Termeni de referinta in definirea relatiilor publice.

Atat in definirea relatiilor publice, cat si in activitatea sustinuta de un relationist, se regasesc o serie
de termeni de care e imposibil sa se faca abstractie, indiferent din ce punct de vedere abordam problematica
legata de relatiile publice.

Organizatia:
Daca e sa plecam de la definitia data de Asociatia Internationala a Relatiilor Publice care, asa cum
spuneam mai sus, e cea mai importanta din punct de vedere al activitatii efective sustinute de un specialist in
relatii publice, concluzionam ca „Practica relatiilor publice este arta si stiinta sociala a analizarii unor
tendinte, a anticiparii consecintelor lor, a sfatuirii liderilor unei organizatii”. Dar ce este „organizatia”?
Incercarea de definire a organizatiei a cunoscut poate la fel de multe variante ca si relatiile publice, in sine.
Dat fiind multitudinea formelor in care oamenii se asociaza pentru indeplinirea unor scopuri, accentuarea
specializarii organizatiilor, in tratatele de sociologie intalnim din ce in ce mai multe tipuri de definitii,
bazate fie pe structura, fie pe functia sau scopul orgazatiei.
Pentru a intelege mai bine ce este o organizatie, vom incepe prin a aborda notiunea de „societate”.
De fapt, ce este societatea? Este societatea ceva real sau e produsul unui proces de abstractizare? Apare ea
ca o realitate de sine statatoare, mai presus de indivizi, sau se rezolva intr-o sumedenie de elemente
individuale? Aceste intrebari nu sunt, desigur, decat o mica parte din problemele care se pot pune si care
arata greutatea determinarii conceptului de „societate”.
Din chiar intrebuintarea curenta a acestui cuvânt se pot vedea o varietate de conceptii. Astfel, foarte
adesea se zice despre cineva al carui fel de a se purta lasa de dorit ca nu este „om de societate”, intelegându-
se prin aceasta ca nu stie sa se poarte intr- o adunare de oaspeti sau intr-un salon. In limba germana veche,
sal insemna spatiu, iar selida locuinta, de unde s-a dedus definitia verbala a societatii, „ca o totalitate de
oameni traind pe aceeasi unitate de spatiu” 1. Filosofii vorbesc de multe ori despre societatea omeneasca,
intelegând prin aceasta —omenirea in general. In masura in care cuvântul „societate” se intrebuinteaza intr-
atâtea sensuri deosebite unul de altul, este absolut necesar sa lamurim aceasta problema, aratând ce este
societatea si ce trebuie sa intelegem prin ea. Sunt unii sociologi care, observand desfasurarea regulata si
armonica a vietii sociale, al carei mod de functionare seamana cu un adevarat organism, au ajuns pana acolo
sa asimileze societatea cu un organism, stabilind chiar si o identitate intre aceste doua notiuni, formuland,
astfel, o conceptie a organicismului social.Altii au concluzionat ca nici o adunare de oameni nu poate trai
fara anumite reguli si legi care sa stabileasca ordine si siguranta, formuland o conceptie juridica a
societatii.2

