1.

Date Initiale

Prezentarea societii
Societatea comercial SC Delta ACM 93 SRL, cu sediul n Bucureti, este o firm cu capital integrat privat
autohton, nfiinat n 1993 i care este astfel organizat nct s poat desfura n condiii de calitate mai
multe tipuri de activiti, dintre care le enumerm pe principalele dup cum urmeaz:
Lucrri de construcii a cldirilor rezideniale i nerezideniale;
Lucrri de construcii a drumurilor i autostrzilor;
Construcia de poduri, tunele, pasaje subterane i supraterane ;
Lucrri de construcie a proiectelor utilitare pentru fluide (alimentri cu ap i canalizare;
Lucrri de construcie a altor proiecte inginereti(baze sportive)
Lucrri de nvelitori, arpante i terase la construcii;
Alte lucrri speciale de construcii(fundaii, zidrii de crmid i piatr, izolaii i hidroizolaii, nchirierea
utilajelor de construcii cu operatori);
Lucrri de instalaii sanitare, de nclzire i de aer condiionat(exclusiv instalaii de gaze naturale) ;
Lucrri de finisare;
Repararea mainilor (utilaje de construcii
Fabricarea elementelor din beton pentru construcii;
Fabricarea betonului;
Fabricarea mortarului;
Fabricarea altor produse din minerale nemetalice n.c.a.(mixturi asfaltice)
ntreinerea i repararea autovehiculelor;
Fabricarea de construcii metalice i prti componente ale structurilor metalice(stlpi, grinzi, podee/poduri,
barci metalice, elemente mobile pentru expoziii n.c.a);
Lucrri de pregtirea terenului (curare, excavaii, umplere, nivelare, mprejmuire amplasamente, execuie
canalizri pentru cldiri i canale de scurgere pentru terenuri);
Activiti de ntreinere peisagistic (amenajare i i ntreinere parcuri i spaii verzi);
Alte lucrri speciale de construcii n.c.a. (consolidri terenuri, construcia piscinelor i a bazinelor de ap).
Comert cu amanuntul piese i subansamble auto;
Operaiuni de mecanic general;
Comer cu autoturisme i autovehicule uoare (sub 3,5to);
Comer cu alte autovehicule;
Comer cu amnumtul de piese i accesorii pentru autovehicule.
Preocupat permanent de mbuntirea calitii activitilor desfurate de societate i obinerea satisfaciei
clienilor, n cadrul politicii generale promovate de ctre conducere, s-au parcurs urmtorii pai:
n anul 1999 s-a elaborat primul manual de asigurare a calitii;
n anul 2001 manualul de asigurarea calitii s-a reorganizat conform cerinelor referenialului SR EN ISO
9001:1995 i legislaiei aferente n construcii aflat n vigoare, s-a conturat un ntreg sistem de conducere
i asigurarea calitii aplicabil activitilor societii, care s-a implementat i a fost certificat de ctre
QUAITAS S.A. Bucureti la sfritul anului 2002;
n anul 2003, pe baza noului referenial SR EN ISO 9001:2001 s-a restructurar ntregul coninut al
sistemului, redenumit Sistem de Management al Calitii ncepnd cu manualul, redenumit Manualul
de Management al Calitii, cod MMC ISO 01;
n anul 2004, pe baza referenialului SR EN ISO 9001:2001, cap. 6.3, s-a trecut la elaborarea unui nou
Manualul de Management al Calitii, cod MMC ISO 01, ed. 4, rev. 0, datorit schimbrii structurii
organizatorice.
n anul 2008, pe baza referenialului SR EN ISO 9001:2001, SR EN ISO 14001:2005 i SR OHSAS
18001:2008, s-a elaborat un manual integrat.

n 2009 s-a efectuat tranziia de la SR EN ISO 9001:2001 la SR EN ISO 9001:2008.

In anul 2010 a fost introdus Sistemul de management al energiei, condorm SR EN 16001:2009;
n anul 2011 a fost revizuit manualul datorit deciziei de numire a noului Director General
n anul 2012 s-a efectuat tranziia de la SR EN 16001:2009 la SR EN 50001:2011.
n septembrie 2013 s-au fcut modificri n urma intrrii n vigoare a Regulamentului (UE) nr. 305/2011 al
Parlamentului European i al Consiliului

Societatea comercial DELTA ACM`93 S.R.L. Bucureti pentru rezolvarea problemelor pe care le impune
realizarea unor lucrri de importan i complexitate sporit colaboreaz cu societi comerciale specializate
pentru diverse activiti cum ar fi cele de: consultan, proiectare, subcontractare lucrri sau asisten tehnic.
Societatea dispune de depozite de materiale pentru construcii, de baze de producie proprii pentru realizarea
de semifabricate din beton, ateliere de reparaii i recondiionri, precum i de o dotare tehnic de mic i mare
mecanizare diversificat.

1
Societatea are sediul administrative n Str. Chiciurei nr. 39 45, sector 3, iar bazele de producie sunt:
o Baza de Productie Popesti Leordeni, Soseaua de Centura nr. 111, Jud Ilfov unde sunt amplasate
urmatoarele puncte de lucru:
Staia de Mixturi Asfaltice, utilizandu-se mixtur asfaltic pentru lucrri de drumuri i poduri si Instalatia
de bitum modificat tip CPA 15/30 L model Benninghoven care este o anexa a Statiei de Mixturi Asfaltice
Staia de Emulsii Bituminoase de tip Massenza cu o capacitate de 10 to emulsie/or.
Aspectele de mediu n cadrul acestor zone identificate nu influeneaz negativ factorii de mediu,
nepericlitnd flora, fauna. Concentraiile poluanilor la imisie respect condiiile de calitate a aerului. Se
efectueaz un management adecvat al deeurilor menajere, de ambalaje produse n cadrul activitii,
al nisipului contaminat cu bitum prin reciclarea n containere speciale.
Precursorii sunt transportai depozitai i ambalai n anbalajele originale inndu-se o eviden
strict a acestora conform prevederilor legale n vigoare.
Staia de betoane, model LIEBHERR TIP BETOMAT II-350, avand o capacitate de 150 m 3beton/ora.
Emisiile de pulberi, nivelul de zgomot nu depesc condiiile maxime admisibile. Deeurile rezultate
sunt stocate n containere fiind ridicate de ctre o unitate de salubritate autorizat. Apele uzate sunt
decantate i reintroduse apoi n procesul tehnologic.
Fabrica de elemente prefabricate si Fabrica de prefabricate case AVERMANN
Fabrica de Constructii Metalice
o Baza de Productie Berceni, Atelierul de reparaii i ntreinere autovehicule, Soseaua de Centura nr.
1D, Jud Ilfov unde se desfoar urmtoarele activiti:
Operaiuni de mecanic generale;
Repararea articolelor fabricate din metal;
Demontarea (dezasamblarea mainilor i echipamentelor scoase din uz pentru recuperarea
materialelor;
Comer cu autoturisme i autovehicule uoare i alte autovehicule;
ntreinerea i repararea autovehiculelor;
Comer cu amnuntul i cu ridicata de piese i accesorii pentru autovehicule;
Activiti de testri i analiza tehnice.

o Baza de producie Oltenia unde sunt amplasate urmatoarele puncte de lucru:

Staia de betoane, model LIEBHERR TIP BETOMAT II-350 avand o capacitate de 150
m3beton/ora, situat n Bals, DN65, Tarlaua 54, Parcela 3,4,5,6,7, Jud Olt (in zona km 23+250 dreapta);
Staia mobil de malaxare asfalt model BENINGHOVEN/MIXMOBIL TIP MBA W160 cu o
capacitate de 160to mixtura asfaltica/ora situat n Bals, DN65, Tarlaua 54, Parcela 3,4,5,6,7,
Jud Olt (in zona km 23+250 dreapta);
Staie de mixturi asfaltice model : BENNINGHOVEN, tip MBA 3000, nr AB 150820 nr. Staie: 101443,
an fabricaie 2012 , capacitate : 240 to.mixtur asfaltic/or sau 200 to. asfalt turnat/or, localitatea
PODARI, str. DEPOZITULUI, nr.1
Societatea beneficiaz de un Laborator de Analize si Incercari in Constructii Grad II
SC DELTA ACM 93 SRL amplasat n incinta Bazei de Productie Popesti Leordeni
Acvtititatea laboratorului este structurat pe cinci profile de activitate, de tipul:
G.T.F. Geotehnica i terenul de fundare;
A.N.C.F. D Agregate naturale pentru lucrri de drumuri de ci ferate i drumuri;
M.D. - Materiale pentru drumuri;
D - Drumuri;
MBM - Materiale pentru betoane i mortare.
n faa clienilor notri ne bazm pe seriozitate, profesionalism, preuri realiste, termene de garanie
asigurate i respectate i susinem aceste condiii n toate relaiile contractuale angajate.

2.Strategia intreprinderii

2.1 Serviciul Contractare-Studiu Pia desfoar activitatea de marketing, prin care se urmrete
permanent:
2
 Analiza pieei prin utilizarea de surse de informare directe i indirecte: cereri de oferte primite,
anunuri de licitaii, publicaii de specialitate, cataloage de trguri i expoziii;
Interfaa cu clientul prin discuii telefonice pentru subiecte punctuale sau generale, discuii la
sediul clientului, discuii la trguri i expoziii, schimb de informaii prin fax, pot, web;
Interfaa cu furnizorii pentru achiziionarea de materiale i produse noi, calitativ superioare, cu
termene de garanie mai mari i asimilarea de noi tehnologii de lucru mai productive;
Analiza preurilor - pentru materialele i manopera nglobate n lucrare;
Studiul concurenei prin urmrirea materialelor i echipamentelor de lucru i monitorizare
utilizate, satisfacia clienilor lor i segmentul de pia ocupat;
Activitatea promoional prin ntocmirea de pliante, cataloage de prezentare a ofertei de servicii
i dotrile societii i mediatizarea acestora la trguri i expoziii, prin afiarea de benere i alte
elemente de reclam.
Un rol important n procesul de marketing l are comunicarea cu clientul.

n derularea procesului de Ofertare-Contractare se urmrete asigurarea c:

cerinele clientului sunt definite clar;
societatea are capacitatea de a satisface cerinele clientului;
au fost soluionate, n mod adecvat, divergenele dintre ofert i contract.

In urma deciziei conducerii societii de a analiza cererea de ofert sau comanda, acestea se
nregistreaz la serviciul Contractare-Studiu Pia. eful de serviciu rspunde de ntocmirea,
avizarea i aprobarea documentaiei pentru obinerea contractului i deci de a transmite
compartimentelor implicate, spre analiz, oferta sau comanda mpreun cu Fia de analiz.

eful serviciului Contractare-Studiu Pia are sarcina de a urmri cererea de ofert/comanda i n

cazul n care aceasta este neclar ori insuficient definit realizeaz interfee cu clienii pentru
obinerea de informaii suplimentare sau lmurirea altora.

Analiza cererii de ofert/comenzii implic o verificare atent a modului n care este definit lucrarea,
condiiile tehnice, economice i de calitate. Rezultatele acestei analize sunt consemnate n fia de
analiz sub form de observaii.

Decizia privind ntocmirea ofertei sau nu luat n urma analizei cererilor de ofert este luat de ctre
Directorul General.

naintea contractrii se realizeaz ofertarea n urmtoarea succesiune de activiti:

- analiza cererii de ofert;
- ntocmirea ofertei/documentaiei de licitaie;
- analiza ofertei ntocmite din punct de vedere a completitudinii ei fa de cerere;
- transmiterea ofertei/participarea la licitaie;
- primirea anunului de accept al ofertei transmise de la clientul care a solicitat-o/ adjudecare a
ofertei n urma licitaiei;
- analiza intern a comenzii ferme/proiectului de contract de la client sau elaborarea propriului
proiect de contract;
- negocierea contractului;
- perfectarea contractului cu clientul.
Ofertarea se poate finaliza cu o ofert:
general - prin care societatea i prezint i ofer serviciile i produsele pe pia;
personalizat - se adreseaz unui client anume i se realizeaz la iniiativa societii, la
solicitarea clientului, fie ca necesitate a participrii la o licitaie.

Oferta se ntocmete n cadrul serviciului Contractare-Studiu Pia, pe baza datelor furnizate de

compartimentele/serviciile cu responsabiliti i innd cont de eventualele observaii consemnate.

Oferta se supune avizrii Directorului Produciei i aprobrii Directorului General, apoi se transmite
clientului.

3
Oferta conine toate datele i informaiile necesare, dup caz: valori, termene de realizare, modaliti
de realizare a cerinelor tehnice specifice, resurse umane calificate, mijloace de mecanizare,
descrierea succint a sistemului calitii adoptat de societate, garanii etc.

Emiterea unei oferte, acceptarea unei comenzi ferme sau semnarea unui contract se face numai
dup ce personalul cu responsabiliti a completat Fia de analiz ofert/comand/contract, care
asigur c cerinele referitoare la serviciu/ produs sunt definite complet i c s-a transmis clientului
confirmarea c acestea au fost nelese i acceptate de ambele pri.

Dup acceptarea ofertei de ctre client se primete comanda, care se nregistreaz la serviciul
Contractare-Studiu Pia i se ntocmete contractul.

Contractul cuprinde obligatoriu:

identificarea lucrrii;
preul;
termenul de livrare;
standardele aplicabile;
termenul de garanie;
cerinele de asigurare a calitii.

