Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ii - CURS/SEMINAR 1
Capitolul 1
INTRODUCERE
Obiectivul
Obiectivul capitolului este de a evidentia varietatea tehnicilor si
capitolului
instrumentelor de îmbunatirea managementului calitatii (TIIMC),
pornind de la instrumente specifice, procesului schimbarii
organizationale - aceste instrumente se bazeaza pe principiile
fundamentale ale managementului calitatii (MC):
- modelul schimbarii organizationale si modelul Greiner;
.. - metode de evaluarea culturii organizatiei si tipologiei
manageriale;
- metode de evaluarea nivelului de stres individual.
1.1. TEHNICI SI INSTRUMENTE PENTRU IMBUNATATIREA
MANAGEMENTULUI CALITATII (TIIMC)
TIIMC pot fi importate din sfera managementului general/ strategic.
Diagrama de afinitate;
Diagrama de relatii;
Diagrama arbore; Dephi
Diagrama matriceala;
Metoda drumului critic; Management
Diagrama deciziilor de
actiune; Analiza factoriala;
Stratificarea; Benchmarking;
Analiza câmpului de forte;
QFD; FMEA; CEDAC;
Imagineering; Nominal Group
Technique; Metoda Taguchi;
Ingineria concurenta, Matricea
Metode noi
Metode clasice
clientului/producatorului;
Tehnici de managementul
negocierii
Proiectare
Proiectare
functionala
operationala
Brainstorming;
Fisa de frecventa;
Fig. 1.1. Utilizarea
TIIMC
Fisa de control proces;
Histograme;
Diagrama Pareto;
Diagrama cauza-efect;
Executie Diagrama de corelatii.
Observatie: Metodele se întrepatrund în ceea ce priveste aria de
Metodele de aplicabilitate, fara o delimitare stricta. Metode specifice demanage
ment general se management general (strategic) se folosesc împreuna cu
întrepatrund cu instrumente ale MC.
metodele De altfel, managementul calitatii este parte componenta a
managementului calitatii managementului general, prin aplicarea Principiul 5 al
MC -
Abordarea managementului ca sistem.
TIIMC abordate Se vor aborda urmatoarele TIIMC: Modelul Greiner si tehnicile
aferente; Matricea clientului; Matricea producatorului;
Benchmarking, Brainstorming, Delphi, Arborele de pertinenta,
tehnici de Managementul negocierii; FMEA; Diagrama matriceala.
1
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
1.2. CICLURILE PREVIZIBILE ALE SCHIMBARII
ORGANIZATIONALE MODELUL GREINER
Ca si anotimpurile, activitatile umane traverseaza cicluri previzibile
ale schimbarii. Dupa Kondratiev, toate sistemele capitaliste sunt
supuse unor macrocicluri de aproximativ 50-60 de ani care cuprind
urmatoarele decade:
Decada I: Declin economic accentuat;
Decada II: Începe cresterea economica;
Decada III: Se prefigureaza o noua lume;
Decada IV: Se instaleaza îndoiala;
Decada V: Perioada de criza, fluctuatie si esec.
În prezent, se considera ca am iesit din recesiunea decadei V,
dupa care urmeaza confruntarea cu declinul economic accentuat. În
trecut, o perioada similara a fost traversata având ca motor caile
ferate, navigatia si transportul aerian; actualmente, motorul îl
constituie tehnologia. Dupa Peter Drucker, desi la ora actuala
suntem în epoca informationala, la nivelul anului 2030, IT-ul nu va
domina dezvoltarea societatii umane, dar va juca un rol important.
Ca si în situatii similare, noile institutii si concepte vor determina
societatea viitoare.
Conform modelului Greiner, si organizatiile parcurg etapele
previzibile ale schimbarii (fig. 1.2) pentru se adapta pietei (v. P1 MC):
Societatea umana
traverseaza o
perioada de criza
urmata de declin
economic
accentuat
Motorul nu va fi
IT-ul
ci noile teorii
(Drucker)
Mare
Dimensiunea
organizatiei
MicaEtapa 1 -
Dezvoltare
prin
creativitate
Etapa 2 -
Dezvoltare
prin
conducere
Etapa 3 -
Dezvoltare
prin
delegare
Etapa 4 -
Dezvoltare
prin
coordonare
Etapa 5 -
Dezvoltare
prin
colaborare
1. Criza de
conducere
2. Criza de
autonomie
3. Criza de
control
4. Criza de
birocratie
5. Criza de
?
