Sunteți pe pagina 1din 12

2011-2012

Academia Fortelor Terestre Nicolae Balcescu, SIBIU

Tabloul de bord-preconditii actuale privind utilizarea acestei

Indrumator

Intocmit de:

Preparator Universitar

Stud. cap.-Mocanu Gabriel Filip

-CLENCI Elena

-Alupoaei Sebastian
-Leucian Mihai
-Ilie Bogdan

Cuprins
Abstract................................pg2

Introducere...pg3
Tabloul de bord- Definirea......................................................................................pg3
Caracteristicile, tipologia i condiiile de aplicare ale tabloului de bord ..pg4
Etapele proiectrii i utilizrii unui tablou de bord .......pg8
CONCLUZII ...pg10
Bibliografie ..pg11

Abstract

Unul dintre instrumentele cele mai utilizate de ctre manageri


pentru supravegherea i elaborarea obiectivelor asumate i a deciziilor
sau a planurilor de aciune puse n practic este tabloul de
bord Aceasta const ntr-un agregat de indicatori prezentati ntr-o
manier unica, care permite administratorului sa reacioneze rapid n
cazul n care apar probleme

Introducere
Tabloul de bord este un instrument menit s sintetizeze informaia necesar
conducerii.Cu ajutorul acestuia realizeaz o permanent i intens informare a decidenilor
asupra modului n care evolueaz fenomenele specifice activitilor conduse.
Tabloul de bord- Definirea
n categoria instrumentarului managerial utilizat n exercitarea proceselor de management,
tabloul de bord este una din metodele care nu trebuie s lipseasc nici unui manager,
indiferent de poziia ierarhic ocupat ntr-o organizaie.
n contextul contemporan, managerii au din ce n ce mai puin timp la dispoziie pentru
rezolvarea unor probleme complexe, de natur strategico-tactic i cu impact nemijlocit
asupra funcionalitii i eficacitii firmei. De aceea, valorificarea unor informaii cu grad de
agregare concordant cu nivelul ierarhic pe care se afl, a unor informaii relevante i
operative este una din soluiile la care managerii trebuie s recurg pentru eficientizarea
propriei activiti.
1

Tabloul de bord reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form


sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitilor avute n vedere i la
principalii factori ce condiioneaz derularea lor eficient.
Tabloul de bord regrupeaz i prezint sub form selectiv indicatorii semnificativi, denumii
i puncte cheie sau semnalizatori, care permit responsabilului ansamblului sau a unei pri a
firmei s-i controleze propriul domeniu de responsabilitate.
Tabloul de bord poate fi abordat n dubl ipostaz:
-pe de o parte, ca modalitate de raionalizare a sistemului informaional ce acioneaz, practic,
asupra tuturor componentelor primare ale acestuia (informaii, fluxuri i circuite
informaionale, proceduri informaionale etc.);
-pe de alt parte, ca metod managerial cu impact nemijlocit asupra bugetului de timp al
managerilor i structurii acestuia.
Informaiile inserate n tabloul de bord se prezint sub mai multe forme2:
-tabele de valori, ce constau din ansambluri de valori semnificative, cu o structur
prestabilit, nregistrate ntr-o anumit succesiune ce constituie cea mai frecvent
component a tabloului de bord;
-grafice, elaborate pe baza tabelelor de valori, mai puin precise dect acestea, dar care relev
mai sugestiv tendinele, relaiile dintre diferitele elemente (de exemplu, graficul evoluiei
productivitii muncii sau profitului);
-indici, calculai ca raporturi dintre valorile, de regul, a dou elemente caracteristice unei
activiti, n perioada curent i una de referin (de exemplu, indicele productivitii
1 Constantin Telespan si Leontin Stanciu, Fundamente ale managementului organizaiei militare, Editura Academiei Forelor Terestre,
Bucureti, 2005.

2.

