Daniel GHICULESCU

PROCESE INDUSTRIALE COMPLEXE, Partea 1

Capitolul 1
INTRODUCERE
Obiectivul
disciplinei
Sistem de
instrumente
manageriale

Disciplina PROCESE INDUSTRIALE COMPLEXE, PARTEA 1

are ca obiect asimilarea cunotinelor manageriale teoretice i
practice pentru implementarea micro i nanotehnologiilor cu
accent pe ntreprinderi mici i mijlocii cu acest profil de activitate.
Se vor studia instrumente manageriale aplicabile care
alctuiesc un sistem - n acest domeniu tehnologic de vrf. Totui
aceste instrumente nu sunt neaprat specifice, ele putnd fi
utilizate i n alte domenii de activitate.
1.1. INSTRUMENTE MANAGERIALE APLICABILE N
DOMENIUL MICRO I NANOTEHNOLOGIILOR

Instrumentele care fac obiectul studiului la aceast disciplin

sunt urmtoarele:
Modelul Greiner de dezvoltare organizaional.
Evaluarea etapei de
Ofer
soluii pentru trecerea de la o etap la alta de dezvoltare a
dezvoltare n care
se afl o organizaie unei organizaii, respectiv pentru depirea crizelor inerente care
se produc la sfritul fiecrei etape de dezvoltare.
Matricea clientului.
Este
un instrument care permite evaluarea poziiei pe pia a
Evaluarea poziiei
unui produs i ofer soluii pentru mbuntirea acesteia,
pe pia
respectiv creterea cotei de pia i implicit a performanelor
economice ale organizaiei. Matricea clientului utilizeaz dou
variabile: valoarea de utilizare perceput de ctre client (VUP) i
preul produsului.
Matricea productorului.
Este
un
instrument aplicabil succesiv pentru evaluarea capacitii
Evaluarea
interne a unei organizaii de a obine o poziie pe pia superioar,
capacitii interne
artnd
ce se afl n spatele matricei clientului. Matricea
de a obine ACD
productorului utilizeaz dou variabile care ofer o cale de
obinere a avantajului competitiv: eficacitatea i costurile unitare.
Instrumente specifice managementului negocierii.
Managementul
Aceste
instrumente sunt aplicabile asociat cu celelalte
negocierii
menionate
anterior n cele mai diverse tipuri de activiti care se
instrument
desfoar n cadrul unei organizaii. Ar trebui inut cont c: n
universal
via, ca i n afaceri, ai parte de ceea ce negociezi, nu de ceea
ce merii.
Acest sistem de instrumente va fi aplicat n cazul produselor
i organizaiilor productoare care utilizeaz micro i
Tehnologii avute n
nanotehnologii, cu referire n mod special la procesele
vedere la PIC1
tehnologice care au loc la nivel submicronic. Tehnologiile avute
n vedere pot fi:
microprelucri prin electroeroziune;
prelucrri cu fascicul laser;
prelucrri cu fascicul de ioni;
prelucrri cu fascicul de electroni;
depuneri de straturi subiri prin diverse procedee;
etc.
1

Daniel GHICULESCU

PROCESE INDUSTRIALE COMPLEXE, Partea 1

1.2. CICLURILE PREVIZIBILE ALE SCHIMBRII

MODELUL GREINER
Ca i anotimpurile, activitile umane traverseaz cicluri previzibile
ale schimbrii. Dup Kondratiev, toate sistemele capitaliste sunt
supuse unor macrocicluri de aproximativ 50-60 de ani care cuprind
urmtoarele decade:
Decada I: Declin economic accentuat;
Decada II: ncepe creterea economic;
Decada III: Se prefigureaz o nou lume;
Decada IV: Se instaleaz ndoiala;
Decada V: Perioada de criz, fluctuaie i eec.
n prezent, se consider c am ieit din recesiunea decadei V i
suntem confruntai cu declinul economic accentuat. n trecut, o
perioad similar a fost traversat avnd ca motor cile ferate,
navigaia i transportul aerian; actualmente, motorul l constituie
tehnologia. Dup Peter Drucker, dei la ora actual suntem n epoca
informaional, la nivelul anului 2030, IT-ul nu va domina dezvoltarea
societii umane, dar va juca un rol important. Ca i n situaii
similare, noile instituii i concepte vor determina societatea viitoare.
Conform modelului Greiner, organizaiile parcurg i ele, etapele
previzibile ale schimbrii prezentate n fig. 1.1:
Etapa 2 - Etapa 3 Dezvoltare Dezvoltare Dezvoltare
prin
prin
prin
creativitate conducere delegare

Dimensiunea
organizaiei

Mare Etapa 1 -

1. Criza de
conducere

2. Criza de
autonomie

Etapa 4 Dezvoltare
prin
coordonare

Motorul nu va fi
IT-ul
ci noile teorii
(Drucker)

Etapa 5 Dezvoltare
prin
colaborare

3. Criza de
control

4. Criza de
birocraie

Societatea uman
traverseaz o
perioad de criz
urmat de declin
economic
accentuat

5. Criza de
?

Fig. 1.1. Cele

cinci etape ale
dezvoltrii
organizaiilor
dup Larry
Greiner
(Harvard Business
Review-1972)

