Sunteți pe pagina 1din 72

Curs Metoda 5 S

LEMAN INDUSTRIE

Lector:
Ing. Marian DUMITRU

Octombrie 2013, Timioara


1
Ce este KAIZEN ?

KAI Schimbare

ZEN Armonie

KAIZEN = Imbuntire Continu

2
Ce este KAIZEN? (Principiu pentru Organizaie)

n fiecare zi,
Oriunde,
Fiecare,

De la o schimbare mic,
la o
mbuntire strategic!

3
CE este KAIZEN? (Principiu Individual)

Azi, s fii mai bun dect ieri !

Mine, s fii mai bun dect azi !

4
Ce este MUDA ?

5
Ecuaia KAIZEN (I)

Proces = Valoare Adugat + MUDA

(KAIZEN nseamn creterea Valorii Adugate


i reducerea Muda)

6
Ecuaia KAIZEN (II)

MURI + MURA = MUDA

- excesele i discontinuitile conduc la pierderi -

- coerena i continuitatea conduc la ctig -

7
Cei 3 M

200 Kg

MUDA 1000 Kg

(risipa,pierdere)

MURA
(discontinuitate,
ntrerupere)

1000 Kg

MURI
500 Kg

(nerezonabil, exces)

8
Cei 7 Muda
Tot ceea ce facem este s monitorizm Multe companii americane mari au un
timpul dintre comanda clientului i respect deosebit pentru persoane i practic
ncasarea banilor metodele KAIZEN i Toyota.
Dar important este s aib toate piesele
i reducem perioada de timp prin mpreuna, sub forma unui sistem
eliminarea pierderilor/ activitilor fr
valoare adugat (Fujio Cho, Preedinte TMC)

(Ohno, 1988) Ateptarea


persoanelor
Defecte
Rebuturi Ateptarea
materialului
Deplasarea
Deplasarea materialului
Exces de persoanelor
producie
Exces de
procesare

Energia pozitiv
se duce direct n co !

9
Vorbete cu date

Risip (MUDA) Valoare adugat

Proces

Cerinele Satisfacia
Clientului Clientului

Criterii perceptibile n proces:

Trasee Specificaii Timpi de preluare


Distane Timpul Tact ntrzieri
Frecvene Costuri Defectri
Numr de evenimete Costurile procesului Greeli i reprelucrri
%-Distribuie Timpi main Mulumirea angajailor
Timpi de ateptare Tehnologia

10
Competitivitatea companiilor
Triunghiul magic: 4 factori principali influeneaz competitivitatea companiilor:

Calitate

Angajai

Costuri Livrri

Aceti 4 factori influeneaz direct satisfacia clientului

mbuntirea continu a calitii


Schimbri necesare pentru Reducerea costurilor de producie
mbuntirea competitivitii: Optimizarea serviciilor logistice
Ideile i performana angajailor

11
Abilitatea competitivitii i crearea valorii
Activitile care adaug valoare se refer la acele sarcini care transform
produsul prin modaliti pentru care clientul este dispus s plteasc.

Foto Foto
7 Muda
(Risip i pierderi)

MUDA de MUDA de
transport micare

MUDA de supra- Defecte,


producie Rebuturi

MUDA de MUDA de MUDA de


inventar ateptare procesare

12
Ecuaia KAIZEN (I)

Proces = Valoare Adugat + MUDA

(KAIZEN nseamn creterea Valorii Adugate i


reducerea Muda)

13
Tehnici de baz

F Implicarea
tuturor C
u angajailor l
r
i
n
Fluxul Eficienta e
i QCDMTES Zero defecte QCDMTES
proceselor echipamentului n
z

o
Sisteme i
r
i pentru suport

Tehnici de baz: Standardele tradiionale vs. Standardele Vizuale KAIZEN;


SDCA / PDCA;
Fr obiceiuri KAIZEN vs. Metoda 5S;
Metoda 5S;
Management Vizual.
Informaie ascuns vs. Management Vizual.

Bazele KAIZEN - Principii i Concepte

14
SDCA / PDCA

Cel mai bun, mai sigur i mai simplu


mod de a atinge i menine un nivel de mbuntire definit.

