SC LiCO MSL - 4 PDF

LEADERSHIP ȘI COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL
ARGUMENT
Un domeniu al cunoaşterii se legitimează ca ştiinţă de îndată ce îşi circumscrie obiectul de
investigaţie, îşi stabileşte metodele si instrumentele de cercetare, descoperă şi formulează legităţi în
fenomenele studiate şi îşi delimitează finalitatea propriilor demersuri. La rândul ei, ştiinţa devine o
profesie atunci când se converteşte într-o activitate practică, având caracter permanent, pe care o
exercită o persoană în virtutea unei calificări. Ştiinţa cuprinde ansamblul cunoştinţelor şi aspectelor
de ordin teoretico-metodologic, iar profesia este tocmai cadrul de aplicare şi verificare a ştiinţei.
Problematica extrem de complexă circumscrisă Leadership-ului și Comportamentului
organizațional se înscrie în câmpul de investigație al psihologiei organizațional - manageriale care
pornește de la aserțiunea că omul trăiește şi-şi desfăşoară activitatea în forme de organizare cu o
socialitate din ce în ce mai mare desemnate prin termenul de organizaţie care trebuie să fie
investigată, cunoscută, teoretizată sau ameliorată. Aşa s-a şi întâmplat. O serie de ştiinţe, cum ar fi
sociologia, economia, politologia etc., printre care se numără, fără îndoială, şi psihologia, au început
să fie preocupate de studiul problemelor organizațiilor. Omul implicat în cadrele organizaţionale,
generat şi modelat de ele se prezintă cu totul altfel decât omul „general” (descris de psihologia
generală), decât cel „relational” şi „situaţional" (descris de psihologia socială).
De asemenea, comportamentele produse de organizaţie au o fizionomie cu totul aparte față de
comportamentele psihoindividuale şi de cele psihosociale. Noul tip de psihologie umană, ca şi noul
tip de comportament au revenit spre studiu unei ramuri a psihologiei pe care o numim psihologie
organizaţional-managerială. Subscriem punctului de vedere al lui M.Zlate (2007) care definește
psihologia organizaţional-managerială ca fiind „ştiinţa care studiază co-determinarea şi co-evoluția
organizaţiei şi a activităţilor, statutelor şi rolurilor indivizilor prin intermediul unor tehnici
generale şi specifice, cu scopul obţinerii unui optim funcţional al celor două variabile prinse în
relaţie.”
Cap.1 LEADERSHIP ŞI COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL - delimitări conceptuale

1.1. Leadership: definire, principii, atribute.
Leadership este un fenomen universal sau, altfel spus, este una dintre universaliile
comportamentului uman. Ideea de leadership se originează în cercetările antropologice timpurii care
susțin că la toate vertebratele care trăiesc în grupuri organizate, pentru a supraviețui, se evidențiază
dominația liderului. Alți autori leagă apariția leadership-ului de socializarea primară în familia de
origine unde copilul se formează prin imitare și raportare la modelul parental. Ideea de leadership
apare mai pregnant în Antichitate când se enunță și primele principii de leadership. Astfel, Lao-tzu
enumeră calitățile liderului eficient: înțelepciune, capabil de muncă grea, capabil să finalizeze
acțiunile la timp, capabil să gestioneze conflictele, capabil să-i investească pe ceilalți cu încredere.
Mitologia medievală (Homer, Iliada și Odiseea) descrie atributele eroilor: înțelepciune și servicii în
folosul celorlalți. Platon (Republica) afirmă că în statul național ideal, liderii eficienți își folosesc
capacitățile raționale și înțelepciunea în serviciul celorlalți, ceea ce ar putea fi considerat ca fiind
primul plan de evaluare al leadership-ului. Mai apoi, elevul lui Platon, Aristotel (Politics, 1900)
consideră că liderii sunt cei care îi ajută pe alții să dobândească virtutea, ceea ce ar putea fi primul
plan de educare și dezvoltare a capacităților de lider. Niccolo Machiaveli (Prințul) a definit puterea
și abilitățile liderilor de a înțelege situațiile sociale și de a le manipula, practica leadership-ului fiind
o cheie a atributelor liderului. Contrar lui Aristotel, Machiaveli a sugerat ca atribut important al
liderului viclenia considerând că liderii mai puțin virtuoși câștigă putere și legitimitate socială în
timp ce liderii virtuoși se simt inadaptați.
Conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 1
© Academia Navală "Mircea cel Bătrân" (ANMB). Orice formă de copiere, stocare, modificare
şi/sau transmitere a acestui material fără acordul prealabil şi scris al ANMB este strict interzisă
1
Așadar, societățile au creat mituri pentru a genera explicații plauzibile și acceptabile despre
dominația liderului și submisivitatea subordonatului, despre putere, moralitate sau eficiență și,
astfel, studiile asupra leadership-ului au avansat și s-au rafinat odată cu evoluția societății, cu
realitățile socioistorice și specificul cultural.
Primele cercetări științifice asupra leadership-ului încep cu Galton (1869, Hereditary Genius)
care a examinat corelații posibile între lideri și genii de-a lungul generațiilor pledând pentru ideea
liderului înnăscut, apoi Terman (1904) care a elaborat studii privind psihologia și dezvoltarea
leadership-ului. Cercetările timpurii în științele sociale s-au referit cu precădere la perspective
teoretice, la identificarea tipurilor de leadership legate de cerințele funcționale ale societății:
centrare fie pe calitățile liderului, fie pe particularitățile situației, fie pe interacțiunea dintre
atributele personologice ale liderului și variabilele situației sau dinamica grupului. Așa se explică
numărul mare de definiții date leadership-ului (peste 350 de-a lungul unor decenii de analiză
academică) dar și înmulţirea concepţiilor, a punctelor de vedere adoptate şi promovate. Studiile
introduc curând termenii de leader, leadership şi headship, primul desemnând persoana
conducătorului, iar ultimii însăşi activitatea de conducere. Chiar și în interiorul științelor
psihologice sunt operate diferențieri subsumate teoriilor la care subscriu autorii sau scopurilor
cercetărilor empirice realizate de aceștia, dezvoltându-se teorii privind trăsăturile, interacțiunea
situațională, funcțiile, comportamentul, puterea, viziunea, valorile, charisma și inteligența, printre
altele.
O sistematizare pertinentă a multitudinii și diversității definițiilor date leadership-ului este
realizată de M. Zlate (2007), identificând două direcții generale de definire pentru leadership:
accepțiunea psihosocială și accepțiunea psihoorganizațională.
1.1.1. Leadership - accepțiune psihosocială

Cercetările în domeniul psihologiei sociale încadrează leadership-ul în sfera mai largă a
fenomenului de influență socială. Din această perspectivă, leadership-ul desemnează realitatea
modificărilor produse în comportamentul membrilor grupului, la nivelul sistemelor cognitiv-
intelectuale, orientativ-atitudinale, comportamental-acționale de către comportamentul liderului.
Prezentăm câteva definiții ale leadership-ului ca fenomen de influență socială:
- ”Un complex fenomen psihosocial care implică acționarea într-o asemenea manieră a psihicului
individual sau colectiv încât să se obțină efectele psihosociale dorite, favorabile, pozitive.”(Zlate,
2007)
- ”Leadership este o interacțiune între membrii unui grup. Liderii sunt agenți ai schimbării, persoane
ale căror acțiuni afectează alți oameni mai mult decât alte acțiuni. Leadership-ul are loc atunci când
un membru al grupului modifică motivația și competențele celorlalți din grup.” (Bass, 1981).
- ”Leadership-ul este abilitatea unei persoane de a influența o altă persoană să acționeze într-un mod
dorit de prima persoană.” (Tosi, 1982).
- ”Leadership-ul este efectul total pe care îl poți avea asupra oamenilor și evenimentelor din jurul
tău. Efectul este propria ta influență.” (Schatz și Schatz, 1986).
- ”Leadership-ul a fost definit în diferite moduri. Cel mai consistent element de reținut este că el
implică procesul de influență între lider și adepții săi pentru a realiza obiectivele grupului,
organizației, societății.”(Hollander, 1985). Într-o altă revistă de specialitate, autorul concluzionează:
”Leadership este un proces și o însușire. Procesul de leadership este folosirea unei influențe
noncoercitive pentru a direcționa și coordona activitățile membrilor unui grup organizat cu scopul
îndeplinirii obiectivelor grupului. Ca însușire, leadership-ul constă într-un set de calități sau atribute
caracteristice ale celor percepuți de angajați ca folosind cu succes această influență.”

2
În urma unei analize critice asupra modelelor și definițiilor date leadership-ului, J.Rost (1993)
elaborează propria definiție, aducând o serie de explicații și argumente:
- ”Leadership-ul este o relație de influență între lideri și adepții lor care intenționează să producă
schimbări ce reflectă dezvoltarea scopurilor mutuale”. (J.Rost, 1993).
1.relația lider - adept (follower) se bazează pe influență, influențarea relațională fiind
multidirecțională iar influențarea comportamentului fiind noncoercitivă. Autorul înțelege prin
influență, ”un proces de folosire a persuasiunii pentru a avea un impact asupra altor oameni într-o
relație interpersonală” (Bell,1975, apud Rost,1993) și prin persuasiune ”cu mult mai mult decât
șarmul sau argumentele raționale.” (Neustadt,1980, apud Rost,1993). J.Rost afirmă că: ”În timpul
unui discurs rațional, influența ca persuasiune implică reputație, prestigiu, personalitate, scopuri,
statut, conținutul mesajului, abilități interpersonale, de grup, autoritate sau lipsa ei, interacțiune
simbolică, percepție, motivație, gen, rasă, religie și alegeri, printre multe alte lucruri. Numesc toate
acestea resurse de putere. Influența nu vine din aer, ci de la oameni care folosesc aceste resurse de
putere pentru a persuada. Dacă convenim că leadershipul este influență iar influența persuasiune, se
degajă două consecințe: prima că relaționarea în leadership este multidirecțională și a doua că
influența este noncoercitivă.” (Rost, 1993). Aceasta presupune că relaționarea implică interacțiuni
atât pe verticală, orizontală, diagonală sau interacțiuni de tip circular: persuadarea se realizează
multidirecțional, nu doar de la lider la grup, ci și de la grup la lider, și între membrii grupului.
Relația de influență este noncoercitivă în sensul că nu se bazează pe acțiuni dictatoriale ci pe
comportamente de tip persuasiv, liber consimțite de membrii echipei care aleg să rămână sau să
părăsească grupul de lucru.
2.Liderii și adepții lor realizează leadership-ul împreună, adepții sunt activi, într-un număr relativ
mic iar pattern-urile de influență sunt inegale. Se subliniază activismul membrilor grupului care
urmează liderul, pasivitatea neverificând relația de interinfluență. Activismul acestora poate fi
cuantificat pe un continuum, de la minimum la maximum iar influența lor bazată pe propriile
resurse de putere se manifestă în determinarea executării activităților. Această paradigmă asupra
leadership-ului accentuează importanța adepților și a muncii lor în îndeplinirea obiectivelor
misiunii, leadership-ul fiind suma tuturor interacțiunilor între lider și membrii grupului iar liderul
este cel care exercită mai multă influență decât adepții săi.
3.Liderii și adepții lor urmăresc să producă schimbări reale adică, împreună sunt determinați,
motivați, hotărâți să realizeze anumite schimbări consistente și transformative. Dorința nu este
accidentală sau întâmplătoare ci deliberată și inițiată de scop. Intenția trebuie demonstrată de
acțiune și exprimată prin comunicare. Intențiile se derulează la modul prezent, sunt relevate în
procesul de influență prin folosirea resurselor de putere în persuadarea celorlalți și presupun
schimbări viitoare. Importante sunt intențiile de schimbare și nu neapărat producerea lor.
Schimbările pot fi realmente produse ca rezultat al relaționării speciale pe care o presupune
leadership-ul.
4. Liderii și discipolii lor dezvoltă scopuri mutuale și nu obiective în relaționarea de influență
noncoercitivă. Schimbările intenționate doar reflectă, nu realizează scopurile iar scopurile mutuale
devin scopuri comune în construirea unei viziuni comune sau unei misiuni. Scopurile au sferă mai
largă, mai holistică și mai integrată, sunt mai orientate spre ceea ce oamenii cred în mod obișnuit
despre o viziune sau o misiune și sunt adesea operaționalizate în termeni calitativi. Ele permit
dezvoltarea mutualității. Obiectivele, pe de altă parte, sunt de obicei destul de specifice, mai
segmentate și adesea prioritizate și mai orientate spre ce gândesc oamenii în termeni cantitativi. Ele
tind să fie mai fixe și mai rigide. ”Leadership înseamnă mai mult cine suntem decât ceea ce facem,
înseamnă cultura organizației mai mult decât eficiența ei, înseamnă mai mult cum liderii și adepții

3
lor se integrează în comunitate decât cum își satisfac nevoile sau își realizează dorințele la nivel
individual sau în grup.” (Rost, 1993).
Rezumând semnificația acestor definiții ale leadership-ului din perspectivă psihosocială,
M.Zlate (2007) constată prezența a trei elemente esențiale ale actului conducerii: grupul, influența și
scopul. Leadership-ul este definit ca un raport psihosocial generat de o multitudine de relații
interpersonale, de cele mai multe ori directe, face to face, de tip socio-emoțional sau indirecte, prin
intermediari. Sunt relații interpersonale intersubiective (de comunicare, de intercunoaştere, relaţii
socioafective sau de subordonare, de dependenţă etc.) care, organizându-se şi ierarhizându-se, dau
naştere la o multitudine de structuri informale, neoficiale, psihologice, care îşi vor începe
funcţionalitatea alături de cele formale. Structurile informale, numite „organizaţii clandestine"
(Bernoux, 1981, apud. Zlate, 2007), se nasc în zonele de incertitudine din cauza insuficienţei
informaţiilor, ele dublează şi se substituie procedurilor prescrise, încearcă să recupereze sau să
anticipeze disfuncţionalităţile structurilor formale. Tot ca urmare a interacţiunii apar fenomene
de grup (cooperare, competiţie, conflict, solidarizarea membrilor, sub-gruparea lor, consensul şi
coeziunea membrilor grupului) cu efecte asupra planului psihocomportamental. În fine,
interacţiunea duce şi la apariţia unor structuri mentale colective (atitudini, opinii, credinţe,
mentalităţi, prejudecăţi etc.) care influenţează pozitiv sau negativ nu doar viaţa de grup, ci şi
productivitatea muncii grupului sau organizaţiei. A conduce înseamnă, printre altele, a munci cu
oamenii, a te raporta permanent la viaţa, interesele, năzuinţele, doleanţele, aspiraţiile lor, fie
individuale, fie de grup. Într-un fel, am putea spune că materia primă a conducerii sunt oamenii,
deoarece numai prin intermediul şi cu ajutorul lor pot fi manevrate mijloacele tehnice. (Zlate, 2007,
p. 119).
1.1.2. Leadership - accepțiune psihoorganizațională

A defini leadership-ul din perspectivă psihoorganizațională înseamnă a cerceta
particularitățile acestuia în funcție de mai multe variabile: nivelul organizațional la care se exercită
această formă de comportament dinamic, structura organizațională, complexitatea mediului
înconjurător, parametrii culturali și societali.
S.J.Zaccaro (2001), analizând consensul de definire a leadership-ului organizațional în literatura de
specialitate, a identificat elementele definitorii ale acestuia:
- leadership-ul organizațional implică procese și rezultate proxime (cum ar fi angajamentul muncii)
care contribuie la dezvoltarea și realizarea scopurilor organizaționale.
- leadership-ul organizațional este identificat ca o aplicație a influenței nonrutiniere asupra vieții
organizaționale.
- influența liderului se realizează la nivelul proceselor cognitive, sociale și politice.
- leadership-ul organizațional depinde în mod inerent de caracteristicile și dinamicile sistemului, de
aceea nu poate fi definit decât contextual. (S.Zaccaro, 2001).
Scopurile organizaționale sunt operaționalizate ca o direcție orientativă pentru acțiunea colectivă.
Procesele de leadership sunt orientate pentru a defini, identifica sau translata această direcție
adepților (angajaților) și a facilita procesele organizaționale în obținerea rezultatelor prin
îndeplinirea acestor scopuri. Această abordare funcționalistă așează leadership-ul la baza obținerii
performanței colective adică succesul colectivității ca întreg este un criteriu pentru eficiența
leadership-ului. Pornind de la aceste aserțiuni, Zaccaro și Klimoski (2001) au dezvoltat domeniul
leadership-ului organizațional introducând elemente esențiale: schimburile interpersonale și sociale,
managementul strategic, teoria sistemelor organizaționale, performanța și eficacitatea leadership-
ului.

4
Alți autori au aprofundat particularitățile leadership-ului în context organizațional, aducând noi

precizări. Douglas McGregor, încă din 1969 considera conducerea ca fiind ”o formă dinamică de
comportament care implică intrarea în acţiune a patru variabile de bază: trăsăturile liderului;
atitudinile, nevoile şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul,
structura, sarcinile pe care organizaţia le realizează; mediul social, economic şi politic”. Așadar,
lărgind sfera de investigație a leadership-ului, autorul intuia relațiile complexe între diferite
variabile implicate: psihoindividuale, psihosociale, psihoorganizaționale.
Pe măsură ce cercetările empirice au adus date noi asupra eficientizării leadership-ului, au
proliferat și nuanțările teoretice în mediul academic. Yukl (1994) menține definirea leadership-ului
la noțiunea de influență, adăugând noi semnificații: ”procesele de influenţare care afectează
interpretarea evenimentelor de către angajaţi, alegerea obiectivelor grupului sau organizaţiei,
organizarea activităţii de muncă în vederea atingerii obiectivelor, motivarea angajaţilor pentru
realizarea scopurilor, menţinerea unei relaţii de cooperare şi a spiritului de echipă, ca şi afişarea de
suport de cooperare pentru oamenii din afara grupului sau organizaţiei.”
Dintr-o perspectivă mai largă, psihosociologică, unii autori au introdus conceptul de leadership
în sfera puterii, fie personale, economice sau politice. Weiss (1986) afirma: ”leadership-ul se referă
la administrarea executivă la nivel de vârf și la coaliția dominantă a organizației, care este investită
cu putere, statut și resurse pentru a manipula, interpreta și negocia constrângeri și resurse în
politică” sau Kanter (1983): ”leadership-ul este existența unor oameni cu putere pentru a-i mobiliza
pe alții și a-i constrânge.” G. Johns (1996) definește puterea în organizații ca fiind ”capacitatea de a
influența pe alții aflați într-o stare de dependență.” Autorul decelează între puterea legitimă (puterea
derivată din poziția sau postul unei persoane într-o organizație), puterea de recompensare (puterea
derivată din capacitatea de a produce efecte pozitive și de a le preveni pe cele negative în
interacțiunea sa cu ținta puterii), puterea de coerciție (puterea derivată din folosirea pedepsei și
amenințării), puterea de referință (puterea derivată din atragerea simpatiei celorlalți) și puterea de
expertiză (puterea derivată din accesul la anumite informații sau a unei expertize apreciate în
organizație).
Aline Fortin (2001) consideră organizația ”o rețea complexă de relații de putere, în care fiecare
membru își are locul său și unde se produc toate interacțiunile. Puterea se exercită în mod constant,
structura ei afectând toate schimburile....Diferența dintre putere și influență este diferența dintre
posibilitate și realizare. Puterea este influență potențială iar influența, puterea în acțiune.” (p.372).
Subscriem punctului de vedere al cercetătorilor care nu confundă influența noncoercitivă care
definește relaționarea interpersonală în leadership cu puterea dictatorială sau tirania liderului care își
exercită puterea asupra celorlalți. În acest sens, Forsyth (2009) susținea că ”deși leadership-ul este
cu certitudine o formă de putere, nu este caracterizat de putere asupra altora ci este o formă de
putere împreună cu oamenii și constă într-o relaționare reciprocă între un leader și adepții săi.
Contrar credinței populare, utilizarea manipulării, coerciției și dominației pentru a-i influența pe
alții nu este o cerință a leadership-ului. De fapt, indivizii care caută aprobarea grupului și se
străduiesc să acționeze în interesul celorlalți pot deveni ei înșiși lideri eficienți.”
Un alt punct de vedere interesant ne este oferit de Patrick J. Montana și Bruce H. Charnov care
consideră că tocmai abilitatea de a atinge și realiza puterea împiedică leadership-ul să influențeze
subordonații prin controlul asupra resurselor organizaționale. ”Leaderul de succes folosește efectiv
aceste puteri pentru a influența angajații și este important pentru lideri să înțeleagă utilizarea puterii
pentru întărirea relaționării în leadership.” Cei doi autori disting mai multe tipuri de putere
organizațională:

5
- puterea legitimă cu referire la diferite tipuri sau poziții profesionale în cadrul unei structuri
organizaționale, asociate cu puterea. Aceste nivele de putere corespund nivelelor ierarhice
executive, cele superioare fiind încadrate de mai multă putere comparativ cu cele inferioare;
- puterea de recompensă este puterea pe care o au cei care dețin poziții administrative, motivând
astfel angajații să obține rezultate performante în muncă;
- puterea de coerciție, cu referire la pârghiile de pedeapsă oferite de putere: admonestare,
suspendare, concediere;
- puterea de expertiză este deținută în baza capacităților personale: cunoștințe, abilități, experiență.
Aceasta face ca liderul sau managerul cu putere de expert saă aibă un rol important în organizație.
- puterea charismei: liderul charismatic are o influență pozitivă asupra angajaților și crează
oportunități de influență interpersonală;
- puterea de referent este puterea câștigată prin asociere în sens de reprezentare;
- puterea de informație este deținută de persoana care are acces la informații importante la
momentul potrivit, necesare funcționării organizației.
Și în psihologia românească au existat preocupări privind leadership-ul în organizații. Mihaela
Vlăsceanu (1993) surprindea dinamismul, funcțiile și scopurile conducerii: ” într-o formulare
simplă vom defini conducerea ca un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup,
într-o anumită perioadă de timp şi într-un anumit context organizaţional specific, a altor grupuri de
membrii ai organizaţiei, în scopul realizării unor sarcini sau scopuri specifice" (p.24).
M.Zlate (2007) consideră că, în context organizațional, accentul cade pe leadership-ul eficient
adaptat la exigențele lumii moderne și pe complexitatea rolurilor liderului, adică ”la rolurile
tradiționale ale leaderului (a organiza, a decide, a controla...) se adaugă, dintr-o perspectivă
organizațională, noi roluri: a negocia, a motiva, a integra.” (p.122).
Leadership: principii și atribute

În opinia lui Thomas Juli (2011), se pot descrie cinci principii importante și intercorelate sub
forma unei piramide funcționale care definesc leadership-ul și obținerea rezultatelor performanțiale,
anume:
1.Construirea viziunii (Build Vision) care presupune, în esență împărtășirea unor scopuri,
semnificații și viziuni comune despre direcția de urmat de lider și echipa sa în obținerea progresului
pe calea viziunii. Autorul consideră că o cheie importantă în acest sens este aceea că oamenii au
nevoie să se regăsească în această viziune în activitățile lor zilnice, să li se ofere șansa de a se
identifica cu această viziune comună. Oamenii trebuie implicați să participe activ în construirea
viziunii și transpunerea ei în realitate. O viziune corectă asupra misiunii este fundamentul
succesului acesteia. Următorul pas, în opinia lui Juli, este formularea unor obiective specifice pentru
planificarea, conducerea, monitorizarea și finalizarea acivităților. Obiectivele nu trebuie să fie vagi
ci concrete, regăsibile în activitățile zilnice ale echipei, specifice pentru ceea ce trebuie îndeplinit.
Pe de altă parte, Juli atrage atenția că obiectivele nu trebuie să fie prea detaliate pentru că ar putea
inhiba creativitatea și inspirația. Așadar, ele trebuie să fie relevante și sincrone cu viziunea și , mai
ales, realizabile. ”Nu există nicio regulă care să te ghideze. Uneori trebuie să te bazezi pe estimările
membrilor echipei, alteori poți lua o decizie bună bazându-te pe intuiție și pe propriile credințe.”
În opinia sa, obiectivele trebuie să îndeplinească două caracteristici importante: să fie
măsurabile (evaluarea rezultatelor în comparație cu cerințele misiunii) și determinate în timp
(stabilirea termenelor pentru finalizarea misiunii). Obiectivele structurează misiunea, marchează
limitele rezultatelor dorite în domeniul de activitate. Concluzionând, toate caracteristicile
obiectivelor unei misiuni de succes - specifice, măsurabile, realizabile, relevante și delimitate în

6
timp - ajută la stabilirea limitelor misiunii, la perseverența eforturilor, la concentrarea asupra

scopurilor finale activității, la creșterea motivației de a rezolva probleme și a genera soluții noi.
În continuare, Th. Juli operează distincții între atributele unui manager de proiect și a unui lider
de proiect. El afirmă că managerii de proiect pot accepta ceea ce li se oferă, ei reacționează fără a
ridica întrebări și gestionează proiectul în acord cu principiile și constrângerile implicate. Liderii de
proiect se asigură că direcția este definită și clară, mergând dincolo de administrarea conștiincioasă
a proiectului. ”Poți compara un lider de proiect cu un comandant de navă. Comandanții de navă
experimentați știu unde trebuie să meargă. Ei au o misiune de îndeplinit. Ei nu vor părăsi portul
până când misiunea nu este clară și toate pregătirile pentru voiaj nu sunt complete. Este meseria și
responsabilitatea lor să conducă echipajul naval în direcția corectă. Desigur, ei nu pot îndeplini
misiunea singuri. Ei au nevoie să construiască și să aibă un echipaj funcțional și unit. Fiecare
membru al echipajului naval are un rol distinct. Funcționarea optimală a echipei nu este suma
acumulărilor individuale ale membrilor săi, de aceea trebuie să fie clar stabilite așteptările pe care
echipajul îl are de la ceilalți ți expectanțele celorlalți de la membrii echipajului. Numai împreună cu
echipajul poate comandantul navei să navige și să îndeplinească misiunea. În cele din urmă,
comandantul navei este responsabil de direcția voiajului și cum comunică cu echipajul, asigurându-
se că fiecare marinar a înțeles direcția, adică viziunea misiunii. De aceea comandantul navei trebuie
să construiască viziunea, să construiască și să dezvolte o echipă performantă și să asigure
randamentul.” Aprofundând acest exemplu, autorul subliniază în continuare responsabilitatea
liderului și faptul că el este cel care ”dă socoteală” de reușita misiunii atât în fața echipei cât și în
fața superiorilor săi.
2.Creșterea și educarea colaborării (Nurture Collaboration) - colaborarea activă a unei echipe
performante este crucială în producerea de efecte sinergetice.
În opinia lui Juli (2011), un aspect important care contribuie la îndeplinirea cu succes a
misiunii este dezvoltarea unei echipe de muncă performante. Echipa de lucru evoluează în formarea
sa, parcurgând mai multe faze de dezvoltare: ”forming”(la începutul misiunii se formează echipa și
sunt distribuite rolurile și responsabilitățile fiecăruia), ”storming”(desfășurarea activităților cunoaște
sincope, tensiuni, fie din insuficient profesionalism, fie din neîndeplinirea rolurilor), ”norming”:
(este momentul în care liderul poate opera schimbări în ajustarea responsabilităților și rolurilor
membrilor echipei pentru a le adapta la schimbările mediului, adică ”omul potrivit la locul
potrivit”), ”performance”: (colaborarea în echipă devine mai ușoară, mai eficientă, sunt vizibile
efectele sinergetice ale echipei, echipa este cu mult mai mult decât suma sarcinilor individuale de
muncă). Regăsim această perspectivă și în The Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK® Guide): ”Construirea echipei este un proces de ajutorare a unui grup
compus din individualități, care are un scop comun, să lucreze independent unul cu celălalt, cu
liderul, cu beneficiarii externi și organizația. Rezultatele unui leadership eficient și a construirii unei
echipe performante se regăsesc în echipa de muncă.” (Project Management Institute, 2008, p.418).
De aici, decurge responsabilitatea liderului de a iniția și facilita dezvoltarea echipei de muncă,
bazându-se pe colaborare ca esență a echipei de lucru și pe comunicare ca parte integrantă a
colaborării. ”Comunicarea deschisă este un factor critic de succes pentru colaborarea efectivă. Dacă
vrei să crești colaborarea în echipă la fiecare nivel de execuție, este nevoie să începi cu tine însuți,
să fii un model pentru ceilalți, să împarți informația deschis, să dai și să accepți un feed-back
deschis și constructiv, să lucrezi efectiv alături de echipa ta. Trebuie să-ți realizezi slăbiciunea de a
nu le știi pe toate și de a nu face totul singur. Te bazezi pe ceilalți și le recunoști forța, de aceea ai
încredere în expertiza lor, nu vrei să-i micromanagerizezi pentru că ar fi contraproductiv.
Responsabilitatea ta ca lider este să te asiguri că adepții tăi își pot face meseria și să-i lași s-o facă
mai ales atunci când ei sunt mult mai talentați decât tine în activitățile lor particulare. Când tu și
7
echipa ta ați stabilit regulile de comunicare, tu trebuie să fi prima persoană care le urmează.
Gândește-te la echipă ca întreg, ca o unitate performantă de muncă și nu ca la tine ca lider și un
grup de individualități. Tu trebuie să fii un participant activ în activitățile zilnice ale echipei tale,
fiind un membru activ și un jucător în echipă, în același timp.” (Juli, 2011).
Autorul consideră că primul pas care trebuie făcut în creșterea și educarea colaborării este, încă
de la început, dezvoltarea unei echipe cu activități de muncă normative (team norming workshop).
În acest scop, liderul are responsabilitatea să explice echipei motivația, viziunea, obiectivele și
scopul misiunii, eșalonarea în timp, interdependențele și alte constrângeri. Apoi, să discute și să
definească rolurile și responsabilitățile, să stabilească regulile de comunicare inclusiv structurile
înâlnirilor și mecanismele de extindere, să dea socoteală membrilor echipei asupra motivațiilor sale
personale, să se refere și să folosească lecțiile deja învățate din alte misiuni sau echipe normative.
3. Promovarea performanței (Promote Performance) - liderul are responsabilitatea de a crea un
mediu care să promoveze performanța, atât la nivel individual cât și la nivelul echipei ca întreg.
Th. Juli (2011, p.48) enunță câteva reguli prin aplicarea cărora liderul promovează performanța:
- ”Fii un model! (Be a Role Model!)” - adică să conduci prin exemplul personal.
- ”Crează mediul potrivit promovării performanței! (Create the Right Environment)” - referirea se
face nu doar la spațiul fizic al locației ci, mai ales la cunoașterea individualităților care formează
echipa și a echipei ca totalitate (motivațiile, interesele și atitudinile muncii lor zilnice).
Cităm din lucrarea autorului (p.48):”Nu lucrăm cu mașini ci cu ființe umane! Poate motivațiile lor
sunt dragostea de muncă sau doar banii. Orice ar fi, încearcă să-i cunoști, nu să-i controlezi ci să-i
înțelegi, să-i iei în serios și să evaluezi motivațiile lor. Motivațiile fiecărui membru al echipei
dirijează munca zilnică și atitudinea față de ea. Nu fă presupuneri, cunoaște-i, mai ales dacă echipa
este multiculturală. Descoperă care sunt nevoile individuale și ale echipei pentru a performa. Învață
cum poți să-ți ajuți echipa să performeze. Nu este posibil să le satisfaci toate nevoile, doar pe cele
mai importante care au impact asupra performanței. Comunică-le informațiile importante care le
afectează munca. Performanța muncii echipei înseamnă a te ajuta unul pe altul.”
-”Împuternicește-ți echipa! (Empower Your Team)” - liderul oferă echipei puterea și informațiile de
care are nevoie pentru a îndeplini activitățile de muncă și a performa. Th. Juli consideră că
împuternicirea este opusul micromanagementului și leadership-ului de nivel scăzut și se referă la
încrederea în echipă. Liderul trebuie să învețe fiecare membru al echipei cum să rezolve problemele
în mod independent, având încredere în forțele proprii și în puterea echipei, contribuind la
colaborare și atingerea scopului misiunii.” Autorul susține că împuternicirea echipei conduce la
efectivitatea leadership-ului ținând cont de două direcții importante: mai întâi aplicarea celor cinci
principii enunțate interdependente și intercorelate sub forma unei piramide funcționale și apoi
ajutorul pe care liderul îl oferă echipei ca grup și membrilor echipei ca individualități pentru a
deveni ei înșiși lideri și a contribui astfel la succesul misiunii. În altă ordine de idei, este vorba
despre libertatea de acțiune, despre împărtășirea informațiilor și puterii necesare pentru realizarea
scopurilor comune.
-”Dezvoltă o abordare soluție - și - rezultate către probleme și riscuri! (Develop a Solution - and -
Results Towards Problems and Risks!)”. Juli (2011, p.49) admite că o caracteristică importantă a
echipelor performante este identificarea și analizarea problemelor și riscurilor inerente și focalizarea
pe soluții și rezultate, impunându-se măsuri imediate de rezolvare și control. Această perspectivă
oferă posibilitatea membrilor echipei să fie proactivi, să aibă încredere în forțele proprii, să-și pună
în valoare abilitățile și competențele tehnice dar și cele psihosociale. Cităm:”Ca lider, nu vorbi prea
mult despre probleme, greșeli, rezultate slabe. Este contraproductiv să găsești un țap ispășitor, va
scădea moralul echipei. În schimb, elaborează șansele și perspectivele de viitor, atacă și rezolvă
problemele împreună cu echipa.” (p.49)
8
-”Încurajează competiția productivă! (Invite Productive Competition!)” - competitivitatea ca formă

a competițiilor interne în echipă poate ajuta îmbunătățirea performanței prin stimularea creativității
și inovației. ” Probele interne în echipajul naval pot servi ca exemplu. Scopul acestor încercări este
acela de a găsi cea mai bună persoană pentru fiecare rol pe navă, care să asigure cea mai bună
performanță a echipajului. Cu alte cuvinte, probele nu se referă la performanța individuală ci la cea
mai bună performanță colectivă care să asigure cea mai bună soluție tehnică și îndeplinirea misiunii
în siguranță.” (p.50).
-”Lasă lucrurile să se întâmple! (Let It Happen!)”- liderul, aidoma unui antrenor, trebuie să
investească echipa sa cu încredere și s-o lase să acționeze. ”Nu ai timp să micromanagerizezi
membrii echipei. Micromanagementul este adesea un semn de lipsă de încredere și slabă
planificare, adică slab leadership.” (p.51).
-”Sărbătorește performanța! (Celebrate Performance!)” - rezultatele performanțiale sunt rodul
muncii individuale și de echipă ca întreg, ceea ce determină liderul să „caute acele comportamente
care reflectă scopurile și valorile, dezvoltarea aptitudinilor și munca de echipă și să recompenseze,
recompenseze, recompenseze acele comportamente.” (Blanchard et al., 2001, p. 190).
Recompensele pot fi formale (creștere salarială, promovare) sau informale (bucuria echipei la
realizarea performanțelor, încrederea acestora în ei înșiși că pot rezolva probleme insurmontabile.)
4. Cultivarea învățării (Cultivate Learning) - un lider eficient este acela care construiește o echipă
capabilă să învețe, mai ales din propriile greșeli, să creeze, să inoveze, să exploreze noi posibilități
de acțiune. În argumentarea principiilor de leadership eficient, Juli (2011, p. 59) acordă o mare
importanță cultivării învățării în echipa de lucru, cu atât mai mult cu cât mediul ambiant este incert
și într-o continuă schimbare. În aceste condiții, este nevoie de multă flexibilitate în ajustarea
planurilor inițiale, în crearea unei culturi a învățării fără ca membrii echipei să fie pedepsiți atunci
când greșesc, ci încurajați să invețe din greșeli și să genereze soluții alternative și viabile. ”Dacă
dorim să asigurăm o performanță durabilă trebuie să fim capabili să ne adaptăm la schimbare.
Liderul (antrenorul propriei echipe) evaluează alternativele, schimbă rolul membrilor echipei și
ajustează strategia pentru a compensa eventualele deficiențe. Singura opțiune a echipei este să
reacționeze la circumstanțele care se schimbă.” (p. 60). Aceasta presupune ca atenția liderului să fie
centrată nu doar pe obiective ci și pe evaluarea potențialului psihofizic al oamenilor: oboseală,
sănătate fizică și mentală, echilibru emoțional, autocontrol. Aceasta conduce la un climat de muncă
stenic, cu atitudini pozitive și proactive, centrate pe situație și acțiune imediată, stimulează
creativitatea și inovația.
5. Îndeplinirea rezultatelor (Ensure Results) - liderul și echipa sa își asumă responsabilitatea pentru
realizarea rezultatelor ca efort al muncii întregii echipe. Respectând celelalte principii enunțate mai
sus, liderul orientează echipa spre îndeplinirea obiectivelor misiunii, verificând realizarea în
termenele de timp stabilite a rezultatelor intermediare care să confirme viziunea și direcția corectă
de finalizare. Mai mult chiar, rezultatele intermediare scontate au efect pozitiv asupra moralului
echipei, motivației de realizare, spiritului de echipă unită, descriu unde este nevoie de schimbare, de
altă abordare, de îmbunătățire a strategiei de lucru.
Leadership Guide (U.S. Army, 1983), enumeră și descrie unsprezece principii de leadership,
elaborând și modalități practice de implementare a lor. Cităm din lucrarea sus-menționată:
1. Cunoaște-te pe tine însuți și optimizează-te personal (Know yourself and seek self-improvement)
- a înțelege atributele ”a fi - a ști - a face”, adică a te dezvolta personal permanent, accentuând
asupra punctelor tari și a îmbunătăți punctele slabe, atât prin exercițiul de autocunoaștere cât și prin
învățarea socială generată de interacțiunile cu ceilalți, cu experiențele de viață pe care le parcurgi.
Optimizarea personală ca proces, se desfășoară pe tot parcursul vieții conducând la formarea
personalităților mature, proactive, socializate.
9
2. Fii competent tehnic (Be technically proficient) - liderul trebuie să fie, mai înainte de toate, un
bun profesionist al domeniului pe care îl practică, într-o permanentă competiție cu sine însuși.
3. Asumă-ți responsabilitatea pentru acțiunile tale (Seek responsability and take responsability for
your actions) - a tolera în egală măsură succesul ca și eșecul, a nu fi extrapunitiv atribuind altora
cauza eșecului, ci a analiza, a evalua corect situațiile și a accepta noi provocări, fiind responsabil.
4. A lua decizii bune în timp util (Make sound and timely decisions) - a fi capabil de rezolvare a
problemelor care apar, a lua decizii corecte și utile, a utiliza corect instrumentele de planificare.
5. Oferă modele (Set the example) - liderul însuși trebuie să fie un model pentru adepții săi, să existe
o reală concordanță între ceea ce comunică, gândește și face.
6. Cunoaște-ți oamenii și fii atent la starea lor de bine (Know your people and look out for their
well-being) - liderul trebuie să fie un bun cunoscător al naturii umane, să își aloce timp pentru a
cunoaște fiecare membru al echipei pe care o conduce, să manifeste empatie și grijă față de aceștia.
7. Informează-ți echipa (Keep your workers informed) - liderul trebuie să fie un bun comunicator,
să utilizeze tehnici de comunicare eficiente pentru ca echipajul să beneficieze în timp util de
informațiile necesare îndeplinirii sarcinilor de muncă.
8. Dezvoltă responsabilitatea membrilor echipajului (Develop a sense of responsability in your
workers) - liderul este cel care modelează personalitatea oamenilor din echipa sa, stimulând
formarea și dezvoltarea trăsăturilor pozitive de personalitate, inerente îndeplinirii responsabilităților
profesionale.
9. Asigură-te că sarcinile de muncă sunt înțelese, controlate și îndeplinite (Ensure that tasks are
understood, supervised and accomplished) - comunicarea autentică și profesionalismul liderului
induc claritate, obiectivitate, organizare, facilitând obținerea rezultatelor.
10. Antrenează echipa (Train as a team) - liderul are rolul de a forma o echipă de muncă
performantă și a nu se opri doar la menținerea unui grup de oameni care execută activități.
11. Utilizează maximal capabilitățile organizației (Use the full capabilities of your organization) -
obținerea performanțelor obligă liderul să dezvolte spiritul de echipă, colaborarea, adică să formeze
o echipă performanțială.
Aceiași lucrare (U.S. Army, oct.,1983) menționează apoi câteva dintre atributele leadership-ului,
plecând de la triada ”Be - Know - Do”. Le prezentăm în continuare:
1. Fii profesionist (BE a professional) - fii loial organizației, performează în activitate, asumă-ți
responsabilitățile.
2. Fii un profesionist care are bune trăsături de caracter (BE a professional who possess good
character traits): onestitate, competență, hotărâre, integritate, curaj, imaginație...
3. Cunoaște cei patru factori ai leadership-ului (KNOW the four factors of leadership): adept,
leader, comunicare, situație.
4. Cunoaște-te pe tine însuți (KNOW yourself) - puncte forte și puncte slabe ale personalității,
cunoștințe, aptitudini.
5. Cunoaște natura umană (KNOW human nature): trebuințe, emoții, cum răspund oamenii la stres.
6. Cunoaște-ți profesia (KNOW your job): fii competent și capabil să-i înveți și pe alții cum să-și
îndeplinească sarcinile.
7. Cunoaște-ți organizația (KNOW your organization): climat și cultură, lideri informali.
8. Prevede direcția, viziunea (DO provide direction): stabilirea scopurilor, rezolvarea problemelor,
luarea deciziei, planificarea.
9. Implementează (DO implement): comunicând, coordonând, supraveghind, evaluând.
10. Motivează (DO motivate): dezvoltă moralul și spiritul de echipă, antrenează, consiliază.
Alți autori (Kouzes & Posner, 1987), referindu-se la procesul leadership-ului eficient (Great
Leadership), identificau atribute comune pentru liderii de succes:
10
- ridică întrebări (evaluează critic) asupra procesului: mai întâi, găsește un proces despre care tu ai
convingerea că trebuie îmbunătățit.
- inspiră o viziune comună: împărtășește viziunea ta în cuvinte care pot fi înțelese de adepții tăi.
- oferă posibilitatea celorlalți să acționeze: dă-le instrumentele și metodele de a rezolva probleme.
- influențează calea de urmat: un manager le spune altora ce să facă, un lider le arată altora ce este
de făcut.
- încurajează emoția: împarte gloria cu adepții tăi, în timp ce păstrezi durerea doar în inima ta.
(1987, p.187).
Complexitatea extraordinară a fenomenului de leadership și abordarea sa multidisciplinară au
condus, mai ales la începutul cercetărilor empirice, la încercări de elaborare a listelor exhaustive de
atribute caracteristice liderului eficient. Desigur că încercările au eșuat, modelul de leadership
centrat exclusiv pe personalitatea liderului fiind caduc și depășit ulterior de teorii și modele
moderne, adaptate la realitatea deosebit de complexă și dinamică.
Așadar, teoria trăsăturilor, deși inadecvată realităților moderne, accentuează asupra atributelor de
personalitate ale liderului ca variabilă esențială a eficienței leadership-ului, asupra căreia vom
insista, în continuare, în explicitarea modelelor explicativ - interpretative ale actului conducerii.
1.1.1. Sinteză: modele de leadership.

Teoriile asupra leadership-ului sunt extrem de variate și numeroase în funcție de domeniul de
abordare și concepțiile teoretico-metodologice ale autorilor iar cercetările empirice au încercat să
identifice elemente esențiale ale leadership-ului care facilitează sau inhibă eficiența sa. Dincolo de
distincțiile conceptuale operate de aceste abordări, există și o serie de elemente comune care permit
asocierea sau gruparea lor, condensându-se adevărate modele de leadership care își propun
explicarea, interpretarea, controlul, optimizarea și emiterea de predicții asupra leadership-ului.
O sistematizare sintetică și condensată ne este oferită de M. Zlate (2007, p. 160) care, utilizând
criteriul logicii științei și al istoricității, decelează următoarele trei modele:
1. modelul conducerii ca funcție a persoanei, ilustrat de teoriile personologice (Teoria conducerii
charismatice, Teoria trăsăturilor), teoriile comportamentiste (Teoria celor două dimensiuni
comportamentale, Teoriile continuumului comportamental) și teoriile cognitive (Teoria normativă a
luării deciziei, Teoria ”cale-scop”, Teoria atribuirii);
2. modelul conducerii ca funcție a situației, ilustrat în special de teoriile situaționale primare (Teoria
supunerii față de legea situației);
3. modelul conducerii ca funcție a relației dintre persoană și situație, ilustrat de teoriile contingenței
(Teoria favorabilității situației de conducere, Teoria maturității subordonaților) și teoriile
interacțiunii sociale (Teoria legăturilor diadice verticale, Teoria conducerii tranzacționale).
1. Modelul Leadership-ului ca funcţie a persoanei
Aşadar, în centrul activităţii de conducere este amplasată persoana care este făcută
răspunzătoare de tot ceea ce se întâmplă în actele de conducere. Este vorba despre persoana
interpretată în multe dintre ipostazele ei, cu însuşirile (trăsăturile) şi comportamentele ei, cu diver-
sele ei acte cognitive. Acest model este ilustrat de teoriile personologice, de cele comportamentiste
şi de cele cognitive. Omul este purtătorul trăsăturilor de personalitate, indiferent dacă acestea sunt
înnăscute sau dobândite; el este iniţiatorul diferitelor comportamente, tot el este cel care desfăşoară
procese cognitive complicate (ia decizii, stabileşte scopuri pentru subordonaţi, face atribuiri
cauzale).
Din perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un efect sau un atribut al liderului, şi
numai al lui. Extrem de evidentă în cadrul acestui model este evoluţia înregistrată în modul de
concepere a persoanei umane, în cazul nostru, a liderului. Dacă la început se susţinea că te naşti
11
lider, şi nu devii, eşti predestinat să ajungi conducător prin polivalenţa calităţilor, şi nu te formezi ca
atare în cadrul relaţiilor sociale, cu timpul s-a trecut la interpretarea mult mai nuanţată şi mai în
acord cu descoperirile ştiinţei a fiinţei umane, a devenirii ei ca personalitate. în vechile concepţii,
conducătorul apărea ca un tip invariabil înzestrat cu un anumit complex biopsihic care, cel mai
adesea, se şlefuia de la sine, automat. Cum această concepţie de esenţă biopsihologică genetică nu
putea fi eficientă în activitatea practică, ea este părăsită, cercetările orientându-se spre însuşirile
dobândite şi manifestate în conduite şi comportamente.
Cu toate acestea, modelul nu şi-a dovedit o utilitate prea mare, deoarece, deşi se centra pe
aspecte din ce în ce mai pertinente (comportamentul este mai mult decât o trăsătură, iar activitatea
cognitivă mai mult şi decât trăsăturile, şi decât comportamentele), rămânea cantonat în una sau alta
dintre ele. Probabil că o evoluţie spectaculoasă a modelului conducerii ca funcţie a persoanei se va
înregistra în momentul în care elementele lui componente vor fi articulate şi sudate într-un tot
unitar. Când trăsăturile de personalitate vor fi interpretate ca provenind din exterior, din relaţiile şi
contextele relaţional-situaţionale ale omului, altfel spus ca interiorizări ale acestora, iar
comportamentele vor fi considerate exteriorizări şi obiectivări ale trăsăturilor sau ale actelor
cognitive ale individului, abia atunci se va fi realizat o imagine globală, unitară şi, totodată, extrem
de funcţională. S-ar crea astfel posibilitatea ca trăsăturile de personalitate să nu fie considerate doar
trăsături, ci adevărate competenţe, formate în activitate, câştigate în urma experienţelor personale şi
sociale traversate de individ.
„Plusurile" şi „minusurile" modelului conducerii ca funcţie a persoanei se înlănţuie într-o cavalcadă
ameninţătoare:
1) Centrarea pe persoana conducătorului arată importanţa liderului în activitatea de conducere.
Totodată, centrarea excesivă şi exclusivă pe lider (pe însuşirile şi comportamentele lui) creează un
vid înjurai acestuia, diminuându-se, în felul acesta, posibilitatea lui de influenţare şi de feedback
asupra propriei activităţi desfăşurate.
2) Modelul militează pentru necesitatea de a identifica trăsăturile şi comportamentele liderilor de
succes, ceea ce ar fi extraordinar de benefic, deoarece în felul acesta s-ar rezolva problema formării
trăsăturilor psihocomportamentale care asigură succesul în activitatea de conducere. Din păcate, el
se pierde în stabilirea unor liste interminabile de trăsături şi chiar de comportamente, rareori
aceleaşi în taxonomiile diferiţilor autori.
3) Modelul postulează ideea generoasă a existenţei unei relaţii cauzale între
trăsăturile/comportamentele liderului şi eficienţa activităţii sale. Numai că studiile empirice au
arătat că o asemenea corelaţie lipseşte de cele mai multe ori. Chiar atunci când corelaţia există, ea
este departe de a fi universală, dimpotrivă, variază de la o situaţie la alta.
De exemplu, Halpin şi Winer, exponenţi ai Şcolii de la Ohio, au constatat că orientarea spre
oameni (consideraţia) asigură succesul conducătorilor (directorilor de şcoli), în timp ce orientarea
spre sarcină (structura de iniţiere) este mai utilă pentru piloţii comandanţi de avioane (apud
Hollander, 1971, pp. 616-617). Când între trăsăturile/comportamentele liderului şi eficienţa
conducerii au fost descoperite corelaţii pozitive, ele presupuneau un număr de variabile atât de mare
încât cu greu puteau fi luate în considerare în programele de selecţie a liderilor (Muchinsky, 2000,
p. 501).
4) Se încearcă descoperirea sau formarea în practică a liderului complet, total, care să deţină toate
însuşirile asociate cu succesul în activitatea de conducere. Or, lucrul acesta este de-a dreptul
imposibil. O asemenea tendinţă este identificată şi astăzi. De pildă, John C. Maxwell, enumera nu
mai puţin de 21 de calităţi ale liderului de succes: caracter, carismă, angajare, comunicare,
competenţă, curaj, discernământ, concentrare, generozitate, iniţiativă, ascultare, pasiune, atitudine,

12
rezolvare de probleme, relaţii, responsabilitate, siguranţă, anti-disciplină, servitute, învăţare, viziune

(Maxwell, 2002).
Pe bună dreptate, cineva n-ar putea deţine toate aceste calităţi. Mai mult decât atât, se pune
întrebarea dacă acestea sunt necesare oricărui conducător, indiferent de nivelul ierarhic la care se
află sau indiferent de specificul organizaţiei în care lucrează. Nici măcar ideea unei combinaţii de
trăsături şi comportamente n-ar fi o soluţie. N-ar fi exclus ca una şi aceeaşi „combinaţie" să conducă
la succes un lider şi la eşec un altul. Aceasta deoarece nu contează numai „combinaţia" în sine, ci şi
modul de folosire sau contextul în care se află.
Toate aceste aspecte au condus la apariţia unor atitudini contradictorii cu privire la modelul
conducerii ca funcţie a persoanei. Unii autori l-au preluat şi promovat, au perseverat în a pune în
centrul dezbaterilor şi cercetărilor persoana liderului, consideraţia indispensabilă în actul
conducerii, au făcut eforturi pentru a descoperi trăsăturile sau comportamentele-cheie ale
personalităţii care se asociază cu eficienţa organizaţională. Alţii, dimpotrivă, l-au criticat, l-au
minimalizat, în fine, au vorbit despre „eşecul" lui. Fără îndoială că exagerările într-o direcţie sau
alta sunt întotdeauna păgubitoare în ştiinţă. După opinia noastră, modelul conducerii ca funcţie a
persoanei a fost un „rău necesar", în sensul că, pe de o parte, a atras atenţia asupra rolului
fundamental al persoanei în actul conducerii, iar, pe de altă parte, tocmai prin exclusivismul său a
orientat cercetările în alte direcţii mai profitabile.
2. Modelul Leadership-ului ca funcţie a situaţiei

Dacă persoana singură nu explică succesul liderului, atunci cine sau ce asigură eficacitatea
activităţii de conducere? s-au întrebat cercetătorii. Răspunsul oarecum firesc a fost următorul: ceva
care se află în afara persoanei, dincolo de ea, adică situaţia.
O nouă paradigmă, la fel de simplă ca anterioara, începe să se impună din ce în ce mai mult:
Situaţia în care se află conducătorul, particularităţile ei devin protagoniştii proeminenţi ai noii
viziuni explicativ-interpretative a conducerii. Teoriile situaţionale, mai ales cele primare, ilustrează
din plin interpretarea conducerii ca funcţie a persoanei. Deplasarea preocupărilor de la persoană la
situaţie s-a datorat dezvoltării sociologiei şi psihologiei sociale. Punctul de vedere situaţional, iniţiat
şi introdus în psihologia socială de ceea ce s-a numit „behaviorismul social" (E. Tolman), a fost
preluat atât de neofreudism (E. Fromm, K. Horney), cât şi de teoria „acţiunii sociale" (T. Parsons),
care pun accentul pe „mediul social" în care acţionează oameni, pe „situaţia" în care se află
„actorul". Trecerea în prim-plan a preocupărilor de cercetare a relaţiilor dintre oameni, a aşa-
numitei „psihologii de grup" a adus o nouă perspectivă şi în abordarea conducerii. Se evidenţiază
tot mai pregnant ideea că între conducător şi cei conduşi se stabilesc o multitudine de relaţii, de
tipuri şi intensităţi diferite, ceea ce va face ca fenomenul conducerii să fie tocmai în funcţie de
aceste relaţii şi de particularităţile situaţiei în care ele se formează.
Modelul conducerii ca funcţie a situaţiei a declanşat o mare efervescenţă pe direcţia
caracterizării naturii situaţiilor de conducere, a stabilirii tipologiei lor, a evidenţierii efectelor
diferitelor tipuri de situaţii asupra conducerii. Situaţia concretă în care acţionează liderul devine
elementul cel mai mobil care diferenţiază grupurile între ele şi chiar diferitele momente evolutive
ale unuia şi aceluiaşi grup. Există astfel situaţii în care conducerea constă în propria acţiune, dar şi
altele - şi acestea sunt numeroase - în care a conduce înseamnă „a-i face pe alţii să facă". Sunt apoi
situaţiile organizate, închegate, structurate, dirijate de norme şi legi bine stabilite şi situaţii mai
puţin organizate, chiar nestructurate, dirijate de elemente psihologice apărute spontan, ceea ce face
ca şi conducerea să capete particularităţi în funcţie de situaţiile formale, oficiale, şi situaţiile
informale, neoficiale. (Să ne gândim apoi la câte dificultăţi ar putea produce în practică situaţia de
ne-coincidenţă totală sau parţială, precum şi cea de conflict între cele două tipuri de situaţii, aceasta
13
reprezentând, de fapt, un alt tip de situaţie.) în viaţa unui grup întâlnim apoi situaţiile obişnuite,
banale, de răgaz, dar şi situaţiile de maximă mobilizare, grave, dramatice. Apoi, unii conducători
lucrează în condiţii de certitudine, alţii în condiţii de incertitudine, fapt ce presupune o mulare a
conducerii pe particularităţile situaţiilor respective.
Iată câteva exemple care ne arată că omul trebuie raportat la situaţie, deoarece numai în funcţie
de particularităţile ei aceasta poate asigura succesul conducerii. Situaţia devine cadrul fundamental
care permite ca o anumită însuşire psihică, socială, culturală sau psihosocială a persoanei să devină
însuşire de conducător. O persoană care are o fire dominatoare, autoritară şi-ar putea transforma
această însuşire într-una de conducător, în acea situaţie din viaţa grupului care „cere" cu necesitate
„autoritate". Dar, pentru a se menţine la conducerea grupului, el trebuie să renunţe la această
însuşire în alte situaţii care nu „cer" funcţionarea unei asemenea însuşiri. Modelul situaţional
preconizează şi susţine în felul acesta ideea că omul este un fel de marionetă, prizonier al situaţiei,
un instrument al ei, o „funcţie a situaţiei", care acţionează numai după împrejurări.
După cum remarcăm, punctul de vedere situaţional, deşi mai aproape de realitate, păcătuieşte,
la fel ca primul, printr-o serie de unilateralizări şi absolutizări. Astfel, dacă în prima modalitate se
absolutiza rolul interiorului, al laturii psihologice, în cea de a doua se absolutizează rolul
exteriorului, al situaţiilor exterioare persoanei. Punctul de vedere situaţional a dus la neglijarea
aproape totală a factorilor de personalitate, la excluderea lor din procesul concret, real al conducerii.
Jennings critică situaţionismul pentru că subapreciază personalitatea şi pierde din vedere acel
moment când omul devine stăpân pe situaţie (Jennings, 1960, p. 15).
La rândul său, Jean Piaget aduce critici severe situaţionismului, deoarece acesta consideră
omul o „ladă goală" pe care o umple societatea, ignorându-se rolul personalităţii. Apoi, lăsând la o
parte faptul că adeseori situaţia este tratată într-o manieră idealistă, ca o totalitate a stărilor psihice
ale grupului, ale expectaţiilor şi motivaţiilor membrilor grupurilor, modelul situaţional nu poate
răspunde la două întrebări:
1) de ce nu s-au descoperit trăsături care, fără să fie universale, să fie cel puţin comune liderilor în
mai mult de una sau două situaţii? (Gouldner, 1963, p. 99);
2) de ce se înregistrează deosebiri atât de mari între indivizii ce devin lideri în situaţii similare?
(Neculau, 1977, p. 101).
Prima întrebare sugerează că aproape fiecare situaţie reclamă lideri noi, fapt infirmat de
practica socială; cea de a doua întrebare sugerează că, totuşi, situaţia nu determină în exclusivitate
comportamentul liderului şi că între situaţie şi comportamentul liderului se interpun alţi factori
(trăsăturile de personalitate) care, în corelaţie cu primii, pot amâna, suspenda, devia, nuanţa
comportamentul liderului, fapt confirmat de practica socială.
Această ultimă idee implică necesitatea revederii şi reevaluării bazelor generale teoretice ale
modelului situaţional asupra conducerii. în primul rând, omul nu este numai o fiinţă biopsihologică
precum în modelul personologic, dar nici numai o fiinţă biosocială precum în modelul situaţional.
Dimpotrivă, el este o fiinţă complexă biopsihosocial-cul-turală ce trebuie privită şi analizată
multilateral.
Conducerea trebuie să fie, de aceea, interpretată ca o funcţie a unei asemenea persoane
complexe. în al doilea rând, situaţia socială nu reprezintă doar o totalitate a psihologiilor de grup, a
expectaţiilor grupului, ci o totalitate de factori sociali, psihologici, psihosociali, organizaţionali care
numai împreună, ca urmare a interacţiunii lor, dau naştere la ceea ce numim situaţia socială. De
aceea, se impune ca leadership-ul să fie tratat în raport cu o astfel de situaţie socială.

14
3. Modelul Leadership-ului ca funcţie a relaţiei dintre persoană şi situaţie

Cum cele două modele anterioare erau antitetice, exclusiviste, într-un sens sau altul (acceptarea
rolului persoanei şi negarea rolului situaţiei şi, invers, postularea rolului determinant al situaţiei şi
ignorarea rolului persoanei), era firesc să se ajungă la depăşirea lor prin considerarea relaţiei dintre
cele două variabile. Noua paradigmă integrează persoana şi situaţia într-un raport unitar:
Din perspectiva noului model al conducerii, numit şi modelul mixt, ilustrat foarte bine de
teoriile contingenţei şi de cele ale interacţiunii sociale, conducerea nu mai apare ca o capacitate
umană universală capabilă de a fi exercitată doar de anumite persoane oriunde şi oricând, pe oricine
şi pe orice, dar nici ca o capacitate particulară, strict dependentă de anumite particularităţi ale
situaţiei, ba chiar ale „momentului". Conducerea este în funcţie atât de persoană, cât şi de loc sau,
cum se spune în mod curent, ea presupune „omul potrivit la locul potrivit".
În modelul mixt al conducerii, relaţia dintre persoană şi situaţie este foarte complexă. Nu este
vorba doar de o simplă adaptare a persoanei la situaţie, ci de structurarea, stăpânirea şi
transformarea situaţiei; nu de interpretarea persoanei în sine, ca tip invariabil, ci ca produs al
situaţiei, al relaţiilor sociale şi interpersonale care apar şi funcţionează în cadrul ei, deci ca tip
variabil, perfectibil; nu de exclusivitatea rolului situaţiei sau al persoanei în determinarea
comportamentului conducătorului, ci de ponderarea acestor roluri în funcţie de parametri cum ar fi
natura grupului, scopurile lui etc.; grupul poate oferi conducătorului scheme de acţiune, dar aduce
cu sine şi o serie de constrângeri ale comportamentului lui; grupul creează şeful sau se poate forma
în jurul şefului; la rândul său, conducătorul cercetează diverse situaţii din existenţa grupului,
extrage şi reţine asemănările, învaţă din eşecuri, controlează „situaţiile" grupului.
Diverse situaţii din viaţa grupului pot presupune o constanţă a comportamentului liderului; altele, în
limitele aceleiaşi constante, modificarea stilului de intervenţie. între persoană şi situaţie se stabileşte
şi acţionează, aşadar, o relaţie de unitate dialectică.
Modelul mixt de conducere are o serie de valenţe pozitive. Astfel, el aduce o perspectivă mult
mai complexă şi, totodată, mult mai realistă asupra interpretării ei, ţinând seama de achiziţiile şi
progresele recente ale unor discipline ştiinţifice. Apoi, tezele general-teoretice de la care porneşte
au în vedere ponderarea factorilor obiectivi şi subiectivi în realizarea procesului social. în sfârşit,
modelul se dovedeşte a fi viabil şi din punct de vedere practic, fiind în acord cu realităţile sociale şi
confirmat de viaţa socială.
Totuşi, multe dintre cercetările ce au la bază modelul mixt al conducerii dispun şi de o serie de
limite. Astfel, unele dintre ele sunt efectuate pe grupuri artificiale, de laborator, ceea ce îngreuiază
posibilitatea transferării rezultatelor şi pe grupurile naturale ; de asemenea, ele surprind, am putea
spune „fotografiază", doar un moment din evoluţia grupului, nu şi dinamica mai îndelungată a
acestuia, cerută de nevoia realizării scopului. Ceea ce se pierde cel mai adesea din vedere este faptul
corelaţiei noi, superioare care se realizează între trăsăturile de personalitate şi situaţie, nu doar ca
urmare a evoluţiei situaţiei, a schimbării ei permanente, ci şi ca urmare a evoluţiei a înseşi
trăsăturilor de personalitate. în genere, problema formării, a educabilităţii trăsăturilor de
personalitate scapă unor cercetări. Or, din acest punct de vedere, am putea considera că o persoană
pusă într-o situaţie de conducere, chiar dacă iniţial nu are o serie de trăsături personale care s-o ajute
să rezolve cu succes situaţia, şi le poate forma pe parcurs.
Aptitudinile reprezintă doar posibilităţi necesare procesului de conducere, dar, pentru ca ele să
devină realităţi, este necesară intervenţia procesului educativ-formativ. Un asemenea proces este cu
atât mai util cu cât avem de-a face cu aptitudini de conducere care sunt prin esenţa lor de natură
psihosocială, şi mai puţin psihologic-individuală. Or, dacă acestea din urmă pot fi mai greu
manevrate, dată fiind legătura lor foarte strânsă cu disponibilităţile native ale individului, celelalte,
fiind prin esenţa lor dobândite, achiziţionate în timpul vieţii individului, şi mai puţin dependente de
15
disponibilităţile native, pot fi supuse influenţelor educative. Ele pot fi formate prin practică şi
învăţare.
Deşi în modelul mixt al conducerii interacţiunea celor două categorii de elemente rămâne
hotărâtoare, în dinamica şi evoluţia lor, ele pot juca roluri diferite, ceea ce iarăşi este frecvent trecut
cu vederea. Astfel, uneori, situaţia poate fi elementul -„cheie", declanşator în formarea unor
trăsături personale, alteori, dimpotrivă, chiar trăsăturile personale prezente pot genera o serie de
situaţii.
Modelul mixt asupra conducerii ne obligă deci la interpretarea nuanţată a conducerii, Ia
considerarea celor două entităţi (persoana şi situaţia) ca aflându-se nu doar într-o simplă
interacţiune, ci într-o interacţiune dialectică având momente de unitate, continuitate, dar şi momente
de relativă discontinuitate şi contradicţie.
Cercetătorii sunt de părere că, în modelul mixt, nu este suficient să ne oprim la constatarea
interacţiunii dintre conducător, situaţie, cerinţele celor conduşi, ci este absolut obligatoriu să se
lămurească baza pe care ea se desfăşoară, să se descopere geneza ei, dat fiind că factorii care se
intercondiţionează nu au aceeaşi valoare. „Trebuie menţionat caracterul primar al «situaţiei» (...ca o
stare obiectivă a societăţii, a clasei, a grupului social, ca o totalitate a necesităţilor lor, care
constituie sursa activităţii, motivaţia ei) faţă de calităţile subiective ale conducătorilor (care exercită,
fireşte, influenţa inversă asupra situaţiei) ; o asemenea abordare nu neagă, ci presupune
independenţa relativă a conducătorului” (Asin, 1971).
Personal, considerăm că modelul mixt al conducerii, epurat de o serie de limite şi exagerări,
este capabil de a explica în mai mare măsură, în mod corect, problematica vastă şi complexă a
conducerii. în acelaşi sens s-au pronunţat şi alţi cercetători de peste hotare sau din ţară. Hollander
considera încă din 1964 că eficienţa liderului depinde nu numai de calităţile sale, ci şi de aşa-
numitul „credit de idiosincrasie", adică de încrederea pe care i-o acordă membrii grupului, în
virtutea căreia el poate să-şi asume responsabilităţi crescute (Hollander, 1964, capitolele 15 şi 20).
Maryla Zaleska este de părere că activitatea de conducere poate fi interpretată într-un dublu sens : în
calitate de relaţie (accentul căzând, în acest caz, pe gradul de influenţă pe care un individ o exercită
asupra altuia) şi în calitate de mijloc necesar realizării unor scopuri sociale (constituind în acest sens
un aspect al organizării grupului şi luând forme diverse în funcţie de scopurile propuse şi de
exigenţele impuse de situaţie) (Zaleska, 1973, p. 110). Desigur că, şi într-un caz, şi în altul,
interacţiunea dintre persoană şi situaţie este hotărâtoare, deoarece gradul de influenţă a unei
persoane depinde nu doar de calităţile ei, ci şi de particularităţile grupului, la fel cum organizarea
grupului nu este numai în funcţie de natura scopurilor grupului, ci şi de capacităţile organizatorice
ale liderului.
La rândul lui, Adrian Neculau (1977) consideră că, în analiza oricărui tip de lider, important
este să se pornească de la natura grupului şi de la specificul situaţiei în care acesta acţionează,
deoarece numai atunci se va putea evalua calitatea conducerii prin raportarea „ofertei" la „cerinţe",
vor putea fi considerate dominantele comportamentale ale unei persoane susceptibile să ocupe o
poziţie de lider.
Putem considera deci că perspectivele de analiză deschise de modelul mixt al conducerii sunt
promiţătoare.
1.1.2. Leadership și management.

Din literarura de specialitate se desprind trei categorii de informații semnificative care aduc
contribuții importante în definirea managementului:

16
- managementul presupune obținerea și combinarea diferitelor categorii de resurse necesare

realizării scopurilor organizaționale sau coordonarea acestor resurse orientată spre aceiași finalitate.
Sunt analizate resurse: materiale, umane, financiare, informaționale.
- precizarea ansamblului proceselor, acțiunilor, funcțiilor care permite coordonarea resurselor și
realizarea scopurilor organizaționale. Primul care a precizat funcțiile managementului a fost Fayol
(1916):
1. prevederea și planificarea (examinarea viitorului și elaborarea planurilor de acțiune);
2. organizarea (întocmirea structurilor organizatorice);
3. conducerea (menținerea la un nivel ridicat a activității și performanțelor subordonaților);
4. coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea și armonizarea tuturor activităților și eforturilor);
5. controlul (supravegherea, îndrumarea în vederea respectării normelor, regulilor și standardelor
fixate.)
Majoritatea autorilor care au realizat analize profunde și extinse asupra problematicii
managementului au preluat, îmbogățit cele cinci funcții stabilite inițial de Fayol. (A.Allen, 1958,
Daft, 1994, Montana, Charnow, 2000...) Deși funcțiile managementului trebuie îndeplinite în orice
organizație, ele se diferențiază și se individualizează în funcție de nivelul ierarhic la care este
amplasat managerul și de specificul activității pe care acesta o desfășoară. În funcție de nivelul
ierarhic, distingem trei categorii de manageri care execută toate funcțiile managementului dar
diferențiat:
1. top managers, managerii superiori, de vârf, care au în subordine toate celelalte niveluri ierarhice
ale managementului organizației;
2. middle managers, managerii de nivel mediu care au în subordine atât executanți direcți cât și alți
manageri;
3. first managers, cei care lucrează direct cu executanții, neavând în subordine alți manageri.
- cea de-a treia categorie de informații relevante legate de definirea managementului se referă la
însușirile și abilitățile necesare managerului pentru realizarea cu succes a proceselor, activităților,
funcțiilor care îi revin. Majoritatea autorilor consideră că aceste însușiri pot fi grupate în trei mari
categorii: conceptuale, umane și tehnice.
Abilitățile conceptuale constau în capacitatea managerului de a vedea organizația ca întreg, de a
cunoaște locul fiecărui departament în organizație, al organizației în comunitate, deci capacitatea de
a gândi strategic, de a lua decizii pe termen lung.
Abilitățile umane constau în capacitatea managerului de a lucra cu oamenii și prin intermediul lor,
de a fi eficient ca membru al unui grup, de a motiva oamenii, de a se implica în soluționarea
conflictelor.
Abilitățile tehnice vizează înțelegerea sarcinilor specifice și includ cunoașterea foarte bună a
metodelor, tehnicilor, echipamentului implicat în activitățile desfășurate.
Primele sunt mult mai importante pentru managerii de top, ultimele au o mai mare extensie la
managerii de primă linie iar la managerii de nivel mediu esențiale sunt atât abilitățile tehnice cât și
cele umane.
Literatura de specialitate este generoasă în informații menite a defini și caracteriza managementul
dar crează o serie de nedumeriri, chiar confuzii în analiza comparativă cu leadership-ul. Parcurgerea
atentă a literaturii de specialitate evidenţiază prezenţa a trei situaţii tipice cu privire la modul de
folosire a noţiunilor de leadership şi management:
Prima dintre ele tinde să identifice cele două noţiuni. Sunt unii autori care utilizează într-o
manieră aleatorie cele două noţiuni, recurgând la una sau alta dintre ele în funcţie de împrejurări, de
context, dar fără intenţia expresă de a le diferenţia. Uneori, o noţiune este folosită în locul alteia sau,
atunci când se vorbeşte despre una dintre ele, cealaltă este pusă în paranteză.
17
O asemenea modalitate operaţională apare mai ales în acele culturi în care nu există în limbă
termeni distincţi care să denumească cele două realităţi. Este şi cazul limbii române, unde
leadership-ul şi managementul au fost traduşi prin termenul de conducere.
A doua situație tipică se află la polul opus celei dinainte, ea constând în diferențierea categorică a
celor două noțiuni, în opunerea lor una alteia.
Iată câteva concepții cu privire la distincția dintre leadership și management, lideri și manageri:
A. Zaleznik (1977) se pare că este primul autor care a trasat o linie de demarcaţie expresă între
lideri şi manageri. într-un articol programatic intitulat Manageri şi lideri: sunt ei diferiţi ?,
recurgând la un sistem de criterii în funcţie de care se fac analiza şi caracterizarea liderilor şi
managerilor, el a ajuns la concluzia existenţei unor diferenţieri majore între cele două categorii de
conducători.
Alți autori, preluând diferenţierile provocative operate de Warren Bennis între leadership şi
management, le prezintă într-o manieră concisă, dar extrem de sugestivă:
- liderii cuceresc contextul - acele elemente volatile turbulente sau ambigue ale ambianţei care,
uneori, par să conspire împotriva noastră şi sigur ne vor sufoca dacă le lăsăm - în timp ce managerii
capitulează în faţa lui:
- managerii administrează - liderii inovează;
- managerul este o copie - liderul este original;
- managerul menţine - liderul dezvoltă;
- managerul se focalizează pe sisteme şi structură - liderul se focalizează asupra oamenilor;
- managerul se sprijină pe control - liderul inspiră încredere;
- managerul are o viziune pe termen scurt - liderul are o perspectivă pe termen lung;
- managerul întreabă „cum?" şi „când?" - liderul întreabă „ce?" şi „de ce?";
- managerul acceptă status-quo-ul - liderul îl provoacă. (Hersey, Blachard, Johnson, 2001, p. 9).
Pe linia diferenţierilor dintre leadership şi management merg şi autorii francezi. Leadership-ul
presupune „dirijarea şi mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv precis, dezvoltarea unei
viziuni, transmiterea ei celor ce urmează a o realiza, motivarea subordonaţilor", pe când
managementul cuprinde „ansamblul sarcinilor de conducere a organizaţiei (luarea deciziilor
strategice, organizarea muncii, repartiţia sarcinilor, controlul executării lor şi comunicarea)" (Levy-
Leboyer, 2003, pp. 387-388).
Câteva aforisme cu privire la distincția leadership - management sunt expresive:
P.F. Drucker: „leadership = a face ceea ce trebuie, management = a face lucrurile cum trebuie.”
W. Bennis: „leadership-ul face ceea ce este bune, managementul face lucrurile bine:”
S.R. Covey: „leadership-ul stabilește dacă scara este așezată pe peretele potrivit, managementul este
eficiența în ascensiunea pe scara succesului; leadership-ul este investirea efortului pe drumul cel
bun, managementul este cantitatea de efort cheltuită.”
Din cele de mai sus se desprinde ideea potrivit căreia diferenţa majoră dintre leadership şi
management constă în aceea că primul este mai frecvent asociat cu planul cognitiv, imaginativ,
anticipativ, pe când al doilea cu planul acţionai. Liderul este cel care scrutează viitorul, stabileşte
scopuri şi planuri de acţiune, managerul le transpune în practică. Liderul este un spirit penetrant, cu
aptitudini de gândire analitică, strategică şi multilaterală, cu abilităţi psihosociale, managerul
dispune de aptitudini operaţionale, de capacitatea de „a şti să facă" (savoir faire).
Leadership-ul ar fi mai degrabă dimensiunea umană, latura de implicare şi antrenare în activitate,
iar managementul, exercitarea efectivă a unor funcţii. În fine, leadership-ul ar fi ceea ce s-ar numi o
„conducere psihologică", pe când managementul - o „conducere administrativă".

18
Mintzberg, ducând opoziţia dintre leadership şi management la extrem, considera că

„managementul este ceea ce fac managerii în lumea reală, pe când leadership-ul, un concept-suport
cultivat de academicieni şi foarte puţin înrudit cu orice practică".
Cea de-a treia situaţie tipică privitoare la leadership şi management este o situaţie
intermediară şi se interpune între primele două extreme. Ea stabileşte o relaţie ca de la parte la
întreg între cele două noţiuni.
Cei mai mulţi autori consideră că leadership-ul este o parte a managementului, chiar partea lui
esenţială, fundamentală. Originea acestui punct de vedere se află în lucrarea lui Fayol care concepea
conducerea (citeşte „leadership-ul" ! ) doar ca una dintre componentele administraţiei generale
(citeşte „managementul"). Mulţi alţi autori au preluat acest punct de vedere. De exemplu,
Schriesheim şi Kerr (1977) vorbeau despre leadership ca despre un „subset al comportamentului
managerial", leadership-ul constituind doar una dintre modalităţile prin care managementul asigură
eficienţa organizaţională.
La fel, Jacques şi Clement (1991) arătau că esenţa ierarhiei manageriale se află în rolurile
managerului, care întotdeauna conţin, ca una dintre componentele majore, leadership-ul. Un bun
management, notau ei în continuare, include un competent leadership ca o parte integrantă a sa, fără
de care managementul ca atare nici nu există. Unui asemenea punct de vedere i se raliază şi autorii
români. „Leadership-ul este o componentă majoră a managementului" (Nicolescu, Verboncu, 1999,
p. 513).
Concluzia care se degajă din această optică este următoarea: managementul este în primul rând,
leadership-ul în al doilea rând.
După opinia lui M Zlate (2007), nici una dintre situaţiile tipice întâlnite în literatura de specialitate,
referitoare la modul de folosire a noţiunilor de leadership şi management, nu este satisfăcătoare.
Prima (suprapunerea celor două noţiuni) conduce la ştergerea oricăror diferenţe dintre ele,
fapt inacceptabil, cu atât mai mult cu cât o analiză simplă şi chiar superficială a conţinutului celor
două noţiuni ca să nu mai menţionăm şi activităţile şi abilităţile presupuse de fiecare demonstrează
existenţa unor diferenţieri. Apoi, dacă cele două fenomene sunt unul şi acelaşi lucru, nu s-ar
justifica existenţa a două noţiuni în limbă pentru a le denumi.
Cea de-a doua situaţie (opunerea noţiunilor respective) creează diferenţe artificiale,
„forţează" realitatea să se încadreze într-o serie de scheme logice prestabilite. A afirma, aşa cum
face Zaleznik, că liderii manifestă atitudini active faţă de scopuri, iar managerii atitudini pasive, că
unii sunt empatici, iar alţii nu, aceasta înseamnă a truca realitatea de dragul argumentelor logice, a o
forţa să se încadreze în şirul raţionamentelor prin opoziţie. Diferenţierea şi opunerea celor două
noţiuni ar putea prezenta cel mult un interes academic, teoretic, orice diferenţiere contribuind la
surprinderea specificului fenomenelor analizate, cu condiţia ca aceste diferenţieri să nu fie absolute
şi să nu antreneze după ele moduri de gândire fixiste şi reducţioniste. Opunerea noţiunilor de
leadership şi management nu rezistă din punct de vedere pragmatic.
A treia situaţie, oarecum de compromis (relaţia de la parte la întreg), deşi la prima vedere pare
a fi mai acceptabilă este, în esenţă, la fel de neconcludentă. Ea presupune, în subsidiar, tot
suprapunerea conţi-nuturilor celor două noţiuni - e adevărat, parţială - ceea ce conduce la pierderea
specificului uneia dintre ele (a leadership-ului atunci când acesta este considerat parte a
managementului şi, invers, a managementului când acesta este parte componentă a leadership-ului).
Dacă nici una dintre cele trei situaţii tipice nu este acceptabilă, atunci care ar fi soluţia optimă şi
autentică ? Noi credem că o asemenea soluţie o constituie postularea unor relaţii de coincidenţă
parţială a sferelor celor două noţiuni. Aceasta ar însemna că leadership-ul şi managementul, liderii
şi managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigură individualitatea şi relativa

19
autonomie, dar şi o serie de elemente comune, fapt care facilitează interacţiunea şi potenţarea lor
reciprocă.
Argumentele de mai sus creionează trei situaţii tipice:
Una dintre ele este cea ideală, în care aceeaşi persoană ar trebui să realizeze integral şi maximal
atât funcţiile leadership-ului, cât şi pe cele ale managerului (situaţie probabil greu, dacă nu chiar
imposibil de întâlnit în practică). Cu toate acestea, ea face obiectul reflecţiilor unor autori.
A. Kerjean a publicat nu demult (2002) o lucrare intitulată Le manager leader (Managerul lider).
Pornind de la ideea că, în organizaţiile postindustriale fondate pe responsabilizare, rolul manage-
rului s-a schimbat, el militează pentru necesitatea ca acesta să-şi încorporeze în sine trăsăturile
liderului, devenind astfel un manager-lider. „Managerul este astăzi un lider care are o viziune - el
ştie unde vrea să ajungă şi unde trebuie să ajungă -, ştie să comunice încrederea sa grupului şi să
obţină adeziunea activă a tuturor la realizarea obiectivelor" (Kerjean, 2002, p. 11) Managerul-lider,
ne spune în continuare autorul, „propune concomitent o reflecţie şi o acţiune. înainte de a acţiona
este necesar să se deschidă intelectual la idee..., să gândească şi să se comporte diferit, găsind
motivaţia sa în experienţele altora, în înţelegerea mediului, în convingerea că se poate obţine un
avantaj. Pentru a acţiona este bine să-şi vizualizeze scopul, drumul dezvoltării sale profesionale şi
plăcerea pe care o va găsi" (ibidem, p. 15). Astfel de descrieri duc relativ uşor la supraevaluarea
managerului-lider, la propunerea unor portrete idealizate ale acestuia. Managerul-lider chiar este
considerat de autorul citat ca fiind „managerul fără limite".
Cea de-a doua situaţie, pe care am putea-o numi reală, este caracterizată prin faptul că o
persoană realizează mai pregnant activităţi de leadership decât de management sau deţine mai
degrabă calităţi de lider şi mai puţin calităţi de manager sau invers (situaţii cu o mare frecvenţă în
viaţa practică). în acest al doilea caz, vorbim de lideri care sunt într-o oarecare măsură şi manageri
şi de manageri care sunt într-o oarecare măsură şi lideri. Nevoia îmbinării calităţilor de lider cu cele
de manager devine din ce în ce mai presantă. Mihaela Vlăsceanu arată că, deşi noţiunile de
leadership şi management nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile. „Conducerea
reprezintă un ingredient esenţial al activităţii de management, după cum managementul reprezintă
fundamentul şi suportul activităţii de conducere... schimbările majore produse la nivel social şi
organizational în contextul societăţii contemporane revendică din ce în ce mai mult necesitatea
integrării şi armonizării cerinţelor şi elementelor specifice conducerii eficiente cu cele
caracteristice managementului" (Vlăsceanu, 2003, p. 290).
În sfârşit, cea de-a treia situaţie este cea în care o persoană este numai lider, în timp ce o alta
este numai manager, ceea ce contează fiind calitatea sau puterea lor, precum şi modul lor de
asociere.
Putem desprinde patru cazuri ipotetice:
1. lider puternic - manager puternic ;
2. lider puternic - manager slab;
3. lider slab - manager puternic;
4. lider slab - manager slab.
Cele patru combinații sunt inegal productive: prima este cea mai fericită conducând la obținerea
succesului organizațional în timp ce ultima este cea mai nefericită combinație, ducând in mod
inevitabil la ineficiență organizațională. Unii autori susțin că organizațiile de succes nu se deosebesc
prin liderii sau prin managerii lor, ci prin modul în care liderii și managerii sunt armonizați într-o
cultură comună.

20
1.2. Tipologii ale personalităţii şi comportamente organizaționale aferente liderilor. Stiluri de

leadership.
De obicei, clasificarea tipurilor de personalitate se face în funcţie de nivelurile calitativ
distincte la care ajunge personalitatea în evoluţia ei. Dacă luăm în considerare unele aspecte
structural-funcţionale şi altele ce vizează finalitatea adaptativă a personalităţii, desprindem
următoarele tipuri:
- personalităţi imature psihologic şi social, caracterizate prin simplitatea structurilor psihice
componente, prin lipsa corelaţiei logice dintre ele, printr-o funcţionalitate neeficientă, situaţională,
imprevizibilă, inegală, în sfârşit, prin capacităţi adaptive extrem de scăzute la situaţiile comune şi
mai ales la cele noi;
- personalităţi mature psihologic şi social, ce se disting printr-o mare complexitate structural-
funcţională, prin adaptarea lor suplă şi flexibilă la cele mai diverse situaţii, prin eficienţă sporită;
- personalităţi accentuate, cu o serie de caracteristici ce ies din comun, mai acute faţă de media
populaţiei, care manifestă tendinţa de a aluneca în anormal, fără a deveni anormale, fapt care
afectează serios capacităţile adaptative ale individului;
- personalităţi destructurate, care se deosebesc total faţă de media populaţiei, incapabile de a se
adapta solicitărilor şi împrejurărilor vieţii.
Psihologii s-au centrat pe definirea şi caracterizarea personalităţii maturizate, deoarece numai
astfel, prin opoziţie, putem desprinde caracteristicile personalităţii imature şi chiar a celei
accentuate care constituie, de altfel, un exemplu miniatural al personalităţii destructurate. G.W.
Allport, renumit personolog american, sintetizând contribuţiile diverşilor autori, consideră că şase
caracteristici ale personalităţii mature „par să ofere un echilibru rezonabil între distincţiile prea
fine şi cele prea grosiere” (Allport, 1981, p. 285).
Le redăm, în continuare, comparativ cu cele ale personalităţii imature.
Personalităţi mature Personalităţi imature

1.se caracterizează prin extensiunea simţului 1. au graniţe limitate ale Eului, neimplicate în
Eului, adică încorporarea în personalitate a unor diverse activităţi, neparticipante în mod
noi şi nenumărate sfere ale interesului uman, autentic, nu doar fizic, ci şi psihologic;
astfel încât ele să devină personale în mod
semnificativ;
2.se caracterizează prin depăşirea 2. sunt centrate pe ele însele, închise în ele
egocentrismului, stabilirea relaţiilor cu alte însele, posesive sufocante, exclusiviste (cred că
persoane, „raportarea caldă a Eului la alţii”, numai ele au trăit o anumită experienţă, doresc
manifestarea capacităţii de intimitate, să fie iubite, dar nu pot dărui iubirea);
compasiune, toleranţă relaţională;
3. dispun de echilibru emoţional, de autocontrol, 3. sunt emoţional zgomotoase, cu izbucniri de
de simţul proporţiei, îşi asumă, conştient, noi mânie şi pasiune, întâmpină frustrările cu
riscuri şi noi şanse de eşec, sunt tolerante la aversiune, sunt acuzatoare şi autoacuzatoare;
frustrare, se acceptă pe ele însele;
4. percep, gândesc şi acţionează cu interes în 4. modifică realitatea pe care o reflectă pentru a
conformitate cu realitatea externă, pe care o o adapta tendinţelor şi fanteziilor lor;
reflectă veridic;
5. sunt capabile de a fi ele însele, dispun de 5. sunt afectate „pozează”, caută să lase alte
capacitatea de auto-obiectivare, de intuiţii, auto- impresii asupra fondului lor, contrare celor pe
cunoaştere, umor; care le deţin;
6. trăiesc în armonie cu o filozofie de viaţă 6. acţionează fluctuant, ezitant, în funcţie de
21
unificatoare, sunt capabile de a-şi forma o situaţii, împrejurări.

concepţie generală despre lume pe care o vor
transpune constant în practică.
Concomitent cu maturizarea psihologică a personalităţii are loc şi maturizarea ei socială.