Mic
Tnr

Vrsta organizaiei

Matur

Greiner arat c majoritatea firmelor nu nva s se

adapteze, sau cel puin nu la timp. Acestea sunt incapabile s
depeasc o anumit etap de dezvoltare.
Modelul Greiner demonstreaz necesitatea schimbrii n
diferite etape ale dezvoltrii afacerii.
Cu toate acestea, nici mcar globul de cristal al lui Greiner
nu poate spune cu exactitate prin ce fel de criz trece
organizaia la sfritul etapei a 5-a de dezvoltare. Este posibil
ca firma s revin la faza iniial, aa cum se ntmpl n cazul
multor companii de mari dimensiuni, care nva din propria
experien i recreeaz o cultur corporativ.

Tendina de
spin off

Daniel GHICULESCU

Fondatorul firmei
nu este manager
profesionist

Managerul autoritar
intr n conflict cu
managerii de nivel
inferior

Delegarea
autoritii ctre
echipa de
conducere

Top managementul
pierde controlului

Sintez a etapelor 2
i 3; se creeaz o
nou cultur

PROCESE INDUSTRIALE COMPLEXE, Partea 1

Etapa 1: Dezvoltarea prin creativitate Criza de conducere

n general, firmele nou create sunt de mici dimensiuni i tinere prin
definiie. Fondatorul firmei este cheia tuturor lucrurilor. Viziunea i
stilul su de conducere sunt eseniale n aceast etap. Totui la
finalul etapei, datorit dezvoltrii organizaiei este nevoie de un
manager profesionist, declanndu-se criza de conducere.
Etapa 2: Dezvoltarea prin conducere Criza de autonomie
n aceast etap, este necesar un lider autoritar, profesionist care
are rolul s orienteze activitatea i s creeze sistemele de
ntocmire a bugetului, de recompensare i de comunicare pentru
ca organizaia s fie eficient. Fondatorul companiei are o
pregtire neadecvat pentru aceast etap i de aceea,
organizaia trebuie preluat de un manager calificat. Etapa se
ncheie cu criza de autonomie datorat faptului c managerul
autoritar care adopt stilul de sus n jos intr n conflict cu
managerii profesioniti, care doresc s conduc activitile din
cadrul firmei n care sunt specializai, ca urmare a evoluiei fireti a
mediului concurenial. Ei doresc mai mult iniiativ i la
elaborarea strategiei firmei, precum i salarii mai mari.
Etapa 3: Dezvoltarea prin delegare Criza de control
Soluia pentru rezolvarea crizei de autonomie const n delegarea
autoritii n msur mai mare, mai multor angajai ai firmei.
Compania are nevoie de o echip de conducere, care ia deciziile
care n trecut cdeau n sarcina proprietarului-fondator i apoi
managerului profesionist. Etapa se ncheie cu criza de control
aa-numita capcan a delegrii autoritii. Delegarea puterii n
scopul crerii unui puternic sentiment de implicare al angajailor
conduce n mod inevitabil la probleme de control. Acesta este
momentul n care managerii superiori intr n panic i ncearc s
preia puterea. Numeroase organizaii se confrunt cu acest tip de
criz, n special acelea de dimensiuni mai mari. Pentru rezolvarea
crizei, trebuie gsite rspunsuri la urmtoarele probleme:
Care este spaiul de aciune, dincolo de care angajaii
nu mai pot lua singuri decizii?
n ce msur sunt dispui managerii s renune la
putere?
Ct ncredere au cei care primesc delegarea autoritii
c vor fi pregtii, ajutai, stimulai i recompensai?
Dac organizaia este n dificultate, managerii au tendina
s preia din nou puterea?
Etapa 4: Dezvoltarea prin coordonare Criza de birocraie.
Criza de control poate fi depit prelund ce este mai bun din
etapele de conducere i delegare se aplic metode ale
managementului strategic, care combin planificarea de sus n
jos i de jos n sus. Prin sistemele de politici adoptate, se
adapteaz la noile cerine, comportamentul managerilor de la toate
nivelurile organizaiei. n aceast etap, comunicarea este
esenial; se creeaz o nou cultur corporativ, o nou percepie
a angajailor asupra modului de aciune al firmei. Etapa se ncheie
cu o criz de birocraie, n care dezordinea instalat (organizaia
are dimensiuni mari) sufoc inovaia i iniiativa de la nivelurile
inferioare.
3

