UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA

ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALZARE: CALITATEA PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR INDUSTRIALE

Controlul Proceselor Industriale

Profesor coordonator, Întocmit de,

Sl. univ. dr. ing. ec. TUDOR PAULA Ing. STOIAN ELENA-ROXANA
GRUPA: CPS

București
 2020
UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA
ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZARE: CALITATEA PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR INDUSTRIALE

Metode și tehnici pentru

Managementul Oganizației – Vora Invest

Profesor coordonator, Întocmit de,

Sl. univ. dr. ing. ec. TUDOR PAULA Ing. STOIAN ELENA-ROXANA
GRUPA: CPS
 București
2020

Cuprins
I. Descrierea organizației 1

1.1. Date de identificare 1

1.2. Portofoliu de servicii 2

1.3. Analiza evoluției financiare 4

II. Metode și tehnici folosite pentru previziune 5

2.1. Concepte teoretice privind funcția de previziune 5

2.2. Funcția de previziune în cadrul Vora Invest 6

III. Metode și tehnici pentru organizare 8

3.1. Noțiuni teoretice privind funcția de organizare 8

3.2. Funcția de organizare în cadrul companiei Vora Invest 9

VI. Metode și tehnici pentru direcționare 11

4.1. Noțiuni teoretice privind funcția de direcționare 11

4.2. Funcția de direcționare în cadrul companiei Vora Invest 12

V. Metode și tehnici pentru coordonare și control 15

5.1. Noțiuni teoretice privind funcția de coordonare și control 15

5.2. Funcția de coordonare și control în cadrul companiei Vora Invest 16

VI. Metode și tehnici pentru analiza și soluționarea problemelor 17

6.1. Noțiuni teoretice privind analiza și soluționarea problemelor 17

6.2. Identificarea factorilor de risc 18

Concluzii 20

BIBLIOGRAFIE 21
I. Descrierea organizației

1.1. Date de identificare

S.C. VORA INVEST TEAM S.R.L este o societate specializată în transportul de mărfuri
(rutier, maritim, aerian cargo, agabaritice , etc), dar și casă de expediție. Acesta a fost înființată
în anul 2011, având forma juridică de constituire: Societate cu răspundere limitată și activează cu
codul CAEN 4941- transporturi rutiere de mărfuri.

Asigură servicii complete de logistică, ce cuprind:

Transport național și internațional;

Distribuție națională;
Depozitare în condiții de maximă siguranță;
Monitorizarea stocurilor și inventariere;
Asistență personalizată în preluarea și derularea comenzilor;
Consultanță în ambalarea, etichetarea și transportul mărfurilor periculoase;
Asigurare suplimentară a mărfurilor, în funcție de solicitările clienților.

Vora Invest Team beneficiază de depozite amplasate strategic în țară. Acestea sunt sub
supraveghere vamală, au centre de consolidare, precum şi facilităţi adecvate pentru depozitare în
condiții de temperatură controlată și pentru mărfuri periculoase. Pentru a ușura serviciile de
transport maritim și aerian de mărfuri, îndeplinesc operațiuni de depozitare la Constanța și la
Otopeni. Locații depozite: București, Aeroport Otopeni, Port Constanţa, Iași, Timişoara.

Misiune

Misiunea companiei constă în furnizarea de servicii de o calitate excelentă, la preţuri

atractive, atat la nivel mondial, cât și național, recunoscând responsabilităţile faţă de societate.

Viziune

Dezvoltarea propriei flote și îmbunătățirea poziției și cunoștințelor în domeniul

transporturilor și logisticii. Respectarea codului corporativ de conduită în scopul de a asigura un
nivel recunoscut de calitate a serviciilor pentru a progresa în mod constant și pentru a dezvolta
compania, bucurându-se de o alocare regulată de fonduri pentru îmbunătățirea competențelor
profesionale ale angajaților.

1
 1.2. Portofoliu de servicii

Serviciile oferite se caracterizează prin calitatea ridicată a transporturilor, siguranța

mediului în care sunt transportate mărfurile, informații prompte cu privire la poziția bunurilor și
bineînțeles prin prețurile competitive. Acoperirea este vastă, acoperind toate țările din Europa,
țări din Nordul Africii și o parte din Orientul Mijlociu – pentru transportul rutier, iar pentru
transporturile maritime și aeriene, cuprinzând toate zonele comerciale importante ale lumii.

Transport Rutier

Efectuează transporturi rutiere în regim de grupaj și încărcări complete către și dinspre

următoarele țări:

 Austria – Elveția – Marea Britanie – Spania

 Belgia – Franța – Norvegia – Suedia
 Cehia – Germania – Olanda – Slovacia
 Danemarca – Italia – Polonia – Slovenia
 Moldova – Serbia – Ungaria – Fed. Rusă
 Croația – Luxembourg – Bulgaria – Turcia
 Portugalia – Estonia – Finlanda – Irlanda
 Grecia – Letonia – Lituania – Lichtenstein

Transport Cargo - Livrări door-to-door:

 Europa
 Asia de Sud-Est
 America de Nord

Livrări airport-to-airport:
 Europa – Africa de Nord
 Asia de Sud-Est – Africa de Sud
 America de Nord și de Sud – Orientul Mijlociu

Transport maritime

Efectuează transporturi maritime atât în regim LCL (grupaj) cât și FCL (container
complet / 20’sau 40’) din cele mai importante porturi ale lumii.

