Universitatea “Petre Andrei” Iaşi

Facultatea de Ştiinţe ale Comunicării

Metode de cercetare în Relaţii publice

Introducere

Determinaţiile constitutive ale relaţiilor publice, începând cu organizaţia şi formele în care acesta
funcţionează, continuând cu procesul de comunicare şi terminând cu publicul în diferitele sale agregări, sunt
principalele teze preliminare ale acestei lucrări. Analiza pornită de la aceşti trei factori, deşi scurtă în economia
lucrării, a reflectat existenţa unei constante, adevarată prezenţă spectrală, pe care am denumit-o componenta
managerială în cadrul întregului proces de relaţii publice. Constatarea nu este de dată recentă, însă cuprinderea
sa într-un înveliş ideatic coerent care nu doar să semnaleze existenţa sa, ci şi să-i evidenţieze trăsăturile şi să-i
analizeze componenţa, nu poate fi indicată cu precizie. Decelabilă în definirea domeniului, sub diferite forme şi
provenind din diferite surse, prezentă în principiile postmodene ale eticii organizaţionale, aflată în dispunerea
structurilor şi în utilizarea tehnicilor, componenta managerială a relaţiilor publice îşi dezvăluie în acest fel
omniprezenţa. Dar, în acelaşi timp, paradoxala absenţă din preocupările generate de acest complex de practici.
Din acest motiv interogaţia prezentă pe tot parcursul lucrării, laitmotivul ei, va fi acesta: unde putem regăsii
forma componentei manageriale, presupusă de noi a fi fundamentală, în teoria şi practica relaţiilor publice şi
cum acesta se manifestă. În paralel cu acestă cercetare vom urmării cum se contureaza acestă componentă în
spaţiul practicii, în cadrul celei mai reprezentative forme a sa - ce poartă numele de campanie de relaţii publice.
Alegerea campaniei în vederea analizei nu este întâmplatoare deoarece ea este cuprinsă între evenimentul izolat
şi programul permanetizat de profil - de fapt limitele care îi modelează componenţa şi îi delimitează conturul.
Miza acestei lucrări va fi, în consecinţa, pe lângă descrierea în detaliu a procesului de comunicare prezent în
acţiunile grupate sub un scop comun şi aparţinând unor obiective în prelabil determinte, sublinierea importanţei

1
pe care specialiştii în relaţii publice trebuie să o acorde gestionării activităţilor specifice. Observarea
componentei manageriale va urma doua planuri paralele: unul al aplicării în activităţile organizaţiei – forma
primară, iar altul în procesul de apropiere din partea structurilor de relaţii publice faţă de executivul organizaţiei
– forma secundară. În plus, acest demers va cuprinde disecarea etapelor ce compun un program de comunicare
formulat din perspectiva relaţiilor publice şi expunerea tehnicilor împeună cu mijloacele prin care acesta se
implementează sau este evaluat.
Componenta managerială a relaţiilor publice, concepută iniţial ca o caracteristică primordială a acestora, a
devenit evanescentă sub presiunea acţiunilor desfăşurate în lipsa unui proiect. Această deturnare a felului în care
se manifesta relaţiile publice se datorează, în primul rând, perceperii eronate a domeniului. Relaţiile publice au
preluat un halou provenit din vulgata comună care se materializează în credinţa conform căreia astfel de
practici stau sub zodia evenimentului special şi a imaginii contrafăcute. Glisarea spre accentuarea laturii
evenimenţiale în detrimentul aspectului organizatoric s-a produs cu complicitatea lucrărilor, introductive sau de
specialitate, ce au menţinut confuzia între o veritabilă aplicare a tehnicilor şi o caricaturizare a acestora. Situaţia
semnalată nu poate fi remediată decât cu ajutorul unei intervenţii bidirecţionale, teoretice şi practice, care să
repună în matca originală cursul deviant. În acest context se încadrează şi intervenţia curentă: încercând să
sublinieze importanţa folosirii formulelor manageriale şi readucerea domeniului în spaţiul pentru care a fost
conceput.
Într-o astfel de încercare a trebuit să recurgem la multiple surse exterioare, cu grade de autoritate diferite, care
să depună mărturie, direct sau prin teze adiacente, îngreunând astfel misiunea lectorului, dar uşurând, în acelaşi
timp, situaţia specialistului. În compensaţie, lucrarea are o structura simplă, împărţită în doar trei capitole, şi
instrumente ajutătoare precum: tabele, scheme şi exemple. Pe deasupra am utilizat, marginal, noţiuni provenite
din ştiinţele economice, sociale sau ale comunicării pentru a clarifica situaţii echivoce sau de interdisiplinaritate
şi nu pentru a etala cunoştinţe nerelevante.
Totul constituind o tentativă de a nu pierde din vedere caracteristicile constituiente ale relaţiilor publice în
cursul procesului de adaptare ce se desfăşoară în prezent.

Aspecte fundamentale ale relaţiilor publice

1.1. Definirea în funcţie de activităţi şi efecte

Relaţiile publice constitue un domeniu ce comportă o multitudine de definiri eterogene1. Acest fapt se datorează
în primul rând diferenţelor de optică dîntre teoreticieni şi practicieni, primii oprindu-se mai degrabă asupra
efectelor relaţiilor publice în timp ce ultimii sunt mai interesaţi de activităţile desfăşurate în cadrul relaţiilor
1
Diversitatea definirilor este reflectată de identificarea a 472 de enunţuri de către R. F. Harlow în anul 1976. Numărul definiţiilor
consemnate în lucrări de specialitate, cărţi sau reviste, până la momentul actual (2005), nu poate decât să ne stârnească imaginaţia, iar
contabilizarea lor să ne pară muncă sisifică.
2
publice,2 iar în al doilea rând datorită numeroaselor forme instrumentale utilizate în cadrul relaţiilor publice.
Practica, cu diferitele forme dezvoltate pe parcursul evoluţiei sale: activităţile agentului de presă, informarea
publică, afaceri publice, însoţită de activităţile înrudite precum: acţiunile de promovare, publicitatea sau
marketingul,3 împreuna cu abordările teoretice care privilegiază latura socială,4 cuprinzând elemete de
antropologie şi sociologie, sau pe cea economică, cu filiaţiile comune ca elementele de marketing sau
management, creează confuzie prin ramificaţiile astfel dezvoltate. Pentru a nu rămâne cu această percepţie
împărţită între mai multe realităţi, deopotrivă valabile, va fi necesară o descriere a mai tuturor încercărilor
descriptive reuşite şi adoptate de specialiştii în relaţii publice. Pentru ca descrierea exhaustivă a tuturor
tipologiilor şi exemplificarea lor ar fi un demers aproape imposibil, selecţia cu discernământ a enunţurilor cu un
conţinut ridicat de informaţii relevante va fi o necesitate. Scopul nu va fi acela de a etala un număr impresionat
de propoziţii descriptive, ci de a evidenţia asemănări între unele dintre definiţii, de a desprinde ansambluri de
trăsături comune, de a coagula anumite tipologii. Din diversitatea, aparent haotică, reies, la o privire atentă, linii
directoare, adevărate fire roşii, ce călăuzesc şi clarifică.
Primele două familii de note caracteristice, nu neapărat antagonice, sunt: clasa definiţiilor ce se focalizează pe
efectele relaţiilor publice şi cea a definiţiilor care se axează pe activităţile de relaţii publice.
Definiţiile bazate pe efectele relaţiilor publice sunt de obicei concepute de practicieni şi sunt axate pe:
crearea unei ambianţe pozitive între organizaţie şi publicurile sale, persuasiunea publicului sau garantarea
funcţionarii democraţiei cu ajutorul relaţiilor dintre componentele sale. Bernard Dagenais, practician şi
profesor de relaţii publice în cadrul Departamentului de informare şi comunicare al Universităţii Laval din
Quebec, Canada, afirmă că:
“Atunci când o întreprindere, o organizaţie sau o persoană încearcă să stabilească relaţii de simpatie cu
publicurile sale, ea practică relaţiile publice. În sens foarte larg, relaţiile publice constituie o atitudine , o
abordare şi o stare de spirit.”5
Crearea unei atmosfere de consens, între organizaţii şi mediul lor, este accentuată de mai toate organizaţiile
naţionale şi internaţionale de relaţii publice prin definirile proprii:

i) “Relaţiile publice sunt efortul deliberat, susţinut şi planificat de a stabili şi a menţine înţelegerea
reciprocă între o organizaţie şi publicul ei” (“Public relations is the deliberate, planned, and sustained
effort to establish and maintain mutual understanding between an organization and its public ”)(British
Public Opinion Institute).
2
Cf. Cristina Coman, Relaţiile Publice. Principii şi Strategii, Ed. Polirom (Collegium. Relaţii publice şi publicitate), Iaşi, 2001, pp.
14-20.
3
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk şi Dean Kruckeberg, Totul despre relaţiile publice, trad. coord. de Cristina Coman, Ed. Polirom
(Collegium Relaţii publice şi publicitate), Iaşi, 2003, p. 20 şi passim.
4
Adela Rogojinaru, Teme de relaţii publice, Ed. Ars Docemdi (Colecţia Media), Bucureşti, 2003, passim.
5
Bernard Dagenais, Profesia de relaţionist, trad. Anca-Magdalena Frumuşani, Ed. Polirom (Collegium. Relaţii publice şi publicitate),
Iaşi, 2002, p. 17.
3
ii) “Relaţiile publice sunt un efort conştient şi sistematic, bazat pe cercetare, dedicat câştigării şi înţelegerii,
stabilirii şi menţinerii încrederii în rândurile publicului” (“Public relations is the conscience and
legitimate effort to achive understanding and the establishment and maintenance of trust among the
public”) (Deutsche Public Relations Gesellschaft of the Federal Republic of Germany).
iii) “Relaţiile publice sunt efortul managerial susţinut şi sistemic prin care organizaţiile publice şi
particulare caută să stabilească simpatie, înţelegere şi să susţină acele cercuri publice cu care au sau
speră să aibă legături” (Dansk Public Relations Klub of Danmark).6

Această caracteristică a efectelor activităţii de relaţii publice face ca profesorul J. A. R. Pimlott să susţină că:
“profesiunile din relaţii publice sunt esenţiale pentru funcţionarea democraţiei. […] relaţiile publice sunt una
dintre metodele prin care societatea se adaptează la schimbări şi rezolvă conflictele dintre atitudini, idei,
instituţii, persoane opuse7”, iar pe Harold Burson, preşedinte al Burson – Marsteller, să declare: “Relaţiile
publice au avut întotdeauna, şi încă mai au, un rol în societăţile libere şi în procesul democratic. Cred că trebuie
să apreciem acestă moştenire.”8
Definirile legate de conceptul de persuasiune sunt întâlnite la J. Peake care vede relaţiile publice ca:
“persuasiunea planificată pentru a schimba opinia publică nefavorabilă sau pentru a întării o opinie publică,
precum şi evaluarea rezultatelor în vederea utilizării lor ulterioare” 9 sau la L. W. Nolte, unde conceptul de
persuasiune este folosit în două direcţii diferite, spre conducerea organizaţiei pentru iniţierea procesului de
influenţare socială şi spre publicul organizaţie, astfel: “Întâi, specialistul în relaţii publice trebuie să convingă
conducerea să facă acele lucruri care vor face ca o organizaţie să fie demnă de aprobarea publicului; în al doilea
rând, el trebuie să convingă publicul că organizaţia merită aprobarea sa.”10 Acestă distincţie are importanţa ei,
în contextul lucrării, dar şi pentru procesul de definire a relaţiilor publice în general. Importanţă ce va reieşi pe
parcursul avansării mai adânci în subiect şi asupra căreia se va mai face referire.
Din cele expuse anterior reiese clar că definiţiile construite în jurul efectelor produse de activităţile specifice
de relaţii publice se pot cuprinde în trei mari categorii:
i) relaţiile publice constituie un instrument de persuasiune;

6
Dennis L.Wilcox , Philip H. Ault, si Warren K. Agee, Public Relations. Strategies and Tactics, Fourth Edition, Harper Collins
College Publishers, New York, 1995, p. 6 şi preluat în Sharon Yoder, Kathrine Milo şi Peter Gross, Introducere în relaţii publice,
traducerea şi asamblarea capitolelor Ştefan Niculescu-Maier, Editura NIM, Bucureşti, 1998, pp. 26-27.
7
Grunig, James E., Hunt, Todd, Managing Public Relations apud Cristina Coman, Relaţiile Publice. Principii şi Strategii, p. 19. O
astfel de teză este susţinută şi de Aeron Davids în lucrarea sa Public Relations Democracy. Public Relations, Politics and Mass Media
in Britain, Manchester University Press, Manchester, 2002.
8
Doug Newsom et alţii, Totul despre relaţiile publice, p. 55.
9
James Grunig et alţii, Managing Public Relations apud Cristina Coman, loc. cit., p. 19.
10
Nolte, Lawrence W., Fundamentals of Public Relations – Professional Guidelines, Concepts and Integrations apud Cristina Coman,
Relaţiile Publice. Principii şi Strategii, p.19.
4
 ii) relaţiile publice crează înţelegere şi acceptare11 din partea entităţilor cu care intră în contact:
public intern sau extern, autorităţi locale sau centrale (legislative), organizaţii concurente sau
neconcurente, în general cu mediul unde sunt iniţiate şi derulate;
iii) în ultimul rând, ca o suma a efectelor prezentate anterior, relaţiile publice constituie metode de
dialog social şi organizaţional care conduc către păstrarea valorilor democratice.12
O mediere reuşită între efortul de persuadare şi relaţiei de încredere ce trebuie construită este definiţia dată de
Cristina Coman: “Relaţiile publice apar ca o modalitate de comunicare între o organizaţie şi publicurile sale; ele
îi ajută pe manageri să cunoască atitudinile publicului şi să poată lua decizii corecte; totodată ele ajută publicul
să înţeleagă specificul organizaţiei şi să aibă încredere în aceasta.”13
Prezentarea acestei faţete a relaţiilor publice, cea persuasivă şi dialogală, are darul de a facilita o primă
încercare, provizorie, de a enunţa o definiţie: ”Relaţiile publice încearcă să persuadeze, în vederea înţelegerii şi
acceptării reciproce, diferite entităţi cu care o organizaţie intră în contact, acţiuni ce conduc către iniţierea şi
păstrarea relaţiilor între componetele sociale şi organizaţionale”.

Relaţii publice Efecte Persuadare

Tabelul nr. 1 Caracresticile relaţiilor publice definite din perspectiva efectelor

Definiţiile bazate pe activităţile de relaţii publice încearcă să enumere paleta largă de procedee folosite în
acest domeniu: cercetarea şi evaluarea publicurilor, redactarea de materiale, consilierea liderilor organizaţiei,
conceperea şi organizarea de evenimente şi altele. Practic, tipul şi numărul activităţilor concepute şi dezvoltate
de structurile de relaţii publice pot fi mărginite doar de aptitudinile specialiştilor în relaţii publice, 14 de modelul
organizatoric al structurilor sau de intenţiile managementului organizaţiei sau structurii în cauză. Gama de
activităţi poate fi lărgită mult spre acţiuni caracteristice marketingului, promovarea vânzărilor, publicităţii,
jurnalismului sau graficii asistate de calculator (desk publishing), cu amendamentul că trebuiesc realizate cu
profesionalism pe baza unor cunoştinte solide şi a unei anumite experienţe.
În cuprinzătoarea lucrare semnată de Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk şi Dean Kruckeberg sunt
prezentate două definiţii edificatoare în acest sens: “arta şi ştiinţa socială de a analiza tendinţele, de a le prezice
consecinţele, de a sfătui liderii organizaţiei şi de a implementa programe de acţiune planificate, care să

11
Bernard Dagenais, Profesia de relaţionist, p 30: “Întrucât a te face cunoscut nu înseamna totul, trebuie de asemenea să te faci
acceptat”.
12
Alison Theaker, The Public Relations Handbook, Ed. Routledge (Taylor & Francis Group), London & New York, 2001, p. 4:
“Relaţiile publice sunt un efort planificat şi susţinut de a crea şi menţine bunăvoinţa şi înţelegerea reciprocă între organizaţie şi
publicul ei” (“Public relations is the planned and sustained effort to establish and maintain good will and understanding between an
organization and its public”).
13
Coman, Cristina, Relaţiile Publice. Principii şi Strategii, Ed. Polirom (Collegim. Relaţii publice şi publicitate), Iaşi, 2001, p. 20.
14
Pe parcursul întregii teze va fi folosit termenul specialist în relaţii publice şi nu alţi termeni precum: relaţionist, ofiţer de presă,
ş.a.m.d, considerând că cel dintâi este cel mai apropiat de spiritul acestei lucrări , dar şi de exigenţele limbii române.
5
serveasca atât organizaţia, cât şi interesul public”15 constituie practica relaţiilor publice (definiţie dată de
Asociaţia Internaţională a Relaţiilor Publice, Mexico, 1978) şi definirea celor patrusprezece activităţi asociate în
general de relaţii publice de către Public Relations Society of America (Societatea Relaţiilor Publice din
S.U.A.): (1) informare publică (publicity) – activităţi caracterizate de informarea publicului asupra unor
evenimente sau situaţii, implică o funcţie de comunicare şi spre deosebire de relaţiile publice în totalitatea lor nu
constituie şi o funcţie managerială, (2) comunicarea (communication) – activităţi de diseminare a unor mesaje,
(3) afacerile publice (public affairs) – activităţi legate de relaţiile comunitare şi relaţiile guvernamentale, (4)
managementul problemelor (issues management) – gestionarea situaţiilor conflictuale sau de criză, (5) relaţiile
guvernamentale (government relations) – activităţi legate de influenţarea puterii legislative16, (6) relaţiile
publice financiare (financial public relations) – parte a activităţilor de relaţii publice din sectorul financiar-
bancar, (7) relaţiile comunitare (community relations) – activităţi ce implică influenţarea autorităţilor locale, (8)
relaţiile cu industria (industry relations) – acţiuni caracteristice relaţiilor publice practicate în mediul industrial,
(9) relaţiile cu minoritatile (minority relations) – activităţi adiacente programelor pentru minorităţi sau
interacţiunii cu acestea, (10) publicitatea (advertising) – activităţi desfăşurate, într-un spaţiu plătit, în vederea
creerii cererii pentru unele produse sau servicii, (11) activităţile agentului de presă (press agentry) - activităţi
caracterizate de atragerea publicului cu ajutorul evenimetelor planificate sau regizate, (12) activităţile de
promovare (promotion) – acţiuni de construire a încrederii sau a opiniilor favorabile, (13) relaţiile cu presa
(media relations), (14) propaganda (propaganda).17
La rândul lor aceste activităţi de relaţii publice duc la o distribuire a rolurilor pornind de la cel de tehnician (se
ocupă cu execuţia propriu-zisă şi este acordat de obicei practicienilor neexperimentaţi) şi până la rolul de
manager (se ocupă cu conceperea campaniilor de relaţii publice şi este deţinut de obicei de practicieni cu o
experienţă bogată). În acest sens, prezentarea clasificării rolurilor propusă de S. M. Cutlip, A. H. Center şi G.
M. Broom, este oportună:

1) tehnician al comunicării (communication tehnician)18. Specialiştii în relaţii publice care sunt însărcinaţi
cu îndeplinirea acestui rol sunt executanţi ai aspectelor tehnice. Adesea aceştia nu iau parte la
planificarea şi conceperea campaniilor de relaţii publice ci doar au de rezolvat probleme punctuale, care
necesită abilităţi speciale cum ar fi: redactarea materialelor, executarea de grafică computerizată,
15
Dennis L.Wilcox et colab., Public Relations. Strategies and Tactics, p. 6: “Public relations practice is the art and social scince of
analyzing trends, predicting their consequences, counseling organization headers and implementing planned programs of action which
serve both the organization’s and the public’s interest” sau de Shirley Harrison, Public Relations. An Introduction, International
Thomson Business Press, London, 1995, p. 2.
16
Government corespondentul în româna al cuvântului guvernământ care înseamnă forma de conducere politică a unui stat, are la baza
termenul grecesc kubernao şi provine, în limbile moderne, din francezul gouverement. Deşi asimilat mai degrabă puterii executive,
termenul are, în acest context, sensul de putere legislativă deoarece autorul sau provine din Statele Unite ale Americi unde puterea
executivă este deţinută de preşedinte, în timp ce puterea legislativă, numită government, este deţinută de Congres şi Senat.
17
Doug Newsom et colab., op. cit, pp. 18-19.
18
Evidenţierea termenilor din limba engleză nu este un capriciu deoarece cunoaşterea acestora este importantă într-un domeniu în care
majoritatea lucrărilor provin din spaţiul anglo-saxon sau american.
6
 dezvoltarea producţie audio-vizuale, etc. Tehnicienii sunt mai degrabă pregătiţi să execute deciziile
organizaţionale şi nu să le conceapă.
2) expert (expert prescriber). Specialiştii ce îndeplinesc acest rol trebuie să managerieze întreaga campanie
de relaţii publice. Aceştia nu trebuie doar să cerceteze şi să definească problemele, ci şi să creeze o
strategie optimă şi să o implementeze. Astfel, ei îşi atrag şi responsabilitatea unui eventual eşec.
3) facilitator al comunicării (communication facilitator). Specialiştii în relaţii publice ce îndeplinesc acest
rol sunt mediatori şi interpreţi între organizaţie şi publicurile sale. Scopul lor este de a menţine
interacţiunile prin comunicare, propunând agende de discuţii, revalorizând opinii şi atitudini, etc.
4) facilitator al rezolvării problemelor (problem solving facilitator). Acest rol este unul de consiliere pentru
acei membrii ai organizaţiei care se află în situaţia de a relaţiona cu publicul (de obicei este vorba despre
managerii care trebuie să ia o atitudine într-un anumit context unde este nevoie de credibilitatea lor).19

Aceste roluri, în practica relaţiilor publice, nu sunt fixe, ci adaptabile în funcţie de structura organizaţiei şi de
capabilităţile specialiştilor implicaţi.
În încercarea de a produce definiţii mai cuprinzătoare, care să circumscrie atât activităţile cât şi efectele
relaţiilor publice, O. W. Baskin şi C. A. Aronoff propun următoarele: “Relaţiile publice sunt o funcţie a
managementului, care ajută la realizarea obiectivelor organizaţionale, definesc filozofia şi facilitează
schimburile organizaţionale. Practicienii din acest domeniu comunică cu toate publicurile interne şi externe
importante, cu scopul de a dezvolta relaţii pozitive şi de a crea un acord între scopurile organizaţionale şi
asteptările sociale. Specialiştii în relaţii publice dezvoltă, execută şi evaluează programe organizaţionale care
încurajează schimbul de influenţe şi înţelegerea dintre elementele constitutive ale organizaţiei şi publicurilor”.20
La concluzii similare ajunge şi R. F. Harlow, după consultarea lucrărilor de specialitate (472 de definiţii) şi
intervievarea a 87 de specialişti: “Relaţiile publice sunt componenta managerială distinctivă, care ajută la
stabilirea şi menţinerea unor limite reciproce de comunicare, la acceptarea reciprocă şi la cooperarea dintre
organizaţie şi publicul ei; ele implică managementul problemelor, ajutând managerii să fie informaţi asupra
opiniei publice şi să răspundă cererilor opiniei publice; ele definesc şi accentuează obligaţiile managerilor de a
servi interesul public; ele servesc ca sistem de avertizare care ajută managerii să anticipeze tendinţele mediului;
ele folosesc ca principale instrumente de lucru cercetarea şi comunicarea bazate pe principii etice”.21 Este usor
de remarcat că o definiţie care să cuprindă toate activităţile aferente relaţiilor publice va fi una arborescentă şi,
întrucâtva, utilă în mai mică măsură.

19
Scott M.Cutlip, Allen H.Center, Glenn M. Broom, Efective Public Relations apud Dumitru Iacob, Diana-MariaCismaru, Relaţiile
Publice. Eficienţă prin comunicare, Ed. Comunicare.ro, Bucureşti, 2003, pp. 31-32.
20
O. W. Baskin, C. A. Aronoff, Public Relations: The Profession and the Practice
apud Cristina Coman, op. cit, p. 22.
21
James Grunig et colab., op. cit apud Cristina Coman, op. cit, p.14 şi Shirley Harrison, Public Relations. An Introduction, p. 3.
7
Observaţia, că în orice încercare de a defini relaţiile publice succint trebuie să se folosească termeni foarte
generali atât pentru mijloacele folosite, cât şi pentru scopurile urmărite, astfel ea devenind lapidară, iar în
schimb orice încercare de a definii exhaustiv, deşi realizează o morfologie detaliată a mijloacelor şi a scopurilor,
pierde din caracterul sintetic pe care ar trebui să-l conţină devenind redundantă, este valabilă. Între cele două
extreme există un spaţiu, al nuanţării şi moderaţiei, nu în ultimul rând al inovaţiei, ce permite definiri de o
simplitate extraordinară ca acesta oferită de Alison Theaker:
”Relaţiile publice înseamnă reputaţie – rezultatul a ceea ce faci, ceea ce spui şi ceea ce spun alţii despre tine”.22
Conceptele care se regăsesc în mai toate definiţiile prezentate sunt: comunicarea bilaterală, persuasiunea şi
interesul public – interesul organizaţiei cu privire la efectele acţiunilor sale de relaţii publice. Exceptând aceste
componente este evident că lipseşte una din trăsăturile esenţiale: intenţionalitatea şi ciclicitatea, sau mai larg
componenta managerială a relaţiilor publice. Pentru a putea adăuga şi acestă latură, cea mai importantă din
perspectiva tezei susţinute, trebuie să cercetăm definiţiile concepute de specialiştii în relaţii publice care conţin
referinţe la componenta managerială.
1.2. Definiţii legate de componenta managerială
Obnubilarea funcţiei manageriale a relaţiilor publice provine în parte datorită, paradoxal, omniprezenţei
funcţiei executive în toate activităţile, fie că sunt de factură economică sau de altă natură, în parte datorită
ambiguităţii termenului. Pe de o parte inflaţia utilizării termenului de management, pe de altă parte
necunoşterea precisă a sensurilor pe care le cuprinde. Aflat pretutindeni, din cauza folosirii sale, şi nicăieri , din
cauza neînţelegerii sale, conceptul de management rămâne unul abstract şi lipsit de conţinut (o nouvorba
orwelliana – care ascunde mai mult decât dezvăluie). Observaţia este valabilă cel puţin pentru partea aflată în
apropierea activităţilor de relaţii publice, dar nu este exclusă o valabilitate a sa în afara acestui domeniu.
Prima accepţiune a managementului este aceea de proces decizional care încearcă să optimizeze activitătea pe
care o gestionează. În acest sens o definiţie satisfăcătoare a procesului de gestionare este: ”Managementul este
chemat să schimbe lucrurile, să transforme realitatea pentru a asigura o cât mai înaltă eficienţă a activităţii
umane”.23 Acestă transformare, în mod obligatoriu una raţională, va urma un proces, care în mare parte poate fi
descris astfel: cercetarea, planificarea, implementarea sau comunicarea şi evaluarea. Importanţa procesului de
gestionare este ilustrat de enunţuri precum cel a lui R. E. Crable şi S.E. Vibbert in Public Relations as
Communication Management: “Relaţiile publice sunt o funcţie a managmentului comunicării, care este
implicată în cercetarea, analizarea, influenţarea şi re-evaluarea relaţiilor dintre o organizaţie şi orice aspect din
24
mediul ei înconjurător” sau cea propusă de fondatorul şi proprietarul revistei PR News Danny Grisworld:”

