Cursuri

MANAGEMENTUL PERSONALULUI vs.
MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
OBIECTIVELE CURSULUI
 Cunoașterea sferei de cuprindere a MP
 Însușirea conceptelor relevante privind

structura, rolurile și activitățile specifice
MP
Managementul Personalului
vs.
Managementul Resurselor Umane
– o scurtă analiză comparativă -

MANAGEMENTUL PERSONALULUI
 se referă la activitatea personalului

de specialitate responsabil pentru
implementarea obiectivelor cheie ale
organizației în materie de capital uman.
MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
 implică, în plus, și funcția de organizare și conducere
a oamenilor, responsabilitățile pentru managementul de
personal fiind împărțite între specialiștii HR și managerii de
linie.
 Specialiștii de personal/HR ajută la definirea

regulilor de organizare a oamenilor;
 Managerii - sunt responsabili de realizarea relațiile

de muncă, de calitatea acestora.
?
Personal de specialitate
în Managementul Personalului
OCUPAȚIE SAU PROFESIE

 PROFESIA, este specialitatea (calificarea) obţinută prin studii
 OCUPAŢIA este specialitatea (calificarea) practicată efectiv la
locul de muncă.
 În unele cazuri profesia poate fi şi ocupaţie, dar nu totdeauna.
SPECIFICAŢIE PROFESIE OCUPAȚIE

PROFESIA MEDIC MEDIC
CORESPUNDE
CU OCUPAŢIA
ASISTENT MEDICAL ASISTENT MEDICAL
PROFESIA NU JURIST SENATOR
CORESPUNDE
CU OCUPAŢIA
PSIHOLOG SPECIALIST HR
OCUPAȚIE - PROFESIE
 activitatea utilă, aducătoare de venit (în bani sau în natură), pe
care o desfăşoară o persoană în mod obişnuit, într-o unitate
economico-socială sau în gospodăria proprie şi care constituie,
pentru aceasta, sursa principală de existenţă.
 OCUPAŢIA este FUNCŢIA sau MESERIA exercitată la locul de

muncă.
 FUNCŢIA – reprezintă activitatea desfăşurată de o persoană
într-o ierarhie funcţională de conducere sau execuţie.

 MESERIA – reprezintă complexul de cunoştinţe obţinute prin
şcolarizare sau prin practică, necesare pentru executarea unor

operaţii de transformare şi prelucrare a obiectelor muncii sau
pentru prestarea de servicii
OCUPAȚIE
FUNCȚIE MESERIE
Codul Ocupațiilor din România
 Nomenclator unitar al ocupațiilor elaborat pentru a ne alinia la
standardele internaționale și europene
 Este un sistem de identificare, ierarhizare și codificare a

tuturor ocupațiilor desfășurate în economia Romaniei, indiferent de
tipul și locul lor de desfășurare
 MMPS și INS - responsabili pentru actualizarea și revizuirea periodică a

COR
 COR cuprinde 4329 de ocupații, însă numărul lor se modifică

permanent în funcție de modificările din piața muncii
Grupa 1212_ _ Conducători în
domeniul resurselor umane
 planifică, conduc și coordonează politicile privind personalul,
relațiile industriale/de muncă și activitățile de sănătate și
securitate în muncă ale unei întreprinderi sau organizații sau
ale întreprinderilor care furnizează servicii de resurse umane
pentru alte organizatii ori întreprinderi.
 121207 – MANAGER RESURSE UMANE

 121205 - ȘEF SERVICIU RESURSE UMANE
 12109 – SEF BIROU RESURSE UMANE
GRUPA 2423_ _
Specialiștii în domeniul resurselor umane și de
personal
 furnizează servicii legate de politicile de personal, cum ar

fi recrutarea sau dezvoltarea personalului, analize ocupationale
si orientare profesionala.
 242314 – SPECIALIST RESURSE UMANE

 242317 – CONSULTANT RESURSE UMANE
 242318 – CONSULTANT INTERN ÎN RESURSE UMANE
 242319 – SPECIALIST ÎN FORMARE
 242320 – SPECIALIST ÎN RECRUTARE
 242321 – SPECIALIST ÎN COMPENSAȚII ȘI BENEFICII
 242322 – SPECIALIST ÎN DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂ
 242323 – SPECIALIST ÎN RELAȚII DE MUNCĂ
GRUPA 3333_ _
Funcționari în resurse umane
 Mențin și actualizează dosarele de personal, cum ar fi informații
cu privire la transferuri sau promovari, evaluări de performanță,
concediile angajaților efectuate ori acumulate, salarii, calificări și
instruiri profesionale.
 333304 – INSPECTOR / REFERENT RESURSE UMANE

 333306 – ANALIST RESURSE UMANE
 333311 – TEHNICIAN RESURSE UMANE
ACTORI IMPLICAȚI ÎN MRU
 șeful funcțiunii de personal (un manager de specialitate)
 responsabil pentru proiectarea și implementarea în cadrul
organizației a politicilor și strategiilor referitoare la resursele

umane/ capitalul uman
 cadrele de personal (specialiști în domeniul resurselor umane
și personal, inspectori / referent resurse umane)
 responsabili cu consilierea, îndrumarea și sprijinirea atât a
conducerii, cât și a angajaților în chestiuni privind relațiile de

muncă
 managerii și supervizorii responsabili pentru întreținerea
relațiilor de muncă și asigurarea performanței angajaților.
Din perspectiva MP
Performanța angajaților depinde de:
 metodele de selecție folosite;
 programele de inducție și de pregătire oferite;
 tratamentul echitabil al angajaților;
 remunerarea echitabilă;
 relațiile de muncă (comunicarea organizațională, condiții de muncă,
reprezentarea angajaților, modul de soluționare a conflictelor de
muncă, a reclamațiilor, aplicarea sancțiunilor etc.).
 EFICIENȚA ȘI ECHITATEA - obiective care nu pot fi urmărite

cu succes una în absența celeilalte
Din perspectiva MRU
 O NOUĂ VARIABILĂ - capacitatea de CONDUCERE

competentă necesară pentru a facilita reușita fiecărui angajat
în atingerea obiectivelor de performanță impuse.
 RESPONSABILI:
 Departamentul de personal/HR - stabilire politici și practici de
personal PLUS control asupra calității implementării acestora,
 Managerii de linie care pun în practică politicile și practicile de
personal
Managementul personalului
 pune accent pe ROLUL DE PERSONAL,
Specialiștii de personal/HR sunt responsabili pentru :
 Elaborarea politicilor de RU ale organizației;

 Formularea directivelor/procedurilor privind modul în care
organizația :
 își dobândește,
 își repartizează,
 își pregătește și perfecționează,
 își păstrează sau își concediază angajații.

Managementul Resurselor
Umane
 aduce în prim plan ROLUL DE CONDUCERE A UNUI

COLECTIV sau de MANAGEMENT AL RESURSEI UMANE,
care se referă la coordonarea și dirijarea eforturilor depuse
de oameni pentru atingerea obiectivelor organizaționale.
MANAGEMENTUL PERSONALULUI MRU
Abordare traditională Abordare modernă
Centrat pe administrarea personalului, Centrat pe achiziția, dezvoltarea,

bunăstarea lui si relațiile de muncă motivarea și retenția factorului uman
Oamenii – input pentru realizarea Oamenii – resursă

obiectivelor
Angajaților li se oferă mai puține Angajaților li se oferă mai multe

oportunități de pegătire și dezvoltare oportunități de pegătire și dezvoltare
Decizile sunt luate de top management Deciziile sunt luate colectiv, prin
cf. reglementărilor implicarea angajaților,descentralizare,
delegarea autorității
Accentul se pune pe creșterea Accentul se pune pe eficiență, cultură,
producției și pe multumirea angajaților productivitate și participarea angajaților
În responsabilitatea managerului de În responsabilitatea tuturor managerilor

personal
O funcție strategică
O funcție rutinieră
CONDUCERE MANAGERI
ANGAJAȚI DE LINIE
CANDIDAȚI SPECIALIST HR COLEGI HR
AUTORITĂȚI
CLIENȚI SINDICATE
PUBLICE
FACTORI DE INTĂRIRE A POZIȚIEI
DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL
 sprijinul conducerii
 organizație centralizată
 sindicate puternice
 legislație a muncii bine dezvoltată
 deficit major de forță de muncă
 reorganizare la scară mare
 nevoia de consecvență în administrarea salariilor
 disponibilizări masive
 nevoia de programe de instruire/perfecționare la toate nivelurile
organizației
 specialist de personal considerat competent
 capacități vizionare ale managerilor de personal
MRU
 O organizație este formată din oameni care
îndeplinesc anumite roluri în efortul colectiv de
atingere a obiectivelor organizaționale.
 Managerul:
 persoana responsabilă de îndeplinirea acestor obiective,
 rolul său - organizarea și mobilizarea resurselor în vederea
realizării activităților specifice având ca finalitate obiectivele
organizaționale.
 responsabil de realizarea relațiile de muncă, de calitatea
acestora.
FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI:
 planificare (stabilirea obiectivelor și a standardelor de perf.;

elaborarea de reguli și proceduri; elaborarea planului de acţiune)
 organizare (stabilirea structurilor, trasarea sarcinilor specifice
fiecărui subordonat, delegarea autorității, stabilirea canalelor de
comunicare și a ierarhiei de autoritate)
 conducere (menţinerea la un nivel ridicat a activităţii şi perform.
subordonaţilor, susținerea moralului și motivarea subordonaților)
 coordonare (corelarea, echilibrarea, unificarea şi armonizarea
tuturor activităţilor şi eforturilor)
 control (supravegh., îndrumare în vederea respectării normelor,
regulilor şi standardelor fixate, luarea de măsuri corective)
Orice manager are responsabilitatea de a
participa la:
 procesul de asigurare a unei forțe de muncă

calificate,
 stabilirea cerințelor pe care trebuie să le
îndeplinească angajații din subordinea sa,
 la recrutarea și selecția lor,
 la pregătirea și dezvoltarea lor profesională,
 la stabilirea standardelor de performanță,
 la evaluarea profesională a subalternilor,
 consilierea lor profesională;
 recompensarea lor în acord cu perform. obținute.
Cunoștințe de MRU - utilitate
 Pentru ca să se evite greșeli precum:
 angajarea unor persoane nepotrivite;
 creșterea fluctuației de personal;
 atragerea companiei în litigii de muncă;
 perceperea ca inechitabil a sistemului de compensații;
 subminarea performanței departamentului/organizației
ca urmare a lipsei programelor de pregătire;
 aplicarea unor politici și practici de personal incorecte /
discriminatorii;
TIMP, ATENȚIE ȘI ENERGIE
PENTRU GESTIONAREA EFICIENTĂ A RESURSELOR UMANE.
 existența unor structuri specializate de HR- la fel de

adaptabile și de flexibile ca organizația în sine;
 relaționarea nevoilor de afaceri cu MRU;
 includerea managerului de HR în board-ul organizației;
 implicarea nu doar a specialiștilor MRU, ci a tuturor

managerilor din organizație, indiferent de palierul ierarhic
pe care se situează în dezvoltarea și implementarea
obiectivelor, practicilor, programelor și activităților de
MRU
MRU
 Presupune o abordare strategică,
integrată și coerentă a problematicii
personalului din cadrul unei organizații
 atingerea obiectivelor organizaționale

(oamenii- resursă – avantaj competițional)
 satisfacerea nevoilor angajaților
(dezvoltare și well-being)
(dimensiune etică)
MRU- DEFINIȚIE
 totalitatea deciziilor manageriale
care influenţează nemijlocit sau
mijlocit personalul sau resursele
umane implicate în activitatea de muncă
solicitată de o organizaţie
 MRU este preocupat de operaţiona-
lizarea obiectivelor organizaţiei prin
integrarea aspectelor psiho- sociale
(strategia socială a organizaţiei )
MEDIUL EXTERN
Sistemul economic Sistemul politic Piaţa muncii Concurenţă Demografie
Funcţiile MRU Mediul organizaţional

•Obiectivele şi valorile managementului
Planificarea pentru organizaţie, locuri de •Cultura organizaţională
•Strategii organizaţionale
mncă, oameni •Tehnologia
MRU Strategic •Structura organizaţiei
Planificarea RU •Dimensiunile organizaţiei
Analiza posturilor de muncă
Recrutarea RU
Oportunităţi egale de angajare
Recrutarea personalului Angajaţi Posturi de muncă Rezultate
Selecţie Motivaţie Performanţe
Obţinerea performanţelor Deprinderi Cerinţe Productivitate
Interese Recompense Calitate
Dezvoltarea RU Personalitate Satisfacţie
Abordări le RU specifice creşterii competitivităţii Atitudini Stabilitate
Recompensarea angajaţilor
Aprecierea performanţelor
Compensaţii/recompense şi beneficii
Rezultate organizaţionale
Stabilitatea RU în organizaţie
•Supravieţuire
Protecţie/siguranţă şi sănătate
•Competitivitate
Relaţiile de muncă
•Dezvoltare
Disponibilizări de personal
•Profitabilitate
Managementul RU în context multinaţional
Realizarea schimbării către MRU strategic
Contextul organizațional
 Mediul de muncă - contextul în care acționează

managementul de personal și managamentul resurselor umane.
 Mediul muncii - este puternic influențat:

 Tipul de organizație
 Mediul exterior cu care interacționează

CE ESTE O ORGANIZAȚIE?
 o entitate socială alcătuită dintr-un grup de OAMENI care

INTERACŢIONEAZĂ în vederea realizării unui SCOP COMUN.
 INTERACŢIUNILE dintre oameni pot fi ordonate într-o

anumită STRUCTURĂ;
 STRUCTURA descrie rolurile, relaţiile, ierarhia de

autoritate şi responsabilitate, obiectivele, activităţile.
ORGANIZAȚIILE DE MUNCĂ -
Carcateristici comune:
 SCOP comun
 OAMENI care lucrează împreună
 STRUCTURĂ
 TEHNOLOGIE
 MEDIU EXTERN
 VALORI PROPRII
Aceste componente se influențează reciproc !

Scop / Țel comun
 orice organizaţie implică existenţa unor obiective comune -
OBIECTIVE ORGANIZAŢIONALE;
 obiectivele trebuie cunoscute şi acceptate de toţi membrii
organizaţiei;
 transmiterea OBIECTIVELOR GENERALE (strategice) la
nivelul tuturor unităţilor funcţionale ale organizaţiei se face prin
traducerea lor în SCOPURI SPECIFICE (tactice) ;
 pentru ca membrii unei organizaţii să coopereze TREBUIE ca
obiectivul să fie acceptat (ca important pentru ţelul
organizaţiei, dar şi pentru fiecare individ în parte).
Țel comun: misiune, strategii, politici

Structura organizațională
 este cheia eficacității organzaționale, una din principalele
variabile care trebuie luate în considerare când se proiectează o
organizație
 INTERACŢIUNILE dintre oameni pot fi ordonate într-o

anumită STRUCTURĂ;
 STRUCTURA descrie:
 roluri,
 relaţii,
 ierarhia de autoritate
 aria de responsabilitate,
 obiective și activităţile.
 proiectarea structurii organizaționale este una dintre
prioritățile majore ale echipei de conducere
 organizațiile sunt proiectate de manageri, deci structura

reflectă intențiile și valorile manageriale
 structura este proiectată pentru a promova interesele

organizaționale, mai presus decât cele individuale
 structura trebuie să se adapteze permanent schimbărilor

produse în mediul extern.
Oamenii
 Persoane care alcătuiesc organizația.
 Competențe – cunoștințe, deprinderi,
aptitudini și atitudini
 Percepții – muncă, context al muncii
(mediul muncii, relații de muncă etc.)
 Tip de muncă – individuală sau de grup
Procesele și tehnologia folosită
 Mașini (aparatură de birou, echipamente de producție,

echipamente ITC etc.)
 Procesarea informațiilor
 fluxuri și circuite informaționale organizate într-o concepție
unitară
 metode, proceduri și resurse umane și materiale
 SCOP – înregistrarea, selectarea, prelucrarea, stocarea și
transmiterea datelor și informațiilor

Cultura organizațională
 este un tipar de premise elementare – inventate,
descoperite sau elaborate de un grup dat pe măsură ce învață
să facă față propriilor probleme de adaptare la exterior și de
integrare pe plan intern – care a funcționat suficient de bine
pentru a fi considerat valabil, și , ca urmare, poate fi asimilat de
noii membri ai grupului ca modalitatea de a percepe, a
gândi și a simți în legătură cu problemele respective.
Schein (1985)
 Deci cultura este învățată ca rezultat al experienței, deci ea
poate fi schimbată, dacă se află care este dinamica procesului
de învățare.
De ce există organizațiile?
Mediul exterior
 Factori generali:
 Factori sociali (culturali și demografici)
 Factori economici
 Factori politici
 Factori de dezvoltare tehnologică
 Factori geografici
 Factori specifici:
 Factori de piață - Clienții și furnizorii, respectiv Concurența
 Agențiile guvernamentale
 Asociațiile profesionale și sindicatele
 Alte grupuri de presiune sau influență (comunitatea, mass-
media)
Caracteristicile mediului exterior care
influențează organizația:
 Capacitatea mediului (nivelul mediului de a genera resurse)
 Gradul de stabilitate (stabil/predictibil - dinamic/imprevizibil)
 Gradul de complexitate (simplu – complex/sofisticat)
 Gradul de diversificare a pieței (mediu de piață integrat –

produs unic/client unic - mediu de piață diversificat – produse
multimple/piață globală)
 Grad de ostilitate (binevoitor – ostil/imprevizibil/concurențial)

Mediu exterior vs.
Structură organizațională
CAPACITATE DINAMISM/ COMPLEXIT. NESIGURANȚĂ
STABILITATE
MEDIU SĂRAC DINAMIC COMPLEX RIDICAT
MEDIU BOGAT STABIL SIMPLU SCĂZUT
Structură de tip mecanicistă Structură de tip organică
-Structuri bine definite și -Structură flexibilă

standardizate -Mai puține proceduri și norme
-Procese și activități formalizate de muncă
Mediu exterior vs.
Structură organizațională
 STRUCTURI MECANICISTE
 Grad mare de complexitate, formalizare și centralism
 Activitatea se desfășoară după norme și reguli bine definite
 Influența este cea a autorității formale
 Controlul este centralizat
 Potrivită unui mediu stabil
 STRUCTURI ORGANICE
 Grad mare de flexibilitate și adaptabilitate
 Grad scăzut de complexitate, formalizare și centralism
 Activitatea este mai puțin standardizată
 Influența este de tip expertiză
 Controlul este descentralizat
 Potrivită unui mediu instabil, turbulent

Mediul actual de afaceri
Organizațiile trebuie:
 să gândească la nivel global și să se descentralizeze;

 să pună accent pe calitate,
 să reducă costurile și să inoveze;
 să fie dispuse să intre într-o alianță cu clienții, furnizorii și
chiar cu competitorii;
 forța de muncă să poată să se adapteze rapid noilor
tehnologii, strategii și practici de RU (o forță de muncă flexibilă
înseamnă angajații deschiși la schimbări și permanent pregătiți)
.
Mediul intern al organizației
Variabile care afectează politicile de HR
 Tipul de afacere sau de organizației (publică sau privată,
profit sau non-profit, de producție sau de servicii etc.)
 Mărimea organizației ( microintreprinderi, IMM , intreprinderi
mijlocii, intreprinderi mari, organizații din sectorul privat)
 Etapa de vârstă a organizației (debut, creștere, maturitate,
declin);
 Tehnologia sau activitățile cheie ale organizației;
 Tipul de angajați (calificări, blue collars, white collars);
 Circumstanțele finaciare ale organizației;
 Cultura organizațională (valori, norme, credințe, atitudini care
modelează modul de a se comporta angajații);
 Climatul organizațional.
Responsabilitățile pe zona MRU a managerilor
de structuri/line manageri:
 Să participe la plasarea persoanei potrivite pe locul

potrivit de muncă;
 Să faciliteze integrarea organizațională a noilor
angajați;
 Să-i pregătească profesional pe noii angajați;
 Să îmbunătățească performanța profesională a
subalternilor;
 Să câștige adeziunea la obiectivele stabilite și
cooperarea tuturor și să dezvolte un climat de
muncă pozitiv (relații optime de muncă);
 Să interpreteze politicile și procedurile organizației
și să se asigure că toți subalternii le-au înțeles;
 Să dezvolte abilitățile și competențele fiecărei
persoane din subordine;
 Să controleze costurile muncii;
 Să susțină moralul departamentului ptr. atingerea
obiectivelor stabilite;
 Să asigure condițiile de muncă potrivite, având în
vedere nu doar performanța organizațională, ci și
sănătatea fiecărui membru din structura pe care o
conduce.
Managerul de RU - roluri
Îndeplinește 3 roluri distincte:
 de conducere ca line manager pentru oamenii

de subordinea sa;
 de coordonare a celorlalți manageri din
perspectiva implementării ferme a politicilor și
practicilor de HR;
 de suport/consiliere pentru ceilalți manageri și
pentru CEO.
Responsabilităţile organizaţiei referitor la
aplicarea principiilor comportamentale etice :
 Tratarea oamenilor în mod egal, fără

discriminări
 Respectarea angajaţilor
 Evitarea nedreptăţirii angajaţilor
 Promovarea adevărului și ținerea promisiunilor
 Respectarea drepturilor fundamentale ale
angajaților, precum dreptul de a se exprima
liber şi dreptul de asociere.
ROLURILE DEPARTAMENTULUI
R.U.
 de personal (prestări servicii)

 de monitorizare
 de inovare
 de contribuție la adaptarea organizației
la schimbare
La nivel organizațional - etică
 Utilizarea unor sisteme de selecţie, apreciere şi promovare
valide şi nediscriminatorii
 Promovarea unui sistem de retribuire proporţional cu munca
depusă
 Promovarea atitudinii deschise față de angajați (acceptarea
obiecţiilor critice ale angajaţilor, sprijinirea angajaţilor în
exercitarea dreptului lor de a se organiza în organizaţii sindicale)
 Urmărirea unei politici echitabile şi ferme privitor la
respectarea măsurilor disciplinare, aplicarea principiilor de
desfacere a contractului de muncă, disponibilizările de personal
etc.
 Instituirea unor practici legate de sănătate şi siguranţă,
 informarea angajaţilor despre posibilele pericole la care se expun,
 asumarea responsabilităţilor pentru bolile profesionale cauzate de
condiţiile de muncă, boli cauzate de stresul muncii etc.
Asociaţii ale specialiştilor în MRU.
Departamentul de RU.
Structuri organizatorice
 Mărimea organizației
 Complexitatea organizației
Structurile simpliste ale DRU

 abordări strict mecanice (documente de
personal, decontări, angajări, programări de
concedii etc.)
 câmpul perceptiv al acestor departamente
este foarte îngust acoperind o arie restrânsă
de activităţi care adesea nu justifică poziţia
ocupată în organigrama organizaţiei.
Mărimea organizației
 Org. DRU se face în subdiviziuni distincte,
ceea ce pp. prezenţa unor posturi specifice
activităţilor de RU în structura organizatorică:
 Director sau şef compartiment RU
 Responsabil cu gestiunea personalului
 Responsabil cu formarea profesională
 Responsabil cu recrutarea şi încadrarea
personalului
 Responsabil cu probleme de protecţia şi siguranţa
muncii
 Responsabil cu evaluarea personalului
 Responsabil cu administrarea personalului în
cadrul unei subunităţi sau unui departament, etc.
Structura unui DRU
 În funcție de obiectivele urmărite, de
dim. organizaţiei și accentul pus pe un
management eficient al RU.
 Structura organizatorică simplă
 Structura organizatorică funcţională
 Structura organizatorică pe obiective
 Structura organizatorică matriceală
Structura simplă
Director
de HR
Expert HR Expert HR
Caracteristici
- Structură simplă
 structură compusă din directorul departamentului RU şi
restul angajaţilor - numărul de niveluri verticale este
foarte redus (aproximativ 2 niveluri)
 lipsește specificitatea sarcinilor - specializarea
funcţională este deficitară, configuraţia departamentală
nu este bine definită
 planificarea, organizarea, decizia aparține
directorului de RU, care le spune celorlalți ce trebuie să
facă
 coordonarea, controlul sunt realizate de către
director
 tip de configuraţie ales, de obicei, de către companiile
mici, în faze incipiente, care nu au încă un departament
de RU bine organizat
Structura funcțională
Director RU
Administrator
Relații sociale Personal Efective / Salarii Condiții de muncă