Fig. 1.2. Cele
cinci etape ale
dezvoltarii
organizatiilor
dupa Larry
Greiner
(Harvard Business
Review-1972)
Tânara Vârsta organizatiei Matura
Greiner arata ca majoritatea firmelor nu învata sa se
adapteze, sau cel putin nu la timp. Acestea sunt incapabile sa
depaseasca o anumita etapa de dezvoltare.
Modelul Greiner demonstreaza necesitatea schimbarii în
diferite etape ale dezvoltarii afacerii, aplicând Principiile MC.
Cu toate acestea, Greiner nu poate spune cu exactitate prin
ce fel de criza trece organizatia la sfârsitul etapei a 5-a de
dezvoltare. Este posibil ca firma sa revina la faza initiala, asa
cum se întâmpla unor companii de mari dimensiuni, care
învata din propria experienta
si recreeaza o cultura corporativa.
Tendinta de
spin off
2
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
Fondatorul firmei
nu este manager
profesionist
Managerul autoritar
intra în conflict cu
managerii de nivel
inferior
Delegarea
autoritatii catre
echipa de
conducere
Top managementul
pierde controlul
Sinteza a etapelor 2
si 3; se creeaza o
noua cultura
Etapa 1: Dezvoltarea prin creativitate Criza de conducere
În general, firmele nou create sunt de mici dimensiuni si tinere prin
definitie. Fondatorul firmei este cheia tuturor lucrurilor. Viziunea si
stilul sau de conducere sunt esentiale în aceasta etapa. Totusi la
finalul etapei, datorita dezvoltarii organizatiei este nevoie de un
manager profesionist, declansându-se criza de conducere.
Etapa 2: Dezvoltarea prin conducere Criza de autonomieÎn aceasta etapa, este neces
ar un lider autoritar, profesionist care
are rolul sa orienteze activitatea si sa creeze sistemele de
întocmire a bugetului, de recompensare si de comunicare pentru
ca organizatia sa fie eficienta (P4, P5 MC). Fondatorul companiei
are o pregatire neadecvata pentru aceasta etapasi de aceea,
organizatia trebuie preluata de un manager calificat. Etapa se
încheie cu criza de autonomie datorata faptului ca managerul
autoritar care adopta stilul de sus în jos intra în conflict cu
managerii profesionisti, care doresc sa conduca activitatile din
cadrul firmei în care sunt specializati, ca urmare a evolutiei firesti a
mediului concurential. Ei doresc mai multa initiativasi la
elaborarea strategiei firmei, precum si salarii mai mari.
Etapa 3: Dezvoltarea prin delegare Criza de control
Solutia pentru rezolvarea crizei de autonomie consta în delegarea
autoritatii în masura mai mare, mai multor angajati ai firmei.
Compania are nevoie de o echipa de conducere, care ia deciziile
care în trecut cadeau în sarcina proprietarului-fondator si apoi
managerului profesionist (aplicarea P2, P3 MC). Etapa se încheie
cu criza de control asa numita capcana a delegarii autoritatii.
Delegarea puterii în scopul crearii unui puternic sentiment de
implicare al angajatilor conduce în mod inevitabil la probleme de
control (v. P5 MC). Acesta este momentul în care managerii
superiori intra în panicasi încearca sa preia puterea. Numeroase
organizatii se confrunta cu acest tip de criza, în special acelea de
dimensiuni mai mari. Pentru rezolvarea crizei, trebuie gasite
raspunsuri la urmatoarele probleme:
Care este spatiul de actiune , dincolo de care angajatii
nu mai pot lua singuri decizii?
În ce masura sunt dispusi managerii sa renunte la
putere?
Câta încredere au cei care primesc delegarea autoritatii
ca vor fi pregatiti, ajutati, stimulati si recompensati?
Daca organizatia este în dificultate, managerii au tendinta
sa preia din nou puterea?
