7.

PSIHOLOGIA COMUNICĂRII MANAGERIALE

7.1 Conceptul de comunicare managerială. Scopurile și directivele
comunicării manageriale
In sens larg, prin comunicare intelegem “schimbul de mesaje intre doua
sau mai multe persoane, din cadrul unei organizatii, in vederea realizarii
obiectivelor”, sau mai simplist, un “schimb de mesaje intre un emitent (E) si un
receptor (R)” (Cândea R.M, Cândea D.).
Comunicarea manageriala a apărut ca disciplină a managementului din
necesitatea de a pune la dispoziția managerului mijloace optime de interacțiune in
vederea îndeplinirii funcțiilor și rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplină
care înzestrează managerul și organizația cu instrumente de lucru. Primele cursuri
de comunicare managerială au fost introduse la universitățile Harvard, Virginia
Darden School si Dartmouth Tuck School din SUA in 1920. Treptat, ele devin
obligatorii pentru educația oricărui manager american, impunându-se ceva mai
târziu și in Europa.
Comunicarea managerială eficace și eficientă constituie un factor de
competitivitate, un avantaj strategic al organizației.
A conduce înseamnă a comunica, a transmite informații, idei, sentimente,
decizii subordonaților, precum și posibilitatea de revenire a informațiilor sub forma
rapoartelor, atitudinilor, sentimentelor acestora. Prin urmare, activitatea
managerială prezintă un proces complex și continuu de comunicare, cu ajutorul
căruia managerul și subalternii săi se descoperă reciproc și conversează, se incită și
se calmează, se contrazic și cad de acord, se resping sau se acceptă, atât in
problemele majore și in cele curente ale entității socio-profesionale din care fac
parte.
La întrebarea „de ce comunicam intr-o organizație?' pot exista o
multitudine de răspunsuri, câteva însă, fiind unanim acceptate:
 funcțiile managementului nu pot fi operaționalizate in lipsa
comunicării. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanței cu
structura organizatorica, de armonizare a acțiunilor cu obiectivele inițiale și de
eliminare a defecțiunilor, de antrenare a personalului se bazează pe primirea și
transmiterea de mesaj
 comunicarea stabilește și menține relațiile dintre angajați;
 prin feed-back-ul realizat, comunicarea relevă posibilitățile de
îmbunătățire a performanțelor individuale și generale ale organizației;
 aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă
identificarea, cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și
stimulente pentru orientarea comportamentului angajaților spre performanță și
satisfacții;
 contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente, de înțelegere și
acceptare reciprocă între șefi si subordonați, colegi, persoane din interiorul și
exteriorul organizației.
Particularitățile comunicării manageriale, comparativ cu alte feluri de
comunicare, sunt generate de scopul, obiectivele si rolurile acesteia, de cadrul și
structura organizațională și de contextul culturii organizaționale.
In management comunicarea are o importanță capitală. Daca ar fi sa ne
referim numai la decizia managerială deja ar fi suficientă sublinierea că o bună
adaptare a acesteia și o reușită în îndeplinirea ei, sunt de neconceput fără o
comunicare perfectă intre manageri și executanți. In același timp, comunicarea
manageriala se supune anumitor norme de etică specifice, care se regăsesc in cultura
organizațională, politica organizației și, evident, in etica individuala a managerilor.
Procesul și produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii,
standarde și reguli caracteristice și îmbracă forme specifice tipului de organizație.
Managementul competent nu comunica la întâmplare și după bunul plac, ci
conform unei strategii in ceea ce privește actul de comunicare in sine și, la nivel de
organizație, el adoptă anumite strategii de comunicare, care să sprijine
implementarea strategiei organizației. Toate aceste comportamente de comunicare
ale managerilor generează climatul de comunicare specific organizației. De acest
climat depinde productivitatea și capacitatea de schimbare a organizației, deci
succesul acesteia.
7.2 Zonele comunicării manageriale
Zonele comunicării manageriale sunt astăzi descrise în baza modelului
Johari, descoperit in anii ’50, de către psihologii americani Joseph Luft si Harry
Ingham. Numele acestui model derivă din combinația numelor celor doi – JoHary,
după care devenind Johari.
