Capitolul 1

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

1.1. Conducerea şi elementele sale

1.2. Managementul – formă a conducerii economice

1.3. Managementul: ştiinţă şi artă

1.4. Managerul: definiţie, roluri îndeplinite; niveluri de conducere şi aptitudinile

manageriale

1.6. Funcţiile managementului – scurtă descriere

Conducerea poate fi definită ca activitate conştientă direcţionată a

individului cu ajutorul căreia acesta ordonează şi subordonează interesului său
elementele mediului înconjurător.

Într-un sistem de conducere se disting:

 obiectul conducerii – este elementul asupra căruia este orientată această

activitate, are anumite limite în spaţiu şi o anumită existenţă în timp;

 subiectul conducerii – este elementul care direcţionează activitatea

Managementul contemporan – grup de oameni care realizează în cadrul

unei organizaţii cele două funcţii majore: antreprenorială şi de conducere.

Ca ştiinţă, managementul „este un ansamblu de cunoştinţe sistematice

acumulate şi recunoscute care permit înţelegerea adevărurilor generale ce se
referă la conducere

Managementul, ca artă, constă în aptitudinea creatoare, capacitatea de a

folosi cât mai bine principiile, tehnicile şi metodele formulate de managementul
ca ştiinţă.

Managementul este ştiinţă, are ca obiect studierea relaţiilor de conducere din

sistemele economico-sociale, descoperirea legilor şi principiilor care guvernează
aceste relaţii, conceperea de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de
conducere menite să asigure optimizarea stabilirii obiectivelor şi funcţionării
acestor sisteme; stabilind obiectivele şi ansamblul acţiunilor prin care acestea se
realizează, managementul asigură trecerea sistemelor din starea iniţială într-o
stare viitoare dorită.

Managementul : complex de acţiuni exercitate de subiect (conducătorul)

asupra obiectului său (sistemul condus: organizaţie, compartiment etc.) pentru:
 - a-i păstra stabilitatea şi funcţionarea

- a-l adapta, în funcţie de modificările mediului;

- a-l trece din starea existentă în starea dorită, în funcţie de scop

1.4. MANAGERUL; DEFINIŢIE, ROLURI; NIVELURILE

DE CONDUCERE ŞI APTITUDINILE MANAGERIALE

Managerul este persoana care, într-o organizaţie, planifică, organizează,

coordonează, antrenează şi controlează personalul şi activităţile desfăşurate în
cadrul acesteia în aşa fel încât organizaţia să-şi atingă obiectivele propuse.

Rolul, potrivit lui H. Mintzberg, este setul de anumite reguli

comportamentale care corespund unei anumite instituţii sau unei anumite
funcţii.

Rolurile informaţionale
 - Primeşte diferite informaţii, în principal - Prelucrarea
curente, cu caracter special pe care le întregii
foloseşte în interesele organizaţiei sale; corespondenţe
este centrul vital al informaţiilor interne şi poştale, realizarea
externe care sosesc în organizaţie. contactelor legate
Receptor de
în principal de
informaţii
obţinerea
informaţiilor
(periodice,
călătorii de
informare)

- Transmite membrilor organizaţiei - Repartizarea

informaţiile obţinute din surse exterioare corespondenţei
sau de la alţi subordonaţi; o parte a acestor poştale cu scopul
informaţii are pur şi simplu caracter faptic, obţinerii
Difuzor de
altă parte necesită interpretarea faptelor în informaţiilor,
informaţii
vederea formării orientării organizaţiei. contacte verbale,
transmiterea
informaţiilor către
subordonaţi.

- Transmite informaţii pentru contactele - Participă la

exterioare ale organizaţiei cu privire la şedinţe, se
planurile, politica, acţiunile, rezultatele adresează prin
activităţii organizaţiei, acţionează ca intermediul
expert pe problemele domeniului respectiv. poştei, luări de
Reprezentant cuvânt, inclusiv
transmiterea
informaţiilor către
organizaţiile din
afară şi altor
persoane.

Roluri decizionale
 - Caută oportunităţi în interiorul organizaţiei - Participă la
şi în afara acesteia, elaborează şi lansează şedinţe în care
proiecte de perfecţionare care produc se discută
schimbări, controlează activitatea de elaborare strategii, se
a diferitelor proiecte. trece în revistă
o situaţie care
Întreprinzător
se referă la
iniţierea sau
elaborarea
proiectelor de
perfecţionarea
activităţii.

- Răspunde de acţiunile colective, când - Discutarea

organizaţia se confruntă cu încălcări grave şi problemelor
neaşteptate ale prevederilor. strategice şi
Persoana care
curente,
elimină abaterile
inclusiv a
situaţiilor de
criză.

- Responsabil pentru reaprtizarea tuturor - Întocmirea

resurselor posibile ale organizaţiei, ceea ce graficelor, orice
efectiv înseamnă adoptarea sau aprobarea acţiune legate
tuturor deciziilor importante din cadrul de întocmirea
Distribuitor de
organizaţiei. şi executarea
resurse
bugetelor,
programarea
activităţii
subordonaţilor.

Răspunde de reprezentarea organizaţiei la - Conduce

toate negocierile, tratativele importante. negocierile.
Negociator
 Tipuri de manageri

 Managerii de nivel inferior, numiţi şi conducători de primă linie sau operaţionali

sunt managerii care conduc nemijlocit pe muncitori sau alt personal nemanagerial.

 Managerii de nivel mediu, aceştia coordonează şi controlează pe managerii de nivel

inferior.

 Managerii de nivel superior, răspund de luarea celor mai importante decizii atât
pentru ansamblul firmei cât şi pentru cea mai mare parte a acesteia.
Tipologia aptitudinilor

 Aptitudinile conceptuale: reprezintă capacităţile cognitive ale unui individ

de a percepe organizaţia ca un tot unitar, dar, în acelaşi timp, de a o
împărţi precis în părţi componente.

 Aptitudinile umane: reprezintă capacităţile managerului de a lucra cu

oamenii şi prin oameni, precum şi capacitatea de a interacţiona eficient în
calitate de membru al echipei;

 Aptitudinile tehnice: reprezintă cunoştinţele şi deprinderile speciale

necesare îndeplinirii sarcinilor de muncă, cu alte cuvinte, aptitudinile de a
folosi tehnologiile, metodele, maşinile, utilajele necesare exercitării
anumitor funcţii concrete, cum ar fi: cercetarea-dezvoltarea, financiar-
contabilă, producţia etc.

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

 Funcţia de previziune(planificarea): ansamblul de decizii şi acţiuni prin

care:

- se determină obiectivele organizaţiei şi ale subsistemelor ei;

- se conturează modalităţile de realizare a obiectivelor;

 - se dimensionează resursele;

- se stabilesc termenele (finale, intermediare).

- se stabileşte „locul unde organizaţia – firma, corporaţia etc. – ar dori să se

afle în viitor precum şi căile care ar trebui parcurse pentru a ajunge acolo.

 Organizarea constă în delimitarea proceselor de muncă în sarcini,

gruparea lor pe posturi şi compartimente şi atribuirea, spre executare,
personalului. Ea reprezintă procesul prin care se stabilesc funcţiile precise
care trebuie îndeplinite pentru ca obiectivele organizaţiei să fie atinse.

 Coordonarea constă în armonizarea deciziilor şi acţiunilor salariaţilor şi

orientarea lor către realizarea obiectivelor. Ea reprezintă modalităţile de
colaborare instituite între subunităţile organizatorice componente, arată
legăturile dintre aceste subunităţi şi nivelul de centralizare şi
descentralizare care rezultă din aceasta.

 Antrenarea –motivarea constă în ansamblul deciziilor,acţiunilor care

determină participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor,
prin motivarea lor corespunzătoare Motivarea se referă la forţele existente
în interiorul şi în afara individului care generează în acesta dorinţa de a
desfăşura anumite activităţi, de a îndeplini anumite sarcini.

 Controlul reprezintă funcţia a cărei exercitare constă în a se asigura că

activităţile desfăşurate conduc la rezultatele dorite. În sens mai larg,
controlul semnifică fixarea unui obiectiv, măsurarea randamentului şi
operarea unor corecturi la nevoie.
 Capitolul 2
FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Obiectivele urmărite:

 Înţelegerea noţiunii de planificare şi a utilităţii acesteia;

 Prezentarea principalelor tipuri de planuri;

 Cunoaşterea evoluţiei planificării;

 Prezentarea unui model al procesului de management strategic

 Înţelegerea noţiunilor de misiune şi obiective;

 Cunoaşterea tipologiei strategiilor organizaţiei;

 Prezentarea metodei „Managementul pe bază de obiective”;

 Explicarea noţiunii de decizie;

 Prezentarea clasificării deciziilor;

 Cunoaşterea conţinutului etapelor procesului decizional;

 Prezentarea unor modele ale procesului decizional.

Planificarea unei organizaţii este un proces formalizat de luare a deciziilor

prin care se determină o reprezentare voită a stării viitoare a organizaţiei şi se
specifică modalităţile de operaţionalizare a acestei voinţe.

Funcţia de planificare se referă la deciziile pe care le iau managerii în

legătură cu: obiectivele, acţiunile, resursele şi etapele de implementare ale
planului.

