Sunteți pe pagina 1din 64

UNIVERSITATEA DE STIINTE AGRICOLE SI MEDICINA

VETERINARA ‚ION IONESCU DE LA BRAD’, IASI

PROIECT

Indrumator: Masterand:
Filip Bianca Mădălina,
anul I,
A.A. A
Conf univ. dr.
Ungureanu George

1
PROIECTAREA UNUI SISTEM
INFORMATIC CU AJUTORUL
PROGRAMELOR EXCEL, ACCESS ŞI
VISUAL BASIC
LA
S.C. “NAPOLACT” S.A.

2
CUPRINS

1. Prezentarea întreprinderii S.C. “NAPOLACT” S.A. 2

2. Analiza funcţiilor managementului şi a funcţiunilor societăţii …………... 4

2.1. Prezentarea funcţiilor managementului …………………………………………... 4

2.1.1. Importanţa previziunii în activitatea întreprinderii ………………………... 4


2.1.2. Organizarea activităţii întreprinderii……………………………………….. 5
2.1.3. Coordonarea ……………………………………………………………….. 7
2.1.4. Antrenarea în desfăşurarea eficientă a activităţilor întreprinderii …………. 8
2.1.5. Funcţia de control – evaluare ……………………………………………… 8

2.2. Prezentarea funcţiunilor întreprinderii …………………………………….……... 9

2.2.1. Activitatea de tehnologie şi organizare a fabricaţiei ………………………. 9


2.2.2. Activitatea de producţie …………………………………………….……… 10
2.2.3. Activitatea de personal şi salarizare ……………………………………….. 12
2.2.4. Activitatea financiar – contabilă …………………………………………… 12

2.3. Activitatea de planificare în societatea analizată ………………………….……… 13

3. Sistemul decizional şi de management al întreprinderii …………………. 15

3.1. Organigrama întreprinderii ……………………………………………………….. 16


3.2. Sistemul de management în întreprinderea S.C. “NAPOLACT” S.A. 17
3.3. Experienţa managerilor în sistemul decizional şi de management ……………….. 18

4. Sistemul informaţional al managementului întreprinderii ……………….. 20

4.1. Prezentarea sistemului informaţional la S.C. “NAPOLACT” S.A. 21


4.2. Informaţia şi controlul ……………………………………………………………. 24
4.3. Proiectarea şi implementarea unui sistem informatic de management …………... 25
4.4. Sistemul informaţional al conducerii operative a producţiei ……………………... 28

5. Program informatic realizat pe secţiuni cu ajutorul programelor Excel,


Access şi Visual Basic în domeniul financiar – contabil S.C.
“NAPOLACT” S.A 31

5.1. Crearea bazelor de date cu ajutorul limbajului Access …………………………... 31

3
5.2. Realizarea interfaţei programului informatic în Visual Basic ……………………. 33
5.3. Macrocomenzi şi interrelaţionarea tabelelor cu ajutorul programului Excel …….. 43

Anexe ……………………………………………………………………………………. 45

Concluzii ……………………………………………………………………. 60

1. PREZENTAREA ÎNTREPRINDERII S.C.”NAPOLACT”S.A.

S.C. Napolact S.A este un brand al companiei olandeze FrieslandCampina, unul dintre
cei mai mari producători de lactate din lume. Brandul este folosit doar în România, unde
compania deținea în 2015 trei fabrici, la Baciu, Țaga (ambele în județul Cluj) și Târgu Mureș.
În anul 1905, este atestată în Cluj-Napoca firma de produse lactate, atelierul Vlad, loc în
care se fabricau unt și brânză de vacă. Aceasta se dezvoltă în timp, ajungând în 1936 să
producă și iaurt, brânzeturi fermentate sau topite. În 1948, mica fabrică de lactate din Cluj
este naționalizată, odată cu preluarea de către stat a tuturor întreprinderilor private, fiind
redenumită “Întreprinderea de Industrializarea Laptelui Cluj”. În anul 1990, societatea a luat
denumirea de Napolact, iar în 1994 Napolact obține o serie de premii și distincții din partea
statului român. Cu cele 180.000 tone de lapte prelucrat în medie pe zi, Napolact a ajuns
în 1998 primul producător din domeniul lactatelor din țara sa.

Producția este realizată, în prezent, în Fabrica de produse lactate Baciu, Fabrica de


produse lacate Târgu Mureș și Fabrica de brânzeturi Țaga. Distribuția se face prin magazinele
și depozitele din Cluj-Napoca și București.

Pentru toate produsele Napolact, compania FrieslandCampina folosește, pe toată durata


anului, lapte crud colectat exclusiv de la fermieri din Ardeal.

Societatea a trecut începând cu 1990 prin mai multe procese de modernizare. Cele mai
importante au fost realizate însă după 2004, odată cu preluarea Napolact de către Friesland și
cu introducerea standardelor europene în fabricile din Baciu și Târgu Mureș și îmbunătățirea
majoră a nivelului de calitate a produselor și a capacității de producție.

În 2014, Napolact deschide primul magazin cu o zonă de cafenea în Cluj-Napoca.

Portofoliul produselor Napolact acoperă principalele produse lactate, cum sunt:

 lapte proaspăt
 iaurturi
 brânzeturi proaspete și maturate (Năsal)
 cașcaval
 smântână
 unt
 produse din lapte ecologic

4
Obiectul principal de activitate al societăţii este colectarea, prelucrarea, conservarea,
comercializarea laptelui şi a produselor lactate.
Producţia este realizată în Fabrica de produse lactate Baciu, Fabrica de brânzeturi
fermentate şi frământate, Fabrica de produse lactate Dej, Fabrica de brânzeturi Huedin şi
Fabrica de brânzeturi Ţaga. Distribuţia se face prin magazinele şi depozitele din Cluj-Napoca
şi Bucureşti.
Încă de la începuturile sale, firma a exportat în continuu produse precum brânza
telemea, lapte de oaie, bivoliţă, şi vacă, caşcaval de oaie, parmezan şi caşcaval de vacă în ţări
ale Uniunii Europene, SUA, Australia şi Liban. Totuşi principala piaţă rămâne cea
românească care este acoperită aproape în totalitate. Până în prezent, Napolact este un lider în
industria laptelui din România.
Gama de produse Napolact cuprinde toate sortimentele specifice industriei laptelui:
lapte proaspăt, iaurturi simple şi cu fructe, sana, chefir, lapte bătut, unt, brânzeturi (brânzeturi
fermentate, specialităţi, caşcaval, telemea, brânză proaspătă de vaci. De asemenea, în
portofoliul Napolact, sub brandul Napoca există şi o gamă diversificată de îngheţată,
compania fiind printre cei mai mari producători de îngheţată din România.
Mai multe produse lactate Napolact au fost atestate la Ministerul Agriculturii ca
produse tradiționale românești: iaurtul Cedra, brânza Năsal, brânza Târnava, brânza Alpina,
brânza Alpina afumată, cașcavalul Bobâlna, cașcavalul Dej, brânza telemea Huedin.

De asemenea, Napolact a lansat, în aprilie 2015, gama Napolact BIO: lapte, iaurt, sana
sau chefir. Produsele Napolact BIO provin de la 14 ferme ecologice amplasate in Ardeal,
ferite de orice sursă de poluare respectând normele legislației în vigoare, astfel încât aerul,
apa, solul să fie nealterate. Certificările obținute atestă faptul că laptele ecologic provine de la
animale crescute în condiții naturale, hrănite și ele la rândul lor cu mâncare bio, fără aditivi,
antibiotice sau alte substanțe chimice.

Începând cu 1994, Napolact a obținut o serie de premii și distincții din partea statului
român ce laudă calitatea produselor. În 2003, Napolact a obținut locul I în categoria industria
alimentară, întreprinderi foarte mari și o diplomă de eminență la ediția a X-a a Topului
Național al Firmelor. În 2013, Napolact este declarată cea mai de încredere marcă din
industria lactatelor, potrivit studiului Trusted Brands 2013, realizat de revista Reader's Digest
în România. Studiul folosește numai întrebări deschise, în care consumatorii sunt rugați să
nominalizeze mărcile.

2. ANALIZA FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI ŞI A


FUNCŢIUNILOR ÎNTREPRINDERII S.C. “NAPOLACT”S.A.

2.1. PREZENTAREA FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI

Managementul firmei rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din


cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de
noi sisteme, metode, tehnici, şi modalităţi de conducere, de natură să asigure ridicarea
eficienţei.
Esenţa managementului o reprezintă funcţiile sau atributele. Henry Fayol a fost primul
care a definit funcţiile managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul.

5
Având în vedere natura sarcinilor implcate de desfăşurarea procesului de management
în literatura de specialitate s-au identificat următoarele cinci funcţii:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare;
- evaluare-control.
2.1.1. PREVIZIUNEA

Previziunea răspunde la întrebarea : “ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul firmei?”


în condiţiile şi concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Din punctul de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două
categorii: economice şi sociale. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile
avute în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii de
stackeholderi majori.
Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţă de
creştere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. În
cazul S.C. “NAPOLACT” S.A. nu se acordă atenţie acetui tip de obiective. În ţările din
Europa Centrală şi de Est, se dovedesc a avea, în timp un impact major asupra dezvoltării şi
performanţelor firmei.
Unele obiectivele au caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de creştere a
profitului este parţial opozabil obictivului de creştere a cotei de piaţă. Ultimul obiectiv poate
fi maximalizat atunci când profitul este zero sau foarte mic. De aceea în dimensionarea
acestora se efectuează o analiză corelativă, în funcţie de misiunea firmei, de priorităţile
perioadei următoare, ţinând cont de starea şi evoluţia contextului firmei.
Planificarea este prima secvenţă managerială, exprimând ideea mersului şi acţionării
conştiente. Orice scop este mai uşor de îndeplinit dacă el este bine precizat înainte. S.C.
NAPOLACT S.A. reprezintă în sine un proces continuu de producţie, cu toate aspectele pe
care le implică aceasta, iar instrumentul cu ajutorul căruia are loc îmbinarea dintre oameni săi
si activităţile propriu-zise este planul dus în profunzime. Managementul firmei este conştient
că ceea ce condiţionează rezultatele dorite este raţionala îmbinare a acestor factori. O
judicioasă planificare a activitaţii de viitor este extrem de importantă, pentru aceasta cerându-
se ca problema de rezolvat sa fie studiată şi analizată cu toată grija, în toate detaliile şi sub
aspecte cât mai variate. Numai aşa vor putea fi înlăturate pentru viitor cauzele care ar putea
provoca o stare nefavorabiă. Pentru a putea alege din mai multe soluţii posibile pe cea mai
bună nu este admisă graba şi nici superficialitatea. Tocmai de aceea această sarcină este
atribuită unor oameni ce au dovedit în timp spirit analitic, fiind capabili de a supune soluţiile
unei analize multilaterale înainte de a adopta o hotărâre, înainte de a opta pentru o soluţie sau
alta.
Atunci cand planifică, managementul nu uită nici o clipă că prin munca de planificare
trebuie să determine sarcinile, nu numai pe total firmă, ci şi pe fiecare departament, chiar loc
de muncă. De asemenea, activităţile din cadrul firmei sunt corelate si coordonate intre ele.
Totuşi, în ciuda unei bune planificări, apar cazuri de nerespectare a termenelor de livare ce nu
pot fi imputate conducerii ci mai mult personalului muncitor. Totodată, conducerea nu este
responsabilă de lipsa de disciplină la diferite locuri de muncă.

2.1.2. ORGANIZAREA

Funcţia de organizare răspunde la întrebarea: “cine şi cum contribuie la realizarea


obiectivelor firmei?” Răspunsul îl constitue combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în

6
mod indirect, materiale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi firmei
în ansamblul său.
Organizarea, principala activitate managerială de bază, este cunoscută din analiza
atribuţiilor conducerii şi reprezintă premisa oricărei strategii de succes în concordanţă cu
transformările de fond ale economiilor. Organizarea a avut întotdeauna un caracter ştiinţific de
unde şi numele de organizarea ştiinţifică a muncii. Are numeroase laturi cum sunt: diviziunea
şi cooperarea în muncă, studiul procesului de muncă în vederea alegerii celei mai raţionale
metode de muncă; crearea condiţiilor corespunzătoare de muncă; organizarea locului de
muncă, descrierea şi înzestrarea lui; organizarea lucrului în schimburi, lucrul la mai multe
maşini; etc.
Există o serie de factori care condiţionează perfecţionarea structurilor de organizare
cum ar fi: autonomia intrepriderii, rapiditatea schimbărilor, specificitatea activităţilor
desfăşurate, factorul uman, sistemul informaţional, rolul ştiinţei şi tehnicii în organizare.
Perturbaţiile influenţează organizarea şi este necesar a descoperii cauzele care au condus la
diversele abateri. Trebuie să se reţină că în viitor aceşti factori vor fluctua, astfel că se poate
afirma că în organizare nu există soluţii tip, orice Organizarea trebuie să rămână în evoluţie
Organizarea zilei de lucru de către manager, pentru el şi echipa de conducere, constitue
o opţiune plină de răspundere, între ceea ce-şi propune să facă singur şi ceea ce deleagă altora.
Trebuie să se realizeze o alternare logică între diferitele activităţi după timpii de solicitare
intelectuală intensă cu timpii corespunzători de relaxare.
În cadrul organizării distingem două subdiviziuni principale. Mai întâi, organizarea de
ansamblu a societăţii comerciale sau a regiei autonome, concretizată în stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional. Această parte este exercitată de conducerea
superioară a agentului economic, condiţionând sensibil eficienţa procesului de management în
ansamblul său.
A doua categorie majoră o reprezintă organizarea principalelor componente ale
intreprinderii: producţia, personalul etc. Specific acestei componente majore este realizarea sa
la nivelul conducerii medii şi inferioare, dat fiind necesitatea luării în considerare a
specificului proceselor de execuţie şi de managemnt supuse organizării şi a volumului de
muncă apreciabil implicat.
Organizarea presupune şi urmărirea stocurilor pentru evitarea celor nule, utilizarea
întregii capacităţi a parcului auto, etc. Organizarea muncii în cadrul fiecăruia din depozite, dar
şi în birouri şi pe teren nu rămâne un aspect de ocolit. Fie că este vorba de aplicarea acelor
metode pentru găsirea de noi clienţi, menţinerea celor existenţi pentru impulsionarea
vânzărilor, fie că este vorba de economisirea timpului de muncă sau de elaborare de norme ale
menţinerii ordinii la locul de muncă, tot organizarea muncii se ocupă de acestea, la fel
selectarea personalului, instruirea acestuia, partajarea sarcinilor şi responsabilităţilor.
În organizare, managerul este mereu pus să raspundă unor întrebări: ”Cum pot face rost
de materii prime mai puţin costisitoare şi de maşinile necesare aprovizionării? Cine va face
fiecare lucru şi când?”.
Structura organizatorică constituită potrivit unor norme, reguli, principii şi instituită
prin documente oficiale este exponenta organizării formale. Însoţind acest tip de organizare,
dar acţionând deseori independent faţă de aceasta, în cadrul tuturor firmelor funcţionează
organizarea informală. Cauzele care generează apariţia şi funcţionarea acesteia ţin de
afectivitate, satisfacţii, interese, aspiraţii şi preocupări comune, nivelul pregătirii şi calificării,
originea socială, comunitatea profesiei.
Un obiectiv important al managementului firmei constă în găsirea modalităţilor de
utilizare a valenţelor organizării informale sau ale integrării acesteia în cadrul organizării
formale realizându-se astfel starea afectivă şi funcţională propie realizării concomitente a
obiectivelor individuale şi a celor de grup.

7
Legăturile de cooperare între compartimente ajută la construirea unei echipe,
îmbunătaţind aptitudinile individuale şi creând spiritul de echipă. Este absolut necesar ca
membrii de echipă să comunice între ei, să ştie în permanenţă ce se întâmplă şi cu ce se ocupă
colegii lor.