1
Andrei, Petre – Sociologie Generala, ed. A IV-a, ed. Polirom, Iasi, 1997, p.221
2
idem
Dar daca regulile de mai sus sunt valabile pentru raporturile dintre oameni, la fel de adevarat e ca ceea ce-i
indeamna pe oameni sa se asocieze sunt scopurile si interesele lor comune, grupandu-se in asociatii mai
mici sau mai mari, unde fiecare sa ocupe un loc al sau si sa aiba un rol bine determinat in realizarea scopului
comun. Astfel iau nastere organizatiile.
Definitia data in dictionarul de sociologie spune ca „organizatiile sunt grupuri de oameni care isi
organizeaza si isi coordoneaza activitatea in vederea realizatii unor finalitati relativ clar formulate ca
obiective” 3. Conform definitiei date de alt dictionar de specialitate, organizatia este un tip de colectivitate
realizata in vederea atingerii unui scop specific, care se caracterizeaza printr-o structura formala de roluri,
de relatii de autoritate, de diviziune a muncii si printr-un numar limitat de membri.”4
Organizatiile se nasc, deci, atunci cand anumite grupuri vor sa atinga anumite obiective, la care nu
pot ajunge prin actiunea lor izolata; prin urmare, organizatiile au scopuri diferite si evolueaza in medii
deosebite. Cunoasterea si definirea exacta a tuturor obiectivelor urmarite de o organizatie sunt deosebit de
importante, atat pentru conducerea organizatiei, cat si pentru departamentul de relatii publice. Specialistul in
relatii publice are nevoie de o perspectiva strategica bine conturata, astfel incat sa poata construi o strategie
proprie de comunicare, in care sa tina cont de toate aspectele mediului in care actioneaza si se dezvolta
organizatia. Astfel, daca e sa exemplificam, ne referim la o intreprindere farmaceutica, ce are ca scop
principal producerea de bunuri farmaceutice si realizarea unui profit in urma comercializarii lor. In plan
secundar, putem vorbi de rolul social al intreprinderii, prin mentinerea stabilitatii comunitatii in care
actioneaza, prin crearea de locuri de munca pentru membrii comunitatii respective. Astfel, cunoasterea
acestui scop (chiar si secundar, fiind el) de catre specialistul in relatii publice, ii va putea permite acestuia sa
elaboreze, pe de o parte, o strategie de comunicare interna, prin care sa sensibilizeze angajatii asupra
raspunderilor ce le revin pentru a mentine organizatia competitiva, iar pe de alta parte, o strategie externa,
prin care sa sporeasca increderea comunitatii in intreprindere.
Nu trebuie sa omitem faptul ca persoanele care participa la viata unei organizatii sunt, simultan,
reprezentanti ai organizatiei si ai mediului in care se dezvolta acea organizatie. Astfel, daca e sa continuam
cu exemplul de mai sus, afirmam ca angajatii intreprinderii farmaceutice fac parte atat din societatea
globala, cat si din diferitele comunitati ale acesteia –aduc cu ei in organizatie normele proprii de
comportament, propriile valori, propriile reprezentari despre societate si intra in contact cu normele, valorile
si reprezentarile specifice organizatiei. Ideea care se desprinde de aici e ca, prin toate personele ce alcatuiesc
o organizatie, mediul extern influenteaza organizatia. Aceasta este, in fond, un „obiect social”, a carei
existenta depinde de sustinerea primita din partea membrilor ei. Daca structurile acesteia pot fi mai mult sau
mai putin ierarhizate, in schimb cooperarea membrilor este indispensabila, desi, privind realist, trebuie

3
apud Coman, Cristina – Relatiile Publice si Mass Media, ed. Polirom, Iasi, 2004, p. 12
4
idem
acceptat faptul ca fiecare membru al organizatiei tinde sa-si pastreze autonomia, iar interesele sale pot fi mai
mult sau mai putin convergente cu cele ale organizatiei in totalitatea sa.
Daca am abordat problematica organizatiei ca o componenta a societatii, nu putem sa nu facem
referire si la spatiul din jurul sau. Spatiul public, asa cum este denumit de specialisti, privit din punct de
vedere social, desemneaza „un mediu de simpla observabilitate reciproca.” 5 Este sensul dat de Scoala de la
Chicago, de Richard Sennett, care analizeaza orasul ca pe un loc de intalnire pentru straini, idei ce-si au
radacinile in lucrarile lui Simmel. Spatiul public este un loc unde „semnele si indiciile sunt puse la
dispozitia ocupantilor sai pentru a descifra starile lor interne si pentru a face reciproce atributiile lor” 6. Intr-
un al doilea sens, spatiul public desemneaza „constituirea unei intersubiectivitati practice, a recunosterii
reciproce drept subiecti, a legaturii dintre persoanesi a inlantuirii actiunilor lor in cooperarea sociala” 7. Este
vorba, deci, de comunicare si socializare. Dar de ce este necesara cunoasterea „spatiului public”? Problema
devine evidenta atunci cand relationistul este pus in situatia de a analiza organizatia in sine, mediul ei de
dezvoltare, etc. Asadar, inainte de a trece la conceperea de mesaje catre public, a unui plan al unei campanii
de relatii publice sau orice alt proiect legat de activitatea unui relationist, acesta va fi nevoit sa contureze o
carte de identitate a organizatiei, de a stabili fisa descriptiva a acesteia, privind-o dintr-o perspectiva critica.

Activitati implicate in activitatea de P. R.

5
L’ouis Quere – Agir dans l’espace public, in Patrick Pharo, Louis Quere (coord), Les Formes de l’action, EHESS, Paris, 1990,
p.101, apud Pailliart, Isabelle – Spatiul Public si Comunicarea, ed. Polirom, Iasi, 2002, p.67.
6
Pailliart, Isabelle – Spatiul Public si Comunicarea, ed. Polirom, Iasi, 2002, p.67.
7
idem, p. 68.
 Ce este si ce face un specialist P.R.?

