Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Facultatea de Psihologie
Departamentul de învățământ la distanță
MODUL:
Psihologie organizațională
-2013 -
Cuprins
Introducere.............................................................................................................. 3
Bibliografie .......................................................................................................... 99
2
Introducere
Obiective operaționale
Cerinţe preliminare
4
Conţinutul materialului de studiu. Organizarea pe unităţi de studiu
Subiecte
6
Unitatea de studiu 4. Dinamica organizațională
Recomandări de studiu
8
OBIECTIVE
CUNOȘTINȚE
PRELIMINARE
RESURSE
BIBLIOGRAFICE
DURATA MEDIE DE
PARCURGERE A
UNITĂȚII DE STUDIU
EXPUNEREA TEORIEI
AFERENTE UNITĂȚII
9
REZUMAT
CUVINTE CHEIE
TESTE DE
AUTOEVALUARE
RĂSPUNS CORECT
CONCLUZII
Recomandări de evaluare
10
Test de evaluare iniţială
11
UNITATEA 1.
12
Obiective
La sfârşitul acestei prelegeri, studentul va putea :
Cunoștințe preliminarii
Moscovici, S., Psihologia socială sau maşina de fabricat zei, Ed. Univ. "All.
Cuza", Iaşi, 1995
13
1.1. Conceptul de organizație
Clasificarea organizaţiilor.
20
psihosocială subiacentă funcţionării acestor sisteme este puternic influenţată de
caracteristicile care derivă dintr-o anumită tipologie.
Sarcină de învățare.
Rezumat.
Cuvinte cheie:
- Sistem social
- Organizație
- Proces psihosocial
21
Teste de autoevaluare
Concluzii.
22
UNITATEA 2.
Concepții teoretice privind natura organizațiilor
23
Obiective
Cunoștințe preliminarii
24
Durata medie de parcurgere a unității de studiu
29
Organizaţiile nu mai pot fi înţelese ca sisteme transparente şi univoce în raport
cu obiectivele declarate ale funcţionării lor: organizaţiile, dar şi obiectivele iniţiale
pot căpăta atribute noi, se pot restructura sau reorienta, ca rezultat nemijlocit al chiar
funcţionării lor şi al relaţionării dinamice cu mediul natural şi social.
32
• asigură formularea şi îndeplinirea unor categorii de obiective sociale, în
termeni de realism şi eficienţă;
• racordează problematica macrosocială la cea microsocială, realizând
puntea de legătură dintre imperativele generale ale societăţii şi trebuinţele,
aspiraţiile şi particularităţile psihosociale ale grupurilor şi membrilor
societăţii;
• influenţează sistemul instituţional, în sensul optimizării acestuia pe criteriile
oferite de realitatea vieţii sociale şi în funcţie de trebuinţele
psihosociale ale membrilor şi grupurilor;
• asigură cadrul integrării sociale şi modelării psihosociale a membrilor
societăţii, oferind şi impunând un ansamblu de valori,
norme şi modele comportamentale şi acţionale, paralel cu asigurarea
mecanismelor psihosociale prin intermediul cărora aceste elemente sunt
învăţate interiorizate şi exercitate, în plan individual şi de grup;
• dezvoltă mecanisme psihosociale specifice prin care autoconservarea,
menţinerea limitelor sistemului şi dezvoltarea adaptativă a organizaţiilor.
Sarcină de învățare.
Comentați noțiunea de homo economicus.
Rezumat
33
motivaţionale a unor factori pentru a căror satisfacere s-au întrunit toate condiţiile,
apariţia, evoluţia şi rezolvarea conflictelor intra- şi inter-organizaţionale,
reformularea obiectivelor organizaţiilor fără o legătură vizibilă cu structurile
motivaţionale individuale şi de grup, constituirea şi evoluţia sistemelor de putere,
control şi decizie din cadrul organizaţiilor etc. Aceste carenţe explicative au
impus noi abordări teoretice şi experimentale.
Cuvinte cheie
- raţionalitatea omniscientă
- structuri sociale
- homo economicus
34
Teste de autoevaluare.
Concluzii.
35
UNITATEA 3.
