MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

Colegiul Financiar-Bancar A.Diordia

PORTOFOLIU

La Psihologie

A elaborat: Tiutiunar Igor

A verificat: tefne Diana

Chiinu, 2014

Cuprins
1.

Structura personalitii.

2.

Interviu de motivare

3.

Anchet Satisfacia n munc.

4.

Tipuri de temperament.

5.

Accenturi de caracter: caracteristici i recomandri.

6.

Tipuri de relaii interpersonale.

7.

Recomandri de optimizare a relaiilor interpersonale la

serviciu.

8.

Cauzele conflictelor.

9.

Strategii de soluionare a conflictelor.

10.Caracteristicile
11.Dinamica

grupurilor.

12.Personalitatea
13.Funciile

echipei eficiente.

managerului.

manageriale.

14.Comportamentul
15.Fia

consumatorului

de observare a comportamentului consumatorului.

16.Motivarea
17.Sursele

personalului (strategii).

de stres profesional.

18.Modaliti

de reducere a stresului.

STUCTURA PERSONALITII

Structura personalitii este dat nu numai de configuraia componentelor ei psihice i a

relatiilor dintre ele, ci i de modul de asimilare n sine a influenelor altor componente i
substructuri.
Personalitatea este unitatea bio-psiho-sociala care se formeaz stadial n ontogeneza i
determina un mod specific i relativ stabil de raportare a omului la lume i la sine nsusi.
Componentele personalitii interacioneaz unele cu altele, se organizeaz, se
relaioneaz reciproc, se ierarhizeaz dnd natere unei structuri ce dispune de o arhitectonic
specific. n existena concret a individului ceea ce conteaz este nu att prezena sau absena
uneia dintre aceste laturi, nu att gradul lor de dezvoltare, ct modul propriu n care ele se
structureaz. Tocmai de aceea psihologia trebuie s se centreze pe evidenierea structurii
personalitii, a relatiilor reciproce existente ntre laturile i componentele ei care conduc, n plan
psihocomportamental, la efecte diverse.
Personalitatea este constituit din temperament, aptitudini i caracter. Exista anumite
relaii ntre componentele personalitii:
1. relaia dintre temperament i caracter;
2. relaia dintre aptitudini i caracter;
3 .relaia dintre temperament i aptitudini.
1. Relaia dintre temperament i caracter
Adevrata soluie a relaiei dintre temperament i caracter o constituie nici convertirea
unuia n altul, nici topirea temperamentului n caracter, transformarea lui ntr-o parte a
caracterului, ci relevarea interinfluenelor reciproce cu efecte benefice, constructive sau,
dimpotriv, erodante i dezechilibratoare ale personalitii. Dac avem n vedere influena
temperamentului asupra caracterului, atunci constatm prezena urmtoarelor situaii tipice:
1. temperamentul coloreaz modul de exprimare, de manifestare n comportament a
trsturilor caracteriale;
2. temperamentul predispune la anumite manifestri caracteriale;
3. temperamentul avantajeaz sau provoac dificulti n formarea unor trsturi
caracteriale.
Influena caracterului asupra temperamentului const, n principal, n controlarea,
reglarea acestuia din urm i se concretizeaz n urmtoarele situaii:
1. caracterul reine, inhib anumite nsuiri temperamentate;
2. mascheaz i compenseaz temporar nsuirile temperamentale care odat manifestate
n comportament ar produce efecte dezadaptative;
3. valorific la maximum trsturile temperamentale care se asociaz n plan
comportamental, cu efecte pozitive.
Se poate deduce c fiecare dintre cele dou componente ale personalitii deine o
anumit putere" asupra celeilalte, chiar dac aceasta nu este la fel de mare i la fel de
semnificativ. Un asemenea fapt este mai greu de remarcat n situatiile de interinfluentare
fireasc, normal, n schimb, el apare cu mare pregnan atunci cnd una dintre componente o
domin pe cealalt, pn la anihilarea ei. Persoanele supracontrolate, cenzurate", cu un caracter

ferm, drz, bine conturat au tendina de a-i controla i reprima att de mult trsturile
temperamentale nct pe plan psihocomportamental apar ca un fel de automate.
2. Relaia dintre aptitudini i caracter.
Aceasta relatie se relev chiar n descrierea (concordant sau discordant) a oamenilor
dup cele dou componente ale personalitii. De exemplu, despre un om se poate spune c este
inteligent, dar i bun, cinstit, harnic, n timp ce despre un altul c este inteligent, dar ru,
incorect, lene. Exact aceleai afirmaii se pot face i despre un om neinteligent. Din corelarea
variabilelor prezentate apar patru situaii tipice:
a) oameni cu aptitudini i cu trsturi pozitive;
b) oameni far aptitudini, dar i fr caracter;
c) oameni cu aptitudini, dar fr caracter;
d) oameni fr aptitudini, dar cu caracter.
Primele dou situaii sunt de congruen (acord, potrivire), ultimele dou de
noncongruent (dezacord, nepotrivire). Ele conduc n plan psihologic la efecte total diferite: de
consonan sau de disonan, ultimele fiind trite ca o stare neplcut, de disconfort psihic se cer
a fi eliminate sau mcar reduse. Primele dou situaii ilustreaz relaiile de compatibilitate, att
de sens, ct i de nivel, pe cnd ultimele dou situaii ilustreaz relaiile de incompatibilitate
dintre aptitudini i caracter. Aceste tipuri de relaii se repercuteaz diferit asupra structurii de
ansamblu a personalitii. Ele conduc fie la armonizarea i echilibrarea personalitii, la creterea
performanelor ei, fie la apariia unor personaliti dizarmonice, frustrate, neeficiente. Dintre cele
patru situaii descrise, doar prima exprim interaciunea optim dintre aptitudini i caracter,
celelalte fiind dezavantajoase pentru personalitate, evident, n grade i proporii diferite.
Personalitatea va fi afectat cu att mai mult cu ct dezacordul dintre aptitudini i caracter este
mai profund, de asemenea, cu ct posibilitile de compensare reciproc sunt extrem de reduse.
Relaiile de interinfluenare reciproc ntre componentele personalitatii, sunt importante.
Caracterul, prin sistemul su atitudinal, favorizeaz sau defavorizeaz punerea n valoare a
capacitilor.Aadar, caracterul valorizeaz aptitudinile. Cnd atitudinile caracteriale sunt
adecvate aptitudinilor atunci influena este pozitiv, aptitudinile realizndu-se la un nivel
performantial. La rndul lor, aptitudinile modific atitudinile caracteriale. Acest fapt are loc
atunci cnd ele sunt integrate n caracter, deci cnd mijloacele aciunii sunt convertite n scopuri
de via, cnd ele intr n sfera preocuprilor i eforturilor permanente ale subiectului. Cnd un
elev i descoper, fie i accidental, nclinatia pentru o anumit activitate, uurina cu care ea
poate fi executat, plcerea resimit n urma rezultatelor obinute i va schimba total atitudinea
fa de acea activitate.
Relatiile dintre aptitudini i caracter (atitudini) pot fi evaluate dup urmtoarele criterii:
- nivelul la care se situeaz cele dou variabile (n chip absolut: superior, mediu, inferior;
n chip relativ: prevaznd posibilitatea echilibrrii sau dezechilibrrii);
- sensul n care se manifest interactiunile (pozitiv i reciproc stimulativ; negativ-univoc
sau cvasineutral);
- caracterul raporturilor dintre aptitudini i atitudini (direct sau indirect; sunt directe
influenele dintre atitudinile localizate pe o anumit activitate sau pe propriile posibiliti i
aptitudinile individuale i speciale corespunztoare; sunt indirecte relaiile dintre atitudinile
generale fa de lume i aptitudinile specializate, cele dintre atitudinile concrete i aptitudinile
generale, cum ar fi inteligena)
3. Relaia dintre temperament i aptitudini; este asemantoare cu cea dintre temperament
i caracter. Temperamentul ca latur dinamico-energetic a personalitii constituie doar o
premis extrem de general n raport cu aptitudinile. El nu predetermin aptitudinile.
Temperamentul joac, raportat la aptitudini, rol de predispoziie. Nu s-ar putea totui nega
existenta unor influene reciproce ntre cele dou laturi ale personalitii. Astfel, temperamentul
poate avantaja sau provoca dificulti n formarea aptitudinilor, acestea din urm fiind ns
depite prin antrenament sau prin compensare. Pe de alt parte, modificarea manifestrilor
temperamentale este n msur s conduc la modificarea aptitudinilor.

n concluzie se pot considera c ntre laturile personalitii exista relaii de:

