Diagnosticul Resurselor Umane La SC Honeywell Life Safety Romania SRL

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN TIMIŞOARA
FACULTATEA DE MANAGEMENT ÎN PRODUCŢIE ŞI

TRANSPORTURI
LUCRARE DE LICENȚĂ
Diagnosticul Resurselor Umane la S.C.

Honeywell Life Safety România S.R.L.
Coordonator:
S.l. dr. ing. MONICA TION
Candidat:
Timișoara 2010
CUPRINS
CAP. 1. PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI HONEYWELL INC. 5
1.1 Scurt istoric al corporaţiei Honeywell
Inc. .............................................................................5
1.2 Prezentarea domeniilor de activitate Honeywell ...................................................................7
1.3 Comportamente Honeywell pentru success .........................................................................10
1.4 Descrierea generală a firmei S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L .........................12
1.4.1. Descrierea firmei S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. – Lugoj ....................12
Diagnosticul Resurselor Umane la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
1.4.2. Scurt istoric al firmei S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. ............................12
1.4.3. Misiunea,viziunea şi obiectivele firmei S.C.Honeywell Life Safety România S.R.L. .14
1.4.4. Organizarea actuală a firmei S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. .................18
1.4.5. Ateliere de producţie ale firmei S.C.Honeywell Life Safety România S.R.L. .............21
1.4.6. Produsele realizate de firma S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L ..................23
1.4.7. Clienţii, concurenţa a firmei S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. ................24
CAP. 2. ANALIZA DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE LA

S.C. HONEYWELL LIFE SAFETY ROMÂNIA S.R.L. 27
2.1. Rolul resurselor in cadrul firmelor .....................................................................................27
2.2.Departamentul de Resurse Umane din cadrul firmei S.C.Honeywell Life Safety România
S.R.L......................................................................................................................................................29
2.3. Diagnosticul Resurselor Umane la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. .............31
2.3.1 Dimensiunea şi structura Resurselor Umane la S.C. Honeywell Life Safety România
S.R.L. ....................................................................................................................................................32
2.3.2 Efectivul resurselor umane la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. ................33
2.3.3 Numarul mediu de salariaţi la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. ...............35
2.3.4 Numarul mediu de personal la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. ..............36
2.3.5Numarul de personal prezent la lucru la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. 37
2.3.6 Structura resurselor umane. Nivel de calificare al muncitorilor pentru firma S.C.
Honeywell Life Safety România S.R.L. ..................................................................................37
2.3.7 Comportamentul resurselor umane la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. ..46
2.4. Gradul de utilizare al timpului maxim disponibil la S.C. Honeywell Life Safety România
S.R.L. ....................................................................................................................................................47
2.4.1 Mişcarea resurselor umane. Indicatorii circulaţiei şi fluctuaţiei personalului la S.C.
Honeywell Life Safety România S.R.L. ...............................................................................................48
2.4.2 Gradul de conflictualitate dintre salariaţi şi conducere la S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L. .....................................................................................................................................54
2.4.3 Eficienţa utilizării potenţialului uman la S.C.Honeywell Life Safety România S.R.L...55
2.4.4 Nivelul de salarizare şi de motivare a personalului la S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L. ....................................................................................................................................58
2.4.5. Condiţiile de muncă la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. ..........................64
CAP. III. ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI AI FIRMEI S.C.

HONEYWELL LIFE SAFETY ROMÂNIA S.R.L. 65
3.1 Evoluţia principalilor indicatori economici la S.C.Honeywell Life Safety România S.R.L. .65
3.2 Evoluţia principalilor indicatori financiari la S.C.Honeywell Life Safety România S.R.L. ...74
3.3 Diagnosticul resurselor umane la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. ...................92
CAP. IV. ANALIZA PROCESULUI DE PRODUCŢIE IN CADRUL

S.C. HONEYWELL LIFE SAFETY ROMÂNIA S.R.L. 95
4.1. Prezentarea generală a produsului – Alarma de incendiu ....................................................95
4.2. Procesul de producţie la S.C. Honeywell Life SafetyRomânia S.R.L..................................96
4.3. Principalele etape ale activităţii de producţie din firma S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L. .....................................................................................................................................97
4.3.1. Graficul de analiză generală a procesului de producţie pentru alarma de incendiu ....102
4.3.2. Graficul de circulaţie şi graficul de analiza detaliată a procesului de producţie pentru
produsul: alarma de incendiu ..............................................................................................................103
2
4.3.3. Conceptul KAIZEN şi Just in Time ..............................................................................106
CONCLUZII 111
BIBLIOGRAFIE 113
ANEXE 114
CAPITOLUL I
PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI HONEYWELL Inc.
1.1. Scurt istoric al corporaţiei Honeywell Inc.
HONEYWELL
Istoria Honeywell a început în anul 1885, când un inventator numit Albert Butz a patentat
cuptorul cu regulator şi alarmă. El a format în data de 23 aprilie 1886 Butz Thermo-Electric
Regulator Co., Minneapolis şi câteva săptămâni mai târziu a inventat un lucru simplu dar
ingenios numit “amortizorul tamburului”.
După aceasta invenţie Consolidated Temperature Controlling Co. a încorporat cunoştinţele
dobândite de Butz’s şi în 1893, s-a renumit Electric Heat Regulator Co. Prima compamie
care a anunţat în 1895 ştirea de noul şi faimosul termostat. În 1898, compania a fost
achiziţionată de W. R. Sweatt, care în 1916, a schimbat numele companiei în Minneapolis
3
Heat Regulator Company, extinzundu-şi linia de producţie şi patente în primul motor electric
abrobat de laboratoarele Underwriters.
Între timp, în 1904 un tânăr inginer pe nume Mark Honeywell, a perfecţionat generatorul
de căldură, ca parte a instalaţiei şi afaceri de încălzire în Wabash, Indiana. Doi ani mai târziu,
el a format Honeywell Heating Specialty Co, specializată în generatoare de căldură cu apă
fierbinte.
În 1927, Minneapolis Heat Regulator Company şi Honeywell Heating Specialitatea Co.
au fuzionat pentru a forma Minneapolis-Honeywell Regulator Co şi au devenit cel mai mare
producător de ceasuri de înaltă calitate, adevărate bijuterii. WR Sweatt a devenit mâna
dreaptă şi Mark Honeywell, preşedinte. Compania a făcut mai multe achiziţii în zona de
control. Una dintre aceste achiziţii a fost Brown Instrumentul Co, un lider mondial în
domeniul controalelor industriale şi indicatori, şi inventator al pirometrului. Până Edward
Brown a inventat pirometru de tijă-carbon de la mijlocul secolului al XIX-lea, nu a existat
nici o cale de precizie pentru a măsura temperaturi extrem de ridicate în turnătorii şi cuptoare.
În 1934, compania a achiziţionat Time-O-Stat Controale Corporation şi a început o lungă
istorie de expansiune la nivel mondial. Primul birou din afara Statelor Unite a fost înfiinţat în
Toronto, Canada. Prima filială europeană a fost stabilită în Ţările de Jos, în acelaşi an şi în
câţiva ani mai târziu, au fost deschise birouri în Londra şi Stockholm. Până în 1941, a avut
distribuitori din Chile, Panama, Trinidad, Noua Zeelandă, Argentina şi Africa de Sud.
În 1942, compania a inventat pilotul automat electronic (C-1), care să dovedit a fi foarte
important pentru efortul de război american. În 1953, compania a introdus T-86 "Round"
termostat, termostat rotund, care a înlocuit modelele compacte, dreptunghiulare. Unul dintre
modelele cele mai cunoscute din lume, acesta rămâne în producţia de astăzi şi împodobeşte
pereţii mai multor gospodării din întreaga lume decât orice alt termostat. În 1954, compania a
achiziţionat Doelcam Corp, un producător de giroscoape. Peste următoarele două decenii,
compania a îmbunătăţit constant giroscoape, făcându-le mai sensibile şi precise în timp ce
reducerea dimensiunii şi greutăţii lor era tot mai eficace. În 1955, un joint-venture numit
Datamatic Corporation a fost stabilit cu Raytheon Corp care a marcat intrarea Honeywell în
afaceri de calculator. Primul sistem de calculator, numit D-1000, care cântărea 25 de tone, a
preluat o suprafaţă de 6,000 de metri pătraţi şi costă 1,5 milioane de dolari americani.
În 1957, Minneapolis-Honeywell Regulator Co a cumpărat o firmă de detectare a
incendiului şi de alarmă, primul din mai multe achiziţii care ar putea construi afacerea sale de
securitate în liderul de astăzi la nivel mondial. În multe oraşe din America de Nord, roşu şi
negru ", protejate de Honeywell" autocolante şi pancarde au devenit aproape la fel de
recunoscute ca termostatul rotund. Raytheon pentru interesul societăţii în domeniul
4
calculatoarelor a fost cumpărat în 1960 şi denumirea comercială a fost schimbată în

Electronic Data Processing (EDP)
Numele companiei a fost oficial schimbat în Honeywell Inc în 1963, chiar dacă ar fi fost
menţionate la întâmplare, ca atare, pentru aproape 40 de ani. Şase ani mai târziu,
instrumentele Honeywell au ajutat astronauţii americani Neil Armstrong şi Edwin "Buzz"
Aldrin să ajungă pe Lună.
În 1970, Honeywell a fuzionat activitatea afacerii de calculatoare cu General Electric
pentru a forma Honeywell Information Systems, care a funcţionat bine în pieţele mainframe
(computerele mari şi scumpe). În 1986, a apărut calculatorul personal, iar compania format
Honeywell Bull, o societate globală, în comun cu Compagnie des Machines Bull din Franţa şi
NEC Corporation din Japonia. Nivelul său de proprietate a tot scăzut treptat, până când, în
1991, Honeywell nu mai era în afaceririle cu calculatoare. Cunoştinţe de calculator digital a
fost apoi aplicate la domeniul său tradiţional de control de automatizare, senzori integraţi şi
activatori.
În 1986, Honeywell îmbunătăţit semnificativ poziţia sa în industria aerospaţială, cu
achiziţionarea a Sperry Aerospace. Ea a devenit instantaneu integrator de lider mondial de
sisteme de aviaţie. Sperry a contribuit în controale de zbor, vehicule spaţiale şi prima FAA-
certificate de sisteme de avertizare în mediul curentiilor de aer foarte puternici.
Din anul 1999, fuzionează cu Aliate Signal, valoare adăugată special pentru industria
aerospaţială Honeywell, întreprinderile de automobile şi ingineria materialelor.
Honeywell a fost înfiinţată şi ţinută în formă de oameni inventivi tehnic şi de o conducere
superioară. Aceleaşi valori dau putere şi astăzi noii Honeywell. Noua Honeywell foloseşte
cele mai bune tehnologii din AlliedSignal şi din patrimoniului Honeywell, şi este una dintre
primele companii lidere din lume.
1.2 Prezentarea domenilor de activitate Honeywell

Honeywell îşi desfosoara activitatea în diferite domenii cum ar fi :
5
Fig. 1.1.Principalele domeniile de activitate S.C.Honeywell Life Safety România

S.R.L.
Aviaţie
Primul furnizor mondial al motoarelor de avioane şi sisteme de
aviaţie plus alte produse şi servicii pentru avioane, aeronave regionale,
avioane de afaceri, militare şi nave spaţiale.
Întreprinderile:
Air Transport & Regional, Business & General Aviation, Defense
&Space
Produse:
Motoare de aviaţie, unităţi de alimentare auxiliară, avionică integrată şi sisteme de control
ale aeronavei, sistemele de siguranţă a aeronavelor, de precizie, de ghidare şi navigaţie,
sisteme de control de mediu, generare electrică şi sistemelor de distribuţie, roti şi frâne,
reparare şi revizie, piese de schimb, asistenţă şi servicii pentru spaţiu şi mijloacelor de
comunicare, post-vânzare soluţii suport în aviaţie, aeronave de iluminat, cabina aeronavelor
şi a produselor, producerea de sisteme pentru pasageri.
Prezenta globală : 40.000 de angajaţi la nivel mondial; HQ: Phoenix, Arizona.
Soluţii de automatizare şi control
6
Un lider global în furnizarea de produse şi servicii soluţii care îmbunătăţesc eficienţa şi

rentabilitatea şi profitabilitatea unei firme, sprijin de reglementare, şi să menţină un mediu
sigur, confortabil în locuinţe, clădiri şi în industrie. Produsele sunt utilizate în toată lumea,
100 milioane de clădiri, în 24 din 25 rafinării de top din industria prelucrări produselor de
petrol.
Întreprinderile:
Controlul combustiei şi al mediului: Life Safety; Honeywell Building Solutions;
Honeywell Process Solutions, Security, Sensing and Control.
Produse:
Controale pentru încălzire, răcire, ventilaţie, aer condiţionat, umidificare, automatizarea
proceselor industriale, supraveghere video, de urmărire a activelor şi a echipamentelor de
control acces; Securitate/alarmă de incendiu şi sisteme industriale de siguranţă, automatizare
pentru locuinţe, aplicaţii software avansate pentru domiciliu / control al clădirii şi optimizare
industrială; Senzori, switch-uri, sisteme de control, de măsurare tensiunii, fluxul de aer,
temperatura, curent electric şi mai mult; produse pentru apă în locuinţe; soluţii pentrul
controlul.
Prezenţă globală: 50000 + angajaţi în 100 de ţări; HQ: Minneapolis, Minnesota
Sisteme pentru transport
Lumea a aterizat pe un domeniu inovator de turbosuflante auto care oferă unele dintre
cele mai cunoscute branduri de consumatori de produse de automobile şi fabricarea de
echipamente frânare de clasă mondială, materiale pentru producători auto importanţi din
întreagalume.
Întreprinderile:
Turbo Technologies, Consumer Products Group and Friction Materials
Produse: Garrett -turbocompresoare; Prestone- antigel / lichid de răcire; Autolite-
platină, bujii; FRAM - filtre auto; Holts; Bendix şi Jurid – plăcuţe de frână.
Prezenţă globală: 14000 + angajaţi. în 18 de ţări; HQ: Torrance, California.
Materiale de specialitate
7
Un lider global în furnizarea la clienţi, cu materiale de specialitate de înaltă performanţă,

inclusiv fluorocarburi, filme de specialitate şi aditivi, fibre şi materiale compozite avansate,
produse chimice personalizate de cercetare, precum şi materiale electronice şi substanţe
chimice.
Întreprinderile:
Electronic Materials, Fluorine Products, Performance Products, Resins & Chemicals,
SpecialtyChemicals,UOPLLC.
Produse:
Aclar - Pelicule de ambalaj, Enovate - non-epuizează stratul de ozon agent de expandare,
Spectra - fibre de înaltă performanţă, Solvenţi şi reactivi pentru biotehnologie şi industria
farmaceutică, îngrăşăminte de sulfat de amoniu, nailon de sinteză, Aegis -rasini, Lumilux-
pigmenţi luminescenţi, Genetron - mediu-prietenos, agenţi frigorifici, napoliane subţierea
materialelor, procese tehnologice, catalizatori, absorbanţi şi servicii tehnice pentru rafinarea
produselor petroliere, petrochimice şi industria de prelucrare a gazului.
Prezenţă globală: 9600 angajaţi în 50 + locaţii; HQ: Morristown, New Jersey
Acestea fiind prinţe principalele domenii care au adus firma la un lider mondial şi au avut
o masă foarte mare în vazari şi în veniturile societăţii.
1.3 Comportamente Honeywell pentru success

Comportamentele la locul de muncă se diferenţiază în funcţie de nivelurile de performanţă
la Honeywell. Cei care le încorporează să dezvolte personal şi în alţi traineri pentru succesul
afacerii. Fiecare dintre aceste comportamente esenţiale este explicat cu o definiţie, concepute
pentru a oferi o imagine de ansamblu a aşteptărilor specifice de performanţă, precum şi o listă
de caracteristici care va ghida o evaluare individuală şi planuri de dezvoltare.
Creştere economică şi clienţii focus – recunosc că au nevoie să gândească în mod diferit
pentru a creşte. Clientul este piatra de temelie a succesului lor. Angajaţii fac o treabă
excelentă pentru clienţii în fiecare zi prin calitate, livrare, valoarea şi tehnologie. Ei urmăresc
agresiv noile oportunităţi de vânzări superioare şi de marketing, globalizarea, şi nevoile pe
parcurs pentru o tehnologie susţinută de Design pentru Six Sigma.
Leadership impact – înseamnă să gândesca ca un lider, indiferent de locul de muncă,
respectarea angajamentelor şi fiind un model pentru alţii. Toţi liderii demonstrează pasiunea
8
pentru munca lor şi le pasă de persoanele din organizaţie. Fiecare angajat trebuie să fie în
măsură de:
1) a conceptualiza o problemă,
2) să elaboreze un plan de acţiune pentru a aborda problema,
3) executarea planului.
Pentru a culege rezultatele necesită în mod constant întâlniri angajamentele de afaceri şi
alte metode pentru a traduce rapid cerinţele de afaceri în acţiuni, prin definirea "cine ce face
de când" pentru a asigura că planurile sunt executate.
Fac oamenii mai buni – să încurajeze excelenţa colegilor, subordonaţilor şi/sau
managerilor. Fii o influenţă pozitivă în dezvoltarea celorlalte persoane.
Schimbarea campionilor – necesită un mod de gândire în îmbunătăţirea continuă, să ia
decizii şi să ia măsuri care sunt în interesul superior al clienţilor, precum şi al organizaţiei.
Aceasta reflectă angajamentul constant de a face lucrurile mai bine. Acesta se aşteaptă că
indivizii să se adapteze şi să fie pentru susţinerea schimbărilor organizaţionale şi de afaceri,
care asigură rezistenţa pe termen lung a companiei, indiferent de impactul personal.
Încurajarea muncii în echipa – şi diversitatea defineşte succesul în termeni pentru
întreaga echipă. Angajaţii trebuie să înţeleagă şi să valorifice faptul că forţa de muncă
Honeywell este compusă din persoane care reprezintă o mare diversitate de valori, opinii,
fundaluri, culturi, şi obiective. Recunoaşte diversitatea ca o valoare importantă şi dezvoltă
diverse echipe. Echipa de liderii eficienţi nu întrunesc numai aşteptările din rolul lor ca
lideri, dar au stabilit, de asemenea, şi pentru a răspunde aşteptărilor pentru membrii echipei.
Gândirea globală – este în vizionarea afacerii din toate perspectivele relevante şi de a
vedea lumea în termeni diferiţi.
Personalul – persoanele recunosc comportamentele lor şi modul în care acestea afectează
pe cei din jurul lor. Angajaţii trebuie să evalueze corect propriile lor forte şi punctele slabe şi
să ia măsuri pentru a le îmbunătăţi.
Decizii inteligente – în caz de risc recunoaşte că generează feed-back intens şi necesită
asumarea unor riscuri mai mari. Deşi utilizarea flerului personal şi curajului de a lua o
hotărâre de afaceri, în cazul în care măsurile şi rezultatele sunt incerte, dar putând rezulta un
potenţialul mare de recompense. Deciziile de afaceri de multe ori trebuie să fie făcute având
la bază informaţii incomplete.
Efective communicator – înseamnă furnizarea de informaţii în timp util şi concis pentru a
fi de folos altora, utilizarea clară şi grijulie, orale şi scrise de comunicaţii, de a influenţa,
negocia, şi de a colabora în mod eficient. Între lideri şi angajaţii trebuie să apreciem că o
comunicare eficientă este aproximativ de ascultare şi de a fi ascultat dar nu este întotdeauna
despre a fi în acord.
Gânditorul – decide şi ia măsuri prin aplicarea intuiţie, experienţă, şi judecata datelor
disponibile. Demonstrează capacitatea de a asimila diferite informaţii şi opinii contradictorii
9
sau într-o decizie bine luată în considerare. Înţelege implicaţiile acţiunilor individuale sau
recomandări cu privire la alte sisteme, pieţe, procese, şi funcţii.
Tehnic şi funcţional excelent – înseamnă să fie capabil şi eficient într-un anumit domeniu
de expertiză. Angajaţii trebuie să rămână conştient de avansuri şi de gândirile actuale în
domeniile lor şi să caute metode de a aplica cele mai noi tehnologii la lucrările lor.
1.4. Descrierea generală a firmei S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. – Lugoj
1.4.1. Date generale despre S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Ø Denumirea: S.C. HONEYWELL LIFE SAFETY ROMÂNIA S.R.L.
Ø Forma juridică : SOCIETATE CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ;
Ø Numărul de înmatriculare la Oficiul Registrului Comerţului: J35/601/1993;
Ø Codul Fiscal: 3485911;
Ø Sediul: Municipiul Lugoj 305500, str. Salcâmilor 2
Ø Telefon/Fax:+40-256-350000
1.4.2 Scurt istoric al firmei S.C.Honeywell Life Safety România S.R.L.
Honeywell Life Safety România a fost înfiinţată în 1993 numindu-se din Eff-Eff Alarm
Gmbh Company şi fiind prima investiţie străină din Lugoj, iar în 15 februarie 1993 are loc
inaugurarea Eff-Eff România în Lugoj. Schimbarea de denumire : în “CARADON
ELECTRIC ROMÂNIA” S.R.L. a avut loc prin cedarea parţilor sociale concernului
“CARADON HEATING EUROPE B.V.” cu sediul în Olanda. NOVAR ELECTRIC
ROMÂNIA S.R.L. a făcut parte din divizia BSS (BUILDING SYSTEM SECURITY) al
concernului “NOVAR PLC” – Anglia până la data de 31.03.2005.Începând cu data de
01.04.2005 “NOVAR ELECTRIC ROMÂNIA” S.R.L face parte din concernul multinaţional
Honeywell.
OBIECTUL DE ACTIVITATE:
10
- proiectare şi realizare de componente pentru echipamente electronice pentru

