ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE – BUCUREȘTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific:
Prof.univ.dr. Octavian Cosmin DOBRIN

Absolvent:
Gabriela SOLOMON

București
2016
1
 ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE – BUCUREȘTI
FACULTATEA DE MANAGEMENT

Contribuţii la creşterea
calităţii serviciilor în cadrul
S.C. TELEKOM ROMANIA
COMMUNICATION S.A.
Coordonator științific:
Prof.univ.dr. Octavian Cosmin DOBRIN

Absolvent:
Gabriela SOLOMON

București
2016
2
CUPRINS

CAPITOLUL 1 - PREZENTARE GENERALĂ A S.C. TELEKOM ROMÂNIA COMMUNICATION

S.A. .....................................................................................................................................................................5
1.1. SCURT ISTORIC ..................................................................................................................................5
1.2. Structura Organizatorică A TELEKOM ROMÂNIA COMUNICATION S.A ....................................7
1.3. EVOLUŢIA PRINCIPALILOR INDICATORI DE VOLUM AI ACTIVITAŢII S.C. TELEKOM
ROMÂNIA COMUNICATION S.A. ..........................................................................................................11
1.3.1. Penetrarea serviciilor in România (market share) ........................................................................11
1.3.2. Telekom România Market share ..................................................................................................12
1.3.3. Telekom România - Penetrarea Serviciilor de broadband şi TV pe liniile fixe ...........................13
1.3.4. Telekom ROMÂNIA - Linii FIXE ..............................................................................................14
1.3.5. Telekom ROMÂNIA - abonamente de internet (broadband de mare viteza ) ............................15
1.3.6. Telekom România - Performanţa financiară (mil euro) ...............................................................16
1.4. CONCLUZII PRIVIND COORDONATELE GENERALE ALE DESFAŞURĂRII ACTIVITĂŢII
S.C. TELEKOM ROMÂNIA COMMUNICATION S.A. ÎN INTERVALUL ANILOR 2007 – 2014
(FOSTA SC. ROMTELECOM S.A.) ...........................................................................................................18
CAPITOLUL 2 - DIAGNOSTICAREA ACTIVITAŢII S.C. TELEKOM ROMÂNIA COMMUNICATION
S.A ....................................................................................................................................................................24
2.1. ANALIZA SWOT A ACTIVITĂŢII SOCIETĂŢII ............................................................................24
2.2. DIAGNOSTIC SPECIALIZAT PRIVIND ACTIVITATEA OPERATIONALĂ. .............................26
2.2.1. Ipotezele şi premizele diagnosticului operaţional .......................................................................26
2.2.2 Bilanţul cheltuielilor ....................................................................................................................29
2.2.3 Elemente de bilanţ şi analiză .......................................................................................................31
2.3 PROBLEMATICA ÎN ZONA DE PROCESE ....................................................................................33
2.3.1. TOP 10 - problematica în procesele de livrare a serviciilor la noi clienţi ...................................33
2.3.2. TOP 10 - problematica în procesele de mentenanţă a serviciilor furnizate la clienţi .................35
2.3 CONCLUZIILE DIAGNOSTICĂRII ACTIVITĂŢII S.C. TELEKOM ROMÂNIA
COMMUNICATION S.A. ...........................................................................................................................38
CAPITOLUL 3 - PROPUNERI DE CREŞTERE A CALITĂŢII SERVICIILOR ÎN CADRUL S.C.
TELEKOM ROMÂNIA COMMUNICATION S.A. .......................................................................................39
3.1 Descrierea modului de abordare a propunerilor ....................................................................................39
3.2. PROPUNEREA 1 – Implementare sistem de management al performantei END-TO-END (E2E) ..41
3.2.1 Aplicabilitatea şi structura sistemului de management al performanţei ........................................41
3.2.2 Ponderea indicatorilor KPI pe funcţii .........................................................................................42

3
 3.2.3 Detalierea şi focus-ul indicatorilor KPI pe zona operaţională ....................................................43
3.3. PROPUNEREA 2 – Implementare sistem informatic de monitorizare în timp real a indicatorilor de
performanţa (KPI) ........................................................................................................................................50
3.3.1 Scop şi Obiective ..........................................................................................................................50
3.3.2 Descrierea sistemului propus ........................................................................................................50
3.3.3 Rapoarte de monitorizare .............................................................................................................51
CAPITOLUL 4: EFECTELE ECONOMICE A PROPUNERILOR. ............................................................55
4.1 EFECTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL PERFORMANŢEI (KPI) .............................55
4.1.1 Efectele economice în zona de venituri: ......................................................................................55
4.1.2 Efectele economice în zona de cheltuieli .....................................................................................56
4.2. EFECTELE MONITORIZĂRII ÎN TIMP REAL A INDICATORILOR (KPI) .............................58
4.2.1. Eficienţa în procesul de decizie managerială ..............................................................................58
4.2.2 Analiza statistica şi tendinţa indicatorilor .....................................................................................59
5. CONCLUZII ................................................................................................................................................61
BIBLIOGRAFIE ..............................................................................................................................................62
ANEXE ............................................................................................................................................................63

4
CAPITOLUL 1 - PREZENTARE GENERALĂ A S.C. TELEKOM
ROMÂNIA COMMUNICATION S.A.

1.1. SCURT ISTORIC

TELEKOM ROMÂNIA COMMUNICATION S.A este fosta companie S.C. ROMTELECOM

S.A. fiind redenumita din septembrie 2014, fiind o societate pe acţiuni din anul 1997.
Fosta societate S.C. ROMTELECOM S.A este descendenta fostului operator de stat de
poştă şi telecomunicaţii, având rădăcini din Societatea Anonimă Română a Telefoanelor (SART),
înfiinţată în 1930.
În anul 1998 a avut loc procesul de privatizare a societăţii, în urma căruia OTE a
achiziţionat 35% dintre acţiuni, plus 16% uzufruct, plătind 675 milioane USD şi preluând
managementul companiei.
În anul 2003 a avut loc a doua etapă a privatizării, în urma căreia OTE a devenit acţionar
majoritar, plătind 273 milioane USD; restul acţiunilor sunt deţinute de statul român, prin Ministerul
Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei (MCTI). În acest moment, OTE International
Investments Ltd. Grecia deţine 54,01% din acţiuni, iar restul de 45.99% aparţin Ministerului
Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei (MCTI).
În anul 2008 în acţionariatul OTE se implică Deutsche Telekom prin preluarea a 25% din
acţiunile grupului din Grecia.În anul 2009 Deutsche Telekom preia încă 5% din acţiunile OTE,
astfel implicarea DT în grupul din Grecia ajungând la 30%.
Fosta S.C. ROMTELECOM S.A, liderul pieței de comunicații fixe din România, a traversat
o perioadă de transformări majore în ultimii ani, reușind să răspundă cu succes provocării de a
deveni un operator mai eficient și dezvoltând portofoliul de servicii alternative, pe lângă oferta
clasică de telefonie fixă. In prezent obiectul de activitate al TELEKOM ROMANIA
COMMUNICATION S.A îl constituie furnizarea de servicii de telecomunicaţii – servicii de voce,
date și Internet de bandă largă, pachete combinate ce includ echipamente IT, precum și soluții
complexe de IT&C.

Piaţa de telecomunicaţii a beneficiat şi ea de investiţii masive şi creştere importantă. În

2007, valoarea pieţei româneşti de IT&C a fost de aproximativ 5 miliarde Euro. Piaţa este
caracterizată prin produse noi şi competiţie intensă. Rata de penetrare a telefoniei fixe a crescut
uşor, la 19.8%, numărul de linii fixe atingând 4.26 milioane. Piaţa românească este una din cele mai
competitive din regiune, operatorii mobili şi cei de cablu fiind foarte activi. Operatorii alternativi şi-
au mărit cota de piaţă la 28.7%, în timp ce fosta SC. ROMTELECOM şi-a micşorat cota de piaţă la
71.3%.
În cazul telefoniei mobile, rata de penetrare a crescut la 106%, cu mai multe de 22 milioane
de SIM-uri vândute. Vodafone Romania, Orange Romania şi Zapp au lansat servicii proprii de
telefonie fixă. În 2007, Telemobil şi RCS/RDS, câştigătorii ultimelor 2 licenţe 3G, au început să-şi
dezvolte reţelele 3G, RDS începând să ofere pachete 4Play (telefonie fixă, telefonie mobilă, Internet
şi TV). În septembrie 2008, ROMTELECOM a câştigat licitaţia pentru atribuirea unei benzi de
5
frecvenţă în banda de 420MHz, care este folosită de companie pentru furnizarea de servicii de acces
Internet broadband mobil. Lansarea serviciilor bazate pe această frecvenţă a avut loc la sfârşitul
anului 2008.
Piaţa serviciilor de Internet broadband este cea mai dinamică, şi este de aşteptat să-şi
menţină ritmul de creştere. Numărul conexiunilor Internet este de 5.8 milioane, din care 2.1
milioane sunt conexiuni broadband dedicate. TELEKOM ROMANIA COMMUNICATION S.A
furnizează servicii de Internet broadband cu bandă garantată, pe suport cupru sau FO (IPFix sau
Metronet, având ca public ţintă clienţii business) şi best-effort (VDSL Clicknet), orientată către
clienţii rezidenţiali.
Creşteri mari a avut şi piaţa serviciilor TV, numărul total de abonaţi atingând 5,3 milioane,
33% fiind abonaţi la servicii prin satelit: Serviciile DTH (Direct-to-Home television), lansate în
România în 2004, au condus la apariţia a 5 platforme în 4 ani. TELEKOM ROMANIA
COMMUNICATION S.A a lansat în decembrie 2006 propria platformă DTH, Dolce, înregistrând o
creştere mai mare decât estimările, devenind a 2-a platformă ca număr de utilizatori după numai 3
luni de la lansare.
Autoritatea independentă de reglementare în telecomunicaţii este ANCOM (Autoritatea
Naţională pentru Comunicaţii) – fosta ANRCTI – aceasta fiind instituţia ale cărei decizii au cel mai
mare impact asupra TELEKOM ROMANIA COMMUNICATION S.A. ANCOM-ul reglementează
piaţa de telecomunicaţii retail şi wholesale, alocă resurselor de numerotaţie, arbitrează disputele
între operatori şi veghează la respectarea directivelor UE pentru Telecomunicaţii, transpuse în legile
româneşti.
In prezent TELEKOM ROMANIA COMMUNICATION S.A are ca strategie majora,
pozitionarea ca operatorului integrat nr.1 in piata de telecomunicatii fixe si mobile din Romania.
Aceasta strategie impune obligatoriu actiuni de retehnologizare si modernizare a infrastructurii
invechite.
Explicata tehnic retehnologizarea este motivata de creşterea continuă pentru cererea de
servicii de bandă largă combinată cu necesitatea livrării acestor servicii în reţele tot mai extinse
conduc la dezvoltarea transmisiei optice. Concluzia este simplă, la un moment dat soluţia va
însemna fibra optică. Componentele reţelelor clasice – cabluri şi echipamente – ar trebui scoase din
folosinţă şi înlocuite cu tehnologiile moderne de transmisie optică. Este prea costisitor şi logistic
prohibitiv transformarea integrală a infrastructurii şi echipamentelor într-o astfel de reţea.
Constrângerile economice şi de resurse cer o tranziţie gradată, progresivă către o reţea integral
optică. Aşadar apare necesitatea capacităţii de a conecta diferite elemente de reţea şi infrastructură
într-un mediu tot mai integrat şi optimizat. Cea mai bună strategie de a implementa transmisia
optică constă în introducerea fibrei optice oriunde este posibil.
Conversia cupru – fibră optică este cheia implementării strategiei unei bune transmisii
optice. Aplicaţiile commune includ conversia cablului coaxial la fibra optică. În funcţie de fereastra
optică de transmisie, calitatea traseului optic, se pot obţine conexiuni de până la 100 km sau chiar
mai lungi.
Introducerea fibrei până în apropierea domiciliului/sediului abonatului oferă o soluţie
optimă pentru zonele urbane, suburbane şi rurale. De asemenea permite mărirea capacităţii reţelei
simplu şi rapid cu utilizarea la maximum a infrastructurii existente. Utilizarea fibrei în reţeaua de

6
acces permite TELEKOM ROMANIA COMMUNICATION S.A furnizarea de servicii de bandă
largă de calitate ridicată abonaţilor distanţi.

1.2. Structura Organizatorică A TELEKOM ROMÂNIA COMUNICATION S.A

Structura Organizatorică a S.C. TELEKOM ROMÂNIA COMMUNICATION S.A este prezentată

in urmatoarea diagramă:

Figura 1 – Structura organigramei a SC. TELEKOM ROMÂNIA COMMUNICATION S.A.

A. ECHIPA DE CONDUCERE distribuită pe urmatoarea structură:

DIRECTOR GENERAL :

a) Strategie,Transformare si Servicii Wholesale

- Transformare Management Office strategic ROMÂNIA
- Fuziune şi Post fuziune ROMÂNIA
- Strategie şi Managementul Performantei ROMÂNIA
- Servicii Wholesale ROMÂNIA
- Managementul Proceselor ROMÂNIA
- Managementul Proiectelor Strategice ROMÂNIA

b) Managementul Aprovizionarii ROMÂNIA

- Management Spaţii şi Servicii Generale ROMÂNIA
- Tranzacţii imobiliare ROMÂNIA
- Management Portofoliu Imobiliar România
- Management de Proiecte Imobiliar România
- Patrimoniu şi Managementul Spaţiilor România
- Servicii Generale România
- Operaţiuni Logistică şi Transporturi România
- Optimizare Depozit şi Transporturi România
7
 - Logistică Reţea şi Infrastructură România
- Comercial Logistică România
- Transporturi România
- Controlul Stocurilor şi Vânzari din Logistică ROMÂNIA
- Direct Sourcing ROMÂNIA
- Sourcing Reţea ROMÂNIA
- Sourcing şi Platforme Suport ROMÂNIA
- Sourcing şi Terminale & CPE ROMÂNIA
- Indirect Sourcing ROMÂNIA
- Sourcing Content & Servicii ROMÂNIA
- Sourcing Managementul Facilitaţilor & Utilitaţi ROMÂNIA
- Sourcing Alte Servicii şi Produse Indirecte & ManPower ROMÂNIA
- Planificare Raportare şi Operaţiuni ROMÂNIA
- Raportare & Control managementul Aprovizionării ROMÂNIA
- Operaţiuni Buying ROMÂNIA

c) Managementul Vanzărilor ROMÂNIA

- Optimizarea Forţei de Vânzare
- Creştere productivitate magazine
- Service Terminale
- Parteneri Post & Prepaid
- Managementul conturilor
- Reţea parteneri
- Vânzări retail
- Suport reţea & Back Office
- Vânzări retail Bucureşti
- Vânzări directe rezidenţiali
- Vânzări Regionale
- Vânzări D2D
- Trainig Vânzări
- Training parteneri si Vânzări Directe
- Trainig Vânzări Retail
- Sunlight Management
- Dezvoltare şi suport vânzări

d) Comercial – Segment Rezidenţial ROMÂNIA

- DOLCE
- Tehnic
- Productie
- Ştiri
- Marketing, Relaţii Publice şi Promo
- Programe
- Relaţii cu Clienţii ROMÂNIA
- Centre de Contact Inbound
- Centre de Contact Outbound
- Centre de Contact Tehnic
- Centre de Contact Business
- Dezvoltare Relaţii Clienţi România

