Materiale ale conferinţei internaţionale ştiinţiico-practice 139

CONSIDERAŢII TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL

CALITĂŢII RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ
Svetlana COJOCARU,
doctor în economie, conferenţiar universitar,
şef Catedră economie şi management public,
Academia de Administrare Publică
de pe lângă Preşedintele Republicii Moldova
Nelian CĂPĂŢÎNĂ,
masterand, Academia de Administrare Publică
de pe lângă Preşedintele Republicii Moldova

SUMMARY

The successful implementation of Total Quality Management (TQM) in public administration requires, irst of all, a
cultural change within public authorities, a change of values, an improvement of the organizational structure, of a way in
which human resources act, participate and are involved in the decision process. The implementation of a TQM in public
administration strategy cannot be achieved without management and involvement of human resources of public autho-
rities. Human resources are one of the fundamental sources of risks, but in the same time they are those who manage, con-
trol, and inluence organizational management systems. Therefore, successful organizations are considered those which
can attract the heart, mind, and energy of employees to work together for a common goal.
KEY WORDS: Total Quality Management (TQM), human resources, public administration, organizational manage-
ment systems, leadership, „empowerment’’.

Punerea cu succes în aplicare a managementului calităţii totale în administraţia publică solicită, în primul rând, o
schimbare culturală în cadrul autorităţilor publice, o schimbare de valori, o îmbunătăţire a structurii organizatorice, a
modului în care resursele umane activează, precum și a modului în care participă și se implică în procesul decizional.
Implementarea unei strategii de management total al calităţii (TQM) în administraţia publică nu se poate realiza
fără conducerea și implicarea resurselor umane ale autorităţilor publice. Resursele umane sunt una dintre sursele
fundamentale de riscuri, dar sunt, în același timp, cele care gestionează, controlează și inluenţează sistemele de ma-
nagement organizaţional. De aceea organizaţiile de succes se consideră organizaţiile care pot atrage inima, mintea și
energia angajaţilor, pentru a munci împreună pentru un scop comun.
Există o multitudine de factori care determină succesul unei autorităţi publice. O încercare a ierarhizării lor ar i
diicilă, dar în mod categoric printre aceștia se numără: utilizarea tehnicilor şi instrumentelor care conduc la îmbunătă-
ţirea continuă a performanţelor (astfel încât să ie satisfăcute integral cerinţele societăţii), calitatea resurselor umane
şi inovaţia. Aspectele legate de resursele umane sunt în centrul ilozoiei calităţii și implicarea acestora de la toate
nivelurile este esenţială pentru introducerea și implementrea iniţiativelor, programelor, practicilor și tehnicilor legate
de calitate. Calitatea resurselor umane trebuie să ie una dintre preocupările centrale ale autorităţilor publice, atât
sub aspectul obţinerii ei, dar și sub aspectul utilizării ei, deoarece resurse umane corespunzătoare, instruite, bine
motivate și recompensate sunt una dintre premisele succesului autorităţii publice, în particular, și a sistemului admi-
nistraţiei publice, în general.
Analizând nivelul actual de cercetare a managementului calităţii resurselor umane constatăm, că nu există
un acord deplin în deinirea calităţii, și s-ar părea că sensul acesteia devine cu atât mai confuz, cu cât auzim mai
mult despre ea. Una dintre deiniţii este acea de „măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc
cerinţele”. [4]
Calitatea resurselor umane reprezintă un cumul de proprietăţi și caracteristici deţinute de resursele umane ale
unei organizaţii. Parafrazând deiniţia atribuită calităţii de Societatea Americană pentru Controlul Calităţii (ASQC), se
poate considera calitatea resurselor umane ca iind o abordare sistemică și sistematică a resurselor umane, în scopul
obţinerii excelenţei organizaţionale.
Deiniţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este: ansamblul activităţilor funcţiei generale de mana-
gement, care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi le implementează în cadrul siste-
mului calităţii, prin mijloace cum ar i planiicarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. [2]
TQM a fost descris ca o schimbare în modelele de gândire sau ca o “revoluţie în gândire“ în management. [1]
TQM este pe scară largă agreat ca un mod de management al organizaţiei cu conceptul de a crește atitudinea an-
gajaţilor. [3]
140 Teoria şi practica administrării publice

