Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Indrumator
Intocmit de:
Preparator Universitar
-CLENCI Elena
-Alupoaei Sebastian
-Leucian Mihai
-Ilie Bogdan
Cuprins
Abstract................................pg2
Introducere...pg3
Tabloul de bord- Definirea......................................................................................pg3
Caracteristicile, tipologia i condiiile de aplicare ale tabloului de bord ..pg4
Etapele proiectrii i utilizrii unui tablou de bord .......pg8
CONCLUZII ...pg10
Bibliografie ..pg11
Abstract
Introducere
Tabloul de bord este un instrument menit s sintetizeze informaia necesar
conducerii.Cu ajutorul acestuia realizeaz o permanent i intens informare a decidenilor
asupra modului n care evolueaz fenomenele specifice activitilor conduse.
Tabloul de bord- Definirea
n categoria instrumentarului managerial utilizat n exercitarea proceselor de management,
tabloul de bord este una din metodele care nu trebuie s lipseasc nici unui manager,
indiferent de poziia ierarhic ocupat ntr-o organizaie.
n contextul contemporan, managerii au din ce n ce mai puin timp la dispoziie pentru
rezolvarea unor probleme complexe, de natur strategico-tactic i cu impact nemijlocit
asupra funcionalitii i eficacitii firmei. De aceea, valorificarea unor informaii cu grad de
agregare concordant cu nivelul ierarhic pe care se afl, a unor informaii relevante i
operative este una din soluiile la care managerii trebuie s recurg pentru eficientizarea
propriei activiti.
1
2.
I. Mihu (coordonator) .c. - Management - Editura Universitii 1 Decembrie 1918 Alba Iulia, Seria Didactica, 1998
R. Jolde, Toma Popescu, Ioan Ilean Consideraii asupra utilizrii tabloului de bord n activitatea managerial
d) Prezentarea informaiilor ntr-o form prestabilit, sistematic, astfel nct s fie lesne de
descifrat i s incite la legturi calitative i cantitativ ntre componentele activitilor
implicate.
e) Conceperea, ca i completarea tabloului de bord, este necesar s fie realizat n aa fel
nct managerul s fie avertizat asupra evoluiilor deficitare, realizrilor deosebite etc.
f) Pentru a rspunde menirii ce a stat la baza crerii tabloului de bord este necesar s poat fi
operativ completat, dnd posibilitatea cadrelor de conducere s reacioneze prompt prin
decizii, aciuni i comportri adecvate atunci cnd realmente este necesar. Spre exemplu,
pentru informaiile zilnice, care reprezint categoria principal de informaii, durata furnizrii
lor nu trebuie s depeasc maximum 16 ore (desigur, atunci cnd se lucreaz ntr-un singur
schimb).
Tabloul de bord ndeplinete urmtoarele patru funcii importante:
1) funcia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus;
2) funcia de avertizare asupra unor situaii nefavorabile, asupra unor abateri fa de
normalitate;
3) funcia de evaluare a rezultatelor obinute n realizarea obiectivelor i, implicit, a calitii
deciziilor adoptate i aciunilor iniiate pentru operaionalizarea acestora;
4) funcia decizional, n sensul c informaiile pertinente, transmise operativ managerilor
amplasai n diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea i adoptarea de decizii
adecvate.
Prezint interes tipologia tablourilor de bord utilizate la nivel de firm, opiunea pentru un tip
sau altul.
n funcie de sfera de cuprindere, se delimiteaz:
-tabloul de bord general (global), elaborat i utilizat la nivelul managementului de vrf,
inclusiv de ctre organismele participative de management;
-tabloul de bord restrns (parial), ntocmit i valorificat de ctre managerii unor
compartimente procesuale sau structurale (de pild, tabloul de bord al directorului economic
cel care conduce funciunea financiar-contabil sau tabloul de bord al directorului unui
centru de gestiune din sfera produciei).
Aprofundarea acestui criteriu permite evidenierea i a altor tipuri, dup cum urmeaz:
procesual: tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de funciune i de firm;
structural: tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment funcional i operaional,
centru de gestiune ori firm.
Un al doilea criteriu important are n vedere natura proceselor de munc derulate n cadrul
firmei, abordat prin prisma finalitii acestora. Pot fi ntocmite:
-tabloul de bord de strategie;
-tabloul de bord de gestiune;
-tabloul de bord de exploatare.