2
 Transport Intermodal (Transport Maritim + Transport Aerian CARGO, Transport
aerian CARGO + Transport Rutier)

Caracteristica principală a acestui produs constă în eficientizarea timpului de tranzit lung

specific transportului maritim, dar și costurile reduse față de transportul aerian.

În categoria scăderii costurilor, dar și a eficientizării timpului de livrare, intră în discuție

și transportul aerian cargo combinat cu transportul rutier.

Servicii de distribuție națională

Acest serviciu presupune preluarea bunurilor și livrarea lor în 24-48 ore oriunde în
România. Indiferent dacă se expediază un colet de 1 Kg, cu conținut fragil sau se livrează o
partidă de marfă de câteva tone.

Plecările sunt zilnice din toate depozitele din țară, iar timpii de parcurs sunt bine stabiliți
de la o adresa la altă.

Transporturi speciale si agabaritice

Oferă soluții pentru transporturi cu regim special (temperaturi și medii controlate) sau
transporturi agabaritice, atât pe teritoriul României, cât și internațional.

Pot oferi soluții pentru transporturi cu regim special (temperaturi și medii controlate),
transporturi de marfă ADR sau transporturi agabaritice, atât pe teritoriul României, cât și
internațional.

În cazul transporturilor agabaritice, se vor studia în prealabil rutele, astfel încât să se

obțină un traseu optim. Serviciile suplimentare de mai jos, se pot include in prețul final:

 Obținerea de autorizații speciale de transport;

 Proiecte de transport și studii de traseu;
 Escorte autorizate.

Toate serviciile de transport menționate mai sus sunt efectuate de autocamioane sau dube,
cu asigurare de marfă valabilă, asigurarea obligatorie CMR, având valori de la 30.000 euro până
la 50.000 euro. La cererea clienților, se poate opta pentru o asigurare suplimentară a mărfurilor,
pe perioada desfășurării transportului. Această asigurare se folosește mai ales în cazul

3
transporturilor de produse farmaceutice, deoarece valoarea mărfurilor este foarte mare, de sute
de mii de euro.

Vora Invest Team beneficiază de depozite amplasate strategic în țară. Acestea sunt sub
supraveghere vamală, au centre de consolidare, precum și facilități adecvate pentru depozitare în
condiții de temperatură controlată și pentru mărfuri periculoase

Descrierea serviciilor de depozitare:

Flexibilitate a serviciilor de depozitare pe termen scurt sau pe termen lung;

Servicii de picking şi ambalare, precum şi de repaletizare;
Managementul expediţiilor;
Facilităţi de depozitare sub supraveghere vamală;
Consolidare;
Operaţiuni vamale, inclusiv depozitare sub supraveghere vamală şi reprezentare fiscală.

1.3. Analiza evoluției financiare

Tabelul 1.1. Evoluția financiară a companiei Vora Invest în perioada 2012-2019

Anul Angajati
Cifra Afaceri - RON Profit Net - RON

2020 9.016.146 30.421 16

2019 13.711.797 395.300 17
2018 10.594.768 161.654 15
2017 8.977.584 398.411 9
2016 5.196.222 285.371 7
2015 2.657.050 257.701 5
2014 2.076.901 79.142 6
2013 1.241.243 90.903 3
2012 469.310 -11.877 2
Sursa: Risco.ro

Conform datelor prezentate în tabelul 1.1, compania a înregistrat creșteri an de an atât în

ceea ce privește cifra de afaceri cât și profitul net. Vora Invest Team și a creat un obiectiv din
creșterea și dezvoltarea companiei, investind constatnt în flota de automobile, creșterea
numărului de spații destinate depozitării, instruirea personalului cât și în achiziționarea de softuri
care satisfac necesitățile unui prestator logistic, dar și din perspectiva unei case de expediții.

4
Această dezvoltare constantă se reflectă și în numărul de angajați, dacă la început compania avea
doar 2 angajați, la sfărșitul exercițiului economic din 2019 Vora Invest are 17 angajați.

II. Metode și tehnici folosite pentru previziune

2.1. Concepte teoretice privind funcția de previziune

Previziunea reprezintă posibilitatea de a prevedea apariția sau evoluția evenimentelor

viitoare sau a unor procese și sisteme (naturale ori sociale) din analiza anumitor date cunoscute
în prezent. (DEX, 1998)

Funcţia de previziune constă în ansamblu proceselor de muncă prin intermediul cărora se

determină principalele obiective ale firmei – societatea comercială sau regie autonomă - și
componentele sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor.

Previziunea ajută managerii să răspundă la întrebări precum: ”ce, când, cum, de ce și cât
trebuie și ce poate fi realizat în cadrul firmei?’’ în condiţiile și concomitent cu desemnarea
resurselor necesare.

Pentru o previzionare corectă și eficientă, a planurilor ce urmează a fi implementate în

cadrul organizației, trebuie avuți în vedere atât factorii interni, cât și cei externi. Trecerea
propriu-zisă la acțiune are loc doar după identificare și analizarea acestora. Astfel, va fi elaborat
un proiect (sistem de planuri) în care obiectivele vor fi din ce în ce mai detaliate odată cu
coborârea pe scara ierarhică. Cu alte cuvinte, planificarea ajută la anticiparea consecințelor ce
pot influența desfășurarea activităților specifice ce urmează a fi implemetate astfel încât să
permită stabilirea unor standard de performanță.