Daniel GHICULESCU

PROCESE INDUSTRIALE COMPLEXE, Partea 1

Studiu de caz: BP Oil programul de modificare a culturii

organizaiei.
Programul de modificare a culturii organizaionale a nceput la
British Petroleum Oil la nceputul anilor 90, fiind un exemplu de
adaptabilitate.
S-a ncercat obinerea unei reacii unanime de la 120.000 de
angajai din ntreaga lume. Managerul Horton a prezentat echipei
manageriale multinaionale o analiz detaliat cu tema De ce trebuie
s transformm ? dat fiind pericolul ca firma s devin Dinozaurul
anilor 90.
El a subliniat ideea ca BP s devin n msur mai mare,
Organizaia care nva. n acel moment, firma ddea dovad de
lipsa viziunii comune, lips de comunicare, pierderea ncrederii, lipsa
sentimentului de adeziune la o cauz comun.
Prin urmare, au fost stimulai managerii s defineasc ei nii
necesitile de schimbare n cinci sectoare cheie: 1) Clieni/piee; 2)
Concureni; 3) Furnizori; 4) Comunitate; 5) Angajai.
S-au organizat seminarii n toate filialele pentru determinarea unei
reacii unanime la schimbare.
Criza de birocraie s-a manifestat atunci cnd BP s-a confruntat cu
paradoxul de a impune schimbarea de sus n jos, stimulnd
iniiativele de transformare de jos n sus.
De multe ori ns, birocraia de la sediul central al corporaiei a
mpiedicat ca mesajul s ajung la filialele din ntreaga lume.
Cele mai mari succese de exemplu, cazul BP Benelux s-au
nregistrat acolo unde echipelor manageriale, li s-a dat libertatea s-i
defineasc propriile valori i msurile locale organizatorice de
mbuntire; s-a pus n practic delegarea real a autoritii i
transformarea de jos n sus.
Spre comparaie, Firma Shell a fcut declaraii de tipul: Delegarea
responsabilitilor nu se poate aplica unei companii multinaionale,
pentru care regulile nu pot fi stabilite dect de la sediul central.
Etapa 5: Dezvoltarea prin colaborare
Rezolvarea crizei de birocraie se realizeaz prin promovarea unei
atitudini de colaborare n ntreaga organizaie, constnd n
simplificarea i integrarea pe orizontal a fluxurilor informaionale
precum i mutarea accentului pe activitile desfurate n echip.
Echipele sunt multidisciplinare, create special pentru lucrul la un
anumit proiect (v. principiul Managementului calitii Abordarea
bazat pe proces) i de multe ori au caracter temporar.
ntrebrile urmtoare trebuie s primeasc un rspuns n cadrul
organizaiei:
Cum trebuie coordonat i recompensat activitatea echipei de
proiect?
Cum se realizeaz comunicarea eficient n condiiile noilor
tehnologii informatice?
Cum pot fi oferite angajailor oportuniti de evoluie i promovare n
cadrul aceluiai nivel ierarhic?
Caracteristicile etapelor de dezvoltare sunt sintetizate n tabelul 1.1:

BP ncearc
rezolvarea crizei de
control prin
schimbarea de sus
n jos asociat cu
iniative de jos n
sus dezvoltare
prin coordonare.
Apare frecvent,
criza de birocraie

Criza de birocraie
se rezolv prin
abordarea bazat pe
proces structur
flexibil,
management prin
proiecte

Daniel GHICULESCU

PROCESE INDUSTRIALE COMPLEXE, Partea 1

Tabelul 1.1. Sinteza caracteristicilor etapelor de dezvoltare organizaional

Caracteristici
Structura

Sisteme

Stiluri/
Oameni

Avantaje

Dezavataje

Tip de criz

Etapa 1
Iniiativ
Neprotocolar

Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Conducere
Delegare
Coordonare
Colaborare
Funcional Descentralizat Funcii de personal Structur de tip
Centralizat De jos n sus Uniti de afaceri matriceal
Ierarhic
strategice
De sus n jos
Descentralizat
Uniti care
fuzioneaz n funcie
de grupele de
produs
Rspuns imediat Standarde
Centre de profit Metode de
Sisteme
la reacia
Centre de cost Prime
planificare oficiale informatice
clienilor
Buget
Management Centre de investiii simplificate i
Sisteme
prin excepii
Controale severe integrate
salariale
ale cheltuielilor
Individualist
Conducere
Delegare
Supraveghere
Accent pe
Creativ
sever
integral i
echipe de proiect
(directivist)
autonomie
Spirit de
Accent pe
iniiativ
competene
Spirit de
relaionale
proprietate
Inovaie
Tendine
educaionale
Atractivitate
Eficien
Motivarea
Alocarea mai
Grad ridicat de
Receptivitate la
puternic a
eficient a
spontaneitate
cerinele pieei
conducerii
resurselor
Abordarea
corporative i locale flexibil i
comportamental
Fondatorul nu Inadecvat
Managerii
Divizri birocratice Saturaie
are caliti de
diversificrii
superiori pierd ntre structuri
psihologic
mpovrtoare controlul odat ierarhice/funcionale,
manager
Control
Ierarhic
cu cultivarea
sediu central/local
exagerat al
Nu formeaz unor atitudini
proprietarului
oamenii
liberale
Criza de
Criza de
Criza de control Criza de birocraie Criza de?
conducere
autonomie

AMC semnaleaz schimbarea;

organizaia trebuie s fie pregtit
pentru aceasta;
Cultura organizaiei
adecvat schimbrii
(v. chestionarul de la finalul
capitolului)

Concluzie:
Semnalele de schimbare rezult din analiza mediului
concurenial (AMC). Important este ca acestea s fie
permanent monitorizate i interpretate corect.
Este util analogia cu un ecran de radar: dac
obiectele semnalate se dovedesc a fi bombardiere
inamice, cel puin exist ansa de a lua msuri
mpotriva lor; dac obiectul detectat este un pescru
i se iau msuri, cel puin, organizaia nu va avea de
suferit, rmnnd ca timpul s confirme.

