UNIVERSITATEA “OVIDIUS”

CONSTANȚA
Facultatea de Drept și Științe Administrative
Specializarea Managementul Instituțiilor Publice

RECENZIE
”EXCELENȚA ÎN MANAGEMENT
Trei reguli pentru succes”
Autori: Linda A. Hill
Kent Lineback

Coordonator științific : Prof. dr. Cornel Grigoruț

Disciplina: Managementul Instituțiilor Publice

Masterand: Drăgan Tatiana
Anul: I

Constanța - Februarie 2019

 CAPITOLUL 1

 Cele trei imperative ale tale ca manager. Să înțelegi rostul călătoriei tale
Pentru Jason, rolul specific al organizației IFTE și contribuția esențială a acesteia
constau din a ajuta la crearea de parteneriate între Proiectul Emerge și cele peste două mii de
instituții educaționale locale din rețeaua sa. Vânzările fiecărui editor depind de atenția primită
din partea acestor oameni. Sala de Conferințe, unde se adună cu toții ca să afle informații despre
produsele noi ce urmează să fie lansate, este un forum de o importanță vitală, în cadrul căruia
trebuie să-i convingi că produsele tale merită interesul lor. Editorii se întrec între ei să obțină
programare în agendă. Se pare că alte grupuri editoriale l-au convins pe Cavit că ele sunt mai
importante decât Proiectul Emerge. În introducere, am spus că a deveni manager este o
călătorie dificilă de transformare personală, care îți cere să înveți din experiență de-a lungul
unei perioade îndelungate, care, de obicei, înseamnă ani de zile, o călătorie pe care majoritatea
managerilor n-o duc la bun sfârșit.
 Dar de ce este managementul atât de dificil? Ce este managementul și de ce este el
dificil?
Ceea ce face managementul dificil nu este ideea de management. Aceasta e una cât
se poate de simplă. Managementul reprezintă responsabilitatea pentru performanțele unui grup
de oameni. E o idee simplă. Oamenii pe care îi conduci fac munca, iar tu ești răspunzător pentru
rezultatele lor. Totuși, dacă ideea nu este greu de înțeles, punerea ei în practică este anevoioasă.
De ce? Pentru a îndeplini această responsabilitate, trebuie să-i influențezi pe alții, ceea ce
înseamnă că trebuie să ai impact nu doar asupra acțiunilor lor, ci și asupra gândurilor și
sentimentelor care le motivează acțiunile. Managementul este definit de responsabilitate, dar
este realizat prin exercitarea de influență. Asta, pe scurt, este ceea ce faci în calitate de șef – îi
influențezi pe alții în moduri care îi determină să fie mai productivi ca indivizi și, în special, ca
grup.
Astfel, întrebarea centrală pe care o adresăm în Excelența în management este aceasta:
cum exerciți influență? Ce fac, de fapt, managerii pentru a modela și chiar a schimba
comportamentul, gândurile și sentimentele altora? Urmărindu-i pe managerii adevărați în
acțiune vom avea indicii, dar nu și răspunsuri clare la aceste întrebări. Știm, pe baza unor
observații sistematice, că managerii își petrec timpul într-o paradă nesfârșită de evenimente
preponderent mărunte, ce constau în principal din interacțiuni interpersonale, cele mai multe
dintre ele întâlniri întâmplătoare, cu persoane dintre cele mai diverse, purtând conversații care
acoperă un amalgam de subiecte. Jumătate dintre activitățile managerilor au fost finalizate în
doar câteva minute. Doar unui mic procent din activități i s-a alocat mai mult de o oră. Chiar
și la nivelurile mai înalte ale unei organizații, managerii generali care conduc unități
operaționale importante își petrec între 70% și 90% din timpul lor de la locul de muncă
împreună cu alți oameni, față în față, la telefon, în cadrul conferințelor web sau interacționând
online prin e-mail sau rețele de socializare mai complicate. Indiferent de forma pe care o iau,
majoritatea interacțiunilor lor sunt reactive, nu proactive; multe sunt întreruperi. Majoritatea
schimburilor sunt rapide; un singur subiect rareori primește mai mult de zece minute. Chiar și
schimburile scurte acoperă de obicei o tematică largă, atât de afaceri, cât și din afara afacerilor.

