COMUNICAREA IN ORGANIZAŢII

CAPITOLUL I: Comunicarea managerială a organizaţiei………………

Calitatea comunicării. Zone de interes pentru oamenii de afaceri.…...
1.1 Comunicarea într-o organizaţie. Aspecte specifice şi reţele de
comunicare…………………………………………………………..
1.2 Diferenţe de cultură managerială. Etica în cultura managerială…….
1.3 Cum să-i ascultăm pe alţii. Îmbunătăţirea comunicării manageriale..

CAPITOLUL II: Informaţie şi comunicare. Credibilitate şi manipulare..

2.1 Tipologia informaţiei în afaceri……………………………………...
2.2 Modalităţi de comunicare la nivelul firmelor………………………..
2.3 Funcţia decizională a informaţiei……………………………………
2.4 Personalitatea omului de afaceri: de la asumarea propriilor afirmaţii la rezistenta
împotriva manipulărilor…………………………………..

CAPITOLUL III: Comunicarea în procesul de negociere………………

3.1 Construcţia argumentării…………………………………………….
3.2 Comunicarea in grup. Sedintele de brainstorming. Spiritul de echipa.
3.3 Comunicarea in grupurile de munca. Negocierea.
3.4 Specificitatea procesului de negociere în cercurile de afaceri……....
3.5 Relaţia cu mass-media……………………………………………....

CAPITOLUL IV: Limbaj şi metalimbaj ca modalităţi de comunicare…..

4.1 Gândire, limbaj şi personalitate……………………………………...
4.2 Metalimbaj în afaceri. Manipulare prin metalimbaj…………………

CAPITOLUL V. Studiu de caz: Comunicarea în presa economică:

„Tribuna economică”, „Manager Club”, „Idei de afaceri”, „Capital”…...

CAPITOLUL VI :CONFLICTELE ORGANIZATIONALE

CONCLUZII. BIBLIOGRAFIE
 Argument pentru necesitatea unei perspective manageriale asupra comunicării
în organizaţii
Am tot privit cum aşteaptă ziariştii, cum năvălesc spre o uşă care se deschide, cum
pun întrebări la care capătă sau nu răspuns. Am văzut cum se formează şi se folosesc
sursele. Am citit despre jurnalismul de investigaţie, Cod Deontologic si Cod Penal.
Am văzut cum devin oamenii de orice profesie “ziarişti” sau ziarişti. Faima primilor
se răsfrânge asupra celorlalţi. Cu faima de “pleavă, ziaristul trebuie să-şi facă nume.
Sau aşa înseamnă că-l are?
Ca să ajungă să-şi facă nume şi semnătura să-i fie respectată, să-l caute cititorul în
paginile unei publicaţii pentru că l-a descoperit integru şi vrea să afle ce mai “zice”,
ziaristul trebuie să deschidă uşi; trebuie să găsească “cheia” potrivită fără ca aceasta,
“cheia”, să se întoarcă împotriva sa. Si, mai ales, nu trebuie să-şi închidă uşa singur
cu greşeli de începător. Nu trebuie să bâjbâie.
Modul de a se prezenta, modul de a citi în ceea ce citeşte, vede şi i se spune ar fi
una dintre chei. Faptul că ştie că poate fi “citit “ la rândul său ar fi o altă cheie. Pe
acelaşi lanţ de chei ar fi pregătirea sa, sursele pe care ştie să şi le formeze, să le
folosească, să le respecte.
Ziaristul este el însuşi manager: conduce un ziar, un post de radio sau de
televiziune, dar se conduce întâi după principii şi norme deontologice. Conduce întâi
discuţia şi gestionează timp; conduce investigaţia şi gestionează timp şi spaţiu
tipografic sau de emisie. Ziaristul este intermediar între interlocutorul său şi cititori,
radioascultători, telespectatori. In faţa lor îşi gestionează informaţia.
Ziaristul se prezintă în faţa unei persoane care deţine informaţie, care
gestionează imaginea proprie, imaginea unei personalităţi sau pe cea a instituţiei pe
care o reprezintă; se află, în acelaşi timp, pe poziţia de a-i răspunde la întrebări. Să
numim această persoană manager.
Un manager are principii si norme specifice poziţiei sale. Stie despre ziarist că
este curios şi că pune întrebări “periculoase”, şi “ce ştie el despre organizare,
planificare, producţie, vânzare?”.
Ziaristul îşi poate pune aceeaşi întrebare: ce ştie un manager despre
comunicare?
Un punct comun între ziarist şi manager este informaţia. Unul vrea s-o obţină de la
celălalt, iar acest “celălalt” vrea sau nu s-o ofere. Ambii au reguli de comunicare si
conduită. Ambii au un anumit interes.
In numărul din luna februarie 2000 al revistei “Manager club”, la pagina 9, citând
sursa “World Learning”–sunt publicate “Reguli de lucru cu presa în cadrul unui
interviu”.
Se spune că presa este a patra putere în stat, iar managerul modern trebuie să ştie să
lucreze cu presa. “Altfel, tot presa îl va sancţiona drastic, rezultatul fiind pierderi
financiare şi de imagine greu de calculat şi, mai ales, greu de recuperat”.
Managerii sunt sfătuiţi:
 Să spună ceea ce au de spus de la bun început, mai ales în cazul presei audio-
vizuale cunoscută pentru “superficialitatea” sa, datorată în parte costului unui minut
de emisie, în parte permanentei crize de timp cu care se confruntă posturile de radio si
de televiziune. “O declaraţie scurtă nu poate fi preluată decât integral şi corect”;
 Să se exprime pe înţelesul tuturor. Fiecare declaraţie trebuie să fie concepută astfel
încât să fie înţeleasă de cei cărora li se adresează: training, P.R. sau sustenabilitate nu
sunt termeni comuni;
 Să spună şi motivul pentru care nu pot oferi o informatie (nu o cunosc, nu sunt
siguri de ea, este confidenţială). Formule de genul “Nu am nici un comentariu de
făcut” sunt mai mult acuzatoare decât diplomatice.
 Să aleagă cele mai precise şi revelante cifre, de exemplu: “3 din 5 consumatori
folosesc produsul nostru”;
 Să ceară clarificări în cazul în care nu au înţeles, dar fără a inversa rolurile.
 Să îşi controleze discursul pentru că tot ce spui poate fi folosit împotriva ta ;
 In cazul unor întrebări delicate şi de neevitat, să folosească jumătăţile de adevăruri,
dar să rămână cât mai aproape de adevăr.
Presa este o lume mică, în care există legături deosebit de strânse şi nenumăraţi
corespondenţi locali care de-abia aşteaptă să arunce o “bombă” citând o altă sursă.
“Când supliciul s-a încheiat”, interviul adică, managerii mai primesc două-trei sfaturi:
 Să nu-l întrebe pe reporter ce se va întâmpla cu materialul. “Este inutil. Orice
reporter bun nu îţi va spune”.
 Să nu ceară să vadă materialul înainte de publicare/difuzare, ci să-şi exprime
disponibilitatea de a confirma anumite date pe care le va folosi reporterul în
prezentare.
 Să nu facă o dramă şi să nu ceară explicaţii dacă materialul nu apare. Motivul
invocat va fi spaţiul tipografic/de emisie redus, selecţia, reprogramarea materialelor şi
alte asemenea explicaţii, “în fond, logice”.
“Pentru mulţi, un interviu este un supliciu. Mai mult de jumătate din intervievaţi nu-şi
aduc aminte, la final, ce au răspuns.”
Majoritatea reporterilor sunt agresivi, unii chiar nepoliticoşi. La unii, acest
comportament face parte din arsenalul propriu de a “descoase” interlocutorul. La
alţii…” In cazul în care eşti întrerupt, ascultă şi apoi continuă, calm, ideea” .
De ce poate fi un interviu un supliciu ? Ce ştie un manager despre comunicare?
Cum îl poate influenţa în profesia sa? Ce rol îi atribuie în activitatea sa şi a celor pe
care-i conduce?
Asist.univ.dr. Olimpia State în “Comunicarea si managementul” (revista “Marketing
şi Management” nr.4-1999, p.216), explică: “societatea de astăzi se clădeşte pe
producţia, managementul şi utilizarea informaţiei. Managerii sunt asediaţi continuu
de date. Succesul lor este condiţionat de felul în care reuşesc să comunice, să
gestioneze şi să utilizeze informaţiile pentru a lua decizii efective şi la timp”.
Gestionarea imensului volum de informaţii este una dintre funcţiile de bază ale
comunicării. Intreprinderile constituie sisteme, componentele invididuale fiind
intercorelate prin scopuri şi obiective.
“De modul cum managerii utilizează informaţia pentru a comunica unii cu alţii
şi cu personalul depinde reuşita activităţii întreprinderii”.
Comunicarea leagă dezvoltarea individuală de dezvoltarea întreprinderii,
urmăreşte să suscite o relaţie osmotică între salariat şi întreprindere. Tehnicile de
motivare vizează acelaşi obiectiv: să motiveze, să familiarizeze cu riscul, să favorizeze
spiritul de iniţiativă. Ele pun accent pe plaja consensuală dintre dorinţele individului
şi interesul întreprinderii şi creează o imagine familială a întreprinderii: la locul de
muncă întreprinderea devine o familie. Este un indiciu că întreprinderea se
interesează de omul complet, care nu-şi lasă personalitatea la vestiar.
 Comunicarea neagă ideea de interese opuse: îi transformă pe protagoniştii
unei lupte în interlocutorii unei dezbateri. Comunicarea este un instrument al
managementului: contribuie la consensul oamenilor într-o întreprindere; prezintă
interesul întreprinderii ca direct suprapus intereselor salariaţilor; contribuie pentru a
face din întreprindere o entitate omogenă prin obiective comune şi apelează la o reală
participare, de “a întreprinde împreună” în jurul unei idei de asociere.
Limbajul nu presupune numai adoptarea unei limbi comune, ci cuprinde
obiceiuri, ritualuri, proceduri de lucru, norme care ţin de specificitatea întreprinderii
şi constituie puncte de reper împărţite pe salariaţi.
Un suport domină arhitectura de limbaj: deviza întreprinderii. “Tema comună”
trebuie să fie un concept mobilizator, atractiv şi anticipativ. Valoarea sa provine mai
întâi din faptul că a presupus o discuţie şi un consens asupra aspiraţiilor grupului.
Managementul poate să utilizeze comunicarea pentru a sensibiliza, explica şi
contribui la adoptarea deciziilor.
Comunicarea este un levier al schimbării: nu se mulţumeşte să exprime
identitatea prezentă a întreprinderii, ci şi pe cea proiectată în viitor.
Intr-o lume în care comunicarea reprezintă sistemul nervos al planetei, ea este
considerată reţeaua de vitalitate a întreprinderii.
Comunicarea nu este un scop, ci mijlocul de adaptare, supleţea şi flexibilitatea
întreprinderilor la scopurile lor.

“Intreprindere1” s.f. uzină, fabrică, unitate; “întreprinde” vb. a se apuca de, a

executa, a face, a presta, a îndeplini.
Ziaristul întreprinde/face legătura între întreprindere şi beneficiarul produsului
mediatic, înlesneşte comunicarea dintre un organism format din oameni şi oamenii
pentru care muncesc aceştia- beneficiarii produselor întreprinderii; el pune
reprezentanţilor întreprinderii problemele pe care le ridică beneficiarii. Ziaristul
intră astfel într-un circuit al informaţiei; este o verigă din lanţul comunicării.
Ii este util şi chiar necesar ziaristului să cunoască despre comunicare mai mult decât
cei cărora se adresează în exercitarea funcţiei sale. Adâncirea acestor cunoştinţe
despre comunicare înseamnă voinţa de a lucra bine, caracter, profesionism. Şi nu
numai. La un curs de nuvelistică la Universitatea din New York, un editor al unei
reviste de succes a spus că el poate să ia, la întâmplare, oricare din zecile de articole
care se adună pe biroul său zilnic şi să-şi dea seama, doar după citirea câtorva
paragrafe, dacă autorul îşi iubeşte semenii sau nu. “Dacă autorul urăşte oamenii,
aceştia nu-i vor savura articolele2”.
Dacă autorul urăşte oamenii cum (să) scrie despre oameni?
Spuneam că ziaristul gestionează timp, spaţiu tipografic sau de emisie, informaţie. De
modul în care parcurge etapele elaborării produsului mediatic, de rezultatul/produsul
obţinut depinde imaginea pe care beneficiarul/publicul şi-o formează despre
evenimente şi despre cei implicaţi. Iată că ziaristul gestionează relaţii interumane. Este
managerul care face posibilă oricui participarea la Eveniment.
Citim în paginile “magazin” rubricuţe din care aflăm , spre exemplu, că pentru
un zâmbet sincer trebuie să zâmbească şi ochii. Sau că, aşa cum a spus Nicole Iorga,
atunci “când un om ţi se pare aspru, gândeşte-te că o cetate întărită nu este o cetate
duşmană”. Nu ştim, poate, pe moment că este comunicare nonverbală sau metalimbaj,
1
Bulgăr, Gh., Dicţionar de sinonime, Palmyra, Bucureşti,1994, p.157
2
Carnegie, Dale, Secretele succesului,CURTEA VECHE, Bucuresti, 1997, p.71
limbaj paraverbal. Ne plac rândurile respective pentru înţelesul pe care-l desprindem
din ele, înţeles care se înscrie în cunoaşterea de care dispunem fiecare. Căutăm în
conversaţie expresia interlocutorului , potrivirea ei cu ceea ce spune. Sunt paşi spre
comunicarea sinergică, despre care ştim sau nu că se numeşte aşa. Sunt paşi necesari
fiecăruia dintre noi, dar obligatorii pentru ziarişti şi manageri.
G.B Shaw a spus “Nimeni nu va învăţa vreodată din ceea ce i se predă”. Shaw
avea dreptate. Invăţăm pe măsură ce acţionăm. Puneţi… în practică 3. “Căci marele
scop al educaţiei, spunea Herbert Spencer, nu este ştiinşa, ci acţiunea”4

CAPITOLUL I
Comunicarea managerială a organizaţiei

Comunicăm informaţii, atitudini, sentimente, emoţii, idei; comunicăm pentru a

informa, a convinge, a impresiona, a determina acţiunea cuiva sau doar pentru
amuzament.
Comunicarea este un proces extrem de complex: se realizează prin intermediul
mai multor feluri de limbaje, poate fi perturbată de diferiţi factori, depinde de
contextul în care are loc şi este specifică fiecărui individ; poate avea loc la diferite
niveluri. Anumite procese mentale şi atitudinile noastre fac ca atunci când
comunicăm să nu avem minţile deschise, ci să ne uităm unii la alţii prin nişte “filtre”
perceptuale.

1.1 Calitatea comunicării. Zone de interes pentru oameni de afaceri.

Elemente ale procesului de comunicare

Există numeroase diferenţe între “a spune” şi “a comunica”, sau între “a

auzi” şi “a asculta”. “A spune” este un proces într-un singur sens; “ a comunica”
presupune transfer de informaţie în ambele sensuri.
Vorbind despre comunicare, avem în vedere trei componente:
 comunicarea exteriorizată, care cuprinde acţiunile verbale şi neverbale
observabile de către interlocutori;
 metacomunicarea şi intracomunicarea, componente neobservabile direct ale
comunicării.
Componenta observabilă a procesului de comunicare se poate manifesta în
mediul de comunicare oral, prin vorbire şi ascultare, iar în cel scris, prin scriere şi
citire; procesele de input de informaţie sunt ascultarea şi citirea, cele de output sunt
vorbirea şi scrierea.
Metacomunicarea (gr. meta- “dincolo de”, “în plus faţă de”) se referă la
sensul perceput al mesajului, la “mesajul despre mesaj”; este ceea ce înţelegem
despre cuvinte.
Intracomunicarea este procesul de comunicare la nivelul sinelui, prin care
“comentăm” un mesaj primit, ne argumentăm nouă înşine, ne răspundem la întrebări,
ne admonestăm, vorbim cu noi înşine.

3
id., p.20
4
ibid., p.17
 Mesajul este un element complex al procesului de comunicare şi are cel puţin
două dimensiuni:
- conţinutul, care se referă la informaţii despre lumea lui E şi R
- relaţia, care se referă la informaţii despre corelarea dintre aceştia.
Nu răspundem direct la stimulii pe care-i recepţionăm cu ajutorul organelor de simţ
(imagini, sunete, senzaţii), ci le ataşăm întâi sensuri şi simboluri pe baza cărora
răspundem. De aici pot apărea diferenţe majore între mesajul trimis şi mesajul
receptat.
Feedbackul este o formă specifică de mesaj cu funcţiuni aparte; poate fi o reacţie la
mesajul iniţial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat.
Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului:
- verbal , cu ajutorul cuvintelor;
- neverbal, limbajul corpului, al spaţiului, al timpului, al lucrurilor;
- paraverbal, formă orală de limbaj neverbal: tonalitatea şi inflexiunile vocii, ritmul
de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale.
Mesajele în sine nu sunt complete: semnificaţia mesajului se află în emitentul
acestuia, în tot ce putem observa sau nu putem observa în comunicarea lui.
“Căile” urmate de mesaje se numesc “canale de comunicare” şi pot forma,
printr-o anumită ordonare, reţele de diferite tipuri şi forme.
Canalele pot fi:
- formale, prestabilite pentru a sprijini îndeplinirea unor anumite obiective;
presupun o anumită rutină (de exemplu, sistemul canalelor de raportare într-o
organizaţie);
- neformale, se stabilesc pe alte baze decât regula impusă: prietenia, preferinţele,
interesul personal (de exemplu, canalele de diseminare a bârfei, zvonurilor).
Mediul de comunicare poate fi oral sau scris, după modalitatea de comunicare
utilizată. Suportul tehnic cuprinde toate mijloacele tehnice: telefon, calculator, fax,
telex, mijloace audio-video.
Zgomote, bariere, filtre împiedică transmiterea şi receptarea mesajului. Perturbaţiile
sunt de natură:
- externă- stimuli vizuali, telefonul care sună în permanenţă;
- internă- factori de natură fiziologică, perceptuală, semantică, interpersonală (de
relaţie cu interlocutorul) sau intrapersonală (care ţin, de exemplu, de imaginea de
sine).
Comunicarea este un proces ireversibil, nu putem “şterge” mesajul din mintea
receptorului, nici sentimentele, trăirile acestuia generate de mesaj (chiar dacă
revenim asupra lui). Comunicarea are loc într-un context. Intre comunicare şi context
are loc o interacţiune permanentă.

Niveluri la care are loc comunicarea

Pentru analiză am ales modelul “ferestrei lui Johari”. Conform acestui model, din
punctul de vedere al informaţiei pe care o stocăm, orice persoană poate fi privită ca
având mai multe zone în care “adună” informaţia despre sine şi despre lumea din
jur:
 zona deschisă – de al cărei conţinut suntem conştienţi şi pe care suntem dispuşi să-
l dezvăluim altora; conţine informaţii comune cu interlocutorul : discuţii amintiri,
cunoştinţe comune;
 zona ascunsă – de al cărei conţinut suntem conştienţi, dar pe care, în mod
deliberat, nu dorim să-l dezvăluim şi altora: sentimente, reacţii, impulsuri pe care le
considerăm antisociale, evenimente în care am acţionat altfel decât conform cu
propriile standarde sau cu cele ale grupului;
 zona oarbă – de al cărei conţinut noi nu suntem conştienţi, dar care este parte din
noi şi ceilalţi pot să îl “vadă”, doar noi suntem “orbi”: sentimente şi trăsături pe
care nu le recunoaştem ca fiind ale noastre;
 zona necunoscută – conţine date despre care nici noi, nici ceilalţi nu suntem
conştienţi: sentimente, tendinţe şi impulsuri puternic reprimate, talente şi potenţiale
complet necunoscute, reacţii caracteristice care apar doar în situaţii critice,
deosebite; “ieşiri” de care ne autouimim sau talente pe care nu le bănuiam.
 I. Comunicarea are loc în mod optim între zonele deschise ale
interlocutorilor. Comunicarea este eficace si eficientă (A);
II. Comunicarea neintenţionată (B) – mesajul pe care-l recepţionăm despre o
persoană, fără ca aceasta să dorească să-l comunice sau să-si dea seama că o
face. Informaţia relevă o parte din personalitatea interlocutorului; pe de altă
parte, informaţia poate fi folosită prin intermediul feedbackului furnizat, de
exemplu: pentru schimbarea de comportamente, îndrumare şi sfătuire.
III. Comunicarea intenţionată (C) - atunci când în mod intenţionat
dezvăluim despre noi ceva ce în mod obişnuit ascundem. La acest nivel se
desfăşoară procesul de autoexpunere şi de solicitare şi furnizare de feedback,
procese foarte importante pentru formarea şi dezvoltarea unor relaţii de
comunicare sănătoase şi productive.
IV. Comunicare prin “molipsire” (D) – “molipsire” prin comunicare la
nivel emoţional. O persoană influenţează sentimentele sau comportamentul
celeilalte persoane, fără ca vreuna dintre ele să fie conştientă de aceasta sau să o
facă intenţionat. De exemplu, o tensiune nervoasă, o nelinişte profundă sau o
preocupare intensă, probabil necunoscute nici chiar de emitent, se pot
“transmite prin molipsire” interlocutorului care este influenţat fără să-şi dea
seama.
Cunoscând multitudinea de niveluri de comunicare putem beneficia de numeroase căi
de comunicare pe care, în mod obişnuit nu le folosim: autoexpunere sau furnizare,
primire, solicitare de feedback, deprinderi importante ale unui bun comunicator.

“Comunicarea reprezintă procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, unui

primitor de informaţii”. Comunicarea este un dialog, o discuţie între partenerii
interesaţi să ajungă la o convenţie sau la un acord asupra unei probleme, care are loc
până când partenerii consideră că şi-au atins scopul comunicării, sau până când
intervine un blocaj de netrecut.
Comunicarea reprezintă un sistem de transmitere a unor mesaje fără a se recepta
imediat feedback-ul lor, ca în cazul activităţilor de promovare şi publicitate.
Oamenii de afaceri intră în procesul de comunicare cu diverşi parteneri în scopul
cunoaşterii lor, al descifrării intenţiilor şi considerentelor în baza cărora ei
acţionează. Nici o afacere reuşită nu este posibilă fără o bună comunicare.
Capacitatea de comunicare depinde de pregătirea, experienţa, abilitatea, mobilitatea
celui care comunică, dar şi de existenţa unor calităţi similare la partenerii de dialog.

Etapele procesului de comunicare:

 Conceptualizarea ideilor;
 Organizarea mesajelor în vederea comunicării;
 Alegerea modalităţilor de comunicare în funcţie de obiective, receptori, contextul
comunicării;
 Transmiterea mesajelor esenţiale prin intermediul canalelor adecvate;
 Receptarea mesajelor de către destinatar;
 Urmărirea efectelor mesajului şi stabilirea condiţiilor în care poate fi reluată
comunicarea.
Relaţiile directe sunt cele mai favorabile comunicării eficiente. Avantajele comunicării
directe sunt:
  Se pot percepe o serie de intenţii nedeclarate, stratageme, temeri, obsesii,
slăbiciuni ale partenerilor, care îi pot ajuta pe manageri să descifreze
“necunoscute” legate de concurenţii lor şi să se comporte în consecinţă;
 Creează posibilitatea de a se clarifica pe loc toate problemele, de a se obţine
explicaţii suplimentare, de a se debloca procesul de comunicare în cadrul unui
impas, de a se face concesii care să favorizeze acordul final.
Comunicarea directă trebuie pregătită minuţios: informarea asupra problemelor care
constituie pretextul întrevederii şi asupra partenerilor de dialog, argumentarea, schema
demonstraţiei cu sinteze tip tabele, fişe tehnice, statistici, cataloage, xerocopii după
materiale ilustrative etc.
Demonstraţia va insista asupra elementelor pozitive ale ofertei: noutatea,
eficacitatea, rentabilitatea, fiabilitatea, alte calităţi ale produselor sau serviciilor.
Partenerii folosesc un limbaj adecvat, însoţit de alte modalităţi de exprimare:
mimică, gestică, tonalitate ,etc.
Fiecare partener este bine să cunoască de la început ce anume se aşteaptă din
partea lui, cu ce intenţii a fost solicitat la “masa tratativelor”. Intrebările care i se
adresează trebuie să fie clare şi să suscite maximum de informaţii. Intrebările
“închise” trebuie să alterneze ingenios cu intrebările deschise, prin care se obţin
detalii, explicaţii, motivaţii ale propriei stratageme, consideraţii de ordin tehnic,
financiar, moral etc.
Tehnica formulării întrebărilor şi abilitatea de a le adresa în momentele decisive
ale comunicării ţine de experientă şi mai ales de ştiinţa, de pregătirea în domeniile
psihosociologiei, al teoriei comunicării, al retoricii.

Zone de interes pentru oamenii de afaceri

Comunicarea se realizează în cinci zone de interes pentru oamenii de afaceri:

1. La nivelul firmei/afacerii personale;
2. La nivelul partenerilor externi (furnizori, finanţatori, distribuitori, consumatori);
3. La nivelul concurenţei;
4. În zona promoţională (marketing, publicitate);
5. La nivel instituţional (instituţii şi organisme de stat, presă).
In fiecare dintre aceste zone, comunicarea urmăreşte obiective distincte şi se
realizează prin strategii individualizate.
Calităţile procesului de comunicare depind în primul rând de capacităţile echipei
manageriale de a promova la nivelul firmei un stil coerent şi eficient. Comunicarea
trebuie să faciliteze circulaţia optimă a informaţiei, să motiveze angajaţii, să le
stimuleze simţul răspunderii, să-i recompenseze.
Managerul trebuie să comunice deschis şi stimulativ pentru a realiza o comunicare
biunivocă şi pentru a obţine, pe baza canalelor de comunicare eficiente, un climat de
colaborare la toate nivelurile.
Disfuncţiile de comunicare la nivelul echipei manageriale se resimt şi la nivelul
celorlalte paliere ale sistemului de comunicare. Dacă între manageri şi subordonaţi
comunicarea nu este clară şi sistematică, atunci personalul este lipsit de repere
esenţiale care să-l motiveze şi să-i mobilizeze energiile. Dacă informaţiile de la
subordonaţi la conducere sunt lacunare, atunci este afectat edificiul deciziei
manageriale. Când comunicarea între angajaţii firmei nu se realizează pe deplin,
productivitatea muncii este scăzută şi climatul psihosocial nestimulativ.
Comunicările pot fi între indivizi/interpersonale şi comunicări în cadrul structurilor
organizatorice. Intre aceste două forme sunt relaţii de interdependenţă, deoarece
relaţiile interpersonale sunt de cele mai multe ori parte din comunicarea
organizaţională.
Mesajul poate fi un ordin, o idee, un gând; poate fi transmis direct/oral sau printr-un
canal adecvat: raport scris, telefon, echipamente teleinformatice. Fiecare asemenea
canal are avantaje şi dezavantaje. Alegerea celui mai adecvat mijloc este condiţia
esenţială pentru realizarea obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului.
Receptorul trebuie să fie pregătit pentru primirea mesajului. Dacă acesta are alte
preocupări, acţiunea în sine are cele mai mari şanse să fie un eşec.
După recepţie, următoarea etapă este transformarea mesajului în gândire.
Comunicarea este reuşită când mesajul primit este înţeles exact aşa cum a fost el
conceput de cel care l-a trimis. Această reuşită depinde de canalul utilizat pentru
transmitere şi de percepţia primitorului. Poate interveni şi afecta calitatea comunicării
zgomotul mediului în care are loc transmiterea şi/sau recepţia mesajului.
Alţi factori care afectează calitatea primirii mesajului: educaţia
primitorului, factorii psihologici, mediul politic (care poate stimula sau
inhiba comunicarea), factorul geografic (care impune comunicarea faţă în
faţă, sau prin telefon, fax, telex, scrisori etc.); timpul afectat comunicării:
transmiterea rapidă a informaţiilor de către manageri afectează calitatea
conţinutului mesajului, care nu va fi înţeles sau va fi înţeles greşit de către
receptori. De calitatea comunicării depinde modul de acţiune al celor
cărora li se adresează mesajul.

Emitentul
informatiei:
gândul

codificarea

Transmiterea
Canalul ales mesajului receptionat
catre emitent pentru
verificarea calităţii
recepţiei

Primitor:
Influenţa primirea
factorilor
situaţionali decodificarea

înţelegerea mesajului

Principalii factori defavorizanţi ai calităţii comunicării

 Comunicare neplanificată – este realizată întâmplător, oamenii vorbesc sau scriu fără
să aleagă informaţia;
 Ambiguitatea de sens a cuvintelor – utilizarea de cuvinte sau expresii confuze, de
exemplu: ”intervenţie guvernamentală” pentru unii înseamnă abuz, pentru alţii
coordonare sau centralizare, pentru alţii ajutor etc.;
 Comunicare impersonală – de exemplu: documentul scris; comunicarea reuşită este
o comunicare de la om la om, într-un cadru favorabil dobândirii încrederii şi
înţelegerii corecte a conţinutului mesajului. Pentru reuşita comunicării nu sunt
necesare instrumente sau tehnologie sofisticată, ci mai degrabă dorinţa şi
posibilitatea managerilor de a se angaja în discuţii de la om la om;
 Existenţa presupunerilor - de exemplu, un client trimite partenerului de afaceri un
mesaj prin care-l înştiinţează pe acesta că doreşte să-i viziteze fabrica. Clientul
consideră că partenerul său îi asigură transport la hotel, cameră, transport la fabrică
pentru vizită. Partenerul însă înţelege că solicitantul/clientul va veni pentru o
ceremonie, iar la fabrică va fi doar o vizită de rutină. Rezultatul va fi ratarea
întâlnirii.
 Mesaje exprimate cu stângăcie de către emitent – ideea poate fi clară pentru emitent,
dar formulată imprecis, incoerent;
 Lipsa de atenţie în urmărirea mesajului – oamenilor le place mai mult să vorbească
decât să-i asculte pe alţii, iar acest comportament nu favorizează comunicarea care
cere ascultare atentă, evitarea aprecierii premature a sensului pe care-l dă în discuţie
una dintre persoane;
 Teama, neîncrederea sau frica – într-un mediu dominat de asemenea stări psihice,
orice mesaj comunicat poate fi privit cu neîncredere. Neîncrederea este rezultatul
unui comportament anterior al superiorului. Dacă un subaltern i-a raportat
superiorului informaţii nefavorabile dar adevărate, fapt pentru care a fost sancţionat,
atunci această atitudine a superiorului va crea un climat de neîncredere cu efecte
nefavorabile în procesul comunicării.
 Deprecierea calităţii informaţiei prin trecerea de la un receptor la altul. Printr-un
studiu s-a constatat că supraveghetorii reţin doar 60% din informaţiile pe care le
primesc de la manageri, iar lucrătorii doar 50% din informaţiile pe care le primesc de
la supraveghetori. De aceea se impune -şi se realizează- repetarea mesajului şi
prezentarea lui prin mai multe canale.
 Perioada scurtă de adaptare la schimbare. Uneori comunicarea are rolul de a
produce o schimbare în activitatea angajaţilor. Schimbarea trebuie să fie bine gândită
din timp, pentru a întrevedea toate consecinţele posibile, care apoi să fie cunoscute
de către cei implicaţi, pentru o adaptare mai rapidă a acestora la noile schimbări.

Consecinţe. Conflictul. Tipuri de conflicte

Certurile noastre şi diferenţele individuale fac parte din viaţă. Este o greşeală să
eviţi conflictul. 5 Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv sau destructiv, dar
rareori static: el se poate schimba oricând.

5
Cornelius, Faire, Stiinta rezolvarii conflictelor, STIINTA SI TEHNICA, Bucuresti, 1996, p. 22
 Tipuri de conflicte

 Criza Simptom extrem de evident. Când cineva întrerupe o

relaţie sau demisionează, este clar că acolo există un
conflict care probabil nu a fost rezolvat.
 Tensiunea Simptom evident. Propria tensiune distorsionează
percepţia asupra altei persoane şi aproape toate acţiunile
aceleia. Relaţia este afectată de atitudini negative şi
opinii fixe.
 Neînţeleger Adeseori oamenii se înţeleg greşit unul pe altul, trăgând
ea concluzii eronate în legătură cu o situaţie, de obicei
datorită comunicării neclare sau lipsei de legături între
preopinenţi. Uneori neînţelegerea survine pentru că
situaţia provoacă irascibilitate cuiva. Gândul revine
obsedant la acelaşi lucru. Percepţiile asupra problemei
sunt alterate.
 Incidentele Indiciul că te afli într-un conflict se relevă de obicei prin
fapte minore. Se petrec unele lucruri mărunte care
întristează, irită un timp şi care se uită în câteva zile.
Poate fi o problemă simplă, dar dacă este prost perceput,
conflictul poate fi escaladat.
 Disconfortu Este sentimentul intuitiv că ceva nu e în ordine, chiar
l dacă nu poţi spune ce anume. Este un moment în care
trebuie să acorzi atenţie intuiţiei, de fapt, să te bucuri că
l-ai sesizat. Intrebarea este: “Pot face ceva, acum, în
această chestiune?” Uneori îţi dai seama ce ai de făcut,
alteori nu-ţi rămâne decât să aştepţi în stare de alertă.

“Ucigaşii” comunicării
AMENINTARI Dacă nu eşti în stare să ajungi la timp la serviciu,
Produc teamă, am putea să te concediem.
supunere, Fă aşa, dacă nu…
resentiment, ostilitate
A DA ORDINE Să te prezinţi imediat în biroul meu!
Folosirea puterii …pentru că aşa spun eu!
asupra altuia
CRITICA Nu munceşti destul.
Te lamentezi tot timpul.
INSULTA Numai un idiot ar putea spune asta.
“Infierarea” Ce poţi aştepta de la un birocrat?
DIRIJAREA Ar trebui să fii mai conştient.
“trebuie să…” Trebuie să te descurci.
“nu trebuie să…” N-ar trebuie să fii aşa de furios.
TAINUIREA Iţi va plăcea planul ăsta (fără a-i spune cât de mult
INFORMATIILOR va fi el implicat).
CHEIE
INTEROGAREA De ce ai întârziat?
 Ce faci, la ce lucrezi?
LAUDA ÎN Eşti atât de talentat în redactarea rapoartelor, nu
SCOPUL îl faci şi pe al meu?
MANIPULĂRII
DIAGNOSTICARE Eşti foarte posesiv.
A MOTIVELOR Intotdeauna ai avut probleme cu gestiunea
SAU CAUZELOR timpului
SFAT NECERUT Dacă ţi-ai fi consolidat poziţia, n-ai fi ajuns în
Persoana nu vrea situaţia asta.
decât să fie ascultată
PERSUASIUNE Nu există nici un motiv de îngrijorare, totul este
PRIN APEL LA foarte normal.
LOGICA
SCHIMBAREA E interesant ceea ce spui…am văzut aseară un
SUBIECTULUI film nostim”
PUNEREA IN PRIM _-Am avut un accident…
PLAN A PROPRIEI -Să mă fi văzut pe mine, răspunde interlocutorul.
PERSOANE
REFUZUL DE A Nu avem ce discuta. Eu nu văd nici o problemă
ACCEPTA aici.
PROBLEMA
INCURAJAREA Nu fi nervos
PRIN NEGAREA Nu te teme, va merge.
EXISTENTEI Vei fi bine.
PROBLEMEI Arăţi splendid.

Cuvintele în sine alcătuiesc doar un nivel.

Din cuvinte şi tonul vocii oamenii interpretează permanent (şi deseori greşit)
termenii relaţiei pe care o au cu dv. Mesajul pe care-l receptează ceilalţi depinde de
mesajul pe care-l emiteţi şi de tonul folosit în comunicare.
O mai bună alegere a cuvintelor ar fi mai înţeleaptă, dar fără prea mare folos dacă
în spatele cuvintelor plasaţi o atitudine blocantă.
Comunicarea cu altul trebuie să-l convingă de faptul că:
 Îl respectaţi ca pe egalul dv. şi nu-l veţi domina;
 Îi respectaţi dreptul la opinie şi nu-l veţi manipula ca să vadă lucrurile în acelaşi fel
cu dv.;
 Îi respectaţi şi îi preţuiţi deciziile şi nu i le veţi submina sau sabota.;
 Îi respectaţi valorile şi experienţa.
Mai blochează comunicarea: indiferenţa şi lipsa de simpatie pe care le întâmpinăm
din partea celuilalt.

1.2 Comunicarea într-o organizaţie. Aspecte specifice şi reţele de comunicare.

In literatura de specialitate6 există un oarecare consens în definirea organizaţiei:

“cadrul instituţionalizat în care mai mulţi indivizi conlucrează pentru a atinge un anumit
6
Cuilenburg, Scholten,Noomen, Stiinta comunicarii, HUMANITAS, Bucuresti, 2000
scop”. Sau: “sisteme sociale în interiorul cărora dominante sunt raporturile scop-
mijloace”, sau: “un ansamblu dinamic de relaţii dintre oameni, instrumente şi mediul
ambiant, cu finalitate determinată”.
Subsistemele unei organizatii

Organizaţiile comerciale sau non-profit – reprezintă tot atâtea sisteme de

prelucrare a informaţiei. “organizaţiile pot fi definite ca mari reţele în care informaţia
este primită, sortată şi direcţionată către numeroşi centri ierarhici şi funcţionali”.
Activităţile unei organizaţii pot fi împărţite în trei categorii:
1. Activitatea de producţie/transformarea – îi corespunde un (sub)sistem: sistemul de
transformare a unui input oarecare (bunuri sau servicii) destinat în general pieţei
(“mediului social”).
2. Activitatea de conducere-management – sistemului de management i se supune
întregul proces de producţie.
3. Sistemul de management- sistemul prin care managerul este alimentat cu date din
interiorul şi exteriorul organizaţiei.
Sunt trei tipuri de activităţi manageriale: planificarea, organizarea şi administrarea.
Planificarea înseamnă stabilirea scopurilor organizaţiei şi a etapelor lor de realizare.
Fazele etapei de planificare sunt:
 Intelligence/culegerea de informaţii
 Design/conceperea modelului de acţiune
 Choice/opţiunea de ordin strategic.
Organizarea/coordonarea activităţii de execuţie este o fază costisitoare ca timp şi
presupune: activarea personalului, asigurarea fondurilor financiare şi a mijloacelor de
producţie, diviziunea eficientă a forţei de muncă.
Efectuarea controlului – interdependenţa activităţilor manageriale este perfect
circulară (descrie un cerc închis).
Activitatea managerială este considerată un feedback. Un feedback are trei laturi
esenţiale:
1. directie, finalitate, normă;
2. comportament forţat care poate fi considerat ca abatere de la normă;
3. activitatea de corecţie sau contra-acţiune corectivă.
Principiul legat de feedback se referă la supravegherea continuă a activităţii unui
sistem oarecare, astfel încât informaţiile despre abaterile de la parcursul dorit să permită
respectivului să corijeze devierile sau să le contracareze.
Se vorbeşte despre trei niveluri de decizie: strategic, tactic, operaţional.
 Strategic: - deciziile privind scopurile vizate de o instituţie;
- decizii pe termen lung , de exemplu lansarea de noi produse, de noi pieţe de
desfacere sau utilizarea de noi strategii comerciale.
 Tactic: - se referă la mijloacele care urmează a fi folosite;
- decizii pe termen mijlociu, de aproximativ un an, de exemplu bugetul
alocat campaniilor de publicitate
 Operaţional – deciziile imediate/pe termen scurt privind programul de lucru, ritm de
acumulare sau desfacere stocuri.
 Comunicarea într-o organizaţie. Aspecte specifice

Informaţia este o condiţie sine qua non pentru management, pentru procesul de
comunicare din interiorul unei organizaţii, dat fiind că informaţia trebuie să ajungă la
instanţa (persoană, secţie) potrivită şi la momentul necesar. Altminteri, informaţia îşi
pierde valoarea.
Comunicarea într-o organizaţie implică trei aspecte fundamentale: viteza de realizare
a comunicării, sensul şi consistenţa mesajului.
a)Viteza de transmitere a mesajului – permite managerului să ia decizii rapide într-o
problemă de producţie, iar executantului îi dă timpul optim de acţiune pentru
îndeplinirea unui obiectiv.
In avalanşa de informaţii, managerii trebuie să-şi aleagă informaţia necesară.
Discernământul are un rol decisiv.
b) Sensul comunicării – de sus în jos, de jos în sus şi comunicare încrucişată.
Comunicarea de sus în jos este tradiţională. Peter Drucker consideră că această formă
nu acţionează cu eficacitate, deoarece face abstracţie de cel care primeşte mesajul.
Comunicarea trebuie să înceapă cu primitorul/subordonatul, ceea ce înseamnă
comunicare de jos în sus.
 Comunicarea de sus în jos se realizează:
 pe cale orală, incluzînd instrucţiuni, discursuri, întâlniri, convorbiri telefonice,
zvonuri;
 în scris, incluzând scrisori, manuale, ziare ale întreprinderii, periodice, buletine
informative, formulări de politici, proceduri. Informaţia parcurge de sus în jos
mai multe trepte şi există şansa deformării ei până la utilizatorul final.
 Comunicarea de jos în sus , de la nivelul executanţilor spre vârful piramidei,
oprindu-se la nivelul căruia i se adresează. Mesajul poate fi denaturat la anumite nivele
dacă purtătorii informaţiilor doresc ca ele să ajungă la nivelul managerial superior cu alt
sens decât cel care a fost recepţionat.
Există mai multe forme de comunicare de jos în sus: informarea pe linie
ierarhică, sugestii, cereri, reclamaţii etc.
Este necesară o atmosferă adecvată, în care subordonaţii să-şi poată exprima liber
opiniile.
 Comunicarea încrucişată are loc între oameni care sunt la acelaşi nivel
organizatoric- pe orizontală şi pe diagonală- cu oameni de la diferite nivele
organizatorice. Se realizează o transmitere mai rapidă a mesajului, informaţia
parcurgând drumul emitent – receptor/primitor.
 Forme de comunicare: scrisă, orală, neverbală – fiecare având avantaje şi
dezavantaje. Managerul/ emitentul poate realiza mai uşor o formă de comunicare în
raport cu alta. Receptorul/destinatarul poate să înţeleagă mai bine un mesaj oral decât
un mesaj scris; sau receptorul poate prefera mesajul scris din considerente de risc de
acţiune.
 Comunicarea scrisă creează posibilitatea pregătirii atente a mesajului şi
asigură uniformitatea procedurilor de acţiune. Dezavantaj: trebuie să treacă mult timp
până se află dacă mesajul a fost primit şi înţeles aşa cum a fost el gândit. Condiţii pentru
ca acest tip de comunicare să aibă efect: cuvintele folosite să fie scurte şi obişnuite, să
fie folosite pronumele personale atunci când este posibil, să dea exemple, cât mai putine
adjective, să exprime gândurile logic şi corect, să evite cuvintele de prisos.
  Comunicarea orală reprezintă 75% din comunicarea managerilor. Se
realizează prin întâlnire directă între doi oameni, sau printr-un discurs. Condiţia
esenţială pentru reuşita acestui tip de comunicare este priceperea oratorului în
transmiterea mesajului. Marele avantaj : posibilitatea de a schimba rapid informaţii, iar
întâlnirea cu managerul poate da subordonaţilor sentimentul că acesta apreciază munca
şi personalitatea lor.
Dezavantaj: nu se soldează totdeauna cu economie de timp, întâlnirile nu se
termină mereu cu acordul părţilor.
 Comunicarea neverbală – mimică sau mişcări ale corpului, reprezentând
mesaje parţiale sau adiţionale care completează conţinutul mesajelor verbale. Există
mai multe forme de comportament şi mişcări ale corpului care sunt purtătoare de
mesaje; unele dintre ele au înţeles clar, iar altele au înţeles ambiguu (de exemplu
încreţirea frunţii); unele acţionează direct, pentru exprimarea unui mesaj integral, altele
realizează doar accentuarea unui mesaj oral. Forme de realizare: ilustrări, manifestări
afective etc.
Comunicările scrise, verbale şi neverbale reprezintă mijloace prin care se face
înţeles un mesaj. Valoarea comunicării depinde de abilitatea de a exprima cu claritate
sensul mesajului transmis. Managerii trebuie să acorde atenţie şi comunicării neverbale
pentru a putea completa cât mai bine comunicarea orală şi pentru a putea observa şi
reacţiile primitorilor de mesaje.
Alături de acest trafic de informaţii utile, în interiorul fiecărei organizaţii are loc un
trafic de informaţii fără vreo utilitate directă sau imediată.
Pentru comunicarea organizaţională este important de ştiut cum funcţionează
procesul de comunicare: cine comunică cu cine, care instanţe ocupă un loc central şi
care sunt marginale.

Reţele de comunicare

Reţeaua de comunicare este o situaţie structurată în care oamenii transmit informaţii

într-un anumit fel. Modele:
a. componenţii grupului comunică –fiecare- cu o persoană de la centru/managerul; este
o situaţie caracterizată printr-un grad înalt de centralizare;
b. membrii grupului comunică doi câte doi între ei; situaţie în relaţiile de autoritate
ierarhice, raportarea îndeplinirii şi comunicarea dispozitiilor se realizează pe
verticală,
c. fiecare persoană comunică cu alte două persoane, situaţie care duce la o anumită
descentralizare a informaţiei;
d. schimb liber de informaţii: situaţie care prezintă cel mai accentuat grad de
descentralizare (Anexa 1).
Modelele centralizate (a,b) sunt utile în colectarea informaţiilor pentru rezolvarea
problemelor de rutină; modelele descentralizate (c,d) sunt recomandate pentru situaţii
ambigue, care nu pot fi soluţionate pe baza de rutină. Oamenii comunică liber între ei,
îşi pot stimula creativitatea pentru a găsi soluţii. Modelul “d” reprezintă situaţii ideale.
Rareori apare în practică egalitatea participării la sistemul de informare, întrucât
informaţia înseamnă putere, cel ce are puterea păstrează informaţia şi preferă modelul
“a”. In cadrul grupurilor mari, volumul de informaţii este mai mare, iar legăturile de
comunicare sunt mult mai complexe şi mai greu de evidenţiat, manifestându-se ca reţele
informale. Pentru retelele formale trebuie să se precizeze rolurile atribuite de autoritatea
delegată, pentru ca membrii grupului să ştie cu cine trebuie să comunice şi în ce
problemă. Pentru reţelele informale, zvonul este cea mai reprezentativă formă de
comunicare. Oamenii care lucrează împreună îşi alcătuiesc o reţea de informare prin
care ajung la informaţii care nu le sunt accesibile prin intermediul structurilor formale.
Managerul terbuie să acorde importanţa cuvenită zvonurilor din reţelele informale.
Multe studii au arătat că zvonurile din cadrul grupurilor informale sunt cele mai rapide
informaţii, iar adesea sunt şi de calitate.
In cadrul grupurilor formale, pe măsură ce mărimea grupului creşte, comunicarea
devine tot mai dificilă, datorită sporirii reţelei şi volumului de informaţii.
Dacă oamenii au prea multe informaţii pot să facă greşeli de conţinut în
prelucrarea lor. Informaţiile trebuie analizate, ierarhizate şi selectate în funcţie de
importanţa lor.

Procedee de comunicare

Fiecare organizaţie îşi poate alege procedeele de comunicare în funcţie de

“capacitatea lor informativă”. Capacitatea informativă de care dispune un sistem de
comunicare se referă la “măsura în care acel sistem determină personalul unei
organizaţii, într-un interval oarecare, să accepte o schimbare de concepţie”.
Consfătuirile profesionale sau şedinţele de lucru: percepţiile si judecăţile participanţilor
fac obiectul unei informări reciproce care creează cadrul referenţial al unei viziuni
colective.
Sistemele de comunicare pot fi folosite foarte bine şi în rezolvarea problemelor
dificile: atunci când situaţia nu se supune unei singure interpretări, când nu este foarte
clar despre ce problemă este vorba şi care este informaţia necesară pentru a preconiza o
rezolvare parţial corectă.

Climatul comunicării

Haney, în studiul clasic Communication and organizational behaviour (1960)

arăta că: “O organizaţie în ziua de azi necesită performanţă de ordin comunicativ la un
nivel de realizare fără precedent. Principala solicitare la care este supusă organizaţia
noastră este de a asigura într-o măsură din ce în ce mai mare un climat organizatoric
corespunzător necesităţilor cărora le fac faţă membrii organizaţiei”.
Intr-o organizaţie funcţionează indivizi de provenienţă şi factură diferită: origine
socială, biografie, opinii, idealuri, idei. Acestea îngreunează procesul de comunicare şi
–mai mult- are loc o pseudo-comunicare: “(…) principalul obstacol al oricărei forme de
comunicare (…) este pur şi simplu de ordinul diferenţei”.
In general, comunicarea dintre indivizi pleacă de la axioma că “lumea este aşa
cum o văd eu”, atitudine defensivă care se transformă într-o barieră de netrecut şi care
poate avea rol funest în organizaţie. In anii ’50, Gibbs făcea distincţia între “climat
defensiv”- în care “ceilalţi” sunt consideraţi pericol pentru societate, obligând-o la
autoapărare şi “climat deschis”- care asigură comunicarea deschisă cu “ceilalţi”, cu
posibilitatea de a învăţa din experienţa şi opiniile celuilalt.
Din cercetările efectuate a rezultat că, în relativ multe organizaţii, domneşte un
climat defensiv, care reprezintă un obstacol pentru procesul de dezvoltare.
Misiunea managerului (Haney) impune colaboratorilor săi un stil de comunicare.
Stilul depinde de modul în care managerul reacţionează la două condiţii:
a)-recunoaşterea propriei subiectivităţi – imaginea sa despre realitate este în proprii săi
ochi o imagine subiectivă, incompletă, deformantă sau singulară, de acelaşi ordin şi prin
urmare comparabilă cu orice imagine a realităţii;
b)-asumarea poziţiei sale active – acceptarea faptului că subalternii săi funcţionează
într-un cadru dirijat de manager, în vreme ce el însuşi, ca manager, acţionează “fără
şef”.( Anexa 2)

1.3. Diferenţe de cultură managerială. Etica în cultura managerială.

Se supune unor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura

organizaţională, politica organizaţiei, etica individuală a managerilor.
Managerul competent nu comunică la întâmplare şi după bunul plac, ci conform
unei strategii. La nivel de organizaţie adoptă anumite strategii de comunicare care să
sprijine implementarea strategiei organizaţiei. Toate aceste comportamente de
comunicare generează climatul de comunicare specific organizaţiei, climat de care
depinde productivitatea şi capacitatea de schimbare a organizaţiei, deci succesul
acesteia.
Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului pentru a pune
la dispoziţia managerului mijloacele optime de interacţiune în vederea îndeplinirii
funcţiunilor şi rolurilor sale; este factor de competitivitate, avantaj strategic al
organizaţiei.
Primele cursuri de comunicare managerială au avut loc la universităţile Harvard,
Virginia Darden School şi Dartmouth Tuck School din SUA în anul 1920. Treptat, ele
au devenit obligatorii pentru educaţia oricărui manager american şi s-au impus ceva mai
târziu şi în Europa.
Era “capitalului uman” – spre deosebire de era “capitalului tehnic” şi a
“capitalului financiar”- se caracterizează prin constituirea capitalului organizaţiei din
cunoştinţele, deprinderile şi experienţa angajaţilor ei.
Resursele strategice devin informaţia, cunoaşterea şi creativitatea, toate de
neconceput în afara comunicării eficace şi eficiente, instrument de competitivitate al
organizaţiei.

Rolurile managerului

Intepersonale Informaţionale Decizionale

- Figură de - Monitor de - întreprinzător
reprezentare, lider informaţie - rezolvator de
- Persoană de - Diseminator de disfuncţionalităţi
legătură informaţie - responsabil cu
- Purtător de cuvânt alocarea de resurse
- negociator
(adaptat după H. Mintzberg, “The nature of managerial work”, Harper&Row
Publishers, New York,NY,1977)
 Diferenţe de cultură managerială
Influenţele managementului american şi european şi-au lăsat amprenta asupra
managementului românesc , pentru care sunt necesare studii referitoare la schimbările
din anii ’90.

Selecţia Franţa Germani Anglia America România

manageril a
or
Şefii sunt Creier Cunoştinţ Competenţa
aleşi e şi în resurse
pentru: experienţă umane
Sefii Formali şi sobri; Capacitatea de a face faţă
comunicarea pentru ei eşecului e dovada
este un instrument rigid robusteţei competenţei
Nu are dreptul la eşec manageriale
Consideră
manageme
ntul ca pe
ceva
intelectual,
se descurcă
mai bine în
scris
Toleranţa preferă să aşteaptă şi nu posedă o condiţie
faţă de vadă pretind cultură a esenţială de
nesiguranţă “capătul punctualit încrederii a munci în
şi risc tunelului” ate, condiţii de
înainte de a pomptitud incertitudine
intra în el ine,
corectitudi
ne
Planificare abstractă, Creativitate,
precisă Promovarea
schimbărilor

Moduri de comunicare

Comunicarea managerială este:

A. -internă:
a)- formală, are loc: de sus în jos, de jos în sus (sistemul de sugestii), pe orizontală; sunt
incluse aici :
 canalele de comunicare de tip audio-vizual: casete audio, video, teleconferinţe etc
 publicaţii interne: ziar, gazetă de perete etc
 servicii de reclamă şi corespondenţă cu clienţii;
b)- neformală, orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale; are două
componente:
1. comunicare prin canale neformale create spontan;
2. comunicarea pe care o are managerul în afara contextului de subordonare impus de
structura organizatorică
Aici se încadrează şi zvonul; zvonurile apar în situaţii ambigue în care oamenii au un
interes direct mare sau sunt implicaţi emoţional. Managerul poate evita răspândirea
lor prin crearea imediată a unui canal de informare credibil.
Canalele de comunicare neformale constituie “pulsul” organizaţiei şi pot fi utilizate
de manager pentru testarea unor măsuri şi decizii.

B. -externă, cu clienţi, furnizori, concurenţi, acţionari, asociaţi, comunitatea locală,

publicul, mass-media, guvern, partide. Managerul este reprezentantul organizaţiei în
exterior. Managerul este expus şi comunicării cu interlocutorii ce aparţin unor culturi
naţionale diferite.

Etica în comunicarea managerială

Etica este un concept situaţional complex, deci imposibil de cuprins în norme.