Dup aprobarea de ctre Directorul societii, proiectul de contract este transmis clientului pentru
perfectare.
Eventualele divergene vor fi conciliate de comun acord cu, clientul.

n cazul adjudecrii licitaiei se primete contractul pentru perfectare iar n momentul contractrii eful

serviciului Contractare-Studiu Pia i RSMI urmresc concordana dintre clauzele contractuale i datele

nscrise n oferta emis i adjudecat.

Comanda ori contractul primite sau emise se supun la rndul lor analizei compartimentelor/ serviciilor
implicate n realizarea acestora numai n situaia n care condiiile din acestea difer de cele din
oferta emis i acceptat ori adjudecat.

Contractele incheiate cu clienii sunt de trei tipuri:

Contract de furnizare servicii: funcie de necesitile clientului, societatea poate ncheia contracte
de execuie lucrri n toate domeniile menionate n cap.1.1 - Prezentarea societii;
Contract de furnizare produse: const n livrarea unui produs conform cerinelor clientului;
Contract de nchiriere utilaje i echipamente: const n punerea la dispoziia unui client a unui
utilaj, cu sau fr deservent, conform cerinelor acestuia.
nregistrrile analizei contractului sunt pstrate i arhivate n cadrul serviciului Contractare-Studiu
Pia, care este responsabil de completarea lor.
Toate modificrile (completrile sau actualizrile) documentelor contractuale vor fi supuse acelorai
analize, avizri i aprobri ca i documentele iniiale.
Orice modificare a unui contract ncheiat se face numai prin acte adiionale i se analizeaz i
avizeaz de aceleai funcii ca i contractul iniial.

Serviciul Contractare-Studiu Pia ine evidena unic a cererilor de ofert, ofertelor, comenzilor,
contractelor i actelor adiionale ale acestora, primite ori emise n cadrul societii.

2.2 Politica, obiectivele si conducerea calitii,

La baza proiectrii i implementrii sistemului de management sistemului de management al calitii, adoptat n
cadrul DELTA ACM `93 S.R.L. Bucureti st Politica n domeniul calitii, aprobat de Directorul General.

4
Politica n domeniul calitii reprezint o latur important a activitii managementului, a ntregului personal al
societii, definit ca parte integrant a politicii generale de afaceri a societii.

Politica este documentat, analizat i actualizat periodic pentru a se asigura continua sa relevan i
adecvare, prezentat la instruirile privind problemele n domeniul calitii, cunoscut de ntregul personal i
afiat n locuri vizibile.

In acest sens, managementul la cel mai nalt nivel a hotrt trecerea de la sistemul de conducere i asigurare a
calitii, elaborat pe baza referenialului SR EN ISO 9001:2001 la un sistem de management al calitii avnd ca
referenial SR EN ISO 9001: 2008 i introducerea celor dou sisteme i anume Sistemul de management de
mediu avnd ca referenial EN ISO 14001:2005 i sistemul de management al sntii i securitii n munc,
SR OHSAS 18001:2008, urmat de SR EN 16001:2009 sistem de management al energiei, nlocuit cu SR EN ISO
50001:2011.

Sistemul de management sistemului de management al calitii adoptat este structurat i documentat avnd la
baz urmtoarele principii:
abordarea bazat pe proces,
abordarea managerial bazat pe sistem,
abordarea lurii deciziilor bazat pe fapte
reducerea consumurilor energetice i
mbuntirea continu a activitilor desfurate de societate.

Managementul la cel mai nalt nivel asigur prin structura organizatoric stabilit c, cerinele de calitate sunt
primordiale, iar funciile de RSMI i CTCC sunt independente fa de producie i fa de orice constrngeri
financiare.

Responsabilitatea stabilirii i implementrii sistemului de management sistemului de management al calitii,

mediului, sntii i securitii ocupaionale, energiei i revine, n totalitate, Directorului General al DELTA ACM
` 93 S.R.L. Bucureti.

Managementul la cel mai nalt nivel aprob documentele sistemului de management al calitii, mediului,
sntii i securitii ocupaionale, energiei (manualul de management integrat, procedurile funciilor de
sistem i operaionale, planurile calitii, situaii de urgen i capacitate de rspuns, aspectele de mediu,
aspecte energetice), i asum responsabilitatea i impune respectarea prevederilor acestor documente la toate
nivelurile structurii organizatorice a societii.

Directorul General are ntreaga responsabilitate i autoritate necesar, pentru inerea sub control a activitilor
de implementare, msurare, analiz, meninere i mbuntire continu a sistemului de management
sistemului de management al calitii, mediului, sntii i securitii ocupaionale adoptat, energiei.

Pentru ndeplinirea acestui obiectiv i-a delegat Directorului Calitii/Mediului/SSO/Energie autoritatea pe

probleme de calitate, desemnndu-l ca Reprezentant al managementului, avnd responsabilitatea monitorizrii

sistemului integrat n vederea analizrii lui periodice spre a fi mbuntit continuu.

Responsabilitatea privind actualizarea, evaluarea permanent a implementrii i msurarea eficienei i

eficacitii sistemului de management sistemului de management al calitii, mediului, sntii i securitii
ocupaionale, energiei a delegat-o RSMI, care a fost investit n acest scop cu autoritatea necesar.

Principalele OBIECTIVE GENERALE ale politicii societii n domeniul calitii sunt:

5
 implementarea i meninerea sistemului de management al calitii, mediului, sntii i securitii
ocupaionale, energiei (sistemului integrat) pentru conformitate cu referenialele SR EN ISO 9001: 2008;
EN ISO 14001:2005 ; SR OHSAS 18001:2008 i SR EN ISO 50001:2011.
respectarea termenelor de execuie angajate i a obligaiilor contractuale;
obinerea satisfaciei i ndeplinirea ateptrilor clienilor, n condiiile respectrii cerinelor legale i de
reglementare;
mbuntirea continu a calitii lucrrilor i serviciilor;
mbuntirea continu a poziiei societii n topurile calitii lucrrilor/serviciilor;
reducerea costurilor determinate de noncalitate: costuri de prevenire a deficienelor, costuri datorate
deficienelor cu minim 5% n fiecare an fa de anul precedent;
mbuntirea eficienei energetice care s conduc la reducerea costurilor i la diminuarea emisiilor de
gaze cu efect de ser, printr-un managemet sistematic al energiei;
mbunirea managementului energetic i a planificrii proceselor astfel nct s reducem costurile
energetice;
introducerea tehnologiilor noi cu eficien energetic ridicat, a sistemelor moderne de masura i control,
precum i a sistemelor proprii asistate de calculator, pentru monitorizarea, evaluarea continu a eficienei
energetice i previzionarea consumurilor;
creterea ponderii activitii de preselectare i colectare difereniat a reziduurilor solide reciclabile;
orientarea permanent a obiectivelor de mediu spre prevenirea polurii, reducerea deeurilor i a
consumului de resurse naturale;
reevaluarea aspectelor de mediu, ori de cte ori este nevoie i diminuarea oricrui impact nociv asupra
mediului a tuturor activitilor desfurate, din faza de planificare pn la finalizarea prestaiei;
informarea, instruirea i supravegherea salariaiilor;
dotarea cu echipamente i instalaii performante cu nivel ridicat de siguran n exploatare;
eco-contientizarea prin promovarea conceptului de protecie a mediului se face la toate nivelurile, prin
personal corespunztor calificat i contient de importana acestei activiti;
mbuntirea continu a performanelor de sntate i securitate n munc, prin respectarea legislaiei
aplicabile a regulamentelor i a altor cerine n domeniu;
identificarea i evaluarea riscurilor de accidentare i mbolnvire profesional pentru fiecare loc de munc;
Preocuparea pentru minimizarea riscurilor ce se rsfrng asupra sntii i securitii lucrtorilor prin
folosirea de produse i tehnologii moderne, a celor mai bune practici disponibile, nepoluante i cu riscuri
reduse pentru lucrtori;
dotarea cu echipament individual de protecie i acordarea materialelor igienico-sanitare i a alimentaiei de
protecie;
prevenirea accidentelor de munc , a rnirilor i mbolnvirilor profesionale i protecia mediului
nconjurtor;
satisfacia i motivarea angajailor.
implicarea ntregului personal n implementarea sistemului de management al sntii i securitii
ocupaionale;
ncurajarea angajailor de a susine discuii cu managerii firmei privitoare la problemele de securitate i
sntatea muncii i de a propune msuri de mbuntire;
Asigurarea conformitii cu cerinele legale i cu alte cerine de SSO la care societatea subscrie;
Membrii firmei noastre susin aplicarea acestei politici cu scopul mbuntirii continue a vieii, a
performanelor SMI i a relaiilor interumane i afacerilor;
Angajamentul asumat prin aceste politici are ca scop mbuntirea continu a performanei firmei noastre
n domeniul sntii i securitii ocupaionale, pentru asigurarea unui mediu de munc i
via conform standardelor, legislaiei naionale de securitate i sntatea muncii i altor cerine
aplicabile i va fi adus la cunotina clienilor notrii, firmelor colaboratoare i prilor interesate din exteriorul
firmei prin publicare pe site-ul nostru i afiare la sediul nostru pentru contientizarea personalului cu privire la
obligaiile lor individuale n domeniul SSO;
Asumarea responsabilitii managementului n realizarea performanelor i obiectivelor generale ale politicii
n domeniul calitii stabilite se concretizeaz prin:
asigurarea tuturor resurselor materiale i umane, a unei infrastructuri optime i a unui mediu de lucru
adecvat activitilor derulate;
identificarea i documentarea tuturor proceselor care contribuie la realizarea obiectivelor calitii, stabilind
persoanele responsabile de buna lor derulare, monitorizare i analizare denumii proprietari de proces
precum i indicatorii de performan ai acestora;
corelarea OBIECTIVELOR SPECIFICE cu OBIECTIVELE GENERALE;
eliminarea neconformitilor, accentul punndu-se pe prevenirea acestora;

6
 selectarea pe criterii clare de competen, verificarea periodic a meninerii ei, contientizarea i instruirea
personalului pentru aplicarea sistemului de management al calitii adoptat;
calificarea personalului pe categorii de lucrri;
aprovizionarea materialelor/produselor numai de la furnizori evaluai i acceptai;
acceptarea subcontractrii unor procese numai de la furnizori evaluai, ale cror produse i servicii
corespund criteriilor de acceptare stabilite;
monitorizarea tuturor factorilor care afecteaz calitatea;
realizarea unei mentenane eficiente i eficace a echipamentelor i utilajelor folosite.
analiza eficienei i eficacitii sistemului de management integrat i mbuntirea lui;
ncurajarea personalului de a semnala erorile i disfuncionalitiIe;
motivarea personalului pentru realizarea calitii, respectiv corelarea necesitilor i intereselor personalului
cu ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor de calitate;
rezolvarea ntr-un termen ct mai scurt a oricror posibile reclamaii ale clientului.
obiectivele de performan (cercetare/studiu, control/meninere sau mbuntire) pentru fiecare aspect
semnificativ de sntate i securitate n munc
intele specifice, cuantificate care descriu aceste obiective de performan.
Politica n domeniul calitii, mediului sntii i securitii ocupaionale, energiei va fi disponibil tuturor
prilor interesate i va fi analizat periodic, anual pentru a se asigura c aceasta rmne relevant i
adecvat pentru organizaie, inclusiv stabilirea obiectivelor;

Obiectivele Generale se actualizeaz la nceputul fiecrui an calendaristic, iar Obiectivele specifice ori de cte
ori este necesar.

Managementul societii realizeaz periodic analize asupra sistemului implementat, a tendinelor evoluiei
calitii, mediului, sntii i securitii ocupaionale, energiei i a costurilor calitii n societate, avnd drept
scop stabilirea de aciuni corective i preventive pentru mbuntirea lui continu.

Angajamentul managementului

Responsabilitatea managementului este una din condiile eseniale a sistemului de management al calitii,
mediului, sntii i securitii ocupaionale din DELTA ACM`93 S.R.L. Bucureti Sistemul de management al
calitii, mediului, sntii i securitii ocupaionale, energiei este n strns dependen cu managementul de
la cel mai nalt nivel.

Managementul de la cel mai nalt nivel dovedete angajamentul su pentru dezvoltarea, implementarea SMI i
mbuntirea continu a eficacitii sale prin:
Stabilirea politicii i obiectivelor n domeniul calitii la toate nivelele societii;
Comunicarea importanei satisfacerii cerinelor clientului precum i a celor de reglementare;
Asigurarea resurselor necesare;
Reducerea consumurilor energetice per unitate de produs si imbunatatirea eficientei energetice, la
respectarea cerintelor aplicabile cu privire la aspectele energetice impuse legal si a cerintelor adoptate
de societate
Conducerea analizei periodice efectuate de management.

Analiza efectuat de management este detaliat n procedura PFS 08 Analiza efectuat de management.

Orientarea ctre client

n scopul de a-i mri abilitatea de a satisface clienii, managementul de la cel mai nalt nivel s-a asigurat de
percepia pieii n care societatea i desfoar activitatea, aceasta fiind interesat s determine cerinele de
actualitate i ateptrile viitoare ale clienilor, dar i potenialii clieni.
Managementul la cel mai nalt nivel a decis unde, cnd i cum trebuie s utilizeze resursele pentru a se asigura
c:
obine informaii referitoare la cerinele clienilor;
lucreaz n scopul de a satisface clienii conform acestor cerine.