Aceasta se exprimă în umanizarea şi socializarea indivizilor, în asimilarea modelelor
sociocomportamentale definitorii pentru om, în bogăţia şi calitatea acţiunilor şi interacţiunilor
sociale, vizând cu precădere împlinirea vocaţională a individului, implicarea lui nemijlocită în
activitatea socială. Când procesul maturizării psihologice şi sociale a personalităţii este împiedicat,
asistăm fie la rămânerea ei în stadiile incipiente, fie la accentuarea sau chiar destructurarea ei
globală.
Multe alte tipologii ale personalităţii, efectuate după diverse criterii, pot fi subsumate tipurilor
A şi B de personalitate, distinse după atitudini, scopuri, angajare în sarcină şi în relaţii sociale,
capacitatea adaptativă la situaţiile noi ar putea fi încadrate în tipurile prezentate.
Tipul A, caracterizat prin centrarea pe reuşita socială, printr-un mod de viaţă înalt competitiv,
prin agitaţie motorie şi nervoasă, prin tendinţa de a controla şi a se impune permanent, prin
desfăşurarea activităţii sub presiunea timpului este un exemplu de personalitate imatură, sau, în
anumite limite chiar accentuată. Persoanele care aparţin tipului A de personalitate sunt nervoase,
iritate, frustrate de aşteptare, de munca imperfectă a altora, nu se încred în alţii de la care se aşteaptă
numai la ceva rău, se epuizează făcând totul singure, se tem de imprevizibil, în situaţiile insolite cad
în disperare şi neputinţă, sunt surmenate, îşi împing organismul la limitele lui fiziologice.
Aceste personalităţi prezintă un risc de 1,37 ori mai mare de manifestare a ischemiei miocardice,
având o predispoziţie pregnantă pentru atacul de cord şi alte forme de boli cardiace şi arteriale.
Tipul B, mai puţin ostil şi agresiv, mult mai capabil de a se destinde, de a profita de viaţă, de
relaţiile cu alţii, infinit mai uşor adaptabil la alţii, cu comportamente suple, flexibile este un
exemplu tipic de personalitate maturizată (W. Samuel, p. 100, 157-158).
M. Zlate a propus o tipologie a personalităţii, bazată pe interacţiunea mai multor „faţete” ale
personalităţii, care l-a condus la stabilirea a patru tipuri de personalitate (unitar şi armonios
dezvoltat; instabil; dedublat; accentuat).
Tipologiile personalităţii nu au o semnificaţie în sine, ci educaţională şi terapeutică, ele atenţionând
asupra particularităţilor psihologice ce urmează a fi formate, dar şi asupra celor ce trebuie evitate
sau ameliorate.
Stiluri de Leadership
Stilul de leadership, ca variabilă personală a liderului dar și ca variabilă psihosocială, cu rol
esențial în funcționarea performanțială a echipajului, poate fi definit, dintr-o perspectivă
psihosocială ca fiind ”modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan
comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de conducător” (Zlate, 2004, p.97) sau ca
”maniera în care sunt îndeplinite funcțiile conducerii, modalitatea tipică de comportament a
liderului față de membrii grupului” (Sîntion, 2000, apud. Zlate, 2004).
Interpretat situațional, decelăm reunite unitar în stilul de leadership atât dimensiunea
atitudinal-motivațională cât și cea comportamentală deoarece, trăsăturile de personalitate ale
liderului pot fi înțelese ca interiorizări ale relațiilor și contextelor relațional-situaționale impregnate
de specificul muncii pe mare(sarcini de lucru, norme, cutume, cultură...) iar comportamentele
(atitudini) sale pot fi traduse ca exteriorizări și obiectivări ale actelor psihocognitive. Clasificările
stilurilor de leadership sunt extrem de diverse, funcție de criteriile utilizate în descrierea lor. (ex:
lider autoritar, democrat, laissez-fair).
22
În fond, omul nu se naște cu personalitate ci devine personalitate, personalitatea nu este o

entitate imuabilă ci supusă evoluției, progresului, schimbării, ea putând fi modelată, restructurată de
mediul militar dinamic, formativ, corelativ cu stilul de conducere dezirabil.
Stilul de leadership conține trăsături caracteriale prin excelență de origine socială care prin
educare caracterial-voluntară pot fi reechilibrate și accentuată predominența celor pozitive dar și
unele aptitudini ale marinarului, nu cele operațional-executive, ci cu precădere cele psihosociale
care pot fi influențate educativ la toate nivelele ierarhice. Un rol fundamental și o responsabilitate
majoră revin instituțiilor de învățământ superior în formarea și modelarea personalității studenților
- viitori lideri de nave comerciale.
Cercetările asupra stilurilor de leadership au sistematizat tipologii variate ale acestora, funcție
de criteriul utilizat. Cercetarea clasică a lui Lewin (1967) identifică trei stiluri de leadership,
adevărate repere în domeniu la care s-au raportat și studiile ulterioare:
- stilul autoritar (autocratic), caracterizat de concentrarea puterii decizionale în mâna liderului care
exercită singur autoritatea;
- stilul democratic, în care puterea și responsabilitățile sunt ale liderului dar sunt delegate și
grupului, într-o manieră sau alta;
- stilul ”laissez-faire” (liber), caracterizat prin pasivitatea și neimplicarea liderului, grupul fiind
lăsat la voia întâmplării.
În literatura de specialitate, numărul tipologiilor stilurilor de conducere este de-a dreptul
impresionant. Aproape că nu există autor care, ocupându-se cu studiul stilurilor de conducere, să nu
fi ajuns şi la o clasificare a lor. De aceea, cred că găsirea unui criteriu de ordonare şi grupare a lor
este mai mult decât necesară. Noi preferăm să clasificăm stilurile de conducere după numărul
dimensiunilor luate în calcul de diverşi cercetători.
Sunt unele tipologii care, deşi pornesc de la mai multe activităţi ale conducătorului,
avantajează una dintre acestea, care devine astfel esenţială, fundamentală - acestea sunt tipologiile
pe care le numim unidimensionale. Alte tipologii pornesc de la două sau trei dimensiuni considerate
ca fiind determinante în activitatea de conducere - acestea constituie tipologiile bi- sau
tridimensionale.
Cum în cadrul fiecăreia dintre aceste categorii există mai multe clasificări, ne vom opri doar asupra
celor pe care le considerăm reprezentative şi cu mare relevanţă pentru activitatea practică.
1) Tipologii unidimensionale
Cea mai ilustrativă tipologie unidimensională - prima şi din punct de vedere istoric - este cea
propusă de Kurt Lewin şi colaboratorii săi R. Lippitt şi R.K. White, încă din 1939. Deşi activităţile
desfăşurate de un conducător în cadrul grupului sunt destul de numeroase (stabilirea sarcinilor şi
tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea grupurilor, participarea la activitate, efectuarea
evaluărilor etc), ceea ce contează este altceva, şi anume: cine ia decizia în legătură cu toate aceste
activităţi ? cum este luată decizia ? decizia poate fi luată de conducător singur, de conducător
împreună cu membrii grupului sau de grup, la voia întâmplării, fără nici o asistenţă din partea
conducătorului.
Cele trei situaţii ilustrează practicarea a trei stiluri de conducere pe care Lewin, Lippitt şi White le-
au denumit autoritar, democrat, liber (laissez-faire).
2) Tipologii bidimensionale
Cea mai cunoscută şi răspândită tipologie bidimensională a stilurilor de conducere este cea
elaborată de Robert R. Blake şi Jane S. Mouton (1964). Cei doi autori, pornind de la premisa că în
conducerea organizaţiilor două dimensiuni sunt esenţiale - orientarea conducătorilor spre producţie
23
şi orientarea lor spre personal - construiesc o grilă ce dă posibilitatea evidenţierii diverselor stiluri
de conducere. Ei imaginează două axe, una verticală, care indică gradul de interes manifestat de
conducător pentru problemele umane, şi alta orizontală, ce indică gradul de interes manifestat de
conducător pentru producţie. Orientarea conducătorilor faţă de una sau alta dintre aceste două
dimensiuni variază de la valoarea numerică cea mai mică (1) până la cea mai mare (9).
Din interacţiunea valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere.
Stabilirea celor cinci stiluri de conducere se realizează în funcţie de atitudinile şi practicile pe
care le manifestă conducătorii faţă de felul cum se realizează planificarea, se execută munca, faţă de
rezultat, disciplină, obiective, relaţiile dintre şefi şi subordonaţi, atitudinea faţă de superiori şi
subordonaţi, felul cum se realizează comunicarea, atitudinea faţă de conflict, creativitate, angajare
personală.
Iată cele cinci tipuri de stiluri de conducere, cu câteva dintre particularităţile lor:
a) Stilul de leadership caracterizat prin interes mare pentru producţie şi interes slab pentru
problemele umane. Se porneşte de la premisa că între imperativele producţiei şi trebuinţele proprii
personalului există o contradicţie inevitabilă, şi atunci, dacă unele sunt satisfăcute, celelalte trebuie
sacrificate. Eficacitatea unui conducător de acest tip se măsoară în termeni de producţie şi profit.
Între şefi şi subordonaţi sunt relaţii de autoritate, ascultare şi supunere; conducătorul tinde să se
afirme prin rezultate; el comandă, controlează, este impermeabil la critică, elimină pe cei în
dezacord cu el, nu ţine seama de opiniile altora, face totul ca ideile sale să fie acceptate, dacă are o
idee proprie sau o atitudine proprie se cramponează de ele, tinde să se afirme chiar dacă relaţiile cu
alţii au de suferit; persoanele sunt considerate instrumente de producţie; comunică puţin cu
subordonaţii, şi mai ales pentru a le transmite ordinele.
b) Stilul de leadership caracterizat prin interes mare pentru problemele umane şi interes scăzut
pentru problemele de producţie. Conducătorul cu un astfel de stil rezolvă problemele umane,
asigurând prin aceasta un climat bun în întreprindere, un ritm agreabil de muncă; el încurajează
spiritul colectiv pe direcţia realizării scopurilor umane, urmăreşte obţinerea satisfacţiei personalului,
care devine un scop în sine; caută relaţiile care să dea satisfacţii totale; creează condiţii armonioase
pentru personal, dar riscă să împiedice eficacitatea organizaţiei; manifestă loialitate parţială şi
superficială faţă de organizaţie, caută scuze pentru rezultatele insuficiente.
c) Stilul de leadership caracterizat prin interes slab atât pentru producţie, cât şi pentru problemele
umane. Conducătorul care practică un astfel de stil manifestă tendinţe de izolare faţă de superiorii şi
subordonaţii săi, nu se implică în problemele de decizie, evită formele de control, subordonaţii sunt
consideraţi un „rău necesar" ; este orientat spre sine însuşi, în grup participă rar la conversaţii, lasă
personalul să se ocupe singur de moralul său, tinde să evite conflictele; orientat spre autoconservare,
se preocupă mult de sine, de viitorul său, este pasiv, îşi exprimă rar opiniile, de regulă este neutru,
se comportă ca o meduză plutitoare, se lasă purtat de valuri fără o direcţie anume, în poziţii de
conducere este mai mult un mesager, critică doar pentru a se apăra.
d) Stilul de leadership caracterizat prin interes moderat atât pentru producţie, cât şi pentru
problemele umane. Leaderul ce practică acest stil caută soluţii de echilibrare (de compromis),
obţine astfel o producţie acceptabilă (fără a fi însă prea mare), fără o bruscare a personalului;
utilizează logica şi presiunea, evită extremele, strânge sugestii de la toţi subordonaţii, adoptă
părerea majorităţii, încearcă să amâne, să motiveze personalul, preferă contactele individuale,
familiare, apreciază reuniunile de grup, încearcă să obţină maximum de eficacitate cu minimum de
conflict, contribuie la menţinerea şi crearea moralului orientat spre producţie, acordă atenţie atât
organizării formale, cât şi celei informate; în comunicare are rol de conciliator, este realist, încearcă
să găsească soluţiile aplicabile care dau satisfacţii parţiale, nu totale; nu favorizează spiritul de
creaţie, inovaţie, este conformist, face apel la reguli, la tradiţii.
24
e) Stilul de leadership caracterizat prin interes mare atât pentru problemele umane, cât şi pentru
problemele producţiei. Leaderul care practică acest stil obţine participarea salariaţilor la exigenţele
producţiei asociindu-i la elaborarea strategiei şi la definirea condiţiilor de muncă; trebuinţa omului
de a gândi, de a-şi folosi gândirea pentru a produce ceva folositor, de a stabili relaţii sănătoase cu
colegii şi cu superiorii este pusă în slujba organizaţiei; specifice pentru el sunt înţelegerea şi
definirea în comun a obiectivelor întreprinderii, a mijloacelor de a le atinge; conduce şi controlează
oamenii, făcându-i să înţeleagă, să adere; se ajunge la autoconducere; greşeala apare din
neînţelegere, nu din rea-voinţă; stabileşte un moral ridicat, întreţine relaţii cu toţi subordonaţii,
consideră că problemele de comunicare sunt problemele de înţelegere între oameni, face faţă
conflictelor prin discutarea lor liberă, deschisă, prin confruntări directe, manifestă spirit creator, este
motivat de trebuinţa de a participa şi colabora, relaţiile cu alţii se caracterizează prin respect,
încredere, ia decizii bune, fără a le impune pe ale sale, promovează iniţiative, încrederea sa suscită
entuziasm.
3) Tipologii tridimensionale
În elaborarea acestor tipologii se procedează în două moduri. Unii autori, pornind de la
tipologia bidimensională, mai adaugă încă o dimensiune şi obţin astfel o tipologie tridimensională.
Aşa au procedat, de exemplu, Blake şi Mouton care, în 1967, şi-au revizuit grila managerială,
adăugând o a treia dimensiune cu valori cuprinse între 1 şi 9 referitoare la consistenţa sau
profunzimea unui stil. Dacă sub influenţa unor situaţii conflictuale conducătorul îşi schimbă rapid
stilul înseamnă că stilul lui era superficial, inconsistent. Dacă, dimpotrivă, el îşi menţine stilul, în
ciuda dificultăţilor şi pericolelor situaţiei, înseamnă că stilul era puternic, profund.
Mai târziu, în 1991, Blake împreună cu McCanse au introdus încă două stiluri:unul paternalist
(în care recompensele sunt acordate pentru loialitate, iar sancţiunile pentru nesupunere) şi altul
oportunist (în care grupul depune eforturi pentru a obţine avantaje maxime pentru el însuşi).
Alţi autori procedează prin luarea în considerare de la început a unui număr de trei dimensiuni ale
stilurilor de conducere. Ilustrativă din acest punct de vedere şi frecvent citată în literatura de
specialitate este tipologia construită de W.J. Redding (1970).
La cele două dimensiuni, devenite de acum tradiţionale (orientarea spre sarcină şi orientarea spre
relaţiile umane), Redding adaugă o a treia dimensiune (orientarea spre randament, spre
productivitate, cu un cuvânt, spre eficienţă).
În viaţa practică, funcţionalitatea concretă a acestei dimensiuni este extrem de diversă. Iată
câteva situaţii tipice pe care le putem întâlni:
- leaderul este interesat de realizarea maximală a tuturor celor trei dimensiuni; acesta este cazul
ideal, conducătorul de acest tip putând fi numit Realizatorul;
- leaderul se dezinteresează de toate dimensiunile fără discriminare ; el mai degrabă încurcă,
blochează realizarea scopurilor grupului şi organizaţiei; este un conducător numit Negativul;
- leaderul se centrează exclusiv doar pe una dintre dimensiuni: doar pe sarcină (Autocratul); doar
pe relaţiile umane (Altruistul); doar pe randament/productivitate (Birocratul);
- leaderul se centrează în grade diferite pe două dintre cele trei dimensiuni; din combinaţia
orientării spre relaţiile umane cu orientarea spre sarcină apar patru stiluri de conducere
fundamentale. Considerând că aceste patru stiluri de conducere pot fi eficiente în anumite situaţii şi
ineficiente în alte situaţii, Redding le corelează cu cea de-a treia dimensiune - eficienţa - şi obţine
alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente şi 4 ineficiente.
De exemplu, stilul integrator (orientat în mare măsură atât spre sarcină, cât şi spre relaţiile umane)
este eficient atunci când este adaptat, adecvat şi cerut de situaţie.

25
Stilul relaţionat (cu orientare mare pe relaţiile umane şi orientare scăzută spre sarcină) este eficient
când este determinat de interesul autentic pentru oameni, de încrederea în ei, şi ineficient când se
datorează abordării paternaliste a oamenilor, ceea ce creează la aceştia sentimente de dependenţă şi
le scade spiritul de responsabilitate. Primul tip de conducător este numit promotor, celălalt
misionar.
Stilul dedicat (orientat masiv pe sarcină şi extrem de puţin pe relaţiile umane) este eficient dacă
orientarea excesivă pe sarcină nu creează resentimente sau opoziţii (tacite sau manifeste) din partea
oamenilor şi ineficient dacă practicarea lui se asociază cu o lipsă totală de considerare şi motivare a
oamenilor. Primul tip de conducător este numit autoritar binevoitor, celălalt, autocrat.
Stilul divizat sau separat (cu orientare minimală atât spre sarcină, cât şi spre relaţiile umane) este
eficient atunci când conducătorul subliniază, totuşi, semnificaţia respectării regulilor pentru buna
funcţionare a organizaţiei şi ineficient atunci când manifestă pasivitate şi dezinteres. în primul caz,
avem de-a face cu un conducător birocratic, iar în cel de al doilea, cu liderul numit dezertor.
Tipuri de Leadership
Leadership-ul carismatic
Reprezintă un tip superior de conducere care a început să fie tot mai mult abordat, teoretizat şi
explicat. Nu este vorba doar despre o revenire la vechea teorie carismatică a conducerii, ci despre o
prefigurare a unor noi explicaţii ca urmare a rezultatelor cercetărilor empirice şi, mai ales, a
extensiei conducerii la nivelul comportamentului organizaţional. Chiar dacă unele dintre postulatele
lui Weber despre conducerea carismatică (liderul de excepţie, situaţia de criză, misiunea salvatoare
a liderului, atracţia resimţită de subordonaţi faţă de lider, succesul repetat al liderului) sunt reluate şi
conservate în mai toate teoriile, noile concepţii diferă aproape radical de cele vechi prin cel puţin
două caracteristici. Pe de o parte, este vorba despre ponderea acordată unuia sau altuia dintre
elementele de mai sus, iar, pe de altă parte, despre gradul de operaţionalizare a lor.
Astfel, dacă în teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o avea
liderul - de fapt, însuşirile şi calităţile de excepţie ale acestuia - în virtutea cărora el obţinea rezultate
şi succese remarcabile, mai recent în prim-plan trece atracţia resimţită de subordonaţi faţă de lider.
Aceasta aduce cu sine o răsturnare de paradigmă, carisma nemaifiind considerată aproape exclusiv
un atribut al liderului, al persoanei, ci şi o relaţie socială. Noile concepţii - le avem în vedere pe
cele radicale - susţin că nici nu este nevoie ca liderii să deţină în mod real o serie de însuşiri
deosebite, ci este suficient ca ei să fie percepuţi ca posedând asemenea însuşiri. Aşadar, se trece la
explicarea personalistă a carismei, la explicarea ei atribuţională.
Charisma apare ca reprezentând o simplă atribuire, virtual fără legătură cu conduitele şi
comportamentele liderului. Chiar dacă un asemenea punct de vedere este extremist, el a orientat
cercetările de la simple inventare de însuşiri şi trăsături necesare liderului carismatic sau care fac
dintr-o persoană un lider carismatic, la studierea comportamentelor conducătorilor, la observarea
acestora şi abia apoi la interpretarea lor ca exprimând calităţi carismatice. J. A. Conger şi Rabindra
N. Kanungo (1988) propun chiar o schemă în care redau stadiile (etapele) evoluţiei liderului
carismatic.
În primul stadiu, conducătorul evaluează atent statu-quo-ul pentru a vedea posibilităţile de
schimbare. El acordă o atenţie deosebită nevoilor subordonaţilor şi constrângerilor organizaţionale.
în acelaşi timp, liderul caută sau chiar provoacă deficienţe stării curente.
În stadiul al doilea, liderul formulează o viziune sau o misiune care pune în discuţie situaţia
curentă şi care cumva corespunde nevoilor şi aspiraţiilor subordonaţilor. Pentru a articula viziunea
secundanţilor, importantă este controlarea impresiilor acestora. Aici intră în joc retorica, încrederea
în sine şi în ceilalţi. Este subliniată capacitatea noii viziuni de a schimba starea actuală.
26
În cel de-al treilea stadiu, liderul îi face pe subordonaţi să realizeze noua viziune, construieşte
încrederea lor, îi motivează, lucrează mai ales cu cei care ar putea pune în pericol realizarea noii
viziuni.
În cel de-al patrulea stadiu, liderul se expune ca model de urmat pentru ceilalţi, dă exemple de
autosacrificiu, expune cu ostentaţie o expertiză neconvenţională (Johns, 1998, pp. 312-313).
Subordonaţii percep nu numai comportamentele liderului, ci şi rezultatele obţinute de acesta, aşa
încât, atunci când fac atribuiri, ei se ghidează şi după rezultatele anterioare ale liderului în obţinerea
performanţelor răsunătoare. Cu cât acestea au fost mai numeroase, cu atât atribuirea carismei va fi
făcută mai uşor.
Interpretarea carismei ca rezultat al procesului atribuirii nu trebuie să ne ducă cu gândul la
relativizarea şi, mai ales, la subiectivizarea excesivă a carismei. Personal, vedem în acest punct de
vedere o explicare mai nuanţată şi mai realistă a carismei prin considerarea proceselor şi
interacţiunilor sociale din cadrul grupurilor umane.
Nu trebuie pierdut din vedere faptul că leadership-ul este o relaţie complexă între con-
ducător şi conduşi în care contează nu atât fiecare componentă a relaţiei, cât mai ales interacţiunea
componentelor. Practic, nu doar conducătorii îşi influenţează subordonaţii, ci şi invers: subordonaţii
influenţează comportamentele conducătorilor. Dacă încrederea subordonaţilor în conducătorii lor se
transmite prin contagiune de la unul la altul, dacă rezultatele conducătorilor sunt validate de
subordonaţi, atunci este foarte probabil ca acel conducător să devină carismatic sau, cel puţin, să fie
carismatic în ochii subordonaţilor.
Mai mult însă decât schimbarea ponderii unor elemente componente ale leadership-ului carismatic,
cercetările recente introduc şi susţin cu mai multă tărie ideea interacţiunii complexe a factorilor care
asigură succesul conducerii carismatice. Unul dintre cei mai importanţi psihologi care susţin cu tărie
interacţiunea componentelor leadership-ului carismatic este Housse (1977).
În esenţă, teoria lui Housse aplicată mediilor organizaţionale combină trăsăturile personale cu
comportamentele liderului şi cu factorii situaţionali. După el, în leadership-ul carismatic sunt
implicate patru însuşiri personale ale liderului (dominanţa, încrederea în sine, nevoia de influenţare
a altora, convingerea referitoare la integritatea propriului sistem de idei şi credinţe) şi mai multe
comportamente ale liderului menite a contribui la crearea unor percepţii favorabile ale
subordonaţilor (dintre acestea mai importante sunt: expunerea viziunilor, scopurilor ideologice în
faţa subordonaţilor, comunicarea expectaţiilor/aşteptărilor înalte, exprimarea încrederii în
posibilităţile subordonaţilor de realizare a aşteptărilor lor, activarea nevoilor de realizare ale
subordonaţilor).
Cu privire la momentul apariţiei leadership-ului carismatic, House crede că situaţiile
stresante, de incertitudine şi mai ales cele de criză cresc probabilitatea apariţiei sau atribuirii
carismei. Printre efectele leadership-ului carismatic Housse include: creşterea încrederii angajaţilor
în corectitudinea ideilor, credinţelor conducătorului, uniformizarea, omogenizarea credinţelor
angajaţilor cu cele ale conducătorului; acceptarea necondiţionată a cerinţelor conducătorului;
identificarea cu conducătorul ; supunerea faţă de conducător; implicarea personal-emoţională a
subordonaţilor în realizarea obiectivului; creşterea sentimentului angajaţilor că vor fi capabili de a
realiza scopurile formulate.
Referitor la cel de-al doilea aspect, după care teoriile noi asupra conducerii carismatice se
diferenţiază de cele vechi - gradul de operaţionalizare a conceptelor vehiculate -, precizăm că, dacă
multă vreme conceptul de carismă era abordat doar dintr-o perspectivă exclusiv teoretică, mai
recent cercetătorii şi-au pus problema operaţionalizării conceptului respectiv, descoperind o serie de
comportamente observabile capabile a evidenţia prezenţa sau absenţa carismei. În acest scop au fost
construite diverse scări de diagnosticare a carismei.
27
Amintim în acest context operaţionalizarea conceptului de carismă făcută de Stroe Marcus

(2000) într-un instrument cu 50 de întrebări, a cărui aplicare permite desprinderea a trei tipuri de
comportamente carismatice (puternic carismatic, slab carismatic, neutru carismatic) (Marcus, 2000,
pp. 43-51).
Pe baza măsurătorilor sale, autorul reuşeşte să surprindă un stil carismatic, particularizat prin:
însuşiri afective (capacitatea de a comunica trăiri afective, automonitorizarea conduitei afective,
echilibrul afectiv); însuşiri cognitive (stilul cognitiv interpersonal, percepţii sociale, imagine de
sine); însuşiri relaţionale (empatie, extraversie, orientare prosocială) (ibidem, pp. 108-109).
Leadership-ul carismatic a ridicat în psihologia organizaţional-managerială o serie de întrebări,
printre care mai importante ar fi cele de mai jos:
1) Care sunt factorii de personalitate consideraţi a fi potenţial importanţi în obţinerea şi
păstrarea carismei ?
Răspunsurile formulate de cercetători au fost, cum era, de altfel, de aşteptat, extrem de diverse:
caracteristici fizice - înfăţişare chipeşă, ochi pătrunzători, voce clară (Bryman, 1992); caracteristici
psihice specifice persoanei liderului - încrederea în sine, nevoia de putere, încrederea în propriile
credinţe şi idealuri (House, Howell, 1992); caracteristici aptitudinale - inteligenţă, deprinderi
interpersonale, deprinderi de oratorie şi elocinţă (Locke, 1991; Den Hartog, Verburg, 1997, apud
Den Hartog, Koopman, 2001, p. 174).
2) Există mai multe tipuri de lideri carismatici ?
La această întrebare s-a răspuns pozitiv, încercându-se totodată să se stabilească şi diverse
tipuri de asemenea lideri. Astfel, o tipologie împarte liderii carismatici în personalizaţi şi
socializaţi, primii fiind dominaţi de comportamente narcisiste şi autoritare, de satisfacere a
propriilor interese şi de exploatare a intereselor altora, iar ceilalţi fiind dominaţi de comportamente
egalitare, servind intereselor colective, dezvoltându-i şi împuternicindu-i pe alţii (Howell, 1988). O
altă tipologie distinge lideri carismatici pozitivi şi negativi (Conger, 1990). Se operează apoi o
diferenţiere între liderul de viziune şi liderul legat de crize (Gibson et al., 1997, pp. 310-311; Den
Hartog, Koopman, 2001, pp. 175-176). După opinia noastră, asemenea diferenţieri sunt realiste şi
oportune. Din moment ce repartiţia şi ponderea elementelor componente ale carismei sunt diferite
de la un lider la altul, este şi firesc să apară tipuri de lideri carismatici diferiţi, cu stiluri
comportamentale specifice.
3) Se diferenţiază liderii carismatici de liderii noncarismatici ?
Răspunsul la această întrebare este unanim, toţi autori recunoscând existenţa unor diferenţe
marcante între cele două categorii de lideri. Conger şi Kanungo (1987) fac o diferenţiere netă între
liderii carismatici şi liderii non-carismatici după următoarele criterii: relaţia cu statu-quo-ul;
scopurile viitoare; expertiza şi sensibilitatea environmentală; articulare ; putere; relaţia cu
subordonaţii.
În principiu, cei doi autori consideră că liderii carismatici se caracterizează prin:
- sensibilitate faţă de constrângerile de mediu şi faţă de problemele subordonaţilor, ca şi abilitate
de a identifica deficienţe în starea de fapt;
- formularea unei viziuni idealizate şi utilizarea extensivă a deprinderilor de coordonare şi de
impresionare;
- folosirea unor mijloace inovatoare şi neconvenţionale pentru atingerea idealurilor, precum şi
utilizarea puterii personale pentru a-şi influenţa subordonaţii.
Alţi autori, cum ar fi, de exemplu, Georgia K. Green (1994), arată că liderii carismatici sunt mult
mai performanţi decât liderii centraţi pe sarcini şi decât cei centraţi pe relaţii. Mai mult, adepţii
liderilor carismatici sunt mult mai productivi şi mult mai satisfăcuţi decât adepţii liderilor orientaţi
spre sarcină şi spre relaţii.
28
4) Comportamentele carismatice pot fi învăţate ?

Ideea posibilităţii de a învăţa comportamentele carismatice este îndrăzneaţă, ea fiind subliniată de o
serie de autori. De exemplu, autoarea citată anterior, Georgia K. Green, arată că există chiar şcoli
specializate care pregătesc oamenii de afaceri pentru a intra în posesia însuşirilor sau trăsăturilor
carismatice. Participanţii la asemenea programe sunt învăţaţi cum să-şi fixeze contactul ochilor,
cum să obţină un ton bun al vocii, cum să alterneze mişcarea şi pauza cu postura relaxată şi calmă,
dublată de o expresie facială energică. „Ideea este interesantă nu doar sub aspect pragmatic, dar şi
sub aspect teoretic pentru că pune în discuţie putinţa de a valorifica prin antrenament dirijat unele
capacităţi specifice persoanei carismatice provenite din predispoziţii latente care se valorifică
eficient doar în cadrul relaţiilor sociale" (Marcus, 2000, p. 27).
Leadership-ul transformational
Leadership-ul transformational este o formă nouă de conducere atât de specifică încât nu poate
fi explicată prin nici una dintre teoriile anterioare. El este prezentat ca „o nouă paradigmă" (Bass,
1990) sau ca o „nouă abordare a conducerii" (Bryman, 1992 ; Sims, Lorenzi, 1992). O terminologie
inedită pătrunde în sfera de interes a psihologiei. Concepte precum transformare, inspiraţie, viziune,
valori - legate de activitatea în sine de conducere - sau altele ca transformational, carismatic -
legate de persoana conducătorului, în totală opoziţie cu noţiunile de management şi, mai ales, de
manager - sunt utilizate din ce în ce mai frecvent (Hunt, 1999).
Paternitatea noţiunii de leadership transformational este atribuită lui James MacGregor Burns,
care îl foloseşte în lucrarea sa Leadership din 1978. în anii '80 a început fundamentarea teoretico-
metodologică a noului tip de leadership (Bennis şi Nanus, 1985, prezintă patru strategii ale
conducerii transformaţionale ; tot în 1985, Bernard Bass elaborează şi un instrument, MLQ - FORM
10, cu trei scale ce măsoară înclinaţia liderului de a practica mai multă sau mai puţină conducere
transformaţională), pentru ca în anii '90 să asistăm la o adevărată explozie pe tematica leadership-
ului transformational. Astfel, Tichy şi Devanna (1990) accentuează efectul de transformare pe care
liderii îl produc asupra oamenilor şi organizaţiilor; Den Hartog (1997) corelează leadership-ul
transformational cu angajamentul organizational; House, Delbecq, Taris (1998) explică rolul
liderilor transformaţionali în obţinerea unor performanţe uimitoare în ceea ce priveşte fondarea şi
dezvoltarea firmelor de succes.
În esenţă, leadership-ul transformational se opune conducerii tranzacţionale. Dacă, în aceasta
din urmă, conducerea este conceptualizată în termenii procesului de schimb bazat pe costuri şi
beneficii, pe schimburile sau „târguielile implicite" între conducători şi subordonaţi, noua formă de
conducere trece dincolo de schimburile de tip cost-beneficiu, centrându-se pe inspirarea
subordonaţilor de către conducător de a realiza performanţe peste standardele fixate.
Leadership-ul transformational presupune creşterea ataşamentului emoţional al subordonaţilor faţă
de organizaţie, creşterea resurselor lor motivaţionale, identificarea personală a subordonaţilor cu
conducătorii, împărtăşirea viziunii conducătorilor şi traducerea ei în fapt.
Liderii transformaţionali lărgesc şi revitalizează interesele subordonaţilor, generează conştiinţă
şi acceptanţă între subordonaţi în privinţa scopurilor organizaţiei şi îi motivează pe oameni să-şi
depăşească interesele personale. In activitatea liderului transformational, în prim-plan apare tendinţa
impulsionării şi satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. Ei oferă subordonaţilor noi viziuni şi
îi mobilizează în vederea realizării acestora. „Noul tip de lider este cel care îi face pe oameni să
acţioneze, care îi transformă pe discipoli în conducători şi care îi poate transforma pe lideri în agenţi
ai schimbării" (Bennis, Nanus, 2000, p. 15).
Se obţin, în final, două categorii de efecte : pe de o parte, transformarea angajaţilor,
concretizată în creşterea conştiinţei importanţei şi valorii rezultatelor expectate, depăşirea de către
29
subordonaţi a propriilor interese, schimbarea şi extensia nevoilor organizaţionale; pe de altă parte,

transformarea organizaţiilor, exprimată în creşterea eficienţei organizaţionale, sporirea capacităţilor
adaptive şi transformativ-creative ale organizaţiei.
Deşi la prima vedere conducerea transformaţională este opusă conducerii tranzacţionale, în
realitate lucrurile stau cu totul altfel. Unii autori consideră conducerea transformaţională ca fiind un
caz particular sau special al conducerii tranzacţionale. Argumentul adus de ei este acela că
leadership-ul transformational se construieşte pe cel tranzacţional, şi nu invers.
Cele două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce diferă în
mod pregnant sunt tipurile de scopuri urmărite de fiecare, ca şi procesele prin care conducătorii îşi
motivează subordonaţii.
O analiză comparativă a leadership-ului tranzacţional şi transformational o întâlnim la o serie
de autori (House, 1996; Bass, 1998). Sintetizând, desprindem două dimensiuni ale conducerii
tranzacţionale şi patru dimensiuni ale conducerii transformaţionale.
Dimensiunile conducerii tranzacţionale sunt următoarele:
- răsplata contingentă (în conformitate cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins);
- conducerea prin excepţie (liderul intervine numai atunci când lucrurile merg prost şi standardele
nu sunt atinse).
Dimensiunile conducerii transformaţionale sunt următoarele:
- influenţa idealizată (liderul aduce viziunea, el inspiră mândrie, câştigă respect şi încredere, creşte
optimismul);
- inspiraţia (se referă la capacitatea liderului de a acţiona ca un model pentru subordonaţi, de a
transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului);
- consideraţia individualizată (liderul îi ajută pe subordonaţi să atingă potenţialul maxim, el
contribuie la dezvoltarea psihologică a angajaţilor ; prin intermediul ei se leagă nevoile curente ale
individului cu misiunea organizaţiei; se obţine prin mentorat, coaching);
- stimularea intelectuală (liderul furnizează idei noi pentru a determina regândirea şi reevaluarea
celor vechi, el dezvoltă gândirea şi imaginaţia subordonaţilor, creşte capacitatea acestora de a-şi
accepta propriile credinţe şi valori, dezvoltă capacitatea subordonaţilor de a formula soluţii noi,
originale la problemele cu care se confruntă).
Cea de-a treia dimensiune a conducerii transformaţionale - consideraţia individualizată - ar
putea sugera suprapunerea ei peste dimensiunea numită tot astfel (consideraţie) de reprezentanţii
Şcolii de la Ohio. Deşi cele două noţiuni sunt relaţionate, consideraţia individualizată se bazează pe
aspecte comportamentale opuse celor prevăzute de cercetătorii din Ohio State.
Este vorba despre accentul pus pe individualizarea, diferenţierea comportamentelor conducătorilor
în raport cu particularităţile subordonaţilor, pe dezvoltarea angajaţilor, în timp ce scalele vechi
măsoară ideea liderului „ca băiat bun".
Din cele de mai sus se desprinde ideea superiorităţii leadership-ului transformational în raport
cu cel tranzacţional şi chiar cu alte forme de leadership. Leadership-ul transformaţional integrează
în sine atât elemente ale leadership-ului tranzacţional, cât şi ale celui carismatic. în fapt, ceea ce se
desemnează prin noţiunea de influenţe idealizate nu este altceva decât carisma.
Practicarea leadership-ului transformational are unele efecte pozitive extrem de importante atât
pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi. Printre acestea, majoritatea autorilor enumera:
- ataşament ridicat şi încredere în lider;
- dorinţa de supunere faţă de lider;
- performanţe ridicate şi motivaţie puternică;
- creşterea coeziunii de grup;
- amplificarea credinţelor împărtăşite ;
30
- nivelul de conflict scăzut;

- grad mare de satisfacţie;
- angajarea în direcţia realizării scopurilor.
Există însă şi potenţiale efecte negative:
- pericolul dependenţei crescute a subordonaţilor faţă de lider;
- slăbirea relaţiilor interpersonale dintre subordonaţi;
- accentuarea frecvenţei comportamentelor neconvenţional-impulsive;
- exacerbarea încrederii în sine ;
- dificultăţi şi chiar eşecuri în planificarea activităţilor.
Rămâne de văzut în ce tipuri de organizaţii şi, mai ales, în ce tipuri de situaţii organizaţionale
aplicarea leadership-ului transformaţional, ca, de altfel, şi a celui carismatic va fi mai potrivită şi
mai eficientă.
1.2.1. Personalitatea liderului şi construirea excelenţei.

Conceptul de personalitate:
- ca realitate, personalitatea este totalitatea psihologică ce caracterizează şi individualizează omul
particular. Este omul viu, concret, empiric, aşa cum se manifestă în viaţa curentă;
- în calitate de concept, personalitatea este “obiectul ultim şi prin urmare cel mai complex al
psihologiei”, după cum afirma Meilli. Personalitatea este realitatea complexă şi dinamică a fiecăruia
dintre noi, ea nu este dată, imuabilă ci devine.
Personalitatea apare ca:
- entitate bio-psiho-socio-culturală, ca om viu, concret, empiric, ca întreg, ca unitate, ca “lume a
omului”;
- purtător şi executor al funcţiilor epistemice, pragmatice şi axiologice, deci, ca fiinţă care cunoaşte,
acţionează şi valorizează, transformând lumea şi pe sine;
- ca produs şi producător de împrejurări, de ambianţe şi situaţii sociale, omul asimilează dar şi
creează împrejurările, le dirijează, le stăpâneşte, le transformă, având valoare educaţională.
Rămânând la constituția tripartită a personalității: temperament, aptitudini și caracter, cu
centrare pe relațiile dintre aceste componente în raport cu propria finalitate și care conduc la efecte
diverse în plan psihocomportamental, ne vom limita în continuare, doar la câteva note definitorii ale
dimensiunilor personalității marinarului.
1.2.1.1.Temperamentul.
Temperamentul constituie latura dinamico-energetică a personalităţii. Dinamică, deoarece ne
furnizează informaţii cu privire la cât de iute sau lentă, mobilă sau rigidă, accelerată sau domoală,
uniformă sau neuniformă este conduita individului. Energetică, deoarece ne arată care este
cantitatea de energie de care dispune un individ şi mai ales modul cum este consumată aceasta.
Unele persoane dispun de un surplus energetic, unele se încarcă energetic, altele se descarcă
exploziv, violent; unele îşi consumă energia într-o manieră echilibrată, fac chiar economie, altele
dimpotrivă, îşi risipesc energia.
Toate aceste diferenţe psihocomportamentale existente între oameni sunt, de fapt, diferenţe
temperamentale. Temperamentul este una dintre laturile personalităţii care se exprimă cel mai
pregnant în conduită şi comportament (mişcări, reacţii afective, vorbire etc.).
O serie de indicatori psihocomportamentali ne pot ajuta pentru a identifica cu uşurinţă
temperamentele. Iată câţiva din aceştia:
- ritmul şi viteza desfăşurării trăirilor şi stărilor psihice
31
- vivacitatea sau intensitatea vieţii psihice

- durabilitatea, extensia în timp a manifestărilor psihocomportamentale;
- intrarea, persistenţa şi „ieşirea” din acţiune;
- impresionabilitatea şi impulsivitatea;
- tempoul (frecvenţa pe unitatea de timp a trăirilor psihice);
- egalitatea sau inegalitatea manifestărilor psihice;
- capacitatea de adaptare la situaţii noi;
- modul de folosire, de consumare al energiei psihice.
Este aproape de domeniul evidenţei că la unii oameni ritmul şi viteza desfăşurării vieţii
psihice sunt mai accelerate: vorbesc mai repede, se mişcă rapid, se emoţionează şi îşi exteriorizează
cu mai mare uşurinţă stările afective, în timp ce la alţii toate aceste manifestări sunt mult mai
încetinite, viteza şi ritmul lor fiind, deci, extrem de reduse. Se ştie din proprie experienţă că unele
persoane sunt mai impulsive şi impresionabile, faţă de altele mai calculate şi mai impasibile, „reci”
sub raport emoţional. Unii oameni intră rapid în activitate, se apucă cu uşurinţă de muncă, dar tot
atât de rapid părăsesc câmpul sarcinii, nefinalizând activitatea. Alţii, dimpotrivă, intră mai greu în
activitate, dar până nu o termină, nu o părăsesc. Diverşi indivizi vorbesc, singuri, ca o „mitralieră”,
având un debit verbal foarte mare, alţii abia dacă deschid gura, tempoul lor fiind extrem de mic.
Toate acestea sunt indicii că persoanele respective au temperamente diferite.
Indicatorii la care ne-am referit nu aparţin doar unui singur proces psihic, unei anumite conduite, ci
întregii personalităţi. De asemenea, ei nu se manifestă sporadic, accidental, ci sunt stabili, având
manifestări continui.
Tipologii temperamentale
Deşi între oameni există diferenţe psihocomportamentale, implicit şi temperamentale, foarte
mari, nu-i mai puţin adevărat că o grupare a oamenilor în funcţie de trăsăturile lor asemănătoare
este posibilă. Pornindu-se de la răspunsurile specifice ale indivizilor integrate în răspunsurile lor
habituale, iar a acestora din urmă în trăsături, s-ar putea ajunge în cele din urmă la stabilirea unor
tipuri de personalităţi sau ale unor tipuri temperamentale.
Tipul este, după definiţia lui W. Stern, ”o dispoziţie psihică sau psihologică dominantă, de
natură neutrală, proprie unui grup de oameni în mod comparativ, fără ca acest grup să se distingă
strict de alte grupuri” (Zisulescu, 1978, p. 145). Această definiţie ridică o întrebare: tipul reprezintă
doar o simplă dispoziţie dominantă? Fără îndoială că nu. Pot exista mai multe asemenea dispoziţii,
însă bine structurate între ele. Aşadar, ceea ce caracterizează un tip este nu numai numărul
însuşirilor pe care el le cuprinde, ci mai ales organizarea lor. „Nu orice asociere de trăsături
alcătuieşte un tip, ci numai aceea care este concomitent pregnantă, consistentă şi semnificativă”
(Popescu-Neveanu, 1978, p. 736). O altă caracteristică a tipului este şi generalitatea lui: el exprimă
ceea ce este general şi comun la un grup de oameni. Această generalitate se construieşte treptat,
pornind de la experienţele de viaţă individuale, până la condiţiile de viaţă şi activitate, uneori şi
socioculturale, asemănătoare în care trăiesc oamenii. În sfârşit, tipul conţine structuri atât de bine
corelate între ele, încât ele tind să se manifeste împreună, specificitatea, nota distinctivă a
personalităţii (sau temperamentului) derivând tocmai dintr-o asemenea manifestare.
Tipologiile au avut un mare succes, mai ales în occident. Aceasta deoarece, aşa cum considera
Jean Stoetzel (1963, p. 161) ele exprimă una dintre caracteristicile fundamentale ale concepţiei
occidentale despre persoană, şi anume caracterul ei unic şi unitar, elementele asociate luând forma
unui tot. Apoi, datorită faptului că ele răspund exigenţelor de raţionalitate clasificatoare, care
reprezintă unul dintre idealurile gândirii occidentale, clasificările permiţând identificarea,
denumirea şi localizarea fluxului indefinit de acte comportamentale şi având sentimentul (iluzoriu
32
sau nu) de înţelegere a multiplicităţii şi varietăţii individuale. În sfârşit, tipologiile satisfac

narcisismul celui care are acces la ele deoarece îi permit să cunoască, să se localizeze printre cei din
jurul său. De-a lungul timpului au fost elaborate o multitudine de tipologii temperamentale, atât de
diversificate încât cu greu ar putea fi ordonate. Totuşi acest lucru nu este imposibil.
În cele ce urmează vom prezenta cele mai reprezentative tipologii temperamentale ce vor fi
grupate în funcţie de criteriul care a stat la baza elaborării lor.
Tipologii substanţialiste. Cum le spune şi numele, ele pornesc de la luarea în considerare a unor
substanţe existente în corpul omenesc. Dat fiind faptul că aceste substanţe pot fi, după natura lor,
lichide sau solide, au fost elaborate tipologii corespunzătoare. Hipocrate şi Galenus au pus la baza
clasificării temperamentelor diferitele umori prezente în corpul omenesc (sânge, limfa, bila galbenă,
bila neagră). Ei credeau că amestecul potrivit, temperat (de unde şi termenul de temperament) al
acestor substanţe duce la o stare perfectă de sănătate, implicit la un temperament perfect, în timp ce
excesul unei umori produce temperamente imperfecte.
Dacă la o persoană predomină sângele, deci irigaţia bogată, vasele dilatate, pulsul amplu şi plin,
aceasta va avea faţa destinsă, surâzătoare, fericită, va fi destinsă, satisfăcută, optimistă.
Când predomină limfa, cu funcţii încetinite şi amorţite, faţa va avea trăsături rotunjite, va fi
letargică, apatică, iar psihocomportamental persoana respectivă va fi lentă, răbdătoare, inertă.
Predominanţa bilei galbene, produsă de ficat, revărsată în sânge, se asociază cu faţa rigidă, cu
proeminenţa oaselor frunţii, arcadelor, nasului, persoanele respective fiind violente, pasionante,
impulsive.
În sfârşit, la persoanele la care organismul este impregnat de bila neagră care generează intensitatea
şi profunzimea reacţiilor nervoase, faţa va fi zveltă, delicată, cu ochii plecaţi, gura amară, iar
psihocomportamental acestea vor fi predispuse spre interiorizare, autoanaliză, concentrare.
Cele de mai sus sunt temperamentele descrise de Hipocrate şi Galenus: sanguin, flegmatic, coleric,
melancolic. Denumirea lor s-a păstrat până astăzi, nu însă şi criteriul după care au fost stabilite.
Ne-am referit la această clasificare nu doar pentru faptul că a fost prima, din punct de vedere
istoric, ci pentru că, conţine unele intuiţii de geniu: intuirea naturii afective şi biochimice a tempe-
ramentelor; intuirea cauzelor unor tulburări psihocomportamentale (umorile sunt „rădăcina” unor
boli: prea multă bilă galbenă produce febră; prea multă bilă neagră duce la depresie şi slăbiciune).
Tipologii constituţionale. Pornesc în clasificarea temperamentelor de la constituţia corporală,
morfologică a individului, considerând că o anumită constituţie predispune la un anumit
comportament. Cea mai cunoscută tipologie comportamentală a fost elaborată de psihiatrul german
Ernst Kretschmer (1922). Utilizând un ansamblu variat de instrumente de investigaţie Kretschmer a
ajuns la stabilirea a patru tipuri constituţionale:
- picnic (caracterizat prin expansiunea cavităţilor viscerale, prin tendinţa de a acumula grăsime,
statură mijlocie, faţa moale şi largă, gât mare, torace bombat şi lăsat în jos, extremităţi moi, rotunde,
scurte ...);
- leptosom sau astenic (dezvoltat mai mult în lungime în toate segmentele corpului: faţă, gât,
trunchi, extremităţi, noţiunea de leptosom vine de la leptos care înseamnă strâmt, îngust);
- atletic (cu mare dezvoltare a scheletului osos, a musculaturii, epidermei; partea de sus a corpului
dezvoltată în lărgime, gât lung, degajat, umerii şi trunchiul în formă de trapez);
- displastic (cu malformaţii congenitale).
Toate cercetările experimentale au pus în evidenţă comportamente distincte ale persoanelor ce
aparţineau diferitelor constituţii iar Kretschmer ajunge la concluzia că oamenii se deosebesc între ei
prin dispoziţiile psihice, unii corespunzând scării afective diatesice, alţii scării psihetezice. Primii
aparţin tipului ciclotim, ceilalţi tipului schizotim. Ciclotimul se caracterizează prin treceri rapide şi
superficiale la unii, lente şi profunde la alţii de la o stare psihică la alta (veselie - tristeţe, calm -
33
iritare). Schizotimul se distinge prin noncordanţa dintre aparenţă şi esenţă, dintre ceea ce se vede şi
ceea ce este ascuns.
Ce credit trebuie să acordăm acestor clasificări, sunt ele ştiinţifice sau neştiinţifice? Este greu
de răspuns la această întrebare. Observaţiile asupra unor fapte de viaţă arată că la unii oameni
corelaţia dintre tipul constituţional şi tipul temperamental este prezentă, deci nu trebuie respinsă. Ea
este însă o corelaţie statistică, se verifică pe media unei populaţii date şi nu pe fiecare individ în
parte. Probabil că prin cercetări viitoare psihologia ar putea răspunde mai exact la întrebarea
formulată.
Tipologii psihologice. Acestea utilizează în calitate de criteriu de calitate fapte, fenomene de natură
psihică. Ele îşi au începutul în încercările de tipologizare a scriitorilor şi filosofilor. Schiller
desprindea tipul naiv (orientat spre afară) şi tipul sentimental (orientat spre viaţa sufletească);
Nietzsche vorbea despre dionisiac (orientat spre interior) şi apolinic (orientat spre exterior); Oswald
distingea romanticul (preocupat de sine) şi savantul, gânditorul (centrat pe realitate, pe obiecte, pe
ştiinţele de observaţie).
Psihologul care va fundamenta din punct de vedere psihologic tipologia temperamentelor în
perechi de trăsături polare va fi Carl Gustav Jung. El arată că aşa cum în viaţă, în natură, în societate
întâlnim fenomene polare (viaţă-moarte, sănătate-boală, zi-noapte, flux-reflux) tot aşa şi
personalitatea umană este diferit orientată: fie spre afară, spre exterior, fie spre propria sa
interioritate subiectivă, primii fiind numiţi extravertiţi, iar ceilalţi introvertiţi. Persoanele la care
aceste orientări nu sunt evidente, echilibrul lor fiind nota lor distinctivă, poartă denumirea de
ambiverţi.
Dacă extravertiţii sunt înclinaţi către dinamismul vieţii practice, către circumstanţele externe, fiind
de aceea mai sociabili, comunicativi şi uşor adaptabili, vioi şi expresivi, introvertiţii se îndepărtează
de obiecte pentru a se concentra asupra psihicului propriu, de unde tendinţa de izolare, de închidere
în sine.
Tipologii psihofizice. Iau în considerare în clasificarea temperamentelor criterii atât de ordin
psihologic, cât şi fiziologic, încercând să realizeze o sinteză între subiectiv şi obiectiv.
I.V. Pavlov, studiind tipul de activitate nervoasă superioară după trei proprietăţi (intensitate,
echilibru, mobilitate) aparţinând proceselor nervoase fundamentale (excitaţia şi inhibiţia) a stabilit
existenţa următoarelor tipuri de activitate nervoasă superioară: tipul puternic, echilibrat, mobil, tipul
puternic, echilibrat, inert, tipul puternic, neechilibrat-excitabil, tipul slab.
Aceste tipuri îşi pun amprenta asupra comportamentelor concrete ale individului. Observaţiile
cotidiene şi cercetările experimentale au permis cuplarea celor patru tipuri de a.n.s. cu cele patru
temperamente stabilite de Hipocrate şi Galenus; primului tip îi corespunde temperamentul
sanguinic; celui de al doilea, temperamentul flegmatic, iar ultimelor două, temperamentele coleric şi
melancolic.
Tipologia lui Pavlov, deşi mai bună decât altele, nu este totuşi perfectă, ea având şi unele limite. De
exemplu, nu permite stabilirea unor variante temperamentale intermediare. În fond, tipul de sistem
nervos al unor oameni nu este numai puternic sau slab, nu se amplasează, deci doar între extreme, ci
cunoaşte nenumărate gradaţii intermediare. De asemenea, nu ia în considerare toate cele trei
proprietăţi la toate tipurile. Cercetările ulterioare au adus, de aceea, o serie de precizări preţioase.
Tipologii psihosociologice. Au apărut ca urmare a raportării omului la mediul socio-cultural
existenţial, la sistemul valorilor. Dilthey, Spranger, Allport, Vernon, pornind de la premisa că
valorile determină anumite tipuri umane deoarece omul are o atitudine faţă de ele, au distins şase
tipuri umane diferenţiate între ele tocmai prin atitudinea dominantă faţă de valori:
- teoretic (orientat spre cunoaşterea obiectivă a realităţii, trăind doar pentru o idee);
- economic (dominat de dorinţa de a obţine maximum de randament, cu minimum de efort, lupta
34
pentru a dobândi avuţii);

- estetic (manifestă interes pentru viaţa sentimentală, subiectivă);
- social (se dedică binelui altuia); politic (aspiră spre conducere, la el totul devine mijloc pentru
atingerea scopului);
- religios (orientat spre spiritualitate elevată). Valorile implicate în aceste atitudini sunt: adevăr,
utilitate, armonie, altruism, putere, unitate.
Tipologii psihopatologice. Acestea pornesc, după cum le spune şi numele, de la criterii
psihopatologice vizând, în principal, destructurările manifestărilor temperamentale. E. Kahn (citat
în Ionescu, 1973, p. 38-39) descrie următoarele tipuri: nervoşii (caracterizaţi printr-o fenomenologie
nevrotiformă); sensibilii (impresionabili, cu sensibilitate infantilă); obsesivii (nesiguri, temători);
explozivii (violenţi, primitivi în reacţii); hipertimicii (euforici, optimişti); depresivii (pesimişti, cu
spirit critic exagerat); instabilii (oscilanţi); amoralii (lipsiţi de scrupule); nestatornicii (înclinaţi spre
schimbare); impulsivii (nestăpâniţi, dau frâu liber tendinţelor instinctive); fantasticii (visători,
trăiesc în reverie); bizarii (excentrici, cu un surplus de originalitate) etc.
Tipologiile temperamentale prezentate mai sus ne permit stabilirea câtorva concluzii:
- cele bazate pe un singur criteriu (substanţialist, constituţionalist, psihologic) sunt mai simple,
relativ mai sărăcăcioase decât cele la care criteriile de clasificare se dublează (psihofiziologice,
psihosociologice, psihopatologice), acestea din urmă reuşind să ofere tablouri mai variate şi totodată
mai realiste;
- ele se diferenţiază unele de altele nu doar prin natura şi numărul criteriilor folosite, ci şi prin
numărul tipurilor stabilite;
- în ciuda diversităţii lor, chiar a denumirilor diferite folosite, unele tipologii se aseamănă între ele,
fapt care demonstrează validitatea cercetărilor;
- pe măsura ridicării de la biologic spre psihologic şi apoi spre psihosocial, tipologiile îşi pierd
oarecum din specificitatea lor temperamentală, apropiindu-se mai mult de tipologiile caracteriale
sau chiar de cele ale personalităţii luată în ansamblul ei;
- deşi tipologiile au o mare valoare operaţională uşurând cunoaşterea omului, unele dintre ele
dispun şi de o serie de limite: afirmă mai mult decât pot dovedi, sunt mai degrabă construcţii
teoretice; deşi au pretenţia unor modele atotcuprinzătoare, ele reprezintă aspecte şi descrieri parţiale
ale personalităţii.
Enunțăm câteva probleme generale ale temperamentului:
Care este natura psihică a temperamentului? Având drept criteriu emotivitatea – reactivitatea,
natura psihică a temperamentului este afectivo – reactivă, sau după Allport, temperamentul este
“fundamentul emoţional al personalităţii”.
Ce exprimă temperamentul din personalitate? Exprimă forma ei de manifestare şi nu conţinutul
vieţii psihice. Unul şi acelaşi conţinut psihic se exprimă extrem de diferit. Temperamentul este
nespecific sub raport valoric pentru personalitate, el doar colorează viaţa psihică, îşi pune pecetea
pe ea.
Temperamentul este înnăscut sau dobândit? Ca latură primordială a personalităţii manifestate
extrem de timpuriu, temperamentul este preponderent înnăscut reprezentând manifestarea tipului de
activitate nervoasă superioară în sfera vieţii psihice. Moştenim, doar, un răspuns potenţial actualizat
de mediu.
După M Zlate, “ca structură psihică, deşi, larg determinată genetic, temperamentul este, în
expresia lui finală şi mai ales funcţională, modelat de condiţiile socio-culturale existenţiale ale
individului. Influenţa ereditarului asupra psihocomportamentalului nu este directă cu mediată,
filtrată de sociocultural”. Subscriem opiniei lui I. Radu: “între genă şi comportament se interpune
mediul şi istoria individuală”.
35
1.2.1.2. Aptitudini.
Oricât ar părea de ciudat, definirea aptitudinilor nu este simplă, în literatura de specialitate,
vis-a-vis de conceptul de aptitudine, s-au manifestat atitudini extrem de diverse. În unele manuale
de psihologie, prin aptitudine sunt denumite o serie de alte „realităţi” psihice şi chiar
psihofiziologice, cum ar fi predispoziţiile sau capacităţile. Americanii, din perspectiva
pragmatismului lor, nici nu definesc aptitudinile.
O definiție generală şi sintetică a aptitudinilor, însoţită însă de o serie de explicitări
suplimentare ne este oferită de M. Zlate: ” Aptitudinile reprezintă un complex de procese şi însuşiri
psihice individuale, structurate într-un mod original, care permite efectuarea cu succes a anumitor
activităţi.”
Deci, nu orice însuşire psihică este o aptitudine, ci numai cea care îi diferenţiază pe oameni în
privinţa posibilităţii de a atinge performanţe superioare în diverse activităţi. Unele însuşiri, cum ar
fi cea de a merge, de a mânca etc. nu pot fi considerate ca fiind aptitudini pentru că nu-i diferenţiază
pe oameni în ceea ce priveşte obţinerea succesului în anumite activităţi, dimpotrivă ele sunt
comune, asemănătoare.
Este aptitudine doar însuşirea care contribuie efectiv la realizarea cu succes a activităţilor. O serie
de însuşiri (lenea, pripeala, nervozitatea, încetineala reacţiilor etc.) deşi sunt individuale, nu pot fi
considerate ca aptitudini, deoarece ele nu numai că nu facilitează activitatea, dar o şi împiedică.
Numai însuşirea care asigură îndeplinirea activităţii la un nivel calitativ superior poate fi
considerată aptitudine. Unele însuşiri sau componente psihice ale persoanei (cunoştinţe, priceperi,
deprinderi) asigură şi ele îndeplinirea activităţii însă la un nivel mediu, obişnuit, uneori chiar
automatizat şi stereotipizat, de aceea nu trebuie confundate cu aptitudinile.
Sunt aptitudini însuşirile dispuse într-o anumită configuraţie în virtutea căreia dispun şi de un
mare grad de operaţionalitate. Nu însuşirile izolate, separate unele de altele, constituie aptitudini, ci
doar cele care se leagă unele de altele, se îmbină şi se sintetizează într-un tot unitar.
Aşadar, pentru ca o însuşire psihică să fie aptitudine trebuie să satisfacă o serie de cerinţe:
1) să fie individuală, diferenţiatoare în planul randamentului activităţii;
2) să asigure efectiv finalitatea activităţii;
3) să contribuie la realizarea unui nivel calitativ superior al activităţii;
4) să dispună de un mare grad de operaţionalitate şi eficienţă.
Forma calitativ superioară de manifestare a aptitudinilor complexe este talentul.El se deosebeşte de
aptitudine prin gradul înalt de dezvoltare a aptitudinilor şi mai ales prin îmbinarea lor corespun-
zătoare, ceea ce face posibilă creaţia de valori noi şi originale.
Forma cea mai înaltă de dezvoltare a aptitudinilor care se manifestă într-o activitate de importanţă
istorică pentru viaţa societăţii, pentru progresul cunoaşterii umane, ştiinţei, tehnicii, culturii,
conducând la o puternică originalitate o reprezintă geniul. (Zisulescu, 1971, p. 19).
Criterii de evaluare a aptitudinilor

Se poate lesne observa că evaluarea prezenţei sau absenţei aptitudinilor la un individ se face, cel
mai adeseori, după rezultatul obţinut, eventual după o serie de caracteristici ale acestuia (noutate,
originalitate, eficienţă) şi după latura procesuală, după fazele parcurse pentru a se ajunge la un
asemenea produs, după particularităţile laturii procesuale (viteza, durata, noutatea procedeului
utilizat).
După ce criterii evaluăm diferenţele aptitudinale dintre două sau mai multe persoane atunci
când procesele şi produsele sunt asemănătoare?
Răspunsul este relativ simplu: după latura structural-funcţională a aptitudinii, după componentele
36
ei şi mai ales după modul de relaţionare a acestora.

Fiecare dintre noi dispunem de capacitatea de a diferenţia sunetele, formele sau culorile, de
spirit de observaţie, de reprezentări vizuale sau auditive, de operaţiile pentru efectuarea calculului
matematic, dar nu fiecare dintre noi suntem muzicieni, pictori, matematicieni. Pentru a putea vorbi
de existenţa aptitudinilor specifice acestor domenii, este necesar ca însuşirile enumerate să dispună
de un mare grad de organizare internă, adică de o mare funcţionalitate, adică de capacitatea de a se
lega unele de altele, de a se îmbina într-o astfel de sinteză originală încât să asigure realizarea
uşoară, rapidă şi de înalt nivel al unei activităţi.
Nu atât prezenţa spiritului de observaţie, de pildă, este necesară unui scriitor, ci un spirit de
observaţie ascuţit, rapid, cuprinzător, legat şi îmbinat cu însuşirile imaginaţiei, ale gândirii, ale
activităţii creatoare. Numai o astfel de organizare şi funcţionalitate superioară permit realizarea
deosebită a creaţiei literare. Pornind de la latura structural-funcţională a aptitudinilor, putem
diferenţia între ele aptitudinile ce aparţin unor domenii diferite, dar şi aceluiaşi domeniu de
activitate. în primul caz, criteriul evaluativ îl constituie natura şi specificul componentelor
implicate.
De pildă, aptitudinile matematice presupun capacitatea de a „intui”, de a înţelege imediat sau după o
scurtă perioadă de tatonare structura de ansamblu a problemei, un tip sintetic, global de orientare în
problemă, putere de abstracţie, imagine spaţială, simţul corelaţiilor spaţiale şi aritmetice în timp ce
aptitudinile muzicale presupun cu totul alte calităţi, cum ar fi: auzul absolut, simţul ritmului,
perceperea analitică a unei combinaţii simultane de două sunete, perceperea şi reproducerea
melodiilor, capacitatea de trăire afectivă, emoţională.
În cel de-al doilea caz, al aceleiaşi aptitudini, componentele fiind identice, semnificativă devine
ierarhizarea lor. S-ar putea ca la un compozitor componentele aptitudinilor muzicale să fie
ierarhizate în forma: A+B+C+D, în timp ce la altul această ierarhizare să capete forma D+B+C+A.
Ceea ce este pe primul plan la unul, apare a fi pe ultimul plan la celălalt, şi invers, de unde şi nota
specifică a aptitudinilor celor două persoane.
Criteriul structural-funcţional de evaluare a aptitudinilor ne ajută să înţelegem mai bine şi alte
fenomene care pot interveni. De exemplu, vom înţelege că succesul unei activităţi nu se datorează
doar unei componente izolate a aptitudinii, oricât de dezvoltată ar fi ea. Deşi memoria kinestezică
(memoria mişcărilor) este indispensabilă pentru arta coregrafică sau pentru anumite ramuri sportive,
prin ea însăşi nu va putea asigura succesul deplin al acestor activităţi.
Pe de altă parte, nu trebuie să credem că lipsa unei componente dintr-o aptitudine oarecare ar
constitui o piedică în calea realizării activităţii în care ea este implicată. Lipsa memoriei vizuale n-ar
putea împiedica pe cineva să devină pictor dacă celelalte activităţi sunt viu, pregnant dezvoltate.
Rezultă din cele de mai sus că aptitudinile sunt adevărate sisteme operaţionale ce presupun
relaţionarea şi interacţiunea reciprocă a componentelor lor, în urma cărora apar fenomene ca cel al
compensării ce asigură funcţionalitatea şi eficienţa lor maximă.
Diferenţele aptitudinale dintre oameni ar putea fi evaluate şi după alt criteriu şi anume după
locul şi rolul aptitudinilor în structura personalităţii, după felul cum se raportează şi se leagă de
alte elemente ale vieţii psihice. N-ar fi exclus ca două persoane să dispună de aceleaşi componente
ale unei aptitudini, de aceeaşi ierarhizare a acestora şi totuşi diferenţele performanţiale ale lor să fie
foarte mari. Se întâmplă aşa deoarece aptitudinile intră în anumite relaţii cu toate celelalte
componente ale vieţii psihice (cunoştinţe, priceperi, deprinderi, stări afectiv-motivaţionale, trăsături
caracteriale etc.), fapt care se repercutează asupra productivităţii lor. Tocmai de aceea psihologii au
fost interesaţi de studierea legăturilor dintre aptitudini şi alte sfere ale vieţii psihice. De exemplu, o
asemenea relaţie a fost stabilită între aptitudini şi procesele psihice.
Ele sunt însuşiri sintetice ale întregii personalităţi şi nu ale unuia sau altuia dintre procesele psihice
37
componente. „Procesele şi însuşirile lor psihice nu pot fi concepute separat de întreaga

configuraţie psihică a persoanei, după cum nu pot fi „topite” într-un tot nediferenţiat, într-o masă
omogenă lipsită de diferenţieri interne” (Beraru, 1979, p. 213).
Un rol aparte, în configurarea unui anumit profil al aptitudinilor, îl au şi deprinderile.
La prima vedere, cele două componente psihice par a fi total opuse:
- deprinderile sunt componente automatizate ale activităţii, pe când aptitudinile componente
plastice, maleabile;
- deprinderile asigură realizarea activităţii la acelaşi nivel, aptitudinile conduc la perfecţionarea
activităţii, aceasta recurgând nu numai la modalităţi executive anterior formate, ci elaborează soluţii
noi;
- deprinderile, pe măsură ce se elaborează, îşi reduc numărul proceselor implicate în ele, aptitudinile
abia pe măsură ce se formează îşi amplifică şi îşi complică structura internă.
Aceste diferenţieri ar putea conduce la ideea lipsei de interacţiune între deprinderi şi aptitudini. În
realitate, deprinderile sunt încadrate în aptitudini, ele devin elemente operaţionale ale aptitudinilor,
mărind în felul acesta productivitatea.
Cu cât un individ dispune de mai multe deprinderi, cu atât este mai probabil ca acestea să fie
folosite în găsirea unor soluţii noi. Dar nu orice deprindere este favorabilă aptitudinilor, ci doar cea
corect, adecvat formată.
O deprindere insuficient consolidată sau greşit elaborată poate perturba sau inhiba aptitudinile.
Raportarea aptitudinilor la fenomenele afectiv-motivaţionale, la mecanismele energizant-
stimulatoare explică şi mai bine diferenţele aptitudinilor existente între oameni. Se ştie şi din
experienţa cotidiană că fără motivaţie (trebuinţe, interese, aspiraţii, idealuri), multe potenţialităţi
aptitudinale rămân latente. De asemenea, chiar dacă există unele aptitudini deja formate, ele nu pot
fi puse în valoare dacă lipseşte motivaţia. Fără imboldul interior, performanţele obţinute pot fi
mediocre.
Aşadar, motivaţia are un dublu rol, atât în formarea, în elaborarea aptitudinilor, cât şi în valorizarea
lor maximală.
Relaţia dintre aptitudini şi motivaţie este desigur mult mai complexă. În fapt, nu este vorba despre
motivaţie în general, ci despre o motivaţie particulară, cu o anumită intensitate, durată etc. motivaţia
puternică duce, de obicei, la anxietate, deci la scăderea randamentului.
Lipsa motivaţiei pozitive, în schimb prezenţa celei negative împiedică valorificarea aptitudinilor.
Apoi, influenţa trebuie văzută şi în sens invers, de la aptitudine spre motivaţie. Performanţa
obţinută, datorită prezenţei aptitudinii, creşte motivaţia, individul evitând activităţile în care se
anticipă insuccesul. Când individul nu-şi dă seama de precaritatea şi slăbiciunea aptitudinilor sale şi
se angajează în activităţi în care nu va obţine performanţe, va ajunge la insucces, care trăit puternic
motivaţional, va influenţa negativ, prin feed-back, însăşi aptitudinea (Roşca, Zorgo, 1972, p. 29-34).
Aşadar, aptitudinile nu trebuie interpretate în sine, ci prin raportarea la alte elemente componente
ale vieţii psihice, calitatea sau imperfecţiunile acestora din urmă repercutându-se direct asupra lor.
1.2.1.3. Caracterul.
Ca latură relaţional - valorică și de autoreglaj a personalităţii, „responsabilă” de felul în care
oamenii interacţionează unii cu alţii în cadrul societăţii, caracterul a fost definit cel mai adeseori ca
o pecete sau amprentă ce se imprimă în comportament, ca un mod de a fi al omului, ca o structură
psihică complexă, prin intermediul căreia se filtrează cerinţele externe şi în funcţie de care se
elaborează reacţiile de răspuns.
Întrucât caracterul exprimă valoarea morală personală a omului, a mai fost denumit şi profilul
psiho-moral al acestuia, evaluat, în principal, după criterii de unitate, consistenţă şi stabilitate.
38
Caracterul reprezintă configuraţia sau structura psihică individuală, relativ stabilă şi definitorie
pentru om, cu mare valoare adaptativă, deoarece pune în contact individul cu realitatea, facilitându-
i stabilirea relaţiilor, orientarea şi comportarea potrivit specificul său individual.
În sens larg, exhaustiv caracterul poate fi definit ca fiind schema de organizare a profilului
psihomoral, general al persoanei, considerată prin prisma unor norme şi criterii etice, valorice. El
determină şi asigură, totodată, din interior, concordanţa şi compatibilitatea conduitei cu exigenţele
şi normele existente, promovate sau chiar impuse la un moment dat de societate. în interiorul lui, se
includ componente psihice distincte ca natură, structură şi funcţionalitate, cum ar fi: concepţia
despre lume şi viaţă, convingeri, mentalităţi, aspiraţii, idealuri, conţinutul şi calitatea acţiunilor,
stilul activităţii etc. Toate acestea, nu separate şi izolate unele de altele, ci corelate şi integrate într-o
structură unitară prin mecanisme de selecţie, apreciere şi valorizare.
În sens îngust, restrictiv, caracterul poate fi definit în termeni de atitudini şi trăsături, deci ca
ansamblu închegat de atitudini şi trăsături care determină o modalitate relativ stabilă, constantă de
orientare şi raportare a subiectului la cei din jur, la sine însuşi, la activitatea desfăşurată, la însăşi
societate, ca realitate socio-umană globală.
Atitudinile şi trăsăturile ca elemente structurale fundamentale ale caracterului

Prin atitudine înțelegem o construcţie psihică sintetică ce reuneşte elemente intelectuale,
afective, volitive. Atitudinea este o modalitate internă de raportare la diferitele laturi ale vieţii
sociale, la alţii, la sine, la activitate, şi de manifestare în comportament. Ea este, concomitent, fapt
de conştiinţă, dar şi reacţie comportamentală. Atitudinea este invariantul pe baza căruia individul
se orientează selectiv, se autoreglează preferinţial, se adaptează evoluând. Deci, nu orice reacţie
imediată, impulsivă traduce o atitudine, ci doar orientarea conştientă, deliberată, susţinută de o
funcţie interpretativă, generalizată, valorizatoare, justificativă, doar reacţia stabilă, generalizată,
proprie subiectului şi întemeiată pe convingerile lui puternice. Ea este un fel de dispoziţie latentă a
individului, o „variabila ascunsă", după cum o numea Hilgard, de a răspunde sau acţiona într-o
manieră sau alta la o stimulare a mediului.
Atitudinea nu este o simplă pecete a socialului asupra individului, dar nici o pură proiecţie
subiectivă a individului în afara sa. Ea este rezultatul interacţiunii subiectului cu lumea. Atitudinea
conştientă este „nivelul cel mai înalt al relaţiei cu realitatea... Studiindu-l pe om de pe poziţiile
atitudinilor sale, stabilim legăturile sale comportamentale cu realitatea socială înconjurătoare”
(Measiscev, 1963, p. 430). Aşadar, în forma lor obiectivă, de comportament, atitudinile nu sunt
altceva decât relaţii, iar relaţiile interiorizate apar ca atitudini.
Tot Measiscev arată că atitudinile conţin două segmente esenţiale:
1. segmentul incitativ-orientativ, implicit selectiv-evaluativ,
2. segmentul efector, executiv, preponderent operaţional.
Numai unitatea lor asigură unitatea caracterului. De altfel, cele două segmente ale atitudinii traduc
în limbaj ştiinţific definiţia populară a caracterului: unitatea dintre vorbă şi faptă, deci dintre
segmentul orientativ şi cel executiv, volitiv.
Specificul propriu al caracterului derivă din interacţiunea între atitudini sau din
interacţiunea segmentelor în cadrul aceleiaşi atitudini. Cele mai frecvente interacţiuni între atitudini
sunt cele de coordonare, cooperare sau cele de contradicţie, incompatibilitate, chiar de excludere
reciprocă, în acelaşi timp neputându-se manifesta două atitudini diferite, ci fiind necesară opţiunea
pentru una dintre ele. La fel de răspândite sunt şi relaţiile de tip compensator, atitudinile deficitare
fiind ameliorate (compensate) prin cele mai proeminent dezvoltate. Şi dezvoltarea inegală a celor
două segmente ale uneia şi aceleiași atitudini acordă o fizionomie specifică profilului caracterial al
unei persoane. Când există o proeminenţă intelectuală şi afectivă, însoţită de rămânerea în urmă a
39
segmentului voluntar vom întâlni conduite inconsecvente, acţiuni contrare intenţiilor şi mai ales
nefinalizate. Dacă mai dezvoltat este segmentul voluntar în dauna celui de orientare, subiectul va
manifesta impulsivitate, acţiuni necugetate. Aşadar, atitudinile şi segmentele lor nu trebuie
interpretate în sine, ci în funcţie de valoarea lor morală. Când atitudinile intră în concordanţă cu
legile progresului, cu normele sociale, ele devin valori. Se elaborează ceea ce Linton numea
sistemul atitudini-valori specifice fiecărui individ, care, odată fixat, acţionează aproape automat,
chiar la nivel subconştient. Atitudinile caracteriale, fară a se confunda cu valorile, au un conţinut
valoric şi o funcţie evaluativă, iar prin aceasta reglează comportamentele specifice ale fiecărui
individ.
Atitudinile se exprimă cel mai adeseori în comportament, prin intermediul trăsăturilor
caracteriale. De exemplu, atitudinea faţă de sine se exprimă prin trăsături cum ar fi: modestia,
demnitatea, amorul propriu, încrederea în forţele proprii, siguranţa de sine etc.
Trăsăturile caracteriale pot fi definite ca seturi de acte comportamentale covariante sau ca
particularităţi psihice ce fac parte integrantă din structura personalităţii. Nu trebuie să înţelegem de
aici că orice trăsătură comportamentală ar fi şi o trăsătură caracterială.
Sunt trăsături caracteriale numai cele care satisfac o serie de cerinţe:
1. sunt esenţiale, definitorii pentru om (Levitov le numea „trăsături esenţial-calitative);
2. sunt stabilizate, durabile, determinând un mod constant de manifestare a individului şi permiţând
anticiparea reacţiilor viitoare ale individului (manifestarea întâmplătoare, sporadică a unor trăsături
nu trebuie să conducă la considerarea lor ca trăsături caracteriale; se ştie că şi fricosul poate săvârşi
acte de curaj, ceea ce nu înseamnă că el este curajos);
3. sunt coerente cu toate celelalte (caracterul presupune nu trăsături izolate, juxtapuse, aşezate unele
lângă altele, în neorânduială, dimpotrivă, el presupune sinteza, închegarea armonioasă, structurarea
bine definită a trăsăturilor, în virtutea cărora oamenii se diferenţiază unii de alţii;
4. sunt asociate cu o valoare morală (caracterul este o particularitate psihică dobândită în contact cu
situaţiile, cu împrejurările, el îl defineşte pe om ca membru al societăţii; „în caracter se manifestă
esenţa socială a omului şi se obiectivizează valoarea lui morală” (Şchiopu et al., 1979, vol. 1, p.
248);
5. sunt specifice şi unice deoarece trec prin istoria vieţii individului.
Interpretat ca un sistem valoric şi autoreglabil de atitudini şi trăsături, caracterul apare ca o
componentă relativ stabilă, diferenţiatorie pentru om şi cu o mare valoare adaptativă.
El îndeplineşte numeroase funcţii în viaţa psihică a individului şi îndeosebi în plan comportamental:
1. funcţia relaţională (pune în contact persoana cu realitatea, facilitând totodată stabilirea relaţiilor
sociale);
2. funcţia orientativ-adaptativă (permite orientarea şi conducerea de sine a omului potrivit scopului
său; dă individului posibilitatea de a manifesta atitudini adecvate nu imitaţii ale altor atitudini);
3. funcţia de mediere şi filtrare (oferă persoanei posibilitatea de a filtra prin propria-i simţire şi
gândire tot ceea ce întreprinde);
4. funcţia reglatoare (creează condiţiile pentru ca omul să-şi regleze propria sa conduită). În
virtutea îndeplinirii acestor funcţii, caracterul a fost considerat componenta esenţială a
personalităţii, mai mult, „nucleul personalităţii”. El este cel care dă valoare personalităţii: pe de o
parte, prin subordonarea, controlarea şi integrarea celorlalte componente ale personalităţii, pe de
altă parte, prin valorizarea şi valorificarea maximală a acestora.

