Capitolul 7 PREVIZIUNEA FUNCIE A MANAGEMENTULUI

Prof.univ.dr.ing.Simionescu Aurelian Universitatea din Petroani Obiective de instruire Prezentul capitol v pune la dispoziie o viziune relativ complet referitoare la previzionat - funcie crucial a managementului. Vei face cunotin cu trei abordri ale acestei funcii, prin prisma deciziilor specifice, a formelor de materializare a acestor decizii i a etapelor procesului previziunii. Obiectivele specifice de instruire ale capitolului sunt: diferenieri ntre cele trei abordri ale funciei previziune; caracterizarea principiilor care stau la baza alegerii unui orizont de previziune; aprofundarea unor aspecte referitoare la obiective i alternative de aciune; cunoaterea importanei premilzelor previziunii; acordarea unei atenii speciale etapei finale a procesului previzional prin cuantificarea planurilor pe calea bugetrii. prezentarea modalitilor prin care managerul poate implementa o form de preiviziune. 7.1 Introducere Managerii au ca o prim responsabilitate previziunea. Unii manageri vd n previziune funcia primar a managementului i consider organizarea i controlul ca funcii secundare. Indiferent care ar fi importana relativ fa de celelalte funcii ale managementului previziunea este esenial pentru ca organizaiile s ating nivele de performan. Capacitatea sau incapacitatea unei firme de a se adapta la schimbare sunt frecvent, direct legate de sistemul ei de previziune. Previziunea se concentreaz asupra viitorului n sensul de a se decide ce se va realiza i cum. n esen, funcia previziune include acele activiti manageriale prin care se determin obiective pentru viitor i mijloace adecvate atingerii acestor obiective. Rezultatul funciei previziune este o form de previziune (un plan n sens general), un document scris care specific direciile de aciune pe care firma le va urma. n unele organizaii previziunea este un efort combinat al managerilor i altor persoane. n alte organizaii previziunea este fcut de grupul top management. Exist i organizaii n care previziunea se face de un individ. n fine, pentru situaii de criz se caut un supermanagercare face previziuni pentru schimbri radicale, aplic un tratament special. Activitile de previziune pot varia de la proceduri reglementate complexe, pn la unele simple nereglementate. Dei forma activitilor de previziune variaz de la o organizaie la alta esena ei este aceai. Previziunea implic ntotdeauna obiective, aciune, resurse i implementare orientate n direcia mbuntirii performanei organizaiei. Managementul trebuie s asigure cadrul sau mediul pentru performan ridicat a indivizilor care lucreaz n grup. n conceperea i realizarea unui asemenea mediu sarcina esenial const n a vedea dac scopurile i obiectivele, mpreun cu metodele de realizare

124

a acestora sunt clar nelese. Pentru ca efortul grupului s fie efectiv, oamenii trebuie s tie ce se ateapt ca ei s realizeze. Aceasta este funcia previziune a managementului. Ea este fundamental ntre funciile manageriale. Ea implic alegerea unei direcii de aciune ntre mai multe posibile, pentru ntreprindere ca un tot i pentru fiecare compartiment sau diviziune a ei. Ea presupune alegerea obiectivelor ntreprinderii i a elurilor compartimentale i determinarea modalitilor de atingere a lor. Previziunea asigur deci o abordare raional a obiectivelor. Ea presupune o puternic implicare a inovaiei i abiliti manageriale pentru a crea ceva nou. Previziunea este esenialmente decizie referitoare la obiectivele ce se vrea a se realiza, asupra aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru atingerea lor, asupra funciilor organizaionale nsrcinate s ntreprind aciunile i asupra celor responsabili pentru aciunile necesare. Cu toate c rar se poate prezice cu exactitate viitorul, iar factori necontrolabili se pot interfera cu cele mai bune previziuni, fr previziune lucrurile sunt lsate la voia ntmplrii. Previziunea este un proces intelectual solicitant; el impune o determinare contient a direciilor de aciune i fundamentarea deciziilor pe baza scopurilor, cunotinelor i estimaiilor prealabile. Un aspect important al revoluiei manageriale din a doua jumtate a secolului XX a fost interesul extraordinar pentru previziune n toate genurile de organizaii economice, guvernamentale, educaionale, .a. De reinut c acest puternic interes pentru previziune este un fenomen recent, cu toate c n domenii cum ar fi activitile de fabricaie, programarea produciei a fost n centrul ateniei de muli ani. Managerii din domeniul produciei au descoperit repede c, fr previziune, greelile lor apar n momentele n care liniile de fabricaie se opresc din cauza nepotrivirii unor repere sau pentru lipsa unor componente necesare. De asemenea companiile cu un bun management fac de mult timp previziuni pentru a asigura necesarul de lichiditi nainte de a apare scadena plilor. n general vorbind ns, previziunea ca o funcie managerial recunoscut i practicat n mod activ este o dezvoltare destul de recent. n ara noastr, se pare c alergia fa de planificarea centralizat a marcat un important recul n exercitarea funciei de previziune managerial i asta n condiiile n care ar fi fost cea mai mare nevoie de previziune. n prezent, n toat lumea se face previziune. ntreprinderile de toate genurile fac previziune pentru perioade viitoare mai ndeprtate, fac previziuni pentru mai multe aspecte ale activitilor lor, fac previziuni mai puine n baza intuiiei i presimirilor i nva mult mai mult din prognoze i analize. Nu se poate trece peste afirmaia unei firme de consultan potrivit creia dezvoltarea previziunii economice a fost o revoluie la fel de important ca i revoluia tehnologic. Omenirea se gsete ntr-o er economic, tehnologic, social i politic n care previziunea ca i alte funcii ale managerului au devenit cerine pentru supravieuirea ntreprinderii. Schimbarea i dezvoltarea economic nasc oportuniti, dar aduc n acelai timp i riscuri, mai ales ntr-o er a rivalitii mondiale pentru piee, resurse i influen. Sarcina previziunii este tocmai aceea de a minimiza riscurile i de exploatare a avantajelor i oportunitilor. Cu tot interesul pentru previziune i urgena ei datorit supercompetiiei moderne, exist pericolul ca previziunea s devin pur i simplu, un capriciu costisitor, nu foarte util i chiar dezamgitoare. Pentru a face o bun previziune, pentru a face ca planurile s aibe succes, previziunea ca i alte funcii manageriale trebuie s aibe loc n contextul teoriilor, principiilor i tehnicilor fundamentale ale managementului. Multe din eecurile previziunii au fost cauzate de o lips a nelegerii fundamentelor.

125

7.2 Elementele decizionale ale previziunii Funcia previziune cere managerilor s ia deciziii cu privire la patru elemente fundamentale: obiective, aciuni, resurse i implementare. Obiectivele specific condiii viitoare pe care managerul sper s le ating. De exemplu, o formulare de genul obiectivul firmei este realizarea la sfritul anului 2002 a unei rate de revenire de 12 % la investiia fcutse refer la o condiie (12% rat de revenire) pe care managerul sper s o ating la un moment viitor specificat (la sfritul anului 2002). Aciunile reprezint mijloacele sau activitile specifice, prevzute n vederea atingerii obiectivelor. O direcie de aciune preconizat s aibe ca rezultat 12% rat de revenire poate consta n angajarea ntr-un efort de asimilare de produse care vizeaz introducerea n fabricaie a trei produse noi n 2002. Stabilirea obiectivelor i alegerea direciilor de aciune reclam, deasemenea, prognozarea viitorului. Un manager nu poate face previziuni fr a acorda atenia cuvenit evenimentelor i factorilor din perioada viitoare, care ar putea afecta ceea ce va fi posibil de realizat. Resursele sunt restricii pentru direciile de aciune. De exemplu costul total ce va fi suportat prin asimilarea celor trei produse nu trebuie s depeasc 10 miliarde lei. O previziune trebuie s specifice genurile i cantitile de resurse necesare, ca i sursele i alocaiile poteniale pentru aceste resurse. Specificarea restriciilor cu privire la resurse implic de asemenea i bugetare identificarea surselor i nivelele resurselor care vor putea fi angajate pe direciile de aciune alese. Implementarea, presupune decizii ce se refer la cile i mijloacele de aplicare practic a aciunilor preconizate. Ea implic nsrcinarea i ndrumarea personalului pentru a duce la ndeplinire planul. Cu toate c cele patru elemente decizionale ale funciei previziune au fost prezentate separat, ele sunt n realitate corelate. Obiectivele trebuie fixate n concordan cu ceea ce este posibil de realizat, dndu-se prognozele viitoare i resursele bugetate. Mai mult, disponibilitatea resurselor poate fi afectat de alte aciuni prevzute de management. De exemplu, dac o rat de revenire de 12% la care s-a fcut referire anterior nu este realizabil, cele 10 miliarde se poate s nu mai fie disponibile, pentru c acionarii i ali creditori care asigur sursele de capital nu vor investi fonduri pentru rate de revenire mai sczute. 7.3.Natura i importana previziunii 7.3.1Natura previziunii Pentru cei care se vor ntreba de ce previziune i nu planificare se menioneaz c opiunea autorului este rezultatul consultrii Dicionarului limbii romne moderne i a Dicionarului de neologisme pentru cuvintele plan, previziune, prevedere i planificare, combinat cu un sondaj n rndul unor oameni ncadrai pe funcii de manageri care a vizat modul cum sunt percepute cuvintele menionate. S-a optat pentru previziune pentru c acoper un concept mai larg i lipsit de conotaii. Un al treilea argument al alegerii pleac de la sensul atribuit funciei planning n literatura anglo-saxon care are, indiscutabil, cea mai vast contribuie la dezvoltarea teoriei managementului. Potrivit unui glosar care nsoete un tratat de management [] cuvntul planning, pentru care s-a recurs la cuvntul previziune ca funcie managerial nseamn: Alegerea misiunilor i obiectivelor, a strategiilor, politicilor, programelor i procedurile pentru realizarea lor; adoptarea deciziilor, alegerea unei direcii de aciune

126

dintre mai multe direcii alternative. S recunoatem c prin cuvntul planificare din limba romn nu este acoperit acest neles. Esena naturii previziunii poate fi pus n eviden prin patru principii majore: contribuia la scop i obiective; primatul previziunii fa de celelalte funcii manageriale; prezena la orice nivel managerial; eficiena previziunilor. Contribuia la scop i obiective Scopul fiecrui plan i al tuturor formelor derivate este de a facilita realizarea scopului i obiectivelor ntreprinderii.Acest principiu deriv din natura ntreprinderii organizate care exist pentru a ndeplini scopul grupului prin cooperare deliberat. Primatul previziunii Aa cum rezult din figura 7.1. funciile managerile de organizare, constituirea i meninerea colectivului, conducerea oamenilor i control, sunt exercitate pentru a susine realizarea obiectivelor ntreprinderii i deci previziunea precede n mod logic execuia tuturor celorlalte funcii manageriale.
Ce gen de structur organizatoric Care ajut s se tie ORGANIZARE Necesare pentru PREVIZIUNI Obiective i modul atingerii lor STAFFING Ce gen de oameni sunt necesari i cnd care afecteaz stilul de conducere i ndrumare Care este cel mai eficace mod de a conduce i ndruma oamenii CONTROL n vederea asigurrii succesului previziunilor Prin furnizarea standardelor de control

LEADING

Fig. 7.1. Previziunea precede toate celelalte funcii manageriale Dei toate funciile interacioneaz n practic la fel ca un sistem de aciune, previziunea este unic prin aceea c ea stabilete obiectivele necesare pentru ntregul efort al grupului. ntre altele, previziuni trebuie fcute pentru ndeplinirea acestor obiective nainte ca managerul s cunoasc ce gen de relaii organizaioanale i ce calificri ale

127

personalului sunt necesare pentru cei ce vor ocupa funciile, nainte de a cunoate pe ce direcii de aciune urmeaz s fie ndrumai i condui subordonaii i nainte de a ti ce gen de control se va aplica. Desigur, toate celelalte funcii manageriale trebuie planificate pentru a fi eficace. Previziunea i controlul sunt dou funcii inseparabile sunt gemenii siamezi ai managementului. Aciunea neprevzut (neplanificat) nu poate fi controlat. A ine sub control nseamn a menine activitile pe o anumit direcie prin corectarea abaterilor de la previziune. Orice ncercare de control fr previziune ar fi fr sens, deoarece nu ar exista nici o modalitate de a le spune oamenilor dac merg acolo unde vor s mearg sarcin a controlului exceptnd cazul c ei tiu mai nti unde vor s mearg sarcin a previziunii. Previziunile furnizeaz deci standardele sau normele de control. Prezena previziunii la toate nivelele de management Previziunea este o funcie a tuturor managerilor, dei caracterul i amploarea ei vor fi diferite n funcie de autoritatea lor i de natura politicilor i planurilor conturare de superiorii lor. Este virtual imposibil s se delimiteze n aa fel domeniul de aciune al subordonailor nct ei s nu aibe nici un grad de libertate. Fr ca subordonaii s aibe unele responsabiliti de previziune este discutabil dac ei sunt realmente manageri. Recunoterea prezenei previziunii la toi managerii merge i mai departe n clarificarea ncercrii de a face distincie ntre formularea de politici (fixarea unor orientri de gndire n adoptarea deciziilor) i administrare, sau deosebirea ntre manageri administratorsau supraveghetor.Cineva ar fi manager pentru c prin autoritatea delegat lui sau prin funcia ocupat n organizaie poate face previziune sau previziune mai important dect administratorul, sau previziunile managerului pot fi mai importante i aplicabile la o parte mai important a ntreprinderii dect ale administratorului. Totui toi managerii de la preedinte sau director general pn la supraveghetor fac previziune. Supraveghetorul unei brigzi de ntreinere a drumurilor sau eful unei echipe din uzin fac previziune ntr-un domeniu limitat respectnd instruciuni i proceduri destul de stricte. Esta interesant c studiile cu privire la satisfacia muncii au descoperit c un factor principal care a determinat succesul supraveghetorilor de la cel mai de jos nivel al organizaiei, a fost capacitatea lor de a prevedea. Eficiena previziunilor. Eficiena unei previziuni (plan) se msoar prin cuantumul contribuiei la realizarea scopului i obiectivelor dup scderea costurilor i a altor consecine impuse de formularea i aplicarea previziunii (planului).O previziune poate contribui la atingerea obiectivelor dar la un cost prea ridicat sau nejustificat. Acest concept de eficien implic raportul normal ntre efecte i efort ntre output i input, dar merge dincolo de nelegerea uzual a efectului i efortului n expresie monetar,ore de munc sau volum de producie; pentru a include chiar i alte valori cum ar fi satisfacia individual i de grup. Muli manageri au lucrat dup previziuni n care costurile au fost mai ridicate dect veniturile realizabile. Au fost realmente firme care au constatat c nu ar avea cum realiza profit. Asemenea firme au ncercat n mod ineficient atingerea unor obiective n situaia unor consecine negndite date de inacceptabilitatea pieei. Aa s-a intmplat de exemplu n fabricarea unor maini, cnd s-a ncercat captarea unei piee punndu-se accent pe tehnicitate dar fr avantaje competitive n alte privine. Previziunile pot de asemenea deveni ineficiente n realizarea obiectivelor prin periclitarea satisfaciilor grupului. Un nou director de firm care nregistrez pierderi ncearc o reorganizare rapid i reduce cheltuielile de desfacere prin concedierea personalului cheie. Ca rezultat se ajunge la team, resentimente, scderea moralului care conduc la productivitate mai sczut care va

128

anula obiectivul lui, ludabil de a elimina pierderile i de a realiza profit.Unele ncercri de a promova evaluarea managementului i a programelor de dezvoltare a managerilor au euat din cauza resentimentelor de grup fa de metodele utilizate chiar n condiiile unor trsturi eseniale reuite ale programelor. 7.3.2. Importana previziunii. Previziunea poate apare la toate nivelele ntr-o organizaie.Un manager de producie care stabilete norme de producie i ndrum subordonaii pentru a folosi proceduri standard este implicat n previziune. Managerii de la vnzri care stabilesc cote de livrri i repartizeaz personal pe anumite zone teritoriale sunt angajai n previziune.n ambele cazuri, acesti manageri stabilesc obiective (norme de producie, cote de livrri), preconizeaz aciuni (proceduri standard, sarcini pe zone teritoriale) i prevd resursele utilizate (muncitorii din producie, personal la vnzri). Sunt i firme care mping previziunea spre nivele mai sczute ale organizaiei. n ultimii ani, firmele din rile dezvoltate au descoperit c muncitorii pot practica un management. Aa-numitele superechipe i elaboreaz propriile programe de lucru, fixeaz obiective de profit, au un cuvnt de spus n deciziile de angajare i sancionare, comand materiale i echipamente i n unele cazuri concep strategia. Superechipele nu sunt adecvate n toate situaiile. Ele sunt justificate n cazul n care o anumit activitate presupune un nivel ridicat de dependen ntre muncitorii unui mediu complex. Scopul superechipei este de a exploata avantajul transfuncionalismului, punnd s lucreze mpreun oameni cu posturi sau funcii diferite. Un el major al echipei este de a elibera managerii de sarcinile de supraveghere care le consum mult timp, permindu-le astfel s se angajeze n activiti de previziune pe termen lung i de coordonare. Faptul c cei mai muli manageri fac previziune sub anumite forme este pe deplin justificat de importana previziunii n management, concretizat n urmtoarele beneficii: coordonarea eforturilor; pregtirea pentru schimbare; elaborarea standardelor de performan; dezvoltarea managerilor. Coordonarea eforturilor Managementul exist pentru c munca indivizilor i grupurilor din organizaii trebuie coordonat iar previziunea este una din modalitile importante de realizare a coordonrii eforturilor. O previziune eficace specific obiective att pentru ntreaga organizaie ct i pentru fiecare din prile ei componente. Prin munca ndreptat n direcia obiectivelor prevzute, comportarea fiecrei pri contribuie i este compatibil cu scopurile ntregii organizaii. Pregtirea schimbrii Un program de aciune eficace las loc i pentru schimbare. Cu ct perioada de timp dintre definitivarea unui program i realizarea unui obiectiv este mai lung, cu att este mai mare necesitatea de a prevedea variente de program n funcie de situaiile probabile. De asemenea, dac managementul a luat n consideraie efectul potenial al schimbrii el poate fi mai bine pregtit s trateze schimbarea. Istoria ofer cteva exemple deosebite cu privire la cele ce se pot ntmpla din cauza nereuitei n a pregti firma pentru schimbare. Colapsul multor bnci, instituii de economii i mprumuturi i companiii aeriene din rile occidentale se datorete n mare msur faptului c managementul din aceste ramuri a fost surprins nepregtit i nu a putut face fa schimbrilor. Nu se poate trece peste spusele unui manager de succes previziunea este narmare. Liberalizarea preurilor, alinierea la legislaia Comunitii Europene i perspectiva aderrii la acest pia sunt exemple critice care impun cu necesitate previziunile alternative. Cele

129

mai multe firme din ntreaga Europ realizeaz c va trebui s aibe loc multe schimbri nainte de a se ajunge la o adevrat pia unic n Comunitatea European. Aceste firme au elaborat o serie de planuri alternative pentru a se pregti mai bine n vederea abordrii unei largi game de consecine. Elaborarea standardelor de perfoman Previziunile definesc comportamentele scontate, iar n termeni manageriali comportamentele scontate sunt standarde de performan. Pe msur ce formele de previziune sunt implementate ntr-o organizaie, obiectivele i direciile de aciune repartizate fiecrui individ i colectiv sunt elementele de baz pentru standarde, care pot fi folosite la evaluarea performanei reale. n unele cazuri, obiectivelel se constituie ca standarde. Performana unui manager poate fi apreciat prin apropierea realizrii unitii din subordine de obiectivul ei. n alte cazuri cursul aciunii reprezint standarde. Un muncitor dintr-o activitate de producie poate fi fcut responsabil de ndeplinirea sarcinilor postului ntr-o manier prescris. Prin previziune, managementul determin o baz raional, obiectiv pentru elaborarea standardelor de performan. Fr previziune, standardele de performan este probabil s fie iraionale i subiective. Dezvoltarea managerilor Actul previziunii implic o activitate de nalt nivel intelectual. Cei ce fac previziuni trebuie s fie capabili s lucreze cu idei i informaii abstracte i incerte. Cei ce fac previziuni trebuie s gndeasc sistematic despre prezent sau viitor. Prin previziune, situaia viitoare a organizaiei poate fi mbuntit dac managerii ei joac un rol activ n evoluia organizaiei spre acest viitor. Previziunea implic deci ca managerii s fie activi pentru a face ca lucrurile s se petreac i ncearc s reacioneze i nu reactivi, adic las lucrurile s se ntmple de la sine. Prin actul de previziune, managerii nu numai c i dezvolt capacitatea de a gndi n perspectiv dar, n msura n care previziunile sunt eficace, motivarea lor de a face previziuni este consolidat. Actul previziunii mrete capacitatea managerilor de a gndi n termeni abstraci i de a contura posibilitile viitoare. Prin urmare, att rezultatul ct i actul previziunii aduc beneficii organizaiei i managerilor ei. 7.4. Forme de previziuni. Incapacitatea unor manageri de a recunoate varietatea previziunilor a cauzat adesea dificulti n realizarea eficacitii previziunii. Tocmai aceast diversitate l-a fcut pe autorul capitolului de fa s adopte termanul de previziune i nu de plan pentru a putea prezenta ntr-o form mai accesibil ceea ce este numit form de previziunei nu form de planificaresau tip de plan.Este uor de neles c un program major cum ar fi construirea i dotarea unei noi fabrici este o previziune. Ceea ce este ns uneori scpat din vedere este faptul c un numr de alte direcii viitoare de aciune sunt de asemenea previziuni. Reinnd c o previziune se refer la orice direcie (orientare) de aciune viitoare, se va putea constata c formele de previziune sunt variate. n acest capitol sunt prezentate formele de previziune ntr-o ordonare piramidal (fig. 7.2) i acestea sunt: scopuri sau misiuni; obiective; strategii; politici; proceduri; reguli; programe; bugete.Natura acestor forme de previziune poate fi exprimat ca o ierarhie aa cum rezult din figura 7.2.
SCOP sau MISIUNE

