CUPRINS

CUPRINS.........................................................................................................................................1
LISTA TABELELOR.......................................................................................................................2
LISTA FIGURILOR.........................................................................................................................3
INTRODUCERE..............................................................................................................................4
CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC.............6
1.1. CONCEPTUL, COMPONENTELE I ROLUL STRATEGIEI...........................................6
1.2. TIPURI DE STRATEGII.....................................................................................................11
CAPITOLUL II ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. ORANGE ROMNIA S.A..........................18
2.1. PREZENTAREA S.C. ORANGE ROMNIA S.A.............................................................18
2.2. SITUAIA ECONOMICO FINANCIAR.....................................................................20
2.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT I COMPONENTELE SALE.....................................22
CAPITOLUL III STRATEGIA ORANGE ROMNIA S.A..........................................................37
3.1. MUTAII STRATEGICE PROPUSE.................................................................................37
3.2. COMPETENE FUNDAMENTALE.................................................................................38
3.3. VIZIUNEA..........................................................................................................................44
3.4. MISIUNEA.........................................................................................................................44
3.5. OBIECTIVE FUNDAMENTALE......................................................................................44
3.6. OBIECTIVE DERIVATE....................................................................................................45
3.7. OPIUNI STRATEGICE....................................................................................................46
3.8. MATRICEA OPIUNI TERMENE - RESURSE............................................................47
3.10. RESURSE.........................................................................................................................48
3.11. AVANTAJ COMPETITIV.................................................................................................49
3.12. PRINCIPALELE EFECTE................................................................................................52
3.13. UN REZUMAT AL STRATEGIILOR..............................................................................52
CAPITOLUL IV CONCLUZII I RECOMANDRI...................................................................54
4.1. CONCLUZII.......................................................................................................................54
4.2. RECOMANDRI...............................................................................................................55

LISTA TABELELOR

Tabel 1 Situaia economico-financiar 2007-2009

20

Tabel 2 ncadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Orange Romnia S.A.

30

Tabel 3 Sinteza punctelor forte

32

Tabel 4 Sinteza punctelor slabe

34

Tabel 5 Opiuni-Termene-Resurse

47

Tabel 6 Sinteza veniturilor Orange Romnia 2009 2012 (RON)

48

Tabel 7 Sinteza cheltuielilor Orange Romnia 2009 2012

49

LISTA FIGURILOR

Figure 1 Evoluia CA n perioada 2007-2009.................................................................................21

Figure 2 Evoluia productivitii muncii n perioada 2007-2009...................................................21

INTRODUCERE

Prezenta lucrare, intitulat Strategii de cretere a vzrilor n cadrul S.C. ORANGE

ROMNIA S.A., constituie tema licenei pe care am realizat-o n cadrul Facultii de tiine
Economice a Universitii Transilvania, sub ndrumarea .
Am optat pentru aceast tem de studiu ntruct S.C. ORANGE ROMNIA S.A. este o
companie multinaional, de dimensiuni mari, cu o evoluie performant i competitiv pe plan
naional, fiind una din cele mai profitabile subsidiare ale companiei France Telecom, la nivel
mondial. S.C ORANGE ROMNIA S.A face parte din primele 3 companii din ara noastr sub
aspect al profitabilitii, cu o experien de peste 10 de ani n domeniul serviciilor de telefonie
mobil, deinnd n prezent poziia de lider de pia.
Documentarea pentru elaborarea acestei lucrri se bazeaz pe referine bibliografice din
literatura de specialitate, pentru partea teoretic, i pe consultarea diferitelor documente financiarcontabile, organizatorice i informaionale din interiorul companiei, precum i externe (rapoarte
i statistici disponibile pe site-ul companiei, publicaii sau articole din presa scris), pentru partea
aplicativ.
Lucrarea este structurat n patru capitole.
n cadrul primului capitol am realizat o prezentare succint a conceptului de strategii
manageriale de firm, precum i a principalelor aspecte ce vizeaz managementul strategic drept
un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate
pentru realizarea obiectivelor unei companii.
n cadrul celui de-al doilea capitol, intitulat Analiza diagnostic a S.C. ORANGE
ROMNIA S.A., am elaborat analiza diagnostic a viabilitii economico-financiare (a
potenialului uman i material, a cheltuielilor, a rentabilitii) i manageriale (a subsistemelor:
metodologico-managerial, decizional, informaional i organizatoric), continund cu sintetizarea
punctelor forte i slabe.
n urmtorul capitol, intitulat Managementul strategic al S.C. ORANGE ROMNIA
S.A., am formulat principalele direcii de urmat, determinate de aplicarea managementului
stategic n cadrul companiei, n vederea asigurrii unei profitabiliti sporite, a reducerii

costurilor operaionale i a meninerii poziiei de lider pe piaa serviciilor de telefonie

mobil.
Concluziile asupra temei studiate, precum i o serie de recomandri privind
managementul strategic pentru firmele din Romnia sunt cuprinse n ultima parte a lucrrii,
respectiv n capitolul patru, ele precednd anexele ce cuprind organigrama societii i diferite
tipuri de documente.

Absolvent: Stanca Mihai Sebastian

Promoia: 2007-2010
Programul de studii: MN
Conductor tiinific: Prof. dr. Mandu Petrior
Tema lucrrii:
Studiul de caz efectuat la: Orange S.A.
Rezumatul lucrrii: n cadrul acestei lucrri de licen am prezentat cteva noiuni teoretice
privind strategiile de management, am efectuat o analiz economic-o financiar, deoarece
fr o astfel de analiz nu ai cum s formulezi strategiile, dup care am prezentat strategiile
folosite n cadrul companiei Orange S.A. i planul lor strategic pe viitor.
Capitolul

Nr. pagini

Nr.
1.

Denumire
Aspecte
teoretice
privind
managementul
strategic
Analiza
diagnostic a
S.C. Orange
S.A.
Strategia
Orange
Romnia
Concluzii i
propuneri

2.

3.
4.
Sinteza
Lucrrii de
licen
4 capitole

Nr. Figure

Nr. tabele

Nr. referine
bibliografice

Nr. pagini
text

Nr. Figure

Nr. tabele

Nr. referine
bibliografice

Anexe
[nr. pag.]

56

10

CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL

STRATEGIC
1.1. CONCEPTUL, COMPONENTELE I ROLUL STRATEGIEI
1.1.1 Termenul de strategie i componentele sale
Termenul de strategie a fost folosit pentru prima dat n contextul rzboaielor i
organizrii armatei. n timpul domniei lui Alexandru cel Mare, strategia se referea la abilitatea
desfurrii forelor pentru a coplei inamicul, urmnd ca, n epoca renascentist, Machiavelli s
foloseasc acest termen pentru evidenierea pregtirilor necesare pentru realizarea unui anumit
scop.
Literatura economic de specialitate ofer conceptului de strategie multiple interpretri,
prima dintre ele fiind formulat n anul 1962 de ctre Alfred Chandler n lucrarea Strategy and
Structure, care definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i
obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru
atingerea obiectivelor.1
n accepiunea dat de Ion Verboncu i Ovidiu Nicolescu, prin strategie se nelege
ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de
realizare, mpreun cu resursele alocate n vederea stabilirii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaiei.2
ntruct conceptele: strategie, obiective, scopuri, politici i programe pot fi percepute in
mod diferit de ctre indivizi, o definiie dat de Brian Quinn relev urmtoarele aspecte:

Strategia este un model sau un plan ce integreaz scopurile majore ale

organizaiei, politicile i secvenele de aciune ntr-un ntreg coerent. O strategie bine formulat
ajut la alocarea corect a resurselor organizaiei, anticipnd schimbrile din mediul extern i
reaciile competitorilor de pe pia.

Obiectivele descriu ce trebuie obinut, cnd trebuie s aib loc acest lucru, dar nu
descriu i cile de aciune n vederea atingerii lor.

Popa, Ion Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004, p.21

Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion Fundamentele managementului organizaiei, editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2006, p.100
2

Politicile exprim reguli sau ci de ghidare ce se refer la limitele pn la care

orice aciune se poate realiza. Aceste reguli iau adesea forma unor decizii de rezolvare a
situaiilor conflictuale ce pot aprea n procesul atingerii obiectivelor.
Componentele strategiei organizaionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale,
opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv.

Misiunea firmei

Misiunea firmei, punctul de plecare n elaborarea strategiei, const n enunarea

cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea
activitilor firmei, prin care se difereniaz de organizaii similare i din care decurge sfera sau
domeniul de activitate i piaa deservit.3
Ea definete motivele care au generat nfiinarea firmei i obiectul activitii sale,
orientarea comercial a organizaiei (clieni, arie geografic de desfurare a activitii), i
vizeaz totodat i responsabilitatea fa de comunitile locale.

Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi

ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la
componente majore ale acesteia.4
Din punct de vedere al coninutului, se divid n dou categorii economice i sociale. 5
Obiectivele economice, cu pondere determinant, sintetizeaz i cuantific scopurile avute n
vedere pe termen lung de managementul superior i alte categorii majore de stakeholderi i se
refer la: ctigul pe aciune, valoarea aciunii, profitul i rata profitului, cifra de afaceri, cota de
pia, productivitatea factorilor de producie. Obiectivele sociale au cunoscut o cretere rapid n
ultimii ani, n contextul accenturii fenomenelor concureniale, i se refer la: controlul polurii,
cooperarea cu autoritile, salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor
prin calitatea, flexibilitatea i preul produselor i serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor.
Obiectivele fundamentale devin obiective strategice doar dac sunt clar formulate,
exprimate cantitativ, bine poziionate n timp i ierarhizate.

Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion op.cit., p.105

Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion op.cit., p.107
5
Nicolescu, Ovidiu Strategii manageriale de firm, editura Economic, Bucureti, 1998, p.45
4

Opiunile strategice

Aceast component se refer la abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei

pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i
raional ndeplinirea obiectivelor strategice.6
Dintre modalitile strategice specifice companiilor multinaionale, sunt de menionat:
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, n funcie de specificul fiecrei ri,
lansarea produselor noi sau ptrunderea pe noi piee de desfacere.

Resursele

n strategii, resursele apar sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii i pot
fi proprii sau mprumutate. Fondurile circulante asigur resursele necesare derulrii activitilor
economice curente i trebuie bine dimensionate astfel nct s se evite subdimensionarea sau
supradimensionarea lor, cu efecte negative asupra eficienei economice a organizaiei (imobilizri
de fonduri, grad ridicat de ndatorare la instituiile financiare). Fondurile pentru investiii asigur
suportul financiar, necesar operaionalizrii opiunilor strategice, i dezvoltrii activitii.

Termenele

Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de

regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.

Avantajul competitiv

Avantajul competitiv desemneaz realizarea de ctre firm a unor produse sau servicii
superioare din punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de
articole similare ale majoritii concurenilor.7 Potrivit lui Michael Porter, avantajul competitiv
al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu
care se difereniaz, prin calitile sale, de produse similare oferite de ceilali sau majoritatea
concurenilor.
1.1.2. Rolul strategiilor de firm
Orice strategie de dezvoltare a firmei, pentru a fi eficient, trebuie elaborat temeinic,
tiinific. Indiferent de forma juridic pe care o poate mbrca organizaia, managementul

6
7

Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion op.cit., p.109

Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion op.cit, p.111

modern situeaz pe un plan superior elaborarea unor strategii adecvate care s permit realizarea
obiectivelor propuse n condiiile existenei unei puternice competiii pe piaa intern i extern.
Avnd in vedere aceste aspecte, rolul strategiilor de firm se manifest att la nivel de
ntreprindere ct i la nivel de economie naional.
La nivel de firm, prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru perioada
viitoare, de obicei ndelungat, i se asigur managerilor i executanilor o direcionare raional a
eforturilor. n acest fel, intervine un proces de orientare a activitii organizaiei pe o perioad
lung (3-5 ani) i de rspuns la schimbrile din mediul ambiant, aflat ntr-o continu micare.
Strategia bine fundamentat determin o reducere a riscurilor angrenate n activitatea
economic, diminueaz pierderile poteniale i contribuie la creterea moralului personalului, prin
oferirea unei stabiliti a locului de munc.
n acelai timp, strategia este un fundament pentru adoptarea i aplicarea deciziilor tactice
i curente, i este unul din principalele componente ale culturii organizaionale, fiind totodat un
garant al evoluiei performante pe termen lung. n contextul unui mediu economic aflat n
permanent schimbare, o strategie riguroas faciliteaz integrarea firmei n mediul contemporan
dinamic i complex, construiete i dezvolt avantajul competitiv pe termen lung, genernd n
firm rezultate economice net superioare celorlalte.8
Apelarea la strategii de ctre firme determin efecte benefice i la nivelul economiei
naionale.
Ca urmare a sporirii performanelor obinute n urma aplicrii riguroase a strategiilor,
contribuia ntreprinderilor la bugetul de stat va fi net superioar. De asemenea, dezvoltarea
activitilor economice la nivel teritorial i naional, este favorizat, sporindu-se n acest fel
performanele de ansamblu ale economiei naionale.
Toate acestea se reflect n volumul i dinamica produsului naional brut, venitului
naional i a celorlali indicatori macroeconomici. Urmarea, potenialul economic al rii,
avantajul su competitiv pe piaa mondial, nivelul de trai al populaiei, nregistreaz nivele
superioare.