Caracteristici
- structură funcțională
 mai multe niveluri verticale
 un grad de specializare orizontală mai ridicat
(structura posturilor bine definită ceea ce implică o
anumită specializare a personalului)
 apare nevoia de coordonare şi comunicare între
diferitele birouri din cadrul DRU pentru atingerea
obiectivelor de MRU – relaționare funcțională
 este potrivită intr-un mediu stabil care nu
necesită schimbări majore şi care permite
coordonarea activităţilor fără a avea cerinţe de
procesare informaţională foarte ridicate
Organizarea pe obiective
Director RU
Gestiunea
Relații umane
personalului
Comunicații
Relații sociale Recrutare efective Salarii Condiții de muncă
interumane
Gestiunea carierelor Formare

Caracteristici
- organizarea pe obiective
 organizare departamentală în funcţie de obiectivele

pe care acestea le au de îndeplinit
 unităţile din cadrul DRU sunt organizate relativ
autonom
 scopul acestei structuri fiind acela de a reduce
interdependenţa dintre acestea
 coordonarea subunităţilor se face indirect de către
Directorul de RU, acesta operează prin
delegare de sarcini
 organizarea muncii este relativ flexibilă, fiecare
birou își gestionează resursele cum crede de cuviință
O structură de tip matriceal elaborată
pe trei proiecte în domeniul
activităţilor de resurse umane
Director RU
Șef Birou Șef birou
Șef Birou Șef Birou
Servicii Protecția
Planificare personal Salarizare muncii
Managementul personalului
Şef proiect recrutare
şi selec. noi specialişti
Management
pe proiect
Şef proiect calificarea

personalului tehnic
Şef proiect introd.

cercurilor de calitate
Caracteristici
- structura matriceală
 îmbină avantajele structurii funcţionale cu organizarea pe
proiecte a activităţilor.
 poate fi utilizată în cazul marilor corporaţii sau a organizaţiilor
publice/de stat, acolo unde există o configuraţie funcţională şi
un management orientat pe proiecte.
 În corporaţiile internaţionale se utilizează de obicei o
matrice tridimensională: funcţie, proiect, regiune.
 este mult mai flexibilă şi răspunde prompt, adaptativ, în faţa
ritmului accelerat al schimbărilor din mediu.
 cel mai mare avantaj al acestei configuraţii este:
 eficacitatea divizională (capacitatea de a realiza obiectivele şi
de a atinge scopurile fixate)
 eficienţa funcţională( capacitatea de a utiliza resurse minime
pentru îndeplinirea sarcinilor).
 se identifică o structura funcţională verticală, dar și
echipe de proiect cu personal provenit din structurile
funcţionale.
 fiecare membru al echipei de proiect are o dublă
subordonare:
 şefului de proiect
 şefului ierarhic din subdiviziunea din care face parte. tip de
structură focalizată pe angajat și pe obiectivele
organizaţionale.
 la finalizarea proiectului echipele se dizolvă
 se adaptează foarte repede la problemele existente şi
are capacitatea de a utiliza resursele într-un mod
eficient.
Etape în proiectarea unui
Departament de Resurse Umane
1. Conceperea
2. Proiectarea
3. Realizarea propriu-zisă
4. Utilizarea optimă
5. Întreținerea și funcționarea
6. Dezvoltarea DRU
?
 Care sunt obiectivele strategice în
materie de RU ale firmei în care
lucraţi?
 Ce tip de structură are Departamentul
de RU din firma în care lucrați?
 Enumeraţi 10 atribuţii ale
inspectorului/referentului de RU din
firma în care lucrați?
Directorul de HR/personal:
 elaborarea şi implementarea politicilor de personal

ale organizaţiei
 responsabilitate majoră în facilitarea procesului
de schimbare structurală a organizaţiei
 rolul de consilieri pentru colegii de acelaşi rang,
atunci când aceştia au responsabilităţi de personal la
nivelul departamentelor pe care le conduc
 expune opiniile angajaţilor sau reprezentanţilor
angajaţilor în chestiuni de interes general
Inspectorul de RU:
specialist începător sau din eşalonul mediu care oferă organizaţiei
următoarele servicii legate de personal:
 recrutarea (de la proiectarea şi plasarea anunţurilor de reclamă, derularea

interviurilor preliminare de angajare, selectarea candidaţilor etc.)
 selecția (intervievarea, stabilirea condiţiilor de ofertă etc.)
 inducţia noilor angajaţi
 administrarea termenilor şi condiţiilor de bază ale contractului de muncă
(program de muncă, niveluri de remunerare etc.)
 administrarea chestiunilor de remunerare şi salarizare
 planificarea forţei de muncă
 evidenţa individuală a angajaţilor (inclusiv concedii medicale, drepturi de
concedii etc.)
 administrarea procedurilor disciplinare şi de soluţionare a reclamaţiilor
 coordonarea relaţiilor cu reprezentanţii angajaţilor ( inclusiv cu sindicatele)
 administrarea pensionărilor, disponibilizărilor şi procedurilor de concediere
 evaluarea posturilor şi analiza muncii în colaborare cu cadrele de linie
 administrarea contribuțiilor de asigurări sociale pentru angajaţi.
Tipuri de înregistrări
 informaţii personale – majoritatea

evidenţelor interne ale unei organizaţii
 informaţii statistice – efective
numerice per categorii şi indivizi.
Tipurile de evidenţe de personal necesare de
obicei într-o organizaţie:
 fişa personală de muncă / fişa individuală de personal

 formulare de angajare
 fişe de post
 fişe de evidenţă a salariilor
 fişe de evaluare a angajaţilor
 fișe de evidenţă a absenţelor, întârzierilor şi fluctuaţiilor
de personal
 fișe de evidenţă a programelor de instruire profesională
 fișe de evidenţă a accidentelor de muncă (număr şi tip
de accidente în vederea întreprinderilor măsurilor
necesare pentru prevenirea lor)
Informaţii comunicate la cererea autorităţilor de
stat:
 efectivele numerice de angajaţi (totaluri)

 efective numerice de candidaţi pe:
- departamente, funcţii, profesii, vârste, gen,

vechime în muncă, categorie/gradaţie
profesională, origine etnică
 cifre privind remunerarea angajaţilor
 cifre privind fluctuaţia de personal
 situaţia numărului de absenţe
 rata accidentelor de muncă

Evidenţele de personal în sistem computerizat
 sisteme de mici dimensiuni (calculatoare individuale)

pentru datele primare
 sisteme de calculatoare în reţea
 sisteme mari utilizate în organizaţii cu numeroase
unităţi de activitate, pentru a furniza date referitoare
la: costurile cu forţa de muncă, necesarul de
personal, evoluţia nivelurilor de remunerare,
categoriile de personal calificat, organigramele de
personal, date specifice de personal, locuri de muncă
disponibile etc.
Avantajele sistemului computerizat:
 rapiditatea accesului la fişierele individuale

 rapiditatea de compilare a datelor statistice
 uşurinţă în completarea fişelor / modificare
lor / date statistice
 uşurinţă în analiza tendinţelor de evoluţie
 posibilitatea de a face studii comparative
 posibilitatea de a păstra un număr mare de
informaţii într-un spaţiu de mici dimensiuni
PENTRU VIITORUL APROPIAT
 Telemunca și sistemul hibrid de muncă

 Gig economy
 Prezența AI în procesele de HR
 Promovarea diversității la locul de muncă
 Profilul noului angajat
 Gândirea critică (gândirea strategică și managementul conflictelor)
 Soft skills (inteligența emoțională și creativitatea)
 Digital skills
 Programe de calitatea vieții
 Creativitate în pregătirea forței de muncă și în
procesele de mentorat
 Orientarea spre un mediu de muncă care să ofere
oportunități continue de învățare
Planificarea resurselor umane –
o acţiune strategică
Organizația
• Caracteristici:
– Sistem complex, deschis, dinamic, cu caracter operațional
• Compoziție :
– Grupuri de oameni organizate potrivit unor cerințe
economice, tehnologice, juridice, de mediu și sociale
– Oameni care concep și desfășoară un ansamblu de
activități concretizate în bunuri, servicii și informații
destinate vânzării
• SCOP – obținerea unui profit sau atingerea unui obiectiv social
ELEMENTE COMUNE TUTUROR DEFINIŢIILOR:
• o organizaţie include întotdeauna OAMENI

care INTERACŢIONEAZĂ în vederea realizării
unui SCOP COMUN
• INTERACŢIUNILE dintre oameni pot fi
ordonate într-o anumită STRUCTURĂ
• STRUCTURA descrie rolurile, relaţiile,
activităţile, obiectivele, ierarhia de autoritate
şi responsabilitate.
Structura organizațiilor
• Element principal pentru existența și
funcționarea oricărei organizații
• Depinde de:
– modul de grupare al oamenilor
– relațiile relativ stabile, repetabile și reproduse
permanent în procesul muncii
• Modul în care o organizație își împarte munca
în sarcini specifice și realizează coordonarea
acestora
Diviziunea muncii
• Diviziunea verticală – evidențiază autoritatea formală
(cine planifică și ia decizii)
– Ierarhie înaltă
– Ierahie aplatizată
• Diviziunea orizontală – reflectă specializarea, modul de
grupare a activităților în posturi și compartimente
– Compartimente funcționale (responsabilități înrudite, de ex.
Vânzări și Publicitate = Marketing )
– Compartimente create pe produs (de ex. Compartiment de
harware și compartiment de software)
– Compartimente matriceale
– C geografice
Organigrama
• Reprezentarea grafică a relațiilor oficiale care
decurg din modul de organizare prevăzut de
statutele de funcționare și regulamentele de
ordine interioară
PLANIFICAREA STRATEGICĂ
Procesul de previziune a activităţii

organizaţiei, care îi permite acesteia să
stabilească, să cuantifice şi să menţină în
mod continuu o legătură permanentă între
resurse şi obiective, pe de o parte şi
posibilităţile oferite de piaţă pe de alta.
Etapele procesului planificării strategice:
• Identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei
• Examinarea mediului înconjurător extern
• Analiza mediului intern
• Prognoza evoluţiei organizaţiei, influenţată de
disponibilitatea conducerii pentru asumarea
riscului
Planificarea strategică a R.U.
Planificarea
afacerii Planificare Buget:
Planificare strategică
operaţională Perspectivă anuală
Filosofia corporaţiei
Planuri de începere a Buget pe departam.
Evaluarea mediului
unor afaceri noi Obiective – perf. ind.
Oportunităţi şi
Programe Planificarea program.
constrângeri
Resurse necesare şi a evaluărilor
Obiective
Achiziţii Monitorizare şi control
Strategii
Vânzări al rezultatelor
Planificarea Planuri de acţiune

Prognoza
resurselor
Analiza problemelor Recrutare, promovare,
umane Nivelul personalului
Transfer
Mixul de personal
Nevoi ale afacerii Schimbare
Proiectarea posturilor
Factori externi organizaţională
şi a organizaţiei
Analiza ofertei interne Instruire şi dezvoltare
Resurse şi proiecte
Implicaţii manageriale Salarizare şi beneficii
disponibile
Relaţii de muncă
PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RU
Planificarea RU este un proces de analiză și de

prognoză pe baza căreia este posibilă:
– anticiparea necesităţilor viitoare de personal
– elaborarea programelor de recrutare, selecţie, instruire,
reconversie / disponibilizare a personalului.
Planificarea RU este un proces CONTINUU şi

SISTEMATIC – corelat cu obiectivele organizaţiei
Categorii de personal/angajați
Personal existent Evaluarea performantelor
Productivitate
Repartizare
Egalitate de șanse
Remunerare
Promovare/dezvoltarea carierei
Personal potențial Metode de recrutare
Proceduri de selecție
Inducție și instruire
Niveluri de remunerare
Avantaje pentru angajați
Angajați pe punct de plecare Concediere pentru slabă performanță
Pensionare
Proceduri de disponibilizare
Fluctuația forței de muncă
Obiectivele
Planificării strategice a RU
• Identificarea problemelor privind efectivele de personal
înainte ca acestea să apară sub forma unei crize pe termen scurt, mediu
sau lung.
• Menţinerea unei organizări flexibile a personalului pentru a

face faţă schimbărilor ce intervin în activitatea organizaţiei
• Analiza situaţiei existente în organizaţie privind posturile de

muncă şi RU (obţinerea şi păstrarea nr. optim de RU de care are nevoie
org. sub aspectul deprinderilor, cunoştinţelor, expertizei, competenţelor
necesare.)
• Elaborarea previziunilor privind necesarul de RU al organizaţiei, pe

termen scurt, mediu şi lung în raport cu RU existente, posturile vacante şi
obiectivele strategice ale organizaţiei.
Planificarea strategică a RU
presupune:
• Asigurarea cu forţă de muncă potrivită

(calificări/aptitudini/deprinderi)
• Asigurarea numărului necesar de personal
• Plasarea angajaţilor pe posturi de muncă adecvate
• Asigurarea stabilităţii optime a personalului
• Stabilirea unor costuri de personal adecvate
RESPONSABILITĂȚILE
DEPARTAMENTULUI HR
• Să ajute factorii de conducere să conștientizeze importanța
politicilor și programelor de planificare a RU
• Să încurajeze alocarea de resurse necesare pentru instruirea
profesională și perfecționarea angajaților (angajații = candidați din
sursă internă)
• Să consilieze factorii de coducere privind elaborarea și
implementarea metodelor de planificare a RU
• Să monitorizeze și adapteze planurile aprobate la nivel de
organizație și de departamente
Responsabilități
Manageri
• Să acorde atenție FACTORILOR care pot să le afecteze structurile pe care le
conduc și impactul acestora asupra necesarului de angajați;
• Să asigure înțelegerea clară de către angajați a STANDARDELOR DE
PERFORMANȚĂ, precum și cum se face RAPORTAREA PERFORMANȚEI LA
SISTEMUL DE RECOMPENSARE;
• Să identifice CERINȚELE DE PREGĂTIRE ȘI PERFECȚIONARE a personalului,
în funcție de performanță și de tipul posturilor ce urmează a fi ocupate;
• Să discute cu subordonații despre cerințele de pregătire care derivă din
obiectivele organzației și să implementeze planul de RU;
• Să instituie SISTEME pertinente de COMUNICARE regulată cu angajații și
să urmărească eficiența acestora
Părţile componente ale raportului privind
planificarea RU:
1. Obiectivele studiului privind strategia de personal a

organizaţiei
2. Mediul extern şi mediul intern
3. Resursele existente de punere în aplicare a
strategiei de personal
4. Modalităţile de implementare a strategiilor de
personal adoptate
5. Mijloacele de evaluare a strategiilor implementate
6. Concluzii
DE CE? - Planificarea resurselor umane
• Pornind de la cerinţele viitoare ale afacerii şi ale
mediului extern, organizaţia trebuie să-şi asigure
personalul care să corespundă acestor cerinţe.
• PRU - strategie folosită pentru achiziţionarea,

utilizarea, îmbunătăţirea, păstrarea sau
disponibilizarea resurselor umane ale unei
organizații.
• Se asigură numărul potrivit de angajaţi, pe posturile

potrivite, la momentul potrivit.
Pentru început... Obține sprijinul
• Obţine susţinerea conducerii organizaţiei

• Comunică beneficiile şi rezultatele planificării forţei
de muncă managerilor şi angajaţilor organizaţiei.
• Formează o echipă de lucru, cu membri care
reprezintă diferite departamente ale organizaţiei şi
diferite nivele ierarhice.
• Dezvoltă un plan, pentru a responsabiliza
participanţii.
• Solicită feedback în fiecare etapă a procesului.
Primii paşi
• Înţelege SCOPUL planificării forţei de muncă.
• Stabileşte un interval de TIMP.
• Adaptează MODELELE, INSTRUMENTELE şi
STRATEGIILE existente, a.î. să fie adecvate
culturii organizaţiei.
• Identifică REZULTATELE relevante pentru
organizaţie.
Un model de planificare a RU
I. Strategia
organizaţională
IV. Monitorizare, II. Studiul

evaluare, revizuire forţei de muncă
III. Implementarea
planului de acţiune
Planificarea strategiei de R.U.
Înţelegerea contextului afacerii

Identificarea potenţialelor scenarii de afacere
Identificarea implicaţiilor de personal (HR)
Definirea cerinţelor viitoare

Identificarea cerinţelor de personal (cantitativ și calitativ)
Analiza şi evaluarea personalului existent (oferta)
Aprecierea disponibilităţii viitoare de personal (cerere)
Identificarea discrepanţelor de personal
Stabilirea planurilor de viitor

Evaluarea competenţelor existente
Stabilirea planurilor de acţiune
Revizuirea planurilor şi evaluarea progresului
Înţelegerea contextului
Mediul extern
Strategie, obiective
Viziune, misiune, valori, obiective

Mediul extern
• forţa de muncă existentă pe piaţa muncii (pregătire
profesională, nivel de educaţie, valori)
• caracteristicile demografice
• tendinţe economice şi organizaţionale
• posibilităţile de desfacere a produselor, economii
locale şi naţionale
• evoluţia ocupaţiilor
• concurenţa existentă pe plan intern şi internaţional
• legislaţie
Înţelegerea MEDIUL
EXTERN
Strategie,
contextului obiective
Viziune, misiune,
valori, obiective
Schimbări la nivelul mediului extern:

- social, economic, tehnologic, legislativ
• Care schimbări la nivel de industrie, concurenţă sau alţi factori externi vor
influenţa viitorul afacerii?
• Ce schimbări trebuie realizate la nivelul afacerii, tehnologiei sau al
planurilor funcţionale? Ce schimbări trebuie operate la nivelul
investiţiilor?
• Cum vor influenţa cerinţele şi expectaţiile clienţilor afacerea? Ce schimbări
se pot anticipa pornind de la inputurile primite de la clienţii cheie sau
percepţiile managerilor cheie cu privire la solicitările şi expectaţele
viitoare ale clienţilor?
• Care vor fi procesele, organizarea şi funcţiile necesare, în vederea
implementării strategiilor şi atingerii obiectivelor?
Piaţa externă a forţei de muncă
Nivelul activităţii
economice
Politica
Tipul concurenţei
guvernamentală
Nivelurile Capacitatea organizaţiei

de a exploata integral Noile tehnologii
de salarizare
piaţa de muncă
Atitudinea Posibilităţi
sindicatelor de instruire
Schimbări
demografice
Înţelegerea Mediul extern
Strategie,
Viziune, misiune,
valori, obiective
Schimbări strategice care determină schimbări la

nivelul personalului:
• Modificări la nivelul volumului producţiei.

