Ştefan PRUNĂ

MANAGEMENTUL
ORGANIZAŢIEI POLIŢIEI
teorie/ aplicaţii practice/ teste

CURS UNIVERSITAR

Universul Juridic
Bucureşti
-2012-
Editat de S.C. Universul Juridic S.R.L.

Copyright © 2012, S.C. Universul Juridic S.R.L.

Toate drepturile asupra prezentei ediţii aparţin

S.C. Universul Juridic S.R.L.
Nicio parte din acest volum nu poate fi copiată fără acordul scris al
S.C. Universul Juridic S.R.L.

NICIUN EXEMPLAR DIN PREZENTUL TIRAJ NU VA FI

COMERCIALIZAT DECÂT ÎNSOŢIT DE SEMNĂTURA
ŞI ŞTAMPILA EDITORULUI, APLICATE PE INTERIORUL
ULTIMEI COPERTE.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

PRUNĂ, ŞTEFAN
Managementul organizaţiei poliţiei : teorie/
aplicaţii practice/teste : curs universitar / Ştefan Prună. –
Bucureşti : Universul Juridic, 2012
Bibliogr.
ISBN 978-973-127-785-1

65.012.4:351.74(075.8)(079.1)

REDACÞIE: tel./fax: 021.314.93.13

tel.: 0731.121.218
e-mail: redactie@universuljuridic.ro

DEPARTAMENTUL tel.: 021.314.93.15; 0726.990.184

DISTRIBUÞIE: fax: 021.314.93.16
e-mail: distributie@universuljuridic.ro

www.universuljuridic.ro
COMENZI ON-LINE,
CU REDUCERI DE PÂNĂ LA 15%
Consideraţii generale despre managementul organizaţiei poliţiei 5

CAPITOLUL 1
CONSIDERAŢII GENERALE DESPRE MANAGEMENTUL
ORGANIZAŢIEI POLIŢIEI

Introducere
Cei care doresc să se iniţieze în management şi încep un studiu sistematizat al
acestuia sunt oarecum surprinşi atunci când constată că managementul nu este un
domeniu de cunoaştere total necunoscut, ci preia multe informaţii din viaţa socială
cotidiană. Constatarea este şi mai evidentă pentru cei care conduc oameni, având deja o
anumită experienţă şi care nu au studiat, până în prezent, ştiinţa managementului.
Să fie o iluzie acest fapt? Prima barieră subiectivă în demersul nostru de a
cunoaşte tainele managementului? Nicidecum – este o constatare cât se poate de
adevărată. În dorinţa noastră de a cunoaşte lucruri noi, domenii necunoscute, avem
impresia că anumite cunoştinţe specifice domeniului studiat sunt cunoscute şi înţelese
de noi la nivel cotidian.
În psihosociologie, spre exemplu, foarte multe informaţii explicate sunt trăite de
noi, avem deja o părere despre ele, le stăpânim din punct de vedere al înţelegerii lor la
nivelul simţului comun. Temperamentul şi comportamentul oamenilor, caracterul,
afectivitatea, relaţiile interpersonale etc. sunt termeni pe care îi utilizăm, uneori, în mod
cotidian.
Se spune că în fiecare om se ascunde un „mic psiholog” pentru că mereu încearcă
să-l cunoască pe celălalt, să-i anticipeze mişcările, conduita, iar pe de altă parte, fiecare
om încearcă să se cunoască pe sine, să-şi cunoască limitele, propriile reacţii. Lucrurile
se petrec oarecum asemănător şi în cadrul managementului. Activităţi ca: planificarea,
coordonarea, organizarea, luarea deciziei, rezolvarea conflictelor, impactul schimbării,
cultura organizaţională, proiectarea carierei etc. teme centrale în cadrul acestei dis-
cipline, sunt cunoscute de către mulţi oameni la nivel empiric. Fiecare dintre noi avem
o măsură individuală a planificării, organizării, luării deciziei, respectiv anumite
abilităţi şi deprinderi care ne dau posibilitatea să obţinem o anumită eficienţă.
Când mergem în concediu de odihnă sau avem un proiect în familie, ne facem un
plan, ne organizăm, luăm decizii pentru ca lucrurile să se desfăşoare aşa cum dorim noi,
să nu ne scape de sub control. Urmărim, cu alte cuvinte, o anumită eficienţă. Principiul
eficienţei şi eficacităţii coordonează activitatea umană. Individul nu demarează acti-
vităţi dacă nu este convins că va câştiga mai mult decât va pierde. Acelaşi principiu
coordonează şi activitatea managerială. La nivel de principiu nu există mari diferenţe
între aceste cunoştinţe. „Filosofia” planificării este aceeaşi, chiar dacă reprezintă un mic
6 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI POLIŢIEI