Relatiile publice pot fi privite ca un proces, adica o seria de actiuni care conduc la atingerea unui

scop, aceste actiuni reprezentand si principalele responsabilitati ale specialistilor in relatii publice.In

bibliografia de specialitate8, acestea apar sub forma unor liste de sarcini inegale ca si importanta, ceea ce

nu este de mirare, avand in vedere noutatea relativa a meseriei de consilier de relatii publice:

- scrierea si editarea de mesaje - comunicare, stiri de presa scrisa, radio si de televiziune, anunturi,

comunicate, newsletter, rapoarte, etc., materiale destinate atat comunicaruii interne a organizatiei, cat si

comunicarii cu exteriorul.

- relatiile cu presa - contactarea jurnalistilor, distribuirea prompta a materialelor cerute de acestia,

inlesnirea legaturii dintre jurnalisti si liderii organizatiei, mentinerea legaturii cu presa in vederea

plasarii unor materiale, verificarea unor materiale aparute in presa, etc.

- cercetarea - presupune identificarea categoriilor de public cu care intra in contact organizatia,

strangererea de informatii despre publicurile existente si potentialele publicuri-tinta, strangerea de

informatii despre opinia diferitelor categorii de public cu privire la activitatea organizatiei, colectarea de

informatii din interiorul organizatiei, etc.

- activitatile de management – presupune programarea si planificarea activitatilor, in colaborare cu

conducerea organizatiei, administrarea personalului din departamentul de relatii publice, stabilirea

bugetelor si programelor de lucru in cadrul campaniilor de relatii publice.

- consilierea – specialistii in P.R. formuleaza recomandari la adresa liderilor organizatiei, oamenilor

politici si altor persoane cu functii de conducere, in ceea ce priveste atitudinile publicului,

comportamentul acestuia, formuleaza, deasemenea, raspunsuri adecvate in situatii de criza, mesaje

referitoare la probleme sensibile, etc.

8
S. M. Cutlip si colaboratorii sai, apud C. Coman, op. cit. , pp 14-15.
 - organizarea de evenimente speciale – in responsabilitatile specialistuilui in relatii publice intra si

programarea si planificarea evenimentelor, precum conferintele de presa, inaugurarile unor obiective,

lansari de programe, aniversari, campanii de strangere de fonduri, vizitelor, concursurilor, etc.

- cuvantarile in public – specialistii in relatii publice au responsabilitatea de a redacta si de a sustine

discursuri in fata publicurilor interne sau externe si, totodata, ii pregatesc pe liderii organizatiilor pentru

astfel de aparitii publice.

- productie - activitatea de productie presupune din partea specialistilor in P. R. Crearea unor suporturi

materiale de comunicare, pe baza tehnicilor tipografice, fotografice, de radio si de televiziune, design

clasic sau multimedia.

- pregatire profesionala – implica activitati de pregatire pentru o comunicare eficienta, destinate

liderilor organizatiei sau propriilor oameni din subordine.

- contacte – presupune crearea de legaturi cu reprezentatii comunitatii, ai presei, ai lumii politice sau de

afaceri, cu membrii organizatiei, cu cei ce viziteaza organizatia, etc.

Acestea sunt o parte din activitatile pe care un specialist in relatii publice este nevoit prin prisma

responsabilitatilor sa le organizeze si sa le sustina, in scopul unui succes final. Edward L. Bernays 9,

specialistul in relatii publice „il reprezinta pe client in fata publicului si are aceasta posibilitate pentru ca

este, de asemenea, un reprezentant al publicului in fata clientului. El da sfaturi in orice ocazie in care

clientul sau apare in fata publicului, fie ca acesta apare concret sau ca si concept. Sfaturile sale vizeaza

nu numai actiunile in sine, ci si folosirea canalelor prin care aceste actiuni ajung la publicul ce trebuie

abordat, indoferent ca aceste canale sunt tiparite, vorbite sau vizualizate, adica daca este vorba de

reclama, conferinte, scena, ziar, fotografie, telecomunicatii, posta sau orice alta forma de comunicare.