Sistemul de management al calităţii în autorităţile publice trebuie să se refere la orientarea politicii și obiec-
tivelor spre domeniul calităţii și atingerea acestora, bazîndu-se pe cele opt principii care stau la baza întregului
sistem de management al calităţii: implicarea resurselor umane; abordarea pe baza de fapte a deciziilor; orientarea
spre client; îmbunătăţirea continuă; leadership; abordare de proces; abordare de sistem; parteneriat cu furnizorii de
servicii publice. [4]
Resursele umane de la toate nivelurile reprezintă esenţa autorităţii publice, iar implicarea totală a acestora permi-
te utilizarea abilităţilor și cunoștinţelor lor în beneiciul autorităţii publice, în particular, și a sistemului administraţiei
publice, în general.
Conform trilogiei lui I. Juran, funcţiile principale ale managementului calităţii sunt: planiicarea, ţinerea sub con-
trol și îmbunătăţirea calităţii. N. Kelada consideră următoarele funcţii: planiicarea, organizarea, coordonarea, contro-
lul și asigurarea calităţii, între care se pot stabili relaţii reciproce. [2]
Cea mai importantă iind funcţia de antrenare a resurselor umane pentru realizarea obiectivelor referitoare la
calitate care constă în totalitatea proceselor prin care resursele umane sunt atrase și determinate să participe la
realizarea obiectivelor planiicate în domeniul calităţii, ţinînd cont de factorii motivaţionali. [2] În deceniul al șaselea
al sec. al XX-lea a apărut conceptul de asigurare a calităţii, căruia i-au fost atribuite iniţial două funcţii: de construire
a calităţii şi veriicarea calităţii. Specialiștii japonezi au adăugat acestor două funcţii încă două: instruirea personalului
pentru motivarea şi îmbunătăţirea continuă.
Orientarea spre calitate recunoaște importanţa resurselor umane și airmă o imagine conceptuală și bine deinită
referitoare la conduita și motivarea umană. [1] Eforturile de îmbunătăţire a calităţii continuă, schimbările apărute
în cultura autorităţiilor publice vor conduce la schimbări ca rezultate în urma stabilirii unui climat de muncă în care
au fost instituite participarea, încrederea, responsabilitatea pentru îndeplinirea scopului și implicarea angajaţilor în
procesul decizional. [1] [3] În general implicarea funcţiei de resurse umane în eforturile de îmbunătăţire a calităţii se
materializează în trei feluri: prin participarea la schiţarea, introducerea și menţinerea diferitelor iniţiative de imbu-
nătăţire a calităţii, prin schimbarea practicilor tradiţionale de personal și prin stabilirea unei orientări spre calitate în
cadrul funcţiei de personal.
Succesul implementării TQM în administraţia publică depinde de următoarele trei elemente: implicarea angajai-
lor, responsabilizarea angajaţilor şi leadership şi angajarea conducerii. [5, p. 23]
Implicarea angajaţilor este folosită cu precădere de câștigătorii premiilor pentru calitate, care consideră că re-
alizarea aspiraţiilor angajaţilor trece prin reușita organizaţiei. În abordarea implicării angajaţilor o importanţă deo-
sebită o au lucrul în echipă, comunicarea și sistemul de recompense, precum și recunoașterea acordată angajaţilor
organizaiei. Lucrul în echipă facilitează abilitatea angajaţilor de a realiza o sarcină în comun, o mai bună cunoaștere a
necesităţilor asociate locului de muncă, acumularea continuă de cunoștinţe, o mai mare lexibilitate, ceea ce condu-
ce la îmbunătăţirea relaţiilor între angajaţi și manageri, iar în inal – la o implicare și un angajament solid din partea
angajaţilor față de organizaţie.
Responsabilizarea angajaţilor sau „empowerment’’ înseamnă oferirea unor responsabilităţi personalului unei
organizaţii, simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. Este “un proces de sporire a sentimentu-
lui de eicacitate personală pentru membrii organizaţiei, prin identiicarea și schimbarea condiţiilor care determină
lipsa de autoritate a angajaţilor, prin practicile formale ale organizaţiei și tehnicile informale de furnizare eicientă a
informaţiei“. [5, p. 36] Această deiniţie implică consolidarea așteptărilor în urma efortului depus pentru performanţă.
Strategia de responsabilizare a angajaţilor este aceea de eliberare a acestora de un control riguros impus de instruc-
ţiuni, politici și ordine și de a le da angajaţilor libertatea de a-și asuma responsabilitatea pentru ideile, deciziile și
acţiunile lor. Nivelul de responzabilizare a angajaţilor depinde, în mare măsură, de echipă, în special de eicacitatea
leadership-ului, de potenţialul și competenţele membrilor echipei, precum și de natura și speciicul muncii.
Trei dintre principiile de bază ale TQM și anume – satisfacerea societăţii/clienţilor, teamwork și participarea și
îmbunătăţirea continuă – furnizează un set cuprinzător de principii pentru un leadership eicient. Variabilele inde-
pendente majore în acest cadru teoretic sunt: trăsăturile, valorile și comportamentele de lider în întreaga organizaţie.
Măsura în care valorile liderilor includ satisfacţia societăţii/clienţilor, continua îmbunătăţire a procesului și a rezultate-
lor acestuia, preocuparea continuă pentru analiză și comunicare, participarea și munca în echipă determină valorile
promovate de aceștia în organizaţie și societate, cu relectare directă asupra managementului calităţii.
În concluzie, vom constat: calitatea serviciilor publice și a resurselor umane în administraţia publică încep sa se
contureze ca un instrument strategic competitiv pentru succesul autorităţilor publice.