• Schimbări la nivelul produselor sau serviciilor; produse noi.
• Dezvoltări de capital (echipamente noi, facilităţi noi).
• Schimbări la nivelul tehnologiei.
• Eforturi de creştere a calităţii
• Reducerea costurilor.
Înţelegerea Mediul extern
Strategie,
Viziune, misiune,
valori, obiective
• Schimbări evolutive ale afacerii
• Schimbări radicale ale afacerii
– Ce factori sau schimbări la nivelul planului de afaceri vor determina

tipul de muncă ce trebuie realizat sau modul în care va trebui realizat?
– Cum vor modela schimbările munca la nivelul rolurilor şi relaţiilor?
– Ce fel de muncă vor trebui să îndeplinească aceste persoane?
– Care va fi cel mai dificil sau provocator aspect al acestei munci?
– În ce fel se deosebeşte munca de felul în care este ea îndeplinită
acum?
– Ce sarcini nu vor mai fi necesare sau vor fi îndeplinite de alte
persoane?
Planificarea forţei de muncă
Designul
organizaţional
Obiectivele
organizaţiei
Designul
posturilor Necesarul de
resurse
umane
Solicitările mediului
extern
Planificarea forţei de muncă
Analiza ofertei Analiza cererii
Analiza discrepanţelor
Dezvoltarea
strategiei
Analiza mediului intern
• informaţii despre STRUCTURA organizaţională,
personalul existent, calificările şi deprinderile
acestuia
• analiza necesarului de personal pe profesii, calificări,
vârstă, etc.
• identificarea posturilor de muncă vacante
• analiza piramidei vârstei personalului
• analiza fluctuaţiei de personal pe compartimente şi
pe organizaţie, a stabilității personalului și a altor
variabile
• compararea cererii cu disponibilul
Mediul intern
Piaţa internă a forţei de muncă
• Piaţa internă a forţei de muncă:
– Categoriile de posturi
– Numărul de angajaţi
– Competenţe
– Profilul de vârstă
– Distribuţia pe gen
– Performanţa
– Posibilităţi de promovare
– Persoanele care părăsesc organizaţia
Etapele procesului de planificare
strategică a RU
• Analiza curentă şi trecută a forţei de muncă din organizaţie
(capabilități)
• Analiza planurilor de viitor ale companiei în termeni de
personal
• Analiza potrivirilor sau nepotrivirilor între aprovizionarea şi
predicţia cererii de RU - Identificarea lipsei sau surplusului de
forţă de muncă
• Evaluarea opţiunilor
• Selectarea alternativei optime şi implementarea ei în planul
de RU cu monitorizarea şi revizuirea procedurilor
Analiza curentă şi trecută a forţei de
muncă din organizaţie
Variabile culese din documentaţia de personal a
Departamentului de RU:
• Nivelul ierarhic ocupat (Structura organizatorică şi ocuparea

compartimentelor cu specialişti)
• Tipul muncii prestate (comandă sau execuţie), denumirea sau
departamentul
• Genul (structura pe gen)
• Vârsta (structura pe vârste)
• Vechimea în organizaţie
• Nivelul educaţional şi calificarea profesională
• Altele (de ex. fluctuaţia personalului, orele de muncă pierdute
nemotivat, zile de concediu de boală, absenţe, procent de
promovare, productivitatea muncii pe persoană, etc.)
Distribuţia pe vârstă a managerilor de
la Compania Beta SA
25
%
MA
NA
GE
R
I
LOR 10
Vârsta
20 25 30 35 40 45 50 55 60
Ce concluzii putem extrage?

Vechimea pe post a managerilor
de la Compania Beta SA
%
M
a
n
a
g
er
i
lo
r 0 5 10 15
Vechimea pe post (ani)
Ce concluzii putem extrage?

Procesul fluctuaţiei forţei de muncă
Fluctuaţia forţei de muncă
• Indicele de fluctuaţie a personalului
Nr. angajaţilor care au plecat pe parcursul anului
X 100
Efectivul mediu de angajaţi pe parcursul anului
Efectivul mediu de angajați = (Nr. ang. încep. an + Nr. ang. sf. An) / 2
• Indicele de stabilitate a personalului

Nr. angajaţilor cu o vechime de peste un an X 100
Efectivul existent în anul analizat
Graficul de control pentru
monitorizarea forţei de muncă.
9
%
d
e 8
fl
u
ct 7
u
I F M A M I I A S O N D
aţ
ie 6
3
Fluctuaţia forţei de muncă
Perioada: 1 ianuarie – 31 decembrie 2021
Categoria de < 6 luni 6 -12 luni 1-2 ani 3-5 ani 6-10 ani 10 ani <
personal
Necalificaţi
Calificaţi
Funcţionari
Supervizori
Manageri
CÂTEVA CAUZE ALE FLUCTUAŢIEI
• Concedieri/disponibilizări
• Transferări/promovări
• Decese
• Boală
• Pensionare
• Mai mulţi bani
• Graviditate
• Muncă mai interesantă
• Probleme casnice
• Relaţii conflictuale cu superiorii
Bugetul RU aferent departamentului
de informatică din organizaţie
Informaticieni angajaţi pe post în 2020 74

Fluctuanţi la care ne aşteptăm în
2021 (10%) 8+
Pensionări 1_
9
Nr. net de informaticieni disponibili 65 -
CIC (5%) 4
Forţa de muncă disponibilă pentru muncă 61
Etapa 2: Analiza planurilor strategice ale organizaţiei în
termenii RU
• perioade de la 3 la 5 ani
• Departamentul de RU va include în planificările pe care le
face:
– necesarul de personal solicitat pentru îndeplinirea obiectivelor
– calificările necesare
– costurile aproximative ale asigurării cu forţă de muncă (recrutare,
selecţie, o eventuală instruire)
Metode de estimare a necesarului de RU
• Metode calitative
– metoda Delphi
– metoda estimărilor manageriale
• Metode cantitative
– analiza tendinţelor
– tehnicile de studiu al muncii
Estimarea necesarului de RU
• Tehnica Delphi
– Urmăreşte atingerea consensului unui grup de experţi cu privire la
dezvoltările viitoare dintr-un anumit domeniu, care ar putea influenţa
o afacere.
– Experţii sunt aleşi în baza cunoştinţelor cu privire la factorii interni şi
externi care ar putea avea un impact asupra afacerii.
– Experţii reprezintă diferitele nivele ierarhice şi funcţii ale organizaţiei
– Experţi interni, experţi externi
– Discuţiile faţă în faţă sunt evitate (datorită diferenţelor de statut)
– Un moderator sumarizează opiniile şi furnizează feedback
– Procedura se repetă de 3-5 ori, până la atingerea consensului.
Estimarea necesarului de R.U.
Tehnica Delphi (Recomandări):
• Oferă expertului suficiente date pentru a face evaluări

informate.
• Pune acele întrebări la care poate răspunde un manager de
departament.
• Nu cere precizie (se lucrează cu estimări).
• Simplifică procesul şi evită acele întrebări care nu sunt absolut
necesare.
• Asigură-te că noțiunile sunt înţelese uniform de către toţi
experţii participanţi.
• Implică managementul de top.
Estimările manageriale
• opinii ale cadrelor de conducere, şefi de echipă, maiştri,
ingineri, etc. despre viitorul organizaţiei şi necesarul de
personal
Alte aspecte:
• Realocarea forţei de muncă după pensionări, plecări din
organizaţie, transferări şi promovări;
• Aducerea unor îmbunătăţiri ale producţiei;
• Creşterea fizică a numărului de angajaţi pentru a mări
producţia;
• Planificarea schimbării la nivel de rezultate;
• Introducerea planificată de noi metode şi echipamente de
muncă;
• Planificarea reorganizării muncii;
Analiza tendinţelor
1. Identifică factorii de afaceri care influenţează
numărul de persoane angajate.
2. Reprezintă grafic relaţia dintre factorul respectiv şi
dimensiunea forţei de muncă.
3. Calculează indicele de productivitate.
4. Determină tendinţele în productivitatea muncii.
5. Realizează ajustările necesare tendinţelor în trecut
şi în viitor.
6. Stabileşte ţinta pentru anul următor.
1. Factorul de afacere
a. să fie direct legat de nucleul afacerii (planul

afacerii să fie formulat în termenii factorului
respectiv)
b. schimbările în factorul ales să fie direct
proporţionale cu numărul angajaţilor solicitaţi.
Dar dacă volumul forţei de muncă nu e direct

proporţional cu productivitatea?
=>Analiză pe segmente de personal
2. Relaţia factor de afacere – forţă de muncă
• Destul de dificil de identificat dacă nu există

înregistrări sistematice de-a lungul timpului.
• Ex. Spitale – nr. pacienţi, nr. zile de spitalizare,
nr asistente
3. Productivitatea
• Productivitatea = rezultate/angajat
• Pentru estimări corecte este necesar să
identificăm acele valori la care productivitatea
şi factorul de afacere se modifică.
Acurateţea estimărilor
• variază de la o firmă la alta, cu o eroare cuprinsă
între 2 şi 20%.
Este influenţată de :
– perioada planificării;
– calitatea datelor pe care se bazează previziunile;
– măsura în care PRU este integrată în planul strategic al
afacerii.
– flexibilitatea forţei de muncă.
ETAPA 3
Analiza potrivirilor/nepotrivirilor între aprovizionarea şi
predicţia necesarului de forţă de muncă
Diferenţa între necesarul şi oferta de agenți de pază pentru
Compania Delta S.A.
între 2018-2021
2018 2019 2020 2021
Categoria de
personal: agenți
de pază
Cererea 25 30 35 40
estimată
Oferta estimată 20 17 16 10
Diferenţa
-5 -13 -19 -30
Analiza discrepanţelor dintre cerere şi ofertă
• Oferta existentă este apropiată de necesarul

previzionat pentru fiecare categorie de personal.
• Oferta depăşeşte necesarul previzionat pentru una

sau mai multe categorii.
• Oferta este mai scăzută decât necesarul previzionat

pentru una sau mai multe categorii.
Rezolvarea surplusului de personal:
• reducerea cheltuielilor inutile de personal

• eliminarea redundanţei de personal (voluntare sau impuse)
• pensionări înainte de termen
• disponibilizări, şomaj tehnic
• îngheţarea recrutării personalului
• reducerea programului la jumătate de normă/angajat
• leasing de persoanal
• eliminarea orelor suplimentare
• introducerea unor metode intensive de muncă sau de produse noi
• căutarea de activităţi noi
• schimbarea obiectivelor organizației
Rezolvarea crizei de personal
• recrutarea de personal
• îmbunătăţiri ergonomice
• promovări şi retrogradări în funcţie
• prelungirea contractelor de muncă ale persoanelor care ar
trebui să se pensioneze
• angajări temporare de personal
• apelarea la agenţii specializate de recrutare de personal
• prelungirea programului de muncă / ore suplimentare
• negocieri legate de productivitatea muncii
• automatizarea sau eliminarea unor locuri de muncă
• mărirea investiţiilor legate de creşterea productivităţii
(introducerea de noi tehnologii)
• schimbarea obiectivelor organizației
CALIFICĂRI
+ G H I
= D E F
- A B C
- = + EFECTIVE
Măsuri propuse
• Plan de aprovizionare cu RU (recrutare si selectie)
• Plan de organizare și structură
• Plan de instruire, plan de dezvoltare managerială
• Plan de asigurare a performanței
• Plan de evaluare profesională
• Plan de recompensare
• Plan de relații cu angajații (relația cu sindicatele, cu reprezentanții
angajaților sau cu toți angajații)
• Plan de comunicare (modul cum se comunică angajaților
schimbările planificate)
Evaluarea sistemelor noi de HRP
• Măsura în care HRP sunt legate de problemele şi
oportunităţile specifice resursei umane şi de măsura
în care aceste priorităţi sunt cu adevărat importante;
• Calitatea relaţiilor dintre specialiştii RU şi managerii
de departamente, care furnizează informaţiile şi
utilizează mai apoi rezultatele;
• Valoarea percepută a PRU în rândurile factorilor de
decizie.
• Măsura în care decidenții aplică planurile de RU,
previziunile şi recomandările;
Concluzii
• Nici un sistem de planificare nu este perfect.
• Cele mai multe eşuează datorită inflexibilităţii
şi inabilităţii de a se adapta la schimbări şi
evenimente impredictibile.
• Cele de succes funcţionează datorită
flexibilităţii şi datorită faptului că reflectă
nevoile autentice ale organizaţiei.
Avantaje
• Instrument util în gestionarea schimbării org.
• Coordonarea activităților Departamentului RU
• Observarea influențelor exercitate de strategiile de RU asupra
strategiei firmei
• Identificarea eventualelor probleme ale angajaților, înainte de
a se croniciza
• Organizarea flexibilă a personalului
• Managementul - o imagine mai clară asupra dimensionării RU
și a disponibilității acestora
• Se reduce fluctuația
• Se obține o îmbunătățire a calității produselor și serviciilor
firmei, crește productivitatea
CE AM ÎNVĂȚAT?
• Ce este PRU;
• Cum se corelează PRU cu strategia globală de
afaceri;
• Cum se previzionează cererea și oferta de RU;
• Ce tipuri de planuri se pot genera în contextul
PRU.
PLAN DE RESURSE UMANE
Firma CURIERAT
STRUCTURA PLANULUI DE RESURSE UMANE
 Prezentarea companiei
 Obiectivul strategic
 Analiza mediului extern
 Analiza mediului intern
 Prognoza necesarului de RU
 Modalitati de implementare a strategiilor de
personal adoptate
 Estimarea costurilor
Profil
CURIERAT este o companie ce oferă servicii _______________
____________________________________________
- funcţionează din ianuarie 2005.

Misiunea
Viziune
Valorile companiei
Strategia de dezvoltare a companiei
Obiective:
 Oferirea clienţilor servicii de cea mai înaltă calitate şi
aceasta prin diversificarea pachetelor de servicii mizând pe
servicii personalizate pentru clienţii nostri fideli.
 Extinderea pe plan naţional.
 Deschiderea unui punct de lucru în __________, oraş în care o mare
parte a clienţilor îşi desfăşoară activitatea.
 În următorii 2 ani vom mai deschide ____ puncte de lucru, puncte
cheie pentru dezvoltarea afacerilor în _____________________.
 O nouă poziţionare a firmei în clasamentul firmelor de
curierat local.
 Promovarea serviciilor CURIERAT prin campanii intensive de
marketing, internet, prezenţă continuă în presa scrisă,calitatea
serviciilor prestate (recomandarea facută de client către alţi potenţiali
clienţi).
… continuare
 Investiţiile în lărgirea flotei de moto-scutere şi
autoturisme, precum şi în tehnologie.
 Investiţii până la sfârşitul anului şi în modernizarea
sistemului de suport tehnic al reţelei de curierat
pentru operatorii companiei, precum şi a softului
necesar.
 Creşterea operativităţii şi a eficienţei cu 30%, ceea
ce va însemna mai puţin timp petrecut de curierii
noştri pentru preluarea coletelor.
SNSPA, FCRP – Master Comunicare Manageriala si Resurse Umane

… continuare
 Pentru a veni în sprijinul obiectivelor de afaceri ale
companiei :
 Îmbunătăţirea politicii de retenţie a personalului.
 Îmbunătățirea politicii de compensaţii şi beneficii prin atragerea,

retenţia şi motivarea celor care se ridică la standarde profesionale
cerute.
 Implementarea unui plan de carieră cunoscut de toţi angajaţii care să

permită tuturor celor performanţi pe un post să fie promovaţi sau
eventual transferaţi într-un alt departament unde nivelul de
specializare al activităţii să fie mai ridicat.

II. Obiectivul strategic în termen de HR
 ASIGURAREA STABILITĂȚII PERSONALULUI
 Analiza pe vârste a personalului firmei;
 Analiza factorilor care influenţează fluctuaţia de personal
în cadrul firmei Curierat;
 Identificarea factorilor care determină stabilitatea
personalului;
 Identificarea unor soluţii în vederea reducerii fluctuaţiei
personalului;
 Analiza planurilor strategice pe următorii 2 ani în termeni
de resurse umane;
 Estimarea costurilor privind selecţia, încadrarea şi
integrarea personalului necesar SNSPA,
în următorii 2 ani.
FCRP – Master Comunicare Manageriala si Resurse Umane
III. Analiza mediului extern
 Mediul social
 Mediul economic:
 Mediul politic
 Mediul tehnologic
 Piaţa muncii
 Concurenţă.
IV. Analiza mediului intern și prognoza
necesarului de RU
 ETAPE:
 Diagnoza resurselor umane existente.
 Prognoza necesarului de personal pe categorii
profesionale, pentru următorii 2 ani.

…continut
 1. ANALIZA CURENTĂ ŞI TRECUTĂ A SITUAŢIEI
FORŢEI DE MUNCĂ DIN COMPANIA DE
CURIERAT:
 1.1. Analiza distribuţiei de vârstă a angajaţilor
 1.2. Analiza distribuţiei pe gen a angajaţilor
 1.3. Analiza vechimii în muncă la compania de curierat
 1.4. Analiza fluctuaţiei personalului şi identificarea factorilor care
o influenţează
 2. ANALIZA PLANURILOR STRATEGICE ALE
COMPANIEI PE URMĂTORII 2 ANI ÎN TERMENI DE
RESURSE UMANE:
 2.1. Estimări calitative şi cantitative ale necesarului de resurse
umane
 2.2. Dinamica pe funcţii a personalului

 Organigrama 20___ - reprezentare grafica
 Dacă au survenit schimbări la nivel de

organigrama!
1.1.Analiza distribuţiei de vârstă a angajaţilor
 Vârsta medie pe companie în 20___
 Media de vârstă pe companie - ___ de ani, ceea ce semnifică faptul că

organizaţia ________________________________

Structura pe grupe de vârstă a angajaţilor
companiei:
Fig.2 Distributia angajatilor pe grupe de varsta in 2007 Fig.3 Distributia angajatilor pe grupe de varsta in 2007 in procente
46-50 1
11% 1%
24%
41-45 9
grupe de varsta
14%
20-25
36-40 12
26-30
31-35 17
31-35
26-30 25 36-40
41-45
20-25 20 20%
30% 46-50
0 5 10 15 20 25 30
numar angajati
 Din fig. 2 şi 3 se observă că ponderea cea mai mare este deţinută de persoane cu
vârsta cuprinse în intervalul 26 - 30 de ani – 30% din totalul angajaţilor -, urmate
de cei cu vârsta în intervalul 20 – 25 ani – 20%, un aspect urmărit de companie
fiind menţinerea personalului tânăr în vederea formării unei forţe de muncă de
calitate în plan profesional.
Vârsta medie pe departamente în 20___
Fig.5 Structura mediei de varsta pe departamente - 2007
Administrativ 34.4
Informatica 25.6
Resurse umane 32
Financiar-Contabil 30
Vanzari 26.1
Flota Logistica 33.03
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Media de varsta
 Distribuţia mediei de vârstă pe departamente, prezentată în fig.5, ne relevă faptul

că

Distributia de varsta a managerilor
Fig.6 Distributia de varsta a managerilor, 2007
sef depozit 43
sef serviciu financiar contabil 42
coordonator administrativ 41
director general 41
coordonator flota 40
coordonator IT 36
sef sectie transporturi 35
director vanzari 35
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
 Din datele prezentate în fig.6 observăm că

1.2. Analiza distribuţiei pe gen a angajaţilor
Fig.7 Distributia pe sexe a angajatilor la nivel de companie - 2007
femei 19
barbati 65
0 10 20 30 40 50 60 70
 Din datele prezentate în fig.7 reiese că personalul companiei este format

preponderent din bărbaţi, acest lucru datorându-se în principal specificului
activităţii companiei.

Distributia angajatilor pe gen, pe departamente
Fig.8 Distributia angajatilor pe sexe, pe departamente - 2007
Administrativ 4
IT 3
femei
Financiar-Contabil 1
barbati
Vanzari 7
Flota Logistica 49
0 10 20 30 40 50 60

1.3. Analiza vechimii în muncă la compania de
curierat
 Distribuţia angajaţilor pe vechime prezentată în fig.10 ne relevă faptul că

frecvenţa cea mai mare o au angajaţii cu vechime de aproximativ ___, ___şi
___ani.
Distributia angajatilor pe grupe de vechime
Fig.11 Distributia angajatilor pe grupe de vechime - 2007
11%
25% 1-6 luni
7 luni-1 an
25%
1,1-1,6 ani
1,7-2 ani
4%
2,1- 2,6 ani
7% 2,7-3 ani
28%
 Din analiza datelor prezentate în fig.11, observăm că ____________

 Media de vechime la nivelul companiei este de ________.
 Se constată o vechime destul de redusă în cadrul companiei ceea ce determină organizaţia să
pună mai mult accent pe creşterea capacităţii de integrare a angajaţilor în perioada imediat
următoare angajării şi pe dezvoltarea planurilor de carieră pe termen mediu şi lung.

Distributia pe vechime a managerilor
Fig.12 Distributia pe vechime (in luni) în organizaţie a managerilor la 31
decembrie 2007
Director Vanzari 35
Sef Financiar-Contabil 35
Coordonator Flota Logistica 35
Director general 35
vechime
Coordonator Administrativ 34
Coordonator Informatica 33
Sef Depozit 11
Sef Transporturi 11
0 5 10 15 20 25 30 35 40
 Se constată o vechime destul de ridicată la nivel managerial faţă de media pe

companie, acest lucru se datorează în principal politicii organizaţiei de a promova
în funcţii de conducere personal din interiorul companiei cu experienţă şi rezultate
merituoase în activitatea depusă.

1.4.Analiza fluctuaţiei personalului şi
identificarea factorilor care o influenţează
 1.4.1. Indexul de fluctuaţie a forţei de
muncă (IFFM)
 IFFM = (Nr. celor care au părăsit organizaţia
într-o perioadă de timp / Media angajaţilor din
perioada de referinţă) * 100
 MNA = (Nr. angajaţilor la startul perioadei de
studiu + Nr. angajaţilor la încheierea perioadei de
studiu) / 2

1.4.1.1.Fluctuaţia forţei de muncă la nivelul
companiei
 La nivelul anului 20___

Situaţia angajaţilor în 20___
 La 31 decembrie 20_ compania de curierat are un număr de
_____ angajaţi, structurat pe funcţii şi departamente astfel:

…continuare
 La 1 ianuarie 2006 numarul angajaţilor este de

43; la 31 decembrie numărul angajaţilor este
65. Numărul plecărilor este de 17.
 MNA2006 = (43+65)/2 = 54
 IFFM2006 = (17/54) *100 = 31,4%

Situaţia angajaţilor în 2007
 La 31 decembrie 2007 compania de curierat are un număr de 84 angajaţi,
structurat pe funcţii şi departamente astfel: tabel 6
 În decursul anului 2007:
 au avut loc 2 promovări: 1 operator calculator în funcţia de Coordonator
departament IT şi 1 contabil în funcţia de Director vânzări;
 6 transferuri: 6 curieri pe bicicletă au trecut pe auto (2) şi pe motocicletă (4);
 s-au înregistrat 17 plecări prin demisie, după cum urmează: 1 operator
introducere şi validare date, 1 agent de pază, 1 sortator, 4 curieri auto, 4
curieri pe bicicletă şi 6 curieri moto.
 s-au desfiinţat 10 posturi de curieri pe bicicletă: 4 au plecat prin demisie, 2
au trecut pe auto şi 4 pe motocicletă;
 au fost angajaţi un număr de 22 persoane pe posturi noi înfiinţate şi 15

persoane pe posturile devenite vacante ca urmare a plecărilor (13) şi
promovărilor (2).