Utilitatea planificării

a) Planificarea orientează şi motivează.

b) Planificarea reduce numărul deciziilor improvizate.

c) Planificarea relevă oportunităţile şi ameninţările viitoare şi permite cel

puţin reducerea riscurilor pe termen lung.

d) Planificarea facilitează controlul;.

Tipurile de planuri

După orizontul de timp la care se referă planurile pot fi:

  strategice

 tactice

 operaţionale

După frecvenţa utilizării:

 Planuri unice

 Planuri repetabile:

 Politicile sunt planuri ce prescriu parametrii în cadrul cărora

anumite decizii vor fi luate.

 Procedurile sunt planuri ce descriu succesiv acţiunile care trebuie

întreprinse într-o situaţie concretă.

 Regulile sunt forme ale planurilor ce impun un anumit

comportament, specificând ce trebuie sau ce nu trebuie să facă o
persoană într-o situaţie dată.

Evoluţia planificării

1. Planificarea financiară de bază, ce se caracterizează prin utilizarea bugetelor

anuale focalizate funcţional în scopul asigurării unui control operaţional;

2. Planificarea bazată pe previziune, având ca dimensiune importantă analiza

mediului pentru fundamentarea, mai eficace, a unui plan de creştere cu alocarea
statică a resurselor pe un orizont multianual;

3. Planificarea orientată spre exterior, ca proces bazat pe o gândire strategică, ce

constă în construcţia unor alternative strategice cu alocarea dinamică a
resurselor, fundamentate pe analize complete ale pieţei şi concurenţei în scopul
creşterii capacităţii de reacţie la schimbările din mediu;

4. Managementul strategic, ce reprezintă o formă superioară de conducere

previzională caracteristică comportamentului proactiv al firmelor.

 Tabelul 2.1. Trăsăturile definitorii ale planificării strategice comparativ cu

cele ale managementului strategic[1]

Planificarea strategică Managementul strategic

Proces analitic complex care cuprinde: Proces analitic şi de acţiune
 Analiza situaţiei existente; complex care cuprinde:
 Stabilirea obiectivelor activităţii viitoare; Formularea strategiei pe
 Precizarea căilor şi mijloacelor de acţiune. baza:
 analizei mediului
intern şi extern al
firmei;
 identificării
alternativelor de
răspuns;
 alegerii strategiei
(celei mai potrivite
alternative);
Aplicarea strategiei;
Evaluarea strategiei
Se realizează pe baza armonizării elementelor de Se realizează pe baza
natură umană, comercială, tehnologică şi elementelor luate în
economică specifice activităţii firmei. considerare în planificarea
strategică, la care se adaugă
altele de natură politică,
legislativ- normativă,
sociologică, psihologică, de
psihologie organizaţională,
ecologică.
Se finalizează în planuri pe baza cărora se Se finalizează în strategii şi
detaliază programele de acţiune. responsabilităţi privind
formularea, aplicarea şi
evaluarea strategiilor.

Se efectuează utilizând o metodologie consacrată Se realizează utilizând o

de planificare. gamă largă de metode noi
(analiza SWOT, analiza
competiţiei, analiza
portofoliului firmei etc.).

Reprezintă o formă de management pe bază de Reprezintă o formă de

plan, care urmăreşte adoptarea unor decizii management prin rezultate,
strategice optimale privind activitatea viitoare a care urmăreşte dobândirea
firmei avantajelor competitive
pentru firmă.

PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

  Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc, pe
baza anticipării schimbărilor din firmă şi din mediul extern al acesteia,
direcţiile şi sensul evoluţiei viitoare, obiectivele de performanţă dorite şi
asigură formularea, implementarea şi evaluarea unei strategii care să dea
firmei posibilitatea să supravieţuiască pe termen lung şi să obţină
performanţe în conformitate cu obiectivele stabilite.

Caracteristicile procesului strategic:

 este conform cu practicile reale din multe organizaţii;

 ţine seama de aspectele umane - cum ar fi motivaţia - care, în anumite

situaţii, scot în evidenţă incertitudinea procesului prescriptiv;

 permite elaborarea strategiei pe măsura acumulării cunoştinţelor despre

situaţia strategică;

 rolul implementării se redefineşte, astfel încât aceasta devine o parte

integrantă a procesului de elaborare a strategiei;

 asigură posibilitatea includerii culturii şi politicilor organizaţiei în

procesul strategic;

 oferă flexibilitatea necesară pentru a reacţiona la schimbări, în special, în

cazul pieţelor hiperdinamice.

 Definirea misiunii face obiectul preocupărilor managementului de vârf şi

reprezintă prima componentă a planului strategic ce trebuie elaborată de
acesta, în funcţie de structura strategică a firmei.
  Definirea misiunii înseamnă exprimarea într-o formă sintetică a viziunii
managementului de vârf al firmei referitoare la profilul, caracteristicile
definitorii actuale şi direcţiile de evoluţie viitoare, pe termen lung, ale
acesteia.

Definirea corectă a misiunii trebuie să se facă pe baza analizei unor factori

precum:

 istoria firmei, în procesul căreia s-a formulat filozofia, s-a format profilul
şi stilul ei de acţiune, locul pe piaţă etc.;

 stilul existent de comportament şi modul de acţiune al acţionarilor şi

personalului managerial;

 starea mediului în care funcţionează organizaţia;

 resursele pe care ea poate să le folosească în vederea atingerii obiectivelor

sale;

 competenţele distinctive pe care le posedă firma.

În conţinutul ei, misiunea trebuie să se facă trimitere la următoarele

componente:

 piaţă şi consumatori;

 produse şi tehnologii;

 preocupări pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate;

 filozofie;

 arie geografică;

 autodefinire;

 preocupare pentru imaginea publică şi pentru membrii firmei.

Obiectivele reprezintă stările concrete la diferite momente ale diferitelor

caracteristici ale organizaţiei pe care aceasta şi le propune şi spre realizarea
cărora este orientată întreaga ei activitate.

Stabilirea obiectivelor strategice poate fi făcută exclusiv de către

managementul de vârf al firmei sau într-un mod participativ prin consultarea
managerilor de pe celelalte niveluri ierarhice.

Criteriile de clasificare a obiectivelor:

a) După conţinut:
  obiective economice (cifra de afaceri, rentabilitatea, cota de piaţă, profitul,
dividendele, etc.);

 obiective sociale – referitoare la responsabilitatea socială a firmei

b) După domeniile de stabilire a obiectivelor pentru performanţă,

 - obiective privind: - poziţia pe piaţă

 - inovarea

 - productivitatea

 - resursele fizice şi financiare

 - profitabilitatea

 - dezvoltarea performanţelor manageriale

 - atitudinea şi performanţa în muncă

 - responsabilitatea publică.

c) După modificarea în timp a dimensiunilor obiectivelor:

 obiective de creştere

 obiective de menţinere

 obiective de reducere.

d) După timpul necesar îndeplinirii lor:

 obiective pe termen lung (3-10 ani);

 obiective pe termen mediu (1-3 ani);

 obiective pe termen scurt (sub 1 an).

e) După nivelul organizaţional de adresare:

 obiective ale firmei;

 obiective ale unităţilor strategice de afaceri;

 obiective funcţionale;

 obiective operaţionale.

f) După sfera de cuprindere:

 obiective generale;
  obiective parţiale.

g) După importanţă:

 obiective principale;

 obiective secundare.

Cerinţele faţă de obiective

 să fie realizabile.

 să fie flexibile.

 să fie măsurabile.

 să fie concrete,

 să fie compatibile.

 să fie accesibile principalilor subiecţi care determină activitatea firmei şi,

în primul rând, celor care sunt chemaţi să le realizeze.

Etapele stabilirii obiectivelor strategice:

 Analiza mediului extern şi previziunea evoluţiei viitoare a acestuia;

 Analiza situaţiei interne a firmei;

 Stabilirea obiectivelor generale ale firmei;

 Ierarhizarea obiectivelor;

 Stabilirea obiectivelor individuale.

Strategia poate fi definită ca un ansamblu de decizii manageriale şi de

acţiuni care stabilesc direcţiile de perspectivă ale dezvoltării firmei, într-un
mediu concurenţial, în continuă schimbare, precum şi repartizarea resurselor
necesare în scopul obţinerii unor performanţe în conformitate cu obiectivele
stabilite.
Strategiile specifice acestui nivelului firmei sunt:

 strategia creşterii,

 strategia creşterii moderate,

 strategia reducerii

 strategia combinată.

Strategii specifice nivelului strategic al unităţii strategice de afaceri

 strategia de leader în costuri,

 strategia diferenţierii

 strategia focalizării

Strategiile funcţionale sunt cele elaborate la nivelurile funcţionale ale

firmei şi operaţionalizează strategia de ansamblu a firmei sau strategiile
unităţilor strategice de afaceri, precizând detaliile necesare privitoare la
 modul în care acestea trebuie să acţioneze pentru a implementa strategia
aleasă.

Strategiile funcţionale corespund funcţiunilor firmei şi pot fi:

 strategii funcţionale de cercetare – dezvoltare;

 strategii funcţionale de producţie;

 strategii funcţionale financiar – contabile;

 strategii funcţionale de marketing;

 strategii funcţionale de personal.

