Tema: Funcia de planificare.

1. Esena, necesitatea i tipologia planurilor.

Funcia de planificare presupune decizii referitor la obiectivele organizaiei i aciunile ce trebuie de
ntreprins pentru a atinge aceste scopuri.
Obiectivul este rezultatul viitor dorit de organizaie. Orice organizaie exist pentru a atinge anumite
scopuri. Planul este traseul de micare a organizaiei spre obiectivele preconizate i cuprinde n sine
schemele de repartizare a resurselor, diverse grafice, sarcini intermediare. Deci planificarea este
procesul de stabilire a obiectivelor i a cilor de realizare a acestora.
A planifica a concretiza n documente prevederile strategiei i tacticii adoptate pentru o anumit perioad
sub form de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele
care trebuiesc alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanilor la diferite nivele
de conducere i pe compartimente funcionale.
Procesul de planificare ncepe de la determinarea misiunii organizaiei. Misiunea este obiectivul de baz,
sau cauza major pentru care organizaia exist. Misiunea
difereniaz o organizaie de alta, determin statutul firmei,
asigur direcia de orientare n elaborarea planurilor
Misiun
strategice i tactice. La stabilirea misiunii de obicei sunt
ea
descrise potenialele piee i consumatori, produsul sau
serviciul i sistemul tehnologic de producie. Misiunea este
Scopurile (planurile )
o adresare mai mult spre exterior. Ea argumenteaz
strategice. Elaborate
de top manageri
necesitatea existenei organizaiei.
Planurile strategice determin aciunile sau paii pe care
Scopurile (planurile) tactice.
compania intenioneaz s-i ntreprind pentru realizarea
Elaborate de managerii de nivel
obiectivelor strategice, care descriu situaia (inteniile)
mijlociu. Planurile subdiviziunilor.
organizaiei n viitor.Ca regul planurile strategice
presupun perioade ndelungate de la 2pn la 5 ani nainte.
Scopurile (planurile) operaionale.
Planurile tactice sunt chemate pentru a contribui la realizarea
Elaborate de managerii de nivel inferior.
n practic a planurilor strategice. De regul presupun
aciuni pe o perioada scurt de obicei un an. n
organizaie planurile tactice prevd aciunile concrete ale subdiviziunilor ndreptate spre atingerea
scopurilor strategice. Elaborarea activitilor tactice n concordan cu strategia corporativ ca regul
este n competena managerilor de nivel mijlociu.
Planurile operaionale sunt nite rezultate concrete care trebuie realizate de grupurile de lucru, lucrtori
individuali. Ele sunt elaborate la nivelurile inferioare i indic consecutivitatea aciunilor necesare
pentru atingerea obiectivelor operaionale ce contribuie la realizarea planurilor tactice. Planificarea
operaional presupune elaborarea planurilor-grafic care determin limitele temporale pentru rezolvarea
fiecrei sarcini operaionale de lucru.
Necesitatea planurilor i obiectivelor reies din funciile pe care acestea le ndeplinesc :
1. Argumentare. Misiunea conine informaia referitor la sensul existenei firmei.
2. Surs de motivare i ghid de aciune colaboratorii neleg la care rezultat tinde
compania i ce aciuni trebuie ei s ntreprind.
3. Baz de adoptare a deciziilor - cunoscnd rezultatele finale( limitele n care se poate de
acionat) este mai uor de adoptat decizii operaionale i tactice.
4. Stabilesc standardele - obiectivele determin rezultatele scontate i servesc ca etaloane la
evaluare.
Indiferent de nivel obiectivele trebuie s corespund anumitor caracteristici:
1. concrete i msurabile.
2. orientate n timp.
3. dificile dar accesibile reale de realizat.
4. s cuprind toarte aspectele majore ale activitii.
5. legtura direct cu nivelul de recompens.
Principiile planificrii:
Numr maxim de colaborator implicai n elaborare.
Flexibilitate i decentralizare.
1

 Continuitate.
Coordonarea pe orizontal i pe vertical
Economicitatea
Metode de elaborare a planurilor:
Metode de balan
Metode normative
Metode matematice
2) Evoluia modelelor de planificare
Practica managerial a elaborat cteva modele de planificare reieind din nivelul de stabilitate,
complexitate i incertitudine a mediului extern. Cu ct mai complex i mai surprinztor devine viitorul,
respectiv devine mai complex modelul de planificare. Cel mai simplu model de planificare este bugetarea elaborarea bugetului pentru un an.
Elaborarea bugetelor