I. Mihu (coordonator) .c. - Management - Editura Universitii 1 Decembrie 1918 Alba Iulia, Seria Didactica, 1998

determinat ca un raport ntre productivitatea din perioada curent i productivitatea din


perioada anterioar);
-fie combinate, alctuite dintr-o reprezentare grafic n partea superioar i un set de valori
ncorporate ntr-un tabel inserat n partea inferioar a fiei;
abaterile de la obiectivele, normele sau sarcinile stabilite, modalitate foarte economicoas i
sugestiv.
Utilizarea acestei metode de management se recomand, practic, n orice situaie managerial
n care managerii adopt o anumit conduit decizional i ateapt, din domeniul condus,
informaii referitoare la rezultatele obinute ca urmare a aplicrii deciziilor sau consecin a
influenelor exercitate de factorii (variabilele) mediului ambiant.
Astfel, tabloul de bord se folosete n urmtoarele situaii:
cnd se dorete o urmrire pe parcurs a gradului de realizare a obiectivelor i a nivelului
rezultatelor obinute pentru a se asigura o mbuntire a gradului de fundamentare a
deciziilor manageriale;
cnd un domeniu sau altul, dac nu chiar firma n ansamblul su, este supus unui control,
unei monitorizri din partea managementului de nivel superior datorit rezultatelor continuu
nesatisfctoare nregistrate pe un interval de timp precedent, suficient de mare;
cnd sistemul informaional al firmei funcioneaz deficitar, n sensul nregistrrii a
numeroase situaii de modificare a mesajului informaional (filtraj, distorsiune), de
paralelisme n transmiterea i prelucrarea informaiilor (redundana) ori de existen a unui
volum supradimensionat de informaii la care nu se mai poate rspunde adecvat, prin decizii
i aciuni pertinente. Manifestarea acestei situaii genereaz, firesc, consecine att n amonte,
prin afectarea calitii deciziilor adoptate (grad de fundamentare necorespunztor), ct i n
aval, prin influenarea aciunilor iniiate pentru aplicarea deciziilor;
cnd bugetul de timp al managerilor, n special al celor situai n etajul superior al
managementului firmei, este aglomerat, acetia fiind bombardai cu tot felul de informaii,
unele dintre ele dac nu chiar majoritatea, la un moment dat fiind de o mic importan i
relevan pentru poziia ocupat. Sufocarea informaional a managerilor nu poate avea
dect consecine nefavorabile pentru calitatea deciziilor adoptate, dar i pentru nivelul i
calitatea rezultatelor obinute din realizarea obiectivelor.
Caracteristicile, tipologia i condiiile de aplicare ale tabloului de bord3
Indiferent de beneficiar, n conceperea tabloului de bord trebuie avute n vedere mai multe
cerine principale, i anume:
a) Tabloul de bord trebuie s reuneasc informaii referitoare la toate activitile implicate de
realizarea obiectivelor atribuite respectivului post sau organ de conducere. n cazul tabloului
de bord al managerului de nivel superior, informaiile trebuie s se refere la toate cele cinci
funciuni ale unitii, la principalele activiti implicate;
b) n tabloul de bord informaiile se ncorporeaz selectiv, nivelul lor de agregare
amplificndu-se odat cu creterea nivelului ierarhic al managerului beneficiar;
c) Informaiile ncorporate n tabloul de bord trebuie s nfieze aspecte la care se refer n
mod evolutiv, dnd astfel posibilitatea sesizrii mai lesnicioase a abaterilor i noilor tendine.
O atare abordare este deosebit de util n special din punct de vedere decizional;
3