S.S Thune, R. House Where Long Range Planning Pays Off Editura Business Horizonts 1970 ediia online,
p.115

1.2. TIPURI DE STRATEGII

1.2.1. Strategii la nivelul firmei
Literatura de specialitate grupeaz strategiile adoptate i implementate la nivel de
organizaie dup mai multe criterii. Unul din cele mai reprezentative delimiteaz strategiile n
funcie de evoluia propus de managementul superior al organizaiei 9. n acest fel, exist strategii
de dezvoltare, neutrale i de restrngere.
Strategiile de dezvoltare vizeaz maximizarea cifrei de afaceri a ntreprinderii, prin
extinderea produciei sau a prestrilor de servicii i obinerea unui avantaj competitiv bazat pe
optimizarea costurilor. Ele sunt adoptate de ctre organizaii ce nregistreaz valori ale profitului
net peste media din cadrul domeniului de activitate analizat i pot fi materializate prin cucerirea
de noi piee sau dezvoltarea de noi produse.
Strategiile neutrale (de stabilitate) sunt adoptate de organizaiile mari, care i deruleaz
activitatea ntr-un mediu stabil, i doresc s adopte decizii cu un grad de risc controlabil. n cadrul
acestei categorii pot exista: strategii de profit, strategii de consolidare, strategii de redresare.
Strategiile de profit vizeaz obinerea unor valori ridicate ale profitului pe termen scurt,
prin reducerea temporar a investiiilor i optimizarea costurilor de marketing, cercetaredezvoltare sau ntreinere a echipamentelor tehnice. Strategiile de consolidare urmresc
meninerea poziiei obinute de ctre ntreprindere pe o anumit pia, i se mpart, la rndul lor,
n: strategii de consolidare pe o pia n cretere, strategii de consolidare pe o pia aflat la
maturitate i strategii de consolidare pe o pia n declin. Strategiile de redresare presupun
gsirea unor soluii de mbuntire a performanelor economice ale organizaiei n scopul
revenirii la un nivel al obiectivelor net superior celui din perioada precedent.
Strategiile de restrngere sunt asociate eecului obinut n aplicarea unor strategii
precedente i se pot materializa fie sub forma lichidrii pariale (abandonarea afacerilor
ineficiente), fie sub forma lichidrii totale (vnzarea tuturor activelor organizaiei, ca ultim
soluie, pentru care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile).
Dup sfera de cuprindere10, exist strategii globale i strategii pariale.
Strategiile globale se refer nemijlocit la ansamblul activitilor organizaiei, se
caracterizeaz prin complexitate ridicat i implicare de resurse apreciabile i se concretizeaz n
9

Popa, Ion Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004, p.41

Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion Fundamentele managementului organizaiei, editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2006, p.129
10

10

planuri sau programe viznd organizaia n ansamblul su. Pe de alt parte, strategiile pariale
se refer la unele activiti ale organizaiei i se caracterizeaz prin concentrarea prioritar asupra
celor mai bune sau mai deficitare componente ale organizaiei, folosind resurse relativ limitate.
Strategiile pariale se concretizeaza n programe sau planuri pe domenii.
Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor11, deosebim mai multe tipuri de strategii:

Strategii de privatizare au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea

statului n proprietatea uneia sau mai multor societi private.

Strategii de restructurare se axeaz asupra reorientrii pariale sau integrale a

activitilor organizaiei, n vederea asigurrii rentabilitii sale.

Strategii manageriale const n remodelarea de fond a caracteristicilor

structurale i funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale
ale sistemului de management al organizaiei).

Joint venture au n vedere asocierea cu un partener strin permanent, care

devine coproprietar, n scopul obinerii avantajului competitiv (absorbie de produse
suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee).

Strategii ofensive situeaz pe prim plan ptrunderea pe noi piee i

imbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale, n contextul unui potenial comercial i
financiar ridicat.

Strategii informaionale se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional

al organizaiei i se bazeaz pe investirea unor sume apreciabile n vederea construirii unui
puternic sistem informatic.

Strategii de diversificare se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate,

avnd la baz un personal bine pregtit din domenii diferite i un potenial organizatoric
apreciabil.
1.2.2. La nivelul afacerii
Principalele strategii al nivelul afacerilor sun:
-

Strategia leadershipului prin cost

Strategia de difereniere
Strategia orientat
Strategia integrat a costului redus i a diferenierii

Strategia leadershipului prin cost

11

Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion op.cit., p.130

11

Se caracterizeaz prin urmtoarele: firmele ofer produse (sau servicii) standardizate,

produsele sunt realizate la costuri mai mici dect concurenii, preul la care sunt oferite este cel
mai mic de pe pia i se adreseaz unor consumatori cu venituri medii i mici.
Firmele care adopt aceast strategie, nu pot ignora complet resursele posibile de
difereniere a produselor, cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vnzare,
designul, etc.
Datorit costurilor mici pe care le nregistreaz o firm care adopt aceast strategie, ea
poate s obin profit chiar i n situaia n care concurena este foarte mare. Prin faptul c o
asemenea firm i va atrage muli consumatori i va deine o cot mare de pia, ea va avea o
putere mare de negociere cu furnizorii. Preurile foarte mici cu care firma i ofer produsele vor
constitui bariere de intrare n industrie pentru c numai puine firme vor putea s obin asemenea
preuri.
Principalele activiti primare care permit firmei s creeze valoare prin strategia
leadershipului prin cost sunt:
-

Logistica n cadrul firmei: sisteme eficiente care s lege produsele furnizorilor cu

procesele de producie
Operaiile: folosirea economiilor de scar pentru a reduce costurile de producie
Logistica n afara firmei: o programare a livrrii care s reduc costrile, selectarea
acelor firme care asigur costuri de transport mici
Marketing i vnzri: o for de vnzare numeric redus, dar nalt calificat,
stabilirea preului de vnzare la un nivel care s asigure vnzri mari
Service: instalarea i punerea n fuciune eficient a produselor
Principalele activiti de susinere care permit firmei s creeze valoare prin strategia
leadershipului prin cost sunt12:
-

Infrastructura firmei. Sisteme informaionale de management eficiente, un numr

redus de niveluri de management pentru a reduce costurile generale, practici de planificare

simplificate pentru a reduce costurile de planificare
Managementul resurselor umane: politici care s reduc costurile generate de
fluctuaia forei de munc, programe eficiente de perfecionare a angajailor
Dezvoltarea tehnologic: tehnologii de fabricaie care pot fi uor aplicate, investiii
n tehnologii pentru a reduce costurile privind procesele de fabricaie
12

Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson R - Management of strategy, concepts and cases, pag 109, Ed. Thomon/South-Western 2007

12

Aprovizionarea: sisteme i procedee pentru a gsi materii prime la preuri foarte

bune, monitorizarea performanelor furnizorilor.

Adoptarea de ctre firme a strategiei leadershipului prin cost reprezint anumite riscuri,
cum ar fi: inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n privina costului
deinute de firma leader; concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma
leader s nu sesizeze schimbrile semnificative n nevoile consumatorilor; concurenii pot imita
cu succes strategia urmat de firma leader n privina costului, fapt pentru care aceast firm
trebuie s gseasc noi ci pentru a mri valoarea oferit de produsele sau serviciile sale.
Strategia de difereniere
Caracteristicile adoptrii de ctre firme a strategiei de difereniere sunt urmtoarele:
firmele ofer valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor),
prin diferenierea produselor firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale consumatorilor,
fiemele pretind consumatorilor preuri mai mari, iar segmentul de consumatori vizat este cel cu
venituri mari.
Cu ct o firm i difereniaz mai mult produsele sale fa de cele ale concurenilor, cu
att este mai protejat de aciunile acestora de imitare.
Folosind strategia de difereniere firmele fabric mai mult produse nonstandardizate
pentru consumatori care apreciaz caracteristicile de difereniere n msur mai mare dect
preurile mici13.
Cile prin care pot fi difereniate produsele sau serviciile sunt: calitate mai bun,
caracteristici unice, un service prompt post-vnzare, inovare rapid a produselor, design,
imaginea prestigiului sau a exclusivitii, disponibilitatea pieselor de schimb, uurina n folosire.
Principalele activiti primare care permit firmei s creeze valoare prin aplicarea strategiei
prin difereniere sunt14:
-

Logistica n afara firmei. Manipularea n condiii superioare a materiilor prime pentru a

minimiza deteriorrile i a mbunti calitatea produselor finite

Operaiile: adaptarea rapid la cerinele consumatorilor n ceea ce privete caracteristicile
unice ale produselor

13

David F, Strategic Management. Concepts and cases 11th edition, Ed Pearson-Prentice Hall 2008, pag 191

14

Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson R - Management of strategy, concepts and cases, pag 117, Ed. Thomon/South-Western 2007

13

Logistica n afara firmei: existena unor proceduri clare de prelucrare a comenzilor

primite de la consumatori, livrarea la timp a produselor

Marketin i vnzri: extinderea modalitilor de creditare a consumatorilor, extinderea

relaiilor personale cu furnizorii i cumprtorii

Service: pregtirea consumatorilor pentru a asigura instalarea produselor n condiii de
calitate.
Adoptarea de ctre firme a strategiei de difereniere prezint urmtoarele riscuri:

consumatorii pot considera c diferena de pre ntre produsele difereniate i cele standardizate
este prea mare, ceea ce nseamn c gradul de difereniere este mai mare dect ceea ce
consumatorii sunt dispui s plteasc; modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia
produsele nu mai ofer valoare consumatorilor, aspect care apare atunci cnd prin imitare
concurenii ofer aceleai produse dar la preuri mai mici; ca urmare a experienei dobndite de
consumatori se reduce perceperea de ctre ei a valorii aduse de firm prin diferenierea
produselor sau serviciilor sale, aspect care se datoreaz ofertei concurenilor.
Strategie orientat
Firmele care adopt o astfel de strategie ncearc s i foloseasc competenele eseniale
de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrns (specific) de consumatori, spre
deosebire de firmele care se adreseaz ntregii piee.
Firmele prefer s adopte o strategie orientat din urmtoarele considerente:
-

Dispun de resursele i competenele necesare pentru a servi mult mai eficient un segment

mai ngust de consumatori dect o fac concurenii

Nevoile unui grup restrns de consumatori sunt att de specifice, nct restul concurenilor

au preferat s nici nu ncerce s le satisfac

Exist segmente nguste de consumatori crora nu li s-au adresat deloc alte firme sau au

fcut-o superficial
Firmele respective au competene unice pentru a identifica nevoile unor segmente nguste
de consumatori.
Strategia orientat poate fi aplicat n dou variante: bazat pe cost, respectiv bazat pe

difereniere.
Strategia orientat bazat pe cost const n aceea c firmele care o adopt se adreseaz
unor grupuri restrnse de consumatori, care au nevoi specifice i cumpr n cantiti mici, aa
nct firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelai pre sczut.
14

Strategia orientat bazat pe difereniere const n aceea c firmele care o adopt se

adreseaz unui segment ngust de consumatori cu produse difereniate, corespunztor cerinelor
variate pe care acetia le au. Firmele care folosesc aceast strategie pot avea succes n situaiile n
care cantitile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concureni sau cnd
gradul de diversificare cerut depete posibilitile acelor firme care se adreseaz ntregii piee.
Riscurile adoptrii strategiei orientate se refer la urmtoarele: la un moment dat s-ar
putea s apar o firm concurent care s se adreseze unui segment chiar mai ngust de
consumatori dect firmele care aveau deja orientarea respectiv; o firm care pn acum s-a
adresat ntregii piee poate vedea o perspectiv n satisfacerea nevoilor unui segment restrns de
consumatori, astfel c i mobilizeaz resursele pentru a-l servi mai bine dect o fac alte firme,
care deja s-au adresat acestui segment; nevoile unui segment ngust de consumatori pot deveni
similare cu cele ale pieei, ceea ce reduce sau elimin avantajele orientrii.
Strategia integrata a costului redus i diferenierii
Aceasta este o strategie hibrid i poate deveni chiar mai important i mai popular pe
msura ce concurena global crete.
Adoptarea unei strategii de integrare d posibilitatea firmelor s beneficieze simultan de
pe urma avantajelor strategiei de difereniere precum i a strategiei leadershipului prin cost.
Comaprativ cu firmele care se bazeaz numai pe un tip de strategie, firmele care adopt o
strategie de integrare reuesc s-i mbunteasc competitivitatea privind adaptarea rapid la
schimbrile din mediu, s dobndeasc noi cunotine tehnologice mai rapid i s-i repartizeze
mai bine competenele eseniale ntre afacerile sale.
Pentru ca o firm s-i poat desfura activitile n aa fel nct s obin produse
difereniate la preuri mici este necesar s dispun de flexibilitate.
Riscurile ataate strategiei integrate a costului redus i a diferenierii se refer la faptul c
firmele pot s ajung n situaia de a fabrica produse care nu ofer suficient valoare
consumatorilor.
Cu toate c este o strategie de afaceri dificil de implementat cu succes, avantajele folosirii
ei sunt atractive: competitivitate strategic i profit mai mare.
Bibliografie:
15

D. A. Constantinescu i colectivul - Management strategic, Bucureti, Colecia Naional,

2000, ediia on-line

Istocescu, Amedeo - Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte

fundamentale. Aplicaii manageriale, Bucureti, 2007, ediia on-line

Popa, Ion Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004

Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion Fundamentele managementului organizaiei, editura

Tribuna Economic, Bucureti, 2006

S.S Thune, R. House Where Long Range Planning Pays Off Editura Business
Horizonts 1970 ediia online

Nicolescu, Ovidiu Strategii manageriale de firm, editura Economic, Bucureti, 1998

Niculescu Maria, Lavalette Georges Strategii de cretere,

Editura Economic,

Bucuresti,1999
8

Lucian Guga, Niculae Antonoaie Management, Curs pentru nvmnt la distan, 2009

Ruxandra-Gabriela Albu, Niculaie Antonoaie Management n comer turism, servicii,

2010

CAPITOLUL II
ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. ORANGE ROMNIA S.A.

