Sunteți pe pagina 1din 310

Comisar şef de poliţie Conf. univ. dr. ILIUŢĂ PĂTRAŞCU

MANAGEMENTUL

ORGANIZAŢIILOR

POLIŢIENEŞTI

Volumul 2

Aplicaţii practice Studii de caz

Editura Ministerului Internelor şi Reformei Administrative Bucureşti – 2008

PĂTRAŞCU, ILIUŢĂ Managementul organizaţiilor poliţieneşti: aplicaţii teoretice, studii de caz/Iliuţă Pătraşcu. – Bucureşti:

Editura Ministerului Internelor şi Reformei Administrative,

2008

ISBN 978-973-745-059-3

65:351.745

Cod CNCSIS 270

Redactare: Elena CIOPONEA Tehnoredactare: Dumitru VĂNUŢĂ Coperta: Carmen TUDORACHE

Tipărit la Tipografia Ministerului Internelor şi Reformei Administrative

„Uneori legarea teoriei de practică se realizează prin rezolvarea unor probleme cu conţinut practic, prin efectuarea unor exerciţii care se sprijină pe cunoştinţele teoretice însuşite. Rezolvarea unor exerciţii şi probleme, găsirea răspunsului corect la întrebările cu conţinut aplicativ de la sfârşitul lecţiilor şi altele constituie o primă formă de legare a teoriei cu practica. Principiul legării teoriei de practică nu trebuie înţeles în sensul că totdeauna practica urmează teoria. Uneori practica precede teoriei”.

Ion PETRESCU „Metodica predării managementului” Editura Lux Libris, Braşov, 2000

C U P R I N S

INTRODUCERE

13

PARTEA I – APLICAŢII PRACTICE

15

CAPITOLUL I Viziune generală asupra managementului unităţilor de ordine publică

17

1.1.

Obiectul de studiu

17

1.1.1. Scurt istoric

17

1.1.2. Definirea ştiinţei managementului

19

1.1.3. Procesele de management

20

1.1.4. Relaţiile de management

21

1.2.

Funcţiile managementului organizaţiei

21

1.2.1. Previziunea

21

1.2.2. Organizarea

23

1.2.3. Coordonarea

24

1.2.4. Antrenarea

25

1.2.5. Control-evaluarea

27

1.3.

Principiile şi sistemul de management

28

1.3.1. Principiile generale ale managementului organizaţiilor de poliţie

28

1.3.2. Componentele sistemului de management al organizaţiei şi definirea acestora

29

1.4.

Evoluţia managementului pe plan mondial şi în România

30

1.4.1. Abordări ale managementului în literatura străină

30

1.4.2. Managementul românesc

31

CAPITOLUL 2 Planificarea, organizarea şi desfăşurarea inspecţiilor şi controalelor în organizaţiile de poliţie

33

2.1. Definirea inspecţiei şi controlului

33

2.2. Planificarea inspecţiilor şi controalelor

34

2.3. Organizarea şi desfăşurarea inspecţiilor şi controalelor

36

2.4. Aspecte metodologice privind elaborarea raportului de control-evaluare

38

CAPITOLUL 3

Conţinutul planurilor de control-evaluare (inspecţie) cu principalele obiective ce se vor urmărite la un inspectorat de poliţie

41

3.1. Scopul inspecţiei

41

3.2. Obiectivele inspecţiei

41

3.2.1. Stadiul îndeplinirii sarcinilor prevăzute în strategii, programe prioritare şi planuri

 

de măsuri

41

3.2.2. Evaluarea capacităţii manageriale a cadrelor cu funcţii de conducere

42

3.3.

Organizarea şi îndeplinirea atribuţiilor pe domenii de activitate

43

3.3.1. Pe linia poliţiei de investigaţii criminale

43

5

3.3.2. Pe linie de criminalistică

44

3.3.3. Pe linia investigării fraudelor

45

3.3.4. Pe linie de ordine publică

46

3.3.5. Pe linie de poliţie rutieră

47

3.3.6. Pe linie de cercetare penală

47

3.3.7. Pe linie de arme, explozivi, substanţe toxice

48

3.3.8. Climatul organizaţional şi percepţia imaginii instituţiei de către cetăţenii judeţului

48

3.3.9. Activitatea consilierului juridic

49

3.3.10. Pe linie de management resurse umane

49

3.3.11. Pe linie de cazier judiciar şi evidenţă operativă

50

3.3.12. Activitatea de management logistic

50

3.3.13. Activitatea financiar-contabilă

50

3.3.14. Activitatea de organizare, mobilizare şi operaţii

50

3.3.15. Activitatea de comunicaţii şi informatică

53

3.3.16. Activitatea de secretariat, documente neclasificate şi relaţii cu publicul

53

3.3.17. Activitatea pe linie medicală

53

3.3.18. Activitatea pe linie de informaţii şi protecţie internă

54

3.4. Perioada executării inspecţiei

54

3.5. Valorificarea rezultatelor controlului

54

3.6. Componenţa colectivului de inspecţie

54

3.7. Instruirea colectivului de inspecţie

54

CAPITOLUL 4

Conţinutul planului de control-evaluare (inspecţie) la o Direcţie şi un Inspectorat Judeţean al Poliţiei de Frontieră