2.1.3. COORDONAREA

Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări
adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de
informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute. Asigurarea unei comunicări eficace
depinde de un complex de factori ce reflectă atât calitatea managementului – realismul
obiectivelor, nivelul de pregătire a cadrelor de conducere, stilul de management, etc., cât şi
executanţilor – nivelul lor de pregătire generală şi în domeniul respectiv, interesul pentu
soluţionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou.
Coordonarea depinde într-o măsură decisivă de latura umană a potenţialului cadrelor de
conducere, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt condiţionate de celelalte funcţii ale
managmentului.

2.1.4. ANTRENAREA

Scopul antrenării este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de
execuţie şi de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele
întreprinderii. Antrenarea răspunde la întrebarea: de ce personalul societăţii comerciale sau
regiei autonome participă la stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea necesităţilor şi
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Pentru a realiza o
antrenare eficace S.C. NAPOLACT S.A. a avut în vedere ca procesul motivării personalului
să întrunească simultan mai multe caracteristici:
- utilizarea combinată atât a stimulentelor materiale cât şi morale pe baza luării în
considerare a principalilor factori implicaţi, endogeni şi exogni lui;
- motivaţiile considerate şi modul lor de folosinţă să ţină cont de caracteristicile
fiecărei prsoane şi ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să obţină
maximum de participare la stabilirea şi realizarea obiectivlor firmei;

2.1.5.CONTROL-EVALUAREA

Funcţia de control-evaluare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care


performanţele firmei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu
obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi
integrării abaterilor pozitive. Răspunde la întrebarea: “cu ce rezultate s-a finalizat munca
depusă?”
Procesul implică patru faze:
- măsurarea ralizărilor;

8
- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind
abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura
posibilităţilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Prin control şi evaluare se urmăreşte dacă în tot ceea ce a fost îndeplinit a fost respectat
planul iniţial, dacă s-a lucrat în conformitate cu ordinele date şi normele stabilite. Aceata
operaţie se efectuează periodic de către directorul fiecărui departament, controlul fiind
exclusiv o funcţie a conducerii .
Metoda de control este cea a comparaţiei, prin punerea faţă în faţă a “efectivului” cu
sarcina planificată. Prin efectuarea unui control exact se pot determina abaterile pozitive şi
negative de la plan, pe aceasta bază putând fi introduse măsuri de mobilizare a resurselor, a
rezervelor şi înlăturare a deficitelor. Totodată permite rapida intervenţie pentru impiedicarea
unor eventuale perturbări în desfaşurarea activităţii.
Controlul periodic este mai puţin folosit, locul acestuia fiind luat de cel curent. Acesta
din urma asigura cunoaşterea pas cu pas a mersului activităţii. El înlătură dezavantajele
celuilalt (care pune conducerea în faţa unor situaţii deja consumate, greu de reparat)
întâmpinând erorile cu efecte dăunătoare.
Controlul preventiv intervine operativ pentru preîntâmpinarea unor neajunsuri înainte ca
acestea să se manifeste efectiv. Acesta se aplică în mod special pentru evitarea încălcării
normelor de disciplină, asupra comenzilor de livrare a mărfii, asupra sumelor alocate prin
planurile de cheltuieli, asupra plăţilor salariilor, etc.
Controlul implică rapoarte scrise, rapoarte întocmite pe baza observaţiilor directe
efectuate de manager. Pe baza acestora se va face evaluarea rezultatelor diferitelor activităţi.
Se au in vedere anumiţi indicatori stabiliţi iniţial ca fiind de dorit a se realiza. Cu cât datele
din realitate se apropie mai mult de valoarea indicatorilor, cu atât mai mult poziţia firmei pe
piaţă este mai stabilă şi în creştere.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie efectuat continuu,
nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului. O evaluare eficace se realizează de-a
lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor planificate, cu intensitate sporită asupra
punctelor strategice şi în perioadele critice, decisive pentru eficacitatea rezultatelor.
Economia de piaţă impune o reevaluare a exercitării control-evaluării care trebuie să fie
mai flexibil, mai adaptiv, fără să piardă însă din rigurozitate.

2.2. FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII S.C. NAPOLACT S.A.

La S.C. ”NAPOLACT” S.A., secţiile şi atelierele de producţie asigură prelucrarea


materiilor prime, matreialelor, semifabricatelor în vederea realizării de produse hidro, termo şi
fonoizolatoare.
În activitatea lor, secţiile şi atelierele de producţie colaborează cu compartimentele
funcţionale, cu serviciul Mecano-Energetic
În secţiile şi atelierele de producţie se realizează următoarele activităţi:
1) tehnologie şi organizarea fabricaţiei
2) producţie
3) personal, salarizare
4) financiar-contabilă

2.2.1. ACTIVITATEA DE TEHNOLOGIE ŞI ORGANIZARE A FABRICAŢIEI

9
În realizarea acestei activităţi, secţiilor şi atelierelor de producţie le revin atribuţii şi
răspunderi în:
-aplicarea tehnologiilor de fabricaţie
-organizarea procesului de fabricaţie
-aplicarea de invenţii şi inovaţii.

Importanţa acestui tip de activitate rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmelor


la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane, în adevărul de necontestat că ştiinţa
reprezintă un vector al dezvoltării societăţii.

În domeniul aplicării tehnologiilor de fabricaţie:


 răspunde de aplicarea tehnologiilor existente şi face propuneri pentru îmbunătăţirea
acestora;
 răspunde de respectarea condiţiilor de calitate în vigoare şi ia măsuri pentru cunoaşterea
acestora de către executanţ;
 răspunde de aplicarea tehnologiilor noi sau modernizate, aplicarea soluţiilor de
mecanizare, automatizare în special a activităţilor cu volum mare de muncă;
 participă la omologarea produselor şi tehnologiilor noi;
 răspunde de încadrarea în consumurile normate de materii prime, materiale, combustibili,
energie şi manoperă pentru asigurarea eficienţei activităţii;
 asigură asistenţa tehnică corespunzătoare în toate schimburile şi în special la aplicarea
tehnologiilor noi sau cu un grad ridicat de complexitate;
 analizează cauzele retribuţiilor şi propune măsuri pentru eliminarea acestora;
 aplică măsurile privind utilizarea înlocuitorilor, deşeurilor şi a altor resurse secundare;
 propune măsuri de modernizare a echipamentelor tehnologice existente;
 propune dezvoltarea capacităţilor de producţie existente şi dotarea cu noi capacităţi;
 propune teme de proiectare pentru atelierul de proiectare;
 respectă condiţiile tehnico-organizatorice ce au stat la baza elaborării normelor de muncă
şi propune modificarea acestora când condiţiie s-au schimbat;
 ia măsuri pentru realizarea normelor de muncă.

Fabrică Napolact de la Cluj este dotată cu echipamente de ultima generaţie, atât


pentru procesare cât şi pentru ambalare: pasteurizator de lapte echipat cu bactofuga (pentru
eliminarea microorganismelor), separator ermetic şi standardizator automat de lapte, instalaţii
de ultrapasteurizare, unităţi de procesare pentru producţia iaurtului, tancuri de stocare, maşini
de ambalat.
Fabrică este complet computerizată, cu urmărirea în timp real a tuturor parametrilor de
procesare şi ambalare. În ceea ce priveşte strategia de cercetări şi dezvoltare are personal
dedicat pentru dezvoltarea de produse noi şi un laborator de microbiologie, echipat cu
echipamente performanţe pentru controlul calităţii, analize şi determinări.

În domeniul organizării proceselor de fabricaţie:


 răspunde de pregătirea echipamentelor tehnologice, de organizarea formaţiilor de lucru pe
schimburi, linii tehnologice în concordanţă cu planurile/programele de producţie
 ia măsuri pentru asigurarea fluxului continuu de fabricaţie
 organizează locurile de muncă în vederea respectării tehnologiilor, asigurării protecţiei
muncii.

10
Această funcţiune este formată din următoarele activităţi:
a) activitatea de pregătire a producţiei:
- pregătirea utilajelor, instalaţiilor pentru executarea sarcinilor programate;
- asigurarea condiţiilor necesare respectării tehnologiilor de fabricaţie;
- organizarea aprovizionării ritmice a locurilor de muncă cu materiale, piese etc.;
b) conducerea operativă a producţiei:
- „defalcarea” în timp şi spaţiu a sarcinilor cuprinse în planul de producţie;
- întocmirea de grafice operative de producţie pe perioade scurte de timp şi pe
subunităţi;
- asigură cadrul informaţional necesar lansării şi controlului îndeplinirii programelor
de fabricaţie, etc.
c) activitatea privind executarea (fabricaţia) propriu-zisă:
- aplicarea metodelor de organizare corespunzătoare producţiei executate;
- aplicarea metodelor de muncă corespunzătoare procesului de producţie;
- utilizarea adecvată a resurselor materiale şi umane, etc.
d) controlul tehnic de calitate (CTC):
- stabilirea formelor şi metodelor de control tehnic de calitate;
- organizarea controlului inter-operaţional şi inter-fazic;
- organizarea activităţii laboratoarelor, standurilor de probă, etc.;
- verificarea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor şi subansamblelor,
precum şi a produselor finite, etc.
e) întreţinerea şi repararea maşinilor şi utilajelor:
- organizează activitatea din compartimentele de întreţinere şi reparaţii;
- elaborează şi fundamentează planul de revizii şi reparaţii;
- stabileşte numărul de intervenţii tehnice;
- organizează activitatea de modernizare a utilajelor, etc.
f) producţia auxiliară:
- determină necesarul de utilităţi (energie, combustibil, unelte, etc.) şi corelarea
acestuia cu necesarul secţiilor de bază;
- organizează activităţile din subunităţile proprii.

În domeniul invenţiilor şi inovaţiilor:


 sprijină activitatea de invenţii şi inovaţii;
 analizează problemele tehnice şi propune teme de invenţii şi inovaţii;
 răspunde de aplicarea invenţiilor şi inovaţiilor omologate.

2.2.2. ACTIVITATEA DE PRODUCŢIE

Transformarea obiectelor muncii în produse constitue raţiunea funcţionării firmei; de


aceea există tendinţa identificării acestei funcţiuni cu obiectivul global al acesteia sau de a
reduce sfera de cuprindere a obiectivului global al întreprinderii. În realitate suprapunerea este
doar aparentă întrucât activităţile specifice acestei funcţiuni vizează realizarea unor obiective
derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru îndeplinirea obiectivelor
fundamentale ale unităţii. De aceea se impune o cunoaştere şi analiză a tuturor funcţiunilor în
strânsă interdependenţă.
În cadrul acestei activităţi, secţiilor şi atelierelor de producţie le revin atribuţii şi
răspunderi în:
-utilizarea capacităţilor de producţie;

11
-desfăşurarea proceselor de producţie;
-urmărirea operativă a producţiei;
-predarea şi raportarea producţiei;
-protecţie a muncii şi P.S.I.

În domeniul utilizării capacităţilor de producţie:

 răspunde de încărcarea la capacitate a echipamentelor tehnologice şi utilizarea eficientă a


forţei de muncă;
 repartizarea sarcinilor de producţie pe linii tehnologice, formaţii de lucru şi schimburi;
 asigură condiţii pentru exploatare corespunzătoare şi utilizarea cu maximum de randament
a echipamentelor tehnologice; ia măsuri pentru prevenirea şi eliminarea întreruperilor şi
deficienţelor în funcţionarea acestora;
 ţine evidenţa funcţionării echipamentelor şi utilizării capacităţilor de producţie;
 asigură păstrarea corespunzătoare a echpamentelor în rezervă;
 asigură condiţii pentru respectarea parametrilor proiectaţi la noile capacităţi;
 ia măsuri pentru prevenirea avariilor, limitarea urmărilor acestora, dacă s-au produs,
eliminarea cauzelor care le-au generat.

În domeniul desfăşurării proceselor de producţie:

 răspunde de realizarea programelor de producţie în structura sortimentală şi la termenele


prevăzute şi de calitate conform normelor în viguare;
 întocmeşte necesarul de materii prime, materiale, piese de schimb, utilităţi şi asigură
aprovizionarea locurilor de muncă;
 asigură conducerea activiităţii de producţie în toate schimburile şi predarea sarcinilor între
schimburi;
 asigură desfăşurarea proceselor de producţie la parametrii prevăzuţi de tehnologie;
 asigură transportul şi depozitarea corespunzătoare a produselor;
 răspunde de depozitarea corespunzătoare a deşeurilor pentru evitarea poluări mediului;
 asigură colectarea şi valorificarea deşeurilor conform măsurilor adoptate;
 asigură gospodărirea şi refolosirea ambalajelor.

În domeniul urmăririi producţiei:

 urmăreşte realizarea producţiei pe linii tehnologice, formaţii de lucru şi schimburi;

În domeniul predării şi raportării producţiei

 răspunde de predarea ritmică a producţiei la magazii;


 raportează zilnic producţia realizată la serviciul P.P.P.

În domeniul protecţiei muncii şi P.S.I.:

 asigură cunoaşterea normelor de protecţie a muncii, instrucţiunilor de lucru prin instruirea


periodică a personalului în scopul prevenirii accidentelor de muncă şi îmbolnăvirilor
profesionale;
 asigură dispozitivele de protecţie şi pază contra incendiilor, echipamentele tehnologice din
dotarea secţiei sau atelierului;
 întocmeşte instrucţiunile de lucru şi exploatare a echipamentelor tehnologice;

12
 răspunde de aplicarea măsurilor din planurile de protecţie a muncii şi de asigurare a
microclimatului în secţii şi ateliere;
 asigură dotarea cu echipament de lucru şi de protecţie a personalului, conform
normativelor în vigoare şi urmăreşte utilizarea acestora,
 asigură microclimatul şi protecţia mediului înconjurător prin măsuri corespunzatoare de
reducere a poluării.

2.2.3. ACTIVITATEA DE PERSONAL ŞI SALARIZARE

În cadrul acestei activităţi secţiile şi atelierele de producţie au atribuţii şi răspunderi în


domeniile:
- personal
- salarizare
În domeniul de personal:
 ia măsuri pentru utilizarea completă a timpului de lucru de către tot personalul
 asigură evidenţa personalului şi a timpului lucrat
 asigură instruirea periodică a personalului în scopul asigurării calităţii produselor
fabricate;
 programează concediile de odihnă ale personalului astfel încât să asigure desfăşurarea
corespunzătoare a activităţii;
 propune sarcini sau stimulente, în funcţie de activitatea desfăşurată pentru personalul
secţiei sau atelierului;
 asigură cunoaşterea de către tot personalul a legislaţiei şi actelor normative la relaţiile de
muncă, drepturi şi obligaţii.
În domeniul salarizării:
 colaborează cu Serviciul Personal-Salarizare, Normare şi Protecţie a Muncii în domeniile:
 elaborarea şi aplicarea normelor de muncă
 salarizarea personalului
 sesizează schimbarea condiţiilor tehnico-organizatorice
 răspunde de repartizarea echilibrată a sarcinilor de producţie în vederea asigurării
salariilor întregului personal;
 asigură şi pune la dispoziţia serviciului PSNPM în vederea calcului salariilor, evidenţa
producţiei, timpului lucrat de către fiecare persoană, orele suplimentare efectuate şi
condiţiile de lucru.
În manifestarea acestei funcţiuni, conducerea trebuie să asigure în orice moment un
echilibru între interesele angajaţilor şi obiectivele unităţii, echilibru greu de realizat având în
vedere diversitatea reacţiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economică.

2.2.4. ACTIVITATEA FINANCIAR-CONTABILĂ

În general rolul acestei funcţiuni este static, pasiv dacă avem în vedere mai ales evidenţa
rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol în introducerea noului şi chiar în
manifestarea celorlalte funcţiuni. De aceea pentru ca rolul ei să devină activ este necesar să se
adopte măsuri înainte de modificarea condiţiilor de desfăşurare a proceselor prin cunoaşterea
operativă a rezultatelor economice ale unor activităţi.

13
Între activităţile acestei funcţiuni menţionăm:
- activitatea financiară, care se referă la obţinerea şi folosirea raţională a
mijloacelor financiare necesare firmei;
- activitatea contabilă, care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a
fenomenelor economice din cadrul firmei
În cadrul acestei activităţi secţiile şi atelierele de producţie au răspunderi şi atribuţii
pentru:
 asigurarea evidenţei costurilor de producţie;
 asigurarea inventarierii mijloacelor fixe;
 ia măsuri pentru încadrarea în costurile planificate.