22
Alison Theaker, The Public Relations Handbook , p. 5: “Public relations is about reputation – the result of what you do, what you
say and what others say about you”.
23
Vadim Dumitraşcu şi Roxana Arabela Dumitraşcu, Deriva managmentului. Eseu asupra fundamentelor sistemice, praxiologice şi
prospective ale managmentului organizaţiilor, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2004, p. 5 (Introducere. De ce “Deriva managementului”?)
24
Joyce C. Gordon, Interpreting Definitions of Public Relations: Self Assessment and Symbolic Interractionism-Based Alternative
apud Cristina Coman, loc. cit., p 22.
8
Relaţiile publice sunt funcţia managerială care evaluează atitudinile publicului, identifică politicile şi
procedurile ale unei organizaţii în raport cu interesul public şi execută un program de acţiune şi comunicare în
vedere câştigării înţelegerii şi acceptării publicului”.25 Importanţa procesului de gestiune a activităţilor de relaţii
publice, remarcată de unii autori amintiţi mai sus, nu a fost îndeajuns detaliată. Acest lucru este unul din
obiectivele primordiale ale acestei lucrări.
Managementul unei organizaţii nu este epuizat, ca sens, doar de procesul de gestionare inerent oricărei
activităţi, ci conţine şi o parte legată de distribuţia puterii în interiorul unei organizaţii sau a oricărei alte forme
de asociere. În unele din abordările teoretice acest aspect este defavorizat datorită lipsei de aplicare în practică,
dar acest fapt nu transformă analizarea distribuţiei funcţiei decizionale într-un demers redundant. Contează nu
doar ce se decide, ci şi cine şi cum decide. În acest context devin importante nu doar deciziile ci şi configuraţia
care le generează, iar problema apartenenţei sau al gradului de influenţă asupra acesteia devine importanţa.
Relevanţa acestei componete a noţiunii de management este accentuată de acestă observaţie: “Înainte de a fi o
tehnologie socială managementul este o ideologie, o viziune ce exprimă un anumit tip de interese, o practică care susţine o
anumită structură de distribuţie a puterii în organizaţie.”26 Pentru a rezuma, putem afirma că: gradul de apropiere al
departamentului de relaţii publice sau a specialiştilor în acest domeniu de centrul de comandă al organizaţiei
este direct proporţională cu reuşita exercitării funcţiilor şi activităţilor repartizate.
A două componentă, a ceea ce am numit funcţia managerială, este, uşor de intuit, necesitatea apropierii de
sferele conducerii a structurii însărcinate cu activităţile de relaţii publice. Este evident că în acest deziderat este
posibil doar pentru structurile interne ale unei organizaţii şi nu şi pentru firmele de consiliere care prin natura
lor sunt exterioare organizaţiei. Nu este mai puţin adevărat că şi consilierii, fie că sunt individuali (free lancers)
sau firme (consultancy firms), trebuie să fie conectaţi direct la structurile de conducere ale organizaţiei pentru
care lucrează.
Importanţa participării la procesul decizional este subliniată de Sharon Yoder, coautoarea lucrării Introducere
în relaţii publice, una dintre primele lucrări de specialitate tradusă în limba româna:

“Relaţiile publice devin cu adevărat eficiente atunci când agentul de PR are un cuvânt de spus la nivel decizional. În
Consiliul de Aministraţie al unei companii, de exemplu, se iau decizii privind politica şi acţiunile la nivelul
întregii organizaţii. Atât crearea imaginilor menite să faciliteze implementarea cât şi binele public trebuie avute în
vedere la acest nivel”.27

25
Danny Griswold apud Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p. 8: “PR is the management function which evaluates public attitudes,
identifies the policies and procedures of an organization with the public interest, and executes a program of action and communication
to earn public understanding and acceptances”.
26
Vadim Dumitraşcu et colab., Deriva managementului, p. 12.
27
Sharon Yoder et colab., op. cit., p. 28.
9
 Primul argument invocat, care costutie unul important pentru organizaţie, în favoarea participării la luarea
deciziilor în enunţul anterior este crearea imaginii organizaţiei.28 Este vorba aici, bineînţeles, de
imaginea publică a unei organizaţii în sensul descris de Rosemarie Haineş, formată atât din o imagine
materială compusă din naţionalitate, dimensiune, produse şi servicii, imagine fizică, identitate vizuală
(logotipul, monograma, culorile instituţionale, caracterul tipografic sau elementele grafice), cât şi din
una imaterială: imaginea socială, financiară sau bursieră, imaginea patronală sau reputaţia organizaţiei.29
Această imagine publică, mai exact partea favorabilă a ei, ajută implementarea proiectelor sale. Astfel
spus o imagine publică favorabilă are avantajul de a influenţa pozitiv opiniile, credinţele şi
comportamentele publice cu privire la acţiunile sau proiectele organizaţiei.
Dacă situţia organizaţiei depinde de imaginea publică în atât de mare masură, iar departamentul sau structura
de relaţii publice este o entitate, printre altele ca departamentele de vânzări, marketing sau de publictate,
care lucrează la crearea şi consolidarea imaginii publice pozitive a organizaţiei, atunci participarea
conducerii acestor departamente, implicit a celui de relaţii publice, este necesară, mai mult chiar
obligatorie.
Al doilea argument folosit de autoare în vederea integrarii specialiştilor în relaţii publice în structurile de
decizie este acela al binelui public. El se sprijină pe faptul că departamentul de relaţii publice al
organizaţiei se afla într-un proces bidirecţional de comunicare cu publicul organizaţiei30 şi astfel poate
culege informaţii ce se pot dovedi importate în luarea anumitor decizii. Specialiştii în relaţii publice nu
doar comunică cu publicul şi primesc informaţii de la acesta (feeedback) ci sunt şi observatori ai
spaţiului public înregistrând atitudini, credinţe şi opinii nedecelabile de către conducerea organizaţiei.
O încercare mai amplă de a argumenta necesitatea participarii la actul decizional este cea propusă de R. F.
Harlow. Să revedem definiţia sa:

28
Tim O’Sullivan, John Hartley, Danny Sanders, Martin Montgomery şi John Fiske, Concepte fundamentale din ştiinţele comunicării
şi studiile culturale, trad. Monica Mitarcă, Ed. Polirom (Collegim. Media), Iaşi, 2001, p. 169: “Imagine – la origini a însemnat o
reprezentare virtuală a realităţii – fie fizica (de exemplu picturile sau fotografiile), fie aparţinând imaginaţiei (ca în literatură sau
muzică). Acum desemnează o creaţie sau impresie publică, faurită mai degrabă pentru a atrage audienţa, decât pentru a reproduce
realitatea: aceasta implica un anumit grad de falsitate, astfel încât realitatea rareori se mai suprapune peste imagine”. (o reconversie
tipica pentru modernitate).
29
Rosemarie Haineş, Imaginea instituţională, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2003, p. 150 (în cap. Imaginea publică a
instituţiilor). De asemenea pote fi consultată: Ion Chiciudean şi Valeriu Toneş, Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare.ro,
Bucureşti, 2002, passim.
30
Doug Newsom et alţii, op. cit., p. 18: “Ca funcţie de management, relaţiile publice înseamnă responsabilitate şi înţelegere în
stabilirea de politici şi în informare, pentru atingerea celor mai nobile interese ale organizaţie şi ale publicurilor sale”.
10
“Relaţiile publice sunt funcţia managerială distinctă care ajută la stabilirea şi menţinerea canalelor mutuale de
comunicaţii, înţelegerii, acceptării şi cooperării între organizaţie şi publicul sau; implică managementul
rezolvării problemelor; informează conducerea şi o ajută să fie receptivă la opinia publică; definesc şi
arată importanţa responsabilităţii managementului de a servii interesul public; ajuta managementul să fie
la curent şi să utilizeze şansele servind ca un sistem de alarmă pentru a anticipa tendinţele şi folosesc
cercetarea şi tehnicile de comunicare etice ca principalele lor unelte ”.31

Colecţia de motive prezentate în favoarea colaborării între managementul organizaţiei şi conducerea

structurilor de relaţii publice este convingătoare. Sintetizânt, putem afirma urmând firul argumentarii lui Harlow
că practicarea relaţiilor publice ajută managementul unei organizaţii prin: comunicare, informare, consiliere şi
cercetare.
Trecând din registrul teoretic în cel practic vom observa că astfel de argumente sunt insuficiente pentru
gestionarii deciziilor celor mai multe dintre organizaţii. Departamentele de relaţii publice sunt privite ca funcţii
periferice ale organizaţiei, numite şi de imagine – vrând părca să reflecte un anumit specru al falsităţii şi
artificialităţii.32 Activitatea lor este vazută ca un experiment ce devine o risipă financiară, logistică şi a
factorului uman, în cel mai fericit caz, sau ca o distracţie, în cel mai nefericit. Din păcate nu se simte încă, în
spaţiul românesc, remedierea carenţei prin iniţierea unor tehnici bine învăţate şi unor practici oneste.
Examinând varietatea de enunţuri descriptive prezentate în cursul tezei putem încerca, fără să uităm
caracteristicile decelate anterior, o posibilă definiţie: Relaţiile publice constituie ansamblul de activităţi
comunicaţionale planificate ce sunt generate intenţionat în urma unui proces de cercetare de specialiştii în
relaţii publice împreună cu managmentul unei organizaţii cu scopul de a crea şi menţine anumite efecte
materializate în relaţii pozitive, ulterior supuse evaluării, cu publicurile sale prin informare şi persuadare
folosind tehnici specifie şi activităţi. Trinomul prezent în acestă definiţie şi identificat parţial de unii autori33
format din: activităţi, efecte şi funcţia managerială.

Efecte Persuasuadare
Relaţii publice Activităţi Tehnici
Funcţia managerială Gestionare

31
Rex Harlow, Building a Public Relations Definition apud Dennis L. Wilcox, op. cit., p 8: “Public relations is a distictive
management function which helps establish and maintain mutual lines of communication, understanding, acceptence, and cooperation
between an organization and its public; involves the management of problems issue; helps management to keep informed and
responsive to public opinion; defines an emphaisizes the responsibility of management to serve the public interest; help management
keep abreast [up to date]and effectivly utilize chances serving as an early warning system to help anticipate trends, and uses research
and ethical communication techniques as its principal tools”.
32
În urma unui e-mail ce chestiona importanţa activităţilor de relaţii publice administrat câtorva sute de organizaţii din Romania s-au
primit răpunsuri în aproximativ mai puţin din 30% dîntre cazuri. Putem doar presupune că lipsa răspunsurilor denotă ori
incompentenţă din partea departamentelor, ori lipsa unor astfel de activităţi. În ambele cazuri situaţia nu este deloc încurajatoare. (n.a.)
33
Bernard Dagenais, op. cit., p 47: “Relaţiile publice vor oscila deci în definiţia lor între o atitudine pozitivă, o funcţie de gestiune
strategică şi practica unui ansamblu de tehnici de comunicare”.
11
Tabelul nr. 2 Caracteristicile relaţiilor publice

Accetul pus pe unul dintre aceşti termeni nu este favorizat doar de ideosincraziile autorilor, ci în mai mare
măsură de stadiul evoluţiei teoretice şi practice a relaţiilor publice. Dacă acceptăm că prima fază s-a axat cu
precădere pe efecte, iar următoarea pe activităţi, atunci nu putem ajunge decât în perioada caracterizată de
importanţa acordată funcţiei manageriale. Observaţia poate fi susţinută cu argumente şi de evoluţia în timp a
relaţiilor publice sau, mai exact, de analiza evoluţiei transformărilor structurale a acestora.
Cercetarea evenimetelor ce au marcat domeniul relaţiilor publice nu trebuie să se transforme într-o înşiruire
de date culese fără discernământ. Însăşi ideea ştiinţifică de istorie implică un proces riguros de selecţie34 având
ca ţintă explicarea unei situaţii sau complex de evenimente survenit ulterior, dar cauzat de evenimentele din
trecut.35 În acest caz punctul central este procesul managerial al activităţii de relaţii publice şi adiacent
participarea specialiştilor în relaţii publice la structurile executive ale organizaţiilor de care aparţineau
profesional. Din perspectiva acestor caracteristici vom trece peste evenimentele consemnate evidenţiind faptele
relevante.
Reducerea relaţiilor publice la componenta lor persuasivă, ca proces de influenţare socială, crează iluzia unei
existente milenare a acestora. În numeroase lucrări de specialitate36 sunt prezentate colecţii de fapte şi activităţi
cu scop persuasiv care cuprind: episodul biblic al “legilor”, construcţia edificiilor gigantice purtătoare de mesaje
religiose în mai toate civilizaţiile antice, jocurile olimpice greceşti, răspândirea creştinismului, folosirea
monezilor şi a sculpturilor pentru păstrarea anumitor status-uri şi drepturi, congregaţiile pentru propagarea
credinţei în spaţiul catolic, ş. a. m.d.
Etica şi deotologia profesională

Atunci când încercăm să definim latura etică a relaţiilor publice trebuie, în primul rând, să avem în vedere
relaţia între acesta şi lege. Noţiunea de etică are sens doar în interiorul prevederilor legale. 37 Doar între graniţele
fixate de lege poate avea loc dialogul despre principiile şi valorile conduitei. Exluzând limitările instituite de
lege, rămâne un spaţiu în care se coagulează tradiţii şi modele de conduită ce sunt specifice eticii.38 O posibilă
definiţie dată eticii este cea propusă de Mihaela Miroiu şi Gabriela Nicolae Blebea: “Etica este ansamblul
regulilor de conduită împărtăşită de o comunitate anumită, reguli care sunt fundamentate pe distincţia dintre

34
Raymond Aron, Introducere în filozofia istoriei. Eseu despre limitele obiectivităţii istorice., trad. Horia Gănescu, Humanitas,
Bucureşti, 1997, p. 165: “Selecţia nu constă în înlăturarea anumitor date cât în constituirea obiectului, în analiza valorilor, în definirea
de tipuri ideale, într-un cuvânt, în organizarea lumii istorice în funcţie de anumite întrebări definite concret”.
35
Raymond Aron, Introducere în filozofia istoriei., p. 163: “Teoria lui Rickert […]se mărgineşte să formuleze logic ideea banal:
fiecare adună acele evenimente care, dintr-un motiv sau altul, îl interesează”.
36
Doug Newsom et colab., op. cit., pp. 57-60 şi Dennis Wilcox et colab., op. cit., p. 41.
37
Pierre Manent, Istoria intelectuală a liberalismului, trad. Mona şi Sorin Antohi, Ed. Humanitas (Colecţia Polis), Bucureşti, 2003:
”Ceea ce se află în afara supunerii faţă de lege este liber: în tăcerile legii, supuşii pot face ceea ce cred de cuviinţă”.
38
Friedrich August von Hayek, Constituţia libertăţii, trad. Lucian-Dumitru Dirdala, Ed. Institutul European, Iaşi, 1998, p. 171:
“Regulile furnizează doar cadrul în care trebuie să se mişte individul, însa în interiorul lor toate deciziile îi aparţin”.
12
bine şi rău”.39 Adevărul conţinut de această definiţie nu este întrecută decât de concizia sa. Într-adevăr, etica se
ocupă de distincţia dintre bine şi rău în interiorul legalităţii construindu-se în comunitate, având astfel un
caracter failibil,40 şi încorporându-se în interioritatea individului.
Accepţiunea termenului de etică, atunci când nu este de natură normativă, filozofică sau religioasă, este
condiţionată atât de factorul temporal cât şi de cel cultural. Referitor la domeniul relaţilor publice etică nu poate
fi decât descriptivă sau comparativă, deci raportată la perioada în care se desfăşoară acţiunile respective şi la
cadrul cultural din care provin.
Forma primordială a eticii, pe care se clădeşte întreaga conduită ulterioară a individului, este cea personală.41
Neavând constrângeri exterioare, în fond netrebuind să se acomodeze cu modelele etice adoptate de alţi indivizi,
etica individuală este direct dependenta doar de voinţa celui care o îmbrăţişează.
Practica relaţiilor publice a debutat în cadrul modelului eticii individuale. Primele acţiuni asimilabile cu cele
caracteristice relaţiilor publice sunt unele oportunistice şi contextuale, într-un cuvânt fără etică. De la circul lui
Phineas Taylor Barnum42 care prezintă o falsă doică a lui George Washington, până la iniţierea neverosimilelor
legende ale vestului precum cele ale lui Buffalo Bill sau Wyatt Earp, totul era constituit din exagerări,
înşelătorii şi neadevăruri.43 Etica dupa care se ghidau pionierii relaţiilor publice în acţiunile şi demersurile lor
era strâns legată de etica personală, iar când cea din urmă era lacunară sau aberantă cea dintâi nu putea să fie
decât aidoma.
Varietatea de metode de eludare a adevărului, de la minciuna parţială la cea totală, de care dispune un individ
este imensă. Printre formele cele mai cunoscute putem aminti: manipularea – care costituie o formă degenerată
de persuasiune ce cuprinde intenţii negative traduse în fapt prin încălcarea normelor etice şi deotologice cu
ajutorul ascunderii, trunchierii sau deformării intenţionate a faptelor obiective, dezinformarea – ce reprezintă
suprimarea brutală a oricarei obiectivităţi, uneori ignorând chiar şi o anumită marjă de credibilitate şi
intoxicarea – suprasaturarea publicului cu informaţii false în vederea emiterii unor mesaje lipsite de adevăr sau
pentru a masca informaţiile reale.44

39
Mihaela Miroiu şi Gabriela Nicolae Blebea, Introducere în etica profesionaăa, Ed. Trei, Bucureşti, 2001, p. 11.
40
Friedrich August von Hayek, Constituţia libertăţii, p.85: “Existenţa unor indivizi şi a unor grupuri care respectă simultan reguli
diferite oferă ocazia de a le selecta pe cele mai eficiente”.
41
Aura Matei-Săvulescu şi Cristina Munteanu, Etica şi deotologieîin mass-media şi relaţii publice, Ed. “Independenţa Economică”,
Piteşti, 2004, p.6: “Legea are determinare socială şi este impusă social. În schimb, etica are determinare personală şi este, sau ar
trebuii să fie, auto-impusă”.
42
Michael Bland, Alison Theaker şi David Wragg, Relaţii eficiente cu mass-media, trad. Nicu Pană, Ed. Comunicare.ro, Bucureşti,
2003, p. 21: Barnum spunea că”nu există publicitate proastă”.
43
Astfel de practici, indiferent de perioada utilizării lor, au condus la prejudicierea imaginii domeniului relaţiilor publice în trecut şi
continuă să prejudicieze şi în prezent.
44
Stancu Şerb, Relaţii publice şi comunicare, Ed. Teora, Bucureşti, 1999, pp. 106-110 şi Charles U. Larson, Persuasiunea. Receptare
şi responsabilitate, trad. Odette Arhip, Ed. Polirom (Collegium. Relaţii publice şi publicitate), Iaşi, 2003, pp. 338 şi urm.
13
 Această stare de fapt poate fi cauţionată de unii specialişti în relaţii publice prin explicaţia conform căreia
astfel de derapaje profesionale sunt inevitabile în dezvoltarea unui nou domeniu, însa nu putem să nu
remarcăm că etica individuală, aflată singură în faţa unei dileme etice, este neputincioasă în foarte multe
cazuri. De fapt, totul depinde de persoana care acţionează şi de bagajul său etic – fie ca acesta există, fie că
nu.45
Aceasta debilitate a componenţei etice a relaţiilor publice a fost remediată prin adăugarea unei eticii de grup,
etică organizaţională. Factorii ce au dus la această transformare a eticii sunt: integrarea relaţiilor publice în
structura organizaţiilor şi apropierea acestora de componenţa managerială pe parcursul evoluţiei lor.
Etica organizaţională a adus un plus de adaptibilitatea individului care nu se mai poate baza doar pe propria
colecţie de principii şi valori, ci trebuie să opereze, comparând şi alegând, în hotarele trasate de etica
îmbrăţişată de organizaţia de care aparţine. Etica organizaţională constituie o plasă de siguranţă în
eventualitatea unei ratări a eticii individuale şi viceversa.

Uneori, etica individuală trebuie să remedieze abaterile care se produc sub ochii eticii orgaznizaţionale aşa
cum precizeaă Anne Gregory: “Profesionistul relaţiilor publice este un observator al opiniei publice,
conştiinţa şi mentorul etic al organizaţiei”.46
În aceste condiţii, etica individuală dublată de etica organizaţionala, abaterile etice sunt încă posibile şi chiar
probabile. Aceste naufragii etice se datorează, fie că este vorba de încercarea de a acoperi minusurile
organizaţiei sau de a parvenii profesional, carenţelor morale sau inadecvării acestora - lipsei corelării celor
două tipuri de etică cu realităţile. Implicarea unei organizaţii în problema alegerii unei conduite nu rezolvă
această problemă aşa cum o arată descrierile de abateri etice consemnate în literatura de specialitate.
Prezentarea metodelor de ascundere a adevărului de către Piotr Wierzbicki, care a analizat comportamentul
regimurilor socialiste47 în relaţiile cu opinia publică internaţională, poate constitui un instructiv demers care să
evidenţieze posibilităţile folosirii comunicării neoneste de către organizaţii.48

Metoda perfectă Constă în a nu informa în toate situaţiile,

faptele şi întâmplările care par nefavorabile
Lăsarea cortinei Informare pâna la transformarea situaţiei în una
nefavorabilă când se încheie orice comunicare
legată de subiect
Ridicarea cortinei Situaţia inversă: în care se ascunde o situaţie

45
Gabriel Liiceanu, Despre limita, Ed. Humanitas, Bucureşti, 2004, p. 63: “Într-o lume dotată cu grade de bine şi de rău, problema
este să nu cazi peste rău din neputinţa de a cunoaşte şi alege binele”.
46
Anne Gregory, Planning and Managing a Public Relations Campaign, Ed. Kogan Page Limited, London, 1996, p. 20: “The public
relations professional is the monitor of public opinion and the conscience and etichal mentor of the organization”.
47
v. Jean-Francois Revel, Cunoaşterea inutilă, trad. Dan C. Mihăilescu, Ed. Humanitas, Bucureşti, 1993.
48
Piotr Wierzbicki, Structura minciunii, trad. Constantin Geambaşu, Ed. Nemira (Colecţia Politică), Bucureşti, 1996, p. 78 şi urm
până la p. 132.
14

Informarea amestecată cu dezinformare
Lupta cu umbra
Informaţii în mai multe variante
Deformarea proporţiilor
Selectarea graduală a informaţiilor
Surplusul de informaţie
Cifrul
Găsirea unor “ţapi ispăşitori”
Amestecul prezentului cu viitorul
Forţarea uşilor deschise
Dirijarea asocierii faptelor
“După părerea observatorilor”
Retuşul
Minciuna
Zvârcolirea
Tabelul nr. 3 Metode de eludare a adevărului
nefavorabilă, iar în momentul în care aceasta
devine una favorabilă ea este facută publică
Amestecarea informaţiilor reale cu cele false cu
scopul de a diminua efectele informaţiilor
nefavorabile
Combaterea unui punct de vedere fără a preciza
conţinutul acestuia
Informaţiile sunt prezentate onest în zonele
unde ele nu pot fi ascunse, în rest fiind
prezentate informaţii false
Minimalizarea sau amplificarea conţinutului
informatiilor în funcţie de propriul interes
Trasmiterea informaţiilor în funcţie de cât de
favorabile sau nefavorabile sunt acestea
Adăugarea unui volum mare de informaţii
neesenţiale care să mascheze conţinutul
important al mesajului
Informaţia este prezentată cu ajutorul
eufemismelor care să deformeze realitatea
Recunoaşterea erorilor dar cu aruncarea
responsabilităţii în exterior
Estomparea situaţiei actuale prin prezentarea
unei posibile situaţii viitoare
Polemizarea cu concepţii pe care nu le mai
susţine nimeni pentru a valorifica propriul
punct de vedere
Expunerea unor evenimente mai vechi legate
de cele noi cu scopul de a da o semnificaţie
pozitivă evenimentelor
Opiniile proprii sunt prezentate ca opinii
imparţiale şi comune
Falsificarea unei componente a informaţiei
Ascunderea voită a adevărului prin informaţii
false
Recunoaşterea informaţiilor defavorabile doar
în momentul când nu mai pot fi ascunse49

Explicitarea valorilor etice prin prezentarea opusului acestora poate părea inadecvată, ca o definire negativă a
acestora care să le înlocuiască; dar aşa cum libertatea se poate defini doar cu ajutorul coerciţiei, adică a lipsei
acesteia, aşa şi normele etice sunt definite prin contrariul lor.

49
Ibidem.
15
 Normele etice se găsesc incorporate atât în colecţia de principii şi valori ale fiecărui individ, dar şi coagulate
în coduri etice la care indivizii sau organizaţii subscriu. Cele mai multe asociaţii profesionale posedă un cod etic
prin adoptarea căruia condiţionează statutul de membru.
Elaborarea oricăror coduri etice trebuie să aibă în vedere, nu doar numeroasele modele ce pot fi îmbrăţişate,
dar şi faptul că în domeniul relaţiilor publice normele etice individuale, care pot proveni atât din credinţele
religioase, cât şi din educaţia laică a individului, interacţionează cu etica organizaţională sau
supraorganizaţională - Codul Internaţional de Etică al Asociaţiei Internaţionale de Relaţii Publice este
50
conceput în concordanţa cu Charta O.N. U. şi Declaraţia Universală a Drepturilor Omului. Nu de
puţine ori cele două tipuri de valori morale intră în contradicţie şi astfel se simte nevoia trasării unor
principii clare, adoptate fie pe plan local, regional, naţional fie la supra-naţional, în functie de tradiţii şi
condiţii specifice, care să fixeze practica între nişte parametri distincţi. La dezbaterile constutirii unui cod
etic trebuie să participe atât asociaţiile profesionale direct implicate şi interesate, cât şi persoane cu alte
preocupări dar şi cu orizonturi diferite de cunoaştere care să îmbunătăţească prin contribuţia lor acest
demers.51
Unul dintre cele mai cunoscute coduri etice, cunoscut sub numele de “Code of Athens” şi adoptat de Asociaţia
Internaţională de Relaţii Publice (International Public Relations Association - IPRA), este Codul
Internaţional pentru Relaţii Publice. Acesta este generos prin dezideratele pe care le proclamă, dar şi destul
de general pentru a putea fi aplicat tuturor semnatarilor lui internaţionali.
Conţinutul său cuprinde numeroase principii şi valori la care pot adera organizaţiile care doresc să devină
membre:

Codul Internaţional de Etică al Asociaţiei Internaţionale de Relaţii Publice

Considerând că toate ţările membre ale Organizaţiei Naţiunilor Unite au acceptat să adere la
Carta sa care reafirmă credinţa în drepturile fundamentale ale omului, în demnitatea şi valoarea

50
Doug Newsom et colab., op. cit., p. 302.
51
Claude-Jean Bertrand (coord.), O introducere în presa scrisă şi vorbită, trad. Mirela Lazăr (coord.), Ed. Polirom(Collegium.
Colecţia Media), Iaşi, 2001, p. 222.
16
fiinţei umane şi având în vedere natura profesiei, practicienii de relaţii publice din aceste ţări ar
trebui să se angajeze în certificarea şi păstrarea principiilor statuate de această Cartă.
Având în vedere că în afara acestor drepturi fiinţa umană nu are doar nevoi psihice, materiale, dar
şi trebuinţe intelectuale, morale şi sociale, iar aceste drepturi aduc beneficii reale pentru ea doar
unde aceste nevoi sunt resimţite.
Ţinând cont că în timpul îndatoririlor profesionale şi depinzând de îndeplinirea acestor îndatoriri,
practicienii de relaţii publice pot ajuta semnificativ ca aceste nevoi intelectuale, morale şi sociale
să fie satisfacute.
Şi în sfârşit, luându-se în considerare faptul că uzul tehnicilor face posibil venirea în contact
simultan cu milioane de persoane, astfel practicienii de relaţii publice posedă o putere care trebuie
îngrădită prin raportarea la un cod moral strict.
Trebuie ca toţi membrii Asociaţiei Internaţionale de Relaţii Publice (International Public
Relations Association) să adere la Codul Internaţional de Etică, iar dacă un membru va fi găsit
vinovat de Consiliul de Etică de încălcarea codului în cursul îndeplinirii îndatoririlor profesionale
va fi penalizat.
În aceste circumstanţe fiecare membru trebuie să încerce onest:
1. Să contribuie la realizarea condiţiilor morale şi culturale care permit fiinţei umane să se
realizeze şi să se bucure de drepturile inalienabiele pentru care este îndreptăţită de Declaraţia
Universală a Drepturilor Omului.
2. Să stabilească canale şi modele de comunicare care prin dezvoltarea liberă a circulaţiei
informaţiilor va face ca fiecare membru al grupului să simtă că este informat şi să aibă
sentimentul propriei implicări, responsabilităţi şi solidaritaţi cu membrii grupului.
3. Să aibă întotdeauna, în orice circumstanţă, o conduită în aşa fel încât să deservească şi să
asigure încrederea celor cu care intră în contact.
4. Să aibă în minte faptul că datorită relaţiiei sale profesionale cu publicul, conduita sa – chiar şi
cea privată – va avea un impact în modul în care este percepută profesia sa.
Trebuie să consimtă:
5. Să ţină cont în satisfacerea îndatoririlor profesionale de principiile morale ale Declaraţiei
Universale a Drepturilor Omului.
6. Să respecte şi să susţină demnitatea umană şi să recunoască dreptul oricărui individ să aibă
propriile judecăţi.