Modelul oferă un cadru simplu pentru a compara ceea ce comunicam noi
despre noi și ceea ce percep ceilalți despre noi. Modelul împarte această informație
in patru cadrane, care formează o „fereastră” (mai este cunoscut și cu denumirea
„fereastra Johari”):
1. ceea ce o persoana cunoaște despre sine și este cunoscut și de către
ceilalți („eu știu si ceilalți știu”);
2. ceea ce este necunoscut persoanei despre sine, dar este cunoscut de
alții („eu nu știu, dar ceilalți știu”);
3. ceea ce o persoana știe despre ea dar ceilalți nu știu („eu știu, dar
ceilalți nu știu”);
4. ceea ce nici persoana, nici ceilalți nu știu despre acea persoană („eu
nu știu, și nici ceilalți nu știu”).
1. „Eu stiu si tu stii” (arena)
„Arena” reprezintă ceea ce tu știi despre tine și ceea ce știu și alții despre
tine. In arenă împărtășești informații despre tine: fapte, sentimente, motive,
comportamente, nevoi, și dorințe. „Arena” este benefică pentru comunicare și lucru
in echipă. Astfel, pentru a sta cât mai mult in arenă, te ajută să împărtășești cât mai
multe informații relevante pentru grup și să asculți activ informațiile celorlalți. Vei
crea astfel o atmosferă mai deschisă și vei limita numărul interpretărilor personale
(mai mult sau mai puțin corecte) asupra ta.
Desigur, nu este recomandat sa ai o arenă largă cu toata lumea. De exemplu,
într-o relație cu cineva pe care l-ai cunoscut de curând, o cantitate prea mare de
informații împărtășite poate bloca relația.
 2. „Eu nu știu, dar ceilalți știu” (unghiul mort)
„Unghiul mort” reprezintă ceea ce tu nu știi despre tine, dar ceilalți observă
la tine. Și poate fi vorba de o pată de pe haină, sau despre obiceiul tău de evita
privirea interlocutorului la un interviu (informații utile, care ne oferă o privire „din
exterior” asupra noastră, ajutându-ne să ne vedem cu mai multă obiectivitate).
Pentru a diminua “unghiul mort”, cuvântul cheie este: „întreabă, cere
feedback și fii pregătit să asculți ceea ce ceilalți observă la tine! S-ar putea sa fii
surprins de diferențele de percepție…”.
3. „Eu știu, dar ceilalți nu știu” (fațada sau aria ascunsă)
Aici regăsim informațiile pe care tu le știi despre tine, dar ceilalți nu. Fiecare
avem informații pe care dorim să le ținem pentru noi (de exemplu, detalii intime
sau nerelavante pentru grup), iar in acest caz fațada se dovedește folositoare.
Dar mai exista și alte situații. De exemplu, a nu împărtăși din informații
despre mine pentru că nu cred că sunt suficient de interesante pentru ceilalți, sau
de teama de a nu fi rănit, respins, atacat, și a te menține astfel în postura celui care
mereu îi ascultă pe ceilalți dar nu are niciodată ceva de spus despre sine.
Cuvântul cheie este aici este: „împărtășește. Spune celorlalți despre ceea
ce faci, ceea ce simți, ceea ce ești și comunicarea va deveni mai facilă”.
4. „Eu nu știu, și nici ceilalți nu știu” (necunoscutul)
Aici găsim necunoscutul, ceea ce încă nu știm despre noi, și nici ceilalți nu
au avut ocazia să descopere. Este zona cea mai dificilă de explorat, deoarece încă nu
este conștientizată. Sunt aici resursele tale nebănuite – lucruri pe care ai putea sa le
faci, dar până acum nici măcar nu ai încercat niciodată. Sunt credințe despre tine și
despre lume, pe care le consideri „normale” și nu le mai pui in discuție.