Pentru e previzionare eficientă, Doval (2003) propune parcurgerea următoarele etape:

Stabilirea direcției de urmat – identificarea tuturor informațiilor utile, pe baza cărora se

pot formula posibilele soluții;
Formularea obiectivelor – considerate obiective generale, acestea trebuie realizate la
nivelul fiecărei trepte ierarhce;
Elaborarea strategiilor – deciziile care asigură îndeplinirea obiectivelor;
Stabilirea programelor - pentru fiecare department în parte;
Stabilirea mijloacelor financiare – astfel încât să fie folosite cât mai econom și eficient;
Evaluarea deciziilor adoptate.

5
 În exercitarea funcţiei de previzionare, managerii trebuie să cunoască foarte bine
activităţile care au loc în interiorul organizaţiei,cât și în subdiviziunile organizatorice, să aibă o
capacitate de sinteză şi de sesizare a aspectelor noi, dar și o pricepere de a stimula colectivul de
lucrători la participarea activă în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse.

2.2. Funcția de previziune în cadrul Vora Invest

Vora Invest este atât un ”Prestator logistic”, cât și o ”Casă de expediție”. Prestatorii
logistici sunt operatorii logistici numiţi „clasici”, care asigură misiuni de depozitare, operaţii
asociate (manipulare, pregătirea comenzilor, aprovizionarea producţiei, gestiunea tranzitului
etc.), cât şi transportul mărfurilor cu propriile lor mijloace. O casă de expediții face legătură între
firmele de transport deținătoare de parcuri auto și firmele care doresc să transporte marfă.

Întrucât compania este într-o continuă creștere și dezvoltare, aceasta și-a setat câteva
obiectiective pentru următorii ani:

Creșterea cu cel puțin 20% a cifrei de afaceri în următorii 3 ani.

Creșterea cu minim 10% a portofoliului de clienți și subcontractori în regim de flotă
dedicată până la sfărșitul anului 2021.
Reînoirea a cel puțin 50% din flota auto în următorii 5 ani.

În prezent, compania Vora Invest folosește un sistem de management și de planificare a

resurselor destul de ineficient. Folosește diverse platforme online de logistică (Bursa de transport
românească, Trans.eu și Timo.com), cât și componente ale pachetului Office. Există mai multe
fișiere excel în care se regăsesc:

 Informații legate de facturile primite de la transportatori: numărul, data și valorea

facturii, data sosirii și data scadenței facturii și numărul ordinului de plată;
 Informații legate de transporturile efectuate cu mașinile companiei: comanda de la
client, ruta transportului, ce bani au fost virați șoferilor, dacă s-au facturat sau nu
transporturile efectuate, etc.

În ultimii ani, compania s-a confruntat constant cu o presiune tot mai mare privind
eficientizarea proceselor, viteza și acuratețea livrărilor, precum și îmbunătățirea calității acestora.
Astfel, principala problemă cu care se confruntă compania este: planificarea și gestionarea
ineficientă a resurselor de care dispune.

În ceea ce privește punctele slabe ale companiei putem enumera:

6
  Dețin doar mijloace de transport rutier cu o capacitate maximă de 3,5 tone;
 Resurse financiare reduse;
 Companie mică, fără capital sau susținere externă;
 Lipsa unor programe informatice menite să ușureze activitatea angajaților.

Planurile se bazează pe previziunile produs/piaţă, prelucrarea comenzilor, controlul

stocurilor şi capacitatea de determinare a cerinţelor totale, pentru o anumită perioadă. Gestiunea
deficitară a resurselor de care dispune compania se transpune în creșterea costurilor operaționale
și de transport ceea ce conduce la o scădere a profitului, dar și a competitivității pe piață.

Dacă avem în vedere și contextul pandemic actual cât și dorința companiei de a se

dezvolta, aceasta are nevoie de un sistem modern care:

 Include funcționalități complete de gestiune economică și raportare;

 Permite extinderea cu ușurință a aplicației pentru nevoi specifice și integrări cu alte
softuri, echipamente și dispozitive, pentru a răspunde cât mai bine nevoilor specifice ale
organizației;
 Are aplicaţii în programarea vehiculelor şi proiectarea itinerariilor de deplasare a
acestora;
 Oferă evidența permanentă a activității fiecărei mașini din parcul auto;
 Gestionează eficient depozitele din diferite locații;
 Crește productivitatea prin automatizarea proceselor logistice;
 Reduce costurile de depozitare și manipulare;
 Diminuează timpul de procesare a comenzilor;
 Reduce numărul de reclamații și retururi;
 Planifică resursele de infrastructură, în vederea utilizării lor în mod optim.

Cu alte cuvinte, compania are nevoie de un sistem de tip ERP (Enterprise Resource
Planning). ERP este o platformă informatică unică, utilă pentru monitorizarea, controlul și
managementul integrat al tuturor activităților, proceselor și operațiunilor derulate de o companie.

