Anana Marinescu, Delia Ciornohac, Amalia Gîtlan, Monica Macedonski

Seria I, grupa 1

TEMA 2

PROCESUL DE MANAGEMENT

Definiția managementului:
Managementul reprezintă arta de a
conduce, de a organiza, de superviza și
direcționa diferitele sectoare ale
activității unui agent economic pentru
ca acestea, împreună, să ducă la
obținerea produselor finite sau a
serviciilor pe care acel agent economic
și le-a propus.

Procesul de muncă al oricărei întreprinderi este alcătuit din două părți :

 procesul de execuție care se referă la îmbinarea efectivă dintre resursele materiale și cele
umane cu scopul obținerii rezultatului scontat

 procesul de management care include interacțiunea dintre o parte a resursei umane

(managerul) și celelalte părți de factor uman
 Astfel procesul de management se referă mai exact la totalitatea acțiunilor de organizare,
coordonare, hotărâre și supervizare a salariaților pe care managerul le face pentru a atinge scopul
întreprinderii sale. Esența procesului managerial constă în concentrarea eforturilor umane pentru
coordonarea muncii comune. Acest efort se desfășoară în timp și spațiu și se realizează sub
forma unor combinații necesare, determinate de diviziunea și cooperarea muncii manageriale.

Orice proces de management se manifestă după anumite reguli comune, dar diferă de la
o firmă la alta, fiind mai mult sau mai puţin eficient. Această diversitate se explică pe de o parte
în funcţie de factorii obiectivi care influenţează întreprinderea (resursele disponibile, informaţia
cunoscută, calitatea factorului uman etc.) iar pe de altă parte în funcţie de abilitatea
întreprinzătorului de a face faţă conjuncturii, respectiv schimbărilor din mediul de afaceri al
întreprinderii. Complexitatea şi diversitatea procesului de management se completează cu alte
trăsături ale sale:

 dinamism- procesul de management este dinamic datorită schimbării permanente a

relațiilor de conducere, a problemelor cu care se confruntă întreprinderea sau a metodelor
de management;

 stabilitate- folosește aceleași canale și structuri în preluarea infomațiilor și adoptarea

deciziilor;

 continuitate- se leagă de continuitatea procesului de execuție;

 consecvenţă- fiecare etapă a sa este obligatorie ;

 ciclicitate- după fiecare scop atins apare altă situație care trebuie rezolvată și pentru care
se stabilesc noi obiective astfel încât se reia intreg procesul de management.
 MODELUL LUI FAYOL

-funcțiile managementului-

Henry Fayol (Instanbul 1841 – Paris 1925), inginer de

mine francez care a dezvoltat o teorie despre
administrarea afacerilor (numiă des și Fayolism). Acesta
a promovat teoria organizaţ ională clasică, formulând
funcţ iile managementului ş i principiile conducerii
operaţ ionale ale firmei î n lucrarea „Administration Industrielle et Generale”– apărută î n Franţ a î n
1916. Lucrarea sa a fost luată î n considerare î n Marea Britanie ş i Statele Unite î n anul 1949, fiind
publicată de Pitman, sub traducerea „General and Industrial Management”.

Fayol a crezut că, concentrându-se pe practicile manageriale, ar putea minimaliza

neînțelegerile și ar spori eficiența în cadrul organizațiilor. El a ajutat managerii să înțelegă modul
în care ar trebui să își îndeplinescă îndatoririle manageriale și practicile în care ar trebui să se
angajeze. În cartea sa, Management general și industrial, Fayol a subliniat teoria sa de
management general, despre care credea că ar putea fi aplicată administrației industriilor
numeroase. Preocuparea sa a fost cu aparatul administrativ (sau cu funcțiile de administrare) și,
în acest scop, și-a prezentat teoria administrativă, adică principiile și elementele de conducere.

I. Cele 14 principii ale conducerii operaționale subliniate Henry Fayol sunt:

1. Divizarea muncii;


2. Autoritate sau putere;


3. Disciplina;


4. Unitate de conducere;


5. Unitate direcției;


6. Subordonarea intereslor individuale la cele organizaționale;


7. Remunerarea corectă;

8. Centralizare;


9. Lanțul scalar;


10. Ordine;


11. Echitație;


12. Stabilitatea personalului;


13. Initiativă;


14. Esprit de corps;

1. Diviziunea muncii

Concret, inseamnă a segmenta o muncă în sarcini mai mici.

2. Autoritate și Responsabilitate

Autoritatea este dreptul de a da ordine în schimbul supunerii/ascultării iar responsabilitatea este

rezultatul autorității.

