CUPRINS

CUPRINS........................................................................................................................................1 LISTA TABELELOR......................................................................................................................2 LISTA FIGURILOR........................................................................................................................3 INTRODUCERE.............................................................................................................................4 CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC...........6 1.1. CONCEPTUL, COMPONENTELE I ROLUL STRATEGIEI.........................................6 1.2. TIPURI DE STRATEGII...................................................................................................10 CAPITOLUL II.............................................................................................................................17 ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. ORANGE ROMNIA S.A...................................................17 2.1. PREZENTAREA S.C. ORANGE ROMNIA S.A...........................................................17 2.2. SITUAIA ECONOMICO FINANCIAR ...................................................................18 2.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT I COMPONENTELE SALE...................................20 CAPITOLUL III............................................................................................................................35 STRATEGIA ORANGE ROMNIA S.A....................................................................................35 3.1. MUTAII STRATEGICE PROPUSE...............................................................................35 3.2. COMPETENE FUNDAMENTALE................................................................................36 3.3. VIZIUNEA.........................................................................................................................42 3.4. MISIUNEA........................................................................................................................42 3.5. OBIECTIVE FUNDAMENTALE.....................................................................................42 3.6. OBIECTIVE DERIVATE..................................................................................................43 3.7. OPIUNI STRATEGICE...................................................................................................44 3.8. MATRICEA OPIUNI TERMENE - RESURSE..........................................................45 3.10. RESURSE........................................................................................................................46 3.11. AVANTAJ COMPETITIV..............................................................................................47 3.12. PRINCIPALELE EFECTE..............................................................................................49 3.13. UN REZUMAT AL STRATEGIILOR............................................................................49 CAPITOLUL IV............................................................................................................................52 CONCLUZII I RECOMANDRI PRIVIND EXERCITAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC PENTRU FIRMELE DIN ROMNIA...................................................................52 4.1. CONCLUZII......................................................................................................................52 4.2. RECOMANDRI..............................................................................................................53 BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................57 1

LISTA TABELELOR

Tabel 1 Situaia economico-financiar 2007-2009.........................................................................18 Tabel 2 ncadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Orange Romnia S.A.............29 Tabel 3 Sinteza punctelor forte.......................................................................................................30 Tabel 4 Sinteza punctelor slabe......................................................................................................33 Tabel 5 Opiuni-Termene-Resurse.................................................................................................45 Tabel 6 Sinteza veniturilor Orange Romnia 2009 2012 (RON).................................................46 Tabel 7 Sinteza cheltuielilor Orange Romnia 2009 2012..........................................................47

LISTA FIGURILOR

Figure 1 Evoluia CA n perioada 2007-2009.................................................................................19 Figure 2 Evoluia productivitii muncii n perioada 2007-2009...................................................20

INTRODUCERE

Prezenta lucrare, intitulat Strategii de cretere a vzrilor n cadrul S.C. ORANGE ROMNIA S.A., constituie tema licenei pe care am realizat-o n cadrul Facultii de tiine Economice a Universitii Transilvania, sub ndrumarea . Am optat pentru aceast tem de studiu ntruct S.C. ORANGE ROMNIA S.A. este o companie multinaional, de dimensiuni mari, cu o evoluie performant i competitiv pe plan naional, fiind una din cele mai profitabile subsidiare ale companiei France Telecom, la nivel mondial. S.C ORANGE ROMNIA S.A face parte din primele 3 companii din ara noastr sub aspect al profitabilitii, cu o experien de peste 10 de ani n domeniul serviciilor de telefonie mobil, deinnd n prezent poziia de lider de pia. Documentarea pentru elaborarea acestei lucrri se bazeaz pe referine bibliografice din literatura de specialitate, pentru partea teoretic, i pe consultarea diferitelor documente financiarcontabile, organizatorice i informaionale din interiorul companiei, precum i externe (rapoarte i statistici disponibile pe site-ul companiei, publicaii sau articole din presa scris), pentru partea aplicativ. Lucrarea este structurat n patru capitole. n cadrul primului capitol am realizat o prezentare succint a conceptului de strategii manageriale de firm, precum i a principalelor aspecte ce vizeaz managementul strategic drept un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii. n cadrul celui de-al doilea capitol, intitulat Analiza diagnostic a S.C. ORANGE ROMNIA S.A., am elaborat analiza diagnostic a viabilitii economico-financiare (a potenialului uman i material, a cheltuielilor, a rentabilitii) i manageriale (a subsistemelor: metodologico-managerial, decizional, informaional i organizatoric), continund cu sintetizarea punctelor forte i slabe. n urmtorul capitol, intitulat Managementul strategic al S.C. ORANGE ROMNIA S.A., am formulat principalele direcii de urmat, determinate de aplicarea managementului stategic n cadrul companiei, n vederea asigurrii unei profitabiliti sporite, a reducerii

costurilor operaionale i a meninerii poziiei de lider pe piaa serviciilor de telefonie mobil. Concluziile asupra temei studiate, precum i o serie de recomandri privind managementul strategic pentru firmele din Romnia sunt cuprinse n ultima parte a lucrrii, respectiv n capitolul patru, ele precednd anexele ce cuprind organigrama societii i diferite tipuri de documente.

Absolvent: Stanca Mihai Sebastian Promoia: 2007-2010 Programul de studii: MN Conductor tiinific: Prof. dr. Mandu Petrior Tema lucrrii: Studiul de caz efectuat la: Orange S.A. Rezumatul lucrrii: n cadrul acestei lucrri de licen am prezentat cteva noiuni teoretice privind strategiile de management, am efectuat o analiz economic-o financiar, deoarece fr o astfel de analiz nu ai cum s formulezi strategiile, dup care am prezentat strategiile folosite n cadrul companiei Orange S.A. i planul lor strategic pe viitor. Capitolul Nr. 1. Nr. pagini Denumire Aspecte teoretice privind managementul strategic Analiza diagnostic a S.C. Orange S.A. Strategia Orange Romnia Concluzii i propuneri Nr. pagini text 56 Nr. figuri Nr. tabele Nr. referine bibliografice 9 -

2.

3. 4. Sinteza Lucrrii de licen 4 capitole

Nr. figuri 2

3 Nr. tabele 7

1 Nr. referine bibliografice 10 Anexe [nr. pag.] 1

CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC

1.1. CONCEPTUL, COMPONENTELE I ROLUL STRATEGIEI
1.1.1 Termenul de strategie i componentele sale Termenul de strategie a fost folosit pentru prima dat n contextul rzboaielor i organizrii armatei. n timpul domniei lui Alexandru cel Mare, strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei inamicul, urmnd ca, n epoca renascentist, Machiavelli s foloseasc acest termen pentru evidenierea pregtirilor necesare pentru realizarea unui anumit scop. Literatura economic de specialitate ofer conceptului de strategie multiple interpretri, prima dintre ele fiind formulat n anul 1962 de ctre Alfred Chandler n lucrarea Strategy and Structure, care definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor.1 n accepiunea dat de Ion Verboncu i Ovidiu Nicolescu, prin strategie se nelege ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate n vederea stabilirii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.2 ntruct conceptele: strategie, obiective, scopuri, politici i programe pot fi percepute in mod diferit de ctre indivizi, o definiie dat de Brian Quinn relev urmtoarele aspecte: Strategia este un model sau un plan ce integreaz scopurile majore ale organizaiei, politicile i secvenele de aciune ntr-un ntreg coerent. O strategie bine formulat ajut la alocarea corect a resurselor organizaiei, anticipnd schimbrile din mediul extern i reaciile competitorilor de pe pia. Obiectivele descriu ce trebuie obinut, cnd trebuie s aib loc acest lucru, dar nu descriu i cile de aciune n vederea atingerii lor.

1 2

Popa, Ion Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004, p.21 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion Fundamentele managementului organizaiei, editura Tribuna Economic, Bucureti, 2006, p.100

Politicile exprim reguli sau ci de ghidare ce se refer la limitele pn la care

orice aciune se poate realiza. Aceste reguli iau adesea forma unor decizii de rezolvare a situaiilor conflictuale ce pot aprea n procesul atingerii obiectivelor. Componentele strategiei organizaionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv. Misiunea firmei Misiunea firmei, punctul de plecare n elaborarea strategiei, const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de organizaii similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit.3 Ea definete motivele care au generat nfiinarea firmei i obiectul activitii sale, orientarea comercial a organizaiei (clieni, arie geografic de desfurare a activitii), i vizeaz totodat i responsabilitatea fa de comunitile locale. Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia.4 Din punct de vedere al coninutului, se divid n dou categorii economice i sociale.5 Obiectivele economice, cu pondere determinant, sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung de managementul superior i alte categorii majore de stakeholderi i se refer la: ctigul pe aciune, valoarea aciunii, profitul i rata profitului, cifra de afaceri, cota de pia, productivitatea factorilor de producie. Obiectivele sociale au cunoscut o cretere rapid n ultimii ani, n contextul accenturii fenomenelor concureniale, i se refer la: controlul polurii, cooperarea cu autoritile, salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitatea, flexibilitatea i preul produselor i serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor. Obiectivele fundamentale devin obiective strategice doar dac sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine poziionate n timp i ierarhizate.

3 4

Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion op.cit., p.105 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion op.cit., p.107 5 Nicolescu, Ovidiu Strategii manageriale de firm, editura Economic, Bucureti, 1998, p.45

Opiunile strategice

Aceast component se refer la abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice.6 Dintre modalitile strategice specifice companiilor multinaionale, sunt de menionat: retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, n funcie de specificul fiecrei ri, lansarea produselor noi sau ptrunderea pe noi piee de desfacere. Resursele n strategii, resursele apar sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii i pot fi proprii sau mprumutate. Fondurile circulante asigur resursele necesare derulrii activitilor economice curente i trebuie bine dimensionate astfel nct s se evite subdimensionarea sau supradimensionarea lor, cu efecte negative asupra eficienei economice a organizaiei (imobilizri de fonduri, grad ridicat de ndatorare la instituiile financiare). Fondurile pentru investiii asigur suportul financiar, necesar operaionalizrii opiunilor strategice, i dezvoltrii activitii. Termenele Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. Avantajul competitiv Avantajul competitiv desemneaz realizarea de ctre firm a unor produse sau servicii superioare din punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.7 Potrivit lui Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se difereniaz, prin calitile sale, de produse similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.

1.1.2. Rolul strategiilor de firm Orice strategie de dezvoltare a firmei, pentru a fi eficient, trebuie elaborat temeinic, tiinific. Indiferent de forma juridic pe care o poate mbrca organizaia, managementul

6 7

Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion op.cit., p.109 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion op.cit, p.111

modern situeaz pe un plan superior elaborarea unor strategii adecvate care s permit realizarea obiectivelor propuse n condiiile existenei unei puternice competiii pe piaa intern i extern. Avnd in vedere aceste aspecte, rolul strategiilor de firm se manifest att la nivel de ntreprindere ct i la nivel de economie naional. La nivel de firm, prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru perioada viitoare, de obicei ndelungat, i se asigur managerilor i executanilor o direcionare raional a eforturilor. n acest fel, intervine un proces de orientare a activitii organizaiei pe o perioad lung (3-5 ani) i de rspuns la schimbrile din mediul ambiant, aflat ntr-o continu micare. Strategia bine fundamentat determin o reducere a riscurilor angrenate n activitatea economic, diminueaz pierderile poteniale i contribuie la creterea moralului personalului, prin oferirea unei stabiliti a locului de munc. n acelai timp, strategia este un fundament pentru adoptarea i aplicarea deciziilor tactice i curente, i este unul din principalele componente ale culturii organizaionale, fiind totodat un garant al evoluiei performante pe termen lung. n contextul unui mediu economic aflat n permanent schimbare, o strategie riguroas faciliteaz integrarea firmei n mediul contemporan dinamic i complex, construiete i dezvolt avantajul competitiv pe termen lung, genernd n firm rezultate economice net superioare celorlalte.8 Apelarea la strategii de ctre firme determin efecte benefice i la nivelul economiei naionale. Ca urmare a sporirii performanelor obinute n urma aplicrii riguroase a strategiilor, contribuia ntreprinderilor la bugetul de stat va fi net superioar. De asemenea, dezvoltarea activitilor economice la nivel teritorial i naional, este favorizat, sporindu-se n acest fel performanele de ansamblu ale economiei naionale. Toate acestea se reflect n volumul i dinamica produsului naional brut, venitului naional i a celorlali indicatori macroeconomici. Urmarea, potenialul economic al rii, avantajul su competitiv pe piaa mondial, nivelul de trai al populaiei, nregistreaz nivele superioare.