…continuare
 La 1 ianuarie 2007 numarul angajatilor este de 65; la 31 decembrie 2007
numărul angajaţilor este de 84. Numărul plecărilor este de 17.
 MNA2007 = (65+84)/2 = 74,5
 IFFM2007 = (17/74,5) *100 = 22,8%
 Fluctuaţia companiei Curierat a înregistrat în anul 2007 (IFFM2007 =

17/74,5 *100 = 22,8%) o scădere semnificativă faţă de anul 2006
(IFFM2006 = 17/54 *100 = 31,4%) ceea ce arată o creştere a stabilităţii
companiei şi a cristalizării ei.
 Analiza fluctuaţiei poate fi realizată în contextul socio-economic al ţării,

creşterea gradului fluctuaţiei de personal fiind foarte mult influenţată şi de
creşterea numărului de oferte de muncă, datorate dezvoltării economice şi
a dinamizării mai multor sectoare de activitate.
 Cei mai dispuşi să-şi schimbe locul de muncă la intervale scurte de timp
sunt tinerii iar Curierat este o companie tânara, media de vârstă fiind de 33
ani. SNSPA, FCRP – Master Comunicare Manageriala si Resurse Umane
1.4.1.2. Fluctuaţia forţei de muncă la nivel de
departamente
 Departamentul Flotă Logistică
 IFFM
 Departamentul Vânzări
 IFFM
 Departamentul IT
IFFM
 Departament administrativ
 IFFM

Analiza Fluctuatiei pe departamente
 Din analiza fluctuaţiei pe departamente se poate observa faptul că în
cadrul departamentului Flotă fluctuaţia este cea mai ridicată
 IFFM Flotă Logistică 2007 = 15/46,5 *100 = 32,2% faţă de celelalte
departamente:
 Vânzări, IFFM Vânzări 2007 = 1/7,5 *100 = 13,3%,
 IT, IFFM IT 2007 = 1/4 *100 = 25% sau
 Administrativ, IFFM Administrativ 2007 = 1/5 *100 = 20% .
 Explicaţie_______________

…continuare
 În urma analizei datelor obţinute din interviurile de ieşire din companie a
personalului, motivele părăsirii acesteia, precizate de către angajaţi, sunt:
 o poziţie mai bună sau mai bine plătită,
 posibilităţi de avansare,
 volum mare de muncă sau, pur şi simplu,
 pentru că doresc să schimbe domeniul de activitate.
 Firma este destul de tânără din punct de vedere a existenţei pe piaţă şi
organigrama existentă nu permite oferirea aceloraşi posibilităţi tuturor
angajaţilor, mai ales de promovare a acestora. Oamenii doresc să se
dezvolte din punct de vedere profesional iar noi nu le putem oferi tuturor
această posibilitate. În acest fel este absolut normal ca un om care îşi
doreşte mai mult să plece la o altă organizaţie. În acest fel fluctuaţia de
personal include chiar şi libertatea şi dorinţa omului de a se dezvolta şi,
prin faptul că organizaţia recrutează oameni cu astfel de dorinţe îşi asumă
şi riscul ca aceştia să părăsească la un moment dat compania.

1.4.2. Indexul de stabilitate a forţei de muncă
(IS)
 IS = [Nr. angajaţilor cu 1 an (sau mai mult) de
serviciu din organizaţie) / (Nr. personalului
angajat cu un an în urmă) X 100
 La nivelul anului 2007, numărul angajaţilor cu
1 an (sau mai mult) vechime este de 55.
 IS2007 = 84%
 La nivelul anului 2006, numărul angajaţilor cu
1 an (sau mai mult) vechime este de 30.
 IS2006= = 69%
…continuare
 ISFLOTĂ-LOGISTICĂ,2007 = 32 / 41 *100 = 0,78 *100 = 78%
 ISFLOTĂ-LOGISTICĂ,2006 = 19 / 32 *100 = 0,59 *100 = 59%
 Se observă o creştere a indicelui de stabilitate de la nivelul anului 2006 la

2007 ceea ce este un lucru pozitiv pentru stabilitatea forţei de muncă din
cadrul companiei.
 În acest sens se va pune accent pe creşterea pachetului de beneficii

pentru angajaţi prin
 realizarea de programe de training ;
 stabilirea planurilor de carieră cu fiecare angajat în parte ;
 beneficii salariale suplimentare.

Beneficii salariale propuse pe departamente:
 Departamentul Flota logistică - Acordarea de prime trimestriale (odata la 3 luni)
 Un criteriu important în acordarea primelor va fi gradul de mulţumire/nemulţumire al
clienţilor testat prin mijloace specifice (chestionar de evaluare a furnizorului de
servicii).
 Alt criteriu va fi reprezentat de rapoartele făcute de departamentul de marketing din
care reiese: numărul de clienţi care au încheiat contracte cu societatea noastră la
recomandarea altor clienţi (procentaj din numărul total de clienţi şi procentaj din
numărul de clienţi care au încheiat contracte în ultimul trimestru.
 Departamentul Vânzări - Acordarea unui bonus anual (bonus 1)

 Varianta 1 – sumă fixă stabilită de conducere (manager general sau şef departament
vânzări)
 Criteriul de acordare este îndeplinirea 100% a planului de vânzări. Bonusul poate fi
parţial acordat după primele 6 luni în funcţie de stadiul/trendul îndeplinirii planului de
vânzări. Pentru îndeplinirea planului de vânzări în proporţie de 90-99% se va acorda
procent de 70% din BONUS 1.
 Varianta 2 – sumă variabilă
 Intre 0,5% si 2% din valoarea tuturor contractelor încheiate într-un an de zile.

2. ANALIZA PLANURILOR STRATEGICE ALE
RESURSE UMANE
 2.1. Estimări calitative ale necesarului de

resurse umane
 2.2. Dinamica pe funcţii a personalului

2.1. Estimări calitative şi cantitative ale necesarului
de resurse umane
 Metoda: estimările manageriale.
 Participanți:
 coordonatorul flotă-logistică, şeful serviciului financiar- contabil, directorul
de vânzări, coordonatorul departamentului IT, directorul administrativ şi
directorul general.
 Estimările acestora s-au bazat pe următorul ghid de problematici:
 Realocarea forţei de muncă după plecări din organizaţie, transferuri,
promovări;
 Creşterea fizică a numărului de angajaţi pentru a mări producţia firmei
(dezvoltarea pe Bucureşti şi înfiinţarea a 3 noi puncte de lucru);
 Astfel, s-a gândit organizarea celor 3 puncte de lucru ca având o structură

cu un personal minim, pentru început, cu susţinerea activităţii de la
punctul central din Bucureşti.

…continuare
 Seful serviciului financiar-contabilitate şi-a estimat
necesarul de resurse umane la un număr de ____ persoane:
pentru Bucureşti:
 ___contabili şi ___operatori introducere date pe partea de facturare şi
introducere a documentelor contabile
 __ casieri pentru cele__ puncte noi de lucru necesari pentru a efectua
încasările curierilor de pe teren
 __economişti care să ţină legatura cu sediul central.
 Personalul din Bucureşti va centraliza şi va prelucra toate
documentele contabile, inclusiv se va ocupa de recuperarea creanţelor
pe zonele noi. Crearea celor ___ puncte de lucru va impune şi
angajarea unui inspector salarial care va calcula drepturile salariale
pentru toate punctele de lucru.
…continuare
 Şeful serviciului transporturi cu sprijinul coordonatorilor
de staţie au estimat un total de ____ persoane.
 Având în vedere că piaţa de curierat este una dinamică şi acest lucru
se răsfrânge în principal asupra curierilor, putându-se observa şi
indicele de fluctuaţie fiind cel mai ridicat în cadrul acestui
department, s-a estimat pentru punctele de lucru un numar minim ___
de persoane:

…continuare
 Directorul de vânzări şi-a estimat necesarul de personal la
un numar de ___ persoane:
 pentru Bucureşti:__ coordonator relaţii clienţi care va fi
promovat, astfel încât vor fi necesare __ persoane pe postul
de funcţionar relaţii clienţi, ___ operator introducere date şi _
reprezentant commercial
 pentru punctele de lucru: _ operatori vânzări prin telefon, _
operatori introducere date, _ funcţionari informaţii clienţi şi _
reprezentanţi comerciali.

…continuare
 Coordonatorul departamentului IT în urma analizei
indicilor de stabilitate şi a indicilor de fluctuaţie în cadrul
departamentului IT, a estimat un un număr de___ persoane
ca fiind necesare desfaşurarii activităţii în condiţii optime a
departamentului: ____operatori calculator (tehnicieni IT), ___
operatori introducere date (AWB-uri)- pentru punctele de
lucru şi ____operatori introducere date (AWB-uri) pentru
Bucureşti.
 Coordonatorul administrativ estimează un număr de ___
persoane: ___ funcţionari administrativi,___ menajere şi ___
agenţi pază pentru punctele de lucru.

…continuare
 Directorul general accentuează importanţa crearii
departamentului de resurse umane propunând promovarea
specialistului de resurse umane pe funcţia de coordonator
resurse umane şi angajarea a 2 persoane: 1 specialist de
resurse umane, 1 inspector resurse umane pentru
administrarea documentelor de personal din punctele de
lucru care vor fi în subordinea acestuia.

V. MODALITĂŢI DE IMPLEMENTARE A
STRATEGIILOR DE PERSONAL ADOPTATE
 Modalităţile prin care se va acoperi necesarul de
personal estimat pentru următorii 2 ani sunt :
 Personalul existent în companie;
 Promovările pentru funcţiile de coordonator Departament
resurse umane (specialist de resurse umane) şi
Coordonator relaţii clienţi (funcţionar informaţii clienţii);
 Recrutarea şi selecţia de personal pentru celelalte posturi
estimate (din Bucureşti şi cele 3 judeţe unde vor fi
deschise punctele de lucru : Timişoara, Constanţa şi Iaşi).

VI. ESTIMAREA COSTURILOR
 Sunt analizate costurile privind recrutarea,
selecţia, încadrarea şi integrarea personalului
necesar în următorii 2 ani.
 Angajarea unui salariat reprezintă o investiţie
realizată de organizaţie şi determină costuri
estimate de selecţia şi încadrarea unui salariat

Costurile de salarizare
 Costurile de salarizare cuprind salariile şi
cheltuielile aferente acestora
 contribuţia la fondul asigurărilor sociale ,
 contribuţia la bugetul asigurării sociale de sănatate
reprezentând,
 contribuţia la fondul de somaj,
 contribuţia la fondul de risc,
 fondul pentru concedii şi indemnizaţii,
 alte comisioane.

…continuare
 Sumele plătite de catre organizaţie trebuie să poata atrage, păstra,
recompensa şi motiva suficient personalul. Structura de remunerare va fi
proiectată în aşa fel încât, să susţină atât cantitativ cât şi calitativ
personalul organizaţiei. Aceste politici de remunerare vor acţiona astfel:
 Stimularea angajaţilor pentru a accepta mai multă responsabilitate prin
introducerea unor prime pe principii echitabile în funcţie de implicarea în
activitate şi rezultatele obţinute.
 Stimularea angajaţilor să muncească în mod productiv şi să acorde o atenţie
deosebită calităţii muncii lor (în cadrul personalului de pe palierul low-
management în special în cadrul curierilor, pe lângă salariul fix se vor
introduce bonusuri în funcţie de numărul de livrări făcute pe parcursul unei
perioade de 30 de zile - va fi o grilă transparentă care va oferi posibilitatea
fiecarui angajat de a-şi estima veniturile lunare în funcţie de efortul depus).
 Stimularea angajaţilor la nivel de companie prin oferirea de prime, cadouri cu
ocazia sărbătorilor sau evenimentelor speciale.

Costurile salariilor fixe
 Costurile salariilor fixe

Costurile de recrutare
 Costurile de recrutare:

Tabelul 10.Costul anunţurilor de recrutare pentru posturile
estimate în următorii 2 ani
Numărul de posturi estimate Cost 1 anunţ site-uri recrutare online Cost 1 anunţ presă Total costuri
pentru următorii 2 ani recrutare
Numărul de posturi – canal ___posturi 1 anunţ eJobs = 70 RON -

recrutare site-uri online 1 anunţ BestJobs = 44 RON
Numărul de posturi – canal ___ posturi - 3 publicaţii

recrutare anunţ presă consecutive / un
post = 53,25 RON
Total: _____ posturi

Costurile de părăsire ale organizaţiei
 Organizaţiile cheltuiesc o mare cantitate de timp şi de efort
pentru a beneficia de un personal de calitate. Părăsirea
organizaţiei indiferent de motivul acesteia, fie el demisie,
concediere, pensionări, decese, motive medicale sau
personale implică multe costuri suplimentare prin reluarea
procesului de recrutare, selecţie, evaluare, testare şi instruire
profesională.

STRUCTURA PLANULUI DE RESURSE UMANE
 Prezentarea companiei
 Obiectivul strategic
 Analiza mediului extern
 Analiza mediului intern
 Prognoza necesarului de RU
 Modalitati de implementare a strategiilor de
personal adoptate
 Estimarea costurilor
Prezentarea companiei
Profil
Misiune
Viziune
Valori
Strategia de dezvoltare a companiei
I. Obiectiv strategic
II. Obiectivul strategic în termen de HR
III. Analiza mediului extern
 Mediul social
 Mediul economic
 Mediul politic
 Mediul tehnologic
 Piaţa muncii
 Concurenţă
 din perspectiva influenței acestora asupra organizației

IV. Analiza mediului intern și prognoza
necesarului de RU
 ETAPE:
 Diagnoza resurselor umane existente.
 Raportat la ORGANIGRAMĂ
 Analiza fluctuației personalului
 Prognoza necesarului de personal pe categorii
profesionale, pentru următorii 2-3 ani.
…continut
 1. ANALIZA CURENTĂ ŞI TRECUTĂ A SITUAŢIEI
FORŢEI DE MUNCĂ DIN COMPANIE
 1.1. Analiza distribuţiei de vârstă a angajaţilor
 1.2. Analiza distribuţiei pe gen a angajaţilor (nivel educațional,
nivelul funcției etc.)
 1.3. Analiza vechimii în muncă a angajaților
 1.4. Analiza fluctuaţiei personalului şi identificarea factorilor care
o influenţează
 2. ANALIZA PLANURILOR STRATEGICE ALE
COMPANIEI PE URMĂTORII 2-3 ANI ÎN TERMENI
DE RESURSE UMANE:
 2.1. Estimări calitative şi cantitative ale necesarului de resurse
umane
 2.2. Dinamica pe funcţii a personalului
2. ANALIZA PLANURILOR STRATEGICE ALE
RESURSE UMANE
 2.1. Estimări calitative şi cantitative ale

necesarului de resurse umane
 2.2. Dinamica pe funcţii a personalului
Cheltuieli
 Costurile de salarizare
 Costuri de recrutare
 Costuri de pregătire
 Etc.
ANALIZA MUNCII
1
Studiu de caz
 O companie producătoare de componente electronice este
interesată de redresarea producției și de rentabilizarea
firmei.
 Noua conducere a inițiat un studiu de diagnoză organizațională
pentru a evalua situația companiei în ceea ce privește:
 Utilajele existente
 Piața de desfacere a produselor
 Eficiența concurenței
 Calificarea personalului
 Gradul de implicare a personalului în realizarea obiectivelor
organizaționale.
2
Plan de schimbare organizațională
 Direcții de acțiune:
Retehnologizarea procesului de producție
Dezvoltarea unui plan de marketing mai agresiv
Dezvoltarea unor politici de personal mai
eficiente
3
 Departamentul de Personal/HR a startat procesul:
 de redefinire a posturilor de muncă
 de proiectare a fișelor de post
 DE CE?
 Identificați 3 zone pentru care se pot îmbunătății
politicile de personal pentru un MRU mai eficient în
actualul context organizațional?
4
Post de muncă
 O unitate dintr-o structură organizatorică, care

rămâne neschimbată indiferent de cine ar ocupa
postul.
 O entitate fixă, parte dintr-un mecanism.
 Abordarea flexibilă a posturilor.
5
Analiza muncii: Proprietăţi şi practici
de bază
 Analiza muncii
 un proces de colectare sistematică de date care descriu:
 activităţile şi sarcinile aferente unui post de muncă,
 cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi alte
particularităţi ale muncii (responsabilități, roluri,
relațiile postului cu altele din ierarhia
organizațională etc.), care atribuie unei persoane
calitatea de a îndeplini sarcinile impuse de postul
respectiv de muncă .
6
SCOPUL ANALIZEI MUNCII
 Pătrunderea în intimitatea activitățiilor de muncă
pentru a găsi cele mai eficiente mijloace pentru:
 a le perfecționa;
 a crește performanțelor celor angajați în practicarea
activităților respective.
7
Caracteristici AM
 una dintre cele mai importante și complexe
activități ale MRU;
 are valențe interdisciplinare;
 trebuie realizată periodic.
8
Utilizări ale analizei muncii
Proiectarea și
remodelarea postului
Evaluarea performanţei
Descrierea
Training postului
Disponibilizări
Selecţie
Recrutare
Stabilirea criteriului
Promovări
Politici și proceduri de sănătate și
securitate în muncă 9
Scurtă istorie a analizei muncii
 Primul Război Mondial – SUA - debutul practicilor de
selecție științifică a personalului cu aplicabilitate în mediul
militar – Testele Army Alpha și Army Beta
 Walter Dill Scott a recomandat utilizarea unui sistem
integrat, în care cerințele și descrierile posturilor militare
să fie combinate cu cele civile și își înființează propria
companie
 1922 – Comisia Serviciului Civil - analiza unui nr. de 1200
de posturi din mediul industrial
 Viteles introduce psihogramele, pentru a specifica
cerinţele psihologice ale posturilor de muncă.
 1934 – Programul de Analiză Ocupațională al Serviciului de
Angajare a Forței de Muncă al SUA 10
 Sfârșitul celui de-al doilea RM – se solicită crearea
unui centru național pentru analiza muncii în SUA
– pentru o abordare integrată
 1938- 1999 DOT (13.000 tipuri ocupații )
 1949 – Armata SUA inițiază un studiu pentru
identificarea celor mai potrivite metodologii și
tehnici de AM
 anii 50 – Schema în 7 pct. - Alec Rogers

 1960 – Shema în 5 pct. – Munroe Frazer
 Anii 1990 – modelul KSAO
 Onet
11
UN MODEL MULTINIVELAR AL ANALIZEI MUNCII (Leplat,
2004)
Agent / operator
Sarcina Condiţii
Condiţii Cuplaj Condiţii
interne
externe
Evaluare Diagnostic şi Evaluare

internă execuţie externă Activi-
tate
Consecinţe Consecinţe
pentru agent pentru sarcină
Consecinţe
12
NIVEL CONDIȚII
Sarcina - Condiții externe
 Obiectiv de atins în CONDIȚII det.:

 Condiții fizice (mediul muncii – ambianță)
 Condiții tehnice (instrumente, utilaje, prescripții
procedurale)
 Condiții organizaționale (regulamente interne, modele
de control și conducere etc.)
 Condiții socio-economice (legislația socială, conjunctura
economică, repartizarea puterii)
13
NIVEL CONDIȚII
AGENT – condiții interne
Particularități individuale proprii persoanei, care se
reflectă pe parcursul activității
 Caracteristicile persoanei (KSAO, calități fizice,

competențe, resurse), inclusiv aspectele negative
(încărcarea muncii, oboseală)
 Caracteristici referitoare la propriile scopuri
urmărite de operator (obiective, statut, recunoaștere etc.)
14
NIVEL - Activitatea
 Răspunsul individului la ansamblul condițiilor interne
și externe
 Tipuri de activități:
 fizică / manuală – activitate observată
și / sau
 cognitivă / intelectuală (de reprezentare sau mintală)
15
Bucle de reglare
 Bucla externă – leagă activitatea de sarcină și de
consecințele sale
 Presupune o reglare permanentă a distanței dintre
scopul fixat și rezultate
 Bucla internă – leagă activitatea prestată de
caracteristicile operatorului și de consecințele ei
asupra acestuia
 Încărcătura mare a muncii – oboseală – stres – probleme
psihopatologice
16
Tipuri de analiză a muncii
Analiza muncii orientată pe post
 Constă în sistematizarea tuturor sarcinilor ce alcătuiesc
postul respectiv, precum şi a obiectivului realizat prin
acele sarcini
Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de

muncă
 Orientată pe acele atribute ale ocupantului postului
care sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor
17
Componentele analizei postului
Sursa: L. Byars, L. Rue, Human Resource
Management, IRWIN, Homewood, Illinois,
1987
18
19
Procesul de analiză a postului
Sursa: A. Sherman, G. Bohlander, S. Snell, Managing Human Resource,
11 ed., South - Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1998;
20
Procedura de ierarhizare a componentelor muncii a lui
Levine (1983)
 1. Responsabilitate/îndatorire
 2. Sarcină
 3. Activitate
 4. Acţiuni/Elemente
21
Extras din fişa de post a ospătarului
 Responsabilitate:
 Oferirea de servicii clienților
 Primirea clientului (sarcină)
 Preia clientul de la intrare (activitate)
 Salută (acțiune/element)
 Îndică masa la care să se aşeze
 Ajută clientul să se facă comod punându-i haina în
cuier
 Poate iniţia o discuţie scurtă politicoasă, mai ales
dacă clientul este unul de-ai casei
 Servirea clientului
 Aduce lista cu meniul
 Sugerează clientului ce să comande, aceasta în funcţie de
situaţie
 Etc.
 ------------
22
Cum se face analiza muncii
1. Documentare (fișe de post, manuale de
instruire, dosare de personal)
2. Interviu cu deţinătorul postului
3. Interviu cu supervizorul acestuia
4. Observarea deținătorului
5. Analiza incidentelor critice şi a jurnalelor de
muncă
6. Chestionare
7. Efectuarea muncii
8. Redactarea rezultatelor (fișe de post)
23
REALIZAREA ANALIZEI MUNCII (Smith &
Robertson, 1993)
1, Colectarea de date din documente
2, Intervievarea deţinătorilor postului
3, Intervievarea managerilor (obiectivele postului, relaţii
de muncă etc.)
4, Observarea deţinătorilor postului de muncă
5, Participarea la muncă
6, Redactarea rezultatelor (Fişa postului)
24
1. Date generale, de start, despre postul de muncă
Denumirea postului de muncă.

