Cary L. Cooper, Gordon Tinline, Ivan Robertson (2010).

De la stres la bunăstare în contextul sistemului britanic de

sănătate. In Ciurea, A.V., Ciubotaru, V.Gh., Avram, E. (coord.) (2010), Managementul secţiei de spital. Editura
Universitară, Bucureşti.

DE LA STRES LA BUNĂSTARE ÎN CONTEXTUL

SISTEMULUI BRITANIC DE SĂNĂTATE

Cary L. Cooper,

Gordon Tinline, Ivan Robertson

1. Introducere

Controlul şi reducerea stresului organizaţional au rămas puncte forte pe

agenda celor mai mari organizaţii din Marea Britanie, mai ales în rândul celor din
sectorul public. Serviciul Naţional de Sănătate al Marii Britanii (NHS – National
Health Service) este unul dintre cei mai mari angajatori din lume. Faptul că acest
serviciu se interesează de nivelurile de stres şi bunăstare în rândul angajaţilor săi
este exemplificat printr-un document având susţinere guvernamentală: Recenzia
Boorman1 (The Boorman Review). Acest accent crescut asupra bunăstării
psihologice este parte a unui efort considerabil de controlare a stresului, dar şi de
înţelegere a efectelor pozitive ale acestei bunăstări. Conceptul de „bunăstare
psihologică” este direct legat de nivelul de angajament şi performanţă al
angajatului.

2. Bunăstarea psihologică

Conceptul de “bunăstare psihologică” (well-being) are o oarecare vechime şi

este relativ bine documentat în mediul ştiinţific. Cercetările recente realizate de
Boniwell şi Henry (2007) au identificat două modalităţi de abordare a bunăstării
psihologice. Prima abordare (numită de cei doi „hedonistă”) asociază bunăstarea
cu sentimentele pozitive (stări şi emoţii) şi factori precum satisfacţia generală a
vieţii. Cu alte cuvinte, din această perspectivă, bunăstarea implică să te simţi bine.
Aşa cum subliniază Boniwell şi Henry, această abordare a bunăstării este limitată,
deoarece ea nu ia în calcul importanţa scopurilor experienţelor de viaţă.
Însă cei doi au identificat şi o altă abordare care pune accent, de această
dată, chiar pe importanţa existenţei unui scop al fiecărei experienţe de viaţă.
Această nouă abordare se numeşte abordarea “eudaimonică” Pentru a înţelege
diferenţa între cele două abordări, trebuie făcută o distincţie clară între experienţa
bunăstării şi sentimentul de bunăstare. De exemplu, sunt foarte mulţi aceia care
vor accepta imediat că o serie de experienţe plăcute, dar repetitive vor deveni în
cele din urmă mai puţin plăcute şi nu vor mai stimula cu aceeaşi intensitate
sentimente şi emoţii ca la început.
1 Pentru mai multe informaţii vezi: http://www.nhshealthandwellbeing.org/ 
 În plus, mulţi vor accepta că o viaţă care implică trecerea de la o experienţă
pozitivă la o altă experienţă pozitivă nu este una prea pasionantă - doar dacă
aceste experienţe nu au un scop anume sau nu duc spre atingerea unui ţel mult-
dorit. Acest principiu cheie, al unei vieţi cu un scop bine definit, stă în centrul
abordării eudaimonice a bunăstării. Potrivit lui Boniwell şi Henry (2007),
