Sunteți pe pagina 1din 9

1

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu


Facultatea de Management Militar





CONCEPTE I TEORII DESPRE LEADERSHIP

Referat
Concepte moderne n teoriile despre
leadership


Masterand,
Slt. Constantin SITARU
An I, Leadership Organizaional

Sibiu, 2014
2

NOIUNI INTRODUCTIVE
Exist numeroase definiii i accepiuni ale termenilor de lider i leadership, ns niciuna
dintre acestea nu reuete s nglobeze tot ceea ce exprim n realitate aceti termeni, prin urmare
pentru a defini fenomenul este nevoie s folosim mai multe definiii.
Etimologic, lider (engl. leader) i leadership vin de la verbul englezesc to lead care are
mai multe nelesuri: a conduce; a ndrepta; a determina; a ndruma; a dirija; a arta drumul; a
nsoi.
Unele definiii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Elliot Jaques i Stephen
Clement definesc leadership-ul ca fiind: procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o
direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen
i deplin dedicare n vederea realizrii lor.
Alte definiii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i determina pe
oameni s fac ceva (ce nu ar fi fcut de bun voie) pentru ndeplinirea unor obiective sau a unui
scop comun. O a treia abordare n definirea leadership-ului pune accent pe relaiile interumane
care se stabilesc n cadrul acestuia. Astfel, Robert Tannenbaum, Irving Wescheler i Fred
Massarik definesc leadership-ul ca fiind o influen inter-personal, exercitat ntr-o anumit
situaie i direcionat, printr-un proces de comunicare, ctre atingerea unui el sau a unor eluri
specifice.
1

Leadershipul este o putere, o exercitare a influenei unei autoriti care caut s inspire
conduita celorlali (indivizi i grupuri) sau s-i influeneze pe acetia n scopul determinrii lor
de a participa activ la realizarea de bun voie i cu entuziasm a obiectivelor clar definite. O
echip este un grup ce compune din doi sau mai muli indivizi care prezint o organizare
structurat sau nu, n scopul realizrii unui obiectiv comun. Exist trei moduri de cretere a
eficacitii unei echipe, i anume, prin: efort; aptitudini i cunotine; strategiile axate pe
randament.
2

Literatura de specialitate ofer numeroase criterii de clasificare a stilurilor de conducere,
cel mai des ntlnite fiind:
o Atitudinea fa de responsabilitate (stilul repulsiv, stilul dominant i stilul
indiferent sau laissez-faire);
o Autoritatea (stilul autoritar, democrat i cel permisiv);
o Tipul de motivare ( stilul foarte autoritar, autoritar-binevoitor, participative-
consultativ, extreme de participative);

1
Colectiv, Management i leadership n organizaii publice, Suport de curs, Univ. Babes-Bolyai Cluj-Napoca, p. 54,
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Management_si_leadership_in_organizatii_publice.pdf
2
P. Duu, Leadership i management n armat, Editura Universitii Naionale de Aprare Carol I, Bucureti,
2008, p. 10
3

o Modul de adoptare a deciziilor;
o Caracteristicile comunicrii etc

CONCEPTE MODERNE N TEORIILE DESPRE LEADERSHIP
n decursul anilor au fost formulate o serie de teorii cu privire la nelegerea leadership-
ului, cum ar fi:
o Teoria schimbului lider-membru;
o Teoria leadership-ului charismatic;
o Teoria leadership-ului transformational;
o Teoria mprejurrilor neprevzute;
o Teoria trsturilor.
3

Teoria schimbului lider-membru
Daca alte teorii se centreaza ori pe lider ca atare (teoriile trasaturilor, teoria stilului), ori
pe context ca element determinant al unui tip de leadership sau al altuia (abordarea situationala,
teoria contingentei, teoria rutei spre obiectiv), teoria schimbului lider-membru (LMX - Leader-
Member Exchange) incearca sa reconsidere unghiul de abordare din perspectiva interactiunilor
dintre lideri si ceilalti; elementul central este procesul de leadership si comunicarea (aceasta din
urma vazuta ca principalul vehicul prin care liderul poate construi, dezvolta si mentine schimburi
utile cu subordonatii). Modelul LMX asupra conducerii se bazeaza pe distinctia facuta de catre
Jacob in 1971 intre conducere si autoritate. Autorii primelor studii in aceasta directie (Dansereau,
Graen, Haga, 1975) se focalizeaza pe o relatie diadica, verticala a liderului cu fiecare dintre
subordonatii sai, fiecare dintre aceste relatii fiind speciala si posedand caracteristici unice.