- nomenclatorul naţional al profesiilor :
REFERENT MARKETING
- referiri - la nomenclatoare ori lucrări de
referinţă internaţionale
- Clasificarea Ocupaţiilor din România,
- Dicţionarul de titluri profesionale
(DOT) editat în SUA sau O*NET
Poziţia în Clasificarea Ocupaţiilor din România

(COR).
- sub forma unui număr de identificare -
determină adoptarea unei strategii unitare
privind ocupaţiile existente.
- De ex. 244104 referent marketing
25
Obiectivele principale ale postului de muncă
- se trec doar câteva obiective majore care
caracterizează postul de muncă respectiv
(punctual)
- pentru ce anume există postul și cum
contribuie el la atingerea obiectivelor org.
 Promovarea imaginii băncii

 Studiul concurenţei
 Efectuarea studiilor de piaţă
26
Integrarea postului de muncă în structura organizatorică a organizaţiei
A. Postul imediat superior: Director de marketing

Postul imediat inferior: Nu este cazul
B. Subordonări:
Are în subordine: Operatorii de teren (angajaţi sau
cooptaţi)
Este înlocuit de: Alt referent de marketing
Înlocuieşte pe: Directorul de marketing.
Tipurilor de relaţii :
A. Ierarhice: Director marketing
B. Funcţionale: Referenţi marketing sucursale, firme de
publicitate, reprezentanţi mass-media
C. Reprezentare: Clienţi
27
ATRIBUTIE : Propune, creează şi implementează
produse noi
SARCINI:
 Analizează serviciile şi produsele existente
 Face propuneri constructive dentru
ridicarea calităţii serviciilor şi
diversificarea lor
 Efectueză lunar rapoarte de activitate.
 Efectuează continuu documentări prin vizite
la băncile concurente.
 Este în corespondenţă cu cei care au
implementat produse similare cu cele ale
băncii cu scopul lărgirii cunoştinţelor în
domeniu.
 Lansează cererile de ofertă pentru un nou
produs scos pe piaţă.
 Proiectează strategii de atragere a unor noi
clienţi/persoane fizice şi juridice.
 Negociază contractele de lansare ale noilor
produse.
 Implementează noile produse la nivel de
sucursală.
28
COMPETENŢELE PROFESIONALE
 Noţiunea de competenţă este abstractă şi ipotetică.
 Sunt neobservabile. Ceea ce observăm sunt numai
manifestările comportamentale
 Sunt învăţate.
 Sunt organizate în unităţi coordonate pentru
realizarea unor obiective
29
TIPURI DE COMPETENŢE:
1. COMPETENŢE EXPLICITE (asociate uneori cu experienţa)

- cunoştinţe uşor explicabile de cel care le posedă
2. COMPETENŢE ÎNCORPORATE (tacite, implicite)
- cunoştinţele pe care agentul nu le poate explicita: el ştie să
facă ceva dar nu poate spune cum face
- trebuie explicitate cu metode de analiză adecvate.
30
Analiza competenţelor specifice unei
activităţi
 Competenţe specifice domeniului muncii
 Competenţe privind modul de execuţie al sarcinilor
 Experienţa – “cunoaştere episodică”
 Cunoştinţe legate de folosirea accesoriilor muncii
31
ELEMENTE ESENŢIALE ALE COMPETENŢELOR
Referent de marketing -
cunoştinţele în legătură cu domeniul muncii

 învăţate prin instruire când aceasta există sau
achiziţionate prin practică
 cunoaşterea pieţei de produse şi servicii bancare
 cunoştinţe din domeniul comportamentului
consumatorului
 cunoştinţe despre mediul economic şi bancar
 cunoaşterea unei limbi de circulaţie internaţională
32
1. cunoştinţele privind modul de execuţie al
sarcinilor: concepte pragmatice, cunoştinţe
contextualizate, proceduri sau euristici potrivite
pentru tratarea problemelor susceptibile de a apărea;
 cunoştinţe de management şi marketing

bancar
2. experienţa
 Postul de referent de marketing poate fi ocupat
de orice persoană care manifestă interes şi are
aptitudini ptr. această profesie.
 După 1-2 ani de experienţă în domeniul bancar
şi al marketingului se pot obţine performanţe
superioare.
33
1. cunoştinţele legate de folosirea accesoriilor
muncii: grafice, tabele şi alte moduri de asistenţă.
 cunoaşterea unui editor de text pe calculator

 operarea cu o bază de date (Excel, Acces)
 cunoaşterea şi utilizarea programului
Power Point
 cunoaşterea şi utilizarea unui pachet de
programe statistice (SPSS, STATISTICA)
34
Pregătirea necesară postului de muncă
Această specificare este o precondiţie pentru
angajare.
De bază: studii superioare în orice domeniu de

activitate
De specialitate: marketing
Cursuri speciale: marketing bancar, domeniul

financiar-bancar, psihologia muncii şi
organizaţională, legislaţie bancară, operarea pe
calculator, limbi străine
35
Contextul muncii
 Condiţii sau caracteristici ale muncii care pot
influenţa solicitările sau pretenţiile faţă de angajaţi sau
caracteristici ale muncii care pot fi schimbate
 Aspecte ale contextului
 Relaţiile interpersonale
 Condiţiile fizice
 Caracteristici structurale ale postului de
muncă
36
CONTEXTUL MUNCII
Relatii interpersonale Conditiile fizice de Caracteristici

munca structurale ale locului
de munca
Comunicare Postul de munca Criticabilitatea

postului
Relatii de rol Conditiile de mediu
solicitate Rutina vs.
Solicitarile locului
provocare
Responsabilitatea de munca
pentru altii Ritm si planificare
37
RELAŢII INTERPERSONALE
I. COMUNICARE
Formalism Formal vs. Personal
Modalitate de comunicare Faţă în faţă, telefon, e-

mail etc.
Obiectivitatea Informaţie subiectivă vs.

bază de date
Frecvenţa Măsura în care se solicită

comunicarea
interpersonlă
Intimitatea/secretul Măsura în care comunicarea

poate fi monitorizată
38
II. TIPURI ALE RELAŢIILOR DE ROL SOLICITATE
Rol de supervizare Asumarea unui rol de instructor,

antrenor, leader, manager
Rol de vânzări Contacte personale solicitând

angajarea în acţiuni de
persuasiune sau influenţare
Rolul de prestări de servicii Furnizarea de servicii sau

asistarea celorlalţi în
îndeplinirea unui obiectiv
Rol de opozant Susţinerea sau apărarea unui

obiectiv în opoziţie cu ceilalţi
Rol de participare într-o echipă Contribuţie la îndeplinirea

obiectivelor de grup, susţinere şi
cooperare, plasarea intereselor
grupului înaintea intereselor
personale
39
III. RESPONSABILITATEA PENTRU ALŢII
Responsabilitate pentru Solicitarea angajatului de a

siguranţă nu cauza răni sau de a nu
aduce injurii celorlalţi;
responsabilitate pentru
stabilirea politicilor şi
programelor urmărind
protecţia celorlalţi
Responsabilitate pentru Responsabilitate pentru

rezultatele muncii rezultatele muncii
celorlalţi, pentru eşecurile
şi erorile făcute de ceilalţi
40
IV. CONTACTE CONFLICTUALE CU ALŢII
Conflicte interpersonale Prin natura rolului său,

angajatul este plasat într-o
situaţie de conflict cu alţii
(ex. ofiţer de poliţie,
persoane care se ocupă de
coordonarea relaţiilor de
muncă )
Relaţii interpersonale Solicitarea angajatului să

încordate fie în contact cu persoane
nepoliticoase (ex. reputaţia
serviciului cu clienţii,
angajaţii din serviciile
alimentare)
41
Relaţiile de muncă existente cu colegii, cu alte
posturi de muncă, şefii mijlociţi şi nemijlociţi
- Menţine relaţii colegiale şi cooperează cu

colegii din sucursală şi colegi din centrală
- Efectuează studii de piaţă în colaborare cu
centrală.
- Raportează directorului de marketing stadiul
lucrărilor pe care le execută.
Relaţii cu persoane din afara organizaţiei -

CLIENŢII
- Este prompt în răspunsurile pe care trebuie să

le dea clienţilor, în scris sau oral
- Este politicos în relaţiile cu clienţii, dă dovadă
de maniere şi amabilitate
- Menţine relaţii corecte cu firmele cu care
lucrează
- Se va specializa continuu în tehnicile de
abordare a clienţilor şi negocierei
Tipul relaţiilor de rol: colaborare, consultanţă,

control şi îndrumare etc..
42
CONDIŢIILE DE MUNCĂ
I. Postul de muncă
Varietatea activităţilor Într-o încăpere, în aer

de muncă liber, într-un vehicul
Intimitatea cadrului muncii Măsura în care mediul

muncii este intim
Apropierea fizică de alţi Realizarea sarcinilor de

salariaţi muncă având alţi
oameni în proximitatea
fizică
43
II. Condiţiile de mediu
Condiţii extreme Temperatură, zgomot, spaţiu

strâmtorat, poluare.
Expunerea la Radiaţii, înălţime,

riscuri profesionale echipament periculos
Posibilitatea de accidentare Posibilitatea de a fi

accidentat în timpul
desfăşurării muncii în condiţii
nesigure
Impactul accidentării Gravitatea, durata,

seriozitatea accidentărilor
potenţiale
44
III. Solicitările locului de muncă
Poziţia corpului Şezând, în mişcare,

statică, căţărare.
Îmbrăcămintea specifică Cerinţe să poarte

muncii îmbrăcăminte şi
echipament special.
45
CARACTERISTICI STRUCTURALE ALE MUNCII
Criticabilitatea / importanţa
postului
Consecinţele erorilor Seriozitatea rezultatelor

datorate erorilor
Impactul deciziilor Impactul rezultatelor

deciziilor
Responsabilitate Judecarea performanţei

angajaţilor în funcţie de
rezultatele activităţilor şi/sau
de rezultatele erorilor
Libertatea de decizie Nivelul de responsabilitate

atribuit deţinătorului unui post
de muncă
46
Rutină vs. provocarea
muncii
Circumstanţe frustrante Blocarea îndeplinirii unor

scopuri de impedimente
necontrolabile de către
angajat
Gradul de automatizare Funcţii ale muncii
automatizate solicitând input
redus din partea angajatului,
exceptând monitorizarea
Claritatea sarcinii Claritatea definirii şi
comunicării sarcinilor şi
obiectivelor
Precizia solicitată Precizie manuală şi mentală
Solicitarea atenţiei la detalii Atenţia la detaliile unui set de
proceduri, verificarea
completării unor sarcini,
corectitudinea şi
documentarea activităţilor
sau rezultatelor financiare
47
Vigilenţa solicitată Atenţie sau alertă faţă de
evenimente sau circumstanţe
care apar rar sau aflate în
continuă schimbare
Monotonia Măsura în care unui operator i se
pretinde să presteze aceeaşi
activitate fizică sau mentală într-
o perioadă scurtă de timp, în
general sub o oră.
Muncă structurată vs. Măsura în care activitatea de
nestructurată muncă este la discreţia
angajatului, mai mult decât a
şefilor ierarhici
Nivelul de competiţie Competiţia între angajaţi;
conştientizarea presiunii
competiţiei.
48
Ritm şi planificare
Frecvenţa şi stringenţa Măsura în care postul

termenelor impune frecvent termene-
limită stricte
Distrageri şi întreruperi Angajatul nu se poate

aştepta să realizeze o
sarcină fără întreruperi;
măsura în care angajatul are
control asupra întreruperilor
Ritmul de lucru este dictat Munca este controlată de

de maşină viteza realizării proceselor,
ca în cazul liniilor de
asamblare, lăsând puţin
control angajatului
49
SALARIUL ŞI CONDIŢIILE DE PROMOVARE
 condiţiile de salarizare, recompensare, bonusurile

şi alte facilităţi acordate angajaţilor.
 salariul minim şi maxim aferent postului respectiv
de muncă
 schema de promovare, transfer şi condiţiile de
decontare.
Exemplu: salarizare în conformitate cu normele

interne ale băncii.
: referentul de marketing din cadrul sucursalei

beneficiază de transferuri la cerere în alte sucursale
(dacă există posibilităţi) sau de promovări în funcţie
de dezvoltarea sectorului respectiv sau de trecerea în
alte funcţii, conform pregătirii şi disponibilităţii
existente.
50
Rolul analizei muncii în evaluare
Figura. 8
Rolul analizei muncii în evaluare
51
JOB SPECIFICATIONS
COMPORTAMENT
DOMENIUL
ORGANIZAŢIONAL ŞI
DIFERENŢELOR
REZULTATELE
INDIVIDUALE
Aptitudini cognitive
ACESTUIA
Personalitate Promovarea obiectivelor
Orientare (interese, organizaţiei
valori) Performanţă, eficienţă
Dispoziţii afective Climat şi cultură
organizaţională
Relaţii interpersonale şi
conflicte
Identificarea cu organizaţia,
ataşamentul organizaţional
52
Analiza muncii orientată pe deţinătorul
postului de muncă
(Job specifications)
 Cerinţele psihologice și comportamentale ale

muncii (Job specifications) acestea se referă la
cunoştinţe, deprinderi, aptitudini şi alţi indicatori
personali sau de personalitate implicaţi mijlocit sau
nemijlocit în practicarea unei profesii/ocupații
53
ANALIZA MUNCII ŞI EVALUAREA
PERSONALULUI
Analiza muncii
Identificarea
KSAO
Identificarea şi sau
proiectarea
instrumentelor de
evaluare
54
KSAO
 Cunoştinţe
 Colecţie de fapte relaţionate şi informaţii cu privire la un
domeniu particular
 Deprinderi
 Acţiuni exersate
 Aptitudini
 Capacitate stabilă de a se angaja într-un comportament
specific
 Alte caracteristici: interese, instruire, etc.
55
Psihograma propusă de Viteles
Figure 4.7
56
Cele şapte puncte ale sitemului propus de A.
Roger (Smith & Robertson, 1993)
 1. Calităţi fizice
 2. Nivelul de realizare individuală
 3. Inteligenţa generală
 4. Aptitudini speciale
 5. Domenii de interes
 6. Personalitatea
 7. Alte circumstanţe de interes
57
Munroe Frazer (1960) - schemă de lucru care constă în cinci
puncte:
(1) Impactul asupra celorlalţi: atributele fizice ale

persoanei, stilul vestimentar, maniera de exprimare,
manierele şi reacţiile la stimulii externi.
(2) Cunoştinţele şi deprinderile: este vorba de
background-ul educaţional, experienţa şi competenţa
profesională.
(3) Aptitudini: capacitatea individului de a-şi utiliza
inteligenţa într-o varietate mare de situaţii. Potenţialităţile
pe care le are individul pentru a-şi dezvolta unele calităţi
care să-i asigure succesul într-o activitate sau alta.
58
Munroe Frazer (1960) - schemă de lucru care constă în cinci puncte:
(cont.)
(4) Motivaţia: motivele care dinamizează

comportamentul uman spre atingerea unui obiectiv.
(5) Capacitatea de adaptare: se are în vedere complexul
de procese afective implicate în relaţionarea reactivă faţă de
mediul înconjurător; modalitatea în care un individ
reacţionează în faţa unor factori de presiune.
59
Modelul KSAO
 Cunoștințe
 Deprinderi
 Aptitudini
 Alte caracteristici (personalitate, motivație, stil de
lucru etc.)
60
Cunoştinţe:
- tacite - procedurale -,,know how”- orientate
spre acţiune, achiziţionate fără un ajutor direct
din partea celorlalţi şi care permit unei
persoane să-şi îndeplinească obiectivele
propuse’- întotdeauna orientate pe scop
- cunoştinţe academice sau formale –

declarative - ,,know that”- pot să nu fie
orientate pe scop
61
KSAO Responsabilităţi
Cunoştinţe
 Psihologia  Mediatizează
consumatorului; activitatea băncii;
 Tehnici publicitare;  Studiază
concurenţa;
 Proiectarea cercetărilor  Proiectează
sociale; strategii de
atragere a clienţilor;
 Metode statistice  Proiectează studii

aplicate în ştiinţele de piaţă.
sociale.
62
Deprinderile
- moduri de acţiune care au devenit prin
exerciţiu componente automatizate ale
activităţii
- deprinderile sunt un rezultat al contactului
cu practica.
- deprinderile tehnice (în general cele care

se relaţionează cu munca) şi nontehnice
(deprinderile de negociere, de comunicare
sau deprinderile de soluţionare a
conflictelor etc).
63
Deprinderi
 De utilizare a  Redactează
echipamentului; rapoarte;
 De comunicare verbală  Utilizează soft-uri
şi în scris; de grafică şi
 De negociere. statistice;
 Foloseşte fax-ul şi
copiatorul, cât şi
alte mijloace audio-
vizuale din dotare.
64
Aptitudinile - „însuşirile psihice şi fizice relativ stabile
care-i permit omului să efectueze cu succes
anumite forme de activitate” (Roşca, 1976)
Taxonomia lui Fleishman - 52 de aptitudini

grupate în 4 categorii: cognitive,
psihomotrice, perceptive, fizice
65
REFERENT BANCAR:
Aptitudini intelectuale generale: este de dorit un nivel
de dezvoltarea intelectuală generală peste medie
Aptitudini speciale
- Capacități de exprimare scrisă şi orală
- Capacitate de redactare în scris
- Gândire practică
- Spirit analitic
- Capacitate de sinteză superioară
- Creativitate şi originalitate în rezolvarea de
probleme practice de natură economică şi
bancară
- Calităţi artistice – utile în publicitate
66
1. Conştiinciozitate Responsabil, prudent,
autocontrolat, persistent,
orientat spre planificare şi
achiziţie
Sociabil, asertiv, vorbăreţ,

2. Extraversie ambiţios, energic
3. Agreabilitate Cooperant, de încredere,

plăcut, prietenos
Siguranţă, calm, anxietate

4. Stabilitate scăzută, emoţionalitate
emoţională scăzută
5. Deschidere spre Curios, inteligent, cu

experienţe imaginaţie, independent
67
Calităţi personale –
dimensiuni de personalitate
critice
 Inteligenţă socială;  Organizează acţuni

 Nivel de aspiraţie ridicat; de promovare a
 Creativitate şi imaginii băncii;
ingeniozitate în iniţierea  Iniţiază acţiuni
unor acţiuni; publicitare şi de
 Responsabilitate şi mediere de
autocontrol anvergură;
comportamental;  Coordonează o
 Flexibilitate în abordarea diversitate mare de
problemelor; direcţii de
 Capacitate de promovare a
conducere; imaginii băncii;
 Motivare şi interes  Lucrează în echipă
profesional în ceea ce la definitivarea
întreprinde. studiilor pe care le
întreprinde.
68
1. Tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place şi
sunt buni la activităţi ce implică putere fizică sau
coordonare. Nu sunt însă pasionaţi de ideea de a fi
sociabili.
2. Tipul investigativ. Este interesat de concepte şi logică.

Acestor persoane le place şi tind să fie eficienţi pe planul
gândirii abstracte.
3. Tipul artistic. Tinde să îşi folosească imaginaţia mult.