1950
Plus o perioad mai ndelungat

Planificarea pe termen lung

1955-1975
Plus planificarea de marketing

Planificarea strategic

1965-1985
Managementul strategic

Plus comunicarea

1975
Evoluia modelelor de planificare
Planificrii pe termen lung (PTL) este o reacie a firmei la cretere i complexitate, cnd elaborarea
bugetelor nu putea servi ca sistem de pregtire pentru viitor. Rspndirea metodei date n rile cu economie de
pia se refer la perioada anilor 50, ce se caracterizeaz printr-o dinamic a mediului sczut, cnd nu se
produc schimbri eseniale n mediul extern. ntr-o astfel de situaie viitorul poate fi prevzut cu un nalt grad
de certitudine reieind din practica anterioar. n sistemul PTL se presupune deci c viitorul poate fi modelat n
baza extrapolrii caracteristicilor structurale i tendinelor de cretere stabilite n trecut. PTL este o tratare
optimist a viitorului n care managementul superior reiese adesea din presupunerea c viitorul activitii se va
mbunti n comparaie cu trecutul, i sunt stabilite obiective mai nalte.
ntruct la nceputul anilor 60 mediul are un nivel de turbulen sporit, se ncearc a anticipa viitorul prin alte
metode, ncepe a se dezvolta planificarea strategic [PS], PTL continund a fi utilizat n ramurile mai
conservatoare cu modificri lente i n rile cu economie centralizat.
Deosebirea de baz ntre PTL i PS const n tratarea diferit a viitorului. n PS nu exist presupunerea c
viitorul numaidect trebuie s fie mai bun ca trecutul i nu se consider c el poate fi studiat prin metoda
extrapolrii. Stabilirea obiectivelor PS se formeaz n stadiul marketingului strategic. Stimul n apariia PS a
fost saturarea pieei i ncetinirea creterii firmelor.
Aprut ca rspuns la sporirea nivelului de turbulen a mediului i diminurii profiturilor, PS avea scopul de a
ajuta la formarea unor noi strategii de diversificare a activitilor n alte domenii de activitate. Era o tendin de
externalizare a problemelor, axndu-se rezolvarea problemei profiturilor n baza fuziunilor i achiziiilor de
firme din alte industrii. Deci utilizarea potenialului existent reieind din condiiile mediului.
Nivelul nalt de instabilitate a anilor 70 face PS vulnerabil ca metod de gestiune, scade eficiena
managementului. mbogit cu noi tehnici i procedee planificarea strategic ncearc dezvoltarea de noi
2

strategii n cadrul afacerilor existente. Astfel apare managementul strategic. Managementul strategic presupune
ajustarea( modificarea, adaptarea) potenialului firmei la noile condiii.

3) Managementul strategic.
Managementul strategic reprezint setul de decizii i activiti de formulare i implementare a strategiei,
chemate s asigure companiei avantaje competitive n mediul extern.
Strategia plan complex, multilateral destinat asigurrii realizrii misiunii i atingerii obiectivelor
organizaiei.
I. STRATEGII ORGANIZAIONALE strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot fi:
1. strategia de cretere const n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ce determin creterea
substanial a vnzrilor. Creterea poate fi bazat pe surse interne sau externe. Principalele strategii de
cretere intern sunt:
a. strategia concentrrii firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri
curent prin posibilitile:
- dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin
extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia;
- dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului
de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin
canalele de marketing existente;
b. strategia diversificrii promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n
mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei, formarea corporaiilor de tip conglomerat.
cretere extern sunt:
a. strategia de integrare orizontal absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii
similare cu cele ale firmei absorbante.
b. strategia integrrii verticale extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe,
exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. Deci integrarea vertical poate fi n amonte
i n aval.
cretere extern se realizeaz prin achiziie sau fuzionare. Dac o organizaie cumpr activele unei
alte firme, atunci are loc o achiziie. Dac 2 sau mai multe firme i unesc capitalurile pentru a
forma o organizaie nou fuzionare.
2. strategia stabilitii este promovat de firm cnd aceasta este satisfcut de situaia curent. Firma face
puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de producie. Volumul activitilor
rmne, n general, acelai.
3. strategii de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor unei firme. Tipuri
a.
strategia reducerii pariale a volumului de activitate renunarea la realizarea unor
produse/servicii puin rentabile, concedierea unei pri din personal, vnzarea unor active;
b.
strategia lichidrii vnzarea sau dizolvarea ntregii firme;
c. strategia captivitii este adoptat de o firm independent atunci cnd aceasta renun la dreptul
ei de decizie ntr-o serie de domenii, cum ar fi vnzrile, marketingul, concepia produsului .a.
n favoarea unei alte firme, n schimbul garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau
serviciile la preuri avantajoase pentru firma captiv.
4. strategii combinate firma folosete n mod simultan strategii diferite pentru diferite pentru diferite
subdiviziuni majore ale ei.
Procesul managementului strategic presupune obinerea rspunsului la o serie de ntrebri:
1. Unde se afl organizaia n prezent. Rspuns obinem prin efectuarea diagnozei interne, adic
determinarea punctelor forte i punctelor slabe n domeniile funcionale ale organizaiei.
Puncte forte particularitile companiei datorit crora ea funcioneaz cu succes i care pot fi
utilizate petru realizarea strategiei.(profesionalismul personalului, competena, structura organizatoric
eficient, nivel tehnic nalt etc.)
3