3. Disciplina

Angajații trebuie să se supună și să respecte regulile din organizație. Buna disciplină este
rezultatul unei conduceri eficiente.

4. Unitatea conducerii

Fiecare angajat ar trebui să primească ordini de la un singur superior.

5. Unitatea direcției

Fiecare grup de activitați organizaționale care au același obiectiv, ar trebui să fie direcționat de
un manager cu un plan de obținut rezultate și cu un scop comun.

6. Subordonare

Interesele oricărui angajat sau grup de angajați nu ar trebui să preceadă interesele organizației ca
întreg.

7. Remunerare
Muncitorii trebuie plătiti cinstit pentru munca lor și serviciile prestate.

8. Centralizare

Centralizarea se referă la gradul până la care subordonații sunt implicați în luarea deciziilor.

9. Lanțul scalar

Ordinea autoritații de la managementul din top pana la cele mai mici ranguri reprezintă lantul
scalar. Comunicarea ar trebui să urmeze tot acest lanț.

10. Ordine

Acest principiu vizează aranjarea sistematică a oamenilor, utilajelor, materialelor etc. Trebuie să
existe un loc clar pentru fiecare angajat/obiect într-o organizație.

11. Echitate

Managerii trebuie să fie buni și cinstiți cu subordonații lor.

12. Stabilitate

Un număr mare de angajati este ineficient. Managementul ar trebui să pună la dispoziție personal
pus în ordine și să asigure înlocuitori oricănd e nevoie de ocuparea pozițiilor libere.

13. Initiațiva

Angajaților cărora li se permite să creeze planuri vor exercita un efort mare.

14. Esprit de corps

Promovarea spiritului de echipă va construi armonie și unitate în organizație.

Deși Fayol aduce teoria sa despre management înca de acum un secol, foarte
multe dintre pricipiile lui se regăsesc și în managementul
contemporan. PREVIZIUNEA
(PLANIFICAREA)

REVIZIUIRI SI
II. Funcţ iile managementului, numite de MODIFICARI ORGANIZAREA

către H. Fayol elementele managementului,

sunt următoarele 5:
1. Previziunea (Prognoză ş i Planificare);
CONTROLUL COMANDA

CONDUCEREA
(COORDONAREA)
2. Organizarea;
3. Comanda;
4. Conducerea (Coordonarea);
5. Controlul.

1. Previziunea: realizează o analiză-diagnostic a firmei î n funcţ ie de î mprejurările interne ş i

externe, pe baza căreia se anticipează evoluţ ia firmei, stabilindu-se variantele obiectivelor de
realizat. Se stabilesc variantele programelor de funcţ ionare ale firmei pentru o anumită perioadă
de timp, obţ inându-se î n final prognoze, planificări şi programe operative.

2. Organizarea: aceasta poate fi definită ca un proces de grupare a mijloacelor ş i metodelor de

exploatare a resurselor din firmă, pentru atingerea unui obiectiv într-o modalitate efectivă şi
eficientă.

3. Comanda: precizează ş i determină cursul optim de acţ iune al firmei, de acțiune al firmei,
concretizat î n obiective, necesar de resurse, programe ş i căi de realizare pentru o perioadă de
timp.

4.Conducerea: reprezintă capacitatea de influenţ are ş i supraveghere a activităţ ilor ş i

comportamentului angajaţ ilor, spre atingerea obiectivelor firmei î n maniera prevăzută.

5. Controlul, reprezintă procesul prin intermediul căruia se evaluează consecinţ ele activităţ ilor
din firmă, vis-à-vis de ceea ce trebuia realizat, în termeni de respectare a parametrilor finali,
pentru produsul/serviciul oferit, de î ncadrare î n timpul planificat ş i de î ncadrare î n bugetul
planificat.

MODELUL MINTZBERG

Henry Mintzberg (n. 1939) este expert în managementul

strategic. El este profesor de studii manageriale în Montreal,
Canada, la Universitatea McGill, unde predă de aproape 50 de
ani. Este considerat unul dintre cei mai mari specialiști în
domeniu, contribuind cu numeroase cărți și articole.
  TEORIA LUI MINTZBERG
Mintzberg este cunoscut în primul rând pentru teoria lui cu privire la formele de
organizare a firmelor, care se referă de fapt la acțiunile concrete pe care le desfășoară managerii
în cadrul firmelor și companiilor pe care le conduc.
Astfel, în urma cercetărilor făcute, Mintzberg a descoperit că o mare parte din atribuțiilor
managerilor includ participarea la ședințe sau întâlniri de afaceri, conversații telefonice, precum
și interacționarea cu subalternii acestora. Așadar, principalul rol al managerilor îl reprezintă
comunicarea – în toate formele ei.
Mintzberg a alcătuit deci o schemă care arată cele trei roluri ale managerilor, acestea
împărțindu-se la rândul lor în alte subroluri: rolul interpersonal, rolul informațional și rolul
decizional.