- ierarhizare, cu dominana net a caracterului asupra celorlalte dou i cu capacitatea
acestuia de a le regla i valorifica maximal;
- interinfluentare, cu efecte pozite sau negative, de avantajare sau, dimpotriv, de
periclitare, i chiar anulare reciproc;
- compensare, astfel nct unitatea global a personalitii s nu fie afectat;
- feed-back, efectele produse de o latur n alta repercutndu-se chiar asupra laturi care
le-a generat.
Structura personalitii este dat nu numai de configuraia componentelor ei psihice i a
relatiilor dintre ele, ci i de modul de asimilare n sine a influenelor altor componente i
substructuri. Iulius introduce conceptul de integrare organismic ce intete spre considerarea
rolului i a altor subsisteme (biochimic, fiziologic, interpersonal) n structura personalitii.
Functionarea optimal a acestor subsisteme comportamentale duce la organizarea lor coerent i
la maximizarea performanelor ntregului sistem. Ali autori iau deschidere i mai mare
personalittii prin inseria ei n Lume. Dup opinia lui Nuttin, personalitatea este o structur
bipolar Eu-Lume. Descripia acestei structuri nu se poate face dect n termenii de
interaciuni active, fapt care implic o expunere mult mai laborioas dect descrierea
personalitii n termeni statici. Din aceast perspectiv, personalitatea apare ca un ansamblu
structurat de potenialitti interrelaionale cu sine nsi i cu lumea. n timp ce schema tipic a
acestor potenialitti rmne relativ identic cu sine nsi, coninutul ei este foarte maleabil i
st la baza prefacerilor profunde ale personalitii. Nuttin susine c: Prin funciile lui cognitive,
dinamice i motrice, comportamentul construiete lumea situaiilor semnificative i face ca
aceast lume s intre n personalitate, la fel cum personalitatea se inser n lume, actualiznd,
astfel, ntr-o manier creativ i nu fr conflicte, potenialitile dinamice implicate n structura
ei bipolar, Eu-Lume.
Opinia lui M. Zlate este parial congruent cu cea a lui Nuttin. Acesta a artat cum
relaiile de interinfluenare reciproc dintre componentele personalitii conduc la structurarea i
funcionarea ei diferit. El consider necesar, s deschid personalitatea ctre Lume, ctre ceea
ce se ntmpl n afara sa", chiar dac aceast Lume este parial construit tot de personalitate.
Numai n felul acesta, cosidera M. Zlate, se va putea nelege att specificul personalitii, ct i
specificul Lumii n care trim i pe care singuri ne-o construim. Acelai autor susine c, dac la
cele de mai sus, se adug i interpretarea personalitii dintr-o perspectiv sinergetic, bazat pe
considerarea nu numai a arhitectonicii personalitii, ci i a mecanismelor care conduc la o
asemenea arhitectonic, ca i pe principiul ei extraordinar, cel al interaciunilor dintre
interaciuni, se va nelege i mai profund adevrata structur a personalitii.

Interviu de Motivare
Ce se ntmpl, cnd acestea se suprapun, adic suntem pltii s facem ceea ce ne
place?Experimentele arat c exist uneori un efect de supramotivaie, motivaia
extrinsec poate s estompeze sau chiar s elimine motivaia intrinseca, facndu-ne
s ne pierdem interesul fa de ceea ce nainte fceam din pur placere, cu efecte
negative asupra calitii i a performanei.
Aflndu-ne n calitate de specialist resurse umane, sau manager, gestionnd o
echip, este nevoie s cunoatem unde s ne bazm pe personalul cu motivaie
intrinsec, unde pe cel motivat extrinsec, pstrnd un randament nalt al
activitii. n recrutare, de cele mai dese ori cutm personal motivat intrinsec, fr
a ine cont de specificul funciei, domeniul de activitate, ceea ce ne face deseori s
pierdem candidai valoroi.
Eu tind spre o abordare individual, astfel este necesar a evalua natura motivaiei
extrinseci (laude, premii, recompense bneti, avantaje sociale etc.), diferenele
dintre indivizi i natura activitii.
Astfel, motivaia intrinsec trebuie s primeze n domeniile n care predomin
creativitatea (cercetare i proiectare, inovaii, design, marketing etc.), persoanele
avnd o mai mare druire n executarea lucrrilor, bazndu-se pe plcerea de a face
lucrurile.
n domeniile legate de producie, n care activitatea este monoton i nu las loc
pentru creativitate, n care angajaii au rol de executani, se vizeaz motivarea
extrinsec, bazndu-ne pe faptul c meninerea personalului se va datora
beneficiilor oferite.
Prin urmare, nu ntotdeauna este bine ca motivaia intrinsec s coincid cu cea
extrinsec i o persoan motivat doar extrinsec nu nseamn un angajat pe termen
scurt sau rezultate sczute.

Anchet Satisfacia n munc

Satisfacia n munc poate juca un rol important n abilitatea companiei de a
atrage i scoate la pensie personal calificat. Cei care exercit o munc mental au o
satisfacie n munc mai nalt i o sntate mental mai bun1.
n contextul cercetrilor asupra diverselor tipuri de motivaii ale comportamentului
organizaional, a stabilirii stimulilor capabili s le evoce, s-au efectuat i un numr
mare de cercetrii referitoare la satisfacia sau insatisfacia oamenilor n munc.
Nu exist o definiie a satisfaciei

muncii unanim acceptat. Definiii ale

satisfaciei muncii:
Satisfacia este orice combinaie de circumnstane psihologice, fiziologice i de
mediu2.
Satisfacia este o stare afectiv ce rezult din evaluarea slujbei sau experienelor
legate de slujba cuiva3
Studierea satisfaciei n munc reprezint, unul din cele mai controversate domenii
de cercetare datorit dificultilor metodologice implicate n identificarea i
operaionalizarea unui numr enorm de variabile care ar trebui analizate: coninutul
muncii, contextul muncii, variabilele demografice i ocupaionale, factorii de
personalitate i nu n ultimul rnd sursele satisfaciei n munc.
Satisfacia n munc reprezint un mod complex de raportare a fiecrui individ la
totalitatea situaiei sale de munc. Ea poate depinde de factori individuali vrst,
nivel de instrucie, nivel de calificare, vechimea n ntreprindere, vechimea n
ramur, de factori organizaionali, de climat - practicile democratice de decizie,
condiiile tehnico-materiale ale muncii, preocuparea ntreprinderii pentru
mbuntirea condiiilor sociale ale personalului etc., plus factorii de personalitate
(cum este ea trit subiectiv). Ea se refer la o colecie de atitudini pe care le au
lucrtorii fa de munca lor.
1

Vecchio, P., Robert, Organizational Behavior: Core Concepts, 2002;

Hoppock, R., Job Satisfaction, 1935;

Locke, A. Edwin, Work Motivation, 1976;

Tipuri de Temperament
1. Coleric
a. Puternic. Colericii sunt n general persoane puternice i dure. nc din vremea
copilriei, nu se vor speria de pedepse.
b. Agresiv. Temperamentul coleric este cel mai agresiv dintre toate
temperamentele. Colericii au tendina de a se impune altora. Deseori le place s
discute n contradictoriu, de aceea se ceart mereu i gsesc ntotdeauna o mulime
de argumente.
c. Insensibil. Colericii sunt adesea insensibili la nevoile i simmintele celorlali.
Ei vor face declaraii aspre, fr s le pese c aduc lacrimi sau tristee celor din jur.
d. Energic. Colericii au mult energie. Cnd aceast energie este canalizat corect,
pot fi foarte eficieni i productivi.
2. Sangvin
a. Sociabil i deschis. Sangvinii personific termenul de extrovertit. Ei sunt
prietenoi, vorbrei i sensibili la nevoile celor din jur. Oamenii se simt bine n
preajma lor. De aceea, o serbare sau o ntrunire social tinde s devin plictisitoare
fr prezena lor.
b. Neatent. Sangvinii i uit repede prietenii pentru c nu sunt ateni, nu se
concentreaz. Ei sunt sedui i ncntai uor de orice noutate obiect, eveniment
sau persoan , care apare n faa lor. Copiii sangvini renun adesea la ceva ce
tocmai au nceput, pentru altceva care le-a atras atenia. i aceasta, bineneles,
atrage asupra lor mnia prinilor. Prinii cred c ei sunt nesupui i sfidtori, cnd
n realitate sunt neateni. Dac copilul tu este sangvin, nu uita c trebuie s-i
repei de multe ori s fac un anumit lucru sau s respecte o anumit regul.
c. mprtiat i neorganizat. Gospodinele sangvine par femei foarte
neglijente din cauza incapacitii lor de a se organiza. Un conductor sangvin face
de obicei multe greeli din neatenie.
d. Voios, vesel i fr grij. Sangvinii sunt de obicei optimiti, bine dispui i
expresivi, n special atunci cnd sunt n mijlocul altor oameni. Sangvinii pot lucra
cu succes n spital, demonstrnd o abilitate uimitoare de a-i bine dispune pe
bolnavi.
3. Melancolic
a. ngrijorat i emotiv. Melancolicii au o puternic energie emoional. Ei tind s
fie tensionai, ncordai, ngrijorai. Dac nu nva s-i disciplineze emoiile, ei nu
vor reui s lucreze n condiii de presiune psihic.
b. Creativ. Melancolicii sunt potrivii pentru cercetare, arte, scrieri, filosofie. Ei se

pricep la orice lucrare care necesit rezolvarea problemelor i/sau crearea unor
lucruri. Studiile au artat c oamenii care au un nivel nalt de anxietate au rezultate
deosebite la testele de nainte de a spune Da creativitate. Chiar i n alte domenii,
cum ar fi tehnologia dentar,
cei mai creativi tehnicieni sunt melancolicii.
c. Contiincios i perfecionist. Melancolicii au n general o contiin strict i
autoritar. Dac nu-i urmeaz cu exactitate contiina, ei vor avea puternice
simminte de vinovie. Aceste standarde nalte i ajut s fac o lucrare
excelent, uneori chiar perfect. ns standardele lor sunt att de nalte, nct cu
greu ar putea cineva s triasc conform lor.
d. Capricios, gnditor i sensibil. Melancolicii sunt de obicei oameni foarte
sensibili. Ei nu pot s tolereze critica i sufer cnd sunt insultai, dispreuii sau
desconsiderai. Melancolicii nu pot s uite uor o mustrare, o umilin sau o
dojan, ci tind s se gndeasc la ea.
4. Flegmatic
a. Calm, comod i nepstor. Temperamentul flegmatic este cel mai calm i
mpciuitor dintre cele patru temperamente. Flegmaticii nu le cauzeaz altora
dureri sufleteti i nu rostesc cuvinte pripite, pe care s le regrete mai trziu. Este
att de uor s trieti cu ei,
nct de multe ori nici nu vei observa c sunt n preajma ta. Datorit naturii lor
calme, ei pot lucra chiar i n condiii de presiune psihic. Flegmaticii nu vor dori
s dein funcii de conducere.
b. Cu tact i diplomaie. Flegmaticii sunt buni mpciuitori. Lor nu le place s vad
ali oameni certndu-se sau btndu-se. Ei sunt buni diplomai. Flegmaticii sunt
oameni care te pot concedia dintro slujb fr s te simi jignit sau s fii mnios.
c. Politicos, amabil, linitit. De obicei, persoanele cu temperament flegmatic
vorbesc foarte rar i acioneaz ncet, parc lenevesc tot timpul. Chiar dac sunt
foarte ocupai, chiar dac i ndeplinesc toate sarcinile, flegmaticii ntotdeauna
las impresia c nu se ocup cu nimic. eful unui flegmatic poate spune: Eu nu
neleg cnd lucreaz omul acesta, pentru c ntotdeauna mi face impresia c este
pe punctul de a adormi.
d. Flexibil. Flegmaticii se obinuiesc repede cu oamenii i situaiile noi. Ei
colaboreaz cu oricine i se acomodeaz rapid la schimbrile de orice fel. O
secretar flegmatic, creia eful i spune: Las ce faci i scrie-mi aceast
scrisoare!, va executa ordinul fr nici o mpotrivire. n general, flegmaticii nu se
plng de condiiile de lucru sau cele din familie, aa cum fac de exemplu
melancolicii i colericii.