40
Personalitatea leaderului, un complex structurat: relații între dimensiunile personalității.

Structura personalităţii este dată nu numai de configuraţia componentelor ei psihice şi a
relaţiilor dintre ele, ci şi de modul de asimilare în sine a influenţelor altor componente şi
substructuri. Julius Seeman (1982) introduce conceptul de integrare organismică ce ţinteşte spre
considerarea rolului şi a altor subsisteme (biochimic, fiziologic, interpersonal) în strcutura
personalităţii. Funcţionarea optimală a acestor subsisteme comportamentale duce la organizarea lor
coerentă şi la maximizarea performanţelor întregului sistem. Alţi autori, dau deschidere şi mai mare
personalităţii prin inserţia ei în Lume. După opinia lui Joseph Nuttin, personalitatea este o
„structură bipolară Eu-Lume”. „Descripţia acestei structuri nu se poate face decât în termeni de
interacţiuni active, fapt care implică o expunere mult mai laborioasă decât descrierea
personalităţii în termeni statici” (Nuttin, 1985, p. 259).
Din această perspectivă, personalitatea apare ca un ansamblu structurat de potenţialităţi
interrelaţionale cu sine însăşi şi cu lumea. In timp ce schema tipică a acestor potenţialităţi rămâne
relativ identică cu sine însăşi, conţinutul ei este foarte maleabil şi stă la baza prefacerilor profunde
ale personalităţii. „Prin funcţiile lui cognitive, dinamice şi motrice comportamentul construieşte
lumea situaţiilor semnificative şi face ca această lume să intre în personalitate, la fel cum
personalitatea — graţie propriei sale activităţi - se inseră în lume, actualizând, astfel, într-o
manieră creativă şi nu fără conflicte, potenţialităţile dinamice implicate în structura ei bipolară,
Eu-Lume” (idem).
Relaţiile de interinfluenţare reciprocă dintre componentele personalităţii conduc la structurarea
şi funcţionarea diferită a personalităţii. Este necesar, însă, să deschidem personalitatea către Lume,
către ceea ce se întâmplă „în afara sa”, chiar dacă această Lume este parţial construită tot de
personalitate. Numai în felul acesta vom putea înţelege atât specificul personalităţii, cât şi specificul
Lumii în care trăim şi pe care singuri ne-o construim. Dacă la cele de mai sus adăugăm şi
interpretarea personalităţii dintr-o perspectivă sinergetică, bazată pe considerarea nu numai a
arhitectonicii personalităţii, ci şi a mecanismelor care conduc la o asemenea arhitectonică, ca şi pe
principiul ei extraordinar, cel al interacţiunilor dintre interacţiuni, vom înţelege şi mai profund
adevărata structură a personalităţii.
Faptul că laturile personalităţii nu sunt separate, independente unele de altele este un truism.
Prezentarea lor în această manieră se justifică doar din raţiuni pur analitice.
În realitate, componentele personalităţii interacţionează unele cu altele, se organizează, se
relaţionează reciproc, se ierarhizează dând naştere unei structuri ce dispune de o arhitectonică. În
existenţa concretă a individului, ceea ce contează este nu atât prezenţa sau absenţa uneia dintre
aceste laturi, nu atât gradul lor de dezvoltare, cât modul propriu în care ele se structurează. Tocmai
de aceea psihologia trebuie să se centreze pe evidenţierea structurii personalităţii, a relaţiilor
reciproce existente între laturile şi componentele ei care conduc, în plan psihocomportamental, la
efecte diverse.
Rămânând la constituţia tripartită a personalităţii (temperament, aptitudini, caracter), ne vom limita,
în continuare, doar la câteva dintre relaţiile prezente între componentele ei.
Relaţii între laturile personalităţii

Relaţia dintre temperament şi caracter presupune relevarea inter-influenţelor reciproce cu efecte
benefice, constructive sau, dimpotrivă, erodate şi dezechilibratoare ale personalităţii.
Dacă avem în vedere influenţa temperamentului asupra caracterului, atunci constatăm prezenţa
următoarelor situaţii tipice:
1. temperamentul colorează modul de exprimare, de manifestare în comportament a trăsăturilor
caracteriale (într-un fel îşi va exterioriza generozitatea un coleric şi în cu totul alt mod un
41
melancolic);
2. temperamentul predispune la anumite manifestări caracteriale (aşa cum colericul este predispus
spre percepţii rapide, dar cu unele erori, tot aşa temperamentul coleric va predispune şi spre o
anumită instabilitate caracterială);
3. temperamentul avantajează sau provoacă dificultăţi în formarea unor trăsături caracteriale (de
exemplu, echilibrul sanguinicului şi flegmaticului are influenţe benefice în formarea unor trăsături
caracteriale, în timp ce neechilibrul-excitativ al colericului afectează negativ formarea trăsăturilor
caracteriale).
Influenţa caracterului asupra temperamentului constă, în principal, în controlarea, reglarea
acestuia din urmă şi se concretizează în următoarele situaţii:
1. caracterul reţine, inhibă anumite însuşiri temperamentale (mai ales pe acelea care se asociază în
plan comportamental cu apariţia unor efecte negative);
2. maschează şi compensează temporar însuşirile temperamentale care odată manifestate în
comportament ar produce efecte dezadaptative;
3. valorifică la maximum trăsăturile temperamentale care se asociază în plan comportamental, cu
efecte pozitive.
Se poate deduce că fiecare dintre cele două componente ale personalităţii deţine o anumită „putere”
asupra celeilalte, chiar dacă aceasta nu este la fel de mare şi la fel de semnificativă.
Un asemenea fapt este mai greu de remarcat în situaţiile de interinfluenţare firească, normală. În
schimb, el apare cu mare pregnanţă atunci când una dintre componente o domină pe cealaltă, până
la anihilarea ei. Persoanele supracontrolate, „cenzurate”, cu un caracter ferm, dârz, bine conturat au
tendinţa de a-şi controla şi reprima atât de mult trăsăturile temperamentale încât pe plan
psihocomportamental apar ca un fel de automate. Persoanele subcontrolate, deci cu slăbiciuni
caracteriale, vor cădea pradă trăsăturilor temperamentale care nemaifiind supravegheate sau filtrate
se vor manifesta ca atare, în toată „goliciunea” lor. Numai prin efort voluntar conştient, prin
organizarea superioară a caracterului omul îşi poate lua în stăpânire propriul temperament.
Rolul reglator al caracterului nu trebuie să fie însă excesiv, nu trebuie să meargă până la anihilarea
temperamentului. Manifestarea lui firească, în anumite limite tolerabile, este nu doar în avantajul
temperamentului, ci şi în cea a caracterului însuşi care capătă o notă aparte de mare naturaleţe.
Relaţia dintre aptitudini şi caracter. Faptul că între aptitudini şi caracter există o strânsă relaţie a
fost remarcat de multă vreme. El se relevă chiar în descrierea (concordantă sau discordantă) a
oamenilor după cele două componente ale personalităţii. De exemplu, despre un om se poate spune
că este inteligent, dar şi bun, cinstit, harnic, în timp ce despre un altul că este inteligent, dar rău,
incorect, leneş. Exact aceleaşi afirmaţii se pot face şi despre un om neinteligent.
Din corelarea variabilelor de mai sus apar patru situaţii tipice:
1. oameni cu aptitudini şi cu trăsături pozitive de caracter (cu „caracter” cum sunt numiţi în mod
curent);
2. oameni fără aptitudini, dar şi fără caracter (de fapt, cu trăsături negative de caracter);
3. oameni cu aptitudini, dar „fără caracter”;
4. oameni fără aptitudini, dar cu caracter.
Primele două situaţii sunt de congruenţă (acord, potrivire), ultimele două de noncongruenţă
(dezacord, nepotrivire). Ele conduc în plan psihologic la efecte total diferite: de consonanţă sau de
disonanţă, ultimele fiind trăite ca o stare neplăcută, de disconfort psihic se cer a fi eliminate sau
măcar reduse. Primele două situaţii ilustrează relaţiile de compatibilitate, atât de sens, cât şi de
nivel, pe când ultimele două situaţii ilustrează relaţiile de incompatibilitate dintre aptitudini şi
caracter.
Aceste tipuri de relaţii se repercutează diferit asupra structurii de ansamblu a personalităţii.
42
Ele conduc fie la armonizarea şi echilibrarea personalităţii, la creşterea performanţelor ei, fie la
apariţia unor personalităţi dizarmonice, frustrate, neeficiente.
Dintre cele patru situaţii descrise, doar prima exprimă interacţiunea optimă dintre aptitudini şi
caracter, celelalte fiind dezavantajoase pentru personalitate, evident, în grade şi proporţii diferite.
Personalitatea va fi afectată cu atât mai mult cu cât dezacordul dintre aptitudini şi caracter este mai
profund, de asemenea, cu cât posibilităţile de compensare reciprocă sunt extrem de reduse.
Mai importante decât corelaţiile posibile dintre aptitudini şi caracter sunt relaţiile de
interinfluenţare reciprocă între ele.
Caracterul, prin sistemul său atitudinal, favorizează sau defavorizează punerea în valoare a
capacităţilor. Nu de puţine ori datorită lipsei unui caracter bine format multe potenţialităţi rămân
latente, iar cele existente deja nu sunt valorificate. Aşadar, caracterul valorizează aptitudinile.
Când atitudinile caracteriale sunt adecvate aptitudinilor atunci influenţa este pozitivă, aptitudinile
realizându-se la un nivel performanţial. La rândul lor, aptitudinile modifică atitudinile caracteriale.
Acest fapt are loc atunci când ele sunt integrate în caracter, deci când mijloacele acţiunii sunt
convertite în scopuri de viaţă, când ele intră în sfera preocupărilor şi eforturilor permanente ale
subiectului. Când un elev îşi descoperă, fie accidental, înclinaţia pentru o anumită activitate,
uşurinţa cu care ea poate fi executată, plăcerea resimţită în urma rezultatelor obţinute îşi va schimba
total atitudinea faţă de acea activitate.
Relaţiile dintre aptitudini şi caracter (atitudini) pot fi evaluate după următoarele criterii:
1. nivelul la care se situează cele două variabile (în chip absolut: superior, mediu, inferior; în chip
relativ: prevăzând posibilitatea echilibrării sau dezechilibrării, a surclasării aptitudinilor prin
atitudini sau invers);
2. sensul în care se manifestă interacţiunile (pozitiv şi reciproc stimulativ; negativ-univoc sau
biunivoc; cvasineutral);
3. caracterul raporturilor dintre aptitudini şi atitudini (direct sau indirect; sunt directe influenţele
dintre atitudinile focalizate pe o anumită activitate sau pe propriile posibilităţi şi aptitudinile
individuale şi speciale corespunzătoare; sunt indirecte relaţiile dintre atitudinile generale faţă de
lume şi aptitudinile specializate, cele dintre atitudinile concrete şi aptitudinile generale, cum ar fi
inteligenţa). (Paul Popescu-Neveanu, în Zorgo, 1980, p. 196-201).
Relaţia dintre temperament şi aptitudini. Este asemănătoare cu cea dintre temperament şi
caracter. Temperamentul ca latură dinamico-energetică a personalităţii constituie doar o premisă
extrem de generală în raport cu aptitudinile.
El nu predetermină aptitudinile, dovada fiind dată de formarea uneia şi aceleiaşi aptitudini pe
oricare temperament sau a mai multor aptitudini pe fondul unui singur temperament.
Temperamentul joacă, raportat la aptitudini, rol de predispoziţie.
Nu s-ar putea totuşi nega existenţa unor influenţe reciproce între cele două laturi ale personalităţii.
Astfel, temperamentul poate avantaja sau provoca dificultăţi în formarea aptitudinilor,
acestea din urmă fiind însă depăşite prin antrenament sau prin compensare.
Pe de altă parte, modificarea manifestărilor temperamentale este în măsură să conducă la
modificarea aptitudinilor. în virtutea unor tendinţe de adaptare a temperamentelor la activitate, se
vorbeşte despre o oarecare profesionalizare a temperamentelor.
Rezumând, considerăm că între laturile personalităţii există relaţii de:
- ierarhizare, cu dominanţa netă a caracterului asupra celorlalte două şi cu capacitatea acestuia de a
le regla şi valorifica maximal;
- interinfluenţare, cu efecte pozitive sau negative, de avantajare sau, dimpotrivă, de periclitare,
rigidizare şi chiar anulare reciprocă;
- compensare, astfel încât unitatea globală a personalităţii să nu fie afectată;
43
- feed-back, efectele produse de o latură în alta repercutându-se chiar asupra laturii care le-a
generat.
1.3. Omul organizațional

După cum se cunoaşte, fiecare concepţie/orientare/şcoală psihologică s-a referit la un anumit tip
de om propus pentru studiu şi investigaţie empirică. Behaviorismul propune tipul omului reactiv,
psihanaliza pe cel al omului divizat, psihologia umanistă lansează tipul omului proactiv etc.
În psihologia organizaţional-managerială se vorbeşte despre omul organizațional. Conceptul
respectiv a fost introdus de W.H. Whyte, Jr. în anul 1956, el a publicat lucrarea ce purta titlul The
Organization Man. După opinia lui, omul organizațional este omul pe care îl produce organizaţia,
omul care poartă amprenta modului de structurare şi funcţionare a organizaţiei, naturii şi scopului ei
specific.
Omul organizațional are aspiraţiile şi ideologia sa, educaţia sa, bolile sale profesionale generate de
mediile organizaţionale. Sistemele birocratice produc oameni birocraţi, organizaţiile militare
generează oameni autoritari, organizaţiile comerciale dau naştere omului mercantil etc.
Caracteristicile structural-funcţionale ale organizaţiilor modelează caracteristicile structural-
funcționale ale psihicului şi personalităţii umane. Omul este produsul, oglinda organizaţiei sau
organizaţiilor pe care le traversează de-a lungul existenţei sale.
Conceptul general de om organizațional se diversifică şi se particularizează pe măsura trecerii
timpului. În 1965, Edgar Schein conturează tabloul a patru categorii principale de oameni: omul
economic-rațional; omul social; omul auto-actualizat; omul complex, iar în 1969, T Burns introduce
conceptul de om industrial, perceput ca o speţă a omului organizațional, specific doar pentru
organizaţiile industrial-productive. Cu timpul, se produce chiar o metamorfoză a conceptului de om
organizațional, în sensul că acesta devine aproape sinonim cu cel de birocraţie.
Pentru Toffler, de exemplu, omul organizațional este totuna cu birocratul. După opinia lui, unele
dintre principiile birocraţiei (permanenţa, ierarhia şi diviziunea muncii) îşi puneau atât de mult
amprenta asupra omului încât acesta căpăta un profil psihoindividual distinct. În virtutea
principiului permanenţei, a faptului că legătura cu organizaţia va dura un timp mai îndelungat, omul
devenea imobil, centrat pe asigurarea securităţii economice şi dispus să-şi subordoneze interesele şi
convingerile proprii celor ale organizaţiei. Principiul ierarhiei îl condiţiona pe om pentru
subordonare, el era şters, fără convingeri personale sau fără a avea curajul de a le manifesta;
conformismul era trăsătura lui fundamentală. în fine, principiul diviziunii muncii îl predispunea pe
om la lipsa de creativitate şi îndrăzneală, acestea fiind „condamnate, căci puneau în pericol
posibilitatea organizaţiei de a prevedea acţiunile părţilor sale componente, previzibilitate pe care ea
le-o cerea” (Toffler, 1973, p. 155). Suprapunerea conceptului de om organizațional peste cel de
birocrat este forţată.
Ea se justifică doar în raport cu intenţia lui Toffler de a opune „omului organizațional”, deci
„omului birocrat”, noul tip de om numit „asociativ” pe care îl generează adhocraţia. în fapt, „omul
asociativ” este tot o speţă de om organizațional, el fiind generat de alte cadre organizațional cu
caracteristici şi principii opuse birocraţiei. Aşadar, omul organizațional trebuie conceput nu doar ca
fiind omul care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu organizațional, ci, mai ales, ca omul care
este generat de acel mediu, el purtând pecetea mediului respectiv.
1.3.1.Modele explicativ - interpretative ale omului din mediile organizaționale

Din perspectiva psihologiei organizațional-manageriale, studiile se centrează nu asupra omului
generic ci asupra omului concret, realist, influențat și determinat de cadrele și mediile

44
organizaționale și determinând, la rândul lui, aceste medii. Este vorba despre un anumit tip de om, o
anumită varietate de om, specific mediilor organizaționale de apartenență.
Dintre toate concepțiile cu privire la om, cea mai interesantă și elaborată considerăm a fi cea a
lui Schein pe care o vom prezenta în continuare, utilizând următoarele criterii:
- premisele modelului (ideile în care își au originea);
- prezumțiile sau presupozițiile de bază (individualizează pregnant fiecare model);
- implicațiile în planul strategiilor manageriale (cel mai important criteriu, exprimă finalitatea
practic-acțională a ideilor teoretice);
- argumente și probe în favoarea modelului (validitatea lui);
- valențe și limite (transpunere practică sau depășirea lui).
A. Modelul omului economic - rațional
Premise: Își are originea în filosofia hedonistă care susține că omul își calculează acțiunile în
funcție de satisfacția și plăcerea pe care le produc. Se bazează pe doctrina economică a lui Adam
Smith care susține că relațiile de piață dintre organizații și clienți sunt reglate de mecanismele prin
care fiecare parte caută maximizarea propriilor avantaje.
Presupoziții de bază:
- omul este motivat de perspectiva câștigului și va acționa pentru a obține câștiguri economice cât
mai mari;
- omul este un agent pasiv controlat, motivat și manipulat de organizație;
- omul are reacții iraționale pe care trebuie să le controleze calculând care este propriul lui interes;
- organizația trebuie să fie astfel construită încât să poată controla sau neutraliza reacțiile umane
imprevizibile.
Consecințe în planul strategiilor manageriale:
- strategie calculativă: organizația cumpără serviciile și supunerea salariaților săi, plătindu-le să își
asume obligația de a-și exercita autoritatea. La rândul lui, omul face ce i se cere, cât este încurajat,
cât îi permit sistemul de stimulenți și modalitățile de control. Așadar, fiecare dintre cele două părți
își calculează și negociază acțiunile în funcție de propriile interese.
- strategia eficacității funcționale: autoritatea este atribuită unor posturi iar subordonații trebuie să
se supună celui care ocupă postul respectiv, indiferent de competența sau personalitatea sa. Pe
primul plan este responsabilitatea șefului în timp ce sentimentele și moralul subordonaților sunt
secundare.
Avantaje și limite:
- a constituit un bun mijloc de organizare și conducere a muncii și organizațiilor, contribuind la
creșterea productivității, disciplinarea personalului, crearea unui mediu organizațional stimulator.
- modelul are tendința de a se autorealiza: oamenii încep să devină așa cum au fost descriși. Apoi,
exploatarea salariaților a condus la apariția sindicatelor furnizând muncitorilor un mijloc de luptă
împotriva patronatului când acesta nu răspundea așteptărilor lor. Modelul împarte oamenii în două
categorii opuse: marea masă a muncitorilor ahtiată după câștiguri financiare și care nu prezintă
încredere și elita morală, demnă să conducă.
- este un model valid doar pentru o muncă simplă, repetitivă, de aceea a fost depășit ulterior.
B. Modelul omului social
Premise: Se originează în cercetările lui Mayo care pun accent pe factorii psihosociali în motivarea
salariaților pentru muncă, a nevoii acestora de statut, participare și relații informale.
- omul este motivat de trebuințe sociale și își dobândește sensul fundamental al personalității numai
în relațiile cu alții;
45
- ca urmare a revoluției industriale și raționalizării muncii, omul a pierdut interesul economic care
acum trebuie găsit în relațiile sociale ale muncii;
- omul este mai sensibil la forțele sociale ale grupului său de egali decât la stimulente și controlul
superiorilor săi;
- omul este sensibil la acțiunea superiorilor săi în măsura în care aceștia satisfac trebuințele lui
sociale.
- managerul , pe lângă funcțiile clasice (planificare, organizare, motivare, control), îndeplinește o
seri de funcții noi: atent nu doar la execuție ci și la trebuințele, sentimentele de apartenență și
identitate ale subordonaților săi. Să se ocupe de moralul acestora, să admită grupul informal, să fie
intermediar între subordonați și conducere, să dirijeze inițiativa acestora, să faciliteze realizarea
sarcinilor, să ofere susținere;
- strategie suportivă - managerul este un suporte simpatetic pentru subordonați, el conștientizează
noi fațete ale activității, își schimbă atitudinile , își flexibilizează comportamentele.
- modelul omului social aduce o perspectivă mai realistă, mai în acord cu esența omului din mediile
organizaționale, țintește către ameliorarea climatului psihosocial organizațional, a unei congruențe
formal - informal, obligații - sentiment, arată că omul este capabil să se integreze psihologic în
organizație.
- Ca limite: nu vizează relațiile obiective, conflictele reale de interese dintre muncitori și patronat,
conduce la o mascare a relațiilor de muncă. Apoi, nu întotdeauna acțiunea asupra relațiilor umane se
asociază cu creșterea productivității și satisfacției pentru că nu toți oamenii au aceleași trebuințe
sociale. Se caută, astfel, noi teorii și practici manageriale care să explice mai bine comportamentele
organizaționale ale oamenilor, executanți sau manageri.
C. Modelul omului autoactualizat
Premise: Se originează în piramida trebuințelor propusă de Maslow care considera că motivația
umană este dispusă într-o ierarhie ce cuprinde la bază trebuințe primare (biologice, de
securitate,mde afiliere, stimă și statut), iar la vârf trebuințe superioare (de autoactualizare). Acestea
din urmă, numite de creștere, asigură dezvoltarea personală a omului. Din păcate, tocmai
satisfacerea trebuințelor înalte este restricționată în cadrul mediilor organizaționale unde muncile
repetitive, fragmentare și parcelare nu-i permit omului utilizarea productivă a capacităților de care
dispune, cu atât mai puțin responsabilitatea realizărilor proprii. Un asemenea punct nevralgic a fost
preluat și încorporat de noul model al omului aflat în curs de autoactualizare.
- oamenii caută să-și actualizeze posibilitățile, să găsească în munca lor impresia că realizează
lucruri semnificative și că reușesc;
- omul aspiră să facă proba maturității și capacităților sale, aceast implicând un anumit grad de
autonomie, perspectivă de lungă durată, dezvoltarea de capacități speciale, adaptare la context;
- omul este motivat și controlat prin el însuși, controlul exterior îl face să se simtă amenințat, să se
adapteze mai puțin matur;
- nu există nicio contradicție între „ a realiza” și scopurile organizației; dacă organizația îi permite,
omul consimte să-și integreze obiectivele și interesele personale în cele ale organizației.
- managerul va fi interesat să ofere o muncă interesantă care să dezvolte angajaților gustul pentru o
meserie care să-i valorizeze și să le crească stima de sine;
- managerul devine mai mult un facilitator decât un controlor, el determină ce stimulează și crește
dorința de a munci a angajatului;
46
- în procesul managerial se folosește delegarea de autoritate;

- deplasarea centrului de interes de pe motivația extrinsecă pe cea intrinsecă (satisfacția actualizării
propriilor posibilități);
- este o strategie facilitatoare, catalizatoare, acestea fiind cele două roluri esențiale ale managerului
în contextul omului autoactualizat.
- valență: accentuează rolul trebuințelor și aspirațiilor înalte ale oamenilor în stimularea și
potențarea activității lor.
- limită: chiar dacă trebuința de autorealizare există la toți oamenii, nu toți și-o pot satisface din vina
organizației care nu le oferă condițiile necesare realizării ei. Modelul este aplicabil doar la oamenii
care dispun de astfel de condiții.
D. Modelul omului complex
Premise: Propus de Schein, modelul își are originea în limitele celorlalte modele cât și în
caracteristicile societății moderne apărute ca urmare a evoluției ei. Omul este mult mai complicat
decât îl descriu modelele anterioare, nu doar în sine, prin multiplicitatea trebuințelor și
potențialităților lui, ci și prin aceia că fiecare e diferit de un altul prin propria schemă de
complexitate, de aceea generalizarea este dificilă.
- omul este complex și variabil: are nenumărate motive ierarhizate după importanță; acestă ierarhie
se schimbă în timp și după situații, motivele interacționează și se combină în scheme de motivații
complexe;
- schema finală de motivații a omului este rezultatul interacțiunii complexe dintre aspirațiile inițiale
și cele suscitate de noile experiențe în cadrul organizației;
- motivele omului în diverse organizații sau în diverse părți ale acesteia pot fi diferite;
- natura motivelor care îl determină pe om să lucreze într-o manieră productivă nu este singura
cauză a satisfacției și eficacității organizaționale; tipul de sarcină executată, capacitățile și
experiența executantului, natura anturajului uman sunt factori a căror interacțiune crează o anumită
schemă de muncă și de sentimente;
- omul poate răspunde diferit la diverse moduri de conducere, urmând motivațiile, capacitățile sale,
natura sarcinii de muncă; nu există o strategie de conducere universal valabilă pentru toți oamenii și
pentru toate situațiile.
- managerul să fie capabil să perceapă și să evalueze diferențele individuale;
- managerul să înțeleagă aceste diferențe individuale, să le atașeze semnificații, să le descopere;
- capacitatea managerului de a face proba supleții de caracter și a capacităților sale de adaptare
pentru a-și varia propriul comportament cu scopul de a trata diferit subordonații care au trebuințe și
mobiluri diferite.
-valență: modelul omului complex este rezumativ, sintetic - integrativ, depășindu-le pe cele
anterioare. El deschide posibilitatea interpretării nuanțate, suple, multilaterale și situaționale a
omului.
- limite: modelul pledează pentru flexibilizarea comportamentelor, mai ales ale liderilor și
managerilor, dar organizația, prin chiar principiile ei fundamentale, implică o standardizare a
comportamentelor. Lipsa unei constanțe minime în comportamentul managerilor ar putea duce la
dezechilibrarea relației cu subordonații, la apariția unor tensiuni și conflicte între angajați și
conducători.

47
Concluzii
Cele patru modele ale omului din mediile organizaționale prezentate după Schein sunt întru
totul compatibile cu teoriile organizațiilor, sunt ilustrări sau concretizări ale acestor teorii.
Nici unul dintre modele nu este ideal, fiecare dintre ele prezintă atât valențe cât și limite, de aceea,
după cum sugera autorul, o soluție ar constitui-o utilizarea lor fie alternativă, fie concomitentă
bazată pe selectarea, combinarea și sintetizarea practicilor manageriale, pe adecvarea lor la
specificul contextului. (specificul activității, nivelul ierarhic, experiența și gradul de instrucție...) O
dificultate concretă a utilizării diferitelor practici manageriale constă în faptul că fiecare dintre
acestea are propria sa complexitate și funcționalitate. De exemplu, stimulii bănești nu au aceeași
semnificație pentru toți oamenii, de aceea, cea mai bună strategie de motivare ar fi una
individualizată.
Modelele prezentate sugerează că ineficiența organizațională apare ca urmare a neoferirii de
către organizație a condițiilor necesare satisfacerii unora sau altora dintre trebuințele care îi animă
pe oameni. Sunt însă și situații în care oamenii fie nu înțeleg exact intențiile organizațiilor, fie nu
răspund într-o manieră adecvată chiar condițiilor favorabile create de acestea. Se crează astfel o
falie între conducere și angajați, nefavorabilă ambelor părți iar o soluție de ieșire din impas ar fi
ameliorarea și optimizarea relației dintre om și organizație, problemă care va face obiectul secțiunii
următoare.
1.3.2. Relația dintre om și organizație (integrare, incompatibilitate, contract psihologic,

congruență).
1.3.2.1. Relații de integrare/ congruență/incompatibilitate între om și organizație.
Sintetizând şi schematizând, totodată, considerăm că principalele idei ale lui Chris Argyris cu
privire la relaţiile dintre om şi organizaţie sunt următoarele:
1. Omul şi organizaţia constituie două entităţi distincte, fiecare dintre ele având legi proprii şi
putând fi studiată separat. Cum un astfel de studiu ar fi mai puţin eficient pentru psihologia
organizaţională, autorul îşi propune să studieze problematica apărută în zona de interferenţă a celor
două entităţi. „Aspectele importante ale fiecărei unităţi depind în mod egal de aspectele importante
ale celeilalte unităţi. Nu putem înţelege pe deplin individul dacă nu înţelegem organizaţia din care
face parte integrantă, şi invers” (Argyris, 1970, p. 10).
Cele două entităţi au o serie de particularităţi care, intrând în interacţiune, capătă o anumită
dinamică. Astfel, omul dispune de un gen aparte de energie, pe care autorul o denumeşte energie
psihologică, având rol important în înţelegerea comportamentului. Aceasta se află în tendinţele
(trebuinţele) individului. În afara trebuinţelor aflate în tensiune, ea este dată şi de alte componente
ale personalităţii, cum ar fi: eul; concepţia de sine; competenţa - concepută ca o aptitudine de
rezolvare rapidă a problemelor cu o cantitate minimală de efort; conştiinţa de sine - componentă
esenţială a competenţei interpersonale; stima de sine, prin care individul se valorizează;
confirmarea de sine, strâns legată de încrederea în sine; starea de spirit apropiată care permite
realizarea scopului.
Energia psihologică are următoarele caracteristici generale:
- există la toţi indivizii;
- exprimarea sa nu poate fi blocată într-o manieră permanentă; chiar dacă în calea exprimării sale
apare un obstacol, ea găseşte mijloacele de manifestare sau de ocolire a lui;
- variază în cantitate după starea de spirit a individului, această cantitate nefiind nici stabilă, nici
limitată.
Energia psihologică reprezintă o adevărată sursă mobilizatoare sau demobilizatoare pentru
organizaţie. Ea creşte când omul încearcă succesul psihologic şi descreşte proporţional atunci când
48
omul încearcă eşecul psihologic. Pentru a se ajunge la succes psihologic, sunt necesare mai multe
condiţii, dintre care două i se par autorului a fi esenţiale: individul trebuie să se valorizeze, să aspire
către un înalt grad de competenţă, fapt care presupune efort mare pentru crearea ocaziilor de a
creşte conştiinţa şi adaptare de sine şi a altora; existenţa unei organizaţii care să ofere activităţile în
care individul este capabil de a-şi defini propriile obiective în acord cu cele ale organizaţiei, ca şi
mijloacele de realizare a lor, în care el este capabil să-şi evalueze eficacitatea personală şi să-şi
crească fără încetare competitivitatea în muncă. În esenţă, condiţiile succesului psihologic se reduc
la următoarele: sentimentul responsabilităţii personale şi al controlului propriilor activităţi;
implicarea personală într-o muncă cu sens; utilizarea de către individ a aptitudinilor sale importante.
Pe de altă parte, există organizaţia care dispune de o structură iniţială, de o organizare formală,
de reguli, regulamente, legi care se află într-un anumit raport cu trebuinţele individului, putându-le
influenţa pozitiv sau negativ. Cum însă organizaţia este o realitate complexă, un sistem deschis ce
primeşte în sine influenţele din exterior şi exportă în afară propriile sale produse, apare necesitatea
definirii ei în termenii configuraţiilor de factori.
Deşi aceşti factori sunt foarte numeroşi, Argyris îi reţine doar pe următorii, consideraţi ca fiind
pertinenţi: trebuinţele, atitudinile, valorile şi sentimentele individului; obiectivele, procesele,
normele şi atracţiile emanând de la grup; activităţile şi liniile de acţiune ale organizaţiei legate de
putere, recompense, sancţiuni, comunicare, ritmul muncii; activităţile informale.
Indivizii, în încercarea lor de a se adapta structurii formale a organizaţiei, tind să o modifice, aşa
încât la structura iniţială se adaugă o alta, informală.
Pornind de la descrierea individului (a energiei lui psihologice şi a tendinţei spre succes
psihologic) şi de la descrierea organizaţiei (cu accent pe cele două tipuri de structuri, formală şi
informală), Argyris îşi formulează o serie de întrebări: structura iniţială, formală a organizaţiei este
oare compatibilă cu natura indivizilor care caută succesul psihologic? Cum pot fi multiplicate
ocaziile care să conducă la obţinerea succesului psihologic? Ce schimbări trebuie operate la nivelul
organizaţiei şi al individului pentru a obţine o cantitate mai mare de energie psihologică în vederea
depunerii unui efort productiv ?
Cu alte cuvinte: ce relaţie există între om şi organizaţie ? Răspunsul formulat de autor este ferm.
2. Între om şi organizaţie există relaţii de incompatibilitate. La prima vedere, această formulare
pare a fi derutantă, ea implicând efectele negative ale unui asemenea tip de relaţie, iar
repercusiunile ei afectând eficienţa organizațional.
Argyris consideră că, dimpotrivă, incompatibilitatea dintre om şi organizaţie este benefică, având
efecte pozitive asupra dezvoltării organizaţiei. „Ipoteza noastră este că incompatibilitatea dintre om
şi organizaţie poate servi drept bază pentru o «sfidare» permanentă, care, în măsura în care se
dezvoltă, poate ajuta omul să promoveze organizaţii viabile şi eficace’’ (Argyris, 1970, p. 6).
Relaţia de incompatibilitate dintre om şi organizaţie poate reprezenta originea unei creşteri a
eficacităţii ambelor entităţi. în esenţă, incompatibilitatea dintre om şi organizaţie se creează ca
urmare a necorespondenţei dintre trebuinţele omului, tendinţele lui de a obţine succesul psihologic
şi cerinţele organizării formale. Numai în urma permanentizării unor astfel de relaţii apar o serie de
perturbări în cadrul organizaţiei.
Iată cum exprimă autorul, sub forma unor propoziţii, relaţiile respective.
Propoziţia 1: Există incompatibilitate între trebuinţele indivizilor care aspiră la succes psihologic şi
exigenţele organizării formale iniţiale. Perturbările care apar vor fi proporţionale cu
incompatibilitatea dintre aceste două entităţi.
Propoziţia 2: Consecinţele acestei perturbări sunt: frustrarea, eşecul, apariţia unei perspective
temporale de scurtă durată, conflictul. Când exprimarea de sine a indivizilor este blocată, ei se vor
simţi frustraţi; când nu li se va permite să-şi fixeze singuri obiectivele şi mijloacele de realizare a
49
lor în conformitate cu trebuinţele lor centrale, atunci vor cunoaşte eşecul; dacă nu vor avea nici o
posibilitate de a-şi controla viitorul, de a şi-l anticipa într-o manieră clară şi stabilă, atunci îşi vor
elabora perspectivele de scurtă durată; manifestând, în calitate de fiinţe sănătoase, aversiune faţă de
frustrare, de eşec şi de perspectivele de scurtă durată, indivizii vor cunoaşte conflictul, vor părăsi
postul de muncă sau vor rămâne, marcaţi în continuare dacă nu vor găsi un post mai bun decât
precedentul.
Propoziţia 3: în anumite condiţii, gradul de frustrare, de eşec, de perspective de scurtă durată, de
conflict tinde să crească. O astfel de creştere este posibilă atunci când:
- dorinţa de succes psihologic creşte printre membrii organizaţiei;
- gradul de dependenţă, de subordonare, de pasivitate creşte;
- munca devine foarte specializată;
- creşte rigoarea cu care sunt aplicate principiile organizării formale, tradiţionale.
Argyris atrage atenţia asupra faptului că aceste consecinţe perturbatoare nu sunt universal
valabile, ci doar atunci când individul tinde spre obţinerea succesului psihologic, când el ocupă un
post de muncă având sarcini înalt specializate din raţiuni de ordin tehnologic, în fine, când controlul
managerial şi stilul autoritar furnizează puţine ocazii de succes psihologic. „Noi suntem conştienţi
de faptul că lucrurile, în viaţa reală, nu se prezintă atât de tranşant. Ştim că ocaziile de a cunoaşte
succesul psihologic variază considerabil de la o muncă la alta. Știm, de asemenea, că trebuinţele de
a cunoaşte succesul psihologic variază puternic de la un individ la altul” (Argyris, 1971, pp. 38-39).
Cu toate aceste precauţii, în capitolul 5 al lucrării sale, autorul furnizează alte argumente care
evidenţiază relaţiile de incompatibilitate dintre om şi organizaţie. El arată, spre exemplu, că
organizaţia şi omul îşi au propriile valorizări, care adeseori sunt opuse şi intră în conflict unele cu
altele.
Astfel, organizaţia valorizează ordinea, implicarea personală în activitate, faptul de a lucra constant,
dorinţa de a promova, loialitatea fără condiţii, în timp ce individul valorizează absenteismul,
fluctuaţia, nonimplicarea, apatia, stabilirea de norme informale, loialitatea condiţionată. Aceste
două universuri există simultan, se suprapun unul peste altul. „Putem prezice însă, arăta Argyris, că
dificultăţile ar putea fi evitate dacă nu le cerem indivizilor să accepte simultan cele două universuri
sau dacă ei vor conserva în secret natura universurilor. De asemenea, dificultăţile ar putea fi evitate
dacă se recunoaşte franc incompatibilitatea lor şi indivizii se apără, de exemplu, printr-un sindicat.
Şi totuşi, nu acestea sunt mijloacele de soluţionare a relaţiilor de incompatibilitate dintre om şi
organizaţie.”
3. Rezolvarea relaţiilor de incompatibilitate dintre om şi organizaţie se realizează prin crearea
unor structuri informale, nedorite de organizaţie, dar eficiente pentru individ. „Noi încercăm să
ţinem cont de existenţa aspectelor informale, arătând că structura iniţială nu este compatibilă cu
natura indivizilor care caută succesul psihologic. Iată de ce aceştia creează activităţi informale spre
a putea îndeplini activităţile formale şi a obţine un beneficiu psihologic minimal” (ibid, p. 34).
Printre astfel de activităţi informale, Argyris include: absenteismul, fluctuaţia, agresiunea
orientată spre cei care sunt consideraţi a fi cauza frustrărilor şi eşecurilor, solicitarea unor
compensaţii crescânde pentru gradul de insatisfacţie, de efort, de tensiune încercate, alienarea,
absenţa implicării personale etc.
Unele dintre aceste comportamente sunt neproductive (spre exemplu, apatia, indiferenţa,
nonimplicarea - la nivelul eşaloanelor inferioare; conformismul, neîncrederea, incapacitatea de a
accepta ideile noi, frica de risc - la nivelul eşaloanelor superioare), în timp ce altele sunt orientate
direct împotriva realizării obiectivelor organizaţiei (chiulul, stabilirea unor norme informale - la
nivelul eşaloanelor inferioare; procesele de decizie ineficace, conducerea prin „crize", ostilitatea în
relaţiile dintre servicii - la nivelul eşaloanelor superioare). Ele au însă un caracter necesar. „Chiar
50
dacă aceste două tipuri de comportamente nu sunt legate în principiu de realizarea obiectivelor, ele
sunt, fără îndoială, necesare pentru menţinerea structurii interne” (ibid, p. 103). Ambele, indiferent
de eşalonul la nivelul căruia apar, se caracterizează prin următoarele:
- consumă energie umană; faptul că omul emană o mare cantitate de energie psihologică pentru
desfăşurarea activităţilor informale duce la scăderea potenţialului său de energie pentru activităţile
de muncă, deci pentru activităţile formale;
- sunt integrate organizaţiei datorită mecanismelor protectoare care le dau un caracter repetitiv,
compulsiv, nonconstructiv şi aduc multe dificultăţi;
- conduc Ia situaţii care cresc probabilitatea pentru membrii organizaţiei de a cunoaşte eşecul
psihologic, frustrarea, conflictul.
Observăm că mecanismele informale menite a micşora incompatibilitatea dintre om şi
organizaţie au două tipuri de efecte:
- pe de o parte, ele fac suportabilă convieţuirea dintre om şi organizaţie, creează impresia, mai bine
zis iluzia că prin punerea lor în funcţiune omul îşi realizează trebuinţele individuale în ciuda
restricţiilor organizaţiei;
- pe de altă parte, ele duc la apariţia unor dificultăţi care, în fapt, adâncesc incompatibilitatea dintre
om şi organizaţie. Această ultimă idee ni se pare a fi în deplin acord cu spiritul concepţiei autorului,
care, după cum am arătat, consideră că numai această incompatibilitate duce la creşterea eficienţei
atât umane, cât şi productiv-organizaţionale.
După opinia prof. M. Zlate (2007), concepţia lui Argyris cu privire la relaţia dintre om şi
organizaţie ridică o serie de întrebări. Iată-le :
 Se poate oare accepta că între om şi organizaţie există relaţii de incompatibilitate ? Probabil că
nu! Mai realistă ar fi luarea în considerare a existenţei unor relaţii de adaptare reciprocă. Şi aceasta
întrucât cerinţele formale, oficiale ale organizaţiilor nu sunt contrare naturii umane, trebuinţelor
individului, ci compatibile cu acestea. Din moment ce omul le acceptă la angajarea în organizaţie,
ele ar trebui considerate mijloace, instrumente prin intermediul cărora el îşi satisface propriile
trebuinţe şi ajunge la succesul psihologic.
 Chiar dacă am considera că între om şi organizaţie ar exista o relaţie de incompatibilitate,
poate fi concepută aceasta ca absolută şi permanentă ? Din nou, răspunsul este negativ. Relaţia de
incompatibilitate dintre om şi organizaţie ar putea fi cel mult parţială şi temporară. Ea ar fi un fel de
„scurtcircuit” intervenit pe traseul sinuos, uneori imprevizibil al relaţiilor organizaţionale, ce
urmează a fi soluţionat pentru a facilita compatibilizarea şi progresul organizaţiei.
 Relaţiile dificile, perturbate dintre om şi organizaţie pot fi soluţionate numai prin punerea în
mişcare a unor relaţii şi activităţi informale, psihologice ? Fără îndoială că nu. Cauzalitatea
perturbărilor relaţiilor dintre om şi organizaţii poate fi nu numai diversă, ci şi extrem de profundă.
Alături de cauzele psihologice pot exista cauze sociale, economice, tehnologice, politice, culturale
etc., aşa încât soluţiile ar trebui căutate şi la nivelul acestora. Absolutizarea cauzelor psihologice ar
fi echivalentă fie cu abaterea atenţiei de la adevăratele cauze (obiective), fie cu menţinerea şi chiar
adâncirea lor. Existenţa unor comportamente informale în cadrul organizaţiilor nu poate fi pusă la
îndoială. Ele sunt prezente, sunt o realitate şi Argyris le surprinde şi le evidenţiază cu luciditate.
Rolul lor trebuie interpretat însă corespunzător: nici ignorat, dar nici supradimensionat.
 Se poate susţine, fără a greşi, că rolul comportamentelor informale este predominant negativ?
În nici un caz. Aici se cuvine să facem o precizare, şi anume că nu toate mecanismele
comportamentale informale sunt negative, cu efecte dezorganizatoare (Argyris excelează în analiza
celor negative). Există multe astfel de comportamente care sunt pozitive prin ele însele şi, mai ales,
prin efectele lor. Dacă, spre exemplu, într-un grup de muncă al cărui conducător se dovedeşte a fi
incompetent profesional sau imoral apare o solidarizare a lucrătorilor împotriva lui, fenomenul de
51
solidarizare este un comportament informai, dar pozitiv, cu efecte pozitive. Schimbarea conducă-
torului incompetent sau nedemn duce la optimizarea activităţii în grup, la optimizarea
performanţelor. Putem considera deci că numai comportamentele informale negative contribuie la
micşorarea potenţialului pentru muncă, în timp ce cele pozitive contribuie la creşterea şi
amplificarea lui.
Argyris îşi dă seama că o organizaţie care are relaţii de incompatibilitate cu salariaţii ei nu poate
fi eficientă. De aceea, adevărata soluţie a relaţiei dintre om şi organizaţie nu o reprezintă evocarea şi
punerea în funcţiune a comportamentelor informale, ci modificarea concomitentă a structurilor
organizaţiei şi a aşteptărilor indivizilor. De aceea, în partea a doua a lucrării sale propune un model
integrat cu privire la organizaţie. La început, el face precizarea că nu se referă la un tip anume de
organizaţie (la o uzină, la o bancă, la o şcoală etc.), ci la o construcţie teoretică a organizaţiei.
Intenţionat el se plasează la un nivel de maximă generalitate pentru a putea desprinde proprietăţile
esenţiale ale organizaţiilor, valabile pentru toate organizaţiile din viaţa reală. După aceea, el
identifică aceste proprietăţi esenţiale ale organizaţiilor pe care le explică sub forma a şase variabile:
configuraţia componentelor; interacţiunea componentelor; realizarea obiectivelor; activităţile din
interiorul organizaţiei; activităţile din exteriorul organizaţiei; dimensiunile temporare care
influenţează natura activităţilor esenţiale. Extremităţile acestor variabile arată apropierea sau
îndepărtarea organizaţiei de proprietăţile ei esenţiale.
Modelul său integrat este în acord cu propunerile altor autori. Astfel, Shepard (1959) distingea
organizaţiile mecanice de cele organice; Bennis (1959) vorbea despre organizaţii habituale şi
organizaţii de tipul rezolvării de probleme; Likert (1961) postula diferenţierea sistemelor autoritare
de cele participative etc. Or, asemănarea dintre organizaţiile organice, cele de tipul rezolvării de
probleme sau de tip participativ şi organizaţiile adaptative descrise de Argyris este frapantă.
Chiar dacă aceste tipuri ideale de organizare nu se exclud reciproc, chiar dacă ele nu epuizează
toate posibilităţile existente, oferă un model de interpretare a relaţiilor dintre om şi organizaţie,
precum şi suficient de multe argumente în favoarea eficacităţii şi ineficacităţii organizaţionale.
1.3.2.2. Relaţia dintre om şi organizaţie în termenii contractului psihologic

O altă modalitate de conceptualizare a relaţiilor dintre om şi organizaţie este cea efectuată în
termenii contractului psihologic. Unul dintre primii autori la care găsim o asemenea analiză este
Edgar Schein (1965).
Cele patru modele explicativ-interpretative ale omului formulate de Schein pornesc, în
esenţă, după cum însuşi autorul lor mărturiseşte, de la două idei: una este cea a motivaţiei, alta este
cea a contractului psihologic.Problema-cheie, fundamentală, cu care se confruntă organizaţiile şi
conducătorii lor este cea a corelării şi integrării finalităţilor organizaţiilor cu interesele
participanţilor. Una dintre soluţiile imaginate de Schein şi prezentată în cele patru modele este cea a
contractului psihologic dintre angajatori şi angajaţi. „Ipoteza mea centrală priveşte faptul că măsura
în care oamenii lucrează eficient, dovedesc loialitate şi entuziasm pentru organizaţie şi obiectivele
ei, măsura în care sunt satisfăcuţi de munca lor depind de două condiţii:
1. gradul în care propriile expectaţii privind ceea ce le va oferi organizaţia şi ce vor oferi ei în
schimb sunt adecvate expectaţiilor organizaţiei referitoare la aceleaşi aspecte;
2.natura a ceea ce este considerat ca fiind schimb - bani pentru timpul consacrat muncii, satisfacerea
nevoilor sociale în schimbul muncii dificile şi loialităţii, oportunităţi de autodezvoltare în schimbul
productivităţii ridicate” (Schein, 1994, p. 99).
Contractul psihologic este, aşadar, „înţelegerea” dintre organizaţie şi individ în care fiecare se
obligă la a „da” ceva şi a „primi” altceva. El poate fi mai simplu sau mai complex. Astfel, în
primele două modele ale omului descrise de Schein (modelul omului economic-raţional şi modelul
52
omului social), contractul psihologic este simplu, îngust, implicând schimbul unor servicii contra
unor recompense extrinsece (economice sau sociale). În celelalte două modele (modelul omului
autoactualizat; modelul omului complex), contractul face obiectul unui alt tip de schimb, şi anume
schimbul de şanse în vederea obţinerii recompenselor intrinsece (satisfacţia actualizării propriilor
capacităţi) contra unui serviciu de calitate şi a unui efort creator. Ceea ce era un pact de calcul,
devine un pact moral care eliberează un mare potenţial necesar pentru realizarea obiectivelor
organizaţiei.
Contractul psihologic presupune o ajustare permanentă a părţilor contractante, a obiectivelor,
intereselor, finalităţilor lor. Cu alte cuvinte, el are un caracter renegociabil, dat fiind că atât nevoile
indivizilor, cât şi cele ale organizaţiei se schimbă de-a lungul timpului, necesitând episoade repetate
de socializare organizațională şi, mai ales, de schimbare a normelor organizaționale, Schein emite
ideea potrivit căreia contractul psihologic (specificul lui, forţa şi efectele acestuia) depinde, de fapt,
de acceptarea sau respingerea normelor organizaționale.
Normele organizaționale sunt de două feluri - esenţiale sau pivotale, cum le numeşte Schein
(aderarea la ele fiind o cerinţă a păstrării statutului de membru al organizaţiei) - şi periferice (adică
dezirabil de a fi respectate, dar nu obligatorii). Din combinarea acestor două categorii de norme cu
alte două categorii de comportamente organizaționale (acceptarea şi respingerea lor) rezultă patru
situaţii tipice pe care le prezentăm în tabelul următor, preluat după Schein.
1. Acceptarea normelor pivotale şi a celor periferice conduce la situaţia de conformism, interpretată

ca fiind modul ideal, perfect, de adaptare a individului la organizaţie, la ceea ce s-a realizat până la
un anumit moment dat, fapt ce se soldează cu loialitate, dar şi cu lipsă de creativitate.
2. Acceptarea normelor periferice corelată cu respingerea normelor de bază generează situaţia
numită rebeliune submisivă, practic individul mascându-şi comportamentele nonconformiste în
raport cu normele de bază.
3. Respingerea ambelor seturi de norme dă naştere comportamentelor revoluţionare, ceea ce se
finalizează cu pierderea (voluntară sau nu) a calităţii de membru al organizaţiei.
4. Acceptarea normelor de bază, însoţită de respingerea celor periferice, duce la ceea ce Schein a
numit individualism creativ, adică la situaţia în care individul este preocupat atât de scopurile de
bază ale organizaţiei, cât şi de manifestarea propriei identităţi, de disponibilizarea resurselor sale
creative pentru a ajuta organizaţia să-şi atingă scopurile.
Situaţiile descrise de Schein ilustrează cel puţin două aspecte importante:
1) caracterul flexibil al contractului psihologic, acesta putând lua diferite „înfăţişări" (expresii) de-a
53
lungul carierei organizaţionale a individului (un cadru didactic poate fi mai conformist la începutul
carierei, pentru ca în perioada imediat următoare să fie marcat de creativitate, chiar de rebeliune,
urmând ca spre final să tindă fie spre creativitate, fie spre conformism);
2) responsabilitatea organizaţiei în ceea ce priveşte generarea uneia sau alteia dintre cele patru
situaţii, de felul cum se ocupă ea de trecerile de la o situaţie la alta depinzând, în final, eficienţa sau
ineficienţa contractului psihologic, satisfacţia sau insatisfacţia generată de el.
Acest al doilea aspect este deosebit de important deoarece ridică problema eficienţei situaţiilor
descrise. Care dintre ele este mai eficientă? - ne-am putea întreba. Oare contractul psihologic care
maximizează creativitatea individuală este mai eficient decât cel care pune accent pe conformism ?
Uneori da, alteori nu. Este uşor de imaginat, arată Schein, că, de cele mai multe ori, atât pentru
organizaţie, cât şi pentru individ, stilul conformist este mult mai lejer. De aceea, devine absolut
imperioasă diagnosticarea consecinţelor potenţiale ale fiecărei situaţii în vederea promovării uneia
dintre ele sau a trecerii de la una la alta.
Ideea care trebuie avută permanent în vedere este cea a găsirii şi implementării acelor soluţii
menite a permite părţilor contractante să treacă de la poziţii divergente la poziţii cât mai
convergente posibil. Aceasta deoarece „eficacitatea finală a contractului este direct proporţională cu
gradul de convergenţă a finalităţilor celor două părţi” (Zamfir, 1974, p. 145).
Anii ’90 şi următorii au adus o mai mare precizie terminologică şi o mai pregnantă îmbogăţire a
problematicii contractului psihologic. Sparrow (2000), de exemplu, definea contractul psihologic ca
„o înţelegere implicită şi deschisă asupra a ceea ce se oferă şi a ceea ce se primeşte şi cuprinde
aşteptările comportamentelor reciproce care acoperă o gamă vastă de norme sociale şi de
comportamente interpersonale”. După cum se poate observa, definiţia accentuează într-o mai mare
măsură rolul unor elemente de ordin psihologic (percepţie, înţelegere, aşteptări, emoţii,
comportamente etc.), ea acoperind mai bine chiar titulatura contractului.
Înţeles ca modul în care angajatorul şi angajatul îşi percep obligaţiile şi îndatoririle reciproce,
promisiunile făcute, contractul psihologic se individualizează tot mai pregnant de contractul juridic.
El are o determinare şi o încărcătură psihologică mult mai pregnantă faţă de contractul juridic, fiind
influenţat de valori, tradiţii, credinţe, fie ale societăţii în general, fie ale partenerilor implicaţi; de
asemenea, el poartă amprenta istoriei şi particularităţile relaţiei dintre părţile implicate.
Cu timpul începe să se vorbească nu despre contractul psihologic în general, ci despre diferite
tipuri de contracte psihologice. D.M. Rousseau şi K.A. Wade-Benzoni (1994) au propus o tipologie
a contractelor psihologice pornind de la cerinţele contractului (care pot fi specificate sau nu) şi de la
durata lui (aceasta putând fi scurtă sau lungă).
Indiferent de tipul de contract, când una dintre părţi îşi încalcă obligaţiile, cealaltă nu mai este
obligată să le respecte pe ale sale şi contractul se desface, chiar dacă acest fapt nu este prevăzut
expres într-un contract juridic.Cele patru tipuri de contracte sunt inegal productive. Contractele de
tipurile 1 şi 2 se asociază cu mai multe efecte negative, spre deosebire de contractele de tipul 3 sau
4, în care efectele pozitive sunt preponderente.
Cercetările recente interpretează contractul psihologic ca o construcţie de tip umbrelă,
cuprinzând o gamă extrem de variată de fenomene psihologice, precum ar fi: încrederea,
angajamentul organizațional, comportamentul civic organizațional, schimbul de aşteptări şi obligaţii
etc. Progrese însemnate s-au făcut pe direcţia operaţionalizării unor concepte (aşteptări, credinţe,
promisiuni, obligaţii), ca şi pe cea a relaţionării fenomenelor psihologice presupuse de el, chiar
dacă fiecare dintre acestea avea o relaţie necunoscută cu celelalte. Deşi la un moment dat contractul
psihologic a devenit „un coşmar analitic" (Guest, 1998), el a funcţionat „ca un larg cadru
organizațional de analiză, asemănător culturii sau competenţelor organizaţionale, şi a utilizat un
limbaj care surprinde preocupări legate de noua relaţie de angajare” (Sparrow, West, 2002, p. 15).
54
Acesta este contextul în care a început să se vorbească din ce în ce mai mult despre noul contract
psihologic comparativ cu vechiul contract psihologic, despre noua şi vechea afacere (Cavanaugh,
Noe, 1999). Schimbarea opticii în înţelegerea şi interpretarea contractului psihologic a fost
determinată de noile condiţii socioeconomice care impuneau noi solicitări şi obligaţii pentru
angajatori şi angajaţi. Specificul cerinţelor trecute şi actuale cu privire la natura muncii şi a
caracteristicilor relaţiilor de la locul de muncă a fost bine surprins de Anderson şi Schalk (1998)
„Noul” cadru socioeconomic şi organizațional a atras după sine o multitudine de modificări în
maniera de interpretare a contractului psihologic. Fără a intra în prea multe detalii, considerăm că
cele mai importante schimbări de optică, aşa cum au fost ele sesizate şi analizate de diferiţi
cercetători sunt următoarele :
- trecerea de la interpretarea contractului psihologic ca o relaţie paternală la interpretarea lui ca o
relaţie de parteneriat;
- diminuarea aspectelor relaţionale (socioafective) şi amplificarea componentelor tranzacţionale;
- scăderea loialităţii managerilor faţă de angajatori (implicit faţă de organizaţii), însoţită de creşterea
angajamentului faţă de tipul de muncă şi de profesie ;
- introducerea de către angajaţi în contractul psihologic a unor noi caracteristici psihologice, cum ar
fi: valorile lor despre muncă, atitudinile, necesităţile motivaţionale, dispoziţiile şi competenţele
personale;
- trecerea în prim-planul investigaţiilor a unor probleme cum ar fi: formularea şi procesele de
încălcare a contractului; „răspunsurile” sau rezultatele produse de contractul psihologic;
- evidenţierea rolului elementelor de schimb social din cadrul contractului prin considerarea
înţelegerilor dintre cele două părţi; altfel spus, deşi contractul psihologic este idiosincratic şi
dependent de situaţie, s-a încercat să se vadă în ce fel schimbările actuale au impact asupra
contractului de muncă; teoria schimbului social este folosită pentru a arăta că diferiţi angajaţi par a
reacţiona similar la încălcările sau respectarea contractului;
- extinderea cercetărilor transculturale asupra contractelor psihologice, studiile de tip comparativ
fiind extrem de sugestive (probleme precum ar fi: limitele puterii de negociere a angajaţilor şi a
organizaţiilor; influenţa credinţelor sociale şi culturale asupra tipurilor de schimburi negociabile
într-un contract psihologic; lărgirea zonei de negociabilitate în funcţie de cerinţe legale, obiceiuri,
forma de negociere predominant individuală sau colectivă; preferinţă pentru transparenţa
contractelor; dezvoltarea mentalităţii de piaţă şi accesul angajatului la capital; managementul
contractului psihologic etc. - fac obiectul cercetărilor transculturale de ultimă oră) (Rousseau,
Schalk, 2000; 2002).
Interpretarea relaţiei dintre om şi organizaţie din perspectiva contractului psihologic este
extrem de productivă din punct de vedere teoretic, deoarece ea încorporează în sine multe dintre
tipurile de comportamente organizaţionale ale oamenilor (conformiste, loiale, performanţiale,
inovatoare sau, dimpotrivă, nonconformiste, violatoare, non-creative şi nonimplicative) pe care
reuşeşte să le explice mai bine şi chiar să le influenţeze în sensul amplificării sau diminuării lor în
mediile organizaţionale. Totodată, ea are şi o importanţă practică, deoarece sugerează modalităţi de
optimizare şi de perfecţionare continuă. Am putea afirma că prin intermediul contractelor
psihologice se reglementează, perfecţionează şi susţine implicarea părţilor în activităţile
organizaţionale şi se facilitează predictibilitatea comportamentelor lor.
1.4. Comportament organizațional: definire, scop, anticipare.

Dennis W. Organ şi Thomas Bateman (1986) propun, după opinia noastră, cea mai bună
sinteză a diverselor şi variatelor perspective de definire a noţiunii de comportament organizațional.
55
Conform lor, comportamentul organizațional ar putea fi definit în trei moduri:

1. Comportamentul organizațional ca un set de fenomene psihosociale. Sesizând însă faptul că o
asemenea definiţie este mult prea largă, şi deci nespecifică, existând pericolul de a suprapune
comportamentele organizaţionale peste cele psihosociale (în subsidiar, psihologia organizaţional-
managerială peste psihologia socială), cei doi autori fac o serie de precizări menite a circumscrie
mai bine specificul noţiunii respective. Astfel, ei arată că este comportament organizațional numai
cel suscitat sau facilitat de organizaţie sau de diferitele aspecte ale organizaţiei. Apoi, este
comportament organizațional doar cel cauzat, determinat, apărut ca rezultat al proceselor
organizaţionale. în fine, este comportament organizațional cel căruia membrii organizaţiei îi
atribuie relevanţă comportamental-organizaţională. Această ultimă precizare are o deosebită
importanţă deoarece sugerează că înseşi fenomenele şi comportamentele psihoindividuale pot să
apară în calitate de comportamente organizaţionale dacă membrii organizaţiei le percep ca atare sau
le atribuie valoare organizațional. Dacă primele două precizări vizau mai ales aspectele de geneză şi
determinare a comportamentelor organizaţionale, îndeosebi sub incidenţa factorilor obiectivi
organizaționali, ultima precizare atrage atenţia asupra rolului deosebit al psihologiei oamenilor în
„semnificarea” într-un fel sau altul a propriilor comportamente, dar şi a comportamentelor altora.
2. Comportamentul organizațional ca arie, obiect de studiu descris şi explicat cu o serie de
concepte şi teorii, investigat cu metode specifice, supus investigării şi cercetării empirice, orientat
spre formularea unor generalizări. Din această perspectivă, principala problemă care se pune este
aceea a evaluării comportamentului organizațional, a descoperirii şi utilizării unui ansamblu coerent
de criterii evaluative. Cei doi autori atrag atenţia asupra faptului că aceste criterii trebuie să fie
criterii de eficienţă (productivitate, profit, dezvoltare, inovare, adaptare la schimbare) şi criterii de
binefaceri umane (satisfacţie, dezvoltare personală, sănătate fizică şi psihică, securitate, calitatea
vieţii).
3. Comportamentul organizațional ca un centru de interes pentru diferite grupuri. Această
accepţiune vrea să arate valoarea şi utilitatea comportamentului organizațional, el nefiind
semnificativ în sine sau doar pentru sine, ci prezentând interes şi pentru alţii sau pentru alte grupuri.
De exemplu, comportamentele şcolare ale elevilor prezintă interes nu doar pentru ei, ci şi pentru
alte comunităţi, cum ar fi cea a profesorilor, părinţilor, consultanţilor, managerilor etc. Mai extins,
comportamentul organizațional apare ca un centru de interes pentru individ, pentru corpul
managerial, acţionari, medii concurente, guvern etc.
Cele trei perspective de definire a comportamentului organizațional surprind şi ilustrează foarte
bine trei accepţiuni ale noţiunii respective : accepţiunea fenomenologică - aici comportamentul
organizațional apărând ca un fenomen viu, empiric, în multitudinea expresiilor lui existenţiale;
accepţiunea ştiinţifică - aici comportamentul organizațional fiind o ştiinţă, o disciplină academică
inserată în alte discipline academice şi, aflată în legătură cu ele; accepţiunea pragmatică - aici
comportamentul organizațional fiind interpretat dintr-o perspectivă utilitară.
Şi alţi autori care au acordat o mai mare atenţie definirii comportamentului organizațional s-au
referit la una sau alta dintre aceste accepţiuni. De exemplu, Gary Johns (1998) le reţine pe primele
două. Comportamentul organizațional - arată el - se referă la atitudinile şi comportamentele
indivizilor şi grupurilor în organizaţie. Ca disciplină, el studiază sistematic aceste atitudini şi
comportamente şi asigură capacitatea de a înţelege cum să le conducem eficace şi cum să le
schimbăm (Johns, 1998, p. 6). Cele două accepţiuni sunt reunite uneori într-una singură.
„Comportamentul organizațional este studiul a ceea ce oamenii gândesc, simt şi fac în contexte
organizaţionale” (McShane, Von Glinow, 2000, p. 4). Se poate observa cum sfera noţiunii de
comportament organizațional este când îngustată (numai la atitudini şi comportamente), când
extinsă (la ce gândesc, ce simt şi ce fac oamenii). Totodată, remarcăm corijarea vechii noţiuni de
56
comportament, aşa cum era interpretată aceasta de behaviorismul tradiţional. Comportamentul este
văzut nu doar ca o reacţie la un stimul, ci ca exteriorizare şi manifestare a interiorităţii psihice a
oamenilor prilejuite de contextele interrelaţionale.
Alţi autori stăruie mai mult asupra interpretării comportamentului organizațional ca disciplină
academică. Astfel, „câmpul comportamentului organizațional priveşte cunoaşterea tuturor
aspectelor comportamentale în situaţii organizaţionale prin studiul sistematic al individului,
grupului şi proceselor organizaţionale, scopul primar al acestei cunoaşteri fiind obţinerea eficienţei
organizaţionale şi bunăstării persoanei" (Greenberg, Baron, 1993, p. 4).
A. Furnham (1997), vizând, de asemenea, accepţiunea academică a noţiunii de comportament
organizațional, îşi formulează o multitudine de întrebări: comportamentul organizațional este o
simplă etichetă convenabilă, un termen-umbrelă pentru cursurile de ştiinţe sociale din şcolile
economice (business), sau este o disciplină separată cu o fundamentare teoretică solidă şi un corp de
cunoştinţe cu un set distinct identificabil de probleme şi abordări.? Teoriile şi metodele
comportamentului organizațional sunt simplu derivate din ştiinţele sociale mai bine stabilizate sau
sunt unice ? Ce relaţii există între comportamentul organizațional ca disciplină academică şi alte
discipline academice cum ar fi economia, psihologia, sociologia, managementul etc. ? Nu ne
propunem să răspundem la toate aceste întrebări, cu atât mai mult cu cât pe noi nu ne interesează
comportamentul organizațional în calitatea lui de disciplină academică, ci în expresia lui vie,
fenomenologică, aşa cum apare şi se manifestă în mediile organizaţionale.
Pentru noi, comportamentul organizațional înseamnă, din punct de vedere psihologic, ansamblul
reacţiilor adaptive ale individului sau grupului, manifestările globale ale activităţii psihice
individuale sau grupal-organizaţionale. Aceste reacţii şi manifestări sunt fie direct observabile, fie
indirect inferate. Şi într-un caz, şi în altul însă, ele pot fi influenţate şi dirijate. Comportamentul
organizațional apare într-o dublă calitate: atât ca efect al funcţionalităţii şi structuralităţii
organizaţiei, cât şi ca o cauză a unor modificări organizaţionale. În ambele ipostaze însă, el
afectează concomitent individul şi organizaţia în ansamblul ei.
Comportamentul organizațional se particularizează în mediile organizaţionale în funcţie de
diferitele tipuri de activităţi în care este implicat individul sau grupul. Există, astfel, comportamente
de conducere, decizionale, participaţionale. De asemenea, particularizarea comportamentului
organizațional are loc şi în funcţie de interrelaţiile în care sunt angrenaţi indivizii sau grupurile.
Putem vorbi în acest sens despre comportamente cooperatoare, conflictual-tensionale, competitive
etc. în fine, comportamentul organizațional se individualizează şi prin finalitatea lui, care poate fi
adaptivă sau, dimpotrivă, dezadaptivă, de susţinere şi promovare a noului sau de rezistenţă şi
opunere la nou. Fizionomia specifică a comportamentului organizațional, ca şi modificarea lui pot fi
bine puse în evidenţă o dată cu trecerea unui individ de la un nivel ierarhic la altul în cadrul
aceleiaşi organizaţii sau o dată cu trecerea lui dintr-o organizaţie în alta. Noile condiţii
organizaţionale (norme, scopuri, structuri, constrângeri etc.) impun reelaborarea comportamentelor,
cu repercusiuni benefice sau mai puţin benefice atât pentru individ, cât şi pentru organizaţie.
1.4.1.Teoria resurselor umane și comportament organizațional.

Teoria resurselor umane sau teoria psihologică asupra organizațiilor este o teorie modernă
care interpretează organizația ca un întreg, ca un tot unitar în interiorul căruia acționează în strânsă
interdependență o multitudine de factori și fenomene. Această teorie reevaluează comportamentele
conducătorilor în funcție de manifestările așteptate de subordonați față de ei și, mai ales, în funcție
de satisfacerea nevoilor de recunoaștere și împlinire socială ale oamenilor.
Această teorie a fost dezvoltată de mulți cercetători din psihosociologia americană: J. March, H
Simon, D. McGregor, R. Likert, C. Argyris, continuă aparent teoriile neoclasice și vizează nu doar
57
acțiunea de optimizare și armonizarea relațiilor dintre angajați ci și umanizarea și democratizarea

întregii vieți organizaționale.
Premise:
1. capacitățile și disponibilitățile psihice ale oamenilor, adică resursele umane, sunt cele mai
importante deoarece, dacă sunt utilizate rațional, pot fi sau deveni inepuizabile;
2. oamenii așteaptă nu doar să li se satisfacă cerințele material - economice și sociale ci să li se și
dea posibilitatea de a se afirma, de a-și pune în valoare capacitățile de care dispun.
Direcțiile de cercetare s-au orientat astfel:
1. identificarea resurselor psihice umane în vederea utilizării lor eficiente;
2. studiul stilurilor manageriale pentru a le descoperi pe cele mai productive în plan economic și
psihologic.
March și Simon pun un accent deosebit pe capacitățile cognitive ale oamenilor care îi ajută să
selecteze acele alternative comportamentale care se dovedesc a fi cele mai satisfăcătoare. Dacă
oamenii sunt ajutați să aleagă alternativele comportamentale favorabile atât pentru ei cât și pentru
organizație, vom asista la armonizarea și compatibilizarea relațiilor om - organizație. Cei doi autori
formulează teoria raționalității limitate a deciziilor potrivit căreia rațiunea are limite cognitive,
politice, organizaționale care afectează deciziile luate.
Likert este interesat, în principal, de ameliorarea stilurilor manageriale ca premisă fundamentală
a creșterii eficienței organizaționale. Într-o anchetă pe sute de manageri, autorul a descoperit patru
stiluri manageriale: autoritar agresiv, autoritar binevoitor, consultativ, participativ de grup. Analiza
stilurilor de practică managerială a evidențiat eficacitatea crescută a managementului participativ de
grup prin: raporturi de cooperare între membrii grupului, practici de decizie în grup, meyode de
control în grup, fixarea unor obiective ambițioase pentru organizație dar și pentru fiecare membru al
ei.
Argyris cercetează mai ales relația dintre individ și organizație, modul în care evoluția
individului este influențată de condițiile în care muncește. El s-a centrat asupra următoarelor
probleme de interes:
1. dezvoltarea individului până la obținerea maturității psihice;
2. natura și specificul organizației;
3. aptitudinile interrelaționale ale conducătorului dar și cele ale membrilor grupului.
Cercetările sale au coagulat un model integrat al relației om - organizație care are ca aserțiuni:
1. punerea în funcțiune a unor mecanisme psihologice informale;
2. creșterea gradului de participare a oamenilor la procesul luării deciziilor.
În ansamblu, Teoria resurselor umane se distinge prin două mari contribuții:
1. introducerea conceptului de management participativ (importanța cooperării dintre conducători și
subordonați) asociată cu recomandarea recurgerii la unele practici participative (ca mijloc de
utilizare eficientă a resursei umane)
2. suscitarea interesului pentru problematica schimbării organizaționale prin renunțarea treptată la
practicile tradiționale și introducerea unor schimbări în comportamentele subordonaților și ale
conducătorilor acestora.
1.4.2.Teoria X și Teoria Y (McGregor) și comportament organizațional.

McGregor este unul dintre psihologii care au militat cel mai consecvent pentru interpretarea
organizațiilor dintr-o perspectivă umană. (orientarea resurselor umane). El este interesat de
eficientizarea activității managerilor și este de părere că în spatele oricărui comportament al
conducătorilor se află o concepție despre natura umană.

58
Asumpțiile pe care managerii și le formulează cu privire la natura umană au fost împărțite de

McGregor în „Teoria X” și „Teoria Y”.
Asumpțiile teoriei X sunt:
- omul mediu încearcă aversiune față de muncă și va face totul pentru a o evita;
- din cauza acestei aversiuni față de muncă, oamenii trebuie constrânși, controlați, dirijați,
amenințați cu sancțiuni dacă vrem ca ei să depună eforturile necesare realizării obiectivelor
organizaționale;
- omul mediu preferă să fie dirijat, el evită responsabilitățile, are puține ambiții, caută securitate
înainte de orice.
Asumpțiile teoriei Y:
- cheltuirea efortului fizic și intelectual în muncă este tot atât de naturală și plăcută ca și distracția;
în anumite condiții controlate, munca este o sursă de satisfacții, de aceea ea este căutată; sau sursă
de sancțiuni, de aceea va fi evitată;
- omul se poate autoconduce și autocontrola dacă lucrează pentru obiective de care se simte atras și
responsabil;
- responsabilitatea este în funcție de recompensele asociate realizării obiectivelor, cea mai
importantă recompensă fiind satisfacerea nevoilor individuale de autoafirmare;
- omul mediu învață în condiții propice nu doar să accepte ci chiar să caute responsabilitățile;
- resursele ridicate de imaginație, ingeniozitate și creativitate în vederea rezolvării problemelor
organizaționale sunt larg distribuite în rândul populației;
- în condițiile vieții moderne, potențialul intelectual al individului mediu este doar parțial utilizat.
Se observă că teoria Y pune accent pe resursele umane concepute ca un potențial foarte bogat și
depinde de ingeniozitatea conducerii de a descoperi mijloacele realizării potențialului uman.
McGregor arată că cele două teorii sunt opuse: teoria X este punctul de vedere tradițional al dirijării
și controlului exclusiv potrivit căruia omul trebuie sacrificat în favoarea profitului iar teoria Y este
punctul de vedere modern al integrării scopului individual în cel organizațional. Asumpțiile teoriei
X sunt statice, cele ale teoriei Y sunt dinamice, indicând posibilitatea de evoluție și dezvoltare a
ființei umane. Teoria X oferă o raționalizare facilă a inficacității organizaționale datorată naturii
resurselor umane cu care lucrăm iar teoria Y lasă să se înțeleagă că dacă lucrătorii sunt ineficienți,
aceasta este o problemă de organizare. Insuccesul nu se datorează limitelor omului ci insuficientei
lui motivări, insuficientei reactualizări a potențialului uman. Pentru practica managerială, nu cele
două teorii în sine contează, ci consecințele lor în planul comportamentelor de conducere.
În cazul teoriei X, bazată pe aserțiunile brutale la adresa ființei umane, conducerea se poate
„mișca” între două extreme: conducere strictă, autoritară, constrângere și amenințări, supraveghere
strictă, control sever al comportamentuli și conducere liberală, permisivă. satisfacerea trebuințelor,
armonizare.
Principiul central care decurge din teoria Y este principiul integrării și autocontrolului: crearea
condițiilor astfel încât membrii organizației să-și atingă propriile scopuri dirijindu-și eforturile spre
reușita organizației. În acestă teorie, conducerea este participativă, ea îi învață pe oameni să-și
canalizeze energia pe scopurile organizaționale, le dă putere de decizie, le oferă condiții de
satisfacere a trebuințelor sociale și de estimare. Recunoaștem aici strategia conducerii prin obiective
cu efecte în sfera evaluării performanțelor, salariilor și promovării, participării și relațiilor dintre
conducere și personal. Pentru a dezvolta însă „arta conducerii”, sunt necesare programe de formare,
training referitoare la practicile conducerii, pregătirea conducătorilor pentru a lucra în echipă.

59
Cap.2. GRUPURI ȘI MUNCA ÎN ECHIPĂ

2.1. Grup de muncă și echipa de muncă.
Noțiunea de grup de muncă a apărut cu ocazia celebrelor cercetări efectuate de Mayo și echipa sa
la uzinele Western Electric din Hawthorne prin anii 1920-1930 iar noțiunea de echipă de muncă i se
datorează lui Leavitt (1975) care a avansat ideea că echipa de muncă reprezintă unitatea de bază a
organizației. Definirea acestor noțiuni a cunoscut, cum era de așteptat, o serie de contradicții, de
frământări, mai intâi considerându-se a fi noțiuni interșanjabile, apoi căutându-se argumente
diferențiatoare.
Cercetările moderne au adus noi precizări pe direcția diferențierii noțiunilor de grup de muncă și
echipă de muncă. Pentru cei mai mulți autori, grupul de muncă este o colecție de doi sau mai mulți
oameni care interacționează unul cu celălalt împărțind sarcini legate de un scop comun,
interacțiunea și interrelaționarea distingând un grup de o simplă colecție de oameni. Și echipa de
mincă este un grup de muncă, însă un tip aparte de grup de muncă, ea deținând proprietăți specifice:
1. acțiunea indivizilor este interdependentă și coordonată;
2. fiecare membru are un rol particular specificat;
3. există obiective și scopuri comune. (Spector, 2003)
Savoie și Mendes (1993) notează că echipa de muncă este o regrupare formală care are o muncă
specifică și bine definită într-un spațiu dat și în care raporturile intermembri și interechipe sunt în
parte prescrise de organizație. Echipa de muncă are ca atribute esențiale:
1. existența unui sistem social perceput ca o entitate de membri și de orice observator familiar cu
acest sistem;
2. sistemul social respectiv este complet, rolurile sale sunt diferențiate și interdependente în
atingerea scopurilor;
3. există una sau mai multe sarcini de îndeplinit pentru care sistemul este colectiv responsabil și în
funcție de care se face evaluarea lui;
4. sistemul acționează într-un mediu care are așteptări față de el și față de care el are drepturi și
îndatoriri.
Concluzia care se desprinde din majoritatea comentariilor făcute pe marginea distincției dintre
grupul de muncă și echipa de muncă este următoarea: toate echipele de muncă sunt grupuri dar nu
toate grupurile sunt echipe de muncă. Echipa de muncă este un grup particular de grup mic, alături
de comitete, task forces, departamente și consilii. Echipa este un grup, reciproca nefiind adevărată.
Un grup constă din oameni care muncesc împreună, dar pot munci și unul fără celălalt. O echipă
este un grup de oameni care nu-și pot face munca, cel puțin nu eficient, fără ceilalți membri ai
echipei lor. (Spector, 2003). Alți autori definesc grupul ca fiind „ansambluri de persoane aflate într-
o relație unificată”.
Leroy (apud Zlate, 2004) punctează mai bine diferențierile existente între grupurile de muncă și
echipele de muncă, pe care le prezentăm:
Grupul de muncă Echipa de muncă

1. liderul formal este desemnat. 1. funcția de leadership și responsabilitățile ce
decurg din ea se împart și se repartizează între
membrii.
2. adoptă obiectivul organizației ca pe 2. își precizează obiective specifice care îi
obiectivul lui în sine. conferă identitate și devin sursă stimulatoare.
3. rezultatul provine din acumularea și 3. rezultatul comun apare din amestecul
coordonarea rezultatelor fiecărei activități activităților individuale și colective.
individuale.
60
4. membrii lui ăși asumă o responsabilitate 4. membrii ei exercită o responsabilitate

strict individuală față de rezultatele particulare comună sau împărțită asupra rezultatului final.
produse.
5. reuniunile lui sunt de scurtă durată și 5. reuniunile sunt locul unde se discută, se
conduse de liderul formal. decide, se lucrează în comun, se rezolvă activ
problemele, fără presiunea timpului.
6. acordă membrilor săi roluri corespunzătoare 6. încurajează membrii să-și asume roluri
calificărilor profesionale. multiple și diversificate.
7. recompensează și recunoaște contribuțiile 7. recunoaște, recompensează și celebrează mai
individuale. frecvent și cu mai multă bucurie, cu toți
membrii, succesele colective.
Atunci când ne gândim la cuvântul echipă, de cele mai multe ori ne vin în minte echipele
sportive. Grupurile de lucru pot fi considerate echipe în măsura în care se înscriu în cerinţele
definiţiei următoare. O echipă este un grup de oameni cu abilităţi complementare care muncesc
împreună pentru a atinge un obiectiv comun pentru care sunt responsabili în mod colectiv. Echipele
sunt un factor important în schimbările care au loc la nivelul organizaţiilor. Tendinţa de viitor în
ceea ce priveşte organizarea este din ce în ce mai mult orientată spre folosirea echipelor, aceasta
deoarece este nevoie de viteză într-un mediu din ce în ce mai competitiv.
Tipuri de echipe
Una dintre cele mai mari provocări pentru organizaţii este aceea de a transforma grupurile
formale în echipe performante. Această transformare poate să fie dată de una din circumstanţele
următoare.
În primul rând sunt echipe care recomandă anumite lucruri. Ele sunt concepute pentru a studia
anumite probleme şi a recomanda soluţii. Aceste echipe lucrează intervale de timp bine stabilite şi
existenţa lor încetează odată ce problema este rezolvată. Ca şi denumiri pentru acest tip de echipă
vom întâlni: echipă de sarcină, echipe de proiect. Membrii acestor echipe trebuie să fie capabili să
înveţe să lucreze rapid împreună, să ducă la îndeplinire sarcina de lucru şi să facă recomandări
pentru continuitatea acţiunii.
În al doilea rând sunt echipe care conduc. Aceste echipe de management sunt constituite din
oameni care au responsabilitate formală pentru a conduce alte grupuri. Aceste echipe pot exista la
diferite niveluri ale organizaţiei: de la o unitate de muncă formată din dintr-un lider şi membrii
echipei până la o echipă de top management alcătuită din CEO şi alţi executivi. Echipele pot adăuga
valoare proceselor muncii la orice nivel şi oferă oportunităţi speciale pentru rezolvarea problemelor
complexe şi situaţiilor incerte.
În al treilea rând există echipe care fac sau realizează diverse lucruri. Acestea sunt grupuri
funcţionale sau unităţi de muncă implicate în realizarea diferitelor sarcini cum ar fi de exemplu
marketing sau producţie. Membri acestor echipe trebuie să aibă relaţii bune pe termen lung, sisteme
bune de operare şi sprijinul extern de care au nevoie pentru a fi eficace pe o perioadă mare de timp.
Natura muncii în echipă
Toate echipele au nevoie de membrii care cred în obiectivele echipei şi sunt motivaţi să
muncească cu ceilalţi pentru a îndeplini sarcinile echipei. Un criteriu esenţial pentru a estima o
echipă adevărată este faptul că membrii se simt „colectiv responsabili” pentru ceea ce ei au de
îndeplinit. Această responsabilitate colectivă duce la o muncă în echipă reală, unde membrii echipei
muncesc împreună astfel încât competenţele lor sunt utilizate cel mai bine pentru a atinge scopul
comun. Implicarea în munca de echipă este dată de dorinţa fiecărui membru de a asculta şi răspunde
61
constructiv la părerile exprimate de ceilalţi, de a oferi sprijin şi a recunoaşte interesele şi realizările

altora. Munca de echipă de acest fel este baza pentru echipele performante, dar dezvoltarea ei este o
adevărată provocare. Este destul de dificilă crearea unei echipe adevărate şi aceasta nu se rezumă
numai la a numi membrii într-un grup. Echipele performante au caracteristici specifice care le
permit să exceleze în munca de echipă şi să obţină performanţe. În primul rând echipele
performante au valori fundamentale puternice care le ajută să aibă atitudini şi comportamente
congruente cu scopul echipei. Asemenea valori au rolul unui sistem de control pentru echipă şi de
multe ori înlocuieşte direcţiile externe care pot proveni de la un supervizor. În al doilea rând
echipele performante transformă un scop general în obiective specifice de performanţă. Dacă
existenţa unui scop general dă echipei o direcţie, orientarea spre rezultate specifice, cum ar fi
reducerea timpului de lansarea pe piaţă a unui produs la jumătate, va face acest scop mai bine
înţeles. Obiectivele specifice oferă posibilitatea de concentrare pe rezolvarea problemelor şi
conflictelor şi în acelaşi timp stabilesc standarde pentru măsurarea rezultatelor şi oferirea
feedbackului pentru performanţă. În acelaşi timp ajută membrii să înţeleagă nevoia de
responsabilitate colectivă şi nu individuală. În al treilea rând echipele performante au un amestec
potrivit de competenţe, inclusiv tehnice, de rezolvare a problemelor şi de luare a deciziilor. În
sfârşit, echipele performante posedă creativitate pe care o folosesc pentru a îmbunătăţi continuu
procesele organizaţionale şi pentru a dezvolta noi produse, servicii şi pieţe.
Diversitatea şi performanţa echipelor
Pentru a crea şi menţine echipe performante trebuie luate în considerare toate elementele care
influenţează eficacitatea grupurilor. Printre aceste elemente diversitatea membrilor are un loc
aparte. Atunci când membrii echipei sunt omogeni există o serie de avantaje: uşurinţa de a crea
relaţii sociale între membrii şi începutul interacţiunii necesare pentru a munci împreună. Pe de altă
parte omogenitatea poate să limiteze punctele de vedere, ideile şi creativitatea. Din diversitate
provine o bază
mai mare de talente, informaţii şi perspective variate care pot să îmbunătăţească procesul de luare a
deciziilor sau de soluţionare a unor probleme. Aceste aspecte sunt importante atunci când echipa
lucrează la sarcini complexe. Cercetările au arătat că diversitatea poate crea probleme în stadiile
iniţiale de formare a echipelor. Aceasta apare atunci când conflictele interpersonale care pornesc din
diversitate vin să încetinească procesele de grup cum ar fi construirea relaţiilor, definirea problemei
şi partajarea informaţiilor. Chiar dacă echipele ar putea întâmpina dificultăţi în a rezolva aceste
probleme, se poate dezvolta un potenţial de performanţă o dată aceste probleme au fost rezolvate.
Deşi este posibil să dureze mai mult şi să necesite mai mult efort crearea unor echipe din diversitate,
câştigurile pe termen lung în creativitate şi performanţă fac ca acest lucru să merite.
Diferenţa dintre grupuri şi echipe
Toate echipele sunt, prin definiţie, grupuri, dar nu este necesar ca reciproca să fie adevărată,
adică toate grupurile să fie echipe. În literatură există tendinţa de a folosi termenii de grup şi echipă
unul în locul celuilalt şi nu este uşor să se facă o distincţie dintre grupuri şi echipe. Echipele apar
când un număr de persoane au un obiectiv comun şi recunosc că succesul lor personal depinde de
succesul altora. Acele persoane sunt interdependente. În practică, aceasta înseamnă că în cele mai
multe echipe oamenii vor contribui cu abilităţi diferite. De asemenea înseamnă că tensiunile şi
comportamentele contradictorii vor fi demonstrate în echipă.
Belbin arată că pe măsură ce munca în echipă devine un termen la modă, a început să înlocuiască tot
mai mult referirea la grupuri şi orice activitate este descrisă acum ca „muncă în echipă”. Tot el pune
sub semnul întrebării dacă este utilă distincţia dintre grupuri şi echipe şi oferă câteva caracteristici
care să realizeze diferenţa dintre echipe şi grupuri.

62
2.1.1. Stagii de formare, dinamica și dezvoltarea echipelor de lucru eficace.