Acestor persoane le place să îşi exprime sentimentele şi
ideile. Nu agreează regulile şi regulamentele, însă le
place muzica, teatrul şi arta.
4. Tipul social este orientat spre compania altor persoane,

în special pe relaţii afiliative, de ajutor, de prietenie.
Aceşti indivizi tind să să fie buni la suflet şi să le pese de
cei din jur.
5. Tipul întreprinzător. Este de asemenea orientat spre

compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i domina
sau a-i convinge, decât pentru a-i ajuta. Aceste persoane
preferă acţiunea şi nu gândirea.
6. Tipul convenţional. Preferă regulile şi regulamentele,

structura şi ordinea. De obicei este foarte organizat, dar
fără prea multă imaginaţie.
69
Realist Abilităţi sociale reduse, conformist, încăpăţânat, sincer,
materialist, natural, normal, persistent, practic, auto-
eficacitate, inflexibil, lipsit de spontaneitate, neimplicat
Investigativ Analitic, prudent, critic, complex, curios, intelectual,

capacitate de introspecţie, pesimist, precis, raţional,
rezervat, nepopular
Artistic Complicat, emoţional, expresiv, idealist, imaginativ,
nepractic, impulsiv, independent, introspectiv, intuitiv,
nonconformist, original, sensibil, deschis
Social Cooperant, răbdător, prietenos, generos, săritor, idealist,

empatic, amabil, persuasiv, responsabil, sociabil, cu
tact, înţelegător, cald
Întreprinzător Aventuros, agreabil, ambiţios, dominator, energic, căutător

de senzaţii, extrovert, glumeţ, optimist, încredere în
sine, sociabil, vorbăreţ
Convenţional Grijuliu, conformist, conştiincios, defensiv, eficient,

inflexibil, inhibat, metodic, ascultător, persistent,
practic, lipsit de imaginaţie
70
Metode si tehnici
 Inventarierea sarcinilor de muncă - tehnici
specifice:
 Studiul documentelor întreprinderii

 Participarea la muncă.
71
Metode si tehnici
 Tehnici interogative
 Chestionarul
 Interviul cu deţinătorul postului de muncă /
supervizorului
 Tehnica explicitării provocate
 Tehnica intervievării grupului
72
PAQ - Chestionarul de analiză a poziţiei/postului
1. Informaţii de intrare
 Surse de informare despre muncă
 Surse vizuale de informare despre muncă
 Surse nonvizuale de informare despre muncă
 Procesări senzoriale şi perceptuale

 Activităţi estimate
2. Procese mentale
 Luarea de decizii, raţionament şi planificare/programare
 Activităţi de procesare a informaţiilor
 Utilizarea informaţiei învăţate
73
3. Rezultatul activităţii de muncă
 Utilizarea aparatelor şi echipamentului
 Unelte sau instrumente manuale
 Altă aparatură manuală
 Instrumente staţionare
 Dispozitive de comandă
 Echipament de transport sau mobil
 Activităţi manuale
 Activităţi ale întregului corp
 Nivelul de efort fizic
 Poziţii/posturi ale corpului
 Activităţi de manipulare/coordonare
74
4. Relaţii cu alte persoane
 Comunicare
 Orale (comunicare prin vorbire)
 Scrise (comunicare prin materiale scrise/vorbite)
 Alte tipuri de comunicări
 Diverse relaţii interpersonale

 Cantitatea de contacte personale cerute de locul de muncă
 Tipurile de contacte personale cerute de locul de muncă
 Supervizare şi coordonare
 Supervizare/dirijare
 Alte activităţi de organizare
 Supervizarea primită
75
5. Contextul muncii
 Condiţiile fizice de muncă
 Mediul exterior
 Temperaturi de interior
 Alte condiţii fizice de muncă
 Riscuri fizice
 Aspecte sociale şi personale
6. Alte caracteristici ale muncii
 Echipamentul de îmbrăcat
 Autorizaţii/Certificate/Brevete
 Programul de lucru
 Cerinţele muncii
 Responsabilităţi
 Structura muncii
 Criticalitatea postului de muncă
76
Interviu orientat pe conținutul
activității
 Provenienţa informaţiilor ( documente,
reglementări, instrucţiuni), cum ajung la deţinătorul
postului şi la care dintre ele trebuie dat un răspuns?
 Cui se transmit informaţiile primite sau prelucrate?
Cu ce alte posturi de muncă schimbă informaţii postul
analizat?
 În ce constau operaţiile din postul investigat
(sarcinile de muncă şi responsabilităţile) care sunt
acestea, ponderea fiecăreia în volumul de muncă, în
timp şi în dificultate?
77
 Care sunt factorii de insatisfacţie în muncă? (Problema
este centrată pe om şi condiţiile mediului muncii.)
 Care sunt dificultăţile întâlnite obişnuit în munca
respectivă? (Sunt reperate momentele delicate sau
aspectele delicate ale muncii.)
 Care sunt deficienţele legate de mijloacele de muncă?
(Întrebarea se referă la uneltele de muncă.)
 În ce constă munca, cum se desfăşoară ea, cum o
organizează deţinătorul postului? - adaptarea
 Ce incidente au existat şi ce gen de incidente se pot
produce?
78
Metode si tehnici
 Tehnici de observare directă - Modalităţi de
observare:
 Observaţia deschisă
 Observarea descriptivă standardizată
79
Metode si tehnici - Analiza erorilor
- tehnică indirectă de AM
- profesii din domeniul automatizării (dispecer, operator la pupitrul de
comandă) sau cele care presupun o investiţie intelectuală mai
consistentă (manager, programator).
- Erorile - abateri comp. de la normele muncii, explicaţii cauzale ale
unor neconcordanţe dintre sarcinile sau standardele de muncă şi
activitatea prestată.
Cauze:
- efectuarea incorectă a unei acţiuni sau omiterea efectuării acesteia;
- efectuarea acţiunii într-o altă succesiune decât aceea impusă sau
neîncadrarea în timp a acţiunii cerute.
- Aspect negativ identificate (ceea ce nu a fost făcut, ceea ce a fost ratat)

care ne îndreaptă spre ceea ce trebuie făcut;
- Aspect pozitiv identificate (ceea ce a fost efectuat) revelator al unui
mecanism perturbant exterior sarcini
80
Metoda incidentelor critice
Un incident critic trebuie să răspundă la patru criterii:

 activitatea umană observată să fie distinctă, izolată,
constituind în povestire un caz aparte;
 situaţia definită să permită studierea cauzelor şi
efectelor, permiţând desprinderea a ceea ce este
semnificativ în activitate;
 situaţia să fie relatată clar;
 incidentele relatate trebuie să reprezinte cazuri
extreme de comportament (pozitiv sau negativ).
81
 Gândiţi-vă la o împrejurare în care un şef de echipă a
făcut ceva ce dumneavoastră consideraţi că trebuie
încurajat, deoarece a fost o acţiune eficientă;
făcut ceva ce, după părerea dumneavoastră, nu a fost
la înălţime;
desfăşurat, după părerea dumneavoastră, o activitate
meritorie, un gen de activitate care pune în valoare
superioritatea şi competenţa sa;
efectuat o activitate de proastă calitate şi care, dacă
s-ar repeta, ar fi un indicator al incompetenţei celui în
cauză. 82
Surse potenţiale de distorsiune
în analiza muncii
 Necesitatea confirmării celor raportate de angajaţi de
către un expert în domeniu
 Dorinţa intrinsecă a angajaţilor de a-şi face postul de
muncă să pară mai dificil decât este
 Experţii încearcă să ofere acele răspunsuri pe care
cred ei că le aşteaptă cel care face analiza muncii
 Neglijenţa şi lipsa de interes din partea respondenţilor
83
Sumarizare: procesul de analiză a
muncii
1. Cu cât mai multe informaţii obţinem din cât mai
multe surse, cu atât putem înţelege mai bine
postul de muncă analizat
2. Majoritatea analizelor muncii ar trebui să

includă consideraţii asupra contextului muncii şi
a cerinţelor psihologice
84
Occupational Information
Network sau O*NET
 Introdus de guvernul SUA pentru a înlocui Dictionary
of Occupational Titles (D.O.T.)
 Mediu electronic – poate fi actualizat instant pe

măsură ce apar schimbările
85
Bazele de date O*NET
Figura 12
Bazele de date care fundamentează O*NET
După Mumford & Peterson (1999).
86
FIȘA DE POST CADRU
1. DENUMIREA POSTULUI DE MUNCĂ :
Poziţia în COR:
Obiectivele specifice ale activităţii de muncă:
2. INTEGRAREA ÎN STRUCTURA ORGANIZATORICĂ:

Poziţia postului de muncă în cadrul structurii organizaţiei
Postul imediat superior:
Postul imediat inferior:
Subordonări:
Are în subordine:
Este înlocuit de:
Înlocuieşte pe:
Relaţiile de muncă:
Ierarhice:
Funcţionale:
De reprezentare:
3. RESPONSABILITĂŢI
4. SARCINI DE MUNCA
5. COMPETENŢELE POSTULUI DE MUNCĂ:

• Cunoştinţe în legătură cu domeniul muncii:
• Cunoştinţe privind modul de execuţie al sarcinilor:
• Experienţa:
• Cunoştinţe legate de folosirea accesoriilor muncii
(aparate, utilaje etc.):
6. CONTEXTUL MUNCII
Relaţiile interpersonale:
Comunicarea:
Tipuri ale relaţiilor de rol solicitate:
Responsabilitatea pentru alţii:
Contacte conflictuale cu alţii:
Condiţiile fizice ale muncii:
Postul de muncă:
Condiţiile de mediu:
Solicitările postului de muncă:
Caracteristicile structurale ale locului de muncă:
Criticabilitatea poziţiei/postului:
Rutină vs. Provocarea activităţii de muncă:
Ritmul muncii şi planificarea:
7. CERINȚE PSIHOLOGICE (model KSAO – vezi ONET)
1. Cunoștințe
2. Deprinderi
3. Aptitudini
4. Alte caracteristici
PREGĂTIREA NECESARĂ POSTULUI DE MUNCĂ
SALARIUL ŞI CONDIŢIILE DE PROMOVARE

Recrutarea și selecția personalului
1
Etapele procesului de recrutare și
selecție
1. Identificarea nevoii de personal

2. Stabilirea responsabilităților postului (JD)
3. Identificarea criteriilor de selecție (JS)
4. Promovarea anunțului de angajare
5. Selectarea CV-urilor
6. Interviuri preliminare
7. Testarea profesională și personală/psihologică
8. Decizia de angajare
9. Integrarea organizațională
2
O perspectiva secventiala a
procesului de angajare
Identificarea candidatilor Analiza muncii și a nevoilor de
angajare; identificarea criteriilor
Evaluare preliminară
(cerere, CV, interviu etc) Dezvoltarea și validarea
metodelor de evaluare
Evaluare formală (test,
interviu structurat ,centre
de evaluare etc.)
Predicție;Decizie preliminară
de menținere in portofoliu
Predicție; decizia finală

a managerului
Proceduri administrative;
verificări, examinare fizică
Repartiție profesionala
RESPINS 3
CÂND FACEM RECRUTARE DE
PERSONAL
?
4
CÂND?
• în diferite momente ale vieții unei organizaţii

– la înființarea organizației
– oricând se identifică nevoi de ocupare a unor posturi de
muncă
Cauze de vacantare a posturilor

– fluctuaţia de personal
– promovarea şi realocarea pe posturi
– dezvoltarea organizaţiei
5
Ce este recrutarea ?
• activitate specifică MRU
• activitatea de identificare și atragere a persoanelor care

au acele caracteristici solicitate de posturile vacante
• sunt competente sau au posibilități de a deveni
competente
• se realizează în baza unor strategii, politici și practici

organizaționale
6
SCOPURILE RECRUTĂRII
• Identifică ofertele prezente și viitoare de personal potrivite pentru

organizație în acord cu nevoile exprimate prin P RU și cu criteriile
identificate prin AM;
• Mărește nr. candidaților pentru posturile vacante cu un cost minim
pentru organizație;
• Ajută la creșterea ratei de succes a procesului de selecție prin
reducerea nr. candidaților mai puțin calificați sau supracalificați;
• Ajută la reducerea probabilității ca aplicanții, odată recrutați, să
părăsească organizația după o scurtă perioadă de timp;
• Contribuie la creașterea eficienței indivizilor și a organizației pe
perioade scurte și lungi de timp.
7
CARACTERISTICILE
ACTIVITĂȚII DE RECRUTARE
• este una dintre activitățile publice ale

organizației
• are un caracter bidirecțional
• are un caracter sistemic, organizat și
planificat.
• are un caracter flexibil și adaptativ
• îmbracă din ce în ce mai frecvent și caracter
de marketing
8
Strategia de recrutare și selecție
• Are la bază strategia organizațională și

procesele de planificare a RU și de analiza
muncii
Nu numai organizatiile își aleg personalul ci

și indivizii își aleg organizațiile în care
doresc să lucreze !
9
Tipuri de strategii de recrutare și
selecție
• R permanentă vs. R ocazională

• R externă vs. R internă
• R pe termen lung vs. R pe termen scurt
• R doar pe plan local vs. R pe plan național /
internațional
• R bazată pe prezentarea culturii vs. R centrată pe
factorul tehnic și tehnologic
• R cu contactarea unui nr. mare de candidați
vs. R contactarea unui nr. mic de candidați
10
Opțiunea pentru o strategie sau alta
depinde de:
• Mărimea organizației (organizații mari vs organizații

mici)
• Prioritățile organizației (orientarea pe obiective pe
termen lung vs orientarea pe obiective pe termen
scurt)
• Standardele și imaginea organizației pe piața
muncii (organizații cu standarde de competență și
performanță vs. organizații cu standarde modeste de
performanță)
11
POLITICI ȘI PRACTICI DE
RECRUTARE
• Politicile
– Sunt ancorate în strategia de personal a
organizației
– Includ principiile pe care organizația le
propune cu privire la comportamentele pe care
ea urmează să le desfășoare în materie de
recrutare de personal.
12
Principii de recrutare
• Alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;

• Efectuarea recrutării de persoane competente, imparțiale și
obiective;
• Efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod
diferențiat (pentru muncitori necalificați, calificați, personal
tehnic, personal administrativ, manageri etc.);
• Determinarea cerințelor de recrutare pe baza unui inventar de
nevoi
• Informarea corectă asupra cerințelor postului prin textul
anunțului de recrutare;
• Prezentarea anunțului într-o formă cât mai atractivă;
• A nu se denigra firmele concurente care recrutează personal în
aceeași specialitate. 13
RECRUTAREA – POLITICI ŞI
PROCEDURI
• Politica de recrutare - codul de conduită al organizaţiei

în materie de recrutare
Ex.
• Se anunţă pe plan intern toate posturile libere existente.
• Se răspunde tuturor cererilor de angajare, cât de repede
posibil.
• Se informează potenţialii candidaţi în privinţa datelor
esenţiale despre post şi organizaţie şi condiţiile aferente de
angajare.
• Se prelucrează cu eficienţă toate cererile de angajare
primite.
• Se caută candidaţi în funcţie de calificarea lor.
• Se abordează fiecare candidat într-un mod echitabil în
14
sortarea C.V. / cererilor de angajare / interviurilor
TREBUIE EVITATE:
• discriminarea potenţialilor candidaţi

vizavi de gen, rasă, vârstă, orientare
religioasă sau handicap fizic
• formularea voluntară a unor condiţii
false sau exagerate de angajare în
materialele de recrutare sau în anunţurile de
angajare
15
METODE DE RECRUTARE
1. Metode informale:
 Abordarea după absolvire a practicaților/studenților care au
beneficiat de programe de practică sau de internship
 Reangajarea foștilor angajați
 Angajări pe baza recomandărilor obținute prin rețeaua de
cunoștințe
2. Metode formale
 publicitate
 căutare directă (licee, scoli profesionale, facultăți, asociații prof.)
 contractarea unor firme de recrutare
 utilizarea unor consilieri de recrutare
 headhunting
 activități tip marketing (târguri de job-uri)
16
Recrutarea internă versus
Recrutare externă
 Politici de RU clare, transparente
 Organizatia trebuie să-i încurajeze pe angajați, să le

ofere posibilități de evoluție în carieră
 Organizatia trebuie să posede un portofoliu de
potențiali transferabili
 Procedurile de transfer – respectate clar
 Organizația trebuie să fie mențină continuu contactul cu

piața muncii
17
Tehnici de recrutare internă
• Informarea angajaților prin mijloacele de comunicare

internă
• Informare directă a angajaților prin operarea cu o bază
de date de personal (rezervă de personal pentru funcții de
conducere)
• Organizarea de cursuri de perfecționare pe domenii de
interes
• Organizarea de acțiuni sindicale de informare a
angajaților
• Tranziții de carieră sub îndrumarea psihologului
• Rotire pe posturi 18
Care sunt avantajele și dezavantajele
Recrutării interne?
19
Recrutare internă
AVANTAJE DEZAVANTAJE
- Atragerea mai ușoară a candidaților -Împiedicarea infuziei de suflu proaspăt

- Cunoașterea mai bună a candidaților -Amplificarea subiectivismului și a
-Motivarea candidaților pentru o mai favoritismului
bună performanță -Posibile probleme morale pentru cei
-Apariția premiselor dezvoltării nerecrutați (scăderea motivației)
sentimentelor de loialitate și atașament -Apariția luptelor pentru promovare
față de organizație -Apariția unor coșmaruri birocratice
-Scăderea numărului de decizii de
recrutare necorespunzătoare
-Scăderea costului general al recrutării
20
Surse de recrutare externă
– Agenții specializate de plasare a forței de muncă

– Oficiul forței de muncă
– Instituții de învățământ (școli, licee, universități)
– Firme de recrutare
– Consilieri pentru recrutare
– Târguri de joburi
– Internet (site-uri specializate, site-ul companiei)
– Headhunters
– Foști angajați
21
Care sunt avantajele și dezavantajele
Recrutării externe?
22
Recrutarea externă
AVANTAJE DEZAVANTAJE
-Reîmprospătarea personalului (noi idei, -Dificultăți în identificarea și atragerea
noi perspective de abordare și acțiune) candidaților
-Oferirea posibilității de comparare a -Creșterea duratei de adaptare în
candidaților externi cu cei interni organizație
-Îmbogățirea potențialului uman actual al -Apariția riscului recrutării unor candidați
organizației necompetitivi
-Diminuarea costurilor cu formarea -Potențiale conflicte cu alte organizații
profesională (secret profesional)
-Introducerea obiectivității - Costuri mari (timp și bani)
-Satisfacerea uniformă a nevoii de
angajare
23
Procesul de recrutare a personalului poate
fi influențat de:
1. capacitatea angajatorului de a-și planifica procesul de

angajare
2. existența unor norme / proceduri potrivite pe baza

cărora să se desfășoare procesul de recrutare
3. abilitatea angajatorului de a modifica caracteristicile

unui post de muncă vacant astfel încât să-l facă cât mai
atractiv
4. abilitatea și consecvența angajatorului de a selecta în

mod adecvat pe cei mai potriviți candidați din lotul
prezentat pentru angajare
24
Plan de recrutare
• Urmărește respectarea politicilor de personal

• Oferă informații despre corelațiile oameni-posturi
• Definește nevoile de recrutare
• Stabilește și alocă resursele necesare
• Se specifică acțiunile ce vor fi întreprinse
• PR trebuie să fie centrat pe:

– oameni, posturi și politici
– nevoi, resurse și acțiuni
25
Etapele planului de recrutare:
• Studiul strategiei organizaționale și a politicilor de personal ;

• Analiza fluctuației de personal;
• Analiza posturilor;
• Stabilirea necesarului / cererii de RU (nevoilor directe - prin
compararea efectivului teoretic cu cel real, prin luarea in
considerare a vitezei cu care se reînnoiește personalul);
• Identificarea metodelor de recrutare accesibile;
• Calcularea bugetului alocat pentru acoperirea nevoilor de
recrutare.
• Implementarea planului.
26
Metoda campaniilor de angajare
• Una din cele mai eficiente metode de a face organizațiile

cunoscute pe piața muncii.
• Publicitatea este elementul vital al procesului de recrutare.
• Anunțul de angajare îndeplinește 2 funcții:

– O funcție de informare pentru cei în cautare de un loc de muncă
– O funcție de promovare pentru viitorii angajați
27
Anunț de angajare
• Atractivitate și claritate a mesajului

• Mijlocul de comunicare folosit
– Audiența
– Imaginea lui pe piață
• Imaginea organizației pe piață
28
Redactarea anunțului de recrutare
• Să impresioneze cititorul
• Să prezinte postul în cea mai bună lumină
• Să ofere o imagine corectă și credibilă
• Atenție:
– Descriere realistă vs. descriere nerealistă
– Grafică și conținut
29
Anunț de recrutare
• Despre organizație
– Denumire, obiect de activitate, puncte forte
• Despre postul vacant
– Denumire, compartiment, sarcini și responsabilități,
posibilități de instruire, avantaje suplimentare
• Despre candidat
– Pregătire prof., experiență prof., aptitudini, condiții
particulare
• Modalități de răspuns
– Scris (CV și scrisoare de recomandare)
– Telefonic 30
EXEMPLU
Importantă societate comercială

Caută account manager şi account executive
(numai bărbaţi)
Cerinţe: - abilităţi de comunicare

- studii superioare
- experienţă min. 5 ani în marketing / publicitate / vânzări
. - vârstă între 25-30 de ani
Orice alte cunoştinţe sunt binevenite !
Trimiteţi C.V. + foto şi scrisoare de intenţie pe e-mail: office@x-go.ro
31
ECONOMIST -
CONTABILITATE
• AVECONT SOLUTIONS - companie ce activeaza in domeniul serviciilor de
contabilitate, recruteaza economist contabil cu studii superioare economice
(preferabil specializarea contabilitate sau cibernetica), in vederea prestarii de servicii
financiar-contabile, incepand cu inregistrarea documentelor financiar-contabile, pana
la nivel de balanta si bilant (inclusiv) pentru clientii din portofoliu.
Responsabilitati:
• Evidenta contabila completa la societati din diverse domenii de activitate prin
inregistrarea documentelor privind: achizitii, vanzari, casa, banca, stocuri, mijloace
fixe si amortizari, salarii, impozite si taxe, deconturi, inchidere conturilor;
• Urmarirea soldurilor contabile: clienti, furnizori, banca, salarii;- Intocmirea si
depunerea declaratiii fiscale precum si mentinerea relatiei cu institutiile abilitate ale
statului;
• Intocmirea ordinelor de plata;
• Arhivarea documentelor financiar-contabile;
• Mentinerea unei bune relatii cu clientii;
32
• Cerinte obligatorii:
- Studii superioare de specialitate (preferabil contabilitate sau cibernetica);
- Cunostinte de contabilitate (minim nivel de baza);
- Viteza de lucru mare, acuratete, promptitudine;
- Seriozitate, dinamism, implicare;
- Spirit de echipa;
- Persoana capabila sa invete rapid si dornica sa se dezvolte profesional in
cadrul companiei noastre, indiferent de nivelul actual de experienta in acest
domeniu;
Oferta noastra:
- Salariul este motivant, fiind negociat in functie de experienta si gradul de
pregatire al candidatului;
- Mediu de lucru foarte placut si bine organizat;
- Postul oferit este pentru punctul de lucru al companiei noastre, acesta fiind
situat in Bucuresti, Sector 3 (Zona Piata Muncii).
33
• Asadar, daca doriti sa aflati cum este sa lucrezi intr-o echipa tanara si dinamica,
cu oameni profesionisti si competenti, cu o atitudine proactiva, implicati
permanent intr-o munca valoroasa, pasionanta si plina de provocari, aplicati
acum la aceasta oferta!
• Aplicati aici sau transmiteti CV-ul la adresa....................................
34
Cauzele eșecului unei acțiuni de
recrutare de personal
• Recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing.