55

4.1. Scopul inspecţiei

55

4.2. Obiectivele inspecţiei

55

4.2.1. Obiective generale

55

4.2.2. Capacitatea

managerială şi climatul organizaţional reflectate în activitatea

structurilor de conducere a direcţiei şi inspectoratelor judeţene. Starea şi practica

 

disciplinară

56

4.2.3. Obiective specifice la Direcţia şi Inspectoratul Judeţean al Poliţiei de Frontieră

57

4.2.3.1. Pe linia combaterii infracţionalităţii transfrontaliere, a traficului de persoane, precum şi a traficului de substanţe interzise

57

4.2.3.2. Pe linie de cercetare penală

57

4.2.3.3. Pe linie de evidenţă operativă

58

4.2.3.4. Pe linie de criminalistică

58

4.2.3.5. Pe linie de dispecerat

58

4.2.3.6. Analiză de Risc

58

4.2.3.7. Centrul trilateral de contact

59

4.2.3.8. Activitatea de comunicaţii şi informatică

59

4.2.3.9. Activitatea de management logistic

59

4.2.3.10. Management resurse umane

59

4.2.3.11. Activitatea juridică şi relaţii internaţionale

60

4.2.3.12. Activitatea de secretariat, documente neclasificate şi relaţii cu publicul

60

4.2.3.13. Organizarea, planificare misiuni şi resurse

61

4.2.3.14. Analiză, statistică şi evaluare

61

6

4.2.3.15. Activitatea de control-evaluare

61

4.2.3.16. Pe linie de Acţiuni Speciale şi Intervenţie

62

4.2.4. Obiective specifice la nivelul Sectoarelor Poliţiei de Frontieră

62

4.2.5. Obiective specifice la nivelul Punctelor de Trecere a Frontierei ale Poliţiei de Frontieră

62

4.3. Perioada supusă inspecţiei

63

4.4. Valorificarea rezultatelor

63

4.5. Componenţa comisiei de inspecţie

63

4.6. Instruirea membrilor colectivului de inspecţie

63

CAPITOLUL 5

Conţinutul Planului de control-evaluare (inspecţie) la un Inspectorat de Jandarmi Judeţean şi o Grupare de Jandarmi Mobilă

64

5.1. Scopul inspecţiei

64

5.2. Perioada supusă inspecţiei

64

5.3. Obiectivele inspecţiei

64

5.3.1.

Organizarea şi îndeplinirea atribuţiilor şi misiunilor specifice

64

5.3.1.1. La Gruparea de Jandarmi Mobilă

64

5.3.1.2. La Inspectoratul de Jandarmi Judeţean

66

5.3.2.

Managementul pregătirii continue a personalului

66

5.3.2.1. Coordonarea şi conducerea activităţilor de pregătire continuă

66

5.3.2.2. Evaluarea nivelului de pregătire continuă a personalului

67

5.3.3.

Activitatea de relaţii publice, tradiţii, educaţie şi sport

67

5.3.3.1. Conducerea activităţii de relaţii publice, tradiţii educaţie şi sport

67

5.3.3.2. Activitatea pe linia relaţiilor publice

68

5.3.3.3. Activitatea pe linia tradiţiilor

68

5.3.3.4. Activitatea de educaţie moral-civică şi asistenţă religioasă

68

5.3.3.5. Activitatea sportivă

69

5.3.4. Organizarea ieşirii la alarmă, a stadiului de pregătire operativă, de intervenţie sau în situaţii deosebite şi a serviciului de zi

69

5.3.5. Activitatea de organizare, mobilizare, asigurarea cu efective, folosirea şi evidenţa

 

acestora

70

5.3.5.1. Privind activitatea de organizare, asigurarea cu efective, folosirea şi evidenţa

 

acestora

70

5.3.5.2. Privind activitatea de pregătire pentru mobilizare

70

5.3.6. Ordinea interioară şi disciplina militară

70

5.3.7. Apărarea drepturilor omului

71

5.3.8. Activitatea de management resurse umane

71

5.3.9. Activitatea de management logistic

72

5.3.9.1. Probleme comune pe linie de logistică

72

5.3.9.2. Probleme specifice serviciului logistic

72

5.3.10. Activitatea medicală

73

5.3.11. Activitatea financiar-contabilă

74

5.3.12. Activitatea de comunicaţii şi informatică

74

5.3.12.1. Probleme comune

74

5.3.12.2. Probleme specifice pe linie de comunicaţii

74

5.3.12.3. Probleme specifice pe linie de informatică

75

5.3.13.

Activitatea juridică

75

7

5.3.14. Activitatea de secretariat şi relaţii cu publicul

75

5.3.15. Activitatea de protecţie a informaţiilor clasificate

76

5.3.16. Capacitatea managerială, climatul organizaţional şi modul cum acestea se reflectă în activitatea structurilor inspectate

76

5.4. Perioada de desfăşurare a inspecţiei

77

5.5. Valorificarea rezultatelor inspecţiei

77

5.6. Componenţa comisiei de inspecţie

77

CAPITOLUL 6 Conţinutul Planului de control-evaluare (inspecţie) cu principalele obiective ce se vor urmări la un inspectorat judeţean pentru situaţii de urgenţă

78

6.1. Scopul inspecţiei

78

6.2. Perioada supusă inspecţiei

78

6.3. Obiectivele inspecţiei

78

6.3.1. Stadiul îndeplinirii sarcinilor prevăzute în Strategia naţională de protecţie civilă şi în programele proprii de acţiuni

78

6.3.2. Organizarea şi îndeplinirea atribuţiilor specifice

80

6.3.2.1. Activitatea în domeniul prevenirii situaţiilor de urgenţă

80

6.3.2.2. Activitatea în domeniul managementului situaţiilor de urgenţă

81

6.3.3.