Indiferent de apartenenţa la o structură formală de muncă, la un grup de sarcină temporar sau o
echipă virtuală, trebuie să ştim că grupul trece prin diferite stadii ale ciclului său de viaţă. Mai mult,
în funcţie de stadiul de dezvoltare la care grupul a ajuns, liderul şi membrii pot să se confrunte cu
diferite încercări.
Formarea (forming)
În acest stadiu de formare principala preocupare este intrarea iniţială a membrilor în grup. Pe
parcursul acestui stadiu indivizii îşi pun o serie de întrebări pe măsură ce încep să se identifice cu
alţi membrii ai grupului şi cu grupul. Preocupările lor pot include „Ce poate grupul să-mi ofere?”,
„Care ar putea fi contribuţia mea sau ce mi se va cere?”, „Pot fi îndeplinite nevoile mele în acelaşi
timp ce aduc o contribuţie la grup?” Membrii sunt interesaţi în a se cunoaşte unii pe alţii şi să
descopere ceea ce este considerat comportament acceptabil. În acelaşi timp ei urmăresc să
determine sarcinile reale ale grupului şi să definească obiective şi norme.
Membrii grupului:
- sunt motivaţi uşor până la moderat;
- au aşteptări în general pozitive în legătură cu rezultatele ce le vor obţine;
- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare în legătură cu cauza pentru care se află acolo, ce vor
obţine, ce înseamnă pentru ei obiectivele formulate în faţa grupului, ce vor face ei, ce va face
managerul, la ce sunt ei competenţi;
- sunt dependenţi de autoritate;
Activitatea grupului se caracterizează prin:
- nivel scăzut până la moderat al îndeplinirii sarcinii;
- energia este focalizată pe definirea scopurilor, pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile
/competenţele necesare;
Cu sarcini simple şi uşor de definit, stadiul formării va fi scurt şi distinct, cerând aproximativ 5 - 10
% din timpul total. În echipele cu scopuri şi sarcini complexe, acest stadiu poate să se întindă până
la 30 - 60 % din timpul afectat.
Perturbarea (storming)
Stadiul de perturbare este o perioadă încărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii
grupului. Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte, iar grupul
experimentează multe schimbări. Se pot forma coaliţii pe măsură ce indivizii se luptă pentru a-şi
impune preferinţele asupra grupului sau pentru a atinge poziţia dorită. Cerinţele exterioare, inclusiv
aşteptările premature pentru rezultate performante pot crea presiuni puţin confortabile. În acest
proces aşteptările membrilor tind să fie clarificate şi atenţia este îndreptată spre obstacolele care ar
putea sta în calea îndeplinirii obiectivelor grupului. Indivizii încep să-şi înţeleagă stilurile personale
de muncă şi se fac eforturi pentru a găsi modalităţile de a realiza obiectivele grupului şi a satisface
în acelaşi timp nevoile personale. Conflictul din această etapă trebuie gestionat astfel încât energia,
atitudinile angajante şi revendicative să fie dirijate în sensul trecerii la acţiune pentru realizarea
obiectivelor.
Membrii grupului:
- simt o anumită discrepanţă între speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia reală;
- devin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritate;
- adeseori au sentimente de frustrare sau de mânie în legătură cu scopurile şisarcinile grupului;
- pot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupului;
- adeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzie;
Activitatea grupului:
- poate fi întreruptă de sentimente negative;
63
- reflectă un uşor progres în realizarea sarcinii şi în dezvoltarea abilităţilor /competenţelor;

Unele grupuri se pot bloca în acest stadiu continuând să fie atât demoralizate cât şi relativ
neproductive. Se poate întâmpla ca unii membri să părăsească grupul.
Normalizarea (norming)
Stadiul de normalizare, uneori numit şi integrare iniţială, este punctul în care grupul începe într-
adevăr să fie împreună ca şi unitate coordonată. Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului, a
spiritului de comuniune. Sunt stabilite reguli clare de relaţionare şi sunt întărite (feed-back pozitiv)
sentimentele de responsabilitate, comportamentele de cooperare. Dezordinea stagiului anterior a
înlăturat acel echilibru precar de forţe. Cu un nou sens de armonie membrii grupului vor încerca să
menţină echilibrul pozitiv. A ţine grupul împreună poate deveni uneori mai important decât a munci
cu succes la sarcinile grupului. Punctele de vedere minoritare, devierile de la direcţia grupului şi
criticismul pot fi descurajate pe măsură ce membrii grupului experimentează apropierea. Unii
membrii vor percepe greşit acest stadiu ca fiind unul al maturităţii complete. De fapt acesta este
doar începutul pentru următorul nivel, cel mai înalt, al
dezvoltării grupului.
Membrii grupului:
- sunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clare;
- anulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile, sarcinile şi
abilităţile personale şi de grup;
- scade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de manager;
- dezvoltă sentimente de respect reciproc, armonie, încredere etc., care duc la creşterea coeziunii
grupului;
- simt plăcere în realizarea sarcinii, plăcere care începe să domine asupra sentimentelor negative
anterioare;
- începe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarcinii.
- se intensifică uşor, pe măsură ce se dezvoltă abilităţile, competenţele şi înţelegerea;
- este stimulată de sentimentele pozitive ale membrilor
Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung.
Producţia (realizarea, performing)

Stadiul de realizare, numit şi integrare totală, marchează apariţia unui grup matur, organizat şi care
funcţionează bine. Grupul este capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve
dezacordurile interne în moduri creative. Structura grupului este stabilă şi membrii sunt motivaţi de
obiectivele grupului. Principalele provocări sunt date de îmbunătăţirea relaţiilor şi a performanţei
grupului. Membrii grupului trebuie să fie capabili de a se adapta cu succes pe măsură ce
oportunităţile şi cerinţele se modifică în timp. Un grup care a atins acest nivel de dezvoltare va
îndeplini criteriile de maturitate din figura de mai jos.
Membrii grupului:
- au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup;
- lucrează bine împreună şi acceptă natura relaţiei lor;
- se simt autonomi: nu se simt dependenţi de leaderul desemnat;
- recunosc, sprijină şi ies în întâmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi;
- îşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decât pe nemulţumire şi rezistenţă;
- se raportează unul la altul sau la grup în termeni de funcţii complementare la sarcină cât şi de
sprijin inter-personal.
64
- este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup;

- este mai uşoară, mai eficientă şi mai plină de satisfacţii, cu o continuă dezvoltare a abilităţilor,
cunoaşterii şi încrederii;
Acest stadiu continuă, cu fluctuaţii moderate în sentimentele de satisfacţie, până la stadiul final sau
până la încheierea activităţii grupului.
Grup imatur Grup matur
1. Mecanismul feed-back slab excelent
2. Metode de luare a deciziilor disfuncţionale funcţionale
3. Loialitate/coeziune a grupului scăzută ridicată
4. Proceduri de operare rigide flexibile
5. Utilizarea resurselor membrilor slabă excelentă
6. Comunicare neclară clară
7. Obiective neacceptate acceptate
8. Relaţii de autoritate independente interdependente
9. Participare în leadership scăzută ridicată
10. Acceptarea punctelor de vedere minoritare scăzută ridicată
( Zece criterii pentru a măsura maturitatea unui grup)

Dizolvarea
Un grup bine integrat este capabil să se demobilizeze la un moment dat, dacă acest lucru este
necesar sau dacă sarcina a fost realizată. Stadiul de dizolvare este important mai ales pentru grupuri
care au o existenţă temporară şi care sunt din ce în ce mai comune la locul de muncă. Membrii
acestor grupuri trebuie să se adune repede, să-şi facă treaba într-un interval de timp bine definit şi
apoi să se dizolve, cu posibilitatea de a se reuni dacă este necesar. Dorinţa membrilor de a se
demobiliza când sarcina s-a terminat şi de a reuşi să muncească bine în viitor este un test
important pentru succesul grupului.
2.1.2. Structura și coeziunea grupului de muncă.

2.1.2.1. Structura grupului de muncă.
Microgrupurile sociale se constituie ca sisteme dinamice cu autoreglare în urma dezvoltării
unui ansamblu de relaţii determinate între membri, pe fondul desfăşurării unor activităţi comune.
Desfăşurarea în timp a acestor relaţii definesc procesele psihosociale de grup (aspectul diacronic al
raporturilor interpersonale), iar modul de configurare a relaţiilor la un moment dat definesc
structurile psihosociale (aspectul sincronic al raporturilor interpersonale). Cele două aspecte au
caracter dialectic şi complementar, procesele conducând la configurarea structurilor, iar acestea -la
rândul lor- constituie baza desfăşurării proceselor psihosociale de grup. Modul cum se manifestă în
plan observaţional interacţiunile dintre procese şi structuri reprezintă fenomenologia psihosocială
de grup, cea de a treia dimensiune esenţială a dinamicii grupurilor sociale.
Cercetările teoretice şi experimentale evidenţiază existenţa a patru categorii principale de
structuri (respectiv procese) psihosociale de grup: structura socioafectivă (procesele preferenţiale),
structura comunicaţiei (procesele de comunicaţie), structura puterii (procesele de influenţă) şi
structura activităţii (procesele de realizare a sarcinii). La acestea adăugăm alte două categorii care,
deşi aparent secundare, au o importanţă majoră asupra formării şi evoluţiei grupului ca sistem
social: structura motivaţional-atitudinală şi structura participativ-axiologică. Dintre acestea,
structurile comunicaţiei, influenţei şi activităţii pot avea atât un caracter formal, determinate fiind
de normele constitutive ale grupurilor instituţionale, cât şi un caracter informai, generate spontan în
contextul interacţiunii membrilor, în cadrul oricărei categorii de grupuri. Celelalte categorii de
65
structuri (socioafectivă, motivaţională şi participativ-axiologică) au preponderent un caracter

informal, cu manifestări în cadrul oricărui tip de grup, chiar dacă anumite aspecte ale structurilor
formale le pot influenţa modul de configurare şi de manifestare.
Structura socioafectivă a grupului.

Unul dintre cei mai importanţi factori ai dinamicii de grup îl reprezintă relaţiile socioafective
care se dezvoltă între membrii, încă din primele momente ale întâlnirii lor. Structurile afective ale
grupului, sau “matricea sociometrică”- în terminologia lui Moreno, reprezintă elementul de fond în
funcţie de care se vor dezvolta şi manifesta toate celelalte structuri. Totodată, raporturile afective
constituie un factor dinamogen atât pentru integrarea membrilor în viaţa de grup, cât şi pentru
dezvoltarea individuală a acestora. Din acest punct de vedere grupul poate fi considerat nu numai ca
un sistem generator de relaţii, ci şi un cadru care asigură dezvoltarea emoţională, cognitivă şi
relaţională a membrilor săi, ca o condiţie a propriei sale maturizări, funcţionări şi supravieţuiri
sociale.
Afectivitatea de grup are semnificaţia unui fundal în care se inserează toate celelalte forme ale
trăirilor emoţionale. Microgrupul social oferă condiţiile necesare unei structurări complexe a
relaţiilor afective ale membrilor săi, structurare care se realizează în două planuri principale, fiecare
implicând la rândul său două forme relativ distincte de manifestare:
1. În plan intragrupal, procesele afective îmbracă atât forma relaţiilor preferenţiale interpersonale,
cât şi pe aceea a trăirilor afective faţă de grup ca întreg. Între cele două forme ale afectivităţii
intragrupale există strânse ntercondiţionări, prima găsindu-şi expresia în matricea sociometrică a
grupului, iar cea de a doua la nivelul coeziunii, climatului psihosocial şi performanţei. Aceste
categorii de structuri socioafective au constituit obiectul a numeroase cercetări experimentale,
reprezentând una dintre temele principale ale psihosociologici microgrupurilor.
2. În plan extragrupal, procesele afective se structurează atât în raport cu alte grupuri cu care se
află în raporturi de conexitate, cât şi în raport cu mediul social în care îşi desfăşoară activitatea,
mediu constituit din organizaţiile, instituţiile şi condiţiile sociale generale care au incidenţă asupra
vieţii de grup. Probleme legate de aceste categorii de structuri socioafective sunt abordate cel mai
adesea în cercetările privind psihosociologia organizaţiilor şl psihologia mulţimilor.
Structura socioafectivă a grupului constă în modul de configurare a relaţiilor preferenţiale
dintre membri la un moment dat, relaţii care pot îmbrăca forma atracţiei, respingerii sau indiferenţei
sociometrice. Aceste relaţii au un caracter propensiv, cu o condiţionare complexă, neputându-se
identifica decât prin simplificare cu relaţiile de simpatie, antipatie sau indiferenţă dezvoltate în
contextul relaţiilor interpersonale extragrupale.
Fundamentarea teoretică şi experimentală a problematicii relaţiilor socioafective este nemijlocit
legată de numele lui J.L. Moreno, întemeietorului sociometriei. Născut la Bucureşti în anul 1892,
emigrează în SUA unde, împreună cu o serie de colaboratori, dezvoltă cercetări sistematice privind
relaţiile afective în cadrul grupurilor mici. Conform concepţiei sale, “universul social” are trei
dimensiuni, aflate într-o strânsă interdependenţă: “societatea externă”, “matricea sociometrică” şi
“realitatea socială”. Societatea externă reprezintă aspectul macroscopic al vieţii sociale, format din
totalitatea grupurilor umane reale şi vizibile, indiferent de mărime: familia, grupurile din ateliere,
şcoală, armată şi alte instituţii. Matricea sociometrică constituie aspectul microscopic şi intim al
vieţii sociale, rezultat al interacţiunilor afective dintre membrii grupurilor, interacţiuni evidenţiate
prin tehnica analizei sociometrice elaborată de Moreno. “Societatea externă” şi “matricea
sociometrică” se condiţionează reciproc, unitatea lor dialectică constituind “realitatea socială”, ca
formă de compromis dintre primele două. Matricea sociometrică , sau realitatea “intimă a vieţii
sociale” este considerată drept factorul major al dezvoltării sociale, la acest nivel manifestându-se
66
predispoziţia nativă şi esenţială a fiinţei umane, aceea de a dezvolta relaţii afective cu cei din jur.
Teleelementul este unitatea de bază a matricii sociometrice, fiind format din legătura preferenţială
(simpatetică) dintre oameni, dintre ei şi rolurile lor şi dintre ei şi anumite obiecte. Singura condiţie a
manifestării teleelementului este “întâlnirea”, adică contactul psihologic complex şi contradictoriu
dintre două persoane; în acest context, preferinţa afectivă se va manifesta “spontan” şi “creator”,
căpătând forma alegerilor, respingerilor şi indiferenţelor.
Factorii care condiţionează alegerile sociometrice. Încercarea de a identifica factorii care intervin
în structurarea relaţiilor socioafective în cadrul grupurilor s-a dovedit deosebit de dificilă, datorită
numeroaselor condiţionări existente în acest proces, precum şi datorită complexităţii relaţiilor dintre
diferite categorii de factori implicaţi: primari sau secundari, de determinare sau condiţionare,
individuali, de grup sau socioculturali, structurali sau funcţionali, sincronici sau diacronici etc.
Una dintre cele mai interesante deschideri teoretice în legătură cu această problemă este oferită
de A. Mihu, care - în strânsă legătură cu orientările axiologic-culturologice ale lui T. Vianu, L.
Blaga ş.a.- consideră alegerea sociometrică ca fiind fundamental condiţionată de conţinutul
axiologic al relaţiilor interpersonale . Din această perspectivă, orice “întâlnire” socială are un
caracter implicit evaluator şi valorizator, grila de valori individuale, grupale şi culturale fiind cea
care condiţionează apariţia “afinităţilor elective”. Observaţiile şi cercetările noastre confirmă
această ipoteză, cu următoarea menţiune; grilele şi criteriile valorice care intervin cu o anumită
pondere în structurarea relaţiilor afective sunt la rândul lor condiţionate de o serie complexă de
factori motivaţionali, cognitivi şi conjunctural-existenţiali. Grila axiologică care stă la baza
alegerilor sociometrice are o “coloratură” foarte personală, sintetizând în fapt o multitudine de
factori psihoindividuali, psihosociali şi socioculturali.
Unele cercetări evidenţiază o strânsă legătură între alegerile sociometrice şi efortul unui anumit
membru pentru consolidarea şi afirmarea grupului. Această corelaţie se explică prin semnificaţia pe
care grupul ca întreg o are pentru fiecare dintre membri săi, în urma realizării funcţiei de satisfacere
diferenţiată a trebuinţelor individuale, a valorizării membrilor în plan social şi creării unui cadru
indispensabil manifestării personalităţilor. în acest context, orice efort de consolidare a grupului este
convergent cu o importantă serie de factori motivaţionali individuali şi colectivi, ceea ce facilitează
formarea unor relaţii preferenţiale pozitive faţă de cei ce contribuie implicit la satisfacerea
respectivilor vectori motivaţionali.
Dintr-o largă serie de factori care condiţionează formarea şi structurarea relaţiilor preferenţiale
în cadrul grupurilor, următorii sunt consideraţi ca cei mai semnificativi: inteligenţa socială,
capacitatea de comunicare interpersonală, farmecul personal, prestigiul intra- şi extra-grupal,
altruismul şi disponibilitatea de întrajutorare, competenţa şi implicarea în rezolvarea problemelor cu
care se confruntă grupul, statutul recunoscut în plan formal şi informal.
În funcţie de natura şi compoziţia grupului, tipul sarcinii ce urmează a fi realizată şi contextul
sociocultural general în care funcţionează grupul, configuraţia factorilor care mediază raporturile
preferenţiale poate prezenta variaţii considerabile. Însă, de fiecare dată va putea fi identificat un
factor care poate fi considerat „strict afectiv”, adică ţinând de acea zonă de mister şi inefabil care
caracterizează formarea afinităţilor elective. De fapt, fiecare dintre factorii generativi menţionaţi
produc anumite „ecouri afective”, din a căror integrare rezultă opţiunea sociometrică.
Structura comunicaţiei.
După cum s-a arătat, atât constituirea grupului ca sistem dinamic cu autoreglare cât şi
desfăşurarea activităţilor care îi sunt specifice presupun un ansamblu de interacţiuni sistematice
între membri, interacţiuni care au loc pe fondul unui proces continuu de comunicare interpersonală.
în diferite forme şi la diferite niveluri calitative de desfăşurare, comunicarea reprezintă condiţia
67
esenţială a funcţionării oricărui sistem social şi a desfăşurării activităţilor prin care se realizează
sarcina constitutivă.
Aspectele teoretice şi practice ale comunicării în grup constituie una dintre problemele centrale
ale psihosociologici microgrupurilor sociale, principalele aspecte abordate se referă la structura şi
dinamica activităţii de comunicare în cadrul grupurilor, sursele de blocaj sau distorsionare a
comunicării, caracteristicile reţelelor de comunicaţie şi influenţa acestora asupra activităţii grupale,
funcţiile comunicării în viaţa de grup şi efectele sale asupra relaţiilor interpersonale etc.
Clasificarea formelor de comunicare intragrupală se poate face după mai multe criterii:
- în funcţie de direcţia pe care se realizează, comunicarea se poate desfăşura pe orizontală, între
membri aflaţi la acelaşi nivel al structurilor formale, sau pe verticală, între membri aflaţi pe paliere
diferite ale structurilor formale de autoritate ale grupului,
- după modul de implicare a participanţilor în actul comunicării, aceasta poate fi unilaterală, când
aceasta se desfăşoară unilateral între sursă şi receptor, sau bilaterală, când rolurile de emiţător şi
receptor sunt îndeplinite succesiv de membrii participanţi la actul comunicării.
- în funcţie de obiectivele propuse şi modul de utilizare a informaţiei vehiculate, comunicaţia poate
fi instrumentală, când informaţia transmisă este destinată desfăşurării şi coordonării activităţilor de
grup, sau de consum, în cazul unei comunicări interpersonale spontane, prin care se realizează
contactul psihologic dintre membri, fără o finalitate explicită,
- după numărul persoanelor implicate, comunicarea poate fi biunivocă, când se desfăşoară între doi
membri, sau multivocă, atunci când se desfăşoară în grup, cu participarea cvasi-simultană a mai
multor membri,
- după modalităţile folosite pentru codificarea şi transmiterea informaţiei, comunicarea poate fi
verbală, orală sau în scris, sau nonverbală, prin folosirea semnelor, gesturilor, mimicii, posturii şa.
De remarcat că în cadrul unor grupuri superior structurate şi în urma unei tradiţii consolidate
în timp, comunicarea capătă deseori forme şi modalităţi specifice de desfăşurare, prin simplificare,
abreviere, folosirea unor semne particulare etc. Frecvent vom întâlni limbaje (jargoane) specifice
anumitor tipuri de grupuri: şcolare, de muncă, militare sau de divertisment. în cazul bandelor de
adolescenţi sau „gangurilor” din lumea interlopă, limbajele folosite capătă forma unor Jargoane”, în
care componenta nonverbală ocupă o pondere cu totul deosebită, şi cu funcţii extinse în zona unor
reprezentări simbolice a unor sentimente, intenţii, relaţii sau acţiuni. Analiza psihologică şi
semantică a acestor limbaje oferă o cale extrem de eficientă de pătrundere în intimitatea vieţii de
grup şi a universului simbolic care fundamentează modul particular de existenţă şi manifestare a
acestor colectivităţi restrânse.
Funcţiile comunicării în cadrul grupurilor sociale. Comunicarea interpersonală în cadrul
grupurilor îndeplineşte o multitudine de funcţii, în mare parte legate de funcţiile generale ale
grupului ca sistem. Dintre acestea, cele mai importante sunt următoarele:
- Asigură organizarea grupului, coordonarea activităţilor de realizare a sarcinilor şi rezolvarea
problemelor curente.
- Mijloceşte realizarea contactului psihologic dintre membrii grupului, condiţie a satisfacerii
trebuinţelor psihologice ale acestora (de afiliere, comunicare, afecţiune, manifestare a personalităţii
).
- Condiţionează constituirea şi manifestarea coeziunii, prin uniformizarea valorilor, normelor,
opiniilor, credinţelor şi atitudinilor care fundamentează viaţa de grup.
- Fundamentează formarea palierului simbolic al vieţii de grup, prin care grupul se obiectivează, se
justifică şi se manifestă în plan intergrupal, organizaţional şi sociocultural.
- Facilitează realizarea integrării sociale şi influenţei formative a grupului asupra membrilor săi,
precum şi a influenţei acestora asupra grupului, condiţie a constituirii ansamblelor interacţionale
68
care dau unitate structurală şi funcţională sistemului grupai.

În concluzie, comunicarea fundamentează dinamica generală a oricărui sistem social, atât prin
asigurarea funcţionalităţii lor interne, cât şi prin asigurarea racordării informaţionale, funcţionale şi
acţionale la viaţa şi activitatea altor grupuri, organizaţii şi instituţii. În funcţie de obiectivele
urmărite, se pot alege acele reţele de comunicaţie care să conducă fie la o mare eficienţă în
activitatea de rezolvare a sarcinii, fie la crearea unui climat pozitiv sau găsirea unor soluţii creatoare
referitoare la problemele cu care se confruntă grupul. Strategia optimă constă în elaborarea unor
reţele de comunicaţie flexibile, care să fie folosite în mod diferenţiat în funcţie de natura sarcinii pe
care o are de rezolvat grupul. De asemenea, este foarte utilă constituirea unor reţele duble, una
structurată preponderent pe caracteristicile sarcinii (comunicaţie funcţională), iar cealaltă pe nevoile
psihosociale ale membrilor grupului (comunicaţie de consum).
Structura autorităţii.
Membrii unui grup se diferenţiază şi după capacitatea de care dispun de a influenţa activitatea
colectivă şi comportamentul celorlalţi membri. Structura autorităţii exprimă ierarhizarea formală
sau informală a membrilor unui grup în funcţie de această capacitate, care este condiţionată de o
serie complexă de factori psihoindividuali, psihosociali şi situaţionali. Structura autorităţii formale
(sau a puterii instituţionale) corespunde organigramei instituţiei căreia îi aparţine grupul, atribuţiile
diferitelor poziţii fiind exercitate cu grade diferite de competenţă, experienţă şi autoritate de către
cei care le ocupă. Menţionăm distincţia care trebuie făcută şi în acest caz între putere şi autoritate-
puterea exprimă accesul unei persoane asupra mijloacelor de control şi determinare a
comportamentului celor din subordine, în timp ce autoritatea reflectă recunoaşterea ascendenţei unei
persoane în cadrul unei colectivităţi, recunoaştere datorită mai ales calităţilor personale care
valorizează o poziţie socială în consens cu aspiraţiile celor asupra cărora se exercită.
Cel mai important aspect care ţine de exercitarea puterii şi autorităţii în cadrul grupurilor se
referă la raportul dintre structurile formale şi cele informate ale acestora. Aceste raporturi pot fi de
convergenţă, divergenţă, complementaritate, competiţie sau conflict, cu grade diferite de intensitate
şi nuanţe în forma de manifestare.
Cei mai importanţi factori psihosociali care determină gradul de autoritate al unui membru sunt
consideraţi următorii:
- Statutul sociometric: raportul dintre alegerile şi respingerile socioafective pe care le realizează în
cadrul grupului; acest parametru este esenţial în cadrul grupurilor informale.
- Competenţa profesională: capacitatea de rezolvare a problemelor tehnice care derivă din contextul
activităţii de realizare a sarcinii; acest parametru are o pondere cu atât mai mare cu cât sarcina este
mai importantă şi mai dificilă pentru grup şi pentru membrii săi.
- Poziţia formală în ierarhia grupului: statutul ocupat în organigrama organizaţiei sau instituţiei
căreia îi aparţine grupul şi puterea cu care este învestit de nivelul ierarhic superior.
- Statutul socioeconomic extragrupal: poziţia ocupată în mediul social căruia îi aparţine (prin
familie, instrucţie, sistem de relaţii extragrupale, situaţie materială, domiciliu etc.).
- Nivelul de cultură generală: este vorba mai ales de acele zone ale culturii generale care
interferează cu activitatea grupului, precum şi cu trebuinţele şi sensibilităţile culturale ale
membrilor săi.
- Accesul la informaţie, iniţiativa şi capacitatea de asumare a riscului.
Cercetările pe cele mai variate categorii de microgrupuri au evidenţiat tendinţa generală de
dezvoltare a unei structuri de influenţă informală, paralel sau în opoziţie cu structurile puterii
formale. Principalii factori care determină această tendinţă spre dedublare sunt de natură
motivaţională şi afectivă. Atunci când structurile formale au capacitatea de a satisface aceşti vectori,
69
tendinţa apariţiei unor structuri informale se reduce considerabil, pe fondul dezvoltării unui climat
deosebit de favorabil şi a creşterii coeziunii grupului. Totodată însă, grupul devine rezistent la
influenţe externe, iar performanţa devine “controlată” de normele stabilite de grup.
În cazul anumitor tipuri de sarcini, când competiţia poate avea un rol pozitiv, şi când controlul
exterior trebuie menţinut ca o condiţie a bunei funcţionări a organizaţiei, stimularea apariţiei unor
structuri informale se poate dovedi foarte utilă. Situaţia ideală este a dezvoltării unor structuri
complementare, în care structura informală este orientată spre satisfacerea trebuinţelor
psihoindividuale ale membrilor, iar structura formală este centrată pe realizarea sarcinii.
Structura sarcinii.
Sarcina reprezintă principalul factor care orientează şi structurează activitatea grupului şi în
raport cu care se apreciază performanţa. Sarcina este definită ca un ansamblu obiectiv de cerinţe,
condiţii şi modele acţionale elaborate şi validate social, impuse din exterior sau adoptate prin
consimţământ. Prin structura sarcinii vom înţelege totalitatea relaţiilor funcţionale dintre membrii
grupului, relaţii impuse de desfăşurarea optimă a activităţii de realizare a obiectivului propus.
Configuraţia tipică a relaţiilor funcţionale va desemna tipul sarcinii: aditivă, complementară,
convergentă, conjunctivă, disjunctivă şi compensatorie.
Pe lângă dimensiunea tipologică, sarcina mai poate fi caracterizată prin: gradul de structurare, care
exprimă existenţa modelelor, informaţiilor şi strategiilor explicite de realizare practică; modul de
conexare cu sarcinile altor grupuri; complexitate; durata de realizare integrală etc.
Tipul sarcinii, gradul de structurare şi modul de conexare la sarcinile altor grupuri sunt
principalii factori care vor regla interacţiunile de bază ale membrilor grupului. De aceea, analiza
celorlalte structuri (comunicaţionale, socioafective şi de influenţă) va necesita o raportare continuă
la structura sarcinii; compatibilizarea şi armonizarea acestor structuri constituie calea cea mai sigură
pentru creşterea performanţelor de grup, pe fondul pozitivării climatului şi relaţiilor interpersonale.
Alte categorii de structuri psihosociale ale grupului.

Pe lângă structurile de bază mai sus prezentate, încă alte două tipuri de configurări structurale
deţin un rol important în dinamica microgrupurilor.
Structura motivaţional-atitudinală. Este evident că fiecare membru al grupului posedă o anumită
configuraţie proprie a factorilor motivaţionali şi atitudinali care, în contextul interacţiunilor
sistematice din cadrul grupului în formare, se vor ajusta şi influenţa reciproc. Are loc un proces de
polarizare, vectorizare şi organizare a respectivilor factori pe criterii de convergenţă,
complementaritate sau divergenţă, rezultând - în final - o structură motivaţională de grup. De altfel,
nici nu este posibilă înţelegerea modului de funcţionare a grupului ca sistem fără a lua în
considerare articularea şi armonizarea factorilor motivaţionali şi atitudinali individuali în cadrul
unei structuri globale relativ stabilă, în raport cu care grupul îşi îndeplineşte una dintre funcţiile sale
de bază: satisfacerea trebuinţelor membrilor săi.
Corelativ vectorilor motivaţionali care îi animă, se vor manifesta şi atitudinile interpersonale,
precum şi atitudinile membrilor grupului faţă de elementele semnificative ale ambianţei fizice şi
sociale, faţă de sarcina de îndeplinit, precum şi faţă de grup ca întreg. Astfel, în faza de maturizare a
grupurilor se poate vorbi de o structură motivaţional-atitudinală stabilă şi coerentă, care va reflecta
unele dintre cele mai subtile relaţii dintre membri: acelea prin intermediul cărora îşi găsesc
împlinirea aspiraţiile şi trebuinţele care îi determină să participe la viaţa şi activitatea respectivului
grup. Particularităţile acestei structuri reflectă cu mare fidelitate raporturile profunde dintre membri,
pe de o parte, şi dintre aceştia şi grup, pe de altă parte. Este structura care evidenţiază cel mai bine
fondul şi potenţialul energetico-dinamogen al grupului.
70
Structura normativ-axiologică. În cadrul grupului apar şi se dezvoltă şi o serie de procese cognitiv-

axiologice, prin intermediul cărora membrii grupului evaluează, ierarhizează şi valorizează
elementele şi aspectele esenţiale ale vieţii de grup. Ca şi în cazul celorlalte tipuri de structuri,
cunoaşterea interpersonală constituie un element condiţional de fond, care va conduce progresiv la
configurarea tuturor tipurilor de relaţii dintre membrii unui grup: relaţii afective, de comunicare, de
influenţă interpersonală, motivaţionale sau co-acţionale. Mai ales în prima etapă după constituire,
când membrii grupului iau contact reciproc, procesele de percepţie, cunoaştere şi evaluare
interpersonală ocupă o pondere aparte, prevalând asupra celorlalte categorii de procese
psihosociale. Procesele evaluative prin intermediul unor modele şi criterii de natură psihosocială şi
socioculturală vizează următoarele aspecte principale: sarcina şi condiţiile realizării sale;
coordonatele organizaţional-formale ale grupului; relaţiile existente între membri şi între aceştia şi
lider; influenţele externe care se exercită asupra grupului; condiţiile de mediu în care se desfăşoară
activitatea.
Procesele cognitiv-evaluative care conduc la formarea structurii valorilor şi normelor de grup
nu se limitează în timp la faza constituirii colectivului, implicarea lor în dinamica grupului
realizându-se pe tot parcursul funcţionării acestuia, constituind baza coordonărilor reciproce dintre
membri.
2.1.2.2. Coeziunea grupului de muncă

Menţinerea grupului ca sistem unitar este rezultatul direct al convergenţei unor forţe centripete
care menţin laolaltă membrii, contracarând forţele centrifuge care tind spre dezintegrarea
sistemului. După cum remarca J. Maisonneuve, noţiunea de coeziune este fundamentală pentru
studierea grupurilor, oferind totodată un suport operaţional pentru cercetările experimentale.
Coeziunea este definită ca totalitatea câmpului de forţe care are ca efect menţinerea laolaltă a
membrilor unui grup, opunându-se forţelor dezintegratoare; coeziunea exprimă atracţia globală pe
care grupul o exercită asupra membrilor săi, prin intermediul funcţiei de control, a presiunii spre
uniformitate şi a integrării afective a membrilor, ceea ce are drept rezultat formarea sentimentului
de “noi”, care prevalează asupra tendinţelor de autonomie individuală.
Factorii coeziunii. Având un caracter integrator în raport cu toate procesele interacţionale de grup,
coeziunea ca fenomen psihosocial este rezultatul acţiunii unor foarte variate categorii de factori.
O primă clasificare a acestora se face în funcţie de zona de provenienţă.
- Factorii extrinseci sunt anteriori formării grupului şi ţin de cadrele formale de ordin organizațional
sau sociocultural care impun anumite valori, norme şi modele care devin referenţiale funcţionale
pentru membrii unui anumit tip de grup, imediat după formarea sa. Astfel, ia naştere o presiune
externă care acţionează în sensul impunerii unei unităţi bazate pe reguli a căror încălcare se
presupune că va fi sancţionată, atât de opinia publică şi structura organizaţională căreia îi aparţine
grupul (factori externi), cât şi de către ceilalţi membri, care vor acţiona ca exponenţi ai opiniei
publice (factor intern).
- Factorii intrinseci sunt proprii grupului ca atare, rezultând în contextul interacţiunii dintre
membrii, normele consensuale care fundamentează viaţa de grup, sentimentele şi motivaţiile care se
dezvoltă şi acţionează în acest context ş.a.
Factorii intrinseci pot fi împărţiţi în mai multe categorii:
- Factori socioafectivi, care sunt rezultatul atracţiilor şi respingerilor sociometrice dintre membrii
grupului, dar şi al sentimentelor de identificare cu grupul, ambele fundamentate de valori, expectaţii
şi motivaţii specifice. în termeni lewinieni, ansamblul acestor forţe constituie valenţa grupului, care
este o măsură a atractivităţii pe care acesta o exercită asupra membrilor săi. în această categorie
vom identifica: atracţia faţă de anumiţi membri ai grupului (jocul afinităţilor interpersonale),
71
atracţia unui scop comun, atracţia faţă de o activitate comună care corespunde şi unor motivaţii
individuale, atracţia apartenenţei la grup (prin care individul se valorizează social, scăpând totodată
de insecuritatea specifică persoanelor izolate şi neintegrate), satisfacerea prin grup a unor trebuinţe
individuale (nevoia de afecţiune, comunicare, ascendenţă, afirmarea de sine etc., nevoia de
recunoaştere socială) ş.a.
- Factori socio-operatori, care se referă la forţele coezive rezultate în urma organizării interne a
grupului ca sistem, precum şi a desfăşurării coordonate a activităţii de realizare a sarcinii şi de
dezvoltare şi urmărire a ţelurilor sale. Din această categorie amintim: distribuţia şi articularea
rolurilor în cadrul structurii organizatorice a grupului, controlul şi coordonarea activităţii de către
lider, interdependenţele create pe fondul realizării unei activităţi comune, structurarea reţelei de
comunicaţie şi a celei de influenţă interpersonală ş.a. De remarcat faptul că orice structură, odată
constituită, va reprezenta un important factor de coeziune datorită funcţiilor integratorii pe care
acestea le îndeplinesc, paralel cu dezvoltarea unor mecanisme de autoreglaj (feed-back negativ)
care tind să elimine perturbaţiile şi disfuncţionalităţile care apar pe parcursul activităţii sistemului.
2.1.3. Performanța grupurilor. Team Building.

Realizarea sarcinii reprezintă principala funcţie constitutivă a microgrupurilor, de îndeplinirea
acesteia depinzând şi realizarea celorlalte funcţii specifice: satisfacerea diferenţiată a trebuinţelor
membrilor şi menţinerea grupului ca sistem. Din acest punct de vedere, performanţa referitoare la
îndeplinirea sarcinii constituie nu numai un indicator de eficienţă socială a grupului, ci şi un
parametru cu un înalt grad de obiectivitate care ne furnizează informaţii indirecte privind
desfăşurarea proceselor psihosociale din cadrul grupului, gradul de integrare a membrilor în cadrul
microsistemului social, precum şi racordarea acestuia la exigenţele mediului social extern.
Performanţa este funcţie de o serie de factori individuali, psihosociali şi socio-organizatorici,
dintre care amintim: particularităţile psihofizice ale membrilor, nivelul lor de pregătire profesională,
experienţa de care dispun şi motivaţiile de care sunt animaţi; compoziţia şi gradul de structurare a
grupului, experienţa acumulată în activităţi comune, calitatea leadership-ului, climatul psihosocial
existent în grup, funcţionalitatea relaţiilor interpersonale dintre membri şi gradul de congruenţă a
structurilor psihosociale de grup; natura sarcinii, gradul de structurare a acesteia, experienţa socială
dobândită în respectivul domeniu de activitate şi mijloacele materiale şi tehnice de care dispune
grupul; influenţa organizaţiei sau instituţiei sociale asupra grupului, relaţiile dintre grupurile
aceleiaşi organizaţii, modul general de control asupra activităţii şi recompensele sociale acordate
pentru activitatea depusă, climatul social general ş.a.
Performanţa se referă şi la capacitatea grupului de a-şi rezolva problemele tehnice şi cele socio-
umane, dar şi la nivelul de creativitate pe care îl generează grupul ca întreg. De altfel, putem aprecia
că prin nivelul de creativitate care îi este specific, grupul îşi relevă în modul cel mai semnificativ
calitatea sa de sistem psihosocial, cu importante funcţii formative asupra membrilor săi.
Pentru evaluarea acestei dimensiunii a activităţii grupului se pot utiliza o serie de indicatori, dintre
care cei mai semnificativi sunt următorii:
Eficacitatea: reprezintă gradul în care grupul îşi îndeplineşte sarcina, indiferent de “costul”
realizării şi indiferent de termenii de comparaţie pe care îi pot oferi alte grupuri cu sarcini similare.
Indicatorul este important pentru evaluarea capacităţii grupului de a-şi realiza necondiţionat sarcina.
Eficienţa : constituie un indicator mai fin, în sensul că evaluează raportul dintre eficacitate şi
costuri. Desfăşurarea unor activităţi eficiente presupune alegerea unei căi optimale în procesul
realizării sarcinii grupului, în acest caz termenii de comparaţie socială având o importanţă
prioritară.
Productivitatea: exprimă eficacitatea grupului raportată la unitatea de timp; altfel spus,
72
productivitatea reprezintă timpul cheltuit pentru realizarea sarcinii activităţii.

Performanţa reprezintă rezultatele activităţii raportate la un etalon, de regulă cel oferit de media
rezultatelor obţinute de grupurile care desfăşoară sau au desfăşurat activităţi similare; uneori se pot
lua ca termeni de referinţă chiar rezultatele aceluiaşi grup obţinute în momente diferite ale evoluţiei
sale. Performanţa constituie un concept mai cuprinzător, în sensul că se poate referi la oricare dintre
aspectele activităţii de grup, putând reflecta atât dimensiunile cantitative, cât şi cele calitative ale
obiectivelor activităţii şi ale vieţii de grup.
Team building
Termenul englezesc „team building” este destul de dificil de tradus în limba română printr-un
singur cuvânt. El ar însemna „construirea echipei” sau mai bine spus a spiritului de echipă.
Deoarece în limbajul curent se foloseşte team building îl vom utiliza ca atare. Într-un grup munca
de echipă nu apare întotdeauna natural. Ea este ceva ce liderii şi membrii echipelor trebuie să obţină
muncind din greu. În lumea sportului antrenorii şi managerii se concentrează pe munca în echipă
atunci când constituie echipele de la începutul fiecărui sezon şi după cum se ştie chiar şi echipele
experimentate pot să aibă probleme. Unele echipe foarte bune pot pierde locuri importante în
clasamente deoarece pot apare probleme: unii membrii îşi pot pierde motivaţia şi nu mai contribuie
la succesul echipei. Atunci când se întâmplă astfel de lucruri antrenorii şi jucătorii sunt capabili să
examineze problemele şi să întreprindă acţiuni corective pentru a reconstrui echipa şi a restaura
munca în echipă.
Grupurile şi echipele pot să aibă aceleaşi probleme. Atunci când abia s-au format ele trebuie să facă
faţă problemelor legate de stadiile recente ale dezvoltării grupului. Chiar şi când ajung la maturitate
pot să apară, la diferite momente în timp, probleme legate de o insuficientă muncă în echipă.
Procesul de team building poate fi de ajutor atunci când apar asemenea dificultăţi sau pentru a
preveni apariţia acestora. Acest proces constă într-o secvenţă de activităţi planificate care urmăresc
colectarea şi analiza datelor despre funcţionarea unui grup şi iniţierea unor schimbări care să
îmbunătăţească munca de echipă şi să crească eficienţa.
Cum funcţionează team buiding-ul
Procesul începe prin semnalarea unei probleme care există sau ar putea apare şi ar influenţa
eficacitatea echipei. Membrii echipei muncesc împreună pentru a aduna date legate de problemă, le
analizează, planifică îmbunătăţirile necesare şi implementează planul de acţiune. Întregul proces
este foarte cooperativ. Fiecare membru al echipei trebuie să participe activ pe măsură ce
operaţiunile grupului sunt evaluate şi sunt luate decizii care să îmbunătăţească pe viitor. Acest
proces trebuie să devină o parte componentă a agendei oricărei echipe. Este o abordare orientată
spre îmbunătăţire continuă şi poate avea efecte pozitive în ceea ce priveşte eficacitatea echipei.
Procesul de team-building este participativ. Indiferent prin ce metode sunt adunate datele,
obiectivul este acela de a primi răspunsuri la întrebări precum „Cum stăm cu termenul de realizare a
sarcinii?”, „Cât de mulţumiţi sunt membrii grupului cu grupul şi felul în care acesta îţi desfăşoară
activitatea?”. Există o multitudine de modalităţi în care aceste întrebări sunt adresate astfel încât să
se primească răspunsuri prin colaborare şi motivat.
Abordări ale team building-ului
În abordarea retragerii formale, team-building-ul are loc pe parcursul unei retrageri. Pe
parcursul acestei retrageri membrii grupului lucrează la o serie de sarcini de evaluare şi planificare.
Retragerile formale sunt adesea ţinute cu participarea unui consultant, care este angajat din afară
sau face parte din personalul propriu al organizaţiei. Retragerile pentru team-building sunt benefice
şi oferă oportunităţi de a examina intens şi concentrat performanţele grupului şi operaţiunile
acestuia.
73
Nu toate procesele de team-building au loc în cadrul unei retrageri sau cu asistenţa unui
consultant. În abordarea îmbunătăţirii continue, managerul, liderul grupului sau membrii acestuia
îşi asumă responsabilitatea de a se angaja periodic în procesul de team-building. Această metodă
poate fi foarte simplă sub forma unor întâlniri periodice care implementează paşii procesului de
team-building. Membrii echipei se obligă să monitorizeze continuu dezvoltarea grupului şi
realizările acestuia, respectiv să facă schimbări de zi cu zi pentru a asigura eficacitatea echipei.
Asemenea îmbunătăţiri sunt necesare în calitatea totală şi service.
În plus, abordarea de tip experienţă outdoor este o activitate care creşte în popularitate şi care
poate fi realizată singură sau prin combinaţie cu celelalte două. Experienţa outdoor pune membrii
grupului într-o varietate de situaţii solicitante fizic care trebuie depăşite prin munca în echipă şi nu
individual. Deoarece trebuie să lucreze împreună pentru a depăşi diversele situaţii, membrii echipei
experimentează încredere în sine şi în ceilalţi, respect pentru capacităţile altora şi un angajament
mai mare pentru munca în echipă.
2.1.4. Chiulul social.

Ați participat vreodată la un proiect realizat în grup și la realizarea căruia nu ați contribuit atât
de mult cât ați fi putut din cauza faptului că erau alții care puteau recupera? Sau v-ați redus vreodată
efortul în cazul lucrului la un proiect ca urmare a faptului că ați simțit că unii dintre colegi nu-și
realizau partea lor de activitate? Dacă este așa, atunci sunteți vinovat de chiului social.
Chiulul social este tendința pe care o au oamenii de a refuza efortul fizic sau intelectual atunci când
îndeplinesc o sarcină de grup. Implicația este că ei ar fi lucrat mai mult dacă erau singuri decât
făcând parte dintr-un grup. Deci, chiulul social este o problemă motivațională.
Oamenii care lucrează în grupuri se simt uneori prinși în capcana unei dileme sociale. Ceva care
le aduce beneficii personale -chiulul de la activitățile grupului - va conduce la rezultate slabe pentru
grup în ansamblu dacă toată lumea face același lucru. Indolenții social rezolvă dilema într-un mod
care afectează negativ obiectivele grupului. Această tendință este mai pronunțată în culturile
occidentale individualiste comparativ cu culturile orientale colectiviste și orientate spre grup.
Chiulul social are două forme diferite:
1. efectul „blatistului”- oamenii își reduc efortul pentru „a călători pe gratis” pe cheltuiala colegilor
lor;
2. efectul celui „păcălit” - oamenii își reduc efortul datorită sentimentului că alții chiulesc. Ei
încearcă astfel să reinstaureze echitatea în cadrul grupului.
Modalități de contracarare:
- faceți cât mai vizibilă activitatea individuală. Dacă grupul este mic, contribuțiile personale sunt
mai greu de ascuns iar afișarea nivelelor de performanță și prezentarea individuală a realizărilor pot
să ușureze vizibilitatea;
- asigurați-vă că munca este interesantă. Dacă munca îi implică pe executanți, motivația intrinsecă
ar putea contracara chiulul social;
- creșteți sentimentele de indispensabilitate. Membrii grupului ar putea chiuli datorită sentimentului
că eforturile lor nu sunt necesare pentru succesul grupului. Se poate utiliza training și sistemul de
statut pentru a asigura membrilor grupului intrări unice.
- creșteți nivelul feedback-ului referitor la performanță. O parte din chiulul social se produce
deoarece grupurile sau membrii individuali nu sunt conștienți de performanța lor. Un feedback
crescut din partea șefilor, egalilor sau clienților ar trebui să încurajeze autocorecția. Membrii
grupului ar putea avea nevoie de un training pentru afirmare de sine pentru a-și putea asigura
reciproc feedback-ul necesar.

74
- răsplătiți performanța grupului. Există o mai mare probabilitate ca membrii grupului să-și
urmărească și să-și maximizeze propria performanță (și să participe și la cea a colegilor lor) atunci
când grupul primește recompensă pentru eficacitatea sa.
2.1. Eficiență și eficacitate: definire.

Se pare că diferenţierea cea mai clară a celor doi termeni a fost făcută de Chris Argyris în
lucrarea apărută cu titlul Participation et organisation:„eficienţa presupune realizarea obiectivelor
stabilite cu utilizarea acceptabilă a resurselor, în timp ce eficacitatea constă în eficienţă plus
adaptabilitate, organizaţiile eficace având capacitatea de a-şi schimba obiectivele dacă
circumstanţele o cer.
Din perspectiva interpretării organizaţiilor ca sisteme deschise, el propune o definiţie
tridimensională a eficacităţii. „O organizaţie devine mai eficace dacă obţine rezultate crescute cu
aporturi constante sau descrescătoare, rezultate constante cu aporturi descrescătoare, dacă este
capabilă să acţioneze într-o asemenea manieră încât să poată continua a o face” (Argyris, 1970, p.
118).
Organizaţiile îndeplinesc, după opinia lui Argyris, trei activităţi esenţiale: atingerea obiectivelor
stabilite, menţinerea sistemului lor intern și adaptarea la mediul exterior. Combinând definiţia
tridimensională a eficacităţii cu definiţia tridimensională a activităţilor esenţiale ale organizaţiei
rezultă că, pe măsură ce organizaţia devine mai eficace, creşte capacitatea ei de a-şi îndeplini
activităţile esenţiale. Dacă gradul de eficacitate este constant sau crescător în condiţiile unor
aporturi de energie identice sau descrescătoare înseamnă că organizaţia este foarte eficace. De
exemplu, dacă o fabrică este capabilă să producă un acelaşi număr de piese utilizând un aport mediu
de energie (umană sau non-umană), ea poate fi socotită ca fiind eficace. Eficacitatea unei organizaţii
poate creşte fie prin creşterea uneia dintre cele trei activităţi esenţiale, fie prin combinarea lor.
Două contribuţii majore ale lui Argyris merită a fi reţinute:
- mai întâi lărgirea sferei noţiunii de eficacitate prin introducerea celor trei activităţi esenţiale ale
organizaţie (se depăşeşte astfel viziunea clasică axată doar pe realizarea obiectivelor);
- apoi, includerea în definirea eficacităţii a unor variabile umane şi non-umane.
Concepţia lui Argyris referitoare la eficacitate este similară cu cea a altor autori din epocă interesaţi
de cercetarea multidimensională a eficacităţii. Astfel, Philip Selznik (1948) cita cinci variabile care,
alături de realizarea obiectivelor, includ sistemul intern al organizaţiei (ierarhie şi canale de
comunicare; relaţii informale; omogenitatea concepţiilor cu privire la sensul şi rolul organizaţiei) şi
relaţiile cu exteriorul.
La rândul lor, Mahoney şi Jones (1957), Georgopoulos şi Tannenbaum (1957) - toţi citaţi de
Argyris - definiseră eficacitatea în termeni de productivitate, tensiuni în interiorul organizaţiei,
supleţea organizării fiind definită ca aptitudine de adaptare la schimbările interne şi externe.
La fel, Bennis (1962), propunând conceptul de sănătate organizatională, oarecum echivalent cu cel
de eficacitate organizatională, se referea la trei criterii de apreciere a acesteia:
- facultatea de adaptare (capacitatea de a rezolva problemele şi de a acţiona cu flexibilitate la
exigenţele schimbătoare ale mediului);
- sentimentul de identitate (măsura în care obiectivele organizaţiei sunt înţelese şi acceptate de
membrii organizaţiei, ca şi măsura în care imaginea pe care o are organizaţia despre sine coincide
cu cea pe care o au alţii despre ea);
- capacitatea de a înţelege şi pricepe realitatea (capacitatea de a percepe şi interpreta corect
proprietăţile reale ale mediului şi, mai ales, pe cele care privesc „piaţa” organizaţiei).
Toate aceste idei, premergătoare concepţiei lui Argyris, sunt, fără îndoială, utile şi interesante;
ele n-au fost însă integrate într-un sistem teoretic. La Argyris, preocuparea pentru construcţia
75
teoretică, dar şi pentru transpunerea ei practică este predominantă. El arată, de exemplu, că, pentru
ca unele criterii definitorii ale eficacităţii să devină operaţionale, este necesară definirea clară a
celor trei tipuri de activităţi, ca şi a mecanismelor care le leagă. La fel de necesară este şi definirea
operaţională a costurilor, care nu ia în considerare variabilele umane, cruciale în raport cu
aprecierea eficacităţii. Alături de „costurile” financiare ale eficacităţii există şi „costuri” umane.
Trebuie găsite, arăta el, sistemele contabile care să ia inconsiderate normele informale, apatia, non-
implicarea, îngustimea spiritului, neîncrederea mutuală, angajamentul superficial, rivalitatea şi
ostilitatea serviciilor. Aceste activităţi, şi încă multe altele, arăta el, afectează serios costul realizării
celor trei activităţi esenţiale ale organizaţiei, şi deci al eficacităţii (Argyris, 1970, p. 120).
Aproape imediat după Argyris, apărea lucrarea lui Edgar Schein, Organizational Psychology,
care accentua caracteristicile noţiunii de eficacitate aşa cum fuseseră ele concepute de Argyris, dar
adăuga o serie de elemente noi. Schein propunea definirea organizaţiei dintr-o perspectivă
sistemică. Dat fiind că orice sistem are funcţii multiple care se exercită într-un mediu mobil şi
imprevizibil, eficacitatea sa ar trebui definită ca „aptitudinea sistemului de a supravieţui, de a se
adapta, menţine şi dezvolta, independent de funcţiile particulare pe care el le îndeplineşte” (Schein,
1971, p. 103).
Totodată, Schein este preocupat de menţinerea eficacităţii ciclului de adaptare a sistemului
organizational, ciclu conceput ca o serie de activităţi ce debutează cu schimbarea mediului intern şi
extern al organizaţiei şi se încheie cu echilibrarea dinamică pe cât posibil mai adaptivă a acestuia.
În lucrările mai recente se reia o distincţie făcută mai demult de Peter Drucker potrivit căreia
eficienţa se referă la efortul investit în a „face lucrurile cum trebuie”, iar eficacitatea la a „face
lucrurile care trebuie”. În esenţă, cei doi termeni sunt utilizaţi pentru a descrie efortul individual şi
organizational. A face lucrurile cum trebuie fără efort sau cu un efort redus este echivalent cu cea
mai mare eficienţă. Dacă lucrurile făcute sunt şi cele care trebuie înseamnă că avem de-a face cu o
eficacitate mare ( Montana, Charnow, 2000, p. 12).
Transferând această distincţie în plan managerial, Mullins arată că eficienţa managerială este
relaţională cu input-urile, altfel spus, cu ceea ce face managerul (clarifică obiectivele, planifică,
organizează, direcţionează, controlează), în timp ce eficacitatea se relaţionează cu output-urile, cu
alte cuvinte, ceea ce managerul realizează efectiv (performanţe, satisfacţii etc.) (Mullins, 1993, p.
424).
Alţi autori (Robbins, 1998; Livian, 2001) introduc şi mai direct ideea raportului dintre input-uri
şi output-uri în diferenţierea celor două noţiuni. Pentru ei, eficienţa este raportul dintre input şi
output, mai exact, raportul dintre efortul investit şi rezultatul obţinut, iar eficacitatea este gradul de
atingere a obiectivelor organizaţiei în funcţie de ceea ce aşteaptă părţile implicate. Cum părţile
implicate într-o organizaţie sunt externe (clienţi, acţionari, furnizori, public, mediu local) şi interne
(conducători, subordonaţi, sindicate etc.) şi cum aşteptările acestora sunt foarte diferite înseamnă că
evaluarea eficacităţii este mai greu de făcut. Dacă la cele dinainte mai adăugăm şi faptul că
aşteptările tuturor părţilor implicate într-o organizaţie evoluează de-a lungul timpului, vom înţelege
şi mai bine cât de dificilă este evaluarea eficacităţii ei. Se desprinde din cele de mai sus
complexitatea mai mare a noţiunii de eficacitate în raport cu cea de eficienţă nu numai pentru că
eficacitatea include eficienţa, ci şi pentru că eficacitatea include în ea într-o mai mare măsură
aspectele psihocomportameritale, subiective.
Dată fiind dificultatea ce persistă încă în ceea ce priveşte diferenţierea celor două noţiuni, unii
autori o preferă pe una, alţii pe cealaltă. Stephen R. Covey, de exemplu, recurge frecvent la
noţiunea de eficienţă, una dintre cărţile lui fundamentale purtând titlul de Eficienţa în 7 trepte.
După autorul citat, eficienţa este echilibrul dintre producţie şi capacitatea de producţie
(eficienţa = P/CP). Acest raport este valabil pentru cele mai diverse „bunuri” şi situaţii.
76
De pildă, dacă îţi procuri o maşină de spălat şi o exploatezi continuu, fără a o îngriji, curând
capacitatea ei de producţie va scădea, chiar dacă va fi reparată (bunuri fizice). Dacă dispunem de un
capital depozitat la o bancă şi treptat îl consumăm, fără a mai adăuga nimic la el, în curând capitalul
nu va mai produce dobândă (bunuri financiare). Când doi soţi sunt mai preocupaţi să-şi menţină
beneficiile căsătoriei, curând devin egoişti, nepăsători, manipulatori, caută motive de culpabilizare a
partenerului (bunuri umane).
Raportul P/CP este important însă nu numai în plan individual şi interpersonal, ci şi pentru
mediul organizational. Dacă nişte angajaţi nu respectă echilibrul P/CP, spune Covey, când folosesc
bunurile fizice în cadrul unei întreprinderi, ei scad eficienţa organizatorică şi lasă celorlalţi o
organizaţie muribundă. „Echilibrul P/ CP îmi apare ca esenţa însăşi a eficienţei. E confirmat în
orice domeniu al vieţii. Putem acţiona cu sau împotriva lui, dar de existat, există. E un far. Este
definiţia şi paradigma eficienţei” (Covey, 2000, p. 47).
Daniel Ollivier, în schimb, foloseşte noţiunea de eficacitate. Pornind de la ideea că eficacitatea
este raportul dintre rezultatul obţinut şi timpul investit, ca şi de la cea potrivit căreia eficacitatea
presupune o trecere de la o situaţie actuală nesatisfăcătoare la alta satisfăcătoare, el propune
interpretarea eficacităţii ca o stare de spirit ce traduce o manieră diferită de concepere a
evenimentelor. Pentru autorul francez, eficacitatea este o filosofie a acţiunii (ea pregăteşte trecerea
la acţiune, se compune dintr-o mare doză de luciditate şi dintr-un pic de metodologie), o artă de a
trăi (dezvoltă capacităţile fizice şi mentale, ne face să gândim asupra acţiunilor întreprinse, ambiţia
sa este de a ne determina să descoperim sau să reinventăm plăcerea de a munci, ne ajută să
valorizăm reuşitele, şi nu eşecurile), o disciplină a spiritului (capacitatea de a doza efortul, de a
stabili momentele de recuperare, de a fructifica şi valoriza calităţile, concomitent cu neutralizarea
defectelor) (Ollivier, 1990, pp. 15-18).
Sunt şi autori care, invocând caracterul slab al distincţiei operate între cele două noţiuni,
propun păstrarea doar a uneia dintre ele, şi anume a celei de eficacitate, în sens global, pentru a
desemna judecata (evaluarea) făcută de un individ sau de un grup asupra activităţilor, produselor
sau efectelor organizaţiei în raport cu ceea ce se aşteaptă de la ele. Această idee ridică însă
problemă criteriului sau criteriilor evaluative, direct legată de tipurile de rezultate căutate.
Poate de aceea o altă noţiune, cea de performanţă, începe să cunoască un succes mai mare, dată
fiind capacitatea ei de a regrupa diferite repere prin care poate fi evaluată o organizaţie (Livian,
2001, p. 22). Numai că, în felul acesta, se prefigurează o nouă dispută centrată pe diferenţierea
dintre noţiunea de eficacitate şi noţiunile de performanţă, rezultate, productivitate.
2.2.1. Performanță, rezultate și productivitate.

Cei mai mulți autori sunt de scord că, în conceptualizarea performanței, trebuie diferențiate
aspectele acționale (comportamentale) de cele finale (rezultatele obținute), primele referindu-se la
ceea ce individul face în situația de muncă iar ultimele, la consecințele comportamentului
individual.
Din perspectiva primelor aspecte, nu orice comportament se subsumează performanței, ci doar cel
care este relevant pentru scopurile organizației. „Performanța este ceea ce organizația angajează pe
un individ să facă și acesta face bine.” (Campbell, 1993, p.40) Performanța nu este definită de
acțiunea în sine ci de procesele de judecată și de evaluare. Mai mult, doar acțiunile care pot fi
măsurate sunt considerate ca fiind performanță. Din perspectiva celei de-a doua categorii de aspecte
ale performanței, nu toate rezultatele obținute sunt intrinseci performanței, ci altor factori sau
variabile care pot interveni. Din această cauză, nu întotdeauna aspectele comportamentale și cele
finale sunt legate legic între ele. Ideal ar fi ca la interpretarea performanței să se ia în considerare
simultan cele două aspecte.
77
În deplin acord cu M Zlate (2003), dacă ar fi să optăm pentru una sau alta dintre cele două
categorii de aspecte esențiale în raport cu performanța, am reține ca determinante aspectele finae,
adică rezultatele obținute. Aceasta din cel puțin două motive: pentru a fi mai în acord cu definiția
comună a performanței ca „nivel superior de realizare a obiectivelor propuse” și deoarece
rezultatele pot fi mai ușor măsurate decât comportamentele. Se pare că măsurarea
comportamentelor implicate în actul performanțial este problema critică întâmpinată de cercetători
deoarece nu pot fi observate (ex. procesarea informațiilor, luarea deciziilor..) deci, performanța nu
va fi evidentă decât prin efectele sale. Alteori, procesele comportamentale pot fi evaluate
independent de rezultatele lor sau de faptul că ele sunt sau nu direct observabile. De exemplu,
procesul luării deciziilor poate fi operaționalizat independent de decizia finală și rezultatele ei.
Ce diferență există, însă, între performanță pe de o parte și eficacitate și productivitate pe de altă
parte? Campbell arată că eficacitatea se referă la „o evaluare a rezultatelor performanței” iar
productivitatea „la raportul dintre eficacitate și costul atingerii acelui nivel de eficacitate.” O
consecință omportantă a diferențierii performanței de eficacitate este aceea că eficacitatea ca
evaluare a rezultatelor performanței este dincolo de influența sau controlul individual, de aceea
recompensa sau sancționarea individului pe baza eficacității lui poate fi incorectă. În consecință,
evaluarea performanței angajatului trebuie să fie în legătură cu comportamentul legat de slujbă
deoarece acesta este cel care depinde de angajat. (Muchinsky, 2000)
Cât privește conceptul de productivitate, acesta este introdus în sfera noțiunii de eficiență. P
Sparrow și M West (2002) considerau că productivitatea alături de inovație și sănătatea mentală
constituie cele trei componente ale eficacității. Ei propun chiar o analiză a acestora atât la nivel
individual cât și la nivel grupal și organizațional.
Din toate aceste studii, se observă tendința de corelare, integrare, interrelaționare dintre
noțiunile de performanță, eficacitate și productivitate. De altfel, mulți autori consideră performanța
și productivitatea, alături de mulți alți factori (profitabilitate, creștere, inovare, adaptare la
schimbare..), criterii de apreciere a eficacității organizaționale.
2.2.2. Principiile eficienței/eficacității.

1. Principiul definirii obiectivelor
Eficienţa şi eficacitatea sunt evaluate de regulă în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor
propuse. Pentru a fi însă posibilă realizarea obiectivelor, este necesară mai întâi stabilirea lor.
Obiectivele se definesc, de obicei, ca fiind scopurile şi rezultatele care dau sens vieţii şi activităţii.
Ele implică acţiuni cu sens (deci cu valoare pentru individ) şi, mai ales, direcţionare (orientare spre
final). într-o formulare sintetică, obiectivele pot fi definite ca reprezentând „concentrate de
semnificaţii şi direcţii". Termenul „concentrat” arată că importante sunt nu fiecare dintre cele două
elemente luate în sine, ci ambele, corelate, echilibrate şi sudate organic între ele. O acţiune
semnificativă nedirecţionată s-ar putea dovedi la fel de sterilă şi ineficientă ca şi o acţiune
direcţionată, însă nesemnificativă pentru individ. Un manager care primeşte oamenii în audienţă
doar pentru a-şi bifa această acţiune în carneţelul său, şi nu pentru a extrage şi reţine sugestii de
ameliorare a activităţii organizaţiei, va fi la fel de ineficient ca un alt manager care selectează idei,
chiar le transpune în practică, dar, din păcate, acestea nu sunt relevante şi semnificative nici pentru
membrii organizaţiei, nici pentru organizaţia în întregul ei.
Rolul obiectivelor în întreaga activitate umană, deci şi în cea organizational, este extrem de
mare. Obiectivele îndeplinesc o foarte însemnată funcţie reglatorie şi stimulatoare, ele
direcţionează, dar şi împing, impulsionează spre acţiune. Obiectivul este „ca lin far ce străluceşte în
depărtare, ghidându-1 pe navigator şi ajutându-1 să nu se rătăcească..., obiectivul este ţinta care
permite un parcurs drept şi evitarea unor inutile abateri de la conduită” (Menard, 2002, p. 61). În
78
afară de funcţia de reglare şi stimulare, obiectivele îndeplinesc şi alte funcţii, cum ar fi: funcţia de
selecţie (stabilirea, reţinerea unui obiectiv înseamnă implicit renunţarea şi eliminarea altora); funcţia
de anticipare (prezenţa în minte a rezultatului înainte de obţinerea lui efectivă are valoare de
susţinere energetică); funcţia de evaluare (se poate măsura distanţa dintre ceea ce s-a fixat şi ceea ce
s-a obţinut).
Obiectivele ocupă un loc extrem de important în realitatea psihologică a oamenilor şi, de
aceea, cercetătorii au fost interesaţi de investigarea modului în care oamenii îşi reprezintă propriile
obiective. S-a descoperit cu acest prilej că obiectivele produc efecte asupra comportamentului
deoarece, pe de o parte, oamenii îşi asociază obiectivele cu propria personalitate, iar, pe de altă
parte, pentru că obiectivele constituie o punte de legătură între condiţia prezentă a persoanei şi
condiţia ei viitoare. Când persoana îşi stabileşte un anumit obiectiv, structurile ei psihice necesare
îndeplinirii obiectivului respectiv se vor dezvolta bine. Aceste structuri pot anticipa la o persoană
posibilităţi viitoare în domeniul dat. Reprezentările mentale pe care o persoană le are cu privire la
accesul către un obiectiv au fost numite de Markus şi Ruvolo (1989) personalităţi potenţiale,
posibile. De obicei, obiectivele complexe şi generale permit oamenilor să-şi construiască
personalităţi potenţiale posibile. Din punct de vedere valoric, personalităţile potenţiale pot fi
pozitive (atunci când reprezintă persoana ce obţine succes) sau negative (când reprezintă persoana
incompetentă şi care obţine eşec). Personalităţile potenţiale pozitive (dorite) şi cele negative
(nedorite) se găsesc, ambele, în una şi aceeaşi persoană, însă în proporţii şi amestecuri diferite şi cu
roluri distincte în plan funcţional. Dacă personalitatea potenţială negativă domină viitorul unei
persoane, aceasta va avea efect inhibitor. Dacă însă personalitatea potenţială negativă este mai
proeminentă decât cea pozitivă, dar persoana consideră că poate evita rezultatele (situaţiile)
negative, ea poate motiva persoana respectivă. Aşadar, dacă oamenii îşi pot reprezenta/imagina
acţiunile şi personalităţile potenţiale, este posibil să apară un efect favorabil pentru transpunerea
obiectivelor şi intenţiilor în acţiuni şi comportamente (Vrugt, 1996, pp. 396-397).
Dată fiind valoarea enormă pe care stabilirea obiectivelor o are în obţinerea eficienţei sau, din
contra, în generarea ineficientei sau pseudoeficienţei, cercetătorii au fost interesaţi, pe de o parte, de
tipologizarea lor, iar, pe de altă parte, de identificarea acelor caracteristici ale lor care se asociază
frecvent cu eficienţa sau ineficienta.
După gradul de generalitate, obiectivele au fost împărţite în generale, intermediare şi operaţionale.
Obiectivele generale vizează finalităţile ultime ale unor activităţi. Obiectivele intermediare sunt
specificări mai concrete ale scopurilor generale, la nivelul unei unităţi acţionale. În fine, obiectivele
operaţionale traduc obiectivele concrete în comportamente observabile şi măsurabile.
În funcţie de domeniu, obiectivele au fost grupate în personale şi profesionale. Primele sunt
subdivizate, la rândul lor, în obiective de progres (cele care aduc un plus stării obişnuite) şi în
obiective de rutină (care se repetă cu o mare frecvenţă), iar celelalte în obiective mai mult impuse
(cum ar fi necesitatea respectării fişei postului sau a cerinţelor superiorului ierarhic) şi obiective
liber alese (o promovare, o schimbare a formării profesionale) Din perspectiva problematicii
eficienţei, aceste tipologii prezintă un interes mai redus, mult mai semnificativă fiind stabilirea
caracteristicilor obiectivelor capabile a conduce la succes personal şi organizational.
Printre cele mai semnificative caracteristici ale obiectivelor capabile a conduce la obţinerea
eficienţei enumerăm: claritatea obiectivelor; precizia şi rigoarea lor; coerenţa şi interdependenţa
acestora; personalizarea lor şi adecvarea în raport cu specificul persoanei şi organizaţiei. Cu cât
obiectivele vor fi mai vagi, mai neclare şi imprecise, mai confuze şi contradictorii, mai
nepersonalizate şi neconcordante cu aspiraţiile personale sau organizaţionale, cu atât ele vor părea
mai străine şi constrângătoare, conducând, în felul acesta, la ineficientă.
Din cele de mai sus decurge necesitatea operaţionalizării obiectivelor, adică trans-
79
formarea/convertirea lor în acţiuni şi comportamente precise, concrete, ce pot fi măsurate.

În operaţionalizarea obiectivelor, în afara criteriului cuantificării/măsurării, trebuie luate în
considerare şi alte criterii cum ar fi: realismul obiectivelor (să se evite situaţiile de supra- şi de
subestimare a forţelor; obiectivul să fie suficient de ambiţios pentru a fi stimulator, dar fără a depăşi
posibilităţile individului); fragmentarea obiectivelor (stabilirea etapelor intermediare în realizarea
lor, care facilitează, mai apoi, avansarea treptată spre îndeplinirea lor); coerenţa obiectivelor
(coerenţa intra-categorială şi coerenţa inter-categorială; obiectivele sunt compatibile, conciliabile
sau contradictorii între ele ?).
Dintr-o perspectivă psihoorganizaţională, principiul definirii obiectivelor, ca principiu al
eficienţei, ridică cel puţin două probleme: de unde pot fi recrutate obiectivele? ce demersuri trebuie
să întreprindem pentru a recruta cele mai bune obiective după regulile eficacităţii?
La prima întrebare, răspunsul este relativ simplu: sursa cea mai simplă a recrutării obiectivelor o
constituie discrepanţa dintre starea actuală (la care te afli la un moment dat) şi starea viitoare (la
care ai vrea să ajungi). La cea de a doua întrebare, A. Vertadier (1987) recomandă recurgerea la
următoarele demersuri: listarea tuturor activităţilor profesionale sau extraprofesionale şi reţinerea ca
obiectiv de realizat a celor care procură cel mai mare grad de satisfacţie (indicele de satisfacţie);
analiza tuturor activităţilor şi reţinerea acelora care implică puterea de decizie personală a
individului (gradul de decizie); selectarea activităţilor care trebuie realizate sub influenţa presiunii
insuficienţei sau lipsei timpului: ce aş face dacă aş mai avea de trăit doar doi ani sau un an?
(esenţialul vital); convertirea în obiective a acelor activităţi, planuri, rezultate pe care individul le
consideră ca reprezentându-1 cel mai bine (factori de valorizare personală)
2. Principiul stabilirii priorităţilor

Obiectivele pe care o persoană sau o organizaţie şi le propune pot fi extrem de numeroase şi de
variate; cum însă realizarea lor concomitentă este practic imposibilă, apare necesitatea stabilirii
priorităţilor. Aceasta nu înseamnă, după cum s-ar putea crede la prima vedere, o selecţie a
obiectivelor, adică reţinerea unora şi eliminarea altora, ci, dimpotrivă o ierarhizare, ordonare şi
eşalonare a tuturor obiectivelor reţinute pentru a fi îndeplinite. MacKenzie (2001, p. 38). arată că
„oamenii confundă adeseori scopurile sau obiectivele cu priorităţile. Este destul de simplu de înţeles
că priorităţile sunt obiective aşezate în ordinea importanţei” Nu puţini sunt autorii care subliniază
importanţa unei asemenea operaţii. Stephen R. Covey (2000) chiar îşi intitulează una dintre cele
şapte trepte ale eficienţei astfel: „Daţi prioritate priorităţilor”. După opinia autorului citat, stabilirea
priorităţilor echivalează cu o „gospodărire" efectivă a propriei personalităţi, cu punerea în
disponibilitate a capacităţilor ei cognitive, volitive: putere de disociere, analiză, succesiune, aplicare
specifică, implicarea factorului „timp” etc. Capacitatea de stabilire a priorităţilor devine una dintre
condiţiile esenţiale ale eficienţei personale, dar şi ale managementului eficient, ea fiind, practic,
expresia unei alte capacităţi mai generale, şi anume a celei de autoguvernare sau autoreglare.
Cum se stabilesc priorităţile? - aceasta este marea întrebare cu importanţă vitală atât în plan
psihoindividual, cât şi în plan psihoorganizaţional. De obicei, indivizii şi organizaţiile îşi stabilesc
priorităţile în funcţie de importanţa şi urgenţa lor, concentrându-se pe esenţial, pe ceea ce este
definitoriu pentru ei/ele sau pentru momentul pe care îl traversează. Concentrarea pe esenţial
protejează împotriva risipirii energiei şi eforturilor, şi aşa destul de limitate, sporeşte numărul şi
calitatea oportunităţilor prezente şi viitoare, creşte moralul, gradul de satisfacţie şi încredere în sine.
În legătură cu aceste două criterii este necesar să se manifeste o mare grijă şi prudenţă, deoarece
unele obiective pot fi realmente importante şi urgente şi, de aceea, trebuie să li se acorde prioritate;
altele însă sunt doar aparent importante şi urgente, fapt care implică analiza lor mai riguroasă.
Apoi, nu tot ceea ce este important pentru un individ (organizaţie) este şi pentru un altul, de unde
80
nevoia corelării şi armonizării priorităţilor. Trebuie evitată şi situaţia în care se acordă prioritate
unor obiective parazite ce împiedică realizarea obiectivelor realmente esenţiale, fundamentale.
În stabilirea priorităţilor nu trebuie pierdute însă din vedere şi alte criterii, la fel de importante,
dacă nu chiar mai importante. Unul dintre acestea îl constituie beneficiile anticipate prin realizarea
obiectivelor respective. Beneficiile pot fi primare, dar şi secundare; imediate, dar şi întârziate. A
opta numai pentru cele primare şi imediate în detrimentul celorlalte ar putea constitui o eroare.
Adeseori, beneficiile secundare şi întârziate sunt mult mai importante pentru eficienta autentică şi
de lungă durată. De exemplu, efectele întârziate ale organizării pot fi mult mai semnificative decât
cele imediate. Dacă, pe moment, o nouă sau o mai bună organizare ar conduce la creşterea cu un
anumit procent a productivităţii muncii, pe termen lung ele ar putea contribui la solidarizarea
membrilor, la creşterea gradului lor de adeziune şi de participare la realizarea scopurilor tocmai
pentru că regulile presupuse de organizare îi protejează şi securizează. O persoană se simte mai bine
într-un mediu organizat, decât în altul neorganizat, de aceea ea poate fi mult mai performantă.
La fel de importante sunt şi rezultatele în sine ale obiectivelor. Unele dintre acestea pot fi
rentabile, altele nerentabile, de aceea stabilirea ca prioritate a rezultatelor rentabile devine extrem de
necesară. Din acest punct de vedere sugestia formulată de Andrew S. Grove (1985) ni se pare a fi
ilustrativă. El arată că activităţile efectuate de manageri în vederea realizării obiectivelor propuse
dispun de „putere multiplicatoare”, adică de capacitatea de a produce efecte extinse. Printre acestea
autorul enumeră: activităţile care afectează un număr mare de persoane; activităţile ce presupun
intervenţii ferme ale managerului prin cuvinte sau comportamente; activităţile care influenţează pe
durate lungi de timp performanţele membrilor organizaţiei. Unele dintre aceste activităţi produc
efecte mari (majore) şi pozitive, altele, în schimb, generează efecte reduse (minore) şi negative.
Dacă, de pildă, un manager în marketing, în timpul formării unui grup de vânzători, reuşeşte să fie
la înălţime, atunci vânzătorii vor şti să vândă mai bine gama de produse; dacă nu, organizaţia va
avea de suferit foarte mult. Se înţelege de la sine că, pentru un manager, creşterea proporţiei
activităţilor cu putere multiplicatoare mare şi pozitivă va fi una dintre căile de sporire a propriei sale
eficienţe, dar şi a eficienţei organizaţiei. De aceea, unor asemenea obiective ce presupun activităţi
cu valoare multiplicatoare mare şi pozitivă ar trebui să li se acorde prioritate.
În fine, nu trebuie să pierdem din vedere nici faptul că priorităţile urmează a fi stabilite în
funcţie de criterii ca : domeniul de interes (unele fiind personale, altele organizaţional-
profesionale); specificul perioadei în care se află persoana sau organizaţia (perioade lejere sau
aglomerate, de relaxare sau tensionale, de echilibru sau de criză); durata necesară realizării lor
(durate scurte sau lungi de timp).
Dintr-o perspectivă acţională, trei probleme sunt importante în legătură cu principiul stabilirii
priorităţilor:
- problema gradului de prioritate, sugerată de Covey, care vorbea despre necesitatea de a da
prioritate priorităţilor; în acest sens, diferenţiem trei categorii de priorităţi: absolute, medii, scăzute
(primele vizează obiectivele strategice, fundamentale; celelalte au un caracter ceva mai particular,
creând posibilitatea alternativelor; ultimele cuprind activităţi marginale, eforturi minimale);
- problema coerenţei şi echilibrării priorităţilor, altfel spus, a evitării contradicţiilor, ciocnirilor
dintre ele, fapt care s-ar putea repercuta negativ asupra îndeplinirii lor ;
- problema clarităţii şi stabilităţii priorităţilor (dacă acestea ar fi neclar formulate şi într-o
permanentă schimbare, ar periclita realizarea corespunzătoare a obiectivelor). A. MacKenzie (1974)
arăta chiar că priorităţile confuze şi schimbătoare constituie în mare parte cauza ineficacităţii.
3. Principiul fixării termenelor

Acest principiu răspunde nevoii de organizare şi planificare a timpului şi activităţilor în vederea
81
realizării obiectivelor propuse. El mizează pe valoarea stimulatoare a termenelor. De regulă,

termenul la care urmează a fi îndeplinită o activitate sau un obiectiv îl determină, îl impulsionează,
uneori chiar îl forţează pe individ să-şi mobilizeze toate eforturile şi toate capacităţile de care
dispune, să caute şi să descopere mijloacele necesare, în fine, să-şi ordoneze acţiunile astfel încât, în
final, să ajungă la realizarea a ceea ce şi-a propus. Dar nu orice fel de termen dispune de o
asemenea valoare stimulatoare, de aceea, înainte de toate apare necesitatea clasificării termenelor.
Propunem mai jos o clasificare posibilă:
1. Termene realiste, posibil de realizat, în acord cu capacităţile şi disponibilităţile psihofizice sau
materiale ale individului şi organizaţiei, şi termene nerealiste, în total dezacord cu intenţiile,
capacităţile şi resursele existente. Propunerea de redresare într-un an de zile a situaţiei unei
organizaţii aflate într-o profundă criză ar fi un bun exemplu de termen realist, în comparaţie cu
propunerea de redresare în trei zile sau maximum o săptămână a aceleiaşi situaţii.
2. Termene clare, precise, cu indicarea riguroasă a coordonatelor temporale privind realizarea
activităţilor şi obiectivelor, şi termene vagi, imprecise, cu formulări ambigue, derutante, ce pot da
naştere la interpretări. Formulări de tipul „voi rezolva problema într-o săptămână” sau „voi rezolva
problema într-o săptămână şi ceva” ilustrează categoria termenelor precise şi a celor vagi.
3. Termene pozitive, care anticipă efecte benefice pentru individ şi organizaţie, stări de bine, de
satisfacţie, de prosperitate, şi termene imperative, catastrofice, care anticipă realizarea indubitabilă
a unei acţiuni şi legătura cauzală între nerealizarea ei şi un efect negativ. „La sfârşitul săptămânii
voi face o excursie la munte împreună cu familia” sau „Dacă până la 30 de ani nu mă mărit, mă
sinucid” - ilustrează, cred, destul de bine cele două categorii de termene.
4. Termene inevitabile, care nu pot fi încălcate, şi termene negociabile, ce pot fi stabilite în consens
de părţile implicate. „Până pe data de 1 martie trebuie depusă declaraţia pentru calcularea
impozitului pe venit” ar fi un exemplu de termen inevitabil, a cărui încălcare ar atrage după sine
punerea în funcţiune a sistemului de sancţiuni. „îmi prezentaţi raportul până mâine la prânz sau,
dacă doriţi, până cel târziu poimâine la aceeaşi oră” - constituie un exemplu de termen negociabil.
5. Termene autoimpuse, pe care individul şi le fixează singur, şi termene impuse, fixate de alţii.
„Mâine Ia ora 16 voi merge în audienţă la director pentru a-i aduce la cunoştinţă neregulile din
atelier” sau „Mâine la ora 16 vei merge în audienţă la director pentru a-i aduce la cunoştinţă
nemulţumirile pe care le ai” - sunt formulări care ilustrează termenele autoimpuse şi cele impuse.
6. Termene lungi, ce se întind pe o perioadă mai mare de timp, şi termene scurte, strânse, ce
presupun perioade mici de timp în vederea realizării obiectivelor. De exemplu: „Voi merge la un
curs de perfecţionare peste un an” sau „Mă voi înscrie la un curs de perfecţionare chiar săptămâna
viitoare”.
Toate aceste categorii de termene sunt inegal productive, deci inegal eficiente. Nu este greu să
anticipăm că, în cazul termenelor realiste, al celor clare şi precise, al termenelor pozitive şi al celor
autoimpuse, eficienţa va fi mai mare decât în cazul termenelor nerealiste, vagi, negativ-imperative
şi impuse de alţii. Este valabil acelaşi lucru şi în cazul termenelor lungi şi scurte ? Ne îndoim! Se
ştie şi din proprie experienţă că termenele scurte, foarte strânse, sunt constrângătoare, stresante, ele
generează supra-încordare şi supra-motivare, presupun consum mare şi, uneori, inutil de efort şi
energie; de aceea, chiar dacă asigură realizarea obiectivelor, ele epuizează şi scad eficienţa
activităţilor viitoare. Termenele lungi antrenează după ele de-motivare, delăsare, insuficientă
impulsionare spre activitate, o perpetuă amânare, fapt care se soldează, în final, tot cu scăderea
eficienţei. Să rezulte de aici că termenele medii ar fi mai eficiente decât cele scurte sau cele lungi ?
Se pare că atât datele din experienţa cotidiană, cât şi cele reieşite din cercetările speciale conduc
spre o asemenea constatare.
După opinia lui M. Zlate (2004), răspunsul este altul, şi anume faptul că eficienţă mai mare
82
produc termenele optime. Acest răspuns ridică însă o nouă întrebare: ce este un termen optim?
Credem că termenul optim este cel mai în acord cu experienţa şi habitudinile individului, ambele
formate şi câştigate în timp, cu ritmurile lui biologice şi psihice, cu capacităţile de autoadministrare
a disponibilităţilor personale. Sunt persoane a căror eficienţă este mai mare dacă lucrează sub
presiunea timpului, a termenelor „strânse”, la fel cum există persoane care sunt eficiente în
activităţile de largă respiraţie şi extensie, fără presiunea timpului. Aşadar, termenele optime sunt
dependente de modul de viaţă şi educaţie, de specificul profesiei, de experienţa individului. Dacă o
persoană a fost obişnuită să respecte termenele, ea le va respecta indiferent dacă acestea sunt scurte
sau lungi, spre deosebire de o alta, care, obişnuită cu nerespectarea şi încălcarea lor, se va comporta
în consecinţă în cazul ambelor categorii de termene. Soluţia formulată de noi poate fi satisfăcătoare
pentru individ, pentru planul personal, dar nu şi pentru mediul organizational. În cazul acestuia din
urmă, termenul optim în raport cu eficienţa trebuie să fie în mod imperios termenul fixat, indiferent
dacă acesta este scurt sau lung
Realizarea unui obiectiv la termenul fixat şi chiar înainte de acesta este poate cea mai bună
măsură a gradului de eficienţă. Tot pentru mediile organizaţionale se recomandă evitarea formulării
„este urgent” deoarece ea nu oferă posibilitatea reflecţiei, organizării şi planificării activităţii, din
contră, acţionează ca o „ghilotină”, este un factor de stres. „Ar fi mai simplu să spuneţi «într-o oră»
sau chiar «în zece minute» decât «este urgent». Mijloacele tehnice de astăzi vă permit să lucraţi
mult mai repede, astfel încât puteţi face multe lucruri în zece minute, iar o oră vi s-ar părea aproape
confortabil” (Menard, 2002, p. 112).
4. Principiul gestiunii timpului

Mai întâi, este necesar să precizăm sensul noţiunii de gestiune a timpului. MacKenzie susţine
că „ideea de gestiune a timpului poate fi cea mai greşită concepţie dintre toate... pentru că timpul nu
poate fi gestionat”. Şi mai departe: „Noţiunea de gestiune a timpului este impropriu numită astfel...
pentru că nu putem gestiona timpul”. O asemenea afirmaţie poate fi cel puţin ciudată, dacă nu chiar
bizară, la un autor care scrie un Manual modern pentru gestionarea timpului. Este adevărat că
MacKenzie arată că nu putem gestiona timpul, dar precizează imediat: cel puţin în sensul în care
putem gestiona alte resurse, timpul fiind o resursă invizibilă, unică, finită; el nu poate fi înmulţit;
orice ai face, ceasul nu poate fi încetinit sau accelerat. Timpul nu poate fi gestionat, scrie autorul în
continuare, putem numai să ne organizăm pe noi înşine în relaţie cu timpul. Nu putem controla cât
de mult timp avem; putem controla numai modul cum îl folosim. Nu putem alege dacă să folosim
timpul, ci numai cum să-l folosim. O dată ce l-am irosit, este dus şi nimeni nu îl poate înlocui
(MacKenzie, 2001, pp. 18-19). Cuvintele lui MacKenzie exprimă esenţa principiului gestiunii
timpului ca principiu al eficienţei.
După opinia lui M. Zlate (2004), acest principiu răspunde unei duble necesităţi: pe de o parte, celei
de a face cât mai mult, chiar totul, pe de altă parte, necesităţii de a face cât mai bine. Cum realizarea
concomitentă a celor două deziderate este destul de dificilă, dacă nu chiar imposibilă, se impune cu
stringenţă gestiunea raţională şi armonioasă a timpului. Când vorbim despre gestiunea timpului,
avem în vedere, în primul rând, duratele în sine ale timpului. în afara aspectului la care ne-am referit
mai înainte, şi anume acela al stabilirii duratelor optime, de data aceasta un alt aspect trece în prim-
plan. Gestiunea raţională a timpului presupune comprimarea sau dilatarea corespunzătoare a
duratelor în conformitate cu:
- ritmul imprimat realizării obiectivelor şi activităţilor (ritmul accelerat necesitând scurtarea
termenelor şi duratelor, iar ritmul lent, dimpotrivă, creşterea lor);
- cantitatea şi calitatea rezultatelor obţinute până la un anumit moment dat (dacă acestea sunt bune
şi foarte bune, duratele pot fi scurtate; dacă însă ele sunt nesatisfăcătoare, noi reeşalonări şi
83
prelungiri de termene sunt necesare);

- noile cerinţe cu caracter imperativ care apar pe parcursul desfăşurării activităţilor (dacă acestea
vor fi frecvente, va fi necesară dilatarea duratelor; dacă ele se vor înscrie în graficul iniţial stabilit,
va apărea posibilitatea comprimării duratelor);
- numărul întreruperilor (frecvenţa mare a acestora va impune extinderea duratelor necesare
realizării sarcinilor şi activităţilor, în timp ce întreruperile rare şi puţin importante creează condiţii
favorabile pentru realizarea în timp a sarcinilor sau chiar în avans);
- gradul de automatizare a activităţilor (dacă activităţile ce urmează a fi realizate presupun multe
componente automatizate, timpul necesar îndeplinirii lor va fi mai scurt, iar pe măsură ce gradul de
automatizare creşte chiar pe parcursul desfăşurării activităţii, posibilitatea scurtării duratelor va fi
mai mare);
- intervenţia unor activităţi parazite sau timpi morţi (cu cât acestea vor fi mai numeroase, cu atât
nevoia dilatării perioadelor prevăzute pentru îndeplinirea activităţii principale va deveni mai
imperioasă);
- trăsăturile de personalitate ale executanţilor şi managerilor (un superficial va avea tendinţa de a
comprima duratele, de a termina cât mai repede, de a da „rasol”, după expresia bine cunoscută; un
perfecţionist, în schimb, va dilata aproape permanent duratele, se va centra pe detalii care nu
prezintă importanţă decât pentru el, şi nu pentru activitatea în sine, va tărăgăna finalizarea
activităţii, punând în pericol chiar realizarea ei).
Toate aceste criterii şi încă multe altele au importanţă atât pentru eficienţa personalului
executiv, cât şi pentru cea a personalului de conducere. Gestiunea raţională a timpului capătă însă o
semnificaţie deosebită mai ales pentru acesta din urmă. Diverşi autori au subliniat că eficacitatea
managerilor este de fapt o problemă de management al timpului.
Mai importantă însă decât gestiunea în sine a duratelor de timp este gestiunea conţinuturilor
acestor durate, deci a activităţilor şi sarcinilor care sunt desfăşurate în ele în vederea realizării
obiectivelor propuse. Activităţile care urmează a fi realizate în anumite unităţi de timp, mai scurte
sau mai lungi, pot fi multe sau puţine, simple sau complexe, uşoare sau grele, monotone sau variate,
structurate sau nestructurate, importante sau neimportante, urgente sau neurgente, puternic
controlate conştient sau cu elemente automatizate etc. Gestiunea timpului privită din perspectiva
încărcăturii duratelor cu activităţi şi sarcini presupune planificarea, organizarea şi îndeplinirea
raţională a tuturor acestor conţinuturi. Diverşi autori, analizând munca de execuţie sau munca
managerilor, au insistat asupra necesităţii de îmbinare şi echilibrare a diferitelor activităţi în vederea
creşterii eficienţei.
O problemă crucială în raport cu principiul gestiunii timpului este cea a generării cantităţilor de
timp necesare îndeplinirii obiectivelor şi activităţilor stabilite. O sugestie interesantă este întâlnită la
Covey. Autorul citat, pornind de la clasificarea activităţilor după gradul de importanţă şi gradul de
urgenţă, propune un model managerial al timpului, cu patru cadrane, fiecare dintre cadrane
rezultând din cuplajul criteriilor de clasificare a activităţilor.
2.2.3. Tipuri de eficiență/eficacitate.

