MIDDLE – MANAGERII

Managerii de rang mediu sunt oamenii care pot consolida sau distruge
organizaţia. Ei nu sunt doar cheia “derulării gestiunii”, ci sunt şi vitali în noul tip
de gândire. Ideile care stau la baza alegerii strategiei pot proveni de la multe
surse din firmă, nu numai de la vârf. Astfel, managementul mediu trebuie să preia
idei din toate sferele companiei şi să le facă să funcţioneze în practica de zi cu zi.
Distincţiile comune între “sus” şi “jos” şi procesele orizontale de comunicare sunt
mai puţin clare în prcatică: toate trebuie să fie operative în organizaţiile
antreprenoriale. Dacă managerilor de rang mediu nu le este clar rolul lor central
în întreaga activitate a companiei, ei vor inhiba tendinţele de progres.
Uneori dificultatea mobilizării managementului de rang mediu constă în
faptul că directorul însuşi ar putea fi reticent sau incapabil să-i confere puterea de
conducere necesară pentru legitimarea efortului. Unul dintre directorii cu mai
puţin succes a mărturisit că lucrase până în acest moment doar cu echipa de vârf,
compusă din şase oameni, şi că nu “ajunsese prea departe în josul ierarhiei”. Ca
mulţi alţii, el crezuse cândva că strategia era atât de fragilă din punct de vedere
comercial încât nu putea fi împărtăşită. Tot ca mulţi alţii, a ajuns să-şi dea seama
de greşeala sa: “La început ne era teamă de concurenţi, de faptul că ar putea să
obţină planurile noastre. Dar apoi am descoperit că ei le aveau oricum şi că
angajaţii noştri rămăseseră singurii neinformaţi înainte de prezentări”.
Mult prea des, managerii de rang mediu aşteaptă până când planul
corporaţiei este făcut public pentru a acţiona. Managementul de rang înalt trebuie
să mobilizeze managementul mediu pentru a privi “în sus, lateral şi în jos”, ca
parte esenţială a rolului lor într-o reţea complexă de relaţii. Doar atunci vor
îmbrăţişa ei valoarea pe care o aduce capacitatea de a deveni mai proactivi, de a-
şi pune întrebări şi de a nu aştepta ca evenimentele externe sau instrucţiunile de
sus să genereze schimbarea. Dar pentru a ajunge în această stare, trebuie depăşită
o opoziţie destul de puternică.
O sursă comună a opoziţiei este aceea că entuziasmul iniţial poate fi
înlocuit de teamă. În organizaţiile piramidale, niveluri întregi de management
mediu pot exista doar pentru a transmite – şi adeseori a distorsiona – informaţia.
Ei nu iau nici o decizie cu consecinţe concurenţiale. În perioada anterioară “erei
informaţiilor”, ei au avut un rol în structurile de control, dar astăzi aceşti manageri
sunt pe punctul de a deveni o specie pe cale de dispariţie. Reflectând la o
propunere controversată de a reduce locurile de muncă în momentul expansiunii
unei întreprinderi, unul dintre directori îşi amintea:
 I-am dat cuiva sarcina de a afla ce se poate face. Dovezile sale erau atât
de clare încât acum toată lumea este de acord că reducerile erau necesare şi că
acest lucru era evident. Chiar şi muncitorii sunt de acord, dacă nu şi sindicatele.
Implicarea oamenilor în astfel de proiecte scoate în evidenţă idei şi adaugă mai
multă informaţie şi mai multe opţiuni. Scopul nostru este de a ajunge la consens
prin discuţii în care prejudecăţile sunt erodate. Chiar şi atunci când funcţiile
câtorva directori au fost ameninţate, nu am auzit replici de genul “nu se poate
realiza”.
Cu alte cuvinte, el a avut grijă să coopteze managementul de nivel mediu
în procesul căutării unei soluţii. Dar acest director a făcut chiar mai mult. Înainte,
construise un climat în care dovezile puteau fi considerate credibile şi puteau
deveni o forţă în favoarea acţiunii. El a stabilit obiectivele, dar nu a impus o
soluţie. Aşa cum adăuga tot el ulterior: “Soluţia pe care am adoptat-o în cele din
urmă a ajuns mult mai departe decât mă gândisem eu iniţial”.
Un lucru şi mai important, poate, a fost acela că el a redus riscurile
personale la proporţii acceptabile pentru toţi cei implicaţi. Într-o altă companie
am auzit: “Nu eşti concediat pentru că ai făcut o greşeală; a nu învăţa din greşeli
este un păcat.” Chiar când indivizii rămân în urmă, climatul de progres poate fi
menţinut. Un director comenta: “Dilema mea se referă la faptul că prea mulţi
membri ai echipei au «plafoane fixe» ale realizărilor. Trebuie să le găsim un loc
acestor oameni undeva în firmă pentru că eu nu cred în politica “de angajare şi
concediere”.
Astfel de abordări acordă multă importanţă unor comunicaţii sincere şi
oneste. Climatul necesar progresului nu poate fi creat dacă managerii sunt
cuprinşi de confuzie. Prea des însă “managerii care pot comunica bine sunt foarte
buni şi în ascunderea problemelor reale”. Rutinele defensive şi, probabil,
aversiunea faţă de riscul de a pierde prietenii, sedimentate în perioade anterioare,
mai puţin stresante, pot submina tendinţa de progres şi schimbare continuă.
Organizaţiile care învaţă trebuie să facă faţă unei probleme persistente:
aceea că mulţi manageri de rang mediu simt că statutul lor se bazează pe puterea
de a le spune celorlalţi ce să facă. Acest lucru se întâmplă mai ales în organizaţiile
mari, cu tradiţii îndelungate, cu funcţii puternic specializate, cum ar fi
organizarea, de exemplu. Simţindu-se bine într-o lume a planurilor şi acţiunilor
specifice, managerii nu se mai simt bine atunci când se întreabă sau îi întreabă pe
subalterni care ar trebui să le fie ţelurile. Această problemă a fost ridicată la
Exxon Chemicals. Deşi progresul era considerat “dureros de lent”, un
vicepreşedinte al corporaţiei afirma: «Ne îmbunătăţim constant performanţa.
Ceea ce am făcut… a fost să renunţăm la revizuirile planului la nivelul întregii
companii şi să le înlocuim cu discuţii referitoare la strategie. În fond, dacă vârful
organizaţiei nu gândeşte în termeni strategici, atunci cine o poate face?... Când
obiectivele şi strategiile sunt clare şi bine înţelese, planificarea nu este o
problemă şi revizuirea planurilor la niveluri inferioare capătă un caracter diferit
şi pozitiv». (adaptat din C. Baden-Fuller, J. Stopford - Rejuvenating the Mature Business, Ed.
Thomson Publishing 1992)

Subiecte de discuţie:
1. Ce roluri trebuie să îndeplinească middle-managerii?
2. Ce relaţii trebuie să existe între middle-manageri, top-manageri şi
supraveghetori?
3. De ce trebuie implicaţi middle-managerii în căutarea de soluţii noi?