Pregătirea continuă a personalului

83

6.3.3.1. Organizarea, planificarea, analiza, evidenţa, evaluarea şi controlul pregătirii continue a personalului

83

6.3.3.2. Evaluarea nivelului de cunoştinţe ale personalului

84

6.3.4.

Activitatea de relaţii publice, tradiţii, educaţie şi sport

84

6.3.4.1. Conducerea activităţii de relaţii publice, tradiţii, educaţie şi sport

84

6.3.4.2. Activitatea pe lina relaţiilor publice

84

6.3.4.3. Activitatea pe linia tradiţiilor

85

6.3.4.4. Activitatea de educaţie moral-civică

85

6.3.4.5. Activitatea sportivă

86

6.3.5. Organizarea ieşirii la alarmă şi stadiul de pregătire pentru situaţii deosebite

86

6.3.6. Activitatea de organizare, mobilizare, asigurarea cu efective, folosirea şi evidenţa

 

acestora

86

6.3.6.1. Activitatea de organizare, asigurarea cu efective şi folosirea acestora

86

6.3.6.2. Pregătirea pentru mobilizare şi logistica pentru stările excepţionale

87

6.3.7. Ordinea interioară şi disciplina militară

87

6.3.8. Apărarea drepturilor omului

88

6.3.9. Activitatea de management resurse umane

88

6.3.10.

Activitatea de management logistic

89

6.3.10.1.Probleme comune pe linie de logistică

89

6.3.10.2.Probleme specifice serviciului logistic

89

6.3.11. Activitatea medicală

90

6.3.12. Activitatea financiar-contabilă

91

6.3.13. Activitatea consilierului juridic

91

6.3.14. Activitatea de comunicaţii şi informatică

92

6.3.15. Activitatea de secretariat şi relaţii cu publicul

92

6.3.16. Activitatea de protecţie a informaţiilor clasificate

93

6.3.17. Capacitatea managerială şi climatul organizaţional şi modul cum acestea se

reflectă în activitatea unităţii

93

8

6.4. Diverse

 

94

6.5. Perioada de desfăşurare a inspecţiei

94

PARTEA a II-a STUDII DE CAZ

95

Argument

96

CAPITOLUL 7

 

Studiu de caz privind concluziile rezultate în urma inspectorat judeţean de poliţie

inspecţiei efectuate la

un

97

7.1. Obiectivele inspecţiei

 

97

7.2. Priorităţi instituţionale. Performanţe manageriale

98

7.2.1. Obiective manageriale

98

7.2.2. Modificări instituţionale realizate

99

7.2.3. Optimizarea resurselor instituţionale

99

7.2.4. Cooperarea Interinstituţională

100

7.2.5. Marketingul Instituţional

100

7.2.6. Servirea Comunităţii

101

7.2.7. Evoluţia Criminalităţii

101

7.3.

Managementul resurselor umane

102

7.3.1.

Resursele umane

102

7.3.2.Deficienţe pe linia managementului resurselor umane

 

103

 

7.3.3.

Managementul pregătirii continue a personalului

106

7.4. Managementul financiar-contabil

 

107

7.5. Managementul logistic

109

7.6. Managementul activităţii de informatică şi comunicaţii

110

7.7. Managementul unităţii teritoriale de analiză a informaţiilor

 

111

7.8. Managementul activităţii de investigare a fraudelor

 

112

7.8.1. Evoluţia criminalităţii economico-financiare

113

7.8.2. Puncte slabe identificate

114

7.9.

Managementul structurilor de investigaţii criminale

118

7.9.1. Dinamica infracţiunilor de natură judiciară

 

118

7.9.2. Puncte slabe identificate

119

7.10.

Managementul activităţii criminalistice

121

7.10.1. Puncte forte

 

121

7.10.2. Deficienţe constatate

121

7.11. Managementul activităţii privind regimul armelor, explozivilor şi substanţelor

 

toxice

122

7.11.1. Activitatea de constatare şi soluţionare a unor infracţiuni

 

122

7.11.2. Puncte slabe identificate

 

122

7.12.

Managementul activităţii de ordine publică

123

7.12.1. Evoluţia situaţiei operative

 

123

7.12.2. Deficienţe constatate

125

7.13.

Managementul activităţii poliţiei rutiere

127

7.13.1. Indicatori de performanţă

 

127

7.13.2. Puncte slabe

127

7.14.

Managementul activităţilor de urmărire penală

129

7.14.1. Puncte forte în activitatea de urmărire penală

 

129

7.14.2. Puncte slabe în activitatea de urmărire penală

129

9

7.15.

Managementul structurii cazier judiciar, statistică şi evidenţă operativă

131

7.15.1. Puncte forte ale activităţii privind cazierul judiciar

131

7.15.2. Puncte slabe ale activităţii privind cazierul judiciar

132

7.16.