sisteme de detecţie a incendiilor , a efracţiilor.
- sisteme de control al accesului
- sisteme de contorizare a timpului
Firma “Honeywell Life Safety România S.R.L.” Lugoj a obţinut în fiecare an locuri
fruntaşe în topul firmelor din judeţul Timiş şi din ţară.
În luna aprilie 1993 are loc începerea producţiei ( într-o locaţie închiriată) iar numărul de
angajaţi fiind 14, ca în anul următor să înceapă producţia în locaţia actual (34000 mp) şi
având un numat de 65 de angajaţi.
În anul 1996 are un nou nivel al calităţii, Certificare ISO 9001 şi un număr de 158 de
angajaţi, iar în anul 2000 concernul Novar preia firma Eff-Eff cu 205 angajaţi şi un an mai
târziu numele firmei devine Novar Electric România cu 292 de angajaţi.
La câţiva ani după extinderea întreprinderii cu o nouă clădire de producţie şi depozitare
are loc achiziţia la nivel global a concernului Novar de către corporaţia Honeywell Inc., iar în
2007 Novar Electric România S.R.L devine S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
De la început compania fabrica dispozitivele electronice de siguranţă a vieţii: sisteme de
alarmă de incendiu, alarmă şi control acces.
În 2000 întreaga companie Eff-Eff Alarm Gmbh Company a fost cumpărată de către
compania engleză Novar plc.
În 2001 Novar plc a investit într-o nouă fabrică şi depozit mai modernă, un nou proces
tehnologic în uzină şi în depozit, de dezvoltare a diversităţii produselor şi numărul de
angajaţi.
În aprilie 2005, Honeywell International Inc. cumpără la nivel global Novar plc. Site-ul a
fost integrat în Lugoj în Soluţii de Automatizare şi Control (ACS) / Securitate vieţii.
În momentul de faţă la Honeywell Life Safety România sunt la muncă, la o calitate înaltă
şi standarde tehnologice, peste 650 de angajaţi care au o peste 14 ani experienţa în fabricaţie
şi vânzări.
Compania lor are scopul de a obţine cei mai buni oameni din piaţa muncii din România,
care este, de asemenea susţinută de tendinţa de a creşte valoarea adăugată şi servicile locale.
Scopul lor substanţial este de a asigura clienţilor lor că sistemele pe care le produc
lucrează în modul cel mai optim şi de încredere posibil.
Honeywell Life Safety România produce o gamă largă de produse specifice, în
conformitate cu următoarele mărci: Gent, Esser, Ackermann clino, ElTek, Honeywell.
Din 2006 fabrica doar produse în sisteme de securitate a vieţii, iar activitatea de
producţie a firmei se desfăşoară în următoarele direcţii:
Ø sisteme de detectare a incendiului
Ø sisteme de apel asistentă medical
Ø sisteme evacuare în situaţii de urgenţă.
Domeniul principal de activitate al societăţii îl constituie “Fabricarea altor echipamente
electrice –cod CAEN 2790”.
11
În întreprinderea sunt 620 de angajaţi, este certificata ISO 14001 ŞI OHSAS 18001,
având o cifră de afaceri de aproximativ 56 milioane de EURO, iar activitatea este stabilizată.
Vânzări:
Referinţe majore ale Honeywell Life Safety produselor în România sunt:
Siguranţă: ISPAT SIDEX Galaţi, ALCATEL Timişoara, SOLECTRON Timişoara,
Lugoj RIEKER, SEWS Deva, Bucureşti METROUL, Terapia Cluj-Napoca, Bucureşti şi
Braşov CARREFOUR, BILLA Arad, Porsche Bucureşti Show Room, Mall Center Bucureşti
-Otopeni, OPERA PLATZA CENTER Bucureşti , ROMTELECOM Bucureşti, Europa
Editura birouri din Bucureşti, Universitatea,, Româno-Americană ", U.R.A. Bucureşti, Hotel
"Mariott GRAND HOTEL", Bucureşti.
Securitate: Banca Naţională a României – Sediul central, Raiffeisen Bank, Banca
Comercială Română, Banca Unicredit, Oficiul Finanţelor Publice, la ING Bank Bucureşti,
B.R.D.-Societe General-sediu central.
1.4.3 Misiunea, viziunea şi obiectivele firmei S.C.Honeywell Life Safety România S.R.L
Misiune firmei
Strategia lor este proactiv orientată spre clienţii existenţi şi noi, în colaborare cu
celelalte entităţi Honeywell şi alte părţi interesate, prin diversificarea şi îmbunătăţirea
continua a produselor, serviciilor şi proceselor, asumarea inteligentă a riscurilor şi
împărtăşirea învăţămintelor.
Angajaţii lor performeaza într-un mediu sănătos şi de calitate. Îndreaptă angajaţii în a-
şi îmbunătăţii activităţile, îi informează despre situaţia şi aşteptările firmei. Susţin dezvoltarea
profesională şi a carierei lor, tratându-i cu respect şi recunoscându-le contribuţiile.
Se angajează ca prin iniţierea şi implicarea în proiecte de dezvoltare, locale şi
regionale, cooperarea constructivă cu autorităţile şi responsabilizarea angajaţilor să
îmbunătăţească viaţa comunităţii şi să promoveze produse, procese şi tehnologii în armonie
cu mediul.
Realizarea de produse tehnice, în principal în domeniul de fabricare a echipamentelor
electrice de siguranţă a vieţii.
Legitimitatea firmei – Pe care se sprijină perenitatea firmei ( actuală şi de viitor )
Legitimitate firmei se sprijină pe capacitate acesteia de a satisface aşteptările tuturol
parţilor implicate ale întreprinderii ( salariaţi, clienţi, furnizori,acţionari ).
Honeywell 5 Iniţiative
În 2002, David M. Cote a fost numit preşedinte şi CEO al Honeywell. Sub conducerea să
Compania se concentrează pe cinci iniţiative cheie: Creştere economică, Oameni de
productivitate, Cash, şi Facilitări, Honeywell sistem de operare funcţională şi de
transformare, cu scopul de a consolida poziţia Honeywell ca una dintre primele
întreprinderile din lume în noul mileniu.
1 – Creşterea
12
Obiectivul acestei iniţiative este de a realiza o creştere profitabilă, folosind cei patru piloni
ai creşterii organice. Piloni includ o treabă excelentă pentru clienţii lor în fiecare zi; Vânzări
superioare, organizare şi marketing; globalizare; robusteţe, tehnologie, finanţare pe parcurs
pentru produse şi servicii noi.
2 - Productivitate
Această iniţiativă va continua un record remarcabil de realizare, de conducere în
îmbunătăţirea continuă în sprijinul îmbunătăţirii productivităţii. Vor menţine un înalt nivel de
performanţă, chiar şi aşa, punând accentul lor asupra creşterii economice.
3 - Bani
Cash este vital oricărei afaceri. Vor folosi bani să investească în oportunităţi de creştere.
La Honeywell, aşa cum au creşterea fluxului de numerar, vor profita de oportunităţile de a
reinvesti în afacerile lor. Impact pozitiv asupra angajaţilor, cât şi asupra proprietarilor este
enorm.
4 - Oameni
Ei recunosc că oamenii mari fac toată diferenţa. Oferă misiuni provocatoare, de învăţare
continuă, precum şi recompense pentru înaltă performanţa. Filozofia lor pentru poporul lor
este să se diferenţieze de performanţă şi răsplata şi vom avea oameni mari. Noi oportunităţi
de a asigura dreptul de dezvoltare pentru oamenii noştri cei mai talentaţi.
5 - Metode
Honeywell sistemul de operare, Transformare funcţională şi viteza de dezvoltare a
mărfurilor, Honeywell Operating System (HOS) este o abordare cuprinzătoare, pentru
gestionarea integrală a lanţului de aprovizionare (ISC). Ea se bazează pe sistemul de
producţie Toyota şi pe utilizarea de Six Sigma Plus (Six Sigma şi Lean), instrumente în
eliminarea variaţiei şi îmbunătăţirea proceselor de muncă în mod rapid şi continuu. Sistemul
va schimba modul în care vor acţiona în present la locul de muncă şi de a conduce.
Elementele cheie ale sistemului includ lucrările standardizate; fluxurile directe, vizibile
produsului; îmbunătăţirea continuă prin experimentare rapidă, cu costuri reduse; imediata
rezolvare a problemelor; şi având lideri în a acţiona ca mentori şi vagoane de călători pentru a
permite o uzină de succes. Se aşteaptă ca sistemul să îl conducă cu performanţe excepţionale
în siguranţă, calitate şi valoarea de livrare.
Pentru a eficientiza şi a îmbunătăţi activitatea desfăşurată în funcţie de sprijinul nostru de
bază, Honeywell a lansat Iniţiativa pentru Transformare Funcţionala (FTI), un program multi-
anual, care va conduce procesul de îmbunătăţire în timp ce livrarea are reduceri semnificative
ale costurilor. Funcţiile vor elimina munca non-valoare adăugată, şi standardizarea să
consolideze şi să digitizeze procesele. De asemenea, vor căuta modalităţi pentru sursa
activităţilor repetitive şi tranzacţionale. Când vor fi implementate în totalitate, Iniţiativa
pentru Transformare Funcţionala va permite angajatului să se concentreze strategic, un
13
lucru de mare impact şi pentru a permite conducerii de afaceri să se concentreze în primul

rând asupra performanţelor operaţionale şi care să satisfacă cerinţele clientului. Iniţiativa de
transformare funcţională, împreună cu sistemul de operare Honeywell, va transforma modul
în care oamenii lucrează la Honeywell.
Viteza de dezvoltare a produselor, este abordarea Honeywell la obţinerea de produse şi
servicii noi, mai bine mai repede, în toate afacerile. Prin VPD, Honeywell nu înseamnă doar
încercarea de a accelera introducerea unor noi produse, căutam modalităţi de a îmbunătăţi
procesele care susţin introducerea de noi produse astfel încât să putem extinde beneficiile în
toate liniile de produse multiple.
Pe clienţi îi priveşte în mod direct:
· calitatea produselor şi a serviciilor realizate;
· gestionarea şi integrarea mai multor tehnologii şi a know-how-ului;
· reactivitatea în rezolvarea problemelor;
· competenta tehnică în activitatiile de plantare, lipire şi asamblare;
· costuri competitive;
· respectarea angajamentelor pe care şi le ia firma ( calitate, servicii, preţ, termene );
· respectarea normelor de securitate, igiena şi mediul înconjurător;
Valorile firmei – În ce crede firma (în sens uman, social, etc.) pentru îndeplinirea
misiunii
De a căuta în permanenţă performanta individuală şi colectivă: competentă, autonomie,
eficacitate, reactivitate, rigurozitate,tehnicitate într-un progres continuu al echipei.
1. Dezvoltare durabilă = adaptabilitate, cunoaştere, inteligenta creativă, valorificarea
oportunităţilor de dezvoltare
2. Performanta echipei = obiective aliniate şi provocatoare, roluri asumate, încredere,
acceptarea diversităţii, iniţiativa şi exemplu de personal, pasiune, învăţare continua,
standarde înalte, bună dispoziţie
3. Sănătate = preocupare continua pentru a îmbunătăţi şi susţine starea fizică şi psihică a
angajaţilor, respnsabilitate fata de mediu
4. Integritate = cinste, etică, probitate, demnitate, incoruptibilitate
5. Responsabilitate = asumarea consecinţelor, acţiune, împuternicire, respect,
profesionalism
Viziunea firmei – Ceea ce vor să fie sau să devină pe termen mediu (3 până la 5 ani )
Viziune pe care o împărtăşim în Honeywell Life Safety România este că
doresc să devină Centrul de Excelentă în Producţie la Honeywell Life Safety EMEA,
independent, operaţionaliate, bine cunoscuţi de către clienţi pentru produsele competitive şi
de înaltă calitate în siguranţă vieţii.
Ei lucrează cu pasiune pentru îmbunătăţirea continuă a produselor şi serviciilor lor şi
pentru dezvoltarea potenţialului uman, cu responsabilitatea pentru comunitate şi mediu.
Valorile lor comune:
Leadership = pasiune, o comunicare eficientă, iniţiativă şi o resursă umană model,
responsabilita şi o bună relaţie în echipă.
14
Integritate = etică şi respect pentru adevăr, sinceritate şi corectitudine

Dezvoltare = învăţare şi îmbunătăţirea continuă, creativitate, flexibilitate şi standarde
ridicate în progresul tehnologic.
ProfEsionalism =standard ridicate de calitate şi eficienţă ", dreptul de prima dată"
folosind principii HOS.
Respectul = respectul de sine, respect pentru colegii, clienţii, comunitatea şi mediul
înconjurător, acceptarea diversităţii, menţinerea unui mediu de lucru sigur.
Vor să fie recunoscuţi în grupul lor ca o forţă care poate determina poziţionarea în piaţă ca
unul dintre liderii europeni în domeniu şi a avea capacitatea de a propune procedee inovative
în procesul lor de producţie.
Honeywell Life Safety România, companie recunoscută pentru dezvoltare durabilă,
implicarea angajaţilor şi grijă faţă de mediu şi comunitatea în care activează.
Obiectivele firmei – Ceea ce trebuie să realizeze (în principal) pe termen mediu (3 până la
5 ani) – axate în principal pe produse, segmente de piaţă şi perimetre de aplicare.
Legat de avantajele şi slăbiciunile interne, oportunităţile ce pot fi valorificate, riscurile
actuale sau viitoare, se identifica următoarele obiective pentru S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L.:
· Satisfacerea deplină a nevoilor şi fidelizarea clienţilor şi a furnizorilor actuali şi
adăugarea de legături cu noi clienţi şi furnizori;
· Creşterea performantei de calitate;
· Propunerea de soluţii tehnice asociate unor preţuri competitive ( adică în întregime
low cost) pentru a răspunde la evoluţiile pieţelor;
· Adaptarea firmei la tehnologiile şi sortimentele noi, dezvoltarea competentelor
tehnice
· Gestionarea durabilă a proceselor pe activităţi.
· Asigurarea rentabilităţii financiare a întreprinderii;
· Consolidarea şi îmbunătăţirea proceselor existente, pentru a asigura livrarea la termen
ale produselor finite în scopul satisfacerii beneficiarilor;
· Continuarea creşterii productivităţii interne;
· Asigurarea implementării corecte a normelor UE;
· Utilizarea instrumentelor financiare Honeywell.
1.4.4. Organizarea actuală a firmei
15
Structura organizatorică a S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. este una de tip
ierarhic funcţional, fapt ce rezulta şi din organigramă generală a societăţii, unde sunt
evidenţiate structurile de conducere de nivel superior, dar şi subordonarea ierarhică a
celorlalte funcţiuni organizatorice.
Structura organizatorică are următoarea componenta:
 Un organ de conducere care este Adunarea Generală a Acţionarilor, iar în conducerea
executivă este un Director General şi Asistent Director General secondaţi de
managerii pe departamente.
Structura acţionariatului la 31 decembrie 2009 este prezentată astfel :
Tabelul 1.1. Structura acţionariatului S.C.Honeywell Life Safety România S.R.L.

Numele acţionarilor Număr de acţiuni(mii) Suma (Ron) Procentaj(%)
Honeywell S.R.L. 999 13.403.583 99,90
Honeywell Aircraft Leasing LLC 1 13.417 0,10
Total 1000 13.417.000 100
Valoarea capitalului social subscris la 31 decembrie 2009 era de 13.417.000 Ron

reprezentând 1000 părţi sociale. Toate părţile sociale sunt comune, au fost subscrise şi sunt
plătite integral la 31 decembrie 2009. Toate părţile au acelaşi drept de vot şi au o valoare
nominală de 13.417.lei / parte socială. Creşterea valorică a capitalului a fost efectuată prin
aport de numerar.
Conform statutului societăţii, organul de conducere decide asupra activităţii firmei şi
asigură politica ei economică şi comercială, acesta acţionând cu puteri depline, putând
reprezenta societatea în relaţiile cu terţii.
În conducerea executivă, care este asigurată de un director general secondat de managerii
pe departamente se poate observa un stil de conducere autoritar, dar la nivelul
managementului de vârf se practică un stil de conducere participativ şi collegial, cu
respectarea limitelor de competent. Formaţia profesională a membrilor conducerii executive,
preponderant tehnică, complectata cu prezenţa unui economist, maturitatea lor profesională şi
capacitatea potenţial de adaptare la nou, vechimea în societate reprezintă atuuri pentru
procesul de conducere a activităţii societăţii.
Un element definitoriu al organizării actuale a societăţii îl reprezintă organigrama să
prezentată în Fig. 1.2. Organigramă firmei S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. se
poate observa că structura organizatorică este una funcţional. În organizaţiile cu structura
funcţională, structurarea se realizează pe baza omogenităţii activităţilor şi sarcinilor ce sunt
îndeplinite în cadrul unei categorii de posturi.
16
Având în vedere specificul activităţii, dimensiunea afacerii şi numărul de salariaţi

considerăm că organizarea structural a firmei S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
este corespunzătoare, firma fructificând avantajele acestei organizări.
Fig. 1.2. Organigramă firmei S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
17
1.4.5. Atelierele de producţie ale firmei S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
· Atelier de plantare
Materiale folosite:
- Sita pe care are loc plantarea de
component;
- Componentele;
- Pasta specială;
Procesele desfăşurate în cadrul
atelierului:
- Se setează programul de plantare în
funcţie de numărul de numărul de
comenzi linie şi codul de placă.
- Se foloseşte sita, se pune materialul pe
linie iar sita se încarcă după cod, iar
după coordonatele se calibrează placa
în funcţie de sita.
- Se plantează componentele SMD ( Sulface - Mount Technology )
- Se realizează un control vizual on-line al plăcilor plantate.
Dotare tehnologică a atelierului:
- maşina de plantare FUJI (1,…,6).
· Atelier de lipire
Materiale folosite :
- pasta specială pentru lipire;
- pasta specială pentru rasinare;
Procesele desfăşurate în cadrul atelierului:
- lipire în val;
- lipire convectionala;
- lipire manual-val;
Dotare tehnologică a atelierului:
- maşina de lipit;
· Atelier de Asamblare
18
Materiale folosite : - componente metalice

şi plastic obţinute în atelierele de plantare,
depanelizare efectuate în etapele anterioare.
Procesele desfăşurate în cadrul
atelierului : asamblarea componentelor
Dotarea tehnologică a atelierului :
maşini cu comanda numerică, maşini
de testare electrică, maşini de măsură
şi control, dispositive speciale pentru
rectificare.
· Atelier de Calitate/Control şi
Metrologie.
Procesele desfăşurate în cadrul atelierului:

- Se testează plăcile verificând prezenta
pieselor pe placă cu testorul ICT;
- Se testează funcţional produsele pe
testorul FKT 100%;
- Se efectuează testul Dauer – 8 -12-24
ore timp;
- Test pentru verificarea timpului de
răspuns într-o încăpere închisă.
- Se efectuează mai multe controale
vizuale şi apoi testarea funcţional cu
magnet şi fohn ;
- Alte tipuri de măsurători şi control;
- Se efectuează audit final.
1.4.6. Produsele realizate de firma S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Activitatea firmei S.C. HONEYWELL LIFE SAFETY ROMÂNIA S.R.L. constă în
producţia de sisteme electronice prin plantare sau/şi lipire, depanelizare, asamblare. Se
utilizează diferite tipuri de materiale: feroase, neferoase ( în special ), plastic sau componente.
19
Ambalarea de face de obicei în cutii de carton reciclabile de diferite dimensiuni. Ciclul de

viaţă al produselor diferă de la un produs la altul, în funcţie de ciclul de viaţă al
subansamblelor din care fac parte. Media duratei de viată este de aproximativ 10 ani.
1.4.7. Clienţii, concurenţa, firme concurente

Concurenţa
Deoarece firma are ca sectoare de activitate producţia de aparatura electronică şi
electrotehnica, producţia unor sisteme electronice inovative pentru detecţia incendiilor,
sisteme de apel medical şi evacuarea în situaţii de urgent, prezentarea principalilor competitor
ai firmei se face tinand cont de aceste sectoare de activitate ei fiind Aritech (GE), Schrack,
Teletek, DSC, Notifier, Apollo, Siemens, Bosch.etc.
20
Principalele firme mari concurente sunt Siemens şi Bosch.
Clienţii
Clienţii actuali ai firmei sunt întreprinderi din Europa de Vest şi Europa Centrală care
activează în domeniu sau alte firme importante care au dorit să-şi implementeze sistemele
electrice inovative de siguranţă şi control.
Principali clienţi ai firmei câştigaţi în anul 2010 sunt:
- S.C. YIT ROMÂNIA S.R.L.
- S.C. EUROPROFESIONAL S.R.L.
- S.C. EUROSTING S.R.L.
- S.C. NETCOM ACTIV S.R.L.
- S.C. RMG RECICLARE DEŞEURI S.R.L.
Structura cifrei de afaceri a întreprinderii Honeywell Life Safety România S.R.L. este
după cum urmează:
Tabelul 1.2. Structura cifrei de afaceri pe piaţa externă şi internă a întreprinderii Honeywell Life
Safety România S.R.L.
Anul 2008 2009
Vânzări pe piaţa externă (Ron) 143.298.114 152.620.673
Vânzări pe piaţa internă (Ron) 6.732.734 8.114.334
Total (Ron) 150.030.848 160.735.007
Principalii clienţi ai firmei S.C. HONEYWELL LIFE SAFETY ROMÂNIA S.R.L.,

domeniul de activitate al acestora, precum şi contribuţia lor la realizarea cifrei de afaceri sunt
prezentaţi în Tabelul 1.3. Principalii clienţi ai firmei S.C. Honeywell Life Safety România
S.R.L,iar în Tabelul 1.4. Principali furnizori ai firmei S.C. Honeywell Life Safety România
S.R.L
Tabelul 1.3. Principalii clienţi ai firmei S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L
Nr.Nume Vânzări Sold
1 NOVAR GmbH 529,563,845.59 14,555,171.33

2 NOVAR SYSTEMS LIMITED 118,181,618.51 8,204,373.13
3 DELTA ÎNVEST SRL 18,675,362.20 0.00
4 ESSER SECURITY SYSTEMS 13,000,065.71 0.00
5 HONEYWELL LIFE SAFETY AS-ELTEK 10,211,303.80 384,271.49
6 PITTWAY SYSTEMS TECHNOLOGY LTD 5,618,791.31 33,933.30
7 SORRAL INTERNATIONAL SRL 5,472,900.32 180,382.04
8 CUADRIPOL SA 2,727,281.04 145,154.80
9 RASIROM 2,523,854.86 39,426.04
10 INSTALNIVA S.R.L. 1,950,479.27 0.00
Total 707,925,502.61 23,542,712.13

11 Total vânzări 743,832,527.67 26,049,926.18
% din total vânzări 95.2 90.4
Clienţii sunt interesaţi de:

21
- Promovarea calităţii până la zero defecte;

- Respectarea condiţiilor de livrare;
- O mai bună reactivitate în înţelegere şi rezolvarea problemelor;
- Respectarea exigentelor reglementate de mediu;
- Optimizarea consumului de resurse umane;
- O mai bună gestionare a deşeurilor;
- Prevenirea poluării;
Clienţii cumpăra produsele pe baza unei comenzi pe care o trimit firmei şi pe baza unui
contract stabilit intre părţi. Clientul este suveran în acest caz. El este cel care îi spune firmei
ce să producă, cum să producă, când să producă şi cât să producă.
Clienţii care achiziţionează produsele lor pentru a avea o siguranţă mai mare sunt foarte
interesaţi de integritatea şi calitatea produselor, impunând condiţii exigente de siguranţă şi
calitate.
Pentru a putea răspunde la aceste exigente firma depune o serie de eforturi legate de
implementarea unor metode de gestionare a problemelor de calitate şi de instituirea unor teste
de securitate, pe care clienţii le cer o dată cu încheierea unui nou contract.
Beneficiile şi avantajele produselor care îi fac pe potenţiali clienţi să aleagă produselor
firmei sunt :
- Livrare Just in Time;
- Gestionare superioară din punct de vedere al calităţii;
- Raport pret-calitate bun;
Alte aspecte care îi pot determina pe potenţiali clienţi să se orienteze în alte direcţii decât
Honeywell Life Safety sunt :
- O promovare inadecvată a întreprinderii şi a capacităţiilor sale;
- Nerespectarea termenelor de livrare către client;
O ofertă de preţ inacceptabilă pentru client;
Tabelul 1.4. Principalii furnizori ai firmei S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L
Nr.Nume Cumpărări Sold
1 NOVAR GmbH 117,769,313.16 1,314,844.12