Accenturi de caracter: caracteristici i recomandri

n msura n care trsturile accentuate se dezvolt ca atare i genereaz
dificulti semnificative de adaptare ( dezechilibru al personalitii,
manifestate n special n relaiile individ-lume), personalitile accentuate
devin dizarmonice n anumite condiii (vrst, traume majore).
Personalitatea nu poate fi modificat printr-un tratament medicamentos;
posibilitile de evoluie pozitiv pot fi influenate printr-o cur
psihoterapeutic, ce nu modific trstura n sine, ca varianta dinamic
nnscut, ci sporete capacitatea de control contient a persoanei, precum i
capacitatea de investire eficient.
Studiind personalitile accentuate, LEONHARD se nscrie n perspectiva
tipologic asupra persoanei (n psihologie i n psihopatologie). O
personalitate accentuat are o posibilitate crescut de evoluie
psihopatologic, dar nu orice evoluie psihopatologic presupune, cu
necesitate, existena unor trsturi accentuate ale personalitii. Evoluia spre
patologie, nu numai psihic, ci i somatic, depinde de un anumit coeficient de
vulnerabilitate a organismului, pe de o parte, iar pe de alta, pe primele forme
de relaie ntre prini i copil, de primele schimburi de mesaje, n cadrul
crora copilului i se satisfac, ntr-un anume grad, trebuinele.Evoluia spre
patologic este dat, de evoluia primelor momente conflictuale, de rezolvarea
acestor momente; din punct de vedere economic, conflictul se modific n
funcie de forele (energia) care particip aici; faptul c aceste fore se leag
sau nu de trsturile accentuate nnscute, este mai puin important; el
devine esenial n msura n care accentuarea se constituie ntr-un
dezechilibru de nucleu, anomalia psihic fiind, n acest caz, analog oricrei
anomalii congenitale.Accentuare n sine nu antreneaz cu necesitate
dizarmonia; accentuarea favorizeaz dizarmonia n msura n care
persoana se dezvolt ntr-un cmp de relaii conflictogen, care poteneaz
realizarea accentuorii n sens negativ. Aadar, personalitile accentuate ca
atare nu fac obiectul psihiatriei. Ele nu pot fi tratate psihiatric, iar evoluia
lor ca personaliti dizarmonice implic discuii n ceea ce privete
atitudinea terapeutic.Prin personajele pe care le creeaz, literatura ofer
numeroase exemple de personaliti accentuate, multe dintre ele situate la
grania cu patologicul. Practic ns, este greu de gsit n literatur, ca i n
existena obinuit, o personalitate accentuat pur.
n general, trsturile se combin ntre ele i, n multe cazuri, nu este vorba
att de trsturi nnscute, ct de o anumit evoluie a personalitii.

Tipuri de relaii interpersonale

Relatiile interpersonale au constituit dintotdeauna mediul optim de dezvoltare a oricarei fiinte umane. Si cnd spun
asta, ma refer la acel tip de relatie interpersonala definita ca o relatie interpsihologica, directa, reciproca, care se
desfasoara att n plan constient ct si n plan inconstient. Nu putem sa ne dezvoltam ca oameni n afara relatiilor cu
alti semeni de-ai nostri. Cazurile rare de copiii crescuti de animale confirma aceasta ipoteza: lipsa interactiunilor
umane duce la nedezvoltarea acelor abilitati specific umane, gndirea, limbajul, sociabilitatea etc. Deasemeni, unele
cazuri de copii institutionalizati, n trecut, au aratat ca lipsa unui contact psihologic intim ntre copil si un adult,
prezent n mod constant, duce la o slaba dezvoltare psihologica si chiar fizica. Copii institutionalizati aveau adesea o
greutate sub normal si repere psihologice de dezvoltare sub vrsta cronologica. Depresia anaclitica este un fenomen
descris la copiii foarte mici, privati de afectiunea si atentia materna.
Relatiile interpersonale cu parintii au un rol pivotal in dezvoltarea individului si a tipului de relatii pe care le va
stabili ulterior cu alti indivizi de-a lungul vietii. Multe din datele interne ale fiecaruia individ se capata in cadrul
acestora relatii primare. De exemplu, stima de sine. Daca unui copil i se repeta, sub diverse moduri, mai mult sau
mai putin explicite, ca el sau ea nu este capabil de a face un lucru cum trebuie, daca este criticat tot timpul, daca este
in permanenta comparat cu cei care au performante mai bune (parintii sau fratii mai mari) sau daca pur si simplu nu
este lasat a se descurce singur in diverse situatii potrivite vrstei, atunci copilul respectiv va dezvolta o nencredere
n sine, se va ndoi toata viata de propriile lui capacitati de a face fata, de a se descurca. Iar relatiile pe care le va
stabili cu alti indivizi, de-a lungul vietii, vor fi probabil de tip dependent, submisiv, in care va fi tentat sa atribuie
celorlalti o pricepere, putere si importanta mai mare decat lui nsusi. Un alt exemplu este cel al copiilor care au
crescut privati de o minima afectiune. La rndul lor, adulti fiind, vor fi incapabili sa ofere altora afectiune. Copiii
care au fost abuzati psihic, fizic sau sexual, vor deveni niste adulti cu o stima de sine scazuta, mpovarati de grave
sentimente de vinovatie, ura si neputinta, bntuiti de depresii permanente sau periodice, incapabili de a construi
relatii armonioase cu parteneri lor. Unii vor deveni la rndul lor niste abuzatori, nefiind capabili de a relationa dect
n jurul ideii de suferinta, de umilinta a celuilalt, dupa modelul relatiei cu proprii parinti.
Chiar si n cazurile mai putin dramatice si patologice, modelul relatiei cu parintii si modelul relatiei dintre dintre
parinti vor ramne un model important, ce-i drept inconstient, pe baza caruia se vor construi viitoarele relatii. In
general, cu ct un individ este mai important, mai semnificativ pentru noi din punct de vedere emotional, cu att
relatia noastra cu aceasta este mai asemanatoare cu relatia cu parintii. Relatiile mai periferice sunt mai libere de
asemenea influente.
In orice relatie, inclusiv in relatia primara cu parintii, exista doua dimensiuni al carui raport se poate modifica n
timp: dimensiunea afiliativa, de apropiere, de atasament si dimensiunea individualizanta, de distantare, de autosustinere. Initial, prima dintre aceste dimensiuni este singura prezenta n mod evident, copilul simtindu-se una cu
parintele. Abia la o vrsta ceva mai mare ncepe copilul sa realizeze ca exista o lume n afara lui, ca mama nu face
parte din el si el nu face parte din mama lui. Se cheama ca a nceput desprinderea din starea de fuziune psihologica.
Procesul va continua, cu perioade de progres accentuat si perioade mai calme, pna la vrsta adulta, cnd se
presupune ca ar trebui sa se atinga o stare de relativa independenta psihologica a individului fata de parinti.
Adolescenta este una din perioadele cele mai dinamice de pe parcursul acestui proces de individualizare, n care
tnarul simte nevoia sa de desprinda, chiar si n modul cel mai dureros, de modelul parental, pentru a-si afirma
personalitatea.
Asa cum spuneam mai sus, nu numai relatia dintre parinti si copii este importanta pentru dezvoltarea acestora din
urma, dar si tipul de relatie dintre parinti. Sa nu uitam ca atunci cnd intram n viata de cuplu, primul si cel mai
important model pe care l avem este cel al relatiei de cuplu dintre parintii nostri. Daca aceasta relatie a fost, sa
zicem, una extrem de traditionala, bazata pe roluri bine conturate ale fiecaruia dintre parteneri, foarte probabil ca si
noi, la rndul nostru, vom cauta un partener cu care sa putem reproduce acelasi tip de relatie traditionala. De aceea
se spune ca n fiecare casnicie sunt de fapt trei casnicii, fiecare partener venind de acasa cu modelul casniciei
parintilor, pe care va incerca sa il reproduca sau, dimpotriva, sa l exluda pe cat de mult posibil si n propria
casnicie.

Recomandri de optimizare a relaiilor interpersonale la serviciu.