2.1. PREZENTAREA S.C. ORANGE ROMNIA S.A.

S.C. Orange Romnia S.A., companie a grupului France Telecom, este lider pe piaa
serviciilor de telefonie mobil din Romnia. Compania ofer clienilor si servicii integrate de
voce, SMS, MMS, WAP, transmisii de date (GPRS, EDGE, 3G) i telefonie fix. Este o
organizaie de dimensiuni mari, constituit ca societate pe aciuni n 1991 n baza Legii nr.
15/1990 i a H.G. nr. 193/22.03.1991, avnd n ara noastr o experien de peste 10 ani n
domeniu.
Cifrele oficiale ale Orange Romnia la data de 31/12/2008 indicau urmtoarele aspecte:
16

Numrul de angajai: 3063;

Acoperire reea: 98,82 % din populaie, 84,59% din teritoriu;
Venitul net: 1,3 miliarde euro;
Numr de utilizatori: 10,3 milioane;
Acorduri de roaming: 155 operatori din 111 ri (inclusiv reele cu SMS roaming);

La 31 decembrie 2009, Orange Romnia avea 10.354.783 clieni, n cretere cu 6% fa

de aceeai perioad a anului precedent, i un profit net de 307 milioane de euro, care reprezint o
majorare cu 8,4% pe baz comparativ faa de valoarea profiturilor din primul trimestru al anului
2009. Venitul mediu anual pe utilizator a fost de 119 euro. Extinderea reelei broadband,
repoziionarea ofertelor de date mobile si lansarea unor soluii complete de acces la internet au
determinat creterea cu 144% a numrului de clieni Orange broadband n ultimul trimestru al
anului 2009, comparativ cu perioada similar a anului trecut. Astfel, Orange avea la 31 decembrie
1.673.000 de clieni broadband.
Compania a avut rezultate financiare solide i n 2008, an n care i-a consolidat decisiv
poziia de lider pe pia. Astfel, compania i-a mrit n 2008 baza de clieni cu 1,7 milioane fa
de 2007, nregistrnd, comparativ cu anul precedent o cretere a veniturilor cu 24%. 2008 a fost i
anul n care compania a atins pragul de 1 milion de clieni broadband, n cretere cu 164%
comparativ cu sfritul anului 2007, lucru care a devenit posibil datorit mbuntirii vitezei de
conectare la internetul mobil i lansrii ofertei inovative: HSDPA 7,2 Mbps.
Cu o cretere de 22% a bazei de clieni, pn la 9,8 milioane n decembrie 2008, i n
condiiile n care rata penetrrii SIM in Romnia a atins 100%, Orange a continuat s ctige noi
clieni i de asemenea s i menin stabil rata venitului mediu pe utilizator.
n 2008, Orange a raportat venituri de 1,233 miliarde de euro, ceea ce reprezint o majorare cu
24% pe baz comparativ fa de perioada similar din 2007.
Misiunea companiei este s furnizeze servicii simple, inovative i uor de folosit pentru a
mbunti i simplifica viaa fiecruia. Orange a fost ntotdeauna un brand optimist i a crezut n
puterea sa de a mbunti viaa oamenilor. Cnd tehnologia informaiilor era confuz, Orange a
comunicat-o simplu i accesibil pentru toat lumea, i de atunci stabilete continuu legturi ntre
oameni. Noua viziune Orange, Together we can do more, are rolul de a mprospta imaginea
brandului n acord cu schimbrile care au marcat lumea n ultimii ani. Astzi, cnd tehnologia
mobil i internetul broadband au devenit accesibile tuturor, iar piaa de servicii este tot mai
omogen, a aprut necesitatea unei mai mari diferenieri fa de ceilali operatori.
17

2.2. SITUAIA ECONOMICO FINANCIAR

Dinamica situaiei economico-financiare nregistrate n perioada 2007-2009 este
evideniat prin intermediul unor indicatori economici, calculai pe baza datelor din bilan i din
contul de profit i pierdere, dup cum se arat n tabelul 1.:
Tabel 1 Situaia

Nr.

Indicator

crt
.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

1
Cifra de afaceri (lei)
Numr mediu de
salariai (persoane)
Productivitatea muncii
(lei/salariat)
Fond salarii (lei)
Salariul mediu
(LEI/salariat)
Mijloace fixe (lei)
Active circulante (lei)
Facturi nencasate (lei)
Profit brut (lei)
Cheltuieli totale (lei)
Capital social (lei)
Capitaluri proprii (lei)
Numr aciuni
Credite bancare
Rata rentabilitii
costurilor (%)
Rata rentabilitii
comerciale (%)
Rata rentabilitii
economice (%)

economico-financiar 2007-2009

Nivel 2007

Nivel 2008

2008/2007

Nivel 2009

2009/2008

(lei)

(lei)

(%)

(lei)

(%)

2
994.000.000

3
1.233.000.000

4
124

5
1.310.000.000

6
106,20

2400

2807

116,90

3063

109,10

414.166

439.258

106,05

427.685

97,36

23.942.307

30.394.230

128,22

36.425.120

109,80

831,30

902,30

108,50

990,90

109,80

473.235.081
19.897.675
16.608.945
470.000.000
524.000.000
65.588.601
65.588.601
15.909
0

496.743.928
24.866.012
14.409.876
564.000.000
669.000.000
93.596.732
93.596.732
30.886
0

104,9
124,96
86,7
120
127
142,7
142,7
194,1
0

512.411.301
27.867.009
19.453.909
620.400.000
689.600.000
103.787.979
103.787.979
54.165
0

103,10
112,06
135
110
103
110,88
110,88
175,3
0

89,69

84,30

93,90

89,96

106,70

47,28

45,74

96,70

47,35

103,50

716,58

602,54

84,08

597,75

99,20

18

Figure 1 Evoluia CA n perioada 2007-2009

Dup cum se poate observa din acest grafic, compania Orange n ciuda crizei economice a
reuit s nregistreze o cretere continu a CA. n anul 2008 fa de 2007 a avut o cretere cu
24%, n timp ce n 2009 a avut loc o cretere cu numai 6%.

Figure 2 Evoluia productivitii muncii n perioada 2007-2009

n anul 2008 a avut loc o cretere extraordinar a productiviii muncii, ceea ce nseamn
c Orange a implementat cu succes strategiile adoptate n acel an. ns n 2009 observm o
19

scdere destul de mare, ceea ce nseamn c strategiile adoptate n 2008 n privina personalului
nu au mai avut acelai succes i ar trebui rvizuite i adaptate situaiei de criz n care ne aflm.
n ciuda faptului c a sczut productivitatea muncii, observm din tabel c salariul mediu
pe angajat a crescut de la an la an.
Cu privire la rata rentabilitii costurilor i rata rentabilitii comerciale, ambele au
cunoscut o uoar scdere n anul 2008 ceea ce era i de ateptat, iar n anul 2009 au crescut din
nou. O problem avem n ceea ce privete rata rentabilitii economice care este ntr-o continu
scdere.

2.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT I COMPONENTELE SALE.

2.3.1. Subsistemul metodologico managerial
Subsistemul metodologic este alctuit din instrumentarul managerial i elementele de
concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale subsistemele
decizional, informaional i organizatoric. Subsistemul metodologico-managerial n cadrul S.C.
ORANGE ROMNIA S.A. este alctuit din:
Sisteme de management
-

Managementul participativ, exercitat la nivelul Adunrii Generale a Acionarilor,

Consiliului de Administraie i Forumului angajailor;

-

Managementul prin obiective, materializat prin liste cu obiective intermediare i finale,

termene de execuie ale acestora i persoane care particip la aciunile de ndeplinire a

obiectivelor respective;
-

Managementul prin proiecte, constnd n planificarea, programarea, ndrumarea i

controlul resurselor de care dispune compania, n scopul realizrii de proiecte pe termen mediu i
lung, finanate de Grupul France Telecom, pentru dezvoltarea i modernizarea infrastructurii
tehnice, a antenelor de reea i a platformelor de comunicare.
Metode i tehnici de management
n exercitarea proceselor de management din cadrul S:C. ORANGE
ROMNIA S.A. se utilizeaz o serie de sisteme, metode i tehnici de
management, dup cum urmeaz:

20

 sisteme de management: managementul prin bugete, concretizat n

special la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli
pentru perioadele urmtoare; managementul participativ, exercitat la nivelul
celor dou organisme participative de management - Adunarea General a
Acionarilor i Consiliul de Administraie.
metode i tehnici de management: diagnosticarea, regsit sub forma
unor analize periodice, comandate de managerii de nivel superior sau sub
forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie ce nsoete bilanul
contabil ; edina, metod larg rpndit, nu numai la nivelul celor dou
organisme

participative

de

management,

ci

la

celelalte

ealoane

organizatorice; tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale

de sintez ce sunt valorificate de managerii de nivel superior i mediu;
delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.

2.3.2. Subsistemul decizional

Subsistemul decizional al S.C. ORANGE ROMNIA S.A. cuprinde ansamblul deciziilor
adoptate i aplicate de ctre Adunarea General a Acionarilor, Directorul General i directorii
executivi n cadrul firmei, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrite i
configuraiei ierarhiei manageriale.
Adunarea General a Acionarilor are urmtoarele atribuii:
-

s examineze, s aprobe sau s modifice bilanul contabil, dup analizarea raportului

realizat de ctre Consiliul de Administraie i al cenzorilor i s fixeze valoarea
dividendelor;

s desemneze componena Consiliului de Administraie, a Comisiei de Cenzori, i

Preedintele Consiliului de Administraie;

s fixeze remuneraia cuvenit Preedintelui Consiliului de Administraie i cenzorilor

pentru exerciiul economico financiar n curs;

s stabileasc bugetul de venituri i cheltuieli i programul de activitate aferent

exerciiului financiar urmator;

s hotrasc nchirierea sau desfiinarea de subuniti ale societii.

21

Adunarea general extraordinar a acionarilor ia decizii n ceea ce privete:

modificarea statutului societii; schimbarea formei juridice a acesteia; mutarea sediului social al
societii; schimbarea obiectului de activitate; majorarea , reducerea sau rentregirea capitalului
social; fuziunea cu alte societi sau divizarea societii;dizolvarea anticipat a societii;
Deciziile Adunrilor Generale ale Acionarilor se iau prin vot deschis.
n subordinea Adunrii Generale a Acionarilor se afl Consiliul de Administraie, condus
de un preedinte, ale crui competene sunt prevzute de Legea nr. 31/1990 i statutul S.C.
ORANGE ROMNIA S.A. stabilite pentru Consiliul de Administraie:
-

aprob structura organizatoric i Regulamentul de organizare i funcionare;

aprob numrul de posturi i Contractul Colectiv de Munc;

numete i revoc directorii executivi, n concordan cu structura organizatoric;

aprob acte juridice prin care s dobndeasc, s nstrineze, s schimbe sau s

constituie n garanii bunuri aflate n patrimoniul societii, cu aprobarea Adunrii
Generale a Acionarilor;

aprob programele de investiii;

supune anual Adunrii Generale a Acionarilor raportul cu privire la activitatea

societii, bilanul contabil i contul de profit i pierderi pe anul precedent, precum i
proiectul de buget al societii pe anul n curs;

rezolv orice alte probleme stabilite de Adunarea General a Acionarilor.

Prin hotrrea Adunrii Generale a Acionarilor, Thierry Millet, pre edintele Consiliului de
Administraie,. ndeplinete i funcia de Director General, competenele acestuia venind n
completarea celor de preedinte al Consiliului de Administraie:
-

reprezint societatea n relaiile cu tere persoane, fizice sau juridice;

concepe i aplic strategia i politica de dezvoltare a societii;

numete, suspend sau revoc directorii executivi i efii compartimentelor

funcionale i de producie;

mputernicete directorii executivi s exercite unele atribuii din sfera sa de

competen;

negociaz contractul colectiv de munc i contractele individuale de munc;

22

ncheie acte juridice n numele i pe seama societii; actele juridice pentru care,
potrivit Legii nr. 31/1990 este necesar aprobarea adunrii generale a acionarilor, le
ncheie numai potrivit acestei aprobri;

aprob operaiunile de ncasri i pli, de vnzare i cumprare de bunuri;

aprob msuri pentru realizarea obiectivelor n domeniul calitii;

numete ca reprezentant al managementului pentru calitate pe organizaie pe unul

dintre membrii managementului de vrf;

dispune analiza periodic (sau oricnd este necesar) a sistemului de management al

calitaii, analizeaz informaiile referitoare la calitate, iniiaz sau aprob programele
de mbunatire;

stabilete i aprob msuri pentru protecia mediului i securitatea muncii;

2.3.3. Subsistemul informaional

Principalele aspecte care caracterizeaz sistemul informaional se constituie n: informaii,
fluxuri i circuite informaionale. n continuare, vor fi prezentate principalele aspecte legate de
activitatea de comunicare intern (ctre salariai) a informaiilor care i vizeaz (component a
funciunii de resurse umane) i de activitatea de recuperare a debitelor (component a funciunii
comerciale).

2.3.3.1.