Performan

Roata
imbuntirii

Standard
Contientizarea
mbuntirii continue

Timp

15
SDCA / PDCA

Rezultate

Proces nainte Proces dup Dup imbuntire, Stabilizarea procesului


de introducerea introducerea procesul este la un nivel la un nivel mai nalt,
standardelor standardelor mai inalt, dar nu este dup mbuntiri
nc stabil
Procesul este mult mai S: Standardizare
stabil, deviaiile sunt
mai mici A S D: Derulare
C D C: Control
A: Ameliorare
A S A P
C D C D

P: Planificare
D: Derulare
C: Control
A: Ameliorare

Timp
Colectare date Colectare date Colectare date Colectare date
& analiz & analiz & analiz & analiz

16
Metoda 5S

17
Metoda 5S

Standardizare Susinere Sortare

mbuntire Continu

Strlucire Sistematizare

18
5S : Obiective generale

Meninerea i mbuntirea condiiilor de baz


care s permit o munc eficace i plcut
Punerea n aplicare, de ctre toi, a principiilor
KAIZEN n activitile cotidiene

19
De ce 5S ?

Este o filosofie de management care face organizaia ordonat i


curat:

s realizeze o productivitate mai mare;


s produc mai puine defecte;
s i respecte termenele mai uor;
s ofere o securitate mult mai mare;
s confere clienilor care o viziteaz ncredere i respect.

O organizaie care aplic 5S poate s realizeze tot ce vrea !

20
Moduri comune de rezisten la 5S

Ce-i aa de grozav n a sorta i ordona ?

De ce s curm cnd se murdrete imediat la loc ?

5S este numai ordine i curenie nu ne mbuntete rezultatele

Am implementat deja curenie i ordine

Am fcut deja 5S cu ani n urm

Suntem prea ocupai pentru activiti 5S

21
Etapele 5S

Seiri Seiso Shitsuke


Sortare Strlucire Susinere
1. Separare i sortare 3. Curarea locului de munc, 5. Auto-disciplin
a echipamentelor i prevenirea defectelor i instruire

2. Ordonare astfel nct 4. Standardizare, curarea i


totul s fie disponibil la nevoie verificarea devine rutin

Seiton Seiketsu
Sistematizare Standardizare
22
1. Sortare (Seiri)

Separarea a ceea ce este inutil de ce este necesar

Deeuri Diverse
Deeuri
de hrtie
metalice

Utilizai etichetele roii Aciunea


pentru ceea ce nu este necesar! eticheta roie

23
1. Sortare (Seiri)

Obiective

Definirea criteriilor i aplicarea lor pentru eliminarea


inutilului

Ierarhizarea elementelor pentru definirea


prioritilor.

Identificarea cauzelor care duc la aglomerarea


obiectelor

24
1. Sorteaz i separ (Seiri)

Separarea tuturor elementelor, incluznd necesarul i inutilul:

Golii n ntregime dulapurile, mesele de lucru i rafturile

Sortai toate elementele

Toate elementele care nu prezint defecte trebuie strnse ntr-un loc special
amenajat, prioritatea fiind eliminarea obiectelor inutile

Desemnai locaia cu o etichet roie pentru elementele n asteptarea unor


noi dispoziii
Efectuarea cureniei de baz, obiectele devenind mai uor de recunoscut

Vizualizai msurile critice din sectorul specific de activitate.

25
Eticheta roie

Nr. problemei
identificate Denumrea echipei
din antier

Data identificrii Denumirea


problemei obiectului/ locului
unde s-a identificat
problema

Descrierea
problemei
identificate

26
Plan PDCA
Nr Probleme Cauze/Actiuni Obiectiv Responsabil Termen Termen Rezultatul PDCA
prevzut realizat aciunii

27
Exemple utilizarea etichetelor roii

28
Exemple utilizarea etichetelor roii

29
Exemple zon cu obiecte eliminate

30
2. Seiton Sistematizare astfel nct totul s fie disponibil la nevoie

Aprovizionarea cu elementele necesare la locul corespunztor


Ce? Ct? Unde? De ce ?
Crucior unelte

Spaiu pt utiliti

Unelte Instrumente de msur

31
2. Sistematizare (Seiton)

Obiective

Obinerea unui post de lucru bine ordonat

Aranjarea dup criteriul eficacitii (dar i al calitii si


securitii)

mbuntirea securitii, ergonomiei, a calitii i a


productivitii prin eliminarea timpilor de ateptare, a
eforturilor i a deplasrilor inutile

Obinerea de spaiu liber

32
2. Sistematizare (Seiton)

Organizai elementele necesare n locul potrivit pentru


Crearea unui mediu optim i eficace.

Definii o locaie i o adres pentru fiecare obiect.

Etichetai toate locurile (mrime i nume).

Definii cantitatea pentru materiale i produse.

Construii rafturi pentru unelte, produse de curenie, piese de asamblare.

Definii statutul unei zone/unui proces prin management vizual


de exemplu fotografii, semafoare de trafic i simboluri.

33
Exemple (Seiton)

34
Exemple (Seiton)

35
Exemple (Seiton)

36
3. Seiso Curenie la locul de munc, prevenirea defectelor

Fiecare muncitor face curat la propriul loc de munc.