Punctele slabe calitile care influeneaz negativ sau limiteaz activitatea companiei (lipsa
orientrii strategice, nivelul jos al managementului, imaginea nefavorabil, reea de distribuie slab,
amplasarea, utilaj nvechit, calitatea joas etc)
2. ce schimbri se produc n mediu concurenial i ce dorim noi s realizm. n acest scop se va
realiza o analiz a mediului extern al organizaiei i se vor depista oportunitile i ameninrile
aprute n baz crora se vor formula noi misiuni i obiective.
Oportuniti condiii externe, care au influen asupra creterii poteniale a companiei i apariia
noilor avantaje competitive (noi piee de desfacere i noi segmente de pia, lrgirea liniei de
mrfuri, ce ar permite lrgirea diapazonului satisfacerii cerinelor clienilor, nlturarea barierelor
comerciale pe pieele externe atractive, posibilitatea de a primi credite de lung durat etc)
Pericole factori externi cu influen negativ asupra activitii companiei (apariia mrfurilor mai
ieftine ale firmelor concurente, realizarea n cretere a mrfurilor de substituie, rata mic de
cretere a pieei, politica comercial a rilor strine, instabilitatea situaiei politice, economice,
sociale etc.)
3. cum trebuie de procedat pentru a realiza obiectivele - stabilirea algoritmului de micare.
Schema procesului de management strategic este urmtoarea:
Analiza
mediului
extern

Aprecierea:
Misiunii
obiectivelor
strategiilor curente

Analiza
mediului
intern

Identificarea
factorilor strategici:
Oportuniti
Ameninri

Determinarea
Misiunii
Obiectivelor
noi

Formularea strategiei la
nivel:
Corporativ
Subdiviziuni
Funcional

Implementarea
strategiei prin
efectuarea
modificrilor n :
Stiluri de liderism
Structura
organizatoric
Resursele umane
Sistemele
informaionale i
de control

Identificarea factorilor
strategici:
Puncte forte
Puncte slabe

Analiza mediului se efectueaz cu ajutorul Matricei SWOT Putere (Strenght) Slbiciune (Weakness)
Oportuniti (Opportunities) Pericole (Threats) care include studiul prilor interne puternice i slabe ale
companiei, precum i a oportunitilor i pericolelor externe.
Factorii interni
Factori

Puncte tari (S)

Puncte slabe (W)

externi

ntocmii o list cu

ntocmii o list cu

5-10 puncte tari

5-10 puncte slabe

Strategii SO

Strategii WO

Oportuniti (O)
ntocmii o list cu
5-10 oportuniti

Elaborarea unor strategii de

obinere a efectului maxim
bazate pe valorificarea
punctelor tari i a
oportunitilor.

Elaborarea unor strategii de

valorificare a oportunitilor n
condiiile evitrii manifestrii
punctelor slabe

Ameninri (T)

Strategii ST

Strategii WO

ntocmii o list cu

Elaborarea unor strategii care s

permit valorificarea punctelor
tari n condiii ostile de mediu
(ameninri). Lupta cu

Elaborarea unor strategii care s

permit evitarea manifestrii
punctelor slabe n condiii ostile de
mediu (ameninri) ntrirea

5-10 ameninri

pericolele din contul rezervelor

interne.

potenialului p-u prentmpinarea

pericolelor.