BIBLIOGRAFIE
1. Randell, G., Employee Appraisal, Sisson, K. (Ed.), Personnel Management: A Comprehensive Guide to Theory and
Practice in Britain, Blackwell Publishers Ltd, Oxford, 1994.
2. Filip, N., Popescu, I., Moraru, C.O., Ingineria și managementul calităţii, Editura Universităţii Transilvania, 2003.
3. Nica, p. , Iftimescu, A., Management, concepte și aplicaţii. Editura Sedcom Libris, 2004.
 Materiale ale conferinţei internaţionale ştiinţiico-practice 141
4. Negru, E. Cercetări privind MRU integrat calitate-risc al resurselor umane. Brașov, 2010.
5. Olaru, M., Isaic-Maniu, A., Lefter, V., Pop, N.AL., Popescu, S., Drăgulnescu, N., Roncea, L., Roncea, C., Tehnici și instru-
mente utilizate în managementul calităţii, Editura economică, 2000.
6. Moraru, R. I., Băbuţ, G., Managementul riscurilor, abordare globală: concepte, principii și structură, Universitas,
Petroșani, 2009.
7. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura economică, 2007.

METODOLOGIA EVALUĂRII CALITĂŢII VIEŢII ÎN

REPUBLICA MOLDOVA
Svetlana GOROBIEVSCHI,
doctor în ştiinţe economice, conferenţiar universitar,
Universitatea Tehnică din Moldova

SUMMARY

Relevant evaluation and improvement of social inequalities Quality of life indicators, as factor of competitiveness of
countries in the world arena, becoming a growing problem more important. It is known that the European Commission
proposes creation of a “global social state” of the development of EU human factor. Based on the concept of Quality of Life
as socio-economic category, the author proposes a new methodology for assessing and increase Quality of Life, which
provides for the socio-economic indicators in the evaluation. With complex and dynamic, fully assessing and monitoring
quality of life indicators proposed selection technique in terms of socio-economic causal links, depending on the intercon-
nection of these indicators and the realization of human needs. The author fails to prove the relevance of the methodology
proposed by the logical connection between the proposed methodology for assessing the quality of life and human deve-
lopment assessment methodology proposed by the UNDP.

Este destul de diicil de a estima relevanţa indicatorilor de evaluare a calităţii vieţii (CV) reieșind din clasiicarea
necesităţilor umane, deoarece încercarea de a le analiza în toate variantele posibile este, practic, realizabilă. Până la
moment, există doar unele încercări de a elabora un sistem complex al indicatorilor de evaluare a CV în cadrul mana-
gementului social, dar, în esenţă, determinarea acestuia rămâne o problemă actuală.
Comisia Europeana dorește să stabilească în ţările UE noi indicatori ai progresului în Europa, care să se bazeze pe
CV și pe mediul înconjurător. Aceștia ar trebui să înlocuiască PIB-ul, considerat un indicator insuicient în momentul
de faţă. Executivul european estimează că PIB-ul, creat în 1930 și care măsoară în prezent “bune și rele” în materia de
creștere economică, se dovedește limitat, deoarece “nu măsoară durabilitatea mediului înconjurător sau integrarea
socială” a cetăţenilor. Este de înţeles, astfel, că este nevoie de indicatori complementari PIB-ului, mai cuprinzători și
mai apropiaţi de preocupările oamenilor.
Sistemul complet de indicatori propuși pentru evaluarea CV de ICCV din România însumează 21 de dimensiuni
complexe ale CV (persoana, populaţia, mediul natural, locuinţa, mediul social, familia, ocupaţia, calitatea vieţii, mun-
cii, resursele macroeconomice pentru standardul de viaţă, veniturile, consumul, serviciile către populaţie, înzestrarea
populaţiei cu bunuri de folosinţă îndelungată, învăţământul, asistenţa medicală, cultura, asigurările și asistenţa soci-
ală, timpul liber, mediul politic, instituţiile de stat și ordinea publică), la iecare adăugându-se până la cinci indicatori
speciici unei dimensiuni, având în vedere relevanţa lor pentru CV și proprietăţile lor sintetice. [2; 3, p. 35–38]
Autorul este de acord doar parţial cu metodologia propusă, deoarece:
- indicatorii propuși pentru evaluarea CV sunt destul de relevanţi, dar sunt «grei» și voluminoși, pun accentul
pe aspectul social al populaţiei, lăsând umbrit nivelul bunăstării CV, care pentru ţările în tranziţie are valoare foarte
importantă;
- calculul, evidenţa și monitorizarea acestor indicatori provoacă mari costuri și pentru executarea acestora sunt
necesare instituţii speciale, învestite cu competenţe respective;
- rezultatele evaluării CV prin indicatorii propuși de metodologia românească sunt greu comparabile cu CV eva-
luată prin IDU la nivel mondial.
Societatea poate și ar putea satisface relativ toate nevoile unor persoane din societate, dar prin asta ea s-ar lipsi
de posibilitatea de a satisface nevoile altor persoane, impunându-le să treacă la un nivel inferior de consum. Or, soci-
etatea este capabilă să satisfacă mai multe nevoi la toţi membrii săi, doar cu condiţia, că nivelul de satisfacţie a tuturor
nevoilor poate i mai mic decât nivelul de saturaţie.
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)