Poate secretele condiţiei umane se află tocmai în spatele complexităţii de ordin etic.
Oamenii au nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard de etică, de morală.
Oamenii au dreptul "să ştie"”şi "să nu ştie"” Comunicarea inoportună este o formă de
poluare psiho-socială.
Atributele în care se concentrează etica în procesul de comunicare managerială
sunt: claritatea, precizia şi corectitudinea, integritatea, loialitatea, discreţia şi
oportunitatea comunicării. Ele se circumscriu onestităţii.
Pentru manager comunicarea onestă nu este doar cea mai bună politică, ci singura
capabilă de a păstra canalele de comunicare deschise.
Etica managerului generează o anumită oimagine personală în faţa angajaţilor şi
o imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi societăţii.
-O afirmaţie eronată apărută accidental nu poate fi catalogată neetică, ci neprofesională.
-O afirmaţie care este în mod deliberat eronată şi având ca intenţie derutarea,
manipularea, înşelarea sau confuzia, este neetică.
-Cea mai perfectă ofertă făcută unui client este neetică dacă nu se intenţionează
respectarea promisiunilor.
-Mesajele în sine nu sunt etice sau neetice. Ceea ce emitentul intenţionează să realizeze
prin mesaj este etic sau neetic.
Impactul poate fi, de asemenea, negativ (chiar dacă intenţia este pozitivă).
Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare prudenţă în
cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale, de influenţare-convingere, al
mesajelor legate de conflicte. Managerul va trebui să aleagă corect organizarea şi
formatul mesajului, stilul de comunicare, limbajul şi multe alte aspecte.
-Minciuna este una din dilemele de etică ce nu ar trebui să existe. A minţi înseamnă a
face o afirmaţie cu intenţia de a induce în eroare. In afaceri se spun multe neadevăruri,
justificarea fiind “intenţia bună” cu care au fost spuse. Statisticile spun că doar
aproximativ 20% din acest gen de minciuni sunt spuse spre beneficiul celui minţit, în
timp ce 75% sunt în favoarea celui care minte, 5% în favoarea altei persoane.
-Actul de a cere scuze în nume personal sau ca reprezentant al organizaţiei şi
autocritica ridică probleme de comunicare dificile, deoarece pune în discuţie reputaţia
sau motivele managerului, deci credibilitatea acestuia şi a organizaţiei.
Există cel puţin trei moduri de a aprecia conceptul de etică: utilitarist,
individualist, justiţiar.
Modul utilitarist – acţiunile managerului trebuie judecate prin rezultatul lor. Un
rezultat bun înseamnă că acţiunea este bună. Rezultatul “bun” corespunde “binelui
majorităţii”. Drepturile individului nu au importanţă în faţa interesului majorităţii.
Modul individualist – are în centru libertatea conştiinţei, libertatea cuvântului şi
apărarea vieţii individuale a individului, neglizează prin comparaţie obligaţiile acestuia
faţă de comunitate şi societate.
Modul justiţiar – accentuează echitatea, obiectivitatea, cinstea şi imparţialitatea;
preocuparea pentru binele celuilalt. Intrebarea nu este dacă o acţiune este utilă sau
profitabilă, ci dacă este cinstită, justă.
Insistând asupra eticii se elimină stimulentul pentru performanţa individuală.

Comunicarea managerială etică a organizaţiei

In societatea informatizată de astăzi problemele majore de etică sunt concentrate

în jurul relaţiei omului cu informaţia. Cultura organizaţională include valorile legate de
modul în care este tratată informaţia. Trei sunt elementele ce trebuie avute în vedere
pentru a asigura o organizaţie etică: primul priveşte informaţia necesară funcţionării
organizaţiei, al doilea mijloacele de strângere a informaţiei şi al treilea modul de lucru
cu informaţia.
Informaţia necesară organizaţiei se află la confluenţa a trei surse: informaţia
privind individul, informaţia privind organizaţia, informaţia privind mediul în care
funcţionează organizaţia.
Legat de angajaţi, managerii au nevoie doar de acele informaţii legate de individ
ce au relevanţă pentru decizia pe care trebuie să o ia. A avea la dispoziţie mai multă
informaţie decât este nevoie poate perturba procesul de decizie şi poate fi inoportun
pentru individ.
Un alt aspect: organizaţiile trebuie să respecte libertatea angajaţilor de a transmite
informaţii din organizaţie către comunitate în spiritul responsabilităţii lor sociale, dar în
acelaşi timp ele trebuie să aibă o politică de protejare a informaţiilor cu care lucrează.
O altă problemă care se pune este în ce măsură angajaţii trebuie să aibă acces la
informaţiile strânse de către organizaţie despre ei.
Există anumite informaţii despre organizaţie de care societatea are nevoie, de
exemplu cele despre produsele acesteia , sau informaţii privind activitatea ei financiară,
drepturile şi obligaţiile ei. Apare aici şi problema genului de informaţii pe care
organizaţia are dreptul să le comunice despre angajaţi în exterior, fără permisiunea
acestora.
Organizaţiile au nevoie pentru buna lor funcţionare de anumite informaţii legate
de comunitate, de publicul larg, de concurenţă. Problemele care apar aici se referă mai
ales la modul în care se culege informaţia. Conducerea unei organizaţii trebuie să fie
preocupată şi de etica scopului strângerii informaţiei, şi de etica modului în care aceasta
se face.
 Informaţia poate fi pierdută fără ca cel furat să-şi dea seama şi, în acest sens,
securitatea informaţiei este mult mai dificil de asigurat. Organizaţiile trebuie să-şi
stabilească o politică clară în legătură cu modul de lucru cu informaţia: cine are acces
la informaţie, când să se deblocheze o anumită informaţie şi când să se distrugă
informaţia.
Prin modul în care comunică, managerul este o “reclamă” pentru el însuşi şi
pentru organizaţia pe care o reprezintă.
Etica nu trebuie confruntată cu legalitatea, deşi există tendinţa ca la multe din
organizaţii codul de comportament etic să fie de fapt concentrat strict pe probleme de
legalitate.

1.4. Cum să-i ascultăm pe alţii. Îmbunătăţirea comunicării manageriale.

Imbunătăţirea comunicării manageriale

Managerii trebuie să urmărească permanent perfecţionarea comunicării manageriale

datorită importanţei ei crescânde în întreprinderile moderne.
Direcţiile de acţiune în acest sens includ:
– ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit şi ascultat) şi scrisă (citit şi scris);
– creşterea abilităţii în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare;
– luarea în consideraţie a particularităţilor psihice ale partenerilor de comunicare în
funcţie de sex, nivel cultural, deosebiri de limbă etc.

Perfectionarea abilităţii de a vorbi şi asculta

Orice manager trebuie să aibă îndemânarea de a transmite cu competenţă mesaje

orale, şi de a şti să asculte pentru a citi informaţiile. Indemânarea de a vorbi în public şi
de a asculta cere studiu, exerciţiu, vocaţie.
In general, managerii dau mai puţină importanţă deprinderii de a asculta. Pentru o
bună comunicare, ei trebuie să ştie să-l încurajeze pe vorbitor, astfel încât acesta să
atingă limita maximă a potenţialului său comunicativ.
Autoarele cărţii “Stiinta rezolvarii conflictelor” 7 adaugă: o bună ascultare este o
abilitate fundamentală de rezolvare a conflictului. Puţini oameni au calităţi de bun
ascultător. Ascultarea activă înseamnă acordarea temporară a propriului punct de vedere
la punctul de vedere al partenerului. Câteva sugestii: nu vorbiţi despre dv; nu schimbaţi
subiectul/subiectele; nu daţi sfaturi, nu diagnosticaţi, nu încurajaţi, nu criticaţi sau
hărţuiţi; nu vă gândiţi la ceea ce veţi spune; nu ignoraţi sentimentele celuilalt. Apreciaţi
ceea ce simte el din ceea ce nu spune, precum şi din ceea ce spune; urmăriţi
comunicarea nonverbală.
Lista sfaturilor mai cuprinde: nu pretindeţi că aţi înţeles ce vrea să spună dacă, de
fapt, nu l-aţi înţeles; întrebaţi-l despre nevoile, preocupările, anxietăţile şi dificultăţile
lui; confirmaţi că l-aţi înţeles. Parafrazaţi ideea principală: “Spui că vrei să…?”, “Spui
că nu crezi că vei suporta o tensiune atât de mare?”, “Te simţi cu adevărat revoltat?”

7
Cornelius, Faire, Stiinta rezolvarii conflictelor, STIINTA SI TEHNICA, Bucuresti, 1996, p. 73
 Deprinderile de a scrie , a citi şi a asculta condiţionează performanţele.

Cum să-i ascultăm pe alţii.

Liniştea e de aur în conversaţie, pentru că celălalt este mult mai interesat de

propria persoană. Fiecare om are o dorinţă profundă de a fi ascultat, pentru că aceasta îl
face să se simtă bine şi mai important.

A. - Ascultarea activă
Comunicarea interpersonală începe intrapersonal. Când cineva are de transmis un
mesaj, trebuie întâi să-l transpună în coduri verbale şi neverbale pe care să le poată
decodifica receptorul. Codurile selectate – cuvinte, gesturi, tonalitatea vocii - vor fi
determinate de scopul pe care-l urmăreşte vorbitorul, de situaţia dată, de relaţia cu
receptorul; alţi factori: vârstă, statut social, educaţie, mediul cultural şi starea sa
emoţională.
Procesul de transpunere a ideilor şi sentimentelor în mesaje se numeşte
codificare.
Mesajul parcurge un canal în care este bruiat de alte sunete. Alte distorsiuni în
codificare apar când receptorul conferă înţeles semnelor verbale şi non-verbale pe care
le-a primit. Din 40000 de impulsuri primite pe secundă de ochi, urechi, mâini, corpul
întreg, captăm câteva asupra cărora focalizăm atenţia. Ceea ce este captat depinde de
anumiţi factori: aşteptările noastre, nevoi, credinţe, interese, atitudini, experienţe,
cunoştinţe.
F.Sathre, R.Olson şi C.Whitnez , în cartea “Să conversăm”, arată:
“Se zice că auzim jumătate din ceea ce se spune, ascultăm cu atenţie jumătate din
ce am auzit şi ne amintim jumătate din ce am ascultat”.
Avem tendinţa să auzim ceea ce vrem să auzim şi să vedem ceea ce vrem să
vedem. F.Perls scria că “imaginile nu intră în noi în mod automat, ci selectiv. Noi nu
vedem, ci căutăm, cercetăm, scrutăm ceva. Noi nu auzim toate sunetele din lume, ci
ascultăm”.
Mesajul transmis nouă este adesea diferit de cel pe care-l creăm noi din semnele
care ne stau la dispoziţie. Adesea, mesajele sunt decodificate incorect fără ca vreuna
dintre părţi să ştie vreodată că a existat vreo neînţelegere. De aceea este atât de
importantă ascultarea activă. A asculta activ înseamnă a comunica emitentului ce
înseamnă pentru noi mesajul său. Ceea ce îi permite să-şi dea seama că-l ascultăm , iar
nouă să ne confirmăm sau să ne clarificăm impresia. Ascultarea activă este foarte
folositoare:1.-când nu suntem siguri că am înţeles mesajul;
2.-când mesajul este important sau cu un conţinut emoţional.
Ascultând activ ne concentrăm asupra sentimentelor exprimate de ceilalţi, asupra
conţinutului mesajului, sau asupra amândurora, în funcţie de ceea ce credem că nu am
înţeles bine şi ceea ce considerăm că este cel mai important. Două întrebări sunt
importante: “Ce simte interlocutorul?”, “Ce încearcă să transmită?”.
Ne adresăm , pentru a ne exprima concluzia, direct cu “dv./tu”, determinând
astfel un răspuns la fel de direct. Adăugând “Am dreptate?” aflăm imediat dacă
concluzia e corectă; dacă nu este, emitentul va lămuri ceea ce a vrut să spună.

Ascultarea activă este un mod excelent de a-i face pe ceilalţi să vorbească.

Interesul pe care-l arătăm îi va face pe oameni să fie mai vorbăreţi.
 Ascultarea activă ne ajută să părăsim dialogul interior şi să participăm la ceea ce
povestesc alţii, să trăim sentimentele lor. Vorbim cu aproximativ 125 cuvinte/minut;
avem capacitatea de a asculta 400 de cuvinte/minut, deci ascultăm de trei ori mai
reepede. Din această cauză gândurile se îndreaptă spre altceva.

B. -Ascultarea non-verbală a mesajelor în afaceri

De exemplu, în timpul unei negocieri, interlocutorul se reazemă de scaun şi îşi
încrucişează braţele, semnalizând prin aceasta că, potenţial, respinge propunerea
noastră.
Din cercetări făcute asupra limbajului trupului rezultă că atunci când o persoană
îşi încrucişează braţele receptează şi reţine cu 40% mai puţin din ceea ce îi spunem şi că
majoritatea gândurilor îi devin negative.
Interpretarea mesajelor non-verbale trebuie urmată de o acţiune/abordare non-
verbală; de exemplu, să-i oferim persoanei un obiect oarecare. Obligată să ia cu mâna
acel obiect, persoana îşi va desface braţele. Din cercetări a rezultat că eliminând o
poziţie negativă a trupului se elimină şi atitudinea negativă pe care ea o implică, ceea ce
oferă o şansă în plus de a ajunge la o soluţie pozitivă.
In concluzie, în relaţiile de fiecare zi, semnalele non/verbale pot fi abordate cel
mai bine folosind tehnici verbale; în schimb, în situaţii de afaceri, cea mai bună
strategie este să acţionăm non-verbal.

C. -Alte reguli de ascultare în situaţii de afaceri

In afaceri, obiectivul este “să ne vindem pe noi” mai întâi, apoi produsul,
serviciile sau propunerile noastre. In comerţ, spre exemplu, prima treaptă a vânzării este
“treapta ascultării”. Punem întrebări clientului, ascultăm răspunsurile lui, încercăm să
obţinem informaţii care ne vor ajuta să perfectăm afacerea.
Cei mai buni comercianţi din lume sunt cei care ştiu să asculte cel mai bine.
Uneori chiar trebuie să renunţăm la anumite deprinderi pe care le-am fi folosit în
conversaţii obişnuite:
 Nu ascultăm cu  denotă impoliteţe: celălalt poate să creadă că
pixul în mână notăm ceva personal;
 însemnările se fac după întâlnirea de afaceri,
când cealaltă persoană nu mai este de faţă.
 Simularea  În lumea afacerilor, suprinşi prima oară că
ascultării simulăm ascultarea, partenerul poate nu va
crede nimic rău, a doua oară însă îşi va pierde
încrederea;
 Se pierd informaţii importante.

8
K.Davis are câteva sfaturi pentru receptor:
1. să nu vorbeşti în acelaşi timp cu emitentul
2. să-i creezi relaxare acestuia
3. să-i arăţi că doreşti să-l asculţi
4. să nu te distrezi în timp ce vorbeşte
5. să comunici neverbal cu el pentru a-l încuraja
6. să fii liniştit
7. să-ţi păstrezi calmul
8
K.Davis -Human Behaviour al work, Organizational Behaviour, McGraw-Hill Book Company, New York, 1981
8. să nu critici
9 să pui întrebări

Importanţa9 atitudinii şi percepţiei în comunicare

Modul în care percepem lucrurile, întâmplările, acţiunile şi persoanele din jurul

nostru şi le intepretăm poartă o amprentă personală puternică. Percepţiile ne sunt
cunoscute numai nouă şi nu le comunicăm celor din jur. Pentru a le comunica le
“traducem” în mesaje, verbale şi neverbale, sau în acţiuni pe care ceilalţi , la rândul lor,
să le poată observa şi percepe. Percepţiile sunt determinate de atitudinile noastre. Avem
atitudini practic despre orice; exprimarea atitudinii în cuvinte devine opinie.
Atitudinile integrează trei componente:

Cognitivă Cum gândim Legată de cunoaştere şi

convingeri
Emoţională, Cum simţim Ce simţim în legătură cu
afectivă cineva
Comportamentală Cum tindem să Implică interiorizări faţă de
acţionăm persoane, obiecte, situaţii.

Componentele atitudinii se pot contrazice între ele: deşi gândim într-un anume
mod, acţiunile vor oglindi modul în care simţim, mod total diferit de cel în care gândim.
Modul în care percepem lumea înconjurătoare se reflectă în modul în care
selectăm, organizăm şi interpretăm informaţia şi este adeseori cauza principală a
distorsionării mesajelor. Originea percepţiilor se află în atitudini şi experienţe
anterioare; interacţiunea pe care o avem azi depinde de interacţiunile din trecut, iar
experienţele din timpul acestor acţiuni vor constitui “banca de date” pentru viitor.
Acelaşi10 ordin poate fi dat de un cadru autoritar, distras, neliniştit sau rejectant.
El poate fi primit cu indiferenţă, refuz, ostilitate sau interes.
Un ordin dat într-o manieră adecvată nu are acelaşi efect asupra unui om care se
poate simţi puternic, în siguranţă sau neliniştit, inferior, superior sau interesat, atent sau
receptiv. Un şef sensibil nu va emite de mai multe ori acelaşi ordin dacă el nu este
ascultat sau primit corespunzător, ci va detecta la timp semnalele unei receptări
deficitare şi îl va reformula. El nu va aborda la nesfârşit aceeaşi strategie care nu
funcţionează, ceea ce numim soluţie tentantă: întotdeauna puţin mai mult din acelaşi
lucru, eforturile se reînnoiesc. Dacă o strategie nu merge, trebuie aplicată altă soluţie,
trebuie încercat altceva. Când reîncepem la nesfârşit cu o soluţie tentantă este sigur că
nu vom ajunge la capăt. Soluţia devine problema.
Dacă ceva nu merge cu angajaţii, schimbaţi-vă comportamentul. Dacă sunteţi
prea fixat asupra obiceiurilor nefructuoase, trecutul poate avea prioritate asupra
viitorului. Un proverb Tao spune: “Dacă rămâneţi fixat asupra trecutului vostru, viitorul
ve deveni trecut”. Krisnamurti spune: “Bătrâneţea apare când dăm prioritate
cunoscutului asupra necunoscutului. Cunoscutul este partea conservatoare, iar
necunoscutul partea creatoare”.

Imaginea despre sine în comunicare

9
Modrea, Margareta, Psihologia în sinteze, ALITER, Focşani, 1997
10
Psihologia, an XI, nr.1/2001 (59) ianuarie- februarie 2001, p.19
 Orice persoană are cel puţin cinci imagini despre sine, care se influenţează
reciproc, se schimbă permanent, armonia dintre ele face comunicarea simplă, directă şi
nedistorsionată. Percepţiile legate de mesaje, interpretarea lor, formularea lor,
acceptarea, furnizarea feedbackului etc. sunt distorsionate dacă aceste imagini diferă
sau sunt antagoniste. Comunicarea are loc în acest caz în zona de disconfort.

Versiunile imaginii despre sine

EU, CEL CARE CRED EU CĂ SUNT Versiunea mea despre mine

EU, CEL CARE CRED CA TU Versiunea mea despre versiunea
CREZI CA SUNT ta despre mine
EU, CEL PE CARE NICI EU, NICI Versiunea ascunsă
TU NU-L STIM
EU, CEL CARE TU CREZI CĂ Versiunea ta despre mine
SUNT
EU, CEL CARE TU CREZI CA EU Versiunea ta despre versiunea
CRED CA SUNT mea despre mine11

Intrebări care să încurajeze conversaţia

Succesul în afaceri şi în viaţa socială este legat nemijlocit de priceperea de a pune
întrebări eficiente şi de a obţine răspunsurile potrivite. “ Punând noi întrebările,
controlăm în mare măsură subiectele despre care se discută şi niciodată nu ne vom
împotmoli în conversaţii plicticoase”.12 Recomandări:
1 să punem întrebări numai atunci când vrem într-adevăr să auzim ceea ce are de
spus cealaltă persoană;
2 să menţinem o dublă perspectivă: ce dorim să spunem şi să aflăm, şi ce anume îl
interesează pe celălalt. Persoanele cele mai plicticoase sunt cele care nu iau act de
dorinţele şi nevoile celorlalţi.
Pregătirea preliminară a întrebărilor este cheia succesului. Când tratăm nemijlocit
cu o altă persoană, şansele de a avea succes sunt direct proporţionale cu faptul dacă
suntem sau nu agreaţi ca persoane fizice. Faptul că cei din jur ne plac sau nu depinde
direct de priceperea noastră de a pune întrebări dinainte pregătite pentru subiectul lor
numărul unu: propria persoană.

Alegerea mijlocului de transmitere a mesajului

Comunicarea de la om la om este cel mai bun mijloc, permite confirmarea

imediată, inclusiv comunicare neverbală.
Comunicarea scrisă este mai lentă, mijlocul de comunicare este strict vizual,
formal şi impersonal.
11
Cândea, Cândea, Comunicare manageriala, EXPERT, Bucuresti, 1996, p.96
12
Pease, Garner, Limbajul vorbirii, POLIMARK, Bucuresti, 1994
Comunicarea între bărbaţi şi femei

Studiile de specialitate au remarcat faptul diferenţe între stilurile de comunicare

feminine şi masculine. Domină în prezent stilul masculin deoarece s-a impus în timp
(funcţiile de conducere au fost ocupate de bărbaţi).
Un bărbat obişnuieşte să spună “Aşa am hotărât pentru că aşa e bine”, în timp ce
o femeie va formula aceeaşi idee astfel: “Ne-am gândit că ar fi mai bine să procedăm
aşa. Dumneavoastră ce credeţi?” Unele cercetări au ajuns la concluzia că discursurile
bărbaţilor sunt mai vulgare şi mai puţin corecte gramatical.

Deosebirile de limbă

Sunt tot aspecte ale comunicării. Intervine si gradul diferit de cunoaştere a limbii.
De exemplu, în cazul întâlnirilor de grup, lucrătorii străini nu vor comunica deschis, de
teamă să nu-şi dovedească limitele de cunoaştere a limbii. Comunicarea este procesul
de transmitere a informaţiei între persoane şi grupuri de persoane. Eficacitatea
comunicării depinde de claritatea şi integritatea informaţiei, de formele de comunicare
utilizate. O comunicare este clară dacă se realizează într-o formă şi limbă accesibilă
ascultătorului. De aici, responsabilitatea emiţătorului faţă de formularea mesajului şi
alegerea celui mai potrivit mijloc de transmitere.

CAPITOLUL II
Informaţie şi comunicare. Credibilitate şi manipulare.

2.1. Tipologia informaţiei în afaceri.

Succesul în afaceri depinde şi de capacitatea managerului de a selecta informaţii

esenţiale. Explozia de informaţii complexe impune receptorului accesul la conţinutul
esenţial al mesajelor. Capacitatea de a selecta informaţiile esenţiale şi de a reacţiona
adecvat la mesajul lor se modelează în procesul formării continue a indivizilor, a
ameliorării competenţelor lor.
Informaţia este “acel ceva care produce o modificare de stare, acel ceva care
produce sens sau este chiar sensul, acel ceva intrinsec existenţei, cauză şi efect, stare şi
relaţie, tezaur şi risipă, acel ceva care apropie şi desparte, acel ceva care sporeşte prin
utilizare” (Ion Stoica).
Informaţiile reprezintă reflectarea în conştiinţa noastră a legăturilor obiective
cauză efect, din lumea reală, înconjurătoare. Ele constau în ştiri, înştiinţări, mesaje
privind starea sau condiţiile unor procese şi fenomene, constituind o noutate şi
prezentând interes pentru primitor. In sens managerial, informaţiile sunt înştiinţări cu
scopul de a determina recţii care declanşează acţiuni.
In esenţă, informaţia este un mesaj care, în urma publicării şi interpretării, suscită
reacţii adecvate din partea receptorului.
Informaţia este considerată –alături de materia primă şi energie- una dintre
resursele fundamentale ale societăţii. Informaţia este constitutivă societăţii,
comunicarea în plan social fiind, în esenţă, un transfer de informaţii. Nevoia de
comunicare a indivizilor sociali se manifestă în fiecare din acţiunile lor, iar universul
informaţiei, spaţial şi temporal, retrospectiv şi prospectiv le condiţionează întreaga
experienţă. In baza acestei experienţe, oamenii de afaceri sunt în măsură să distingă
între esenţial şi inutil, actual şi anacronic, adevăr şi eroare. Informaţia este constitutivă
naturii umane. Oamenii de afaceri trebuie să stăpânească tehnicile ştiinţifice de
informare şi documentare, de utilizare eficientă a tuturor purtătorilor de informaţii, să-
şi dezvolte capacitatea de analiză şi sinteză, de analogie şi previziune.
Managerii tratează informaţia nu ca pe elemente disparate, ci ca părţi componente
ale sistemului informaţional care stă la baza adoptării deciziilor.
Sistemul informaţional reprezintă totalitatea metodelor, procedurilor şi
mijloacelor utilizate în procesul informaţional, care este ansamblul integrat al operaţiei
de culegere, transmitere şi prelucrare a datelor, sistematizare, analiză, păstrare şi
valorificare a informaţiilor13. După utilitatea informaţiilor, mesajele sunt:

 De cunoaştere şi relaţionare;
 De planificare şi prognoză;
 De conducere;
 De promovare şi publicitate.

La nivelul firmei se culeg, selectează, analizează, grupează, interpretează,

elaborează modelele de răspuns adecvat în raport cu obiectivele afacerii. Sistemul
informaţional trebuie să integreze orice informaţie utilă provenită din mediul ambiant
şi care să servească la înţelegerea şi interpretarea faptelor semnificative.

Categorii de informaţii şi tehnici de obţinere

Informaţii Cum se pot obţine

1. Oferite
 prospecte, cataloage - documentare si cercetare de birou
 comunicate de presă - solicitare la sursă de prospecte şi
 ştiri privind relaţiile de cataloage
afaceri - chestionarea partenerilor de piaţă
 legi şi reglementări - cumpărarea publicaţiilor respective
publicate - schimburi de informaţii:
 reclame, prospecte - mese rotunde
 publicitate - cluburi
 parteneri potenţiali - asociaţii ale exportatorilor
 date statistice publicate - târguri şi expoziţii
2. Voalate
I. publicaţii şi alte surse
cărţi de telefon, enciclopedii, Elaborări de combinaţii ale informaţiilor
studii date publicate, tabele de oferite, examinarea produselor-
preţuri, date publicate în ziare, serviciilor concurenţei
reviste şi presa de specialitate,
ştiri şi reportaje radio şi tv,
preţuri, cotaţii la burse
II. date privind:
13
Corneliu Rusu , Management, Bucureşti, Expert, 1993,p.127
 cifra de afaceri, procese de
fabricaţie utilizate, intenţii
viitoare de export, import,
investiţii etc
3. Secrete
 metode de penetrare pe - relatări ale foştilor angajaţi
piaţă - ameninţarea cu crearea unor
 reţele de distribuţie probleme de piaţă
utilizate - contraservicii sau cadouri oferite
 scheme de organizare
 contracte, bonificaţii,
politici comerciale
 strategii de marketing

Cel mai dificil demers informaţional se referă la competitorii direcţi şi indirecţi al

căror comportament trebuie prognozat. Informaţiile obiective legate de capitalul lor
economico-financiar, patrimoniu, preţuri practicate, tipuri de publicitate utilizate sunt
mai uşor de obţinut; celelalte aspecte care privesc motivaţia, aspiraţiile, profilul moral şi
temperamentul, alte caracteristici ale personalităţii lor se obţin cu dificultate şi au, în
mare măsură, un caracter confidenţial. Cele mai multe dintre aceste ultime informaţii se
obţin prin informare directă între oamenii de afaceri.

Tipologia informaţiei de afaceri. Alte categorii de informaţie14:

Este vorba despre informaţia practică sau cea profesională, informaţia
organizaţională sau băncile de date. Abordarea modernă a proceselor de comunicare
reprezintă un studiu detaliat al ofertelor informaţionale pentru diversele categorii de
public. Informaţia pentru “marele public” sau informaţie pentru un public restrâns de
specialişti sau de profesionişti. Schimbarea au produs-o mai ales informaţia şi
tehnologia calculatoarelor. Sub influenţa lor au apărut în multe alte discipline –nu
numai în ştiinţa comunicării- noi “subdiscipline”, cum ar fi informatica medicală,
informatica managerială, cea juridică etc.
Dr. C.Rotaru , în revista Marketing Management nr1-2/1999, propune următoarea
tipologie a informaţiei de afaceri:
- informaţii macroeconomice – de regulă cele statistice, furnizate de instituţii puiblice;
- informaţii ştiinţifice şi tehnice, utilizate pentru inovaţia tehnică a întreprinderii şi
studiate de specialişti şi tehnicieni;
- informaţii financiare provenite, în proporţie de 75-80%, de la bursele de valori;
- reglementări comerciale – categorie importantă de informaţii, dar greu de stăpânit,
fiind un volum mare şi necesitând unele cunoştinţe juridice pentru interpretare şi
utilizare;
- informaţia despre piaţă – caracteristicile pieţei unui produs, evoluţia consumului,
canalele de distribuţie, concurenţa. Este o categorie de informaţii cu o evoluţie foarte
lentă, materializată în general sub formă de studii elaborate de instituţii specializate;
- informaţii comerciale la nivel microeconomic, incluzând liste si cataloage de firme,
baze de date, de tip “company profile”, cereri şi oferte de produse, cooperări,
licitaţii, proiecte de investiţii, târguri şi expoziţii;
14
Cuilenburg, Scholten,Noomen, Stiinta comunicarii, HUMANITAS, Bucuresti, 2000, p.95-96
- informaţii de credit, foarte importante pentru diminuarea riscului asumat într-o
afacere.
Nucleul minim de informaţii ce trebuie cunoscute despre o firmă cuprinde:
 date de identificare : denumire, adresă, capital, obiect de activitate, data constituirii,
forma juridică;
 informaţii financiare din bilanţul contabil, atât din ultimul an de activitate, cât şi în
dinamică pe 3-5 ani;
 istoricul firmei : fuziuni, divizări, majorări sau diminuări de capital, cesiuni etc;
 administratori: directorul general şi, mai ales, limitele puterii acestuia, dreptul de
semnătură, de angajare a întreprinderii;
 starea legală actuală – proteste, procese în derulare la tribunal, litigii la arbitraj, în
incapacitate de plăţi, în supraveghere financiară etc.;
 informaţii de credit – probleme de plăţi şi ce nivel de credit poate suporta.
In cazul unor asocieri sau încheieri de contracte de valori foarte mari se recomandă
solicitarea unor informaţii cu un grad mai mare de prelucrare realizate de firme
specializate. In această categorie se include rapoartele numite “analize de risc”, care
prin evaluarea şi prelucrarea unor indicatori apreciază riscul asumat prin cooperarea cu
o anumită firmă.

2.2. Modalităţi de comunicare la nivelul firmelor.

Informaţia oportună. Modalităţi de comunicare la nivelul firmelor

In stadiul actual de dezvoltare a firmelor şi de pregătire a personalului lor se

practică în măsură mai diminuată şi nesistematic, culegerea unor informaţii exhaustive
şi actuale despre contextul socio-economic şi publicul consumator.
Schimbările continue şi rapide ale mediului nu sunt dublate/însoţite de fluxuri de
informaţii care să caracterizeze în fiecare moment tabloul economic, contextul
afacerilor. Specialiştii care să poată realiza anchete de piaţă şi de consum sunt rari.
Oamenii de afaceri recunosc că ei trebuie să dispună de cunoştinţe legate de
ştiinţa informării şi documentării. Se simte nevoia educării angajaţilor în vederea
utilizării eficiente a purtătorilor de informaţii, însuşirii tehnicilor de informare şi
documentare, modelării capacităţilor de analiză şi previziune.
De calitatea sistemului informaţional depinde eficienţa comunicării la nivelul
firmelor, între firme, în general în lumea afacerilor. Este mai greu de comunicat cu
parteneri dinspre şi înspre care circuitul informaţiei este afectat de practicile birocratice.
Dacă practicile de comunicare interinstituţională sunt dependente de calitatea şi
funcţionalitatea sistemului informaţional, iar blocajele ce se produc în economie sunt şi
de natură informaţională, comunicarea interpersonală ţine, în mare măsură, de factori
atitudinali şi educaţionali. Unele disfuncţii ce apar în comunicarea umană la nivelul
firmelor sunt generate de incapacitatea oamenilor de a se raporta deschis, sincer,
obiectiv şi civilizat unii la ceilalţi, ceea ce impune educarea comportamentului
angajaţilor pentru o comunicare eficientă.
Comunicarea între firmele din aceeaşi ramură economică este deficitară. O
manieră subiectivă de a înţelege concurenţa îşi pune amprenta şi asupra stilului în care
managerii unor afaceri comunică de obicei cu omologii lor. Pe măsură ce în programele
de pregătire şi informare pentru personalul din domeniul afacerilor vor fi incluse
discipline ca informaţia, sociologia, psihologia, stiinţa informării şi documentării, atunci
la nivelul lumii afacerilor se va înregistra un progres în relaţiile de comunicare şi în
eficientizarea informaţiei.

Informaţia necerută

In timpul unei conversaţii, ceilalţi oferă întotdeauna o serie de informaţii şi date

pe care nu le-am cerut sau aşteptat. Pot fi informaţii de plecare în conversaţie. Uneori,
informaţia necerută poate fi doar o impresie generală.
Ascultarea informaţiilor necerute este o deprindere valoroasă, care face
conversaţia fluentă, interesantă.

2.3. Funcţia decizională a informaţiei

Deciziile se bazează pe informaţiile disponibile şi pe modul lor de prelucrare;
relatie informaţie – decizie instituţională, individuală.
Teoria informaţiei – ansamblu de cunoştinţe referitoare la acumularea, păstrarea,
prelucrarea, prezentarea si distribuirea datelor care, printre altele, servesc la luarea
deciziilor.
Evaluarea informaţiilor din unghiul deciziilor ţine seama de influenţa
modalităţilor de interpretare, arhivare sau prezentare a datelor. Preocuparea e de ordin
normativ: cum trebuie acumulată, sortată, păstrată şi prezentată informaţia pentru a fi de
maximă utilitate în luarea deciziei?

2.4. Personalitatea omului de afaceri: de la asumarea propriilor afirmaţii la

rezistenţa împotriva manipulărilor.

Performanţele unei afaceri depind în măsură considerabilă de personalitatea

indivizilor angajaţi în realizarea ei.
Personalitatea umană - definită de Vasile Pavelcu15 drept “totalitate a calităţilor
şi însuşirilor (…) apărute pe o bază biologică în relaţiile omului cu mediul social şi în
corelaţiile interne ale trebuinţelor şi intereselor între ele” – îşi pune amprenta pe orice
fapt, eveniment, acţiune în care sunt implicaţi indivizi.
“Adevăratului antreprenor” i-au fost asociate aptitudini, atitudini şi trăsături
caracteriale pozitive. Profesorul american David McClelland se referă la trăsături
esenţiale ca: încrederea în sine, ambiţia, adaptabilitatea, ordinea, hărnicia, activismul,
echilibrul, inteligenţa, responsabilitatea.
Alţi autori pun în evidenţă calităţile “unui bun conducător” în care includ însă
totalitatea însuşirilor ce trebuie să caracterizeze orice om implicat în afaceri, chiar dacă
responsabilităţile lui la nivelul firmei sunt minime.
Letitia Baldrige înscrie printre calităţile managerilor: punctualitatea, hărnicia,
stăpânirea de sine, bun gust, deschiderea spre alte opinii, aptitudinile pentru conversaţie
– calităţi generale ale omului de afaceri.
In “Codul manierelor în afaceri”, L. Balridge face o distincţie a personalităţilor în
funcţie de vârsta oamenilor de afaceri.

15
Moldoveanu, Dobrescu, Stiinta afacerilor, EXPERT, Bucuresti, 1997, p.99
 Personalitatea oamenilor de afaceri presupune atitudini şi aptitudini care, când sunt:
 pozitive – reprezintă variabile optime ale activităţii;
 negative – determină eşecul întreprinzătorului.
Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale şi includ inteligenţa,
intuiţia, spiritul analitic, capacitatea de selecţie şi de sinteză, previziunea , luciditatea,
clarviziunea etc. Unele însuşiri enumerate sunt indispensabile în conceperea şi
planificarea afacerii, altele în organizarea şi evaluarea ei.
Anumiţi indivizi sunt mai eficienţi în anumite etape ale derulării afacerii:
 iniţiatorii – oameni cu idei, capabili să-i stimuleze pe alţii, trebuie antrenaţi în faza
de stabilire a obiectivelor şi strategiilor şi de identificare a soluţiilor optime;
 erudiţii – au memorie deosebită şi simţ al detaliului – este bine să primească
responsabilităţi de documentare asupra pieţei, partenerilor, concurenţilor unei
afaceri;
 diagnosticienii – la fel de buni în această privinţă, analizează şi evaluează cu
exactitate parametrii afacerii;
 esteţii – găsesc soluţii elegante pentru probleme controversate ; sunt preocupaţi de
imaginea pozitivă, de prestigiul firmei într-un spaţiu social determinat;
 fanaticii – indivizi dinamici, neobosiţi, devotaţi, unii motivaţi de profit, alţii de
aprecierea semenilor.
Fanatismul pozitiv , stimulativ şi măsurat este generat şi potenţat de motivaţiile
indivizilor implicaţi: profit, aprecierea semenilor, şansa afirmării, satisfacţia muncii în
sine.
Fiecare manager este interesat ca printre angajaţii săi să predomine indivizi cu
atitudine pozitivă faţă de sine : demnitate, modestie, respectul propriei persoane etc.
Sunt preferaţi indivizii cu atitudine pozitive faţă de coechipieri, care manifestă
prietenie, comunicabilitate, sinceritate, încredere etc.
Atitudinile negative ale unor întreprinzători se manifestă faţă de sine prin
nesiguranţă, supraapreciere, pesimism etc. şi faţă de ceilalţi prin individualism,
nesinceritate, meschinărie, egoism, dispreţ etc.
Un rol important îl au aptitudinile pentru conversaţie, pentru comunicare eficientă.
“Arta de a comunica” presupune însuşiri înnăscute şi o serie de achiziţii intelectuale şi
comportamentale, modelate în decursul timpului. Letitia Balridge evidenţiază:
adaptabilitatea la interlocutor, răbdarea de a asculta, simţul umorului, autocontrolul,
responsabilitatea pentru cuvântul rostit, calmul, claritatea, cultura care facilitează
abordarea diverselor subiecte şi bunele maniere a căror cunoaştere “propulsează
automat fiinţele umane în aceeaşi direcţie”.
Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia întregii lor personalităţi. Partenerii şi
publicul consumator îşi dau seama de adevărata fiinţă care există în spatele aparenţelor.
Este importantă prima impresie generată de: ţinuta, exprimarea, decenţa, politeţea,
gestica şi mimica lui. Conduita permite descifrarea trăsăturilor esenţiale de
personalitate. Caracterul are un rol pregnant. Trăsături16 pozitive de caracter: tenacitate,
fermitate, curaj, perseverenţă, încredere, onestitate; trăsături negative, defecte
intolerabile: ezitare, nehotărâre, descurajare, necinste, teamă.
Caracteristici specifice omului de afaceri sunt perseverenţa, spiritul
întreprinzător, capacitatea de decizie, prevederea riscurilor, disponibilitatea la
comunicare, credibilitatea, responsabilitatea, creativitatea, rigoarea, pasiunea, stăpânirea
de sine etc.

16
id., p.102
 Socrate spunea “fiecare om seamănă cu toţi, seamănă cu unii şi nu seamănă cu
nimeni”. Oamenii se aseamănă şi se deosebesc între ei şi prin caracter.
Un bun specialist în afaceri este acela care dobândeşte un înalt nivel de instrucţie,
care este interesat să afle tot ce e nou în domeniul său de activitate, să propună soluţii
originale pentru problemele cu care se confruntă firma sa, care comunică eficient
informaţii şi comunică eficient cu semenii lui, care refuză rutina şi compromisurile, care
are demnitate profesională şi conştiinţa valorii sale, care se bucură de recunoaştere
publică, de autoritate.
Ingeniozitatea omului de afaceri se manifestă cu prioritate în:
- fundamentarea strategiilor de dezvoltare;
- politica de cooperare cu partenerii;
- managementul inovării şi stimularea inventivităţii colectivului;
- activitatea de marketing şi publicitate;
- managementul resurselor umane;
- managementul crizelor, elaborarea metodologiei de acţiune specifice perioadelor de dificultate

Autoritatea nu se recomandă prin puterea pe care le-o conferă banii, dimensiunea afacerii, valoarea profitului şi
alţi indicatori economici, ci este susţinută de calităţile profesionale şi morale:
 competenţa – cunoştinţe temeinice şi performanţe sistematice;
 principialitatea – aptitudinea de a recunoaşte calităţile celorlalţi şi neîmplinirile personale;
 iniţiativa – modalitate de a refuza spiritul rutinier şi pasivitatea;
 devotamentul faţă de colectivitate – nevoia de a se dedica semenilor.
Sunt indispensabile trăsături precum: corectitudine, cinste, spirit colegial, modestie. Colectivitatea amendează
slăbiciunea, nesiguranţa, impostura, comportamentul ambiguu, aventurismul. Fiecare om de afaceri este interesat să-
şi demonstreze vocaţia, profesionismul, moralitatea.

Comportamentul

Potrivit teoriei behavioriste cu privire la învăţare, comportamentul altora faţă de noi este determinat în
principal de reacţiile noastre la comportamentul lor.
Acţiunile pe care le recompensăm au tendinţa să devină mai frecvente, cele pe care le ignorăm, de regulă,
vor scădea în frecvenţă.
Cercetătorii în domeniul comportamentelor numesc aceasta teoria celor 3R: reacţiile (re)întărite revin.
Schematic,
Comportament – recompensă – frecvenţă mai mare
Comportament- ignorare- frecvenţă mai mică
William James, renumit psiholog, a spus: “Cel mai profund principiu al omului este dorinţa de a fi apreciat”.
Experienţa arată că dacă facem complimente altora este mult mai probabil să fim consideraţi simpatici, plini de
înţelegere, chiar mai atractivi. Astfel, cu puţin efort, se pot angaja schimburi pozitive de idei. Aprecierile pozitive
ajută la crearea unui climat deschis şi generator de încredere. “Incurajări” de genul “E loc de mai bine” fac parte din
strategia “negativă”, rar încununată de succes şi –adesea- dăunătoare. Cei care primesc numai feedback-uri negative
tind, în general, să devină extrem de precauţi şi inhibaţi şi încep să se considere necorespunzători. Puţini sunt cei
impulsionaţi de acest tip de strategie să obţină mari realizări şi chiar mai puţini cei care să se fi bucurat de succesele
lor.

Cele patru nivele prin care trece comunicarea

 Există patru nivele prin care trece, în general, comunicarea: nivelul clişeelor, nivelul faptelor, nivelul
opiniilor, nivelul sentimentelor.
Clişeele verbale  Deschideri de conversaţie. Ritualul arată că am luat act de
prezenţa celuilalt şi uneori scoate în evidenţă că fiecare dintre
părţi este dispusă să-şi deschidă canalele de comunicare în
vederea unor schimburi mai substanţiale.
 Bună.; ce mai faceţi?; salut - fraze rituale , nu sunt destinate
schimburilor de informaţii. Răspunsul aşteptat este: Bună, sau
Si eu mă bucur că te/vă văd.
Fapte Pot urma alte clişee – vreme, serviciu, meci- sau un schimb de
informaţii privind situaţii de fapt. In relaţii noi, acestea vor fi de
obicei fapte de zi cu zi; în relaţii mai vechi, vor fi evenimente de
dată recentă.
Opiniile Oferă o imagine mai profundă despre personalitatea omului decât
faptele sau clişeele verbale. Exprimăm deschis părerile – oferim
celorlalţi temei pentru a construi o conversaţie interesantă. Will
Rogers arăta că dacă ne exprimăm opiniile ca pe nişte fapte
categorice, nu lăsăm “nici o îndoială de care să se poată lega o
posibilă conversaţie”. Fiecare tratează realitatea din perspective
uşor diferite, iar exploararea acestor diferenţe poate fi lămuritoare
şi incitantă.
Sentimentele Exprimă reacţiile emoţionale. Dezvăluirea faptelor şi părerilor este
importantă, dar fără dezvăluirea setimentelor noastre oamenii vor
începe să creadă că suntem reci şi superficiali, neinteresaţi să-i
cunoaştem.
In plus, reţinându-ne sentimentele, suntem expuşi în mai mare
măsură unor boli fizice şi psihice.
Prin autodezvăluire evităm strategia frustrantă şi capitulardă, care
constă în a spera că alţii vor aprecia sentimentele nooastre, deşi nu
le-am spus vreodată care ar fi ele.

Proiectarea unei false imagini

Şansele de succes în societate, creează dificultăţi. Are două rezultate:

1. cealaltă persoană ne respinge pentru că simte diferenţa dintre persoana “perfectă” şi persoana reală;
2. cealaltă persoană e atrasă de prefăcătoria amabilă: nu vom simţi căldura şi acceptarea oferite pentru că ele nu ne
sunt adresate nouă, cu rolului jucat. Nici nu putem fi relaxaţi de temă că se va descoperi prefăcătoria, minciuna ,
pe care, până la urmă, va trebui s-o retractăm.
Este înţelept să fim corecţi şi precişi.

Credibilitatea

Sunt trei căi eficace pentru a spori şansele de a fi crezuţi:

Precizia In loc de termeni generali – obosit, fericit, trist- să folosim
cuvinte-imagini. De exemplu: Mă lăsau genunchii. Am deschis
gura să ţip, dar n-am reuşit să scot nici un sunet , sunt mult mai
credibile şi mai interesante decât: Mi-e frică.
Si aspecte negative Dacă oferim o imagine echilibrată despre noi este mult mai
mare posibilitatea de a fi crezuţi decât dacă ne înfăţişăm doar
într-o lumină favorabilă.
Să ne lăsăm Nu ne exprimăm opinia imediat, ci discutăm argumentele pro şi
convinşi contra cu cealaltă persoană.

Asumarea propriilor afirmaţii

Se face prin utilizarea pronumelui personal şi a formelor verbale la persoana întâi.

Critica

“Oricât de bune ar fi relaţiile noastre cu alţii, vom fi din când în când criticaţi”.
Critica este periculoasă pentru că răneşte orgoliul personal, lezează sentimentul de importanţă şi stârneşte
ranchiuna17. B.F. Skimmer, vestit psiholog, a dovedit prin experimentele sale că un animal recompensat pentru bună
purtare va învăţa mai rapid şi va reţine cu mai multă uşurinţă ceea ce învaţă, decât un animal pedepsit pentru greşeli.
Studii ulterioare au demonstrat că aceleaşi concluzii se pot aplica şi în cazul oamenilor. Critica nu aduce cu sine
schimbări de durată şi provoacă adeseori resentimente.
Hans Selye, psiholog, spunea : “Ne temem de incriminări cu aceeaşi intensitate cu care suntem însetaţi de a
ni se aproba ceea ce facem”.
Când avem de-a face cu oamenii, trebuie să reţinem că nu ne aflăm în faţa unor făpturi logice. Ne aflăm în
faţa unor făpturi emoţionale, clădite din prejudecăţi şi conduse de mânie şi vanitate. Critica înverşunată l-a
determinat pe Thomas Hardy să renunţe pentru totdeauna la scris. Critica l-a împins pe poetul englez Thomas

17
Carnegie, Dale, Secretele succesului, CURTEA VECHE, Bucuresti, 1997, p.27
Chatterton la sinucidere. Lipsit de tact în tinereţe, Benjamin Franklin a devenit atât de diplomat şi îndemânatic în a-
şi mânui semenii, încât a fost numit ambasadorul Americii în Franţa. Secretul succesului său? “Nu voi vorbi de rău
pe nimeni … şi voi vorbi cât pot de bine despre toată lumea”.
“Un om mare îşi demontrează măreţia în felul de a-i trata pe oamenii mici”, spunea Carlyle. Părinţii sunt
deseori ispitiţi să-şi critice copiii. “Inainte să-i criticaţi, citiţi una din piesele clasice ale jurnalismului american, Tata
uită”.
Tata uită a apărut iniţial în People’s Home Journal. De la prima apariţie, Tata uită a fost reprodus, scrie
autorul, W. Livingston Larned, în sute de reviste , în publicaţii locale, precum şi în ziare din toată ţara. Uneori, în
mod misterios, un articolaş pare să declanşeze un “declic”. Acesta a făcut-o! (Anexa 3).
Cel care face critica doreşte ca obiecţiile şi simţămintele sale să fie luate în serios, ceea ce înseamnă:
Dacă nu-l ascultăm: Izbucniri tot mai violente ale tensunii
- lăsăm problema nerezolvată acumulate şi îndepărtare;
- complicăm prin nebăgare de
seamă
Răspundem în manieră defensivă, patru modalităţi:
 evitarea criticii: ignorarea, schimbarea subiectului, plecarea;
 negarea: poate fi la fel de frustrantă şi dăunătoare ca şi evitarea;
 a ne scuza comportarea explicând-o în detaliu şi diminuându-i astfel
importanţa. Căutarea unor scuze ne pune pe poziţie de inferioritate.
Această tehnică face ca neînţelegeri mărunte să ia amploarea unor
adevărate certuri. Criticul nu primeşte dovada că sentimentele sau
observaţiile sale au fost luate în seamă, se înfurie adesea tot mai mult în
timp ce se străduieşte să contracareze scuzele noastre.
 replica dură: ”tot prin observaţii critice, după principiul “cea mai bună
apărare e atacul”.

In loc să-i condamnăm pe ceilalţi, haideţi să-i înţelegem. Să găsim motivele pentru care fac ceea ce fac. Este
mult mai profitabil şi mai înnobilant decât critica; ne atragem astfel simpatie, toleranţă şi bunătate. “A şti totul
înseamnă a ierta totul”18.
Alternativa constructivă este să cerem detalii ca mijloc de a ajunge la înţelegere. “E uşor să cerem detalii.
Asemeni unui reporter, tot ce avem de făcut este să punem întrebări menite să ne ajute să aflăm cine, ce, când, unde,
de ce şi cum”. Putem întreba persoana respectivă şi dacă mai are alte observaţii de făcut. Important aici este tonul.
In voce nu trebuie să apară nici o urmă de sarcasm.
Majoritatea oamenilor care critică se aşteaptă la un răspuns defensiv.

Critica în domeniul afacerilor

18
Carnegie, Dale, Secretele succesului, CURTEA VECHE, Bucuresti, 1997,p.37
 Când un partener de afaceri sau potenţial client ne critică sau formulează critici la adresa societăţii la care
lucrăm, să-l întrebăm ce ar fi făcut el dacă ar fi fost în locul nostru şi ar fi primit aceeaşi critică. Dacă cel care
solicită sfatul/agentul comercial răspunde în cele din urmă cu:
- Aveţi dreptate, asta am şi făcut!
demonstrează că a acceptat adevărul şi că firma lui a şi aplicat sfatul clientului. “Asta am şi făcut” trebuie să aibă
acoperire. Dacă în realitate compania nu a întreprins măsura respectivă, atunci nu merită să se facă afaceri cu ea.

Cum să rezistăm manipulărilor

Tehnica “discului stricat” permite să stăvilim până şi cea mai insistentă încercare de manipulare. Parcurgem cele
trei etape pe care ple parcurgem în cazul observaţiilor critice:
 cerem detalii;
 acceptăm adevărul şi dreptul al opinie al celui care critică;
 mărturisim că nu vrem să facem ceea ce ni se cere;
 aplicăm tehnica “discului stricat” – continuând să fim de acord cu ceea ce spune celălalt, dar repetând mereu, cu
aceleaşi cuvinte, faptul că nu vrem să facem ceea ce ni se cere. Nimeni nu se poate certa cu “un disc stricat”, aşa
că cel care vrea să ne manipuleze, de obicei, renunţă.

CAPITOLUL III
Comunicarea în procesul de negociere.

In procesul de negociere se probează întreaga experienţă şi capacitate de comunicare a oamenilor de afaceri,

astfel încât negocierea este “înfruntare de competenţe individuale”.
Cu parteneri de dialog:

Competenţi, deschişi, loiali Procesul de negociere are şansa de a se finaliza

printr-un consens asupra problemelor negociate.
Echilibraţi, înclinaţi spre Se depăşesc fără dificultate momentele critice apărute
cooperare în timpul comunicării.
Proces de negociere minuţios Succesiune logică de mesaje cu adresabilitate
pregătit maximă, emise în sprijinul argumentelor proprii.

3.1. Construcţia argumentării

Intr-un proces eficient de negociere, construcţia argumentării are ca repere întrebări pe care şi le formulează
partenerii:
 Ce doresc să obţin de pe urma negocierii?
 Ce doreşte partenerul să obţină?
 Ce trebuie să recunosc pentru a reuşi?
 Ce urmăreşte să afle interlocutorul?
 Ce întrebări îi voi adresa?
 La ce întrebări mă pot aştepta?
 Cum pot verifica adevărul informaţiilor primite?
 Ce probe suplimentare îmi va solicita?
 Cum voi reacţiona la propunerile partenerului?
 Cum va reacţiona partenerul la propunerile mele?
 Cum pot grăbi obţinerea consensului?
 Ce tactici va folosi partenerul pentru a-mi obţine acordul?
 Ce voi propune în lipsa consensului?
 Cu ce propuneri va veni partenerul?
Mai mult ca în oricare proces de comunicare, oamenii de afaceri participă la negociere cu întreaga lor
capacitate, cu achiziţiile profesionale şi culturale, cu personalitatea lor inconfundabilă şi, în acelaşi timp,
aparţinătoare unei comunităţi umane determinate.
Metodele, tehnicile, procedeele individualizează maniere de negociere în anumite spaţii socio-umane, în
funcţie de mentalităţile colectivităţilor respective.
3.2. Comunicarea in grup.Sedintelele de brainstorming. Spiritul de echipa.

Decizia individuala este inimaginabila in procesul managerial actual.Nimic nu poate exista in afara
comunicarii dupa cum nimic nu poate exista in afara spiritului de echipa. Aptitudinile coechiperului sunt
considerate a fi principalele virtuti ale omului modern.Din pacate , conditiile cumulative imperativ
necesare pentru ca un grup sa devina o echipa sunt atat de restrictive , incat aceasta "echipa " este
decalarata inca de specialistii americani doar o speranta greu de atins, chiar o notiune utopica. Pentru a
exista spiritul de echipa este absolut necesar ca respectivii componenti si mai ales liderul sa respecte
fundamental individualitatile componente. Echipa "toti pentru unul si unul pentru toti, eventual "toti"
identici" nu exista! Fiecare coechipier este diferit genetic si datorita modului de formare , diferente
materializate in modul de a gandi. Nu incercati (in calitatea de lider sau de simplu coechipier) sa va
schimbati mambrii echipei in orice mod s-ar produce aceasta schimbare! Respectati diferentialitatea ,
faptul ca suntem diferiti si actionam diferit. Speculati diferentele si contradictorialitatea! Aceasta sinergie
a comunicarii nu poate fi decat benefica procesului comunicational. Nimic nu poate influenta mai
maladiv impacturile noastre interelationale asa cum o face unanimitatea (si daca este unul ideologic ,
atunci maladia este grava!). Din ideile contradictorii se nasc rezultatele importante, benefice.De aceea
deciziiile manageriale actuale sunt inimaginabile in afara sedintelor de brainstorming , care nu reprezinta
altceva decat valorificarea ideilor diferite, contradictorii, coechipierii fiind "fortati" sa se contrazica
ideologic in derularea respectivei sedinte de "stoarcere a creativitatii individuale".Nu incercati niciodata
sa va convingeti interlocutorul sa gandeasca si sa actioneze conform Dumneavostra! Respectati
 diferentele , modurile de gandire diferite ale fiecaruia dintre noi! Numai persoanele nesigure pe sine ,
lipsite de certitudinea propriei valori , vor fi in permanenta preocupate de "a-si convinge interlocutorul",
de a-l aduce la acelasi numitor comun , de a-l determina sa se conformeze propriilor Dumneavoastra
paradigme! Renuntati la aceasta teama de contradictorialitate si de diferente! Actiunea, comportamentele
, ideile unanime sunt mai mult decat periculoase!
Nu in ultimul rand echipa mai inseamna si crearea unui sistem de obligatii comun pentru toti
coechipierii. Daca gandul este lasat absolut neingradit, asupra sistemului de obligatii nu sunt permise
libertinaje. El trebuie sa se conformeze culturii organizationale, pentru fiecare individ in parte.Menirea
de a induce, chiar impune echipei un sistem obligational comun ii apartine liderului.