 ROLURILE MANAGERULUI

Rolul interpersonal se referă la persoanele din cadrul sau din afara firmei cu care
managerul intră în contact în mod regulat și relațiile pe care acesta le stabilește cu ele.
Subrolurile de lider, liant și de reprezentare explică mai detaliat în ce constau aceste relații.
 LIDER: acesta este unul dintre cele mai importante roluri ale managerului, în primul
rând pentru că implică o comunicare constantă între lider și persoanele din jurul lui. Un
lider trebuie să lucreze cu și pentru ceilalți, să fie capabil să atingă obiectivele stabilite
pentru firmă fără să piardă din vedere echipa și nevoile ei. Ca lider, managerul devine un
fel de mentor pentru subalternii lui, încurajându-i, motivându-i și ajutându-i să rezolve
problemele care se ivesc.
 LIANT: în calitate de liant, managerul trebuie să coopereze nu numai cu persoanele din
cadrul firmei pe care o conduce, ci și cu persoanele din firme și organizații externe.
 Legăturile dintre firme și companii constau în sprijin reciproc, iar un bun manager are
putere și influență și în afara unității pe care o conduce.
 REPREZENTARE: deși acest rol nu este considerat foarte important din punct de vedere
economic, managerul este considerat un fel de simbol al firmei: el trebuie sa reprezinte
firma în cadrul ședințelor, la diverse evenimente organizate de companii, în cazul ținerii
unui discurs, ș.a.

Rolul informațional se referă la strângerea, furnizarea și transmiterea informațiilor, fiind

indentificate următoarele subroluri:

 MONITORIZARE: managerii sunt expuși la o multitudine de date, datoria lor fiind

aceea de a filtra informațiile pe care le primesc - telefoane, corespondență, emailuri,
diverse lucruri care se discută în ședințe, rapoarte, precum și zvonuri, în final hotărând ce
informații sunt folositoare, ce trebuie să transmită mai departe și ce este inutil.

 DISEMINARE: managerul are datoria de a transmite informațiile primite mai departe, și

superiorilor săi, dar și subalternilor în așa fel încât toate departamentele firmei se află
într-o permanentă legătură și angajații știu mereu ce se petrece în cadrul firmei.

 PURTĂTOR DE CUVÂNT: acest rol este important deoarece constă în transmiterea

informațiilor în exteriorul firmei – spre alte organizații și unități.

Rolul decizional este esențial în buna funcționare a unei firme, acesta având patru alte
subroluri:

 ÎNTREPRINZĂTOR: în acest rol, managerul trebuie să identifice oportunităţi şi să ia

decizii care presupun asumarea unor riscuri şi realizarea unor schimbări cu scopul de a
aduce profit firmei.

 REZOLVAREA CRIZELOR: în cazul unor evenimente neprevăzute, managerul este

acela care își va păstra calmul și va face tot posibilul sa rezolve problemele.

 ALOCAREA RESURSELOR: managerul este cel care ia deciziile cu privire la alocarea

capitalului, timpului, spațiului sau forței de muncă pentru diverse proiecte. El trebuie să
decidă care sunt activitățile care au prioritate și cum vor fi puse în practică.

 NEGOCIATOR: acest rol se referă la luarea deciziilor în legătură cu partea de organizare

a firmei, cum ar fi negocierea prețului unor achiziții, a contractelor de muncă, a
contractelor de cooperare între firme ș.a.
 Mintzberg accentuează în acest fel necesitatea angajării în permanență a managerului
într-un proces de autoformare. Pe lângă calitățile native, managerii trebuie să posede o serie de
cunoștințe economice, psihologice, juridice, tehnice, matematice și statistice, de cultură generală
etc., precum și dorința de autoperfecționare continuă. Putem spune astfel că Henry Minzberg a
contribuit la înțelegerea diferitelor roluri pe care le au managerii în cadrul firmelor și a clarificat
mai multe nelămuriri pe care oamenii care nu sunt experți în domeniu le au în legătură cu
atribuțiile managerilor.