17
7. Să stabilească condiţiile morale, psihice şi intelectuale pentru dialog în adevăratul său sens şi să
recunoască drepturile părţilor implicate de a-şi prezenta situaţia şi de a-şi exprima punctele lor de
vedere.
8. Să acţioneze în toate circumstanţele într-o manieră care să ţină cont de interesele fiecărei părţi
implicate – atât interesele organizaţiei pe care o deserveşte cât şi pe cele ale publicului.
9. Să îndeplinească îndatoririle şi angajamentele în aşa fel încât să evite orice neînţelegere şi să
arate loialitate şi integritate în toate circumstanţele; de asemenea să păstreze încrederea clienţilor
sau angajaţilor săi, din trecut sau din prezent, şi a tuturor publicurilor care sunt influenţate de
acţiunile sale.
Trebuie să evite:
10. Să subordoneze adevărul altor cerinţe.
11. Să transmită informaţii care nu sunt bazate pe fapte verificate.
12. Să ia parte la orice acţiune care nu este etică şi neonestă sau capabilă să atingă demnitatea sau
integritatea umană.
13. Să folosească orice metode manipulatorii sau tehnici create să motiveze subliminal pe care
individul nu le poate controla prin voinţa proprie încât să nu poată fi răspunzător pentru acţiunile
sale.52

Exemplul nr. 1 Codul internaţional de etică pentru relaţiile publice adoptat de International Public Relations Association (IPRA)

O alta instanţă normativă în raport cu practica relaţiilor publice este reprezentată de componenta deontologică.
Dacă vrem să precizăm, în linii mari, natura şi sensul deontologiei, urmându-l pe Jean-Claude Bertrand putem
afirma că “este o tradiţie nescrisă53 care stabileşte, prin consens, ceea ce se face şi ceea ce nu se face”. 54 Însă,
ceea ce ocultează enunţul descriptiv precedent este caracterul profesional al deontologiei – de fapt deontologia
este o formă de etică profesională care nu poate avea decât caracter consensual. De aceea, “deontologia
reprezintă ansamblul regulilor după care se ghidează o organizaţie, instituţie, profesie sau o parte a acesteia,
prin intermediul organizaţiilor profesionale55 care devin instanţe de elaborare, aplicare şi supraveghere a
aplicării acestor reguli”.56 Prin mecanismul de acceptare anumite organizaţii profesionale încearcă să instituie

52
Se găseşte la http:// www. ipra. Org/aboutipra/aboutipra.htm. şi Cristina Coman, op. cit., pp. 183-184. Autorul acestui cod este
Lucien Matrat şi el a fost adoptat Adunarea Generală a Asociaţiei Internaţionale de Relaţii Publice (IPRA) la Atena în
1965 şi modificat la Teheran în 1968.
53
De cele mai multe ori există o formă scrisă (Codul Asociaţiei Internaţionale a Comunicatorilor din domeniul Afacerilor –
International Association of Business Communications sau Codul Societăţii Americane de Relaţii Publice – Public Relations Society
of America) în tradiţia reglementărilor omniprezente a modernităţii.
54
Jean-Claude Bertrand, Deontologia mijloacelor de comunicare, trad. Mihaela Ghifiţescu, Ed. Institutul European (Colecţia ABC),
Iaşi, 2000.
55
În România există Asociaţia Română a Profesioniştilor din Relaţiile Publice din anul 1996.
56
Mihaela Miroiu şi Gabriela Nicolae Blebea, Introducere în etica profesională, p. 11.
18
anumite reguli de conduită profesională pentru aspiranţii la titlul de membrii.57 Un astfel de cod deotonlogic este
Codul Standardelor Profesionale al Membrilor Societăţii Americane de Relaţii Publice.

Codul Standardelor Profesionale al Membrilor Societaţii Americane de Relaţii

Publice
Această declaraţie prezintă principiile membrilor Public Relations Society of America
(Societăţii Americane de Relaţii Publice) şi, în sens mai larg, ale profesiunii de relaţii publice.
Aceste valori formează baza Codului Etic al membrilor şi fixează standardul pentru practica
profesionistă a relaţiilor publice. Aceste valori sunt credinţe fundamentale care îndrumă
comportamentul şi procesul decizional. Credem că valorile noastre profesionale sunt esenţiale
pentru integritatea întregii profesii.
Reprezentare. Servim interesul public actionând responsabil în favoarea celor pe care îi
reprezentăm. Aducem o voce în lumea ideilor, faptelor şi punctelor de vedere pentru a ajuta
dezbaterea publică.
Onestitate. Aderăm la cele mai înalte standarde ale acurateţii şi adevărului în apărarea
intereselor celor pe care îi reprezentăm în comunicarea lor cu publicul.
Expertiza. Posedăm şi utilizăm în mod responsabil cunostinţe speciale şi expertiză. Conducem
profesia spre o dezvoltare continuă, cercetare şi educaţie. Construim înţelegere reciprocă,
credibilitate şi relaţii între o gamă largă de instituţii şi audienţele lor.
Independenţa. Procurăm pentru cei pe care îi reprezentăm consultanţa obiectivă. Suntem
responsabili pentru acţiunile noastre.
Loialitate. Suntem credincioşi celor pe care îi reprezentăm atunci când ne onorăm obligaţiile de
a servi interesul public.
Corectitudine. Conlucrăm corect cu clienţii , angajaţii, competitorii noştri, oficialităţile, mass-
media, distribuitori şi publicul larg. Respectăm toate opiniile şi susţinem dreptul la liberă
exprimare.
Acest cod se aplică membrilor PRSA. Codul este conceput pentru a fi un ghid util pentru
membrii asociaţiei atunci când trebuie să acţioneze conform unei responsabilităţi etice. Acest
document este creat pentru a anticipa, printr-un precedent, eventualele provocări etice care pot
apărea.58

57
Aura Matei-Săvulescu şi Cristina Munteanu, Etică şi deontologie în mass-media şi relaţii publice, p. 63: “Teoriile deontologice se
ocupă de morala profesională, de obligaţiile şi drepturile ce trebuie stabilite în exercitarea unei profesii”.
58
Se gaseşte la http:// www.prsa.org/About/ethics/values.asp?ident=eth 4. şi Cristina Coman, op. cit., pp. 179-181.
19
Exemplul nr. 2 Codul standardelor profesionale în practica relaţiilor publice al PRSA (Public Relations Society of America)

Neajunsul Codul Standerdelor Profesionale al Membrilor Societăţii Americane de Relaţii Publice este evitarea
fixării unor standarde de practică şi punerea accentului pe standarde de conduită. Această problema a fost
rezolvată în mediul anglo-saxon unde există în domeniul jurnalismului două coduri distincte, United
Kindom Code of Practice şi United Kindom Code of Conduct, fiecare referindu-se la standarde diferite. Din
nefericire codurile etice, considerate un adaos irelevant sau un nonsens, sunt inexistente în spaţiul
românesc. Un exemplu semnificativ este absenţa acestei componente etice fixate sub forma unui cod,
datorate se pare divergenţelor de opinie, în cadrul Asociaţiei Române a Profesioniştilor din Relaţiile
publice.59
Existenţa unor astfel de coduri profesionale este evident benefică, însă respectarea acestora este uneori 60
problematică.61 Cum în democraţiile moderne statul nu poate şi nici nu trebuie să intervină în respectarea
normelor de acest tip, responsabilitatea în acest caz este doar a organismului de care aparţin aceste
standarde. Astfel, aceste organizaţii naţionale sau internaţionale, fiind constituite sub formă de colegii, iar
aderarea la ele nefiind obligatorie, pot doar constata abaterile şi exclude din rândul lor pe membrul vinovat.
Lasând la latitudinea publicurilor şi a colegilor de profesie judecarea standardelor etice folosite nu vom
obţine sentinţe edificatoare, dar această cale este infinit mai bună decât acordarea dreptului unei entităţi
tutelare care poate oricând abuza de puterea conferită. În orice caz, componenta etică şi deontologică a
relaţiilor publice a avut un traiect în dezvoltarea sa care coincide cu transformarea domeniului spre
accentuarea componentei manageriale.

Organizarea structurilor de relaţii publice

Mediul în care se desfaşoară activităţile specifice ale relaţiilor publice este mediul organizaţional. Acest
spaţiu de interacţiune are caracteristicile unui conglomerat în care diferitele forme de organizare umană adunate
în jurul unor obiective se luptă pentru supremaţie.62 Atomii componenţi poartă numele de organizaţii, iar
diversitatea şi omniprezenţa lor este deja un lucru cunoscut. Caracteristicile primare ale unei organizaţii 63 sunt:

59
Antonel Neculai, O meteahnă veche de când … comunicarea, Markmedia 6-12 iunie 2005 la http://
www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=542.
60
Adriana Ritt, Relaţii publice. Imagine şi reputaţie, Ed. Solness, Timişoara, 2002, p. 191: ” Nici legea, nici diversele coduri sau
regulamente nu pot garanta un comportament etic”.
61
Jean-Cluade Bertrand (coord.), O introducere în presă şi vorbită, p. 223.
62
Peter F. Druker, Societatea post-capitalistă, p.41: “Societatea modernă este una a organizaţiilor”.
63
Chester Barnard, Funcţiile executivului, trad. Paul Ionescu, Ed. Cartier, Chişinău, 2003, p. 18: “Organizaţia formală este un tip de
cooperare umană conştientă, deliberată şi având un scop comun” şi Peter F. Drucker, op. cit., p. 41: “Organizaţia este un grup uman,
compus din specialişti lucrând împreună la o sarcină comună”.
20
o sumă de indivizi şi un scop comun.64 În plus, trebuie adăugată comunicarea şi asentimentul de a coopera la
scopul comun.65La rigoare putem afirma că semnificaţiile ataşate termenului de organizaţie sunt:
a) Organizaţia este specializată întotdeauna pe anumite misiuni sau obiective.
b) Diferenţierea misiunilor şi obiectivelor depinde de specializarea tehnică.
c) Misiunea şi obiectivele orientează interacţiunile derulate între membrii săi.66
Organizaţiile se află într-o relaţie permanentă de dependenţă cu instituţiile,67 dar pe care le pot şi influenţa.68
Acţionând într-un cadru trasat deja, organizaţiile iau forma pe care le-o permite mediul. Astfel, ele pot îmbrăţişa
forma publică sau privată,69 în funcţie de entitatea generatoare, sau constituie pentru profit sau nu, în funcţie de
obiectivele lor.70 Structurile de relaţii publice sunt organizaţii, în cazul firmelor de consultanţă, sau componente
organizaţionale, în cazul departamentelor de relaţii publice. În ambele cazuri structurile de relaţii publice
păstrează principalele caracteristici ale organizaţiilor.
Activitatea de relaţii publice se poate desfăşura atât în cadrul unui departament constituit în interiorul
organizaţiei, cât şi în firmele de consultanţă specializate în acest domeniu. Pentru cel ce utilizează comunicarea
corporativă fiecare dintre aceste structuri are avantajele şi dezavantajele sale, iar alegerea uneia dintre variante
nu depinde doar de mărimea organizaţiei beneficiare, ci şi de caracteristicile scopului urmărit. De cele mai
multe ori există o simbioză între cele două structuri, astfel unele sarcini, de obicei cele punctuale şi urgente,
sunt rezolvate de departamentul propriu de relaţii publice care are avantajul cunoaşterii aprofundate a
organizaţiei din care face parte, iar cele complexe şi de durată sunt executate de firme specializate. Există
posibilitatea folosirii unei singure structuri de relaţii publice, dar acest lucru nu se poate face decât cu un efort
financiar mai mare în cazul utilizării doar a firmelor specializate sau cu riscuri în atingerea calităţii produselor
finale în cazul departamentelor proprii.
Pentru practicianul de relaţii publice apartenenţa la una dintre structuri se datorează, de obicei, abilităţilor
sale dominante. Astfel, integrarea într-un departament produce de obicei specializarea în anumite tehnici, iar
lucrul într-o firmă de consultanţă tinde să transforme practicianul într-un generalist.71
64
Lucian Culda, Organizaţiile. Cum sunt posibile organizaţiile ca organizări sociale? Cum sunt influenţate organizaţiile de
capacitatea oamenilor de a le interpreta? Cum se modifică posiblitătile de intervenţie în organizaţii? Pot oamenii să controleze
procesele din organizaţii?, Ed. Licorna, Bucureşti, 2002, p. 31: “Organizaţiile sunt consecinţe ale conlucrării oamenilor întru
satisfacerea anumitor necesităţi, aşa cum pot fi ele conştientizate (definite şi interpretate), dar şi de capacitatea oamenilor de a se
raporta la ele şi de a organiza satisfacerea lor”.
65
Chester Barnard, Funcţiile executivului, p. 96.
66
Mihaela Vlăsceanu, Organizaţii şi comportament organizaţional, p. 89.
67
Richard W. Scott, Instituţii si organizaţii, trad. Alina Radu, Ed. Polirom (Collegium. Sociologie. Antropologie), Iaşi, 2004, p.70:
“Instituţiile sunt structuri sociale care au atins un grad mare de mobilitate, compuse din elemente cultural-cognitive, normative şi
regulatoare care, împreună cu alte activităţi şi resurse asociate lor, furnizează stabilitate şi semnificaţie vieţii sociale”.
68
Richard W. Scott, Instituţii şi organizaţii, p. 207: “Organizaţiile sunt creaţiile mediilor lor instituţionale, însă cele mai multe dintre
organizaţiile moderne sunt constituite sub formă de jucători activi, nu de pioni pasivi” şi Mihaela Vlăsceanu, op. cit., p. 89: “În timp
ce prin instituţii se formulează reguli sau cadrul normativ al interacţiunilor , organizaţiile sunt principalii actori colectivi care
modelează strategii şi promovează acţiuni şi interacţiuni în contextul instituţional dat”.
69
Poate fi consultată, referitor la acesta temă, Gerald Cole, Organisational Behavior. Theory and Practice, DP Publicătions Ltd.,
London, 1995.
70
Mihaela Vlăsceanu, op. cit., pp. 91-92.
71
Cf. Bernard Dagenais, op. cit., p. 117.
21
Departamentele de relaţii publice

Încadrarea unui departament de relaţii publice într-o organizaţie este dificilă deoarece există o reticienţă
notorie a managerilor în a investi resurse umane şi financiare într-o activitate care nu produce rezultate
concrete. În piaţa concurenţială existentă, într-o societate deschisă,72 imperativele economice pe termen scurt nu
cuprind şi comunicarea organizaţiei cu publicurile sale, însă o strategie pe termen mediu şi lung care să nu
cuprindă aceasta componentă esenţiala este nefiabilă. Astfel, practicarea de către organizaţii a comunicării prin
diferite medii şi cu diferite publicuri nu este un capriciu, ci ţine de însăşi supravieţuirea organizaţiei în mediul în
care este activă.
Importanţa existenţei unui departament de relaţii publice, bine integrat în organizaţia de care aparţine, este
evidenţiată şi de Bernard Dagenais. Acesta împarte raţiunile de a fi ale unui departament de relaţii publice,
adoptând un punct de vedere poate exagerat de reactiv, în presiuni externe şi presiuni interne.73
Printre presiunile externe acesta enumeră:
1) dimensiunea practică (pentru a funcţiona satisfăcător o organizaţie trebuie
2) să-şi facă cunoscute deciziile, politicile, acţiunile, produsele, serviciile, componenţa, în caz
contrar aceste atribute nu există pentru public);
3) dimensiunea imagine (corelarea imaginii proiectate, care trebuie să reflecte adevărata
personalitate a organizaţiei, cu imaginea receptată de public este un imperativ categoric);
4) dimensiunea apărare (existenţa diversităţii crează implicit şi concurenţă, iar de modul în care o
organizaţie îşi apără propria imagine în relaţiile cu alte organizaţii depinde succesul sau
insuccesul acesteia);
5) dimensiunea socială (imaginea de apartenenţă la comunitate a organizaţiei face ca aceasta să fie
susţinută în eventualitatea unei crize);
6) dimensiunea politică (influenţarea legislatorului prin crearea unui curent de opinie este o practică
uzuală, fără de care o organizaţie nu se poate dezvolta);
7) dimensiunea consultare (departamentul de relaţii publice nu are doar menirea de a capta reacţiile
(feedback-ul) publicurilor organizaţiei, ci şi de a oferii consultanţă conducerii în funcţie de
nevoile şi cererile publicurilor);

72
Folosim sintagma „societate deschisă” urmându-l pe Karl Popper, în sensul de societate failibilă, dar care acceptă reformarea
graduală şi nonviolentă din interior.
73
Bernard Dagenais, op. cit., p. 153 şi urm.
22
 8) dimensiunea strategică (datele obţinute de diferite componente ale organizaţiei trebuie
prelucrate, analizate şi interpretate de o entitate care poate fi foarte bine departamentul de relaţii
publice);
9) dimensiunea ajutor al mass-media (relaţia pe care o organizaţie trebuie să o iniţieze şi întreţină
cu mass-media este o necesitate, iar această relaţie este cu atât mai coagulată cu cât există
specialişti în acest domeniu integraţi în acea organizaţie).

Acestor presiuni externe autorul canadian le alătură altele pe care le numeşte presiuni interne şi care sunt
legate de angajaţii, furnizorii, colaboratorii, acţionarii sau persoane integrate în organizaţia respectivă. Acestea
sunt:

1) dimensiunea organizare (executivul organizaţiei trebuie să informeze publicurile sale interne

asupra rolului, a proiectelelor, a scopurilor sale şi să indice sarcinile individuale şi
departamentale ; altfel, în lipsa unei minime coerenţe, dezorganizarea va conduce inevitabil la
neproductivitate);
2) dimensiunea coerenţă (întreaga comunicare organizaţională trebuie să capete coerenţa prin
existenţa unui singur centru de coordonare);
3) dimensiunea susţinere (numeroase componente organizaţionale simt nevoia unei comunicări cu
anumite entităţi din exterior, iar dacă aceste eforturi nu sunt susţinute de departamentul de relaţii
publice ele pot fi ineficiente);
4) dimensiunea animare (spiritul de apartenenţă la valorile şi scopurile organizaţiei trebuie creat şi
susţinut);
5) dimensiunea consiliere (existenţa unei bariere între managementul organizaţiei şi corpul de
angajaţi este nocivă; acest obstacol poate fi depăşit prin consiliere şi mediere).74

Aceste imperative, numite aici presiuni externe şi presiuni interne, evidenţiază nevoia existenţei unui
departament de relaţii publice în cadrul oricărei instituţii. Dacă indispensabilitatea unui astfel de departament
este evidentă, trebuie spus că organizarea lui ţine de mai mulţi factori dependenţi de natura organizaţiei.
În încercarea de a prezenta aceşti factori W. S. Dunn identifică:

a) Misiunea şi obiectivele. Aceste deziderate nu sunt stabile, ci evoluează în timp schimbând odată
cu ele anumite variabile ale departamentului de relaţii publice. Transformările datorate

74
Ibidem.
23
 reconsiderării obiectivelor pot consta în mărirea sau micşorarea numărului de lucrători în
departament sau a mijloacelor tehnice.
b) Genul de produse şi servicii. Orice organizaţie are specificitatea sa datorată naturii rezultatelor
pe care le produce. O societate non-profit, o societate comercială, o instituţie publică sunt
concepute pentru un anumit rezultat, iar acest lucru se va regăsi şi în structura departamentului
de relaţii publice.
c) Tipul de operaţiuni şi extinderea geografică. Implicarea în activităţi cu grad ridicat de pericol
necesită structuri speciale, aşa numitele celule de criză, în timp ce alte activităţi nu. Extinderea
geografică poate crea probleme unei organizaţii, dacă aceasta nu adoptă o abordare diferenţiată
în funcţie de specificul zonei. Astfel, înfiinţarea unor departamente locale, adaptabile mai uşor
mediului, trebuie luată în consideraţie.
d) Prezenţa pe piaţa sau vizibilitatea organizaţiei. Complexitatea relaţiilor organizaţiei cu mediul
său tinde să crească odată cu o prezenţă mai accentuată. Departamentul de relaţii publice nu
poate să nu depindă de vizibilitatea organizaţiei.75

Având în permanenţă imaginea acestor paramentrii, care nu doar determină constituirea unui departament de
relaţii publice, ci întreaga sa funcţionare ulterioară, trebuie atinsă problema organizării unui astfel de
departament.
O structură foarte des întâlnită este aceea a unui corp de tehnicieni specializaţi pe anumite operaţii (redactarea
textelor, producerea elementelor grafice sau multi-media, etc.) care este condus de un specialist (ce planifică,
consiliază sau decide) cu funcţie de director al departamentului. Delimitarea clară a funcţiilor tehnice şi
manageriale este obligatorie, nu datorită unei încercări abuzive de a scinda specialiştii în relaţii publice în două
clase, ci datorită diferenţei de natură a celor doua funcţii. Există o multitudine de modele dictate de condiţiile
fiecărui domeniu, iar altele de mentalitatea managementului organizaţiei, unele ce anexează în mod nefast
aceste structuri departamentelor de marketing sau de publicitate, altele îi conferă o autonomie cu anumite
condiţii.76 Indiferent de modul de organizare trebuie să existe o legatură directă între organizaţie, reprezentată de
managmentul său, şi departamentul de relaţii publice. Acest lucru se poate realiza doar integrând directorul de
relaţii publice în managementul organizatiei, nu doar formal şi decorativ, ci real. Un mod de gândire ce astăzi
cu greu îşi mai găseşte locul în organizaţiile de succes atribuie departamentului ce se ocupă de imagine un rol
neesenţial. Comunicarea cu publicurile interne şi externe era şi uneori mai este privită ca un capriciu datorat
modei, acest lucru având repercursiuni şi asupra plasării în organigrama departamentelor ce au această funcţie.
După organizarea unui departament de relaţii publice trebuie delimitate rolurile şi sarcinile sale. Împărţite în
două categorii sarcinile majore sunt comunicarea externă şi comunicarea internă.
75
Watson S. Dunn, Public Relations – A Contemporany Approach apud Cristina Coman, op. cit., pp. 61-62.
76
Bernard Dagenais, op. cit., p.165 propune nedepăşirea subordonării a cinci persoane unui singur şef.
24
 Comunicarea externă cuprinde toată varietatea de manifestări publice ale organizaţiei: relaţiile cu presa,
expoziţiile, audio-vizualul sub toate formele sale, fotografiile, casetele video, filmele, comunicarea directă,
promovarea, campaniile de opinie, organizarea evenimentelor: lansări, cocteiluri, inaugurări, gestiunea crizelor,
campaniile de finanţare, afacerile publice şi lobby-ul, serviciul de informare şi reclamaţii sau revista presei şi se
manifestă la publicurile din afara organizaţiei. În mod diferit comunicarea internă se adresează publicurilor
interne: angajaţilor, acţionarilor, altor membrii ai organizaţiei folosind mijloace ca publicăţia de întreprindere,
ştirile în reţeaua închisă, programul de întâmpinare sau întâlnirile cu o parte a conducerii.77
Sarcinile departamentului de relaţii publice, conform lui Christian Schneider, sunt:
1) să construiască şi să impună imaginea organizaţiei;
2) să stabilească relaţii bune cu publicurile organizaţiei;
3) să rezolve probleme care ţin de comunicare sau care pot fi soluţionate prin comunicare;78
4) anticiparea reacţiilor publicurilor şi analiza feedback-ului;
5) consilierea conducerii;
6) stabilirea şi implementarea programelor de relaţii publice;
7) evaluarea acestor programe;
8) monitorizarea presei şi relaţia cu mass-media;
9) organizarea evenimentelor;
10) identificarea problemelor organizaţiei şi asigurarea legăturilor comunicaţionale dintre conducere şi
publicurile interne sau externe;
11) gestionarea, din punctul de vedere al comunicării, a situaţiilor de criză.79

Constituirea unui departament de relaţii publice poate fi însoţită de unele probleme care pot umbri activitatea
sa. O dificultate majoră este evidenţiată de Doug Newsom şi constă în supraîncărcarea cu sarcini de editare de
către alte departamente fără ca aceste costuri să fie incluse în bugetul departamentului. 80 Astfel, se crează un
dezechilibru financiar care va induce în conştiinţa managementului ideea că departametul de relaţii publice este
unul prea costisitor în comparaţie cu rezultatele obţinute. Un alt impediment este dezvoltarea unui autism
caracteristic tuturor entităţilor componente ale unei organizaţii. Obiectivitatea se diminuează treptat, cauzele
organizaţiei devin singurele acceptabile, apropierea naşte subiectivitatea, toate reducând randamentul
departamentului. Ultra-specializarea într-un anumit domeniu, mai mult într-o anumită operaţie, poate duce la
scăderea pregătirii profesionale a componenţilor departamentului de relaţii publice, care aflându-se în alte

77
Bernard Dagenais, op. cit., pp.167-168.
78
Christian Schneider Communication: nouvelle fonction strategique de l’entreprise apud Cristina Coman, op. cit., p. 62.
79
Cristina Coman, op. cit., pp. 62-63.
80
Doug Newsom et colab., op. cit., p. 435.
25
situaţii decât cele cu care sunt obişnuiţi vor claca inevitabil. O listă mai cuprinzătoare cu dezavantajele utilizării
unui departament de relaţii publice integrat organizaţiei este prezentată de Paul Baines şi John Egan în Public
Relations. Contemporary issues and techniques. Aceşti autori evidenţiază:

1) Lipsa de imparţialitate. Acest inconvenient apare, deseori, datorită relaţiilor de subordonare sau de
colaborare în care se găsesc membrii unei organizaţii. Tendinţe de amplificare sau, dimpotrivă, de
diminuare nejustificate a criticilor sau observaţiilor creeaza un mediu de lucru artificial, sau cel puţin
neconform cu normalitatea;
2) Experienţa îngustă. Acest dezavantaj nu afectează organizaţia cât timp aceasta nu doreşte să se
implice în alte activităţi de relaţii publice. Probabilitatea unui asemenea comportament
organizaţional este destul de mică. Organizaţiile, indiferent de mărime sau domeniu de activitate,
tind să se extindă sau dezvolte şi implicit îşi lărgesc gama de instrumente de comunicare. De la
relaţii cu mass-media o organizaţie poate ajunge să folosescă publicăţii interne sau alte tipuri de
practici. În acest contest specialistul în relaţii publice este nevoit să aibă o experienţă bogată. Nu de
puţine ori activitatea într-un departament de relaţii publice specializează practicieni facându-i să
neglijeze activităţi ce nu sunt utilizate. Impedimentul poate fi surmontat prin programe de instruire,
dar nu întotdeauna există timpul necesar pentru astfel de practici;
3) Atribuţii neclare. Într-un departament de relaţii publice datoriile fiecărui post pot fi desemnate
incoerent. În acest caz, fiecare sarcină trebuie retrasmisă şi însoţită de explicaţii şi lămuriri.
Dezavantajul este creat de pierderea timpului, dar şi de diminuarea disciplinei interne.81

Dezavantajele, deşi pot părea la prima vedere impedimente serioase, sunt minore în comparaţie cu avantajele.
Acestea se leagă în principal de proximitatea faţă de managementul organizaţiei care facilitează atât
comunicarea intra-organizaţională, cât şi cunoaşterea în detaliu a problematicii organizaţiei.
Shirley Harrison prezintă în lucrarea sa Public Relations. An Introduction o listă ce cuprinde nouă avantaje ale
unui departament propriu de relaţii publice. Acestea sunt:

1) Disponibilitate permanentă. Munca în cadrul activităţii de relaţii publice necesită realizarea unor sarcini,
uneori greu de intuit de la început, care trebuie rezolvate. În aceste condiţii una dintre calităţile esenţiale
este disponibilitatea. Programul flexibil în funcţie de nevoile organizaţiei care să poată fi modificat în
toate situaţiile când acest lucru se cere nu poate fi realizat decât de un departament propriu.