termenul de „eudaimonia” a fost introdus de Aristotel, cel care a arătat că
adevărata fericire se găseşte doar „făcând numai ceea ce merită făcut” (Boniwell
& Henry, 2007, p. 8).
Cele mai recente studii în domeniul psihologiei pozitive susţin ideea că
emoţiile pozitive şi existenţa unui scop sunt elemente cheie în atingerea bunăstării
psihologice. Aceste concluzii au reieşit dintr-o serie de studii şi experimente (ex.
Fredrickson, 1998; Fredrickson and Joiner, 2002; Seligman et al., 2005) al căror
rezultat a arătat că dezvoltarea bunăstării psihologice depinde de doi factori cheie.
Primul este impactul benefic al experienţelor emoţionale pozitive asupra
creşterii bunăstării psihologice. În 1998, Barbara Fredrickson a propus o nouă
teorie, special pentru a veni în întâmpinarea acestor emoţii pozitive ca şi concept.
Ea arată că experienţa emoţiilor pozitive serveşte la a extinde aria de atenţie,
procesele de gândire şi acţiunile indivizilor. De asemenea, serveşte la construirea
resurselor fizice, intelectuale şi sociale. Cercetări mai aprofundate au arătat că
acest efect de extindere al emoţiilor pozitive conduce la o “spirală pozitivă
crescătoare” în care “afectul pozitiv şi susţinerea unei minţi deschise de
consolidează reciproc... iar emoţiile pozitive iniţiază spirale crescătoare spre
atingerea bunăstării emoţionale...” (Fredrickson & Joiner, 2002, p 172). Cu alte
cuvinte, acumularea cât mai multor experienţe emoţionale pozitive şi abordarea
adversităţii cu mintea deschisă contribuie la crearea unor nivele cât mai înalte de
bunăstare psihologică şi elasticitate individuală.
Cel de-al doilea element cheie este un “simţ general al scopului” care
asigură direcţia şi semnificaţia acţiunilor indivizilor şi sporeşte impactul pe care
emoţiile pozitive îl pot avea asupra bunăstării psihologice. Într-un studiu realizat
pe un eşantion de indivizi care erau în proces de recuperare după traumele suferite
în urma atacurilor de la 11 septembrie 2001, Fredrickson et al. (2003) au
observant efectul benefic al emoţiilor pozitive şi au sugerat că “...găsirea
înţelesului pozitiv poate fi o pârghie importantă în cultivarea emoţiilor pozitive pe
timp de criză” (Fredrickson et al., 2003, p. 374). Acest accent pus pe găsirea unui
scop este în acord cu abordarea eudaimonică descrisă mai sus.
Toate acestea indică faptul că un concept complet al bunăstării ar trebui să
cuprindă atât elemente de plăcere, dar şi de scop. Prin urmare, o viziune
cuprinzătoare a bunăstării psihologice trebuie să cuprindă atât referiri la
experimentarea emoţiilor pozitive precum şi sentimentul că factorii generatori au
o anumită valoare. Această viziune a bunăstării psihologice se traduce foarte uşor
în domeniul organizaţional, implicând faptul că bunăstarea la locul de muncă
decurge dintr-o serie de sentimente pozitive care, la rândul lor sunt generate de
acţiunea de a face ceva cu plăcere – o viziune care se reflectă în multe arii de