R. Jolde, Toma Popescu, Ioan Ilean Consideraii asupra utilizrii tabloului de bord n activitatea managerial

d) Prezentarea informaiilor ntr-o form prestabilit, sistematic, astfel nct s fie lesne de
descifrat i s incite la legturi calitative i cantitativ ntre componentele activitilor
implicate.
e) Conceperea, ca i completarea tabloului de bord, este necesar s fie realizat n aa fel
nct managerul s fie avertizat asupra evoluiilor deficitare, realizrilor deosebite etc.
f) Pentru a rspunde menirii ce a stat la baza crerii tabloului de bord este necesar s poat fi
operativ completat, dnd posibilitatea cadrelor de conducere s reacioneze prompt prin
decizii, aciuni i comportri adecvate atunci cnd realmente este necesar. Spre exemplu,
pentru informaiile zilnice, care reprezint categoria principal de informaii, durata furnizrii
lor nu trebuie s depeasc maximum 16 ore (desigur, atunci cnd se lucreaz ntr-un singur
schimb).
Tabloul de bord ndeplinete urmtoarele patru funcii importante:
1) funcia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus;
2) funcia de avertizare asupra unor situaii nefavorabile, asupra unor abateri fa de
normalitate;
3) funcia de evaluare a rezultatelor obinute n realizarea obiectivelor i, implicit, a calitii
deciziilor adoptate i aciunilor iniiate pentru operaionalizarea acestora;
4) funcia decizional, n sensul c informaiile pertinente, transmise operativ managerilor
amplasai n diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea i adoptarea de decizii
adecvate.
Prezint interes tipologia tablourilor de bord utilizate la nivel de firm, opiunea pentru un tip
sau altul.
n funcie de sfera de cuprindere, se delimiteaz:
-tabloul de bord general (global), elaborat i utilizat la nivelul managementului de vrf,
inclusiv de ctre organismele participative de management;
-tabloul de bord restrns (parial), ntocmit i valorificat de ctre managerii unor
compartimente procesuale sau structurale (de pild, tabloul de bord al directorului economic
cel care conduce funciunea financiar-contabil sau tabloul de bord al directorului unui
centru de gestiune din sfera produciei).
Aprofundarea acestui criteriu permite evidenierea i a altor tipuri, dup cum urmeaz:
procesual: tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de funciune i de firm;
structural: tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment funcional i operaional,
centru de gestiune ori firm.
Un al doilea criteriu important are n vedere natura proceselor de munc derulate n cadrul
firmei, abordat prin prisma finalitii acestora. Pot fi ntocmite:
-tabloul de bord de strategie;
-tabloul de bord de gestiune;
-tabloul de bord de exploatare.
Indiferent de versiunea n care se manifest, tabloul de bord trebuie s prezinte urmtoarele
caracteristici:
a) consistent, n sensul cuprinderii de informaii relevante, sintetice i exacte
referitoare la domeniile conduse;
b) riguros, adic s cuprind informaii riguroase, axate pe evidenierea real a
fenomenelor economice i transmiterea n timp real a informaiilor necesare completrii
sale;

c) sintetic, respectiv cuprinderea de informaii cu grad de agregare diferit, funcie de


poziia ierarhic a beneficiarului acestora;
d) accesibil, adic s faciliteze nelegerea i utilizarea operativ i complet a
informaiilor, prezentate clar, explicit;
e) echilibrat, n sensul evidenierii de informaii referitoare la fenomenele i procesele
economice, sociale, manageriale etc., n proporii care s reflecte ponderea acestora n
domeniul supus urmririi;
f) expresiv, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate (tabele de valori,
grafice etc.);
g) adaptabil, n sensul posibilitii de modificare a tabloului de bord n funcie de
modificrile intervenite n activitile firmei ori n managementul acesteia.

Etapele proiectrii i utilizrii unui tablou de bord


Etapele proiectrii i utilizrii unui tablou de bord complex, global, destinat managementului
de vrf al firmei, pot fi sintetizate astfel4:
Etapa I5. Conceperea tabloului de bord
Este o etap pregtitoare, dar fundamental n asigurarea succesului folosirii tabloului de
bord ca instrument managerial. Principalele aspecte pe care le vizeaz se refer la:
a) Stabilirea compartimentului sau echipei de specialiti responsabil() cu conceperea i
asigurarea logisticii necesare funcionrii tabloului de bord.
b) Fixarea obiectivelor firmei i componentelor sale, precum i a obiectivelor
referitoare la conceperea, completarea, transmiterea i utilizarea tabloului de bord, acestea
din urm referindu-se la:
perioada (termenul) de completare a machetelor de tablou de bord;
perioada (termenul) de transmitere a situaiilor informaionale;
maniera de prezentare a informaiilor specifice;
calitatea informaiilor ce fac obiectul tabloului de bord.
c) ntocmirea unui desfurtor de atribuii (sarcini), competene i responsabiliti
specifice, care s permit realizarea obiectivelor n acest domeniu.
d) Se precizeaz n detaliu atribuiile, competenele i responsabilitile fiecrui
compartiment funcional i operaional implicat n furnizarea de informaii, completarea de
machete i acestea vizeaz:
asigurarea culegerii i nregistrrii de informaii cu privire la nivelul i gradul de realizare a
obiectivelor;
asigurarea evidenierii cauzelor generatoare de abateri pozitive i negative fa de nivelul
obiectivelor;