7
Acestea includ considerarea opiunilor pentru globalizarea informaiilor referitoare la nevoile i ateptrile
clienilor, cum ar fi :
Analizarea clientului i supravegherea pieii;
Comunicarea i trecerea n revist a activitilor implicate;
lnteresul despre complexitatea proceselor (mecanizate, manufacturiere);
Suportul clientului (direct sau indirect).
Managementul la cel mai nalt nivel s-a asigurat c informaiile obinute sunt analizate i sunt folosite ca date
de intrare pentru:
Dezvoltarea i mbuntirea politicii calitii, mediului i sntate i securitate ocupaional ;
Stabilirea unor obiective pe deplin nelese;
Planificarea sistemului de management al calitii, mediului, sntii i securitii ocupaionale ;
Identificarea oricror aciuni necesare pentru mrirea satisfacerii clientului.

3.Planificarea calitatii

Calitatea a fost i este dintotdeauna cea mai important caracteristic a unui produs sau serviciu, n
funcie de ea se poate stabili poziia pe pia a unei firme, mediul concurenial i fidelitatea clienilor.
Planificarea strategic poate fi definit ca fiind un process respectiv un instrument de management care
permite unei organizaii s se concentreze asupra unei alinieri eficiente a resurselor sale cu misiunea i
viziunea sa.
Standardul ISO 8402 definete planificarea calitii ca fiind ansamblul activitilor prin care se
stabilesc obiectivele i cerinele referitoare la calitate, precum i cerinele privind implementarea
sistemului calitii. O definiie sensibil asemntoare o d i standardul ISO 9000 : 2000, cu diferena
c face referiri clare la procesele operaionale i resursele necesare ndeplinirii obiectivelor calitii.
n cadrul procesului de planificare a calitii se pot distinge dou domenii diferite: planificarea
strategic ,planificare tactica i planificarea operativ. n domeniul planificrii strategice a calitii
se ncearc utilizarea instrumentelor care s ajute la poziionarea organizaiei din perspectiva calitii,
iar n domeniul planificrii operative, se ncearc determinarea ateptrilor clienilor fa de calitatea
serviciilor i produselor.
Planificarea este un proces continuu, permanent, care ncorporeaz cunotinele tuturor celor
care lucreaz n organizaie i care ine cont de posibilele schimbri de circumstan. Prin acest proces
se fixeaz prioritiile organizaiei pe termen lung, deoarece acesta se extinde pe o perioada de 5 ani.
Etapele procesului de planificare strategic
Planificarea strategic reprezint aadar o modalitate sistematic de a administra schimbarea i
de a construi un consens i o viziune comun a ntregii organizaii pentru asigurarea unui viitor
economic mai bun. E un proces creativ de identificare a problemelor critice i de stabilire a scopurilor,
obiectivelor i strategiilor credibile care, odat implementate, duc la rezolvarea acestor probleme.
O modalitate de planificare strategic ce poate fi folosit n fundamentarea strategiei de calitate
este prezentat n fig.1:
8
 2. Etapele procesului de planificare strategic

2.1 Obiectivul de activitate al organizaiei

Prima etap a procesului de planificare a calitii unei organizai o reprezint viziunea,
misiunea i valorile organizaiei.
Viziunea descrie aspiraia organizaiei ctre viitor, pe termen lung (peste 5 ani) i este exprimat
concis si uor de neles de ctre personal i public, ntr-o scurt propoziie care nu este necesar s conin
elemente cuantificabile. Aceasta presupune o gndire dinamic i capabil s evalueze pe termen lung
ansele reale de dezvoltare ale organizaiei. Fr viziune, o organizaie este condamnat la stagnare, la
involuie sau chiar la faliment, dac opereaz ntr-un mediu puternic concurenial. O viziune bun este
aceea care poate fi mprtit de toi membrii organizaiei i nu numai de o parte a lor. Aceasta
nseamn ca ea s fie acceptat i s genereze idei i atitudini inovatoare. Viziunea este un rezultat
raional al voinei de dezvoltare i de succes al oricrei organizaii.

9
 De exemplu compania DANONE ROMANIA care are ca domeniu de activitate producia,
distribuia, depozitarea i comerul produselor lactate, are drept viziune dezvoltarea de produse
"pentru sntate",pe lng produsele sale tradiionale prin modernizarea liniilor de producie.
Misiunea exprim motivul principal, scopul pentru care organizaia exist i pentru care a fost creat
reprezennd raiunea de a fi i de a crea valoare pentru societate. Ea sintetizeaz legea existenial a
organizaiei i expliciteaz viziunea ei. n timp ce viziunea se concentrez pe imaginea intern a
organizaiei i pe aspiraiile managementului de vrf, misiunea se concentreaz pe imaginea extern a
organizaiei i pe determinanii sau factorii decizionali ai managementului. Misiunea comunic ce este
organizaia respectiv i ce vrea ea s fac pentru societate. De exemplu aceasta poate fi formulat
astfel: Misiunea noastr este de a atrage i de a dezvolta parteneriate cu fermierii locali, oferindu-le
programe i soluii de modernizare i dezvoltare durabil.
Aceast prim etap a planificrii strategice a calitii rspunde la ntrebrii de tipul Care este
obiectivul de activitate al organizaiei. Obiectivele reprezint prima component operaional a strategiei
i se bazeaz pe misiunea organizaiei. Acestea se stabilete pe baza analizei interne i externe a
organizaiei precum i a mediului n care aceasta exist i i desfoar activitatea.
Obiectivele strategice preiau din viziunea i misiunea organizaiei ideile i determinrile
fundamentale i condenseaz n ele ntreaga voin i capacitate a ei de dezvoltare i de mplinire, n
contextul unei competitiviti strategice. Obiectivele strategice trebuie s fie formulate clar, nelese i
acceptate de ctre toi angajaii organizaiei; s fie flexibile i realizabile. Formularea unor obiective
prea ambiioase, care nu pot fi realizate parial sau integral creeaz tensiuni i frustrri pentru cei din
interiorul organizaiei i respectiv, o imagine negativ pentru cei din exteriorul organizaiei. Viziunea,
misiunea i obiectivele strategice sunt elemente definitorii ale managementului strategic al oricrei
organizaii, indiferent dac ea aparine sectorulu privat sau al celui non-profit.

2.2 Analiza pieei

Piaa reprezint rezultatul interaciunii i aciunii comune a celor 4 factori: cererea, oferta,
preul i concurena. Piaa este conceptul care indic un sistem de relaii ntre participanii ei, care nu
sunt alii dect purttorii cererii i ofertei, respectiv vnztorul i cumprtorul.Piaa este singura care
valideaz un produs, care exprim necesitatea lui la preul recunoscut.
n ceea ce privete analiza pieei, aceasta poate fi definit de:
1. Produs.
2. Analiza ofertei care cuprinde:
a. prezentarea principalilor ofertani (productori, importatori) prin prisma produselor oferite;
b. volumul produciei, vnzrilor, importurilor sau exporturilor;
c. evaluarea repartiiei vnzrilor pe ofertani, precum i a cotelor de pia;
10
d. stabilirea elementelor care individualizeaz cele mai importante mrci.
3. Analiza cererii prin definirea unitii de consum (cine consum/utilizeaz produsul), a
unitilor de cumprare (cine cumpr produsul), a unitii de decizie (cine decide nprivina mrcii),
prin identificarea principalelor segmente de pia i analiza acestora (criterii socio-demografice si
psihografice) i nu n ultimul rnd prin capacitatea pieei (numr de consumatori poteniali i efectivi)
i dezvoltarea pieei extensiv, intensiv, mixt.
4. Distribuie
5. Pre. Acesta ajut la aniliza pieei prin d eterminarea variaiei preului n ultimii 5 ani
cu prezentarea motivelor ce au stat la baza acestei variaii
6. Promovarea produsului (publicitate, relaii publice, promovarea vnzrilor, fora de vnzare,
marketingdirect etc.) respectiv a vnzrilor i identificarea principalelor campanii publicitare
desfurate de competitori
7.Previziuni asupra pieei (care sunt perspectivele de dezvoltare ale pieei)
Analiza SWOT i factorii critici de success
Pentru determinarea poziiei organizaiei n domeniul calitii se poate utiliza analiza SWOT cu ajutorul creia
putem determina punctele forte, punctele slabe, oportunitile i riscurile.
Astfel analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) se face pentru a putea
combina analiza mediului extern cu analiza mediului intern pentru a putea genera o serie
de strategii. Analiza SWOT ofer o imagine sintetic att a mediului intern prin prisma punctelor
forte i slabe, ct i a mediului extern prin prisma oportunitilor i a ameninrilor. Strategii privesc
rezultatele acestei analize ca pe o hart de rzboi, ncercnd s evalueze forele care se confrunt
i s elaboreze strategii. Astfel analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru
nelegerea poziiei strategice a unei intreprinderi/organizaii.
Punctele forte ale organizaiei definec valorile pozitive i condiionrile interne care pot constitui surse pentru
succesul organizaiei n atingerea obiectivului managerial. ntr-adevr, din punctul de vedere al managerului, un punct
forte reprezint oricare element, tangibil sau intangibil, adic fizic sau numai intelectual, care faciliteaz atingerea
obiectivelor manageriale. De fapt, n analiza SWOT punctele forte sunt definite att ca valori, ct i drept factori interni
care creeaz valorile.
Punctele de slbiciune ale organizaiei sunt reprezentate de ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse srace,
i alte valori negative. Punctele de slbiciune ale organizaiei sunt reprezentate de condiionri interne ce sunt contrariul
valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un punct de slbiciune reprezint un element identificat n organizaie,
element ce poate mpiedica atingerea obiectivelor manageriale ale organizaiei.
Oportunitile sau cile pe care pot fi avansate interesele organizaiei respective, ci pe care pot fi exploatate
liniile sale de for, i eliminate punctele vulnerabile, reprezint valori pozitive i condiionri externe. Deci
oportunitile sunt tendine generale prezente n mediul extern. Oportunitatea este o proiecie a binelui viitor. Se
consider c oportunitile aduc lumina pe calea strategic a ntreprinderii/organizaiei.
Ameninrile reprezint valori negative i condiionri externe aflate dincolo de cmpul de aciune
managerial ; ele pot fi att riscuri tranzitorii, ct i permanente.
Analiza SWOT servete astfel drep mijloc de propulsie sau dimpotriv ca mijloc de frnare pentru atingerea
obiectivului organizaiei.
11
 De exemplu echipa care realizeaz analiza, desemneaz un posibil format al analizei (fig.1 ) i il afiseaz nr-un
loc vizibil.

Pozitiv Negativ
Intern Puncte tari Puncte slabe
(Strenghts) (Weaknesses)
Extern Oportuniti Ameninri
(Opportunities) (Threats)

Membrii echipei de realizare a analizei completeaz ferestrele SWOT, urmnd paii urmtorii:
1. Analiza intern: se examineaz capabilitatea organizaiei. Acest lucru permite identificarea
punctelor tari (S) i a punctelor slabe (W). Este util s se cunoasc opiniile mai multor oameni din
organizaie.
2. Analiza extern: se analizeaz principalele elemente din mediul extern (de exemplu, cultura,
economia, sntatea, sursele de finanare, demografia, satisfacia clienilor sau reacia la nevoile
comunitii etc.) i se identific acele puncte care pot fi oportuniti (O) sau ameninri (T) pentru
organizaie.

2.4 Planul de afaceri i strategia calitii

Aceast etap d rspuns la ntrebri de tipul Cum se poate obine succesul?. n ceea ce
privete strategia calitii succesul se asigur de exemplu prin:
performan n functionare;
produs n care poi avea ncredere total;
pre;
livrare eficient;
noutate n materie de tehnologie;
accesibilitate;
calitate;
durabilitate;
uor de folosit;
siguran n utilizare;
uor de ntreinut;
preul rezonabil al componentelor;
design atractiv;
flexibilitate i adaptabilitate de utilizare
publicitate i promovare.

Strategiile de calitate au ca scop creterea performanei produselor prin creterea nivelului de

calitate i respectiv, prin reducerea ratei de defecte. Strategia TQM (Total Quality Management) s-a
dezvoltat n mod deosebit n Japonia i apoi a fost preluat de firmele americane. Strategia calitii
promovat de Deming poate fi sintetizat astfel: calitate mai bun nseamn costuri mai mici deoarece

12
se reface mai puin, se produc mai puine greeli, mai puine ntrzieri i se folosete timpul mai
eficient. Implementarea TQM ntr-o organizaie se poate face numai dac exist un consens general,
din partea tuturor angajailor. De aceea, prima etap a implementrii trebuie dedicat instruirii
adecvate a tuturor angajailor organizaiei.