MODELUL STEWART
(cerințe, constrângeri, opțiuni)

Rosemary Stewart este cunoscută la nivel mondial pentru

cariera sa de cercetare și predare a activității și comportamentului
managerial. Ea a explicat faptul că un manager nu are control total
asupra unei situații, orice post fiind o combinaţie de cerinţe şi
constrângeri, care, împreună definesc opţiunile pe care le poate avea
managerul. Deci un post poate fi analizat dacă este privit prin prisma a
trei elemente:

(Rosemary Stewart)

•Cerinţe – reprezintă ce trebuie să facă un manager

•Constrângeri – ce nu are voie să facă

•Opţiuni –libertatea de decizie a managerului limitată de cerințe și constrângeri.

 MODELUL
STEWART

CERINȚE CONSTRÂNGERI OPȚIUNI

Cerinţele
Cerinţele conform modelului Stewart, reprezintă tot ceea ce trebuie să facă deţinătorul
postului. Ele pot fi cerinţe referitoare la performanţa, care impun atingerea unui standard
minimal precizat sau cerinţe referitoare la conduită, care-i pretind deţinătorului postului să
efectueze anumite activităţi. Cerinţele unui post se pot referi la :

- performanţa, în sensul că i se cere angajatului să obţină rezultate la anumite standarde

- comportament, în sensul că impun asumarea anumitor sarcini, cum ar fi participarea la anumite

şedinţe, alcătuirea unui buget,etc.

Rosemary Stewart a precizat de unde sunt generate cerinţele de mai sus:

- cerințe impuse de manager: ceea ce managerul se aşteaptă de la subaltern să facă şi ceea ce

acesta nu poate omite fără să își atragă o formă de penalizare ;

- cerinţe impuse de colegi: informaţii sau asistenţă acordata celorlalți colegi din organizaţie;
refuzul acestui tip de cerințe dăunează atât organizației, cât și poziției unui salariat într-o
întreprindere;

- cerinţe impuse din exterior: privesc furnizarea unor informaţii sau adoptarea unor măsuri; sunt
formulate de persoane exterioare organizaţiei;

- cerinţe impuse de sistem: privesc întocmirea de rapoarte şi bugete, ședințe ce nu pot fi evitate ,
participarea la evenimente privite ca parte componentă a muncii;

- cerinţe impuse de subordonaţi: timpul care trebuie acordat subordonaţilor (pentru îndrumare,
evaluare a performanţelor, supervizare);

-cerinţe autoimpuse: munca pe care fiecare angajat simte că trebuie să o facă, pornind de la
propriile standarde sau obiceiuri și bazată pe ce crede el că se așteaptă din partea lui.
Constrângerile
Constrângerile reprezintă factorii care limitează acțiunile unui manager și pot proveni atât din
interiorul cât și din exteriorul organizației. Exemple:

- Reglementări legale;

- Acorduri sindicale.

Opțiunile
Acestea se referă la ceea ce poate face un manager prin mijloacele adoptate de el, luând în
considerare cerințele și constrângerile existente.

Opțiunile se manifestă atât conștient cât și inconștient și se referă la:

 lucrearea ce trebuie executată;

 modalitatea de realizare, procedura;

 momentul în care trebuie realizată cerința;

 inițiative noi de pus în practică.

Metode de diminuare a cerințelor:

 Cerințele impuse de manager se pot discuta pentru găsirea unei idei de reducere a
volumului de muncă

 Pentru a câștiga mai multă liberatate, demonstrați că sunteți capabili să vă asumați mai
mute responsabilități

 Se pot diminua cerințele impuse de colegi discutând cu ei

 Dacă cerițele impuse din exterior urmăresc aproximativ același sistem, le puteți răspunde
prin adoptatea unor proceduri de rutină

În ceea ce privește constrângerile, aspectele care pot fi influențate cu scopul de a îmbunătații

situația sunt:

- cel al atitudinii și al așteptărilor oamneilor

- ce al resurselor limitate - facând economii

- cel al amplasării în spațiu a compartimentului

 COMPARAȚIE A CELOR TREI MODELE

În concluzie, managementul este știința care se ocupă cu tehnica organizării și

conducerea unei întreprinderi. Ca oricare altă știință importantă, drumul de la teorie la practică a
fost influențat de condițiile sociale și economice ale vremii. În timp, s-a modificat modul în care
managerii ajută la atingerea obiectivelor propuse. Putem observa schimbările apărute în gândirea
managerială comparand 3 modele care au influențat managementul: modelul Fayol, modelul
Mintzberg și modelul Stewart.