Unul dintre rolurile importante ale unui sistem ERP este să îmbunătățească semnificativ
colaborarea interdepartamentală și să automatizeze și eficientizeze activitățile din cadrul
companiei. Sistemele ERP reunesc și stabilesc modul de lucru și circuitele din firmă și permit un
flux integrat de schimb de date între departamente. Prin partajarea datelor între departamente se
elimină duplicarea task-urilor și se asigură accesul la o singură bază de date corectă, completă și
actualizată, care conține un singur adevăr disponibil pentru toată organizația.
7
III. Metode și tehnici pentru organizare

3.1. Noțiuni teoretice privind funcția de organizare

Literatura de specialitate abundă în definiții ale noțiunii de organizare, astfel că în tabelul

3.1. regăsim câteva dintre cele mai apreciate opinii în ceea ce privește acest aspect

Tabelul 3.1. Definiții ale conceptului de organizare

Definiție Sursă

A stabili și a coordona mijloacele tehnice, economice, administrative, astfel

DEX, 1998
încât să permită executarea în condiții optime a unui proces.

Un mijloc de diviziune a muncii între un anumit număr de sarcini și de

Mintzberg, 1989
coordonare între acestea.

Sistemul osos al întregii firme, cel care face legătura între activitate și autoritate. Plunket, 1994

O schemă a căilor ierarhice și de comunicare între diferite niveluri și cadre

Chandler, 1980
administrative, informațiile necesare circulând prin intermediul acestora.

Organizarea din cadrul firmelor este realizată într-o concepție sistemică prin intermediul
unor subsisteme independente, conectate între ele într-o structură ierarhică (fiecare subsistem
fiind subordonat celui imediat superior).

Funcția de organizare urmărește două direcții cruciale pentru implemtarea cu success a

proiectului:

Facilitarea utilizării eficiente a resurselor: financiare, materiale sau umane;

Valorificarea experienței, a competenței profesionale a managerilor, cât și a salariaților.

În comparație cu funcția de previziune, care are drept scop punerea în practică a

deciziilor adoptate, organizarea are în vedere generarea unui cadru potrivit realizării procesului
de management, organizarea/ordonarea task-urilor și a activităților, consolidarea legăturilor atât
de indispensabile dirijării eforturilor întreprinse pentru stabilirea și, poate cel mai important,
atingerea obiectivelor stabilite în faza incipientă a proiectului.

8
 Cu alte cuvinte, organizarea (ca funcție managerială) stabilește parametrii constructive și
funcționali ai structurii de management, precum și modalitățile de realizare a proceselor
manageriale. Abordarea organizării ca funcție managerială facilitează constatarea că, în cadrul
organizării, poziția centrală este destinată factorului uman.

3.2. Funcția de organizare în cadrul companiei Vora Invest

În Noul dicționar universal al limbii române, Oprea definește transferul tehnologic ca

fiind ”o construcție referitoare la instrumentele cunoașterii, bazându-se pe seturi de instrumente
concrete stocate în planuri, baze de date, manuale, precum și brevete.”

Transferul tehnologic realizat în condiții optime se desfășoară urmărind pașii prezentați

schematic în figura 3.1.

1. Definirea problemei de
2. Definirea 3. Alegerea
rezolvat prin tranfer
obiectivului furnizorului
tehnologic

6. Evaluarea rezultatelor 4.Elaborarea

5. Participarea
transferului tehnologic programului comun
partenerilor
de implementare

7.Continuitatea cooperării între

furnizorul şi beneficiarul
tehnologiei transferate

Figura 3.1. Etapele transferului tehnologic

Adaptat după Gary Lundquist, 2003

Persoana responsabilă cu realizarea procesului de transfer tehnologic, vital pentru

dezvoltarea și îmbunătățirea capabilității tehnologice a companiei, trebuie să aibă în vedere
îndeplinirea etapelor prezentate în figura 3.1. Pentru realizarea acestora cu success trebuie avute
în vedere specificațiile următoare:

1. Definirea problemei de rezolvat prin tranfer tehnologic - Domeniul sau sectoarele în

care se va implementa noua tehnologie vor fi identificate în mod precis, pe baza unor

9
 studii sau analize tehnice şi economice complexe şi, în urma estimării costului
tehnologiei trebuie să fie create fondurile de investiții necesare.
2. Definirea obiectivului - Se pot lua în calcul următoarele aspecte:
Lărgirea obiectului de activitate al firmei; retehnologizarea şi modernizarea, pentru a
aduce firma la un nivel tehnologic ridicat;
Crearea unui sistem organizațional, informațional şi de management; eficientizarea
generală a activității firmei.
3. Alegerea furnizorului - Procesul de selecție trebuie să se realizeze pe baza următoarelor
considerente:
Firma furnizoare trebuie să fie cea mai competentă în îndeplinirea obiectivului
stabilit, pentru realizarea transferului tehnologic;
Selectarea acelor procedee, metode, tehnici, tehnologii, maşini şi utilaje care se
încadrează optim în realizarea obiectivelor stabilite şi în satisfacerea intereselor
firmei;
Formularea unor clauze contractuale clare, cuprinzătoare şi bine întemeiate din punct
de vedere juridic.
4. Elaborarea programului comun de implementare - În cadrul programului trebuie
definite următoarele obligații şi responsabilități ale părților contractante, alocarea
exactă a responsabilităților, derularea exactă a cooperării între reprezentanții furnizorului
şi cei ai beneficiarului, aspecte de detaliu privind implementarea noii tehnologii în
structura firmei
5. Participarea partenerilor - Managementul proactiv al ambilor parteneri este hotărâtor
în determinarea modalităților prin care sunt transferate, respectiv, preluate noile
procedee, tehnici, cunoştințe sau tehnologii.
6. Evaluarea rezultatelor transferului tehnologic - Se face pe baza unei analize care
trebuie să definească exact aspecte cum ar fi: stadiul implementării tehnologiei şi
obiectivului propus prin transfer, schimbările aduse structurii firmei beneficiare, costurile
retehnologizării.
7. Continuitatea cooperării între furnizorul şi beneficiarul tehnologiei transferate -
Contractul de transfer tehnologic trebuie să permită continuarea cooperării între părți,
prin intermediul unor contracte de service sau de consultanță, îndeosebi în primii ani de
implementare a tehnologiei.