Analiza SWOT, ce are drept scop determinarea punctelor forte, slăbiciunilor,

oportunităţilor şi ameninţărilor firmei şi presupune:

Analiza situaţiei externe, ce are ca obiectiv analiza factorilor externi

(tehnologici, economici, socio-politici şi culturali), analiza mediului concurenţial,
analiza aşteptărilor deţinătorilor de interese şi analiza tendinţelor din mediul
extern;
 Analiza situaţiei interne a firmei, ce are ca obiect performanţele firmei,
cultura organizaţională şi stilul de management, precum şi componentele
sistemului de management.

Prin analiza S.W.O.T. sunt avute în vedere următoarele:

1. Punctele forte (Strenghts) – caracteristicile firmei pe care aceasta le posedă la

un nivel superior, în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un
anumit avantaj în faţa lor.

2. Punctele slabe (Weaknesses) – caracteristicile firmei care îi determină un

nivel de performanţe inferior în comparaţie cu firmele concurente.

3. Oportunităţile (Opportunities) – fact6orii de mediu extern, pozitivi pentru

firmă, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia
existentă, în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor oferite.

4. Ameninţările (Threats) – factorii de mediu extern, negativi pentru firmă, care

pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-şi realiza obiectivele stabilite,
determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare.

Alegerea strategiei globale a firmei se va face din mai multe alternative

strategice:
  Cadranul 1 - recomandă o strategie de dezvoltare agresivă.

 Cadranul 2 prezintă o firmă căreia i se ivesc oportunităţi însemnate pe

care nu le poate valorifica din cauza slăbiciunii interne. În acest caz se va
aborda o strategie de redresare în vederea eliminării punctelor slabe.

 Cadranul 3 reprezintă situaţia cea mai puţin favorabilă în care firma este
relativ slabă şi trebuie să facă faţă unor ameninţări majore din partea
mediului. În acest caz se recomandă o strategie defensivă.

 Cadranul 4 reprezintă situaţia în care o firmă cu numeroase puncte forte

întâlneşte un mediu nefavorabil. În această situaţie, strategia va folosi
punctele forte existente pentru a-şi crea oportunităţi în alte domenii de
activitate sau pe alte pieţe şi se recomandă utilizarea unei strategii de
diversificare.

Implementarea strategiei constă în totalitatea acţiunilor întreprinse

pentru realizarea stării viitoare dorite, exprimată prin misiunea şi obiectivele
firmei. Practic, sunt create condiţiile organizatorice necesare aplicării
strategiei în scopul obţinerii performanţelor dorite.

În sprijinul implementării vin şi strategiile funcţionale care sunt, de fapt,

planuri de acţiune ce acoperă, de obicei, o perioadă de un an, stabilite pentru
domeniile funcţionale din cadrul firmei: producţie, marketing, finanţe -
contabilitate, cercetare-dezvoltare şi personal.

Prescrierea acestor acţiuni se face prin politici, proceduri şi reguli ce dau

substanţă strategiei globale şi strategiilor de afaceri, sprijinind implementarea
acestora şi crescând certitudinea privind realizarea obiectivelor anuale şi,
implicit, a celor pe termen lung.

Bugetele reprezintă declaraţii de rezultate anticipate în urma aplicării

planurilor şi programelor şi, totodată, instrumente de control al performanţelor
strategice pe baza cărora se face alocarea resurselor financiare ale firmei.

Întrucât obiectivele devin standarde de performanţă pentru firmă şi prezintă

nu numai domenii de stabilire financiare, bugetele nu sunt suficiente pentru a
monitoriza ecarturile de performanţă şi semnalele din mediu prevestitoare de
schimbări majore. De aceea, este necesar ca atât la nivelul firmei cât şi pentru
fiecare unitate strategică de afaceri sau compartiment funcţional să se elaboreze
tablouri de bord, care să conţină indicatori specifici care permit sesizarea, în
timp util, a abaterilor de la standardele de performanţă.

Evaluarea strategiei are ca scop stabilirea modului în care aceasta

corespunde misiunii firmei şi obiectivelor ei strategice, resurselor interne,
oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern al firmei, şi se face pe baza
unor criterii de evaluare.

Controlul performanţelor strategice are rolul de a evidenţia şi asigura

corectarea abaterilor care apar între realizări şi standardele de performanţă ce
derivă din obiectivele strategice. Deoarece între perioada aplicării strategiei şi
cea în care rezultatele încep să apară se scurge un anumit interval de timp, atât
situaţia internă a firmei cât şi cea a mediului său extern se modifică, controlul
strategic trebuind să permită atât identificarea abaterilor performanţelor
intermediare de la standardele stabilite prin planuri, cât şi efectuarea, în cazul
în care aceste decalaje depăşesc anumite limite, a ajustărilor corective ale
strategiei şi ale modului de implementare a acesteia.

Evaluarea strategiei şi controlul performanţelor strategice prezintă un

caracter iterativ datorită faptului că uneori strategia formulată sau dorită diferă
de strategia realizată.

Pentru buna evaluare a performanţelor strategice este necesară

implementarea unui sistem de „supraveghere strategică” care să monitorizeze
selectiv semnalele din mediu referitoare la schimbările tehnologice, dinamica
sistemului concurenţial şi comportamentul concurenţilor principali, atât în faza
de formulare cât şi în cea de implementare a strategiei. Acesta trebuie să se
bazeze pe descentralizarea controlului pe centre de responsabilităţi, pe un sistem
de bugete şi de tablouri de bord care să fie elaborate cu sprijinul managerilor de
pe toate nivelurile, pentru toate unităţile strategice de afaceri şi pentru toate
compartimentele ce vor avea strategii funcţionale, precum şi pe un sistem
informatic care să furnizeze informaţii corecte şi în timp util.
 CAP.3
ANALIZA STRATEGICĂ

3.1. Analiza macromediului. Analiza PEST.

3.2. Analiza mediului concurenţial.

3.3. Analiza mediului intern.

3. 1. Analiza macromediului.

• Dacă K. Ohmae spunea că „analiza este punctul de plecare în gândirea

strategică”, extrapolând, am putea spune că analiza strategică constituie
baza procesului de management strategic, ea însoţind orice decizie
strategică importantă, începând cu definirea misiunii şi stabilirea
obiectivelor strategice şi terminând cu evaluarea strategiei şi controlul
performanţelor strategice.

• Principalele analize care stau la baza alegerii alternativelor strategice

sunt:

• Analiza obiectivelor de performanţă şi a iniţiativelor strategice

precedente. Caracterul ciclic al modelului procesului de management
strategic propus permite o astfel de analiză în cadrul etapei de evaluare a
strategiei şi control al performanţelor obţinute.

• Analiza SWOT, ce are drept scop determinarea punctelor forte,

slăbiciunilor, oportunităţilor şi ameninţărilor organiyaţiei şi presupune:

• Analiza situaţiei externe, ce are ca obiectiv analiza factorilor externi

(tehnologici, economici, socio-politici şi culturali), analiza mediului
concurenţial, analiza aşteptărilor deţinătorilor de interese şi
analiza tendinţelor din mediul extern;

• Analiza situaţiei interne a firmei, ce are ca obiect performanţele

firmei, cultura organizaţională şi stilul de management, precum şi
componentele sistemului de management.

• Managerii evaluează mediul extern pe baza a trei parametri:

• Evaluarea schimbărilor care influenţează diferitele

aspecte ale strategiei curente;
 • Stabilirea factorilor care prezintă pericole, ameninţări
pentru strategie curentă a firmei; controlul activităţii
firmelor concurente permite managementului să fie
pregătit pentru potenţiale ameninţări;

• Stabilirea factorilor care reprezintă oportunităţi

deosebite pentru realizarea obiectivelor firmei
planurilor.

• Din punctul de vedre al acestor ameninţări şi oportunităţi, rolul analizei

mediului extern în procesul planificării strategice constă în a se răspunde
corect la următoarele întrebări:

• Unde se află firma în prezent? Care este situaţia ei actuală?

• Unde, potrivit părerii topmanagementului, trebuie să se afle firma în

viitor? Care va fi situaţia viitoare a firmei?

• Ce trebuie să facă managementul pentru ca firma să treacă din situaţia

actuală în cea dorită?

ANALIZA PEST

• Modelul PEST – factori politici, economici, socio-culturali şi tehnologici –

este un instrument de analiză a mediului înconjurător care se referă la o
serie de factori precum cei prezentaţi în tabelul 3.1.

• Cele mai răspândite mijloace de observare sunt:

– analiza materialelor publicate în periodice, cărţi şi alte ediţii

informaţionale;

– participarea la conferinţe profesionale;

– studiul părerilor salariaţilor şi colaboratorilor organizaţiei;

– desfăşurarea unor conferinţe în interiorul organizaţiei.

