UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE ŞI MEDICINĂ VETERINARĂ

“ION IONESCU DE LA BRAD” DIN IAŞI

FACULTATEA DE AGRICULTURĂ
DOMENIUL : INGINERIE ŞI MANAGEMENT
SPECIALIZAREA : MANAGEMENT ÎN ALIMENTAŢIE PUBLICĂ ŞI
AGROTURISM

PROIECT LA DISCIPLINA
„MANAGEMENTUL INFORMAŢIEI”

Indrumator:

Realizat:

Master M.A.P.A. – anul II

IAŞI – 2012

1
 Tema proiectului
PROIECTAREA UNUI SISTEM INFORMATIC
CU AJUTORUL PROGRAMELOR
EXCEL, ACCESS ŞI VISUAL BASIC LA
S.C. EUREX ALIMENTARE S.A.

2
 CUPRINS

1. Prezentarea întreprinderii S.C. EUREX ALIMENTARE S.A………………………4

2. Analiza funcţiilor managementului şi a funcţiunilor societăţii……………………….7

2.1. Prezentarea funcţiilor

managementului…………………………………………..7

2.1.1. Importanţa previziunii în activitatea intreprinderii………………………..7

2.1.2. Organizarea activităţii întreprinderii………………………………………8

2.1.3. Coordonarea………………………………………………………………9

2.1.4. Antrenarea în desfăşurarea eficientă a activităţilor întreprinderii……….10

2.1.5. Funcţia de control – evaluare…………………………………………….11

2.2. Prezentarea funcţiunilor

întreprinderii…………………………………………..14

2.2.1. Funcţiunea de cercetare – dezvoltare ……..……………………………..14

2.2.2. Funcţiunea de producţie………………………………………………….15

2.2.3. Funcţiunea comercială……………………………………………………15

2.2.4. Funcţiunea de resurse umane…………………………………………….16

2.2.5. Funcţiunea financiar – contabilă…………………………………………16

2.3. Activitatea de planificare în societatea

analizată………………………………..17

3. Sistemul decizional şi de management al întreprinderii…………………………….19

3.1. Organigrama
întreprinderii………………………………………………………19

3.2. Sistemul de management al

întreprinderii……………………………………….19

3.3. Experienţa managerilor în sistemul decisional şi de

management………………22

4. Sistemul informaţional al managementului întreprinderii……………………………23

3
 4.1. Prezentarea sistemului informaţional la S.C. EUREX ALIMENTARE S.A……
23

4.2. Informaţia şi
controlul……………………………………………………………25

4.3. Proiectarea şi implementarea unui sistem informatic de

management…………..26

4.4. Sistemul informaţional al conducerii operative a

producţiei…………………….29

5. Program informatics realizat pe secţiuni cu ajutorul programelor Excel, Access şi

Visual Basic în domeniul financiar – contabil S.C.EUREX ALIMENTARE S.A….33

5.1. Crearea bazelor de date cu ajutorul limbajului

Access…………………………..33

5.2. Realizarea interfaţei programului informatics în Visual

Basic…………………..35

5.3. Macrocomenzi şi interrelaţionarea tabelelor cu ajutorul programului

Excel…….51

Anexe………………………………………………………………………………...53

Concluzii……………………………………………………………………………..82

Bibliografie…………………………………………………………………………..83

1. PREZENTAREA ÎNTREPRINDERII

S.C. EUREX ALIMENTARE S.A.

Dulcea poveste a început cu peste şase decenii în urmă, în 1944. Atunci, Sabri Ulker şi cei trei
muncitori ai săi au pus la copt pentru prima dată delicioşii biscuiţi Petit Beurre. Lumea a fost
cucerită imediat de gustul acestora, astfel că afacerea a crescut de la an la an, ajungând în anul
2008 pe locul 12 în industria mondială de dulciuri, conform „Candy industry top”.
  Ülker este cea mai mare companie de bunuri de larg consum din Turcia, înfiinţată în anul
1944. Compania este deţinută de grupul turc Yildiz Holding, care, din 2007 are in portofoliu
si celebrul producător belgian de ciocolată Godiva.

4
    Renumit pentru dulciurile sale, domeniu în care traditia de durata i-a atras o încredere
solidă în produsele sale de calitate, Grupul Ülker şi-a extins cu indrăzneală portofoliul şi în
alte categorii: lactate, margarina, cafea, băuturi răcoritoare, îngheţată şi multe altele.
     In anul 2003, Grupul Ülker a încheiat un joint-venture cu firma elvetiană Hero, pentru
gama de produse de mâncare dedicată nou-născuţilor şi copiilor mici (până în 3 ani).
Consecvent acestui trend, în 2005 a semnat un contract cu Kelloggs, liderul mondial al pieţei
de cereale, dovedind încă o dată că dorinţa sa de a deveni o marcă mondială este pe deplin
justificată.   
  In  anul 2009, compania a înregistrat la nivel mondial o cifră de afaceri mai mare de 10
miliarde de dolari, deţinand fabrici în Algeria, Arabia Saudită, Egipt, Iran, Kazakhstan,
România, Turcia, Ucraina, Uzbekistan.

ULKER IN ROMÂNIA  
    In România, Ülker încantă de peste 15 ani consumatorii de toate vârstele. La început,
aceştia s-au bucurat doar de produse Ülker de import, iar începând cu 2005 au putut savura
biscuiţi sau snack-uri produse în România. Acest lucru se datorează faptului că, în 2004,
Grupul Ülker a ales România pentru extinderea facilităţilor sale de producţie, începând astfel
construirea uneia din cele mai mari şi moderne fabrici din sud-estul Europei. In februarie
2006, fabrica Ülker din România şi-a deschis oficial porţile, numele companiei înregistrate
local fiind S.C. EUREX ALIMENTARE S.A. Cu o suprafaţă de 20.000 de metri pătraţi, aflată
pe un teren de aproape 10 hectare, fabrica Ülker este parte a unui proiect de investiţii de peste
23 de milioane USD.
  Noua fabrică este o fericită îmbinare a tradiţiei de durată a Grupului Ülker în fabricarea
acestor produse, cu cele mai recente descoperiri tehnologice din industrie. Deţinatoare a
numeroase certificări internaţionale de calitate, unele dintre ele unice în România, fabrica
Ülker din Popeşti-Leordeni produce atât pentru piaţa românească, cât şi pentru export în ţările
din Uniunea Europeană, dar şi în ţări din Asia şi Africa (Albania, Bulgaria, Croaţia,
Germania, Grecia, Kosovo, Letonia, Macedonia, Ungaria, Arabia Saudită, Liban, Senegal). In
România, Ülker are peste 300 de persoane angajate permanent, dintre care peste 220 sunt
implicate direct în procesul de producţie.
  In iulie 2006 SC Eurex Alimentare SA a fost certificat ISO 9001 şi IFS de către TUV
NORD, devenind astfel singurul producător de biscuiţi din România care deţine această
certificare.
 
Prezentarea produselor firmei
  In acest moment, în fabrica din România se produc urmatoarele branduri: Petit Beurre
(singurii biscuiţi din România care folosesc ca ingredient laptele proaspăt), Tempo, Biskrem
şi linia de produse Clip ce cuprinde sticks, pretzels si biscuiţi.

I. BISCUIŢI UMPLIŢI & STICKS-URI UMPLUT

* Biscuiti scortisoara cu crema cacao  
* Biscuiti cu crema de Cacao
* Biscuiti cu umplutura de Mere
* Biscuiti cu creme de Cacao - BISKERM DUO
5
* Biscuiti cu creme de Cacao - BISKREM DARK

II. BISCUIŢI SIMPLI

* Biscuiti cu lapte proaspat
* Biscuiti cu lapte proaspat -cacao
* Biscuiti lapte proaspat - cocos
* Biscuiti cu lapte proaspat – miere
* Biscuiti cu lapte proaspat

III. BISCUIŢI SANDWICH

* Biscuiti cu crema alune
* Biscuiti cu crema ciocolata
* Biscuiti cu crema brânza
* Biscuiti cu crema vanilie
* Biscuiti cacao cu crema de ciocolata
* Biscuiti cu crema cacao

IV. SNACKS
* Biscuiţi cu Brânză
* Biscuiţi cu Brânză si Susan
* Pretzels cu Sare
* Sticks cu brânză
* Sticks cu măsline
* Sticks cu sare
* Sticks cu susan

V. BATOANE DE CIOCOLATĂ
* Baton de ciocolată cu caramel şi nugat
* Baton de ciocolată cu napolitană, caramel şi crispies
* Baton de ciocolată cu cocos
* Baton de ciocolată cu caramel, alune şi nugat
* Baton de ciocolată cu caramel,
* Baton de ciocolată cu biscuit si caramel
* Biscuţi cu caramel acoperiţi cu ciocolată

VI. FOIETAJ UMPLUT

* Foietaj cu Capşuni
* Foietaj cu Cacao
* Foietaj cu Caise

VII. CHECURI
* Chec cacao
* Chec cu fructe confiate
* Chec cu crema de capsuni
6
* Chec cu crema lapte
* Chec Mozaic
* Chec cacao
* Chec cu fructe confiate
* Chec Mozaic

VIII. OUĂ DE CIOCOLATĂ

2. ANALIZA FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI ŞI A FUNCŢIUNILOR

ÎNTREPRINDERII S.C. EUREX ALIMENTARE S.A.

2.1. PREZENTAREA FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI

Managementul firmei rezidă din studierea proceselor şi relaţiilor de management din

cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de
noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure ridicarea
eficienţei.

7
 Esenţa managementului o reprezintă funcţiile şi atributele. Henry Fayol a fost primul
care a definit funcţiile managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul.

Având în vedere natura sarcinilor implicate în desfăşurarea procesului de management, în

literatura de specialitate s-au identificat următoarele cinci funcţii:

- Previziune;

- Organizare;

- Coordonare;

- Antrenare;

- Evaluare-control.

2.1.1. Importanţa previziunii în activitatea întreprinderii

Previziunea este un ansamblu de procese de munca prin intermediul carora se asigura

stabilirea obiectivelor si se prevad resursele si mijloacele necesare pentru realizarea lor.
Aceasta functie are un caracter anticipativ. Ea defineste ce se va realiza si in ce conditii.

Rezultatele previziunii se concretizeaza in fundamentarea si elaborarea unor prognoze,

planuri si programe. Prognozele: sunt documente de planificare pe termen lung, cel putin zece
ani, prin care se stabilesc obiective de ordin general pentru firma. Prin intermediul
prognozelor se estimeaza eforturile pe care trebuie sa le suporte firma pentru realizarea
acestor obiective precum si mijloacele de realizare a acestora. Avand in vedere orizontul de
timp foarte mare la care se refera, gradul lor de precizie este foarte redus.

Aprofundarea prognozelor se realizeaza prin intermediul planurilor. Acestea se

elaboreaza pe perioade mai scurte de timp 1- 5 ani, cuprind obiective precise derivate din
obiectivele generale si specifica resursele si mijloacele de realizare. Gradul de detaliere
variaza invers proportional cu orizontul de timp pentru care se intocmesc.

Planurile cincinale se rezuma la specificarea principalelor obiective si resurse aferente,

iar cele pe intervale mai scurte realizeaza o detaliere a obiectivelor, mijloacelor de realizare si
resurselor necesare. Planul devine astfel un element strategic de desfasurare a activitatii
firmei.

Detalierea planurilor se realizeaza prin intermediul programelor. Acestea sunt documente

de planificare pe termen scurt sub un an ajungand pana la nivelul unei zile sau unui schimb de
lucru. Ele prevad obiective foarte precise cu specificarea detaliata a termenelor de realizare a
resurselor materiale si umane precum si a metodelor si tehnicilor care vor fi folosite.

În urma procesului de previziune se stabilesc obiectivele fundamentale, derivate de

gradul I, derivate de gradul II, specifice si individuale. Obiectivele fundamentale exprima
8
principalele scopuri pe termen lung urmarite de firma in ansamblul sau. De exemplu: triplarea
cifrei de afaceri in urmatorii cinci ani.

Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale. Realizarea lor

presupune implicarea unei parti apreciabile a proceselor de munca desfasurate in cadrul
firmei. Prin indeplinirea lor se contribuie in mod substantial la realizarea obiectivelor
fundamentale. Exemplu: diversificarea productiei in urmatorii cinci ani astfel incat sa se
inregistreze o dublare a cifrei de afaceri.

Obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradul I, se

caracterizeaza printr-o definire mai precisa si prin implicarea unor procese de munca similare
pentru realizarea lor. Exemplu: introducerea in fabricatie a produsului "X" pana in luna iulie a
anului curent, astfel incat sa se asigure o cifra de afaceri de 15 miliarde de lei.

Obiectivele specifice precizeaza utilitatea sau necesitatea realizarii unor lucrari sau
actiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Exemplu: stabilirea necesarului de
resurse materiale, financiare si umane pentru punerea in fabricatie a produsului "X".
Termenele de realizare a acestor obiective sunt substantial reduse (cateva zile sau luni), iar
personalul implicat are o specializare bine delimitata.

Obiectivele individuale concretizeaza obiectivele specifice la nivelul persoanelor.

Exemplu: determinarea necesarului de resurse materiale pentru realizarea produsului "X" de
catre Ionescu Marin. Functia de previziune are o evolutie in timp foarte diferita, ea cunoaste o
dezvoltare puternica inaintea inceperii perioadei pentru care se realizeaza previziunea si scade
in intensitate pe masura parcurgerii acesteia.

2.1.2. Organizarea activităţii întreprinderii

Organizarea cuprinde ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se

identifica procesele de munca fizica si intelectuala, se delimiteaza componentele acestora
(miscari, timpi, operatii, sarcini etc.), se realizeaza gruparea si atribuirea lor spre executie
diferitelor persoane, formatii de munca si compartimente, se stabilesc raporturile dintre
acestea din urma, respectand o serie de criterii economice, tehnice si sociale, in vederea
crearii celor mai bune conditii pentru realizarea obiectivelor previzionate.

Prin organizare se asigura conditiile tehnice, materiale si umane de realizare a

obiectivelor. Aceasta functie da raspunsul la intrebarile: cum trebuie facut? si cine este
implicat in realizarea diferitelor actiuni care contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Prin
intermediul functiei de organizare se asigura asa numita tactica de realizare a obiectivelor si
se creeaza cadrul organizatoric care sa faciliteze realizarea actiunilor propuse.

9
 Privita in dinamica, aceasta functie evolueaza diferit in timp, inregistrand o intensitate
maxima in prima parte a perioadei la care se refera previziunea si o reducere ulterioara a
acesteia pe parcursul derularii activitatilor din perioada previzionata.

PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE LA S.C.EUREX

ALIMENTARE S.A.

Din numărul mare de principii care stau la baza funcţionării unei structuri organizatorice
se evidenţiază următoarele:

1. principul divizării activităţii şi individualizării funcţiilor firmei se referă la gruparea

activităţilor omogene sau complementare în compartimente sub o singură autoritate
ierarhică;

2. principiul supremaţiei obiectivelor asigură axistenţa scopului la nivelul fiecărui

compartiment, la nivelul organizaţiei, scop derivat din obiectivele generale ale
acestuia;

3. principiul conducerii colective prin Consiliul de Administraţie, Adunarea Generală a

Acţionarilor etc.;

4. principiul unităţii de conducere face ca prin subordonarea directă a fiecărei persoane

unui singur manager, responsabilităţile să fie clar stabilite;

5. principiul apropierii managementului de nivelul de execuţie impune ca numărul de

nivele ierarhice să fie astfel stabilit, încât să asigure cea mai rapidă transmitere a
informaţiilor şi a deciziilor;

6. principiul interdependenţei minime.Definirea competenţelor şi a responsabilităţilor

pe compartimente trebuie realizată astfel ca să se reducă la minimum dependenţele
dintre acestea şi să se evite atribuirea de sarcini care să necesite un control reciproc
între compartimente;

7. principiul delegării de autoritate conduce la apropierea nivelului la care se iau

decizii de locul executării lor şi la folosirea mai eficientă a timpului de muncă a
managerilor;

8. principiul economiei de comunicaţii urmăreşte reducerea volumului de informaţii la

strictul necesar, precum şi la stabilirea celor mai raţionale căi de trasmitere a
acestora, evitându-se paralelismul în transmiterea informaţiilor;

9. principiul flexibilităţii.Structura firmei va fi eficientă doar în condiţiile adaptării

acesteia la dinamismul schimbărilor;
10
 10. principiul eficienţei structurilor organizatorice solicită alegerea din multitudinea
variantelor posibile de structuri organizatorice, a variantei optime din punct de vedere
a raportului efect/efort.