2.3. ACTIVITATEA DE PLANIFICARE LA S.C. NAPOLACT S.A.

Scopul întocmirii situaţiilor previzionale în procesul planificării financiare constă în


maximizarea profitului şi creşterea valorii de piaţă a acţiunilor.
Avantajul major al utilizării previziunilor financiare constă în oportunităţile de simulare
managerială, dezvoltarea variantelor de plan financiar şi alegerea variantei optime. Utilizarea
calculatorului permite luarea deciziei de planificare financiară în timp real şi astfel dă
posibilitatea managerilor să răspundă rapid la modificările mediului ambiant al firmei prin
modificarea strategiilor şi tacticilor.
Informaţia necesară managerilor pentru ca activitatea lor să fie eficientă trebuie să fie
clară, completă, concisă şi furnizată în timp real. Aceste deziderate sunt îndeplinit azi prin
sisteme informatizate de management (conducerea cu calculatorul).

2.3.1. PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

Planificarea resurselor umane în întreprinderea S.C. “NAPOLACT” S.A. implică


parcurgerea următoarelor etape :
- întocmirea previziunilor privind necesarul viitor de personal;
- întocmirea unui inventar al resurselor umane la dispoziţia firmei conţinând vârsta,
numele, educaţia, cursurile de perfecţionare, talentele specifice şi alte informaţii pertinente
pentru specificul firmei.
- întocmirea analizelor muncii. Se va răspunde la întrebarea: “Care sunt sarcinile
angajaţilor pe posturi?” Din analiza postului se obţin informaţii de evaluare şi descriere a
acestuia.
- fixarea nevoilor viitoare. Schimbarea tehnologică marchează deseori faptul că
programele de instruire a personalului firmei trebuie să înceapă cu mult înainte de apariţia
cererii.
Adaptarea la condiţiile concurenţiale a determinat restrângerea activităţii de
producţie a vatei minerale. Această decizie a implicat modificarea numărului de personal, în
sensul scăderii, astfel că structura personalului la sfârşitul anului 2010 se prezintă astfel:

TOTAL PERSONAL: 569 DE


PERSOANE

2.3.2. PLANIFICAREA FINANCIARĂ A ÎNTREPRINDERII


S.C. NAPOLACT S.A.

14
Contabilitatea constitue o parte importantă în limbajul financiar. Managerul financiar
trebuie să înţeleagă acest limbaj pentru a putea analiza situaţia financiară a firmei, precum şi
profitabilitatea acesteia.
Suportul documentar al informaţiilor financiar-contabile îl constitue în principal:
- situaţia veniturilor, a cheltuielilor şi a rezultatlor financiare
- situaţia repartizării profitului
- bilanţul
Prima etapă în planificarea financiară o reprezintă previziunea vânzărilor şi apoi
succesiv, previziunea nivelului de producţie, previziunea costurilor şi a cheltuielilor implicate,
previziunea bugetului de marketing şi a activităţilor manageriale necesare susţinerii volumului
previzionat al vânzărilor.
Este important ca previziunea vânzărilor să fie întocmită cu multă acurateţe şi realism
deoarece toate planurile operaţionale care se succed depind de aceasta.
O contribuţie majoră o are compartimentul de desfacere, care aflat în permanenţă în
contact cu clienţii, poate conduce la estimări realiste ale vânzărilor şi actualizarea bazei de
date existente.
Întocmirea previziunilor privind vânzările se bazează şi pe date statistice privind situaţia
şi evoluţia indicatorilor macroeconomici.
Previziunea nivelului de producţie trebuie să corespundă previziunilor anterioare ale
vânzărilor. Sunt necesare informaţii suplimentare de la compartimentele de personal, financiar
şi contabil. Pe baza volumului previzionat al producţiei se întocmeşte planul de aprovizionare,
al stocurilor de materii prime, materiale, de producţie neterminată, de produse finite, etc. De
asemenea, se întocmesc previziuni referitoare la volumul forţei de muncă necesare şi costurile
acesteia, precum şi a cheltuielilor generale ale firmei. Planificarea producţiei se
fundamentează pe capacitatea de producţie existentă, pe cheltuielile de capital necesare
dezvoltărilor ulterioare.
Previziunea cheltuielilor de publicitate, reclamă, promovare a produselor, a salariilor
personalului de desfacere, a comisioanelor intermediarilor, previziunile de cercetare de
marketing se realizează în corelaţie cu volumul previzionat al vânzărilor.
Previziunile de management se referă la managementul cercetării-dezvoltării şi al
conducerii de anasamblu a activităţii. Se va urmării estimarea salariilor şi premiile aferente
personalului angajat, a posibilităţilor de remunerare a investiţiilor terţilor în firmă, plata
chiriilor, a dobânzilor, a drepturilor de autor, etc.

3. SISTEMUL DECIZIONAL ŞI DE MANAGEMENT AL


ÎNTREPRINDERII

3.1. ORGANIGRAMA

Luând în considerare mărimea şi volumul activităţii la S.C. “NAPOLACT” S.A.,


pornind de la legăturile care există între activităţile derulate în cadrul întreprinderii şi natura
acestor legături, gruparea acestora pe departamente şi modaliltatea de subordonare a lor faţă
de conducerea firmei, se poate defini structura organizatorică.

Fiind o societatea pe acţiuni, S.C. Napolact S.A. este condusă de următoarele organe
de management:
- Adunarea Generală a Acţionarilor care cuprinde totalitatea acţionarilor şi se
întruneşte în şedinţe ordinare cel puţin o dată pe an şi în şedinţe extraordinare, ori de câte ori
este nevoie. Deciziile adoptate de Adunarea Generală a Acţionarilor vizează modificarea

15
bilanţului, stabilirea bugetului de venituri şi cheltuieli, creşterea capitalului social, schimbarea
obiectului de activitate, modificarea formei juridice a societăţii, schimbarea sediului, fuziunea
cu alte societăţi, emisiunea de obligaţiuni, modificarea contractului de societate sau statutului,
etc.;
- Consiliul de Administraţie care cuprinde administratori aleşi din rândul
acţionarilor sau din afara societăţii şi are ca preşedinte directorul general al societăţii;
- Comitetul de direcţie care cuprinde mai mulţi administratori;
- Directorii executivi care asigură conducerea operativă a întreprinderii.
Relaţiile organizatorice exprimă totalitatea relaţiilor dintre diferite organisme ale
întreprinderii care vizează fluxurile de materii prime, produse finite, bani, informaţii şi resurse
umane şi sunt determinate de regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii sau
alte documente oficiale. Într-o întreprindere se pot identifica relaţii organizatorice: de
autoritate (ierarhice, funcţionale, de stat major), de cooperare, de control.
Într-o întreprindere există o structură organizatorică formală stabilită în mod oficial şi
având caracter obligatoriu consfinţit prin regulamentul de organizare şi funcţionare a
întreprinderii şi o structură organizatorică informală care este neoficială şi neobligatorie şi se
stabileşte prin relaţiile interumane spontane în funcţie de preocupările şi afinităţile indivizilor.
Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice sub forma unor
cadrane corelate care exprimă relaţiile organizatorice dintre diverse organisme ale
întreprinderii.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este o detaliere a structurii organizatorice în
care se includ atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile specifice funcţiilor existente în
întreprindere. El cuprinde o bază legală care vizează obiectul de activitate, organigrama,
obiectivele detaliate şi responsabilităţile diverselor funcţii şi o descriere amănunţită a
compartimentelor existente.

3.2. COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMNET AL


ÎNTREPRINDERII S.C. NAPOLACT S.A.

În conceperea şi realizarea sistemului de managemnt, trebuie luate în considerare


elementele specifice fiecărei firme, în special profilul, dimensiunea şi structura resurselor
umane, materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în
contextul economic naţional, şi - dacă este cazul – internaţional. Un rol determinant îl au,
adesea, proprietarii sau reprezentanţii lor, fie că acţionează ca manageri executivi sau în
calitate de componenţi ai organismelor manageriale participative.
Sistemul de management cuprinde mai multe componente, ce se deosebesc în funcţie de
natura, de caracteristicile instrumentului utilizat şi anume:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode şi tehnici de management;
- alte elemente de management.
Subsistemul organizatoric al firmei este rezultantă a interacţiunii organizatorice formale
– predominante – cu cele informale
Subsistemul informaţional frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat al
aplicării spectaculoaselor progrese din informatică.
Sistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă, ce reglează ansamblul
activităţilor implicate. Îndeplinşte în cadrul întreprinderii următoarele funcţii importante:

16
a) direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componentelor sale.
Previziunile pe care se fundamentează evoluţia activităţilor întreprinderii sunt practic
ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc principalele
obiective urmărite, modalităţile principale de acţionat pentru îndeplinirea lor, precum şi
resursele umane, materiale, informaţionale şi financiare alocate. În consecinţă, dezvoltarea
firmei este prefigurată şi direcţionată prin deciziile de plan;
b) declanşarea acţiunilor personalului din cadrul firmei şi al componenţilor
acesteia. Fiecare persoană din cadrul întreprinderii, ca şi fiecare compartiment, trece la
realiazarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc
concret ce trebuie făcut, când, unde, cum, cu ce mijloace, ce restricţii sunt. Deciziile sunt
preponderent curente şi, mai rar, tactice.
c) armonizarea activităţilor şi a personalului firmei.
Între aceste trei funcţii principale ale subsistemului decizioanal există multiple
interdependenţe, împreună asigurând ansamblul de “comenzi” indispensabile unei bune
funcţionări în condiţiile complexe ale tranziţiei spre economia de piaţă.
În cadrul întreprinderii îndeplineşte următoarele funcţii principale:
a) asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului
proceselor şi relaţiilor de management şi pentru principalele subsisteme prin care acestea se
operaţionalizează. Calitatea ansamblului sitemului de management depinde în bună măsură de
gama metodelor şi tehnicilor de conducere încorporate.
b) menirea de a dezvolta potenţialul personalului managerial şi de execuţie din
firme. Dimensiunea umană specifică proceselor şi relaţiilor de management se reflectă şi în
faptul că acestea au multiple consecinţe asupra componenţilor întreprinderii, atât în calitate de
titulari ai anumitor posturi de conducere, cât şi de oameni cu personalitate proprie. În virtutea
acestei determinări, conceperea şi utilizarea subsistemului metodelor de management este
necesar să aibă în vedere o mai bună evaluare, folosire şi dezvoltare a potenţialului
profesional al fiecărul salariat, ceea ce condiţionează performanţele actuale şi de perspectivă
ale firmei.
c) scientizarea muncii de management. Trecerea la profesionalism este marcată
de constituirea unui corp de concepte şi metode de conducere bine conturat, a căror aplicare
necesită managri bine pregătiţi, în măsură să determine pe această bază obţinerea unei
ridicate competitivităţi în domeniul condus.

SISTEMUL DE MANAGEMENT

SUBSISTEMUL SUBSISTEMUL SUBSISTEMUL


ORGANIZATORIC INFORMAŢIONAL DECIZIONAL

SUBSISTMUL METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

17
ALTE ELEMENTE ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

SISTEMUL DE MANAGEMENT

(sursa: Nicolescu O.,Verboncu I. – “Management”)

fig. 3.2.

3.3. EXPERIENŢA MANAGERILOR ÎN SISTEMUL DECIZIONAL ŞI DE


MANAGEMENT

Conducerea strategică este un concept larg ce pune în evidenţă întreaga activitatea de


conducere a unui sistem – unitar. Întreprinderea modernă îşi desfăşoară activitatea într-o
economie dinamică, în care se produc mutaţii de amploare ce reflectă schimbările accelerate
din societatea contemporană. A avea o strategie şi o practică în managementul strategic
înseamnă a manifesta acelaşi raport ca între victorie şi înfrângere, între succes şi eşec.
Avantajele oferite de acest tip de management sunt mari, el producând schimbări în acţiuni,
atitudini şi gândire; el realizează cadrul unitar de acţiune la toate nivelurile managriale;
simplifică responsabil conducerea în toate domeniile.
Factorii determinanţi ai acestui management sunt: scopurile urmărite de sistem, mediul
extern al acestuia, situaţia lui internă. Fiecare manager este dator să-şi elaboreze o strategie
proprie, cu ajutorul căreia discerne şi defineşte scopurile şi obiectivele pe termen mediu şi
lung, alocă resursele şi le pune în operă pentru înfâptuirea lor. Gândirea strategică se
oglindeşte în planurile şi programele întocmite, ţinând seama şi de factorii externi, care uneori
pot afecta reuşita. Managerul prin deciziile sale este necesar să-şi clarifice linia de acţiune.
Între risc şi pericol există un raport destul de strâns; nu orice situaţie de pericol
generează un risc. Conceptul de risc implică existenţa capacităţii subiectului de a realiza prin
decizie, un control asupra desfăşurării activităţilor executanţilor, în timp ce pericolul nu are
asemenea implicaţii. Conceptul de risc este subsumat celui de decizie. Pentru a preciza
rezultatul unei acţiuni se ivesc cele trei situaţii: cea de siguranţă (o anume acţiune dă
invariabil un anume rezultat), riscul (acţiunea duce la unul din mai multe rezultate posibile,
fiecare având posibilitatea să apară cu un anume coeficient de probabilitate), nesiguranţa
(probabilităţile unor rezultate posibile sunt complet necunoscute sau nu sunt nici măcar
semnificative). Regularitatea în comportarea unor fenomene permite să se facă o precizie cu
un grad ridicat de siguranţă. Comportamentul de risc înseamnă alegerea uneia din
alternativele existente într-o situaţie de risc, adică alegerea altrnativei mai riscante comparativ
cu altele, ştiind că pentru evitarea riscurilor se folosesc mijloace materiale şi statistice
O importanţă covârşitoare o are consultanţa de specialitate. Aici intervin pe langă
manageri consilierii economici şi juridici ai societăţii S.C.NAPOLACT S.A. Rolul acestora
este şi de a înlătura subiectivitatea managerilor ce poate interveni în luarea unei decizii. În
cadrul şedintelor se schimbă idei, opinii, păreri, astfel încât să aibe câştig de cauză soluţia cea
mai bună.

18
De multe ori deciziile trebuie luate rapid, fară ezitări amânarea putând duce la privarea
de anumite câştiguri. Decizia implică asumarea de raspunderi, riscuri, dar o decizie corectă la
timpul oportun poate aduce firmei avantaje substanţiale.
Fiind o societatea pe acţiuni, S.C. Napolact S.A. este condusă de următoarele organe de
management:
- Adunarea Generală a Acţionarilor care cuprinde totalitatea acţionarilor şi se
întruneşte în şedinţe ordinare cel puţin o dată pe an şi în şedinţe extraordinare, ori de câte ori
este nevoie. Deciziile adoptate de Adunarea Generală a Acţionarilor vizează modificarea
bilanţului, stabilirea bugetului de venituri şi cheltuieli, creşterea capitalului social, schimbarea
obiectului de activitate, modificarea formei juridice a societăţii, schimbarea sediului, fuziunea
cu alte societăţi, emisiunea de obligaţiuni, modificarea contractului de societate sau statutului,
etc.;
- Consiliul de Administraţie care cuprinde administratori aleşi din rândul
acţionarilor sau din afara societăţii şi are ca preşedinte directorul general al societăţii;
- Comitetul de direcţie care cuprinde mai mulţi administratori;
- Directorii executivi care asigură conducerea operativă a întreprinderii.
Jan Willem Kivits conduce filiala locală a FrieslandCampina. Companie care deține
majoritatea actiunilor Napolact.

4. SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI


ÎNTREPRINDERII S.C. NAPOLACT S.A.