Viitorul politic Viitorul economic

  Partide şi alianţe la nivel local, naţional şi  PIB-ul total şi
european; PIB-ul pe cap de
 Legislaţia, de exemplu, privind fiscalitatea şi locuitor;
dreptul;  Inflaţia;
 Relaţia dintre guvern şi firmă;  Cheltuielile de
 Drepturile de proprietate ale guvernului în consum şi venitul
ramură şi atitudinea faţă de monopoluri şi disponibil;
concurenţe.  Rata dobânzii;
 Fluctuaţii
monetare şi
cursurile de
schimb;
 Investiţii
efectuate de
companiile
străine, de
firmele private şi
de stat;
 Ciclicitatea;
 Şomajul;
 Costurile
energiei,
transportului,
telecomunicaţiilor
, materiilor
prime.
Viitorul socio-cultural Viitorul tehnologic

 Mutaţii în valori şi în cultură;  Politica

 Schimbări în stilul de viaţă; investiţională a
 Atitudinea faţă de muncă şi odihnă; guvernului şi a
 Probleme de ecologie; Uniunii
 Învăţământ şi sănătate; Europene;
 Schimbări demografice;  Identificarea
 Distribuţia veniturilor. iniţiativelor noi
de cercetare-
dezvoltare;
 Noi produse şi
brevete;
 Viteza schimbării
şi adaptarea de
noi tehnologii;
 Nivelul
cheltuielilor de
cercetare-
dezvoltare
 efectuate de
rivalii firmei;
 Evoluţia în
ramuri formal
distincte, dar
care ar putea fi
aplicabile în
cazul ramurii de
referinţă.

3.2. Analiza mediului concurenţial

• Studiul mediului înconjurător nemijlocit al unei organizatii vizează

analiza stării acelor componente ale mediului exterior cu care aceasta se
află în interacţiune nemijlocită.

Clienţii (beneficiarii serviciilor)

• Analiza clienţilor, ca o componentă a mediului înconjurător nemijlocit, are

ca sarcină, în primul rând, stabilirea profilului acestora. Profilul clientului
poate fi întocmit având în vedere următoarele caracteristici:

• amplasarea geografică;

• caracteristici demografice (vârstă, pregătire profesională, sfera de

activitate etc.);

• caracteristici psiho-sociale (poziţia în societate, stilul de comportament,

gusturile, obiceiurile etc.);

• atitudinea clientului faţă de serviciul public;

Furnizorii

• Analiza furnizorilor are ca obiectiv evidenţierea acelor aspecte în

activitatea subiecţilor care aprovizionează instituţia cu diferite materii
prime, materiale, semifabricate, resurse energetice si informaţionale,
finanţe, etc., de care depinde eficienţa activităţii acesteia, costurile şi
calitatea serviciilor publice prestate.

• În studiul furnizorilor de materii prime, materiale etc., trebuie avut în

vedere în primul rând următoarele caracteristici ale activităţii lor:
 • - valoarea produsului livrat;

• - garanţia privind calitatea produsului livrat;

• - graficul de livrare al produsului;

• - punctualitatea şi obligativitatea îndeplinirii condiţiilor de livrare a

produsului

Instituţiile concurente

• În analiza instituţiilor concurente sunt prezente patru elemente de

diagnostic: analiza viitoarelor obiective ale instituţiilor concurente;
evaluarea strategiilor curente ale instituţiilor concurente; trecerea în
revistă a premiselor concurenţiale ale domeniului în care funcţionează
aceste instituţii şi aprofundarea punctelor forte şi slabe ale instituţiilor
concurente.

Piaţa forţei de muncă

• Analiza pieţei forţei de muncă urmăreşte relevarea posibilităţilor

potenţiale ale acesteia privind asigurarea institiuţiei cu cadrele necesare
rezolvării sarcinilor ce stau în faţa ei. Instituţia trebuie să studieze piaţa
forţei de muncă atât din punctul de vedere al existenţei pe această piaţă a
cadrelor cu specializarea şi calificarea necesară, cu nivelul de pregătire
profesională necesar, de vârstă necesară, sex etc., cât şi din punctul de
vedere al costului forţei de muncă.

• Un important obiectiv al studiului pieţei forţei de muncă este analiza

politicii sindicatelor care exercită influenţă pe această piaţă, întrucât într-
o serie de situaţii ele pot limita, în mare măsură, accesul la forţa de muncă
necesară instituţiei.

3.3. Analiza mediului intern

• După ce a inventariat ameninţările şi oportunităţile din mediul

înconjurător exterior, managementul instituţiei studiază mediul intern al
acesteia. Se stabileşte, cu această ocazie dacă, instituţia are forţele
interne necesare folosirii oportunităţilor şi relevă laturile interne slabe
care pot complica problemele legate de pericolele din afară.

• În vederea simplificării analizei fără însă a-i reduce gradul de profunzime

se recomandă ca să se analizeze cinci funcţiuni: – cercetarea-
dezvoltarea,producţia de bunuri şi servicii,funcţiunea comercială
finanţele, resursele umane precum şi cultura şi imaginea firmei.
• delimitarea (precizarea) principalelor domenii şi rezultate ce urmează a fi
investigate;

• definitivarea componenţei echipei de diagnosticare;

• stabilirea metodelor şi tehnicilor de înregistrare, transmitere şi prelucrare

a datelor şi informaţiilor;

• definitivarea situaţiilor informaţionale ce vor fi utilizate în realizarea

studiului de diagnosticare şi a valorilor specifice ale grilelor de
interpretare a informaţiilor.

• ETAPA I – Diagnosticarea economico-financiară – presupune

examinarea unor situaţii informaţionale , cu privire la realizările
economico-financiare ale societăţii, cum ar fi: bilanţul contabil, raportul de
gestiune, dările de seamă statistice etc., permit evidenţierea dinamicii
activităţilor acesteia şi furnizează informaţiile necesare pentru o analiza
pertinenta în continuare.

• [1] Ovidiu Nicolescu “Strategii manageriale de firmă” –Editura Economică

1996

• ETAPA II – Diagnosticul resurselor tehnice se bazează pe analiza

următorilor indicatori :

• capacitatea de producţie a firmei

• determinarea gradului de înzestrare tehnica medie pe un muncitor şi/sau

salariat;

• prezentarea concisă a principalelor echipamente de producţie, transport,

depozitare etc., utilizate în cadrul firmei.

• situaţia utilajelor şi echipamentelor, în funcţie de vechimea lor;

• indicarea stării de uzura fizica şi morala a utilajelor, şi a echipamentelor

de bază;

• caracterizarea succinta sub aspectul conţinutului, organizării şi

performanţelor a activităţii de întreţinere şi reparaţii ;

• prezentarea concisa a principalelor produse şi servicii ale firmei;

• evaluarea performantelor constructive şi funcţionale ale produselor şi

serviciilor firmei, în raport cu nivelul mondial etc.

• capacitatea de înnoire şi modernizare a produselor şi tehnologiilor

 • ETAPA III – Diagnosticarea socio-umană se analizează următoarele
criterii :

• a) Calitatea resurselor umane

• numărul şi structura personalului

• gradul de utilizare a timpului de muncă

• absenteismul

• numărul şi ponderea navetiştilor în totalul personalului

• dimensiunea excedentului sau deficitului de salariaţi pe total şi structura,

în raport cu necesităţile reale ale firmei;

• b) Politica motivaţională si socială :

• nivelul mediu al veniturilor salariaţilor în prezent

• ritmul de creştere a veniturilor medii ale salariaţilor

• măsuri de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă ale salariaţilor,

• locuinţe si alte servicii sociale furnizate salariaţilor

• numărul de salariaţi concediaţi în perioada analizată

• numărul de locuri de munca nou create în perioada analizată

• numărul grevelor

• numărul de om-zile în perioada analizată

ETAPA IV – Diagnosticarea calităţii şi competitivităţii serviciilor recurge la o

serie de criterii, după cum urmează :

• a)Capacitatea de a elabora şi implementa studii de piaţa :

• numărul şi calitatea studiilor de piaţa elaborate şi utilizate

• gradul de organizare a activităţii de marketing

• numărul şi structura persoanelor care exercită sarcini în sfera

marketingului

• dinamica şi dimensiunea bugetului anual de marketing (cercetări de

piaţă, reclamă);

• b) Competitivitatea produselor :
• evoluţia vânzărilor pe piaţa internă şi externă

• existenta serviciilor post-vânzare

• nivelul performantelor tehnice şi funcţionale ale produselor firmei

• raporturile preturi interne – preturi externe la produsele similare ;

• c) Calitatea produselor :

• volumul şi structura costurilor cu calitatea

• costuri cu prevenirea defectelor

• costuri cu identificarea defectelor de calitate

• costuri cu lipsa de calitate

• existenţa unui sistem total de management al calităţii

• ponderea produselor dintr-o clasa de calitate în valoarea totala a

producţiei

• locul produselor întreprinderii în ierarhia zonală naţională şi

internaţională a calităţii

• ETAPA V – Diagnosticarea ecologică

• Se analizează următoarele criterii :

• a) Intensitatea preocupării managementului firmei privind problemele

ecologice :

• volumul şi dinamica fondurilor alocate pentru combaterea poluării

• gradul de poluare fonica, radioactivă a atmosferei etc.

• b) Reacţii negative ale comunităţii vizavi de firmă :

• numărul şi valoarea amenzilor aplicate pentru poluare

• existenta de reclamaţii şi alte acţiuni de protest ale populaţiei din zona

respectivă.