plan personal legat de învăţarea unei limbi străine sau un plan de monitorizare a
nivelului de cunoştinţe la nivelul unui serviciu operativ, etapele care trebuie parcurse
sunt aceleaşi.
Noi afirmăm ca omul posedă un bagaj important de cunoştinţe specifice mana-
gementului, dobândite în urma experienţei personale şi a educaţiei, expresie a filosofiei
de viaţă în societatea modernă. Toate aceste cunoştinţe sunt scoase la iveală, sunt
sistematizate şi ordonate, sunt „iluminate” în momentul în care studiem în mod ştiinţific
managementul. De asemenea, ele sunt completate cu informaţii noi ce sunt dobândite în
urma acestui demers. Acest lucru permite individului să facă o comparaţie între punctul
lui de vedere asupra acestor lucruri şi punctul de vedere al managementului. Informarea
şi învăţarea în management este dublată de o repoziţionare a individului faţă de
lucrurile pe care le învaţă. În acest lucru stă dimensiunea practică, concretă a mana-
gementului.

1. SPECIFICUL ORGANIZAŢIILOR DIN PERSPECTIVA

MANAGEMENTULUI
Termenii de management şi organizaţie sunt atât de legaţi unul de celălalt, încât
nu o să înţelegem ce este cu adevărat managementul fără a defini şi a prezenta prin-
cipalele repere ale organizaţiei. Fiecare dintre noi suntem integraţi, într-un mod sau
altul, în diferite tipuri de organizaţii. Organizaţiile fac parte integrantă din mediul în
care trăim, muncim şi ne relaxăm1. Chiar dacă nu percepem în mod direct, ca actori
sociali, facem parte dintr-una sau mai multe organizaţii, care ne influenţează hotărâtor
modul de a trăi.
Felul în care muncim, învăţăm, ne relaxăm, ne îmbrăcăm, mâncăm, şi nu în
ultimul rând, felul în care gândim, toate astea se află sub semnul influenţei organi-
zaţiilor. Influenţându-ne viaţa, fie ea publică sau personală, uneori într-un mod dra-
matic, organizaţiile ajung, prin mecanisme mai mult sau mai puţin vizibile, să o şi
controleze. Putem spune că apartenenţa noastră la o organizaţie este deci inevitabilă.
De unde vine această necesitate de apartenenţă a indivizilor la organizaţie? Cea
mai simplă explicaţie constă în faptul că prin organizaţii oamenii pot face lucruri pe
care nu le pot face singuri. Munca a devenit din ce în ce mai complicată încât un singur
om nu o mai poate face singur de la început până la sfârşit. Nu ne dăm seama în mod
direct de acest fapt deoarece existenţa noastră implică diviziunea muncii, cooperare,
specializare, lucruri considerate fireşti. Alţi autori2 derivă necesitatea din faptul că
oamenii sunt obligaţi să coopereze, întrucât individul singular are o putere limitată de
alegere şi acţiune. Limitele sunt definite ca obstacole sau piedici care stau în calea
dorinţei noastre de a face ceea ce ne propunem să facem. De multe ori am încercat să
facem ceva singuri şi ne-am lovit de greutăţi şi obstacole. Am apelat atunci la cei