Avantaj: descoperirea imediat a defectelor

Curarea nseamn verificare


utilaj 03

A B C
MA 1 2 3
X 4 5 6
MI 7 8 9
N

MA
X
MA MI
X N
MI
N

37
3. Strlucire (Seiso)

Obiective

Obinerea unui grad de curenie n raport cu nevoile


existente. Urmrirea atingerii unui nivel zero de murdrie i
deeuri

Evidenierea problemelor minore prin control i curenie

nelegerea faptului ca prin curarea unui loc de munc se


permite controlul acestuia

38
3. Strlucire (Seiso)

Materialele, utilajele i mediul sunt curate i pregtite.

Materialele pentru curenie sunt disponibile

Angajatul tie cnd i cum un obiect este curat

Sunt definite zonele ce necesit a fi curate i toate materialele necesare

Se efectueaz controale unice

Standardele de curenie i listele de verificare exist i sunt expuse la vedere

n timp ce zonele ce necesit curare sunt identificate, se marcheaz


i se lucreaz imediat i continuu.

39
Exemple (Seiso)

40
4. Seiketsu Standardizare i identificare

Standardizarea prin implicarea muncitorilor i a experienei lor

-Instruciuni de lucru - monitorizare - marcaje


- proceduri - indicatori - inscripii

instruciuni
Standarde de culori
1 2 3
Plan curenie 4 5 6
7 8 9
# 0 > Prioritatea 1

Prioritatea 2

32 Prioritatea 3
Prioritatea 4
Prioritatea 5

Activiti
luni
mari MAX
GF 100
miercuri MIN
joi
vineri

41
4. Standardizare (Seiketsu)

Obiective
Stabilirea unor reguli de management pentru ca 5S s
devin un obicei

Inovarea modului de management pentru a permite


evidenierea anomaliilor

Revizuirea tuturor standardelor i a instruciunilor


existente pentru a le face s corespund cu cele noi
stabilite

Folosirea managementului vizual pentru urmrirea evoluiei


rezolvrii problemelor

42
4. Standardizare (Seiketsu)

Exist standarde generale i este verificat aplicarea lor

Angajaii definesc standardele 5S pentru sectorul lor de activitate

Standardele 5S sunt folosite n toate sectoarele de activitate

Exist materiale ilustrative care vizeaz date importante despre producie

43
SEIKETSU : Standarde

Stabilire i confirmare :

Ce ? : ceea ce trebuie curat sau gresat i inspectat


Cine ? : cine este responsabil s o fac
Unde ? : limitele sectorului luat n considerare
Cnd ? : frecvena care trebuie respectat
Ct ? : durata i cantitatea
Cum ? : mijloacele i metodele care trebuie aplicate
De ce ? : obiectivul care trebuie atins

44
Exemple (Seiketsu)

45
Exemple (Seiketsu)

46
Exemple (Seiketsu)

47
Standardizare - Ergonomie
Facei foi cu aciuni de mbuntire;

Punei ntrebri de genul De ce de 5 ori;

Concentrai operaiile muncitorului n VAA;

n cazul n care operatorul st n picioare, plasai toate materialele i uneltele n calea lui
astfel nct micrile s se efectueze mereu n cadrul VAA;

Verificai regulile de economisire a timpului i soluiile date de un brainstorming;

Testai soluiile;

Implementai imediat

Fluxul piesei de baz


60 cm

70 cm

VAA zona cu valoare


adugat

48
Standardizare - Ergonomie
MUDA de micare este provocat de:

Plimbare Cutare Operaii multiple

nainte dup

instrumente

msurl

curenie

Schimbarea amplasrii 5S unelte i materiale Integrarea uneltelor


utilajelor

49
Standardizare - Ergonomie
Muda de micare este provocat de:

- Organizarea - Separarea muncii din Organizarea ne-


necorespunztoare a periferiei producie i corespunztoare a BL
liniei; aprovizionare;
- Procurarea materialului de
ctre muncitor
- Aprovizionarea la
ndemna
operatorului

BL i proiectarea
containerelor

50
Standardizare - Ergonomie

Alte mbuntiri

piese
ambalaj

Linie U n sens invers acelor de


ceasornic (cu obiecte mici), cu mna
dreapt se face alimentarea, cu stnga
se d startul

piese
ambalaj

Mese la aceeai nlime,


Aezare i preluare a piesele nu mai trebuie
din acelai loc ridicate

51
Standardizare - Ergonomie

Alte mbuntiri

Piesele mici sunt Secvena nu


greu de preluat e cea optim

Ca i n cazul
aezrii mesei
52
Standardizare - Ergonomie

Alte mbuntiri

Piesa este
greu de preluat

tip B

tip B tip A

Prin Management vizual


este mai uor

53
Standardizare - Ergonomie

Alte mbuntiri

3 lungimi diferite

Magnet

30-50 Cap rotund

a b c

54
Standardizare - Ergonomie

Alte mbuntiri

pt componenta A pt componenta B pt componenta A pt componenta B

co

co

55
5. Auto disciplin (Shitsuke)
Auto - disciplina ncepe cu fiecare

Sustain
Self-discipline
Standardize Sort

Noi susinem
Workplace
improvement
Campania 5S!