• Imaginea promovată despre postul vacant nu este bună
(responsabilități, condiții de muncă, beneficii etc. )
• Enunțarea prea detaliată a cerințelor postului
• Lipsa de pregătire și dezinteresul celor care fac recrutarea
• Candidații nu primesc feedback
• Probleme tehnice (aplicare greoaie pe pagina de cariere a
firmei, folosirea unor interfete demodate)
• Utilizarea limitată a canalelor de comunicare (2-3)
• Mesaje mai puțin atractive pentru candidații pasivi
35
TEME SEMINAR
• Elaborați un anunt de angajare.

• Identificati tendintele pentru anul 2021 și
anul 2022 ale recrutarii la nivel global.
36
Recrutarea și selecția personalului
Keith Brofsky/Getty Images
1
RECRUTAREA
PERSONALULUI
• activitatea de identificare și atragere a persoanelor care

au acele caracteristici solicitate de posturile vacante
• sunt competente sau au posibilități de a deveni
competente
2
Selecția profesională
OBIECTIV
• individualizarea dintr-o populație recrutată a celor mai
potriviți indivizi ale căror aptitudini se vor încadra cel
mai bine în specificul profesiei
Premise:
» oamenii posedă aptitudini mentale, psihomotrice,
deprinderi specifice
» oamenii diferă între ei prin aptitudinile pe care le
posedă
» locuri de muncă diferite pretind structuri aptitudinale
diferite
» aptitudinile solicitate pot fi măsurate
3
Principii care stau la baza selecției și
evaluării personalului:
• principiul compatibilității
– potrivind adecvat oamenii pe locurile de muncă se
pot obține beneficii organizaționale și personale
considerabile
• principiul predictibilității
– comportamentul viitor al oamenilor este predictibil
4
Utilitate
• Selecția științifică a personalului conduce la

o creștere a productivității muncii cu cel
puțin 6% .
5
Procese specifice selecţiei
profesionale
Validarea
procedurii
de selecţie
Recrutare de Selecţie de
personal personal
Deciziile de
personal
6
PROIECTAREA UNUI SISTEM DE
SELECȚIE PSIHOLOGICĂ
ETAPE:
• analiza trebuințelor de selecție a personalului
din organizație
• analiza muncii
• recrutarea personalului
• alegerea sau proiectarea predictorilor
• validarea procedurii de selecție profesională
• studiul utilității strategiei de selecție
7
PROCEDURA DE VALIDARE A UNUI PREDICTOR
Analiza postului
de munca
Fixare criterii de Alegerea

performanta predictorilor
Masurare Masurare
performante criterii performante teste
Comparare
(corelatie)
Acceptare Respingere
predictor predictor
Se repeta periodic Validare de

8
procedura noi predictori
Măsurări ale eficienţei profesionale
Criteriul de eficienţă profesională

- “succesul” profesional, performanţa superioară
obţinută într-o anumită profesie (variabila ce trebuie
prezisă).
Ex. Succesul studentului – promovarea anilor de studiu
Criteriul de măsură a succesului - notele obţinute.
Criteriul/Instrumentul de măsurare a performanței

profesionale:
• să fie valid;
• să posede fidelitate;
• să fie realizabil (măsurabil, predictibil şi realist).
9
Instrumente de selecție psihologică
• CV
• cererea de angajare
• scrisoarea de referințe
• interviul de angajare
• teste psihologice
– teste de inteligență
– teste de personalitate
• probe de lucru
• centre de evaluare
– discuții de grup fără lider
– exerciții in-basket
– jocuri de rol
– exerciții de prezentare orală
10
Curriculum Vitae
• Documentul oficial de prezentare a unui candidat

– Europass – modelul cel mai structurat, oferă o prezentare
sistematică, cronologică și flexibilă a calificărilor și competențelor
unei persoane
• Cuprinde informații legate de:
– Date de contact (nume întreg, adresă, telefon, email)
– Experiența profesională
– Nivelul studiilor și al formării profesionale
– Nivelul de cunoaștere a unor limbi străine
11
Scrisoarea de intenție
post Analist financiar – entry level
• Buna ziua,
Numele meu este I.P. și tocmai mi-am obținut diploma de
masterat la ASE București. M-am specializat în analiza de
dosare de credit. Obiectivul meu este să mă angajez ca Analist
Financiar. Menționez că mi-am desfășurat stagiile de practică în
departamentele de Analiză Financiară a 3 dintre cele mai
importante bănci din țară și că sunt la curent cu piața creditelor
bancare din România.
Pentru mai multe detalii în legătură cu experiența și cunoștințele
mele, vă transmit atașat CV-ul meu. Îmi exprim disponibilitatea
de a mă întâlni cu dvs. pentru a discuta viitoare oportunități de
colaborare.
Vă rog să mă contactați la nr. tel. ___ sau la adresa de email___.
12
Scrisoarea de recomandare
• Trebuie să conțină:
– Numele firmei, adresa, nr. telefon, email;
– Data emiterii;
– Numele și prenumele emitentului, funcția și semnătura;
– Legătura profesională sau personală pe care o are cu cel pentru
care completează scrisoarea;
– De cât timp cunoaște persoana recomandată, în ce calitate, ce a
implicat postul său de muncă anterior (responsabilități) și impresia
generală lăsată;
– Se vor menționa realizările persoanei recomandate (puncte forte);
– O concluzie generală asupra aptitudinilor și calităților persoanei
recomandate în raport cu postul pe care-l are în vedere.
13
Interviul de selecție
• Cel mai popular și mai comod instrument

• Cel mai subiectiv și mai predispus spre luarea unor
decizii incorecte
• Este o procedură de selecție care are ca scop

prezicerea performanței profesionale pe baza
răspunsurilor verbale ale candidaților la întrebări
adresate tot verbal.
14
Avantaje
• verificare abilități de comunicare (de ex. fluența) sau cap.

de socializare;
• obținerea de informații utile;
• verificarea gradului de familiaritate cu sarcinile postului;
• verificarea compatibilității cu ceilalți angajați;
• departajare între candidați cu profil asemănător;
• candidatul poate solicita informații suplimentare (util în
decizia de selecție);
• poate fi flexibilizat în funcție de necesități .
15
Dezavantaje
• se pot face evaluări subiective;

• apar erori în evaluare – efectul primei impresii;
• intervievatorii își pot forma stereotipuri în ceea ce privește
caracteristicile necesare ocupantului postului;
• informația negativă pare a capta mai multă greutate;
• are o validitate mai scăzută în raport cu alte metode de
selecție;
• are o fidelitate mai scăzută decât testele.
16
Ce este un test?
• Procedură obiectivă şi standardizată de

măsurare a unui construct psihologic
utilizând un eşantion de comportamente
– Caracteristici de evaluat CONŢINUT

– Modalităţi de evaluare PROCES
a caracteristicilor
17
Testul psihologic
• O probă utilizată cu precădere în psihologia

diferențială care permite descrierea
comportamentului unui subiect într-o
situație precis definită, prin raportare la
un grup precis de subiecți aflați în aceeași
situație standard.
18
Clasificare
• Mod executare a sarcinii:

– Teste orale, teste scrise, teste de performanță (manipulare
aparate sau administrate de calculator)
• Utilizarea limbajului: teste verbale și teste nonverbale
• Mod de procesare implicat:
– Teste de eficiență (intelective)
• Teste de aptitudini
• Teste de cunoștințe
• Probe de lucru
• Teste situaționale
– Teste de personalitate (nonintelective)
19
CLASIFICARE
• Mod de administrare test:

– nr. de subiecți – teste individuale vs. de grup
– timp de execuție – teste de viteză, teste de
randament (cu limită de timp sau nelimitat)
• Mod de cotare:
– teste obiective
– teste proiective
20
Testele (continuare)
• Care este semnificaţia scorului la un test?

– Normarea şi normele grupului sunt utilizate pentru a
interpreta şi a da semnificaţie unui scor
• Utilizatorii testelor & interpretarea testelor
– Importanţa instruirii celor ce administrează testele, pentru
a înţelege şi a interpreta corect rezultatele.
• Bateria de teste
– Colecţie de teste ce evaluează mai multe caracteristici
21
Administrarea Testelor
• Testare de grup vs. individuală

– Testare individuală – utilă în evaluarea stilului unui
candidat de a rezolva probleme
– Testarea de grup – utilă pentru a reduce costurile
• Teste hârtie & creion vs. teste de performanţă
– Testele de performanţă evaluează deprinderile
necesare în timpul îndeplinirii sarcinilor şi cunoştinţele
individului despre cum pot fi rezolvate
22
Proceduri pentru evaluarea
aptitudinilor
Testarea aptitudinilor cognitive

• Permite indivizilor să demonstreze ceea ce
ştiu, percep, îşi amintesc, înţeleg sau pot
procesa mental
23
Testarea Aptitudinilor Cognitive
• Teste care generează un singur scor

– Wonderlic Personnel Test (WPT)
• Teste pentru aptitudini specifice
– Bennett Test of Mechanical Comprehension
24
• Teste de aptitudini cognitive cuprinse în platforma CAS++
(raționament analitic, transfer analogic, memorie de scurtă durată,
memorie de lucru, atenție concentrată, aptitudine verbală, aptitudine
numerica, raționament matematic, flexibilizarea categorizării etc.)
• GAMA (General Ability Measure for Adults) – aptitudine intelectuala
generala (itemi nonverbali care necesită utilizarea raționamentului și a
logicii în rezolvarea de probleme cu designuri și forme abstracte)
• MAB II (Multidimensional Aptitude Batery) – aptitudinea cognitivă
generală (scale verbale și nonverbale)
25
Testarea Aptitudinilor Cognitive
• Baterii de teste cognitive

– Bateria de teste pentru aptitudini generale
• Teste de cunoştinţe
Tomi/PhotoLink/Getty Images
26
Teste de Aptitudini Fizice
• Teste de aptitudini fizice
• Aptitudini psihomotorii
– coordonare, dexteritate, timp de reacţie
27
Testul Crawford
de Dexteritate Digitală
28
Personalitatea
• Screen-out tests → identifică psihopatologia

– Utilizate în general pentru posturi cu mare
responsabilitate
• Screen-in tests → identifică personalitatea în

limite normale
– Pot fi administrate în selecţia de personal
– Ex. Inventarul de personalitate Hogan (HPI), Inventarul
de personalitate California (CPI), 16PF, Neo PiR,
MMPI etc.
29
Personalitatea
• Inteligenţa emoţională
– Construct controversat: lipsa unui
consens în ceea ce priveşte definiţia sau
modalitatea de evaluare
• Interese şi valori
– Strong Vocational Interest Bank (SVIB)
• Scorul unui individ este comparat cu
normele unui grup ocupaţional
30
Practici de Evaluare Controversate
• Grafologia
– Asumă faptul că anumite trăsături ale
individului pot fi surprinse prin analiza
particularităţilor scrisului de mână ale acestuia
• Testul poligraf
– Instrument care măsoară reacţiile fiziologice ale
unei persoane raportate la subiecte bine
circumscrise
31
PROPRIETĂȚI PSIHOMETRICE ALE
TESTELOR
• FIDELITATEA – se referă la consistența /

stabilitatea în timp sau repetabilitatea rezultatelor
testării
• VALIDITATEA - dacă testul măsoară ceea ce
pretinde că măsoară
• UTILITATEA - măsura în care utilizarea
instrumentului de selecție va crește calitatea
personalului selecționat comparativ cu o situație
anterioară când nu se făcea apel la predictorul în
cauză
32
Nivele de relaționare dintre
predictor și criteriu
Figure 6.2
33
Efectul mutării pragului de
admisibilitate asupra erorii de
selectie
34
Decizia de selecție
Adevarați pozitivi (B)

• Candidatul e acceptat și are o performanță ridicată
Adevarați negativi (D)
• Candidatul e respins și ar fi avut o performanță scăzută
Falsi pozitivi (A)
• Candidatul e acceptat dar are o performanță scăzută
Falsi negativi (C)
• Candidatul e respins dar ar fi avut o performanță ridicată
35
Pragul de admisibilitate
• Un punct specific în distribuția de scoruri

sub care orice candidat este respins;
• Creșterea pragului de admisibilitate duce la

scăderea numărului de falși pozitivi dar în
același timp și la creșterea falșilor negativi;
• Strategia de stabilire a pragului de

admisibilitate depinde de situație.
36
Stabilirea pragului de admisibilitate
• Prag de admisibilitate raportat la criteriu

• Se ia în considerare nivelul dorit de performanță
și se identifică scorul la test corespunzător acestui
nivel
• Prag de admisibilitate raportat la etalon

• Prag stabilit pe baza etaloanelor realizate pentru
anumite categorii de persoane evaluate, fără a lua
în considerare nivelul de performanța
37
Utilitate
• Vizeaza raportul costuri/beneficii ale unei strategii de

selecție
• Dacă performanța actuală este ridicată, este foarte
probabil ca noul sistem de selectie să nu aducă un
aport deosebit
• Evaluează recuperarea investiției ec. în intervențiile de
MRU precum selecția sau trainingul;
• Calculele pot fi foarte complexe.
38
Combinarea Informatiei
• Luarea de decizii în maniera “Clinical”

– Utilizarea raționamentului pentru a combina
informații și a lua decizii cu privire la valoarea
relativă a diferiților candidați
• Luarea de decizii în maniera “Statistică”

– Combinarea matematica a informațiilor
39
Combinarea scorurilor
• Abordare compensatorie - combinarea

scorurilor prin regresie
– Analiza de regresie multiplă
• Rezultă o ecuație prin care se combină
scorurile la teste într-un predictor compozit
pe baza corelației fiecărui test cu scorul la
performanță
40
Principalele costuri ale unui examen de selecţie profesională în scop de
angajare.
• Cheltuielile cu specialiştii implicaţi în selecţie şi personalul auxiliar

– Salariul
– Contribuţia la fondul de pensii
– Contribuţia pentru concediu
– Diverse impozite
• Costuri adiţionale
– Costuri de instruire cu probleme de selecţie a personalului
– Costuri de angajare a consultanţilor
– Costuri de arhivare a datelor
– Costuri de obţinere a criteriilor de eficienţă profesională
• Cheltuieli legate de echipament şi deplasări
– Obţinerea spaţiului de testare şi desfăşurare a activităţii
– Achitarea taxelor - lumină, încălzire, curăţenie
– Rechizite, multiplicări teste ş.a.
– Cheltuieli poştale, telefon, fax
• Cheltuieli aferente candidaţilor
– Deplasări
– Cazări 41
• Cheltuieli legate de anunţuri în mass-media
PROIECT
Comparați profilurile de personalitate prin

raportare la muncă ale generației X,
generației Y și generației Z.
- trăsături de personalitate
- surse motivaționale
- așteptări
42
Utilizarea interviului in selectia
de personal
Interviul de angajare
Structură
• Interviu nestructurat
– Intervievatorii pot întreba orice
– Nu trebuie să fie constanţi în ceea ce întreabă de la un interviu la altul
– Atribuie câte puncte doresc pentru anumite răspunsuri
• Interviu semistructurat
– Flexibilitate
– Relaţionare
• Interviu structurat
– Sursa întrebărilor este analiza muncii
– Tuturor candidaţilor li se pun aceleaşi întrebări
– Există o grilă exactă de evaluare
Interviul de angajare
Stil
• Numărul de intervievatori/Numărul de intervievaţi
– Interviu unu-la-unu
– Interviuri în serie
– Interviuri de grup
Mediu
• Faţă în faţă
• Telefon
• Videoconferinţă
• Scrise
Avantajele interviului structurat
• Este mai valid (Huffcut & Arthur, 1994)

– Chiar şi atunci când este aplicat la telefon
• Poate aduce validitate incrementală testelor de aptitudini cognitive
(Cortina & al, 2000)
• Este mai puţin vulnerabile la contestaţii
!Este perceput ca fiind mai dificil de către intervievaţi. Aceştia simt că

nu au spus tot ceea ce ar fi vrut (Gilliland & Steiner, 1997)
Probleme cu interviul nestructurat
8 factori care contribuie la validitatea şi fidelitatea redusă a interviului
nestructurat
• Aptitudini intuitive reduse
• Lipsa de relaţionare cu postul (vezi exemple de întrebări)
• Efectul primordialităţii - decizia luată în primele minute (Otting, 2004)
• Efectul de contrast - performanţa unui candidat poate afecta evaluarea
candidatului următor
• Distorsiunea informaţiei negative – informaţia negativă are pondere mai
mare în decizie
• Similaritatea intervievator/ intervievat – în termeni de rasă, gen,
personalitate, atitudini
• Aspectul fizic – intervievaţii care arată bine sunt avantajaţi (Steggert,
Chrisman & Haap, 2006)
• Indici nonverbali – utilizarea indicilor concordanţi creşte evaluarea (Levine
& Feldman, 2002)
Exemple de întrebări din interviuri
nestructurate
• De ce ar trebui să te angajez?
• Ce te vezi făcând peste 5 ani?
• Care crezi că sunt punctele tale forte/slabe?
• Ce subiecte v-au plăcut cel mai mult pe parcursul facultăţii?
• De ce v-aţi părăsit fostul loc de muncă?
• Ce vreţi să realizaţi cu adevărat în viaţă?
Cum concepem un interviu eficient?
• Întrebările sunt relaţionate cu sarcinile şi responsabilităţile specifice postului

• Întrebările sunt dezvoltate sistematic pentru a viza calificările necesare ocupării
postului
• Răspunsurile candidaţilor sunt evaluate în funcţie de anumite criterii
Cum concepem un interviu eficient?
• Întrebări generale – cum evaluăm răspunsul?

• Întrebări de tatonare (ex. Descrieţi colegul care v-a enervat cel mai tare la locul de
muncă anterior?)
• Evităm întrebări care nu au legătură cu postul de muncă
Trei paşi simpli
• Analizaţi tipul de acţiuni, comportamente şi răspunsuri relevante pentru postul în
cauză
• Creaţi întrebări care să pună în evidenţă aceste elemente
• Evaluaţi răspunsul candidaţilor
Analizaţi tipul de acţiuni, comportamente şi răspunsuri relevante
pentru postul în cauză
• În ce fel putem pune în evidenţă existenţa unei anumite competenţe? Ce fac în plus cei care au
formată această competenţă faţă de cei care au un nivel scăzut pe această competenţă?
• În ce situaţii se poate pune în evidenţă această competenţă?
• Care este impactul anumitor acţiuni? Ce face ca un răspuns să fie eficient sau nu?
! Nu toate competenţele sunt cel mai bine evaluate în cadrul unui interviu
EXEMPLU
Competenţa: planificare şi organizare

• Ce înseamnă în context?
• Ce fac cei care planifică şi organizează eficient faţă de cei care nu fac acest lucru?
• Ce tip de acţiuni şi activităţi sunt planificate?
• Complexitatea, constrângerile, obstacolele pentru planificare?
• Impactul diferitelor acţiuni de planificare?
• Abordări diferite în planificare au rezultate identice?
Creaţi întrebări care să pună în evidenţă aceste elemente
Categorii de întrebări
• Întrebări de clarificare – lămuriri asupra unor aspecte din CV, obţinerea informaţiei necesare
• Întrebări de descalificare – trebuie să dea un anumit răspuns pentru a nu fi descalificat
• Întrebări de determinare a nivelului deprinderii – punem în evidenţă nivelul de expertiză
(întrebări care vizează cunoştinţe)
• Întrebări situaţionale – trebuie să poată fi rezolvate cu pregătirea actuală
• Întrebări comportamentale – bazate pe comportamente anterioare
• Întrebări pentru determinarea potrivirii cu organizaţia – identificăm măsura în care
candidatul se potriveşte cu cultura organizaţională/stilul de conducere
Exemple
• Deţineţi un permis de conducere valabil?
• Atunci când lucrezi cu oamenii este inevitabil să interacţionezi cu clienţi furioşi. Puteţi să ne
relataţi o situaţie în care un client de al dvs. s-a înfuriat? Ce aţi făcut pentru a remedia situaţia?
• La câteva luni după ce aţi instalat reţeaua de calculatoare cineva sună şi spune că nu se mai
poate scoate nimic la imprimantă. Ce ar fi putut merge prost?
• Ce mediu de muncă vi se potriveşte cel mai bine?
• Imaginaţi-vă că aţi stabilit o întâlnire cu un client pentru ora 10. Acum este ora 10.30 şi este
imposibil să vă terminaţi treaba până la 11.30. De asemenea, aveţi stabilită o întâlnire cu un alt
client la ora 12, după care aveţi o sarcină obligatoriu de îndeplinit de la ora 13.15. Cum aţi face
faţă acestei situaţii?
• Observ în CV-ul dvs. că apare o perioadă de 2 ani în care nu aţi fost angajat. Puteţi să îmi
detaliaţi ce s-a întâmplat în această perioadă?
Evaluarea candidaţilor
• Răspuns corect/greşit – în special întrebări de determinare a nivelului de
deprindere/cunoştinţe, întrebări de descalificare
• Abordarea pe baza răspunsurilor tipice – crearea unor liste de răspunsuri posibile la fiecare
întrebare, experţii evaluează nivelul de performanţă pentru fiecare răspuns, răspunsurile sunt
plasate ca ancore pe o scală
• Abordarea pe baza problemelor cheie – experţii creează o listă de elemente care ar trebui
vizate de un răspuns perfect. Pentru fiecare problemă menţionată în răspuns, candidatul
primeşte un punct. Elementele pot fi şi ponderate.
Întrebări care vizează cunoştinte
• Spargeţi aria de cunoaştere/deprinderea necesară în subdomenii – hotărâţi

numărul întrebărilor necesare
• Stabiliţi nivelul de expertiză dorit pentru a decide nivelul de dificultate
• Întrebări clare – evitaţi întrebări multiple într-un enunţ
• Puneţi întrebări suplimentare
Întrebări situaţionale
• Descriem o situaţie relevantă pentru post şi cerem candidatului să răspundă cum
s-ar comporta
• Supoziţia: ceea ce relatează oamenii că ar face este relaţionat cu ceea ce ar face
efectiv.
• Se dezvoltă din analiza de la pasul 1 – diferenţe între performeri şi ceilalţi /
INCIDENTE CRITICE
Întrebări situaţionale
• Primul pas: colectarea unor incidente critice şi transformarea lor în întrebări
• Întrebările nu trebuie să fie foarte transparente. Nu sugeraţi răspunsurile aşteptate
• Exersaţi întrebările construite
• În timpul interviului citiţi întrebarea fiecărui candidat pentru a nu omite informaţii
relevante
Crearea unei întrebări situaţionale
• Incidentul critic – un client a intrat în bancă, foarte nervos şi a început să ţi pe la
casier cum că banca i-a încurcat contul. A devenit atât de nervos încât a început să înjure
spunând că nu va părăsi banca până când problema lui nu e rezolvată. Din păcate, informaţia
de care era nevoie pentru ca situaţia să fie aplanată de casier nu era disponibilă, contul fiind
deschis la o altă sucursală.
• Întrebarea – Lucraţi la o bancă pe postul de casier şi aveţi la ghişeu o coadă destul de lungă
de aşteptare. Un client aleargă brusc în faţa celorlalţi şi începe să ţipe că a încercat să scoată
nişte bani de la bancomat, bancomatul a dat eroare, dar a descoperit că totuşi banii i-au fost
încasaţi din cont. Începe să înjure şi să ţipe la dvs. că nu va pleca până când i se rezolvă
problema. Nu puteţi să accesaţi tranzacţiile de pe contul său pentru că sistemul a picat şi
informaţia se află la altă sucursală.
– Cum vă gândiţi să rezolvaţi această situaţie?
Evaluarea răspunsului
Răspunsuri tipice Probleme critice