Structura organizațiilor
Obiective ................................................................................................................ 37
36
Obiective
Cunoștințe preliminarii
37
3.1. Analiza structural-funcţională a organizaţiilor
38
d) Evidenţierea şi analiza mecanismelor de planificare, coordonare şi control a
activităţilor specifice organizaţiei respective.
39
obiectivele concrete corespunzătoare respectivelor funcţii, paralel cu elaborarea
modalităţilor practice de realizare a acestora.
În acest context, funcţiile microgrupurilor în cadrul organizaţiilor se
manifestă pe două direcţii principale: a) preiau şi realizează nemijlocit obiectivele
generale ale organizaţiilor, pe coordonatele formale şi metodologice fixate de
acestea; b) asigură cadrul necesar modelării personalităţii şi integrării psihosociale
a membrilor organizaţiei, pe fondul satisfacerii trebuinţelor acestora: de
securitate, relaţionare interpersonală, recunoaştere şi valorizare socială etc. În
consecinţă, problematica psihosocială a microgrupurilor este implicată profund în
ansamblul proceselor şi fenomenelor psihosociale care au loc în cadrul organizaţiilor,
însă pe coordonatele determinate de acţiunea convergentă a noi determinaţii.
Exemplu:
43
dezvoltarea paralelă a compartimentelor de coordonare şi control, ceea ce va
solicita personal suplimentar, paralel cu creşterea gradului de formalizare şi
reducerea flexibilităţii structurale.
Consecinţele psihosociale ale mărimii sunt însă mult mai numeroase, una
dintre acestea fiind legată de puterea reală sau virtuală a unei organizaţii în cadrul
sistemului social general. Organizaţiile cu un mare număr de membri şi cu o
extindere teritorială mare dispun prin chiar acest fapt de o putere socială care
tinde să depăşească zona obiectivelor care formal le aparţin. Prestigiul, influenţa,
sistemul de relaţii sociale pe care le dezvoltă pe orizontală şi pe verticală,
uneori puterea economică ş.a., fac ca marile organizaţii să capete o aşa numită
„putere virtuală“, care este cu mult dincolo de graniţele autorităţii formale cu care a
fost învestită pentru a-şi realiza obiectivele. În aceste cazuri, persoanele aflate la
nivelul conducerii superioare pot căpăta un mare grad de autonomie decizională, iar
cele aflate la niveluri ierarhice inferioare manifestă o disipare a sentimentului
responsabilităţii. Creşterea puterii reale sau virtuale, pe fondul diminuării controlului
social, fac ca aceste organizaţii să capete caracteristicile unor sisteme autogene, în
care preocupările principale vor fi cele legate de dezvoltare, extindere şi
organizare internă, iară o legătură directă cu obiectivele care -iniţial - au avut
valoare constitutivă pentru organizaţie.
Pentru evaluarea mărimii unei organizaţii se folosesc atât indicatori cu valoare
absolută cât şi cu valoare relativă, aceştia din urmă având uneori au o relevanţă mult
mai mare. Astfel, mărime absolută a unei organizaţii este dată de indicatorul N, care
indică numărul total de membri ai organizaţiei respective, sau Nx, care
exprimă numărul membrilor dintr-un compartiment „x". Mărimea relativă a unei
organizaţii este dată de raportul dintre indicatorul de mărime absolută (N) şi numărul
total de locuitori din cadrul unităţii teritoriale în care îşi desfăşoară activitatea
organizaţia dată (oraş, judeţ, ţară, uniuni statale). Rezultă astfel câţi membri ai
organizaţiei revin la mia de locuitori dintr-un anumit spaţiu teritorial-administrativ,
indicator deosebit de relevant şi pentru gradul de extindere şi acoperire a unui
sistem organizaţional. Indicatorii de mărime relativă permit comparaţii obiective
între două sau mai multe organizaţii.