Indiferent de versiunea n care se manifest, tabloul de bord trebuie s prezinte urmtoarele
caracteristici:
a) consistent, n sensul cuprinderii de informaii relevante, sintetice i exacte
referitoare la domeniile conduse;
b) riguros, adic s cuprind informaii riguroase, axate pe evidenierea real a
fenomenelor economice i transmiterea n timp real a informaiilor necesare completrii
sale;
n situaia n care este necesar o analiz a sistemului informaional, aceasta trebuie axat pe
analiza componentelor primare ale sistemului informaional, a datelor i informaiilor,
precum i a procedurilor informaionale. O astfel de analiz urmrete:
-msura n care componentele informaionale mai sus menionate sunt suficient de bine
delimitate n raport cu celelalte;
-ncadrarea tipologic a informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, abordat nu ca o
aciune izolat, ci n corelaie cu sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise
fiecrui post care le valorific i tipurile de decizii pe care le adopt;
calitatea informaiilor vehiculate n sisteme, n sensul de: dinamism, realism, multilateralitate,
oportunitate, siguran i precizie, corectitudine i adaptare la cerinele extremitilor
implicate (furnizori i beneficiari de informaii);
-documentele (situaiile) informaionale utilizate n actualul sistem informaional, tratate din
punct de vedere al coninutului (tip de informaii / date, periodicitatea ntocmirii i
transmiterii, manier de completare, procedurile informaionale folosite, emitor i
destinatar, numrul de exemplare i circuitele informaionale pe care le parcurg);
analiza prin prisma unor deficiene ale sistemului informaional: filtrajul, distorsiunea,
redundana i suprancrcarea circuitelor informaionale, accentul punndu-se, n mod
normal, pe cauzele care provoac apariia i manifestarea acestora;
analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului informaional,
precum:
principiul corelrii cu sistemul decizional i organizatoric;
principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor;
principiul flexibilitii sistemului informaional;
principiul concentrrii asupra excepiilor (abaterilor semnificative)
Analiza se finalizeaz cu depistarea raporturilor posibiliti-nevoi informaionale, decisive n
ceea ce privete asigurarea unei funcionaliti normale a tabloului de bord.
Etapa a-III-a. Reproiectarea subsistemului informaional aferent managerului
respectiv.
n msura n care actualul sistem informaional nu este capabil s ofere ceea ce se dorete,
adic informaii n calitatea i cantitatea solicitate de decideni i executani, este necesar o
reproiectare a acestuia, dup un scenariu metodologic specific, axat pe:
reconceperea unor componente ale sistemului informaional, n principal informaii, fluxuri i
circuite informaionale, n funcie de nevoile informaionale ale managerilor;
creterea gradului de informatizare a proceselor de execuie i, mai ales, de management,
ceea ce d o alt dimensiune att ofertei, ct i cererii informaionale;
reconceperea unor documente informaionale din punct de vedere al coninutului acestora;
atenuarea sau eliminarea, n msura posibilitilor, a cauzelor care provoac disfuncionaliti
majore n sistemul informaional;
formarea unei culturi informatice veritabile n rndul personalului firmei, ca o condiie a
acceptrii i promovrii viziunii informatice n domeniul tratrii informaiilor.
Etapa a-IV-a. Completarea tabloului de bord i armonizarea cu alte instrumente
manageriale.
Este recomandat abordarea secvenial, n special din punct de vedere structuralorganizatoric, axat pe principiul de jos n sus n ceea ce privete completarea machetelor
informaionale i transmiterea acestora beneficiarilor (managerilor) amplasai n poziii
ierarhice diferite. Numrul i complexitatea acestor secvene sunt date de complexitatea
structurii organizatorice, de volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor, de varietatea
componentelor procesuale etc.
8
n ceea ce privete contextul concret n care poate fi utilizat tabloul de bord, o prim ipostaz
se refer la utilizarea acestuia de sine stttor, caz n care este necesar respectarea cu
strictee a recomandrilor menionate anterior.
O alt ipostaz, frecvent ntlnit n firmele care acord o atenie deosebit procesului
managerial, vizeaz folosirea tabloului de bord n contextul unor instrumente manageriale
mai complexe, cum sunt managementul prin obiective, managementul prin bugete,
managementul prin excepii ori managementul prin proiecte.
ntruct cel mai complex sistem managerial este managementul prin obiective, tabloul de
bord capt semnificaii aparte atunci cnd se apeleaz la serviciile sale n aplicarea MBO,
regsirea sa fiind obligatorie dac se dorete succesul managementului prin obiective, o dat
cu derularea etapei de coordonare i urmrire a realizrii obiectivelor.
Concluzii
Un manager contemporan poate fi pregtit s fac fa avalanelor de probleme la
care este permanent supus numai recurgnd la ajutorul unor metode manageriale eficiente.
Aa cum se arat n literatura de specialitate, pentru ca tabloul de bord s reprezinte un
instrument efectiv de conducere, n conceperea lui trebuie respectate mai multe cerine sau
reguli. Dar folosirea lui reprezinta un punct forte pentru fiecare manager care il foloseste ca
metoda de management.
Modernizarea procesului de management al organizaiilor contemporane s-a nfptuit
acolo unde, n procesul decizional managerial a fost implementat tabloul de bord.
10
Bibliografie
1) Constantin Telespan si Leontin Stanciu, Fundamente ale managementului organizaiei
militare, Editura Academiei Forelor Terestre, Bucureti, 2005.
2) Mihu (coordonator) .c. - Management - Editura Universitii 1 Decembrie 1918
Alba Iulia, Seria Didactica, 1998
3) R. Jolde, Toma Popescu, Ioan Ilean Consideraii asupra utilizrii tabloului de
bord n activitatea managerial
4) CERTO C.S. Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002
5) COATES, Ch. Managerul total, Bucureti, Editura Teora, 1999.
11