Este posibil sa cultivam prietenii adevarate la locul de munca, sau este necesar
sa ne mentinem relatiile in limitele profesionalului? Iata o intrebare care
merita o dezbatere mai consistenta, pentru a preveni situatiile confuze la locul
de munca, situatii pasibile de multe incurcaturi.
Daca unele persoane pastreaza distanta fata de colegi, altele nu ezita sa inchege
legaturi de prietenie si sa isi faca prieteni la locul de munca. A lega prietenii la
locul de munca este un fapt pozitiv. Aceasta poate contribui la marirea coeziunii
de grup sau poate constitui o supapa de siguranta in momentul in care creste
presiunea la locul de munca. Munca de echipa va fi mai eficienta, iar climatul de
munca se va imbunatati si el, ne explica Fanie Zuchowski, expert in psihologia
muncii.
A petrece 60% din timpul unei zile in compania acelorasi persoane timp de ani de
zile, creaza legaturi puternice intre persoanele cu afinitati similare. Orele
suplimentare, perioadele stresante, micile tracasari de birou sunt mai usor de
suportat cand esti inconjurat de oameni cu care te intelegi bine.
Dar, desi este comod sa iti petreci timpul intr-un mediu confortabil, este totusi
necesar sa fim foarte atenti la mediul profesional. Acest mediu are legile si rigorile
lui. De exemplu, cand suntem proaspat angajati si nu ne cunoastem prea bine
colegii, trebuie sa pastram o distanta confortabila fata de acestia, sa nu ne
dezvaluim prea mult, deoarece nu stim cum ar evolua lucrurile in caz de conflict.
Este necesar doar sa stabilim anumite limite, fara ca prin aceasta sa inchidem
portile camaraderiei.
La locul de munca trebuie sa prevaleze relatiile profesionale, alaturi de
dorinta de a evolua si de a fi bine vazut de superiori. Cand permitem colegilor
sa ne calce intimitatea, riscam sa fim judecati nu numai dupa performanta
profesionala, ci, automat, si prin prisma vietii private, iar acest lucru nu este
intotdeauna in avantajul nostru. Si acest lucru nu il putem reprosa nimanui,
deoarece noi suntem cei care am permis sa se intample acest lucru. Nu trebuie sa
uitam ca, la serviciu, scoatem la iveala doar partile pozitive ale personalitatii
noastre, in ideea de a ne forma o imagine cat mai buna in ochii colegilor si a
superiorilor.
Odata insa ce vom permite cuiva din imediata noastra apropiere sa patrunda in
intimitatea noastra, acesta poate descoperi anumite aspecte ale vietii noastre
private, aspecte pe care nu am dori sa le afisam, iar aceasta persoana ar putea
influenta in mod negativ perceptia celorlalti asupra noastra. Omul este o fiinta
eminamente sociala, si ar fi pacat sa ne refuzam dreptul la comunicare, dar
trebuie sa fim vigilenti. Trebuie sa ne asiguram in primul rand de sinceritatea
persoanei fata de care nutrim o simpatie si abia apoi ne putem permite sa legam o

prietenie sincera. La locul de munca, este necesar sa incepem prin a ne proteja mai
intai, sa nu ne lansam prea repede intr-o relatie intima, chiar daca o anume
complicitate este evidenta. Acordarea de incredere in mod progresiv reprezinta
garantia unei relatii durabile si senine, fara surprize neplacute.
Cat despre relatiile de prietenie cu superiorii, aici implicatiile sunt multiple,
iar consecintele, in cazul in care aceste relatii nu sunt bine gestionate, pot fi
mult mai neplacute. Acest gen de prietenii, daca nu sunt bine delimitate, pot fi
percepute de catre ceilalti colegi ca fiind o sursa de favoritisme, ne explica acelasi
psiholog, Fanie Zuchowski. Riscam sa nu mai fim recunoscuti pentru calitatile
noastre profesionale, ci pentru ca suntem amici cu sefu. Sfatul psihologului este
ca acest gen de relatii sa fie bine delimitate de mediul profesional, discutiile pe
teme private sa fie purtate in afara orelor de program, iar orele suplimentare sa nu
fie efectuate in week-end.
O atentie deosebita din partea psihologilor este acordata relatiilor
sentimentale dintre superiori (seful/sefa) si subordonati. Acest gen de relatii
sunt cele mai periculoase, pentru ca au cele mai mari repercusiuni asupra reputatiei
si/sau a carierei celor implicati. Astfel de relatii pot duce la cenzura, la o atmosfera
ostila din partea colegilor si chiar actiuni in instante judecatoresti. In cazul in care
relatia se destrama, de cele mai multe ori angajatul aflat in pozitie inferioara va fi
obligat sa demisioneze. Chiar daca nu exista in regulamentul companiei prevederi
care sa reglementeze posibilele relatii sentimentale dintre angajati, totusi cele mai
multe interzic explicit relatiile de aceasta natura intre angajati si personalul de
conducere.

Cauzele conflictelor
Conflictele pot fi definite drept o divergenta intre doua sau mai multe persoane
ori grupuri, caracterizata de tensiune, emotivitate, contradictii si polarizare,
atunci cand legaturile sunt rupte sau lipsesc cu desavarsire. Cauza fundamentala
a tuturor conflictelor este ruperea legaturilor si esecul de a rezolva pierderea
suferita. Exista persoane care au divergente de opinii si contradictii importante,
dar care reusesc sa-si mentina legatura, motiv pentru care nu se mai produce nici
un conflict. De exemplu, exista cupluri care au convingeri religioase, politice si
culturale foarte diferite si care, totusi, au o casnicie fericita, datorita legaturii lor
emotionale puternice.
Unele persoane transforma divergentele minore in conflicte uriase si lupte
permanente, care duc, uneori, si la violenta.
Rezolvarea conflictului vine din crearea si mentinerea unei legaturi cu cealalta
persoana, indiferent de diferentele existente si de antipatia personala. Nu este
nevoie sa ne placa de cineva ca sa ne formam o legatura cu persoana respectiva.
Avem nevoie doar de un obiectiv comun. Cand afirm acest lucru, ma bazez pe
ideea ca, in calitate de fiinte umane, avem cu totii ceva in comun, aspecte ar
putea constitui originea unei legaturi. Negociatorii de ostatici invata sa treaca, la
nivelul ochilor mintii, peste orice sentiment natural de antipatie fata de cineva,
pentru a putea sa se concentreze asupra respectivei persoane ca fiinta umana, in
vederea formarii unei legaturi. Invata sa-si suspende judecatile referitoare la un
individ, din moment ce obiectivul lor este acela de a-i salva pe ostatici
nevatamati. Aceasta incercare poate fi o mare provocare atunci cand avem de-a
face cu un infractor care a fost implicat in cele mai oribile crime. Daca nu credeti
ca e posibil asa ceva, inseamna ca nu ati inteles puterea ochilor mintii de a se
concentra asupra unui obiectiv. Aceasta metoda functioneaza in 95% dintre
situatiile de luare de ostatici.
In afara de legatura pierduta, la baza oricarui conflict exista intotdeauna si o
pierdere sau o pierdere anticipata( care inseamna ca persoana in cauza jeleste
inainte de producerea propriu-zisa a evenimentului). Daca puteti intelege
maniera in care oamenii infrunta pierderile, veti intelege si originea modului in
care conflictul se agraveaza sau este solutionat.
In cadrul multor interventii de gestionare a conflictelor, se trece prea repede la
negocieri, fara sa se aiba in vedere pierderile care stau la baza acestora. Atunci
cand avem de-a face cu un conflict, e nevoie sa intelegem nu numai divergentele
care l-au provocat, ci si emotiile care insotesc diferitele pierderi anterioare
conflictului. Prin intelegerea modului in care pierderile pot atinge cele mai
profunde niveluri ale fiintei umane, putem aprecia mai bine si felul in care se
comporta oamenii inainte, in timpul si dupa interventiile asupra conflictelor.

Strategii de soluionare a conflictelor

Conflictul face parte din via. El exist de cnd lumea i va dinui ct omul va fi
pe pmnt. Conflictul este natural i, prin urmare, inevitabil n toate relaiile
umane, pentru c i are sorgintea n nsei diferenele dintre noi : diferene de
mediu, educaie, perspective , nevoi, valori , obiective sau ateptri. Conflictele la
locul de munc nu reprezint o excepie de la aceast lege natural, cu att mai
mult cu ct mediul de lucru de astzi ne nfieaz o uria diversitate. Un amestec
de culturi, generaii i perspective care nu este ntotdeauna uor de gestionat i
echilibrat.Existena conflictelor ns nu constituie neaprat o tragedie. n ciuda
reputaiei proaste dobndite din pricina consecinelor sale de multe ori dramatice,
conflictul are totui potenialul de a crea rezultate pozitive. Cum este posibil un
astfel de lucru? Ei bine, totul depinde de modul n care conflictul este gestionat i
ndreptat cu succes pe calea rezolvrii.
Dac este soluionat n mod eficient, conflictul ne poate descoperi o nou viziune
i ne poate ajuta s evolum, att din punct de vedere personal, ct i profesional.
n felul su surprinztor, conflictul este o for salutar care aduce la lumin multe
dintre problemele pe care pn acum nu am vrut s le recunoatem i s le
nfruntm sau de care pur i simplu nu am fost contieni. Iar beneficiile acestei
revelaii sunt la fel de neateptate:
O nelegere superioar : Dezbaterea necesar pentru rezolvarea conflictului
crete gradul de contientizare a situaiei, oferindu-le oamenilor idei constructive
cu privire la modul n care i pot atinge obiectivele proprii fra a submina voina
celorlali
O coeziune mai puternic a echipei: Rezolvarea conflictelor i ajut pe membrii
echipei s consolideze respectul reciproc i restabilete ncrederea n capacitatea de
colaborare i comunicare .
Auto-cunoatere: Conflictul i ajut pe oameni s neleag mai bine sau s-i
reevalueze valorile sau obiectivele, s i focalizeze mai mult eforturile i s
devin mai productivi.
Toate bune i frumoase, dar, pentru de a ajunge la astfel de rezultate, este nevoie
de investiii serioase de timp i efort pentru a nchega un plan de soluionare a
conflictului: pentru c, dac escaladm conflictul, consecinele nu ne vor ncnta
de loc. Animoziti, suspiciuni, zvonuri, lips de colaborare, un moral sczut i un
potenial oprit din cretere. Conflictele nesoluionate de la locul de munc pot avea
un efect duntor asupra performanei i competitivitii companiei, asupra
satisfaciei clienilor i imaginii publice. Dac vrei ca lucrurile s mearg bine n
echipa sau n organizaia ta, trebuie s veghezi ca situaia conflictual s nu
degenereze n criz. Pentru o bun gestionare a problemei, s-ar putea s-i fie de
folos cteva elemente de teorie a soluionrii conflictelor.