CERTO C.S. Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002

COATES, Ch. Managerul total, Bucureti, Editura Teora, 1999.

transmiterea operativ, pe machete specifice, a informaiilor ce dau coninut tabloului de bord


(nivel previzionat, nivel realizat, abateri, grad de realizare, clauze ale depirilor sau
nerealizrilor etc.);
e) Determinarea nevoilor informaionale ale beneficiarilor de informaii amplasai n diverse
ipostaze ierarhice.
f) Precizarea indicatorilor i a altor modaliti de msurare a obiectivelor i
realizrilor.
Indiferent de tipul de tablou de bord i de managerul beneficiar, indicatorii transmii trebuie
abordai contextual, asigurndu-se, astfel, o informare corespunztoare, complet i complex
privind domeniul condus.
Indicatorii trebuie s corespund unor cerine multiple. n primul rnd, s fie capabili s
semnaleze o stare anormal n domeniul condus (indicatori de alert). Apoi, ei trebuie s
evidenieze starea normal, direcia (tendina) n care evolueaz sistemul condus (indicatori
de echilibru) i nu n ultimul rnd , indicatorii folosii trebuie s previzioneze, s anticipeze
unele schimbri i deciziile de operaionalizare a acestora (indicatori de anticipare).
g) Precizarea modalitilor de vizualizare a informaiilor
Dimensiunea sinoptic a tabloului de bord presupune citirea rapid a informaiilor pe care
acesta le cuprinde, lucru posibil prin apelarea la forme de vizualizare variate, cele mai
frecvente fiind tabelele de valori, graficele i formele mixte (tabele de valori cu grafice).
h) Conceperea metodelor (situaiilor) informaionale utilizabile n (de) tabloul de
bord.
Machetele tabloului trebuie s asigure:
satisfacerea nevoilor informaionale ale beneficiarilor;
ndeplinirea funciilor tabloului de bord;
regsirea caracteristicilor acestei tehnici manageriale.
i) Fixarea fluxurilor i circuitelor informaionale aferente situaiilor informaionale.
Odat stabilite nevoile (cerinele) informaionale ale beneficiarilor tabloului de bord, a
machetelor i coninutului informaional al acestora, o problem foarte important o
reprezint fixarea fluxurilor i circuitelor informaionale aferente. Trebuie evitate traseele
prea lungi, care pot genera unele greuti n transmiterea i, mai ales, interpretarea
coninutului lor informaional.
De aceea, o astfel de faz trebuie corelat cu zonele supuse investigrii i susinut de
specialiti dinainte desemnai pentru a se asigura completare, transmiterea i prelucrarea n
mod adecvat a informaiilor.
Astfel, existena reelelor de calculatoare faciliteaz mult circulaia fluent a informaiilor n
cantitatea i calitatea solicitate de diveri beneficiari.
j) Determinarea procedurilor informaionale de tratare a informaiilor.
Procedurile informaionale, n sensul de manier de culegere, nregistrare, transmitere
i prelucrare a informaiilor, trebuie determinate cu rigurozitate, facilitndu-se astfel
obinerea de informaii de calitate.
k) Stabilirea periodicitii completrii i transmiterii machetelor specifice tabloului
de bord.
Un aspect deosebit de important n economia tabloului de bord l reprezint stabilirea
periodicitii completrii i transmiterii machetelor ce-l compun, aceasta trebuind corelat, pe
de o parte, cu nevoile informaionale ale beneficiarilor i, pe de alt parte, cu posibilitile
actuale ale sistemului informaional.
Etapa a-II-a. Diagnosticarea sistemului informaional aferent domeniului condus
de manager; compararea cerinelor decizional-informaionale cu disponibilitile
actualului sistem informaional.
7