81
Paul Baines, John Egan şi Frank Jefkins, Public Relations. Contemporary issues and techniques, Ed. Elsevier Butterworth-
Heinemann, Oxford, 2004, pp. 58-60.
26
 2) Existenţa unui singur client. Focalizarea atât a acumulărilor de cunoştinţe, cât şi a eforturilor în scopul
satisfacerii unui singur client este neîndoielnic un avantaj. Dacă în cadrul unei firme de consultanţă
numeroşii clienţi pe care aceasta îi are au cereri diferite pentru mai multe domenii, departamentul intern
de relaţii publice are un singur client şi implicit un singur set de cereri şi un singur domeniu de acoperit.
3) Realizarea unei bune comunicări. Relaţia dintre managementul unei organizaţii şi entitatea care se
ocupă cu comunicarea este esenţială. Buna comunicare între componenţele organizaţiei poate fi realizată
cu precădere în interiorul ei, nu doar datorită proximităţii temporale şi spaţiale, dar mai ales cunoaşterii a
celor ce colaborează.
4) Continuitatea. Diferenţa dintre lucrul la un singur proiect şi lucrul la mai multe proiecte este imensă.
Dacă cel din urmă este avantajos în dezvoltarea cunoştintelor profesionale a specialistului în relaţii
publice, dar nu poate da rezultate extraordinare din cauza fragmentării muncii, primul mod este mai
puţin bogat în acumulări de experienţe profesionale, dar cu mult mai benefic pentru organizaţie. Acest
lucru se întâmplă datorită continuităţii pe care o are un departament intern de relaţii publice.
5) Cunoştinţlee speciale. Departamentul de relaţii publice cunoaşte cel mai bine domeniul şi în general
toate datele despre organizaţia de care aparţine. Există credinţa că aceşti parametri: financiar, tehnic sau
uman pot fi cu uşurinţă cunoscuţi şi folosiţi. Din păcate nu de puţine ori experienţa contrazice această
opinie, iar atunci când acest lucru se întamplă rezultatele sunt nefericite.
6) Promptitudinea. Datorită faptului că evenimentele legate de o anumită organizaţie pot avea o cadenţă
mare trebuie luată în calcul promptitudinea. Acest factor devine important odată cu creşterea
dimensiunii şi notorietăţii unei organizaţii, de aceea de la un anumit nivel nu există organizaţie care să
nu aibă o componentă comunicativă proprie.
7) Accesul la informaţii. Ca şi comunicarea dintre componentele unei organizaţii, accesul la informaţii nu
poate fi unul defectuos. Dacă colaborarea cu o firmă exterioară este problematică în ce priveşte accesul
la unele din informaţii, acest lucru nu trebuie să se întample în cazul departamentului intern.
8) Relaţiile directe cu mass-media. Departamentul de relaţii publice, având particularitatea de a lucra
pentru un singur client, tinde să utilizeze canale media cu care a mai colaborat. Această fidelizare crează
legături stabile ce pot fi utilizate în situaţii de urgenţă ce nu sunt puţine la număr.
9) Loialitatea. Apartenenţa la organizaţie nu poate conduce pentru departamentul de relaţii publice decât la
loialitate în cel mai înalt grad. Gradul de înstrăinare, faţa de organizaţie, al entităţii ce se ocupă de
comunicare este direct proporţional cu scăderea interesului şi al loialităţii.82

Avantajele constituirii unui departament Dezavantajele constituirii unui

82
Shirley Harrison, Public Relations. An Introduction, Second Edition, Ed. Thomson Learning, 2000, pp. 56-58 şi Paul Baines et
colab., op. cit, pp. 55-57.
27
 departament

1. Disponibilitatea permanentă 1. Lipsa de imparţialitate

2. Focalizarea pe un singur client 2. Experienţa redusă
3. Comunicarea directă 3. Atribuţiile neclare
4. Continuitatea
5. Cunoştinţele speciale
6. Promptitudinea
7. Accesul direct la informaţii
8. Relaţiile directe cu mass-media
9. Loialitatea

Tabelul nr. 4 Balanţa între avantajele şi dezavantajele înfiinţării unui departament de relaţii publice

Observarea dezechilibrului între factorii pozitivi şi cei negativi nu poate duce decât la o singură concluzie:
înfiinţarea şi dezvoltarea unui departament de relaţii publice trebuie să constituie o prioritate, indiferent dacă
activitatea acestuia este suplimentată de consultanţa unei firme de specialitate.

Firmele de relaţii publice

Diferenţa dintre activitatea practicată într-o firmă de relaţii publice şi cea din cadrul unui departament nu
constă în tehnici diferite, ci mai curând în mijloacele diferite. Utilizarea firmelor de relaţii publice se face fie din
cauza lipsei unui departament propriu care să se ocupe de astfel de sarcini, fie datorită insuficienţei acestuia în
rezolvarea problemelor comunicaţionale ale organizaţiei. Această insuficienţă se poate datora în parte din cauza
lipsei de experienţă a propriului departament, în parte datorită absenţei contactelor optime ale acestuia – ambele
carenţe sunt datorate, în fond, lipsei unei activităţi îndelungate în domeniu. Oricare ar fi motivul pentru un astfel
de demers necesitatea sa este evidentă în condiţiile vieţii moderne: urbanizarea extinsă, dezvoltarea economică,
varietatea şi complexitatea mass-media, cererea tot mai mare de informaţii.83 Există, însă, numeroase probleme
referitoare la structura unei astfel de firme, la relaţiile sale cu clienţii, dar şi cu propriile componente interioare,
la modul de taxare a serviciilor oferite, care vor fi detaliate în următoarele paragrafe.

83
Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p. 106: ” Factorii care au condus la dezvoltarea firmelor de consultanţă de relaţii publice sunt:
urbanizarea accentuată, extinderea prerogativelor guvernamentale şi dezvoltările legislative [observaţie valabilă mai mult în cazul
Statelor Unite ale Americii], diversificarea mijloacelor de comunicare în masă, apariţia societăţii de consum, comerţul internaţional şi
cererea tot mai mare de informaţii” (“Stimulating the growth of public relations firms were increased urbanization, expansion of
government bureaucracy and regulation, more sophisticated mass media systems, the rise of consumerism, international trade, and the
demand of more information”).
28
 Datorită evoluţiilor din domeniul relaţiilor publice firmele de consultanţă oferă o gamă tot mai diversificată
de servicii precum:

1) comunicare de marketing (utilizată în cadrul strategiilor de promovare a unor produse sau servicii);
2) instruirea conducerii organizaţiei pentru apariţiile în mass-media (acest tip de training nu se aplică
doar managementului, ci oricărui membru care reprezintă public organizaţia);
3) cercetare şi evaluare (îndreptate spre clasificarea publicurilor şi înţelegerea atitudinilor acestora, dar
şi spre a distinge cauzele eşecurilor comunicative ale organizaţiei);
4) gestionarea crizei comunicaţionale;
5) monitorizare media (utilizată pentru a configura profilul unei anumite instituţii media dar şi a
caracteristicilor publicurilor sale în vederea unei folosiri ulterioare);
6) consiliere în relaţiile cu comunitatea locală;
7) organizarea de evenimente de presă (planificarea şi conceperea conferinţelor de presă, aniversărilor
organizaţionale, a marşurilor, a simpozioanelor sau a interviurilor sunt servicii oferite de firmele de
relaţii publice);
8) comunicare internă (informaţii care să motiveze şi să fidelizeze personalul);
9) identitate corporativă (nume, logo, slogan, prezentare sunt servicii disponibile).84

La acestă varietate de servicii care pot fi oferite de firmele de relaţii publice Cristina Coman adaugă:
planificarea, implementarea şi evaluarea campaniilor de relaţii publice (care include pregătirea mesajelor sub
forma de materiale scrise sau audio-vizuale) şi oferirea de servicii de relaţii publice specializate pentru anumite
domenii (financiar-bancar, politic, turistic, medical, ş.a.m.d.).85
Structura unei agenţii de relaţii publice reflectă coplexitatea şi diversitatea activităţilor comunicaţionale ce
pot fi oferite de o astfel de firmă. Organizarea trebuie, ca la orice entitate economică, să crească randamentul
componenţei executive, să definească competenţele şi responsabilităţile individuale, să evalueze şi să cuantifice
aportul fiecărui membru. Nu trebuie neglijat nici faptul că structura unei agenţii de relaţii publice este
configurată şi în funcţie de caracteristicile mediului unde activează, dar şi corpul de specialişti de care dispune
firma. Funcţionarea unei astfel de structuri depinde de factori ca: interiorizarea modelului organizaţional pentru
fiecare membru al echipei sau de apartenenţa acestuia la un anumit mediu cultural. Adaptabilitatea trebuie să fie
maximă, iar principiul de la care trebuie să pornească cel ce concepe o astfel de structură este failibilitatea sa,
sau credinţa că acest model nu este unul perfect, ci perfectibil.
O posibilă schemă de organizare a unei firme de relaţii publice este cea prezentată de Joseph R. Dominick,
profesor la University of Georgia\Athens: preşedinte, director de relaţii publice, departament de relaţii cu presa,
84
Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., pp. 106-107.
85
Cristina Coman, op. cit., p. 67.
29
departament de comunicare intra-organizaţională, departament de comunicare publică.86 Acest model a fost
detaliat de acelaşi autor, adăugându-se la departamentul de creaţie (format din cele trei componente ale sale:
departamentul de relaţii cu presa, departamentul de comunicare intra-instituţională, departamentul de
comunicare publică), departamentul de cercetare, departamentul de management buget-proiect şi departamentul
administrativ.
Fiecare departament poate avea supra-structură asemanatoare cu cea prezentată de Dennis L. Wilcox:
preşedinte, vice-preşedinte executiv, supervizor adjunct, asistent executiv şi adjunct executiv, secretariat (cu
menţiunea că acest model este unul folosit de mari agenţii internaţionale de relaţii publice ca Burson-Marsteller
sau Hill and Knowlton).87 Trebuie avut în vedere că aceste variante structurale sunt orientative şi nu au pretenţia
de unicitate sau normativitate. Există o multitudine de modele, dar în principiu trebuie ca acestea să conţină un
corp de angajaţi, format dintr-un număr de specialişti: redactori, graficieni, specialişti în comunicare sau
cercetare, care să fie conduşi, sub diferite forme, de un corp de conducere, cu atribuţii în trasarea politicii
generale, mai mult sau mai puţin numeros.
Desfăşurarea activităţii într-o astfel de agenţie ridică câteva probleme ce merită analizate. Din perspectiva
unui angajat, mai ales unul tânăr, poate parea mai atractiv să lucreze într-o firmă de relaţii publice decât în
cadrul unui departament. Acest lucru se datorează implicării unei agenţii în contracte cu mai mulţi clienţi şi,
implicit, în realizarea mai multor proiecte, stare de lucruri ce generează un grad ridicat de dinamism. Avantajul
varietăţii este, de cele mai multe ori, însoţit de multitudinea sarcinilor, atât în execuţie, cât şi în cercetare sau
documentare, ce duc inevitabil la ore suplimentare de muncă. Deşi mai solicitantă, munca într-o firmă are
imensul avantaj de a crea contacte şi relaţii care pot contribui ulterior la parcursul profesional al celui ce
activează în acest domeniu. Stimulente ce pot fi oferite, aceleaşi pentru orice organizaţie economică, pot fi
împărţite în două mari clase: concrete şi generale. Stimulentele concrete pot fi: stimulente materiale (bani sau
obiecte), oportunităţi personale nemateriale (atingerea unei poziţii ierarhice superioare, prestigiul), condiţii
psihico-fizice dorite, beneficii ideale (mândria, sentimentul împlinirii), în timp ce cele generale sau impersonale
şi indirecte sunt: atractivitatea asocierii la un astfel de proiect sau condiţia de comuniune. 88 Motivarea
angajaţilor este câteodată problematică deoarece ne referim la un domeniu unde promovările sunt
desconsiderate – un angajat pasionat şi creativ nu doreşte să avanseze într-o funcţie de conducere care, deşi este
probabil să fie mai bine plătită, nu creşte cunoştinţele sale profesionale.
Situaţia financiară a unei agenţii este generată de câţiva parametri esenţiali. În primul rând este vorba despre
taxarea serviciilor oferite diferiţilor clienţi. Acesta poate fi realizată în trei moduri:

86
Joseph R. Dominick, The Dynamics of Mass Communication apud Gheorghe Teodorescu şi Petre Bejan, Relaţii publice şi
publicitate. Discurs.Metoda. Interpretare, Ed. Fundatia Axis, Iaşi, 2003, pp. 58-59.
87
Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p. 111.
88
Chester Barnard, op. cit, pp. 156 şi urm.
30
 a) Plata cu ora de lucru plus alte cheltuieli. Metoda aceasta este utilizată frecvent datorită exacticităţii
sale şi este foarte avantajoasă pentru agenţia de relaţii publice. O anumită operaţie este evaluată,
propusă clientului, iar ulterior trebuie doar ţinută evidenţa timpului care a fost necesar pentru
îndeplinirea sarcinii. Cheltuielile, altele decât cele legate de execuţie, cum ar fi: utilizarea unor
mijloace exterioare firmei, cheltuieli de transport, de cazare sau altele sunt ataşate notei de plată.
b) Plata fixă lunară. Acest tip de taxare este folosit în special pentru menţinerea unor servicii ce
necesită o activitate de rutină (un bun exemplu fiind monitorizarea presei). Cuantumul plăţii este
stabilit bilateral cu o estimare prealabilă exactă a numărului de ore pentru fiecare lună. Tipul de
lucru sau sarcinile neprevăzute în contractul iniţial sunt taxate separat pe sistemul prezentat anterior.
c) Plata fixă pentru proiect. Metodă des întâlnită, din ce in ce mai mult şi în România, care are
avantajul de a fi convenabilă şi pentru firma care îşi poate proiecta un plan de activitate şi pentru
client care poate să-şi focalizeze cerinţele pe un proiect specific.89

Exceptând modul de taxare, există o controversă legată de tipul serviciilor ce trebuiesc taxate. Activitatea de
relaţii publice este una greu cuantificabilă. Datorită naturii sale coplexe şi ramificate unele firme de relaţii
publice, ca şi firmele de publicitate sau branding, au tendinţa să încarce în mod nejustificat suma cerută pentru
serviciile lor. Acest lucru se realizează prin introducerea unor cheltuieli care în mod normal nu ar trebui să se
regăsească în nota de plata pentru client. Nu se taxează:
1) păstrarea contactelor cu reprezentanţii presei;
2) întâlnirile cu ceilalţi angajaţi şi alte conferinţe de grup legate de afacerea de relaţii publice;
3) căutarea de clienţi noi şi pregătirea materialelor pentru potenţialii clienţi;
4) activităţile profesionale cum ar fi seminariile, întâlnirile şi alte activităţi legate de profesie sau firmă;
5) timpul liber şi activităţile pur sociale în compania clienţilor.90
Există însă şi activităţi care, deşi au un caracter special, pot fi incluse, cu acordul ambelor părţi contractante,
în costul total al serviciilor. Dintre acestea putem aminti:

1) întâlnirile cu clientul în scopul informării despre caracteristicile afacerii sale;

2) interviurile, studiile şi plasarea de materiale despre clientul respectiv;
3) supervizarea distribuirii de comunicate, a muncii fotografilor şi a elaborării unor materiale vizuale
pregătite pentru client;
4) timpul petrecut cu deplasările.91

89
Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p. 116.
90
Doug Newsom et colab., op. cit., p. 438.
91
Ibidem.
31
 Astfel de criterii nu sunt menţionate în nici un act normativ, dar pot fi regăsite în contracte comerciale sau
anexe ale acestora, însă folosirea lor ţine de nivelul de respectabilitate al fiecărei firme, dar şi de imperativile
financiare. În timp, piaţa va selecta, iar companiile cu standarde acceptabile vor fi cele ce îşi vor continua
activitatea.
Alchimia costurilor şi profiturilor este ceea ce face fiabilă o firmă de relaţii publice. Daca proporţionarea este
corectă, ţine seama de regulile pieţei şi este îndreptat spre buna proporţie între interesele clientului şi cele
proprii, atunci totul va funcţiona. Convers, dacă politica firmei va fi una iresponsabilă sau fantezistă din punct
de vedere financiar, atunci aceasta va dispărea pur şi simplu de pe piaţă.
Accesarea consultanţei şi expertizei care însoţesc activităţile unei agenţii de relaţii publice aduce cu sine
unele avantaje:
1) Independenţa şi obiectivitatea. Experţii aparţinând unei firme de consultanţă pot privi situaţia în mod
obiectiv, fără deficienţele apropierii. La aceasta se adaugă şi independenţa datorată nesubordonării pe
cale ierarhică.
2) Experienţa acumulată din cazurile similare. Deoarece o agenţie specializată, pe parcursul activităţii sale,
acumulează o colecţie de experienţe proporţională cu istoria sa, este evident de ce aceasta este mai
avizată decât un departament intern de relaţii publice.
3) Contacte cu mass-media sau alte persoane importante. Din exercitarea practicilor de relaţii publice
firmele îşi clădesc conexiuni valoroase cu membrii anumitor colective din mass-media sau cu lideri de
opinie.
4) Accesul la o mare varietate de experţi. Dacă un departament aparţinând unei organizaţii nu poate apela
la importanţi experţi în domeniu angajaţi în alte instituţii, în schimb, firmele au avantajul de a putea
accesa serviciile acestora.
5) Costurile convenabile. Acest lucru se poate obţine datorită unei manegerieri mai bune a firmelor spre
deosebire de departamentele interne care sunt consumatoare de fonduri chiar şi în perioadele de semi-
activitate.
6) Flexibilitatea. Organizarea unei firme, care pentru a rezista pe piaţă este obligată să fie dinamică, ţine
cont, de cele mai multe ori, de flexibilitate (colectivul se poate mobiliza pe anumite activităţi centrale).
7) Credibilitatea datorată mărcii (brand-ului). Fiecare firmă este investită cu un înveliş de percepţii ale
publicului. Numeroase agenţii şi-au construit o anumită credibilitate ce poate fi exploatată de utilizatorul
serviciilor sale.
8) Diseminarea extinsa. Firmele importante de relaţii publice au birouri în mai multe locaţii, uneori şi
filiale externe. Astfel, în eventualitatea unei campanii ce-şi doreşte să afecteze un public foarte larg,
singura soluţie rămâne colaborarea agenţiile specializate.92
92
Sherley Harrison, Public Relations. An Introduction, pp. 59-60; Cristina Coman, op. cit., pp. 68-69 şi Paul Baines et colab., op. cit.,
pp. 57-58.
32
 Deşi lista cu caracteristici pozitive este foarte consistentă, există, inevitabil, şi o listă de aspecte negative. În
contrapartida, incovenienţele ţin de distanţarea firmei de consultanţă faţă de interesele şi situaţia propriilor
clienţi. Dintre acestea putem aminti:

1) Tratarea superficială a problemelor clientului. Din multitudinea de activităţi pentru diferite

organizaţii, agenţia de relaţii publice poate avea opinii diferite despre focalizarea pe anumite
proiecte. Tensiunile se vor acumula de ambele părţi şi situaţia va apărea ca un dialog al surzilor.
2) Lipsa unui angajament permanent. Din aceiaşi cauză, multitudinea de clienţi, compania nu va
putea să fie la dispoziţia clientului de fiecare dată când acesta consideră că este necesar. Un
client nu poate monopoliza personalul şi resursele companiei. În caz contrar aceasta va deveni
falimentară în scurt timp.
3) Carenţele de cunoaştere ale caracteristicilor organizaţiei-client. Exterioritatea agenţiei faţă de
organizaţia pe care o consiliază este un important impediment. Remedierea acestei carenţe
necesită fonduri, resurse şi timp pe care trebuie să le suporte beneficiarul. În consecinţă o
campanie de relaţii publice poate costa mai mult, dar şi demara cu o anumită întârziere,
transformând-o într-un eşec.
4) Resentimentele din partea colectivului intern al organizaţiei-client. Întotdeauna cei din afara
unei organizaţii sunt priviţi cu neîncredere şi resentiment. Acest lucru se accentuează în situaţia
când trebuie să se consilieze organizaţia din exterior.
5) Necesitatea coordonării din partea managementului clientului. Timpul preţios al conducerii
trebuie cheltuit în informări, directive şi negocieri cu colaboratorii externi neavizaţi.
6) Necesitatea încrederii ambilor parteneri. Informaţiile furnizate trebuie să fie complete, adică să
le includă şi pe cele nefavorabile; lucru greu de realizat când în această ecuaţie intervin şi entităţi
externe organizaţie-client.
7) Costurile dezavantajoase. Uneori, activitatea experţilor externi necesită fonduri mai mari, mai
ales pentru cei cu experienţă şi cu un nume în interiorul profesiei.93

Avantajele colaborării cu o agenţie Dezavantajele colaborării cu o agenţie

1. Independenţa şi obiectivitatea 1. Tratamentul superficial

2. Experienţa 2. Lipsa unui angajament permanent
3. Contactele 3. Lipsa informaţiilor despre client

93
Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p. 115 şi Paul Baines et colab., op. cit., pp. 60-63.
33
4. Expertiza 4. Ostilitatea colectivului firmei client
5. Flexibilitatea 5. Lipsa de coordonare cu clientul
6. Credibilitatea 6. Neîncrederea partenerului
7. Aria de extindere 7. Costurile dezavantajoase

Tabelul nr. 5 Balanţa avantajelor şi dezavantajelor colaborării cu o agenţie de relaţii publice

Din enumerarea de mai sus se poate observa că avantajele pot fi şi dezavantaje, totul depinzând de situaţia
fiecărui caz particular.
Neajunsurile nu sunt semnalate doar de clienţi, ci vin şi din partea membrilor agenţiilor de relaţii publice:
a) executivul organizaţiilor-client nu defineşte sau clarifică scopul şi obiectivele care trebuie
îndeplinite;
b) membrii organizaţiei nu reuşesc să asigure informaţiile necesare, din diferite cauze neobiective;
c) organizaţia ce contractă servicii este neîncrezătoare faţă de taxarea acestora.

Agenţiile de relaţii publice se plâng că, în situaţiile de criză mediatică, sunt privite ca soluţii magice. Ele nu
pot schimba radical lucruri comune în timp scurt, nu pot garanta rezultate spectaculoase, nu pot transforma
organizaţia în ceea ce nu este.94
Împărţirea structurilor de relaţii publice, reliefând avantajele şi dezavantajele fiecărei forme de organizare,
este una ce îşi pierde relevanţa în practicile curente. De cele mai multe ori există colaborări, de diferite grade, şi
formule mixte, punctuale, concepute pentru rezolvarea anumitor probleme. Astfel, există uzanţa ca fiecare
organizaţie să-şi dezvolte propriul departament de relaţii publice, iar în cazurile speciale, demararea unei
campanii naţionale de exemplu, să se solicite serviciile unei agenţii specializate.
În concluzie, putem afirma că indiferent de structura adoptată vor exista rezultate benefice atât timp cât
organizaţia înţelege să comunice.

Gestionarea campaniilor de relaţii publice

Campania de relaţii publice

În cadrul efortului de manageriere a activităţilor de relaţii publice asociate unei organizaţii, principala formă
de gestionare este realizarea campaniilor planificate de comunicare. Constituind coloana vertebrală a
managementului activităţilor de relaţii publice, campania nu are doar un caracter obligatoriu, ci şi unul
94
Ibidem.
34
permanent. Aşa cum afirma Norman Stone în lucrarea sa The Management and Practice of Public Relations:
“Nu este o chestiune de alegere. Relaţiile publice sunt acea funcţie legată de afaceri de care organizaţiile nu se
pot lipsi. Singura lor opţiune este: dacă să gestioneze şi să practice relaţiile publice ca o activitate conştientă şi
deliberată, sau dacă să o lase în voia sorţii şi a şansei sperând la ce este mai bun; un drum sigur spre ce este mai
rău”.95 Neînţelegerea acestui fapt face posibile anomaliile comunicării fragmentate cu mijloace, dar fără scopuri.
În drumul spre profesionalizare relaţiile publice trebuie să parcurgă drumul convertirii sale 96 către comunicare
planificată şi ciclică.
O greşeală de percepţie face ca efortul de comunicare înglobat într-o campanie de relaţii publice să fie
asimilat cu realizarea şi distribuirea unei colecţii formată din comunicate de presă, interviuri în mass-media,
conferinţe sau evenimente publice. Această abordare greşeşte prin confuzia, una des întâlnită la nespecialişti, pe
care o face între rezultatele muncii de relaţii publice şi procesul prin care se realizează acestea. Explicaţia este
că, în timp ce produsele finite sunt vizibile şi uşor de cuantificat, ansamblul de activităţi (cercetare, planificare,
implementare şi evaluare) este un proces în mare parte intern, neperceptibil din exterior, dar cu atât mai
important.
În afara acestei erori de optică, activităţile planificate existente, conştient sau nu, în proporţii diferite în
practica relaţiilor publice a organizaţiilor posedă unele caracteristici generale, decupate de Denis McQuail şi
Sven Windahl în lucrarea Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masă. Astfel, campania de
relaţii publice este:

iniţiată de o sursă colectivă şi organizată;

orientată către un scop, condusă de obiective generale sau specifice;
creată să influenţeze opiniile, atitudinile sau comportamentele;
concepută pentru spaţiul public;
realizată pentru a folosi mai multe canale de comunicare;
dirijată către un public larg sau unul bine delimitat, în funcţie de obiective;
reprezentativă pentru organizaţie, din acest motiv trebuind să fie legitimă pentru publicurile sale şi în
conformitate cu normele acceptate de acestea.97

95
Norman Stone, The Management and Practice of Public Relations, Ed. McMillan Press Limited, London, 1995, p. 1:” It is not a
matter of choice. PR is the one business function that organizations cannot decide to do without. The only options is whether to
manage and practise PR as a conscious and deliberate activity, or to leave it to chance and hope for the best: a sure route to the worst”.
96
Un adevărat drum al Damascului, mai ales dacă ne gândim la situaţia domeniului în România.
97
Denis McQuail şi Sven Windahl, Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masă, trad. Alina Bârgăoanu şi Paul
Dobrescu, Ed. Comunicare.ro, Bucureşti, 2001, pp. 155-156.
35
 Aceasta fiind starea de fapt, se impune o descriere amănunţită, o disecare pe etape şi o încadrare exactă a
procesului de realizare a unei campanii de relaţii publice – de fapt o explicitare a managementul campaniei de
relaţii publice.