2 Arrow Central Europe GmbH 36,603,426.79 4,471,677.20
3 Rutronik Gmbh 35,442,463.16 3,053,134.54
4 AVNET Europe Comm 32,068,284.70 4,029,217.34
5 Novar Systems Limited -GENT 17,359,139.17 64,570.11
6 Dalpac GmbH 15,982,007.03 0.00
7 Delta-Invest S.R.L. 9,687,306.02 210,142.72
8 Agrodur Grosalski GmbH & Co. 9,674,647.78 271,279.79
9 Arrow Electronics (UK) LTD 9,159,266.51 633,579.01
10 Elbromplast SĂ 8,816,949.70 621,501.05
11
Total 292,562,804.02 14,669,945.88
Total cumpărări 519,249,128.88 35,749,895.31
% din total cumpărări 56.3 41.0
22
CAPITOLUL II
ANALIZA DIAGNOSTIC A RESURSELOL UMANE LA
S.C. HONEYWELL LIFE SAFETY ROMÂNIA S.R.L.
2.1. Rolul resurselor în cadrul firmelor

Societatea modernă se prezintă, după cum se poate constata, ca o reţea de organizaţii care
apar, se dezvolta sau dispar. În aceste condiţii, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi şi de
mâine, a tuturol organizaţiilor care asigura supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul
competiţional al acestora.
Fiecare organizaţie combina în diferite proporţii resurse materiale, resurse financiare,
informaţionale şi resurse umane pentru a produce bunuri şi servicii. Dintre toate acestea,
resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricărei afaceri. Fără angajaţi
capabili, o firmă produce ineficient şi riscă falimentul.
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai mari investiţii financiare ale firmei şi este
normal că utilizarea lor eficienţa să constituie o prioritate.
Unii specialişti în domeniu sugerează anumite întrebări şi răspunsuri la ele, ca de
exemplu:
· “Ce este o organizaţie fără angajaţii săi ? Nu este nimic în absenţa resurselor umane,
eventual, o mulţime de echipamente costisitoare”.
· “Dacă am concedia angajaţii diferitelor organizaţii, cu ce am mai rămâne ? Nu cu
mare lucru”.
Organizaţiile sunt colectivităţi de oameni realizate în vaderea atingerii unui scop comun.
Pentru a exista, orice organizaţie se clădeşte pe baza unor interacţiuni între indivizi care
urmăresc acelaşi obiectiv.
Rolul şi particularităţile resurselor umane în organizaţii au constituit în ultimii ani obiectul
a numeroase studii care au adus în atenţia managerilor idei că resursele umane sunt
principalele resurse strategice ale organizaţiilor.
Noua filozofie a organizaţiilor pune preţ deosebit pe rolul resurselor umane deoarece :
· Resursele umane reprezintă oorganizaţia;
· Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei
organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;
· Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi
dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite;
· Deciziile manageriale în domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile
deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali
care influenţează şi se regăsesc în deciziile respective;
23
· Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat
sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajatiilor la
realizarea obiectivelor organizaţionale;
· Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensate însă de o mare
adaptabilitate la situaţii diverse;
· Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării
mentalitaţiilor, obiceiurilor, componentelor etc.;
· Oamenii sunt autonomi şi liberi, chiar dacă sunt independent de anumite influenţe;
· Oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi fiind ataşaţi de anumite grupuri;
· Relaţiile manageri – subordonaţi trebuie să fie generate de principiul demnităţii
umane;
· Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii
depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane;
· Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi
exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului că ţip de activitate umană.
Până când s-a ajuns la această abordare modernă care propune atragerea oamenilor în
organizaţii pentru rolul deosebit pe care îl au şi nu pentru simplă ocupare a unui post vacant,
a trecut o perioadă îndelungată. Implicarea resurselor umane în procesul muncii cu întreaga
lor personalitate şi specificitate este o problema pe care teoria clasică a organizaţiilor a
neglijat-o continuu. Abia începând cu perioada antreprenorială a anilor ’80 apare conceptul
de management al resurselor umane, iar istoricul organizaţiilor cunoaşte mutaţii importante în
privinţa reconsiderării rolului resurselor umane.
2.2. Departamentul de Resurse Umane din cadrul firmei S.C. HONEYWELL LIFE
SAFETY S.R.L.
Departamentul Resurselor Umane (HR)

Aprilie 2010
Manager Operaţiuni
Resursele Umane ACS
România
Specialist
Senior Specialist 24
Generalist Specialist OD Specialist Formare
Generalist
Servicii Recrutare Selecţie Resurse & Proiecte si Eficienţa
Resurse
Resurse
Umane & Proiecte Resurse Umane Resurse Umane Organizatională
Fig.2.1. Organizarea Resurselor Umane la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L
În cadrul companiei S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L din Lugoj există un
departament specializat pe problemele resurselor umane care este direct subordonat
directorului general şi în cadrul acestuia există două posturi ocupate şi definite generic
Responsabil Resurse Umane şi Responsabil Formari Profesionale.
Principalele atribuţii ale Responsabilului de Resurse Umane sunt :
· Participă la definirea structurii de personal în conformitate cu strategia firmei;
· Realizează şi actualizează fişele de post împreună cu şefii de departament;
· Selectează şi recrutează personalul în raport cu cerinţele întreprinderii;
· Colaborează cu managementul întreprinderii în vederea realizării sistemului de
motivare şi fidelizare a personalului;
· Întocmeşte dosarul de personal, contractele de muncă, actele adiţionale şi deciziile
privind personalul ;
· Înregistrează personalul în registrul general de evidentă al salariaţiilor;
· Întocmeşte documentele necesare pentru ITM, Direcţia de muncă şi protecţie socială;
· Coordonează şi participă la realizarea anchetelor disciplinare;
· Participă la realizarea lunară a evaluăriilor pentru personalul direct productiv;
· Ţine evidenţa şi verifică foile de prezenţă, întocmeşte pontajul;
· Ţine evidenţa concediilor de boală, de odihnă, a învoirilor, absenţelor nemotivate ale
salariaţiilor;
· Colaborează cu toate departamentele în vederea programării concediilor de odihnă ale
salariaţiilor;
· Verifică respectarea prevederilor regulamentului intern de către salariaţi în ceea ce
priveşte disciplină, concediile,absenţele;
· Întocmeşte diverse situaţii legate de personal la solicitarea instituţiilor abilitate;
· Întocmeşte lista lunară pentru acordarea tichetelor restaurant pentru salariaţi conform
pontajului;
· Calculează diverşi indicatori de personal ( absenteism, turn-over, motivare personal );
· Participă la acţiunile de ameliorare privind departamentul său ;
Participă la instructaje de SSM ( Sănătate şi Securitate în Muncă ) şi respectă normele
specifice ale acestui sistem;
Principalele atribuţii ale Responsabilului de Formări Profesionale sunt :
· Realizează planul de formare pentru integrarea angajaţiilor noi în companie;
· Planifică şi urmăreşte realizarea evaluărilor pentru noi angajaţi;
· Coordonează efectuarea primei evaluări a noilor angajaţi;
· Identifică nevoile de formare şi le introduce în planul de formare general;
· Realizează planul general de formări şi îl validează la nivel de întreprindere;
25
· Selecţionează organismele de formare profesională în concordant cu nevoile

identificate;
· Organizează formări pentru desfăşurarea optimă a procesului de formare (rezervări,
deplasări);
· Organizează evaluarea formărilor, imediat după, dar şi “la rece” după un anumit
interval de timp;
· Coordonează şi monitorizează procesul de evaluare a activităţii personalului non-
productiv;
· Centralizează rezultatele evaluariilor şi le analizează; înaintează propuneri de creştere
a compententelor personalului;
· Calculul indicatorilor legaţi de formarea şi competentelor salariatiilor;
· Întocmeşte documentele necesare stagiilor de formare în ţară şi în străinătate;
· Întocmeşte documentele necesare pentru stagiarii care efectuează practică în
întreprindere;
· Relaţionează cu banca în vederea obţinerii de către salariaţi a cardurilor;
· Întocmeşte statul de plată conform legislaţiei în vigoare;
· Întocmeşte şi depune declaraţiile către instituţiile de stat;
· Relaţionează cu banca în vederea plăţii către angajaţi a drepturilor salariare (avans,
lichidare );
· Participa la acţiunile de ameliorare privind departamentul său;
· Participa la instructajele de SSM ( Sănătate şi Securitate în Muncă) şi respecta
normele legale în vigoare;
· Participa la intrucţiunile de SMM ( Sistemul Managementului de Mediu ) şi respectă
normele specific ale acestui sistem;
2.3 Diagnosticul Resurselor Umane la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Resursă umană sau personalul este elementul de bază în dezvoltarea oricărei companii,
resursă esenţială a acesteia fără de care nu poate să nu depindă de ea oricare ar fi gradul ei de
automatizare. S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. este conştientă de valoarea acestei
resurse şi acordă o importanţă deosebită politicii de personal. În acest sens, societatea a
derulat de-a lungul timpului o politică de personal prin care şi-a dezvoltat şi consolidat
colectivul, încercând chiar să-şi definească cultura organizaţională. Astfel, echipei iniţiale, ce
a fost stabilită de echipa manageriala anterioară, i s-au adăugat noi angajaţi, persoane
compatibile cu echipa deja existentă, recrutare şi angajare pe baza calităţiilor şi aspiraţilor lor.
Criteriile de bază pentru recrutarea şi promovarea personalului sunt:
· Spiritul de echipă
· Iniţiativa
· Creativitatea
· Dorinţa de perfecţionare şi realizare profesională.
Angajarea personalului se face prin încheierea unui contract de muncă în conformitate cu
Codul Muncii şi legislaţia în vigoare, iniţial pe o perioadă determinată (de probă, pentru
26
testarea compatibilităţii salariatului cu societatea comercială), urmată apoi de prelungirea

acestuia pe o perioadă nedeterminată.
În cadrul acestui capitol de diagnosticul resurselor umane se urmăreşte cunoaşterea
resurselor umane din punct de vedere al evoluţiei, structurii, comportamentului şi eficienţei
utilizării lor precum şi analiza echipei de conducere a întreprinderii.
2.3.1 Dimensiunea şi structura Resurselor Umane la S.C. Honeywell Life Safety

România S.R.L.
Pentru a caracteriza dimensiunea potenţialului uman se pot folosi următorii indicatori :
o Numărul mediu de salariaţi ( cu contract de muncă ), se determină ca o medie
aritmetică simplă a numărului zilnic al angajaţiilor;
o Numărul mediu de personal ( cu contract de muncă sau convenţie civilă ) – se
stabileşte prin adăugarea la numărul mediu de salariaţi a numărului mediu de
colaboratori angajaţi pe bază de convenţie civilă );
o Numarul maxim de personal, stabilit în funcţie de volumul efectiv de activitate
şi productivitatea muncii prevăzută.
sau
Nmax = N0 x Iq / 100
unde
- Iq reprezintă indicele volumului de activitate exprimat prin cifra de afaceri, valoare
adăugată etc.;
- N0 reprezintă numărul de personal la lucru, reflectând situautia la un moment dat.
Considerăm că indicatorul numaru mediu de personal este cel ce permite evidenţierea
dimensiunii potenţialului uman care se corelează cu rezultatele obţinute de către
întreprindere.
Nmax2007 = 82.540.284 Ron / 148.808 Ron/ore = 554 salariaţi
Nmax2008 = 124.334.930 Ron / 229.612 Ron/ore = 541 salariaţi
Nmax2009 = 150.030.848 Ron / 276.221 Ron/ore =543 salariaţi
27
Fig. 2.2. Numărul maxim de salariaţi pentru realizarea cifrei de afaceri conform
productivităţii propuse la S.C.Honeywell Life Safety România S.R.L..
Putem obseva că societatea S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. are în scădere
numărul de personal necesar pentru realizarea cifrei de afaceri propuse cu productivitatea
anuală prevăzută, trendul fiind unul oscilant pe parcursul celor trei ani de analiză.
Se urmăreşte cunoaşterea resurselor umane din punct de vedere al evoluţiei, structurii,
comportamentului şi eficienţei utilizării lor.
2.3.2. Efectivul resurselor umane la S.C.Honeywell Life Safety România S.R.L.

Realizarea obiectivelor propuse, legate de activitatea de bază a întreprinderii, în condiţii
de eficienţa economică ridicată, este condiţionată de asigurarea întreprinderii cu forţa de
muncă necesară, atât ca număr, cât şi că structură.
Forţa de muncă de care dispune un agent economic este evidenţiata prin numărul
personalului angajat, indicator care poate fi determinat la un moment dat sau pentru o
perioadă.
Numărul de personal la un moment dat reprezintă efectivul salariatiilor şi se urmăreşte la
începutul şi sfârşitul perioadei. El caracterizează potenţialul uman de care dispune unitatea şi
este considerat că un indicator de stoc.
În cursul perioadei de analiza numărul personalului unităţii se modifica datorită intrărilor
şi plecărilor de personal, şi ca urmare, se impune calcularea numărului mediu de personal.
Numărul mediu al personalului se poate calcula la nivelul unităţii pe subunităţi, pentru
total personal şi pe categorii, folosind relaţia:
T=
În care : i = 1,2,…,n – zile ale perioadei în care unitate şi-a desfăşurat activitatea;
Ti – efectivului personalului în ziua i ;
Dc – durata caladerastica a perioadei.
Numărul mediu al salariatiilor poate fi determinat pentru o lună , trimestru, semestru, an
etc. Pentru o lună numărul mediu de salariaţi se calculează ca un raport între suma efectivelor
28
zilnice de salariaţi din luna respective – inclusiv din zilele de repaus săptămânal, sărbători
legale şi alte zile nelucrătoare, şi numărul de zile calendaristice. Pentru zilele de repaus
săptămânal, sărbători legale şi alte zile nelucrătoare, se ia în calcul că efectiv zilnic numărul
salariatiilor din ziua precedentă , mai puţin cei al căror contract a încetat în acea zi.
În cazul în care unitatea a fost înfinţată sau şi-a încetat activitatea în cursul lunii, se vor
lua în calcul în numerator suma efectivelor zilnice din perioada în care a funcţionat, iar în
numitor numărul zilelor calendaristice din luna respective.
Salariaţii care nu sunt angajaţi cu normă întreagă vor fi incluşi în numărul mediu
proporţional cu timpul de lucru prevăzut în contractual individual de muncă ( de exemplu cel
ce lucrează jumătate din normă întreagă se ia în calcul efectivul zilnic cu 0,5).
Tabelul 2.1. Evoluţia trimestrială a numărului de angajaţi la S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L.
Anul Trimestul I Trimestrul II Trimestrul III
2007 703 709 645
2008 607 695 636
2009 633 670 652
Fig.2.3. Evoluţia numărului de angajaţi pe cele trei trimestre S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L.
Se poate observa că în timpul trimestrului al doilea firma S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L. se confruntă cu numărul cel mai ridicat de angajaţi. Trendul acestui indicator
este clar descrescător de la un an la altul cu oscilaţi la începutul anului şi la sfârşitul lui.
Pentru categoriile de personal care au un grad ridicat de stabilitate efectivul mediu se
calculează că medie aritmetica simplă între existentul la începutul perioadei şi existentul la
sfârşitul perioadei, după relaţia:
T=
În care :
29
T1 - efectivul perioadei la începutul perioadei;

T2 - efectivul perioadei la sfârşitul perioadei;
Pentru perioade mai mari de o lună ( trimestru, semestru, an) numărul mediu de personal
se poate calcula că medie aritmetica simplă a numerelor medii lunare:
T=
În care : j = 1,2,…,m – numărul luniilor în care unitate şi-a desfăşurat activitatea;

Tj – numărul mediu de personal corespunzător lunii j ;
N – numărul de luni corespunzător perioadei.
Pentru caracterizarea dimensiunii resurselor umane se vor folosi următorii indicatori,

relativi la perioada de diagnostic aleasă:
2.3.3. Numărul mediu de salariaţi la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Se determina că medie aritmetica simplă a numărului zilnic de salariaţi ai societăţii
comerciale în anii de analiza. În Tabelul 2.2. Numărul mediu de salariaţi la S.C. Honeywell
Life Safety România S.R.L.- în perioada 2006 – 2009 este prezentat indicatorul, conform
datelor furnizate de serviciul de salarizare.
Tabelul 2.2. Numărul mediu de salariaţi la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.-
în perioada 2006 - 2009
Indicator UM 2009 2008 2007 2006
Numărul de angajaţi Pers. 628 630 654 704
Evoluţia faţă de 2006 % 89.20 89,48 92,89 100,00
Evoluţia faţă de anul precedent % 99.68 96,33 92,89 100,00
Fig. 2.4. Evoluţia numărului de angajaţi la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
30
Analizând datele cuprinse în Tabelul 2.4. Evoluţia numărului de angajaţi la S.C.

Honeywell Life Safety România S.R.L., se poate observa trendul descrescător al numărului de
angajaţi ai firmei în paralel ce cifra de afaceri are o evoluţie crescătoare de la un an la altul.
Lucrul cel mai important este acela că, indicele de scădere al numărului de angajaţi este
inferior celui al cifrei de afaceri, fapt ce determina o evoluţie favorabilă a cifrei de afaceri şi a
calităţii resursei umane.
Se poate observa că numărul de salariaţi ai societăţii a scăzut nesemnificativ de la anul
2007 la anul 2008 şi cu o scădere puţin mai mare în ceilalţi ani, rezultând o calitate tot mai
bună e resursei umane reuşind mărirea volumului de muncă şi a cifrei de afaceri.
Menţionăm că datele prezentate se referă la personalul angajat cu contract de muncă pe
perioadă determinată sau nedeterminată.
2.3.4. Numărul mediu de personal la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Se determina prin însumarea numărului mediu de salariaţi cu numărul mediu de
colaboratori (angajaţi cu contract de convenţie civilă ). Precizăm că nu există angajaţi cu
contract de convenţie civilă în cadrul firmei analizate, deci numărul de personal coincide cu
numărul de salariaţi.
2.3.5. Numărul de personal prezent la lucru la S.C. Honeywell Life Safety România
S.R.L.
Este dat de numărul de personal existent în firma la un moment dat. În cazul societăţii
comerciale se poate afirma că acest indicator este identic cu cel al numărului mediu de
salariaţi, societatea neconfrutându-se cu fenomene grave de absenteism sau fluctuaţie de
personal.
2.3.6. Structura resurselor umane. Nivel de calificare al muncitorilor pentru firmă S.C.
Analiza asigurării agenţiilor economici cu forţa de muncă, pe baza numărului de
personal, că indicator global, trebuie să fie completată cu analiza modului în care structura
acesteia corespunde necesitaţilor activităţilor ce se desfăşoară.
În general, numărul de personal angajat, ca şi structura acestuia, este reglementat prin
contractual colectiv de muncă.
Structura forţei de muncă diferă de la o unitate la alta, în funcţie de forma juridical a
acesteia, de formă de proprietate şi de tipul activităţii principale.
La nivelul economiei naţionale, posibilităţi largi de analiza oferă structura forţei de muncă
pe ocupaţii ( funcţii, meserii ), ce are la baza Clasificarea Ocupaţiilor din România ( COR),
31
elaborate de Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale şi de Institutul Naţional pentru Statistică

şi Studii Economice. Acest instrument poate fi utilizat şi la nivelul agenţiilor economici.
Potrivit COR, personalul din industrie poate fi încadrat în următoarele grupe majore :
 Grupa majoră 1- Membrii ai corpului legislativ ai executivului, înalţi conducători ai
administraţiei publice, conducători şi funcţionari superiori din unitatiile economic-
sociale şi politice;
 Grupa majoră 2-Specialişti cu ocupaţii intelectuale şi ştiinţifice;
 Grupa majoră 3-Tehnicieni, maiştri şi asimilaţi;
 Grupa majoră 4-Funcţionari administrativ;
 Grupa majoră 5-Lucratori operativ în servicii, comerţ şi asimilaţi;
 Grupa majoră 6-Agricultori şi lucrători califiati în agricultură, silvicultura şi pescuit;
 Grupa majoră 7-Mesteşugari şi lucrători calificaţi în meserii de tip artizanal, de
reglare şi întreţinere a maşinilor şi instalaţiilor;
 Grupa majoră 8-Operatori la instalaţii şi maşini şi asamblori de maşini, echipamente
şi alte produse;
 Grupa majoră 9- Muncitori necalificaţi;
Resursele umane la nivelul unei întreprinderi pot fi grupate şi după statutul professional,
statut ce poate fi :
Ø Salariat;
Ø Patron;
Ø Lucrător pe cont propriu;
Ø Membru în societăţi agricole sau cooperative.
În funcţie de activităţi, pe grupe de funcţii, meserii şi specialităţi personalul salariat se
împarte astfel:
1) Muncitori , din care:
-direct productiv;
-indirect productiv;
2) Personal tehnic productiv;
3) Personal de înaltă specialitate din secţii;
4) Personal de administraţie;
5) Personal de deservire generală, din care:
- Personal de serviciu;
- Personal de pază şi pompieri
O altă grupare a personalului întreprinderii se realizează în funcţie de nivelul de instruire
care poate fi :
- Superior;
- Postliceal de specialitate şi ethnic de maiştri;
- Profesional complementar sau de ucenici;
- Liceal ( secundar ciclu 2);
- Gimnazial ( secundar ciclu 1);
- Primar sau fără scoala absolvită.
Se pot utiliza pentru structurarea forţei de muncă, şi variabile demografice, cum sunt
sexul sau vârsta, dar şi variabile specific economiei că vechimea în muncă sau gradul de
calificare.
Se realizează după mai multe criterii de structurare ale personalului.
32
Tabelul 2.3. Numărul de salariaţi pe activităţi la S.C. Honeywell Life Safety România
S.R.L în anul 2009.
Secţii Total
Anul Producţie Grupă Compartimentul Nr. 2009
2009 Administrativ Administrativ-Protocol 8 95
2009 Indirecţi Aprovizionare 20 235
2009 Administrativ Conducere Tehnică 2 24
2009 Administrativ Financiar/Contabilitate & Control Financiar 8 90
2009 HOS 5 50
2009 Administrativ HR/Resurse umane 4 48
2009 Administrativ HSE 2 24
2009 Indirecţi Inginerie/Aparate de Testare 12 144
2009 Indirecţi Inginerie/Inginerie 17 203
2009 Indirecţi Întreţinere/Întreţinere 9 107
2009 Administrativ IT 4 48
2009 Indirecţi Logistica/Logistica 5 60
2009 Indirecţi Logistica/Magazie 16 181
2009 Indirecţi Managementul Calităţii/Calibrare 2 24
Managementul Calităţii/Controlul Calitativ al
2009 Direcţi Mărfurilor 10 115
2009 Indirecţi Managementul Calităţii/Managementul Calităţii 8 89
2009 Indirecţi Operaţiuni 3 36
2009 Producţie/AMG 24 286
2009 Asamblare Direcţi Producţie/Clino 44 526
2009 Asamblare Direcţi Producţie/Controlul Calităţii 60 716
Detectori&S
2009 MD Direcţi Producţie/IQ8 83 989
2009 Asamblare Direcţi Producţie/Montaj Final 68 807
Detectori&S
2009 MD Direcţi Producţie/NDG Socluri 9 101
Detectori&S
2009 MD Direcţi Producţie/NDG suport 18 213
2009 Asamblare Direcţi Producţie/Plantat convenţional 35 412
Detectori&S
2009 MD Direcţi Producţie/S4 56 661
Detectori&S
2009 MD Direcţi Producţie/SMD 51 609
2009 Asamblare Direcţi Producţie/Suport tehnic asamblare 10 118
2009 Direcţi Producţie/Tipărire 3 36
2009 Indirecţi Proiectare/Proiectare 13 150
2009 Indirecţi Recepţie, Expediţie, Transport 15 175
2009 Administrativ Şcolarizare 3 36
2009 Administrativ Vânzări/Vânzări 3 36
2009 TOTAL 621 7.444
33
Fig. 2.5 Numărul de salariaţi repartizaţi pe compoartimente la S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L
Analizând Tabelul 2.3. Numărul de salariaţi pe activităţi la S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L în anul 2009 se observă că din total salariaţi ponderea cea mai mare o are
personalul direct productiv ( 72.29% ), urmat de personalul indirect productiv ( 19.90%), şi
de personalul administrativ ( 7,80% ).
Numărul mediu de personal la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L la data de 31
decembrie 2009 era de 628 de persoane, având structura prezentată în tabelul 2.2.
Structura personalului în perioada 2006- 2009.
Principalele criterii de structurare utile în diagnosticarea resurselor umane sunt :
o După principalele categorii de salariaţi se pot avea în vedere următoarele
categorii: muncitori ( direct productivi, indirect productive, de deservire
generală); personal tehnic– inginersc ( ingineri, tehnicieni, maiştri ); personal
de administraţie şi conducere;
o După vechimea în întreprindere, personalul se poate structura în următoarele
grupe : sub 1 an; între 2 şi 5 ani; între 6 şi 10 ani; între 11 şi 15 ani; între 15 şi
20 ani; peste 20 ani;. Analiza structurii după vechime şi evoluţia sa în timp
poate furniza informaţii cu privire la strategia angajariilor efectuate de
întreprindere, dar şi a eforturilor sale pentru stabilirea personalului. În mod
normal, structura după vechime trebuie să fie echilibrată, manifestându-se
astfel o politică adecvată de formare a personalului;
o După vârstă, personalul se poate grupa astfel: până la 30 ani; între 31 şi 40 ani;
41 şi 50 ani. Un dezechilibru accentuat în structura după vârsta a personalului
poate să dăuneze stării şi performanţelor capitalului uman al întreprinderii. De
34
exemplu angajarea masivă la un moment dat a tinerilor frânează posibilităţiile

acestora de promovare;
o După sex. Teoretic, în afara cazurilor unde natura activitatiilor ar justifica
predominanţa personalului masculin sau feminine, ar trebui să găsim în fiecare
întreprindere, ţinând cont de structura sa socio-profesională, o repartiţie pe
sexe sensibil egală cu cea care apare la scara naţională pentru ansamblul
populaţie active;
o După nivelul de calificare. Se impune structura personalului pe nivele de
pregătire ( superior, mediu, professional) şi pe categorii de personal. Un alt
aspect care trebuie analizat îl constituie perfecţionarea pregătirii profesionale,
pe forme de realizare ( la locul de muncă, cursuri postliceale, postuniversitare
etc.).
Criteriile de structură luate în considerare au fost:
· Sexul ( bărbaţi/femei) ;
· Calificarea şi natura muncii pe care o desfăşoară ;
· Dupa vechimea în intreprindere.
Tabelul 2.4. Structura personalului în perioada 2006 – 2009 la S.C. Honeywell