Formularea strategiei se efectueaz la trei nivele: corporativ, de subdiviziuni i funcional.

Strategia la nivel corporativ include stabilirea zonelor strategice de activitate sau aa numitului portofoliu
de afaceri. n acest scop se va utiliza Matricea Grupului Consultativ de la Boston. MGCB se folosete n cadrul
firmelor mari, cu un grad ridicat de diversificare i cu multe uniti autonome de producie, la stabilirea
ritmului de dezvoltare a diferitelor uniti autonome. Astfel, n strategia global a firmei se stabilesc unitile
care vor fi lichidate, cele i vor reduce producia i cele care se vor dezvolta n ritmuri ridicate. MGCB este
un instrument prin care se poate de determinat portofoliul de afaceri al unei organizaii (corporaii) mari
mutiprodus.
MCGB grupeaz produsele, serviciile sau anumite verigi organizatorice ale firmei n funcie de dou criterii:
1-cota relativ pe care o dein pe pia, 2-ritmul de cretere a vnzri pe piaa respectiv. Cota relativ
pe care o deine un produs sau o grup de produse pe pia se calculeaz ca raport ntre vnzrile firmei pe o
anumit pia i vnzrile firmei care vinde cel mai mult pe piaa respectiv. Ritmul de cretere este determinat
ca raport ntre volumul realizat n perioada (anul) efectiv la volumul realizat n perioada (anul) de baz i
poate fi exprimat fie n procente fie n coeficieni. Cota relativ pe pia evideniaz fora firmei, iar ritmul de
cretere a vnzrilor pe pia respectiv evideniaz oportunitatea dezvoltrii. La ntocmirea matricei n calitate
de scar a aprecierii valorii diferitor produse se utilizeaz: indicele mediu a ritmului de cretere egal cu unu,
adic volumul realizrilor este constant i cota relativ de pia mrimea medie a diapazonului minim i
maxim al valorii cotei relative. Diametrul cercului care reprezint un produs este proporional cotei produsului
dat n structura produselor ntreprinderii. Astfel cu ct produsul dat are o pondere mai mare n volumul total
de produse cu att cercul va fi mai mare.
2

Mare Cota relativ de pia

Mic
Produse dilem

Produse Stea

Ritmul de cretere
a vnzrilor
1.

Produse puin profitabile.

(cel)
Produse profitabile
(Vac mulgtoare)
0
.Produsele dilem, nscrise n cadranul I, dein o cot mic de piaa, dar se vnd pe o pia care se dezvolt n
ritmuri nalte. Aceste produse se vnd n cantiti mici i, n consecin, aduc venituri sczute. Costurile de
fabricaie a acestor produse, de regul, sui mari, ntruct ele se produc ntr-o serie de fabricaie mic, deci
costurile fixe pe produs sunt mari. Totodat, ele trebuie susinute cu cheltuieli mari de reclam. Profitul adus de
aceste produse este sczut; de asemenea, cash flow-ul este negativ, fiind necesar s fie susinute cu ncasri de
la alte produse. Produsele stea (vedet) se prezint n cadranul II. Ele au o cot mare pe pia i piaa dezvolt
n ritmuri mari. De regul, aceste produse se afl n faza de cretere, necesitnd cheltuieli mari cu reclama, iar
costurile de fabricaie sunt nc mai ridicate, ntruct nu exist o experien prea mare n fabricarea lor. In
consecin, profitul i cash flow-ul sunt nc modeste. Produsele profitabile, nscrise n cadranul III, dein o
pondere mare pe pia, dar piaa are ritmuri sczute de cretere. Aceste produse se fabric i se vnd n cantiti
mari, iar costurile de fabricaie sunt mici, deci ele aduc un profit i cash flow substaniale. De fapt veniturile
generate de aceste produse susin financiar produsele dilem i, parial, produsele stea. Produsele puin
5