2
activitate şi în multe domenii care au legătură chiar cu psihologia organizaţională,
inclusiv motivaţia şi designul locului de muncă. De pildă, cea mai eficientă teorie
privind motivaţia la locul de muncă, teoria stabilirii de scopuri - Goal-Setting
Theory (Locke & Latham, 1990) susţine că indivizii au ţeluri dificile, dar care pot
fi atinse, şi, cel mai important – sunt determinaţi să-şi atingă aceste ţeluri.
Experienţa de zi cu zi ne arată că sentimentele de bunăstare, plăcere şi
satisfacţie psihologică izvorăsc tocmai din atingerea unui scop care este
provocator şi merită depunerea unui efort considerabil. Trebuie subliniat faptul că
indivizii NU ating niveluri înalte de bunăstare psihologică în absenţa unor scopuri
şi a efortului depus pentru a le atinge. Aşadar, indivizii nu experimentează
bunăstarea psihologică atunci când nu sunt provocaţi. Evident, relaxarea este o
activitate binevenită din când în când, însă nu aşa îşi doreşte majoritatea să-şi
petreacă restul vieţii – cu atât mai mult cu cât nici nu oferă suficiente motive de “a
te simţi bine”.

2.1. Efectul asupra angajaţilor

Este un fapt recunoscut că stresul intens sau prelungit poate avea un impact
negativ asupra sănătăţii mentale şi fizice a unui individ (Health and Safety
Executive – HSE, 2001). Există un număr considerabil de statistici realizate la
nivel naţional care subliniează impactul semnificativ al stresului şi bunăstării
asupra individului. Raportul HSE (2005) a arătat că aproximativ 530.000 indivizi
din Marea Britanie considerau că experimentează niveluri foarte ridicate de stres
care le dăuna, iar 13.6% îşi considerau locul de muncă drept unul foarte sau chiar
extrem de stresant. În anii 2006-2007 un număr total de 13.8 milioane de zile
lucrătoare au fost irosite din cauza stresului cauzat de muncă, depresie şi
anxietate. Potrivit HSE în Marea Britanie, costurile pentru aceste zile irosite din
cauza unor afecţiuni generate de stres sunt de aproape 3.7 miliarde lire pe an.
Raportul HSE din 2001 a arătat chiar că stresul intens sau prelungit poate conduce
la afecţiuni cardiace, dureri de spate, probleme gastro-intestinale, anxietate şi
depresie. De asemenea, stresul poate determina comportamente precum consumul
excesiv de tutun, alcool sau cofeină şi o tendinţă de a sări peste mesele regulate,
ceea ce poate cauza probleme de sănătate.
O serie de cercetători au analizat impactul surmenajului/ epuizării la locul
de muncă (job strain) asupra indivizilor (Cooper & Quick, 1999). Un exemplu
foarte bun al acestor cercetări care explorează relaţia dintre condiţiile de la locul
de muncă, sănătatea personală şi alte elemente este Studiul Whitehall (ex. Ferrie
et al., 2005; Griffin et al., 2007). Rezultatele recente ale acestor cercetări au
analizat legătura existentă între surmenajul/ epuizarea la locul de muncă şi
afecţiunile coronariene la un număr de peste 10.000 de funcţionari civili britanici
(Kuper & Marmot, 2008). Aceste rezultate au arătat că epuizarea la locul de
muncă, cerinţele crescute (job demands), şi, într-o anumită măsură, o implicare
minoră în procesul de luare a deciziilor (decision latitude) sunt asociate cu un risc

3
crescut de afecţiuni coronariene. Aceste studii oferă o ilustrare a prevalenţei
eforturilor depuse la locul de muncă. Astfel, un procent de 22% din cei implicaţi
în sondaj se încadrau într-un pattern de loc de muncă unde eforturile depuse sunt
mari, la fel şi sarcinile care trebuie îndeplinite, iar capacitatea personală de
decizie este sub nivelul mediu.
Un sondaj recent efectuat de IDS asupra angajaţilor din sistemul naţional de
sănătate britanic în 2007 a arătat că mai mult de jumătate din personal s-a plâns de
un volum considerabil de sarcini de lucru (workload) care au generat niveluri
crescute de stres care au avut efecte nefavorabile asupra relaţiilor din afara locului
de muncă. 42% dintre cei care s-au plâns de un volum sporit de muncă au afirmat
că nivelurile crescute de stres le-au afectat sănătatea, în timp ce 61% din personal
a raportat că gradul de motivaţie şi susţinerea morală au scăzut considerabil faţă
de un an în urmă, iar 60% chiar au luat în considerare posibilitatea demisiei. Cel
mai frecvent motiv pentru a lua în considerare posibilitatea de a părăsi Sistemul
Naţional de Sănătate este volumul mare de muncă (motiv invocat de 18% din
personal), care se leagă la rândul său de rezultatele studiului ASSET care arătau
că volumul mare de muncă (work overload) este al doilea factor care influenţează
percepţia individuală asupra bunăstării. În concluzie, numărul mare de dovezi care
atestă importanţa bunăstării pentru angajaţi este copleşitor. Din punctul de vedere
al indivizilor, trebuie urmărit felul în care bunăstarea influenţează eficienţa
organizaţiilor, inclusiv impactul asupra rezultatelor afacerilor.