3.3 Comunicarea in grupurile de munca. Negocierea.

CONCEPTUL DE GRUP DE MUNCĂ

Grupul de muncă reprezintă un număr de persoane (minimum două) care realizează o activitate sau o acţiune
comună sub conducerea unui manager.
Fiecare membru îşi concentrează eforturile asupra obiectivului comun, dar contribuţia lor diferă sub aspect
cantitativ, calitativ, ca intensitate şi natură. Membrii grupului sunt reciproc dependenţi.
Scopul grupului de muncă este lucrativ (confecţionarea unui produs, repararea unui utilaj etc.) sau creativ
(descoperirea unui nou produs, proiectarea unui utilaj, reorganizarea unui loc de muncă etc.).
Obiectivele fiecărui grup de muncă decurg din obiectivele generale ale organizaţiei din care face parte.
Acestea sunt flexibile şi se modifică în funcţie de desfăşurarea activităţii.
Referitor la formarea grupului de muncă există mai multe teorii:
1. teoria sociometrică a lui Moreno care susţine că rolul principal în formarea grupului de muncă
trebuie să-l aibă relaţiile de atracţie şi simpatie dintre componenţi. Între membrii grupului există în acest caz un
grad ridicat de cooperare şi înţelegere; acestea pot duce în final la rutină, dezinteres, performanţe scăzute;
2. teoria dinamicii de grup a lui Lewin care recomandă formarea grupului de muncă în jurul unor
oameni dinamici, competenţi şi performanţi care prin provocarea unor dezacorduri şi stări conflictuale conduc la
progres.

CARACTERISTICILE GRUPULUI DE MUNCĂ

Grupul de muncă se caracterizează prin:
unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate prin participarea tuturor;
norme de comportament şi de conduită acceptate şi respectate de fiecare membru;
un anumit statut (îndatoririle, drepturile şi obligaţiile persoanei) pentru fiecare membru şi un anumit rol
(maniera individului de a-şi asuma funcţiile care decurg din statut);
 între membrii grupului există relaţii socio-afective care pot favoriza sau frâna realizarea obiectivelor.

Desfăşurarea activităţii în cadrul grupului de muncă prezintă:

Avantaje:
un potenţial mai mare de informaţii;
experienţă mai mare;
deciziile pot fi fundamentate ştiinţific.
Dezavantaje:
presiuni sociale;
apariţia unei figuri dominante;
constrângeri de timp;
dezacorduri frecvente.

CONDUCEREA GRUPULUI DE MUNCĂ

În cadrul grupului de muncă managerul are rolul:
- de a conduce;
- de a îndruma.
Membrii grupului pot fi din punct de vedere profesional şi comportamental: excepţionali, foarte buni, slabi.
Este necesar să se asigure condiţii ca cei excepţionali să-şi aducă contribuţia maximă, iar cei buni să fie ajutaţi să se
dezvolte.
Pentru a îndruma oamenii sunt necesare însuşiri ca:
subtilitate;
abilitate.
Managerul trebuie să fie conştient de aspectele pe care le implică îndrumarea subordonaţilor, deoarece în acest
proces există riscul de a se schimba el însuşi.
Pentru a forma un grup managerul trebuie:
să acorde încredere subordonaţilor;
să le ofere toate informaţiile necesare desfăşurării activităţii în bune condiţii;
să rezolve conflictele de muncă astfel încât să nu influenţeze negativ colaborarea;
să fie sincer şi transparent faţă de grup;
să acţioneze ca un "dirijor de orchestră";
să organizeze feedback şi să ţină cont de el.
Managerul poate adresa membrilor grupului întrebări ca:
1. ce pot face pentru a vă ajuta mai bine?
2. ce ar trebui să ştiu pentru a deveni mai sensibil la problemele grupului?
În domeniul relaţiilor interumane, managerul trebuie să cunoască că membrii unui grup:
îndeplinesc diferite roluri care le marchează nevoile, comportamentul, activităţile;
 joacă rol de factor de producţie, membri de familie, de participanţi la comunităţi etnice, religioase şi politice,
consumatori de bunuri şi servicii, cetăţeni;
au individualitate proprie;
au o anumită pregătire profesională, culturală dobândită până în momentul încadrării.
Relaţiile interpersonale în cadrul grupului pot fi: oficiale (formale) şi neformale (stabilite pe baza unor afinităţi
personale). După efectul pe care îl produc, relaţiile interpersonale pot fi de interes - dezinteres, satisfacţie -
insatisfacţie, bună dispoziţie - indispoziţie.
Relaţiile corecte manager-subordonat exclud ameninţarea şi pedeapsa.
Principiul de bază al muncii cu oamenii este de a-i trata ca oameni, deci fiinţe raţionale, responsabile de
sarcinile ce şi le-au asumat.
Există încă manageri care folosesc procedee de manipulare a subordonaţilor împotriva intereselor proprii şI
ale grupului. Oamenii nu pot fi înşelaţi la nesfârşit şi îşi pierd încrederea în conducătorul care procedează astfel.
Relaţiile umane din cadrul grupurilor de muncă trebuie să fie etice.
Acolo unde stimularea morală şi materială este folosită corect, unde sancţiunile sunt date cu obiectivitate,
unde nu se procedează nici cu toleranţă, nici cu intolerantţă, ci cu dreptate, există un climat de muncă favorabil.

TIPURI DE GRUPURI DE MUNCĂ

În cadrul oricărei organizaţii se constituie unul sau mai multe grupuri de muncă, care coexistă şi se manifestă
în diferite domenii de activitate şi la diferite nivele ierarhice. Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de
ordin calitativ, astfel:
1. Grupuri formale:
- se constituie pe bază de acte şi norme oficiale;
- au scop lucrativ;
- aparţin structurii formale;
- sunt oficiale şi obligatorii;
- se modifică odată cu restructurarea organizatorică;
- sunt conduse de un şef ierarhic investit oficial cu autoritate.
2. Grupuri informale:
- se constituie spontan pe baza intereselor şi preocupărilor comune;
- urmăresc sprijinirea propriului interes;
- se conduc după regulamente proprii;
- ramân aceleaşi şi după modificarea structurii oficiale;
- sunt conduse de un leader ales pe bază de competenţă.
3. Grupuri operative:
- sunt grupuri temporare de muncă constituite pentru consultanţă într-un anumit domeniu;
- sunt alcătuite din specialişti diferiţi în funcţie de problema ce trebuie rezolvată;
- se mai numesc şi comisii "ad-hoc".
4. Echipa (team):
 - grup de muncă temporar sau permanent care trebuie să rezolve anumite probleme;
- sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale, echipe autonome).

COMUNICAREA ÎN CADRUL GRUPULUI DE MUNCĂ

Caracteristici ale comunicării în grup
Un grup de muncă, pentru a exista, este necesar ca membrii acestuia să comunice între ei.
Comunicarea în cadrul grupului are următoarele obiective:
informarea corectă şi la timp a membrilor grupului;
formarea de opinii în legatură cu diferite evenimente, discutarea acestora şi transmiterea către cei interesaţi;
vehicularea directă, imediată şi nealterată a ideilor, propunerilor şi nemulţumirilor între membrii grupului;
luarea deciziilor şi transmiterea acestora;
evaluarea performanţelor obţinute.
În procesul de comunicare în cadrul grupului, între emiţător şi receptor există mediul prin care se face
transmiterea mesajului. Acesta poate deforma mesajul şi chiar procesul de înţelegere datorită unor perturbaţii care
pot să apară (zgomot, posibilităţile de percepere ale receptorului, personalitatea emiţătorului etc.).
Comunicarea în cadrul grupului de muncă este de mai multe tipuri:
verbală, scrisă, nonverbală;
formală sau neformală;
interpersonală;
de grup (intragrup şi intergrup).
Comunicările din cadrul grupului sunt influenţate de:
calitatea mesajului;
viteza şi ritmul de comunicare;
sensul comunicării (ascendent, descendent, orizontal, oblic);
mărimea grupului (în grupurile mai mari se realizează mai greu);
poziţia spaţială a membrilor grupului în procesul comunicării (ex. aşezarea "faţă în faţă").
În cadrul grupului de muncă relaţia dintre manager şi subordonat nu trebuie să se bazeze pe comenzi şi
supunere ci pe dialog, care uneori poate însemna schimbarea reciprocă a poziţiilor.
Acest gen de dialog se numeşte relaţie de solicitare şi răspuns. Prin solicitare managerul va repartiza sarcini
subordonaţilor pe măsura calificării lor şi chiar mai dificile, şi va controla modul de îndeplinire. În cazul în care
constată anumite dificultăţi, va sprijini executantul în înlăturarea lor. Prin răspuns, managerul va răspunde repede şi
sincer la problemele ridicate de subordonaţi.
Dacă se practică acest sistem de solicitare şi răspuns, comunicarea prin dialog în cadrul grupului de muncă îsi
poate dezvolta funcţia sa de motivare.
 Tipologia comunicărilor în cadrul grupului de muncă.
În cadrul grupului de muncă au loc comunicări verticale, orizontale şi oblice.
Tipurile de comunicare şi caracteristicile acestora:
Verticale descendente:
-transmit decizii, îndrumări, instrucţiuni etc. sub formă verbală sau scrisă;
-sunt cele mai răspândite;
-au loc continuu;
-anumite comunicări se fac direct manager-subordonat, altele prin intermediari.
Verticale ascendente:
-transmit informaţii, opinii etc. de la subordonat la manager;
-permit cunoaşterea felului în care se realizează sarcinile;
-asigură feedbackul.

Orizontale:
-asigură comunicarea între membrii grupului de muncă situaţi pe acelaşi nivel ierarhic;
-se realizează prin dialog sau sedinţe de lucru.
Oblice:
-permit pentru un timp scurt să se evite calea ierarhică;
-conduc la conflicte de competenţă;
-folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;
-uneori au caracter neformal.
Reţele de comunicare
Reţelele de comunicare reprezintă ansamblul canalelor de comunicare dispuse într-o anumită configuraţie.

Tipurile reţelelor de comunicare şi caracteristicile lor:

l. Reţea în cerc:
-fiecare participant are şanse egale de a comunica cu ceilalţi;
-participanţii sunt marcaţi de un grad de satisfacţie mai mare, întrucât nici un membru nu se situeaza pe poziţia
de lider;
-se adaptează cel mai uşor noilor sarcini ale grupului;
-caracteristica grupurilor creative şi neformale;
-practicată de managerii cu stil democrat de conducere.
2. Reţea în X:
-apare un lider, ceilalţi membri au unele restricţii în comunicare;
-specifică grupurilor neformale;
-practicată de managerii cu stil de conducere "laissez fair".
3. Reţea în Y:
-practicată în conducerea centralizată;
 -specifică activităţilor operative.
4. Reţea în lanţ:
-apare un leader;
-specifică grupurilor neformale.

Fiecare reţea de comunicare se caracterizeaza prin:

-tip (cerc, lanţ, stea, în Y);
-număr de verigi;
-grad de flexibilitate, adică posibilitatea de a se transforma într-o altă reţea;
-suma vecinilor, adică numărul total de persoane cu care fiecare membru al grupului poate intra în relaţii
directe;
-indicele de conexiune, adică cel mai mic număr de canale închise sau deschise care antrenează după sine
izolarea unui post, deconectarea lui. Reflectă nivelul de siguranţă al organizării reţelei de comunicare;
-suma distanţelor dintre participanţi, respectiv suma numerelor verigilor pe care trebuie să le parcurgă
mesajele în cadrul grupului între fiecare dintre membrii acestuia;
-indicele de centralitate al fiecărei poziţii din reţea. Se calculează ca un raport dintre suma totală a distanţelor
din reţea şi suma distanţelor fiecărei poziţii. Permite stabilirea locului unde trebuie luată decizia în reţea;
-indicele de centralitate al reţelei, care reprezintă suma indicilor individuali, reflectă gradul de compactitate al
reţelei;
-indicele de periferie determinat ca diferenţa între indicele de centralitate al fiecarei poziţii şi indicele de
centralitate al poziţiei centrale.
Toate aceste mărimi ce caracterizează o reţea de comunicare permit evidenţierea modului de organizare a unui
grup din punct de vedere al concentrarii autorităţii şi a modului în care membrii comunică între ei.

CORELAŢIA COMUNICARE MANAGERIALĂ- RECEPTOR

Comunicarea managerială este influenţată şi de personalitatea partenerilor de dialog a căror varietate şi
complexitate este foarte mare.
Receptor 1. Personalul feminin:
Caracteristicile receptorului:
-capacitate de adaptare;
-capacitate de a se devota;
-capacitate de a face servicii;
-necesitatea de a se face remarcat;
-necesitatea de a lucra într-o atmosferă agreabilă;
 -necesitatea dialogului;
-tendinţa de a forma "grupuleţe".
Cerinţele comunicării manageriale:
-cunoaşterea prealabilă a interlocutorului;
-respectarea regulilor de politeţe şi etichetă;
-grija pentru alegerea locului şi momentului;
-ponderea mare a limbajului nonverbal;
-climat de comunicare pozitiv, relaxat;
-apelare la zâmbet;
-ascultarea atentă a opiniilor interlocutorului;
-oferire de răspunsuri bazate pe argumente solide;
-încheierea dialogului cu o expresie de mulţumire.
Receptor 2. Tineri
-Caracteristicile receptorului:
-sunt receptivi şi maleabili;
-sunt uşor influenţabili;
-sunt spontani în gândire şi acţiune;
-sunt neiertători faţă de cei ce-i dezamăgesc;
-au o puternică dorinţă de independenţă;
-au sentimentul de onoare foarte dezvoltat;
-sunt dinamici şi operativi.
Cerinţele comunicării manageriale:
-încurajarea opiniilor personale;
-solicitare de idei;
-trasare de sarcini care să le pună în valoare calităţile;
-aprecierea performanţelor;
-stimulare pentru a-i determina să coopereze;
-respectarea personalităţii fiecăruia;
-sinceritate şi transparenţă pe tot parcursul dialogului cu o expresie de mulţumire.

CORELAŢIA STIL DE COMUNICARE - STIL MANAGERIAL

Oamenii, implicit managerii au moduri diferite de a comunica, cu atitudini şi experienţe diferite, cu puncte
forte şi slăbiciuni diferite.
Managerul trebuie să-şi dezvolte stilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini şi puncte forte, inclusiv cele
ale propriei culturi. În cazul în care va întâlni persoane care comunică în alte moduri este foarte important să le
respecte opiniile şi cultura organizaţională.
Literatura de specialitate evidenţiază un numar mare de stiluri de comunicare managerială. Pe baza
experienţei, au fost identificate în activitatea managerială urmatoarele stiluri de comunicare:
 -de intervenţie;
-de control;
-de investigare;
-de influenţare.
Modul în care comunică managerul este influenţat şi de stilul managerial pe care îl practică:
-democratic;
-autoritar;
-permisiv (laissez-fair).
Stilul de comunicare managerială este influenţat în cea mai mare măsură de stilul de muncă al conducătorilor
cu subordonaţii.
Până în prezent, nu se poate preciza care stil de comunicare poate fi considerat cel mai bun. Adoptarea unui
anumit stil de comunicare depinde de mai mulţi factori cum sunt:
-competenţa şi personalitatea conducătorilor;
-competenţa şi personalitatea subordonaţilor;
-stilul de conducere practicat de managerii de vârf;
-cultura organizaţională.

STILURI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ:

1. De intervenţie:
-stabilirea a ce se doreşte să se obţină în urma comunicării;
-cunoaşterea anticipată a interlocutorului;
-folosirea de cuvinte care să transmită mesaje clare;
-acordarea de sprijin şi atenţie interlocutorului;
-renunţarea la acuzaţii nefondate;
-verificarea înţelegerii mesajului prin întrebări bine puse.
2. De control:
-furnizarea în timp util a informaţiilor necesare desfăşurării unei activităţi performante;
-trasarea de sarcini care să pună în evidenţă calităţile subordonaţilor;
-renunţarea la acuzaţii şi la tendinţa de a pune în inferioritate interlocutorul;
-asigurarea că subordonatul înţelege consecinţele neîndeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele stabilite;
-comunicarea a ceea ce se aşteaptă concret de la subordonaţi;
-ascultarea nemulţumirilor subordonaţilor şi oferirea de soluţii concrete;
-să se răspundă la întrebările puse sincer şi la obiect.
3. De investigare:
-furnizare/cerere de informaţii;
-evaluarea punctelor slabe/critice;
-identificarea resurselor;
-analizarea problemelor.
 4. De influenţare:
-să ceară subordonaţilor să spună cum înţeleg activitatea pe care o desfăţoară şi eventual să aducă corecţii;
-să ofere soluţii de îmbunătăţire a performanţei;
-să pună accent pe calitate;
-să convingă subordonaţii să gândească altfel decât şeful şi chiar să-l contrazică pe acesta;
-să se asigure că interlocutorul este pregătit pentru comunicare;
-să susţină opiniile cu argumente solide;
-să rămână deschis problemelor şi întrebărilor subordonaţilor;
-să încheie discuţia prin trecerea în revistă în mod clar şi explicit a problemelor discutate.

CORELAŢIA STIL DE CONDUCERE - STIL DE COMUNICARE

1.Stil de conducere democrat - stil de comunicare de intervenţie presupune:
Conducere democratică:
-are ca deviză "suntem alături în această acţiune";
-subordonaţii participă la luarea deciziilor;
-comportament managerial deschis, prietenos, agreabil;
-interes faţă de opiniile subordonaţilor;
-orientare spre probleme;
-comunicare pozitivă responsabilă.
Comunicare de intervenţie:
-solicitarea de informaţii şi argumente de la subordonaţi;
-acceptarea opiniilor divergente şi analizarea lor;
-adoptarea de către manager a unei poziţii de egalitate, minimizând diferenţele de statut şi putere.
2. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de control presupune:
Conducere democratică.
Comunicare de control:
-ascultarea opiniilor subordonaţilor;
-aprecierea performanţelor şi critica deficienţelor;
-se analizează căile de progres.
3. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de investigare presupune:
Conducere democratică.
Comunicare de investigare:
-analiza opiniilor subordonaţilor;
-identificarea barierelor de comunicare şi înlăturarea lor.
4. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de influenţare presupune:
Conducere democratică.
Comunicare de influenţare:
-captarea atenţiei interlocutorului apelând la umor, citate, replici;
 -manifestare de consideraţie pentru interlocutor;
-discutarea opiniilor divergente;
-încurajarea subordonaţilor în emiterea ideilor;
-flexibilitate concretizată în acceptarea de către manager a posibilităţii de a-şi schimba opinia, dacă
argumentarea interlocutorului este solidă;
-comunicarea este orientată spre activităţile concrete.
5. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de intervenţie presupune:
Conducere autoritară:
-are ca deviză "întotdeauna am dreptate";
-rigiditate în acţiune;
-opiniile subordonaţilor nu sunt luate în considerare;
-orientare spre rezultate.
Comunicare de intervenţie:
-decizia este comunicată, iar subordonatul trebuie să o îndeplinească întocmai;
-limbajul este concis, orientat spre sarcina de îndeplinit;
-managerul domină comunicarea.
6. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de control presupune:
Conducere autoritară.
Comunicare de control:
-etalarea de către manager a unei atitudini de superioritate;
-căutarea greşelilor şi sancţionarea vinovaţilor;
-nu se acceptă explicaţiile subordonaţilor.
7. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de investigare presupune:
Conducere autoritară.
Comunicare de investigare:
-managerul domină comunicarea;
-lipsă de feedback.
8. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de influenţare presupune:
Conducere autoritară.
Comunicare de influenţare:
-impunerea soluţiilor;
-lipsa oricăror explicaţii;
-constrângere şi dirijare;
-încercări de manipulare şi impuneri de idei;
-rigiditatea managerilor în privinţa opiniilor proprii.
9.Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de intervenţie presupune:
Conducere permisivă:
-evitarea oricăror intervenţii în organizarea şi conducerea grupului ;
 -organizarea şi conducerea spontană.
Comunicare de intervenţie:
-acceptarea cu usurinţă a opiniilor subordonaţilor;
-lipsă de feedback.
10. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de control presupune:
Conducere permisiva.
Comunicare de control:
- lipsa de claritate în formularea cerintţelor;
- lipsa de feedback;
- criticarea defectelor.
11. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de investigare presupune:
Conducere permisiva.
Comunicare de investigare:
- lipsa unor preocupări organizate pentru informare;
- subordonatul oferă/cere informaţii.
12. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de influenţare presupune:
Conducere permisivă.
Comunicare de influenţare:
- încercarea de a schimba comportamentul subordonaţilor pentru a se potrivi cu al său;
- manipularea subordonaţilor pentru a se obţine ceea ce se doreşte.
Prin natura funcţiei lor, atenţia managerilor este îndreptată către obţinerea de profit. Un manager performant
ţine seama şi de interesele subordonaţilor săi, despre care află prin intermediul comunicării manageriale. Nu trebuie
să se uite că un conducator este apreciat şi sprijinit de subordonaţi nu numai după modul cum se comportă faţă de ei,
ci şi prin modul cum le sunt apărate interesele.

TIPURI SPECIALE DE COMUNICARE ÎN CADRUL GRUPULUI DE MUNCĂ

Comunicarea în cadrul şedinţei. Şedinţele sunt specifice "muncii în echipă". Acestea ocupă o mare parte din
timpul managerilor, dar şi al angajaţilor.
Şedinţa poate fi definită ca o activitate în grup, în cadrul căreia are loc un schimb oral de informaţii sau de
opinii.
Nu orice schimb de informaţii între manager şi angajaţi în cadrul unei discuţii este o şedinţă. Şedinta este „o
formă institutionalizată a dialogului din organizaţie, desfăşurată după reguli precise în vederea realizării unui scop
bine stabilit, care nu poate fi atins prin nici o altă formă de comunicare orală sau scrisă”.
În cadrul unei organizaţii şedinţele au ca scop:
- transmiterea unor informaţii, opinii şi/sau decizii;
- culegerea unor informaţii de la participanţi;
- analiza unor probleme;
- luarea unor decizii de către participanţi.
 Managerul, prin modul de organizare şi conducere a unei şedinţe, comunică respectul faţă de participanţi şi
modul în care îşi asumă responsabilitatea pentru activitatea desfăşurată. Acest lucru este evident dacă managerul:
- organizează şedinţele numai când există un scop;
- cere participanţilor să vină pregătiţi şi să-şi prezinte opiniile cât mai concis;
- alocă timpul necesar fiecărui punct de pe ordinea de zi;
- încurajează exprimarea opiniilor;
- evită discuţiile în afara ordinei de zi stabilită;
- nu permite monopolizarea discuţiei de către o persoană;
- asigură un climat de comunicare adecvat;
- rezolvă cu tact eventualele dezacorduri şi conflicte;
-asigură tragerea unor concluzii şi precizarea unor măsuri pentru implementarea deciziilor luate.
Tipuri de şedinţe.
După finalitatea formelor de activitate în echipă sunt identificate cinci tipuri fundamentale de şedinţe:
decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de incursiune, caracterizate după cum urmează:
Decizională:
conducătorii stabilesc dezvoltarea organizaţiei în perspectivă, modul de îndeplinire a sarcinilor, repartizarea
resurselor etc.
De informare:
- se transmit decizii adoptate de organe ierarhice de pe diferite nivele;
- se transmit informaţii necesare desfăşurării performante a activităţii;
- se culeg/se transmit informaţii de către şeful direct.

De armonizare:
- sunt specifice pentru managerii unor compartimente de muncă între care nu există nici un raport de
subordonare ierarhică;
- au drept scop asigurarea cooperării între diferitele compartimente atât în procesul pregătirii unor decizii cât
şi în implementarea lor.
De explorare:
- au drept scop promovarea unor idei noi;
- apelează la anumite tehnici ca de ex. brainstorming, Delphi etc.;
- accentul se pune pe imaginaţia participanţilor.
De incursiune:
- participanţii pornesc de la o idee bine definită pe care au sarcina s-o transforme într-un proiect operaţional;
- accentul se pune pe precizia tehnică a programului.
Reguli de desfăşurare a unei şedinţe.
Eficienţa unei şedinţe depinde mult de felul în care este condusă. Specialiştii recomandă o serie de reguli a
căror respectare influenţează reuşita unei şedinţe, astfel:
Deschiderea şedinţei:
 - respectarea cu stricteţe a orei fixate;
- formularea clară a scopului şedinţei;
- formularea pozitivă a ideilor;
- folosirea cuvintelor care să facă ideile interesante;
- limitarea comentariului introductiv la 1-2 minute.
Dezbaterea propriu-zisă:
- dezbaterea să se aşeze din primele minute pe fondul problemei;
- încurajarea participanţilor de a judeca independent, prin adresare de întrebări de genul: care sunt
alternativele? care pare cea mai bună soluţie şi de ce? care factori nu au fost luaţi în considerare?
- calmarea momentelor de tensiune;
- evitarea digresiunilor care pot să apară;
- asigurarea continuităţii şedinţei pe problemele pentru care a fost convocată;
- respectarea timpului programat pentru şedinţă.
Concluzii:
- expunerea concluziilor la sfârşit de către conducătorul şedinţei;
- comunicarea unui plan de măsuri şi a unor termene pentru acţiune şi raportare;
- sublinierea contribuţiilor valoroase aduse în timpul discuţiei;
- reliefarea în ce măsură au fost atinse obiectivele propuse şi ce acţiuni revin participanţilor în viitor.

NEGOCIEREA

În viaţă în general, dacă stăpâneşti arta negocierii, ai o şansă în plus să câştigi mai mult şi să mai şi păstrezi o
relaţie bună cu partenerul. Când negociezi bine poţi să orientezi, să influenţezi şi să manipulezi partenerul pentru a-l
face să coopereze. Secretul constă în a reuşi să-l antrenezi într-un joc de-a „Hai să câştigăm împreună!”
Oamenii rezonabili înţeleg repede că nu-şi pot impune voinţa în mod unilateral şi caută soluţii în comun, adică
soluţii negociate.
Indiferent unde şi între cine sunt purtate, negocierile apelează la retorică, la logică şi la elemente de teoria
argumentării. Uneori, folosesc tehnici de comunicare şi manipulare performante, precum Analiza Tranzacţională,
Programarea Neuro-Lingvistică etc. Noţiuni precum oferta, cererea, poziţia, pretenţia, obiecţia, compromisul,
concesia, argumentul, tranzacţia, argumentaţia, proba etc, pot interveni frecvent în procesul de negociere. Totodată
elementele de comunicare non-verbală, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, îmbrăcămintea, aspectul
general ş.a. pot avea o importanţă care nu trebuie neglijată. Cultura partenerilor şi puterea de negociere a părţilor
negociatoare sunt alte elemente de care trebuie să ţină seama.
Elementele de tactică şi strategie, capcanele şi trucurile retorice ca şi cunoştinţele de psihologie a percepţiei
pot juca un rol decisiv în obţinerea de avantaje mari în schimbul unor concesii mici.
În lumea afacerilor contemporane, negocierea şi negociatorul dobândesc o importanţă considerabilă. Niciodată
în istorie, tranzacţiile comerciale nu au fost mai multe şi nu s-au purtat la valori mai mari. Pentru producător,
importator sau distribuitor en-gross, un negociator bun poate face în trei ceasuri tot atât cât fac zece sau o sută de
executanţi în câteva săptămâni sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marjă de câteva procente
la preţ, la termenul de garanţie, la condiţiile de livrare şi transport, la termenul de plată sau o marjă de câteva
procente, la comision sau dobândă, rămân oricând negociabile. În marile tranzacţii, pe piaţa industrială, unde se
negociază contracte cu valori de miliarde de lei, această marjă negociabilă poate însemna sume de zeci sau sute de
milioane. De pe poziţia fiecăreia dintre părţi acestea pot fi pierdute sau câştigate.
Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar şi o abilitate dobândită prin experienţă, formare şi învăţare.
Meseria de negociator este una de elită, în afaceri, în diplomaţie, în politică..
În sens larg, negocierea apare ca formă concentrată şi interactivă de comunicare interumană în care două sau
mai multe părţi aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o în înţelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge
un scop comun. Înţelegerea părţilor poate fi un simplu acord verbal. Consolidat printr-o strângere de mână, poate fi
un consens tacit sau o scrisoare de intenţie sau un protocol, o convenţie sau un contract, redactate cu respectarea
unor proceduri şi uzanţe comune; mai poate însemna un armistiţiu, un pact sau un tratat internaţional, redactate cu
respectarea unor proceduri şi uzanţe speciale.
În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri, putem face distincţie între mai multe forme specifice
de negociere.
Prin negociere înţelegem orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau mai multe părţi cu interese
şi poziţii contradictorii, dar complementare urmăresc să ajungă la un angajament, reciproc avantajos ai cărui termeni
nu sunt cunoscuţi de la început.
În această confruntare, în mod principal şi loial, sunt aduse argumente şi probe, sunt formulate pretenţii şi
obiecţii, sunt făcute concesii şi compromisuri pentru a evita atât ruperea relaţiilor cât şi conflictul deschis.
Negocierea permite crearea, menţinerea sau dezvoltarea unei relaţii interumane sau sociale, în general, ca şi a
unei relaţii de afaceri, de muncă sau diplomatice, în particular.
Mai trebuie menţionat faptul că negocierile nu urmăresc totdeauna cu necesitate rezultate manifestate în
direcţia unei înţelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: menţinerea contractului,
câştigarea de timp, împiedicarea deteriorării situaţiei în conflict. În afară de acestea, întâlnirile negociatorilor pot fi
privite ca un canal potenţial de comunicări urgente în situaţii de criză.
Absenţa comunicării poate fi considerată ca un semn alarmant al imposibilităţii de desfăşurare a negocierii;
prezenţa ei este un indiciu al şanselor ca negocierea să se producă. În acelaşi timp, trebuie să acordăm suficientă
grijă climatului de discreţie şi de construcţie graduală temeinică.

PRINCIPII DE BAZĂ ALE NEGOCIERII

Atâta timp cât negocierea este purtată cu participarea conştientă şi deliberată a părţilor care caută împreună o
soluţie la o problemă comună, abordarea implică o anumită etică şi principialitate.
Avantajul reciproc
În principiu, în cadrul negocierilor, fiecare dintre părţi îşi ajustează pretenţiile şi revizuieşte obiectivele
iniţiale. Astfel, în una sau mai multe runde succesive, se construieşte acordul final, care reprezintă un compromis
satisfăcător pentru toate părţile: negocierea funcţionează, deci, după principiul avantajului reciproc.
 Conform acestui principiu, acordul este bun atunci când toate părţile negociatoare au ceva de câştigat şi nici
una ceva de pierdut. Fiecare poate obţine victoria, fără ca nimeni să fie înfrânt. Important este faptul că, atunci, când
toate părţile câştigă, toate susţin soluţia aleasă şi respectă acordul încheiat.
Principiul avantajul reciproc (WIN-WIN) nu exclude, însă, faptul că avantajele obţinute de una dintre părţi să
fie mai mari sau mai mici decât avantajele obţinute de cealaltă sau celelalte părţi aflate în negocieri.
Do ut des
În psihologia comunicării, se vorbeşte de o aşa-numită Lege psihologică a reciprocităţii, lege conform căreia,
dacă cineva dă sau ia ceva, partenerul va resimţi automat dorinţa de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva în
schimb.
Chiar dacă nu dăm ceva în schimb, în mod efectiv, rămânem oricum cu sentimentul că suntem datori, că ar
trebui să dăm.
Urmare a acţiunii subtile a acestei legi psihologice, orice formă de negociere este guvernată de principiul
acţiunilor compensatorii. Consecinţa este reciprocitatea concesiilor, a obiecţiilor, a ameninţărilor, a represaliilor etc.
Expresiile latineşti ale acestui principiu sunt: „Do ut des” şi „Facio ut facio”. În româneşte principiul poate fi regăsi
în expresii de genul: „Dau dacă dai”, „Fac dacă faci”, „Dau ca să dai”, „Fac ca să faci”, „Dacă mai dai tu mai las şi
eu” sau „Dacă faci concesii, voi face şi eu”, „Dacă ridici pretenţii, voi ridica şi eu” etc.
Moralitatea şi legalitatea
Legea este lege şi cei mai mulţi o respectă şi dincolo de principii. Pentru a evita neplăcerile, moralitatea
înţelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apără, rămâne adesea o chestiune de principiu, de deontologie.
Respectarea riguroasă a acestui principiu nu este cu adevărat posibilă. Controlul eticii comunicării este relativ.
Aspectele juridice ale tranzacţiilor fac excepţie, dar şi din acest punct de vedere, în negocierile internaţionale,
părţile trebuie să convină din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta.
Atunci când acestea diferă de la o ţară la alta, fiecare dintre părţi încearcă să rămână sub incidenţa normelor
juridice din ţara sa. Acest fapt poate genera situaţii conflictuale, ce pot fi depăşite prin adoptarea normelor de drept
comercial şi a uzanţelor internaţionale.

TIPURI FUNDAMENTALE DE NEGOCIERE

Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este întotdeauna importantă. A-l cunoaşte şi a-l evalua
înseamnă, deja, a prevedea în linii mari comportamentul pe care îl va adopta partenerul şi a pregăti propriul
comportament, în întâmpinare. În acest fel, riscul unei rupturi de a încheia un acord dezavantajos scade.
După cum sunt tratate în literatura de specialitate, se poate face distincţie între trei tipuri fundamentale de
negociere:
a) negociere distributivă (câştigător/perdant sau victorie/înfrângere)
b) negociere integrativă (câştigător/câştigător sau victorie/victorie)
c) negociere raţională (un tip de negociere care nu pune în cauză opoziţia părţilor sau intereselor subiective
ale acestora).
 Negocierea distributivă este cea de tip ori/ori, care optează între victorie/înfrângere. Este cea care corespunde
unui joc cu sumă nulă şi ia forma unei tranzacţii în care nu este posibil ca o parte să câştige fără ca cealaltă parte să
piardă. Fiecare concesie făcută partenerului vine îm dauna concedentului şi reciproc.
În această optică, negocierea pune faţă în faţă doi adversari cu interese opuse şi devine o confruntare de forţe,
în care una din părţi trebuie să câştige. Orice concesie apare ca un semn de slăbiciune. Orice atac reuşit apare ca un
semn de putere. Obiectul negocierii va fi un acord care nu va ţine seama de interesele partenerului şi care va fi cu
atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversă.
Tacticile şi tehnicile de negociere folosite în negocierea distributivă sunt tipice pentru rezolvarea stărilor
conflictuale. Sunt dure şi tensionate.
Între tacticile uzuale, pot fi amintite:
? polemica purtată prin contre permanente şi prin deviere sistematică de la subiect;
? atacul în forţă şi intimidarea;
? manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intenţiilor, ascunderea intenţiilor, ascunderea
adevărului şi pe culpabilizarea adversarului;
? descalificarea prin rea-credinţă, prin atac la persoană şi prin căderea în derizoriu.
Acest tip de negociere este posibil atunci când opoziţia de interese este puternică, iar dezechilibrul de forţe
este semnificativ.
Negocirea integrativă (victorie/victorie) este aceea în care sunt respectate aspiraţiile şi interesele partenerului,
chiar dacă vin împotriva celor proprii. Se bazează pe respectul reciproc şi pe tolerarea diferenţelor de aspiraţii şi de
opinii.
Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că ajunge la soluţii mai bune, mai durabile, părţile se simt mai
bine, iar relaţiile dintre părţi se consolidează. Ambele câştigă şi ambele susţin soluţia şi acordul încheiat. Negocierea
interactivă creează, salvează şi consolidează relaţiile interumane şi de afaceri pe termen lung. Ea determină pe
fiecare dintre părţile negociatoare să-şi modifice obiectivele şi să-şi ajusteze pretenţiile în sensul rezolvării
intereselor comune.
Această optică de negociere ocoleşte şi evită stările conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de
încredere şi optimism, iar acordul, o dată obţinut, are toate şansele să fie respectate.
Tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor (termene de livrare mai scurte contra unor părţi
imediate, spre exemplu).
Negocierea raţională este aceea în care părţile nu-şi propun doar să facă sau să obţină concesii, consimţăminte
de pe poziţii de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigii de fond de pe o poziţie obiectivă, alta decât poziţia
uneia sau alteia dintre ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale în cadrul unei transparenţe şi sincerităţi totale, fără
apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune.
Se începe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, cu răspunsuri la întrebări de genul: Ce nu merge?
Unde se află răul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele care contravin situaţiei dorite.
 Se continuă cu un diagnostic al situaţiei existente insistându-se asupra cauzelor care împiedică rezolvarea
problemelor. Apoi, se caută soluţiile teoretice şi se stabilesc de comun acord măsurile prin care, cel puţin unele din
acestea, pot fi puse în practică.
Algoritmul raţionalităţii înseamnă deci:
? definirea problemelor;
? diagnosticarea cauzelor;
? căutarea soluţiilor.
Negociatorul caută să înţeleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască sentimentele acestuia, motivaţiile şi
preocupările sale.
Divergenţele care rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum şi referinţele
ştiinţifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.
Evaluarea comparativă a acestor tipuri de negocieri este prezentată în Anexa nr.1.

MARJA DE NEGOCIERE
În viaţa de zi cu zi, acasă, la serviciu, dar mai ales în afaceri, în diplomaţie, negocierea şi negociatorul au
dobândit o importanţă greu de evaluat. Este foarte bine cunoscut că un negociator bun duce la atingerea scopurilor
propuse, pe când unul slab duce la îndepărtarea de acele scopuri. O marjă de negociere trebuie avută în vedere
oricând.
Orice început de negociere presupune definirea obiectivelor. Acestea ne oferă simţul direcţiei, o definiţie a
ceea ce plănuim să realizăm şi o senzaţie de împlinire, odată ce au fost atinse.
În principiu, negociatorul se prezintă la masa tratativelor atunci când are deja în minte trei poziţii de
negociere, conştientizate mai mult sau mai puţin precis.
Poziţia declarată deschis (PD), numită şi poziţie de plecare. Această poziţie este astfel formulată încât să-i
asigure o marjă de manevră în raport cu pretenţiile partenerului. Ca regulă generală, de exemplu într-o negociere
comercială, vânzătorul va declara mai mult, iar cumpărătorul mai puţin decât spera să obţină, fiecare în parte. Sfatul
negociatorilor experimentaţi este acela ca, atunci când cumperi, să începi de jos, iar atunci când vinzi, să începi de
sus.
Aproape întotdeauna are importanţă ordinea în care se fac declaraţiile. De regulă, cel care declară primul este
dezavantajat în raport cu cel care declară ulterior.
Poziţia de ruptură (PR), numită şi poziţie limită minimală/maximală. Sub, sau după caz, peste nivelul acesteia
negociatorul nu mai este dispus să angajeze nici o discuţie. Poziţia de ruptură nu este desconspirată de parteneri
(adversar), dar fiecare dintre ei trebuie să intuiască şi să evalueze cu grijă şi delicateţe poziţia secretă a celuilalt.
Dincolo de interesele strict tehnice şi financiare, orice declaraţie făcută în afara poziţiei de ruptură a partenerului
antrenează, de regulă, şi o anumită doză de orgoliu şi frustrare.
Poziţia obiectiv (PO), numită şi poziţie aşteptată. Este poziţia realistă la care se pot întâlni şi echilibra
pretenţiile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezintă ceea ce negociatorul speră că va putea
obţine sau smulge de la partener, fără a leza inacceptabil interesele acestuia.
Prin suprapunerea celor trei poziţii de negociere ale ambilor parteneri, va rezult
 a o zonă în care ei se pot înţelege. Această zonă de acord posibil poartă numele de marjă de negociere şi este
delimitată de poziţia de ruptură ale părţilor negociatoare.
Cheia succesului o constituie estimarea corectă a poziţiei de ruptură.

FUNDAMENTE TEORETICE ALE NEGOCIERII. ANALIZA TRANZACŢIONALĂ

În cadrul fundamentelor teoretice ale negociatorilor menţionăm că, în stadiul empiric, totul era bazat pe
calităţile personale ale negociatorului. Ulterior s-a ocupat de studiul acestora istoria, dreptul şi politologia. Astfel, la
vechii greci primele scrieri fac referiri la acest subiect în secolul V î.e.n.
Dreptul prezintă negocierea ca unul din mijloacele de soluţionare paşnică a diferendelor, care se poate realiza
prin mijloace paşnice cu sau fără caracter jurisdicţional. În acest caz, negocierea se finalizează prin tratate bilaterale,
multilaterale sau internaţionale.
Politologia prezintă fundamente multidisciplinare ale studiului negocierii. Este o ştiinţă care sugerează
adâncirea studiului prin folosirea metodelor la care sociologia apelează astăzi. Este interesată de funcţionarea
mecanismelor şi de elaborarea unui model folosind mai ales instrumentul matematic.
Un fundament interesant îl reprezintă analiza tranzacţională.
Oamenii au nevoie să facă tranzacţii, adică să comunice unii cu alţii. Cuvântul tranzacţie presupune un schimb
de stimul-răspuns, în sens „dus-întors” şi, totodată, un schimb în sens contractual: „eu dau dacă şi tu dai” şi „fac
pentru ca şi tu să faci”.
Tranzacţia este unitatea de bază a relaţiilor umane. După cele arătate, înţelegem că, atunci când două persoane
se află împreună, avem de-a face cu 6 stări ale eului, câte 3 de fiecare interlocutor. Cum stările eului (Eric Berne:
Părinte, Adult şi Copil) diferă atât între ele, cât şi de la o persoană la alta, ar fi important să ştim care stări ale eului
sunt acţionate, la fiecare dintre parteneri, atunci când ei îşi spun ceva anume. Orice tranzacţie trebuie privită ca o
relaţie între cele două stări ale eului la care sunt branşaţi, în respectivul moment, cei doi interlocutori.
O relaţie interumană reprezintă un lanţ de tranzacţii, în care stările eului interlocutorilor se succed şi se resping
ca şi polii unui magnet. Practic se poate face distincţie între câteva tipuri de tranzacţii uzuale: simplă, paralelă,
încrucişată, unghiulară şi dublă. Fără a încerca o analiză a fiecărui tip în parte, vom concluziona câteva reguli ale
comunicării, astfel:
- atâta timp cât tranzacţiile rămân paralele (complementare), comunicarea poate continua
nestingherit, indefinit de mult;
- când o tranzacţie este încrucişată, rezultă o ruptură a comunicării care impune, cu necesitate,
ca unul dintre parteneri - sau amândoi partenerii - să-şi schimbe starea eului, pentru restaurarea
comunicării fluente, complementare;
- comportamentul care rezultă dintr-o tranzacţie dublă este determinat la nivelul psihologic al
comunicării şi nu la nivelul social al acesteia.
În concluzie, analiza distinctă a fiecărei tranzacţii, dintr-un şir oricât de lung, se numeşte analiza
tranzacţională.
TACTICI, TEHNICI, SCHEME ŞI TRUCURI DE NEGOCIERE
În literatura de specialitate se prezintă adeseori faptul că, în orice formă de interacţiune umană, este pusă în
joc o anumită strategie şi tactică. Orice formă de negociere implică o confruntare de voinţe, sentimente şi interese.
Considerăm că principiul fundamental în negociere este folosirea de tactici, tehnici în măsură de a stăpâni
interacţiunea voinţelor care se înfruntă la masa tratativelor şi nu le lasă să treacă la conflict deschis.
În acelaşi timp, a stăpâni interacţiunea voinţelor implicate în negociere înseamnă a nu cădea pradă unor reacţii
spontane, fără o determinare logică şi raţională. Deseori se întâmplă ca o acţiune spontană, o reacţie impulsivă a
adversarului să ducă la „alegerea” tacticii de negociere. Asta înseamnă cu totul altceva decât o linie de acţiune
raţională.
Tactica premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un truc psihologic. Ea ne
ajută să păstrăm controlul, să preluăm iniţiativa.
Vom prezenta câteva tactici, tehnici, trucuri şi scheme de negociere (Anexa nr.2). Acestea, dacă sunt învăţate
şi exersate din timp, ne asigură succesul. Dintre acestea prezentăm câteva tactici de negociere.

Tactica lui DA…DAR

Este genul de tactică care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu costă nimic. Diplomaţii nu
spun niciodată NU. Ca şi negociatorii buni din toată lumea, ei au învăţat acest lucru de la asiatici. Întors din lungul
său drum asiatic, Marco Polo, unul dintre cei mai buni negociatori, scria că a întâlnit adevărate şcoli în care erau
formaţi solii şi purtătorii de cuvânt ai căpeteniilor mongole şi tibetane. Aceştia primeau, seara, atâtea vergi la tălpi
câţi de NU le scăpau peste zi de pe buze. Oamenii urăsc faptul de a fi negaţi, contestaţi, contrazişi. „NU” este o
negaţie directă şi categorică ce taie, rupe şi loveşte.
Prezintă riscul de a ofensa partenerul şi de a bloca discuţia. „NU” irită şi înverşunează. Este lipsit de
delicateţe. Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă. Exprimată simplu, clar şi fără echivoc , negaţia „NU” rămâne fără
variante de opţiune ulterioară. Nu lasă loc de întors. Rupe negocierea. În schimb, o formulare de genul „DA…DAR”
poate fi folosită cu sensul de negaţie, păstrând şi alte două variante de opţiune.
Ea are trei nuanţe posibile: una care înseamnă „DA”, una care înseamnă „poate” şi încă una care înseamnă
chiar „NU”. Oricând se poate continua pe varianta dorită.
Secretul lui „da…dar” este acela că permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus
partenerul şi nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.

Tactica falsei oferte

Pe scurt, se poate caracteriza ca „un truc de negociere cu… puţin teatru”.
Negocierea preţului este mai întotdeauna un joc cu sumă nulă, în care unul nu poate câştiga fără ca celălalt să
piardă. Pe cât posibil, adversarii se manipulează între ei, măcar până la limita loialităţii şi moralităţii.
Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnită rar în manuale şi des în practică, este acela în care
cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preţ atrăgătoare pentru a elimina concurenţa şi a-l motiva în derularea
tranzacţiei . Odată ce a obţinut acest lucru, el găseşte un motiv pentru a-şi modifica oferta iniţială. Apoi începe
„târguiala” prin care convinge vânzătorul să accepte noua ofertă, de regulă mult mai moderată. Pe cât posibil,
vânzătorul este pus în situaţia să nu prea mai aibă de ales.

Tactica stresării şi tracasării

Într-un cuvânt slăbeşte rezistenţa fizică şi psihică a adversarului.
Ca excepţie şi cât mai rar posibil, atunci când negociem cu un adversar dificil, neprincipial şi dezagreabil,
dispus să se angajeze inutil în tratative dure şi prelungite, se recomandă folosirea unor tertipuri şi tactici de stresare
şi tracasare. În cadrul acestora se recomandă o contraaglomeraţie insistentă şi vicioasă.
Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale, care, deşi nu sunt, în mod direct, ofensatoare şi umilitoare, au
rolul de a sâcâi şi deranja adversarul, punându-l în situaţia de a grăbi finalul negocierilor.
Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaţie şi depozitele firmei. Poate fi cazat într-o încăpere
expusă unor zgomote infernale care să-l împiedice să doarmă. La masa tratativelor, poate fi aşezat cu ochii în soare
sau o altă sursă de lumină iritantă. Poate fi aşezat cu spatele la o uşă care scârţâie şi pe care cineva o închide şi o
deschide insistent, ca din întâmplare.
Poate fi aşezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scârţâie, singurul disponibil, din păcate. Va sta
ţeapăn şi va obosi repede.
Poate fi aşezat în apropierea unei surse puternice de căldură (se folosesc şi surse direcţionale de căldură
radiantă) sau într-un curent de aer umed şi rece.
Poate fi invitat la o masă la care i se oferă, cu multă generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate mânca.
Se pot oferi băuturi tari peste limita rezistenţei sale psihice.
Când relaţia pe termen lung nu ne interesează şi ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune,
trebuie să facem acest lucru sub masca celei mai desăvârşite nevinovăţii şi amabilităţi, cerându-ne scuze şi
prefăcându-ne victime alături de adversar.

Tactica mituiri
Apreciem că este o tactică total neloială care se bazează pe slăbirea rezistenţei psihologice a adversarului pus
în situaţia să accepte daruri mai mici sau mai mari.
Deşi rar întâlnită în manuale, fie că cerem, fie că nu şi oricât am condamna-o de (ne)sincer, această tactică este
posibilă, în practica negocierilor, oriunde în lume. La capitolul corupţie, la nivelul anului 1997, România se afla pe
locul 37 în lume3.
Mita se poartă, fie şi numai pentru simplul motiv că negocierile sunt purtate de oameni cărora nimic din ce-i
omeneşte nu le este străin. Tactica mituirii este favorizată atunci când negocierile sunt purtate prin intermediari
insuficient motivaţi de pe partea pe care o reprezintă.
Desigur, există o diferenţă majoră între protocol şi cadou, pe de o parte, şi mită, pe de altă parte. Există însă şi
asemănări majore. Rolul protocolului şi cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a
amorsa o atitudine psihologică şi un comportament favorabil celui care oferă. În afaceri, funcţia cadoului şi
protocolului este una pragmatică şi nu una filantropică. Micile atenţii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare,
brelocuri, agende, cafele, băuturi etc.) sunt, până la un anumit nivel, absolut fireşti şi au rolul de a crea o ambianţă
favorabilă negocierilor.
Uzanţele diplomatice ale unor state limitează protocolul şi atenţia la cel mult un prânz (sau dineu) acceptat pe
cheltuiala gazdei.
Adevărata mituire începe de la pragul valoric peste care „atenţia” reîncepe să fie acceptată. Pragul depinde de
demnitatea, onestitatea, averea, lăcomia, şi gradul de risc la care se pretează negociatorul. Din acest punct de
vedere, prudenţa poate lua în considerare şi faptul că orice negociator are preţul lui. Nu se va compromite pentru
mai puţin decât acest preţ.
Relaţiile de afaceri stabile pe termen lung pot fi compromise prin mită, dar favorizate prin cadouri mari.
Diferenţa dintre cadou şi mită rămâne una psihologică şi strategică.
Legea rămâne neputincioasă atâta timp cât dai sau primeşti într-un cadru confidenţial.

Tactica presiunii timpului

Această tactică se bazează pe ideea simplă după care, mai întotdeauna, există un program de negocieri şi o
agendă de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate şi manipulate astfel încât problema delicată să
rămână la limita expirării timpului alocat procesului de negociere.
În acest scop, se pot folosi orice tertipuri şi manevre de tergiversare, ocolire amânare. Spre sfârşitul
negocierilor, de obicei, lucrurile încep să se precipite. Unul dintre partenerii de discuţie trebuie să prindă avionul sau
trenul, o grevă este pe cale să izbucnească etc.
În atare condiţii, ritmul negocierilor trebuie grăbit şi adversarul poate comite uşor erori.
Una din manevrele simple, dar eficace pentru întârzierea finalului, este recapitularea şi desprinderea de
concluzii intermediare.
Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente, pe starea sănătăţii cuiva,
plecarea în concediu, pe nevoia de deplasări urgente etc.

Tactica „feliei de salam”

Numită şi tehnica „paşilor mici” sau tactica „salami”, aceasta se bazează pe ideea simplă că este mai uşor a
obţine salamul feliuţă cu feliuţă decât tot deodată. Când cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleşit
pentru moment şi are tendinţa de a se împotrivi. I se pare mult mai uşor să răspundă printr-un refuz. Pentru el devine
tot mai dificil să continue jocul, sub stare de presiune. În schimb, prin obţinerea de avantaje parţiale repetate, cu un
consum mai mare de timp şi răbdare, se poate ajunge mai uşor la o victorie totală, în final. Succesele mărunte pot
trece neobservate, dar se pot cumula mai multe succese mici şi fără răsunet, pentru consolidarea poziţiei şi obţinerea
marilor realizări. Nu trebuie să ne aflăm în posesia întregului salam ca să ne înfruptăm din el.
Tactica „pas cu pas” este tocmai opusul înţelegerilor făcute „cu banii jos”.
 Tactica alternării negociatorilor
Ideea de bază este că, atunci când partenerul schimbă negociatorul, eşti nevoit să iei totul de la capăt.
O primă versiune a acestei tactici face ca şeful echipei de negociere să pară cu adevărat blând şi rezonabil, dar
cu totul neputincios în faţa presiunilor făcute de specialiştii din echipa sa. În mod deliberat şi îndelung premeditat şi
simulat, restul oamenilor de echipă sunt duri, încăpăţânaţi şi, aparent, iresponsabili.
Pe parcursul procesului de negociere sunt introduşi, pe rând, ingineri, merceologi, jurişti, contabili etc. care
afişează o poziţie dură şi intransigentă . În acest fel, ei creează o presiune psihologică faţă de care partenerul preferă
să lucreze doar cu şeful echipei şi să accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia.
El, chipurile, nu este de acord întru totul cu coechipierii săi, dar nici nu poate trece prea mult peste ei.
O a doua versiune constă în schimbarea efectivă a negociatorului. Asta înseamnă că, pe parcursul negocierilor,
tocmai atunci când te aştepţi mai puţin , partea adversă înlocuieşte negociatorul. Poate fi o lovitură dură, căreia i se
face faţă cu dificultate, pentru că este mai puţin plăcut să iei totul de la capăt. Noul negociator are posibilitatea să
invoce noi argumente, să revoce unele din înţelegerile făcute deja sau chiar să retragă unele din înţelegerile făcute
deja sau chiar să retragă unele din concesiile acordate de predecesorul său. Noul negociator este, de regulă, omul de
vârf, care te ia de odihnit când predecesorul său te-a extenuat deja. Totuşi, nu trebuie să te pierzi cu firea. Este bine
să nu te oboseşti repetând vechile argumente şi să-ţi modifici atitudinea dacă partenerul o face. În diplomaţie,
tactica dă rezultate excelente.