Daniel GHICULESCU

PROCESE INDUSTRIALE COMPLEXE, Partea 1

Fiecare etap de dezvoltare se ncheie cu apariia unei crize. Ea nu este

numai un potenial de ameninare ci, dac este corect gestionat, nseamn i o
provocare, un potenial real de dezvoltare, oportunitatea unei schimbri
(transformri) pozitive.
1.3. CHESTIONAR PRIVIND EVALUAREA DEZVOLTRII ORGANIZAIEI
Adaptare dup John Leppard (1987)
Rspunsurile pozitive la ntrebri primesc 1, iar cele negative 0; punctele se contabilizeaz n tabelul 2.
Punctajul maxim obinut pe coloane definete etapa (criza) pe care o traverseaz organizaia.

1. Structura organizaional este foarte neprotocolar.

2. Conducerea superioar este mpovrat de numeroase resposabiliti manageriale
nedorite.
3. Conducerea pune accentul n special pe eficiena activitilor.
4. Personalul de la nivelurile inferioare ale organizaiei cunoate mai bine pieele,
produsele, tendinele dect conducerea superioar.
5. Principala preocupare a conducerii este extinderea pieelor.
6. Managerii superiori au sentimentul c pierd controlul asupra companiei.
7. Conducerea pune accentul n primul rnd pe coordonare i consolidare.
8. Lipsete ncrederea ntre personalul cu funcii administrative i specialiti, ntre
sediul central i personalul filialelor.
9. Conducerea pune accentul n special pe soluionarea problemelor i inovare.
10. Se acord o importan uria muncii de echip.
11. Conducerea la vrf adopt un stil individualist i orientat ctre iniiativa personal.
12. Conducerii superioare i trebuie prea mult timp pentru a rspunde ntrebrilor i
solicitrilor.
13. Structura organizaional este centralizat i funcional, bazat pe specializare.
14. Nu se acord suficient libertate de aciune celor capabili de acest lucru.
15. Structura organizaional este descentralizat, iar filialele i departamentele
distincte beneficiaz de un grad nalt de autonomie.
16. Numeroi angajai de la nivelurile inferioare dispun de o prea mare libertate de a
aciona pe cont propriu.
17. Unitile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse.
18. Managerii de la nivelurile mediu i inferior consider c autoritatea conducerii este
exagerat.
19. Organizaia este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiect.
20. Dependena fa de deciziile de grup este att de mare nct unii manageri i pierd
ncrederea privind luarea unor decizii n mod individual.
21. Principalul sistem de control const n a stabili dac au fost sau nu realizate
obiectivele de vnzri.
22. Conducerea superioar nu asigur suficient ndrumare.
23. Conducerea superioar are tendina s recurg la metode directiviste.
24. Conducerea are tendina de a-i exercita atribuiile n mod autoritar i ar putea cu
uurin s delege autoritatea.
25. Conducerea superioar recurge la delegarea autoritii.
26. Este posibil ca organizaia s fi devenit prea descentralizat, cultivnd atitudini
liberale.
27. Conducerea superioar prefer s supravegheze, mai degrab dect s dea
directive.
28. S-ar prea c ne-am pierdut capacitatea de a reaciona la situaii noi sau de a
soluiona rapid problemele.
29. Conducerea superioar adopt un stil pronunat consultativ, organiznd frecvent
edine pentru dezbaterea problemelor.
6

Daniel GHICULESCU

PROCESE INDUSTRIALE COMPLEXE, Partea 1

30. Cheltuim prea mult energie pentru echipele interne i avem tendina s neglijm
ceea ce se ntmpl n mediul extern.
31. Orele lungi de munc sunt recompensate prin salarii modeste, ns exist
promisiunea unor avantaje viitoare.
32. Conducerea superioar nu se implic att ct ar trebui.
33. Principalele sisteme de control vizeaz standardele i costurile.
34. Flexibilitatea este afectat ca urmare a faptului c aceia care ar putea lua decizii
trebuie s atepte acordul conducerii.
35. Controlul se exercit n principal prin intermediul centrelor de profit.
36. Conducerea superioar pare s nu mai dein autoritatea.
37. Fiecare categorie de produse reprezint un centru de investiii care face obiectul
unor controale detaliate.
38. Toat lumea critic sistemul birocratic creat.
39. Principalul sistem de control const n evaluarea de ctre echipele de lucru a a
propriilor lor performane cu ajutorul unor sisteme informaionale n timp real, integrate n
activitatea zilnic.
40. Exist deja o reacie individual prea puternic privind comportamentul la edine.
41. Conducerea pune accentul n special pe producie i vnzare.
42. Conducerea superioar este foarte tensionat; conflictele dintre membrii si se
intensific.
43. Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul, la care se
adaug primele.
44. Angajaii i-au pierdut motivaia, chiar demisioneaz, deoarece nu dispun de
suficient autonomie personal n funciile pe care le ocup.
45. Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este cea a primelor individuale.
46. Este nevoie de o mai bun coordonare a activitilor.
47. Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este cea a cotei parte din profit
i acordarea de aciuni.
48. Buna dispoziie i entuziasmul par s lipseasc din companie.
49. Este recompensat mai ales performana echipei i ntr-o mai mic msur reuita
individual.
50. Cerinele permanente de creativitate creeaz tensiuni.
51. Conducerea superioar menine relaii strnse cu clienii i este bine informat n
ceea ce privete cerinele pieei.
52. Membrii conducerii superioare nu par capabili s introduc noile tehnici de afaceri
necesare.
53. Pentru a fi apreciai n cadrul companiei, managerii de la niveluri de conducere
inferioare nu pun n discuie deciziile superiorilor lor.
54. Performanele personalului sunt evaluate de efi care au prea puine cunotine
despre munca subordonatului lor i despre problemele de lucru.
55. Personalului i se comunic ce se ateapt de la el i apoi i se permite s i
desfoar munca dup cum crede de cuviin. Este vorba de management prin excepii.
56. Managerii cu experien fac verificri permanente pentru a se asigura c munca a
fost realizat ei au tendina s exagereze n aceast privin.
57. Numeroi angajai de la sediul central elaboreaz programe de lucru menite s
verifice activitatea managerilor locali.
58. Prea muli angajai lucreaz dup norme.
59. Conflictele ntre angajai se manifest deschis i, n ansamblu, sunt aplanate ntrun mod constructiv.
60. A ncerca mereu s fii spontan i deschis n relaiile de serviciu se dovedete a fi
obositor.
7