Etapa 4: Dezvoltarea prin coordonare Criza de birocratie.
Criza de control poate fi depasita preluând ce este mai bun din
etapele de conducere si delegare se aplica metode ale
managementului strategic, care combina planificarea de sus în
jos si de jos în sus . Prin sistemele de politici adoptate, se
adapteaza la noile cerinte, comportamentul managerilor de la toate
nivelurile. În aceasta etapa, comunicarea este esentiala; se
creeaza o noua cultura corporativa, o noua perceptie a angajatilor
asupra modului de actiune al firmei. Etapa se încheie cu o criza de
birocratie; dezordinea instalata (organizatia are dimensiuni mari)
sufoca inovatia si initiativa de la nivelurile inferioare.
3
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
Studiu de caz: BP Oil programul de modificare a culturii
organizatiei.
Programul de modificare a culturii organizationale a început la
British Petroleum Oil la începutul anilor 90, fiind un exemplu de
adaptabilitate.
S-a încercat obtinerea unei reactii unanime de la 120.000 de
angajati din întreaga lume. Managerul Horton a prezentat echipei
manageriale multinationale o analiza detaliata cu tema De ce trebuie
sa transformam ? dat fiind pericolul ca firma sa devina Dinozaurul
anilor 90 .
El a subliniat ideea ca BP sa devina în masura mai mare,
Organizatia care învata . În acel moment, firma dadea dovada de
lipsa viziunii comune, lipsa de comunicare, pierderea încrederii, lipsa
sentimentului de adeziune la o cauza comuna.
Prin urmare, au fost stimulati managerii sa defineasca ei însisi
necesitatile de schimbare în cinci sectoare cheie: 1) Clienti/piete; 2)
Concurenti; 3) Furnizori; 4) Comunitate; 5) Angajati.
S-au organizat seminarii în toate filialele pentru determinarea unei
reactii unanime la schimbare.
Criza de birocratie s-a manifestat atunci când BP s-a confruntat cu
paradoxul de a impune schimbarea de sus în jos , stimulând
initiativele de transformare de jos în sus .
De multe ori însa, birocratia de la sediul central al corporatiei a
împiedicat ca mesajul sa ajunga la filialele din întreaga lume.
Cele mai mari succese de exemplu, cazul BP Benelux s-au
înregistrat acolo unde echipelor manageriale, li s-a dat libertatea sa-si
defineasca propriile valori si masurile locale organizatorice de
îmbunatatire; s-a pus în practica delegarea reala a autoritatii si
transformarea de jos în sus .
Spre comparatie, Firma Shell a facut declaratii de tipul: Delegarea
responsabilitatilor nu se poate aplica unei companii multinationale,
pentru care regulile nu pot fi stabilite decât de la sediul central.
Etapa 5: Dezvoltarea prin colaborare
Rezolvarea crizei de birocratie se realizeaza prin promovarea unei
atitudini de colaborare în întreaga organizatie, constând în
simplificarea si integrarea pe orizontala a fluxurilor informationale
precum si mutarea accentului pe activitatile desfasurate în echipa.
Echipele sunt multidisciplinare, create special pentru lucrul la un
anumit proiect (v. P4 MC Abordarea bazata pe proces) si de multe
ori au caracter temporar.
Întrebarile urmatoare trebuie sa primeasca un raspuns în cadrul
organizatiei:
. Cum trebuie coordonatasi recompensata activitatea echipei de
proiect?
. Cum se realizeaza comunicarea eficienta în conditiile noilor
tehnologii informatice?
. Cum pot fi oferite angajatilor oportunitati de evolutie si promovare în
cadrul aceluiasi nivel ierarhic?
Caracteristicile etapelor de dezvoltare sunt sintetizate în tabelul 1.1:
BP încearca
rezolvarea crizei de
control prin
schimbarea de sus
în jos asociata cu
intiative de jos în
sus dezvoltare
prin coordonare.