2.5 Politica de calitate i planul calitii

n concepia lui Juran politica reprezint un ansamblu de principii, msuri, prevederi,
indicatori, elaborate de conducerea firmei.
Exist dou orientri care definesc relaia dintre politic i strategie
1. Politica este considerat ca derivnd din strategia firmei, prin politic stabilindu-se obiective pe
termen mediu pe baza obiectivelor majore stabilite prin strategia financiar.
2. Politica reprezint ntregul, iar strategia o component a acesteia. Conform acestei
concepii politica firmei desemneaz un stil propriu, o anumit manier specific de
abordare i de rezolvare a problemelor sale.
Pentru a se adopta o politic a calitii, organizaia trebuie mai nti s stabileasc poziia pe
care dorete s o dein pe pia prin calitate :
1. Rol conductor n exclusivitate;
2. Rol conducator mprit cu alte firme;
3. S se situeze la acelai nivel cu firmele concurente;
4. S se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare.
In concepia lui Juran exist 4 teorii pe baza crora poate fi formulat politica firmei n
domeniul calitii :
1. Teoria capabilitii atenia firmei este concentrat pe desfurarea corespunztoare a proceselor.
2. Teoria competitivitii n acest caz accentul se pune pe atragerea clienilor pentr ca acetia s
rmn fideli firmei.
3. Teoria utilizrii cea mai mare importan se acord diversificrii ofertei p t satisfacerea cerinelor
diferite ale clienilor.
4. Teoria performanei maxime firma urmrete s devin lider pe pia prin calitatea serviciilor pe
care le ofer.
Scopul politicii calittii este de a lua n considerare interesele i cerinele beneficiarului innd
seama de resursele umane, materiale i financiare de care dispune firma i de cerinele societii. Ea
nu se refer numai la calitatea serviciului prestat ci la ansamblul prceselor i activitilor din firm[. Se
recomand ca politica n domeniul calitii s fie concis, uor de memorat, s poat fi
utilizat de orice lucrtor, s defineasa ceea ce se ateapt de la salariai i n acelai timp s fie
global referindu-se la aspectele fundamentale ale calitii.

13
 Planul calitii este un document specific pentru fiecare produs agricol sau alimentar, activitate
sau serviciu. n domeniul alimentar planul calitii trebuie s cuprind:
specificaiile materialelor cumprate;
procedurile de control al calitii produselor alimentare;
procesul tehnologic;
procesul de control;
mostre i inspecii;
specificaii privind ambalajele.

Astfel politica privind calitatea ntr-o unitate economic trebuie planificat innd seama i de
alte funciuni cum ar fi design, dezvoltare, producie, instalare e.t.c.

2.6 Costurile calitii

Corelaia strns care exist ntre calitatea unui produs i costurile realizrii acestuia, nu
trebuie interpretat n sensul existenei unui raport proporional ntre cele dou componente.
n analiza costurilor calitii trebuie s se in seama c acestea se manifest pe toat durata
ciclului de via a unui produs, incluznd att costurile de achiziie i mentenan, ct i pe cele de
dezafectare. Se apreciaz c pe durata de via a produsului, costurile noncalitii cresc astfel:
x 1 depistarea i eliminarea deficienei pe planeta proiectantului;
x 10 eliminarea deficienei la predarea documentaiei;
x 100 corectarea deficienei n timpul fabricaiei;
x 1000 corectarea deficienei la produsul finit;
x 10.000 eliminarea defectului cnd produsul a ajuns la utilizator;
x 100.000 corectarea deficienei n timpul exploatrii, dac trebuie retrase i nlocuite componente;
x 1.000.000 dac defectul conduce la anchete i procese de daune;
x nelimitat dac se ajunge la pierderea prestigiului organizaiei.
ntr-o definire mai larg, costul referitor la calitate reprezint cheltuielile efectuate de
productor, utilizator i societate n legtur cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor i protecia
mediului. Corespunztor standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezint costurile
care se fac pentru realizarea calitii propuse, asigurarea ncrederii necesare, i pierderile suportate
atunci cnd nu se realizeaz calitatea propus. Costurile referitoare la calitate reprezint totodat un
instrument important de valorizare a calitii, de optimizare a proceselor i activitilor relevante
pentru calitate, o surs potenial de cretere a profitului.

2.7 Evaluare i feedback

Un proces de planificare strategic de succes recunoate nevoia de monitorizare a ceea ce s-a
realizat i de comparare a acestor realizri cu planul. Implementarea Strategiei se refer la modul n

14
care strategia se traduce n aciuni concrete. Pe parcursul implementrii se va realiza o monitorizare
permanent.
Rolul monitorizrii:
Permite supravegherea implementrii strategiei oferind posibilitatea:
Revizuirii periodice a planificrii strategice
Actualizarea i corectarea termenilor avui n vedere la momentul planificrii
Anticipeaz eventualele probleme prin efectuarea de corecii i ajustrii

Procesul de monitorizare trebuie s vizeze urmtoarele activiti:

stadiul fiecrei strategii n comparaie cu cel stabilit n planul de aciune;
timpul i resursele financiare cheltuite fa de resursele alocate;
schimbri ale indivizilor i organizaiilor care pot afecta capacitatea acestora de a-i duce la
ndeplinire sarcinile;
schimbri ale mediului extern care necesit modificarea planului;
evaluarea rezultatelor dup implementarea strategiilor;

Pentru c planul strategic const din multe componente, funcia de monitorizare poate fi
copleitoare. Exist trei ntrebri la care funcia de monitorizare trebuie s gseasc rspunsuri n mod
regulat:
i-a atins acest program scopul?
Este acest obiectiv nc relevant?
Care este rentabilitatea programului?

Evaluarea succesului scopurilor unui plan strategic poate fi fcut doar dac s-au stabilit
anumii indicatori de performan.
Instrumente de monitorizare:
Metodologia de monitorizare este o procedur care face descrierea detaliat a procesului de
monitorizare, este liantul care agreg celelalte instrumente de monitorizare.
Inventar al indicatorilor list cu indicatorii care se folosesc la monitorizarea implementrii strategiei.
Tablou de bord- este un format tabelar derivat din Planul de Aciuni. n funcie de nivelul de analiz
poate conine ca rubricaie :
Obiectivul
Rezultatul ateptat sau valoarea int a indicatotrului
Stadiu realizare sau valoarea curent a indicatorului
Indicator(i) pentru msurare obiectiv
Responsabil pentru realizarea obiectivului
Termenul de realizare a obiectivului
Responsabil aciune
Aciune
Termen scadent aciune
Reuniunile transversal sunt reuniuni ntre top-managementul instituiei i diferitele personae
implicate in implementarea strategiei, responsabilii cu realizarea obiectivelor i a aciunilor. n
funcie demrimea organizaiei i amploarea strategiei care se implementeaz, se pot desfura pe
nivele ierarhice.

15
 Calendar monitorizare se stabilesc datele cnd urmeaz s fie nregistrate valorile
indicatorilor i elaborarea rapoartelor de monitorizare i/sau reuniunile transversale. Este
recomandat ca perioadele de monitorizare s fie scurte pentru a avea informaii n timp real
dac se poate s fie imediat dup termenele scadente de realizare a aciunilor.
Rapoartele periodice sunt descrieri sintetice ale stadiului n carese aflprocesul de implementare a
strategiei

Monitorizarea este necesar pentru c n felul acesta ne asigurm c aciunile se desfoar aa

cum trebuie i c efortul este direcionat, oferind o modalitatea de adaptare la schimbarea resurselor
sau mediului.

3. Concluzii
Planificarea ca metod nu este altceva dect o logic reconstruit, un mod de raionament care
ajut la o bun analiz a strii sistemului i la o realizare satisfctoare a obiectivelor sale. Planificarea
reflect modul n care procedeaz un manager atunci cnd ia o decizie strategic. Este vorba de un
ansamblu de msuri care, prin experiena, a dat rezultate bune.
Planul strategic al ntreprinderii, elaborat pe termen mediu i lung, este un instrument de
adaptare a produciei la cerinele pieei. Deoarece planificarea este metoda de baz n procesul de
management n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite este necesar alegerea acelei alternative de
plan strategic care satisface cel mai bine scopurile ntreprinderii. Prin plan se decide ce s se produc
i cine este responsabil. Planul strategic permite stabilirea din timp a tipului de resurse ce vor fi
achiziionate pentru ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii.
Planul strategic cuprinde obiective ce se desfoara pe perioade lungi de timp, n unele situaii
depind 5 10 ani.

4.3. http://www.leanblog.ro/wp/instrumente-lean/instrumente-
lean/instrumente-de-analiza/quality-function-deployment-qfd/

Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora

FMEA (FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS) este o analiz complex a calitii ce tinde spre
aplicarea conceptului zero defecte promovat de Philip Crosby, principiul guvernator al calittii fiind acela al
prevenirii neconformitilor, calitatea putnd fi descris pe baza principiilor pragmatice: A executa totul
corect de prima dat i de fiecare dat, Zero defecte i ziua zero defecte- Ziua zero defecte, aa cum o
concepe Crosby este o zi n care managementul ii reafirm angajamentul sau n ceea ce priveste aplicarea
conceptului zero defecte i solicit tuturor angajailor implicarea lor n acest proces.Ziua zero defecte este
privit drept dovada angajamentului managemetului n domeniul calitii.

16
 I. ANALIZA DEFECTRILOR POTENIALE ALE PRODUSELOR

1. Conceptul de defect
Defect = nendeplinirea unei cerine referitoare la o utilizare intenionat sau specific. 1
Defect = Lips, scdere, imperfeciune material, fizic sau moral; Deranjament, stricciune care mpiedic
funcionarea unei maini, a unui aparat. Ceea ce nu este conform anumitor reguli stabilite ntr-un anumit domeniu. 2

2. Moduri de defectare
Exist 5 moduri generice de defectare :
pierderea funciei;
funcionare intempestiv;
refuz de a se opri;
refuz de a demara;
funcionare degradat.

FUNCIONARE - declanare - "lovitura de

INTEMPESTIV intempestiv. berbec".

3. Cauzele defectrii
Cauza defectrii este o anomalie iniial susceptibil de a conduce la MODUL DE
DEFECTARE.
Se repartizeaz n domeniile urmtoare:
Resursa uman;
Mediu;
Documentaie;
Organizare;
Tehnic.

Diagrama cauz-efect

Diagrama Cauz-Efect este imaginea cauzelor identificate pentru o disfunciune potenial a unui sistem.
Aceast diagram se vrea ct mai exhaustiv posibil, reprezentnd toate cauzele care pot avea vreo influen
asupra siguranei de funcionare.
Au fost identificate 5 mari familii de cauze :
organizarea mentenanei;

1
Prof. Univ.dr. Marieta OLARU, Prof. Univ.dr. Roxana SRBU, Prof. Univ.dr. Vasile DINU, Conf. Univ.dr. Costel
STANCIU, Conf. Univ.dr. Anca ATANASE, Asist.univ.drd. Irina MAIORESCU Managementul calitii (suport curs)
2
DEX
17
 documentaia;
tehnica;
resursa uman ;
mediul ambiant.

Cteva exemple de cauze de defectare n trei domenii diferite:

ELECTRONIC
ELECTRO - HIDRAULIC MECANIC
MECANIC
-mbtrnire;
CAUZE -mbtrnire; -aciuni mecanice;
-component MS;
INTERNE -component MS -oboseala;
-colmataj;
MATERIALULUI (moarte subit). -starea suprafeelor
-scurgere.
-praf, ulei, ap; -temperatura; -temperatura;
CAUZE LEGATE
-ocuri, vibratii; -ap, ulei, praf, pan; -ap, ulei, praf, spn;
DE MEDIU,
-supra-nclzire -ocuri, vibraii; -ocuri, vibraii ;
EXPLOATARE I
local; -supra-ncalzire -supra-nclzire
AMBIENT
-parazii. local. local
-fabricaie, montaj, -concepie
-fabricaie, montaj,
reglaj ; (geometrie);
CAUZE LEGATE reglaj;
-control; -fabricaie, montaj,
DE MANA DE -control;
-lipsa energie ; reglaj;
LUCRU SI -lipsa energiei ;
-utilizare, -utilizare,
INSTRUMENTE -utilizare,
instrumente. instrumente.
instrumente.

4. Efectul defectrii
concretizeaz consecina,
este relativ la un mod de defectare,
depinde de tipul de FMEA realizat :
suprarea / nemulumirea clienilor ;
securitatea operatorilor ;
oprirea fluxului de producie.
II. ANALIZA MODURILOR DE DEFECTARE I A EFECTELOR
ACESTORA (AMDEC SAU FMEA = FAILURE MODE AND EFFECT
ANALYSIS)

Rutinele asigurrii calitii tradiionale, bazate pe detectarea produselor defecte nu mai sunt
adecvate produciei actuale. n condiiile creterii preteniilor de calitate ale clienilor, a creterii
complexitii produselor, a scderii perioadelor de proiectare i lansare trebuie s existe o planificare
sistematic a calitii. Motivul este extrem de simplu i de intuitiv: defectele care pot fi evitate iniial
nu trebuie s fie corectate mai trziu.
Principiul de prevenire rspunde unei analize sistematice i evalurii resurselor poteniale de
erori susceptibile a se produce n toate fazele realizrii unui proiect. Noile metode ale proiectrii
sistemice ale calitii sunt rspunsuri la noile nevoi, ele trebuie s permit analiza i eliminarea
defectelor poteniale nc din stadiul de proiectare i implementare, astfel nct tot mai des se
ntlnete noiunea de proiectare a calitii.3
Una dintre aceste metode care a devenit tot mai popular n ultimii ani este FMEA.
Dezvoltarea metodei FMEA. a dus la crearea unor seturi de instrumente pentru analiza sistematic cu
grad foarte mare de aplicabilitate. n practic s-a demonstrat c costurile pentru corectarea unui defect
nedetectat ntr-o etap anterioar cresc de 10 ori de la un stadiu de implementare la altul.