• Îi spun să meargă la capătul cozii şi să îşi ____ conştientizează coada lungă şi e preocupat de
aştepte rândul ceilalţi clienţi
____ recunoaşte nevoia de a-l calma pe clientul
• Îi explic că nu-l pot ajuta pentru că problematic
sistemul a picat şi îl rog să vină mai ____ recunoaşte nevoia de a îndepărta clientul
târziu nervos de ceilalţi clienţi
• Încerc să îl calmez şi să îi explic că ____ recunoaşte faptul că nu poate asista clientul
sistemul e inoperabil deoarece sistemul nu funcţionează
• Mi-aş chema supervizorul să trateze ____ nu provoacă sau confruntă direct clientul
această problemă
• Deoarece nu am acces la informaţie şi
coada este mare, l-aş chema pe
supervizor şi l-aş ruga să vorbească el cu
clientul nervos undeva departe de
ceilalţi clienţi.
Întrebări comportamentale
• Presupunere: cel mai bun predictor al performanţei viitoare este performanţa
trecută
• Vizează obţinerea de informaţii despre performanţa trecută
• Atenţie !
– caracteristicilor contextuale,
– acţiunile candidatului,
– rezultatul acestora
Întrebări comportamentale
• Oferiţi valenţe pozitive. Oportunitatea de a vorbi despre succese

• Faceţi candidaţii să vorbească despre acţiuni, nu despre emoţii şi sentimente
• Colecţionaţi câteva incidente pentru fiecare competenţă vizată
• Atunci când vizaţi aspecte negative începeţi cu o justificare care să detensioneze
Cum conducem un interviu?
• Cercetările arată că cele mai predictive interviuri sunt cele conduse de un intervievator
pregătit (Huffcut & Woehr, 1999)
• Primul pas este construirea relaţiei cu intervievatul – atmosferă pozitivă (Chapman &
Zweig, 2005)
• Stabiliţi agenda interviului – explicaţi procesul
• E important să evaluăm într-un fel răspunsurile imediat ce ele au fost date.
• Daţi candidatului posibilitatea să pună şi el întrebări
• Încheiaţi interviul într-o notă pozitivă, plăcută
• Menţionaţi modalitatea şi perioada în care îi vor fi comunicate rezultatele
Caracteristicile şi dificultăţile întâlnite pe parcursul unui interviu
• Candidat necomunicativ
– Clarificaţi scopul interviului, durata de timp şi caracterul confidenţial
– Verificaţi dacă întrebările sunt bine frazate
– Utilizaţi tăcerea – indiciu că aţi dori să auziţi mai mult
• Candidat prea comunicativ
– Readucem discuţiile subtil la subiect
– Avem grijă să nu fie doar nevoia noastră de a controla interviul
– Întrerupem candidatul la un moment potrivit în conversaţie pentru a-l readuce la
subiectul anterior relevant
• Candidat cu un statut foarte înalt

– Stabilim relaţia cu el la un nivel adecvat
– Exprimăm respect şi încredere în propria expertiză
• Candidat foarte emotiv
– Acordăm un anumit timp pentru a răspunde la întrebări cu încărcătură emoţională
– Evităm să manifestăm semne ce transmit nerăbdarea
– Clarificăm existenţa posibilităţii de a nu răspunde la o întrebare care îl/o supără
– Evităm să încheiem interviul brusc
• Candidatul intervievator
– Evităm să răspundem la întrebările puse de ei – putem amorsa răspunsuri aşteptate
– Stabilim existenţa unui moment la sfârşitul interviului în care îi vom răspunde la orice
întrebare
• Elaborati un ghid de interviu pentru selectia
unui manager de resurse umane.
INTEGRAREA ÎN ORGANIZAȚII
1
Cum poţi să dezamăgeşti un angajat din prima zi...
• Biroul noului angajat nu este aranjat SAU nu are un birou;

• Se programează data pentru începerea muncii, în timp ce
şeful este în concediu;
• Noul angajat este lăsat să aştepte ore în şir, la recepţie;
• Noul angajat este lăsat să lucreze singur, în timp ce ceilalţi
lucrează câte doi pentru a pleca în pauza de prânz;
• Noului angajat i se prezintă biroul fără a face cunoştinţă cu
oamenii şi fără a i se prezenta facilităţile;
• Noul angajat este pus în responsabilitatea celui mai
negativ, nefericit şi nemulţumit membru al organizaţiei;
• Noului angajat i se dau de făcut tot felul de sarcini care nu
au deloc de-a face cu responsabilităţile esenţiale ale
organizaţiei;
• Munca începe cu 2 zile de orientare în care departamentul 2
de RU ţine prezentare după prezentare...
PROBLEME CU CARE SE POATE
CONFRUNTA UN DEBUTANT?
3
LISTĂ DE PROBLEME
Integrarea în organizaţie
Integrarea în grupul de muncă
Mediul organizațional care facilitează sau

inhibă dezvoltarea profesională a angajatului
Expectaţiile proprii
4
Scop
• Reducerea anxietății (neliniști, temeri legate de

muncă, șefi, colegi) noilor angajaţi;
• Reducerea ratei de părăsire a organizaţiei
(creşte retenţia);
• Reducerea costurilor de înlocuire;
• Creșterea satisfacției în muncă și a sentimentul
de apartenență la organizație.
5
Integrarea organizațională
(Schein, 1985)
• proces prin care noul angajat ÎNVAȚĂ:

filosofia org. , obiectivele principale ale org.
mijloacele prin care acestea pot fi atinse
responsabilitățile ce îi revin cf. rolului său
modelele comportamentale
reguli, principii, valori care mențin identitatea și
integritatea org.
climatul în care interacționează membrii
6
Caracteristici IO
• Proces complex
– aspecte profesionale (adaptare profesională)
– aspecte legate de socializare (adaptare organiz.)
• Proces continuu
– mai multe etape (anterior angajării, la începerea
activității, pe parcursul întregii vieți profesionale
în org.)
7
Integrarea organizațională prin
adaptare profesională
• Se referă la realizarea strictă a rolului profesional

– Situația 1 – se impune un ghidaj mai redus
– Situația 2 – se impune un efort considerabil
– Prezentarea poziției în organigramă
– Aria decizională și aria de autoritate
– Indicatorii de timp /spațiu/performanță
• Managerii trebuie să ajusteze continuu
standardele de îndeplinire a responsabilităților
8
Integrarea organizațională prin
adaptare socială
• proces de socializare organizațională conform

culturii organizaționale existente
• asimilarea de valori, norme, credințe,
comportamente, roluri, ritualuri, obiceiuri,
mituri, povești, limbaj de manifestare, moduri
de gândire necesare pentru îndeplinirea
îndatoririlor în cadrul unui grup sau al unei
organizații
9
Adaptarea organizațională
• Presupune adaptarea comportamentelor

debutantului la condițiile mediului în care
lucrează
– Acomodarea socială și organizațională
(ajustarea comportamentului individual la
cerințele grupului)
– Asimilarea socială (proces de transformare,
omogenizare)
10
Avantajele integrării
organizaționale rapide
• definește granițele org.;

• distinge organizația față de alte organizații;
• conferă simțul identității și solidarității angajaților;
• determină cooperarea între membrii org.;
• determină implicare org.;
• fidelizează angajații;
• ajută la direcționarea individului in org.;
• structurează comportamente, atitudini dezvoltând
sistemul de norme și asigurând aplicabilitatea acestora.
11
Roluri în socializarea noilor angajaţi
• Superiorul
– Surse de informaţie
– Ghid pentru noii angajaţi
12
Colegii:
- Socializarea în organizaţie
- Facilitează învăţarea normelor grupului şi ale organizaţiei
13
Roluri în socializarea noilor angajaţi
• Departamentul de RU
– Proiectează şi implementează programul de
orientare
– Planifică participarea diferitelor nivele de
management
– Evaluează programul şi implementează
schimbările necesare
14
Modele de comportamente între
manageri si subordonați
• Modelul autocratic
– Subordonații trebuie sa fie orientați spre obediență și
dependență față de manager
• Modelul custodial
– Manager orientat pe câștiguri materiale, iar angajații pe
securitatea postului, beneficii aferente și dependența
față de org.
• Modelul suportiv
– Orientarea managerului spre sprijin, participare si
performanță.
• Modelul colegial
– O relație de tip partenerial – munca în echipă (angajați
orientați spre autodisciplina si responsabilitate) 15
ETAPELE INTEGRARII
ORGANIZATIONALE
1. Înainte de intrarea în organizație:

1. Literatura organizațională (anunțuri de angajare,
broșuri etc.)
2. Interacțiuni cu alți candidați, profesori, angajați
2. Acomodarea noului angajat (socializarea
org.)
3. Administrarea rolului – rolul de membru
deplin al org.
16
Acomodarea noului angajat
- temeri / situații stresante
PROBLEMĂ SOLUȚIE
Voi face greșeli. •Oricine poate greși, este important să fiu atent.
•Am fost ales în urma unui proces de selecție,
deci firma a avut grijă să aleagă pe cineva
potrivit.
•La ultimul loc de muncă m-am descurcat. Etc.
Colegii mei nu mă vor •Oricine are simpatii și antipatii, nici eu nu accept
plăcea. pe toată lumea.
•Voi încerca să fiu prietenos și profesionist. Etc.
Șeful meu nu va fi mulțumit •Și el a participat la procesul de selecție, deci a
de mine ales o persoană cu care să poată lucra.
•Ce îl interesează pe el sunt rezultatele, iar eu am
avut rezultate bune la vechiul loc de muncă.
•Sunt o persoană conștiincioasă etc.
17
Acomodarea presupune:
• înțelegerea rolului în organizație;

– învățarea de noi sarcini, de noi modalități de
acțiune;
– stabilirea de noi relații interpersonale, formale
și informale.
18
Informaţii de care au nevoie noii
angajaţi
• Despre organizaţie, în ansamblu:

– Misiunea organizaţiei
– Obiectivele şi strategia organizaţiei
– Politicile şi procedurile cheie
– Salarizare, beneficii, protecţia muncii
– Relaţii de muncă
– Facilităţile companiei
19
Informaţii de care au nevoie noii
angajaţi
• Informaţii specifice postului:
– Funcţiile departamentului
– Responsabilităţi şi sarcini de muncă
– Politici, reguli şi proceduri
– Turul departamentului
– Prezentarea colegilor de departament
20
Inserţia noilor angajaţi
• Surse de informaţii în procesul transformării din

outsider în insider:
– literatura oficială despre organizație;
– modele de comportament ale celor mai respectați
membri ai organizației;
– instrucțiunile managerului;
– sfaturile mentorilor;
– recompensele sau sancțiunile comportamentelor în
context org.;
– răspunsurile primite la propriile idei;
21
Mapa de primire
• Liste de telefoane
• Adresele interne ale angajaților pentru facilitarea
primirii și transmiterii informațiilor
• Formulare utilizate pentru o serie de probleme
• Prezentare a unor aspecte legate de mediul de muncă
(bibliotecă, posibilități de destindere, de servire a
mesei)
• Programul zilnic
• Descrierea obiectivelor și activităților organizației
• Regulamente și proceduri de lucru 22
Noii angajaţi decid în prima săptămână dacă
vor rămâne sau nu pe postul respectiv !
• Perioada de acomodare poate dura de la câteva

zile până la câteva luni în fct. de:
– complexitatea postului și experiența anterioară;
– personalitatea individului (foarte adaptabil – deloc
adaptabil)
Primul an – rol critic în determinarea

nivelului de performanţă al unui angajat.
23
Administrarea rolului interiorizat
• angajat cu drepturi depline

• internalizarea normelor, valorilor org.,
reglaj fin al activității
• performanță profesională
24
Etape de integrare pentru manageri
- aplicate in compania Ford
• Socializarea anticipatorie
– Recrutare
– Prezentare realistă
– Adecvarea candidaților la dim. postului
• Socializarea org.– acomodare
– Programe de orientare individualizate
– Training tehnic si social
– Feedback de suport
– Sarcini provocatoare
– Supervizori severi dar corecți
• Administrarea / managerierea rolului
– Asigurarea consilierii profesionale
– Sarcini adaptative si flexibile
– Susținere manageriala
25
Cum să proiectezi un program de
integrare
• Stabileşte obiective
• Intervievează angajaţii noi (așteptări, nevoi)
• Studiază practicile altor companii
• Analizează practicile existente
• Selectează conţinutul şi alege metodele de transmitere a
informaţiei
• Testează şi corectează materialele
• Creează pachete de materiale tipărite şi audiovizuale
• Instruieşte superiorii şi implementează programul
• Evaluează eficienţa programului
• Îmbunătăţeşte şi actualizează programul
26
Exemplu
1. Imediat după decizia de angajare, noul angajat

primeşte un Ghid al programului de orientare, iar
viitorul şef primeşte un Ghid al supervisorului.
2. Perioada dinaintea sosirii
– Specilistul HR/Viitorul şef menţine legătura cu
viitorul angajat
– Pregătirea biroului
– Pregătirea organizaţiei pentru primirea noului
angajat.
27
3. Prima zi:
– Efectuarea tuturor cerinţelor birocratice
– Participarea la o prezentare pentru iniţiere
– Familiarizarea cu caietul de lucru al noilor
angajaţi
– Dejun cu şeful
– Un tur al organizaţiei şi prezentarea colegilor
de muncă.
28
4. Prima săptămână:
– Discuţii individuale cu colegii, superiorii şi
specialiştii
– Învaţă “cum”, “unde” şi “de ce” relevante
pentru muncă
– Răspunde întrebărilor din caietul de lucru
– Începe să îşi găsească locul în organizație
– Împreună cu superiorul începe să lucreze la
stabilirea unui plan şi a unor obiective (MOb)
29
5. A doua săptămână:
– Începe să primească sarcini reale
6. Săptămânile 3 şi 4
– Participă la diferite seminarii de interes direct
pentru muncă şi integrarea în comunitatea
organizaţiei
30
7. Lunile 2-5
– Intensificarea treptată a sarcinilor
– Evaluarea săptămânală a progresului împreună
cu superiorii
– Participă la seminarii specifice
– Răspunde la întrebări şi verifică răspunsurile
împreună cu superiorul.
31
9. Luna 6
– Participă la un program de evaluare pe baza listei
MOb
10. Lunile 7-15
– Familiarizarea cu diviziile şi departamentele
organizaţiei
– Familiarizarea cu fiecare funcţie a organizaţiei
– Programe educaţionale
– Evaluări ale performanţelor şi MOb
– Renegocierea salariului
32
Recomandări
• Cea mai mare greşeală este ignorarea noilor

angajaţi după programul de integrare
• La fel de greşită este şi disponibilitatea informală
“Dacă ai întrebări, caută-mă”
• Follow-up după 1 zi, 1 săptămână, 1 lună
• Multe aspecte prezentate teoretic vor trebui reluate
când angajatul începe efectiv să lucreze cu ele.
33
Evaluarea programului de integrare
De dorit….
1. Este programul adecvat (transmite precis
caracterul organizaţiei) ?
2. Este programul uşor de înţeles?
3. Este programul interesant?
4. Este programul flexibil?
5. Promovează programul implicarea personală?
6. Este programul economic?
34
Abordări de evitat
În realitate, în multe organizații…

• Accent pe completarea hârtiilor
• O prezentare superficială a esenţialului
• Sufocarea, supraîncărcarea cu informaţii
• Informaţii irelevante
• Aplicarea tacticilor de intimidare
• Prea multă vânzare a organizaţiei
• Comunicare unidirecţională
35
Concluzii...
1. Impresiile pe care angajaţii şi le formează în primele 60-

90 de zile de muncă rămân pentru totdeauna.
2. Prima zi este crucială – angajaţii nu o vor uita niciodată.
3. Angajaţii noi doresc să cunoască toată organizaţia şi să
înţeleagă care este locul lor în imaginea de ansamblu.
4. Responsabilizează angajaţii pentru orientare şi învăţare,
dar oferă-le suport şi direcţie.
5. Evită supraîncărcarea informaţională.
6. Responsabilizează superiorul direct pentru succesul
noului angajat.
36
Concluzii...
7. Integrarea trebuie să fie planificată, structurată,

comprehensivă pentru a fi eficientă.
8. Programele eficiente determină o rată redusă a fluctuaţiei
şi un nivel ridicat al satisfacţiei profesionale.
9. Necesită investiţii de timp
- Investirea de timp la început, creşte probabilitatea
formării de angajaţi dedicaţi şi productivi.
37
38

Cursuri

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cursuri

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL PERSONALULUI vs.

 Cunoașterea sferei de cuprindere a MP

 Însușirea conceptelor relevante privind

– o scurtă analiză comparativă -

 se referă la activitatea personalului

 Specialiștii de personal/HR ajută la definirea

 Managerii - sunt responsabili de realizarea relațiile

OCUPAȚIE SAU PROFESIE

SPECIFICAŢIE PROFESIE OCUPAȚIE

 OCUPAŢIA este FUNCŢIA sau MESERIA exercitată la locul de

într-o ierarhie funcţională de conducere sau execuţie.

şcolarizare sau prin practică, necesare pentru executarea unor

 Este un sistem de identificare, ierarhizare și codificare a

 MMPS și INS - responsabili pentru actualizarea și revizuirea periodică a

 COR cuprinde 4329 de ocupații, însă numărul lor se modifică

 121207 – MANAGER RESURSE UMANE

 furnizează servicii legate de politicile de personal, cum ar

 242314 – SPECIALIST RESURSE UMANE

 333304 – INSPECTOR / REFERENT RESURSE UMANE

organizației a politicilor și strategiilor referitoare la resursele

conducerii, cât și a angajaților în chestiuni privind relațiile de

 EFICIENȚA ȘI ECHITATEA - obiective care nu pot fi urmărite

 O NOUĂ VARIABILĂ - capacitatea de CONDUCERE

Specialiștii de personal/HR sunt responsabili pentru :

 Elaborarea politicilor de RU ale organizației;

 își pregătește și perfecționează,

 își păstrează sau își concediază angajații.

 aduce în prim plan ROLUL DE CONDUCERE A UNUI

Centrat pe administrarea personalului, Centrat pe achiziția, dezvoltarea,

Oamenii – input pentru realizarea Oamenii – resursă

Angajaților li se oferă mai puține Angajaților li se oferă mai multe

În responsabilitatea managerului de În responsabilitatea tuturor managerilor

CANDIDAȚI SPECIALIST HR COLEGI HR

 planificare (stabilirea obiectivelor și a standardelor de perf.;

 procesul de asigurare a unei forțe de muncă

 existența unor structuri specializate de HR- la fel de

 relaționarea nevoilor de afaceri cu MRU;

 includerea managerului de HR în board-ul organizației;

 implicarea nu doar a specialiștilor MRU, ci a tuturor

 atingerea obiectivelor organizaționale

Funcţiile MRU Mediul organizaţional

 Mediul de muncă - contextul în care acționează

 Mediul muncii - este puternic influențat:

 Mediul exterior cu care interacționează

 o entitate socială alcătuită dintr-un grup de OAMENI care

 INTERACŢIUNILE dintre oameni pot fi ordonate într-o

 STRUCTURA descrie rolurile, relaţiile, ierarhia de

 OAMENI care lucrează împreună

Aceste componente se influențează reciproc !

Țel comun: misiune, strategii, politici

 INTERACŢIUNILE dintre oameni pot fi ordonate într-o

 organizațiile sunt proiectate de manageri, deci structura

 structura este proiectată pentru a promova interesele

 structura trebuie să se adapteze permanent schimbărilor

 Mașini (aparatură de birou, echipamente de producție,

 SCOP – înregistrarea, selectarea, prelucrarea, stocarea și

transmiterea datelor și informațiilor

 Factori de dezvoltare tehnologică

 Asociațiile profesionale și sindicatele

 Alte grupuri de presiune sau influență (comunitatea, mass-

 Capacitatea mediului (nivelul mediului de a genera resurse)

 Gradul de stabilitate (stabil/predictibil - dinamic/imprevizibil)

 Gradul de complexitate (simplu – complex/sofisticat)