2.1.3 Coordonarea

Coordonarea cuprinde ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se asigura

armonizarea deciziilor si actiunilor adoptate si derulate in cadrul firmei, cu previziunile si
sistemul organizatoric stabilite anterior. Prin aceasta functie se asigura o utilizare rationala in
timp si spatiu a personalului si mijloacelor materiale astfel incat sa se poata respecta
termenele de indeplinire a obiectivelor. Ea da raspunsul la intrebarile: cand trebuie realizata
o actiune sau o sarcina? si unde se realizeaza aceasta?
Coordonarea se efectueaza prin intermediul comunicarii si schimbului de informatii, care
asigura transmiterea sarcinilor de efectuat si obiectivelor de realizat, urmarirea gradului de
realizare a acestora si respectarea termenelor calendaristice etc.
Privita prin prisma actiunilor desfasurate de catre personal, coordonarea poate fi:
a) bilaterala
b) multilaterala.
a) Coordonarea bilaterala presupune relatia directa dintre conducator si un subordonat si
comunicarea intre acestia fara intermediari. Aceasta are o serie de avantaje, precum: obtinerea
unui feedback operativ, preintampinarea filtrajului si distorsiunii, perceperea sentimentelor
interlocutorului si adaptarea mesajului in functie de acestea etc. Dezavantajul este dat de
consumul mare de timp din partea managerului.
b) Coordonarea multilaterala are in vedere o serie de actiuni de interes general care presupune
relatia directa dintre un manager si mai multi subordonati deodata. Forma cea mai simpla de
manifestare a acestei coordonari o reprezinta sedinta. Ea elimina dezavantajul comunicarii
bilaterale, dar in acelasi timp pierde din avantajele acesteia din urma.
Coordonarea multilaterala s-a dezvoltat ca urmare a proliferarii managementului participativ,
in care schimbul de informatii si procesele de consultare a subordonatilor sunt mult mai
frecvente, facand practic imposibila coordonarea bilaterala. Necesitatea exercitarii acestei
functii a managementului se explica prin:
- dinamismul activitatii firmei si al mediului ambiant, care necesita adaptarea permanenta a
actiunilor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului si a celorlalte elemente
componente ale structurii organizatorice la conditiile nou create;
- complexitatea si diversitatea reactiilor umane la schimbarile interne si externe firmei.
Luand in considerare aceste aspecte apare necesitatea desfasurarii continue, la un nivel inalt a
functiei de coordonare. Putem spune ca ea reprezinta o organizare in dinamica a societatii si
activitatilor desfasurate de aceasta.

2.1.4. Antrenarea în desfăşurarea eficientă a activităţilor întreprinderii

11
Antrenarea reprezinta totalitatea proceselor de munca prin care se asigura cointeresarea
personalului firmei atat in stabilirea obiectivelor cat si in realizarea acestora. Aceasta se
realizeaza prin intermediul motivarii.
Motivarea presupune utilizarea unor mijloace prin care se asigura cresterea satisfactiei
personalului pentru participarea la realizarea obiectivelor, prin corelarea indeplinirii
necesitatilor si intereselor angajatilor cu rezultatele obtinute in activitatea depusa. În functie
de mijloacele utilizate pentru conditionarea satisfacerii nevoilor de gradul de realizare a
obiectivelor, motivarea poate fi: a) pozitiva;
b) negativa;
c) combinata.
a) Motivarea pozitiva presupune o marire a satisfactiilor, a gradului de indeplinire a unor
cerinte pe masura participarii si indeplinirii corespunzatoare a unor sarcini. Aceasta se
operationalizeaza prin intermediul unor actiuni precum: acordarea unor premii, satisfacerea
unor cerinte de ordin social sau acordarea unor recompense morale.
b) Motivarea negativa presupune utilizarea unor elemente de forta pentru a determina
personalul sa participe si sa realizeze anumite obiective. Se bazeaza pe penalizari, amenintari
sau anumite prejudicii pe care le-ar inregistra o persoana pentru nesatisfacerea unei sarcini.
c) Motivarea combinata, dupa cum ii spune si numele, presupune reunirea unor elemente
specifice celor doua forme prezentate anterior. Aceasta este cel mai des intalnita in practica,
diferind ponderea in care se combina instrumentele motivarii pozitive cu cea negativa. Se
recomanda totusi reducerea motivarii negative, cu tendinta clara de migrare spre motivarea
pozitiva.
Sistemul motivational trebuie sa indeplineasca trei conditii pentru a fi eficient:
1) sa fie complex - in sensul de a se utiliza toate formele de stimulare;
2) sa fie diferentiat - pentru a corespunde eforturilor fiecarei persoane;
3) sa fie gradual - pentru a sigura indeplinirea integrala a obiectivului.

2.1.5. Funcţia de control – evaluare

Functia de control - evaluare reuneste totalitatea activitatilor prin intermediul carora se

asigura compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele stabilite in etapa de previziune,
identificarea cauzala a abaterilor si initierea unui program de masuri pentru perioada
urmatoare, care sa corecteze deficientele inregistrate sau sa potenteze aspectele pozitive.
Prin intermediul acestei functii se asigura indeplinirea obiectivelor prevazute in prognoze,
planuri sau programe. Ea are un caracter constatativ si pentru aplicare trebuie ca obiectivele sa
fie cuantificabile, sau pentru fiecare obiectiv sau sarcina sa se stabileasca un nivel de
referinta, respectiv o norma sau un standard.
Functia de control-evaluare cuprinde urmatoarele activitati:
- determinarea rezultatelor;
- compararea rezultatelor cu standarde sau nivele de referinta ale obiectivelor stabilite in faza
de previziune;
- determinarea abaterilor;
- identificarea cauzelor care au determinat abaterile;

12
- initierea unor masuri pentru perioada urmatoare care sa elimine cauzele generatoare de
abateri negative si sa le generalizeze pe cele care au dus la inregistrarea abaterilor pozitive.
Aceasta functie inregistreaza o intensitate maxima in partea finala a perioadei pentru care se
realizeaza previziunea. Între toate functiile managementului exista legaturi si influentari
reciproce. Relatiile dintre functii pot fi directe sau indirecte.
Ca in orice stiinta, pe parcursul evolutiei managementului s-au dezvoltat mai multe curente
de opinii, fiecare prezentand anumite aspecte caracteristice. În functie de elementele carora le-
au acordat prioritate, specialistii in management s-au raliat la unul sau altul dintre aceste
curente dand nastere la mai multe scoli de management. Dintre acestea s-au remarcat:
1) scoala clasica traditionala;
2) scoala behaviorista sau comportista;
3) scoala cantitativa;
4) scoala sistemica
5) scoala contextuala.
1) Scoala clasica traditionala este caracteristica pentru inceputul managementului stiintific.
Are ca promotori pe Frederic Taylor si Henry Fayol. Acestia au sesizat necesitatea
sistematizarii cunostintelor de management si elaborarii unor indrumare, regulamente care sa
fie la indemana conducatorilor de intreprinderi atat pentru organizarea procesului de productie
cat si pentru organizarea activitatii umane. Lucrarea "Principiile managementului" elaborata
de F. Taylor si H. Fayol poate fi considerata ca o lucrare de referinta deoarece pentru prima
data se enunta principiile managementului stiintific.
Ea a fost tradusa si vanduta in majoritatea tarilor lumii. Ideile si teoriile specifice scolii
clasice au fost preluate, dezvoltate si imbunatatite de o serie de specialisti, precum: Lisitin,
Kuznetov, Popova, C. O`Donnel, K. Bcher, E. Schaer, O. Gellinier etc. În cadrul acestei scoli
se defineste pentru prima data notiunea de profit, se individualizeaza cheltuieli de investitii
fata de toate celelalte cheltuieli, se vorbeste de eficienta economica si are ca obiectiv principal
formarea opticii economice in conducerea firmelor. Pune accent pe tratarea functiei de
organizare la nivelul firmei in general si in cadrul functiunii de productie in mod special.
2) Scoala behaviorista sau comportista are ca specific acordarea unei atentii deosebite
elementului uman in complexitatea activitatii manageriale. Ca promotori ai acestei scoli pot fi
mentionati: D. McGregor, Ch. Arghiris, M. Gvisiani, Moreno, R Lickert, R. Weger, H
Maslow etc. Ei considera omul ca fiind factorul esential in management, singurul capabil de a
acumula cunostinte, de a sesiza corelatii, interdependente, de a determina momentul de
actiune si de a elabora noi concepte, metode si tehnici in raport cu schimbarile din mediul
ambiant si cu specificul activitatii intreprinderilor. În abordarea comportista, firma este
reprezentata de un colectiv de persoane, dotat cu o personalitate proprie. Aceasta conceptie
cuprinde doua teorii:
a. teoria relatiilor umane, potrivit careia individul si grupul sunt elemente determinante ale
firmei. De aceea pentru obtinerea unor performante ridicate trebuie sa se urmareasca
motivarea personalului, prin asigurarea unor corelari cat mai stranse intre obiectivele firmei
pe de o parte si aspiratiile si nevoile personalului pe de alta parte. În aceasta teorie se
incadreaza cercetarile psihosociologice asupra motivatiei ale lui E. Mazo, Herzberg si H.
Maslow;

13
b. teoria autogestiunii, presupune insusirea colectiva a mijloacelor de productie si realizarea
democratiei economice. Se considera ca numai in acest mod muncitorii se vor implica in
realizarea obiectivelor firmei Adeptii acestei scoli utilizeaza concepte sociologice si
psihologice, initiaza sistemele de valori, folosesc testele de aptitudini, in scopul selectarii
elementului uman, cu ocazia crearii structurilor manageriale si a structurii organizatorice in
general. Studiaza in special functiile de organizare, coordonare, antrenare, punand accent pe
motivarea pozitiva si control-evaluare. Toate aceste procese si relatii de management sunt
studiate la nivelul firmei, privita ca un tot unitar, cu un e outsourcing-ului in procesul de
recrutare a personalului.
3) Scoala cantitativa pune un accent deosebit pe utilizarea instrumentului matematic si
statistic in dezvoltarea stiintei manageriale. Are ca promotor pe A. Kaufman, E. Kameniter, C.
Afanasiev, J. Starr s.a. Se utilizeaza cunostintele din stiintele exacte, se dezvolta notiunea de
optimizare si se asigura o fundamentare stiintifica a deciziilor manageriale, avand la baza o
serie de modele matematice. Abordeaza cu precadere functiile de previziune si organizare,
concentrandu-se asupra functiunilor de cercetare-dezvoltare, productie si comerciala.
4) Scoala sistemica este mai noua, ea grupeaza specialisti in domeniul informaticii, dar si din
alte domenii, apeleaza la modelarea matematica si trateaza intreprinderea ca un sistem ce are
in componenta mai multe subsisteme si care face parte la randul ei din alte sisteme mai
complexe. Printre reprezentanti mentionam pe: Peter Drucker, Gutstein, C. Popov, M. Porter,
H Mintsberg, J. Child s.a. În conceptia sistemica firma este privita ca un sistem deschis catre
mediul extern, capabil sa se adapteze in functie de evolutia factorilor care ii influenteaza
activitatea si urmareste atingerea unor obiective prestabilite.
Abordata ca sistem, intreprinderea prezinta mai multe trasaturi definitorii:
a. Este un sistem socio-economic in sensul ca, in cadrul sau, grupele de salariati, ai caror
componenti se afla in stransa interdependenta, formeaza o mini-societate, ai carei componenti
au nevoi, aspiratii, valori individuale si colective, specifice grupurilor din care fac parte si
intreprinderii in ansamblul sau. Pentru realizarea obiectivelor firmei personalul acesteia
desfasoara diverse procese de munca generatoare de valoare adaugata. În managementul
modern forta de munca este considerata cea mai importanta resursa, deoarece este singura
capabila sa creeze si sa puna in valoare celelalte resurse. Totodata firma este sistemul de baza
al economiei nationale, in care isi desfasoara activitatea cea mai mare parte a populatiei si in
acelasi timp principala generatoare de venit national.
b. Este un sistem complex deoarece inglobeaza o varietate de resurse umane, materiale,
financiare si informationale, fiecare dintre acestea fiind constituite dintr-o multime de
elemente componente. Resursele umane cuprind ansamblul salariatilor intreprinderii, fiecare
diferentiindu-se prin varsta, sex, personalitate, pregatire, experienta profesionala, aptitudini,
calitati, dorinte, aspiratii etc. Resursele materiale cuprind ansamblul materiilor prime,
materialelor, combustibililor, mijloacelor de productie etc. fiecare avand anumiti parametrii
dimensionali, functionali si economici. Disponibilitatile banesti, in numerar si la banca, aflate
la dispozitia firmei constituie resursele financiare cu diferite surse de provenienta.
Informatiile de natura economica, tehnica, politica, juridica, culturala, etc. de provenienta
endogena sau exogena formeaza resursele informationale ale firmei. in noua societate
informationala specifica secolului XXI, resursele informationale ocupa un rol din ce in ce mai
important in cadrul firmelor moderne.
14
 c. Este un sistem tehnico-material, in sensul ca intre materiile prime, materialele,
semifabricatele, mijloacele de munca si tehnologiile utilizate in cadrul intreprinderii exista o
stransa interdependenta, impreuna contribuind la realizarea obiectului de activitate al firmei.
d. Este un sistem deschis in sensul ca au loc in permanenta intrari si iesiri de diverse elemente
in si din cadrul sistemului. De altfel activitatea in cadrul unei intreprinderi reprezinta un flux
permanent, organizat de intrari (resurse materiale, financiare, umane si informationale),
procese de munca (transformari ale intrarilor) si iesiri (resurse materiale, financiare, umane si
informationale, ponderea principala avand-o produsele si/sau serviciile care formeaza obiectul
de activitate).
e. Este un sistem organic adaptiv, adica se schimba in permanenta sub actiunea directa si
indirecta a factorilor exogeni si endogeni. Interactiunea dintre firma si mediul extern
functionand in ambele sensuri. Firma este influentata de mediul extern, adaptandu-se la
factorii ce apartin acestuia, aflati intr-o dinamica permanenta, dar la randul sau prin iesirile
sale influenteaza direct sau indirect unele dintre caracteristicile sistemelor cu care intra in
contact.
Teoria sistemica a contribuit substantial la dezvoltarea managementului stiintific si la o mai
buna intelegere a proceselor din cadrul firmelor, a interdependentei dintre acestea si a
influentei majore pe care mediul ambiant o are asupra organizatiilor in ansamblul lor. Aceasta
scoala elaboreaza principiile managementului modern si are in vedere noile posibilitati de
actiune in management care au aparut odata cu dezvoltarea informaticii. Face apel la concepte
si notiuni din stiintele umaniste si stiintele exacte. Acorda importanta relativ egala tuturor
functiilor managementului si functiunilor firmei.
5) Scoala contextuala este de asemenea, mai recenta si considera ca nu exista o cale "cea mai
buna" de a conduce, deoarece managementul este influentat de contextul in care acesta se
desfasoara. Sunt situatii cand o tehnica de management si-a demonstrat viabilitatea intr-o serie
de firme iar in altele, desi au fost aplicate corect, au dus la rezultate nesatisfacatoare.
În afara acestor scoli au aparut o serie de concepte originale cu privire la management a
caror dezvoltare a determinat aprecierea lor la nivel de scoala.
Conceptul japonez de management s-a desprins din scoala comportista avand ca obiectiv
ilustrarea virtutilor omului in desfasurarea tuturor activitatilor de natura social-economica.
Conform acestui concept omul este capabil a acumula cunostinte, a le selecta si a le aplica in
mod rational pentru a preintampina influenta negativa exercitata de factorii externi. Este cea
mai mare valoare a societatii care are datoria de a-si imbogatii cunostintele si de a impartasi
experienta pe care a acumulat-o. O perioada indelungata managerii au trait cu convingerea ca
evenimentele cu care se confrunta organizatiile pot fi controlate.
Prin dezvoltarea scolii sistemice si analizarea firmei ca un sistem deschis, sa demonstrat
faptul ca aceasta este supusa in permanenta actiunii factorilor din mediul ambiant si din
interiorul sau. Cea mai mare parte a acestor actiuni sunt imprevizibile si nu pot fi controlate.
Pornind de la aceasta idee, o serie de specialisti au dezvoltat scoala bazata pe teoria haosului.
Ei compara evolutia unei societati cu cea a unui sistem biologic. Prin dezvoltarea firmei,
aceasta evolueaza catre un sistem cu complexitate crescuta, care devine vulnerabil deoarece
are nevoie de un consum suplimentar de resurse pentru a-si mentine stabilitatea si este dificil
de coordonat. Procesul de expansiune continua pana cand sistemul se divide, fuzioneaza cu un

15
alt sistem sau dispare (se dizolva). Adeptii acestei teorii folosesc cu precadere metode de
fundamentare a deciziilor in conditii de incertitudine.