Apare frecvent,
criza de birocratie
Criza de birocratie
se revolva prinabordarea bazata pe
proces structura
flexibila,
management prin
proiecte
4
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
Tabelul 1.1. Sinteza caracteristicilor etapelor de dezvoltare organizationala
Caracteristici Etapa 1
Initiativa
Etapa 2
Conducere
Etapa 3
Delegare
Etapa 4
Coordonare
Etapa 5
Colaborare
Structura Neprotocolara
.Functionala
.Centralizata
.Ierarhica
.De sus în jos
.Descentralizata
.De jos în sus
.Functii de personal
.Unitati strategice
de afaceri
.Descentralizata
.Unitati care
fuzioneaza în functie
de grupele de
produs
Structura de tip
matriceal
Sisteme Raspuns imediat
la reactia
clientilor
.Standarde
.Centre de cost
.Buget
.Sisteme
salariale
.Centre de profit
.Prime
.Management
prin exceptii
.Metode de
planificare oficiale
.Centre de investitii
.Controale severe
ale cheltuielilor
Sisteme
informatice
simplificate si
integrate
Stiluri/ .Individualist Conducere Delegare Supraveghere .Accent peOameni .Creati
v
.Spirit de
initiativa
.Spirit de
proprietate
severa
(directivista)
integrala
si
autonomie
echipe de proiect
.Accent pe
competente
relationale
.Inovatie
.Tendinte
educationale
Avantaje .Atractivitate
.Receptivitate la
cerintele pietei
Eficienta Motivarea
puternica a
conducerii
Alocarea mai
eficienta a
resurselor
corporative si locale
.Grad ridicat de
spontaneitate
.Abordarea
flexibila
si
comportamentala
Dezavataje .Fondatorul nu
are calitati de
manager
.Control
exagerat al
proprietarului
.Inadecvata
diversificarii
.Împovaratoare
.Ierarhica
.Nu formeaza
oamenii
Managerii
superiori pierd
controlul odata
cu cultivarea
unor atitudini
liberale
Divizari birocratice
între structuri
ierarhice/functionale,
sediu central/local
Saturatie
psihologica
Tip de criza
Criza de
conducere
Criza de
autonomie
Criza de control Criza de birocratie Criza de?
Concluzie:
Analiza mediului semnaleaza
Semnalele de schimbare rezulta din analiza mediului
schimbarea; organizatia trebuie sa fie extern/intern organizatiei. Important est
e ca acestea
pregatita pentru aceasta;
Cultura organizatiei
sa fie permanent monitorizate si interpretate corect.
Este utila analogia cu un ecran de radar: daca
adecvata schimbarii obiectele semnalate se dovedesc a fi bombardiere
(v. chestionarul de la finalul
capitolului 1)
inamice, cel putin exista
sansa de a lua masuri
împotriva lor; daca obiectul detectat este un pescarus
si se iau masuri, cel putin, organizatia nu va avea de
suferit, ramânând ca timpul sa confirme.
5
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
Fiecare etapa de dezvoltare se încheie cu aparitia unei crize. Ea nu este
numai un potential de amenintare ci, daca este corect gestionata, înseamnasi o
provocare, efervescenta, un potential real de dezvoltare, oportunitatea unei
schimbari (transformari) pozitive.
1.3. CHESTIONAR PRIVIND EVALUAREA DEZVOLTARII ORGANIZATIEI
Adaptare dupa John Leppard (1987)
Raspunsurile pozitive la întrebari primesc 1, iar cele negative 0; punctele se con
tabilizeaza în tabelul 2.
Punctajul maxim obtinut pe coloane defineste etapa (criza) pe care o traverseaza
organizatia.
. 1. Structura organizationala este foarte neprotocolara.
. 2. Conducerea superioara este împovarata de numeroase resposabilitati managerial
e
nedorite.
. 3. Conducerea pune accentul în special pe eficienta activitatilor.
. 4. Personalul de la nivelurile inferioare ale organizatiei cunoaste mai bine p
ietele,
produsele, tendintele decât conducerea superioara.
. 5. Principala preocupare a conducerii este extinderea pietelor.
. 6. Managerii superiori au sentimentul ca pierd controlul asupra companiei.
. 7. Conducerea pune accentul în primul rând pe coordonare si consolidare.
. 8. Lipseste încrederea între personalul cu functii administrative si specialisti, în
tre
sediul central si personalul filialelor.
. 9. Conducerea pune accentul în special pe solutionarea problemelor si inovare.