44
Complexitatea unei organizaţii este dată de gradul de diferenţiere structurală
şi specializare funcţională, în raport cu natura obiectivelor constitutive. Diferenţierea
structurală vizează numărul de niveluri ierarhice, corelativ cu numărul de sectoare,
secţii şi compartimente pentru fiecare nivel. Diferenţierea şi specializarea funcţională
se referă la diviziunile pe care le impun activităţile de realizare optimă a sarcinilor
specifice fiecărei unităţi structurale. Aceste aspecte implică atât gradul de diviziune a
muncii, cât şi densitatea relaţiilor funcţionale dintre membrii compartimentelor şi
dintre compartimente. O sarcină simplă impune în mod firesc un grad scăzut de
diferenţiere structurală şi funcţională, în timp ce o sarcină complexă accentuează
considerabil aceste caracteristici, paralel cu noi imperative relative la conducere,
coordonare şi control. Totodată, s-a putut constata că prestigiul intern şi extern al
unei organizaţii se află într-o strânsă legătură cu gradul de complexitate şi dificultate
a sarcinilor pe care le are de rezolvat. Implicit, controlul social asupra unor asemenea
organizaţii este mult mai greu de realizat, ceea ce -în anumite condiţii - poate
conduce la creşterea gradului de autonomie şi putere virtuală a respectivului
sistem organizaţional. Elitismul organizalional este un fenomen psihosocial cu
profunde implicaţii în viaţa politică, culturală şi economică a unor comunităţi, aşa
după cum ne arată practica socială şi istoria universală.
unde:
Co = gradul de complexitate organizaţională, cu valori cuprinse între 0 -1;
nc '= numărul de compartimente structurale ale organizaţiei date;
45
se = gradul de saturare în legături funcţionale dintre compartimente:
sf = 2.nr / (ncz - nc);
nr = numărul real de legături funcţionale dintre compartimente;
N = numărul total de membri ai organizaţiei.
46
Atunci când proporţia personalului de conducere şi a celui administrativ
depăşeşte sensibil proporţia solicitată de caracteristicile obiective ale sarcinii,
apar următoarele efecte negative:
a) scăderea eficienţei activităţilor administrative şi de conducere datorită
suprapunerii atribuţiilor, transferului de responsabilitate, reducerea gradului de
implicare personală ş.a.;
b) creşterea cheltuielilor materiale şi a gradului de încărcare fizică a personalului
de execuţie;
c) apariţia unei tendinţe de impunere a unor „activităţi parazite“, inutile pentru
desfăşurarea firească a activităţilor de bază, dar care au menirea de a justifica
formal personalul suplimentar dintr-un sector sau altul.
48
În funcţie de natura activităţilor specifice, se pot stabili pe cale
experimentală proporţiile optime ale diferitelor categorii de timpi:
pregătirea şi planificarea activităţii de bază, realizarea nemijlocită a
sarcinilor , relaxare, contacte psihologice interpersonale, informare generală etc.
Deşi proporţiile optime dintre aceşti timpi pot varia apreciabil în funcţie de tipul
organizaţiei şi natura obiectivelor, se poate aprecia că timpul nemijlocit consumat
pentru rezolvarea sarcinilor specifice trebuie să fie între 60 şi 90%. Sub această
limită există tendinţa dezimplicării progresive, iar peste această limită apar
efectele negative legate de suprasolicitare fizică şi psihică. În ambele cazuri
performanţele organizaţiei vor fi din ce în ce mai reduse, pe măsură ce efectele
psihosociale amintite îşi fac efectul.
Sarcină de învățare
Rezumat
Cuvinte cheie:
- organigramă
-intensitate administrative
- grad de centralizare
- formalizarea
Teste de autoevaluare.
Concluzii.
După cum arată numeroase observaţii practice, cele mai multe dintre fenomenele
psihosociale specifice organizaţiilor rezultă pe fondul unor raporturi specifice dintre
50
unităţile structurale şi funcţionale, raporturi care au de cele mai multe ori o dinamică
proprie, care va influenţa decisiv dinamica generală a sistemului organizaţional.
Pentru a putea racorda problematica microgrupurilor sociale la cea a
organizaţiilor este necesar să se introducă un concept nou, cu o deosebită valoare
operaţională, şi anume acela de conexitate.
51
UNITATEA 4.
Dinamica organizațională
Obiective ................................................................................................................ 53
4.1.Etape ............................................................................................................... 54
52
Obiective
Cunoștințe preliminarii
53
4.1. Etape
56
4.2. Procesele psihosociale implicate în dinamica organizaţională.
Procesele de comunicare.