S.S Thune, R. House Where Long Range Planning Pays Off Editura Business Horizonts 1970 ediia online, p.115

1.2. TIPURI DE STRATEGII

1.2.1. Strategii la nivelul firmei Literatura de specialitate grupeaz strategiile adoptate i implementate la nivel de organizaie dup mai multe criterii. Unul din cele mai reprezentative delimiteaz strategiile n funcie de evoluia propus de managementul superior al organizaiei9. n acest fel, exist strategii de dezvoltare, neutrale i de restrngere. Strategiile de dezvoltare vizeaz maximizarea cifrei de afaceri a ntreprinderii, prin extinderea produciei sau a prestrilor de servicii i obinerea unui avantaj competitiv bazat pe optimizarea costurilor. Ele sunt adoptate de ctre organizaii ce nregistreaz valori ale profitului net peste media din cadrul domeniului de activitate analizat i pot fi materializate prin cucerirea de noi piee sau dezvoltarea de noi produse. Strategiile neutrale (de stabilitate) sunt adoptate de organizaiile mari, care i deruleaz activitatea ntr-un mediu stabil, i doresc s adopte decizii cu un grad de risc controlabil. n cadrul acestei categorii pot exista: strategii de profit, strategii de consolidare, strategii de redresare. Strategiile de profit vizeaz obinerea unor valori ridicate ale profitului pe termen scurt, prin reducerea temporar a investiiilor i optimizarea costurilor de marketing, cercetaredezvoltare sau ntreinere a echipamentelor tehnice. Strategiile de consolidare urmresc meninerea poziiei obinute de ctre ntreprindere pe o anumit pia, i se mpart, la rndul lor, n: strategii de consolidare pe o pia n cretere, strategii de consolidare pe o pia aflat la maturitate i strategii de consolidare pe o pia n declin. Strategiile de redresare presupun gsirea unor soluii de mbuntire a performanelor economice ale organizaiei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor net superior celui din perioada precedent. Strategiile de restrngere sunt asociate eecului obinut n aplicarea unor strategii precedente i se pot materializa fie sub forma lichidrii pariale (abandonarea afacerilor ineficiente), fie sub forma lichidrii totale (vnzarea tuturor activelor organizaiei, ca ultim soluie, pentru care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile). Dup sfera de cuprindere10, exist strategii globale i strategii pariale.

Popa, Ion Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004, p.41 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion Fundamentele managementului organizaiei, editura Tribuna Economic, Bucureti, 2006, p.129
10

10

Strategiile globale se refer nemijlocit la ansamblul activitilor organizaiei, se caracterizeaz prin complexitate ridicat i implicare de resurse apreciabile i se concretizeaz n planuri sau programe viznd organizaia n ansamblul su. Pe de alt parte, strategiile pariale se refer la unele activiti ale organizaiei i se caracterizeaz prin concentrarea prioritar asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale organizaiei, folosind resurse relativ limitate. Strategiile pariale se concretizeaza n programe sau planuri pe domenii. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor11, deosebim mai multe tipuri de strategii: Strategii de privatizare au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea Strategii de restructurare se axeaz asupra reorientrii pariale sau integrale a Strategii manageriale const n remodelarea de fond a caracteristicilor statului n proprietatea uneia sau mai multor societi private. activitilor organizaiei, n vederea asigurrii rentabilitii sale. structurale i funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale ale sistemului de management al organizaiei). Joint venture au n vedere asocierea cu un partener strin permanent, care devine coproprietar, n scopul obinerii avantajului competitiv (absorbie de produse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee). Strategii ofensive situeaz pe prim plan ptrunderea pe noi piee i imbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale, n contextul unui potenial comercial i financiar ridicat. Strategii informaionale se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al organizaiei i se bazeaz pe investirea unor sume apreciabile n vederea construirii unui puternic sistem informatic. apreciabil. 1.2.2. La nivelul afacerii Principalele strategii al nivelul afacerilor sun: 11

Strategii de diversificare se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate,

avnd la baz un personal bine pregtit din domenii diferite i un potenial organizatoric

Strategia leadershipului prin cost

Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion op.cit., p.130

11

Strategia de difereniere Strategia orientat Strategia integrat a costului redus i a diferenierii

Strategia leadershipului prin cost Se caracterizeaz prin urmtoarele: firmele ofer produse (sau servicii) standardizate, produsele sunt realizate la costuri mai mici dect concurenii, preul la care sunt oferite este cel mai mic de pe pia i se adreseaz unor consumatori cu venituri medii i mici. Firmele care adopt aceast strategie, nu pot ignora complet resursele posibile de difereniere a produselor, cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vnzare, designul, etc. Datorit costurilor mici pe care le nregistreaz o firm care adopt aceast strategie, ea poate s obin profit chiar i n situaia n care concurena este foarte mare. Prin faptul c o asemenea firm i va atrage muli consumatori i va deine o cot mare de pia, ea va avea o putere mare de negociere cu furnizorii. Preurile foarte mici cu care firma i ofer produsele vor constitui bariere de intrare n industrie pentru c numai puine firme vor putea s obin asemenea preuri. Principalele activiti primare care permit firmei s creeze valoare prin strategia leadershipului prin cost sunt: Principalele activiti de susinere care permit firmei s creeze valoare prin strategia leadershipului prin cost sunt12:
12

Logistica n cadrul firmei: sisteme eficiente care s lege produsele furnizorilor cu Operaiile: folosirea economiilor de scar pentru a reduce costurile de producie Logistica n afara firmei: o programare a livrrii care s reduc costrile, selectarea Marketing i vnzri: o for de vnzare numeric redus, dar nalt calificat, Service: instalarea i punerea n fuciune eficient a produselor

procesele de producie

acelor firme care asigur costuri de transport mici stabilirea preului de vnzare la un nivel care s asigure vnzri mari

Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson R - Management of strategy, concepts and cases, pag 109, Ed. Thomon/South-Western 2007

12

Infrastructura firmei. Sisteme informaionale de management eficiente, un numr

redus de niveluri de management pentru a reduce costurile generale, practici de planificare simplificate pentru a reduce costurile de planificare Managementul resurselor umane: politici care s reduc costurile generate de Dezvoltarea tehnologic: tehnologii de fabricaie care pot fi uor aplicate, investiii Aprovizionarea: sisteme i procedee pentru a gsi materii prime la preuri foarte fluctuaia forei de munc, programe eficiente de perfecionare a angajailor n tehnologii pentru a reduce costurile privind procesele de fabricaie bune, monitorizarea performanelor furnizorilor. Adoptarea de ctre firme a strategiei leadershipului prin cost reprezint anumite riscuri, cum ar fi: inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n privina costului deinute de firma leader; concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma leader s nu sesizeze schimbrile semnificative n nevoile consumatorilor; concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma leader n privina costului, fapt pentru care aceast firm trebuie s gseasc noi ci pentru a mri valoarea oferit de produsele sau serviciile sale. Strategia de difereniere Caracteristicile adoptrii de ctre firme a strategiei de difereniere sunt urmtoarele: firmele ofer valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor), prin diferenierea produselor firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, fiemele pretind consumatorilor preuri mai mari, iar segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri mari. Cu ct o firm i difereniaz mai mult produsele sale fa de cele ale concurenilor, cu att este mai protejat de aciunile acestora de imitare. Folosind strategia de difereniere firmele fabric mai mult produse nonstandardizate pentru consumatori care apreciaz caracteristicile de difereniere n msur mai mare dect preurile mici13.

13

David F, Strategic Management. Concepts and cases 11th edition, Ed Pearson-Prentice Hall 2008, pag 191

13

Cile prin care pot fi difereniate produsele sau serviciile sunt: calitate mai bun, caracteristici unice, un service prompt post-vnzare, inovare rapid a produselor, design, imaginea prestigiului sau a exclusivitii, disponibilitatea pieselor de schimb, uurina n folosire. Principalele activiti primare care permit firmei s creeze valoare prin aplicarea strategiei prin difereniere sunt14: Logistica n afara firmei. Manipularea n condiii superioare a materiilor prime pentru a minimiza deteriorrile i a mbunti calitatea produselor finite Operaiile: adaptarea rapid la cerinele consumatorilor n ceea ce privete caracteristicile unice ale produselor Logistica n afara firmei: existena unor proceduri clare de prelucrare a comenzilor primite de la consumatori, livrarea la timp a produselor Marketin i vnzri: extinderea modalitilor de creditare a consumatorilor, extinderea relaiilor personale cu furnizorii i cumprtorii Service: pregtirea consumatorilor pentru a asigura instalarea produselor n condiii de calitate. Adoptarea de ctre firme a strategiei de difereniere prezint urmtoarele riscuri: consumatorii pot considera c diferena de pre ntre produsele difereniate i cele standardizate este prea mare, ceea ce nseamn c gradul de difereniere este mai mare dect ceea ce consumatorii sunt dispui s plteasc; modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia produsele nu mai ofer valoare consumatorilor, aspect care apare atunci cnd prin imitare concurenii ofer aceleai produse dar la preuri mai mici; ca urmare a experienei dobndite de consumatori se reduce perceperea de ctre ei a valorii aduse de firm prin diferenierea produselor sau serviciilor sale, aspect care se datoreaz ofertei concurenilor. Strategie orientat Firmele care adopt o astfel de strategie ncearc s i foloseasc competenele eseniale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrns (specific) de consumatori, spre deosebire de firmele care se adreseaz ntregii piee. Firmele prefer s adopte o strategie orientat din urmtoarele considerente:

14

Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson R - Management of strategy, concepts and cases, pag 117, Ed. Thomon/South-Western 2007

14

Dispun de resursele i competenele necesare pentru a servi mult mai eficient un segment mai ngust de consumatori dect o fac concurenii Nevoile unui grup restrns de consumatori sunt att de specifice, nct restul concurenilor au preferat s nici nu ncerce s le satisfac Exist segmente nguste de consumatori crora nu li s-au adresat deloc alte firme sau au fcut-o superficial Firmele respective au competene unice pentru a identifica nevoile unor segmente nguste de consumatori. Strategia orientat poate fi aplicat n dou variante: bazat pe cost, respectiv bazat pe

difereniere. Strategia orientat bazat pe cost const n aceea c firmele care o adopt se adreseaz unor grupuri restrnse de consumatori, care au nevoi specifice i cumpr n cantiti mici, aa nct firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelai pre sczut. Strategia orientat bazat pe difereniere const n aceea c firmele care o adopt se adreseaz unui segment ngust de consumatori cu produse difereniate, corespunztor cerinelor variate pe care acetia le au. Firmele care folosesc aceast strategie pot avea succes n situaiile n care cantitile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concureni sau cnd gradul de diversificare cerut depete posibilitile acelor firme care se adreseaz ntregii piee. Riscurile adoptrii strategiei orientate se refer la urmtoarele: la un moment dat s-ar putea s apar o firm concurent care s se adreseze unui segment chiar mai ngust de consumatori dect firmele care aveau deja orientarea respectiv; o firm care pn acum s-a adresat ntregii piee poate vedea o perspectiv n satisfacerea nevoilor unui segment restrns de consumatori, astfel c i mobilizeaz resursele pentru a-l servi mai bine dect o fac alte firme, care deja s-au adresat acestui segment; nevoile unui segment ngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale pieei, ceea ce reduce sau elimin avantajele orientrii. Strategia integrata a costului redus i diferenierii Aceasta este o strategie hibrid i poate deveni chiar mai important i mai popular pe msura ce concurena global crete. Adoptarea unei strategii de integrare d posibilitatea firmelor s beneficieze simultan de pe urma avantajelor strategiei de difereniere precum i a strategiei leadershipului prin cost. 15

Comaprativ cu firmele care se bazeaz numai pe un tip de strategie, firmele care adopt o strategie de integrare reuesc s-i mbunteasc competitivitatea privind adaptarea rapid la schimbrile din mediu, s dobndeasc noi cunotine tehnologice mai rapid i s-i repartizeze mai bine competenele eseniale ntre afacerile sale. Pentru ca o firm s-i poat desfura activitile n aa fel nct s obin produse difereniate la preuri mici este necesar s dispun de flexibilitate. Riscurile ataate strategiei integrate a costului redus i a diferenierii se refer la faptul c firmele pot s ajung n situaia de a fabrica produse care nu ofer suficient valoare consumatorilor. Cu toate c este o strategie de afaceri dificil de implementat cu succes, avantajele folosirii ei sunt atractive: competitivitate strategic i profit mai mare. Bibliografie:
1

D. A. Constantinescu i colectivul - Management strategic, Bucureti, Colecia Naional, 2000, ediia on-line Istocescu, Amedeo - Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale, Bucureti, 2007, ediia on-line Popa, Ion Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion Fundamentele managementului organizaiei, editura Tribuna Economic, Bucureti, 2006 S.S Thune, R. House Where Long Range Planning Pays Off Editura Business Horizonts 1970 ediia online Nicolescu, Ovidiu Strategii manageriale de firm, editura Economic, Bucureti, 1998 Niculescu Maria, Lavalette Georges Strategii de cretere, Bucuresti,1999 Editura Economic,

3 4 5 6 7 8 9

Lucian Guga, Niculae Antonoaie Management, Curs pentru nvmnt la distan, 2009 Ruxandra-Gabriela Albu, Niculaie Antonoaie Management n comer turism, servicii, 2010

16

CAPITOLUL II ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. ORANGE ROMNIA S.A.