Managementul activităţii de asistenţă juridică

132

7.16.1. Puncte forte

132

7.16.2. Puncte slabe

132

7.17.

Managementul activităţii de secretariat şi protecţia documentelor clasificate

134

7.17.1. Puncte forte

134

7.17.2. Puncte slabe

135

7.18. Climatul organizaţional. Stilul de conducere al echipei manageriale

138

7.19. Percepţia imaginii poliţiei în rândul cetăţenilor din judeţ

140

7.19.1. În mediul urban

140

7.19.2. În mediul rural

142

7.20.

Concluzii

143

7.20.1. Performanţe manageriale

143

7.20.2. Puncte slabe în activitatea managerială

144

7.21.

Măsuri de ordin disciplinar

153

CAPITOLUL 8

Studiu de caz privind principalele concluzii rezultate în urma inspecţiei efectuate la o direcţie a Poliţiei de Frontieră şi inspectoratele judeţene din subordine

167

8.1. Organizarea şi funcţionarea Direcţiei Poliţiei de Frontieră

167

8.2. Principalele atribuţii şi obiective ale direcţiei şi structurilor teritoriale din competenţă 168

8.3. Modul de îndeplinire a sarcinilor ce au revenit Direcţiei P.F. pentru perioada de

preaderare în perspectiva transformării graniţei de est în frontieră externă a Uniunii

Europene

 

169

8.4. Eficienţa activităţilor desfăşurate pentru prevenirea şi combaterea infracţionalităţii transfrontaliere şi a migraţiei ilegale

170

8.4.1. Pe linia combaterii infracţionalităţii transfrontaliere

 

170

8.4.2. Prevenirea şi combaterea migraţiei ilegale şi a traficului de persoane

173

8.4.3. Activitatea de prevenire şi combaterea traficului cu substanţe interzise

8.4.4. Activitatea desfăşurată la nivelul sectoarelor şi punctelor de trecere a frontierei

177

8.4.5. Activitatea desfăşurată de lucrătorii compartimentelor analiză de risc

184

8.4.6. Activitatea de cercetare penală, evidenţă operativă şi criminalistică

185

8.4.7. Activitatea dispeceratului

 

193

8.4.8. Activitatea biroului Control şi investigaţii la Direcţia Poliţiei de Frontieră

194

8.5. Activitatea de management resurse umane

 

195

8.6. Activitatea de asistenţă juridică

197

8.7. Activitatea pe linie de relaţii internaţionale şi implementarea

Programelor Phare

199

8.8. Activitatea pe linie de secretariat şi relaţii cu publicul

200

8.9. Pe linia protecţiei şi informaţiilor clasificate

202

8.10.

Activitatea de management logistic

204

8.10.1. Pe linia administrării patrimoniului imobiliar

 

204

8.10.2. Pe linia asigurării tehnico-materială

204

8.11. Activitatea de comunicaţii, informatică şi conducere în secret

206

8.12. Pe linie medicală, umană şi sanitar-veterinară

207

8.13. Organizarea ieşirii la alarmă, a stadiului de pregătire operativă şi de intervenţie

208

8.14. Pe linie financiar-contabilă

 

209

10

8.15.

Climatul

organizaţional

şi performanţele

manageriale

la

nivelul

D.P.F.

şi

structurilor teritoriale

213

8.16. Activitatea desfăşurată de structurile operative

216

8.17. Activitatea desfăşurată la nivelul sectoarelor şi punctelor de trecere a frontierei

219

8.18. Măsuri de ordin disciplinar

221

8.19. Analiza cauzelor generatoare de puncte forte şi slabe

222

8.19.1. Analiza cauzelor generatoare de puncte forte şi slabe

222

8.19.2. Măsuri de ordin organizatoric

222

CAPITOLUL 9

Studiu de caz privind principalele concluzii rezultate din inspecţia desfăşurată la un inspectorat de jandarmi judeţean şi o grupare de jandarmi mobilă

223

9.1. Consideraţii generale

223

9.2. Îndeplinirea atribuţiilor specifice

223

9.2.1. Pe linie de pază şi protecţie instituţională

224

9.2.2. Pe linei de asigurare, restabilire şi menţinere a ordinii publice

225

9.3.

Managementul pregătirii continue a personalului

228

9.3.1. Rezultatele obţinute la verificările practice

230

9.3.2. Nereguli şi disfuncţionalităţi

231

9.4. Activitatea de relaţii publice, tradiţii, educaţie şi sport

232

9.5. Organizarea ieşirii la alarmă şi a serviciului de zi. Stadiul de pregătire operativă, de

intervenţie sau în situaţii deosebite

233

9.6. Ordinea interioară şi disciplina militară

234

9.7. Activitatea de management resurse umane

234

9.8. Activitatea de management logistic

235

9.9. Activitatea de secretariat şi relaţii cu publicul

240

9.10. Activitatea pe linia protecţiei informaţiilor clasificate şi INFOSEC

241

9.11. Competenţa managerială şi climatul organizaţional

242

9.12. Măsuri de ordin disciplinar

245

9.13. Analiza cauzelor generatoare de puncte forte şi slabe

248

9.13.1.Analiza cauzelor generatoare de puncte forte şi slabe

248

9.13.2.

