Aplicaiile leadership-ului contemporan n stilul de conducere al lui Steve Jobs

Inovaia face diferena ntre un lider i un adept. (Steve Jobs)

Fostul CEO al Apple, Steve Jobs, reprezint un model sau chiar un idol pentru numeroi
manageri, lideri sau antreprenori datorit succesului rsuntor al companiei pe care o conducea.
Prin carisma, influena i vizionarismul su, Steve Jobs a ajuns la inimile oamenilor oferind un
exemplu de cum poi aduce o organizaie pe culmile gloriei.
Sunt convins c aproximativ jumtate din ceea ce i separa pe antreprenorii de succes de cei
anonimi este pura perseveren. (Steve Jobs)
ns, potrivit surselor din interiorul firmei i al mass-mediei, stilul su de conducere nu
era tocmai cel pe care l-ar fi dorit angajaii si. Steve Jobs era cunoscut i ca un manager dur,
capabil s i dea afar pe oameni chiar i dup o discuie in lift. Un perfec ionist, obsedat de
micro-management, Jobs era un lider care vorbea adeseori urt, att cu angajaii, ct i cu cei din
boardul de management sau ali parteneri de-ai si.
Dac pentru ntreaga lume clienii i posibilii si clieni era carismatic, creativ,
genial, pentru cei din jurul su, pe lng aceste caliti, mai ddea dovad i de duritate,
exigen, nemulumire continu i imprevizibilitate.
Rolul meu nu este s fiu indulgent cu oamenii. Am rolul de a-i determina s fie i mai buni
dect sunt. (Steve Jobs)
Avea calitile unui lider carismatic deoarece putea convinge cu uurin, prin
vizionarismul su, mase de oameni capabili sa-l urmeze, sa-i urmeze idealurile i s le
ndeplineasc. Deinea ns i calitile unui lider transformaional, datorit capacitilor sale de
a-i influena subordonaii s fac lucruri pe care nu credeau c erau n stare s le realizeze, de
a-i face s perceap c lucrurile aparent imposibile pot fi realizate, c nimic nu poate sta n calea
inovaiei i a perseverenei.
Jay Elliot a muncit umr la umr mpreun cu Steve Jobs n calitate de vicepreedinte
Apple i dezvluie n paginile lucrrii sale stilul unic de leadership specific lui Steve Jobs,
iLeadershipul, unul care se bazeaz pe patru principii cluzitoare: produs, talent, organizaie,
marketing. n general, comunicarea cu Jobs era unilateral: ori fceai ce voia el, ori plecai. Jobs
ddea acelai proiect la echipe diferite, dar care nu tiau ce face fiecare. El ddea informaii false
pentru a vedea cine le arunc n mass-media. n fiecare an organiza o ntlnire cu o sut de
oameni, care puteau fi de la un tehnician pn la un director. Pentru managerii de top, dac nu
erai invitat la aceast ntlnire, nsemna sfritul. Foarte muli oameni sufereau dac nu
beneficiau de atenia lui Jobs, fie i printr-un salut.
Despre unicitatea stilului de leadership al lui Steve Jobs, Jay Elliot spune: "Am cunoscut
si am muncit alaturi de lideri de la IBM si Intel; i-am intalnit pe unii dintre cei mai influenti
lideri si ganditori din mediul de afaceri, incluzandu-i aici pe Jack Welch, Buckminster Fuller si
Joseph Campbell, si am discutat despre noua paradigma in cultura organizationala cu Peter
Drucker. Steve face parte dintr-o categorie aparte".