2.1. PREZENTAREA S.C. ORANGE ROMNIA S.A.

S.C. Orange Romnia S.A., companie a grupului France Telecom, este lider pe piaa serviciilor de telefonie mobil din Romnia. Compania ofer clienilor si servicii integrate de voce, SMS, MMS, WAP, transmisii de date (GPRS, EDGE, 3G) i telefonie fix. Este o organizaie de dimensiuni mari, constituit ca societate pe aciuni n 1991 n baza Legii nr. 15/1990 i a H.G. nr. 193/22.03.1991, avnd n ara noastr o experien de peste 10 ani n domeniu. Cifrele oficiale ale Orange Romnia la data de 31/12/2008 indicau urmtoarele aspecte: Numrul de angajai: 3063; Acoperire reea: 98,82 % din populaie, 84,59% din teritoriu; Venitul net: 1,3 miliarde euro; Numr de utilizatori: 10,3 milioane; Acorduri de roaming: 155 operatori din 111 ri (inclusiv reele cu SMS roaming);

La 31 decembrie 2009, Orange Romnia avea 10.354.783 clieni, n cretere cu 6% fa de aceeai perioad a anului precedent, i un profit net de 307 milioane de euro, care reprezint o majorare cu 8,4% pe baz comparativ faa de valoarea profiturilor din primul trimestru al anului 2009. Venitul mediu anual pe utilizator a fost de 119 euro. Extinderea reelei broadband, repoziionarea ofertelor de date mobile si lansarea unor soluii complete de acces la internet au determinat creterea cu 144% a numrului de clieni Orange broadband n ultimul trimestru al anului 2009, comparativ cu perioada similar a anului trecut. Astfel, Orange avea la 31 decembrie 1.673.000 de clieni broadband. Compania a avut rezultate financiare solide i n 2008, an n care i-a consolidat decisiv poziia de lider pe pia. Astfel, compania i-a mrit n 2008 baza de clieni cu 1,7 milioane fa de 2007, nregistrnd, comparativ cu anul precedent o cretere a veniturilor cu 24%. 2008 a fost i anul n care compania a atins pragul de 1 milion de clieni broadband, n cretere cu 164%

17

comparativ cu sfritul anului 2007, lucru care a devenit posibil datorit mbuntirii vitezei de conectare la internetul mobil i lansrii ofertei inovative: HSDPA 7,2 Mbps. Cu o cretere de 22% a bazei de clieni, pn la 9,8 milioane n decembrie 2008, i n condiiile n care rata penetrrii SIM in Romnia a atins 100%, Orange a continuat s ctige noi clieni i de asemenea s i menin stabil rata venitului mediu pe utilizator. n 2008, Orange a raportat venituri de 1,233 miliarde de euro, ceea ce reprezint o majorare cu 24% pe baz comparativ fa de perioada similar din 2007. Misiunea companiei este s furnizeze servicii simple, inovative i uor de folosit pentru a mbunti i simplifica viaa fiecruia. Orange a fost ntotdeauna un brand optimist i a crezut n puterea sa de a mbunti viaa oamenilor. Cnd tehnologia informaiilor era confuz, Orange a comunicat-o simplu i accesibil pentru toat lumea, i de atunci stabilete continuu legturi ntre oameni. Noua viziune Orange, Together we can do more, are rolul de a mprospta imaginea brandului n acord cu schimbrile care au marcat lumea n ultimii ani. Astzi, cnd tehnologia mobil i internetul broadband au devenit accesibile tuturor, iar piaa de servicii este tot mai omogen, a aprut necesitatea unei mai mari diferenieri fa de ceilali operatori.

2.2. SITUAIA ECONOMICO FINANCIAR

Dinamica situaiei economico-financiare nregistrate n perioada 2007-2009 este evideniat prin intermediul unor indicatori economici, calculai pe baza datelor din bilan i din contul de profit i pierdere, dup cum se arat n tabelul 1.:
Tabel 1 Situaia

economico-financiar 2007-2009
Nivel 2009 (lei) 5 1.310.000.000 3063 427.685 36.425.120 990,90 512.411.301 2009/2008 (%) 6 106,20 109,10 97,36 109,80 109,80 103,10 (%) 4 124 116,90 106,05 128,22 108,50 104,9

Nr. crt . 0 1 2 3 4 5 6

Indicator

Nivel 2007 (lei)

Nivel 2008 (lei) 3 1.233.000.000 2807 439.258 30.394.230 902,30 496.743.928

2008/2007

1 Cifra de afaceri (lei) Numr mediu de salariai (persoane) Productivitatea muncii (lei/salariat) Fond salarii (lei) Salariul mediu (LEI/salariat) Mijloace fixe (lei)

2 994.000.000 2400 414.166 23.942.307 831,30 473.235.081

18

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Active circulante (lei) Facturi nencasate (lei) Profit brut (lei) Cheltuieli totale (lei) Capital social (lei) Capitaluri proprii (lei) Numr aciuni Credite bancare Rata rentabilitii costurilor (%) Rata rentabilitii comerciale (%) Rata rentabilitii economice (%)

19.897.675 16.608.945 470.000.000 524.000.000 65.588.601 65.588.601 15.909 0 89,69 47,28 716,58

24.866.012 14.409.876 564.000.000 669.000.000 93.596.732 93.596.732 30.886 0 84,30 45,74 602,54

124,96 86,7 120 127 142,7 142,7 194,1 0 93,90 96,70 84,08

27.867.009 19.453.909 620.400.000 689.600.000 103.787.979 103.787.979 54.165 0 89,96 47,35 597,75

112,06 135 110 103 110,88 110,88 175,3 0 106,70 103,50 99,20

Figure 1 Evoluia CA n perioada 2007-2009

Dup cum se poate observa din acest grafic, compania Orange n ciuda crizei economice a reuit s nregistreze o cretere continu a CA. n anul 2008 fa de 2007 a avut o cretere cu 24%, n timp ce n 2009 a avut loc o cretere cu numai 6%.

19

Figure 2 Evoluia productivitii muncii n perioada 2007-2009

n anul 2008 a avut loc o cretere extraordinar a productiviii muncii, ceea ce nseamn c Orange a implementat cu succes strategiile adoptate n acel an. ns n 2009 observm o scdere destul de mare, ceea ce nseamn c strategiile adoptate n 2008 n privina personalului nu au mai avut acelai succes i ar trebui rvizuite i adaptate situaiei de criz n care ne aflm. n ciuda faptului c a sczut productivitatea muncii, observm din tabel c salariul mediu pe angajat a crescut de la an la an. Cu privire la rata rentabilitii costurilor i rata rentabilitii comerciale, ambele au cunoscut o uoar scdere n anul 2008 ceea ce era i de ateptat, iar n anul 2009 au crescut din nou. O problem avem n ceea ce privete rata rentabilitii economice care este ntr-o continu scdere.

2.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT I COMPONENTELE SALE.

2.3.1. Subsistemul metodologico managerial Subsistemul metodologic este alctuit din instrumentarul managerial i elementele de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale subsistemele decizional, informaional i organizatoric. Subsistemul metodologico-managerial n cadrul S.C. ORANGE ROMNIA S.A. este alctuit din:

20

Sisteme de management

Managementul participativ, exercitat la nivelul Adunrii Generale a Acionarilor,

Consiliului de Administraie i Forumului angajailor; Managementul prin obiective, materializat prin liste cu obiective intermediare i finale,

termene de execuie ale acestora i persoane care particip la aciunile de ndeplinire a obiectivelor respective;

Managementul prin proiecte, constnd n planificarea, programarea, ndrumarea i

controlul resurselor de care dispune compania, n scopul realizrii de proiecte pe termen mediu i lung, finanate de Grupul France Telecom, pentru dezvoltarea i modernizarea infrastructurii tehnice, a antenelor de reea i a platformelor de comunicare. Metode i tehnici de management
n exercitarea proceselor de management din cadrul S:C. ORANGE ROMNIA S.A. se utilizeaz o serie de sisteme, metode i tehnici de management, dup cum urmeaz: sisteme de management: managementul prin bugete, concretizat n special la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli pentru perioadele urmtoare; managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme participative de management - Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie. metode i tehnici de management: diagnosticarea, regsit sub forma unor analize periodice, comandate de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie ce nsoete bilanul contabil ; edina, metod larg rpndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la celelalte ealoane organizatorice; tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de managerii de nivel superior i mediu; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.

2.3.2. Subsistemul decizional Subsistemul decizional al S.C. ORANGE ROMNIA S.A. cuprinde ansamblul deciziilor adoptate i aplicate de ctre Adunarea General a Acionarilor, Directorul General i directorii 21

executivi n cadrul firmei, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrite i configuraiei ierarhiei manageriale. Adunarea General a Acionarilor are urmtoarele atribuii:

s examineze, s aprobe sau s modifice bilanul contabil, dup analizarea raportului realizat de ctre Consiliul de Administraie i al cenzorilor i s fixeze valoarea dividendelor;

s desemneze componena Consiliului de Administraie, a Comisiei de Cenzori, i Preedintele Consiliului de Administraie; s fixeze remuneraia cuvenit Preedintelui Consiliului de Administraie i cenzorilor pentru exerciiul economico financiar n curs; s stabileasc bugetul de venituri i cheltuieli i programul de activitate aferent exerciiului financiar urmator; s hotrasc nchirierea sau desfiinarea de subuniti ale societii.

Adunarea general extraordinar a acionarilor ia decizii n ceea ce privete: modificarea statutului societii; schimbarea formei juridice a acesteia; mutarea sediului social al societii; schimbarea obiectului de activitate; majorarea , reducerea sau rentregirea capitalului social; fuziunea cu alte societi sau divizarea societii;dizolvarea anticipat a societii; Deciziile Adunrilor Generale ale Acionarilor se iau prin vot deschis. n subordinea Adunrii Generale a Acionarilor se afl Consiliul de Administraie, condus de un preedinte, ale crui competene sunt prevzute de Legea nr. 31/1990 i statutul S.C. ORANGE ROMNIA S.A. stabilite pentru Consiliul de Administraie:

aprob structura organizatoric i Regulamentul de organizare i funcionare; aprob numrul de posturi i Contractul Colectiv de Munc; numete i revoc directorii executivi, n concordan cu structura organizatoric; aprob acte juridice prin care s dobndeasc, s nstrineze, s schimbe sau s

constituie n garanii bunuri aflate n patrimoniul societii, cu aprobarea Adunrii Generale a Acionarilor; aprob programele de investiii; 22

supune anual Adunrii Generale a Acionarilor raportul cu privire la activitatea

societii, bilanul contabil i contul de profit i pierderi pe anul precedent, precum i proiectul de buget al societii pe anul n curs;

rezolv orice alte probleme stabilite de Adunarea General a Acionarilor.

Prin hotrrea Adunrii Generale a Acionarilor, Thierry Millet, preedintele Consiliului de Administraie,. ndeplinete i funcia de Director General, competenele acestuia venind n completarea celor de preedinte al Consiliului de Administraie: reprezint societatea n relaiile cu tere persoane, fizice sau juridice; concepe i aplic strategia i politica de dezvoltare a societii; numete, suspend sau revoc directorii executivi i efii compartimentelor mputernicete directorii executivi s exercite unele atribuii din sfera sa de

funcionale i de producie; competen;

negociaz contractul colectiv de munc i contractele individuale de munc; ncheie acte juridice n numele i pe seama societii; actele juridice pentru care,

potrivit Legii nr. 31/1990 este necesar aprobarea adunrii generale a acionarilor, le ncheie numai potrivit acestei aprobri;

aprob operaiunile de ncasri i pli, de vnzare i cumprare de bunuri; aprob msuri pentru realizarea obiectivelor n domeniul calitii; numete ca reprezentant al managementului pentru calitate pe organizaie pe unul dintre membrii managementului de vrf; dispune analiza periodic (sau oricnd este necesar) a sistemului de management al calitaii, analizeaz informaiile referitoare la calitate, iniiaz sau aprob programele de mbunatire; stabilete i aprob msuri pentru protecia mediului i securitatea muncii;

2.3.3. Subsistemul informaional Principalele aspecte care caracterizeaz sistemul informaional se constituie n: informaii, fluxuri i circuite informaionale. n continuare, vor fi prezentate principalele aspecte legate de 23

activitatea de comunicare intern (ctre salariai) a informaiilor care i vizeaz (component a funciunii de resurse umane) i de activitatea de recuperare a debitelor (component a funciunii comerciale).

2.3.3.1.