1
M. Vlăsceanu, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Ed. Paideia, Bucureşti, 1995.
2
C. Barnard, Organization and Management, Cambridge, MA, Harvard University Press, 1952.
Consideraţii generale despre managementul organizaţiei poliţiei 7
apropiaţi. La serviciu lucrurile stau la fel. Suntem prinşi într-un labirint din care nu
putem ieşi fără colegi, subordonaţi, şefi etc. nu putem ieşi fără să cooperăm.
Dar obligaţia cooperării nu este suficientă pentru a se forma organizaţia. Indivizii
care cooperează, doar în momentul în care recunosc necesitatea efortului comun
formează o organizaţie. Membrii unei secţii de poliţie dacă văd cooperarea ca o
alternativă, ca ceva facultativ, nu vor forma o organizaţie, în sensul celei promovate de
noi. Ei trebuie să înţeleagă că este esenţial să coopereze, să lucreze împreună, să se
sprijine unul pe celălalt. Conştientizarea necesitaţii efortului comun este cheia unei
organizaţii. Chiar dacă există individualităţi, elite, specialişti etc., şansa unei organizaţii
stă in efortul comun. Altfel spus, o organizaţie există atunci când sunt îndeplinite două
condiţii:
– există persoane capabile să comunice între ele;
– doresc să contribuie la realizarea unui scop comun.
Este important de spus că procesele care au loc în organizaţie se împart în două
mari categorii: formale şi informale. Cele formale sunt, în general, raţionale, de supra-
faţă şi reglementate, cele informale sunt nescrise, afective şi se bazează pe contactele
libere personale. Manfred de Vries în lucrarea – Leadership – arta şi măiestria de a
conduce le sistematizează. O prelucrare a acestor două faţete a proceselor organiza-
ţionale arată în felul următor:
8 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI POLIŢIEI

1.1. Cum putem defini organizaţia?

Aşa cum am afirmat, nu vom înţelege corect managementul dacă nu vom analiza
organizaţia pentru a înţelege ce este aceasta?, de ce este importantă pentru oameni? şi
care este raţiunea ei de a exista?
Există multe definiţii date organizaţiei. Amintim câteva:
– „un sistem de activităţi sau forţe a două sau mai multe persoane, coordonate
conştient (Chester Barnard)”;
– „Organizaţiile sunt unităţi sociale (sau grupări umane), construite şi re-
construite în mod intenţionat pentru a urmări obiective specifice (Amitai Etzioni);
– „Coordonarea planificată a activităţilor unui număr de oameni pentru realizarea
unor scopuri sau ţeluri comune, explicite, prin diviziunea muncii şi printr-o ierarhie de
autoritate şi responsabilitate (E.H. Schein)”;
– „Pentru mine, organizaţiile înseamnă acţiunea colectivă de urmărire a unei
misiuni comune, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună
sub un semn distinctiv (…) pentru a produce un oarecare produs sau serviciu (H.
Mintzberg)”;
– „Organizaţiile sunt colectivităţi orientate pe urmărirea unor scopuri relativ
specifice şi care prezintă structuri sociale relativ înalt formalizate (W. Scott)”.
„Sistem structurat de interacţiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective
comune” (M. Vlăsceanu).
„Organizaţia este o invenţie socială destinată realizării unor scopuri comune prin
efort de grup”(G. Jonhs).
O analiză comparativă ne arată că aceste definiţii au câteva elemente comune:
– organizaţia include persoane care relaţionează în vederea realizării unui scop
sau obiectiv comun (exemplu: în unităţile de poliţie scopul comun este prevenirea şi
combaterea criminalităţii, apărarea drepturilor cetăţenilor etc.);
– relaţiile dintre oameni pot fi ordonate într-o anumită structură (vezi structura
organizaţională, organigrama fiecărei structuri şi a poliţiei în general);
– structura unei organizaţii descrie rolurile, relaţiile, activităţile, ierarhia de
autoritate şi responsabilitate.
Din definiţiile prezentate putem trage următoarele concluzii:
– organizaţia este întotdeauna specializată – are o misiune căreia îi sunt asociate
anumite obiective. Poliţia sau Universitatea, Uzina sau Editura, Orchestra simfonică
sau Notariatul au obiective focalizate pe anumite probleme. Aceste obiective spe-
cifice sunt cele care individualizează organizaţiile. Cultura organizaţională se constru-
ieşte în raport de anumite obiective; diferenţierea misiunilor se asociază cu specia-
lizarea „tehnică”; Poliţia oferă servicii comunităţii privind aplicarea legii şi men-
ţinerea ordinii publice etc.;
– este o structură de interacţiuni reglementate de reguli formale şi informale ce
generează acţiuni colective centrate pe scopurile propuse. Organizaţiile sunt colec-
tivităţi ai căror participanţi urmăresc interese multiple, atât diferite, cât şi comune, dar
care recunosc însemnătatea perpetuării organizaţiei ca reprezentând cea mai importantă.
Structura informală de relaţii ce se dezvoltă între participanţi oferă un ghid informativ
Consideraţii generale despre managementul organizaţiei poliţiei 9
mai precis pentru înţelegerea comportamentului organizaţional decât cel oferit de
structura formală;
– se centrează pe efort de grup. Indivizii derulează activităţi pe care nu le-ar
realiza nici unul dintre ei în mod individual.