Se pot numi doua tipuri de astfel de relationari: cele care sunt fundamentate in extinderea
ori negocierea responsabilitatilor de rol definite de incredere, respect si influenta reciproce
(numite si in-group) si cele ce sunt bazate pe contractul de angajare, definite de o comunicare
formala (roluri intitulate out-group - regasite, ca atare, in fisa postului). In interiorul organizatiei,
subordonatii exerseaza atat roluri in-group, cat si out-group, in functie de cat de bine lucreaza cu
liderul sau cat de bine lucreaza liderul cu ei; un factor important este dat de masura in care
subordonatii se implica in negocierea a ceea ce trebuie sa faca in cadrul grupului. Subordonatii
care se implica mai mult in aceasta negociere den parte a in-group-uui si vor primi mai multa
informatie, incredere, dobandind mai multa influenta decat cei din out-group; in acelasi timp, ei
vor deveni mai implicati, mai comunicati (Dansereau et al., 1975). intr-adevar, indemnam
cititorul sa observe in actitatea sa curenta din grupurile in care activeaza o asemenea retea de

3
D. Chirca, A. Ghizdav-David, Inteligena emoional n organizaii, Editura Academiei Forelor Terestre Nicolae
Blcescu, Sibiu, 2013, p. 73
4

relationari: membrii care sunt mai implicati si mai influenti sunt in directa apropiere a liderului,
pe cand restul membrilor (justificati de sintagma out-group) sunt mai putin compatibili cu liderul
si de obicei doar n in grupul de lucru, sunt implicati in desfasurarea directa a propriei actitati,
dupa care parasesc grupul.

In anii '90, G. Graen si M. Uhl-Bien au reluat problema centrandu-se, de aceasta data, asupra
modalitatilor in care calitatea schimbului lider-membru este edentiata in rezultate pozitive pentru
lider, membri, grupuri sau chiar la nivel general, pentru organizatia insasi. Astfel, s-a observat ca
schimburile inalt calitative dintre lider si membri produc evaluari pozitive, angajament mai
ridicat din partea subordonatilor, o atitudine pozitiva fata de actitatea propriu-zisa, mai multa
atentie si suport din partea liderului etc. Este edent ca in teoria schimbului lider-membru rolul
comunicarii e unul extrem de important, iar concluzia teoriei conduce spre aceasta: o mai buna
comunicare dintre lider si membri produce o largire a in-group-uui, fapt cu consecinte pozitive
asupra intregii organizatii. Cei doi autori au sugerat un proces de constructie a leadership-uu in
perimetrul a trei faze: (a) faza de inceput, (b) faza de familiarizare si (c) faza parteneriatului
matur. in prima faza, faza de inceput, interactiunea dintre lider si subordonat este determinata in
special de reguli obligatorii, de relatiile contractuale, liderul si subordonatii inscriindu-se in
rolurile prescrise si cerute de organizatie. Comunicarea are loc intr-o singura directie (de la lider
spre subordonati), centrarea fiecaruia este pe sine insusi. Cea de-a doua faza, faza de
familiarizare, implica o mai mare distributie a resurselor si a informatiilor (atat cele referitoare la
actitate, cat si cele de natura personala). Aceasta faza este caracterizata de o perioada de testare
(venind atat din partea liderului, cat si din partea subordonatilor) in ceea ce priveste aria de
interes urmarita, preluarea mai multor responsabilitati, mai multor roluri. Interesul are acum o
dimensiune mixta : fara a pierde dominanta centrarii pe sine, aceasta variabila suporta o centrare
egala pe ceilalti. Cea de-a treia faza, definita de un parteneriat matur, se edentiaza printr-o inalta
calitate a schimburilor intre lider si subordonati. Apare un grad inalt de respect si incredere
mutuala, definit de obligatiile pe care le resimt unii fata de altii (se realizeaza ca fiecare ii
afecteaza pe ceilalti si este afectat de ei), interesul propriu e integrat in cel de grup.
Teoria leadership-ului charismatic
Termenul de carism a fost preluat din limba greac (kharisma), semnificnd harul sau
darul excepional cu care este nzestrat o persoan. Primul care a introdus n abordarea
tiinific termenul de carismatic a fost Max Weber n 1920. Prin carism el nelegea o calitate
extraordinar a unui om, fie real, fie presupus, fie pretins. Weber vorbete chiar de o
autoritate carismatic, ce trebuie neleasp ca o autoritate asupra oamenilor la care ei se supun
n virtutea credinelor lor n aceast calitate extraordinar a persoanei considerate.
Teoria conducerii carismatice nu a aprut pe terenul psihologiei organizaionale ci pe cel
al politicii i sociologiei. Serge Moscovici, un bun cunosctor al psihologiei efului carismatic,
crede c puterea liderului carismatic se afl pe de o parte n faptul c harul carismatic, odat
cunoscut, acioneaz ca un placebo simbolic, iar pe de alt parte, n ambivalena sentimentelor pe
5