8
 - Reclamaţii şi BackOffice
- Managementul Canalelor şi Planificare ROMÂNIA
- Comunicare şi Strategie Marcă ROMÂNIA
- Comunicare Segment Rezidenţial
- Comunicare Segment Business
- Control ROMÂNIA
- Raportare, Comisionare şi Modelare financiară B2C
- Control Opex & Capex
- Marketing Produs şi Segment FMC ROMÂNIA
- Segmentare şi Poziţionare Servicii Fixe
- Poziţionare şi Tarifare servicii integrate Fix-Mobil
- Management Produse şi Continut TV
- Cercetare de piaţa şi Geomarketing
- CRM Analitic
- Monetizare integrare reţea
- Managementul bazei FMC & Fix
- Marketing Produs şi Segment Rezidenţial Mobil ROMÂNIA
- Produse şi Oferte Prepaid
- Produse şi Oferte Postpaid
- Date Mobile, PRS &OTT
- Aplicaţii VAS Parteneriate şi Afaceri noi
- Hardware Management
Managementul Proiectelor Strategice

e) Relaţii ale Companiei ROMÂNIA

- Reglementări ROMÂNIA
- Juridic ROMÂNIA
- Securitate ROMÂNIA

f) Resurse Umane ROMÂNIA

- Dezvoltare Organizaţionala ROMÂNIA
- Compensaţii, Beneficii şi managementul Expatriaţilor ROMÂNIA
- Servicii de Personal
- Manageri Resurse Umane ROMÂNIA – Business Parteners

g) Comercial – Segment Business ROMÂNIA

- Fonduri Structurale şi Proiecte de Dezvoltare a afacerii
- Control Segment Business ROMÂNIA
- Vânzări Conturi Strategice ROMÂNIA
- Marketing Segment Business ROMÂNIA
- Livrare şi Suport Vânzări ROMÂNIA
- ICT ROMÂNIA
- Vânzări Corporate ROMÂNIA
- Managementul Canalelor de Vânzare Business ROMÂNIA

h) Tehnologie şi Informaţie ROMÂNIA

- Livrare IT ROMÂNIA
- Strategie şi Managementul Portofoliului ROMÂNIA

9
 - Servicii Integrate ROMÂNIA
- ICT România
- Operaţiuni şi Suport Sisteme ROMÂNIA
- Acces şi Transport ROMÂNIA
- Retea de Bază şi Servicii ROMÂNIA
- Implementare ROMÂNIA
- Strategie T&O ROMÂNIA

i) Financiar ROMÂNIA
- Operaţiuni Strategice pentru Trezoreria Companiei
- Raportare Financiară şi Taxe ROMÂNIA
- Planificare Financiară, Control şi Bugetare
- Customer Finance
- Operaţiuni Financiare şi Contabilitate România
- Imbunataţire continua şi Proiecte in Finanaciar ROMÂNIA

j) Procese Clienţi ROMÂNIA

- Transformare Management Office
- Managementul Vânzărilor Romania
- Operare şi Intreţinere Reţea România
- Operaţiuni Fixe şi Mobile Regionale
- Management Reţea
- Coordonare Operaţională Integrată
- Livrare E2E România
- Coordonare de Afaceri Integratâ
- Managementul Proiectelor
k) Staff şi Dezvoltarea Afacerii ROMÂNIA
- Dezvoltare afaceri noi şi Parteneriate ROMÂNIA
- e-Activities Core Business ROMÂNIA
- e-Activities non-Core Business ROMÂNIA
- Livrare e-Activities ROMÂNIA

l) Comunicare ROMÂNIA
- Relaţii Media şi Comunicare Externa ROMĂNIA
- Relaţii Publice
- Comunicare interna. Evenimente Corporative şi RC ROMĂNIA

B. CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE :

DIRECTOR GENERAL:

1. Conformitate ROMÂNIA
- Protecţia Datelor cu Caracter Personal România
- Consultanţa şi Program de Prevenire in Domeniul Conformitaţii
România
- Prevenire şi Combatere a Spălării Banilor

10
 2. Audit intern ROMÂNIA
- Audit Intern ROMĂNIA
- ERM şi Audit Intern Subsidiare.

1.3. EVOLUŢIA PRINCIPALILOR INDICATORI DE VOLUM AI ACTIVITAŢII S.C.

TELEKOM ROMÂNIA COMUNICATION S.A.

1.3.1. Penetrarea serviciilor in România (market share)

Gradul de penetrare a serviciilor telecom în Romania este corelat cu trendul evoluţiei tehnologiilor
în domeniul ITC şi implicit de nevoile din piaţa.

Astfel, după cum se poate observa din analiza statistica de mai jos (tabelul x.x) ponderea liniilor
fixe de voce este în scădere cu 36% în cca 4 ani de la 58% în 2010, la 22% în 2014, lăsând loc
serviciilor de telefonie mobilă care va avea o crestere de 5 % fapt care este justificat de utilitatea,
preţul si facilitaţile pe care le oferă fiecare dintre acestea. Internetul mobil la fel a crescut şi el în
grade de penetrare odata cu telefonia mobila cu 4% datorită serviciilor comune furnizate pe aceeaşi
tehnologie ( voce mobila + date mobile) 2G, 3G, 4G. Serviciile de Televiziune au variat ca şi
penetrare pe tip de tehnologie de furnizare, crescand gradul de penetrare a serviciilor de TV prin
cablu cu o creştere de 22% în 4 ani (datorită operatorilor noi locali de cablu in mediul rural) şi cu o
scădere a penetrării a serviciilor de televiziune furnizate prin satelit cu o scadere de 22%. Serviciile
de internet de mare viteza- Broadband , ca şi penetrare au avut o evoluţie descendentă datorită
competiţiei acerbe din zona urbană unde densitatea de clienţi consumatori de broadband este mai
mare, oferta fiind foarte diversificată din punct de vedere a tehnologiilor si a preţurilor.

In concluzie, evoluţia penetrării este influenţată de către cererea şi oferta din piata, de lupta între
competitorii de telecomunicaţii, şi totodata de evoluţia şi progresul tehonologic.

Telefonie Servicii DTH TV Internet

An Linii fixe Cablu TV
Mobilă Broadband (Satelit) Mobil

2010 58% 0% 33% 0% 36% 0%

2011 22% 127% 15% 17% 13% 4%

2012 21% 122% 16% 17% 13% 4%

2013 23% 122% 18% 20% 11% 4%

2014 22% 122% 19% 22% 12% 4%

11
 Tabelul 1 – Evoluţia penetrării serviciilor telecom în România – 2010-2014

140% 127%
122% 122% 122%
120%
Linii fixe
100%
Telefonie Mobila
80% Servicii Broadband
58%
60% Cablu TV
33% 36% DTH TV (Satelit)
40%
22% 21% 23% 22% 19%
15% 13% 16% 13% 18%
20% 11% 12% Internet Mobil
0% 0% 4% 4% 4% 4%
0%
2010 2011 2012 2013 2014

Figura 2 - Evoluţia grafică a penetrarii serviciilor telecom în România – 2010-2014

1.3.2. Telekom România Market share

Analizând ponderea în piaţă a serviciilor furnizate de TELEKOM ROMÂNIA în perioada 2010 –

2014 se observă variaţii diverse pe tipuri de servicii şi tehnologii, fiecare variaţie fiind influenţată
de factori similari penetrării serviciilor telecom în România. Astfel, din tabelul 2 se poate observa
că ponderea pentru serviciile de voce fixă este in continuă scădere în favoarea serviciilor de voce
mobilă (4% în 4 ani, 55%->51%). Ponderea serviciilor de broadband a fost şi este influenţata în
continuare de competiţia existentă în piaţă pe acest segment datorită ofertei diverse din punct de
vedere comercial si tehnologic (preţ şi tehnologie), scăzând cu 3 % , de la 34% la 31% din 2010-
>2014. Pe segmentul de servicii TV funizate prin tehnologia DTH (Direct to Home – Satelit) s-a
produs o creştere a serviciilor in mediul rural şi in zonele unde infrastructura de servicii integrate
(voce, internet, TV) nu a avut acoperire, crescand cu 12% de la 32% la 44%

Servicii Internet
An Linii fixe Servicii TV (DTH)
broadband
2011 55% 34% 32%

2012 51% 32% 37%

2013 49% 32% 47%

2014 51% 31% 44%

Tabelul 2 - Ponderea în piată a serviciilor furnizate de TELEKOM ROMÂNIA 2010-2014.

12
 60% 55%
51% 51%
49% 47%
50% 44%
37%
40% 34%
32% 32% 32% 31% Linii fixe
30% Servicii Internet broadband
Servicii TV (DTH)
20%

10%

0%
2011 2012 2013 2014

Figura 3 – Evoluţia in piaţa a serviciilor furnizate de TELEKOM ROMÂNIA 2010-2014.

1.3.3. Telekom România - Penetrarea Serviciilor de broadband şi TV pe liniile fixe

In zona de furnizare a serviciilor de internet pe liniile fixe se observa din tabelul x.x un trend pozitiv
în perioada 2010-2014 de la 39% la 57% => 18% evoluţiei tehnologiilor utilizate în transmisiile de
date pe infrastructura fixa (cabluri metalice de cupru şi cabluri de fibră optică). Astfel s-a trecut de
la transmisiile pe liniile analogice PSTN cu modem-uri la liniile digitale ISDN, urmate de tehologia
ADSL-VDSL, şi în prezent mai nou transmisii pe fibra optica (FTTH – Fiber to the Home).
Penetrarea pe segmentul de TV a variat semnificativ şi pozitiv pe liniile fixe de la 40%-65% - 25%
datorita tehnologiei noi IPTV prin care clienţii de internet broadband de mare viteza pot beneficia
de servicii TV de înalta rezoluţie (HD-High Definition) precum şi de facilitaţi interactive ( VoD-
video on demand, EPG – Electronic Program Guide, Cloud Recording, Arhiva TV, etc).

An 2010 2011 2012 2013 2014

Penetrarea serviciilor de
39% 46% 51% 56% 57%
internet pe liniii fixe

Penetrarea serviciilor de TV
40% 47% 54% 60% 65%
pe liniii fixe

Tabelul 3 – Evoluţia penetrării serviciilor de internet şi TV pe liniile fixe.

13
 70% 65%
60%
56% 57%
60% 54%
51% Penetrarea
50% 46%47% serviciilor de
39%40% internet pe
40% liniii fixe

30%
Penetrarea
20% serviciilor de
TV pe liniii fixe
10%

0%
2010 2011 2012 2013 2014

Figura 4 – Evoluţia grafică a penetrării serviciilor de internet şi TV pe liniile fixe.

1.3.4. Telekom ROMÂNIA - Linii FIXE

Evoluţia liniilor fixe a avut în perioada 2009 – 2014 un trend constant negativ (tabelul x.x), fiind
intr-o continuă scădere datorită utilitaţii şi a limitării tehnologice, precum şi costurile de intreţinere
a infrastructurii. O parte din avantajele oferite de tehnologia fixa a compensat oarecum declinul
serviciilor de voce pe tehnologia fixă (servicii tele-alimentate dependent de energia electrică,
servicii fax, calitatea transmisiei, etc).

2009 2010 2011 2012 2013 2014

2.783.000 2.622.000 2.490.000 2.329.000 2.253.000 2.181.000

Tabelul 4 – Trendul liniilor fixe TELEKOM ROMÂNIA– 2009 - 2014

14
 3,000,000 2,783,000
2,622,000
2,490,000
2,500,000 2,329,000 2,253,000 2,181,000
2,000,000

1,500,000

1,000,000

500,000

-
2009 2010 2011 2012 2013 2014

Figura 5 – Trendul liniilor fixe TELEKOM ROMÂNIA– 2009 - 2014

1.3.5. Telekom ROMÂNIA - abonamente de internet (broadband de mare viteza )

Abonamentele de internet de mare viteză ca şi volum au avut o creştere semnificativă în perioada

2008 – 2017 (tabelul x.x) datorită boom-ului tehnologic şi de cerinţa crescută din piaţă, serviciul de
internet de mare viteză ajungând să fie considerat ca şi o utilitate de uz curent similar celorlalte
utilitati (energie electrică, gaz metan, apă).

Gradul de digitalizare tot mai crescut din toate domeniile actuale a condus la cresterea numărului
de consumatori de internet broadband de mare viteză care devine din ce în ce mai utilizat la:
- Servicii Bancare electronice
- Comert electronic
- Transmisii de date.
- Reţele de date publice şi private.

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

651.000 807.000 1.013.000 1.136.000 1.197.000 1.250.000 1.234.000

Tabelul 5 – Evoluţia serviciilor de internet de mare viteză furnizate de TELEKOM ROMÂNIA 2008- 2014

15
 1,600,000

1,400,000
1,250,000 1,234,000
1,197,000
1,200,000 1,136,000
1,013,000
1,000,000
807,000
800,000
651,000
600,000

400,000

200,000

-
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Figura 6 – Evoluţia serviciilor de internet de mare viteză furnizate de TELEKOM ROMÂNIA 2008- 2014

1.3.6. Telekom România - Performanţa financiară (mil euro)

Performanţa financiară a TELEKOM ROMÂNIA (fosta ROMTELECOM S.A).

An 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Venituri 782.500.000 € 716.900.000 € 655.100.000 € 619.600.000 € 609.500.000 € 609.100.000 €
Ebitda 261.100.000 € 178.900.000 € 149.500.000 € 166.100.000 € 159.300.000 € 159.900.000 €
Ebitda margin
31,5% 16,4% 22,8% 26,8% 26,1% 26%
%
Tabelul 6 – Performanţa financiară între anii 2009 - 2014

16
 782,500,000 €
800,000,000 € 716,900,000 €
655,100,000 €
700,000,000 € 619,600,000 € 609,500,000 € 609,100,000 €
600,000,000 €

500,000,000 €
Venituri
400,000,000 €
261,100,000 € Ebitda
300,000,000 €
178,900,000 €
200,000,000 €
149,500,000 € 166,100,000 € 159,300,000 € 159,900,000 €

100,000,000 €

- €
2009 2010 2011 2012 2013 2014

Figura 7 – Evoluţia performanţei financiare între anii 2009 - 2014

Telekom Evoluţia angajaţilor

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

12.257 12.512 10.334 10.017 9.179 7.451 7.418 6.796 6.029
Tabelul 7 – Evoluţia angajaţilor între anii 2006 - 2014

14,000
12,257 12,512
12,000
10,334 10,017
10,000 9,179

8,000 7,451 7,418

6,796
6,029
6,000

4,000

2,000

-
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Figura 8- Evoluţia angajaţilor între anii 2006 - 2014

17
1.4. CONCLUZII PRIVIND COORDONATELE GENERALE ALE DESFAŞURĂRII
ACTIVITĂŢII S.C. TELEKOM ROMÂNIA COMMUNICATION S.A. ÎN
INTERVALUL ANILOR 2007 – 2014 (FOSTA SC. ROMTELECOM S.A.)

Rezultatele din 2007 arată că Romtelecom a înregistrat cresteri masive pe segmentele de servicii de
date, Internet de banda largă şi televiziune şi a reusit să oprească pierderea netă de clienţi pentru
telefonia fixa, stabilizând baza de clienţi la aproximativ 3 milioane. Ca urmare a ofertelor atractive
aduse pe piată de Romtelecom, numarul clienţilor pentru serviciile de Internet de banda largă
ClickNet a crescut cu peste 300%, în timp ce serviciul de televiziune prin satelit Dolce a atras
aproape 400.000 de clienţi în primul an de la lansare (aceasta fiind una dintre cele mai ridicate rate
de creştere din Europa pentru un asemenea serviciu). Gradul de utilizare a serviciilor de telefonie
fixă a crescut semnificativ, mai ales traficul national, care s-a marit, spre exemplu, cu 60% în
ultimul trimestru din 2007, în comparaţie cu aceeaşi perioada a anului anterior.
Proiectul "Clientul pe locul 1" a avut ca efect, de asemenea, o imbunataţire spectaculoasa a
nivelului de satisfacţie a clienţilor, în comparaţie cu anii anteriori: Romtelecom se situeaza în prima
parte a clasamentului companiilor europene similare, foste monopoluri, pentru serviciul de telefonie
fixă. Mai mult, atat clienţii serviciului de banda larga ClickNet, cat şi cei ai serviciului de
televiziune digitala Dolce au demonstrat un nivel foarte ridicat de satisfacţie. Totuşi, pierderile de
clienţi de telefonie fixă înregistrate în ultimii doi ani s-au reflectat în scaderea usoara a veniturilor
operaţionale în 2007, cu aproximativ 2.6%. Cheltuielile operaţionale au crescut în 2007 ca urmare a
aprecierii RON (cu un impact negativ de aproape 14 milioane euro), a intensificarii eforturilor de
orientare catre clienţi (inclusiv cheltuieli mai mari cu publicitatea), şi a costurilor generate de un
control fiscal. Aceasta combinaţie de venituri mai mici şi cheltuieli operaţionale mai mari a condus
la o scădere a profitului înainte de deducerea dobânzilor, impozitelor, deprecierii şi amortizarii
(EBITDA) la puţin peste 300 milioane euro (reprezentand o rata de 34,4%). În plus, impactul
amortizarii datorată investiţiilor mari şi al aprecierii RON (cu un efect negativ de peste 16 milioane
euro), în combinaţie cu consolidarea unei parţi mai mari a pierderilor Cosmote au avut ca rezultat o
pierdere netă de puţin peste 21 milioane euro în anul 2007.
În anul 2008 Romtelecom a continuat implementarea strategiei de creştere propusă în anul 2007.
Astfel, pe de o parte, au continuat eforturile de consolidare a poziţiei companiei în piaţă prin ţinerea
sub control a ratei de deconectari la telefonia fixă şi prin creşterea rapidă a numărului de clienţi
pentru serviciile de internet broadband şi de televiziune digitala prin satelit. De la un număr total de
abonamente pentru serviciile de telefonie fixă, broadband şi TV de 3.785.000 la sfarşitul anului
2007 (dintre care 3.035.000 pentru telefonie fixă, 360.000 pentru Clicknet şi 390.000 pentru Dolce),
Romtelecom a inregistrat la sfârsitul anului 2008 un numar total de 4.271.739 abonamente (dintre
care 2.978.739 pentru telefonie fixă, 650.000 pentru Clicknet şi 643.000 pentru Dolce), respectiv cu
13% mai mult de la un an la altul.
Astfel, în vreme ce rata de deconectări a fost redusă substanţial de la 11% în 2007 la 2% în 2008,
creşterea numărului de clienţi Clicknet (81%) şi Dolce (65%) în 2008 faţă de 2007 a fost în
continuare semnificativă. Acesta este rezultatul ofertelor atractive pe care Romtelecom le-a adus pe
piaţă anul trecut, de la pachete de voce şi Internet de bandă largă, la pachete care includ hardware,
software sau suport IT şi, de asemenea, la redefinirea portofoliului de abonamente prin care
compania le-a oferit clienţilor preţuri avantajoase pentru apeluri mobile şi internaţionale.