Comunicarea intern
Filozofia companiei ndrum angajaii s acioneze de fiecare dat n spiritul valorilor

organizaionale astfel nct tot ceea ce

realizeaz s fie simplu, direct, onest, dinamic i

prietenos.
Intranetul companiei este o pagina web, care poate fi accesat doar de pe calculatoarele
conectate la serverul intern i stabilete n Orange Romnia caracteristicile semnificative ale
culturii organizaionale, a statutului angajailor, precum i a modului de comunicare intern :
Dezvoltarea unui sistem complex de comunicare intern a pornit de la premisa c atunci
cnd angajaii sunt multumii, transmit aceast stare i clienilor. Aa c intranetul, avnd ca

23

principal scop transmiterea informaiilor pe vertical, ndeplinete i funcia de a solicita opinia

salariailor despre cum se pot mbunti anumite procese din cadrul firmei.
n ceea ce privete relaiile care se stabilesc ntre partenerii de comunicare, Orange acord
atenie etapei consultative, ntruct angajaii au posibilitatea, prin intermediul platformei intranet,
s i exprime iniiativele i s cear anumite schimbri echipei de management sau s decid n
anumite arii alturi de acesta, printr-o structur numit Forumul Angajailor. Acesta este un
organism de dialog social i care reprezint interesele angajailor n relaia direct cu conducerea
companiei. Scopul acestuia este de a ntri angajamentul angajailor fa de Orange i de a
promova beneficiile securitii i susinerii succesului comercial al companiei pentru viitor.
Ca organism reprezentativ pentru angajaii Orange, Forumul asigur aplicarea legislaiei
naionale i pe cea a Uniunii Europene referitoare la dialogul social dintre angajai i
managementul companiei n ceea ce privete desfurarea activitii. Forumul Angajatilor este
compus din 11 membri titulari alei n 3 regiuni, acoperind prin aceast segmentare ntreaga
organizaie i recunoscnd specificul fiecrei arii. Cele 3 regiuni sunt: Vest, Est i Centru i
Bucureti.
Orice angajat al Orange Romnia este eligibil ca membru al Forumului, cu condiia s nu
ai aib funcie de conducere sau de manager i, totodat, angajaii se pot autonominaliza ca
reprezentani ai Forumului pentru regiunea de care aparin. Dup centralizarea tuturor
candidaturilor va ncepe perioada de votare electronic la care vor putea participa membrii
ntregii organizaii. Forumul se ntrunete de minim 2 ori pe an, iar ntlnirile vor fi stabilite de
comun acord cu echipa de management i cu reprezentanii angajailor.
Prin intermediul acestui corp, organizaia ofer o posibilitate foarte mare de implicare a
angajailor i transmite totodat mesajul cert c perspectivele acestora sunt luate serios n
considerare.
De asemenea, prin acest schimb permanent de informaii, se deschide astfel o nou
direcie prin care managementul arat c accept ca exerciiul decizional, pn nu demult un
prerogativ exclusiv managerial, s fie realizat de un grup mai mare de persoane pe care le
investete cu putere i ale cror puncte de vedere sunt considerate valoroase pentru ntreaga
organizaie.
Avantajele existenei unui corp reprezentativ al angajailor sunt extrem de evidente la
nivelul funciei de comunicare intern, ntruct ajut la realizarea unei interaciuni active, mrete
24

gradul de ncredere i nelegere a viziunii companiei, stimuleaz implicarea angajailor i

meninerea unei atitudini pozitive generatoare de feedback, promoveaz un model al dialogului
deschis prin care s poat fi aduse n dezbetere anumite teme i cutate soluii pentru probleme,
ajut la o informare rapid, complet i complex a salariailor companiei asupra aspectelor
strategice majore care le vizeaz activitatea.
Unul dintre fundamentele Forumului Angajailor este dorina de a institui credina c
valorizarea angajatului este considerat baza succesului unei organizaii. Astfel, prin asigurarea
unei posibiliti prin care angajaii s i exprime direct opiniile, iar informaiile pe care doresc s
le transmit conducerii s circule rapid, eficient i fr a fi distorsionate.
Prin acest schimb permanent de informaii, se creeaz i premisa creterii nivelului de
participare al angajailor la viaa organizaional, determinnd i gradul de satisfacie al acestora
fa de sarcinile pe care le ndeplinesc.
Tocmai pentru c n contextul dinamicii mediului de business actual angajatul mbrac
mai multe forme, fiind n acelai timp angajat, client , membru al comunitii i uneori acionar,
produsele i serviciile companiei pot fi mbuntite prin cumularea tuturor acestor perspective,
ce sunt disponibile prin simpla valorizare a puterii de inovaie a propriilor angajai.
Orange ofer angajailor posibilitatea s influeneze procesul de creare a ofertelor
comerciale i a deciziei de investiie n dezvoltarea anumitor produse prin diferite programe. Spre
exemplu, Orange Star ofer posibilitatea colegilor s propun un membru din echip care s
dobndeasc recunoaterea companiei pentru merite excepionale, acesta fiind un proiect n
desfurare la nivelul Grupului France Telecom, iar ctigtorii din toate rile membre ale
grupului vor avea ocazia s se ntlneasc cu cei 9 membri ai comitetului executiv France
Telecom.
n ianuarie-februarie 2000, s-a desfurat concursul Show your talent, trei dintre
angajaii Orange avnd posibilitatea s aduc o schimbare pozitiv n ceea ce privete produsele
i serviciile oferite de companie pe piaa de telecom din Romnia. Acetia au realizat un plan
documentat care s vizeze creterea veniturilor i a cotei de pia n regiunea n care activeaz,
utilizndu-se n mare parte veniturile existente i respectndu-se valorile companiei. Astfel au
luat natere proiecte coordonate chiar de ctigtorii Show your talent, care au adus inovaie pe
o pia deja matur prin crearea unor produse cerute de piaa local i care vor crete totodat

25

fidelitatea clienilor fa de o companie care rspunde rapid i inovator unor nevoi fa de care
concurena nu reacioneaz.
Rolul de partener al angajatului este subliniat i prin programul denumit More efficient
together, n care angajaii sunt considerai parte a echipei care poate ajuta la reducerea costurilor
i investirea veniturilor obinute n dezvoltarea obiectivelor companiei. Astfel, meninerea
poziiei de lider pe piaa romneasc de telecomunicaii devine un scop al fiecruia dintre
angajai prin participarea la optimizarea serviciilor existente. Fiecare angajat, avnd la dispoziie
date statistice privind evoluia firmei, pe care le poate accesa uor prin intermediul sistemelor
informatice, este provocat s aduc soluii i recomandri pentru reducerea costurilor,
mprtirea ideilor fiind un element cheie n mbuntirea coeziunii echipei.
Astfel aceste programe, bazate pe schimburile i circulaia rapid a informaiilor n
ambele sensuri, pe diferitele ealoane organizaionale, exploateaz resursa de idei din interiorul
companiei, asigurndu-se un traseu rapid al acestora ctre factorii de decizie din companie i
totodat facilitnd traducerea strategiei companiei n termenii sarcinilor fiecrui angajat.
2.3.3.2.

Activitatea de recuperare a debitelor restante

Unul din obiectivele fundamentale ale Orange Romnia este extinderea bazei de clieni,
punndu-se un accent deosebit de important i pe meninerea celor existeni. Acest lucru nu
nseamn numai evitarea rezilierii contractelor de abonament cu acordul prilor, dar i evitarea
nchiderii contractelor pe motiv de insolvabilitate a clienilor.
n vederea asigurrii ndeplinirii acestui obiectiv, intervine importana acordat
departamentului care se ocup cu colectarea creanelor, n cadrul cruia un sistem informaional
bine pus la punct i eficient reprezint un factor esenial n recuperarea datoriilor n cel mai scurt
timp posibil.
n acest fel, numrul i datele de identificare ale clienilor care nu i-au achitat facturile n
termenul prevzut n contract, respectiv cel de 14 zile calendaristice din momentul emiterii
facturii, sunt centralizate automat ntr-o aplicaie realizat n programul Microsoft Access, numit
CC_2007.dab. Datele centralizate se refer la numele, prenumele, adresa i numerele de telefon
ale clientului, istoricul su financiar, respectarea promisiunilor de plat pn n prezent, telefon
de contact. Date cu privire la istoricul de plat al clientului n relaia cu alte societi de telefonie

26

mobil se regsesc pe o pagin de Internet comun companiilor de telefonie mobil, numit

Matricea Preventel.
Managerul de department aprob fiierele respective, ce includ datele de identificare i
contact ale clienilor sus-menionai, i le trimite mai departe administratorului bazei de date din
cadrul departamentului, care le provizioneaz ntr-o interfa informatic uor de folosit
(Vantive), stabilind i ordinea de contactare a clienilor de ctre asisteni, respectiv n ordinea
descresctoare a valorii debitelor restante i neachitate.
Asistenii care au ca sarcin principal contactarea clienilor obin datele din aplicaia
respectiv. Se trece apoi la contactarea clientului, n faz iniial, pe numerele de telefon de
abonament pe care le are la Orange, i, dac nu se reuete gsirea acestuia pe nici unul dintre ele,
clientul este sunat pe numrul de contact care poate fi din orice alt reea de telefonie fix sau
mobil. Informaiile care i se aduc la cunotin vizeaz valoarea debitului restant, modaliti de
plat, termenul limit pn la care poate achita fr a plti i penaliti sau alte despgubiri,
ncercndu-se stabilirea unui termen de achitare a balanei, ct mai apropiat. n eventualitatea n
care clientul nu poate fi contactat telefonic, i se trimite un SMS prin care este rugat s apeleze de
urgen departamentul pli i i se ofer numrul de telefon, respectiv 021/203.72.00.
Fiecare aciune de genul acesta trebuie nregistrat n aplicaia Vantive, reflectnd modul
n care s-a reuit contactarea clientului (telefonic sau SMS), dac s-a obinut o promisiune cert
de plat sau alte aspecte relevante ale negocierii cu clientul. Pe baza datelor introduse, se fac
rapoarte care centralizeaz numrul de aciuni ale fiecrui asistent, urmarea pozitiv sau nul a
aciunilor sale, rapoarte care servesc procesului bianual de evaluare a performanelor salariailor.

2.3.4 Subsistemul organizatoric

Aceast ultim component managerial se regsete sub forma organizrii procesuale i
organizrii structurale. n ceea ce privete organizarea procesual, n cadrul S.C. Orange
Romnia S.A. se regsesc patru din cele cinci funciuni ale ntreprinderii, i anume: cercetaredezvoltare, comercial, resurse umane i financiar-contabil, la care se adaug majoritatea
activitilor lor componente. Avnd n vedere c obiectul de activitate al societii const n
prestarea de servicii de telefonie mobil, n structura organizatoric a firmei nu este ntlnit, ca
entitate separat, funciunea de producie. La nivel de compartimente sunt delimitate atribuiile,
27

responsabilitile i competenele, iar posturile sunt descrise n fiele postului, care conin
sarcinile, responsabilitile i competenele acordate.
Organizarea structural a S.C. Orange Romnia S.A. este evideniat n Regulamentul de
organizare i funcionare, n organigram i n fiele de post.
Regulamentul de organizare i funcionare al S.C. Orange Romnia S.A. cuprinde patru
pri, n care sunt descrise organizarea societii, actul constitutiv, strucura organizatoric
(organigrama) i structura functional i de execuie.
Organigrama, urmnd exemplul France Telecom (Anexa nr. 1 ) este piramidal, specific
unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcional. Astfel, n subordinea Preedintelui General
se afl directorii de departamente (marketing, resurse umane, financiar-contabil, cercetareinovare), n a cror subordine intr birourile i serviciile specifice, ntre acestea din urm
stabilindu-se relaii organizatorice de tip funcional i cooperare.
Un alt element important al structurii organizatorice l constituie dimensiunea uman a
componentelor acesteia. ncadrarea cu personal este prezentat n tabelul 2.
Tabel 2

ncadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Orange Romnia S.A.

Anul
TOTAL PERSONAL, din care:

2007
2400

2008
2807

2009
3063

- personal de management

112

125

147

- personal de execuie
- personal cu studii superioare:
- tehnice
- economice
- juridice
- alte specialiti
- personal cu studii medii:
- tehnice
- economice

2288
1987
329
904
102
652
413
100
113

2682
2402
487
974
116
825
405
90
115

2916
2500
526
1002
135
837
563
98
187

- alte specialiti

200

200

278

Compania dispune de 28 compartimente, din care: 21 compartimente funcionale i 7

compartimente operaionale mari, dup cum urmeaz:
Printre compartimentele funcionale, se enumer:

Oficiul Juridic

Serviciul Resurse Umane

28

Compartimentul Protecia Muncii i PSI

Compartimentul Asigurare Calitate - Protecie Mediu

Serviciul Relaii cu Clienii

Biroul Reclamaii

Serviciul Administrativ

Serviciul Aprovizionare Tehnico-Material

Serviciul Contracte, Valorificri, Preuri

Serviciul Transporturi - Aprovizionare

Serviciul Geologic Geofizic

Serviciul Investiii i Extindere Reea

Serviciul Financiar - Contabilitate

Compartimentele operaionale includ:

Divizia paz i protecie

Baza de reparaii Bucureti

Baza de reparaii Leordeni

Nivelurile de autoritate
Nivelurile ierarhice de autoritate n cadrul S.C. Orange Romnia S.A. sunt:
Nivelul 1 - conducerea firmei
Nivelul strategic

- Director general
- asisteni

Nivelul tactic

- Director general
- Directori executivi

Nivelul operaional

- Directori executivi
- asisteni Directori executivi

Nivelul 2 - conducerea compartimentelor

- efi compartimente funcionale
- coordonatori
Nivelul 3 - conducerea proceselor de munc
- sef echip team leader
29

- inginer specialist
- tehnician
- operator
- conductor auto
2.3.5 Puncte forte i puncte slabe manageriale
n urma efecturii analizei diagnostic, punctele forte i slabe ale organizaiei au fost
identificate i sintetizate n tabelel urmtoare:
Tabel 3
Nr
crt

Puncte forte

Termen de

Cauze

comparative

Sinteza punctelor forte

Implicaii

Orientarea
managementului
societii spre noi piee
Situaie economico1.

i asigurarea unei

Creterea economic i

excelente caliti care s

comercial a firmei

financiar pozitiv: firma

Rezultatele din

raspund ct mai bine

a nregistrat profit n

anii precedent

exigenelor clienilor.

perioada analizat

Flexibilitate

mbunatirea imaginii pe
piaa intern i
internaional

organizaional.
Promovarea unui
management dinamic
Furnizarea de servicii
simple, inovative i uor
de folosit pentru a
Consolidarea poziiei de
2.

lider de piaa intern a

Rezultatele din

serviciilor de telefonie

anii precedeni

mobil

mbunti i simplifica

Autoperfecionarea

viaa fiecruia.

permanent a ntreprinderii,

Deschiderea organizaiei
ctre relaii de

dezvoltarea de noi programe

de investiii.

parteneriat cu clienii i
salariaii.