Comunicarea intern realizeaz s fie simplu, direct, onest, dinamic i

Filozofia companiei ndrum angajaii s acioneze de fiecare dat n spiritul valorilor organizaionale astfel nct tot ceea ce prietenos. Intranetul companiei este o pagina web, care poate fi accesat doar de pe calculatoarele conectate la serverul intern i stabilete n Orange Romnia caracteristicile semnificative ale culturii organizaionale, a statutului angajailor, precum i a modului de comunicare intern : Dezvoltarea unui sistem complex de comunicare intern a pornit de la premisa c atunci cnd angajaii sunt multumii, transmit aceast stare i clienilor. Aa c intranetul, avnd ca principal scop transmiterea informaiilor pe vertical, ndeplinete i funcia de a solicita opinia salariailor despre cum se pot mbunti anumite procese din cadrul firmei. n ceea ce privete relaiile care se stabilesc ntre partenerii de comunicare, Orange acord atenie etapei consultative, ntruct angajaii au posibilitatea, prin intermediul platformei intranet, s i exprime iniiativele i s cear anumite schimbri echipei de management sau s decid n anumite arii alturi de acesta, printr-o structur numit Forumul Angajailor. Acesta este un organism de dialog social i care reprezint interesele angajailor n relaia direct cu conducerea companiei. Scopul acestuia este de a ntri angajamentul angajailor fa de Orange i de a promova beneficiile securitii i susinerii succesului comercial al companiei pentru viitor. Ca organism reprezentativ pentru angajaii Orange, Forumul asigur aplicarea legislaiei naionale i pe cea a Uniunii Europene referitoare la dialogul social dintre angajai i managementul companiei n ceea ce privete desfurarea activitii. Forumul Angajatilor este compus din 11 membri titulari alei n 3 regiuni, acoperind prin aceast segmentare ntreaga organizaie i recunoscnd specificul fiecrei arii. Cele 3 regiuni sunt: Vest, Est i Centru i Bucureti.

24

Orice angajat al Orange Romnia este eligibil ca membru al Forumului, cu condiia s nu ai aib funcie de conducere sau de manager i, totodat, angajaii se pot autonominaliza ca reprezentani ai Forumului pentru regiunea de care aparin. Dup centralizarea tuturor candidaturilor va ncepe perioada de votare electronic la care vor putea participa membrii ntregii organizaii. Forumul se ntrunete de minim 2 ori pe an, iar ntlnirile vor fi stabilite de comun acord cu echipa de management i cu reprezentanii angajailor. Prin intermediul acestui corp, organizaia ofer o posibilitate foarte mare de implicare a angajailor i transmite totodat mesajul cert c perspectivele acestora sunt luate serios n considerare. De asemenea, prin acest schimb permanent de informaii, se deschide astfel o nou direcie prin care managementul arat c accept ca exerciiul decizional, pn nu demult un prerogativ exclusiv managerial, s fie realizat de un grup mai mare de persoane pe care le investete cu putere i ale cror puncte de vedere sunt considerate valoroase pentru ntreaga organizaie. Avantajele existenei unui corp reprezentativ al angajailor sunt extrem de evidente la nivelul funciei de comunicare intern, ntruct ajut la realizarea unei interaciuni active, mrete gradul de ncredere i nelegere a viziunii companiei, stimuleaz implicarea angajailor i meninerea unei atitudini pozitive generatoare de feedback, promoveaz un model al dialogului deschis prin care s poat fi aduse n dezbetere anumite teme i cutate soluii pentru probleme, ajut la o informare rapid, complet i complex a salariailor companiei asupra aspectelor strategice majore care le vizeaz activitatea. Unul dintre fundamentele Forumului Angajailor este dorina de a institui credina c valorizarea angajatului este considerat baza succesului unei organizaii. Astfel, prin asigurarea unei posibiliti prin care angajaii s i exprime direct opiniile, iar informaiile pe care doresc s le transmit conducerii s circule rapid, eficient i fr a fi distorsionate. Prin acest schimb permanent de informaii, se creeaz i premisa creterii nivelului de participare al angajailor la viaa organizaional, determinnd i gradul de satisfacie al acestora fa de sarcinile pe care le ndeplinesc. Tocmai pentru c n contextul dinamicii mediului de business actual angajatul mbrac mai multe forme, fiind n acelai timp angajat, client , membru al comunitii i uneori acionar,

25

produsele i serviciile companiei pot fi mbuntite prin cumularea tuturor acestor perspective, ce sunt disponibile prin simpla valorizare a puterii de inovaie a propriilor angajai. Orange ofer angajailor posibilitatea s influeneze procesul de creare a ofertelor comerciale i a deciziei de investiie n dezvoltarea anumitor produse prin diferite programe. Spre exemplu, Orange Star ofer posibilitatea colegilor s propun un membru din echip care s dobndeasc recunoaterea companiei pentru merite excepionale, acesta fiind un proiect n desfurare la nivelul Grupului France Telecom, iar ctigtorii din toate rile membre ale grupului vor avea ocazia s se ntlneasc cu cei 9 membri ai comitetului executiv France Telecom. n ianuarie-februarie 2000, s-a desfurat concursul Show your talent, trei dintre angajaii Orange avnd posibilitatea s aduc o schimbare pozitiv n ceea ce privete produsele i serviciile oferite de companie pe piaa de telecom din Romnia. Acetia au realizat un plan documentat care s vizeze creterea veniturilor i a cotei de pia n regiunea n care activeaz, utilizndu-se n mare parte veniturile existente i respectndu-se valorile companiei. Astfel au luat natere proiecte coordonate chiar de ctigtorii Show your talent, care au adus inovaie pe o pia deja matur prin crearea unor produse cerute de piaa local i care vor crete totodat fidelitatea clienilor fa de o companie care rspunde rapid i inovator unor nevoi fa de care concurena nu reacioneaz. Rolul de partener al angajatului este subliniat i prin programul denumit More efficient together, n care angajaii sunt considerai parte a echipei care poate ajuta la reducerea costurilor i investirea veniturilor obinute n dezvoltarea obiectivelor companiei. Astfel, meninerea poziiei de lider pe piaa romneasc de telecomunicaii devine un scop al fiecruia dintre angajai prin participarea la optimizarea serviciilor existente. Fiecare angajat, avnd la dispoziie date statistice privind evoluia firmei, pe care le poate accesa uor prin intermediul sistemelor informatice, este provocat s aduc soluii i recomandri pentru reducerea costurilor, mprtirea ideilor fiind un element cheie n mbuntirea coeziunii echipei. Astfel aceste programe, bazate pe schimburile i circulaia rapid a informaiilor n ambele sensuri, pe diferitele ealoane organizaionale, exploateaz resursa de idei din interiorul companiei, asigurndu-se un traseu rapid al acestora ctre factorii de decizie din companie i totodat facilitnd traducerea strategiei companiei n termenii sarcinilor fiecrui angajat.

26

2.3.3.2.

Activitatea de recuperare a debitelor restante

Unul din obiectivele fundamentale ale Orange Romnia este extinderea bazei de clieni, punndu-se un accent deosebit de important i pe meninerea celor existeni. Acest lucru nu nseamn numai evitarea rezilierii contractelor de abonament cu acordul prilor, dar i evitarea nchiderii contractelor pe motiv de insolvabilitate a clienilor. n vederea asigurrii ndeplinirii acestui obiectiv, intervine importana acordat departamentului care se ocup cu colectarea creanelor, n cadrul cruia un sistem informaional bine pus la punct i eficient reprezint un factor esenial n recuperarea datoriilor n cel mai scurt timp posibil. n acest fel, numrul i datele de identificare ale clienilor care nu i-au achitat facturile n termenul prevzut n contract, respectiv cel de 14 zile calendaristice din momentul emiterii facturii, sunt centralizate automat ntr-o aplicaie realizat n programul Microsoft Access, numit CC_2007.dab. Datele centralizate se refer la numele, prenumele, adresa i numerele de telefon ale clientului, istoricul su financiar, respectarea promisiunilor de plat pn n prezent, telefon de contact. Date cu privire la istoricul de plat al clientului n relaia cu alte societi de telefonie mobil se regsesc pe o pagin de Internet comun companiilor de telefonie mobil, numit Matricea Preventel. Managerul de department aprob fiierele respective, ce includ datele de identificare i contact ale clienilor sus-menionai, i le trimite mai departe administratorului bazei de date din cadrul departamentului, care le provizioneaz ntr-o interfa informatic uor de folosit (Vantive), stabilind i ordinea de contactare a clienilor de ctre asisteni, respectiv n ordinea descresctoare a valorii debitelor restante i neachitate. Asistenii care au ca sarcin principal contactarea clienilor obin datele din aplicaia respectiv. Se trece apoi la contactarea clientului, n faz iniial, pe numerele de telefon de abonament pe care le are la Orange, i, dac nu se reuete gsirea acestuia pe nici unul dintre ele, clientul este sunat pe numrul de contact care poate fi din orice alt reea de telefonie fix sau mobil. Informaiile care i se aduc la cunotin vizeaz valoarea debitului restant, modaliti de plat, termenul limit pn la care poate achita fr a plti i penaliti sau alte despgubiri, ncercndu-se stabilirea unui termen de achitare a balanei, ct mai apropiat. n eventualitatea n care clientul nu poate fi contactat telefonic, i se trimite un SMS prin care este rugat s apeleze de urgen departamentul pli i i se ofer numrul de telefon, respectiv 021/203.72.00. 27

Fiecare aciune de genul acesta trebuie nregistrat n aplicaia Vantive, reflectnd modul n care s-a reuit contactarea clientului (telefonic sau SMS), dac s-a obinut o promisiune cert de plat sau alte aspecte relevante ale negocierii cu clientul. Pe baza datelor introduse, se fac rapoarte care centralizeaz numrul de aciuni ale fiecrui asistent, urmarea pozitiv sau nul a aciunilor sale, rapoarte care servesc procesului bianual de evaluare a performanelor salariailor.

2.3.4 Subsistemul organizatoric Aceast ultim component managerial se regsete sub forma organizrii procesuale i organizrii structurale. n ceea ce privete organizarea procesual, n cadrul S.C. Orange Romnia S.A. se regsesc patru din cele cinci funciuni ale ntreprinderii, i anume: cercetaredezvoltare, comercial, resurse umane i financiar-contabil, la care se adaug majoritatea activitilor lor componente. Avnd n vedere c obiectul de activitate al societii const n prestarea de servicii de telefonie mobil, n structura organizatoric a firmei nu este ntlnit, ca entitate separat, funciunea de producie. La nivel de compartimente sunt delimitate atribuiile, responsabilitile i competenele, iar posturile sunt descrise n fiele postului, care conin sarcinile, responsabilitile i competenele acordate. Organizarea structural a S.C. Orange Romnia S.A. este evideniat n Regulamentul de organizare i funcionare, n organigram i n fiele de post. Regulamentul de organizare i funcionare al S.C. Orange Romnia S.A. cuprinde patru pri, n care sunt descrise organizarea societii, actul constitutiv, strucura organizatoric (organigrama) i structura functional i de execuie. Organigrama, urmnd exemplul France Telecom (Anexa nr. 1 ) este piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcional. Astfel, n subordinea Preedintelui General se afl directorii de departamente (marketing, resurse umane, financiar-contabil, cercetare-inovare), n a cror subordine intr birourile i serviciile specifice, ntre acestea din urm stabilindu-se relaii organizatorice de tip funcional i cooperare. Un alt element important al structurii organizatorice l constituie dimensiunea uman a componentelor acesteia. ncadrarea cu personal este prezentat n tabelul 2.

28

Tabel 2

ncadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Orange Romnia S.A.

2007 2400 112 2288 1987 329 904 102 652 413 100 113 200 2008 2807 125 2682 2402 487 974 116 825 405 90 115 200 2009 3063 147 2916 2500 526 1002 135 837 563 98 187 278

Anul TOTAL PERSONAL, din care: - personal de management - personal de execuie - personal cu studii superioare: - tehnice - economice - juridice - alte specialiti - personal cu studii medii: - tehnice - economice - alte specialiti

Compania dispune de 28 compartimente, din care: 21 compartimente funcionale i 7 compartimente operaionale mari, dup cum urmeaz: Printre compartimentele funcionale, se enumer: Oficiul Juridic Serviciul Resurse Umane Compartimentul Protecia Muncii i PSI Compartimentul Asigurare Calitate - Protecie Mediu Serviciul Relaii cu Clienii Biroul Reclamaii Serviciul Administrativ Serviciul Aprovizionare Tehnico-Material Serviciul Contracte, Valorificri, Preuri Serviciul Transporturi - Aprovizionare Serviciul Geologic Geofizic Serviciul Investiii i Extindere Reea Serviciul Financiar - Contabilitate Compartimentele operaionale includ: Divizia paz i protecie Baza de reparaii Bucureti 29

Baza de reparaii Leordeni Nivelurile de autoritate Nivelurile ierarhice de autoritate n cadrul S.C. Orange Romnia S.A. sunt: Nivelul 1 - conducerea firmei Nivelul strategic Nivelul tactic Nivelul operaional - Director general - asisteni - Director general - Directori executivi - Directori executivi - asisteni Directori executivi Nivelul 2 - conducerea compartimentelor - efi compartimente funcionale - coordonatori Nivelul 3 - conducerea proceselor de munc - sef echip team leader - inginer specialist - tehnician - operator - conductor auto 2.3.5 Puncte forte i puncte slabe manageriale n urma efecturii analizei diagnostic, punctele forte i slabe ale organizaiei au fost identificate i sintetizate n tabelel urmtoare:
Tabel 3 Nr crt Puncte forte Termen de comparative Cauze

Sinteza punctelor forte

Implicaii

30

Orientarea managementului societii spre noi piee Situaie economicofinanciar pozitiv: 1. firma a nregistrat profit n perioada analizat Rezultatele din anii precedent i asigurarea unei excelente caliti care s raspund ct mai bine exigenelor clienilor. Flexibilitate organizaional. Promovarea unui management dinamic Furnizarea de servicii simple, inovative i uor de folosit pentru a Consolidarea poziiei 2. de lider de piaa intern a serviciilor de telefonie mobil Rezultatele din anii precedeni Deschiderea organizaiei ctre relaii de parteneriat cu clienii i salariaii. Complexitatea 3. planului de afaceri al societii Perioada anterioar celei analizate Apariia de noi produse i servicii oferite de ntreprindere , lrgirea portofoliului de clieni Necesitatea gestionrii volumului tot mai mare Baza informaional complet, complex, 4 susinut de aparatur i software de ultim generaie Perioada anterioar celei analizate de informaii, modificarea formatului tehnologic de intrare i de ieire a informaiilor, creterea importanei activitilor de vehicular a informaiilor n cadrul firmei. Garantarea acoperirii ntregului potenial de servicii Simplificarea proceselor derulate n ntreprindere, facilitarea comunicrii interne prin reeaua Intranet, creterea satisfaciei angajailor prin participarea la luarea deciziilor ca urmare a schimbului permanent de informaii cu conducerea societii. mbunti i simplifica viaa fiecruia. Autoperfecionarea permanent a ntreprinderii, dezvoltarea de noi programe de investiii. Creterea economic i comercial a firmei mbunatirea imaginii pe piaa intern i internaional

31

Creterea numrului de Creterea valorilor 5 aciunilor companiei i a capitalului social Perioada anterioar celei analizate contracte de abonament i implicit a veniturilor, sporirea credibilitii companiei, datorii zero ctre bnci. Canalizarea rezultatelor nete (a 6 profitului) ctre investiii de infrastructur Perioada anterioar celei analizate Ptrunderea serviciilor de telefonie mobil la un numr tot mai mare de utilizatori, necesitatea asigurrii unui semnal de calitate.