10
 De realizarea acestui proces de transfer tehnologic se va ocupa managerul companiei,
Andreea Voicu. Această activitate fiind adiacentă sarcinilor desfășurate în prezent.

VI. Metode și tehnici pentru direcționare

4.1. Noțiuni teoretice privind funcția de direcționare

În general, direcționarea reprezintă un proces prin care un manager creează şi menţine

armonia între activităţile, oamenii şi compartimentele de muncă pe care le are în subordine, în
condiţiile impulsurilor factorilor endogeni şi exogeni, care determină schimbări semnificative,
pentru a realiza obiectivele propuse în condiţii de performanţe superioare. Funcţia de
direcționare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activităţile care se
desfăşoară în diferite locuri şi nivele ierarhice dintr-o unitate economică să fie îndreptate spre
realizarea obiectivelor prestabilite.(Mincă, 2016)

Exercitarea funcţiei de direcționare de către un manager presupune din partea acestuia un

efort de cunoaştere privind: structura personalului din subordine, poziţia acestuia în organizarea
unităţii, sarcinile şi atribuţiile fiecărui post existent în structura organizatorică. De asemenea,
activitatea de direcționare se desfăşoară în condiţii normale numai dacă fiecare subordonat îşi
cunoaşte precis câmpul său de acţiune, domeniu în care îşi exercită atribuţiile şi responsabilităţile
circumscrise postului pe care-l ocupă.

Manifestarea în practică a acestei funcţii reclamă parcurgerea următoarelor etape,

conform lui Plunkett (1994):

Determinarea sarcinilor, atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor individuale;

Stabilirea sistemului de comunicaţii;
Determinarea standardelor de performanţă ale personalului;
Proiectarea şi realizarea sistemului de legături între compartimentele de muncă;
Precizarea modalităţilor de motivare a personalului.

Cu alte cuvinte, funcția de direcționare (coordonare) include activităţile în legătură cu

managementul resurselor umane sau administrarea personalului. Scopul principal al acestei
funcţii este acela de a desemna persoanele cele mai adecvate posturilor deţinute, deci care au
calificarea descrierii postului. Angajaţii nu trebuie să fie nici sub şi nici supracalificaţi în postul
11
pe care îl ocupă. Ambele situaţii trebuiesc evitate în aceeaşi măsură. De asemenea funcţia de
personal include recrutarea angajaţilor, selectarea celor ce urmează a fi angajaţi, alocarea
personalului în posturile existente, determinarea modului de remunerare precum şi acţiunile
desfăşurate în vederea întreruperii activităţii angajaţilor datorită pensionării, transferului sau a
concedierii.

4.2. Funcția de direcționare în cadrul companiei Vora Invest

Așa cum a fost menționat în cadrul etapelor anterioare, scopul acestui proiect este
reprezentat de implementarea unui sistem ERP în cadrul companiei Vora Invest. De realizarea
acestui proces de transfer tehnologic se va ocupa managerul companiei, Andreea Voicu.

În figura 4.1. se poate observa organigrama companiei, aceasta nu va suferi nici o

modificare odată cu punerea în practică a acestui proiect. Funcția persoanei care va supraveghea
desfățurarea acestui proiect existând deja, această activitate fiind una adiacentă.

Administrator

Manager general

Departament Departament Departament

logistică depozitare financiar-contabil

Figura 4.1. Structura organizatorică a companiei Vora Invest

În cele ce urmează se va prezenta fișa postului, astfel încât achiziția și implementarea

sistemului Enterprise Resource Planning să fie realizare cu success.

FIȘA POSTULUI
Anexa la Contractul Individual de Muncă
Înregistrat sub nr….

I. DATE DE IDENTIFICARE A POSTULUI:

12
 1. Numele și prenumele titularului: Voicu Andreea
2. Denumirea postului: Manager general
3. Departamentul: Vora Invest
4. Locul de muncă: Vora Invest Team
5. Drept de semnătură: Intern: Da Extern: Da

II. RELAȚII ORGANIZAȚIONALE:

1. Relații ierarhice
1.1. Se subordonează: Administrator
1.2. Are în subordine: Departamentele de logistică, depozitare și financiar
contabil
2. Relații funcționale
Subordonare funcțională: Administrator Vora Invest Team
3. Relații de colaborare
Cu toate structurile din cadrul companiei Vora Invest Team

III. SCOPUL POSTULUI:

Facilitează transferul de tehnologii din mediul extern către compania Vora Invest prin
achiziția și implementarea unui Enterprise Resource Planning.

IV. SARCINI ȘI RESPONSABILITĂȚI – contribuție proprie

1. Identifică acele sisteme ERP care răspund cel mai bine nevoilor companiei;
2. Contactează posibilii furnizori și alege cele mai bune 3 oferte;
3. Prezintă administratorului cele 3 ”Formulare – Ofertă de Tehnologie” întocmite în urma
alegerii celor 3 oferte;
4. Analizează cele trei oferte din punct de vedere comparativ;
5. Fundamentează decizia de achiziție cu ajutorul aparatului decizional matematic;
6. Coordonează și supraveghează procesul de achiziție și de implemetare al sistemului ERP;
7. Identifică posibilii factori de risc care pot apărea în urma achiziției și implementării
sistemului și pregătește o serie de posibile soluții pentru evitarea acestora;
8. Se va ocupa de previzionarea impactului implementării sistemului ERP, va identifica
costurile cu calitatea, va previziona efectele economice și sociale.