130

OBIECTIVE STRATEGII POLITICI MAJORE sau MINORE PROCEDURI i REGULI PROGRAME MAJORE sau MINORE i PROGRAME DE SPRIJIN BUGETE: PROGRAME CUANTIFICATE

Fig. 7.2. Ierarhia formelor de previziune 7.4.1. Scopuri sau misiuni Orice gen de grup organizat de aciune, are sau cel puin trebuie s aibe un scop sau o misiune. n orice sistem social, ntreprinderile au o funcie sau o sarcin de baz care i este acceptat de societate. Scopul activitii economice este n general, producia i distribuia de bunuri i servicii economice. Asfel, scopul departamentului pentru drumuri este proiectarea, construcia i exploatarea unui sistem naional de drumuri. Scopul Curii Constituionale este de a interpreta legile i aplicarea lor. Scopul unei universiti este de a presta servicii de nvmnt i de a ntreprinde cercetare. Uneori se face totui distincie ntre scopuri i misiuni. Acest lucru nu se face n cartea de fa. n timp ce o activitate economic, de exemplu, poate avea un scop social, producerea i distribuirea bunurilor i serviciilor economice, ea poate realiza acest scop ndeplinind o misiune de producere a anumitor produse. Misiunea unei companii petroliere cum ar fi PETROM este de a face cercetri pentru rezerve de petrol, de a produce, rafina i comercializa petrol i o larg gam de produse petroliere de la materia prim la produse chimice. Este adevrat c n anumite activiti economice i n unele ntreprinderi, scopul specific sau misiunea devine adesea vag (). n unele conglomerate industriale mari pare s nu existe o misiune exprimat prin gama de produse. Totui multe din aceste conglomerate consider misiunea lor ca o sinergie care este realizat prin combinarea unei diversiti de puncte forte i puncte slabe. Unele activiti economice nu clarific niciodat pentru ele i pentru organizaiile lor care este scopul sau misiunea i multe organizaii nonprofit nu-i clarific ntotdeauna scopul sau misiunea. Ar fi de exemplu, dificil s se ajung la o formulare clar a misiunii Ministerului Afacerilor Externe, Ministerului Afacerilor Interne, sau Ministerul Comerului i Industriilor, pentru a meniona numai cteva. Chiar i unele fundaii nonprofit par unui observator a avea o misiune obscur. Este greu de pus la ndoial faptul c o definire clar a scopului sau misiunii este necesar n vederea formulrii obiectivelor semnificative. n timp ce fiecare activitate economic trebuie s cunoasc rspunsul la ntrebarea Care este afacerea noastr i care trebuie s fie?muli manageri constat c este dificil s gseasc rspunsul sau rspunsul gsit este prea vag i general pentru a se putea socoti o formulare clar a misiunii ca baz pentru stabilirea obiectivelor. In economia romneasc managerii nu au fost confruntai cu problema formulrii misiunii ct timp aa-zisa comand social la care trebuia s rspund orice ntreprindere provenea dintr-un plan centralizat de aa-zisa dezvoltare economic i social. Misiunea era deci formulat de sus i materializat chiar n indicatori de plan. Procesul previziunii

131

ncepea deci pentru ntreprinderea socialist cu mult mai jos comparativ cu situaia ntreprinderii private din sistemele economice cu pia liber. Nu va fi deci o surpriz ca nc o bun perioad de timp managerii romni s rmn deficitari la capitolul formularea misiunii. O abordare corect a formulrii misiunii reclam, mai nti ca o ntreprindere economic s defineasc cine sunt beneficiarii i care sunt atitudinile i ateptrile acestora. Aceasta este o abordare simpl dar care ridic adesea dificulti aa cum se pare c au constatat companiile de ci ferate atunci cnd au neles c mult timp s-au considerat ca fiind prezente n domeniul transportului pe ci ferate cnd de fapt erau prezente n domeniul transporturilor. Totui, fiecare gen de ntreprindere din sistemul social trebuie s cunoasc care i sunt beneficiarii (clienii) i la ce se ateapt acetia. Organizaiile nonprofit i din activiti neeconomice n sens foarte strict au de asemenea beneficiari.Beneficiarii unei agenii guvernamentale este publicul, iar beneficiarii unei biserici sunt enoriai. Se consider adesea c misiunea unei activiti economice (afaceri) ca i obiectivele ei constau n a realiza profit. Este adevrat c fiecare gen de ntreprindere trebuie s aibe unul din scopuri sau obiective, realizarea unui surplus- activitile economice cu profit- pentru a supravieui i ndeplini sarcina cu care societatea a investit-o. Dar acest obiectiv fundamental este realizat prin ntreprinderea activitilor, parcurgerea unor direciuni clare, atingerea scopurilor i ndeplinirea unei misiuni. Mai clar deci, o ntreprindere economic are mai nti misiunea de a satisface anumii clieni prin produsele ei, misiune din care deriv n plan secund obiectivul de a realiza profit pentru a supravieui. 7.4.2.Obiectivele. Obiectivele sau intele sunt punctele finale ctre care sunt ndreptate activitile. Ele nu reprezint numai punctele finale ale previziunii ci i finalitatea ctre care se ndreapt organizarea, staffingul conducerea oamenilor i controlul. n timp ce obiectivele ntreprinderii constituie planul de baz al firmei, un compartiment (atelier, secie, birou, serviciu etc.), poate avea de asemenea obiectivele lui. Tintele compartimentului trebuie n mod natural s contribuie la atingerea obiectivelor ntreprinderii, dar cele dou seturi de obiective pot fi total diferite.De exemplu, obiectivul unei afaceri poate fi realizarea unui anumit profit prin producerea unei anumite game de aparate de uz casnic,n timp ce inta compartimentului (direciei) producie poate fi producerea unui numr cerut de maini de splat de caracteristici date la un anumit cost.Cele dou obiective sunt concordante, dar difer prin aceea c direcia producie nu va putea s asigure singur obiectivul firmei. Natura obiectivelor i relaiile acestora cu previziunea sunt prezentate ntr-un paragraf separat. Este suficient de menionat aici c obiectivele sau intele sunt forme de previziune i c ele implic acelai proces de previziune ca multe alte forme de previziune chiar dac sunt de asemenea i punctele finale ale previziunii. O int de vnzri de exemplu, nu poate fi ghicit sau dorit, ea trebuie determinat n lumina scopului i circumstanelor. De asemenea un plan de realizare a unei anumite inte de vnzri va cuprinde n interiorul lui sau va nsoit ca aspecte derivate ale unei inte de proiect sau compartimentale. 7.4.3. Strategiile De muli ani n domeniul militar se folosete termenul de strategie sau plan generalcu semnificaia planului elaborat n lumina a ceea ce se crede c un adversar poate face sau nu poate face. n timp ce termenul strategieare nc n mod uzual o implicaie

132

competitiv, el s-a folosit tot mai mult pentru a reflecta conceptele globale largi de funcionare (operare) a unei ntreprinderi. Prin urmare strategiile reprezint cel mai frecvent un program general de aciune i o distribuire implicat a accentelor i resurselor pentru atingerea unor obiective cuprinztoare. Iat nelesul atribuit de unii autori strategiilor: procesul adoptrii deciziilor cu privire la obiectivele organizaiei, asupra schimbrilor acestor obiective, asupra resurselor utilizate atingerii acestor obiective i asupra politicilor care urmeaz s cluzeasc achiziia, utilizarea i dispunerea acestor resurse[1]. determinarea intelor i obiectivelor unei ntreprinderi pe termen lung, adoptarea direciilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru a duce la ndeplinire aceste obiective.[2] De exemplu, o firm poate avea un obiectiv de cretere a profitabilitii cu un anumit procent pe an. Acest obiectiv este susinut de o misiune potrivit creia firma va fi de un anumit gen, cum ar fi o companie de transporturi i nu o companie de ci ferate sau o companie productoare de ambalaje i nu un productor de cutii de carton. O strategie poate cuprinde politici majore cum ar fi orientarea de pia spre beneficiari i nu spre distribuitori sau, concentrarea asupra proprietilor produsului sau s realizeze o gam complet de produse. Prin urmare, scopul strategiilor este de a determina i comunica printr-un sistem de obiective i politici majore o imagine cu privire la genul de ntreprindere preconizat. Strategiile reflect o orientare unificat i implic o distribuire a accentelor (prioritilor) i resurselor. Ele nu ncearc s prezinte exact modul n care ntreprinderea i va realiza obiectivele, deorece acesta este sarcina nenumratelor programe majore i minore de sprijin. Totui, strategiile sunt un cadru util pentru a ghida gndirea i aciunea din ntreprindere. Acest lucru este util n practic i important n orientarea previziunii pentru a justifica delimitarea strategiilor ca o form de previziune n scopuri de analiz. n fapt, cele mai multe strategii, n particular cele din activitatea economic concord cu conceptul militar tradiional prin includerea considerentelor competitive. 7.4.4. Politicile Politicile sunt de asemenea forme de previziune n sensul c ele sunt formulri sau nelegeri generale care ghideaz sau canalizeaz gndirea i aciunea n adoptarea deciziilor. Toate politicile se pot numi, fr rezerve semnificative, drept declaraii deoarece ele sunt cel mai adesea implicate de aciunile managerilor. De exemplu, preedintele unei firme poate respecta cu strictee poate chiar din comoditate i nu ca o politic practica de a promova numai din personalul propriu. Aceast practic poate fi apoi interpretat ca o politic i respectat riguros de subordonai. De fapt, una din problemele tuturor managerilor este aceea de a se asigura c subordonaii nu interpreteaz drept politic decizii minore pe care le iau fr intenia ca aceste decizii s devin nite precedente. Politicile delimiteaz un anumit domeniu n limitele cruia urmeaz s se ia o decizie i asigur ca deciziile s concorde cu i s contribuie la realizarea obiectivelor. Politicile tind s predecid asupra unor consecine, s evite repetarea unor analize i s dea o structur unitar altor genuri de previziuni, permind n felul acesta managerilor s delege autoritatea, meninnd n acelai timp controlul. Politicile exist n mod obinuit la toate nivelele unei organizaii i variaz de la politici majore de companie, la politici majore compartimentale, pn la politici minore sau

133

derivate aplicabile celui mai mic segment al organizaiei. Ele pot fi, de asemenea, raportate la funciuni, - cum ar fi vnzri i finane- sau pur i simplu la un proiect cum ar fi proiectarea unui nou produs cu folosirea materialelor care s satisfac o competiie specificat. Diverse politici sunt reglementate. De exemplu, politicile compartimentale de a angaja numai ingineri cu studii superioare, sau de a ncuraja sugestiile angajailor pentru mbuntirea cooperrii i politicile firmei de a promova numai din proprii angajai, de a respecta strict un standard ridicat de etic a afacerilor, de a concura n baza preului, de a insista pe preuri fixate i nu pe preuri rezultate din cost plus adaos. Avnd caracter de orientri de gndire n adoptarea deciziilor, politicile permit deci o anumit libertate de decizie. n caz contrar ele ar fi reguli i nu politici. Destul de frecvent politicile se stabilesc n genul celor zece porunci i astfel nu las nici un grad de libertate. Dei domeniul de libertate este, n unele cazuri, destul de larg, el poate fi i excesiv de restrns. De exemplu, o politic conform creia se va cumpra de la ofertantul calificat cu cel mai redus pre las libertatea de rspuns numai la ntrebarea referitoare la ofertanii care sunt calificai. Dac cerina s-ar formula n sensul de a cumpra de la o anumit firm, indiferent de pre sau de service ea nu ar mai fi o politic ci o regul, pentru c nu las loc unei alegeri. Avnd n vedere c politicile sunt frecvent greit nelese s-au prelucrat cteva exemple extrase din manualul de politici al unei companii.[3] De observat c n fiecare caz exist un domeniu n care o persoan n situaia de a lua o decizie se bucur de o anumit libertate. Iat exemplele de politici. 1. Cadouri de la furnizori. Nici un angajat nu trebuie s accepte cadouri sau favoruri, de la furnizori cu excepia cadourilor cu valoare de amintire, pur simbolice sau de reclam. (Ce nseamn amintire sau simbolic?) 2. Petrecere. Nici un funcionar sau angajat nu va accepta favoruri sau petreceri din partea organizaiilor sau ageniilor din afar care s fie suficient de substaniale pentru a produce influene neadecvate cu alegerile lor de bunuri sau servicii pentru firm. (Ce nseamn substanial sau neadecvat?) 3. Angajare n afara firmei. Este inacceptabil pentru oricare angajat s lucreze pentru o companie beneficiar, sau pentru oricare concurent, sau pentru oricare prestator sau furnizor de bunuri i servicii ctre companie; angajarea n afar este de asemenea interzis dac: (a) are ca rexultat divizarea loialitii fa de companie sau un conflict de interese sau (b) se interfereaz cu sau afecteaz negativ munca sau oportunitatea angajatului pentru avansarea n companie.(Ce nseamn divizarea loialitii, conflict de interese sau negativ?) 4. Stabilirea preurilor. Managerii de subuniti teritoriale pot stabili asemena preuri pentru produsele aflate sub controlul lor n msura n care socotesc deciziile lor n interesul companiei atta timp ct: (a) aceste preuri conduc la marje brute de profit pentru orice game de produse care sunt n concordan cu un plan de profit aprobat (b) reducerile de pre nu vor avea ca rezultat efecte negative asupra preurilor produselor similare sau asupra altor subuniti ale companiei din alte zone geografice i (c) preurile ndeplinesc cerinele legale ale localitii sau rii n care preurile sunt n vigoare (Ce este concordana, negativ sau cerine legale?) Domeniul de libertate n cele mai multe din aceste formulri este destul de general. Totui n cazul politicii de stabilire a preurilor zona de libertate este destul de bine definit. De asemenea, n cazul politicii referitoare la angajarea n afar, partea care trateaz

134

angajarea la prestatori sau furnizori nu las loc pentru nici o alegere liber i este, n consecin, o regul i nu o politic. Politica trebuie privit ca un mijloc de a ncuraja libertatea i iniiativa dar n anumite limite. Formularea politicilor consistente i suficient de integrate pentru a facilita realizarea obiectivelor ntreprinderii este dificil din multe motive. Mai nti, politicile sunt prea rar puse n form scris i interpretarea lor exact prea puin cunoscut. n al doilea rnd, delegarea de autoritate pe care politicile intenioneaz s o implementeze conduce, prin influena ei descentralizatoare, la dispersarea participrii, la formularea i interpretarea cu diferene aproape certe ntre indivizi. n al treilea rnd, nu este ntotdeauna uor s se controleze politica pentru c politica real poate fi dificil de precizat i politica intenionat poate s nu fie ntotdeauna clar. 7.4.5. Procedurile Procedurile sunt previziuni n sensul c ele stabilesc o metod anumit pentru desfurarea activitilor viitoare. Ele sunt adevrate instruciuni de aciune, i mai puin de gndire i detaliaz maniera exact n care o anumit activitate trebuie desfurat. Esena lor este secvena cronologic a aciunilor cerute. Prezena lor n organizaie este uor de recunoscut. Comitetul director urmeaz multe proceduri destul de diferite comparativ cu supraveghetorii. Contul de cheltuieli al unui director adjunct poate urma o procedur de aprobare destul de diferit fa de acea a unui vnztor. Procedurile pentru calcularea prevederilor pentru concedii de odihn i de boal pot varia destul de mult la diferite nivele ale organizaiei. Un aspect important const n aceea c procedurile exist pe tot cuprinsul unei organizaii, chiar dac, este de ateptat ca ele s devin mai exacte i mai numeroase la nivelele inferioare, n mare msur pentru c la acest nivel este necesar un control mai atent, pentru avantajele economice ale specificrii expunerii n detaliu a aciunii, pentru necesitatea redus a gradului de libertate i pentru faptul c posturile de rutin ajung la o mai mare eficien prin prescrierea a ceea ce se consider a fi cea mai bun modalitate de aciune. Aa cum se ntmpl i cu celelalte forme de previziune, procedurile au o ierarhie a importanei. Astfel ntr-o companie tipic se poate gsi un manual al Practicilor normate (standard) ale firmei, coninnd procedurile pentru firm ca un tot, un manual al practicilor normate pentru divizie i un set special de proceduri pentru un compartiment o secie sau o subunitate. Procedurile intersecteaz adesea liniile ierarhice. De exemplu, ntr-o firm productoare procedura de tratare a comenzilor va implica aproape cu certitudine compartimentul vnzrii (pentru comanda iniial), compartimentul financiar (pentru alocarea fondurilor i stabilirea creditului clientului), compartimentul contabilitate (pentru evidena tranzaciilor), compartimentul producie ( pentru comanda de producie sau autorizarea eliberrii din stoc) i compartimentul transport (pentru mijloacele de expediie i rut). Relaiile dintre proceduri i politici pot fi cel mai bine reflectate prin cteva exemple. Politica firmei poate consta n a acorda prim de vacan; procedurile stabilite pentru aplicarea acestei politici vor programa concediile pentru a evita perturbarea produciei, vor stabili metode de calcul i tarife de plat, vor reglementa modul de inere a evidenelor pentru a asigura fiecrui angajat concediul cuvenit i pentru a prevedea modalitile de solicitare i acordare a concediului.Un alt exemplu. O firm poate avea o politic de expediere rapid a comenzilor; pentru asigurarea satisfacerii rapide a comenzilor ntr-un mod specific, mai ales n marile firme, sunt necesare proceduri amnunite. Politica firmei

135

poate impune autorizarea de ctre compartimentul relaii cu publicul a declaraiilor publice ale angajailor ei; pentru aplicarea acestei politici se pot stabili proceduri pentru obinerea autorizrii cu incoveniente i ntrzieri minime. 7.4.6. Regulile. Regulile sunt forme de previziune n sensul c ele reprezint aciuni impuse ca oricare alt previziune, sunt alese ntre mai multe alternative. Ele sunt cele mai simple forme de previziune.Regulile sunt frecvent confundate cu politicile sau cu procedurile.O regul impune ca o aciune specific i bine definit s aibe sau s nu aibe loc n raport cu o anumit situaie.Ea este deci legat de o procedur prin aceea c ghideaz aciunea dar nu specific nici o secven de momente.De fapt, o procedur poate fi privit ca o secven de reguli. O regul ns, poate fi ncorporat ntr-o procedur sau poate s nu fie ncorporat. De exemplu, fumatul interziseste o regul care nu este legat de o procedur. n schimb o procedur care reglementeaz satisfacerea unei comenzi, poate ncorpora regula potrivit creia toate comenzile sunt confirmate n ziua primirii lor. Aceast regul nu permite nici o abatere de la modul de aciune stabilit i nu interfereaz n nici un mod cu procedura de satisfacere a comenzilor.Aceasta este comparabil cu o regul potrivit creia fraciuni mai mari de jumtate de kilogram urmeaz s fie socotite de un kilogram sau c recepionerii de la magazii trebuie s numere sau s cntreasc toate materialele i s fac comparaia cu comanda de achiziie. Esena unei reguli const n aceea c ea reflect o decizie managerial potrivit creia o anumit aciune trebuie ntreprins sau nu. Regulile trebuie difereniate cu atenie de politici.Scopul politicilor este de a ghida gndirea n adoptarea deciziilor prin delimitarea zonelor de libertate. Cu toate c i regulile servesc n ghidarea aciunilor ele nu permit nici o libertate n aplicare. Multe ntreprinderi sau alte organizaii consider c au politici cnd ele au formulat, de fapt, reguli. Rezultatul const n confuzia care apare atunci cnd o persoan poate recurge la propriu raionament sau nu. Acest aspect poate fi periculos. Regulile i procedurile, prin nsi natura lor, sunt concepute pentru a restriciona gndirea i trebuie folosite, desigur, numai cnd nu se dorete ca oamenii din organizaie s fac uz de libertatea lor. 7.4.7. Programele. Programele reprezint un ansamblu de inte, politici, proceduri, reguli, atribuiri de sarcini, etape de parcurs, resurse de utilizat i alte elemente necesare ducerii la ndeplinire a unei anumite aciuni.Ele sunt n mod obinut susinute prin bugete pentru capitalul necesar i bugete de exploatare (operare). Programul poate fi major, ca de exemplu privatizarea Societii Sidex o firm de mii de miliardelei, sau un program demarat cu cinci ani n urm de RENEL pentru retehnologizarea grupurilor termoenergetice pe lignit. Dar programul poate fi i minor ca de exemplu elaborat de un singur ef de atelier dintr-o secie a uzinei de tractoare care vizeaz mbuntirea moralului muncitorilor. Programele majore pot reclama multe alte programe derivate. De exemplu programul unei compenii de transporturi aeriene, de investiii n noi aparate cu reacie care cost milioane de dolari pentru aparate i piese de schimb necesare, reclam multe programe derivate pentru ca investiia s fie corespunztor utilizat. Vor fi necesare programe detaliate pentru exploatare, ntrinere, instruire piloi i alte categorii de personal, instruirea personalului de la sol, publicitate, finanare i asigurri .a. De asemenea toate programele necesit coordonare i programare calendaristic, deoarece eecul oricrei componente din aceast reea de programe derivate poate nsemna ntrzierea programului major avnd drept consecine costuri inutile i pierderi de venituri. O parte din programe,n particular