Dacă pornim de la ideea că eficienţa/eficacitatea înseamnă realizarea obiectivelor cu utilizarea
acceptabilă sau economică a resurselor la care se adaugă creşterea posibilităţilor de adaptabilitate,
atunci clasificarea tipurilor de eficienţă/eficacitate s-ar putea face după două criterii corelate :
1) nivelul la care are loc utilizarea resurselor;
2) natura resurselor utilizate şi gestionate. în funcţie de aceste criterii desprindem patru tipuri de
eficienţă/ eficacitate: personală; interpersonală; grupală; organizaţională.
Se poate intui cu uşurinţă că, pe măsură ce trecem de la un tip la altul, se schimbă atât nivelul la
84
care are loc utilizarea resurselor, cât şi natura resurselor gestionate. Dacă în primul tip de eficienţă
resursele sunt mai ales de natură psihoindividuală, în următoarele două ele devin predominant
psihosociale, pentru ca în ultimul tip chiar pe primul plan să treacă o serie de resurse materiale,
financiare etc. de care dispune organizaţia.
Eficienţa/eficacitatea personală
În centrul acestui tip de eficienţă se află individul cu tot ceea ce are el caracteristic. Aceasta
înseamnă că cele cinci principii ale eficienţei (definirea obiectivelor, stabilirea priorităţilor, fixarea
termenelor, gestiunea timpului, sinergia) vor fi strict dependente de scopurile individului, de
aspiraţiile, calităţile şi defectele lui, de întreaga zestre biopsihologică a acestuia. Valorizarea
maximală a individului este evidentă în domeniul filosofiei, psihologiei şi ştiinţelor umane şi socio-
umane în general. Concepţiile liberale încurajează iniţiativele personale şi acordă o mare importanţă
valorii intrinsece personale a oamenilor. Chiar mediile organizațional recompensează oamenii în
funcţie de performanţele lor individuale. în aceste condiţii, aspiraţiile profunde, motivaţiile
esenţiale, convingerile şi credinţele intime, capacităţile personale trec în prim-plan. Alegerile libere
ale individului, şi nu cele influenţate sau chiar impuse din exterior (de alţii, de prejudecăţi,
interdicţii sau de diferite presiuni), capătă un rol aparte.
Individul este cel care îşi propune, îşi stabileşte, dar, în acelaşi timp, îşi şi controlează propria
evoluţie. Eficienţa/eficacitatea personală constă în modul în care individul îşi controlează propriile
resurse, îndeosebi pe cele psihice, şi în rezultatele pe care le obţine. Dacă resursele implicate în
realizarea obiectivelor vor fi minimale, iar rezultatele obţinute - maximale, atunci putem vorbi
despre o eficienţă personală crescută. Tocmai de aceea cercetătorii s-au orientat spre descoperirea şi
investigarea resurselor psihoindividuale care condiţionează eficienţa. Unii autori au desprins şi au
avantajat doar o anumită componentă a personalităţii; alţii, dimpotrivă, au oferit modele mai
complexe şi mai extinse, luând în calcul mai multe componente de natură psihică ce contribuie la
obţinerea eficienţei personale.
Vom oferi doar două exemple pentru a ilustra tendinţele menţionate.
În 1970, doi autori francezi, Claude Duval şi Yves A. Michaud, publicau lucrarea L’efficacite
personnelle, în care accentul cădea pe rolul unor factori de personalitate în asigurarea eficacităţii. Ei
considerau, de exemplu, că temperamentul reprezintă cheia activităţii şi eficacităţii personale
deoarece acesta este stabil. De aceea, spun autorii, necesitatea cunoaşterii acestor resurse este
primul imperativ al optimizării personale. Tot ceea ce se achiziţionează în timpul vieţii nu are
valoare, soliditate decât dacă este construit pe fundamentele temperamentului. Autorii sunt de
părere că temperamentul este un fel de material brut care vine să fasoneze istoria familială,
apartenenţa socială, peripeţiile vieţii individuale.
Mai târziu, în 1988 şi 1989, Jean-Frangois Decker publica două lucrări (Etre motive eî reussir
şi, respectiv, Reussir son developpement personnel et professionnel) în care găsim implicate mai
multe resurse psihice şi explicată eficienţa/eficacitatea personală. Autorul citat consideră că
esenţiale pentru obţinerea eficienţei personale sunt:
1) dorinţa puternică de a atinge obiectivele formulate;
2) credinţa, convingerea în izbândă, în posibilitatea atingerii obiectivelor, concomitent cu credinţa
în propriile capacităţi;
3) decizia de a atinge obiectivele, altfel spus ceea ce permite mobilizarea resurselor şi exploatarea
capacităţilor, finalizată prin realizarea efectivă a obiectivelor.
Cu alte cuvinte, cele trei resurse psihice necesare obţinerii eficienţei personale sunt: motivaţia,
convingerea şi voinţa. Esenţială este deci nu simpla stabilire a unor obiective, oricât de clare şi
precise ar fi acestea, ci stabilirea celor mai motivante obiective, adică a celor în acord cu aspiraţiile
85
intime ale persoanei, nu a oricăror obiective, ci a celor realizabile, pe care persoana consideră că
este capabilă să le finalizeze. De aceea, ele trebuie să corespundă convingerilor şi credinţelor
intime, pozitive ale persoanei; de asemenea, trebuie evitate obiectivele care ar putea intra în
contradicţie cu unele convingeri negative ale individului, în general inconştiente, care ar pune în
pericol eficienţa acţiunilor. În fine, nu sunt suficiente motivaţia şi convingerea în posibilitatea
realizării obiectivelor, ci este necesară şi decizia irevocabilă de realizare a acestora. Fiecare dintre
aceste resurse psihice îşi are importanţa sa, dar mai importante, ne spune autorul, sunt interacţiunea
şi interdependenţa lor, cu atât mai mult cu cât acestea pot fi pozitive sau negative.
În continuare, redăm schema propusă de autor pentru a ilustra interdependenţa factorilor psihici
generatori de eficienţă personală (vezi figura 1).
Figura 1. Interacţiuni între motivaţie, convingere şi decizie în eficienţa personală
Această schemă evidenţiază că „în primul rând trebuie să aibă loc fixarea unui obiectiv
motivant. Este necesar apoi efortul de a atinge un grad de convingere suficient pentru a putea fi
luată decizia de a îndeplini obiectivul în cauză.
La rândul ei, decizia întâlneşte motivaţia şi realizează totodată întărirea convingerii, ceea ce face ca
decizia să fie şi mai mult întărită... Este ca şi cum am fi angajaţi într-o spirală care asigură succesul
prin mobilizarea progresivă a tuturor resurselor şi capacităţilor noastre, în vederea îndeplinirii
obiectivelor propuse” (Decker, 1989, p. 20).
Extrem de interesantă este şi concepţia propusă de Guy Missoum într-o lucrare publicată în
1999, iar în traducere românească în 2003. Autorul consideră că eficienţa (reuşita) este determinată
de ţrei categorii de factori:
1) potenţialul psihologic (concretizat într-o serie de capacităţi ale individului de: prelucrare a
86
informaţiilor, gestiune a emoţiilor, întreţinere a relaţiilor interpersonale optime, disponibilizare a

energiei şi dinamismului comportamental, încredere în sine);
2) training-ul mental (definit ca ansamblul mijloacelor şi modalităţilor mentale prin care individul
îşi dezvoltă şi perfecţionează propriile resurse psihice);
3) strategiile mentale (partea „ascunsă şi inedită” a reuşitei care asigură pregătirea şi gestiunea
eficientă a acţiunilor, ca şi permanenţa lor, prin ele individul proiectându-şi şi programându-şi
succesul).
Mai importantă însă decât fiecare dintre aceste categorii de determinanţi psihologici este
interacţiunea lor, redată de autor într-o schemă sugestivă pe care o preluăm şi noi (figura 2).
Figura 2. Interrelaţiile dintre factorii reuşitei
Ideea potrivit căreia diferenţele de eficienţă/eficacitate dintre indivizi se datorează unor

însuşiri şi capacităţi personale, numite în psihologie diferenţe individuale, prinde un contur din ce în
ce mai evident în prezent. Au fost propuse chiar şi o serie de modele cu privire la rolul diferențelor
individuale în obţinerea eficientei personale.
Campbell (1990), Motowidlo et al.(1997) consideră că, în esenţă, eficienţa personală are trei
determinanţi:
1) cunoştinţele declarative (cunoştinţe despre fapte, principii, scopuri strâns legate de abilităţile
personale, de trăsăturile de personalitate, experienţă etc.);
2) cunoştinţele procedurale şi priceperile, îndemânările, disponibilităţile psihomotorii, fizice etc.;
3) motivaţia (opţiunea de a performa, nivelul de efort şi persistenţa efortului).
Multe cercetări sunt dedicate relaţiei dintre eficienţă şi abilităţile cognitive. Unele dintre acestea au
arătat că indivizii cu abilităţi cognitive înalte sunt mai eficienţi decât cei cu abilităţi cognitive
87
scăzute. Şi relaţia dintre anumite trăsături de personalitate şi eficienţă a fost cercetată, deşi
rezultatele obţinute nu sunt atât de concludente. Totuși, din perspectiva teoriei Big-Five, s-a
descoperit că cea mai puternică este relaţia dintre eficienţă şi stabilitatea emoţională, nevrotism şi
conştiinciozitate (Barrick, Mount, 1991).
Un loc aparte în discuţia noastră despre eficienţa personală trebuie să-1 ocupe rolul care se
atribuie din ce în ce mai mult modului de percepere a propriei eficienţe în procesul asigurării
eficienţei sau ineficientei. Conceptul de auto-eficienţă percepută a fost lansat şi fundamentat de A.
Bandura (1986; 1997; 2003). Perceperea propriei eficacităţi se referă la „aprecierile oamenilor cu
privire la propriile capacităţi de a organiza şi de a executa o serie de acţiuni necesare pentru a obţine
diferite tipuri de performanţe” (Bandura, 1986, p. 395). Formularea sugerează că auto-eficienta
percepută este specifică unui anumit câmp de acţiune (o persoană se poate percepe ca fiind eficientă
într-o activitate şi ineficientă în alta). Fiind variabilă de la o activitate la alta, înseamnă că auto-
eficienţa nu este o trăsătură de personalitate. Se presupune totuşi că ar exista o foarte strânsă
legătură între percepţia propriei auto-eficienţe şi autostimă, ca trăsătură de personalitate, ele
influenţându-se reciproc. Din păcate însă, nu există date empirice cu privire la relaţia dintre cele
două variabile. Mai sigur este faptul că nivelul (înalt sau scăzut) al evaluării eficacităţii influenţează
comportamentele şi performanţele umane. De pildă, unele studii făcute pe agenţii de asigurări au
arătat că autoaprecierea înaltă a eficacităţii contribuie în mod semnificativ la cantitatea şi calitatea
performanţelor vânzărilor. De asemenea, s-a arătat că, pe cât sunt mai înalte aprecierile auto-
eficienţei tehnicienilor din domeniul telecomunicaţiilor, pe atât vor scădea întârzierile şi absenţele
de la lucru.
Bandura (1986) arată că perceperea auto-eficacităţii influenţează performanţa, deci eficacitatea,
prin intermediul sarcinii şi al nivelului performanţei. O persoană care se apreciază ca fiind foarte
eficace va aspira la un nivel al performanţei deasupra capacităţilor ei, ceea ee va face, pe de o parte,
să se concentreze pe cerinţele sarcinii, iar, pe de altă parte, să se angajeze plenar într-o nouă
oportunitate, în felul acesta fiind încurajat un proces constructiv. Dimpotrivă, o persoană care se
apreciază ca fiind mai puţin eficientă îşi va orienta atenţia mult prea mult pe aspectele ineficiente,
spre restricţii şi spre obstacolele insurmontabile implicate în sarcină. Ca urmare, persoana
respectivă va fi mai puţin eficientă, iar pe viitor se va orienta spre sarcini uşoare.
Percepţia auto-eficacităţii prezintă efecte pozitive sau negative nu doar pentru individ, ci şi
pentru organizaţie. În organizaţiile în care există o bună percepere a autoeficienţei vom întâlni
oameni motivaţi şi productivi, în timp ce în organizaţiile în care perceperea autoeficienţei este slabă
vor predomina oameni care depun puţin efort în munca lor, care nu-şi dezvoltă propriile abilităţi.
Asistăm la ceea ce se numeşte un proces negativ de autoîmplinire a profeţiei.
Cercetările mai noi arată că eficienţa este influenţată nu doar de evaluarea autoeficienţei, ci şi
de o serie de alte variabile, printre care mai importante sunt: cultura organizaţională, orientarea spre
realizare, scopurile şi feedback-ul. Dată fiind importanţa tuturor acestor diferenţe individuale
(temperamentale, aptitudinale, cognitive, motivaţionale etc.) în determinarea eficacităţii personale,
se impune necesitatea considerării lor în procesele organizaţionale.
Pentru a garanta obţinerea unei eficacităţi individuale înalte, organizaţiile trebuie să selecteze
indivizii pe baza abilităţilor, experienţei, personalităţii. De asemenea, ele trebuie să implementeze
programe de training care să urmărească îmbunătăţirea tuturor resurselor psihice ale oamenilor. în
fine, expunerea membrilor organizaţiei la experienţe specifice (mentoring, coaching etc.) ar fi la fel
de utilă în vederea creşterii eficienţei/eficacităţii personale.
Eficienţa/eficacitatea interpersonală
Faptul că unii oameni sunt mai eficienţi decât alţii în relaţiile lor interpersonale este de
88
domeniul evidenţei. Nu doar contactul dintre două persoane asigură automat creşterea eficienţei, ci
şi armonizarea şi adaptarea lor reciprocă, centrarea susţinută pe realizarea obiectivelor comune,
interinfluenţarea lor, generatoare de efecte sinergetice.
Relaţiile de intercomunicare, prin epurarea lor de unele fenomene perturbatoare, cum ar fi blocajul
şi bruiajul comunicării, filtrarea şi distorsionarea informaţiilor, capătă valenţe deosebite în
asigurarea şi chiar creşterea eficienţei.
Intercunoaşterea bazată pe încredere şi stimă reciprocă, pe deţinerea unei cantităţi de informaţie
acceptabilă bunului mers al interacţiunii şi, mai ales, prin evitarea dezechilibrelor informaţionale (o
persoană deţine informaţii despre o alta sau despre un subiect, o alta nu; una deţine informaţii
esenţiale, alta, informaţii precare, neesenţiale) se instituie şi ea într-o premisă fundamentală a
funcţionării eficiente a relaţiilor interpersonale.
Relaţiile afectiv-simpatetice sincere, profunde, marcate de sentimente de prietenie reciproc
împărtăşită favorizează în egală măsură eficienţa relaţiilor interpersonale.
Din cele câteva exemple de mai sus rezultă că eficienţa interpersonală derivă din tipul şi natura
relaţiilor dintre oameni, şi mai ales din unele caracteristici ale acestora. Materia primă a eficienţei
interpersonale n-o mai constituie gestiunea diferenţelor psihoindividuale, ci gestiunea abilităţilor şi
competenţelor sociale şi psihosociale ale persoanelor.
Fără a intra în dispute terminologice, precizăm că noţiunea de abilităţi sociale şi psihosociale
este utilizată de cei mai mulţi autori pentru a denumi însuşirile psihocomportamentale asimilate şi
sedimentate în interioritatea persoanei în urma repetării lor, rolul acestora fiind acela de a facilita
conduitele şi comportamentele interpersonale ale oamenilor. Chiar dacă termenii folosiţi diferă de la
autor la autor (unii le numesc „competenţe sociale”, alţii „abilităţi cotidiene” sau chiar
„comportamente operaţionale”), conţinutul lor este acelaşi. Poate că cea mai bună conceptualizare a
fost formulată de Michael Argyle care scrie: „Competenţele sociale sunt pattern-uri ale comporta-
mentului social care dau indivizi competenţi din punct de vedere social, cu alte cuvinte, capabili să
producă efectele scontate asupra celorlalţi indivizi” (Argyle, 1998, p. 74). Tot Argyle este cel care a
elaborat, printre primii, şi un model explicativ al competenţelor sociale.
Eficienţa/eficacitatea interpersonală este dependentă de capacitatea indivizilor aflaţi în relaţie
de a traduce în practică, de a transpune în comportamentele lor interpersonale, unele, dacă nu chiar
toate competenţele sociale prezentate mai înainte. De exemplu, cercetările au arătat că persoanele
care zâmbesc, care au o voce caldă şi amabilă, care privesc mai mult interlocutorul şi se apropie de
el sunt mai eficiente în relaţiile lor interpersonale decât cele care au o figură taciturnă, o voce
tăioasă sau care ocolesc privirea interlocutorului. La fel, cei care utilizează un număr mare de
tehnici verbale (aprobă, complimentează, pun întrebări, găsesc subiecte comune de discuţie, se
adresează oamenilor folosind numele lor mic, vorbesc despre lucruri agreabile, au umor) sunt
extrem de eficienţi în relaţiile interpersonale. Cât priveşte acest ultim plan, extrem de importantă
este şi ceea ce unii autori numesc „inteligenţa relaţională” (Pierson, 1999).
Competenţele/abilităţile sociale joacă un rol pozitiv nu numai în planul vieţii personale şi
interpersonale, ci şi în cel al activităţii de muncă. Argyle arată, de altfel, că abilităţile de conducere
au fost studiate printre primele, studiile demonstrând că productivitatea grupurilor de muncă este
mai mare dacă persoanele care le conduc şi supraveghează posedă anumite competenţe. Efectele
pozitive sunt cu atât mai mari cu cât munca este mai puţin automatizată. Ele se manifestă mai ales
în ceea ce priveşte scăderea absenteismului şi creşterea satisfacţiei.
De aici şi ideea pe care insistă atât de mult Argyle, şi anume necesitatea cultivării şi antrenării
competenţelor sociale ale oamenilor ca o premisă esenţială a creşterii eficienţei lor (Argyle, 1998,
pp. 94-95).
Eficienţa/eficacitatea interpersonală se obţine însă nu numai prin gestionarea raţională a
89
abilităţilor şi competenţelor sociale şi psihosociale, a componentelor intrinsece acestora, ci şi prin

gestiunea dinamicii relaţiilor ca atare, luate în desfăşurarea şi perpetua lor continuitate.
Din acest punct de vedere, extrem de sugestive ni se par a fi cuvintele unui bun cunoscător al
problematicii relaţiilor interpersonale: „Nu oamenii sunt în relaţii, ci relaţiile sunt in oameni şi, în
acest sens, relaţiile evoluează pe măsură ce credinţele sau amintirile oamenilor despre ele se
schimbă, dar oamenii înşişi se schimbă. Astfel, schimbările ce apar în cadrul relaţiilor sunt legate
indisolubil de schimbări în semnificaţia relaţiei, în parteneri (inclusiv în situaţiile lor) sau în viitorul
comun al celor doi parteneri, precum şi de evoluţia persoanelor înseşi” (Duck, 2000, p. 26). Or,
mult mai importante decât toate acestea sunt aspectele care vizează consolidarea şi menţinerea
relaţiilor, în ciuda factorilor fortuiţi sau perturbatori ce apar pe traseul funcţionării lor.
Managementul şi întreţinerea relaţiilor vor fi noile teme predilecte ale psihologiei sociale. Aceste
cercetări vor schimba, probabil, viziunea explicativ-interpretativă asupra eficienţei interpersonale.
Este de aşteptat ca eficienţa interpersonală să fie explicată nu numai prin intermediul unor pattern-
uri comportamentale, cum sunt abilităţile şi competenţele sociale, ci şi prin alte formaţiuni şi
structuri psihice mult mai flexibile şi adaptabile. Un asemenea fapt va fi cu atât mai necesar pentru
mediile organizațional care cunosc o transformare de-a dreptul impresionantă ca urmare a noilor
solicitări cărora trebuie să le facă faţă.
La fel de semnificativ este şi un alt fapt. Există tendinţa, evident nejustificată, de a împărţi
relaţiile interpersonale în bune şi proaste, favorabile şi nefavorabile. Or, o relaţie nu poate fi în
întregul ei de un fel sau altul; dimpotrivă, conţine în sine ambele categorii de elemente, în grade şi
proporţii diferite. Steve Duck consideră că „toate relaţiile conţin atât o parte luminoasă, cât şi o
parte întunecoasă. Principala problemă care se ridică este aceea de a controla partea întunecoasă
(diferende, certuri, momente dureroase) în contextul părţii luminoase. Oamenii care relaţionează cu
succes controlează partea proastă: ei pur şi simplu nu au o parte proastă” (Duck, 2000, p. 53).
Reţinem din afirmaţia lui Duck că numai integrarea celor două părţi într-una singură conferă forţă şi
putere relaţiei interpersonale. Interacţiunea dintre cele două părţi construieşte semnificaţia relaţiei şi
explică dinamica ei în timp, menţinerea sau destrămarea ei. „Persoanele care relaţionează fee mai
mult decât să ofere recompense şi să impună costuri: ele încearcă să găsească o cale de a le face faţă
într-un mod semnificativ. Costurile nu sunt numai cognitive şi emoţionale, deţinând şi costuri
adiţionale ale propriului lor management, astfel încât analiza unui cost devine un regres infinit”
(Duck, 2000, p. 181). Ideea costurilor propuse de managementul relaţiei ni se pare a fi mai mult
decât utilă pentru problema discutată aici, ea sugerând că numai managementul raţional al relaţiilor
conduce la obţinerea eficienţei interpersonale.
Eficienţa/eficacitatea grupală
Dacă până acum am avut în vedere mai ales relaţiile diadice dintre persoane, de data aceasta
ele trebuie multiplicate şi extinse la nivelul întregului grup. Nu numai individul sau indivizii aflaţi
în relaţie pot fi eficienţi sau ineficienţi, ci şi grupul luat în ansamblul său poate fi eficient sau
ineficient. La prima vedere, s-ar părea că eficienţa grupală rezultă dintr-o simplă adiţionare sau
multiplicare a eficienţei personale şi a celei interpersonale. în realitate, lucrurile sunt mult mai
complexe decât par la prima vedere. Grupul atrage după sine nu numai simpla multiplicare
cantitativă a relaţiilor dintre mai mulţi membri, ci şi intrarea în funcţiune a unor fenomene
psihologice calitative cu totul noi faţă de cele de la nivelul personal şi interpersonal. Existenţa unui
scop comun, a interacţiunii între membri în vederea realizării acestuia, a ierarhizării statutelor şi
rolurilor membrilor grupului va genera apariţia unui nou tip de psihologie, şi anume psihologia
colectivă, total diferită de cea individuală.
Ca urmare, eficienţa grupală se va obţine atunci când va exista o gestiune raţională a acestei noi
90
psihologii. Autorii care au fost preocupaţi de stabilirea diferenţelor dintre grupurile eficiente şi cele
ineficiente s-au orientat spre surprinderea unor caracteristici şi particularităţi ale grupurilor şi ale
sarcinilor care se realizează în cadrul lor. Douglas McGregor (1960) creiona „cu simplu bun-simţ”,
cum se exprima el, caracteristicile unui grup eficient care funcţionează bine, dar şi pe cele ale unui
grup ineficient care funcţionează prost. Pentru a face şi mai evidentă diferenţa dintre cele două
categorii de grupuri, preferăm să punem faţă în faţă, pe două coloane, caracteristicile lor aşa cum au
fost schiţate de Douglas McGregor (1969, pp. 188-194):
GRUPURI EFICIENTE GRUPURI NEEFICIENTE

1. Atmosferă confortabilă, destinsă, fără nici o 1.Atmosfera este impregnată de indiferenţă şi
rigiditate şi fără tensiuni vizibile; oamenii se plictiseală, tensiuni şi conflicte, ostilitate şi
simt implicaţi şi interesaţi; nu există semne de antagonism, rigiditate şi formalism excesiv;
plictiseală. grupul nu este nici solicitat prin sarcina sa, nici
implicat în ea.
2. Discuţii numeroase între toţi participanţii, 2. Unele persoane tind să domine discuţiile;
fără a se îndepărta de sarcina grupului; dacă adeseori intervenţiile lor sunt în afara
discuţiile depăşesc subiectul, imediat sunt subiectului; există puţine tentative de a menţine
readuse la normal. grupul centrat pe scopurile lui.
3. Sarcina şi obiectivul grupului sunt bine 3. Sarcinile şi obiectivele grupului nu sunt bine
înţelese şi acceptate de membrii grupului; înţelese de membrii, aceştia având obiective
există o discuţie liberă asupra determinării diferite şi personale, pe care încearcă să le
obiectivului până când acesta este formulat realizeze în grup; aceste obiective sunt adeseori
într-o asemenea manieră încât să satisfacă toţi în conflict între ele şi mai ales în raport cu
membrii grupului. sarcina grupului.
4. Membrii se ascultă unii pe alţii, fiecare idee 4. Oamenii nu se ascultă reciproc; discuţiile sar
suscită atenţie; oamenii nu se tem să emită idei de la.o idee la alta într-o manieră incoerentă;
creative, chiar dacă acestea sunt extreme. oamenii ţin discursuri cu intenţia evidentă de a
impresiona pe alţii, şi nu de a face să
progreseze munca.
5. Dezacordurile nu sunt evitate, oamenii 5. Dezacordurile sunt prost gestionate de grup;
încearcă să se adapteze la ele; dezacordurile nu ele sunt complet suprimate de liderii cărora le
sunt trecute cu vederea, nici lichidate printr-o este teamă de conflicte; se poate ajunge la un
acţiune prematură a grupului; ele sunt serios „război” deschis, la dominarea unui subgrup de
examinate, încercându-se soluţionarea lor. un altul; sunt soluţionate prin votul unei mici
majorităţi.
6.Deciziile sunt luate prin consens; votul 6.Deciziile sunt luate într-o manieră prematură,
formal este folosit la minimum; grupul nu înainte ca problemele reale să fie examinate;
acceptă majoritatea simplă ca bază posibilă majoritatea simplă este considerată suficientă;
pentru acţiunile sale. minoritatea încearcă resentimente şi nu se
angajează în realizarea.
7. Critica este frecventă, deschisă, fără a 7. Pot exista critici, dar ele sunt surse de
degenera în atac personal, este constructivă și i tensiuni, de ostilitate personală, critica ideilor
are ca scop distrugerea obstacolelor care | tinde să fie distructivă.
împiedică grupul să-şi realizeze munca.
8. Oamenii au libertatea de a-şi exprima 8. Sentimentele personale sunt mai degrabă
sentimentele şi ideile asupra problemelor sau ascunse decât puse în lumină.
activităţilor grupului; fiecare ştie ce gândeşte şi
91
simte celălalt.
9. Desemnarea celor care urmează să 9. Deciziile nu sunt clare, nimeni nu ştie ce are
îndeplinească deciziile este clar făcută şi de făcut; chiar dacă sunt stabilite
acceptată. responsabilităţile, este pusă în pericol
realizarea lor ulterioară.
10 Liderul nu este permanent, el putând fi 10. Liderul este permanent, el putând fi
înlocuit cu unul dintre membrii grupului pentru puternic sau slab, dar este întotdeauna „în
o perioadă determinată de timp; membrii capul mesei”.
grupului sunt utilizaţi ca „resurse” pentru
activitatea de conducere.
11. Grupul are conştiinţa propriei identităţi în 11. Grupul tinde să evite orice discuţie asupra
toate activităţile, revizuindu-şi regulat modul propriei funcţionări; există discuţii de acest fel
de activitate. după reuniuni, dar nu în timpul lor. |
Tabelul 1. Caracteristicile grupurilor eficiente şi ale grupurilor neeficiente
Încă din 1960, McGregor atrăgea atenţia asupra faptului că, dacă superiorii admit strânsa
interdependenţă ce caracterizează industria modernă, dacă ei sunt mai puţin interesaţi de puterea
personală şi mai mult de exploatarea tuturor resurselor umane în vederea realizării obiectivelor,
atunci ei ar trebui să fie preocupaţi de a construi grupuri puternice, de a realiza interacţiuni care nu
pot exista decât în grupurile cu adevărat eficace. Ei ar trebui să refuze discuţiile în deciziile care
privesc organizaţia dacă ele nu se fac în cadrul grupului. Şi, invers, dacă sunt interesaţi de puterea
personală, de conducerea prin ordine şi control bazată pe principiul „dezbină şi stăpâneşte”, atunci,
în mod sigur, vor ajunge la grupuri ineficiente.
Rezultă din cele de mai sus că grupurile eficace vor fi cele în care conducerea este de tip
participativ, corespondentă presupoziţiilor teoriei Y, iar grupurile ineficace vor fi cele în care
conducerea este de tip autoritar sau liber-permisiv, corespondentă presupoziţiilor teoriei X din
teoriile conducerii.
Alţi autori (Cartwright, 1968) au considerat că una dintre proprietăţile grupurilor, şi anume
coeziunea lor, dată de numărul şi puterea atitudinilor mutual-pozitive dintre membrii grupului, ar
îndeplini un rol esenţial în explicarea eficienţei/eficacităţii grupale. în continuare redăm o schemă
care serveşte la analiza eficacităţii grupului dintr-o asemenea perspectivă (figura 3).

92
Figura 3. Relaţia dintre coeziune şi eficienţa grupului
Studiile empirice au pus în evidenţă relaţia pozitivă dintre coeziunea înaltă a grupurilor şi
productivitatea lor, pe de o parte, şi satisfacţia în grup, pe de altă parte. Membrii grupurilor coezive
au mai puţine anxietăţi legate de muncă în comparaţie cu cei din grupurile noncoezive. Ei sunt mai
bine adaptaţi în organizaţie, au rate mai mici de absenteism, tensiuni mai scăzute în intensitate,
fenomen provenit din suportul psihologic asigurat de grup (Huczynski, Buchanan, 1994, pp. 254-
255). Cercetările recente au mers şi mai departe, referindu-se la o serie de fenomene
particulare psihosociale, cum ar fi, de exemplu, ambiguitatea rolurilor, care afectează eficienţa
grupurilor. Tubbs şi Collins (2000) au descoperit existenţa unei relaţii negative între ambiguitatea
rolului şi eficienţa în posturile strict profesionale, tehnice şi manageriale. De asemenea, ei au găsit o
relaţie negativă între ambiguitatea rolului şi autoestimarea performanţelor. Nu s-a descoperit însă o
relaţie semnificativă între conflictul de rol şi performanţele postului.
Extrem de interesante sunt cercetările care postulează existenţa unei strânse relaţii între
gradul/nivelul de interdependenţă a membrilor grupurilor în vederea realizării sarcinilor de muncă şi
eficienţa grupului. În principiu, se desprind trei tipuri de interdependenţă:
1) grupuri înalt interdependente, care conţin membri ce cooperează în vederea obţinerii rezultatelor,
toţi membrii fiind răspunzători în mod egal de calitatea muncii prestate (de exemplu, un grup
responsabil de realizarea unei noi campanii de publicitate);
2) grupuri slab interdependente în care munca poate fi structurată interdependent, dar ea este
practic realizată individual, ceea ce contează fiind recompensa în funcţie de excelenţa individuală
(de pildă, o echipă de vânzări în care fiecare membru are responsabilitatea vânzărilor pe un anumit
teritoriu, plata făcându-se pe baza performanţelor personale obţinute);
3) grupuri hibride care combină elemente de muncă independentă cu elemente de muncă în echipă
(un grup de cercetători dintr-un laborator care se ocupă de dezvoltare, fiecare având o cercetare
proprie, dar şi posibilitatea de a colabora pentru acţiuni mai complexe).
Care dintre aceste trei tipuri de interdependenţă este mai eficient? În literatura de specialitate
întâlnim cel puţin trei relaţii posibile între interdependenţa totală (a sarcinii şi a rezultatelor) şi
eficienţa grupului:
1. cu cât mai mult, cu atât mai bine (eficienţa grupului ar putea creşte o dată cu creşterea gradului
de interdependenţă);
93
2. prea mult sau prea puţin este dăunător (nivelurile prea înalte sau prea joase ale interdependenţei
vor submina eficienţa grupului; prea puţină interdependenţă duce la niveluri scăzute de interacţiune
între membrii grupului; niveluri prea înalte de interdependenţă pot creşte gradul de coordonare atât
de mult încât costurile, să fie mai mari decât beneficiile);
3. nici o relaţie (calitatea realizării sarcinilor, coordonarea activităţii membrilor grupului, efortul
colectiv direcţional către sarcină, satisfacţia muncii pot să nu fie direct influenţate de gradul de
interdependenţă, ci de cu totul alte variabile ale sistemului organizațional).
Ipotezele de mai sus sunt valabile doar pentru situaţiile extreme (interdependenţă înaltă,
interdependenţă scăzută). Cum se prezintă lucrurile însă în cazul interdependenţei-hibrid ? Deşi
această formă de interdependenţă a intrat relativ recent în perimetrul abordărilor ştiinţifice, abia prin
anii ’80, ’90, şi în legătură cu ea au fost emise o serie de ipoteze.
S-a presupus că formele-hibrid de interdependenţă ar avea trei categorii de efecte posibile:
1) ele pot combina adiţional efectele de bază ale formaţiunilor individuale şi de grup;
2) ele pot adopta elementele cele mai bune din cele două formaţiuni, fără a prelua şi dezavantajele
lor, creând o sinergie pozitivă;
3) ele pot da naştere la o sinergie negativă, capturând dezavantajele muncii individuale şi în echipă,
fără a obţine şi beneficiile acestora. Nu ne propunem să formulăm vreun răspuns în legătură cu
chestiunile de mai sus. Intenţia noastră a fost doar de a atrage atenţia asupra importanţei acestei
variabile, numită interdependenţă, şi a relaţiilor ei posibile cu eficienţa grupului.
Constatările făcute cu prilejul cercetărilor empirice au condus la elaborarea unor modele
teoretice ale eficienţei grupurilor. Dintre ele, mai cunoscute sunt cele construite de McGrath (1964)
şi Gladstein (1984), care recurg la o schemă de tip cibernetic bazată pe intrări (factori individuali,
de grup şi de mediu), procese şi interacţiuni de grup (comunicare, conflicte, interdependenţe) şi
ieşiri (performanţă, satisfacţie).
Hackman (1987) a elaborat modelul normativ al eficienţei grupului (care explicitează cele mai
importante „pârghii de performanţă” pe care organizaţia le-ar putea utiliza pentru a întări eficienţa
grupului), iar Shea şi Guzzo (1987) au conceput eficienţa grupului ca pe o consecinţă a trei factori:
1) interdependenţa rezultatelor;
2) interdependenţa sarcinilor;
3) potenţa (aceasta din urmă fiind dată de resurse, recompense şi obiective).
Campion, Medsker şi Higgs (1993), trecând în revistă literatura de specialitate, au propus un
model care reprezintă o sinteză a tuturor celorlalte. Acesta este considerat un „meta-model” al
eficacităţii grupului, deoarece reprezintă un model hibrid al altora. în esenţă, se consideră că
eficienţa grupului este determinată direct de cinci categorii de factori:
1) designul job-ului (centrat pe natura sarcinii);
2) interdependenţa (gradul în care fiecare membru al grupului interacţionează cu ceilalţi în privinţa
realizării scopurilor/ sarcinilor);
3) compoziţia grupului (eterogenitate, flexibilitate, mărime, preferinţe pentru munca în grup);
4) contextul organizațional (oportunităţi de perfecţionare, suport managerial, comunicare şi
cooperare între grupuri);
5) procese (susţinere şi suport social, comunicare şi cooperare în interiorul grupurilor) (Jex, 2002,
pp. 324-334).

94
Cap.3. CUNOAȘTEREA SUBORDONAȚILOR

3.1. Rolul factorilor personali în percepția celuilalt.
Motivaţia. În percepţia interpersonală — caz particular, dar mai complex al percepţiei fiecare
individ vine cu ,,zestrea“ sa psihologică — trebuinţe, motive, preferinţe, atitudini etc.
Or, nu există considerente de ordin logic şi nici experimental pentru a limita influenţa factorilor
motivaţionali doar asupra percepţiei ambianţei fizice, ci dimpotrivă, studiul acestor influenţe şi a
consecinţelor lor în acurateţea percepţiei interpersonale constituie fondul teoriei percepţiei
motivate.
Motivaţia exercită asupra percepţiei interpersonale influenţe puternice şi numeroase, astfel :
- imprimă percepţiei o desfăşurare orientată şi selectivă; obiectul - aici persoana umană - este
perceput ca purtător al unei semnificaţii şi utilităţi concrete. În conformitate cu motivele sale,
persoana care percepe se va orienta către anumite aspecte ale celor din jur, pe care va încerca să le
cunoască în mod preponderent ; ea va căuta să recunoască anumite particularităţi, anumite
comportamente, care să constituie mijloace de satisfacere a motivaţiei sale;
- cu cât cealaltă persoană prezintă o importanţă, o valoare mai mare pentru subiect, cu atât acesta
din urmă tinde să supraestimeze anumite aspecte şi invers ; efectul se amplifică dacă
subiectul întrevede o satisfacere apropiată a motivelor sale. Fenomenele de supraestimare şi
subestimare se referă atât la cunoaşterea celorlalţi cit şi la aprecierea modului în care suntem
cunoscuţi de ei.
- în perceperea celorlalţi, motivaţia acţionează şi printr-un mecanism de generalizare a valorilor
personale : persoana care percepe atribuie tuturor celor percepuți şi faţă de care are sentimente
pozitive valorile sale importante.
De exemplu, considerând că pentru observator o valoare foarte importantă este punctualitatea, el va
atribui această calitate şi acelora cu care se află în relaţii interpersonale amicale. De remarcat că nu
întotdeauna generalizarea valorilor personale duce la erori de apreciere. Aceasta pentru faptul că o
relaţie preferenţială pozitivă se instaurează şi se dezvoltă pe baza unor valori mutual împărtăşite ;
eroarea se produce atunci când generalizarea se refera la alte valori decât acelea pe baza cărora s-a
instaurat relaţia interpersonală, iar cel care percepe nu ştie nimic despre poziţia celuilalt faţă de
aceste valori;
- persoana care percepe va căuta să identifice la ceilalţi valorile de care este ataşată ea însăşi;
atunci când primeşte sau culege informații că celălalt aderă la aceleaşi valori, impresia (imaginea)
sa despre celălalt va fi mult mai puternic influenţată de aceste informaţii.
Când informaţiile primite nu au relevanţă pentru sistemul propriu de valori, impresia va fi vagă.
- tendinţa de a-i percepe celuilalt sistemul de valori reprezentative, corelată cu tendinţa spre
consonanţă, spre echilibru a sistemului cognitiv alcătuieşte modelul explicativ al balanţei cognitive .
Acesta este deosebit de important, având în vedere că permite elaborarea de predicţii privind
evoluţia relaţiilor interpersonale dintre cel care percepe şi cel perceput.
Se poate desprinde însă concluzia că percepţia persoanelor este puternic motivată.
2. Teoria implicită asupra personalităţii. În perceperea şi aprecierea celorlalţi, fiecare persoană
utilizează propria teorie implicită asupra personalităţii, care constă în ceea ce crede aceasta că este
personalitatea, cum este organizată, ce trăsături o compun, cum se asociază reciproc, cum se
manifestă în comportamentul observabil anumite caracteristici, prin ce indicii, care note sunt mai
importante etc. În funcţie de teoria sa implicită asupra personalităţii, persoana va alege anumite
dimensiuni, trăsături în descrierea celuilalt, tocmai în funcţie de importanţa pe care le-o acordă.
3. Factori personali conjuncturali în percepţia interpersonală. În cunoaşterea celuilalt, o parte din
informaţie este recepţionată prin prisma tendinţei de a împărtăşi starea emoţională a celui perceput,
ceea ce implică un grad de subiectivitate, deci de eroare.
95
De asemenea, ca şi în percepţia obiectelor fizice, stările tranzitorii ale celui care percepe - oboseala,
stările de iritabilitate, propriile sale trăiri afective, emoţiile puternice - influenţează perceperea şi
aprecierea altor persoane.
4. Vârsta şi sexul. Persoanele mai în vârstă îi percep şi îi descriu pe ceilalţi mai diferenţiat, mai
individualizat decât tinerii; femeile percep tipurile de adulţi într-un mod mai puţin diferenţiat - deci
mai asemănători unii cu alţii - şi mai favorabil decât bărbaţii.
5. Caracteristici individuale ale proceselor cognitive. Există două caracteristici cognitive mai importante ce
influenţează percepţia şi aprecierea celorlalţi :
- orientarea către concret sau către abstract. Un subiect orientat către concret face distincţii foarte
nete, dihotomizante în ceea ce-i priveşte pe ceilalţi (bun-rău, just-greşit), fără nuanţe intermediare ;
are încredere mare în experienţa trecută şi în sursele extraindividuale de criterii de apreciere
(furnizate de alţii). Are dificultăţi în tolerarea, acceptarea situaţiilor ambigui, a inconsistenţelor şi
surprizelor. Atunci când se întâlnește cu o situaţie ambiguă, se fixează pe o interpretare concretă, pe
o singură variantă.
Are o capacitate redusă de a se transpune mental in locul celuilalt, de a acţiona şi a gândi ca şi cum
ar fi el. O persoană orientată către abstract procedează într-o manieră exact opusă celei descrise.
- complexitatea cognitivă reprezintă o variabilă strâns legată de cea anterioară şi se manifestă, în

primul rând, prin numărul dimensiunilor sau trăsăturilor - mai numeroase sau mai puţin numeroase -
utilizate pentru a opera distincţii între persoane, pentru a le descrie şi caracteriza.
Atât complexitatea cognitivă, cât şi alţi factori - teoria implicită asupra personalităţii,
sentimentele etc. - contribuie la finalizarea procesului percepţiei interpersonale într-o imagine sau
descriere a celuilalt foarte diferită din perspectiva criteriilor sau trăsăturilor utilizate: unii dintre cei
percepuţi pot fi clasificaţi pe baza unor caracteristici superficiale, de exemplu, cele legate de
prezenţa fizică, aspectul exterior etc., în timp ce alţii, pe baza unora mai profunde şi mai importante.
Subiecţii care percep nu consideră aceleaşi trăsături ca principale: unii apreciază inteligenţa, alţii
efortul depus în activitate etc.
Adeseori, ceilalţi sunt descrişi în termeni relaţionali, pe baza modului în care se raportează la cel
care percepe şi la alte persoane; alţi subiecţi îi descriu pe ceilalţi pe baza unei trăsături principale şi
a trăsăturilor care par fi strâns legate de cea principală (de exemplu un tip solid, robust, poate fi
descris şi ca agresiv, viguros, stăpân pe sine etc.); în fine când subiectul percepe mai multe trăsături
care lui îi par incongruente, unele sunt distorsionate pentru a le face să se „armonizeze” cu
repertoriul personal.
Complexitatea cognitivă variază direct proporţional cu corectitudinea percepţiei interpersonale.
De asemenea, cu cât complexitatea cognitivă este mai mare, cu atât mai puţin se manifestă la
persoana în cauză tendinţa de a presupune că ceilalţi îi sunt similari. Persoanele cu un nivel scăzut
de complexitate îi judecă pe ceilalţi prevalent fie prin trăsături pozitive, fie prin trăsături negative,
pe când celelalte folosesc în descrierea şi caracterizarea personalităţii atât trăsături pozitive, cât şi
negative, putând deci forma impresii ambivalente, mai nuanţate.
Şi alte dimensiuni ale personalităţii celui care percepe îşi pun amprenta asupra acestui proces:
- autoritarismul - persoanele cu tendinţe autoritare dovedesc o mai mică exactitate în evaluarea,
atitudinilor celorlalţi;
- sociabilitatea - influenţează percepţia interpersonală prin tipul şi multitudinea relaţiilor
interpersonale stabilite de cel care percepe cu ceilalţi. Un individ cu sociabilitate extrem de scăzută
- manifestându-se, deci, ca un, izolat - este, foarte probabil, un slab cunoscător al celorlalţi, atâta
vreme cât nu va comunica, nu va interacţiona, nu va participa la activităţi comune cu ei. Cu alte
cuvinte, un izolat, un marginal nu va putea să-i observe pe ceilalţi în procesul activităţii lor, sursa
96
cea mai importantă de informaţii referitoare la personalitate şi criteriu de verificare a validităţii

cunoaşterii.
Cercetările au demonstrat că nici cei foarte sociabili - sau hipersociabilii - nu sunt buni
cunoscători ai altora. Una din explicaţii rezidă în faptul că numărul foarte mare de contacte
interpersonale atrage după sine, adesea, superficialitatea acestora, lipsa lor de profunzime cu efecte
similare în planul cunoaşterii reciproce.
Individul care percepe este, deci, influenţat în acest proces de o multitudine de variabile personale:
- scopurile şi motivele pentru care percepe, de fapt întregul său sistem motivațional ;
- stările sale afective ;
- calitatea de membru al grupului şi poziţia sa în grup;
- relaţiile interpersonale în care se află angrenat;
- caracteristicile sistemului său cognitiv ;
- cunoştinţele mai mult sau mai puţin sistematizate, riguroase de psihologie ;
- trăsăturile de personalitate etc.
Chiar şi analiza sumară a rolului acestor variabile demonstrează elocvent că percepţia
interpersonală este în cel mai înalt grad personalizată.
Având în vedere factorii enumeraţi care influenţează percepţia interpersonală şi relativizează
foarte mult corectitudinea acesteia, se poate ridica, în mod firesc, întrebarea: în cazul nivelului
empiric al cunoaşterii personalităţii nu se pot obţine rezultate autentice, corecte ? Cercetările au
demonstrat că aptitudinea de a percepe corect pe alţii este general umană, însă nu este uniform
distribuită, nu o au toţi dezvoltată în egală măsură.
După cum s-a văzut, corectitudinea percepţiei interpersonale variază chiar la acelaşi individ, în
funcţie de situaţie, stările sale afective, relaţia dintre el şi cel perceput etc.
Totuşi, experienţa noastră relevă faptul că marea majoritate a oamenilor consideră că posedă
abilităţi superioare în cunoaşterea şi aprecierea corectă a celorlalţi chiar şi fără o pregătire
corespunzătoare în acest sens. Această convingere se pare că se bazează pe unele reuşite din ex-
perienţa personală, pe o cultură psihologică naivă, accidental validată (confirmată), pe faptul - deja
menţionat -al familiarităţii obiectului cunoaşterii pentru subiectul cunoscător.
Este adevărat că unele persoane pot ajunge, destul de repede la o cunoaştere foarte bună a celorlalţi,
altele, după numeroase încercări şi erori, după cum alte persoane nu pot ajunge, aleator, la formarea
unor capacităţi superioare de cunoaştere interpersonală.
Tot atât de adevărat este însă şi faptul că deplasarea unui individ de la nivelul empiric la nivelul
ştiinţific al cunoaşterii personalităţii este perfect posibilă printr-un program de formare psihosocială.
3.1.1. Percepția cauzelor propriului comportament.

Modul oamenilor de a se raporta la celelalte persoane, la obiectele şi fenomenele lumii
înconjurătoare este determinat de structura sistemelor lor cognitive: - cunoştinţe, informaţii,
concepţii despre lume, despre personalitatea umană, despre sine etc. - şi de funcţionalitatea
acestora.
Vom prezenta succint efectele derivate din aceste două proprietăţi - structura şi funcţionalitatea
sistemului cognitiv - efecte a căror cunoaştere facilitează înţelegerea proceselor de percepţie
interpersonală. Şi aceasta pentru că, întotdeauna, comportamentul unei persoane — în raport cu
ambianţa sa fizică, dar mai ales psihosocială, deci în raport cu cei din jur - va fi guvernat de faptele
percepute şi nu de faptele obiective, aşa cum sunt ele în realitate. Astfel :
- cunoştinţele unei persoane sunt selectiv organizate, deoarece dintre obiectele aflate în ambianţă
numai unele intră în cunoaşterea sa, iar dintre caracteristicile acestora, numai unele sunt percepute.
Elementele de cunoaştere ale unui om nu constituie o reprezentare fotografică a lumii, ci o
97
construcţie personală, în care anumite obiecte, fenomene, procese, comportamente, selecţionate

perceptiv de individ pentru scopurile sale, sunt văzute intr-o manieră proprie. Această organizare
cognitivă are două serii de determinanţi :
- factorii stimulului (obiectului) - frecvenţa, intensitatea şi dinamica sa de manifestare ;
- factorii persoanei care percepe, între care, anticipăm, stările psihice de moment, cunoştinţele
anterioare şi atitudinile fundamentale joacă un rol important . Aceşti factori personali limitează
numărul obiectelor care poate fi perceput în orice moment.
De asemenea, factorii personali coboară pragurile de recunoaştere la anumiţi stimuli, persoana
recunoscând, identificând mai uşor ceea ce-l interesează, ceea ce corelează cu cunoştinţele sale
anterioare, ceea ce corespunde sistemului său de valori şi atitudini.
În acest sens, o deosebită importanţă o are atitudinea pregătitoare (montajul) faţă de apariţia
eventuală a unui anumit stimul, atitudine care duce, uneori, la o identificare foarte rapidă şi foarte
corectă, după cum poate duce - aşa cum s-a demonstrat experimental - şi la concluzii sau false
identificări.
În fine, factorii personali pot distorsiona cunoaşterea obiectelor relevante nu numai în unele
cazuri de identificare, ci într-un plan mult mai larg, acela al interpretării acestora, al acordării de
semnificaţii etc. Distorsiunea este determinată de emoţiile, dorinţele, cerinţele şi motivaţiile
persoanei, astfel încât semnificaţiile obiectului să fie concordante cu acestea;
- un al doilea efect derivat din structura şi funcţionalitatea sistemelor cognitive constă în faptul că
acestea sunt caracterizate, în majoritatea cazurilor, de armonie, de consonanţă sau coerenţă
cognitivă. Tocmai de aceea, unele fapte percepute sunt distorsionate, reinterpretate pentru a se
potrivi cu cunoştinţele noastre anterioare.
Ce se întâmplă însă când percepem fapte net contradictorii şi cât de mare este rezistenţa la o
eventuală schimbare a sistemului nostru cognitiv - opinii, concepţii etc. ?
Atunci când suntem obligaţi să acordăm atenţie unor noi fapte, unor informaţii care par a nu se
potrivi cu cogniţiile noastre preexistente sau care le contrazic, se ajunge la o schimbare radicală a
întregului eşafodaj, se formează un nou sistem consonant. Această restructurare nu este atât de
simplă pe cât s-ar părea, se realizează în timp şi cu anumite trăiri emoţionale negative ale persoanei
respective.
Pe de altă parte, însă, uneori, în ciuda acestor fapte contradictorii, nu se produce decât o schimbare
cognitivă relativ uşoară, pentru a acomoda noile cunoştinţe cu cele vechi, menținând convingerile
noastre anterioare chiar în pofida evidenţei. Şi, de obicei, această schimbare se aplică noilor
cunoştinţe - reinterpretarea lor, chiar distorsionarea puternică.
Schimbările cognitive sunt produse de schimbările in informaţiile individului, dar sunt determinate
de schimbările motivaţiei sale — interese, trebuinţe, aspiraţii etc.
Analiza, chiar şi sumară, a percepţiei umane şi a sistemului cognitiv permite formularea unor
principii de funcţionare a acestuia din urmă :
- individul are un rol activ în organizarea cunoştinţelor ;
- individul are tendinţa de a forma raporturi echilibrate între elementele cognitive şi de a
restructura aceste raporturi pentru a ajunge la o stare de echilibru;
- există o serie de reguli ce stau la baza constituirii raporturilor dintre cunoştinţe. .
Cunoaşterea acestor principii este utilă pentru că facilitează explicarea şi înţelegerea
procesului de percepţie interpersonală, a rolului factorilor personali în percepţia celuilalt, cât şi, mai
ales, a modului de structurare a imaginii despre celălalt, aspecte ce vor fi tratate în paragrafele
următoare.
Este evident că în procesul percepţiei interpersonale acţionează atât legile generale ale percepţiei,
enunţate mai sus, cât şi caracteristicile obiective, datorită faptului că obiectul cunoaşterii îl
98
constituie fiinţa umană, centru de acţiune dotat cu proprietăţi psihologice.

Mai mult decât atât, în percepţia celorlalţi, omul se poate implica motivațional mult mai puternic,
având în vedere că percepţia constituie primul pas în stabilirea şi funcţionarea relaţiei
interpersonale.
Complexitatea percepţiei interpersonale rezidă deci atât în multitudinea factorilor care intervin în
acest proces, cât şi în interacţiunea lor specifică.
Dacă la informaţiile cu privire la persoana-stimul - valoarea diagnostică a acestora (cât spun despre
personalitatea celui în cauză şi în ce măsură ceea ce spun este autentic, valid), modul de recoltare al
informaţiilor etc. - ne vom referi în capitolele următoare, în cel de faţă ne vom opri mai pe larg la
felul în care factorii personali influenţează percepţia celuilalt şi la modul de structurare a imaginii
despre el.
3.1.2. Atribuirea și “eroarea fundamentală” de atribuire.

3.1.2.1. „Eroarea fundamentală” de atribuire
Să ne amintim că LOC (”locus of control”, Rotter, 1966) se referă la un anumit tip de
convingeri ale oamenilor capabile să justifice anticipările, mai precis anticipările lor în materie de
determinare a întăririlor. Aceste anticipări au ca obiect marile clase de întăriri ce pot fi întâlnite: a-ţi
face prieteni, a reuşi la examene, a găsi un loc de muncă bun, a trăi în pace... Astfel, cei care au con-
vingeri şi anticipări care accentuează importanţa cauzală a actorilor în dezavantajul celei a forţelor
înconjurătoare apar, ca „oameni bine", cu locus de control intern.
Alţi cercetători, aparținând unei alte tradiţii teoretice şi chiar epistemologice decât Rotter, se
interesau de modul în care oamenii îşi explică comportamentele, atât ale lor cât şi ale celorlalţi.
Aceşti teoreticieni ai atribuirii cauzale sunt, cu siguranţă, preocupaţi să-şi lărgească domeniul de
analiză şi pentru alte evenimente decât numai comportamentele efective.
Or, atunci când au studiat explicaţiile pe care le-au furnizat oamenii despre asemenea evenimente,
prima constatare general valabilă pe care au făcut-o a fost aceea a tendinţei tulburătoare a
subiecţilor de a menţiona cauze legate de actor: dispoziţiile sale (atitudini, trăsături de
personalitate...) sau, din lipsă de ceva mai bun, intenţiile sau proiectele sale, neglijând astfel puţin
cauzele legate de circumstanţe, situaţii, stimuli. O asemenea tendinţă către - am putea spune -
internalitate în materie de explicare a comportamentelor conduce adesea la enunţuri cauzale bizare,
dacă nu cu adevărat eronate.
Această greşeală, Ross (1977) a calificat-o drept eroare fundamentală de atribuire, pentru a da
de înţeles că ea determina raţionamentele cauzale în materie de comportamente. Această expresie de
eroare fundamentală, este adevărat, nu a mulţumit pe toată lumea.
Unii au preferat să vadă acolo mai curând un bias decât o eroare. Alţii, argumentând că în materie
de explicare cauzală a comportamentelor, noi, psihologii, ştim de fapt foarte puţine lucruri, afirmă
că este cel puţin deplasat (dacă nu îndoielnic din punct de vedere epistemologic) să spunem că un
individ care face o inferenţă cauzală „se înșeală".
Fapt este că acest bias - sau această greşeală - constând în accentuarea importanţei cauzale a
actorului şi, în acelaşi timp, în neglijarea importanţei circumstanţelor sau situaţiilor a marcat mai
bine de un deceniu cercetările în materie de atribuire cauzală.
Este vorba despre iluzia de control prin care oamenii îşi accentuează importanţa cauzală, de această
dată în detrimentul hazardului, factor necontrolabil prin definiţie.
Erorile în atribuirea intenţiilor şi motivaţiilor. Practic, fiecare tendinţă semnalată în analiza
proceselor de atribuire constituie, în final, o eroare, aspect pe care l-am semnalat, parţial, la timpul
său. În cele ce urmează, ne vom referi la erorile majore în atribuire, cu efecte negative asupra
funcţionalităţii relaţiilor interpersonale, indiferent de natura acestora din urmă:
99
Eroarea fundamentală de atribuire se referă la tendinţa generală a observatorilor de a supraestima

importanţa factorilor dispoziţionali, în raport cu influenţele ambientale, ceea ce conduce la atribuiri
interne atunci când se caută explicaţia comportamentului celorlalţi.
Se subliniază tenacitatea şi extensiunea acestei tendinţe chiar în pofida unor factori externi
semnificativi. Combinată cu explicaţia persoanelor ce acţionează, această tendinţă dă naştere
perspectivelor divergente.
Eroarea fundamentală de atribuire se explică - aspect deja anticipat - prin motivaţia observatorilor
de a face viitorul mai stabil și mai predictibil, lucru mai greu realizabil în cazul unor atribuiri
externe, deci către ambianţă şi situaţie, care sunt mai greu de prevăzut, mai complexe, mai puţin
structurate şi mai greu controlabile.
În general, cu cât sunt mai serioase consecinţele unei acţiuni, cu atât este mai mare responsabilitatea
acordată. Atribuind consecinţele celui care a acţionat şi nu situaţiei, observatorul, implicit consideră
că acesta ar fi putut acţiona şi în alt mod, astfel încât să se evite consecinţele respective.
Când consecinţele nu sunt severe, observatorii pot încerca un sentiment de simpatie pentru cei care
au acţionat, transferând, astfel consecinţele neşansei sau circumstanţelor ambientale.
Într-o situaţie serioasă, însă, efectele sunt atribuite celui care a acţionat, pentru că într-o „lume
justă" fiecare trebuie să suporte consecinţele actelor sale.
Eroarea de autoprotecţie sau eroarea egodefensivă constă în tendinţa unor persoane de a-şi asuma
responsabilitatea pentru succes şi de a atribui eşecul cauzelor situaţionale.
Ipoteza explicativă rezidă în faptul că fiecare persoană este foarte preocupată să câştige aprobare
şi/sau să fie recunoscută de ceilalţi, evitând, în acelaşi timp blamul, dezaprobarea socială etc.
Ca atare, cei care acţionează încearcă să-i convingă şi pe ceilalţi de competenţa lor, asumându-și
responsabilitatea succesului şi atribuindu-l tocmai competenţei şi eforturilor proprii.
Consecutiv, persoanele se disociază de rezultatele negative (eşec), atribuindu-le factorilor externi
(dificultatea sarcinii, neşansă).
Norma de internalitate stabileşte că există, în universul nostru social, o normă de raţionament în
funcţie de care oamenii atribuie (au învăţat să atribuie) mai multă valoare explicaţiilor cauzale ale
evenimentelor psihologice (comportamente şi întăriri, anticipate sau dovedite) care accentuează
importanţa cauzală a actorului. Ideea de normă de internalitate este chiar în întregime compatibilă
cu observarea unor explicaţii externe, de exemplu atunci când un subiect este determinat să explice
un eşec capabil să pună în cauză imaginea pe care o are despre sine însuşi. La fel stau lucrurile şi în
materie de normă de internalitate. Este doar unul din factorii ce afectează producerea unei explicaţii
psihologice. Acest factor apare mai ales în situaţiile numite de puternică normativitate, şi mai ales
atunci când este vorba de a demonstra excelenţa inferenţelor noastre cauzale, mai „dezirabile” pur şi
simplu pentru că sunt „mai utile social".
3.2. Structurarea imaginii despre celălalt în condițiile specifice activităților din domeniul
logistic.
Prima fază în reacţia faţă de o persoană constă în formarea unei imagini despre aceasta,
imagine care influenţează, apoi, cursul relaţiei interpersonale. În conturarea unei imagini despre
altul, cel care percepe îi observă acţiunile şi mişcările, urmăreşte ceea ce face şi spune faţă de
observator sau faţă de alţii. Pe baza acestor informaţii - sau indicii - se fac apoi evaluări
(raţionamente) despre caracteristicile persoanei percepute: despre cunoştinţele, nivelul de cultură,
inteligenţa, dorinţele şi sentimentele sale, despre motivele, scopurile şi trăsăturile de personalitate
etc.
La rândul lor, şi acţiunile observatorului faţă de persoana percepută vor fi ghidate de aceste raţio-
namente. În acelaşi timp, persoana percepută face raţionamente despre observator, care-i
100
direcţionează apoi acţiunile faţă de acesta. Dacă raţionamentele (evaluările) celor doi sunt corecte,
între ei se stabileşte o comunicare naturală şi coacţiunea este posibilă. Dacă evaluările sunt inco-
recte, acţiunile reciproce sunt inadecvate şi dificultăţile care apar vor duce la relaţii interpersonale
disfuncţionale sau ineficiente. Practica relaţiilor interpersonale sancţionează negativ erorile făcute
în relaţiile sociale, chiar dacă acestea se datorează doar necunoaşterii.
Desigur, avem nevoie de a fi şi suntem destul de precişi în a prevedea ceea ce vor face cei cu
care intrăm în contact, dar mare parte din aceste previziuni, se situează la nivelul rolurilor şi nu al
personalităţii. Când intrăm într-un birou pentru a rezolva o problemă ne interesează ce funcţii
îndeplinesc persoanele respective (ce roluri au) şi mai puţin ce însuşiri de personalitate posedă.
Pentru anumite tipuri de activităţi însă - instruire, educare, cooperare pe termen lung etc, se impune
să depăşim cunoaşterea comportamentului de rol şi să ajungem la factorii de personalitate care
susţin comportamentul de rol.
Informaţiile despre ceilalţi, despre personalitatea lor sunt destul de greu de obţinut, lucru pe
care deja l-am analizat. La acest aspect se adaugă şi influenţa pe care o exercită factorii persoanei
care percepe, astfel că evaluările despre personalitatea celorlalţi nu sunt întotdeauna corecte. De
aceea, nu este surprinzător că studiul proceselor prin care oamenii ajung să se cunoască şi să se înţe-
leagă unul pe celălalt - şi din care pot fi extrase elemente valoroase pentru o metodologie ştiinţifică
de cunoaştere a personalităţii - constituie o preocupare importantă a psihologiei sociale.
Cercetările în domeniul percepţiei interpersonale s-au îndreptat, în ultimii ani, spre studiul
proceselor cognitive, ajungându-se la concluzia că, alături de motivaţie, obstacolele în calea
percepţiei corecte apar şi din lipsa unei pregătiri necesare pentru a evalua în mod raţional.
Aşa cum am văzut, activităţile sociale îi obligă pe oameni să facă permanent evaluări unii asupra
altora şi să ia decizii privind modul de a-i caracteriza pe ceilalţi în ceea ce priveşte personalitatea. În
efectuarea acestor evaluări ar trebui ca, în principiu, să fie utilizate aceleaşi canoane, aceleaşi
proceduri riguroase ce sunt folosite de oamenii de ştiinţă în cercetările lor.
Dar cum oamenii obişnuiţi nu pot efectua examinări foarte precise şi nici nu pot să facă elaborări
logice sau matematico-statistice, adesea greşesc printr-o strategie de simplificare nepermisă a
procesului de cunoaştere a celorlalţi.
Ca om de ştiinţă intuitiv, omul obişnuit face de cele mai multe ori evaluări incorecte.
Vom analiza, în continuare, această strategie simplificatoare prin caracteristicile şi procesele
sale componente, care afectează structurarea imaginii despre celălalt, noţiune prin care înţelegem
”maniera în care persoanele care percep, combină şi organizează informaţiile (indicii) despre
celălalt într-o imagine unitară şi consistenţă” (Sântion, 1990).
Obţinerea indiciilor (informaţiilor) despre ceilalţi se face prin mai multe procedee :
- perceperea, ca atare a unor indicii semnificativi, a unor comportamente. Dacă o persoană este
văzută într-una sau mai multe situaţii colaborând uşor şi eficient cu ceilalţi, atunci este evident că
aceasta are o capacitate ridicată de cooperare;
- informaţiile asupra personalităţii unui individ pot fi furnizate de alte persoane şi, în funcţie de
prestigiul acestora din urmă, pot fi considerate mai mult sau mai puţin autentice;
- printr-un proces destul de frecvent, mai mult sau mai puţin conştientizat, de realizare a unor
analogii şi similarităţi ale persoanei percepute cu structura psihologică a celui care percepe;
- prin raţionamentul lărgit şi atribuirea unor trăsături după un algoritm ca următorul:
1. experienţa anterioară permite existenţa unor premise tacite sau explicite cu privire la anumite
aspecte ale realităţii sociale (sportul presupune cooperarea) ;
2. derivarea, unor premise silogistice majore (cei ce fac sport sunt cooperativi);
3. căutarea/identificarea în comportamentul celui ce trebuie cunoscut a unor aspecte relevante (X
joacă fotba)l;
101
4. exemplificarea clasei generale ( fotbalul este un sport de echipă) ;

5. inferarea (deducerea) trăsăturii (X este un om cooperativ) ;
6. predicţia ( X are prieteni).
Multe din astfel de inferenţe sunt inconştiente, extraordinar de rapide şi, deseori, incomplete ; de
aceea, unele sunt corecte, altele, nu. Originea acestor reguli de inferenţă - componente ale teoriei
implicite asupra personalităţii, rezidă în una sau mai multe surse, astfel :
- experienţa anterioară - dacă persoana care percepe a întâlnit, invariabil, că o trăsătură se asociază
cu alta, atunci a scos regula din experienţă, iar dacă observaţiile sale sunt precise şi bazate pe un
număr suficient de cazuri, raţionamentele sunt corecte ;
- construcţia - reguli inventate de cel care percepe ;
- analogia - aşa cum un individ reacţionează într-o anumită situaţie, oricare altul din aceeaşi
categorie sau cu care are ceva în comun va reacţiona la fel;
- autoritatea - regulile sunt împrumutate de la surse autorizate (părinţi, educatori etc.) şi interiorizate
de persoana care percepe etc.
O tendinţă importantă şi aparent universală constă în faptul că oamenii îşi formează impresii
(imagini) despre ceilalţi foarte rapid şi pe baza unei informaţii limitate.
Este de ajuns ca oamenii să aibă o întâlnire de câteva minute sau o scurtă conversaţie cu o altă
persoană pentru ca, pe baza chipului, a aspectului fizic, a ţinutei, a mişcărilor etc, aceştia să încerce
să facă evaluări asupra unui mare număr de caracteristici: trăsături de personalitate, inteligenţă,
motive, nivel educaţional ş.a., trecând astfel mult dincolo de datele oferite de interacţiunea
respectivă.
În percepţia interpersonală, mult mai pregnant decât în percepţia obiectelor fizice, se
manifestă tendinţa către consistenţă. Primind sau culegând informaţii despre alţii, oamenii tind să-şi
formeze imagini consistente, necontradictorii, coerente despre cei percepuţi. Când cineva percepe
orice alt obiect complex, el poate să-şi formeze şi o imagine mixtă. Obiectele fizice nu trebuie
neapărat să fie consistente - o casă mare nu trebuie în mod obligatoriu, să fie şi frumoasă. Dar când
este percepută o altă persoană, tendinţa de a o vedea în mod necontradictoriu, în special în sens
evaluativ, este foarte puternică: o persoană nu este văzută simultan bună (în anumite privinţe) şi rea
(în altele, în funcţie de oameni, situaţie etc.), ci dimpotrivă - sau bună sau rea. Chiar când
informaţiile despre celălalt sunt contradictorii, el este perceput ca fiind consistent.
În legătură cu această tendinţă se ridică două întrebări - una legată de explicaţia sa şi cealaltă de
mecanismele, procedeele, prin care se realizează.
În ceea ce priveşte explicaţia tendinţei spre coerenţă, trebuie amintit, în primul rând, faptul că
oamenii caută să aibă imagini de înţeles asupra ambianţei lor, inclusiv - dacă nu chiar mai ales -
asupra celei psihosociale. Contradicţiile, chiar la nivel cognitiv, sunt mai greu de suportat. Oamenii
doresc să vadă lucrurile, pe ceilalţi, aşa cum le place lor - clare, precise etc. - nu aşa cum sunt în
realitate. Tendinţa către consistenţă este dictată şi de faptul că prin aceasta oamenii controlează mai
uşor ipotezele lor cu privire la ce vor face cei din jur, lucru mai greu de realizat pe baza unei
imagini contradictorii, ce oferă prea multe variante comportamentale posibile. Consistenţa
reprezintă, deci, atât un factor de confort psihic, cât şi un instrument de control cognitiv al lumii
exterioare.
Pentru a se ajunge la o imagine necontradictorie despre ceilalţi, oamenii recurg, neconştientizat, la o
serie întreagă de procedee :
- cei care percep deformează uşor, rearanjează informaţiile pentru a elimina sau reduce contradicţia;
- nu întotdeauna se pot forma uşor imagini armonioase despre personalitatea altora, având în vedere
că informaţiile pot fi uneori, atât de contradictorii, încât ele nu se pot integra într-un ansamblu
coerent.
102
Ce se întâmplă în astfel de situații ? Oamenii încearcă să scoată din informaţie, să perceapă mai
mult decât oferă în mod real informaţia respectivă.
- cei care percep adaugă la informaţie tot ce li se pare adecvat, logic, pentru a închide sistemul şi a-l
face de înţeles;
- alte informaţii - aspecte ale persoanei percepute - sunt supraevaluate, după cum altele sunt
ignorate sau minimalizate ca importanţă, relevanţă sau semnificaţie.
Are loc, astfel, un complex şi subtil proces — nu întotdeauna conştientizat — de combinare şi
prelucrare a indiciilor (informaţiilor) de care dispune observatorul referitor la persoana percepută,
proces ce trebuie să ducă la un rezultat final necontradictoriu.
3.2.1. Erorile percepției interpersonale.

1. Efectul hallo constă în exagerarea personalităţii unui individ atunci când se emit aprecieri asupra
acesteia. Oamenii tind să facă o evaluare globală despre o persoană dacă au o primă impresie
favorabilă despre ea, vor exagera trăsăturile sale pozitive şi le vor minimaliza pe cele negative, şi
invers. Sau, dintr-o primă trăsătură evaluată, le vor deduce pe celelalte, astfel încât aprecierile
asupra celorlalţi sunt făcute în termeni globali: bun sau rău. Pe scurt, valoarea unei trăsături este
extinsă şi asupra celorlalte. In realitate, „băiatul bun“este bun, valoros în raport cu unul sau mai
multe criterii (una sau mai multe trăsături de personalitate) şi nu la toate, şi invers - cel apreciat
poate avea una sau mai multe trăsături negative, dar nu pe toate.
Este evident că efectul hallo derivă din tendinţa spre consistenţă a percepţiei interpersonale - ce
explică multe dintre erorile pe care le tratăm în acest capitol - din valoarea centrală acordată unor
trăsături, precum şi din procedeul de generalizare prin asociere.
2. Eroarea prin valori semnificative este generată de trăsăturile şi calităţile personalităţii, care,
având o mare importanţă sau semnificaţie pentru cineva (trăsături sau valori centrale), îi deformează
acestuia imaginea despre cealaltă persoană.
Persoana ce percepe va căuta să identifice la celălalt tocmai acele trăsături sau calităţi puternic
semnificative şi, în funcţie de prezenţa sau absenţa acestora, îşi va forma despre cel perceput o
imagine globală, pozitivă sau negativă.
De exemplu, dacă o astfel de valoare semnificativă este punctualitatea, toţi cei care sunt punctuali
vor fi percepuţi global favorabil, iar cei care sunt, în general, nepunctuali, global nefavorabil.
Mecanismul de producere şi de explicaţie al acestei erori este identic cu cel al efectului hallo, numai
că aici trăsătura de la care se pleacă în formarea imaginii globale este valoarea semnificativă.
3. Analogia cu propria persoană este o eroare ce decurge din tendinţa spre similaritatea presupusă.
Cel care percepe consideră pur şi simplu că, ceilalţi sunt la fel ca el. Această eroare este cu atât mai
frecventă, mai persistentă în timp şi mai rezistentă la încercările de modificare a imaginii despre
celălalt, cu cât cel care percepe poate identifica unele aspecte comune ale personalităţii sale cu
personalitatea celui perceput, fenomen foarte, posibil. Se produce, apoi, printr-un mecanism de
generalizare pripită - pe care-l vom analiza mai jos - extinderea similarităţii la întreg ansamblul
personalităţii celuilalt.
4. Eroarea prin generalizarea de la persoana semnificativă. Când cel perceput seamănă, printr-o
trăsătură oarecare, cu o persoană cunoscută şi importantă, semnificativă pentru cel care percepe,
atunci acesta îi va atribui primului o serie de calităţi importante ale persoanei semnificative.
Precizăm că celuilalt i se atribuie atât aspectele pozitive, cât şi negative din personalitatea persoanei
semnificative.
5. Proiecţia. In acest tip de eroare, cel care percepe atribuie, proiectează asupra celuilalt o serie de
caracteristici pe care, evident, acesta din urmă nu le are.
Dintre tipurile cunoscute de proiecţie amintim:
103
- proiecţia clasică (negativă): celuilalt îi sunt atribuite numai trăsături negative (indezirabile), pe
care persoana ce percepe nu şi le atribuie şi sieşi, deşi, în mod real, numai ea le are („paiul şi
bârna“). Explicaţia constă în faptul că, indiscutabil, este mai uşor să se considere că defectul - de
exemplu, într-o relaţie conflictuală - stă în altul şi nu în propria persoană. Este un mecanism foarte
răspândit de protecţie a imaginii despre propria persoană, aproape întotdeauna mai favorabilă decât
imaginea despre altul;
- proiecţia similarităţii: cel care percepe presupune că cel perceput i se aseamănă şi, în consecinţă, îi
atribuie o mare parte dintre calităţile şi defectele proprii.
6. Generalizarea metaforică rezidă in deducerea trăsăturilor de personalitate direct din înfăţişarea
fizică. De exemplu, mulţi oameni deduc din trăsăturile fizice aspre aspecte ale personalităţii ca:
duritatea, agresivitatea, stăpânirea de sine etc., iar din trăsăturile fizice fine, sensibilitatea, politeţea
etc.
7. Generalizarea pripită. După cum îi spune şi numele, în această eroare cel care percepe consideră
că o singură informaţie este suficientă pentru a descrie/caracteriza pe cineva: X (persoana
percepută) a făcut, a produs comportamentul y, deci X este conştiincios sau nepunctual sau lipsit de
politeţe ş.a., deşi comportamentul, actul y poate fi incidental, produs sub influenţa factorilor de
microgrup etc.
Generalizarea pripită atrage după sine, printre altele, şi o eroare de explicaţie, manifestată prin două
forme principale:
- substituirea explicaţiei cu generalizarea: cel care percepe, în loc să caute motivele reale care au
determinat comportamentul lui X (a fost nepunctual pentru că a fost reţinut, pentru că a avut ceva
mai important de rezolvat etc.), trage concluzia că X este, în general, lipsit de punctualitate,
trăsătură care explică prin ea însăşi comportamentul observat - X a întârziat pentru că este lipsit de
punctualitate;
- explicaţia unilaterală: cel care percepe deţine informaţii despre comportamentele lui X dar nu şi
despre relaţiile dintre ele. Ca atare, el consideră că aceste comportamente se presupun reciproc şi
sunt generate de o singură cauză, de pildă, o trăsătură de caracter. Cel care percepe a generalizat,
astfel, pripit acţiunea determinativă a respectivei trăsături de caracter; nu una sau mai multe, ci toate
manifestările comportamentale ale lui X sunt produse de aceeaşi trăsătură caracterială.
8. Extensiunea temporală reprezintă permanentizarea cognitivă a unei stări psihice temporare.
O iritare, o manifestare accidentală a unei persoane sunt considerate de către cei care le percep ca
fiind trăsături definitorii, permanente pentru persoana respectivă, căpătând astfel semnificaţiile unui
temperament, unei atitudini etc.
De exemplu, un surâs - care semnifică pur şi simplu faptul că momentan persoana reacţionează
amical - este interpretat ca indicând optimismul (trăsătură permanentă); o iritare tranzitorie este
văzută ca un temperament coleric ş.a.
9. Simplificarea exagerată. Cel care percepe reduce personalitatea celui perceput doar la câteva
trăsături, considerate esenţiale. În afara lipsei de pregătire în domeniul psihologiei personalităţii -
factor care intervine cu pondere majoră în explicarea tuturor erorilor percepţiei interpersonale -,
mecanismul de suprasimplificare este cauzat şi de reacţia de apărare a sistemului cognitiv în faţa
complexităţii şi instabilităţii aparente a psihicului şi comportamentului uman.
Procesele cognitive ale celui care percepe sunt disproporţionate în raport cu sarcina şi, în
consecinţă, operează simplificări reducţioniste.
Pe de altă parte, prin simplificare se creează şi aparenţa că celălalt va fi mai bine înţeles, deşi, în
realitate, descrierile scurte sunt aproape inevitabil caricaturi.
Subliniem şi în acest caz un paradox dictat de egocentrism: oamenii sunt foarte satisfăcuţi să
caracterizeze concis pe ceilalţi, dar se opun energic dacă ei înşişi sunt sumar analizaţi.
104
Există, mai mult sau mai puţin conştientizată, tendinţa puternică de a considera propria personalitate
mai importantă şi mai complexă decât a celorlalţi, tendinţă ce intervine şi în alte erori ale percepţiei
interpersonale.
10. Eroarea prin valorizarea sursei de informaţii. Atunci când informaţiile despre personalitatea
celuilalt sunt furnizate de o anumită persoană, oamenii tind să acorde acestor informaţii o
importanţă mai mare sau mai mică, în funcţie de valoarea pe care o acordă persoanei sursă de
informaţii (sugestia prestigiului). La rândul său, autoritatea atribuită sursei de informaţii este
dependentă de:
- statutul său ierarhic;
- statutul profesional şi ocupaţional;
- experienţa anterioară în lucrul cu oamenii (cunoscută sau presupusă);
- relaţia interpersonală cu persoana-sursă etc.
De asemenea, o informaţie provenind de la o autoritate şi care este în consonanţă cu ceea ce
cunoaştem noi despre o persoană anterior percepută întăreşte opiniile noastre.
Există însă şi o corecţie de incredulitate în valorizarea sursei de informaţii. Însuşirea opiniei, a
informaţiei furnizate de o sursă prestigioasă cu privire la o persoană deja percepută nu se mai
produce dacă informaţia respectivă este în totală contradicţie cu ceea ce cunoaştem noi anterior
despre persoana respectivă; sursa de informaţie este devalorizată.
11. Eroarea de situaţie. După cum am văzut în analiza mecanismelor de structurare a imaginii
despre celălalt, cel care percepe, uneori, se concentrează cu precădere asupra determinanţilor
situaţionali ai comportamentului celui perceput. Astfel, situaţia pare a iradia, a contamina ceilalţi
determinanţi, împrumutându-le din caracteristicile sale şi dând naştere la erori :
- un subiect perceput într-o ambianţă fizică sau socială plăcută este, în general, caracterizat mai
favorabil decât unul perceput într-o ambianţă sau situaţie dezagreabilă;
- contrastul dintre comportamentul celui perceput şi caracteristicile situaţiei duce la aprecieri
defavorabile: o persoană care surâde într-o atmosferă sobră este, de regulă, caracterizată ca
neserioasă; când o persoană surâde doar într-o atmosferă foarte veselă este caracterizată drept
ursuză, deşi — referindu-ne doar la ultimul exemplu — persoana în cauză poate avea probleme
personale deosebite, poate fi îngrijorată sau mai greu adaptabilă la situaţie etc.
12. Prejudecata constă într-o reprezentare fixă, imagine schematică despre o persoană - despre
manifestările comportamentale sau calităţile sale personale - ori despre grupuri socioprofesionale,
căreia îi sunt proprii un înalt grad de generalizare neverificată şi neverificabilă, precum şi o mare
rigiditate, rezistenţă faţă de realitate şi cunoaştere, fiind în afara acestora şi neţinând cont de ele.
Prejudecata are trei componente :
- componenta cognitivă - percepţiile despre o persoană sau grupul respectiv, mai mult sau mai puţin
eronate;
- componenta afectivă - sentimentele faţă de persoană sau grup;
- componenta conativă sau acţională - orientarea acţiunii individului faţă de persoana sau grupul
respectiv.
Ținând cont de aceste trei componente, prejudecata a fost definită şi ca instrument de
observare şi interpretare a altora şi de comportament faţă de ei. Toate prejudecăţile au un caracter
socialmente inadecvat, fiind imagini distorsionate.
În ceea ce priveşte aprecierile conţinute în prejudecată, părerile cercetătorilor sunt împărţite - unii
consideră că prejudecata exprimă aprecieri fie în favoarea, fie în defavoarea celor cărora le sunt
adresate.