4.1. CONCEPTUL DE SISTEM INFORMAŢIONAL

La evaluarea unui sistem informaţional se are în vedere măsura în care informaţiile


furnizate de acesta sunt adecvate, fiabile, rapide şi eficiente. Se afirmă fără a greşi că
“eficacitatea unei întreprinderi este legată direct de modul în care ştie să trateze informaţia”.
Delimităm conceptele de sistem informaţional şi sistem informatic, precizând că
legătura dintre acestea este de la întreg (primul) la parte (al doilea), după cum rezultă în figura
ce urmează.
Ambele sistme urmăresc acelaşi scop, între ele neexistând deosebiri de principiu. Numai
măsura în care mijloacele de prelucrare automată participă la realizarea scopului ne poate
determina să atribuim unei părţi a sistemului informaţional denumirea de sistem informatic.
În esenţă, sistemul informatic cuprinde – pe lângă tehnica de calcul – datele,
informaţiile, fluxurile şi procedurile informaţionale din cadrul firmei care beneficiază în mod
direct de intervenţia sistemelor automate de calcul. Deşi inferior sistemului informaţional din
punct de vedere cantitativ, sistemul informatic este net superior pe plan calitativ, dar nu
cuprinde decât parţial informaţiile necesare desfăşurării activităţii firmei.

SISTEMUL INFORMAŢIONAL

BAZA INFORMAŢIONALĂ

SISTEM DE GESTIUNE A BAZEI


DE DATE (A FIŞIERELOR)

19
INTRĂRI
ÎN
COLECŢII DE DATE
ORGANIZATE,
SISTEMUL INTRĂRI ÎN SIST. FIŞIERE SAU BAZE DE
INFORMAŢIONAL INFORMATIC DATE

PROCEDURI
IEŞIRI DIN
CREARE - EXPLOATARE SIST.
ACTUALIZARE LISTARE INFORMATIC
IEŞIRI
SISTEMUL INFORMATIC
DIN
SIST. INFORMAŢIONAL

SISTEMUL INFORMAŢIONAL

(sursa: Nicolescu Ovidiu – “Management”)

fig. 4.1.1

20
REPREZENTAREA FLUXULUI INFORMAŢIONAL LA S.C. “NAPOLACT” S.A.

DIRECTOR TEHNIC

INGINER ŞEF PRODUCŢIE INGINER ŞEF MECANO -ENERGETIC

Compartim. Serviciul
Prognoză Mecano-energetic
Programare
Producţie - pers. Autorizate ptr. viză
- magazia de materiale şi materii - pers. din comisie
prime P.V.R. - comp. fin-ctb
Fişă limită de
- secţii de producţie
consum
- comp. contabilitate
Bon Mişcare - secţia predătoare
- pers. Autorizate pentru viză MijFixe - secţia primitoare
Bon de - magazia de materii prime - comp. fin-ctb
consum - comp. contabilitate

Atelier mecanic Atelier energetic


Secţia Secţia Secţia Secţia Atelier
carton ţesătură împâslitură membrane vată min.
Bon de consum

Bon de Predare, Transfer, Restituire


- pers. Autorizate ptr.viză
- magazia de matriale
Fig. 4.1.2 - comp. fin-ctb

21
DEPARTAMENT APROVIZIONARE,
DESFACERE TRANSPORT

BIROU COMP. VÂNZĂRI BIROU


APROVIZIONARE INTERN TRANSPORTURI
BIROU COMP.
- magazia de produse MARKETING IMPORT-
DISPOZIŢII DE finite EXPORT
BORDEROU DE - magazia de mat. LIVRARE
ACHIZIŢII Prime şi materiale - comp. fin-ctb
-comp fin
AVIZE
FIŞĂ CALIFICARE Viză pers autorizate. EXPEDIŢIE
FURNIZOR Dir. com
DEPOZITE MATERII DEPOZITE
PRIME PRODUSE FINITE - comp. vânzări
- comp. financiar-
LISTĂ FURNIZORI Viză pers. autorizată facturări
ACCEPTAŢI - magazie produse finite
Note de recepţie şi - birou apovizionare
constatare - comp. financiar
- pers. autorizate ptr viză

Fişă de magazie

- comisie inventariere
Listă de inventariere - comp. fin-ctb
- directorul unităţii

Fig 4.1.3

22
CONTABIL ŞEF

SERVICIUL SERVICIUL SERVICIU


CONTABILITATE CONTABILITATE ADMINISTRATIV

- serv. financiar
- magazia Facturi - serv. desfacere
Dispoziţii livrare materiale materiale FIŞĂ EVIDENŢĂ
- comp. fin-ctb FORMULARE REGIM
Registru de casă SPECIAL

Fişa mijloacelor fixe


Dispoziţie de plată /
încasare Note de recepţie documente
şi formulare
Fişa obiectelor de inventar
Borderouri CEC-uri
limită sumă
Compartiment contabilitate
Listă indemnizaţii
concedii odihnă

Listă avanuri
chenzinale

Extract cont

Desfăşurător concedii
medicale

Fig. 4.1.4

23
4.2. INFORMAŢIA LA DIFERITE NIVELURI IERARHICE

Sistemul informaţional organizaţional trebuie să asigure managrilor informaţii cu trei


niveluri de responsabilitate: controlul operaţional, controlul managerial şi planificarea
strategică. Cele trei categorii sunt activităţi managriale desfăşurate la diferite niveluri ierahice
(bază, mijloc, vârf). Sistemul informaţional trebuie astfel proiectat încât să ia în considerare
nevoile de la diferitele niveluri ierarhice:

Tabelul 1
Nevoia de informaţii pe niveluri ierarhice

Caracteristicile Control operaţional Control managerial Planificarea


informaţiilor (nivel de bază) (nivel de mijloc şi de strategică (nivel de
vârf) vârf)
Sursa În ceea mai mare În ceea mai mare
măsură internă măsură externă
Scopul Bine definit, îngustat Foarte largă
Nivelul de Detaliat Agregat
agregare
Orizotul de timp Istoric Viitor

Acurateţea Înaltă Scăzută


necesară
Frecvenţa utilizării Foarte frecvent Mai frecvent
(sursa: Nicolescu O., Verboncu I. – “Management”)

Controlul operaţional

Un sistem informaţional de management pentru sistemul operaţional de control, trebuie


să aigure o informaţie zilnică sau săptămânală, de înaltă acurateţe şi detaliată. Un manager de
la nivelul de bază trebuie să ştie dacă rebuturile sunt excesive, dacă costurile sunt cele
planificate, sau dacă durata de timp pentru executarea unor operaţii a fost depaşită. Sistemul
de management trebuie să asigure în timp util un volum mare de informaţii despre operaţiile
curente.

Managementul de mijloc

Managerii de la nivelul de mijloc, cum sunt de exemplu, şefii de ateliere, secţii sau
compartimente funcţionale, sunt preocupaţi de performanţa curentă şi viitoare a propriului
organism de muncă. De aceea, ei au nevoie de informaţii importante, care vor afecta
compartimentele de muncă. Astfel, tipul de informaţii necesare managerilor de la nivelurile
ierarhice de mijloc, constau în date agregate (prelucrate) din sursele interne şi externe ale
organizaţiei.

Managerii de vârf

Pentru managerii de vârf, sistemul informaţional de management trebuie să aigure


informaţii pentru planificarea strategică şi controlul managerial. Pentru planificarea strategică,
sursele externe de informaţii – despre condiţiile economice, dezvoltările tehnologice, acţiunile

25
competitorilor – sunt de cea mai mare importanţă. Acest tip de informaţii sunt greu de
prelucrat întrucât datele sunt în general în afara controlului organizaţiei.
Se pune întrebarea: Cum poate fi realizat un sistem informaţional de management în
cadrul unei corporaţii, ţinând cont de nevoile variate ale diferitelor niveluri ierarhice? Un
posibil răspuns la această întrebare ar putea fi următorul:
- managerii de la nivelul de bază primesc rapoarte zilnice despre activităţile direct
şi indirect productive, despre consumul de materii prime, despre produsele şi serviciile
realizate şi modul de utilizare a utilajelor;
- managerii de la nivelul de mijloc, recepţionează rapoarte săptămânale privind
costurile realizate;
- managerii de vârf, primesc situaţiile financiare lunare şi trimestriale, analizele
financiare şi rezumatele comparaţiilor între divizii.

4.3. PROIECTAREA ŞI IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM INFORMATIC DE


MANAGEMENT

4.3.1.PROIECTAREA SISTEMULUI INFORMATIC DE MANAGEMENT

Modelul simplificat de proiectare a unui sistem informatic de management se prezintă


în patru etape (modelul lui Murdick):
1. etapa preliminară de supravieţuire şi definire a problemei
2. etapa proiectării conceptuale
3. etapa proiectării detaliate
4. etapa implementării finale
Proiectarea şi implementarea unui SIM necesită un efort important şi munca în echipă a
managerilor şi analiştilor sistemului informatic, pe o perioadă între doi şi trei ani.
Proiectarea eficace a unui sistem informatic de management se poate realiza ţinând cont
de şase condiţii:
1) includerea utilizatorilor în echipa de proiectare
Cooperarea între managerii de bază (cei care utilizează informaţia) şi proiectanţii de
sistem nu este opţională, ci este imperativ necesară. Utilizatorii cunosc care sunt informaţiile
de care au nevoie şi modul cum le vor utiliza în procesul de luare a deciziilor. Dacă managerii
de la nivelul de bază nu au un punct de vedere decisiv în proiectarea unui sistem
informaţional informatic de management, sistemul informaţional nu va reuşi să asigure
informaţia utilă necesară şi va fi supraîncărcat cu o serie de informaţii inutile.
2) Analiza sistemului informaţional din punctul de vedere al raportului timp-cost
Pentru a menţine sistmul informaţional informatic de management în limitele bugetului
alocat, proiectanţii vor trebui să menţioneze modul cum se va dezvolta sistemul; acesta
include programarea etapelor necesare în timp, problemele care trebuie depăşite şi bugetizarea
costurilor. Dacă managerii justifică proiectarea şi instalarea unui nou sistem informaţional pe
baza relaţiei cost-beneficiu, este mică probabilitatea de a apare depăşiri ale costurilor. Trebuie
remarcat faptul că, cea mai mare parte a costurilor de operare a unui sistem informatic de
management sunt dat de întreţinerea software-uli existent (în general prin nevoia de
actualizare a programelor).
3) Considerarea alternativelor prin dezvoltarea programelor în interiorul organizaţiei
Costul ridicat al realizării şi dezvoltării software-ului a condus managementul, odată cu
proiectarea şi implementarea unui nou sistem informaţional, la căutarea acestuia în afara
organizaţiei. Unele organizaţii pot realiza similitudinea procesării datelor, cu alte firme.
Potrivirea programelor dezvoltate de mai multe firme, face posibilă achiziţionarea software-

26
ului la preţuri mai mici decât costul producerii sale în propria organizaţie. În prezent,
comercializarea pe scară largă a programlor informatice a scăzut în mod substanţial preţul
acestora, făcându-se disponibile.
4) Favorizarea relevanţei şi a selectării informaţiilor utile
Managerii au nevoie de suficientă informaţie pentru luarea deciziilor, strângerea mai
multor informaţii nu înseamnă întotdeauna că acestea sunt mai bune, deşi mulţi manageri
preferă să aibă prea multe, decât prea puţine informaţii. Studii de specialitate relevă faptul că
decidenţii care se simt supraîncărcaţi de informaţii, au o performanţă mai scăzută, însă un
nivel mai ridicat de satisfacţie, decât managerii care se simt subinformaţi. Un sistm
informaţional bine proiectat nu va asigura managerilor de mijloc sau de vârf informaţii de
rutină privind activităţile curente ale organizaţiei. Filtrele SIM-ului vor evalua informaţiile,
astfel că doar informaţiile relevante vor fi furnizate în mod adecvat, managerilor. În plus, un
SIM eficace va condensa informaţiile astfel încât cele relevante să fie rapid absorbite.
Sistemul informaţional trebuie să asigure managerilor de vârf datele şi informaţiile despre
factorii şi schimbările critice privind eficacitatea organizaţională.
5) Prestarea sistemului informaţional înainte de instalare
Chiar şi atunci când managerii şi proiectanţii de sistem cooperează la dezvoltarea
sistmului informaţional, pot fi omişi factori importanţi. Omisiunile şi problemele pot să apară
pe parcursul prioadei de testare. Dacă ele nu apar până la implementarea finală a sistemului,
problemele de cost pot apare, iar schimbările costisitoare ar putea să fie necesare. Există patru
modalităţi de instalare a unui SIM în faza de prestare:
 instalarea directă, prin care sistemul informatic informaţional, înlocuieşte vechiul
sistem;
 instalarea în paralel, prin care noul sistem informatic este implementat şi va opera în
paralel cu vechiul sistem;
 instalarea pilot, oferă organizaţiei oportunitatea de a testa noul SIM în operare,
întrucât acesta este utilizat de o parte a organizaţiei;
 instalarea în faze, în care noul SIM este implementat segment după segment,
permiţând testarea operaţională şi rezolvarea problemelor fiecărui sement secvenţial şi
separat.
6) Asigurarea instruirii adecvate şi a documentaţiei scrise pentru operatorii şi
utilizatorii noului sistem informatic
Un program de instruire pentru manageri şi operatorii SIM-ului este important din două
motive:
 fără instruire şi fără istrucţiuni de operare scrise, organizaţia va fi în pierdere în cazul
în care personalul experimetat va părăsi firma
 operatorii trebuie să înţeleagă nevoia de informare a managerilor de la diferitele
niveluri ierarhice, astfel încât să ştie ce să facă, pentru cine şi de ce lucrează. Mai important
însă ca managerii să înţeleagă cum operează SIM-ul şi cum îi pot controla, înainte ca acesta
să-I controleze pe ei.

4.3.2.IMPLEMENTAREA SISTEMULUI INFORMATIC DE MANAGEMENT

Utilizarea calculatoarelor se extinde rapid, în ciuda problemelor întâlnite la


implementarea unui sistem informaţional informatic de management. Există cel puţin cinci
factori importanţi care determină gradul de rezistenţă la schimbarea din partea organizaţiei
odată cu implementarea unui nou sistem informatic informaţional de management:

27
1. gradul în care SIM-ul rupe graniţele stabilite pentru compartimente. Stabilirea unui
nou SIM, deseori conduce la schimbări într-o seamă de compartimente din cadrul organizaţiei.
De exemplu, compartimentele de aprovizionare şi depozitare pot fi fuzionate, pentru a face
mai eficientă utilizarea SIM-ului. Astfel de modificări pot creşte rezistenţa la schimbare a
membrilor din compartimentele implicate, care pot să fie reticenţi la schimbarea modului de
a-şi realiza sarcinile, sau la oamneii care lucrează.
2. gradul de rupere a sistemului informal. Reţeaua de comunicare informală poate fi
ruptă, întrucât noul SIM alterează tiparele de comunicare. Dacă membrii organizaţiei preferă
modalitatea anterioară de culegere şi de distribuire a informaţiilor, ei pot să se opună canalelor
mai formale de comunicare ale noului sistem implementat.
3. Măsura în care noul SIM provoacă caracteristicile individuale specifice. Personalul
angajat, cu vechime în organizaţie, a învăţat deja regulile acesteia şi cunoaşte modul de
rezolvare a problemelor cu ajutorul sistemului informaţional existent. De aceea, poate să se
opună cu mai multă îndârjire decât noii angajaţi, care sunt intraţi în organizaţie de o perioadă
relativ scurtă de timp şi care nu au investit atât de mult în “know-how” şi în relaţiile cu
ceilalţi.
4. Măsura în care noul SIM este sprijinit prin cultura organizaţională. Dacă
managementul menţine comunicarea deschisă şi, în general, stabileşte o cultură credibilă la
nivelul întregii organizaţii, atunci creşte probabilitatea de a exista o mai mică rezistenţă la
instalarea unui nou sistem informatic de management. Dacă managerii de vârf sunt izolaţi de
membrii organizaţiei, sau dacă cultura organizaţiei spijină comportamentul inflexibil, atunci
va fi probabil afectată implementarea unui SIM eficace.
5. Gradul în care angajaţii pot să-şi exprime opinii prvind modul cum este
implementată schimbarea.
Frustrarea asociată cu implementarea unui nou SIM, poate să conducă la manifestări de
trei tipuri:
1. Agresiune, când indivizii lovesc sau distrug obiectul sau persoana care îi frustrează.
2. Blamarea cuiva sau a ceva, ca mecanism psihologic de condamnare a dificultăţilor
3. Evitarea, se manifestă când indivizii se apără pe sine, prin sustragerea de la situaţiile
frustrante. De exemplu: managerii pot să se comporte evazi, prin ignorarea rezultatelor unui
SIM creat în sprijinul propriilor surse de informare.
Întrucât personalul de la diferite niveluri ierarhice din organizaţie este afectat de un
sistem informatic de management în diferite moduri, frecvenţa cu care fiecare tip de
comportament se manifestă, va depinde de nivelul ierarhic la care se situează indivizii şi
managerii afectaţi de noul SIM.
Pentru personalul de execuţie funcţionăresc, instalarea unui nou SIM poate creşte
complexitatea muncii. Întrucât funcţioanarii utilizează sistemul ca parte a muncii lor, este
puţin probabil ca ei să manifeste agrsiune pentru acesta. Ei se vor opune schimbării din sistem
prin blamare, prin remarci la adresa defectelor şi inadecvării faţă de vechiul sistem.
O sursă de anxietate pentru manageri, este faptul că un SIM informatic permite luarea
centralizată a deciziilor, ceea ce duce la uşurarea muncii managerilor de vârf şi eliminarea sau
alterarea unor posturi la nivelurile ierarhice de mijloc şi de bază. Astfel, rezistenţa
managerilor u privire la utilizarea unui SIM informatic va înregistra toate cele trei tipuri de
reacţii psihologice: agresiune, blamare şi evitare(Tabelul 2).
În multe organizaţii, managerii de vârf sunt relativ neafectaţi de implementarea unui
SIM. Aceasta se datorează faptului că, managerii de vârf au nevoie de multe informaţii
externe pe care SIM-ul nu le poate pune la dispoziţie.