Life Safety România S.R.L
ANUL
2007 2008 2009
Numărul total personal, din care: 654 100% 630 100% 628 100%
Femei 362 55.35 349 55.39 340 54.14
Bărbaţi 292 44.65 281 44.61 288 45.86
Cu studii superioare 104 15.61 105 16.66 107 17.25
Cu studii medii 561 84.23 526 83.43 511 82.41
Calificaţi 427 64.14 377 59.84 401 64.67
Necalificaţi 60 9.00 82 13.01 46 7.41
Personal Operativ 621 93.24 585 92.85 573 92.41
Personal TESA 45 6.75 45 7.14 47 7.58
35
Fig. 2.6. Reprezentarea dinamicii structurii personalului, în funcţie de sexul acestora, la S.C.
Honeywell Life Safety România S.R.L, în perioada 2007 – 2009.
Din Fig.2.6. Reprezentarea dinamicii structurii personalului, în funcţie de sexul acestora, ,

la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L, în perioada 2007 – 2009, se poate observa că la
societatea comercială analizată lucrează preponderent femei, numărul salariatiilor bărbaţi
fiind mai mic.
Fig. 2.7. Reprezentarea dinamicii structurii personalului la S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L în funcţie de calificarea acestuia, în perioada 2007 – 2009
Dinamica structurii personalului în funcţie de calificarea acestuia, reprezentată în Fig. 2.7.
Reprezentarea dinamicii structurii personalului S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L
arată că această structură s-a menţinut aproximativ constantă din 2007 până în 2009, dar
36
datorită scăderii numărului de personal de la un an la altul şi numărul acestor categorii a

scăzut în aceeaşi măsură, mai puţin se poate observa o uşoară creştere a personalului cu studii
superioare. Se observă ponderea mare a personalului muncitor cu studii medii, urmată de
personalul muncitor calificat, apoi de personalul cu studii superioare şi muncitori necalificaţi.
Fig. 2.8. Reprezentarea dinamicii structurii personalului la S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L în funcţie de natura muncii, în perioada 2007 – 2009.
Personalul operativ este dominant ca număr, iar acesta a rămas aproape constant în
perioada 2008 – 2009 , iar în anul 2008, datorită scăderii de personal a scăzut şi el doar cu un
singur procent datorită raportări lui la numărul de angajaţi din anul respectiv.
Tabelul 2.5. Vechimea personalului la data 31.12.2009 in cadrul S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L
Vechimea Angajati %
Mai putin de 1 an 35 5,79%
1 an 68 11,26%
2 ani 16 2,65%
3 - 4 ani 126 20,86%
5 ani 45 7,45%
6 - 7 ani 107 17,72%
8 - 9 ani 103 17,05%
10 ani 7 1,16%
37
11 - 13 ani 55 9,11%
14 - 15 ani 42 6,95%
16 ani sau mai mult 30 4,97%
Total 604 100,00%
Fig.2.9. Vechimea personalului in anul 2009 la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Cel mai mare procent în cadrul firmei S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. îl au
angajaţii care au vechimea în întreprindere între 3 si 4 ani care este de 20,86% urmat de cei
cu 6 – 7 ani cu procentul de 17,72%.
Tabelul 2.6.Structura personalului pe activităţi la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Nr. Studii Studii Ne
Anul Categoria Calificaţi Total
angajaţi/an superioare medii -calificaţi
2007 Administrativ 236 8 12 20
2007 Direct 5.847,00 487 427 60 487
2007 HR 77 6 6
2007 Indirect 1.601,00 71 62 133
2007 IT 48 4 4
2007 R&D 144 12 12
2007 Vânzări 36 3 3
2007 TOTAL 2007 7.989,00 104 561 427 60 666
2008 Direct 5.504,00 459 377 82 459
2008 HR 92 7 1 8
2008 Indirect 1.509,00 71 54 126
2008 IT 48 4 4
2008 R&D 137 12 11
38
2008 Vânzări 36 3 3
2008 TOTAL 2008 7.563,00 105 526 377 82 630
2009 Direct 5.367,00 447 401 46 447
2009 HR 96 7 1 8
2009 Indirect 1.514,00 73 52 126
2009 IT 48 4 4
2009 R&D 150 12 13
2009 Vânzări 36 3 3
TOTAL 2009 7.444,00 107 511 401 46 620
TOTAL 22.996,00 316 1.598 1.205 188 1916
Fig.2.10.Evoluţia numărului de personal pe activităţi la S.C. Honeywell Life Safety

România S.R.L.
Din Fig.2.10. Evoluţia numărului de personal pe activităţi la S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L., se poate observa o stabilitate asupra diagnosticului asupra celor trei ani, dar
numărul de angajaţi în compartimentul resurselor umane având un trend crescător.
2.3.7. Comportamentul resurselor umane la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
În analiza comportamentului resurselor umane se urmăreşte gradul de utilizare al timpului
de muncă disponibil, mobilitatea personalului şi conflictele existente în cadrul relaţiilor de
muncă. La S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L regimul de muncă este de 8 ore/zi, în
două schimburi de lucru. În perioada în care cererea este mare se lucrează şi sâmbăta dacă se
doreşte. Pentru exactitatea calculelor în Tabelul 2.7. Situaţia orelor lucrate şi nelucrate
conform pontajului la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L sunt sintetizate numărul de
ore lucrate şi numărul de ore nelucrate în perioada 2007 – 2009, conform pontajului.
Orele nelucrate se datorează :
· Concediilor de odihnă;
· Concediile fără plată sau învoire;
39
· Concediilor medicale;
· Absenţelor nemotivate;
· Învoirilor;
· Zilelor libere acordate de sărbători şi altor zile festive;
Analiza comportamentului personalului se realizează folosindu-se următorii indicatori:
2.4. Gradul de utilizare al timpului maxim disponibil la S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L.
Se calculează că raport între timpul efectiv lucrat ( T e ) şi timpul disponibil anual ( T d ),
ambele având unitatea de măsură [ ore ].
Se pot folosi în analiza următorii indicatori:
o Gradul de utilizare a timpului maxim disponibil
Gu = T e / T d [ % ] (2.1)
În cazul societăţii comerciale analizate, timpul disponibil anual se calculează că suma

între timpul efectiv lucrat şi timpul nelucrat, ambele fiind exprimate în ore.
Gu2007 = 1.114.557 ore / 1.352.804 ore = 82,3%
Gu2008 = 1.046.779 ore / 1.275.626 ore = 82,0%
Gu2009 = 1.040.402 ore / 1.255.554 ore = 82,8%
Fig.2.11. Evoluţia gradului de timp maxim disponibi la S.C. Honeywell Life Safety România
S.R.L.
Valorile mari ale indicatorului arată o bună utilizare a timpului disponibil; valoarea ideală
a indicatorului fiind 1 , iar valorile acceptate pentru gradul de utilizare a timpului maxim
disponibil sun cuprinse în intervalul : Gu = 0,7 … 0,9. Din punct de vedere al acestui indicator
societatea comercială a dovedit un bun management al timpului.
40
Tabelul 2.7. Situaţia orelor lucrate şi nelucrate conform pontajului la S.C. Honeywell Life
Safety România S.R.L în anii 2007-2009
Nr. Ore norma nr. mediu total ore ore
Anul Ore lucrate
angajaţi /an angajaţi/an norma nelucrate
2007 7.989,00 1.114.557,00 2032 665,75 1.352.804,00 238.247,00
2008 7.563,00 1.046.779,00 2024 630,25 1.275.626,00 228.847,00
2009 7.444,00 1.040.402,00 2024 620,33 1.255.554,67 215.152,67
Total 22.996,00 3.201.738,00 6.080,00 1.916,33 3.883.984,67 682.246,67
2.4.1. Mişcarea resurselor umane. Indicatorii circulaţiei şi fluctuaţiei personalului la

S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Mişcarea personalului în cadrul unei întreprinderi se înscrie în cadrul unui concept
modern, a cărui utilizare “nu s-a răspândit în mod real decât în a doua jumătate a anilor ‘70”:
este vorba despre flexibilitate, asociată în mod deosebit cu munca: flexibilitatea forţei de
muncă, a salariilor, a pieţei muncii. Având în vedere faptul că întreprinderile trebuie să adopte
un sistem flexibil de asigurare a necesarului de personal, atât din punct de vedere al
numărului, cât şi al structurii, procesul mişcării forţei de muncă apare ca fiind obiectiv
subordonat cerinţelor creşterii eficienţei economice a activităţii şi folosirii raţionale a forţei
de muncă.
Mişcarea forţei de muncă reprezintă modificarea numărului de personal că urmare a
intrărilor şi plecărilor de salariaţi din întreprindere înregistrate în cursul perioadei de
analiza, ea se manifestă cu o intensitate diferită pe categorii de personal.
Mişcarea personalului din cause obiective, cum sunt, de exemplu, restrângerile de
activitate sau restructurare a întreprinderii, este un fenomen necesar şi în măsura în care este
controlat de agentul economic, nu trebuie să antreneze efecte negative importante.
Plecările din întreprindere datorate unor cauze de ordin subiectiv şi disciplinar se cuprind
în fluctuaţia forţei de muncă. Pentru întreprindere, caracterul neorganizat al plecărilor de
personal şi în special de muncitori calificaţi, generează efecte negative, atunci când locurile
rămase libere, în special cele deservite de personal de înaltă calificare, presupune angajări de
personal, o perioadă de timp fiind necesară pentru acomodarea acestora cu noile condiţii,
uneori calificate etc.
Principalii indicatorii care caracterizează intensitatea mişcării forţei de muncă sunt :
 Coeficientul intrărilor (CI ), care reflectă intensitatea intrărilor de personal şi se
determina că raport între numărul celor care s-au angajat în cursul perioadei ( I ) şi
numărul mediu de personal (T). Indicatorul poate fi calculat pentru total angajaţi şi
pe surse de intrare:
41
CI =
 Coeficientul plecărilor ( CP ), care se calculează că raport între numărul celor

plecaţi din întreprindere în cursul perioadei ( P ) şi numărul mediu de personal (T)
şi evidenţiază intensitatea plecărilor. Indicatorul poate fi determinat pentru total
plecaţi şi pe cauze ale plecărilor :
CP =
 Coeficientul fluctuaţiei se calculează că raport între numărul celor cuprinşi în

fluctuaţia efectivă ( Pf ) şi numărul mediu de personal (T):
Cf =
 Coeficientul mişcării totale (generale) – Cg – care se calculează că raport între

totalul intrărilor ( I ) şi totalul plecărilor ( P ) şi numărul mediu de personal sau că
sumă a coeficientului intrărilor şi plecărilor:
Cg = =CI + CP.
Coeficientul intrărilor ( Ci ) – se calculează că raport între numărul intrărilor de personal

(Ni) şi numărul mediu de personal (Nmed ) într-o perioadă determinată de timp ( an ) astfel:
Ci = Ni / Nmed [%] (2.2)
În cazul analizei s-au calculat coeficienţii intrărilor pentru fiecare an 2007, 2008 şi 2009
pe baza datelor furnizate de personalul care realizează salarizarea la S.C. Honeywell Life
Astfel, au rezultat următoarele:
Ci 2007 = 61 salariaţi / 654 salariaţi = 9,3%
Coeficientul intrărilor de personal a cunoscut o scădere uşoară datorită numărului din ce

în ce mai mic al intrărilor de personal raportat la numărul de angajaţi în total care se afla la un
număr foarte apropiat. Firma analizată în anula 2007 se observă un coeficient de sub 10% în
coeficientul intrărilor, rezultând o ochipa bine formată. Dacă se analizează acest indicator cu
42
gradul de utilizare al timpului maxim disponibil se constată că personalul societăţii a fost bine
utilizat, organizat, deşi el nu a scăzut numeric foarte mult în perioada 2007-2009.
Coeficientul ieşirilor (Ce ) – se calculează că raport între numărul ieşirilor de personal (N e)
şi numărul mediu de personal (Nmed) într-o perioadă determinată de timp ( an ) astfel:
Ce = Ne / Nmed [%] (2.3)
În cazul analizei s-au calculat coeficienţii ieşirilor pentru fiecare an 2007, 2008 şi 2009 pe
baza datelor furnizate de personalul care realizează salarizarea la S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L. Astfel, au rezultat următoarele:
Ce 2007 = 122salariati / 654 salariaţi = 18,6%
Ce 2008 = 165 salariaţi / 630 salariaţi = 26,1%
Ce 2009 = 74salariati / 628 salariaţi = 11,7%
Coeficientul ieşirilor de personal a cunoscut o creştere semnificativă în anul 2007 – 2008

datorat numărului mai mare de ieşiri de personal. Menţionăm că firma nu s-a confruntat cu
probleme grave de indisciplina pentru a recurge la disponibilizarea angajatiilor, iar în anul
2009 avem o scădere semnificativă datorită numărului din ce în ce mai mic al ieşirilor de
personal.
Coeficientul fluctuaţiei personalului (Cf ) - se calculează că raport între numărul intrărilor
şi numărul ieşirilor de personal şi numărul mediu de personal într-o perioadă determinată de
timp (an ) astfel:
Ci = ( Ni + Ne ) / Nmed [%] (2.4)
Ci 2007 = (61+122) salariaţi / 654 salariaţi = 27,9%
Coeficientul fluctuaţiei de personal a cunoscut o scădere uşoară datorită numărului din ce

în ce mai mic al intrărilor de personal, menţinerii aproximativ constant a celor de ieşiri şi
intrări cu o scădere uşoară a numărului mediu de personal la nivelul fiecărui an în parte. Dacă
se analizează acest indicator cu gradul de utilizare al timpului maxim disponibil se constată
că personalul societăţii a fost mai bine utilizat, organizat, deşi el nu a crescut numeric în
perioada 2007-2009.
43
Fig.2.12. Circulatia şi fluctuaţia personalului la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Din rezultatele indicatorilor de circulaţie şi mişcare a personalului la S.C. Honeywell Life

Safety România S.R.L. se poate observa că linia de evoluţie este una oscilantă cu maximul
atins în anul 2008 pentru fiecare indicator calculat.
Coeficientul mişcării totale (generale) – C (g ) care se calculează că raport între totalul
intrărilor ( I ) şi totalul plecărilor ( P ) şi numărul mediu de personal sau că sumă a
coeficientului intrărilor şi plecărilor:
Cg = =CI + CP.
Cg 2007 = 9,3 + 18,6 = 27,9%
Cg 2008 = 25,3 + 26,1 ,= 51,4%
Cg 2009 = 14,9 + 11,7 = 26,6%
Sursa informaţională utilizată pentru determinarea acestor indicatori este balanta forţei de
muncă, balanţa ce poate fi întocmită pentru o anumită perioadă de timp ( lună, trimestru,
semestru, an), la nivelul întreprinderii, respectiv verigi organizatorice din cadrul acesteia
(secţii, ateliere etc.), pentru total personal sau categorii, iar pentru muncitori, chiar şi pe
meserii.
Balanţa cuprinde:
- Efectivul salariaţiilor la începutul perioadei, ( TI )
- Salariaţi intraţi în cursul perioadei, total şi defalcat pe surse de intrare. (Se
evidenţiază în mod deosebit angajările din rândul şomerilor şi al absolvenţilor
învăţământului superior ), ( Tint )
44
- Plecările în cursul perioadei – total şi pe cauze : la şcolarizare, armată; din cauze

naturale ( boală, pensionare, invaliditate, decese); prin transfer; prin demisie; în
urma restrângerii activităţii; concediaţi din iniţiative unităţii pentru incompetenţă,
abateri disciplinare, arest, condamnare, alte cauze, (Ties )
- Efectivul salariaţiilor la sfârşitul perioadei, ( T2 )
T2 = TI + Tint – Ties
Analiza coeficienţilor determinate prin intermediul balanţei mişcării forţei de muncă şi a
relaţiilor ce se stabilesc între aceştia se face ţinând cont de ciclul de viaţă al întreprinderii. În
condiţii normale ale procesului economic, în condiţiile în care se păstrează parametrii
procesului, totalitatea ieşirilor trebuie conpensată prin totalitea intrărilor. Prin urmare se
impune existenţa unei egalităţi între coeficientul intrărilor însumat cu cel a fluctuacţiei şi
coeficientul ieşirilor.
În situaţia de analiză a datelor rezultate în urma calculelor efectuate asupra indicatorilor
de fluctuaţie a personalului în întreprindere au rezultat toţi cei trei ani de diagnostic în ciclul
de viaţă a întreprinderii în faza de declin.
În urmă acestui rezultat am ataşat şi evoluţia numărului de muncitori în perioada
ultimilor 10 ani ai firmei S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Fig.2.13. Evoluţia numărului de muncitori în perioada ultimilor 10 ani ai firmei S.C.