”Relatiile publice reprezinta o activitate complexa care nu trebuie confundata insa cu activitatea de

relatii cu publicul. Deschiderea larga a organizatiei catre publicurile sale – dealtfel atat de necesara

pentru succesul sau pe piata, nu poate fi posibila numai prin activitatea de relatii cu publicul, o

9
Lector Univ. Dr. Rzvan Enache – curs universitar Introducere in Relatii Publice – anul IV
 activitate cunoscuta ca fiind strict formalizata, dar la fel de necasara. Relatiile cu publicul reprezinta

nivelul cel mai direct dar si cel mai superficial al acestei deschideri de care vorbeam mai sus,

limitandu-se strict la schimbul de informatii cu publicul organizatiei. Relatiile publice, in schimb, trec

de limita minimala a lansarii informatiilor catre public si vizeaza contextul mai larg al unei organizatii,

precum adaptarea sa la variabilele societatii in care isi desfasoara activitatea ori prevenirea unei crize

survenita ca urmare a dereglarii metabolismului comunicarii dintre organizatiei si publicuri. Specialistii

in relatii publice indeplinesc, in general, doua tipuri de roluri, in functie de apropierea lor fata de

pozitiiler managementului efectiv. Acestia pot fi, pe de o parte, tehnicieni ai comunicarii sau manageri

ai comunicarii10.

Tehnicieni comunicarii se rezuma la activitati care implica editarea si productia de mesaje, crearea

de sigle, diferite grafice, etc., limitandu-se la aplicarea deciziilor altora, fara a face ei insisi cercetari sau

planuri.

Managerii comunicarii sunt, spre deosebire de tehnicieni, mai apropiati de conducerea organizatiei si

au ca responsabilitati principale planificarea, organizarea si coordonarea programelor de relatii publice,

precum campaniile de relatii publice, ori activitati precum consilierea liderilor, etc. Managerii

indeplinesc trei mari tipuri de roluri:

 rolul de expert – legat de faptul ca specialistul are functii de conducere, cerceteaza

problemele specifice si este responsabil cu implementarea si evaluarea programelor de P.
R., pentru care isi asuma responsabilitatea.
 rolul de a facilita a comunicarea – legat de sarcina specialistului de a asigura un flux
continuu de informatii catre publicurile relevante ale organizatiei si medierea feed-back-
ului comunicarii organizationale.
 rolul de a facilita rezolvarea problemelor – este sarcina ce deroga din activitatea ce
implica rezolvarea crizelor interne ale unei organizatii, crize care se reduc, de cele mai
multe ori, la dificultati de comunicare survenite atat in interiorul institutiei cat si in
comunicarea cu publicurile externe.

10
J. E. grunig si T. Hunt, apud Cristina Coman, op. cit..
 Dupa clarificarea distinctiei dintre tehnicienii comunicarii si managerii acesteia, se impune precizarea

ca intre aceste doua tipuri de roluri nu exista o diferenta de calificare sau de viziune. Daca specialistul in

P. R. va indeplini mai degraba rolul de tehnician al comunicarii 11, aceasta se va intampla ca urmare a

deciziei liderilor organizatiei. Este foarte probabil ca, pe masura ce dependenta unei organizatii de

mediul in care activeaza creste, concomitent sa creasca necesitatea ca ea sa aiba un manager al

comunicarii. In sens invers, cu cat o organizatie isi permite prin prisma activitatii sale un grad mai mare

de izolare fata de publicurile sale, o ignorare a miscarilor din mediul in care activeaza, cu atat va resimti

mai putin nevoia unui consilier de comunicare.

Analiza S.W.O.T : introducere

În economia modernă, firmele reprezintă „forţa motrică” a progresului, a dezvoltării, sunt cele ce
asigură necesarul de supravieţuire al societăţii.
Studiind firmele, evidenţiem polarizarea acestora în două categorii: unele care obţin succese
apreciabile, prosperă şi se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu pentru supravieţuire sau
înregistrează performanţe economico-financiare modeste.
Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei firme (afaceri), a determinat cearea
unor metodologii specifice de analiză şi diagnosticare a activităţii firmei (afacerii). Managementul
strategic este procesul prin care o firmă poate obţine efecte materializate în creşterea semnificativă a
performantelor sale, în consolidarea poziţiei ei pe piaţă şi anume prin elaborarea, implementarea şi controlul
strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineşte misiunea ei
strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia adecvată atingerii
obiectivelor şi precizează modalităţile punerii în operă a acesteia.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice şi a
strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează pe un
amplu proces de analiză şi evaluare a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii ei în acest
mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.

Managementului strategic îi este specifică, în esenţă, analiza continuă, pe de o parte, a mediului

extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia iar pe de altă parte,
11
aceasta fiind situatia cea mai raspandita in Romania.
a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă schimbărilor12.
Metoda de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pe care o prezint în continuare, este
analiza SWOT.
Prin intermediul său şi (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaţiei industriei şi a atractivităţii
acesteia, analiza competiţiei, autoanaliza firmei şi a forţei ei competitive, managementul de vârf al firmei
poate anticipa schimbările şi elabora, implementa strategia optimă pentru a asigura prosperitatea firmei.
Metodele de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pot folosi şi eventualilor investitori
pentru a-şi plasa investiţiile sau firmelor de consultanţă financiară.