După cum s-a arătat, configuraţia reţelelor de comunicaţie poate fi sub formă
de lanţ, cerc, stea, y (ramificată) sau mixtă. Dacă la nivelul
microgrupurilor pot fi întâlnite frecvent toate aceste configuraţii, în
cadrul organizaţiilor singurele care prezintă importanţă sunt cele stelate,
ramificate sau mixte; de fapt, poate acestea pot fi reduse la specii ale reţelelor
ramificate.
Procesele de influenţă.
61
a) o componentă funcţională, rezultată din necesitatea obiectivă de coordonare
a acţiunilor persoanelor implicate în realizarea unei sarcini comune, în
condiţii determinate de ordin material, tehnologic sau social; b) o componentă
psihosocială, determinată de mecanismul interacţional (de ordin interpersonal şi
grupal) declanşat de imperativele acţiunii în comun pentru realizarea unei
anumite sarcini; c) o componentă psihologică, constând din ansamblul vectorilor
motivaţionali care pot fi satisfăcuţi prin participarea la viaţa unei organizaţii.
Determinarea profilului sistemului de autoritate constituie unul dintre cele mai
puternice instrumente prin care se poate explica fenomenologia psihosocială
subiacentă funcţionării unei anumite organizaţii; totodată, acest instrument
permite atât analize diagnostice şi prognostice de mare fineţe, cât şi elaborarea
unor strategii de optimizare a activităţilor din cadrul organizaţiilor.
(d) Orice organizaţie, prin obiectivele pe care le propune, prin valorile pe care
le promovează şi prin cadrul psihosocial pe care îl creează, face posibilă
satisfacerea unei serii de trebuinţe psihoindividuale: de integrare, control şi
relaţionare socială; trebuinţe socioafective; de protecţie, recunoaştere socială şi
valorizare personală etc. Capacitatea de satisfacere a acestor trebuinţe conferă
sistemului de autoritate din cadrul organizaţiei o dimensiune psihoindividuală
foarte semnificativă: proporţional cu gradul de satisfacere diferenţiată a vectorilor
motivaţionali individuali şi de grup, organizaţia capătă o semnificaţie anume în
sistemul personal de valori, putându-se ajunge până la o totală identificare a
persoanei cu organizaţia ca entitate socială, cu obiectivele, normele şi valorile
sale. Deseori, se constată apariţia unor factori motivaţionali secundari, cu o
forţă energizantă superioară factorilor primari amintiţi mai sus: apartenenţa la o
organizaţie cu un înalt prestigiu social poate exercita o asemenea forţă de atracţie,
încât avatarurile acestei opţiuni sunt minimalizate, chiar cu preţul ca unii vectori
motivaţionali primari să fie satisfăcuţi într-o măsură mult mai mică decât în
cadrul unei organizaţii cu un statut obişnuit. Anumite organizaţii au capacitatea
de a-şi crea o „aură“ care le conferă un prestigiu cu totul deosebit; această aură se
transferă şi asupra membrilor organizaţiei, acest fenomen fiind cu atât mai vizibil
cu cât poziţia ocupată în ierarhia organizaţiei este mai înaltă. Persoanele care
beneficiază de acest "transfer de aură" sunt frecvent percepute în afară prin
prima calităţilor atribuite organizaţiei, printr-o interesantă interpretare şi
resemnificare a comportamentelor, acţiunilor şi trăsăturilor de personalitate ale
63
celor în cauză.
Procesele motivaţionale.
Procesele participativ-axiologice.
(5) Nivelul axiologic: constă dintr-un set de interpretări despre ceea ce este
grupul sau organizaţia, despre ceea ce ar fi de dorit să devină, şi despre ceea ce
ar trebui făcut pentru a se atinge acest ideal valoric; este vorba de o
„interpretare axiologică“ a ceea ce reprezintă organizaţia într-un anumit câmp
semnificativ de repere, modele şi valori sociale.
65
Sarcină de învățare.
Rezumatul
Cuvintele cheie:
- Sistem de autoritate
- Capacitate de corecție
- Capacitate informațională
- Grad de centralitate
Teste de autoevaluare.
Concluzii.
67
UNITATEA 5.
Conducerea organizațiilor
Obiective ................................................................................................................ 69
Rezumat ................................................................................................................. 79
68
Obiective
Cunoștințe preliminarii
69
5.1. Definire şi caracterizare generală; funcţiile conducerii
70
respective.