Definirea campaniei de relaţii publice

Definirea campaniei de relaţii publice este uşurată de faptul că există doar două componente principale,
procesul şi scopurile, care pot fi închegate într-o formulă sintetică şi inteligibilă.
O definiţie simplă şi explicită este cea propusă de Doug Newsom şi Bob Carrell în lucrarea acestora
Redactarea materialelor de relaţii publice: “O campanie este o serie de activităţi şi mesaje coordonate, unificate,
dirijate de o strategie unică, distribuite publicului prin mai multe mijloace”.98
Robert Kendall, în lucrarea sa Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation 99 , o
defineşte astfel: “Campania de relaţii publice este un efort susţinut al unei organizaţii pentru a construi relaţii
sociale demne de încredere, cu scopul de a atinge anumite obictive (determinate în urma unor cercetări), efort
bazat pe aplicarea unor strategii de comunicare şi evaluare a rezultatelor obţinute”.
O definiţie puţin diferită întâlnim şi la Doug Newsom: “Campaniile sunt eforturi coordonate, ample şi
orientate spre atingerea unui anumit obiectiv sau a unui set de obiective corelate care vor permite organizaţiei să
atingă, în viitor, un scop pe termen lung, exprimat sub forma unei declaraţii de principii”.100
Trebuie precizat că problema diferenţei între scopuri şi obiective, care poate părea insignifiantă, are
însemnătatea sa şi este explicitată de Cristina Coman prin definirea scopurilor ca “rezultate globale pe care o
organizaţie spera să le obţină prin activitatea ei”, iar obiectivele ca “acţiuni şi etape specifice care măsoară
progresul făcut în atingerea scopurilor”.101 Scopurile şi obiectivele, privite ca entitate în care ultimele sunt
incluse în primele, trebuie exact definite şi integrate într-o declaraţie de principii. Aceasta poate lua forma unui
text care pe lângă prezentarea valorilor şi filozofiei organizaţiei, a naturii sale, a obligaţiilor şi
responsabilităţilor sale, a locului pe care doreşte să-l ocupe în spaţiul public, trebuie să conţină şi obiectivele
punctuale care se coagulează în scopul general al organizaţiei.
Doar în aceste condiţii, fiind stabilită declaraţia de principii care să conţină în detaliu toate componentele
descrise anterior, poate fi iniţiată o campanie de relaţii publice care să se încadreze în acest tipar iniţial şi să aibă
rezultate satisfăcătoare.

98
Doug Newsom şi Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaţii publice, trad. Dana Ligia Ilin, Ed. Polirom (Collegium, Relaţii
publice şi publicitate), Iaşi, 2004, p. 333.
99
Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation apud Cristina Coman, op. cit., p. 71.
100
Doug Newsom et colab., op. cit., p. 571.
101
Cristina Coman, op. cit., p. 74.
36
 Declaraţia de principii trebuie să conţină, în primul rând, misiunea organizaţiei, care este punctul de plecare
în demararea oricărei campanii de relaţii publice.102 Filozofia organizaţiei poate lua o formă scrisă care să
descrie care sunt principiile şi ideile călăuzitoare care guvernează activitatea trecută, prezentă şi viitoare a
organizaţiei. Principalele caracteristici ale declaraţiei de principii trebuie să fie claritatea sau caracterul explicit,
afirmarea misiunii şi proiectul în lucru.103
“O declaraţie de principii prezentată corect este explicită” afirmă autorii Doug Newsom şi Bob Carell,104 iar
acest lucru este susţinut de mai toţi specialiştii în relaţii publice. Întreaga gândire organizaţională trebuie să fie
înglobată în acest deziderat, iar acesta trebuie avut în vedere de toate actiunile viitoare, în caz contrar, atunci
când acţiunile organizaţiei sunt incoerente cu misiunea acesteia, pot apărea neconcordanţe în imaginea publică a
organizaţiei. Afirmarea misiunii şi uneori reafirmarea ei trebuie să joace un rol central în mesajul pe care o
organizaţie îl emite către publicurile sale. Dacă, pe parcursul activităţii sale, organizaţia doreşte să adauge
misiunii sale o nouă componentă, ea trebuie să modifice şi declaraţia de principii. Misiunea de lucru este privită
ca un proiect punctual, o subdiviziune a misiunii generale a organizaţiei. Fără acestă componentă planificarea ar
putea avea un caracter prea general, care să inducă în eroare atât publicul, cât şi angajaţii proprii. Un bun
exemplu este acela că dacă o companie îşi propune să ajute învăţământul universitar ca misiune generală, ea
trebuie să aibă oferirea unor burse ca misiune de lucru.
Mai trebuie precizat că orice campanie de relaţii publice trebuie să se focalizeze pe o singură temă, să-şi
propună un scop unic – obligatoriu cuprins în declaraţia de principii, şi să nu-şi disipeze eforturile în mai multe
direcţii, dar şi să emită un mesaj coerent care să poată fi receptat cu succes de public.105
Dificultăţile apar mai cu seamă în delimitarea campaniei de relaţii publice de alte activităţi îndreptate înspre
îmbunătăţirea imaginii organizaţiei, decât în definirea acesteia. În funcţie de particularităţile şi nesecităţile sale,
o organizaţie poate încorpora activităţile sale de relaţii publice în evenimente, campanii sau programe.106 Cele
trei forme de organizare sunt diferite prin întinderea temporală, prin obiectivele urmărite, prin resursele folosite
în proces şi prin publicurile cărora li se adresează. Evenimentul este o acţiune punctuală, de scurtă durată care
se axează pe o temă singulară şi foarte explicită. Aşa cum se poate uşor intui, evenimentul ţine mai mult de
excepţional decât de rutina activităţilor organizaţiei. Fondurile folosite sunt neconsistente, însă pot exista şi
excepţii, în orice caz mai mici ca în cazul unei campanii, obiectivele sunt punctuale, iar publicurile ce sunt
vizate sunt mai restrânse. Campania are o durată bine precizată, spre deosebire de programul de relaţii publice,
care poate varia de la câteva zile până la câteva luni, are obiective mai largi decât ale evenimentului şi doreşte

102
Peter Druker, Societatea post-capitalistă, Ed. Image, localitate neprecizată, 1999, p. 52: “Sistemul de valori al fiecărei organizaţii
este dat de sarcina acestora”.
103
Doug Newsom şi Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaţii publice, p. 336.
104
Ibidem
105
Doug Newsom et colab., op. cit., p. 571: “Campaniile sunt construite şi elaborate pentru a aborda o temă, pentru a rezolva o
problemă sau pentru a corecta sau îmbunătăţii o situaţie. Ele ating aceste scopuri schimbând un comportament, modificând o lege sau
o opinie; sau întărind un comportament, o lege sau o opinie dezirabilă, dar contestate de ceilalţi”.
106
Cristina Coman, op. cit., pp. 76-77.
37
să implice publicuri mai diverse şi mai numeroase. Este evident că o campanie este formată din mai multe
evenimente care au particularităţi similare şi obiective comune. Programul, deşi este şi el o sumă de evenimente
şi campanii, nu are o încadrare în timp exact delimitată. Este cunoscută atât data de începere cât şi data de
finalizare, dar acesta din urmă poate fi amânată până când scopul major propus este atins. În consecinţă poate fi
modificat în timpul desfăşurării sale, lucru chiar foarte probabil şi dezirabil. Programul este un proces continuu,
de lungă durată, ce implică publicuri ample pe durate mari de timp, încercând să satisfacă obiective majore
referitoare la problemele generale ale unei organizaţii. În practică delimitarea între campanie şi program este
mai greu de observat, mai ales din exteriorul unei organizaţii, însă în cadrul acesteia ea trebuie explicitată şi
cunoscută de personalul ce trebuie să îndeplinească astfel de sarcini.
Concluzionând putem afirma că o campanie de relaţii publice este un ansamblu de tehnici şi procedee,
structurate şi planificate ante factum, executate şi evaluate post factum, prin care o organizaţie relaţionează cu
publicurile de care este interesată. Campania de relaţii publice se deosebeşte de campaniile de marketing sau de
publicitate prin rolul lor, deşi uneori foloseşte aceleaşi tehnici sau instrumente, iar de evenimente sau
programele de relaţii publice prin natura obiectivelor, a duratei sau a publicurilor vizate.

Clasificarea campaniilor de relaţii publice

Campaniile de relaţii publice se pot clasifica în funcţie de câteva criterii majore: durată, publicul vizat şi
obiectivele urmărite. În cadrul clasificărilor după durată şi publicuri vizate vom folosi limite aproximative
ce pot fi contestate şi înlocuite în cazul când altă experinţă induce alte concluzii.
Având drept criteriu de demarcaţie latura temporală putem împărţi campaniile de relaţii publice în:

de scurtă durată (de la trei zile, limita inferioară fiind una ce se apropie de durata unui eveniment, care
poate fi de câteva ore până la doua, maxim trei zile, până la o lună de zile);
de durată medie (de la o lună de zile până la trei luni de zile);
de lungă durată (de la trei luni la şase luni de zile, limita superioară ţinând mai degrabă de semestrul
contabil care condiţionează orice astfel de demers).

După publicurile vizate, campaniile pot fi:

38
 adresate unor publicuri de mici dimensiuni (pentru o organizaţie cel mai mic public posibil este publicul
intern propriu);
adresate unor publicuri de mari dimensiuni (pentru o organizaţie economică totalitatea clienţilor pot
constitui un public extrem de larg).

Din perspectiva obiectivelor campaniile de relaţii publice, după Patrick Jackson pot fi:

Campanii de conştientizare pentru public. Acestea sunt eforturi de a aduce în centrul atenţiei a unor
subiecte sau probleme cunoscute dar inadecvat privite. Exemple de astfel de campanii sunt
numeroase: de la campania de conştientizare a pericolelor nepurtării centurii de siguranţă în timpul
conducerii autovehiculului, la campania de avertizare asupra pericolului colesterolului sau a alegerii
produselor fabricate în România;
Campanii de informare. Este o activitate ce doreşte să adauge un plus de informaţii despre un subiect sau
o temă insuficient cunoscută. Majoritatea campaniilor de relaţii publice intră în această categorie, de
la informaţii legate de integrarea în Uniunea Europeană până la informaţii despre lansarea unui
model nou de automobil;
Campanii de educare publică. Concepute pentru a face ca publicul să acţioneze în conformitate cu
informaţiile primite, aceste campanii încearcă să pregătească publicul pentru deciziile viitoare ce vor
avea tangenţe cu interesele organizaţiei (educarea pe teme nutriţionale a consumatorilor de produse
alimentare);
Camapanii pentru întărirea atitudinilor favorabile. Sunt concepute pentru a consolida atitudinile pozitive
pe care un anumit public le are pentru o anumită organizaţie (campanii de protejare a animalelor
iniţiate de organizaţii cu acest profil);
Campanii de schimbare a atitudinilor nefavorabile. Deşi este destul de dificil de obţinut rezultate
favorabile cu astfel de campanii, ele sunt totuşi utilizate pe scară largă şi încearcă să transforme un
public cu atitudini ostile într-unul cu atitudini favorabile (campania de schimbare a atitudinilor
nefavorabile referitoare la minorităţile sexuale);
Campanii de schimbare a comportamentului. Aceste campanii sunt cele mai dificile deoarece nu
încearcă să schimbe doar modul de gândire al publicului căruia i se adresează, ci şi să-l determine să
acţioneze conform cu dorinţa organizaţiei (campaniile de tip pro life care îndeamnă publicul nu doar
să privesca viaţa ca pe un lucru intangibil, ci şi să refuze în cazul propriu un avort).107

107
Patrik Jackson, Discurs pentru Vern C. Schranz Distinguished Lectureship in Public Relations apud Doug Newsom et colab., op.
cit., p. 573.
39
Campaniile de succes pot fi identificate după câteva caracteristici pe care Doug Newsom le prezintă în felul
urmator:

identificarea nevoilor, obiectivelor şi posibilităţilor publicurilor prioritare;

planificarea şi executarea campaniei într-un mod sistematic;
monitorizarea şi evaluarea continuă pentru a se vedea ce funcţionează şi unde trebuie făcute eforturi
suplimentare;
luarea în considerare a rolurilor complementare ale comunicării interpersonale cu mass-media;
selecţia unor media potrivite pentru fiecare public prioritar, dând atenţia necesară posibilităţii acelor
media de a difuza mesajul.108

Campaniile de relaţii publice sunt caracterizate de patru componente esenţiale după cum apreciază John
Marston:109 cercetarea (research), acţiunea (action), comunicarea (communication) şi evaluarea (evaluation), în
timp ce Cutlip şi Center aleg să înlocuiască termenul cercetare cu definirea problemei, iar pe cel de acţiune cu
planificare şi programare.110 Oricare ar fi abordarea propusă, este evident că paşii ce trebuie parcurşi sunt în
linii mari aceştia:

Cercetarea;
Planificarea;
Comunicarea;
Evaluarea.111

Fiecare dintre aceste etape are caracteristicile şi componentele sale ce vor fi detaliate, consecutiv, în capitolele
următoare.

Cercetarea

Cercetarea reprezintă “o acumulare controlată, obiectivă şi sistematică de informaţii, care ajută la

descrierea şi înţelegerea situaţiilor, confirmând sau invalidând ipotezele iniţiale”.112 Acestă etapă constituientă

108
Doug Newsom et colab., op. cit., p. 573.
109
John E. Marston, The Nature of Public Relations apud Bernard Dagenais, Campania de relaţii publice, trad. de Romina Surugiu şi
George Surugiu, Ed. Polirom (Collegium, Relaţii publice şi publicitate), Iaşi, 2003, p. 32.
110
Scott M. Cutlip si Allen H. Center, Effective Public Relations apud Bernard Dagenais, Campania de relaţii publice, p 32.
111
Acest tipar al unei campanii de relaţii este preferat de autori precum Dennis L. Wilcox sau Norman Stone, însă există şi o altă
variantă folosită de Frank Jefkins sau Scott M. Cutlip ce cuprinde: definirea problemei, analiza situaţiei, fixarea obiectivelor,
identificarea publicurilor, stabilirea tacticilor şi strategiilor, stabilirea bugetului şi calendarului, implementarea şi controlul.
112
Cristina Coman, op. cit., p. 88.
40
a campaniei de relaţii publice este una mai puţin vizibilă, dar nu mai puţin necesară. Este procesul ce trebuie să
fie utilizat în permanenţă şi să însoţească toate celelalte etape componente ale unei campanii de relaţii publice.
Unii autori consideră că cercetarea se efectuează doar după ce este definită o problemă şi anumite obiective.
Acestă viziune pierde din vedere faptul că cercetarea poate fi, pe lângă cea legată de o anumită problemă sau de
un anumit context spaţio-temporal, şi una de durată pentru obţinerea unor observaţii generale, date ce pot fi
folosite pe întreaga existenţă a organizaţiei. Fără a face o analiză prealabilă însăşi definirea unei probleme sau a
unor scopuri este problematică. În aceste condiţii, cercetarea nu este doar utilă, ci este indispensabilă. A acţiona
într-un mediu competitiv, în care informaţiile sunt în permanentă schimbare, fără a avea în vedere etapa
precedentă de analiză este o dovadă de inconştienţă sau de lipsa oricăror cunoştinte despre domeniul relaţiilor
publice. Nu trebuie neglijat nici procesul de fragmentare a publicurilor îsoţit, datorită interdependenţei dintre
profilul publicului şi conţinutul programelor instituţiilor media, de specializarea canalelelor media.
Caracteristicile, atât cele interne – legate de mediul organizaţional, cele externe – legate de public, cât şi cele
referitoare la peisajul mediatic, trebuie să fie cunoscute în detaliu şi să fie uşor accesibile. Pe plan financiar,
cercetarea poate părea costisitoare, însă ea aduce avantaje incomensurabile pe termen lung. Datele obţinute din
analize trebuie să costituie punctul de pornire în demararea oricărui strategii sau tactici de relaţii publice. Orice
acţiune va trebui să aibă la bază date verificabile şi cuantificabile, în caz contrar existând riscul, sau chiar
certitudinea, eşecului.
Dacă utilizarea cercetării este obligatorie, atunci trebuie să ne întrebăm: ce obiective poate atinge ea? La
acestă dilemă se poate răspunde astfel:

ajustarea mesajelor în functie de opiniile, atitudinile şi comportamentele grupurilor de public vizate;

măsurarea opiniilor grupurilor majoritare, dar şi a celor minoritare ce pot deveni importante;
identificarea liderilor de opinie ce pot influenţa credinţele publicurilor aflate în relaţii cu organizaţia;
reducerea costurilor prin concentrarea pe obiectivele valide, mijloacele eficiente şi publicurile cheie;
preconizarea celor mai bune canale de comunicaţii şi a mesajelor optime de transmis;
facilitarea planificării calendarului cel mai eficient în lansarea unei campanii de relaţii publice în funcţie
de interesul sau îngrijorările publice;
atingerea comunicării bilaterale prin încurajarea răspunsului (feedback-ului);
identificarea problemelor care pot constitui crize ulterioare înainte ca acestea să emeargă în spaţiul
public;
atingerea unei credibilităţi considerabile.113

113
Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., pp. 159-160.
41
 Cercetarea se aplică la trei paliere esenţiale corespondente ale trinomului numit imagine publică format din
organizaţie, publicurile sale şi canalele de comunicare. Lucru remarcat şi de Jerry A. Henrix: “Cercetarea constă
în investigarea a trei aspecte caracteristice procesului de relaţii publice: situaţia clientului sau organizaţiei
pentru care este pregătit programul, problemele şi oportunităţile apărute în derularea programului şi
identificarea tuturor audienţelor care vor constitui ţintele programului de relaţii publice”.114 Accentul plasat pe
unul sau pe mai mulţi dintre factorii enumeraţi se datoarează specificului situaţiei analizate şi caracteristicele
demersului comunicaţional propus. Cele trei niveluri sunt:

a) nivelul organizaţional (date cuantificabile referitoare la imaginea publică a organizaţiei);

b) nivelul publicurilor (identificarea şi definirea corespunzătoare a acestora);
c) nivelul mediatic (găsirea organelor de presă care să trimită mesajele către publicurile cu care
organizaţia doreşte să comunice).

Înainte de iniţierea procesului de cercetare este necesară clarificarea câtorva chestiuni importante în logica
derulării unei asemenea activităţi. Astfel, structura care se ocupă cu realizarea cercetării, fie că este una internă
organizaţiei sau externă, este nevoită să răspundă la întrebări precum cele nominalizate de Dennis L.Wilcox şi a
colaboratorilor săi:

1) Ce tip de informaţii sunt necesare şi ce nivel de acurateţe şi detaliere trebuie atinse?

2) Ce date sunt deja în posesia organizaţiei ?
3) Este fezabilă încercarea de a aduna informaţii dintr-un anumit context şi folosind o anumită metodă?
4) Cum trebuie să arate bugetul şi calendarul procesului de cercetare?115

Cercetarea poate fi îndreptată spre mediul extern al organizaţiei sau spre cel intern, mai ales în cazul în care
campania de relaţii publice este coordonată de o agenţie independentă.
Cercetarea generală sau a macro-mediului, numită de unii autori analiza P.E.S.T. – politică (legislaţia
comercială, legislaţia muncii, reglementările din sfera afacerilor, modul şi formele de guvernare, legislaţia de
mediu, etc.), economie (distribuţia veniturilor, costurile energiei, indicele inflaţiei, starea şomajului, piaţa de
capital), societate (creşterea populaţiei, structura populaţiei pe grupe de vârstă, nivel de trai, nivelul de educaţie,
venituri, structura familiei, ş.a.m.d) şi tehnologie (accelerarea schimbărilor tehnologice, bugetele alocate

114
Jerry A. Hendrix, Public Relations Cases, Second Edition, Wadsworth Publishing Company, Belmont, CA., 1992 p. 8:” Research
consists of investing three aspects of the overall public relations procedure: the client or organization for whom the program is being
prepared, the opportunity or problem that acconts for the program at this time, and all audiences to be targeted for communication in
the pr program”.
115
Norman Stone, The Management and Practice of Public Relations, pp. 51-52.
42
cercetării şi dezvoltării),116 ce constă în monitorizarea întregului mediu înconjurător al organizaţiei este destul de
greu realizabilă. Diversitatea coordonatelor şi cantitatea mare de date face ca acest tip de analiză să fie realizată
şi uzitată doar de marile firme de consultanţă, mai ales de cele internaţionale. În plus costurile unui astfel de
întreprinderi sunt mari şi uneori depăşesc eventualele beneficii ulterioare.
Un tip de cercetare care pare mai uşor de executat este analiza S.W.O.T. (strengths, weaknesses, oportunities,
threats).117 Folosită cu precădere în domeniul marketingului, analiza S.W.O.T. se concentrează pe acei factori
din mediu care pot afecta sau avantaja organizaţia: punctele tari în opoziţie cu punctele slabe, oportunităţile şi
ameninţările. Notoriu fiind faptul, semnalat de economistul francez Frederic Bastiat, că:” În sfera economică, un
act, o obişnuinţă, o instituţie, o lege nu produc doar un efect, ci o serie de efecte. Dintre acestea, doar primul e
imediat; el se manifestă odată cu cauza sa, el se vede. Celelalte efecte nu se derulează decât succesiv, ele nu se
vad; fericiţi sunt cei care reuşesc să le prevadă”.118 În acest fel, sunt împărţiţi factorii ce pot influenţa organizaţia
în următorii:

a) punctele tari (strengths) – reprezintă acele competenţe care îi oferă organizaţiei avantaje;
b) puncte slabe (weaknesses) – reprezintă acele incompetenţe ce generează dezavantaje organizaţiei;
c) oportunităţi (oportunities) – reprezintă o combinaţie de elemente externe care produce avantaje
semnificative organizaţiei în condiţionarea unui anumit curs al acţiunilor acesteia;
d) ameninţări (threats) – reprezintă un complex de elemente care provoacă organizaţiei o pagubă
semnificativă în condiţiile păstrării cursului acţiunii acesteia, curs existent la apariţia respectivelor
evenimente.119

Focalizată cu prioritate pe câţiva factori, analiza S.W.O.T. este caracterizată de adaptabilitate: volumul de
informaţii este proporţional cu mărimea şi complexitatea organizaţiei.
Cercetarea îndreptată spre mediul intern este la fel de importantă ca şi cea îndreptată spre mediul extern. Deşi
pare o risipă de fonduri şi logistică, analiza mediului intern al organizaţiei este obligatorie. Necunoaşterea
caracteristicilor propriei organizaţiei conduce la acţiuni eronate cauzate de diferenţele dintre realitate şi
percepţia managmentului.
Prima variabilă ce trebuie analizată este profilul organizaţiei care este compus din:

1) Statutul legal al organizaţiei. Este necesară delimitarea exactă a formei sub care funcţionează
organizaţia. Dacă aceasta este privată sau publică, lucrativă sau non-lucrativă.
116
Anne Gregory, Planning and Managing a Public Relations Campaign, p. 58 şi Bernard Dagenais, Campania, pp. 164 şi urm.
117
Anne Gregory, op. cit., p. 63.
118
Frederic Bastiat, Ce qu’on voit et ce qu’on ne voit pas apud Cistian Preda (ed.), Liberalismul. Antologie comentată de filozofie
politică, Ed. Humanitas (Colecţia Polis), Bucureşti, 2003, p. 78.
119
Moarcăş, Octavian, Relaţii publice şi societatea contemporană, Ed. “Independenţa Economică”, Piteşti, 2003, p. 154.
43
 2) Scopul existenţei organizaţiei. Trebuie evidenţiată misiunea organizaţiei şi stabilit cu exactitate
domeniul de activitate al acesteia.
3) Trecutul organizaţiei. Cunoaşterea iniţiativelor, a datei înfiinţării, a schimbărilor din conducere, a
schimbărilor survenite în obiectivele, misiunea sau domeniul de activitate, evenimentelor marcante
din existenţa sa, este obligatorie.
4) Problemele organizaţiei. Cuprinzând atât deficienţele manageriale, cât şi cele legate de alţi factori.
5) Sistemul de valori. În speţă, totalitatea principiilor călăuzitoare pe care se bazează funcţionarea în
trecut, prezent şi viitor a organizaţiei.
6) Structura sa. Diferită din cauza specificului activităţii sale sau a extinderii teritoriale.120

A doua variabilă importantă o costituie publicul sau mai curând publicurile organizaţiei. Distincţia este
necesară datorită faptului că analizarea publicului ca o entitate unitară este nefolositoare, pentru practicienii de
relaţii publice, şi în orice caz irelevantă. În aceste condiţii a apărut în jargonul specialiştilor în domeniul
relaţiilor publice termenul de publicuri cu inţelesul de grupuri care sunt într-o relaţie oarecare cu organizaţia
care este analizată. Identificarea publicurilor implicate în procesul de comunicare din cadrul unei campanii de
relaţii publice este esenţială şi indispensabilă. Datorită noilor dezvoltări a tehnicilor de comunicare se poate
observa o fragmentare a publicurilor - uneori aberantă prin lipsa dezbaterilor şi înlocuirea acestora cu propriile
valori certificate prin mass-media.121
Publicurile pot fi definite, în funcţie de apartenenţa sau neapartenenţa la structurile organizaţiei, ca interne
(cadrele de conducere, personalul sau angajaţii şi acţionarii) sau externe (clienţi, agenţi de vânzări, comercianţi,
distribuitori, furnizori, firme rivale, structuri guvernamentale sau locale),122 dar mai eficientă este delimitarea
publicurilor prioritare. Acestea pot fi identificate şi ierarhizate astfel:

Datele primare implică culegerea, prin intervievare sau observare, şi analiza unor date noi.123 Există, de fapt,
cinci metode fundamentale de investigare: experimentul, observaţia, analiza documentelor, interviul şi
ancheta.124 Acestea sunt mai costisitoare şi mai greu de executat, necesitând nu de puţine ori munca unui
specialist, însă au avantajul de a oferi răspunsuri la provocările organizaţiei.
Datele pot fi clasificate şi după forma lor: cantitative sau care pot fi exprimate în mărimi numerice şi
calitative sau care nu pot fi cuantificate numeric.125 Acest aspect nu este esenţial atât pentru interpretarea

120
Bernard Dagenais, Campania, pp. 134 şi urm.
121
Isabelle Palilliart, Spaţiul public şi comunicarea, Ed. Polirom (Collegium, Psihologie), Iaşi, 2002, pp. 79-80.
122
Doug Newsom şi Bob Carrell, op. cit., p. 28 şi Bernard Dagenais, Campania, pp. 147 şi urm.
123
Norman Stone, op. cit., p. 53; Anne Gregory, op. cit., p. 67 şi Philip Kotler, op. cit., p.187.
124
Septimiu Krausz şi Irinel Stejar, Metode şi tehnici de cercetare sociologică, volumul 1, Ed. Edyro Press, Petroşani, 2002, p. 16 şi
David Silverman, Interpretarea datelor calitative. Metode de analiză a comunicării, textului şi interacţiunii, trad. Adela Toplean, Ed.
Polirom (Collegium. Media), Iaşi, 2004, p. 27.
125
Anne Gregory, op. cit., p. 67.
44
datelor, cât mai cu seamă pentru culegerea lor.
Metodele de cercetare pot fi împărţite în două mari categorii: metode de cercetare informală şi metode de
cercetare formală. Diferenţa dintre cele două tipuri de metode constă în modul de abordare care poate fi
ştiinţific, folosind noţiuni şi instrumente ale statisticii, sau neştiinţific. 126 Ambele moduri sunt productive, atât
timp cât sunt realizate conform unor uzanţe descrise în literatura de specialitate.
Metodele de cercetare informală, folosite mult mai frecvent decât cele ştiinţifice, constau în consultarea
materialelor tipărite, audio-vizuale şi electronice sau întâlnirea cu indivizi sau grupuri cu scopul de a aduna
informaţii prin intervievare, observare sau chestionare.
Prima fază a cercetării informale este analizarea materialelor organizaţiei indiferent de suportul pe care
acestea sunt stocate. Înţelegerea optimă a caracteristicilor organizaţiei poate fi obţinută prin consultarea:
declaraţiilor de principii, date financiare, studii de marketing, rapoarte anuale, date referitoare la alte campanii
de relaţii publice implementate în trecut, materiale de presă scrisă sau audio-vizuală, discursuri sau intervenţii
publice ale membrilor executivului stenografiate sau înregistrate. Această punere în temă iniţială va putea
conduce cercetarea ulterioară spre surse mai bune şi informaţii mai detaliate.127
Cercetarea de bibliotecă, ce cuprinde consultarea cărţilor sau a periodicelor şi se încadrează în analiza
docomentelor,128 este o fază mai avansată în analiza realizată de specialistul în relaţii publice. Bibliotecile
publice se găsesc în toate zonele urbane şi oferă acces la o varietate impresionantă de titluri înregistrate pe
diferite suporturi. Bibliotecile universitare conţin lucrări specializate pe anumite domenii şi teme care pot fi
folositoare.129 Găsirea informaţiilor a fost uşurată prin introducerea, pe lângă sistemul clasic de arhivare cu fişe,
a sistemului de arhivare electronic.
Un mijloc de informare din ce în ce mai folosit este consultarea bazelor de date online.130 În ultima vreme
bazele de date online înlocuiesc cercetarea de bibliotecă datorită accesibilităţii sale, pot fi consultate de la birou
cu condiţia conectării la reţeaua mondiala (www), şi facilităţilor acesteia: afişare instantanee, motoare de
căutare, listări tematice. Bazele de date online sunt folosite pentru numeroase operaţii dintre care putem aminti:

126
Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p. 160.
127
Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation apud Dennis L. Wilcox et colab. op. cit., p.
116: “Arhivele care sunt baze de date primare detaliate despre o organizaiţe sunt mult mai precise decât memoria unor indivizi;
arhivele produc resurse pentru cercetarea a trecutului organizaţiei, care este primul pas esenţial pentru aplicarea altor tehnici de
cercetare” (“Archives thus provide a repository of basic detailed facts about organization that are more precise than people’s memory;
archives provide the resources for backround research, which is the essential first step in most other research techniques”).
128
Septimiu Krausz şi Irinel Stejar, Metode şi tehnici de cercetare sociologică, p. 18: Documentele pot fi împărţite în: documente
personale expresive (biografii, memorii, scrisori), documente expresive publice (rapoarte, articole, filme), documente oficiale şi
arhivistice (recesăminte, anuare, statistici, rapoarte).
129
Doug Newsom şi Bob Carrell, op. cit., p. 93.
130
Ruff Veghes, Bogdan Grigore, Relaţiile publice şi publicitatea online, Ed. Polirom (Collegium, Relaţii publice şi publicitate), Iaşi,
2003, passim.