De reţinut!
Din această sumară expunere înţelegem că organizaţiile au apărut datorită
faptului că multe activităţi în societate nu pot fi realizate de o singură persoană, ci
necesită efortul conjugat a mai multora. Munca în comun ridică o serie de probleme:
cum să împleteşti interesul personal cu cel de grup?, Cine conduce şi cine munceşte
efectiv?, Ce facem cu cei care nu respectă regula „jocului”? Cum obţinem consensul?

Existenţa organizaţiilor a determinat naşterea şi dezvoltarea spectaculoasă a

managementului. Anumite persoane din organizaţie, numiţi de regulă supervizori, şefi,
directori, comandanţi, care coordonează activitatea, împart sarcinile, motivează oa-
menii, vedeau lucrurile în ansamblu, aveau nevoie de o disciplină, de un ghid siste-
matizat care să cuprindă informaţii necesare pentru a realiza obiectivele cu mai mare
eficienţă. Ei au fost numiţi generic manageri, iar disciplina respectivă management.

1.2. Obiectivele cadru ale organizaţiei

Raţiunea existenţei organizaţiei stă în finalitatea ei, în obiectivele pe care ea va
trebui să le îndeplinească. Obiectivele cadru ale organizaţiei sunt:
– rezolvarea sarcinilor, misiunilor specifice;
– crearea unui climat de muncă adecvat, care să motiveze angajaţii;
– crearea unei imagini, unui prestigiu organizaţiei la nivelul societăţii.
La nivelul unei organizaţii găsim foarte multe obiective. Toate însă, pot fi incluse
în cele trei, considerate de noi obiective cadru. Un obiectiv cadru este un obiectiv care
se regăseşte în orice organizaţie, este o direcţie de acţiune largă care include în
interiorul ei, obiective, activităţi, acţiuni sau sarcini care au un numitor comun. Spre
exemplu, crearea unui climat de muncă – orice obiectiv fie el strategic, tactic sau
operaţional, care are ca finalitate aspecte legate de climatul de muncă întră în acest
obiectiv cadru. Acceptarea acestor obiective ar simplifica înţelegerea dinamicii orga-
nizaţiei de astăzi. Organizaţia se poate axa pe unul sau altul din obiective. Sunt situaţii
în care primul obiectiv este urmărit cu mare atenţie, ignorându-se celelalte două. În alte
cazuri organizaţiile pistonează pe ultimul obiectiv, exemplu cele politice, considerând
că este absolut necesar ca ele să aibă o imagine bună în societate, aceasta aducându-le
un avantaj. Unele organizaţii consideră că nu au nevoie prea mare de al treilea obiectiv:
o unitate economică mică sau o unitate care deţine monopolul pentru un produs sau
serviciu, pe o zona întinsă. Dincolo de aceste particularităţi, vom putea radiografia în
orice organizaţie aceste obiective. De realizarea lor se ocupă exclusiv „corpul ma-
nagerial” al fiecărei organizaţii, numit şi sistem de management.
10 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI POLIŢIEI

Poliţia ca organizaţie se află şi ea în faţa acestor obiective cadru. Activităţile

serviciului poliţienesc pot fi regrupate în funcţie de aceste obiective, iar acest lucru
poate da o mai mare claritate şi consecvenţă activităţii prin simplificarea scopurilor şi
centrarea pe cele considerate prioritare.