Leadership-ul multicultural este prezent n stilul su de conducere prin faptul c

produsele sale au avut succes indiferent de cultura clienilor. Acesta a avut capacitatea de a se
adapta i de a-i imagina produse care s treac dincolo de diferenele culturale ale oamenilor.
A avut capacitatea de a coordona persoane cu diferite culturi, religii sau comportamente pentru ai face s exceleze.
Caracteristicile managerului Steve Jobs: 1
1. Vizionarismul a avut curajul s conceap produse care iniial au fost privite cu
scepticism. Jobs a convins milioane de oameni de necesitatea i inovaia produselor
precum iMac, iPod, iPhone i iPad;
2. Creativitatea liderul a avut multe de spus n cele mai diverse aspecte, de la alegerea
culorilor pn la cel mai mic detaliu al design-ului produselor. Avea mereu idei, iar
vnzrile au dovedit c erau excelente;
3. Carisma n prezentrile sale era i amuzant i foarte serios, se adresa audienei i
oferea informaii i comparaii reale, nu forate. nainte de a lansa un produs spunea ce
exista pe pia, ce a lansat concurena i ce poate modifica Apple. Apoi, nsoit de
imagini i explicaii uor de neles, explica de ce produsul su va avea succes.
4. Inflexibilitatea nu-i plcea s fie contrazis i insista pe un aspect pn ce varianta
propus de el era acceptat.
5. Secretomania viaa sa privat, dar i proiectele sale erau extrem de puin cunoscute
att de ctre mass-media, ct i de cei cu care lucra.
6. Arogana n prezentrile sale critica mereu produsele concurente i prezenta pe cele
Apple ca fiind cele mai bune, contient fiind de puterea pe care Apple o avea pe pia.
Nici nu jurnalitii nu era ntotdeauna amabil.
7. Autoritarismul zvonuri din interiorul companiei i din mass-media afirm c muli
angajai se temeau chiar i s-l salute sau s nu fac ceea ce dorea.
8. Perfecionalismul era atent la orice detaliu legat de viitoarele produse, iar produsele
sale erau livrate ca fiind produsul final, nefiind testate nainte de lansare pe un numr mic
de consumatori.
Nu suntem perfeci. (Steve Jobs)
Cnd vine vorba de inovaie, preedintele Apple, Steve Jobs, este o legend. Sloganul
companiei sale, Gndete diferit, este mai mult dect un instrument de marketing. Este un mod
de via o abordare puternic i pozitiv ce redefinete inovaia, pe care o poate aplica oricine,
n orice domeniu. El spunea: trebuie s crezi n ceva: n propriul instinct, n destin, n via,
karma sau n orice altceva. Aceast abordare nu m-a dezamgit niciodat i mi-a schimbat viaa
ntrutotul.
Nimeni nu va pune la indoiala faptul ca Steve Jobs a fost un vizionar. In lumea afacerilor
contemporane sa fii numit vizionar inseamna un mare compliment. Dar in vreme ce viziunea
1 http://economie.hotnews.ro/stiri-it-10346095-profilul-unui-manager-lider-steve-jobs.htm