1. Definiie

18
 Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora (FMEA) este o metod de analiz a
defectrilor poteniale ale unui produs sau proces, n vederea elaborrii unui plan de msuri ce au
ca scop prevenirea acestora i creterea nivelului calitativ al produselor, proceselor de munc i a
mediilor de producie.
Se pleac de la elemente, pentru a determina triplete Cauz - Mod - Efect.
n figura urmtoare se prezint relaia dintre originea i detectarea defectelor n timpul ciclului
de fabricaie al unui produs.

Definirea Proiectare Proiectare Controlul Utilizator

produsului tehnologica produselor

Curba detectarii
si ndepartarii
60%
Curba originii
defectelor
40%

20%

0%
Detectarea si ndepartarea
Originea a 75% din defecte a 80% din defecte

Fig. 1. Originea defectelor n cadrul ciclului de fabricaie a unui produs

2. Istoric
Metoda FMEA este considerat ca fiind un instrument de baz n managementul proiectelor, al mentenanei i n
cel al calitii totale. Apariia acestei metode de lucru are loc n anii 60, fiind legat de proiectele NASA pentru asigurarea
unei disponibiliti maxime a echipamentelor militare strategice (denumirea iniial a fost Failure Mode and Effect
Analysis FMEA). Civa ani mai trziu, metoda ncepe s se aplice i n alte domenii: n anii 80, a fist utilizat pentru
prima dat n industria de automobile (compania Ford a introdus FMEA n industria auto, pentru a mbunti sigurana,
producia i design-ul vehiculelor). Ultimele tendine n evoluia metodei sunt legate de transferul acesteia ctre activitile
de mentenan i de asigurare a calitii n ntreprinderile mici i mijlocii.

3. Tipuri de FMEA
FMEA este orientat ctre:
produs-proiect;
produs-proces;
mijloc de munc/utilaj sau sistem

FMEA produs-proiect permite urmrirea i analiza produselor nc din stadiul de proiectare,

ncercnd s evidenieze care sunt defectele posibile i implicaiile acestora asupra utilitii produsului
final.
FMEA produs-proces permite validarea tehnologiilor de realizare a unui produs, astfel nct s
fie asigurat o fabricaie eficient a acestuia.
FMEA mijloc de munc/utilaj este focalizat pe analiza mijloacelor de producie, n scopul
diminurii numrului de rebuturi, a ratei de detectare i creterii fiabilitii i disponibilitii.
Derularea FMEA const n a inventaria modul de detectare a slbiciunilor componentelor i
evaluarea efectelor asupra ansamblului de funciuni a sistemului, i de ai analiza cauzele.

4. Obiectivele FMEA
Fiind o metod de analiz critic, FMEA are obiective extrem de clare, orientate spre:
determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic;
cutarea cauzelor iniiatoare ale disfuncionalitii componentelor;
analiza consecinelor asupra mediului, siguranei de funcionare, valorii produsului;

19
 prevederea unor aciuni corective de nlturare a cauzelor de apariie a defectelor;
prevederea unui plan de ameliorare a calitii produselor i mentenanei;
determinarea necesitilor de tehnologizare i modernizare a produciei;
creterea nivelului de comunicare ntre compartimente de munc, persoane, nivele
ierarhice.

5. Situaii n care se impune aplicarea expres a unei analize FMEA

produse la care se impune un nivel ridicat de securitate;
lansarea unui nou tip de produs sau de proces;
implementarea unei noi tehnologii;
evaluarea probabilitii de apariie a defectrilor, n cazul unor componente importante din punct de
vedere al siguranei ansamblului;
adaptarea produselor unor noi condiii de utilizare.
schimbarea seriilor de fabricaie;
produse sau procese cu probleme de calitate.

Prin aplicarea acestei metode se micoreaz riscul apariiei defectrilor n proiectarea i realizarea produselor. Pe
aceast baz se asigur reducerea costurilor n toate etapele spiralei calitii: n proiectare, printr-o mai bun reflectare a
cerinelor clienilor n calitatea concepiei, n aprovizionare, prin evitarea unor probleme generate de selecionarea
necorespunztoare a furnizorilor, n producie, prin prevenirea punctelor critice, n domeniul service-ului, prin reducerea
reclamaiilor clienilor etc.

6. Derularea metodei
Pentru a realiza o AMDEC, trebuie foarte bine cunoscut funcionarea sistemului analizat sau s se dispun de
mijloacele potrivite pentru a procura informaiile necesare de la cei care le dein.
Actorii metodei:
Iniiatorul: Este persoana sau serviciul care are initiaiva de a declana studiul i de a alege
subiectul analizei.
Decidentul: Este persoana cu responsabilitate din ntreprindere, care are puterea de a exercita o alegere definitiv.
Aceasta va lua deciziile finale referitoare la cost, calitate i termene.
Aceste prime dou persoane nu au n general competene tehnice precise.
Animatorul: Este garantul metodei, organizatorul activitii grupului. Precizeaz ordinea de
zi a ntlnirilor, conduce reuniunile, asigur secretariatul i urmrirea avansului studiului. Adeseori,
este o persoan din exteriorul firmei, sau cel putin exterioar compartimentului n cauz, pentru a
putea anima membrii grupului.
Grupul de analiz : 2 pn la 5 persoane, responsabile i competente, avnd bune cunotine
despre sistemul studiat i care ar putea aduce informaiile necesare analizei (nu se poate discuta
dect despre ceea ce se cunoate bine). n funcie de studiu, vor fi :
- personal al serviciului de mentenan ;
- personal al compartimentului de asigurare a calitii ;
- operatori de producie ;
- membrii ai birourilor de proiectare ;
- experi ai domeniului studiat.
Total : 5 pn la 8 persoane.

7. Etapele aplicrii FMEA

Identificarea funciilor produsului (procesului) analizat
n cazul aplicrii FMEA de produs, se identific funciile produsului, sau componentei luate n considerare. n
raport cu aceste funcii sunt evideniate defectrile poteniale, evalundu-se gravitatea (criticitatea) lor. Se stabilesc apoi
cauzele defectrilor si msurile care trebuie luate pentru a preveni apariia lor.
Aplicarea FMEA de proces presupune, ntr-o prim etap, descrierea funciilor procesului. Plecnd de la aceste
funcii sunt identificate defectrile poteniale i evideniate etapele critice ale procesului. Se stabilesc msurile corective
necesare pentru evitarea apariiei defectrilor.
Analiza defectrilor const n inventarierea tuturor defectrilor posibile ale produsului, componentei sau
procesului, i n stabilirea modurilor de defectare. Aceasta se realizeaz, de regul, de ctre specialiti, dar se poate apela,
n unele situaii, la grupe de lucru, valorificnd experiena dobndit n domeniul respectiv de membrii grupului (lucrtori
din ntreprindere). Modurile de defectare pot fi multiple: deformare, uzur, ruptur, coroziune, flambaj, etc.
Evaluarea efectelor si importanei (criticitii) defectrilor

20
 Defectrile sunt, de regul, evaluate prin prisma a dou criterii: probabilitatea de apariie (A) i probabilitatea
de detectare (D), care se exprim utiliznd aceeai scar de notaie.
Cuantificarea acestor probabiliti depinde de tipul produsului sau procesului analizat.
n evaluarea importanei (criticitii) defectrilor este necesar respectarea urmtoarelor reguli generale:
importana unei defectri este aceea pentru toate cauzele poteniale ale defectrilor;
defectrile care genereaz aceleai efecte vor avea aceeai importan;
pentru diferite cauze ale unei defectri, probabilitile A i D pot fi diferite;
defectarea care are cea ma mare probabilitate de a fi identificat de client va fi notat cu punctajul maxim (10
puncte)
Evaluarea importanei defectrilor se realizeaz utilizand scara de notaie. pe baza probabilitilor A si D, si a
importanei I, se determin coeficientul de risc CR, prin relaia:
CR = A * D * I
Acest coeficient ia valori ntre 0 i 1000. n general, se consider c sunt necesare msuri pentru prevenirea
defectrilor poteniale, atunci cnd coeficientul de risc CR este mai mare de 100.

Evaluarea importanei defectrilor (I), n cazul aplicrii FMEA de produs sau proces

Criterii generale de avaluare a importanei defectrilor Punctaj

Defectri deosebit de grave, care afecteaz sigurana produsului/procesului 9,10
Defectri grave, care vor fi n mod cert detectate de client, necesitnd operaiuni de remediere 7,8
Defectri de gravitate medie, care vor fi detectate de client, genernd acestuia insatisfacii 4,5,6
Defectri neimportante, care vor fi numai n mic msur reclamte de client 2,3
Defectri care nu vor fi, probabil, sesizate de client 1
Sursa: M. Olaru Managementul calitii, editura Economic, Bucureti, 1999

Pentru a stabili n ce msur sunt necesare msuri de mbuntire, n funcie de valorile A, D i I, se poate lua n
considerare tabelul urmtor:

Evaluarea necesitii msurilor de mbuntire (orientare general)

A D I Descriere Msuri
1 1 1 Cazul ideal (scop) Nu sunt necesare
1 1 10 n mod sigur situaia se afl sub control Nu sunt necesare
1 10 1 Defectarea nu afecteaz pe client Nu sunt necesare
1 10 10 Defectarea ar putea afecta pe client Sunt necesare
10 1 1 Defectarea mai frecvent, n mod cert va fi detectat de client Sunt necesare
10 1 10 Defectarea mai frecvent, ar putea sa-l afecteze pe client Sunt necesare
10 10 1 Defectarea mai frecvent, de mare importan Sunt necesare
10 10 10 Situaie total necorespunztoare Sunt necesare
Sursa: M. Olaru Managementul calitii, editura Economic, Bucureti, 1999

8. Avantajele FMEA
mbuntirea calitatii, fiabilitii i siguranei unui produs/proces;
mbuntirea imaginii i competitivitii firmei;
Creterea satisfaciei consumatorului;
Reducerea timpilor de dezvoltare i costurile;
Colectarea informaiilor pentru a reduce eecurile i defectrile viitoare;
Reducerea potenialelor probleme de garanie;
Identificarea timpurie i eliminarea potenialelor defecte;
Accentuarea prevenirii problemelor;
Minimizarea modificrilor trzii ce ar putea fi aduse produsului/procesului, precum i costurile aferente

21
 III. CONCLUZII

FMEA este opiunea optim pentru o firm de producie sau prestri servicii, prin intermediul acesteia
calitatea produselor fiind asigurat.
De asemenea, aceasta poate duce la scderea costurilor de producie i la mbuntirea produselor.
Conform lui Crosby, n acelai timp cu creterea nivelului calitii se nregistreaz i o reducere a
costurilor i ca urmare, nu calitatea cost, ci non-calitatea. Aceast idee l-a determinat pe Crosby s afirme:
Calitatea nu cost, dar nu este nici un cadou4.
Fiind fcut de ctre specialiti i n ultimii anii bazndu-se pe softuri specializate, FMEA determin i
asigur eficienta Managementului Calitatii i a progresului tehnologic.

5.1 SISTEMUL CALITATII IN CONSTRUCTII

Prin elaborarea Legii nr.10/1995,privind calitatea in constructii a fost instituit sistemul calitatii
i condiiile de calitate in constructii in tara noastra.Conform prevederilor acestei legi sistemul
calitatii in constructii reprezinta ansamblul de structuri
organizatorice,responsabilitati,regulamente,proceduri si mijloace care concura la realizarea
calitatii constructiilor in toate etapele de concepere ,realizare,exploatare ai postulizare a
acestora.
Conform prevederilor SR ISO 9004/1992 sistemul calitatii reprezinta ansamblul de structuri
organizatorice,responsabilitati, proceduri, procese si resurse,care au ca scop implementarea
conducerii calitatii.Sistemul calitatii trebuie sa functioneze astfel incat sa dea increderea
corespunzatoare ca:
a) sistemul este bine inteles si eficient
b) procesul satisface asteptarile beneficiarului
c) accentul este pus pe prevenirea problemelor mai degraba decat pe depistarea lor dupa
aparitie.
Sistemul calitatii poate fi schematizat astfel:

COSTURI SATISFACEREA CERINTELOR BENEFICIARULUI

Conducerea si asigurarea calitatii constituie o componenta principala a sistemului calitatii in
constructii si reprezinta o parte semnificativa a functiei generale de conducere dintr-o unitate.
Conducerea si asigurarea calitatii in constructii cuprind urmatoarele elemente principale de
continut:
1.Programul de asigurare a calitatii
2.Organizarea aferenta sistemului
3.Conditii referitoare la sistemul calitatii

Finantare, Credite, Broker,Leasing

1.Programul de asigurare a calitatii este concretizat prin urmatoarele documente principale :

- Manualul calitatii este documentul care stabileste politica de calitate.
Scopurile unui manual al calitatii conform SR EN ISO 10.013/1996 sunt urmatoarele :
a) comunicarea politicii in domeniul calitatii,a procedurilor si a conditiilor organizatiei;
4
Crosby, P.B.- Quality is Free- The Art of Making Quality Certain, McGraw Hill, N.Y, 1979