Controlul reprezintă una dintre cele mai importante funcţii ale conducerii,
complementară aceleia de organizare, prin care se asigură respectarea
cadrului normativ intern şi extern, tehnologiile prescrise,
termenele de realizare şi caracteristicile tehnice ale produselor activităţii.
Controlul trebuie înţeles şi proiectat ca o activitate de feed-back, prin care se
adecvează activităţile la obiectivele vizate, se corectează erorile şi
disfuncţionalităţile în fazele lor primare de manifestare şi se asigură respectarea
legalităţii.
Principala dimensiune a acestei funcţii este dată de intervalul de control, prin
care se înţelege numărul de persoane, compartimente şi activităţi pe care le poate
controla şi coordona în mod eficient un conducător. Mărimea intervalului de
control afectează direct configuraţia structurală a organizaţiei: un interval mic
implică o piramidă înaltă, cu mai multe niveluri ierarhice şi mai multe
compartimente funcţionale, în timp ce un interval mare induce o formă piramidală
73
mai plată, cu mai puţine niveluri ierarhice şi compartimente. Evident, aceste
diferenţe se vor regăsi şi la nivelul cheltuielilor financiare şi de personal, ceea ce
impune o corectă evaluare a dimensiunii optime a intervalului de control pentru
fiecare situaţie în parte. Valoarea optimă a acestui parametru este determinată de
tipul organizaţiei, structura sa internă, caracteristicile obiectivelor de realizat şi
trăsăturile generale ale situaţiei sociale şi profesionale în care acţionează
organizaţia. În general, un interval mic de control facilitează o urmărire detaliată,
continuă şi eficientă a activităţii subordonaţilor, însă poate genera la nivelul
acestora un sentiment de insatisfacţie datorită limitării libertăţii, iniţiativei şi
responsabilităţii personale. Pe acest fond, scăderea motivaţiei şi implicării
individuale poate determina reducerea performanţelor, deşi costurile sunt mai mari.
Un interval de control mare poate determina fie o suprasolicitare a
conducătorului, fie o activitate mai superficială din partea acestuia, fie tendinţa de
a delega subordonaţii cu o mai mare autoritate şi responsabilitate. Însă, dacă
Controlul va fi exercitat preponderent asupra unor puncte nodale sau critice ale
activităţilor, iniţiativa, implicarea şi motivaţia superioară a subordonaţilor
pot compensa eventualele efecte negative apărute în acest context.
(1) Formularea problemei. După cum s-a arătat, orice decizie se ia numai
într-o situaţie problematică în care există mai multe soluţii potential convenabile care
trebuie evaluate şi comparate; formularea precisă a problemei echivalează
cu circumscrierea câmpului virtual în care trebuie căutată soluţia. Se poate aprecia
că într-o proporţie de 50-60 %, deciziile greşite îşi au originea într-o
77
necorespunzătoare formulare a situaţiei problematice care se impune rezolvată.
(4) Luarea deciziei. Este momentul când decidentul optează pentru una
dintre soluţiile alternative, orientându-se univoc pe direcţia variantei
rezolutive alese. Este esenţial ca în urma luării deciziei, conducătorul să adopte o
poziţie fermă, plină de încredere, eliminând metodologic toate
incertitudinile specific fazelor anterioare, fără a-şi anula însă spiritul critic în
78
ceea ce priveşte urmărirea efectelor soluţiei adoptate; luarea deciziei echivalează cu
asumarea neechivocă a responsabilităţii pentru soluţia adoptată.
Sarcină de învățare
Rezumat
79
După cum se observă, aceste calităţi au un accentuat caracter polar sau
complementar, foarte greu de întrunit la o singură persoană. Acest fapt explică de ce
organizatorii cu adevărat buni sunt personalităţi de excepţie, un fel de „rara avis“ în
câmpul vieţii sociale.
Cuvinte cheie:
- Decizie
- Decizie strategică
- Decizie tactică
- Evaluare postdecizională
Teste de autoevaluare.
Concluzii.
80
modalităţile generale de îndeplinire a obiectivelor sale, şi deciziile tactice, cu
referinţă la problemele secundare sau conjuncturale, pe care le ridică activităţile
diferitelor compartimente ale organizaţiei.