asupra viitorului poate fi o inspiratie, trebuie deasemena sa faci munca dificila de a aduce
viziunea ta cu picioarele pe pamant. Know-how-ul pozitionarii cere ca tu sa poti lua atitudine
pentru a gandi expansiv si conceptual despre noile oportunitati din peisaj, dar, deasemenea sa
poti cobori si sa gasesti specific la realitatile cotidiene cu privire la clienti, concurenta si
castigarea de bani. Aceasta nu este o combinatie imposibila pentru fiinta umana; toti liderii cu o
pozitionare superba si cu know-how o poseda.
Steve Jobs a avut mai multe succese si mai putine esecuri in timpul carierei sale
indelungate. Jobs a avut o abilitate neobisnuita de a isi imagina lucruri care nu existau
deocamdata si de a ii determina pe oameni sa ii adopte viziunea. Macintosh a redat viata firmei
Apple si a fixat un standard cu care ceilalti sa se compare. Apoi, cu Pixar in afacera de animatie
si mai recent, in industria muzicala, Jobs a aratat ca are o viziune ferma asupra realitatilor pietei.
Lansarea cu succes a iPod-ului s-a bazat pe o combinatie intre detectarea nevoii, imaginarea unei
cai de a satisface nevoile clientilor, elaborarea particularitatilor a ceea ce este necesar pentru a
face viabil modelul in lumea reala si apoi repozitionarea companiilor.
Jobs a avut ideea de a face bani oferind oamenilor o modalitate de a descarca muzica de
pe internet, in mod legal, asa incat sa o asculte atunci cand doresc, unde doresc si in combinatia
aleasa de ei. A fost un concept bazat pe observatia atenta a consumatorilor. Jobs a putut vedea, de
exemplu, ca cererea de descarcare de muzica de pe internet era reala, pentru ca oamenii deja
faceau acest lucru de pe paginile de Web si ca in mod evident, descarcarea de soft era accesibila.
Dar inainte ca Apple sa aplice conceptia lui Jobs, era nevoie de mai multa informatie: Vor
accepta oare companiile producatoare de muzica sa ia o taxa pentru fiecare melodie in parte? Vor
plati consumatorii pentru asta? Daca da, atunci cat vor plati? Raspunsurile la aceste intrebari
ofera informatiile specifice necesare pentru a hotari daca acel concept este viabil sau nu.
Tenacitatea si curajul lui Jobs l-au condus spre gasirea raspunsurilor. Actiuni juridice de
amploare impotriva celor care descarca ilegal muzica i-au facut pe consumatori mai dispusi sa
plateasca pentru muzica ascultata, in vreme ce pierderile de venituri datorate internetului au
determinat studiourile sa fie dispuse sa discute modalitatile de a participa la acest joc on-line.
Jobs a vazut in reducerea pretului o modalitate care sa satisfaca atat clientii-tinta, cat si
studiourile, dar si nevoia firmei Apple de a face bani. Cu conceptul si cu particularitatile in mana,
Apple a lansat primul iPod in 2001 si magazinul de muzica iTunes in 2003. El a alternat modelul
concurentei, desi a crezut ca nu implica noi tehnologii, cu investitii fixe mici si cu un risc scazut.
El a devenit primul pe aceasta piata, capturand o cota de piata foarte mare si redefinind formula
de a face bani. El a accentuat imaginea si marca firmei Apple, atragand oameni mai buni, care in
schimb au creat oportunitati suplimentare pentru Apple. Pana spre sfarsitul anului 2005, Apple a
vandut 42 de milioane de iPoduri si 850 de miloane de cantece si a dat o noua forma industriei de
muzica.
Cteva principii inspirate de Steve Jobs le insufl oamenilor sentimentul de ncredere,
ambiie i viziune:
1. Facei ceea ce v place. Gndii-v diferit la cariera dumneavoastr.
2. Punei-v amprenta asupra universului. Gndii-v diferit la viziunea dumneavoastr.
3. Punei-v mintea la contribuie. Gndii-v diferit la modul n care gndii.