1.3. Organizaţia Poliţiei

Făcând apel la teoriile organizaţionale putem radiografia Poliţia Naţională văzută
ca organizaţie. Acest demers ne va ajuta să înţelegem mai uşor rolul pe care îl joacă
managementul în cadrul sistemului de ordine publică şi în special în cadrul Poliţiei.
Utilizând conceptul clasic de organizaţie putem admite că Poliţia reprezintă un spaţiu
social distinct, în care un grup de oameni cooperează pentru a atinge anumite obiective,
pentru a asigura o anumită finalitate. Acceptarea tezelor privind teoria organizaţiilor
birocratice este foarte importantă pentru radiografierea, înţelegerea şi explicarea
mecanismelor relaţionale care au loc la nivelul Poliţiei, concretizate, în special, pe
relaţia interpersonală manager - executant sau mai simplu spus şef - subordonat. În
legea de organizare şi funcţionare a Poliţiei1 se stipulează finalitatea acesteia pre-
cizându-se că: „activitatea Poliţiei Române constituie serviciu public specializat şi se
realizează în interesul persoanei (cetăţeanului n.r.), al comunităţii, precum şi în sprijinul
statului exclusiv pe baza şi în executarea legii”2. Acest lucru înseamnă că toate obiecti-
vele pe care le are organizaţia Poliţiei derivă din această finalitate. Atribuţiile (obiecti-
vele) Poliţiei Naţionale pot fi incluse în cele trei mari categorii de obiective pe care noi
le-am identificat, că ponderea cea mai mare poate reveni obiectivelor din prima
categorie, respectiv rezolvarea misiunilor şi sarcinilor. Cele mai importante misiuni ale
poliţiei se regăsesc chiar la începutul capitolului trei din Legea nr. 218/2002.
Acestea sunt:
– „apără viaţa, integritatea corporală şi libertatea persoanelor, proprietatea privată
şi publică, celelalte drepturi şi interese legitime ale cetăţenilor şi ale comunităţii” şi
– „aplică măsuri de menţinere a ordinii şi liniştii publice, a siguranţei cetă-
ţeanului, de prevenire şi combatere a fenomenului infracţional şi de identificare şi
contracarare a acţiunilor elementelor care atentează la viaţa, libertatea, sănătatea şi
integritatea persoanelor, a proprietăţii private şi publice, precum şi a altor interese
legitime ale comunităţii.”
Aceste activităţii complexe depăşesc cu mult posibilităţile unui sigur ofiţer sau
agent de poliţie. Realizarea cu succes a acestor obiective presupune cooperarea totală,
pe toate şi între toate nivelele ierarhice. Mai mult decât atât, presupune conştientizarea
necesităţii efortului comun, care nu mai reprezintă o alternativă în logica muncii, ci o
obligaţie profesională. Membrii organizaţiei Poliţiei, fie că fac parte din personalul de
conducere sau de execuţie trebuie să aibă abilităţi şi deprinderi de a lucra în echipă.
Conceptul de echipă de lucru, de echipă managerială este fundamental în acest tip de
organizaţie.

1
Legea nr. 218/2002 privind organizarea şi funcţionarea Poliţiei Române.
2
Legea nr. 218/2002, art. 2.
Consideraţii generale despre managementul organizaţiei poliţiei 11
Succesul unor asemenea demersuri creează obligativitatea cooperării externe, cu
partenerii sociali. Realizarea unor servicii eficace presupune relaţii de cooperare cu
autorităţile locale, cu cele publice şi în primul rând cu cetăţeanul. Reglarea raporturilor
cu individul – cetăţean reprezintă un obiectiv fundamental în implementarea cu succes a
structurilor de poliţie de proximitate. Cu toate că este mai greu de acceptat, astăzi,
transparenţa poliţiei în relaţia cu cetăţeanul este un obiectiv strategic pe care repre-
zentanţii forţelor de poliţie trebuie să îl îndeplinească.
Autoritatea teritorială de ordine publică1, organism comunitar cu rol consultativ
menit să desfăşoare activităţi în folosul comunităţii poate fi răspunsul la necesitatea
cooperării. Rămâne de văzut în ce măsură corpul managerial al Poliţiei Naţionale se va
adapta noilor realităţii ale României de azi, realităţii dinamice şi în continuă schimbare,
generate, în primul rând, de integrarea deplină a ţării noastre în Uniunea Europeană.
Poliţia naţională trebuie să înţeleagă şi să promoveze spiritul european al forţelor
de poliţie. Cu toate că s-a scris puţin despre cultura Poliţiei Europene, considerăm că
actualele reglementări centrate pe Codul European de Etică al Poliţiei, reprezintă un
prim pas în structurarea unei strategii a Poliţiilor Europene menită să îmbunătăţească
activitatea poliţienească la nivel european şi, în acelaşi timp, să promoveze ideile
europene la nivel naţional. Cooperarea Poliţienească începe să fie din ce în ce mai
eficientă, dar ea nu trebuie să se reducă doar la aspectele „tehnice” ale muncii de
poliţie, ci trebuie să cuprindă şi alte departamente.
O idee interesantă care se experimentează astăzi în Europa este crearea unor
secţii de poliţie mixte, la zona de frontieră, pentru putea răspunde mai bine solicitărilor
cetăţenilor. La graniţa olandezo-germană funcţionează cu succes astfel de secţii.
Schimbul de ofiţeri prin programele „task force” reprezintă o nouă formă de cooperare
între Poliţia Naţională şi alte poliţii europene. Ofiţerii de afaceri interne devin în acest
sens importanţi în efortul de a capacita cooperarea internaţională între structurile de
poliţie.