2.2. Efectul asupra organizaţiilor

Este deja foarte clar cât este de importantă bunăstarea psihologică pentru
angajaţi, dar ea este şi mai importantă pentru angajatori şi pentru organizaţii de
tipul celei a Sistemului Naţional de Sănătate. Sunt 4 motive care justifică acest
lucru.
1. Primul motiv a fost explicat mai sus. Procesele şi sistemele care se
desfăşoară în cadrul unei organizaţii trebuie să funcţioneze în aşa fel încât să
asigure şi să menţină bunăstarea psihologică a angajaţilor. Procedura de stabilire
a unor scopuri/ ţeluri (goal setting) şi oferirea de feedback recompensator
(rewarding feedback) sunt exemple bune de acţiuni prin care organizaţiile pot
spori beneficiile bunăstării psihologice.
2. Al doilea motiv este acela că bunăstarea psihologică în sine este
asociată cu un număr de caracteristici dezirabile. Indivizii care experimentează
niveluri scăzute de bunăstare psihologică sunt mult mai sensibili la a interpreta
evenimentele ambigue drept ameninţătoare (Seidlitz and Diener, 1993; Seidlitz et
al., 1997). Însă această interpretare a evenimentelor neutre sau ambigue drept
ameninţătoare nu este de ajutor într-un cadru organizaţional unde schimbarea este
la ordinea zilei, de exemplu. Cercetările au arătat că feedback-ul nefavorabil este
văzut ca dezamăgitor de către indivizii cu niveluri scăzute de bunăstare
psihologică, iar în cazul în care apare feedback-ul pozitiv, acesta produce mai

4
puţine beneficii ca de obicei. Indivizii care experimentează niveluri scăzute de
bunăstare psihologică folosesc tactici interpersonale (Larsen şi Ketelar, 1991;
Derryberry şi Read, 1994). De cealaltă parte, indivizii cu niveluri înalte de
bunăstare psihologică au capacităţile de a învăţa şi de a rezolva probleme mult
mai eficiente, sunt mai entuziaşti în faţa schimbării şi o acceptă mult mai uşor şi
relaţionează pozitiv cu ceilalţi. Prin urmare, este dificil de stabilit un alt set de
caracteristici, în afară de cele specificate în fişa postului, care să fie mai
importante pentru succesul unei organizaţii.
3. Al treilea motiv este acela că bunăstarea psihologică este dinamică. Ea
fluctuează. Majoritatea cercetătorilor care studiază bunăstarea psihologică
recunosc faptul că nu este un concept fix sau stabil. Trecerea timpului îi poate
dăuna sau îi poate aduce beneficii. Indivizii îşi au propriile rezerve de bunăstare
psihologică şi o grilă de evenimente, relaţii sau indivizi care pot afecta bunăstarea
psihologică. Desigur, unii indivizi sunt mai flexibili decât alţii, şi în final,
bunăstarea psihologică a indivizilor poate fi afectată de diverse situaţii sau
persoane. Însă nimeni nu poate merge mai departe fără a-şi reface forţele.
4. Ultimul motiv, şi probabil cel mai convingător, este acela că atunci când
indivizii au niveluri ridicate de bunăstare psihologică, organizaţiile din care fac
parte se dezvoltă foarte bine. Aşadar, bunăstarea psihologică aduce beneficii
directe.

Nivelurile scăzute de bunăstare psihologică şi nivelurile înalte de stres sunt

nocive atât pentru indivizi, cât şi pentru organizaţii. Aşa cum am arătat mai sus,
bunăstarea psihologică este importantă pentru starea generală de bine/ fericire a
indivizilor şi reprezintă baza pentru o serie de comportamente pozitive precum
felul de a te purta cu ceilalţi, nivelul de încredere, abilitatea de rezolvare a
problemelor, puterea mentală şi flexibilitatea. În momentul în care indivizii trăiesc
şi/sau lucrează într-un mediu în care bunăstarea nu poate fi cultivată şi sporită,
atunci se poate spune ca şi bunăstarea psihologică a fost afectată. Atunci când
bunăstarea psihologică înregistrează un nivel sporit, atunci ea produce beneficii
individuale şi organizaţionale, care sunt interconectate. Indivizii care se simt bine,
au o perspectiva pozitivă asupra lucrurilor, văd schimbarea şi provocarea drept
elemente pozitive, sunt mai fericiţi şi se adaptează mai bine. De asemenea, ei au
contribuţii mai puternice la locul de muncă, ceea ce conduce la realizarea unor
rezultate mai bune la nivel de organizaţie.
Să ne orientăm acum atenţia spre impactul organizaţional al bunăstării
psihologice. Studii extensive şi bine documentate au arătat că rezultatele cele mai
importante, obţinute la nivel organizaţional, incluzând aici performanţa,
productivitatea, ratele scăzute ale concediului medical, satisfacerea clienţilor,
reţinerea angajaţilor, procese de învăţare şi rezolvare a problemelor (şi chiar
împărţirea preţurilor) sunt legate de bunăstarea psihologică a forţei de muncă.
Cercetările au stabilit că bunăstarea psihologică este direct corelată cu
performanţa (Wright şi Cropanzano, 2004) – astfel, indivizii care ating nivele