care le genereaz carisma. El nota: charisma este n acelai timp o graie i un stigmat. Ea
confer celui care o posed semnul unei valori extraordinare, dar i marca unui exces, a unei
violene intolerabile. Dac n teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai
mare o avea liderul, de fapt nsuirile i calitile de excepie ale acestuia n virtutea crora el
obinea rezultate i succese remarcabile, mai recent n prim plan trece atracia resimit de
subordonai fa de lider. Acesta aduce cu sine o rsturnare de paradigm, carisma nemaifiind
considerat aproape un atribut al liderului, al persoanei, ci i o relaie social. Noile concepii
radicale spun ca nici nu este nevoie ca liderul s posede caliti i nsuiri deosebite, ci este
suficient ca ei s fie percepui ca deintori. n esen carisma este o trstur neutral din punct
de vedere al caracterului etic, dar poate fi folosit n serviciul unor cauze nobile, fie pentru
atingerea unor scopuri aberante. Carisma poate duce la sacrificiu n serviciul unor cauze
benefice, dar n egal msur poate genera fanatism i megalomanie. Carisma etic este orientat
spre interesele grupului, ale organizaiei i ale societii n general, ducnd la dezvoltarea
creativitii, a gndirii critice, oferind oportuniti de dezvoltare i permind recunoaterea
contribuiei altora.
4

Carisma neetic este orientate spre satisfacerea intereselor personale ale liderului,
organizaia i subordonaii fiind simple instrumente de realizare ale acestor interese. Liderul
charismatic, cu un comportament neetic, nu este interest de perfomanele organizaiei conduse
dect n msura n care acestea i aduc un ctig direct, pe planul imaginii personale.
Leadership-ul carismatic poate prea similar cu cel transformaional deoarece n ambele
liderul se bazeaz foarte mult pe entuziasm n motivarea oamenilor i i conduce pe ceilali cu
energia sa. Cu toate acestea, liderul carismatic crede mai mult n el nsui dect n echipa lui.
Acest lucru poate deveni periculos, deoarece ntreaga organizaie se poate destrma atunci cnd
liderul va pleca. n ochii echipei, succesul este strict legat de prezena liderului carismatic. Acest
stil de leadership presupune o responsabilitate foarte mare i un angajament pe termen lung din
partea liderului.

Teoria leadership-ului transformational
Aceasta teorie pleaca de la o idee care apartine in mare masura influentei actului de
comunicare in aria conducerii; caracteristica transformarii" caracterizeaza leadership-ul drept un
proces ce schimba si transforma indizii care sunt parti ale acestuia. Sintagma leadership
transformational o datoram in mare masura lui James MacGregor Burns; acest autor a facut o
distinctie intre doua tipuri de conducere: conducerea tranzactionala si conducerea
transformationala. Conducerea tranzactionala se caracterizeaza printr-un schimb (cazul
profesorului care ofera note bune pentru indeplinirea corecta a sarcinii de catre cursant), in timp
ce conducerea transformationala se focalizeaza pe nevoile si motivatiile oamenilor, incercand sa-

4
B. Haney, J. Sirbasku, D. McCann, Leadership charisma Step by step to being a more successful and charismatic
leader, p. 37
6

i sprijine pe acestia sa se manifeste la intregul potential. Liderul transformational isi propune o
schimbare a conduitei celorlalti membri ai grupului (spre exemplu, sa dena mai cooperati si mai
putin conflictuali) si, in procesul de conducere, atat membrii grupului, cat si liderul insusi pot sa
se dezvolte in directia unui astfel de set comportamental.In 1985, B. Bass a dezvoltat o
continuitate a conducerii transformationale cu conducerea tranzactionala, carora le-a adaugat
conducerea laissez-faire"'. Aceasta continuitate s-a optimizat apoi intr-un model care poate oferi
o baza de reflectie, precum si o arie instrumentala persoanelor ce indeplinesc functii de lider.
Modelul a incorporat sapte categorii de factori insirati pe o axa de la eficient la ineficient si de la
activ la pasiv: (1) influenta idealizanta, (2) motivatia inspirationala, (3) stimularea intelectuala,
(4) consideratia indidualizata, (5.) recompensa contingenta, (6) managementul prin exceptie si
(7) laissez-faire"-u.