n situaia n care este necesar o analiz a sistemului informaional, aceasta trebuie axat pe
analiza componentelor primare ale sistemului informaional, a datelor i informaiilor,
precum i a procedurilor informaionale. O astfel de analiz urmrete:
-msura n care componentele informaionale mai sus menionate sunt suficient de bine
delimitate n raport cu celelalte;
-ncadrarea tipologic a informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, abordat nu ca o
aciune izolat, ci n corelaie cu sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise
fiecrui post care le valorific i tipurile de decizii pe care le adopt;
calitatea informaiilor vehiculate n sisteme, n sensul de: dinamism, realism, multilateralitate,
oportunitate, siguran i precizie, corectitudine i adaptare la cerinele extremitilor
implicate (furnizori i beneficiari de informaii);
-documentele (situaiile) informaionale utilizate n actualul sistem informaional, tratate din
punct de vedere al coninutului (tip de informaii / date, periodicitatea ntocmirii i
transmiterii, manier de completare, procedurile informaionale folosite, emitor i
destinatar, numrul de exemplare i circuitele informaionale pe care le parcurg);
analiza prin prisma unor deficiene ale sistemului informaional: filtrajul, distorsiunea,
redundana i suprancrcarea circuitelor informaionale, accentul punndu-se, n mod
normal, pe cauzele care provoac apariia i manifestarea acestora;
analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului informaional,
precum:
principiul corelrii cu sistemul decizional i organizatoric;
principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor;
principiul flexibilitii sistemului informaional;
principiul concentrrii asupra excepiilor (abaterilor semnificative)
Analiza se finalizeaz cu depistarea raporturilor posibiliti-nevoi informaionale, decisive n
ceea ce privete asigurarea unei funcionaliti normale a tabloului de bord.
Etapa a-III-a. Reproiectarea subsistemului informaional aferent managerului
respectiv.
n msura n care actualul sistem informaional nu este capabil s ofere ceea ce se dorete,
adic informaii n calitatea i cantitatea solicitate de decideni i executani, este necesar o
reproiectare a acestuia, dup un scenariu metodologic specific, axat pe:
reconceperea unor componente ale sistemului informaional, n principal informaii, fluxuri i
circuite informaionale, n funcie de nevoile informaionale ale managerilor;
creterea gradului de informatizare a proceselor de execuie i, mai ales, de management,
ceea ce d o alt dimensiune att ofertei, ct i cererii informaionale;
reconceperea unor documente informaionale din punct de vedere al coninutului acestora;
atenuarea sau eliminarea, n msura posibilitilor, a cauzelor care provoac disfuncionaliti
majore n sistemul informaional;
formarea unei culturi informatice veritabile n rndul personalului firmei, ca o condiie a
acceptrii i promovrii viziunii informatice n domeniul tratrii informaiilor.
Etapa a-IV-a. Completarea tabloului de bord i armonizarea cu alte instrumente
manageriale.
Este recomandat abordarea secvenial, n special din punct de vedere structuralorganizatoric, axat pe principiul de jos n sus n ceea ce privete completarea machetelor
informaionale i transmiterea acestora beneficiarilor (managerilor) amplasai n poziii
ierarhice diferite. Numrul i complexitatea acestor secvene sunt date de complexitatea
structurii organizatorice, de volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor, de varietatea
componentelor procesuale etc.
8

n ceea ce privete contextul concret n care poate fi utilizat tabloul de bord, o prim ipostaz
se refer la utilizarea acestuia de sine stttor, caz n care este necesar respectarea cu
strictee a recomandrilor menionate anterior.
O alt ipostaz, frecvent ntlnit n firmele care acord o atenie deosebit procesului
managerial, vizeaz folosirea tabloului de bord n contextul unor instrumente manageriale
mai complexe, cum sunt managementul prin obiective, managementul prin bugete,
managementul prin excepii ori managementul prin proiecte.
ntruct cel mai complex sistem managerial este managementul prin obiective, tabloul de
bord capt semnificaii aparte atunci cnd se apeleaz la serviciile sale n aplicarea MBO,
regsirea sa fiind obligatorie dac se dorete succesul managementului prin obiective, o dat
cu derularea etapei de coordonare i urmrire a realizrii obiectivelor.

Etapa a-V-a. Utilizarea tabloului de bord.