Daniel GHICULESCU

PROCESE INDUSTRIALE COMPLEXE, Partea 1

Tabelul 1.2. EVALUAREA PUNCTAJULUI PRIVIND DEZVOLTAREA

ORGANIZAIONAL
ETAPA 1
Dezvoltare
prin
creativitate

ETAPA 3
ETAPA 4
ETAPA 5
ETAPA 2
1. Criza de Dezvoltare prin 2. Criza de Dezvoltare prin 3. Criza de Dezvoltare prin 4. Criza de Dezvoltare 5. Criza de
conducere
delegare
coordonare
autonomie
control
birocraie
conducere
prin
?
colaborare

1
11
21
31
41
51

2
12
22
32
42
52

3
13
23
33
43
53

4
14
24
34
44
54

5
15
25
35
45
55

6
16
26
36
46
56

7
17
27
37
47
57

8
18
28
38
48
58

9
19
29
39
49
59

10
20
30
40
50
60

1.4. TIPOLOGIA MANAGERIAL N PERSPECTIVA

EVOLUIEI ORGANIZAIEI
Conform unui studiu realizat de Cranfield Business School, Variabilele matricei
tipurile de manageri pot fi analizate pe baza unei matrici cu dou de tipologie
variabile:
managerial
Mrimea echipei manageriale formate de ctre manager
(pe orizontal);
Numrul sarcinilor manageriale strategice asumate de
manager (pe vertical).
Se disting astfel, patru tipuri distincte, pure de manageri.
Acestea nu se ntlnesc, ca atare, n viaa real, fiecare dintre
manageri fiind o combinaie a acestora, cu anumite trsturi
predominante.
Tipurile pure de manageri sunt sintetizate n fig. 1.2:
Numrul
sarcinilor
strategice

Erou

Strateg

Artizan

Ineficient

Fig. 1.2. Matricea

tipurilor manageriale
Mrimea
echipei
manageriale

Fiecare tip de manager este adecvat unei anumite etape de

dezvoltare din cadrul modelului Greiner. Pentru stabilirea tipului
de manager la nivel individual, se utilizeaz, chestionarul
urmtor:

Daniel GHICULESCU

PROCESE INDUSTRIALE COMPLEXE, Partea 1

CHESTIONAR DE EVALUARE A CALITILOR MANAGERIALE

Completai acest chestionar pentru a descoperi abilitile dumneavostr n domeniul
managementului.
Instruciuni de completare:
1. Se puncteaz fiecare afirmaie cu 1 dac suntei de acord i cu 0 dac o dezaprobai;
2. Se nscrie punctajul n gril (tabelul 1.3);
3. Se nsumeaz punctajul pe fiecare coloan a grilei;
4. Se traseaz histograma (fig. 1.3) pe baza punctajului obinut din gril.

Nr
crt

AFIRMAIA

Punctaj

Nu cred c este o soluie s cer altcuiva s realizeze o sarcin pe care nu o

pot realiza eu nsumi.
Legea lui Murphy spune c dac lucrurile pot merge prost, ele cu siguran
vor merge prost. Rolul meu este s iau permanent pulsul situaiei.
Am reuit s mi eliberez programul aa c pot petrece aproape dou zile pe
sptmn planificnd viitorul n loc s coordonez prezentul.
Puini oameni pun la ndoial faptul c eu sunt eful.

Munca este viaa mea. Familia mea ar spune probabil c acest lucru i
ntristeaz.
Cred n investiia masiv i continu, n evaluarea, pregtirea i formarea
echipei manageriale.
Sunt foarte fericit cnd trebuie s-mi suflec mnecile i s m apuc de
treab.
Uneori singura soluie pentru ca ceva s se ntmple este s-l faci tu nsui.