13
 V. SARCINI CA RĂSPUNS LA SOLICITĂRI:
La solicitarea șefului ierarhic:
1. Îndeplinește, pe perioadă determinată, alte activități conexe postului.
2. Realizează rapoarte și situații specifice.

VI. ALTE PREVEDERI GENERALE - contribuție proprie

1. Prezintă șefului ierarhic, săptămânal, planul de activități pentru săptămâna în curs și
raportul privind îndeplinirea activităților pentru săptămâna precedentă;
2. Răspunde de eficiența, calitatea și încadrarea în termen a activităților derulate;
3. Depune toate efeorturile necesare pentru îndeplinirea cantitativă și/sau calitativă a
rezultatelor solicitate prin activitățile prevăzute în fișa postului, prin fișa de indicatori
de performanță și prin grila de evaluare periodică;
4. Cunoaște și respectă prevederile Regulamentului de Ordine Interioară al companiei
Vora Invest.
5. Respectă programul de lucru de 8ore/zi;
6. Cunoaște și respectă normele de sănătate și securitate în muncă conform instructajelor
de SSP, PSI și situații de urgență, aplicabile pentru activitatea proprie;
7. Păstrează confidențialitatea strictă asupra datelor la care are acces în cadrul
companiei Vora Invest, atât din sfera de activitate, cât și din a celorlalte structuri cu
care interacționează.
8. Nu face declarații publice fără acordul administratorului companiei.
9. Menține în stare corespunzătoare resursele, echipamentele, obiectele de inventar
primte spre folosință. Răspunde de buna utilizare a acestora, nu le înstrăinează și nu
le folosește în alte scopuri decât cele de serviciu.

Data întocmirii Data luării la cunoștință Data avizării

………………………. ………………………….……. ………………………
Numele și prenumele Numele și prenumele angajatului Numele și prenumele
……………………….. ………………………………….. ………………………
Funcția Funcția Funcția
………………………… ……………………………………. ……………………...

14
Semnătura Semnătura Semnătura
………………………… ……………………………………. ……………………...

V. Metode și tehnici pentru coordonare și control

5.1. Noțiuni teoretice privind funcția de coordonare și control

Antrenarea reprezintă “ansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează activităţile

colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care îi
motivează” (Little, 1981).

Fundamentul funcţiei de antrenare îl reprezintă motivarea, ce rezidă practic în corelarea

satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor
atribuite. Caracteristicile procesului de motivare (Little, 1981):

Complex, în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale şi moralspirituale, în

funcţie de contextul concret managerial;
Diferenţiat, în sensul că motivarea trebuie să ţină cont de caracteristicile fiecărei
persoane şi ale echipei din care face parte, astfel încât rezultatul să fie maximum de
implicare în stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor firmei;
Gradual, adică să satisfacă succesiv nevoile personalului, în strânsă corelaţie cu aportul
acestora, luând în considerare interdependenţele dintre diferite categorii de necesităţi.

Reprezintă “ansamblul acţiunilor de evaluare a rezultatelor firmei, a verigilor ei

organizatorice şi a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele,
normele, standardele, termenele stabilite iniţial, a cauzelor care le-au generat, precum şi de
adoptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menţinându-se prin aceasta echilibrul
dinamic al firmei” (Drucker, 2001).

Etape specifice exercitării funcţiei de control-evaluare (Drucker, 2001):

Stabilirea obiectivelor controlului, determinarea nivelelor de performanţă cunatificabile,

proiectarea sistemului de control
Evaluarea rezultatelor şi comensurarea acestora
Analiza comparativă rezultate obţinute – obiective stabilite

15
 Identificarea abaterilor, a cauzelor care le-au generat şi stabilirea unui set de măsuri
corective
Recompensarea şi/sau sancţionarea personalului
Evaluarea controlului şi luarea deciziei de operaţionalizare a măsurilor corective.

5.2. Funcția de coordonare și control în cadrul companiei Vora Invest

Așa cum a fost menționat în cadrul etapelor anterioare, scopul acestui proiect este
reprezentat de implementarea unui sistem ERP în cadrul companiei Vora Invest. De realizarea
acestui proces de transfer tehnologic se va ocupa managerul companiei, Andreea Voicu. Funcția
persoanei care va supraveghea desfășurarea acestui proiect existând deja, această activitate fiind
una adiacentă.

Ținând cont de cele menționate anterior, se va construi un plan de recompensare și

motivare a persoanei responsabile de implementarea sistemului ERP, astfel:

Majorarea salariului de bază cu 30%,

Acordarea unui bonus în valoare de 1.500 lei dacă sistemul va fi implementat în perioada
stabilită,
Acordarea a 5 zile de concediu de odihnă suplimentare în anul curent.