Analiza mişcării forţei de muncă se corelează nu numai cu ciclul de viaţă al întreprinderii,

ci şi cu efectele economice pe care le antrenează această mişcare. De exemplu, în situaţia în
care intensitatea intrărilor este foarte mare, pot apărea efecte asupra nivelului productivităţii
muncii, ştiut fiind faptul că în majoritatea cazurilor este necesară o perioadă de acomodare cu
45
noul loc de muncă, perioada în care nivelul productivităţii muncii este mai scăzut decât în
mod normal.
2.4.2. Gradul de conflictualitate dintre salariaţi şi conducere la S.C. Honeywell Life

o Indicatorii comportamentului individuali
Rata generală a absenteismului =
De asemenea, se are în vedere structura timpului nelucrat pe cauzele care le-au

provocat ( boli, accidente de muncă, maternitate, evenimente familiar, concedii fără
plată, lipsuri nemotivate etc. );
o Indicatorii de conflictualitate
În cazul în care conflictualitatea a luat o formă colectivă, se impune urmărirea
următorilor indicatori :
 numărul de greve;
 numărul de zile ale grevei ( durata grevei înmulţita cu numărul de
grevişti);
 gradul de importanţă al grevei la nivel de întreprindere:
( );
 gradul de intensitate al grevei:
( );
 gradul de propagare al grevei:
( );
În situaţia formelor individuale de conflictualitate se urmăresc indicatorii:
Ø numărul de litigii care au necesitat intervenţia inspecţiei de muncă;
Ø numărul de litigii care au ajuns în faţa instanţei de judecată;
S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. nu s-a confruntat cu greve sau alte manifestări
de nemulţumire din partea personalului sau şi nici cu fenomene de indisciplină în muncă sau
absenteism îngrijorător.
2.4.3. Eficienta utilizării potenţialului uman la S.C. Honeywell Life Safety România
S.R.L.
46
Analiza eficienţei utilizării potenţialului uman este de importanţă deosebită pentru

caracterizarea managementului de resurse umane la S.C. Honeywell Life Safety România
S.R.L.
Pentru a urmări dinamica productivităţii muncii la nivel întreprinderii, precum şi pentru
comparaţia cu alte firme din aceeaşi ramură de activitate se folosesc indicatori valorici,
construiţi că raport efect/efort.
În calitate de efect, se pot avea în vedere : cifra de afaceri (CA), producţia exerciţiului
(Qe), veniturile din exploatare (Ve) sau valoarea adăugată (Qa), în funcţie de specificul
activităţii societăţii evaluate.
În calitate de efort, se pot folosi indicatorii: numărul mediu de personal (N), timpul total
de muncă exprimat în zile (Tz) sau timpul total de muncă exprimat în ore (Th).
Astfel, în cazul determinării productivităţii muncii pe baza valorii adăugate, relaţiile sunt
următoarele:
 productivitatea medie anuala pe o persoana : Wa =
 productivitatea medie zilnica: Wz =
 productivitatea medie orara : Wh =
Pentru o corectă apreciere a evoluţiei productivităţii muncii în dinamica se impune

operarea cu indicatori valorici de exprimare a efectului în preţuri sau valori comparabile.
Aspecte relevante cu privire la eficienta utilizării resurselor umane se pun în evidenţă şi
prin analiza productivităţii muncii pe principalele produse ( cele care deţin mai mult de 50%
din totalul producţiei întreprinderii). În acest sens se poate folosi indicatorul productivitatea
muncii exprimat ca timp pe unitatea de produs, care poate fi folosit pentru comparaţii în
dinamica la nivelul întreprinderii, precum şi pentru comparaţii în spaţiul pe plan naţional şi
internaţional.
În final, evaluatorul trebuie să facă o sinteză a principalelor puncte forţe şi slabe în
legătură cu resursele umane ale firmei.
Cu titlu de exemplu, pot fi avute următoarele puncte forţe: personalul este bine calificat,
structură pe vârste este echilibrată, personalul este capabil să se adapteze la înnoire,
productivitatea muncii este în creştere, absenta grevelor, reducerea litigiilor individuale de
muncă, protecţia muncii este corespunzătoare ( reflectată prin reducerea sau eliminarea
accidentelor de muncă ) etc.
Că puncte slabe se pot exemplifica: utilizarea necorespunzătoare a timpului de muncă în
cadrul zilei, productivitatea muncii în scădere, personal supradimensionat în activităţi de
întreţinere, existent conflictelor de muncă etc.
47
Pentru caracterizarea societăţii comerciale pe baza acestui indicator s-a luat în considerare
faptul că personalul acesteia este nesindicalizat. Ca urmare a acestui fenomen indicatorii
următori sunt nuli:
Productivitatea medie anuală pe muncitor ( Wa )
Wa = Ca / Nmed [ Ron/salariat] (2.5)
Unde: Ca = cifra de afaceri anuală [ Ron ]
Wa2007 = 82.540.284 Ron / 654 salariaţi = 126,208 Ron/salariat
Wa2008 =124.334.930 Ron / 630 salariaţi = 197,357 Ron/salariat
Wa2009 =150.030.848 Ron / 628 salariaţi = 238,902 Ron/salariat
Calculele productivităţii medii anuale pe muncitor au evidenţiat faptul că acesta a crescut

în 2008 cu 71.149 Ron/salariat, pentru că în 2009 să crească cu 41.545 Ron/salariat faţă de
anul 2008.
Productivitatea medie zilnică ( Wz ):
Wz = Wa / T d [ Ron/zi ] (2.6)
Unde T d = timpul disponibil anual [zile]
Wz 2007 = Wa 2007 / T d =126,208 Ron/salariat / 255 zile =494.93 Ron/zi
Calculele productivităţii medii zilnice pe muncitor au evidenţiat faptul că aceasta a

crescut în 2008 cu 279.01 Ron/zi, pentru că în anul 2009 să crească cu 162.93 Ron/zi faţă de
anul 2008.
Productivitatea medie orară ( Wh )
Wh = Wa / T d [ Ron/oră ] (2.7)
Unde Td = timpul disponibil anual [ore] şi este egal cu orele efectiv lucrate în fiecare an pe
perioada analizată ( vezi tabelul 2.7.)
Wh 2007 = Wa 2007 / T d 2007 =126,208 Ron/salariat / 1.114.557 ore = 0,11 Ron/oră
Wh 2008 = Wa 2008 / T d 2008 =197,357 Ron/salariat / 1.046.779 ore = 0,18 Ron/oră
Wh 2009 = Wa 2009 / T d 2009 =238,902 Ron/salariat / 1.040.402 ore= 0,22 Ron/oră
Calculele productivităţii medii orare pe muncitor au evidenţiat faptul că a crescut în 2008

cu 0,7 Ron/oră, pentru că în 2009 să crească cu 0,4 Ron/oră faţă de anul 2008. Cei trei
48
indicatori ai productivităţii muncii au aceeaşi tendinţă de evoluţie şi anume pozitivă, în

perioada 2007-2009, fapt demonstrat prin centralizarea în Tabelul 2.8. Productivitatea muncii
la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Tabelul 2.8. Productivitatea muncii la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Indicatorul eficienţei utilizării potenţialului uman 2007 2008 2009
Productivitatea medie anuală pe muncitor [Ron/salariat] 126.208 197.357 238.902
Productivitatea medie zilnică [ Ron/zi ] 494,93 773,94 936,87
Productivitatea medie orară [ Ron/oră ] 0,11 0,18 0,22
Fig. 2.14. Productivitatea medie pe muncitor [Ron/salariat] la S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L.
Se poate observa din Fig. 2.14. Productivitatea medie pe muncitor [Ron/salariat] la S.C.
Honeywell Life Safety România S.R.L. că productivitatea medie anuală pe muncitor are un
trend puternic ascendent în ultimii trei ani de analiza, la fel ca şi productivitatea medie zilnică
şi cea orară.
2.4.4. Nivelul de salarizare şi de motivare a personalului la S.C. Honeywell Life Safety

România S.R.L.
În vederea analizei nivelului de salarizare a personalului la S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L. s-au analizat evoluţia nivelului venitului salarial mediu brut şi net în
comparaţie cu nivelul aceluiaşi indicator pe economie. Datele necesare analizei sunt
prezentate în Tabelul 2.9 Evoluţia salariului mediu nominal la S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L., pentru cazul nivelului de salarizare la nivelul societăţii, iar în Fig. 2.15.
Date statistice privind evoluţia câştigului salarial mediu nominal pe economie în anii 2007,
49
2008 şi 2009 (salariul brut şi cel net) şi Tabelul 2.10. Câştigului salarial mediu nominal pe
economie sunt extrase datele pentru analiza aşa cum apar ele în evidenţele Institutului
Naţional de Statistică.
Câştigul salarial mediu nominal pe economie în anul 2007
-Ron/Salariat –
2007 IAN FEB MĂR APR MAI IUN IUL AUG SEP OCT NOV DEC
Brut 1.232 1.264 1.364 1.387 1.361 1.377 1.402 1.395 1.411 1.471 1.522 1.730
Net 918 941 1.013 1.027 1.012 1.023 1.040 1.030 1.040 1.084 1.121 1.266
Câştigul salarial mediu nominal pe economie în 2008

-Ron/Salariat
–
Brut 1.637 1.543 1.623 1.751 1.704 1.738 1.769 1.728 1.751 1.795 1.844 2.023
Net 1.200 1.134 1.192 1.282 1.248 1.273 1.308 1.277 1.296 1.327 1.361 1.489
Câştigul salarial mediu nominal pe economie în 2009

-Ron/Salariat –
Brut 1.839 1.863 1.922 1.930 1.855 1.887 1.901 1.845 1.860 1.881 1.866 2.023
Net 1.355 1.358 1.402 1.408 1.356 1.379 1.390 1.348 1.359 1.375 1.366 1.477
Sursa: Institutului Naţional de Statistică
Fig. 2.15. Date statistice privind evoluţia câştigului salarial mediu nominal pe economie în
anii 2007, 2008 şi 2009 (salariul brut şi cel net ).
Tabelul 2.9. Evoluţia salariului mediu nominal la S.C. Honeywell Life Safety România
S.R.L.
Câştigului salarial mediu nominal [Ron] 2007 2008 2009
Brut 1.891 2.322 2.624
Net 1.349 1.642 1.848
50
Fig.2.16. Câştigului salarial mediu nominal brut S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
[Ron]
Acest indicator nu face abstracţie faţă de ceilalţi indicatori firma având tot un trend
ascendent în contrastul crizei economice în curs de desfăşurare.
Conform datelor statistice disponibile la nivelul economiei naţionale s-au realizat
calculul câştigului salarial mediu nominal pe economie la nivelul anilor 2007, 2008 şi 2009,
rezultatele calculelor fiind prezentate în Tabelul 2.8.
Tabelul 2.10. Câştigului salarial mediu nominal pe economie

Câştigului salarial mediu nominal [Ron] 2007 2008 2009
Brut 1.409 1.742 1.889
Net 1.042 1.314 1.381
Am ataşat şi media venitului realizat pe ultimii trei ani în funcţie de grupele de muncă.
Tabelul 2.11. Media venitului salarial pe grupe la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Madia venitului
Anul
realizat (Ron)
2007 704
2008 909
Direct productivi 2009 1033
Indirect productivi 2007 1767
51
2008 2369
2009 2816
Funcţii suport(HR, 2007 3204
Administrativ, IT, R&D, 2008 3690
4025
Vânzări) 2009
Fig. 2.17. Evoluţia salariului mediu pe grupe la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Din analiza datelor prezentate în Tabelul 2.9. Evoluţia salariului mediu nominal la S.C.
Honeywell Life Safety România S.R.L. şi Tabelul 2.10. Câştigului salarial mediu nominal
economie s-a constatat că salariul mediu nominal la S.C. Honeywell Life Safety România
S.R.L. în perioada 2007-2009, atât salariul brut cât şi salariul net, s-a situat deasupra salariului
mediu nominal la nivel naţional în aceeaşi perioadă de timp. Acest lucru a fost perceput
pozitiv de salariaţii societăţii, care au fost astfel motivaţi pentru realizarea de produse de
calitate şi în termenele prevăzute.
Nivelul de salarizare şi motivare a personalului în perioada 2007-2009 se poate constata
din datele prezentate în Tabelul 2.11. Media venitului salarial pe grupe la S.C. Honeywell
Life Safety România S.R.L.
Astfel, societatea a avut un fond de salarii brute care a crescut de la un an la altul. Fondul
destinat CAS şi şomaj, de asemenea, în creştere de la an la an.
Personalul societăţii beneficiază de o politică salarială motivant, condiţii bune de
muncă, training-uri de pregătire cu oameni profesionişti în formare. Salariaţii beneficiază
de ore suplimentare plătite, tichete de masă şi prime care se acordă în funcţie de rezultatele
obţinute.
Tabelul 2.12. Date privind cheltuielile de personal la S.C. Honeywell Life Safety România
S.R.L.
52
Anul
2007 2008 2009
Rulaj Rulaj
Descriere Rulaj Debitor Rulaj Creditor Rulaj Debitor Creditor Rulaj Debitor Creditor
Contribuţia unităţii 18,5% 2.266.435 2.785.794 3.382.988
Contribuţia angajaţilor
1.045.618 1.365.564 1.722.355
9,5%
Contrib. unităţii
74.777 102.774 47.568
fd.accidente
Contr.la Fond
98.591 297.039 181.918
Nt.UnicSan 0,75%
Contrib.pers. la pensia
suplim
Contribuţia sănătate 6%
695.939 784.512 855.757
unitat
Contr. sănătate CM din
CAS
Contrib. sănătate
744.327 847.673 896.058
5,5%angajaţi
Contrib.sănătate
Conc.cr.copil
Contrib.unit.fd.şomaj 0,5
230.325 136.472 81.688
%
Contrib.pers.fd.şomaj 0,5
91.376 71.119 81.840
%
Fond de garantare
28.583 35.451 40.980
0,25%
Impozit pe salarii 1.286.710 1.712.091 2.022.454
Taxe salarii 24.506 35.814 41.144
Ch.priv.Taxa handicapaţi 62.158 58.730 69.176
Chelt.remun.personalului 12.545.006 13.831.194 16.329.746

Cheltuieli cu tichete de
1.027.047 1.038.736 1.094.881
masă
Chelt.contr.unit.asig.şoc 2.226.438 2.785.794 3.408.110
CASS 6% 695.940 784.512 855.735

Fond pt.accidente de
74.777 102.774 47.568
muncă
fondul Naţional Unic
98.591 121.766 139.882
AŞ.Sanata
Chelt.priv.Fondul de
28.583 35.451 40.980
Garantare
Chelt.contrib.unit aj
230.325 136.472 81.688
şomaj
Alte chelt.asig şi prot.şoc 147.579 164.197 163.837
Total 17.160.950 6.562.681 19.095.440 8.138.489 22.272.747 3.313.606
53
Fig.2.18 Date privind cheltuielile de personal la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
În Fig.2.18 Date privind cheltuielile de personal la S.C. Honeywell Life Safety România
S.R.L axa logaritmică arată trendul crescător normal într-o economie de piaţă aflată în
dezvoltare care încă are un nivel de salarizare crescător şi nu este afectată de condiţiile
economice instabile până în anul 2009.
La S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. se adăugă la nivelul brut al salariului,
conform legii, în funcţie de condiţiile concrete stipulate în contractele individuale de muncă,
o serie de sporuri:
 spor pentru efectuarea orelor suplimentare, orelor lucrate în zilele libere şi în zilele
de sărbători legale, ce nu au fost compensate cu ore libere plătite;
 spor pentru lucru pe timp de noapte;
 spor de fidelitate, pentru activitatea neîntreruptă desfăşurată în timp, după 1 an,
după 3 ani şi după 7 ani;
 spor pentru personalul de întreţinere;
 spor pentru utilizarea de maşini speciale;
 spor pentru exercitarea şi a altor funcţii;
Conducerea societăţii comerciale s-a preocupat permanent pentru că politica de salarizare
a personalului să oglindească nivelul calificativ al activităţii desfăşurate de acesta. În cadrul
companiei se fac cursuri de pregătire continua pentru îmbunătăţirea producţiei cu oamenii
specializaţi ai firmei.
2.4.5. Condiţiile de muncă S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Analiza condiţiilor de muncă la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. a presupus
examinarea condiţiilor generale de muncă prin intermediul elementelor de ergonomie a
muncii şi respectare a condiţiilor legale impuse de normele de protecţie a muncii şi PSI.
Amenajarea şi dotarea locurilor de muncă ţine seama de particularităţiile personalului care-şi
54
desfăşoară activitatea în acel loc şi asigură realizarea procesului de producţie cu minim de

efort şi maxim de satisfacţie. Conducerea firmei a fost preocupată permanent pentru
realizarea unor locuri de muncă, curate, bine dotate şi care să permită realizarea activitatiilor
de producţie într-o calitate perfectă, în condiţii de siguranţă maximă.
Printre beneficile pentru angajaţii întreprinderii S.C. Honeywell Life Safety România
S.R.L. sunt: - transport gratuit la serviciu – acasă şi invers;
- tichete de masă pentru fiecare zi lucrată;
- băuturi răcoritoare;
- asistenta medicală
- bonus de loialitate;
- al 13-lea salariu;
Zilele de concediu pentru cei ce nu au vechime în întreprindere încep de la 21 zile de
concendiu şi ajung în funcţie de durată de timp lucrată pentru ei până la 30 de zile pentru cei
care au peste 25 de ani în firma, numai că trebuie anunţate înainte de lună februarie pentru a
le putea planifica.
Angajaţii din cadrul firmei S.C. Honeywell Life Safety România .S.R.L. trebuie să lucreze
minimum 40 de ore săptămânal. Pauză de masă este de 45 minute/zi de luni până joi şi 15
minute în ziua de vineri.
Implementarea sistemului de management al calităţii totale a intensificat preocupările
conducerii firmei pentru organizarea locurilor de muncă, iar azi firma beneficiază de o bază
materială şi condiţii optime de muncă.
CAPITOLUL III
ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI AI FIRMEI
S.C. HONEYWELL LIFE SAFETY ROMÂNIA S.R.L.
Rolul analizei economico – financiari în cadrul conducerii firmei se realizează prin

următoarele funcţii pe care aceasta le îndeplineşte: funcţia de informare, funcţia de evaluare,
şi funcţia de fundamentare.
· Funcţia de informare – se referă atât la furnizarea de informaţii interne cât şi cele
externe, şi de asemenea se referă atât la informaţii postoperative cât şi cele
prospective.
55
· Funcţia de evaluare – se utilizează în stabilirea ierarhiei diferitelor variante de acţiune

în diferite domenii ale activităţii economice a întreprinderii, dar şi la evaluarea
rezultatelor obţinute prin aplicarea anumitor decizii.
· Funcţia de fundamentare – se referă la procesul de luare propriu-zisă a deciziei, care
trebuie să aibă la bază criterii bazate pe realizarea unei eficiente economice
superioare.
O analiză economic-financiară bună face posibil ca firma să profite la maximum de pe
urma punctelor tari şi să diminueze pierderile viitoare cauzate de punctele slabe actuale.
3.1. Evoluţia principalilor indicatori economici la S.C. Honeywell Life Safety România
S.R.L.
În continuare sunt prezentaţi, la valori reale, principalii indicatori economici, înregistraţi
la firma analizată, perioada 2007 – 2009;
Tabelul 3.1. Evoluţia principalilor indicatori economici la S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L. , în perioada 2006 – 2009
Indicatori UM 2009 2008 2007 2006
Active imobilizate RON 35.005.454 38.637.914 42.182.037 43.942.158
Active circulante RON 83.318.631 47.409.022 44.588.523 38.383.016
Stocuri RON 30.701.233 19.622.719 24.547.373 21.257.339
Disponibilităţi băneşti RON 977.180 863.952 14.850.318 11.718.718
Creanţe RON 51.640.218 26.922.351 5.190.832 5.406.959
Capitaluri proprii RON 74.728.655 64.703.105 58.533.095 55.636.513
Datorii totale RON 44.551.168 21.762.203 28.237.465 25.804.506
Cifră de afaceri RON 160.735.007 150.030.848 124.334.930 82.540.284
Venituri totale RON 170.011.975 158.352.892 129.707.313 90.773.410
Cheltuieli totale RON 157.226.303 146.536.118 125.559.397 90.523.346
Profitul brut al RON 12.785.672 11.816.774 4.147.916 250.064
exerciţiului
Profitul net al RON 10.789.053 10.170.011 2.896.582 -152.805
exerciţiului
Pierderea netă a RON - - - 152.805
exerciţiului
Numărul mediu de Pers. 628 630 645 704
salariaţi
56
România S.R.L. faţă de anul 2006
Indicatori UM 2009 2008 2007 2006
Active imobilizate % 79,66 87,92 95,99 100,00
Active circulante % 217,07 123,51 116,16 100,00
Stocuri % 144,42 92,31 115,47 100,00
Disponibilităţi băneşti % 8,33 7,37 126,72 100,00
Creanţe % 955,06 497,92 96,00 100,00
Capitaluri proprii % 134,31 116,29 105,20 100,00
Datorii totale % 172,64 84,33 109,42 100,00
Cifră de afaceri % 194,73 181,76 150,63 100,00
Venituri totale % 187,29 174,44 142,89 100,00
Cheltuieli totale % 173,68 161,87 138,70 100,00
Profitul brut al % 5112,96 4725,5 1658,74 100,00
exerciţiului
Profitul net al % 7060,67 6655,54 1895,60 100,00
exerciţiului
Pierderea netă a % - - - 100,00
exerciţiului
Numărul mediu de % 89,20 89,48 91,61 100,00
salariaţi
România S.R.L. faţă de anul precedent
Indicatori UM 2009 2008 2007 2006
Active imobilizate % 90,59 91,59 95,99 100,00
Active circulante % 175,74 106,32 116,16 100,00
Stocuri % 156,45 79,93 115,47 100,00
Disponibilităţi băneşti % 113,10 5,81 126,72 100,00
Creanţe % 191,81 518,65 96,00 100,00
Capitaluri proprii % 115,49 10,54 105,20 100,00
Datorii totale % 204,71 77,06 109,42 100,00
Cifră de afaceri % 107,13 120,66 150,63 100,00
Venituri totale % 107,36 122,08 142,89 100,00
Cheltuieli totale % 107,29 116,70 138,70 100,00
Profitul brut al % 108,19 284,88 1658,74 100,00
exerciţiului
Profitul net al % 106,08 351,10 1895,60 100,00
exerciţiului
Pierderea netă a % - - - 100,00
exerciţiului
Numărul mediu de % 99,68 97,67 91,61 100,00
salariaţi
57
I . Cifra de afaceri la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.

Cifra de afaceri (CA) reprezintă principalul indicator al activităţii unei firme. Este unul
dintre cele mai importante obiective strategice ale firmei, principal formă de venit a firmei.
Indicatorul exprima vânzările realizate ( facturate ) pe parcursul unui exerciţiu financiar.
Cifra de afaceri cuprinde suma totală a veniturilor din operaţiunile comerciale efectuate
de firma, respectiv vânzarea de produse într-o perioadă de timp determinată. În termeni
corecţi, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente bunurilor livrate, lucrărilor
executate, serviciilor prestate, precum şi a altor venituri din exploatare, mai puţin rabaturile,
remizele şi alte reduceri acordate clienţilor. Noţiunea de cifră de afaceri poate fi abordată pe
mai multe categorii: cifra de afaceri totală, cifra de afaceri medie, cifra de afaceri marginală şi
cifra de afaceri critică, fiecare dintre acestea evidenţiind câte un aspect referitor la activitatea
firmei.
Cifra de afaceri totală (CA) – se determină prin însumarea veniturilor provenite din
activitatea de bază a firmei cu veniturile provenite din alte activităţi.
CA = VB + VA (3.1)
Unde VB = cifra de afaceri din activitatea de bază a firmei [ Ron ];

VA = cifra de afaceri cu caracter industrial sau neindustrial [ Ron ];
Modificarea cifrei de afaceri acţionează asupra întregului sistem de indicatori economic-
financiari ai firmei şi este determinate de acţiunea unui număr mare de factori interni şi
externini sau se ascensiunea sau declinul firmei.
Tabelul 3.4. Evoluţia cifrei de afaceri totală la S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L.
Indicator UM 2009 2008 2007 2006
Cifră de afaceri totală RON 160.735.007 150.030.848 124.334.930 82.540.284
Evoluţia faţă de 2006 % 194,73 181,76 150,63 100,00
Evoluţia faţă de anul % 107,13 120,66 150,63 100,00
precedent
După cum reiese din Tabelul 3.4. Evoluţia cifrei de afaceri totală la S.C. Honeywell Life
Safety România S.R.L. este una ascendenta pe durata întregii perioade analizate.
Dacă luăm în considerare că acest indicator se poate determina cu formula (3.2.), putem
concluziona că atât calitatea resursei umane, dar mai ales productivitatea muncii, au avut
influenţe pozitive asupra evoluţiei acesteia, înregistrându-se creşteri semnificative. Se poate
afirma deci că din acest punct de vedere situaţia firmei, luând în considerare conjuctura
actuală a pieţei, este favorabilă.
CA = W x NS (3.2)
58
Unde W = productivitatea muncii [Ron/salariat];

NS = număr de salariaţi [salariaţi];
Fig. 3.1. Evoluţia cifrei de afaceri totală la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
II. Cheltuieli totale la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.