Stiluri de gestionare a conflictelor

Contientizarea propriului stil de gestionare a conflictelor ne permite s ne

modificm rspunsul la conflict i, astfel, s influenm n mod pozitiv rezultatul
acestuia. Stilul individual de abordare a conflictului se dezvolt de-a lungul
timpului. Dei are la baz tendine naturale ale personalitii, stilul de gestionare
este dobndit prin experien, ca atare, poate fi schimbat.
n anii 1970, cercettorii Kenneth Thomas i Ralph Kilmann au identificat cinci
stiluri generale de abordare a conflictelor, rezultate din combinarea a dou
dimensiuni fundamentale: preocuparea pentru cellalt sau cooperarea i
preocuparea pentru sine sau asertivitatea. Cele cinci strategii principale de
soluionare a conflictelor sunt: competiia, colaborarea, compromisul, acomodarea
i evitarea. Este demn de reinut faptul c nici un stil nu este mai bun dect altul
pentru toate circumstanele. Anumite stiluri ns sunt mai puin potrivite pentru
gestionarea conflictelor (cum ar fi evitarea sau stilul competitiv), n timp ce
colaborarea este n general acceptat drept cea mai eficient cale de rezolvare a
unui conflict. n continuare, v prezentm o descriere a celor cinci stiluri de
gestionare a conflictelor:
Competiia: Persoanele cu un stil competitiv au o abordare de tip ctig-pierdere.

Ele tiu exact ce vor i i susin cu ncpnare punctul de vedere. Este vorba, de
obicei, despre indivizi aflai pe o poziie de putere, n virtutea rangului,
competenei sau capacitii de persuasiune. Ei acioneaz ntr-un mod puternic
asertiv pentru a-i atinge obiectivele i sunt mai puin interesai de opiniile sau
problemele altora. Pur i simplu nu gsesc un sens n cooperarea cu partenerul de
conflict i acest lucru poate fi de multe ori n detrimentul celuilalt. Pe scurt, tipul
competitiv iubete victoria de dragul victoriei. i practic un fel de joc cu sum
nul. O abordare de altfel util atunci cnd avem de-a face cu situaii urgente, sub
presiunea nevoii de a lua o decizie rapid sau nepopular (cum ar fi concedieri sau
reduceri bugetare) sau n situaii care impun o defensiv mpotriva ambiiilor sau
egoismului unei tere pri. Totui, atunci cnd este aplicat unor situaii mai puin
urgente, un stil competitiv nu aduce dect prejudicii celeilalte pri, promovnd un
climat de furie, frustrare i resentimente.
Colaborarea: Colaboratorii ncearc s satisfac doleanele tuturor celor

implicai n conflict. Nu sunt neaprat lipsii de asertivitate, dar respect poziia

celuilalt i se strduiesc s menin o atmosfer de parteneriat n scopul de a
mplini obiectivele ambelor pri. Spre deosebire de tipul competitiv, ei caut mai
degrab un rezultat ctig-ctig. Acest stil este util n scenarii complexe, n care
devine necesar mpletirea unei varieti de perspective, pentru a obine soluia

optima; atunci cnd mizele sunt prea importante de ambele pri i nu exist loc de
compromis sau atunci cnd grupul respectiv are n spate o istorie de conflicte.
Aceast abordare reclam ns un grad ridicat de ncredere reciproc, iar obinerea
unui consens poate necesita mult timp i efort. Colaborarea este cea mai eficient
modalitate de gestionare a conflictelor atunci cnd oamenii doresc s rmn n
relaii bune i dup ncetarea disputei.
Compromisul: un scenariu ctig i pierdere-pierdere i ctig, n care prile

recurg la concesii, alegnd s cedeze la capitole mai puin importante pentru a

obine victorii mai mari. Compromisul este comun n situaii unde se impune
negociarea resurselor sau gsirea unei soluii temporare, atunci cnd exist un
raport de fore egal sau obiective de o importan egal, sau, n fine, sub presiunea
unui termen-limit. Compromisul slujete adesea ca metod alternativ de
soluionare a conflictelor atunci cnd colaborarea sau competiia au euat. S ne
ferim ns de capcana de a recurge la compromis de la bun nceput, doar pentru a
scpa mai uor de responsabilitate, fr a ncerca n prealabil o abordare de tip
colaborare .
Acomodarea: Este tipul preocupat de nevoile altora i de relaiile cu ceilali, adesea

n detrimentul propriilor interese i obiective. Aceste persoane sunt extrem de

cooperante, putnd fi ns uor de convins s cedeze chiar i atunci cnd nu este
necesar. Stilul se poate explica prin altruism sau pur i simplu printr-o lips de
ncredere n sine i chiar team. Acomodarea este o abordare potrivit atunci cnd
obiectivele celuilalt primeaz ca importan, atunci cnd adversarul este expertul
sau deine o soluie mai bun, atunci cnd pacea este mai de pre dect victoria, sau
atunci cnd dorim s pstrm relaii armonioase n schimbul unor viitoare favoruri.
Totui, trebuie s fim contieni c aceste favoruri nu pot fi mereu ntoarse, prin
urmare acomodarea nu este tocmai cea mai bun soluie de gestionare a
conflictelor.
Evitarea: Cei care aleg aceast abordare ncearc s se sustrag complet situaiei.

Nu i preocup nici interesele celorlali, nici interesele proprii. De ce? Fie pentru c
se tem s i asume responsabilitatea pentru o decizie controversat, fie pentru c
nu vor s accepte o deciziile impus sau pur i simplu nu vor s rneasc
sentimentele celor din jur. Este stilul cel mai potrivit atunci cnd nu ai nicio ans
de a ctiga, atunci cnd miza conflictului nu este important sau atunci cnd
altcineva se afl ntr-o poziie mai bun s rezolve conflictul. De asemenea,
evitarea poate reprezenta o soluie de temporizare, atunci cnd avem nevoie de
timp pentru a analiza situaia i pentru a elabora o strategie de rezolvare a
conflictului. Acest stil este, de asemenea, eficient ntr-o atmosfer ncrcat
emoional, ntruct permite calmarea spiritelor i analiza la rece a problemei. De

cele mai multe ori ns, problemele nu se rezolv de la sine, iar evitarea
confruntrii nu face altceva dect s nruteasc lucrurile.
Odat ce ai neles aceste cinci stiluri, le poi folosi n conceperea celei mai
potrivite strategii de gestionare a conflictelor pentru situaia respectiv. Poi
recurge la o combinaie de metode, dar poi, n egal msur, s-i pui la treab
propriile instincte: mbin teoria cu experiena pentru a te adapta la fiecare caz n
parte i nvinge conflictul. n a doua parte a articolului vom discuta despre
binecunoscutul model de soluionare a disputelor propus de Thomas i Kilmann i
denumit Abordare Relaional Bazat pe Interese.

Caracteristicile echipei eficiente

In literatura de specialitate, unul dintre cele mai discutate subiecte il constituie managementul
lucrului in echipa. Fenomenul a luat o asemenea amploare incit, in foarte multe organizatii, este
utilizat inoportun si/sau incorect, fara o analiza preliminara a necesitatii de a-l utiliza intr-un
context organizational concret, precum si fara cultivarea unor competente ce sint asociate unui
management al lucrului in echipa de succes.
Mai jos vom incerca sa vedem care sint caracteristicile unei echipe de succes pentru ca in
numarul viitor al buletinului sa discutam despre conditiile necesare pentru formarea unei
asemenea echipe.
Cercetarile demonstreaza ca succesul obtinut prin lucrul in echipa depinde de respectarea unui
set de reguli. Astfel echipa de succes:

Cuprinde intre cinci si opt membri. Este posibil ca acest numar sa fie mai mare sau mai mic. In acest
caz, insa, eficienta lucrului se va reduce: la mai putini de cinci apare tendinta de a se forma perechi, ceea ce
influenteaza distructiv conlucrarea si raporturile interpersonale; la mai mult de opt este dificil sa se ajunga
la consens ce i-ar satisface pe toti cei implicati.
Este multifunctionala. Pentru a se evita situatia in care cineva, finisindu-si partea sa, ii paseaza
colegului restul lucrului, considerind ca nu mai are nici o problema, este necesar ca ambii colegi sa
colaboreze pentru a realiza sarcina.
Este formata din persoane care realizeaza propriu-zis lucrul. Astfel, deciziile luate in cadrul echipei
si care vor fi implementate ulterior, vor intimpina mai putine obstacole ce tin de motivatie, gradul de
interes pentru rezultatul final si implicare.
Este formata din persoane care recunosc limitele existente. Exemple de limite: Nu mai avem
fonduri, nu se prevad alte resurse.... Exemplu de solutie gasita in cadrul echipei: dar putem modifica
regulile de operare: noi le-am creat, tot noi le putem modifica.
Este cea in care membrii ei si-au format abilitati avansate de lucru in echipa, de solutionare a
problemelor si conflictelor. Neglijarea necesitatilor de dezvoltare a acestor abilitati duce la esecul lucrului
in echipa si, respectiv, la imposibilitatea realizarii obiectivelor propuse.
Este cea in care membrii componenti implementeaza solutiile generate de ei insisi.Implementarea
solutiilor formulate in timpul lucrului in echipa este cheia succesului. Daca doreste sa obtina cele mai bune
rezultate, managerul ar trebui sa le ofere membrilor echipei posibilitatea de a implementa ceea ce si-au
propus.
Este cea in care membrii inteleg ca sint sprijiniti de manager. Acesta pune la dispozitia echipei
resursele, ajutorul si incurajarea de care au nevoie.
Este cea care are un lider si un facilitator, ambii competenti. Liderul este totalmente implicat in
misiunea echipei, el orientind activitatile acesteia. Facilitatorul este impartial: ajuta echipa sa depaseasca
dificultatile interpersonale si ofera instrumente si tehnici de lucru.
Este cea care se convoaca nu mai mult de 2 6 ore pe saptamina. Sedinte de lucru prea lungi sau
prea multe creaza dificultati suplimentare de comunicare, iar oboseala lipseste echipa de increderea in
posibilitatea realizarii sarcinii respective.