Creterea valorii de pia a ntreprinderii, atragerea de fonduri suplimentare de la France Telecom pentru investiii de infrastructur, sporirea ncrederii potenialilor clieni. Creterea calitii serviciilor oferite, crearea unei experiene positive n rndul clienilor. Meninerea poziiei de lider

Necesitatea alinierii la Managementul 7 funcioneaz conform certificrii ISO 9001 Perioada anterioarcelei analizate standardele de calitate naionale i internaionale, i respectarea exigenelor clienilor Implicarea activ i responsabil a conducerii in promovarea i utilizarea Folosirea unui numr ridicat de metode si tehnici manageriale: 8 managementul participativ, managementul prin obiective, delegarea Cerinele managementului tiintific unor instrumente manageriale evaluate. Necesitatea aportului de idei noi, constructive, ce pot proveni i de la personae care nu fac parte din ealoanele manageriale. Intensificarea concurentei la nivel internaional

pe piaa intern, n domeniul serviciilor de telefonie mobil, ntocmirea unor oferte cu un raport eficient calitatepre, care s susin consolidarea acestei poziii.

Sporirea i consolidarea gradului de fundamentare a deciziilor strategice i tactice i eficientizarea utilizrii timpului de munc al managerilor

32

Consolidarea unei imagini Niveluri foarte ridicate ale ratelor rentabilitii 9 economice, financiare, a activelor i a resurselor consummate Perioada anterioar. Meninerea unui nivel ridicat al profitului i a indicatorilor de cashflow. favorabile pe piaa intern, facilitarea primirii de fonduri pentru invstiii de la Grupul France Telecom, capacitatea ridicat de satisfacere a intereselor economice ale principalilor stakeholderi. Tabel 4 Sinteza Nr. crt. Puncte slabe Termen de comparaie Dinamica nregistrat Deficitul de tineri specialiti n 1. domeniul telecom, care s acioneze n cadrul firmei numrul de angajai cu studii tehnice de specialitate, care dei a crescut la nivel absolut, nu a meninut o cot de cretere semnificativ Proveniena n proporie de 80% a veniturilor din 2 . serviciile de voce, n condiiile n care piaa se apropie de nivelul de saturaie Lipsa de flexibilitate 3 . n pregtirea managerial specific a cadrelor mbtrnite Cerinele managementului resurselor umane Lipsa de flexibilitate fa de noile tendine n management i tehnologice a anumitor manageri. ncetinirea ritmului de adaptare a managementului la cerinele mediului de afaceri. Perioada anterioar celei analizate Investiii de dimensiuni mai mici n dezvoltarea serviciilor de broadband, care ar putea genera creteri spectaculoase. Rmnerea n urma altor competitori, care au o ofert de servicii de date mult mai dezvoltat.. Cauze Criteriile de angajare care ngreuneaz recrutarea pe posturi tehnice a absolvenilor de studii n domeniul telecomunicaiilor, fr experien n domeniu; lipsa de specialiti disponibili pe piaa muncii. Impact nefavorabil asupra productivitii muncii i creterea costurilor de training i coaching cu realocarea personalului existent pe posture tehnice.

punctelor slabe
Implicaii

33

Rigiditatea Accesibilitatea 4 . redus a personalului tnr la poziii de management. Insuficienta adaptare a 5 . programelor informatice utilizate n cadrul serviciului recuperri debite. Alte departamente Programele utilizate au erori cunoscute de productor, care intervin la anumite interval de timp. ntrzieri n desfurarea normal a activitii. Cerinele managementului resurselor umane Lipsa de flexibilitate i subiectivitatea n promovarea personalului. managementului i insuficienta motivare a personalului, dei se fac eforturi pentru implicarea acestuia n procesul de luare a deciziilor.

Oportuniti Ameninri Concurena (Vodafone, Cosmote) Scderea nivelului de trai Perioada srbtorilor Avansul tehnologic Cererea mare pe pia Pia mare de desfacere Folosirea unor tehnologii cu costuri reduse

34

CAPITOLUL III. STRATEGIA ORANGE ROMNIA S.A.

3.1. MUTAII STRATEGICE PROPUSE

ORANGE ROMNIA 2009 ROMNIA ORANGE ROMNIA 2012 FIX I MOBIL), DATE I TELEVIZIUNE PRIN SATELIT CALITATE RELATIV ASEMNTOARE CU A CONCURENEI DIN ROMNIA, N CONDIIILE INTENSIFICRII CONCURENEI SERVICII DE ELIT, MENITE A FACE DIFERENA FA DE COMPETIIE

LIDER PE PIAA SERVICIILOR DE VOCE DIN LIDER PE PIAA SERVICIILOR DE VOCE (TELEFONIE

CENTRE DE GESTIUNE BINE DELIMITATE

SERVICII POST VNZARE CLASICE

TRANSFORMAREA CENTRELOR DE GESTIUNE N

CENTRE DE PROFIT SERVICII POST VNZARE FLEXIBILE

PROMOVARE
PREPONDERENT

PRIN LA SURSE

APELAREA EXTERNE

ACCENTUAREA PROMOVRII PRIN INTERMEDIUL

TUTUROR ANGAJAILOR ANTRENAREA PERSONALULUI DIN ROMNIA N VEDEREA CONCEPERII DE PROIECTE VIABILE, ADAPTATE PIEEI MANAGEMENT PROACTIV

COMPANIEI I LA FORA DE VNZARE CONCENTRAREA ASUPRA IMPLEMENTRII PROIECTELOR ADOPTATE LA NIVELUL

FRANCE TELECOM MANAGEMENT REACTIV

MANAGEMENT ORIENTAT SPRE PROFIT EVALUARE BAZAT PE PERFORMANE

MANAGEMENT CENTRAT PE OBIECTIVE, PROIECTE

I PERFORMAN

SISTEM DE EVALUARE BAZAT PE PERFORMAN I

STIMULAREA EXCELENEI

MOTIVARE A RESURSELOR UMANE, BAZAT, MOTIVARE

N PRINCIPAL, PE VECHIME I PERFORMAN

BAZAT

PREDOMINANT

PE

PERFORMAN, SPIRIT CREATOR I EXCELEN

35

ORANGE ROMNIA 2009

ORANGE ROMNIA 2012

FORA DE VNZARE CONCENTRAT PE UNIFICAREA FORELOR DE VNZARE, SUB MARCA

MAGAZINE PROPRII I DEALERI CARE ORANGE SHOP I ORANGE STORE (REPREZENTANI) INDEPENDENI,

FUNCIONEAZ SUB MARC PROPRIE ALIANE STRATEGICE CLASICE

ALIANE

STRATEGICE

NOI,

INOVATOARE,

FLEXIBILE I DIVERSIFICATE

FILIER A FRANCE TELECOM LIDER LA NIVEL FILIER A FRANCE TELECOM DE RECUNOATERE

NAIONAL INTERNAIONAL

3.2. COMPETENE FUNDAMENTALE15

3.2.1. Potenial uman i material de transformare a Orange Romnia din operator de telefonie mobil n operator integrat La ora actual, centrul de greutate din domeniul telefoniei mobile se refer la vnzarea serviciilor de voce, materializat prin numrul foarte mare de abonamente de acest tip existente pe pia. Marile companii de telefonie mobil din lume au mutat n ultimii ani centrul de greutate n zona serviciilor de date mobile, fax i televiziune prin satelit.. La aceste companii, lidere la nivel mondial (T-Mobile, Deutsche Telecom), proporia veniturilor ncasate din vnzarea serviciilor de date i activiti conexe a ajuns la o valoare de 50% din total. Practic, n vederea meninerii poziiei de lider pe pia, n condiiile intensificrii concurenei i a suprasaturrii serviciilor de voce pe piaa telefoniei mobile, Orange Romnia este necesar s devin un operator integrat. Strategia propus urmrete s aduc noi surse de dezvoltare prin: inovaie, convergen i o experien simpl i unitar a clienilor, rspunznd nevoilor de comunicare ale oamenilor acas, la serviciu i n micare. Transformarea dintr-un operator clasic n unul integrat este rspunsul Orange Romnia fa de schimbrile rapide ale pieei, n condiii de criz economic i un mediu de pia turbulent i nesigur.

15

Conceptul de competen fundamental (core competence) reflect capacitatea managerial a unei organizaii de a integra eficient resursele i capabilitile existente, cu scopul ndeplinirii anumitor obiective realiznd excelent anumite activiti. Competenele fundamentale sunt cele care constituie fora competiional a organizaiei, contribuind la obinerea avantajului competitiv,.adic la situarea organizaiei printre cei mai buni competitori, respectiv, deasupra mediei celor aflai ntr-un anumit sistem concurenial, definit n raport cu o anumit pia

36

NExT este denumirea strategiei de a deveni un operator integrat pe care Grupul France Telecom a aplicat-o nc din anul 2005 n Frana i Marea Britanie, dar pe care nu a aplicat-o nc n Romnia. Grupul France Telecom a anunat rezultate bune, la nivel global, pentru 2008 i 2009, ceea ce reflect succesul strategiei NExT n rile n care a fost deja implementat. n condiiile actuale, Orange Romnia va trebui s accelereze procesul de transformare a organizaiei i s se concentreze pe noi moduri de aciune: simplitate, agilitate i performan durabil. n plus, ambiia organizaiei pentru perioada 2009-2012 va trebui s prioritizeze meninerea unui flux organic de numerar anual similar cu cel nregistrat n 2008. Din experiena altor ri i n ciuda mediului ambiant aflat ntr-o schimbare rapid, strategia NExT a produs o puternic cretere, rentabilitate constant i costuri reduse. n perioada 2005-2009, grupul France Telecom a depit obiectivele de generare a fluxului de numerar, prin obinerea unor venituri de 8 miliarde de euro n 2009. Datoria globala a Grupului a fost redus de la 48 de miliarde de euro la sfritul anului 2005, la mai puin de 36 de miliarde de euro la sfritul anului 2009, iar valoarea dividendelor distribuite acionarilor a crescut cu 39%. Aceste realizri depun mrturie pentru succesul strategiei previzionat n 2005, de ctre Didier Lombard, director executiv al France Telecom, avnd ca baz: convergena reelelor i serviciilor; migraia la Internet i servicii asociate (cum ar fi VoIP si IPTV); creterea ponderii noilor activiti activiti (cum ar fi servicii de coninut, publicitate online, e-sntate, televiziune prin satelit); internaionalizarea Grupului sub brandul Orange (123 de milioane de clieni la sfritul anului 2008). Astzi, Orange Romnia funcioneaz ntr-o economie aflat n rapid schimbare i trebuie s ia msuri pentru a se adapta la deteriorarea mediului macroeconomic. n acest context, mutaiile strategice propuse aplic noi planuri de aciune cu scopul de a atinge un obiectiv ambiios de generare a fluxurilor de numerar, prin simplitate, agilitate i performan durabil. Iniiativele care trebuie materializate pn n anul 2012 sunt concentrate n jurul a trei prioriti:

Simplificarea experienei clienilor; Consolidarea relaiilor cu partenerii de afaceri; 37

Asigurarea unei performane durbile n timp.