M bizui n mare msur pe sedinele periodice de informare a angajailor de

la nivelurile inferioare.
ncerc s aloc ct mai puin timp activitilor manageriale de rutin.

Pariez c m pndesc zilnic 10-20 de crize poteniale. Sarcina mea este s

le rezolv nainte de a se manifesta.
De obicei ajung primul la birou i seara plec ultimul.

14

M preocup s transmit oamenilor mai ales viziunea scopului nostru i s

stabilesc valorile i modul de lucru. Nu m intereseaz detaliile.
Sarcina mea este s iau decizii i asta fac.

15

Nu cred n impunerea distanei. Sunt unul de-al lor.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

18

mi petrec probabil 75% din timp rezolvnd sarcinile manageriale de rutin, n

special verificnd i asigurndu-m c treaba e dus la bun sfrit.
Cu toate c ncerc s dovedesc c acionez potrivit ideilor pe care le susin,
principalul meu rol este acela de a-mi crea echipa managerial aflat n
subordinea mea direct.
Nu cred c cineva s-ar putea plnge de lipsa de ndrumare din partea mea.

19

Cred ntr-un stil de management autoritar.

16
17

20
21
22
23

Principalul meu rol este acela de a asigura profitul zilnic i de a maximiza

rezultatele concrete.
Cred c un an de zile este cel mai lung termen pentru a face prevederi n
mod realist.
Aloc aproximativ o treime din timpul meu atribuiilor manageriale de rutin,
circa o treime pentru motivarea, consilierea i formarea managerilor i o
treime pentru a planifica viitorul firmei.
Tind s m bazez pe comunicarea cuvntul scris. Citesc toat
corespondena, scriu nenumrate rapoarte i verific ntotdeauna ordinea de
zi a edinelor.

Daniel GHICULESCU

24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40

PROCESE INDUSTRIALE COMPLEXE, Partea 1

mi place ntregul proces pe care l derulm. Produsul este cu adevrat

interesant.
Am nevoie n primul rnd s fiu respectat, i apoi admirat; nu doresc s fiu
ignorat i n nici un caz detestat.
A dori s fiu inut minte datorit afacerilor pe care le-am dezvoltat i
oamenilor pe care i-am format. N-am nevoie s fiu celebru.
M ocup personal de clienii suprai sau nemulumii.

Calitile mele sunt cel mai bine puse n valoare n momentele de haos i
criz ale firmei. La nevoie pot scoate iepurele din joben.
M mndresc cu o munc bine fcut, adic s fabricm un produs de
calitate sau s prestm servicii de calitate.
Trebuie s in sub control un volum uria de detalii. Am prea puin timp
pentru a-mi face griji n privina strategiei de dezvoltare viitoare.
Fiind ntrebai dac eu sunt cel mai bun, majoritatea angajailor ar spune:
Noi nine am realizat acest lucru.
Deoarece echipa mea managerial este neexperimentat, constat n general
c ceilali mi urmeaz sfatul.
M bazez pe comunicarea neoficial realizat ad-hoc.

Aloc mult timp pentru introducerea i adaptarea sistemelor de management

care intervin n procedurile operaionale i n relaiile cu angajaii.
ncerc s creez o nou afacere adaptat viitorului.

Cei mai muli dintre angajaii notri se ocup de fabricarea produsului,

contabilitate i vnzare.
Aloc o mare parte din timpul meu programelor de pregtire a personalului,
prezentrilor externe, etc. Sunt cunoscut n domeniu i muli prefer s
apeleze la mine dect la oricare dintre angajaii mei.
Am investit mult ncercnd s mi instruiesc echipa i s o determin, n ciuda
protestelor, s adopte metode noi.
Pregtirea i formarea membrilor echipei manageriale este una dintre
provocrile care mi plac cel mai mult.
n prezent, miza jocului e supravieuirea.