• ETAPA VI – Diagnosticarea managerială prezintă:

• a) Structura organizatorică

• F numărul de posturi

• F numărul de funcţii
• F ponderea ierarhica medie

• F numărul de compartimente funcţionale şi operaţionale

• F încadrarea cu personal a structurii organizatorice

• b) Sistemul informaţional

• F situaţiile informaţionale utilizate

• F fluxurile şi circuitele informaţionale

• F procedurile informaţionale folosite

• F dotarea tehnică a sistemului informaţional

• c) Sistemul decizional

• principalele tipuri de decizii adoptate la niveluri organizatorice

• încadrarea deciziilor adoptate pe funcţii ale managementului (previziune,

organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) şi funcţiuni ale firmei
(cercetare-dezvoltare, producţie, comerciala, financiar-contabilă, de
personal)

• parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea ştiinţifica,

împuternicirea, oportunitatea, integrarea în ansamblul deciziilor firmei,
completitudinea)

• instrumentarul decizional utilizat

• d) Sistemul metodologic

• folosirea tehnicilor manageriale moderne: managementul prin obiective

(MBO), managementul pe produs (MPR), managementul prin proiecte
(MBP), tabloul de bord, managementul prin excepţii (MBE),
managementul prin bugete (MBB)

• utilizarea metodelor şi tehnicilor manageriale clasice: analiza diagnostic,

delegarea,

• şedinţa, graficul de munca al managerului

• folosirea metodelor de stimulare a creativităţii

• ETAPA VII – Diagnosticarea viabilităţii economice şi manageriale a firmei

foloseşte tabloul de bord, o tehnica managerială modernă ce presupune
următorii paşi :
 • Pasul 1 Stabilirea unui număr limitat de indicatori consideraţi esenţiali
pentru măsurarea performanţelor

• Pasul 2 - Determinarea valorii indicatorilor în perioada bază de

comparaţie şi în perioada curentă;

• Pasul 3 - Stabilirea coeficienţilor de importanţă pentru fiecare indicator

(criteriu) de măsurare a performanţei(suma acestora trebuie să fie 1000);

• Pasul 4 - Compararea rezultatelor obţinute cu standardele de performanţă

şi stabilirea punctajului fiecărui rezultat, pe o scală de la 1 la 5, în funcţie
de ecartul dintre valoarea indicatorilor din anul de bază şi nivelul
obiectivelor ce trebuie atinse;

• Pasul 5 - Calculul performanţei globale ca medie ponderată între

punctajul obţinut pentru fiecare criteriu şi coeficienţii de importanţă.

Nr. Axe- Ponderea Coeficienţi Nivel de 2008 2009

Crt. punctaj indicatorilor de realizare(note)
(P) (p) % importaţă
1 2 3 4 5
Indicatori (P x p)
/100
1 Criterii economico-financiare(P)

1.1. Indicator

…. ……….

2. Criterii tehnologice

2.1. Indicator

….. ………..

3. Criterii socio-umane

…. ……….

4. Criterii de calitate si competitivitate a serviciilor

….. …………..

5. Criterii manageriale

….. ………….

6. Criterii ecologice

….. …………

TOTAL

Diagnosticul culturii organizaţionale şi al imaginii instituţiei

 • Împreună cu studierea diferitelor aspecte ale mediului intern al instituţiei
o mare importanţă o are, de asemenea, cultura organizaţională.

• Cultura organizaţională se defineşte ca un sistem de credinţe şi de valori

comune, conceput în interiorul firmei în vederea orientării conduitei
membrilor ei.

• Atunci când un salariat spune „aşa se lucrează aici, el se referă la cultura

organizatorică a firmei”.

Valorile. Sunt ideile şi credinţele pe care membrii firmei le au în comun şi care

le ghidează comportamentul. Exprimate sau nu, aceste valori nu rămân mai
puţin o cauză esenţială a reuşitei unei firme, întrucât ele modelează strategia,
stilul de management şi relaţiile între compartimente şi oameni. De multe ori,
aceste idei se transformă în norme care formează un adevărat „credo” al firmei.

• Miturile. Este vorba de anecdote, de istorioare care se povestesc în

legătură cu înfiinţarea firmei, cu succesele firmei, de acele mituri care au
funcţie de a întreţine şi vehicula valorile esenţiale şi stimulatorii.

• Simbolurile. Sunt semne încărcate cu un sens legate mai mult sau mai
puţin direct de valorile fundamentale. Sunt expresii sau cuvinte deosebite
sau factori non verbali de care oamenii se servesc pentru a transmite
aspecte importante din viaţa firmei. Îmbrăcămintea de exemplu poate
exprima idei sau atitudini care sunt dominate în firmă.

• Riturile şi obiceiurile. Sunt desemnate prin această expresie ceremoniile,

reuniunile planificate sau spontane care subliniază ocazii importante şi
mari realizări. Sunt activităţi banale dar sistematice care au ca efect:

• dezvoltarea sentimentului de apartenenţă a oamenilor la firma

respectivă;
 • de a valoriza anumite evenimente care să evidenţieze anumite idei
foarte importante

• de a fixa, într-un fel, cultura care se constituie.

• Eroii. Istoria unei organizaţii cunoaşte personaje remarcabile, semi-zei

„campioni” cum apreciau T. Peters şi R. Waterman.

• Reţeaua culturală. Diferite canale de informaţii oficiale au sarcina de a

consolida valorile şi de a găsi susţinători. Bârfele şuşotite reprezintă, de
exemplu, un mijloc eficient de a circula informaţii constitutive ale culturii.
 CAPITOLUL 4
ELABORAREA PLANULUI STRATEGIC
4.1. Definirea misiunii şi stabilirea structurii strategice a organizaţiei

4.2. Stabilirea obiectivelor strategice

4.3. Alegerea strategiei

4.1. Definirea misiunii şi stabilirea structurii strategice a organizaţiei

Definirea corectă a misiunii trebuie să se facă pe baza analizei unor factori

precum:

• istoria organizaţei, în procesul căreia s-a formulat filozofia, s-a format

profilul şi stilul ei de acţiune etc.;

• stilul existent de comportament şi modul de acţiune al salariaţilor şi

personalului managerial;

• starea mediului în care funcţionează;

• resursele pe care ea poate să le folosească în vederea atingerii obiectivelor

sale;

• competenţele distinctive pe care le posedă organizaţia.

• Definirea misiunii face obiectul preocupărilor managementului de vârf şi

reprezintă prima componentă a planului strategic ce trebuie elaborată de
acesta, în funcţie de structura strategică a firmei.

• Definirea misiunii înseamnă exprimarea într-o formă sintetică a viziunii

managementului de vârf al firmei referitoare la profilul, caracteristicile
definitorii actuale şi direcţiile de evoluţie viitoare, pe termen lung, ale
acesteia.

• În concepţia lui H. Mintzberg, misiunea este definită ca „descrierea

funcţiilor esenţiale ale firmei în termeni de produse şi servicii pe care le
propune clienţilor săi”.

• Întrucât misiunea reprezintă expresia sintetică a existenţei unei viziuni

strategice şi poate avea un caracter formalizat, în conţinutul ei trebuie să
se facă trimitere la următoarele componente:

• piaţă şi consumatori;

• produse şi tehnologii;
 • preocupări pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate;

• filozofie;

• arie geografică;

• autodefinire;

• preocupare pentru imaginea publică şi pentru membrii organizaţei.

• Misiunea trebuie să fie formulată astfel încât să excludă posibilitatea unor

interpretări diferite, dar, în acelaşi timp, să lase spaţiu liber de dezvoltare
creativă şi flexibilă a organizaţiei. Este foarte important ca aceasta să fie
clar formulată, pentru a fi înţeleasă de toţi subiecţii care interacţionează
cu organizaţia şi, în special, de către personalul acesteia care va realiza
implementarea planului strategic.

• Misiunea organizaţei, ca afirmaţie formulată, se elaborează, de regulă, de

către managementul de vârf sau de către fondatorii acesteia. Organizaţia
are misiune atunci când membrii acesteia sunt de acord cu ea şi respectă
prevederile acesteia în activitatea lor.

• Stabilirea structurii strategice constă în definirea afacerilor organizaţiei

pe baza unei segmentări strategice a activităţilor acesteia după anumite
criterii ce diferă de la un autor la altul.

• Un segment strategic este un domeniu natural de activitate al unei

organizaţii care se caracterizează printr-o combinaţie omogenă de factori
cheie de succes şi care oferă perspective de creştere şi de rentabilitate şi
pentru care este posibilă formularea unei strategii specifice”.

D. Abell a propus trei criterii care pot fi folosite în segmentare:

• clientele vizată, care poate fi locală, naţională sau mondială şi care poate,
de asemenea, fi diferenţiată pe criterii socio-demografice;

• nevoi satisfăcute de produs sau serviciu – nevoi unice sau nevoi

diversificate – şi prin funcţia îndeplinită de produsul respectiv;

• tehnologia folosită pentru ca produsul sau serviciul să poată îndeplini

funcţia respectivă.

6.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Din punctul de vedere al logicii acţiunilor întreprinse se poate considera că

procesul stabilirii obiectivelor strategice presupune parcurgerea a cinci etape:

• Analiza mediului extern şi previziunea evoluţiei viitoare a acestuia;

 • Analiza situaţiei interne a firmei;

• Stabilirea obiectivelor generale ale firmei;

• Ierarhizarea obiectivelor;

• Stabilirea obiectivelor individuale.