Henri Fayol

Francezul Henri Fayol,

conducătorul primei școli raționale
de gândire managerială, considera că
managementul este un sistem pur
rațional. De asemenea, Fayol este cel
care a pus bazele metodelor moderne
de management. S-a remarcat prin
lucrarea sa: Administrare generală și
individuală, unde a prezentat teoria
Fayolismului. Această teorie
prezintă atât cele 6 funcții primare
ale managementului, cât și cele 14
principii elementare ale
managementului. Fără acestea, Fayol
nu credea că actul conducerii poate
fi împlinit. Pentru a releva
importanța acestora în viziunea lui
Fayol, voi enumera din nou cele 6
funcții:

1. Prevederea
2. Organizarea
3. Coordonarea
 4. Comanda
5. Controlul
6. Personalul
Și cele 14 principii fundamentale.

1. Diviziunea muncii

2. Autoritate şi responsabilitate.

3. Disciplină

4. Unitatea decizională..

5. Unitatea direcţiei.

6. Subordonarea intereselor individuale interesului general

7. Plata..

8. Centralizare

9. Ierarhie.

10. Ordine

11. Echitate.

12. Stabilitate.

13. Iniţiativă.

14. Esprit de corps.

Cu toate că unii specialiști consideră că principiile lui Fayol sunt depășite și nu pot fi
aplicabile în secolul XXI, ele au fost utile la vremea lor și au ajutat la dezvoltarea mediului
industrial din secolul trecut. Plus că unele dintre ele încă se regăsesc și în societatea
contemporană. De exemplu, principiul echității este foarte important. Niciun manager nu poate
câștiga loialitatea angajaților
săi dacă nu dă dovadă de
bunătate și corectitudine.

Henry Mintzberg

Spre deosebire de
modelul Fayol, modelul
Mintzberg s-a axat pe formarea unei strategii și a unei planificări minuțioase în vederea
succesului. Rezolvarea problemelor nu poate fi săvârșită decât prin intermediul unor planuri
elaborate. Mintzberg accentuează importanța gândirii strategice, care nu trebuie să lipsească din
nicio organizație. Planificarea strategică cuprinde: fundamentarea, elaborarea, controlul extern și
controlul intern. Un rol fundamental în aceast tip de planificare îl are managerul. În viziunea lui
Mintzberg, managerul are o funcție fragmentară, îndeplinind astfel mai multe roluri. El a
identificat zece roluri manageriale, grupate în 3 domenii.

Primul domeniu este cel impersonal și are următoarele roluri:

1. Lider
2. Reprezentare
3. Liant

Al doilea domeniu, informational, cuprinde rolurile:

1. Monitorizare
2. Diseminare
3. Purtător de cuvânt

Ultimul domeniu, cel decizional, este alcătuit din rolurile de:

1. Întreprinzător
2. Alocare resurse
3. Negociator
4. Rezolvare Crize

Alocând o importanță desăvârșită observării managerilor și activităților acestora,

Mitzberg a reușit să elaboreze un model complex față de cele precedente. De asemenea, studiile
sale au relevat importanța gândirii strategice în vederea succesului managerial.

Rosemary Stewart
 Rosemary Stewart a venit cu o nouă perspectivă asupra funcției de manager. Mitzberg
vedea în manager un veritabil lider, care îndeplinește mai multe roluri pentru a obține succesul
organizațional. Stewart consideră că managerul este doar partial sub control, acest post fiind
suma unor cerințe și constrângeri. Astfel, postul poate fi observat prin intermediul următoarelor
elemente:

1. Cerințe
Acestea se referă la lucrurile pe care cei care dețin un post le pot face. Cerințele au în
vedere fie conduita unei persoane, fie performanța ei.
2. Constrângerile
Sunt factori care limitează posibilitățile deținătorului unui post și provin atât din
interiorul, cât și din exteriorul unei organizații.
3. Opțiunile
Acestea se referă la ceea ce se face sau la ceea nu se face. De asemenea, ele înseamnă și
mijloacele adoptate de deținătorul unui post în vederea soluționării problemelor.
 BIBLIOGRAFIE

 http://www.scrigroup.com/management/Stilul-de-conducere-al-
manager25931.php#_ftnref10
 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap1.htm
 https://conspecte.com/Management/activitatea-si-rolurile-managerului-in-
organizatie.html
 http://www.stiucum.com/management/management-general/Dezvoltarea-
managementului-mod95295.php
 http://library.usmf.md/old/downloads/ebooks/Safta_Management_si_Legislatie_farmaceu
tica_2012/02_Capitolul_02_Functiile_managememanage.pdf
 https://www.youtube.com/watch?v=__iBava9GmU
 Mintzberg, H (1973) The Nature of Managerial Work, Harper & Row
 http://claroline.faa.ro/claroline/work/user_work.php?cmd=exDownload&authId=5821&a
ssigId=2&workId=200&cidReset=true&cidReq=MGMK
 https://migkomm-ro.jimdo.com/exercitii-programate/management/procesele-de-
management/