Scrub Straighten

56
5. Susine i menine disciplina (Shitsuke)

Obiective
Participarea, fr rezerve, la dezvoltarea noilor obiceiuri i la
respectarea regulilor n atelierele de producie i birouri

Comunicarea i analiza (feed-back) informaiilor, zilnic

57
5. Susine i menine disciplina (Shitsuke)

Pstreaz regulile i mbuntete continuu

Standardele sunt meninute

Munca eficace este n continu dezvoltare i standardele deja existente sunt


mereu mbuntite
Un sistem de comparare a diferenelor este folosit i ajut la imbuntirea
nivelului 5S
Responsabilitile pentru meninerea standardelor n zona de lucru sunt actualizate

Periodic, pot avea loc vizite i audituri n GEMBA

58
5. Shitsuke Susinere

59
Panou de comunicare - exemple

60
Standarde / 5S / Management Vizual - exemple

61
Standarde / 5S / Management Vizual - exemple

Marcarea
zonelor
WIP
de trecere

Zon de pstrare a echipamentelor pt.


UNELTE stingerea incendiilor
Standard de
culoare pt.
identificarea
fiecrei unelte

62
Pregtirea antierului 5S

Definirea:

Obiectivelor antierului
Componena echipelor i stabilirea rolurilor n echip
Documentelor necesare (etichete roii, formulare etc)
Materialelor pentru marcare, curare etc
Echipamentelor necesare (imprimant, aparat foto etc)

63
Liderul echipei Rol

Asigurarea atingerii obiectivelor KAIZEN 5S fixate pentru echip

- reprezentarea echipei i asigurarea interfeelor;


- mobilizarea membrilor echipei pentru atingerea obiectivelor;
- asigurarea climatului necesar lucrului n echip;
- coordonarea activitii de documentare i comunicare
stabilirea planurilor PDCA, a standardelor, prezentare ppt i
panou de comunicare;
- prezentarea rezultatelor echipei;

64
Responsabil documentare Rol

Asigurarea documentrii activitii echipei

- gestionarea etichetelor roii / formularelor;


- completarea / procesarea planurilor PDCA pe baza
concluziilor echipei;
- realizarea / procesarea standardelor stabilite n cadrul
echipei;

65
Responsabil comunicare Rol

Asigurarea suportului de comunicare a rezultatelor echipei

- realizarea istoricului vizual al echipei - fotografierea n


special a stadiului iniial i final, fotografierea echipei,
panoului;
- asigurarea completitudinii informaiilor pe panoul de
comunicare conform regulilor de comunicare prezentate
n curs;
- realizarea prezentrii ppt i a panoului

66
Cine poate participa la antierele 5S ?

Operatori
Maitri
Angajai
Personal administrativ
Personal tehnic
Manageri
Preedinte

67
Dup antier

Pe parcursul antierului, Liderul echipei este responsabil de PDCA-ul


echipei

Dup antier:
Managerul zonei este responsabil SDCA
Trebuie alocat timpul necesar pentru 5S (zilnic, n conformitate cu
standardele stabilite)
Definirea criteriilor de audit i a programului de Audit 5S
mbuntire continu bazat pe rezultatele auditurilor i evoluia
procesului

5S zilnic este un factor esenial pentru implementarea


Culturii 5S n Companie!
68
Audit 5S

Principalele criterii ale auditului 5S:


Metoda este corect neleas i aplicat?
Standardele create sunt respectate i eficace?
PDCA-urile sunt ndeplinite?
Comunicarea este continu i actual?

Modul de desfurare al Auditului 5S:


Observarea realitii pe teren;
Discuii cu personalul la locul de munc;
Interviuri cu manageri pentru completarea i clarificarea fazei de
observare;

69
Audit 5S - Criterii de punctare

Contientizare grad de cunoatere/ nelegere

Aplicare grad de aplicare

Continuitate grad de continuitate n mbuntire (temporal)

Completitudine grad de extindere a aplicrii (spaial)

70
Audit 5S
Zona 7 - Service
S1
5,00

4,00
3,30
Audit 5S - exemplu
3,00

S5 S2
2,00
2,95 3,30

1,00 nivel

2,95 2,95

S4 S3

Audituri 5S
monitorizare
rezultate

71
KAIZEN Copyright
KAIZEN i Gemba KAIZEN sunt mrci nregistrate internaional i n
Romnia i sunt proprietatea KAIZEN Institute Consulting Group.
Utilizarea lor fr acordul Institutului KAIZEN Romnia este interzis.

Conform legii, este interzis reproducerea integral sau parial
pe orice cale a coninutului acestui document,
fr acordul scris al Institutului KAIZEN Romnia,
care deine drepturile de copiere.