4.3. Alegerea strategiei

• Evaluarea diferitelor strategii posibile constă în compararea acestora pe

baza unui anumit număr de criterii şi anume:

• Validitatea fiecăreia din strategiile posibile.

• Coerenţa fiecăreia din strategiile posibile cu concluziile diagnosticului, ale

analizei mediului intern şi extern. În evaluare managementul organizaţiei
trebuie să stabilească pentru fiecare variantă măsura în care aceasta
permite firmei să se apere de pericolele din mediul extern, profitând, în
acelaşi timp, la maximum de oportunităţile pe care acesta le oferă, pe de o
parte, şi să reducă slăbiciunile sale axându-şi dezvoltarea pe propriile
laturi forte, pe de altă parte.

• Atractivitatea economică a fiecărei variante strategice. Variantele

strategice din acest punct de vedere pot fi comparate pe baza următoarelor
elemente: investiţiile iniţiale, rentabilitatea potenţială, termenele de
recuperare a investiţiei, termenul de punere în funcţiune a obiectivului de
investiţie. Toate aceste opţiuni trebuie, de asemenea, evaluate şi
comparate din punctul de vedere al riscului.

• Realismul operaţionalizării variantelor strategice.

Principalii factori cheie de care trebuie să se ţină seama, în primul rând la

alegerea strategiei sunt:

a) Punctele forte ale ramurii şi punctele forte ale organizaţiei

b) Obiectivele organizaţiei

c) Interesele şi atitudinile top-managementului

d) Calificarea salariaţilor,

e) Resursele financiare ale organizaţiei

f) Obligaţiile organizaţiei în ceea ce priveşte strategiile anterioare

g) Gradul de dependenţă a firmei de mediul înconjurător.

 h) Factorul timp.

La alegerea strategiei managementul organizaţiei trebuie să ţină seama şi de:

• nivelul de risc pe care-l consideră acceptabil.

• strategiile anterioare folosite de firmă.

• reacţia acţionarilor sau finanţatorilor.

• Analiza SWOT este o componentă necesară evaluării strategice. Prin

analiza S.W.O.T. sunt avute în vedere următoarele:

• 1. Punctele forte (Strenghts) – caracteristicile organizaţiei pe care aceasta

le posedă la un nivel superior, în comparaţie cu alte organizaţii
concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor.

• 2. Punctele slabe (Weaknesses) – caracteristicile organizaţiei care îi

determină un nivel de performanţe inferior în comparaţie cu organizaţiile
concurente.

• 3. Oportunităţile (Opportunities) – factorii de mediu extern, pozitivi

pentru organizaţie, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi
reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării profitabile a
oportunităţilor oferite.

• 4. Ameninţările (Threats) – factorii de mediu extern, negativi pentru

organizaţie, care pot afecta nefavorabil capacitatea organizaţiei de a-şi
realiza obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei
economico-financiare.
•
Alegerea strategiei globale a organizaţiei se va face din mai multe
alternative strategice, urmărindu-se adaptarea cât mai bună a resurselor
şi capabilităţilor acesteia la schimbările din mediul de afaceri.

• Cadranul 1 reprezintă cea mai favorabilă situaţie când organizaţiei i se

ivesc mai multe oportunităţi şi are puncte forte care o îndreptăţesc să
valorifice oportunităţile respective. În această situaţie se recomandă o
strategie de dezvoltare agresivă.

• Cadranul 2 prezintă o organizaţie căreia i se ivesc oportunităţi însemnate

pe care nu le poate valorifica din cauza slăbiciunii interne. În acest caz se
va aborda o strategie de redresare în vederea eliminării punctelor slabe.

• Cadranul 3 reprezintă situaţia cea mai puţin favorabilă în care

organizaţia este relativ slabă şi trebuie să facă faţă unor ameninţări
majore din partea mediului. În acest caz se recomandă o strategie
defensivă.

• Cadranul 4 reprezintă situaţia în care o organizaţie cu numeroase puncte

forte întâlneşte un mediu nefavorabil. În această situaţie, strategia va
folosi punctele forte existente pentru a-şi crea oportunităţi în alte domenii
de activitate sau pe alte pieţe şi se recomandă utilizarea unei strategii de
diversificare.
 CAPITOLUL 5 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI ŞI
SCHIMBAREA STRATEGICĂ

5.1. Implementarea strategiei

5.2. Schimbarea strategică

5.1 Implementarea strategiei

• Implementarea strategiei constă în totalitatea acţiunilor întreprinse

pentru realizarea stării viitoare dorite, exprimată prin misiunea şi
obiectivele firmei. Practic, sunt create condiţiile organizatorice necesare
aplicării strategiei în scopul obţinerii performanţelor dorite.

• În sprijinul implementării vin şi strategiile funcţionale care sunt, de fapt,

planuri de acţiune ce acoperă, de obicei, o perioadă de un an, stabilite
pentru domeniile funcţionale din cadrul firmei: producţie, marketing,
finanţe -contabilitate, cercetare-dezvoltare şi personal.

• Prescrierea acestor acţiuni se face prin politici, proceduri şi reguli ce dau

substanţă strategiei globale şi strategiilor de afaceri, sprijinind
implementarea acestora şi crescând certitudinea privind realizarea
obiectivelor anuale şi, implicit, a celor pe termen lung.

• Bugetele reprezintă declaraţii de rezultate anticipate în urma aplicării

planurilor şi programelor şi, totodată, instrumente de control al
performanţelor strategice pe baza cărora se face alocarea resurselor
financiare ale firmei.

• Întrucât obiectivele devin standarde de performanţă pentru firmă şi

prezintă nu numai domenii de stabilire financiare, bugetele nu sunt
suficiente pentru a monitoriza ecarturile de performanţă şi semnalele din
mediu prevestitoare de schimbări majore. De aceea, este necesar ca atât la
nivelul firmei cât şi pentru fiecare unitate strategică de afaceri sau
compartiment funcţional să se elaboreze tablouri de bord, care să conţină
indicatori specifici care permit sesizarea, în timp util, a abaterilor de la
standardele de performanţă.

Implicarea personalului managerial în implementarea strategiei constă în:

crearea unei organizaţii capabile să ducă la bun sfârşit planul strategic prin:

• dezvoltarea unei structuri organizaţionale care să răspundă cerinţelor

strategiei, intercondiţionându-se reciproc cu aceasta;
 • dezvoltarea competenţelor distinctive pe care le are organizaţia (talente
manageriale, know-how, tehnologii etc.);

• selectarea oamenilor pentru poziţiile cheie.

• elaborarea unor bugete şi programe care să sprijine execuţia strategiei;

• obţinerea angajamentului întregii firme faţă de obiectivele şi strategiile

alese;

• corelarea motivării şi recompenselor cu rezultatele propuse;

• crearea unei culturi organizaţionale adaptată strategiei;

• dezvoltarea unui sistem de informare şi raportare care să permită

urmărirea şi controlul progreselor în implementarea strategiei;

• întărirea leadership-ului intern necesar coordonării acţiunilor de

implementare a strategiei şi îmbunătăţirii continue a modului de execuţie
al acesteia.

5.2 Schimbarea strategiei

Schimbarea organizaţională constă într-o “modificare sau transformare a unor

obiecte, fenomene sau procese din cadrul organizaţiei

• Schimbările organizaţionale programate reprezintă un set de activităţi şi

procese care generează modificări majore la nivelul indivizilor, grupurilor
şi organizaţiei, precum şi implementarea acestor schimbări.

• Managementul schimbării defineşte “dezvoltarea organizaţională ca un

ansamblu de acţiuni de proiectare şi implementare a unor măsuri de
perfecţionare a comportamentelor sistemului de management (strategie,
structură, sistem informaţional, sistem decizional, sistem metodologic),
menite să conducă la creşterea performanţelor şi competivităţii
organizaţiei”.

• Schimbarea strategică presupune şi acţiuni de Reengineering şi de

reproiectare a subsistemului metodologic.

• Reengineering înseamnă regândirea fundamentală şi reproiectarea

radicală a proceselor de afaceri, în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri
spectaculoase ale indicatorilor, consideraţi astăzi critici în evaluarea
performanţelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul şi viteza“(M.Hammer
şi J.Champy).
• Reproiectarea subsistemului metodologic „deschide” acţiunea de
reproiectare managerială propriu-zisă şi asigură, astfel, premisele
unor modernizări de fond la nivelul celorlalte componente ale
managementului organizaţiei.

Principalele componente ale reproiectării subsistemului metodologic sunt:

• selectarea instrumentarului managerial ce urmează a fi utilizat în

exercitarea relaţiilor şi proceselor de management(sistemele, metodele
sau tehnicile de management ce răspund cel mai bine cerinţelor
managerilor amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice ).

• precizarea elementelor metodologice de aplicare şi utilizare a

instrumentarului managerial pentru care a optat conducerea organizaţiei
.

• elaborarea unor metodologii complexe de analiză şi reproiectare a

celorlalte componente manageriale, respectiv componentele decizională,
informaţională şi organizatorică.