Deciziile strategice formulează direcţii rezolutive formulate în câmpul
unor situaţii foarte generale, în timp ce cele deciziile tactice oferă soluţii concrete la
probleme concrete. În primul caz, mai important este modul cum se formulează
întrebările prin care circumscriem o situaţie problematică, în timp ce în al doilea caz
contează adecvarea unei soluţii concrete la o situaţie problematică conjuncturală.
81
UNITATEA 6
Strategii de optimizare a proceselor psiho-organizaționale
82
Obiective
Cunoștințe preliminarii
83
6.1. Principiile elaborării strategiilor de optimizare
85
Deoarece ponderea unor factori psihosociali în determinarea
parametrilor funcţionali ai organizaţiilor diferă în funcţie de natura acestora, în
continuare ne vom referi numai la organizaţiile cu caracter industrial-
economic. În primul rând, se evidenţiază relaţiile implicative dintre factorii
determinanţi ai stilului de conducere, factorii prin care se configurează profilul
acestuia, şi factorii care exprimă modul de percepere a stilului de conducere de
către membrii organizaţiei.
- performanţa profesională
- climatul psihosocial
- conflicte intra- extra- grupale
- coeziunea grupurilor
- calitatea relâţiilor interpersonale
- autoritarismul - directivitatea
-relaţiile lider-membri
-orientarea liderului în raport cu probleme grupului şi ale organizației
- tehnici personale de conducere şi motivare a subalternilor.
Efectele corecţiei
-încrederea în lider
-statutul sociometric al liderului
86
Factorii determinativi ai stilului de conducere:
- puterea poziţiei
- structurarea sarcinii importanţa activităţii
- compoziţia grupurilor
- tradiţia organizaţiei competenţa profesională interpersonală a liderului
structura temperamentalcaracterială a liderului
Acţiune corectoare
87
cărei rezolvare impunea o interacţiune funcţională foarte strânsă între membri
şi decizii, care să ia în considerare toate punctele de vedere formulate de aceştia.
Toţi membrii acestui sector aveau pregătire superioară şi o experienţă
îndelungată în respectivul domeniu de activitate.
Liderul formal al grupului era o persoană foarte competentă în plan
profesional, însă cu o personalitate de tip autoritar, consolidată prin educaţie şi
printr-o activitate îndelungată în serviciu militar. Stilul de conducere practicat era
cu totul inadecvat naturii sarcinii şi compoziţiei grupului din subordine, fapt
ce se reflecta din plin în climatul negativ şi starea tensională a relaţiilor dintre
lider şi subalternii săi. Autoritarismul excesiv, directivitatea accentuată şi
relaţiile distante dintre lider şi membrii colectivelor caracterizau succint acest stil
de conducere. Ca o consecinţă directă a acestui fapt, şi în pofida nivelului
superior de calificare a întregului sector, performanţele erau destul de modeste,
iar efectele psihosociale colaterale total negative. În această situaţie, una dintre
soluţiile corective ar putea consta în reducerea puterii poziţiei ocupată de lider,
deci o limitare a prerogativelor sale şi o reglementare mai strictă a competenleţor;
această soluţie a dat rezultate foarte bune în alte situaţii, însă aici - datorită
caracteristicilor sarcinii - o asemenea măsură ar fi putut afecta şi mai serios
performanţele profesionale ale sectorului.
În cadrul unui alt sector, complementar celui prezentat mai sus, sarcina -de
tip aditiv - prezenta un grad scăzut de structurare, iar colectivul avea un nivel
mediu de pregătire profesională. În acest caz, datorită structurii sarcinii, relaţiile
funcţionale dintre membrii colectivului sunt foarte reduse, iar calitatea relaţiilor
interpersonale informale afectează în mică măsură performanţa, având însă o
influenţă asupra climatului psihosocial.
Teoretic, pentru a se obţine performanţe superioare în acest context, este
necesar un stil de conducere autoritar-directiv, în care factorul „relaţia lider-
membri" are o pondere relativ redusă.
Liderul formal al acestui sector, cu o pregătire profesională medie,
practica un stil de conducere deschis cooperării, nondirectiv, cu un
autoritarism redus şi cu o orientare preponderentă pe problemele umane ale
grupurilor din subordine. Climatul psihosocial era satisfăcător, însă
performanţele profesionale se menţineau la un nivel mediocru.