136

cele ce privesc angajarea i instruirea personalului se pot realiza prea devreme dar i prea trziu,cu cheltuieli sau pierderi nejustificate. n concluzie, rar se va constata c un program de oarecare importan n previziunea ntreprinderii se rezum la el nsui. De regul el este o parte a unui sistem complex de programe, depinznd de unele programe i influennd alte programe. Aceast interdependen ntre planuri face ca previziunea s fie foarte dificil.Rezultatele unei previziuni slabe sau inadecvate sunt rar izolate,o previziune este att de puternic ct cea mai slab din legturile ei. Chiar i aa-zisele proceduri sau reguli fr importan dac sunt greit concepute pot distruge un program important. Previziunea coordonat reclam o competen managerial extraordinar. Ea reclama realmente cele mai riguroase aplicaii ale gndirii i aciunii sistematice. 7.4.8. Bugetele. Un buget ca form de previziune este o situaie a rezultatelor scontate exprimate prin indicatori cantitativi. Cu unele rezerve, se poate afirma c planul unitilor economice n ansamblu i seciunile acestuia, n forma n care s-au folosit pn n 1990 n Romnia concord cu definiia bugetului, dat mai sus. Literatura de specialitate menioneaz c bugetul, ca instrument de previziune, s-a folosit n SUA nc din anul 1900. Am putea afirma deci c ceea ce a fost cunoscut pn n 1990 drept plan i respectiv planificare i au corespondente n termenii de buget i bugetare, cel puin sub aspect formal.n coninut exist cel puin dou deosebiri eseniale:cine i cum ia deciziile i ct de profund i de corelat este planificarea fa de bugetare. Se subliniaz, n plus, c termenul buget nu trebuie s ne conduc numai la un buget de venituri i cheltuieli ci, aa cum s-a afirmat mai sus, la o situaie cuantificat a rezultatelor scontate. n felul acesta oricare din seciunile fostelor planuri sunt n esen bugete pariale. Se poate deci spune c bugetul este un program cuantificat( cu prevederi exprimate numeric).Bugetul de sintez este cel al funcionrii financiare i este numit bugetul profitului (contul de profit / pierderi previzionat). Bugetele pariale se pot exprima fie prin indicatori monetari, fie prin indicatori de munc (om-ore, numr personal), fie prin indicatori fizici (uniti de produs,ore de main), sau orice ali indicatori exprimai numeric. Bugetele se pot referi la exploatare (operare) aa cum este cazul bugetului de cheltuieli de exploatare, se pot referi la cheltuielile de capital sau poate prezenta fluxurile de lichiditate, n cazul bugetului de lichiditi. Bugetele sunt i printre cele mai importante instrumente de control ale managementului. Din acest considerent prezentarea referitoare la buget dezvoltat n subcapitolul 7.10. - pune accentul pe aspectele previzionale. Este evident c elaborarea unui buget este o form de previziune i este chiar forma fundamental de previziune n multe ntreprinderi. 7.5 Procesul previziunii. Dei etapele previziunii sunt prezentate mai jos pentru programe majore cum ar fi construirea sau achiziia unei noi fabrici, sau achiziia unui ntreg parc de echipamente importante (autocamioane de mare capacitate, avioane), sau asimilarea unui nou produs, n esen, vor fi parcurse aceleai etape n orice aciune atent de previziune. Programele minore sunt, de regul,mai simple, anumite etape se parcurg mai uor,dar,n general se parcurg etapele prezentate n fig.7.3.

137

Este evident c un manager nu va acorda timp i fore de miliarde pentru a lua o decizie de mii lei, dar ceea ce ar fi ocant ar fi s se acorde timp i resurse n procesul de previziune, numai de mii lei pentru a lua o decizie de previziune care ar implica miliarde lei.Dup o scurt caracterizare a etapelor previziunii, pentru cele mai importante etape se vor face prezentri mai ample n subcapitole separate (7.7.,7.8.,7.9.,i 7.10.). 7.5.1. Etapele procesului decizional.Contientizarea oportunitilor. Cu toate c precede ceea ce se consider de regul planificare, contietizarea unei oportuniti este punctul real al demarrii previziunii. Aceasta include o privire preliminar asupra oportunitilor viitoare posibile i capacitatea de a le vedea cu claritate i complet, o cunoatere a situaiei n care se afl firma din perspectiva punctelor ei forte i a punctelor ei slabe, o nelegere a modalitilor de soluionare a incertitudinilor i o viziune cu privire la ce se dorete s se ctige. Stabilirea obiectivelor realiste depinde de aceast contietizare. Previziunea reclam diagnostice realiste cu privire la situaia oportunitii. 7.5.2. Stabilirea obiectivelor. A doua etap a previziunii este stabilirea obiectivelor pentru ntreaga ntreprindere i apoi pentru fiecare subunitate din subordine. Obiectivele specificnd rezultatele scontate indic punctele finale cu privire la ceea ce urmeaz a fi fcut, indic pe ce se vor pune n primul rnd accentele,i ce se va realiza prin reeaua de strategii, politici, reguli, programe i bugete. Obiectivele trebuie s dea orientarea cu privire la toate planurile majore, care trebuie s reflecte aceste obiective i s defineasc obiectivelor compartimentelor majore. Obiectivele compartimentelor majore, la rndul lor,controleaz obiectivele compartimentelor subordonate i aa mai departe pe linie n jos. Obiectivele compartimentelor de la nivelele situate mai jos vor fi mai bine conturate ns, dac managerii subunitilor neleg obiectivele globale ale ntreprinderii i pe cele derivate implicate i dac li se d posibilitatea s contribuie cu ideile lor la acestea i la stabilirea propriilor lor eluri. n subcapitolul 7.7.se d o mai mare dezvoltare a problemelor referitoare la obiective i stabilirea acestora. CONTIENTIZAREA OPORTUNITILOR COMPARAREA ALTERNATIVELOR N Conturarea LUMINA ELURILOR CONSIDERATE Avnd n vedere: premizelor. Care alternative ofer cea utilizare i Piaa A treia etap logic a previziunii este stabilirea, obinerea acordurilor de mai bun ans de din:date a prognoz un cost difuzarea Concurenapremizelor critice de previziune.Acestea constau realizare deelurilor la de natur stabilit i resurse);politici fundamentale factual clienilor (ex. prognoza vnzrilor, a fondurilor, a altor cu cel mai ridicat profit? Dorinele aplicabile;planurile Propriile puncte fortedeja existente ale organizaiei; ALEGEREA UNEI ALTERNATIVE Propriile slbiciuni Alegerea direciei de aciune pe care o va urma firma
OBIECTIVE SAU ELURI

Unde se dorete s ajung firma? Ce se dorete s realizeze firma i cnd anume?

PREMIZELE PREVIZIUNII

FORMULAREA PREVIZIUNILOR SUPORT

n ce mediu intern i extern vor funciona planurile care se elaboreaz?

Previziuni cum ar fi: Achiziionarea echipamentelor Aprovizionarea cu materiale Angajarea i instruirea muncitorilor Asimilarea i dezvoltarea unui nou produs
CUANTIFICAREA PREVIZIUNILOR PRIN ELABORAREA BUGETELOR

IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR

Care sunt cele mai alternative pentru obiectivelor stabilite?

promitoare ndeplinirea

138

Bugete cum ar fi: Volumul, preul i costul vnzrilor Cheltuieli de exploatare necesare Cheltuieli de capital pentru echipamente.

Fig. 7.3. Etapele previziunii Premizele sunt deci presupuneri i ipoteze de previziune, adic mediul scontat de derulare a previziunilor. Mediul extern al unei ntreprinderi poate fi destul de complex. Chiar i mediul interior al organizaiei trebuie luat n consideraie cu atenie cnd se elaborez previziuni. Etapa conturrii premizelor conduce la un principiu major al previziunii.Cu ct indivizii nsrcinai cu previziunea neleg mai bine i sunt de acord s utilizeze premize consistente de previziune cu att va fi mai coordonat previziunea din ntreprindere. Prognozele reprezint cele mai importante premize i se pot referi la: genul pieelor viitoare; produsele ce urmeaz a fi vndute; cantitile ce se sconteaz a fi vndute; preurile de vnzare; genul dezvoltrii tehnice preconizare;costurile realizabile; nivelele ctigurilor; ratele i politicile de impozitare; noi capaciti; politici cu privire la dividende; modul de finanare a dezvoltrii; evoluii n mediul politic i social. Pentru unele politici viitoare este posibil s nu existe prevederi, caz n care trebuie precizat dac sunt necesare i dac da n ce vor consta. Sunt, desigur, premize care decurg n mod natural din politici i din alte forme de previziune existente. De exemplu politica existent de a acorda un anumit procent din profit ca stimulent suplimentar poate rmne neschimbat. De asemenea o investiie important pentru o capacitate de producie ce se va pune n funciune va deveni o important premiz de previziune. O dificultate n stabilirea tuturor premizelor i meninerea lor la zi const n aceea c fiecare plan major i multe din planurile minore devin premize pentru viitor. Pe msur ce se coboar n ierarhia organizaiei compoziia premizelor se schimb n oarecare msur.Planurile existente i noile planuri majore vor influena realmente viitorul pentru care subunitile subordonate vor face previziuni. Previziunile unui superior afecteaz domeniul de autoritate al unui manager subordonat i deci devin premize pentru cel din urm. Avnd n vedere c mediul previziunilor este att de complex, nu ar fi nici benefic nici realist s se fac presupuneri referitoare la fiecare detaliu al mediului unui viitor plan.Ca urmare, premizele se vor limita practic la aspectele critice sau strategice ale unui plan, adic la cele care vor influena cel mai mult desfurarea lui.

139

Avnd n vedere importana premizelor n previziune n subcapitolul 7.8.se reia problema cu mai multe detalii. Determinarea direciilor alternative de aciune. A patra etap a previziunii este cutarea i examinarea direciilor alternative de aciune,mai ales pentru cele care nu sunt evidente.Rar exist un plan pentru care nu exist un numr rezonabil de alternative i cel mai adesea o alternativ care nu este evident se dovedete a fi cea mai bun. Problema cea mai delicat nu este gsirea alternativelor, ci reducerea numrului de alternative, n aa fel ca cele mai promitoare s poat fi analizate. Chiar i n condiiile folosirii metodelor matematice i calculatoarelor, exist o limit a numrului de alternative care pot fi examinate. Este necesar deci pentru cel ce face previziuni s reduc numrul alternativelor, prin examinri preliminare,la cele care promit cele mai fructuoase posibiliti sau s se recurg la metode matematice sau la procese de aproximare pentru examinarea alternativelor mai puin promitoare. n subcapitolul 7.9.aspectele legate de aceast etap a procesului previzional este reluat. Evaluarea direciilor alternative de aciune. Avnd deja concepute direciile alternative de aciune i analizate avantajele i dezavantajele lor (n sensul punctelor lor forte i slabe) se poate trece la a cincea etap evaluarea lor prin cntrirea diferiilor factori n lumina premizelor i elurilor.O direcie de aciune poate s apar ca cea mai profitabil dar s reclame fonduri importante i o lung perioad de recuperare. O alta poate fi mai puin profitabil dar s implice un risc mai redus.De asemenea o alta se poate potrivi mai bine cu obiectivele firmei pe termen lung. Dac singurul obiectiv ar fi maximizarea profiturilor ntr-o anumit activitate i imediat, dac viitorul nu este incert,dac situaia lichiditilor i a disponibilitilor de capital nu sunt ngrijortoare,dac cei mai muli dintre factori se reduc la date bine definite atunci evaluarea trebuie s fie relativ uoar.Previziunile tipice ns abund de incertitudini, de probleme ale lipsei de capital i de factori intangibili,astfel c evaluarea este de regul, foarte dificil,chiar i n cazul problemelor relariv simple.De exemplu, o firm poate dori s promoveze un nou produs n primul rnd din considerente de prestigiu.Prognoza rezultatelor scontate poate prezenta o pierdere financiar clar, dar chestiunea rmne nc deschis dac pierderea este compensat de ctigul n prestigiu. Dat fiind c numrul direciilor alternative de aciune, n cele mai multe cazurii,este mare, variabilele numeroase i restriciile complexe, evaluarea poate fi de asemenea extrem de dificil. La o asemenea complexitate noile metodologii i aplicaii ale cercetrii i analizei operaionale, sunt de mare utilitate.Previziunea este, realmente domeniul managementului unde metodele matematice i tehnicile de calcul au principala lor aplicabilitate. Alegerea direciei de aciune. A asea etap a procesului de previziune, alegerea direciei de aciune,este momentul n care un plan este adoptat,este momentul adoptrii propriu-zise a deciziei.Ocazional etapele a patra i a cincea, pun n eviden c dou, sau chiar mai multe direcii de aciune s-ar recomanda iar managerul poate decide s urmeze cteva direcii de aciune n loc s urmeze una singur. Elaborarea programelor derivate. n momementul adoptrii deciziei de previziune, rareori previziunea este ncheiat,i se recomand continuarea cu o alt etap.Exist aproape inevitabil programe derivate, necesare susinerii planului de baz.n cazul n care, de exemplu, o mare carier de

140

exploatare a minereurilor decide s achiziioneze un nou parc de autobasculante de mare capacitate,sau o companie aerian decide s achiziioneze noi aparate de zbor, aceste decizii reprezint semnalele pentru elaborarea programelor derivate referitoare la angajarea i instruirea diferitelor categorii de personal,achiziionarea i stocarea pieselor de schimb,dezvoltarea facilitilor de mentenan,programarea calendaristic i publicitatea, finanarea i asigurarea etc. Cuantificarea previziunilor prin bugete Dup luarea deciziilor i elaborarea programelor,etapa final care le d acestora din urm semnificaie, aa cum s-a artat mai sus la prezentarea formelor de previziune,este cuantificarea lor prin transpunerea n bugete.Bugetele globale ale unei ntreprinderi reprezint suma total a veniturilor i cheltuielilor,care au ca rezultant profitul sau surplusul i bugetele poziiilor majore de bilan cum ar fi lichiditile i cheltuielile de capital.Fiecare compartiment sau program al unei afaceri sau al altui gen de ntreprindere pot avea propriile lor bugete, de regul cele de cheltuieli de exploatare i cheltuieli de capital care sunt corelate cu bugetul global. Dac sunt bine elaborate bugetele devin un mijloc de a corela diferitele programe i de asemenea importante standarde, n raport cu care se poate urmri evoluia previziunilor spre obiectivele stabilite.O mai ampl prezentare a bugetelor ca form de previziune se face n subcapitolul 7.10. 7.5.2. Procesul previziunii ca abordare raional. Aa cum rezult din prezentarea etapelor previziunii,aceasta este o abordare raional a realizrii unui obiectiv.Procesul poate fi ilustrat aacum se vede n figura 7.4. n aceast reprezentare evoluia (spre volum mai mare de vnzri, profituri mai mari, costuri mai reduse .a.) este msurat pe axa ordonatelor, iar timpul este msurat pe axa absciselor. Valoarea x indic punctul n care se gsete organizaia (la momentul t ) iar valoarea y arat unde vrea s se gseasc organizaia un el pentru viitor (la momentul tn). Avnd n vedere c firma trebuie, n mod normal,s studieze n avans unde se afl la momentul t o,n particular la decalajul pe care l prezint datele contabile i statistice, studiul cu privire la viitor ncepe, realmente, n x1(n momentul t-d). Linia xy indic drumul decis pentru a deplasa firma din situaia x n situaia y.
0

141

Dac viitorul este n totalitate cert, linia xy ar fi relativ simplu de trasat.n realitate ns, o mulime de factori din mediul n care o previziune urmeaz s opereze pot devia

evenimentele de la elul dorit sau le pot mpinge n aceast direcie.Acestea sunt premizele previziunii. De asemenea, pentru c managementul nu poate prognoza sau lua n consideraie totul, el ncearc s dezvolte drumul de la x la y n lumina celor mai critice premize. Fig. 7.4.Evoluia timpului i premizele critice ale previziunii. Esena logic a previziunii se aplic indiferent de intervalul de timp dintre to i tn fie el 5 minute sau 20 ani.Totui, claritatea premizelor,realizabilitatea elurilor i diminuare altor complexiti de previziune sunt aproape sigur corelate invers n raport cu intervalul de timp. 7.6.Orizontul de timp n previziune ( perioada de plan ). Previziunea are orizonturi de timp multiple, adic n unele cazuri previziunea pentru o sptmn poate fi o perioad mare iar n alte cazuri perioada dorit poate fi de civa ani.Chiar n cadrul aceleiai firme i n acelai timp pot exista diferite perioade de previziune pentru diferite probleme. Previziunea pe termen lung a cunoscut o cretere continu astfel c astzi se poate vorbi de o alert a managementului pentru a recurge la compartimente pentru previziunea pe termen lung. Un studiu fcut n 1962 de Asociaia American de Management a subliniat c, perioada de 5 ani pare a fi o norm pentru previziune pe termen lung, dai exist i previziuni care merg pn la 25 ani sau mai mult.Analiznd diverse cazuri raportate asociaia menionat concluzioneaz c, companiile pare si bazeze perioada de previziune pe un viitor care poate fi n mod rezonabil anticipat.Un alt studiu fcut n 1973 de un institut de planificare pe un eantion de 400 de firme a scos n eviden c 86% din firme care fac previziuni pe termen lung utilizeaz perioade de 3 la 5 ani i numai 1% fac previziuni pentru perioade mai lungi de 10 ani.Mai mult, a fost o surpriz s se constate c 19% din firmele din eantion nu au nici o previziune pe termen lung. 7.6.1. Principiul angajrii. Trebuie s existe o anumit logic n alegerea perioadei corecte pentru previziunea firmei. n general, ca urmare a faptului c previziunea i prognoza care o susine sunt

142

costisitoare,o firm probabil c nu va face previziuni pe o perioad mai lung dect s-ar justifica din punct de vedere economic,dar este riscant s se planifice pentru o perioad mai scurt. Rspunsul cu privire la perioada corect a previziunii pare s se gseasc n principiul angajrii .n mod logic previziunea acoper o perioad de timp viitoare necesar pentru a prognoza,ct mai bine posibil,ndeplinirea angajamentelor implicate de deciziile adoptate astzi. Probabil c cea mai evident aplicaie a acestui principiu este stabilirea perioadei de previziune suficient de lung pentru a anticipa recuperarea costurilor definitive angajate de o aciune ( costurile sursei).Dar cum pe lng costuri mai pot fi angajate i alte lucruri pentru perioade de timp de diferite durate,i pentru c o angajare de a cheltui precede adesea o cheltuial i poate fi la fel de neschimbabil ca i costurile comise,pare inadecvat ca referirile s se fac numai la costuri.Aa de exemplu, o firm se poate angaja ,pentru perioade de timp diferite,ntr-o politic de personal cum ar fi promovri numai dintre angajaii proprii sau pensionarea la 65 ani, sau alte politici sau programe care implic angajamente sau orientri care nu sunt exprimabile imediat n bani. Se poate uor percepe logica planificrii pe o perioad suficient de lung viitoare i ct mai bine posibil, n cazul concret cnd se are n vedere capitalul investit ntr-o hal sau instalaie (costul sursei). Avnd n vedere c intr-un anumit sens capitalul este chiar viaaunei ntreprinderi i c acest capital este limitat n raport cu nevoile firmei, cheltuiala acestuia trebuie urmat de o posibilitate rezonabil de a-l recupera, plus un ctig (o revenire) la investiie,prin activitatea de exploatare.De exemplu cnd o firm imobilizeaz miliarde ntr-o nou capacitate de producie a detergenilor,de fapt,ea decide c aceast producie i va permite recuperarea investiiei fcute ntr-o anumut perioad de timp.Dac aceast perioad nseamn 20 ani, atunci,n mod logic previziunea (planul de dezvoltare ) trebuie s aibe la baz proecii ale afacerii pe o asemenea perioad de timp. Desigur,investitorul poate introduce o oarecare flexibilitate pentru a reduce riscul,cheltuind fonduri suplimentare pentru a face capacitateutil i altor scopuri. Implicaia principiului angajrii. Implicaia principiului angajrii const n aceea c previziunea pe termen lung nu nseamn previziune pentru decizii viitoare ci previziune pentru impactul viitor al deciziilor de astzi.Cu alte cuvinte o decizie este un angajament,n mod normal al fondurilor,al direciei de aciune sau al reputaiei, iar decizia st la baza previziunii.De fapt studiile i analizele preced deciziile iar genul de previziune implic faptul c anumite decizii au fost luate. ntr-adevr, o previziune nu exist, atta timp ct o decizie nu s-a luat.n asemenea circumstane, deci, adevratul manager va recunoate validitatea prezentei considerentelor de termen lung n deciziile prezente.A face altfel nseamn n fond a scpa din vedere natura esenial att a previziunii ct i a adoptrii deciziei. Aplicarea principiului angajrii. Nu exist nici-o durat unic sau arbitrar pentru care o firm trebuie s fac previziuni sau pentru care un program sau o anumit parte a acestuia trebuie previzoinate.O companie de construcii de autocamioane angajat n a produce un nou tip de motor va trebui, probabil s fac previziuni pe cca 10 ani, cu 3-4 ani pentru concepie,inginerie i dezvoltare ( tehnologie, organizare, construcii,instalaii ) i restul anilor pentru producerea i vnzarea produsului n vederea recuperrii costurilor iniiale i pentru realizarea unui profit rezonabil.Un productor de aparate electrice cu un produs deja asimilat poate avea nevoie de o previziune a veniturilor i cheltuielilor numai pentru 6 luni viitoare, pentru c aceast perioad ar reprezenta ciclul aprovizionrii cu materialele de baz,producia,stocarea vnzarea i colectarea lichiditilor de la clieni. Dar, aceeai firm