Dinamica grupurilor
ntr-o accepie particular, avndu-i originea n lucrrile lui K. Lewin, termenul
desemneaz ansamblul metodelor psihosociale prin intermediul crora grupul poate fi folosit ca
instrument de intervenie formativ asupra persoanelor i organizaiilor sociale (88; 95; 130; 160;
164). Dei aparent distincte, ntre cele dou accepii exist o strns legtur: cunoaterea
mecanismelor i proceselor psihosociale specifice microgrupurilor permite utilizarea acestora
pentru a exercita influene controlate asupra unor persoane, grupuri sau organizaii (n scop
terapeutic sau pentru optimizarea unor aspecte ale activitii din cadrul respectivelor formaiuni,
de exemplu).n strns corelaie cu problemele de dinamica se formuleaz i cele viznd rolul
ndeplinit de microgrupuri n plan intern i extern. Astfel, n cadrul sistemului social global,
grupurile ndeplinesc multiple i complexe funcii, derivate din tripla lor calitate de mediu
natural i imediat al existenei individuale, verig de legtur dintre individual i social, element
bazal al diferitelor tipuri de structuri i formaiuni sociale. n consecin, funciile
microgrupurilor se vor manifesta pe urmtoarele direcii principale:
(a) realizarea sarcinii n condiii de eficien care s corespund unor criterii de
optimalitate grupal i social, sarcina avnd i rolul de principal factor constitutiv pentru grup.
(b) satisfacerea trebuinelor psihologice ale membrilor grupului, precum i rezolvarea
unor probleme psihologice cu care acetia se confrunt n plan intrasau extra-grupal;
(c) asigurarea i meninerea coeziunii, coerenei i limitelor grupului ca sistem, pe
fondul realizrii sarcinii sale constitutive, acestea fiind totodat i condiiile eseniale ale
existenei sale;
Dup cum remarca J.P. Sartre, grupul nu este o totalitate amorf, ci o celul-mam,
capabil s asigure individului protecie psihic, cldur afectiv i un mediu n care se poate
descoperi, forma, manifesta i dezvolta. n consecin, dinamica grupului va fi strns legat de
dinamica vectorilor motivaionali individuali i a acelora care rezult ntr-un context relaional,
interpersonal, intragrupal sau intergrupal, precum i de capacitatea sistemului de a satisface
nevoile i aspiraiile membrilor si, n condiiile oferite de cadrul normativ i axiologic al
spaiului sociocultural respectiv.
Grupul constituie un mediu interactiv n care are loc nu numai armonizarea trebuinelor
interindividuale ale membrilor cu imperativele mediului social, ci i crearea unor noi nevoi,
reprezentri i atitudini, care pot viza pe ceilali membri, grupul ca imagine miniatural a
societii sau diferite segmente ale societii globale. Acest fenomen de remodelare psihologic
n context grupal se realizeaz prin ajustri, adaptri sau restructurri n plan cognitiv, afectiv,
motivaional, atitudinal, relaional i comportamental, pe fondul creat de capacitatea de influen
a grupului de apartenen, dar i a celor de presiune, aspiraie sau comparaie.

PERSONALITATEA MANAGERULUI
Fiecare individ isi traieste o parte a vietii in organizatia careia ii apartine. El
investeste nu numai timpul sau, competentele si cunostintele sale, adica
dimensiunea economica, dar mai ales persoana sa, cu sperantele, credintele,
placerile si necazurile sale.
Personalitatea este implicata in toate ipostazele si rolurile pe care i le
propune firma. Conflictele si nevoile sale, constiente sau inconstiente, sunt
alimentate de viata de organizatie. A intelege cum functioneaza personalitatea
umana este indispensabil in intelegerea reactiilor personale din firma: superiori,
colegi sau subordonati.
TIPURI DE PERSONALITATE
Cuvantul 'personalitate' provine din latinescul 'persona' care in teatrul
roman din antichitate desemna masca comediantului, chipul cu care el aparea in
public. Se arata astfel ca personalitatea este aspectul exterior al individului, modul
in care este perceput de ceilalti si ii poate influenta. Dar in spatele simbolului
masca, problema personalitatii devine complexa: personalitatea este ceea ce se
vede, dar si ceea ce este ascuns. Deci, personalitatea se naste dintr-o dialectica:
ceea ce nu se vede si ceea ce se vede, ceea ce este prezent si ceea ce este absent - si
se diferentiaza de caracter.
Caracterul este conturul uman vazut in afara individului, iar personalitatea
este imaginea vazuta in individ. Cu alte cuvinte, caracterul este ceea ce este
permanent, solid, rezistent la schimbare intr-un om, in timp ce personalitatea, care
depinde de caracterul innascut, se poate completa cu educatia, influentele sub care
traim, evenimentele din viata noastra.
Roger Perron descria personalitatea ca fiind 'un ansamblu de caracteristici
ale unei persoane date, care defineste individualitatea sa si permite distingerea de
ceilalti'. Aceasta descriere se bazeaza pe trei idei centrale (ideea de globalitate,
ideea de coerenta si ideea de coerenta in timp) si permite intelegerea functionarii
personalitatii ca un sistem dominant de legi de autoreglare si de dezvoltare in timp.

Funciile manageriale
Una dintre caracteristicele funcionrii unei firme o reprezint marea
complexitate a activitilor economico-sociale exercitate pentru asigurarea
competitivitii i adaptabilitii la cerinele pieei. Pentru realizarea obiectivelor,
procesul de management exercit, in majoritatea cazurilor un ansamblu de funcii
manageriale. Prin aceste funcii (atribute) se ineleg anumite grupe omogene de
activiti ce trebuie efectuate de manageri, in scopul realizrii funciunilor de baz
specifice fiecrei firme.4
n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi
de gndire i aciune, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente,
de cunoatere i influenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult c procesul
de management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus, se
continu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile
pentru componenii unitii i se ncheie cu analiza ndeplinirii lor.
Cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima dat
a fost Henry Fayol, in lucrarea sa Administration industrielle et gnrale. Astfel,
dupa opinia sa, s-au definit cinci funcii principale: previziune, organizare,
coordonare, comand si control (evaluare).
Funciile conducerii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, controlevaluare) sunt exercitate de orice manager care realizeaz un management tiinific
n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor.
Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc
obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitile
de realizare a acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse.
Previziunea rspunde la intrebarile: ce trebuie i ce poate fi realizat in
cadrul organizaiei? concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele,
primele elemente n care se concretizeaz previziunea, trebuie s reflecte
specifitatea organizaiei, s fie msurabile i, mai ales, realiste. Previziunea a
devenit o parte integrant a mentalitii managerilor, care trebuie ca prin activitatea
pe care o desfoar, s anticipeze modul de desfurare a activitilor. Managerul
trebuie s orienteze permanent unitatea pentru obinerea unor performane
superioare prin anticiparea modalitilor de derulare a proceselor economice din
unitate, pe baza rezultatelor obinute i experiena acumulat.

Lefter, V., Managementul organizaiilor, capitolul 7, p.119

Comportamentul Consumatorului
Conform

American

Marketing

Association

comportamentul

consumatorului este un concept multidimensional, ca rezultant a unei

interaciuni dinamice referitoare la impresie i percepie, conduit i ntmplri
naturale comune, prin care fiinele umane i dirijeaz schimbrile n propriile
viei.
Pentru o mai bun nelegere a definiiei este util definirea ctorva termeni:
comportamentul consumatorului este dinamic, n continu schimbare n
funcie de schimbarea concepiilor i a condiiilor sociale i deci, exist foarte
puine reguli absolute ale comportamentului uman, iar ideile sau abordrile noi
sunt adaptate n mod constant.
comportamentul consumatorului determin interaciuni

i deci

cercettorii trebuie s estimeze ce cred consumatorii (percepie), ce simt (impresie)

i ce fac (conduit), care sunt lucrurile i locurile ce influeneaz sau ce sunt
influenate de acetia, cu specificaia c, fr ndoial, gndurile i emoiile dau
valoare comportamentului.
comportamentul consumatorului determin schimburi ntre fiinele umane
(comerul poate avea loc numai atunci cnd, n urma tranzaciei ambii operatori i
satisfac reciproc interesele).
n aceast accepiune sunt incluse:
a. comportamentul de cumprare;
b. comportamentul de consum

a. Comportamentul de cumprare are la rndul su mai multe

componente:

- motivele cumprrii determinate de motivaia economic: gradul de

accesibilitate al preului, destinaia n consum, personalitatea cumprtorului,
temperament, stare de spirit etc.
Cercetarea n acest sens se poate face pe baza chestionarelor scrise care
conduc la realizarea de statistici relevante. Serviciile de marketing ale societilor
comerciale pot da informaii asupra semnificaiei motivaionele a unor componente
ale produsului sau serviciului (ambalaj, etichet, denumire, marc, pre etc.) n
luarea deciziei de cumprare.
- preferinele cumprtorilor reprezint o motivaie pozitiv, exprimat prin
compatibilitatea afectiv fa de produs, serviciu sau form de comercializare. Ele
apar numai n cazul unor motivaii puternice, ca de exemplu: caracterisitcile
importante ale mrfii; elemente referitoare la marc; nume; statutul pe care-l
confer celui ce-l achiziioneaz.
-

inteniile

de

cumprare

reprezint

estimri

probabilistice

ale

comportamentului viitor. Au o mare importan mai ales n situaia pregtirii

lansrii pe pia a unor produse noi, i cu att mai mult pentru produse de cerere
rar, ferm i cu valoare ridicat. Determinarea inteniilor de cumprare ridic
pentru compartimentele de marketing ale societilor comercilale, dou probleme
metodologice:
1. asigurarea reprezentativitii informaiilor privitoare la inteniile de
cumprare;
2. garantarea statistic a rezultatelor investigaiei.
Pentru acest tip de studii se recomand cercetarea de tip longitudinal,
realizat pe baza unui panel de cumprtori care permite stabilirea corelaiei ntre
intensitatea inteniei i nivelul de solvabilitate al purttorilor cererii, precum i
determinarea gradului n care intenia s-a transformat n fapt, ntr-un interval de
timp determinat.