22
b) descrierea si implementerea unui sistem al calitatii efectiv;
c) specificarea controlului,al practicilor si inlesnirea activitatilor de asigurare a calitatii.
d) Furnizarea bazelor documentare pentru audierea sistemuli calitatii;
e) Asigurarea continuitatii sistemului calitatii si a conditiilor acestuia in timpul modificarii circumstantelor;
f) Instruirea personalului cu privire la conditiile referitoare la sistemul calitatii si la metodele de conformitate;
g) Prezentarea sistemului calitatii pentru scopuri externe,de eexmplu demonstrarea conformitatii cu ISO 9001 ;
9002 sau 9003 ;
h) Demonstrarea conformitatii sistemului calitatii cu conditiile calitatii in situatii contractuale.
Continutul manualului calitatii este descris in SR ISO 10013/1996.
Un sistem al calitatii si un manual al calitatii sunt unice pentru fiecare agent economic.Pentru implementarea
unui sistem al calitatii agentul economic cu activitate in constructii selecteaza unul din standardele referitoare la
sistemul calitatii si anume SR EN ISO 9001 ;9002 sau 9003 care corespund fiecare unui model de asigurare a
calitatii,astfel :
SR EN ISO 9001 - Modelul 1 - pentru activitati de - proiectare
- executie
- service
SR EN ISO 9002 - Modelul 2 - pentru activitati de - executie
- service
SR EN ISO 9003 - Modelul 3 - activitati de executie(receptie finala).
Orice manual al calitatii trebuie sa identifice functiile managementului,sa prezinte saus a faca referire la sistemul
calitatii si la procedurile documentate si sa trateze pe scurt conditiile aplicabile ale standardului referitor la
sistemul calitatii selectat de catre un agent economic.
- Proceduri care sunt expuneri scrise care specifica scopul si domeniul activitatilor agentului economic in
vederea satisfacerii beneficiarului .Procedurile definesc modul in care activitatile urmeaza sa fie
efectuate,controlate si inregistrate.Procedurile trebuie astfel elaborate incat sa fie accesibile personalului si
intelese de catre toti acei care sunt implicati in aplicarea acestora.
Procedurile sunt :
a) procedurile de sistem care detaliaza conditiile referitoare la sistemul calitatii;
b) proceduri tehnice de executie(sau de proces);
c) proceduri administrative(sau operationalae) ;
d) planul de control al calitatii(PCC) ;

2. Organizarea aferenta sistemului trebuie sa cuprinda :

- definirea politicii privind calitatea ,a obiectuvelor,a metodelor de conducere si a responsabilitatilor privind
implementarea si functionarea conducerii si asigurarii calitatii ;
- identificarea problemelor reale sau potentiale in materie de calitate,stabilirea de solutii pentru rezolvarea lor si
urmarirea aplicarii acestora ;
- organizarea ,investirea cu autoritate si competentele necesare si asigurarea independentei compartimentelor si a
personalului de asigurare a calitatii si de control al calitatii ;
- asigurarea mijloacelor si a resurselor adecvate pentru aplicarea politicii calitatii si realizarea obiectivelor
acesteia ;
- formarea si instruirea personalului implicat in asigurarea si controlul calitatii ;
- analizarea periodica ,de catre conducerea unitatii,a conducerii si asigurarii calitatii sub aspectul eficacitatii si
satisfaceri cerintelor cerintelor specificate.

3.Conditiile referitoare la sistemul calitatii aplicat pe baza standardelor SE EN ISO seria 9000 sunt urmatoarele :
- responsabilitatea managementului -analiza sistemului.
- sistemul calitatii - documente ;
- analiza contractului ;
-controlul proiectarii ;
-controlul documentelor si al datelor ;
- aprovizionare ;
- controlul produsului furnizat de client ;
- identificarea si trasabilitatea lucrarii ;
- controlul proceselor ;
- inspectii(control) si incercari ;
- controlul echipamentelor de inspectie,masurare ;
- stadiul inspectiilor (controlului) si al incercarilor ;
- controlul (produsului) lucrarilor neconforme ;
- actiunile corective si preventive ;

23
- manipularea ,depozitarea ,ambalarea ,consevarea si livrarea ;
- controlul inregistrarilor calitatii;
- auditurile interne ale calitatii;
- instruirea ;
- service si urmariea comportarii lucrarilor;
- tehnicile statistice ;
Aceste conditii referitoare la sistemul calitatii vor fi adaptate specificului activitatilor si lucrarilor efectuate de
agentii economici prin proceduri de sistem,proceduri administrative sau proceduri tehnice specifice
Pentru fiecare contract incheiat se retin acele conditi referitoare la sistemul calitatii ce corespund modelului de
asigurare a calitatii adoptat in functie de categoria de importanta a constructiei ce face obiectul contractului
incheiat intre executant si beneficiar.
Corespondenta intre categoria de inporatanta si modelul de asigurare a calitatii - ce trebuie stabilita de proiectant
in acord cu beneficiarul constructiei - este urmatoarea :

Conform prevederilor regulamentului privind conducerea si asigurarea calitatii in constructii,acestea se aplica in

functie de categoria de importanta a constructiilor sau de complexitatea si de importanta unor lucrari astfel:
INTREPR.
Documentele si inregistrarile privind calitatea in constructii
Inregistrarile privind calitatea sunt componente ale documentatiei sistemului calitatii care trebuie intocmite
,tinute la zi si revizuite periodic.
Aceste inregistrari sunt urmatoarele :
-certificate de calitate,buletine de incercari,certificate de conformitate a calitatii produselor ;
-procese-verbale de control, rapoarte de verificare si analizare ,procese-verbale de avizare pentru lucrari si
documentatiile tehnice de proiectare ;
- procese- verbale de lucrari ascunse , ca si pentru fazele determinante - puncte de oprire - si de receptii
partiale,rapoarte de control si verificare privind calitatea,procese-verbale de receptie finala ;
- rapoarte privind neconformitatile si rapoarte de actiuni corective si preventive.
- planuri si rapoarte de audit,analizarea si evaluarea sistemului.
Planurile calitatii.
Planul calitatii este documentul care stabileste practicile specifice calitatii,resursele activitatilor refereritoare la
un anume produs,proiect sau contract.
Planul calitatii se intocmeste pentru obtinerea obiectivelor privind calitatea in urmatoarele situatii :
a) Ca parte a sistemului calitatii pentru anumite lucrari sau constructii.
In aceasta situatie multe din documentatiile necesare planului calitatii exista in mod normal ca o parte a
documentelor sistemului calitatii (manualul calitatii si procedurile documentate ale sistemului).Pentru o anumita
lucrare,ce identifica acele elemente care sunt specifice obiectului contractat si se vor intocmi documentele
suplimentare aferente acestora.
b) Ca document de-sine-statator,atunci cand agentul economic nu are implementat sistemul calitatii aplicat pe
baza standardelor SR EN ISO seria 9000,dar este specificat in contract .In aceasta situatie planul calitatii va
cuprinde conditiile aplicabile in cazul contractului respectiv(in functie de cerintele beneficiarului si categoria de
importanta a constructiei)si procedurile documentate aplicabile (proceduri de sistem si proceduri tehnice de
executie) Continutul planului calitatii.
Un plan al calitatii are in vedere conditiile referitoare la sistemul calitatii ,si anume :
1.Responsabilitatile managementului.Pc trebuie sa identifice persoanele din societate care sunt responsabile
pentru :
-asigurarea ca activitatile cerute prin specificatiile sistemului calitatii sau contract sunt planificate,implementate
si controlate ;
-comunicarea cerintelor specifice pentru un anume contract catre toti subcontractantii si rezolvarea problemelor
dintre acestia
2.Sistemul calitatii - documente.
Documentatiile necesare planului calitatii exista in mod normal ca o parte a documentelor sistemului calitatii.
3.Analiza contractului.
Pc trebuie sa indice cum, cand si de catre cine cerintele specificate in contract trebuie analizate,inregistrate si
modul in care vor fi rezolvate ambiguitatile sau conflictele referitoare la contract.
4.Controlul proiectarii.
PC trebuie sa indice :
- unde, cum si de catre cine procesul de proiectare este realizat,controlat si documentat ;
- daca beneficiarul este implicat in activitatea de proiectare cum ar fi participarea la analizele proiectului sau
verificarea proiectului.
5.Controlul documentelor si datelor

24
PC trebuie sa indice :
- documentele si datele aplicabile pentru contract ;
- modul in care aceste documente vor fi identificate ;
- modul in care are loc accesul la aceste documente si cine are acces ;
- cum si de catre cine va fi realizata analiza si aprobarea acestor documente si date.
6.Aprovizionarea
PC trebuie sa indice :
- toate produsele importante care vor fi aprovizionate, de la cine si cerintele importante referitoare la asigurarea
calitatii ;
- metodele care vor fi utilizate pentru a evalua,selecta si controla subcontractantii,furnizorii ;
- cerintele referitoare la planurile calitatii,ale subcontractantilor,furnizorilor,daca aceste planuri sunt
corespunzatoare.
7.Controlul produsului furnizat de client
PC trebuie sa indice :
- modul in care produsele furnizate de catre client sunt identificate si cotrolate ;
- metodele de verificare a acestor produse daca indeplinesc cerintele specificate ;
- metodele folosite pentru a trata produsele neconforme.
8.Trasabilitatea si identificarea lucrarii
PC trebuie sa indice :
- modul in care cerintele de trasabilitate contractuale sunt cuprinse in documentele de lucrul
- ce inregistrari referitoare la cerintele de trasabilitate trebuie intreprinse si cum vor fi acestea controlate si
distribuite.
9.Controlul procesului
Planul trebuie sa indice modul in care procesele de productie, instalare si service vor fi controlate pentru a da
siguranta ca sunt indeplinite cerintele specificate.
PC trebuie sa includa dar sa nu se limiteze la :
- proceduri caracteristicile documentate(de sistem si tehnice de executie) ;
- fazele tehnologice ale executarii constructiei ;
- metodele ce vor fi utilizate pentru a urmari si controla procesele ;
- criterii de accesibilitate pentru executia lucrarii ;
- utilizarea proceselor speciale,echipamente si forta de munca calificativa ;
- unelte, tehnici si metode ce vor fi folosite pentru indeplinirea cerintelor specificate in contract .
10.Inspectii si incercari
PC trebuie sa indice:
- oricare inspectie semnificativa sau plan de incercare;
- modul in care se va verifica conformanta produsului (lucrarii) subcontractantului fata de cerintele specificate;
- daca fiecare inspectie si punct de incercare este localizat in secventa procesului de executie ;
- ce caracteristici tehnice inspectate si testate in fiecare punct, procedurile si criteriile de acceptare care vor fi
utilizate,oricare alte instrumente ,tehnici sau personal calificat necesar ;
- daca beneficiarul a stabilit punctele de verificare si supraveghere pentru procesul de executie ( fazele
determinante ).
- daca inspectiile sau incercarile sunt cerute a fi asistate sau realizate de catre autoritati reglementate ( inspectie ,
proiectant,ISCIR) ;
- daca ,unde si cum executantul intentioneaza sau i se cere de catre client sau autoritatu reglementate de a apela
la o a treia parte o pentru a realiza :
- incercari tip;
-incercari asistate
-verificarea produsului
-validarea produsului
-certificarea produsului,procesului sau personalului.
11.Controlul inspectiei,masuratorii si echipamentului de incercare
PC trebuie sa indice sistemul de control care va fi utilizat pentru inspectie,masurare si echipamentulde incercare
care se va folosi pentru proces (lucrare).
12.Stadiul inspectiilor si incercarilor
PC va indica cerintele si metodele specifice pentru identificarea stadiului inspectiei si incercarii asupra
produsului,documentelor si a datelor.
13.Controlul produsului neconform
PC trebuie sa indice modul in care sunt identificate si controlate produsele ( lucrarile ) neconforme pentru a
preveni utilizarea gresita pana la luarea unei decizii corecte.
14.Actiune preventiva si corectiva

25
PC trebuie sa indice actiunile preventive si corective si desfasurarrea activitatilor care sunt specifice pentru
produs,proiect sau contract in scopul de a evita aparitia sau repetarea neconformitatilor.
15.Manipularea ,depozitarea,ambalarea,conservarea si livrarea
PC trebuie sa indice modul in care trebuie realizate cerintele specifice pentru manipulare,depozitare
,implementare si livrare.
16.Controlul inregistrarii calitatii.
PC trebuie sa indice :
- ce inregistrari trebuie pastrate ,cat timp si de catre cine ;
- care sunt cerintele legale sau reglementate si modul in care acestea trebuie satisfacute ;
- care este forma inregistrarilor ce se vor face ;
- care sunt cerintele legate de depozitare,retragere si confidentialitate care trebuie indeplinite ;
- care sunt metodele care vor fi utilizate pentru a da siguranta ca inregistrarile sunt disponibile atunci cand
acestea sunt solicitate ;
- care sunt inregistrarile ce trebuie predate beneficiarului,cum si prin ce mijloace.
17.Auditurile calitatii.
PC va indica natura si extinderea auditurilor calitatii necesare a fi intreprinse si modul in care vor fi utilizate
rezultatele pentru a corecta si preveni repetarea neconformitatilor care afecteaza procesul de executie.
18.Instruire
PC trebuie sa stabileasca toate instruiile specifice necesare pentru personalul care executa lucrarea,precum si
modul in care este indeplinita si inregistrata aceasta instruire.
19.Service-ul.
Daca service-ul este o cerinta specificata ,planul trebuie sa indice modul in care executantul intentioneaza sa
asigure conformitatea cu cerintele de service aplicabile

5.2 METODE I TEHNICI DE CONTROL I ASIGURARE A

CALITII

Introducere
Sistemele de producie implementate n cadrul industriei i desfoar activitatea n
condiiile respectrii unor cerine continuu actualizate privind calitatea produselor, pe
care le realizeaz. Aceste cerine se refer la necesitatea respectrii i mbuntirii
continue a urmtoarelor aspecte:
> caracteristicile produselor;
> fiabilitatea i / sau sigurana n funcionarea produselor;
> protecia mpotriva rspunderilor juridice pentru neconcordana ntre produse i
condiiile de utilizare.
Pentru ingineria sistemelor de producie, metodele i tehnicile de control i asigurare
a calitii prezint interes deosebit prin efectele economice deosebite, n sensul
reducerii costurilor.
n sensul cel mai actual asigurarea i controlul calitii semnific dezvoltarea i
realizarea specificaiilor necesare pentru a produce n condiii economice i n
msura adecvat calitatea, interschimbabilitatea, eficiena i durata de via care s
asigure unui produs piaa de desfacere actual i de perspectiv.
n cea mai larg accepiune se consider c exist dou faete ale calitii :
1) crearea calitii.
2) msurarea calitii.