. 10. Se acorda o importanta uriasa muncii de echipa.
. 11. Conducerea la vârf adopta un stil individualist si orientat catre initiativa
personala.
. 12. Conducerii superioare îi trebuie prea mult timp pentru a raspunde întrebarilor
si
solicitarilor.
. 13. Structura organizationala este centralizatasi functionala, bazata pe speci
alizare.
. 14. Nu se acorda suficienta libertate de actiune celor capabili de acest lucru
.
. 15. Structura organizationala este descentralizata, iar filialele si departame
ntele
distincte beneficiaza de un grad înalt de autonomie.
. 16. Numerosi angajati de la nivelurile inferioare dispun de o prea mare libert
ate de a
actiona pe cont propriu.
. 17. Unitatile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse.
. 18. Managerii de la nivelurile mediu si inferior considera ca autoritatea cond
ucerii este
exagerata.
. 19. Organizatia este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiect.
. 20. Dependenta fata de deciziile de grup este atât de mare încât unii manageri îsi pie
rd
încrederea privind luarea unor decizii în mod individual.
. 21. Principalul sistem de control consta în a stabili daca au fost sau nu realiz
ate
obiectivele de vânzari.
. 22. Conducerea superioara nu asigura suficienta îndrumare.
. 23. Conducerea superioara are tendinta sa recurga la metode directiviste.
. 24. Conducerea are tendinta de a-si exercita atributiile în mod autoritar si ar
putea cu
usurinta sa delege autoritatea.
. 25. Conducerea superioara recurge la delegarea autoritatii.
. 26. Este posibil ca organizatia sa fi devenit prea descentralizata, cultivând at
itudini
liberale.
. 27. Conducerea superioara prefera sa supravegheze, mai degraba decât sa dea
directive.
. 28. S-ar parea ca ne-am pierdut capacitatea de a reactiona la situatii noi sau
de a
solutiona rapid problemele.
. 29. Conducerea superioara adopta un stil pronuntat consultativ, organizând frecv
ent
sedinte pentru dezbaterea problemelor.
6
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
. 30. Cheltuim prea multa energie pentru echipele interne si avem tendinta sa ne
glijam
ceea ce se întâmpla în mediul extern.
. 31. Orele lungi de munca sunt recompensate prin salarii modeste, însa exista
promisiunea unor avantaje viitoare.
. 32. Conducerea superioara nu se implica atât cât ar trebui.
. 33. Principalele sisteme de control vizeaza standardele si costurile.
. 34. Flexibilitatea este afectata ca urmare a faptului ca aceia care ar putea l
ua decizii
trebuie sa astepte acordul conducerii.
. 35. Controlul se exercita în principal prin intermediul centrelor de profit.
. 36. Conducerea superioara pare sa nu mai detina autoritatea.
. 37. Fiecare categorie de produse reprezinta un centru de investitii care face
obiectul
unor controale detaliate.
. 38. Toata lumea critica sistemul birocratic creat.
. 39. Principalul sistem de control consta în evaluarea de catre echipele de lucru
a a
propriilor lor performante cu ajutorul unor sisteme informationale în timp real, i
ntegrate în
activitatea zilnica.
. 40. Exista deja o reactie individuala prea puternica privind comportamentul la
sedinte.
. 41. Conducerea pune accentul în special pe productie si vânzare.
. 42. Conducerea superioara este foarte tensionata; conflictele dintre membrii s
ai se
intensifica.
. 43. Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul, la care
se
adauga primele.
. 44. Angajatii si-au pierdut motivatia, chiar demisioneaza, deoarece nu dispun
de
suficienta autonomie personala în functiile pe care le ocupa.
. 45. Modalitatea prin care sunt recompensati managerii este cea a primelor indi
viduale.
. 46. Este nevoie de o mai buna coordonare a activitatilor.
. 47. Modalitatea prin care sunt recompensati managerii este cea a cotei parte d
in profit
si acordarea de actiuni.
. 48. Buna dispozitie si entuziasmul par sa lipseasca din companie.
. 49. Este recompensata mai ales performanta echipei si într-o mai mica masura reu
sita
individuala.
. 50. Cerintele permanente de creativitate creeaza tensiuni.