Măsuri de ordin organizatoric

248

CAPITOLUL 10 Studiu de caz privind principalele concluzii rezultate din inspecţia desfăşurată la un inspectorat judeţean pentru situaţii de urgenţă

249

10.1. Consideraţii generale

249

10.2. Îndeplinirea atribuţiilor specifice

249

10.2.1. Activitatea în domeniul prevenirii situaţiilor de urgenţă

249

10.2.2. Activitatea de monitorizare, analiză, sinteză şi evaluare a situaţiilor de urgenţă

254

10.3. Activitatea de management resurse umane

255

10.4. Managementul pregătirii continue a personalului

257

10.5. Activitatea desfăşurată pe linia ordinii şi disciplinei militare

259

10.6. Activitatea de informare, relaţii publice, tradiţii şi educaţie

260

10.7. Organizarea ieşirii la alarmă şi a serviciului de permanenţă Stadiul de pregătire operativă şi de intervenţie în situaţii deosebite

260

10.8. Activitatea de organizare, asigurare cu efective şi folosirea acestora

261

10.9. Activitatea de management logistic

262

11

10.10. Activitatea de secretariat, documente clasificate, arhivă şi relaţii cu publicul

266

10.11. Activitatea pe linia protecţiei informaţiilor clasificate şi INFOSEC

267

10.12. Capacitatea managerială şi climatul organizaţional

267

10.13. Analiza cauzelor generatoare de puncte forte şi slabe

273

10.13.1. Analiza cauzelor generatoare de puncte forte şi slabe

273

10.13.2. Măsuri de ordin organizatoric

274

Anexa nr. 1

275

Anexa nr. 2

289

Anexa nr. 3

293

Anexa nr. 4

302

BIBLIOGRAFIE

310

12

INTRODUCERE

Introducerea managementului organizaţiilor de poliţie în planul de pregătire al instituţiilor de învăţământ din Ministerul Internelor şi Reformei Administrative este o necesitate stringentă şi obligatorie, determinată de sarcinile complexe ce stau în faţa managerilor structurilor de ordine publică şi altor specialişti de a participa cât mai activ şi competent la creşterea gradului de securitate civică şi de siguranţă a cetăţeanului. Pentru aceasta este nevoie ca învăţământul de management să fie generalizat în toate organizaţiile de poliţie, adică să reprezinte o competenţă prezentă în toate formele şi la toate treptele de instruire managerială. Pornind de la aceste deziderate, implementarea metodelor manageriale moderne a devenit o condiţie pentru aşezarea pe baze eficiente a întregii activităţi a organizaţiilor de poliţie (poliţie, poliţie de frontieră, jandarmerie), iar ştiinţa managementului reprezintă în acest cadru un factor calitativ şi o resursă de creştere a eficienţei şi de satisfacere a nevoilor personalului din instituţiile de ordine publică şi siguranţă a cetăţeanului.

În perioada de început, în care am desfăşurat activităţi de documentare

şi de predare a unor diverse teme de management, mi-am dat seama de penuria de cărţi care să abordeze o gamă rezonabilă de subiecte esenţiale, ca să nu mai vorbim de tratarea lor într-un mod adecvat. Majoritatea cărţilor de management

sunt scrise din perspectiva unei anumite discipline sau funcţii şi sunt destinate mai degrabă specialistului decât unei persoane cu responsabilităţi manageriale.

O complicaţie suplimentară o reprezintă limbajul prea puţin accesibil

al multora dintre aceste cărţi. Adoptând o perspectivă de marketing în predarea managementului poliţienesc, şi încercând să stabilesc domeniile în care cei cu răspunderi manageriale au cu adevărat nevoie de ajutor, în cele două volume ale lucrării am alcătuit un fond de material relevant. De asemenea, am căutat să folosesc un limbaj clar şi exemplificări practice pentru a facilita învăţarea. Am apelat la contribuţiile din seminarii, analize şi studii de caz pentru exemple practice care să ilustreze şi să ne ajute să exemplificăm conceptele teoretice relevante şi aptitudinile practice necesare. Asemenea exemple, precum şi contactul de zi cu zi cu probleme manageriale, m-au ajutat să elaborez o lucrare relevantă, în două volume, care combină în proporţii adecvate teoria şi practica:

volumul I editat în anul 2007 la Editura TipoRadical, 365 pagini, în care am

13

prezentat aspectele teoretico–metodologice ale managementului organizaţiilor de poliţie într-o abordare modernă şi volumul II, cel de faţă, care cuprinde aplicaţii practice şi studii de caz. Subiectele pentru care am optat în cele două volume sunt aptitudinile manageriale de bază de care majoritatea managerilor organizaţiilor de poliţie de la toate nivelele vor avea nevoie mai devreme sau mai târziu. Stilul lucrării elaborate constă în a lega teoria de practică într-un mod accesibil. Nu există o teorie atotcuprinzătoare a managementului organizaţiilor de poliţie. Totuşi există o gamă de concepte dintr-o varietate de discipline care pot fi utile cititorilor în analiza problemelor manageriale şi dezvoltarea unor strategii de rezolvare a acestora. Pentru a respecta prevederile legislaţiei privind protecţia informaţiilor clasificate nu am denumit în clar organizaţiile (unităţile, formaţiunile) (poliţie, poliţie de frontieră, jandarmerie) şi nici persoane din cadrul acestora. Numeroasele exemple practice, aplicaţii şi studii de caz sunt menite să ilustreze subiecte generale şi să indice legătura dintre teorie şi practică. Ele sunt utile însă şi pentru a trezi interesul cititorilor şi a-i ajuta să-şi amintească de anumite chestiuni particulare. Conceptele şi exemplele incluse sunt menite să facă legătura cu problemele de care trebuie să se ocupe managerii organizaţiilor de poliţie.