28
Tabelul 2

Relaţia personalului organizaţiei cu SIM-ul

NIVELUL IERARHIC Relaţia cu SIM-ul COMPORTAMENT DE


RESPINGERE
Managerii de vârf În general neafectaţi şi Evitare
nepreocupaţi de SIM
Personalul tehnic Proiectanţi de SIM şi agenţi Nici unul
de schimbare
Managerii de mijloc şi de Controlaţi de superiori prin Agresivitate, evitare,
bază SIM balamre
Personalul de execuţie: Afectaţi prin eliminarea unor Blamare
Funcţionarii posturi, schimbarea
sarcinilor din fişa postului
Personalul de execuţie, alţii Asigură intrările de Agresivitate
decât funcţionarii informaţii pentru SIM
(sursa: Nicolescu O., Verboncu I. – “Management”)

4.4. SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL CONDUCERII OPERATIVE A


PRODUCŢIEI

Analiza detaliată a activităţii de conducere operativă a producţiei evidenţiază că


aceasta cuprinde un ansamblu de subactivităţi care se referă la programare, lansare şi
urmărire. Între aceste subactivităţi, fiecare având obiective distincte, există, atât din punct de
vedere al sistemului informaţional cât şi a celui decizional, o strânsă interdependenţă, un
schimb reciproc de informaţii care se generează în cadrul programării, se transmit
subactivităţii de lansare, pentru ca, apoi, prin urmărire, să se închidă circuitul din nou la
programare. Relaţia de feed-back, specifică conducerii operative a producţiei, este redată în
figura următaore:

CONDUCEREA OPERATIVĂ A PRODUCŢIEI

Comenzi Comenzi executate


Programare Lansare Execuţie

Urmărire

(sursa: Constantinescu D., Moldoveanu G – “Conducerea operativă a producţiei”)

fig. 4.4.

29
Subactivitatea de programare a producţiei

Fundamentarea normativelor necesare desfăşurării în timp şi în spaţiu, cum sunt:


mărimea loturilor de fabricaţie, periodicitatea lansărilor, duratele ciclurilor de fabriacaţie
constituie principalul obiectiv al subactivităţii de programare.
Pe baza normativelor de programare, a informaţiilor primite de la alte activităţi
(pregătirea fabricaţiei, întreţinere şi reparaţii, desfacere) şi a celor de la subactivitatea de
urmărire se elaborează documentele: “Program de producţie coordonator”, “Program de
producţie operativ”, “Ciclogramă de fabricaţie pe produs sau pe lot de produse”, “Balanţă de
corelare capacitate-încărcare”. Elaborarea acestor documente formează cel de-al doilea
obiectiv al subactivităţii de programare a producţiei.
În cazul întreprinderilor cu structură de producţie de tip tehnologic sau mixtă, sarcinile
de producţie anuale sau trimestriale sunt detaliate, într-o primă etapă, pe luni sub forma unui
Program de producţie coordonator. Desfăşurarea pe luni a sarcinilor de producţie se
efectuează luând în considerare capacitatea de producţiei a verigii conducătoare, cu cea mai
mare contribuţie în fabricarea produselor. Programul de producţie coordonator serveşte
pentru dirijarea activităţilor de pregătire a fabricaţiei, de aprovizionare tehnico-materială şi
de execuţie.
În programele de producţie operative, sarcinile înscrise au expresia specifică fiecărei
verigi de producţie. Se găsesc informaţii legate de nomenclatorul de fabricaţie, de cantitatea,
în care se execută fiecare poziţie din nomenclator, de termenele de începere a execuţiei şi
volumele de lucrări, pe genuri de lucrări.
În etapa de elaborare a documentelor: program de producţie coordonator, programe de
producţie operative şi ciclograme de fabricaţie se întocmeşte şi documentul Balanţă de
corelar capaciate-încărcare. Prin acest document se pun bazele echilibrului între
disponibilităţile subunităţilor de producţie şi necesităţile care decurg din sarcinile de
producţie repartizate spre execuţie. Activitatea de elaborare a Balanţei de corelare capacitate
este deosebit de complexă şi necesită prelucrarea unui volum mare de informaţii. Între
aceste informaţii un loc important ocupă cele furnizate de subunităţile de producţie (date cu
privire la capacitatea de producţie, încărcarea locurilor de muncă), de activitatea de pregătire
a fabricaţiei (date tehnologice, consumuri de materii prime, durate de execuţie), de
activitatea de aprovizionare (materii prime, caracteristici de calitate şi dimensionale,
termene de aprovizionare), de activitatea de desfacere (condiţii de livrare, termene de
livrare), de subactivitatea de urmărire a producţiei (date despre evoluţia fabricaţiei, termene
de încheierea execuţiei, termene de predare a produselor între formaţiile de lucru).
Programele de producţie operative, ciclogramele de fabricaţie pe produs sau pe lot de
produse, elaborate în cadrul subactivităţii de programare, trebuie să ajungă la executanţi.
Transmiterea acestor documente se face prin intermdiul subactivităţii de lansare a producţiei.

Subactivitatea lansarea producţiei

Transmiterea către subunităţile de producţie a documentaţiei necesare organizării şi


trecerii la execuţie a produselor programate constituie numai unul din obiectivele
subactivităţii de lansare a producţiei. În afara acestui obiectiv se mai elaborează şi alte
documente cum sun : Fişă însoţire, Bon de consum de materiale şi Dispoziţie de lucru.
Fişa de însoţire se intocmeşte într-un singur exemplar pentru fiecare piesă,
subansamblu sau ansamblu în parte. Documentul conţine informaţii referitoare la denumirea
articolului constructiv, locul unde se execută, formaţia de lucru prevăzută la fiecare operaţie.

30
Bonul de consum de materiale se întocmeşte în două exemplare pentru fiecare
material. Documentul conţine informaţii despre felul materialului, cantitatea dată în consum,
locul consumului. Pentru elaborarea bonului de consum, subactivitatea utilizează informaţii
de la activitatea de pregătire a fabricaţiei şi de la subactivitatea de programare a producţiei
(sortimentele de produse şi cantitatea din fiecare produs programată a se executa).
Dispoziţia de lucru se întocmeşte în două exemplare şi conţine unele date din fişa de
însoţire. Este considerată drept principalul act declanşator al producţiei. Informaţiile
necesare elaborării acestui document provin de la subactivitatea de programare (sortimentele
şi numărul de produse programte a se executa) şi de la subactivitatea de pregătire a
fabricaţiei (caracterizarea produselor sub aspectul operaţiilor tehnologice, duratei de
execuţie a fiecărei operaţii şi formaţiilor de lucru necesare).

Subactivitatea urmărirea producţiei

Este reprezentată de un ansamblu de acţiuni orientate în trei direcţii: urmărirea


pregătirii fabricaţiei, urmărirea funcţionării utilajelor şi instalaţiilor şi urmărirea îndeplinirii
sarcinilor de producţie programate.
Urmărirea pregătirii fabricaţiei se referă la acele acţiuni prin care se constată dacă sunt
asigurate condiţiile organizatorice necesare începerii excuţiei produselor. Dacă aceste
condiţii sunt asigurate se ordonează în şirul de aşteptare întreaga documentaţie de lansare.
Pe măsură ce locurile de muncă devin disponibile, documentaţia de lansare se transmite
executanţilor pentru realizarea produselor prioritare. Dacă în şirul de aşteptare există
produse pentru care nu sunt asigurate condiţiile organizatorice şi materialele necesar
începerii execuţiei la data calendaristică stabilită se adoptă măsurile de urgenţă astfel încât
începerea execuţiei să fie amânată cât mai puţin timp.
Urmărirea funcţionării utilajelor şi instalaţiilor furnizează informaţii cu privire la
folosirea acestora pe schimburi, zile şi întreaga lună, evidenţiindu-se orele de funcţionare şi
nefuncţionare. Orele de nefuncţionare sunt consemnate pe cauze: avarii, lipsa energiei, lipsă
materii prime, lipsă comenzi, lipsă forţă de muncă.
Înregistrarea orelor de funcţionare şi nefuncţionare se efectuează în Fişa individuală.
Acest document se întocmeşte pentru fiecare utilaj şi instalaţie în parte.
Lunar, pe grupe de utilaje şi instalaţii, la nivelul atelierelor şi secţiilor de producţie şi
centralizat, pe întreprindere, se urmăreşte funcţionarea şi nefuncţionarea utilajelor şi
instalaţiilor. La sfârşitul lunii, pe baza fişelor individuale se întocmeşte Fişa recapitulativă.
Datele conţinute în acest document servesc, pe de o parte, pentru efectuarea de analize iar,
pe de altă parte, subactivităţii programarea producţiei în aprecierea posibilităţilor de
manifestare a factorilor subiectivi.
Urmărirea îndepliniri sarcinilor de poducţie programat ar un conţinut deosebit de
complex şi constituie o sinteză a întregului mod de desfăşurare a procesului de producţie. Cu
această ocazie se evidenţiază, printr-o urmărire a mişcării produselor în diferitele stadii ale
fabricaţiei, gradul de îndplinire a sarcinilor de producţie programate. În cadrul acestei
direcţii a urmăririi producţiei îşi găsesc rezolvare probleme cum sunt: predarea produselor la
depozit, predarea-primirea produselor între subunităţile de producţie şi formaţiile de lucru,
predarea la magazie a materialelor neutilizate în procesul de producţie.
Principalele documente utilizate în procesul urmăririi îndeplinirii sarcinilor de
producţie programate sunt: Bonul de mişcare, Nota de remediere şi Nota de rebut.
Bonul de mişcare poate fi, după caz, Bon de mişcare-predare, Bon de mişcare-transfer
şi Bon de mişcare-restituire.
Bonul de mişcare-predare se întocmeşte în două exemplare: un exemplar însoţeşte
produsul predat, cel de-al doilea exemplar rămâne la emitent. Documentul serveşte pentru

31
predarea la depozit a produselor executate şi avizate de C.T.C. Cuprinde informaţii despre
denumirea produsului, unitatea de măsură şi cantitatea predată.
Bonul de mişcare-transfer se utilizează în cazul produselor care continuă prelucrarea la
o altă formaţie de lucru sau subunitate de producţie. Se întocmeşte în două exemplare: unul
însoţeşte produsul transferat, cel de-al doilea rămâne la emitent. Cuprinde informaţii
referitoare la denumirea produsului transferat, unitatea de măsură, cantitatea transferată şi
locul unde se transferă.
Bonul de mişcare-restituire se foloseşte atunci când, din diferite motive, cantitatea de
material scoasă de la magazie pentru executarea produsului nu a fost utilizată în totalitate. Se
întocmeşte în două exemplare: un exemplar însoţeşte materialul restituit, cel de-al doilea
exemplar rămâne la emitent. Conţine informaţii despre denumirea şi caracteristicile
materialului, unitatea de măsură şi cantitatea restituită.
Pentru produsele executatea necorespunzător, controlorii de calitate emit, în trei
exemplare, documentele Notă de remediere şi⁄sau Notă de rebut. Un exemplar este reţinut de
compartimentul C.T.C., iar celelalte două exemplare sunt trimise la compartimentele de
PLUP şi Contabilitate. Exemplarul transmis la compartimentul PLUP serveşte pentru
relansrea cantităţii de produse rebutate, iar cel transmis compartimentului de Contabilitate
pentru recuperarea, de la vinovaţi, a cheltuielilor de fabricaţie a produselor rebutate.
În procesul urmăririi programelor de producţie se evidenţiază, printr-o urmărire a
mişcării produselor în diferitele stadii de fabricaţie, abaterile faţă de sarcinile programate.
Abaterile şi măsurile necesar eliminării lor se înscriu, la nivel de secţie, în documentul
“Caietul dispecerului”, iar ansamblul întreprinderii în “Caietul dispecerului central”.
Informaţiile rezultate din subactivitatea de urmărire, redate în diferite rapoarte, au o
deosebită importanţă pentru subactivitatea de programare. Aceste informaţii servesc la
calculele de actualizare a capacităţilor de producţie, la corectarea programelor de producţie
iniţiale sau la elaborarea unor noi programe de producţie.

5.PROGRAM INFORMATIC REALIZAT PE SECŢIUNI CU


AJUTORUL PROGRAMELOR EXCEL, ACCESS ŞI VISUAL BASIC
ÎN DOMENIUL FINANCIAR-CONTABIL LA S.C.”NAPOLACT”S.A.

5.1. CREAREA BAZELOR DE DATE ACCESS

Pentru proiectarea sistemului informatic pe secţiuni privind activitatea


compartimentului financiar-contabil la întreprinderea S.C. “NAPOLACT” S.A. am avut în
vedere informaţii legate numai de activitatea de exploatare. Astfel că am realizat în limbajul
de programare Access două baze de date corespunzătoare categoriilor de venituri din
exploatare, respectiv categoriilor de cheltuieli de exploatare. Cele două baze au fost
denumite în concordanţă cu datele conţinute: VenituriDinExploatare., respectiv
CheltDeExploatare.
Pentru fiecare bază de date am accesat submeniului Table şi am selectat opţiunea New,
creând câte un tabel care va conţine valorile veniturilor, respectiv a cheltuielilor de
exploatare. Pentru fiecare bază de date au fost stabilite proprietăţile necesare pentru fiecare
câmp în parte. Pentru datele introduse am selectat proprietatea Number, datorită modului de
exprimare cifric a veniturilor, respectiv a cheltuielilor din eploatare.