Analiza cheltuielilor permite înţelegerea mecanismului de formare a rezultatelor firmei în
funcţie de volumul, structura şi tendinţele diferitelor categorii de consumuri.
Informaţia contabilă referitoare la cheltuieli este asigurată de contabilitatea generală care
asigura numai o urmărire globală a cheltuielilor după natira lor, fără să furnizeze informaţii
asupra destinaţiei acestor cheltuieli, adică repartizări lor pe produse, servicii, activităţi.
Identificarea cheltuielilor pe destinaţii presupune o analiză a procesului intern de formare a
valorii pe obiect de activitate al contabilităţii analitice.
Cheltuielile reprezintă sumele sau valorile plătite pentru:
· Consumurile, lucrările executate şi serviciile prestate la terţi:
· Salariile personalului;
· Executarea unor obligaţii legale sau contractual de către unitatea patrimonială;
· Constituirea amortizării sau a provizioanelor;
· Consumuri excepţionale.
După conţinutul lor, cheltuielile sunt:
· Cheltuieli cu munca vie;
· Cheltuieli materiale ( materii prime şi materiale, combustibili, energie, apa,
amortizarea mijloacelor fixe, altor cheltuieli materiale ).
În abordarea problematicii costurilor, a fiecărei categorii de cheltuieli, trebuie să se
pornească de la funcţiile pe care acestea le au în bună funcţionare a firmei. Exista acte
normative care precizează categoriile de cheltuieli care se includ în costul producţiei,
respectiv cheltuieli directe şi cheltuieli indirecte, repartizate raţional asupra produselor şi
lucrărilor executate. Prin alte acte normative (ca de pildă legea impozitului pe profit,
amortizării etc.) se stabilesc cuantumuri maxime sau minime pentru anumite categorii de
59
cheltuieli ( incluse sau nu în costul producţiei ), în scopul determinării cât mai corecte a
obligaţiilor fiscale ale firmei. Asemenea aspecte sunt elemente importante ale conducerii
micro sau macroeconomice prin intermediul pârghiilor economic-financiare.
În ceea ce priveşte activitatea practica de analiză a cheltuielilor, acestea trebuie să fie prin
excelenţă o componentă majoră a managementului intern al firmei care să asigure realizarea
unor costuri competitive.
Tabelul 3.5. Evoluţia cheltuielilor totale la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Indicator UM 2009 2008 2007 2006
Cheltuieli totale RON 157.226.303 146.536.118 125.559.397 90.523.346
Evoluţia faţă de 2006 % 173,68 161,87 138,70 100,00
precedent
Fig. 3.2. Evoluţia cheltuielilor totale la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Evoluţia cheltuielilor totale are o curbă bine definită şi putem afirma că trendul este
crescător, lucru care poate fi considerat normal, dată fiind etapa de creştere pe care firma o
parcurge în momentul de fată. Dinamica indicatorului cheltuielilor totale a fost studiată
considerând an de bază anul 2006, la care s-a raportat cuantumul cheltuielilor totale pe 2007
şi 2008. Privind evoluţia ascendenta a cheltuielilor totale, fără a face abstracţie de indicele
cifrei de afaceri din aceeaşi perioadă, putem afirma că situaţia nu este deloc îngrijorătoare ci
ar putea fi considerată normală.
Desigur, obiectivul major al studierii cheltuielilor nu poate fi decât optimizarea acestora
prin minimizare, iar în acest context calea cea mai potrivită de a acţiona este aceea de a
analiza cheltuielile totale prin detalierea lor în principalele grupe care le compun şi de
60
determinare a ponderii pe care aceste elemente componente o au în cuantumul total precum şi

a evoluţiei şi influenţelor pe care le generează.
III. Profitul la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.

În concepţie microeconomică comportamentul firmei apare a fi dictat de maximizarea
profitului, acesta fiind considerat un indicator sintetic al performantelor economic-financiare
ale firmei, reflectând elocvent eficienţa alocării resurselor utilizate de firma pentru
producerea bunurilor specifice.
Din punct de vedere fiscal se face distincţie între profitul contabil şi profitul fiscal.
Profitul contabil se determină ca diferenţa între veniturile totale realizate şi cheltuielile totale
efectuate în cursul exerciţiului financiar. Profitul fiscal reprezintă profitul impozabil ( sau
pierderea fiscal ) a societăţii, conform regulilor fiscale şi în funcţie de care se calculează
volumul impozitelor exigibile ( sau consumabile, după caz ).
În cazul de faţă se ia în considerare profitul contabil net realizat de firma S.C. Honeywell
Life Safety România S.R.L. în perioada analizată.
Tabelul 3.6. Evoluţia profitului la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Indicator UM 2009 2008 2007 2006
Profitul net RON 10.789.053 10.170.011 2.896.582 -152.805
Evoluţia faţă de 2006 % 7060,67 6655,54 1895,60 100,00
precedent
Fig. 3.3. Evoluţia profitului net la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
61
Aşa cum reiese din Tabelul 3.6. şi se observă, de asemenea, şi din Fig. 3.3. pe toată durata
de analiză firma a avut un trend crescător, semnalându-se pierderi în anul de start când a fost
achiziţionata de către S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Analizând dinamica indicatorului profit net, se poate observa foarte clar că faţă de anul
considerat de bază, 2006, creşterile sunt substanţiale. Desigur, analizând pe de altă parte
dinamică indicatorului profit net faţă de anul precedent se poate observa trendul crescător în
anul 2008 faţă de anul precedent, iar în anul 2007 este întradevar crescător dar nu la nivelul
din 2005.
IV. Rentabilitatea la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.

Performanţele la nivel microeconomic apar ca o finalitate a activităţii economice
desfăşurate la acest nivel şi pot fi cuantificate în mărimi absolute ( profitul), sau în mărimi
relative şi atunci se prezintă sub forma ratelor de profitabilitate sau de rentabilitate.
În termeni generali rentabilitatea caracterizează capacitatea unei activităţi lucrative de a
genera surplus peste resursele allocate derulării acestei activităţi.
Rentabilitatea economică – exprimă gradul de eficienţă al capitalului total aflat la
dispoziţia întreprinderii, indiferent de provenienţa lui ( poate fi luată în considerare şi doar o
parte a acesteia).
Re = REE/AT (3.3)
Unde: REE = rezultatul economic al exploatării;
AT = total active.
Rentabilitatea financiară – măsoară performanţele capitalului propriu, respectiv
capacitatea acestuia de a genera profit. Exprimă în mărimi relative remunerarea investiţiei
făcute de către proprietari. Rentabilitatea financiară asigura remunerarea proprietarilor fie
prin dividente, fie prin acumulări de profit care duc la creşterea capitalului propriu al firmei şi
implicit la creşterea valorii de piaţă a acţiunilor acesteia.
Rf = PB / VT (3.4.)
Unde: PB = profitul brut;

VT = total venituri.
Tabelul 3.7. Evoluţia rentabilităţii economice şi financiare la S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L
Indicatori UM 2009 2008 2007 2006
Rentabilitate
% 10,80 13,73 4,78 0,30
economică
Evoluţia faţă de anul
% 3600,00 4576,66 1593,33 100,00
2006
% 78,65 287,23 1593,33 100,00
precedent
Rentabilitate % 7,52 7,46 3,19 0,27
62
financiară
% 2.785,18 2762,96 1181,48 100,00
2006
% 100,80 233,85 1181,48 100,00
precedent
Analizând dinamica indicelui rentabilităţii reflectată în Tabelul 3.7., se poate observa o

evoluţie uşor nefavorabilă faţă de anul anterior, lucru care dacă intrăm în detaliu constatăm că
este generat de creşterea capitalului investit şi nu evoluţie descrescătoare a rezultatelor
obţinute, care dimpotrivă au un trend favorabil crescător.
Prin urmare se poate afirma că odată ce noile capacităţi de producţie vor fi utilizate la un
nivel corespunzător, determinând astfel creşterea substanţială a volumului fizic al producţiei
şi nu numai, dinamica rezultatelor obţinute va determina desigur îmbunătăţirea raportului de
forţe (rezultate ale exploatării/capital investit) şi deci evoluţia favorabilă a ratelor de
rentabilitate va fi o certitudine.
3.2. Evoluţia principalilor indicatori financiari

Analiza financiară are drept scop evaluarea echilibrului dintre resursele financiare şi
utilizările tehnice la nivelul întregii firme.
Se au în vedere atât resursele interne, cât şi resursele externe, precum şi totalitatea
utilizării acestora în ciclul de schimb.
La baza evaluării sta evoluţia în timp ( în cazul de faţa, pe patru ani: 2006, 2007,
2008,2009) a unui set de raporturi caracteristice echilibrului financiar.
I. Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri
C.Î. Total datorii ale întreprinderii

=
C.A. Cifra de afaceri (3.5)
Mod de calcul:
total datorii ale întreprinderii = datorii (total);
cifră de afaceri = cifra de afaceri.
2006 = = = 0,31%
2007 = = 0,22%
2008 = = 0,14%
2009 = = 0,27%
63
Semnificaţia criteriului: raportul măsoară ponderea în cifra de afaceri a tuturor datoriilor

întreprinderii. Cu alte cuvinte, cât din cifra de afaceri anuală ar fi destinată acoperirii
datoriilor dacă acestea ar trebui plătite «pe loc». Evident, este de dorit un raport cât mai mic.
Nu se poate indica o limită oarecare! Evoluţia contează. Dacă se inversează raportul, se
obţine randamentul economic al capitalurilor împrumutate. Dacă raportul se înmulţeşte cu
360 se obţine (în zile) durata de rambursare a datoriilor din cifra de afaceri fără a face alte
cheltuieli.
Tabelul 3.8 Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri S.C. HONEYWELL LIFE
SAFETY ROMÂNIA S.R.L
2006 2007 2008 2009
0,31 0,22 0,14 0,27
Fig. 3.4 Ponderea capitaluli împrumutat în cifra de afaceri S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L.
În urma calcului se observa că indicatorul are în ultimii ani un trend favorabil descrescător,
şi este cu o pronunţare tot mai semnificativă, dar în ultimul an acesta a revenit aproape de
valoarea din anul 2006. Calificativul obţinut este N = 3.
Criteriul este considerat de importanţă medie şi i se poate atribui coeficientul de importanţă
K= 2.
II. Evoluţia fondului de rulment net global
Fondul de rulment net global

EFRN = 360
Cifra de afaceri (3.6)
64
Mod de calcul:
fondul de rulment net global = Capitaluri proprii - Fondul de participare a salariaţilor la
profit + Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli + Datorii financiare şi asimilate - Active
imobilizate(total) [ Ron ];
cifră de afaceri = cifra de afaceri.
FRNG 2006 = 55.636.513+779.442 + 25.804.506 - 43.942.158 = 38.278.303 Ron
EFRN 2006 = * 360= 166,95 ~ 167 zile

FRNG 2007 = 58.533.095 + 28.237.465 - 42.182.037 = 44.588.523 Ron
EFRN 2007 = * 360= 129,10 ~129 zile

FRNG 2008 = 64.703.105 + 21.762.203 - 38.637.914 = 47.827.394 Ron
EFRN 2008 = * 360= 114,76 ~ 115 zile

FRNG 2009 = 74.728.655 + 44.551.168 – 35.005.454 = 84.274.369 Ron
EFRN 2009 = * 360= 188,75 ~ 189 zile
Semnificaţia criteriului: raportul măsoară câte zile din cifra de afaceri sunt acoperite de
fondul de rulment net global. Mărimea în sine nu spune nimic, dacă nu îi este evaluat trendul.
O creştere continuă este de dorit. Sursele sunt evidente din chiar modul de calcul.
Tabelul 3.9. Evoluţia fondului de rulment net global la S.C. Honeywell Life Safety România
S.R.L
EFRN 2006 2007 2008 2009
(zile) 167 129 115 189
Indicatori UM 2009 2008 2007 2006

FRNG RON 84.274.369 47.827.394 44.588.523 382.783.303
Evoluţia faţă de anul 2006 % 22,01 12,49 11,64 100,00
Evoluţia faţă de anul precedent % 176,20 107,26 11,64 100,00
EFRN Zile 188,75 114,76 129,10 166,95
Evoluţia faţă de anul 2006 % 113,05 68,73 77,32 100,00
Evoluţia faţă de anul precedent % 164,47 88,89 77,32 100,00
65
Fig. 3.5 Evoluţia fondului de rulment net global la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L
În cazul de faţă se observă o descreştere semnificativă şi continuă a FRNG de la un an la

altul, precum şi a scăderii numărului de zile ce pot fi acoperite din fondul de rulment net
global. Trendul obţinut este clar descrescător cu proncente mari, iar în ultimul an a obţinut o
valoare chiar peste nivelul din 2006 în care exerciţiul financiar EFRN fiind de 166,95 iar în
cel actual de 188,75 fiind favorabil şi suficient.
Criteriul este de maximă importanţă şi i se poate atribui coeficientul de importanţă K = 5 .
Calificativul acordat criteriului este N = 3.
Insuficienţa FRNG blochează exploatarea, diminuează producţia, măreşte nevoia de
lichidităţi şi amplifică îndatorarea.
III. Rentabilitatea activităţii
Capacitatea de autofinanţare
RA =
Mod de calcul:
Capacitatea de autofinanţare = rezultatul net al exerciţiului - Participarea salariaţilor la profit
+ Amortizări şi provizioane;
Cifră de afaceri = Cifra de afaceri.
Caf 2006 = - 152.805 + 779.442 = 626.637 Ron
R.A. 2006 = 626.637 / 82.540.284 = 0,75%
Caf 2007 = 2.896.582 Ron
R.A. 2007 = 2.896.582 / 124.334.930 = 2,32%
Caf 2008 = 10.170.011 Ron
R.A. 2008 = 10.170.011 / 150.030.848 = 6,77%
Caf 2008 = 10.170.011 Ron
R.A. 2008 = 10.789.053 / 160.735.007 = 6,71%
Semnificaţia criteriului : raportul măsoară capacitatea întreprinderii de a-şi crea resurse

proprii pentru finanţare din activitatea financiară şi comercială. Capacitatea de autofinanţare
66
exprimă o potenţialitate, o garanţie de viitor, poate fi o sursă de mărire şi dezvoltare a

patrimoniului .
Evoluţiile favorabile sunt în sens crescător. Nu se pot da limite de alarmă dar un RA
sub 0,1 este de neacceptat.
Tabel 3.10 Rentabilitatea activităţii la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L
2006 2007 2008 2009
RA 0,75 2,32 6,77 6,71
Fig. 3.6.Evoluţia rentabilităţi activităţii la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L
Criteriul este de importanţă medie şi i se poate atribui coeficientul de importanţă K = 2.

În urma calculului rentabilităţii activităţii s-a obţinut pentru exerciţiul actual valoarea de
6,71 iar pentru cel din 2007 de 2,32 rezultă deci un trend favorabil crescător precum şi o
valoare care determină acordarea unui calificativ N = 3, care semnalează prezenţa unui prag
sensibil descrescator in anul 2009.
IV. Rentabilitatea financiară
Profitul brut
RF =
Total venituri ale întreprinderi (3.8)
Mod de calcul :
Profitul brut = Rezultatul net al exerciţiului + Impozitul pe profit;
Total venituri ale întreprinderi =Venituri din exploatare(total) + Venituri financiare(total)
+Venituri excepţionale (total).
R.F. 2006 = = 0,27%
67
R.F. 2007 = = 3,19%
R.F. 2008 = = 7,46%
R.F. 2009 = = 7,52%
Semnificaţia criteriului: raportul măsoară excedentul (sau deficitul) de resurse financiare

creat de funcţionarea întreprinderii, indiferent cine sunt beneficiarii lui: aducătorii de capital,
întreprinderea însăşi, salariaţii sau statul. Nu este influenţat notabil de reevaluări şi nici de
inflaţie. Dă starea de sănătate globală a afacerii, fără a lua în calcul amploarea capitalului
antrenat.
Tabel 3.11. Rentabilitatea financiară S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L
2006 2007 2008 2009
RF 0,27 3,19 7,46 7,52
Fig. 3.7 Evoluţia rentabilităţi financiare S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L
Criteriul este de importanţă maximă şi i se atribuie deci coeficientul de importanţă K = 5 .
În urma calculului efectiv valoarea raportului pentru exerciţiul actual este de 7,52 iar pentru
cel anterior de 7,46. Rezultă deci un trend favorabil (crescător).În acest context calificativul
acordat criteriului este N = 4.
V. Productivitatea capitalului investit
68
Cifra de afaceri [%] (3.9)

PCI =
Active imobilizate nete
Mod de calcul :
Cifră de afaceri = cifra de afaceri;
Active imobilizate nete = Active imobilizate (total) + Stocuri imobilizate.
Ain 2006 = 43.942.158+21.257.339=65.199.497 Ron
P.C.I. 2006 = = 126,59%

Ain 2007 = 42.182.037+24.547.373= 66.729.410 Ron
P.C.I. 2007 = = 186,32%

Ain 2008 = 38.637.914+19.622.719= 58.260.633 Ron
P.C.I. 2008 = = 257,51%

Ain 2009 = 35.005.454+30.701.233 = 65.756.687 Ron
P.C.I. 2009 = = 244,43%
Semnificaţia criteriului: raportul măsoară capacitatea imobilizărilor de a crea produse şi

servicii vandabile. El evidenţiază eficacitatea folosirii capitalului investit în imobilizări şi
estimează atractivitatea afacerii pentru un investitor (real său potenţial). Trendul favorabil
este cel crescător, dar totuşi excesul de imobilizări faţă de cifră de afaceri realizată înseamnă
risipă de capital.
Observaţie: Sunt considerate «stocuri imobilizate» stocurile cu o lichiditate mică.
Sunt stocuri de producţie în curs şi eventual furnituri ce nu mai pot fi transformate în
disponibilităţi din diverse motive (anulări de comenzi, degradări, etc.).
Tabel 3.12 Productivitatea capitalului investit S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L
2006 2007 2008 2009
PCI 1,26 1,86 2,57 2,44
69
Fig. 3.8. Evoluţia productivităţii capitalului investit S.C. Honeywell Life Safety România
S.R.L.
Criteriul este marginal din cauza deformărilor puternice apărute prin reevaluările contabile
(nu economice) de active. În aceste condiţii coeficientul de importanţă este K = 1.
Rezultatul obţinut în urma calculului efectiv, pentru exerciţiul actual este de 2,44 iar pentru
cel precedent de 2,57. Trendul este favorabil, uşor crescător pe întreg parcusul celor trei ani
de analiză şi în al patrulea an a scăzut foarte puţin. Rezultă deci un calificativ acordat
criteriului de N = 3.
VI. Evoluţia îndatoririi nete
Total datorii ale întreprinderii pe termen scurt

N=
Valori realizabile pe termen scurt [%] (3.10)
Observaţie: la acest criteriu, prin «Datorii pe termen scurt» se iau în considerare

obligaţiile faţă de: creditori, furnizori, stat, aducătorii de capital, angajaţi şi însăşi
întreprinderea, care au o exigibilitate mare (pot fi cerute într-un interval de maxim un an).
Mod de calcul:
Total datorii ale întreprinderii pe termen scurt = Total datorii + Amortizări şi provizioane +
Participare la profit;
Valori realizabile pe termen scurt = Active circulante (total) - Stocuri imobilizate.
TDTS 2006 = 25.804.506+779.442=26.583.948 Ron
VRTS 2006 = 38.383.016-21.257.339=17.125.677 Ron N2006 = = 150,67%

TDTS 2007 = 28.121.687 Ron
VRTS 2007 = 44.588.523-24.547.373=20.041.150 Ron N2007 = = 140,31%
70
TDTS 2008 = 21.762.203+5.520.467=27.282.670 Ron
VRTS 2008 = 47.409.022-19.622.719=27.786.303 Ron N2008 = = 98,18%

TDTS 2009 = 44.551.168 Ron
VRTS 2009 = 83.318.631-30.701.233=52.617.398 Ron N2009 = = 84,67%
Semnificaţia criteriului : raportul măsoară echilibrul dintre exigibilitate şi lichiditate la

nivelul tuturor capitalurilor financiare şi tehnice. El dă informaţii despre capacitatea de plată
pe termen scurt (sub un an) şi despre riscul falimentului. De asemenea, indică dacă
întreprinderea poate efectiv să-şi utilizeze amortizarea fără a apela la credite.
Tabelul 3.12 Evoluţia îndatoriri nete

2006 2007 2008 2009
N 1,50 1,40 0,98 0,84
Fig. 3.9. Evoluţia îndatoriri nete S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L
Criteriul este de importanţă maximă în judecata sănătăţii finanţelor întreprinderii, prin

urmare coeficientul de importanţă pe care îl acordăm este K = 5.
În urma calculelor, valoarea obţinută pentru indicatorul N este 0,84 (exerciţiul actual) şi
0,98 (exerciţiul precedent). Aşa cum se observă trendul este favorabil (descrescător)şi
aproape de limita minimă admisă 0,8 - 0,9. În aceste condiţii calificativul acordat este N = 3.
VII. Remunerarea factorului uman
71
Total cheltuielicu salariile

RFM =
Mod de calcul:
Total cheltuieli cu salariile = Cheltuieli cu personalul + Participarea salariaţilor la profit;
Cifră de afaceri = Cifra de afaceri.
TCS 2006 = 15.222.022 Ron R.F.M. 2006 = = 18,44%
TCS 2007 = 16.334.865 Ron R.F.M. 2007 = = 13,13%
TCS 2008 = 19.032.933 Ron R.F.M. 2008 = = 12,68%
TCS 2009 = 22.247.017 Ron R.F.M. 2009 = = 13,84%
Observaţie: pentru a determina cheltuielile cu personalul (nemenţionate explicit nicăieri)

am considerat că proporţia acestora în producţia neterminată este aceeaşi cu proporţia în
volumul total de activitate.
Semnificaţia criteriului: în condiţiile tranziţiei, această rată capătă o pondere mare în

analiza politicii duse de managementul întreprinderii. Criza acută de lichidităţi este
alimentată şi de escaladarea cheltuielilor cu salariile cu plăţi în numerar, imediate. Experienţa
analizelor diagnostic şi a analizelor financiare de gestiune ne îndreptăţeşte să afirmăm că
trendul ratei este extrem de semnificativ pentru o predicţie pe termen scurt. Evoluţiile
puternic ascendente indică totdeauna mari dificultăţi financiare pe termen scurt.
Tabelul 3.13. Renumerarea factorului uman S.C. HONEYWELL LIFE SAFETY ROMÂNIA
S.R.L
2006 2007 2008 2009
RFM 0,18 0,13 0,12 0,13
72
Fig. 3.10. Evoluţia Remunerări factorului uman S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Limita superioară admisibilă este de 0,32 - 0,35 , depăşirea acestui prag implică riscuri
mari, inclusiv sociale. Pe de altă parte, nici valori sub 0,15 - 0,20 nu sunt admisibile.
Criteriul este de importanţă medie şi prin urmare K = 2.
Rezultatele obţinute în urma calculului sunt următoarele: 0,13 pentru exerciţiul actual şi
0,12 pentru cel precedent. Se observă că trendul nu se încadrează între limitele specificate
anterior, salariile fiind prea mici . Prin urmare calificativul acordat criteriului este N = 1.
VII. Rata autonomiei financiare
Capitaluri proprii
RAF = (3.12)
Capitaluri proprii+ Total credite bancare
Mod de calcul:
Capitaluri proprii = Capitaluri proprii - Fonduri de participare la profit + Provizioane pentru
riscuri şi cheltuieli;
Total credite bancare = Împrumuturi şi credite bancare.
R.A.F. 2006 = = 0,85

R.A.F. 2007 = 1%
R.A.F. 2008 = 1%
R.A.F. 2009 = 1%
Semnificaţia criteriului: Raportul măsoară independenţa (sau dependenţa) întreprinderii

faţă de bănci. Sensul favorabil de evoluţie este crescător, dar o autonomie foarte mare (peste
0,8) indică însă nefolosirea sursei bancare de finanţare.
Tabelul 3.14. Rata autonomiei financiare S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L
2006 2007 2008 2009
73
RAF 0,85 1 1 1
Fig. 3.11. Evolutia rata autonomiei financiare S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Criteriul este de importanţă medie fiind depunctat din cauza influenţelor puternice a
reevaluărilor de active şi astfel coeficientul de importanţă obţinut de el este K = 2.
În cazul de faţă se observa trendul crescător de la un an la altul, ceea ce exprimă de-alungul
timpului şi-a folosit capitalurile proprii existente şi dependenţa faţă de creditele bancare este
din ce în ce mai mică. În urma calculelor am obţinut o RAF de 1 pentru exerciţiul financiar
actual şi de 0,85 pentru cel din anul 2006. Trendul este crescător şi putem afirma că evoluţia
în acest sens este defavorabilă pentru că se îndepartează de limitele teoretice permise de 0,8,
astfel calificativul acordat criteriului este N = 3.
IX. Lichiditatea patrimonială
Active circulante nete