Fereastra Johari poate fi un audit foarte bun al comunicării și integrării într-
un grup. Cu cât „arena” este mai mare, cu atât schimburile (de idei, de afecte) intre
membrii echipei sunt mai intense. Totodată, este un indicator foarte bun al branding-
ului personal – in ce măsură ceea ce știu ceilalți despre tine este și ceea ce ai dori tu
sa le comunici?
 7.3 Stilurile de comunicare managerială
Stilul de comunicare managerială poate fi definit ca modul în care
comunică un manager, într-un anumit context.
La fel ca şi conţinutul şi forma mesajului, stilul de comunicare managerială
trebuie să fie adecvat scopului şi obiectivelor comunicării, destinatarului ei, situaţiei
şi contextului comunicării şi chiar şi canalului de comunicare folosit (Cândea R.M,
Cândea D., p. 260).
Literatura și practica de specialitate prezintă un număr mare de tipuri de
comunicare, grupate după anumite criterii. În continuare se prezintă gruparea
stilurilor de comunicare în patru categorii: „blamare”, de „informare-dirijare”, de
„convingere” şi de „rezolvare de probleme” (Cândea R.M, Cândea D., p. 260-
264). Conform autorilor citaţi, caracteristicile principale ale acestor stiluri de
comunicare constau în:
• stilul de tip „blamare”, care are drept scop de a critica, de a acuza, de a
găsi greșeala, de a găsi un vinovat. Managerul adoptă o atitudine de judecător, de
evaluator. Managerul este cel care vorbeşte şi nu acceptă răspunsuri sau puncte de
vedere din partea receptorului (subordonatului). Folosind acest stil, managerul va
obţine efectul dorit, adică subordonatul fie îşi va schimba comportamentul pe
moment, fie acceptă sau recunoaşte acuzaţia adusă;
• stilul de tip „informare-dirijare”, care are drept scop de a da explicaţii,
instrucţiuni, decizii. Managerul concepe dinainte mesajul, iar subordonatul trebuie
să execute. Mesajul este formulat clar, concis, şi este axat pe sarcina pe care
subordonatul trebuie s-o îndeplinească;
• stilul de tip „convingere”, care urmăreşte obţinerea unui acord, acceptarea
unui plan, efectuarea unei acţiuni, implementarea unei schimbări. Managerul
domină comunicarea prin faptul că el cunoaşte şituaţia şi soluţia. Pentru a-l convinge
pe subordonat, managerul ascultă activ şi realizează feedback. Dacă argumentele
folosite prin mesajul transmis sunt raţionale, managerul poate reuşi să-l convingă pe
subordonat;
 • stilul de tip „rezolvare de problemă”, care are drept scop rezolvarea
problemelor care apar. Se apelează la principiile comunicării suportive şi niciunul
dintre interlocutori nu domină comunicarea. Comunicarea este descriptivă, se
bazează pe fapte, iar fiecare interlocutor îşi exprimă opiniile, chiar dacă acestea sunt
contrare.
7.4 Climatul comunicării manageriale
Modul în care managerii comunică, politica organizației privind
comunicarea, strategiile adoptate, comportamentele de comunicare ale angajaților,
toate au un efect cumulativ, pozitiv sau negativ, al cărui rezultat se regăseşte în
climatul comunicării din cadrul organizației. Climatul comunicării, identificat ca
modalitate de corelare între membrii organizației şi organizația însăşi, este unul
dintre elementele care definesc şi caracterizează cultura organizațională. Pentru un
bun manager, foarte importantă este diagnosticarea climatului comunicării din
propria organizație, pentru a putea găsi elementele negative şi pentru a eficientiza
activitatea prin îmbunătățirea comunicării.
În orice organizație se întâlnesc diferite forme de climat al comunicării,
situate între cele două extreme: comunicarea defensivă şi cea de cooperare. Fiecare
dintre acestea au caracteristici proprii şi sunt generate de anumite atitudini şi
comportamente ale managerilor.