32
Completarea câmpurilor celor două baze de date s-a facut cu valorile veniturilor,
respectiv a cheltuielilor de exploatare (mii lei) din documentul Solduri Intermediare De
Gestiune din data 12.12.2018. Acest pas s-a realizat prin accesarea submeniului Tables
urmată de opţiunea Open şi completarea propriu-zisă a liniilor, respectiv coloanelor tabelelor
VenituriDinExploatare, CheltDeExploatare.
Tabelul 3
VenituriDinExploatare: Table
Anul Cifra de afaceri Venituri vanzari marfuri Alte venituri din
2018 423185587 44606461 1786823
2019 474909116 52674233 7918186

Tabelul 4
CheltDeExploatare: Table
Anul Chelt cu marfuri Chelt material Chelt cu Chelt cu impozite,
2018 33167352 1050136 5849635 1130332
2019 41787836 951722 6649143 986948

CheltDeExploatare: Table
Anul Chelt cu Alte chelt de exploatare Chelt cu amortizarea si

33
2018 32437977 75179862 2199507
2019 31905771 99917105 2199507

5.2.REALIZAREA INTERFAŢEI PROGRAMULUI INFORMATIC CU


AJUTORUL LIMBAJULUI VISUAL BASIC

Interfaţa programului informatic s-a realizat în limbajul de programare Visual Basic,


care este un mediu de dezvoltare pentru aplicaţiile care rulează sub sistemul de operare
Windows. Pentru realizarea intrefeţei am apelat la facilitatea acestui limbaj de a crea obiecte
vizuale. Am iniţializat un proiect, care cuprinde trei forme: câte o formă pentru cei doi
indicatori financiari: VenituriExploatare, respectiv CheltuieliExploatare şi o formă pentru a
calcula şi afişa rezultatul activităţii de exploatare, RezultatExploatare. În cadrul fiecărei
forme am creat obiectele vizuale stabilind proprietăţile acestora.
În forma VenituriDinExploatare am creat câte un obiect de tipul Label pentru fiecare
câmp înscris în baza de date VenituriDinExploatare. Pe eticheta fiecărui obiect de tip Label
apare denumirea câmpului corespunzător. De asemenea, pentru fiecare câmp al bazei de date
am creat câte o casetă text, care ne va permite vizualizarea datelor introduse în baza de date.
Pentru ca aplicaţia Visual Basic să somunice cu baza de date, am creat un control Data,
care permite parcurgerea simplă şi intuitivă (vizuală) a câmpurilor, respectiv a înregistrărilor
din baza de date VenituriDinExploatare.
Deosebit de important este stabilirea proprităţilor casetelor de Text DataField şi
DataSource. La proprietatea DataSource am selectat denumirea controlului Data, întrucât ne
interesează datele pe care acest control le preia din tabela VenituriDinExploatare. La
proprietatea DataField, pentru fiecare casetă Text am selectat denumirea câmpului din baza
de date. Denumirea câmpului selectat este în concordanţă cu eticheta Label corespondentă
casetei Text avută în vedere.
Interfaţa 1

34
VENITURI DIN EXPLOATARE

Pentru a apela datele din baza de date am creat un buton de comandă, care prin
accesare va permite vizualizarea conţinutului acestora în casetele de Text corespunzătoare
fiecărui câmp.
Am mai creat două butoane de comandă: unul care permite închiderea lansării în
execuţie a programului şi reîntoarcerea la formă/cod şi unul care permite calculul veniturilor
totale din activitatea de exploatare.
Pentru afişarea valorii veniturilor totale din exploatare am mai creat o casetă Text.
Pentru a înţelege ce reprezintă valoarea ce va apare în caseta Text, am mai realizat un obiect
Label cu dnumirea Venituri totale din exploatare.
La fel am procedat şi în cazul formei CheltDeExploatare, diferenţa constând în faptul
ca se crează un alt control Data , care va face legătura casetelor Text de pe această formă cu
câmpurile conţinute de baza de date CheltuieliDeExploatare.
Prin apăsarea butonului Ok de pe formele descrise mai sus se poate vizualiza un
mesaj, care ne permite în funcţie de opţiune (Yes/No) a închide fereastra aferentă sau
reîntoarcerea pe aceasta.
Întrucăt nu există nici un câmp în bazele de date create care să conţină date referitoare
la rezultatul de exploatare acesta va trebui calculat. Acest lucru se poate realiza cu uşurinţă
prin accesarea unui buton de comandă, care se situează pe o formă distinctă de cele două
create până acum (RezultatExploatare.frm).

35
Interfaţa 2
CHELTUIELI DE EXPLOATARE

Interfaţa 3

36
Pe noua formă, am creat două etichete Label, pe Label1 va aparea scris
REZULTATUL DIN EXPLOATARE (Interfaţa 3), iar pe eticheta Label2 va apărea scris în
funcţie de natura rezultatului PROFIT sau PIERDERE.
Pentru a impiedica situaţia de a determina rezultatul din exploatare prin diferenţa
dintre veniturile totale dintr-un anumit an şi cheltuielile totale dintr-un alt an am creat în
codul butonului de comandă “Calcul rezultat din exploatare” posibilitatea verificării
corespondenţei conţinutului casetei text txtan din forma VenituriDinExploatare cu conţinutul
casetei text txtan din forma CheltDeExploatare. În cazul în care aceasta nu se realizează,
atunci va aparea o casetă de mesaje care va specifica imposibilitatea de a determina
rezultatul aferent exploatării. În această situaţie se poate reveni pe celelalte forme pentru a
acţiona corespunzător controalele data.
De asemenea în sprijinul calcului rezultatului din exploatare, pe fiecare formă am
asociat butonui Ok câte o casetă de mesaje, care ne întrabă dacă vrem să închidem fereastra
respectivă. În momentul în care una din ferestrele corespunzătoare datelor necesare realizării
calcului va fi închisă va apărea un mesaj care ne spune că determinarea rezultatului nu poate
fi posibilă dacă aceceastă fereastră nu este deschisă pentru lansarea în execuţie.
Rezultatul din exploatare va apărea afişat în caseta de text Text1 în urma accesării
butonului de commandă Command1. În codul Command1 a fost specifiact modul de calcul
folosindu-se proprietatea Text a casetei de Text şi a funcţiei de conversie Val.
În codul formelor “Venituri din exploatare” (VenituriExploatare.frm.), respectiv
“Cheltuieli din exploatare” (CheltuieliExploatare.frm) se specifică modul de apariţie a
diferitelor evenimente. Astfel, prin încărcarea fiecărei forme vor apărea numai două butoane:
- butonul INTRODUCERE DATE, care permite completarea casetelor de text cu
valorile câmpurilor din bazele de date asociate. Această comandă va permite şi vizualizarea
butonului care realizeaza calculul totalului veniturilor, respectiv a cheltuielilor aferente
exploatării;
- butonul Ok, care prin intermediul casetei de mesaje asociate permite fie
încetarea execuţiei, fie relansarea acesteia.
Pentru aceste butoane s-a selectat pentru proprietatea Visible valoarea True.
Celelalte obiecte nu sunt vizualizate la încărcarea formei.
Prin accesarea butonul TOTAL VENITURI DIN EXPLOATARE, respectiv TOTAL
CHELTUIELI DE EXPLOATARE se va efectua totalul şi se va înscrie în caseta de text
asociată. Atunci când butonul nu este accesat, eticheta si caseta de text corespunzătoare nu
sunt vizualizate.
Prin încărcarea formei “Rezultatul din exploatare” (RezultatExploatare.frm.) va fi
vizualizat numai butonul de determinare a acestuia (se selectează valoarea True pentru
proprietatea Visible). Eticheta corespunzătoare şi caseta text vor apărea prin accesrea acestui
buton. Prin folosirea instrucţiunii If_Clause pe formă se poate vizualiza profitul sau pierderea
în funcţie de semnul valorii obţinute prin calcul.
Prin accesarea butonului OK se realizarea încetarea execuţiei aplicatiei VB.

REALIZAREA PROCEDURII COD PENTRU FORMA


Vexpl(VenituriExploatare.frm)

Private Sub cmd1_Click()


lbl1.Visible = True
lbl2.Visible = True
lbl3.Visible = True
lbl4.Visible = False

37
lbl5.Visible = True
lbl6.Visible = True
lbl7.Visible = True
lbl8.Visible = False
lblan.Visible= True
txt1.Visible = True
txt2.Visible = True
txt3.Visible = True
txt4.Visible = False
txtan.Visible =True
cmd1.Visible = False
cmd2.Visible = True
cmd3.Visible = True
datVdinExpl.Visible = True

End Sub

Private Sub cmd2_Click()

lbl4.Visible = True
lbl8.Visible = True
txt4.Visible = True
txt4.Text = Val(txt1.Text) + Val(txt2.Text) + Val(txt3.Text)
cmd2.Visible = False

End Sub

Private Sub cmd3_Click()

r = MsgBox("Vrei sa inchizi aceasta fereastra?", 36, "Lansare in


executie")
If r = vbYes Then
Vexpl.Visible = False
rasp = MsgBox("Prin aceasta actiune nu se mai poate determina
Rezultatul din Exploatare”, 0, “Calcul Rezultat din Exploatare”)
If rasp = vbOK Then
Rezexpl.Hide
End If
End If

End Sub

Private Sub datVdinExpl_Validate(Action As Integer, Save As Integer)


cmd2.Visible = True
txt4.Visible = False
lbl4.Visible = False
lbl8.Visible = False
End Sub

Private Sub Form_Load()

38
lbl1.Visible = False
lbl2.Visible = False
lbl3.Visible = False
lbl4.Visible = False
lbl5.Visible = False
lbl6.Visible = False
lbl7.Visible = False
lbl8.Visible = False
lblan.Visible = False
txt1.Visible = False
txt2.Visible = False
txt3.Visible = False
txt4.Visible = False
txtan.Visible = False
cmd1.Visible = True
cmd2.Visible = False
cmd3.Visible = True
datVdinExpl.Visible = False
Chexpl.Show
Rezexpl.Show

End Sub

REALIZAREA PROCEDURII COD PENTRU FORMA


Chexpl(CheltuieliExploatare.frm)

Private Sub cmd1_Click()

lbl1.Visible = True
lbl2.Visible = True
lbl3.Visible = True
lbl4.Visible = True
lbl5.Visible = True
lbl6.Visible = True
lbl7.Visible = False
lbl8.Visible = True
lbl9.Visible = True
lbl10.Visible = True
lbl11.Visible = True
lbl12.Visible = True
lbl13.Visible = True
lbl14.Visible = False
lbl15.Visible = True
lbl16.Visible = True
lblan.Visible = True
txt1.Visible = True
txt2.Visible = True
txt3.Visible = True

39
txt4.Visible = True
txt5.Visible = True
txt6.Visible = True
txt7.Visible = False
txt8.Visible = True
txtan.Visible = True
cmd1.Visible = False
cmd2.Visible = True
cmd3.Visible = True
datChDeExpl.Visible = True

End Sub

Private Sub cmd2_Click()

r = MsgBox("Vrei sa inchizi aceasta fereastra?", 36, "Lansare în


executie")
If r = vbYes Then
Chexpl.Visible = False
rasp = MsgBox("Prin aceasta actiune nu se mai poate determina
Rezultatul din Exploatare", 0, "Calcul Rezultat din Exploatare")
If rasp = vbOK Then
Rezexpl.Hide
End If
End If

End Sub

Private Sub cmd3_Click()

lbl7.Visible = True
lbl14.Visible = True
txt7.Visible = True
txt7.Text = Val(txt1.Text) + Val(txt2.Text) + Val(txt3.Text) +
Val(txt4.Text) + Val(txt5.Text) + Val(txt6.Text) + Val(txt8.Text)
cmd3.Visible = False

End Sub

Private Sub datChDeExpl_Validate(Action As Integer, Save As Integer)

cmd3.Visible = True
lbl7.Visible = False
lbl14.Visible = False
txt7.Visible = False

End Sub

Private Sub Form_Load()

40
lbl1.Visible = False
lbl2.Visible = False
lbl3.Visible = False
lbl4.Visible = False
lbl5.Visible = False
lbl6.Visible = False
lbl7.Visible = False
lbl8.Visible = False
lbl9.Visible = False
lbl10.Visible = False
lbl11.Visible = False
lbl12.Visible = False
lbl13.Visible = False
lbl14.Visible = False
lbl15.Visible = False
lbl16.Visible = False
lblan.Visible = False
txt1.Visible = False
txt2.Visible = False
txt3.Visible = False
txt4.Visible = False
txt5.Visible = False
txt6.Visible = False
txt7.Visible = False
txt8.Visible = False
txtan.Visible = False
cmd1.Visible = True
cmd2.Visible = True
cmd3.Visible = False
datChDeExpl.Visible = False
Vexpl.Show
Rezexpl.Show

End Sub

REALIZAREA PROCEDURII COD PENTRU FORMA


Rezexpl(RezultatExploatare.frm.)

Private Sub Command1_Click()

If Vexpl.txtan.Text =Chexpl.txtan.Text Then


Label1.Visible = True
Label2.Visible = True
Label3.Visible = True
Text1.Visible = True
Text2.Visible = True
If (Val(Vexpl.txt1.Text) + Val(Vexpl.txt2.Text) + Val(Vexpl.txt3.Text)) >
(Val(Chexpl.txt1.Text) + Val(Chexpl.txt2.Text) + Val(Chexpl.txt3.Text) +

41
Val(Chexpl.txt4.Text) + Val(Chexpl.txt5.Text) + Val(Chexpl.txt6.Text) +
Val(Chexpl.txt8.Text)) Then
Text1.Text = Val(Vexpl.txt1.Text) + Val(Vexpl.txt2.Text) +
Val(Vexpl.txt3.Text) – Val(Chexpl.txt1.Text) - Val(Chexpl.txt2.Text) –
Val(Chexpl.txt3.Text) - Val(Chexpl.txt4.Text) - Val(Chexpl.txt5.Text) –
Val(Chexpl.txt6.Text) - Val(Chexpl.txt8.Text)
Label2.Caption = "PROFIT"
Else
Text1.Text = Val(Chexpl.txt1.Text) + Val(Chexpl.txt2.Text) +
Val(Chexpl.txt3.Text) + Val(Chexpl.txt4.Text) + Val(Chexpl.txt5.Text) +
Val(Chexpl.txt6.Text) + Val(Chexpl.txt8.Text) - (Val(Vexpl.txt1.Text) +
Val(Vexpl.txt2.Text) + Val(Vexpl.txt3.Text))
Label2.Caption = "PIERDERE"
End If
Else: p = MsgBox("Nu se poate calcula Rezultatul din
Exploatare! Anii de analiza difera!", 0, "Calcul
Rezultat din Exploatare")
If p = vbOK Then
Vexpl.Show
End If
End If

End Sub

Private Sub Command1_GotFocus()


Text1.Text = “”
Text2.Text = “”
End Sub

Private Sub Command2_Click()


End
End Sub

Private Sub Form_Load()

Chexpl.Show
Vexpl.Show
Label1.Visible = False
Label2.Visible = False
Label3.Visible = False
Text1.Visible = False
Text2.Visible = False
Command1.Visible = True
Command2.Visible = True

End Sub

RUN – LANSAREA ÎN EXECUŢIE A APLICAŢIEI

42
43
5.3.CREAREA DE MACROCOMENZI ŞI REALIZAREA PROGRAMĂRII
MULTISHEET CU AJUTORUL PROGRAMULUI EXCEL

Programul informatic în Excel l-am realizat cu ajutorul macro-comenzilor. Macrurile


create permit prezentarea grafică a indicatorilor economico-financiari pe baza informaţiilor
furnizate de documentul Soldurile Intermediare de Gestiune.
Un macro poate fi mai simplu sau mai complex, în funcţie de câte comenzi sunt activate
de către utilizator. Acţiunile care se găsesc într-un macro sunt codificate prin limbajul de
programare Visual Basic creat într-o foaie de lucru pentru module.
În docuentul BilSIGRapDeGest pentru a accesa paginile componente (BilantContabil,
SideGest şi RapDeGest) am realizat o foaie de prezentare a programului informatic în Excel
în care am creat câte un macrou pntru fiecare pagina (ANEXA1)
În foaia SideGest pot fi găsite macro-comenzi prin lansarea cărora este posibilă
vizualizarea grafică a evoluţiei indicatorilor economico-financiari pe anii 2001, respectiv
2002 (ANEXA 5, modulele 1, 2, 3, 4, 5, respectiv 6).
Pentru realizarea programului informatic pe secţiuni în activitatea de aprovizionare şi
financiar-contabilă am folosit programarea multisheet. Fiecare foaie de lucru are o denumire
diferită, denumire care este similară cu documentul pe care îl conţine. Majoritatea celulelor au
fost completate de la tastatură.
În documentul BonDeConsFisaMagazie am realizat o serie de relaţii între tabelele
componente. Legătura dintre foaia FişăLimitaDeConsum (ANEXA6, Tabelul 9) şi foaia
BonDeConsum (ANEXA 6, Tabelul 10) se face după denumirea secţiei de producţie,

44
denumirea materialului utilizat în fabricaţie, codul acestuia, unitatea de măsură a acestuia,
cantitatea eliberată şi preţul unitar al materialului respectiv.
Legătura între foaia BonDeConsum (ANEXA 6, Tabelul 10) şi foaia
BonPredareTransfer (ANEXA 6, Tabelul 12) s-a facut după referinţelor celulelor
corespunzătoare secţiei de producţie, denumirea şi codul materialului ce se utilizează,
cantitatea eliberată, unitatea de măsură şi preţul unitar al materialului respectiv, codul primitor
în cazul Bonului de Consum şi cod predător în cazul Bonului de Predare-Transfer.
Legătura dintre foaia BonPredareTransfer (ANEXA 6, Tabelul 12) şi foaia
FisaDeMagazie (ANEXA 6, Tabelul 11) se realizează prin cod predător corespunzător
Bonului de Predare-Transfer şi codul predătorului în cazul Fişei de Magazie. De asemenea
relaţionarea dintre aceste două fişe se face şi prin denumirea produsului avut în vedere şi data
la care acesta este predat la magazie.
În ceea ce priveşte activitatea financiar-contabilă am luat ca exemplu documentele
Avans de Plată Chenzinal (ANEXA 6, Tabelul 13) şi Statul de Salarii (ANEXA 6, Tabelul
14) pentru colaboratori. Pentru a determina restul de plată la sfârşitul lunii, relaţia dintre
foile asociate acestor documente se face prin coloana Nume şi prenume, Marcă, Avans de
plată.
Pentru a calcula suma pe care trebuie să o plătească întreprinderea la sfârşitul lunii se
calculează simplu prin diferenţa dintre salariul net şi avansul plătit.
Orice modificare într-o celulă prin care se realizează legătura dintre sheet-uri va
determina modificarea conţinutului tuturor celulelor care intră în relaţie cu respectiva celulă.