2.2. PREZENTAREA FUNCŢIILOR ÎNTREPRINDERII

Un rol deosebit de important în organizarea unei firme îl are organizarea de ansamblu a

proceselor de munca fizică şi intelectuală, a elementelor componente, analiza acestora în
vederea regruparii lor în funcţie de nivelul scopurilor stabilite, de omogenitatea si/sau
complementaritatea lor, de nivelul de pregatire al personalului care le realizează si de
specificul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite în vederea realizarii obiectivelor în
condiţii de eficienţă.
Funcţiile firmei pot fi privite ca un ansamblu de activităţi omogene şi / sau
complementare, logic interconectate între ele, folosind metode şi tehnici specifice şi care
sprijină realizarea obiectivelor de prim ordin ale firmei.
Ţinând cont că organizarea constituie mijlocul cel mai eficace prin care se realizează
obiectivele firmei, conţinutul şi modul său de manifestare sunt condiţionate de sistemul de
obiective stabilite de către fiecare firmă în parte. Perioadele distincte de funcţionare a unei
firme sunt caracterizate prin anumite obiective fundamentale ce pot fi evaluate din punct de
vedere economic. Derivând aceste obiective fundamentale se stabilesc obiectivele derivate,
adică evidenţierea condiţiilor pentru ca un obiectiv fundamental să se îndeplinească.
Ca o componentă de bază în cadrul funcţiunii, activitatea se poate defini ca ansamblul
atribuţiilor de specialitate îndeplinite de un persoanl cu anumite cunoştinte de specialitate
dintr-un anumit domeniu. Continuând nivelul de detaliere, atribuţia se defineşte ca ansamblul
sarcinilor executate cu o anumită periodicitate de un personal care are cunoştinţe specifice
dintr-un domeniu mai restrâns, cu scopul realizării unui obiectiv specific. Sarcina, ca element
al atribuţiei reprezintă componenta elementară a procesului de muncă desfăşurat în scopul
realizării unui obiectiv individual.
Legea 31/1990 formuleaza cinci functiuni de baza ale intreprinderii:
- cercetare-dezvoltare,
- productie,
- comerciala,
- resurse umane,
- financiar-contabila.

2.2.1. Functiunea de cercetare-dezvoltare

Cuprinde activitatile prin care se concepe si se realizeaza viitorul cadru tehnologic si
organizatoric al intreprinderii. Ea integreaza activitati cu un pronuntat caracter intelectual, ce
pot fi grupate astfel:
-         activitati de conceptie - vizeaza cercetarea si proiectarea produselor, serviciilor sau a
tehnologiilor;
-         activitati de organizare a productiei, a muncii si a conducerii.
Pentru realizarea acestei functiuni intreprinderea efectueaza studii, elaboreaza proiecte, schite
si desene tehnice, documentatii,.

16
Elemente de baza ale acestei functiuni sunt creativitatea si formele de manifestare ale
acesteia: descoperirea stiintifica, inovatia si inventia.

      2.2.2. Functiunea de productie

Cuprinde toate activitatile legate nemijlocit de realizarea bunurilor si serviciilor, de
transformarea factorilor de productie (input-uri) in produse finite (output-uri). Q = f(L,K)
Productia este o functie de munca si de capital.
Productia presupune desfasurarea a doua etape: pregatirea productiei si fabricatia propriu-zisa.
Acestea sunt influentate de noutatea si complexitatea produsului, de profilul intreprinderii, de
gradul de inzestrare tehnica, de caracteristicile resurselor s.a.m.d.
La randul sau, procesul de productie este format din doua componente: procesul tehnologic si
procesul de munca.

      2.2.3. Functiunea comerciala

Prezinta trei componente: aprovizionarea, desfacerea (vanzarea) si marketingul.
a). Aprovizionarea presupune achizitionarea si gestionarea resurselor materiale, in vederea
utilizarii ulterioare. Este o activitate importanta, influentand direct calitatea produselor
fabricate.
Aprovizionarea presupune urmatoarele activitati:
-         calculul si asigurarea necesarului de resurse materiale;
-         fundamentarea normelor de consum de materiale;
-         negocierea si incheierea contractelor de aprovizionare;
-         organizarea spatiilor de descarcare-depozitare;
-         stabilirea persoanelor responsabile cu aprovizionarea in firma s.a.
b). Desfacerea (vanzarea) implica desfasurarea urmatoarelor activitati:
-         prospectarea pietei interne si externe pentru identificarea potentialilor clienti;
-         incheierea contractelor de vanzare;
-         oferirea de servicii post-vanzare (garantie, service,.);
-         participarea la targuri, expozitii, licitatii;
-         rezolvarea reclamatiilor clientilor.
c). Activitatea de marketing cuprinde totalitatea actiunilor de studiere a pietei interne si
externe, a necesitatilor si comportamentului consumatorilor, cu scopul stabilirii celor mai
adecvate modalitati de orientare a productiei catre consumator.
Marketingul se concretizeaza in urmatoarele functii:
-         functia ipoteza: cercetarea pietei si a nevoilor de consum;
-         functia mijloc: conectarea dinamica a intreprinderii la mediu;
-         functia rezultat: cresterea eficientei economice printr-o mai buna satisfacere a nevoilor
consumatorilor.
In prezent, marketingul are un pronuntat caracter prospectiv, in scopul asigurarii unui suport
informational adecvat elaborarii de prognoze si planuri economice.

      2.2.4. Functiunea de resurse umane

Cuprinde un ansamblu de activitati specifice precum:
-         determinarea necesarului de forta de munca;
17
-         recrutarea, selectia, angajarea si evaluarea personalului;
-         pregatirea si perfectionarea profesionala a salariatilor;
-         stabilirea sistemului de salarizare;
-         imbunatatirea climatului de munca si motivational din intreprindere;
-         imbunatatirea conditiilor de munca.
Pentru realizarea obiectivelor din domeniul resurselor umane, managerii trebuie sa aplice
tehnici moderne de psiho-sociologie si organizare ergonomica a muncii.

     2.2.5. Functiunea financiar-contabila

Cuprinde activitatile cu privire la folosirea mijloacelor financiare si la urmarirea rezultatelor
obtinute de catre intreprindere. Aceasta functiune presupune urmatoarele grupe de activitati:
-         evidenta financiar-contabila, ce are drept scop inregistrarea activelor si a pasivelor in
bilantul contabil si in raportarile financiare periodice;
-         evidenta fiscala - cuprinde activitatile de stabilire corecta, legala, a taxelor si
impozitelor;
-         organizarea interna a evidentei contabile - presupune securizarea si asigurarea calitatii
datelor contabile;
-         elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil - necesita un sistem de
evidenta cuprinzand structura conturilor si metodele de inregistrare a datelor (manual,
mecanic, computerizat,.);
-         contabilitatea manageriala - se refera la mijloacele de comunicare a datelor catre
managerii intreprinderii, avand un insemnat rol de control si de actiune corectiva.
In concluzie, functiunile si functiile manageriale au in esenta un caracter preponderent
teoretic.
In practica insa, functiunile se afla intr-o stransa interdependenta, completandu-se
reciproc si formand sistemul organizarii procesuale a intreprinderii.
De asemenea, functiile manageriale se intrepatrund organic in practica, ele contribuind
la asigurarea eficientei procesului de management al firmei.

2.3. ACTIVITATEA DE PLANIFICARE LA S.C. EUREX ALIMENTARE S.A.

Scopul întocmirii situaţiilor previzionale în procesul planificării finanaciare constă în

maximizarea profitului şi creşterea valorii de piaţă a acţiunilor.
Avantajul major al utilizării previziunilor financiare constă în oportunităţile de simulare
managerială, dezvoltarea variantelor de plan financiar şi alegerea variantei optime. Utilizarea
calculatorului permite luarea deciziei de planificare financiară în timp real şi astfel dă
posibilitatea managerilor să răspundă rapid la modificările madiului ambiant al firmei prin
modificarea strategiilor şi tacticilor.
Informaţia necesară managerilor pentru ca activitatea lor să fie eficientă trebuie să fie
clară, completă, concisă şi furnizată în timp real. Aceste deziderate sunt îndeplinite azi prin
sisteme informatizate de management (conducerea cu calculatorul).

2.3.1. Planificarea necesarului de resurse umane

18
 Planificarea resurselor umane într-o întreprindere implică parcurgerea următoarelor
etape:
- întocmirea previziunilor privind necesarul viitor de personal;
- întocmirea unui inventar al resurselor umane la dispoziţia firmei care să cuprindă:
vârsta, numele educaţia, cursurile de perfecţionare, talentele specifice şi alte informaţii
pertinente pentru specificul firmai;
- analiza sarcinilor de muncă. Se va răspunde la întrebarea: „Care sunt sarcinile
angajaţilor din toate posturile?”;
- fixarea nevoilor viitoare. Schimbarea tehnologică marchează deseori faptul că
programele de instruire a personalului firmei trebuie să înceapă cu mult înainte de
apariţia cererii.

2.3.2. Planificarea financiară a întreprinderii

Previziunea financiară a întreprinderii este rezultatul activităţii managerilor întreprinderii şi

reprezintă conţinutul şi realizarea finanţelor şi rolului finanţelor la nivel macro şi micro-
economic şi participă la fundamentarea programului economic în cadrul mecanismului
economic de piaţă. Previziunea financiară este un proces complex şi multilateral de
fundamentare, elaborare şi aprobare a bugetului de venituri şi cheltuieli şi de urmărire a
realizării indicatorilor financiari prevăzuţi.
Previziunea financiară include:
- constituirea fondurilor
- executarea circuitului prin schimbarea formei funcţionale
- repartizarea fondurilor constituite, ceea ce implică realizarea repartiţiei în interiorul
întreprinderii şi în afara acesteia
Previziunea financiară ca principala activitate de planificare la nivelul întreprinderii îmbracă
diferite forme şi depinde de orizontul de timp pentru care se realizează:
- Previziunea Financiară pe TL (3-5 ani)
- Previziunea Financiară pe TS

Previziunea vînzărilor
Bugetul vînzărilor este bugetul principal anual care determină parametrii tuturor celorlalte
bugete şi cuprinde ansamblul de studii şi de evaluări ale pieţei de desfacere, a plăţilor pe care
întreprinderea intenţionează să le efectueze şi a plăţilor pe care doreşte să le
menţină.Previziunea vînzărilor face mai întîi obiectul unor studii specializate de marketing
privind conjunctura economică, potenţialul de absorbţie al pieţei, starea concurenţială,
ş.a. Pentru produsele deja existente previziunea vînzărilor se poate face fie pe baza tehnicilor
cantitative de exploatare a tendinţelor observate în evoluţia anterioară a vînzărilor, fie pe baza
tehnicilor calitative a variabilelor care determină mărimea vînzărilor şi de prevedere a valorii
lor în anul viitor.

Previziunea producerii

19
 Previziunea nivelului de producţie trebuie să corespundă previziunilor anterioare ale
vânzărilor. Sunt necesare informaţii suplimentare de la compartimentele de personal,
finanaciar şi contabil. Pe baza volumului previzionat al producţiei se întocmeşte planul de
aprovizionare, al stocurilor de materii prime, materiale, de producţie neterminată, de produse
finite etc. De asemenea, se întocmesc previziuni referitoare la volumul forţei de muncă
necesară şi costurile acesteia, precum şi a cheltuielilor generale ale firmei. Planificarea
producţiei se fundamentează pe capacitatea de producţie existentă, pe cheltuielile de capital
necesare dezvoltării ulterioare.

Previziunea activităţii de marketing

Previziunea cheltuielilor de publicitate, reclamă, promovare a produselor, a salariilor
personalului de desfacere, a comisioanelor intermediarilor, previziunile de cercetare de
marketing se realizează în corelaţie cu volumul previzionat al vânzărilor.

Previziunea activităţilor manageriale

Previziunea de management se referă la managementul cercetării-dezvoltării şi al
conducerii de ansamblu a activităţii. Se va urmări estimarea salariilor şi premiilor aferente
personalului angajat, a posibilităţilor de remunarare a investiţiilor terţilor în firmă, plata
chiriilor, a dobânzilor, a drepturilor de autor etc.

3. SISTEMUL DECIZIONAL ŞI DE MANAGEMENT

AL ÎNTREPRINDERII

3.1. ORGANIGRAMA

Redare schematică (grafică) în toate detaliile a organizării, a subordonării și a legăturilor

dintre compartimente din cadrul unei întreprinderi sau al unei instituții poartă numele de
organigramă.

20
 3.2 COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

AL ÎNTREPRINDERII

Pentru exercitarea funcţiilor manageriale la nivelul fiecărei firme se proiectează

sistemul său de management, pe baza respectării cerinţelor impuse de un set de principii,
norme, reguli.
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu
caracter organizatoric, decizional, informaţional şi motivaţional prin care se realizează
procesul de management, scopul urmărit fiind asigurarea avantajului competitiv şi a unui
nivel de performanţă cât mai ridicat.
La proiectarea şi realizarea practică a sistemului de management trebuie cunoscute şi
evaluate o serie de elemente specifice funcţionării unei firme: profilul activităţii; dimensiunile
firmei; dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale, financiare; dispersia teritorială;
capitalul uman; poziţia firmei pe piaţa locală, naţională şi internaţională. Indiferent de
aspectele particulare ale funcţionării unei firme, sistemul de management este format din
următoarele componente:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul decizional (conducător);
- subsistemul informaţional;
- subsistemul metodelor şi tehnicilor de management;
- alte elemente de management.
1. Subsistemul organizatoric

21
 Organizarea şi funcţionarea firmei este orientată spre realizarea obiectivelor sale, în
sensul că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor cerinţe
clar definite, rezultate din obiectivele acesteia. La conturarea cadrului organizatoric al firmei,
trebuie ţinut seama de o serie de factori:
- dinamismul cadrului organizaţional, caracteristică esenţială a firmei moderne;
- strategia dezvoltării firmei;
- dimensiunea firmei;
- tipul şi complexitatea producţiei;
- dispersia teritorială;
- calitatea resurselor umane ale firmei;
- mediul ambiant al firmei;
- cadrul legislativ-normativ, etc.
Elementele care formează cadrul organizaţional sunt decisive pentru existenţa,
funcţionarea şi dezvoltarea firmei. În figura de mai jos sunt prezentate elementele de influenţă
în alegerea structurii de organizare a firmei.
2. Subsistemul decizional
Decizia managerială este un produs al managementului firmei şi reprezintă o linie de
acţiune, aleasă în mod conştient, dintr-un număr de alternative posibile, în scopul realizării
anumitor obiective în condiţii de eficienţă maximă. Aceasta influenţează acţiunile şi
comportamentul a cel puţin unei alte persoane decât decidentul. Decizia implică:
- unul sau mai multe obiective bine determinate;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- existenţa unui proces raţional de alegere, care să utilizeze un aparat de
investigare şi
prelucrare a datelor corespunzătoare.
În fundamentarea deciziei manageriale se cer respectate o serie de principii:
- principiul definiţiei, care presupune precizarea problemei de analizat pe baza
informaţiilor disponibile;
- principiul argumentării selective – faza de analiză şi alegerea deciziei;
- principiul delegării dreptului de a lua decizii – care recomandă luarea deciziei la un
nivel ierarhic cât mai jos posibil;
- principiul participării – presupune integrarea contribuţiei colective la luarea deciziei.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt:
- decidentul, respectiv persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia, având o
influenţă mare asupra calităţii deciziei;
- mediul ambiant, reprezentat de factorii şi condiţiile interne şi externe firmei, care
influenţează direct şi/sau indirect decizia managerială (structura organizatorică,
sistemul
informaţional al firmei, nivelul de calificare a personalului, etc).
Decizia de conducere trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate, şi
anume:
- să fie fundamentată ştiinţific (în conformitate cu realităţile din cadrul firmei şi pe baza unui
instrumentar ştiinţific corespunzător);

22
- să fie împuternicită (trebuie adoptată de managerul în sarcina căruia este înscrisă în mod
expres, acesta dispunând de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare);
- să fie clară, concisă şi să nu ducă la interpretări diferite;
- să fie oportună (să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalitate);
- să fie eficientă (urmăreşte obţinerea unui efect sporit cu un anumit efort);
- să fie completă (cuprinzând toate elementele necesare înţelegerii corecte şi implementării)
3. Subsistemul informaţional
Subsistemul informaţionalreprezintă un ansamblu de fluxuri şi circuite informaţionale
organizate într-o concepţie unitară, utilizând metode, proceduri, resurse materiale şi umane
pentru selectarea, înregistrarea, prelucrarea, stocarea şi/sau transmiterea datelor şi
informaţiilor. Prin intermediul acestora, se asigură interconexiunile informaţionale dintre
subsistemul decizional şi cel operaţional cu scopul realizării obiectivelor propuse.
Subsistemul decizionale este strâns legat de subsistemul informaţional, procesul managerial
fiind înţeles, în primul rând, ca un proces de folosire a informaţiei, actul managerial
realizându-se în cadrul ciclului INFORMAŢIE →DECIZIE → ACŢIUNE.
Legătura dintre subsistemul decizional şi cel informaţional poate fi prezentată sintetic
astfel:
- la intrare, subsistemul informaţional furnizează subsistemului decisional „materia
primă” (informaţii), pe care acesta urmează să o prelucreze;
- la ieşire, subsistemul informaţional dirijează (orientează) deciziile luate în cadrul
subsistemului decizional pentru a fi executate şi aplicate de celelalte subsisteme ale
managementului firmei;
- subsistemul decizional, ca atare, necesită un circuit intern de informaţii.
În mijlocul subsistemului decizional stă fluxul de informaţii. Se poate considera astfel
că subsistemul decizional şi cel informaţional sunt cuplate, variabilele de intrare ale unuia
fiind variabilele de ieşire ale celuilalt. Pentru adoptarea unor decizii bune, trebuie ca sistemul
informaţional să fie analizat permanent, pentru a fi înlăturate deficienţele majore ale acestuia,
care influenţează negativ întreaga activitate a firmei.
4.Subsistemul metodelor şi a tehnicilor de management
Metodele şi tehnicile de management reprezintă căile folosite de manageripentru rezolvarea
problemelor ce decurg din funcţiile pe care le exercită şi princare se pun în mişcare toate
elementele în vederea stabilirii şi realizării obiectivelorfirmei.
Metoda de management este acea modalitate care indică maniera în care se desfăşoară
anumite funcţii ale conducerii, asigurând rezolvarea concretă a problemelor care decurg din
aceste funcţii, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor firmei.
Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee prin care
se soluţionează concret problemele care decurg din funcţiile conducerii.