30

3.

Complexitatea planului
de afaceri al societii

Perioada
anterioar
celei analizate

Apariia de noi produse

i servicii oferite de
ntreprindere , lrgirea
portofoliului de clieni
Necesitatea gestionrii
volumului tot mai mare
de informaii,

Baza informaional
4

complet, complex,

Perioada

susinut de aparatur i

anterioar

software de ultim

celei analizate

generaie

modificarea formatului
tehnologic de intrare i
de ieire a informaiilor,
creterea importanei
activitilor de vehicular
a informaiilor n cadrul
firmei.
Creterea numrului de

Creterea valorilor

Perioada

aciunilor companiei i a

anterioar

capitalului social

celei analizate

contracte de abonament
i implicit a veniturilor,
sporirea credibilitii
companiei, datorii zero
ctre bnci.

Garantarea acoperirii
ntregului potenial de
servicii
Simplificarea proceselor
derulate n ntreprindere,
facilitarea comunicrii
interne prin reeaua
Intranet, creterea
satisfaciei angajailor prin
participarea la luarea
deciziilor ca urmare a
schimbului permanent de
informaii cu conducerea
societii.
Creterea valorii de pia a
ntreprinderii, atragerea de
fonduri suplimentare de la
France Telecom pentru
investiii de infrastructur,
sporirea ncrederii
potenialilor clieni.

Ptrunderea serviciilor
Canalizarea rezultatelor
6

nete (a profitului) ctre

investiii de
infrastructur

Perioada
anterioar
celei analizate

de telefonie mobil la un

Creterea calitii

numr tot mai mare de

serviciilor oferite, crearea

utilizatori, necesitatea

unei experiene positive n

asigurrii unui semnal de

rndul clienilor.

calitate.
Meninerea poziiei de lider

Managementul

Perioada

funcioneaz conform

anterioarcelei

certificrii ISO 9001

analizate

Necesitatea alinierii la

pe piaa intern, n

standardele de calitate

domeniul serviciilor de

naionale i

telefonie mobil,

internaionale, i

ntocmirea unor oferte cu

respectarea exigenelor

un raport eficient calitate-

clienilor

pre, care s susin

consolidarea acestei poziii.

31

Implicarea activ i
responsabil a
conducerii in
promovarea i utilizarea
unor instrumente

Folosirea unui numr

manageriale evaluate.

ridicat de metode si
8

tehnici manageriale:

Cerinele

Necesitatea aportului de

managementul

managementul

idei noi, constructive, ce

participativ,

ui tiintific

pot proveni i de la

managementul prin

personae care nu fac

obiective, delegarea

parte din ealoanele

Sporirea i consolidarea
gradului de fundamentare a
deciziilor strategice i
tactice i eficientizarea
utilizrii timpului de munc
al managerilor

manageriale.
Intensificarea
concurentei la nivel
internaional
Consolidarea unei imagini
favorabile pe piaa intern,
Niveluri foarte ridicate
ale ratelor rentabilitii
9

economice, financiare, a
activelor i a resurselor

Meninerea unui nivel

Perioada

ridicat al profitului i a

anterioar.

indicatorilor de cashflow.

consummate

facilitarea primirii de
fonduri pentru invstiii de
la Grupul France Telecom,
capacitatea ridicat de
satisfacere a intereselor
economice ale principalilor
stakeholderi.

Tabel 4 Sinteza
Nr.
crt.

Puncte slabe

Termen de

Deficitul de tineri
specialiti n
1.

domeniul telecom,
care s acioneze n
cadrul firmei

Cauze

comparaie
Dinamica nregistrat
numrul de angajai
cu studii tehnice de
specialitate, care dei
a crescut la nivel
absolut, nu a
meninut o cot de
cretere semnificativ

punctelor slabe
Implicaii

Criteriile de angajare care

ngreuneaz recrutarea pe

Impact nefavorabil asupra

posturi tehnice a

productivitii muncii i

absolvenilor de studii n

creterea costurilor de

domeniul

training i coaching cu

telecomunicaiilor, fr

realocarea personalului

experien n domeniu;

existent pe posture

lipsa de specialiti

tehnice.

disponibili pe piaa muncii.

32

Proveniena n
proporie de 80% a

Investiii de dimensiuni

veniturilor din

mai mici n dezvoltarea

serviciile de voce, n

condiiile n care

Perioada anterioar
celei analizate

piaa se apropie de

serviciilor de broadband,
care ar putea genera
creteri spectaculoase.

Rmnerea n urma altor

competitori, care au o
ofert de servicii de date
mult mai dezvoltat..

nivelul de saturaie
Lipsa de flexibilitate
3
.

n pregtirea

Cerinele

managerial

managementului

specific a cadrelor

resurselor umane

mbtrnite

Lipsa de flexibilitate fa
de noile tendine n
management i tehnologice
a anumitor manageri.

ncetinirea ritmului de
adaptare a
managementului la
cerinele mediului de
afaceri.
Rigiditatea

Accesibilitatea
4
.

managementului i

redus a

Cerinele

Lipsa de flexibilitate i

insuficienta motivare a

personalului tnr la

managementului

subiectivitatea n

personalului, dei se fac

poziii de

resurselor umane

promovarea personalului.

eforturi pentru implicarea

management.

acestuia n procesul de
luare a deciziilor.

Insuficienta
adaptare a
5

programelor

informatice utilizate

Programele utilizate au
Alte departamente

n cadrul serviciului

erori cunoscute de

ntrzieri n desfurarea

productor, care intervin la

normal a activitii.

anumite interval de timp.

recuperri debite.

Oportuniti
-

Perioada srbtorilor

Avansul tehnologic

Cererea mare pe pia

Pia mare de desfacere

Folosirea unor tehnologii cu costuri reduse

Ameninri
-

Concurena (Vodafone, Cosmote)

Scderea nivelului de trai

33

34

CAPITOLUL III.
STRATEGIA ORANGE ROMNIA S.A.

3.1. MUTAII STRATEGICE PROPUSE

ORANGE ROMNIA 2009
LIDER PE PIAA SERVICIILOR DE VOCE DIN
ROMNIA

ORANGE ROMNIA 2012

LIDER PE PIAA SERVICIILOR DE VOCE (TELEFONIE
FIX I MOBIL), DATE I TELEVIZIUNE PRIN
SATELIT

CALITATE RELATIV ASEMNTOARE CU A

CONCURENEI

DIN

ROMNIA,

CONDIIILE

INTENSIFICRII CONCURENEI
SERVICII DE ELIT, MENITE A FACE DIFERENA
FA DE COMPETIIE

CENTRE DE GESTIUNE BINE DELIMITATE

TRANSFORMAREA CENTRELOR DE GESTIUNE N

CENTRE DE PROFIT

SERVICII POST VNZARE CLASICE

PROMOVARE
PREPONDERENT

PRIN
LA

SERVICII POST VNZARE FLEXIBILE

APELAREA

SURSE

EXTERNE

ACCENTUAREA PROMOVRII PRIN INTERMEDIUL

TUTUROR ANGAJAILOR

COMPANIEI I LA FORA DE VNZARE

CONCENTRAREA ASUPRA IMPLEMENTRII

ANTRENAREA PERSONALULUI DIN ROMNIA N

PROIECTELOR ADOPTATE LA NIVELUL FRANCE

VEDEREA CONCEPERII DE PROIECTE VIABILE,

TELECOM
MANAGEMENT REACTIV

ADAPTATE PIEEI
MANAGEMENT PROACTIV

MANAGEMENT ORIENTAT SPRE PROFIT

MANAGEMENT CENTRAT PE OBIECTIVE, PROIECTE

EVALUARE BAZAT PE PERFORMANE

I PERFORMAN
SISTEM DE EVALUARE BAZAT PE PERFORMAN I
STIMULAREA EXCELENEI

MOTIVARE A RESURSELOR UMANE, BAZAT,

N PRINCIPAL, PE VECHIME I PERFORMAN

MOTIVARE

BAZAT

PREDOMINANT

PE

PERFORMAN, SPIRIT CREATOR I EXCELEN

35

ORANGE ROMNIA 2009

FORA

DE

MAGAZINE

VNZARE
PROPRII

(REPREZENTANI)

ORANGE ROMNIA 2012

CONCENTRAT
I

PE

UNIFICAREA FORELOR DE VNZARE, SUB MARCA

DEALERI

INDEPENDENI,

ORANGE SHOP I ORANGE STORE

CARE

FUNCIONEAZ SUB MARC PROPRIE

ALIANE STRATEGICE CLASICE

ALIANE

FILIER A FRANCE TELECOM LIDER LA NIVEL

FLEXIBILE I DIVERSIFICATE
FILIER A FRANCE TELECOM DE RECUNOATERE

NAIONAL

STRATEGICE

NOI,

INOVATOARE,

INTERNAIONAL

3.2. COMPETENE FUNDAMENTALE15

3.2.1. Potenial uman i material de transformare a Orange Romnia din operator
de telefonie mobil n operator integrat
La ora actual, centrul de greutate din domeniul telefoniei mobile se refer la vnzarea
serviciilor de voce, materializat prin numrul foarte mare de abonamente de acest tip existente pe
pia. Marile companii de telefonie mobil din lume au mutat n ultimii ani centrul de greutate n
zona serviciilor de date mobile, fax i televiziune prin satelit.. La aceste companii, lidere la nivel
mondial (T-Mobile, Deutsche Telecom), proporia veniturilor ncasate din vnzarea serviciilor de
date i activiti conexe a ajuns la o valoare de 50% din total.
Practic, n vederea meninerii poziiei de lider pe pia, n condiiile intensificrii
concurenei i a suprasaturrii serviciilor de voce pe piaa telefoniei mobile, Orange Romnia este
necesar s devin un operator integrat. Strategia propus urmre te s aduc noi surse de
dezvoltare prin: inovaie, convergen i o experien simpl i unitar a clienilor, rspunznd
nevoilor de comunicare ale oamenilor acas, la serviciu i n micare. Transformarea dintr-un
operator clasic n unul integrat este rspunsul Orange Romnia fa de schimbrile rapide ale
pieei, n condiii de criz economic i un mediu de pia turbulent i nesigur.

15

Conceptul de competen fundamental (core competence) reflect capacitatea managerial a unei organizaii
de a integra eficient resursele i capabilitile existente, cu scopul ndeplinirii anumitor obiective realiznd excelent
anumite activiti. Competenele fundamentale sunt cele care constituie fora competiional a organizaiei,
contribuind la obinerea avantajului competitiv,.adic la situarea organizaiei printre cei mai buni competitori,
respectiv, deasupra mediei celor aflai ntr-un anumit sistem concurenial, definit n raport cu o anumit pia

36

NExT este denumirea strategiei de a deveni un operator integrat pe care Grupul France
Telecom a aplicat-o nc din anul 2005 n Frana i Marea Britanie, dar pe care nu a aplicat-o nc
n Romnia.
Grupul France Telecom a anunat rezultate bune, la nivel global, pentru 2008 i 2009,
ceea ce reflect succesul strategiei NExT n rile n care a fost deja implementat. n condiiile
actuale, Orange Romnia va trebui s accelereze procesul de transformare a organizaiei i s se
concentreze pe noi moduri de aciune: simplitate, agilitate i performan durabil. n plus,
ambiia organizaiei pentru perioada 2009-2012 va trebui s prioritizeze meninerea unui flux
organic de numerar anual similar cu cel nregistrat n 2008.
Din experiena altor ri i n ciuda mediului ambiant aflat ntr-o schimbare rapid,
strategia NExT a produs o puternic cretere, rentabilitate constant i costuri reduse. n perioada
2005-2009, grupul France Telecom a depit obiectivele de generare a fluxului de numerar, prin
obinerea unor venituri de 8 miliarde de euro n 2009. Datoria globala a Grupului a fost redus de
la 48 de miliarde de euro la sfritul anului 2005, la mai puin de 36 de miliarde de euro la
sfritul anului 2009, iar valoarea dividendelor distribuite acionarilor a crescut cu 39%. Aceste
realizri depun mrturie pentru succesul strategiei previzionat n 2005, de ctre Didier Lombard,
director executiv al France Telecom, avnd ca baz:
convergena reelelor i serviciilor;
migraia la Internet i servicii asociate (cum ar fi VoIP si IPTV);
creterea ponderii noilor activiti activiti (cum ar fi servicii de coninut, publicitate
online, e-sntate, televiziune prin satelit);
internaionalizarea Grupului sub brandul Orange (123 de milioane de clieni la sfritul
anului 2008).
Astzi, Orange Romnia funcioneaz ntr-o economie aflat n rapid schimbare i
trebuie s ia msuri pentru a se adapta la deteriorarea mediului macroeconomic. n acest context,
mutaiile strategice propuse aplic noi planuri de aciune cu scopul de a atinge un obiectiv
ambiios de generare a fluxurilor de numerar, prin simplitate, agilitate i performan durabil.
Iniiativele care trebuie materializate pn n anul 2012 sunt concentrate n jurul a trei
prioriti:

Simplificarea experienei clienilor;

Consolidarea relaiilor cu partenerii de afaceri;

37

Asigurarea unei performane durbile n timp.