Toate acestea sunt abordate în contextul metodologiei globale

de proiectare/reproiectare a managementului organizaţiei.
Introducerea noilor sisteme, metode şi tehnici manageriale este necesită un
program ce presupune:

• - o secţiune pregătitoare, în care se includ deciziile şi acţiunile ce

vizează asigurarea resurselor umane, tehnico-materiale, informaţionale
şi financiare necesare, precum şi pregătirea climatului necesar şi
remodelarea culturii organizaţionale;

• - o secţiune operaţională, în care se indică foarte precis, în ordine

cronologică, acţiunile de realizat, resursele alocate, persoanele
responsabile, factorii critici de luat în considerare şi perioada necesară
finalizării. O atenţie deosebită trebuie acordată corelării diverselor
acţiuni ţinând cont de condiţionările dintre ele şi, atunci când
este posibil, de suprapunerile în operaţionalizare.

Sensibilizarea personalului managerial şi de execuţie la schimbare

presupune:

• I – organizarea de sesiuni de informare a managerilor din

organizaţie, inclusiv a liderilor sindicali asupra obiectivelor,
conţinutului şi avantajelor noului instrumentar managerial

• II – organizarea de cursuri de perfecţionare cu managerii din

eşalonul superior (top management), de ale căror decizii depind
 decisiv instrumentarul managerial pentru care se optează şi
celelalte modificări de fond în plan metodologico-managerial.

• III – organizarea de cursuri de instruire a managerilor din eşalonul mediu

şi inferior (şefi de compartimente funcţionale şi operaţionale, directori
de centre de gestiune, directori de divizie ş.a.), ei fiind implicaţi
nemijlocit în operaţionalizarea noilor sisteme şi metode manageriale.

• IV – organizarea instruirii personalului de execuţie, a specialiştilor

din diverse compartimente funcţionale şi operaţionale, care, prin profesie
şi post ocupat, participă nemijlocit la aplicarea soluţiilor metodologico-
manageriale rezultate din proiectare.

În cadrul tuturor formulelor de sensibilizare şi instruire, care se

derulează, se iau în vedere cu prioritate următoarele aspecte:

• informarea generală asupra importanţei şi conţinutului proiectului de

management;

• înţelegerea obiectivelor urmărite prin proiectarea noului sistem şi a

cunoaşterii problemelor dificile şi importante pentru organizaţie pe care
acesta le rezolvă;

• conştientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme, metode şi

tehnici la nivel de organizaţie, compartimente şi salariaţi;

• dobândirea cunoştinţelor şi deprinderilor necesare participării

componente a fiecărui salariat la funcţionarea sistemului
metodologico-managerial perfecţionat, corespunzător postului ocupat şi
sarcinile specifice atribuite;

• diminuarea rezistenţei personalului la schimbări, concomitent cu

motivarea sa pentru implicarea eficace în operaţionalizarea schimbărilor
metodologico-manageriale;

• crearea unei stări de spirit, a unei atmosfere favorabile schimbărilor în

general şi a celor din instrumentarul managerial, în special.
Capitolul 6
SISTEMUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULUI
STRATEGIC DIN ORGANIZAŢIE

• Metode - sistem de management

• Metode şi tehnici generale de management

• Metode şi tehnici specifice de management

• Subsistemul metodologic al unei organizaţii cuprinde totalitatea

sistemelor, metodelor si tehnicilor de management utilizate in cadrul
organizaţiei în vederea creşterii eficienţei, eficacităţii şi competitivităţii
unei organizaţii.

• Eficienţa se referă la raportul între ieşirile (efectele) şi intrările(eforturile)

din cadrul firmei.

• Eficacitatea se referă la măsura în care rezultatele obţinute corespund

performanţelor dorite.

Metodă de management

• „un ansamblu de căi, reguli şi procedee cu ajutorul cărora managerul

exercită managementul firmei ”,

• „un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee şi instrumente prin

care se soluţionează problemele puse de procesul de management sau
unele funcţii ale acestuia ”

• metodele de management pot întruni valenţele unui sistem, în măsura în

care vizează ansamblul actului de conducere şi-şi dezvoltă treptat un
caracter unitar şi complex .

METODE SISTEM DE MANAGEMENT:

• Managementul prin excepţii

• Managementul pe produs

• Managementul prin obiective

• Managementul prin proiecte

 • Managementul prin bugete

MG PRIN EXCEPTII

• Managementul prin excepţii este un sistem simplificat de management

bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor, care reprezintă abateri
(excepţii) fată de limita de toleranţă prestabilita în vederea simplificării
procesului de management şi valorificarea mai bună a resurselor

Caracteristici principale ale managementului prin excepţii

• a. Fiecare manager dispune de sarcini, competente şi responsabilitatea

precis delimitate in ceea ce priveşte soluţionarea abaterilor

• b. Sistemul informaţional trebuie axat pe crearea şi întreţinerea

componentelor sale (informaţii, fluxuri si cicluri informaţionale, proceduri
informaţionale şi mijloace de tratare a informaţiilor) astfel încât sa
permită realizarea obiectivelor organizaţiei

• c. Cele mai importante componente structurale ale organizaţiei trebuie

încadrate cu personal corespunzător, atât din punct de vedere cantitativ,
cat si , mai ales,calitativ.

• d. Informaţiile, care alimentează fluxurile si circuitele informaţionale,

sunt abateri(excepţii) fata de obiectivele si limitele de toleranta
prestabilite

• e. Aceste informaţii circula pe verticala sistemului de management in mod

selectiv,asigurându-se o corespondenta deplina intre gravitatea abaterilor
si nivelul managerial la care sunt amplasaţi managerii ce trebuie să le
soluţioneze

• f. Obiectivele, standardele, limitele de toleranta, în funcţie de care se

stabilesc abaterile trebuie sa fie realista (corect determinate)

Principalele avantaje ale managementul prin excepţie sunt:

• economisirea timpului managerilor – în special a celor de nivel mediu şi

superior – prin degrevarea acestora de prelucrarea informaţiilor ce nu
reclamă decizii din partea lor, fapt ce permite concentrarea lor asupra
problemelor majore, de concepţie, de perspectivă;

• simplificarea apreciabilă a sistemului informaţional;

• reducerea cheltuielilor necesare funcţionării aparatului de conducere.

 • Managementul prin excepţie comportă şi unele dezavantaje:
riscurile pe care le antrenează netransmiterea abaterilor semnificative şi
neactualizarea abaterilor semnificative şi neactualizarea limitelor
toleranţelor stabilite.

• presupune un sistem destul de complicat de observare şi raportare;

• nu permite comensurarea a unor factori ai activităţii în organizaţie cum ar

fi comportamentul uman;

• poate să creeze o stare aparentă de echilibru ceea ce determină luarea

unor decizii care să nu concorde cu realitatea.

MG PRIN PRODUS

• Managementul prin produs se caracterizează prin asigurarea de către

managerul de produs sau al grupei de produse a organizării, coordonării şi
gestiunii globale a tuturor activităţilor privind produsul respectiv din
momentul conceperii lui până la scoaterea din fabricaţie.

• Folosirea managerului de produs presupune utilizarea funcţiilor

managementului precum planificarea, organizarea, coordonarea,
antrenarea-motivarea şi controlul, orientate spre anumite produse după
criterii specifice.

Etapele de realizare ale managementului pe produs sunt următoarele:

• numirea managerilor de produs şi stabilirea atribuţiilor, autorităţii şi

responsabilităţilor acestora; managerii de produs pregătesc variantele de
decizie pentru top-management şi răspund de îndeplinirea sarcinilor ce le
revin;

• elaborarea de către fiecare manager de produs a variantelor de strategii

privind produsul gestionat;

• alegerea strategiei produselor de către top management şi elaborarea

planului;

• coordonarea realizării produsului prin asigurarea colaborării cu celelalte

compartimente ale organizaţiei;

• pregătirea şi fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricaţie

a unor produse şi asimilarea de noi produse.

Avantajele managementului pe produs sunt următoarele:

 • fundamentarea mai temeinică şi finalizarea superioară a deciziilor
strategice ale organizaţiei;

• crearea unor condiţii mai bune pentru desfacerea produselor şi creşterea

rentabilităţii pe produs şi pe ansamblul activităţii;

• descongestionarea unor compartimente şi o mai bună coordonare între

compartimente;

• orientarea managementului spre înnoirea şi adaptarea produselor la

cerinţele consumatorilor;

Limitele managementului pe produs sunt următoarele:

• a. Încurajează proliferarea problemelor;

• b. Promovează predispoziţia spre paralelism;

• c. Amplifică dificultăţile privind delimitarea funcţiei, datorită caracterului

ei lipsit de rutină;

• d. În caz de eşec, simulează tendinţa de a se ascunde în spatele autorităţii

managerului de produs;

• e. Nu dispune de modalităţile exacte de repartizare a cheltuielilor de

produs ;

• f. Dificultăţi în asigurarea autonomiei managerilor de produs;

Managementul pe bază de obiective

• Managementul pe bază de obiective este o metodă de conducere care are

posibilitatea de a uni două din funcţiile managementului – planificarea şi
controlul – în complexul domeniu al resurselor umane. În afară de
aceasta.

• M.B.O. este şi un instrument de motivare care contribuie la eliminarea

unor influenţe negative ale controlului asupra comportamentelor
oamenilor.

• Potrivit lui A.P. Raia, M.B.O. este „o filozofie managerială orientată spre
rezultate, unde se evidenţiază importanţa realizărilor şi rezultatelor.