Cele două volume ale lucrării capitalizează experienţa autorului ca evaluator în domeniul control–evaluării performanţei structurilor de ordine publică, dar şi ca manager şi profesor, fiind scrise cu implicarea faptului trăit. Mai mult, m-am străduit să prezint o cazuistică bogată şi diversă, într-un mod reactiv şi sensibil la virtuţile educaţionale certe, fără a eşua în efemer sau în tendinţa facilă a dogmatizării. Dacă cititorul interesat, parcurgând lucrarea de faţă, va descoperi îmbinarea dintre cele două aspecte ale managementului organizaţiilor de poliţie, cel academic şi cel practic, ca fiind una dintre virtuţile acestui curs universitar, autorul s-ar declara mulţumit. Totodată, aduc mulţumiri colegilor mei din Corpul de Control al ministrului şi şefilor ierarhici, fără sprijinul cărora apariţia acestei lucrări nu ar fi fost posibilă.

14

AUTORUL

PARTEA I

APLICAŢII PRACTICE

15

CAPITOLUL 1

VIZIUNE GENERALĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI UNITĂŢILOR DE ORDINE PUBLICĂ

1.1. Obiectul de studiu

1.1.1. Scurt istoric

Încă din comuna primitivă conducerea s-a manifestat în ipostaze dintre cele mai interesante, iar nevoia de a conduce a unor oameni a fost satisfăcută prin numirea, alegerea sau câştigarea acestui drept 1 . Principalele caracteristici ale conducerii în această perioadă de început se referă la:

– cristalizarea unor forme incipiente ale conducerii, sub denumirea de

reguli;

– conturarea unor forme de conducere la nivel de microcolectivităţi (familie, gintă, trib, clan etc.);

– desemnarea în ipostaza de conducători a celor mai înzestrate

persoane, asigurându-se în mare parte concordanţa dintre ierarhia valorilor şi ierarhia conducerii formale;

– dependenţa conţinutului şi eficienţei conducerii de cunoştinţele,

calităţile şi aptitudinile conducătorilor;

– folosirea concomitentă a unor elemente ale conducerii unipersonale

(şef de clan, şef religios, războinicul şef) şi a unor forme democratice (adunarea

obştii, sfatul bătrânilor);

– formularea de reguli şi prescripţii privind organizarea, desfăşurarea şi controlul principalelor activităţi din cadrul grupului. În orânduirea sclavagistă, conducerea a înregistrat progrese semnificative, astfel:

– apar primele forme de conducere macrosocială (prin apariţia şi consolidarea statelor);

1 ION VERBONCU – Manageri & Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pag. 10-11.

17

– apar noi şi complexe metode decizionale, informaţionale şi

structural-organizatorice;

– se permanentizează transmiterea ereditară a funcţiilor de conducere;

– se adânceşte prăpastia dintre ierarhia valorilor şi ierarhia formală a

conducerii;

– se manifestă ascendenţa conducerii de tip autoritar în detrimentul

celei democratice;

– structurile organizatorice sunt bine precizate, cu delimitarea adecvată

a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor pe posturi;

informaţionale în accepţie ştiinţifică;

– factorii economici influenţează din ce în ce mai mult fundamentarea şi adoptarea deciziilor;

sisteme

descoperirea

scrierii

conduce

la

apariţia

primelor

– motivaţiile economice se amplifică;

– funcţia de control înregistrează o dinamică ascendentă;

– apar colaboratori specializaţi ai conducerii, precum scribii;

conducere se diversifică, pe tipuri de unităţi

(manufacturi, corporaţii etc.). În feudalism, conducerea capătă valenţe, în sensul că:

– diversificarea conducerii, ale cărei caracteristici sunt marcate de personalitatea conducătorilor;

–sistemele

de

– preponderenţa tipului autoritar de conducere (nobil, negustor bogat);

– creşterea gradului general de ierarhizare a structurilor organizatorice, în condiţiile multiplicării numărului de niveluri ierarhice;

– apariţia hârtiei şi tiparului, cu impact favorabil asupra sistemului informaţional;

– un fundament motivaţional diferit, bazat pe îmbinarea aspectelor economice cu cele extraeconomice;

– progrese lente în teoria conducerii.

Odată cu trecerea societăţii la orânduirea capitalistă, în management se produce un salt spectaculos, prin conturarea ştiinţei şi dezvoltarea practicii

managementului ştiinţific, fiind evidente:

– conturarea unor aparate de conducere proprii, axate pe obiective şi funcţii bine delimitate;

– atenuarea conducerii autoritare excesive, concomitent cu dezvoltarea unor caracteristici de tip participativ;

– progrese remarcabile la nivelul componentelor manageriale

(metodologică, decizională, informaţională, organizatorică), profesionalizarea

managementului.