45
 1) găsirea cifrelor şi evenimentelor care să susţină proiectul campaniei de relaţii publice ce trebuie
aprobat de managmentul organizaţiei;
2) păstrarea (updatarea) şi alimentarea cu informaţii despre organizaţie sau mediul în care acesta
activează, a bazelor proprii de date;
3) monitorizarea campaniilor media a propriei organizaţii, dar şi a competitoarelor sale;
4) alimentarea membrilor organizaţiei care au apariţii publice cu date şi statistici folositoare pentru
demersul lor;
5) receptarea reacţiilor presei sau a mediului vizat de organizaţie prin campaniile sale de relaţii
publice;
6) găsirea unui expert pentru anumite probleme sau pentru elaborarea unei strategii;
7) alimentarea managmentului cu informaţii despre tendinţele mediului în care funcţionează
organizaţia;
8) depistarea caracteristicilor publicurilor şi a atitudinilor acestora.131

Bazele de date pot fi accesate contra cost, utilizatorul trebuind să plătească o taxă periodică pentru serviciile
oferite de deţinătorul bazei de date, sau gratuit, acolo unde aceste baze sunt create şi întreţinute de organizaţii
non-profit sau guvernamentale. Multitudinea şi eterogenitatea bazelor de date online face imposibilă o descriere
a acestora în funcţie de informaţiile deţinute, ele putând fi axate pe selecţii generaliste din mass-media (Nexis
sau Datatimes) până la informaţii specifice precum cele financiare (Dow Jones News).132
Observarea este o modalitate de cercetare foarte simplă şi care nu necesită decât timp şi atenţie. Lazăr
Vlăsceanu este de părere că:“observaţia constă în investigarea sistematică, pe baza unui plan dinainte elaborat şi
cu ajutorul unor instrumente adecvate, a acţiunilor şi interacţiunilor, evenimentelor, relaţiilor şi proceselor dintr-
un câmp social dat”.133 Specialistul în relaţii publice va înregistra, prin contact nemijlocit, schimbările şi
evoluţiile depistate în rândul membrilor organizaţiei sau a componenţilor anumitor publicuri. Deşi pare o
metodă primitivă, observarea conduce la apariţia unor idei sau în clarificarea anumitor efecte prin descoperirea
cauzelor. Aceste constatări vor lua forma unor observaţii ce pot fi utile în etapa de planificare şi implementare a
viitoarei campanii de relaţii publice.
Altă modalitate clasică de adunare a informaţiilor este interviul, care poate lua forma unei întrevederi cu o
singură persoană, numit şi interviu faţă în faţă (one-to-one), sau cu mai multi indivizi, de grup, de tip focus
group.134

131
Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p. 162.
132
Adrian Vasilescu, Multimedia, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, p. 220: “O bază de date multimedia este o colecţie mare de obiecte
media pe o memorie secundară (nevolatilă)”.
133
Lazăr Vlăsceanu, Metodologia cercetării sociale. Metode şi tehnici, Ed. Ştiinţifică şi enciclopedică (Biblioteca de Sociologie),
Bucureşti, 1986, p. 209.
134
Anne Gregory, op. cit., pp. 69-70.
46
 Definim interviul de cercetare ca o “tehnică de obţinere prin întrebări şi răspunsuri, a informaţiilor de la
indivizi şi grupuri umane în vederea verificării ipotezelor sau pentru descrirerea ştiinţifică a fenomenelor socio-
umane”.135 Tipul de administrare al interviului poate fi prin întâlniri accidentale, din punctul de vedere al
intervievatului, numite şi interviuri de interceptare sau prin întâlniri planificate numite interviuri strategice.136
Prima formă se aplică, de obicei, categoriilor de public alese fără criterii stricte, în timp ce a doua formă se
aplică unui public care este căutat pentru caracteristicile sale - astfel de publicuri sunt constituite din experţi
financiari, specialişti media sau managerii unor categorii de firme. Interviul constituie o metodă de cercetare
care poate să suplinescă lipsa anumitor date sau să clarifice, însă poate constitui şi o metodă de descoperire a
unor probleme sau soluţii.137 Începerea cercetării cu o serie de interviuri este dificilă deoarece în prima instanţă
nu sunt clarificate tipul de date căutate şi nici forma lor. Prima etapă a realizării unui interviu, dar şi cea mai
importantă, este conceperea întrebărilor acestuia. Specialiştii sfătuiesc intervievatorii să plaseze întrebările mai
simple, chiar şi cele închise la care răspunsul se face cu da sau nu, la începutul interviului, iar apoi, într-o
dezvoltare logică, întrebările dificile şi importante. Întrebările trebuie să fie pregătite în prealabil, eventualele
devieri de la ele fiind nerecomandabile dar acceptabile. Interviul folosit la cercetare are, în mare, aceleaşi rigori
ca şi interviul jurnalistic. În aceste condiţii putând fi folositoare o listă de control pentru interviu prezentată de
Doug Newsom şi Bob Carell în lucrarea lor Redactarea materialelor de relaţii publice:

1) Cercetarea tematică trebuie făcută înainte de acţiunea de intervievare.

2) Adunarea informaţiilor despre persoana căreia este intervievată este obligatorie.
3) Întrebările vor fi concepute înaintea interviului.
4) Persoana care va fi intervievată trebuie informată depre natura întrebărilor ulterioare.
5) Folosirea magnetofonului şi a notiţelor scrise este benefică atunci când este posibilă. Încrederea într-
o singură metodă, fie că este vorba despre propria memorie sau un alt dispozitiv artificial, este
nerecomandabilă.
6) Neînţelegerile pot fi evitate prin întrebări repetate.
7) Întrebările trebuie să fie exacte. Întrebările vagi determină răspunsuri vagi.
8) Aglomerarea cu mai multe întrebări în aceiaşi frază a intervievatului poate crea confuzie.
9) Prezentarea intervievatorului şi a provenienţei sale profesionale nu vor constitui un secret.
10) Scopul interviului trebuie explicitat în detaliu.

135
Septimiu Chelcea, Tehnici de cercetare sociologică, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy” – S.N.S.P.A.,
Bucureşti, 2001, p. 126.
136
Cf. Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p. 167.
137
Ioana Cecilia Popescu, Metode calitative în cercetarea de marketing, Ed. ASE, Bucureşti, 1999, p. 17 şi passim: “Metodele de
studiere a motivaţiilor sunt interviul în profunzime nedirijat, interviul semidirijat şi discuţia focalizată de grup” şi “Interviul în
profunzime nedirijat este o discuţie între un operator specializat şi un subiect (intervievat) cu scopul obţinerii unor informaţii”, în timp
ce interviul semidirijat se realizează cu ajutorul unui ghid de interviu conceput în prealabil.
47
 11) Persoana intervievată merită explicaţii cu privire la motivul pentru care a fost aleasă pentru
intervievare.
12) Comportamentul intervievatorului trebuie adaptat la personalitatea interlocutorului.138

Greşeala frecventă făcută de intervievator este emiterea de judecăţi proprii sau influenţarea răspunsurilor
intervievatului. Ambele intervenţii sunt dovezi de amatorism şi lipsă de experienţă.
Pe lângă informaţiile culese din discursul intervievatului trebuie luate în considerare caracteristicile fizice,
gestica, mimica, accentele emoţionale şi, în general, comunicarea nonverbală. La reuşita interviului mai
contează lipsa presiunilor directe sau implicite şi atmosfera în care aceasta se desfăşoară. Interviul poate fi
executat direct, faţă în faţă sau prin telefon.
Interviul de tip focus group, provenit din cercetările psihologice, este o metodă ce constă în interacţiunea
dintre un număr de persoane supravegheate de un moderator.139 Conceput iniţial ca o modalitate de a ghida
viitoarele cercetări, focus group-ul a devenit abuziv o metodă distinctă ce înlocuieşte sondarea bazată pe
statistică. Numeroşi specialişti în relaţii publice folosesc intervievarea, individuală sau de grup, ca unica metodă
de cercetare din cauza costurilor reduse. Trebuie amintit că astfel de metode sunt exploratorii, rolul lor fiind să
premeargă cercetările ştiinţifice de tip sondaj, scopul lor este să ajute cercetătorii să identifice mecanismele
atitudinale ale publicurilor ce trebuiau analizate. Opiniile şi atitudinile unui grup de mici dimensiuni, ca cele
folosite în interviurile de tip focus group, sunt irelevante pentru eşantioane mari de public. Datele obţinute nu
pot fi generalizate asupra întregului public sau a unor categorii extinse de public.140
Interviul de grup se organizează într-un ambient relaxant cu participarea a şase până la douăsprezece
persoane141 ale căror dialoguri sunt coordonate de un moderator. Una din principalele condiţii este aceea ca
profilul membrilor grupului să fie similar cu cel al publicului cu care organizaţia doreşte să comunice. La fel ca
în cazul interviului faţă în faţă, cel ce moderează are un set de întrebări şi teme prestabilite cu care trebuie să-i
determine pe membrii grupului să interacţioneze. Conversaţiile membrilor grupului sunt înregistrate, de obicei
pe suport audio-video, iar din analiza acestora sunt extrase concluziile cu privire la problema pentru care s-a
realizat interviul de grup.142 Avantajele interviului de tip focus-grup sunt: varietatea mare de informaţii,
precizarea motivaţiilor şi credinţelor profunde, reconstruirea unei situaţii de comunicare socială naturală,
identificarea relaţiilor şi jocurilor de putere care conduc la formularea unor opinii şi facilitează înţelegerea unor
mecanisme care produc, susţin sau anihilează anumite opinii sau atitudini. 143 Interviul de grup are unele

138
Doug Newsom şi Bob Carrell, op. cit., p. 96.
139
Ioana Cecilia Popescu, Metode calitative în cercetarea de marketing, p. 32:”Este o tehnică de cercetare calitativă ce constă în
stabilirea unei discuţii, pe o anumită temă, în cadrul unui grup”.
140
Philip Kotler, op. cit., p. 187.
141
Alfred Bulai, Metode de cercetare calitativă. Focus-grupul în investigaţia socială, Ed. Paidea, Bucureşti, 2000, p. 37:” Creşterea
numărului de participanţi nu conduce în mod uzual la o creştere comparativă a volumului de informaţii, ori a calităţii acestora”.
142
Doug Newsom şi Bob Carrell, op. cit., p. 97.
143
Alfred Bulai, Metode de cercetare calitativă. Focus-grupul în investigaţia socială, pp. 22-25.
48
caracteristici, pe care un observator avizat şi interesat le ia în consideraţie, legate de natura sa colectivă.144
Fenomene ca cele de polarizarea opiniilor, dominaţia unui lider sau ascunderea anumitor credinţe sunt frecvente
şi viciază, dacă nu sunt luate în calcul, rezultatele cercetării. Alte limite în efectuarea unui interviu focus-grup şi
obţinerea unor rezultate pozitive din acesta sunt datorate: naturii calitative a investigaţiei (relevanţa statistică
slabă şi incapacitatea de a oferii expresii sintetice cantitative), dependenţa rezultatelor de moderator şi existenţa
efectelor de grup.145
Metodele de cercetare formală, diferite de cele informale prin procedurile şi instrumentele folosite, se
caracterizează prin precizia rezultatelor. Cele mai cunoscute metode de cercetare formală sunt sondajul şi
cercetarea experimentală.
Sondajul de opinie este o metodă de cercetare, a cărei denumire provine în limba română din franceză unde
are forma de sondage d’opinion, a opiniei publice pe baza chestionarului şi a eşantionării.146 Caracteristicile
sondajelor de opinie sunt:
a) centrate pe aspectul opinal;
b) urmăresc probleme ce suscită un larg interes public;
c) anchete sociologice cu un pronunţat caracter descriptiv (nu au ambiţii explicative);
d) anchete realizate într-un timp foarte scurt;
e) prezentate clienţilor sau publicului larg într-o formă simplă;
f) realizate de regulă la comanda unui beneficiar.147
În fond, acestă interogare a socialului, importantă pentru cercetarea descriptivă, depinde de doi factori
semnificativi: eşantionarea şi chestionarul.
Eşantionarea reprezintă încercarea unui observator de a descrie un segment social folosind un număr redus de
subiecţi. Mai exact, aşa cum afirma Lazăr Vlăsceanu: “Eşantionarea este tehnica metodologică prin care devine
posibilă elaborarea de inferenţe [operaţie logică de trecere de la un enunţ la altul şi în care ultimul enunţ este
dedus din primul] despre un univers (populaţie) prin investigarea acelei părţi din cadrul său care este definită
prin procedee statistice adecvate”.148 Eşantionarea trebuie să ţină seama de: unitatea de observare (delimitarea
colectivităţii de unde este selectat eşantionul), mărimea eşantionului şi procedeul de selecţie (alegerea
subiecţilor).149 Procesul eşantionării se relizează prin procedee aleatorii sau nealeatorii.150 Eşantionarea aleatorie
poate lua diferite forme: eşantionare aleatorie simplă (fiecare componentă a colectivităţii are o şansă de selecţie

144
Ibidem, p. 13: ”Focus grupul este un tip de interviu de grup şi este influenţat de efecte de grup”.
145
Ibidem, p. 27.
146
Cătălin Zamfir şi Lazăr Vlăsceanu (coord.), Dicţionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureşti, 1993.
147
Traian Rotariu şi Petre Iluţ, , Ancheta sociologică şi sondajul de opinie, Ed. Polirom (Collegium, Sociologie. Ştiinţe politice), Iaşi,
1997, p. 53.
148
Lazăr Vlăsceanu, Metodologia cercetării sociale. Metode şi tehnici, p. 11.
149
Traian Rotariu şi Petre Iluţ, , Ancheta sociologică şi sondajul de opinie, p. 125:” S-a înţeles chiar din cele spuse până acum că
eşantionul trebuie să posede o calitate esenţială, numită, în genere, reprezentativitate, care constă în capacitatea lui de a reproduce cât
mai fidel structurile şi caracteristicile populaţiei din care este extras”.
150
Philip Kotler, op. cit., p. 192 şi Traian Rotariu şi Petre Iluţ, op. cit, p. 131 şi passim.
49
cunoscută şi egală), eşantionare stratificată (colectivitatea este împărţită în grupuri din care se extrage un
segment la întâmplare), eşantionare de grup (colectivitatea este împărţită în grupuri după care sunt alese
anumite grupuri), în timp ce eşantionarea nealeatorie poate fi: bazată pe accesibilitate (analistul alege cele mai
accesibile componete ale comunităţii), fundamentată pe judecata proprie (selectarea se face în funcţie de
judecata analistului) şi eşantionare normată (analistul identifică şi intervievează un număr prestabilit de subiecţi
din mai multe categorii).151
Principalul instrument folosit în realizarea sondajelor este chestionarul. Acesta constă în coagularea unui set
de întrebări în vederea obţinerii răspunsurilor la problemele organizaţiei. Dificultatea întocmirii unui chestionar
este dată de multitudinea de forme pe care le poate lua un set de interogaţii.152 Proiectarea unui chestionar
trebuie să ţină seama de tipul întrebărilor, închise sau cu raspuns limitat între aprobare şi dezaprobare,
semideschise sau cu răspunsuri limitate şi deschise sau care oferă libertate respondentului. Alt factor important
este limbajul folosit în chestionare care trebuie să fie simplu şi direct, să nu creeze confuzie sau să lase loc la
interpretări. Ordinea întrebărilor în chestionar va urmări logica formală pornindu-se de la simplu şi ajungând la
complex.153 Chestionarele sunt aplicabile prin participare directă (interviu personal), prin poştă sau prin telefon
cu menţiunea că trebuiesc testate în prealabil.
În procesul de realizare a unei campanii de relaţii publice nu se folosesc, în mod obligatoriu, toate metodele şi
instrumentele de cercetare. Alegerea lor şi amploarea cercetării sunt condiţionate de: interesele organizaţiei, de
problemele pe care aceasta doreşte să le rezolve, de perioada de timp disponibilă şi de bugetul alocat analizei.
154
Amploarea cercetării depinde şi de aria pe care specialistul de relaţii publice doreşte să o acopere. Dacă
analiza se referă doar la un produs sau serviciu atunci aceasta va fi de amploare mică, dacă, însă, analiza vizează
un întreg sector de activitate sau acţiunile organizaţiei, atunci aceasta va fi amplă şi costisitoare. Ţinând cont de
aceşti factori, Pierre L. Desaulniers propune următoarea abordare:

analiza parţială – se realizează atunci când trebuie evitate anumite ameninţări sau valorificate anumite
posibilităţi;
analiza generală – se realizează: cel puţin o dată pe an, atunci când se revizuieşte programul de relaţii
publice; de fiecare dată când sunt aduse modificări importante obiectivelor sau profilului
organizaţiei; când sunt observate schimbări în ceea ce priveşte publicul sau mediul de activitate al
organizaţiei.155
Oricare ar fi modelul de analiză ales, cercetarea trebuie să fie realizată conform unui proces cu cinci etape:
definirea problemei şi a obiectivelor cercetării, elaborarea planului de cercetare, culegerea informaţiilor, analiza

151
Ibidem.
152
Ibidem, p. 188.
153
Ibidem, p. 189.
154
Bernard Dagenais, op. cit., pp. 108-109.
155
Pierre L. Desaulniers, L’elaboration d’une campagne de communication apud Bernard Dagenais, Campania, pp 109-110.
50
informaţiilor şi prezentarea concluziilor.156 În plus, este necesar ca rezultatele cercetării să fie prezentate
structurii executive a organizaţiei.157

Planificarea

Planificarea poate fi definită astfel: “efortul disciplinat de a produce decizii fundamentale şi actiuni care
formulează şi modelează organizaţia, ceea ce face şi de ce face”. 158 Mai succint, putem afirma, urmând modelul
explicativ al lui John Bryson, că planificarea încerca să compatibilizeze, cât mai bine, organizaţia cu mediul în
care acesta îşi desfăşoară acţiunile.159 Ambele constatări sunt adevărate: prima accentuează latura decizională a
planificării, iar a doua formulă subliniază încercarea de armonizare cu mediul a organizaţiei – rezultă un
conglomerat de opţiuni strategice menite să compatibilizeze organizaţia cu entităţile cu care intră în contact.
Beneficiile planificării sunt în primul rând de natură organizatorică. Planificarea, căreia unii autori îi adaugă
atributul de strategică vrând să marcheze faptul că aceasta se referă la principalele acţiuni ale organizaţiei,
reuşeşte să sistematizeze direcţia programului de relaţii publice sau obţinerea de informaţii din mediul intern
sau extern. Alt tip de beneficii sunt cele legate de îmbunătăţirea procesului decizional în cadrul campaniei.
Planificarea strategică se concetrează asupra depistării şi rezolvării celor mai importante probeleme şi a
dificultăţilor întâmpinate ajutând, în acest mod, gestionarea organizaţională. În plus, reuşeşte să coordoneze
coerent multitudinea de decizii necesare într-un efort de comunicare.160
Reuşita planificării ţine de adaptarea procesului la situaţia lor specifică.161 Duşmanul cel mai temut al
planificării este credinţa în capacităţile unui individ talentat şi vizionar care să înlocuiască procesul cu decizii
instinctuale şi intuitive. Alt pericol pentru reuşita campaniei planificate este credinţa că acest proces este un
panaceu. Supraplanificarea este, şi ea, un alt ostacol deoarece nu toate componentele unei campanii pot fi
cunoscute sau prevăzute, numeroase fiind evoluţii imprevizibile asemănătoare celor din economie.162
Definirea problemei reprezintă faza de iniţiere a procesului de planificare, fără de care acesta nu reuşeşte să
depăşească statutul de încercare incoerentă sau demers întâmplător. Obligatorie şi orientativă, definirea
problemei nu trebuie înţeleasă exclusiv în sens negativ ca o lipsă, o carenţă sau un deficit. De multe ori,

156
Philip Kotler, op. cit., p. 184.
157
Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p.96:” Cercetarea indică, oricum, că rolul relaţiilor publice în cadrul unei organizaţii depinde
adesea de tipul organizaţiei, percepţia pe care o are managmentul organizaţiei şi chiar de abilităţile conducerii departamentului de
realţii publice”(“ Research indicates, however, that the role of public relations in a organization often depends on the type of
organization, the perceptions of top management, and even the capabilities of the pr executive”).
158
J. B. Olsen şi D. C. Eadie, The Game Plan: Governance with Foresigh apud John M. Bryson, Planificarea strategică pentru
organizaţii publice şi nonprofit. Ghid pentru consolidarea şi susţinerea realizărilor organizaţionale, ediţie revizuită, trad. Diana
Stanciu, Ed. Arc, Chişinău, 2001, p. 5.
159
John M. Bryson, Planificarea strategică pentru organizaţii, p. 33.
160
Ibidem, p. 7.
161
Ibidem, p. 8.
162
Horia-Roman Patapievici, Omul recent, pp.175-186: “Cunoaşterea centralizată nu este toată cunoaştere” şi v. Ludwig von Mises,
Capitalismul şi duşmanii săi. Ce înseamnă laissez-faire?, trad. Dan Cristian Comănescu, Ed. Nemira, Bucureşti, 1998.
51
procentual vorbind însă nedepăşind majoritatea cazurilor, aşa numita problemă este de fapt o oportunitate, un
segment de piaţă nesatisfăcut, o zonă neexploatată la capacitate maximă. Privită din perspectiva corporatistă,
dar nu numai, neatingerea potenţialităţilor proxime şi realiste este o nerealizare, devenind astfel o problemă.
Alteori, este vorba despre o repoziţionare a organizaţiei, a produselor şi serviciilor oferite sau a activităţilor
prestate, caz în care nu poate fi vorba nici de o carenţă şi nici de o oportunitate, în sens restrâns, ci doar de
deschiderea unor noi orizonturi. Problemele organizaţionale, definite provizoriu, sunt provocări sau
disfuncţionalităţi ce afectează misiunea sau mandatele organizaţiei, activităţile, produsele, serviciile sale sau
finanţarea, clienţii, beneficiarii, managementul sau combinaţia dintre aceste elemente.163
Pentru a sintetiza întreaga varietate de motive, interne sau externe, ce se pot costitui în deficite organizaţionale
în doar trei mari categorii, putem decela urmatoarele:

a) existenţa dificultăţilor în: satisfacerea clienţilor, acţionarilor, angajaţilor, sau mediului colateral
organizaţiei, menţinerea competivităţii, păstrarea consensului cu entităţile ce se află în contact, de
orice fel, cu organizaţia;
b) existenţa oportunităţilor, înţelegând prin oportunităţi îmbunătăţirile ce pot fi făcute în cadrul
domeniului de activitate al organizaţiei, în: dezvoltarea sau extinderea organizaţiei, mărirea
numărului de clienţi, ridicarea valorii financiare a organizaţiei, creşterea ariei de acoperire,
consolidarea relaţiei cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea;
c) posibilitatea unei reorientări sau reconversii care se poate manifesta prin schimbarea domeniului în
care operează organizaţia sau a activităţilor acesteia.

Într-o abordare diferită şi luând ca element central modul de rezolvare a problemei şi nu provenienţa sa,
Dennis L. Wilcox şi colaboratorii săi identifică trei mari categorii: depăşirea şi convertirea percepţiei negative
asupra activităţilor, produselor sau serviciilor organizaţiei, coordonarea unui program specific singular şi
dezvoltarea şi extinderea unui program continuu de relaţii publice.164
Depăşirea şi convertirea percepţiei negative asupra activităţilor, produselor sau serviciilor organizaţiei este un
proces dificil şi de lungă durată. Percepţia negativă, care poate veni doar din partea indivizilor sau entităţilor
care relaţionează cu organizaţia , deci dinspre interior spre exteriorul organizaţiei, nu se conturează, de obicei,
instantaneu. Este o acumulare de condiţii şi stări care se coagulează în tendinţe observabile de specialiştii în
relaţii publice. Astfel de efecte nocive sunt remediabile şi neutralizabile datorită semnelor care le anticipă.
Pentru exemplificarea unor astfel de percepţii negative sau neutre, care constituie o parte importantă din
problemele unei organizaţii, putem enumera urmatoarele:

163
Ansoff, Strategis Issue Management apud John M. Bryson, op. cit., p 33.
164
Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., passim.
52
 1) reticienţele publicului cu privire la activităţile, produsele sau serviciile organizaţiei sau a atitudinii
acesteia cu privire la probleme de mediu sau de salarizare;
2) credinţa specialiştilor în necompetivitatea organizaţiei datorită utilajelor, în cazul celor lucrative şi
constituite în vederea profitului, învechite şi neperformante;
3) impresia angajaţilor că organizaţia nu le apără îndeajuns interesele lor având alte priorităţi;
4) plângerile clienţilor cu privire la tarifele prea mari utilizate de organizaţie;
5) declinul imaginii organizaţiei în cadrul grupurilor sau asociaţiilor profesionale de care aparţine sau la
care a aderat.