4. Vindei visuri, nu produse. Gndii-v diferit la clienii dumneavoastr.

5. Spunei nu la o mie de lucruri. Gndii-v diferit la design.
6. Creai experiene mree. Gndii-v diferit la experiena oferit de brand-ul dumneavoastr.
7. Fii stpni pe mesajul pe care l transmitei. Gndii-v diferit la povestea dumneavoastr.2
n sprijinul acestor afirmaii de mai sus, vin i convingerile angajailor, lucru ntr-adevr de
preuit, considernd c exist puine lucruri n lumea afacerilor mai valoroase dect acela de a
avea angajai crora s le pese cu adevrat de companie i produsele acesteia. Chuq von
Rospach, un veteran Apple cu o vechime de aptesprezece ani, s-a exprimat n felul urmtor:
Am ales s lucrez pentru Apple din motive simple: era o companie care sim eam c putea
schimba lucrurile i mbunti societatea. Apple era o specie rar de companie care nu se teme
s fac lumea mai bun, preschimbnd-o dup chipul su. Acest fel de atitudine este elementul
necesar cultivrii succesului centrat pe produs.3
Creativitatea i pasiunea nu pot exploda dect n mediile care le favorizeaz, adic acolo
unde oamenii se pot exprima liber, acolo unde se pot integra ntr-o echip de care s se ataeze,
acolo unde produsul pentru care lucreaz i fascineaz i i inspir, acolo unde se simt autentic
ncurajai adic n companiile unde ideile circul rapid, unde spaiile de lucru favorizeaz
ntlnirile i comunicarea ntre angajai, unde oricine poate convoca o edin, unde se celebreaz
i cele mai mrunte reuite. E departe de portretul marilor corporaii cu ierarhii stufoase,
birocraie labirintic, politici organizaionale fixe. Steve obinuia s spun: Apple ar trebui s
fie genul de loc n care oricine poate intra n biroul CEO-ului pentru a-i mprt i ceea ce
gndete. Viziunea de leadership al lui Steve Jobs e mai aproape de spiritul proaspt i flexibil
al unei companii debutante, atta timp ct nu se tolereaz incompetena iar angajaii dezvolt o
adevarat religie fa de produs.
Jobs a creat un haos controlat pe care l manevra cu iscusin. Era extrem de bine
documentat, punea ntrebri care i fceau pe ingineri s se simt precum nite copii scoi la tabl
fr s-i nvee lecia. i gndii-v c Steve nu terminase facultatea, iar ei erau ingineri ce
lucrau pentru Apple. Directorul financiar executiv al corporaiei, Joe Graziano, era uimit cum
Jobs stpnea mai bine estimrile dect subalternii si. Steve insista cu exigena lui caracteristic
ca fiecare aspect financiar s fie la fel de bun ca rezultatul muncii tehnicienilor. Jean-Louis
Gasse, cel care ocupase la un moment dat o funcie de conducere, a spus: Democraii nu
creeaz produse ieite din comun, pentru asta e nevoie de un tiran competent.
Reuita cea mai mare a lui Jobs pare s fie aceea de a nu-i fi erodat nici pasiunea i nici
principiile de-a lungul ntregii cariere. Fie c vorbim de Steve Jobs, cel de la nceputul companiei
Apple, mbrcat n blugi i tricou, fr prea muli dolari n cont sau vorbim de Steve Jobs,
creatorul Macintoshului i iPodului, de mai trziu cu sute de milioane de dolari, dar n acelai
2 http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/capital-iti-face-o-surpriza-steve-jobs-secreteleinovatiei-apare-cu-revista-154167.html

3 Jay Elliot, William s. Simon, Steve Jobs. iLeadership pentru o nou generaie,
Editura Publica, p. 194

tricou i aceiai blugi, omul cheie al companiei Apple nu a renunat niciodat la spiritul
perfecionist, la dorina permanent de inovare i la atragerea oamenilor talentai.4
i plcea s spun oamenilor: La douzeci i trei de ani valoram un milion de dolari, la
douzeci i patru de ani zece milioane iar dup ce am mplinit douzeci i cinci de ani am ajuns
s valorez o sut de milioane. Pentru Steve, munca nu se rezuma la a face suficient de mul i
bani, pentru ca mai apoi s te retragi. Pur i simplu nu era vorba despre bani. Scopul su era s- i
conduc echipa spre crearea unui produs deosebit. De-a lungul timpului avea s devin din ce n
ce mai bogat, ns nicio clip nu i-a pierdut devotamentul pentru crearea unor produse
incredibile.
Afacerile sunt o expresie a liderului lor principalul susintor. Trebuie s fii pasionat de
produsele pe care le creezi, le promovezi, le lansezi pe pia sau le vinzi, ceea ce nseamn c
trebuie s facei parte dintr-o companie sau un domeniu de activitate de care v pas cu adevrat.
Steve Jobs nu ar fi reuit s realizeze ceea ce a realizat n absena pasiunii, a devotamentului fa
de excelen, a unui branding unic i a disponibilitii de a nva din greeli. O declara ie fcut
de COO-ul Apple surprinde atitudinile pe care le-a cultivat Steve Jobs- atitudini care au adus
glorie companiei i care pot fi adoptate i ntrebuinate de toat lumea:
Ne concentrm constant asupra inovaiei. Credem n simplitate, nu n complexitate.
Credem c trebuie s deinem i s controlm tehnologiile principale pe care se bazeaz
produsele pe care le crem i s ne implicm doar pe pieele n cadrul crora putem aduce o
contribuie semnificativ.
Credem c este necesar s refuzm mii de proiecte, astfel nct s ne putem concentra cu
adevrat asupra acelor cteva care sunt cu adevrat importante i semnificative pentru noi.
Credem n colaborarea strns i polenizarea ncruciat a grupurilor noastre, fapt care ne
permite s introducem inovaii de care alii nu sunt capabili.
i, sincer, nu ne mulumete altceva dect excelena fiecrui grup din cadrul companiei i
avem onestitatea de a recunoate atunci cnd greim i curajul de a ne schimba.5
Reuita lui Steve, cu 1% genialitate i 99 procente de eforturi inimaginabile pentru mul i dintre
noi au fcut din Apple gigantul care este astzi. Jurnalistul lev Grossman descria acest lucru n
Time Magazine: Dac ai pune laolalt Microsoft, Dell i Sony, fcnd dine ele o singur
companie, ai obine ceva apropiat de diversitatea biosferei tehnologice de la Apple.
Ceea ce i distinge pe marii vizionari de majoritatea oamenilor este tendin a acestora de a
se ntreba ce ar putea face sau ct de diferite ar putea fi vieile ori produsele lor. Dezvoltatorii de
produs precum Steve Jobs au o imaginaie care le permite s proiecteze noi produse sau noi
stiluri de via. Acest lucru amintete de celebra replic a lui Robert Kennedy: Unii oameni vd
lucrurile aa cum sunt i se ntreab: de ce? Eu visez la lucruri care nu au existat niciodat i
m ntreb: de ce nu?
4 http://www.bitfm.ro/stiri/steve-jobs-ileadership-pentru-o-noua-generatie-166.htm
5 Jay Elliot, William s. Simon, Steve Jobs. iLeadership pentru o nou generaie,
Editura Publica, p. 289-290