105
Alţii sunt de părere că prejudecata conţine, numai aprecieri negative, definind-o, în consecinţă, ca
pe o atitudine de a reacţiona faţă de o persoană sau un grup, în mod rapid şi clar nefavorabil, pe
baza apartenenţei obiectului prejudecăţii la o clasă sau la o categorie.
Prejudecata s-a format şi se bazează pe abstractizări simplificatoare despre realitate, pe
generalizări nepermise atribuite unei singure persoane din grupul respectiv și extinse la toţi ceilalţi
componenţi ai grupului. Informaţiile noi despre obiectul prejudecăţii nu o schimbă, acestea fiind
deformate, reinterpretate pentru a se potrivi cu componenta cognitivă preexistentă; prejudecata
constituie, aşadar, un adevărat tipar în care forţăm să intre cunoştinţele şi experienţa noastră, după
cum arată şi denumirea (pre-judecată).
Unele din erorile percepţiei interpersonale se pot transforma în prejudecăţi individuale faţă de o
persoană sau alta, aspect ce trebuie combătut printr-o pregătire psihologică ştiinţifică şi o cultură a
relaţiilor interpersonale cât mai generalizate. Expresia exacerbată a prejudecăţilor colective, speci-
fice, deci, unor grupuri sociale mari, ia forma discriminărilor rasiale, etnice, religioase etc.
13. Stereotipia cognitivă se aseamănă, într-o anumită măsură, cu prejudecata, deosebindu-se însă
de aceasta prin detaşarea de factorii emoţionali. Din punct de vedere cognitiv, deşi există o oarecare
corespondenţă cu realitatea, stereotipia se menţine la nivelul unor generalizări prea puţin fondate,
subestimându-se sau supraestimându-se anumite aspecte ale unor persoane sau grupuri, operând cu
date neprecise.
Stereotipul cognitiv se formează printr-o experienţă personală generalizată abuziv, pe baza teoriei
implicite asupra personalităţii etc. O categorie cognitivă devine deci stereotip când membrii unui
(sub) grup consideră, în mod indiscutabil, că un concept particular ar caracteriza pe toţi membrii
unui alt grup sau grupul propriu; la rândul său, stereotipizarea referitoare la un alt grup poate
constitui un mecanism în apariţia prejudecăţilor.
Oamenii pot avea stereotipuri asupra lor înşişi şi asupra altora. Totuşi, rezultatele stereotipizării sînt
diferite în cele două cazuri: stereotipul asupra propriei persoane (propriului grup) este, de obicei,
complex şi .puternic diferenţiat de stereotipul faţă de alţii.
Stereotipul are consecinţe deosebite asupra corectitudinii percepţiei interpersonale:
- hipergeneralizarea (reprezintă şi un mecanism constitutiv al stereotipului) - în tratarea unui alt
grup decât cel propriu, grup faţă de oare există deja un stereotip, lumea tinde să generalizeze
comportamentul unui singur membru, extinzând semnificaţiile la întregul grup. De exemplu, dacă
un tânăr acţionează într-o manieră mai puţin politicoasă, grupul adulţilor poate considera că „tinerii
din ziua de azi sunt libertini, nepoliticoşi" (se pare că acesta este unul din cele mai vechi stereotipuri
cunoscute), deşi dacă acelaşi comportament ar fi manifestat de un adult, foarte probabil că nu s-ar
trage concluzii aşa de generale.
- memoria negativă - stereotipiile asupra unui alt grup/individ pot crea distorsiuni negative ale
memoriei. Cercetările arată că, adesea, lumea îşi aminteşte, în principal, faptele care confirmă
propriul stereotip. Mai mult decât atât, oamenii tind să-şi amintească mai uşor faptele care
discreditează celălalt grup decât pe cele care îl favorizează;
- polarizarea evaluărilor - evaluarea membrilor unui alt grup poate varia puternic de la caz la caz,
astfel încât, în funcţie de ceea ce ştim despre ei, îi evaluăm fie exagerat pozitiv, fie exagerat negativ.
Exemplele de stereotipii pot fi numeroase :
- cel care nu te priveşte în ochi când îi vorbeşti este un om rău;
- persoanele cu fruntea lată au o inteligenţă superioară;
- persoanele cu riduri la colţul ochilor sunt agreabile, prietenoase;
- buzele subţiri semnifică viclenie;
- părerea elevilor slabi despre cei buni' ca fiind ”tocilari”;

106
Cercetările de specialitate au identificat un număr mare de stereotipii ce acţionează în mediul şcolar,

cu efecte negative asupra dezvoltării psiho-individuale a elevilor:
- stereotipul didacticist, conform căruia randamentul elevului, exprimat prin note, reprezintă
caracteristicile sale reale, chiar dacă notele obţinute sunt puţine în fiecare trimestru.
Or, după cum este cunoscut, obiectivitatea notării şcolare şi realizarea unei corespondenţe cât mai
mari între notă şi caracteristicile elevului sunt, deocamdată, deziderate destul de greu de realizat,
mai ales în condiţiile unor evaluări intermitente;
- stereotipul normalităţii constă în ideea că elevul nu poate fi decât normal, conform unui model
relativ simplificat şi legat de disciplina profesorului respectiv. Elevul nu ar avea nimic în plus
(aptitudini şi interese speciale ş.a.) şi nimic în minus (cunoştinţe anterioare deficitare, unele
aptitudini mai puţin dezvoltate etc.,), ceea ce duce, în mod inevitabil, la stereotipul următor;
- stereotipul uniformităţii - ignoră tratarea individualizată, diferenţiată a elevilor, toţi aceştia fiind
consideraţi, aşa cum arătam mai sus, egali în resurse şi caracteristici.
14. Erorile de vârstă. Am văzut că printre factorii personali ce influenţează corectitudinea
percepţiei interpersonale vârsta ocupă un loc important, aceasta dând naştere însă şi unor erori:
- cu cât diferenţa de vârstă dintre cei ce se apreciază este mai mare - bătrânii despre tineri, şi invers
- cu atât se pare că aprecierile sunt mai subiective;
- în domeniul activităţii profesionale, vârstnicii sunt notaţi mai favorabil decât tinerii;
- atunci când distribuţia tinerilor şi adulţilor se face pe un interval mai mare de vârstă, cei până la 30
de ani sunt notaţi mai slab, între 30 şi 35 de ani sunt notaţi mai bine, iar peste 35 de ani din nou mai
slab.
15. Eroarea de statut profesional. Aflând statutul profesional al unei persoane, i se atribuie acesteia
calităţile şi trăsăturile pe care ar trebui să le aibă orice deţinător al statutului respectiv; reprezintă un
caz particular de stereotipie.
16. Inerţia percepţiei sociale constă în perceperea şi aprecierea comportamentului actual al unui
individ sau grup prin prisma comportamentului său anterior şi nu în funcţie de valoarea prezentă,
actuală a acestuia. Cu alte cuvinte, cel care a fost în trecut apreciat pozitiv (negativ) este predispus
şi acum să fie apreciat ca atare, deşi, în realitate, valoarea lui s-a schimbat. În afară de consistenţa
percepţiei interpersonale, la baza acestei erori se află şi valoarea mai puternică - pentru o anumită
perioadă - a primelor impresii.
Acordând un credit mare acestora, oamenii nu mai trebuie să-şi modifice unele elemente din
sistemul cognitiv, modificări pe care, după cum am văzut, le acceptă destul de greu.
Ca urmare, datorită inerţiei percepţiei sociale, presupunând că un individ a fost iniţial evaluat
negativ sau că are un statut coborât în cadrul unui microgrup, se manifestă rezistenţă în admiterea,
acceptarea unor acte (comportamente) valoroase ale individului în cauză.
Când actele sunt reţinute (considerate valoroase), se preia, în primul rând, soluţia şi abia apoi
autorul, existând şi destule situaţii în care acesta din urmă este neglijat sau depreciat.
Uneori, se poate produce chiar o substituire a autorului original (cu un statut coborât sau apreciat
anterior negativ) cu un altul, cu un statut mai ridicat. În anumite situaţii, se poate ajunge însă şi la o
reevaluare a statutului celui în cauză (producerea unor noi acte sau comportamente valoroase, alte
mijloace etc.).
Procesele intime ale inerţiei percepţiei sociale - rezistenţa la soluţie sau preluarea soluţiei şi
deprecierea autorului - frânează pentru o bună perioadă de timp posibilitatea de evoluţie a unui
individ în sistemul apreciativ al grupului sau instituţiei.
Evidente sunt şi efectele nedorite ce pot apărea în funcţionarea unei instituţii prin considerarea ca
valoroase a unor acte numai pe baza criteriului că autorul lor a fost cândva apreciat ca valoros.

107
La acestea se adaugă faptul că folosirea subiectivă a sistemului de aprecieri sociale are, întotdeauna,
consecinţe negative în planul dezvoltării personalităţii membrilor unui grup.
Se poate concluziona, astfel, că inerţia percepţiei sociale afectează funcţionalitatea şi eficienţa
relaţiilor interpersonale, atât a celor neoficiale, cât şi, mai ales a celor oficiale, instituţionalizate,
dintre conducător şi subalterni, dintre instructor (educator) şi cei ce se instruiesc etc.
17. Iradierea prestigiului se referă, în mod special, la competenţa persoanei percepute şi apreciate.
Admiterea superiorităţii legitime a unui om într-un domeniu particular duce la presupunerea
nefondată că el are autoritate în orice alt domeniu, sau, în alţi termeni, prestigiul realizat într-un
anumit domeniu de activitate iradiază asupra altor domenii decât cel care a stat iniţial la baza
formării prestigiului respectiv. Un fotbalist foarte tehnic nu este neapărat şi un bun atlet, după cum
un specialist în partea electrică a motoarelor nu este şi un bun mecanic.
În acelaşi timp, această eroare desemnează şi fenomenul prin care prestigiul iradiază asupra altor
persoane cu care posesorul prestigiului are legături, dar nu specifice domeniului său de activitate.
Revenind la exemplul e mai sus, prietenul unui specialist electrician nu este neapărat şi el un bun
electrician,
18. Eroarea logică este un efect al tendinţei de generalizare prin asociere, pe baza teoriei implicite
asupra personalităţii. Considerând că anumite trăsături de personalitate sunt corelate logic, atunci,
dacă persoana percepută are una din aceste trăsături, se presupune că le va avea şi pe celelalte, ca în
exemplul pe care l-am analizat: o persoană inteligentă va fi şi modestă, politicoasă etc.
19. Eroarea sistematică reflectă tendinţa celui care percepe de a-i aprecia pe ceilalţi în funcţie de
propria sa structură de personalitate.
În fapt, foarte multe din erorile prezentate în acest paragraf reflectă personalitatea celui care percepe
şi evaluează, ţinând cont de faptul, demonstrat anterior, că percepţia interpersonală este în cel mai
înalt grad personalizată.
Eroarea sistematică se referă în mod direct la faptul că persoanele optimiste, vesele tind să
supraevalueze calităţile celorlalţi, în timp ce persoanele depresive tind să fie mai severe şi mai
intransigente în evaluare.
20. Eroarea prin exagerarea diferenţelor reprezintă un alt caz de implicare a structurii de
personalitate în perceperea şi evaluarea celorlalţi. Persoana care percepe îi apreciază pe ceilalţi în
contrast cu felul propriu de a fi, exagerând diferenţele: un examinator subtil, fin, perspicace îi va
aprecia pe ceilalţi ca fiind mult mai naivi decât sunt ei în realitate; unei persoane agitate,
zgomotoase îi vor fi exagerate aceste trăsături de către un examinator liniştit, după cum cei cu
autocontrol ridicat vor exagera gradul de nelinişte manifestat de cei percepuţi.
21. Eroarea pozitivă, cunoscută şi sub numele de eroare de toleranţă (indulgenţă), constă în tendinţa
unor persoane de a exprima evaluări pozitive despre ceilalţi mai des decât evaluări negative, în
absenţa oricărei informaţii care ar justifica acest lucru. Atunci când există indicii pozitivi despre
celălalt, aprecierea este supradimensionată, mult prea favorabilă.
22. Prudenţa exagerată sau eroarea de exigenţă se manifestă în sens contrar celei anterioare, şi
anume într-o reţinere excesivă în recunoaşterea şi aprecierea calităţilor, trăsăturilor pozitive pe care,
în mod obiectiv, le au ceilalţi.
23. Eroarea tendinţei centrale se manifestă sub forma tendinţei celor ce percep de a evita valorile
extreme (foarte bun - foarte slab) în evaluare şi de a atribui, cu precădere, aprecieri medii, în
proporţie deci mai mare decât o justifică realitatea.
24. Efectul intraserial reprezintă tendinţa de a accentua importanţa extremelor unei scale sau a unui
continuum de evaluare când dimensiunea respectivă este importantă pentru cel care percepe.
Accentuarea se traduce în supraevaluarea, respectiv subevaluarea celor plasaţi la extreme.

108
De exemplu, dacă inteligenţa este pentru cel care percepe o dimensiune importantă, atunci el îl va
supraevalua pe cel aflat la extremitatea pozitivă - considerându-l şi mai inteligent decât în realitate
şi îl va subevalua pe cel aflat la extremitatea negativă, considerându-l şi mai puţin inteligent.
25. Eroarea perseverativă este strâns legată de cele anterioare şi constă în tendinţa de a-i evalua pe
ceilalţi la nivel constant, cu aceiaşi termeni, (toţi sunt la fel - buni, răi, corecţi, incorecţi etc.),
indiferent deci de persoană, de situaţie, de aspectul apreciat.
26. Eroarea de ordine sau de proximitate poate apărea în cazul unor evaluări succesive, fiecare
dintre acestea influenţând într-un sens sau altul pe următoarea, fie că se referă la criterii diferite
aplicate aceleiaşi persoane, fie la persoane şi criterii diferite. Eroarea se manifestă atât în situaţiile
în care se utilizează criterii mai precise de evaluare, cum ar fi cazul randamentului şcolar, cât şi, mai
ales, în aprecierea unor trăsături de personalitate, a unor atitudini etc. Eroarea de ordine sau de
proximitate subsumează trei tipuri de efecte corelate, manifestate în mod concret astfel :
- efectul de contrast: s-a demonstrat că aceeaşi lucrare şcolară, medie ca valoare, este subestimată
dacă urmează la corectat după una mai bună şi supraestimată dacă urmează după una mai slabă. Aşa
cum arată cercetările efectuate în mediul şcolar, elevii au descoperit de multă vreme influenţa
contrastelor în examinare: este dezavantajos să urmezi după un candidat foarte bine pregătit
(subestimare din partea examinatorilor), după cum este mai avantajos să urmezi după unul mai slab
pregătit, cu condiţia ca mediocritatea răspunsurilor sale să nu-i fi creat examinatorului o dispoziţie
prea răuvoitoare. Efectul se manifestă, după cum am arătat, şi în evaluarea unor însuşiri şi calităţi de
personalitate;
- efectul de exigenţă crescătoare: indiferent de valoarea lucrărilor sau comportamentelor care
urmează să fie verificate, se pare că cei care apreciază sunt mai severi spre finalul acţiunii de
evaluare (examenului, controlului, inspecţiei etc.) decât la începutul său, efect ce se manifestă şi în
evaluarea succesivă a unor trăsături de personalitate;
- efectul de exigenţă descrescătoare. Uneori se produce şi efectul invers: exigenţa este mai mare la
începutul acţiunii de evaluare şi mai redusă spre finalul său, fenomen constatat, cu predilecţie, în
mediul şcolar. Se pare că exigenţa descrescătoare intervine atunci când rezultatele evaluării îl
afectează, într-un fel sau altul, pe cel care o efectuează.
Neconfirmarea aşteptărilor acestuia - în sensul că, în general, calificativele, sunt mai mici decât se
anticipase -, teamă că rezultatele obţinute pot fi utilizate de şefi în aprecierea muncii proprii,
periclitându-i astfel statutul socio-profesional etc. îl fac pe respectivul cadru didactic să ajusteze,
chiar fără intenţie, calificativele acordate înspre finalul acţiunii de evaluare.
27. Eroarea de distanţă psihosocială se manifestă mai ales în aprecierea performanţelor în
activitatea profesională, deci în cadrul reacţiei ierarhice şef-subordonat, făcându-se apoi inferenţe
asupra trăsăturilor de personalitate. Experimentele au demonstrat că, în aprecierea aceleiaşi
activităţi, şefii sunt mai exigenţi decât subordonaţii, iar observatorii - cei care nu sunt implicaţi în
relaţia şef - subordonat, deci relativ exteriori - sunt mai drastici decât participanţii la activitatea
respectivă (şefi şi subalterni). Cu alte cuvinte, distanţa psihologică mai mare face ca aprecierile să
devină, în general, mai critice.
Existenţa acestui mare număr de erori în percepţia şi aprecierea interpersonală s-ar părea că
vine în contradicţie cu afirmaţia noastră anterioară, conform căreia oamenii pot ajunge, pe cale
empirică, la o cunoaştere relativ adecvată a celorlalţi. După cum, pentru cel care doreşte să-şi
formeze sau să-şi perfecţioneze metodologia ştiinţifică de cunoaştere şi apreciere a celorlalți, aceste
erori pot crea impresia unui obstacol insurmontabil.
Nu intenţionăm să minimalizăm dificultăţile ce pot apărea în calea formării unei autentice
competenţe în domeniul intercunoaşterii, dificultăţi datorate, în primul rând, aşa cum am arătat,
complexităţii extraordinare a obiectului cunoaşterii - omul.
109
Dar, dacă în mod empiric se poate ajunge la o cunoaştere relativ adecvată a celor din jur, cu atât mai
eficientă va fi în acest domeniu o metodologie ştiinţifică, fundamentată din punct de vedere psi-
hologic, care face posibilă cunoaşterea semenilor.
3.2.2. Reputația socială în organizație.

Mitologia abundă de eroi dotaţi cu excepţionale calităţi de conducător, cu un curaj şi un
devotament ieşite din comun, dar şi de personaje abjecte, celebre prin cruzimea lor monstruoasă,
perfidia sau egoismul lor nemăsurat. Totodată, este interesant să notăm că, deşi nu ne îndoim defel
de convingerile noastre în ceea ce îi priveşte, ele nu se fondează aproape niciodată pe un contact
personal direct. Neîntâlnindu-le niciodată, nu am putut stabili cu aceste persoane relaţii asemănă-
toare celor pe care le avem cu cei apropiaţi. Tot ce ştim despre ele se bazează pe cele auzite, pe
observaţiile făcute de alţii. Accentuăm principiul după care acest tip de mărturie indirectă, transmisă
de tradiţia orală, constituie baza nu numai a convingerilor noastre în ceea ce priveşte eroii şi
trădătorii din istoria veche şi contemporană, ci şi a unei bune părţi din părerile pe care le avem
despre anturajul nostru sau ale acestuia din urmă despre noi. Mai exact, ne referim la reputaţie.
Aceasta este definită aici drept judecata realizată de o comunitate asupra unui individ ce
aparţine, în general, dar nu în mod necesar, aceleiaşi comunităţi. E de la sine înţeles că unele
persoane se bucură de o reputaţie în sânul unei comunităţi sau al unui grup din care nu fac parte.
După cum Goliat avea o reputaţie redutabilă în faţa duşmanilor săi, tot astfel, Ahile era un războinic
renumit pentru troieni. În plus, reputaţia nu se limitează numai la persoane. Anumite mărci de
maşini sunt cunoscute pentru fiabilitatea lor, anumite soiuri de vin pentru calitatea lor, Brazilia
pentru fotbal etc. Noi, totuşi, ne vom ocupa de fenomenul referitor la indivizi. Dorim deci să
demonstrăm că reputaţia este o manifestare pur umană, fundamentală pentru societate.
Informaţiile referitoare la ceilalţi, obţinute prin intermediul observaţiilor directe, în urma
conversaţiilor cu persoana în cauză sau a discuţiilor cu o a treia persoană, conduc la pronunţarea
unor judecăţi sumare. Acestea din urmă nu au ca obiect comportamentele ocazionale ale persoanei,
care ar fi în mod izolat iraţionale, necinstite, abile sau curajoase, ci trăsăturile permanente de
caracter. Într-adevăr, este vorba de a cunoaşte dacă persoana este iraţională, necinstită, abilă sau
curajoasă. Aceste judecăţi sumare se datorează anumitor procese sociale: informaţiile sau
comportamentele observate pe care ele se fondează sunt împărtăşite celorlalţi, dar mai ales
concluziile pe care ele le impun sunt obiectul acestei informări. Atunci când vorbim despre alţii cu
o a treia persoană, nu ne mulţumim să schimbăm doar observaţii pe marginea unor fapte, ci
comparăm evaluările noastre, testăm concluziile şi ne influenţăm reciproc.
Rezultatul acestor procese sociale este aşadar reputaţia, altfel spus, suma punctelor asupra cărora
observatorii sociali sunt de acord, trăsăturile de caracter despre care au o aceeaşi reprezentare.
Dintr-un anumit punct de vedere, se poate spune că reputaţiile există mai mult în conversaţiile
purtate de grupe de indivizi decât în mintea indivizilor.
Ce este reputaţia ?
1. Prima observaţie simplă, evidentă poate, dar importantă: reputaţia se referă la calităţile umane
variabile. Într-adevăr, dacă toate brutăriile ar produce pâine de calitate asemănătoare, ar fi probabil
mai puţin util să cauţi răspunsul la întrebarea din care brutărie este mai bine să te aprovizionezi.
Dacă diferenţa de calitate ar fi în întregime datorată hazardului sau previzibilă în funcţie de timp,
anotimp sau chiar de gradul de armonie conjugală ce domneşte în cadrul cuplului de comercianţi, ar
fi inutilă informarea în legătură cu reputaţia fiecăruia (ceea ce nu ar împiedica clientela să discute
despre relaţiile conjugale ale brutarului în cauză). Reputaţia nu contează decât în măsura în care
există importante deosebiri de performanţe atribuibile direct persoanelor.

110
2. Reputaţia se bazează, în general, pe calităţile individuale importante pentru ansamblul

colectivităţii. Cu cât acestea îi par mai valoroase, cu atât colectivitatea caută să le evalueze şi
reputaţia se desăvârșește.
3. Dacă aceste calităţi personale ale individului fac obiectul judecăţilor legate de reputaţie, se
datorează faptului că este mai mult sau mai puţin uşor să se facă o evaluare a acestora prin alte
mijloace. Astfel, reputaţia se întemeiază mai puţin pe calităţi cum ar fi siguranţa sau extraversiunea,
pe care le putem judeca rapid şi cu seriozitate, pe baza observaţiilor directe. Cel mai adesea, ea
vizează calităţi ca, de exemplu, generozitatea şi curajul, în legătură cu care evaluarea cea mai
eficace necesită un eşantion larg de performanţe realizate în diferite circumstanţe, într-o anumită
unitate de timp. În ceea ce priveşte acest tip de calităţi, este mult mai economicos să ai încredere în
observaţiile făcute de o a treia persoană. Dacă mă pot încrede în ceea ce ştie altcineva despre
dumneavoastră, dispun mult mai rapid de un model mult mai vast şi mai variat al comportamentului
dumneavoastră, decât dacă ar trebui eu însumi să efectuez observaţii directe.
4. În sfârșit, din aceleaşi motive, reputaţia se stabileşte pe baza unor calităţi rare, a unor facultăţi
excepţionale, de exemplu. Atunci când talentul este foarte puţin întâlnit în cadrul unei populaţii,
este puţin probabil ca fiecare individ care face parte din ea să aibă ocazia să observe direct acest
talent în exerciţiul său. Dacă acesta din urmă reprezintă printre altele un atu pentru societate,
suntem îndreptăţiţi să gândim că respectivele comunităţi umane vor acorda o atenţie cu totul
deosebită informaţiei referitoare la repartiţia sa.
Observăm, așadar, că reputaţia este adesea greu de definit, din moment ce lucrurile care
dăunează reputaţiei diferă de la caz la caz. O mulţime de surse academice şi nu numai au oferit o
varietate de definiţii pentru acest concept. Conform American Heritage Dictionary (1970: 600),
reputaţia reprezintă "modul general în care un individ este perceput de public". Cu toate acestea,
intersectând şi combinând multiplele definiţii ale conceptului, obţinem următoarele caracteristici:
1. Reputaţia este un derivat al tuturor acţiunilor şi comportamentelor organizaţionale.
2. Reputaţia este formată din suma reprezentărilor organizaţiei formate de-a lungul timpului în
mintea multiplelor publicuri (Grunig&Hung, 2002; Yang& Grunig, 2005) şi se dezvoltă printr-un
schimb comunicaţional bilateral complex între o organizaţie şi partenerii săi. (Rindova&Fombrun,
1999)
3. Reputaţia este judecată în contextul pieţei competitive (Fombrun&Van Riel, 2003; Fombrun, et
al, 1990; Shapiro, 1983; Schultz, et al, 2006). Reputaţia nu reprezintă o normă pentru toate
organizațiile și nu are aceeaşi valoare pentru toţi partenerii implicați în relații.
4. Reputaţia reprezintă modalitatea prin care partenerii, care nu cunosc niciodată adevăratele intenţii
ale unei organizaţii, determină dacă aceasta merită încrederea lor (Stigler, 1962).
Madhok (1995) observă că încrederea este esenţială într-o lume în care progresul funcţionează pe
baza cooperării şi a relaţiilor. Golin (2003) foloseşte termenul de "bancă de încredere" şi notează:
a) încrederea reprezintă elementul esenţial de bază al contactelor sociale – baza imaterială a
adevăratelor succese pe termen lung;
b) încrederea este atât un proces, cât şi un rezultat; se află în miezul fiecărei relaţii. Zaballa et al, din
cadrul Deloitte Spain (2005), notează că "reputaţia reprezintă prestigiul menţinut de-a lungul
timpului care, fiind bazat pe un set de valori şi strategii împărtăşite, precum şi pe asigurarea
întâietăţii partenerilor, asigură sustenabilitatea şi diferenţierea organizației prin intermediul
managementului propriului capital intelectual și anume bunuri intangibile" (p.61).
c) Reputaţia se bazează pe comportamentul, comunicarea şi relaţiile organizaţionale.
Doorley&Garcia (2008: 4) oferă o formulă ca definiţie, notată sub forma "suma imaginilor =
(performanţă şi comportament) + comunicare = suma relaţiilor".

111
Un lider bun poate asigura succesul organizaţional şi poate inspira oamenii să lucreze pentru a
îndeplini obiectivele companiei (Gaines Ross, 2004). Valorile modelează o identitate
organizaţională (Albert&Whetten, 1985), şi îi formează comportamentul (Jonker&Schumaker,
2005).
Prin ce este utilă reputația ?
Să observăm într-un mod mai detaliat care sunt funcţiile reputaţiei în viaţa unei comunităţi umane,
respectiv în organizație, dezvoltându-și forme de adaptare şi de supravieţuire bazate pe cooperare.
Or, aceasta poate lua asemenea proporţii încât membrii grupului par că lucrează numai pentru
binele colectivităţii, fără a obţine un profit personal oarecare sau un profit foarte limitat.
Este relativ uşor să se arate că membrii grupului sunt interesaţi mai mult să accepte decât să refuze
cooperarea mutuală. Dacă mai mulţi indivizi îşi comunică informaţiile în legătură cu sursele de
hrană, îşi unesc eforturile pentru a combate duşmanul, îşi coordonează eforturile pentru a vâna sau
se avertizează reciproc asupra pericolelor, beneficiul net este mai ridicat decât dacă fiecare ar
acţiona individual. Dar ce se întâmplă dacă unul dintre membrii grupului profită din plin în urma
cooperării celorlalţi, fără a avea o contribuţie personală? Problema biologică se pune astfel: dacă
acest tip de „trişare" aduce în final individului un beneficiu mai mare decât dacă nu ar fi trişat, după
legile selecţiei naturale, trişorii vor sfârși în mod fatal prin a submina indivizii care cooperează.
Bineînţeles că, înainte ca procesul să fie încheiat şi ca trişorii să devină majoritari, sistemul de
cooperare pe care aceştia din urmă l-au exploatat va fi distrus. De vreme ce trişorii există, sistemele
de cooperare trebuie să intuiască un mecanism care să permită menţinerea beneficiilor realizate prin
trişare la un nivel inferior beneficiilor obţinute prin cooperare.
În prezent, se consideră că mecanismul se bazează pe fenomenul de recunoaştere individuală.
Acesta ia în considerare ceea ce Trivers (1971) a numit altruism reciproc.
Procesul funcţionează astfel: cooperarea pune în raport aceiaşi parteneri în cadrul mai multor
secvenţe. Mai devreme sau mai târziu, individul care trişează, neîntorcând partenerului asistenţa de
care a beneficiat, încetează să mai primească asistenţa acestuia din urmă. În final, trişorul nu mai
găseşte nici un voluntar care să-i ofere ajutorul și, în acest timp, cooperarea se realizează între non-
trişori.
Altruismul reciproc prezintă un avantaj atât pentru grup, cât şi pentru indivizii care îl practică.
Pentru ca mecanismul să funcţioneze este necesar, totuşi, ca membrii grupului să se asocieze în mai
multe rânduri cu aceiaşi indivizi, ca membrii grupului să fie capabili să îi identifice pe toţi ceilalţi
indivizi din grup şi să reţină comportamentul fiecăruia. Aceasta implică o valorificare mai mare a
memoriei membrilor cooperanţi, în măsura în care cooperarea în cadrul grupului se dezvoltă sau
numărul acestora creşte. Dacă membrii grupului sunt capabili să recunoască indivizii şi să-şi amin-
tească reacţiile lor anterioare, altruismul reciproc reprezintă un mijloc eficace de a lupta împotriva
colonizării populaţiei de către trişorii înnăscuţi. Învăţarea este însă lentă şi costisitoare pentru
victime, care nu pot acţiona decât prin tatonări. Pentru a descoperi care sunt membrii grupului care
trişează şi cei care nu trişează, cimpanzeul, de exemplu, trebuie să încerce să coopereze cu fiecare
dintre ei. În ceea ce-1 priveşte, trişorul are suficient timp să profite de sistem înainte ca toţi să-i
cunoască comportamentul.
Capabil să comunice informaţiile privind mediul său social, omul dispune, datorită limbajului, de
două mijloace pentru a controla trişorii:
1) controlul social, adică controlul accesului la interacţiune socială şi, în consecinţă, a opor-
tunităţilor de cooperare sau trişare;
2) autocontrolul.
Aceste două mijloace nu oferă doar soluţii eficiente la problemele pe care le pun trişorii, ci extind şi
posibilităţile de structură socială dincolo de limitele impuse altor societăţi de primate. Să ne referim
112
mai întâi la controlul social.

Dat fiind faptul că pot comunica informaţiile de ordin social, membrii comunităţilor umane au
posibilitatea de a culege mai rapid informaţiile privind comportamentul fiecărui individ în cadrul
schimburilor sociale.
Astfel, atunci când individul este tentat să trişeze, este suficient să abuzeze de unii membri ai
comunităţii cu ocazia unor schimburi, pentru ca această tendinţă să fie cunoscută de întreaga
comunitate. Acest fapt prezintă un avantaj evident pentru colectivitate: cea mai mare parte a
membrilor grupului pot să evite schimbul cu trişorul şi, în consecinţă, preţul unei cooperări non-
reciproce. Mai mult decât atât, identificarea şi excluderea trişorului efectuându-se mai rapid, preţul
trişării plătit de sistemul social este global mai puţin ridicat.
Aceasta ne îndreptăţeşte, aşadar, să gândim că judecăţile transmise prin intermediul reputaţiei
trebuie să fie îndreptate în mod esenţial spre calităţile generale ale partenerilor de schimb: sunt
fideli, conştiincioşi etc. ? Numeroase cercetări asupra variaţiilor personalităţii umane confirmă că
acest tip de calitate reprezintă una din dimensiunile fundamentale utilizate în descrierea
persoanelor.
A cunoaşte reputaţia celorlalţi ocupă un loc atât de important în viaţa socială, încât aptitudinea şi
promptitudinea omului de a comunica informaţii sociale în acelaşi timp detaliate şi corecte trebuie
să joace un rol la fel de însemnat în judecăţile care circulă pe această cale în comunităţile umane.
Căutăm întotdeauna să aflăm dacă ceilalţi sunt observatori oneşti, dacă spun adevărul, dacă sunt
bine informaţi, lipsiţi de prejudecăţi şi imparţiali sau dacă sunt, dimpotrivă, răuvoitori, calomnioşi,
ignoranţi sau incapabili să dezvăluie greşelile congenerilor.
Calificativele sus menţionate corespund termenilor pe care obişnuim să-i utilizăm în descrierea
calităţilor morale ale celorlalţi. Dar a cunoaşte dacă o persoană este sau nu dispusă să coopereze nu
permite determinarea valorii contribuţiei sale în cadrul schimbului. Valoarea depinde de aptitudinile
şi de competenţele persoanei. Dacă sunt inegal repartizate în rândul populaţiei, este foarte probabil
ca aceste competenţe să fie obiectul judecăţilor ce vor da naştere reputaţiei.
Comunităţile umane prezintă alte două caracteristici intim legate de capacitatea de a putea
comunica informaţiile sociale şi de a acumula şi utiliza cunoştinţele furnizate de reputaţie.
Cooperarea umană se bazează în mare parte pe decizia mai multor persoane de a realiza proiecte de
viitor. Altfel spus, omul ştie să se organizeze. Dacă în cazul celorlalte primate, structurile sociale
sunt fondate pe relaţiile de cooperare, omul dispune de organizări sociale. Organizarea necesită
coordonarea intenţiilor, promisiunilor, acţiunilor, angajamentelor şi planurilor privind acţiunile
viitoare, ceea ce pare imposibil de realizat în lipsa limbajului. Însă, fără ajutorul cunoştinţelor
transmise de reputaţie, organizarea ar fi o formă riscantă de cooperare deoarece cunoştinţele permit
participanţilor selecţionarea unor colaboratori fideli şi competenţi, minimizând riscurile. Martor al
sistemelor sale de cooperare, omul este cel mai mare specialist al regnului animal.
Cooperarea se poate realiza în două maniere diferite: fie indivizii schimbă sau participă la forme de
acţiune identice, fie schimbă forme de acţiune total distincte. Numeroase forme de cooperare umană
se efectuează în prima manieră, de exemplu, sătenii îşi unesc eforturile pentru a construi o casă sau
pentru a-şi apăra satul de agresori. Natural, omul este o fiinţă cooperantă dotată cu talente multiple;
fiecare este capabil să realizeze o mulţime de lucruri diferite. Însă orice activitate poate fi efectuată
cu grade diferite de aptitudine şi, ca orice element care necesită competenţe particulare, casele vor fi
mai bine şi mai repede construite şi satele vor fi mai bine protejate dacă participanţii devin
specialişti, altfel spus, dacă unii se concentrează, de exemplu, asupra prelucrării pietrei, alţii asupra
prelucrării lemnului sau dacă unii se specializează în mânuirea armelor iar alţii în fabricarea lor.
În concluzie, calităţile importante pentru performanţa în relaţiile de schimb sunt competenţele
specifice, talentele speciale. Calităţile unui bun fermier, ale unui bun zidar sau ale unui bun
113
armurier diferă total de cele ale unui bun războinic.

După cum a subliniat Durkheim (1893) cu mult timp în urmă, diviziunea muncii comportă o
dimensiune istorică: specializarea tehnică este mult mai dezvoltată în societăţile industrializate
contemporane decât, de exemplu, în societăţile medievale. Totuşi, chiar şi cea mai simplă societate
umană prezintă un grad de specializare necunoscut de restul regnului animal.
Această particularitate a omului se bazează pe puterea de comunicare a informaţiilor sociale şi pe
schimbul de cunoştinţe transmise de reputaţie, din trei motive.
1. Specializarea depinde de dimensiunea sistemului social. Omul are capacitatea să formeze sisteme
sociale mai vaste decât celelalte primate şi, în concluzie, să se specializeze mai mult, căci el este
capabil să fie informat în legătură cu un mare număr de indivizi şi de relaţii, fără a le observa el
însuşi printr-un contact direct.
2. Reputaţia contribuie la repartizarea activităţilor sociale în mod corespunzător între diferiţi
specialişti; permite cunoaşterea domeniului în care un număr mare de indivizi diferiţi sunt
performanţi, fără a fi necesar contactul cu ei. în lipsa reputaţiei, o mare parte a schimburilor sociale
ce intervin într-un sistem social de specialişti ar fi puţin rentabile. Aceasta revine la exemplul în
care, pentru a descoperi unde se vinde pâine, trebuie să explorezi toate magazinele din oraş.
3. Într-un sistem social de specialişti, reputaţia exercită o presiune ce favorizează calitatea.
În discuţia precedentă am plecat de la ipoteza conform căreia reputaţia susţine controlul social al
comportamentului, deoarece ea permite anticiparea consecinţelor pe care le antrenează cooperarea
cu o persoană imorală, infidelă sau incompetentă. De aici nu este decât un pas până la concluzia că
suntem cu toţii în măsură să intuim urmările pe care propria noastră imoralitate, incompetenţă sau
infidelitate le poate determina. Dacă suntem influenţaţi de reputaţia celorlalţi, putem gândi că, în
aceeaşi măsură, ceilalţi sunt influenţaţi de reputaţia noastră. Aceasta ar trebui să ne provoace să ne
ferim de o reputaţie nefavorabilă şi să facem totul pentru a ne bucura de una favorabilă.
Observând sistemul economic al insularilor din Trobriand, Malinowski (1936) nota că fiecare
membru al comunităţii era legat de ceilalţi printr-o reţea de obligaţii mutuale, astfel încât viaţa
fiecăruia se baza pe cooperarea celorlalţi. Cel care se sustrăgea obligaţiilor sale nu putea
supravieţui, deoarece comportamentul său era imediat făcut public. Aşadar, aceştia, ca toţi cei care
depind de cooperarea celorlalţi, erau obligaţi să se străduiască să-şi apere reputaţia.
Poate că această discuţie va determina anumite obiecţii. De exemplu, implică aceasta şi capacităţi
permițând anticiparea reacţiilor celorlalţi, capacităţi care, de fapt, ne lipsesc?
Pentru a evalua urmările unei reputaţii nefavorabile trebuie să fim capabili să ne punem în locul
celorlalţi şi să prevedem consecinţele pe termen lung ale acţiunilor noastre. Dacă suntem capabili de
acest lucru, vom fi, fără îndoială, stimulaţi să ne demonstrăm mai fideli, mai responsabili, mai
conştiincioşi, mult mai pregătiţi să ne arătăm obligaţiile şi să ne oferim serviciile la rândul nostru.
În schimb, este mai dificil să observăm în ce fel capacitatea de anticipare a urmărilor unei reputaţii
nefavorabile ne-ar putea permite îmbunătăţirea competenţelor. Considerăm că acest lucru este
posibil, în măsura în care reputaţia favorizează specializarea şi practica. Ea îi determină pe oameni
să nu pretindă că deţin capacităţi pe care nu le au şi să se perfecţioneze în domeniul propriu de
competenţă.
3.3.1. Atitudini și valori profesionale - definire, diferențe ocupaționale și implicațiile

diferențelor culturale.
Valorile pot fi definite ca preferinţe clare privind acţiuni potrivite sau efecte. Valorile reflectă,
pentru o persoană, sensul de bine sau rău sau „cum ar trebui” să fie. De exemplu „drepturi egale
pentru toţi” sau „oamenii ar trebui trataţi cu respect” sunt valori reprezentative. Valorile tind să
influenţeze atitudinile şi comportamentul. De exemplu dacă împărtăşiţi valoarea privind drepturile
114
egale şi veţi lucra într-o organizaţie care tratează mai bine managerii decât angajaţii, atitudine ar fi
că acea firmă este incorectă şi prin urmare e posibil să nu fiţi foarte productivi sau pur şi simplu să
părăsiţi acel loc de muncă.
Surse şi tipuri de valori
Părinţii, prietenii, profesorii şi alte grupuri de referinţă pot să ne influenţezevalorile individuale.
Valorile se dezvoltă ca şi produs al învăţării şi al experienţei şi interferează cu mediul cultural în
care oamenii trăiesc. Deoarece învăţarea şi experienţele sunt diferite de la o persoană la alta rezultă
şi valori diferite. Asemenea diferenţe sunt foarte adânc înrădăcinate şi dificil (dacă nu imposibil) de
schimbat; multe dintre ele îşi au rădăcinile în copilărie şi modul în care cineva a fost crescut.
Psihologul Milton Rokeach a dezvoltat o clasificare a valorilor în două categorii:
- valori terminale – care reflectă preferinţele unei persoane privind ceea ce vrea să realizeze în
viaţă, obiectivele pe care le urmăreşte pe întreg parcursul vieţii;
- valori instrumentale – care reflectă mijloacele prin care să fie atinse obiectivele, adică cum ai
putea să ajungi la ceea ce îţi doreşti.Valorerminale Valori instrumentale
Cercetările au arătat că ambele tipuri de valori diferă de la grup la grup. Aceste diferenţe în
preferinţe pot încuraja conflictul sau acordul atunci când diverse grupuri se întâlnesc, de exemplu
manageri executivi cu sindicalişti.
O altă clasificare frecvent utilizată este cea dezvoltată de Gordon Allport şi asociaţii săi. Ei au
considerat şase tipuri de valori:
- teoretice – interes în descoperirea adevărului prin gândire sistematică şi argumentare.
- economice – interes în utilitate şi practică, inclusiv acumularea bogăţiei.
- estetice – interes în frumuseţe, formă şi armonie artistică.
- sociale – interes în oameni şi iubire ca şi relaţie umană.
- politice – interes în a câştiga puterea şi a influenţa alţi oameni.
- religioase – interes în unitate şi înţelegerea cosmosului ca întreg.
Grupurile diferă în ceea ce priveşte modul în care sunt ierarhizate valorile în funcţie de importanţă.
De exemplu: preoţi – religioase, sociale, estetice, politice, teoretice, economice; manager de
achiziţii – economice, teoretice, politice, religioase, estetice, sociale.
Pentru oamenii din organizaţii, la locul de muncă, cea mai potrivită clasificare este cea a lui
Maglino care vine cu următoarea schemă:
- realizare – a duce la bun sfârşit lucrurile şi a munci din greu pentru a îndeplini sarcini dificile;
- ajutor şi atenţie acordată altora – a fi preocupat de alţi oameni şi a-i ajuta pe alţii.
- onestitate – a spune adevărul şi a face ceea ce crezi că este bine;
- cinste – a fi imparţial şi a face ce este corect.
Aceste patru valori s-au arătat a fi importante la locul de muncă şi acest cadru ar trebui să fie
relevant pentru comportamentul organizaţional. Valorile pot să fie influenţate prin congruenţa
valorii, care apare atunci când indivizii îşi exprimă sentimente pozitive la întâlnirea altora care
împărtăşesc valori similare cu ale lor. Când valorile diferă, sau sunt incongruente, poate apare
conflictul asupra obiectivelor sau modurilor de realizare a acestora. Clasificarea lui Maglino a fost
folosită pentru a analiza congruenţa valorilor dintre lideri şi subordonaţi. Concluziile au fost că
subordonaţii sunt mai satisfăcuţi de liderul pe care îl au atunci când există congruenţă în termeni de
realizare, ajutor, onestitate şi obiectivitate.
De-a lungul timpului, numeroase cercetări au fost dedicate valorilor legate de muncă
(profesionale). Faptul că munca a atras atenţia mai multor cercetători poate fi explicat prin rolul-
cheie pe care activitatea lucrativă îl joacă în viaţa socială, nu numai ca sursă principală de venit, dar
şi ca bază a participării sociale, a asigurării statutului social onorant, a sănătăţii şi vieţii de familie
împlinite etc. De la începutul anilor '80 s-au realizat numeroase studii comparative pe scară largă
115
care au indicat diferenţe între cetăţenii aparținând diferitelor ţări şi naţiuni în ceea ce priveşte
importanţa muncii (Super, 1980; Patton, Creed, 2001), semnificaţia muncii (MOW - International
Research Team, apud Ardichvili, 2005) şi o serie de alte dimensiuni privitoare la muncă (Elizur,
Borg, Hunt, Beck, 1991; Hofstede, 1980/2001; Ganoon, 2004).
Majoritatea acestor studii au privit valorile legate de muncă în cadrul integrator al valorilor
generale ale vieţii şi au făcut eforturi pentru a interpreta diferenţele interculturale care adesea
reflectau dezvoltarea istorică a anumitor ţări sau regiuni şi adaptarea lor la mediul social înglobant.
Unele cercetări, care au urmat teoria lui M. Weber privind etica protestantă şi spiritul
capitalismului, au urmărit legătura dintre valorile legate de muncă şi performanţa economică
globală. Într-o altă direcţie, valorile muncii au fost investigate la nivelul categoriilor ocupaţionale
(Ball, Farnill, Beiers, Lindorff, 1989; Zanders, Harding, 1995) şi la nivelul individului (Allport,
Vernon, 1931, apud Roe, Ester, 1999, p. 7). În ultimul caz, valorile au fost asociate intereselor şi
altor noţiuni motivaţionale şi folosite pentru a explica diferenţele referitoare la comportamentul în
muncă al oamenilor, în special privitor la alegerea profesională.
3.3.2. Schimbarea comportamentului organizațional.

Uneori dorim să modificăm atitudinile angajaţilor. Deoarece unele atitudini rezistă schimbării, este
important să ştim cum pot fi ele modificate şi care este calea cea mai simplă de a face asta.
Schimbarea atitudinilor poate implica suplimentarea, înlăturarea sau modificarea fie a credinţelor,
fie a componentelor afective. Patru metode de schimbare a atitudinilor, dintre cele mai populare,
includ:
Oferirea de noi informaţii. Cea mai populară metodă pentru schimbarea atitudinilor este de a oferi
informaţii noi care transformă credinţele. Deoarece atitudinile sunt compuse din sentimente şi
credinţe, ele pot fi schimbate prin crearea unor credinţe noi sau prin schimbarea celor existente.
Eficienţa noii informaţii depinde de măsura în care persoana găseşte sursa de informaţii ca fiind
credibilă şi plauzibilă. Cele mai credibile surse sunt persoanele care sunt considerate experţi,
neinfluenţabile şi sunt agreate. De exemplu atitudinea faţă de un nou program de pregătire poate fi
influenţată de un prieten apropiat care l-a parcurs şi mai puţin de un consultant care vrea să ni-l
vândă.
Inducerea fricii şi reducerea acesteia. Utilizarea fricii în modificarea atitudinilor a fost examinată
în multe studii. Rezultatele cercetărilor arată că o frică temperată creşte posibilitatea de a schimba o
atitudine, aceasta din cauză că oamenii sunt mai atenţi la mesaj şi motivaţi să se schimbe. După un
anumit punct frica intensă sub forma ameninţărilor şi pedepselor tinde să reducă probabilitatea unei
schimbări de atitudine. Prezenţa unei frici moderate îndeamnă individul spre o atenţie mai mare iar
frica extremă cauzează ignorarea mesajului.
Inducerea disonanţei şi reducerea acesteia. Această metodă porneşte de la teoria disonanţei
cognitiv-afective. Oamenii tind să elimine tensiunea care apare ca urmare a disonanţei şi una dintre
modalităţi este aceea de a-şi modifica atitudinile (alături de modificarea comportamentului şi
raţionalizare).
Participarea la discuţii de grup. Studiile realizate în grupuri de decizie au dovedit că participarea la
discuţii de grup oferă o forţă puternică pentru modificarea atitudinilor. Au fost propuse diverse
explicaţii. Oamenii sunt mai hotărâţi să-şi modifice atitudinile atunci când îi văd pe alţii făcând
acelaşi lucru. Mai mult, când participă la o discuţie oamenii sunt forţaţi de a ajunge la un punct
decizional şi se
obligă public la schimbare. Acest gen de implicare activă este mult mai eficientă decât ascultarea
pasivă a unor informaţii. Dacă decizia de schimbare este luată prin unanimitate atunci
responsabilitatea pentru schimbare este diluată în grup şi asta ar avantaja schimbarea. Eficienţa
116
schimbării prin discuţii în grup explică faptul că sunt folosite în cercurile de calitate, comitete
specializate şi grupuri de sarcină.
Persuasiunea definită ca un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al
individului. Ea se deosebeşte de alte forme de influenţă prin două caracteristici foarte importante:
- persoana-ţintă are impresia că are libertate totală;
- persuasiunea are ca scop modificarea comportamentelor persoanei-ţintă câştigând acordul ei şi
interiorizarea acestui acord.
Pentru a facilita schimbarea, sursa care persuadează trebuie să fie percepută ca având:
- credibilitate: competenţa sursei şi onestitatea. Gradul de cunoaştere a sursei, statutul său social,
profesia, nivelul său de educaţie, inteligenţa, calitatea de expert sau gradul de familiarizare cu
problema asupra căreia se pronunţă au un impact pozitiv în schimbarea de atitudine.
- atractivitate care din trei factori: familiaritatea, similaritatea cu ţinta şi simpatia. O sursă este mai
persuasivă atunci când este simpatică, chiar dacă poziţia pe care o susţine este indezirabilă S-a
demonstrat, de asemenea, că o sursă atractivă fizic - fie că este bărbat sau femeie - este mai
persuasivă decât una puţin atractivă. În acelaşi timp, alţi doi cercetători americani arată că o sursă -
fie că este reprezentată ca fiind similară, fie că este în mod obiectiv similară - este mai persuasivă
decât una nesimilară. S-a arătat că similaritatea socio-demografică are o importanţă mai mare decât
cea ideologică.
- puterea şi sexul sursei. Heilman (1976) arată că sursa va obţine mai multă influenţă atunci când
este percepută ca având intenţia sau puterea de a pedepsi răspunsurile nonconforme ale ţintei.
Autorul arată că sursele care deţin putere au impact asupra opiniilor exprimate public, dar şi asupra
celor private ale ţintei. În ceea ce priveşte sexul sursei, s-a demonstrat că bărbaţii au un impact mai
mare asupra opiniilor femeilor; dar şi contrariul, care este susţinut şi de credinţa că frumuseţea unei
femei creşte impactul asupra opiniilor bărbaţilor.
Ţinta. Gradul în care ţinta este influenţată depinde de mai multe caracteristici ale sale, cum ar fi
vârsta, inteligenţa sau sexul. Lucrările de specialitate au arătat că influenţa vârstei asupra gradului
de influenţare variază non-monoton cu vârsta. Cei mai influenţabili sunt copiii de aproximativ 8-12
ani.
E mai greu de stabilit o relaţie exactă între nivelul de influenţă şi inteligenţă. Se pare că subiecţii
mai inteligenţi sunt mai puţin influenţabili. În ceea ce priveşte influenţa sexului, în cadrul unui
studiu metaanalitic s-a demonstrat că femeile sunt mai influenţabile decât bărbaţii.
Mesajul
- Argumentarea. În general, argumentele mai slabe au mai puţină influenţă decât cele puternice, iar
cele percepute ca valide sau noi au un impact mai mare. De asemenea, este mai bine să fie furnizate
şi argumente contra, însă utilizarea lor depinde de faptul dacă acestea sunt sau nu cunoscute de
ţintă. Dacă sunt cunoscute, se începe prin respingerea lor şi apoi sunt expuse argumentele pro. Dacă
nu sunt cunoscute de ţintă, e mai bine să nu fie menţionate. S. S-a constatat că atunci când publicul-
ţintă are un nivel intelectual sau de instrucţie mai ridicat, este de preferat ca mesajul să nu fie rigid,
iar concluzia să fie implicită. Dacă publicul-ţintă este mai puţin instruit, este mai eficient ca mesajul
să fie scurt, clar, bine conturat, prezentând şi concluziile. Repetarea mesajului în astfel de situaţii
este de asemenea de dorit. S-a studiat şi impactul fricii asupra schimbării atitudinilor. Rezultatele
arată că impactul mesajelor creşte o dată cu intensitatea fricii pe care o suscită, dar până la un
anumit nivel, începând cu care ţinta este destabilizată şi teama are efect contrar.
- Stilul. Claritatea mesajului are un impact pozitiv asupra schimbării de atitudine, iar efectul acestei
variabile este ponderat de procesele de comprehensiune şi de credibilitate a sursei.
De asemenea, fluenţa verbală şi utilizarea unor procedee retorice (volumul, amplitudinea vocii şi
117
variaţii de ton ale vocii) au o influenţă pozitivă în schimbarea atitudinilor, mai ales când sursa are
un prestigiu puternic sau este puţin implicată de acel mesaj. Utilizarea anumitor procedee retorice
cum ar fi metaforele sau analogiile cresc impactul mesajului prin creşterea atenţiei care îi este
acordată.
Canalul. Sursa simpatică obține impact mai puternic atunci când mesajul este transmis video decât
în scris, dar că sursa mai puţin simpatică obţine mai multe schimbări atunci când mesajul este scris
decât când este video.
Autopersuasiunea. Suntem obişnuiţi să credem că atitudinile determină comportamentul şi că de
obicei atitudinile se schimbă ca urmare a asimilării unor mesaje persuasive. Cercetările în domeniul
psihologiei sociale arată că relaţia atitudine-comportament este una dinamică şi biunivocă. A te
angaja în efectuarea unui comportament care contravine atitudinii iniţiale poate, foarte probabil, să
ducă la schimbarea atitudinii către una concordantă cu acel comportament (se spune că atunci când
spunem un lucru neadevărat de mai multe ori pentru a-i convinge pe alţii, sfârşim prin a fi convinşi
noi înşine). Unul dintre teoreticienii care au utilizat această abordare este Irving Janis (1954). El a
numit această modalitate de schimbare a atitudinilor joc de rol (role playing), iar strategia
corespunzătoare, autopersuasiune. El susţine că jocul de rol este mai eficient în schimbarea
atitudinilor decât clasica abordare persuasivă.
Disonanţa cognitivă. O altă teorie care abordează relaţia atitudine - comportament plecând de la
veriga comportamentală este teoria disonanţei cognitive. Aceasta a fost dezvoltată de Festinger
(1957) Consistenţa cognitivă este o stare psihologică în care cogniţiile, atitudinile şi
comportamentele unei persoane sunt compatibile între ele. Festinger susţine că atunci când această
motivaţie de a menţine consistenţa cognitivă este prea puternică, se poate ajunge la comportamente
iraţionale. Disonanţa cognitivă este o stare psihologică neplăcută care apare atunci când oamenii
se confruntă cu două cogniţii contradictorii.Atunci când se confruntă cu o stare de disonanţă
cognitivă, oamenii adoptă diferite strategii pentru a o minimiza. Una dintre ele poate duce la
schimbarea atitudinilor.
Teoria a pus în evidenţă importanţa componentei comportamentale a atitudinilor, unitatea
atitudinilor manifestată prin nevoia de consistenţă şi a dat un impuls nou cercetărilor în domeniul
relaţiei dintre atitudine şi comportament.
Atitudinile şi schimbarea atitudinilor raportează individul la o serie de obiecte, fenomene şi
procese sociale (atitudini sociale) sau subiecţi sociali consideraţi individual (atitudini
interpersonale).
Datorită importanţei deosebite pe care o au în viaţa cotidiană atitudinile faţă de grupurile sociale
(atitudinile intergrupuri), psihologia socială le studiază într-un domeniu aparte.
3.3.3. Relația autoritate - asertivitate în comportamentul organizațional.

Întreaga evoluţie a societăţii şi a vieţii sociale este rezultatul cumulat al unor influenţe
complexe, de natură educaţională, politică, economică, morală, juridică, estetică sau religioasă.
Exercitarea sistematică a influenţelor formative, de coordonare şi control se realizează prin
intermediul unor centre de putere socială, de a căror calitate structurală şi funcţională depinde atât
progresul social general, cât şi integrarea armonioasă în viaţa socială a indivizilor şi grupurilor.
Posibilităţile unor factori sociali (persoane, grupuri, organizaţii sau instituţii) de a influenţa
sistematic alte componente ale structurilor sociale pot fi descrise prin intermediul unor concepte
centrale din cadrul teoriei sistemelor sociale, şi anume conceptul de putere şi autoritate.
Puterea desemnează capacitatea unui actor social de a lua decizii şi de a asigura îndeplinirea lor,
prin utilizarea diferitelor mijloace de persuasiune, manipulare sau constrângere.
În măsura în care toate subsistemele sociale şi toate formele de activitate colectivă presupun o
118
diferenţiere a rolurilor de conducere şi execuţie, puterea reprezintă o componentă esenţială a vieţii

sociale, la toate nivelurile şi în toate formele sale. Cu alte cuvinte, după cum remarca G. Balandier,
puterea rezultă din nevoia fundamentală a oricărei societăţi de a se împotrivi entropiei care o
ameninţă cu dezordinea.
Clasificarea formelor de putere. Între factorul de influenţă şi ţintă se dezvoltă relaţii asimetrice de
tipul dominare-subordonare, conducere-supunere, coordonare-executare, raporturi care impun
diferenţieri structurale şi funcţionale între diferitele componente ale sistemelor sociale.
În consecinţă, în funcţie de nivelul la care se manifestă, se pot deosebi relaţii de putere
interpersonală, grupală, organizaţională, instituţională, statală şi internaţională. În funcţie de
domeniul în care se manifestă şi instrumentele pe care le foloseşte, puterea poate fi de natură
politică, economică, militară, juridică, religioasă, educaţională şi informaţională.
O distincţie deosebit de interesantă din punct de vedere psihologic trebuie făcută între puterea
virtuală şi puterea real-exercitată: prima exprimă o potenţialitate învestită cu multe atribute
imaginare de către actorii sociali, în timp ce a doua este puterea în act, care - deşi efectivă - este
supusă uzurii, pierzându-şi progresiv aura, componentele imaginare şi implicit eficienţa. Are loc un
fenomen paradoxal: în anumite condiţii, puterea exercitată îşi pierde progresiv prestigiul şi
capacitatea de a produce efectele scontate, fiind din acest punct de vedere inferioară puterii virtuale.
Uzura puterii în actul exercitării sale ridică multe probleme de natură psihosocială, politică şi
filosofică, aspecte de care trebuie să se ţină cont în elaborarea strategiilor de exercitare a acestor
importante funcţii sociale.
De asemenea, distincţia dintre puterea formală şi cea informată ridică numeroase probleme de
natură teoretică şi practică, aceasta din urmă implicând numeroşi factori de natură psihoindividuală,
psihosocială şi socioculturală.
Autoritatea este un concept complementar aceluia de putere, având două accepţiuni curente:
a) instanţă învestită formal cu exercitarea unei puteri, de natură administrativă, politică, economică,
militară, juridică sau educaţională;
b) calitatea unui factor social de a induce respect şi supunere.
Implicit, vom face distincţie între: autoritatea formală, acordată oficial, pe căi instituţionale;
autoritatea informală, dobândită datorită unor calităţi intrinseci ale unui actor social (prestigiu,
competenţă, resurse intelectuale deosebite, statutul profesional, performanţă recunoscută social,
statutul economico-material etc.).
Cea de a doua accepţiune are o semnificaţie psihosocială deosebită, deoarece evidenţiază
raporturile subtile dintre putere, înţeleasă ca o capacitate de a determina efectele dorite, pe de o
parte, şi structura calităţilor care pot condiţiona eficienţa actului de putere, pe de altă parte (Cristea,
2003).
Din această perspectivă, puterea desemnează o ascendenţă socială dobândită instituţional, fără o
legătură esenţial-necesară între poziţia ocupată şi calităţile individuale ale actorului, în timp ce
autoritatea semnifică o ascendenţă preponderent psihosocială, susţinută de calităţile intrinseci ale
actorului, calităţi obiectivate şi manifestate într-un context relaţional şi cu incidenţă pozitivă asupra
celor din jur. Puterea este percepută ca o forţă exterioară actorilor asupra cărora se exercită, în timp
ce autoritatea derivă dintr-o relaţie psihosocială specifică dintre cei doi factori. Sursa autorităţii îşi
obţine puterea în urma recunoaşterii şi învestirii din partea celor pe care îi valorizează prin
atitudinea şi acţiunile sale. Mai poetic spus, în forma inconfundabilă dată de C. Noica acestei idei,
“are autoritate cel ce te sporeşte”. În baza acestei diferenţieri conceptuale, vom observa că, uneori,
un actor poate fi învestit formal cu putere, fără să se bucure însă de autoritate, în timp ce alteori,
actorul posedă o autoritate care nu derivă din poziţia sa oficială, puterea efectivă de care dispune
putând fi superioară aceleia din primul caz.
119
Puterea formală fără atributul autorităţii tinde să se exercite preponderent prin constrângere,
pe un fond relaţional conflictual, în timp ce puterea susţinută sau derivată din autoritate se va
exercita preponderent prin persuasiune, pe un fond relaţional pozitiv şi cooperant.
Orice sistem sau subsistem de putere socială se circumscrie pe următoarele dimensiuni principale:
1) forţa de care dispune în acţiunea de elaborare şi impunere a deciziilor sale în cadrul unui câmp
social determinat;
2) legitimitatea, care exprimă măsura în care poziţia de forţă derivă dintr-un proces social reglat de
norme recunoscute de majoritatea membrilor comunităţii respective;
3) valorile pe care se fundamentează şi pe care le promovează în contextul exercitării autorităţii
sale;
4) resursele de care dispune, de ordin uman, financiar, material, informaţional, normativ,
organizatoric, carismatic sau de prestigiu;
5) mijloacele pe care le foloseşte pentru impunerea valorilor directoare şi realizarea actelor de
decizie, control şi coordonare a activităţilor sociale din zona de autoritate;
6) relaţiile cu alte sisteme de putere şi cu diferitele categorii sociale care compun colectivitatea
aflată în spaţiul său de exercitare a puterii;
7) eficienţa socială a activităţii de exercitare a puterii.
Profilul psihosocial al oricărui sistem de putere este dat de interacţiunea dinamică dintre aceste
dimensiuni, cu diferenţe marcante în funcţie de etapa istorică de dezvoltare a societăţii,
caracteristicile spaţiului cultural şi tipul de putere avută în vedere: putere politică, juridică,
economică, militară ş.a.
Prin definiție, autoritatea reprezintă puterea sau dreptul de a da ordine sau a lua decizii. Orice
angajat primește ordine și instrucțiuni de la un manager investit cu un anume grad de autoritate.
Se cunosc două tipuri de autoritate:
- autoritatea ”de jure”- conferită de poziția statutară formală deținută de manager;
- autoritatea ”de facto” - autoritatea exercitată de managerul informal.
Situația ideală este aceea în care managerul formal coincide cu cel informal, este modalitatea prin
care autoritatea este unanim acceptată și interiorizată psihologic de către toți membrii echipei de
lucru, crescând nu doar eficacitatea dar asigurând și un climat optim de muncă.
Asertivitatea reprezintă capacitatea de a fi în acord cu tine însuți (a simți, a gândi, a face), a exprima
propriile opinii, respectând punctul de vedere al celuilalt.
Managerul asertiv:
- acționează în interes propriu (ia decizii personale, concepe și muncește pentru îndeplinirea
obiectivelor personale, este capabil să ceară ajutor, are încredere în propria judecată privind
situația);
- capabil să-și susțină propriile viziuni și atitudini (când este expus criticii, ostilității, rejecției);
- capabil să exprime sincer opiniile (să arate supărare sau prietenie, să admită teama, să exprime
plăcere/neplăcere sau suport, să fie spontan...);
- să-și exprime plenar personalitatea fără a-i fi teamă că insultă sau rănește alți membrii ai echipei
de lucru.
Managementul eficient menține echilibrul între autoritate și asertivitate.
1. Autoritatea prea înaltă poate conduce la:
- așteptări în totalitate de la manager;
- mai puțină comunicare;
- delegarea foarte scăzută sau deloc a sarcinilor;
- orientarea doar spre performanță;
- nevoia de a reuși prin tine însuți.
120
2. Asertivitatea prea scăzută poate conduce la:

- a fi tăcut în fața autorității șefilor;
- să nu fi sigur de ceea ce se așteaptă de la tine;
- mai puțină comunicare;
- mai puțină utilizare a managementului competențelor;
- frecvente ”ciocniri” între personalități.
Am putea afirma că cheia aserivității este reacția pozitivă față de sine însuși și față de cei din jur,
față de situațiile care apar.
Autoritatea și asertivitatea sunt elemente complementare așa încât un nivel scăzut de autoritate care
poate afecta diferitele tipuri de activități poate fi imediat compensat cu un nivel înalt de asertivitate
pentru a realiza sarcinile esențiale, pentru a lua deciziile cele mai oportune și invers.
Pentru o coordonare eficientă a echipei de lucru, managerul trebuie să realizeze un echilibru între
autoritate și asertivitate, această balanță definind nivelul performanței operaționale pentru orice
departament.
Atitudinea față de autoritate și reguli - aceasta este una dintre cele mai importante probleme în
dezbatere privitoare la structura echipei de lucru. Investigând manageri și subordonați din diferite
țări, sociologii au descoperit criteriile de măsurare a distanței ierarhice percepută de subordonați -
PDI (Power Differential Index). Un scor ridicat al PDI arată că liderii au o putere foarte mare asupra
subordonaților și rămân distanți față de ei, în timp ce un scor mic PDI indică opusul.
O altă investigație asupra atitudinilor subordonaților față de regulile companiei, a condus la
definirea ROI (Rule Orientation Index) - un scor înalt arată că subordonații rămân fideli literei legii,
regulilor chiar și atunci când, în anumite circumstanțe, aceasta este împotriva intereselor companiei.
Un scor scăzut arată că angajații folosesc regulile doar ca pe un ghid. Combinarea acestor indexuri a
condus la crearea Work Environment Preference Schedule (WEPS) - un scor înalt arătând tendința
angajaților de a se subordona cerințelor superiorului ierarhic și de a respecta regulile și
regulamentele.
3.4.Stereotipuri, prejudecăți, discriminare în echipe de lucru multiculturale.

Studiile asupra stereotipurilor, prejudecăţilor şi discriminării demonstrează că acestea sunt
faţete diferite ale atitudinilor intergrupuri. Clasica distincţie între elementele cognitive, afective şi
comportamentale/conative ale atitudinilor se regăseşte şi atunci când ne îndreptăm atenţia spre
reacţiile individului confruntat cu grupuri sociale sau indivizi aparţinând acestora.
În acest sens, stereotipul se referă la dimensiunea cognitivă sau raportarea preponderent cognitivă la
un grup sau reprezentanţi ai acestuia, prejudecata - la dimensiunea afectivă, iar raportarea
preponderent afectivă şi discriminarea - la componenta comportamentală sau la consecinţele
comportamentale determinate de stereotipuri şi prejudecăţi (Fiske, 1998; Brewer şi Crano, 1994).
Originea și evoluția/accepțiunile noțiunii de ”stereotip”. Termenul ”stereotip” are o istorie
considerabilă, de peste 200 de ani. Inițial - în 1798 - a fost propus pentru a identifica formele
metalice ce servesc la imprimarea clișeelor tipografice. Etimologic, el este compus din două cuvinte
grecești: stereos (”rigid”) și tupos (”urmă”).
Primii care au preluat acest termen au fost medicii psihiatri, care l-au utilizat într-o formă ușor
modificată - stereotipie - pentru a descrie repetarea frecventă și aproape mecanică a unor gesturi,
posturi sau expresii verbale. La ora actuală, psihologii clinicieni și etologii folosesc în continuare
acest termen pentru a se referi la comportamente de rutină, rigide și care se repetă cu regularitate.
În indexul Psychological Abstract, această accepțiune a termenului este prezentată ca și
”stereotyped behaviours”, în timp ce viziunea psihologilor sociali corespunde categoriei
”stereotyped attitudes”.
121
Primul care a folosit termenul de ”stereotip” în accepțiunea ce corespunde psihologiei sociale a fost
un celebru ziarist american Walter Lippman. El publică în 1922 celebra carte Public Opinion, unde
oferă mai multe definiții ale conceptului, cea mai vehiculată fiind aceea potrivit căreia stereotipurile
sunt ”imagini ce se găsesc în mintea noastră”, constituind ”hărți pentru a ne ghida în lume.”
Stereotipul şi prejudecata ca elemente ale schemei de grup
Deoarece progresul perspectivei cognitive în psihologia socială a oferit un limbaj universal
pentru integrarea diverselor domenii ale psihologiei sociale şi chiar a diferitor discipline (Hamilton,
Devine şi Ostrom, 1994), este important să facem uz de acest limbaj universal atunci când ne
referim la stereotipuri, prejudecăţi şi discriminare.
Conceptul, credem, cel mai vehiculat în psihologie socială cognitivă este cel de schemă. Se disting
mai multe categorii de scheme cognitive, printre care se regăsesc şi schemele de grup. Astfel,
stereotipurile şi prejudecăţile sunt elemente ale unei scheme de grup: stereotipul reprezintă
conţinutul declarativ al unei scheme de grup, în timp ce prejudecata este engrama afectivă care se
presupune că este ataşată de stereotip şi care se activează împreună cu conţinutul cognitiv al
acestuia.
Relaţiile între cele două componente ale schemei de grup nu sunt simple. Deocamdată, datele
acumulate nu sunt suficiente pentru a clarifica întru totul modul în care aceste componente se
influenţează reciproc.
Stereotipurile, prejudecăţile şi discriminarea pot fi pozitive
Atunci când auziţi de obicei utilizându-se cuvintele „stereotip”, „prejudecată”, „discriminare”, de
cele mai multe ori conotaţia lor este negativă. Altfel spus, suntem înclinaţi să credem că aceste
cuvinte se referă esenţialmente la „lucruri rele” - imagini negative faţă de un anume grup, o
judecată nefavorabilă despre un grup, un comportament cu consecinţe negative pentru cineva.
Această uzanţă negativistă în cotidian a determinat ca şi termenii ştiinţifici respectivi să fie utilizaţi
în sens negativ, chiar de către unii psihologi sociali. Este adevărat şi faptul că majoritatea
cercetărilor clasice operează cu o accepţiune implicit sau explicit negativă a celor trei concepte.
Însă cercetările mai recente ţin cont de faptul că stereotipul, prejudecata şi discriminarea pot fi
atât negative, cât şi pozitive. Mai mult decât atât, de cele mai multe ori, acestea sunt
complementare: a discrimina negativ membrii out-grupului presupune în acelaşi timp o discriminare
pozitivă a celor in-grup. O altă cauză a perceperii preponderent negative a celor trei termeni poate fi
legată de salienţa mai mare a relaţiilor intergrupuri conflictuale care pot determina elaborarea şi
împărtăşirea unor stereotipuri universale despre relaţiile intergrupuri ca fiind esenţialmente
conflictuale.
3.4.1. Conceptul „blame free” și „cultural wheel” (G.Hofstede).

Olandezul Geert Hofstede a realizat un studiu pe 116000 angajaţi ai IBM localizaţi în 40 de ţări.
Studiul a vizat valorile legate de muncă şi modul în care acestea se integrează în cultură, aceasta din
urmă fiind definită ca ansamblul de valori care condiţionează comportamentele şi atitudinile
acceptabile sau nu ale membrilor unei societăţi. Hofstede a descoperit patru dimensiuni de bază ale
culturilor şi ulterior, împreună cu Michael Bond, a descoperit o a cincea dimensiune:
1. Distanţa faţă de putere – reflectă gradul în care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a
puterii. Avem culturi cu o diferenţă mare faţă de putere, unde inegalitatea este considerată normală
şi superiorii sunt inaccesibili (Filipine, Venezuela şi Mexic), respectiv culturi cu o diferenţă mică
faţă de putere unde inegalitatea este minimizată, superiorii sunt accesibili şi diferenţelor faţă de
putere nu li se acordă o importanţă foarte mare (Danemarca, Noua Zeelandă, Israel şi Austria).
2. Evitarea incertitudinii – se referă la gradul în care oamenii se simt inconfortabil în situaţii
ambigue şi nesigure. Culturile cu o evitare puternică a incertitudinii accentuează regulile şi
122
reglementările, munca din greu, conformitatea şi siguranţa într-un anumit context. (Japonia, Grecia,
Portugalia). Culturile cu o evitare slabă nu accentuează reguli şi proceduri, nu apreciază munca din
greu dar apreciază riscul (Danemarca, Suedia).
3. Masculinitate/feminitate - gradul în care oamenii preferă valori dominante “masculine” ca
certitudine, independenţă, detaşare sau valori dominate “feminine” ca egalitate, interdependenţă,
calitate a vieţii, amabilitate. Culturile masculine diferenţiază clar rolurile sexelor, sprijină dominaţia
bărbaţilor şi apreciază performanţa economică (Japonia, Mexic, Venezuela). Culturile feminine
acceptă
egalitatea sexelor şi accentuează calitatea vieţii (ţările scandinave).
4. Individualism/colectivism - accentul mai degrabă pe nevoile şi dezvoltarea individuală decât pe
nevoile şi dezvoltarea grupului, colectivităţii; prioritatea individualului sau a colectivului.
Societăţile individualiste favorizează independenţa, iniţiativa individuală şi intimitatea (Statele
Unite, Australia, Marea Britanie). Culturile colectiviste favorizează interdependenţa şi loialitatea
faţă de familie sau clan (Venezuela, Columbia, Pakistan).
5. Orientarea pe termen scurt / lung – culturile orientate pe termen lung subliniază stăruinţa,
perseverenţa, chibzuinţa (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia). Diferenţele culturale sunt
importante prin aceea că teoriile şi practicile din comportamentul organizaţional nu sunt uşor de
translatat de la o cultură la alta.
Consecutiv cercetărilor sale, Geert Hofstede pledează pentru considerarea “cultural wheel”
knowledge pe care o exprimă astfel:
RESPECT - UNDERSTANDING THE INDIVIDUAL - LEARN PEOPLE MOTIVATION –
INTERPRETER AS LINK BETWEEN CULTURES - EXPLAIN ACTIONS IN SIMPLE
WAY - PROCEDURES TO AVOID MISUNDERSTANDINGS - CONSISTENT
APRROACH TO AVOID CONFUSION - CALL THE PERSONS BY NAME.
3.4.2. Managementul diversității și reducerea stereotipiei.

O organizaţie este formată din oameni care muncesc împreună. Aceştia au personalităţi, abilităţi,
experienţe şi atitudini diferite. Astfel nu este de mirare că percep munca în mod diferit.
Evidenţierea diferenţelor individuale şi respectarea diversităţii pot fi factori cheie pentru a bunul
mers într-o organizaţie. Diferenţele între indivizi pot fi o sursă pentru dezvoltarea creativităţii sau
sursa conflictelor şi frustrărilor. Este una dintre atribuţiile managementului să recunoască şi să
potenţeze talentele şi să atingă obiectivele individuale şi ale organizaţiei. Comportamentul
individual apare ca urmare a interacţiunii între persoană şi diverşi factori de mediu pe care aceasta îi
întâlneşte. Comportamentele întâlnite în organizaţii sunt evident foarte diverse. Diversitatea de
personalităţi care
interacţionează cu medii organizaţionale diferite rezultă într-o varietate de comportamente.
Pentru foarte multă vreme comportamentul a fost explicat folosind o formulă de bază a lui Kurt
Lewin. După Lewin, comportamentul este în funcţie de personalitate şi de mediu. C = f (P, M)
Natura în schimbare a muncii şi diversitatea
Sunt managerii pregătiţi să lucreze cu schimbările din structură, cultură, atitudini şi aşteptări?
Valorificarea relaţiilor la muncă a reprezentat întotdeauna o deprindere cheie, dar astăzi sunt alte
cerinţe, într-un mediu din ce în ce mai dinamic. Viteza cu care organizaţiile înregistrează schimbări
exercită o presiune continuă asupra indivizilor. Paradoxul că „schimbarea este o trăsătură
constantă” în viaţa organizaţiilor este din ce în ce mai folosit. A fi capabil să faci faţă procesului
schimbării este necesar pentru toţi managerii indiferent de natura organizaţiilor pe care le conduc.
Cu toate că ierarhizarea şi birocraţia mai sunt prezente în organizaţii, tendinţa spre structuri
organizatorice matriciale sau aplatizate este în creştere. Li se cere frecvent angajaţilor să lucreze în
123
echipe de proiecte, să comunice informal cu colegii şi să facă faţă cerinţelor de la serviciu şi din
familie în acelaşi timp. Managerii au nevoie de abilităţi prin care să atingă obiectivele mai degrabă
lucrând cu subordonaţii ca şi cum ar fi colegii lor şi nu subordonaţi. Trebuie să fie sensibili la
climatul de muncă şi au nevoie de abilităţi care să le permită să realizeze schimbări pentru a obţine
bunăstare şi satisfacţii. Managerii trebuie să fie conştienţi de tendinţele demografice. De exemplu,
în România ne vom confrunta cu o populaţie îmbătrânită. Cel mai adesea în instituţii numărul
persoanelor de peste 45 de ani va fi mai mare decât al tinerilor care emigrează într-un număr din ce
în ce mai mare.
Definirea diversităţii
Suntem diferiţi. Diversitatea forţei de muncă se referă la o serie de caracteristici individuale care îi
fac pe oameni diferiţi unul faţă de celălalt. Este uşor să vorbim de respectarea diferenţelor
oamenilor, însă este greu de aplicat în practică. Aceasta ar presupune să relaţionezi şi să munceşti
cu persoane care au perspective şi viziuni diferite, aduc calităţi diverse la locul de muncă, au
aspiraţii, obiceiuri şi tradiţii diferite. Este necesar să conştientizăm prejudecăţile pe care le avem şi
să întrebăm înainte să acţionăm. Diferenţele oferă deseori semne de întrebare asupra părerilor,
asupra percepţiilor şi atitudinilor. A reuşi să obţii rezultate din valorificarea acestor diferenţe nu
înseamnă să-ţi impui propriile păreri şi să încerci să schimbi valorile altor persoane pentru a le
potrivi cu ale tale. Există o diversitate a oamenilor dată de diferenţe vizibile şi invizibile care includ
vârsta, sexul, rasa, naţionalitatea, religia, starea civilă, experienţa, stilul de lucru, aptitudini şi
abilităţi, personalitatea. Constituie o adevărată provocare să foloseşti toate aceste diferenţe pentru a
promova o identitate şi o viziune organizaţională şi în acelaşi timp să respecţi perspectivele şi
contribuţiile individuale. Posibilitatea de a realiza discriminări şi a aplica stereotipuri duce la
eliminarea unor efecte pozitive care ar proveni din diversitate. A discrimina înseamnă a trata
preferenţial un anumit grup, de cele mai multe ori într-o manieră nepotrivită în funcţie de o anumită
particularitate. Stereotipia apare atunci când se extind caracteristici ale unui grup asupra unei
persoane, pornind doar de la apartenenţa acelei persoane la grup. Spre exemplu o persoană în vârstă
poate fi considerată ca fiind puţin creativă pentru că în general persoanele în vârstă nu sunt creative.
Astfel managerii trebuie să dispună de inteligenţă emoţională pentru a reuşi să facă faţă
managementului diversităţii. Valorizarea individului începe încă din faza de recrutare şi selecţie.
Criteriile folosite pentru a accepta sau respinge candidaţii pot fi un indicator major al eficienţei
organizaţionale. Abordarea individualistă contrastează puternic cu faptul că organizaţiile au nevoie
de jucători în echipă care să coopereze. Atunci când cei care au fost aleşi încep activitatea intră în
vigoare un contract psihologic care stă la baza supunerii şi conformităţii care este cerută angajaţilor
de companie. Responsabilitatea managerilor este aceea de a avea grijă ca procesul de socializare să
le permită noilor intraţi să înveţe repede regulile sistemului. Recompensele oferite pentru
comportamente corecte şi anumite atitudini vor promova conformitatea şi vor stimula individul
pentru a răspunde cerinţelor organizaţiei.
Recunoaşterea individualităţii
Recunoaşterea performanţei şi a celor mai buni este o parte esenţială a procesului de management.
Managementul oamenilor în organizaţii nu implică numai înţelegerea lor ci şi recunoaşterea culturii
organizaţiei. De exemplu pentru unele organizaţii creativitatea şi individualitatea ar putea fi
ultimele lucruri dorite, dar pentru altele aceste aspecte sunt esenţiale.
O discuţie despre comportamentul individual în organizaţii este complexă şi plină de contradicţii.
Managerilor li se cere să fie competenţi în alegerea acelor indivizi valoroşi pentru organizaţie. Ei
trebuie să observe indivizii care au performanţe bune şi au potenţial de a se dezvolta în organizaţie.

124
De asemenea trebuie să valorizeze diferenţele şi să fie sensibili la cerinţele contradictorii. Mai mult,
managerii trebuie să se cunoască pe sine şi să înţeleagă impactul personalităţii lor asupra altora.
Conceptul de managementul diversităţii în organizaţii accentuează pe aprecierea diferenţelor dintre
oameni şi crearea unui cadru unde fiecare se simte valorizat şi acceptat.
Diferenţe demografice
Caracteristicile demografice sunt acele caracteristici care definesc ceea ce o persoană va deveni.
Prezintă interes pentru diversitatea la locul de muncă diferenţele pe bază de sex, vârstă, rasă şi etnie,
integritate corporală.
Sexul. Cercetările care s-au efectuat au ajuns la concluzia că între bărbaţi şi femei există puţine
diferenţe care să afecteze performanţa pe un anumit post. Nu există diferenţe notabile în abilităţile
de rezolvare a problemelor, abilităţi analitice, competenţe, motivaţie, abilitatea de a învăţa sau
sociabilitate. Se consideră că femeile se conformează mai uşor regulilor şi au aşteptări mai slabe în
ceea ce priveşte succesul.
Vârsta. Cercetările privind vârsta privesc cu interes procesul de îmbătrânire a forţei de muncă.
Angajaţii în vârstă sunt subiectul unor stereotipuri şi consideraţi ca fiind inflexibili şi cu idei
preconcepute. Experienţa şi abilităţile lor ajung să fie preţuite mai ales de companiile de mici
dimensiuni care apreciază stabilitatea pe post şi recompensele mici pe care le acceptă persoanele
mai în vârstă.
Integritate corporală. Aproape trei sferturi din persoanele cu deficienţe fizice nu au un loc de
muncă, chiar dacă ele doresc să muncească şi ar reuşi să realizeze cu succes sarcinile de muncă. Se
aşteaptă ca tot mai multe firme să considere angajarea acestor persoane, mai ales că acele costuri cu
adaptările speciale sunt scăzute.
Grupuri rasiale şi etnice. Aceste grupuri definesc angajaţii care aparţin unor etnii sau rase diferite şi
care sunt supuse discriminării şi stereotipiei în practicile de recrutare şi selecţie, promovare,
oportunităţilor de carieră şi dezvoltare şi evaluarea performanţelor. Chiar dacă există o legislaţie
specifică care apară împotriva discriminării aceasta este încă vizibilă în deciziile luate de manageri.
Cap. 4. COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL MOTIVAT

Multă vreme în psihologie, cu precădere în psihologia muncii, s-a crezut că randamentul/
productivitatea/reuşita/eficienţa muncii ar fi determinată, în principal, de gradul de dotare al
individului, de cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile, capacităţile pe care acesta Ie posedă - într-un
cuvânt, de instrumentarea lui psihologică. Mai mult decât atât, s-a susţinut că lipsa dotării sau
insuficienţa ei ar putea fi suplinită printr-un proces de formare. S-a ajuns astfel la o formulă
simplificată potrivit căreia Reuşita = Aptitudini x Formare
Foarte curând s-a observat că persoane dotate şi chiar foarte dotate pentru anumite activităţi nu
obţineau rezultatele scontate, în timp ce altele mai puţin dotate şi mai puţin instruite şi formate
ajungeau la performanţe evidente. De ce? La această întrebare nu se poate formula un răspuns
abstract. În procesul respectiv pot interveni o multitudine de cauze, fiecare dintre ele contribuind
într-o măsură mai mare sau mai mică la obţinerea efectelor de mai sus. Cert este însă faptul că
reuşita activităţii de muncă se obţine numai în sau şi în condiţiile în care dotarea şi formarea
individului sunt însoţite şi susţinute de o stare internă dinamizatoare, direcţională şi energizatoare
care îi permite individului să se centreze pe realizarea obiectivelor propuse. O asemenea stare
internă este denumită motivaţie. Conştientizarea rolului factorilor motivaţionali în activităţile de
muncă a condus rapid la ameliorarea formulei simplificate a reuşitei, ajungându-se la alta nouă,
mult mai complexă şi mai în acord cu realitatea organizaţională. După opinia lui N.R.F. Maier
(1970, p. 623), noua formula ar trebui să includă alţi doi factori, şi anume motivaţia şi oboseala.
Reuşita = Aptitudine x Formare x Motivaţie - Oboseală
125
Faptul că motivaţia a fost inclusă ceva mai târziu în formula reuşitei activităţii de muncă este
întru totul justificat. Capacităţile omului pot fi mai uşor detectate, clasificate, măsurate, în timp ce
motivaţia este mai greu de surprins şi mai ales de măsurat.
După opinia noastră, problematica motivaţiei este esenţială pentru activitatea umană, pentru
înţelegerea şi explicarea comportamentelor în general, şi a celor organizaţionale în special, încât ea
trebuie neapărat abordată chiar cu riscul de a nu surprinde întotdeauna cu exactitate unele aspecte
ce-i sunt proprii. Pentru psihologia organizaţional-managerială, abordarea problematicii motivaţiei
devine cu atât mai importantă cu cât, din perspectiva ei, vorbim nu doar despre comportamente
organizaţionale în general, aşa cum am făcut până acum în celelalte capitole, ci despre
comportamente organizaţionale motivate. Comportamentele de organizare, conducere, decizionale
şi participaţionale capătă o cu totul altă conotaţie dacă sunt însoţite (sau nu) de atributul de a fi
motivate.
Introducerea sintagmei de mai sus necesită însă câteva explicaţii.
Ce este comportamentul organizațional motivat?
Termenul motivaţie provine de la latinescul movere, care înseamnă mişcare. Pornind de aici, am
putea deduce că orice pune în mişcare comportamentul individului s-ar înscrie în sfera motivaţiei.
Cum însă nu doar motivaţia pune în mişcare organismul, ci şi multe alte elemente, apare necesitatea
precizării mai exacte a sferei noţiunii de motivaţie. Nu vrem să intrăm în prea multe detalii.
În general, prin motivaţie se desemnează starea internă de necesitate a organismului care
orientează şi dirijează comportamentul în direcţia satisfacerii şi, deci, a înlăturării ei. Este vorba,
aşadar, de o serie de trebuinţe, tendinţe, dorinţe, porniri care mobilizează, dinamizează şi determină
în ultimă instanţă organismul să desfăşoare astfel de comportamente care să ducă la satisfacerea lor
adecvată. Totodată, starea de necesitate despre care vorbim, deci starea motivaţională, nu numai că
stimulează, dinamizează organismul, dar îl şi direcţionează spre un anumit mod de satisfacere, spre
anumite obiecte capabile să o satisfacă. Cele două laturi - dinamica şi direcţionala - sunt esenţiale
pentru înţelegerea comportamentului motivat.
Când putem vorbi însă despre comportamente motivate ? După opinia noastră, în următoarele
condiţii:
- când persoana se află într-o stare tensională generatoare de energie orientată spre realizarea sau
consumarea ei adecvată;
- când această stare este cauzată sau orientată de sau spre un obiect exterior care apare în calitate de
scop;
- când intensitatea motivaţiei generată de particularităţile motivelor şi particularităţile stimulentelor
este optimă.
De remarcat faptul că extrem de importantă pentru structura şi funcţionalitatea comportamentului
motivat este relaţia dintre motivaţie şi scop. Tipul relaţiei dintre motiv şi scop generează
specificitatea comportamentului motivat. Unele persoane fac bine din motive altruiste, pur şi simplu
din nevoia de a-şi ajuta aproapele, altele, dimpotrivă, fac bine pentru a obţine un avantaj oarecare.
Apoi, unele activităţi (joc, muncă etc.) sunt desfăşurate doar din plăcerea de a fi efectuate, altele
sunt executate în vederea achitării de diverse obligaţii. Toate aceste situaţii pun în evidenţă relaţii
diferite dintre motiv şi scop: de coincidenţă, de separare, de comutare etc.
Comportamentul motivat are o desfăşurare procesuală și ar putea fi reprezentat ca un ciclu în
trei faze: semnalarea motivului, punerea în acţiune a comportamentelor în vederea satisfacerii și
atingerea scopului. De exemplu, semnalarea unei trebuinţe (cum ar fi foamea) declanşează căutarea
(investigarea locurilor unde este de aşteptat să găsim hrană), pentru ca, în final, consumul hranei să
conducă la satisfacerea trebuinţei. în caz de eşec sau în situaţiile în care trebuinţa se manifestă din
nou, ciclul se reia. Când trebuinţele apar, iar satisfacerea este doar schiţată, dar neatinsă, se instituie
126
o stare tensională tipică conduitelor neterminate (Frohlich, 1997, p. 262).