Simplitate: Pentru a ajuta clienii s aleag din multitudinea de tehnologii i servicii, Orange le va face mai accesibile pentru a oferi ct mai multe cu putin. Organizaia se va concentra, ca i pn acum, pe inovaie, simplitate, ergonomie, proiectare, precum i pe calitatea serviciilor. Iniiativele n acest domeniu pun un accent special pe brevete care au ca scop simplificarea utilizrii produselor i serviciilor, mbuntirea procedurilor de centru de apel, lansarea unor copii de siguran ale produselor, etc. Agilitate: fa de un context aflat ntr-o rapid schimbare, Orange Romnia va raionaliza ofertele sale, astfel nct s i consolideze poziia de lider pe pia un timp ndelungat i va valorifica noi oportuniti. Aceast mutare n a crete flexibilitatea n mediul de afaceri va determina, de asemenea, iniiative de optimizare a costurilor. n mod similar, n funcie de evoluiile tehnologice de infrastructur (fibr optic, HSDPA i, eventual, LTE) ateptate s apar n urmtorii ani, Orange Romnia va urmri o strategie de extindere a reelei innd cont de mediul de reglementare i de viteza de adoptare n pia. Performan durabil: Orange va continua s urmreasc oportuniti noi, n cretere, n special n serviciile de coninut, publicitate online i e-sntate. n ceea ce privete serviciile de coninut, strategia va continua s se bazeze diferenierea de la alti juctori de pe pia, prin valorificarea expertizei sale n tehnologie, precum i a reelelor, care permit interactivitate i personalizare. Nu trebuie exclus posibilitatea ptrunderii n noi domenii de activitate, cum ar fi televiziunea prin satelit. Prin responsabilitatea social activitilor derulate pentru a oferi maxim de acces la cea mai larg gam de tehnologii digitale, Orange va continua s contribuie la protecia mediului (n special prin reducerea consumului de energie) i s ofere soluii pentru probleme sociale, cum ar fi securitatea datelor cu caracter personal i protecia copilului. Ambiia financiar a strategiei propuse pentru perioada 2009 - 2012 este de a menine anual fluxurile organice de numerar la un nivel echivalent cu cel atins n 2008, pe baza previziunilor macroeconomice curente. Aceasta presupune c investiiile vor rmne constant la un nivel de 12%-13% din venituri. Pentru asigurarea unui management performant, organizaia va trebui s ia n considerare faptul ca trebuie s ofere acionarilor o remunerare atractiv cu un raport de plat mai mare sau 38

egal cu 45%. Posibilitatea remuneraiei suplimentare va fi decis innd cont de mediul de pia, performana viitoare, precum i de cerinele de investiii. Referitor la politicile de achiziie i extindere, compania se va concentra pe generearea de fluxuri de numerar n regiunile n care este lider detaat (Bucureti, Constana, i zonele din Moldova) i se va orienta spre investiii i promovare masiv n zonele n care are potenial mare de cretere (Ardeal i Banat). 3.2.2. Aliane strategice puternice, menite a crete cota de pia ntr-un an n care Vodafone accelereaz dezvoltarea serviciilor de band larg, Cosmote nc crete puternic, Zapp are un nou acionar, iar RCS&RDS i extinde reeaua de telefonie mobil, cele trei elemente ale strategiei vor trebui s vizeze: oferte speciale pentru categorii noi de clieni, n continuarea ofertei pentru tineri din 2007, beneficii i subvenii mrite pentru noii clieni Orange, dezvoltarea programului de fidelizare pentru clienii existeni. Strategia de management va trebui s pun accent pe dezvoltarea serviciilor cu valoare adugat, prin tot mai mult informaie i extinderea cataloagelor de coninut premium n Orange World, servicii noi de personalizare (tonuri de ateptare) i servicii care s sprijine poziionarea ca operator convergent (Music Box, Share Box, Games Lobby, cu interfee wap i web). Obiectivele firmei pentru perioada 2009-2012 vizeaz: veniturile, produsele i serviciile, baza de clieni, relaia cu clienii, eficiena i productivitatea i resursele umane. n ceea ce privete veniturile, obiectivele Orange Romnia se refer la: creterea fluxului de numerar, sporirea veniturilor obinute de la clienii valoroi cu peste 50%, creterea veniturilor provenite din activiti precum descrcarea de jocuri i muzic de pe wap, vnzarea abonamentelor de date, ptrunderea pe piaa serviciilor de televiziune prin satelit. n ceea ce privete extinderea bazei de clieni, Orange Romnia i-a fixat ca obiectiv atingerea unui numr de 12 milioane, pn la sfritul anului 2011. Un prim pas n consolidarea ncrederii clienilor existeni i poteniali ai organizaiei l-a constituit schimbarea sloganului din The future is bright n Together we can do more. n termeni de eficien i productivitate, compania i dorete s extind sistemul on line de achiziii de produse i servicii de ctre clieni, previzionnd c numrul celor care vor cumpra on line pn n 2011 s ating un procent de 30% din total. Parteneriatele cu Altex si Emag sunt pilonii de nceput ai demarrii acestei strategii. Ca strategii n domeniul resurselor umane, n contextul unui mediu de afaceri nesigur, Orange Romnia va investi n personalul calificat, n scopul specializrii angajailor-cheie i al meninerii motivrii acestora. Totodat, n 39

sectoarele generatoare de costuri, activitile vor fi externalizate catre companii de outsourcing (EasyCall, Business Relations). Este vorba aici de activitile din departamentul de relaii cu clienii. n vederea atingerii unei performane durabile, n contextul mediului turbulent i intens concurenial, ndeplinirea obiectivelor propuse nu poate fi posibil fr schimbri organizaionale, care s genereze plusuri de valoare. n momentul de fa sunt de o importan fundamental modificri organizaionale la nivelul departamentului comercial, n vederea crerii de echipe inter-departamentale care s se orienteze spre satisfacerea unei anumite categorii de clieni. n scopul adaptrii rapide la schimbare, se lucreaz la sporirea interaciunii ntre departamentele IT, marketing i vnzri, pentru identificarea mai bun a cerinelor clienilor, transmiterea rapid a informaiilor n acest sens i crearea sau remodelarea de servicii n conformitate cu cerinele actuale de pe pia. O prioritate o constituie i reorientarea investiiilor n sectoarele serviciilor de band larg
i a televiziunii prin satelit. Referitor la lansarea acestui ultim serviciu, proiectul se afl sub

aprobarea Grupului France Telecom, i, dup ndeplinirea formalitilor, se preconizeaz lansarea sa n toamna acestui an. O ameninare din partea serviciilor de voce oferite de concuren o constituie achiziia de ctre compania Cosmote, aflat n plin expansiune, a companiei Zapp. Avnd n vedere c cea din urm deine licen broadband 3G, acesta este un segment care poate genera cretere n condiii de intensificare a competiiei. Se ia n considerare i achiziionarea trustului UPC, n vederea ptrunderii pe o pia aflat n cretere, i anume cea a televiziunii prin satelit. Negocierile cu UPC nu au ajuns, actualmente, ntr-o faz final. 3.3.3. Investiii pentru dezvoltarea serviciilor destinate clienilor persoane juridice i clienilor prepay, principalii aductori de venituri n companie Informaiile financiare de la sfritul anului 2009 reflect faptul c veniturile realizate de Orange Romnia din vnzarea de abonamente au fost cu aproximativ 30% mai mari dect veniturile din comercializarea cartelelor prepltite. O mare parte din veniturile din abonamente (aproape jumtate) au provenit de la clienii din segmentul Business. Sistemul prepay, care pn anul trecut, era mai scump pentru client dect sistemul de abonament, a nceput s devin mult mai accesibil, s ofere un numr mai mare de minute i bonificaii i s beneficieze de o promovare simpl i apropiat fa de posibilii utilizatori. 40

Decizia de a canaliza numeroase eforturi ctre acest segment de utilizatori trebuie s ia n considerare i numrul ridicat de rezilieri de abonamente nregistrat la finele anului 2008, i, n condiiile n care, actualmente, clientul poate prsi reeaua pstrndu-i numrul de telefon, este mult mai avantajos s l pstrezi, fie i ca utilizator prepay. n vederea reducerii cheltuielilor de convorbiri telefonice ale clienilor persoane juridice, principala surs aductoare de venituri din Orange Romnia, echipa de telemarketing se va orienta prin promovarea intens ctre acetia a serviciilor de ADSL i modem portabil, ca alternativ fa de internetul prin cablu de care beneficiaz majoritatea corporaiilor romneti. Eforturile departamentului tehnic vor fi orientate, cu precdere, n activiti de cercetaredezvoltare a reelei ADSL, n vederea acoperirii 3G a unei pri ct mai mari din teritoriu, precum
i n asigurarea unei viteze mari de navigare (7.2 Mbps).

3.3.4. Reducerea cheltuielilor operaionale Ca msuri pentru reducerea costurilor operaionale, ncepnd cu luna ianuarie a anului 2008, Orange a externalizat cea mai mare parte a departamentului de serviciul de relaii cu clienii, activitate ce a fost preluat de companiile de outsourcing EasyCall i Business Relations. n ara noastr, Orange Romnia desfoar i activiti de back office pentru subsidiarele France Telecom din Belgia i Elveia, activiti ce constau, n mare parte, n activarea de abonamente i verificarea datelor de identificare ale clienilor din aceste ri. Pentru reducerea cheltuielilor salariale de la nivelul acestui sector de operaiuni internaionale, considerat ca i centru de cost, compania va reloca actualii angajai pe departamente aductoare de venituri (vnzri, marketing, retenie i loializare, recuperri debite), iar activitatea va fi predat filierei Orange din Republica Moldova. n eventualitatea n care veniturile ar nregistra o scdere drastic, pentru a nu reduce i profitul, se pot institui msuri de diminuare a comisioanelor acordate personalului din vnzri, precum i o reducere a cheltuielilor de marketing i publicitate. Tot ca msur de reducere a cheltuielilor cu chiria pentru sediu, va ncepe un proces de mutare a unor spaii de birouri aflate actualmente n sediul Europe House din Piaa Victoriei n sediul din Pipera, aflat n incinta Parcului Comercial Iride.

41

3.3.5. Rebrandarea partenerilor i unificarea lor sub marca Orange Store Pentru mbuntirea imaginii brandului, dar i pentru o mai bun deservire n rndul clienilor care locuiesc n orae unde nu exist for direct de vnzare (Shopuri Orange), iar aceasta este asigurat prin intermediul partenerilor Say i Euro GSM, conducerea a elaborat o strategie de franciz. Actualii parteneri vor beneficia de sesiuni de trening cu angajai Orange, iar magazinele acestora vor fi redecorate i rearanjate asemenea marilor magazine Orange din ar. Partenerii vor funciona sub denumirea de Orange Store, iar ntreaga activitate de merchandising
i publicitate va fi asemenea celei care se practic n Shopurile Orange. n acelai timp,

magazinele proprii care au nregistrat pierderi considerabile n ultimul an, vor fi nchise n vara acestui an, iar aceast situaie vizeaz un numr de 3 locaii din ar.

3.3. VIZIUNEA
Viziunea S.C. Orange Romnia S.A. este de a fi n continuare lider naional n serviciile de telefonie mobil (voce, date, fax) oferindu-le clienilor si o experien unic i remarcabil, n condiiile unei concurene acerbe.

3.4. MISIUNEA
Misiunea S.C. Orange Romnia S.A. este s furnizee servicii simple, inovative i uor de folosit pentru a mbunti i simplifica viaa fiecruia.

3.5. OBIECTIVE FUNDAMENTALE

Pornind de la misiune, principalele obiective economice ale organizaiei pentru perioada 2009 2012 constau n: Meninerea indicatorilor de profitabilitate i cash flow la un nivel similar celui nregistrat n anul 2008; Sporirea coeficientului de eficien a capitalului i a vitezei de rotaie a acestuia prin reducerea tuturor factorilor care genereaz imobilizri de fonduri; Pstrarea poziiei de prima opiune a cumprtorului i majorarea cotei de pia de la valoarea actual de 47,6% la o valoare de peste 50%; Atragerea a peste 1 milion de clieni broadband anual. 42

n ceea ce privete obiectivele sociale, Orange Romnia i propune pentru perioada analizat investiii n potenialul uman intern i extern al organizaiei. Referitor la sistemul de salarizare, n vederea creterii performanelor organizaiei i a motivaiei personalului, i lund n considerare faptul c instabilitatea economiei actuale a generat o ngheare a salariilor n majoritatea companiilor romneti, concomitent cu lipsa specialitilor n domeniu, trebuie avute n vedere: Implementarea un sistem de evaluare a personalului corelat cu o recompensare bianual de natur financiar, care s genereze aportul de idei noi, creativitate i productivitate n rndul salariailor; Investirea n recrutarea i pregtirea tinerilor absolveni cu pregtire teoretic de natur tehnic de nalt nivel. Tot ca obiective de natur social, este necesar ca atenia factorilor de conducere s se canalizeze spre satisfacerea clienilor prin oferirea unui raport calitate-pre al serviciilor superior celui oferit de concuren, precum i permanentizarea furnizorilor prin dezvoltarea de parteneriate durabile i contracte pe termen lung cu acetia.