Tabelul 1.3. Grila de punctaj

A1 =
A7 =
A8 =
A15 =
A20 =
A24 =
A29 =
A33 =
A36 =
A40 =

A4 =
A9 =
A11 =
A14 =
A18 =
A21 =
A25 =
A28 =
A32 =
A37 =

A2 =
A5 =
A12 =
A16 =
A19 =
A23 =
A27 =
A30 =
A34 =
A38 =

A3 =
A6 =
A10 =
A13 =
A17 =
A22 =
A26 =
A31 =
A35 =
A39 =

E=

I=

S=

TOTAL
A=

A artizan; E erou; I ineficient ; S strateg

10

Daniel GHICULESCU

PROCESE INDUSTRIALE COMPLEXE, Partea 1

E - Erou

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

A - Artizan

0
10 9 8 7

5 4

3 2

S - Strateg
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1

2
3
4
5
6
7
8
9
10

I ineficient

Fig. 1.3. Histograma tipurilor manageriale

Artizanul este implicat direct n realizarea produsului (produselor)
de baz ale organizaiei, fiind frecvent specializat n domeniul de
activitate al firmei. Prin urmare, nu are timp pentru activitatea
managerial i pentru formarea echipei de conducere. Majoritatea
angajailor este dedicat activitii de producie. Acest tip de
manager este caracteristic, etapei 1 de dezvoltare prin
creativitate, conform modelului lui Greiner. Nu are o direcie
strategic.
Eroul preia practic ntreaga conducere (coordonare) a
organizaiei, crend procedurile mangeriale de rutin, fiind un
Eroul caracteristic
manager profesionist. Echipa managerial este nc neformat i
etapelor de dezvoltare
nu poate lua decizii; el este indispensabil dezvoltrii firmei. Acest
prin conducere
tip de manger nu poate s-i asume un numr suficient de sarcini
strategice datorit gradului ridicat de implicare n toate activitile
de management general. Este caracteristic situailor de criz pe
curba lui Greiner, cnd preia conducerea organizaiei.
Ineficientul nu poate renuna la sarcinile manageriale de rutin
Ineficientul
dei acestea ar putea fi asumate de echipa managerial, care este
caracteristic
crizei de autonomie, n acest moment format. El poate fi ntlnit la sfritul etapei a
doua (Greiner), criza de autonomie sau a patra, criza de birocraie.
birocraie
Artizanul caracteristic
etapei I (Greiner)

11

Daniel GHICULESCU

PROCESE INDUSTRIALE COMPLEXE, Partea 1

Timpul alocat efectiv n cadrul organizaiei este foarte mare.

Att timp, cnd implicarea sa n sarcinile manageriale de rutin
nu va scdea, el va limita capacitatea de dezvoltare a firmei.
Strategul este cel mai adecvat pentru abordarea schimbrilor i Strategul caracteristic
dezvoltarea afacerii. El transfer echipei, cea mai mare parte a etapelor de dezvoltare
sarcinilor manageriale de rutin, avnd urmtoarea utilizare a finale (colaborare)
timpului: o treime pentru monitorizarea performanelor i
aplanarea conflictelor (rezolvarea crizelor), o treime pentru
motivarea, consilierea i formarea echipei manageriale i o
treime pentru planificare strategic.
Evoluia fireasc a tipurilor de manager este (v. fig. 1.2) mai
nti, artizan, apoi erou, ineficient i relativ rar, strateg. Ideal ar fi
de la erou, s se treac direct la strateg.
1.5. EFECTELE SCHIMBRII ORGANIZAIONALE
LA NIVEL INDIVIDUAL
Dup analiza schimbrii la nivel organizaional (modelul
Greiner), apoi la nivelul managerului de top, se ajunge n mod
firesc la efectele schimbrii la nivel individual (personal angajat).
n esen, schimbarea, se face prin oameni i ncepe mai
nti, cu noi nine. Chestionarul realizat de Holmes i Rahe
evalueaz stresul produs de schimbrile de diverse naturi n
viaa personal; pentru inerea sub control a procesului, este
necesar anticiparea i reducerea nivelului de stres.
Din cercetrile efectuate, se degaj concluzia c soluia ar
putea fi aceea de a nu produce prea multe transformri n
acelai timp, dar a menine un anumit grad de continuitate i a
pstra ritmul schimbrii (v. Kaizen).
Chestionarul urmtor evalueaz nivelul de stres al individului
la modul generic. Stresul are totui, un aspect strict personal;
elementul stresant pentru o persoan poate constitui o motivaie
pentru o alt persoan. Pna la un punct prin creterea
cerinelor (presiunii), performana crete, producnd motivarea
individual (fig. 1.4).
Nivelul
performanei

Stresul la nivel individual

este un barometru al
procesului de schimbare
organizaional
Este de evitat producerea
unui numr mare de
schimbri simultan.

Fig. 1.4.
Transformarea
presiunii n stres
presiune

stres

Nivelul
cerinelor

Odat depit nivelul propriu de stres, se produce o

alunecare pe o pant descendent, iar redresarea este mai
dificil. Problema apare atunci cnd nu se produce
deconectarea. Tensiunea conduce la modificri mentale,
emoionale, fizice sau comportamentale. Dac ntreg personalul
organizaiei este supus unui nivel ridicat de stres, pe perioade
lungi, ansa
de a realiza schimbarea organizaional
implementarea strategiei - se micoreaz dramatic.
12