88
În urma unei analize comparative foarte aprofundate a celor două situaţii, s-a
decis la un nivel ierarhic superior efectuarea unei recade între liderii celor două
sectoare, cu măsuri speciale de pregătire psihologică a „terenului".
Rezultatele obţinute în urma acestei intervenţii pot fi apreciate ca spectaculoase:
după o perioadă relativ scurtă de acomodare, performanţele ambelor sectoare au
crescut simţitor, ca urmare a unei mai bune adaptări a stilurilor de conducere
practicate de cei doi lideri la particularităţile sarcinilor de îndeplinit şi la
caracteristicile psihosociale a1e grupurilor din subordine.
Sarcină de învățare.
Rezumat
89
Cuvinte cheie:
- stil de conducere
- optimizare
- performanță
Teste de autoevaluare
1. Ce exigențe implică strategiile de intervenție în cadrul sistemelor sociale?(pg.84)
2. În ce constă optimizarea stiului de conducere?(pg.85)
3. Enumerați caracteristicile stilului de conducere.(pg.85)
4. Care sunt efectele stilului de conducere asupra organizației ca sistem
social?(pg.86)
Concluzii
90
UNITATEA 7.
Optimizarea climatului psihosocial
Obiective ................................................................................................................ 92
91
Obiective
Cunoștințe preliminarii
92
7.1. Definire și caracterizare
93
(a) informaţii referitoare la gradul de maturizare socială a grupurilor primare
şi secundare din cadrul organizaţiei respective, aspecte evidenţiate prin intermediul
„profilului de climat“;
(b) informaţii vizând existenţa şi modul de acţiune a unor factori
disfuncţionali în cadrul diferitelor compartimente, şi asupra unor aspecte
determinate ale activităţilor în curs de desfăşurare;
(c) informaţii pe baza cărora se pot face predicţii asupra performanţelor,
comportamentului organizaţional şi gradului de conflictualitate latentă.
(d) informaţii privind potenţialul social al organizaţiei, respectiv asupra
capacităţii de a exercita influenţe pozitive în exterior, prin intermediul membrilor săi.
Pentru elaborarea strategiei de optimizare a climatului psihosocial se porneşte
de la analiza profilului de climat.
În plan organizaţional, conflictele pot avea drept cauze atât factori obiectivi,
care sunt în afara controlului membrilor şi structurii organizaţionale
respective, cât şi subiectivi, derivaţi din modul cum acţionează şi se raportează
membrii organizaţiei la diferitele aspecte ale vieţii de organizaţie. Dintre factorii
obiectivi amintim: insuficienţa resurselor gestionate de organizaţie; condiţii
inadecvate de desfăşurare a activităţilor, context social extern nefavorabil
(situaţie de criză, conflict armat ete.), acţiuni negative sau ostile din partea unor
structuri externe (grupuri, organizaţii sau instituţii sociale) ş.a. Factorii
subiectivi sunt de regulă mult mai numeroşi şi au totdeauna o pondere foarte mare
atât în generarea unui potenţial de conflictualitate, cât şi în configurarea situaţiei
conflictuale şi desfăşurarea episodului conflictual. Dintre aceştia amintim: stil
de conducere inadecvat situaţiei organizaţionale; o cunoaştere sau o interpretare
greşită sau incompletă a unor aspecte ale realităţii de interes; lipsa unei
comunicări prompte, oneste şi deschise, pe verticală şi pe orizontală; instalarea
unui climat psihosocial tensionat; delimitarea vagă şi incompletă a scopurilor,
atribuţiilor şi responsabilităţilor; atitudini partizane la nivelul sistemului de
conducere şi control; stimularea unor competiţii neloiale ş.a
96
Sarcină de învățare.
Rezumat
Cuvintele cheie
- climat psihosocial
- optimizare
- autoreglare internă
- grad de maturizare socială
- factori disfuncționali
97
Teste de autoevaluare.
Concluzii.
99
20. Vlăsceanu Mihaela, ”Organizaţiile şi cultura organizării”, Editura Trei,
Bucureşti 1999
21. Weber Max, “The Theory of Social and Economic Organizations”
22. Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., ”Managementul organizaţiei”, vol. II,
Editura Holding Reporter, Bucureşti 1996,
100