În ceea ce privește controlul bunei desfășurări a activității de implementare a sistemului

Enterprise Resource Planning, se va avea în vedere întocmirea și prezentarea unor documente
și/sau activități, precum:

Se prezintă șefului ierarhic, săptămânal, planul de activități pentru săptămâna în curs și

raportul privind îndeplinirea activităților pentru săptămâna precedentă,
Solicitarea și arhivarea ofertelor privind achiziția sistemului ERP,
Întocmirea rapoartelor de audit tehnologic necesare,
Prezentarea tuturor analizelor care au fundamentat decizia de achiziție a sistemului,
Raportul privind îndeplinirea fiecărei etape/activități în perioada de timp stabilită,
Implementarea sistemului până la data stabilită inițial.

Întocmirea și prezentarea tuturor acestor documente (conform perioadelor stabilite

inițial), alături de achiziția și implementarea unui sistem care să răspundă nevoilor companiei (în

16
perioada stabilită), dar și la un preț avantajos reprezintă cea mai bună modalitate de supraveghere
a modului în care se desfășoară procesul de implementare.

Pentru ca rezultatul acestui proiect să fie unul pozitiv trebuie, de asemenea, ca persona
responsabilă să fie instruită corespunzător (să știe cu exactitate ce are de făcut și cum trebuie
procedat) și motivată pe măsură (mai ales că această activitate este una suplimentară celor pe
care le desfășoară în mod curent).

VI. Metode și tehnici pentru analiza și soluționarea problemelor

VI.1. Noțiuni teoretice privind analiza și soluționarea problemelor

Tehnica „Dar de ce?“ este una din metodele utilizate pentru identificarea motivelor şi
cauzelor fundamentale ale problemelor. Constă în examinarea unei probleme prin formularea de
întrebări pentru a determina ce a cauzat problema. După primirea unui răspuns, urmează imediat
un alt „Dar de ce?“ (Amesse, 2001).

Cauzele de bază sunt motivele fundamentale în spatele unei probleme cu care se

confruntă compania. Identificarea cauzelor de bază permite concentrarea eforturilor, determinând
sau chiar abordând - „rădăcina problemei“, evitând astfel irosirea resurselor în încercarea de a
trata simptomele problemelor. Este o parte esențială în găsirea soluției perfecte și ajută la
identificarea răspunsurilor corecte (Amesse, 2001)..

Procesul de selectare a problemei sau de ANALIZĂ A PROBLEMEI este un proces de

cântărire a cunoștințelor, capacităţilor și experienței cu privire la problema abordată. Cu alte
cuvinte, trebuie să ne asigurăm că problema cu care ne confruntăm poate fi rezolvată, folosind
resursele pe care le vom putea mobiliza. Un alt aspect important — trebuie să ne asigurăm că
există o astfel de cale de soluţionare, şi că există oportunităţi/posibilităţi practice de a produce
schimbările necesare. În cele din urmă, este necesar să evaluăm riscurile aferente, pentru a ne
asigura că pot fi ușor abordate.

La implementarea unui proiect de transfer tehnologic, există o serie de factori de risc și

anume (Tavares, 2008):

Riscul tehnologic este asociat cu noutatea și inadecvarea tehnologiei transferate, într-un

context dat.
Riscul afacerii este exprimat prin riscul costului, riscul cererii, riscul ratei de schimb și riscul
profitului. Profitabilitatea unei noi tehnologii nu poate fi garantată, la data apariţiei acesteia.
17
 Riscul de ţară este asociat cu profilul ţării care achiziţionează noua tehnologie, exprimat
prin cadrul social, politic, legal și disponibilitatea pentru infrastructura necesară.
Riscul organizaţional este exprimat de capacitatea managerială, în corelaţie cu expertiza
personalului și infrastructura existent.

VI.2. Identificarea factorilor de risc

Ca în oricare alt domeniu, și în cel al achizițiilor de tehnologie trebuie să existe strategii

care să permită achiziționarea softurilor/programelor la cele mai mici costuri și cea mai bună
calitate, dar și să elimine toate riscurile care pot apărea în pilotarea operațiunilor logistice.

În tabelul 6.1. regăsim lista riscurilor ce pot apărea în urma achiziției și implementării
softului alături și de o serie de posibile soluții pentru evitarea acestora.

Tabelul 6.1. Identificarea riscurilor și a soluțiilor posibile

Descrierea riscului Soluții posibile

 Cerințe de protecție a datelor incluse în

Acces neautorizat și/sau intruziune
contracte;
în sistemele informatice și/sau
 Proceduri de control și audit privind cerințele
programele operatorului economic
contractuale.
 Un plan de urgență în caz de pierdere a datelor;
 Practici de realizare a copiilor de rezervă în
cazul întreruperii/defectării sistemului;
 Proceduri pentru retragerea drepturilor de
acces;
Distrugerea intenționată sau
 Proceduri pentru împiedicarea utilizării
pierderea unor informații relevante
dispozitivelor personale, precum stick-uri de
memorie și alte periferice electronice
personale;
 Permiterea accesului la internet doar pentru
site-urile specifice activitățile comerciale.
Utilizarea abuzivă a sistemului  Cerințe de protecție a datelor incluse în