O prim variant n acest sens se refer la valorificarea decizional a acestor informaii, de
departe, cea mai important menire a tabloului de bord.
O a doua variant are n vedere intensificarea operaional n anumite domenii unde, conform
informaiilor transmise, aplicarea deciziilor deja adoptate este deficitar, obiectivele riscnd
s nu se realizeze din raiuni ce in n exclusivitate de mediul aplicativ.
A treia variant se concretizeaz n simpla informare a managerului cu privire la realizrile
domeniului condus, gradul de ndeplinire a obiectivelor, modul de alocare a resurselor .
n acest context, nu este necesar o intervenie decizional sau operaional a managerului,
considerndu-se fireasc evoluia proceselor de munc pe care le conduce i gestioneaz.
ntre avantajele multiple pe care le ofer utilizarea acestui instrument managerial se numr
i urmtoarele:
amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziia
decidentului a unor informaii operative i relevante viznd principalele aspecte din firma sau
din domeniul condus;
raionalizarea utilizrii timpului de lucru al managerilor i organismelor participative de
management, prin orientarea activitii spre problemele-cheie cu care se confrunt
organizaia, probleme sesizate n mod operativ de tabloul de bord prin situaiile ntocmite;
asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor ctre diversele organisme,
concomitent cu facilitarea extinderii utilizrii echipamentelor electronice de tratare a
informaiilor, cu accent pe teletransmitere i teleprelucrare;
abordarea informaiilor referitoare la activitile de management ntr-o viziune sistemic i
crearea, astfel, de condiii favorabile pentru o funcionalitate ridicat a ansamblului firmei;
creterea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat, tabloul de bord
oferindu-le acestora, ntr-o form sintetic, aspectele i domeniile critice spre care s-i
orienteze eforturile;
folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei fiecrui colectiv de salariai la
obinerea rezultatelor economico-financiare ale firmei, utiliznd informaiile pe care le
furnizeaz tabloul de bord.
ns, apelarea la serviciile tabloului de bord prezint, pe lng avantaje, i unele limite, cum
ar fi:

nregistrarea repetat a unor informaii, n situaiile solicitate de tabloul de bord i raportrile


curente ale firmei ctre diferite organisme din sistemul din care face parte firma;
volumul uneori mare de munc solicitat de completarea situaiilor reclamate de tabloul
de bord, mai ales n cazul n care culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea
informaiilor se realizeaz manual;
costul relativ ridicat al tabloului de bord, n cazul n care completarea acestuia este o aciune
singular, iar ansamblul operaiilor de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a
informaiilor se realizeaz cu ajutorul mijloacelor electronice, prin teleprelucrare i
teletransmitere.
Tabloul de bord se adreseaz managerilor individuali sau de grup (cazul organismelor
participative) i nu unui compartiment sau unei activiti, funciuni etc. Alegerea informaiilor
ce vor fi urmrite, a indicatorilor ce reflect realizrile, accentul pus pe anumite aspecte ale
domeniului condus, n funcie i de competena subordonailor i de importana acestora,
stilul managerial promovat sunt tot attea elemente ce atest personalitatea managerilorutilizatori ai tabloului de bord.

Concluzii
Un manager contemporan poate fi pregtit s fac fa avalanelor de probleme la
care este permanent supus numai recurgnd la ajutorul unor metode manageriale eficiente.
Aa cum se arat n literatura de specialitate, pentru ca tabloul de bord s reprezinte un
instrument efectiv de conducere, n conceperea lui trebuie respectate mai multe cerine sau
reguli. Dar folosirea lui reprezinta un punct forte pentru fiecare manager care il foloseste ca
metoda de management.
Modernizarea procesului de management al organizaiilor contemporane s-a nfptuit
acolo unde, n procesul decizional managerial a fost implementat tabloul de bord.

10

Bibliografie
1) Constantin Telespan si Leontin Stanciu, Fundamente ale managementului organizaiei
militare, Editura Academiei Forelor Terestre, Bucureti, 2005.
2) Mihu (coordonator) .c. - Management - Editura Universitii 1 Decembrie 1918
Alba Iulia, Seria Didactica, 1998
3) R. Jolde, Toma Popescu, Ioan Ilean Consideraii asupra utilizrii tabloului de
bord n activitatea managerial
4) CERTO C.S. Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002
5) COATES, Ch. Managerul total, Bucureti, Editura Teora, 1999.

11