2
Problemele de afaceri discutate sunt un amestec de chestiuni banale, chestiuni de zi cu zi și
chestiuni importante.
Rareori se întâmplă ca un subiect să fie explorat în mare profunzime. Timpul în care
managerul lucrează singur este, de regulă, timpul petrecut acasă, în timpul navetei sau pe durata
călătoriilor de afaceri. În toate interacțiunile lor, managerii iau rareori decizii majore definitive.
Ei petrec, într-adevăr, mult timp încercând să influențeze oamenii, dar o fac de cele mai multe
ori cerându-le să facă ceva, glumind cu ei, flatându-i, îmboldindu-i, convingându-i și
constrângându-i – aproape orice în afară de a exprima ordine directe, lucru pe care îl fac rareori.
Pentru că mare parte din activitatea lor e fragmentată și imprevizibilă, ceea ce ajung să facă,
de fapt, este adesea diferit de ceea ce au plănuit să facă. Așa cum spunea un manager, „Merg
în fiecare zi la birou având în minte o acțiune planificată, iar la sfârșitul zilei nu-mi rămâne
decât să regret că diversele lucruri [pe care le-am făcut] sunt cu totul diferite“. Mulți manageri
cred că problema este lipsa lor de cunoștințe, experiență sau abilități, în special incapacitatea
de a gestiona timpul.
De fapt, problema o reprezintă, în mare parte, tocmai natura fundamentală a
managementului însuși, care, la practic toate nivelurile, este inevitabil caracterizat de presiuni,
constrângeri legate de timp, fragmentare și agitație. Trebuie să uitați deci de ideea că munca
managerială este organizată, reflexivă și atent planificată, sau că un bun manager face o trecere
bine gândită și sistematică de la planificare la organizare, coordonare, control și alte activități
de pe lista tradițională a managerilor. Așa cum a tras concluzia un cercetător: „Managerii fac
pur și simplu lucrurile unul după altul!“ Managementul este dificil din cauza paradoxurilor lui
inerente Activitatea managerilor pare atât de fragmentată, superficială, bazată pe improvizație
pentru că ea reprezintă o panoplie de paradoxuri.
Un paradox este o declarație ce conține elemente contradictorii, dar care rămâne totuși
adevărată sau utilă. De pildă: „Ca să te concentrezi asupra muncii pe care o efectuează oamenii,
concentrează-te asupra oamenilor care fac munca“. Pentru a înțelege această afirmație, trebuie
să găsești fie punctul de echilibru între contradicții (concentrarea pe muncă, de o parte,
concentrarea pe oameni, de cealaltă parte), fie calea potrivită de a le combina (abordează munca
prin intermediul oamenilor care o execută). Prezentăm aici câteva dintre paradoxurile esențiale
și mai dificile care stau la baza managementului. Această listă este departe de a fi exhaustivă,
iar noi vom indica și alte paradoxuri, pe măsură ce ele se aplică în capitolele următoare.
 Paradox: Ești răspunzător pentru ceea ce fac alții
Performanța este țelul suprem – munca făcută de grupul tău. Pentru asta ești
răspunzător. Când șeful tău vrea să știe de ce o inițiativă întâmpină probleme, el nu va chema
în birou tot grupul. Te va chema pe tine și tu vei fi singurul luat la întrebări. Tu ești cel
răspunzător și nimeni altcineva. Cu toate acestea, tu nu faci sau nu ar trebui să faci munca
respectivă. Cum poate fi cineva cu adevărat răspunzător pentru ceea ce face altcineva? Bună
întrebare. O spunem cu ușurință – răspunzător pentru munca altora –, fără să-i apreciem
dificultatea evidentă și inerentă. Noțiunea aceasta are sens pe deplin numai dacă presupui că în
fiecare situație tu știi ce ar trebui făcut și că oamenii vor face exact ceea ce spui. Desigur, aceste
presupuneri sunt eronate și doar atunci când renunți la ele poți înțelege ce sarcină dificilă este
aceea de a răspunde pentru munca altora. A reuși în această privință presupune să muncești
prin alții – să îi incluzi și să muncești împreună cu ei, nu să exprimi pur și simplu directive pe

3
care trebuie să le urmeze –, o sarcină dificilă pentru oricine preferă acțiunea directă și
rezultatele personale.
 Paradox: Pentru a te putea concentra pe muncă, trebuie să te concentrezi asupra
celor care execută munca
Mulți manageri cred că ei coordonează munca. Se înșală. Ei sunt răspunzători pentru
muncă, dar rezolvă sarcinile influențându-i pe cei care le execută. Ceea ce face ca acest lucru
să fie complicat este aspectul subliniat de Peter Drucker: atunci când angajezi o mână de lucru,
ea vine însoțită de un cap și o inimă. Deci trebuie să acorzi atenție, multă atenție, întregii
persoane – minte și inimă –, pentru că ai nevoie de mai mult decât de timpul și atenția oamenilor
tăi. Majoritatea sarcinilor necesită acum cunoștințe, judecată, gândire și putere de decizie
pentru a putea fi efectuate, prin urmare contează dacă oamenilor le pasă sau nu de ceea ce fac.
Nu poți să le dai pur și simplu ordine și să-i critici. Această abordare generează rareori genul
de angajament de care ai nevoie. Sunt necesare alte forme de influență, mai puțin directe, dar
mai eficiente, care implică întreaga persoană – cum ar fi sprijinul, dezvoltarea și încurajarea.
 Paradox: Trebuie să-ți dezvolți și, totodată, să-ți evaluezi oamenii
Este responsabilitatea dublă a unui șef să susțină dezvoltarea oamenilor săi și, în același
timp, să decidă dacă și când aceiași oameni trebuie să fie înlăturați pentru că nu se pot achita
de sarcini. În mod logic, evaluarea este necesară pentru dezvoltare, dar conflictul paradoxului
se naște atunci când șeful trebuie să renunțe la dezvoltarea profesională a subordonatului și să
acționeze doar în interesul grupului prin concedierea unei persoane care nu poate face munca
de care are nevoie grupul. Cum poți determina tu, ca manager, când vine momentul pentru a
lua acea decizie dificilă? Cum poți să contribui la dezvoltarea profesională a cuiva și cum te
poți implica în avansarea acelei persoane, pentru ca apoi să renunți la ea? Cum găsești echilibrul
potrivit între nevoia cuiva de a învăța și nevoia persoanei respective de a obține rezultate bune?
E un paradox psihologic și logic totodată, care îngreunează lucrurile cu atât mai mult.
Îmbinarea rolurilor opuse de instructor și judecător va prezenta unele dintre cele mai dificile
provocări emoționale și manageriale cu care te vei confrunta ca șef. Vei fi extrem de tentat să
renunți la unul din cele două roluri.
 Paradox: Trebuie să faci din grupul tău o echipă sudată, fără să pierzi din vedere
indivizii care o alcătuiesc
Mulți manageri cred că noțiunea de echipă este doar un alt nume pentru grupul de
oameni pe care îl coordonează. Unii își dau în cele din urmă seama că succesul depinde de
transformarea grupului într-o echipă adevărată – un grup de oameni care depun o muncă
colectivă, având un angajament față de atingerea unui obiectiv comun. Fiecare echipă este un
grup, dar nu orice grup este o echipă. În fiecare echipă există un simțământ puternic al identității
colective și o credință împărtășită că „noi“ reușim sau eșuăm împreună. Totuși, o echipă are
nevoie să fie totodată diversă – membrii trebuie să aducă cu ei competențe, experiențe,
mentalități și interese individuale – dacă se vrea ca echipa să fie inovatoare. Te vei strădui
constant să menții un echilibru între nevoia de diversitate și nevoia de coeziune.