3.3. EXPERIENŢA MANAGERILOR ÎN SISTEMUL DECIZIONAL ŞI DE

MANAGEMENT
În management, menirea actului decizional consta în directionarea constienta a activitatii
economice si sociale a  societatii comerciale. Prin continutul, natura si rolul sau, decizia se
afirma ca nervul vital al managementului economiei unitatii. Înfaptuirea deciziei constituie un
proces de schimbare a realitatii, a resurselor naturale, financiare si umane de care dispune
23
unitatea, contribuie la modificarea sistemului  obiectiv de nevoi si, implicit, la realizarea
optimului economico-social al regiei autonome sau societatii comerciale. Perfectionarea
managementului societatii comerciale, solutionarea complexa a marilor probleme economico
si sociale, întreaga activitate manageriala curenta si de perspectiva este legata într-un fel sau
altul de adoptarea si realizarea deciziilor.
Decizia reprezinta  o veriga  în  procesul managerial.   În acelasi timp, decizia constituie
punctul lui nodal, momentul sau culminant.Expresie concreta a functiilor managementului
societatii comerciale, a obiectivelor unitatii, decizia reprezinta mijlocul prin care se
înfaptuiesc obiectivele. Subordonata obiectivului, decizia constituie actul prin care se
hotaraste o anumita linie de conduita pentru atingerea obiectivului, act în care se includ
actiunea, mijloacele si caile de atingere a obiectivului. În fapt, decizia apare ca o solutie
aleasa de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor informatii semnificative, în
scopul coordonarii si reglarii activitatilor subordonate, precum si al controlului si
previzionarii lor. Rezulta, deci, ca decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de
functie face o analiza si alegere ce afecteaza comportarea altor titulari de functii si contributia
lor la realizarea obiectivelor societatii comerciale.
În procesul managerial al societatii comerciale, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele
derivate din plan si modalitatile de realizare a acestora, programele corespunzatoare, se
armonizeaza actiunile si comportamentele executantilor, se adopta perfectionarile si
corecturile necesare pentru desfasurarea eficienta a activitatii în   societatea   comerciala.
Functionarea economiei societatii comerciale în consens cu imperativele optimului
economico-social se afla în strânsa dependenta de calitatea procesului decizional.
Sunt  frecvente situatiile când adoptarea unei decizii poate crea o deschidere în practica ma-
nageriala si, în aceasta situatie, decizia joaca rolul unui instrument de directionare si formare a
viitorului societatii comerciale.
Tot cu ajutorul deciziilor managerul exercita o influenta activa asupra formelor concrete ale
relatiilor sociale ale salariatilor cu patronatul, le schimba în anumite limite, astfel ca ele sa
contribuie într-o masura sporita la dezvoltarea si cresterea fortelor de productie si la
satisfacerea cît mai completa a nevoilor sociale.
Rolul deosebit al deciziei în managementul societatii comerciale este  subliniat de faptul
ca  prin intermediul ei  se determina locul fiecarei verigi organizationale a   societatii
comerciale, a fiecarei subunitati si a fiecarui salariat la solutionarea sarcinilor preconizate. Tot
cu ajutorul deciziilor se coordoneaza în spatiu si timp resursele si
se   asigura   ritmicitatea  în  realizarea sarcinilor de plan.
Prin decizie se conceptualizeaza o situatie de alegere sub forma unei imagini mentale sau a
unui model explicit. în cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui sa i se
implementeze elemente ce reprezinta o functie a experientei managerului si a celuilalt
personal de conducere, a caracterului selectiv al perceptiei si a judecatii acestora, aplicate la
datele situatiei problemelor economice si sociale ale unitatii. Daca la aceasta adaugam si
cunoasterea aprofundata a continutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru
rationala orientare, fundamentare, adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor.
Diversitatea deosebita a deciziilor manageriale pune în evidenta necesitatea cunoasterii
tipologiei acestor decizii în vederea rationalizarii componentelor sale, pentru adoptarea si
aplicarea unor decizii calitativ superioare.
24
 4. SISTEMUL INFORMATIONAL AL MANAGEMENTULUI
ÎNTREPRINDERII

Tratarea sistemica a organizarii managementului unitatii economice implica o analiza

corecta a aspectului sau informational. Studiul organizarii managementului sub acest aspect
permite sa se constate si evidentieze o problematica specifica, ce se refera si la tehnologia
managementului societatii comerciale. Aceste probleme atrag atentia managerilor care trebuie
sa fie pregatiti sa le solutioneze în conditii concrete.
Întregul proces managerial ne apare ca un proces de însusire si transmitere a informatiei.
Momentul central al acestui proces îl reprezinta actul de adoptare a deciziei, care consta în
alegerea unuia clin numeroasele mijloace de actiune. Adoptarea deciziei genereaza informatia
decizionala, care se transmite la executanti sub forma de planuri, sarcini, normative, comenzi
si le serveste ca impuls spre actiuni coordonate si orientate spre scopuri manageriale precise.
În viata manageriala, informarea are un rol deosebit reprezentând un instrument
indispensabil în elaborarea procesului de dezvoltare a societatii comerciale, în urmarirea
realizarii acestuia, în valorificarea resurselor si, în special, a realizarii si depasirii profitului
prevazut de catre manager. Datele si elementele informationale, sunt necesare la cunoasterea
proceselor si fenomenelor manageriale, la examinarea lor critica în vederea fundamentarii
deciziilor ce se impun. La rândul ei, cunoasterea înseamna stapânire si prevedere, elemente ce
reprezinta coordonatele esentiale ale managementului societatii comerciale.

4.1. CONCEPTUL DE SISTEM INFORMAŢIONAL

La evaluarea unui sistem informaţional se are în vedere măsura în care informaţiile

furnizate de acesta sunt adecvate, fiabile, rapide şi eficiente. Se afirmă fără a greşi că
“eficacitatea unei întreprinderi este legată direct de modul în care ştie să trateze informaţia”.
Delimităm conceptele de sistem informaţional şi sistem informatic, precizând că
legătura dintre acestea este de la întreg (primul) la parte (al doilea), după cum rezultă în figura
ce urmează.
Ambele sistme urmăresc acelaşi scop, între ele neexistând deosebiri de principiu. Numai
măsura în care mijloacele de prelucrare automată participă la realizarea scopului ne poate
determina să atribuim unei părţi a sistemului informaţional denumirea de sistem informatic.
În esenţă, sistemul informatic cuprinde – pe lângă tehnica de calcul – datele,
informaţiile, fluxurile şi procedurile informaţionale din cadrul firmei care beneficiază în mod
direct de intervenţia sistemelor automate de calcul. Deşi inferior sistemului informaţional din
punct de vedere cantitativ, sistemul informatic este net superior pe plan calitativ, dar nu
cuprinde decât parţial informaţiile necesare desfăşurării activităţii firmei.

SISTEMUL INFORMAŢIONAL

BAZA INFORMAŢIONALĂ

SISTEM DE GESTIUNE A BAZEI DE

25
DATE (A FIŞIERELOR)
INTRĂRI
ÎN
COLECŢII DE DATE
SISTEMUL INTRĂRI ÎN SIST.
INFORMAŢIONAL INFORMATIC ORGANIZATE,

FIŞIERE SAU BAZE DE

IEŞIRI DIN
SIST.
DATE
INFORMATIC
IEŞIRI
SISTEMUL INFORMATIC
DIN
SIST. INFORMAŢIONAL

SISTEMUL INFORMAŢIONAL

(sursa: Nicolescu Ovidiu – “Management”)

fig. 4.1.1

4.2. INFORMAŢIA LA DIFERITE NIVELURI IERARHICE

Sistemul informaţional organizaţional trebuie să asigure managrilor informaţii cu trei

niveluri de responsabilitate: controlul operaţional, controlul managerial şi planificarea
strategică. Cele trei categorii sunt activităţi managriale desfăşurate la diferite niveluri ierahice
(bază, mijloc, vârf). Sistemul informaţional trebuie astfel proiectat încât să ia în considerare
nevoile de la diferitele niveluri ierarhice:

Tabelul 1
Nevoia de informaţii pe niveluri ierarhice

Control managerial Planificarea

Caracteristicile Control operaţional
(nivel de mijloc şi de strategică (nivel de
informaţiilor (nivel de bază)
vârf) vârf)
Sursa În ceea mai mare În ceea mai mare
măsură internă măsură externă
Scopul Bine definit, îngustat Foarte largă
Nivelul de
Detaliat Agregat
agregare
26
 Orizotul de timp istoric Viitor
Acurateţea
Înaltă Scăzută
necesară
Frecvenţa utilizării Foarte frecvent Mai frecvent
(sursa: Nicolescu O., Verboncu I. – “Management”)

Controlul operaţional

Un sistem informaţional de management pentru sistemul operaţional de control, trebuie

să aigure o informaţie zilnică sau săptămânală, de înaltă acurateţe şi detaliată. Un manager de
la nivelul de bază trebuie să ştie dacă rebuturile sunt excesive, dacă costurile sunt cele
planificate, sau dacă durata de timp pentru executarea unor operaţii a fost depaşită. Sistemul
de management trebuie să asigure în timp util un volum mare de informaţii despre operaţiile
curente.

Managementul de mijloc

Managerii de la nivelul de mijloc, cum sunt de exemplu, şefii de ateliere, secţii sau
compartimente funcţionale, sunt preocupaţi de performanţa curentă şi viitoare a propriului
organism de muncă. De aceea, ei au nevoie de informaţii importante, care vor afecta
compartimentele de muncă. Astfel, tipul de informaţii necesare managerilor de la nivelurile
ierarhice de mijloc, constau în date agregate (prelucrate) din sursele interne şi externe ale
organizaţiei.

Managerii de vârf

Pentru managerii de vârf, sistemul informaţional de management trebuie să aigure

informaţii pentru planificarea strategică şi controlul managerial. Pentru planificarea strategică,
sursele externe de informaţii – despre condiţiile economice, dezvoltările tehnologice, acţiunile
competitorilor – sunt de cea mai mare importanţă. Acest tip de informaţii sunt greu de
prelucrat întrucât datele sunt în general în afara controlului organizaţiei.
Se pune întrebarea: Cum poate fi realizat un sistem informaţional de management în
cadrul unei corporaţii, ţinând cont de nevoile variate ale diferitelor niveluri ierarhice? Un
posibil răspuns la această întrebare ar putea fi următorul:
- managerii de la nivelul de bază primesc rapoarte zilnice despre activităţile direct
şi indirect productive, despre consumul de materii prime, despre produsele şi serviciile
realizate şi modul de utilizare a utilajelor;
- managerii de la nivelul de mijloc, recepţionează rapoarte săptămânale privind
costurile realizate;
- managerii de vârf, primesc situaţiile financiare lunare şi trimestriale, analizele
financiare şi rezumatele comparaţiilor între divizii.

4.3. PROIECTAREA ŞI IMPLEMENTAREA UNUI SISTE M INFORMATIC DE

MANAGEMENT

4.3.1.PROIECTAREA SISTEMULUI INFORMATIC DE MANAGEMENT

27
 Modelul simplificat de proiectare a unui sistem informatic de management se prezintă
în patru etape (modelul lui Murdick):
1. etapa preliminară de supravieţuire şi definire a problemei
2. etapa proiectării conceptuale
3. etapa proiectării detaliate
4. etapa implementării finale
Proiectarea şi implementarea unui SIM necesită un efort important şi munca în echipă a
managerilor şi analiştilor sistemului informatic, pe o perioadă între doi şi trei ani.
Proiectarea eficace a unui sistem informatic de management se poate realiza ţinând cont
de şase condiţii:
1) includerea utilizatorilor în echipa de proiectare
Cooperarea între managerii de bază (cei care utilizează informaţia) şi proiectanţii de
sistem nu este opţională, ci este imperativ necesară. Utilizatorii cunosc care sunt informaţiile
de care au nevoie şi modul cum le vor utiliza în procesul de luare a deciziilor. Dacă managerii
de la nivelul de bază nu au un punct de vedere decisiv în proiectarea unui sistem
informaţional informatic de management, sistemul informaţional nu va reuşi să asigure
informaţia utilă necesară şi va fi supraîncărcat cu o serie de informaţii inutile.
2) Analiza sistemului informaţional din punctul de vedere al raportului timp-cost
Pentru a menţine sistmul informaţional informatic de management în limitele bugetului
alocat, proiectanţii vor trebui să menţioneze modul cum se va dezvolta sistemul; acesta
include programarea etapelor necesare în timp, problemele care trebuie depăşite şi bugetizarea
costurilor. Dacă managerii justifică proiectarea şi instalarea unui nou sistem informaţional pe
baza relaţiei cost-beneficiu, este mică probabilitatea de a apare depăşiri ale costurilor. Trebuie
remarcat faptul că, cea mai mare parte a costurilor de operare a unui sistem informatic de
management sunt dat de întreţinerea software-uli existent (în general prin nevoia de
actualizare a programelor).
3) Considerarea alternativelor prin dezvoltarea programelor în interiorul organizaţiei
Costul ridicat al realizării şi dezvoltării software-ului a condus managementul, odată cu
proiectarea şi implementarea unui nou sistem informaţional, la căutarea acestuia în afara
organizaţiei. Unele organizaţii pot realiza similitudinea procesării datelor, cu alte firme.
Potrivirea programelor dezvoltate de mai multe firme, face posibilă achiziţionarea software-
ului la preţuri mai mici decât costul producerii sale în propria organizaţie. În prezent,
comercializarea pe scară largă a programlor informatice a scăzut în mod substanţial preţul
acestora, făcându-se disponibile.
4) Favorizarea relevanţei şi a selectării informaţiilor utile
Managerii au nevoie de suficientă informaţie pentru luarea deciziilor, strângerea mai
multor informaţii nu înseamnă întotdeauna că acestea sunt mai bune, deşi mulţi manageri
preferă să aibă prea multe, decât prea puţine informaţii. Studii de specialitate relevă faptul că
decidenţii care se simt supraîncărcaţi de informaţii, au o performanţă mai scăzută, însă un
nivel mai ridicat de satisfacţie, decât managerii care se simt subinformaţi. Un sistm
informaţional bine proiectat nu va asigura managerilor de mijloc sau de vârf informaţii de
rutină privind activităţile curente ale organizaţiei. Filtrele SIM-ului vor evalua informaţiile,
astfel că doar informaţiile relevante vor fi furnizate în mod adecvat, managerilor. În plus, un
SIM eficace va condensa informaţiile astfel încât cele relevante să fie rapid absorbite.
Sistemul informaţional trebuie să asigure managerilor de vârf datele şi informaţiile despre
factorii şi schimbările critice privind eficacitatea organizaţională.
5) Prestarea sistemului informaţional înainte de instalare
Chiar şi atunci când managerii şi proiectanţii de sistem cooperează la dezvoltarea
sistmului informaţional, pot fi omişi factori importanţi. Omisiunile şi problemele pot să apară
pe parcursul prioadei de testare. Dacă ele nu apar până la implementarea finală a sistemului,

28
problemele de cost pot apare, iar schimbările costisitoare ar putea să fie necesare. Există patru
modalităţi de instalare a unui SIM în faza de prestare:
 instalarea directă, prin care sistemul informatic informaţional, înlocuieşte vechiul
sistem;
 instalarea în paralel, prin care noul sistem informatic este implementat şi va opera în
paralel cu vechiul sistem;
 instalarea pilot, oferă organizaţiei oportunitatea de a testa noul SIM în operare,
întrucât acesta este utilizat de o parte a organizaţiei;
 instalarea în faze, în care noul SIM este implementat segment după segment,
permiţând testarea operaţională şi rezolvarea problemelor fiecărui sement secvenţial şi
separat.
6) Asigurarea instruirii adecvate şi a documentaţiei scrise pentru operatorii şi
utilizatorii noului sistem informatic
Un program de instruire pentru manageri şi operatorii SIM-ului este important din două
motive:
 fără instruire şi fără istrucţiuni de operare scrise, organizaţia va fi în pierdere în cazul
în care personalul experimetat va părăsi firma
 operatorii trebuie să înţeleagă nevoia de informare a managerilor de la diferitele
niveluri ierarhice, astfel încât să ştie ce să facă, pentru cine şi de ce lucrează. Mai important
însă ca managerii să înţeleagă cum operează SIM-ul şi cum îi pot controla, înainte ca acesta
să-I controleze pe ei.