ANALIZA SWOT – prezentare teoretică

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe, Puncte forte),
„Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats”
(Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar următoarele două privesc mediul şi
oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la
un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în
faţa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activităţi pe care firma le realizează mai bine decât
firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe
inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe care firma nu le realizează la
nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.
„Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse oferite de
mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării
profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunităţi” există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru
a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate
spectaculoase ale activităţilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera
chiar noi industrii sau domenii adiţionale pentru producţia şi comercializarea de bunuri si servicii.
„Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral
obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ca şi în cazul
oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea
lor la timp permiţând firmei să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le
minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri
adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

12
 Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se foloseşte o listă de probleme care trebuie urmărite
în cadrul analizei şi ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaţiei de fapt a mediului şi a
firmei. Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce priveşte punctele forte, punctele slabe,
oportunităţile şi ameninţările să aibă o anvergură necesară pentru a fi cu adevărat probleme strategice, să
aibă legătură cu planurile strategice şi să ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozităţii acestora
şi, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.
O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei SWOT sunt prezentate în continuare,
ele pot fi folosite drept referinţă pentru efectuarea unei analize, dar pot şi este preferabil să fie completate cu
alte probleme specifice firmei în cauză.

Probleme de urmărit în analiza firmei:

A. Cu privire la „Punctele forte” esenţiale:
- suficienţa resurselor financiare disponibile;
- existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
◘ managerial;
◘ organizatoric;
◘ cercetare-dezvoltare;
◘ calităţii produselor şi/sau serviciilor;
◘ pregătirii personalului,
◘ costurilor;
◘ comercial, etc.
- posedarea unor brevete de invenţii de produse şi /sau tehnologii care conferă firmei avantaj
competitiv;
- posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor şi/sau tehnologiilor;
- deţinerea poziţiei de lider sau de vârf de piaţă;
- posedarea unor abilităţi comerciale deosebite;
- existenţa unei imagini favorabile despre firmă;
- posibilitatea de a practica economia de scară;
- existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare strategică;
- viteza de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau extern,
- calitatea culturii de întreprindere
B. Cu privire la „Punctele slabe” potenţiale:
- inexistenţa unei direcţii strategice clare;
- lipsa unor abilităţi sau competenţe deosebite;
 - existenţa unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- lipsa competenţei manageriale;
- deteriorarea continuă a poziţiei competitive;
- erodarea imaginii firmei în percepţia deţinătorilor de interese;
- vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;
- reducerea ponderii pe piaţă;
- existenţa unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);
- menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse şi/sau servicii (prea larg sau prea îngust);
- atenţie precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor de perspectivă.
Probleme de urmărit la analiza mediului:
A. Cu privire la „Oportunităţi” potenţiale:
- creşterea rapidă a pieţei;
- posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau servicii;
- existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieţele existente sau pe pieţe noi;
- existenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi/sau serviciilor existente;
- posibilităţi de integrare verticală;
-manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;
-posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase;
-posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.
B. Cu privire la „Ameninţări” potenţiale:
- adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;
- intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional;
- schimbări demografice nefavorabile;
- schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor;
- creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;
- intrarea unor noi competitori pe piaţă;
- cererea crescândă pentru produse de substituţie;
- presiunea crescândă a concurenţei;
- puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor;
- vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri13.
Analiza SWOT se poate desfăşura la scara ansamblului firmei sau, pentru adâncirea investigaţiei şi
conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcţionale din cadrul firmei: marketing, vânzări
şi distribuţie, cercetare- dezvoltare, producţie, financiar şi personal - relaţii de muncă.

13
 Analiza SWOT are un pronunţat caracter calitativ, permiţând formularea unui diagnostic asupra
condiţiei trecute şi actuale a firmei sau a domeniilor ei funcţionale, pe baza răspunsurilor la problemele
menţionate anterior, conturându-se perspectivele de evoluţie pe termen lung ale firmei şi ale domeniilor
respective.
Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT, poate fi definită ca o cercetare complexă a
aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizează activitatea unei firme,
prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunităţile, ameninţările şi cauzele care le generează
şi/sau le va genera, se formulează recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative şi /sau de
valorificare a celor pozitive.