-deprinderile de cumprare, ca forme de manifestare a comportamentului

consumatorului, se structureaz pe urmtoarele trei direcii:
1. deprinderi temporale cumprri sezoniere, cumprri n anumite zile ale
sptmnii sau n anumite ore ale zilei;
2. deprinderi spaiale distana medie parcurs pentru achiziionarea
bunului, tipuri de magazine preferate de consumatori;
3. deprinderi modale formele de vnzare preferate de cumprtori,
asocierea produselor n momentul achiziionrii, fidelitatea fa de marc ori
form de prezentare etc.

b. Comportamentul de consum include:

- obiceiurile de consum - sunt aproximativ constante, ceeace i determin pe
specialiti s depun eforturi educaionale i promoionale intense, mai ales cnd
este vorba de obiceiuri n curs de formare;
- atitudinile fiind rezultatul unor procese afective i de cunoatere creaz
predispoziia de a aciona pe baza unor convingeri;
- imaginea, ca dimensiune a comportamentului consumatorului, este
rezultatul modului n care sunt percepute mrfurile sau firmele de ctre
consumatorii poteniali.
n concluzie, comportamentul consumatorului:
- poate fi abordat autonom n cercetrile de marketing;
- trebuie considerat ca efect sinergic al unui sistem de procese;
- este de natur sistemic, neputnd fi redus la nici una dintre
componentele sale

Fia de observare a comportamentului consumatorului.

Nr
crt

Variabila

Definire conceptuala

Definire
operationala
sub 20 de ani
20-40 de ani
41-60 de ani

Varsta

In ce categorie de varsta
se incadreaza
respondentul.

Membri
gospodarie

Din cati membrii este

formata gospodaria
respondentului (Se
completeaza cu cifre
1,2,3 etc.)

peste 60 de ani

Deschisa
natural
dietetic
baut

Tipuri de iaurt

Ce tipuri de iaurt
prefera, dupa
consistenta acestuia

altele
0.1%(dietetic)
1.8%(iaurt
normal)

Consistenta
acestuia

Ce tip de iaurt prefera

,dupa nivel de grasimi
continut

mai mult de
1.8% grasime
Magazine de
cartier
Supermarket
Hipermarket

Locul de
achizitie

Din ce tip de magazin

obisnuieste
respondentul sa
achizitioneze iaurtul

Timp petrecut

Timpul petrecut in fata

1-3 minute

Magazin mixt

standului

3-5 minute
peste 5 minute
Zilnic
O data la 3 zile
De 3 ori pe
saptamana
Saptamanal
Mai rar de o
saptamana

Frecventa de
cumparare

De cate ori cumpara

respondentul iaurt intr-o
anumita perioada de
timp.

Nu stiu/Nu
raspund
1 cutie
2 cutii
3 cutii

Cantitatea
cumparata

Care este cantitatea de

iaurt cumparata la o
achizitie.

peste 3 cutii
sub 100 gr
100 250 gr
251 499 gr

Gramajul
folosit

Ce gramaj preferati
atunci cand cumparati
iaurt.

peste 500 gr
cutie simpla
plastic
sticla

10

Ambalajul
preferat

Tipul de ambalaj
preferat in functie de
forma

galetusa
recipiet cu

lingurita
punga
altele
natural
cu fructe
cu cereale
cu vanilie
cu ciocolata

11

Categorii de
iaurt

Categoria de iaurt pe
care o preferati, in
functie de continutul
acestuia
Consultarea cu alte
persoane in luare
deciziei de cumparare

DA
NU

12

Luarea
deciziei de
cumparare

altele

Publicitatea
Promotii in
magazine
Prieteni, colegi,
cunostinte

13

Decizia de
cumparare

14

Oferta de pe
piata
romaneasca

15

Sugestii
pentru oferta

16

Top of mind

Factori externi care

influenteaza decizia de
cumparare in functie de
importanta lor.
Parerea respondentului
despre oferta de iaurturi
de pe piata romaneasca.
Sugestii pentru
imbunatatirea ofertei de
iaurturi de pe piata
romaneasca.
Prima marca de iaurt
mentionata de
respondent.

Sfaturile oferite
de vanzatori
Alete.Care?

Deschisa
Deschisa

Deschisa

TEHNICI MOTIVAIONALE
6.1. TEHNICA ASCULT I RSPUNDE
n esen, aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre
manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i
precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii
sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale
managerii trebuie s respecte mai multe reguli care s asigure o comunicare bun,
s sporeasc ncrederea i stima subordonailor i s faciliteze dezvoltarea unor
relaii interpersonale eficace.
6.2. TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAIONAL VERBAL (A
RECUNOATERII MERITELOR).
Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit, prin
aprecieri prompte, pozitive sau negative, fa de un subordonat, dup ce acesta a
realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate. Managerul poate
manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv (de gratulare, mulumire, atunci cnd
rezultatele sunt apreciate ca bune) i negativ (de critic, pedepsire, atunci cnd
consider ca necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinute).
Dei se bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale, folosit adecvat i cu frecvena
impus de derularea activitilor, tehnica feedbackului motivaional verbal se dovedete
deosebit de eficace.
6.3. EXTINDEREA SAU LRGIREA POSTULUI
Extinderea postului const n creterea varietii sarcinilor circumscrise unui
post, prin combinarea de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de
munc nrudite i/sau complementare n cadrul aceluiai compartiment/domeniu de
activitate. De reinut c, lrgirea posturilor se refer numai la posturile de execuie
i are drept coninut numai sarcini cu o complexitate i dificultate apropiate. Cu
alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz pe orizontala sistemului organizatoric,
implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic.

6.4. MBOGIREA POSTULUI

mbogirea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de
executat a unei game mai variate i mai importante de sarcini, competene i
responsabiliti de execuie i conducere, amplificnd autonomia i rolul postului
respectiv. Astfel, tehnica mbogirii postului are la baz redistribuirea de elemente
organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrennd schimbri
apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire de lrgirea postului,
prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de
natur managerial cu cele de execuie.
6.5. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
Este un proces motivaional n care un manager, mpreun cu subordonaii si,
colaboreaz la stabilirea obiectivelor n organizaie i are ca scop principal clarificarea
rolului fiecrui subordonat n realizarea acestor obiective; managementul prin obiective
permite lucrtorilor s participe att la stabilirea obiectivelor, ct i la evaluarea
performanelor lor, astfel nct s creasc motivaia n vederea creterii eficienei muncii
lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape:
1. Asigurarea nsuirii scopului, adeziunii i participrii managementului de vrf la
acest proces.
2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faz n care top managementul companiei joac
un rol esenial, deoarece aceste obiective reflect misiunea, scopul i strategia firmei
(se intenioneaz, pentru aceasta, s se filtreze" aceste obiective prin structurile
organizatorice de pe verticala firmei, pn la nivelele inferioare).
3. Esena managementului prin obiective se definete n urmtoarea succesiune:

managerul explic subordonailor c el a acceptat anumite obiective, pentru

el i pentru grupul pe care-1 reprezint (subordonaii si) i cere subalternilor s se

gndeasc la contribuia fiecruia pentru ndeplinirea obiectivelor;

managerul se ntlnete cu fiecare subordonat i, mpreun, stabilesc obiectivele

individuale (ori de cte ori este posibil, acestea vor fi msurabile i vor include un
interval de timp n interiorul cruia vor fi realizate - de obicei un an);

managerul i subordonaii si decid asupra resurselor necesare pentru

ndeplinirea obiectivelor.
4. Managerul i subordonaii se ntlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate
n direcia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate dac
circumstanele se schimb.
5. La sfritul perioadei proiectate, se evalueaz care dintre subordonai (nu) i-a
atins

obiectivul

asumat

care

ar

fi

cauzele/motivele/consecinele

(in)succesului.
Ca i alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje5 i
dezavantaje6.
6.6. MODIFICAREA SPTMNII DE LUCRU
Comprimarea sptmnii de lucru, sptmna de lucru flexibil i loc de
munc parial au fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiional,
tehnic utilizat pentru creterea motivaiei angajailor. Dac unui angajat i se
permite s decid cnd s lucreze, el i va dezvolta n timp un sim al autonomiei
i profesionalismului, care contribuie la creterea motivaiei (cazul avocailor, al
cadrelor didactice, etc.).
6.7. MODIFICAREA COMPORTAMENTAL
Este o tehnic bazat pe teoria ntririi sau ncurajrii, folosit sub forma
unui program sistematic de ncurajare a comportamentului dorit de organizaie
(stabilirea unor reguli).
6.8. RECOMPENSAREA ANGAJAILOR
Un sistem de recompensare, pentru a fi efcient, trebuie s ndeplineasc
patru condiii:
sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz7;
20
Motivarea angajailor, prin participarea lor la deciziile manageriale; dezvoltarea comunicrii interpersonale n cadrul grupului i
organizaiei (discutarea obiectivelor i evaluarea rezultatelor); mrete controlul (stabilirea obiectivelor individuale i analiza lor periodic).
6
Sistemul nu lucreaz n orice condiii: ntr-un mediu relaionat necomunicativ, procedeul poate conduce la resentimente n rndul
lucrtorilor (suspiciuni, dialoguri formaliste i nesincere, angajamente conjuncturale,teama de a comunica, etc.).

 sistemul va oferi o recompens comparabil cu cele oferite de alte organizaii.