ANEXE

ANEXA 1 – FOIE DE PREZENTARE A DATELOR DIN EXCEL

PREZENTAREA SITUAŢIEI PATRIMONIULUI


ŞI A PRINCIPALELOR REZULTATE
ALE ÎNTREPRINDERII S.C. NAPOLAC S.A.
CU AJUTORUL PROGRAMELOR EXCEL ŞI VISUAL BASIC

BILANT CONTABIL OK

45
SOLDURI INTERMEDIARE DE GESTIUNE OK

RAPORT DE GESTIUNE OK

ANEXA 2 – BILANŢ CONTABIL


la data12.12.2018

Tabelul 5
-mii lei
SOLD LA:
ACTIV
începutul anului sfârşitul anului
IMOBILIZARI NECORPORALE
Chelt. de costituire si de cercetare 556007 427116
Dezvoltare - -
Alte imobilizari - -
Imobilizari in curs - -
TOTAL - -
IMOBILIZARI CORPORALE
Terenuri si constructii 43375401 40022490
Clădiri

46
Costructii speciale
Masini, utilaje si mijloace de
4503143 4515901
transport
Alte imobilizari corporale
Imobilizari in curs 28130554 4345266
TOTAL 76565105 49310773
IMOBILIZARI FINANCIARE –
TOTAL
I. ACTIVE IMOBILIZATE –
76565105 49310773
TOTAL
STOCURI
Stocuri de materii prime, materiale
9368794 12967698
cons.
Stocuri aflate la terti
Productie in curs de executie 264371 1618134
Semifabricate, produse finite,
6655100 8596187
produse
Reziduale
Animale -
Marfuri
Ambalaje
TOTAL 16288265 23182019
ALTE ACTIVE CIRCULANTE
Furnizori-debitori 40852335 40875440
Clienti si conturi asimilate
Imprumuturi acordate membrilor
- -
asociati
Alte creante 20259564 17930402
Decontari cu asociatii privind
- -
capitalul
Titluri de plasament - -
Conturi la banci in lei
Conturi la banci in valuta - -
Conturi la banci in devize si in
- -
strainatate
Casa si banca in lei 11769172 8439570
Casa in valuta - -
Acreditive in lei - -
Acreditive in devize - -
Valori de incasat - -
Alte valori - -
TOTAL 72881071 67245412
II. ACTIVE CIRCULANTE –
72881071 67245412
TOTAL
CONTURI DE REGULARIZARE SI
ASIMILATE
Chelt. Inregistrate in avans
Decontari din operatii in curs de
- -
clarificare

47
Diferente de conversie-activ - -
III. CONTURI DE
REGULARIZARE SI - -
ASIMILATE - TOTAL
IV. PRIME PRIVIND
RAMBURSAREA - -
OBLIGATIUNILOR

TOTAL ACTIV - -

Tabelul 6
SOLD LA:
PASIV
începutul anului sfârşitul anului
Capital social: din care 65270887 65270887
- capital subscris varsat 65270887 65270887
- patrimoniul regiei - -
Contul intreprinzatorului - -
Prime legate de capital - -
Diferente din reevaluare - -
Rezerve 11383186 11383186
Rezultatul reportat
- profit nerepartizat 1485204 7175831
- pierdere neacoperita - -
Rezultatul exercitiului
- profit 8400362 12299398
- pierdere - -
Repartizarea profitului 484748 355455
Fonduri - -
Repartizari la fondul de dezvoltare - -
Subventii pentru investitii - -
Provizioane reglementate - -
CAPITALURI PROPRII –
98487183 107154989
TOTAL
Provizioane pentru riscuri - -
Provizioane pentru cheltuieli - -
PROVIZIOANE PENTRU
- -
RISCURI SI CHELTUIELI
Imprumuturi si datorii asimilate - -
Disponibilitati ale clientilor - -
Furnizori si conturi asimilate - -
Clienti-creditori - -
Alte datorii - -
DATORII - TOTAL - 1-
CONTURI DE REGULARIZARE SI ASIMILATE
Venituri inregistrate in avans - -
Decontari din operatii in curs de - -
clarificare

48
Diferente de conversie - pasiv - -
IV. CONTURI DE
REGULARIZARE SI - -
ASIMILATE

TOTAL PASIV - -

ANEXA 3 – SOLDURILE INTERMEDIARE DE GESTIUNE

la data 12.12.2018

Tabelul 7
Realizări aferente
perioadei
Denumire indicator de raportare
an precedent an curent
Venituri din vânzarea mărfurilor 44606461 52674223
Productia vanduta - -
Cifra de afaceri 423185587 474909116
Venituri din productia stocată
- sold creditor - -
- sold debitor - -
Venituri din producţia imobilizată - -
Productia exercitiului - -
Venituri din subventii de exploatare - - VENITURI DIN
Alte venituri din exploatare 1786823 7918186 EXPLOATARE
Venituri din provizioane privind - -
activiatea de exploatare
I. VENITURI DIN EXPLOATARE 424634321 485638426
Chelt. priv marfurile 33167352 41787836
Chelt. cu materii prime 251328399 268878379
Chelt. cu materialele consumabile
Chelt. cu energie si apa 5849635 6649143
Alte chelt. materiale 1050136 951722
Chelt. materiale - total - -
Chelt. cu lucrari si servicii executate de - -
terţi
Chelt. Cu impozite, taxe si varsaminte 1130332 986948
Assimilate
Chelt. cu remuneratiile personalului 32437977 31905771
Chelt. privind asigurarile si protectia 7017661 6679344
sociala
Chelt. cu personalul - total CHELTUIELI
Alte chelt. de exploatare 976661 1681165 DE
EXPLOATARE

49
Chelt.cu amortizarile si provizioanelor 2199507 2199507
II. CHELT. PENTRU EXPLOATARE
REZULTAT DIN EXPLOATARE
- profit 12453517 1678904
- pierdere - -
Venituri din participatii, imobilizari - -
financiare si creante imobilizate
Venituri din titluri de plasament - -
Venituri din diferente de curs valutar - -
Venituri din dobanzi - -
Alte venituri financiare - -
Venituri din provizioane - -
III. VENITURI FINANCIARE – - -
TOTAL

Pierderi din creante legate de participatii - -


Chelt. priv titlurile de plasament - -
Chelt. din diferente de curs valutar -
Chelt. privind dobanzile - - RAPORT
Alte chelt. Financiare - - Vfin -Chfin
Chelt. cu amortizarea si provizioanele - -
IV. CHELT. FINANCIARE - TOTAL - -
REZULTAT FINANCIAR
- profit 8400362 12299398
- pierdere - -
REZULTATUL CURENT AL
EXERCITIULUI REZULTAT DIN
- profit 9840024 14285763 EXPLOATARE,
- pierdere - - FINANCIAR ŞI
EXCEPŢIONAL
V. VENITURI EXCEPTIONALE – - -
TOTAL
VI. CHELT. EXCEPTIONALE – - -
TOTAL
REZULTATUL EXCEPTIONAL
- profit - -
- pierdere - - RAPORT
VII. VENITURI TOTALE 429362820 488819257 Vtot - Chtot
VIII. CHELT. TOTALE 419522796 474533494
REZULTATUL BRUT AL
EXERCITIULUI
- profit - -
- pierdere - -
IMPOZIT PE PROFIT - -
REZULTATUL
AVANSURI IMPOZIT PE PROFIT - CURENT, BRUT
REZULTATUL NET AL ŞI RESPECTIV
EXERCITIULUI NET
- profit - -
- pierdere - -

50
ANEXA 4 – RAPORT DE GESTIUNE

la data 31.12.2018

Venituri activ. de bază 52674233 lei


Cifra de afaceri 474909116 lei

SITUATIA CREDITELOR BANCARE

Suma totală 8784917 mii lei


credite în valută 8784917 mii lei
credite pentru capital de lucru 0 mii lei
credite pe termen scurt 0 mii lei

51
REZULTATE FINANCIARE OBŢINUTE

profit din activ. de exploatare 1678904 mii lei


Profit din activ. Financiară 12299398 mii lei

ANEXA 5 - MODULE PRIVIND REALIZAREA MACRO-COMENZILOR ÎN


FOIA DE SOLDURI INTERMEDIARE DE GESTIUNE

Modulul 1 – Reprezentarea grafică a veniturilor din exploatare

Sub VdinExploatare()
'
' VdinExploatare Macro
' Macro recorded 21.01.2013 by RALUCA F IORGA
'

'
Charts.Add
ActiveChart.ChartType = xlColumnClustered
ActiveChart.SetSourceData Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range( _
"A8:C12,A14:C19"), PlotBy:=xlRows
ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject, Name:="SoldIdeGest"
ActiveChart.HasDataTable = False
End Sub
Graficul 1
Venituri din exploatare

Cifra de afaceri
8000000
7000000 Venituri din productia
stocata
6000000 - sold creditor
5000000
- sold debitor
4000000
3000000 Venituri din productia
2000000 imobilizata
Venituri din subventii de
1000000 exploatare
0 Alte venituri din
1 2 exploatare
Venituri din provizioane
privind
activiatea de exploatare

Modulul 2 – Reprezentarea grafică a cheltuielilor din exploatare

Sub CheltExploatare()

52
'
' CheltExploatare Macro
' Macro recorded 21.01.2013 by Acibotarita Ancuta
'

'
Charts.Add
ActiveChart.ChartType = xlColumnClustered
ActiveChart.SetSourceData Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range( _
"A20:C20,A25:C29,A33:C35"), PlotBy:=xlRows
ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject, Name:="SoldIdeGest"
With ActiveChart.Axes(xlCategory)
.HasMajorGridlines = False
.HasMinorGridlines = False
End With
With ActiveChart.Axes(xlValue)
.HasMajorGridlines = True
.HasMinorGridlines = False
End With
ActiveSheet.Shapes("Chart 269").ScaleWidth 1.32, msoFalse, _
msoScaleFromBottomRight
ActiveSheet.Shapes("Chart 269").ScaleHeight 1.57, msoFalse, _
msoScaleFromBottomRight
ActiveChart.Legend.Select
Selection.AutoScaleFont = True
With Selection.Font
.Name = "Arial"
.FontStyle = "Regular"
.Size = 8
.Strikethrough = False
.Superscript = False
.Subscript = False
.OutlineFont = False
.Shadow = False
.Underline = xlUnderlineStyleNone
.ColorIndex = xlAutomatic
.Background = xlAutomatic
End With
Windows("BilSIGRapDeGest.xls").SmallScroll Down:=0
End Sub
Graficul 2

53
Cheltuieli de exploatare

4500000
Chelt. priv marf urile
4000000
Chelt. materiale - total
3500000
Chelt. cu lucrari si
3000000 servicii executate
Chelt. Cu impozite,
2500000 taxe si varsaminte
asimilate
2000000
1500000 Chelt. cu personalul -
total
1000000 Alte chelt. de
exploatare
500000 Chelt.cu amortizarile
si provizioanelor
0
1 2

Modulul 3 – Reprezentarea grafică a structurii rezultatului financiar

Sub RapVfinChfin()
'
'RapVfinChfin Macro
' Macro recorded 21.01.2013 by Acibotarita Ancuta
'

'
Charts.Add
ActiveChart.ChartType = xl3DPie
ActiveChart.SetSourceData Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range( _
"A48:C49,A56:C57"), PlotBy:=xlColumns
ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject, Name:="SoldIdeGest"
ActiveChart.HasLegend = False
ActiveChart.ApplyDataLabels Type:=xlDataLabelsShowLabel,
LegendKey:=False, _
HasLeaderLines:=True
End Sub
Graficul 3
Structura rezultatului financiar

18% III. VENITURI


0% FINANCIARE -
0% TOTAL
IV. CHELT.
82% FINANCIARE -
TOTAL

54
Modulul 4 – Reprezentarea grafică a structurii rezultatului brut

Sub RapVtotChtot()
'
' RapVtotChtot Macro
' Macro recorded 21.01.2013 by Acibotarita Ancuta
'

'
Charts.Add
ActiveChart.ChartType = xl3DPie
ActiveChart.SetSourceData
Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range("A69:C70"), _
PlotBy:=xlColumns
ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject,
Name:="SoldIdeGest"
ActiveChart.ApplyDataLabels Type:=xlDataLabelsShowPercent,
LegendKey:=False, HasLeaderLines:=True
End Sub

Graficul 4
Structura rezultatului brut al exerciţiului

VII. VENITURI
48% TOTALE
52% VIII. CHELT.
TOTALE

Modelul 5 – Reprezentarea grafică a evoluţiei rezultatului aferent fiecărui tip de


activitate

Sub RezExplFinExcept()
'
' RezExplFinExcept Macro
' Macro recorded 21.01.2013 by Acibotarita Ancuta
'

'
Charts.Add
ActiveChart.ChartType = xlColumnClustered
ActiveChart.SetSourceData
Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range( _
"A58:C58,A60:C63,A66:C66,A68:C68"), PlotBy:=xlRows

55
ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject,
Name:="SoldIdeGest"
With ActiveChart.Axes(xlCategory)
.HasMajorGridlines = False
.HasMinorGridlines = False
End With
With ActiveChart.Axes(xlValue)
.HasMajorGridlines = True
.HasMinorGridlines = False
End With
End sub

Graficul 5
Evoluţia rezultatului pe tipuri de activităţi

1000000 REZULTAT FINANCIAR

800000 - pierdere

REZULTATUL CURENT
600000 AL EXERCITIULUI
- profit
400000
- pierdere
200000 REZULTATUL
EXCEPTIONAL
0 - pierdere

1 2

Modelul 6 – Reprezentarea grafică a evoluţiei rezultatului înainte de


impozitare şi după impozitare

Sub RezCurentBrutNet()
'
' RezCurentBrutNet Macro
' Macro recorded 21.01.2013 by Acibotarita Ancuta
'
'
Charts.Add
ActiveChart.ChartType = xlColumnClustered

56
ActiveChart.SetSourceData
Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range( _
"A61:C63,A71:C73,A76:C78"), PlotBy:=xlRows
ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject,
Name:="SoldIdeGest"
With ActiveChart.Axes(xlCategory)
.HasMajorGridlines = False
.HasMinorGridlines = False
End With
With ActiveChart.Axes(xlValue)
.HasMajorGridlines = True
.HasMinorGridlines = False
End With
End Sub