4.3.2.IMPLEMENTAREA SISTEMULUI INFORMATIC DE MANAGEMENT

Utilizarea calculatoarelor se extinde rapid, în ciuda problemelor întâlnite la

implementarea unui sistem informaţional informatic de management. Există cel puţin cinci
factori importanţi care determină gradul de rezistenţă la schimbarea din partea organizaţiei
odată cu implementarea unui nou sistem informatic informaţional de management:
1. gradul în care SIM-ul rupe graniţele stabilite pentru compartimente. Stabilirea unui
nou SIM, deseori conduce la schimbări într-o seamă de compartimente din cadrul
organizaţiei. De exemplu, compartimentele de aprovizionare şi depozitare pot fi fuzionate,
pentru a face mai eficientă utilizarea SIM-ului. Astfel de modificări pot creşte rezistenţa la
schimbare a membrilor din compartimentele implicate, care pot să fie reticenţi la schimbarea
modului de a-şi realiza sarcinile, sau la oamneii care lucrează.
2. gradul de rupere a sistemului informal. Reţeaua de comunicare informală poate fi
ruptă, întrucât noul SIM alterează tiparele de comunicare. Dacă membrii organizaţiei preferă
modalitatea anterioară de culegere şi de distribuire a informaţiilor, ei pot să se opună canalelor
mai formale de comunicare ale noului sistem implementat.
3. Măsura în care noul SIM provoacă caracteristicile individuale specifice. Personalul
angajat, cu vechime în organizaţie, a învăţat deja regulile acesteia şi cunoaşte modul de
rezolvare a problemelor cu ajutorul sistemului informaţional existent. De aceea, poate să se
opună cu mai multă îndârjire decât noii angajaţi, care sunt intraţi în organizaţie de o perioadă
relativ scurtă de timp şi care nu au investit atât de mult în “know-how” şi în relaţiile cu
ceilalţi.
4. Măsura în care noul SIM este sprijinit prin cultura organizaţională. Dacă
managementul menţine comunicarea deschisă şi, în general, stabileşte o cultură credibilă la
nivelul întregii organizaţii, atunci creşte probabilitatea de a exista o mai mică rezistenţă la
instalarea unui nou sistem informatic de management. Dacă managerii de vârf sunt izolaţi de

29
membrii organizaţiei, sau dacă cultura organizaţiei spijină comportamentul inflexibil, atunci
va fi probabil afectată implementarea unui SIM eficace.
5. Gradul în care angajaţii pot să-şi exprime opinii prvind modul cum este
implementată schimbarea.
Frustrarea asociată cu implementarea unui nou SIM, poate să conducă la manifestări de
trei tipuri:
1. Agresiune, când indivizii lovesc sau distrug obiectul sau persoana care îi frustrează.
2. Blamarea cuiva sau a ceva, ca mecanism psihologic de condamnare a dificultăţilor
3. Evitarea, se manifestă când indivizii se apără pe sine, prin sustragerea de la situaţiile
frustrante. De exemplu: managerii pot să se comporte evazi, prin ignorarea rezultatelor unui
SIM creat în sprijinul propriilor surse de informare.
Întrucât personalul de la diferite niveluri ierarhice din organizaţie este afectat de un
sistem informatic de management în diferite moduri, frecvenţa cu care fiecare tip de
comportament se manifestă, va depinde de nivelul ierarhic la care se situează indivizii şi
managerii afectaţi de noul SIM.
Pentru personalul de execuţie funcţionăresc, instalarea unui nou SIM poate creşte
complexitatea muncii. Întrucât funcţioanarii utilizează sistemul ca parte a muncii lor, este
puţin probabil ca ei să manifeste agrsiune pentru acesta. Ei se vor opune schimbării din sistem
prin blamare, prin remarci la adresa defectelor şi inadecvării faţă de vechiul sistem.
O sursă de anxietate pentru manageri, este faptul că un SIM informatic permite luarea
centralizată a deciziilor, ceea ce duce la uşurarea muncii managerilor de vârf şi eliminarea sau
alterarea unor posturi la nivelurile ierarhice de mijloc şi de bază. Astfel, rezistenţa
managerilor u privire la utilizarea unui SIM informatic va înregistra toate cele trei tipuri de
reacţii psihologice: agresiune, blamare şi evitare(Tabelul 2).
În multe organizaţii, managerii de vârf sunt relativ neafectaţi de implementarea unui
SIM. Aceasta se datorează faptului că, managerii de vârf au nevoie de multe informaţii
externe pe care SIM-ul nu le poate pune la dispoziţie.

Tabelul 2

Relaţia personalului organizaţiei cu SIM-ul

COMPORTAMENT DE
NIVELUL IERARHIC Relaţia cu SIM-ul
RESPINGERE
În general neafectaţi şi
Managerii de vârf Evitare
nepreocupaţi de SIM
Proiectanţi de SIM şi agenţi
Personalul tehnic Nici unul
de schimbare
Managerii de mijloc şi de Controlaţi de superiori prin Agresivitate, evitare,
bază SIM balamre
Afectaţi prin eliminarea unor
Personalul de execuţie:
posturi, schimbarea Blamare
Funcţionarii
sarcinilor din fişa postului
Personalul de execuţie, alţii Asigură intrările de
Agresivitate
decât funcţionarii informaţii pentru SIM
(sursa: Nicolescu O., Verboncu I. – “Management”)

30
 4.4. SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL CONDUCERII OPERATIVE A
PRODUCŢIEI

Analiza detaliată a activităţii de conducere operativă a producţiei evidenţiază că

aceasta cuprinde un ansamblu de subactivităţi care se referă la programare, lansare şi
urmărire. Între aceste subactivităţi, fiecare având obiective distincte, există, atât din punct de
vedere al sistemului informaţional cât şi a celui decizional, o strânsă interdependenţă, un
schimb reciproc de informaţii care se generează în cadrul programării, se transmit
subactivităţii de lansare, pentru ca, apoi, prin urmărire, să se închidă circuitul din nou la
programare. Relaţia de feed-back, specifică conducerii operative a producţiei, este redată în
figura următaore:

CONDUCEREA OPERATIVĂ A PRODUCŢIEI

Comenzi Comenzi executate

Programar Lansare Execuţie

Urmărire

(sursa: Constantinescu D., Moldoveanu G – “Conducerea operativă a producţiei”)

fig. 4.4.

Subactivitatea de programare a producţiei

Fundamentarea normativelor necesare desfăşurării în timp şi în spaţiu, cum sunt:

mărimea loturilor de fabricaţie, periodicitatea lansărilor, duratele ciclurilor de fabriacaţie
constituie principalul obiectiv al subactivităţii de programare.

Pe baza normativelor de programare, a informaţiilor primite de la alte activităţi

(pregătirea fabricaţiei, întreţinere şi reparaţii, desfacere) şi a celor de la subactivitatea de
urmărire se elaborează documentele: “Program de producţie coordonator”, “Program de
producţie operativ”, “Ciclogramă de fabricaţie pe produs sau pe lot de produse”, “Balanţă de
corelare capacitate-încărcare”. Elaborarea acestor documente formează cel de-al doilea
obiectiv al subactivităţii de programare a producţiei.

În cazul întreprinderilor cu structură de producţie de tip tehnologic sau mixtă, sarcinile

de producţie anuale sau trimestriale sunt detaliate, într-o primă etapă, pe luni sub forma unui
Program de producţie coordonator. Desfăşurarea pe luni a sarcinilor de producţie se
efectuează luând în considerare capacitatea de producţiei a verigii conducătoare, cu cea mai
mare contribuţie în fabricarea produselor. Programul de producţie coordonator serveşte
pentru dirijarea activităţilor de pregătire a fabricaţiei, de aprovizionare tehnico-materială şi
de execuţie.

31
 În programele de producţie operative, sarcinile înscrise au expresia specifică fiecărei
verigi de producţie. Se găsesc informaţii legate de nomenclatorul de fabricaţie, de cantitatea,
în care se execută fiecare poziţie din nomenclator, de termenele de începere a execuţiei şi
volumele de lucrări, pe genuri de lucrări.

În etapa de elaborare a documentelor: program de producţie coordonator, programe de

producţie operative şi ciclograme de fabricaţie se întocmeşte şi documentul Balanţă de
corelar capaciate-încărcare. Prin acest document se pun bazele echilibrului între
disponibilităţile subunităţilor de producţie şi necesităţile care decurg din sarcinile de
producţie repartizate spre execuţie. Activitatea de elaborare a Balanţei de corelare capacitate
este deosebit de complexă şi necesită prelucrarea unui volum mare de informaţii. Între
aceste informaţii un loc important ocupă cele furnizate de subunităţile de producţie (date cu
privire la capacitatea de producţie, încărcarea locurilor de muncă), de activitatea de pregătire
a fabricaţiei (date tehnologice, consumuri de materii prime, durate de execuţie), de
activitatea de aprovizionare (materii prime, caracteristici de calitate şi dimensionale,
termene de aprovizionare), de activitatea de desfacere (condiţii de livrare, termene de
livrare), de subactivitatea de urmărire a producţiei (date despre evoluţia fabricaţiei, termene
de încheierea execuţiei, termene de predare a produselor între formaţiile de lucru).

Programele de producţie operative, ciclogramele de fabricaţie pe produs sau pe lot de

produse, elaborate în cadrul subactivităţii de programare, trebuie să ajungă la executanţi.
Transmiterea acestor documente se face prin intermdiul subactivităţii de lansare a
producţiei.

Subactivitatea lansarea producţiei

Transmiterea către subunităţile de producţie a documentaţiei necesare organizării şi

trecerii la execuţie a produselor programate constituie numai unul din obiectivele
subactivităţii de lansare a producţiei. În afara acestui obiectiv se mai elaborează şi alte
documente cum sun : Fişă însoţire, Bon de consum de materiale şi Dispoziţie de lucru.

Fişa de însoţire se intocmeşte într-un singur exemplar pentru fiecare piesă,

subansamblu sau ansamblu în parte. Documentul conţine informaţii referitoare la denumirea
articolului constructiv, locul unde se execută, formaţia de lucru prevăzută la fiecare operaţie.

Bonul de consum de materiale se întocmeşte în două exemplare pentru fiecare

material. Documentul conţine informaţii despre felul materialului, cantitatea dată în consum,
locul consumului. Pentru elaborarea bonului de consum, subactivitatea utilizează informaţii
de la activitatea de pregătire a fabricaţiei şi de la subactivitatea de programare a producţiei
(sortimentele de produse şi cantitatea din fiecare produs programată a se executa).

Dispoziţia de lucru se întocmeşte în două exemplare şi conţine unele date din fişa de
însoţire. Este considerată drept principalul act declanşator al producţiei. Informaţiile
necesare elaborării acestui document provin de la subactivitatea de programare (sortimentele
32
şi numărul de produse programte a se executa) şi de la subactivitatea de pregătire a
fabricaţiei (caracterizarea produselor sub aspectul operaţiilor tehnologice, duratei de
execuţie a fiecărei operaţii şi formaţiilor de lucru necesare).

Subactivitatea urmărirea producţiei

Este reprezentată de un ansamblu de acţiuni orientate în trei direcţii: urmărirea

pregătirii fabricaţiei, urmărirea funcţionării utilajelor şi instalaţiilor şi urmărirea îndeplinirii
sarcinilor de producţie programate.

Urmărirea pregătirii fabricaţiei se referă la acele acţiuni prin care se constată dacă sunt
asigurate condiţiile organizatorice necesare începerii excuţiei produselor. Dacă aceste
condiţii sunt asigurate se ordonează în şirul de aşteptare întreaga documentaţie de lansare.
Pe măsură ce locurile de muncă devin disponibile, documentaţia de lansare se transmite
executanţilor pentru realizarea produselor prioritare. Dacă în şirul de aşteptare există
produse pentru care nu sunt asigurate condiţiile organizatorice şi materialele necesar
începerii execuţiei la data calendaristică stabilită se adoptă măsurile de urgenţă astfel încât
începerea execuţiei să fie amânată cât mai puţin timp.

Urmărirea funcţionării utilajelor şi instalaţiilor furnizează informaţii cu privire la

folosirea acestora pe schimburi, zile şi întreaga lună, evidenţiindu-se orele de funcţionare şi
nefuncţionare. Orele de nefuncţionare sunt consemnate pe cauze: avarii, lipsa energiei, lipsă
materii prime, lipsă comenzi, lipsă forţă de muncă.

Înregistrarea orelor de funcţionare şi nefuncţionare se efectuează în Fişa individuală.

Acest document se întocmeşte pentru fiecare utilaj şi instalaţie în parte.

Lunar, pe grupe de utilaje şi instalaţii, la nivelul atelierelor şi secţiilor de producţie şi

centralizat, pe întreprindere, se urmăreşte funcţionarea şi nefuncţionarea utilajelor şi
instalaţiilor. La sfârşitul lunii, pe baza fişelor individuale se întocmeşte Fişa recapitulativă.
Datele conţinute în acest document servesc, pe de o parte, pentru efectuarea de analize iar,
pe de altă parte, subactivităţii programarea producţiei în aprecierea posibilităţilor de
manifestare a factorilor subiectivi.

Urmărirea îndepliniri sarcinilor de poducţie programat ar un conţinut deosebit de

complex şi constituie o sinteză a întregului mod de desfăşurare a procesului de producţie. Cu
această ocazie se evidenţiază, printr-o urmărire a mişcării produselor în diferitele stadii ale
fabricaţiei, gradul de îndplinire a sarcinilor de producţie programate. În cadrul acestei
direcţii a urmăririi producţiei îşi găsesc rezolvare probleme cum sunt: predarea produselor la
depozit, predarea-primirea produselor între subunităţile de producţie şi formaţiile de lucru,
predarea la magazie a materialelor neutilizate în procesul de producţie.

Principalele documente utilizate în procesul urmăririi îndeplinirii sarcinilor de

producţie programate sunt: Bonul de mişcare, Nota de remediere şi Nota de rebut.

33
 Bonul de mişcare poate fi, după caz, Bon de mişcare-predare, Bon de mişcare-transfer
şi Bon de mişcare-restituire.

Bonul de mişcare-predare se întocmeşte în două exemplare: un exemplar însoţeşte

produsul predat, cel de-al doilea exemplar rămâne la emitent. Documentul serveşte pentru
predarea la depozit a produselor executate şi avizate de C.T.C. Cuprinde informaţii despre
denumirea produsului, unitatea de măsură şi cantitatea predată.

Bonul de mişcare-transfer se utilizează în cazul produselor care continuă prelucrarea la

o altă formaţie de lucru sau subunitate de producţie. Se întocmeşte în două exemplare: unul
însoţeşte produsul transferat, cel de-al doilea rămâne la emitent. Cuprinde informaţii
referitoare la denumirea produsului transferat, unitatea de măsură, cantitatea transferată şi
locul unde se transferă.

Bonul de mişcare-restituire se foloseşte atunci când, din diferite motive, cantitatea de

material scoasă de la magazie pentru executarea produsului nu a fost utilizată în totalitate. Se
întocmeşte în două exemplare: un exemplar însoţeşte materialul restituit, cel de-al doilea
exemplar rămâne la emitent. Conţine informaţii despre denumirea şi caracteristicile
materialului, unitatea de măsură şi cantitatea restituită.

Pentru produsele executatea necorespunzător, controlorii de calitate emit, în trei

exemplare, documentele Notă de remediere şi⁄sau Notă de rebut. Un exemplar este reţinut de
compartimentul C.T.C., iar celelalte două exemplare sunt trimise la compartimentele de
PLUP şi Contabilitate. Exemplarul transmis la compartimentul PLUP serveşte pentru
relansrea cantităţii de produse rebutate, iar cel transmis compartimentului de Contabilitate
pentru recuperarea, de la vinovaţi, a cheltuielilor de fabricaţie a produselor rebutate.

În procesul urmăririi programelor de producţie se evidenţiază, printr-o urmărire a

mişcării produselor în diferitele stadii de fabricaţie, abaterile faţă de sarcinile programate.
Abaterile şi măsurile necesar eliminării lor se înscriu, la nivel de secţie, în documentul
“Caietul dispecerului”, iar ansamblul întreprinderii în “Caietul dispecerului central”.

Informaţiile rezultate din subactivitatea de urmărire, redate în diferite rapoarte, au o

deosebită importanţă pentru subactivitatea de programare. Aceste informaţii servesc la
calculele de actualizare a capacităţilor de producţie, la corectarea programelor de producţie
iniţiale sau la elaborarea unor noi programe de producţie.