profitabile, nscrise n cadranul IV, dein o cot mic pe pia, iar piaa are ritmuri lente de cretere i chiar o
scdere. Deci ele se vnd n cantiti mici, iar n viitor n cantiti din ce n ce mai mici i profitul adus de
aceste produse este sczut. Avnd n vedere contribuia diferit la profit i la cash flow, pe termen mediu se va
reduce ponderea produselor din cadranul IV, va crete ponderea produselor din cadranele III i II i, ntr-o mic
msur produsele din cadranul I. Pe termen lung, probabil c se Va renuna la fabricarea produselor din
cadranul IV, unele produse dilem din cadranul 1 vor deveni stea; cele stea, din cadranul II, vor trece n
cadranul III, iar cele din cadranul III vor rece n cadranul IV. Totodat, prin activitatea de cercetare a firmei se
vor concepe noi produse, care la nceput sunt dilem, ca urmare a riscului tehnic i comercial.
Strategia la nivel de subdiviziune (unitate strategic de afacere) determin metodele de lupt
concurenial, modul de atragere a consumatorului i ctigare a peii. Porter a expus teoria conform creia la
nivelul unitii de afaceri asupra strategiei acioneaz 5 fore:
1. ntrri poteniale - pericolul apariiei noilor concureni
2. consumatorii - posibilitatea lor de ai apra interesele
3. furnizorii posibilitatea lor de a dicta condiiile
4. mrfurile substitute din alte ramuri
5. posibilitile firmei de a duce lupta de concuren
Avnd n vedere aciunea acestor factori asupra strategiei Porter recomanda de a utiliza urmtoarele strategiile
concureniale.
1. Strategia de difereniere const n ncercarea firmei de a obine din partea consumatorilor a perceperii
unicale a mrfurilor sau serviciilor prestate. n acest scop firma utilizeaz pe larg reclama, atribuind
produselor sale caracteristici deosebite ce le deosebete de cele oferite de concureni.
2.Strategia de lider prin costuri presupune c firma utilizeaz noi metode de cretere a productivitii cea ce
contribuie la micorarea masiv a costurilor de producie. Costurile joase permit realizarea bunurilor ce nu
cedeaz dup calitate concurenilor la preuri mai mici, astfel se reuete de atras consumatorii i ctigat
noi piee. Strategia prin costuri permite de a nltura aciunea celor cinci fore competitive desemnate de
Porter.
3. Strategia de focalizare presupune c firma concentreaz toat atenia la un anumit segment al peii i l
cucerete fie prin strategia de difereniere, fie prin strategia e lider prin costuri.
Strategiile la nivel funcional prezint planuri de aciuni a compartimentelor funcionale a cror scop este de
a asigura realizarea strategiilor nivelului respectiv. Strategia funcional arat n ce mod compartimentul
respectiv contribuie la realizarea strategiei unitii de afaceri.

4) Realizarea strategiei.
Ultima etap a managementului strategic const in implementarea strategiei n realitate. Implementarea
strategiei noi presupune realizarea unor modificri n :Stiluri de liderism; Structura organizatoric;
Resursele umane; Sistemele informaionale i de control.
Liderismul sau conducerea este capacitatea individului de a exercita influen n scopul implementrii
strategiei asupra membrilor organizaiei. Conducerea se poate realiza prin intermediul convingerii,
motivaiei i efectuarea de schimbri n valorile i cultura corporativ.
Modificarea structurii organizatorice presupune reexaminarea obligaiunilor, responsabilitilor, competenilor
managerilor, a schemelor i relaiilor dintre compartimente i subdiviziuni. Prin structur de asemenea se
va stabili nivelul de centralizare a gestiunii, procedurile de elaborare a sarcinilor de lucru i a tehnologiilor
aplicate.
Modificrile n resursele umane presupun efectuarea de schimbri n procesul de selectare i angajare; de
pregtire, perfecionare , dezvoltare i concediere a salariailor. Toate aceste activiti vor fi n concordan
cu strategia global a companiei.
Modificrile sistemului informaional i de control includ schimbrile din sistemul de remunerare i stimulare,
sistemul de distribuire a resurselor, sistemul informaional propriu zis precum i schimbri ce au loc n
politica, procedurile i regulile existente n organizaie.
Politica prezint o ndrumare general care orienteaz managerii n adoptarea deciziilor cu caracter repetativ.
Politica arat limitele n care managerul poate aciona. EX. Toi sunt egali; promovarea tineretului etc.
6

Regula se refer la o anumit sfer de activitate, indic modul de ndeplinire a unor sau altor activiti, pot fi
aplicate reieind din condiiile specifice. Ex. Interzicerea fumatului, ziua de munc de 8 ore.
Procedura descrie detaliat consecutivitatea pailor necesari de fcut pentru a obine un anumit rezultat. Ex
procedura de examinare a plngerilor, procedura de restituire a banilor.