3.4. Specificitatea procesului de negociere în cercurile de afaceri.

Toma Georgescu19 a evidenţiat specificitatea procesului de negociere în cercurile de afaceri din Japonia şi
din unele ţări ale Europei Occidentale, realizând implicit şi o tipologie a negocierilor. Câteva caracteristici ale
negocierii indetificate de autorul citat:
Japonia  Negocierea cere multă experienţă şi răbdare înţeleasă ca stăpânire de
sine şi înfrângere a sentimentelor de ură, adoraţie, bucurie, nelinişte,
mânie, tristeţe, teamă;

19
Negocierea afacerilor, Galaţi, Porto Franco, 1992, (p.114-124)
  Negociatorii sunt inteligenţi şi găsesc uneori soluţii care surprind
prin originalitatea lor;
 Argumentele prezentate se bazează pe fapte, pe tradiţie; sentimentele
trebuie să fie corecte, logica rece;
 Utilizează de regulă un translator şi nu discută direct, câştigând astfel
timp pentru analiză;
 Adoptă uneori o poziţie pasivă în mod deliberat, urmărind ca
partenerul să-şi epuizeze argumentele;
 Datorită educaţiei primite, japonezul nu va spune niciodată un “nu”
categoric, ci va da răspunsuri evazive;
 Au un sistem foarte bine pus la punct de stocare şi folosire a
informaţiilor , precum şi de planificării a derulării negocierii.
Franţa  Negocierea e considerată dezbatere amplă care-şi propune să
găsească soluţii bine fundamentate;
 Acordă importanţă punctualităţii în afaceri şi acţiuni ca caracter
protocolar. Recurg frecvent la critici faţă de instituţiile şi condiţiile
în care muncesc şi trăiesc;
 Agreează momentele de destindere în negocieri, prin glume şi
atmosfera creată;
 În negocieri manifestă umor, dar sunt şi sardonici.
Anglia  Negociatorii sunt pregătiţi în mod special, în şcoli;
 Sunt politicoşi, punctuali, protocolari;
 Negociază pe baza unor date concrete, semnează după o matură
chibzuinţă şi se ţin de cuvânt asupra celor convenite;
 Au fişe de caracterizare a partenerilor bine puse la punct; deţin
informaţii la zi şi au scheme de negociere pregătite în prealabil,
astfel încât inspiraţia de moment joacă un rol minor;
Germania  Negociatorii cei mai perseverenţi, se transpun în mentalitatea
partenerilor ;
 Se străduiesc să obţină cele mai bune condiţii, dar lasă şi pe partener
să câştige;
 Serioşi, calculaţi, siguri pe ei, buni profesionişti, punctuali, exacţi în
tot ceea ce întreprind;
 Au o educaţie aleasă, sunt protocolari, politicoşi, meticuloşi;
Italia  Bună cunoaştere a pieţei internaţionale şi a firmelor concurente;
 Abordează negocierile cu un optimism nedisimulat;
 Comunicarea verbală conţine o mare încărcătură emoţională care
 completează argumentaţia logică;
 Ospitalieri, apreciază complimentele şi partenerii care cunosc cultura
italiană;
 Partenerii străini care ştiu să glumească au şanse sporite de succes
faţă de cei rezervaţi sau morocănoşi;
 Apreciază protocolul bine făcut, mesele copioase, băuturile fine,
muzica, femeile frumoase.

Intreprinzătorii români trebuie să se informeze în detaliu asupra mentalităţilor şi stilului lor de manifestare în
tranzacţii, ca şi asupra trăsăturilor definitorii ale indivizilor aparţinând diverselor comunităţi umane.
Tipologia negociatorilor, aşa cum se structurează ea pe baza însuşirilor dominante, ne permite să
reconstituim concepţia de afaceri şi filozofia economică proprie fiecărei comunităţi.
Cum arăta Dan D. Voiculescu, atunci când se implică într-o competiţie pentru a-şi realiza interesele
personale, indivizii acţionează şi ca reprezentanţi ai unor colectivităţi mai mici sau mai mari. Studiind însuşirile
partenerilor şi mediul lor de provenienţă, se poate previziona conduita lor în procesul de comunicare şi se poate
explica motivaţia demersului lor.
Pentru a-şi cunoaşte partenerii, omul de afaceri trebuie să determine sistemul de referinţă socio-cultural al
fiecăruia dintre ei, să culeagă informaţii despre persoana empatizată. In procesul de negociere, identificarea
cognitivă şi emoţională cu interlocutorul generează, de regulă, fenomene de empatie.

3.5. Relaţia cu mass-media

Relaţiile de comunicare ale managerului cu mass-media pot îmbrăca mai multe forme, cum sunt:
interviurile exclusive şi spontane, comunicatele de presă, conferinţele de presă. Organizaţia poate beneficia de pe
urma comunicării eficace cu mass-media , prin proiectarea unei imagini pozitive si evitarea crizelor in
interacţiunea celor care au interese corelate cu cele ale organizaţiei. Tăcerea sau evitarea acestei comunicări poate
conduce la pierderea credibilităţii în faţa clienţilor, furnizorilor, acţionarilor şi comunităţii.
Relaţiile cu mass-media trebuie să decurgă după un plan care face parte din strategia organizaţiei. Planul
trebuie să stabilească scopul şi obiectivele comunicării cu mass-media,modul de realizare, ce s-a făcut şi ce rămâne
de făcut în această direcţie. Câteva sugestii 20:

Aveţi din timp răspunsuri pentru  Cine va fi purtător de cuvânt al

următoarele întrebări: organizaţiei pentru situaţii critice –de
obicei este directorul general sau orice
persoană cu credibilitate mare;

20
Cândea, Cândea, Comunicare manageriala, EXPERT, Bucuresti, 1996, p.186

Evitaţi poziţia “fără comentarii”
Vorbiţi imediat ce s-a întâmplat ceva 
care trebuie comunicat. Incercaţi să
transmiteţi un mesaj cât mai complet.
Nu eludaţi adevărul.
Nu induceţi în eroare.
Informaţi mass-media în mod regulat 
în legătură cu evoluţia problemelor,
mai ales dacă este vorba de controlul
asupra unor evenimente sau rezultate
negative.
Informaţi angajaţii, anterior sau 
simultan cu mass-media.
 Care sunt procedurile de urmat în cazul
unui potenţial dezastru;
 Cine va fi implicat în luarea deciziilor în
legătură cu conţinutul mesajelor
communicate mass-media;
 Cine – în afara purtătorului de cuvânt-
poate fi autorizat să vorbească.
 Înseamnă că ascundeţi ceva. Reporterii
vor cere cu siguranţă informaţii din alte
surse care sunt, adesea, interesate în
interpretări negative.
Cu cât oamenii ştiu mai puţin despre ceva,
mai ales dacă acel ceva îi afectează în
mod direct, cu atât vor fi mai receptivi la
zvonuri şi bârfe.
 Comunicarea informaţiilor în etape
prelungeşte criza şi ameninţă
credibilitatea.
 Pierdeţi credibilitatea.
Credibilitatea poate fi refăcută dacă
publicul este convins că organizaţia
întreprinde un program corectiv eficace.
Angajaţii nu trebuie să fle din ziar sau de
la televizor despre ceea ce se întâmplă în
organizaţia lor.

Două dintre formele cele mai frecvente de comunicare managerială orală cu mass-media sunt conferinţa de
presă şi interviul.
Conferinţa de presă este organizată atunci când dorim să transmitem mass-media o anumită informaţie.
Acordaţi atenţie:

Planificării cu grijă şi din timp. Evitaţi, dacă e posibil, zilele “pline” sau după-
amiază care nu ar lăsa reporterilor timp de
preluacrare şi transmitere a materialului.
Alegeţi pentru desfăşurarea Asiguraţi spaţiu pentru reporteri, aparatură şi
conferinţei un loc plăcut şi vizibilitate directă. Tineţi cont de condiţiile
confortabil. necesare de lumină şi nivel de zgomot.
Distribuiţi textul scris. Reduceţi astfel interpretarea eronată sau reţinerea
incompletă.
Redactaţi textul cu spaţii mari între rânduri, pentru
a permite reporterilor să-şi facă notaţii personale.
Comunicaţi disponibilitatea: De a aduce completări.
De a clarifica informaţii conflictuale.
Menţineţi controlul asupra anunţând de la început când doriţi să acceptaţi
conferinţei întrebări.

Interviurile solicitate de reporteri pot fi:

 Spontane – reporterul cere răspunsuri imediate la întrebări pentru care intervievatul nu are timp să se
pregătească;
 Exclusive – purtătorul de cuvând este de acord să discute o anumită problemă cu reporterii de la o singură
agenţie, întrebările pot fi cunoscute dinainte.

Tehnici de evitare a răspunsurilor directe,

fără a genera impresia că nu vreţi să răspundeţi:

Explicaţi de ce nu  Nu dorim să divulgăm concurenţei această informaţie.

puteţi să discutaţi o  Ne aflăm în mijlocul unor discuţii de negociere cu
anumită problemă în sindicatele.
detaliu.  Momentul este încă prea apropiat de eveniment ca să ne
putem da seama exact de ceea ce s-a întâmplat.
Oferiţi răspunsuri  Organizaţia va comunica presei cifrele exacte ale
constructive la pierderilor.
problemele negative:  Vor fi publicate rezultatele anchetei.
 Atât conducerea cât şi sindicatul doresc să evite greva
 Conducerea are în vedere mai multe alternative, dar
încă nu s-a luat nici o decizie.
Folosiţi umorul când  Este apreciat pozitiv mai ales dacă se refră la propria
este cazul. persoană.
 Poate contribui la depăşirea unui moment critic al
interviului.

A. -Comunicarea de tip empatic

Oamenii de afaceri încearcă să afle intenţiile, strategiile partenerilor şi reuşesc – prin abilitatea de a se pune
pe sine în situaţia lor. De a prelua atitudinea lor, de a se substitui rolului lor. Fără această abilitate de a empatiza
nici nu poate fi cunoscută personalitatea concretă.
Se empatizează –susţin J. F. Hels şi J. Mancorps- din mai multe raţiuni:
 In interes profesional;
 Pentru a obţine ceva de la parteneri;
 Pentru a cuceri pe cineva;
 Pentru a acţiona asupra interlocutorilor;
 In scop de cunoaştere şi previziune a comportamentului celorlalţi.

Pentru domeniul afacerilor, toate aceste obiective sunt plauzibile.

Empatia este aptitudine a personalităţii umane care permite a vedea ce se întâmplă în forul subiectiv al
celuilalt. Este indispensabilă unor profesii şi activităţi ce presupun cunoaşterea partenerilor şi predicţia asupra
reacţiilor lor în situaţii date: învăţământ, afaceri, politică, medicină, confruntări militare etc.
Intervine în orice fel de relaţii interumane care presupun transpunerea ideatică, afectivă şi motivaţională în
psihologia partenerului, pentru a-i anticipa conduita şi a comunica eficient în favoarea unui consens. Francis Held
şi Janine Mancorps arătau că, pentru un individ bine adaptat toată viaţa este un exerciţiu empatic destinat să facă din
clarviziune şi previziune tehnici instinctive. Tadeusz Kotarbinski relua recomandări transmise de secole
“persoanelor cărora le este dat să-şi petreacă viaţa în comunitatea altora: orice ai face, fii capabil să te pui cu mintea
în locul partenerului, al interlocutorului, fii capabil să examinezi chestiunea şi din punctul lui de vedere înainte de a
face un gest şi îndeosebi înainte de a deschide gura”.
Psihologii români şi străini care au studiat fenomenul empatic –P.Popescu-Neveanu, A.E. Weinstein, K.
Bullmer, Mead George s.a. – au evidenţiat efectele empatiei asupra omului şi relaţiilor interumane:

 dezvoltarea capacităţii de cunoaştere

 ameliorarea relaţiilor interpersonale
 îmbunătăţirea comunicării
 potenţarea unor atitudini psiho-sociale cum sunt atitudinile altruiste, tolerante, de ajutorare.

Există anumite însuşiri care favorizează fenomenul empatic. Acestea sunt:

 In concepţia psihologilor, cea mai importanta însuşire este inteligenţa.
A.E. Weinstein : empatia cere unei persoane abilitatea de a surprinde semnificativ, ”abilitate care este considerată
ca apanaj al inteligenţei”.
Kenneth Bullmer : inteligenţa scăzută este una din sursele de eroare în percepţia interpersonală, persoanele
mai inteligente percep mai exact partenerii cu care comunică.
 Sensibilitatea faţă de parametrii relevanţi permite a discerne diferenţele individuale în raport cu modul de
interpretare şi de utilizare a semnificaţiilor de către aceleaşi persoane în situaţii diverse.
Adevătata cunoaştere a unui partener de comunicare presupune îmbinarea a două optici: a celui care
comunică despre partenerul care receptează mesajul şi cea a receptorului despre sine însuşi.
 Capacitatea de autoanaliză – permite partenerilor de dialog să-şi conştientizeze interesele proprii şi resorturile
competenţei lor şi modul în care influenţează percepţia interlocutorilor
- contribuie la depăşirea unor erori (stereotipii, prejudecăţi, rigiditate) în acurateţea perceperii semenilor, dar şi la
înţelegerea mecanismului de apreciere a celorlalţi.
Dezvoltarea capacităţii de comunicare stimulează acele calităţi care potenţează eficienţa comunicării:
inteligenţa, sensibilitatea, imaginaţia, spiritul analitic, atitudinea cooperantă.
Ascultarea empatică este modul de a asculta cu intenţia de a înţelege. “Vreau să spun: mai întâi a asculta, pentru
a înţelege cu adevărat”21. Mulţi ascultă nu cu intenţia de a înţelege, ci cu intenţia de a replica.
Ascultarea empatică pătrunde înăuntrul cadrului de referinţă al interlocutorului. Priviţi într-însul, priviţi
lumea aşa cum o vede el; îi înţelegeţi paradigma, înţelegeţi ce simte.
Empatia nu este acelaşi lucru cu simpatia. Simpatia poate fi privită ca un fel de învoială, de judecată.
Ascultarea empatică nu implică o atitudine aprobatoare: înseamnă o înţelegere cât mai deplină, cât mai
profundă la nivel intelectual şi afectiv a interlocutorului. Cu cât este mai intensă, cu atât oferă date mai corecte.
După supravieţuirea fizică, nevoia cea mai imperioasă a fiinţei umane este supravieţuirea psihologică- a fi
înţeles, a se putea afirma, a fi confirmat, a fi apreciat. Ascultarea empatică înseamnă aer psihologic, element
hotărâtor în comunicare, indiferent de domeniul vieţii.
Ascultarea empatică comportă şi riscuri. Cel care ascultă empatic se supune unor experienţe, devine
vulnerabil. Este un paradox: pentru a influenţa devine influenţabil. Asta înseamnă a înţelege cu adevărat.
“Daţi importanţă elementului uman în aceeaşi măsură cu cea acordată elementului financiar sau tehnic . (…)
Când apelaţi la resursele umane într-o afacere , faceţi uriaşe economii de timp, energie şi bani la toate nivelele.
Ascultaţi, învăţaţi şi oferiţi aer psihologic celor care lucrează cu dv. Creaţi un climat de loialitate, care va depăşi cu
mult cerinţele unei simple prezenţe fizice… la slujbă” 22.
B. -Comunicarea sinergică
Sinergia este esenţa conducerii centrate pe principii, esenţa educaţiei bazate pe principii. Are efect
catalizator şi unificator. Pe scurt, înseamnă că întregul este mai mare decât suma părţilor care îl alcătuiesc. Relaţia
dintre părţi este şi ea o parte integrantă a întregului, partea catalizatoare, mai unificatoare, un adevărat generator de
forţă.

21
S.Covey, Eficienta in 7 trepte, ALL, Bucuresti, 1995,p.225
22
S.Covey, Eficienta in 7 trepte,ALL, Bucuresti, 1995, p.245
 Intregul este mai mult decât suma părţilor lui. 1+ 1= 3 (sau mai mult).
Esenţa sinergiei constă în valorificarea diferenţelor, în a le respecta, a compensa slăbiciunile, a sprijini
capacităţile.
Oare concepţia unei activităţi sinergice n-ar reprezenta un nou scenariu pentru generaţiile viitoare, axat mai
mult pe serviciu şi pe contribuţia personală şi mai puţin pe dominaţie, otilitate şi egoism?
Intr-o comunicare sinergică nu sunteţi siguri cum vor decurge lucrurile, însă sunteţi animaţi de un elan, o
siguranţă şi un spirit de aventură care vă dau certitudinea că totul va lua o întorsătură favorabilă. Este finalitatea pe
care o aveţi în minte.
Porniţi cu convingerea că părţile implicate se vor arăta înţelegătoare şi că atmosfera entuziastă pe care o
creaţi va da naştere unui schimb deschis de păreri, unui spirit de sinceră şi caldă reciprocitate, în dorinţa de a învăţa
unii de la alţii.
Sunt foarte mulţi cei care n-au trăit, nici măcar în mică măsură, o convieţuire sinergică în viaţa de familie,
sau în viaţa socială. Au fost crescuţi si “programaţi” în concepţia unei comunicări de tip dominator sau defensiv, sau
în credinţa că nu te poţi încrede nici în viaţă, nici în oameni.
Sinergia în afaceri este un schimb spontan de idei prin asociaţii libere, marcat de îndrăzneală şi de o
empatie colectivă. De la înţelegerea şi deferenţa mutuală- caracteristice debutului unei discuţii- la comunicarea
sinergică stimulentă şi creativă.

Sinergie şi comunicare
Increderea este legată de diferite nivele ale comunicării.
Incrtedere
Înaltă

Sinergie (Câştig/Câştig)

Respectuos (Compromis)

Defensiv (Câştig/Pierdere sau Pierdere/Câştig)

Puţină Înaltă
Cooperare

Nivelul cel mai scăzut al comunicării, ivit din situaţii dominante de neîncredere, e caracterizat prin atitudini
defensive şi dominatoare, servite de limbaj legalist, elimină specialişti, schematizează calificativele şi clauzele
pentru cazul în care situaţia devine spinoasă. Acest tip de comunicare generează soluţii de tip CÂŞTIG/PIERDERE
sau PIERDERE/PIERDERE.
E lipsită de eficienţă şi produce noi motive de apărare şi dominare.
Poziţia de mijloc e comunicarea respectuoasă. La acest nivel se întâlnesc personalităţile mature. Au
consideraţie unele faţă de altele şi dorinţa de a evita confruntări dezagreabile; comunicarea e politicoasă, însă nu
empatică. Se pot înţelege în plan intelectual, însă nu sondează mai adânc paradigmele şi presupoziţiile care le
fundamentează propria lor poziţie, nu se deschid faţă de noi eventualităţi.
Comunicarea caracterizată prin respectul mutual e operativă în situaţiile de independenţă şi chiar în cele de
interdependenţă, fără a da însă posibilităţilor creative ocazia de a se manifesta. In situaţiile de interdependenţă se
recurge de obicei la compromisuri. A face compromisuri înseamnă că 1+1=1½. Si o parte, şi cealaltă, primesc.
Comunicarea nu se face de pe poziţii defensive, nici dominatoare, nici agresive, nici de manipulare; e cinstită,
autentică şi respectuoasă, dar nu e nici creativă, nici sinergică. Rezultatul e o formă de CÂŞTIG/ CÂŞTIG de
calitate inferioară.
Sinergia înseamnă că 1+1pot face 8, 16 sau chiar 1600. Poziţia sinergică de înaltă încredere reciprocă oferă
soluţii infinit mai bune decât cele propuse iniţial- lucru ştiut de toată lumea. E un eveniment gustat de toţi cei care-l
trăiesc. Se creează o ambianţă de lucru de natură să ofere satisfacţie, în ea şi prin ea însăşi.
Sunt situaţii în care sinergia nu poate fi realizată. O încercare făcută sub semnul totalei sincerităţi va rezulta
într-un compromis mai eficient.
Aceasta este sinergia: fiecare vine cu câte o propunere, apoi cu alta, până când se opresc la o soluţie care să-i
mulţumească pe amândoi.In loc de a fi tranzacţie, se conturează ca un prilej de transformare: amândoi obţin ceea ce
urmăresc şi, concomitent, îşi consolidează relaţia.

Sinergia negativă
Oamenii nesiguri doresc ca realitatea să se conformeze paradigmelor lor. Simt nevoia imperioasă de a-i
aduce pe ceilalţi la acelaşi numitor cu ei, de a le impune tiparul propriului lor mod de gândire. Nu înţeleg că
soliditatea unei relaţii constă tocmai în diferenţă- în deosebirea punctelor lor de vedere. Asemănarea nu este
identitate, nici uniformitate. Unitatea sau identitatea se naşte din complementaritate, nu din similaritate, care este
necreatoare şi… plictisitoare.
Esenţa sinergiei constă în valorificarea diferenţelor. Accesul la sinergia interpersonală se face pe calea
sinergiei intrapersonale, adică a sinergiei realizate înăuntrul nostru.A fi axat pe principii înseamnă a dobândi
integritatea , a fi şi a acţiona cu toată fiinţa. Cei cu o gândire predominant logică, verbală, tipică pentru emisfera
stângă, vor descoperi inadecvarea acestui tip de gândire în rezolvarea problemelor care necesită un aport creativ.
Dacă conştientizează acest fapt, vor recurge şi la capacităţile de cunoaştere ale emisferei drepte- ele există, în stare
de latenţă. “Muşchii” acestei emisfere nu s-au dezvoltat după prima copilărie, din cauza accentului pus de educaţia
oficială sau de normele sociale pe predominanţa emisferei stângi.
Accesul concomitent la emisfera dreaptă – intuitivă, creativă şi vizuală- şi la cea stângă – analitică, logică şi
verbală – asigură funcţionarea creierului în întregimea lui. Cu alte cuvinte, în acest caz, nu se produce o sinergie
psihică. Acesta este instrumentul cel mai adecvat realităţii vieţii – viaţa trăită logic şi afectiv.

Diferenţele şi importanţa lor

A preţui diferenţele –iată esenţa sinergiei - diferenţele de ordin intelectual, afectiv şi psihologic care există
între oameni. Cheia pentru a valorifica aceste deosebiri constă în înţelegerea faptului că oamenii văd lumea nu aşa
cum este, ci aşa cum sunt ei.
 O persoană cu adevărat eficientă e îndeajuns de modestă şi de deferentă pentru a recunoaşte limitele
percepţiilor sale şi de a aprecia bogăţia resurselor ivite în colaborare, pe plan intelectual şi afectiv. Ştie să preţuiască
diferenţele, deoarece contribuie la amplificarea cunoştinţelor ei, la o mai profundă înţelegere a realităţii. Dacă ne
lăsăm numai în seama propriilor experienţe, vom duce mereu lipsă de informaţie.
E logic ca doi oameni să aibă păreri diferite şi totuşi să aibă dreptate? Nu ţine de logică: e o realitate
psihologică. Vedem aceleaşi linii negre, spaţii albe, însă le interpretăm diferit, deoarece am fost condiţionaţi să le
interpretăm în mod diferit.
Nu vom reuşi niciodată să depăşim limitele impuse de aceste condiţionări dacă nu acordăm valoare
diferenţelor, dacă nu ne preţuim reciproc, admitând că putem avea amândoi dreptate, că viaţa nu e totdeauna de
natură dihotomică: ori/ori. Şi că există aproape totdeauna a treia alternativă.Dacă două persoane au una şi aceeaşi
părere, una dintre ele este inutilă. Nu-mi va fi de nici un folos să comunic cu cineva care este de aceeaşi părere cu
mine; vreau să comunic cu dv., pentru că vedeţi lucrurile altfel şi apreciez această diferenţă.
In situaţiile de interdependenţă, sinergia operează cu succes împotriva forţelor negative care se opun
creşterii, evoluţiei, schimbării.
Sociologul Kurt Lewin a elaborat un model de “Analiză a câmpului de fortă”, în care nivelul normal al unei
activităţi sau al unei stări este definit ca un echilibru între forţe motrice care produc o mişcare accesională şi forţele
inhibitoare care o frânează.
Forţele dinamizante sunt de obicei pozitive, raţionale, logice, conştiente şi de ordin economic. Forţele
inhibitoare sunt în genere negative, sentimentale, ilogice, inconştiente şi de natură socială şi psihologică.
Ambele forţe sunt reale şi trebuie luate în consideraţie când vrem să operăm o schimbare.Intensificarea
forţelor dinamizante poate da rezultate pentru o vreme, dar e ca şi cum s-ar comprima un resort – prin comprimare
creşte rezistenţa până când zvâcneşte exploziv, revenind la poziţia iniţială.
Alternanţele, oscilaţiile vă fac să simţiţi -după un număr de încercări- că oamenii “sunt aşa cum sunt” şi că e
“prea greu să-i schimbi”.
Creaţi o atmosferă în care se poate discuta liber despre aceste forţe: le destindeţi, le dezgheţaţi, le aruncaţi în
altă lumină şi le transformaţi efectiv din restrictive în dinamizante. In acest fel implicaţi toţi participanţii, “îi
cufundaţi în ea, până când o absorb, se lasă pătrunşi de ea, devenind ei înşişi o parte importantă a soluţiei”(S.
Covey).
Relaţiile între părţi, iată factorul care poate crea o ambianţă sinergică. Cu cât implicarea e mai autentică, cu
cât participarea în analiza şi rezolvarea problemelor e mai sinceră şi mai susţinută, cu atât o explozie generală de
creativitate e mai probabilă, ca şi o angajare reală faţă de ceea ce este creat. Este secretul puterii japonezilor în
afaceri, şi el a schimbat faţa pieţii mondiale.
Sinergia este un principiu şi operativ, şi funcţional, înseamnă munca în echipă, edificarea echipei, crearea
unei uniuni între fiinţe umane, simularea creativităţii. “Când nu vedeţi decât două alternative – a dv. şi cea greşită-
căutaţi o a treia, sinergică. Aproape întotdeauna există o a treia alternativă şi dacă procedaţi în spiritul filozofiei de
tip CÂŞTIG/CÂŞTIG, dacă vă daţi cu adevărat silinţa să înţelegeţi, veţi sfârşi prin a găsi o soluţie mai avantajoasă
pentru toţi cei interesaţi.
CAPITOLUL IV
Limbaj şi metalimbaj ca modalităţi de comunicare.

4.1. Gândire, limbaj şi personalitate23

Fiinţa umană este singura fiinţă dotată cu gândire şi limbaj (homo cogitans, homo loquens). Aceste două
fenomene psihice fac parte din emblema omului: îl deosebesc pe om de celelalte vieţuitoare.
Gândirea şi limbajul se află într-o strânsă legătură, aparţin intelectului. Noţiunea este elementul de bază al
gândirii, este semnificaţia cuântului ca element constitutiv al limbajului. Semnificaţiile, înţelesurile sunt de natură
ideală şi nu pot exista independent de un purtător material (cuvântul rostit, scris, citit), apare ca evidentă legătura
indisolubilă dintre gândire şi limbaj.
Limbajul este activitatea individuală de comunicare prin intermediul limbii. Comunicarea (transmiterea de
informaţii) presupune vehicularea unor semnificaţii între un emitent şi un receptor, ceea ce se realizează prin coduri
care permit materializarea mesajelor. Codurile sunt semnele/cuvintele diferitelor limbi naturale sau limbajul
mimico-gesticular specific surdo-muţilor, sau alfabetul Morse etc. Conexiunea inversă este componentă esenţială a
unui sistem de comunicare şi are rolul de a regla emisia de mesaje în funcţie de efectele produse.
Limbajul este “limba în acţiune” sau limba preluată (interiorizată) şi utilizată de fiecare subiect uman (care o
găseşte la naştere gata constituită), înseamnă că limbajul preia şi latura semantică a limbii. Latura semantică a
limbajului nu se suprapune integral pe cea a limbii deoarece:
- individul nu-şi poate însuşi toate semnificaţiile tuturor cuvintelor existente în lexicul unei limbi;
- fiecare individ adaugă semnificaţiei principale a unui cuvânt alte sensuri secundare, strâns legate de experienţa
sa personală. De exemplu, “matematica” semnifică “ştiinţa exactă a numerelor şi a relaţiilor dintre ele”. Se
asociază definiţiei trăirile subiective diferite pentru un premiant la olimpiadă faţă de cele ale unui corigent. Sunt
tocmai sensurile personale ale cuvântului respectiv, rezultate din experienţele specifice, unice ale fiecăruia
dintrecei doi elevi.
De cele mai multe ori, sensurile personale ale cuvântului “comunicare” sunt diferite între şef- subalten,
subalterni:
- şeful emite mesajul;
- subalternul receptează, decodifică. Dacă a învăţat de la colegi “disciplina” moştenită de generaţii, nu are loc
feedbackul.
Astfel, prin “comunicare” şeful înţelege că el vorbeşte, celălalt ascultă şi execută, considerând
“dispoziţia”/”ordinul” comunicare unilaterală drept comunicare (bilaterală).

23
Modrea, Margareta, Psihologia în sinteze, ALITER, Focşani, 1997, p.92-95
 Gândirea, ca proces logic, realizează legăturile dintre diferite noţiuni, întrucât acestea nu pot exista separat,
ci în sisteme de noţiuni de formă piramidală, în care noţiunile aflate pe o treaptă mai înaltă au un grad mai mare de
generalizare şi abstractizare. De aceea, gândirea lucrează cu construcţii mai complexe- judecăţile, raţionamentele,
care se materializează în construcţii lingvistice mai complexe decât cuvântul- propoziţiile, frazele.
Utilizarea vocabularului unei limbi nu se poate face în absenţa unor reguli gramaticale. Utilizarea noţiunilor
nu se poate face în afara legilor logice care vizează corectitudinea gândirii, adecvarea ei la realitate.
Invăţarea este în esenţă dobândirea capacităţii oratorii în plan mental, operaţiile luînd naştere prin
interiorizare datorită limbajului, a acţiunilor externe (după cum a demonstrat Jean Piaget).
Afectarea accidentală a mecanismului complex al limbajului atrage tulburări în sfera gândirii, iar dereglările
gândirii (întâlnite în bolile psihice) se manifestă prin dificultăţi ale comunicării.
Gândirea se formează şi se dezvoltă prin intermediul limbajului; în absenţa acestuia rămâne la un stadiu
primitiv (de exemplu, copiii sălbatici, copiii surzi din naştere).
Limbajul ar fi un simplui ambalaj, formă fără conţinut, dacă nu ar dispune şi de încărcătura semantică.
Funcţiile/rolurile esenţiale ale limbajului la nivel sistem psihic uman sunt inseparabile:
- funcţia de comunicare se realizează în unitate cu cea cognitivă şi ambele sunt dependente de cea reglatorie;
- funcţia persuasivă/de convingere ar fi imposibilă în absenţa raţionamentelor;
- funcţia dialectică este implicată în soluţionarea conflictelor problematice aparţinând gândirii etc.
La nivelul personalităţii, limbajul, în toate formele sale, este un indicator net al capacităţii intelectuale:
bogăţia vocabularului, corectitudinea gramaticală, cursivitatea expunerii sunt o reflectare a bogăţiei de idei, a
corectitudinii logice, a flexibilităţii şi a fluenţei gândirii.
Dovada înţelegerii (deci a funcţionalităţii gândirii) nu se poate face decât prin intermediul verbalizării,
exteriorizării prin limbaj a ideilor.
Unitatea în interacţiune reciprocă a gândirii şi limbajului poate fi considerată un punct de pornire cu rol
central în înţelegerea interdependenţei tuturor fenomenelor în cadrul complexului sistem psihic uman, ca şi a
integrării acestuia în mediul socio-cultural care îl condiţionează.
Schimbul de informaţii cu semenii permite omului să preia normele convieţuirii în colectiv, să desfăşoare
activităţi din ce în ce mai complexe şi deci să se adapteze la viaţa socială.
Limbajul fiecărui individ se dezvoltă şi se manifestă în cadrul sistemului de comunicare, alcătuit din:
emitent, receptor, cale de comunicare, mesaj transpus într-un cod /sistem de semne cu semnificaţie, conexiune
inversă (feedback), ce contribuie la reglarea mesajelor în funcţie de efectele produse la nivelul receptorului:
- este prezent la om în orice moment al vieţii sale;
- mijlocitor al tuturor funcţiilor psihice: memorie, imaginaţie, voinţă etc;
- face astfel posibil fenomenul complex al conştiinţei.

Pentru aceasta, limbajul a fost considerat un adevărat ax al angrenajului psihic.

Limbajul se desfăşoară în mai multe forme:
- orală- dialog, monolog, colocviu;
- scrisă aspectele grafic, ortografic, estetice sunt specifice fiecărui individ.
Funcţii ale limbajului:
Funcţia Rol Unde se
întâlneşte/manifestă
De comunicare Transmitere şi receptare a informaţiei. La cadre didactice şi
Expresivă De exprimare a unor idei prin intonaţie actori.
mimică, gestică etc.
Cognitivă De elaborare a gândirii, a noţiunilor şi
operaţiilor ei. La cei care desfăşoară
Dialectică De formulare şi rezolvare a problemelor activităţi ştiinţifice.
Simbolic- De înlocuire a unor obiecte sau fenomene
reprezentativă prin forme verbale.
De reglare A comportamentului propriu şi al altora.
Persuasivă De influenţare a conduitei altora. La cei cu atribuţiuni
organizatorice,
manageriale.
Ludică De joc, prin asociaţii verbale ritmice, rimate Copii, cântăreţi, poeţi.
etc.

Organizarea unică a sistemului psihic uman (ceea ce reprezintă personalitatea) se datorează şi

individualizării limbajului în evoluţia ontogenetică a subiectului uman, astfel că fiecare om ajunge să deţină un
limbaj mai mult sau mai puţin dezvoltat din punct de vedere al vocabularului, corectitudinii gramaticale etc.
Se poate spune că nivelul dezvoltării limbajului la om influenţează întreaga sa activitate psihică. Întreaga
activitate umană este perfectibilă şi, cu ea, personalitatea.

Limbaj şi personalitate

Limbajul24 antrenează toate celelalte fenomene psihice şi face posibil fenomenul de conştiinţă.
Limbajul este activitatea individuală de comunicare prin intermediul limbii şi al tuturor resurselor ei, este
condiţie esenţială a socializării individului, a integrării sale în mediul social prin asimilarea mormelor şi a valorilor
promovate de aceasta şi prin acomodarea propriilor structuri psihice la cerinţele mereu schimbătoare ale mediului.
Limbajul este limba interiorizată, adică limba ca fenomen social preexistent individului, este preluată de
acesta cu toate componentele ei (lexic, gramatică, semantică) devenind fenomenul psihic ce se manifestă în mod
unic; limbajul contribuie la realizarea personalităţii şi reflectă în acelaşi timp trăsăturile caracteristice ale acesteia.

24
Modrea, Margareta, Psihologia în sinteze, ALITER, Focşani, 1997,p.158
 Personalitatea este organizarea unică, irepetabilă a însuşirilor psihice, organizare ce face posibilă adaptarea
originală la mediu şi permite realizarea de previziuni asupra comportamentului.
- întruneşte toate elementele sistemului psihic uman;
- nu se confundă cu sistemului psihic uman, deoarece psihicul se manifestă în multiple comportamente variate şi
variabile; pesonalitatea este definită de comportamente constante, invariabile, ce sunt întâlnite în general în
diversele situaţii pe care le traversează omul şi-i dau astfel o notă de unicitate.
Omul se naşte cu limbaj, dar dispune , prin programul său genetic, de predispoziţii pentru dobândirea acestuia în
condiţiile vieţii sociale, în funcţie de calitatea relaţiilor cu semenii, dar şi de specificul anatomo-fiziologic al
aparatului său fono-articulator, fiecare individ ajunge treptat la făurirea unui limbaj cu caracteristici proprii. De
aceea se poate constata că limbajul, în forma sa fundamentală –vorbirea- este foarte diferit de la o persoană la alta
prin: intensitate, ritmicitate, timbru vocal, corectitudinea articulării cuvintelor etc. Pe parcursul supunerii la diferite
influenţe educaţionale (familie şi şcoală mai ales), fiecare individ dobândeşte un vocabular mai mult sau mai puţin
bogat, îşi însuşeşte mai mult sau mai puţin normele gramaticale, se exprimă mai elevat sau mai vulgar, mai nuanţat
sau mai uniform, mai clar sau mai ambiguu etc.
Limbajul reflectă istoria individului, contextele evoluţiei sale, dar şi gradul său de dezvoltare biologică,
psihologică şi socială la care a ajuns la un moment dat. Limbajul reflectă astfel personalitatea la construcţia căreia
participă în mod hotărâtor.
Iniţial se formează prin imitarea vorbirii celor din jur, apoi poate fi autoeducat conform normelor şi
modelelor preluate şi autoimpuse voluntar.
Se ajunge la manifestări personale ale tuturor formelor de limbaj oral (dialog, monolog, colocviu), scris – în
care aspectele grafic, ortografic şi estetic sunt specifice fiecărui individ. Se poate vorbi chiar de preferinţa pentru
una sau alta dintre aceste forme, ceea ce poate duce la o dezvoltare deosebită, la afirmarea unor oameni ca buni
oratori, interlocutori, scriitori etc.
Şi limbajul intern poartă amprenta personalităţii, fiind influenţat de caracteristici ale sistemului nervos şi de
gradul de dezvoltare prin exersarea lui în cele mai diverse activităţi ale omului.
Funcţiile şi formele limbajului folosit în mod special contribuie la conturarea unor trăsături de personalitate,
dar sunt şi influenţate de acestea, căpătând nuanţe diferite la fiecare individ în parte.
Studiile de grafologie arată că în limbajul scris se reflectă temperamentul cu caracteristicile sale de
nervozitate, impulsivitate sau echilibru, slăbiciune a tonusului psihic.
Limbajul este prezent şi în inteligenţă, aceasta incluzând înţelegerea cuvintelor şi fluenţa verbală.
Când individul gândeşte una şi spune alta (discordanţă între limbajele intern şi extern) este ipocrit; când
spune ceva şi face altceva este inconsecvent, neserios, mincinos etc.
Spunând că cineva este intrigant sau conciliant avem în vedere mai ales calea neverbală de medierea
relaţiilor dintre oameni; intransigenţa sau indulgenţa faţă de sine se manifestă mai ales prin conţinut şi expresivitatea
limbajului; înţelepciunea şi neghiobia sunt sesizabile prin conţinutul şi oportunitatea exprimărilor verbale etc.
Şi formarea atitudinilor se află sub semnul limbajului. Comportamentele individului (inclusiv cele verbale)
se permanentizează sau sunt eliminate prin sancţiune verbală sau neverbală (aprobare-dezaprobare) din partea
societăţii.
 Voinţa reglează celelalte laturi ale personalităţii (temperamente şi aptitudinile). Temperamentul coleric îşi va
atenua impulsivitatea prin autostăpânire; sangvinul poate deveni mai consecvent prin dezvoltarea perseverenţei.
Limbaj- personalitate, relaţie deosebit de complexă, uneori subtilă, alteori foarte evidentă. Limbajul poate fi
considerat instrumentul de construcţie a personalităţii, mijlocul esenţial de prelucrare şi interiorizare a normelor şi
modelelor culturale care conduc la desăvârşirea în unicitate a fiinţei umane. Personalitatea se reflectă în limbaj,
având totodată puterea de a-l regla, permiţând autoeducarea lui. Adică, parafrazând, “Dacă ştiu ce şi cum vorbeşti,
pot să-ţi spun cine eşti!”
Limbajele neverbale apelează la simţurile noastre. Mesajele neverbale pot fi nu numai auzite, ci şi văzute,
mirosite, simţite sau gustate.
Aceste limbaje se bazează pe seturi de simboluri care pot să nu fie identice pentru interlocutori, chiar dacă
aceştia vorbesc aceeaşi limbă. Omul se exprimă prin:
7% Limbaj verbal
38% Limbaj paraverbal
55% Limbaje neverbale

De aceea se spune că “Omul este o fiinţă multisenzorială care comunică în permanenţă şi care, uneori, vorbeşte”.
 Impresia pe care o producem asupra unei persoane întâlnite pentru prima oară se
bazează pe interpretarea limbajului verbal şi paraverbal, nu pe cuvinte.
Dacă mesajul verbal îl contrazice pe cel neverbal, instinctiv îl luăm în considerare
pe cel neverbal.
Comunicarea neverbală este complexă şi subtilă. Poate să “traducă” şi să
transmită informaţii din domeniul meta- şi intracomunicării şi să-l determine pe
interlocutor să "simtă"”sensurile nemărturisite ale mesajului.
Gradul de conştientizare al comunicării neverbale este redus. Nu ne dăm seama că
schiţăm un gest de plictiseală, un zâmbet de satisfacţie sau un semn de neplăcere.
Comunicăm neintenţionat, chiar şi prin simpla prezenţă.
In revista “Psihologia” 25 într-o traducere stilizată după Andre Moreau La
communication verbale et non-verbale, asist.drd Alina Chişevescu dă alte procente pentru
cele patru canale de comunicare:
10% Cuvinte exprimate
30% Tonul vocii
30% Privirea şi mimica
30% Tot corpul
Profit de diferenţa între aceste procentaje nu pentru a le analiza, ci pentru trece la acord-
dezacord. Cel care încearcă să fie de acord cu celălalt caută punctele comune cu
partenerul pentru a le valoriza. Vede în mod prioritar partea plină a paharului. Cel care
este în dezacord caută punctele care nu sunt comune cu partenerul, îl devalorizează, îl
plasează în poziţie inferioară pentru a-l privi de sus, interpretează comportamentul
celuilalt ca şi cum ar fi împotriva sa, îi aduce judecăţi critice devalorizante, deformante.
Face la fel cu persoanele absente, cu societatea, statul, religia. Vede, de obicei partea
goală a paharului. Este aproape imposibil să realizezi ceva cu o persoană care este în
dezacord.
Unii au tendinţa să vadă inconvenientele, nerespectarea contractelor, pe când alţii
văd avantajele, ceea ce duce la reuşită.
Mesajul just, la momentul oportun, la locul potrivit, persoanei potrivite: de la
cine, pentru cine, unde, când, cum?

25
Psihologia, an XI, nr.1/2001 (59) ianuarie- februarie 2001, p.19
Tipuri de limbaje
Comunicăm neverbal chiar prin simpla prezenţă (cum arătăm) sau prin lucrurile din
jur (cum alegem sau aranjăm). Comunicăm fără să vrem şi fără să ne dăm seama. E
imposibil să blocăm comunicarea neverbală aşa cum blocăm comunicarea verbală.
Literatura de specialitate recunoaşte mai multe tipuri de comunicare neverbală:
 Comunicarea neverbală denumită senzorială ceea ce receptăm prin cele cinci simţuri:
auz, văz, miros, tactil şi gustativ;
 Comunicarea neverbală estetică – pictură, muzică, dans, imagine etc- are loc prin
diferite forme de exprimare artistică şi comunică diferite emoţii artistice;
 Comunicarea neverbală bazată pe folosirea însemnelor -steaguri, insigne, uniforme
etc- şi a simbolurilor specifice- cele legate de religie (cruce, altar, icoane etc) sau
statut social (gradele la ofiţeri, decoraţiile, titulatura etc).
Limbajele neverbale care însoţesc comunicarea scrisă sunt legate de aspectul
grafic al foii (spaţiul alb, forma literelor, identitatea, distanţa între rânduri etc), structura
şi formatul scrierii.
A.Mehrabian şi M. Weiner 26 au fost printre primii care au studiat mesajele verbale
şi au găsit că proporţia în care folosim limbajul verbal şi limbajele neverbale este : 7%
cuvinte, 38% paralimbaj (în principal intonaţia şi inflexiunile vocii), 55% alte elemente
de limbaj neverbal (în principal expresia feţei, gesturile şi postura corpului). Doar 7% din
comunicare are loc prin cuvinte, restul este comunicare neverbală.
Comunicarea neverbală poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea
verbală, având în acelaşi timp şi rol regulator şi de control al acesteia (de exemplu
gesturile care simbolizează dorinţa de a prelua conversaţia, aprobarea, dezaprobarea,
încurajarea interlocutorului să vorbească etc).
Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului şi este cel căruia i
se acordă de către interlocutor atenţia cea mai mare. Constatăm deseori că, deşi
interlocutorul susţine că spune adevărul, noi “simţim” că minte. Se vorbeşte despre “cel
de-al şaselea simţ “ (intuiţie feminină) mai bine dezvoltat la femei. Posibile explicaţii
ar fi:

26
“Decoding of Inconsistent Communication, Journal of Personalitz and Social Psihology”, vol.6, p.109,1967
 Femeile sunt mult mai abile în explicarea limbajelor neverbale, având în genetica lor
experienţa creşterii copiilor care, în primii ani de viaţă, comunică predominant prin
limbaje neverbale;
 Abilitate dezvoltată pentru compensarea lipsei lor e forţă fizică.
Afazicii, care comunică exclusiv prin limbaje neverbale, sunt practic imposibil de
minţit.
Aspecte de care trebuie ţinut cont în interpretarea limbajelor neverbale:
 Elementul de limbaj neverbal trebuie interpretat în context cu celelalte elemente
verbale şi neverbale;
 Se iau în considerare caracteristicile de personalitate individuale, de educaţie,
experienţă de viaţă etc;
 Modul de interpretare a limbajelor neverbale diferă, sub multe aspecte, de la individ
la individ, de la profesie la profesie, de la colectivitate la colectivitate, de la cultură la
cultură.
Pentru a ne imbunătăţi abilitatea de a comunica prin limbaje neverbale trebuie să
devenim conştienţi de modul în care le folosim/interpretăm şi de impactul lor asupra
celor din jur.
A. -Limbajul corpului -contribuie la comunicare prin expresia feţei, mişcarea
corpului (gesturi), forma şi poziţia corpului, aspectul general şi comunicarea
tactilă. Ray Birdwhistell şi Marc Knapp au pus bazele kinesiologiei, ştiinţa care se
ocupă cu studiul acestui limbaj.
Faţa este cea mai expresivă parte a corpului şi expresia acesteia include:
 Mimica – încruntarea, ridicarea sprâncenelor, încreţirea nasului;
 Zâmbetul – prin caracteristici şi momentul folosirii;
Privirea – contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcţia .constituie un
mijloc de comunicare inestimabil. In timpul comunicării, ochii şi partea de jos a feţei sunt
privite cel mai intens. Intr-o conversaţie cu o femeie, de exemplu, ceea ce exprimă ochii
este mult mai important decât ceea ce exprimă cuvintele.
a)-Mimica
Fruntea încruntată -preocupare, mânie, frustrare
Sprâncene ridicate şi ochii larg deschişi -mirare, surpriză
Nas încreţit -neplăcere
Nări lărgite -mânie
Buze strânse -nesiguranţă, ezitare, ascunderea unor
informaţii

b) Zâmbetul
Gest foarte complex, capabil să exprime o gamă largă de stări: plăcere, bucurie,
satisfacţie, promisiune, cinism, jenă, ambiguitate. Intepretarea variază de la cultură la
cultură (subcultură), este strâns corelată cu presupunerile specifice care se fac în legătură
cu relaţiile interumane în acea cultură.
Privirea:“ochii sunt oglinda sufletului”.Modul în care privim şi suntem priviţi are
legătură cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, încredere şi prietenie.A privi sau nu pe
cineva- are înţeles.
 Privind pe cineva îi recunoaştem prezenţa, recunoaştem că există pentru noi.
 Interceptarea privirii cuiva înseamnă dorinţa de a comunica.
 Privire directă înseamnă onestitate şi intimitate; ameninţare în anumite situaţii.
 Privire insistentă şi continuă deranjează.
 Un contact al privirilor scurt şi intermitent înseamnă lipsă de prietenie.
 Mişcarea ochilor în sus exprimă încercarea de a ne aminti ceva; în jos – tristeţe,
modestie, timiditate, ascunderea unor emoţii.
 Privirea într-o parte înseamnă lipsă de interes, răceală.
 Evitarea privirilor –ascunderea sentimentelor, lipsă de confort, vinovăţie.
B.-Mişcarea corpului
Comunică prin gesturi,poziţia corpului şi modul de mişcare al acestuia. Autorii27
sfătuiesc:
 Pentru a conştientiza frecvenţa cu care utilizaţi limbajul gesturilor, încercaţi să purtaţi
o conversaţie cu mâinile la spate.
Elemente de limbaj al gesturilor, frecvent utilizate în cultura noastră:

27
Cândea, Cândea, Comunicare manageriala, EXPERT, Bucuresti, 1996
 Gestul Denotă
Strângerea pumnilor Ostilitate, mânie sau, în context,
determinare, solidaritate, stres.
Braţele deschise Sinceritate, acceptare.
Mâna la gură Surpriza
Acoperirea gurii cu mâna Ascunderea a ceva, nervozitate
Capul sprijinit în pamă Plictiseală
Palma/degetele pe obraz Interes extrem
Mâinile ţinute la spate Superioritate, încercare de autocontrol

Diferenţe culturale

Mişcarea capului E sus în jos Da

De la stânga la dreapta Da în Sri Lanka
Arătatul cu degetul Nepoliticos La noi
Insultă Thailanda
Neutru, de indicare SUA

Utilizarea gesticulaţiei excesive este considerată nepoliticoasă la noi şi în alte ţări,

dar gesturile mâinilor au creat italienilor faima de popor pasionat.
Modul de încrucişare a picioarelor:
Americanii Relaxat, mişcări largi, fără nici o reţinere
Europenii Controlat, atenti la poziţia finală
Un american pune picioarele pe masă dacă vrea să arate că e stăpân pe situaţie. La
noi acest gest este asimilat cu formalitatea, competiţia, tensiunea.
Bâtâitul picioarelor înseamnă plictiseală, nerăbdare, stres.
Postura corpului comunică statutul social pe care-l au indivizii, sau vor să îl aibă;
constituie un mod în care oamenii se corelează unii faţă de alţii când sunt împreună,
dă informaţii şi despre atitudine, emoţii, grad de curtoazie, căldură sufletească. O
persoană dominantă ţine capul în sus; o persoană supusă ţine capul în jos. Aplecarea
corpului în faţă arată interes faţă de interlocutor şi – uneori- nelinişte, preocupare.
Poziţia relaxată, înclinat pe scaun pe spate, arată detaşare, plictiseală sau
autoîncredere excesivă şi apare la cei care consideră că au statut superior
interlocutorului.

Posturile pe care le adoptă oamenii în legătură cu relaţia dintre ei când sunt

împreună se pot clasifica în trei categorii:

Posturi de Postură prin care se defineşte spaţiul disponibil

includere/neîncredere activităţii de comunicare şi se limitează accesul în
cadrul grupului;

De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, se

pot întoarce, se pot apleca spre centru, pot întinde un
braţ sau un picior peste intervalul rămas liber indicând
prin toate acestea că accesul la grup este limitat.

Posturi de orientare Doi oameni pot alege să se aşeze faţă în faţă

corporală (neutralitate) sau paralel/alături (predispoziţia pentru
conversaţie). Orientarea generală a corpului în ambele
cazuri poate fi cu corpul răsucit sau cu întreg corpul
antrenat în acea poziţie. Acest detaliu comunică despre
modul în care cei doi comunicatori percep relaţia dintre
ei; tot corpul îndreptat spre interlocutor poate semnifica
o relaţie mai strânsă decât în cazul în care doar
trunchiul este îndreptat spre acesta.

Posturi de Postură care comunică intensitatea cu care o persoană

congruenţă/necongru este implicată în ceea ce spune sau face
enţă interlocutorul/grupul;

 Postura de congruenţă/similară cu a interlocutorului

denită participare intensă; schimbarea posturii
interlocutorului declanşează schimbarea posturii celui
puternic implicat în comunicare;
 Posturile necongruente apar când există diferenţa de
 statut, puncte de vedere, opinii între comunicatori.

Există trei categorii de mişcări de bază ale individului care dau informaţii despre
stilul său managerial28:

Mişcări laterale – vizibile mai ales

când dă mâna: dacă managerul îşi Bun comunicator.
mişcă mâna în lături, în mişcare
Poate să fie foarte bun în funcţii care
circulară, cu tendinţa de a face mişcări
presupun un anume simţ al
în lateral.
direcţionării în acţiune.

Mişcări faţă- spate – managerul îşi

întinde mâinile direct în faţă când dă Om de acţiune.
mâna; când vorbeşte se înclină în faţă.
Manageri buni pentru organizaţiile
care au nevoie de schimbări.

Mişcări verticale – în timp ce dă

mâna, managerul se desfăşoară pe Putere de convingere.
verticală; la aşezarea pe scaun
Util în organizaţiile cu moral scăzut.
managerul se va aduna şi va ţine
mâinile în jos.

Pentru interpretare este nevoie de multă experienţă înainte de a face judecăţi pe

baza limbajului neverbal al corpului. Consultanţii specializaţi pe problema găsirii de
oameni potriviţi pentru o anumită funcţie managerială. “Vânătorii de
capete/headhunters” folosesc intensiv aceste indicii.

Comunicarea tactilă este tip de limbaj neverbal; se manifestă prin frecvenţa atingerii,
modul de a da mâna, modul de îmbrăţişare, modul de luare de braţ, bătutul pe umăr.

28
Joanne Zates,Advanced Managerial Communication Class notes-spring 1991, Sloan School of
Management,Massachusetts Institute of Technology, Cambrige,MA
In diferite culturi, aceste atingeri pot semnifica lucruri diferite. De exemplu, la
japonezi, înclinarea capului înlocuieşte datul mâinii ca salut; la eschimoşi acest salut
este o lovitură uşoară pe umăr.Unii oameni evită orice atingere. Forţa şi tipul de
atingere depind în mare măsură de vârstă, statut, relaţie, cultură.

Prezenţa personală comunică, de exemplu, prin forma corpului, îmbrăcăminte,

miros (parfum, miros specific), bijuterii, alte accesorii vestimentare. Se cunosc trei
tipuri de fizicuri.

Ectomorf Endomorf Mezomorf

Fragil, subţire, Gras, rotund, scurt Musculos, atletic, înalt

înalt

Tineri, Bătrânicioaşi, demodaţi Încăpăţânaţi

ambiţioşi

Mai puţin Mai puţin rezistenţi fizic Puternici, aventuroşi

masculini

Suspicioşi, Vorbăreţi, buni la suflet, Maturi în comportare, plini de

tensionaţi, agreabili, de încredere, încredere în sine, veşnic
nervoşi prietenoşi, dependenţi de învingători
alţii

Posibile dificultăţi la Obţin salarii mai mari, fiind

angajare apreciaţi ca valoroşi

O persoană care “arată bine” este asociată automat cu o persoană care are succes
social.

Forma corpului constituie un element important în evaluările din cadrul

interviurilor. Imbrăcămintea – când este alegere personală- este un fel de extensie a
eului, despre care comunică informaţii; poate afecta comportamentul nostru sau pe al
celor din jur; poate folosi pentru a crea un rol; împreună cu accesoriile, poate marca
statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile cu funcţie de conducere
 managerială înaltă tind să poarte costum sobru din două piese şi accesorii similare cu
bărbaţii (servieta diplomat). Imbrăcămintea noncoformistă denotă faptul că
purtătorul este un original, posibil creator de probleme sau artist. Imbrăcămintea
neglijentă este asociată cu lenea, apatia, lispa de respect şi mai rar cu valoarea
intrinsecă absolută a individului.

Este de apreciat pentru situaţiile de afaceri îmbrăcămintea simplă, elegantă, de

calitate. Managerii trebuie să atragă atenţia prin persoană, nu prin îmbrăcăminte.
Parfumul puternic, chiar de calitate, este inadecvat, sugerează prost gust sau anumite
intenţii.