Pe de alta parte, programul de transformare şi creştere a eficienţei a fost şi el dus mai departe. Ca
18
parte a strategiei Clientul pe locul 1 lansata în 2007, Romtelecom urmareşte prin acest program să
răspundă şi mai bine aşteptărilor clienţilor, prin oferirea serviciilor de calitate la preţuri competitive
ca urmare a reducerii bazei de costuri.
Veniturile companiei au ramas stabile (869,8 milioane euro în 2008 fata de 871,9 milioane euro în
2007). Ofertele atractive lansate în piaţă cu scopul creşterii bazei de clienţi au generat o uşoară
reducere a profitului înainte de deducerea dobânzilor, impozitelor, deprecierii şi amortizării
(EBITDA) de la 300,6 milioane euro în 2007 la 291,6 milioane euro în 2008. Dupa scaderea
costurilor programului de creştere a eficienţei (care a inclus şi o reducere a personalului de la
12.512 la sfarşitul lui decembrie 2007 la 10.344 la sfarşitul lui decembrie 2008) în valoare totală de
38 de milioane de euro, profitul înainte de deducerea dobânzilor, impozitelor, deprecierii şi
amortizarii (EBITDA) finale s-a redus la 253,6 milioane euro.
În 2009, în ciuda crizei economice şi a condiţiilor dure de pe piaţa româneasca, Romtelecom a
reuşit să crească numărul unităţilor generatoare de venit cu 4.1%, prin comparaţie cu 2008,
ajungând la un total de peste 4.4 milioane. Internetul broadband şi televiziunea digitală au
înregistrat cele mai mari rate de creştere, de 24% şi 37% respectiv, reflectate de asemenea in
creşterea veniturilor aferente – 26%, creştere pentru veniturile generate de ADSL, şi 87% creştere
pentru cele generate de televiziune, în comparaţie cu 2008.
Numarul conexiunilor VPN a crescut de asemenea cu 14% faţă de 2008, generând o creştere a
veniturilor cu 10%, în comparaţie cu anul precedent. În 2009, Romtelecom a atras aproximativ
27.000 de clienţi pentru serviciul de Internet mobil bazat pe tehnologie CDMA. Rata de descreştere
a veniturilor a fost stabilizată la nivelul ratei de scadere a economiei romăneşti, de aproximativ 7%,
în ciuda presiunilor puternice la care a fost supusă compania. Totuşi, în ceea ce priveşte
profitabilitatea, bazându-se pe un control riguros al costurilor, Romtelecom a înregistrat doar o
foarte uşoara scadere de 1,2%, nivelul EBITDA atingând 32,3%, la finalul anului trecut. Acesta este
rezultatul strategiei de a contracara scăderea veniturilor provenite din serviciul tradiţional de
telefonie fixă, prin creşterea cotei de piaţă pe noi segmente de dezvoltare, precum broadband şi
televiziune digitală prin satelit.
Anul 2010 a fost un an dificil pentru Romtelecom, la fel ca pentru întreaga piaţa de telecomunicaţii
din România, care a trebuit să facă faţă nevoilor clienţilor de a-şi scădea bugetele alocate pentru
comunicare şi divertisment. Ar fi fost greu pe orice piaţă de telecomunicatii, însă a fost şi mai dificil
pe o piaţă ca cea românească, cu una dintre cele mai intense competiţii la nivelul preţurilor din
regiune.

Chiar şi în acest context dificil, Romtelecom a reuşit să obţină rezultate satisfăcătoare, ca o

consecinţă a eforturilor semnificative ce au vizat scăderea costurilor operaţionale şi lansarea pe
piaţă a ofertelor potrivite, cum ar fi cea comună cu Cosmote care asigură tarife „în reţea” pentru
apelurile între cele două reţele şi care a avut un răspuns bun din partea clienţilor. La sfărşitul anului
numărul total de abonamente a ajuns la aproximativ 4,7 milioane, în creştere faţă de anul trecut şi
depăşind un milion de clienţi pentru servicii broadband, dar şi pentru cele TV.

Numărul clienţilor IPTV s-a apropiat de 30 000 la sfârşitul anului, în timp ce serviciul de internet de
mare viteză VDSL a atras un număr de aproape 50 000 de clienţi. În ceea ce priveşte serviciile TV,
Romtelecom a făcut de asemenea o mişcare strategică prin lansarea unui canal dedicat sportului,
Dolce Sport, care işi dezvoltă la acest moment ofertele extinse pentru clienţii Dolce.

19
În ceea ce priveşte costurile, compania a înregistrat reduceri semnificative în ciuda costurilor în
creştere asociate conţinutului TV.

20
În 2011 într-un context economic care a rămas dificil şi incert în 2010, Romtelecom a reusit sa aibă
succes cu cateva initiative strategice, cum ar fi lansarea de noi pachete pentru clienţii rezidenţiali în
a doua parte a anului, care au întrecut asteptarile. În 2012 compania va continua să se concentreze
pe oferirea de pachete în locul serviciilor separate, aceasta fiind, cel mai probabil, cea mai mare
schimbare a strategiei comerciale a Romtelecom din ultimii ani. Prin completarea ofertei de servicii
TV, internet şi voce a Romtelecom cu produse lansate în colaborare cu Cosmote, clienţii pot
cumpara şi servicii de internet şi voce mobilă într-un singur pachet care are cea mai buna acoperire
de pe piaţă.

În ceea ce priveşte segmentul business, compania şi-a menţinut în 2011 poziţia de lider pe piaţa de
servicii fixe de voce, internet şi VPN, continuând să susţină companiile româneşti prin ofertele sale.
Rata de creştere pentru conectările la serviciul de internet fix Romtelecom Business Solutions a fost
mai mare decat cea înregistrată de piaţa, iar pachetele de servicii (de doua, trei sau chiar patru
servicii) au continuat, de asemenea, să caştige cota de piaţă – de exemplu, pachetul IT Manager a
înregistrat vânzări de peste 30 000 de unităţi de la lansare. Am început deja oferirea de servicii
bazate pe tehnologia cloud şi vom continua să construim pe expertiza ICT în urmatorii ani.

Numărul în creştere de clienţi care aleg pachete Romtelecom este reflectat, de asemenea, în
creşterea numărului de utilizatori de servicii de internet şi TV, ambele depăşind cifra de 1,1
milioane de clienţi la sfârşitul anului 2011, compensând parţial declinul înregistrat de telefonia fixă.
La acest moment peste 40% dintre clienţii Romtelecom folosesc cel puţin două servicii ale
companiei. Procesul de creştere organică a fost completat suplimentar prin achiziţii şi fuziuni şi
prin contribuţia NextGen.

Romtelecom a făcut multe eforturi semnificative pentru creşterea eficienţei companiei în anii
trecuţi. În 2011 acestea s-au reflectat printr-o scadere a personalului companiei cu aproximativ 1700
de angajaţi, în urma îmbunătăţirii eficienţei operaţionale şi a programelor de plecări voluntare.
Din acest punct de vedere, în 2012 compania se va concentra mai mult pe îmbunătăţirea proceselor
end-to- end (de la un capat la altul) şi pe asigurarea că eforturile anilor trecuţi sunt consistente şi
coerente şi ajuta la o servire mai bună a clienţilor companiei.

Cu privire la rezultatele financiare, veniturile în 2011 au scazut cu 8% în comparaţie cu 2010, deşi

scăderea înregistrată în trimestrul 4 al anului trecut este semnificativ mai mica (de 4,4%), în
comparaţie cu aceeaşi perioadă a anului precendent. De asemenea, pro forma EBITDA, excluzând
costurile cu reducerile de personal, a fost cu 2% mai mare în trimestrul 4 din 2011, în comparaţie cu
trimestrul 4 din 2010, generând o îmbunătăţire de 1,3%. Cheltuielile operaţionale din 2011 au avut,
de asemenea, o evoluţie bună, reflectând eforturile de reducere a costurilor şi de creştere a
eficienţei, totalul cheltuielilor operaţionale (OPEX) fiind cu 6% mai mic.Totuşi, fără a ţine cont de
efectele de restructurare şi transformare, scăderea cheltuielilor OPEX este de 7%. Principalele
domenii în care au avut loc reduceri sunt cheltuielile cu personalul, restanţe la plată şi alte servicii.

În 2012 se observă că ROMTELECOM a administrat bine veniturile şi declinul înregistrat de vocea

fixă. Romtelecom a avut rezultate mai bune în ceea ce priveşte veniturile, înregistrând creşteri de
două cifre pentru serviciile de internet şi TV, dar şi creşteri pentru soluţii complexe ICT, în
concordanţă cu strategia companiei de a creşte veniturile din alte segmente decât vocea fixă.
Această tendință de creştere a veniturilor generate de internet, TV şi soluţii ICT este un semn bun,
chiar dacă veniturile totale ale companiei au înregistrat o usoară scădere, de aproximativ 1,5% în
comparaţie cu primul trimestru din 2012, în mare parte din cauza serviciilor de voce, dar şi ca

21
urmare a declinului veniturilor din interconectare în urma deciziei Autorităţii Naţionale de
Reglementare de reducere a tarifelor de interconectare.

Evoluţia veniturilor în 2012, în paralel cu reducerea accelerată a costurilor operaţionale, precum şi o

valoare mai scăzută a deprecierii şi amortizării, s-au tradus în obţinerea unei performanţe pozitive a
profitului operaţional, pro forma EBITDA înregistrând o creştere de 11% în comparatie cu al doilea
trimestru din 2011, fără costurile cu reducerea personalului.

Compania a reusit să-şi protejeze mai bine baza de clienţi, la acest moment unul din doi clienţi
Romtelecom folosind cel putin două servicii ale companiei. În comparaţie cu 2011, numărul
clienţilor de internet a crescut organic, cu aproximativ 8%. Numărul de clienţi pentru serviciile TV
a înregistrat un declin minor faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, după reorganizarea
portofoliului de servicii TV, dar, în paralel, evoluţia veniturilor a fost pozitivă, clienţii migrând la
abonamente TV mai mari, cu mai multă valoare adăugată. Cu privire la segmentul business,
Romtelecom continuă sa fie liderul pieţei pentru segmentele de voce şi internet fix, dar şi VPN.
Strategia comercială a companiei se va concentra în continuare pe oferirea de pachete, oferindu-le
clienţilor posibilitatea de a-şi personaliza serviciile în funcţie de nevoile lor. Serviciul TV va
rămâne serviciul central al acestei strategii.

În anul 2013 a continuat tendinţa de stabilizare anuntaţă de companie cu variaţii procentuale de o

cifră, în comparaţie cu 2012 în ceea ce priveşte veniturile, EBITDA, Pro forma EBITDA sau
profitul operaţional. Principalele servicii ale companiei, altele decat cele de voce, au continuat sa
înregistreze rezultate bune, cu serviciile TV şi de acces la internet generând creşteri de venituri de
9,2%, respectiv 6,5% în comparaţie cu perioada similară a anului trecut, în timp ce serviciile ICT au
avut creşteri de venituri de aproape 30%. Aceste creşteri au reuşit să modereze scăderea veniturilor
generate de serviciile de voce.
Numărul clienţilor de servicii TV şi acces la internet a crescut organic, cu 7,3% şi respectiv peste
5%, în comparaţie cu anul precedent, reprezentând peste jumătate din numărul conexiunilor de
voce, dovedind astfel eficienţa strategiei Romtelecom de a-şi proteja baza de clienţi.
Romtelecom va continua sa se concentreze şi în 2013 pe oferirea de servicii TV şi de acces la
internet pentru segmentul rezidenţial, în timp ce clienţii de voce ai companiei au primit de curând
beneficii suplimentare gratuite.
Pentru segmentul business, serviciile de internet & date şi ICT vor fi în continuare principalele
motoare de creştere, pe lângă serviciile BPO şi cloud computing. În 2013, Romtelecom Business
Solutions şi-a menţinut poziţia de lider de piaţa pentru serviciile de voce internet şi date fixe, în
ciuda competiţiei acerbe de pe acest segment. O modalitate de a face faţă provocărilor pieţei a
reprezentat exploatarea sinergiilor cu Cosmote şi a avantajelor generate de apartenenţa la un
important grup internaţional.

Pentru 2014 rezultatele financiare raportate de Telekom România Communications arată că

performanța companiei a fost menținută la un nivel comparabil cu cel din 2013, cu venituri în
scădere ușoară, cu 1,2%, la 601,7 milioane euro. Arii strategice precum serviciile TV și ofertele
integrate au continuat să genereze rate de creștere pentru companie.
Nivelul veniturilor reflectă în principal scăderea continuă a segmentului de voce fixă generată de
tendința de înlocuire a serviciilor fixe cu cele mobile, cu venituri aferente mai mici cu 17% la
finalul lui 2014 versus perioada similară din 2013. ProForma EBITDA (câştigurile operaţionale
înaintea dobânzilor, taxelor şi amortizărilor, excluzând cheltuielile de restructurare) pentru anul
22
2014 a fost de 118,4 milioane euro, în scădere cu 26% faţă de aceeași perioadă a anului precedent.
Rezultatele au fost afectate, printre altele, de costurile mai ridicate aferente conținutului TV și ale
celor cu echipamentele mobile și TV, ca urmare a eforturilor companiei de a oferi o experiență
superioară clienților de pe segmentele fix și mobil. La rezultatele înregistrate a contribuit și o
scădere a veniturilor din activități colaterale precum valorificarea infrastructurii vechi de cupru și a
portofoliului imobiliar.
Veniturile din serviciile de Internet fix pentru anul 2014 au scăzut ușor, cu 3%, comparativ cu anul
precedent. 1,203 milioane de clienți aveau Internet de mare viteză de la Telekom, o parte dintre
aceștia cu viteze de până la 1 Gbps, prin intermediul tehnologiilor FTTx (FTTH – fiber to the home
sau FTTB – fiber to the block).
Veniturile din wholesale ale Telekom România au crescut în T4 2013 cu 8,4%, comparativ cu T4
2013, datorită unui trafic internaţional crescut, a liniilor închiriate și a datelor wholesale & Internet.
Numărul de abonamente raportat pentru serviciile fixe a fost de 4,6 milioane, iar pentru cel de
servicii mobile a crescut cu 153% la finalul lui 2014, comparativ cu aceeași perioadă a anului
trecut.

23
 CAPITOLUL 2 - DIAGNOSTICAREA ACTIVITAŢII S.C. TELEKOM
ROMÂNIA COMMUNICATION S.A

2.1. ANALIZA SWOT A ACTIVITĂŢII SOCIETĂŢII

Analiza SWOT a S.C. TELEKOM ROMÂNIA COMMUNICATION S.A (fosta

ROMTELECOM S.A) din punct de vedere managerial este prezentată în continuare pe baza
rezultatelor obţinute prin chestionarea angajaţilor privind misiunea, viziunea, valorile şi a
competenţelor managementului companiei.
Eşantionul ales, a fost tot personalul companiei ROMTELECOM respectiv 14.512 de
angajaţi. Perioada de completare şi transmitere a chestionarului a fost de 1 lună de zile
calendaristice.
Din totalul de angajaţi chestionaţi au răspuns solicitărilor 12.282 de angajaţi prin
returnarea chestionarelor completate, aceasta reprezentând un procent de 84,63% din
totalul angajaţilor.
Răspunsurile chestionarului au generat nivelul la care se află organizaţia în ceea ce
priveşte mediul de lucru şi au furnizat date esenţiale în analiza punctelor tari şi a punctelor
slabe ale politicilor şi practicilor companiei.
Metodologia aplicată în determinare este analiza statistică a apariţiei rezultatelor.