3.6. OBIECTIVE DERIVATE

Eficientizarea proceselor de vnzare i orientarea acestora ctre calitate, rapiditate i simplitate; inerea sub control a investiiilor comerciale i a celor interne companiei, pentru a orienta eforturile ctre sursele rapide de cretere; Dublarea veniturilor ncasate din serviciile de coninut: descrcarea de jocuri, melodii i filme direct pe telefonul mobil, posibilitatea de a vizualiza de pe telefon filme, emisiuni i programe TV nregistrate sau n direct; Obinerea unor venituri minime de 3500 EUR lunar din tarifarea fiecrui apel cu 0.55 EUR pe timp de noapte, ntre orele 22-07, sau pe timp de zi fr intervenia robotului, prin transfer direct la operator la serviciul de relaii cu clienii; Reducerea cheltuielilor cu chiriile spaiilor de birouri; Reducerea raional a cheltuielilor cu bonusurie salariale; Reducerea cheltuielilor cu materialele consumabile; 43

Creterea extensiv a cotei de pia n regiunile din Ardeal, n care Vodafone deine poziia dominant; Lansarea pe piaa din Romnia a serviciilor de e-sntate i e-consultaii, accesibile i n roaming; Prestarea de servicii post vnzare ctre clieni mai rapid i mai simplu dect concurena; Crearea n campusul universitar al facultii de Politehnic Bucureti un centru de formare i internship a absolvenilor de telecomunicaii; Reducerea numrului de clieni care reziliaz din motive comerciale (oferte ale concurenei) i financiare (neplata facturilor).

3.7. OPIUNI STRATEGICE

mbuntirea serviciului clieni i a reelei; Dezvoltarea de noi servicii; Dezvoltarea pieei de broadband; Mutarea angajailor din departamentului tehnic (cldirea Pasteur) n spaiile libere din sediul Orange aflat n incinta Parcului de Business Iride, din Pipera; Posibilitatea transmiterii de facturi doar n format electronic anumitor categorii de clieni (corporate, business); Acordarea bonusurilor salariale numai angajailor care realizeaz minim 70% din obiecivele individuale; Crearea unui mediu de lucru plcut i competitiv n cadrul firmei; Aplicarea penalitilor i a taxelor de despgubire pentru plata ntrziat / refuzul de plat a facturilor de ctre clieni; Flexibilitate n serviciile post vnzare pentru clienii vechi, care i-au respectat obligaiile contractuale (acordarea de opiuni suplimentare la preuri mai mici, posibilitatea de a-i plti facturile n rate n situaii excepionale etc); Reducerea birocraiei n semnarea contractelor de oferte prin introducerea semnturii vocale; Corelarea majorrilor salariale cu performana companiei i rata inflaiei. 44

3.8. MATRICEA OPIUNI TERMENE - RESURSE

Tabel 5 Opiuni-Termene-Resurse

Nr. crt. 1 2 3

Termene Opiuni strategice mbuntirea serviciului clieni i a reelei Dezvoltarea de noi servicii Dezvoltarea pieei de broadband 2009 Permanent Iniiale 2009 2009 Finale 2011 2011 Observaii Necesit un proiect special. Necesit investiii majore n infrastructur.

Mutarea departamentului

angajailor tehnic

din (cldirea August 2009 2012 -

Pasteur) n spaiile libere din sediul Orange aflat n incinta Parcului de 5 Business Iride, din Pipera Posibilitatea transmiterii de facturi doar n format electronic anumitor categorii business) de clieni (corporate,

Presupune emiterea unui document n form electronic, i 2009 Permanent semntur electronic, purtnd marca temporal si arhivat electronic. 2009 2012 -

Acordarea bonusurilor salariale numai angajailor care realizeaz minim 70% din obiecivele individuale Crearea unui mediu de lucru plcut i competitiv n cadrul firmei Aplicarea penalitilor i a taxelor de despgubire pentru plata ntrziat / refuzul de plat a facturilor de ctre clieni

7 8

2009

Permanent

2009

Permanent

45

Flexibilitate n serviciile post vnzare pentru respectat clienii vechi, care i-au 2009 Permanent obligaiile contractuale

Clienii afectai de aceast fi opiune sub strategic urmeaz a segmentai forma unor criterii specifice. 2009 Permanent -

(acordarea de opiuni suplimentare la preuri mai mici, posibilitatea de a-i plti facturile n rate n situaii 10 excepionale etc) Reducerea birocraiei n semnarea contractelor 11 de oferte prin cu introducerea semnturii vocale Corelarea majorrilor salariale

performana companiei i rata inflaiei

2009

2010

3.10. RESURSE
Operaionalizarea mutaiilor strategice proiectate, precum i implementarea obiectivelor fundamentale specifice strategiei de dezvoltare vor conduce la finele perioadei de previziune anul 2012, la creterea semnificativ a veniturilor S.C. Orange Romnia S:A. comparativ cu nivelul acestora nregistrat la sfritul exerciiului financiar 2009, dup cum rezult din tabelul de mai jos:
Tabel 6 Sinteza

veniturilor Orange Romnia 2009 2012 (RON) 2009 1.310.000.000 4.000.000 300.000 1.314.300.000 2012 3.100.000.000 10.000.000 2.500.000 3.112.500.000

Indicatori Venituri din servicii mobile de voce i date Venituri din servicii complementare (televiziune, e-sntate, servicii de coninut, socializare i divertisment) Alte venituri (organizri de evenimente) TOTAL VENITURI S.C: ORANGE ROMNIA S.A.

Veniturile obinute din serviciile de voce vor fie egale, ca pondere, cu cele din serviciile de date. Starea actual a pieei de telefonie mobil din Romnia scoate n eviden maturitatea serviciilor de voce i stadiul de dezvoltare rapid al serviciilor de date, ceea ce nseamn c acestea din urm vor ajunge mult mai repede la maturitate dect celelalte. Orange Romnia trebuie s in cont de aceast evoluie previzionat i s i concentreze activitile pe exploatarea niei considerate. 46

Veniturile din alte activiti (organizri de evenimente, n spe concerte ale artitilor strini de recunoatere internaional) se vor majora, de asemenea, prin crearea unei celule integrate n cadrul departamentului marketing care s aib n vedere publicitatea masiv de care se pot bucura produsele i serviciile companiei ntr-un cadru de eveniment organizat.
Tabel 7 Sinteza

cheltuielilor Orange Romnia 2009 2012 RON 2009 2012

Indicatori

36.425.120 Cheltuieli cu personalul 44.988.000 Cheltuieli cu dezvoltarea infrastructurii tehnice 365.201.421 859.976.000 Cheltuieli comerciale (vnzri, marketing, publicitate) 28.780.000 43.876.980 Cheltuieli de capital (inclusiv lucrri de modernizare) 108.965.000 156.900.000 Cheltuieli materiale (inclusiv utiliti, chirii) 32.109.300 45.000.000 Alte cheltuieli 118.119.159 131.069.020 689.600.000 TOTAL CHELTUIELI 1.281.810.000 Se constat o cretere a ponderii cheltuielilor de dezvoltare a infrastructurii, ndeosebi

pentru asigurarea suportului serviciilor de date (investiii n executarea reelelor de fibr optic la nivel naional), precum i o stabilizare a ponderii cheltuielilor salariale, fapt determinat de raionalizarea acordrii beneficiilor n funcie de perormanele individuale i excelen.

3.11. AVANTAJ COMPETITIV

Avnd n vedere complexitatea organizaional a S.C. ORANGE ROMNIA S.A. att din punct de vedere al dimensiunilor ct i al activitilor ce compun obiectul su de activitate, avantajul competitiv poate fi privit i din punct de vedere al costurilor, ct i sub aspectul focalizrii aspura calitii produselor i serviciilor oferite, serviciilor post-vnzare, i al promovrii acestora. Avantajul competitiv analizat n cazul de fa se refer la focalizarea asupra clientului, urmrind elementele de importan esenial pentru acesta i factorii care l determin s aib ca prim opiune de cumprare produsele i serviciile realizate de S.C. ORANGE ROMNIA S.A. Modalitile prin care Orange Romnia S.A. i propune s-i menin poziia de lider, asigurndu-i n acest fel avantajul competitiv, se refer la: Anticiparea nevoilor consumatorilor prin crearea de servicii simple, inovative i uor de folosit. n ceea ce privete obinerea unui nalt standard al serviciilor oferite clientelei, Orange Romnia va urmri dezvoltarea colaborrilor pe termen 47

lung cu aceasta. Se dorete ca pn la sfritul acestui an s se dezvolte o platform care s permit contactarea serviciului de relaii cu clienii nu numai telefonic, dar i prin Internet i SMS, pentru a se asigura a rezolvare mai rapid a situaiilor cu care se confrunt acetia. Exploatarea unor noi surse de cretere cum ar fi domeniul e-sntate sau cel al publicitii on-line. Se dorete ca aceste noi linii de dezvoltare s contribuie pn n 2012 n proporie de 15% la totalul veniturilor companiei. Investiii n reeaua de date (extinderea reelei ADSL i de fibr optic, extinderea acoperirii 3G n toate oraele din ar); Extinderea serviciilor de coninut (televiziune prin satelit, descrcarea de produse de pe wap). O cretere profitabil nu poate fi posibil fr ndeplinirea a cinci prioriti: Inovarea Orange Romnia este singurul operator telecom n care inovarea este un concept integrat la nivelul tuturor departamentelor, de la serviciul de relaii cu clienii pn la cei care creeaz angajai noi servicii. implicai n Laboratoarele cercetare, Orange interdepartamentale adun dezvoltare,

implementare de reele, marketing i vnzri, n scopul crerii de servicii convergente care s asigure acoperirea tuturor cerinelor consumatorilor. Calitatea serviciilor oferite este un aspect esenial n crearea i meninerea loialitii clienilor pe o pia concurenial aflat la maturitate. Provocarea const att n atragerea spre noi servicii i crearea de noi nie de pia, ct i n susinerea celor deja existente. Leadershipul i ncrederea n brand Brandul Orange unete clienii i angajaii n jurul unei viziuni unitare, aceea c mpreun se pot face mai multe (Together we can do more). Viziunea dorete s exprime eliminarea barierelor ntre oameni cu sisteme de valori i culturi diferite cu ajutorul telecomunicaiilor. Excelena operaional definit prin prisma a trei aspect majore: reducerea timpului de livrare a serviciului ctre pia, sporirea eficienei canalelor de distribuie i reducerea cheltuielilor comerciale interne. Extinderea n noi regiuni.

48

Elementele concrete ce conduc la realizarea prioritilor descrise mai sus, asigurnd avantajul competitiv, sub aspect al focalizrii asupra clientului, se refer la: Platforme de reea superioare calitativ, care s susin serviciile de date i s ofere viteze de 3,6 Mbps pe reeaua 3G n majoritatea zonelor din ar (majoritar n oraele mici sau la marginea metropolelor, zone n care exist sedii pentru numeroase companii ce utilizeaz serviciile Orange), Mbps n oraele reedin de jude, i de 14,4 Mbps n Bucureti; Crearea de oferte la abonamentele de voce i date, pentru cetenii romni care lucreaz sau au deplasri frecvente n strintate. Spre exemplu, cei care cltoresc sau lucreaz n Uniunea European i acceseaz frecvent Internetul n roaming pot beneficia de reduceri de pn la 75% a tarifelor fa de situaiile standard, n funcie de tipul de pachet ales. Meninerea parteneriatului cu Apple, productorul modelului I-Phone, n vederea meninerii exclusivitii comercializrii acestui tip de terminal pe piaa din Romnia, precum i achiziionarea modelelor superioare de I-Phone, pe msura lansrii n fabricaie a acestora de ctre Apple; Lansarea serviciilor de transfer de coninut din memoria unui telefon mobil n memoria altuia sau transferul acelorai informaii pe un stick de memorie USB Serviciul este compatibil cu orice model de telefon, disponibil n portofoliul Orange, iar operaiunea de transfer de coninut se realizeaz rapid n magazinele Orange. Serviciul este iniial disponibil n 50 de Orange shop-uri din ar i urmeaz a fi extins i n celelalte magazine.