Limbajul spaţiului
Edward Hall este cel care a pus bazele proxemicii. Proxemica se ocupă cu studiul
modului în care oamenii tind să-şi structureze spaţiul din jur şi distanţa între ei între
interacţiunile zilnice, să aranjeze spaţiul în încăperi, clădiri, oraşe.
Elementele principale ale limbajului spaţiului sunt orientarea relativă, distanţa faţă
de interlocutor, spaţiul personal şi locul ales într-o încăpere.
Limbajul spaţiului trebuie interpretat simultan în funcţie de 5 dimensiuni: mărime,
grad de intimitate, înălţime, apropiere- depărtare, înăuntru, înafară. Prea mult sau prea
puţin spaţiu poate inhiba curgerea liberă a informaţiei. Distanţa faţă de interlocutor:
Spaţiul intim In majoritatea culturilor europene nu se agrează apropierea cu mai
mult de 45-50 cm (excepţie: cei din familie, persoanele iubite);
“invadarea” acestui spaţiu produce senzaţie de disconfort.
Spaţiul intim Distanţa de 1-2m, comunicăm confortabil. Intr-un spaţiu mai mic
interlocutorii nu se pot concentra asupra comunicării şi fac un pas
înainte sau înapoi pentru a regla spaţiul la spaţiul personal.
Spaţiul social 4-5 m,se adoptă în situaţii impersonale; asigură eficienţă maximă şi
implicarea emoţională minimă.
Spaţiul public Peste 6 m, presupune, de obicei, comunicare într-o singură direcţie
şi neimplicarea interlocutorului/auditoriului.
 Apropierea exagerată poate comunica ameninţare sau relaţii de natură strict
personală. Depărtarea exagerată denotă aroganţă, importanţă, statut social superior.
Judecătorii - de pe podium, profesorii – de la catedră, preoţii au superioritate prin
distanţare şi înălţime.
Managerul care stă în spatele biroului indică:
 Lipsa dorinţei de interacţiune;
 Probabil, ia deciziile singur;
 Stil de conducere mai degrabă autocrativ decât democratic.
Spaţiile mici sunt mai prietenoase, mai calde, mai intime. Spaţiile mari denotă
putere, statut, importanţă.
Lucrurile (mobilier, accesoorii), culoarea, iluminarea sunt alte elemente de limbaj
neverbal care contribuie la crearea unei atmosfere adecvate.

Limbajul lucrurilor şi al culorilor

Comunicăm prin modul de aranja lucrurile în jur. Aranjarea birourilor spune

multe despre abordarea afacerilor şi despre managerii care le conduc. Colecţiile, obiectele
de uz curent – maşina, casa, mobila, etc. – sunt simboluri pentru statut, preocupări şi stil
de viaţă.
Modul de iluminare este un alt element esenţial. Iluminarea scăzută nu îndeamnă
la muncă şi comunicare, poate fi chiar element de stres. Iluminarea puternică poate
genera agitaţie.
Culoarea este şi o oglindă a personalităţii noastre şi influenţează comunicarea.
După psihologul român Fl. Ştefănescu-Goangă, culorile reglează din exterior
metabolismul:Albastrul închis al cerului noaptea este culoarea liniştii, a pasivităţii;
 Galbenul strălucitor al luminii zilei este culoarea speranţei şi a activităţii.
 Gândirea creatoare are loc într-o cameră cu mult roşu;
 Gândirea de perfectare a ideilor – într-o cameră cu mult verde.
Culorile strălucitoare sunt alese de oamenii de acţiune, comunicativi, extrovertiţi.
Culorile pale sunt alese de timizi, introvertiţi.
 Sermnificaţia culorilor este diferită în alte culturi:

Roşul China Bucurie, festivitate

Japonia Luptă şi mânie
În cultura indienilor americani Masculinitate
SUA şi Europa Dragoste
Negrul În ţările cu populaţie africană Binele
Albul Răul
Negrul Pentru europeni
Japonia Tristeţe
Verdele Europeni Invidie
Asiatici Bucurie
Galbenul Europeni Laşitate, gelozie
Americani Culoarea intelectualităţii
Asiatici Puritate

Culorile calde-galben, portocaliu, roşu- stimulează comunicarea. Culorile reci-

albastru, cerde, gri- inhibă comunicarea. Monotonia şi varietatea excesivă de culoare
ihibă şi distrag pe comunicatori.

Limbajul timpului
Cronemica este ştiinţa care se ocupă cu studiul timpului. Modul în care putem
comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului, lipsa timpului, timpul
ca simbol.
Precizia timpului
Timpul este considerat ca ceva preţios şi personal. In general, când cineva îşi
permite să ni-l structureze, aceasta semnifică diferenţă de statut. Punctualitatea comunică
atitudinea faţă de interlocutor sau de activitatea respectivă, percepţia statutului şi a
puterii, respectul şi importanţa acordată. Întârzierea poate irita şi insulta. Cu cât oamenii
aşteaptă mai mult, cu atât se simt mai umiliţi, desconsideraţi şi inferiori ca statut social.
Astfel, limbajul poate fi folosit pentru a manipula, supune, controla sau pentru a
comunica respect şi interes.
Lipsa timpului
Percepem timpul ca pe o sursă personală limitată. A alege folosirea timpului cu
cineva este , în acest context, un “cadou” din partea noastră. Dacă nu alocăm timp pentru
o anumită comunicare se va percepe ca o neacordare de importanţă. Sociologii au
constatat că relaţia de comunicare pozitivă se dezvoltă proporţional cu frecvenţa
interacţiunii (deci timp petrecut împreună).

Timpul ca simbol pentru repetarea activităţilor

-este un aspect ce ţine de obişnuinţă. Anotimpurile impun anumite activităţi si un
anumit fel de viaţă clar situate în timp. Sărbătorile şi ritualurile sunt marcate de timp.
Oamenii de afaceri ştiu că în preajma sărbătorilor de iarnă se cumpără mai mult şi se
lucrează mai puţin.

Limbajul paraverbal
Este instrumentul actorilor, aşa cum limbajul neverbal al corpului este
instrumentul mimilor.
Pentru manageri, deprinderea de a folosi în mod adecvat limbajul paraverbal este
foarte importantă în comunicarea de influenţaare, convingere şi suportivă. Poate adăuga
bogăţie sau confuzie comunicării.
Paralingvistica – ştiinţa vocii umane- are în vedere, în contextul comunicării,
următoarele aspecte:
Calităţile vocii Domeniu de frecvenţe, controlul mişcării buzelor, articularea
cuvintelor, ritm, rezonanţa vocii, viteza de vorbire;
Caracteristicile vocale Râs, plâns, şoptit, oftat;
Parametrii vocali Intensitatea, înălţimea şi extensia vocii;
Separatorii vocali Îî,ăă,mm,aa; pauzele etc.
 Dacă o atitudine comunicată verbal este contrazisă prin limbajul paraverbal
folosit, tindem să dăm mai multă atenţie “tonului” decât conţinutului mesajului, mai ales
în discuţia cu o persoană necunoscută.
Ritmul prea rapid poate duce la neînţelegerea mesajului, cel prea lent la
plictiseală. Pauzele între propoziţii sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua anumite
părţi, pentru a da timp de gândire, a genera anticipaţia, a-l forţa pe interlocutor să spună
mai mult.
Ticurile, ezitările, repetarea necontrolată a unor cuvinte sunt erori de paralimbaj
ce trebuie eliminate.
Tăcerea are funcţii comunicative: întăreşte sau tensionează relaţia, poate jigni sau
împăca, ascunde sau scoate în evidenţă informaţii, exprimă acordul sau dezacordul,
comunică o atitudine de precauţie; ne permite şi organizarea gândurilor.

Limbajul grafic. Culoarea în mesajul grafic.

Limbajul grafic este modul de prezentare a unei multitudini de informaţii
cantitative astfel încât mesajul să fie interpretat corect de către destinatar. Există două
modalităţi uzuale de prezentare a datelor cantitative: prin tabele şi prin grafice. Graficul
este un desen în care reprezentăruile se fac cu linii, curbe, puncte sau figuri geometrice.
Unele lucrări utilizează noţiunea de “diagramă” pentru anumite reprezentări grafice. Pe
grafic, citirea este mai dificilă decât într-un tabel. Prin intermediul unui grafic se scot în
evidenţă tendinţe şi proporţii, se demonstrează relaţii şi idei, se sugerează soluţii.
Impactul mesajului care utilizează limbajul grafic şi nivelul de memorare pe care
îl permite sunt superioare mesajelor care utilizează doar limbajele verbale şi neverbale.
Din acest motiv, limbajul grafic se foloseşte nu numai în prezentarea cantităţilor mari de
date, ci ori de câte ori se doreşte accentuarea mesajului sau când se impun un impact şi un
nivel de reţinere mai mari.
Când nu este folosit în mod adecvat limbajul grafic, se pot produce confuzii,
manipulări în interpretarea mesajului. Ca regulă generală, limbajul grafic trebuie folosit
doar atunci când are relevanţă şi utilitate în contextul general al mesajului. Limbajul
grafic:
 Trebuie corelat cu alte limbaje, verbale sau neverbale, astfel încât să se sprijine
reciproc;
 Folosirea prea multor grafice le reduce impactul;
 Realizarea graficelor implică atât costuri materiale, cât si de timp; de aceea se impune
utilizarea lor cu eficienţă;
 Nu este recomandată utilizarea acestui tip de limbaj în faţa unui auditoriu neobişnuit,
sceptic sau când credibilitatea prezentatorului este redusă.
Limbajul grafic are un obiectiv (ceea ce comunicăm destinatarului), un subiect
formulat sub forma titlului. Titlul trebuie să cuprindă, pe scurt, o idee.
Omul se exprimă prin 7% verbal, 38% paraverbal si 55% neverbal (v.2.4) se poate
reprezenta:

Ponderea limbajelor în comunicare

paraverbal
60%
neverbal
40%
verbal
20%

0%
limbaje

Culoarea în mesajul grafic :

 Trebuie să fie funcţională, nu decorativă (ar sugera frivolitate,risipă);
 Trebuie să întărească mesajul şi să-l facă mai uşor de înţeles;
 Ajută la concentrarea atenţiei şi la explicarea corelaţiilor.
Reguli de utilizare a culorii:
Acţiune: Se foloseşte pentru: Sfat:
Atrage şi focalizează  Accentuare în titluri consecvenţă! Aceeaşi
atenţia.  Redare tendinţe, culoare pentru acelaşi
informaţii importante lucru.
 etc.
Pentru identificarea unei  Roşu este folosit la Roşu , în afaceri inseamnă:
teme recurente. semafor. “pericol”, “atenţie”, “nu
continua”.
Se pot folosi:
roşu - pentru pierderi; galben - avartizare/atenţie; verde – lipsa de pericole, probleme,
pentru distingerea unor categorii (realizat – planificat).
 Dacă se utilizează mai mult de 3 culori, acestea devin decorative, nu funcţionale;
 Pentru suprafaţă mică – culori strălucitoare; pentru suprafaţă mare – culori pastel;
 Culorile calde – roşu, portocaliu –dau senzaţia de apropiere si de aceea se utiliezează
pentru informaţii de prin plan;
 Formele redate în culori deschise par mai mari decât cele prezentate în culori închise.

4.2. Metalimbaj în afaceri. Manipulare prin metalimbaj.

In cartea sa “Limbajul vorbirii”, Allan Pease arată căcercetătorii sunt, în general,
de acord asupra faptului că 60-80% din comunicarea directă se realizează prin canale
non-verbale şi numai restul prin cele verbale şi vocale.
Metalimbajul constituie o zonă neclară 29 a comunicării interpersonale. Dicţionarul
“Maquarie” defineşte metalimbajul ca pe “ un limbaj care codifică altfel ideile decât
limbajul natural”. Metalimbajul este un limbaj ascuns în interiorul limbajului; este
prezent pretutindeni, cu rol important în dezvoltarea unei relaţii; este, ca şi limbajul
trupului, o unealtă ce poate fi folosită pentru a afla adevărata atitudine a unei persoane.
Dialogul dintre doi necunoscuţi începe cu un schimb de expresii, întrebări, clişee
şi afirmaţii care le permit să câştige timpul necesar pentru a-şi da seama dacă pot
dezvolta o relaţie.
De obicei se începe cu “Ce mai faceţi?”, care atrage clişeul “Bine”, la care cel
întrebat răspunde “Mă bucur” sau ceva similar. Ritualul atinge un asemenea grad de
automatism încât pentru un alt răspuns în afară de “Bine” s-ar putea primi acelaşi “Mă
bucur”.

29
1985, anul apariţiei cărţii
 In urmă cu o sută de ani, un patron îl putea concedia pe unul dintre angajaţii săi,
spunându-i: “Afară, netrebnic trândav ce eşti!” sau ceva asemănător. Presiunile aduse de
sindicate şi alte organizaţii au adus în prim plan metalimbajul. Astăzi funcţionarul leneş
ar primi o circulară:
“Din cauza reorganizării ample a secţiei de exporturi a companiei am fost nevoiţi
să comasăm funcţiile de…. în folosul tuturor angajaţilor şi pentru bunul mers al
companiei în general , … a hotărât să renunţe la această titulatură şi să-şi caute de lucru
pe piaţa liberă, acolo unde priceperea şi experienţa lui îl poate face util”.
Metalimbajul este mai uşor de acceptat de către ceilalţi şi ţine sindicatele în
frâu.”
Cuvintele luate separat transmit puţine mesaje emoţionale, dacă transmit vreunul.
Cuvintele transmit fapte şi informaţii. In conversaţiile directe, efectul maxim al
cuvintelor nu depăşeşte 7%. Aşternute pe hârtie, cuvintele îşi pierd conţinutul emoţional;
e uşor de înţeles de ce procesul verbal al unei şedinţe de tribunal poate trimite o persoană
inocentă la închisoare. Adevărul adevărat stă în înţelegerea contextului, a împrejurărilor
şi a modului în care sunt utilizate cuvintele.
Asupra unei chestiuni relatate prin intermediul unui ziar izbucneşte o dezbatere
mult mai amplă decât în cazul oricărui mijloc de informare în masă, căci cititorul
interpretează în mod individual şi personal cuvintele folosite. Ceea ce citeşte o anumită
persoană nu este în mod necesar interpretat la fel de către o altă persoană.
Proasta folosire şi interpretarea greşită a cuvintelor pot duce la relaţii încordate.

Metalimbaj Traducere
“Doriţi ceva?” din partea vânzătoarei “E, oare, cu adevărat nevoie să mă
deranjaţi acum?”
“Cumpăraţi, ocazie unică” “Avem probleme cu vânzarea”
“Interesant” “Urât”
“Folosire optimă a spaţiului” “Foarte mic”
“Bine poziţionat” “Situat undeva”
“Transport la uşă” “Mijloacele de transport opresc la 2 metri
de uşa de intrare”
Cuvinte care irită
“Ştiţi dumneavoastră” “Expresii frecvente la membrii mai puţin
“Cum să zic…” cultivaţi ai societăţii, dar pot fi auzite şi la
“un fel de…” multe emisiuni radio în direct cu publicul
sunt o scuză pentru faptul că
interlocutorul nu găseşte cuvântul
potrivit”.

Termenul “al meu” arată implicarea emoţională a vorbitorului faţă de obiectul

comunicării. “Şeful meu” arată o legătură emoţională, “şeful” indică o anumită distanţă.
“Ţara mea se află într-o criză financiară” arată o preocupare serioasă pentru
probleme respectivă. “Australia se află într-o criză financiară” sugerează “E problema
lor, nu a mea”.
Intr-o negociere, “drumurile noastre se despart”, expresia folosită de doi
îndrăgostiţi care se ceartă, rostită de unul dintre parteneri l-a atenţionat pe celălalt că acel
om se simţea legat personal sau afectiv de el. Aceasta l-a făcut să-şi modifice poziţia de
pe care negocia: dintr-una financiară, impersonală, într-una nemijlocit personală.
Rezultatul a fost o relaţie câştig-câştig.

Manipularea prin accentuarea cuvintelor .

Trecerea accentului de pe un cuvânt pe alt cuvânt poate transforma complet
înţelesul propoziţiei.
Eu trebuie să accept această slujbă. Trebuie s-o accept eu, mai degrabă decât dv.
Eu trebuie să accept această slujbă. Nu am altă alegere.
Eu trebuie să accept această slujbă. Nu trebuie nici să o critic, nici să o reping, ci să
o accept.
Eu trebuie să accept această slujbă. Aceasta şi nu alta.
Eu trebuie să accept această slujbă. O dispreţuiesc.
Prin accentuarea diferitelor cuvinte este posibilă manipularea a ceea ce oamenii
aud, tot aşa cum pot fi răstălmăcite şi cele citite în ziare.
 “Când, în instorie Australia a început cu A şi s-a sfârşit cu S?” Răspunsul este
“Întotdeauna”: cuvântul “Australia” a început totdeauna cu A, iar cuvântul “Sfârşit”
totdeauna cu S. Când accentul cade pe “Australia” interlocutorul este păcălit şi dă un
răspuns greşit. Aşa cum interlocutorul este manipulat să dea un răspuns anume unei
întrebări, multe dintre conversaţiile zilnice au drept obiectiv dinainte stabilit manipularea
partenerului. Adesea este vorba de o manipulare inconştientă.
Moduri de realizare:
Clişee  Sunt expresii învechite, tocite, care pun capăt unei conversaţii
sau îl încurajează pe interlocutor să folosească un clişeu propriu;
 Sunt cuvinte sau expresii preambalate, folosite de oameni lipsiţi
de imaginaţie sau de cei care sunt prea leneşi ca să descrie o
situaţie prin prisma propriilor percepţii;
 Alte tipuri de clişee: platitudinile şi truismele;
 Pot fi utile la descifrarea gândurilor vorbitorului;
 Pentru o conversaţie deschisă, este necesar efortul de a le
elimina.
“Oarecum” Au scopul de a atenua ceea ce
“Fiindcă veni vorba” vorbitorul vrea să spună.
“Ca să nu uit”
“Dacă mă gândesc bine”
“Tocmai mă întrebam dacă”
“Ca să nu uit” Este folosită pentru a masca faptul că
întrebarea care urmează este, de fapt, cea
mai importantă.
Metacuvinte “Sincer” Vorbitorul intenţionează să fie mult mai
“Pe cinstea mea” puţin sincer sau onest pe cât pretinde.
“Pe şleau”
“Pe cinstea mea, e cea mai bună ofertă pe care v-o pot face” se
traduce cu “nu e cea mai bună ofertă, dar poate mă veţi crede”.
“Neîndoielnic” îndeamnă la îndoială.
 “Fără îndoială” te face, în mod cert, să te îndoieşti.

Mulţi folosesc cuvinte de acest tip pentru a începe o declaraţie sinceră, ceea ce
poate avea urmări în detrimentul lor, căci declaraţia poate suna fals.
Cuvintele “OK” şi “da” forţează interlocutorul să fie de acord cu punctul de
vedere al vorbitorului. “Veţi fi de acord cu aşa ceva, da?”. Interlocutorul este forţat să
răspundă cu un “da” chiar dacă nu este de acord. Acest “da” trezeşte îndoiala cu privire la
capacitatea interlocutorului de a recepţiona şi înţelege clar despre ce este vorba.

“Doar” şi “Numai” Sunt folosite pentru a minimaliza semnificaţia a ceea ce

urmează a fi spus:
- “vă voi răpi numai cinci minute din timpul dv.” – formula
celor care-şi pierd uşor timpul;
- “vă voi răpi cinci minute din timpul dv.” – este mai hotărât
şi mult mai credibil.
“Numai” Este folosit pentru a atenua vina unei persoane sau pentru a
devia culpabilitatea pentru anumite urmări nedorite.
“Nu sunt decât un Este expresia uzuală a cuiva care nu vrea să-şi asume gafele
om” făcute.
“Încerc” Este expresia utilizată frecvent de persoane care nu duc
lucrurile până la capăt sau care nu reuşesc în ceea ce
întreprind.
“Voi încerca” Inseamnă nereuşită iminentă. După ratare, persoana va spune:
“O să fac tot ce-mi stă “ei bine, am încercat”.
în puteri” Mai bine cineva să “nu vrea” să se apuce de rezolvarea unei
probleme, decât să încerce.
“O să ne ocupăm” Sunt expesii favorite ale conducătorilor de întreprinderi şi
“Nu vom precupeţi oficiali guvernamentali care vor să se spele pe mâini.
nici un efort”
“Da, dar” Simulează un acord.
Poate fi exprimat şi prin “totuşi” sau “cu toate acestea”.
“Cu respect” Inseamnă clar că vorbitorul are puţină preţuire, sau deloc,
“Cu tot respectul pentru interlocutor, ba chiar îl dispreţuieşte.
cuvenit”

Expresia Traducerea
“Credeţi-mă, aceasta este oferta cea mai Dacă reuşesc să vă fac să mă credeţi, veţi
bună care vi se poate face” cumpăra acum şi nu veţi pleca la alt
magazin.
“Credeţi-mă, vorbesc serios. V-aş minţi Acordaţi-mi numai prilejul.
eu pe dv?”
Cu cât “credeţi-mă” sună mai convingător, cu atât minciuna este mai mare.
“Sigur că n-o să vă obligăm să respectaţi Tocmai asta vom face.
aceste clauze”

Metalimbajul manipulativ
Expresia Traducerea
“Nu credeţi că” Cer ca răspuns “da” şi-i permit vorbitorului să
“Nu vi se pare că” manipuleze.
“Nu e oare adevărat că”
“Din toată inima” Este o veritabilă cursă.
Posibile intenţii răuvoitoare ale vorbitorului.
“N-o să credeţi, dar”
“N-ar trebui să spun toate
astea, dar”
“Nu suflaţi o vorbă despre Înseamnă, de obicei, “ador să stârnesc zvonuri”.
ce v-am spus”

“Aş vrea să pot spera că” Reprezintă un mod înţelept de a nu furniza nici o opinie.
“Să nu mă înţelegeţi greşit” N-o să vă prea placă ce o să vă spun, dar nu-mi prea
 pasă.
“Nu-i vorba de bani, ci de De obicei înseamnă “e vorba de bani”.
principiu”.

Egolatria
Educaţia primită în copilărie îi împiedică pe cei mai mulţi oameni să spună “sunt
talentat”, “sunt valoros” sau să facă alte afirmaţii lăudăroase. Pentru unii, dorinţa de a
spune “sunt valoros” devine evidentă în metalimbaj.
Egolatrii bătrâni spun: “după umila mea părere”.
Egolatrii tineri spun: “dacă vreţi să aflaţi părerea mea”.
Variante: “Departe de mine gândul de a nu fi de acord, dar…” sau “Poate nu eu
sunt cel chemat s-o spună, dar…”
“Mi-a trecut ceva prin minte” creează posibilitatea ca o propunere altfel fără
şanse să fie acceptată fără nici o observaţie, iar o idee bună să fie pusă în lumină fără
artificiu.
Eul infatuat: vorbitorul foloseşte pentru sine persoana a treia, ceea ce înseamnă:
“Mă aflu aici pentru a fi respectat, adulat şi idolatrizat”.
Superinfatuaţii au un aer important atunci când nu fac nimic.
Tot superinfatuat este cel care spune ceva gen: “Am vorbit prea mult despre mine.
Să vorbim despre dv. Ce părere aveţi despre noul meu Mercedes?”

Metalimbajul în afaceri
Expesia Traducere
“Nu spun că ar trebui să faceţi asta” Faceţi ce vă spun.
“Afacerile sunt afaceri” Încercare de a explica de ce o persoană a
înşelat-o pe alta sau propriile lacune morale în
afaceri.
“Dacă …atunci” Poate permite unui cumpărător să scape de un
comerciant: “Dacă puteţi livra până la
sfârşitul lunii, atunci cumpăr”.
“Uite ce e” Pregătesc un “nu” ca răspuns pentru o
“De ce n-am proceda aşa” propunere.
“Sper că nu vă deranjez” Stiu că vă deranjez, dar o voi face, fie că vă
place, fie că nu.
“Am vândut de două ori mai mult Anul trecut am vândut numai jumătate.
anul acesta”
“Da, conferinţa s-a desfăşurat bine,
au fost abordate multe aspecte şi au
avut loc ample şi sincere schimburi A fost o pierdere de vreme.
de păreri”
“Aşa cum v-aţi dat seama” Este meritul dv.
Egolatrii spun: Expresia permite unei persoane să dea
“Mi-a trecut prin minte” impresia că emite idei geniale tot atât de
repede cum se fac floricelele de porumb.
“Ar putea fi interesant pentru dv. să Sunt mai deştept, mai inteligent şi mai informat
ştiţi” decât dv.
“Hai să privim lucrurile şi aşa” Iată o versiune distorsionată a faptelor.
“Cu tot respectul cuvenit” N-am nici un fel de respect pentru dv.

CAPITOLUL V
Studiu de caz: Comunicare în presa economică.
(TRIBUNA ECONOMICA, MANAGER CLUB, IDEI DE AFACERI,
CAPITAL)

“Arta conducerii începe cu idei” se afirmă în numărul din septembrie 2000 al

revistei Manager Club (p.13). “PC-ul (calculatorul personal) nu este de fapt un
instrument de calculat. El este efectiv un instrument pentru comunicaţii” – afirmaţie
făcută în 1996 de Bob Stearn, şeful departamentului Strategii de la Compaq Computer,
când impactul Internet-ului devenise evident.
Acestă singură idee a schimbat direcţia Compaqului şi aproape i-a dublat
mărimea în doi ani.
Importanţa comunicării este exprimată în continuarea articolului astfel:
 Dacă o companie va trebuie să învingă luptându-se cu concurenţa, fiecare angajat
trebuie să ştie ce obiective are de atins.
 Cele mai multe firme încep având un bun concept de afaceri.
 Pentru ca ideea centrală să devină o reuşită, e necesar să existe la toate nivelurile
manageri dezvoltând idei despre aplicarea conceptului.
 Unii lideri excelează în a da idei. Nu trebuie să fii neapărat un “generator de idei”
pentru a fi un bun lider. Leon Plate, director la HewlettPackard, se defineşte ca
“nefiind persoană cu idei”. Dar se pricepe să recunoască ideile de succes. Si se
înconjoară de oameni plini de asemenea idei. Apoi le alege pe cele mai bune.
De reţinut: important nu este ca un lider să aducă idei grozave, ci ca el/ea să
asigure existenţa şi cunoaşterea lor în cadrul firmei.
Sfat: Concentrează forţele firmei tale pe concepte inteligente de afaceri. Ca lider,
fă asta pe două căi:
 Dezvoltă idei
 Comunică-le celorlalţi.
Din rubrica de comunicare a aceleiaşi reviste, din numărul pe luna noiembrie
2000, am sintetizat şi redau în acelaşi ton – adresare directă- următoarele:
Cuvântul de Regulă generală: vorbeşte celor de faţă despre ei înşişi şi
deschidere despre activitatea lor, chiar dacă este ziua ta de naştere.
Învaţă din greşelile altora:
 Poziţii defectuoase în faţa microfonului;
 Alegerea unui tempo sau ritm inadecvat momentului;
 Părăsirea discursului (dacă este scris pe foi) şi încercarea
de a mai adăuga ceva;
Soluţii eficiente împotriva confuziilor şi gafelor regretabile:
 Informează-te şi citeşte discursul în faţa oglinzii;
  Priveşte auditoriul, dar evită să priveşti pe cineva anume;
 Dacă eşti emotiv, poţi pigmenta discursul cu o glumă pe
seama propriei emoţii;
 Nu fiţi excesiv de cordial, atitudinea pare servilă şi
produce multă suspiciune;
 Ar fi neelegant –şi infantil- să răsufli uşurat la incheiere
Comunicatul de presă Jurnaliştii află oricum ce se întâmplă în firmă, fii primul care
îi anunţă şi singurul care decide ce trebuie să ştie ei la un
moment dat.
Informeză presa despre:
 Schimbări în politica organizaţiei;
 Noi produse sau servicii;
 Rezultate financiare;
 Numiri de personal;
 Sponsorizări.
Fă publice numai acele informaţii care nu sunt confidenţiale.
Evenimentele pentru jurnalişti pot fi generate: o expoziţie
neobişnuită, un sondaj cu rezultate unice, o competiţie al cărei
sponsor este societatea pe care o conduci.
Conferinţa de presă nu înlocuieşte comunicatul de presă.
Comunicatul de presă este suportul conferinţei.
La conferinţă se dezvoltă informaţii din comunicat. Uneori comunicatul poate fi
completat cu fotografii care să ilustreze conţinutul.
În comunicatul de presă o informaţie de interes trebuie să
răspundă prin redactare la întrebările:
cine, când, unde, ce, de ce ,cum.
Redactarea presupune respectarea câtorva reguli:
 Primul paragraf este fie mai scurt şi cuprinzător;
 Conţine răspunsuri la toate întrebările de mai sus;
 Fiecare informaţie va fi dezvoltată în paragrafele
următoare în funcţie de importanţă.
Pentru eficienţa
comunicatului de Articolul oferă “extraponturi garantate”:
presă
 Răspunde în primul paragraf la întrebările pe care orice jurnalist şi le pune;
 Dezvoltă informaţiile în paragrafele următoare, în funcţie de importanţă;
 Scrie clar, concis, precis, cu termeni accesibili, care nu lasă loc interpretărilor;
 La final, dă detaliile semnificative ale persoanelor de contact: nume, număr de
telefon şi fax, coordonatele exacte ale firmei (nume întreg, adresă , număr de
telefon şi fax);
 Urmarea evenimentului: cum s-a desfăşurat, cine a participat, consecinţe asupra
politicii manageriale a firmei, dacă e cazul.
Comunicatul de presă Se radactează întotdeauna pe hârtie cu antet.
Se stabileşte modalitatea cea mai eficientă de transmitere :
poşta a fost înlocuită cu poşta electronică.
Destinaţia Redacţiile publicaţiilor, posturile de radio şi televiziune. Este
importantă selecţia în funcţie de eveniment, domeniu de
activitate, caracteristici, mediu de informare (presă scrisă,
audiovizual, public ţintă, periodicitate, teme tratate, mass
media generalistă, specializată).

In acelaşi număr – noiembrie- al revistei Manager Club, citând sursa “Simplifică-

ţi viaţa”,2000,Bonn, sunt publicate punctele de reper pentru pregătirea conferinţelor:

Data Se ţine cont de perioadele de vacanţă, de zilele de sărbătoare;

Se evită suprapunerile – târguri specializate, întâlniri interne în
întreprinderi;
Locul Mijloace de transport, descrierea rutei pentru autoturisme şi
autocare, locuri de parcare, posibilităţi pentru programul cadru;
Partcipanţi Cine ia parte, oaspeţi de onoare, presa, referenţi, fotografi;
Tematica Se stabileşte tematica;
Se alcătuieşte agenda;
 Se expediază invitaţiile.
Invitaţii Dau informaţii despre
 Cine? Când? Unde? Scop?
Ruta –hărţi pentru autoturisme şi autocare. Obligatoriu:
confirmarea din partea participanţilor – dacă participă, cum şi în
ce termen?
Durata Pauze, agende, mape cu informaţii privind programul;
Cazarea Rezervări, costuri- cine le suportă, plăţi către furnizori, garaje;
Primirea La aeroport, la gară; modalităţi de identificare
participanţilor
Documentaţia  Prelucrarea şi compilaţia;
 Finalizarea materialului pe panouri.
Documentaţia  Agenda;
pentru participanţi  Instrumente de scris, mape etc.
Sala de conferinţă  Panoul cu conferinţa plasat pe clădirea-gazdă sau la intrare,
în mod vizibil;
 Aranjarea meselor;
 Plăcuţe cu numele participanţilor;
 Copierea documentaţiei pentru participanţi;
 Decoraţiuni;
 Garderoba;
 Instalaţii sanitare.
Aspecte tehnice ale  Pupitrul celor care iau cuvântul;
sălii de conferinţe  Testarea microfoanelor, instalarea retroproiectorului, folii,
indicator pentru ecran, ecran, diaproiector, videorecorder şi
televizor, cablu prelungitor (rezervă), mape cu hârtie
(rezervă), creioane de diferite culori.
Telecomunicaţie  Telefon, fax.
Protocol  Numire responsabil;
 Stabilirea tipurilor de protocol;
Aprovizionare  Băuturi, pahare, ospătari, platouri cu fursecuri;
 Scrumiere;
 Aperitive pentru bufet , masa.
Programul-cadru  Cadouri pentru oaspeţi;
 Vizita întreprinderii/firmei;
 Vizitarea oraşului;
 Harta oraşului; Seara culturală/distractivă.
Numărul pe luna ianuarie30 2001 precizează “pentru a oferi informaţii jurnaliştilor
despre evenimentele din organizaţie, tentaţia este conferinţa de presă”. Vedeta conferinţei
de presă este informaţia. Informaţia despre un eveniment poate face obiectul unei ştiri
bune. Conferinţa de presă devine modul cel mai eficient de a o transmite. Cheltuielile pot
ajunge la sume considerabile, dar banii prost cheltuiţi pot oferi mass media impresia că
timpul lor a fost irosit.
Conferinţa de presă este absolut necesară când informaţia nu poate fi oferită
jurnaliştilor altfel.
De se organizează conferinţa de presă? Cel care organizează eficient trebuie să-şi
pună următoarele întrebări:
1. Informaţia e atât de valoroasă încât viteza cu care o oferi o face mai valoroasă?
2. Actualitatea informaţiei :proiect care creează locuri de muncă într-o zonă deficitară,
contract cu un profit deosebit în diverse domenii- economice, sociale, culturale?
3. E nevoie ca diverşi specialişti să prezinte datele jurnaliştilor?
4. Informaţia trebuie prezentată într-un mod mai accesibil publicului larg?
5. Prezentarea presupune un experiment pentru a înţelege mai bine despre ce este vorba?
6. Prezentarea impune cu necesitate ca ea să fie “văzută” (diapozitiv, retroproiector,
albume, fotografii)?

Dacă la nici o întrebare răspunsul nu este pozitiv, soluţia este comunicatul de presă:
text scurt, cu informaţii esenţiale, trimis prin fax, e-mail, poşta rapidă.

O conferinţă de presă cu o informaţie de interes, dar fără o implicaţie de

actualitate – lansarea unui produs, de exemplu- este o ocazie ce trebuie exploatată.
30
Manager Club
 Concluzia articolului. Firma ta poate să-şi cultive relaţiile cu jurnaliştii.
Despre ei, jurnalişti, în numărul din februarie 2000 al aceleiaşi reviste, în pagina
“Comunicare” aflăm că “Recepţiile au succes la jurnalişti”.
 Recepţia pentru presă este la fel de directă ca şi conferinţa de presă.
 Ideea recepţiei i-a venit cuiva dintr-o companie de produse alimentare pentru a-şi
comunica rezultatele într-un fel mai savuros.
 Trei prezentatori – un moderator şi doi membri ai companiei, directorul de marketing
şi cineva de la compartimentul de imagine- fiecare cu microfon, au asigurat o
conversaţie la care “audienţa a urmărit relaxată, timp de jumătate de oră, ce se
întâmplă”.
“Ei, ce zici, e mai eficientă?” – adresarea directă despre care am menţionat mai sus-
introduce punctul de plecare: “materialul pe care-l pui la dispoziţia audienţei”. Sfatul,
tot cu adresare directă: trebuie să ai în vedere doi factori “cruciali”:

 Banii pentru bugetul recepţiei;

 Timpul avut la dispoziţie.
Mai există recepţii pentru presă, cu un grad mai mare de “neoficial”. Discuţiile
informale la care participă jurnaliştii şi membri ai companiei sunt destul de populare.
Au un mare avantaj: sunt cele mai relaxante întâlniri.

Articolul reia succint lista punctelor de reper pentru organizare prezentată mai sus şi,
în cele din urmă, “verifică mapa pe care o vor primi invitaţii”, mape care trebuie să
conţină toate materialele pe care le-ai planificat.

O nedumerire: David Randall în “Jurnalistul Universal” spune că-deşi obişnuită-

şi “tutuirea colegilor ar trebui sã fie un tabu” !

Manager Club din ianuarie 2001 continuă lista de sfaturi:

 “Nu lăsa ca o exprimare vagă să-ţi distrugă credibilitatea”
 schimbă-l pe “nu ştiu” cu “ceea ce ştiu” un lucru ştiu sigur: acest program poate
reduce costurile
 foloseşte “pot” pentru a descrie ceea ce Nu pot asta până vineri. Dar îţi pot da
eşti capabil să faci să faci termen…
 “Ce se întâmplă dacă…?” – unii - Ce se întâmplă dacă nu putem
folosesc acest tip de întrebări ca scut sau utiliza calculatorul?
scuză pentru a nu acţiona - Vom lua notiţe de mână.
 Elimină dubitativele. Evită “poate”, “e
posibil”, “un fel de…”. Vei fi perceput ca
fiind mai autoritar şi încrezător în forţele
proprii spunând cum vei proceda. In loc de
“poate mă ocup eu de asta” spune: - Mă voi ocupa eu de asta.
 Cum să îmbunătăţeşti performanţele echipei
 Nu delega sarcini numai celor doi-trei
oameni care “rezolvă totul” Se simt Şi te privezi şi pe tine de ocazia de a-ţi
nedreptăţiţi să ducă greul doar ei, chiar dacă evalua corect personalul.
le plac provocările, noul. Ceilalţi nu-şi pot
dezvolta abilităţile.
 “Umple ecranul”
–sfaturile cu adresare directă continuă şi în numărul din aprilie 2001
Dacă eşti invitat la o emisiune de televiziune şi eşti luat prin surprindere, încearcă să te
ajuţi singur;
Dacă mobilierul din studio nu este adecvat şi te dezavantajează, nu sta înţepenit pe
parcursul emisiunii;
Nu te feri să gesticulezi;
Încearcă să umpli ecranul, nu te lăsa tratat ca un obiect din recuzita televiziunii
respective;
 Nu te rezema la întrebările incomode: Telespectatorul poate interpreta gestul
ca mişcare de retragere.
 Nu-ţi încleşta degetele: Lumea ar putea interpreta drept
crispare
Nu-l lăsa pe moderator să te bumbăcească… Fii gata să-l eclipsezi. Mulţi moderatori
încearcă să se defuleze sau să se pună într-o lumină favorabilă pe seama invitaţilor lor.
 Umorul – comunicare eficientă
 Dacă îl poţi stăpâni; Umorul e sănătos, în doze potrivite-
 Este şi o măsură a inteligenţei; medicament. Dacă sondajele sau
 Nu toţi au simţul umorului la fel de vânzările indică descreşteri vertiginoase
dezvoltat; “poziţia ta de manager nu-ţi permite să
 “Dacă te afli la vârf” glumele folosesc faci haz de necaz”
să descoperi cine îţi este sau nu loial,
care mai este potenţialul echipei, cât de
obosiţi sunt, cât de motivaţi.

Tot despre umor ca formă de comunicare, conf.dr. Elena Macavei la Universitatea

« Lucian Blaga » din Sibiu, scrie în revista “Psihologia” 31:

 În concepţia lui Freud, plăcerea râsului are la bază “principiul economisirii efortului
psihic”;
 Ironia şi gluma fac posibilă eliberarea eului de reprimări şi refulări.
 Dispoziţia pentru umor creează o bună impresie în relaţiile cu semenii, întregeşte
imaginea pozitivă a celor ce, prin profesie şi ocupaţie, doresc să influenţeze pe alţii,
să reducă distanţa prin actul de comunicare, în relaţiile de parteneriat economic,
politic, educaţional, să detensioneze atmosfera încordată, să dezamorseze revendicări
neîndreptăţite, să rezolve conflicte.
 Dispoziţia pentru umor este un scut faţă de efectele negative ale stresului, un remediu
al sănătăţii fizice, mentale, spirituale, un mod de a aduce bucurie şi speranţă celor
afectaţi de supărare sau necaz.
 Contribuie la reducerea distanţelor între parteneri, fără detronarea autorităţii.
 Este situat- aşa cum reiese din sondajele de opinie ale elevilor şi studenţilor – în
primele 15 calităţi apreciate la profesori.

Revenind la numărul din aprilie 2001 al revistei Manager Club,

31
PSIHOLOGIA, AN XI, nr.1/2001 (59), p.24
 Eul şi numele tău
Cine îşi aude numele rostit, e înţelept să Avantaje: plus de putere, ascendent
nu se întoarcă să vadă şi să răspundă; mai preţios. Exerciţiu bun pentru educarea
bine îşi educă auzul să audă mai bine, să simţurilor şi capacităţilor intuitive.
recunoască vocile. Invaţă să comunci non-verbal celor din
jurul tău că eşti mai presus de
meschinăriile lor.
 Formule salvatoare
Dacă trebuie să ţii un discurs în public, e bine să ştii că în asistenţă sunt şi unii care
nu te iubesc, dispuşi să facă orice pentru a te pune într-o situaţie jenantă.
 Dacă e rumoare Nu ridica vocea, fă ceva neaşteptat:
aruncă foile demonstrativ, coboară printre
oameni adresându-te cuiva, apoi întoarce-
te la microfon.
 Când eşti privit în ochi
Partenerul de negocieri vrea să afle mai mult despre tine sau încearcă să-ţi inducă o
anumită stare. Il poţi dezechilibra şi irita printr-o remarcă surprinzătoare, privirea
fixată pe un punct de pe hainele lui ca şi cum te-ar interesa ceva ce se petrece în
spatele lui.
Din numărul din luna ianuarie 2001 al revistei Manager Club, am reţinut:
 Cele şapte reguli într-o criză de comunicare
1. Ţine-i pe toţi la curent  Transmiţi toate informaţiile importante oamenilor
tăi;
 Ignoranţa şi informarea greşită duc la greşeli.
2. Adună echipa pentru a da  Singura cale pentru a fi sigur că toţi au aceeaşi
informaţii sau instrucţiuni informaţie este să le-o comunici tuturor în acelaşi
importante loc. Aceasta înseamnă:
 Economie de timp
  Evitarea unor probleme viitoare
3. Incurajează-i să-ţi pună  Oamenii pot avea nelămuriri, nu înţeleg priorităţile
întrebări sau înţeleg greşit; unii pot intra în panică.
4. Implică-ţi oamenii în  Mod ideal de abordare,
decizii importante  Se simt responsabili;
 Nu poţi implica zeci de angajaţi.
5. Fii disponibil  Dacă situaţia de criză cu care te confrunţi are
încărcătură emoţională, oamenii vor dori să-ţi
vorbească;
 Dacă văd că nu pot să te abordeze pentru că eşti
prea ocupat pentru ei, se vor îndepărta şi vor fi
descurajaţi;
 Fă-ţi timp să le dai un sfat, sau lasă-i măcar să se
plângă de ceva: ei au nevoie de tine.
6. Arată-le că eşti de partea  Asigură-te că cei lucrează pentru tine ştiu că
lor bunăstarea lor este o prioritate;
 Dacă văd că lucrezi pentru ei, vor fi interesaţi să
lucreze şi ei pentru tine.
7. Nu-ţi pierde niciodată  Râsul este cea mai bună metodă de a combate
simţul umorului stresul.
Atenţie la tonalitatea vocii!  Este de datoria ta să nu-i laşi să intre în panică.
Din acelaşi număr:

Foloseşte Mulţi dintre liderii din lumea afacerilor pierd simpatia angajaţilor din
simboluri cauza unui discurs plat şi confuz.
puternice
O observare atentă a angajaţilor îţi poate oferi informaţii utile despre
orizontul lor de aşteptare şi despre ceea ce îi impresionează.
Mulţi angajaţi lucrează din convingere. Există lideri care nu ştiu să
aprecieze şi pierd oameni de valoare.
 Liderul anului 2001 va trebui să-şi facă simboluri puternice pentru a-şi
transforma discursul într-o armă eficientă.
Câştigă E normal să ceri oamenilor să fie cât mai buni. Dar e păgubos să vânezi
din greşeli greşeli imaginare, sau să le gonflezi pe cele reale.
Ca manager ai două arme imbatabile: să priveşti greşeala în mod pozitiv şi
să încurajezi responsabilitatea.
O greşeală corectată inspirat poate aduce de partea ta elementul-surpriză
învingător.
Cum să acţionezi în situaţii conflictuale –
articol din aceeaşi revistă, apărut la rubrica “Resurse umane”
Intr-o companie, majoritatea conflictelor se nasc din cauza nemulţumirilor legate de
nivelul de salarizare şi de calitatea sau cantitatea muncii prestate de către angajaţi.
Conflictele pot apărea între manageri şi subordonaţi, cât şi între colegii aceluiaşi
departament.
Soluţii Discută cu toţi cei implicaţi în conflict.
eficiente:
Negociaţi salariile. Şi atribuţiile fiecărui angajat. Managerul este cel mai
putenic interesat ca angajaţii lui să fie motivaţi profesional, iar munca lor
să fie apreciată cât mai corect. Numai aşa poate obţine de la oamenii cu
care lucrează randament maxim.
Angajaţii vor să vadă că şeful este interesat de problemele lor de serviciu,
că le înţelege şi încearcă să le rezolve. Chiar dacă aceasta înseamnă risipă
de energie sau o cheltuială în plus pentru bugetul companiei. Pe termen
lung este o investiţie sigură.
Cum să nu abordezi un conflict
Abuzul de In anumite cazuri, managerii cunosc problema, dar o percep ca fiind fără
birocraţie consecinţe grave asupra organizaţiei.; “situaţie în studiu”, “am nevoie de
mai multe informaţii”. Comportament de ascundere în spatele regulilor
generat de teamă sau incapacitate de rezolvare.
Politica Uneori managerii se aşteaptă să reducă intensitatea conflictului prin
secretului tăcere. Privarea angajaţilor de informaţii corecte şi complete este tentativă
 de manipulare. Efectul: erodarea managementului.
Ţapul Într-o situaţie conflictuală, persoana care a declanşat criza este “persoană-
ispăşitor problemă”; izolată şi stigmatizată “I se poate închide gura prin presiunile
exercitate de grup. Iar dacă protestează, va fi exclusă”.

Un articol referitor la “Managementul conflictelor” apare , cu mici modificări,

în două numere ale revistei TRIBUNA ECONOMICA: în nr.30/26 iulie 2000, cu titlul
“Managementul conflictelor”, semnat de Horaţiu Şoim şi în numărul 3/17 ianuarie 2001,
cu titlul “Aplanarea conflictelor” semnat de Şoim Horaţiu şi Teodoru Ioan. Articolul se
referă la surse ale conflictului şi strategii manageriale pentru aplanare.
Pentru definiţia conflictului (nr.30-2000) este citat K.W.Thomas:
 “conflictul este un proces care începe atunci când una din părţi percepe că celaltă a
frustrat sau e pe cale să frustreze unele din interesele sale”
 conflictul este o stare psihologică; pentru a exista este necesar ca părţile aflate în
conflict să fie conştiente de acest lucru. Dacă un conflict nu este perceput el nu există.
 Conflictul poate să existe între:
 Indivizi, grupuri, departamente;
 Lucrători şi conducere;
 Diferite niveluri ale conducerii;
 Diferite secţii ale aceleiaşi companii.
 Diferite companii
 Există două perspective asupra conflictelor:
1. Managerială, care vede conflictul ca pe o problemă ce trebuie rezolvată;
2. Stiinţifică, vede conflictul ca o stare normală de lucruri ce trebuie studiată.
Sursele conflictului, rezultate din structura organizaţiei:
1. Relaţiile de muncă – există interese opuse în stabilirea salariului între salariat şi
conducere; relaţiile de muncă implică subordonarea angajatului autorităţii
angajatorului;
2. Competiţia pentru resurse limitate – bani, personal, spaţiu; ceea ce o parte câştigă
pierde cealaltă.
3. Ambiguitate – privind responsabilitatea şi autoritatea: uneori nu se ştie cine are
responsabilitatea unei sarcini şi cine are autoritatea de a coordona activitatea.
4. Interdependenţa –indivizii, grupurile sau departamentele depind unele de altele; dacă
unii nu-şi respectă termenele sau standardele de calitate îi împiedică şi pe ceilalţi în
realizarea propriilor sarcini.
5. Diferenţierea – perceperea distorsionată a diferenţelor între grupuri sau departamente;
atitudine de tipul “noi şi ei”, munca celorlalţi e mai puţin importantă.
Conflictele sunt:
 Colective – mai cunoscute şi mai vizibile; participă mai mulţi indivizi între care se
manifestă o coeziune de grup. Exemple: limitarea producţiei, greve, încetinirea
activităţii, excesul de zel;
 Individuale –la fel de importante, dar mai puţin vizibile; apar aleator, din motive
diverse, sunt adesea răspunsuri spontane la frustrări. Exemple: absenteism, sabotaj,
furt, chiul, dispute verbale, represalii.
Thomas (1976) a descris cinci moduri de soluţionare a conflictelor, ţinând seama de
două dimensiuni: gradul de asertivitate şi perseverenţă în urmărirea scopurilor si gradul
de cooperare în satisfacerea cerinţelor celeilalte părţi.
Strategii de rezolvare a conflictelor şi situaţii în care sunt recomandate:
Stil folosit Situaţia corespunzătoare
Competiţie  Când e necesară o acţiune rapidă, decisivă;
 Pentru problemele importante care necesită implementarea unor
acţiuni nepopulare (reducere de costuri, disciplină etc);
 În chestiuni vitale pentru situaţia organizaţiei, când ştiţi că aveţi
dreptate;
 Împotriva oamenilor care profită de un comportament
necompetitiv.
Colaborare  Pentru a afla o soluţie integratoare atunci când interesele părţilor
sunt prea importante pentru a fi compromise;
 Când obiectivul unei părţi este de a învăţa;
 Pentru a obţine păreri de la oameni cu perspective diferite.
Renunţare  Când o problemă este trivială, sau altele mai importante presează;
  Când realizaţi că nu există nici o şansă de a vă atinge obiectivul.
 Când efortul depăşeşte beneficiul obţinut;
 Pentru a lăsa oponenţii să se răcorească şi să-şi revadă poziţia;
 Când strângerea de informaţii este mai importantă decât o decizie
imediată;
 Când alţii pot rezolva conflictul mai eficient.
Acomodare  Când armonia şi stabilitatea sunt foarte importante;
 Pentru a permite subordonaţilor să înveţe din propriile greşeli;
 Când vă daţi seama că greşiţi, acceptaţi o poziţie mai bună, vă
arătaţi rezonabil;
 Pentru a construi credit social pentru alte probleme ce vor veni.
Compromis  Când obiectivele sunt importante dar nu merită efortul unui stil
mai puternic;
 Când oponenţi de o putere egală urmăresc obiective exclusive;
 Pentru a obţine o înţelegere temporară în probleme complexe;
 Pentru a ajunge la o soluţie sub presiunea timpului;
 Ca o rezervă când colaborarea sau competiţia nu merg.

Concluziile sunt cuprinse în articolul “Pentru un management neconflictual”

apărut în aceeaşi revistă, TRIBUNA ECONOMICA, nr.19/9 mai 2001, la rubrica “De
reţinut”:
 Conflictul reprezintă un incident provocat de divergenţele existente între atitudini,
scopuri, modalităţi de acţiune faţă de o situaţie sau un fenomen managerial care face
obiectul analizei..
 Conflictul în plan psihosocial apare ca o formă a interacţiunii umane prin care doi
sau mai mulţi membri intră în dezacord parţial sau total asupra uneia sau alteia din
problemele economice sau sociale ale managementului societăţii comerciale,
încercând reevaluarea lui, de regulă, prin concesia uneia din părţi faţă de cealaltă.
 Prezenţa şi acţiunea raporturilor interpersonale conflictuale în profesiunea de
manager demonstrează necesitatea cunoaşterii lor pentru perfecţionarea continuă a
managementului societăţii comerciale.
 Starea conflictuală este însoţită de o atmosferă de încărcare.
 Menţinerea stării conflictuale în anumite limite poate conduce la efecte pozitive, în
sensul că alături de manager, membrii echipei manageriale se stimulează şi
colaborează mai activ la managementul participativ. In situaţia în care aceste limite se
depăşesc, apar consecinţe negative, de genul anihilărilor reciproce a aranjamentelor,
hărţuielilor.
 Conflictele sunt manifestări deschise între două entităţi, individuale sau colective, cu
interese incompatibile pe moment (individuale sau colective), în privinţa deţinerii sau
gestiunii unor bunuri.

„Ca să fii un manager perfect, ţine minte” 32:

 Nu trebuie să permiţi angajaţilor tăi să instaureze o atmosferă ostilă, tensionată, în

compania ta. Chiar dacă, aparent, conflictul se manifestă între două persoane, îi poate
afecta şi pe ceilalţi colegi.
 Nu fi prea dur cu angajaţii implicaţi în conflict. Nu-i umili prin criticile tale. Rişti să
te considere şi pe tine adversar. Chiar dacă intenţiile tale iniţiale erau dintre cele mai
bune.
 Nu-ţi pierde cumpătul şi nu exagera proporţiile problemei.
 Nu face presupuneri. Descoperă! Nu presupune că ştii punctul de vedere al fiecărei
persoane. Nu cataloga oamenii.