Analiza rezultatelor obţinute privite din prisma analizei SWOT sunt urmatoarele:

Puncte tari (Strong Points)

S1. Managementul este cinstit şi etic în desfăşurarea afacerilor
S2. Managementul este competent în administrarea afacerii
S3. Managementul îşi respectă promisiunile
S4. Statutul de salariat la ‘TELEKOM’ e o mândrie de necontestat pentru aprox 80% dintre aceştia.
S5. Disponibilitatea salariaţilor (75% ) în a depune eforturi suplimentare pentru a-şi face treaba.
S6. Dedicarea, fidelitatea şi implicarea salariaţilor, pentru 78% din salariaţi munca înseamnă ceva
special, nu „doar o slujbă”, 75% dintre salariaţi nu ar lua în calcul oferta unei alte companii.
S7. Legătura emoţională cu organizaţia (peste 80% acţionează pe modelul: „când aceasta companie
are probleme, le consider ca fiind ale mele”).

24
Puncte slabe (Weak Points)
W1. Managementul e considerat ineficient de către jumătate din salariaţi, în ceea ce priveşte
desemnarea atribuţiilor şi în coordonarea oamenilor.
W2. Managementul nu oferă posibilitatea de instruire şi dezvoltare pentru a avansa profesional
(72%).
W3. Managementul subestimează salariaţii nepunând în valoare talentele şi aptitudinile deosebite
(50%).
W4. Managerii direcţi sunt consideraţi părtinitori în sensul că nu evită favoritismele.
W5. Managementul nu motivează salariaţii ( aproximativ 50% dintre salariaţii ).
W6. Promptitudinea răspunsului nostru la evenimente semnalate de clienţi stârneşte nemulţumire şi
poate conduce la schimbarea operatorului (depinde de locaţia fizica în care e înregistrat
evenimentul).
W7. Percepţia remuneraţiei incorecte pentru 45% dintre salariaţi.

Oportunităţi (Oportunities)
O1. Imaginea TELEKOM în contextul competiţional din zona telecomunicaţiilor se poate
îmbunătăţi continuu.
O2. Managementul îi implică pe oameni în decizii care le influenţează activitatea sau mediul de
lucru.
O3. Managementul caută şi răspunde cu adevărat la sugestii şi ideile provenite din mediul extern.
O4. Diversitatea pachetelor de servicii oferite de TELEKOM.
O5. Proiectele manageriale pe termen mediu şi lung permit recâştigarea clienţilor şi pătrunderea în
zonele de nişă.

Ameninţări (Threats)
T1. Transparenţa şi comunicarea între ierarhiile interne.
T2. Competiţia din piaţa muncii: specialiştii sunt tentaţi cu pachete salariale mai atractive.
T3. Competiţia din piaţa serviciilor de telecomunicaţii: economia de piaţă presupune concurenţă, iar
concurenţa presupune valoare şi incisivitate în a o promova.
T4. Promptitudinea în deservirea clienţilor e afectată de dependenţa de partenerii de afaceri.
T5. Viteza de reacţie a personalului TELEKOM e afectată de condiţiile climaterice extreme (ex:
inundaţii, furtuni, canicule, etc)

25
 Din analiza SWOT se determină necesitatea realizării unor schimbări la nivelul companiei
TELEKOM.

2.2. DIAGNOSTIC SPECIALIZAT PRIVIND ACTIVITATEA OPERATIONALĂ.

2.2.1. Ipotezele şi premizele diagnosticului operaţional

Analiza şi diagnosticul operaţional în S.C. TELEKOM ROMÂNIA S.A. s-a realizat pe o zonă
geografică care cuprinde 10 judeţe care formeaza o regiune operaţionala.

Datele analizate reprezinta bilanţul lunar care este compus din :

1. Valoare servicii facturate (venituri);

Descriere Posibil driver (generator de cost/venit)

Valoare servicii facturate (mai puţin

provizioane)

Total valoare a serviciilor facturate clienţilor B2C – Nr clienţi/Unitaţi Generatoare de Venit

fix (RGUs)

Provizioane pentru creanţe incerte - fix; reflecta

riscul de neincasare a facturilor emise

Total valoare a serviciilor facturate clienţilor B2C - Nr clienţi/Unitaţi Generatoare de Venit

mobil (RGUs)

Provizioane pentru creanţe incerte - mobil; reflecta

riscul de neincasare a facturilor emise

Total valoare servicii facturate, din care s-au

dedus provizioanele pentru creanţe incerte
(sumele considerate ca fiind potenţial greu de
recuperat de la clienţi rău platnici)

Tabelul 8 – Elemente de venituri în cadrul TELEKOM

2. Cheltuieli operaţionale
- Cheltuieli aflate în bugetul regiunii de operaţiuni
- Cheltuieli aflate în bugetul altor entitaţi

26
Cheltuieli operaţionale
Cheltuieli aflate in bugetul regiunii operaţionale
Descriere Driver (generator de cost/venit)
Total cheltuieli salariale
Salariu Nr angajaţi + nr ore
Ore suplimentare Nr ore
Munca de noapte & consemn Nr ore
Comisioane din vanzări TFD.
Nr angajaţi care beneficiază de bonus
Bonusul anual de performanţă
anual
Alte beneficii: mare parte reprezinta bonurile de
Nr angajaţi
masa
Alte bonusuri conform CCM
Ture Nr angajaţi turanţi
% aplicabil la valoarea cheltuielii cu
Asigurari sociale, fond somaj
salariile brute
Nr angajaţi disponibilizaţi (dependenţa de
Disponibilizări condiţiile CCM, acordare salariii fixe in
funcţie de vechime)
Include şi beneficiile de pensionare, contribuţie bilet
de odihnă, tichete cadou, ajutoare boli, deces,
naştere etc
Materiale şi CPE

Materiale reţea acces (conectări noi).

Număr de instalări
Materiale retea acces (conectari existente -
deranjamente).

Materiale retea acces, altele.

CPE utilizate pentru deranjamente

Nr clienţi * rată defectare
CPE utilizate pentru deranjamente
Nr clienţi * rată defectare
CPE utilizate pentru deranjamente
Nr clienţi * rată defectare

27
Alte cheltuieli (un cos de mai multe costuri:
materiale consumabile, obiecte de inventar etc)
TV operations - mentenanţa DTH executata cu terţi,
reparaţii reţea Cu şi FO

Materiale şi CPE (continuare) Driver (generator de cost/venit)

Cheltuieli reţea acces închiriată

Cheltuieli stâlpi contracte locale Nr stâlpi, km retea
Valoare brută a activelor ce fac obiectul
Taxe si impozite pe construcţii ("taxa pe stâlp"),
"taxei pe stâlp" - stâlpi, canalizaţie, etc
terenuri, autorizaţii construcţii
Tip şi suprafaţa clădire (impozite locale)
Cheltuieli cu conectările CaTV (prin Next Gen) şi
cu deconectările - respectiv, desfiinţare DTH
executată cu terţi şi cu recuperare de echipamente,
eşecuri instalare DTH, migrari IPTV cu terţi) Nr conectări / deconectări
Alte cheltuieli
Cheltuieli cu deplasările intern şi internaţional
(transport, cazare, diurna)
Penalitaţi, provizioane şi taxe: clienţi incerţi,
creanţe nerecuperate clienţi business şi rezidenţial,
clienţi rău platnici
-
Cheltuieli marketing (producţie, media,
evenimente), market research
Cheltuieli protocol, alte cheltuieli, alte cheltuieli cu
serviciile executate cu terţii
Cheltuieli salariale capitalizate
Cheltuieli care nu sunt generate de activităţile
recurente uzuale
Descriere Driver (generator de cost/venit)

Cheltuieli aflate în bugetul altor entităţi

Total cheltuieli cu flota de maşini (numai
Operare & Întreţinere)
Rata lunara leasing operaţional (închiriere) Nr. Maşini/leasing operaţional

Cheltuieli reparaţii şi spălătorie Nr maşini

Cheltuieli asigurări Nr maşini

Carburant alimentat Km parcurşi

Rovinietă Nr maşini

28
 Cheltuieli cu utilităţile (energie termică, energie
electrică, apă şi gaze)

Tabelul 9 – Elemente de cheltuieli operaţionale

2.2.2 Bilanţul cheltuielilor

CHELTUIELI OPERAŢIONALE REGIONALE Total Opex Regiune

(euro)

Total cheltuieli salariale 448.000

Salarii 315.000

Ore suplimentare 3.000

Munca de noapte & consemn 1.000

Comisioane din vanzari TFD. 17.000

Bonusul anual de performanţa -

Alte beneficii: mare parte reprezinta bonurile de masa 16.000

Alte bonusuri conform CCM -

Ture 15.000

Asigurari sociale, fond somaj 82.000

Disponibilizări -
Include şi beneficiile de pensionare, contribuţie bilet de odihnă,
-
tichete cadou, ajutoare boli, deces, naştere etc
Materiale şi CPE 107.000

Materiale reţea acces (conectări noi). 40.000

Materiale reţea acces (conectări existente - deranjamente). 7.000

Materiale reţea acces, altele. 6.000

CPE utilizate pentru deranjamente 12.000

CPE utilizate pentru deranjamente 41.000

CPE utilizate pentru deranjamente 1.000

Materiale Non-telecom -

29
 Alte cheltuieli 7.000
TV operations - mentenanta DTH executata cu terţi, reparaţii
79.000
reţea Cu şi FO
Cheltuieli reţea acces închiriată
342.000
Cheltuieli stâlpi contracte locale
Taxe şi impozite pe construcţii ("taxa pe stâlp"), terenuri,
260.000
autorizaţii construcţii
Cheltuieli cu conectările şi cu deconectările - 21.000
Alte cheltuieli
(72.000)
Cheltuieli cu deplasările intern şi internaţional (transport, cazare,
2.000
diurna)
Penalităţi, provizioane şi taxe: 0

Cheltuieli marketing -

Cheltuieli protocol 5.000

Cheltuieli salariale capitalizate (79.000)

Cheltuieli care nu sunt generate de activitaţile recurente uzuale -

Total cheltuieli operaţionale

1.192.000
Tabelul 10 – Bilanţul de cheltuieli operaţionale

Total Regiune
Bugete alocate altor entităţi
(euro)

Autovehicule
Nr de maşini 380.000
Rata lunară leasing operaţional (închiriere) 28.000
Cheltuieli reparaţii şi spalatorie 4.000
Cheltuieli asigurări 36.000
Carburant alimentat 14.000
Rovinietă 2.000

TOTAL Cheltuieli cu autovehiculele 83.000

30
 TOTAL Cheltuieli / nr. de maşini 220
Carburant / nr. de maşini 94
Intreţinere şi reparaţii / nr. de maşini 11
Tabelul 11 - Bilanţul altor cheltuieli operaţionale

2.2.3 Elemente de bilanţ şi analiză

Elemente de calcul şi bilanţ

Nr. de angajaţi 444,5

Nr. clienţi pe tehnologie FTTH 50.100

Nr. clienţi pe tehnologie FTTB 38.000
Nr. clienţi pe tehnologie FTTx 88.100

# Nr.de facturi 534.000

Venituri facturate (Euro) 5.671.000

Nr de servicii pe tipuri
Servicii de Voce 386.800
Servicii de Televiziune 372.300
Servicii de internet de mare viteza (Broadband) 223.400
Total Servicii 982.500

# Nr de noi conectari ( noi client)

# Nr. Deranjamente 15.146

# STB (Set Top Box) (receptoare TV) -

# Nr de STB-uri noi
# Nr de STB-uri vechi
# Nr. de STB-uri reutilizate

# Modem-uri 1.898,0
# Nr de Modem-uri noi 894
# Nr de Modemuri refurbisate 875

31
# Nr de modem-uri reutilizate 129
Modems Mix
% Modem-uri noi 47%
% modemuri refurbishate & reutilizate 53%
Tabelul 12 – Elemente şi calcul de bilanţ pentru analiza financiară

ANALIZA DE PERFORMANŢĂ

Cheltuieli cu Personalul ( mii Euro)

Total Cheltuieli cu Personalul
448.000
Total Personal/angajat
1.000
Salarii (Salarii, Taxe)
396.000
Salariu /angajat 900
Sporuri la salarii (Ore tura, Bonus de performanţa, Comisioane
de vânzări, Ore de Noapte şi consemn, Ore suplimentare) 36.000
Suplimente Salarii/angajat 100
Beneficii (Prema de Paşte, Premii de Craciun & premii de
sarbatori , tickete de masa, alte scheme de motivare, Alte
beneficii) 16.000
Beneficii /angajat
0,0

Materiale and CPE-uri (Euro)

Materiele telecom pentru noi conectari
39.943
Cost unitar pentru noi conectari (Euro) -
Materiale pentru intreţinerea reţelei existente
7.310
Cost per intervenţie deranjament (Euro) 0,5

Costuri cu STB-uri
12.000
Cost pe STB
-
Cheltuieli cu modem-uri
41.000
Cost pe modem 0

Total cheltuieli operaţionale

1.192.000
Total cheltuieli operaţionale / Angajat 2.700
Total cheltuieli operaţionale/ Prima factura 2.200
Venituri din facturi (mii Euro) 5.671.000
32
 Venituri din facturi (mii Euro)/ Angajat 12.800
Venituri din facturi (mii Euro)/ Prima factura 10.600
(Venituri din facturi – Total cheltuieli)/ Angajat 10.100
(Venituri din facturi – Total cheltuieli)/ Prima factura 8.400

Tabelul 13 - Analiza de performanţa

2.3 PROBLEMATICA ÎN ZONA DE PROCESE

2.3.1. TOP 10 - problematica în procesele de livrare a serviciilor la noi clienţi

I. Nu se ajunge la clienţi la ora/ziua stabilită (programarea nu este respectată, iar în ceea ce

priveşte instalarea pachetelor de 3 produse tehnicienii Romtelecom şi terţii nu se
sincronizeaza)

 Programarile pot ajunge şi la peste 150%;

 Reprogramarea automata a tichetelor nerezolvate pentru ziua urmatoare, la aceeaşi ora;
 Reprogramarea tichetului se face fara confirmarea clientului;
 Abilitatea de "invăţare" a sistemului de dispecerizare pe baza comportamentului, nu
conform cu procesul standard,reintrodus în sistem automat;
 Noţiunea de "programare" este intens dezbatuta de firmele terţe de instalare deoarece
genereaza costuri ridicate cu carburantul neexistand o optimizare a traseului.

II. Se renunţa aproximativ 15% din solicitari în momentul în care ajungem la client (fie prin
tehnician, curier sau terţi):

 Clientul refuză oferta deoarece s-a razgandit datorita perioadei lungi pentru instalare care
deseori este mai mare decat aşteptarea clientului, lucru care ii permite sa contracteze
serviciile de la competiţie, motiv pentru care refuza semnarea contractului în aceasta etapa;
 Comanda a fost incorect înregistrata în sistem fie din cauza unei erori cauzate de operator,
fie din cauza ca nu a fost corect înteleasa oferta de catre client (exista situaţii în care
discursul folosit de catre reprezentanţii de vânzări poate induce în eroare sau aceştia nu
ofera detalii complete despre ofertă);

III. Cererea poate fi modificata în foarte puţine cazuri în timpul derularii procesului:

 De cele mai multe ori este necesară anularea şi reintroducerea cererii în cazul în care sunt
necesare modificări ale acesteia.

IV. Aproximativ 14% din cereri, inclusiv cele de instalare a serviciului de voce nu sunt
instalate din “lipsa de soluţii tehnice”

 Evidenţa privind capacitatea reţelei nu este 100% de incredere;

 Nu există o logica în inventarul fizic pentru toate serviciile;
33
  Se înregistreaza cereri chiar dacă nu există resurse disponibile (se vinde acolo unde nu
există resurse);
 Nu se oferă imediat soluţii mobile alternative dacă nu există soluţii de voce fixă.

V. Frecvent apar probleme legate de stocuri: modem-uri, STB-uri, cabluri şi chiar hartie

 Cand se plasează o comanda nu există vizibilitate asupra echipamentelor disponibile

(modemuri sau receivere) pentru a raspunde corect asteptărilor clientului;
 Cand se plaseaza o ofertă curierului, nu există vizibilitate asupra capacitătii de livrare a
pachetelor catre curier.