143

poate dori s vad mai mult n viitor nainte de a lua n consideraie un leasing pentru capaciti de fabricaie specializate,nainte de instruirea managementului sau de a dezvolta i promova un nou produs.Dac o angajare apare managerului ca fiind de o durat mai lung dect ar putea prognoza cu acuratee rezonabil i dac nu este rezonbil pentru a edifica o suficient flexibilitate a planului la cost rezonabil, atunci managerul poate decide arbitrar s reduc perioada angajrii.n multe cazuri,n particular cele care implic cheltuieli de capital, recuperarea real a costului iniial este determinat de practicile de calculaie i de impozitare.n aceste cazuri este posibil s se decid (indiferent dac autoritile fiscale ar agrea acest lucru n scopul impozitrii ) o recuperare a investiiei mai repede dect ar fi cazul n mod normal. Perioada de plan va fi mai lung sau mai scurt n funcie de amploarea flexibilitii care poate fi promovat n cadrul unui plan. De exemplu, o firm poate s vrea s nchirieze o capacitate pentru o perioad de 10 ani chiar dac nu se practic previziunea pe o perioad mai lung de 3 ani, datorit posibilitii subnchirierii n baza unei modificri cu 1 sau 2 ani nainte.Dar atunci cnd flexibilitatea nu este practicabil sau dac aceast flexibilitate este prea costisitoare,este de dorit s se fac previziune pentru ntreaga perioad a angajrii. Acest aspect explic aproape cert de ce marile companii petroliere i miniere au promovat managementul activitii economice ntr-o poziie de excelen n privina previziunii pe termen lung. Ele fac acest lucru de muli ani, deoarece nu exist probabil investiii mai inflexibil angajate ca cele care privesc dezvoltarea unui cmp petrolier sau perimetru minier, i construirea conductelor de transport a rafinriilor i a uzinelor de procesare. Cu toate c principil angajrii arat c diferite genuri de previziune cer perioade diferite de previziune utilizarea lui este adesea realizat prin compromisuri.Diferenele sunt prezentate n fig.7.5. Termen scurt tinde s fie aleas perioada care cu un trimestrul sau cu anul,pentru considerentul nevoii practice de a pune previziunile n acord cu perioadele evidenei contabile.
Procura-rea materialelor Bugetul cheltuielilor de exploatare Bugetul cheltuielilor de capital Recrutarea personalului de specialitate Finanarea major Asimilarea (dezvoltarea) produsului Capacitile unitii de producie

144

Anii

Fig. 7.5. Domeniul de previziune i perioadele de timp. O alegere oarecum arbitrar a perioadei de 5 ani pentru previziunea pe termen lung are adesea la baz credina c gradul de incertitudine pentru perioade mai lungi de timp ar face previziunea de o valoare ndoielnic. Diferitele domenii de decizie managerial implic n mod tipic planificarea prealabil pentru perioade diferite de timp. Aceste perioade variaz de asemenea n funcie de genul afacerii. De exemplu, o mare firm care asigur utiliti publice poate face previziuni pentru noi centrale electrice pentru 25 sau 30 de ani n viitor, n timp ce o mic firm de prelucrare poate planifica capacitile noi de producie numai cu 1 an nainte. Previziunea atotcuprinztoare (comprehensiv ) Aa cum arat principiul angajrii, vor exista, deci,perioade diferite de timp pentru orice plan i decizie de previziune, n funcie de natura angajrii implicate.Ca urmare nu are nici-o logic s se priveasc previziunile pe termen scurt,mediu i lung ca procese eseniamente diferite. Aa cum s-a subliniat mai sus previziunea este previziune indiferent de perioada de timp implicat de angajarea fcut. Ca rezultat al acestui adevr incontestabil,un numr tot mai mare de firme i alte genuri de organizaii au caracterizat efortul major al aciunii lor de previziune drept previziune Comprehensiva sau strategic .Acest lucru are o semnificaie considerabil deoarece esena previziunii majore globale este fixarea obiectivelor majore i determinarea direciilor fundamentale de urmat pentru realizarea lor.Este probabil,deci,ca o asemenea previziune s fie atotcuprinztoare ca natur i puternic orientat spre previziunea strategic ( vezi capitolul destinat previziunii strategice ). 7.6.2. Flexibilitatea n previziune. Cele de mai sus indic faptul c principiul angajrii trebuie luat n consideraie n lumina flexibilitii previziunii.Dac planurile pot fi schimbate pentru a satisface cerinele viitoare care nu au fost sau nu au putut fi prognozate,atunci perioada de previziune poate fi mai scurt dect ar fi fost n caz contrar.Din cauza incertitudinilor viitoare i a erorilor posibile chiar i n cazul celor mai bune prognoze, ideal pentru previziune este s fie flexibil.Aceasta nseamn capacitatea de a schimba orientarea atunci cnd eti forat s-o faci datorit evenimentelor neateptate, fr a suporta costuri nejustificate. Principiul flexibilitii.Integrarea flexibilitii n previziune.Cu ct va fi mai mare flexibilitatea ncorporat n previziuni( planuri) cu att va fi mai redus pericolul implicat de evinementele neateptate;dar costul flexibilitii trebuie cntrit n raport cu riscul implicat de angajrile viitoare fcute. Principiul flexabilitii se concretizeaz n ncorporarea n cadrul previziunii a capacitii practice de a schimba orientarea. A fora recuperarea rapid a investiiilor angajate chiar dac nu exist i avantajul fiscal nseamn a avea acumulare de fonduri pentru o schimbare de direcie dac evenimente neprevzute foreaz oriecare aceast schimbare.De exemplu,ntr-un proiect pentru o fabric de detergeni, un cost suplimentar de capital pentru ca o construcie iniial s poat fi folosit pentru produse chimice asigur flexibilitatea proiectului cu un cost suplimentar.n general,nu este ceva neobinuit ca firmele s cheltuiasc ceva mai muli bani pentru prile transformabile ale cldirilor administrative dect pentru prile fixe,pentru a menine flexibilitatea dat de schimbarea mai uoar a destinaiei spaiului.De asemenea, o firm care introduce un produs nou poate recurge la o dotare temporar mai ieftin n locul uneia mai scumpe i permanente,chiar

145

dac ar avea loc o cretere a costurilor de fabricaie.n felul acesta ea evit riscul unor mari pierderi n cazul c produsul nu va avea succes pe pia. Pentru muli manageri, flexibilitatea este cel mai important principiu al previziunii. Capacitatea de a schimba un plan fr costuri nejustificate sau friciuni,pentru reorientare, pentru meninerea direciei ctre int n ciuda schimbrii mediului sau chiar pentru abandonarea planului are o valoare deosebit. Flexibilitatea este un aspect critic atunci cnd angajarea este mare i nu poate fi abandonat n timp scurt (de exemplu, n recuperarea cheltuielilor de capital pentru capaciti majore plus un ctig minim cert).Este ns ct se poate de adevrat c ncorporarea flexibilitii n previziune implic costuri i c cel mai inflexibil plan este probabil s fie cu cel mai redus cost,dac evenimentele viitoare demonstreaz c nu era necesar capacitatea de a schimba orientarea. Flexibilitatea este posibil n anumite limite. Mai nti c o decizie nu poate fi ntotdeauna amnat att de mult nct s apar certitudinea c ea este corect. n al doilea rnd, ncorporarea flexibilit n previziune poate fi att de costisitoare nct beneficiile de a o avea pot fi sub nivelul costului edificrii ei.A treia limitare major la ncorporarea flexibilitii n previziune const n aceea c exist frecvente cazuri cnd flexibilitatea fie c nu poate fi ncorporat n previziuni fie c se poate ncorpora numai cu asemenea dificult inct devine impracticabil.Aa de exemplu, o main special poate fi utilizat numai la producerea sau elaborarea unui anumit produs iar adaptarea ei pentru o alt utilizare ar fi inaplicabil.Un pu de min nu poate fi utilizat pentru altceva dect pentru scopul strict pentru care a fost proiectat.O rafinrie de petrol poate cu greu s fie utilizat n alt scop dect pentru rafinarea petrolului i nu exist nici-o posibilitate rezonabil de a face ceva pentru ca aceasta s fie utilizabil pentru un alt scop.Aceste cazuri trebuie comparate cu o uzin tipic de prelucrare mecanic sau cu un depozit care pot fi utilizate pentru mai multe scopuri. Principiul pilotajului pentru schimbare.Revizuirea planurilor cu regularitate.Cu ct deciziile de previziune angajaz mai mult viitorul cu att este mai important ca managerii s verifice periodic evenimentele i ateptrile i s revizuiasc planurile dac este necesar pentru a menine o evoluie spre elul dorit. Spre deosebire de principiul flexibilitii care se refer la adaptabilitatea ncorporat chiar n plenuri (mai ales n privina obiectivelor i direciilor de aciune) principiul pilotajului se refer la flexibilitatea procesului previziunii.Flexibilitatea ncorporat nu presupune automat revizuirea planurilor.Revizuirea presupune c managerii, la fel ca navigatorii,trebuie s verifice continuu mersul i s revizuiasc planurile pentru a atinge elul dorit. 7.6.3. Coordonarea planurilor pe termen scurt cu cele pe termen lung. Destul de frecvent se fac previziuni pe termen scurt fr referire la planurile pe termen lung. Aceasta este fr ndoial o eroare serioas. Importana integrrii celor dou cu greu poate fi subapreciat i nici-o previziune pe termen scurt nu trebuie fcut dect dac contribuie la realizarea unui plan relevant pe termen lung. Multe din pierderile provocate de previziune apar din deciziile referitoare la situaiile imediate care nu reuesc s ia n consideraie efectul lor asupra unor obiective deja stabilite. Uneori aceste decizii pe termen scurt nu numai c nu reuesc s contribuie la realizarea unui plan pe termen lung ci impiedic realmente,realizarea, sau reclam schimbri ale planului pe termen lung. De exemplu,dac o mic firm accept o comand mare fr a recunoate efectul asupra capacitii de producie sau asupra situaiei lichiditilor, aceast decizie poate afecta att de mult capacitatea ei viitoare de finanare ca i expansiunea

146

ordonat nct s reclame o reorientare complex a programului ei pe termen lung. Un alt exemplu privete o firm n care urgena realizrii unei mici extinderi a incintei poate utiliza termenul disponibil att de hazardat nct s compromit utilizarea cestuia pe termen lung ca amplasament pentru o uzin nou de mare capacitate.n alte cazuri,decizia unui ef de uzin de a concedia muncitori fr a avea o cauz adecvat se poate interfera cu obiectivele pe termen lung ale firmei de dezvoltare a unui program corect i de succes n domeniul personalului. Managerii responsabili trebuie s sesizeze continuu deciziile imediate pentru a stabili dac ele contribuie la programele pe termen lung iar managerii subordonai trebuie s fie inui la zi cu regularitate n privina planurilor pe termen lung ale companiei astfel nct ei s adopte decizii consistente.Este de departe mai uor de fcut acest lucru dect s se corecteze inconsistenele,mai ales dac angajrile pe termen lung tind s se intersecteze cu angajrile viitoare pe aceeai direcie. Dimensiunea timp face ca activitile unei organizaii s fie ghidate de diferite obiective,funcie de durata aciunii de realizat. n mod obinuit managerii identific obiective pe termen scurt,mediu i lung.Obiectivele pe termen scurt pot fi realizate n mai puin de un an.Obiectivele intermediare reclam unu pn la cinci ani.obiectivele pe termen lung se extind dincolo de cinci ani. Relaia dintre prioritate i programarea n timp este destul de strns, avnd n vedere c obiectivele pe termen lung sunt cele care trebuie realizate pentru a asigura supraviuirea pe termen lung a organizaiei. Dimensiunea timp este reflectat n practica multor organizaii prin aceea c elaboreaz planuri specifice pentru perioade diferite de timp. Obiectivele pe termen lung ale unei firme de afaceri pot fi o rat dorit de revenire la capital, cu planuri pe termen mediu i scurt elaborate pentru obiective care trebuie ndeplinite pentru a realiza scopul final.Managementul este deci n situaia de a cunoate eficacitatea activitilor fiecrui om nu numai n atingerea obiectivelor pe termen scurt ci i a celor pe termen lung. n unele cazuri,obiectivele pe termen scurt i obiectivele pe termen lung pot pare n conflict.Muli analiti ai managementului contemporan al afacerilor susin c punnd accentul pe profitabilitatea pe termen scurt se deturneaz eforturile de la a face angajarea unor obiective pe termen lung cum ar fi mbuntirea productivitii sau dezvoltarea firmei. 7.7. Obiectivele n procesul previziunii. 7.7.1. Natura obiectivelor. n paragrafele anterioare s-a afirmat c obiectivele sunt finalitile ctre care sunt orientate activitile organizaiilor i indiviziilor. Avnd n vedere c auorii i practicienii nu fac, de regul distincie clar ntre eluri i obiectiven continuare cei doi termeni se vor folosi intersanjabil. n contextul expunerii va deveni clar dac ele sunt pe termen lung sau pe termen scurt, dac sunt largi sau specifice. Accentul se va pune pe obiectivele verificabile adic,la sfritul unei perioade date, trebuie s se poat determina dac obiectivele au fost realizate sau nu. elul oricrui manager este de a crea surplusi din acest motiv obiectivele clare i verificabile faciliteaz cuantificarea eficacitii i eficienei aciunilor manageriale. Obiectivele arat rezultatele finale dorite.De regul obiectivele majore sunt susinute prin subobiective. Ca urmare obiectivele formeaz, n acelai timp, att o ierarhie ct i o reea. Mai mult, organizaiile i managerii au scopuri multiple care sunt uneori incompatibile i conduc la conflicte n cadrul organizaiei, a grupului sau chiar ntre indivizi. Un manager trebuie s aleag ntre performena pe termen scurt i performana pe termen lung, iar interesele personale vor trebui subordonate obiectivelor organizaionale.

147

Aa cum rezult din figura 7.5.obiectivele formeaz o ierarhie, extinzndu-se de la scopul cel mai larg la obiectivele specifice individuale.La vrful piramidei se situeaz scopul organizaiei care are dou dimensiuni.Prima este scopul comunitar ( al societii) cum ar fi acela de a solicita organizaiei s contribuie la bunstarea oamenilor prin furnizarea de bunuri i servicii la un cost rezonabil.Dup privatizarea societilor comerciale cu capital de stat nu trebuie s se neleag c acest scop nu mai este primordial. A doua dimensiune este scopul economic (al afacerii) care poate fi furnizarea unei categorii de bunuri i servicii pentru o anumit categorie de consumatori (de exemplu transport la cost redus i de calitate corespunztoare pentru un beneficiar de nivel mediu).Formularea misiunii, poate fi aceea de a produce i comercializa automobile i de a asigura service.Dup cte se poate observa,deosebirea ntre scop i misiune este una de finee.Din acest motiv muli autori i practicieni nu fac deosebire ntre cei doi termeni. Oricum,aceste scopuri sunt,la rndul lor transpuse n obiective i strategii generale (dezvoltate n capitolul referitor la previziunea strategic), cum ar fi conceperea, producera i comercializarea automobilelor ieftine, de consum eficient i sigure. La nivelul urmtor al ierarhiei se gsesc obiective mai specifice cum sunt cele ale domeniilor cheie de activitate. Acestea sunt domeniile de activitate n care performana este esenial pentru succesul ntreprinderii. Aa cum rezult din figura 7.5. managerii din ierarhia organizaional sunt preocupai cu genuri diferite de obiective comitetul director i top managerii sunt implicai n mod deosebit n stabilirea scopului, misiunii,obiectivelor globale ale firmei i, de asemenea, a obiectivelor globale mai specifice pentru domenii cheie.Managerii de nivel mediu cum ar fi directorul de marketing sau directorul de producie sunt implicai n stabilirea obiectivelor din domeniile cheie, obiectivelor diviziilor (subunitilor) i obiectivelor compartimentelor. Principala preocupare a managerilor de nivel inferior este stabilirea obiectivelor compartimentelor i a obiectivelor pentru subordonaii lor. Dei n figur s-a artat c obiectivele individuale constau din performan i eluri de dezvoltare personal, la baza ierarhiei, managerii de la nivele mai ridicate trebuie de asemenea, ca i ei s-i fixeze obiective pentru propria performan i pentru dezvoltarea lor personal. Exist nc controverse n privina abordrii de sus n jos sau de jos n sus n stabilirea obiectivelor. n abordarea de sus n jos managerii de la nivelul de sus determin obiective pentru subordonai, n timp ce n abordarea de jos n sus subordonaii iniiaz fixarea obiectivelor pentru poziia pe care o ocup i le prezint superiorilor lor. Susintorii abordrii de sus n jos sugereaz c ntreaga organizaie are nevoie de orientare prin obiectivele globale pe care le formuleaz manageral general (mpreun cu comitetul director).Adepii abordrii de jos n sus,argumenteaz c top managementul are nevoie de informaii de la nivelele inferioare n formularea obiectivelor. n plus, subordonaii este probabil s fie mai motivai i mai angajai n raport cu elurile pe care le iniiaz. Experiena a demonstrat c abordarea de jos n sus este subutilizat i n acelai timp c aplicarea unei singure abordri, indiferent care ar fi ea este nsuficient. Ambele sunt eseniale,dar gradul de subliniere depinde de situaie,incluznd factori cum ar fi mrimea organizaiei,cultura organizaiei,stilul de conducere preferat de managerul general i urgena previziunii.Att obiectivele ct i programele de previziune formeaz n mod normal o reea a razultatelor i evenimentelor dorite. Dac elurile nu sunt interconectate i dac nu se susin reciproc,oamenii urmeaz, foarte adesea, calea care li se pare bun din punctul de vedere al propriului compartiment dar care poate fi n detrimentul firmei ca un tot. elurile i cile sunt foarte rar lineare, adic, atunci cnd un obiectiv este realizat nu este n mod riguros urmat de un altul .a.m.d.

148

149

Scopul socioeconomic 2. Misiunea 3. Obiectivele globale ale organizaiei (termen lung, strategie) 4. Obiective globale mai specifice 5. Obiectivele subunitilor (diviziilor) 6. Obiectivele compartimentelor (secii, ateliere, servicii, birouri) 7. Obiective individuale Obiective de dezvoltare personal Ierarhia obiectivelor

Comitetul director

Manageri de nivel superior Manageri de nivel mediu

Manageri de nivel inferior i nonnmanageri Ierarhia organizaiei

Fig. 7.5. Relaii ntre obiective i structura organizaional.