32
Manager Club,/Februarie 2001, p.7
CAPITOLUL VI CONFLICTELE ORGANIZATIONALE

CUVÂNT ÎNAINTE

Problematica conflictelor organizationale in special si problematica comunicarii

si a comportamentului organizational, in general, starnesc un vast interes in orice sistem
managerial. Acest demers stiintific si-a propus o dureroasa privire comparativa intre
managementul anglo-saxon, tipologia, cauzele si modalitatile de solutionare a conflictelor
pentru acestia, si inca rudimentarul management autohton(cu referire aproape exclusiv la
managementul public) , unde functia manageriala a comunicarii nu este inca recunoscuta
la nivel doctrinar, iar aplicabilitatea este restransa. In managementul public autohton,
acolo unde motivatia materiala nu este acordata in functie de nevoile resurselor umane,
recunoscute de catre doctrinari atat in stiintele mangeriale cat si in psihologie, acolo unde
nevoile existentiale, fundamentale nu sunt satisfacute, angajatii vor trai intr-o stare
permanent conflictuala intrapersonala, ce va genera conflicte interpersoanle si/sau
conflicte de grup.
O organizatie in care comunicarea informala este supradezvoltata tocmai datorita
comunicarii formale defectuoase va trece prin conflicte disfunctionale si va avea
dificultati de gestionare a acestora. Antidotul mangementului prin”zvonistica”( o alta
anomalie a managementului autohton ) il constituie lidership-ul participativ , consultarea
si informarea resurselor umane cu privire la sistemul decizional fiind o alta modalitate de
a preveni si /sau gestiona starile conflictuale in si dintre angajati.
Acest demers stiintific si-a propus si o analiza atenta a surselor de conflicte
organizationale: insuficienta resurselor( mai ales in societatea de consum pe care o
parcurgem.in care nevoile sunt supradezvoltate) si sentimentul apartenentei la grup,
benefic pentru dezvoltarea spiritului de echipa, dar generator de conflicte in momentul in
care fiecare angajat, membru al grupului considera ca este superior, impreuna cu intregul
grup, cu cel putin 50% nivelului eficacitatii mediei pe profesie si celorlalte grupuri de
apartenenta din organizatie. Evident ca interrelationarea dintre aceste grupuri
organizationale va genera conflicte.De asemenea , a fost analizata influenta malefica a
diferentelor de status/putere/cultura asupra comportamentului organizational.Recrutarea
de resurse umane ale caror competente personale depasesc competentele profesionale
enuntate de fisa postului(supracalificate pentru postul respectiv ) nu face altceva decat sa
genereze conflicte de status intre respectivele resurse umane si cele aflate pe pozitii
ierarhice superioare. Diferentele de cultura organizationala sunt de asemenea surse
conflictuale pentrru orice organizatie. In managementul public autohton, lucrurile sunt
mult mai grave, deoarece cultura organizationala este inca o necunoscuta haotica
(organizatiile fiind mult prea putin preocupate sa-si creeze o imagine si sa se identifice
prin acea imagine in fata publicurilor tinta). Astfel elementele de cultura organizationala
ar trebui sa “sufere” de transparenta, sa fie cunoscute, in forma scrisa, de catre resursele
umane inca de la momeentul recrutarii/selectionarii acestora.
Schimbarile organizationale sunt considerate surse de conflicte
functionale/benefice pentru organizatia de apartenenta. Lucrarea de fata demonstreaza ca
schimbarile organizationale se pot transforma si in conflicte disfunctionale atunci cand
sunt factori generatori de stres (maladia resurselor umane astazi).
Acest demers stiintific, si-a propus, in fine, sa se constituie intr-o “provocare” pe
marginea problematicii conflictelor organizationale si a comunicarii/comportamentului
institutionalizat in mileniul trei.
Teorii conflictualiste. Tipuri majore de conflict.
Stiluri de management al conflictelor

Conflictul a existat si va exista intotdeauna intre oameni, fie separat , fie in

grupuri de un fel sau altul. Oriunde sunt oameni , exista idei, valori, conjuncturi, stiluri
si standarde care pot intra in conflict , ceea ce inseamna ca orice poate fi cauza unui
conflict: obiective, scopuri, aspiratii, asteptari neconfirmate, obiceiuri, prejudecati,
competitia, sensibilitatea si mai ales agresivitatea cea mai importanta dintre prezumtiile
conflictualiste.
Dupa Sam Deep si Lyle Sussman( “Secretul oricarui succes: Sa actionam
inteligent”, Ed. Polimark, Bucuresti,1996, p.120) pot fi identificate trei cauze ale
perpetuarii conflictelor:

1. Traim intr-o lume din ce in ce mai complexa si mai diversa; persoane diferite doresc
lucruri diferite si sunt foarte putine lucruri care multumesc pe toata lumea. Este
binecunoscut faptul ca fiinta umana se teme de situatiile diferite, ca si de cele noi.
2. A lucra cu oamenii, a manageria in domeniul resurselor umane nu poate fi decat o
permanenta sursa de conflict.Incompatibilitatile , vanitatea , ego-urile si
egocentrismul nu pot fi decat situatii prezumat conflictuale.
3. Traim si muncim intr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre.
Conflictele organizationale se datoreaza restrictiilor organizatorice si in egala
masura, resurselor invariabil limitate.
Dinamica organizatiilor, ca si dinamica grupurilor, presupun pe langa consens si
dialog si conflicte, deoarece, dupa cum subliniaza Richard Hall (“Organizations.
Structures, Processes and Outcomes”, Prentice-Hall International.Inc.,1996)
“Conflictul este un proces organizational inerent”.Conflictul este o parte importanta a
vietii organizationale iar motivatiile pentru care resursele umane intra in conflict sunt
infinite. Totusi acest demers stiintific si-a propus sa evidentieze cateva dintre motivatiile
declansarii conflictelor in grupurile de munca (a se vedea “Rezolvarea conflictelor si
negocierea”, Bucuresti, Rentrop&Stranton, 1999, p.15-16).
1. existenta unui dualism in relatiile oamenilor cu semenii lor: oamenii au nevoie sa
se implice in ceva, dar sa si stea deoparte; sa se comformeze, dar sa se si revolte; sa
faca parte din ceva important si totusi sa fie indivizi in afara colectivitatii; acest
dualism atitudinal va genera conflicte intrapersonale, interpersonale si de grup

2. responsabilitatea enorma a managementului care trebuie sa “impinga “organizatia

dinspre haos inspre performanta; conducerea “intregului (obiectivele si valorile
organizationale) prin forta partilor este fundamentala. Interesele individuale
primeaza intr-o organizatie in fata intereselor generale.Resursele umane ale
organizatiei vor fi coordonate in activitatea pe care o interprind de interesele
personale.Rolul mannagementului este de a minimiza ruptura intre interesele
individuale si cele organizationale. Atunci cand nu reuseste sa o faca , conflictul
organizational este inerent.
Indiferent de cat de multi oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite , ei vor avea
pareri diferite asupra modului de realizare a acestora, cu atat mai mult cu cat oamenii
au pareri diferite prin insasi caracteristica fundamentala a fiintei umane:
individualitatea/ diferentialitatea; daca adaugam la aceasta si faptul ca oamenii au
sisteme de valori diferite sau au diferite convingeri, standarde de comportament ,
maniere , prioritati, personalitati si niveluri de simt al umorului, explicatiile conflictelor
interpersonale si de grup sunt facil deductibile.
Dat fiind caracterul inevitabil al conflictelor rezulta ca gestionarea este una dintre
cele mai importante activitati, iar managementul conflictelor este considerat de catre tot
mai multi specialisti in domeniu ca fiind la fel de important ca celelalte functii ale
managementului resurselor umane.
 Comunicarea organizationala- o provocare a mileniului III

Până in urmă cu 30 de ani, managementul resurselor umane era bazat pe

administrarea forţei de muncă. Activitatea de personal din organizaţie era
subordonată unor norme rigide şi criterii prestabilite, conducerea fiind preocupată,
în principal, de modalităţile tehnice de obţinere a profitului şi mai puţin de rolul
factorului uman în atingerea obiectivelor propuse. Dezvoltarea economică şi socială,
datorate evoluţiei fără precedent a ştiinţei, tehnologiilor de lucru şi informatizării,
au obligat organizaţiile preocupate de performanţă să abandoneze metodele
tradiţionale, dezvoltând sisteme apte să răspundă cu rapiditate atât cerinţelor
mediului extern, cât şi ale celui intern.
În ultimii ani, managerii s-au văzut nevoiţi să-şi adapteze planurile de
afaceri şi schimbările organizatoare la specificul resurselor umane. În toate ţările
dezvoltate, media de vârstă a celor integrati pe piata fortei de munca a devenit tot
mai scăzută şi, în mod evident,nivelul de instructie, tot mai ridicat. Oamenii sunt
acum mult mai interesaţi de calitatea vieţii şi mai puţin receptivi la priorităţile
economice ale organizaţiilor în care lucrează sau la strategiile tradiţionale ale
managementului.
Pentru a institui un climat de lucru performant, în organizaţiile moderne au
început să fie folosite noi metode de management, cu accent asupra dezvoltării,
comunicării, rezolvării conflictelor, motivaţiei, implicării angajaţilor în luarea deciziilor,
soluţionării problemelor în grup. Astfel, au apărut practici tot mai sofisticate in
managementul resurselor umane, axate pe valorificarea relaţiilor dintre oameni care îşi
desfăşoară activitatea in aceeaşi organizaţie, promovarea lucrului în echipă, dezvoltarea
carierei într-un context internaţional. În noile condiţii, managementul resurselor umane a
devenit un ansamblu de norme, valori şi credinţe care exprimă însăşi filozofia pe care
organizaţia îşi fundamentează relaţia cu membri săi.
De la managementul de personal- centrat pe selectarea, pregătirea şi
remunerarea personalului- în ultimii ani s-a ajuns la un concept nou de gestiune a
resurselor umane, focalizat pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor
organizaţiei, dar şi a aşteptărilor individuale.
Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate şi în
care, pentru lumea afacerilor, provocările şi obligativitatea schimbării aparţin de
domeniul normalităţii. Ori, fără resurse umane capabile de schimbare şi adaptare,
de creativitate şi competenţe profesionale multiple, organizaţiile de orice fel sunt
sortite eşecului. Tocmai de aceea, pe plan mondial, se duce o adevărată ”bătălie”
pentru atragerea ”creierelor”, investiţiile în acest domeniu fiind foarte rapid
amortizate.
Nu întâmplător, Bill Gates(Gary Johns, “Comportament organizational”,Ed.
Economica,Bucuresti,2003,p.295), preşedintele fondator al firmei Microsoft, declara în
1992: ”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni
nu veţi mai auzi de Microsoft.” Afirmaţia reprezintă o recunoaştere fără echivoc a
faptului ca factorul uman reprezintă, în prezent, elementul strategic de care depinde buna
desfăşurare a activităţilor de afaceri, la nivel planetar.
Întreaga literatura de specialitate recunoaşte faptul că, astăzi, baza obiectivă a
dezvoltării managementului o constituie activitatea umană, acesta fiind un proces de
dirijare şi orientare a activităţii resurselor umane în scopul realizării unor obiective
(Florin Paşa, “Managementul strategic”, în Tribuna economica, numărul 12/1997, p. 8-9).
Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic în
managementul modern, economiştii de pretutindeni sunt de acord cu faptul că in anii
următori concurenţa nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra forţei de muncă.
Se estimează că în viitorul apropiat selectarea şi menţinerea unor angajaţi competenţi va
deveni principala preocupare a managerilor (Iulian Ceauşu, Agenda managerului, vol. III,
Bucureşti, 1993,p.70 ). Situaţia se va schimba in mod fundamental: indivizii care vor
căuta un loc de muncă vor fi într-o poziţie avantajoasă pentru că ei vor fi aceia care vor
alege şi nu întreprinderile.
În viitor, oferta de muncă va constitui un avantaj strategic în orice domeniu şi pe
orice piaţă. În plus, concurenţa pentru atragerea unui personal calificat se va accentua în
întreaga lume. Ca urmare, numai companiile capabile să asigure o conducere adecvată în
care vor oferi o imagine atrăgătoare vor putea prezenta interes pentru o forţă de munca
bine pregătită.
Pentru România perioadei de tranziţie, problema resurselor umane devine una
esenţială pentru capacitatea întreprinderilor de a face faţă schimbărilor interne şi
presiunilor externe la care sunt supuse. Punem spune că dacă există cu adevărat un
domeniu în care trebuie să ia naştere un management românesc, acesta e cel al
managementului resurselor umane. Într-adevăr, lucrurile nu sunt deloc pozitive, iar
premizele schimbării nu sunt favorabile. Schimbările au fost dramatice şi de esenţă şi, pe
fondul acestora, a apărut o destructurate a complexului motivaţional individual,
consecinţă a schimbării statutului de angajat care este nevoit, acum, să acţioneze într-o
structură politică şi socială nouă. Din acest punct de vedere trebuie să recunoaştem că
forţa de muncă românească nu este pregătită să activeze într-o economie de piaţă
(concurenţială), acest lucru fiind valabil şi pentru managerii români.
De asemenea, trebuie subliniată necesitatea obligatorie de schimbare a culturii
organizaţionale, a mentalităţilor, a modului în care este privit ataşamentul faţă de
întreprindere. Din păcate, angajatul român nu are la ora actuală cultura economică
necesară, un comportament economic care să ducă la premisele unei psihologii de
învingător, de câştigător. De aceea, ni se pare de neînţeles dezinteresul care se constată
din partea întreprinderilor (şi managerilor) privind problematica forţei de muncă şi a
resurselor umane în general. În prezent, cultura organizaţională tinde să devină un
parametru esenţial pentru conceperea şi stăpânirea procesului managerial.

Conflictul- o realitate a oricărei organizaţii

 Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordată în
managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai bună cunoaştere a
comportamentelor individuale şi de grup în cadrul unei organizaţii. În general, conflictul
apare ca o formă a interacţiunii umane prin care doi sau mai mulţi membri ai unei
colectivităţi intră în dezacord total sau parţial asupra unor probleme.

Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenţionat al unui individ sau al unui
grup în eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor două
părţi sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de către una din părţi
face imposibilă realizarea acestuia de către cealaltă parte.

Ce este conflictul organizational

Conflictul cuprinde o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi: neliniştea,
ostilitatea, rezistenţa, agresiunea deschisă, precum şi toate tipurile de opoziţie şi
interacţiune antagonistă, inclusiv competiţia. În literatura sociologică de specialitate,
conflictul este definit ca ,,un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei, de felul
celui în care un individ sau un grup încearcă dificultăţi în alegerea căilor sale de
acţiune”.
Practica organizaţională arată că situaţiile conflictuale sunt utilizate ca strategii
importante de obţinere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalţi. În
consecinţă, conflictul trebuie privit ca un element al vieţii organizaţionale, tocmai
datorită divergenţelor existente între atitudini, scopuri, modalităţi de acţiune sau faţă de o
situaţie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la
bun început identificarea surselor conflictuale precum şi factorii care favorizează
orientarea acestora în sensul diminuării performanţelor manageriale.
În ceea ce priveşte rolul pe care îl au conflictele în viaţa organizaţională, există
mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în activitate,
având un profund caracter disfuncţional. Pe de altă parte, conflictele sunt aspecte fireşti
de existenţă şi evoluţie a afacerilor, funcţional având un rezultat pozitiv.
 Perspectiva clasicilor ştiinţei manageriale prezintă conflictul ca un lucru ”rău”
determinat de lipsa înţelegerii dintre oameni şi de relaţiile interpersonale deficitare.
Caracteristicile mediului organizaţional, principalul modelator al comportamentului
uman, sunt considerate „vinovate” de apariţia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor
conflictuale organizaţiile se vor centra pe cultivarea unei cooperări armonioase între
management şi angajaţi. Organizaţiile care practică această politică promovează armonia
cu orice preţ, spiritul de familie şi într-ajutorarea, fiind considerate organizaţii
paternaliste. Echipa unită nu va accepta imixtiunile nedorite care să tulbure viaţa
organizaţiei.
O altă concepţie în opoziţie cu cea tradiţională, numită comportamentală, acceptă
existenţa conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariţia conflictului nu este
cauzată de mediul organizaţional, ci de interese, scopuri şi obiective personale diferite.
Acceptarea conflictului atunci când se urmăreşte realizarea propriilor interese în scopuri
neproductive nu este benefică. Lipsa conflictelor însă, poate cauza apatia, imobilismul şi
inadaptarea organizaţiei la provocările schimbării.
În mod abstract, managementul conflictelor descoperă cauzele conflictului şi
soluţiile concrete pentru o negociere, încurajează situaţiile win-win. Situaţiile care pot
cauza stres sunt discutabile şi metodele de a rezolva conflictele identificate.

Conflictele sunt inevitabile. Un studiu al Asociaţiei Americane de Management (a

se vedea Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti,
2001, p.518) arata că:

 Managerii petrec cam 20% din timp având de-a face cu conflicte

 Managerii cred ca abilitatea de a negocia a devenit importantă în ultimii 10

ani

În managementul conflictului, capacitatea de a rezolva conflictele este pusă la

acelaşi nivel, uneori considerată mai importantă decât a planifica, a comunica, a motiva,a
lua decizii. Dintre sursele de conflict putem enumera: neînţelegeri, proastă comunicare,
valori diferite, nepotriviri de personalitate.

Managerii se confruntă zilnic atât cu conflicte interne, cât şi externe. Ce cauzează

aceste conflicte? Cercetătorii au descoperit şase domenii cauzatoare de conflicte:
 Comportament deviat, sfidător, stres, spaţiu, autoritate, credinţă, valori şi scopuri.
Mai pot fi incluse prea puţină responsabilitate, neparticiparea la luarea deciziilor, absenţa
suportului managerial, creşterea standardelor şi a performanţelor şi schimbările
tehnologice rapide.

Spaţiul personal este adesea invadat de alte persoane, lucru care conduce de cele
mai multe ori spre stări de nervozitate, care mijlocesc apariţia conflictelor. Lipsa
respectului profesional reciproc duce la mânie şi sentimente interioare distructive.
Valorile şi obiectivele celorlalţi pot intra în conflict cu obiectivele organizaţiei. Alte
cauze ale conflictului implică stiluri de conducere diferite, climatul organizaţional,
diferenţa de vârstă şi prejudecăţile personale.

Cauzele conflictelor organizationale

Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra

surselor conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în
elementele de ordin psiho-sociologic, cât şi în elementele structurale ce caracterizează
organizaţiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de:
 nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost
atribuite
 nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor
 percepţii şi interpretări greşite
 lipsa unei comunicări deschise şi oneste
 relaţiile interpersonale dificile
 existenţa unui climat de neîncredere între oameni
 agresivitatea
 teama de a lăsa pe alţii să se afirme
 competiţia

Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului.

 Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepţiile diferite pe care le
împărtăşesc membrii unui grup faţă de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o
formă de manifestare a percepţiilor greşite prin care părţile aflate într-o situaţie
conflictuală tind să împărtăşească aceleaşi percepţii eronate una despre cealaltă. În
măsura în care un grup de muncă tinde să creadă despre un alt grup că este “rău”, acesta
din urmă va manifesta la rândul lui aceleaşi percepţii, comportamentul fiind singurul
indiciu asupra sistemului de valori împărtăşit de membrii grupului. În consecinţă, reacţia
părţii adverse va fi pe măsura comportamentului manifestat.
Într-o organizaţie ce desfăşoară o activitate economică, cel mai adesea se
întâlneşte conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în:

 delimitarea departamentelor după obiective diferite

 dependenţa departamentală reciprocă
 nemulţumirea faţă de statutul profesional
 delimitarea inexactă a atribuţiilor
 caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie.
Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des întâlnite în organizaţii:
diferenţierea, interdependenţa şi folosirea în comun a resurselor. Nici unul din aceşti
factori nu produce singur un conflict substanţial. Însă când operează împreună se poate
ajunge la o presiune foarte puternică ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive
care pot fi greu controlate sau, într-un caz fericit, în conflicte productive uşor de gestionat
.
Diferenţele între departamente rezultă în mod natural când sarcina generală a unei
organizaţii este împărţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite indivizilor să
realizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să
realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au legături cu alţi
oameni, primesc altă instruire, gândesc şi acţionează diferit. Aceste diferenţe sunt
normale, intenţionate şi necesare pentru succesul organizaţiei. Totuşi diferenţele creează
dificultăţi ca intoleranţă şi antipatie între departamente.
 Diferenţierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup faţă de
altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri şi
economişti în activitatea productivă. Diferenţierea include atât aspecte ale structurii cât şi
ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strânsă
legătură pentru că orientarea psihologică a personalului departamentului este influenţată
de structura şi sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor deoarece ofera
posibilitatile de amestec şi obstrucţionare care altfel nu ar exista. Această interdependenţă
poate apărea sub mai multe forme: un contact minim, când fiecare departament îşi aduce
o mică contribuţie la întreg şi fiecare este sprijinit de întreg; o interdependenţă
secvenţială care acţionează ca o linie de asamblare în care există o dependenţă reciprocă
de la un capăt al liniei la celălalt; o interdependenţă reciprocă în care unităţile organizaţiei
îşi dau una alteia sarcini. Evident, cu cât interdependenţa este mai mare cu atât potenţialul
unui conflict este mai ridicat.

Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la

conflict. Resurse ca bani, timp, spaţiu, personal, echipament produc deseori conflicte
legate de cine le va folosi, unde, cât şi când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales
atunci când resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. În cazul unor resurse limitate
la nivelul organizaţiei, dezvoltarea unor elemente structurale afectează posibilităţile
celorlalte departamente. Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate
de reacţiile unora la necesităţile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaţii sau
atitudinea membrilor unui departament faţă de celelalte departamente şi membrii acestora
. În mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenţia
managementului fiind centrată pe controlul şi gestionarea conflictului într-o manieră
ordonată şi constructivă. Aşadar, o diferenţiere mare, interdependenţele, folosirea în
comun a resurselor constituie factori de presiune în organizaţie. O viziune de ansamblu
asupra conflictului evidenţiază mai întâi aceste cauze structurale şi abia apoi
caracteristicile indivizilor antrenaţi în conflict.
Managementul conflictelor va avea în atenţie atât cauzele structurale cât şi
diagnosticarea relaţiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitând
elaborarea unor strategii de modelare structurală şi a unor tactici de abordare a relaţiilor
interpersonale în cadrul organizaţiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o variantă
instrumentală contradicţiile, atitudinile şi comportamentul părţilor implicate. Cauzele
conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces
dinamic în care contradicţiile, atitudinile şi comportamentele se schimbă continuu şi se
influenţează reciproc.
Contradicţia se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri între
părţile care intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite.
Atitudinile includ elemente emoţionale, cognitive şi de voinţă, în timp ce
comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinţe şi
aşteptări nesatisfăcute.

Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care

energizează, activează şi susţin comportamentul.
Insistăm asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru că starea de necesitate
nu numai că stimulează dar şi orientează organismul uman spre anumite moduri de
satisfacere adecvată a dorinţelor. Deci comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci
şi un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind
determinată de trebuinţele specifice dar şi de particularităţile stimulilor.
O astfel de abordare are avantajul că propune soluţionarea conflictelor prin
dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini şi o transformare a
relaţiilor şi intereselor care se află în centrul structurii conflictuale.
Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situaţii, singura
cale de soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părţi să
afle poziţia şi argumentele celeilalte părţi dacă cei antrenaţi în conflict doresc să
coopereze în scopul găsirii celei mai acceptabile soluţii. Schimbul de informaţii permite
fiecărei părţi să aibă acces la raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, neîncrederea,
confuzia şi neînţelegerea putând fi astfel diminuate în mod sensibil.
Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar trebui să fie
exercitată puterea, luându-se în considerare probitatea morală şi corectitudinea. Astfel de
diferende afectează atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor. Unii manageri au
tendinţa de a alimenta şi escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-şi consolida
poziţiile lor în cadrul organizaţiei. Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea deformată a
realităţii, denaturarea raţionamentelor celorlalţi sunt principalele mijloace ale managerilor
incompetenţi.
Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat
de alţii mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relaţiile dintre
compartimentele de producţie şi administraţie ale multor firme între care există
interacţiuni şi sentimente ce definesc o stare conflictuală). Aceasta a fost o prezentare
generală a cauzelor posibile ale conflictelor.
Lucrarea va trata ulterior, in mod detaliat, problema conflictelor organizationale
disfunctionale.
Dacă luăm în considerare tipurile specifice de conflicte însă, putem spune că în
ceea ce priveşte:

 conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferenţa de

pregătire profesională; rezistenţa la stres, capacitatea de efort; neconcordanţa de caracter
şi comportament; hărţuirea sexuală; sexismul;

 conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea

defectuoasă; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguităţi organizaţionale;
dependenţa de resurse limitate; influenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de
statutul profesional

Din punct de vedere sociologic cercetările de teren au adus argumente

convingătoare pentru demonstrarea ideii conform căreia, în declanşarea conflictului
hotărâtoare rămâne existenţa mai multor alternative, receptate diferit de către cei ce
trebuie să opereze o alegere în timp util. Astfel:

a) incertitudinea subiectivă asupra validităţi alternativelor de a ieşi din

situaţia problematică existentă conduce la cercetarea consecinţelor posibile ale alegerii.
Dacă acestea nu corespund aşteptărilor se va trece la căutarea de noi alternative, care pot
intra în „coliziuni” cu cele existente în limitele satisfacerii cerinţelor funcţionale.
 b) Incompatibilitatea: defineşte incapacitatea individuală de a discerne o
alegere posibilă în situaţia cunoaşterii repartiţiei probabile a consecinţelor

c) Inacceptabilitatea: vizează situaţia în care se cunosc, însă ele nu prezintă

un nivel suficient, satisfăcător pentru a deveni obiect al acţiunii

Toate aceste ipostaze, deşi relativ diferite, au în comun faptul că declanşează

motivaţii de a preîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. ( A se
vedea Vlasceanu Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia,
Bucuresti,1993,p.100)

Clasificarea conflictelor organizationale

Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel Manolescu,op.cit.pp.527-533), porneşte

de la premisa că singura modalitate de înţelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces
mai degrabă dinamic decât stabil sau static.

A) Conflictul latent este determinat de consecinţele unor episoade conflictuale

anterioare. Printre acestea pot fi menţionate: insuficienţa resurselor, dorinţa de a avea mai
multă autonomie, deosebirile dintre scopurile personale şi cele ale organizaţiei. Mediul
extern influenţează şi el conflictul latent
B) Conflictul înţeles apare odată cu conştientizarea existenţei unor condiţii
latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creează conflictul atâta timp cât acest
lucru nu este evident. Conflictul se menţine într-o stare latentă, cei implicaţi
neacordându-i o importanţă semnificativă. El se transformă în conflict resimţit numai
atunci când ne orientăm atenţia asupra lui. Aşadar, pot exista mai multe conflicte decât
putem stăpâni şi de aceea conflictul înţeles nu devine neapărat conflict resimţit
 C) Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacţiile cele mai
frecvente fiind apatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea.
Managerii, prin mecanismele pe care le au la îndemână, pot să preîntâmpine manifestarea
deschisă a conflictelor.

Există mai multe modele teoretice de conflict. Thomas (Ibidem) considera că

modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaţii conflictuale.

Dacă un conflict a fost soluţionat, părţile implicate se pot îndrepta spre o

cooperare; în caz contrar, conflictul creşte în intensitate, cuprinzând părţi sau probleme ce
nu au fost implicate iniţial.

Pentru a caracteriza situaţiile conflictuale, putem formula câteva criterii de bază

ca punct de plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esenţa conflictelor, subiecţii
aflaţi în conflicte, poziţia ocupată de actorii implicaţi, gradul de intensitate, forma, durata
şi evoluţia, respectiv, efectele pe care le generează conflictele.

1. Din punct de vedere al esenţei lor, putem evidenţia conflictele de

manipulare, pseudo-conflicte, conflicte de substanţă (esenţial generate de existenţa
unor obiective diferite) şi conflicte afective(generate de stări emoţionale care vizează
relaţiile interpersonale).

Conflictele de substanţă se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când

indivizii urmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele
de substanţă sunt puternice în sistemele de conducere autoritare, în care cei care deţin
posturile de decizie cheie îşi impun propriile raţionamente, având drept argument
experienţa îndelungată. Reducerea stărilor conflictuale se realizează prin orientarea spre
acele obiective care permit realizarea unui consens.

De cealaltă parte se află conflictele afective care se referă la relaţiile

interpersonale, fiind generate de stări emoţionale. Starea de suspiciune, ostilitatea,
tensiunea socială, explozia emoţională sunt modalităţi de manifestare a unor asemenea
conflicte. În timp ce conflictele de substanţă sunt specifice structurilor şi raporturilor
ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relaţiilor sau a intereselor.
Conflictele afective sunt însoţite de puternice emoţii negative, de receptarea stereotipă a
celor aflaţi de cealaltă parte a baricadei şi de un comportament adesea revanşard.

2. O altă clasificare a situaţiilor conflictuale poate fi realizată în funcţie de

nivelul la care se manifestă subiecţii care sunt antrenaţi în conflict(Idem,pp521-525).
Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-
grup, conflicte inter-grup, conflicte între indivizi şi grupuri şi conflicte între
organizaţii.

La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalităţii

unui individ.Acestea au mari şanse de apariţie întrucât decizia la nivelul organizaţiei
implică, de obicei, un numar insuficient de alternative acceptabile pentru toţi membri.
Sursele de conflict pot include idei, gînduri, emoţii, valori, predispoziţii sau obiective
personale care intră în conflict unele cu altele. În funcţie de sursa şi originea conflictului
intra-psihic acest domeniu este studiat în mod tradiţional de diferite domenii ale
psihologiei: de la psihologia cognitivă, psihanaliză, teoria personalităţii, la psihologia
clinică şi psihiatrie.

Un al doilea nivel major apare în relaţiile dintre persoane, deci conflictul inter-
personal. Conflictul între şefi şi subordonaţi, soţi, colegi de muncă, etc, sunt conflicte în
care o persoană o frustrează pe alta de atingerea obiectivului propus. În cadrul
conflictelor interpersonale putem delimita alte două tipuri majore: cel consensual (cînd
opiniile, ideile, credinţele părţilor aflate în conflict sunt incompatibile) şi competiţia
pentru resurse limitate (cînd actorii percep că doresc aceleaşi resurse limitate).
Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care
acesta o exercită asupra membrilor săi. Efectele unor performanţe reduse ale grupului se
pot răsfrînge în mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor
generale pe care le primeşte.

Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri, care apar

adesea între subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei. Aceste conflicte duc în general la
creşterea coeziunii grupului şi a loialităţii dintre membrii acestuia. Importanţa care este
acordată muncii în echipă propune angajatului o identificare puternică cu echipa din care
face parte, iar identificarea cu un anume grup, aşa cum s-a mai arătat, pregăteşte terenul
pentru conflictele organizaţionale. Conflictul între grupuri la nivelul organizaţiei are ca
bază de declanşare trei categorii de variabile :

a) o nevoie de decizii comune, resimţită imperativ şi nemijlocit în realitate

b) existenţa unor obiective diferite, care declanşaza alegeri concurente

c) diferenţa de percepţie în evaluarea situaţiei problematice în care se află

organizaţia.

3. Poziţia ocupată de actorii implicaţi în conflict ne ajută să facem o distincţie

între conflicte simetrice şi conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părţi care
au pondere diferită, cum ar fi o majoritate şi o minoritate, un guvern legitim şi un grup de
rebeli, un patron şi angajaţii săi.
Aceste conflicte sunt asimetrice iar rădăcina lor se găseşte nu atît în probleme sau
aspecte fireşti care pot diviza părţile, ci chiar în structura a ceea ce sunt părţile. Fără
izbucnirea unui conflict, se pare că o structură dată de roluri şi relaţii nu poate fi
schimbată. În conflictele asimetrice structura este astfel constituită încât „peştele mare îl
înghite întotdeauna pe cel mic”. Singura soluţie este schimbarea structurii, dar aceasta nu
este niciodată în interesul „peştelui mare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip câştig-
câştig, iar partea a treia nu poate decât să-şi unească forţele cu „peştele mic” pentru a se
ajunge la o soluţie. În caz contrar, „peştii mari” fac eforturi să se menţină la putere şi să-i
menţină sub control pe cei mici.

4. După gradul de intensitate, se menţionează disconfortul, incidentele,

neînţelegerea, tensiunea şi criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu
sunt normale, chiar dacă nu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în
timp şi stă la baza unor conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în
sine, o problemă simplă, dar dacă este greşit înţeleasă poate escalada în tensiune.
Neînţelegerea este o formă de conflict cauzată de percepţii greşite, lipsa de legături între
părţi şi o comunicare defectuoasă. În fine, tensiunea şi criza sunt forme extreme ale
conflictelor – oamenii întrec măsura şi se lasă dominaţi de sentimente
 5. În ceea ce priveşte forma conflictului, putem deosebi conflicte latente şi
conflicte manifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din
desfăşurarea raporturilor de muncă dintre organizatie, pe de o parte, şi angajaţii acesteia,
pe de altă parte şi privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic.
Cadrul legislativ din ţara noastră precizează două categorii de conflicte de muncă:
conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii
contractelor colective de muncă, şi conflicte de drepturi, care apar în situaţiile de
exercitare a drepturilor de muncă. Această precizare este importantă deoarece greva, ca
formă de protest a angajaţilor, concretizată prin încetarea colectivă şi voluntară a lucrului,
poate fi declanşată doar pe parcursul desfăşurării conflictelor de interese(A se vedea Iulia
Chivu, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed.
Luceafarul,2003).
Pe aceelaşi criteriu, există conflicte de termen scurt şi conflicte de termen lung.
Conflictele de termen scurt pot fi soluţionate relativ uşor căci implică interese
negociabile. Aceasta înseamnă că este posibil să se găsească o soluţie care să satisfacă
interesele fiecărei părţi, cel puţin parţial. Conflictele de termen lung rezistă soluţionării şi
implică de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferenţe
valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate şi recunoaştere
declanşează deseori astfel de conflicte pentru că nici unul din aceste aspecte nu este
negociabil.

7. Ideea dezirabilităţii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor

în funcţie de efectele sau rezultatele pe care le au în organizaţii. Distingem astfel,
conflicte funcţionale şi conflicte disfuncţionale. Perspectiva interacţionistă nu aprobă că
toate conflictele sunt bune.Unele conflicte însă, susţin obiectivele şi îmbunătăţesc
performanţele – aceste conflicte sunt funcţionale, eficiente – iar altele blochează
activităţile – conflictele disfuncţionale, distructive. Adesea, participanţii la o dispută se
află imobilizaţi de anumite dezechilibre de forţe, ideologii diferite, având tendinţa de a
extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea conflictului.
Teama privind forţa pe care ar putea-o determina-o partea adversă, neîncrederea, precum
şi imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de
realizare a unui acord. În acelaşi timp, tendinţa de a recurge la acţiuni de constrângere
duce la diminuarea şanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înţelegere mutual
avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut
fi soluţionate la momentul oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un interes real,
fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată de
cei implicaţi.

Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuţi
să recunoască problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie, conflictul în
acest caz având un caracter benefic.

Conflictul functional, calea spre eficacitate

Pluralitatea şi divergenţa intereselor poate avea efecte pozitive cât şi negative,

fiind văzute ca o modalitate de revitalizare a organizaţiei
Managementul va avea ca sarcină identificarea exactă a nivelului conflictului
care afectează obţinerea performanţelor, respectiv momentul în care stimularea
conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaţiei. De altfel, adepţii acestui
curent insistă asupra aspectului pozitiv al confruntării şi dezacordului, mai ales în ceea ce
priveşte posibilitatea introducerii pe această cale a inovaţiei şi a schimbării. Susţinătorii
acestui punct de vedere arată că între performanţele manageriale şi conflict există o
legătură directă - până la un anumit nivel „optim” al conflictului performanţa managerială
înregistrează o creştere continuă; după ce starea conflictuală depăşeşte punctul optim,
performanţele scad o dată cu amplificarea stării conflictuale. În concluzie, această
concepţie subliniază caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaţiei conflictuale în
perspectiva obţinerii unor performanţe ridicate.
Conflictul este inevitabil în relaţiile de afaceri, la fel ca şi în relaţiile sociale. Fără
conflict, dezvoltarea este limitată. Multor manageri le este teama de conflict şi încearcă
să evite apariţia acestuia pentru că nu ştiu cum să-l rezolve. Un conflict nerezolvat poate
produce scăderi drastice ale productivităţii, la fel ca un virus care invadează un computer.
A înţelege cum să te comporţi cu persoanele care se află în conflict reprezintă pentru
manageri instrumentul adiţional care conduce spre eficienţă. Există diferite stiluri de
abordare a conflictului :evitare, competiţia, amabilitatea, compromisul, colaborarea.
Motivul pentru care le folosim diferă. De multe ori evităm conflictul atunci când
considerăm că nu merită. Este foarte important să ştim când să ne implicăm, atâta timp
cât suntem conştienţi că nu întotdeauna vom câştiga. Alegem competiţia atunci când
suntem foarte siguri pe noi, când suntem foarte încrezători pe ideile noastre. Acţionăm
amiabil atunci când vrem ca ceilalţi să ne placă, sau când vrem ca lucrurile să meargă
mai încet, într-un ritm mai calm, sau când simţim că avem dreptul să le amintim celorlalţi
ce responsabilităţi şi-au asumat. Facem compromisuri atunci când nu avem răbdare şi
colaborăm atunci când vrem ca toţi cei implicaţi să simtă că rezultatul le aparţine.
Când vom constientiza cum să rezolvam un conflict, ce stil trebuie sa aplicam, ,
atunci eficacitatea manageriala va creşte vizibil. A te confrunta cu un conflict, a încerca
să-l rezolvi, conduce la o comunicare deschisă, cooperare şi productivitate ridicată.

Cum să transformi conflictul într-un instrument pentru a forma o echipă eficientă

„Iulia, director de marketing la o firmă farmaceutică, a devenit exasperată pentru

că, fiind liderul acestui proiect se aştepta ca următorul medicament să se lanseze în cel
mult şase luni. Dar ea nu avea control direct asupra membrilor echipei, care de altfel
trebuiau să-şi respecte dead-line-urile, astfel încât să termine la timp. Pentru că lucrase cu
fiecare din ei separat, Iulia îi considera ca fiind nişte oameni responsabili. Deşi sunt o
echipă dinamică, fiecare are un program propriu. Provenind din departamente diferite, cu
idei proprii, echipa se îndrepta uşor către conflict. Iulia începuse să creadă că abordarea
echipei într-o astfel de manieră nu va funcţiona niciodată, cu toate că la început
propunerea campaniei i s-a părut foarte bună şi munca nu atât de costisitoare. Ea nu
crezuse, de altfel, în echipa ei că ar putea lansa noul produs. Totul i se părea
nerealizabil.”
În organizaţiile din ziua de azi, activitatea tinde să fie făcută de echipe formate
special pentru acest lucru; astfel, pornind de la managementul de top şi până la grupurile
de jos dintr-o companie, totul este împărţit pe echipe cu scopul de a creşte
productivitatea, creativitatea, energia şi performanţa.
 Oricum ar fi, imaginea pe care noi o avem despre ce înseamnă o echipă şi cum ar
trebui să funcţioneze, este un pic nerealistă. Deseori spunem că echipele provoacă mult
mai multe probleme decât beneficii, luând în considerare motivele pentru care au fost
create. Spre exemplu, o echipă formată din membri din mai multe domenii de activitate,
la fel ca echipa lui Judy, au o mulţime de informaţii, idei şi percepţii diferite despre
modul în care ar trebui să acţioneze ca echipă, care sunt problemele cele mai importante,
cum să le rezolve şi ce rol are fiecare în echipă.
Conflictul pare şi este inevitabil. Dar oare acest lucru este grav? Răspunsul este
NU. De altfel, cercetările demonstrează că unele conflicte sunt benefice pentru echipă.
Deseori, primul imbold în cazul unui conflict este să devii nervos sau supărat şi să încerci
să elimini problema. Dar o abordare mult mai bună a conflictului este aceea de a încerca
să înţelegem ce anume l-a provocat, cauza apariţiei dezacordurilor, să minimizăm
susceptibilitatea pe care mânia o provoacă de obicei şi să întoarcem conflictul în
avantajul echipelor.
Cum poate fi făcut acest lucru. Schimbându-ne părerile despre conflict în trei
moduri.
1. În primul rând trebuie să recunoaştem că în orice echipă apare conflictul şi
că acesta nu este ceva anormal. Este ştiut faptul că atunci când echipa se formează,
fiecare membru are propriile perspective, crezuri şi cunoştinţe. Aceste diferenţe sunt
motivele pentru care echipele s-au format în primă fază. Dacă toată lumea ar cunoaşte
aceleaşi lucruri, echipele ar fi de prisos. Cu toate acestea, tocmai aceste diferenţe duc la
conflict.
2. Trebuie să înţelegem că aceste conflicte nu sunt ceva izolat. Conflictele
reies din interacţiunile dintre membrii echipei care pornesc de la simple dezacorduri între
membrii şi se termină când echipa, fie rezolvă problema, fie schimbă subiectul.
Conflictele apar sub două forme:
a) conflicte din cauza sarcinilor si responsabilităţilor- Se referă la substanţa
activităţilor, la ideile şi procedurile folosite;
b) conflictele dintre oameni- Se referă de asemenea la substanţa activităţilor,
la ideile şi procedurile folosite;
 Ambele tipuri de conflict pot apărea în acelaşi timp. În timp ce ambele tipuri pot
avea influenţe pozitive în creşterea echipei, cele orientate pe substanţa activităţii oferă
cea mai mare „recompensă”. Performanţa este ceea ce noi gândim şi considerăm a fi
eficienţă; este produsul echipei în termen de soluţii şi decizii. Conflictul îndeamnă în
general oamenii să-şi spună presupunerile şi să-şi nesocotească lupta pentru o
unanimitate prematură, în loc să tindă către performanţă. Echipele implicate în acest tip
de conflict îşi direcţionează acţiunile spre munca lor; conflictul îi forţează să fie
preocupaţi de substanţa activităţii şi problemele care apar din acest punct de vedere.
Din contră, conflictele dintre oameni, cu toate că afectează dezvoltarea echipei,
sunt prin definiţie o închidere în interior a echipei, iar acest lucru duce direct la scăderea
performanţelor. În timpul conflictului de acest gen, acţiunile sunt îndreptate către relaţiile
dintre oamenii din echipă mai mult decât spre ceea ce are de făcut echipa.

3. Trebuie să ne întrebăm dacă presupunerea că emoţiile negative şi

conflictul merg „mână în mână”, sau emoţia negativă este un alt tip de conflict. Emoţiile
şi conflictul interacţionează într-un mod care poate afecta performanţele echipei.
Emoţiile echipei pot avea două componente: teama şi spirit. Cercetările recente au
demonstrat că cele mai multe conflicte duc la teamă, ceea ce are ca urmare, în funcţie de
tipul de conflict apărut, un ton al vocii pozitiv sau negativ. Prea multă sau prea puţină
teamă este în detrimentul eficienţei echipei, în timp ce „ o cantitate medie” este benefică.
Conflictele orientate spre oameni conduc spre un spirit negativ, în timp ce
conflictele orientate spre rezultate conduc spre un spirit neutru sau chiar pozitiv. Echipele
care au un tonus pozitiv în timpul conflictului orientat spre rezultate pot sugera mai multe
alternative de rezolvare a problemelor cu care se confruntă, în timp ce echipele cu spirit
negativ tind să refacă alternativa originală, fără a se ajunge la o concluzie.
Deoarece conflictele şi emoţiile corespunzătoare sunt inevitabile şi susţin
eficienţa echipelor, trebuie să tindem nu spre reducerea conflictului, ci spre siguranţa că
emoţiile corespunzătoare conflictului şi conflictul sunt benefice. De exemplu, discuţiile
din echipă pot fi foarte complexe, de aceea corecta înţelegere este crucială. O modalitate
prin care membri echipei pot asigura această înţelegere este ceea ce se numeşte „ privire
în perspectivă”, adică angajarea într-un dialog ce duce spre înţelegerea modului in care
membrii altor echipe gândesc şi sunt în situaţii similare şi felul în care aceştia se
comportă.
Cu toate acestea, ei pot înţelege ambele variante: atât informaţiile prezentate de
cei care nu sunt de acord cu ei, cât şi perspectiva din care s-a produs neînţelegerea. Există
multe tehnici pe care le putem folosi pentru a determina perspectiva altor persoane:

 Divulgarea proprie – a oferi propriul criteriu pentru măsurarea diferenţelor

de opinie.
 Inversarea rolului – a trece în locul celuilalt şi a înţelege de unde vine totul şi
motivul pentru care respectiva persoană se aftă în acea stare(in stiintele
comunicationale fenomenul se numeste empatie).
 Ascultarea activă – a asculta atent ceea ce este spus, a pune întrebări despre
orice şi a spune ce înţelegi pentru a te asigura că mesajul transmis de
interlocutor este acelaşi cu cel înţeles de tine.

Managerii pot trece echipa prin diferite exerciţii cu scopul de a determina modul
de abordare al problemelor fiecăruia, cât şi importanţa membrilor din echipă. Un
exerciţiu de acest fel a fost dezvoltat de Valerie I. Sessa numit „ Grila importanţei
informaţiilor”(Apud Gary Johns, Comportament organizational, Ed.
Economica,1996,pp.221-255).
Acest exerciţiu constă în aşezarea tuturor problemelor care au determinat
conflictul, sau care pot determina conflictul, pe o foaie de hârtie fără a discuta despre ele.
Cu siguranţă nu toţi vor fi de acord cu toate, dar fiecare dintre ele este foarte importantă,
din moment ce se află pe hârtie. Apoi se înlătură problemele cel mai uşor de rezolvat,
micşorându-se astfel lista. Problemele rămase pot fi puse în discuţie la prezenta întâlnire,
iar în cazul în care sunt multe, se face o agendă pentru următoarea şedinţă.
Membri echipei dezvăluie mai multe informaţii când ceilalţi folosesc „ gândirea în
perspectivă”. Această abordare îi ajută să-şi structureze mesajele în aşa fel încât să fie
foarte uşor de înţeles pentru ceilalţi. În final, îi încurajează să ia în consideraţie şi alte
perspective în cursul discuţiilor, iar acest lucru duce către succes. Folosind gândirea în
perspectivă, membrii echipei vor înţelege ce înseamnă ca alţii să aibă puncte de vedere
diferite de ale lor şi vor anticipa problemele care pot apărea. Ei vor răspunde conflictului
mai mult încercând să-l înţeleagă pe celălalt. Cei care nu-l vor înţelege vor fi mai puţin
toleranţi şi vor încerca să atace persoana şi nu problema.
* Deşi pare vizibil, cercetările sugerează că membri unei echipe discută despre
informaţii comune şi tind să nu împărtăşească informaţii pe care le deţin numai ei, iar
atunci când se solicită informaţiile necesare prin gândire în perspectivă, membri echipei
sunt mult mai orientaţi către rezultate decât către oameni.
Organizaţiile creează în mod intenţionat situaţii contradictorii unde diferenţele de
opinie duc către creşterea eficienţei echipei. Oricum, până când echipele vor învăţa să-şi
exploateze potenţialul spre sinergie totală va fi dificil să controlăm susceptibilitatea
inerentă din modul lor de lucru.
Pe scurt, membri unei echipe vor trebui să se obişnuiască cu conflictul şi să înveţe
cum să-l creeze fără teama că va distruge echipa.
Conflictul este o alta formă de consumare a energiei. Energia este esenţială si
bună pentru viaţă, de unde reiese: conflictul este bun. Corect? Dacă e aşa, ar trebui să
mulţumim oamenilor că se ceartă. Corect? Şi să-i pedepsim că sunt aşa de uşor de
convins. Corect? Destul de aproape de adevăr. Conflictul nu este nici mai mult nici mai
puţin decât rezultatul unui mare devotament într-o direcţie sau alta. Problema nu este
intensitatea devotamentului, ci forma în care este exprimat acesta; iar un leader matur va
lucra la a direcţiona acest devotament spre forma sa cea mai benefică. Spre exemplu,
îndreptarea către atingerea obiectivelor organizaţionale. Acestea sunt aptitudini cruciale
de leader care se pot învăţa mult mai uşor decât găsirea curajului de a încerca acest lucru
şi cheia cunoştinţelor care trebuie urmată.
Odată ce descoperi aceşti paşi, teama de a rezolva un conflict dispare; de fapt, vei
fi atât de încântat de rezultate, încât din când în când ţi-ai dori să provoci un conflict. Şi
de ce nu, dacă aceasta te conduce spre ce vrei tu. Teama vine din a nu pierde încrederea
oamenilor din jur datorită manipulării. Încurajează ceea ce permite conflictului să se
manifeste într-o manieră constructivă.
Datorită temerilor de a face o diferenţă clară între un conflict distructiv si unul
benefic, mai jos este prezentată o paralelă între acestea, o paralelă din care ne putem da
seama foarte uşor de la început ce traiectorie va avea respectiva neînţelegere.
 Conflict distructiv Conflict benefic
Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze
multiple
Este scăpat de sub control, Poate fi menţinut la un nivel
nefiind soluţionat la momentul onorabil.
oportun
Problemele au fost atât de Se poate ajunge la o soluţie
grave încât nu s-a putut ajunge acceptată de catre cei implicaţi.
la o soluţie acceptată.
Comunicarea dintre Comunicarea dintre competitori
competitori devine anevoioasa şi devine intensa şi demna de încredere
nedemna de încredere.
Capacitatea fiecărei părţi de a Fiecare parte observă şi
observa şi de a răspunde la intenţiile răspunde la intenţiile celeilalte.
celeilalte este serios afectată.

Mijloace pentru obţinerea unor avantaje

Acţiuni în forţă, denaturarea Competiţie deschisă
realităţii, informaţie trunchiată.

Evoluţie
Cu cât conflictul avansează iar Cu cât conflictul avansează iar
mizele devin mai importante cu atât mizele devin mai importante, cresc
şansele ajungerii la o soluţionare eforturile şi investiţiile cresc existând
devin tot mai reduse şanse de ajungere la o soluţionare.

Factori de influenţă
Importanţa şi numărul Importanţa şi numărul punctelor
punctelor de dispută de competiţie
 Numărul şi importanţa Numărul şi importanţa
participanţilor participanţilor
Cheltuielile pe care Cheltuielile pe care participanţii
participanţii sunt dispuşi să le suporte. sunt dispuşi să le suporte.
Numărul constrângerilor Numărul constrângerilor morale
morale abandonate în timpul pe care cei implicaţi se simt datori să le
confruntării. respecte

Efecte
Efecte negative asupra Indivizii şi organizaţiile devin
realizării obiectivelor mai creative şi mai productive
Resursele personale şi Permite distribuirea mai
organizaţionale se consumă în condiţii eficienta a resurselor, elimină tensiunile
de ostilitate, dispreţ, existând o şi facilitează efectuarea schimbărilor.
permanentă stare de nemulţumire
Închiderea fabricilor Asigura motivaţia personalului
ducând la un comportament creator.
Creşte coeziunea, gradul de
organizare şi loialitatea personalului.

Sam Deep şi Lyle Sussman(Idem,op.cit) recomandă managerilor să stimuleze

conflictele benefice în cadrul organizaţiilor prin următoarele măsuri:

o încurajaţi angajaţii să aibă păreri diferite şi să-şi pună întrebări referitoare la

situaţia de fapt; recompensaţi-i când procedează aşa;

o angajaţi persoane care nu gândesc în acelaşi fel ca şi Dumneavoastră, dar asiguraţi-

vă că vă vor respecta autoritatea;

o atunci când bănuiţi că subordonaţii dumneavoastră se tem să recunoască faptul că

au altă părere, spuneţi-le că doriţi să ascultaţi acea părere;
o nu reacţionaţi negativ la veşti proaste, din contră, lăudaţi-i pe angajaţii care vă ţin la
curent;

o ajutaţi echipa să vadă proiecte care vin din afară, pentru a mări coeziunea dintre
membrii ei;

o ridicaţi nivelul obiectivelor şi aşteptărilor dumneavoastră faţă de angajaţi;

o puneţi-i pe subordonaţi în poziţie de competiţie unul faţă de celălalt, dar nu le

permiteţi să se saboteze între ei.

Etapele conflictului organizational

Stephen Robbins (A se vedea “Organizational Behaviour, Concepts,
Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998) evidenţiază următoarele etape ale
conflictelor:

 opoziţia potenţială sau incompatibilităţile între indivizi, grupuri,

organizaţii;

 recunoaşterea şi personalizarea;

 intenţiile sau scopurile;

 comportamentul;

 consecinţele sau efectele.

 Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaţiile interumane şi evidenţiază că
adoptarea unui anumit comportament declanşează reacţii similare la ceilalţi. Aşadar,
pentru a păstra situaţia conflictuală în limite constructive este bine să reţinem că relaţiile
bune se păstrează cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin conştienţi de
puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relaţiilor interumane.

Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependenţa dintre stadiile

diferite pe care le parcurge şi faptul că părţile implicate sunt dependente una de cealaltă
pentru consecinţe. Robbins a realizat un model care ia în considerare concepţia nouă
asupra conflictelor, ca măsură în care interacţiunea părţilor îmbunătăţeşte rezultatele sau
le diminuează.

Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele :

 apariţia sursei generatoare a conflictului – stare de latenţă;

 perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;

 apariţia explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimţit;

 acţiunea deschisă menită să soluţioneze conflictul – stare manifestată;

 ivirea consecinţelor conflictului.

Prima etapă presupune o componentă emoţională, cei implicaţi în conflict

începând să simtă unii faţă de alţii ostilitate şi tensiune (în cazul conflictului distructiv)
sau entuziasm ori ambiţie (în cazul conflictului benefic).

Conflictul resimţit are deja un caracter personalizat, fiecărui individ reacţionând în

felul său. La acest moment activitatea scade în productivitate şi mult timp este consumat
cu zvonuri şi acţiuni neproductive. Literatura de specialitate recomandă şedinţele ca
modalitate de diminuare a presiunii.
 Strategii de prevenire si de reducere a conflictelor organizationale.

Dacă ai probleme si/sau raporturi comunicationale/relationale cu alte persoane, cu

siguranţă mai devreme sau mai târziu vei avea de-a face cu un conflict. Conflictul nu este
obligatoriu ceva rău. De fapt, conflictul este provocat de diferitele puncte de vedere. Din
moment ce nu există două persoane care să vadă lumea la fel, neînţelegerile sunt ceva
normal. De fapt, oricine în timp ce vorbiţi este de acord cu ceea ce spuneţi, probabil că
spune ceea ce doriţi să auziţi, şi nu ceea ce crede cu adevărat. Motivul pentru care
conflictul este cunoscut pentru rezultatele negative, este din cauza aspectelor emoţionale
care apar odată cu el. Conflictul are de obicei legătură cu interesele sau ideile care
înseamnă foarte mult pentru una din părţile implicate. Conflictele necontrolate conduc
spre violenţă şi insubordonare. Cheia pentru controlul conflictelor este aceea de a avea şi
a dezvolta abilităţile necesare pentru a deveni un manager al conflictelor. Vom examina
trei arii unde conflictul este cel mai pronunţat:

a) relaţii interpersonale „ unu-la-unu”;

b) relaţiile interpersonale în întâlniri ;

c) relaţiile interpersonale în negocieri ;

Cu toate că există similitudini între aceste arii, fiecare se diferenţiază de celelalte,

depinzând de ceea ce le provoacă.

a) Uneori, în relaţiile interpersonale, asemenea celor între dintre manager şi unul

dintre angajaţii tăi, poate exista un conflict fără ca partile implicate sa realizeze acest
lucru (conflict /criza asimptomatica). Dacă cineva, care în mod normal este prietenos cu
interlocutorul, dintr-o dată începe să-l evite, sau să fie nepoliticos, există, de obicei, un
motiv. Dacă acea persoană se comportă frumos cu toată lumea mai puţin cu interlocutorul
respectiv, şansele de confruntare cu un conflict sunt destul de mari.

În acest caz ar fi bine ca respectivul conflict sa se rezolve urmând paşii de mai

jos :
  Încercati să vedeti dacă între Dumneavoastra şi cealaltă persoană există o
problemă
 dacă credeti că există o problemă, stabiliti o întâlnire « faţă-în-faţă » cu cealaltă
persoana pentru a discuta.
 Nu va prezentati asemeni unui acuzator, întreabati dacă este vreo problemă. Dacă
răspunsul este negativ, explicati interlocutorului ca Dumneavoastra considerrati
ca exista cel putin o stare prezumat conflictuala;
 În timp ce comunicati cu interlocutorul Dumneavoastra, cereti feed-back. Nu
acuzati interlocutorul!
 Încercaţi să vă ascultaţi activ interlocutorul si propria comunicare publica!
 Fiţi siguri că va respectaţi unul altuia opiniile.
 În câteva minute încearcati să va formati în minte opiniile celuilalt.
 Încearcati să descoperiti ce a determinat comportamentul respectiv la
interlocutorul Dumneavoastra (de obicei agresivitatea este…insuflata).
 Încercaţi să mediati respectiva stare conflictuala!

La baza acestor conflicte se află o serie de „duşmani” care ne conduc pe această cale:
Primul nostru duşman este dorinţa înnăscută prin care dorim să explicăm primii
lucrurile din punctul nostru de vedere. Credem că astfel ei vor înţelege ceea ce vrem şi că
în final vor ajunge la aceeaşi concluzie.
1. Al doilea duşman este ineficienţa cu care ascultăm. A asculta nu înseamnă să nu
vorbeşti şi să aştepţi să-ţi vină rândul să iei cuvântul. A asculta implică un efort real în a
încerca să înţelegem punctele de vedere ale celuilalt.
2. Al treilea duşman al nostru este frica. Teama că lucrurile nu vor ieşi aşa cum ne
dorim, teama de a nu pierde ceva la care ţinem foarte mult, teama de a nu arăta penibil şi
nu în ultimul rând, teama de adevăr, teama de a greşi.De aici si pana la lipsa de
autenticitate si la denaturarea constienta a imaginii de sine ramane doar un pas…
3. Al patrulea duşman este să presupunem că numai unul poate câştiga: această
atitudine poate fi combătută prin competitivitate. Vestea bună este că există instrumente
simple şi eficiente pentru a schimba neînţelegerile în soluţii. Viaţa ne oferă multe
 oportunităţi de a pune în practică soluţiile simple de rezolvare a conflictelor şi mai ales,
de a le îmbunătăţi. Oricum, „ duşmanii” amintiţi mai sus vor încerca mereu să revină.
Pentru a rezolva un conflict,trebuie sa privim înainte nu în trecut. Câteva abordări
comune in rezolvarea conflictului includ: evitarea, înţelegerea, colaborarea, compromisul
şi competiţia. Toţi utilizăm stiluri diferite în rezolvarea conflictelor. Când ne gândim la
transformările aduse de un conflict, importanţa problemei care a provocat conflictul,
starea emoţională şi rezultatele devin hotărâtoare. Rezolvarea conflictelor implică atât
dorinţa de cooperare a unei părţi ( ajutându-i pe ceilalţi să obţină ce vor ), cât şi insistenţa
celuilalt de a obţine ce doreşte.