Desprindem trei semnificaţii ale comportamentului motivat:
1) are funcţii adaptative, deoarece îl ajută pe individ să se adapteze solicitărilor realităţii;
2) reprezintă nu doar o cauză, ci şi un mijloc (un instrument) prin intermediul căruia se realizează
scopul;
3) prezenţa sau absenţa lui este pusă în evidenţă de realizarea scopului (în lipsa lui posibilitatea
realizării scopului este mult diminuată).
Din perspectiva celor de mai sus, o definiţie formulată motivaţiei de către Mitchell ni se pare
mult mai specifică pentru ceea ce înţelegem noi prin comportament organizațional motivat:
motivaţia se referă la acele procese psihologice care determină declanşarea, direcţionarea şi
menţinerea acţiunilor voluntare orientate spre un scop (Mitchell, 1982, p. 81).
Deşi introducerea termenului voluntar ar putea părea restrictivă, noi credem că pentru mediile
organizaţionale tocmai asemenea acţiuni voluntare orientate spre realizarea nevoilor sunt mai
importante, chiar dacă nu sunt singurele. Definiţia de mai sus atenţionează şi asupra faptului că
motivaţia presupune nu doar declanşarea şi direcţionarea acţiunilor, ci şi menţinerea lor. Atâta
vreme cât comportamentul declanşat nu este menţinut în actualitate până la consumarea adecvată a
stării de necesitate, este greu de afirmat rolul său adaptativ. Datorită acestei caracteristici,
comportamentul se prelungeşte şi se perpetuează, mai ales când scopul nu a fost atins.
O definiţie şi mai specială a motivaţiei muncii a fost formulată de Pinder (1998). El arată că
motivaţia muncii este un set de forţe energice care se originează atât în interiorul, cât şi în exteriorul
fiinţei individului pentru a iniţia comportamentul asociat cu munca şi pentru a determina forma,
direcţia, intensitatea şi durata sa. Noua definiţie se centrează pe natura, originea şi funcţiile
motivaţiei muncii. Noţiunea de „forţe psihologice” ni se pare a fi mai relevantă decât cea de
„procese psihologice”. În plus, definiţia se referă nu la comportament în general, ci la
comportamentul de muncă. De asemenea, ea precizează capacitatea motivaţiei de a determina o
serie de caracteristici ale comportamentului în muncă (forma, direcţia, intensitatea, durata lui).
Nicole Aubert preferă să considere motivaţia „un motor interior”. Recurgând la o comparaţie
preluată de la Sandra Michel (1989), autoarea arată că o persoană motivată este „o maşină în
mişcare”. Punctul ei de pornire îl reprezintă experienţele şi influenţele care ne-au fasonat
personalitatea şi modul de a percepe realitatea, solidificate într-un fel de „capitalul motivațional”,
uneori intact şi gata de a fi investit, altădată „alterat” de experienţe nefericite. Maşina este pusă în
mişcare de motorul său, adică de mecanismele motivaţionale, care presupun un bun angrenaj al
diferitelor piese din care se compun. Impulsul mişcării este dat de sursele de energie, iar destinaţia o
reprezintă aspiraţiile şi dorinţele noastre fundamentale pe care încercăm să ni le realizăm (Aubert,
2002, p. 46). Chiar dacă imaginea este simplificată, ea îi poate ajuta pe neiniţiaţi să înţeleagă mai
bine esenţa motivaţiei.
Reţinerile manifestate în ceea ce priveşte posibilitatea cunoaşterii şi stăpânirii autentice a
fenomenelor motivaţionale din mediile organizaţionale derivă nu atât din limitările cognitive ale
cercetătorilor, cât mai ales din complexitatea enormă a acestora.
Încercăm în continuare câteva argumente care evidenţiază un asemenea fapt:
1. natura şi specificul relaţiei dintre motivaţie şi comportament. Motivaţia, ca stare internă, se
exteriorizează şi se exprimă întotdeauna prin comportament. Numai că relaţia dintre motivaţie şi
comportament nu este liniară, univocă, în sensul că un motiv generează acelaşi comportament.
Dimpotrivă, cele mai frecvente sunt situaţiile în care un motiv generează comportamente diferite
sau motive diferite conduc la acelaşi comportament. De exemplu, dorinţa şefilor de a îndrepta
lucrurile într-un grup de muncă s-ar putea exprima prin maniere diferite de criticare a
subordonaţilor (critică tăioasă, aspră, răutăcioasă, jignitoare sau critică prietenoasă, calmă,
127
colegială). La fel cum comportamentul de intransigenţă al şefilor faţă de subordonaţii lor cu privire
la unele aspecte negative din cadrul grupului ar putea fi susţinut la unii conducători de dorinţa sau
sentimentul responsabilităţii sociale, la alţii, de dorinţa de a se evidenţia, de a se pune în lumină.
Iată cum comportamente diferite au aceeaşi motivaţie sau comportamente similare au la bază
motivaţii diferite. În cazul motivaţiei, avem de-a face mai mult cu efecte bine cunoscute, uşor
identificabile, şi mai puţin cu cauze, acestea trebuind să fie presupuse. Or, tocmai asemenea
presupuneri ne fac să plutim de cele mai multe ori în incertitudine.
2. diversitatea, mobilitatea, înlănţuirea riguroasă sau doar aparentă a motivelor între ele, din
trecerea de la unele la altele sau din convertirea unora în altele. Rare sunt cazurile când într-o
situaţie oarecare s-ar putea vorbi de prezenţa doar a unui singur motiv. Dar chiar dacă ar fi aşa, acel
motiv „unic” ar avea caracteristici diferite la persoane diferite sau la una şi aceeaşi persoană în
momente diferite. Motivele se diferenţiază între ele printr-o serie de parametri, cum ar fi:
intensitatea (unele sunt mai puternice, altele mai puţin puternice), durata (unele motivează
individul pe perioade mai scurte, altele pe perioade mai lungi), gradul de conştientizare (unele sunt
conştiente şi mărturisite, altele sunt mai puţin conştiente şi nemărturisite, ascunse, implicite),
realismul lor (unele sunt reale, autentice, altele - aparent reale), ponderea lor (unele sunt dominante,
altele secundare), corelaţia lor (unele se află în relaţii de colaborare, altele în relaţii de conflict) etc.
Toate aceste trăsături permit ca la un moment dat să se stabilească şi să funcţioneze la un individ o
adevărată configuraţie sau constelaţie motivaţională, care este atât de dinamică, de mobilă, încât
este aproape imposibil de surprins într-un chip cu adevărat autentic. La faptul de mai sus se adaugă
şi un altul: constelaţia motivaţională a unui individ este atât de proprie, încât acesta se diferenţiază
nu numai de alţii (care au alte constelaţii şi configuraţii motivaţionale), dar chiar şi de sine însuşi
(dacă este raportat la situaţii şi momente diferite).
3. diferenţele enorme ce există între indivizi nu numai pe direcţia naturii şi structurii motivaţiei, ci şi
pe cea a funcţionalităţii ei concrete, a modalităţilor de satisfacere a ei. La unii oameni, satisfacerea
trebuinţelor este însoţită de stingerea lor, în timp ce la alţii trebuinţa satisfăcută duce la apariţia
altora de acelaşi tip sau de alte tipuri. De exemplu, un om poate fi satisfăcut pentru că a fost avansat
şi rămâne multă vreme pe postul respectiv fără a-şi manifesta o nouă trebuinţă de acest fel, în timp
ce un altul, deşi satisfăcut de avansare, tinde imediat spre un alt post sau spre obţinerea altor tipuri
de satisfacţii cum ar fi stima, preţuirea etc. El poate depinde însă şi de particularităţile sau chiar de
natura motivului. Astfel, unele trebuinţe (îndeosebi biologice), odată satisfăcute, au tendinţa
de a se stinge temporar, în timp ce altele (îndeosebi sociale) care, de regulă, nu pot fi satisfăcute în
întregime, rămânând încă aspecte nerealizate din ele, capătă noi valenţe motivaţionale. Acest fapt ne
atrage atenţia asupra dificultăţilor întâmpinate de manageri atunci când caută colaborarea şi
implementarea unor programe de motivare relativ uniformizate. Ei vor rămâne descumpăniţi când
vor constata că unul şi acelaşi program de motivare va genera efecte extraordinar de diferite, de la
acceptarea până la respingerea lui.
4. dihotomizarea formelor şi structurilor motivaţionale. Formele şi structurile motivaţionale se
grupează în perechi polare. Astfel, există o motivaţie pozitivă şi o motivaţie negativă, o motivaţie
extrinsecă şi alta intrinsecă, în fine, o motivaţie cognitivă şi una afectivă. La prima vedere, faptul în
sine are o mică semnificaţie. El îşi sporeşte însă importanţa de îndată ce este interpretat din
perspectiva finalităţii lui. Pe bună dreptate un manager s-ar putea întreba care dintre aceste forme
ale motivaţiei are valenţe crescute în planul eficienţei organizaţionale. Cunoştinţele sumare din
domeniul psihologiei organizaţional-manageriale l-ar putea duce la concluzii greşite. El ar fi tentat
să opteze pentru una sau alta dintre formele fiecărei perechi, considerând-o mai eficientă. De
exemplu, n-ar fi exclus ca motivaţiile pozitive, intrinseci şi cognitive să fie apreciate ca fiind
eficiente, iar celelalte trei (negative, extrinseci, afective) ca neeficiente. S-ar putea, de asemenea, ca
128
el să rămână surprins când va afla că fiecare dintre cele şase forme şi structuri motivaţionale sunt la
fel de eficiente sau ineficiente, în funcţie de când şi cum sunt folosite, deci în funcţie de
particularităţile momentului şi situaţiei din viaţa organizaţională când se recurge la aplicarea lor în
vederea creşterii eficienţei comportamentelor organizaţionale ale membrilor organizaţiei.
5. raţionalizarea posterioară a comportamentelor. Nu rare sunt situaţiile în care oamenii sunt puşi
în situaţia de a explica de ce s-au comportat într-un fel sau altul. Atunci apare tendinţa de a inventa
argumente plauzibile, credibile, raţionale. O asemenea tendinţă este cu atât mai mare cu cât
comportamentele comise sunt reprobabile, în dezacord cu normele comportamentale unanim
acceptate.
Numai că această raţionalizare posterioară a comportamentelor se soldează în cel mai bun caz cu
mascarea/ascunderea adevăratelor motivaţii care au stat la baza comportamentelor respective, iar în
cel mai rău caz, cu deformarea şi falsificarea lor.
Efectul raţionalizării posterioare a comportamentelor este folosit de oameni ca un instrument
de reglare a relaţiilor lor interpersonale, de protejare a imaginii de sine şi mai ales de construire a
unei bune imagini de sine în ochii celorlalţi. Chiar dacă momentan şi conjunctural un anume efect
poate avea consecinţe pozitive în planul comportamentului de grup, neafectând statutul unei
persoane, el lasă urme adânci în conştiinţa persoanei respective şi îi poate afecta conduitele
ulterioare. În fond, raţionalizarea posterioară a comportamentelor echivalează cu un neadevăr, cu o
minciună - or, mai devreme sau mai târziu, neadevărurile sau minciunile vor ieşi la suprafaţă.
6. dificultate metodologică ce apare în investigarea şi mai ales în măsurarea motivaţiei. Dacă în
legătură cu alte componente ale vieţii psihice există o multitudine de metode şi instrumente de
investigare, în domeniul motivaţiei acestea sunt extrem de limitate. Există teste de aptitudini sau de
inteligenţă, scale de atitudini, chestionare şi inventare de personalitate, chiar modalităţi
experimentale de măsurare a tuturor acestor componente ale vieţii psihice. în studiul motivaţiei,
aproape singurul mijloc la care se recurge este cel al studierii reacţiilor verbale ale subiectului. Or,
nu întotdeauna între starea autentică motivaţională şi exprimarea ei verbală există o concordanţă.
Aceasta din mai multe cauze: subiectul nu conştientizează prea bine starea trăită; apoi, chiar dacă o
conştientizează, nu dispune de capacitatea de a o traduce şi exprima în concepte; în fine, el poate
amplifica sau, dimpotrivă, diminua starea internă trăită, o poate îmbogăţi sau simplifica, prezenta
într-o manieră realistă sau deformată şi falsificată. Rezultă că în cele mai multe situaţii nu vom avea
o certitudine deplină că între starea internă motivaţională şi exprimarea ei verbală există o
coincidenţă deplină. Motivaţia este şi rămâne într-adevăr „cheia” înţelegerii şi explicării
comportamentului uman iar în planul practic-acţional, comportamentul motivat are o însemnătate
capitală pe direcţia asigurării eficienţei acţiunii.
4.1.1. Teorii cu privire la motivația comportamentului organizațional. Motivație și

performanță.
Teorii de conţinut bazate pe nevoi neierarhizate
Teoria „morcovului şi a bâtei”
Această teorie îi este atribuită lui F.W. Taylor (1911). De fapt, ea este impropriu numită teorie.
Taylor, prin pregătirea lui de inginer, nu putea formula o teorie psihologică într-un domeniu atât de
complex cum este cel al motivaţiei. O numim totuşi teorie şi începem cu ea prezentarea teoriilor
deoarece este prima concepţie ceva mai închegată elaborată în vederea explicării comportamentelor
de muncă, ce a condus la propunerea unei practici de motivare folosită pe scară largă până în
prezent.
După cum este cunoscut, Taylor era interesat de obţinerea eficienţei maxime a muncii
industriale.
129
În acest sens, el formulează câteva principii care i se par a fi esenţiale şi care au dus apoi la
dezvoltarea principalelor domenii ale psihologiei industriale. Aceste principii sunt următoarele: 1)
alegerea executanţilor într-o aşa manieră încât ei să transpună corect instrucţiunile; 2) alegerea celor
care sunt capabili, din punct de vedere fizic, de performanţe ridicate; 3) retribuirea convenabilă.
Primul principiu va duce la raţionalizarea muncii, la analiza exhaustivă a gesturilor în vederea
eliminării celor de prisos şi a reţinerii doar a celor absolut necesare; al doilea principiu va duce la
selecţia şi formarea profesională, iar al treilea, la problema complexă a motivaţiei
comportamentului.
Taylor consideră omul doar un simplu instrument, o rotiţă a unei maşini, un element oarecare
ce poate fi studiat şi manevrat la fel ca şi o piesă a unei maşini. Mai mult, oamenii sunt consideraţi a
fi relativ identici unii cu alţii. Se admitea astfel că oamenii sunt prin natura lor leneşi şi dispreţuitori
faţă de muncă - mai mult, că avariţia şi teama sunt inerente naturii umane. Conform acestei
concepţii, omul nu munceşte decât atras de bani şi pentru a nu-şi pierde profesiunea. Problema
practică ce se punea era aceea a obţinerii unui randament maxim. Dar cum?
Taylor consideră că eficienţa maximă se poate obţine, pe de o parte, prin uniformizarea muncii
oamenilor, deci prin standardizarea ei, iar pe de altă parte, prin folosirea banilor ca stimulent, dat
fiind faptul că dorinţa de a avea bani stimulează uniform oamenii şi constituie aproape singura
motivaţie umană. Ca urmare, introducerea unui sistem de salarizare care să-i stimuleze pe salariaţi
(o plată mai mare pentru muncă mai multă) ar rezolva problema. Taylor propunea, pe de o parte,
introducerea unor prime la randament pentru cei care executau mai multe produse faţă de un număr
standard fixat dinainte, prime care aveau semnificaţia unor recompense, iar pe de altă parte,
pedepsirea celor care nu realizau şi nu depăşeau standardul fixat, prin avertismente, blamare şi, mai
ales, concediere.
Din perspectiva acestei concepţii, a „conduce bine” însemna, după cum notează un autor, „a plăti
suficient pentru a aţâţa dorinţa salariaţilor de a deveni bogaţi, dar astfel încât să se menţină o
incertitudine în legătură cu securitatea muncii” (Gellerman, 1971, p. 16). Unii autori au numit în
derâdere această teorie „teoria morcovului şi a bâtei”.
Observăm cum fiinţa umană este simplificată, redusă nepermis doar la un singur motiv, ceea ce
contrastează puternic cu ce arătam mai înainte cu privire la complexitatea motivaţiei umane.
O bună bucată de vreme, concepţia lui Taylor asupra motivaţiei umane, implicată în
comportamentul industrial, este acceptată, aplicată şi, ca urmare, se obţin profituri mari. Cu timpul
însă, patronii n-au mai acceptat să ridice la infinit sumele datorate depăşirilor de normă, ceea ce îi
face să restudieze normele şi să le mărească. La rândul lor, muncitorii conştientizează o serie de
fenomene, şi anume: 1) banii nu constituiau singura lor preocupare - dimpotrivă, ei reprezentau doar
unul dintre avantajele primite în schimbul muncii prestate, cu ajutorul cărora şi-ar fi putut rezolva o
serie de probleme, dar nu pe toate, iar uneori nici măcar pe cele esenţiale; 2) prima de randament
(„morcovul”) oferită de întreprindere nu era atât de substanţială încât să merite mărirea efortului,
fapt care permite ca foarte curând ea să capete în ochii muncitorilor o valoare marginală, devenind
aproape nulă; 3) faptul că o producţie mare ar putea depăşi nevoile pieţei şi ar duce, implicit, la
concedieri temporare sau definitive. Se reactualizează o nouă trebuinţă, cea de securitate, de muncă
şi câştiguri constante, ceea ce îi face pe muncitori să conştientizeze faptul că primele la randament
constituie pentru ei o „afacere proastă". Ca urmare, ei găsesc modalităţi de frânare a producţiei. Iată
deci cum alături de nevoia de bani intră în acţiune şi alte tipuri de trebuinţe de care Ikylor făcuse
total abstracţie. Apariţia acestor noi tipuri de motivaţii, generate de evoluţia relaţiilor dintre muncă
şi capital, deci dintre muncitor şi capitalist, a dus la naşterea unor conflicte. Patronii doreau să
mărească normele pentru a nu plăti prea mulţi bani, muncitorii căutau metode de a stabiliza
randamentul muncii la un anumit nivel. Nemulţumirile sunt din ce în ce mai numeroase, fapt care
130
determină unele întreprinderi să se adreseze specialiştilor pentru a le scoate din impas, prin
sondarea planului subiectiv al oamenilor.
Noile cercetări au arătat că individul este departe de a fi o maşină motivabilă la comandă, sub unica
influenţă a unei recompense sau a unei constrângeri, conform principiului într-o mână zăhărelul şi
în cealaltă biciul. De atunci încoace nu se mai formulează întrebări doar asupra sistemelor de
organizare a muncii, ci şi asupra omului în timpul muncii (Le Saget, 1999, p. 148).
Autoarea sugerează faptul că schimbarea opticii asupra omului a condus şi la schimbarea opticii
asupra motivaţiei comportamentului uman. Multe alte nevoi, în afara nevoii de bani, stimulează,
direcţionează şi menţin comportamentele organizaţionale. De aceea, alţi cercetători au încercat să
depisteze tocmai aceste alte nevoi care intervin în motivarea comportamentului. Multă vreme însă
nu se depăşeşte faza „colecţionistă”, care constă în inventarierea cât mai multor nevoi/motive
capabile să stimuleze organismul. Se propun liste interminabile de motive care, cel mai adesea, erau
reduse la nevoi înnăscute, la instincte şi, mai ales, la jocul acestora. Se explicau astfel mai degrabă
comportamentele generale ale oamenilor şi animalelor, cu precădere cele de joacă şi de învăţare, dar
mai deloc comportamentele specifice omului implicate în activitatea de muncă.
Teoria nevoii de realizare

A fost formulată de D. McClelland de-a lungul mai multor ani (1953, 1961, 1980), singur sau
împreună cu colegii săi de la Universitatea din Harvard. Construcția teoretică propusă de D.
McClelland este impecabilă. Schiţăm mai jos principalele contribuţii ale psihologului american.
D. McClelland consideră motivaţia ca fiind mai mult dobândită decât moştenită, aşa cum
susţin marea majoritate a psihologilor americani. O persoană care trăieşte într-o cultură, afirmă el,
achiziţionează nevoi prin învăţare. O asemenea concepţie este extrem de importantă, deoarece
deschide posibilitatea influenţării procesului de formare a nevoilor.
Care sunt însă nevoile învăţate? Pornind de la o listă amplă de 20 de nevoi identificate anterior
de H.A. Murray (1938), McClelland a reţinut doar trei, şi anume: nevoia de realizare (need for
achivement - notată prescurtat cu nAch, care exprimă dorinţa puternică a unei persoane de a executa
bine sarcini provocatoare, de a demonstra competenţă şi pricepere); nevoia de afiliere (need for
affiliation - notată cu nAff, care traduce dorinţa intensă a individului de a stabili şi menţine relaţii
personale, amicale compatibile); nevoia de putere (need for power - notată cu nPow, ca expresie a
dorinţei persoanei de a influenţa şi controla alte persoane). Dintre acestea, cea mai importantă este
prima, nevoia de realizare, deoarece ea are tendinţa de manifestare cea mai stabilă şi este cel mai
puternic activată de evenimente exterioare. McClelland consideră că toţi indivizii dispun de toate
cele trei nevoi, însă în proporţii diferite, numai una dintre ele motivându-le comportamentul la un
moment dat. Când una dintre aceste nevoi este puternică, ea determină persoana să reactualizeze
comportamentele prin care să şi-o satisfacă. De exemplu, dacă o persoană are o puternică nevoie de
realizare, atunci ea îşi va fixa scopuri înalte, competitive, se va angaja în activităţi dificile, va
depune eforturi mari, îşi va folosi toate capacităţile de care dispune.
McClelland a fost interesat nu de ierarhizarea acestor nevoi, ci de stabilirea consecinţelor lor
comportamentale, adică a condiţiilor în care nevoile respective conduc la apariţia unor modele
particulare ale comportamentului. Ca urmare, el schiţează adevărate profile psihologice de
personalitate ale celor care au una sau alta dintre cele trei nevoi mai dezvoltate. Astfel, persoanele
care au puternice nevoi de realizare se caracterizează prin: preferinţele pentru activităţi în care să-şi
asume responsabilitatea rezultatelor obţinute (şi nu situaţiile în care rezultatele sunt determinate de
şansă); tendinţa de a stabili obiective realiste şi realizabile, cu riscuri previzibile şi calculabile
(obiectivele uşoare nu asigură sentimentul de realizare, iar cele prea dificile periclitează nevoia de
realizare); căutarea feedbackului asupra rezultatelor care semnalează momentul realizării scopului
131
sau atenţionează asupra necesităţii schimbării strategiilor acţionale în vederea realizării scopurilor);
implicarea realizării obiectivelor pe termen lung, care arată că nevoia lor de realizare este
permanentă (şi nu accidentală, aleatoare); urmărirea obţinerii unor satisfacţii intrinseci, personale (şi
mai puţin pentru ceilalţi). Persoanele cu nevoia de afiliere dezvoltată se caracterizează prin: dorinţa
de a stabili contacte interpersonale amicale; dorinţa de a fi plăcute de alţii; evitarea relaţiilor
competitive şi mai ales conflictuale cu alte persoane; tendinţa spre conformism în grupurile sociale.
în sfârşit, persoanele cu o accentuată nevoie de putere se caracterizează prin: dorinţa de a influenţa,
de a domina, de a schimba comportamentele altor persoane; de a fi permanent în centrul atenţiei;
aceste persoane adoptă poziţii riscante, tocmai pentru a se evidenţia, au o mare încredere în ele
însele.
McClelland anticipează existenţa unei relaţii de corespondenţă între nevoile omului şi
activităţile pe care acesta le desfăşoară. El avansează ideea potrivit căreia oamenii vor căuta slujbe
care se potrivesc nevoilor deţinute. Astfel, cei cu nevoi de autorealizare puternică se orientează spre
poziţiile antreprenoriale (administrarea unei afaceri), cei cu puternice nevoi de afiliere vor fi atraşi
de aşa-numitele profesiuni sociale sau de relaţii cu publicul, iar cei cu nevoi de putere crescute, de
profesiunile care au impact asupra altora (jurnalism, televiziune, politică, management). McClelland
atrage însă atenţia asupra faptului că preferinţa pentru o profesiune este determinată nu doar de
nevoile individului, ci de mulţi alţi factori (abilităţi, valori, obiceiuri etc.).
Concepţia lui McClelland cu privire la motivaţie nu trebuie apreciată doar dintr-o perspectivă
teoretică, ci şi din perspectiva consecinţelor ei asupra planului managerial. Din acest punct de
vedere se ridică două întrebări: Pot fi diagnosticate cele trei nevoi ? Este suficientă diagnosticarea
lor sau se impun şi alte demersuri ? La prima întrebare McClelland răspunde afirmativ. Mai mult de
atât, el propune şi o metodă de diagnosticare a nevoilor. Este vorba de TAT (Testul Aperceptiv
Tematic) adaptat. La cea de-a doua întrebare răspunsul este negativ. Simpla diagnosticare a nevoilor
nu este suficientă. La ce i-ar folosi, de exemplu, unui manager să ştie că un subordonat al său are
nevoia de realizare insuficient dezvoltată ? Probabil la nimic. Iată de ce, spune McClelland,
demersul diagnostic trebuie în mod obligatoriu urmat de un demers instructiv-formativ.
Pornind de la exemplul de mai sus, ar fi necesară introducerea subordonatului respectiv într-un
program de instruire şi educare în vederea compensării, reechilibrării sau creşterii nivelului nevoii
de realizare. Acest demers ridică însă o importantă problemă teoretică: este posibilă schimbarea
comportamentului oamenilor? McClelland arată că există temeri şi îndoieli în legătură cu
posibilitatea reală a schimbării comportamentului, deoarece, pe de o parte, majoritatea psihologilor
americani sunt influenţaţi de viziunea psihanalitică ce se bazează pe motivele copilăriei care nu pot
fi schimbate mai târziu, iar pe de altă parte, datorită faptului că studiile de psihoterapie intensivă şi
consilierea s-au arătat minore în efectele de durată asupra personalităţii. Cu toate acestea, el arată că
elaborarea unor programe de formare şi creştere a nevoii de realizare sunt posibile.
Patru sunt scopurile - „forţă” ale unor asemenea programe: 1) învăţarea participanţilor să gândească,
să vorbească şi să se comporte ca persoane cu nAch înaltă; 2) obţinerea unor scoruri înalte la nAch
într-o perioadă determinată de timp (2 ani); 3) facilitarea cunoaşterii de sine; 4) formarea unui
„spirit de corp” datorită experienţelor emoţionale de zi cu zi. Într-un articol publicat în 1966,
McClelland dă suficient de multe exemple prin care demonstrează că subiecţii care au participat la
asemenea programe de formare şi dezvoltare a nevoii de realizare s-au descurcat mai bine decât cei
care nu au participat. O ultimă idee merită a fi sublimată. McClelland arată că cele trei nevoi
descrise de el, şi mai ales nevoia de realizare, motivează când mediul de muncă şi cel familial
permit acest lucru.
Nu este de ajuns să schimbi motivaţia dacă mediul în care trăieşti nu îţi oferă suport pentru marile
eforturi (McClelland, 1980, pp. 90-91). Se impune, de aceea, să învăţăm nu doar cum să creştem
132
motivaţia, ci şi cum să găsim metode de instruire a oamenilor pentru ca aceştia să se descurce, să

creeze un mediu favorabil în care să se poată dezvolta.
Observăm din cele de mai sus că viziunea lui McClelland cu privire la motivaţie este extrem de
complexă, având o puternică fundamentare teoretică, dar şi suficiente deschideri către practica
managerială. Două obiecţii i-au fost aduse. Astfel, a fost acuzat subiectivismul metodei de
diagnosticare a nevoilor, precum şi costul relativ ridicat de implementare a programelor formative
în organizaţii. Prima acuzaţie a fost diminuată sau chiar eliminată prin înlocuirea testului aperceptiv
tematic cu metoda anchetei pe bază de chestionar. Cât priveşte a doua acuzaţie, aceasta şi-a păstrat
actualitatea. Dacă organizaţia doreşte să deţină angajaţi cu un nivel ridicat al nevoii de realizare,
trebuie să-şi asume riscul costurilor crescute ale programului formativ, cu speranţa că ele vor fi
recuperate ca urmare a beneficiilor obţinute în urma implementării acestor programe.
Teorii de conţinut bazate pe nevoi ierarhizate

Teoria „piramidei trebuinţelor”
Maslow propune propria sa teorie asupra motivaţiei umane, cunoscută în literatura de
specialitate sub denumirea de „piramida trebuinţelor”. În esenţă, Maslow considera că omul, în
conduitele şi comportamentele sale, este stimulat şi susţinut de cinci categorii fundamentale de
trebuinţe: trebuinţe fiziologice (hrană, apă, oxigen, sex), a căror satisfacere asigură supravieţuirea;
trebuinţe de siguranţă (securitate, adăpost, de a fi protejat de toate ameninţările şi pericolele, de a
trăi într-un mediu structurat, ordonat, previzibil); trebuinţe de afiliere (de apartenenţă la un grup,
nevoia de afecţiune, dragoste, de relaţii interpersonale şi sociale); trebuinţe de stimă şi statut (de a fi
respectat şi apreciat de alţii, de a obţine o poziţie cât mai înaltă în sistemul de prestigiu al grupului
şi societăţii); şi trebuinţe de autorealizare (de dezvoltare personală, de amplificare şi punere în
valoare a tuturor disponibilităţilor sau, după cum se exprima însuşi Maslow, de a deveni ceea ce
este sau ceea ce este capabil să fie). Primele trei sunt numite trebuinţe de deficit sau homeostazie,
ultimele două, dar mai ales cea de autorealizare, trebuinţe de creştere care asigură dezvoltarea
personală a individului. Aceste trebuinţe nu sunt independente între ele, ci ierarhizate sub forma
unei piramide (vezi figura 3).
Fig. 3 - Ierarhia trebuinţelor (apud Maslow)
Pentru înţelegerea mai clară a „piramidei trebuinţelor”, a relaţiilor dintre trebuinţe, să ne referim la
133
câteva precizări pe care le face Maslow.

- O trebuinţă este cu atât mai improbabilă cu cât este mai continuu satisfăcută. Din această
propoziţie trebuie să înţelegem că trebuinţele care motivează organismul sunt cele nesatisfăcute, pe
când cele satisfăcute îşi pierd această capacitate lăsând loc de manifestare altora. De exemplu, dacă
trebuinţele organice sau cele de securitate nu sunt satisfăcute, ele vor fi resimţite acut de individ şi
vor determina un comportament orientat spre satisfacerea lor, celelalte fiind mai puţin sau deloc
resimţite. De îndată însă ce ele vor fi satisfăcute, îşi pierd valoarea motivaţională şi vor fi resimţite
acut altele mai puţin satisfăcute. După Maslow, prioritate absolută o are satisfacerea trebuinţelor
fiziologice.
-O trebuinţă nu apare ca motivantă decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută. Este ceea ce s-ar
putea deduce din ce arătam mai sus. Adică trebuinţele din clasele superioare nu pot reactiva
organismul decât după satisfacerea celor din clasele inferioare. Această afirmaţie sugerează, pe de o
parte, prezenţa unei anumite ordini, succesiuni în satisfacerea trebuinţelor, iar pe de altă parte,
prezenţa dominanţei unei trebuinţe în raport cu cea anterioară satisfăcută. Dacă, spre exemplu, la un
moment dat, trebuinţele organice nu sunt satisfăcute, ele vor fi dominante în comportamentul uman;
dacă, însă, aceste trebuinţe sunt, oarecum, satisfăcute, dominante vor deveni trebuinţele de
securitate.
- Succesiunea trebuinţelor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid, în sensul că trecerea la o altă
trebuinţă ar necesita satisfacerea în întregime şi durabilă a trebuinţei anterioare. Este suficient ca o
trebuinţă să nu motiveze în întregime organismul pentru a face loc de manifestare şi alteia.
- Apariţia unei trebuinţe noi după satisfacerea alteia anterioare, vechi, nu se realizează brusc, ci
gradual. Se degajă faptul că procesul motivațional, deşi gradat, eşalonat în timp, în funcţie de
nivelul de satisfacere a trebuinţei, permite intrarea în funcţiune simultană a mai multor trebuinţe,
ceea ce va asigura o anumită dinamică comportamentului uman şi se va repercuta diferit în plan
subiectiv, îndeosebi în planul satisfacţiei. Mai mult, din funcţionalitatea concretă a trebuinţelor pot
apărea forme de compensare (efectul produs de manifestarea unei trebuinţe poate fi înlăturat ca
urmare a satisfacerii unei alte trebuinţe), de submotivare (prin unele trebuinţe) sau de supramotivare
(prin alte trebuinţe sau prin toate ca urmare a însumării efectelor lor).
Din cele de mai sus se degajă câteva concluzii importante.
- Maslow considera că nici o trebuinţă nu este „cel mai bun motivator", fiecare dintre ele motivând
comportamentul în măsura în care nu este satisfăcută. De ce când nu este satisfăcută? Deoarece în
această situaţie ea exercită o puternică presiune asupra gândirii şi comportamentului individului,
determinându-1 pe acesta să şi-o satisfacă. Excepţie de la această regulă face numai trebuinţa de
autorealizare, care continuă să motiveze comportamentul individului chiar dacă ea a fost satisfăcută.
De aici derivă, implicit, după părerea noastră, rolul mai mare pe care ar trebui să-l deţină trebuinţa
de autorealizare în sistemul piramidal al trebuinţelor.
- Dat fiind faptul că satisfacerea unor trebuinţe înalte nu poate avea loc decât după satisfacerea
trebuinţelor elementare, înseamnă că se postulează existenţa unei relaţii negative între forţa
motivantă a unei nevoi şi gradul ei de satisfacere, şi între satisfacerea unei trebuinţe elementare şi
forţa motivantă a celei care se află mai sus în ierarhie. Se sugerează, totodată, că satisfacerea, fie şi
graduală a trebuinţelor are loc numai de jos în sus. Ne putem, însă, întreba dacă n-ar fi posibilă şi
acţiunea de sus în jos a satisfacerii trebuinţelor ?!
- Din moment ce prioritatea absolută o are satisfacerea trebuinţelor elementare, rezultă că puţine
persoane sunt mobilizate de satisfacerea nevoilor superioare. Or, din acest punct de vedere, Maslow
intră în contradicţie cu el însuşi. El considera că, cu cât o trebuinţă se află mai sus în piramida
trebuinţelor, cu atât ea este mai specific umană, iar satisfacerea ei produce fericire, îmbogăţirea
vieţii spirituale, chiar creşterea eficienţei biologice. Cu cât nivelul trebuinţei este mai înalt, cu atât
134
individul se eliberează de egocentrism, în schimb, se identifică cu alte persoane, este mai puternic
angajat în plan civic, social. Dacă ne ghidăm după aceste caracteristici, ar trebui ca tocmai
satisfacerea acestor trebuinţe să constituie prioritatea absolută a cât mai multor persoane. Din
păcate, realitatea este mult mai dramatică. Chiar dacă unii oameni îşi sacrifică unele trebuinţe
elementare pentru realizarea altora mai înalte, tot mai mare este numărul celor care procedează
invers - adică mai întâi îşi satisfac trebuinţele fundamentale şi abia apoi se orientează spre cele
superioare.
Concepţia lui Maslow despre motivaţie are şi serioase implicaţii manageriale, deşi autorul ei nu
şi-a propus să explice comportamentele de muncă ale oamenilor, ci să se refere la câteva
caracteristici esenţiale ale naturii umane. Una dintre cele mai importante implicaţii manageriale ale
„teoriei piramidei trebuinţelor” provine din recunoaşterea diferenţelor dintre indivizi, în sensul că
trebuinţele indivizilor, deşi sunt identice şi organizate după aceeaşi secvenţialitate, sunt situate la
niveluri inegale ale piramidei. Aceasta înseamnă, printre altele, că ceea ce îl motivează pe un
individ s-ar putea să nu-1 motiveze pe altul sau că ceea ce îl motivează pe un individ la un moment
dat s-ar putea să nu-1 mai motiveze la un alt moment dat.
Din perspectiva teoriei „piramidei trebuinţelor”, managerii ar trebui să urmărească asigurarea
condiţiilor şi mijloacelor care să conducă la satisfacerea fiecărei trebuinţe. De exemplu, satisfacerea
trebuinţelor fiziologice poate fi asigurată de un salariu minim sau de condiţii care să permită
existenţa; satisfacerea trebuinţelor de siguranţă se poate face prin crearea unor condiţii de lucru
sigure, prin aplicarea regulilor şi regulamentelor, prin punerea la dispoziţia angajaţilor a unor
facilităţi (programe de asigurări, de pensii etc.); satisfacerea trebuinţei de afiliere se face prin
implicarea angajaţilor în relaţii interpersonale, prin oferirea şansei de a lucra în echipe etc.;
satisfacerea trebuinţei de stimă şi statut se poate face prin încredinţarea angajaţilor a unor sarcini
care implică responsabilităţi crescute, dar şi ocazii de afirmare şi realizare, de asemenea, prin
acordarea de premii, promovări, recunoaşterea performanţelor profesionale; satisfacerea trebuinţelor
de autorealizare se face prin încredinţarea unor slujbe cu mare potenţial creativ, prin implicarea
oamenilor în activităţi şi structuri flexibile, relaxante etc. (Johns, 1998, pp. 153-154). Totodată,
managerii trebuie să ştie că dacă un salariat nu are satisfăcute trebuinţele primare, este inutil să i se
ofere condiţii pentru creşterea stimei de sine. Pornind de la consideraţiile teoriei lui Maslow,
managerii ar putea explica multe dintre comportamentele de intrare, de rămânere şi de părăsire a
organizaţiei la care ne-am referit într-un alt paragraf.
Deşi teoria „piramidei trebuinţelor” este seducătoare şi-plină de implicaţii practice, ea nu a
scăpat de tirul criticilor. (Cole, 2000, p. 102) susţine că, deşi puţină lume ar nega faptul că există şi
nevoi de ordin superior, mulţi s-ar îndoi de ideea că oamenii tind să şi le satisfacă în mod sistematic
şi întotdeauna de jos în sus.
Considerăm că această concepţie nu trebuie transferată şi aplicată mecanic la lumea muncii, ci
considerată ca o sursă inspiratoare. Din acest punct de vedere ar trebui creditate mai mult cercetările
efectuate în mediile organizaţionale, inspirate de teoria lui Maslow. Unele dintre acestea au arătat că
nevoile de securitate şi de stimă ale managerilor de nivel inferior (supraveghetor, maistru) erau mai
puţin satisfăcute decât cele ale managerilor de nivel mediu. De asemenea, s-a constatat că nevoile
superioare (de autorealizare) erau cel mai puţin satisfăcute la ambele grupuri. De unde s-a formulat
concluzia că nu întotdeauna oamenii au cinci categorii de trebuinţe, ci mai degrabă două-trei. Se
pare că nevoile inferioare (de siguranţă) şi cele superioare (de stimă, de autorealizare) se grupează
independent. Aceasta ar însemna că angajaţii ar putea fi împărţiţi în două categorii: unii pentru care
motivaţia extrinsecă (indusă prin factori din afara muncii: salariu, titlul slujbei etc.) este cea mai
adecvată şi alţii pentru care motivaţia intrinsecă (indusă prin factori ce provin din conţinutul
activităţii, şi anume conţinutul ei creativ, autonom, responsabil) este cea mai adecvată.
135
O altă concluzie importantă a fost următoarea: trebuinţele predominante, potenţiale nu apar

neapărat una câte una sau singure la un moment dat, ci mai degrabă câteva nevoi predominante pot
apărea simultan în măsuri şi grade diferite. Cunoscând aceste nevoi, managerii îşi vor putea motiva
adecvat subordonaţii.
4.1.2. Tipuri de motivații ale comportamentului organizațional (economică, profesională,

psihosocială).
Pornind de la principalele categorii de stimuli implicate în viața organizațiilor sociale, capabile
a se institui în stimuli motivaționali (economici, activitatea profesională, interacțiunea dintre
membrii grupului de muncă), M Zlate (2007) descrie trei tipuri de motivații ale comportamentului
organizațional:
A. Motivația economică, produsă de stimulii bănești, financiari, printre care locul central îl ocupă
banii. Se ridică asrfel două probleme: găsirea și stabilirea unei game cât mai variate de modalități
de plată a muncii membrilor organizației pentru a se satisface diversele lor trebuințe și utilizarea
eficientă a diverselor sisteme de plată.
Să ne referim la principalele modalități de retribuire a muncii utilizate în organizații:
- salarizarea în funcție de norma standard stabilită de organizație (salarizare tarifară), angajatul,
știind cât are de realizat, știe anticipat și cât va primi în concordanță cu rezultatele obținute.
Probleme ridică aici stabilirea standardelor
- plata în funcție de merit constăîn oferirea unei sume mari de bani pentru atragerea și menținerea în
organizație a angajaților calificați și talentați. Organizațiile își măresc prestigiul iar angajații se
centrează pe performanțe. Sporirea eficienței acestei strategii de plată este determinată de:
măsurarea cu acuratețe a performanțelor, perceperea de angajați a creșterilor salariale ca reflectând
diferențe efective de performanță, mărimea plății.
- plățile stimulative, bonusurile calculate proporțional cu procentajul depășirii standardului fixat și
care trebuie corect distribuite pentru a nu genera sentimentul de injustiție organizațională.
- participarea la profit similar cu împărțirea câștigului, presupune împărțirea profitului obținut de
organizație ceea ce duce la creșterea cooperării și scăderea competiției între angajați.
- plățile compensatorii, compensațiile extrasalariale, cu valoare motivațională mai scăzută.
Analiza acestor forme de retribuire ca stimulenți financiari evidențiază următoarele concluzii:
1.este greu, dacă nu imposibil de găsit un sistem de retribuire care să conțină în sine numai aspecte
pozitive, pe cât mai multe direcții, capabile să-i satisfacă pe toți participanții în egală măsură;
2. una și aceiași formă de plată poate avea în anumite condiții efecte pozitive iar în altele, negative -
se impune manipularea diferențiată a stimulilor bănești pentru a crește motivația.
Stimulii bănești ca activatori ai motivației economice ascund, maschează motivații intrinseci mai
profunde: nu doar trebuințe organice, materiale ci și o parte dintre cele spiritual-culturale, satisfac
nevoia de putere, prestigiu și poziție socială.
B. Motivația profesională, având ca sursă stimulatoare situația de muncă, raportarea omului la
munca sa, la particularitățile ei de desfășurare. Dacă în motivația economică activitatea constituia
doar un mijloc pentru obținerea unor stimuli capabili să satisfacă anumite trebuințe, de data aceasta
activitatea este un scop în sine având funcții economice, sociale și psihologice.
Munca devine o sursă motivațională inepuizabilă, anumite aspecte ale ei - ca activitate umană
complexă - capătă valoare stimulatorie:
- munca văzută ca o cheltuială de energie fizică, intelectuală, nervoasă. Caracterul plăcut al
consumului energetic permite muncii să devină o veritabilă sursă motivațională.

136
- conținutul muncii adică un șir de acțiuni și operații ce trebuie executate în vederea realizării
scopului. Munca, indiferent de conținutul bogat sau sărăcăcios, se poate transforma într-o adevărată
sursă motivațională numai în condițiile în care personalul îi atribuie o anumită valență pozitivă
- condițiile muncii (fizice, utilare) contribuie la stimularea motivației oamenilor, fie pe calea
incitării dorinței lor de a le schimba, ameliora, fie pe cea a părăsirii lor. Valoare motivațională
deosebită o au nu numai condițiile existente ci și cele la care angajatul tinde să ajungă. Dorința lui
de a trece de la anumite condiții la altele ar putea explica, printre altele, randamentul crescut la
vechiul loc de muncă.
Condiții identice pot motiva diferit indivizi diferiți sau chiar pe unul și același individ în momente
diferite. Deci, important este modul de a percepe condițiile respective însoțit de un tip sau altul de
valorizare a lor precum și de ansamblul deprinderilor, priceperilor, aptitudinilor, trăsăturilor de
caracter ale individului.
- scopul muncii: claritatea, precizia, caracterul său realizabil... Munca stimulează dacă este orientată
direct spre realizarea scopului, unde angajatul îi acordă o anumită finalitate. În funcție de atributele
psihoindividuale, o sarcină liber aleasă motivează mai mult decât una impusă iar un om care
manifestă dependență afectivă pronunțată va fi mai puternic motivat de o sarcină impusă.
În calitate de stimulent, munca, prin caracteristicile sale corelate, poate satisface unele trebuințe ale
individului, cea mai importantă fiind nevoia de realizare și autorealizare. Este vorba despre o muncă
bine organizată, cu sens, în stare să actualizeze, structureze, restructureze potențele umane.
Cunoașterea nivelului real la care se află structurată nevoia de realizare precum și gradul de
satisfacție produs de îndeplinirea ei are o mare importanța pentru echipa managerială deoarece
există multe diferențe individuale. Optimumul motivațional exprimă nevoia de realizare a omului
care este în funcție de o multitudine de factori, printre care cei psihologici individuali (capacități,
trăsături de personalitate) și cei psihosociali (nivel de aspirație, statut și rol).
C. Motivația psihosocială derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă omul se raportează nu
numai la munca sa ci și la semenii săi, colegi sau parteneri de muncă, la grupul din care face parte
luat în totalitatea sa, la alte grupuri învecinate. Aceasta permite ca grupul și mai ales fenomenele
care apar și funcționează să devină surse importante declanșatorii ale motivației oamenilor. Munca,
pe lângă caracteristicile ei intrinseci are și alte trăsături, printre care că favorizează realizarea
contactelor sociale între oameni. La nivelul grupului, asistăm practic la generalizarea și
uniformizarea trăirilor motivaționale individuale, la constituirea unei motivații care, deși este trăită
individual, are un caracter colectiv. Motivația psihosocială a muncii nu este o simplă însumare a
motivațiilor individuale, ea rezultă din interacțiunea lor, selectarea și reținerea doar a acelora care
răspund unor nevoi de grup. Dintre factorii de grup și fenomenele psihosociale implicate în acest tip
de motivație, amintim:
- scopul grupului: tranzitive și intranzitive, imediate și îndepărtate, de sarcină sau de menținere. Se
pare că mai motivante ar fi scopurile imediate, scopurile de sarcină dar ele cresc performanțele dacă
sunt optimal - provocatoare.
- structurile grupurilor care iau naștere în urma interacțiunii membrilor, a relațiilor care se stabilesc
între ei. Raportarea indivizilor în plan afectiv dă naștere la structurile afectiv-simpatetice, raportarea
în planul procesului comunicațional - informațional crează structura de comunicare, raportarea în
planul procesului ierarhic - funcțional crează structurile de putere sau de conducere iar în plan
spațial - pozițional, structuri poziționale ale membrilor grupurilor.
Din perspectiva stimulului declanșator al motivației pe care îl avem în vedere - interacțiunea
membrilor grupului - se pare că cele mai bune forme de recompensare a comportamentelor
membrilor grupului sunt: recunoașterea meritelor, popularizarea realizărilor printre membrii
grupului, aprecierea verbală a performanțelor emise de manageri. Valoarea motivațională a acestor
137
stimulente depinde de frecvența și sinceritatea cu care sunt făcute. În general, aprecierile sunt
stimulatoare deoarece au valoare de întărire și cresc sentimentul de competență al angajatului. (Jex,
2002, p. 251).
- mărimea grupului, în grupurile mici și foarte mici apare tendința spre subiectivitate exagerată a
membrilor iar în cele de mărime mai importantă apare pericolul subdivizării grupului în grupulețe
mai mici și al constituirii clicilor.
Stimulii psihosociali permit satisfacerea unor nevoi proprii ale oamenilor: nevoia de grupare sau de
apartenență la grup, nevoia de securitate, nevoia de statut social, de stimă și prețuire, de
competență.
4.2. Satisfacția în muncă: satisfacția generală și „de fațetă”.

Sintagma satisfacția muncii a fost folosită recent în psihologia organizațională, în literatura de
specialitate se recurgea la termenul moral pentru a defini acest aspect. Conceptul moral a fost
împrumutat din tradiția militară și s-a dovedit a fi extrem de imprecis, moralul fiind o reacție de
grup pe când satisfacția este o reacție individuală. De aceea, mai târziu, termenul de moral ca
sinonim cu cel de satisfacție a fost înlocuit cu sintagma atitudine în muncă, astfel că termenii
satisfacție și atitudine devin interșanjabili. Atitudinile conțin, sub raport psihic, aspecte cognitive,
afective, comportamentale, ele sunt de fapt „aliaje” sau „mixturi” ale acestora care decupează
aspecte afective considerate a fi specifice satisfacției. Se poate desprinde cu ușurință că satisfacția
muncii este o reacție/stare afectivă plăcută apărută în contextul muncii organizaționale. Satisfacția
muncii este deci variabila omniprezentă în diferitele tipuri de comportamente organizaționale.
În aceste condiții, a început să se vorbească despre un indice global al satisfacției care ar fi un
scor total al atitudinilor manifestate de oameni față de diferitele aspecte ale muncii sau media
acestora. S-a constatat însă că la modul de raportare al oamenilor la munca lor contribuie o
multitudine de factori cum ar fi munca în sine, salariul, relația cu șeful sau cu colegii.... Se constată
că indicele global de satisfacție poate masca diferitele sentimente particulare resimțite de un individ
față de varii aspecte ale muncii și contextului organizațional. Așa încât se introduce conceptul de
satisfacție de „fațetă” care abordează tendințele individului de a fi mai mult sau mai puțin satisfăcut
de diferitele fațete ale muncii sale. Odată acceptat faptul că satisfacția are mai multe fațete, s-a pus
problema numărării lor iar studiile au arătat că există între cinci și douăzeci de fațete ale satisfacției
muncii, unele dintre ele fiind comune pentru mai multe profesiuni, altele specifice doar câtorva
dintre ele. Identificarea fațetelor satisfacției muncii se realizează statistic și conceptual iar
cercetările au evidențiat că atunci când oamenii sunt satisfăcuți de un singur aspect, ei vor fi tentați
să judece satisfacția muncii în funcție de el, aspectul respectiv fiind destul de puternic pentru a
determina sentimente puternice. (Muchinsky, 2000)
Literatura de specialitate enumeră cel puțin cinci modele explicative ale satisfacției de „fațetă”:
- modelul satisfacerii nevoilor - satisfacția muncii este generată de măsura în care caracteristicile
muncii satisfac nevoile oamenilor;
- modelul discrepanței - satisfacția muncii este rezultatul expectanțelor împlinite, acestea
reprezentând diferența dintre ceea ce individul speră să primească de la muncă și ceea ce primește
efectiv.
- modelul realizării valorilor - satisfacția muncii apare ca urmare a faptului că munca îi permite
angajatului să-și îndeplinească cele mai importante valori ale lui legate de muncă (întărind valorile,
managerii vor crește satisfacția angajaților);
- modelul echității - satisfacția provine din modul cum este tratat angajatul, corect sau incorect;
- modelul trăsăturilor personale și al componentelor genetice - satisfacția muncii este rezultatul
unor însușiri de personalitate sau al factorilor genetici.
138
4.2.1. Teorii și factori ai satisfacției muncii.

Din cele de mai sus a reieşit faptul că satisfacţia muncii este influenţată, în sens pozitiv sau
negativ, facilitator sau perturbator, de o multitudine de factori. Dată fiind această situaţie, s-a
încercat gruparea lor. M Zlate (2007) grupează factorii satisfacţiei muncii în trei categorii:
a. factori organizaţionali (condiţiile de lucru, munca în sine, promovarea);
b. factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaţiile cu colegii, relaţiile cu şefii);
c. factori personali (unii dintre ei referindu-se la caracteristicile sociodemografice ale angajatului,
cum ar fi vârsta, sexul, rasa, naţionalitatea etc., alţii Ia caracteristicile socioprofesionale, cum ar fi
vechimea în muncă, nivelul de instruire profesională, experienţă etc., iar alţii la caracteristicile de
personalitate).
Lucrările dedicate comportamentului organizațional prezintă şi analizează pe larg
constatările reieşite în urma cercetărilor. Nu ne propunem să insistăm asupra acestora. Încercăm, în
schimb, să prezentăm sintetic factorii care conduc la satisfacţie şi cei care produc insatisfacţie:
factori psihoindividuali, factori psihosociali, factori organizaţionali.
În legătură cu fiecare dintre aceşti factori au fost făcute o serie de comentarii şi s-au formulat
diverse explicaţii. De exemplu, s-a considerat că tinerii sunt mai puţin satisfăcuţi decât vârstnicii,
deoarece este posibil ca între aspiraţiile lor înalte la intrarea pe piaţa muncii şi ceea ce obţin mai
târziu să apară discrepanţe; femeile sunt mai puţin satisfăcute decât bărbaţii din cel puţin trei
motive: retribuţie scăzută, oportunităţi de promovare limitate, hărţuire sexuală; intelectualii şi
managerii au niveluri de satisfacţie mai înalte decât muncitorii şi executanţii deoarece au salarii mai
mari decât ale altor grupuri profesionale, dispun de mai multă autonomie în muncă (îşi fixează
propriul orar, ritm de muncă, sunt mai puţin supuşi supravegherii atente), în fine, extrag din munca
practicată, într-o mai mare măsură, recompense intrinseci; cei care lucrează în grupurile mari sunt
mai puţin satisfăcuţi decât cei care lucrează în grupurile mici, deoarece grupurile mari duc la o mai
mare specializare a sarcinilor, la o comunicare intergrupală sărăcăcioasă, la scăderea sentimentelor
de coezivitate a grupului etc.
S-a observat şi faptul că efectele acestor factori asupra satisfacţiei/insatisfacţiei depind de
modul de acţiune al acestora, izolat sau în combinaţii unii cu alţii. De pildă, acţiunea corelată a
vârstei, vechimii în muncă şi a trăsăturilor de personalitate conduce la creşterea satisfacţiei. Vârsta
şi vechimea sunt pozitiv asociate cu atitudinile favorabile faţă de slujbă. De asemenea, pe măsură ce
oamenii înaintează în vârstă, ei achiziţionează vechime, trec spre poziţii ce implică mai multă
responsabilitate. Vârsta şi vechimea aduc mai multă competenţă, încredere în sine, niveluri mai
înalte de responsabilitate la care o persoană poate găsi un sens mai mare al realizării. O altă
explicaţie posibilă ar fi următoarea: persoanele în vârstă, bazându-se pe experienţă, şi-au adaptat
mai bine expectaţiile la niveluri mai realiste, fiind, de aceea, mai satisfăcute cu recompensele
disponibile.
4.2.2. Relațiile dintre motivație - satisfacție - performanță.

Pentru psihologia organizaţional-managerială, cu atât mai mult pentru practicieni, cele trei
noţiuni - motivaţie, satisfacţie, performanţă - rareori apar ca interesante dacă sunt luate în sine.
Semnificaţia lor creşte brusc în momentul în care sunt raportate unele la altele. Dacă am imagina un
„triunghi conceptual” am amplasa în fiecare vârf al lui cele trei noţiuni, vom obţine foarte uşor
relaţiile posibile dintre ele.
Deşi aceste relaţii sunt extrem de complexe şi poate cele mai controversate din întreaga literatură
psihoorganizaţională, încercăm să schiţăm în continuare câteva dintre problemele cele mai
139
semnificative ridicate în legătură cu ele, precum şi principalele relaţii propuse.

Motivație-performanță
Faptul că motivaţia influenţează si impulsionează performanţa este de domeniul evidenţei. Dacă
o persoană nu este stimulată şi direcţionată de o forţă internă pentru a se angaja în muncă şi a obţine
rezultate bune, ea nu va fi eficientă. De aici n-ar trebui să reţinem că motivaţia singură, prin ea
însăşi, este capabilă să conducă la un asemenea efect. Oricât de motivată ar fi o persoană, dacă nu
deţine informaţii şi abilităţi, dacă nu ştie cum să le folosească, este greu de presupus că ar putea
obţine rezultate favorabile. De asemenea, din prima afirmaţie făcută nu trebuie să deducem că orice
tip de motivaţie, indiferent de caracteristicile ei, conduce la performanţe înalte.
După cum se știe, motivaţia are o serie de caracteristici - cum ar fi intensitatea, durata,
persistenţa etc. - care în mod sigur vor influenţa rezultatele activităţii. Dacă ne-am gândi doar la un
singur parametru al motivaţiei, şi anume la intensitatea ei, este evident că „mărimea” rezultatelor va
fi strict dependentă de „mărimea” intensităţii motivaţiei. O persoană cu o motivaţie mai puternică
va obţine rezultate mai bune decât o alta cu o motivaţie mai slabă.
Lucrurile sunt însă şi mai complicate decât par la prima vedere. Ştim şi din proprie experienţă
că persoanele extrem de motivate, chiar cu o motivaţie excesivă, aflată la un înalt nivel de
intensitate, clachează în faţa unor sarcini relativ simple. Intervine în acest caz aşa-numitul fenomen
de supramotivare, individul acţionând în condiţiile unui surplus de energie care îl dezorganizează, îl
stresează, îi consumă energiile chiar înainte de se confrunta cu sarcina.
Cu atât mai puţin performant va fi individul submotivat, care acţionează în condiţiile unui deficit
energetic, fapt care va duce în final la nerealizarea sarcinii. Aşadar atât supramotivarea, cât şi
submotivarea se soldează cu efecte negative în planul performanţei. Iată de ce nu intensitatea în sine
(crescută sau scăzută) a motivaţiei interesează în relaţia dintre motivaţie şi performanţă, ci
intensitatea optimă a motivaţiei.
În aceste condiţii, în psihologie, cercetările au fost orientate spre stabilirea unei legităţi a
optimului motivațional. Încă de la începutul secolului trecut, Yerkes şi Dodson au formulat o lege
care le poartă numele şi care postulează că intensificarea trebuinţei (a activizării motivaţionale)
asigură îmbunătăţirea performanţei numai până la nivelul unei zone critice, după care dacă
intensitatea motivaţiei continuă să crească, performanţele încep să scadă.
Cercetările experimentale au demonstrat că zona critică a intensităţii motivaţiei variază în funcţie de
o serie de factori, cum ar fi: simplitatea/complexitatea sarcinii, gradul de dificultate perceput al
sarcinii, particularităţile de personalitate (temperamentale, aptitudinale) ale individului etc. De
exemplu, în sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puţine alternative
de soluţionare), pe măsură ce creşte intensitatea motivaţiei, creşte şi nivelul performanţei. în
sarcinile complexe însă (creative, bogate în conţinut şi în alternative acţionale), creşterea intensităţii
motivaţiei se asociază până la un punct cu creşterea performanţei, după care aceasta din urmă scade.
Se întâmpla aşa deoarece în sarcinile simple existând unul, maxim două răspunsuri corecte,
diferenţierea lor se face cu uşurinţă, nefiind influenţată negativ de creşterea impulsului
motivațional. În sarcinile complexe, prezenţa mai multor variante de acţiune îngreuiază acţiunea
impulsului motivațional, intensitatea în creştere a acestuia fiind nefavorabilă discriminării,
discernământului şi evaluării critice.
O mare importanţă o are şi modul de percepere a dificultăţii sarcinii pe care subiectul o realizează.
Dacă dificultatea sarcinii e percepută corect, atunci optimul motivațional se obţine printr-o relaţie de
echivalenţă univocă dintre mărimile celor două variabile (dacă dificultatea sarcinii este percepută ca
fiind mare, înseamnă că este nevoie de o intensitate mare a motivaţiei; dacă este percepută ca fiind
medie, o motivaţie de intensitate medie este suficientă etc.).
Dacă însă dificultatea sarcinii este percepută incorect, pentru a obţine optimul motivațional trebuie
140
să se recurgă la o uşoară dezechilibrare între intensitatea motivaţiei şi dificultatea sarcinii. De

exemplu, dacă dificultatea sarcinii este medie, dar este apreciată incorect ca fiind mare, atunci o
intensitate medie a motivaţiei este suficientă pentru realizarea ei. Dacă dificultatea sarcinii este
medie, dar este considerată, tot incorect, ca fiind mică, atunci este necesară o intensitate medie a
motivaţiei. Aşadar în cazul supramotivării este utilă o uşoară submotivare, iar în cazul submotivării,
o uşoară supramotivare. Optimul motivațional se obţine prin acţiunea asupra celor două variabile
care intră în joc: obişnuirea indivizilor de a percepe cât mai corect dificultatea sarcinii (prin
atragerea atenţiei asupra importanţei ei, prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.) sau prin
manipularea intensităţii motivaţiei în sensul creşterii sau scăderii ei (introducerea unor emoţii
puternice, anunţarea unor inspecţii ale forurilor superioare etc.).
Din cele de mai sus nu este greu să observăm că teoriile motivaţiei urmăresc tocmai obţinerea
optimului motivațional în activitatea de muncă. Nu există nici una în care motivaţia să nu fie legată
cauzal de performanţă. De asemenea, nu există nici una care să nu presupună manevrarea unor
factori, indiferent cum sunt numiţi aceştia (scopuri, caracteristici ale posturilor, contextul muncii
etc.), în vederea creşterii motivaţiei şi, în final, a performanţelor.
În afară de această abordare a optimului motivațional pe care am numi-o tradiţională, propunem
o alta, ceva mai nouă. Ea ne-a fost sugerată de aşa-numitul „triunghi de aur al motivaţiei” propus de
Lionel Bellenger (1981).
„Triunghiul de aur al motivaţiei” conţine trei poli: „încredere în sine” (care este în funcţie de
imaginea de sine precum şi de toate feedback-urile pozitive primite de indivizi de la alţii);
„legitimitate” (corespunde sentimentului intern de adecvare între ceea ce individul este şi atenţia 4
care i se acordă); „identificare" (posibilitatea individului de a se recunoaşte într-o valoare aflată în
rezonanţă cu imaginarul său). Când „forţele” degajate de cei trei poli se întâlnesc şi se echilibrează
între ele, putem vorbi de „optim motivațional”
Fig. 4 - „Triunghiul de aur” al motivaţiei
Când însă unul dintre poli este afectat, motivaţia se dezechilibrează şi fragilizează. Efectele de
dezechilibrare sunt şi mai puternice în cazul în care sunt afectaţi doi poli sau chiar toţi trei. Slăbirea
încrederii în sine din cauza lipsei feedbackului pozitiv din partea superiorului ierarhic, subminarea
legitimităţii creată de disonanţa dintre legitimitatea aparentă şi cea reală (un post bine plătit, dar fără
o utilitate evidentă), blocarea identificării ca urmare a scăderii interesului faţă de muncă,
devalorizarea muncii şi a sensului ei - sunt simptomele demotivării, uşoare Ia început, din ce în ce
mai puternice pe măsura trecerii timpului. Angajaţii devin nemulţumiţi, se consideră victime ale
inechităţii, încep să se îndoiască de ei înşişi, se închid în sine, sunt melancolici şi depresivi, îşi
abandonează proiectele, manifestă comportamente incoerente. Din toate acestea rezultă cu mai
141
multă tărie importanţa echilibrării „forţelor” triunghiului în vederea obţinerii optimului

motivațional.
Motivaţie-satisfacţie
Analiza trebuie să se centreze pe unitatea şi mai ales interacţiunea dintre aceste noțiuniele.
În relaţiile dintre motivaţie si satisfacţie esenţiale ni se par a fi trei enunţuri.
Primul precizează că starea de satisfacţie/insatisfacţie este un indicator al motivaţiei, mai bine
spus al modului ei eficient sau ineficient de realizare. Am putea considera din acest punct de vedere
că starea de satisfacţie echivalează cu un consum adecvat al motivaţiei care permite realizarea
activităţii propuse, a obiectivelor ei, iar starea de insatisfacţie, cu nerealizarea motivaţiei (implicit şi
a obiectivului activităţii), cu împiedicarea sau frustrarea realizării ei adecvate. Faptul că omul se
simte satisfăcut atunci când şi-a realizat adecvat scopul şi nesatisfăcut când realizarea n-a avut loc
este de domeniul evidenţei. Considerarea satisfacţiei ca un indicator al motivaţiei o întâlnim şi la
alţi autori (Aubert, 2002, p. 171).
Al doilea enunţ priveşte faptul că motivaţia şi satisfacţia apar într-o dublă calitate: cauză și
efect. Că motivaţia este o cauză, iar satisfacţia o stare finală, deci un efect, am arătat mai sus. Sunt
însă suficient de multe cazuri când satisfacţia trăită intens, durabil, se poate transforma într-o sursă
motivaţională. Este cunoscut faptul că de obicei succesul se asociază cu o stare afectivă plăcută,
stenică de satisfacţie. S-ar putea ca această stare, şi nu succesul ca atare, să devină la un moment dat
stimul motivațional. Satisfacţia obţinută de un individ într-o activitate l-ar putea motiva să o
continue, pentru a obţine alte satisfacţii.
Al treilea enunţ: atât motivaţia, cât şi satisfacţia se raportează împreună la performanta
activităţii pe care o pot influenţa fie pozitiv, fie negativ.
Performanţa poate influenţa satisfacţia în acele situaţii în care ea atrage după sine surse de
satisfacţie, cum ar fi recompensele (premii, avansare etc.). Satisfacţia ce rezultă ca urmare a
participării indivizilor la viaţa organizaţiei nu este doar o problemă strict individuală, ci una
organizațional, dat fiind faptul că ea are repercusiuni nu numai asupra planului subiectiv-individual,
ci şi asupra vieţii organizațional, îndeosebi asupra celei productive şi psihosociale. Din cele de mai
sus se degajă şi o concluzie practică. Astfel, dată fiind legătura motivaţiei şi satisfacţiei cu
performanţa muncii sau cu o serie de alte fenomene cum ar fi absenteismul, fluctuaţia forţei de
muncă, este absolut necesară controlarea lor riguroasă de către conducătorii şi specialiştii
organizaţiei în problemele socioumane.
Satisfacţie-performanţă
Cu al treilea enunţ de mai sus am anticipat deja problema relaţiei dintre satisfacţie şi
performanţă, la fel de controversată, dacă nu chiar mai controversată decât celelalte două.
Steers (1988) arăta că în legătură cu această relaţie au fost avansate trei puncte de vedere:
1) satisfacția cauzează performanța;
2) performanța cauzează satisfacția;
3) recompensele intervin între satisfacţie și performanță.
Primul punct de vedere a fost foarte răspândit, mai ales în rândul managerilor, ajungându-se să se
susţină prin anii ’50 că satisfacţia este singura cauză a performanţei. În acest caz este vorba mai ales
de credinţa intuitivă a managerilor în faptul că muncitorul fericit va fi şi productiv. Chiar dacă nu se
susţinea că mărirea satisfacţiei va conduce şi la mărirea corespunzătoare a performanţei, ei credeau
că este mai posibil ca firmele care au mai mulţi angajaţi satisfăcuţi să fie mai productive şi, astfel,
mai preferabile decât cele cu mai puţini angajaţi satisfăcuţi. Totuşi, acest punct de vedere, ca de
altfel şi al doilea, au găsit doar un suport slab în cercetarea empirică.
142
În consecinţă, satisfacţia este rezultatul unei duble evaluări referitoare la munca realizată şi la ceea
ce se obţine în schimb pentru ea. Aşadar primirea recompenselor percepute ca echitabile ar trebui să
tindă spre crearea unor puternice contingenţe performanţe-recompense în mintea angajaţilor, ce duc
la viitorul efort şi la viitoarele performanţe. Concluzia formulată de Steers este categorică:
satisfacţia şi performanţa sunt în sine virtual nerelaţionate. O relaţie substanţială emerge doar atunci
când se consideră rolul recompenselor şi al împrejurărilor în care acestea sunt acordate. Se deschide
în felul acesta calea către corelarea problematicii dintre satisfacţie şi performanţă cu problematica
justiției organizaționale.
În afara sensului de manifestare a legăturii dintre satisfacţie şi performanţă, liniar, direct sau
mediat, problematica relaţiei dintre cele două variabile s-a pus şi în alţi termeni. Cercetătorii s-au
întrebat dacă între satisfacţie şi performanţă există o relaţie de divergenţă, de excludere reciprocă
sau, dimpotrivă, una de convergenţă.
Concluzia care se impune este una evidentă: divergenţa sau convergenţa celor doi factori nu este o
chestiune de principiu, ci de metodă de organizare a muncii, ceea ce înseamnă că în unele condiţii
ei sunt efectiv divergenţi, în timp ce în altele devin convergenţi.
În momentul de faţă, relaţia dintre satisfacţie şi performantă este interpretată mult mai nuanţat prin
câteva idei care susţin această afirmaţie:
- Satisfacţia, deşi legată de performanţă, nu mai este concepută ca singura ei cauză, ci doar ca una
dintre cauzele ei posibile.
- Relaţia dintre satisfacţie şi performanţă nu este constantă, ci variază în funcţie de o serie de
condiţii particulare; de exemplu, ea este mai ridicată şi puternică în condiţiile muncilor complexe,
calificate, decât în cazul celor simple, necalificate.
- Se consideră că într-un climat de tensiuni şi conflicte nu se pot obţine creşteri substanţiale şi
durabile nici ale satisfacţiei, nici ale performanţei, aşa încât crearea climatelor organizaţionale
destinse, bazate pe justiţie organizaţională, constituie una dintre sarcinile importante ale
managerilor.
- Se caută metode noi de stimulare care să ducă la creşterea concomitentă atât a satisfacţiei, cât şi a
performanţei.
Cap 5. DECIZIE ȘI PROCES DECIZIONAL

5.1.Decizia: definire, procesualitate, caracteristici.
Definire
În literatura de specialitate există o multitudine de definiţii şi accepţiuni ale termenului decizie,
ceea ce îngreunează sintetizarea lor. O asemenea situaţie se datorează, fără îndoială, complexităţii
reale a fenomenului decizional, dar şi faptului că în abordarea lui au fost utilizate atât de multe
perspective. Problematica deciziei „a izbucnit” în diversele domenii ale cunoaşterii în perioada
anilor `60 -`70 ai secolului trecut, aşa încât cele mai multe definiţii ale deciziei au fost formulate în
aceşti ani. Iată câteva dintre ele:
Decizia este un proces dinamic de interacţiune între toţi participanţii care determină o politică de
alegere (Pye, 1969, apud Cristian, 1972).
Decizia în organizaţii este executarea unui număr de opţiuni luate în calitate de obiective şi
alegerea unor alternative pe baza informaţiilor colectate (Cyert, March, 1963). Decizia este
conceptualizarea unei situaţii de alegere, fie sub forma unei imagini mentale, fie a unui model
explicit (Morris, 1964).
Decizia este o alegere între mai multe alternative (Le Maitour, 1967).
Lăsând la o parte faptul că fiecare definiţie accentuează un anumit aspect, o anumită
caracteristică a deciziei (caracterul ei interacţional, psihosocial - prima definiţie; caracterul
143
procesual - a doua definiţie; caracterul ei psihologic - a treia definiţie; caracterul operaţional - a

patra definiţie), nu este greu să observăm că toate conţin un element comun - alegerea unei variante
din mai multe posibile - ce pare să fie definitoriu pentru decizie.
Intr-adevăr, a decide înseamnă a opta, a alege o alternativă din multitudinea celor existente în
vederea traducerii ei în fapt.
Chiar dacă în perioada anilor ’80-’90 definiţiile deciziei s-au rafinat, ele conservă elementul opţiunii
ca fiind esenţial. Ilustrăm acest punct de vedere prin câteva definiţii:
Decizia este procesul de alegere privind obiectivele de acţiune şi procedurile destinate realizării şi
asigurării reglării activităţilor (Richard, 1994, p. 190).
Decizia presupune identificarea şi alegerea soluţiilor care duc în final la rezultatul dorit (Kreitner,
Kinicki, 1998, p. 356).
Decizia este procesul prin care o întreprindere trece de la o poziţie strategică la alta (Plane, 2000,
p. 57).
O decizie este luată când înaintea unei ocazii de alegere... sau când mai multe alternative sunt
deschise, una dintre ele este selecţionată antrenând o acţiune sau un comportament, inclusiv pe cel
care constă în a nu face nimic (Rojot, 2005, p. 157).
Deşi decizia nu trebuie redusă doar la momentul opţiunii, ea fiind mult mai complexă, după cum
vom vedea în continuare, nici nu putem trece cu vederea că opţiunea este într-adevăr esenţială,
definitorie pentru ea.
Ca fenomen psihologic, decizia are o natură complexă, dublă. Pe de o parte, este un fenomen
psihologic individual emanând ca un produs final din necesităţile şi trebuinţele psihologice strict
personale ale omului; pe de altă parte, este un fenomen psihosocial emanând ca un produs al
interacţiunii indivizilor, a grupurilor umane, a trebuinţelor colective.
În primul caz, decizia apare ca activitate intelectuală - mai exact, ca produs al activităţii
cognitive determinat de concomitenta şi coincidenţa asupra individului a unor categorii diverse de
factori. Ea este legată de trăsăturile psihoindividuale ale omului care îl orientează pe acesta spre un
anumit tip de comportament decizional, punându-şi amprenta asupra lui. în al doilea caz, decizia
este expresia interacţiunii indivizilor, având o natură duală: parţial subiectivă, parţial obiectivă.
Fiecare individ din grup îşi aduce propria contribuţie, dar decizia finală nu poate fi redusă la
contribuţiile personale, oricât de importante ar fi ele. Natura psihosocială a deciziei se exprimă în
faptul că ea nu este o simplă însumare a contribuţiilor personale, ci o sinteză şi generalizare a lor.
Indiferent însă de natura ei psihoindividuală sau psihosocială, decizia implică din punct de
vedere psihologic câteva mecanisme, dintre care esenţiale sunt următoarele:
- stabilirea scopurilor/obiectivelor ce constituie finalitatea acţiunilor/sarcinilor (definirea
priorităţilor; alocarea resurselor de timp, efort etc. în vederea realizării lor; eventual, abandonarea
unor sarcini care nu au fost bine definite);
- alegerea mijloacelor necesare realizării sarcinilor (de exemplu, descompunerea
obiectivelor/sarcinilor generale în subobiective/subsarcini; ordonarea acţiunilor în funcţie de
condiţiile constrângătoare etc.);
- dinamica dintre valenţele rezultatului şi probabilitatea obţinerii rezultatului (această ultimă
variabilă nu se referă doar la probabilitatea obiectivă, ce poate fi măsurată statistic, ci şi la
probabilitatea subiectivă, ca măsură a încrederii pe care subiectul o are în ceea ce priveşte obţinerea
rezultatului);
- reactivarea planului motivațional (vizează funcţia multiplicativă a doi parametri: importanţa
sarcinii din punct de vedere motivațional şi „speranţa succesului" - aceasta din urmă depinde nu
doar de frecvenţa succeselor anterioare, ci şi de gradul de control pe care subiectul crede că-1 deţine
asupra rezultatului);
144
- apariţia intenţiei realizării obiectivelor propuse (ştiut fiind faptul că atunci când intenţia devine
ţinta activităţii, ea capătă statut de sarcină);
- persistenţa intenţiei centrale pe tot parcursul realizării sarcinii şi inhibarea intenţiilor aflate în
competiţie (când mecanismul inhibării este perturbat, se ajunge la instabilitatea activităţii, uneori cu
caracter patologic);
- reglarea temporală a intenţiilor (asigurată prin trei sisteme: sistemul de producere a intenţiilor;
sistemul de selecţie a intenţiilor; sistemul de tratare a intenţiilor - acestea acţionând concomitent şi
în concurenţă unul cu altul; de exemplu, sistemul de selecţie poate întrerupe funcţionarea sistemului
de tratare a intenţiilor, substituind intenţia aflată în curs de realizare cu o alta; la aceasta se adaugă
faptul că starea motivaţională se poate schimba în cursul realizării unei intenţii, forţa unei intenţii
evoluează de-a lungul timpului, în funcţie de: valoarea motivaţională a intenţiei; competenţa
estimată de subiect că poate realiza intenţia respectivă, proximitatea datei-limită de realizare a ei;
intenţia selecţionată este cea care dispune momentan de forţa cea mai mare; dacă însă intenţia
selecţionată este înlocuită cu o alta, forţa ei scade; când timpul necesar realizării diferitelor intenţii
depăşeşte timpul disponibil, se recurge la reducerea timpului de realizare a fiecărei intenţii, ceea ce
influenţează negativ nivelul de exigenţă)
Procesualitate
Decizia nu trebuie considerată doar un simplu moment, un act care se consumă „aici şi acum”,
ci un adevărat proces care implică intrarea în funcţiune a mai multor etape, faze, mecanisme, numai
înlănţuirea, succesiunea lor riguroasă şi corectă fiind cea care asigură în final eficienţa deciziei.
Momentul deciziei este aşadar un fel de sinteză, de sumare şi integrare a tuturor momentelor
anterioare, purtând în mare măsură pecetea lor. Mai mult decât atât, momentul deciziei va declanşa
un proces ulterior tocmai în funcţie de felul în care s-au concretizat în el cuceririle etapelor
anterioare.
În literatura de specialitate s-au conturat până acum două modalităţi de abordare a acestei
probleme. Astfel, unii autori prezintă o procesualitate lungă a deciziei, alţii, în schimb, preferă
formula simplificată a procesualităţii scurte, ambele individualizându-se după numărul etapelor
parcurse de procesul decizional.
Procesualitatea lungă a deciziei a fost prefigurată de P.F. Drucker încă din 1954, el vorbind de
cinci etape ale deciziei: definirea problemei; analiza problemei; căutarea diferitelor soluţii posibile;
alegerea celei mai bune soluţii; transformarea deciziei în acţiuni eficiente.
Prima etapă - identificarea (definirea) problemei - este esenţială în raport cu întregul proces
decizional, dacă ne gândim la afirmaţia potrivit căreia „o problemă bine formulată este pe jumătate
rezolvată”. Aşa-numita metodă a „diagnosticului prin indicii” la care recurg managerii nu este
întotdeauna cea mai bună soluţie, deoarece ea se bazează mai mult pe experienţă decât pe analiză,
unii manageri nedispunând nici de experienţa necesară. Nu de puţine ori, în această etapă se comit o
serie de erori constând în formularea problemei în termeni de specialitate funcţională (decidenţii
interpretează problema ca aparţinând domeniului lor de specialitate, chiar dacă există şi alte
perspective justificate), în termeni de soluţii (este un salt direct către concluzii care scurtcircuitează
procesul decizional), în termeni de simptome (cu accent pe aspectele de suprafaţă care temporizează
şi duc la eşec).
De aceea, recomandabilă este descoperirea adevăratei probleme, determinarea condiţiilor solu-
ţionării ei (prin raportarea la obiectivele organizaţiei), inventarierea regulilor care facilitează sau
limitează aplicarea soluţiilor (una dintre regulile de aur ale procesului decizional referindu-se la
ceea ce nu trebuie întreprins, ce nu trebuie făcut). Numai în acest fel se creează premisele adevăratei
soluţionări a problemei respective.
A doua etapă - analiza problemei - este cea în care se recurge la clasificarea şi ordonarea
145
problemei după o serie de principii: consecinţele viitoare ale deciziei (perioada de timp în care ea
angajează afacerea; rapiditatea cu care poate fi revocată etc.); incidenţa deciziei asupra altor
domenii şi funcţii ale organizaţiei; singularitatea sau periodicitatea deciziei etc. Ea permite
managerilor să descopere faptele, să obţină informaţiile esenţiale, să le elimine pe cele interesante,
dar fără legătură cu problema, în fine, să departajeze informaţiile valide de cele înşelătoare. Este
etapa în care managerul îşi dă seama de informaţiile pe care le deţine sau de care ar avea nevoie.
Evitarea deficitului şi a excesului de informaţii constituie o premisă a cursului următor al procesului
decizional. La finalul acestei etape, managerul trebuie să ştie dacă problema a fost bine sau prost
definită şi clarificată.
În etapa a treia - dezvoltarea soluţiilor alternative - decidentul trebuie să ţintească spre
formularea cât mai multor soluţii alternative, deoarece aceasta reprezintă o şansă pentru calitatea
deciziei. Trebuie evitate falsele alternative, soluţiile schematice ca singurele posibile. Nu-i bine să
fie neglijate soluţiile de rezervă. Nici soluţia „de a nu face nimic” nu trebuie subestimată.
Etapa a patra - evaluarea soluţiilor alternative - presupune un proces anevoios de stabilire a
avantajelor şi dezavantajelor fiecărei soluţii în parte şi apoi de ierarhizare a soluţiilor în funcţie de
probabilitatea de succes a fiecăreia dintre ele.
Etapa a cincea - alegerea celei mai bune alternative - echivalează practic cu luarea deciziei ca
atare. Ea constă în optarea pentru alternativa care dispune de cea mai mare valoare aşteptată pe
direcţia rezolvării problemei. Alegerea celei mai bune soluţii trebuie să fie ghidată de patru reguli:
1) riscul (nici o soluţie nu este perfectă, de aceea este recomandabilă soluţia cu riscul cel mai mic);
2) economia efortului (este preferabilă soluţia care permite obţinerea celor mai bune rezultate cu un
minimum de efort sau cu cele mai puţine bulversări în organizaţie);
3) reglajul în timp (soluţiile pot fi definitive sau temporare; de urgenţă sau continue; indiferent însă
de tipul soluţiei, recomandabilă este avansarea pe etape, lent şi modest, de a nu face la început decât
strictul necesar);
4) limitarea resurselor (resursele umane care au moduri diferite de percepţie şi acţiune, capacităţi şi
atitudini diferenţiate - toate acestea urmând a fi avute în vedere la luarea deciziilor)
În etapa a şasea - implementarea alternativei alese - se trece în plan acţionai, soluţia fiind
transpusă în practică. Acelaşi Drucker citat mai sus arată că se petrece prea mult timp cu „vinderea”
soluţiilor, ceea ce este echivalent cu o pierdere de timp. „Pentru ca o soluţie să devină decizie, este
necesară acţiunea” (ib, p. 357). Or, pentru a transforma o soluţie în acţiune este necesară acceptarea
ei de către cei care urmează să o realizeze, proces complex care implică o serie de mecanisme
psihologice.
În fine, în etapa a şaptea - monitorizarea şi evaluarea soluţiei implementate - sunt înregistrate
toate efectele (de natură economică, psihologică sau psihosocială) apărute ca urmare a traducerii în
fapt a unei anumite soluţii. Reducerea sau, dimpotrivă, creşterea costurilor, apariţia consonanţei sau
disonanţei cognitive şi afectiv-motivaţionale, corespondenţa sau necorespondenţa dintre ceea ce s-a
aşteptat şi ceea ce s-a obţinut etc. sunt tot atâtea efecte care ar putea apărea ca urmare a executării
unei decizii. Aceasta este etapa în care în faţa organizaţiei apare o nouă problemă - se potriveşte sau
nu starea existentă ca urmare a implementării deciziei cu starea dorită? - care ar putea redeclanşa
întregul ciclu decizional.
Procesualitatea scurtă a deciziei constă în comprimarea celor şapte etape în doar trei, şi anume: 1)
etapa preparatorie sau predecizională, care le condensează pe primele 4 din procesualitatea lungă;
2) etapa decizională, care nu este altceva decât etapa 5 din procesualitatea lungă;
3) etapa executării deciziilor, care comprimă în ea ultimele 2 etape ale procesualităţii lungi.
Caracteristici
146
Cele câteva probleme ale deciziei tratate mai sus, conturează (direct sau indirect, explicit sau
implicit) principalele caracteristici ale deciziei organizaţionale.
Una dintre primele caracteristici ale deciziei, şi anume complexitatea ei, decurge, pe de o parte,
din particularităţile sau tipurile, modalităţile de alegere, iar pe de altă parte, din particularităţile
nivelului la care se va realiza alegerea. Din perspectiva primului punct de vedere putem desprinde
două tipuri de alegere: unul raţional, bazat pe cunoaşterea, analiza, compararea, cercetarea
riguroasă şi amănunţită a unor elemente anterioare, fapt ce asigură un anumit grad de esenţialitate,
generalitate şi certitudine asupra variantei alese; altul afectiv, bazat mai mult pe sentimente, pe
trăirile afective situaţionale, deşi sunt prezente şi elemente de ordin logic, raţional, ceea ce permite
ca varianta aleasă să fie vulnerabilă.
Din perspectiva celui de-al doilea punct de vedere, am putea vorbi de existenţa unor alegeri care se
fac la nivelurile inferioare (executorii) ale piramidei organizaţionale şi a unora care se fac la
nivelurile superioare (de conducere) ale organizaţiei. în primul caz avem de-a face cu alternative
simple şi mai puţin numeroase (uneori se alege între un „da” sau un „nu”, între a executa sau a nu
executa ceva), ceea ce permite ca procesul deciziei să se desfăşoare după o schemă relativ simplă, în
timp ce în al doilea caz alternativele sunt mai complexe şi mai numeroase, fapt ce permite ca
procesul deciziei să se desfăşoare după scheme mult mai complicate.
Trebuie menţionat însă faptul că, deşi deciziile organizaţionale se iau uneori şi sub influenţa
factorilor emoţionali, fiind contaminate de intuiţie, imaginaţie, experienţă, este necesară abordarea
lor, cel puţin ca tendinţă generală, într-un cadru mai larg, şi anume cadrul raţionalităţii.
Cea de a doua caracteristică a deciziei organizaţionale, finalitatea ei, a fost bine surprinsă de o
serie de autori. Perspectivele de cercetare au făcut diferenţa dintre decizie şi concluzie, dacă decizia
constă în hotărârea de a acţiona într-o formă oarecare, concluzia este rezultatul firesc al analizei,
clasării şi prelucrării mintale a informaţiilor prezentate; dacă decizia trebuie să fie precedată
întotdeauna de o concluzie, concluzia nu duce în mod necesar la o decizie
A treia caracteristică a deciziei constă în faptul că ea este strâns dependentă de momentele
anterioare, de informaţiile colectate, de modelele şi previziunile elaborate. Se conturează astfel o
triadă de mare semnificaţie în procesul decizional: previziune - decizie - acţiune.
În fine, o ultimă trăsătură a deciziei vizează caracterul ei etic. Cu mulţi ani în urmă, H.J.
Leavitt (1964, p. 345) considera că, până la un punct, organizaţia se comportă ca un individ. Dat
fiind însă faptul că organizaţia este constituită din mai mulţi indivizi, din mai multe grupuri ale
căror scopuri nu sunt întotdeauna aceleaşi, ea este nevoită să ţină seama, pe cât posibil, de dorinţele
şi trebuinţele lor. O decizie organizaţională poate fi pe placul unui grup, dar nu şi al altuia, ceea ce
încântă un grup poate dezgusta pe un altul, ceea ce îl face fericit pe un individ îl poate neferici pe un
altul. Este nimerit, de aceea, ca decizia să fie mediată nu numai de logica situaţiei şi de alternativele
disponibile sau de costul lor, ci şi de descărcările de forţe umane, precum şi de câteva idei despre
echitate. Această caracteristică a deciziei prefigurată de Leavitt a căpătat o asemenea importanţă,
încât în momentul de faţă se vorbeşte nu doar de caracterul etic al deciziei, ci de un tip aparte de
decizii, şi anume deciziile etice. Problemele etice din cadrul organizaţiilor sunt mult mai complexe
şi mult mai generalizate decât se recunoaşte în mod curent, problemele etice influenţează deciziile
luate de angajaţi în decursul unei zile, iar unele caracteristici ale lor fac dificile alegerile între
„bine” şi „rău”.
5.1.1.Decidentul complet - un model complex al deciziei.