150

elurile i programele interacioneaz de maniera unei reele. Figura 7.6. prezint reeaua de interaciuni a programelor concurente (fiecare din ele avnd obiective adecvate), reea care constituie un program tipic de asimilare i dezvoltare ale unui nou produs. Fiecare din programele interconectate poate fi la rndul lui fragmentat ntr-o reea de subprograme. Deci, programul de cercetare a produsului prezentat n figura 7.6.ca o singur activitate poate implica n cadrul lui o reea de eluri i subprograme cum ar fi elaborarea unui design preliminar schematic, elaborarea unui model funcional, componentele electronice i mecanice, designul ambalajului i alte activiti. Managerii trebuie s se asigure c componentele reelei se potrivesc reciproc. Potrivirea nu este numai o problem de a desfura diferite programe ci i de a fixa termene pentru terminarea lor, pentru c desfurarea unui program depinde frecvent de terminarea mai nti a altor programe. Este uor pentru un compartiment al unei firme s stabileasc eluri care pot fi pe deplin adecvate pentru el, fr a ine seama de elurile altor compartimente. De exemplu compartimentul producie poate constata c elurile lui sunt cel mai bine asigurate de o meninere pe termen lung a aceluiai produs,dar acest aspect se poate interfera cu dorina compartimentului de marketing de a dispune de toate produsele aa cum sunt cerute de clieni, sau cu elul compartimentului financiar de a menine investiiile n stocuri la un anumit nivel. Este ct se poate de ru atunci cnd elurilr nu se susin i nu interacioneaz ntre ele.Poate fi o catastrof atunci cnd interferena lor este contradictorie. Ceea ce este necesar realmente n privina interaciunii obiectivelor este o matrice de eluri care se susin reciproc. Finalitile vizate sunt desigur numeroase.Chiar misiunea i obiectivele majore globale ale ntreprinderii sunt n mod normal multiple. O ntreprindere economic poate include ntre obiectivele ei globale meninerea unei anumite rate a profilului i de revenire la capitalul investit; accentuarea cercetrii pentru a mbunti continuu produsele,creterea ponderei aciunilor de o anumit natur; finanarea preponderent din ctigurile proprii; distribuirea produselor pe piaa extern;asigurarea preurilor competitive pentru produse superioare; atingerea unei poziii dominante n cadrul ramurii; i aderarea la valorile societii n care funcioneaz, n toate privinele. De asemenea,la fiecare nivel al ierarhiei obiectivelor,elurile sunt probabil multiple.Exist prerea c un manager poate urmri efectiv numai cteva obiective (probabil dou pn la cinci ).Este adevrat c elurilor minore nu trebuie s li se acorde statut de obiective importante cu excepia cazului n care este vorba de un post de nivel sczut n ierarhie.Ar fi greu de acceptat ca un manager de nivel ridicat s acorde mare atenie unor obiective inferioare cum ar fi salutul vizitatorilor, participarea la edine sau rspunsuri la coresponden. Exist desigur anumite lucruri pe care este de ateptat s le fac orice manager dar din ele nu trebuie fcute obiective specifice i speciale. elurile nu sunt concepute s aibe a face cu fiecare faet a postului unei persoane; ele nu trebuie confundate cu activitile. Chiar dac problemele de rutin sunt eliminate, se pare c nu exist un numr maxim definit de obiective. Desigur, dac exist att de multe nct nici unul nu reclam o atenie adecvat, previziunea va fi ineficace.n acelai timp, managerii pot urmri simultan zece pn la cincisprezece obiective semnificative. Totui, ar fi util, dar nu i practicabil ntotdeauna, s se stabileasc o importan relativ a fiecrui obiectiv.Oricum, numrul obiectivelor depinde de ct de mult va face mangerul nsui i ct de mult poate el s

151

nsrcineze subordonaii, adic s-i limiteze rolul la unul de nsrcinare, supraveghere i control. Deciziile de previziune ncep cu determinarea obiectivelor, iar obiectivele trebuie s satisfac ateptrile,adesea contradictorii, ale multor grupuri din mediu n care funcioneaz organizaia. Indiferent de genul de organizaie,o unitate economic, o universitate, sau o agenie guvernamental, mediul ei nconjurtor i furnizeaz resursele care i susin activitatea.n schimbul acestor resurse, organizaia trebuie s furnizeze mediului bunuri i servicii la pre i calitate acceptabile. Creterea interdependenei ntre organizaii i mediul lor nconjurtor a fcut ca managerii firmelor s se ndrepte din ce n ce mai mult spre tehnici reglementate de previziune.n plus,este clar c organizaiile care realizeaz abordrile reglementate de previziune sunt mai profitabile comparativ cu cele care nu fac acest lucru. Managementul iniiaz previziunea pentru a determina prioritile i termenele obiectivelor.n plus, managementul trebuie,de asemenea,s rezolve conflictele ntre obiective i s asigure cuantificarea obiectivelor, astfel nct s se poat evalua rezultatele. 7.7.2. Prioritatea obiectivelor. Expresia- prioritatea obiectivelor implic faptul c la un moment dat, realizarea unui obiectiv este mai important dect realizarea altora. De exemplu,pentru o firm care are dificulti n plata la timp a salariilor i a facturilor,obiectivul meninerii unui minim de echilibru al lichiditilor poate fi mai important dect realizarea unui anumit nivel al profitabilitii.Prioritatea obiectivelor reflect de asemenea importana relativ a anumitor obiective indiferent de timp. De exemplu,supravieuirea organizaiei este o condiie necesar pentru realizarea altor obiective. Managerii sunt confruntai ntotdeauna cu obiective alternative care trebuie evaluate i ierarhizate, i trebuie s stabileasc prioriti dac vor s aloce resursele n mod raional.Managerii din organizaiile nonprofit sunt preocupai n mod deosebit de ierarhizarea obiectivelor independente. De exemplu, un rector de universitate trebuie s determine importana relativ a nvmntului, cercetrii i serviciilor. Ca urmare a faptului c stabilirea obiectivelor i prioritilor este o decizie bazat pe judeci de valoare aceasta este un proces dificil. 7.7.3. Conflictul ntre obiective. n orice moment, acionarii (proprietarii), angajaii (inclusiv organizaiile sindicale), clienii, furnizorii, creditorii i ageniile guvernamentale sunt preocupai de funcionarea firmei. Procesul stabilirii obiectivelor nu trebuie s piard din vedere aceste grupuri de interese iar previziunile trebuie s integreze intereselor lor. Forma i greutatea care trebuie acordat unui anumit grup de interese ilustreaz exact natura dilemei managementului.De asemenea,responsabilitatea managementului este aceea de a face aceste judeci de valoare.Cele mai obinuite compromisuri cu care se confrunt managerii n organizaiile economice sunt ; - profituri pe termen scurt fa de creterea pe termen lung ; - marja de profit fa de poziia de competivitate; - efort direct pentru vnzri fa de efortul de dezvoltare; - o mai mare penetrare a pieelor existente fa de dezvoltarea de noi piee ; - realizarea creterii pe termen lung prin activiti economice corelate fa de activiti necorelate; - obiective de profitabilitate fa de obiective nonprofit (adic responsabiliti sociale) ;

152

cretere fa de stabilitate ; mediu cu risc redus fa de mediul cu risc ridicat . Managementul trebuie s ia n consideraie ateptrile diverselor grupuri de care, n ultima instan depinde succesul firmei. De exemplu, clienii existeni i poteniali sunt, cei care au,n ultim instan, putere asupra firmei. Dac ei nu sunt mulumii de preul i calitatea produsului firmei, i vor retrage sprijinul fa de firm(nceteaz s mai cumpere)i firma va eua din lipsa fondurilor. Furnizorii pot ntrerupe fluxul materialelor pentru a-i exprima dezacordul cu activitile firmei. Ageniile guvernamentale au puterea de a fora firma s respecte reglementrile.Existena acestor grupuri de interese i puterea lor de a afecta obiectivele firmei trebuie recunoscute de manageri. O firm de afaceri exist atta timp ct satisface o comunitate mai larg. Stadiul obiectivelor pe care managerii din activitile economice le-au fixat pentru organizaiile lor confirm dificultatea echilibrrii preocuprilor grupurilor de interese. Aceste studii sugereaz de asemenea c cele mai multe firme de succes pun n mod consistent accentul pe activitile aductoare de profit care maximeaz avuia acionarilor(maximizeaz valoarea firmei). Aceasta nu nseamn c firmele de succes, urmresc numai obiective orientate spre profit, ci mai degrab c asemenea obiective sunt dominante. Evident,asemenea firme sunt conduse de persoane care valorizeaz comportamentul pragmatic dinamic i orientat spre realizri. n acelai timp aceste persoane recunosc c organizaiile economice au o responsabilitate sporit n a face ceea ce este cel mai bun pentru comunitate. Interdependena dintre valorile managerului,nevoile societii i obiectivele organizaionale au fost sintetizate valabil prin expresia :Ce s se fac,ce s se schimbe i cum s se vnd cele produse. Acestea sunt ntrebri care ridic att probleme morale ct i economice. Rspunsurile sunt condiionate de sistemul de valori personale ale decidentului i de valorile instituionale care afecteaz relaiile individului cu comunitatea. 7.7.4. Cuantificarea obiectivelor. Obiectivele trebuie s fie inteligibile i acceptabile pentru cei care vor contribui la realizarea lor. Muli oameni cred c obiectivele specifice i msurabile sporesc att performana angajailor ct i pe cea a organizaiei i c obiective dificile,dac sunt acceptate de angajai au ca rezultat o performan mai bun dect n cazul obiectivelor mai uoare. n practica,performana managerial eficace reclam stabilirea obiectivelor n fiecare domeniu de activitate care va contribui la performana global a organizaiei. Dup Peter Drucker [ ] obiectivele trebuie stabilite n cel puin opt domenii de performan organizaional:(1) poziia pe pia; (2) inovare; (3) productivitate; (4) resurse fizice i financiare; (5) profitabilitate; (6) performana i responsabilitile managerului; (7) performana i atitudinile muncitorului; (8) responsabilitatea social. Aceast clasificare nu implic n nici un fel importana relativ i nici nu este singurul sistem de clasificare disponibil. Acelai autor subliniaz c adevrata dificultate nu st n a stabili de ce obiective avem nevoie, ci n a decide cum s le exprimm. Aceasta implic s se stabileasc ce trebuie msurat n fiecare domeniu i cum anume trebuie msurat. Se poate recunoate imediat dificultatea de a msura performana n anumite domenii.De exemplu, cum ar putea un manager s msoare atitudinile angajatului i responsabilitatea social? Cu ct obiectivul este mai abstract cu att este mai dificil s se msoare performana. Mai mult, previziunea eficace reclam msurarea obiectivelor. Exist o diversitate de indicatori pentru a cuantifica obiectivele din cele opt domenii sugerate de Drucker.

153

Obiective de profitabilitate. Obiectivele de profitabilitate cuprind rapoarte ntre : (1) profituri la venituri i vnzri ; (2) profituri la total active ; (3) profituri la capital (valoarea net). Tendina ultimilor ani a fost de a pune accent pe raportul profit la venituri din vnzri ca un indicator important al profitabilitii.Ambele cifre ale acestui raport se iau din contul de rezultate, situaie pe care managementul o privete, n general; ca un test mai bun al performanei fa de bilan. Ali manageri ns,cred c adevratul test al profitabilitii trebuie s combine contul de rezultate cu bilanul. Aceti manageri vor folosi fie raportul profit la total activ fie profit la valoarea net. Care din aceti doi indicatori este preferat depinde de sursa de capital;dac acestuia i se acord o consideraie important.Raportul profit la total activ msoar modul cum utilizeaz managementul totalitatea resurselor, indiferent de origine (adic al proprietarilor sau al creditorilor).Raportul profit la valoarea net msoar modul cum utilizeaz managementul contribuia proprietarilor (capitalurile proprii ). Indicatorii menionai nu sunt mutual exclusivi.Toate cele trei rapoarte sunt obiective de profitabilitate deoarece fiecare msoar i deci evalueaz aspecte diferite, dar importante,ale profitabilitii. Scopul indicatorilor de profitabilitate este de a msura eficiena,recuperarea elementului de cost al oportunitii de a fi n afaceri (revenirea la capitalul investit ) i asigurarea fondurilor pentru expansiunea i inovarea viitoare. Profitabilitatea minim este aceea care asigur un flux continuu de capital n organizaie, dndu-se un risc inerent al ramurii n care organizaia funcioneaz. Obiectivele de pia. Obiectivele de pia msoar preformana referitoare la produse, piee, distribuie i service client. Acestea se concentreaz asupra perspectivelor profitabilitii pe termen lung.Ca urmare, organizaiile cu un bun management msoar performana n asemenea domenii sub forma prii de pia, volumul vnzrilor, numrul distribuitorilor i numrul de noi produse asimilate i promovate Obiectivele de productivitate. Productivitatea se msoar prin rapoarte ntre ieiri i intrri.n condiiile meninerii neschimbate a altor factori, cu ct raportul este mai ridicat cu att este mai eficient utilizarea factorilor de intrare. O propunere care trebuie luat n consideraie presupune rapoarte ntre valoarea adugat i veniturile din vnzri i respectiv profit,ca indicatori superiori ai productivitii.Propunerea pleac de la convingerea c un obiectiv al afacerii trebuie s fie creterea acestor rapoarte i c n cadrul firmei compartimentele trebuie evaluate pe baza acestor creteri.Argumentul n favoarea valorii adugate const n aceea c ea msoar creterea n valoare a materialelor achiziionate datorit eforturilor combinate ale firmei, avnd n vedere c valoarea adugat este egal cu diferena ntre preul de achiziie i valoarea de pia a materialelor i componentelor.n felul acesta,eficiena eforturilor firmei este msurat direct. Acest indicator al productivitii poate fi, de asemenea utilizat la compararea dintre compartimentele firmei. Obiective fizice i financiare.Obiectivele fizice i financiare reflect capacitatea firmei de a achiziiona suficiente resurse pentru a-i ndeplini obiectivele. Cuantificarea obiectivelor fizice i financiare este uoar comparativ cu alte obiective,pentru c se pot utiliza numeroi indicatori ai evidenei contabile. Indicatorii lichiditii cum ar fi rata

154

curent,rotaia fondurilor de rulment, rata datorii la capitaluri proprii i rotaia creanelor i a stocurilor se pot utiliza la stabilirea obictivelor i la evaluarea performanei n planificarea financiar. Alte obiective. Obiectivele referitoare la inovare, atitudinile angajailor,comportarea managementului i responsabilitatea social nu sunt uor de identificat sau de cuantificat n termeni concrei.Acest lucru este important deoarece, fr cuantificare, orice evaluare ulterioar este neconcludent.De exemplu, un obiectiv vag formulat cum ar fi vom deveni mai responsabili din punct de vedere social este virtualmente imposibil de evaluat dac s-a realizat sau nu. n tabelul 1.se d o recapitulare a indicatorilor selectai pentru cuantificarea obiectivelor. 7.7.5. Un exemplu de obiective pentru organizaii economice. Formularea obiectivelor este evident un element critic al previziunii.Prezentarea de mai sus referitoare la stabilirea obiectivelor este sintetizat n tabelul 7.2, care are la baz experiena organizaiilor din rile dezvoltate n stabilirea obiectivelor.n exemplu o organizaie stabilete apte obiective pe care managementul le ierarhizeaz n ordinea prioritii prezentate n tabel.Obiectivele clare pot fi convertite n inte specifice i n aciuni.De observat c managementul a formulat, de asemenea, pentru fiecare obiectiv din tabelul 7.2. obiective secundare mai specifice care pot deveni obiective pentru compartimente.De exemplu,obiectivul secundar asociat obiectivului 1 pote servi ca obiect de management financiar; cele asociate cu obiectivul 2 pot fi obiective de maketing ; iar cele asociate cu obiectivul 3 pot fi inte pentru compartimentul personal. Tabelul 7-1 Indicatori selectai de cuantificare a obiectivelor Obiective Profitabilitate De pia Indicatori posibili 1. Raportul profit la venitul din vnzri 2. Raportul profit la total active 3. Raportul profit la capitalurile proprii 1. Partea de pia 2.Volumul vnzrilor 3. Rata noilor produse asimilate i promovate 4. Numrul de distribuitori 1. Raportul produciei la costurile cu personalul 2. Raporturile produciei la costurile cu capitalul 3. Raportul valorii adugate la veniturile din vnzri 4. Raportul valorii adugate la profit 1. Rata lichiditii curente 2. Rotaia fondurilor de rulment 3. Raportul datorii la capitaluri proprii 4. Rotaia creanelor 5. Rotaia stocurilor

Productivitate

Fizici i financiari

155

Programul de cercetare a produsului

Programul de tehnologie (inginerie) producie

Program de fabricaie

Program de distribuie i depozitare

Aprobarea ideii pentru noul produs

Programul de proiectare a ambalrii

Program de vnzri

Programul de reclam i promoional

Program de implementar e a reclamei

Comercializarea produsului

Programul de cercetare a pieei

Program de recrutare a reprezentani lor de vnzri

Programe de instruire pentru vnzri

Programe de lansare a vnzrilor

Fig. 7.6. Reeaua programelor suport care constituie mpreun un program tipic pentru un nou produs

156

Tabelul 7.2. Obiective 1. Realizarea a 15% revenire la investiie 2. Meinerea a 40% parte de pia 3. Dezvoltarea manag. de nivel mediu pentru funcii executive. Stabilirea obiectivelor Obiective secundare posibile a. Ctig maxim pentru fondurile neutilizate. a. Meninerea a 75% din vechii clieni . b. Obinerea a 25% de la clienii noi. a. Elaborarea unui sistem de apreciere a meritelor la sfrit de an. b. Selectarea a 10 manageri pentru a urma programul pentru manageri executivi. a. Reducerea polurii cu 15%. Indicatori posibili Venit din dobnzi Procent cumprtori care se nlocuiesc Procent cumprtori noi Prezentare noiembrie raport la 1

Numrul de selecionai la 1 ianuarie. La 1 aprilie poluanii vor fi de 60 kg/or msurat la filtrele electrostatice. Instalarea va fi de 50% terminat la 1 ianuarie.

4. Sprijin pentru asigurarea meninerii atmosferei nepoluante n zonele unde sunt plasate uzinele. a. Automatizarea ncrcrii n 5. Asigurarea condiiilor de uzina B. munc la nivelul care sa b. Reducerea accidentelor depeasc in mod din uzine cu 10% la constant pe cele din sfritul anului. ramur. 6. Fabricarea tuturor produselor ct mai eficient posibil. 7. Meninerea si mbunatirea satisfaciei angajailor la nivele concordante cu cele proprii i din ramuri similare.

7.8. Stabilirea premizelor pas esenial al previziunii Pe lng reacia la factorii mediului exterior firmei, managerii responsabili pentru adoptarea deciziilor de previziune trebuie de asemena s fie preocupai i s rspund factorilor din mediul interior. Exist muli asemena factori, mai ales cei ce in de prejudecile i atitudinile proprietarilor i managerilor superiori fa de faptul c organizaiile au fcut deja angajri de fonduri n terenuri, cldiri, maini i echipamente, dezvoltarea de produse sau servicii sau pentru marketing i publicitate. Acest lucru are loc, evident n toate genurile de afaceri, dar este la fel de prezent, n multe organizaii nonprofit cum ar fi o universitate, o unitate de pompieri municipal sau o organizaie de protecie civil. Toi factorii de natura celor menionai trebuie luai n consideraie ca factori fundamentali atunci cnd se fac previziuni pentru a se asigura ca deciziile adoptate s se potriveasc cerinelor reflectate de aceti factori.

157

Una din etapele eseniale, adesea scpate din vedere, n previziunea eficace i coordonat este stabilirea premizelor, adic precizarea n vederea utilizrii, de cei ce fac previziuni a precondiiilor critice pentru previziunile avute n vedere. Este probabil ca motivul major pentru care planurile eueaz s fie tocmai absena premizelor clare, integrate i utilizarea lor normal. Premizele previziunii reprezint mediul n care se anticipeaz c este de ateptat s se desfoare previziunile (planurile). Ele includ ipoteze, presupuneri sau prognoze referitoare la viitor, ca i condiii cunoscute care vor afecta realizarea prognozelor, cum ar fi politicile predominante i planurile deja existente ale firmei, care determin natura fundamental a previziunilor de sprijin. Trebuie, neaprat, s se fac distincie ntre prognoze care se constituie ca premize ale previziunii i prognoze care sunt traduse n ateptri viitoare, de regul n termeni monetari, care ar rezulta din previziunile elaborate. De exemplu, o prgnoz pentru determinarea condiiilor viitoare de afaceri, volumelor de vnzri, sau mediul politic, furnizarea premizele pe baza crora se vor elabora planurile. ns, o prognoz referitoare la costuri i venituri pentru o nou investiie de capital traduce un program previzionat n ateptri viitoare. n primul caz, prognoza este o precondiie a previziunii, n al doilea caz, prognoza este un rezultat al previziunii. n acelai timp, previziunile n sine i prognoza efectelor lor viitoare devin adesea previziuni pentru alte previziuni. De exemplu, decizia unei companii de producere a energiei electrice de a construi o central termoelectric creaz condiiile care nasc premizele pentru planurile reelelor de transport i a altor planuri dependente n mod necesar de construirea centralei termoelectrice. 7.8.1. Definirea mediului previzional prin premize Stabilirea premizelor este recunoaterea expres a faptului c managementul este o abordare de tip sistem deschis a activitilor organizate. Pn relativ recent organizaiile economice au acordat atenie primordial factorilor economici i demografici ai m ediului n care au funcionat i prea puin factorilor tehnologici, sociali, politici i etici. n prezent ns toi managerii receptivi i perceptivi sunt preocupai de toate elementele mediului care ar putea afecta funcionarea n cadrul previziunilor lor. Nu este suficient s fii receptiv la condiiile prezente ale mediului. Planurile opereaz n viitor. Ca urmare, managerii eficace anticipeaz mediul n care vor opera planurile lor. Aceasta nseamn,desigur, c este necesar s se prognozeze care vor fi elementele mediului care vor afecta oricare din planurile considerate. Se spune adesea c meanagerul de succes nu este cel care reacioneaz la schimbri atunci cnd apar, ci cel care, mai degrab va prognoza schimbarea i va intrprinde aciunea adecvat. Evident c cei ce prevd schimbrile critice care vor afecta anumite planuri au o ans mult mai mare de a nregistra succes fa de cei care nu pot sau nu vor. Cele de mai sus nu trebuie s conduc la concluzia c orice poate fi prezis sau c predicia este o tiin infailibil. Muli oameni de tiin se abin s fac predicii cu privire la viitor bazai pe faptul ca ele nu au a face cu ceea ce este cunoscut. Multe lucruri care afecteaz viitorul sunt necunoscute. Un plan deja adoptat reclam planurile derivate, o vast gam de cunotine organizate de natura imprevizibil i unele implicaii ale factorilor din lumea existent. Dar acestea nu sunt suficiente. Exist n plus schimbri de termen scurt i de termen lung economice, tehnologice, sociale, politice i chiar etice care vor afecta ceea ce va fi fcut sau va putea fi fcut ntr-un viitor apropiat sau ndeprtat. Unele din schimbri sunt destul de predictibile, cum ar fi crterea populaiei i schimbri ale produsului naional brut. Altele sun t credibil predicitbile, cum ar fi nivele

158

preurilor, schimbri n structura populaiei i unele dezvoltri tehnologice. Altele nu pot fi n mod rezonabil predictibile. De exemplu cderea pieei CAER, embargoul petrolului din 1974, descoperirea penicilinei, inflaia de la nceputul ultimului deceniu, prbuirea cursului leului la nceputul anului 1997 .a. Prognoza economic n cele mai multe firme se ocup de predicii pe termen scurt, n mare msur datorit faptului c top managerii au puin ncredere n prognozele pe termen lung. 7.8.2. Tipuri de premize Premizele de previziune pot fi externe i interne, cantitative i calitative i controlabile sau necontrolabile n raport cu intreprinderea. a. Premizele interne i externe. Premizele externe sunt cele care genereaz cele mai multe dificulti i se pot clasifica, la rndul lor n trei grupe: - mediul general care include condiiile tehnologice, politice, sociale i etice; - piata produsului care include condiiile care influeneaz cererea; - piaa factorilor de producie care privesc pmntul, localizarea, munca, materialele, com ponentele i capitalul. Cele trei grupe nu sunt complet separate ci exist interaciuni ntre ele. Premizele interne includ capitalul investit n capaciti, strategiile, politicile, programele majore deja adoptate prin decizii, proiecii elaborate i aprobate, o strucutr organizatoric care este improbabil s se schimbe i multe alte elemente care vor influena natura previziunilor. b. Premizele cantitative i calitative. Sunt cantitative premizele care pot fi puse sub form numeric fie n expresie monetar fie n uniti de munc sau uniti fizice (metri ptrai de suprafa, ore msur, uniti de produs,etc.). De importan egal sunt multe alte premize calitative. Acestea nu se pot exprima numeric, dar sunt elemente semnificative n peisajul previziunii. Intre multele exemple se numr prestigiul unui produs ( care poate avea, eventual ,un efect tangibil asupra vnzrilor i profiturilor), opiunea de localizare a anumitor capaciti n raport cu vecinii (dezirabil / indezirabil), stabilitatea politic sau atitudinea autoritilor locale sau naionale n privina impozitelor, impactul emoional al anumitor politici de personal asupra angajailor sau receptivitatea la factorii stilului la clienii poteniali. Exist foarte multe domenii ale mediului managerului care nu pot fi cuantificate. c. Gradul de controlabilitate Exist premize necontrolabile cum ar fi creterea populaiei, nivelele preurilor viitoare, mediul politic, cotele i politicile de impozitare i ciclurile de afaceri. Exist premize semicontrolabile cum ar fi presupunerile firmei cu privire la ponderea pe pia, caracterul fluctuaiei personalului, eficiena muncii, politica de preri a firmei i chiar poltica legislativ a ramurii. n fine exist premize controlabile, adoptate prin decizie, n mare msur, de managementul organizaiei i implic poltici i programe cum ar fi expansiunea pe noi piee i adoptarea unui program agresiv de cercetare sau adoptarea locului sediului central. 7.8.3. Prognoze referitoare la mediu de afaceri, aspectul cheie al premizelor Influena ntregului mediu din afara intreprinderii asupra previziunilor este tot mai mult recunoscut i ca urmare, prognoza mediului a sporit ca importan.