5
înalte de bunăstare psihologică vor acţiona mai bine decât aceia care au un nivel
scăzut de bunăstare psihologică.
Aşa cum cercetările efectuate de Cropanzano şi Wright fac legătura între
bunăstare psihologică şi performanţă, Donald et al. (2005) au arătat că
aproximativ 25% din variaţiile înregistrate în nivelurile raportate de productivitate
au fost prevăzute de bunăstarea psihologică şi de angajamentul perceput
(commitment) în organizaţie în raport cu angajaţii, resursele şi comunicarea. Un
studiu realizat de Harter, Schmidt şi Hayes (2002) a arătat că bunăstarea joacă un
rol central în asigurarea acelor rezultate importante asociate cu succesul
organizaţiei. Au fost analizate informaţii colectate din aproape 8000 de unităţi
separate de afaceri din 36 de companii şi s-a descoperit că bunăstarea
(engagement/well-being) a fost legată de performanţele unităţii de afaceri,
asigurând satisfacţie, productivitate, profitabilitate şi niveluri reduse de părăsire
a organizaţiei (turnover) şi de concedii medicale. Acest studiu bazat pe
eşantioane extrase pe baza cercetării acestor unităţi de afaceri oferă suficiente
exemple pentru a trage concluzia că dacă personalul este motivat, are simţul
scopului, manifestă un grad mare de angajament şi bunăstare, implicit vor urma
rezultate pozitive pentru respectiva organizaţie.
Privite în ansamblu, aceste rezultate ale cercetărilor oferă suficiente dovezi
pentru a reflecta cât este de importantă pentru succesul unei organizaţii bunăstarea
psihologică. Aşa cum au arătat Cropanzano şi Wright (1999) – „ se pare că acea
generaţie de manageri care au considerat că fericirea asigura o mai mare
productivitate nu s-a înşelat...” (p.263).

3. Care sunt factorii de la locul de muncă meniţi să influenţeze

bunăstarea psihologică?

Există câteva modele comprehensive de lucru asupra bunăstării psihologice

care beneficiază şi de instrumentele de lucru specifice. În eforturile noastre
privind bunăstarea psihologică am sporit capacităţile chestionarului original de
audit organizaţional ASSET (Faragher et al., 2004) prin dezvoltarea unui set de
itemi care să capteze atât experienţa emoţională pozitivă, dar şi simţul scopului.
Itemii privind experienţele psihologice emoţionale se concentrează pe un cadru
temporal de trei luni - ex. ultimele trei luni – şi le cer indivizilor să indice felul în
care se simt la locul de muncă. Pe lângă evaluarea de ansamblu a bunăstării
psihologice, modelul include şi itemi care evaluează factorii situaţionali cheie
care au un impact asupra bunăstării psihologice a indivizilor la locul de muncă.
Modelul şi constructele cheie măsurate sunt reprezentate în Figura 1.

6
 Factorii situaţionali

 Resurse şi comunicare;
 Control şi autonomie;
 Relaţiile la locul de muncă; Factori personali
 Echilibrul viaţă–muncă;
 Supraîncărcare la locul de  Ex. Cei 5 mari factori ai
muncă; personalităţii: conştiinciozitate,
 Securitatea locului de muncă; extraversie, deschidere, agreabi-
litate, stabilitate emoţională vs
 Remuneraţie şi beneficii. nevrotism;

Bunăstare psihologică

 Sensul scopului;
 Experienţe emoţionale
pozitive (în ultimele 3 luni la
locul de muncă).