Coordonarea unui program specific, care poate avea diferite componente problematice, porneşte de la o
percepţie neutră şi încearcă să o transforme într-una pozitivă pentru organizaţie. Derularea unui astfel de
program va conduce la o situaţie dilematică pentru specialistul în relaţii publice. El are de ales între a acţiona şi
a încerca să repare eventuale derapaje de imagine sau a nu acţiona şi a lăsa lucrurile să evolueze de la sine.
Dezvoltarea şi extinderea unui program continuu poate aduce numeroase probleme unei organizaţii. Procesul
de relaţii publice nu poate genera doar efecte pozitive ci şi probleme pentru rezolvarea cărora se poate acţiona
astfel:

1) menţinerea încrederii comunităţii cu privire la responsabilitatea socială a organizaţiei;

2) satisfacerea propriilor angajaţi şi crearea credinţei că organizaţia este un cadru bun de dezvoltare
profesională;
3) convingerea acţionariatului că programul aflat în desfăşurare este unul pozitiv şi încurajarea
dezvoltării acestuia;
4) încurajarea strângerii de fonduri pentru cauze umanitare sau de altă natură;
5) aprovizionarea mass-media cu informaţii utilizabile şi coerente, răspunderea satisfacerii ţinând cont
tuturor nevoilor diferitelor publicuri la nivel informaţional.165

Problemele organizaţionale pot fi clasificate şi în functie de gradul de iminenţă a răspunsului care trebuie
acordat. Privite din acest unghi problemele pot fi:

a) acelea pentru rezolvarea cărora organizaţia nu trebuie să acţioneze în nici un fel ci doar să le ţină sub
control sau să le monitorizeze;
b) acelea care apar la orizont şi necesită o acţiune preventivă în viitorul apropiat, dar care nu presează
interesele prezente ale organizaţiei;

165
Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., pp. 182-183.
53
 c) acelea care necesită un răspuns imediat şi direct şi a căror rezolvare amânată duce la consecinţe
nefaste.166

Definirea problemei poate porni de la câteva simple întrebări asemănătoare cu cele obligatorii în jurnalism:
care este sursa problemei? unde se află această problemă? când s-a constat problema? cine este implicat sau
afectat? cum este implicat sau afectat? de ce este această stare de fapt problematică pentru organizaţie?167
Alta variantă a elucidării prin chestionare pleacă de la premiza că fiecare problemă este un conflict, de un
anumit tip sau altul. Astfel, conflictul poate implica scopuri (ce?), mijloace (cum?), filozofie (de ce?), localizare
(unde?), plasare în timp (când?) şi persoane favorizate sau dezavantajate de diferite moduri de rezolvare a
problemei (cine?).168
Definirea problemei, privită ca proces, trebuie să ia în considerare, în primul rând, dacă problema evidenţiată
anterior este rezolvabilă sau nu. Dacă disfuncţionalitatea sau provocarea depistată de specialiştii în relaţii
publice nu are legatură cu organizaţia sau nu poate fi rezolvată prin acţiunile sale, atunci ea nu are nici o
relevanţă pentru echipa ce defineşte problemele organizaţionale. În al doilea rând trebuie evidenţiaţi factori ce
transformă problema într-un impediment serios în dezvoltarea organizaţiei. Această etapă a definirii problemei
este importantă în conştientizarea gravităţii situaţiei de către membrii organizaţiei, în special de către
management. În caz contrar, problema, deşi este cunoscută, poate fi privită ca irelevantă sau evanescentă. În
cele din urmă echipa de specialişti în relaţii publice trebuie să pregatescă membrii organizaţiei, în special
conducerea, pentru eventualul eşec al tratării cu atenţie a problemei. Pentru că prin prezentarea consecinţelor
eşecului se evidenţiază importanţa problemei existente şi nesoluţionate.169
Un alt aspect important al definirii problemei este apartenenţa acesteia la procesul de relaţii publice.
Evidenţierea problemelor sau oportunităţilor organizaţionale trebuie să pornească şi să se sprijine pe activităţile
de cercetare desfăşurate în prealabil. Datele ce provin din analize nu trebuie să servească, în această fază a
planului de relaţii publice, găsirii vinovaţilor sau depistării soluţiilor salvatoare, ci doar, să scoată în evidenţă
slăbiciunea organizaţiei, privită ca neajuns sau oportunitate, într-un anumit timp şi context. Definirea problemei
este, în concluzie, o componentă esenţială a programului de relaţii publice şi nu un rezultat definitiv.
Obiectivele nu sunt decât rezolvările probabile şi posibile ale problemelor, în consecinţă definirea obietivelor
este strâns legate de evidenţierea problemelor.170 Obiectivele sunt intenţii de a acţiona într-un anumit sens cu
scopul de a ajunge la o situaţie dorită de la o situaţie dată.171 Obiectivele sunt încercări de a acomoda

166
John M. Bryson, op. cit., p 35.
167
Cristina Coman, op. cit., p.83.
168
John M. Bryson, op. cit., p 34.
169
Ibidem, pp.34-35.
170
Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation apud Cristina Coman, op. cit., p 91:
“Definirea obiectivelor se realizează prin convertirea definiţiei problemelor”.
171
Bernard Dagenais, Campania, p. 179.
54
prospectiv172 o formă ideatică la realitatea existentă. Putem afirma, în consecinţă, că definirea corespunzătoare a
problemei organizaţionale duce, inconturnabil, către conturarea obiectivelor.173 Incertitudinea în care se va afla
orice practician de relaţii publice integrat în activitate de fixare a obiectivelor va fi cea referitoare la precizarea
cât mai exactă a expectanţelor. Definirea coerentă a voinţei şi planurilor organizaţiei este necesară în această
faza a planificării.174 Analiza problemelor organizaţiei va fi comparată cu dorinţa factorilor de decizie,
managementul, iar din această suprapunere vor reieşi obiectivele reale ale organizaţiei, adică cele necesare şi
dorite. Prima clarificare ce trebuie operată în acest context este diferenţa dintre scopuri şi obiective. Scopul
reprezintă o orientare generală, neexplicită şi, de obicei, nearticulată. În opoziţie, obiectivul este o intenţie
explicită, punctuală şi definită exact, fără rest, care îşi aşteaptă rezolvarea, deci particulară şi nu generală.
Scopul unei companii poate fi câştigarea unui segment de public, iar obiectivul, în acest caz, ar putea fi
conceperea unei campanii de informare.175 Multe dintre erorile planificării se nasc din astfel de neînţelegeri sau
confuzii. A doua clarificare este delimitarea care trebuie operată între obiectivele generale ale organizaţiei şi
cele specifice de relaţii publice. Deşi ele uneori concid, primele sunt mult mai vaste şi implică numeroase alte
departamente şi numeroşi alţi membrii ai organizaţiei. De pildă mărirea numărului de salariaţi este o sarcină a
managementului şi a departamentului de resurse umane, dar nu al departamentului de relaţii publice sau al
firmei de consultanţă. Această stare de fapt poate deveni un obiectiv al specialiştilor în relaţii publice ca
necesitate de împrăştiere a acestei informaţii dar nu în forma sa iniţială. Având aceste distincţii în minte este
important că obiectivele de relaţii publice să completeze şi să reîntărească obiectivele generale ale organizaţiei
şi nu să costituie doar anexe decorative la acestea.176
În opinia autorului Paul Baines şi a colaboratorilor săi obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici
grupate sub acronimul SMART (Specifice, Măsurabile, potrivite pentru a fi puse în Acţiune, Relevante şi
încadrabile în Timp).
Astfel obiectivele trebuie să fie:

a) specifice – să nu fie generale şi vagi depinzând mai repede de interpretarea practicianului decât de
concepţia conducerii organizaţiei;
b) măsurabile – deoarece fără această caracteristică nu se poate determina succesul sau insuccesul
campaniei de relaţii publice;

172
Este de domeniul evidenţei că obiectivele sunt nu pot fi concepute decât cu privire la viitor, dar plecând de la o stare de fapt din
prezent.
173
Bernard Dagenais, Campania, p. 196:” Definirea obiectivelor reprezintă o necesitate absolută pentru planificarea eficientă a
companiei şi pentru măsurarea rezultatelor ei”.
174
Adela Rogojinaru, op. cit., pp. 78-79: “Planificarea stabileşte clar obiectivele şi mijloacele prin care se desfaşoară procesul de
relaţii publice. Formularea obiectivelor este direct influenţată de rezultatele cercetării, iar mijloacele planificate au consecinţe la
nivelul metodelor şi a tehnicilor de comunicare”.
175
Ibidem, p. 196.
176
Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p. 184.
55
 c) potrivite pentru a fi puse în practica – din cauza diferenţei, uneori majore, între realitate şi
conceptiile specialiştilor despre situaţia existentă;
d) relevante – în contextul unor obiective generale ale organizaţiei;
e) încadrabile în calendarul al evenimentelor organizaţionale – pentru a nu depăşi limitele acceptabile
de finalizare.177

Împărţirea obiectivelor după anumite criterii diferă de la un autor la altul, dar toţi pornesc de la distincţia din
psihologie dintre atitudinal şi comportamental la care se adaugă cel informaţional. În aceiaşi paradigmă se
încadrează şi taxinomia propusă de Jerry Hendrix. Astfel acest autor împarte obiectivele în două categorii:
obiective de impact şi obiective de execuţie fiecare având mai multe sub-obiective.
Printre obiectivele de impact se numără: obiectivele informaţionale care cuprind: expunerea mesajului,
comprehensiunea mesajului, reţinerea mesajului. Obiectivele atitudinale fiind: crearea atitudinii, întărirea
atitudinii, schimbarea atitudinii la care se adaugă obiectivele comportamentale, crearea comportamentului,
întărirea comportamentului, schimbarea comportamentului. În alt registru, obiectivele de execuţie sunt:
distribuţia mesajelor mediatice necontrolate de organizaţia emitentă şi evaluarea distribuţiei mesajelor mediatice
controlate de organizaţie.178
Plecând de la aceleaşi concepte dar ajungând la rezultate puţin diferite alţi cercetători, Bernard Dagenais sau
Dennis Wilcox şi colaboratorii săi, propun următoarea clasificare a obiectivelor:

a) obiective informaţionale sau cele care aduc la cunoştinţa publicului intern sau extern informaţii
despre activităţile, produsele sau serviciile organizaţiei;
b) obiective motivaţionale care pot fi, atitudinale sau comportamentale, şi vizează să schimbe sau să
menţină anumite atitudini sau comportamente negative sau pozitive.179

Conceperea obiectivelor se face ţinând cont de doi factori importanţi: timpul şi bugetul. Conceperea şi
gestionarea unei campanii de relaţii publice au, în primul rând, în vedere latura temporală deoarece de cele mai
multe ori reuşita sau nereuşita unui astfel de proces sunt strâns legate de oportunitatea sau importunitatea
plasării lor pe această axă şi de încadrarea acestora în intervalul de timp planificat. Atingerea diferitelor
obiective necesită o anumită perioadă de timp în funcţie de natura şi amploarea obiectivelor. Astfel, obiectivele
informaţionale necesită durate de timp mai scurte, în cazul celor motivaţionale şi comportamentale sunt
necesare unele sensibil mai mari.180

177
Paul Baines et colab., op. cit., p.108.
178
Jerry A. Hendrix, op. cit., p.21.
179
Bernard Dagenais, Campania, p. 199 şi Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., pp. 184-185.
180
Cristina Coman, op. cit., p. 93.
56
 Obiectivele vor fi în concordanţă cu bugetul, în mică masură al organizaţiei ci mai degrabă cu cel al
departametului de relaţii publice. Mai exact obiectivele vor fi concepute în funcţie de fondurile alocate
campaniei căreia îi aparţin. Aflaţi într-un mediu concurenţial managerii sau specialiştii în relaţii publice
răspunzători de planificarea campaniei trebuie să aibă în vedere ca fondurile alocate unei astfel de acţiuni să nu
depăşească eventualele câştiguri. Uneori această operaţie este greu realizabilă datorită faptului că avantajele de
imagine sunt greu cuantificabile. În acest caz doar discernământul şi experienţa specialistului pot creea
premizele unui succes.
Definirea publicului sau, mai exact, a categoriilor de public prin amorsarea cărora vor fi îndeplinite
obiectivele fixate în cadrul planificării prealabile este un proces obligatoriu. El coincide cu determinarea
categoriilor de public în faza de cercetare a campaniei de relaţii publice. Prima distincţie este disocierea celor
doi termeni primordiali - masa de oameni şi public. Masa de oameni desemnează o sumă de indivizi fără
trăsături comune, fiind, în aceste condiţii, vagă, eterogenă şi irelavantă. În sens contrar, publicul are o natură
mai apropiată de omogenitate, componenţii săi având un minim de trăsături comune, şi pe cale de consecinţă
mai uşor utilizabilă.181 O campanie de relaţii publice axată pe o masă de oameni sau pe public în general, fără să
mai amintim înşelătorul termen de opinie publică, este una sortită hazardului şi, posibil, eşecului. Publicul
organizaţiei, în sens larg, poate fi identificat ca totalitatea indivizilor care intră direct sau indirect în contact cu
organizaţia.182 Ori, o astfel de definire este prea flexibilă pentru a fi folositoare de către practicianului de relaţii
publice în planificarea campaniei şi necesită, în consecinţă, o reanalizare. Soluţia este operarea cu un termen
mai explicit, acela de public ţintă. Acesta cuprinde totalitatea indivizilor, aflaţi într-un anumit context spaţio-
temporal, care au anumite trăsături comune şi datorită cărora sunt interesanţi pentru organizaţie.
Numeroşi autori preferă să împartă, din motive mai cu seamă teoretice decât practice, categoriile de public în
două mari categorii: publicul intern şi publicul extern. 183 Acest criteriu simplu, apartenenţa sau neapartenenţa la
structurile organizaţiei, ghidează practicianul relaţiilor publice implicat într-o campanie în conceperea
mesajelor.184 Adresarea va fi, în consecinţă diferită, nu în funcţie de trăsăturile publicului ca: educaţie, vârstă
sau gen, dar ţinând cont de gradul de apropiere al publicului de structura organizaţiei. Publicul intern este
constituit din grupuri din cadrul organizaţiei: de la angajaţi sau membrii până la consiliu de administraţie sau
colaboratori. În opoziţie, publicul extern este format din grupurile din afara structurilor organizaţiei: clienţi,
autorităţi locale sau naţionale, agenţi de vânzări, furnizori, comunitatea financiară, firme concurente şi alte
entităţi sociale.185 O astfel de clasificare, pe lângă caracterul său vag, naşte probleme ca aceea a elucidării carei
tip de publicuri, interne sau externe, aparţin acţionarii. Acest grup este strâns legat de structura organizaţiei, deci
de publicul intern, dar poate fi privit şi ca apartinând publicului extern. Pentru a rezolva aceste probleme a fost

181
Bernard Dagenais, Campania, p. 217.
182
Ibidem, p. 216.
183
Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., pp. 186-188 şi Doug Newsom şi Bob Carrell, op. cit., p. 25.
184
Bernard Dagenais, Campania, p. 220: “Nu puteţi realiza o campanie de relaţii publice în care să transmitem tuturor acelaşi mesaj”.
185
Doug Newsom şi Bob Carrell, op. cit., p. 28.
57
concepută definiţia următoare: “Publicul intern este format din toţi cei care împărtăşesc identitatea
organizaţiei’.186 Însă astfel de formulări nu spun mai nimic despre caracteristicile respectivelor publicuri, în
consecinţă sunt inoperabile.
Un bun exemplu, de altfel foarte cunoscut, de enumerare a posibilelor publicuri legate de activitatea de relaţii
publice a unei organizaţiii este cel prezentat de Jarry A. Hendrix în lucrarea sa Public Relations Cases:

Identificarea şi ierarhizarea categoriilor de public

Categoriile majore de public

Publicurile media
Mass-media locale: publicaţii, ziare, reviste, posturi de televiziune şi de radio.
Mass-media naţionale: tipărituri, mijloace audio-video şi mijloace de comunicare digitală.
Mijloace de comunicare specializate: publicaţii interne, comerciale, etnice şi pentru grupuri
speciale însoţite de publicaţii de afaceri sau programe şi posturi locale sau naţionale.
Categoriile din rândul angajaţilor: management, conducătorii la nivel inferior, mediu şi superior,
specialişti, funcţionari, secretari, operatori, şoferi, paznici şi reprezentanţi sindicali.
Categoriile din rândul membrilor: angajaţii organizaţiilor, membrii aleşi sau numiţi, membrii
consiliilor de administraţie, sponsori, membrii onorifici, membrii potenţiali, filialele naţionale sau
locale.
Categoriile de la nivelul comunităţii: mijloacele de comunicare de masă sau specializate
comunitare, conducătorii comunităţii – oficialităţi, lideri religioşi sau din domeniul educaţiei,
specialişti, bancheri, lideri sindicali, lideri etnici, organizaţiile comunitare – civice, de servicii, de
afaceri, sociale, culturale, religioase, politice sau de interes special.
Categoriile de la nivel guvernamental: legislative sau executive, locale, naţionale sau
internaţionale.
Categoriile din rândul investitorilor: acţionari existenţi sau potenţiali, analişti şi consilieri
financiari, mass-media financiare – agenţii de presa: Dow Jones, Reuters Economic,, AP, reviste
şi ziare de afaceri : Economist, Wall Street Journal, Business Week sau Fortune, servicii statistice
precum Standard and Poor’s Corp., sau agenţii de presă ca Business Wire.
Categoriile din rândul consumatorilor: personalul firmelor, clienţi, specialişti, clase sociale de jos,
de mijloc sau de sus, persoane aparţinând unor minorităţi, grupuri de protecţie a consumatorilor şi
mijloacele de comunicare destinate lor.
Publicuri speciale: mijloacele de masă sau specializate destinate lor, liderii, oficialităţile, liderii
profesionali, organizaţii civice, politice, de servicii sau afaceri, culturale, religioase, sau de tineret

186
Ibidem, p. 25.
58
ce aparţin acestor publicuri speciale.187

Exemplul nr. 3 Marile categorii de public

În consecinţă, obiectivele campaniei trebuie concepute în corelaţie cu categorii de public determinate, cu un

public ţintă. Următorul pas este segmentarea audienţei în funcţie de profilul publicului ţintă.
Segmentarea audienţei sau divizarea ei în grupe, privită ca un proces artificial realizat de iniţiatorii unei
campanii, reuşeşte să faciliteze o adresare mai bună către diferite categorii de persoane. În acest context a apărut
noţiunea de public ţintă care desemnează grupuri identificate dupa stilul de viaţă, vârstă, sex sau alţi parametri,
utilizată mai ales în domeniul marketingului în decada a noua a ultimului secol, dar care a pierdut treptat din
relevanţa anterioară. Treptat s-a trecut la conceptul de publicuri implicate (stakeholders) – publicuri care
participă la viaţa organizaţiei sau sunt afectate direct sau indirect de activitatea acesteia.188 În domeniul relaţiilor
publice, A. Vogel recomanda urmatoarea abordare de segmentare a publicurilor:

1) Oponenţii activi. Sunt indivizi care sunt interesaţi de subiect sau îl consideră important, dar se
situează pe poziţii antagonice cu componentele mesajelor organizaţiei;
2) Suporterii activi. Reprezintă persoanele care dau importanţa cuvenită subiectului şi sunt de acord cu
conţinutul mesajelor organizaţiei;
3) Oponenţii dezinteresaţi. Aceştia sunt indivizi care nu sunt interesaţi de subiectul mesajelor şi nici nu
sunt de acord cu ideile conţinute de acestea;
4) Suporterii dezinteresaţi. Sunt cei care au un interes insuficient dar au aceleaşi opinii şi atitudini ca şi
cele conţinute în mesajele organizaţiei;
5) Convertiţii potenţiali. Cei interesaţi în problemele conţinute în mesajele organizaţiei, dar care nu şi-
au format nici o opinie încă;
6) Neimplicaţii. Persoanele cu interes scăzut în conţinutul mesajelor organizaţiei şi fără o poziţie clară
cu privire la acestea.189

Concluzia acestui mod de abordare este aceea că: cei mai interesanţi pentru organizaţie sunt supoterii activi
care trebuie să primească în continuare mesaje de întărire şi convertiţii potenţiali care trebuie alimentaţi cu
mesaje persuasive.

187
Jerry A. Hendrix, op. cit., pp. 13-16.
188
Cristina Coman, op. cit., p. 188.
189
A. Vogel, Model aids in cost-effective communications apud Werner J. Severin şi James W. Tankard, Perspective asupra teoriilor
comunicării de masă, trad. Madălina Paxaman şi Maria Paxaman, Ed.Polirom (Colecţia Collegium Media), Iaşi, 2004, p. 216.
59
 Strategia este definită ca “o structură de scopuri, politici, programe, acţiuni, decizii sau alocări de resurse care
definesc ceea ce este şi ceea ce face organizaţia”. 190 Definiţia este intenţionat mai cuprinzătoare pentru a îngloba
atât dezideratele cât şi acţiunile împreună cu tot ce se află între aceste margini. Strategia se referă la indicarea
drumului ce trebuie parcurs pentru atingerea obiectivelor generale ale organizaţiei şi se traduce prin conceperea
unui plan general. Complexitatea şi amploarea strategiei sunt direct proporţionale cu obiectivele propuse şi cu
resursele, umane sau materiale, de care dispune organizaţia. În cadrul practicilor de relaţii publice strategiile
sunt adopatate în funcţie de:

a) Experienţa profesională a speciliştilor în relaţii publice răspunzători de adoptarea strategiei. Cursul

evenimentelor este ales datorită unei acumulări practico-teoretice ce cuprinde: cunoaşterea
categoriilor de public vizate sau campaniilor anterioare.
b) Studierea cazurilor campaniilor de relaţii publice anterioare. Aplecarea asupra concluziilor unor
precedente fie că este vorba despre propria experienţă sau de exemplele consemnate în lucrări de
specialitate este necesară. Modele în costituirea unor cadre în care să se desfăşoare campania viitoare
pot fi desprinse din reviste, ziare şi programe radio sau de televiziune.191

Posibile strategii variază de la inactivitatea până la apariţia unui eveniment sau activitatea preventivă. Gama
largă de abordări are o strânsă legatură cu voinţa managementului organizaţiei consiliat de specialiştii în relaţii
publice, dar şi cu resursele organizaţiei, cu obiectivele campaniei, de contextul general sau de caracteristicile
publicului. Alegerea poate fi făcută, în opinia lui Robert Kendall, între urmatoarele forme strategice însoţite de
tacticile corespunzătoare:

1) Inactivitatea strategică – în situaţii speciale, confruntarea cu atacul din partea unor entităţi cu o
proastă reputaţie, organizaţia poate alege să nu întreprindă nimic la nivelul comunicaţional. Evident
în acest caz nu poate fi vorba de aplicarea unor tactici.
2) Activităţi de diseminare a informaţiei – se traduc prin distribuirea mesajelor organizaţiei către
publicurile vizate sub formă de: programe de informare publică, conferinţe de presă, activităţi de
lobby, apariţii publice ale membrilor organizaţiei, reuniuni publice sau corectarea informaţiilor
eronate referitoare la organizaţie sau la activitatea acesteia.
3) Organizarea de evenimente – strategiile de acest tip sunt concretizate prin transmiterea de informaţii
folosind următoarele tactici: reacţii la evenimente neplanificate, ceremonii, evenimente planificate,
concursuri sau competiţii.

190
John M. Bryson, op. cit., p. 36.
191
Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation apud Cristian Coman, op. cit., pp. 95-96.
60
 4) Activităţi promoţionale – reprezintă o modalitate de a impune o imagine publică pozitivă a
organizaţiei folosind: acţiuni de marketing materializate în târguri, expoziţii sau prezentări de
produse, acţiuni de strângere de fonduri, acţiuni civice sau manifestări ştiinţifice.
5) Activităţi organizaţionale – urmăresc promovarea organizaţiei în mediul ei specific prin:
poziţionarea sa în domeniu în care încearcă să se afirme, aderarea la asociaţii, conferinţe, convenţii
sau seminarii.192

Implementarea unei strategii, oricare ar fi modelul ales din cele menţionate anterior, se realizează conform
unui algoritm ce cuprinde: alegerea strategiei, cercetarea şi testarea strategiei, stabilirea planului de comunicare,
precizarea calendarului, fixarea bugetului şi prezentarea strategiei în faţa managementului organizaţiei.193
Tacticile sunt subdiviziunile strategiilor organizaţionale de relaţii publice. Integrate în procesul campaniei, ele
nu sunt decât traducerea strategiilor în acţiuni punctuale. Similar ca în cazul strategiilor, tacticile sunt alese în
funcţie de nevoile şi dorinţele organizaţiei, de resursele acesteia, de situaţia publică sau de trăsăturile specifice
publicului căruia i se adresează campania.
Elementele de planificare specifice au în costituţia lor o serie de informaţii legate de natura actelor de
comunicare descrise într-o prezentare de mici dimensiuni, termenele financiare şi cele legate de timp,
responsabilităţile organizaţionale şi individuale, regimul de utilizare a canalelor media sau pregătirea
evenimentelor speciale.194
Tacticile trebuie acomodate la cele trei opţiuni aflate la îndemâna specialistului de relaţii publice:
evenimentele speciale, media controlate şi media necontrolate. Urmând descrierea lui Jerry A. Henrix putem
evidenţia următoarele canalele de comunicare în funcţie de gradul de control exercitat de organizaţie:

1) Evenimentele speciale – sunt acţiuni planificate şi executate cu scopul de a creea o relaţie

privilegiată cu un anumit segment de public. În această categorie intră: aniversările, expoziţiile şi
prezentările la târgurile specializate, festivalurile, petrecerile, adunările, conferinţele, convenţiile,
congresele, meeting-urile, comemorările, decernările de premii, pensionările, zilele “uşilor
deschise”, vizitele oficiale, dezbaterile publice, concursurile, paradele, sponsorizarea comunităţii sau
a altor organizaţii, recepţiile, concertele, expoziţiile de artă, turneele, banchetele, demonstraţiile cu
produse, alegerea conducerii, statisticile periodice, deschiderile, anunţurile importante, dineurile,
programele de pregătire profesională, întâlnirile cu liderii de opinie, programe speciale de educaţie
precum cele pentru sănătate sau protejarea mediului înconjurător, celebrarea sărbătorilor naţionale

192
Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation apud Dumitru Iacob et colab., op. cit., p. 121.
193
Cristina Coman, op. cit., pp. 98-99.
194
Dumitru Iacob et colab., p. 122 si Jerry A. Hendrix, op. cit., p. 26.
61
 sau religioase, evenimentele dedicate unor clienţi sau altor colaboratori.195 La astfel de acţiuni sunt
esenţiale:
a) sublinierea legăturii dintre eveniment şi organizaţie;
b) alegerea unui nume reprezentativ pentru eveniment;
c) amplificarea impactului social pe care îl are evenimentul;
d) integrarea sau asocierea evenimentului cu unul mai mare sau mai cunoscut;
e) încorporarea evenimentului în campania de relaţii publice;
f) îmbogăţirea evenimentului cu valoare de ştire pentru a putea fi reflectat în mass-media.196

2) Media controlate – reprezintă produsele de comunicare ce pot fi influenţate sau controlate de

specialistul în relaţii publice. Acest cotrolul poate fi exercitat asupra calendarului difuzării, locului şi
conţinutului produsului mediatic. Mesajele transmise prin media controlate sunt mai putin credibile,
dar au avantajul de a fi identice cu viziunea specialistului. Printre produsele mediatice care sunt
controlate de specialiştii în relaţii publice: tipăriturile speciale - publicaţiile interne, broşurile,
buletinele de informare, cărţile şi manualele organizaţiei, scrisorile, înştiinţările, periodicele
exterioare care acceptă produse mediatice ale organizaţiei, raporturile anuale, timbrele
comemorative, anunţurile din expoziţii, vitrinele mobile, produsele de instruire; materialele audio-
video – filmele pentru uz intern, diapozitivele, prezentările digitale, expoziţiile multi-media, casetele
video sau audio, metode de comunicare interpersonale – discursurile, seminariile, conferinţele,
interviurile, consilierea personalului, demonstraţiile, programele de pregătire.
3) Media necontrolate – sunt canalele de comunicare pe care specialiştii în relaţii publice ai
organizaţiei nu le pot cotrola. Fiind regula şi nu excepţia, acest tip de relaţie generează un climat de
încredere mare din partea publicului, însă este dezavantajos pentru organizaţie prin faptul că
mesajele ei nu ajung la public în forma dorită. Criteriul după care sunt evaluate informaţiile
diseminate de organizaţie este doar cel al posibilului interes al publicului. Putem considera ca fiind
media necontrolate următoarele: ştirile în format scris, audio-video sau alte produse editoriale
referitoare la organizaţie, fotografiile, reportajele, conferinţele de presă anunţurile, interviurile,
apariţiile televizate, intervenţiile telefonice în direct, contra-editorialele,197 drepturile la replică sau
scrisorile deschise adresate editorului.198