LP =
Obligaţii curente
[%] (3.13.)
Mod de calcul:
Active circulante nete = Active circulante (total) - Stocuri imobilizate;
Obligaţii curente = Alte împrumuturi şi datorii financiare + Total alte datorii.<1an
ACN 2006 = 38.383.016 Ron
OC 2006 = 25.804.506 Ron
L.P. 2006 = = 1,48

ACN 2007 = 44.588.523 Ron
OC 2007 = 28.237.465 Ron
L.P. 2007 = = 1,57

ACN 2008 = 47.409.022 Ron
OC 2008 = 21.762.203 Ron
74
L.P. 2008 = = 2,17

ACN 2009 = 83.318.631 Ron
OC 2009 = 44.551.168 Ron
L.P. 2009 = = 1,87
Semnificaţia criteriului: Lichiditatea patrimonială măsoară gradul de acoperire a datoriilor

pe termen scurt cu active având lichiditate mare. Este, deci, o garanţie pentru creditori, sensul
favorabil de evoluţie fiind cel crescător.
Tabelul 3.15. Lichiditatea patrimoniala S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L
2006 2007 2008 2009
LP 1,48 1,57 2,17 1,87
Fig. 3.12. Evolutia lichiditatii patrimoniale S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L
Criteriul este de importanţă marginală şi are valoarea 1, fiind parţial redundant cu DAD1-6,
împreună cu care dă însă o pondere adecvată a evaluării îndatoririi pe termen scurt.
Rezultatele obţinute de noi sunt de 1,87 pentru exerciţiul financiar actual şi 2,17 pentru cel
precedent. Trendul este oscilant, usor descrescător in anul 2009, valorile obţinute nu se
situează la cotele teoretice admise (1,3 - 1,2) şi, prin urmare, calificativul obţinut este N = 3.
X. Viteza de rotaţie a stocurilor de produse şi de facturi neîncasate
Mod de calcul:
Stocuri de produse finite = Stocuri de produse;
Cifră de afaceri = cifra de afaceri;
Stocuri de facturi neîncasate = Clienţi şi conturi asimilate.
75
A Viteza de rotaţie a stocurilor de produse finite
Stocuri de produse finite

VRSP =  360
V.R.S.P. 2006 = * 360= 2,43 ~ 2 zile
V.R.S.P. 2007 = * 360= 2,56 ~ 3 zile
V.R.S.P. 2008 = * 360= 3,17 ~ 3 zile
V.R.S.P. 2009 = * 360= 8,13 ~ 8 zile
B Viteza de rotaţie a facturilor neîncasate
Stocuri de facturi neîncasate

VRSF = 360 (3.15)
Cifra de afaceri
V.R.S.F. 2006 = * 360= 12,37 ~ 12 zile
V.R.S.F. 2007 = * 360= 11,60 ~ 12 zile
V.R.S.F. 2008 = * 360= 10,54 ~ 11 zile
V.R.S.F. 2009 = * 360= 26,10 ~ 26 zile
C. Viteza de rotaţie a creditului – furnizori
VRFZ= *360 (3.16)
V.R.F.Z. 2006 = * 360= 63,74 ~ 64 zile
76
V.R.F.Z. 2007 = * 360= 39,19 ~ 40 zile
V.R.F.Z. 2008 = * 360= 39,84 ~ 40 zile
V.R.F.Z. 2009 = * 360= 90,34 ~ 90 zile
Observaţie: Practica economică a perioadei de tranziţie a ajuns să pună semnul egal

între stocul de produse finite şi cel de facturi neîncasate datorită faptului că acestea din urmă
nu au o lichiditate garantată. Încasările nu depind de întreprinderea furnizoare, iar creanţele
reprezentate de facturi nu pot fi mobilizate prin scontarea unor efecte comerciale. Stocul de
facturi este adesea echivalent cu un stoc de produse date în custodie la terţi.
Semnificaţia criteriului: Rata evidenţiază (tratată separat sau prin însumare) în câte zile
poate fi recuperată contravaloarea produselor finite pentru reluarea ciclului de schimb. Sensul
favorabil de evoluţie este cel descrescător. Trendul vorbeşte şi despre realismul politicii de
marketing, despre corelarea acesteia cu programarea producţiei.
Criteriul este de importanţă marginală în evaluarea financiară şi prin urmare coeficientul de
importanţă pe care i-l acordăm este K = 1.
Tabel 3.16. Viteza de rotaţie a stocurilor de produse şi de facturi neîncasate S.C.

HONEYWELL LIFE SAFETY ROMÂNIA S.R.L
2006 2007 2008 2009
VRSP 2,43 zile 2,56 zile 3,17 zile 8,13 zile
2006 2007 2008 2009

VRSF 12,37 11,60 10,54 26,10
2006 2007 2008 2009

VRFZ 63,74 39,19 39,84 90,34
Viteza de rotaţie a creanţelor măsoară numărul de cicluri, de reînnoiri a creanţelor într-o

anumită perioadă de timp. Este de dorit să fie cât mai mică, adică să se încaseze
contravaloarea produselor vândute într-un timp cât mai scurt. De asemenea, este de dorit ca
viteza de rotaţie a creanţelor să fie mai mică în comparaţie cu viteza de rotaţie a creditului –
furnizori, adică să se încaseze contravaloarea produselor vândute către clienţi într-un timp
mai scurt decât se realizează plăţile faţă de diverşi furnizori, ţinând cont că firma beneficiază
de un termen de plată pentru achiziţii de bunuri şi servicii în cadrul activităţii de exploatare.
77
Fig. 3.13. Viteza de rotaţie a stocurilor de produse şi de facturi neîncasate S.C. Honeywell
Life Safety România S.R.L.
Rezultatele celor trei rate obţinute în urma calculelor sunt următoarele: pentru VRSP
valoarea corespunzătoare exerciţiului actual este 8,13 iar pentru cel precedent este 3,17,
pentru VRSF am obţinut valoarea 26,10 pentru exerciţiul actual şi 10,54 pentru cel precedent
iar pentru VRFZ am obţinut 90,34 pentru exerciţiul actual şi 39,84 pentru cel anterior. În ceea
ce priveşte a doua şi a treia rată se observă că trendul este favorabil (descrescător) până în
anul 2008 dar din păcate pentru anul 2009 toţi indicatori au un trend care este clar
defavorabil, lucru care ne obligă să acordăm un calificativ de doar N = 2.
N DAD1= = =3,00
Tabel 3.17. Tabelul de incadrare a firmei S.C. HONEYWELL LIFE SAFETY ROMÂNIA S.R.L
Clasificarea Calificativul Strategii recomandate
tip / restructurare
S
1 Faliment mascat Salvare parţială
 determinare centre de profit
 secesiune
78
 conservare, pază
 vânzare, fuziune
Situaţie critică Strategie de supravieţuire
 restructurare radicală
(faliment
2  restrângeri importante de activitate
după aproximativ 1
 schimbări importante de profil şi pieţe
an)  influx de capital sau transfer tehnologic
Strategie defensivă
Echilibru dificil  restructurări importante
 management activ
3 (faliment  perfecţionare management
după aprox. 2 ani)  regim sever de economii
 influx de capital şi know-how
Strategie ofensivă
Adaptare  noi obiective strategice
4  restructurare la nevoie
satisfăcătoare  oprirea activităţilor nerentabile
 influx moderat de capital şi know-how
Strategie ofensivă
Viabilitate în medii  dezvoltarea strategiilor ofensive de firmă
5
concurenţiale  dezvoltarea strategiilor funcţionale ofensive
 eventuale restructurări minore de adaptare
Concluzii privind analiza indicatorilor economico-financiari ai firmei S.C. Honeywell Life

- evoluţia cifrei de afaceri totală în perioada de analiza, respectiv anii 2006 – 2009 este
una ascendenta cu toate problemele mediului economic nu este foarte stabil.
- evoluţia cheltuielilor totale este una crescătoare, lucru care poate ficonsiderat normal,
data find etapa de creştere pe care firma o parcurge.
- analizând dinamica indicatorului profit net, se observa foarte clar că faţă de anul
considerat de referinţă, de bază, 2006, creşterile sunt substanţiale de circa % în anul 2007
respectiv 19% în anul 2008.
- rentabilitatea economică şi financiară a firmei a crescut în anul 2007 cu % , resopectiv cu
% faţă de anul 2008, urmând ca în anul 2008 să se observe o evoluţie puţin descrescătoare a
valoriilor faţă de anul 2007 dar nu şi faţă de anul 2006, considerat an de bază.
- gradul de îndatorare financiară este nul, firma nu are datorii la bănci.
3.3. Analiza diagnostic a resurselor umane din cadrul S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L.
Această direcţie urmăreşte evaluarea complexă a potenţialului uman existent. În scopul
evaluării sunt analizate nivelele de salarizare, de disponibilizare a personalului, competenţa
profesională (selectare, instruire, promovare), participarea personalului (motivare, disciplină,
conflict de muncă, relaţii cu sindicatele, organizarea muncii (normare, condiţii de muncă
etc.).
79
Trebuie avute în vedere tendinţe ce se manifestă în întreprindere precum şi climatul socio-

profesional, şansele de deteriorare, menţinere sau îmbunătăţire a stabilităţii sociale a societăţii
comerciale.
· Conducerea societăţii
Conducerea societăţii S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.este asigurată de un
manager şi un asistent de manager având în subordine fiecare director de departament.
Coeficientul de importanţă acordat: K = 5;

Calificativul acordat este N=3;
· Managementul resurselor umane

După criteriile ,,orientare spre sarcini (S)” şi ,,orientare spre factorul uman (U)” se definesc
cinci stiluri manageriale distincte.
5. Stilul echilibrat (5.5), se manifestă printr-o preocupare constantă şi echilibrată atât pentru
oameni cât şi pentru activitatea economică.
Grila reprezintă un instrument practic atât pentru manageri de a se autoaprecia în legătură
cu preocupările lor pentru activitatea desfăşurată cât şi pentru oamenii din subordine.
Considerând că importanţa acestui criteriu este majoră rezultă:
Coeficientul de importanţă acordat este K = 5;
Calificativul acordat este N=3
· Nivelul salarizării şi al motivaţiei personale
Criteriul evaluează nivelul salarizării personalului în raport cu media naţională pe industrie.
Salariile din cadrul firmei S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. ating un nivel
relativ ridicat comparativ cu nivelul salariilor din alte domenii industriale. Astfel, calificativul
acordat va fi N=3.
Coeficientul de importanţă acordat criteriului este K = 5;
· Analiza fluctuaţiei personalului

O condiţie importantă pentru utilizarea deplină şi eficientă a forţei de muncă existente în
societate o constituie asigurarea stabilităţii cât mai mări a acesteia.
Pe parcursul ultimilor trei ani la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. şi-a menţinut
numărul de angajaţi foarte apropiat sicoeficientul de fluctuaţie având valoarea medie de 35%
ceea ce denotă o stabilitate fragilă.
Coeficientul de importanţă acordat acestui criteriu este K=5, deoarece importanţa lui este
foarte însemnată. Calificativul acordat acestui indicator va fi N=3;
· Analiza structurii personalului

În cadrul acestui criteriu ne vom îndrepta atenţia asupra structurii personalului firmei sub
mai multe aspecte: structură pe meserii, structură pe sexe, structură pe categorii de vârste etc.
În S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. personalul este alcătuit cu precădere din
femei cu cunoştinţe solide fiin cea mai mare parte cu studii medii, muncitori calificaţi pe
urmă cu studii superioare urman şi categoria muncitorilor necalificaţi.
În contextul celor analizate coeficientul de importanţă acordat criteriului este K=2.
Calificativul acordat acestui indicator va fi N=4;
80
· Analiza utilizării fondului de timp

Criteriul evaluează: situaţia normării muncii, gradul de încărcare al personalului, structura
personalului, definirea atribuţiilor,etc. Pentru evaluare se vor utiliza următoarele informaţii:
sistemul de normare, structura personalului, fişele de atribuţii ale personalului, sistemul de
salarizare.Fiecare angajat lucrează 5 zile pe săptămână câte 8 ore, cu posibilitatea individuală
de prelungire a programului său de lucru la sfârșit de săptămână.
Personalul este structurat pe echipe favorizând munca în echipă.
Sistemul de salarizare este bun oferind un grad ridicat de motivare.
Coeficientul de importanţă acordat este K=1, deoarece are efecte izolate.
· Sisteme de angajare, promovare, testare
Criteriul evaluează global preocupare şi rezultatele obţinute de întreprindere referitor la
formarea şi promovarea competenţei profesionale la toate categoriile de personal.
Se realizează traininguri sau cursuri de specializare personalului recrutat, personalul find
competent pentru munca care trebuie să o efectueze pentru a avea oportunitatea promovării,
deasemenea el find testat pe întregul parcurs.
Coeficientul de importanţă este K=2.
· Sindicate şi conflicte de muncă

Criteriul evaluează grupul de factori care caracterizează relaţia patronat-sindicate în relaţie
directă cu strategia şi performanţele societăţilor comerciale sau regiilor autonome: gradul de
organizare sindicală, reacţiile sindicatelor în momente dificile, capacitatea acestora de a
sugera soluţii viabile sau de compromis etc. Pentru evaluare sunt folosite următoarele
informaţii:
- statutul sindicatelor;
- rapoarte statistice privind ponderea membrilor de sindicat din totalul personalului, conflicte
de muncă declanşate;
- discuţii cu directorul general, directorii executivi, liderii sindicali privind aprecierea asupra
modului de negociere patronat-sindicate.
Coeficientul de importanţă acordat criteriului K = 2.
N DAD6= = = 3,13 ~ 3
81
CAPITOLUL IV
ANALIZA PROCESULUI DE PRODUCŢIE A SENZORULUI DE
ALARMA ÎN CADRUL S.C. HONEYWELL LIFE SAFETY ROMÂNIA
S.R.L.
În întreprindere, secţia de producţie se desfăşoară toate etapele necesare realizării

produsului finit, începând de la faza de lansare a comenzii şi până la cea de asambalare a
produselor obţinute.
4.1. Prezentarea generală a produsului – Alarma de incendiu
O alarmă de incendiu este un sistem automat de alarmă de incendiu, este proiectat pentru a
detecta prezenţa nedorită a focului prin monitorizarea schimbărilor de mediu asociate cu
combustie. În general, un sistem de alarmă de incendiu este fie clasificat ca fiind acţionat în
mod automat, acţionate manual, sau ambele. Sistemele automate de incendiu sunt sisteme de
alarmă ce pot fi folosite pentru a notifica persoanele să evacueze în caz de incendiu sau de
urgenţă clădirea plecând în altă parte, să cheme serviciile de urgenţă şi să se pregătească
pentru a lua măsuri împotriva focului pentru a controla propagarea focului şi a fumului.
Senzorul de fum are o cameră optică unde intră aerul din spaţiul protejat de alarmă şi
aceasta produce un semnal la o centrală de unde se produc şi alte semnale acustice, sonore,
vizuale.
Durata medie de viaţă este dificil de estimat căci depinde de:
- condiţiile de mediu în care funcţionează detectorul,
- calitatea serviciilor de service şi mentenanţa,
- calitatea lucrărilor de instalare şi respectarea prescripţiilor tehnice ale
producătorului.
82
Estimativ se poate prevedea o durată medie de viaţa de 10 ani.

Durata medie de viaţă a unui detector este dependentă de zonă geografică de
utilizare (mai precis de standardele de instalare relevante).
Pentru Germania, durata de viaţă a unui detector fără autoevaluarea gradului de murdărire
este limitată la 8 ani, în condiţiile efectuării operaţiilor anuale de întreţinere.
Pentru România, durata de viaţă normată nu este dată pentru detectoare, cu excepţia
detectoarelor de fum cu ionizare, pentru care ASR (autorizaţia de securitate radiologică emisă
de CNCAN) limitează la 10 ani durata de utilizare.
Celelalte detectoare „ştiu“ să-şi autoevalueze gradul de murdărire şi să se auto-ajusteze în
limite rezonabile de funcţionare. După depăşirea acestor limite, detectorul trebuie înlocuit,
deoarece va trimite permanent un semnal de defect de murdărire.
Conform codului de conduită Honeywell, ei utilizează pentru ceea ce se înţelege prin
cuvântul de mai jos din „concurenţă“ expresia „jucător de piaţă“. Asta şi deoarece în Europa,
datorită armonizării standardelor, TOATE detectoarele de incendiu trebuie să răspundă
aceloraşi norme – seria EN 54 (în versiune naţională = SR EN 54). Ca urmare, produse
similare ar trebui să se găsească la toţi cei care pot produce asemenea echipamente: amintesc
aici Siemens, Bosch, Aritech (GE), Schrack, Teletek, DSC, Notifier, Apollo, etc.
4.2 Procesul de producţie la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Dupa ce se verifică componentele ce ar putea avea mici probleme şi cele care au

specificaţii speciale, sau dacă a intrat un nou furnizor pentru aprovizionarea de compenente,
inspecţia se face prin sondaj a unui lot dupa o anumită formula care ţine de vechimea
furnizorului, de specificaţiile tehnice (care sunt date de producător), iar dacă componentele
sunt in regulă primesc un certificat de calitate şi se depozitează în magazia centrală dupa ce
au fost introduse în sistem locaţia şi cantitatea. Dacă nu trec de inspecţia de intrare il
blochează. Apoi, componentele necesare sunt aduse aproape de primul proces de producţie şi
depozitate, asteptând planificarea pentru executarea procesului de fabricaţie.
4.3. Principalele etape ale procesului de producţie din firma S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L.
Întregul proces de producţie este supravegheat de inginerul de producţie, operator
responsabil de verificarea vizuală a produsului final după ce a trecut prin toate fazele de
producţie. Responsabilitatea lor este ca activitatea să se desfăşoare în condiţii organizate,
controlate astfel încât rezultatele obţinute să le atingă pe cele propuse, având ca şi obiectiv ce
83
trebuie atins cel de 0 defecte şi în funcţie de acest lucru ei primesc un spor, ceea ce îi
motivează pentru a forma şi a lucra ca o echipă bine unită.
Etapele procesului de producţie sunt următoarele:
1. Plantare plăcilor SMD;
2. Nituirea plăcilor;
3. Lipirea;
4. Depanelizare;
5. Test funcţional;
6. Montaj;
7. Răşinare;
8. Montaj final;
9. Test dauer;
10. Control vizual şi test funcţional;
Comanda de producţie reprezintă documentul principal pentru începerea producţiei.
Din comanda de producţie se pot afla următoarele informaţii: numărul comenzii, codul
materialului, numărul de bucăti cerute, lista de componente, fazele procesului de producţie,
instrucţiunile de lucru şi planurile de verificare, codurile desenelor necesare, timpul necesar
realizării tuturor bucătilor cerute de comanda şi timpul total.
Timpii se exprimă în minute industriale: 1 ora = 100 minute industriale; 1minut = 1,667
minute industriale; 1 minut industrial =0,6 minute normale
Din desenul piesei se pot obţine urmatoarele informaţii: codul şi denumirea
componentelor, trimiteri la tabelele din planurile de verificare pentru dimensiunile care se
măsoară pentru completarea fiselor de calitate, poziţionarea componentelor, stadiile de
modificare, materialele pentru unele componente, coordonatele punctelor de plantare.
Înaintea începerii lucrului operatorul de linie trebuie să fie instruit de către persoana
responsabilă despre fiecare fază de lucru în parte cu ajutorul monstrei şi a documentaţiei.
Locul de munca trebuie să fie curat şi ordonat. Nu se poate depozita nimic la locul de
muncă în afară de documentaţia necesară, materiale sau aparate de lucru.
1.Plantarea plăcilor SMD ( Sulface - Mount Technology )

Planificarea pentru plăcile SMD se face cu 4 – 5 zile avans
Sunt trei metode de plantare:
· Plantare electronică SMD;
· Convenţional ( manuală – mese rotative cu 10-20 compartimente pentru diferite
componente;
· Mixtă ( ambele metode )
84
După ce componentele şi plăcile pentru plantat ajung la magazia imediată de lângă maşina
de plantat, se setează programul pentru plantare de către operator în funcţie de numărul de
comenzi, linie şi codul de placă, se foloseşte sita, se pune materialul pe linie iar sita se încarcă
pe linia de plantare după cod şi după coordonatele specifice se calibrează placă în funtie de
sita şi se lipesc componentele cu pastă de culoare gri. Se realizează un control vizual în
câteva puncte atenţie ( componente lipsa, deplasate, polarizarea lor, eventuale scurgeri).
Plantare pe placa se face multiplă urmând în procesele următoare pentru a fi împărţită.
2. Nituirea
Este procesul tehnologic prin care se leagă două
materiale unul de celălalt, în procesul de faţa plăcile sunt
duse în linia de producţie la maşina de nituit, unde se
nituiesc contactele aferente pentru a putea fi lipite.
3. Lipirea
Lipirea este îmbinarea mai multor componente pe placă
într-un cuptor la o temperatură mai ridicată. În acest proces pasta de lipire a componentelor în
stare lichidă ajunge de contactele componetelor lipindu-se de ele. Pentru procesul de lipire în
val produsele aşteaptă în funcţie de programări pe linie.
Lipirea poate fi executată în trei metode:

- Lipire în val ( se lipesc componentele de placă printr-un val de cositor ce rămâne pe
contactori;
- Lipire convecţională;
- Lipire manual – val;
4. Depanelizarea
85
Se aduc plăcile care conţin mai multe produse realizate

(ex. 18 produse) pentru a se tăia placa rămânând câte un
obiect individual, în cazul de faţă se taie din panel de 6
bucăţi în bucăţi individuale.
5 .Test funcţional
Acesta poate fi efectuat cu un pat de cuie de fixare în
funcţie de tip şi de specialitatea echipamentelor de testare.
Se testează funcţional produsele 100% pe testorul FKT unde
se urmăreste dacă a apărut vreo problema electrică pe placa
de circuit printată care a fost populată, o scurtă verificare de
rezistentă, capacitate, prezenta pieselor şi a altor elemente de bază care va arăta dacă
asamblarea pană în momentul acela a fost bine efectuată. Se studiază paşii de testare specific
produsului.
6. Montaj
Se montează placa pe suport. Se utilizează o presă. Se
montează carcasa produsului. În această operaţie este necesar
timpul de fixare a plăci de suport.
7. Răşinarea
Se efectuează operaţia de răşinare sau de lăcuire pentru o
mai bună protecţie a plăci, pentru a o proteja de diferiţi
factori : praf, umiditate, caldură. Cea mai mare problemă este
că după această operaţie produsele trebuie să aştepte 6 ore
până ce se usucă/întăreşte răşina introdusă în carcasa
aparatului.
8. Montaj final
Se asamblează produsul rezultând forma lui finală şi
funcţională în totalitate. Tot în această etapă se face şi un control
vizual conform specificaţiilor din fişa standard de operare.
9. Test Dauer
Numit şi testul de anduranţă

se realizează prin montarea produselor pe un perete şi se
simulează funcţionarea lor şi mediul de lucru inclusiv
semnalele de avarie, timp de 8 - 12 – 24 ore. Se urmăreşte şi
86
timpul de răspuns al aparatului în condiţii de fum. Se testează 100% iar în canalul de fum
minim 3% din lot, dar nu mai puţin de 6 bucăţi odată. Tot în etapa aceasta se ataşează şi
rezultatul de la canalul de fum.
10. Control vizuala si test functional