159

Dac viitorul ar putea fi prognozat cu acuratee, previziunea ar fi relativ simpl. Managerii ar trebui doar s in cont de resursele lor materiale i umane i de oportuniti ca pe baza lor s adopte metoda de realizare a obiectivelor i s procedeze cu un grad ridicat de certitudine la realizarea lor. Potrivit lui Fayol prvoyance (previziunea) este esena managementului i include att evaluarea viitorului ct i efectuarea previziunilor referitoare la acesta. n practic prognozele variaz considerabil ca lungime, amploare i calitate, de la ceve mai mult dect presimirea managerului pn la anlize detaliate ale viitorului fcute de experi competeni. Unele intreprinderi au nevoie de prognoze pe perioade ndelungate, altele pot funciona eficace cu prognoze pe termene foarte scurte. Mai mult, unii manageri, care au nevoie de prognoze la nivel de experi, pot fi n situaia de a nu-i putea permite mai mult dect informaiile desprinse din lectura lor referitoare la prediciile economice i de alt natur din reviste plus propriile lor raionamente referitoare la situaie. Prognozele au i alte beneficii n afar de utilizarea n previziune. Mai nti, efectuarea prognozelor i trecerea lor n revist de manageri foreaz gndirea n avans, privirea spre viitor i previziune pentru acest viitor. n al doilea rnd, actul prognozrii poate pune n lumin domenii n care lipsete controlul necesar. n al treilea rnd, prognozarea poate ajuta la unificarea i coordonarea planurilor mai ales acolo unde se bucur de participarea larg n toat organizaia. Prin concentrarea ateniei asupra viitorului prognoza asigur un singur scop previziunii. Pronosticurile in formate i inteligente fcute de manageri experimentai ai activitilor economice i de tehnicieni sunt adesea profeii extraordinare. Calitatea de clarvztor este un dar rar, dar muli manageri cu experien i lau dezvoltat i acolo unde exist, el reprezint un excelent adaos la munca organizat de prognoz. Totui, ceea ce ar putea s par a fi o calitate de clarviziune poate fi n realitate o capacitate coneptual i de calcul a unei mini excepionale. a. Prognozele economice Premize economice destul de bune se pot obine din prognoze bine conduse cu privire la ocuparea forei de munc, productivitate, venit naional i produs naional brut care stau la dispoziia planificatorilor pentru un numr de ani. rile dezvoltate au numeroase instituii i agenii guvernamentale care pun la dispoziia agenilor economici printre cele mai diverse prognoze naionale i regionale. Problema major a planificatorilor din aceste ri se refer la adoptarea celei mai adecvate din cte exist, dei cele mai bine cunoscute prognoze au i un record referitor la consisten i acuratee. Cele mai multe din prognoze sunt desprinse din calculul produsului naional brut, a crui valoare nu este dificil de estimat dac exist prognoze acceptabile cu privire la populaie, creterea productivitii, omaj i durata medie a sptmnii de lucru. Probleme apar ns la estimarea unor componete ale produsului naional brut cum ar fi comenzile guvernamentale, cheltuielile de consum personale, investiiile agenilor economici n active fixe i n stocuri, construciile rezideniale i alte investiii. Dificulti i mai mari apar atunci cnd fiecare din elementele menionate se descompun n continuare. n plus, prognoza produsului naional brut impune, desigur, s se ia n considerare schimbarea nivelului preurilor, care, n condiiile inflaiei persistente pe mai muli ani poate fi foarte important pentru planificatori. Dup studiul tendinelor economice globale la scar naional i regional o companie trebuie s traduc aceste prognoze n impactul lor asupra ramurii i asupra companieie nsi. Aceasta reclam dou proceduri de baz. n una din ele analistul coboar de la datele naionale la prognoze pentru grup de ramuri probabil la ramur. n cealalt

160

numit abordarea ascedent analistul se deplaseaz n sus de la datele firmei i sintetizeaz planurile ramurilor n prognoza economic naional. Romnia trece att printr-o criz economic prelungit dar i printr-o criz acut de previziune. Directorii fostelor intreprinderi de stat nu au avut preocupri consistente pentru a-i fundamenta planurile pe baz unor premize pentru care s fac eforturi proprii de analiz i concepie. n sistemul de planificare centralizat nu se putea pune peste noapte un sistem de previziune adaptat economiei de pia. n plus criza economic i tranziia prelungit au contribuit din plin la criza de previziune cu care se confrunt firmele romneti. b. Prognoza tehnologic Unul din cele mai interesante aspecte ale stabilirii premizelor a fost creterea rapid a interesului, n ultimele dou decenii, fa de prognoza tehnologic. Avnd n vedere c ritmul schimbrilor tehnologice este att de mare i pentru c noile produse i procese pot fi aspecte cheie pentru previziunile viitoare ale unei firme, un numr sporit, dar nc redus, de companii pun accent pe prognoze tehnologice normale i complete care afecteaz ramura din care fac parte. De fapt, elaborarea premizelor din asemenea prognoze poate fi la fel de important pentru previziunea firmei i pentru viitorul ei ca i premizele politice, economice sau sociale. Companiile care au ajuns foarte departe n elaborarea premizelor de previziune din prognozele tehnologice proprii, tind s fie cele din ramuri cu tehnologie de vrf. n aceste ramuri s-a ncurajat corpul tehnic pentru a fi alertat pentru evoluiile viitoare, pentru realizarea unor contacte frecvente cu furnizorii i clienii, pentru dezvoltarea personalului, pentru gndire n termenii impactului dezvoltrii tiinei asupra strii viitoare a tehnologiei i pentru elaborarea regulat a prognozelor referitoare la modul n care aceste evoluii vor afecta produsele i procesele companiei sau pieele. Managerii care au cerut personalului din activitile de cercetare i dezvoltare proprie s ntreprind aciuni de prognoz tehnologic, au fost plcut surprini de entuziasmul cu care oamenii de tiin i inginerii au neles s participe i s contribuie la fundamentarea previziunii companiei. Aceti manageri au constat de asemenea, fr a fi deloc surprini, c aceste prognoze au fost de un ajutor deosebit pentru mbuntirea previziunii n companie. Chiar i companiile mai mici care nu au compartimente de cercetare-dezvoltare pot face o asmenea prognoz i s includ mediul tehnologic viitor n premizele lor de previziune. Chiar cu puini cercettori sau ingineri n companie, dac exist ncurajare suficient acetia pot face mult pentru a prezenta o imagine ordonat a mediului tehnologic al companiei. Muli oameni care nu au o calficare tehnic, ca i cei cu calificare tehnic special, pot nelege mult din literatura tehnic, din periodice sau din rapoarte n domeniul firmei. De asemenea, furnizorii mai ales, i adesea clienii importani doresc s transfere proprietarilor i managerilor receptivi de intreprinderi mici, rezultatele cercetrilor lor i ideile inginereti, dac prin aceasta se ajunge ca ei s devin consumatori sau furnizori mai preocupai de dezvoltarea activitilor lor. Prognoza cu ajutorul tehnicii Delphi Una din ncercrile de a face prognoze tehnologice mai adecvate i mai semnificative este utilizarea tehnicii Delphi, numit astfel dup oracolul din Delphi din Grecia antic. Dac cu ani n urm tehnica Delphi ddea oarecum impresia unei presimiri i unui raionament sau o manie a furtunii n creier, astzi ea este mult mai mult. Elaborat de Olaf Helmer, matematician la RAND Co tehnica Delhi are un grad anumit de respectabilitate i acceptabilitate tiinific de care nu se bucur alte abordri raionale.

161

Tehnica Delphi implic mai multe etape. ntr-o prim etap se face selecia unui panel de experi pe o problem particular. Experii provin de regul att din interiorul ct i din afara organizaiei. Experii sunt chestionai anomin, astfel c nu se vor putea influena n prognoza lor despre ceea ce cred c se va ntmpla i cnd , n diferite domenii de noi descoperiri i aplicaii ale unor descoperiri. Apoi rspunsurile sunt compilate iar rezultatele obinute sunt returnate membrilor panelului.Cu aceste informaii, dar tot anonim, se fac estimaii ale viitorului. Procesul se repet de cteva ori. n momentul n care convergena opiniilor ncepe s apar rezultatele sunt reinute drept prognoz acceptabil. De reinut c scopul solicitrii repetate a opiniilor i retunarea rspunsurilor nu este acela de a fora experii la compromisuri ci mai ales pentru a face opiniile mai informate. Se sper astfel, i experiena a verficat aceast speran , ca un consens informat ntre experi va fi realizat. Alte metode de prognoz Exist desigur, alte metode care se folosesc la prognozarea strii tehnologiei. Una din ele numit oportunitate-orientat scruteaz viitorul i ridic probleme dac un anumit produs se poate demoda prin noile evoluii i dac exist realizare tehnologic posibil care ar rezolva o problem care ar prea s existe n dezvoltarea unui produs. O alt abordare a fost numit prognoza orientat spre scop. n acest caz se adopt o decizie pentru atingerea uni anumit el, sunt identificate cerinele tehnologice pentru realizarea lui i se analizeaz cnd i cum ar putea fi realizate. Alte tehnici de prognoz tehnologic urmeaz ipotezele scadenei timpului potrivit creia cunotinele se extind exponenial i este posibil de prezis cnd este probabil s apar o anumit realizare tehnologic. Prognoza social i politic Cu excepia unei experiene ndelungate n prognoza demografic nu s-a acordat mare atenie prognozrii tendinelor sociale, politice i etice din societate, n ciuda faptului c ele sunt domenii de prognoz extrem de importante. Puine companii au fcut lucrri importante n acest domeniu. O mare companie petrolier a fcut cu regularitate prognoze cu patru decenii n urm referitoare la mediul politic din rile unde planifica lucrri de explorare. O alt companie care s-a ocupat de potenialul de transport al lunii, a constat c pentru anumite zone ale lumii cum ar fi India i Africa central, trebuie fcute prognoze culturale pentru c necesitile pentru capaciti de transport s-a constat a fi dependente de diferitele nivele culturale. Puine companii au fcut prognoze continue i reglementate referitoare la mediile combinate social, politic i etic n zonele n care ele produc i comercializeaz. Aceste domenii importante nu s-au bucurat de atenia de care ar trebui s se bucure. Totui exist semnale tot mai evidente c aceste prognoze se vor dezvolta. Probleme legate de poluare, de minoritile defavorizate, de lipsa legislaiei, de criminalitate i de securitate rutier au produs o putenic preocupare. Pe msur ce importana tensiunilor sociale i politice asupra tuturor genurilor de ntreprinderi devine tot mai mult apreciat i pe msur ce tot mai multe firme i ageni neleg c a fi efectiv responsabili managerii trebuie s prognozeze, prognozele sociale i politice se vor face cu certitudine pe scar larg. S-a ajuns deja ca acest gen de prognoze s se generalizeze ca i prognozele economice. 7.8.4. Prognozarea volumului vnzrilor In unele cazuri managerii pot testa efectele unei direcii de aciune prin prognoze (predicie). Prognozarea este procesul de utilizare a informaiilor trecute i prezente pentru a prezice evenimente viitoare. Un obiectiv tipic al previziunii n domeniul economic este

162

meninerea sau creterea volumului vnzrilor. Volumul de vnzri este sursa primar a resurselor de lichiditti (adic numerarul , clienii de ncasat i alte creane de ncasat); pe care managerii le pot utiliza pentru finanarea activitilot firmei. Direciile de aciune care afecteaz vnzrile include schimbrile de pre, activitile de marketing i de vnzri i asimilare de noi produse. Sunt ns i factori care afecteaz vnzrile dar se situeaz n afara controlului managementului. Asemenea factori extremi se refer la preurile produselor concurente i nlocuitoare, activitile de marketing i vnzri ale concurenilor i condiiile economice generale (expansiune, ascensiune, inflaie). Dei managerii nu pot controla muli din factorii care determin volumele de vnzri, prognoza rmne un instrument managerial valoros. n mod curent managerii folosesc patru metode pentru prognozaraea evenimentelor viitoare. Cu toate c n continuare se va prezenta prognozarea n contextul prediciei volumelor de vnzri metodele care vor fi prezentate sunt, n general, aplicabile i la prognozarea altor evenimente. 1. Presimirile. Estimrile vnzrilor viitoare se pot baza pe datele cu privire la vnzri, comentariile personalului de la vnzri i ale clienior i pe reacii instructive fa de situaia economic general. Aceast abordare este relativ simpl i uzual eficace pentru firmele ale cror piee sunt stabile sau cel puin cu schimbri ntr-un ritm predictibil. 2. Studii de pia. Estimrile vnzrilor viitoare se pot baza pe opiniile clienior exprimate fa de personalul comercial al organizaiei. Tehnicile de sondaj statistic mai sofisticate produc informaii mai rafinate; iar cel ce face prognoza poate specfica att irul vnzrilor prognozate ct i gradul de ncredere n estimaii . 3. Analiza seriilor dinamice (de timp). Estimrile vnzrilor viitoare se pot baza pe relaia dintre vnzri i timp. O dinamic a vnzrilor pe o perioad lung de timp este afectat de cel puin trei categorii de factori: sezonieri, cicilici i i de tendin (trend). Aceasta nseman c vnzrile unei firme pot varia ca reacie la factoriii sezonieri, la ciclurile comune activitilor economice n general i la tendinele de lung durat. Mangementul unei firme de bere sau rcoritoare tie c vrful vnzrilor apare n lunile de var. Dar el este, de asemenea, preocupat de natura ciclic a consumului de bere, n msura n care consumatorii trec la consumul de buturi distilate la creterea veniturilor lor i revin atunci cnd veniturile sunt n declin. Pentru previziuni pe temen lung, managerul trebuie, de asemenea, s tie, ceva despre tendina consumului de bere. Preferinele consumatorilor se schimb cu timpul i pe msura ce se introduc noi produse. 4. Modele econometrice. Acestea permit o predicie care evalueaz impactul unui numr e variabile asupra vnzrilor. Chiar dac aceste tehnici sunt cele mai sofisticate dintre metode, ele nu ofer nici o speran pentru eliminarea tuturor incertitudinilor. Judecata managerului rmne nc necesar. Abaordarea econometric ncepe prin identificarea acelor variabile care afecteaz vnzrile produsului unei firme. ntre variabilele evidente sunt preul, produsele competitive i produsele complementare. Variabile cum ar fi vechimea stocurilor existente de bunuri, disponibilitatea creditului i gusturile consumatorului sunt mai puin evidente. Cuantificarea acestor variabile se obine din anii anteriori i prin corelarea lor cu vnzrile produsului din anii respectivi. Nu exist metod perfect pentru predicia vnzrilor viitoare. Presimirile, studiul pieei, analiza seriilor dinamice i modele econometrice asigur estimaii care pot sau pot s nu fie rezonabile i pot s nu fie cu nimic mai bune dect informaiile folosite n cadrul acestor metode. Pe msur ce progresul tehnologic a ptruns n prelucrarea informaiilor este de ateptat ca prognozarea vnzrilor s devin mai precis i n conecin s ofere orientri mai bne pentru previziune. n prezent, ns, prognozarea reclam o mare cantitate de raionament managerial.

163

7.9. Direcii de aciune Aciunile reprezint al doilea element cu caracter de decizie i a patra etap n procesul previzional. Ele sunt catalizatorul care poate determina sduccesul sau eecul n atingerea obiectivelor. Direciile de aciune prevzute sau planificate mai sunt numite i strategiii politice i tactice, difereniate n mod uzual prin scopul i magnitudinea aciunii. Indiferent cum s-ar numi, o aciune planificat este orientat n direcia schimbrii unei condiii viitoare- adic, atingerii unu obiectiv. De exemplu, dac un obiectiv const n creterea productivitii muncii cu cinci uniti de produs pe ora de munc la scara unitti o direcie de acine trebuie identificat i implementat pentru a realiza creterea. n unele cazuri managerii cunosc pur i simplu ce aciune s ntreprind. n alte cazuri, pot fi posibile numeroase direcii de aciune. De exemplu, creterea productivitii muncii poate fi realizat printr-o diversitate de mijloace, ntre care tehnologie mbuntit, instruirea angajailor , instruirea managementului, sisteme de recompensare i mbuntirea condiiilor de munc. In asemenea cazuri managerii trebuie s aleag pe cea mai puin costisitoare dar de o eficacitate acceptabil. Adesea sunt posibile cteva direcii de aciune pentru top managerii care fac previziuni pentru ntreaga organizaie. Pe msur ce previziunea devine mai localizat la nivelul unei simple subuniti din organizaie, numrul alternativelor tinde s devin mai sczut i de asemena mai familiar. n practic de cele mai multe ori, managerii nu reuesc s redefineasc prioritile, existnd tendina de status quo, pn cnd organizaia ajunge ntr-o situaie de pericol sever datorit unor schimbri. Aspectul important const n faptul c direciile de aciune i obiectivele sunt corelate n mod cauzal; realizarea obiectivului este posibil datorit unei direcii de aciune. Efortul intelectual cerut de previziune implic nu numai cunoaterea alternativelor care ar ndeplini un obiectiv ci i cunoaterea celei care este cea mai eficient. Procesul de management este prin natura lui un proces deductiv i conceput s produc rezultate impuse. 7.9.1. Sursele strategiilor i politicilor Dup modul cum apar ntr-o organizaie tipic strategiile i politicile se clasific n: iniiate; solicitate; implicate; impuse din afar. a. Strategii i politici iniiate (de sus n jos). n modul cel mai logic sursa strategiilor i politicilor este top managementul care le iniiaz cu scopul expres de a orienta subordonaii n activitile lor. Strategiile sau politicile iniiate decurg n principal din obiectivele ntreprinderii n forma n care aceastea sunt definite de autoritatea executiv de la vrful piramidei. Ele pot avea scop larg permind subordonailor cheie s dea o definiie clar, sau pot fi promulgate att de complet nct nu mai las loc pentru o definire i interpretare. Amploarea la care sunt centralizate sau descentralizate este evident, dependent de amploarea la care autoritatea este concentrat sau dispersat. Caracterizarea unei strategii sau politici ca fiind iniiat nu nseamn n mod necesar c sunt impuse prin ordin. Sunt muli manageri abili care iniiaz strategii i politici i obin adeziune prin sugestii neobstructive. Unii manageri abili iniiaz strategii i politici i asigur adeziunea permind managerilor subordonai s prseasc o edin cu convingerea c ei au iniiat strategiile i politicile. Cel mai frecvent, ns, o strategie sau o politic este impus subordonailor cu o for i o claritate care nu permite abatere. Aa de exemplu, un manager general poate iniia o politic care prevede utilizarea agenilor de