2. CE ESTE MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL?

Omul a urmărit întotdeauna satisfacerea necesităţilor proprii cu eforturi cât mai

reduse. Indiferent dacă a fost vorba despre o problemă cotidiană sau de un proiect
personal de mai lungă durată, el a urmărit o anumită eficienţă în ceea ce a făcut. Există
activităţi absolut necesare pe care le rezolvăm mai uşor dacă ne asociem, aşa cum am
arătat, cu alţi oameni. Activitatea profesională, desfăşurată în organizaţii ţine, în cea
mai mare parte, de această asociere. Munca în comun este o necesitate a lumii moderne.
Asocierea oamenilor ridică două probleme capitale:
– cine organizează munca şi are imaginea de ansamblu a ceea ce se face?
– cine conduce munca, stabileşte responsabilităţi, sarcini pentru fiecare membru
al echipei?
1
Legea nr. 218/2002 privind organizarea şi funcţionarea Poliţiei Române, art. 17-21.
12 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI POLIŢIEI

Răspunsul la aceste două întrebări a devenit mai clar odată cu apariţia ştiinţei
managementului şi a subiectului acestuia – managerul.

Managementul înseamnă rezolvarea eficientă a sarcinilor prin inter-

mediul altor oameni.

Această definiţie simplă poate crea celor care se ocupă de management –

teoreticieni şi practicieni – o oarecare neîncredere.
Practicienii – cei care preferă o abordare empirică, directă, care se lovesc tot
timpul de problemele concrete pe care le implică managementul nu pot concepe ca o
definiţie atât de simplă poate acoperi întreaga paletă de activităţi.
Teoreticienii – cei care preferă o abordare ştiinţifică în domeniul manage-
mentului, care au deja zeci de definiţii, teorii şi paradigme, vor fi neîncrezători.
Raţiunea umană, mereu în căutare de scenarii complexe, avidă după detalii, care să
îmbogăţească orice enunţ sau concept, nu le va da pace în faţa unei definiţii supărător
de simplă. Cu siguranţă managementul trebuie să aibă o definiţie mult mai complexă şi
mai detaliată!
Din aceste consideraţii o definiţie simplă, operaţională, dată managementului în
acest moment ar fi, oarecum, inutilă. Pentru a verifica obiectivitatea ei, precum şi
capacitatea de a acoperi aria complexă a problematicii manageriale, putem apela la
două soluţii devenite deja clasice:
– să urmărim etimologia cuvântului, sensurile pe care acesta le-a primit din
perspectivă istorică;
– să analizăm câteva definiţii clasice pentru a urmări elementele comune
considerate de noi fundamentale.
La origine, termenul management se trage din cuvântul latin „manus”, ceea ce
înseamnă strunirea cailor, care trag un car sau o căruţă, cu ajutorul hăţurilor (M. Peel,
1993)1. Unii autori acceptă expresia literară a cuvântului, cea de manevrare, pilotare.
Managerul ar fi persoana care se ocupă cu pilotarea, manevrarea, care participă
nemijlocit la efectuarea acţiunii (I. Mihăilescu & alţii., 1994)2.
Din limba latină cuvântul a ajuns în italiană – maneggio – şi în franceză –
manege – păstrându-se sensul de prelucrare directă asupra a ceva.
În sfârşit, de aici a fost preluat în limba engleză – to manage. Sensurile cuvân-
tului în engleză s-au înmulţit. În dicţionarul englez apar următoarele semnificaţii:
– a ţine un cal în frâu;
– a administra;
– a trata cu indulgenţă;
– a duce ceva la bun sfârşit.
Deşi par destul de surprinzătoare, aceste definiţii ne pot ajuta să înţelegem mai
bine conceptul de management. Din engleză au apărut şi cuvintele derivate – manager
1
M. Peel, Introducere în management, Ed. Alternative, Bucureşti, 1993.
2
I. Mihăilescu & alţii, Management, Ed. Arcadia, Bucureşti, 1994.