EVITAREA

Când angajaţii evită conflictul, de obicei renunţă sau se detaşează de problema care
l-a provocat. Ei nu insistă să obţină ceea ce vor şi nici nu vor să-i ajute p ceilalţi să-şi atingă
scopul. De exemplu, tind „să-şi vadă de treaba lor” şi „să se uite în altă parte” când colegii
lor discută despre probleme la nivel de birou. Chiar când constientizam că avem de-a face
cu un conflict, de multe ori este dificil să-l gestionam. Aceasta se poate întâmpla din mai
multe motive:
 Dacă problema implică o pierdere a respectului faţă de propria ta persoană sau dă
naştere la sentimente de vinovăţie sau de ruşine, un mod de a acţiona este negarea
existenţei problemei, pur şi simplu pentru că realitatea este prea neplăcută.
 Dacă ni se pare mai importantă găsirea unui „ţap ispăşitor” decât rezolvarea
problemei, lucrurile vor scăpa rapid de sub control.
 Dacă rezolvarea unei probleme presupune discutarea unor aspecte negative ale
comportamentului cuiva ( de exemplu, un obicei prost, sau lipsa unei calităţi importante), s-
ar putea să ni se pară mai simplu să evitam discuţia, de teama unei reacţii negative sau
agresive a persoanei în cauză.
Tentaţia este, în general, de a evita abordarea problemei, in speranţa că ea se va rezolva de
la sine. Din nefericire, se întâmplă mult prea rar ca problemele să dispară fără ca cineva să
acţioneze în acest sens. De cele mai multe ori, situaţia se înrăutăţeşte. Confesându-ne celor din
jur şi mărturisindu-le că exista o mare problemă, nu vom reusi decat escaladarea conflictului.
Nu vei rezolva nimic nici amânând rezolvarea problemei la nesfârşit, nici dând vina pe cineva.
În acest moment contează mai puţin a cui este vina; trebuie să localizam şi să identificam
problema, apoi să trecem la acţiune pentru a o rezolva.
A evita înseamnă a nu rezolva acest conflict- aceasta duce la o situaţie lose-lose. Această
abordare e potrivită atunci când partea cealaltă este mult mai puternică, o parte neavând şansa
de a-şi atinge obiectivele, iar implicaţiile răspunsului la conflict sunt mai mari decât beneficiile
unei evitări, problema /conflictul/criza nefiind acute. Evitarea nu rezolvă problema, ci doar
amână inevitabilul conflict.
Analizând structura organizaţiilor, pot fi identificate alte căi de evitare a conflictelor. Prima
constă în reducerea diferenţierilor între departamente sau sectoare aşadar, crearea unor
departamente cât mai similare unul faţă de celălalt prin pregătirea cât mai apropiată a
resurselor umane ce lucrează în compartimente diferite. Reducerea gradului de
interdependenţă, a doua soluţie, poate avea efecte benefice atunci când fiecare unitate de
muncă are un grad de autonomie care îi permite funcţionarea optimă. În fine, o altă cale de
evitare a conflictului structural o constituie creşterea resurselor alocate fiecărui departament în
parte, lucru dificil de realizat în condiţiile în care resursele sunt tot mai limitate.

ÎNŢELEGEREA

Înţelegerea de a cunoaşte obiectivele celeilalte părţi este indicată atunci când

problema este mult mai importantă pentru cealaltă parte, când cealaltă persoană este mai
puternică, sau când acea persoană nu are dreptate. Această situaţie lose-win, aduce
armonie şi astfel se câştigă informaţii care pot fi folosite la o dată ulterioară

COLABORAREA (COOPERAREA)
 Colaborarea promovează rezolvarea problemelor eficient/eficace, deoarece
ambele părţi încearcă să găsească soluţii avantajoase. Aceasta este situaţia win-win,
deoarece probleme sunt identificate, se analizează alternativele şi se alege soluţia care
convine ambelor părţi. Atunci când angajaţii aleg colaborarea, interesul principal este
acela ca toată lumea să obţină ceea ce-şi doreşte. De aceea aceştia sunt văzuţi ca o echipă,
de cele mai multe ori creativă ăi orientată spre rezultate. Adesea, rezultatul colaborării
este o îmbinare a ceea ce părţile îşi doresc. Cunoscuţii teoreticieni ai stilurilor de
conducere bazate pe oameni şi sarcini, R. Blake şi J. Mouton(Apud Gary
Johns,op.cit.pp.423-433) propun o tehnică de abordare a conflictului bazată pe
dezvoltarea unor relaţii de cooperare între părţile aflate în conflict.

Cooperarea este necesară datorită dependenţei care există între diferite grupuri sau
indivizi. Desigur, simpla existenţă a dependenţei nu generează implicit cooperarea;
realizarea acesteia ţine de intervenţia ierarhiei manageriale în sensul coordonării
acţiunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanşării conflictului nu pot fi marcate
cu exactitate în toate situaţiile. Oricum, atunci când indivizii sau grupurile renunţă la
colaborare fireşte că starea conflictuală domină. Această tehnică a cooperării este
desemnată să reducă percepţiile greşite, să stimuleze comunicarea corectă şi să dezvolte
sentimente de încredere între membrii organizaţiei respective.

COMPETIŢIA (CONFRUNTAREA)

Competiţia este motorul puterii. Persoana poate fi agresivă şi poate sa nu accepte

compromisuri, îşi atinge obiectivele „pe socoteala” celuilalt. Deşi această situaţie este win-
lose, este potrivită atunci când trebuie luată o decizie imediată şi cu care nu toată lumea va
fi de acord.
Atunci când angajaţii concurează cu gândul „ să fie totul corect”, întotdeauna,
principalul interes al lor este ca acest conflict să se rezolve aşa cum îşi doresc ei. Niciodată
nu urmăresc să-i ajute pe ceilalţi să obţină ce vor. Devin foarte defensivi pe poziţia lor şi
nu înţeleg motivul pentru care cei din jur nu văd lucrurile aşa cum văd ei. Angajaţii vor
insista pe faptul că ei fac ceea ce alţii refuză să facă, aşa că ei pretind un statut special. Cei
care sunt obişnuiţi cu competiţia vor profita destul de des de cei care vor să rezolve
conflictul pe cale amiabilă. Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în
considerare atât nevoia de rezultate, cât şi relaţiile cu subordonaţii. Aceasta constituie,
probabil, singura cale de rezolvare definitivă a conflictului şi este utilizată în cazul în care
se acceptă diferenţele legitime dintre părţi, cheia soluţionării conflictului fiind
recunoaşterea onestă a diferenţelor. Studiile arată că cei mai eficace manageri abordează
conflictul prin confruntare, pentru început, iar apoi încearcă aplanarea, compromisul,
forţarea şi, abia la urmă, retragerea.

COMPROMIS

Compromisul combină agresivitatea cu cooperarea. Această situaţie lose-lose este

eficientă când e nevoie de răspunsuri avantajoase iar părţile au aceeaşi putere. Când
angajaţii aleg compromisul pentru rezolvarea conflictului, ei urmăresc „să dea şi să
primească” astfel încât ambele părţi să fie sau mulţumite sau nemulţumite de ceea ce va
rezulta. Compromisul este folosit frecvent pentru că este destul de eficient şi pentru că
ambele părţi fac eforturi de a ajunge la un rezultat. De exemplu, în departamentul de
marketing angajaţii s-au decis asupra logo-ului, dar nu şi asupra culorii. Alegerea culorii se
va face în funcţie de dorinţa fiecăruia, ajungându-se in final la culoarea unanim acceptată.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părţi obţinând o oarecare satisfacţie.
Această posibilitate de soluţionare a conflictelor porneşte de la supoziţia că există
întotdeauna o cale de “mijloc” pentru soluţionarea diferendelor, dezacordurile fiind
rezolvate prin negocierea unei soluţii de compromis. Compromisul este de fapt o soluţie
superficială de împăcare a tuturor părţilor care presupune sacrificarea convingerilor şi
uneori a raţionalităţii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci când părţile au
puteri egale şi sunt ferm hotărâte să-şi atingă scopurile în mod exclusiv.
PE CALE AMIABILĂ

Atunci când angajaţii doresc rezolvarea conflictelor pe cale amiabilă, putem fi

siguri că aceştia vor face tot posibilul pentru a ajuta cealaltă parte să obţină ce doreşte, de
multe ori în detrimentul lor. Sunt de acord cu orice, chiar dacă în mod normal nu ar fi,
asta numai din dorinţa de a evita conflictul. De exemplu, angajatul va alege să facă treba
altuia în loc să sugereze că este responsabilitatea celuilalt.

APLANAREA

Aplanarea se rezumă la încercările managerului de a mulţumi toate părţile

implicate în conflict. În această situaţie sunt supraevaluate relaţiile cu subordonaţii şi sunt
neglijate problemele „tehnice” ale organizaţiei. Pentru că managerul doreşte aprobarea
celor din jur, va considera orice situaţie conflictuală ca fiind o gravă disfuncţie, în
consecinţă va ceda în faţa celorlalţi doar de „dragul” calmării situaţiei. Altfel spus,
aplanarea conflictului se întâlneşte atunci cînd una dintre părţi este dispusă să satisfacă
interesele celeilalte părţi, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a obţine un credit
din partea celorlalţi, fie pentru că armonia şi stabilitatea este vitală în organizaţie.
Aplanarea, în schimb poate genera în viitor obstacole pentru obţinerea de performanţe
ridicate, mai ales în cazul organizaţiilor cu rezultate mediocre.

FORŢAREA
 Forţarea este utilizată îndeosebi în cazul în care managerul doreşte, cu orice preţ,
obţinerea rezultatelor, fără a avea consideraţie faţă de aşteptările, nevoile şi sentimentele
celorlalţi. De obicei, această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forţa de
constrângere a managerului, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deţine
asupra subordonaţilor săi. Pe termen scurt, forţa poate reduce conflictul, dar efectele nu
sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat că într-un climat de
constrângere productivitatea va scădea. În realitate, se poate ajunge la motivaţia negativă
a subordonaţilor, lucru ce atrage frustrări, în consecinţă conflicte mai grave

Managementul conflictelor ar trebui să conducă la înţelegerea problemelor

care apar, la implementarea de noi metode pentru combaterea conflictelor şi la
dezvoltarea unui mediu de lucru propice creşterii eficienţei .
O abordare obişnuită a conflictului o reprezintă „TOCMEALA” ( învoiala ), a
da şi a primi, caz în care se formulează propuneri şi se negociază. Din aceasta formă de
negociere rezultă mai ales o situaţie win-lose, sau lose-win.
O alternativa la „tocmeală”, bazată pe profunzimea problemei, este
NEGOCIEREA. Aceasta are patru componente de bază:
 separarea problemei de persoană;
 concentrarea pe profit şi nu pe poziţie;
 generarea mai multor soluţii înainte de a lua o decizie;
 rezultate bazate pe obiective standard.

Stăpânirea negocierii are de cele mai multe ori rezultatul win-win.

Conform lucrarii lui Kurt Lewin – Teoria schimbării(Apud ibidem) – exista un

stadiu de stabilizare în care apare situaţia conflictuală. În următoarea etapă apar
problemele, se analizează alternativele, se definesc obiectivele şi se implementează
planul de schimbare apărute în urma conflictului ( cheia conflictului ). Etapa următoare
de „re-stabilizare” integrează schimbarea pe care o aduce conflictul în sistem şi o fixează.
Aptitudinile de negociere duc la rezolvarea conflictului şi încurajează colaborarea, creând
un mediu de lucru pozitiv.
De-a lungul timpului, au fost determinaţi anumiţi paşi care respectaţi, ajută la
rezolvarea conflictelor:
1. clarificrea problemei/crizei/conflictului;
2. identificarea scopurilor comune, valorilor, însuşirilor;
3. cautarea permanenta până la găsirea unei abordari eficiente care să ducă la
eficacitate;
4. păstrarea conversaţiei concentrate asupra problemei, nu asupra persoanei.
5. folosirea cuvintelor simple pentru a explica problema/criza/conflictul.
6. ai grijă ca vechile atitudini să nu aibă nici un efect asupra eforturilor pe
care le faci pentru rezolvarea problemelor;
7. corelarea limbajului trupului şi a limbajului verbal .

Pe lângă aceste modalităţi mai putem identifica o altă tehnică de soluţionare a

conflictelor care se referă la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru părţile aflate
în conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate decât prin unirea
eforturilor şi resurselor fiecărui grup în parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-
ordonate ar forţa părţile să uite dezacordurile dintre ele şi să-şi concentreze atenţia pe
depăşirea surselor de conflict. Deşi este o tehnică ce nu presupune eforturi deosebite
pentru aplicarea în practică, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezintă dezavantajul că
odată ce acest scop a fost îndeplinit, conflictul poate să reapară.

În practică se apelează frecvent la utilizarea mediatorului sau părţii a treia.

Metoda este deosebit de eficientă atunci cînd cele două părţi aflate în conflict nu mai sunt
dispuse la o confruntare onestă, fiind prinse între presiunea organizaţiei şi neîncrederea
reciprocă. O a treia persoană cu rol de mediator, va încerca să provoace o întâlnire între
părţi, favorizând comunicarea deschisă. În acest fel se reduce emotivitatea şi se creează
oportunităţi egale pentru ambele părţi de a-şi exprima sentimentele. Pentru a reuşi în
demersul său, mediatorul trebuie să inspire încredere, armonie şi stabilitate. Numai astfel
mediatorul oferă o şansă de împăcare a părţilor adverse şi apoi crearea unor facilităţi
pentru comunicarea constructivă.
 Uneori, diferenţele la nivel organizaţional al personalităţilor printre participanţii la
neînţelegeri implică necesitatea unei a treia părţi. A spune angajaţilor să-şi rezolve
singuri problemele, a crede că un simplu strâns de mână poate rezola totul, poate
funcţiona ocazional, dar de cele mai multe ori conflictul se va adânci şi va deveni mai
distructiv. O abordare mai bună este aceea de a permite întâlnirea angajaţilor cu o a treia
parte, sau un mediator (care, în anumite cazuri, poate fi un manager sau patronul), şi a
asista la cum decurge rezolvarea conflictului. Un mediator extern problemei poate aveam
mai multe şanse de reuşită decât o persoana direct implicată care poate fi acuzată de
subiectivism. Dacă cel implicat este superior ierarhic celorlalţi, rolul mediatorului devine
mai dificil deoarece superiorul tine să devină foarte direct şi îşi poate asuma rolul de
arbitru forţând părţile să ajungă mai repede la o soluţie.
Cîtă vreme părţile reuşesc să-şi rezolve în mod direct, într-o manieră constructivă,
diferendele nu este necesară intervenţia altor actori. Cînd disputa ajunge într-un impas
major (este de pildă extrem de pasională, încinsă, iar comunicarea este blocată),
intervenţia celei de-a treia părţi rămîne deseori singura soluţie.
Terţii pot contribui la soluţionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea
tensiunii, controlarea numărului de probleme, îmbunătăţirea comunicării, stabilirea unor
teme comune sau sublinierea anumitor opţiuni de decizie pentru a le face mai atractive
pentru părţi. Din punctul nostru de vedere, o astfel de intervenţie ar trebui evitată pînă
cînd părţile reuşesc să se descurce şi fără ajutor în limite rezonabile de timp şi resurse.
Pentru a face faţă diverselor situaţii cu care sunt confruntaţi, terţii au nevoie de patru
tipuri de abilităţi :
 stabilirea de către terţi a unei relaţii eficiente de lucru cu fiecare din părţile aflate
în conflict, astfel încît acestea să aibă încredere în terţa parte, să comunice liber cu
mediatorul şi să reacţioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului;
 crearea unei atitudini de cooperare la părţile aflate în conflict;

 dezvoltarea unui proces creativ de grup şi a adoptării deciziilor în grup, proces

care clarifică natura problemelor cu care sunt confruntate părţile aflate în conflict,
ajută la extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile şi
facilitează implementarea soluţiilor convenite;
  este deosebit de important pentru terţi să aibă multe informaţii independente
despre chestiunile în jurul cărora se centrează conflictul.

Intervenţia terţilor poate fi dorită de părţi sau poate fi impusă din afară prin reguli,
legi, obiceiuri stabilite într-o organizaţie, etc. Un terţ impus poate să aducă perspectiva
cuiva care nu este parte a disputei, dar care este interesat în soluţionarea conflictului.
Practica demonstrează că există o regulă de aur: intervenţiile care nu sunt acceptate de
către una sau ambele părţi, sau care nu sunt întărite de expertiza, prietenia sau autoritatea
terţului (surse de putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu duşmănie,
indiferent de motivaţiile sau intenţiile terţului. Subliniem acest aspect deoarece de multe
ori se întîmplă ca într-o dispută să apară surpriza ca părţile între care există un conflict să
se coalizeze împotriva terţului (care este perceput acum ca o ameninţare).
Între beneficiile majore pe care le aduce intervenţia terţilor poate fi menţionată
readucerea stabilităţii, a normalităţii şi înscrierea părţilor într-un discurs civilizat în care
se pot reîncepe negocierile de soluţionare a conflictului. De asemenea, pot fi menţionate
şi alte avantaje:
 crearea unui spaţiu de respiraţie sau a unei perioade de temperare a stărilor
pasionale;
 restabilirea sau îmbunătăţirea comunicării;
 concentrarea asupra problemelor importante;
 remedierea relaţiilor blocate;
 restabilirea angajamentelor privind termenele limită;
 creşterea nivelului de satisfacţie şi de angajament a părţilor faţă de
procesul de soluţionare a conflictului şi rezultatele acestuia.
Chiar dacă nivelul de ostilitate existent între părţi este atît de ridicat încît
schimbările ulterioare sunt extrem de problematice, intervenţia terţilor poate reduce
nivelul de ostilitate şi oferi unele soluţii pentru probleme.

Pe de altă parte, intervenţia terţilor poate semnala eşecul procesului de negociere

şi de soluţionare a conflictelor, chiar dacă numai temporar. O astfel de intervenţie arată că
părţile au eşuat în crearea de relaţii sau în managementul propriilor relaţii de
interdependenţă – situaţie reală mai ales atunci cînd părţile apelează la arbitraj, ceea ce
înseamnă că renunţă la controlul stabilirii propriilor rezultate.

Procesul de management al conflictului are succes atunci când părţile

implicate au încredere în integritatea mediatorului, imparţialitatea şi abilităţile acestuia.
Respectul pentru mediator este foarte important, determinând un comportament al
părţilor care să reprezinte baza penaru cea mai bună negociere.
Un mediator extern trebuie să păstreze confidenţialitatea problemei în discuţie.
Excepţiile apar atunci când este vorba de probleme ilegale. Toate părţile trebuie
înştiinţate cu privire la aceste excepţii. Orice împărtăşire de informaţii reprezentând
excepţiile de confidenţialitate poate fi făcută doar asigurându-ne că minimul de informaţii
pe care îl dăm nu afectează niciuna din părţi. Angajaţii vor fi mai puţin tentaţi să
vorbească despre problemele respective în cazul asigurării confidenţialităţii. Uneori,
conflictele implică probleme personale. O situaţie aparte o reprezintă implicarea
mediatorului atunci când părţile implicate nu pot ajunge la o înţelegere. Cercetările au
descoperit că în unele situaţii mediatorul lucrează cel mai bine atunci când îşi poate
schimba rolul; în situaţia în care acesta dă greş, poate deveni arbitru. În plus, părţile
implicate vor încerca să găsească soluţia cea mai bună în rezolvarea conflictului. Din
păcate, în timp ce unii mediatori sunt potriviţi pentru ambele roluri fără a cădea în patima
manipulării, există posibilitatea unui abuz de putere. Şi mai mult, indivizii pot fi ignoraţi
şi poate scădea încrederea într-un mediator atunci când discuţiile confidenţiale se întorc
împotriva lor mai târziu.
Medierea ajută părţile implicate să-şi discute problemele, repară rănile trecute şi
dezvoltă instrumentele necesare pentru a înfrunta neînţelegerile eficient. Mediatorii pot
ajuta participanţii să aibă grijă de propria lor persoană, să-şi extindă orizonturile şi chiar
îi pot încurca în procesul de rezolvare a problemelor. Totuşi mediatorii de succes
amintesc întotdeauna faptul că provocările care apar sunt ale celor implicaţi şi nu tind să
scurteze drumul încercând să le rezolve în locul celor implicaţi.
Mediatorii facilitează folosindu-se de:
- înţelegerea perspectivelor fiecărui participant;
 - creşterea şi evaluarea intereselor participanţilor prin rezolvarea problemei prin
intermediul medierii;
- stabilirea unor reguli de bază pentru îmbunătăţirea comunicării;
- coach-uirea în şedinţă comună;
- echilibrarea puterii ( atunci când participanţii aparţin nivelelor ierarhice diferite
într-o companie );
- sporirea capacitatii de interacţiune viitoare între participanţi;

„Pre-întâlnirea” este o întrevedere separată cu fiecare dintre participanţi înainte de a fi

puşi faţă în faţă. În timpul întâlnirii, mediatorul va explica problema confidenţialităţii şi felul
în care medierea va decurge, astfel încât cei implicaţi să nu fie luaţi prin surprindere.
Mediatorul ar trebui să ofere posibilitatea părţilor de a invoca oricând întâlniri „unu la unu”.
Controlul pe care îl au părţile implicate este bine să fie accentuat pe tot parcursul
procesului de mediere. Participanţii nu ar trebui să fie de acord cu ceva doar de dragul
acordului. Dacă încă există nevoi nesatisfăcute, acestea ar trebui scoase la iveală. Uneori,
câteva schimbări în potenţiala soluţie pot face diferenţa între un acord care va avea succes şi
unul care va eşua. În timp ce există sute de factori care influenţează rezolvarea cu succes a
unui conflict, „pre-întâlnirea” reprezintă unul dintre pilonii managementului conflictelor(A se
vedea Ion-Ovidiu Panisoara, “Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala,
Ed.Polirom,2003,pp.77-95). Deşi această discuţie dintre mediator şi câte unul dintre
participanţi poate fi percepută suspect şi poate influenţa neutralitatea mediatorului, acesta din
urmă abordează situaţia ca o a treia parte care deţine puterea maximă şi deseori se comportă
ca un cvasi-arbitru. Când procesul de mediere este înţeles de la început, iar părţile implicate
deţin controlul asupra rezultatelor, rolul mediatorului neutru este din ce în ce mai lipsit de
importanţă.
„Pre-întâlnirea” oferă oportunitatea părţilor implicate de a fi ascultate şi înţelese. Unul
dintre motivele pentru care conflictul se confruntă cu atât de multe provocări este faptul că
tendinţa generală a oamenilor este să-şi exprime neplăcerile şi părerile fără a-i asculta pe
ceilalţi. Tocmai de aceea această „pre-întâlnire” preia o parte din această dorinţă de
dezvăluire a problemelor şi nemulţumirilor. Cu cât conflictul este mai adânc din punct de
vedere emoţional, cu atât mai mult este nevoie de asemenea întâlniri.
 Când părţile se simt înţelese, bariera emoţională dispare şi stresul este redus. Aceasta
face oamenii mai încrezători şi mai deschişi spre a-i asculta pe ceilalţi.
Separând oamenii de conflict, Winslade şi Monk(apud ibidem) vorbesc despre faptul
că oamenii sunt teoretic liberi să se exprime într-o conversaţie, dar atunci când devin părţi
implicate în discuţie, răspunsurile lor sunt influenţate de remarcile celorlalţi. Deseori se simt
prinşi în ciclul conflictului. Winslade şi Monk se întrebă cum indivizii au fost forţaţi de
împrejurările conflictului sa spună lucruri pe care mai apoi sa le regrete, sau cum conflictul i-
a afectat în mod negativ. Plasând vina în cadrul conflictului, mediatorul permite părţilor să se
distanţeze de conflict. Această situaţie oferă posibilitatea celor implicaţi de a observa cele
două posibilităţi: fie să continue să agraveze acel conflict, fie să caute căi de rezolvare ale
acestuia. Cei doi autori sugerează că dacă mediatorul ascultă activ ceea ce au ceilalţi de spus,
devenind un exemplu pentru ceilalţi, pot apărea beneficii neaşteptate.
În timpul „ pre-întâlnirii”, mediatorul notează cât mai multe posibile surse de conflict
de la ambele părţi, urmând ca mai apoi în sesiunea comună, să le introducă pe rând în
discuţie. Cu cât mai multe subiecte cu atât mai mare oportunitatea de a discuta despre
problemele importante care puteau fi lăsate nediscutate şi care puteau provoca noi conflicte.
Arbitrajul, ca formă de intervenţie a terţilor, poate demonstra că părţile au căzut de
acord că nu se înţeleg şi îşi exprimă dorinţa de a ceda controlul asupra rezultatelor. În
opoziţie, scopul dominant al altor tipuri de intervenţii ale terţilor (în mod special medierea)
este de a îmbunătăţi abilităţile părţilor de soluţionare a conflictelor. Obiectivul lor este de a
permite părţilor să deţină controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea proceselor de
interacţiune. În general, putem stabili următoarele situaţii în care este necesară intervenţia
unei a treia persoane:
 emoţiile intense par să blocheze realizarea unui acord;

 comunicarea proastă dincolo de abilitatea părţilor de a o îmbunătăţi;

 percepţii greşite sau stereotipuri care blochează relaţiile productive;

 comportamente negative repetate (furie, acuzaţii aduse celorlalţi, chiar

insulte) care creează bariere între părţi;
  neînţelegeri asupra numărului şi tipurilor problemelor aflate în dispută;

 incompatibilitatea reală sau doar percepută de interes între părţi, pe care

acestea nu pot să le reconcilieze;

 absenţa unor proceduri sau protocoale clare de negociere;

 dificultăţi majore în declanşarea negocierilor sau în continuarea

negocierilor după apariţia unui impas.

Medierea, alături de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau

consultarea) este cea mai întîlnită formă de intervenţie a terţilor şi are un caracter
preponderent procedural. În cursul medierii (care intervine mult mai puţin între părţi în
comparaţie cu arbitrajul) părţile îşi păstrează controlul asupra rezultatelor, deşi vor ceda
controlul asupra modului de soluţionare a disputei. Medierea ajută astfel să se păstreze un
beneficiu important al negocierii: părţile menţin controlul asupra soluţiilor, fapt care le va
ajuta semnificativ în dorinţa lor de implementare a rezultatelor.
O asemenea intervenţie (care insistă asupra procedurilor) sprijină nevoile
negociatorilor care solicită ghidare sau asistenţă procedurală dar doresc să păstreze
controlul asupra deciziilor sau implementării rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea că
eşecul folosirii intervenţiei terţilor (cînd este cu adevărat necesară), poate fi la fel de
periculos ca şi alegerea unei intervenţii greşite (de exemplu arbitraj în loc de mediere sau
folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit).
De asemenea, sunt extrem de riscante intervenţiile nedorite, sau situaţiile în care
un superior intervine în disputele dintre subordonaţi. Terţul are avantajul de a fi potenţial
mai obiectiv decît persoanele aflate în conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate sau
a stilului care trebuie folosit. Evident, terţii nu ar trebui să fie influenţabili de una dintre
părţi sau de ambele părţi şi nici părtinitori. Cel care intervine trebuie să realizeze foarte
clar care este efectul posibil al intervenţiei asupra părţilor – în mod specific asupra
dorinţei şi/sau abilităţii lor de a soluţiona alte conflicte în viitor. Nu trebuie neglijat faptul
că intervenţiile terţilor (în cazul arbitrajului mai ales), pot să aibă consecinţe negative
extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacităţii părţilor de a negocia efectiv,
respectiv creşterea dependenţei faţă de terţ.
Intervenţiile terţilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Intervenţiile
formale sunt recunoscute ca tradiţionale şi sunt proiectate pentru a juca acest rol formal;
ele sunt folosite de judecători, mediatori ai relaţiilor de muncă, arbitri, etc., în timp ce
intervenţiile informale apar incidental în rezolvarea unei stări conflictuale.
De reţinut că intervenţia terţilor trebuie făcută doar atunci cînd este necesară, iar
părţile trebuie controlate doar atît cît trebuie pentru a le ajuta să ajungă singure la o
soluţie. Conform unei explicaţii mai uşor de înţeles, nu ar trebui să lăsăm „intervenţia
medicală” să facă mai mult rău pacientului. Chirurgia trebuie folosită doar cînd este
necesară pacientului, nu şi atunci cînd este suficient doar un pansament sau un
medicament pentru durerile de cap.

Odată ce am acceptat că interacţiunea dintre persoane, grupuri, şi organizaţii

generează în mod natural conflicte, devine evident ca şi negocierea – metoda cea mai
importantă de soluţionare a conflictelor dintre părţi, să fie prezentă în toate domeniile
vieţii organizaţionale. Totul se poate negocia!, ne avertizează mulţi autori care s-au
dedicat acestui subiect şi care au transformat tehnicile de negociere într-un element
esenţial pentru succesul personal prin vînzarea de reţete universale ale succesului în viaţă.
După cum remarcă autorii unui celebru proiect de cercetare privind problemele negocieri
( R. Fisher, W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca,
1995), cu toţii negociem cîte ceva în fiecare zi. Situaţiile în care este necesară negocierea
sunt din ce în ce mai multe, căci conflictul este o industrie în plină dezvoltare. Oamenii
sunt diferiţi şi pentru a aborda aceste diferenţe folosesc negocierea. Majoritatea
oamenilor iau deciziile prin negociere atît în afaceri, cît şi în familie.

Astfel, putem deduce că există întotdeauna două sau mai multe părţi care participă
la negociere, există mereu un conflict de interese între părţile sau scopurile urmărite de
cineva, iar părţile doresc, cel puţin pe moment, să caute o înţelegere decît să lupte deschis
sau să forţeze o parte să capituleze. Desigur, atunci cînd negociem ne aşteptăm la o
situaţie de tip oferă-primeşte. Ne aşteptăm ca ambele părţi să-şi modifice într-un fel
cererile sau solicitările şi să cedeze din punctele şi argumentele lor de plecare. În schimb,
negocierile cu adevărat creative pot să nu se bazeze doar pe compromis pentru că părţile
pot să inventeze o soluţie care să satisfacă obiectivele tuturor. negocierea apare cel puţin
din două motive:

1) să creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii,

2) să se rezolve disputa între părţi.

O asemenea explicaţie, rezultă şi din definiţia pe care o propune academicianul

Mircea Maliţa (Apud Idem) pentru acest proces: „negocierile sunt procese competitive
desfăşurate în cadrul unor convorbiri paşnice de către două sau mai multe părţi, ce
acceptă să urmărească împreună realizarea în mod optim şi sigur a unor obiective, fixate
în cuprinsul unei soluţii explicite, agreată în comun.”

Literatura de specialitate menţionează că succesul în negociere nu stă neapărat în

modul în care se duce jocul disputei, în dramatismul prezentării argumentelor, cît mai
ales în procesul de planificare care are loc înainte de începerea dialogului. Din păcate,
foarte mulţi negociatori nu sesizează nevoia unei planificări riguroase şi atente şi nu pot
realiza adevărata miză a negocierii, nu-şi definesc propriile poziţii şi rămîn descoperiţi în
faţa părţii adverse.

Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de

abordare a conflictelor şi includ: colaborarea (negocierea integrativă), competiţia
(negocierea distributivă), şi acomodarea (negocierea îndatoritoare) cu interesele părţii
opuse.

Pe lîngă aceste strategii ale negocierii mai există o a treia cale, a negocierii
principiale, elaborată în cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard(Ibidem), care
constă în clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor şi nu prin nişte tratative
care seamănă mai degrabă cu o tîrguială între părţi. Aceasta înseamnă că se caută, pe cît
posibil, profitul ambelor părţi, şi că, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca
rezultatul să se bazeze pe nişte criterii echitabile, independente de voinţa oricărei dintre
părţi.
Părinţii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton(Idem), spun că negocierea
principială este intransigentă faţă de criterii şi maleabilă cu oamenii; nu foloseşte trucuri
sau imagini false; ne arată cum să obţinem ceea ce ni se cuvine, menţinîndu-ne, în acelaşi
timp, pe poziţii decente; ne dă posibilitatea să fim corecţi, dar să ne şi protejăm împotriva
celor care ar profita de corectitudinea noastră. În esenţă, această metodă se bazează pe
principii cum ar fi:
o nu vă disputaţi poziţiile;

o nu confundaţi oamenii cu problema în discuţie;

o concentraţi-vă asupra intereselor, nu asupra poziţiilor;

o căutaţi soluţii reciproc avantajoase;

o insistaţi pentru folosirea de criterii obiective.

De asemenea, abordarea conflictelor poate fi făcută şi prin prisma următoarelor

principii :

CONCENTREAZĂ-TE ASUPRA INTERESELOR,

NU ASUPRA POZIŢIEI IERARHICE!

Viaţa pare mai simplă atunci când lucrurile sunt văzute în acelaşi fel de ceilalţi ca
şi noi. În realitate, totuşi, planificarea capitalului, a bugetului anual şi fixarea
priorităţilor, tind să ducă la concluzia că oamenii, chiar şi din organizaţii diferite, sunt
mulţumiţi când ajung la o concluzie ( consens ).

Pentru mulţi manageri, obligaţiile anuale, precum revizuirea planului anual

şi aprobarea bugetelor presupun creşterea nivelului de stres şi a anxietăţii. Suntem
pregătiţi pentru luarea deciziilor, dar procesul nu ne permite, este instabil. Pot apărea
dificultăţi când problemele pe termen scurt, care tind să minimalizeze conflictul, au
tendinţa de a ne îndepărta de obiectivele principale. Interesele bazate pe tehnici de
negociere ne pot ajuta să ne concentrăm asupra procesului şi asupra rezultatelor
satisfăcătoare.
Cele mai multe negocieri înseamnă repetarea performanţelor. De cele mai
multe, avem de-a face cu aceleaşi bănci, clienţi, furnizori, directori, manageri, pentru un
 timp îndelungat. Este important să recunoaştem şi să acordăm importanţa cuvenită
contextului în care au loc negocierile; chiar dacă este o relaţie în desfăşurare,
importanţa nu trebuie diminuată.

Trebuie să gândim pozitiv în procesul de luare a deciziilor şi putem

monitoriza comportamentul propriu şi pe al celorlalţi participanţi în timp ce procesul se
desfăşoară. Respectând regulile ce urmează, putem reduce conflictul şi-l putem
transforma în cooperare ajungând la cea mai bună soluţie pentru noi şi pentru ceilalţi
participanţi:

1. Separaţi problema de oameni.

Religia ne învaţă să urâm păcatele, dar nu pe păcătoşi. Dacă vedem mai

degrabă problema care trebuie rezolvată decât persoana care are un punct de
vedere contrar, şansele ca problema să fie rezolvată cresc.
2. Fă diferenţe între interese şi poziţia ierarhică!
O poveste clasică ilustrează acest lucru. Este vorba despre două surori care se
certau pentru o portocală. Fiecare îşi dorea portocala în întregime, varianta de a o împărţi
cu cealaltă ieşind din discuţie. Unul dintre părinţi a întrebat pe fiecare în particular
motivul pentru care îşi doresc portocala. Una dintre surori a spus că o vrea pentru sucul
acesteia, iar cealaltă spunea că vrea să-i folosească coaja pentru o prăjitură. Fiecare vroia
să-şi menţină poziţia; de ce doreau acest lucru exprimă interesul. Soluţia era simplă: una
din surori să folosească coaja, iar cealaltă să folosească sucul, interesele amândurora fiind
astfel satisfăcute.
Când pregăteşti o negociere, sau după ce a început, nu te întreba doar „ ce vor”, ci şi „
de ce vor”. Este la fel de important – şi adesea cel mai dificil – să-ţi pui aceleaşi întrebări
şi pentru tine însuţi, pentru propriile tale interese. Mulţi negociatori de succes devin şi
mai de succes dacă se concentrează să-şi înţeleagă mai bine interesele pe măsură ce
discuţiile avansează. Dacă nu pornesc la drum numai cu ideile lor şi acceptă şi ideile
celorlalţi, ideea de bază s-ar putea îmbunătăţi până la finalul negocierilor. Eventualele
modificări ale propriilor idei ar putea fi considerate ca un atac personal, unii fiind mai
încăpăţânaţi şi astfel, la rezultatul final se poate ajunge mai greu.
 3. Ţineţi cont de BATNA (best alternative to a negotiated agreement – cea mai
bună alternativă la o negociere )

Dacă nu ajungi la o înţelegere cu ceilalţi în cursul unei negocieri, asta înrăutăţeşte

lucrurile? Atunci când vrei să vinzi un Rolls Royce şi ai primit o ofertă de 43.250 $, ştii că
există alt cumpărător care poate răspunde mai bine intereselor tale. Astfel, unul dintre
cumpărători poate plănui să folosească maşina pentru nunţi şi petreceri (închiriere), în timp
ce alt cumpărător colecţionează şi restaurează maşinile vechi şi le păstrează. Pentru a-ţi fi
mai uşor să-ţi determini BATNA, este crucial să-ţi faci o imagine clară asupra intereselor
pe care le urmăreşti. În viaţă trebuie să ştii când să ai o atitudine fermă şi când să fii
flexibil. Dacă accepţi BATNA, vei şti când să întrerupi o negociere, să-i pui capăt dacă nu-
ţi convine. Dar e important să ţii cont de tot ceea ce înseamnă acest concept, pentru că
fiecare alternativă oferită prin intermediul BATNA asigură un echilibru în dezvoltarea
aptitudinilor de negociere.

4. Tăcerea e de AUR

Acest lucru e adevărat din două puncte de vedere: dacă una dintre părţi are
convingeri foarte puternice, sau dacă abordarea lor este destul de agresivă sau cer foarte
mult, păstrarea tăcerii după dialogul dintre ele poate duce la o stare de nelinişte. Este foarte
asemănător cu o tehnică de Karate- jujitsu- îi învingi cu propriile lor arme. Cei mai mulţi
oameni nu se simt în largul lor atunci când se lasă tăcerea în mijlocul unei discuţii
contradictorii. Câteodată tăcerea nu este acceptată – dar din moment ce nu a existat nici o
dezaprobare, nu se poate interpreta ca un atac. S-a întâmplat uneori ca atunci când s-a
instalat liniştea în mijlocul unei discuţii, acest lucru să ducă la schimbarea
comportamentului şi a unor afirmaţii, transformându-le în acceptabil. Tăcerea este un
element important al „ascultării active”. Sarcina unui bun negociator este să asculte şi să
înţeleagă foarte bine ceea ce spun ceilalţi. Ascultarea activă” presupune să te concentrezi
asupra ea ceea ce-ţi spune cealaltă persoană; nu daţi răspunsuri agresive. Ascultarea activă
are consecinţe interesante. Ascultătorul îşi poate face o imagine clară asupra ideilor
celeilalte părţi, iar când răspunsul celui care ascultă activ demonstrează că acesta chiar a
ascultat ceea ce s-a spus, cealaltă parte poate rămâne surprinsă, exclamând „nu se poate,
cineva chiar m-a ascultat”. Un alt rezultat al ascultării active este că atunci când te
concentrezi asupra părerilor celuilalt îţi poate da ocazia să reflectezi mai bine asupra
întregului proces şi a strategiei de urmat. Văzând lucrurile în mod obiectiv, poţi deveni un
negociator mult mai bun.

5. Fii adeptul corectitudinii!

Dacă toţi urmăresc corectitudinea, este mult mai probabil ca lucrurile să fie luate în serios
şi rezultatul să fie cel aşteptat. Mai mult, corectitudinea poate avea un impact important
asupra rezultatului urmărit. Dacă părţile care participă la o negociere cad de acord asupra
unor standarde măsurabile, prin care înţelegerea poate fi măsurată, acesta poate fi un
motiv în plus pentru a ajunge la o înţelegere. Pentru a fi considerată un succes, o
înţelegere trebuie să fie de durată. Părţile care sunt nemulţumite de înţelegerea încheiată
pot regreta acest lucru şi nu fac decât sa ducă la final înţelegerea fără convingere. Dacă
sfârşesc prin a căuta scuze pentru a ieşi dintr-o negociere fără rezultatul urmărit de
ambele părţi, câştigurile atinse de partea cealaltă sunt pe termen scurt şi de cele mai multe
ori fără continuitate.

6. Evitaţi enervarea părţilor în acelaşi timp!

Acesta este încă un pas în a ajuta pe fiecare să rămână atent la ceea ce se discută asupra
procesului, strategiilor, cât şi asupra substanţialităţii negocierii. Dacă nu e rândul tău „să
te enervezi”, acest exerciţiu de stăpânire de sine poate fi transformat într-o posibilitate de
a observa ceea ce se întâmplă atunci când eşti „cu mintea clară”. Ridicarea vocii în timpul
unei negocieri nu este o soluţie; este o confruntare. În aceste situaţii există posibilitatea să
fii un câştigător, dar este mai probabil să fii un învins. În trecut, când două persoane
importante nu ajungeau la o înţelegere, angajau cavaleri şi porneau în război pentru a
clarifica situaţia. Mai târziu au apărut avocaţii şi procesul de rezolvare a problemei a fost
 preluat de legi. Societatea noastră a ajuns la un anumit nivel de civilizaţie când costurile
provocate de un război sau un proces sunt prea mari. Aplicând însă regulile negocierii,
vom avea capacitatea de a ajunge la o concluzie pe cale paşnică prin modalităţi mai bune.

„ BATE FIERUL CÂT E CALD”

Motivele principale pentru care oamenii sunt concediaţi în SUA sunt mânia,
nestăpânirea emoţiilor, iar problema principală a oamenilor este că nu sunt ascultaţi sau
respectaţi. Cum în facem pe oameni să se simtă ascultaţi când sunt mai dificili, mai greu
de suportat şi totuşi vor să se simtă apreciaţi. Dacă singura unealtă pe care o ai este un
ciocan, atunci vei trata totul ca pe un cui. Iată câteva metode pe care putem să le folosim
atunci când cineva este supărat şi stă de vorbă cu noi. Nimeni nu poate lucra tot timpul,
unii se potrivesc mai bine cu stilul tău de lucru decât alţii. Iată câteva sugestii:

Fii calm

Când cineva are un comportament agresiv ( nervos ), tendinţa noastră este fie de a-i
imita comportamentul – vorbim mai tare, atitudine ostilă, alte reacţii ale feţei – fie, din
contră, de a tăcea. Nici una din reacţii nu este potrivită! Amândouă constituie instincte de
autoapărare, dar în acelaşi timp de sabotare pentru că exprimă: „nu-mi place comportarea ta
– de aceea îţi răspund la fel”. O altă atitudine ar fi să rămâi atent şi să-l faci conştient pe
celălalt că l-ai auzit, printr-o pauză sau o înclinare a capului, fără să blamezi sau să-i ţii
partea. Deci, în loc să te enervezi şi tu prin a vorbi sau a te mişca nervos, rămâi calm şi
respiră, dar păstrează contactul vizual cu cealaltă persoană(este cel putin inutil sa
imprumutam elementele mecanicii exprimarii de la persoanele agresive din fata noastra).
Acest lucru îţi va da timp să te gândeşti la ce vei face, şi-i vei demontra celuilalt că l-ai
ascultat. Poţi afirma: „înţeleg preocuparea, grija ta!” în loc de a spune „înţeleg de ce eşti
supărat” care are o încărcătură emoţională mai mare. Scopul tău este de a dezamorsa
conflictul. Încearcă să ţii cont de ceea ce respecţi la cealaltă persoană. Concentrează-te
mintal, iar ceea ce ai putea sune ar fi: „eşti prea implicat”, sau ceva care ar putea să-l facă
să-şi dea seama de comportament al persoanei în cauză. Apoi spune ceva de genul:” pot sa-
ţi spun punctul meu de vedere?”, „ să-ţi prezint perspectiva mea?”. Acest lucru îţi va
permite să-ti expui punctul de vedere.

Prezumţia de nevinovăţie

Nimănui nu-i place să i se spună că nu are dreptate. Atunci când ai motive să crezi
că celălalt te minte sau ceea ce spune nu are sens, nu fi brutal. Lasă-i să se manifeste şi să
pună întrebări până când simţi că pierzi controlul. Spune, de exemplu, „ce legătură are
cu….”( referindu-te la informaţiile în contradictoriu ). Poţi să descoperi că te-ai înşelat.
Continuând să adresezi întrebări neameninţătoare, îţi vei proteja relaţia cu această persoană
şi pe viitor. Priveşte partea bună a lucrurilor, mai ales atunci când ei par să nu înţeleagă
argumentele tale şi când tot ceea ce fac lasă impresia unei atitudini necorespunzătoare.
Aceasă tendinţă ne conduce spre o atitudine superioară şi ne poate face să ascultăm mai
puţin. Oricât de dificil ar părea, încearcă să-ţi stăpâneşti impulsurile şi să-i încurajezi să
scoată la iveală partea cea mai bună a lor, lucru care va dezvolta în tine generozitatea şi
răbdarea necesare creşterii şanselor de rezolvare a neînţelegerilor.

Determină-i să-şi găsească singuri soluţiile

Când cineva se pierde în amănunte, nu îl întrerupe, sau contraataca. Când au

terminat de vorbit, întreabă: mai vrei să adaugi ceva? Apoi spune: cum ai rezolva situaţia
asta, sau cum am putea îmbunătăţi situaţia într-un mod acceptabil care să ne mulţumească
pe amândoi. Spune-le să propună o soluţie la problema ridicată. Dacă continuă să se
plângă, sau să atace, fă-i conştienţi de faptul că ai auzit/ înţeles ceea ce au avut de spus şi
încearcă să aduci conversaţia/ discuţia acolo unde vrei de fapt: ce ar putea îmbunătăţi
situaţia. Nu încerca să rezolvi tu problema ridicată de cealaltă persoană; ar înrăutăţi
lucrurile.

Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor, trei acţiuni

preliminare ar putea să ducă la creşterea şanselor de reuşită:

 definirea precisă a subiectului disputei;

 îngustarea terenului de dispută;

 lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare.

În anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate;

aceasta constă în realizarea unor înţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce
pot fi separate de aspectele mai largi şi mai importante ale disputei, ale căror soluţionări
sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaţie de conflict total, în care
singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau înfrângerea, la o dispută cu o gamă
mai largă de posibilităţi de rezolvare, de pe urma căreia pot beneficia ambele părţi.

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă în vedere

următorii factori:

- seriozitatea conflictului;
- chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu);
- rezultatul considerat adecvat;
- puterea de care beneficiază managerul;
- preferinţele personale;
- atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă în abordarea conflictului

În continuare, vor fi prezentate pe scurt modalităţile de abordare a conflictelor.

Luând în considerare gradul de satisfacere, atât a propriilor interese cât şi ale

grupului advers, Thomas( a se vedea Aurel Manolesscu,op.cit.pp.529-530) identifică
cinci metode de soluţionare a conflictelor:
Modalităţi Situaţii contextuale
Evitare - Problema este neimportantă sau alte probleme mai
importante au devenit mai presante

- Nu există nici o şansă de a-ţi satisface interesele;

- Declanşarea unui conflict este mai plauzibilă decât

rezolvarea problemei;

- Pentru a lăsa oamenii să se calmeze şi a avea o

perspectivă asupra desfăşurării evenimentelor.

- Sunt necesare informaţii suplimentare.

- Alţii pot rezolva conflictul într-o manieră mai

eficientă.

- Problemele par a fi esenţiale sau simptomatice.

Colaborare - Găsirea unor soluţii integratoare pentru interese de
importanţă majoră.

- Când obiectivul propriu este de a învăţa.

- Combinarea opiniilor contradictorii.

- Câştigarea adeziunii tuturor prin luarea în

considerare a mai multor interese şi realizarea unui consens
general.
Competiţie - Când rapiditatea decizională este de o importanţă
vitală.

- În probleme importante, în care trebuie

implementate acţiuni nepopulare.
 - În problemele vitale pentru firmă, când managerii
sunt convinşi că punctul lor de vedere este corect.

- Împotriva celor care profită de atitudinea

îngăduitoare.
Compromis - Obiectivele sunt importante dar riscul declanşării
unui conflict este prea mare.

- Oponenţii cu putere egală sunt hotărâţi să pună în

aplicare idei care se exclud reciproc.

- pentru realizarea temporară a unui echilibru.

- pentru asigurarea unei retrageri “onorabile”, atunci

când colaborarea sau competiţia nu poate duce la un rezultat
pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese.
Acomodare - Când se ajunge la concluzia că propriile
raţionamente nu sunt corecte.

- Pentru a permite ca o altă variantă mai bună să fie

aplicată.

- Pentru a obţine credit social în perspectiva ivirii

unor probleme viitoare mai importante.

- Pentru a minimiza pierderile.

- Când situaţia este scăpată de sub control.

- Când armonia şi stabilitatea sunt esenţiale.

Alţi autori susţin că în managementul conflictelor pot fi utilizate următoarele

strategii:
 Ignorarea conflictului – dacă există pericolul unui conflict distructiv,
incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretată drept o eschivare de la
responsabilităţile manageriale.

Tolerarea conflictului – dacă conflictul nu este foarte puternic şi se consideră că

va duce la creşterea performanţelor organizaţionale el poate fi tolerat; responsabilitatea
managerului este de a ţine în permanenţă sub observaţie conflictul pentru ca acesta să nu
devină distructiv.

În literatura de specialitate mai pot fi întâlnite următoarele abordări în vederea

soluţionării conflictelor, din perspectiva acţiunii managerului:

Retragerea – managerul nu manifestă interes pentru soluţionarea conflictului şi

preferă să nu se implice; această strategie este periculoasă pentru că poate da naştere unor
blocaje de comunicare atât pe orizontală cât şi pe verticală în organizaţie.

Aplanarea – reprezintă strategia folosită de acei manageri care caută aprobarea

celor din jur, în loc să caute ca obiectivele organizaţionale să fie atinse; el va încerca să
împace pe toată lumea.

Forţarea – este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai înainte,
doreşte cu orice preţ să realizeze obiectivele de productivitate şi va apela la constrângere,
uzând exagerat de puterea cu care a fost investit.

Compromisul – se află ca atitudine a managerului între cea de a doua şi cea de a

treia formă de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitivă a

conflictului, luând în considerare atât nevoia de productivitate cât şi pe aceea de
cooperare interumană.

Forţarea – este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai înainte,
doreşte cu orice preţ să realizeze obiectivele de productivitate şi va apela la constrângere,
uzând exagerat de puterea cu care a fost investit.
 Compromisul – se află ca atitudine a managerului între cea de a doua şi cea de a
treia formă de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitivă a

conflictului, luând în considerare atât nevoia de productivitate cât şi pe aceea de
cooperare interumană Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi
preventivă sau poate surveni după ce conflictul s-a declanşat. Astfel:

A ) Reducerea sau limitarea conflictului

Strategii pe termen scurt:

 arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotărâre este definitivă. În

cazul conflictelor de muncă, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista
persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul
Muncii şi Protecţiei Sociale, dintre specialiştii în domeniul economic, tehnic, juridic etc.,
cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de Comerţ şi Industrie;

 persuasiune încercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa;

 constrângerea;

 “cumpărarea”.

Strategii pe termen lung:

 separarea;

 medierea;

 apelul ;

 confruntarea.

O altă împărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri

principale de strategii:
 Negocierea – proces de comunicare în scopul ajungerii la o înţelegere între cele
două părţi în conflict, prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere.

Medierea – promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin

explicarea şi interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi; ea presupune existenţa
unei a treia părţi care intermediază comunicarea

Arbitrajul – presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este

investită cu autoritate de decizie.

B ) Soluţionarea conflictului

Se poate realiza prin:

 fixarea de obiective comune – în condiţiile în care o sursă majoră

de conflicte este reprezentată de urmărirea unor obiective diferite, managerul
trebuie să încerce să propună obiective acceptate în egală măsură de grupurile
aflate în conflict – restructurare;

 îmbunătăţirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare

existente între manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau între aceştia din
urmă, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată
prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre departamente;

 negocierea integrativă – esenţa acestui proces este că nici una din

părţi nu trebuie obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale;
oamenii trebuie încurajaţi să găsească o soluţie creativă în locul compromisului.

C) Prevenirea conflictelor
 Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul
organizaţiei. Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor într-o comunicare atât pe
orizontală cât şi pe verticală, care presupune mai multe niveluri:

 participarea la locul de muncă;

 participarea în relaţiile umane propriu-zise

 cointeresarea lor financiară

În vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:

- să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie;

- să adreseze criticile într-o manieră constructivă ;

- să nu pornească de la premisa că ştie ce gândesc sau ce simt ceilalţi cu

privire la anumite subiecte importante;

- înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l

consulte sau să-l stimuleze să participe la elaborarea lor;

- să încurajeze persoanele şi grupurile care se angajează în dispute

constructive;

- să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict

să părăsească terenul cu o oarecare demnitate.

În rezolvarea neînţelegerilor au contribuit două principii:

Primul principiu:

„Încearcă întâi să înţelegi şi apoi să te faci înţeles” a fost introdus de Steven Covey (
„Eficienta in sapte trepte”, Ed.Leader, Bucuresti,2002). Dacă-i încurajăm pe ceilalţi să ne
explice mai întâi punctul lor de vedere, cu siguranţă vom fi mai atenţi când va veni rândul
nostru.
De exemplu, făcând chestionare, la un moment dat am întâlnit o persoană care nu
vroia să-mi răspundă la nici o întrebare pentru că era ocupată cu treburile personale. Vrând-
nevrând, a început să-mi povestească, am stat şi am ascultat-o, am vorbit pe temele
respective. La plecare, respectiva doamnă mi-a spus că-mi poate răspunde la întrebări.
Principiul lui Covey funcţionase.
Al doilea principiu a fost introdus de Roger Fisher şi William Ury(Idem,op.cit.):
„Drumul spre DA”, reprezintă faptul că neînţelegerile ar trebui să fie concentrate spre
nevoi mai mult decât spre statutul ierarhic. Concentrându-ne pe poziţiile ierarhice tindem
să adâncim şi mai mult neînţelegerile. Când ne concentrăm asupra nevoilor descoperim că
avem mai multe în comun decât ne-am închipuit. Ury şi Fisher(Ibidem) au sugerat că
tindem să satisfacem atât nevoile noastre cât şi pe ale celorlalţi. La sfârşit, de multe ori
balanţa înclină într-o parte sau alta ( cazul în care o persoană pierde şi alta câştigă ) .Însă
există căi de soluţionare în urma cărora ambele părţi vor avea de câştigat. Putem învăţa
cum să menţinem căile comunicării deschise pentru a rezolva provocările pe care le avem
atunci când lucrurile nu merg aşa cum ne dorim. A învăţa să abordezi neînţelegerile cu o
atitudine amiabilă şi să lupţi împotriva problemelor este poate una dintre cele mai
importante calităţi inerpersonale pe care ni le putem dezvolta.