18

1.1.2. Definirea ştiinţei managementului

Managementul ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare număr de specialişti de pe întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale. Primii care au contribuit la înţelegerea teoriei managementului au fost atât manageri practicanţi, cât şi specialişti din domeniul ştiinţelor sociale. Mai recent, teoreticienii au venit din rândurile cadrelor universitare sau ale consultanţelor în probleme de management. Primii teoreticieni pot fi clasificaţi în două grupe principale – manageri practicanţi, ca F.W. Taylor şi Henri Fayol, şi specialişti în ştiinţele sociale, ca Mago şi Mc Gregor. Managerii practicanţi tindeau să teoretizeze experienţele lor personale de management, cu scopul de a dezvolta un set de principii raţionale de management, care ar putea fi aplicate la scară universală pentru a obţine eficienţa organizaţională. Teoriile manageriale ce au rezultat se ocupau, în principal, de structurarea muncii şi a organizaţiilor, mai mult decât de motivaţia umană sau de cultura organizaţiei. Abordările lor erau, în general, de tip prescriptiv, adică stabileau ce ar trebui să facă managerii pentru a-şi îndeplini sarcinile funcţiei de conducere, în interiorul organizaţiei lor. Specialiştii din domeniul ştiinţelor sociale, spre deosebire, erau cadre universitare, al căror punct de plecare era cercetarea comportamentului uman la locul de muncă. La început, cea mai mare parte a studiilor lor erau legate de probleme ale eficienţei şi de efectele condiţiilor fizice de muncă, asupra angajaţilor. Teoreticienii care le-au urmat erau mai interesaţi de factorul uman la lucru, concentrându-şi atenţia asupra unor astfel de subiecte, ca motivaţia angajaţilor, comunicarea interpersonală şi stilul de conducere. Varietatea abordărilor cadrului teoretic al managementului a produs în mod natural o mulţime de versiuni a ceea ce înseamnă cuvintele cheie „management şi „organizaţie“. Nu există o definiţie general acceptată a managementului ca activitate, cu toate că definiţia clasică este considerată încă cea formulată de Henri Fayol, în 1916: „Activitatea de management înseamnă a prevedea şi a plănui, a organiza, a comanda, a coordona şi controla“. Enunţul său general despre management rămâne din multe puncte de vedere valabil şi după 90 de ani şi a fost adaptat de unii specialişti din ziua de azi, cum sunt Reece şi O. Grady, care definesc managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei“, iar în cunoscuta publicaţie franceză Larousse, managementul este definit ca ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii“. După opinia noastră, definiţia care corespunde cel mai bine realităţii organizaţiilor româneşti, inclusiv unităţilor de ordine publică, este cea dată de reputatul specialist în ştiinţa managementului, prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

19

„managementul rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul organizaţiilor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii“.

1.1.3. Procesele de management Este cunoscut că la nivelul oricărei organizaţii se derulează procese de muncă, axate pe îmbinarea variată a factorilor de producţie. De fapt, două importante categorii de procese de muncă asigură funcţionalitatea oricărui tip de organizaţii:

procese de execuţie, determinate din punct de vedere cantitativ,

concretizate în acţiunea factorului uman, cu ajutorul unor factori materiali de producţie, asupra altor factori materiali, în vederea obţinerii de bunuri economice; aceste procese de muncă dau consistenţă obiectului de activitate al

organizaţiei;

procese de management, determinate din punct de vedere calitativ,

al importanţei, în care o parte a factorului uman acţionează asupra celeilalte părţi, în ceea ce priveşte previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluare la nivel de organizaţie şi componentele procesuale şi

structurale ale acesteia. Specialiştii în ştiinţa managementului 2 definesc procesul de management ca fiind „ansamblul fazelor şi proceselor prin care se determină obiectivele organizaţiei şi ale subsistemelor încorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii“. Procesul de management poate fi structurat, în funcţie de modul în care sunt concepute şi exercitate atributele sale, în trei etape principale:

a) Etapa previzională caracterizată prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de modalităţi, metode, soluţii organizatorice, motivaţionale şi de evaluare superioare, corespunzător evoluţiei predeterminate a organizaţiei respective; b) Etapa de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa organizării, coordonării şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile şi prognozele organizaţiei;

22 OVIDIU NICOLESCU şi ION VERBONCU – Management, Editura Economică, Bucureşti, 199 pag. 39.

20

c) Etapa finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor, caracterizată prin preponderenţa exercitării funcţiei de evaluare – control, având în vedere obiectivele şi criteriile stabilite în prima etapă.

1.1.4. Relaţiile de management

Exercitarea proceselor de management implică un tip aparte de relaţii între oameni, numite relaţii de management. Specialiştii afirmă că relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între componenţii unei organizaţii şi între

aceştia şi componenţii altor sisteme în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţilor organizatorice.

de

management în cadrul organizaţiilor relevă o triplă determinare:

Analiza

factorilor

care

condiţionează

caracteristicile

relaţiilor

– social-economică;

– tehnico-materială;

– umană.

1.2. Funcţiile managementului organizaţiei

Aşa cum rezultă din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile sau atributele. Henry Fayol a fost cel care a identificat şi analizat procesele de management pentru prima dată. Acesta a definit în cadrul lor cinci funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. În opinia noastră, cel care particularizează managementul modern la realităţile româneşti este prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu, acesta partajând procesele de management în cinci funcţii, şi anume:

– previziunea;

– organizarea;

– coordonarea;

– antrenarea;

– evaluare-control.