18
 Descrierea riscului
informatic al operatorului
economic cu scopul de a periclita
lanțul de aprovizionare
Tipul contractului ales de către
companie
Riscul ca sistemul contabil să nu
respecte principiile contabile
general acceptate aplicate în statele
pe care le tranzitează
Absența unei piste adecvate de
audit limitează controlul vamal
eficient și eficace bazat pe audit
Imposibilitatea efectuării unui audit
din cauza pierderilor de informații
sau arhivării defectuoase.
Lipsa procedurilor de realizare a
copiilor de rezervă.
Lipsa unor proceduri satisfăcătoare
pentru arhivarea evidenței și
informațiilor solicitantului
Lipsa metodologiilor de dezvoltare
si testare
Capacitate insuficientă de
procesare
Soluții posibile
contracte;
 Proceduri de control și audit privind cerințele
contractuale;
 Proceduri pentru gestionarea incidentelor și
adoptarea unor măsuri corective
 Trebuie făcută o distincție între un contract de
furnizare clasic și contractele de servicii care
presupun prestații intelectuale în vederea
customizării respectivului software.
 Dezvoltarea interfeței între vămuire și
software-ul contabil pentru a evita erorile de
tipar.
 Consultarea autorităților vamale înaintea
introducerii noilor sisteme contabile vamale
pentru a asigura compatibilitatea acestora cu
cerințele vamale.
 Proceduri pentru realizarea copiilor de rezervă,
pentru recuperare și pentru protecția datelor
împotriva distrugerii sau pierderii;
 Planuri de urgență pentru a putea face față
întreruperii/defectării sistemelor;
 Proceduri pentru testarea realizării copiilor de
rezervă și a recuperării de date;
 Salvarea arhivelor vamale și a documentației
comerciale în spații securizate;
 Respectarea termenelor legale de arhivare.
 Achiziția unui soft care permite testarea unui
demo înainte de achiziție.
 Achiziția unor computere care să satisfacă
nevoile software și hardware.
19
 Descrierea riscului Soluții posibile

 Alegerea unui furnizor de internet capabil.

Căderi de rețea
 Achiziția de routere performante.
Servicii necorespunzătoare de  Prevederi contractuale prin care să se asigure
suport pentru sisteme mentenanța și suportul softului achiziționat.

Protecție inadecvată împotriva  Achiziția de softuri licentiate.

malware

Concluzii

Ținând cont de faptul că în ultimii ani compania s-a confruntat constant cu o presiune tot
mai mare privind eficientizarea proceselor, viteza și acuratețea livrărilor, precum și
îmbunătățirea calității acestora, se decide implementarea unui sistem de tip ERP (Enterprise
Resource Planning).

ERP este o platformă informatică unică, utilă pentru monitorizarea, controlul și

managementul integrat al tuturor activităților, proceselor și operațiunilor derulate de o companie.

De realizarea acestui proces de transfer tehnologic se va ocupa managerul companiei,

Andreea Voicu. Printre atribuțiile sale se numără:

Identificarea acelor sisteme ERP care răspund cel mai bine nevoilor companiei;
Analizarea ofertelor cu ajutorul unei analize comparative ;
Fundamentarea deciziei de achiziție;
Coordonarea și supravegherea procesului de achiziție și de implementare al sistemului;
Identificarea posibililor factori de risc care pot apărea în urma achiziției și implementării
sistemului și pregătirea unei serie de posibile soluții pentru evitarea acestora;
Previzionarea impactului implementării sistemului ERP, identificarea costurilor cu
calitatea, previzionarea efectelor economice și sociale.
Compania ar trebuie să investească constat în competențele resursei umane, în achiziția
de dispozitive IT și softuri de ultimă generație pentru a-și menține competitivitatea pe piața unde
își desfășoară activitatea. Modul în care sunt gestionate resursele companiei alături de
competențele resursei umane și de gradul de înnoire al propriei flote de autovehicule reprezintă
ingredientele succesului companiei.

Pentru ca rezultatul acestui proiect să fie unul pozitiv trebuie, de asemenea, ca persona
responsabilă să fie instruită corespunzător (să știe cu exactitate ce are de făcut și cum trebuie
20
procedat) și motivată pe măsură (mai ales că această activitate este una suplimentară celor pe
care le desfășoară în mod curent).

BIBLIOGRAFIE

A.D.Little (1981). The Strategic Management of Technology, Cambridge, Massachusetts

Amesse, F. and Cohendet, P. (2001). Technology transfer revisited from the perspective of the
knowledge-based economy. Research Policy, vol.30, pp.1459 – 1478.

Chandler A. D. Jr. and Herman D. (1980), Managerial Hierarchies: Comparative Perspectives

on the Rise of the Modern Industrial Enterprise, Harvard University Press

Dicţionar explicativ al limbii române , Editura Univers enciclopedic, Bucureşti, 1998,

Doval E. (2003), Previziunea economică în managementul firmei, Editura Fundației România de

mâine, București

Drucker, P., (2001), Management Strategic, Editura TEORA, București

Gary Lundquist (2003) A Rich Vision of Technology Transfer Technology Value Management,
Journal of Technology Transfer, No.28, pp.265–284

Mincă D.G., Popescu A. (2016),Introducere în management, București, pp.20-22

Mintzberg H. (1989), Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations,

New York and London: Free Press/Collier Macmillan

Oprea, Ioan et al. Noul dicționar universal al limbii române, ediția a doua.București, Ed. Litera
Internațional

Plunkett, Richard W. (1994), Introduction to management, Belmont, Calif: Wadsworth

21
Risco.ro. [Online], Available: https://www.risco.ro/verifica-firma/vora-invest-team-cui-
29355648 , [5 Noiembrie 2020]

Tavares, Raymond, Avila-Merino, Alfonso (2008). Technology Management. Training Manual.

ICS UNIDO, Trieste

22