5.PROGRAM INFORMATIC REALIZAT PE SECŢIUNI CU

AJUTORUL PROGRAMELOR EXCEL, ACCESS ŞI VISUAL BASIC

ÎN DOMENIUL FINANCIAR-CONTABIL LA S.C.”EUREX ALIMENTARE”S.A.

5.1. CREAREA BAZELOR DE DATE ACCESS

Pentru proiectarea sistemului informatic pe secţiuni privind activitatea

compartimentului financiar-contabil la întreprinderea S.C. “EUREX ALIMENTARE” S.A.
am avut în vedere informaţii legate numai de activitatea de exploatare. Astfel că am realizat

34
în limbajul de programare Access două baze de date corespunzătoare categoriilor de venituri
din exploatare, respectiv categoriilor de cheltuieli de exploatare. Cele două baze au fost
denumite în concordanţă cu datele conţinute: VenituriDinExploatare., respectiv
CheltDeExploatare.

Pentru fiecare bază de date am accesat submeniului Table şi am selectat opţiunea New,
creând câte un tabel care va conţine valorile veniturilor, respectiv a cheltuielilor de
exploatare. Pentru fiecare bază de date au fost stabilite proprietăţile necesare pentru fiecare
câmp în parte. Pentru datele introduse am selectat proprietatea Number, datorită modului de
exprimare cifric a veniturilor, respectiv a cheltuielilor din eploatare.

35
 Completarea câmpurilor celor două baze de date s-a facut cu valorile veniturilor,
respectiv a cheltuielilor de exploatare (mii lei) din documentul Solduri Intermediare De
Gestiune din data 12.12.2001. Acest pas s-a realizat prin accesarea submeniului Tables
urmată de opţiunea Open şi completarea propriu-zisă a liniilor, respectiv coloanelor
tabelelor VenituriDinExploatare, CheltDeExploatare.

Tabelul 3

VenituriDinExploatare: Table
Anul Cifra de afaceri Venituri productia Alte venituri din
2010 2864536 990476
stocata 0
exploatare
2011 5866327 1163171 26012

Tabelul 4

CheltDeExploatare: Table
Anul Chelt cu marfuri Chelt materiale Chelt cu Chelt cu impozite,
2010 27938 2391001 1998280si
lucrarile taxe si63913
varsaminte
2011 131813 3997017 377973 26847

CheltDeExploatare: Table

Anul Chelt cu Alte chelt de exploatare Chelt cu amortizarea si

2010 1205617
personalul 11371 20211
provizioanele
2011 1576442 139 134129

5.2.REALIZAREA INTERFAŢEI PROGRAMULUI INFORMATIC CU

AJUTORUL LIMBAJULUI VISUAL BASIC

Interfaţa programului informatic s-a realizat în limbajul de programare Visual Basic,

care este un mediu de dezvoltare pentru aplicaţiile care rulează sub sistemul de operare
Windows. Pentru realizarea intrefeţei am apelat la facilitatea acestui limbaj de a crea obiecte
vizuale. Am iniţializat un proiect, care cuprinde trei forme: câte o formă pentru cei doi
indicatori financiari: VenituriExploatare, respectiv CheltuieliExploatare şi o formă pentru a
calcula şi afişa rezultatul activităţii de exploatare, RezultatExploatare. În cadrul fiecărei
forme am creat obiectele vizuale stabilind proprietăţile acestora.

În forma VenituriDinExploatare am creat câte un obiect de tipul Label pentru fiecare

câmp înscris în baza de date VenituriDinExploatare. Pe eticheta fiecărui obiect de tip Label
apare denumirea câmpului corespunzător. De asemenea, pentru fiecare câmp al bazei de date
am creat câte o casetă text, care ne va permite vizualizarea datelor introduse în baza de date.

36
 Pentru ca aplicaţia Visual Basic să somunice cu baza de date, am creat un control
Data, care permite parcurgerea simplă şi intuitivă (vizuală) a câmpurilor, respectiv a
înregistrărilor din baza de date VenituriDinExploatare.

Deosebit de important este stabilirea proprităţilor casetelor de Text DataField şi

DataSource. La proprietatea DataSource am selectat denumirea controlului Data, întrucât ne
interesează datele pe care acest control le preia din tabela VenituriDinExploatare. La
proprietatea DataField, pentru fiecare casetă Text am selectat denumirea câmpului din baza
de date. Denumirea câmpului selectat este în concordanţă cu eticheta Label corespondentă
casetei Text avută în vedere.

Interfaţa 1

VENITURI DIN EXPLOATARE

Pentru a apela datele din baza de date am creat un buton de comandă, care prin
accesare va permite vizualizarea conţinutului acestora în casetele de Text corespunzătoare
fiecărui câmp.

Am mai creat două butoane de comandă: unul care permite închiderea lansării în
execuţie a programului şi reîntoarcerea la formă/cod şi unul care permite calculul veniturilor
totale din activitatea de exploatare.

37
 Pentru afişarea valorii veniturilor totale din exploatare am mai creat o casetă Text.
Pentru a înţelege ce reprezintă valoarea ce va apare în caseta Text, am mai realizat un obiect
Label cu dnumirea Venituri totale din exploatare.

La fel am procedat şi în cazul formei CheltDeExploatare, diferenţa constând în faptul

ca se crează un alt control Data , care va face legătura casetelor Text de pe această formă cu
câmpurile conţinute de baza de date CheltuieliDeExploatare.

Prin apăsarea butonului Ok de pe formele descrise mai sus se poate vizualiza un

mesaj, care ne permite în funcţie de opţiune (Yes/No) a închide fereastra aferentă sau
reîntoarcerea pe aceasta.

Întrucăt nu există nici un câmp în bazele de date create care să conţină date referitoare
la rezultatul de exploatare acesta va trebui calculat. Acest lucru se poate realiza cu uşurinţă
prin accesarea unui buton de comandă, care se situează pe o formă distinctă de cele două
create până acum (RezultatExploatare.frm).

Interfaţa 2

CHELTUIELI DE EXPLOATARE

38
 Interfaţa 3

Pe noua formă, am creat două etichete Label, pe Label1 va aparea scris

REZULTATUL DIN EXPLOATARE (Interfaţa 3), iar pe eticheta Label2 va apărea scris în
funcţie de natura rezultatului PROFIT sau PIERDERE.

Pentru a impiedica situaţia de a determina rezultatul din exploatare prin diferenţa

dintre veniturile totale dintr-un anumit an şi cheltuielile totale dintr-un alt an am creat în
codul butonului de comandă “Calcul rezultat din exploatare” posibilitatea verificării
corespondenţei conţinutului casetei text txtan din forma VenituriDinExploatare cu conţinutul
casetei text txtan din forma CheltDeExploatare. În cazul în care aceasta nu se realizează,
atunci va aparea o casetă de mesaje care va specifica imposibilitatea de a determina
rezultatul aferent exploatării. În această situaţie se poate reveni pe celelalte forme pentru a
acţiona corespunzător controalele data.

De asemenea în sprijinul calcului rezultatului din exploatare, pe fiecare formă am

asociat butonui Ok câte o casetă de mesaje, care ne întrabă dacă vrem să închidem fereastra
respectivă. În momentul în care una din ferestrele corespunzătoare datelor necesare realizării
calcului va fi închisă va apărea un mesaj care ne spune că determinarea rezultatului nu poate
fi posibilă dacă aceceastă fereastră nu este deschisă pentru lansarea în execuţie.

Rezultatul din exploatare va apărea afişat în caseta de text Text1 în urma accesării
butonului de commandă Command1. În codul Command1 a fost specifiact modul de calcul
folosindu-se proprietatea Text a casetei de Text şi a funcţiei de conversie Val.

În codul formelor “Venituri din exploatare” (VenituriExploatare.frm.), respectiv

“Cheltuieli din exploatare” (CheltuieliExploatare.frm) se specifică modul de apariţie a
39
 diferitelor evenimente. Astfel, prin încărcarea fiecărei forme vor apărea numai două
butoane:

- butonul INTRODUCERE DATE, care permite completarea casetelor de text cu

valorile câmpurilor din bazele de date asociate. Această comandă va permite şi vizualizarea
butonului care realizeaza calculul totalului veniturilor, respectiv a cheltuielilor aferente
exploatării;
- butonul Ok, care prin intermediul casetei de mesaje asociate permite fie
încetarea execuţiei, fie relansarea acesteia.
Pentru aceste butoane s-a selectat pentru proprietatea Visible valoarea True.

Celelalte obiecte nu sunt vizualizate la încărcarea formei.

Prin accesarea butonul TOTAL VENITURI DIN EXPLOATARE, respectiv

TOTAL CHELTUIELI DE EXPLOATARE se va efectua totalul şi se va înscrie în caseta de
text asociată. Atunci când butonul nu este accesat, eticheta si caseta de text corespunzătoare
nu sunt vizualizate.

Prin încărcarea formei “Rezultatul din exploatare” (RezultatExploatare.frm.) va fi

vizualizat numai butonul de determinare a acestuia (se selectează valoarea True pentru
proprietatea Visible). Eticheta corespunzătoare şi caseta text vor apărea prin accesrea acestui
buton. Prin folosirea instrucţiunii If_Clause pe formă se poate vizualiza profitul sau pierderea
în funcţie de semnul valorii obţinute prin calcul.

Prin accesarea butonului OK se realizarea încetarea execuţiei aplicatiei VB.

REALIZAREA PROCEDURII COD PENTRU FORMA

Vexpl(VenituriExploatare.frm)

Private Sub cmd1_Click()

lbl1.Visible = True

lbl2.Visible = True

lbl3.Visible = True

lbl4.Visible = False

lbl5.Visible = True

lbl6.Visible = True

lbl7.Visible = True

lbl8.Visible = False

40
 lblan.Visible= True

txt1.Visible = True

txt2.Visible = True

txt3.Visible = True

txt4.Visible = False

txtan.Visible =True

cmd1.Visible = False

cmd2.Visible = True

cmd3.Visible = True

datVdinExpl.Visible = True

End Sub

Private Sub cmd2_Click()

lbl4.Visible = True

lbl8.Visible = True

txt4.Visible = True

txt4.Text = Val(txt1.Text) + Val(txt2.Text) + Val(txt3.Text)

cmd2.Visible = False

End Sub

Private Sub cmd3_Click()

r = MsgBox("Vrei sa inchizi aceasta fereastra?", 36, "Lansare in

41
 executie")

If r = vbYes Then

Vexpl.Visible = False

rasp = MsgBox("Prin aceasta actiune nu se mai poate determina

Rezultatul din Exploatare”, 0, “Calcul Rezultat din Exploatare”)

If rasp = vbOK Then

Rezexpl.Hide

End If

End If

End Sub

Private Sub datVdinExpl_Validate(Action As Integer, Save As Integer)

cmd2.Visible = True

txt4.Visible = False

lbl4.Visible = False

lbl8.Visible = False

End Sub

Private Sub Form_Load()

lbl1.Visible = False

lbl2.Visible = False

lbl3.Visible = False

lbl4.Visible = False

lbl5.Visible = False

42
 lbl6.Visible = False

lbl7.Visible = False

lbl8.Visible = False

lblan.Visible = False

txt1.Visible = False

txt2.Visible = False

txt3.Visible = False

txt4.Visible = False

txtan.Visible = False

cmd1.Visible = True

cmd2.Visible = False

cmd3.Visible = True

datVdinExpl.Visible = False

Chexpl.Show

Rezexpl.Show

End Sub

REALIZAREA PROCEDURII COD PENTRU FORMA Chexpl(CheltuieliExploatare.frm)

Private Sub cmd1_Click()

lbl1.Visible = True

lbl2.Visible = True

lbl3.Visible = True

43
 lbl4.Visible = True

lbl5.Visible = True

lbl6.Visible = True

lbl7.Visible = False

lbl8.Visible = True

lbl9.Visible = True

lbl10.Visible = True

lbl11.Visible = True

lbl12.Visible = True

lbl13.Visible = True

lbl14.Visible = False

lbl15.Visible = True

lbl16.Visible = True

lblan.Visible = True

txt1.Visible = True

txt2.Visible = True

txt3.Visible = True

txt4.Visible = True

txt5.Visible = True

txt6.Visible = True

txt7.Visible = False

txt8.Visible = True

txtan.Visible = True

cmd1.Visible = False

cmd2.Visible = True

cmd3.Visible = True

44
 datChDeExpl.Visible = True

End Sub

Private Sub cmd2_Click()

r = MsgBox("Vrei sa inchizi aceasta fereastra?", 36, "Lansare în

executie")

If r = vbYes Then

Chexpl.Visible = False

rasp = MsgBox("Prin aceasta actiune nu se mai poate determina

Rezultatul din Exploatare", 0, "Calcul Rezultat din Exploatare")

If rasp = vbOK Then

Rezexpl.Hide

End If

End If

End Sub

Private Sub cmd3_Click()

lbl7.Visible = True

lbl14.Visible = True

txt7.Visible = True

txt7.Text = Val(txt1.Text) + Val(txt2.Text) + Val(txt3.Text) +

Val(txt4.Text) + Val(txt5.Text) + Val(txt6.Text) + Val(txt8.Text)

45
 cmd3.Visible = False

End Sub

Private Sub datChDeExpl_Validate(Action As Integer, Save As Integer)

cmd3.Visible = True

lbl7.Visible = False

lbl14.Visible = False

txt7.Visible = False

End Sub

Private Sub Form_Load()

lbl1.Visible = False

lbl2.Visible = False

lbl3.Visible = False

lbl4.Visible = False

lbl5.Visible = False

lbl6.Visible = False

lbl7.Visible = False

lbl8.Visible = False

lbl9.Visible = False

lbl10.Visible = False

46
 lbl11.Visible = False

lbl12.Visible = False

lbl13.Visible = False

lbl14.Visible = False

lbl15.Visible = False

lbl16.Visible = False

lblan.Visible = False

txt1.Visible = False

txt2.Visible = False

txt3.Visible = False

txt4.Visible = False

txt5.Visible = False

txt6.Visible = False

txt7.Visible = False

txt8.Visible = False

txtan.Visible = False

cmd1.Visible = True

cmd2.Visible = True

cmd3.Visible = False

datChDeExpl.Visible = False

Vexpl.Show

Rezexpl.Show

End Sub

47
 REALIZAREA PROCEDURII COD PENTRU FORMA Rezexpl(RezultatExploatare.frm.)

Private Sub Command1_Click()

If Vexpl.txtan.Text =Chexpl.txtan.Text Then

Label1.Visible = True

Label2.Visible = True

Label3.Visible = True

Text1.Visible = True

Text2.Visible = True
If (Val(Vexpl.txt1.Text) + Val(Vexpl.txt2.Text) + Val(Vexpl.txt3.Text)) >

(Val(Chexpl.txt1.Text) + Val(Chexpl.txt2.Text) + Val(Chexpl.txt3.Text) +

Val(Chexpl.txt4.Text) + Val(Chexpl.txt5.Text) + Val(Chexpl.txt6.Text) +

Val(Chexpl.txt8.Text)) Then

Text1.Text = Val(Vexpl.txt1.Text) + Val(Vexpl.txt2.Text) +

Val(Vexpl.txt3.Text) – Val(Chexpl.txt1.Text) - Val(Chexpl.txt2.Text) –

Val(Chexpl.txt3.Text) - Val(Chexpl.txt4.Text) - Val(Chexpl.txt5.Text) –

Val(Chexpl.txt6.Text) - Val(Chexpl.txt8.Text)

Label2.Caption = "PROFIT"

Else

Text1.Text = Val(Chexpl.txt1.Text) + Val(Chexpl.txt2.Text) +

Val(Chexpl.txt3.Text) + Val(Chexpl.txt4.Text) + Val(Chexpl.txt5.Text) +

Val(Chexpl.txt6.Text) + Val(Chexpl.txt8.Text) - (Val(Vexpl.txt1.Text) +

Val(Vexpl.txt2.Text) + Val(Vexpl.txt3.Text))

Label2.Caption = "PIERDERE"

End If

48
 Else: p = MsgBox("Nu se poate calcula Rezultatul din

Exploatare! Anii de analiza difera!", 0, "Calcul

Rezultat din Exploatare")

If p = vbOK Then

Vexpl.Show

End If

End If

End Sub

Private Sub Command1_GotFocus()

Text1.Text = “”

Text2.Text = “”

End Sub

Private Sub Command2_Click()

End

End Sub

Private Sub Form_Load()

Chexpl.Show

Vexpl.Show

Label1.Visible = False

Label2.Visible = False

49
 Label3.Visible = False

Text1.Visible = False

Text2.Visible = False

Command1.Visible = True

Command2.Visible = True

End Sub

RUN –LANSAREA ÎN EXECUŢIE A APLICAŢIEI

50
 5.3.CREAREA DE MACROCOMENZI ŞI REALIZAREA PROGRAMĂRII
MULTISHEET CU AJUTORUL PROGRAMULUI EXCEL

Programul informatic în Excel l-am realizat cu ajutorul macro-comenzilor. Macrurile

create permit prezentarea grafică a indicatorilor economico-financiari pe baza informaţiilor
furnizate de documentul Soldurile Intermediare de Gestiune.