164

vnzri pe baz de comision n loc de a folosi angajai cu norm ntreag, procednd indirect prin sugestii fcute n acest sens managerului de la desfacere; sau n alt caz, managerul general poate decide prin ordin c firma nu se va mai angaja n reducerea preului pentru a face o vnzare. b) Strategii i politici solicitate (de jos n sus) n practic, probabil c cele mai multe politici i chiar unele strategii decurg din solicitrile provocate de cazuri excepionale ajunse la nivele manageriale superioare. Dac apare situaia n care un manager trebuie s decid dar nu tie dac are suficient autoritate sau nu ti cum s trateze problema, atunci el apeleaz la superiorul lui. Pe msur ce se fac solicitri la nivel superior i se adopt decizii la aceste solicitri, se stabilete un gen de principiu general. Apar precedentele care devin orientri pentru aciunile manageriale viitoare. Politicile i strategiile dezvoltate pe calea solicitrii de jos n sus sunt uneori incomplete, necoordonate i confuze. Dac se iau decizii n baza unor aspecte anumite fr a se lua n consideraie efectele lor posibile asupra altor aspecte ale funcionrii, sau dac din aceste decizii se dezvolt precedente neintenionate, politicile rezultate ar putea s nu ghideze gndirea i aciunea subordonailor aa cum ar fi dorit n realitate top managerii. Mai mult, politicile i chiar strategiile pot fi formulate astfel nct top managerii nici s nu aib cunotin de ele. De exemplu, ntr-o firm exista o strategie de marketing pe termen lung care prevedea o livrare strict bazat pe calitate i nici o angajare n reducere de pre. ntr-o perioad particular de puternic concuren, managerul general a acordat managerului de la livrare dreptul s reduc preul pentru a face fa unei concurene agresive. Dup ce a permis acest lucru n cteva ocazii, el a constatat c firma i-a schimbat strategia de marketing n sensul c a devenit o firm care vinde cu reduceri de pre. c) Strategii i politici implicate Nu este ceva neobinuit ca politicile i chiar strategiile s se dezvolte din aciunile pe care oamenii le au n vedere i cred c constituie politici i strategii. Angajaii vor nelege uor care este politica real dac lucreaz pentru o ntreprindere care a publicat politici prin care se angajeaz c va produce bunuri de nalt calitate, c va menine producia fr defecte sau c va face promovri numai din proprii angajai dar nc permite aciuni ce contravin acestor politici. Politicile ei reale sau lipsa lor sunt implicite. De exemplu, top managerii unei anumite firme au solicitat insistent idei noi referitoare la produse, n special de la grupurile de specialiti de la marketing i de la tehnologie. Rspunsul a fost generos. Fiecare idee a fcut obiectul unor proceduri complexe de investigaie i au fost judecate n baza unor standarde conservatoare. Cele mai multe au fost respinse fr nici o explicaie. Chiar i oamenii cheie din firm nclin s cread c politica firmei a fost s confirme noile produse care prezint risc redus. Aceast politic imputat top managementului care a fost n bun msur mpotriv a ceea ce firma vrea realmente, a devenit orientarea pentru deciziile referitoare la noile produse. d) Strategii i politici impuse dinafar ntr-o tot mai mare msur strategiile sau politicile sunt impuse din exteriorul firmei, de guvern, de organizaii sindicale i de asociaii patronale. Fie c este vorba de reglementare direct, fie c este vorba de activiti economice proprietate a statului sau susinute de guvern, fie c este vorba de multe condiii pentru acceptarea sprijinului sau contractelor guvernamentale, toate au ca rezultat circumscrierea i impunerea multor aspecte de strategie sau de politic. Organizaiile sindicale naionale puternice care funcioneaz n baza negocierii colective i a contractelor de munc detaliate au impus de asemenea managerilor anumite politici. Asociaiile patronale i profesionale de nivel local i naional au efectele lor

165

asupra unor politici. Alte grupuri sociale cum ar fi biserica, coala, organizaiile sociale i de caritate pot avea de asemenea influen sau pot dicta o strategie sau o politic a ntreprinderii. 7.9.2. Orientarea planurilor prin strategii i politici Aa cum s-a mai afirmat, rolul cheie al strategiilor i politicilor este de a da planurilor o direcie unificat. Cu alte cuvinte, ele influeneaz ncotro ncearc o ntreprindere s mearg. Strategiile i politicile furnizeaz cadrul necesar pentru planuri prin canalizarea deciziilor de funcionare i adesea prezicndu-le pe acestea. De aici rezult c cu ct strategiile i politicile sunt mai atent elaborate i nelese cu claritate, cu att va fi mai consistent i mai eficace cadrul previziunilor. Dac acest cadru exist realmente i dac principiul menionat este respectat n practic, atunci consistena n aciune i eficiena n utilizarea resurselor vor ndeprta multe din conflictele din aciune i disiparea resurselor care apar frecvent. De exemplu, dac firma are o politic major de a dezvolta numai produsele noi care corespund propriei organizri de marketing, aceasta va evita risipa de energii i resurse pe produse noi care nu satisfac acest test. Pentru a fi eficace, strategiile i politicile necesit planuri operaionale, sporind detaliile pe msur ce ntreprinderea coboar spre amnuntele funcionrii ei. Cu alte cuvinte, folosind termenul militar de tactic (planuri de aciune prin care sunt executate strategiile), o strategie poate fi bun, dar eueaz datorit unei slabe execuii. Influena strategiilor i politicilor asupra previziunii reale este, desigur, considerabil i atotcuprinztoare. n acelai timp, strategiile i politicile au, de asemenea, un efect imens asupra altor domenii ale managementului. De exemplu, strategiile i politicile majore vor influena n mod natural structura organizaiei i, prin aceasta, alte funcii ale managementului. Cu toate c elementele eseniale ale procesului de elaborare a strategiilor i politicilor poate fi acelai i, dei rolul lor n asigurarea cadrului i orientrii planurilor are aplicabilitate universal, coninutul i abordarea lui poate s difere considerabil. Cum nici o teorie sau set de principii, chiar dac sunt universale n natur nu conduc la consecine unice, la fel nu exist n mod necesar o singur strategie cea mai bun sau o politic major pentru toate ntreprinderile. Ca i n alte domenii ale managementului, acestea depind de situaie sau de contextul implicat. 7.10. Resursele i bugetarea acestora Ultima etap a previziunii este bugetarea resurselor pentru fiecare plan important. Prognoza vnzrilor presupune c o firm are un produs de vndut, astfel c managerii trebuie mai nti s utilizeze resurse pentru a achiziiona sau produce acel produs. i exact aa cum s-a folosit prognoza pentru a aproxima venitul din vnzri, trebuie s se foloseasc prognoza pentru disponibilitile viitoare pentru resursele majore incluznd aici oamenii, materiile prime, energia i banii. Tehnicile pentru prognoza resurselor sunt aceleai cu cele folosite la prognoza vnzrilor: presimiri, sondaje de pia, analiza seriilor dinamice i modelele economice. Singura diferen este aceea c managerul caut s tie cantitile i preurile bunurilor care trebuie cumprate i nu vndute. Prognoza vnzrilor, fie ea pe un an sau zece, prezice nivelul activitii firmei. n acelai timp, predicia este condiionat de disponibilitatea resurselor, de evenimentelor economice i sociale aflate n afara controlului managementului i de obiectivele predeterminate. Avnd o asigurare adecvat a resurselor, sarcina care urmeaz a

166

managementului este alocarea resurselor necesare implementrii unui plan. Principala tehnic pe care o utilizeaz managementul n aceast faz a previziunii este bugetarea. 7.10.1. Conceptul de bugetare i scopul acesteia Bugetarea este exprimarea previziunilor (planurilor) pentru o perioad viitoare de timp n termeni numerici. Bugetarea nseamn prin alte cuvinte cuantificarea programelor. n aceast form bugetele sunt standarde sau norme ale rezultatelor anticipate, n termeni financiari aa cum sunt bugetele de venituri i cheltuieli i cele de capital sau n termeni nemonetari aa cum este cazul bugetelor de ore de munc directe, cele de materiale, volumele fizice ale vnzrilor sau bucile produse. Uneori oamenii nu neleg cum i de ce bugetele trebuie s se bazeze pe programe sau planuri. Sunt cazuri cnd unele ntreprinderi i mai ales organizaii nonprofit ncearc s elaboreze bugete fr a cunoate programele. Dar cnd se procedeaz astfel, banii alocai pentru plata oamenilor, pentru spaiile birourilor, pentru echipamente i pentru alte cheltuieli devin o problem de negociere ntre o autoritate superioar i managerul unei organizaii. Rezultatul este acela c fondurile nu sunt n mod inteligent alocate pe baza a ceea ce este realmente necesar pentru realizarea elurilor dorite. Muli din noi am vzut acest gen de neclariti i incertitudini i ca o consecin poziiile misterioase n bugetele instituiilor publice i guvernelor. Numai dispunnd de obiective clare i programe de aciune pentru realizarea lor, cel situat n poziia de autoritate de vrf poate s tie ci bani sunt necesari pentru a se face ce este necesar. Prin transpunerea programelor n valori numerice i prin divizarea lor ntre componente corespunztoare structurii organizaiei, bugetele coreleaz previziunile i permit delegarea autoritii fr pierderea controlului. Cu alte cuvinte, reducnd planurile la anumite cifre, se foreaz o anumit ordine i se permite managerilor s vad clar ce capital va fi cheltuit, de cine i unde i ce cheltuieli, venituri sau uniti fizice de producie vor rezulta. Cu asemenea precizri, managerii pot mai lejer delega autoritatea pentru ducerea la ndeplinire a unui plan n limitele bugetului. Mai mult, bugetul care va fi folosit de un manager de la orice nivel, trebuie s reflecte structura organizaional. 7.10.2. Tipuri de bugete Exist malte tipuri de bugete. Ele se pot clasifica n cinci tipuri de baz plus o situaie de sintez care reflect ntreaga imagine de previziune a tuturor bugetelor: bugetele de venituri i cheltuieli; bugetele exprimate n mrimi fizice (timp, spaiu i uniti fizice pentru materiale i produse); bugetele cheltuielilor de capital; bugetele de lichiditi; bugetele bilanului previzionat. a) Bugetele de venituri i cheltuieli. Fr ndoial, cele mai obinuite bugete exprim previziunile pentru veniturile i cheltuielile de exploatare. De aceea muli manageri, i nu numai, cnd aud de buget se gndesc chiar numai la bugetul de venituri i cheltuieli, dei trebuie reinut c exist mult mai multe tipuri de bugete. Bugetele de venituri i cheltuieli au la baz, ntr-o organizaie economic, bugetul de vnzri, o form reglementat i detaliat a vnzrilor prognozate. Aa cum prognoza vnzrilor este piatra unghiular a previziunii, similar, bugetul de vnzri este fundamentul previziunii i controlului bugetar. Dei o firm poate bugeta i alte venituri, cum ar fi veniturile din chirii, drepturi de proprietate, dobnzi i din alte surse, veniturile din vnzarea produselor sau serviciilor asigur principala surs pentru susinerea cheltuielilor de exploatare i obinerea profitului. Bugetele de cheltuieli de exploatare pot fi la fel de multe ca i clasificrile de cheltuieli din planul de conturi al evidenei contabile manageriale (de gestiune) a

167

ntreprinderii combinat cu numrul subunitilor din structura organizaiei. Aceste bugete se pot referi la articole separate de cheltuieli cum ar fi manopera direct, materialele, supravegherea, cheltuielile de birou, chirii, nclzire, energie, deplasri, rechizite de birou, materiale de ntreinere i multe altele. Uneori eful de compartiment bugeteaz numai articolele majore de cheltuieli i cumuleaz celelalte articole ntr-o singur poziie sintetic. De exemplu, dac managerul unui compartiment mic sconteaz c va avea numai o deplasare pe an la o valoare de cteva milioane, bugetarea acestui cost n fiecare lun la valoarea de cteva sute de mii, ar nsemna puin pentru previziunea sau controlul lunar. b) Bugetele n uniti fizice.Multe bugete se exprim mult mai bine n uniti fizice dect n uniti monetare. Dei asemenea bugete sunt de regul transpuse n mrimi monetare, ele sunt mai semnificative ntr-un anumit stadiu al previziunii i controlului dac trateaz cantiti fizice. ntre cele mai obinuite bugete de acest gen se numr bugetele pentru orele de munc directe, orele de main, cantiti de materiale, kWh energie, metrii ptrai suprafa alocat i uniti produse. c) Bugetele cheltuielilor de capital. Bugetele cheltuielilor de capital conin cheltuieli de capital specificate pentru instalaii, construcii, maini, echipamente, stocuri i alte articole. Indiferent c se refer la termene scurte sau termene lungi, aceste bugete reclam atenie mare pentru a primi o form definit pentru prevederea cheltuirii fondurilor unei ntreprinderi. Avnd n vedere c resursa capital este, n general, unul din factorii cei mai restrictivi pentru orice ntreprindere i pentru c investiiile n hale i echipamente reclam, de regul, o perioad lung pentru recuperare, bugetele cheltuielilor de capital trebuie corelate cu previziunea pe termen lung. d) Bugetul de lichiditi. Bugetul de lichiditi este, pur i simplu, o prognoz a intrrilor i ieirilor de lichiditi n raport cu care se cuantific intrrile i ieirile reale. Disponibilitatea de lichiditi pentru a ndeplini obligaiile n momentul cnd apar este prima cerin pentru existena unei afaceri iar profiturile sunt afectate negativ dac sunt legate de stocuri, maini i alte active nonlichide. Bugetarea lichiditilor arat, de asemenea, disponibilitatea excesului de lichiditi, i, deci, fac posibil planificarea investirii surplusurilor. e) Bugetele bilanului.Bugetele bilanului prognozeaz situaia activelor, datoriilor, contului de capital la anumite momente viitoare. Avnd n vedere c sursele schimbrilor posturilor de bilan sunt diferite alte bugete, bugetul bilanului dovedete corectitudinea tuturor celorlalte bugete. n plus fa de bugetul bilanului, multe din posturile acestuia pot fi bugetate la diferite grade de detaliere. Cel mai adesea, n plus fa de bugetele de lichiditi i de investiii de capital, exist bugetele speciale pentru clieni, stocuri i furnizori. f) Sinteza bugetelor.Bugetele complete ale bilanului reprezint o form de sintez a bugetului. n plus, un buget master de exploatare adun mpreun toate bugetele pentru toate compartimentele i le sintetizeaz mai nti n situaia prognozat a rezultatului (profit / pierdere) i apoi n bilanul previzionat. Acestea pot fi detaliate sau n form sintetic prezentnd numai principalele articole de venituri, cheltuieli, pierderi i profit (de exemplu, vnzri nete, costul bunurilor vndute, profitul brut, cheltuielile administrative i de desfacere, profitul net de exploatare, alte venituri i cheltuieli, impozitele pe profit i profitul net). 7.10.3. Procesul bugetrii ntre bugetare ca tehnic de previziune i bugetare ca tehnic de control exist o foarte strns relaie. Paragraful de fa, ns, se ocup numai de elaborarea bugetelor ca

168

parte a previziunii, premergtoare exploatrii. Totui, dup ce organizaia s-a angajat o anumit perioad n activitile prevzute, se procedeaz la compararea rezultatelor reale cu cele bugetate (planificate), comparaie care poate conduce la aciuni corective. Acest aspect este prezentat n capitolul referitor la funcia de control a managementului.
Obiectivele managementului pentru organizaie

Bugete de vnzri Prognoza cantitii vndute Prognoza venitutlui de vnzri

Alte venituri Venituri din dobnzi si dividente Alte venituri

Bugetul produciei

Bugetul marketingului

Bugetul cheltuielilor

Bugetul altor cheltuieli

Producia fizic Costul materialelor Costurile cu personalul Costuri comune de fabricaie

Costuri promoionale Cheltuieli de desfacere pe zone geografice

Pentru fiecare compartiment n funcionare

Dobnzi la mprumuturi Alte cheltuieli

Bugetul financiar Bilan bugetal Bugete de sprijin

Figura.7.7. Procesul bugetrii Complexitatea fazei de bugetare este reflectat n fig.7. Prognoza vnzrilor joac rolul cheie, lucru evident din plasarea bugetului vnzrilor; toate celelalte bugete sunt corelate cu bugetul vnzrilor, fie direct, fie indirect. Bugetul producie, de exemplu, trebuie s specifice cheltuielile cu materialele, manopera i alte cheltuieli de producie necesare asigurrii nivelului proiectat al vnzrilor. Similar, bugetul cheltuielilor de marketing detaliaz costurile asociate nivelelor activitilor de vnzri proiectate pentru fiecare produs i n fiecare zon geografic. Vnzrile previzionate i cheltuielile asociate acestora se combin n cadrul bugetelor financiare care constau din situaiile financiare proiectate, bugetele stocurilor i bugetul capitalului suplimentar. Datele de prognoz se bazeaz pe presupuneri referitoare la viitor. Dac aceste presupuneri se dovedesc a fi greite, bugetele sunt inadecvate. De aceea, utilitatea bugetelor

169

financiare depinde n mare msur de gradul lor de flexibilitate la schimbarea condiiilor. Exist dou modaliti principale pentru asigurarea flexibilitii: bugetarea variabil i bugetarea glisant. 7.10.4. Bugetele variabile Bugetarea variabil d posibilitatea ca producia real s se abat de la producia planificat. Prin bugetul variabil se recunoate c o parte a costurilor costurile variabile sunt corelate cu producia, de regul printr-o relaie de proporionalitate n timp ce costurile fixe nu sunt corelate cu producia. Ca urmare, dac producia real este cu 20% mai mic dect producia planificat, aceasta nu nseamn c profitul real va fi cu 20% mai mic dect cel planificat. n schimb, profitul real variaz n funcie de relaia complex dintre costuri i producie. Tabelul 7. prezint un buget variabil foarte simplu care permite variaii ale produciei. Acesta demonstreaz comportarea costurilor i profiturilor la variaia produciei. Pentru a fi complet, bugetarea variabil impune ajustarea tuturor bugetelor de sprijin. Bugetele produciei, marketing-ului i administrativ trebuie s permit de asemenea reflectarea impactului variaiei produciei. Tabelul 7.3 Buget variabil ipotetic
Semnificaii mic Producia n buci Vnzri, la 5 milioane / bucat Costuri variabile, la 3 milioane / bucat Costuri fixe anual, milioane lei Total costuri Profit previzionat 1.000 5.000 3.000 1.000 4.000 1.000 Nivele de producie mediu 1.200 6.000 3.600 1.000 4.600 1.400 mare 1.400 7.000 4.200 1.000 5.200 1.800 foarte mare 1.600 8.000 4.800 1.000 5.800 2.200

7.10.5. Bugetele glisante. Bugetarea glisant const n elaborarea unui buget pentru o perioad stabilit (de exemplu, pentru un an), cu actualizare periodic la intervalele stabilite (de exemplu, lunar). De exemplu, se elaboreaz un buget n luna decembrie pentru urmtoarele12 luni (ianuarie pn n decembrie urmtor). La sfritul lunii ianuarie, bugetul este revizuit i proiectat pentru urmtoarele 12 luni (februarie pn n ianuarie). n felul acesta cele mai recente informaii sunt incluse n procesul bugetrii. Premizele i presupunerile sunt revizuite permanent, pe msur ce managementul nva din experien. Bugetele glisante au avantajul reexaminrii sistematice, dar au i dezavantajul c meninerea lor este costisitoare. Cu toate c bugetele sunt instrumente importante pentru implementarea obiectivelor firmei, ele trebuie privite din perspectiva unui articol de pe o lung list de solicitri pentru timpul de care dispune un manager. O alt modalitate de a obine bugetarea variabil const n elaborarea bugetelor alternative pentru eventualiti alternative. Uneori o firm va evalua bugete pentru trei nivele de activiti (mediu, sczut i ridicat) i corespunztor, se vor aproba trei bugete pentru firm n ansamblul ei i pentru fiecare segment organizaional, pentru ase luni sau un an n avans.