Primul factor al leadership-ului transformational este intitulat influenta idealizanta sau carisma si
descrie liderii care actioneaza din ipostaza de modele puternice pentru membrii grupului lor;
acestia din urma se identifica cu liderii lor. Nivelul de incredere in acesti lideri este foarte ridicat;
liderii carismatici ofera celorlalti un sens al misiunii lor, o ziune.

Cel de-al doilea factor al leadership-ului transformational este motivalia inspiraponala; aceasta
descrie lideri care comunica asteptari inalte celorlalti membri ai grupului, inspiran-du-i prin
motivatia de a deveni o parte a ziunii impartasite in organizatie. Acesti lideri utilizeaza simboluri
si dimensiuni emotionale pentru ca grupul sa se focalizeze pe mai mult decat propriul interes.
Stimularea intelectuala include liderii care isi stimuleaza membrii grupului in a fi creati, in a
promova solutii neobisnuite pentru rezolvarea problemelor organizatiei; climatul de lucru este
caracterizat de aceasta fluenta a noilor abordari. Consideratia indidualizata ii caracterizeaza pe
liderii ce promoveaza un climat suportiv in care se acorda atentie problemelor si nevoilor
membrilor grupului; actitatea liderului este in directia unui antrenor (coach) si sfatuitor ce aloca
un timp suficient pentru a-l trata pe fiecare dintre membrii grupului intr-un mod personalizat.
Pe langa acesti patru factori ai leadership-ului transformational, pe modelul con-tinuumului lui
B.M. Bass si B.J. Avolio regasim doi factori tranzactionali (recompensa contingenta si
managementul prin exceptie) si un factor de nonleadership - laissez-faire" (liderul abdica de la
responsabilitati, nu ofera deloc feedback etc). Recompensa contingenta se refera la procesul de
schimb intre lider si membrii grupului sau in care efortul depus de acestia din urma este schimbat
cu recompense specifice (exemplul pafintelului care negociaza cu fiul sau obtinerea unei
biciclete daca la sfarsitul anului va avea o anumita medie la scoala). Managementul prin exceptie
se refera la leadership-u care presupune criticism corectiv, feedback negativ si intariri negative;
acest factor se poate regasi sub doua forme: in forma activa si in forma pasiva. Forma activa
presupune un lider ce urmareste greselile si incalcarea regulilor de catre membri pentru a
dezvolta un comportament corectiv (profesorul care da note mici elelor cand ii prinde cu lectia
neinvatata), pe cand forma pasiva presupune ca liderul nu urmareste greselile membrilor
grupului, dar atunci cand o problema nu ajunge la o rezolvare corecta el interne corectiv (acelasi
7

profesor ce nu asculta elei pe parcursul anului, dar la sfarsit da o lucrare de control pe care o
noteaza).
5


Alte contributii la teoria leadership-ului transformational au adus W.G. Bennis si B.
Nanus (1985) si N.M. Tichy si M.A. DeVanna (1986). Primul cuplu de autori au incercat sa
identifice strategiile utilizate de lideri pentru a transforma organizatiile (au chestionat un numar
de 90 de lideri punand intrebari precum : Care sunt punctele tale tari si punctele tale slabe ca
lider?", Ce eveniment din experienta trecuta te-a influentat in cea mai mare masura pentru
modalitatea de conducere pe care o adopti in prezent?", Care au fost momentele de criza in
cariera ta de lider?" etc). Este utila o lista de astfel de intrebari pentru cei care ocupa pozitii de
lider in organizatii si pentru cei ce doresc sa o faca; intr-adevar, incercati o analiza introspectiva
pentru a vedea ce v-a determinat sa fiti un tip de lider sau altul. in ceea ce-i priveste pe N.M.
Tichy si M.A. DeVanna, ei si-au focalizat interesul pe modul in care o organizatie se schimba;
pentru aceasta, trebuie sa se porneasca de la recunoasterea nevoii de schimbare (in unele
organizatii, din cauza nevoii de silitate, necesitatea schimbarii poate sa nu fie recunoscuta ca
atare, de unde rezulta ca liderul trebuie sa aiba un rol aparte in a face aceasta nevoie
recunoscuta).
Teoria trsturilor
Aceast teorie a fost fondat n anii 1930- 1940, i se bazeaz pe faptul c liderul este un
individ cu o serie de trsturi de personalitate nnscute care l deosebete net de ceilali indivizi
non-lideri. Exemple de asemenea trsturi pot fi : asertivitate, adaptabilitate, perseveren,
ambiie, spirit de cooperare, etc.
Dei este o teorie care a atras interesul multor oameni de tiin ce i-au dedicat ani de
studiu ( Byrd, 1940; Stogdill, 1948, 1973; Jennings, 1969), n timp i s-au adus numeroase critici
i i s-au stabilit cteva limitri foarte clare.
Este interesant de tiut faptul c printre principalii factori pe care s-a fundamentat, s-a
aflat psihanaliza ( Zlate, 2004). Aceasta explica printr-un exemplu foarte simplu mecanismul
prin care se forma ncrederea n marii oameni. nc de mic, copilul i reprezint autoritatea
suprem n persoana tatlui, datorit atributelor acestuia: este mai matur, mai inteligent, mai
cultivat, motiv ce l face s aib ncredere n puterea i n capacitatea sa. Aadar, atenia tututor
cercettorilor din domeniu s-a ndreptat asupra acelor trsturi, nsuiri specifice care pot face un
om s fie un conductor, un lider. Cum era de ateptat, s-au studiat i personaliti impozante din
istorie. Astfel, se realizeaz o conexiune cu teoria Marilor oameni. Aceasta susinea de fapt c
marii oameni sunt responsabili pentru demersul istoriei, mai degrab dect istoria este
responsabil pentru ei ( Lippit, 1969). n concluzie, oamenii urmeaz un lider datorit trsturilor
sale specifice, pe care nu le regsesc n ei nii, i care le ofer securitate i ncredere. Lait-
motivul teoriei trsturilor a fost s identifice aceste trsturi deosebite care fac un individ att de