1.2.1. Previziunea

Este funcţia cea mai importantă a unui proces managerial, de conţinutul său depinzând decisiv maniera de derulare şi rezultatele exercitării celorlalte funcţii.

21

În opinia specialiştilor, funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale unei organizaţii şi componentelor sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor. Previziunea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se stabilesc obiectivele unei unităţi de ordine publică şi componentelor sale procesuale şi structurale, se stabilesc modalităţile de realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate şi se precizează termenele intermediare şi finale în îndeplinirea obiectivelor. Exercitarea acestei funcţii se concretizează în trei activităţi principale:

a) Prognozarea, în urma căreia se elaborează prognoze. Acestea

acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii; b) Planificarea, regăsită în elaborarea de strategii, este modalitatea cea mai eficace de valorificare a potenţialului uman, managerial, tehnic şi tehnologic etc., de care dispune unitatea în contextul existenţei şi acţiunii a numeroase variabile ale mediului social, care nu trebuie neglijate.

Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Planurile unei unităţi de ordine publică, inclusiv în ţările Uniunii Europene, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfăşurării activităţilor încorporate.

c) Programarea este a treia modalitate principală de concretizare a

previziunii. Aceasta reprezintă detalierea în timp şi spaţiu a politicilor, prin

intermediul programelor. Specific programelor este orizontul redus; cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră. Unităţile de ordine publică se confruntă în prezent cu probleme dintre

cele mai dificile şi datorită unor disfuncţionalităţi generate de exercitarea previziunii, între care semnalăm:

– insuficienţa unor strategii şi politici globale care să valorifice oportunităţile mediului ambiant naţional şi internaţional;

– lipsa unui sistem categorial de obiective la nivel de unitate şi

componente procesuale şi structurale ale acesteia;

– lipsa unor priorităţi în abordarea decizională şi operaţională a

problemelor cu care se confruntă managementul unităţilor de ordine publică; – atitudine ostilă faţă de planificare, din partea multor manageri (şefi de unităţi), aceasta fiind asociată cu o practică învechită; – multiplele presiuni la care sunt supuse unitatea şi managementul său din partea unor factori endogeni, dar mai ales exogeni.

22

În ceea ce priveşte mutaţiile din sfera previziunii, în contextul intensificării şi diversificării acesteia, al amplificării caracterului anticipativ al managementului, semnalăm următoarele:

– elaborarea de strategii şi politici realiste, care să valorifice

informaţiile furnizate de studiile de diagnosticare, sondajele de opinie şi cele

desprinse din studiile de prognoză;

– dezvoltarea procesuală şi structural-organizatorică a planificării (ca activitate şi compartiment);

– apelarea la un instrument specific de planificare, din care să nu lipsească metodele decizionale, metodele de creativitate, cele de extrapolare etc.;

– valorificarea influenţelor exercitate de factorii mediului ambiant,

naţional şi internaţional şi imprimarea unui comportament agresiv faţă de

acesta.

1.2.2. Organizarea

Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lui personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, profesionale, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate. Corespondentul pragmatic al organizării îl constituie activitatea propriu-zisă de organizare, cu două dimensiuni:

– organizarea de ansamblu, reflectată de proiectarea/reproiectarea şi

întreţinerea funcţionării sistemului de management şi a subsistemelor sale (decizional, informaţional, organizaţional şi metodologic);

– organizarea la nivelul principalelor componente procesuale şi

structurale ale unităţii (organizarea unor activităţi sau a unor compartimente de exemplu). Chiar dacă nu întotdeauna organizarea este o cauză a disfuncţionalităţilor manageriale, nu trebuie omis faptul că, la anumite intervale

de timp, în anumite împrejurări aceasta poate genera unele deficienţe majore, cu consecinţe ce pot atinge cote alarmante în funcţionalitatea şi eficacitatea domeniului condus. O abordare a managementului unităţilor de ordine publică de pe poziţia organizării, evidenţiază unele elemente de stadiu al acestora:

– reducerea organizării la structurile organizatorice, şi acelea aflate într-un grad avansat de rigiditate dacă ne raportăm la mutaţiile produse în interiorul, dar mai ales în mediul ambiant al sistemului de ordine publică;

23

– limitarea organizării la pregătirea misiunilor, neglijându-se în cea mai mare parte a situaţiilor, organizarea managerială;

– rămânerea în urmă a organizării faţă de necesităţile sistemului socio- economic la care se referă unitatea şi uzura morală, generală sau parţială. Diminuarea sau eliminarea unor astfel de disfuncţionalităţi, precum şi promovarea unor mutaţii de fond în „zona“ organizării, reclamă demersuri de amploare în ceea ce priveşte:

– conceperea şi realizarea unor sisteme informaţionale şi structuri organizatorice dinamice, flexibile şi eficiente;

– reconsiderarea rolului organizării procesuale, ca punct de pornire în remodelarea organizatorică;

– continuarea şi promovarea unor metodologii judiciare de analiză şi

proiectare sau reproiectare a managementului şi a fiecărei componente a acestuia;

– reconsiderarea compartimentului de specialitate, cel de „organizare

managerială“, cu atribuţii, competenţ