Simplitate: Pentru a ajuta clienii s aleag din multitudinea de tehnologii i servicii, Orange
le va face mai accesibile pentru a oferi ct mai multe cu putin. Organizaia se va concentra, ca i
pn acum, pe inovaie, simplitate, ergonomie, proiectare, precum i pe calitatea serviciilor.
Iniiativele n acest domeniu pun un accent special pe brevete care au ca scop simplificarea
utilizrii produselor i serviciilor, mbuntirea procedurilor de centru de apel, lansarea unor
copii de siguran ale produselor, etc.
Agilitate: fa de un context aflat ntr-o rapid schimbare, Orange Romnia va raionaliza
ofertele sale, astfel nct s i consolideze poziia de lider pe pia un timp ndelungat i va
valorifica noi oportuniti. Aceast mutare n a crete flexibilitatea n mediul de afaceri va
determina, de asemenea, iniiative de optimizare a costurilor. n mod similar, n funcie de
evoluiile tehnologice de infrastructur (fibr optic, HSDPA i, eventual, LTE) a teptate s apar
n urmtorii ani, Orange Romnia va urmri o strategie de extindere a reelei innd cont de
mediul de reglementare i de viteza de adoptare n pia.
Performan durabil: Orange va continua s urmreasc oportuniti noi, n cretere, n
special n serviciile de coninut, publicitate online i e-sntate. n ceea ce privete serviciile de
coninut, strategia va continua s se bazeze diferenierea de la alti juctori de pe pia, prin
valorificarea expertizei sale n tehnologie, precum i a reelelor, care permit interactivitate i
personalizare. Nu trebuie exclus posibilitatea ptrunderii n noi domenii de activitate, cum ar fi
televiziunea prin satelit. Prin responsabilitatea social activitilor derulate pentru a oferi maxim
de acces la cea mai larg gam de tehnologii digitale, Orange va continua s contribuie la
protecia mediului (n special prin reducerea consumului de energie) i s ofere soluii pentru
probleme sociale, cum ar fi securitatea datelor cu caracter personal i protecia copilului.
Ambiia financiar a strategiei propuse pentru perioada 2009 - 2012 este de a menine
anual fluxurile organice de numerar la un nivel echivalent cu cel atins n 2008, pe baza
previziunilor macroeconomice curente. Aceasta presupune c investiiile vor rmne constant la
un nivel de 12%-13% din venituri.

38

Pentru asigurarea unui management performant, organizaia va trebui s ia n considerare

faptul ca trebuie s ofere acionarilor o remunerare atractiv cu un raport de plat mai mare sau
egal cu 45%. Posibilitatea remuneraiei suplimentare va fi decis innd cont de mediul de pia,
performana viitoare, precum i de cerinele de investiii. Referitor la politicile de achiziie i
extindere, compania se va concentra pe generearea de fluxuri de numerar n regiunile n care este
lider detaat (Bucureti, Constana, i zonele din Moldova) i se va orienta spre investiii i
promovare masiv n zonele n care are potenial mare de cretere (Ardeal i Banat).
3.2.2. Aliane strategice puternice, menite a crete cota de pia
ntr-un an n care Vodafone accelereaz dezvoltarea serviciilor de band larg, Cosmote
nc crete puternic, Zapp are un nou acionar, iar RCS&RDS i extinde reeaua de telefonie
mobil, cele trei elemente ale strategiei vor trebui s vizeze: oferte speciale pentru categorii noi
de clieni, n continuarea ofertei pentru tineri din 2007, beneficii i subvenii mrite pentru noii
clieni Orange, dezvoltarea programului de fidelizare pentru clienii existeni. Strategia de
management va trebui s pun accent pe dezvoltarea serviciilor cu valoare adugat, prin tot mai
mult informaie i extinderea cataloagelor de coninut premium n Orange World, servicii noi de
personalizare (tonuri de ateptare) i servicii care s sprijine poziionarea ca operator convergent
(Music Box, Share Box, Games Lobby, cu interfee wap i web).
Obiectivele firmei pentru perioada 2009-2012 vizeaz: veniturile, produsele i serviciile,
baza de clieni, relaia cu clienii, eficiena i productivitatea i resursele umane. n ceea ce
privete veniturile, obiectivele Orange Romnia se refer la: creterea fluxului de numerar,
sporirea veniturilor obinute de la clienii valoroi cu peste 50%, creterea veniturilor provenite
din activiti precum descrcarea de jocuri i muzic de pe wap, vnzarea abonamentelor de date,
ptrunderea pe piaa serviciilor de televiziune prin satelit. n ceea ce privete extinderea bazei de
clieni, Orange Romnia i-a fixat ca obiectiv atingerea unui numr de 12 milioane, pn la
sfritul anului 2011. Un prim pas n consolidarea ncrederii clienilor existeni i poteniali ai
organizaiei l-a constituit schimbarea sloganului din The future is bright n Together we can do
more. n termeni de eficien i productivitate, compania i dorete s extind sistemul on line
de achiziii de produse i servicii de ctre clieni, previzionnd c numrul celor care vor
cumpra on line pn n 2011 s ating un procent de 30% din total. Parteneriatele cu Altex si Emag sunt pilonii de nceput ai demarrii acestei strategii. Ca strategii n domeniul resurselor
39

umane, n contextul unui mediu de afaceri nesigur, Orange Romnia va investi n personalul
calificat, n scopul specializrii angajailor-cheie i al meninerii motivrii acestora. Totodat, n
sectoarele generatoare de costuri, activitile vor fi externalizate catre companii de outsourcing
(EasyCall, Business Relations). Este vorba aici de activitile din departamentul de relaii cu
clienii.
n vederea atingerii unei performane durabile, n contextul mediului turbulent i intens
concurenial, ndeplinirea obiectivelor propuse nu poate fi posibil fr schimbri
organizaionale, care s genereze plusuri de valoare.
n momentul de fa sunt de o importan fundamental modificri organizaionale la
nivelul departamentului comercial, n vederea crerii de echipe inter-departamentale care s se
orienteze spre satisfacerea unei anumite categorii de clieni. n scopul adaptrii rapide la
schimbare, se lucreaz la sporirea interaciunii ntre departamentele IT, marketing i vnzri,
pentru identificarea mai bun a cerinelor clienilor, transmiterea rapid a informaiilor n acest
sens i crearea sau remodelarea de servicii n conformitate cu cerinele actuale de pe pia.
O prioritate o constituie i reorientarea investiiilor n sectoarele serviciilor de band larg
i a televiziunii prin satelit. Referitor la lansarea acestui ultim serviciu, proiectul se afl sub

aprobarea Grupului France Telecom, i, dup ndeplinirea formalitilor, se preconizeaz lansarea

sa n toamna acestui an. O ameninare din partea serviciilor de voce oferite de concuren o
constituie achiziia de ctre compania Cosmote, aflat n plin expansiune, a companiei Zapp.
Avnd n vedere c cea din urm deine licen broadband 3G, acesta este un segment care poate
genera cretere n condiii de intensificare a competiiei. Se ia n considerare i achiziionarea
trustului UPC, n vederea ptrunderii pe o pia aflat n cre tere, i anume cea a televiziunii prin
satelit. Negocierile cu UPC nu au ajuns, actualmente, ntr-o faz final.
3.3.3. Investiii pentru dezvoltarea serviciilor destinate clienilor persoane juridice
i clienilor prepay, principalii aductori de venituri n companie
Informaiile financiare de la sfritul anului 2009 reflect faptul c veniturile realizate de
Orange Romnia din vnzarea de abonamente au fost cu aproximativ 30% mai mari dect
veniturile din comercializarea cartelelor prepltite. O mare parte din veniturile din abonamente
(aproape jumtate) au provenit de la clienii din segmentul Business.

40

Sistemul prepay, care pn anul trecut, era mai scump pentru client dect sistemul de
abonament, a nceput s devin mult mai accesibil, s ofere un numr mai mare de minute i
bonificaii i s beneficieze de o promovare simpl i apropiat fa de posibilii utilizatori.
Decizia de a canaliza numeroase eforturi ctre acest segment de utilizatori trebuie s ia n
considerare i numrul ridicat de rezilieri de abonamente nregistrat la finele anului 2008, i, n
condiiile n care, actualmente, clientul poate prsi reeaua pstrndu-i numrul de telefon, este
mult mai avantajos s l pstrezi, fie i ca utilizator prepay.
n vederea reducerii cheltuielilor de convorbiri telefonice ale clienilor persoane juridice,
principala surs aductoare de venituri din Orange Romnia, echipa de telemarketing se va
orienta prin promovarea intens ctre acetia a serviciilor de ADSL i modem portabil, ca
alternativ fa de internetul prin cablu de care beneficiaz majoritatea corporaiilor romne ti.
Eforturile departamentului tehnic vor fi orientate, cu precdere, n activiti de cercetaredezvoltare a reelei ADSL, n vederea acoperirii 3G a unei pri ct mai mari din teritoriu, precum
i n asigurarea unei viteze mari de navigare (7.2 Mbps).

3.3.4. Reducerea cheltuielilor operaionale

Ca msuri pentru reducerea costurilor operaionale, ncepnd cu luna ianuarie a anului
2008, Orange a externalizat cea mai mare parte a departamentului de serviciul de relaii cu
clienii, activitate ce a fost preluat de companiile de outsourcing EasyCall i Business Relations.
n ara noastr, Orange Romnia desfoar i activiti de back office pentru subsidiarele France
Telecom din Belgia i Elveia, activiti ce constau, n mare parte, n activarea de abonamente i
verificarea datelor de identificare ale clienilor din aceste ri. Pentru reducerea cheltuielilor
salariale de la nivelul acestui sector de operaiuni internaionale, considerat ca i centru de cost,
compania va reloca actualii angajai pe departamente aductoare de venituri (vnzri, marketing,
retenie i loializare, recuperri debite), iar activitatea va fi predat filierei Orange din Republica
Moldova.
n eventualitatea n care veniturile ar nregistra o scdere drastic, pentru a nu reduce i
profitul, se pot institui msuri de diminuare a comisioanelor acordate personalului din vnzri,
precum i o reducere a cheltuielilor de marketing i publicitate. Tot ca msur de reducere a
cheltuielilor cu chiria pentru sediu, va ncepe un proces de mutare a unor spaii de birouri aflate

41

actualmente n sediul Europe House din Piaa Victoriei n sediul din Pipera, aflat n incinta
Parcului Comercial Iride.

3.3.5. Rebrandarea partenerilor i unificarea lor sub marca Orange Store

Pentru mbuntirea imaginii brandului, dar i pentru o mai bun deservire n rndul
clienilor care locuiesc n orae unde nu exist for direct de vnzare (Shopuri Orange), iar
aceasta este asigurat prin intermediul partenerilor Say i Euro GSM, conducerea a elaborat o
strategie de franciz. Actualii parteneri vor beneficia de sesiuni de trening cu angajai Orange, iar
magazinele acestora vor fi redecorate i rearanjate asemenea marilor magazine Orange din ar.
Partenerii vor funciona sub denumirea de Orange Store, iar ntreaga activitate de merchandising
i publicitate va fi asemenea celei care se practic n Shopurile Orange. n acela i timp,

magazinele proprii care au nregistrat pierderi considerabile n ultimul an, vor fi nchise n vara
acestui an, iar aceast situaie vizeaz un numr de 3 locaii din ar.

3.3. VIZIUNEA
Viziunea S.C. Orange Romnia S.A. este de a fi n continuare lider naional n serviciile de
telefonie mobil (voce, date, fax) oferindu-le clienilor si o experien unic i remarcabil, n
condiiile unei concurene acerbe.

3.4. MISIUNEA
Misiunea S.C. Orange Romnia S.A. este s furnizee servicii simple, inovative i uor de
folosit pentru a mbunti i simplifica viaa fiecruia.

3.5. OBIECTIVE FUNDAMENTALE

Pornind de la misiune, principalele obiective economice ale organizaiei pentru perioada
2009 2012 constau n:

Meninerea indicatorilor de profitabilitate i cash flow la un nivel similar celui

nregistrat n anul 2008;

Sporirea coeficientului de eficien a capitalului i a vitezei de rotaie a acestuia
prin reducerea tuturor factorilor care genereaz imobilizri de fonduri;
42

Pstrarea poziiei de prima opiune a cumprtorului i majorarea cotei de pia de

la valoarea actual de 47,6% la o valoare de peste 50%;

Atragerea a peste 1 milion de clieni broadband anual.

n ceea ce privete obiectivele sociale, Orange Romnia i propune pentru perioada

analizat investiii n potenialul uman intern i extern al organizaiei. Referitor la sistemul de
salarizare, n vederea creterii performanelor organizaiei i a motivaiei personalului, i lund n
considerare faptul c instabilitatea economiei actuale a generat o ngheare a salariilor n
majoritatea companiilor romneti, concomitent cu lipsa specialitilor n domeniu, trebuie avute
n vedere:

Implementarea un sistem de evaluare a personalului corelat cu o recompensare

bianual de natur financiar, care s genereze aportul de idei noi, creativitate i

productivitate n rndul salariailor;

Investirea n recrutarea i pregtirea tinerilor absolveni cu pregtire teoretic de
natur tehnic de nalt nivel.

Tot ca obiective de natur social, este necesar ca atenia factorilor de conducere s se

canalizeze spre satisfacerea clienilor prin oferirea unui raport calitate-pre al serviciilor superior
celui oferit de concuren, precum i permanentizarea furnizorilor prin dezvoltarea de
parteneriate durabile i contracte pe termen lung cu acetia.