4
  Paradox: Pentru a-ți coordona grupul, trebuie să gestionezi contextul mai larg din
afara grupului tău
Poate preferi să crezi că te poți concentra doar asupra grupului tău. Însă fiecare grup
acționează în cadrul unei organizații mai ample sau într-un context compus din multe grupuri
interdependente.8 Scopurile, prioritățile, nevoile și interesele diferă toate de la un grup la altul,
deoarece sarcina fiecărui grup diferă, iar resursele sunt reduse. Pentru că nu poți impune altora
ce dorești tu și nici ei nu îți pot impune ție, atunci, pentru a reuși, trebuie să-ți coordonezi
constant grupul în contextul nevoilor și intereselor celorlalți. A atinge obiectivele grupului tău
mai înseamnă totodată că vor fi momente în care trebuie să influențezi și chiar să lansezi
provocări organizației dincolo de sfera ta – inclusiv șefului tău, altor superiori, colegilor și altor
părți interesate. Prea mulți manageri se consideră pe ei înșiși ca fiind niște supuși ai organizației
mai mari care pur și simplu urmează ordine venite de sus. O astfel de gândire este prea îngustă.
A furniza rezultatele așteptate poate însemna să acționezi uneori ca agent al schimbării atât în
interiorul, cât și în afara grupului tău. Ești răspunzător pentru crearea condițiilor necesare
succesului tău.
 Paradox: Trebuie să te concentrezi asupra zilei de azi și de mâine
Ai nevoie de rezultate astăzi, dar dacă nu te pregătești azi pentru viitor, nu vei obține
rezultate mâine, când mâine va deveni azi. Concentrarea pe ziua de azi și pe cea de mâine
necesită compromisuri, deoarece resursele limitate te vor împiedica să te concentrezi
concomitent pe amândouă. Dar când devine una mai importantă decât cealaltă?
 Paradox: Trebuie să execuți și să inovezi
Pentru a supraviețui și a reuși, toate grupurile trebuie să se schimbe în unele privințe și
să rămână la fel în altele. Ele trebuie să execute și să inoveze, să păstreze direcția și să permită,
totodată, schimbarea. Totuși, abilitățile și mentalitățile de grup cerute de schimbarea și inovarea
temeinică diferă de cele necesare pentru continuitate și execuție statornică. Satisfacerea
ambelor cerințe necesită un manager profesionist care poate acționa atât ca un agent al
schimbării, cât și ca girant al continuității. Sarcina ta este să discerni când e nevoie de un rol și
când e nevoie de celălalt. Gândirea de afaceri tinde de multe ori să facă distincția între
management și leadership.9 Ea spune că managementul se concentrează asupra realizării
sarcinilor la timp, în limitele bugetului și cu focalizare pe obiectiv – execuție statornică –, în
vreme ce leadership-ul se concentrează pe schimbare și inovație. Cu câțiva ani în urmă,
managementul era un termen mai larg, care includea și leadership-ul.
În Excelența în management, noi revenim la acea abordare. Noi credem că administrarea
și conducerea au aceeași importanță crucială și că, de fapt, merg mână în mână. În orice caz,
aceeași persoană – adică tu, șeful – trebuie să le facă pe amândouă, astfel încât termenul de
management înseamnă pentru noi toate eforturile necesare pentru a-i influența pe alții .