VI. Obiectivele angajaţilor nu sunt aliniate cu cele ale procesului:

 Nu exista KPI-uri în companie pentru procesul de la comanda la facturare (ex. tichet per
client, timp de rezolvare, rata de repetare etc.)
 Nu există în mod clar un responsabil pentru procesul de la comanda la facturare şi KPI-ul
aferent pentru acesta;
 Fiecare departament implicat în proces are propriile KPI-uri şi majoritatea dintre acestea nu
sunt aliniate cu KPI-urile celorlalte departamente;
 Vizibilitatea asupra activităţii efectuate şi a timpului petrecut per activitate nu este posibilă;
 Rapoartele sunt generate pentru fiecare departament cu uşoare diferenţe in ceea ce priveşte
numerele pentru acelaşi KPI;
 Unele funcţiuni încearca sa scape de tichetele care necesită un timp de rezolvare mai lung şi
le transferă fara a fi rezolvate;
 Tehnicienii rezolvă problemele fără echipamente şi materiale adecvate, numai pentru a le
rezolva cat mai repede. Tichetele care se repetă au o pondere de numai 20% în KPI-urile lor.
 KPI-urile nu sunt strâns legate de remunerarea financiară/penalitaţi.

VII. Cererile sunt blocate în sistem (eroare de administrare/proces):

 Există un mecanism de extragere a erorilor în locul unuia care sa le împinga spre rezolvare
pe baza unor alerte.

VIII. Clienţii nu işi pot instala singuri modem-urile sau STB-urile 2 sau 3:

 Instrucţiunile de instalare sunt confuze şi incomplete;

 Chiar daca clientul reuşeşte sa instaleze corect modemul, serviciul nu va funcţiona deoarece
anumite lucrări de repartitor nu sunt efectuate;
 43% din livrarile SIP genereaza tichete de eroare pentru tehnicienii noştri, necesitand
ajustari ale reţelei interne sau externe.

IX. Procesul de livrare prin curier este lent:

 Deseori curierul nu respectă SLA-ul din contract;

 Nu există o interfaţa în timp real între curier şi sistemul TELEKOM pentru a împinge mai
departe comanda pe flux;
 Mecanismul de administrare a serviciului de curierat trebuie imbunataţit;
 Procesul intern de livrare al TELEKOM poate fi mai transparent şi imbunataţit.
34
X. Preformanţa instalarilor facute de către terţi:

 Noţiunea de "programare" este intens dezbatuta de firmele terţe de instalare; Schema de

comisionare nu poate fi aplicată din cauza incapacitaţii sistemului de dispecerizare de a
raporta în aceasta situaţie;
 Aproximativ 40% dintre comenzile primite nu sunt valide;

2.3.2. TOP 10 - problematica în procesele de mentenanţă a serviciilor furnizate la clienţi

I. Procesele interne de emitere a tichetelor sunt dezvoltate pentru rezolvarea unei

probleme per serviciu sau tehnologie, şi nu per client:

 Procesele paralele de rezolvare a unui tichet sunt similare, însa nu identice, deşi sunt
implicate aceleaşi funcţiuni (ex. IMCC, centrele de lucru);
 Tichetele sunt deschise pentru servicii şi nu pentru toate problemele unui client (ex. tichet
deschis numai pentru deranjament de voce, deşi clientul întâmpină probleme şi cu DSL şi
IPTV);
 Nu există nici o procedură care să determine tehnicianul să verifice toate serviciile clientului
după ce unul dintre acestea este restabilit.
 Call centerele tratează un deranjament diferit. Unele deschid un nou tichet şi il rezolva
telefonic, altele nu fac acest lucru;
 Procesele curente au multiple neajunsuri în rezolvarea unei probleme.
 Nu există proceduri clare de “escaladare” pentru un tichet (primul nivel de suport (Help
Desk) => al doilea nivel de suport (IMCC + Centrele de lucru) => al treilea nivel de suport
(NOC);

II. Lipsa resurselor

Oameni şi sisteme

 Procesul de mentenanţă preventiv pentru cablurile de cupru a fost oprit;

 Cablurile, STB-urile şi modemurile recondiţionate sunt testate pe baza de eşantion , raportul
fiind de 1 din 5;
 Reprogramările IMCC sunt facute fără confirmarea clientului;
 Lipsa capacităţii de a acoperi activitatea în perioadele de varf în toate zonele a dus la
dezvoltarea unor IVR-uri interne (de ex, NOC IVR);
 Numărul tehnicienilor desemnaţi pentru o anumită zonă nu este aliniat cu numarul clienţilor
din aceeaşi zonă;
 Nu există un sistem automat de inchidere a tichetelor în masă (infrastructură) cu confirmarea
clientului.

Buget

 Nu toate echipele de teren au chei de acces la toate cutiile terminale, datorită diversităţii de
modele a cutiilor teminale instalate;
 Echipamentele pentru masuratori nu sunt de încredere şi calibrate şi nu sunt suficiente
pentru toate echipele;
35
  Echipamentul limitat şi vechi, utilizat pentru îmbinarea şi măsurarea fibrei optice

III. Obiectivele angajaţilor nu sunt aliniate cu cele ale procesului:

 Nu există KPI-uri în companie pentru procesul deranjament - reparaţie (ex. tichet pe client,
timp de rezolvare, rata de repetare, etc.);
 Nu există în mod clar un responsabil pentru procesul deranjamant – reparaţie şi KPI-ul
pentru acesta;
 Fiecare departament implicat în proces are propriile KPI-uri şi majoritatea dintre acestea nu
sunt aliniate cu KPI-urile celorlalte departamente;
 Vizibilitatea asupra activităţii efectuate şi a timpului petrecut pe activitate nu este posibilă;
 Rapoartele sunt generate pentru fiecare departament cu usoare diferenţe în ceea ce priveşte
numerele pentru acelaşi KPI;
 Unele funcţiuni încearca să scape de tichetele care necesită un timp de rezolvare mai lung şi
le transferă fără a fi rezolvate;
 Tehnicienii rezolvă problemele fără echipamente şi materiale adecvate, numai pentru a le
rezolva cat mai repede. Tichetele care se repeta au o pondere de numai 20% în KPI-urile lor.
 KPI-urile nu sunt strâns legate de remunerarea financiară/penalităţi.

IV. Procesul de programare nu funcţioneaza corespunzător:

 Tehnicieniii de teren au încarcat procesul de noi sarcini cu 120%. Reprogramările reprezintă

cele mai multe dintre acestea;
 Procesul de rutare a comenzilor în lucru nu ţine cont de tichetele deschise în aceeaşi zona
geografică;
 Intervalele orare 08:00-10:00 şi 18:00-20:00 pentru programări nu corespund cu programul
de lucru al tehnicienilor;
 Nu există vizibilitate şi un proces clar pentru a rezolva programările ratate;
 Conform procedurii curente, tehnicianul nu poate suna clientul pentru confirmarea
programarii, deşi acest lucru este facut în unele cazuri.

V. Vânzări, instalari şi SIP-uri defectuoase

 Vânzările de xDSL, IPTV şi CDMA sunt efectuate în zone în care serviciul vândut nu este
disponibil sau parametrii serviciului sunt mult mai scazuţi.
 Cand o instalare de xDSL este finalizată nu există nici o procedură de testare pentru a
verifica dacă lăţimea de bandă funcţionează la parametrii agreati (ex. test de viteză);
 Lipsa de mijloace sau proceduri care să prevină vânzările înşelătoare.
 SIP pentru cel de-al treilea STB sau un STB cu DVR implica o schimbare de LNB, lucru
care nu poate fi efectuat de către client.

VI. Incapacitatea de a identifica şi de a marca clienţii afectaţi pentru toate problemele

majore , inclusiv furturi, calamităţi şi activităţi programate de mentenanţă:

 Nu exista o logică clară a inventarului fizic pentru toate serviciile;

 NOC-ul trebuie sa introduca manual DSLAM-urile afectate pentru a marca clienţii afectaţi;

36
  Nu există nici un proces şi automatizare pentru lucrările programate, inclusiv ETR pentru
acestea;
 ETR-ul pentru unele erori majore şi furturi este importat în ATLAS, dar daca NOC-ul il
schimba, noul ETR nu este actualizat;
 Nu există nici o conexiune automată între tichetul clientului şi tichetul infrastructurii pasive;
 Nu există nici o conexiune între tichetele interne NOC şi tichetul clientului.

VII. Performanţa instalărilor făcute de către terţi

 Nu există sancţiuni pentru tichetele repetate;

 Calitate scăzută a performanţei muncii din cauza fluctuaţiei mari de personal;
 Închiderea tichetelor fără un motiv justificat, în special cele cu "Nici o persoană la
domiciliu";
 Instalaţiile nu sunt executate în mod corespunzător (de ex, nu toate canalele sunt testate la
momentul instalarii);
 În timpul instalării nu se iau în calcul toate viitoarele obstacole ( de ex, frunzele copacilor în
cazul instalărilor efectuate toamna şi iarna sau căderile de zăpadă de pe acoperiş pentru
instalările facute vara).

VIII. Echipamente de proastă calitate:

 STB-urile recondiţionate şi aflate la sfarşitul perioadei de valabilitate nu mai sunt adecvate

pentru noile servicii şi pentru gestionarea de la distanţă;
 STB-uri ieftine fără protecţie pentru întreruperi de curent şi descărcări electrice, iar unele nu
sunt corespunzătoare pentru SIP;
 Cutiile terminale nu sunt protejate împotriva întreruperilor de curent şi descărcări electrice;
 Vechile antene de 60 cm sunt instalate fără proceduri clare de înlocuire a acestora.

IX. Capacitate limitată de testare & configurare (reconfigurare) în Help Desk:

 Accesul pentru testarea unui serviciu specific este limitată la echipa Help Desk care se
ocupă serviciul respectiv;
 Help Desk-ul transferă tichetele doar pentru testare în IMCC şi NOC motivând lipsa
resurselor.

X. Prea multe motive de închidere a unui singur tichet:

 Peste 1000 de motive de închidere pentru 6 servicii pentru care au fost dezvoltate procese
(Voce TDM, xDSL, DTH, IPTV, CDMA, VOIP);
 Capacitate limitată a tehnicienilor de a închide tichetele specificând motivul corect din
cauza ecranului SPV mic şi a listei lungi de motive;
 Lipsă vizibilitate în ATLAS a comentariilor marcate de TIR pe SPV-ul lor.

37
2.3 CONCLUZIILE DIAGNOSTICĂRII ACTIVITĂŢII S.C. TELEKOM ROMÂNIA
COMMUNICATION S.A.

Analizând informatiile din bilanţul financiar şi din elementele luate în calcul pentru analiza
bilanţului se pot aborda concluzii şi propuneri pe doua direcţii:
1. Numărul de clienţi existenţi şi implicit numărul şi valoarea facturilor lunare dictează
valoarea veniturilor.

2. Cheltuielile operaţionale lunare sunt cele care dictează şi ajustează în final profitul
operaţional.
Din acest motiv pentru a menţine compania pe o direcţie favorabilă, strategia de bussines trebuie
abordată pe doua direcţii:
1. Menţinerea + creşterea numărului actual de clienţi:

- Creştere volum de noi clienţi contractaţi

- Securizare contracte pentru clienţi existenţi
- Retenţie pentru clienţii care sunt aproape de reziliere.
- Implementare program de recomandare de noi clienţi.

2. Optimizarea cheltuielilor operaţionale pentru maximizarea marjei de profit:

- Optimizarea cheltuielilor cu flota auto.

- Optimizarea cheltuielor pentru consumul de materiale telecom.

În zona de livrare şi mentenanţă a serviciilor livrate către client se observă că există nenumărate
probleme enumerate anterior, probleme care generează ineficienţa în zona operaţională a
TELEKOM, aceste ineficienţe generând un fenomen direct de insatisfacţie către clienţii existenţi
afectând în primul rând calitatea efectivă a serviciilor furnizate şi suplimentar calitatea serviciilor de
întreţinere mentenanţa.

Ţinând cont de cele precizate şi enumerate mai sus se vor prezenta în capitolul următor propunerile
de creştere a calităţii serviciilor, focusate pe rezolvarea şi diminuarea impactului unor probleme
identificate în TOP 10 problematica livrare servicii catre clienţi ,şi in TOP 10 probleme de
mentenanţa a serviciilor către clienţi.

38
 CAPITOLUL 3 - PROPUNERI DE CREŞTERE A CALITĂŢII
SERVICIILOR ÎN CADRUL S.C. TELEKOM ROMÂNIA
COMMUNICATION S.A.

3.1 Descrierea modului de abordare a propunerilor

Pentru a defini şi enunţa propunerile de creştere a calităţii serviciilor în cadrul S.C. TELEKOM
ROMÂNIA COMMUNICATION S.A. se va pleca de la diagonsticul în zona de problematică
operaţională focusându-ne pe zona de TOP 10 probleme, din care am selectat 3 sectiuni care au un
impact major în activitatea operaţională enumerând şi implicaţiile negative după cum urmează:

I. Problema-1 : Obiectivele angajaţilor nu sunt aliniate cu cele ale procesului:

Implicaţii negative :

 Nu există indicatori de performanţă (KPI-uri) în companie pentru procesul de la comandă la

facturare (ex. tichet per client, timp de rezolvare, rată de repetare etc.)
 Nu există în mod clar un responsabil pentru procesul de la comandă la facturare şi KPI-ul
aferent pentru acesta;
 Fiecare departament implicat în proces are proprii indicatori de performanţa KPI-uri şi
majoritatea dintre acestea nu sunt aliniate cu KPI-urile celorlalte departamente;
 Vizibilitatea asupra activităţii efectuate şi a timpului petrecut per activitate nu este posibilă;
 Rapoartele sunt generate pentru fiecare departament cu uşoare diferenţe în ceea ce priveşte
numerele pentru acelaşi indicator de performanţa (KPI);
 Unele funcţiuni încearca să scape de tichetele care necesită un timp de rezolvare mai lung şi
le transferă fără a fi rezolvate;
 Tehnicienii rezolvă problemele fără echipamente şi materiale adecvate, numai pentru a le
rezolva cat mai repede. Tichetele care se repetă au o pondere de numai 20% în KPI-urile lor.
 KPI-urile nu sunt strans legate de remunerarea financiară/penalitaţi.

II. Problema-2 : Nu se ajunge la clienţi la ora/ziua stabilită (programarea nu este

respectată, iar în ceea ce priveşte instalarea pachetelor de 3 produse tehnicienii
Romtelecom şi terţii nu se sincronizeaza)

Implicaţii negative :

 Programarile pot ajunge şi la peste 150%;

 Reprogramarea automată a tichetelor nerezolvate pentru ziua urmatoare, la aceeaşi oră;
 Reprogramarea tichetului se face fără confirmarea clientului;
 Abilitatea de "învaţare" a sistemului de dispecerizare pe baza comportamentului, nu
conform cu procesul standard,reintrodus în sistem automat;

39
  Noţiunea de "programare" este intens dezbatută de firmele terţe de instalare deoarece
generează costuri ridicate cu carburantul, neexistand o optimizare a traseului.

III. Problema 3: Procesul de programare nu functionează corespunzator:

Implicatii negative :

 Tehnicienii de teren au încărcat procesul de noi sarcini cu 120%. Reprogramarile reprezintă

cele mai multe dintre acestea;
 Procesul de rutare a comenzilor în lucru nu ţine cont de tichetele deschise în aceeaşi zonă
geografică;
 Intervalele orare 08:00-10:00 şi 18:00-20:00 pentru programări nu corespund cu programul
de lucru al tehnicienilor;
 Nu există vizibilitate şi un proces clar pentru a rezolva programările ratate;
 Conform procedurii curente, tehnicianul nu poate suna clientul pentru confirmarea
programarii, deşi acest lucru este facut în unele cazuri.

Pentru cele 3 categorii de probleme se vor enunţa în secţiunile urmatoare, doua propuneri pentru
diminuarea şi eliminarea efectelor negative în cadrul activitaţilor operaţionale.
Totodata, cele două propuneri vor permite cuantificarea şi indentificarea amplorii problematicii
pentru a interveni prompt cu cea mai bună şi optimă soluţie.

40
3.2. PROPUNEREA 1 – Implementare sistem de management al performantei END-TO-
END (E2E)

Propunerea reprezintă mai precis un sistem de responsabilizare a tuturor responsabililor din cadrul
proceselor de livrare a serviciilor la client, impunand pentru fiecare entitate implicata un indicator
care masoară eficienţa şi performanţa acestuia în cadrul procesului de livrare pentru identificarea cu
uşurinţă pe viitor a modului de eficientizare şi eliminarea blocajelor.