Figura 1. Modelul ASSET al bunăstării psihologice la locul de muncă.

Factorii prezenţi în model şi care influenţează bunăstarea psihologică la

locul de muncă derivă dintr-o sumă de cercetări asupra stresului cauzat de muncă
şi asupra factorilor care contribuie la apariţia stresului şi bunăstării la locul de
muncă (a se vedea Cooper şi Quick, 1999; Johnson şi Cooper, 2003; Donald et al.,
2005). Aceşti factori se axează în principal asupra situaţiei în interiorul căreia
indivizii lucrează. De asemenea, este clar că anumiţi factori stabili de
personalitate (mai ales, faţete ale extraversiei şi nevrotismului) sunt conectate cu
dezvoltarea şi menţinerea unei bunăstări psihologice considerabile. De fapt, nu
persoana sau factorii situaţionali explică variaţiile în comportament. În general,
ambele sunt importante şi la fel este şi interacţiunea dintre ele (Endler şi
Magnusson, 1976).

7
 Trebuie accentuat faptul că factorii de personalitate chiar joacă un rol în
determinarea bunăstării psihologice (de exemplu, trăsăturile de personalitate atât
ale extraversiei, cât şi ale nevrotismului sunt predictibile în ceea ce priveşte
rezultatele înregistrate de indivizi la măsurătorile bunăstării) (vezi Wilson şi
Gullone, 1999). Totuşi, deşi aceşti factori ai personalităţii joacă un rol, şi este
important să se recunoască oficial acest lucru, este clar că şi factorii situaţionali
pot avea un impact major asupra bunăstării psihologice la locul de muncă – aşa
cum au arătat decenii întregi de cercetare privind stresul, proiectarea locului de
muncă, motivaţia şi stabilirea ţelurilor de urmat. În ceea ce priveşte măsurarea
bunăstării la locul de muncă este important să includem şi măsuri care scot în
evidenţă factorii personali – pentru a putea face mai uşor diferenţa între impactul
acestor factori şi impactul pe care îl au factorii situaţionali la locul de muncă.

4. Dezvoltarea leadership-ului pentru a îmbunătăţi bunăstarea

personalului: exemplul unui serviciu de sănătate.

Trustul Sistemului Naţional de Sănătate Mersey Care oferă asistenţă

medicală specializată pentru afecţiuni mentale şi servicii de învăţare pentru
persoanele cu dizabilităţi în Liverpool şi împrejurimile sale. Mersey Care este
unul dintre cele trei trusturi de sănătate mentală care are o unitate securizată din
Regatul Unit al Marii Britanii. Trustul s-a confruntat cu o serie de schimbări
strategice semnificative precum tentativa de a dobândi statutul Foundation Trust
Equivalence (FTE) şi o restructurare organizaţională în noi Unităţi Clinice de
Afaceri (Clinical Business Units - CBU). În acest sens, directorul executiv de la
Mersey Care a delegat companiei Robertson Cooper Ltd. sarcina de a se asigura
că personalul este gata să facă faţă acestor provocări cât mai rapid, cu păstrarea
unor coeficienţi ridicaţi ai bunăstării şi angajamentului, iar la nivel de
management, compania trebuia să se asigure că se exercită un leadership eficient.

4.1. Abordare

Abordarea utilizată a fost de a construi un program unic destinat să integreze

managementul şi dezvoltarea leadershipului cu muncă prestată pentru a evalua şi
îmbunătăţi nivelul de bunăstare a personalului şi a reduce stresul. Aceasta
presupune realizarea unui sondaj privind bunăstarea şi stresul la nivel de personal,
utilizând ca instrument chestionarul ASSET a companiei Robertson Cooper.
Rezultatele au fost folosite pentru a construi planuri de acţiune care să
îmbunătăţească nivelul de bunăstare, să reducă stresul şi să-i informeze pe
manageri despre acele priorităţi ale personalului care vor trebui adresate pentru a
deveni lideri eficienţi. Că urmare a acestui sondaj s-a constituit un program
extensiv de Centre de Dezvoltare, care, alături de deja-existentul Cadru de Calităţi
de Conducere al Sistemului National de Sănătate (NHS Leadership Qualities