Un macro poate fi mai simplu sau mai complex, în funcţie de câte comenzi sunt activate
de către utilizator. Acţiunile care se găsesc într-un macro sunt codificate prin limbajul de
programare Visual Basic creat într-o foaie de lucru pentru module.

51
 În docuentul BilSIGRapDeGest pentru a accesa paginile componente (BilantContabil,
SideGest şi RapDeGest) am realizat o foaie de prezentare a programului informatic în Excel
în care am creat câte un macrou pntru fiecare pagina (ANEXA1)

În foaia SideGest pot fi găsite macro-comenzi prin lansarea cărora este posibilă
vizualizarea grafică a evoluţiei indicatorilor economico-financiari pe anii 2001, respectiv
2002 (ANEXA 5, modulele 1, 2, 3, 4, 5, respectiv 6).

Pentru realizarea programului informatic pe secţiuni în activitatea de aprovizionare şi

financiar-contabilă am folosit programarea multisheet. Fiecare foaie de lucru are o denumire
diferită, denumire care este similară cu documentul pe care îl conţine. Majoritatea celulelor au
fost completate de la tastatură.

În documentul BonDeConsFisaMagazie am realizat o serie de relaţii între tabelele

componente. Legătura dintre foaia FişăLimitaDeConsum (ANEXA6, Tabelul 9) şi foaia
BonDeConsum (ANEXA 6, Tabelul 10) se face după denumirea secţiei de producţie,
denumirea materialului utilizat în fabricaţie, codul acestuia, unitatea de măsură a acestuia,
cantitatea eliberată şi preţul unitar al materialului respectiv.

Legătura între foaia BonDeConsum (ANEXA 6, Tabelul 10) şi foaia

BonPredareTransfer (ANEXA 6, Tabelul 12) s-a facut după referinţelor celulelor
corespunzătoare secţiei de producţie, denumirea şi codul materialului ce se utilizează,
cantitatea eliberată, unitatea de măsură şi preţul unitar al materialului respectiv, codul primitor
în cazul Bonului de Consum şi cod predător în cazul Bonului de Predare-Transfer.

Legătura dintre foaia BonPredareTransfer (ANEXA 6, Tabelul 12) şi foaia

FisaDeMagazie (ANEXA 6, Tabelul 11) se realizează prin cod predător corespunzător
Bonului de Predare-Transfer şi codul predătorului în cazul Fişei de Magazie. De asemenea
relaţionarea dintre aceste două fişe se face şi prin denumirea produsului avut în vedere şi data
la care acesta este predat la magazie.

În ceea ce priveşte activitatea financiar-contabilă am luat ca exemplu documentele

Avans de Plată Chenzinal (ANEXA 6, Tabelul 13) şi Statul de Salarii (ANEXA 6, Tabelul
14) pentru colaboratori. Pentru a determina restul de plată la sfârşitul lunii, relaţia dintre
foile asociate acestor documente se face prin coloana Nume şi prenume, Marcă, Avans de
plată.

Pentru a calcula suma pe care trebuie să o plătească întreprinderea la sfârşitul lunii se

calculează simplu prin diferenţa dintre salariul net şi avansul plătit.

Orice modificare într-o celulă prin care se realizează legătura dintre sheet-uri va
determina modificarea conţinutului tuturor celulelor care intră în relaţie cu respectiva celulă.

52
 ANEXE

ANEXA 1 – FOIE DE PREZENTARE A DATELOR DIN EXCEL

PREZENTAREA SITUAŢIEI PATRIMONIULUI

ŞI A PRINCIPALELOR REZULTATE
ALE ÎNTREPRINDERII S.C. "EUREX ALIMENTARE" S.A.
CU AJUTORUL PROGRAMELOR EXCEL ŞI VISUAL BASIC

BILANT CONTABIL OK

SOLDURI INTERMEDIARE DE GESTIUNE OK

53
RAPORT DE GESTIUNE OK

54
 ANEXA 2 – BILANŢ CONTABIL

la data12.12.2001

Tabelul 5

-mii lei

SOLD LA:
ACTIV
începutul anului sfârşitul anului

IMOBILIZARI NECORPORALE

Chelt. de costituire si de cercetare - -

dezvoltare - -

Alte imobilizari - -

Imobilizari in curs - -

TOTAL - -

IMOBILIZARI CORPORALE

Terenuri 6693882 6693882

Clădiri 4590508 4577222

Costructii speciale 1318910 1311848

Masini, utilaje si mijloace de

12322905 12243803
transport

Alte imobilizari corporale 647187 627225

Imobilizari in curs 2542 2542

TOTAL 25575934 25456522

IMOBILIZARI FINANCIARE - TOTAL 481 526

I. ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 25576415 25457048

STOCURI

Stocui de materii prime, materiale

2306169 2276804
cons.

Stocuri aflate la terti 229 236

Productie in curs de executie 1034284 1513038

55
Semifabricate, produse finite,
684635 1350871
produse

reziduale

Animale 1556 -

Marfuri 3279 2987

Ambalaje 50545 30849

TOTAL 4080697 5174785

ALTE ACTIVE CIRCULANTE

Furnizori-debitori 159584 153826

Clienti si conturi asimilate 1949102 2026020

Imprumuturi acordate membrilor

- -
asociati

Alte creante 210452 40810

Decontari cu asociatii privind

- -
capitalul

Titluri de plasament - -

Conturi la banci in lei 100 108

Conturi la banci in valuta 310314 48414

Conturi la banci in devize si in

- -
strainatate

Casa in lei 3735 11881

Casa in valuta - -

Acreditive in lei - -

Acreditive in devize - -

Valori de incasat 137249 393951

Alte valori 318000 2631

TOTAL 3088536 2677641

II. ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL 7169233 7852426

CONTURI DE REGULARIZARE SI

ASIMILATE

Chelt. Inregistrate in avans 1584092 2293596

Decontari din operatii in curs de - -

56
clarificare

Diferente de conversie-activ 2738352 -

III. CONTURI DE REGULARIZARE

SI 4322444 2293596
ASIMILATE - TOTAL

IV. PRIME PRIVIND

RAMBURSAREA - -
OBLIGATIUNILOR

TOTAL ACTIV 37068092 35603070

Tabelul 6
SOLD LA:
PASIV
începutul anului sfârşitul anului

Capital social: din care 17191025 17191025

- capital subscris varsat 17191025 17191025

- patrimoniul regiei - -

Contul intreprinzatorului - -

Prime legate de capital - -

Diferente din reevaluare - -

Rezerve 65900 65900

Rezultatul reportat

- profit nerepartizat - -

- pierdere neacoperita - 976787

Rezultatul exercitiului

- profit - 1879

- pierdere 950815 -

Repartizarea profitului - 690

Fonduri 2607728 2783007

57
Repartizari la fondul de dezvoltare - -

Subventii pentru investitii - 13235

Provizioane reglementate - -

CAPITALURI PROPRII - TOTAL 18913838 19077569

Provizioane pentru riscuri - -

Provizioane pentru cheltuieli - -

PROVIZIOANE PENTRU RISCURI

- -
SI CHELTUIELI

Imprumuturi si datorii asimilate 8443699 6233140

Disponibilitati ale clientilor - -

Furnizori si conturi asimilate 8824419 9321461

Clienti-creditori 4024 -

Alte datorii 860097 966128

DATORII - TOTAL 18132239 16520729

CONTURI DE REGULARIZARE SI ASIMILATE

Venituri inregistrate in avans - -

Decontari din operatii in curs de - 4772

clarificare

Diferente de conversie - pasiv 22015 -

IV. CONTURI DE REGULARIZARE

22015 4772
SI ASIMILATE

TOTAL PASIV 37068092 35603070

ANEXA 3 – SOLDURILE INTERMEDIARE DE GESTIUNE

58
 la data 12.12.2011

Tabelul 7

Realizări aferente
perioadei
Denumire indicator
de raportare

an precedent an curent

Venituri din vânzarea mărfurilor 25886 129408

Productia vanduta 2838656 5736919

Cifra de afaceri 2864536 5866327

Venituri din productia stocată

- sold creditor 990476 1163171

- sold debitor - -

Venituri din producţia imobilizată - -

Productia exercitiului 3829132 6900090

Venituri din subventii de exploatare - - VENITURI DIN

Alte venituri din exploatare - 26012 EXPLOATARE

Venituri din provizioane privind - -

activiatea de exploatare

I. VENITURI DIN EXPLOATARE 3855012 7055510

Chelt. priv marfurile 27938 131813

Chelt. cu materii prime 339517 1926127

Chelt. cu materialele consumabile 1007655 521792

Chelt. cu energie si apa 1029968 1507769

Alte chelt. materiale 13861 41329

Chelt. materiale - total 2391001 3997017

Chelt. cu lucrari si servicii executate de 199828 377973

terţi

Chelt. Cu impozite, taxe si varsaminte 63913 26847

59
asimilate

Chelt. cu remuneratiile personalului 890125 1148415

Chelt. privind asigurarile si protectia 315492 428027

sociala
CHELTUIELI DE
Chelt. cu personalul - total 1205617 1576442
EXPLOATARE
Alte chelt. de exploatare 11371 139

Chelt.cu amortizarile si provizioanelor 20211 134129

II. CHELT. PENTRU EXPLOATARE 3919879 6244360

REZULTAT DIN EXPLOATARE

- profit - 811150

- pierdere 64867 -

Venituri din participatii, imobilizari - -

financiare si creante imobilizate

Venituri din titluri de plasament - -

Venituri din diferente de curs valutar 82464 21578

Venituri din dobanzi - -

Alte venituri financiare - -

Venituri din provizioane - -

III. VENITURI FINANCIARE - TOTAL 82464 21578

Pierderi din creante legate de participatii - -

Chelt. priv titlurile de plasament - -

Chelt. din diferente de curs valutar 2393 362369

RAPORT Vfin
Chelt. privind dobanzile 382375 461981 -Chfin
Alte chelt. Financiare 115 -

Chelt. cu amortizarea si provizioanele - -

IV. CHELT. FINANCIARE - TOTAL 384883 824350

REZULTAT FINANCIAR

- profit - -

60
 - pierdere 302419 802772

REZULTATUL CURENT AL
EXERCITIULUI REZULTAT DIN
- profit - 8378 EXPLOATARE,
FINANCIAR ŞI
- pierdere 367286 - EXCEPŢIONAL
V. VENITURI EXCEPTIONALE - - 1579
TOTAL

VI. CHELT. EXCEPTIONALE - TOTAL 4061 7451

REZULTATUL EXCEPTIONAL

- profit - -

- pierdere 4061 5872 RAPORT Vtot

VII. VENITURI TOTALE 3937476 7078667 - Chtot

VIII. CHELT. TOTALE 4308823 7076161

REZULTATUL BRUT AL
EXERCITIULUI

- profit - 2506

- pierdere 371347 -

IMPOZIT PE PROFIT - 627

REZULTATUL
AVANSURI IMPOZIT PE PROFIT - CURENT, BRUT ŞI
RESPECTIV NET
REZULTATUL NET AL EXERCITIULUI

- profit - 1879

- pierdere 371347 -

61
 ANEXA 4 – RAPORT DE GESTIUNE

la data 12.12.2011

Prod. Marfă 6408964 mii lei

Venituri activ. de bază 5736919 mii lei
Cifra de afaceri 5866327 mii lei

Situaţia realizării pe sortimente a producţiei marfă

62
Tabelul 8

Denumire indicator U/M Realizări

Produse hidroizolatoare
mii mp 3957
bitumate

- carton bitumat 2095

- pinză bitumată 30

- împâslitură bitumată 1101

- ţesătură bitumată 714

- alte produse bitumate 17

Vată şi produse din vată t 1775

Impozit pe profit 627 mii lei

Impozit pe salarii 99414 mii lei

SITUATIA CREDITELOR BANCARE

Suma totală 6233140 mii lei

credite în valută 3175387 mii lei
credite pentru capital de lucru 1929000 mii lei
credite pe termen scurt 1128753 mii lei

REZULTATE FINANCIARE OBŢINUTE

Profit brut 2506 mii lei

profit din activ. de exploatare 811150 mii lei
pierdere din activ. financiară 802772 mii lei
pierdere din activ. excepţională 5872 mii lei

63
 ANEXA 5 - MODULE PRIVIND REALIZAREA MACRO-COMENZILOR ÎN FOIA DE
SOLDURI INTERMEDIARE DE GESTIUNE

Modulul 1 – Reprezentarea grafică a veniturilor din exploatare

Sub VdinExploatare()

'

' VdinExploatare Macro

' Macro recorded 27.05.2002 by RALUCA F IORGA

'

'

Charts.Add

ActiveChart.ChartType = xlColumnClustered

ActiveChart.SetSourceData Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range( _

"A8:C12,A14:C19"), PlotBy:=xlRows

ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject, Name:="SoldIdeGest"

ActiveChart.HasDataTable = False

End Sub

Graficul 1
64
 Venituri din exploatare
8000000
7000000
6000000
Venituri din productia stocată
5000000 - sold creditor
- sold debitor
4000000 Venituri din producţia imobilizată
Venituri din subventii de exploatare
3000000 Alte venituri din exploatare
Modulul 2 –
activiatea de exploatare
2000000 I. VENITURI DIN EXPLOATARE Reprezentarea grafică a
1000000 cheltuielilor din exploatare
0
1 2

Sub
CheltExploatare()

'

' CheltExploatare Macro

' Macro recorded 14.06.2002 by RALUCA F IORGA

'

'

Charts.Add

ActiveChart.ChartType = xlColumnClustered

ActiveChart.SetSourceData Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range( _

"A20:C20,A25:C29,A33:C35"), PlotBy:=xlRows

ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject, Name:="SoldIdeGest"

With ActiveChart.Axes(xlCategory)

.HasMajorGridlines = False

.HasMinorGridlines = False

End With

With ActiveChart.Axes(xlValue)

.HasMajorGridlines = True

.HasMinorGridlines = False

65
 End With

ActiveSheet.Shapes("Chart 269").ScaleWidth 1.32, msoFalse, _

msoScaleFromBottomRight

ActiveSheet.Shapes("Chart 269").ScaleHeight 1.57, msoFalse, _

msoScaleFromBottomRight

ActiveChart.Legend.Select

Selection.AutoScaleFont = True

With Selection.Font

.Name = "Arial"

.FontStyle = "Regular"

.Size = 8

.Strikethrough = False

.Superscript = False

.Subscript = False

.OutlineFont = False

.Shadow = False

.Underline = xlUnderlineStyleNone

.ColorIndex = xlAutomatic

.Background = xlAutomatic

End With
Windows("BilSIGRapDeGest.xls").SmallScroll Down:=0

End Sub

Graficul 2

66
 Cheltuieli
4500000
de exploatare
4000000 Chelt. priv marfurile

Modulul 3 –
3500000
Chelt. materiale - total Reprezentarea
3000000
grafică a structurii
de terti
2500000 rezultatului financiar
asimilate
2000000

1500000 Chelt. cu personalul - total

Sub
1000000 RapVfinChfin()
Alte chelt. de exploatare

500000
Chelt.cu amortizarile si provizioanelor
'
0
1 2

'RapVfinChfin Macro

' Macro recorded 28.05.2002 by RALUCA F IORGA

'

'

Charts.Add

ActiveChart.ChartType = xl3DPie

ActiveChart.SetSourceData Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range( _

"A48:C49,A56:C57"), PlotBy:=xlColumns

ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject, Name:="SoldIdeGest"

ActiveChart.HasLegend = False

ActiveChart.ApplyDataLabels Type:=xlDataLabelsShowLabel,

LegendKey:=False, _
HasLeaderLines:=True

End Sub
Graficul 3

Structura rezultatului financiar

III. VENITURI
18% FINANCIARE - TOTAL

67
IV. CHELT. FINANCIARE -
82% TOTAL
Modulul 4 – Reprezentarea grafică a structurii rezultatului brut

Sub RapVtotChtot()

'

' RapVtotChtot Macro

' Macro recorded 28.05.2002 by RALUCA F IORGA

'

'

Charts.Add

ActiveChart.ChartType = xl3DPie

ActiveChart.SetSourceData

Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range("A69:C70"), _

PlotBy:=xlColumns

ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject,

Name:="SoldIdeGest"

ActiveChart.ApplyDataLabels Type:=xlDataLabelsShowPercent,

LegendKey:=False, HasLeaderLines:=True

End Sub

Graficul 4

Structura rezultatului brut al exerciţiului

48% VII. VENITURI TOTALE

52%
68
VIII. CHELT. TOTALE
 Modelul 5 – Reprezentarea grafică a evoluţiei rezultatului aferent fiecărui tip de
activitate

Sub RezExplFinExcept()

'

' RezExplFinExcept Macro

' Macro recorded 12.06.2002 by RALUCA F IORGA

'

'