3.2.1 Aplicabilitatea şi structura sistemului de management al performanţei

Sistemul de management al performanţei se va aplica structurilor din zona operaţională pe

urmatoarea ierarhie astfel:

• Director Operare şi Întreţinere Reţea

• Manager Operaţiuni
• Manager Centru Operaţiuni
• Supervizor
• Supervizor Dispecerizare
• Supervizor Ordine de Servicii
• Manager SOC
• Tehnician de teren întreţinere reţea

Structura sistemului necesită impunerea a doua tipuri de indicatori şi anume :

A. KPI`s - Key Performance Indicators – indicatori de performanţa utilizaţi astfel:

• Aplicaţi maxim 7 indicatori pe funcţia evaluata
• definiţia, valoarea ţinta (target) şi metoda de masurare difera pentru fiecare KPI
nerealizarea valorii ţinta are efect asupra scorului KPI, acesta depinzând de metoda de măsurare

B. KD – Key Diminuator – indicator de diminuare:

• sub indicator cu efect de diminuare a indicatorului de baza (KPI)
• definiţia, valoarea ţinta (target) şi metoda de masurare difera pentru fiecare KD
• diferit de KPI
• aplicabil chiar daca KPI de baza a fost indeplinit

• Valoarea maxima a fiecarui scor KPI şi KD calculat conform metodei de măsurare

aplicabile este limitata la 100% (nu poate depaşi punctajul maxim).

41
3.2.2 Ponderea indicatorilor KPI pe funcţii

Pentru a masura performanţa fiecarei entitaţi se aloca ponderi procentuale pe entitate diferită în
funcţie de importanţa în proces, categorisite şi pe elementele de eficienţa, astfel :

Manager Manager Manager Supervizor Supervizor

Indicator Supervizor TIR
O&M WrC SOC IMCC OSA
COMERCIAL
Vânzări servicii (Gross
Adds RGU) Fix, Canal 15 15 15 20
TFD
Clienţi deconectaţi -5 -10 -10 -10

EFICIENŢA OPERAŢIONALĂ

FTTX 10 10 15 10 20 20
Productivitate 20
Eficienţa personal 20
EFICIENŢA COSTURILOR
Marja brută operaţională 20 10

Eficientizare costuri -15

Eficientizare costuri 15
Materiale şi echipamente la
10
client
CALITATE
Prezervare baza clienţi
10 15 15 15 15 20
(RGU Customer Base)
CALITATEA REŢELEI ŞI PERFORMANŢA OPERAŢIUNILOR

O2B 15 20 20 25 25 20

FIR -10 -15 -15 -20

FIR 20 20
F2R 15 15 15 25 20
Timp nefuncţionare -10 -10 -10 -15
Managementul Terţilor
(Ericsson)
EXCELENTA OPERAŢIONALA

ICCA 15 15 15 15 15 15 20
Atitudine şi comportament -10 -10
Tabelul 14 - Ponderea KPI-urilor pe fiecare structura ierarhica

42
 3.2.3 Detalierea şi focus-ul indicatorilor KPI pe zona operaţională

a. KPI 1 : VÂNZĂRI SERVICII (Gross Adds RGU) Fix, Canal TFD

Reprezintă diferenţe între Vânzări RGUs - Fix, canal TFD (incluzand RGUs de mobil din pachetele
FMC) şi obiectiv fixat plus realizari masurate de catre Commercial Controlling, volumele
realizate fiind calculate ca RGU ajustate având la baza principiul ponderarii utilizat în schema de
comisionare pentru vânzări.

Formula de calclul : Realizări/ Target * Pondere KPI

Evaluarea periodica se face prin însumarea lunilor din cadrul perioadei
Ex calcul S1: realizări (ian – iun)/ Target (ian – iun) * Pondere KPI

b. KD 1: CLIENŢI DECONECTAŢI (Never paid churn):

Reprezintă numărul de Clienţi deconectaţi ca urmare a neplaţii ai serviciilor TKR, instalate de

tehnicieni mai precis reprezintă indicatorul cu efect de diminuare pentru neindeplinirea obiectivului
GA RGU, TFD.

Target: Tehnician: 1.2 clienţi deconectaţi/ luna

Formula de calcul : Pentru fiecare 10% depaşire valoare Target/ realizat se scad 1.5 puncte
• Evaluarea periodica se face luând în considerare media aritmetica a valorilor realizate lunar din
cadrul perioadei evaluate
• Exemplu calcul:
• Target: 24, Realizat 31. Target/ Realizat = 129.2%
• Scor KD = -3

c. KPI 2: UTILIZARE REŢEA FTTX (Network Utilisation – NU)

Va reprezenta nivelul de utilizare combinata a reţelelor FTTB şi FTTH.

Rezultatele sunt calculate ca raport între numărul de case conectate şi numărul de case conectabile
(HHs connected/HHs passed)

Target:
Se calculeaza tinând cont de vechimea footprint-ului:
• vechime > 9 luni = + 0,6%/ lună
• vechime 3 – 9 luni = + 1,0%/ lună
• vechime < 3 luni = + 1,4%/ lună

43
 Formula de calcul:

• Realizări/ Target < 90% => scor 0%

• Realizări/ Target > 90% => pentru fiecare punct procentual (1%) “pp” realizat în plus fată de
90% se acorda 10% din ponderea KPI

Ex evaluare:
Realizări/ Target = 94.58%. Realizat >90% = 4.58%
Scor KPI FTTX NU = 45,8% * Pondere KPI

d. KPI 3: PRODUCTIVITATE

Va reprezenta măsură a timpului de inactivitate, definit ca: Productivitate = numar evenimente

alocate automat/ număr tehnicieni. Vor fi luate în calcul numai evenimentele (work order – WO)
B2C şi SOHO.

Tehnician = Agent instalari şi reparaţii + Tehnicieni reţea de acces

Target: 72 WO automate/ lună/ tehnician

Metoda de calcul: Realizări/ Target * Pondere KPI

• Evaluarea periodică se face luând în considerare media aritmetica a valorilor realizate lunar din
cadrul perioadei evaluate

e. KPI 4: EFICIENŢA PERSONAL

Va reprezenta masură a eficienţei personalului, definit ca:

• Eficienţă personal = număr evenimente rezolvate/ număr personal din subordine (ajustat cu
orele suplimentare efectuate de personal).
• Vor fi luate în calcul numai evenimentele (work order – WO) B2C şi SOHO.
• Tehnician = Agent instalari şi reparaţii + Tehnicieni reţea de acces

Metoda de calcul : Realizări/ Target * Pondere KPI

• Evaluarea periodică se face luând în considerare media aritmetică a valorilor realizate lunar din
cadrul perioadei evaluate

44
f. KPI 5 :MARJA BRUTĂ OPERAŢIONALĂ (REGIONAL OPERATING MARGIN )

Reprezintă eficienţa pe care regiunea o are în utilizarea resurselor pentru a genera profit.
Formula de calcul a Regional Operating Margin (ROM):

(Venituri – Costuri)/ Venituri

Venituri = Valoarea serviciilor facturate de TKR (fix) catre clienţii persoane fizice din care se
scade provizionul lunar pentru neplată.

Costuri = Total cheltuieli operaţionale alocate O&M (opex regional), la nivel de regiune, la care se
adauga costurile cu flota auto.

Cheltuielile regionale sunt raportate de departamentul T&O Controlling şi va include materiale şi

echipamente la client, costurile salariale, alte costuri.
Costurile cu flota auto sunt raportate de către departamentul T&O Controlling / Logistica şi includ
leasing, reparaţii şi întreţinere, combustibil, taxe drum, altele (asigurari, GPS etc).

Metoda de masurare: Pentru fiecare punct procentual nerealizat (1%) faţă de target se scad doua
puncte din ponderea KPI.

Evaluarea periodică se face prin însumarea lunilor din cadrul perioadei.

Target = 75%.. Realizat = 73%.
Target/ Realizat = 97.3%. Nerealizat = 2.7%
Scor KPI ROM= Pondere KPI – 2*2.7

g. KD 2: EFICIENTIZARE COSTURI

Va reprezenta indicatorul care exprimă nivelul de eficientizare a cheltuielilor operaţionale integrate

rezultate din proiecte sau acţiuni derulate de divizia Procese Clienţi.

• Indicatorul va avea efect de diminuare pentru neindeplinirea obiectivului ROM

Metoda de masurare:
• 70% din ponderea KPI se calculeaza:
Realizări/ Target * Pondere KD
• 30% din ponderea KPI se calculeaza tinând cont de competenţele de management de proiect
(evaluate de CCPO)
• Evaluarea periodica se face prin însumarea lunilor din cadrul perioadei

45
h. KPI 6:MATERIALE ŞI ECHIPAMENTE LA CLIENT (CPE)

Va reprezenta indicatorul care va indica nivelul de cheltuieli cu materiale şi echipamente la client

utilizate la instalari noi şi/ sau deranjamente (linia bugetara din structura bugetului TKR –
Consumption Costs)

Target: Conform bugetului Opex comunicat la nivel de regiune.

• Metoda de masurare

Realizări/ Target (%):

• < 100% = 100% * pondere KPI

• 100% - 105% = 75% * pondere KPI
• 105% - 110% = 50% * pondere KPI
• 110% = 25% * pondere KPI
• Evaluarea periodică se face prin insumarea lunilor din cadrul perioadei

i. KPI 7: PREZERVAREA BAZEI DE CLIENŢI LA NIVEL DE GRUP

Repezintă indicatorul care va măsura stabilitatea bazei de clienţi la nivel de grup (TKR +
NextGen), măsurată în număr de servicii.

Target: RGU (TKR + NextGen) calculat ca medie aritmetică a ultimelor 6 luni din 2015 (iul – Dec)

Metoda de măsurare:
 Realizări/ Target < 80% => scor 0%
 Realizări/ Target > 80% => pentru fiecare punct procentual (1%) “pp” realizat în plus fată
de 80% se acorda 5% din ponderea KPI
 Evaluarea periodica se face luând în considerare media aritmetică a valorilor realizate lunar
din cadrul perioadei evaluate

Ex evaluare:
Realizări/ Target = 94.58%. Realizat >80% = 14.58%
Scor KPI FTTX NU = 72,9% * Pondere KPI

46
j. KPI 8: O2B – ORDER TO BILL – ( durata de instalarea a unui serviciu de la momentul
comenzii)

Va reprezenta indicatorul KPI compus din elemente E2E referitoare la calitatea reţelei şi
performanţa operaţiunilor. Include activitaţile cu terţii instalatori.

Metoda de măsurare:
 Pentru fiecare punct procentual nerealizat (1%) faţa de target se scade un punct din
ponderea KPI. Valoarea fiecarui element O2B este limitată la 100%.
 Evaluarea se face luând în considerare valorile existente la finalul perioadei .

Formula de calcul: T1/ Realizat E1* 20% + Realizat E2/ T2 * 40% + Realizat E3/ T3* 40%

Rezultat element O2B calculat conf. formulei de mai sus = 97.3%.

Nerealizat = 2.7%
Scor KPI O2B= Pondere KPI – 1*2.7

k. KPI 9: – FIRST INSTALATION RATE – ( rata de instalare de la prima vizită)

Va reprezenta Rata de instalare (FIR) definită în cadrul procesului E2E, calculată pentru toate
canalele de vânzare. Exclude migrările.

Metoda de măsurare: Pondere KPI - 200 * (100% - Realizat/ Target%)

 Pentru fiecare punct procentual nerealizat (1%) faţă de target se scad doua puncte din
ponderea KPI.
 Evaluarea se face luând în considerare valorile existente la finalul perioadei .

Ex evaluare:
Realizări/ Target = 97,3%. Nerealizat = 2,7%
Scor KPI FIR= Pondere KPI - 2*2.7

l. KD3: FIR – FIRST INSTALATION RATE – ( rata de instalare de la prima vizita)

Va reprezenta Rata de instalare (FIR) definită în cadrul procesului E2E, calculată pentru toate
canalele de vânzare. Exclude migrarile. Indicatorul va avea efect de diminuare pentru
neindeplinirea obiectivului O2B.

Metoda de măsurare: Pondere KD * 10 * (100% - Realizat/ Target%)

47
  Fiecare punct procentual nerealizat (1%) faţă de target valorează 0,1 puncte din ponderea
KD.
 Evaluarea se face luând în considerare valorile existente la finalul perioadei .

Ex evaluare:
Realizări/ Target = 97,3%. Nerealizat = 2,7%
Scor KD FIR= 0.1*2.7*pondere KD

m. KPI 10: F2R – FAULT to REPAIR – (durata de reparaţie de la momentul sesizării)

Va reprezenta KPI-ul compus din elemente End-to-End referitoare la calitatea reţelei şi

performanţa operaţiunilor. Include activitaţile cu terţii DTH şi F2R,şi acţiunea ratei de repetare a
deranjamentelor.

Metoda de măsurare:
 Pentru fiecare punct procentual nerealizat (1%) faţă de target se scad 0,5 puncte din
ponderea KPI. Valoarea fiecărui element F2R este limitată la 100%.
 Evaluarea se face luând în considerare valorile existente la finalul perioadei .

Formula de calcul: Realizat E1/ T1* 30% + T2/ Realizat E2 * 30% + T3/ Realizat E3* 40%
Exemplu de calcul:

Rezultat element F2R calculat conf. formulei de mai sus = 97.3%.

Nerealizat = 2.7%
Scor KPI F2R= Pondere KPI – 0.5*2.7

n. KD 4: TIMP NEFUNCŢIONARE SERVICII (total client disconnection time)

Va reprezenta timpul în care clientul nu beneficiază de serviciile contractate (tichete individuale +

tichete de lungă durată). Indicatorul va avea efect de diminuare pentru neindeplinirea obiectivului
F2R.
Metoda de măsurare: Evaluarea periodică se face luând în considerare media aritmetică a valorilor
realizate lunar din cadrul perioadei evaluate.

Realizări/ Target (%):

< 100% = 0
100% - 120% = - 3 pct
120% - 140% = - 6 pct
>140% = - 8 pct

48
o. KPI 11: INDICATOR SATISFACŢIE CLIENŢI

Va reprezenta ca şi studiu (pe baza de chestionar) care măsoara satisfacţia clienţilor referitor la
lucrările tehnice efectuate de tehnicienii de teren, chestionar care conţine 5 intrebări, iar în funcţie
de notă oferită de client la fiecare dintre aceste 5 intrebari, se va acorda un scor cuprins între -200
şi +200, conform tabelului:

Arii adresate Variante de răspuns Scor

1. Satisfacţia generală Nemulţumit -200

2. Amabilitate Destul de mulţumit -100

Mulţumit 0

3. Cunostinţe Foarte mulţumit 100

4. Respectarea programarii
Extrem de mulţumit 200

5. Soluţionarea cererii DA 200

(instalare sau deranjament) NU -200

Tabelul 15 – Criterii de chestionare a satisfacţiei clienţilor

Metoda de măsurare:

 Realizări/ Target * pondere KD

 Scorul tehnic/ chestionar va fi calculat ca medie a scorului obţinut la cele 54 întrebari.
Numai chestionarele care vor avea răspuns la toate cele patru întrebari vor fi luate in
considerare.
 Scorul tehnic/ tehnician va fi calculat ca medie a tuturor rezultatelor obţinute la chestionare,
aferente perioadei evaluate.
 Scorul tehnic va fi calculat asemănător la nivel de regiune/ judeţ etc., luând în calcul
rezultatele obţinute la chestionare de către tehnicienii incluşi în studiu.

49
3.3. PROPUNEREA 2 – Implementare sistem informatic de monitorizare în timp real a
indicatorilor de performanţa (KPI)

3.3.1 Scop şi Obiective

Propunerea 2 are ca scop implementarea unui sistem electronic de monitorizare în timp real a
indicatorilor de performanţa impuşi pentru toate structurile implicate în procesele de livrare şi
furnizare a serviciilor către clienţi. În acest mod se vor putea realiza corecţii imediate în zonele cu
probleme pentru a putea crea condiţiile atingerii indocatorilor de performanţă în anumite intervale
calendaristice. Sistemul va trebui să monitorizeze indicatorii individuali pentru fiecare participant,
de la simplul tehnician până la cea mai mare ierarhie managerială.