Climatul defensiv este generat, dacă managerul:
- manifestă o atitudine permanentă de evaluare şi de control;
- calculează totul dinainte, încercând totuşi să lase impresia că alții iau
deciziile;
- este dezinteresat de problemele sau punctele de vedere ale celorlalți;
- are o atitudine de superioritate bazată pe funcția pe care o ocupă şi pe
puterea pe care aceasta o presupune, şi sugerează starea de inferioritate a celorlalți;
- demonstrează în mod ostentativ siguranță excesivă de sine, dar cu o
rigiditate a punctelor proprii de vedere, considerându-se îndreptățit să învingă în
orice conflict.
Climatul de cooperare este generat de un manager care:
 - are o atitudine descriptivă;
- este orientat spre probleme;
- manifestă spontaneitate în exprimare, sinceritate, deschidere față de ceilalți,
transparență a deciziilor;
- manifestă empatie, respectă sistemul de valori ale celorlalți;
- adoptă o poziție de egalitate, minimizează diferențele de statut şi putere,
manifestă respect;
- este maleabil şi acceptă posibilitatea de a-şi schimba comportamentul sau
punctul de vedere.

7.5 Barierele specifice comunicării manageriale, căile de reducere a acestora

Specificul comunicării manageriale atrage după sine apariția unor
obstacole distincte in cadrul organizațiilor. Obstacolele sunt bariere, blocaje, filtre
care au, de regulă, un rol nefast in activitatea de comunicare. Acestea au două surse:
managerul (șeful) și subordonatul.
Principalele obstacole generate de manageri sunt determinate de
dificultăți in capacitatea de transmitere a informațiilor, datorită tendinței de a ridica
bariere artificiale in comunicarea cu alții prin:
– insuficientă documentare - s-a acreditat ideea ca șeful nu are timp. Nimic
mai fals. Un șef eficient știe întotdeauna să-și facă timp pentru problemele
subordonaților. Lipsa timpului, vehiculată de unii șefi, este asociată de subordonați
cu a face lucrurile in grabă, in viteză, „la foc automat”;
– tendința de a supradimensiona explicațiile introductive, devenite de
altfel inutile, mai ales când interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat deja
cu subiectul;
– tendința de a transforma dialogul in monolog, fie din lipsă de timp, ori
de încredere in partener sau de încredere in părerea acestuia. Daca nu doriți sa aflați
părerea interlocutorului, sau dacă știți că nu o veți lua in calcul, nu are rost să-l
chinuiți o jumătate de oră explicându-i ce vreți să faceți. Consumați timp in mod
inutil;
 – utilizarea unui ton ridicat și marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce
la intimidarea partenerului. Folosirea unor tactici agresive poate fi benefică, dacă
doriți să aveți un subordonat docil, ascultător, care să nu vă pună niciodată la
îndoială capacitatea profesionala. Daca in schimb doriți un partener de dialog serios,
va trebui ca subordonatul dumneavoastră sa aibă puterea de a vă contrazice, iar
dumneavoastră ar trebui sa încurajați această atitudine. La nivele înalte de
conducere, se insistă pentru un subordonat negativist, care trebuie sa spună nu la
toate propunerile șefilor. In acest mod se pot gândi mai bine soluțiile la probleme.
– utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care recepționează mesajul.
Din respect pentru persoana din fata dvs., trebuie sa-i vorbiți într-un limbaj accesibil
despre problemele unității. Alfel, îl veți bloca imediat datorita lipsei de cunoaștere
a acestuia in domeniu;
– deficiențe in capacitatea de ascultare. O comunicare eficientă se bazează
pe o ascultare activă. A asculta nu înseamnă doar a auzi, ci se referă și la ce faci cu
ceea ce auzi. într-un asemenea gen de ascultare intervine inevitabil feed-back-ul;
– lipsa de respect față de persoana interlocutorului manifestată prin
neatenție la ce spune, nerăbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea in paralel
a unei alte probleme neimportante;
– persistența in prejudecată că cei din subordine nu pot avea idei sau
sugestii bune pentru rezolvarea unei probleme;
– tendința de a intervenii in timpul dialogului și de a prezenta varianta
contrară, ceea ce este de natură să descurajeze continuarea dialogului;
– rezistența față de introducerea unei idei noi, deoarece o idee noua poate
perturba o ordine deja stabilită.