195
Jerry A. Hendrix, op. cit., pp. 28-29.
196
Cristina Coman, op. cit., p. 101.
197
În lumea anglo-saxon spaţiul dedicat editorialelor în publicaţii este dublat de unul rezervat punctelor de vedere opuse numit
oposite-editorial (op-ed).
198
Jerry A. Hendrix, op. cit., pp. 27-32.
62
 Fixarea calendarului, operaţiune conţinută şi în cadrul etapei de cercetare a campaniei de relaţii publice,
constituie alegerea momentelor corespondente tacticilor şi strategiilor stabilite. Stabilirea datelor calendaristice
esenţiale în procesul de comunicare nu se confundă cu alegerea momentului iniţierii şi al finalizării
dermersului. Fiecare etapă trebuie încadrată într-o scală corectă ce trebuie respectată de colectivul care lucrează
la proiect. Marginile campaniei de relaţii publice, debutul şi finalizarea, sunt alese în funcţie de obiectivele
iniţiale şi de specificul campaniei. Ţine de domeniul evidenţei ca o campanie concepută să înlocuiască o
anumită opinie va fi semnificativ mai scurtă decât una care doreşte să schimbe un anumit comportament, în
timp ce o campanie demarată în spaţiul virtual nu va avea aceleaşi termene ca o activitate de infomare prin
împărţirea stradală a unor broşuri.
Calendarul acţiunilor trebuie să fie cât mai detaliat posibil conţinând atât anul, luna şi data, cât şi ora - dacă
este posibil. Fiind o apreciere prospectivă, fixarea datelor calendaristice este întotdeauna aproximativă.
Schimbările ce pot surveni nu trebuie să constituie dezastre în activitatea departamentului sau agenţiei de
consiliere, ci astfel de evenimente trebuie să fie prevazute şi preîntampinate prin măsuri ferme. Adăugarea unei
marje de protecţie în aprecierea termenului limită sau reechilibrărea punctelor din interiorul fiecărei etape nu
sunt excluse. În elaborarea unui calendar al campaniei nu trebuie omise evenimentele planificate anterior în
aceeiaşi perioadă şi sărbătorile legale, religioase sau de altă natură ce pot perturba desfăşurarea sa.199
Fixarea bugetului este o operaţie ambivalentă: în primul rând trasează limitele financiare în care trebuie să se
încadreze proiectul de relaţii publice, iar în al doilea rând trebuie să aloce fonduri pentru fiecare activitate.
Balanţa între costuri şi rezultate este concepută de multe ori în mod paradoxal: planificatorul doreşte rezultate
semnificative şi în acelasi timp doreşte să folosească în cât mai mică masură resurse financiare. Există şi cazuri
fortuite în care rezultatele obţinute au fost considerabile în raport cu sumele cheltuite, dar de cele mai multe ori
aceşti parametrii se condiţionează reciproc. Un alt element important în fixarea bugetului unei campanii de
relaţii publice este limitarea parametrilor bugetari la valoarea rezultatelor ce pot fi obţinute, cu alte cuvinte
nedepăşirea cuantumului profitului cu cel al cheltuielilor. Aşa cum precizează Robert Reilly în lucrarea sa
Public Relations in Actions:

“Bugetul unei activităţi este un scop şi o formă de control. Încerci să te menţii în limitele determinate iniţial şi
foloseşti aceste limite pentru a monitoriza cheltuielile. Iată de ce este necesar sa se acorde o atenţie aparte
acestui factor în etapele preliminare ale planificării şi de ce trebuie el supravegheat în mod constant”.200
Aproximarea resurselor financiare necesare are două etape: stabilirea bugetului preliminar şi stabilirea
bugetului final.201 Prima fază este caracterizată de simplificare şi sintetizare folosindu-se experienţa acumulată,
iar a doua prin generalizare cu ajutorul datelor obţinute. Ambele etape sunt necesare: prima estimând un buget

199
Cf. Cristina Coman, op. cit., pp. 103-104.
200
Robert Reilly, Public Relations in Actions apud Cristina Coman, op. cit., p. 106.
201
Paul Baines et colab., op. cit., pp. 136-137.
63
iniţial şi conturând astfel pentru managementul organizaţiei, iar a doua pentru a corecta şi rectifica concluziile
iniţiale.
Un alt aspect important este configurarea şi adoptarea bugetului. Dacă această sarcină este lăsată unei
persoane din conducerea centrală a organizaţiei bugetul va fi supus unor critici şi contestări din partea
colectivului care lucrează la proiect. În acest caz o soluţie o constituie distribuirea responsabilităţii alcătuirii
bugetului de campanie la şefii departamentelor implicate ce se vor consulta cu cei implicaţi direct.202
Evaluarea

Evaluarea reprezintă “o analiză sistematică a desfăşurării campaniei şi a rezultatelor sale”.203 O altă

definire posibilă este cea care afirmă că: “Evaluarea estimează dacă toate scopurile unui plan de relaţii publice
au fost atinse”204 sau “procesul evaluării este esenţial pentru măsurarea reuşitei în raport cu intenţia iniţială”. 205
Indiferent de opţiunea pe care o are specialistul în relaţii publice cu privire la definirea procesului de evaluare,
trebuie avut în vedere permanentizarea acestui proces. Evaluarea nu trebuie să constituie doar finalul
camapaniei de relaţii publice, ci un proces gradual, prezent în fiecare din etapele existente, care să monitorizeze
şi să indice problemele ce trebuie rezolvate. Nu este de neglijat nici maniera în care trebuie executată o
evaluare: în prima fază se face o pre-testare punctuală, înainte de iniţierea procesului de relaţii publice, după
care se face o post-testare, referitoare la aceiaşi situaţie analizată anterior, cu scopul de a evidenţia diferenţele
dintre primele rezultate şi ultimele. În acest mod, se pot trasa anumite concluzii cu privire la diferenţelor
constate înainte şi după implementarea campaniei de relaţii publice.
În definitiv, evaluarea nu are relevanţă pentru practicianul de relaţii publice şi organizaţia acestuia, adică în
aplicabilitatea sa, decât în cazul în care reuşeşte să determine exact ce rezultate au fost obţinute. Diversitatea
criteriilor de evaluare creează dificultăţi, mai ales echipelor manageriale neexperimentate, însă dacă se împart
judicios rezultatetele ce trebuiesc măsurate, în obiective informaţionale şi motivaţionale sau în alte tipuri
coerente, situaţia nu va mai fi atât de problematică.206
Măsurătorile, ce constituie fibrele evaluării, au fost efectuate, din ce în ce mai mult, din cauza unui complex
de împrejurări. În primul rând se datorează cererilor tot mai presante din partea management-ului de a avea la
dispoziţie rezultate concrete şi nevoii de date pentru a eficientiza activităţile de relaţii publice, iar în al doilea
rând din cauza experinţei acumulate de specialiştii în relaţii publice şi, nu în ultimul rând, de apariţia
programelor specializate în prelucrarea datelor statistice.207
Principiile ce guvernează procesul de evaluare, dându-i sens şi validitate, sunt:
202
John White si Laura Mazur, Strategic Communications Management. Making PR Works, Addison-Wesley Publishing Company,
1998.
203
Cristina Coman, op. cit., p. 107.
204
Octavian Moarcăş, Relaţii publice şi societatea contemporană, p. 215.
205
Norman Stone, op. cit., p. 228: “The process of evaluation is esentialy that of measuring achievment against intention”.
206
Bernard Dagenais, Campania, p. 320: “Totul se poate evalua, dar trebuie să delimităm ce anume vrem să evaluăm”.
207
Dennis L. Wilcox et colab., p 239.
64
 a) O evaluare corectă este esenţială pentru un management eficient;
b) Procesul evaluativ nu poate avea loc în afara unui efort coordonat (program);
c) Dacă rezultatele evaluării nu sunt puse în practică, alţii o vor face.208

Întrebările de bază, ce privesc efectele campaniei de relaţii publice, care necesită răspuns din perspectiva
evaluării sunt, în opinia lui Dennis Wilcox şi a colaboratorilor săi, următoarele:

A fost activitatea de relaţii publice din cadrul programului planificată adecvat?

Receptorii mesajului organizaţiei au înţeles conţinutul acestuia?
Cum putea fi strategia campaniei mai eficientă?
A ajuns mesajul la publicurile, principale sau secundare, vizate?
Au fost atinse obiectivele dezirabile ale organizaţiei?
Au fost circumstanţe nedorite care au afectat succesul campaniei de relaţii publice?
Costurile campaniei s-au încadrat în bugetul fixat în prealabil?
Ce măsuri pot fi luate pentru a îmbunătăţi succesul unei campanii similare în viitor?209

Criteriile care trebuiesc luate în considerare în conceperea unei evaluări sunt:

1) conţinutul mass-media;
2) schimbările survenite în audienţă;
3) numărul de evenimente derulate;
4) schimbările legislative;
5) schimbările apărute în activitatea organizaţiei.210

Evaluarea se ocupă, în sensul său cel mai îngust, de două componente esenţiale: procesul (ceea ce se
difuzează) şi rezultatele (efectul asupra audienţei).211 Orice altă formă de evaluare nu este decât o adaptare, mai
mult sau mai puţin reuşită, la această schemă. Condiţiile de realizare a evaluării sunt: obiectivele trebuie să fie
definite în prealabil,212 iar alegerea metodei de evaluare depinde de obiective.213

208
Octavian Moarcăş, op. cit., p. 218.
209
Dennis L. Wilcox et colab., p 238.
210
Kathy Bonk, Henry Griggs, Emily Tynes, The Jossey-Bass Guide to: Strategic Communications for Non-profits, Jossey-Bass
Publishers, San Francisco, 1999, p. 155.
211
Octavian Moarcăş, op. cit., p. 215.
212
Bernard Dagenais, Campania, p.318: ” Fără evaluare, nu se va şti niciodată dacă planul de campanie a atins obiectivele stabilite şi
dacă a îndeplinit mandatul încredinţat”.
213
Octavian Moarcăş, op. cit., p. 218.
65
 Etapele procesului de evaluare, în strânsă legătură cu principalele trei stadii ale unei campanii: planificarea,
implementarea şi impactul, şi sunt, din perspectiva lui S.M. Cutlip, următoarele:

Evaluarea planului de campanie – această etapă a procesului cercetează trei aspecte ale programului:
oportunitatea strângerii de informaţii, oportunitatea alegerii strategiilor şi tacticilor folosite împreună
cu calitatea mesajelor emise de organizaţie. Componentele planului ce trebuiesc evaluate constituie
miezul acestuia, întărind, dacă mai era nevoie, necesitatea unei evaluări permanente. Evaluarea
planului de campanie va avea un caracter descriptiv şi estimativ, fără a se baza pe date obţinute
printr-o metodologie riguroasă care să o transforme într-o concluzie definitivă.
Evaluarea oportunităţi strângerii şi folosirii informaţiilor. Nu este necesar doar o evaluare indreptată
asupra faptului dacă informaţiile au fost procurate în timp convenabil, ci şi natura acestora. Trebuie
avute în vedere cantitatea şi calitatea informaţiilor şi gradul de adecvare a acestora în contextul
campaniei implementate. Utilizarea lor optimă este un alt aspect ce necesită o analiză minuţioasă.
Evaluarea de acest tip poate fi, este chiar indicat să fie, efectuată de departamentul intern sau de
firma de relaţii publice colaboratoare, necesitând, mai multă perseverenţă şi scrupulozitate decât
metode de evaluare complexe.
Evaluarea oportunităţii alegerii programului. În acest cadru este nevoie de disecarea strategiilor şi
tacticilor folosite la care se adaugă compararea lor cu unele optime în situaţia respectivă. Printre
componenentele strategiilor şi tacticilor, ce trebuiesc evaluate, putem amintii: momentele alese
pentru iniţierea mesajelor, alegerea conţinutului mesajelor şi dinamica evenimentelor. O astfel de
evaluare este una calitativă şi, în consecinţă, diagnosticul pus în acesta situaţie este unul, inevitabil,
subiectiv.
Evaluarea calităţii mesajelor emise de organizaţie. Un astfel de exerciţiu este legat de judecarea calităţii
profesionale a specialiştilor de relaţii publice implicaţi în procesul de comunicare organizaţional.
Deoarece procesul de evaluare este, în aceast caz, profund subiectiv, evaluatorul trebuie să posede, la
rândul său, minime calităţi profesionale şi maxime rezerve de discernământ pentru a întâmpina
eventuale erori. Analizele de acest tip nu trebuiesc să devină judecăţi absolute şi decisive din cauza
gradului mare de incertitudine, ci să costituie, mai repede, studii orientative de ghidare ulterioară şi
îndreptare.214
Evaluarea implementării – cuprinde analiza adecvării strategiilor, privite ca ansamblul de tehnici
generale de acţiune, şi a tacticilor, privite ca acţiuni punctuale şi particulare. Acestă etapă cuprinde:
cuantificarea numărului de mesaje transmise, evaluarea mesajelor preluate de mass-media, gradul de

214
Scott M. Cutlip et alţii., Efectife Public Relations apud Cristina Coman, op. cit., pp. 107-108.
66
 acurateţe al identificării publicurilor prioritare şi identificarea statistică a procentului de indivizi,
componenţi ai publicului-ţintă, atinşi de mesajul organizaţiei.
Cuantificare mesajelor transmise de organizaţie. Astfel de măsurători numerice215 şi exacte, în cazul în
care sunt realizate cu profesionalism de către specialiştii în relaţii publice, crează impresia conturării
unor concluzii absolute şi irevocabile, dar aceste impresii pot fi înşelătoare. Fie datorită faptului că
nu întotdeauna numărul unor de apariţii, mediatice sau non-mediatice, determină efecte
semnificative asupra publicului vizat, ci mai degrabă calitatea acestora, fie datorită faptului că
mesajele transmise canalelor mediatice nu sunt întotdeauna utilizate, astfel de evaluări nu sunt, nici
ele, determinante. Totuşi, ele sunt necesare pentru a contura o dinamică a evoluţiei procesului de
relaţii publice. Evaluarea distribuţie trebuie să ţină seama de: intervenţiile publice (mediatice sau
non-mediatice), formele de comunicare orală, scrisă sau audio-vizuală, expoziţiile, prezentările,
evenimentele create216 sau alte activităţi specifice procesului de relaţii publice.
Cuantificarea mesajelor preluate de mass-media. Este o metodă de evaluare care poate furniza
informaţii de o mai mare importanţă în configurarea activităţii de relaţii publice datorită specificităţii
sale. Astfel, numărarea mesajelor retransmise către public de către canalele de comunicare în masă,
deci a celor selectate din varietatea propusă, arată, mai exact, calitatea şi cantitatea muncii depuse.
Observarea mesajelor sau segmentelor din cadrul acestora selectate de mass-media va conduce către
corectarea şi îndreptarea activităţii de relaţii publice. Datorită complexităţii monitorizării media, mai
ales în cazul unor organizaţii de mari dimensiuni sau foarte active în spaţiul public, astfel de evaluări
sunt efectuate, de obicei, de firme specializate în asemenea acţiuni. Dacă însă, organizaţia nu emite
multe mesaje sau nu multe din aceste demersuri sunt selectate de către mass-media, atunci acestă
sarcină poate fi îndeplinită şi de un departament intern de relaţii publice.
Acurateţea identificării publicurilor prioritare. O asemenea evaluare este dificil de realizat de către un
departament intern de relaţii publice în parte datorită volumului mare de informaţii, în parte din
cauza lipsei de cunoştinţe de statistică. Deşi, există numeroşi specialişti în relaţii publice care
stăpânesc metode sociologice este preferabil să se apeleze la serviciile unei instituţii specializate în
astfel de activităţi. În încercarea de a duce la îndeplinire acestă etapă a evaluării nu trebuie uitată
disticţia dintre audienţa generală, cunoscută sub sintagma de public, şi publicul prioritar sau publicul
ţintă. Este aproape un truism reafirmarea inutilităţii adresării de mesaje unui public care nu are nimic
în comun cu obiectivul campaniei de relaţii publice.
Stabilirea numărului de indivizi ce au receptat mesajul organizaţie. Încadrându-se în acelaşi tip de
evaluare statistică, ca şi precedenta, stabilirea numărului de persoane ce au recepţionat mesajul este

215
Numite de sociologi măsurători cantitative.
216
Florin Cristian Popescu, Dicţionar explicativ de jurnalism, relaţii publice şi publicitate, Ed. Tritonic, Bucureşti, 2002:
“Comunicarea evenimenţială este exploatarea evenimentelor deja existente în viaţa întreprinderii”.
67
 greu realizabilă de către neprofesionişti. De cele mai multe ori, pseudo-cunoştinţele nu fac decât să
genereze pseudo-rezultate care sunt mai nocive decât lipsa totală de informaţii. În acestă fază a
evaluării trebuiesc cunoscute coeficientele numerice referitoare la audienţa, în sens larg: privit, auzit,
citit, atinsă de mesajul organizaţiei.217
Evaluarea impactului – măsoară numărul de persoane influenţate de emiterea mesajului de către
organizaţie la nivelul opinal, atitudinal sau comportamental. Evaluarea impactului se ocupă, cu
exclusivitate, de reacţiile publicului şi încearcă să producă concluzii din acestă perspectivă. Trebuie
amintit că evaluarea impactului nu este completă fără corelarea sa cu cuantificarea numărului de
mesaje transmise de organizaţie şi retrasmise de mijloacele de comunicare în masă. Acest lucru este
necesar din cauză că repetabilitatea mesajului este direct proporţională, de obicei, cu impactul pe
care acestea îl au în rândul publicului. Toate evaluările legate de impactul asupra publicurilor
implicate este obligatoriu să fie îndeplinite de specialişti sau firme specializate în acest domeniu.
Stabilirea numărului de persoane care şi-au schimbat opiniile în urma primirii mesajelor organizaţiei.
Aflată la baza procesului de influenţare cautată de campania de relaţii publice, schimbarea opiniilor
este, din păcate, mai greu observabilă de către subiect. Acest lucru face dificilă strângerea datelor şi
astfel, multe din schimbările de opinie rămân necunoscute evaluatorului.
Stabilirea numărului de persoane care şi-au schimbat atitudinile în urma primirii mesajelor
organizaţiei. Mai evidente pentru evaluator, schimbările atitudinale sunt, însă, de multe ori neglijate
considerându-se că doar schimbările comportamentale sunt importante.
Stabilirea numărului de persoane care şi-au schimbat comportamentele în urma primirii mesajelor
organizaţiei. Acest gen de evaluare, spre deosebire de cele anterioare, este, de cele mai multe ori,
supraevaluată. Specialiştii în relaţii publice au tendinţa să ia în consideraţie doar rezultatele vizibile
şi certe, uitând faptul că opiniile sau atitudinile de azi se vor transforma, mâine, în comportamente.
Stabilirea numărului de persoane care au învăţat ceva în urma mesajelor organizaţiei.
Stabilirea numărului de persoane care repetă sau promovează comportamentul sugerat de campanie.
Astfel de persoane sunt considerate, pe bună dreptate, agenţii de propagandă ai organizaţiei.
Constatarea faptului că subiecţii umani au tendinţa de a împrumuta sau imita opiniile, atitudinile şi
comportamentele indivizilor consideraţi familiari, indiferent dacă aceştia fac parte din familie sau
sunt vedete de televiziune, întăreşte acestă valorizare. Cunoaşterea numărului exact de persoane care
ajută astfel campania este esenţială nu doar pentru prezent, ci şi pentru viitoarele activităţi.
Stabilirea contribuţie mesajelor campaniei de relaţii publice la schimbarea socială şi culturală pozitivă.
Acestă evaluare necesită, pe lângă cunoştinţe de statistică, importante informaţii vehiculate în mediul
social. Informaţii de acest tip sunt strânse pe perioade lungi de timp din cauza schimbărilor relativ

217
Scott M. Cutlip et alţii., Efectife Public Relations apud Cristina Coman, op. cit., pp. 108-109.
68
 lente care se petrec în mediul social şi cultural. Este cel mai complex tip de evaluare şi este rareori
efectuată.218

Pornind de la natura obiectivelor unei campanii de relaţii publice, care pot fi obiective de impact şi obiective
de execuţie, Jerry A. Hendrix identifică următoarele metode de evaluare:

1) Evaluarea obiectivelor de impact;

Evaluarea obiectivelor informaţionale care înglobează:
expunerea mesajului – se monitorizează, de către instituţii specializate în astfel de activităţi, frecvenţa
apariţiilor, indiferent de canalul de comunicare, în spaţiul public;
ii) comprehensiunea mesajului – se cercetează gradul de înţelegere a mesajului de către instituţii de
sondare a opiniei publice;
iii) reţinerea mesajului – se urmăreşte tipul şi numărul de date reţinute de componenţii publicului
după ce au receptat mesajul.
Evaluarea obiectivelor atitudinale:
i) crearea atitudinii – se evaluează, prin administrarea de chestionare subiecţilor vizaţi, apariţia
unor atitudini, favorabile sau defavorabile, la receptorii mesajului mediatic;
ii) întărirea atitudinii – se urmăreşte, prin metode indicate anterior, nivelul de confirmare pe care îl
primeşte publicul căruia i se adresază mesajul;
iii) schimbarea atitudinii – se verifică gradul de intervenţie în grila de atitudini a componenţilor
publicului-ţintă.
Evaluarea obiectivelor comportamentale:
i) crearea comportamentului – se evaluează apariţia unor noi comportamente în rândul indivizilor atinşi
de mesajul campaniei de relaţii publice;
ii) întărirea comportamentului – se urmăreşte consolidarea comportamentului pozitiv, pentru
organizaţie, al publicului;
iii) schimbarea comportamentului – se cercetează dacă există schimbări comportamentale.

2) Evaluarea obiectivelor de execuţie:

i) evaluarea distribuţiei mesajelor mediatice necontrolate de organizaţia emitentă – contorizează
numărul de apariţii, în mass-media, a materialelelor despre organizaţie dar necontrolate de
acesta;

218
Scott M. Cutlip et alţii., Efectife Public Relations apud Cristina Coman, op. cit., p. 109.
69
 ii) evaluarea distribuţiei mesajelor mediatice controlate de organizaţie – numără apariţiile mediatice
a materialelor concepute sau verificate de organizaţie.219

Reluând, în mare, împărţirea operată de Cutlip şi colaboratorii săi, Dennis Wilcox propune acestă trihotomie:
măsurarea producţie, măsurarea audienţei sub aspect: atitudinal, comportamental şi al opiiniilor, şi măsurarea
expunerii mesajului.

Măsurarea producţiei – constă în numărarea exactă a tuturor activităţilor şi materialelor de relaţii

publice, sub toate formele, pe care organizaţia le concepe şi transmite. Contabilizarea evenimentelor
create, buletinelor informative, ştirilor, conferinţelor de presă, posterelor, prezenţelor televizate sau
radiofonice, dă o imagine despre efortul departamentului intern sau firmei de relaţii publice, dar nu
spune nimic despre succesul sau impactul acestora. Măsurarea producţie nu este relevantă pentru
management, decât atunci când este corelată cu măsurarea impactului.220

Măsurarea expunerii – se identifică cu numărarea mesajelor acceptate de canalele de comunicare printr-

un proces de selecţie. O astfel de evaluare, pe lângă furnizarea de date privind cantitatea producţiei,
este utilă şi în vederea cunoaşterii caracteristicilor mesajelor care sunt acceptate de mass-media, deci
a calităţii mesajelor. Există câteva metode alternative de a evalua expunerea mesajului printre care
pot fi amintite:
aproximarea expunerii – estimarea numărului de indivizi care au acces la mesaj luând în calcul audienţa
potenţială. Indiferent de caz, evaluarea expunerii prin aproximare este, de cele mai multe ori,
înşelătoare. Audienţa potenţială a instituţiilor media este obţinută pe baza tirajelor pentru mediile de
comunicare scrise sau sondajelor în cazul celor audio-vizuale, însă acesta audienţă nu arată dacă
mesajul organizaţie este receptat în interiorul materialelor sau programelor.
compararea costurilor – mai exact, evidenţierea diferenţei dintre costurile publicităţii şi cel al produselor
de relaţii publice. Evaluarea este, în acest caz, înşelătoare datorită imposibilităţii de a calcula
costurile materialelelor de relaţii publice care sunt transformate în ştiri negative.
estimarea costului pentru fiecare individ influenţat – unde se împarte suma cheltuită pentru conceperea
şi emiterea mesajului şi împărţirea acestuia la numărul de persoane care sunt evidenţiate cu
schimbări atitudinale sau comportamentale.221

219
Jerry A. Hendrix, op. cit., pp. 111-112.
220
Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p. 240.
221
Ibidem, pp. 240-245.
70
 Măsurarea înţelegerii mesajului de către audienţă – caută să descopere măsura în care mesajul mediatic
a influenţat opiniile receptorilor, dar şi gradul de comprehensiune a acestuia pentru public. Evaluare
se realizează prin reamintire, după implementarea mesajului, sau înainte de implementare sub formă
de experiment. Un alt factor analizat este gradul de retenţie al conţinutului mesajului deoarece
membrii publicului pot accepta cu uşurinţă anumite opinii sau idei conţinute în acesta, dar să uite,
odată cu trecerea timpului, componenţa sa.
Măsurarea schimbării atitudinale a audienţei – încearcă să determine schimbările sau întăririle din
atitudinile publicurilor vizate. O asemenea evaluare se poate realiza după aşa numitul model plasarea
indicilor (benchmark), care presupune strângerea datelor înainte, în timpul şi după campanie, şi
compararea acestora.
Măsurarea schimbării comportamentale a audienţei – vrea să descopere, în corpul social, schimbări
comportamentale favorabile organizaţiei emitente sau interesele acesteia.222
În completarea evaluării campaniei de relaţii publice223 care se concentrează pe atingerea obiectivelor, cea mai
utilizată şi devenită aproape clasică, se poate efectua şi o evaluare atipică, mai cuprinzătoare şi extinsă,
concepută de autorul australian Jim MacNamara şi numită modelul macro de evaluare. Modelul împarte
totalitatea activităţilor efectuate în cadrul unei campanii de relaţii publice în trei categorii: rezultate (results),
intrări (inputs) şi ieşiri (outputs). În acestă construcţie trinitară, ieşirile şi intrările reprezintă sarcinile punctuale,
îndeplinite în diverse grade sau neîndeplinite, iar rezultatele sarcinile generale. Activităţile considerate ca intrări
evaluate sunt: gradul de strângere al informaţiilor, oportunitatea alegerii canalului de comunicare, oportunitatea
conţinutului mesajelor şi calitatea materialelor de relaţii publice. Aceste activităţi vor fi evaluate printr-o analiză
calitativă. Ieşirile: numărul de mesaje trimise către mass-media, numărul de mesaje apărute în mass-media,
numărul mesajelor care sprijină obiectivele organizaţiei, numărul indivizilor care au receptat mesajul şi numărul
de indivizi influenţaţi de mesaj, vor fi evaluate printr-o analiză cantitativă. În final, trebuie evaluate rezultatele
principale, mai exact: numărul indivizilor care şi-au schimbat opiniile şi credinţele în urma receptării mesajelor,
numărul celor ce şi-au schimbat atitudinile şi apoi comportamentul şi gradul de atingere al obiectivelor
organizaţie prin metode de analiză, atât calitativă, cât şi cantitativă.224

222
Ibidem, pp. 245-248.
223
Bernard Dagenais, Campania, p. 318: “Evaluarea este necesară pentru reînoirea şi adaptarea constantă a relaţiilor publice la nevoile
organizaţiei şi la schimbările din mediul extern”.
224
Paul Baines et colab., op. cit., pp. 150-152.
71