3.3.2 Descrierea sistemului propus

Sistemul propus va reprezenta o proiecţie matematica a datelor care reflecta activitatea fiecarei
entitaţi implicate în procesul „end-to-end„ de instalare şi livrare a serviciilor către clienţi.
Astfel, monitorizând duratele şi parametrii cantitativi, se pot calcula matematic valorile pentru
fiecare indicator stabilit şi impus.
Tabelul de mai jos prezintă fiecare indicator care se doreşte a fi măsurat, granularitatea entitaţilor
monitorizate , frecvenţa măsurătorii precum şi obiectivul /target care trebuie atins pentru ca acel
indicator să fie atins :

Obiectiv Q1-
KPI de proces E2E Granularitate Frecvenţa măsurători
2013
Nr
Centru Tc/ Min
1 Rata de Instalare săptamânal
Compartiment 92%/99%
% prima întalnire programată în 64h Centru Tc/
2 zilnic Min 85%
de la emitere WO Compartiment
Centru Tc/
3 Lucrări instalate în 64h Compartiment/ zilnic Min 85%
Tehnician
Centru Tc/
4 Durata de rezolvare a lucrării Compartiment/ zilnic Max 30h
Tehnician
Centru Tc/
5 Rata de lucrări repetate zilnic Max 5%
Compartiment
% prima programare în 30 h de la Centru Tc/
6 zilnic Min 85%
emiterea tichet Compartiment
Centru Tc/
7 % întalniri respectate Compartiment/ zilnic Min 98%
Tehnician

50
 Centru Tc/
8 % prima întâlnire respectată Compartiment/ zilnic Min 85%
Tehnician
Centru Tc/
9 % de 3 sau mai multe întâlniri zilnic Max 5%
Compartiment
Centru Tc/
10 Media lucrărilor finalizate zilnic N/A
Compartiment
Centru Tc/
Media mobilă pe ultimele 7 zile a
11 Compartiment/ zilnic N/A
lucrărilor finalizate
Tehnician

Tabelul 16 – Indicatorii de performanţă

3.3.3 Rapoarte de monitorizare

A. Model de raport zilnic Indicatori - Livrare Servicii pe tehnician Lucrări cu ma mult de 3

Lucrări cu ma mult de 3
Lucrări cu appointemnt

Lucrări cu appointemnt

appointment-uri (%)
Lucrări executate in

Lucrări executate in
Primul appointment

Primul appointment

Primul appointment

Primul appointment

lucrărilor finalizate
stabilit în 64h (%)

Media mobilă pe
appointment-uri

ultimele 7 zile a
Compartiment

stabilit in 64h

respectat (%)

respectat (%)
Total 1ucrări
Technician

64ore (%)
respectat

respectat
64ore

Tehnici
Comp 1
an 1
2 2 2 2 0 2 100% 100% 100% 100% 0% 2.5

Tehnici
Comp 1
an 2 2 2 0 2 1 2 100% 100% 0% 100% 50% 1.5

Tehnici
Comp 1
an 3 1 1 1 1 0 1 100% 100% 100% 100% 0% 1

Tehnici
Comp 1
an 4 1 1 1 1 0 1 100% 100% 100% 100% 0% 5

Tehnici
Comp 1
an 5 1 1 1 1 0 1 100% 100% 100% 100% 0% 7

Tehnici
Comp 1
an 6 1 1 1 1 0 1 100% 100% 100% 100% 0% 10

Comp 1
Total 8 8 6 8 1 8 100% 100% 75% 100% 13% 3.88

51
 Tabelul 17 – Model raport de monitorizare indicatori calitate livrare servicii catre clienţi

B. Model de raport zilnic Indicatori - Mentenanţa servicii pe tehnician

Lucrări cu ma mult de 3

Lucrări cu ma mult de 3
Lucrări cu appointemnt

appointment respectat
Nr. de lucrări repetate
Durata de rezolvare a

appointment-uri (%)
Primul appointment

Primul appointment

Primul appointment

Primul appointment

lucrarilor finalizate
stabilit in 30or (%)
Lucrări cu Primul

Lucrări finalizate

Media mobilă pe
Compartiment T

deranjamentului

appointment-uri

ultimele 7 zile a
stabilit in 30ore

Rata de lucrări

respectat (%}
respectat (%)
Technician -

Total lucrări

repetate(%)
respectat

Comp Tehni
3 4 39.3 0 3 0 4 4 75% 100% 0% 75% 0% 6.14
1 cian 1
Comp Tehni
1 cian 2 1 1 3.77 1 1 0 1 1 100% 100% 100% 100% 0% 1.71

Comp Tehni
1 cian 3 1 1 20.37 1 1 0 1 1 100% 100% 100% 100% 0% 2.29

Comp Tehni
1 cian 4 5 5 12.25 2 5 0 5 5 100% 100% 40% 100% 0% 4.86

Comp Tehni
1 cian 5 4 5 14.59 1 4 0 5 5 80% 100% 20% 80% 0% 5.14

Comp Tehni
1 cian 6 6 6 8.58 0 6 0 6 6 100% 100% 0% 100% 0% 4.86

Comp Tehni
1 cian 7 2 2 17.86 0 1 0 2 2 100% 100% 0% 50% 0% 3.86

Comp Tehni
1 cian 8 5 5 11.79 2 5 0 5 5 100% 100% 40% 100% 0% 3.29

Comp
1 Total 27 29 15.9 7 26 0 29 29 93% 100% 24% 90% 0% 32.1

Tabelul 18 - Model raport de monitorizare zilnică indicatori calitate livrare servicii catre clienţi

52
C. Model de raport săptămânal Indicatori - Livrare Servicii pe compartiment

Primul appointment respectat (%)

Lucrări cu appointemnt respectat

Lucrări cu appointemnt respectat

Lucrări executate in 64ore (%)
Primul appointment stabilit in

Primul appointment stabilit in

Primul appointment respectat

Lucrări executate cu succes

Lucrări executate in 64ore

Lucrări cu ma mult de 3

Lucrări cu ma mult de 3

Rata de instalare (%)

appointment-uri (%)
appointment-uri
Compartment

Total Lucrări

64h (%)
64h

(%)
Comp 1
66 61 81 118 12 96 125 53% 49% 65% 94% 10% 77%
Comp 1
40 32 32 48 7 49 56 71% 57% 57% 86% 13% 88%
Comp 1
56 41 69 105 16 93 129 43% 32% 53% 81% 12% 72%
Comp 1
68 62 69 91 9 71 93 73% 67% 74% 98% 10% 76%
Comp 1
63 52 51 79 8 70 85 74% 61% 60% 93% 9% 82%
Comp 1
74 56 53 88 24 90 102 73% 55% 52% 86% 24% 88%
Comp 1
47 40 48 68 4 61 73 64% 55% 66% 93% 5% 84%
Comp 1
61 54 53 73 7 65 79 77% 68% 67% 92% 9% 82%
Comp 1
71 61 72 98 10 85 107 66% 57% 67% 92% 9% 79%
Comp 1
68 56 69 93 3 86 97 70% 58% 71% 96% 3% 89%
Comp 1
32 29 27 36 4 35 38 84% 76% 71% 95% 11% 92%
Comp 1
32 31 32 39 2 31 40 80% 78% 80% 98% 5% 78%

53
 Total 678 575 656 936 106 832 1024 66% 56% 64% 91% 10% 81%
Tabelul 19 – Model raport de monitorizare indicatori livrare servicii la nivel de compartiment

D. Model de raport săptămânal Indicatori - Mentenanţă Servicii pe compartiment

Durata de rezolvare a deranjamentului

Lucrări cu ma mult de 3 appointment-

Lucrări cu ma mult de 3 appointment-

Primul appointment stabilit in 30ore

Primul appointment stabilit in 30or

Primul appointment respectat (%}

Primul appointment respectat (%)
Lucrări cu appointemnt respectat

Lucrări cu Primul appointment

Rata de lucrări repetate(%)

Lucrări executate cu succes
Nr. de lucrări repetate
Compartment

Total Lucrări
respectat

uri (%)
(%)
uri
Comp
1 234 247 25.83 42 214 5 258 261 90% 95% 16% 82% 2%

Comp
1 260 314 29.83 39 287 2 331 334 78% 94% 12% 86% 1%

Comp
1 186 260 36.04 43 225 3 281 291 64% 89% 15% 77% 1%

Comp
1 239 286 24.17 39 248 9 290 295 81% 97% 13% 84% 3%

Comp
1 243 268 19.44 43 252 1 270 275 88% 97% 16% 92% 0%

Comp
1 273 309 31.81 48 260 6 327 341 80% 91% 14% 76% 2%

Comp
1 164 215 25.74 41 205 2 216 221 74% 97% 19% 93% 1%

Comp
1 206 236 22.22 44 213 0 244 246 84% 96% 18% 87% 0%

Comp
1 211 253 23.18 54 236 0 266 269 78% 94% 20% 88% 0%

Comp
1 259 285 23.22 54 244 3 289 298 87% 96% 18% 82% 1%

Comp
1 159 200 28.6 35 182 4 206 207 77% 97% 17% 88% 2%

Comp
1 186 196 18.49 30 183 0 201 202 92% 97% 15% 91% 0%

Total 2620 3069 26.07 512 2749 35 3179 3240 81% 95% 16% 85% 1%

54
 Tabelul 20 - Model raport monitorizare indicatori mentenanţa servicii la nivel de compartiment

CAPITOLUL 4: EFECTELE ECONOMICE A PROPUNERILOR.

4.1 EFECTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL PERFORMANŢEI (KPI)

Propunerea de implementare a unui sistem de management a performanţei are la bază creşterea

calitaţii serviciilor oferite către clienţi, cât şi crearea de efecte economice care au un impact major
în bilanţul financiar al societaţii, odată în zona de venituri (vânzări servicii, gradul de utilizare reţea,
prezervarea de clienţi, scăderea timpului de nefuncţionare servicii, etc) şi odată în zona de cheltuieli
( productivitate, eficienţa personal, eficientizare costuri, etc).

În concluzie, efectele sunt structurate pe două categorii de efecte economice:

4.1.1 Efectele economice în zona de venituri:

 Vânzări servicii
- Susţinerea unui volum constant de noi clienţi care vor fi instalaţi, asigură menţinerea
constantă a veniturilor din zona de clienţi.
- Implicarea personalului din operaţiuni pentru aducerea de noi clienţi prin
recomandare, va crea un aport constant de cca 20 % din volumul de noi instalari
cumulat pe toate canalele de vânzări.

 Clienţi deconectaţi (Never paid churn):

- Diminuarea numărului de clienţi care se desfiinţează din cauza neplatei facturilor, va
asigura o constantă în asigurarea veniturilor din facturi.
- Introducerea indicatorului va asigura în mod indirect prezevarea bazei de clienţi.

 Utilizare reţea (Network Utilisation – N.U.)

- Indicatorul de performanţă care măsoară gradul de ocupare reţea, va contribui la
creşterea numărului de clienţi prin creşterea numărului de porturi utilizate, versus
numărului pe porturi instalate.
- Analizând gradul de ocupare a fiecărui echipament se pot evita situaţiile în care
echipamentele ajung la un grad de ocupare de 100%, eliminând lipsa de resurse
tehnice.

 Prezervarea bazei de clienţi

55
 - Menţinerea bazei de clienţi este un element foarte important care se află în strânsă
legătură cu urmatorii indicatori măsuraţi:
- Order to Bill – ( durata de instalare a unui serviciu de la momentul comenzii)
- FIRST INSTALATION RATE – ( rata de instalare de la prima vizită)
- Scăderea TIMP NEFUNCŢIONARE SERVICII
- FAULT to REPAIR – (durată remediere reparaţii de la momentul sesizării)
- Menţinerea acestor indicatori în limitele admise va asigura păstrarea constantă a
bazei de clienţi, şi implicit veniturile din facturile emise clienţilor.

4.1.2 Efectele economice în zona de cheltuieli

 Productivitate:
- Menţinerea unui volum minim impus de activităţi efectuate de fiecare tehnician in
parte într-un anumit interval de timp asigură o echitate din punct de vedere a
eficienţei cheltuielilor.

 Eficienţa personal:
- Volumul de activitate efectuat pe fiecare tehnician în comparaţie cu backlogul total
existent generează eficienţa.
- Astfel, o încarcare echilibrată şi constantă pe fiecare tehnician care diminueaza
perioadele de inactivitate, reduce cu mult necesarul de activitate suplimentară în
afara orelor de program, fapt care duce la o reducere semmnificativă a cheltuelilor cu
orele suplimentare.

 Marja brută operaţională

- Păstrarea indicatorului într-o zonă favorabilă este datorată reducerii cheltuielilor în
raport cu veniturile obţinute.
- Astfel, un grad ridicat al productivităţii şi al eficienţei de personal,generează costuri
mai mici în zona de cheltuieli operaţionale cum ar fi cheltuielile cu flota auto
(carburant , întreţinerea parcului auto).

 Eficientizare costuri
- Prin eficientizarea costurilor se asigura o cheltuire eficienta a bugetului dedicat zonei
de operare şi întreţinere a reţelei.
- Astfel, propunerile şi investiţiile care au drept scop modernizarea reţelei vechi şi
valorificarea acesteia, duc pe viitor la o reducere a costurilor.
- Un simplu exemplu îl reprezintă înlocuirea vechii reţele de cupru cu reţele moderne
de fibra optică, care prin natura tehnologiei au un cost redus semnificativ de operare
şi întreţinere, generând economii în zona de cheltuieli.

 Reduceri costuri cu materiale şi echipamente utilizate la client

56
- Impunerea indicatorului de reducere a costurilor de materiale utilizate la client, va
genera o responsabilizare a tehnicianului de a efectua reparaţii de calitate în reţeaua
de acces, mai precis, să remedieze defecţiunile, utilizând metoda cea mai economică,
evitând consumuri de materiale nejustificate ( înlocuiri de cabluri şi de echipamente
terminale nejustificate).

57
4.2. EFECTELE MONITORIZĂRII ÎN TIMP REAL A INDICATORILOR (KPI)

4.2.1. Eficienţa în procesul de decizie managerială

Monitorizarea în timp real a indicatorilor reprezintă o facilitate extrem de importantă şi utilă pentru
echipa de management ,deoarece îi ajută în luarea deciziilor pe atat de corect, cât şi la momentele
cele mai exacte.

Spre exemplu, indicatorii care indică respectarea primei programări cu clientul, indica în mod cert
dacă tehnicienii au ajuns în locaţia clientului la momentul programat cu clientul respectând una din
cerinţa de calitate în livrarea serviciilor.

Un alt indicator destul de important în relaţia cu clientul il reprezintă durata de remediere a

defecţiunilor, mai precis, reflectă pe de o parte pregătirea şi profesionalismul tehnicianului de teren
,cat şi logistica de care acesta dispune.

Extrem de important în activitatea operaţională îl reprezintă rata de defecţiuni repetate, indicator

care transmite managerului informaţii care pot disemina două concluzii:

1. Calitatea infrastructurii în zona în care defecţiunile repetate capătă aploare şi generează

disconfortul clientului prin prisma calităţii slabe a serviciului furnizat.In acest caz
managerul poate decide dacă respectiva secţiune de infrastructură necesită o modernizare
sau o reparaţie capitală pentru eliminarea defecţiunilor repetate.

2. Calitatea reparaţiilor efectuată de tehnician care poate fi generată de pregatirea acestuia în

sfera tipului de defecţiune şi de logistica de care dispune pentru remedierea defecţiunilor
repetate. În acest caz managerul analizează ambele situaţii posibile şi ia măsuri, odată în
alocarea tehnicienilor la reparaţii funcţie de competenţele necesare lucrărilor şi în al doilea
caz poate dispune o analiză a logisticii de care dispune tehnicianul pentru a afla dacă sunt
lipsuri sau dacă logistica este învechită şi necesită înlocuire.

Toţi aceşti indicatori monitorizaţi în timp transmit managerilor informaţii preţioase în luarea
deciziilor pentru zona de problematica. Pe de altă parte monitorizarea indicatorilor de calitate a
activităţii muncii responsabilizează fiecare participant la proces, de la tehnician, la supervizor şi
până la manager indiferent de nivelul acestuia.

Astfel, prin ipoteza faptului că fiecare participant la proces este responsabil cât se poate de mult
pentru a atinge indicatorii de performanţă pe cele două activităţi importante, livrarea de servicii şi
menenanţa acestora, rapoartele săptămânale se pot analiza şi cuantifica după modelele urmatoare
cu scopul de a evidenţia tendinţele într-un interval de timp.