Funciile i scopurile controlului calitii

- Satisfacerea clientului, consumatorului prin comportarea produsului, acesta
satisface specificaiile, caracteristicile nominale precise sau cerute.
- Asigurarea c procesul de producie se poate derula n succesiunea programat
(de la o operaie la alta) fr aglomerarea procesului sau rebuturi.
- Oferirea unor nvminte prin recunoaterea greelilor.

26
- Compararea nivelului de calitate obinut cu nivelul dorit ca baz pentru controlul
procesului de producie, cu detectarea tendinelor i stabilirea unor proceduri de
ajustare, reglare a acestuia.
- Determinarea calitii optimale obtenibile cu un proces existent i furnizarea unor
indicaii folositoare n procesul de proiectare, la specificarea prescripiilor sau
elaborareadocumentaiei de execuie.
- Reducerea deeurilor i rebuturilor la nivelul cel mai economic.
- Facilitarea unei proceduri de asigurare c nu se vor plti operatorii pentru produsele
rebutate din vina lor.
- Determinarea operatorilor n concentrarea ateniei asupra muncii lor
contientizndu-i cu permanena procesului de control care identific originea
greelilor (factorul psihologic al calitii).
- Permiterea revizuirii cantitii cerute, astfel nct cantitatea de calitate
corespunztoare s poat fi realizat n profida existenei unui procent de rebut
inevitabil.
Exemplu: Un sistem de producie realizeaz 1000 uniti dintr-un produs prin 3
procese de prelucrare:
1. procesul 1 are 3% defecte, deci dup primul proces avem 97 % produse bune;
2. procesul 2 are 10% defecte, deci dup al doilea proces avem (0,97 x 0,9)x100
= 87,3% produse bune;
3. procesul 3 are 2% defecte, deci dup al treilea proces avem (0,97 x 0,9x 0,98)
x100 = 85% produse bune.
De aceea, tiind c n final avem nevoie practic deo cantitate de 1000 buci
produse bune vom demara procesul cu X buci astfel nct s fie realizat condiia:
0,97 x 0,9 x 0,98 x X = 1000
De unde :
X = 1170 produse.
- Evaluarea metodelor de control (inspecie) existente i proiectarea unor proceduir
mai bune i mai eficiente.

Aspectele calitii
Unele aspecte ale calitii pot fi solicitate i specificate n concordan cu standardele
sau normele existente pentru proiectare i producie. Alte aspecte sunt mai greu de
exprimat. De aceea nc de la proiectare apare necesar :
1. S se proiecteze simplu i concret, iar atributele specificate s permit msurarea
prin tehnici de msurare simple i rapide.
2. S se precizeze care sunt limitele calitii, respectiv cnd un produs este bun i
cnd trebuie considerat rebut. Acest lucru presupune stabilirea domeniului de valori a
unui parametru n care acesta este acceptat, respectiv stabilirea abaterilor i
toleranelor.
Exist i multe caracteristici calitative mai dificil de definit i precizat prin intermediul
abaterilro sau toleranelor cum ar fi : gradul de curire, de albire, grad de finee,
netezime, gust, miros, etc. Pentru asemenea caracteristici trebuie gsite i precizate
metode de apreciere i de msurare indirect. De exemplu pentru sticlele goale de
ap mineral la care interesez ct de curate sunt se poate stabili gradul de curire
prin msurarea transparenei (cantitatea de lumin care poate trece prin peretele
curat de sticl).

Stadiiile controlului de calitate

27
Stadiile de control ale calitii unor produse nu au un scop distinct ci sunt implicate
de o mulime de factori dependeni de procesul de producie. n continuare se
prezint stadiile generale ale controlului de calitate, stadii care se apreciaz c se
regsesc cu cea mai larg rspndire i frecven.

1. Controlul de recepie pentru materialele i produsele semifinite achiziionate

Acest stadiu este menit s s asigure c materialele sau componentele achiziionate
au parametrii necesari pentru utilizare n procesul productiv propriu.
Se realizeaz de obicei n dou puncte separate : la furnizor i la vnztor.

2. Controlul la furnizor - productor

nainte ca materialele sau componentele s aibe acceptul de livrare ctre beneficiari
ele sunt supuse uneia din urmtoarele trei proceduri de control :
Control integral, complet sau control 100 % (procedur plicticoas, cu durat
lung , costisitoare dar foarte sigur).
Controlul prin sondaj este o procedur conceput pentru stabilirea raional (cost
acceptabil) a abaterilor de la calitate. Const n prelevarea aleatorie a unor
cantiti de produse care sunt supuse procedurii de control integral.
Controlul mixt care este n fapt o combinaie ntre primele dou metode. De
exemplu se aplic n mod curent controlul prin sondaj dar n momentuldepirii
unui anumit procent de respingere se trece n mod obligatoriu la controlul integral.

3. Controlul la sediul vnztorului

Separat de controlul propriu al productorului, vnztorul poate verifica procesele i
condiiile de operare ale productorului (ca de exemplu temperaturi, presiune n
timpul prelucrrii) pentru a se asigura c acestea sunt n conformitate cu tehnologia
stabilit. Pe de alt parte controlul la sediul vnztorului care nu nlocuiete
nicidecum controlul la productor.
Acest tip de control poate fi folosit n urmtoarele scopuri :
Autorizarea recepiei i plata achiziiei ctre productor sau refuzul acceptrii
pentru vnzare cu consecinele sale ( eturnare la productor pentru eventuala
reluare n proces, aciuni pe cale legal, a).
Evaluarea msurii existenei coincidenei ntre calitatea prescris i cea existent.
Evaluarea ncrederii n respectarea cerinelor de calitate de ctre productor.
Studierea unor proceduri alternative de control de calitate.

4. Controlul echipamentelor de lucru

Are rolul de a certifica faptul c echipamentele de producie sunt n msur s
asigure calitatea fabricaiei. Se face periodic iar rezultatele se nscriu ntr-o fi de
urmrire a performanelor utilajului.

5. Controlul seriei zero (lotului de nceput)

Se realizeaz pentru un numr de repere la demararea fabricaiei unui produs cu
scopul de a verifica dac procesul este reglat, pus la punct pentru fabricaie.

6. Verificarea de calitate prin auto control

Verificarea prin autocontrol reprezint o procedur de control caracterizat prin faptul
c cel implicat este chiar ctre operatorul care realizeaz produsul n conformitate cu
specificaiile de fabricaie stipulate. Este cu deosebire recomandabil cnd exist timpi
de lucru nefolosii. Aceast procedur are cel puin cteva avantaje:

28
- Producia, controlul, informarea i ajustarea (corecia) se pot derula ntr-o
succesiune rapid, fr ntrziere.
- Cu ct se realizeaz mai constant, cu att se evit rebuturile.
- Operaorul devine direct rspunztor de calitate, nemaisolicitndu-se autoritatea
unui controlor ca operator specializat.
- Timpul de lucru al operatorului este mai complet utilizat i se solicit mai puin
personal pentru control.

7. Controlul dup fabricaie

Se realizeaz de ctre controlori (inspectori), ct mai imediat momentului de
finalizare derulrii unei operaie, pentru a evita astfel propagarea unor greeli.

8. Controlul final
Are menirea, nu att de a realiza verificarea calitii n sine, ct de a certifica c
numai produsele de calitate vor fi cele admise pentru a fi oferite clienilor. Un al
doilea rol important este acela de a furniza aprecieri pe o baz larg asupra
performanelor de calitate ale procesului.

9. Controlul dup vnzare

Reprezint un stadiu al controlului care are motivaie mai ales pentru cazurile unui
produs care nu ofer satisfacie calitativ utilizatorilor. Acest control poate urmri mai
multe obiective sau direcii de aciune.
Cte retururi (refuzuri) de la clieni s-au produs ?
Cum se pot clasifica defectele ?
Care dintre defecte se ot atribui perioadei i condiiilor de depozitare i care unor
omisiuni ale controlului final ?
Cum vor putea defectele respective s depeasc barierele de control
anterioare vnzrii ?
Cte solicitri pentru service din partea clienilor au existat, ce tipuri de reparaii au
fost solicitate i care este semnificaia lor ?
Ce corelaie privitoare la calitatea unui produs se pot face din studierea
rapoartelor, reclamaiilor clienilor ?
Ce concluzii se pot extrage dup realizarea supravegherii dup vnzare ?

Sisteme de control de calitate

1. Tehnici statistice pentru aprecierea calitii
Foarte puine sisteme de producie sunt capabile de a realiza produse fr abateri de
calitate, adic produse bune n proporie de 100%. O caracteristic de control ce
trebuie msurat este o variant aleatorie, dar a crei distribuie trebuie cunoscut
pentru a descrie comportarea probabilistic a caracteristicii. Pentru aceasta se
apeleaz la controlul statistic. Acesta const n msurarea i nregistrarea
sistematic a rezultatelor msurtorilor parametrilor supui procedurilor de control.
Pe baza unei cantiti semnificative de informaii obinute se face prelucrarea
acestora prin tehnici specifice statisticii tehnice.

2. Controlul de calitate n proces

Rolul acestei tehnici de control a calitii este de a indica CND procesul de
fabricaie a ajuns la o stare de negarantare a calitii. Aceasta se realizeaz prin
selectarea unor mostre prelevate direct din proces, respectiv prin aprecierea calitii

29
acestora, n felul acesta putndu-se face aprecieri asupra parametrilor de stare ai
procesului.

3. Stabilirea nivelului calitativ de acceptabilitate prin eantioane (mostre)

n multe situaii suntem interesai n ce msur un lot de produse finite este
acceptabil calitativ sau nu, fr aprecieri asupra procesului de fabricaie. Tehnica
eantioanelor (mostrelor) de acceptabilitate are ca scop separarea loturilor de
calitate acceptabil i incacceptabil pe baza rezultatelor controlului unei cantiti de
mostre prelevate aleator din lot.

6.4 metode de analiza si evaluare a calitatii

Metodele de analiza si evaluare a calitatii permit identificarea cauzelor

defectelor, ierarhizarea actiunilor pentru imbunatatire, localizarea punctelor in care
trebuie intervenit. Prin analiza calitlitii se urmareste cunoasterea metodelor de
obtinere a calif* si optiunea pentru o solutie optima intr-un caz dat; determinarea
defectelor, a cauzelor care le produc si masurile ce se impun pentru remedierea si
inlaturarea cauzelor; compararea nivelului calitatii unui produs la diferite
intervale de fabricatie sau compararea cu produsul similar al altor firme.
Tehnicile si instrumentele clasice ale managementului calitatii au fost preluate, in cea mai mare parte, din
statistica, fiind utilizate pentru:
- ordonarea si sintetizarea datele referitoare la calitate
- luarea decizii referitoare la calitatea loturilor de marfuri, pe baza analizei esantionului prelevat;
- controlarea bunei functionari a unui proces, in scopul asigurarii capacitatii acestuia de a obtine in mod
constant nivelul de calitate solicitat.

Din prima categorie de tehnici si instrumente, apartinand statisticii descriptive, in analiza calitatii sunt utilizate
diferite tipuri de fise, tabele, reprezentari grafice.
Din cea de-a doua categorie fac parte tehnicile de control statistic al calitatii prin esantionare, iar ultima,
diagrama de control.
Toate aceste tehnici si instrumente sunt denumite, generic, Tehnici si instrumente pentru date numerice. Ele
permit ordonarea si prezentarea unui ansamblu de date referitoare la calitate, intr-o maniera sintetica, usor de
perceput. Indeosebi diferitele tipuri de grafice faciliteaza analizele comparative, evidentierea tendintelor,
stabilirea relatiilor intre elementele domeniului analizat fiind considerate, de aceea, deosebit de utile in luarea
deciziilor.
In analiza calitatii se utilizeaza o serie de alte tehnici si instrumente: brainstorming, benchmarking, diagrama
Ishikawa, diagrama procesului, matricea compatibilitatii etc. Spre deosebire de cele anterior mentionate, ele sunt
denumite Tehnici si instrumente pentru date nenumerice.