3.6. OBIECTIVE DERIVATE

Eficientizarea proceselor de vnzare i orientarea acestora ctre calitate, rapiditate

i simplitate;
inerea sub control a investiiilor comerciale i a celor interne companiei, pentru a

orienta eforturile ctre sursele rapide de cretere;

Dublarea veniturilor ncasate din serviciile de coninut: descrcarea de jocuri,
melodii i filme direct pe telefonul mobil, posibilitatea de a vizualiza de pe telefon

filme, emisiuni i programe TV nregistrate sau n direct;

Obinerea unor venituri minime de 3500 EUR lunar din tarifarea fiecrui apel cu
0.55 EUR pe timp de noapte, ntre orele 22-07, sau pe timp de zi fr intervenia

robotului, prin transfer direct la operator la serviciul de relaii cu clienii;

Reducerea cheltuielilor cu chiriile spaiilor de birouri;
Reducerea raional a cheltuielilor cu bonusurie salariale;
43

Reducerea cheltuielilor cu materialele consumabile;

Creterea extensiv a cotei de pia n regiunile din Ardeal, n care Vodafone

deine poziia dominant;

Lansarea pe piaa din Romnia a serviciilor de e-sntate i e-consultaii,

accesibile i n roaming;
Prestarea de servicii post vnzare ctre clieni mai rapid i mai simplu dect

concurena;
Crearea n campusul universitar al facultii de Politehnic Bucureti un centru de

formare i internship a absolvenilor de telecomunicaii;

Reducerea numrului de clieni care reziliaz din motive comerciale (oferte ale
concurenei) i financiare (neplata facturilor).

3.7. OPIUNI STRATEGICE

mbuntirea serviciului clieni i a reelei;

Dezvoltarea de noi servicii;
Dezvoltarea pieei de broadband;
Mutarea angajailor din departamentului tehnic (cldirea Pasteur) n spaiile libere

din sediul Orange aflat n incinta Parcului de Business Iride, din Pipera;
Posibilitatea transmiterii de facturi doar n format electronic anumitor categorii de

clieni (corporate, business);

Acordarea bonusurilor salariale numai angajailor care realizeaz minim 70% din

obiecivele individuale;
Crearea unui mediu de lucru plcut i competitiv n cadrul firmei;
Aplicarea penalitilor i a taxelor de despgubire pentru plata ntrziat / refuzul

de plat a facturilor de ctre clieni;

Flexibilitate n serviciile post vnzare pentru clienii vechi, care i-au respectat
obligaiile contractuale (acordarea de opiuni suplimentare la preuri mai mici,

posibilitatea de a-i plti facturile n rate n situaii excepionale etc);

Reducerea birocraiei n semnarea contractelor de oferte prin introducerea

semnturii vocale;
Corelarea majorrilor salariale cu performana companiei i rata inflaiei.

3.8. MATRICEA OPIUNI TERMENE - RESURSE

Tabel 5 Opiuni-Termene-Resurse

Opiuni strategice

Termene

Observaii
44

Nr.
crt.
1 mbuntirea serviciului clieni i a
2
3

reelei
Dezvoltarea de noi servicii

Iniiale

Finale

2009

2011

2009

2011

2009

Permanent

Dezvoltarea pieei de broadband

Necesit un proiect
special.
Necesit investiii
majore n
infrastructur.

Mutarea

angajailor

departamentului

tehnic

din
(cldirea

Pasteur) n spaiile libere din sediul

Orange aflat n incinta Parcului de
5

August
2009

2012

Business Iride, din Pipera

Posibilitatea transmiterii de facturi

Presupune emiterea

doar n format electronic anumitor

unui document n

categorii

form electronic, i

de

clieni

(corporate,

business)

2009

Permanent

semntur
electronic, purtnd
marca temporal si

Acordarea bonusurilor salariale numai

angajailor care realizeaz minim 70%

din obiecivele individuale

Crearea unui mediu de lucru plcut i

competitiv n cadrul firmei

Aplicarea penalitilor i a taxelor de
despgubire pentru plata ntrziat /
refuzul de plat a facturilor de ctre

arhivat electronic.
-

clieni
Flexibilitate n serviciile post vnzare
pentru
respectat

clienii

vechi,

obligaiile

care

i-au

contractuale

(acordarea de opiuni suplimentare la

2009

2012

2009

Permanent

2009

Permanent

2009

Permanent

Clienii afectai de

aceast

opiune

strategic urmeaz a
fi

segmentai

sub
45

10

preuri mai mici, posibilitatea de a-i

forma unor criterii

plti facturile n rate n situaii

specifice.

excepionale etc)
Reducerea birocraiei n semnarea
contractelor

11

de

oferte

introducerea semnturii vocale

Corelarea majorrilor salariale

prin
cu

performana companiei i rata inflaiei

2009

Permanent

2009

2010

3.10. RESURSE
Operaionalizarea mutaiilor strategice proiectate, precum i implementarea obiectivelor
fundamentale specifice strategiei de dezvoltare vor conduce la finele perioadei de previziune
anul 2012, la creterea semnificativ a veniturilor S.C. Orange Romnia S:A. comparativ cu
nivelul acestora nregistrat la sfritul exerciiului financiar 2009, dup cum rezult din tabelul de
mai jos:
Tabel 6 Sinteza

veniturilor Orange Romnia 2009 2012 (RON)

Indicatori

2009

2012

Venituri din servicii mobile de voce i date

Venituri din servicii complementare (televiziune, e-sntate,

1.310.000.000
4.000.000

3.100.000.000
10.000.000

servicii de coninut, socializare i divertisment)

Alte venituri (organizri de evenimente)
TOTAL VENITURI S.C: ORANGE ROMNIA S.A.

300.000
1.314.300.000

2.500.000
3.112.500.000

Veniturile obinute din serviciile de voce vor fie egale, ca pondere, cu cele din serviciile
de date. Starea actual a pieei de telefonie mobil din Romnia scoate n eviden maturitatea
serviciilor de voce i stadiul de dezvoltare rapid al serviciilor de date, ceea ce nseamn c
acestea din urm vor ajunge mult mai repede la maturitate dect celelalte. Orange Romnia
trebuie s in cont de aceast evoluie previzionat i s i concentreze activitile pe
exploatarea niei considerate.
Veniturile din alte activiti (organizri de evenimente, n spe concerte ale artitilor
strini de recunoatere internaional) se vor majora, de asemenea, prin crearea unei celule
integrate n cadrul departamentului marketing care s aib n vedere publicitatea masiv de care
se pot bucura produsele i serviciile companiei ntr-un cadru de eveniment organizat.
46

Tabel 7 Sinteza

cheltuielilor Orange Romnia 2009 2012

RON

Indicatori

2009

2012

36.425.120
Cheltuieli cu personalul
44.988.000
Cheltuieli cu dezvoltarea infrastructurii tehnice
365.201.421
859.976.000
Cheltuieli comerciale (vnzri, marketing, publicitate)
28.780.000
43.876.980
Cheltuieli de capital (inclusiv lucrri de modernizare)
108.965.000
156.900.000
Cheltuieli materiale (inclusiv utiliti, chirii)
32.109.300
45.000.000
Alte cheltuieli
118.119.159
131.069.020
689.600.000
TOTAL CHELTUIELI
1.281.810.000
Se constat o cretere a ponderii cheltuielilor de dezvoltare a infrastructurii, ndeosebi

pentru asigurarea suportului serviciilor de date (investiii n executarea reelelor de fibr optic la
nivel naional), precum i o stabilizare a ponderii cheltuielilor salariale, fapt determinat de
raionalizarea acordrii beneficiilor n funcie de perormanele individuale i excelen.

3.11. AVANTAJ COMPETITIV

Avnd n vedere complexitatea organizaional a S.C. ORANGE ROMNIA S.A. att din
punct de vedere al dimensiunilor ct i al activitilor ce compun obiectul su de activitate,
avantajul competitiv poate fi privit i din punct de vedere al costurilor, ct i sub aspectul
focalizrii aspura calitii produselor i serviciilor oferite, serviciilor post-vnzare, i al
promovrii acestora.
Avantajul competitiv analizat n cazul de fa se refer la focalizarea asupra clientului,
urmrind elementele de importan esenial pentru acesta i factorii care l determin s aib ca
prim opiune de cumprare produsele i serviciile realizate de S.C. ORANGE ROMNIA S.A.
Modalitile prin care Orange Romnia S.A. i propune s-i menin poziia de lider,
asigurndu-i n acest fel avantajul competitiv, se refer la:

Anticiparea nevoilor consumatorilor prin crearea de servicii simple, inovative i

uor de folosit. n ceea ce privete obinerea unui nalt standard al serviciilor
oferite clientelei, Orange Romnia va urmri dezvoltarea colaborrilor pe termen
lung cu aceasta. Se dorete ca pn la sfritul acestui an s se dezvolte o
platform care s permit contactarea serviciului de relaii cu clienii nu numai
telefonic, dar i prin Internet i SMS, pentru a se asigura a rezolvare mai rapid a
situaiilor cu care se confrunt acetia.
47

Exploatarea unor noi surse de cretere cum ar fi domeniul e-sntate sau cel al
publicitii on-line. Se dorete ca aceste noi linii de dezvoltare s contribuie pn

n 2012 n proporie de 15% la totalul veniturilor companiei.

Investiii n reeaua de date (extinderea reelei ADSL i de fibr optic, extinderea

acoperirii 3G n toate oraele din ar);

Extinderea serviciilor de coninut (televiziune prin satelit, descrcarea de produse
de pe wap).

O cretere profitabil nu poate fi posibil fr ndeplinirea a cinci prioriti:

Inovarea Orange Romnia este singurul operator telecom n care inovarea este
un concept integrat la nivelul tuturor departamentelor, de la serviciul de relaii cu
clienii

pn la

interdepartamentale

cei

care

adun

creeaz
angajai

noi servicii.

Laboratoarele

implicai

cercetare,

Orange

dezvoltare,

implementare de reele, marketing i vnzri, n scopul crerii de servicii

convergente care s asigure acoperirea tuturor cerinelor consumatorilor.

Calitatea serviciilor oferite este un aspect esenial n crearea i meninerea
loialitii clienilor pe o pia concurenial aflat la maturitate. Provocarea const
att n atragerea spre noi servicii i crearea de noi nie de pia, ct i n

susinerea celor deja existente.

Leadershipul i ncrederea n brand Brandul Orange unete clienii i angajaii
n jurul unei viziuni unitare, aceea c mpreun se pot face mai multe (Together we
can do more). Viziunea dorete s exprime eliminarea barierelor ntre oameni cu

sisteme de valori i culturi diferite cu ajutorul telecomunicaiilor.

Excelena operaional definit prin prisma a trei aspect majore: reducerea
timpului de livrare a serviciului ctre pia, sporirea eficienei canalelor de

distribuie i reducerea cheltuielilor comerciale interne.

Extinderea n noi regiuni.

Elementele concrete ce conduc la realizarea prioritilor descrise mai sus, asigurnd

avantajul competitiv, sub aspect al focalizrii asupra clientului, se refer la:

Platforme de reea superioare calitativ, care s susin serviciile de date i s ofere

viteze de 3,6 Mbps pe reeaua 3G n majoritatea zonelor din ar (majoritar n
oraele mici sau la marginea metropolelor, zone n care exist sedii pentru
48

numeroase companii ce utilizeaz serviciile Orange), Mbps n oraele reedin de

jude, i de 14,4 Mbps n Bucureti;

Crearea de oferte la abonamentele de voce i date, pentru cetenii romni care
lucreaz sau au deplasri frecvente n strintate. Spre exemplu, cei care cltoresc
sau lucreaz n Uniunea European i acceseaz frecvent Internetul n roaming pot
beneficia de reduceri de pn la 75% a tarifelor fa de situaiile standard, n

funcie de tipul de pachet ales.

Meninerea parteneriatului cu Apple, productorul modelului I-Phone, n vederea
meninerii exclusivitii comercializrii acestui tip de terminal pe piaa din
Romnia, precum i achiziionarea modelelor superioare de I-Phone, pe msura

lansrii n fabricaie a acestora de ctre Apple;

Lansarea serviciilor de transfer de coninut din memoria unui telefon mobil n
memoria altuia sau transferul acelorai informaii pe un stick de memorie USB
Serviciul este compatibil cu orice model de telefon, disponibil n portofoliul
Orange, iar operaiunea de transfer de coninut se realizeaz rapid n magazinele
Orange. Serviciul este iniial disponibil n 50 de Orange shop-uri din ar i
urmeaz a fi extins i n celelalte magazine.

3.12. PRINCIPALELE EFECTE

Companie de telefonie mobil, lider de pia n condiiile intensificrii concurenei;

Obinerea excelenei;

Organizaie de elit ca nivel de motivare i de performan;

Organizaie sntoas;

Filial a France Telecom de vizibilitate international

3.13. UN REZUMAT AL STRATEGIILOR

De Dezvoltare a pieei

Aceasta se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi
zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia. Orange a promovat o strategie de
promovare a pieei nc de la nceput. Ea a acumulat o important parte din piaa telefoniei
mobile prin largi campanii de publicitate i prin extinderea n noi zone geografice, astfel nct, n
prezent aria de acoperire este de 96% din populaie i 78% din teritoriul Romniei.
49

De dezvoltare a produselor sau serviciilor

Dezvoltarea produsului sau serviciului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau
serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin
canalele de marketing existente. n prezent, campania Orange va investi 200 milioane dolari
pentru lrgirea ariei de acoperire prin tehnologia EDGE pentru 70% din populaia Romniei.
Previziunile pentru anul 2005 indic un trafic cu 45% mai mare dect n anul 2004. Astfel,
utilizatorii pot urmri programe TV, filme sau pot naviga pe internet cu viteza mare. Orange
Romania a lansat n premiera pentru sud-estul Europei tehnologia EDGE. Acest program
derulndu-se n colaborare cu Ministerul Comunicaiei i Tehnologiei Informaionale const n
nfiinarea de telecentre n localitile izolate din mediul rural.