Cei mai de succes conducatori lasa in urma ca mostenire un sistem de lideri, care este mai
bun decat cel pe care l-au gasit si, in plus, ei devin standardul cu care vor fi comparati urmatorii.
Cele mai multe dintre marile companii au un fel de proces de planificare a talentelor, dar
specificul fiecaruia dintre aceste procese variaza foarte mult. Aceste procese sunt deseori in
dezacord cu necesitatile curente si viitoare ale companiei, tind sa fie prea mult focalizate pe
trasaturile personale absolute si nu sunt construite ca sa descopere specificul know-how-urilor
sau comportamentului unei persoane. Trebuie sa se asigure ca toate criteriile care stau la baza
alegerii unui lider sunt in concordanta cu modul in care este pozitionata afacerea si ca procesele
de evaluare ale oamenilor sunt suficient de riguroase pentru a permite identificarea adevarului
despre potentialul si performanta unei persoane.
Jeff Immelt, de la compania General Electric, inainte de a stabili ca atingerea unor
anumite cifre ar cere dezvoltarea unor puternice capabilitati in materie de tehnologie si
marketing, el s-a asigurat ca sistemul de lideri indeplineste criteriile cerute. Inainte de anul 2000,
General Electric a pus accentul pe cresterea performantei prin imbunatatirea productivitatii,
cerand o disciplina de fier si expertiza in anumite tehnici, cum ar fi Six Sigma. Atunci cand
Immelt a decis sa amplifice cresterea organica a companiei de la 5 procente la 8 procente, el a
realizat ca atingerea unei cresteri eficiente din punct de vedere al capitalului si al profitului va
cere lideri care sa inteleaga cum sa combine tehnologia cu marketingul.
Cateodata, un anumit nivel de conducere sau un anumit job sunt atat de importante, chiar
fundamentale pentru succesul afacerii, incat merita toata atentia. De exemplu, pentru o companie
care urmareste o rata de crestere mai mare din pietele emergente, o functie esentiala este ocupata
de persoana responsabila cu recrutarea, trainingul, distribuirea si retinerea liderilor pe anumite
posturi, pentru o dezvoltare rapida.
Pentru un lant de magazine cu amanuntul, cum ar fi Home Depot, jobul de responsabil de
magazin poate fi crucial, pentru ca acesta este nivelul la care bunele intentii se transforma in
actiuni specifice, care afecteaza experienta clientului.
Pramod Bhasin, directorul general la Genpact, o companie indiana care furnizeaza servicii
informationale unor giganti globali, cum ar fi wachovia si General Electric, a identificat un nivelpivot alcatuit din trei sute de manageri. El a propulsat compania catre multiple contracte de
milioane de dolari constand in furnizari de servicii, stiind ca daca compania nu ar fi respectat
termenele, consecintele financiare ar fi fost devastatoare. Abilitatea de a isi onora angajamentele
ar cere companiei sa isi dubleze personalul de la 25000 de angajati la 50000, in doar cativa ani.
Modul in care lucreaza Genpact este de a trimite o echipa de aproximativ 15 oameni la un client
pe o periada de cativa ani. Oamenii din aceste echipe trebuie sa fie in stare sa inteleaga nevoile
clientului si sa dea rezultatele asteptate la timp si in limitele costurilor prevazute. Statistica
clientilor este in mainile lor, dar in acelasi timp si in mainile managerilor carora acesti angajati le
raporteaza. Bhasin a stabilit ca cei aproximativ trei sute de lideri care angajeaza si trimit
lucratorii la clienti sunt extrem de importanti, pentru ca ei transpun toate directivele generale in
constructia efectiva de echipe, specific formate pentru animiti clienti.