Pornind de la modelul lui March și Simon, M. Zlate (2007), elaborează un model complex al
deciziei care surprinde natura și dubla determinare a fenomenului decizional.

147
1. Schema propusă de autor pornește de la ideea că în cadrul procesului decizional, cea care
declanșează întregul comportament uman este situația și, mai ales, necesitatea depășirii ei.
Înțelegem și interpretăm situația nu simplist, doar pe linie psihologică, ci în toată complexitatea ei.
La crearea unei anumite situații sau stări de fapt (cu valențe pozitive sau negative) concură o
multitudine de factori, pe care autorul i-a împărțit în două categorii: factori psihologici, subiectivi
(insatisfacția, nemulțumirile, frustrările, anxietățile, stările de emulație...) și factori obiectivi sau
organizaționali (necesitatea schimbării tehnologiei de fabricație, fabricarea unui produs nou,
schimbarea planurilor de învățământ...)
În realitate, nu putem vorbi de existența unor factori pur psihologici sau pur organizaționali, ci
fie de predominarea unora sau altora dintre ei, fie de împletirea, amestecarea lor astfel cu greu s-ar
putea spune care sunt unii și care sunt alții. Situația complexă rezultă tocmai din îmbinarea acestor
factori, din „încâlcirea” lor.
2. Aflat în fața necesității de a depăși situația, de a schimba ceva în mediul înconjurător sau în
propriul său comportament, individul sau grupul inventariază o multitudine de mecanisme de
rezolvare. În funcție de particularitățile situației, acestea pot fi individuale sau grupale care să
decurgă practic din interacțiunea acestora, din efortul colectiv de a găsi cele mai bune mecanisme
acționale.
3. Mecanismele de rezolvare odată evocate, inventariate, urmează alegerea și reținerea doar a
acelora care par a fi mai eficiente în raport cu scopul propus, cu realizarea lui optimă. Urmează deci
momentul deciziei, pregătit de toată desfășurarea anterioară. În desfășurarea lui concretă, procesul
decizional poate curge” pe trei canale:
a) când situația care trebuie depășită este determinată și impregnată de factori de natură
psihologică, subiectivă, atunci probabilitatea alegerii unor mecanisme de rezolvare strict personale
este mai mare iar în final vom asista la decizii individuale. În acest caz, al necesității satisfacerii
unor nevoi și interese strict personale, probabilitatea inventarierii și reținerii unor mecanisme de
rezolvare favorabile individului, dar nu și organizației, este crescută.
b) când situația care trebuie depășită este determinată și impregnată de factori de natură obiectivă
și organizațională, atunci probabilitatea inventarierii și alegerii unor mecanisme de rezolvare
grupale de acțiune este mai mare, fapt care va permite ca decizia să dispună de un caracter
psihosocial. În această situație, probabilitatea inventarierii, evocării și reținerii unor alternative
favorabile organizației, este mai mare. Aceasta se explică prin faptul că alternativele alese trebuie să
corespundă în mai mare măsură nevoilor comune ale grupului, cerințelor tuturor membrilor, și nu
doar unora dintre ei. Necesitatea subordonării nevoilor personale celor colective ale grupului este
mare, deci și cea a inventarierii unor variante pozitive pentru întregul grup.
c) când situația care trebuie depășită presupune o îmbinare și echilibrare a factorilorobiectivi și
subiectivi, fără predominarea marcantă a unora sau altora, atunci probabilitatea alegerii
mecanismelor personale sau a celor de grup de rezolvare este mai mult sau mai puțin egală.
Totuși, predominanța mecanismelor de rezolvare grupală este mai mare deoarece, deși cauzalitatea
este subiectivă, finalitatea este întotdeauna organizațională. În această formă, se încearcă îmbinarea
pe cât posibil armonioasă a intereselor particulare cu cele colective, adică elaborarea unor decizii
care să fie în egală măsură favorabile și individului, și organizației.
Cele trei modalități concrete de desfășurare a procesului decizional, evidențiază corelația dintre
subiectiv și obiectiv, dintre individual și grupal și, mai ales, atenționează asupra necesității
interpretării lui situaționale.
5.1.2. Etapele procesului decizional.
Din cele două procesualităţi ale deciziei - lungă şi scurtă - vom alege procesualitatea scurtă, pe
care o vom trata dintr-o perspectivă organizaţional-managerială. Aceasta înseamnă că vom insista
148
mai întâi asupra câtorva caracteristici specifice fiecărei etape în parte şi apoi ne vom concentra
asupra analizei acţiunilor, operaţiilor ce urmează a fi întreprinse pentru desfăşurarea lor, cât şi
asupra factorilor şi condiţiilor care influenţează funcţionalitatea optimă sau mai puţin optimă a
etapelor respective.
Etapa preparatorie sau predecizională
După cum arată şi numele ei, această etapă este premergătoare întregului proces decizional,
rolul ei fiind acela de a pregăti buna desfăşurare a celorlalte etape. Cel puţin două caracteristici ale
acestei etape se prefigurează şi trec în prim-plan. Prima dintre ele constă în aceea că ea nu are o
semnificaţie în sine, ci din perspectiva etapelor care vor urma, în sensul că de felul cum va fi
pregătită decizia va depinde luarea şi apoi executarea ei.
Cea de a doua caracteristică a acestei etape constă în caracterul ei colectiv, la realizarea ei
participând aproape toţi membrii organizaţiei.
Sarcina principală ce trebuie realizată în această etapă este recoltarea informaţiilor, a unui
material informaţional amplu şi sugestiv care va servi apoi decidentului la fundamentarea ştiinţifică
a deciziilor ce vor fi luate. În legătură cu recoltarea informaţiilor, dintr-o perspectivă organizaţional-
managerială se ridică cel puţin trei întrebări: De unde se recoltează informaţiile ? Ce fel de
informaţie se recoltează ? De ce este necesară recoltarea informaţiilor?
La întrebarea „De unde se recoltează informaţiile ?” răspunsul direct este următorul: din orice
sursă disponibilă, adică fie din consultarea unui material documentar amplu (lucrări de specialitate,
tratate, manuale, documente ale organizaţiei, dări de seamă, procese-verbale, bilanţuri financiar-
contabile etc.), fie prin consultarea membrilor organizaţiei, mai ales când este vorba de luarea unor
decizii ce vizează soluţionarea unor probleme cu repercusiuni asupra indivizilor şi grupurilor din
cadrul organizaţiei. În acest din urmă caz, relaţia dintre cel ce strânge materialul şi cel care îl
furnizează (individul sau grupul) este, practic, interpersonală sau intragrupală, cu întreaga sa
funcţionalitate specifică. Aceasta înseamnă că ea va depinde de momentele perceptive, de cele
comunicaţionale, apreciativ-cognitive, afectiv-situaţionale şi mai ales de succesiunea şi
interacţiunea lor.
Realizarea corectă sau eronată a percepţiei interpersonale, apariţia unor perturbări ale comunicării, a
unor relaţii de preferinţă sau de respingere ar putea afecta profund procesul de colectare a
informaţiilor. O astfel de relaţie poate genera sau reactualiza o serie de comportamente cu efecte
poate nu atât asupra deciziei (dar şi asupra ei), cât mai ales asupra eficienţei concrete, actuale a
celor consultaţi. O „consultare” negândită, nepregătită, efectuată în pripă, doar pentru a putea fi
raportată, poate lăsa celor care o suportă un gust mult mai amar decât dacă ea ar fi lipsit cu totul. De
aceea este important ca asemenea consultări, întâlniri interpersonale să se realizeze nu la
întâmplare, nu la inspiraţie, ci să fie temeinic pregătite pentru a se putea obţine date relevante în
raport cu decizia care urmează a fi luată. Altfel se pot provoca la indivizi sau la grupurile de muncă
„reacţii de apărare”, de „refuz”, de tratare formală şi superficială, superfluă a celor care au sarcina
de a strânge informaţiile, şi chiar a informaţiilor, care fie că nu vor fi transmise corect, fie că vor fi
exagerat sau diminuate ca semnificaţie.
Aşadar prepararea deciziei implică, măcar ca posibilitate, participarea activă a fiecărui membru
al grupului la furnizarea informaţiilor. Fiecare individ, fiecare grup îşi poate exprima opinia, poate
aduce sugestii în legătură cu o problemă sau alta asupra căreia urmează să se decidă, astfel încât
decizia finală, deşi nu va putea fi redusă la contribuţiile individuale sau colective adunate pe
parcurs, să reflecte totuşi, într-o formă sau alta, nevoile şi necesităţile participanţilor. Grupul nu
rămâne deci pasiv în etapa preparării deciziei, ci, dimpotrivă, are un rol activ, fiind solicitat nu doar
să furnizeze informaţiile, ci să le şi selecteze, să le organizeze şi ierarhizeze în raport cu cele
generale - într-un fel, să „decidă” asupra a ceea ce este mai important, demn de luat în consideraţie.
149
în felul acesta se asigură nu doar caracterul colectiv al participării membrilor organizaţiei la

prepararea deciziilor, dar se pun bazele pentru asigurarea calităţii acestora, pentru acceptarea
ulterioară a deciziei luate.
Rezultă că strângerea de informaţii în vederea elaborării deciziei este o operaţie dificilă,
complexă. Ea ridică în egală măsură problema surselor de unde se recoltează informaţiile şi a
modalităţilor de recoltare. Totodată, transpare cu uşurinţă ideea specificităţii informaţiilor culese. în
felul acesta ajungem la a doua întrebare: „Ce fel de informaţii urmează a fi culese? Bineînţeles că
nu orice fel de informaţii, ci doar acelea care dispun de o anumită utilitate şi valabilitate în raport cu
decizia ce urmează a se lua. Nu orice informaţie furnizată şi reţinută poate f! revelatoare în legătură
cu ceea ce se intenţionează a se decide, aşa încât reţinerea doar a celor importante, esenţiale, strict
dependente de decizie, devine foarte necesară. Ceea ce este util şi valabil pentru o persoană sau
pentru un grup s-ar putea să nu fie util şi valabil şi pentru alte persoane, pentru alte grupuri şi, mai
ales, pentru organizaţie.
De aceea, în această etapă, cei ce strâng informaţiile, precum şi cei care le furnizează (indivizii
şi grupurile) trebuie să raporteze permanent aceste informaţii, evenimente, situaţii la decizia ce
urmează a fi luată, la scopurile generale ale organizaţiei. în acest sens, corelarea unor necesităţi şi
doleanţe individuale sau de grup cu cele organizaţionale implică o oarecare maturitate a grupurilor
de muncă, o antrenare a lor la conducerea problemelor întregii organizaţii. Or, în activitatea
practică, în acest moment al deciziei se săvârşesc o serie de erori care constau în neconştientizarea
grupurilor de muncă asupra utilităţii datelor culese, asupra semnificaţiei şi finalităţii lor, fapt care
permite acumularea unui noian de date nesemnificative sau puţin semnificative care mai mult
încurcă decât ajută procesul de decizie. Strângerea unor informaţii în vederea elaborării deciziilor ar
trebui să reprezinte un moment de puternică efervescenţă, de implicare conştientă şi responsabilă în
viaţa organizaţiei.
S-a dedus, credem, din cele de mai sus că informaţiile ce urmează a fi culese trebuie să dispună
de o serie de particularităţi. Printre acestea, în literatura de specialitate, mai des citate apar
următoarele: să fie necesare, pertinente, exacte, complete (fără a fi supraabundente), recente,
economic-eficiente.
Caracterul necesar al informaţiei este strâns legat de volumul, de multitudinea lor, ştiut fiind faptul
că adeseori în practică se strâng mult prea multe informaţii care, aşa cum arătam, nu au o legătură
directă cu procesul decizional ce va urma. Din această perspectivă este necesară selecţia, ordonarea
lor, ceea ce va implica factorul uman, relaţiile umane, deoarece selecţia şi ordonarea se vor efectua
tocmai în funcţie de particularităţile relaţiilor formale şi informale dintre oameni. Pentru a nu se
încărca prea mult procesul informaţional, se propune operarea pe baza principiului excepţiei,
potrivit căruia trebuie transmise doar acele informaţii care se abat de la rezultatele obişnuite.
Pertinenţa informaţiilor se exprimă în gradul de adecvanţă la subiect, fapt care poate fi asigurat prin
formulări de întrebări clare, precise, riguroase, chiar prin utilizarea unor formulare tip.
Exactitatea informaţiei transmise depinde de corectitudinea şi competenţa celor care o furnizează,
de nivelul lor de şcolarizare, de nivelul lor cultural-educaţional etc.
Completitudinea informaţiei depinde de necesitatea şi de corectitudinea prelucrării ei.
Recenţa - sau vârsta informaţiei - se referă la timpul scurs între culegerea şi utilizarea ei, de unde
rezultă că, în general, calitatea informaţiei este invers proporţională cu vârsta ei.
Caracterul economic-eficient al informaţiei se exprimă în faptul că cheltuielile ocazionate de
strângerea şi prelucrarea ei să poată fi compensate de avantajele ce se vor obţine prin realizarea
obiectivelor propuse. Şi alţi autori accentuează necesitatea utilizării unor informaţii clare, precise,
elaborate, punând în strictă dependenţă calitatea informaţiei de competenţa sistemului de luare a
deciziilor.
150
La cea de a treia întrebare: „De ce este necesară recoltarea informaţiilor ? ” răspunsul este
relativ simplu: pentru a asigura eficienţa deciziei. Numai că acest răspuns incită o nouă întrebare:
„în ce constă eficienţa unei decizii ? ” Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă
dacă, pe de o parte, este de calitate, iar pe de altă parte, dacă este acceptată de către cei care
urmează să o execute. N.R.F. Maier, de exemplu, este de părere că decizia eficientă este produsul
dintre calitatea ei (care răspunde faptelor obiective) şi acceptarea ei (care răspunde acordului
emoţional al celor care trebuie s-o aplice). Notând cu Q calitatea şi cu A acceptarea, el stabileşte
următorul raport: DE = Q x A Numai luarea în considerare a celor doi parametri ar putea asigura,
considera el, o bună decizie. De exemplu, dacă un grup are la dispoziţie patru metode de executare a
unei activităţi, ordonate calitativ astfel: A, B, C, D, iar după adeziune D, B, C, A, atunci alegerea
metodei B corespunde unei bune decizii, deşi, din punct de vedere calitativ, nu această metodă este
cea mai bună (Maier, 1964; 1970, vol. I).
Prin faptul că în cele mai multe organizaţii indivizii sunt chemaţi să participe nu doar la
prepararea deciziilor, ci şi la luarea lor se asigură condiţiile eficiente ca deciziile luate să fie
acceptate în întregime de către participanţi, ele fiind practic o emanaţie a lor, luate cu concursul lor
şi răspunzând unor necesităţi vitale atât ale grupului, cât şi ale organizaţiei.
Problema ridicată are însă şi alte aspecte care atrag consecinţe semnificative. De exemplu, este
cunoscut faptul că nu orice decizie implică în egală măsură cei doi parametri (calitatea şi
acceptarea). Astfel, în unele decizii care urmează a fi luate asigurarea calităţii lor este esenţială,
hotărâtoare, în timp ce în altele calitatea are o importanţă redusă. De asemenea, sunt decizii care
implică acceptarea tuturor participanţilor, în timp ce altele cer fie o acceptare parţială, fie mai
redusă. Practic, este vorba de problemele majore ale organizaţiei care necesită consultarea şi decizia
colectivă, şi altele mai puţin importante, minore, curente, cotidiene, a căror rezolvare nu implică
neapărat participarea sau acceptarea participanţilor, ele putând fi rezolvate şi de către organele de
conducere. Printre altele, etapa la care ne referim are ca obiectiv inventarierea şi clasificarea
situaţiilor ce rezultă din corelarea celor doi parametri ce trebuie asiguraţi în momentele ulterioare
ale procesului decizional, această operaţie ghidând şi uşurând pe cea care va urma (execuţia
deciziei). Din acest punct de vedere, clasificarea făcută de Maier ni se pare a fi interesantă şi
sugestivă. El consideră că, în practică, există trei tipuri de situaţii:
- situaţii de tipul Q/A, adică cele care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei de către
participanţi. în această categorie ar intra problemele generale ale organizaţiei care se referă direct la
asigurarea scopului său într-un mod cât mai economicos şi eficient cu putinţă.
- situaţii de tipul A/Q, adică cele care implică o largă acceptare, dar nu şi o calitate deosebită. Aici
ar putea fi încadrate problemele curente ce apar în viaţa grupurilor (cine să facă ore suplimentare,
cine să plece în concediu în luna august, cine să plece la un curs de perfecţionare, cine să primească
o gratificaţie pentru activitatea depusă). Rezolvarea unor astfel de probleme nu necesită cunoştinţe
vaste, de specialitate, în schimb implică stările afective ale participanţilor, acceptarea sau
neacceptarea lor fiind hotărâtoare. De aceea, aceste probleme ar urma să fie analizate şi decise în
grup, numai cu participarea tuturor membrilor grupului;
- situaţii de tipul Q-A, în care atât calitatea, cât şi acceptarea sunt esenţiale. În această categorie ar
intra o serie de probleme cum ar fi: stabilirea ritmului muncii, a unor măsuri de evitare a
accidentelor, măsuri de ameliorare a productivităţii etc. În acest caz, decizia poate fi luată de şef,
însă acesta trebuie să utilizeze toate aptitudinile sale persuasive pentru a obţine acceptarea tuturor
participanţilor, deci a colaboratorilor săi, sau se poate recurge la luarea deciziei în grup pentru a
obţine aprobarea şi acceptarea tuturor.
Maier atrage atenţia asupra faptului că, în ochii conducătorilor, o decizie este bună atunci când
prezintă o calitate mare, trecându-se adeseori cu vederea acceptarea deciziei, fapt care se va solda
151
cu apariţia unor efecte negative, mai ales în etapa executării deciziilor.

Calitatea şi acceptarea deciziei nu vor fi însă asigurate în întregime în această etapă, ci doar
prefigurate. Acum, prin felul cum sunt strânse, ordonate şi valorificate informaţiile, deci prin felul
cum se prepară decizia, se pun bazele unor decizii de bună calitate şi cu un gard mare de
probabilitate în privinţa acceptării lor viitoare. Calitatea deciziei va continua să-i preocupe pe
decidenţi în etapa următoare, iar acceptarea deciziei se va realiza plenar abia în ultima etapă a
procesului decizional.
Etapa decizională sau a luării deciziilor
Luarea deciziilor este cea de a doua etapă a procesului decizional, acel moment propriu-zis când
se hotărăşte, deci se alege o alternativă din mai multe posibile. După unii autori, acest moment al
procesului decizional se diferenţiază calitativ de cel anterior, dacă prepararea deciziei este
colectivă, luarea ei este cel mai adesea individuală. La un moment dat, un om singur, în funcţie de
informaţiile culese, de prepararea lor, trebuie să ia decizia, să-şi asume responsabilitatea. Aceasta
presupune că verigile superioare, ultime, ale organizaţiei sunt uneori nevoite să ia singure deciziile
şi pentru faptul că verigile intermediare, inferioare nu vor să-şi asume responsabilitatea. La rândul
lor, verigile intermediare refuză asumarea responsabilităţilor pentru că în alte situaţii, cu alte ocazii,
deciziile lor n-au fost luate în seamă sau, dimpotrivă, au fost modificate şi acompaniate de
reproşuri. Se creează în felul acesta un cerc vicios din care cu greu se poate ieşi. Totodată, apar şi
unele efecte negative. Faptul că şeful superior este cel care ia întotdeauna deciziile face ca el să fie
supraîncărcat, să se ocupe cu probleme mărunte, minore, ceea ce se va repercuta, în final, şi asupra
calităţii deciziilor, deoarece el nu poate fi competent în toate domeniile şi în toate problemele. Iată
de ce antrenarea verigilor inferioare în procesul decizional ar fi, se pare, una dintre relaţiile viabile
care ar asigura, pe de o parte, participarea membrilor grupurilor la procesul decizional, iar pe de altă
parte, ar descongestiona conducerea superioară de o serie de probleme în care competenţa ei este
mai limitată, permiţându-i în felul acesta să se centreze pe problemele majore ale organizaţiei.
Aşadar luarea deciziei poate fi atât individuală, cât şi colectivă (de grup). Şi într-un caz, şi în
celălalt, esenţială ni se pare a fi analiza factorilor/condiţiilor care influenţează - în sens pozitiv,
facilitator, sau, dimpotrivă, negativ, perturbator - procesul luării deciziilor.
M. Zlate (2007) grupează aceşti factori în trei categorii: psihoindividuali, psihosociali,
pshihoorganizaţionali.
1. Factorii psihoindividuali influenţează luarea deciziilor prin caracteristicile psihologice
personale/individuale ale omului (raţionalitatea, ezitarea, nehotărârea, instabilitatea emoţională,
oscilaţiile psihocomportamentale etc.), însuşirile lui de personalitate (temperamentale, caracteriale
etc.) sau tipul de personalitate (extravert, introvert etc.).
Unul dintre primii psihologi care au intuit cel mai bine rolul factorilor psihoindividuali în
luarea deciziilor a fost William James care pornind de la situaţiile conflictuale în care se situează
omul, desprindea cinci tipuri de decizii: decizia raţională în care argumentele pro sau contra unui
sens al acţiunii se limpezesc treptat şi aproape insensibil în mintea omului, sfârşind prin a înclina
balanţa în favoarea unei alternative pe care individul o adoptă fără efort sau constrângere. Aşadar în
termenii lui James, fiat-ul final se produce în momentul în care decidentul câştigă evidenţa deplină.
Sunt însă şi multe alte situaţii în care fiat-ul final se produce cu mult înainte de intrarea individului
în posesia evidenţei depline. Obosiţi, spune James, de lungă ezitare şi nehotărâre, este posibil ca la
un moment dat să simţim că şi o decizie greşită este mai bună decât lipsa oricărei decizii. Şi atunci,
arată James, intervenţia unor factori întâmplători, accidentali vor dezechilibra balanţa în favoarea
unei alternative, pe care individul o adoptă, cu toate că o întâmplare de sens contrar survenită în
acelaşi moment ar fi dus la un rezultat opus.
Când factorii întâmplători şi constrângători care acţionează asupra decidentului sunt exteriori, avem
152
de a face cu decizii întâmplătoare. Când aceşti factori sunt interiori - ca de exemplu descărcările
spontane de energie, instabilitatea şi caracterul oscilant al afectivităţii etc. - avem de a face cu
decizii impulsive. Dacă asupra omului acţionează, în mod inexplicabil, atât factori exteriori, cât şi
factori interiori, ca urmare a unor procese de conştiinţă, individul îşi modifică scala de valori şi
trece de la conduitele nepăsătoare şi neglijente la cele care implică seriozitate şi efort. Acestea sunt
deciziile determinate de modificarea scalei de valori. În fine, sunt şi situaţii când, chiar dacă
raţiunea a înclinat balanţa în favoarea forţelor opuse, evidenţa fiind deplină, omul are senzaţia că
prin el însuşi, prin propria sa capacitate de voinţă, a reuşit să ajungă la rezultatul obţinut. Aceasta
este decizia determinată de voinţă, care se deosebeşte de toate celelalte prin „senzaţia efortului” pe
care individul o trăieşte (James, 1929, pp. 572-578).
Mai târziu, în psihologie, s-a trecut de la evidenţierea rolului unor procese sau însuşiri psihice
în actele decizionale la stipularea semnificaţiei cu totul deosebite pe care o deţin tipurile de
personalitate. Erich Fromm este unul dintre psihologii care au lansat o tipologie asupra
personalităţii unde se referă la câteva tipuri caracteriale ce manifestă comportamente specifice în
procesul decizional, distingând: receptivul (tentat să primească totul din afară; nu acţionează din
proprie iniţiativă, ci determinat de alţii, aşteaptă variante de decizii, dar nu ia singur decizia);
exploatatorul (nu produce idei noi, le ia de la alţii prin forţă şi chiar prin vicleşug; „foloseşte” sau
„stoarce” pe alţii, atâta vreme cât aceştia îi sunt utili); tezaurizatorul (acumulează, economiseşte, se
teme de risipă, se abţine de la deciziile care implică asumarea de risc); mercantilul (nu dispune de
principii ferme, este fluctuant, ia deciziile relativ repede, fără a se gândi prea mult la consecinţe,
optează pentru variantele care îi aduc avantaje); productivul (îşi foloseşte adecvat şi pe deplin
capacităţile de care dispune, pe care şi le pune în slujba procesului decizional; este decidentul ideal)
Cunoaşterea acestor tipuri caracteriale sau de personalitate are o mare valoare practică pentru
mediile organizaţionale, ajutând la anticiparea comportamentelor decizionale.
La fel de important în procesul luării deciziilor este şi locul controlului, o altă variabilă
psihoindividuală. J.B. Rotter diferenţiază locul controlului interior (persoanele internaliste) şi locul
controlului exterior (persoanele externaliste). Locul controlului defineşte sursa percepută a
controlului asupra comportamentului individual, influenţând nivelul asumării riscului.
Cercetările au ajuns la o serie de concluzii interesante: existenţa unei corelaţii între locul
controlului şi asumarea riscului (dacă una dintre variabile creşte, va creşte corespunzător şi
cealaltă); creşterea tendinţei spre externalism se asociază cu creşterea tendinţei spre conservatorism,
de evitare a eşecurilor; internaliştii acceptă riscul într-o măsură mai mare decât externaliştii, fapt
explicabil prin trăsăturile intrinseci ale internaliştilor, cum ar fi: asumarea responsabilităţilor, înalte
capacităţi cognitive, dorinţa mare de realizare etc. Asemenea constatări sunt utile psihologului
organizațional deoarece, pornind de la ele, se poate contribui la formarea unor grupuri decizionale
eficiente, la dirijarea şi controlarea comportamentului decidenţilor.
Considerarea factorilor psihoindividuali în procesul decizional a condus, în timp, la conturarea
ideii potrivit căreia luarea deciziei, fie ea individuală sau de grup, este condiţionată de stilul
personal al decidentului. Unii autori (Rowe şi Mason, 1987) sugerează că stilurile de luare a
deciziilor se diferenţiază între ele - pe de o parte, prin gradul de toleranţă la ambiguitate al
decidentului (care poate fi înalt sau scăzut), iar pe de altă parte, prin orientarea valorică a
decidentului (spre sarcină şi probleme tehnice sau spre oameni şi probleme sociale).
Din combinarea acestor dimensiuni apar patru stiluri decizionale: directiv (caracterizat prin
orientarea spre sarcină şi probleme de ordin tehnic şi prin toleranţă scăzută faţă de ambiguităţi;
persoanele care practică un asemenea stil sunt logice, sistematice, practice, eficiente în modul lor de
abordare şi soluţionare a problemelor, se orientează spre acţiuni hotărâte, se concentrează asupra
faptelor); analitic (orientat tot spre sarcină şi problemele tehnice, însă cu o toleranţă înaltă faţă de
153
ambiguitate; persoanelor cu un asemenea stil le place să supra-analizeze situaţiile, să dea o mai

mare importanţă informaţiilor şi alternativelor; sunt grijulii, consumă mai mult timp pentru luarea
deciziei, în schimb răspund bine situaţiilor noi sau incerte); comportamental (centrat pe oameni şi
pe preocupările sociale şi cu o scăzută toleranţă faţă de ambiguitate; persoanele cu un astfel de stil
sunt sugestive, receptive la sugestii, manifestă căldură afectivă, au tendinţa de a evita conflictele cu
alţii, comunică deschis cu ceilalţi); conceptual (orientat spre oameni şi probleme sociale, dar cu o
toleranţă mare faţă de ambiguitate; cei care practică acest stil au o perspectivă largă în rezolvarea
problemelor, consideră mai multe alternative şi opţiuni de viitor, se bazează pe intenţii şi discuţii cu
ceilalţi pentru a acumula informaţii, îşi asumă riscuri în găsirea soluţiilor creative, adoptă
perspective la termen lung).
Fiecare dintre aceste stiluri decizionale are însă şi o serie de limite. Astfel, decidenţii directivi tind
să fie autoritari şi angajaţi pe perioade scurte de timp; decidenţii analitici sunt adeseori autoritari,
despotici; decidenţii comportamentali sunt predispuşi spre o abordare „moale" a deciziilor, au
dificultăţi în a spune „nu” celorlalţi şi în luarea deciziilor dificile; decidenţii conceptuali pot
dezvolta o abordare idealistă şi indecisă în procesul luării deciziilor (Kinicki, Kreitner, 2003, pp.
183-184). Cei doi autori citaţi arată că informaţiile cu privire la stilurile decizionale au o triplă
semnificaţie: oferă decidenţilor posibilitatea conştientizării propriului stil şi ca urmare a descoperirii
punctelor forte şi slabe, facilitând creşterea potenţialului de autoreglare; sugerează posibilitatea
creşterii abilităţilor de influenţare a altora, tocmai ca urmare a cunoaşterii stilului lor (de exemplu,
dacă doreşti ca o persoană analitică să-ţi susţină ideile, atunci trebuie să-i furnizezi cât mai multă
informaţie; procedând la^fel cu un directiv, s-ar putea să ajungi la eşec); ajută la conştientizarea
diferenţelor reacţional-comportamentale ale decidenţilor (deşi decidenţii primesc aceeaşi
informaţie, ei ajung la decizii diferite, folosind o varietate de strategii decizionale). Autorii nu uită
în final să atragă atenţia asupra faptului că nu există un stil decizional bun (ideal) care să se aplice
în toate situaţiile. Aşadar oricât de importante ar fi constantele personalităţii, prin ele însele, deci
independent de particularităţile situaţiei, nu pot conduce la succesul organizațional. Odată cu
raportarea personalităţii la modul şi contextul situaţional/psihosocial al deciziei intrăm în cea de a
doua categorie de factori care influenţează actul luării deciziei.
2. Factori psihosociali
În mediile organizaţionale rareori deciziile sunt individuale. Dar chiar şi în acest caz, cele mai
multe dintre acestea, deşi sunt luate de o singură persoană, sunt generate şi determinate psihosocial.
Intervenţia unor factori interacţionali - reali sau fictivi, potenţiali sau manifeşti - va fi cea care va
dirija evoluţia întregului proces decizional, inclusiv a momentului luării deciziei. Dat fiind faptul că
aceşti factori sunt variaţi şi multipli, vom stărui doar asupra rolului câtorva dintre ei.
- Intrarea în rol şi exercitarea lui. Rolul de decident este, poate, unul dintre cele mai complexe, el
presupunând antrenarea tuturor disponibilităţilor individuale şi psihosociale în momentul în care
urmează să se opteze pentru anumite variante acţionale sau modalităţi ameliorative. Rolul de
decident poate fi jucat de fiecare membru al organizaţiei, cu atât mai mult de conducători şi
manageri. Diferenţa dintre roluri este dată nu doar de multitudinea şi specificitatea
comportamentelor de rol, ci şi de semnificaţia şi consecinţelor acestora. Desigur, una este să
hotărăşti pentru tine şi cu totul altceva să hotărăşti pentru întreaga organizaţie. Toate aceste roluri au
o serie de prescripţii comportamentale care trebuie cunoscute şi învăţate în vederea executării lor.
Or, pentru un decident, modul de asimilare şi intrare în rol, realizate la rândul lor în funcţie de
percepţia rolului şi expectaţiile în legătură cu el, au o mare importanţă pentru exercitarea (jucarea)
ca atare a rolului. Unele persoane îşi asumă cu uşurinţă rolurile de decident, le interpretează cu
dezinvoltură şi, ca atare, obţin facil succese. Alte persoane, în schimb, se angrenează greoi, intră
dificil în rolurile de decident, tergiversează finalizarea prescripţiilor rolului respectiv, tatonează şi
154
amână nepermis de mult momentul deciziei, nefiind, de aceea, surprinzător faptul că ele vor fi mai
puţin eficiente în procesul decizional.
- Tipul de interacţiune dintre membrii grupului decizional. Faptul că între membrii grupurilor
decizionale au loc frecvente interacţiuni este de domeniul evidenţei. Ceea ce contează însă nu este
interacţiunea în sine, ci tipul ei. Putem imagina situaţii tipice frecvent întâlnite în grupurile de
decizie: conducătorul grupului interacţionează cu fiecare membru al grupului, culege informaţii şi
opinii de la fiecare, ascultă doleanţele fiecărui membru al grupului şi, în final, formulează singur
decizii; conducătorul grupului interacţionează cu fiecare membru al grupului dar permite şi
interacţiunea reciprocă dintre membrii grupului, pentru ca în final să adopte singur decizia;
conducătorul grupului discută cu câţiva membri ai grupului, care la rândul lor discută între ei, o altă
parte a membrilor grupului neparticipând la discuţie. Ca şi în cazurile precedente, decizia finală este
luată tot de către conducător. Care dintre cele trei situaţii este mai eficientă?
La o analiză globală şi superficială, am fi tentaţi să afirmăm că a doua ar fi cea mai eficientă, ea
presupunând interacţiuni totale atât între conducătorul grupului cu fiecare membru în parte, cât şi
între membrii grupului; ar urma prima (care asigură interacţiuni parţiale, doar între conducător şi
membri), în final amplasându-se cea de a treia ca ineficientă (care exclude o parte dintre membrii
grupului de la decizii). La o analiză mai profundă, care ar lua în considerare nu doar tipul de
interacţiune ca atare, ci şi particularităţile situaţionale ale deciziei ei, n-ar fi exclus ca lucrurile să
stea cu totul altfel. Dacă decizia trebuie luată într-un timp relativ scurt, atunci prima situaţie ar fi
mai eficientă, cea de a doua presupunând tergiversări, amânări, ca urmare, prelungirea timpului de
luare a deciziei. Dacă suntem interesaţi de calitatea deciziei, mai mult ca sigur că prima situaţie ar fi
mai eficientă decât a doua. Dacă, în schimb, dorim să obţinem şi acceptanţa membrilor, cea de a
doua situaţie o va surclasa pe prima. Ce se întâmplă cu a treia situaţie ? Ea ocupă o poziţie cu totul
aparte: poate fi extrem de eficientă, dar şi extrem de ineficientă. Este eficientă atunci când în
procesul decizional sunt implicaţi şi consultaţi specialişti, experţi, şi excluşi cei care nu deţin
informaţiile necesare şi care mai mult ar deranja, încurca şi prelungi procesul decizional, punând
sub semnul întrebării calitatea deciziei finale. Situaţia descrisă este însă ineficientă atunci când,
dintr-un motiv sau altul, cei reţinuţi, precum şi cei excluşi sunt de fiecare dată aceiaşi, indiferent de
competenţa lor. Aşadar a treia situaţie ar putea fi ideală pentru procesul decizional, cu condiţia ca
participanţii sau cei excluşi de la procesul decizional să fie de fiecare dată alţii, selecţia făcându-se
în funcţie de o serie de criterii (psihoindividuale sau situaţionale), dar primând, în esenţă, interesul
organizaţiei.
- Tipul discuţiilor din cadrul grupurilor decizionale. Când deciziile se iau în grup, discuţia dintre
membrii grupului decizional este mijlocul esenţial prin care se speră să se ajungă la consens. în
acest caz, grupul decizional devine, în esenţă, un grup de discuţii. Interacţiunea directă a membrilor
grupului în cadrul discuţiei de grup este cu atât mai necesară cu cât fiecare participant dispune de
niveluri diferite de cunoaştere (demonstrativă, operatorie, generală), de modalităţi personale de
implicare în situaţie (ghidat - maniera în care pune problema, activ - ce face efectiv, dispoziţional -
în funcţie de informaţiile pe care le cunoaşte), de moduri diferite de cercetare a problemelor
(raţional sau afectiv). Armonizarea tuturor acestor planuri şi modalităţi comportamentale diferite nu
se poate face decât prin intermediul discuţiilor, al confruntărilor de informaţii, opinii, sugestii. La
fel ca şi în cazul anterior, contează însă nu atât discuţia în sine, ci tipul ei.
În literatura de specialitate au fost descrise mai multe tipuri de discuţii în grup, cum ar fi: discuţia
progresivă sau evolutivă, discuţia liberă, tehnica riscului etc. Cel puţin două dintre acestea prezintă
interes pentru problema noastră.
Discuţia progresivă (evolutivă) porneşte de la anumite limite ale discuţiilor în general: debutează,
„se urnesc” greu, avansează anevoios, nu aduc nimic nou, dimpotrivă, bat pasul pe loc, sunt
155
neorganizate şi nesistematice, dezlânate, intervenţiile participanţilor se „întâlnesc” unele cu altele,

dar nu se continuă, nu decurg unele din altele, presupun îngrămădirea incoerentă a ideilor, saltul de
la una la alta fără ca precedenta să fi fost suficient lămurită şi adâncită etc.
Discuţia progresivă, bazată pe orientarea treptată a gândirii participanţilor spre un anumit scop, cu
ajutorul unor chestiuni particulare ce sunt formulate gradat şi numai după ce celelalte au fost
rezolvate satisfăcător, intenţionează să elimine deficienţele de mai sus.
Discuţia liberă porneşte de la alte inconveniente pe care le întâmpină oamenii în interacţiunile lor.
Se ştie şi din experienţa personală că nu reacţionăm întotdeauna la structura reală a
comportamentelor altora, ci la ceea ce presupunem sau ne închipuim unii despre alţii; reacţionăm nu
la opiniile, atitudinile şi comportamentele manifestate expres, nemijlocit, ci la încărcătura
intenţional-motivaţională atribuită acestora. Şi atunci, relaţiile dintre noi se încheagă şi se
desfăşoară greoi, cu tatonări, poticniri, suspiciuni, sunt însoţite şi subminate de erori şi iluzii care le
denaturează şi deformează. Pentru a elimina asemenea inconveniente, se propune membrilor
grupurilor să-şi descarce în public reţinerile, temerile, suspiciunile, frământările. O asemenea
descărcare emoţional-tensională, chiar dacă nu duce la soluţionarea automată a situaţiilor negative,
creează premisele rezolvării lor ulterioare (Zlate, Zlate, 1982, pp. 113-121).
- Fenomenele şi comportamentele de grup. Marea majoritate a autorilor atrag atenţia asupra faptului
că multe, chiar foarte multe decizii organizaţionale sunt luate mai degrabă de grupuri decât de
indivizi izolaţi, mai ales când problemele sunt structurate impropriu (Johns, 1998, p. 371).
Să fie oare deciziile de grup mai bune decât cele individuale ? Diverse cercetări sugerează că, într-
adevăr, gândirea de grup este mai productivă decât cea individuală - evident însă, în condiţiile în
care cele două variabile satisfac o serie de cerinţe, una dintre ele fiind omogenitatea dezvoltării
intelectuale a indivizilor. Shaw (1981) arată, de exemplu, că în general grupurile produc soluţii mai
multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri. La fel, Hill (1982) concluziona că
performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup. Alături de asemenea puncte
de vedere, oarecum unilaterale, au început să apară altele mai nuanţate care postulează faptul că
deciziile de grup au atât avantaje, cât şi dezavantaje, în grupurile de decizie pot apărea fenomene,
comportamente, efecte indezirabile care pot conduce la distorsionarea şi denaturarea calităţii sau
acceptanţei deciziilor. Dată fiind importanţa acestora, descriem:
- Efectul gândirii de grup. Acest efect, cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea de
groupthink, a fost formulat şi cercetat de J.L. Janis (1972) și arată cum gândirea indivizilor
noncritică şi grupală funcţionează în detrimentul gândirii critice şi independente. Beneficiile
potenţiale pe care le-ar putea aduce gândirea de grup (un fond comun mai mare de cunoștințe,
perspective diferite, o mai bună înțelegere, acceptanță crescută, posibilitate de training) sunt
înlocuite cu efecte negative dintre cele mai neplăcute (pasivitatea membrilor grupului, convergenţa
prematură a membrilor grupului spre consens; escaladarea ascensiunii faţă de alternativa reţinută).
Asistăm, după cum precizează Janis, la deteriorarea eficienţei mentale, la deformarea realităţii, la
slăbirea judecăţilor morale. Un asemenea fenomen se produce atunci când grupul este centrat pe
sine, când el este închis, coeziv şi, mai ales, când motivaţia membrilor de a păstra consensul
depăşeşte motivaţia aprecierii realiste a exteriorului, a problemei ce trebuie rezolvată, a cursului
evenimentelor ca atare. Gândirea de grup devine astfel o puternică sursă de iluzii, de preluare a
ideilor prefabricate, de comportamente imprudente.
Se sugerează că pot interveni şi alţi factori, cum ar fi, de exemplu, existenţa sau inexistenţa
experienţei lucrului împreună, securitatea sau insecuritatea soluţiilor şi normelor grupurilor, intrarea
sau nu în joc a intereselor personale ale membrilor grupului decident. Aldag şi Fuller (1993) au
arătat că grupurile care au tradiţia lucrului împreună dezvoltă mai rar simptomele deciziilor
defectuoase. Tot ei au concluzionat că eforturile membrilor grupurilor de a-şi atinge obiectivele
156
personale sunt mai probabil factori declanşatori ai fenomenului de groupthink, decât răspunsurile
lor pasive şi neadaptabile la condiţiile antecedente stresante. O ipoteză interesantă lansează şi Sofia
Chirică. Ea consideră că nu numai grupurile mulţumite de ele însele dezvoltă groupthink, dar şi, mai
ales, grupurile care cultivă nesiguranţa statutului şi a rolurilor membrilor săi (Chirică, 1996, p. 250).
Oricum ar sta lucrurile, protejarea excesivă a grupului de disensiunile interne, ocrotirea exagerată a
unanimităţii şi unităţii, evitarea oricărui conflict, chiar dacă facilitează o mai mare receptanţă, duc,
în final, la afectarea profundă a calităţii deciziei.
- Efectul de normativizare. Spre deosebire de efectul anterior, caracterizat prin decizii unanime,
bazate pe consens, noul efect apare atunci când membrilor grupului decident li se permite
exprimarea liberă şi sinceră a propriilor opinii, chiar dacă ele sunt contradictorii. În asemenea
situaţii se discută, se negociază, se recurge la compromisuri mutuale, până când decizia luată este
împărtăşită de fiecare membru al grupului. Se creează astfel impresia că opinia fiecăruia a fost luată
în calcul şi că numai în urma negocierilor s-a ajuns la o opinie/alegere comună.
În realitate, prevalează punctul de vedere al majorităţii, care devine normă pentru fiecare membru al
grupului. Acest efect a fost numit normativizare. Descoperit de multă vreme în psihologia socială
de către Sherif (1936), el şi-a găsit confirmarea în multe alte cercetări, fiind considerat firesc şi
inerent naturii grupurilor. Esenţa lui este bine surprinsă de Doise şi Moscovici (2001): „media
opiniilor şi judecăţilor fiecăruia a devenit norma tuturor” Efectul de normativizare ridică o
importantă problemă psihologică. Sub raport juridic, decizia luată cu unanimitate de voturi este
perfect echivalentă cu cea luată doar cu majoritate de voturi. Ele diferă însă sub raport psihologic.
Dacă în prima situaţie întâlnim un consens psihologic (raţional şi afectiv) al tuturor membrilor
grupului asupra deciziei, în cea de a doua situaţie, consensul psihologic este parţial, decizia fiind
acceptată de unii şi respinsă de alţii. în aceste condiţii, deşi minoritatea se supune majorităţii, deşi
decizia este justificată din punct de vedere raţional, ea nu se justifică afectiv, deoarece oricând
minoritatea va nutri resentimente, ceea ce va afecta, probabil, productivitatea muncii grupului; cu
atât mai mult va fi afectată executarea deciziei când se va afla că ea nu a fost emanaţia tuturor.
- Efectul polarizării de grup. Acest efect se diferenţiază total de cele două de mai sus. Dacă în
efectul groupthink asistam la apariţia unanimităţii, în efectul de normativizare - la impunerea
normelor medii, ale majorităţii tuturor celorlalţi membri ai grupului, de data aceasta asistăm la
îndepărtarea grupului de medie sau de compromis, pentru a se apropia de unul dintre polii
evantaiului de opinii şi judecăţi preexistente sau emise în grup. Decizia, în loc să fie expresia
unanimităţii sau a majorităţii, va fi mai degrabă expresia minorităţii, tinzând spre normele extreme,
spre adoptarea poziţiilor indivizilor celor mai „devianţi” din cadrul grupului. Acest efect, numit de
polarizare, constă aşadar în tendinţa grupului de a se deplasa spre soluţia minorităţii şi de a o
integra în decizia sa finală.
Efectul de polarizare se poate obţine mai uşor sau mai greu, este mai intens sau mai puţin
intens, în funcţie de o serie de variabile. De exemplu, o mare importanţă o are gradul de implicare
şi angajare a membrilor grupului (când aceştia sunt mai implicaţi personal, tind să manifeste
atitudini mai extreme decât atunci când emit doar o judecată personală). Contează apoi existenţa
sau inexistenţa conflictului în cadrul grupului (se pare că polarizarea este facilitată şi nu constrânsă
de conflict). Gradul de autoritarism al membrilor grupului influenţează la fel de mult.
Încercând să explice intrarea în funcţiune a efectului de polarizare a deciziilor în grup,
cercetătorii au formulat următoarele ipoteze justificative:
- ipoteza responsabilităţii difuze (când o persoană ia decizii în grup, responsabilitatea pentru un
eventual eşec este „împărţită” între toţi membrii grupului, deci vina nu o poartă doar unul singur, ci
toţi, fapt care îl protejează pe individ şi îl determină să fie de acord cu riscurile mai mari);
- ipoteza valorilor culturale (în unele grupuri se valorizează riscul, de aceea, oamenii proveniţi din
157
aceste culturi îşi asumă riscuri mai mari);

- ipoteza diferenţelor prezumate dintre oameni (oamenii care îşi asumă un risc sunt mai persuasivi,
tind să devină lideri, de aceea îşi asumă riscuri înalte);
- ipoteza influenţei informaţionale (în grup se generează idei şi argumente la care oamenii nu se
gândiseră înainte, aceste noi informaţii vor favoriza înclinaţia spre risc sau spre precauţii; dacă
discuţia în grup oferă mai multe şi mai bune argumente în favoarea soluţiei iniţiale, aceasta va fi
exagerată).
Fiecare dintre aceste ipoteze, deşi plauzibilă, prezintă avantaje şi limite, aşa încât este greu să se
opteze pentru una sau alta dintre ele fără o analiză amănunţită a particularităţilor concrete ale
indivizilor, grupurilor sau chiar a sarcinilor implicate în procesul decizional.
Pentru mediile organizaţional-manageriale, efectul polarizării de grup are o întreită semnificaţie:
1. explică de ce echipele manageriale iau mai multe decizii extreme (pentru că membrii lor se simt
mai puţin direct responsabili pentru consecinţele deciziei, tocmai datorită faptului că ea a fost luată
de întreaga echipă);
2. explică de ce aceste echipe iau decizii cu risc mai ridicat (pentru că cei care iau decizii au iluzia
că deţin controlul total, ei devenind victime ale „iluziei jucătorului”, crezând că pot obţine anumite
avantaje);
3. explică de ce unele echipe manageriale dezvoltă viziuni exagerat optimiste în legătură cu
succesul deciziilor, fără a se gândi prea mult asupra alternativelor (deoarece speră că în felul acesta
vor depăşi stagnarea, lipsa de acţiune, vor câştiga noi oportunităţi profitabile, vor fi mai bine
pregătite în faţa schimbărilor rapide ale mediului) (McShane, Von Glinow, 2000, p. 349).
Dintre cele trei efecte prezentate se pare că mai firesc şi inerent grupurilor este al doilea,
deoarece se apropie mai mult de comportamentele raţionale. În realitate, toate trei sunt inerente
grupurilor, şi mai ales unor condiţii specifice în care acestea sunt puse să funcţioneze în funcție de
scopul urmărit. Dacă se urmăreşte obţinerea cu orice preţ a coeziunii şi consensului, sacrificându-se
raţionalitatea şi moralitatea, atunci este firesc să se ajungă la efectele devastatoare ale gândirii de
grup. Când se ţinteşte spre conservare, spre menţinerea statu-quo-ului, membrii vor încerca să
găsească o normă pe care fiecare s-o poată accepta şi să le satisfacă poziţiile. În fine, dacă se
intenţionează obţinerea schimbării, atunci membrii grupului, în loc să caute un compromis, se
îndepărtează de el. Se degajă ideea că nu atât acordurile conduc la dezvoltarea grupului, cât mai ales
dezacordurile dintre membrii grupului - de aceea, dacă ele nu există, la nevoie, ar trebui generate în
mod intenţionat. Doise şi Moscovici (2001) propuneau chiar o serie de directive care ar trebui avute
în vedere în procesul luării deciziilor: promovaţi sau chiar creaţi discuţii în contradictoriu;
interziceţi tehnicile de reducere a conflictelor; fiţi atenţi la situaţiile în care se ajunge prea repede şi
prea uşor la un acord; oferiţi fiecărui membru al grupului posibilitatea să-şi apere punctele de
vedere; evitaţi concesiile doar pentru a evita conflictul sau pentru a ajunge la obţinerea acordului şi
armoniei; nu cedaţi decât la poziţiile care au constituit obiectul unui examen sau unor discuţii
critice; evitaţi apelul la stereotipii, la soluţii prefabricate; nu recurgeţi la argumentul autorităţii;
ascultaţi şi observaţi reacţiile celorlalţi membri ai grupului, evaluaţi-le cu discernământ şi apoi
formulaţi-vă propriile opinii.
3. Factori psihoorganizaţionali
Şi aceştia sunt extrem de numeroşi - de aceea ne vom referi, cu titlu de exemplu, doar la câţiva
dintre ei.
- Tipul de organizaţie și tipul de structură organizatorică. Cei mai mulţi autori, luând ca punct de
plecare trei dintre structurile organizatorice stabilite de Mintzberg (autocraţia, birocraţia,
meritocraţia), au identificat caracteristicile generale ale proceselor decizionale, mai ales cursul
ipotetic al acestora. Astfel, în structurile simple (autocratice) caracterizate prin centralizare, cursul
158
ipotetic al procesului decizional este proactiv, raţional, centrat pe „scopuri pozitive”, fluid, total
coerent; în structurile birocratice (birocraţia maşinii) caracterizate printr-un grad mare de
formalizare, acesta este orientat spre problemă, standardizat, progresiv (adică orientat spre
dezvoltare, progres), extrem de analitic şi detaliat; cât priveşte structurile meritocratice (birocraţia
profesională) individualizate printr-o mare complexitate, cursul ipotetic al procesului luării
deciziilor este negociat, parohial, puţin integrativ.
Miller (1987) a găsit că între diferitele caracteristici ale structurilor organizatorice (formalizare,
integrare, centralizare, complexitate) şi caracteristicile proceselor de luare a deciziilor (raţionalitate,
interacţiune, asertivitate) există o foarte strânsă corelaţie. Astfel, el a găsit că formalizarea şi
integrarea, care împreună constituie un singur factor structural, corelează într-o măsură mai mare cu
raţionalitatea şi într-o măsură mai mică cu interacţiunea şi asertivitatea. Existenţa în structurile
formalizate şi integrate a unor legături orizontale (comitete, grupuri de proiect, ofiţeri de legătură)
demonstrează corelaţia puternică cu caracteristicile raţionalităţii.
- Specificul muncii managerului. Restructurarea muncii managerului este atât de evidentă, încât
aproape că nu ar mai fi cazul să stăruim asupra ei. Este totuşi necesar să reamintim câteva dintre
cele mai semnificative caracteristici ale muncii managerului, pentru a putea înţelege mai bine cum
influenţează acestea procesul luării deciziilor.
Poate că cea mai strălucită portretizare a activităţilor managerilor a fost făcută de canadianul
Henri Mintzberg, care încă din 1973 descria cele 10 roluri manageriale. Studiul lui Mintzberg,
confirmat peste timp de mulţi alţi autori, a înlocuit imaginea managerului meditativ, orientat
aproape exclusiv către problemele strategice ale organizaţiei, cu imaginea managerului a cărui
muncă este foarte febrilă şi fragmentată, precum şi foarte discontinuă. După cum se exprimă
Koopman et al. (1998), cantitatea fluctuantă de muncă, imprevizibilitatea situaţiilor, problemelor şi
întrebărilor, întreruperea constantă a programului de lucru de tot felul de „calamităţi neaşteptate”,
mari sau mici, conduc mai degrabă către o imagine a haosului şi a unui manager precipitat.
Alte două caracteristici ale muncii managerilor o individualizează şi mai mult. Munca
managerilor se bazează aproape total pe comunicarea orală, chiar dacă materialul scris rămâne
valabil. Aceasta face ca importanţa factorilor etos şi patos să crească în dauna factorului logos,
calitatea factuală a revendicărilor şi substanţa argumentelor pierzându-şi din valoare.
Apoi munca managerului este dependentă de relaţiile cu ceilalţi, de dinamica acestora, precum
şi de trăsăturile lui de personalitate (îndeosebi de nivelul anxietăţii sale). La psihodinamica din
interiorul relaţiilor interpersonale se adaugă psihodinamica din interiorul personalităţii fiecărui
manager, adică ceea ce Janis şi Mann (1977) denumeau prin termenul „cogniţie caldă”. Mai recent,
alţi autori se referă la transformările profunde care au modificat viaţa profesională a managerilor:
eroziunea carierei liniare şi creşterea mobilităţii inter-organizaţii; înlocuirea loialităţii faţă de
organizaţii cu identificarea mai mare cu profesiunea; alterarea profundă şi poate ireversibilă a
rolurilor tradiţionale ale gestionarilor ca urmare a schimbărilor structurale ale organizaţiilor.
Toate aceste restructurări ale muncii managerilor influenţează sau chiar determină anumite
comportamente decizionale ale decidenţilor. Astfel, ele influenţează modul în care decidenţii
recunosc într-o temă o problemă sau o nouă oportunitate. De exemplu, decidenţii se servesc de
ceea ce unii autori numesc „al şaselea simţ”, cu ajutorul căruia ajung să definească problemele şi
prin intermediul informaţiilor vagi, să creeze un gestalt plin de înţeles. De asemenea, recurg la o
hartă a realităţii sau la o structură cognitivă personală care îi ajută să filtreze, să selecteze obiectele
din realitate şi să-şi legifereze propriul mediu intern. Un manager reactiv ia o decizie diferită în
comparaţie cu unul proactiv, acesta din urmă fiind mai deschis la dezvoltări, pe care le urmează şi le
influenţează acolo unde poate. În al doilea rând, factorii ce caracterizează munca managerilor
influenţează modul în care aceştia identifică şansele şi riscurile. De pildă, când riscurile pentru ei şi
159
pentru organizaţii sunt mari, managerii, raţional sau intuitiv, lasă deoparte aceste probleme. Când
există o serie de constrângeri egocentrice, cum ar fi dorinţa de prestigiu, nevoia de a influenţa
stresul, menţinerea stimei de sine, dorinţa de a satisface anumite nevoi emoţionale etc., de
asemenea, când există probleme sensibile, „politice” sau ambigue, atunci managerii trec pe lângă
ele fără să le observe. În fine, factorii enumeraţi influenţează acţiunea directă în îndeplinirea
deciziilor. Când decizia luată se relaţionează cu aria responsabilităţii a doi sau mai mulţi manageri,
există toate şansele ca ea să nu fie transpusă în practică. Frecvent, din cauza aglomerării şi presiunii
rutinei zilnice, îndeplinirea unor decizii este amânată. Lipsa resurselor necesare realizării unei
decizii face ca ea să nu fie dusă la îndeplinire, fapt care necesită realocarea resurselor disponibile.
Negocierea resurselor, practica „promisiunilor deşarte”, raţionalizarea ulterioară a acestora sunt
strategiile la care se recurge în asemenea situaţii. Janis (1992) se referea şi la alte strategii
defensive: renunţarea la responsabilitate (o persoană se lasă în voia alteia fără să examineze critic
situaţia sau decizia); autojustificarea (exagerarea avantajelor, diminuarea dezavantajelor,
dezamorsarea sentimentelor negative ale celorlalţi, negarea necesităţii acţiunii, minimizarea
responsabilităţii în decizie).
Etapa postdecizională sau executarea deciziilor

După cum arătam ceva mai înainte, această etapă nu este recunoscută de unii autori ca fiind
inclusă în lanţul proceselor decizionale, ei afirmând că procesul respectiv se încheie odată cu luarea
deciziilor. Considerăm că un asemenea punct de vedere este nu doar limitat, ci şi eronat, executarea
deciziei fiind o etapă la fel de complexă, dacă nu chiar mai complexă decât celelalte două.
Ea este deosebit de semnificativă deoarece exprimă finalitatea întregului proces decizional.
În fond, deciziile sunt importante nu atât în sine, cât mai ales dacă sunt transpuse în practică.
Executarea deciziei antrenează o multitudine de fenomene psihoindividuale, psihosociale şi
psihoorganizaţionale a căror cunoaştere, direcţionare şi disipare adecvată se instituie într-o premisă
favorabilă finalizării corespunzătoare a procesului decizional.
Executarea deciziilor este o problemă de:
- comunicare (deciziile luate pot fi perfecte, dar dacă ele nu sunt transmise corespunzător celor care
urmează să le execute, finalizarea lor este periclitată). Executarea deciziilor depinde de felul cum
sunt ele transmise (cu atenţie, cu grijă, sau în grabă, superficiale, prin note cu termeni simpli, pe
înţelesul tuturor sau prin note cu termeni de specialitate, tehnici, greu accesibili subordonaţilor),
când sunt transmise (în momente bine alese sau total nepotrivite, în condiţiile existenţei unei
pregătiri informaţional-emoţionale a subordonaţilor sau atunci când o asemenea pregătire lipseşte
cu desăvârşire), unde sunt transmise (în contexte cu mare încărcătură emoţional-pozitivă ori în
contexte neutre sub raport afectiv sau chiar tensional-conflictuale);
- receptare (de percepere adecvată a deciziei transmise: subordonaţii au auzit despre ce este vorba,
au văzut notele care conţin deciziile luate? ; intervenţia unor factori perturbatori între cel ce emite şi
cel ce recepţionează decizia ar putea duce la distorsionarea şi deformarea perceperii deciziei);
- înţelegere (de descifrare a sensului şi semnificaţiei deciziei respective, de conştientizare a ceea ce
urmează a fi întreprins pentru ducerea la bun sfârşit a deciziei respective);
- acceptarea autorităţii persoanei care transmite decizia (dacă persoana care urmează să execute
decizia are încredere în sursa transmiţătoare, o apreciază, sunt toate şansele ca decizia respectivă să
fie executată - altfel se ajunge la efecte contrare, adică la amânarea, tergiversarea sau chiar
neexecutarea deciziei; de aici decurge o problemă extrem de importantă, şi anume aceea a
oamenilor care sunt folosiţi pentru a transmite deciziile; uneori, decizii de calitate sunt transmise
prin oameni fără autoritate şi prestigiu, oameni dubioşi, compromişi; în mediile organi- zaţionale,
greşeala care se comite cel mai frecvent este de a transmite deciziile organelor superioare prin
160
intermediul secretarelor, care nu au aceeaşi autoritate ca managerii superiori);

- asimilare (de integrare a deciziei în structurile de personalitate a subordonaţilor; dacă deciziile
luate corespund intereselor, aspiraţiilor, doleanţelor, scopurilor membrilor organizaţiei, atunci este
foarte probabil că ele vor fi executate, dacă nu, procesul se poate opri aici, nefinalizându-se după
aşteptările decidenţilor; asimilarea se exprimă fie prin acceptarea deciziei luate, fie prin respingere);
- participare la executarea deciziei (implicare efectivă în executarea deciziei). Atragem atenţia
asupra faptului că însuşi cadrul organizațional se instituie într-o premisă facilitatoare a executării
deciziilor, pentru că odată cu intrarea în organizaţie s-au acceptat structura, normele şi
funcţionalitatea organizaţiei; nu întotdeauna însă participarea la executarea deciziei este
necondiţionată, mai ales atunci când individul conştientizează unele disfuncţionalităţi ale
structurilor organizatorice; de asemenea, participarea subordonaţilor nu este întotdeauna egală, ci
extrem de fluctuantă, ea putând fi autentică, profundă sau superficială, mai mult mimată.
Acţiunea separată a acestor aspecte duce la o categorie de efecte, în timp ce acţiunea lor
corelată, combinată duce la o altă categorie. De exemplu, se consideră că o decizie înţeleasă ar
trebui să declanşeze comportamentul acţional. În realitate, dacă decizia nu este şi acceptată sau dacă
autoritatea celui care transmite decizia şi cere executarea ei nu este recunoscută şi acceptată,
comportamentul acţionai nu se va declanşa. Deci fiecare dintre factorii mai sus amintiţi sunt absolut
necesari pentru executarea deciziei, dar nu şi suficienţi, dacă sunt luaţi în sine. Numai corelarea şi
întrepătrunderea lor este răspunzătoare de efectele obţinute.
În practică, situaţiile pe care le întâlnim ca urmare a corelării fenomenelor de mai sus sunt
foarte numeroase, fiecare dintre ele presupunând o atenţie deosebită. De exemplu, o decizie poate fi
prost executată pentru că a fost prost înţeleasă; o alta este prost executată pentru că, deşi bine
înţeleasă, persoanei care a transmis-o nu i s-a recunoscut autoritatea. Alteori, decizia nu este
executată deoarece, deşi înţeleasă, deşi recunoscută autoritatea celui care o transmite, ea este (sau
pare a fi) în contradicţie cu scopul organizaţiei, cu poziţia, cu statutul ocupat de un individ în cadrul
grupului sau al organizaţiei. A da unui muncitor calificat o sarcină mai mult sau mai puţin
incompatibilă cu statutul său ar putea constitui o mare greşeală, iar decizia, deşi va fi executată, va
fi executată prost, creând resentimente faţă de cel care a dat-o sau care doar a transmis-o.
Uneori, în cadrul activităţii organizațional, acestui moment i se acordă mai puţină atenţie.
Adică atenţia şi toate eforturile sunt concentrate asupra preparării şi luării deciziilor, considerate
momente esenţiale, în timp ce momentului următor i se acordă mai puţină importanţă, fiind adeseori
expediat, nerealizat optim. Printre greşelile tipice care se săvârşesc în legătură cu aceasta am putea
enumera: greşeli de comunicare a deciziilor (în note care nu spun mai nimic despre utilitatea
deciziilor; în contexte care antrenează intrarea în funcţiune a filtrării sau distorsionării informaţiilor,
a bruiajului sau chiar blocajului comunicării); greşeli de desemnare a persoanelor care urmează să
aducă decizia la cunoştinţa subordonaţilor (uneori aceste persoane nu au autoritatea şi competenţa
cerute de decizia respectivă; hotărâri importante ale conducerii sunt adeseori transmise prin
persoane prost selectate sau, şi mai grav, prin intermediul ordinelor şi dispoziţiilor scrise, evitându-
se contactul interpersonal sau grupai direct); greşeli de organizare a unor întâlniri şi discuţii cu cei
care urmează să accepte şi să participe la executarea deciziilor (acestea sunt făcute în pripă, în
momente insuficient de bine alese din punct de vedere psihologic, nepregătite).
5.2. Ecuația deciziei în condiții de risc și incertitudine.

Parcurgerea celor trei etape ale procesului decizional a evidenţiat faptul că decizia este mult
mai complexă decât a imaginat-o N.R.F. Maier cu ani în urmă, ca fiind produsul dintre calitatea şi
acceptarea ei. Mulţi alţi factori concură sau conduc la obţinerea calităţii şi a acceptării deciziei, de
aceea toţi aceştia trebuiau introduşi într-o nouă ecuaţie a deciziei.
161
După unii autori ( Simeray, 1967), ecuaţia deciziei arată astfel: D = f(Fi x F n x V X M )
în care D = decizia; F i = factori care pot fi cunoscuţi şi influenţaţi; F n = factori care nu pot fi
influenţaţi, dar ale căror probabilitate şi sens de apariţie se cunosc; V — valoarea factorului uman;
M = motivaţia. La rândul lui, V poate fi exprimat prin ecuaţia: V = f ( C x Q ) unde C =
cunoştinţele profesionale şi experienţa persoanei/persoanelor respective, iar Q = capacitatea de
adaptabilitate la transformările permanente. V este unul dintre cele mai importante elemente ale
ecuaţiei deciziei, dacă ne gândim la faptul că atât cunoştinţele omului, cât şi capacitatea sa de
adaptare pot scădea, se pot uza cu timpul ca urmare a evoluţiei rapide a progresului tehnic şi
ştiinţific. în aceste condiţii, este cât se poate de evident că numai interacţiunea umană este capabilă
să compenseze eventualele „pierderi” suferite pe o direcţie sau alta de către unele persoane.
Ceea ce pierd unele persoane este compensat prin surplusul adus de altele, astfel că în final decizia
îşi poate păstra, graţie interacţiunii umane, parametrii de eficienţă.
În goana după realizarea indicatorilor productiv-economici, unii conducători pierd din vedere
astfel de aspecte de ordin psihologic, considerate mărunte, banale. Şi, de fapt, expresia des întâlnită
la unii dintre ei: „Eu am de realizat planul, nu mă ocup de fleacuri de-astea” este semnificativă din
acest punct de vedere. Ar fi însă bine să se înţeleagă că dacă astfel de „mărunţişuri” sau „fleacuri
psihologice” nu sunt luate în seamă, are de suferit însăşi finalitatea productiv-economică a
organizaţiei.
5.2.1.Optimizarea procesului decizional. Intercondiționarea decizie - leadership

Optimizarea deciziei se poate face în două moduri: fie acţionând asupra elementelor
componente ale ecuaţiei deciziei, potenţând şi chiar amplificând capacităţile şi disponibilităţile
fiecărui factor în parte; fie ţinând sub control acţiunile desfăşurate în cele trei etape ale procesului
decizional, precum şi factorii virtuali sau reali care le influenţează. Până acum am furnizat suficient
de multe informaţii cu privire la aceste aspecte, aşa încât nu le mai reluăm. În schimb, să schiţăm
doar câteva modalităţi utilizate mai frecvent în optimizarea procesului decizional.
- Folosirea tehnicilor de antrenare a membrilor grupurilor in procesul decizional. La două dintre
ele - discuţia progresivă şi discuţia liberă - ne-am referit într-un alt paragraf. La acestea poate fi
adăugat un alt tip de discuţii în grup, numit tehnica riscului. Membrii grupului sunt rugaţi să expună
riscurile implicate de o acţiune, activitate (de exemplu, care sunt riscurile conducerii
autoritare/democratice?); se votează apoi, prin ridicare de mâini, acordul sau dezacordul membrilor
grupului cu fiecare dintre riscurile enunţate; riscurile sunt ierarhizate. În final se poartă o discuţie,
cu argumente şi contraargumente, referitoare la fiecare risc în parte, în urma discuţiei de grup se
procedează la o nouă ierarhizare a riscurilor. În finalul acestor discuţii, membrii grupului descoperă
o serie de lucruri noi şi interesante: nu tot ce credeau ei iniţial că reprezintă un risc are valoare de
risc autentic; un risc considerat de un membru al grupului sau de grupul întreg ca fiind major se
poate dovedi a fi, în urma discuţiei din grup, ca neavând o semnificaţie prea mare; un risc ce apărea
cu o frecvenţă redusă poate deveni dominant şi considerat ca fiind extrem de important etc.
Când grupurile decizionale sunt compuse dintr-un număr mare de decidenţi, pentru a asigura
participarea directă şi personală a fiecărui membru la discuţii, se recurge la o altă tehnică, numită
Phillips 6/6. Membrii grupului mare sunt împărţiţi în mai multe grupuri mici formate din 6 persoane
care discută timp de 6 minute în vederea finalizării unei activităţi (formularea unor alternative
acţionale, întocmirea unei liste de argumente în favoarea diverselor activităţi etc.).
Se subînţelege că nici numărul membrilor subgrupurilor şi nici timpul alocat discuţiei în grup nu
trebuie limitate de fiecare dată la 6, ci variate în funcţie de caracteristicile grupului de discuţie.
Această tehnică are marele avantaj că asigură participarea la discuţie, chiar într-o manieră
personalizată, a fiecărui membru al grupului.
162
- Recurgerea la tehnici de rezolvare, uneori creativă, a problemelor în grup. Printre acestea se

înscriu brainstorming-ul, sinectica, tehnica grupului nominal, tehnica Delphi etc. Psihologul
american Alex Osborn era de părere că de cele mai multe ori potenţialităţile creative ale oamenilor
şi ale grupurilor umane nu pot fi puse în valoare - mai mult decât atât, sunt inhibate, de teama
oamenilor de a nu părea ridicoli în ochii celorlalţi, de a fi judecaţi de aceştia. De asemenea, el
credea că este mai puţin probabil ca o decizie să fie bună, corectă, eficientă, creativă în condiţiile
existenţei unui număr relativ limitat de alternative. De aceea, tehnica propusă de el - brainstorming
(„asalt de idei") - se bazează tocmai pe multiplicarea indefinită a alternativelor, a ideilor aduse de
membrii grupului, fără ca acestea să fie supuse evaluărilor.
Se cere deci ca membrii grupului să emită cât mai multe soluţii posibile, care sunt admise toate şi
care apoi, într-o altă şedinţă, sunt evaluate. în felul acesta, oamenii se eliberează de teama de a fi
criticaţi, judecaţi, iar în procesul „dezlănţuirii ideilor” ei pot fi influenţaţi în propriile lor idei de
ideile altora, pot pune în funcţiune o serie de operaţii şi procedee mintale, cum ar fi: analogia,
opoziţia, substituţia, multiplicarea, diviziunea, inversarea, combinarea, restructurarea, adiţionarea
etc., toate ducând, în final, pe de o parte, la obţinerea unei multitudini de soluţii alternative, iar pe
de altă parte, la soluţii originale, creative.
În continuarea bminstorming-ului lui Osborn se propun alte tehnici menite să elibereze
imaginaţia creatoare de blocajul produs de simultaneitatea momentului elaborării unei idei cu cel al
evaluării ei critice. Hubert Jaoui (1990) imaginează tehnica PAPSA, adică desfăşurarea demersului
creativ în cinci etape: percepţie, analiză, producţie, selecţie, aplicare, pentru fiecare dintre acestea
fiind puse la punct modalităţi creative care respectă alternanţa divergenţă-convergenţă.
Prin divergenţă se asigură posibilitatea ca un număr mare de idei să poată fi emise fără a fi
cenzurate, iar prin convergenţă se încearcă restrângerea numărului ideilor, soluţiilor, pentru a se
ajunge la una sau mai multe, însă originale, eficiente, fezabile.
Mai recent s-a recurs la ceea ce unii autori numesc brainstorming electronic, acesta permiţând
utilizatorilor unui program special realizat pe calculator să împărtăşească idei în timp ce problemele
de dinamica grupului introduse de brainstorming-ul tradiţional sunt minimizate. Ideile pot proveni
de la oricare dintre participanţi fără ca numele acestora să fie afişate. Un mediator monitorizează
toate impulsurile pentru a asigura concentrarea tuturor participanţilor. De obicei, sesiunile de
brainstorming electronic au loc într-o cameră cu câteva zeci de computere (McShane şi Von
Glinow, 2000, p. 357). Cercetările au arătat că brainstorming-ul electronic generează mai multe idei
decât cel tradiţional, participanţii sunt mai satisfăcuţi, mai motivaţi şi mai încrezători în cadrul
exerciţiului de luare a deciziei decât în alte structuri de echipe (Gallupe, Bastianutti, Cooper, 1991).
Se pare însă că el necesită o tehnologie prea avansată şi nu-şi justifică costurile ridicate. Totodată,
brainstorming-ul electronic ridică o problemă cu implicaţii mai largi. Unii autori s-au întrebat dacă
nu cumva prin brainstorming-ul electronic se încearcă „purificarea” interacţiunilor umane şi
instaurarea unei „democraţii automatice”. Fără îndoială că beneficiile tehnicilor automatizate sunt
considerabile. Ele limitează zonele de incertitudine, ajută la mai buna înţelegere a obstacolelor
aduse de interacţiunea umană, de sistemele de valori şi, mai ales, de caracteristicile psihosociale ale
decidenţilor. în acelaşi timp, nu trebuie pierdut din vedere faptul că instrumentele tehnice nu pot fi
considerate în sine, independent de observator şi de alţi actori umani. O decizie care va fi în
întregime măsurabilă şi automatizată nici nu mai este propriu-zis o decizie. Cabin (1999, p. 363)
O altă tehnică de tip creativ, oarecum asemănătoare cu brainstorming-ul, este sinectica,
propusă de W.J.J. Gordon în 1961, care încurajează spontaneitatea şi fluxul de idei al gândirii şi
imaginaţiei şi se bazează pe utilizarea unor tehnici care prevăd „transformarea unui lucru familiar,
obişnuit, în ceva nou, ciudat, neobişnuit” şi „transformarea ciudatului în familiar”.
Spre deosebire de brainstorming, care este mai mult o asociaţie liberă de idei ce poate evolua în
163
orice sens, sinectica reprezintă o încercare mai disciplinată, mai specifică de a folosi stările
psihologice şi aspectele emoţionale, considerate de teoreticienii sinecticii ca fiind caracteristice
procesului de creaţie (Tyson, 1973, p. 206). În România, brainstorming-ul a fost utilizat de Mihaela
Roco (2001) în stimularea creativităţii tehnico-ştiinţifice şi manageriale. Ea oferă şi o multitudine
de teste, exerciţii şi jocuri creative care ajută la diagnosticarea şi stimularea creativităţii.
Tehnica Delphi este la fel de utilă pentru stimularea creativităţii membrilor grupurilor de
decizie. Ea presupune o reuniune de experţi în vederea recoltării cunoştinţelor acestora, cu scopul
de a lua mai uşor deciziile, de a prevedea evoluţia unor proiecte sau de a identifica punctele de
vedere aflate în dezacord. Se aseamănă cu brainstorming-ul electronic, deoarece grupurile Delphi
nu se întâlnesc niciodată faţă în faţă, membrii lor nu se cunosc, iar participanţii nu ştiu cine a lansat
ideea. Specific acestor grupuri este faptul că membrii lor formulează soluţii şi comentează soluţiile
altora prin intermediul unui mediator care le centralizează. Se face apoi o compilaţie a tuturor
acestor discuţii şi rezultatul obţinut este returnat participanţilor pentru o a doua rundă de comentarii.
Procesul se repetă până când sunt declanşate disensiunile sau consensurile dintre experţi.
Se recurge la această tehnică atunci când neînţelegerile şi conflictele stopează comunicarea, când
anumiţi indivizi domină discuţia în grup, în fine, când se anticipează că ar putea interveni efectul
gândirii de grup (Kinicki, Kreitner, 2003, pp. 195-196).
Tehnica grupurilor nominale este un fel de surogat rezultat din unele caracteristici ale
brainstorming-ului şi ale tehnicii Delphi, altfel spus, din combinarea eficienţei muncii în grup cu
eficienţa muncii individuale. Participanţii formează un grup doar cu „numele”, în acesta alternându-
se faze de activitate individuală cu faze de activitate în grup. Se debutează cu activitatea individuală
(fiecare participant, după ce primeşte problema, notează cât mai multe soluţii personale), se
continuă cu o sesiune în grup (participanţii aşezaţi în jurul unei mese rotunde prezintă şi descriu
soluţiile la care s-au gândit, cer clarificări de la ceilalţi, aduc argumente, critică sau apără o idee, îşi
exprimă acordul sau dezacordul cu ea), se încheie cu o ierarhizare a soluţiilor stabilite (fiecare
aranjează într-o anumită ordine soluţiile propuse sau votează anonim printr-o anumită procedură
cantitativă primele decizii). Liderul grupului adună voturile, determină alegerea grupului. înainte de
a se lua decizia finală, grupul poate decide dacă este sau nu cazul să discute primele soluţii şi să
recurgă la o a doua rundă de vot. Se procedează în acest fel pentru a evita apariţia conflictului
disfuncţional care se naşte de obicei într-o singură dezbatere. Centrate pe sarcină şi nu pe
interacţiunea dintre participanţi, aceste grupuri au toate şansele să fie eficiente.
Bibliografie selectivă
1.Adair,J., Leadership and Motivation, Kogan Page Limited, London, 2006.
2. Cristea, D., Tratat de psihologie socială, Ed. Pro Transilvania, Cluj, 2003.
3.. Johns,G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 2008.
4. Komendat,D., Security Leader Insights for Success, The Security Executive Council. Published
by Elsevier Inc., 2014.
5. Liang,B., Managing and Leading for Science Professionals, Academic Press is an imprint of
Elsevier Inc., 2014.
6. Mumford, D.M., Orgazitional Creativity, Academic Press, Elsevier Inc., 2012.
7. Muna,F., Zennie,Z., Developing Multicultural Leaders, Palgrave MacMillan, 2010.
164
8. Rost, C.,J., Leadership for The Twenty-First Century, Greenwood Publising Group, Connecticut,
London, 1993.
9.Wilson,Ch., Brainstorming and Beyond, Academic Press, Elsevier Inc., 2013.
10. Zlate,M., Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol II, Ed.Polirom, Iași, 2007.
11. Zlate, M., Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol I, Ed. Polirom, Iași, 2004.
12. Zlate, M., Fundamentele psihologiei, Ed. Universitară, București, 2006.

165

SC LiCO MSL - 4 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SC LiCO MSL - 4 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

LEADERSHIP ȘI COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

Cap.1 LEADERSHIP ŞI COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL - delimitări conceptuale

1.1.1. Leadership - accepțiune psihosocială

Conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 2

Conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 3

1.1.2. Leadership - accepțiune psihoorganizațională

Conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 4

Alți autori au aprofundat particularitățile leadership-ului în context organizațional, aducând noi

Conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 5

Leadership: principii și atribute

Conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 6

timp - ajută la stabilirea limitelor misiunii, la perseverența eforturilor, la concentrarea asupra

-”Încurajează competiția productivă! (Invite Productive Competition!)” - competitivitatea ca formă

1.1.1. Sinteză: modele de leadership.

Conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 12

rezolvare de probleme, relaţii, responsabilitate, siguranţă, anti-disciplină, servitute, învăţare, viziune

2. Modelul Leadership-ului ca funcţie a situaţiei

Conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 14

3. Modelul Leadership-ului ca funcţie a relaţiei dintre persoană şi situaţie

1.1.2. Leadership și management.

Conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 16

- managementul presupune obținerea și combinarea diferitelor categorii de resurse necesare

Conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 18

Mintzberg, ducând opoziţia dintre leadership şi management la extrem, considera că

Conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 19

Conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 20

1.2. Tipologii ale personalităţii şi comportamente organizaționale aferente liderilor. Stiluri de

Personalităţi mature Personalităţi imature

unificatoare, sunt capabile de a-şi forma o situaţii, împrejurări.

Concomitent cu maturizarea psihologică a personalităţii are loc şi maturizarea ei socială.

În fond, omul nu se naște cu personalitate ci devine personalitate, personalitatea nu este o

Conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 25

Amintim în acest context operaţionalizarea conceptului de carismă făcută de Stroe Marcus

4) Comportamentele carismatice pot fi învăţate ?

subordonaţi a propriilor interese, schimbarea şi extensia nevoilor organizaţionale; pe de altă parte,

- nivelul de conflict scăzut;

1.2.1. Personalitatea liderului şi construirea excelenţei.

- vivacitatea sau intensitatea vieţii psihice

sau nu) de înţelegere a multiplicităţii şi varietăţii individuale. În sfârşit, tipologiile satisfac

pentru a dobândi avuţii);

Criterii de evaluare a aptitudinilor

ei şi mai ales după modul de relaţionare a acestora.

componente. „Procesele şi însuşirile lor psihice nu pot fi concepute separat de întreaga

Atitudinile şi trăsăturile ca elemente structurale fundamentale ale caracterului

Conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 40

Personalitatea leaderului, un complex structurat: relații între dimensiunile personalității.

Relaţii între laturile personalităţii

1.3. Omul organizațional

1.3.1.Modele explicativ - interpretative ale omului din mediile organizaționale

Conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 44

- în procesul managerial se folosește delegarea de autoritate;

Conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 47

1.3.2. Relația dintre om și organizație (integrare, incompatibilitate, contract psihologic,

1.3.2.2. Relaţia dintre om şi organizaţie în termenii contractului psihologic

1. Acceptarea normelor pivotale şi a celor periferice conduce la situaţia de conformism, interpretată

1.4. Comportament organizațional: definire, scop, anticipare.

Conform lor, comportamentul organizațional ar putea fi definit în trei moduri:

1.4.1.Teoria resurselor umane și comportament organizațional.

acțiunea de optimizare și armonizarea relațiilor dintre angajați ci și umanizarea și democratizarea

1.4.2.Teoria X și Teoria Y (McGregor) și comportament organizațional.

Conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 58

Asumpțiile pe care managerii și le formulează cu privire la natura umană au fost împărțite de

Conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 59