• Managementul prin obiective consta in stabilirea unui sistem de obiective

la nivelul organizaţiei, detalierea acestora pana la nivel de individ si
corelarea recompenselor / sancţiunilor cu gradul de realizare al
obiectivelor.
 • M.B.O. presupune o înţelegere între superior şi subordonat privind
obiectivele de performanţă ale acestuia din urmă pentru o anumită
perioadă, planurile prin care vor fi îndeplinite obiectivele, standardele
pentru a stabili dacă au fost sau nu îndeplinite obiectivele şi procedurile
de revizuire a rezultatelor.

Principalele caracteristici ale MBO:

• a) Dimensiunea manageriala:- Descentralizarea manageriala in interiorul

organizaţiei in condiţiile apariţiei unor noi factori numiţi centre de
gestiune care dispun de atribuţii, competente si responsabilităţi
superioare unei simple subdiviziuni organizatorice.

• b) Dimensiunea economica:- Utilizarea bugetului ca important instrument

managerial

• c) Dimensiunea motivaţionala:- rezulta din corelarea

recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare al obiectivelor

• d) Dimensiunea participativa:- Determinata de faptul ca atât la stabilirea

obiectivelor cat si a celorlalte competente ale sistemului trebuie sa
participe şefii centrelor de gestiune si salariaţii din cadrul acestora

Componentele managementului prin obiective:

• a) Sistemul de obiective:- Obiective fundamentale, obiective derivate de

gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice si obiective
fundamentale

• b) Programe de acţiune: - Activităţi specifice care trebuie realizate la

nivelul fiecărui centru de gestiune in vedere realizării obiectivelor

• c) Bugetele:- obiective, venituri, cheltuieli, rezultate . Acestea se

elaborează, lansează si executa atât la nivelul organizaţiei, cat si la
nivelul fiecărui centru de gestiune

• d) Instrucţiunile:- cuprind indicaţii metodologice cu privire la modul de

implementare a sistemului

• e) Calendare de termene:- momente intermediare si finale necesare

atingerii obiectivelor

• f) Metodele si tehnicile managementului utilizate pentru a facilita

realizarea si implementarea managementului prin obiective

Etapele de realizare a managementului prin obiective:

 • 1: Se preiau din strategia organizaţiei obiectivele fundamentale

• 2: Se conturează sistemul categorial de obiective

• 3: Se elaborează bugetul general al organizaţiei

• 4: Se delimitează si dimensionează centrele de gestiune

• 5: Se elaborează bugetele pe centre de gestiune

• 6: Se elaborează nivelul costului normat pe produs sau serviciu, luând in

• considerare atât cheltuielile directe (materii prime, materiale, salarii

• directe) cat si cheltuieli proprii de funcţionare centrelor de gestiune

• 7: Se lansează bugetele pe centre de gestiune

• 8: Se realizează execuţia bugeta5ra, care presupune înregistrarea si

• transmiterea operativa a abaterilor fata de cheltuielile normate

• previzionate

• 9: Se completează machete specifice tabloului de bord destinat conducerii

• organizaţiei care cuprind informaţii referitoare la rezultatele obţinute din

• realizarea obiectivelor

• 10: Se determina cuantumul recompenselor / sancţiunilor materiale ce

• urmează a fi acordate salariaţilor in funcţie de gradul de realizare a

• obiectivelor

Avantajele MBO:

• Perfecţionarea managementului într-o organizaţie

• Asigură angajamentul individual .

• Permite dezvoltarea controlului eficient.

• Asigură delimitarea şi dimensionarea mult mai riguroasă a obiectivelor la

nivel de componente procesuale şi structurale.

• Permite o structurare judicioasa a autorităţii pe niveluri ierarhice.

• Precizează mult mai clar rolul şi locul fiecărei componente procesuale şi

structurale în realizarea obiectivelor.
 • Asigură un sistem de motivare flexibil bazat pe gradul de realizare a
obiectivelor.

DEZAVANTAJE MBO

• Înţelegerea greşită a esenţei procesului MBO

• Eşec în ceea ce priveşte sugerarea de coordonate celor care stabilesc

obiectivele.

• Dificultatea de a stabili scopuri

• Durata scurtă a obiectivelor

• Pericolul inflexibilităţii

•
Proiectul reprezintă un ansamblu de activităţi cu un puternic caracter
inovaţional, ce implică riscuri specifice, desfăşurate în scopul realizării
unui obiectiv major unic, într-o anumită perioadă de timp, cu resurse
materiale, financiare şi umane limitate, în cadrul unei structuri
organizatorice special create.

Metodologia managementului prin proiecte:

Etapa I: Definirea proiectului

• - stabilirea obiectivelor proiectelor

• - precizarea amplorii proiectului

• - stabilirea compartimentelor funcţionale si operaţionale implicate in

realizarea proiectului

• - precizarea duratei proiectului

• - stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale

Etapa II: Desemnarea managerului de proiect:Managerul de proiect este o

persoana fie din interiorul, fie din afara

Etapa III : Stabilirea echipei de proiect

Etapa IV: Alegerea variantei organizatorice

Etapa V: Elaborarea bugetului proiectului

Etapa VI: Stabilirea modalităţilor de control aleproiectelor

Etapa VII: Realizarea proiectului

Etapa VIII: Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect

 DEZAVANTAJE

• cresterea complexităţii organizaţiei prin crearea unor structuri specifice

gestionării unui portofoliu de proiecte;

• nerespectare liniilor directoare stabilite prin politicile interne ale

organizaţiei, datorită gradului ridicat de autonomie a personalului
implicat în activităţile organizate pe bază de proiecte;

• apariţia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice

formale cu cele specifice managementului prin proiecte;

• dificultatea recrutării şi formării unor manageri de proiect profesionişti;

• creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale datorate dublei

subordonări în structurile organizatorice matriceale;

• utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre

finalizarea unui proiect şi iniţierea următorului proiect.

Managementul pe bază de buget(MBB)

• Managementul pe bază de buget este o metodă complementară

managementului pe bază de obiective prin care se fundamentează
nivelurile costurilor aferente fiecărui obiectiv al unei organizaţii şi se
urmăreşte încadrarea costurilor efective în nivelul programat prin bugete.
 • Bugetul reprezintă un instrument de realizare a funcţiilor de planificare
şi control prin care se alocă resurse pentru realizarea obiectivelor şi se
controlează modul de formare a acestor resurse

Bugetul îndeplineşte trei funcţii:

• Funcţia de planificare strategică.

• Funcţia de control a execuţiei financiare.

• Funcţia de asigurare a echilibrului financiar.

Obiectivele metodei sunt:

• Traducerea în fapte a deciziilor luate prin planuri programe, bugete,

exprimând pentru fiecare responsabil cantităţile, valorile şi temele de
realizat resursele puse la dispoziţie şi rezultatele obţinute.

• Planificarea bugetară care să determine elementele de planificare,

urmărire şi analiză, facilitând obţinerea unor rezultate optime.

• Un control bugetar în măsură să asigure rapid şi uşor compararea

evolutivă a activităţilor avute în vedere pentru corecţii.

Bugetul este o metodă de repartizare a resurselor, prezentate în expresie

cantitativă, necesare realizării obiectivelor firmei, de asemenea reprezentate în
forma cantitativă.

Primul pas în elaborarea bugetului îl constituie exprimarea, în formă

cantitativă, atât a resurselor cât şi a obiectivelor.

Procesul de elaborare al unui buget este format din patru etape:

• anunţarea de către top managementul firmei a obiectivelor acesteia şi

prognoza volumului de vânzări;

• pregătirea de către verigile structurale componente ale firmei a devizelor

proprii de cheltuieli;

• analiza şi verificarea propunerilor de buget ale verigilor structurale

componente ale firmei; tot în această etapă top managementul
repartizează resursele;

• elaborarea bugetelor finale.

ETAPELE MBB
1. Pregătirea şi elaborarea bugetului.

– Ordonarea sistemului bugetar în raport cu structura organizatorică

a organizaţiei

– Dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori

– Numirea responsabilităţilor de buget cărora li se deleagă autoritate

în sectorul pentru care se realizează bugetul.

2. Aprobarea

– Consultarea şi verificarea de către compartimentele de analiză şi

control;

– Corelarea şi controlul integrării bugetului în sistemul bugetar şi în

concordanţă cu obiectivele organizaţiei formalizate în indicatori;

– Aprobarea bugetului de către top management.

3. Execuţia

4. Controlul şi evaluarea rezultatelor

– Controlul dinamic permisiv îmbinat, acţiunea de corecţie;

– Controlul periodic (recomandabil lunar);

– Elaborarea de bugete pentru perioade intermediare pentru a se

evita eventuale perturbări.

Avantajele managementului pe bază de buget sunt următoarele:

1. Permite programarea costurilor la fiecare nivel organizatoric, asigurând

resursele necesare realizării obiectivelor corespunzătoare nivelului respectiv.

2. Furnizează top-managementului informaţii operative privind abaterile de la

costuri, facilitând adoptarea şi aplicarea deciziilor de reglare a activităţii şi,
implicit, de reducere a costurilor şi creşterea eficienţei economice.

3. Permite evaluarea personalului în funcţie de gradul de îndeplinire a

obiectivelor şi în nivelul prevăzut al costurilor.