Factorii generatori de stres in organizatii,

teorii conflictualiste si modalitati de gestionare a stresului in aceste organizatii

6.1 Cauze ale conflictelor organizationale disfunctionale

Motorola, cu sediul in Schaumburg, Illinois, produce semiconductori,

microprocesoare si echipamente pentru comunicatii. Compania este mare, veche si
cunoscuta. Dupa cum probabil stiti, multe companii vechi si cunoscute au trecut prin
vremuri grele incercand sa se transforme pentru a face fata competitiei intensificate din
climatul afacerilor internationale din ziua de astazi. Nu si Motorola: firma a invatat cum
sa cupleze cercetarea indrazneata cu o preocupare fanatica pentru calitatea productiei. Ca
rezultat, Motorola este lider pe piata pagerelor, telefoanelor celulare si a radiorilor
interactive. Este laureata premiului national pentru calitate Malcom Baldrige si isi declara
public stradaniile pentru calitatea “6 sigma”, numai 3,4 defecte la un milion de piese
produse.
Un aspect extrem de neobisnuit al succesului companiei Motorola este ca acesta a
fost atins printr-o cultura care incurajeaza conflictul. Este dovada clara, palpabila a
fatului ca teoria conflictualista traditionalista, conform careia conflictul este un fenomen
organizational nociv , este depasita.Disensiunile deschise si dezbaterile verbale feroce
sunt obisnuite in firma, inginerii fiind obligati sa-si contrazica superiorii si colegii, facand
si rapoarte “ale optiunii minoritare” atunci cand considera ca au idei bune, dar nu si
sprijin.Membrii organizatiei considera ca ar fi o idee nefericita sa penalizeze dizidentii.
Un exemplu celebru de dizidenta s-a produs cand , in timpul unui eveniment social menit
sa omagieze colectivul departamentului de fabricatie a radiourilor , seful acestuia s-a
ridicat si a luat in deradere calitatea produselor sale. Astfel de incidente au electrizat
eforturile de crestere a calitatii. S-au speculat astfel beneficiile discordiei si ale
contradictorialitatii ideologice. Fenomenul este intitulat in managementul american
brainstorming –singura modalitate viabila in procesul decizional, iar francezii intituleaza
acest proces comunicare sinergica. Prezumtia unei decizii eficace este mult mai mare in
cazul exsitentei a “n” idei diferite decat in cazul unanimitatii sau al acordului.Dincolo de
aceste beneficii ale discordiei, managementul american considera generarea de conflicte
ca fiind cea mai eficace metoda de a genera schimbari, mult mai eficace decat orice
forma de coercitie sau sanctiune.
Observatorii crediteaza “cultul conflictului” de la Motorola cu identificarea
erorilor, sufocarea ideilor ilogice, prevenirea gandirii de grup si buna informare a
managerilor. Compania se bazeaza pe conflict ca pe un mod de a motiva oamenii sa
accepte competitia si schimbarea. ( A se vedea Gary, Johns, “Comportament
organizational”, Ed.Economica, Bucuresti,2004, p.418).
Conform lui Gary Johns(idem, op.cit.) conflictul interpersonal care se rasfrange la
nivel organizational poate fi definit ca fiind procesul care are loc , atunci cand o
persoana, un grup sau un departament dintr-o organizatie frustreaza pe un altul de
atingerea obiectivului propus.In forma sa clasica, conform aceluiasi autor, un conflict
implica atitudini si comportamente antagonice. In ceea ce priveste atitudinile, partile in
conflict isi cultiva antipatia reciproca, se considera reciproc nerezonabile si dezvolta
stereotipuri negative despre oponenti. Lipsa evidentei conflictului (prin ascunderea
acestuia si mentinerea in forma latenta) nu inseamna in nici un caz gestionarea acestuia ci
doar o viitoare refulare si prezumtia de escaladare conflictuala.
Se pot izola cativa factori care contribuie la conflictele organizationale. Unele
sunt cauze de conflicte intrapersonale(ale resurselor umane cu sinele) ce vor refula in
conflicte interpersonale si in veritabile conflicte organizationale.Dualismul
comportamental al fiintei umane (pe care l-am enuntat in capitolul I al lucrarii)
constituie o cauza permanenta de conflicte intrapersonale: tentatia de a actiona, dublata
de tendinta de a ramane pasivi genereaza conflicte intre resursa umana si sinele acesteia.
Aceste conflicte materializate in procesul decizional vor refula in conflicte
organizationale.De asemenea exista o contradictorialitate cu sinele si un dualism
comportamental si intre modalitatile de a gandi ale fiintei umane (cognitivul) transpus in
comportamentul verbal al acesteia , si nonverbalul, care contrazice de foarte multe ori ,
prin atitudini si comportamente, declaratiile materializate in …cuvinte.
Se creeaza in raporturile interpersonale situatii cel putin prezumat conflictuale ori
de cate ori canstatam ca pentru persoana din fata noastra caracterul declarativ al lucrurilor
difera de actiuni, atitudini, comportamente. Firesc ca orice persoana educata din punct de
vedere al stiintelor comunicationale va da crezare nonverbalului.
O alta cauza generatoare de conflicte interpersonale , perpetuate in raporturile
organizationale ale resurselor umane, enuntata de asemenea in capitolul introductiv al
acestei lucrari este lipsa/insuficienta resurselor. Diferentele de putere (care creeaza
ostilitate in raporturile de munca) se maresc atunci cand resursele devin deficitare.
Insuficienta resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente in
conflicte deschise sau acute. Doi cercetatori intre care exista raporturi de ostilitate suporta
un armistitiu pana apare o reducere de spatiu in laborator care provoaca pe fiecare la
apararea domeniului propriu.

Identificarea cu grupul si partialitatea intergrupuri este considerata de catre

Gary Johns(ibidem) a fi o alta sursa permanenta de conflicte organizationale. Singurul
remediu, singura modalitate de evitare si gestionare a conflictelor este formarea si
perpetuarea in organizatii a echipelor ca nucleuri de actiune: coechipierii nu vor fi
interesati de dezvoltarea de raporturi competitionale, ceea ce nu se intampla cu membrii
unui grup. Conceptul enuntat de Gary Johns a fost descris si de Max Weber sub titulatura
“Teoria grupurilor primare”( apud Mihaela Vlasceanu, “Sociologia organizatiilor si
conducerii“, Ed.Paideia, Bucuresti,1993,p.94) sociologii explicand existenta
organizatiilor birocratice prin crearea unui puternic nivel de solidaritate intre membrii
grupurilor primare. Aceasta coeziune, creatoare de stari conflictuale, poate duce la
controlul definitiv al organizatiei.”
Un studiu important a fost realizat de Philip Selznick(1952) , care a incercat sa
analizeze cauzele care I-au facut pe bolsevici atat de eficienti incat sa castige competitia
dura pentru dominatia politica din Rusia inceputului de secol. Datele culese de Selznick
au demonstrat ca piatra de temelie a organizarii grupurilor bolsevice a fost data de
grupurile primare cu fundament ideologic. Comunistii au organizat “celule mici, secrete,
care functionau in cartiere, fabrici, unitati din armata , ferme si universitati. De-a lungul
anilor de tensiune si deseori de activitate politica periculoasa , membrii acestor grupuri au
devenit extrem de devotati unul altuia, ca si cauzei lor revolutionare. Selznik a ajuns la
concluzia ca ceea ce I-a determinat pe bolsevici sa devina o “arma organizationala” s-a
datorat tocmai solidaritatii grupului primar , dublata de coeziunea ideologica”.
(Idem,p.95).
Pe o linie de cercetare fantastica, specialistii americani au aratat ca identificarea
cu un anumit grup sau clasa de oameni pregateste terenul pentru conflictul organizational
(speculand aceeasi teorie, sociologii au aratat ca partialitatea intergrupuri este cauza
fundamentala a conflictelor etnice).Oamenii traiesc nu cu impresia , ci chiar certitudinea
ca rezultatele grupului de apartenenta sunt superioare mediei pe profesie. Este firesc,
pentru ca fiinta umana este o iubitoare a unui sentiment iluzoriu-importanta de sine si
atribuirea comportamentului pozitiv propriului grup de lucru contribuie in mod normal la
buna parere despre sine.Conform unei cercetari initiate de Gary Johns(Idem,p.420)
oamenii au fost grupati din intamplare, pe baza unor caracteristici fara substanta(de ex.,
culoarea ochilor). Chiar fara interactiune sau coeziune ei au prezentat tendinta de a
dezvolta pareri mai bune despre membrii grupului lor si pareri mult mai proaste despre
grupurile ai caror membri nu erau.Din nefericire , organizatia este formata din “n” astfel
de grupuri, iar in momentul interrelationarii conflictele sunt inerente. Departe de a fi
nesemnificative, diferentele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferente de putere,
sanse, clienti… Solutia: promovarea echipelor la nivel organizational in care
fundamentala sa fie atingerea obiectivului propus, competitia angajatului/resursei umane
cu ea insasi si nu… cu ceilalti(competitie ce poate deveni distructiva)…

O alta sursa de conflict, conform lui Gary Johns este ambiguitatea manifestata la
nivelul obiectivelor, obligatiilor, criteriilor de evaluare si jrisdictiilor(norme, regulamente
de ordine interioara, cultura organizationala). Ambiguitatea este cel mai mare dusman al
organizatiilor intrucat oricum interesele individuale care conduc actiunile resurselor
umane primeaza , daca sunt dublate si de ambiguitatea manageriala, drumul organizatiei
spre haos este inlesnit. Ambiguitatea obiectivelor (exista management in afara
obiectivelor?cu siguranta, nu!) este determinanta pentru ambiguitatea obligatiilor. Atunci
cand resursele umane nu-si cunosc obligatiile, clar nu exista prezumtia indeplinirii
acestora; si daca sefii ierarhici, evaluatorii, managerii reproseaza subalternilor
neindeplinirea obligatiilor sau obiectivelor, conflcitul este inerent: initial in forma latenta,
va refula intr-un conflict manifest.
Ambiguitatea obligatiilor si a obiectivelor atrage dupa sine ambiguitate grilelor de
evaluarea a resurselor umane si lipsa de obiectivitate in stabilirea motivatiilor. Nimic nu
poate fi mai demotivant pentru o resursa umana decat o motivatie subiectiva, precara din
punct de vedere stiintific. Aceasta demotivare este profund generatoare de conflicte
intrapersonale care vor refula in conflicte intergrupuri si respectiv conflicte
organizationale.Criteriile de performanta ambigue sunt o cauza frecventa a conflictelor
dintre sefi si subordonati. Chimistul de laborator caruia o companie de produse chimice ii
cere “sa descopere noi informatii”va reactiona negativ cand seful ii va spune ca munca sa
este necorespunzatoare. Acest gen de insarcinari “cu final deschis” este susceptibil de
interpretari foarte diverse.
Fiinta umana manifesta reticenta cu precadere in fata a doua situatii : noul si
diferitul. Diferentele, diferentialitatile, contradictorialitatile sunt generatoare de situatii
prezumat conflcituale.Conflictele erup indeosebi acolo unde partile difera semnificativ in
putere, statut, cultura.In ceea ce priveste puterea , daca dependenta nu este reciproca, ci
unidirectionala, creste potentialul de conflict.Daca unul dintre membrii grupului de
munca are nevoie in atingerea obiectivelor de un alt membru al grupului de munca, dar
acesta din urma poate sa actioneze independent in orice situatie, fara sprijinul primului ,
intre cei doi se creeaza raporturi antagonice.Dependenta care nu este reciproca, ci
unidirectionata creeaza situatii prezumat conflictuale.Solutia pentru evitarea acestor
situatii prezumat conflictuale este delegarea de putere. Dincolo de faptul ca delegarea de
putere se constituie intr-o formidabila motivatie psiho-spirituala pentru resursele umane
(oferindu-le sentimentul de importanta , de respect) , poate fi si o modalitate eficace de
prevenire si /sau gestionare a conflictelor organizationale.Din nefericire, exista manageri
care se tem sa delege puterea subalternilor(delegandu-le, asa cum precizeaza
managementul autohton, “responsabilitatea”…) ceea ce ce constituie o demotivatie
pentru resursele umane aflate pe pozitii ierarhic inferioare si o demotivare pentru
eficacitatea manageriala in genere.
Diferentele de statut nu prea impulsioneaza conflictul cand cei cu statut inferior
depind de cei cu statut superior , acesta fiind modelul de organizare si de functionare al
oricarei organizatii iar resursele umane care le populeaza sunt evident suficient de bine
educate pentru a accepta aceasta situatie fara a genera frustrari si fara a refula.Ce se
intampla atunci cand oameni care, tehnic vorbind , se afla pe un statut ierarhic inferior ,
insa coordoneaza si influenteaza comportamentele acelora care se afla pe pozitii ierarhic
superioare? Evident , se vor genera conflicte deschise, manifeste. Aceste situatii sunt
prezente conform Principiului teoretic al lui Peter Hall, atunci cand intr-o organizatie isi
face simtita prezenta printre resursele umane supracompetenta.( a se vedea Ion Verboncu,
Mnaangement si manageri, Ed. Economica, Buucresti,2001).Principiul lui Peter Hall
prevede ca intr-o organizatie, oricat de eficace ar fi ea, resursele umane au tendinta de a-
si atinge propriul nivel de incompetenta; in afara incompetentilor astfel declarati,
organizatia prezinta si supracompetenta in randul resurselor umane, la fel de periculaosa
ca si incompetenta.
Supracompetenta reprezinta iluzia resurselor umane ca orice fisa a postului(orice
competenta profesionala le este atribuita) este inferioara competentei
personale.Fenomenul se apropie de realitate aatunci cand recrutam, selectionam persoane
supracalificate carora le cerem sa se adapteze cerintelor fiselor postului inefioare ca si
competente profesionale. Se va produce o inadaptare, cel putin la nivel psihologic,
generatoare de frustrari, care vor perpetua in stari conflictuale.(este cazul personalului
auxiliar din institutiile de invatamant , supracalificate –la nivelul studiilor universitare si
postuniversitare – pentru fisa postului ale carei obligatii le indeplinesc).Procesul de
selectie si de recrutare a resurselor umane ar trebui sa cuprinda in grilele de evaluare ca si
motiv de respingere a resurselor umane supracalificarea.
In ceea ce priveste cultura organizationala, atunci cand doua sau mai multe
culturi se dezvolta intr-o organizatie, ciocnirea dintre convingeri si valori poate genera
conflicte deschise.Transpare astfel necesitatea culturii organizationale, din nefericire inca
o necunoscuta in organizatiile autohtone , cu precadere in managementul public. Prin
cultura organizationala trebuie sa intelegem toate elementele care identifica o organizatie
in fata unui public tinta (motto-uri, loggo-uri, embleme) ca si elementele care stabillesc
sistemul obligational-jurisdoictional al organizatiei (de ex. Regulamentele de ordine
interioara ce ar trebui sa prezinta o forma scrisa, cat se poate de transparenta).
Momentul recrutarii si selectionarii resurselor umane este deosebit de important,
putandu-se constitui intr-un element cheie pentru generarea, sau dimpotriva gestionarea
unor conflicte viitoare.Astfel, atunci cand organizatia are ea insasi probleme de
identificare sau elementele de identificare exista , dar nu sunt transparente, risca sa
recruteze/sa selectioneze persoane care provin dintr-o cultura organizationala
diferita.Cand doua sau mai multe culturi foarte diferite se dezvolta intr-o organizatie ,
ciocnirea dintre concepte si valori poate genera conflicte deschise, manifeste. Conform
lui Gary Johns(Idem, op.cit.,p.421), in managementul sanitar vor exista in permanenta
astfel de stari conflictuale intrucat administratorii spitalelor care dezvolta o cultura
puternica centrata pe eficientizarea costurilor , ajung uneori in conflict deschis cu
medicii, care sunt foarte devotati asigurarii celei mai bune ingrijiri pacientilor, indiferent
de costuri.
Un caz de conflict cultural care a intrat in istoria orala a companiei s-a petrecut la
Apple Computer, cand aceasta s-a extins si a angajat personal din alte cateva companii,
cu culturi organizationale proprii si deosebit de puternice. “In primii ani , Apple a recrutat
puternic de la Hewlett –Packard, National Semiconductor si Intel , iar diferenta de stiluri
si obiceiuri a acestora s-a reflectat in rezultate. Era un frecus total intre durii de la
semiconductoare si cei de la Hewlett Packard care faceau computere, calculatoare si
instrumente de masura…Unii dintre cei de la Hewlett se vedeau ca pionieri ai civilizatiei
si erau oripilati de stilul primitiv ale brutelor de la semiconductori. Multi dintre cei de la
National Semiconductors si din alte firme cu un stil aspru priveau cu dispret pe recrutii de
la Hewlett-Packard ,ca la niste mimoze afectate.“(a se vedea Moritz M., “The little
kingdom: the private story of Apple Computer, New York:Morrow, 1984, pp.246-247).
O alta sursa permanenta de conflicte organizationale(mai ales acolo unde se
dezvolta grupurile de munca si nu echipele) este interdependenta organizationala.Cand
indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru indeplinirea propriilor
obiective, exista potential pentru conflicte. Exceptie fac echipele organizationale, care
neasezandu-se in raporturi competitionale invingator-invins unele cu altele si aplicand
interdependenta, ofera o buna baza de colaborare fundamentata pe sprijin
reciproc.Interdependenta pregateste terenul pentru conflicte din doua motive. Mai intai ea
necesita ineteractiunea partilor astfel incat acestea sa-si poata coordona interesele.
Coordonarile, interrelationarile resurselor umane sunt generatoare de conflicte inerente
acolo unde nu se promoveaza spiritul de echipa. Interdependenta dintre departamente
creeaza raporturi antagonice si datorita faptului ca prin ea se pot genera abuzurile de
putere ale treptelor ierarhice superioare asupra celor inferioare.

6.2 Personalitatea resurselor umane si stresul organizational

Pentru ca organizatiile sa supravietuiasca ele trebuie sa se adapteze la mediul

ambiental, ceea ce cere schimbari de strategie, care pot fi stimulate prin conflict.Aceasta
ar fi principala pledoarie in favoarea conflictelor functionale.Multe cazuri de conflicte
organizationale functionale genereaza raporturi de stres pentru resursele umane
implicate.Factorii de stres sunt evenimente sau conditii de mediu care au potentialul de a
induce stres. Fiecare personalitate determina insa masura in care agentii potentiali de
stres devin reali si induc de fapt stresul. Iata de ce ar trebui ca fiecare fiinta umana sa-si
asume mai multa responsabilitate cu privire la “generarea”factorului stres. De obicei el
este interpretat ca o sursa de conflicte disfunctionale si ca un element negativ pentru
procesul managerial.
Din acest punct de vedere ar trebui enuntate si teoriile recunoscute in leadership-
ul actual conform carora cele mai eficace resurse umane sunt acelea care reusesc sa
depaseasca cu usurinta factorii stres si anxietate , dovedindu-si eficacitatea tocmai
raportat la aceste evnimente.Conform lui Gary Johns(Apud McGrath,J.E.,”A conceptual
formulation for research on stress in J.E. MC Grath “-Ed., “Social and psychological
factors in stress, New York:Holt, Reinhart, Winston) stresul este o reactie psihologica la
solicitarile inerente ale factorilor de stres care au potentialul de a face o persoana sa se
simta tensionata si anxioasa pentru ca nu se simte in stare sa faca fata acestor
solicitari.Stresul nu este instrinsec rau.Doar starile de anxietate si de tensiune superioare
capacitatii de gestionare devin negative, celelalte forme pozitivand chiar demersul catre
reusita.

6.3 Factorii de stres la nivel executiv si managerial

Supraincarcarea rolului, reprezentand solicitarea ca prea multe indatoriri sa fie

duse la bun sfarsit intr-un termen prea scurt. Altfel spus, preocuparea aparatului
managerial pentru eficienta si nu pentru eficacitate.Natura muncii de management, o
activitate cu final deschis, este responsabila in mare parte pentru incarcarea timpului
activ de munca. Conform lui Gary Johns(apud Mintzberg, H(1973),”The natural of
managerial work”,New York:Harper&Row) Ray Brant, vicepresedinte pentru resurse
umane la “National semiconductor” a contactat o boala rara a sangelui , care trebuia
tratata cu o medicatie intravenoasa 24 de ore pe zi. Boala cerea spitalizare , dar Brant a
refuzat datorita supraincarcarii la serviciu.Acest director isi purta cu el flaconul cu
medicament si o pompa in timpul intalnirilor de lucru si si-a amenajat masina astfel incat
flaconul sa-I poata fi pompat cat timp se afla la volan.”Daca as fi intors spatele
serviciului sase saptamani , as fi fost lasat mult in afara evenimentelor” a declarat
el.Exemplul se poate constitui intr-un veritabil studiu de caz pentru organizatiile
autohtone in vederea reorganizarii sistemului educational organizational in sensul
asumarii a infinit de multe obligatii si al investitiei in munca intotdeauna net superioara
sumei cu care suntem recompensati.Solutia in vederea controlului si al gestionarii
factorilor de stres care determina supraincarcarea rolului o constituie delegarea de
putere(puternic motivatoare si pentru eficientizarea relatiilor sef ierarhic- subordonat).
 Un alt factor generator de stres la nivel managerial il constituie responsabilitatea
deosebit de mare a anumitor functii manageriale. Un manager care trebuie sa
depaseasca situatiile limita prin care trece organizatia va avea de infruntat factorii stres si
anxietate atunci cand va trrebui sa-si reconsolideze imaginea depopulara in fata
resurseleor umane care raman in organizatie. Legat de problema fluctuatiilor de personal
se ridica urmatoarea interogatie : sunt restrangerile de personal motivante pentru
resursele umane care raman? Raspunsul categoric ridica probleme de obiectivitatea
enuntarii. Sunt in situatiile in care factorul stres este pozitivat si activitatea angajatilor
atinge maximum de eficacitate atunci cand acestea functioneaza sub presiunea
psihologica a pierederii locului de munca si a acordarii de catre manageri a celei de-a
doua sanse numai in situatii exceptionale.
Se pot dovedi insa demotivante atunci cand politica de restrangere de personal nu
este foarte bine argumentata de o strategie manageriala si mai ales atunci cand are un
caracter reactiv. Stresul intervine si in managerierea conflictelor, domeniu in care
managerul trebuie sa se arate a fi eficace(exista teorii in lidership care recomanda
generarea si stapanirea de sitautii conflictuale, tocmai pentru a arata exsitenta unui
conducator al organizatiei in demersul spre performanta).Situatii conflictuale generatoare
de stres apar in raporturile sef ierarhic-subordonat cat si in negocierea si medierea
conflcitelo de munca.

6.4 Factorii de stres la nivel operational

Conditiile improprii de munca-au fost si vor fi considerate intotdeauna

genratoare de conflicte intrapersonale pentru resursele umane si ulterior de cconflicte
interpersonale si de grup. Conform Teoriei ierarhiei nevoilor a lui Abraham Maslow,
nevoile au o structura piramidala, cele mai frecvente, in sensul resimtirii si al manifestarii
sunt nevoile fiziologice. Maslow enumera in categoria nevoilor fiziologice nevoile de
hrana si de imbracaminte.Ulterior, setul de cinci nevoi resimtite de fiinta umana va fi
dezvoltat (asa cum vom vedea in capitolul final al lucrarii dedicat problematicii
motivatiei in munca ca si factor generator de conflicte) intr-unul de trei nevoi-conform
unui alt autor american, Alderfer. Spre deosebire de Maslow, Alderfer specifica conditiile
de munca ca fiind unul dintre cele mai importante aspecte de satisfacere a nevoilor
existentiale. In mod inoportun anumite organizatii considera buna motivatie materiala ca
fiind necesara si suficienta pentru satisfacerea necesitatilor fiziologice ale resurselor
umane. Fenomenul nu este real, conditiile de munca impropii genereaza stres ,
demotivatie si chiar stari conflictuale, chiar daca recompensele pecuniare sunt mari.

6.5 Schimbarile organizationale , factori generatori de stres?

Inca din debutul lucrarii au fost exprimate concepte conform carora schimbarile
organizationale creeaza in general conflicte functionale. Exista si curente in psihologia
organizationala care afirma ca aceste concepte constituie “mitizari”, si ca realitatea este
una mult mai dura.Conform lui Patrick Legeron, (a se vedea “Cum sa te aperi de stres”,
Ed.”Trei”, 2003,pp.32-56) schimbarile perpetue in organizatiile mileniului trei sunt
factori in permanenta generatori de stres si anxietate, ceea ce ridica pentru resursele
umane incapacitati de gestionare, chiar stari conflictuale. Este vorba despre conflictele
intrapersonale care genereaza conflicte de grup. In intreprinderi, dinamica schimbarii
intervine in general la nivel macroscopic : este vorba initial despre falsul fuziunilor, al
restructurarilor organizationale. Mobilitatea profesionala s-a accentuat in mileniul trei,
capatand dimensiuni extraordinare.Acest fenomen atinge in special personalul de
conducere , care ramane din ce in ce mai putin timp incadrat pe aceeasi fisa a postului. O
ancheta initiata in Franta in anul 2000( Patrick Legeron, op.cit. ,apud .Ancheta “Asociatia
pentru utilizarea personalului de conducere(APEC)”, iunie 2001, p.33) indica faptul ca
aproximativ o persoana de conducere din trei a unoscut o forma de mobilitate , de altfel
chiar in cadrul aceleiasi intreprinderi. Proportia mobilitatii externe (fluctuatiile de
personal) , desi mai putin importanta pentru raporturile conflictuale organizationale, este
in continua progresie(4% in 1997 si 12% in 2000).
 Este derularea carierei profesionale un factor generator de conflicte intarpersonale
care vor refula in conflicte interpersonale si/sau de grup? Raspunsul oferit de Patrick
Legeron(ibidem, apud Nicole Rascle “Facteurs psychosociaux du stress professionnel et
de l’epuisement professionnel” si M. Bruchon-Scweitzer si B. Quintard , “Personnalites
et maladies”, Paris, Dunod,2001) este categoric afirmativ. Orice cariera profesionala este
jalonata de etape, fiecare putand genera un stres specific si diferite raporturi conflictuale.
Debutul carierei este marcat de decalajul dintre asteptarile profesionale ale
resurselor umane , si realitatea mediului profesional, care de cele mai multe ori se
dovedeste a fi o sursa de anxietate si/sau insatisfactii.
Mijlocul carierei : oportunitatile carierei se reduc cel putin din punct de vedere
profesional creendu-se sentimentul de plafonare, ceea ce genereaza frustrari. In aceasta
perioada conflictele intrapersonale si cele interpersonale se amplifica, putand aparea
conflicte intre viata profesionala si cea familiala
Sfarsitul carierei este unul marcat de stres si conflicte inatrapersonale pentru ca
se produce o conservare a compettentelor si o incapacitate de adaptare la noile tehnologii.
Sentimentul de a nu mai fi util genereaza frustrari si refulari ale acestora. Sfarsitul
carierei este cu atat mai generator de conflicte organizatioanle intrucat institutia va pretui
calitatile resursei umane legate de experienta si de fidelitatea organizationala. Acestea
intra insa in contarpondere cu incapacitatea decalrata sau nu de a rezista la stresul
schimbarilor. Este o alta interpretare a momentului de atingere a propriului nivel de
incompetenta , conform Principiului lui Peter Hall enuntat anterior. Sistemul se schimba
continuu, ceea ce este extrem de destabilizator.Faptul ca nu mai exista rutina nu
reprezinta neaparat o veste proasta. Este doar o problema de echilibru.Dar, neavand
incotro, trebuie sa constatam ca nimeni nu mai poate spune, asemenea parintilor nostri
“Ceea ce fac astazi este exact acelasi lucru pe care il faceam ieri si pe care il voi face
maine”.Schimbarea afecteaza si individul , intr-o maniera mult mai microscopica si intr-o
proximitate a vietii sale cotidiene mult mai mari.Este vorba despre toate schimbarile care
influenteaza realizarea muncii: o modificare de procedura, o noua modalitate de
examinare a facturilor, imbogatirea sistemului informational.
Fiinta umana nu este programata sa traiasca intr-un univers mobil, care se
schimba in permanenta. Una dintrre primele sale preocupari este aceea de a-si structura
astfel mediul incat acesta sa fie stabil. Or , schimbarile se intensifica, chiar si in afara
cercului profesional:schimbari ale statutului familial, mutari,indivizii care trebuie sa
genereze mereu schimbari.
Imprevizibilitatea reprezinta un factor de stres deosebit de important, mai ales in
cadrul directorilor: sa nu fii capabil sa anticipezi, sa nu ai nici o previziune constituie
situatii foarte incomfortabile, de multe ori conflictuale. “Nu va pot spune ce se va
intampla peste sase luni , nu va pot spune nici macar ce sa va intampla peste trei luni”.
Consecinta imediata a imprevizibilitatii o reprezinta imposibilitatea de planificare, de
programare, sursa enorma de stres. O alta dificultate o constituie faptul ca schimbarea
creeaza multa incertitudine in ceea ce priveste performantele :”stiam sa fac lucrul astfel,
voi sti sa-l fac in acest mod diferit?”. In cadrul schimbarii exista tot ceea ce tine de
ordinul noutatii : invatarea unor moduri de utilizare, a unor abilitati pe care inca nu le
avem. Problemele consecutive noutatii pot fi dureroase (a se vedea Patrick Legeron,
idem, .53).
“Intreprinderea mea este in plina furtuna: reorganizare, fuziune, instalarea unor
noi proceduri. Facand parte din personalul de conducere, trebuie sa fac fata unor
elemente care ies din modul meu obisnuit de gandire, deoarece este vorba despre ceva
nou, dar mai ales deoarece sunt constient de dificultatile mele de a manui anumite
instrumente procedurale. Pe scurt, ma simt putin pierdut si uneori, chiar ma indoiesc de
competenta mea , de calificarile mele pentru acest post. Si in acelasi timp nu-mi pot
permite sa recunosc ca ma simt depasit.”
Prin urmare, schimbarea actioneaza aici ca o oglinda care deformeaza: ea arata o
imagine devalorizata si ii zdruncina individului stima de sine. Intreprinderile neglijeaza
mult prea mult acest gen de “criza interioara” care va genera conflicte interpersonale.
Dincolo de impactul intrapersonal, stresul actioneaza si intr-un mod colectiv
asupra organizatiilor. Acesti factori umani au mai multa importanta decat ne imaginam .
Enuntand cateva dintre principiile comunicarii acestea ar fi :
1. Schimbarea este cu atat mai interesanta pentru un individ cu cat nu este
previzibila .Daca suntem anuntati cu o perioada de timp data inainte ca
vom schimba postul, schimbarea este cu mult mai facil de acceptat. Daca
 acest lucru ni se impune in mod neanuntat , cu siguranta stresul va fi cu
mult mai mare.
2. O schimbare care nu poate fi controlata este traita cu mai mult stres :
daca simtiti ca nu aveti nici o marja de manevra , oricand va sunt impuse
anumite lucruri, in afara obligatiilor, nivelul de stres creste.
3. O schimbare nedorita este intotdeauna mai stresanta si cu mult mai
generatoare de conflicte (daca nu sunteti de acord cu aceasta schimbare,
sunteti supus unui stres suplimentar).
Problema concedierilor/reducerilor de personal este , asa cum am stabilit anterior ,
uneori un factor de motivatie pentru resursele umane care raman in organizatie, alteori un
factor de stres. Nimeni nu indrazneste sa vorbeasca despre degresare, toti prefera sa
vorbeasca despre reducerile de personal(down sizing la anglo-saxoni). In ultimii ani,in
toate tarile industrializate au intervenit concedieri masive. Consecintele nu sunt doar
sociale(generarea unor stari conflictuale organizatioanle si in afara acestora), ci chiar
medicale.Un studiu (Patrick Legeron,op.cit.,p.54) interesant a fost intreprins asupra a 981
de salariati dintr-un oras din sud-vestul Finlandei, tara care a cunoscut o importanta criza
economica, cu un procent de somaj ajungand de la 3,4 % in 1990 la 18,9% in 1993.
Cercetatorii au comparat trei perioade : 1991, chiar inainte de reducerea de personal,
1993, anul cel mai greu, si chiar 1995, cand situatia a inceput sa se redreseze. Rezultatele
sunt edificatoare: exista o relatie esmnificativa intre reducerile de personal si pensionarile
medicale . Procentajul de absenteism a fost de doua ori mai mare /chiar de trei ori cand
reducerile de personal au fost masive.Riscul anumitor boli, in special musculare, a
crescut de zece ori. Daca se tine cont strict de punctul de vedere al rentabilitatii , costul
financiar al acestui absenteism si al acestor imbolnaviri nu a redus decat cu 8-13%
economiile realizate datorita concedierilor. Evident ca factorii de decizie nu au nici un
motiv sa renunte la aceste concedieri , asumandu-si riscurilor situatiilor stresante sau
conflictuale pe care le genereaza.

6.6 Sentimente iluzorii generate de procesul de schimbare

organizationala
 Conform studiilor atestate de psihologi schimbarea se supune unui numar de
mecansimee foarte simple. Totusi, in legatura ce cele mai multe dintre ele avem o viziune
eronata, iluzorie, asa cum am numit-o aici, atat cei care privim din exterior , sibiectiv,
comportamentul organizational, cat si persoanele care conduc acest comportament-
managerii.

“O schimbare se poate realiza in afara surselor de durere si conflict” –nu poate

constitui aceasta afirmatie decat un “mit” al procesului de schimbare. Orice schimbare
necesita o adaptare, fiind imposibil sa se efectueze o schimbare fara a se suporta un stres.
Ceea ce este de luat in considerare , este de a efectua schimbari, generand sresul indus. O
schimbare, are in mod inevitabil un impact, daca nu conflictual, cel putin socant asupra
individului.Schimbarea sistemului informatic intr-o organizatie, este asa cum aratat
anterior, o sursa de stres si de conflicte intrapersonale, ce vor genera conflicte
interpersonale.
“Schimbarea se poate efectua instantaneu” este o alta “precizare mitologica”,
intalnita in comportamentul organizational. Ne imaginam, ca intr-o perioada limitata,
orice resursa umana poate gasi resursele sa se adapteze unei schimbari. Intre momentul in
care are loc schimbarea, si cel in care aceasta este asimilata, digerata, exista etape
importante pe care trebuie sa invatam sa le identificam si sa le gestionam. Fiinta umana
nu actioneaza informatizat, fiind capabila sa inlocuiasca un program vechi cu unul nou;
nu dispune nici de un buton on-off care sa permita modificarea unui indiivid si trecerea
lui magica dintr-o stare in alta intr-o clipita. Ignorarea acestui principiu fundamental al
dimensiunii psihologice a schimbarii inseamna expunerea la un esec. Iata cum explica
Patrick Legeron(Ibidem,p.38) conflictele sef-ierarhic-subordonat in comunicarea
organizationala.”In cadrul intreprinderii noastre , functiile si responsabilitatile mele au
fost redefinite. Mi s-au retras anumite atributii si mi s-au incredintat altele. Trebuia sa
devin operational de pe azi pe maine , dar mi-au trebuit mai multe saptamani pentru a ma
adapta. Am avut impresia ca seful meu nu intelege prea bine aceasta perioada de ezitare”.

“Doar marile schimbari suscita conflicte majore” –un alt mit al schimbarii care
ignora faptul ca problemele , chiar conflictele organizationale pot fi generate in
momentul unor schimbari minore, cum ar fi mutarea intr-un sediu nou al organizatiei.
Schimbarea este o notiune eminamente subiectiva: ceea ce poate parea minor pentru o
intreprindere, poate fi resimtit ca insuportabil de catre salariat. “In serviciul meu s-au
petrecut destule schimbari in ultimii ani. Initial a trebuit sa ne mutam , deoarece sediile
devenisera prea mici. Apoi, acum doi ani , intreprinderea a fost preluata de un mare
concern international . Pentru mine, toate aceste schimbari nu au constituit o problema
majora. In schimb, tocmai ne-am reorganizat munca interna si nu mai sunt impreuna cu
aceeasi colegi. Acest lucru reprezinta pentru mine ceva mult mai dificil de gestionat”.
Acest mecanism psihologic este deseori necunoscut de directori. In timpul unei
restructurari sau al unei fuziuni care nu antreneaza planul social , ei sunt mirati de faptul
ca unele persoane pot fi nemultumite sau au dificultati de adaptare. Resursele umane
care, de zece, douazeci sau treizeci de ani au capatat anumite obiceiuri de functionare,
anumite modalitati de a proceda si care sunt confruntati cu o schimbare , chiar fara
amenintarea de concediere, nu pot scapa de stres, de conflictele intrapersonale si de cele
interpersonale.
“Doar cei mai putin competenti au dificultati de adaptare la schimbare” -
dificultatea de adaptare este interpretata ca o dovada de slabiciune in aceasta consideratie,
de asemenea nerealista cu privire la schimbarile organizationale.S-a descoperit insa, in
mod paradoxal, ca cei care au investit cel mai mult in intreprindere, au resimtit cele mai
mari dificultati la schimbare. Intreprinderile au impresia ca salariatii cei mai putin
performanti le vor pune probleme si ca vor trebui sa se ocupe de cei slabi, fragili. Ideea
conform careia conducerea nu este procupata de problema stresului , ca aceasta este
pentru “micii salariati” si deci pentru cei slabi, este nu numai falsa , ci si periculoasa .
acest personal de conducere va fi in mod inevitabil expus stresului si ii va resimti efectele
negative. In acelasi timp se vor dezvolta conflictele intrapersonale, personalul riscand sa
dezvolte un sentiment de culpabilitate , ca si cum sentimentul de a avea dificultati de
adaptare ar reprezenta un flagrant delict de slabiciune, dovada ca nu sunt “superiori”
colaboratorilor lor. La primul mit, potrivit caruia schimbarea se poate efectua fara durere,
se aduga un altul, la fel de daunator:”Oamenii cei mai putin competenti , cei care nu fac
corp comun cu organizatia, sunt cei ce pun intotdeauna probleme”.
“Pentru ca schimbarea sa reuseasca, trecutul trebuie uitat”- atunci cand
introduc o schimbare, organizatiile exceleaza in a va explica cat de luminos va fi de-acum
viitorul. “Ne-am modificat de curand strategia comerciala. Nu mi-a fost deloc usor sa
invat noile tehnici si sa deprind noille obiceiuri. Dra cel mai greu mi-a fost sa ma aud
spunand ca ceea ce faceam inainte nu era grozav. Am avut sentimentul ca nu aveam
dreptul sa privim inapoi… ca ne pierdeam istoria. Si ca in plus , nu aveam de ce sa fim
mandri. S-au generat multe stari conflictuale cu noi insine si cu ceilalti.”(Patrick Legeron,
op.cit.,p.43).Memoria (colectiva sau individuala) prezinta o importanta majora pentru
oameni. In viata personala, avem cu totii experienta unor schimbari reusite , din care nu
lipsesc regretele, fie ele sentimentale sau de alta natura. Acceptarea trecutului, fara a-l
renega , este adesea mai eficienta decat refularea pentru a ne permite sa progresam.
In mod aparent paradoxal, la fel de stresante se pot dovedi atat schimbarile
pozitive(cum ar fi promovarile in functie) cat si schimbarile negative(fluctuatiile de
personal). Oricat de ciudat ar putea parea, o promovare poate sa fie o sursa de conflicte
intrapersonale, interpersonale si chiar organizationale. La prima vedere, multi nu vad in
acest eveniment decat un motiv de satisfactie, profesional si financiar, garantia unei
recunoasteri supreme.Totusi , aceasta schimbare il pune pe individ intr-o situatie pe care
o controleaza mai putin decat pe precendenta si il poate face sa se indoiasca de
competentele sale. Pe de alta parte aceasta promovare il poate obliga sa organizeze mai
multe persoane si sa se afle sub privirea altora. Prin urmare expunerea la stres si la
conflictele interpersonale este mult mai mare.
De asemenea la incheierea unui plan de concediere , poate aparea , la cei care au
fost crutati, un proces pe care psihologii il numesc “stresul supravietuitorului” , care este
perfect analog celui produs la persoanele care au scapat dintr-o catastrofa naturala sau de
la o luare de ostatici. A priori, cei care au scapat de acest plan social au totul pentru a se
bucura si pentru a se considera fericiti de soarta lor . totusi, deseori, ei isi dau seama
retroactiv de la ce au scapat. In plin pericol, individul nu este constient de riscurile care
exista : abia dupa ce cade cutitul ghilotinei, el isi spune :”Si eu as fi putut…”Atunci apare
anxietatea, atunci se dezvolta stresul.
Acestui stres a posteriori I se adauga un sentiment de culpabilitate :”Cutare a fost
concediat, dar nu o merita. Eu insumi , poate, as fi putut fi, mai mult decat el,
concediat”.Sa adaugam, in sfarsit, durerea si regretele aduse de pierderea unui coleg
si/sau prieten si vom intelege cum statutul de supravietuitor poate fi, in ciuda aparentelor,
dificil de trait.

6.7 Tehnostresul si conflictele organizationale

Calculatoarele , Internetul, posta electronica au fost concepute si puse in practica

pentru a ne facilita munca.
Aceste noi mijloace de comunicare , impreuna cu tehnologia lor, care evolueaza
neincetat, cer utilizatorilor lor o permanenta adaptare. Si, exact ca virusurile care intra
insiduos in discurile dure si in programele calculatoarelor noastre, tehnostresul poate
ataca fiinta umana si poate genera stari conflictuale. Noua tehnologie, cea care invadeaza
progresiv toate sectoarele activitatii umane , poate face realmente indivizii sa sufere.
Exista in organizatii “tehnofilii”(acele resurse umane pasionate de informatica si de
beneficiile mileniului trei ) si “tehnofobii”(acele resurse umane care au instinctiv o
reticenta, o teama chiar de a utiliza aceste instrumente prost stapanite ).
La toti, cantitatea crescuta de munca, functionarea in regim de urgenta, un mod de
comunicare indreptat spre aparate si din ce in ce mai putin spre semenii nostri , toate
acestea altereaza functionarea psihica si pot genera nervozitate, tensiune, anxietate ,
insomnie si chiar stari conflictuale. Ne punem totusi intrebari legate, in mod legitim, de
efectele negative ale noilor tehnologii utilizate in exces si ridicam pe acesta cale o
provocare pentru a le atenua printr-o mai buna comunicare si printr-o organizare adaptata
mediului celor care le utilizeaza.
 6.8 Motivatia in munca in organizatiile autohtone,
cauza generatoare de conflicte

Comportamentele umane sunt guvernate de doua mari sisteme : un sistem al

recompensei si unul al pedepsei.Comportamentele noastre urmate de rezultate pozitive au
tendinta de a se dezvolta. Invers, comportamentele urmate de rezultate negative tind sa se
diminueze. Cercetarile in domeniul neurostiintelor si al psihologiei au permis stabilirea
bazelor biologice ale sistemului recompenselor si identificarea in creier a unor structuri
nervoase in jurul hipotalamusului, denumita “centrul placerii”.Conform lui Patrick
Legeron(idem,op.cit.,p56, apud Routtenberg,A,”The reward system of the brain”,
Scientific American,1978,239,pp.154-164) in cadrul experientei animale se cunoaste
foarte bine ca un sobolan va invata nu numai sa apese pe o maneta ,ci sa continue sa o
faca cu regularitate daca obtine ceea ce psihologii numesc “o intarire”. Aceasta intarire
poate lua aspectul unei recompense materiale (sub forma hranei) , dar poate sa fie
obtinuta si prin stimularea centrului electric al placerii sobolanului.Tot la animale se
poate obtine si o diminuare, sau chiar suprimare a anumitor comportamente prin
utilizarea unor “proceduri de pedeapsa “:sobolanul primeste un soc electric de fiecare
data cand se deplaseaza de partea cealalta a custii. El va evita rapid sa mearga in acea
directie.
Ceea ce este de regula neglijat este faptul ca recompensele activeaza extrem de intens
emotiile, cum ar fi placerea (cu recompensa) si frica, agresivitatea, starile
conflictuale(cu pedeapsa ) si determina motivatia. In domeniul muncii se constata o
crestere foarte mare a consecintelor neplacute, a ceea ce in general putem numi frustrari.
Frustrari care sunt din ce in ce mai putin compensate de recompense si care constituie
surse permanente de conflicte organizationale.
Se pot distinge frustrarile de ordin material si frustrarile de ordin psihologic,
deoarece, daca sobolanul se hraneste cu intariri esentialmente materiale, cu bucatele de
carne, fiinta umana are(conform teoriilor raportate la nevoile umane) nevoie, in egala
masura, de recunostinta, atentie si/sau afectiune. Cele doua aspecte –material si
psihologic- sunt esentiale pentru buna sa functionare si pentru echilibrul emotional.
Organizatiile autohtone, acolo unde motivatiile materiale, in special in sistemul public
sunt precare , nu numai ca nu asigura resurselor umane acest echilibru emotional , ci sunt
“generatoare” de conflicte.
Motivatiile materiale pot fi intrinseci si/sau extrinseci. Motivatia intrinseca este cea
care provine din relatia directa dintre lucrator si sarcina si este, de obicei, autoaplicata( a
se vedea Johns, Gary,op.cit.,p.152). Motivatia extrinseca este cea care provine din mediul
de munca exterior sarcinii, si este aproape invariabil aplicata de catre sistemul
managerial. Evident ca fundamentale pentru nevoile umane sunt motivatiile
materiale(extrinseci).Salariile mileniului trei apreciaza specialistii ca in cele mai fericite
cazuri pot satisface escalada nevoilor noastre. De ce muncesc oamenii? In mare parte,
pentru a castiga bani. Or, acest fapt, chiar daca are aerul unei banalitati ,confirma faptul
ca nevoile materiale astazi sunt din ce in ce mai mari: presiunea publicitatii, societatea de
consum, ideologia de a avea si nu aceea de a fi, totul este orchestrat in asa fel incat nu
mai este posibil sa nu ai ultimul tip de telefon mobil si cel mai recent program de
calculator.”Nu exista o crestere salariala , iar asta scade entuziasmul .Ne cer din ce in ce
mai multte calificari, sa invatam informatica, engleza…Dar salaariul nu se schimba. Ar
trebui ca relatiile sa fie altele, de tipul “imi dau, imi dai”.Recunostinta afectiva este un
aspect, insa incomparabil cu aspectul economic…”( a se vedea Patrick Legeron,
op.cit.,p.58). Evident ca o resursa umana care gandeste asa va genera conflicte in
raporturile cu ceilalti angajati, in special cu sefii ierarhici, responsabili de evaluarea
performantelor profesionale si de stabilirea motivatiei in munca. Pentru mangementul
public autohton, grilele de evaluare lipsite de obiectivitate, motivatia egalitara,
egalitarista, realizata nu in functie de performantele angajatilor ,ci in functie de conditiile
de vechime,nu fac altceva decat sa perpetueze starile conflictuale.
Dupa ce li s-a cerut oamenilor sa-si faca bine munca-ceea ce sete normal, insa
si evaluarea invariabil a eficacitatii genereaza frustrari si/sau stari conflictuale- dupa
ce li s-a cerut sa se autodepaseasca si ajung sa faca si mai mult, asistam in prezent la
aparitia unei noi tendinte, initiata de management, tocmai cu scopul de a gestiona
conflictele.Astazi, individului I se cere sa se implice afectiv in munca sa: se doreste ca
el sa-si iubeasca munca, sa obtina placere si sa I se dedice trup si suflet.
Aceasta cerere emotionala creeaza o adevarata problema in sensul suferintei si
al stresului, putand genera conflicte intrapersonale si chiar organizationale.Caci, ceea
ce vi se cere acum este sa aratati ca munca Dumneavoastra este locul in care investiti
masiv, ca acolo vreti sa va traiti viata: in esenta, trebuie sa dati dovezi de…iubire. Dar
ce inseamna “a iubi” munca? A zambi, a fi bine dispus, dar si a sacrifica totul .
Aceasta cerere emotionala se manifesta inca din momentul recrutarii/selectionarii.
Micile anunturi de angajare folosesc din ce in ce mai mult registrul afectiv: “Dati un
sens vietii Dumneavoastra, alaturandu-va echipei noastre”, “O sa va placa sa lucrati
cu noi”. Ceea ce li se cere resurselor umane care sunt recrutate nu este numai sa
contribuie la eficacitatea organizationala, aducandu-si competentele tehnice sau
intelectuale, aceasta tinand oarecum de preistoria lumii muncii. Ceea ce se asteapta la
nivel organizational de la ei este sa dea un pic din sufletul lor, sau cel putin din
emotiile lor.
Propriu –zis a-ti iubi munca si a te implica emotional in comportamentul
organizational nu este un lucru rau. Totul tine de dozaj. Totul depinde de…riscurile
de deceptie ulterioara pe care ni le asumam. Conflictele intrapersonale in organizatii
intervin atunci cand angajarea afectiva este excesiva. Exista manageri care chestionati
fiind “Ce conteaza in existenta Dumneavoastra ?” raspund “Munca”. Evident ca
aceasta suprainvestire emotionala reprezinta un factor de fragilitate , in masura in care
creste riscurile epuizarii si reprezinta si un factor de conflict, in momentul in care
resurse umane care dau dovada de un asemenea devotament, sunt motivate egalitar,
egalitarist, in raport cu…celelalte(fenomen resimtit astazi in managementul public
autohton).
Patologia medicala foloseste termenul de workaholics(dependenta de munca).
Notiunea a aparut in Statele Unite in urma cu douazeci de ani , cu ocazia unor anchete
publicate in Wall Street Journal din New York .Conform cu Patrick Legeron aceasta
ancheta, realizata asupra a teri sute de directori ai celor mai mari intreprinderi
americane, arata ca cei mai multi dintre ei lucrau intre saizeci si saptezeci si doua de
ore pe saptamana , ca faceau deseori deplasari in interese de serviciu (intre sase si
zece pe luna ) si ca, din punctul lor de vedere , viata profesionala si cariera contau
mai mult decat viata familiala sau sanatatea.(Ibidem).
Acesti “cramponati de slujba” nu reprezinta o specie proprie seferelor inalte ale
organizatiei , chiar daca in general se estimeaza ca au posturi de raspundere. In
Statele Unite se estimeaza ca reprezinta aproximativ 5% din poopulatia activa.
Principala problema o constituie nu munca propriu-zisa(in care de cele mai
multe ori exceleaza) , ci incapacitatea totala de a gasi o placere dincolo de aceasta.
Atunci cand nu lucreaza in week-end-uri sau vacante se simt rau, nesatisafcuti, sunt
implicati in stari conflictuale intrapersonale si interpersonale , si in consecinta, se
implica si mai mult in munca. In afara de punerea in pericol a vietii familiale si
relationale, aceste resurse umane isi pericliteaza insasi viata profesionala: atunci cand
organizatia traverseaza o criza , au de cele mai multe ori foarte putine resurse
personale pentr a-I face fata si, literalmente ,se prabusesc.
Evident ca “workaholic”-smul reprezinta mult mai rar o probelma in organizatiile
autohtone decat in cele americane. Daca pentru managementul american dilatarea
zilei de munca , pentru a crea imaginea eficacitatii este o problema , pentru
managementul autohton problema fundamentala o constituie inca… comprimarea
zilei de munca. De ce aceasta lipsa de educatie organizationala(care poate genera stari
conflictuale)? Datorita lipsei de motivatie materiala, cu precadere pentru sistemul
public. Nesatisfacerea nevoilor fundamentale, fiziologice(cu atat mai mult intr-o
societate de ….consum)/ existentiale nu poate decat sa fie o permanenta sursa de
conflicte organizationale. Dupa Abraham Maslow, s-a constituit o alta teorie cu
privire la motivatiile in munca si anume Toeria ERD a lui Alderfer , o teorie a
motivatiei bazata pe nevoi si constituita din trei niveluri ierarhice : nevoile de
existenta, nevoile de relatii si nevoile de dezvoltare. Cele mai pregnante sunt nevoile
existentiale. Insatisfacerea lor prin motivatii materiale suficiente va genera in
permanenta stari conflictuale pentru resursele umane organizationale si insatisfacerea
nevoilor de relationale si a celor de dezvoltare.Conflictele organizationale vor putea fi
gestionate si prin evaluarea obiectiva a resurselor umane si prin motivarea acestora
astfel incat nevoile sa fie satisfacute, tinandu-se cont de structura acestora pe care
psihologii o recunosc a fi ierarhizata.
 BIBLIOGRAFIE
SELECTIVA

Barus-Michel Jacqueline, Giust-Despaires Florence, Ridel Luc, Crize, Abordarea

psihosociologica clinica. Editura Polirom, Iasi, 1998.
Boorstin Daniel I., The image. A guide to Pseudo-Events in America. New York,
SUA, Atheneum, 1985.
Brodi E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis
Response. Praeger, New York,1991.
Ceauşu Iulian, Agenda managerului, vol. III, Bucureşti, 1993
Chivu Iulia, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed.
Luceafarul,2003.
Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta
si Tehnica, Bucuresti, 1996.
Covey Steven, Eficienta in sapte trepte, Editura Leader,2002.
Culda Lucian, Organizatiile, Ed. Licorna , Bucuresti,1999.
Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 1995.
Grant Wendy, Rezolvarea conflictelor, Ed. Teora, Bucuresti, 1997.
Hall Richard, Organizations. Structures, Processes and Outcomes ,Prentice-Hall
International.Inc.,1996)
Huntington P.Samuel, Ordinea politica a societatilor in schimbare, Ed.Polirom,
Iasi, 1999.
Jean-Noel Kapferer, Zvonurile, Editura Humanitas , Bucuresti,1983.
Johns Gary, Comportament organizational, Ed. Economica,Bucuresti,2002.
Legeron Patrick, Cum sa te aperi de stres , Editura Trei,2001.
Levinson Harry, Organisational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard
U.P., 1972.
 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti,
2001.
McLonglin Barry, Risk and Crissis Communication, Mc.Longlin Multimedia
Publishing Ltd., Ottawa, 1996.
Nudell Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management,
Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998.
Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune
educationala, Ed.Polirom,2003.
Panzaru Petru, Mass-media in tranzitie, Fundatia Rompres, Bucuresti,1996.
Paşa Florin, Managementul strategic, în Tribuna economica, numărul 12/1997.
Patrik Jackson, Public Relations Practices , Prentice Hall, New Jersey, 1995.
Pauchant Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations. San
Francisco, California, Jossey-Boss, 1992.
Pinsdorf Marion K., Communicating when Your Company is under Siege;
Surviving Public Crisis, Lexington, Massachusetts, 1987.
Popescu Dan, Eficienta comunicarii in afaceri, Editura Luceafarul, 2003.
Sam Deep si Lyle Sussman,Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent, Ed.
Polimark, Bucuresti,1996.
Stanton Nick, Comunicarea, Ed. Societatea Stiinta si Tehnica S.A., Bucuresti,
1995.
Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies,
Applications, Prentice –Hall,Inc.1998.
Verboncu Ion, Management si manageri, Ed.Economica, Bucuresti,2001.
Vlasceanu Mihaela, Organizatii si comportament organizational,Ed.Polirom,
2003.
Vlasceanu Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia,
Bucuresti,1993.
Wilcox L. Denis, Ault H.Phillip, Agee K. Warren, Public Relations, Strategies
and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, 1992.