Daniel GHICULESCU

PROCESE INDUSTRIALE COMPLEXE, Partea 1

Suntei tensionat? Putei msura nivelul stresului din viaa dumneavoastr utiliznd scala
propus de Dr. Richard Rahe (tab. 1.4). El a calculat stresul pe care l provoac evenimentele
majore ale vieii i a acordat fiecruia o valoare numeric. A avut loc n viaa dumneavoastr
vreunul din aceste evenimente n ultimele ase luni?
Dac rspunsul este afirmativ, notai punctajul aferent fiecrui eveniment trit i apoi
verificai totalul pentru a vedea dac suntei supui unui stres excesiv.
Tabelul 1.4. Scala de stres (Rahe)
* Moartea soiei (soului)/ copilului
* Divorul
* Separarea de so (soie)
* Executarea unei pedepse penale
* Moartea unui membru de familie apropriat
* Accidentarea sau mbolnvirea dv.
* Cstoria
* Concedierea
* mpcarea cu soul (soia)
* Pensionarea
* Modificarea strii de sntate a unui membru din familie
* Sarcina
* Probleme sexuale
* Intrarea n familie a unui nou membru
* Modificri la locul de munc
* Modificarea situaiei financiare
* Moartea unui prieten apropriat
* Adoptarea unei metode de lucru diferite
* Un mare mprumut ipotecar
* Sistarea ratelor ipotecare sau a mprumutului
* Modificarea responsabilitilor la serviciu
* Prsirea locuinei de ctre fiul sau fiica dv.
* Necazuri cu socrii
* O realizare personal remarcabil
* Soul/soia ncepe sau nceteaz s lucreze
* nceperea sau terminarea colii sau colegiului
* Modificarea condiiilor de via
* Modificarea obiceiurilor personale
* Probleme cu eful
* Modificarea programului sau a condiiilor de munc
* Schimbarea domiciliului
* Schimbarea colii sau a colegiului
* Modificarea activitilor recreative
* Modificarea activitilor sociale
* Modificarea obiceiurilor alimentare
* Concediul
* Crciunul
* nclcri minore ale legii

() 10
() 8
() 7
() 7
() 7
() 6
() 6
() 6
() 5
() 5
() 5
() 5
() 4
() 4
() 4
() 4
() 4
() 4
() 4
() 4
() 3
() 3
() 3
() 3
() 3
() 3
() 3
() 3
() 3
() 3
() 2
() 2
() 2
() 2
() 2
() 2
() 2
() 2

Punctajul:
- mai puin de 6: viaa dumneavoastr a fost n ultimul timp lipsit de stres, cum se ntmpl rareori;
- 6 8: n ultima perioad, nivelul stresului din viaa dumneavoastr a fost normal. Acest nivel este cel pe care
uzura vieii l provoac n mod obinuit;
- 8 10: nivelul stresului la care suntei supus e destul de ridicat, probabil din cauza unui eveniment recent;
- Peste 10: presiunile se acumuleaz, fie acas, fie la serviciu, fie n ambele locuri. Suntei supus unui stres
considerabil i cu ct depii mai mult nivelul 10, cu att tensiunea este mai suprtoare.
Not: Se apreciaz c oamenii care nregistreaz un punctaj mai mare de 30 risc s se mbolnveasc grav n
urmtorii doi ani.
Sursa T. Holmes i R. Rahe, Pergamon Press Ltd. Oxford, Anglia.

13

Daniel GHICULESCU

PROCESE INDUSTRIALE COMPLEXE, Partea 1

1.6. EVALUAREA CULTURII ORGANIZAIEI N RAPORT

CU PROCESUL DE SCHIMBARE ORGANIZAIONAL
Chestionarul urmtor ofer cteva puncte de reper pentru evaluarea culturii
organizaiei. Sunt identificate semnale de alarm i modaliti de aciune pentru crearea
culturii favorabile procesului de schimbare organizaional:
VERIFICARE RAPID semnale de alarm la rspunsuri afirmative
Cultura firmei prezint vreuna din caracteristicile urmtoare ?

DA

NU

Experien anterioar negativ legat de schimbare

Grad ridicat de nesiguran
Prea mult siguran, inerie
Grad redus de asumare a riscului
Greeli care au fost pedepsite
Delimitarea clar a funciilor
Sistem nchis de comunicare (n locul comunicrii intense la toate nivelurile)
Importan acordat exclusiv rezultatelor
Concedierea angajailor din cauza eecului, a obiectivelor imposibil de atins
CREAREA UNEI CULTURI FAVORABILE SCHIMBRII
Aspectele urmtoare necesit atenie n scopul sensibilizrii factorilor de DA
decizie n ceea ce privete schimbarea organizaional dac rspunsurile
sunt negative:
1. Exist o pia intern favorabil schimbrii ?
ncurajarea nemulumirii fa de situaia actual;
sondaje interne privind atitudinile i opiniile.

NU

2. Investiii suficiente n pregtire pentru a schimba mentalitatea managerilor ?

3. Ct de strns este contactul tuturor angajailor cu mediul de afaceri ?
toi angajaii intr n relaie cu consumatorii;
se prezint informaii cu privire la concuren i la modificrile mediului
extern;
este stimulat autonomia local (celule autonome centre de profit).
4. Exist o viziune comun n ceea ce privete obiectivele firmei ?
5. Firma are o cultur de tip oamenii conteaz ?
6. Experienele de schimbare reuite sunt recunoscute i mprtite tuturor ?
7. Oportunitile de evoluie a carierei stimuleaz crearea liderilor schimbrii ?
Eroii sunt recompensai ?
8. Este instituionalizat receptivitatea la schimbare n sistemele oficiale de
planificare a activitii, recrutare, evaluare i evoluie a carierei ?

*
BIBLIOGRAFIE GENERAL SELECTIV pentru PIC1:
1. Drucker, Peter - Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureti, 2004.
2. Clarke, Liz - Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2002.
3. FAULKNER, David i Bowman, Cliff Elemente de strategie concurenial, Editura
Teora, Bucureti, 2000.
4. Ghiculescu, D., Marinescu, N.I. - Managementul implementrii micro i
nanotehnologiilor, Editura Printech, 2008.
14