Conform teoriei echitii, angajaii compar raportul dintre ateptri (realizri, sau
mpliniri efective) i intrri (ceea ce ei ofer pentru aceste ateptri). Micorarea
acestuia poate conduce la descreterea efortului depus (al intrrilor) sau micorarea
randamentului.
Recompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei,
oamenii fiind predispui s se compare n cadrul propriei organizaii;
un sistem de recompensare eficient trebuie s recunoasc faptul c oamenii au
nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare acestor nevoi8.
6.9. BANII CA ELEMENT MOTIVATOR
Fie lichizi, pachete de aciuni/pri sociale, polie de asigurare javascript:;sau
orice fel de alte bonuri, banii reprezint unul dintre elementele motivatoare, fiind mai
importani pentru oamenii tineri, aflai n faza de a-i cldi o familie, dect pentru cei
mai n vrst9. Pentru unii oameni, banii reprezint un scop n sine, de maxim
importan, n timp ce pentru alii acest lucru nu se ntmpl. Pe de o parte, majoritatea
afacerilor i activitilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pstrare n
via a unei organizaii (pentru a atrage/pstra oamenii salariile i recompensele
financiare trebuie s fie competitive), iar pe de alt parte banii sunt considerai un
element motivator (pstrarea n cadrul companiei salariile diferiilor manageri la un
nivel echitabil, iar recompensele trebuie s reflecte performanele lor individuale).
6.10. IMPLICAREA/PARTICIPAREA ANGAJAILOR LA LUAREA
DECIZIILOR
Este citat ca o tehnic de motivare a acestora10, sens n care angajaii au un
cuvnt n previzionarea intelor organizaiei i personale, dezvoltnd un anume
sens al implicrii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaii precise i prin
participare decis n aciunile acestora). Acest sentiment de participare i de o
7

n termenii folosii de Maslow, primele dou nivele.

Unii pot dori s ctige mai muli bani efectund ore suplimentare la locurile lor de munc, alii pot prefera s ctige
mai muli bani prin, promovare, sau cutnd noi locuri de munc mai bine pltite.
9
Pentru acetia banii nu mai reprezint un scop n sine, nefiind nevoii s-i satisfac nevoi att de presante, ci un mijloc de a
atinge minimul dintr-un standard de via decent dei dimensiunile acestuia pot fi discutabile.
10
Motivaie care st la baza procedeului de privatizare numit Metoda Mebo.
8

anume importan a angajatului n organizaie va conduce, cu siguran la creterea

motivaiei acestuia.
6.11. CERCURILE CALITII
Cercurile calitii sunt grupuri constituite din angajai pe baz de voluntariat,
care se ntlnesc pentru a ajuta la soluionarea unei probleme legat de calitatea
unui produs. Aceast form de participare urmrete, de fapt dou avantaje:
creterea motivaiei angajailor i soluionarea unei probleme a organizaiei.
6.12. COMPETIIA
O strategie11 folosit, n mod uzual, n anumite arii ale organizaiilor, presupune
aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti, plecnd de la ideea
c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi
posibilitatea de a ctiga suplimentar.

11

Este indicat abordarea ctig/ctig.

Sursele de stres profesional

Una dintre problemele ntmpinate n cercetarea stresului o reprezint
marile discrepane care exist ntre definirea stresului i felul n care stresul
este operaionalizat. De exemplu, conceptul de stres a fost definit deseori att ca
variabil independent, ct i ca variabil dependent, dar i ca proces. Aceast
confuzie terminologic se datoreaz aplicabilitii conceptului de stres in
cercetrile din tiinele medicale, comportamentale i sociale n ultimii 50-60 de
ani. Fiecare disciplin a cercetat stresul dintr-o perspectiv unic, singular,
adoptnd fie modelul stimulilor (stresul fiind o variabil independent), fie
modelul rspunsului (stresul fiind o variabil dependent). Aceast abordare a fost
dat de obiectivele specifice ale cercetrilor i de aciunile care au fost realizate n
urma rezultatelor cercetrii. Astfel, este evident c noiunea de stres a suscitat o
permanent dezbatere. Aproape toate cercetrile ncep prin a puncta dificultile
generate de confuzia existent n jurul ncercrilor de a definii ceea ce este stresul
(Cooper, Dewe i ODriscoll, 2001).
Stresul a fost definit ca un stimul sau un rspuns sau ca rezultat al interaciunii
stimul-rspuns, interaciune care exprim un oarecare dezechilibru al relaiei
persoanei cu mediul su. Odat cu dezvoltarea cunoaterii relaiei dintre persoan
i mediu, cercettorii s-au concentrat pe natura acestei interaciuni i, mai
important, asupra proceselor psihice prin care au loc aceste interaciuni.
Se poate considera c modalitile tradiionale de a defini stresul (stimul, rspuns,
interaciune), prin accentul pus pe evenimente externe persoanei, au deviat atenia
cercettorilor de la procesele psihice prin care persoana apreciaz aceste
evenimente (Duckworth, 1986).
Pe msur ce cunoaterea i nelegerea stimulilor, rspunsului i a interaciunii i
definirea acestora a avansat, dezbaterea referitoare la definirea stresului i-a mutat
interesul. n loc de a accentua separat pe diferite elemente ale procesului care
relev stresul, se consider c atenia trebuie concentrat asupra naturii procesului
n sine i integrarea definiiilor stimulilor i rspunsului ntr-o perspectiv mai
general, care ia n calcul i legturile dinamice dintre elementele procesului.
Opiniile contemporane n privina felului n care trebuie definit stresul impune
cercettorilor s gndeasc stresul ca fiind ceva relaional, ca rezultat al unui
schimb (tranzacii) ntre individ i mediu (Lazarus, 1990). Abordarea
tranzacional orienteaz cercettorii spre identificarea acelor procese care leag
individul de mediu, accentul cznd pe tranzacie i considernd c stresul nu ine
doar de individ sau doar de mediu.

Modaliti de reducere a stresului

Folkman, Lazarus, Gruen si DeLongis (1986) au definit modalitatea de control a
stresului ca fiind efortul cognitiv i comportamental de a administra (reduce,
minimaliza sau tolera) cerinele interne i externe ale mediului, considerate ca
depind resursele persoanei. n general, cercetrile au relevat c strategiile de
control al stresului focalizate (ce vizeaz direct sursele de stres) sunt mai eficiente
dect cele centrate pe emoii (focalizate pe schimbrile emoionale induse de
stresor) (Callan, 1993).
Oamenii pot rspunde la stres n dou feluri. O cale este cea pe care Folkman i
Lazarus (1988) au denumit-ostrategie raional de control a stresului (prin
rezolvare de probleme), adic emoiile negative asociate stresorilor sunt depite
prin cea mai bun rezolvare posibil, emoiile negative fiind un indicator al
importanei problemei. Motivaia de a aciona corect este adeseori asociat cu o
procesare a informaiei mai vast. Procesarea extins a informaiei este cel mai
aproape indicator pentru sine i cel mai observabil pentru ceilali c cineva este
motivat s fie corect n decizia luat n raport cu stresorul. Astfel, n loc de a
conduce la folosirea strategiilor euristice simplificatoare, emoiile negative pot
conduce la procesare extensiv a informaiei (Pitariu & Vrg, 2008).
O alt manier de control a stresului o reprezint adoptarea unor aciuni care s
minimizeze direct emoiile negative prin modificarea volumului sau coninutului
gndurilor referitoare la sursele de stres, adic strategia de control emoional a
stresului. La limit, acest tip de strategie de control a stresului poate implica
comportamente de evitare sau de refuz a deciziei (Anderson, 2003), pasarea
deciziei la o alt persoan sau o preferin crescut pentru pstrarea situaiei
curente sau pentru o alternativ uor de justificat (Luce, 1998).
Carver i colaboratorii (1998) au constat c, dei exist mai multe strategii,
indivizii nu utilizeaz toate strategiile de control a stresului, ci doar unele dintre el,
cu care sunt obinuii. Se pot ns organiza programe de training care s vizeze
antrenarea oamenilor din organizaii s utilizeze, cu mai mare frecven, strategiile
adaptative de control a stresul ocupaional (Pitariu & Vrg, 2008).

BIBLIOGRAFIE

o Butler-Bowdon Tom, 50 de cri fundamentale pentru dezvoltarea personal,

Ed. Meteor Press, 2008;

o Chandler Steve, 100 de ci spre automotivare Schimb-i definitiv viaa, Ed.

Curtea Veche, 2007;

o Constantin Ticu, Determinani ai motivaiei n munc de la teorie la analiza

realitii organizaionale, Ed. Universitatea A.I. Cuza, 2009;

o Marin Corina, Tehnici de comunicare cu persoane dificile, Motivational.ro,

2009;
o Nae Diana, Strategii i tehnici de motivare, Sptmna Financiar, 2007.
o Niculescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului

organizaiei, Ed.Universitar, 2008;

o Niculescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizaiei, Ed. Economic, 2008;
o Niculescu Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, Ed.

Economic, 2004;
o Purcrea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina, Management

(Motivarea punct de plecare n stimularea energiei umane), Ed. Economic,

2003;
o Verboncu Ion, Managementul organizaiei, Ed. Economic, 2008.
o ***, Tehnicile motivaionale i personalitatea individului, PsihoDiagnostic.ro,

2009;