Sunteți pe pagina 1din 6

UNIVERSITATEA BUCURETI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI

PORTOFOLIU
PSIHOLOGIA MANAGERIAL

PROFESOR: PANISOARA GEORGETA


STROE EMA ELENA
ANUL 3, SERIA I, GRUPA 1
Tema 1: Principii de management. Erori de evitat n management

coala raional de gndire managerial a aprut n primele decenii ale secolului al XX-lea i a
fost condus de francezul Henri Fayol, care n 1916 a publicat Managementul general i
industrial. Fayol privea managementul ca pe un sistem raional i considera c n orice afacere
este nevoie ca activitile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de
securitate, s fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului.
Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol sunt:
1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), n vederea
creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor. Din punctul meu de vedere , consider ca cu cat
angajatii sunt calificati si au o oarecare calificare in domeniu vor ajuta mai mult afacerea sa
creasca.
2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea. Din
perspectiva mea, consider ca atunci cand autoritatea este exercitata apare responsabilitatea.
3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia i modul n
care se comport sunt influenate de cei care i conduc.
4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef.
5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor
(dezvoltarea principiului unitii decizonale).
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organizaie este
mai important dect preocuprile individuale.
7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi, recompensarea
competenei. . Este important pentru manageri i efii de organizaie s tie cum s-i motiveze
angajaii, att pentru a rmne n acea organizaie ct i pentru succesul organizaiei.
8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul
nconjurtor al organizaiei.
9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza organizaiei.
10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar
oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine. Din punct de vedere personal,
ordinea este un alt factor important pentru a menine o organizaie n picioare.
11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin
buntate.

12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv cauza i
efectul ineficienei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile.
13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea
oportunitii subordonailor de a-l realiza. n opinia mea, iniiativa angajailor n munca
proiectelor pentru organizaie, la fel i pasiunea acordat pentru acestea, ofer instant succesul
proiectelor i organizaiei. Deci este necesar ca o organizaie s aib angajai cu iniiativa.

14. Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor.
Principiile lui Fayol au fost, n mod evident, utile n mediul industrial al momentului respectiv. n
prezent, n ciuda faptului c unele dintre ele i dovedesc nc aplicabilitatea, multe par depite.

Erori de evitat n management

Ignorarea necesitii de a asimila rapid i constant un suport de cuno tin e teoretice de


management. Vzndu-se promovai pe poziii de management, tinerii manageri i imagineaz
c au confirmarea calitilor lor de leadership i prin urmare tot ceea ce trebuie s fac este s
livreze performan cu echipa pe care o conduc. Muli nu neleg c de fapt promovarea este doar
o ans, o u ce tocmai s-a deschis pentru ei iar confirmarea nivelului lor de leadership trebuie
s vin zilnic prin modul n care i conduc echipa, prin modul n care gestioneaz situaiile de
criz, prin soluiile pe care le gsesc la diversele problemele operaionale, prin modul n care i
construiesc imaginea de leaderi pas cu pas. Ori toate astea nu se ntmpl pur i simplu doar
pentru c pe cartea ta de vizit scrie mai nou Manager ! Trebuie s nvei n permanen elemente
de baz ce in de managementul echipei: msurarea performanei, procesul de coaching i
feedback, delegare, comunicare eficient, mijloace de motivare i energizare a echipei,
aprofundarea business-ului etc;
Saltul la noul rol e ncetinit. Pentru unii pare dificil s poarte plria de Manager (nesigurana
nceputului, nencredere n forele proprii uneori, teama de eec, poate un mediu neprietenos) i
continu s poarte plria veche i s fac ceea ce tiau s fac mai bine anterior i s rmn n
aria lor de confort. Prin urmare o mare parte dintre ei continu s se concentreze pe sarcini i nu
pe oameni. Pentru alt categorie , dorina de a fi acceptat de grupul din care face parte ca leaderi
nou promovat este att de mare nct Junior Managerul tinde s fac compromisuri, erori sau s
transfere propriile responsabiliti mai sus pe linie ierarhic. Prin urmare vedem situaii n care
aceti angajai /Junior Manageri se transform brusc n portavocea nevoilor echipei i din lips
de autoritate sau de aptitudini adecvate se transform ntr-un fel de leaderi sindicali
incapabili s ofere soluii sau s gestioneze situaii n care se profit de noua schimbare de