ANEXA 6 – DOCUMENTELE UTILIZATE ÎN PROGRAMAREA ÎN EXCEL

Tabelul 9
FIŞĂ LIMITĂ DE CONSUM

UNITAT S.C. NAPOLACT S.A. SECŢIA LAPTE


Număr Data
EA CONSUM
FIŞĂ LIMITĂ DE docume
Luna Anul
CONSUM nt
74 4 2018
Număr
Cod Cod Cont Cont
comandă
Predator primitor Cod produs debitor creditor
0.2 300
Denumirea materialului (inclusiv sort, marcă,
Cod
profil, dimensiuni)
LAPTE 20067

Preţ
U/M Cant. eliberată
unitar Valoare
L 700 3
2100
Producţ Denumire produs,
Cod
ia lucrare

57
U/M Planificat Realizat IAURT
L 50
Cantitate
Cant.înlocuită Cantitate limită
necesară
Suplim Dat Semnăt Bon De
U/M Cf.normei tehnice
en- a ura de scăzut
consu din
Pe Pentru tare De
m canti-
Aproba valabil
unitate producţia sau nr. tate
re ă
diminu
produs planificată
are
a B c d e F g h I
L 130
Şef de comp. Recalculat
în baza
producţiei
realizate

Cantita
Data Cantităţi eliberate Semnătură
tea
eliberăr cerută(l predare-
Parţial Cumulat
ii ei) primire

30.Mai 153500 153500 153500

De reportat

Tabelul 10
BON DE CONSUM

UNITAT Buc.lans
Iaurturi
EA ate
PRODUS/LUC
Iaurt Arome
RARE BON DE
REP CONSUM
NR.
ER
DENUMIREA
PIESEI

Nr. Cod
Cod
Docume Data eliberării primito Nr.comandă
predător
nt r

58
Lun
Ziua Anul Cod produs
a
Magazi
15 30 6 2018 6200
a3
DENUMIREA Cantitate Preţul Valoare
Cont Cantit. Cod U/M
MATERIALULUI a unitar a
(inclusiv sort, marca, credit necesar
eliberată
profil or ă
dimensiune)
Cf.norme IAURT
1 20067 L 21929 7 153500
i AROME
Tehnice 2 x x
Înloc. 1
2 x x
Data şi
Şef compartiment Gestionar Primitor
semnătura

Tabelul 11
NAPOLACT S.A. FIŞA DE MAGAZIE Pagina 1
(Unitatea)
Magazia Materialul(produsul), sort, calitate, marcă, profil, dimensiune
5 SMANTANA
(suluri 10 sau 20 mp)
U/M Preţ unitar Cod predător
Mp 6 6200

Data şi
Document
Intrări Ieşiri Stoc semnătura
Data Număr Fel de control
557500
31.Mar 5-230 IA 1300 195000
5-241 IA 1300 195000 167500

IA
02.Apr 5-330 195000
1300
12.Apr 5-360 IA 1300 195000
17.Apr 5-369 IA 1300 195000
24.Apr 5-407 IA 1300 195000
30.Apr 5-451 IA 1300 195000

IA
30.Apr 5-500 585000
1300
30.Apr 5-510 IA 1300 195000
30.Apr 5-520 IA 1300 390000 362500

59
Tabelul 12
BON DE PREDARE-TRANSFER, RESTITUIRE

UNITATEA NAPOLACT –
SMANTANA
Cod Cod Nr.coma
Număr Data BON
predător primitor ndă
docume Cod
Ziua Luna Anul DE PREDARE-TRANSFER,
nt produs
Magazi
33 2 4 2018 6200 RESTITUIRE
a5
Denumirea valorilor
Nr. Cont Cod
materiale U/ Cantitat
Preţul Valoarea
(inclusiv sort, marca, M ea
Crt Debitor Creditor
profil
dimensiune) efectivă unitar
1 IA 1300 221 L 100 6 600

Data şi Viza C.T.C. (propus Predător Primito


semnătura mişcarea) r

Tabelul 13
Unitatea 2200

(secţia,serviciul etc.) IAURT


1+2+3
LISTĂ DE AVANS CHENZINAL
pe luna aprilie anul 2018
Marc
Nr. Numele şi Salariu Avans Timp efectiv Cont Avans
a
pe Concediu
crt. prenumele Lucrat personal de plată
Ore medical
0 1 2 3 4 5 6 7 8
BUCUR 10053
1 1440 696 98 6 696 0
ADRIANA -2
CIOINEAGA 10055
2 1966 953 99 953 0
VASILE -7
10059
3 BUCUR ION 1786 801 88 0 801
-8
LUNGU 10061
4 1786 418 48 0 418
CONSTANTIN -2

60
10091
5 DINU NICOLAE 2501 1200 88 1200 0
-8
BURLACU 10092
6 2287 1058 88 1058 0
AURELIAN -6
DUMITRU 10095
7 2573 1135 88 1135 0
IULIAN -9
BOROS VASILE 10096
8 1966 878 88 0 878
GELU -7
DUMITRACHE 10108
9 2501 1104 88 1104 0
ADRIAN -7
DUMITRACHE 10109
10 2287 878 88 878 0
CATALIN -5
SERBAN 10130
11 1966 878 88 878 0
MARIAN -2
CIOGOLEA 10186
12 1786 801 88 801 0
VICTOR -6

10208
13 NEAGU TUDOR 1815 918 88 918 0
-6

GEORGESCU 10299
14 1815 814 88 0 814
VASILE -9
CARADAN 10300
15 1786 767 88 0 767
EMIL DANIEL -5
BARBUC 10300
16 1786 836 88 0 836
VASILE -4
COSTICA 10305
17 1966 802 88 0 802
STEFAN -3
TOTAL 14937 9621 5316

61
Tabelul 14
Unitatea 2200
(secţia,serviciul etc.) BIT STAT DE SALARII PENTRU COLABORATORI
1+2+3
pe luna Aprilie Anul 2018
Nr Numele Drepturi de Impozit Total Avans Rest
Marca Impozit
crt. şi prenumele colaborare calculat şi de plată de plată
În bani În natură total Venit din care reţinut
bază de contrib.ptr.
calcul asig. ociale
de sănătate
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 CIMPEANU NICOLAE 10053-2 1966000 0 1966000 1828380 137620 329108,4 1499271,6 333000 1166271,6
2 CIONCAU COSTEL 10055-7 1966000 0 1966000 1828380 137620 329108,4 1499271,6 953000 546271,6
3 BUCUR ION 10059-8 1786000 0 1786000 1660980 125020 298976,4 1362003,6 801000 561003,6
4 LUNGU CONSTANTIN 10061-2 1786000 0 1786000 1660980 125020 298976,4 1362003,6 418000 944003,6
5 DINU NICOLAE 10091-8 2501000 0 2501000 2325930 175070 418667,4 1907262,6 1200000 707262,6
6 BURLACU AURELIAN 10092-6 2287000 0 2287000 2126910 160090 382843,8 1744066,2 1058000 686066,2
7 DUMITRU IULIAN 10095-9 2573000 0 2573000 2392890 180110 430720,2 1962169,8 1135000 827169,8
8 BOROS VASILE GELU 10096-7 1966000 0 1966000 1828380 137620 329108,4 1499271,6 878000 621271,6
9 DUMITRACHE ADRIAN 10108-7 2501000 0 2501000 2325930 175070 418667,4 1907262,6 1104000 803262,6
10 DUMITRACHE CATALIN 10109-5 2287000 0 2287000 2126910 160090 382843,8 1744066,2 878000 866066,2
11 SERBAN MARIAN 10130-2 1966000 0 1966000 1828380 137620 329108,4 1499271,6 878000 621271,6
12 CIOGOLEA VICTOR 10186-6 1786000 0 1786000 1660980 125020 298976,4 1362003,6 801000 561003,6
13 NEAGU TUDOR 10208-6 1815000 0 1815000 1687950 127050 303831 1384119 918000 466119
14 GEORGESCU VASILE 10299-9 1815000 0 1815000 1687950 127050 303831 1384119 814000 570119
15 CARADAN EMIL DANIEL 10300-5 1786000 0 1786000 1660980 125020 298976,4 1362003,6 767000 595003,6
16 BARBUC VASILE 10300-4 1786000 0 1786000 1660980 125020 298976,4 1362003,6 936000 426003,6
17 COSTICA STEFAN 10305-3 1966000 0 1966000 1828380 137620 329108,4 1499271,6 802000 697271,6

TOTAL 34539000 0 34539000 32121270 2417730 5781828,6 26339441 14674000 11665441

60
CONCLUZII

În realizarea proiectului cu tema “Proiectarea unui sistem informatic cu ajutorul


programelor Excel, Access şi VisualBasic” am urmărit proiectarea unui sistem informatic cu
ajutorul unor programe, care deşi foarte diferite conţin elemente care le pune în legătură. Prin
această proiect am aratat rolul esenţial al multiprogramării în realizarea unor proiecte în orice
domeniu.
Înainte de a trece la proiectarea sistemului informatic, am realizat o analiză a
întreprinderii S.C. “NAPOLACT” S.A.
Analiza începe prin a prezenta funcţiile managementului şi a funcţiunilor întreprinderii
S.C. “NAPOLACT” S.A.
Planificarea, previziunea au un rol deosebit şi în întreprinderea analizată. Durata lungă
de existenţă a acesteia dovedeşte acest lucru. Economia de piaţă a determinat managerii
întreprinderii să reconsidere toate aspectele legate de funcţionarea întreprinderii. S-a avut în
vedere ca principal criteriu costul. Directorul tehnic a realizat importanţa eficienţei activităţii
desfăşurate, astfel că are loc o modernizare a instalaţiilor ceea ce a permis lărgirea gamei
sortimentale.
O dată cu trecerea la economia de piaţă, S.C. “NAPOLACT” S.A. a înţeles conceptul
“consumatorul este regele”. Astfel că a întreprins acţiunile necesare pentru a crea numai acele
sortimente care au cerere pe piaţa naţională dar şi internaţională.
Prin implementarea unor strategii viabile pentru toate cele cinci funcţiuni (producţie,
personal, comercializare/marketing, cercetare-dezvoltare, financiară), firma îşi poate realiza
misiunea şi obiectivele strategice propuse, respectându-şi totodată şi viziunea, şi anume aceea
de a fi un partener de încredere în ceea ce priveşte calitatea produselor şi consideraţia faţă de
clienţi.
Piaţa românească a produselor lactate, un sector aflat la ora actuală în plină dezvoltare,
rulează anual până la 1 miliard de euro, iar investiţiile în vederea creşterii şi diversificării
producţiei au luat amploare în ultimii ani, depăşind nivelul de 300 milioane de euro. Vorbim
despre o piaţă în care concurenţa este foarte strânsă şi se intensifică tot mai mult, datorită
multitudinii de brand-uri noi sau noi produse lansate sub acelaşi brand, care apar pe rafturile
distribuitorilor.
În condiţiile acestei concurenţe, producătorii încearcă să se asigure că răspund tuturor
categoriilor de consumatori, astfel încât introduc permanent pe piaţă noi produse şi noi brand-
uri. Cu toate acestea, există şi la ora actuală în piaţă multe companii româneşti cu potenţial,
care au rămas încă în stadiul nediferenţiat al produsului. În schimb, cei care şi-au propus să
investească în brand-uri au reuşit să-şi devanseze foarte repede concurenţii.
Piaţa lactatelor a adus anul trecut vânzări de 1 miliard de euro. Cele circa 200 de fabrici
de lapte au procesat în 2007 circa 1,1 miliarde de litri de lapte.
Creşterea vânzărilor în industria lactatelor se bazează în 2008 în special pe avansul
segmentului iaurturilor, dar mai ales pe dezvoltarea ofertei de deserturi.
De asemenea, preocuparea pentru reducerea costurilor a implicat o revizuire a
organizării întregii activităţi. În lupta de a supravieţui condiţiilor vitrege din ţara noastră
conducerea întreprinderii nu acordă prioritate capitalului uman, deosebit de important în
derularea oricărei activităţi. Condiţiile de muncă sunt deosebit de grele pentru personalul
direct productiv iar remuneraţiile sunt foarte mici. Teama de şomaj îi determină pe majoritatea
să rămână în această întreprindere. Personalul productiv nu are calificare înaltă, şi o parte
mare au vechime în această întreprindere. Nu fidelitatea faţă de întreprindere îi determină pe
aceştia să râmână să lucreze aici ci dificulatatea de găsi la o vârstă înaintată un loc de muncă.

61
În contradicţie cu lipsa motivaţiilor extrinseci, climatul din întreprindere este plăcut.
Există relaţii informale strânse, datorită continuităţii lucrului în aceeaşi echipă. Se realizează o
comunicare bună între compartimente şi se poate observa schimbarea atitudinilor salariaţilor
faţă de formaţia de lucru dar şi faţă de modul în care trebuie realizată o activitate.
Circulaţia informaţiilor se realizează fără carenţe. Personalul TESA este situat în acelaşi
corp, astfel că este facilitată buna comunicare. Întreprinderea ţine seamă de tendinţele
manifestate în viaţa economico-socială., astfel că există preocuparea constantă pentru
reînoirea tehnologiei informaţiei prin utilizarea unor importante sume de bani pentru a reînoi
sistemul informatic al întreprinderii. Întreprinderea are contract cu o fimă din domeniu care
asigură asistenţă în operarea cu diversele limbaje.
Importanţa tehnicii de calcul nu mai trebuie contestată. S.C. “NAPOLACT” S.A şi-a dat
seama de acest lucru şi acum are propria pagină de web, iar accesarea clienţilor, dacă este
posibil, se realizează prin internet.
Proiectul realizat prin această lucrare se vrea a fi un model pentru probleme mult mai
complexe. Aplicaţiile economice sunt simple, însă se bazează pe cunoştinţe temeinice în
domeniul economiei. Acestea pot fi extrapolate la probleme mai ample.
Prin corelarea unei baze de date cu o aplicaţie VisualBasic, orice modificare în situaţia
financiară a firmei va fi vizualizată cu ajutorul intrefaţei corespunzătoare. De asemenea prin
crearea de realţii între foile Excel este uşurată munca de a introduce date, se face economie de
timp, iar în momentul în care asistăm la o schimbare a situaţiei prin programarea multisheet
situaţia nouă poate fi usor vizualizată.
Prin folosirea multiprogramării, informaţiile pot fi prezentate într-o formă mai
accesibilă şi mai dorită cum este studierea evoluţiei rezultatelor economio-financiare pe baza
reprezentării grafice. Informaţia rezultate din accesarea programului informatic este mult mai
usor de obţinut şi astfel se relizează economie de timp care poate fi utilizată în alte direcţii,
cum este ceea de a intui şi de a profita de o anumită oportunitate.
Consider că proiectarea unui sistem informatic este deosebit de eficientă în
întreprinderea S.C. “NAPOLACT” S.A. şi nu numai. Ea facilitează atingerea obiectivelor
propuse şi prin aceasta evoluţia întreprinderii departe de linia de supravieţuire, în jurul căreia
se plasează majoritatea firmelor din economia românească actuală.

BIBLIOGRAFIE

62
1. Buffa, Elwoods –Conducerea modernă a producţiei, Ed. Didactică şi Pedagogică
Bucureşti 1975

2. Constantinescu D., Moldoveanu G. –Conducerea operativă a producţiei, 1994

3. Dalotă Marius-Dan – Management – elemente fundamentale, Ed. Orizonturi


Universitare Timişoara 2001

4. Dalotă Marius, Donath Liliana –Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed.
Sedona Timişoara 1997

5. Dalotă Simona, Dalotă Marius-Dan –În sprijinul managerului modern, Ed. Sedona
1998

6. Dalotă Simona, Călin Hurbeanu – Elemente de bază în analiza şi proiectarea


sistemelor informaţionale, Ed. Eubeea, Timişoara 1999

7. Emil Mihuleac –Managerul şi principalele activităţi manageriale, Ed. Fundaţiei


“România” Bucureşti 1994

8. Lupulescu Mircea, Munteanu Mihaela, Dănăiaţă Doina –Medii de programare


VisualBasic & Access, Ed. Mirton, Timişoara 1999

9. Ovidiu Nicolescu –Management, Ed. Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1992

10. Ovidiu Nicolescu, Verboncu Ion – “Management”, Biblioteca de Management; Ed.


Economică Iaşi 1999

11. Peel, Malcolm –Introducere în management, Bucureşti 1994

12. Rees, W. David –Arta managementului, Bucureşti 1996

63