8
Framework - LQF ), au redus abordarea la patru dimensiuni centrale. Acestea au
fost apoi implementate pentru a ajuta managerii cu experienţă să reflecte asupra
stadiului de dezvoltare al carierei lor şi nevoile de dezvoltare la momentul critic al
restructurării organizaţionale. De asemenea, prin implementare s-a urmărit ca
fiecare manager să poată face faţă provocărilor procesului de schimbare
organizaţională.

4.2. Metoda

Metodele adoptate în acest proiect au o serie de aspecte inovative.

Dezvoltarea managerială şi activităţile vizând bunăstarea personalului şi controlul
nivelului de stres sunt rareori integrate într-o manieră practică şi tangibilă, aşa
cum s-a întâmplat în cazul centrului Mersey Care. La baza acestei practici a stat
abilitatea companiei Robertson Cooper de a folosi şi adapta instrumentele lor
centrale de lucru - Impactul Leadershipului şi ASSET pentru a corespunde
nevoilor centrului Mersey Care într-un moment critic al dezvoltării lor strategice.
Aceste instrumente facilitează apariţia stării de bine, reducerea stresului,
dezvoltarea relaţiilor pozitive de colaborare, creşterea sensului şi clarităţii
scopului, echilibrarea volumului de muncă, evaluarea nu doar în termenii
percepţiei personalului, dar şi în conexiune directă cu comportamentele
manageriale şi de leadership, atât la nivel de grup, cât şi la nivel individual.
Aceste instrumente au o bază ştiinţifică şi de cercetare puternică şi au fost aplicate
la centrul Mersey Care într-un mod care a permis celor două obiective vizate –
îmbunătăţirea implicării (engagement) şi bunăstării personalului şi dezvoltarea
unor lideri eficienţi, să meargă mână în mână.

4.3. Rezultate

Un chestionar de evaluare a fost completat de către directorii executivi şi

clinicienii care au participat la Centrele de Dezvoltare (Development Centres –
DCs). 75% dintre ei au susţinut că aceste centre au fost utile pentru dezvoltarea
lor personală, iar pentru 83% conţinutul a corespuns aşteptărilor. Un număr de
participanţi şi-au împărtăşit planurile de dezvoltare viitoare rezultate în urma
participării în aceste Centre şi managerilor lor sau superiorilor. De exemplu, unul
dintre participanţi a relatat următoarele: „I-am arătat raportul managerului meu şi
de asemenea şi mentorului, ceea ce mi-a dat ocazia să discut cu ei despre câteva
dintre punctele mele forte şi despre slăbiciunile mele, aşa cum le-am identificat în
cadrul Centrului ”.
Rezultatele întregului sondaj ASSET realizat pe un eşantion de personal
sunt folosite pentru a construi planuri de acţiune împreună cu managerii, pe
măsură ce aceştia se acomodează în noile lor poziţii în cadrul Unităţilor Clinice de
Afaceri (CBU). Acestea, laolaltă cu rapoartele pe care mulţi dintre manageri le au
din partea celor care au participat la Centrele de Dezvoltare oferă un fundament

9
important pentru construirea unei bunăstări durabile a personalului în cadrul
organizaţiei restructurate.

5. Concluzii

În Marea Britanie există un interes crescut pentru reducerea şi controlarea

stresului în organizaţii, interes care se lărgeşte treptat pentru a include bunăstarea
psihologică drept o forţă motivaţională pozitivă. În cadrul Sistemului Naţional de
Sănătate aceste acţiuni vizează creşterea nivelului de implicare/ de angajament, de
asemenea, se manifestă dorinţa de a integra eforturile de dezvoltare a liderilor
într-o manieră mult mai consistentă.