Se efectuează un control vizual şi apoi testare funcţională cu
magnet şi fohn.
Dacă din cele 3% un singur produs este găsit cu probleme,
atunci se testează întreaga comanda 100%
După precesul tehnologic produsele se transportă produsele în zona de împachetare care se

efectuează în funcţie cu conformitatea produselor şi cerinţele clienţiilor pentru împachetarea
produselor (adică eticheta la vedere etc.), pe etichetă este scris codul produsului, dată, oră,
numărul comenzii, schimbul şi semnătura persoanei care face avizarea. Tot aici se verifică
vizual şi integritatea produselor (spart, lipit,culoare carcasa, prezenta etichetelor). Majoritatea
produselor au o împachetare individuală, după care se împachetează într-o cutie colectivă.
Pentru produsele care au efectuat şi testul canalului de fum se ataşează şi eticheta cu
rezultatul acestuia însoţit de comandă.
Auditul final verifica toate produsele pentru conformitate prin sondaj în funcţie de
procedura şi specificaţiile produsului 10% - 20%, aleator, începând de la ambalaj până la
etichetare, ei având reînnoit ultima versiune a clientului cum îşi doreşte produsele. În cazul în
care nu sunt conforme specificaţiilor se returnează tot lotul, se anunţă întregul process de
producţie.
Principalul obiectiv este 0 defecte la client, şi dacă nu se realizează acest lucru angajaţii nu
sunt răsplătiţi cu un spor, ceea ce îi determină să fie atenţi unul după celălalt şi să lucreze ca o
echipă bine unită.
Produsele sunt depozitate într-o zonă tampon de recepţie se introduc în sistem, se şterg din
baza de date componentele necesare efectuării produsului şi se verifică cutiile pentru
eventuale deteriorări.
87
4.3.1. Graficul de analiză generală a procesului de producţie pentru ALARMA DE

INCENDIU
Graficul de analiză generală a procesului de producţie pentru alarma de incendiu oferă o
imagine de ansamblu asupra întregului proces de fabricaţie.
6,3 min
0,24 min
0,88 min
0,27 min
1,35 min
1,20 min
0,43 min
0,69 min
0,52 min
600 min
10 min
0,52 min
3 min
Fig.4.1. Schema de analiză generală a procesului de producţie pentru produsul alarma de
incendiu la S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L.
Durata totală a ciclului de producţie pentru produsul alarma de incendiu este de 625,4 sau
de aproximativ 10 ore. Reprezentarea grafică utilizată cuprinde operaţiile de bază, activităţile
de control şi punctele în care materialele, prelucrate sau nu, intra în proces. Întocmirea
acestuia nu ţine cont de locurile de muncă în care sunt realizate operaţiile, dar permite
precizarea timpului necesar pentru executarea acestor operaţii.
88
În sens larg procesele de producţie sunt toate procesele de transformare care desfăşoară
succesiv sau paralel şi contribuie la realizarea produsului – alarma incendiu. În sens restrâns,
procesele de producţie cuprind operaţiile de lucru, control, transfer în spaţiu ( manipulare-
transfer scurt în zona de locului de muncă; transport-transfer lung între locuri de muncă, hale
productive, incinte, etc.), transfer în timp ( aşteptare, depozitare ) incluse în cadrul funcţiei de
producţie a firmei. Indiferent de sens, procesele de producţie se desfăşoară la locuri de muncă
prin suprapunerea proceselor tehnologice ( realizate de utilaje şi echipamente tehnologice ) cu
procesele de muncă ( realizate de operatorul uman calificat ).
4.3.2. Graficul de circulaţie şi graficul de analiză detaliată a procesului de producţie

pentru produsul: alarma de incendiu
Tabelul 4.1 Graficul de analiză detaliată – situaţia existentă

Denumirea Simbol Număr Durata Distanţa Nr.
procesului operaţie operaţii (min) (m) muncitori
Recepţie
Şi
depozitarea
Locul 10 11,58 13,5 8
Serviciul recepţie
Data: 5 614,20 - 4
12 25,84 120 11
Situaţia existentă:
1 600 - -
1
Executant:
Total 29 1.251 133,5 23
A.Graficul de circulaţie – situaţia existentă
SERVICIUL RECEPŢIE
1
1 1 2 1 3
89
2
Depozit
Masa recepţie
5 9 3
3
8
4
5
1 2 6
0
7
7
4 6 3 5 9
6 5
Masa control
Fig. 4.2. Graficul de analiză a circulației – situația existentă
Tabelul 4.2 Analiza procesului tehnologic și graficul de circulație
Nr. Denumirea operaţiei Simbol operaţie Durata Distanţa Nr.

Op muncitori
(min) (m)
Descarca produsele din 1 30 1

1
cărucior
Aşteaptă produsele - - -
2
Transport la etapa smd 0,17 7 1
3
4 Realizare smd (6 buc ) 6,3 13,5 3
Aşteaptă transportul la - - -
5
nituire (comanda e 4-5 )
6 Transport la nituire 2 16 1
7 Realizare nituire 0.24 - 1
8 Transport la lipit în val 1,6 11 1
9 Lipirea în val (6 buc) 0.88 - 1
10 Transport depanelizare 1.6 11 1
11 Depanelizare 0.27 - 1
Se efectuează plantat şi 0.12+ - 1
12
lipit manual 0.23
90
13 Testul FKT (8plăci) 1.20 0 1

14 Transportul la montaj 0,37 5 1
15 Montarea 0.43 0 1
16 Transport la răşinare 0,1 2 1
17 Răşinarea 0.69 - 1
Aşteaptă transportul 600 - -
18
la asamblare
19 Transport asamblare 0,1 2 1
20 Asamblare produse 1,9 - 1
21 Transport testul Dauer 2,7 15 1
23 Test Dauer 600 - 1
Transportul la canalul 2,2 13 1
24
de fum
25 Test canal fum 10 - 1
Transport la 2,2 13 1
26
împachetare
27 Împachetarea 0.52 - 1
28 Transport spre audit 3 19 1
29 Audit final 3 1
30 Transport Depozit 12 57 1
31 Depozit - - -
După efectuarea auditului final produsul se transporta la magazie la o distanţă de 57 m,

principiul de bază pentru producţia senzorului de incendiu este de a se efectua un flux ‘one-
piece flow’ dar sunt grupate mai pulte piese odată ( ex. 40 buc.), se realizează faza respectivă
şi le trimite la următorul operator păstrându se intenţia aceasta. Ei doresc un flux continuu
fără a avea operaţii indirecte fluxului, adică întoarceri. Acesta este un flux clar şi uşor de
urmărit pe parcursul întregului proces de producţie, se poate observa uşor dacă apar probleme
şi exact unde apar. S-au eliminate paşi de transport inutili.
Ca şi principiu de bază se foloseşte metoda KAIZEN.
În starea iniţială a procesului de producţie amplasarea procesului de nituire şi cea de
depanelizare era la 150 de metri şi chiar înafara incintei de producţie, într-o altă încăpere.
Mesele pentru operatori erau dispuse în aşa forma încât operatorul nu avea un loc bine stabilit
şi trebuia să se tot plimbe între aceste operaţii de testare. Toate aceste probleme s-au rezolvat,
maşinile de nituire şi de depanelizare sunt în continuarea procesului de fabricaţie eliminându-
se timpii inutili de transport şi mesele operatorilor numai şerpuiesc sau au întoarceri fiecare
operator având un loc bine standardizat şi produsul urmăreşte procesul ‘’one-piece flow’’ .
Produsele veneau în procesul de producţie iniţial toate odată la grămadă iar acum ajung un
anumit tip de produs în funcţie de specificaţiile lui.
Deasemenea procesul de împachetare se realiză unde era produsul, iar în starea actuală
este un loc special amenajat pentru toate produsele realizate.
91
În cazul procesului de producţie avem o situaţie în care produsul se întoarce de la un

proces la altul fiind o operaţie comună pentru mai multe produse şi nu se poate să fie o
operaţie exclusivă pentru produsul alrma de incendiu.
4.3.3. Conceptul KAIZEN şi Just in Time

Conceptul Kaizen a fost aplicat pentru prima dată în Japonia contribuind semnificativ
la rezultatele foarte bune obţinute de economia japoneză. El se bazează pe următoarele:
 calităţii totale;
 roboţii industriali;
 cercurile de calitate;
 automatizarea proceselor de producţie;
 sistemele de stimulare a creativităţii;
 Just in Time (exact in timp);
 zero defecte;
 lucrul în echipă;
 ameliorarea productivităţii;
Faptul că la uzinele Toyota din Japonia se înregistrează anual peste 2 milioane de
propuneri privind îmbunătăţirea activităţii din cadrul firmei, este o dovadă clară a celor
afirmate anterior. Componentele principiului Kaizen sunt arătate în figura 4.3.
Fig.4.3 Componentele principiului Kaizen
Etimologia cuvântului KAIZEN provine de la cuvintele KAI- schimbare şi ZEN- mai

bun. Îmbinând cele două cuvinte rezultă Kaizen, ceea ce înseamnă schimbare spre mai bine
(îmbunătăţire) sau strategia schimbării (în limba japoneză).
Conceptul Kaizen se compune din trei elemente principale:
92
conceptele, care reprezintă modul de gândire (de abordarea problemei);

 sistemele, care reprezintă maniera de lucru;
 uneltele (sculele) care reprezintă maniera de rezolvare a problemelor.
Se poate spune că acest concept presupune progresul permanent, îmbunătăţirea
continuă, bazându-se pe nişte concepte care pun dorinţele clientului în centrul preocupărilor.
În ultimii ani tot mai multe întreprinderi de diverse tipuri (constructoare de
autovehicule, produse cosmetice, farmaceutice, calculatoare, industria alimentară, industria
militară, etc.), din ţările avansate au trecut sau sunt pe cale de a trece la organizarea
producţiei după metoda „Just in Time”. Această metodă presupune reducerea cantităţii de
muncă trecută înglobată în stocurile de materii prime, materiale, subansamble şi produse
finite. Minimizarea stocurilor are loc odată cu creşterea calităţii produselor. Aprovizionarea
se face relativ uniform şi nu în salturi, după un grafic stabilit cu mare exactitate de către
compartimentele de organizare şi gestiune a producţiei.
Ca un exemplu, la începutul anilor ’80, întreprinderile din Germania se aprovizionau
în medie de 6 ori pe an, cele din Franţa în medie de 4 ori pe an, iar cele din Marea Britanie În
medie de doar 3 ori pe an. Asta însemna de fapt, crearea unor stocuri mari şi generalizarea
producţiei tip „Just in Case” (pentru orice eventualitate). Prin adoptarea unor noi politici de
firmă , această atitudine s-a schimbat, astfel încât în 1990, ritmul de aprovizionare la firmele
din ţările amintite se dublase, iar stocurile au fost reduse simţitor. Această tendinţă se menţine
în continuare la unele întreprinderi ajungându-se ca aprovizionarea cu produsele de bază să se
facă la 2 sau 3 zile şi chiar mai des. Un avans în acest „concurs”, îl au întreprinderile de
construcţii de autovehicule (Peugeot, Renault, BMW, Ford, etc.), care au reuşit să-şi impună
punctul de vedere în faţa furnizorilor şi i-au obligat pe aceştia să le livreze piesele necesare
conform principiilor producţiei „Just in Time”. În acest context mulţi furnizori de piese
pentru autoturismele Peugeot, au fost nevoiţi să-şi deschidă capacităţi de producţie în
apropierea localităţilor în care marea întreprindere franceză de autoturisme îşi are
întreprinderile de asamblare (Sochaux, Moulhouse), pentru a putea să evite inconvenientele
transportului pe distanţe mari, care poate să ducă la nerespectarea termenelor de livrare
stabilite în contracte şi, implicit, la pierderea contractelor în viitor. De asemenea, unul dintre
obiectivele fundamentale ale concernului Renault, este introducerea calităţii totale şi implicit
a sistemului „Just in Time” în toate unităţile productive care aparţin acestuia.
În marea majoritate a cazurilor tendinţa pe plan mondial este aceea de a generaliza
sistemul „Just in Time” sau un sistem apropiat acestuia, ceea ce duce la considerarea
sistemului logistic unitar şi la dimensionarea lui în consecinţă.
93
În funcţie de rezultatele obţinute prin calcule care se realizează în majoritatea

cazurilor prin utilizarea unor programe de calculator specifice, se face dimensionarea
sistemelor logistice în mod global.
In vederea aplicarii principiului „ one piece flow” am atasat figurile cu starea initiala a
halei de productie si respectiv starea actuala.
94
Fig4.4 Schema initiala a halei de productiei in cadrul S.C.Honeywell Life Safety Romania
S.R.L.
95
Fig4.5 Schema actuală a halei de producţie în cadrul S.C.Honeywell Life Safety România
S.R.L.
96
CONCLUZII
S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. fabrică senzori de incendiu de diferite
modele şi produse pentru ansamblarea fiind destinate tuturol firmelor autorizate de instalare a
instalaţiilor de detecţie fum, atât în cadrul marilor firme cât şi pentru locuinţele oamenilor.
Întreprinderea S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. are ca obiectiv principal
îmbunătăţirea nivelului tehnic şi commercial, şi sa devină complect independenţi. Vor să fie
recunoscuţi în grupul lor ca o forţă care poate determina poziţionarea în piaţă ca unul dintre
liderii mondiali în domeniu producerii echipamentelor electrice de siguranţă pentru un
segment de piaţă sau de produse în particular.
Structura organizatorică a S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. este de tip ierarhic
funcţional.
În firma S.C. Honeywell Life Safety România S.R.L. este implementat un sistem al
calităţii aliniat la normele internaţionale certificate de Societatea Româna pentru Asigurarea
Calităţii, conform standardului ISO 9001 din anul 1996 şi ISO 14001 respectiv OHSAS
18001 din anul 2009.
Diagnosticul resurselor umane a evidenţiat următoarele aspecte:
Numărul personalului ( care majoritatea este calificat şi de sex feminin ) a fost într-o
sensibilă scădere în perioada de analiză nereprezentând un factor de îngrijorare.
Salariul mediu nominal brut şi net a avut o tendinţă de creştere în perioada de diagnostic,
deci şi volumul salariilor s-a confruntat cu aceeaşi tendinţă;
Societatea nu s-a confruntat cu probleme în ceea ce priveşte relaţiile de muncă,
personalul acesteia nefiind sindicalizat şi disciplinat;
Circulaţia şi fluctuaţia personalului nu sunt fenomene semnificative cu care se confruntă
societatea comercială;
Productivitatea medie anuală pe muncitor a avut o tendinţă de creştere în ani de analiza.
Metoda Kaizen aduce multe beneficii vizibile încă din primele zile de după startarea
lui prin asigurarea continuităţii liniilor de producţie ale clienţilor, producându-se cantitatea
dorită de aceştia, în timpul dorit, la locul stabilit şi la costul negociat, această regulă fiind
esenţială în păstrarea clienţilor.
Scăderea stocurilor de componente, prin producţia automată a referinţelor cu cerere mare,
trecându-se de la producţia „Just în case” la „Just în time”, această scăderea implicând
totodată scăderea costurilor cu stocajul.
97
Zona de stocaj este bine definită şi respectată, cu spaţii necesare manipulării JIT, ceea ce
conduce la un răspuns în timp util al operatorilor care asigură cu componente producţia, şi
totodată duce la o inventariere mai redusă.
Standardizarea tuturor proceselor prin specificaţii şi indicaţii care pot fi percepute uşor de
către oricine, oricând
Din punct de vedere al analizei economico - financiară a S.C. Honeywell Life Safety
România S.R.L. arată o crestere spre cotele normale a tuturor indicatorilor analizaţi, anul
2009 fiind primul an cu câteva dificultăţi, ceilalţi ani fiind cu o evoluţie economică
crescătoare din toate punctele de vedere. Trendul de creştere economică se menţine în anul
2010 în ciuda dificultăţilor economice mondiale.
Evoluţia cifrei de afaceri totală în perioada de analiza, respectiv anii 2006 – 2009 este una
ascendentă cu toate problemele mediului economic nu este foarte stabil.
Rata cheltuielilor totale este una crescătoare, lucru care poate fi considerat normal, dată
fiind etapa de creştere pe care firma o parcurge.
Analizând dinamica indicatorului profit net, se observa foarte clar că faţă de anul
considerat de referinţă, de bază, 2007, creşterile sunt substanţiale şi cu o foarte mare diferentă
de la an la, fiind înregistrată pierdere în anul 2006, acesta fiind anul în care a trecut sub
patronatul Honeywell.
Rentabilitatea economică a firmei a scăzut în anul 2009, iar rentabilitatea financiară sa
păstrat aproape de acelaşi nivel, respectiv 7,50 % , faţă de anul 2008, an care a avut creşteri
semnificative pentru ambii indicatori raportaţi la anul 2007.
Gradul de îndatorare financiară este nul, firma nu are datorii la bănci.
BIBLIOGRAFIE
1.Chişu, V., A., Manualul specialistului în resurse umane, Ed. Irecson, Bucureşti, 2002
2. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Raşca, L., Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Ed.
ASE, Bucureşti, 2004
3. Graham, H., T., Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995
98
4. Johns, G., Comportamentul organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998

5. Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Braşov, 1996
6. Piţariu, H., D., Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului,
Ed. Irecson, Bucureşti, 2003
7. Popa H., Managementul şi ingineria sistemelor de producţie, Ed. Politehnica, Timişoara,
2001
8. Tăroată, A.,s.a, Inginerie Economică, Ed. Politehnica, Timişoara, 2001
9. Tăroată, A.,s.a, Managementul şi ingineria sistemelor de producţie, Ed. Eurobit, Timişoara,
2001
10. www.honeywell.com
11. www.honeywell.com/sites/romania/
12. www.hls-romania.com/contact/filiale/
13. www.ins.ro
ANEXE
99
Anexa1
100
Anexa 2
101
102
Anexa 3
103
Anexa 4
104
105
106

Diagnosticul Resurselor Umane La SC Honeywell Life Safety Romania SRL

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diagnosticul Resurselor Umane La SC Honeywell Life Safety Romania SRL

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN TIMIŞOARA

FACULTATEA DE MANAGEMENT ÎN PRODUCŢIE ŞI

Diagnosticul Resurselor Umane la S.C.

CAP. 2. ANALIZA DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE LA

CAP. III. ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI AI FIRMEI S.C.

CAP. IV. ANALIZA PROCESULUI DE PRODUCŢIE IN CADRUL

4.3.3. Conceptul KAIZEN şi Just in Time ..............................................................................106

1.1. Scurt istoric al corporaţiei Honeywell Inc.

calculatoarelor a fost cumpărat în 1960 şi denumirea comercială a fost schimbată în

1.2 Prezentarea domenilor de activitate Honeywell

Fig. 1.1.Principalele domeniile de activitate S.C.Honeywell Life Safety România

Un lider global în furnizarea de produse şi servicii soluţii care îmbunătăţesc eficienţa şi

Un lider global în furnizarea la clienţi, cu materiale de specialitate de înaltă performanţă,

1.3 Comportamente Honeywell pentru success

1.4.2 Scurt istoric al firmei S.C.Honeywell Life Safety România S.R.L.

- proiectare şi realizare de componente pentru echipamente electronice pentru

lucru de mare impact şi pentru a permite conducerii de afaceri să se concentreze în primul

Integritate = etică şi respect pentru adevăr, sinceritate şi corectitudine

1.4.4. Organizarea actuală a firmei

Tabelul 1.1. Structura acţionariatului S.C.Honeywell Life Safety România S.R.L.

Valoarea capitalului social subscris la 31 decembrie 2009 era de 13.417.000 Ron

Având în vedere specificul activităţii, dimensiunea afacerii şi numărul de salariaţi

Materiale folosite : - componente metalice

Procesele desfăşurate în cadrul atelierului:

Ambalarea de face de obicei în cutii de carton reciclabile de diferite dimensiuni. Ciclul de

1.4.7. Clienţii, concurenţa, firme concurente

Principalele firme mari concurente sunt Siemens şi Bosch.

Principalii clienţi ai firmei S.C. HONEYWELL LIFE SAFETY ROMÂNIA S.R.L.,

1 NOVAR GmbH 529,563,845.59 14,555,171.33

Total 707,925,502.61 23,542,712.13

Clienţii sunt interesaţi de:

- Promovarea calităţii până la zero defecte;

1 NOVAR GmbH 117,769,313.16 1,314,844.12

2.1. Rolul resurselor în cadrul firmelor

Departamentul Resurselor Umane (HR)

· Selecţionează organismele de formare profesională în concordant cu nevoile

testarea compatibilităţii salariatului cu societatea comercială), urmată apoi de prelungirea

2.3.1 Dimensiunea şi structura Resurselor Umane la S.C. Honeywell Life Safety

Nmax2007 = 82.540.284 Ron / 148.808 Ron/ore = 554 salariaţi

Nmax2008 = 124.334.930 Ron / 229.612 Ron/ore = 541 salariaţi

Nmax2009 = 150.030.848 Ron / 276.221 Ron/ore =543 salariaţi

2.3.2. Efectivul resurselor umane la S.C.Honeywell Life Safety România S.R.L.

T1 - efectivul perioadei la începutul perioadei;

În care : j = 1,2,…,m – numărul luniilor în care unitate şi-a desfăşurat activitatea;

Pentru caracterizarea dimensiunii resurselor umane se vor folosi următorii indicatori,

Analizând datele cuprinse în Tabelul 2.4. Evoluţia numărului de angajaţi la S.C.

elaborate de Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale şi de Institutul Naţional pentru Statistică

exemplu angajarea masivă la un moment dat a tinerilor frânează posibilităţiile

Tabelul 2.4. Structura personalului în perioada 2006 – 2009 la S.C. Honeywell

Din Fig.2.6. Reprezentarea dinamicii structurii personalului, în funcţie de sexul acestora, ,

datorită scăderii numărului de personal de la un an la altul şi numărul acestor categorii a

Fig.2.10.Evoluţia numărului de personal pe activităţi la S.C. Honeywell Life Safety

În cazul societăţii comerciale analizate, timpul disponibil anual se calculează că suma

Gu2007 = 1.114.557 ore / 1.352.804 ore = 82,3%

Gu2008 = 1.046.779 ore / 1.275.626 ore = 82,0%

Gu2009 = 1.040.402 ore / 1.255.554 ore = 82,8%

2.4.1. Mişcarea resurselor umane. Indicatorii circulaţiei şi fluctuaţiei personalului la

 Coeficientul plecărilor ( CP ), care se calculează că raport între numărul celor

 Coeficientul fluctuaţiei se calculează că raport între numărul celor cuprinşi în

 Coeficientul mişcării totale (generale) – Cg – care se calculează că raport între

Coeficientul intrărilor ( Ci ) – se calculează că raport între numărul intrărilor de personal

Ci = Ni / Nmed [%] (2.2)

Ci 2008 = 160 salariaţi / 630 salariaţi = 25,3%

Ci 2009 = 94 salariaţi / 628 salariaţi = 14,9%