3.12. PRINCIPALELE EFECTE

Companie de telefonie mobil, lider de pia n condiiile intensificrii concurenei; Obinerea excelenei; Organizaie de elit ca nivel de motivare i de performan; Organizaie sntoas; Filial a France Telecom de vizibilitate international

3.13. UN REZUMAT AL STRATEGIILOR De Dezvoltare a pieei 49

Aceasta se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia. Orange a promovat o strategie de promovare a pieei nc de la nceput. Ea a acumulat o important parte din piaa telefoniei mobile prin largi campanii de publicitate i prin extinderea n noi zone geografice, astfel nct, n prezent aria de acoperire este de 96% din populaie i 78% din teritoriul Romniei. De dezvoltare a produselor sau serviciilor

Dezvoltarea produsului sau serviciului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente. n prezent, campania Orange va investi 200 milioane dolari pentru lrgirea ariei de acoperire prin tehnologia EDGE pentru 70% din populaia Romniei. Previziunile pentru anul 2005 indic un trafic cu 45% mai mare dect n anul 2004. Astfel, utilizatorii pot urmri programe TV, filme sau pot naviga pe internet cu viteza mare. Orange Romania a lansat n premiera pentru sud-estul Europei tehnologia EDGE. Acest program derulndu-se n colaborare cu Ministerul Comunicaiei i Tehnologiei Informaionale const n nfiinarea de telecentre n localitile izolate din mediul rural. Strategia diversificrii

Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. La Orange diversificarea se realizeaz prin ptrunderea n domenii de afaceri diferite de cel current, dar oarecum nrudite, adic avem de a face cu o diversificare concentric. nc de la nceputul existenei Orange a inovat pentru lrgirea gamei de produse i servicii i n prezent acestea satisfac nevoile clienilor notri. Orange v ofer o gam foarte larg de produse i servicii: telefoane, cartele PrePay, abonamente. Strategia concurenial

Pentru a fi competitiv n domeniu Orange a luat n considerare diferenierea produselor sau serviciilor. Aceasta const n realizarea unor astfel de produse sau servicii care s fie percepute ca unice n acest domeniu de afaceri. Aspectele prin care se diferentiaz un produs sau un serviciu Orange de cele ale concurentei sunt: calitatea deosebit a produsului sau serviciului i tehnologia 50

utilizat. Dac Orange a adoptat aceast strategie de diferentiere nu nseamn c va neglija problema costurilor, ci c va ncerca s valorifice principalele avantaje care decurg din diferenieri.

51

CAPITOLUL IV. CONCLUZII I RECOMANDRI PRIVIND EXERCITAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC PENTRU FIRMELE DIN ROMNIA
4.1. CONCLUZII
Succesul strategiilor organizaionale depinde n primul rand de capacitatea acestora de a se adapta condiiilor economice, sociale, politice i tehnice ce caracterizeaz mediul n care acioneaz. Orientarea si adaptarea activitii organizatiei se realizeaza prin intermediul strategiilor, politicilor i tacticilor adoptate. Mai mult dect att, un management strategic eficient pornete de la stabilirea unei strategii de afaceri clare. Acest lucru creeaz o imagine complet asupra proceselor pe care aceasta le implic, deoarece un proces are valoare atta timp ct contribuie la implementarea unei strategii. Al doilea pas const n identificarea granielor care apar n implementarea unei strategii, i anume unde incepe, unde se termin, care sunt stakeholderii vizai de varianta strategic propus, completat de analiza situaiei curente, pentru a vedea ce merge si ce nu. Concluziile care se pot desprinde din aceast lucrare se refer la: Procesul de management strategic cuprinde un set de decizii i aciuni care necesit eforturi i resurse substaniale, iar dimensionarea i previzionarea lor ntr-o manier corespunztoare contribuie decisiv la succesul strategiilor elaborate; Unul din pilonii de fundamentare i elaborare al strategiei l constituie realizarea unei analize diagnostic, care s vizeze toate subsistemele manageriale ale firmei i s scoat n eviden punctele forte i punctele slabe manageriale; Meninerea poziiei de lider a unei organizaii, n condiiile intensificrii concurenei, trebuie s fie un rezultat al opiunilor strategice care s se concentreze asupra obinerii avantajului competitiv att sub aspectul costurilor, ct i al focalizrii asupra calitii produselor i serviciilor oferite i a satisfaciei consumatorilor. O abordare global a situaiei actuale care definete poziia S.C. ORANGE ROMNIA S.A. pe piaa serviciilor de telefonie mobil din Romnia conduce la

52

concluzia c tipul de strategie ce poate fi adoptat pentru urmtorii ani este unul tranzitoriu, de la cel de consolidare la cel de dezvoltare. O strategie de reducere a costurilor viabil i n condiii de recesiune economic trebuie s se axeze pe reducerea cheltuielilor operaionale n mod raional, i pe transformarea centrelor de gestiune n centre de profit.

4.2. RECOMANDRI
Managementul strategic al unei firme desemneaz procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. Fiecare firm urmrete sporirea propriilor performane economice i manageriale, prin creterea funcionalitii, a eficienei i a eficacitii, i prin capacitatea de adaptabilitate la condiiile mediului economic. Din acest motiv, conceperea, dezvoltarea i implementarea unei strategii riguroase, urmrirea ndeplinirii componentelor acesteia i ajustarea sa n funcie de condiiile mediului ambiant devine o necesitate pentru ndeplinirea obiectivelor de performan ale firmei. nainte de prezentarea ctorva recomandri ce ar trebui avute n vedere de firmele din Romnia n ceea ce privete exercitarea mangementulu strategic, vom face cteva precizri: organizaiei; managementul strategic constituie un ghid preios de stabilire a prioritilor n managementul strategic const ntr-o serie de decizii strategice i aciuni care este un atribut esenial i exclusiv al conducerii de vrf al firmei; contribuie la motivarea angajailor i la reducerea rezistenei fa de schimbare, materie de alocare a resurselor; faciliteaz adaptarea firmei la mediul extern; managementul strategic reprezint un proces continuu, dinamic de revizuire, actualizare i adaptare permanent a deciziilor strategice la schimbrile din interiorul i exteriorul

prin formularea unor strategii explicite i prin mbinarea strns dintre formularea i implementarea strategiei . Pornind de la aceste precizri, n vederea realizrii unui management strategic performant i pertinent, recomand s se in seama, cu precdere, de urmtoarele elemente:

53

1. Cunoaterea fundamentelor teoretice i metodologice ale managementului strategic i punerea lor n aplicare. n acest sens, managerii trebuie s fie capabili, n primul rnd, s interpreteze schimbrile majore din mediul extern i intern ntreprinderii, s identifice factorii care pot asigura succesul i s limiteze apariia eecurilor i, pornind de aici, s anticipeze evenimentele viitoare i s stabileasc orientrile strategice cele mai adecvate pentru asigurarea avantajului competitiv i dezvoltarea profitabil a ntreprinderii. Mai mult dect att, trebuie avut n vedere complexitatea procesului de management strategic i trsturile sale specifice, constnd n mbinarea strns dintre formularea i implementarea strategiei i caracterul su multidimensional (tehnico-economic, organizaional i socio-politic). 2. Adoptarea inteligenei competitive de ctre conducerea de vrf a organizaiei, care pornete de la premisa c lupta pe piaa businessului poate fi ctigat printr-o bun cunoatere a adversarului. Conceptul de inteligen competitiv pornete de la procesul de identificare i colectare periodic a informaiilor relevante despre competitorii existeni i poteniali ai unei companii. Dup ce informaia este colectat din diverse surse ea este analizat cu scopul de a fi inelese posibilele strategii de pia i direcii viitoare ale concurenei. Inteligena competitiv va avea ca rezultat reducerea costurilor, atenuarea riscului, creterea productivitii i reducerea timpului de reacie a organizaiei la schimbrile din mediul ambiant. 3. Formularea unor strategii realiste, specifice domeniului de activitate i misiunii organizaiei, concomitent cu recunoaterea ntreprinderii ca sistem politic complex (spaiu de exercitare a puterii i unitate dispunnd de putere n raport cu mediul nconjurtor), dar i cu luarea n considerare a presiunilor social-politice interne i externe ale diferitelor grupuri de interese sau ale statului, cu impact asupra desfurrii normale a activitii. n acest scop, n procesul managementului strategic, trebuie fcut o analiz amnunit a aspectelor concureniale, tehnice i organizatorice, dar i a influenei grupurilor de stakeholderi. Aceast analiz are ca finalitate armonizarea aciunilor strategice ale ntreprinderii cu aciunile i interesele stakeholderilor. 4. Precizarea succint a obiectivelor urmrite n exercitarea managementului strategic, necesar pentru a cunoate n permanen direciile de urmat, pentru a nu aprea abateri de la ele 54

i a finaliza cu succes strategia conceput. Obiectivele strategice trebuie s fie comprehensibile, realiste i cuantificabile, n strns dependen cu misiunea ntreprinderii i contextul mediului ambiant n care aceasta acioneaz concomitent cu precizarea nc de la nceput a termenelor iniiale, intermediare i finale de dezvoltare i finalizare ndeplinirii acestora. Acest lucru permite valorificarea la timp a rezultatelor obtinute i valabilitatea datelor utilizate. Precizarea perioadei este, totodat, important pentru a nu ntrzia apariia efectelor preconizate. 5. Luarea n considerare a totalitii variabilelor exogene i endogene ale firmei Avnd n vedere faptul c organizaia i deruleaz activitatea ntr-un mediu turbulent, aflat permanent n continu schimbare, ce i influeneaz semnificativ performanele economice i manageriale, trebuie acordat o maxim importan variabilelor exogene, pentru a permite anticiparea diverselor evenimente imprevizibile ce pot aprea n mediul ambiant, cu influen direct asupra firmei. Managementul strategic este eficient i performant atunci cnd cadrele de conducere implicate n exercitarea sa manifest o mare receptivitate fa de noutate i au o preocupare continu fa de fenomenele i procesele ce se desfoar n interiorul i n afara ntreprinderii. 6. Dezvoltarea de strategii n domenii secundare de activitate Una din trsturile majoritii companiilor romneti din contextul actual este faptul c ramn active doar in sectorul care le este specific, n condiiile n care numeroase inovaii vin din afara sectorului in care activeaz o organizaie. Astfel, exist riscul ca, dezvoltnd o afacere doar ntr-un singur domeniu de activitate, sa nu se observe ce ar putea aduce plus valoare n alte domenii. 7. Informarea tuturor angajailor asupra demersului de implementare a strategiei, asupra viziunii i obiectivelor organizaiei pe termen scurt, mediu i lung Avnd n vedere influena nemijlocit a strategiei asupra salariailor firmei, este necesar ca acetia s fie informai asupra ei, pentru a nelege importana obiectivelor individuale ca parte integrant dintr-o strategie global. Se recomand aadar punerea la curent a personalului cu obiectivele urmrite prin diagnosticare, previziune, variante i opiuni strategice, a avantajelor i efectelor pe care aceasta le vor genera, i, dup caz, solicitarea colaborrii persoanelor din nivelul 55

de middle-management cu informaii sau a participrii lor la analize. Astfel, se asigur prevenirea situaiilor de tensiune sau a diverselor conflicte datorate nenelegerii necesitii acestui demers.

8. Utilizarea pe scar mai larg a managementului participativ, cu mare influen asupra unui management strategic performant. Stilul participativ de management faciliteaz practicarea unui management strategic eficient deoarece, prin diversitatea punctelor de vedere exprimate i mobilizarea potenialului creativ al salariailor, se determin o mai bun fundamentare a strategiei, iar prin cunoaterea i acomodarea cu aceasta de ctre ntregul personal, se diminueaz rezistena la schimbare, precum i o concentrare a eforturilor pentru realizarea obiectivelor strategice. 9. Formarea unei noi culturi organizaionale i manageriale, care pornete de la o schimbare a normelor de comportament i aderarea la un sistem nou de valori, ale crui principale trsturi sunt: flexibilitatea, mediul de lucru competitiv, motivator, favorizant al spiritului creator, orientarea ctre rezultatele viitoare i o atitudine pro-munc. Aceste elemente concur la crearea unei organizaii echilibrate, la cultivarea n rndul salariailor a sentimentului de mndrie c lucreaz n organizaia respectiv i c se identific cu sistemul ei de valori. 10. Contientizarea faptului c previziunea are un rol fundamental n strategiile manageriale de succes. n acest context, funcia de previziune asigur identificarea factorilor i condiiilor de mediu ce pot exercita o influen hotrtoare, favorabil sau nefavorabil,asupra componentelor strategiei, i a organizaiei n ansamblul su. Previziunea susine managementul strategic, prefigurnd viitorul posibil, obiectivele necesar a fi ndeplinite i resursele necesare pentru realizarea acestora. Prognozele contribuie la o mai bun fundamentare a strategiei, la flexibilitate n dezvoltarea acesteia i o canalizare a activitii n scopul eliminrii risipei de resurse.

56

BIBLIOGRAFIE

D. A. Constantinescu i colectivul - Management strategic, Bucureti, Colecia Naional, 2000, ediia on-line Istocescu, Amedeo - Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale, Bucureti, 2007, ediia on-line Popa, Ion Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion Fundamentele managementului organizaiei, editura Tribuna Economic, Bucureti, 2006

3 4 5 6 7 8 9

S.S Thune, R. House Where Long Range Planning Pays Off Editura Business Horizonts 1970 ediia online Nicolescu, Ovidiu Strategii manageriale de firm, editura Economic, Bucureti, 1998 Niculescu Maria, Lavalette Georges Strategii de cretere, Bucuresti,1999 Lucian Guga, Niculae Antonoaie Management, Curs pentru nvmnt la distan, 2009 Ruxandra-Gabriela Albu, Niculaie Antonoaie Management n comer turism, servicii, 2010 Editura Economic,

10 www.orange.ro 11 Documente din interiorul companiei

57

Anexa 1

Chief Executive Officer

Vnzri

Marketing

Resurse Umane

Relaii Ext.

Economic

IT

Regiune Est

Promovare

Carier Cursuri Salarizare

Contabilitate Finane Webmaster Baze de date Reele

Reg. Vest

PR,stiri, sponsorizri Serv.Clienti

Reg. Sud

Thank You Studii Piata

58