Bibliografie
Boniwell, I. and Henry, J. (2007). Developing conceptions of well-being: Advancing subjective, hedonic and hedonic
theories. Social Psychological Review, 9, 3-18.
Cooper, C.L. and Quick, J. (1999). Stress and Strain. Oxford: Health press
Cropanzano, R. and Wright, T.A. (1999). A 5-year study of change in the relationship between well-being and
performance. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 51, 252-265.
Derryberry, D. and Read, M. A. (1994). Temperament and attention: orienting toward and away from positive and negative
signals. Journal of Personality and Social Psychology, 68, 1128-1139.
Donald, I., Taylor, P., Johnson, S., Cooper, C., Cartwright, S. and Robertson, S. (2005). Work environments, stress and
productivity: An examination using ASSET. International Journal of Stress Management, 12, 409-423.
Endler, N. S., & Magnusson, D. (1976). Personality and person by situation interactions. In N. S. Endler & D. Magnusson
(Eds.), Interactional psychology and personality: 1–25. New York: Hemisphere.
Faragher, E.B., Cooper, C.L. and Cartwright, S. (2004). A shortened stress evaluation tool (ASSET). Stress and Health, 20,
189-201.
Ferrie, J.A., Shipley,M.J., Newman, K., Stansfeld,S.A. & Marmot, M. (2005). Self-reported job insecurity and health in the
Whitehall II study: potential explanations of the relationship. Social Science & Medicine, 60, 1593–1602.
Fredrickson, B.L. (1998). What good are positive emotions? Review of General Psychology, 2, 300-319.
Fredrickson, B.L., Tugade, M.M.,Waugh, C.E. and Larkin, G.R. (2003). What Good Are Positive Emotions in Crises? A
Prospective Study of Resilience and Emotions Following the Terrorist Attacks on the United States on September
11th, 2001. Journal of Personality and Social Psychology, 84, 365-376
Fredrickson, B.L. and Joiner, T. (2002). Positive emotions trigger upward spirals toward emotional well-being.
Psychological Science, 13, 172-175.
Griffin, J.M., Greiner,B.A., Stansfeld,S.A. & Marmot, M. (2007) The effect of self-reported and observed job conditions
on depression and anxiety symptoms: a comparison of theoretical models. Journal of Occupational Health
Psychology, 12, 334-349.
Harter,J.K., Schmidt, F.L. and Hayes, T.L. (2002). Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction,
Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 268-279.
HSE (2001). Tackling Work-related Stress: A Managers’ Guide to Improving and Maintaining Employee Health and Well-
Being. Sudbury: HSE Books.
HSE (2005). The Management Standards for Work-related Stress. http://www.hse.gov.uk/stress/standards/standards.htm.
Johnson, S. & Cooper, C. (2003). The construct validity of the ASSET stress measure. Stress and Health, 19(3), 181-185
Kuper, H. & Marmot, M. (2008) Job strain, job demands, decision latitude, and risk of coronary heart disease within the
Whitehall II study. Journal of Epidemiol Community Health, 57, 147–153.
Larsen, R. J. and Ketelar, T. (1991). Personality and susceptibility to positive and negative emotional states. Journal of
Personality and Social Psychology, 61, 132-140.
Locke, E.A. and Latham, G.P. (1990). A theory of Goal-setting and Task Performance. Englewood Cliffs, New Jersey:
Prentice Hall.
Seidlitz, L. and Diener, E. (1993). Memory for positive versus negative events: Theories for the differences between happy
and unhappy persons. Journal of Personality and Social Psychology, 64, 654-664.
Seidlitz, L., Wyer, R.S. and Diener, E. (1997). Cognitive correlates of subjective well-being: The processing of valenced
life events by happy and unhappy persons. Journal of Research in Personality, 31, 240-256.
Seligman, M.E.P., Steen, T.A., Park, N. Petersen, C. (2005) Positive Psychology Progress: Empirical Validation of
Interventions. American Psychologist, 60, 410-421.
Wilson, K. and Gullone, E. (1999) The relationship between personality and affect over the lifespan. Personality and
Individual Differences, 27, 1141-1156.

10
Wright, T.A. and Cropanzano, R. (2004). Psychological well-being and job satisfaction as predictors of job performance.
Journal of Occupational Health Psychology. 5, 84-94.

11