5
V. Rilea, Leadership - teorii, modele si aplicatii, Editura Lumen, 2006, p. 50
8

diferit fa de alii. S-a ncercat s se stabileasc dac toi liderii sunt nali, au o constituie
atletic, sau dimpotriv, dac sunt corpoleni. Rspunsul a fost c nu exist un tip de conformaie
specific. De asemenea, teoreticienii au ncercat s vad dac liderii sunt mai inteligeni dect
non-liderii. S-a concluzionat c nu. S-au ntrebat dac acesta motenete abilitatea de a conduce.
De asemenea, s-a stabilit c nu.
6

Teoria trsturilor a scos la iveal un lucru esenial, i anume c da, liderii dispun de
trsturi care nu se regsesc n orice individ. i cu siguran c se pot face sute de schie ale
profilului unui lider bun, ns nu trebuie s ne cramponm de caracterul nnscut al acestor
trsturi, deoarece, cum a observat Alport, trsturile izvorsc din personalitate, iar orice om
beneficiaz de autonomie personal, ceea ce nseamn c el nu este prizonierul trsturilor sale,
avnd chiar capacitatea s i le dezvolte pe parcursul ontogenezei. Aadar, reiese faptul c liderii
nu se nasc pur i simplu cu aceast capacitate, ci pot s i devin lideri.
7


CONCLUZII
Odat cu evoluia societii, nevoile oamenilor s-au diversificat iar apariia i dezvoltarea
unor organizaii care necesit eficien i calitate au dus la apariia conceptelor de lider i
leadership. n cutarea unor metode ct mai bune pentru conducerea grupurilor ce intr n
componena acestor organizaii, sociologii i psihologii au elaborat, pe baza experienei, o serie
de teorii despre leadership care s-au dovedit mai mult sau mai puin aplicabile i eficiente.
n ncercarea de a ine pasul cu aceast continu evoluie, cercettorii au adus noi
concepte precum liderul carismatic, liderul transformaional etc. menite s mbunteasc
procesul de leadership i implicit conducerea propriu-zis n organizaiile mai sus menionate.









6
M. Zlate, Leadership si management, Editura Polirom, Iai, 2008, p. 120
7
http://psihedelik.wordpress.com/2012/09/09/teoria-trasaturilor-si-leadership-ul/
9

BIBLIOGRAFIE

1. Colectiv, Management i leadership n organizaii publice, Suport de curs, Univ. Babes-
Bolyai Cluj-Napoca http://www.apubb.ro/wp-
content/uploads/2011/03/Management_si_leadership_in_organizatii_publice.pdf

2. P. Duu, Leadership i management n armat, Editura Universitii Naionale de Aprare
Carol I, Bucureti, 2008

3. B. Haney, J. Sirbasku, D. McCann, Leadership charisma Step by step to being a more
successful and charismatic leader

4. D. Chirca, A. Ghizdav-David, Inteligena emoional n organizaii, Editura Academiei
Forelor Terestre Nicolae Blcescu, Sibiu, 2013

5. M. Zlate, Leadership si management, Editura Polirom, Iai, 2008

6. http://psihedelik.wordpress.com/2012/09/09/teoria-trasaturilor-si-leadership-ul/