Schimbare – de ce?

Alexandru Chirciu,
Bucuresti, Octombrie 2014
Agenda

1. Puțină istorie

2. A B(PM) sau a nu B(PM)

3. Privire de ansamblu asupra Lean Six Sigma

4. … și un dialog deschis

2
 Sună cunoscut?

Viața unui expert Lean Six Sigma

3
Sună cunoscut?
“Ne-am antrenat foarte mult, dar se părea că,
ori de câte ori începeam să ne grupăm în
echipe, ne organizam altfel. Mai târziu am
observat că avem tendința să ne reorganizăm
de fiecare dată când situația se schimbă.

Aceasta poate fi o metodă minunată de a crea

iluzia de progres, producând în același timp
confuzie, ineficientă și demoralizare”.
(Arbiter Gaius Petronius, cunoscut în limba română și
ca Petroniu (aprox. 27 - 66) a fost un om politic și scriitor latin, autor
al romanului Satyricon.

4
Sună cunoscut?

Trebuie să se știe că nu-i treabă mai greu de

înfaptuit cu un succes mai îndoielnic, mai
periculos de manevrat, decât aceea de a
introduce noi rânduieli. Căci cel ce le
introduce are împotrivă-i pe toți cei
avantajati de vechile rânduieli, în schimb
are slabi apărători în cei ce speră să tragă
foloase sub noile rânduieli.

(Machiavelli, 1532).

5
Fapte istorice

> 1960
Rețele de calculatoare

> 1945
Fluxul informațional–
Elementele ISO 9000

Frederick Taylor 1911

Principiile Managementului
Științific

Adam Smith 1776

Diviziunea și
subdiviziunea muncii
Trage Îndreaptă Taie Ascute Șlefuiește Gămălie Albire
Fabrica de bolduri
6
Rezultatul evoluției

QCD

Achiziții Producție Comercial Financiar

7
 Consecințe…
Rezultatul este un set de prejudecăți și atitudini
care lucrează împreună pentru a submina
performanța organizațională. Mentalitatea
tradițional funcțională promovează:
- Un comportament izolat și protecția teritoriilor
- O preocupare excesivă cu structura de
organizare
- O perspectivă deformată de măsurare/executiție
a obiectivelor de performanță
- O continuare a practicii de management de tip
"comandă și control"

... Care determină companiile să lanseze mult prea multe inițiative de

îmbunătățire neintegrate și care de multe ori se suprapun

8
Concluzie

Noi facem afaceri în secolul 21,

cu un model de afaceri care
"S-a întâmplat" în timpul secolului 18
și a fost ajustat
pentru a lucra bine în secolul 20.

9
 De la funcțiuni la procese

Organizație funcțională Orientare pe proces Organizație pe procese

Vânzări
Administratie

Administratie
Comercial &

Comercial &
Cercetare /

Cercetare /
Exploatare

Exploatare
Producție /

Producție /
Dezvoltare

Dezvoltare
Marketing

Marketing
Achiziții și livrări

/
Dezvoltarea
produselor
Funcțiunile conduc în Procesele sunt definite, Procesele conduc în
activități funcțiunile domină activități

10
De ce procese?

“Dacă nu poți descrie ca un

proces ceea ce faci, nu stii ce faci.”

W. Edwards Deming

11
De ce procese?

“85% din motivele pentru care nu reușim să răspundem

așteptărilor clienților sunt datorate mai degrabă

deficiențelor sistemului și proceselor … decât angajaților.”

Rolul managementului este de a schimba procesele înainte

de a cicăli oamenii să muncească mai bine.”

Edwards Deming

Dați vina pe procese, nu pe oameni!

12
De ce BPM?

 Introducerea perspectivei clientului

 Gestionarea complexității

Găsirea unui echilibru rezilient între

eficacitate si eficiență

13
Procesul acesta “se intamplă” sau a fost
proiectat pentru o anumită performanță?

14
 De ce BPM?
Început
 De ce proiectăm doar
Contract semnat – produsele?

Po
Clientul
 Cum se muncește,

lu
a
cum se realizează

re
produsele din resurse,
Ești restricționat este de- asemeni de
de către cererile importanță crucială.
din aval și din r  Angajații noștri pot fi
amonte, iar t elie
A inteligenți și capabili,
perspectiva
bine pregătiți și puternic
curățeniei
motivați, dar dacă munca
(schimbării)
Sfârșit
pe care o fac este slab
felului în care
proiectată, și rezultatul
muncești este Produs / Serviciu muncii va fi slab.
limitată. livrat

15
 Ce este un PROCES?
Intrări (« X »)

Un element declanșator
Mana de lucru

(cererea unui client)

Masina
Mediu

Ieșiri(« Y ») Client(i)
Proces (Cum?)

Activitatea 1 Activitatea n Produs/ Serviciu

Cereri
Materiale
Masura

Metoda


Termen
 Cost
Intrări(« X ») 
16
Calitat
e
Clientul percepe valoarea
Activități care aduc Valoare (VA)
O activitate care schimbă
dimensiunea, forma sau
funcționalitatea unui material sau
a unei informații (pentru prima
dată) pentru a satisface clientul.
Activități care nu aduc Valoare
(NVA)
Acele activități care consumă timp
și resurse, dar care nu aduc
valoare din perspectiva nimănui.
17
VA vs NVA

Preț Preț Preț

Profit

Profit
$

Profit
NVA
$
Cost

NVA
Cost

BVA NVA
BVA

Cost
BVA
VA VA VA

18
Lean Six Sigma
Abordare, metoda și trusă cu « instrumente » care vizează reducerea timpilor
de așteptare, a costurilor și creșterea calității livrate de un proces.
1. Asocierea a 2 metode puse la punct in industrie.