Charts.Add

ActiveChart.ChartType = xlColumnClustered

ActiveChart.SetSourceData

Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range( _

"A58:C58,A60:C63,A66:C66,A68:C68"), PlotBy:=xlRows

ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject,

Name:="SoldIdeGest"
With ActiveChart.Axes(xlCategory)

.HasMajorGridlines = False

.HasMinorGridlines = False

End With

With ActiveChart.Axes(xlValue)

.HasMajorGridlines = True

.HasMinorGridlines = False

End With

End sub

69
 Graficul 5

Evoluţia rezultatului
900000
pe tipuri de activităţi
800000
700000
600000 RE ZULTA TUL CURE NT A L
EX ERCITIULUI
500000
400000
- profit
300000
200000
RE ZULTA TUL E XCE PTIONA L
100000 Modelul 6 –
0
- pierdere Reprezentarea grafică a
1 2
evoluţiei rezultatului
înainte de impozitare şi
după impozitare

Sub RezCurentBrutNet()

'

' RezCurentBrutNet Macro

' Macro recorded 12.06.2002 by RALUCA F IORGA

'

'

Charts.Add

ActiveChart.ChartType = xlColumnClustered

70
 ActiveChart.SetSourceData

Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range( _

"A61:C63,A71:C73,A76:C78"), PlotBy:=xlRows

ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject,

Name:="SoldIdeGest"

With ActiveChart.Axes(xlCategory)

.HasMajorGridlines = False

.HasMinorGridlines = False

End With

With ActiveChart.Axes(xlValue)

.HasMajorGridlines = True

.HasMinorGridlines = False

End With

End Sub

ANEXA 6 – DOCUMENTELE UTILIZATE ÎN PROGRAMAREA ÎN EXCEL

Tabelul 9

FIŞĂ LIMITĂ DE CONSUM

UNITATEA S.C. EUREX ALIMENTARE S.A. SECŢIA BISCUITI SIMPLI Număr Data

71
 FIŞĂ LIMITĂ DE CONSUM document Luna Anul

74 4 2010

Cod Cod Număr comandă Cont Cont

predător primitor Cod produs debitor creditor

0.2 300

Denumirea materialului (inclusiv sort, marcă, profil, dimensiuni) Cod

FAINA 20067

U/M Cant. eliberată Preţ unitar

Valoare
kg 65 3900

253500

Producţia Denumire produs, lucrare Cod

U/M Planificat Realizat Produse finite

KG 50 BISCUITI

Cantitate necesară Cant.înlocuită Cantitate limită

U/M Cf.normei tehnice Suplimen- Data Semnătura Bon de De scăzut

Pe Pentru tare de consum din canti-

unitate producţia sau aprobare nr. tate valabilă

produs planificată diminuare

a b c d e f g h I

kg 130

Şef de comp. Recalculat

în baza

producţiei

realizate

Data Cantitatea Cantităţi eliberate Semnătură

eliberării cerută(lei) Parţial Cumulat predare-primire

30.Mar 253500 253500 253500

De reportat

72
 Tabelul 10

BON DE CONSUM

UNITATEA Buc.lansate

PRODUS/LUCRARE BISCUITI
BON DE CONSUM
REPER NR.

DENUMIREA PIESEI IA 1300

Nr. Cod Cod

Data eliberării Nr.comandă
document predător primitor

Ziua Luna Anul Cod produs

15 30 3 2002 Magazia 3 6200

DENUMIREA MATERIALULUI Cont Cantit. Cod U/M Cantitatea Preţul unitar Valoarea

(inclusiv sort, marca, profil creditor necesară eliberată

dimensiune)

Cf.normei FAINA 1 20067 kg 65 3900 253500

tehnice 2 x x

Înloc. 1

2 x x

Data şi semnătura Şef compartiment Gestionar Primitor

Tabelul 11

AAAAAAAAAA S.A. FIŞA DE MAGAZIE Pagina 1

(Unitatea)

Magazia Materialul(produsul), sort, calitate, marcă, profil, dimensiune

73
 5 BISCUITI

(suluri 10 sau 20 mp)

U/M Preţ unitar Cod predător

mp 19500 6200

Document Data şi semnătura

Intrări Ieşiri Stoc
Data Număr Fel de control

557500

31.Mar 5-230 IA 1300 195000

5-241 IA 1300 195000 167500

02.Apr 5-330 IA 1300 195000

12.Apr 5-360 IA 1300 195000

17.Apr 5-369 IA 1300 195000

24.Apr 5-407 IA 1300 195000

30.Apr 5-451 IA 1300 195000

30.Apr 5-500 IA 1300 585000

30.Apr 5-510 IA 1300 195000

30.Apr 5-520 IA 1300 390000 362500

Tabelul 12

BON DE PREDARE-TRANSFER, RESTITUIRE

UNITATEA

Cod
Număr Data Cod predător Nr.comandă BON
primitor

document Ziua Luna Anul Cod produs DE PREDARE-TRANSFER,

74
 33 2 4 2002 6200 Magazia 5 RESTITUIRE

Nr. Denumirea valorilor materiale Cont Cod

U/M Cantitatea Preţul Valoarea
crt (inclusiv sort, marca, profil Debitor Creditor

dimensiune) efectivă unitar

1 IA 1300 221 mp 10 19500 195000

Data şi semnătura Viza C.T.C. (propus mişcarea) Predător Primitor

Tabelul 13
Unitatea 2200

(secţia,serviciul etc.) BIT 1+2+3

LISTĂ DE AVANS CHENZINAL

pe luna aprilie anul 2002

Nr. Numele şi Marca Salariu Avans Timp efectiv Cont Avans

pe Concediu
crt. prenumele Lucrat personal de plată
ore medical

0 1 2 3 4 5 6 7 8

1 CIMPEANU NICOLAE 10053-2 1966000 333000 32 333000 0

2 CIONCAU COSTEL 10055-7 1966000 953000 99 953000 0

3 BUCUR ION 10059-8 1786000 801000 88 0 801000

4 LUNGU CONSTANTIN 10061-2 1786000 418000 48 0 418000

5 DINU NICOLAE 10091-8 2501000 1200000 88 1200000 0

6 BURLACU AURELIAN 10092-6 2287000 1058000 88 1058000 0

7 DUMITRU IULIAN 10095-9 2573000 1135000 88 1135000 0

8 BOROS VASILE GELU 10096-7 1966000 878000 88 0 878000

9 DUMITRACHE ADRIAN 10108-7 2501000 1104000 88 1104000 0

DUMITRACHE
10 10109-5 2287000 878000 88 878000 0
CATALIN

75
11 SERBAN MARIAN 10130-2 1966000 878000 88 878000 0

12 CIOGOLEA VICTOR 10186-6 1786000 801000 88 801000 0

13 NEAGU TUDOR 10208-6 1815000 918000 88 918000 0

14 GEORGESCU VASILE 10299-9 1815000 814000 88 0 814000

CARADAN EMIL
15 10300-5 1786000 767000 88 0 767000
DANIEL

16 BARBUC VASILE 10300-4 1786000 836000 88 0 936000

17 COSTICA STEFAN 10305-3 1966000 802000 88 0 802000

TOTAL 14574000 9258007 5416000

76
 Tabelul 14
Unitatea 2200

(secţia,serviciul etc.) BIT

STAT DE SALARII PENTRU COLABORATORI

1+2+3

pe luna aprilie Anul 2002

Nr Numele Drepturi de Impozit Total Avans Rest

Marca Impozit
crt. şi prenumele colaborare calculat şi de plată de plată

În bani În natură total Venit din care reţinut

bază de contrib.ptr.

calcul asig. ociale

de sănătate

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1 CIMPEANU NICOLAE 10053-2 1966000 0 1966000 1828380 137620 329108,4 1499271,6 333000 1166271,6

2 CIONCAU COSTEL 10055-7 1966000 0 1966000 1828380 137620 329108,4 1499271,6 953000 546271,6

3 BUCUR ION 10059-8 1786000 0 1786000 1660980 125020 298976,4 1362003,6 801000 561003,6

4 LUNGU CONSTANTIN 10061-2 1786000 0 1786000 1660980 125020 298976,4 1362003,6 418000 944003,6

5 DINU NICOLAE 10091-8 2501000 0 2501000 2325930 175070 418667,4 1907262,6 1200000 707262,6

6 BURLACU AURELIAN 10092-6 2287000 0 2287000 2126910 160090 382843,8 1744066,2 1058000 686066,2

7 DUMITRU IULIAN 10095-9 2573000 0 2573000 2392890 180110 430720,2 1962169,8 1135000 827169,8

8 BOROS VASILE GELU 10096-7 1966000 0 1966000 1828380 137620 329108,4 1499271,6 878000 621271,6

9 DUMITRACHE ADRIAN 10108-7 2501000 0 2501000 2325930 175070 418667,4 1907262,6 1104000 803262,6

10 DUMITRACHE CATALIN 10109-5 2287000 0 2287000 2126910 160090 382843,8 1744066,2 878000 866066,2

80
11 SERBAN MARIAN 10130-2 1966000 0 1966000 1828380 137620 329108,4 1499271,6 878000 621271,6

12 CIOGOLEA VICTOR 10186-6 1786000 0 1786000 1660980 125020 298976,4 1362003,6 801000 561003,6

13 NEAGU TUDOR 10208-6 1815000 0 1815000 1687950 127050 303831 1384119 918000 466119

14 GEORGESCU VASILE 10299-9 1815000 0 1815000 1687950 127050 303831 1384119 814000 570119

15 CARADAN EMIL DANIEL 10300-5 1786000 0 1786000 1660980 125020 298976,4 1362003,6 767000 595003,6

16 BARBUC VASILE 10300-4 1786000 0 1786000 1660980 125020 298976,4 1362003,6 936000 426003,6

17 COSTICA STEFAN 10305-3 1966000 0 1966000 1828380 137620 329108,4 1499271,6 802000 697271,6

TOTAL 34539000 0 34539000 32121270 2417730 5781828,6 26339441 14674000 11665441

81
CONCLUZII

În realizarea Lucrării de Diplomă cu tema “Proiectarea unui sistem informatic cu ajutorul

programelor Excel, Access şi VisualBasic” am urmărit proiectarea unui sistem informatic cu
ajutorul unor programe, care deşi foarte diferite conţin elemente care le pune în legătură. Prin
această lucrare am aratat rolul esenţial al multiprogramării în realizarea unor proiecte în orice
domeniu.
Înainte de a trece la proiectarea sistemului informatic, am realizat o analiză a întreprinderii
S.C. “EUREX ALIMENTARE” S.A.
Analiza începe prin a prezenta funcţiile managementului şi a funcţiunilor întreprinderii
S.C. “EUREX ALIMENTARE” S.A.
Planificarea, previziunea au un rol deosebit şi în întreprinderea analizată. Durata lungă de
existenţă a acesteia dovedeşte acest lucru. Având în vedere momentul constituirii, anul 1939, ne
putem forma o imagine favorabilă despre întreprindere, întrucât este una din puţinele
întreprinderi cu un asemenea obiect de activitate din ţară şi care realizează profit.
Economia de piaţă a determinat managerii întreprinderii să reconsidere toate aspectele
legate de funcţionarea întreprinderii. S-a avut în vedere ca principal criteriu costul. Directorul
tehnic a realizat importanţa eficienţei activităţii desfăşurate, astfel că în 1994 are loc o
modernizare a instalaţiilor ceea ce a permis lărgirea gamei sortimentale.
O dată cu trecerea la economia de piaţă, S.C. “EUREX ALIMENTARE” S.A. a înţeles
conceptul “consumatorul este regele”. Astfel că a întreprins acţiunile necesare pentru a crea
numai acele sortimente care au cerere pe piaţa naţională dar şi internaţională.
Întreprinderea se confruntă cu o concurenţă puternică pe piaţa naţională. Dar concurenţa nu
este reprezentată de firme naţionale ce produc produse similare, ci de produsele venite din
import. Se evidenţiază o tendinţă de achiziţionare a produselor din import, întrucât utilizatorii se
ghidează după mentalitatea că ceea ce vine din import este în mod natural mai bun, mai calitativ.
Realitatea arată că produsele din import au succes datorită preţului mai redus decât cel al
produselor oferite de S.C. “EUREX ALIMENTARE” S.A. , însă sunt inferioare calitativ trebuie
ţinut cont că cea ce este de calitate este mai scump. De aceea managerii trebuie sa-şi mobilizeze
eforturile în direcţia reducerii costurilor de producţie.
În lupta de a supravieţui condiţiilor vitrege din ţara noastră conducerea întreprinderii nu
acordă prioritate capitalului uman, deosebit de important în derularea oricărei activităţi.
Condiţiile de muncă sunt deosebit de grele pentru personalul direct productiv iar remuneraţiile
sunt foarte mici. Teama de şomaj îi determină pe majoritatea să rămână în această întreprindere.
Personalul productiv nu are calificare înaltă, şi o parte mare au vechime în această întreprindere.
Nu fidelitatea faţă de întreprindere îi determină pe aceştia să râmână să lucreze aici ci
dificulatatea de găsi la o vârstă înaintată un loc de muncă.
În contradicţie cu lipsa motivaţiilor extrinseci, climatul din întreprindere este plăcut.
Există relaţii informale strânse, datorită continuităţii lucrului în aceeaşi echipă. Se realizează o
comunicare bună între compartimente şi se poate observa schimbarea atitudinilor salariaţilor faţă
de formaţia de lucru dar şi faţă de modul în care trebuie realizată o activitate.

82
 Circulaţia informaţiilor se realizează fără carenţe. Personalul TESA este situat în acelaşi
corp, astfel că este facilitată buna comunicare. Întreprinderea ţine seamă de tendinţele
manifestate în viaţa economico-socială., astfel că există preocuparea constantă pentru reînoirea
tehnologiei informaţiei prin utilizarea unor importante sume de bani pentru a reînoi sistemul
informatic al întreprinderii. Întreprinderea are contract cu o fimă din domeniu care asigură
asistenţă în operarea cu diversele limbaje.
Importanţa tehnicii de calcul nu mai trebuie contestată. S.C. “EUREX ALIMENTARE”
S.A şi-a dat seama de acest lucru şi acum are propria pagină de web, iar accesarea clienţilor, dacă
este posibil, se realizează prin internet.
Proiectul realizat prin această lucrare se vrea a fi un model pentru probleme mult mai
complexe. Aplicaţiile economice sunt simple, însă se bazează pe cunoştinţe temeinice în
domeniul economiei. Acestea pot fi extrapolate la probleme mai ample.
Prin corelarea unei baze de date cu o aplicaţie VisualBasic, orice modificare în situaţia
financiară a firmei va fi vizualizată cu ajutorul intrefaţei corespunzătoare. De asemenea prin
crearea de realţii între foile Excel este uşurată munca de a introduce date, se face economie de
timp, iar în momentul în care asistăm la o schimbare a situaţiei prin programarea multisheet
situaţia nouă poate fi usor vizualizată.
Prin folosirea multiprogramării, informaţiile pot fi prezentate într-o formă mai accesibilă şi
mai dorită cum este studierea evoluţiei rezultatelor economio-financiare pe baza reprezentării
grafice. Informaţia rezultate din accesarea programului informatic este mult mai usor de obţinut
şi astfel se relizează economie de timp care poate fi utilizată în alte direcţii, cum este ceea de a
intui şi de a profita de o anumită oportunitate.
Consider că proiectarea unui sistem informatic este deosebit de eficientă în întreprinderea
S.C. “EUREX ALIMENTARE” S.A. şi nu numai. Ea facilitează atingerea obiectivelor propuse
şi prin aceasta evoluţia întreprinderii departe de linia de supravieţuire, în jurul căreia se plasează
majoritatea firmelor din economia românească actuală.

83
 BIBLIOGRAFIE

1. Buffa, Elwoods –Conducerea modernă a producţiei, Ed. Didactică şi Pedagogică

Bucureşti 1975
2. Constantinescu D., Moldoveanu G. –Conducerea operativă a producţiei, 1994
3. Dalotă Marius-Dan – Management – elemente fundamentale, Ed. Orizonturi Universitare
Timişoara 2001
4. Dalotă Marius, Donath Liliana –Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona
Timişoara 1997
5. Dalotă Simona, Dalotă Marius-Dan –În sprijinul managerului modern, Ed. Sedona 1998
6. Dalotă Simona, Călin Hurbeanu – Elemente de bază în analiza şi proiectarea
sistemelorinformaţionale, Ed. Eubeea, Timişoara 1999
7. Emil Mihuleac –Managerul şi principalele activităţi manageriale, Ed. Fundaţiei “România”
Bucureşti 1994
8. Lupulescu Mircea, Munteanu Mihaela, Dănăiaţă Doina –Medii de programareVisualBasic
& Access, Ed. Mirton, Timişoara 1999
9. Ovidiu Nicolescu –Management, Ed. Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1992
10. Ovidiu Nicolescu, Verboncu Ion – “Management”, Biblioteca de Management; Ed.
Economică Iaşi 1999
11. Peel, Malcolm –Introducere în management, Bucureşti 1994
12. Rees, W. David –Arta managementului, Bucureşti 1996

84