Pentru a putea dezvolta procesele de evaluare si de a dezvolta oamenii, trebuie mai intai a
se lucra cu altii. Conducatorii care sunt foarte buni dezvoltatori de alti lideri sunt in stare sa simta
ceea ce anume se intampla intr-un sistem de lideri.
David Neelman, fondatorul companiei JetBlue, se straduieste ca zborul in avioanele sale
sa fie o experienta civilizata, placuta, confortabila, pe care pasageriiar fi incantati sa o repete. El
doreste ca interactiunea pasagerilor cu personalul de la JetBlue avid,sa fie placuta si
satisfacatoare.
Cazul David Neelman este un exemplu deosebit al leadership-ului excelent, dovedind
puternicele trasaturi centrale esentiale pentru succesul pe termen lung al afacerilor. Cand il
cunosti si il auzi vorbind pe David, simti ca el crede in fiecare cuvant pe care il rosteste (Baum
& Conti, 2008). Este clar ca detine caracteristicile unui lider exceptional, care ii poate implica si
inspira pe cei care il urmeaza. Este autentic, are o viziune convingatoare, insotita de un model
economic solid. Si-a inglobat valorile in toate aspectele procesului de recrutare si de angajare. Isi
petrece aproape jumatate din timp discutand cu angajatii si clientii, la bordul avioanelor sau in
hangarele de intretinere. El intelege si apreciaza actiunile fiecarei persoane din companie.
Pastreaza contactul cu noii angajati si apare la aproape toate sedintele de orientare trimestriale,
unde isi tine predica: ajunati-ne sa ii angajam doar pe aceia care va plac cu adevarat si pe care
ne-am putea bizui.Sub conducerea lui David, managementul si angajatii JetBlue formeaza o
companie aeriana profitabila, cu preturi accesibile, avioane confortabile si personal foarte
amabil. JetBlue continua sa creasca si oamenii se inghesuie sa lucreze acolo. Neelman afirma ca
are cate zece candidati pentru fiecare post liber. Angajatii muncesc sustinut. Ei sunt actionari in
JetBlue si inteleg importanta economiilor de costuri. Ei cunosc rezultatele eforturilor lor,
deoarece vad situatia financiara a companiei. Ei au creat sistemul care a facut ca Marriott sa fie
atat de maret de atata vreme, o populatie de asociati angajati auto-selectiva, angajati care tin
realmente unul la altul si care doresc sa le faca placerea clientilor.

Bibliografie

Jay Elliot, William s. Simon, Steve Jobs. iLeadership pentru o nou generaie,
Editura Publica
Stephen H. Baum, Dave Conti, Cum se formeaza lideri ca Jack Welch, Editura
Meteor Business
Ram Charan, 8 abilitati care ii diferentiaza pe liderii de succes, Editura ALL
Robert Slater, 29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch, Editura ALL