58
4.2.2 Analiza statistica şi tendinţa indicatorilor

A. Rezultate săptamânale - Indicatori Livrare servicii clienţi - instalari

Primul Lucrări cu
Lucrări Primul Lucrări cu
appointment ma mult de 3 Rata de
Săptamână executate in appointment appointment
stabilit in 64h appointment- instalare (%)
64ore (%) respectat (%) respectat (%)
(%) uri (%)
41 56% 39% 42% 71% 14% 82%
42 59% 46% 56% 85% 11% 84%
43 66% 56% 64% 91% 10% 81%

Tabelul 21 – Evoluţie Indicatori Livrare servicii clienţi - instalari

80% 66%
56% 59%
60%

40% 56%
46%
39%
20%

0%
41 42 43
Lucrari finalizate in 64h Prima programare respectata in 64h (%)

Figura 9 – Evoluţia duratei de execuţie şi respectarii programărilor cu clientul

100% 85% 91%

71%
80% 64%
56%
60% 42%
40%
14% 11% 10%
20%

0%
41 42 43
Primul appointment respectat (%) Lucrari cu appointemnt respectat (%)
Lucrari cu ma mult de 3 appointment-uri (%)

Figura 10 - Evoluţia respectării appointmentului cu clientul

59
 B. Rezultate săptămânale - Indicatori Mentenanţă servicii clienţi

Durata de Primul Lucrări cu ma

Primul Rata de Primul
rezolvare a appointment mult de 3
Week appointment lucrări appointment
deranjamentului stabilit in 30or respectat (%) repetate(%) respectat (%)
appointment-
(ore) (%) uri (%)
41 38.38 68% 17% 61% 79% 6%
42 30.43 79% 15% 80% 91% 2%
43 26.07 81% 16% 85% 95% 1%

Tabelul 22 – Evoluţia indicatorilor de mentenanţă a serviciilor

100% 79% 81% 50

80% 68% 40
60% 30
40% 20
20% 10
0% 17% 15% 16% 0
41 42 43
Durata de rezolvare a deranjamentului (ore) Primul appointment stabilit in 30or (%)
Primul appointment respectat (%)

Figura 11 – Evoluţia duratelor de remediere şi de respectare a programărilor

100% 91% 95%

79%
80%
80% 85%
60%
40% 61%
20% 6% 2% 1%
0%
41 42 43
Rata de lucrari repetate(%) Primul appointment respectat (%}

Lucrari cu ma mult de 3 appointment-uri (%)

Figura 12 - Evoluţia calităţii lucrărilor de remediere

60
5. CONCLUZII

Analizând în mod structurat elementele prezentate în lucrare cu privire la istoricul firmei, evoluţia
indicatorilor de volum a activităţii, diagnoza activităţii operaţionale, propunerile de creştere a
calităţii serviciilor precum şi efectele acestora se pot concluziona urmatoarele:

1. SC. TELEKOM ROMÂNIA COMMUNICATIONS S.A. reprezintă fosta companie SC.

ROMTELECOM S.A., o fosta companie de stat privatizată, cu acţionariat mixt stat/privat, cu
majoritate privata, care în ultima perioadă a suferit o continuă transformare datorită liberalizării
pieţei de telecomunicaţii. Astfel, de la monopolul deţinut în zona de telefonie fixă şi alte servicii
conexe (transmisii de date), compania suferă transformări în toate aspectele sale pentru a se menţine
la standardele pieţii de telecomunicaţii actuale. Evoluţia tehnologică şi cerinţele pieţei a făcut ca
domeniile de activitate ale acesteia să se modifice trecând de la clasicul serviciu de voce, la servicii
de date şi internet, şi servicii de televiziune utilizând tehnologiile actuale, modificând continuu
structura organizatorică a companiei şi implicit numărul de angajaţi care are constant un trend
negativ.

2. Analiza şi diagnosticul firmei arată că aceasta are un management competent şi orientat spre
dezvoltarea afacerii generând pentru majoritatea angajaţilor încredere în strategia companiei
precum şi dedicarea, fidelitatea şi implicarea salariaţilor. Observând bilanţul activităţii
operaţionale, prin comparaţia veniturilor versus cheltuieli se observă că acesta este pozitiv, dar prin
analiza punctuală a capitolelor de cheltuieli şi venituri, se poate concluziona că acestea pot fi
optimizate pentru o eficienţa operaţională crescută. Tot din analiza activităţii operaţionale s-au
identificat punctual seturi de probleme specifice în zona de procese de activitate operatională (
livrare servicii şi mentenanţa acestora) pe marginea cărora s-au elaborat propunerile de eficientizare
şi creştere a calităţii serviciilor.

3. Propunerile de creştere a calităţii serviciilor au fost elaborate pe baza diagnosticului firmei şi a

problemelor identificate în zona de procese de activitate operaţională. Una din propuneri o
reprezintă introducerea şi implementarea unui sistem de management al performanţei muncii prin
introducerea unui set de indicatori de performanţa (KPI`s - Key Performance Indicators) pentru a
monitoriza calitatea proceselor de la un capăt la altul (end to end), urmărită pe fiecare structură
ierarhică, de la personalul de execuţie pana la cel mai înalt nivel de management. O a doua
propunere o reprezintă implementarea unui sistem de monitorizare în timp real a acestor indicatori
de performanţa pe baza unui sistem informatic care calculeaza şi cuantifică în timp real nivelul
fiecărui indicator de performanţă.

4. Eficienţa economică a propunerilor elaborate constă practic în creşterea calităţii activităţii în

cadrul firmei prin monitorizarea performanţei pe baza indicatorilor impuşi prin sistemul de
management. Calitatea serviciilor şi performanţa operaţională menţinută la un nivel ridicat oferă în
mod direct plus valoare şi calitate serviciilor furnizate către clienţii firmei. Eficienţa sistemului de
management al performanţei este dată de faptul că nivelul fiecărui indicator exprimă calitatea şi
performanţa muncii, oferind echipei de management oportunitatea de a lua decizii în timp util .
61
BIBLIOGRAFIE

1. A. Gheorghiu – Analiza actvităţii economice a intreprinderilor, Editura Didactică si

Pedagogică, Bucureşti, 1982.
2. Daniels, Aubrey C. - Managementul performanţei. Strategii de obţinere a rezultatelor maxime
de la angajaţi, Editura: POLIROM , 2007
3. Eduard Dinu – Analiza financiară în cazuri specifice: creditare, restructurare, management,
investiţii, evaluare, editura Ex Ponto, Constanţa, 2004.
4. Elisabeta Rusu – Fundamentarea deciziilor în management prin metode ale cercetarii
operaţionale. Problemele şi studii de caz, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
5. Gabriel- Petru Luca – Elemente de management financiar : profitabilitate şi competitivitate ,
profit, preţ şi calitate, risc şi certitudine, Editura Dosoftei, Iaşi, 1994
6. Gheorghe Manolescu – Buget- abordare economica şi financiară, Editura economica,
Bucureşti, 1997.
7. Ion Verboncu, Ion Popa – Diagnosticarea firmei – teorie şi aplicaţii, Editura Tehnica,
Bucureşti, 2001.
8. Marilena Mironiuc – Analiza economico-financiară: elemente teoretico-metodologice şi
aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006
9. Nicolae Baltes – Analiza economico-financiară a intreprinderii, Editura Universităţii Lucian
Blaga Sibiu, Sibiu, 2003.
10. Pavel – Ernest Dupta – Analiza economico-financiara a firmei în contextul ingineriei
economice, Editura Mirton, Timişoara, 2003.
11. Vasile Burja – Analiza financiara şi evaluarea societăţilor comerciale: elemente teoretice şi
aplicaţii practice, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2003.

Adrese internet:

1. http://www.indicatorideperformanţă.ro
2. http://www.ensight.ro/
3. http://www.aracis.ro/
4. http://www.academia.edu/
5. https://www.telekom.com/financial-results

62
ANEXE

1. Analiză indicatori de volum a activității TELEKOM Romania (ROMTELECOM S.A.)

2. Structura de bilanț - venituri și cheltuieli lunare.
3. Bilanț de venituri si cheltuieli lunare

63
Analiză indicatori de volum a activității TELEKOM
Romania (ROMTELECOM S.A.)

Penetrarea serviciilor in Romania (market share)

Linii Telefonie Servicii DTH TV

An Cablu TV Internet Mobil
fixe Mobila Broadband (Satelit)
2010 58% 0% 33% 0% 36% 0%
2011 22% 127% 15% 17% 13% 4%
2012 21% 122% 16% 17% 13% 4%
2013 23% 122% 18% 20% 11% 4%
2014 22% 122% 19% 22% 12% 4%

140% 127% 122% 122% 122%

120% Linii fixe
100% Telefonie Mobila
80% Servicii Broadband
58%
60% Cablu TV
33%36%
40% 22% 23%18% 22%19% DTH TV (Satelit)
21%16%
15%13% 13% 11% 12%
20% 4% 4% 4% 4% Internet Mobil
0% 0%
0%
2010 2011 2012 2013 2014

Telekom Romania Market share

An Linii fixe Servicii Internet broadband Servicii TV (DTH)

2011 55% 34% 32%

2012 51% 32% 37%
2013 49% 32% 47%
2014 51% 31% 44%

55% 51%
60% 49% 47% 51%
44%
34%32% 37% Linii fixe
40% 32% 32% 31%
Servicii Internet broadband
20%
Servicii TV (DTH)
0%
2011 2012 2013 2014

64
Telekom Romania - Penetrarea Serviciilor de broadband si TV pe liniile fixe

An 2010 2011 2012 2013 2014

Penetrarea serviciilor de
39% 46% 51% 56% 57%
internet pe liniii fixe
Penetrarea serviciilor de TV pe
40% 47% 54% 60% 65%
liniii fixe

65%
70% 60%
54% 56% 57%
60% 51% Penetrarea
46% 47% serviciilor de
50% 39% 40% internet pe liniii
40% fixe
30%
Penetrarea
20% serviciilor de TV
10% pe liniii fixe

0%
2010 2011 2012 2013 2014

Telekom Evolutia angajatilor

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

12.257 12.512 10.334 10.017 9.179 7.451 7.418 6.796 6.029

14,000
12,257 12,512
12,000
10,334 10,017
10,000 9,179

8,000 7,451 7,418

6,796
6,029
6,000

4,000

2,000

-
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

65
Telekom ROMANIA - Linii
FIXE

2009 2010 2011 2012 2013 2014

2.783.000 2.622.000 2.490.000 2.329.000 2.253.000 2.181.000

3,000,000 2,783,000
2,622,000
2,490,000
2,500,000 2,329,000 2,253,000 2,181,000

2,000,000

1,500,000

1,000,000

500,000

-
2009 2010 2011 2012 2013 2014

Telekom ROMANIA - abonamente de

internet

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

651.000 807.000 1.013.000 1.136.000 1.197.000 1.250.000 1.234.000

66
 1,600,000

1,400,000
1,250,000 1,234,000
1,197,000
1,200,000 1,136,000
1,013,000
1,000,000
807,000
800,000
651,000
600,000

400,000

200,000

-
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Telekom Romania - Performanta financiara (mil euro)

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Venituri 782.500.000€ 716.900.000€ 655.100.000€ 619.600.000€ 609.500.000€ 609.100.000€
Ebitda 261.100.000€ 178.900.000€ 149.500.000€ 166.100.000€ 159.300.000€ 159.900.000€
Ebitda margin
31,5% 16,4% 22,8% 26,8% 26,1% 26%
%

782,500,000 €
800,000,000 €
716,900,000 €
700,000,000 € 655,100,000 €
619,600,000 € 609,500,000 € 609,100,000 €
600,000,000 €

500,000,000 €
Venituri
400,000,000 €
Ebitda
300,000,000 € 261,100,000 €
178,900,000 €
200,000,000 € 149,500,000 € 166,100,000 € 159,300,000 € 159,900,000 €

100,000,000 €

- €
2009 2010 2011 2012 2013 2014

67
 Ebitda margin %
35.0%
31.5%
30.0%
26.8% 26.1% 26%
25.0% 22.8%

20.0%
16.4% Ebitda margin %
15.0% Poly. (Ebitda margin %)

10.0%

5.0%

0.0%
2009 2010 2011 2012 2013 2014

2. Structura de bilanț - venituri și cheltuieli lunare.

Posibil driver (generator de

Item Descriere
cost/venit)

SERVICES INVOICED Valoare servicii facturate (mai putin provizioane)

Invoiced services to B2C customers -

Total valoare a serviciilor facturate clientilor B2C - fix
fix Nr clienti/RGUs
Provisions for bad and doubtul debts Provizioane pentru creante incerte - fix; reflecta riscul
- fix de neincasare a facturilor emise
Invoiced services to B2C postpay Total valoare a serviciilor facturate clientilor B2C -
customers - mobile mobil Nr clienti/RGUs
Provisions for bad and doubtul debts Provizioane pentru creante incerte - mobil; reflecta
- mobile riscul de neincasare a facturilor emise
Total valoare servicii facturate, din care s-au dedus
provizioanele pentru creante incerte (sumele
Net services invoiced
considerate ca fiind potential greu de recuperat de
la clienti rau platnici)

OPERATING EXPENSE Cheltuieli operationale

Budgeted under Regional Operations Cheltuieli aflate in bugetul regiunilor - O & M

Posibil driver (generator de

Item Descriere
cost/venit)

Personnel expenses Total cheltuieli salariale

68
 Salary
Overtime
Night Hours & Standby
Sales commissions
Performance Bonus
Other benefits
Other incentives
Relocation Costs & Shifts
Social security and related
Redundancy
Other personnel expenses
Materials and CPEs
Telecom materials for New
Connections
Telecom materials for Existing
Network acces
Telecom materials
STBs
Modems
Phones & other accessories
Non-telecom materials
Other consumption
Network repair&maintenance
Rent & lease
Local Taxes & Other related fees
Video services
Other opex
Travel expenses
Provisions&charges
Other services
Advertising&promotions
Other operating expenses
Own work capitalized
Special influence
Salariu Nr angajati + nr ore
Ore suplimentare Nr ore
Munca de noapte & consemn Nr ore
Comisioane din vanzari TFD.
Nr angajati care beneficiaza de bonus
Bonusul anual de performanta
annual
Alte beneficii: mare parte reprezinta bonurile de masa Nr angajati
Alte bonusuri conform CCM
Ture Nr angajati turanti
% aplicabil la valoarea cheltuielii cu
Asigurari sociale, fond somaj
salariile brute
Nr angajati disponibilizati
(dependenta de conditiile CCM,
Disponibilizari
acordare salariii fixe in functie de
vechime)
Include si beneficiile de pensionare, contributie bilet de
odihna, tichete cadou, ajutoare boli, deces, nastere etc
Materiale si CPE
Materiale retea acces (conectari noi).
Numar de instalari
Materiale retea acces (conectari existente -
deranjamente).
Materiale retea acces, altele.
CPE utilizate pentru deranjamente Nr clienti * rata defectare
CPE utilizate pentru deranjamente Nr clienti * rata defectare
CPE utilizate pentru deranjamente Nr clienti * rata defectare
n/a
alte cheltuieli (un cos de mai multe costuri: materiale
consumabile, obiecte de inventar etc)
TV operations - mentenanta DTH executata cu terti,
reparatii retea Cu si FO
Cheltuieli retea acces inchiriata
Cheltuieli stalpi contracte locale Nr stalpi, km retea
Valoare bruta a activelor ce fac
obiectul "taxei pe stalp" - stalpi,
Taxe si impozite pe constructii ("taxa pe stalp"),
canalizatie, etc
terenuri, autorizatii constructii
Tip si suprafata cladire (impozite
locale)
Cheltuieli cu conectarile CaTV (prin Next Gen) si cu
deconectarile - respectiv, desfiintare DTH executatata
cu terti si cu recuperare de echipamente, esecuri
instalare DTH, migrari IPTV cu terti) Nr conectari / deconectari
Alte cheltuieli
Cheltuieli cu deplasarile intern si international
(transport, cazare, diurna)
Penalitati, provizioane si taxe: clienti incerti, creante
nerecuperate clienti business si rezidential, clienti rau
platnici
-
Cheltuieli marketing (productie, media, evenimente),
market research
Cheltuieli protocol, alte cheltuieli, alte cheltuieli cu
serviciile executate cu tertii
Cheltuieli salariale capitalizate
Cheltuieli care nu sunt generate de activitatile recurente
uzuale
69
 Posibil driver (generator de
Item Descriere
cost/venit)

Budgeted under other divisions Cheltuieli aflate in bugetul altor entitati

Cars fleet expenses - operations only Total cheltuieli cu flota de masini (numai O&M)
Operating leasing Rata lunara leasing operational (inchiriere) Nr. Masini/leasing operational
Maintenance and repairs Cheltuieli reparatii si spalatorie Nr masini
Insurance Cheltuieli asigurari Nr masini
Fuel Carburant alimentat Km parcursi
Road tax Rovinieta Nr masini
Cheltuieli cu utilitatile (energie termica, energie
Real estate
electrica, apa si gaze)

3.Bilanț de venituri si cheltuieli lunare

70
71
72
73