Toate aceste obstacole pot fi ușor depășite de manageri prin însușirea unor
deprinderi de comunicare eficientă in orice condiții, in afara sau in interiorul
organizației.
Alături de obstacole care sunt generate de șefi, la nivelul organizațiilor
există și obstacole generate de subordonați. Motivația unor astfel de obstacole este
diferită și este legată in principal de sentimentul de securitate si de protecție a
subordonaților .
Principalele obstacole generate de subordonați sunt in legătură cu:
– neimplicarea in viața organizației. Mentalitatea că unitatea este condusă
de șefi, iar rolul subordonatului este să asculte fără sa comenteze ordinele, este
perimată și periculoasă;
– dorința de securitate a acestora, care implică o poziție de așteptare și
expectativă. In special in perioada de tranziție, sau când informația la nivelul
organizației este săracă, apare tendința subiectivă către protecție, manifestată prin
neimplicare;
– rezerva subordonaților in a exprima propriile opinii din teama de a nu
avea neplăceri cu superiorii sau de a nu-și periclita avansarea. Regulile: „Șeful are
întotdeauna dreptate”; „Când nu are dreptate, se aplică prima regula”, se pare că
definesc o anume mentalitate in multe organizații;
– convingerea ca problemele subordonaților nu interesează pe șefi.
Acestă falsă convingere este păgubitoare pentru bunul mers al activității. Orice
comportament este dictat de un interes. Or problemele subordonaților sunt foarte
importante pentru ei, ca atare vor fi interesați să le rezolve. Șeful care se va apleca
cu atenție asupra acestor probleme, va fi privit cu mai multă înțelegere de către
subordonați și va avea o mai mare influență asupra acestora;
– lipsa de obișnuință in comunicare. Personalul de execuție, nedispunând
de abilitatea de a se exprima scris/oral, renunță la a da curs unei comunicări din
proprie inițiativă;
– tendința de a considera ca orice idee, propunere de
perfecționare implică automat existența unei defecțiuni tolerate de conducere. O
problemă ridicată ar părea ca un denunț față de cei din conducere, ceea ce ar declanșa
o anumită ostilitate din partea lor.
 7.6 Individualizarea comunicării
Însărcinare practică: selectați câte 4-5 reguli de comunicare cu
subordonații cu diferite tipuri de temperamente.
7.7 Regulile ascultării eficace
A comunica nu înseamnă doar a exprima idei și stări emoționale proprii, ci și
a-l asculta pe interlocutor. Felul in care ii ascultam pe ceilalți merită cel puțin tot
atâta atenție, ca și felul in care ne exprimam. A asculta nu înseamnă a aștepta să-ți
vină rândul să vorbești, nu este ceva care decurge de la sine și fără efort. Prin
respectarea câtorva reguli simple ne putem îmbunătăți semnificativ capacitatea de
a asculta și de a înțelege cu mai multa acuratețe mesajele recepționate.
Reguli pentru o ascultare eficace:
- Suntem atenți nu doar la mesaj, ci și la emițător:
- Întrerupem cat mai puțin posibil;
- Nu anticipam și nu tragem concluzii pripite;
- Nu ne grăbim să intervenim in orice moment de tăcere. Așteptăm o clipă
sa vedem ce urmează;
- Încercăm „sa ne punem in pielea” interlocutorului (să-i înțelegem
dorințele, motivele, intențiile, modul in care raționează).

Bibliografie
1. Cândea, R.M., Cândea, D. Comunicarea managerială: concepte, deprinderi,
strategie. București, 1996. ISBN 9739761690. 362 p.
2. Popescu, A. Comunicare în relații publice. Ediția a II-a. București, 2006. ISBN
973-8496-52-7. 261 p.
3. Pruteanu, S. Comunicare și negociere. Iași, 2000.
4. Stog, L., Caluschi, M. Psihologia managerială. Chișinău, 2002. ISBN 9975-79-
141-7. 296 p.
5. Țurcan, T. Psihologie managerială. Chișinău, 2004. ISBN 9975-924-39-5. 208
p.