Diagrama cauza si efect

Diagrama cauza si efect este cunoscuta si sub denumirea diagrama Ishikawa, dupa numele celui care a
inventat-o. Sau diagramama schelet de peste
Acest instrument permite evidentierea si ierarhizarea cauzelor (reale si potentiale) ale unui efect dat. Efectul
poate fi, de exemplu, o caracteristica necorespunzatoare a unui produs, scaderea vanzarilor. Cauzele reprezinta
factorii care fac ca problema sa existe. Ele sunt ordonate pe categorii si subcategorii.
Diagrama se mai utilizeaza pentru investigarea rezultatelor asteptate ale unei actiuni, evidentierea relatiilor dintre
diferitele cauze ale unui anumit fenomen, ca procedeu de inregistrare a ideilor. Pentru construirea diagramei se
pargurg mai multe etape:
Definirea problemei ale carei cauze vor fi analizate; este preferabil ca aceasta sa se faca in grup;
Definirea categoriilor principale de cauze posibile. In domeniul productiei sunt, de regula, delimitate
urmatoarele categorii de cauze (cele 5M):
mana de lucru, metodele, mediul, masinile, materialele.
Se recomanda ca aceasta sistematizare a cauzelor sa nu fie preluata automat, in orice situatie. Trebuie definite

30
categoriile de cauze cele mai potrivite pentru problema analizata.
Standardul ISO 9004 -4 recomanda delimitarea urmatoarelor categorii principale de cauze:
Sistemul de date si informatii;
Echipamentele;
Mijloacele de masurare;
Personalul
Mediul
Materialele
Metodele.
Dintre cauzele evidentiate vor fi selectate cauzele care au cea mai mare influenta probabila asupra efectului
analizat. Se recomanda sa se aleaga un numar redus de cauze (3-5), asupra carora va trebui actionat cu prioritate
pentru rezolvarea problemei. Atunci cand problema de analizat este mai complexa, cauzele pot fi numeroase. In
asemenea situatii este preferabila construirea unor diagrame partiale.

Diagrama procesului

Diagrama procesului (flowchart) este o reprezentare figurativa a etapelor unui proces, utilizata in investigarea
posibilitatilor de imbunatatire a acestuia sau in cazul proiectarii unui nou proces.
Prin examinarea corelatiilor dintre diferitele etape ale procesului, pe baza unei asemenea diagrame, exista
posibilitatea evidentierii surselor abaterilor. Acest instument poate fi aplicat in cazul unor procese foarte diferite,
de exemplu, din domeniul productiei, comercializarii produselor.
Reprezentarea unui proces, cu ajutorul acestei diagrame, presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

identificarea inceputului si sfarsitului procesului;

observarea procesului, in ansamblul sau;
stabilirea exacta a etapelor procesului (intrari, iesiri, activitati, decizii);
construirea unui proiect de diagrama a procesului;
analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat in procesul respectiv;
imbunatatirea proiectului, pe baza analizei efectuate;
verificarea diagramei in raport cu procesul actual.

31
Brainstorming

Brainstorming reprezinta una din cele mai utilizate tehnici de creativitate. Scopul sau este de a obtine cat mai
multe idei cu privire la o tema data, fara sa fie impuse nici un fel de restrictii membrilor grupului care-l aplica. A
fost elaborata de psihologul Alexander Osborn, in anul 1953.
Aceasta tehnica este utilizata si in managementul calitatii si anume pentru identificarea solutiilor posibile ale
problemelor si a oportunitatilor privind imbunatatirea calitatii produselor sau proceselor. Aplicarea ei presupune
parcurgerea mai multor etape.

Formularea problemei se realizeaza cu participarea unui numar restrans de persoane (cel mult 5), coordonate
de animatorul grupului.
Descoperirea ideilor are loc in etapa a doua, cu participarea a 10-20 persoane, inclusiv cei care au formulat
problema.
Vor fi enuntate chiar si ideile care par absurde; acestea conduc la identificarea unor solutii de rezolvare a
problemelor;
Vor fi evitate criticile de orice natura referitoare la propriile idei si ale celorlalti membrii ai grupului;
Ideile trebuie ascultate cu atentie, incercandu-se asocieri cu acestea si dezvoltarea lor.

Toate ideile emise vor fi astfel inregistrate, incat membrii grupului sa le vada.
Ordonarea si evaluarea ideilor este preferabil sa se faca cu prilejul unei reuniuni ulterioare. In felul acesta se
evita realizarea unei selectii pripite sau, dimpotriva, prea severe. Se recomanda ca toate ideile sa fie analizate in
vederea clarificarii lor.
Pentru asigurarea unei evaluari cat mai eficiente a listei de idei, Osborn popune mai multe variante de ordonare a
acestora: prin combinare, adaptare, substituire, sustinere cu noi argumente.

32
Benchmarking

Benchmarking este o metoda utilizata la compararea proceselor si performantelor produselor si serviciilor proprii
cu cele ale liderilor recunoscuti de pe piata.Cu ajutorul ei se identifica scopurile si prioritatile in stabilirea
planurilor ce vizeaza cresterea avantajului competitiv al intreprinderii.Metoda reprezinta procesul permanent de
evaluare a produselor,serviciilor si practicilor,comparativ cu cei mai puternici concurenti de pe piata.

Benchmarking-ul este o metoda care ii ajuta pe manageri sa ia decizii si sa aleaga strategia pe

care o vor aplica in companie. Pentru a putea lua deciziile corecte, managerii colecteaza
informatii despre concurenti si despre tendintele din piata, astfel avand suficiente date care sa
ii ajute.

Conceptul de baza in benchmarking se refera la a face ceea ce fac ceilalti, dar mai bine.
Conform principiilor din benchmarking, este de preferat sa nu inventezi tu roata, ci sa o faci
sa functioneze mai bine.

Metoda exista in SUA inca din anii 80, dar in Romania a inceput sa fie utilizata mai mult abia
in ultimii doi - trei ani si inca nu s-a raspandit foarte mult. Cel mai des, studiile de
benchmarking sunt folosite in afacerile din comert, in imobiliare, in industria software si high-
tech. Cea mai comuna utilizare a acestei metode ar trebui sa fie inaintea lansarii unui start-up
sau inainte de a incepe lucrul la un nou proiect din cadrul companiei. benchmarking-ul
inseamna doar colectarea de informatii legate de produsul tau si de compania ta. Deciziile
legate de folosirea acestora sunt luate de managerii sau proprietarii firmelor. Raportul poate
doar sa ii asiste in gasirea de idei si in stabilirea unei directii. Creativitatea oamenilor din
companie este cea care sta la bazele strategiei

33
Diagrama afinitatilor
Diagrama afinitatilor , elaborata de Kawakita Jiro fiind numita si diagrama KJ,este o tehnica folosita pentru
clarificarea si structurarea unor situatii complexe:numar mare de idei,solutii sau opinii referitoare la rezolvarea
unor probleme.Ea faciliteaza trecerea de la perceptia individuala a problemei la cea de grup,printr-o reprezentare
structurala,pe baza careia sunt determinante apoi cauzele problemei.

Diagrama de relatii

Diagrama de relatii permite identificarea cauzelor succesive ale unei probleme date. Poate fi utilizata, de
exemplu, in analiza reclamatiilor clientilor, a problemelor aparute in implementarea sistemului calitatii.
Pentru construirea diagramei se parcurg urmatoarele etape:
descrierea si formalizarea problemei;
identificarea cauzelor care fac ca probleme respectiva sa existe; fiecare din acestea poate fi efectul altor
cauze; se stabilesc, astfel, legaturilecauza-efect principale;
identificarea circuitelor cauze-efecte, care determina, cu cea mai mare probabilitate, problema analizata.
Diagrama de relatii poate fi utilizata individual sau in grup (4-5 persoane). In cazul aplicarii in grup a acestei
tehnici se recomanda ca participantii sa inregistreze pe fise cuplurile cauza-efect identificate.

Ex.

34
Diagrama matriceala

Diagrama matriceala permite vizualizarea si analiza relatiilor dintre elemente si a criteriilor luate in considerare
pentru caracterizarea lor. Prin utilizarea acestui instrument se urmareste definirea prioritatilor in selectarea
elementelor care vor fi analizate. Poate fi aplicat individual sau in grup
In fuctie de multitudinea elementelor luate in considerare, pentru construirea diagramei se utilizeaza mai multe
tipuri de matrice:
matrice in L, pentru analiza relatiilor dintre doua categorii de elemente;
matrice in T, pentru analiza relatiilor dintre o categorie de elemente si alte doua categorii;
matrice in Y, pentru analiza relatiilor intre trei categorii de elemente, luate doua cate doua;
matrice in X, pentru analiza reletiilor dintre patru categorii de elemente, fiecare categorie fiind asociata cu
alte doua categorii;
matrice in C, pentru analiza relatiilor dintre trei categorii de elemente, luate in considerare in mod simultan.
Dintre aceste tipuri de matrice, cea mai utilizata in practica economica este matricea in L.
Aplicarea diagramei matriceale presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
- definirea tipului de matrice care va fi utilizat; tinand seama de obiectivul urmarit se stabilesc criiterile si
modul lor de ponderare si se construieste diagrama;
- definirea in grup a elementelor selectionate, pe fiecare axa
- definirea relatiilor dintre elementele de pe coloane si linii, cu ajutorul unor simboluri grafice. Aceste
simboluri indica o corelatie mai puternica sau mai slaba intre elementele respective;
- determinarea punctajului pe linie, tinand seama de ponderile si valorile stabilite pentru simbolurile grafice
utilizate;
- formularea concluziilor in functie de rezultatele obtinute.

Semnificatia si valoarea simbolurilor:

- Corelatie puternica, valoarea 3

Corelatie medie, valoarea 2-
Corelatie slaba, valoarea 1-

35
Diagrama arbore

Diagrama arbore permite evidentierea relatiilor dintre obiectivele de realizat si actiunile (mijloacele) necesare
pentru atingerea lor. Se poate aplica individual sau in grup.
Aceasta diagrama se construieste parcurgand urmatoarele etape:
- definirea temei, de catre participanti, sub forma cum sa imbunatatim. Propunerile de actiuni realizabile
se inregistreaza pe fise, evitandu-se orice abstractizare. Se recomanda ca participantii sa se limiteze la 20 de
actiuni.
- Gruparea solutiilor propuse de catre participanti, in functie de afinitati (utilizand diagrama de afinitati) si
definirea obiectivului lor comun;
- Structurarea diagramei pana la nivelul a doua, trei obiective principale;
- Completarea diagramei, parcurgand schema de mai multe ori, in ambele sensuri, pentru a adauga noi actiuni
posibile pentru realizarea obiectivelor.
Eficienta acestui instrument este conditionata de cunoasterea si aplicarea diagramei afinitatilor pentru regruparea
actiunilor stabilite. In figura 6. Este prezentata schema de aplicarea a Diagramei arbore.

EX

36
2. Diagrama sageata

Diagrama sageata, denumita si diagrama PERT, este utilizata pentru optimizarea planificarii unui proiect,
asigurand continuitatea, prin detectarea rapida a riscurilor de intarziere, Poate fi aplicata, de exemplu, pentru
planificarea activitatilor in vederea implementarii unui sistem al calitatii, planificarea si urmarirea auditurilor
calitatii etc.
Aplicarea acestei tehnici presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
Definirea temei, de catre participanti, sub forma catre sunt activitatile necesare pentru a ajunge la (a
realiza un anumit obiectiv). Propunerile de actiuni sunt inregistrate pe fise;
Clarificarea si regruparea actiunilor, stabilindu-se cele care vor fi intreprinse;
Ordonarea fiselor cuprinzand actiunile decise si evidentierea legaturilor dintre acestea;
Determinarea, in functie de termenele stabilite a momentelor in care trebuie incepute actiunile, cel mai

37
devreme si cel mai tarziu;
Marcarea pe diagrama a drumului critic.

EX

38
Diagrama deciziilor

Diagrama deciziilor este cunoscuta si sub denumirile de diagrama actiunilor conditionate si diagrama
programului procesului de decizie(PDPC).

Aceasta tehnica a fost initiata de Jiro Kondo, in contextul preocuparilor sale de identificare a unor modalitati de
prognoza a evolutiei Universitatii din Tokyo, unde a fost profesor, in anii 60.
Diagrama deciziilor arata modul de desfasurare a unui proces, intr-o situatie bine definita, luand in considerare
factorii aleatori posibili si masurile de contracarare necesare.

Aceasta tehnica a fost initiata de Jiro Kondo, in contextul preocuparilor sale de identificare a unor modalitati de
prognoza a evolutiei Universitatii din Tokyo, unde a fost profesor, in anii 60.

In managementul calitatii aceasta tehnica se aplica in doua variante:

Pentru imbunatatirea planului calitatii, in fazele elaborarii lui, astfel incat sa fie posibila realizarea
obiectivelor stabilite. In acest scop se simuleaza desfasurarea activitatilor pentru realizarea obiectivului, acestea
fiind imbunatatite inainte de a fi respinse
In scopul stabilirii masurilor care trebuie intreprinse pentru evitarea unor situatii nedorite, evaluandu-se
probabilitatea de aparitie a evenimentelor

39