Strategia diversificrii

Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se

difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. La Orange diversificarea se
realizeaz prin ptrunderea n domenii de afaceri diferite de cel current, dar oarecum nrudite,
adic avem de a face cu o diversificare concentric. nc de la nceputul existenei Orange a
inovat pentru lrgirea gamei de produse i servicii i n prezent acestea satisfac nevoile clienilor
notri. Orange v ofer o gam foarte larg de produse i servicii: telefoane, cartele PrePay,
abonamente.

Strategia concurenial

Pentru a fi competitiv n domeniu Orange a luat n considerare diferenierea produselor sau

serviciilor. Aceasta const n realizarea unor astfel de produse sau servicii care s fie percepute ca
unice n acest domeniu de afaceri. Aspectele prin care se diferentiaz un produs sau un serviciu
Orange de cele ale concurentei sunt: calitatea deosebit a produsului sau serviciului i tehnologia
utilizat. Dac Orange a adoptat aceast strategie de diferentiere nu nseamn c va neglija
problema costurilor, ci c va ncerca s valorifice principalele avantaje care decurg din
diferenieri.

50

51

CAPITOLUL IV.
CONCLUZII I RECOMANDRI PRIVIND EXERCITAREA
MANAGEMENTULUI STRATEGIC PENTRU FIRMELE DIN ROMNIA
4.1. CONCLUZII
Succesul strategiilor organizaionale depinde n primul rand de capacitatea acestora de a
se adapta condiiilor economice, sociale, politice i tehnice ce caracterizeaz mediul n care
acioneaz. Orientarea si adaptarea activitii organizatiei se realizeaza prin intermediul
strategiilor, politicilor i tacticilor adoptate. Mai mult dect att, un management strategic eficient
pornete de la stabilirea unei strategii de afaceri clare. Acest lucru creeaz o imagine complet
asupra proceselor pe care aceasta le implic, deoarece un proces are valoare atta timp ct
contribuie la implementarea unei strategii. Al doilea pas const n identificarea granielor care
apar n implementarea unei strategii, i anume unde incepe, unde se termin, care sunt
stakeholderii vizai de varianta strategic propus, completat de analiza situaiei curente, pentru
a vedea ce merge si ce nu.
Concluziile care se pot desprinde din aceast lucrare se refer la:

Procesul de management strategic cuprinde un set de decizii i aciuni care necesit

eforturi i resurse substaniale, iar dimensionarea i previzionarea lor ntr-o manier

corespunztoare contribuie decisiv la succesul strategiilor elaborate;

Unul din pilonii de fundamentare i elaborare al strategiei l constituie realizarea unei
analize diagnostic, care s vizeze toate subsistemele manageriale ale firmei i s

scoat n eviden punctele forte i punctele slabe manageriale;

Meninerea poziiei de lider a unei organizaii, n condiiile intensificrii concurenei,
trebuie s fie un rezultat al opiunilor strategice care s se concentreze asupra obinerii
avantajului competitiv att sub aspectul costurilor, ct i al focalizrii asupra calitii
produselor i serviciilor oferite i a satisfaciei consumatorilor.

O abordare global a situaiei actuale care definete poziia S.C. ORANGE

ROMNIA S.A. pe piaa serviciilor de telefonie mobil din Romnia conduce la
concluzia c tipul de strategie ce poate fi adoptat pentru urmtorii ani este unul
tranzitoriu, de la cel de consolidare la cel de dezvoltare.
52

O strategie de reducere a costurilor viabil i n condiii de recesiune economic

trebuie s se axeze pe reducerea cheltuielilor operaionale n mod raional, i pe
transformarea centrelor de gestiune n centre de profit.

4.2. RECOMANDRI
Managementul strategic al unei firme desemneaz procesul prin care conducerea de vrf a
organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea
riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. Fiecare firm
urmrete

sporirea propriilor

performane

economice

i manageriale,

prin creterea

funcionalitii, a eficienei i a eficacitii, i prin capacitatea de adaptabilitate la condiiile

mediului economic. Din acest motiv, conceperea, dezvoltarea i implementarea unei strategii
riguroase, urmrirea ndeplinirii componentelor acesteia i ajustarea sa n funcie de condiiile
mediului ambiant devine o necesitate pentru ndeplinirea obiectivelor de performan ale firmei.
nainte de prezentarea ctorva recomandri ce ar trebui avute n vedere de firmele din
Romnia n ceea ce privete exercitarea mangementulu strategic, vom face cteva precizri:
-

managementul strategic reprezint un proces continuu, dinamic de revizuire,

actualizare i adaptare permanent a deciziilor strategice la schimbrile din interiorul i exteriorul

organizaiei;
-

managementul strategic constituie un ghid preios de stabilire a prioritilor n

materie de alocare a resurselor;

-

managementul strategic const ntr-o serie de decizii strategice i aciuni care

faciliteaz adaptarea firmei la mediul extern;

-

este un atribut esenial i exclusiv al conducerii de vrf al firmei;

contribuie la motivarea angajailor i la reducerea rezistenei fa de schimbare,

prin formularea unor strategii explicite i prin mbinarea strns dintre formularea i
implementarea strategiei .
Pornind de la aceste precizri, n vederea realizrii unui management strategic performant
i pertinent, recomand s se in seama, cu precdere, de urmtoarele elemente:
1. Cunoaterea fundamentelor teoretice i metodologice ale managementului strategic
i punerea lor n aplicare. n acest sens, managerii trebuie s fie capabili, n primul rnd, s
interpreteze schimbrile majore din mediul extern i intern ntreprinderii, s identifice factorii
53

care pot asigura succesul i s limiteze apariia eecurilor i, pornind de aici, s anticipeze
evenimentele viitoare i s stabileasc orientrile strategice cele mai adecvate pentru asigurarea
avantajului competitiv i dezvoltarea profitabil a ntreprinderii. Mai mult dect att, trebuie
avut n vedere complexitatea procesului de management strategic i trsturile sale specifice,
constnd n mbinarea strns dintre formularea i implementarea strategiei i caracterul su
multidimensional (tehnico-economic, organizaional i socio-politic).
2. Adoptarea inteligenei competitive de ctre conducerea de vrf a organizaiei, care
pornete de la premisa c lupta pe piaa businessului poate fi ctigat printr-o bun cunoatere a
adversarului. Conceptul de inteligen competitiv pornete de la procesul de identificare i
colectare periodic a informaiilor relevante despre competitorii existeni i poteniali ai unei
companii. Dup ce informaia este colectat din diverse surse ea este analizat cu scopul de a fi
inelese posibilele strategii de pia i direcii viitoare ale concurenei. Inteligena competitiv va
avea ca rezultat reducerea costurilor, atenuarea riscului, creterea productivitii i reducerea
timpului de reacie a organizaiei la schimbrile din mediul ambiant.
3. Formularea unor strategii realiste, specifice domeniului de activitate i misiunii
organizaiei, concomitent cu recunoaterea ntreprinderii ca sistem politic complex (spaiu de
exercitare a puterii i unitate dispunnd de putere n raport cu mediul nconjurtor), dar i cu
luarea n considerare a presiunilor social-politice interne i externe ale diferitelor grupuri de
interese sau ale statului, cu impact asupra desfurrii normale a activitii. n acest scop, n
procesul managementului strategic, trebuie fcut o analiz amnunit a aspectelor
concureniale, tehnice i organizatorice, dar i a influenei grupurilor de stakeholderi. Aceast
analiz are ca finalitate armonizarea aciunilor strategice ale ntreprinderii cu aciunile i
interesele stakeholderilor.
4. Precizarea succint a obiectivelor urmrite n exercitarea managementului strategic,
necesar pentru a cunoate n permanen direciile de urmat, pentru a nu aprea abateri de la ele
i a finaliza cu succes strategia conceput. Obiectivele strategice trebuie s fie comprehensibile,
realiste i cuantificabile, n strns dependen cu misiunea ntreprinderii i contextul mediului
ambiant n care aceasta acioneaz concomitent cu precizarea nc de la nceput a termenelor
54

iniiale, intermediare i finale de dezvoltare i finalizare ndeplinirii acestora. Acest lucru

permite valorificarea la timp a rezultatelor obtinute i valabilitatea datelor utilizate. Precizarea
perioadei este, totodat, important pentru a nu ntrzia apariia efectelor preconizate.
5. Luarea n considerare a totalitii variabilelor exogene i endogene ale firmei
Avnd n vedere faptul c organizaia i deruleaz activitatea ntr-un mediu turbulent,
aflat permanent n continu schimbare, ce i influeneaz semnificativ performanele economice
i manageriale, trebuie acordat o maxim importan variabilelor exogene, pentru a permite
anticiparea diverselor evenimente imprevizibile ce pot aprea n mediul ambiant, cu influen
direct asupra firmei. Managementul strategic este eficient i performant atunci cnd cadrele de
conducere implicate n exercitarea sa manifest o mare receptivitate fa de noutate i au o
preocupare continu fa de fenomenele i procesele ce se desfoar n interiorul i n afara
ntreprinderii.
6. Dezvoltarea de strategii n domenii secundare de activitate
Una din trsturile majoritii companiilor romneti din contextul actual este faptul c
ramn active doar in sectorul care le este specific, n condiiile n care numeroase inovaii vin din
afara sectorului in care activeaz o organizaie. Astfel, exist riscul ca, dezvoltnd o afacere doar
ntr-un singur domeniu de activitate, sa nu se observe ce ar putea aduce plus valoare n alte
domenii.
7. Informarea tuturor angajailor asupra demersului de implementare a strategiei,
asupra viziunii i obiectivelor organizaiei pe termen scurt, mediu i lung
Avnd n vedere influena nemijlocit a strategiei asupra salariailor firmei, este necesar
ca acetia s fie informai asupra ei, pentru a nelege importana obiectivelor individuale ca parte
integrant dintr-o strategie global. Se recomand aadar punerea la curent a personalului cu
obiectivele urmrite prin diagnosticare, previziune, variante i opiuni strategice, a avantajelor i
efectelor pe care aceasta le vor genera, i, dup caz, solicitarea colaborrii persoanelor din nivelul
de middle-management cu informaii sau a participrii lor la analize. Astfel, se asigur prevenirea
situaiilor de tensiune sau a diverselor conflicte datorate nenelegerii necesitii acestui demers.

55

8. Utilizarea pe scar mai larg a managementului participativ, cu mare influen asupra

unui management strategic performant. Stilul participativ de management faciliteaz practicarea
unui management strategic eficient deoarece, prin diversitatea punctelor de vedere exprimate i
mobilizarea potenialului creativ al salariailor, se determin o mai bun fundamentare a
strategiei, iar prin cunoaterea i acomodarea cu aceasta de ctre ntregul personal, se diminueaz
rezistena la schimbare, precum i o concentrare a eforturilor pentru realizarea obiectivelor
strategice.
9. Formarea unei noi culturi organizaionale i manageriale, care pornete de la o
schimbare a normelor de comportament i aderarea la un sistem nou de valori, ale crui
principale trsturi sunt: flexibilitatea, mediul de lucru competitiv, motivator, favorizant al
spiritului creator, orientarea ctre rezultatele viitoare i o atitudine pro-munc. Aceste elemente
concur la crearea unei organizaii echilibrate, la cultivarea n rndul salariailor a sentimentului
de mndrie c lucreaz n organizaia respectiv i c se identific cu sistemul ei de valori.
10. Contientizarea faptului c previziunea are un rol fundamental n strategiile
manageriale de succes. n acest context, funcia de previziune asigur identificarea factorilor i
condiiilor de mediu ce pot exercita o influen hotrtoare, favorabil sau nefavorabil,asupra
componentelor strategiei, i a organizaiei n ansamblul su. Previziunea susine managementul
strategic, prefigurnd viitorul posibil, obiectivele necesar a fi ndeplinite i resursele necesare
pentru realizarea acestora. Prognozele contribuie la o mai bun fundamentare a strategiei, la
flexibilitate n dezvoltarea acesteia i o canalizare a activitii n scopul eliminrii risipei de
resurse.

56

BIBLIOGRAFIE

D. A. Constantinescu i colectivul - Management strategic, Bucureti, Colecia

Naional, 2000, ediia on-line

Istocescu, Amedeo - Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte

fundamentale. Aplicaii manageriale, Bucureti, 2007, ediia on-line

Popa, Ion Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004

Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion Fundamentele managementului organizaiei, editura

Tribuna Economic, Bucureti, 2006

S.S Thune, R. House Where Long Range Planning Pays Off Editura Business
Horizonts 1970 ediia online

Nicolescu, Ovidiu Strategii manageriale de firm, editura Economic, Bucureti, 1998

Niculescu Maria, Lavalette Georges Strategii de cretere,

Editura Economic,

Bucuresti,1999
8

Lucian Guga, Niculae Antonoaie Management, Curs pentru nvmnt la distan,

2009

Ruxandra-Gabriela Albu, Niculaie Antonoaie Management n comer turism, servicii,

2010

10 www.orange.ro
11 Documente din interiorul companiei

57

Anexa 1

Chief Executive Officer

Vnzri

Regiune Est

Reg. Vest

Marketing

Promovare

PR,stiri,
sponsorizri
Serv.Clienti

Reg. Sud

Thank You
Studii Piata

Resurse Umane

Carier
Cursuri
Salarizare

Relaii Ext.

Economic

IT

Contabilitate
Finane
Webmaster
Baze de date
Reele

58