170

n continuare, la momentul nceperii perioadelor, managerii vor fi informai cu privire la bugetul pe care l vor utiliza n activitatea lor de previziune i control. Flexibilitatea bugetelor poate fi, de asemenea obinut pe calea unei previziuni numite buget lunar suplimentar. n cazul acestei forme de previziune, se elaboreaz un buget pe ase luni sau un an cu principalul scop de a stabili un cadru pentru previziunile firmei, coordonrii acestora ntre compartimente i pentru stabilirea obiectivelor compartimentelor. Acesta va reprezenta un buget de baz sau minim. n continuare, pentru fiecare lun, se elaboreaz bugete suplimentare, pe baza volumului prognozat al activitilor pentru fiecare lun. Acest buget d, fiecrui manager, autoritatea s-i programeze producia i s cheltuiasc fonduri peste bugetul de baz, la extinderea justificat de previziunile pe termen scurt. Prin aceasta se evit unele calcule de detaliu necesare n cazul bugetului variabil tipic. Totui, aceast abordare de bugetare nu are, de regul avantajul de a fora o analiz complet a tuturor costurilor i raportrii lor la volumul activitii. 7.10.6. Bugetele n baz zero. Un alt tip de bugetare, care are multe aspecte comune cu scopul unui sistem de bugetare variabil bine administrat este bugetarea n baz zero. Ideea de baz a acestei tehnici const n divizarea programelor ntreprinderii n pachete care conin eluri, activiti i resursele necesare i apoi n calculul costurilor pentru fiecare pachet pornind de la zero. Prin abordarea fiecrui buget program de la baza zero, costurile sunt calculate la rece, evitndu-se tendina general din bugetare care const n a analiza numai schimbrile fa de perioada precedent. Aceast tehnic a fost n general aplicat n aa-numitele domenii suport (ajuttoare) i mai puin n domeniul produciei propriu-zise, n baza presupunerii c exist o oarecare posibilitate de tratare discreionar cu privire la sumele destinate diferitelor programe n domenii de activitate cum ar fi marketingul, cercetarea i dezvoltarea, resursele umane, planificarea i finanele. Programele considerate dezirabile sunt evaluate sub aspectul costurilor i revizuite sub aspectul beneficiilor aduse de acestea pentru ntreprindere i ierarhizate apoi dup beneficii i selectate dup criteriul cost-beneficiu. Principalul avantaj al acestei tehnici const, desigur, n faptul c foreaz managerii s planifice fiecare pachet de programe pe baze noi. Procednd astfel, programele stabilite i costurile lor sunt revizuite n totalitatea lor mpreun cu noile programe i cu costurile acestora. 7.11. Implementarea previziunilor. ntreaga previziune nu va ajuta cu nimic o organizaie n realizarea obiectivelor ei dac previziunile nu pot fi implementate. Implementarea implic folosirea resurselor i desfurarea aciunilor. Sunt unele cazuri n care managerul poate parcurge personal toate etapele necesare folosirii resurselor n aciunile previzionate pentru atingerea obiectivelor. n cele mai multe cazuri, ns, managerul trebuie s implementeze previziunile prin ali oameni, motivndu-i s accepte i s duc la ndeplinire planul. Mijloacele de care dispune un manager pentru a implementa previziunile sunt autoritatea, persuasiunea i politica. 7.11.1. Autoritatea ca mijloc de implementare a previziunii. Autoritatea este n sens restrns, o form legitim a puterii n sensul c nsoete poziia sau funcia i nu persoana. Aceasta nseamn c n aceast form natura autoritii n organizaii este expresia dreptului de a lua decizii i de a atepta supunere la aceste decizii. Astfel, un manager poate n mod rezonabil s se atepte ca subordonaii s duc la

171

ndeplinire o previziune (un plan) atta timp ct nu reclam din partea acestora un comportament ilegal, imoral, sau mpotriva normelor etice. Autoritatea este, frecvent, o alternativ suficient de a implementa planuri relativ simple, care nu implic schimbri importante ale status qvo-ului. Cu alte cuvinte, sunt situaii cnd prin autoritatea poziiei ocupate n ierarhie el va putea cere prin dispoziie sau ordin s se treac la realizarea unei previziuni. Totui, n cazul planurilor complexe i cuprinztoare rar este posibil implementarea numai n baza autoritii. 7.11.2. Persuasiunea cale de implementare a previziunii complexe. Persuasiunea este un proces de vnzare a unui plan celor care trebuie s-l implementeze, comunicndu-le informaiile relevante astfel c indivizii neleg toate implicaiile. n acest sens, persuasiunea implic convingerea celorlali s-i bazeze acceptarea planului pornind de la meritele acestuia i de la autoritatea managerului. Acest proces prezint i un anumit risc. Este posibil ca planul s nu fie implementat dup ce toate eforturile persuasive au fost epuizate. Desigur, dac planul este crucial i deci trebuie implementat singura soluie este s se apeleze la autoritate, adic s se dispun implementarea. n consecin, un manager care a euat n utilizarea persuasiunii trebuie s limiteze utilizarea acestei tehnici n viitor. Indivizii care au fost obiectul unei ncercri nereuite de persuasiune i care cred c au de ales n a accepta sau respinge un plan vor fi sceptici fa de eforturile viitoare persuasive. 7.11.3. Politica o tehnic de implementare a planului. Atunci cnd planurile vizeaz termene lungi sau permantizarea unor aciuni ntr-o organizaie, managementul elaboreaz politici pentru implementare. Politicile, aa cum s-a mai spus, sunt formulri scrise care reflect obiectivele fundamentale ale unui plan i asigur ghidarea n alegerea aciunilor pentru atingerea acestor obiective. De ndat ce planurile au fost acceptate de angajaii care trebuie s le duc la ndeplinire, politicile devin instrumente importante de management pentru implementarea lor. Caracteristicile politicilor eficace sunt prezentate n continuare: 1. Flexibilitatea. O politic trebuie s genereze un echilibru ntre stabilitate i flexibilitate. Cum condiiile se pot schimba i politicile trebuie s se schimbe n mod corespunztor. Pe de alt parte, un oarecare grad de stabilitate trebuie s prevaleze n vederea meninerii unei anumite orientri. Nu exist reguli rigide pentru a specifica cu exactitate gradul de flexibilitate. Numai raionamentul managerial poate determina echilibrul adecvat. 2. Comprehensiunea. Pentru ca planurile s fie parcurse, o politic trebuie s fie suficient de comprehensiv pentru a acoperii orice situaie. Scopul politicii depinde de scopul aciunii pe care o controleaz politica. Dac politica este orientat spre o gam foarte restrns de activiti -de exemplu, politici de angajare- ea nu trebuie s fie la fel de cuprinztoare ca o politic care privete, de exemplu, relaiile cu publicul. 3. Coordonarea. O politic trebuie s asigure coordonarea diferitelor subuniti ale cror aciuni sunt interdependente. Fr orientarea coordonat asigurat prin politici, fiecare subunitate tinde s urmreasc propriile ei obiective. Testul final al activitii oricrei subuniti trebuie s fie relaia acesteia cu formularea politicii. 4. Etica. O politic trebuie s se conformeze codurilor sociale precumpnitoare ale comportrii etice. Natura tot mai complex i mai interdependent a societii contemporane are ca rezultat un numr imens de probleme care implic dileme etice. Aa cum se arat ntrun capitol separat managerul este n ultim instan responsabil pentru rezolvarea aspectelor care implic principii etice.

172

5. Claritatea. O politic trebuie formulat n scris n mod clar i logic. Ea trebuie s specifice scopul urmrit de aciunea pe care o guverneaz, s defineasc metodele i aciunea adecvate i s delimiteze libertatea de aciune permis celor care vor fi ghidai de aceasta. Testul final al eficacitii unei politici este msura n care obiectivul vizat este atins. Politicile trebuie supuse unei reexaminri continue. Dac o politic nu conduce la realizarea obiectivelor trebuie revizuit.

7.12. Probleme cheie ale previziunii. Tabelul 7 Probleme cheie ale previziunii manageriale
Elementul de Previziune Obiective Decizii manageriale cheie 1. Ce obiective se au n vedere? 2. Care este importana relativ a fiecrui obiectiv? 3. Care sunt relaiile ntre obiective? 4. Cnd trebuie realizat fiecare obiectiv? 5. Cum poate fi msurat fiecare obiectiv? 6. Ce persoan sau unitate organizaional trebuie s rspund pentru atingerea obiectivului? 1. Care sunt aciunile importante care determin realizarea cu succes a obiectivului? 2. Ce informaii exist cu privire la fiecare aciune? 3. Care este tehnica adecvat pentru prognozarea strii viitoare a fiecrei aciuni importante? 4.Ce persoan sau unitate organizaional trebuie s rspund de aciune? 1. Ce resurse trebuie prevzute n plan? 2. Care este interdependena ntre diferitele resurse? 3. Ce tehnic de bugetare trebuie utilizat? 4. Ce persoan sau unitate organizaional trebuie s rspund de elaborarea bugetului? 1. Se poate implementa planul prin autoritate sau persuasiune? 2. Ce formulri de politici sunt necesare pentru implementarea planului general? 3. n ce msur sunt formulrile politicilor comprehensive, flexibile, coordonate, etice i scrise clar? 4. Ce persoan sau ce uniti organizaionale vor fi afectate formulrile de politici?

Aciuni

Resurse

Implementarea

Scurt recapitulare
Cunoaterea funciei previziune este unul din aspectele cheie pentru a deveni un manager de succes. n esen, funcia previziune include acele activiti manageriale din care rezult stabilirea obiectivelor viitoare i a mijloacelor adecvate de atingere a acestor obiective. Importana previziunii rezid n coordonarea eforturilor, pregtirea schimbrilor, dezvoltarea managerilor i elaborarea standardelor de performan. Se va trece, succint n revist modul de realizare a obiectivelor capitolului. Diferenieri ntre cele trei abordri ale funciei previziune Funcia previziune este, n acelai timp, un sistem articulat de decizii, un ansamblu coerent de forme (tipuri) de previziuni i un proces raional de mai multe etape. Ca sistem de decizii, previziunea presupune a decide:

173

asupra a ceea ce organizaia ar urma s realizeze n viitor (obiective); asupra cilor de atingere a obiectivelor (alternative de aciune); asupra resurselor de care ar urma s dispun; asupra sarcinilor i orientrilor personalului pentru a duce la ndeplinire cele decise anterior (implementarea). Rezultatele deciziilor de previziune mbrac forme diferite: scopul (misiunea) organizaiei, obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe i bugete. Previziunea este i procesul care, n cazul celor mai ample probleme, presupune parcurgerea contient i raional a mai multor etape: contientizarea oportunitilor, stabilirea obiectivelor, stabilirea premizelor de previziune, identificarea i evaluarea alternativelor de aciune, alegerea unei direcii de aciune, formularea planurilor derivate n vederea implementrii i cuantificarea planurilor prin bugete. Caracterizarea principiilor care stau la baza alegerii unui orizont de previziune Practica managerial a consacrat pe cale empiric previziuni pe termen lung, mediu i scurt. Exist ns principii de care trebuie s se in seama la adoptarea perioadei de previziune i la corelarea n timp a deciziilor. S-au caracterizat patru asemenea principii: angajrii, flexibilitii, adaptrii pe parcurs i coordonrii planurilor pe termen scurt i mediu cu cele pe termen lung. Aprofundarea unor aspecte referitoare la obiective i alternative de aciune Scopurile i obiectivele trebuie analizate i alese n funcie de natura lor i innd seama de conflictele posibile dintre ele. Dificultatea nu const n a face o list de obiective ci adevrata problem const n a decide asupra prioritii acestora. Direciile de aciune decurg n mod firesc din obiective dac acestea au fost corect formulate, ierarhizate i cuantificate. Obiectivele au o structur piramidal generat de structura piramidal de compartimentare a organizaiei i lor li se asociaz la vrful piramidei strategiile ca alternative de aciune la nivel organizaional i politicile i tacticile la nivelul subunitilor i compartimentelor. Strategiile i politicile orienteaz ntregul proces al previziunii i pot avea mai multe surse: impuse de la vrful piramidei, implicate de aciunile superiorilor, cerute de jos n sus pentru cazuri excepionale i impuse de mediul exterior. Cunoaterea importanei premizelor previziunii Mediul previzional trebuie definit prin premize iar stabilirea acestora reprezint o etap esenial a procesului previzional scpat adeseori din vedere. Premizele previziunii pot fi externe sau interne, cantitative sau calitative i cu grad mai ridicat sau mai redus de controlabilitate i chiar total necontrolabile de ctre ntreprindere. Prognozarea evoluiei mediului i mai ales prognozarea volumului vnzrilor i al resurselor necesare reprezint cele mai importante modaliti de stabilire a premizelor de previziune. Acordarea unei atenii speciale etapei finale a procesului previzional prin cuantificarea planurilor pe calea bugetrii Bugetul trebuie neles n sens larg i nu n sens restrns de buget de venituri i cheltuieli. De regul, previziunile care se materializeaz n programe, sunt n final cuantificate pe calea bugetrii. Bugetul, ca instrument de previziune, poate fi de mai multe tipuri: buget fix, buget variabil, buget glisant i buget n baz zero. Orice buget este n acelai timp i un instrument de control, deci nchide ciclul procesului de management previziune - control. Prezentarea modalitilor prin care managerul poate implementa o form de previziune Previziunile care nu vor putea fi implementate, chiar i cele de cea mai bun calitate, nu vor ajuta cu nimic organizaia. Implementarea previziunilor implic resurse i aciuni. n cele mai multe cazuri, managerul, trebuie s implementeze previziunile prin ali oameni,

(1) (2) (3) (4)

174

motivndu-i s accepte i s duc la ndeplinire planul. Pentru aceasta el are la dispoziie mai multe mijloace: autoritatea, persuasiunea i politica. Termeni cheie aciune analiza seriilor dinamice buget bugetarea bugetarea glisat bugetarea n baz zero bugetarea variabil competitivitate conflictul ntre obiective eficien flexibilitate modele economice misiune obiective orizont de previziune persuasiune premize previziune principiul anagajrii prioritatea obiectivelor procedur prognoz sondajul pieei program profitabilitate regul resurse scop strategie tactic

ntrebri recapitulative i pentru dezbatere 1. Care sunt beneficiile aduse de previziune? 2. Care este deosebirea dintre politici, proceduri i reguli? 3. Ce etape presupune procesul previziunii? 4. Descriei conflictele poteniale ntre obiectivele urmrite de compartimentul producie i cele urmrite de compartimentul marketing. 5. Utiliznd conceptele de politici i proceduri, formulai o politic i expunei pe scurt o procedur care s-ar putea utiliza pentru implementarea politicii. 6. Avnd n vedere c toate deciziile implic angajri i pentru c viitorul este ntotdeauna incert, cum ar putea un manager s se asigure fa de greeli costisitoare? 7. Utiliznd un exemplu de decizie de previziune care v este familiar, artai n ce msur i cum se aplic principiile angajrii, flexibilitii i reglrii orientrii. 8. Cum putei face deosebirea ntre strategii i politici? 9. Care sunt diferenele ntre bugetarea tradiional i bugetarea n baz zero, bugetarea variabil i bugetarea glisant? 10. O prognoz a vnzrilor este adesea privit att ca un plan ct i ca o premiz. Comentai. 11. Cum trebuie elaborate i comunicate premizele? Descrierea cazurilor Cazul 7.1. Sistemul de previziune la Termoelectrica Domnul X, directorul general al Companiei Termoelectrica, una din cele mai mari companii de producere a energiei electrice, este convins c planificarea eficace este absolut necesar pentru succesul companiei. De mai bine de zece ani el a ncercat s revitalizeze sistemul de previziune fr a vedea ns rezultate evidente. n aceast perioad a nsrcinat pe rnd mai muli directori adjunci s se ocupe de previziune. Dei fiecare pare s fac serioase eforturi pentru ndeplinirea sarcinii primite, a constatat c efii subunitilor i compartimentelor continu s-i desfoare activitatea dup propriile lor viziuni. Au

175

continuat s adopte decizii referitoare la probleme n momentul cnd au aprut i au fost chiar mndrii c au fcut o treab bun luptndu-se cu greutile. n timp compania pare s-i nruteasc situaia iar deciziile managerilor de subuniti i compartimente nu au fost ntotdeauna corelate. Compania a ncercat mereu s justifice autoritii de reglementare creterea tarifelor la energie dar fr prea mult succes, deoarece agenia a constatat c nu sunt justificate creterile costurilor. n momentul n care s-a fcut apel la un consultant pentru a analiza situaia, acesta a constatat c, de fapt, compania nu are un sistem prea bun de previziune. Directorul cu dezvoltarea i personalul din subordine au fcut eforturi susinute pentru realizarea unor studii i prognoze pe care le-au oprit pentru c toate subunitile compartimentele le-au privit numai ca pe nite hrtii fr aplicabilitate i fr importan pentru activitatea lor zilnic. ntrebri de analiz: 1. Dac a-i fi fost dumneavoastr consultantul, ce pai a-i fi sugerat companiei pentru a face previziune eficace? 2. Ce sfat ia-i da companiei n privina orizontului de previziune? 3. Cum ia-i sugera directorului general s pun n aplicare recomandrile dumneavoastr? Cazul 7.2. Identificarea problemei la o firm de bunuri de consum Managementul superior al unei mari firme de bunuri de consum pregtete edina anual de analiz i previziune. n mod obinuit, la aceste edine, managementul identific problemele importante ale firmei, fixeaz prioriti i asigur directive i politici pentru elaborarea planurilor detaliate. Cele apte compartimente ale firmei sunt producie, personal, vnzri, instruirea i dezvoltarea personalului, financiar, juridic i tehnic. Fiecare din aceste funciuni include subuniti i funcioneaz pe baza programelor anuale care sunt elaborate pornind de la edina anual de previziune. Managerii fiecrui compartiment funcional au fost instruii n avans ca pentru edina anual s defineasc o singur problem semnificativ cu care se confrunt firma din perspectiva funciunii respective. Din problemele enumerate de managerii funcionali, top managerii selecteaz un set de probleme cu care se confrunt firma ordonate dup prioritate. Problemele sintetizate pentru discuii sunt prezentate mai jos. ntreruperile n funcionarea mainilor reprezint problema major a managerului producie, timpul ntreruperilor a crescut cu 20% n ultimul an, fa de anul precedat. Problema este pus pe seama ntreinerii preventive a crei durat a crescut pentru a menine controlul, cerut de reglementrile severe, n limitele toleranelor. Managerul personalului percepe lucrurile n mod diferit. Se consider c problema major a firmei este numrul excesiv de reclamaii ajunse la compartimentul personal pentru rezolvare. El consider c formularea reclamaiilor la acest nivel este de regul nepotrivit i reflect incapacitatea managerilor de la primul nivel de a trata problemele. Pentru managerul de la vnzri problema major este creterea n spiral a costului distribuiei produselor. Sistemul de distribuie al firmei este bazat pe depozite angro teritoriale legate la fabricile productoare prin brigzi de transport auto. Creterea costului carburanilor se transmite n costul de livrare i indic necesitatea creterii preului de livrare la consumator. Managerul compartimentului de instruire i dezvoltare a personalului menioneaz ca problem major pentru companie este incapacitatea managerilor de la primul nivel de a trata n mod eficace cu subordonaii lor. Problema s-a accentuat ca urmare a rspunsului favorabil al firmei la legislaia care prevede angajarea de personal disponibilizat. n cele mai multe

176

cazuri acest personal impune o instruire intensiv i o strict supraveghere. Mai mult, aceast categorie de personal tinde s fie mai sensibil la critici. Problema a avut ca rezultat cheltuieli importante de instruire a personalului de supraveghere pentru a trata aceast sensibilitate sporit. Pentru compartimentul financiar scopul primordial al firmei trebuie s fie reducerea ponderii creditelor pe termen scurt pentru achitarea datoriilor curente. Managerul financiar a subliniat c lichiditile firmei sunt serios dezechilibrate, cauza major fiind politica liberal de credit comercial aplicat de firm i, ca urmare, colectarea nepredictibil a lichiditilor de la clieni. eful oficiului juridic a susinut c firma trebuie fie s ndeplineasc normele recente privind calitatea atmosferei, fie s ajung s fie acuzat de nclcarea legii. Firma folosete crbune la producia de agent termic iar asigurarea ncadrrii n normele de calitate a aerului va presupune utilizarea filtrelor care va nsemna mari cheltuieli pentru firm. Managerul compartimentului tehnic consider c cea mai important problem a firmei este generat de numrul mare de ingineri care pleac pentru a-i asigura o plat mai bun la alte firme. El afirm c salariile trebuie mrite sau firma se va confrunta cu o pierdere continu a talentelor tehnice. ntrebri de analiz: 1. n ce ordine de prioritate a-i plasa aceste probleme? 2. Exist vreo baz pentru corelarea problemelor sau fiecare este o problem separat? Explicai. 3. Odat problemele identificate, ce informaii sunt necesare pentru deciziile de previziune care vor urma? Recomandri bibliografice 1. A. Simionescu (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura AGIR, Bucureti, 1999. 2. A.A. Thomson Jr. and A.J. Strickland III, Strategic Manangement Concepts and Cases, 4th ed., Homewood, III, Richard D. Irwin, 1987. 3. B. Twiss, Inovarea Tehnologic, Editura Tehnic, Bucureti, 1979. 4. C. Rusu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993. 5. D. Nicolaescu (coordonator), Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti. 6. E. Jantasch, Prognoza tehnologic, Editura tiinific, Bucureti, 1982. 7. E. Mihuleac, tiina conducerii, Metodologie i metode de conducere, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1982. 8. E.A. Locke and G.P. Latham, Goal Setting : A Motivational Techinique that Works! Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1984. 9. H. Kootz, ODonnel and H. Weirich, 8th ed. Management, Mc Grawhill, New Zork, 1984. 10. I. Petrescu, Management, Editura Holding Report, Bucureti, 1991. 11. J. Allen (coordonator) Ghidul ntreprinztorului particular, Editura Tehnic, Bucureti, 1993. 12. J. Galbraith and R. Kazanjian, Strategy Implementation: Structure, Systems and Process, West Publishing, St. Paul, minn, 1986. 13. J. H. Donnely, Jr, J.L.Gibson, J.M. Ivancevich, Fundamentals of Management, 8th ed., Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Il., 1992. 14. L.R. Ackoff, L.R. A Concept of Corporate Planning, John Wiley and Sons, New York, 1970.

177

15. M. Dumitrescu (coordonator), Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981. 16. M. Dumitrescu, Introducere n management i management general, S.C. Editura Eurounion, S.R.L., Oradea, 1995. 17. M.D. Richards, Setting Strategy Goals and Objectives 2nd ed., West Publishing , St. Paul, Minn, 1986. 18. P. Drucker, Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1993. 19. P. Drucker, Management: Tasks, Responsabilities, Practices , Harper and Row, New York, 1974 20. P. Mills, Managing Service Industries, Ballinger, Cambridge, Mass, 1986. 21. S. Makridakis, S. Wheelwright and V. McGee, Forecasting Methods and Application, John Wiley and Sons , New York, 1982.

178