management. n aceste situaii angajatul are cu siguran nevoie de o intervenie rapid prin
coaching i suport regulat pentru a-l ajuta s accelereze saltul la noul rol fr a crea un impact
negativ asupra business-ului sau asupra echipei.
Izolarea la birou fie c e n open space fie c e birou separat: Apsai de stresul noului job,
de noile responsabiliti, de presiunea sarcinilor cu care nu s-au mai confruntat mul i Junior
Manageri stau aplecai asupra computerelor lor iar unii dintre ei (am vzut asta n multiple
ocazii) i pun chiar un post it pe birou cu NU DERANJATI. Se ignor astfel un element
fundamental: comunicarea cu echipa, comunicarea proactiv, exersarea abilitilor de ascultare,
construirea unei relaii eficiente pe termen lung cu proprii subordonai. De cele mai multe ori
soluiile la problemele de business vin de la cei ce sunt n prima linie cu clien ii a nv a s-i
asculi necesit un efort constant dar rezultatele nu vor ntrzia s apr. De asemenea un
manager cu nasul n calculator care pretinde c te ascult nu o face de fapt indiferent de
atenia sa distributiv iar relaia cu subordonaii poate fi din start compromis.
Am fcut o greeal, nu o recunosc i nu cer ajutor. Un Junior Manager se scoal dimineaa
tiind c iat, vine nc o zi n care trebuie s demonstreze tuturor c el e bun i performant.
Stresai, presai i de cele mai multe ori hituii de multitudinea responsabilitilor i deadlineurilor , fac erori. Muli nu neleg c greeala e o oportunitate de a nva, nu i imagineaz c
poate i efii lor fac uneori greeli , orgoliul i acel trebuie s demonstrez c sunt bun i
determin s nu cear ajutor, s ignore suportul pe care un Manager mai experimentat l-ar putea
oferi . Aleg s se descurce singuri i de cele mai multe ori gestioneaz prost situaia cu impact
negativ asupra clienilor, business-ului sau a echipei. Aceast nevoie imperativ de a demonstra
c i merit rolul ctigat i face uneori s i asume merite personale acolo unde efortul a fost
un efort de echip n detrimentul tuturor celor implicai.
n faza iniial Junior Managerii tind s-i construiasc autoritatea prin mijloace mai
puin soft. E dificil s fii n postura de a conduce echipa n care pn nu demult erai un simplu
membru sau o echip nou nou cu angajai noi cum se ntmpl n general n industria de call
center. Chiar dac exist un potenial de leadership pentru fiecare Junior Manager promovat,
acesta trebuie lefuit i rafinat iar rafinarea nu se ntmpl peste noapte. Aadar vedem ntr-o
prima faz comportamente brutale de construire a autoritii de genul: aa am decis eu, faceti
cum spun eu, suprancrcarea echipei n goana de a demonstra competena leaderului, creterea
presiunii operaionale prin comunicate imperative ctre echip etc. Rezultatul poate fi uneori
demotivarea brusc a echipei, conflicte mocnite sau deschise, creterea procentului de angajai
care decid s prseasc echipa etc. Din nou e nevoie de suport din partea managerului direct, de
coaching i corectarea acelor comportamente ce nu corespund valorilor companiei sau stilului de
a face business al companiei.
Junior Managerii se tem s delege. n experiena mea am sesizat c, cu ct un leader este mai
senior cu att investete mai mult n subordonaii s direci expunndu-i la multiple experiene de
nvare i delegand din ce n ce mai mult. La polul opus, Junior Managerul tinde s nu delege
nimic sau extrem de puin pentru c pornete de la premisa c nimeni nu poate face acel task mai
bine c el, pentru c nu are ncredere , pentru c nu d ansa angajailor si de a fi n postura n
care vor grei i vor nva din aceste erori. Delegarea se nva, delegarea eficient se exerseaz
procesul trebuie ncurajat de sus n jos.

Junior Managerii nu fac networking suficient cu cei ce ocup poziii similare n companie
sau n afara ei. n experiena mea de 8 ani n call center i ali 7 n Outsourcing am sesizat c
majoritatea Junior Managerilor muncesc ca n nite laboratoare ermetice i arareori ndrznesc
sau i fac timp s scoat capul i s vad: Ce mai e prin lume? M refer la absen a curiozit ii
pentru trenduri ale industriei, practice de succes, networking n afara companiei i preluarea unor
experiene pozitive i mularea lor pe procesele interne ale echipei lor.. Ba mai ru, sunt situaii n
care Junior Managerii abia comunic cu colegii lor de pe acelai rol aflai la 3 birouri distan.
Din comoditate, din team de a nu fi judecai, din nesigurana n forele proprii. Poate de aceea i
n edinele de management, la primele participri (uneori n primele 6 luni) Junior Managerii
sunt participani tcui i de cele mai multe ori timorai.

Analiza SWOT a unui manager fictiv

Formeaz o viziune de ansamblu a factorilor n favoarea i mpotriva sistemului analizat.


De asemenea, realizeaz o imagine pro i contra din interiorul i exteriorul sistemului
analizat. O analiz S.W.O.T. conine urmtoarele: Strenghts Puncte tari, WeaknessesPuncte slabe, Opportunities- Oportuniti, Threats - Ameninri
Nume:Georgescu Bogdan
Varsta:40 ani
Functia :manager vanzari
Analiza Swot:

Punctele tari:
salariul este stabilit in functie de realizari;
-

exista posibilitatea de ati organiza programul de munca;

experienta acumulata ca agent de vanzari iti este utila pentru orice alt domeniu de
activitate.

"Puncte slabe":
-

necesitate permanenta de autoperfectionare;

venituri fluctuante;

obligativitatea de ati desfasura 70-75% din timpul orelor de lucru pe teren;

Oportuniti:
O oportunitate important pentru dezvoltarea companiei este posibilitatea de asociere cu
Instituii specializate. Se poate realiza i schimbul de experien cu diferite asociaii i
ONG-uri.
Ameninri:
Concurenta