2. Principii de acțiune coerente:

1. Clientul este punctul de plecare.
2. Rezolvarea problemelor urmează ciclul D-M-A-I-C.
3. « Cunoscătorii » sunt implicați pe tot parcursul procesului în rezolvarea
problemelor.
4. Lucrul în echipa pentru a confrunta puncte de vedere, a profita de
sinergie și pentru a induce schimbările pe tot parcursul proiectului
5. Focalizare pe cauzele principale ale problemelor (Pareto).
6. « Faceți datele să vorbească »

3. Obiective comune: satisfacția clientului și rentabilitatea organizației.

4. « Truse cu instrumente » complementare.

19
Complementaritatea Lean și Six Sigma (1/3)

Lean Six Sigma

Reducerea timpilor de asteptare
si a costurilor

F C

A S R
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

10 min 15 min 25 min 10 min 5 min

10 min 10 min 5 min
1 zi 3 zile
1 zi 3 zile 1 zi 3 zile

Valoare Adaugată A Așteptare

Fără Valoare Adaugată S Stocuri

R Risipe

20
Complementaritatea Lean și Six Sigma (2/3)

Lean Six Sigma

Reducerea timpilor de asteptare Reducerea variației calității
si a costurilor
Limita Medie Limita
Inferioara a Superioara a
Specificatiilor Specificatiilor
F C (LIS) (LSS)

A S R


Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etape 5

10 min 15 min 25 min 10 min 5 min

1J 1 zi
3J 1J 3 zile
3J

Valoare Adăugată A Așteptare

Fără Valoare Adăugată S Stocuri

R Risipă
Zona de
Satisfacție a clientului

21
Complementaritatea Lean și Six Sigma (3/3)
Lean + Six Sigma = O metoda eficace și eficientă

Ciclul Limita acceptata = 15 zile

A B C D E F
Defecte = 30% (1 )


Ciclul

A B C D E F
Fluidizare, Reducerea Timpilor de asteptare
si minimizarea costurilor
Defecte = 5% (2 )
LEAN

Ciclul

A C F
Reducerea variatiei calitatii

 6 Defecte = 0,0005% (6 )

22
Rezultate Lean
Cu o implementare bine planificată, rezultatele
globale estimate (pe o perioada de un an) includ

35% - 50% reducerea timpilor morți, a

incidentelor legate de siguranța in muncă și a
acidentelor
15% - 30% reducere a defectelor și a
reprelucrărilor
25% - 40% reducere totala a duratei de
fabricație

23
 Rezultate Six Sigma
  3.8 Sigma 6 Sigma
Scrisori pierdute / oră ( US Post) 20,000 7
Apă nepotabilă 15 min. zi 1 min la 7 luni
Intervenții chrurgicale ratate pe
5,000 1.7
săptămână
Aterizări scurte/lungi pe aeroporturile
2 zi 1 la 5 ani
mari
Rețete medicale greșite anual 200,000 68
Fără electricitate 7 ore/luna 1 ora la 34 ani
Tranzacții NYSE greșite zilnic 11.8 milioane 4,021
Reclamații garanție mașini noi 3 / mașină nouă 1 / 980 mașini noi

24
Ce trebuie de făcut
Identificarea proceselor Proiectarea proceselor Implementarea si
din organizație masurarea proceselor
Definirea scopului organizației –
Definirea activităților
viziune  Comunicare,
din proces
 Conștientizare,
Constituirea niveluilui  Training,
prezidențial – echipa de Definirea cerințelor
pentru sistemul de  Managementul schimbării,
management (management
board) măsură și  Implicarea managementului.
monitorizare
Definirea politicilor și
obiectivelor strategice ale Definirea necesarului
corporației de resurse
Analiza proceselor
Determinarea proceselor din Verificarea
organizație performanței
proceselor față de
Acțiuni corective și
Determinarea secvenței obiectivele strategice
stabilite
preventive pentru
procesuale a business-ului îmbunătățirea proceselor
Definirea proprietarilor de
procese

Documentarea proceselor Sursa: ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on the
Concept and Use of the Process Approach for management systems 25
Ce trebuie de făcut
Procesele de afaceri
DESCOPERITE în funcție de
cine le declanșează

Nivelul Proceselor
CE? – Proiectarea (Punctele cheie de
control ale
Procesele DETALIATE bazate
pe criterii de business tactica

modelului de managementului) aplicarii strategiei fiecarui

proprietar de proces

business
Nivelul Activităților
- Se schimbă când condițiile din piață (Punctele de control ale
(=> Strategia) se schimbă procesului)

CUM?– Proiectarea Nivelul Operațiunilor IT

proceselor (Integrarea tehnologiei/

Nu doar IT) IT Operațiunile sunt
PROIECTATE pentru a
- Pentru aceleași procese putem avea obtine rezultatele asteptate
versiuni diferite si masurate in Punctele de
Control
- Pentru aceiasi versiune putem avea
tehnologii diferite
- Cine ?
- Unde ?

26
Întrebări
Mulțumesc!