. 51. Conducerea superioara mentine relatii strânse cu clientii si este bine infor
mata în
ceea ce priveste cerintele pietei.
. 52. Membrii conducerii superioare nu par capabili sa introduca noile tehnici d
e afaceri
necesare.
. 53. Pentru a fi apreciati în cadrul companiei, managerii de la niveluri de condu
cere
inferioare nu pun în discutie deciziile superiorilor lor.
. 54. Performantele personalului sunt evaluate de sefi care au prea putine cunos
tinte
despre munca subordonatului lor si despre problemele de lucru.
. 55. Personalului i se comunica ce se asteapta de la el si apoi i se permite sa
îsi
desfasoara munca dupa cum crede de cuviinta. Este vorba de management prin excep
tii.
. 56. Managerii cu experienta fac verificari permanente pentru a se asigura ca m
unca a
fost realizata ei au tendinta sa exagereze în aceasta privinta.
. 57. Numerosi angajati de la sediul central elaboreaza programe de lucru menite
sa
verifice activitatea managerilor locali.
. 58. Prea multi angajati lucreaza dupa norme .
. 59. Conflictele între angajati se manifesta deschis si, în ansamblu, sunt aplanate
întrun
mod constructiv.
. 60. A încerca mereu sa fii spontan si deschis în relatiile de serviciu se dovedest
e a fi
obositor.
7
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
Tabelul 1.2. EVALUAREA PUNCTAJULUI PRIVIND DEZVOLTAREA
ORGANIZATIONALA
ETAPA 1
Dezvoltare
prin
creativitate
1. Criza de
conducere
ETAPA 2
Dezvoltare prin
conducere
2. Criza de
autonomie
ETAPA 3
Dezvoltare prin
delegare
3. Criza de
control
ETAPA 4
Dezvoltare prin
coordonare
4. Criza de
birocratie
ETAPA 5
Dezvoltare
prin
colaborare
5. Criza de
?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
1.4. TIPOLOGIA MANAGERIALA ÎN PERSPECTIVA
EVOLUTIEI ORGANIZATIEI
Conform unui studiu realizat de Cranfield Business School,
tipurile de manageri pot fi analizate pe baza unei matrici cu doua
variabile:
Artizan
Erou
Ineficient
Strateg
Marimea
echipei
manageriale
Fiecare tip de manager este adecvat unei anumite etape de
dezvoltare din cadrul modelului Greiner. Pentru stabilirea tipului
de manager la nivel individual, se utilizeaza, chestionarul
urmator:
Variabilele matricei
de tipologie
manageriala
9
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
24 Îmi place întregul proces pe care îl derulam. Produsul este cu adevarat
interesant. .
25 Am nevoie în primul rând sa fiu respectat, si apoi admirat; nu doresc sa fiu
ignorat si în nici un caz detestat. .
26 As dori sa fiu tinut minte datorita afacerilor pe care le-am dezvoltat si
oamenilor pe care i-am format. N-am nevoie sa fiu celebru. .
27 Ma ocup personal de clientii suparati sau nemultumiti. .
28 Calitatile mele sunt cel mai bine puse în valoare în momentele de haos si
criza ale firmei. La nevoie pot scoate iepurele din joben. .
29 Ma
mândresc cu o munca bine facuta, adica sa fabricam un produs de
calitate sau sa prestam servicii de calitate. .
30 Trebuie sa
tin sub control un volum urias de detalii. Am prea putin timp
pentru a-mi face griji în privinta strategiei de dezvoltare viitoare. .
31 Fiind întrebati daca eu sunt cel mai bun, majoritatea angajatilor ar spune:
Noi însine am realizat acest lucru . .
32 Deoarece echipa mea manageriala este neexperimentata, constat în general
ca ceilalti îmi urmeaza sfatul. .
33 Ma bazez pe comunicarea neoficiala realizata ad-hoc. .
34 Aloc mult timp pentru introducerea si adaptarea sistemelor de management
care intervin în procedurile operationale si în relatiile cu angajatii. .
35 Încerc sa
creez o noua afacere adaptata viitorului. .
36 Cei mai multi dintre angajatii nostri se ocupa de fabricarea produsului,
contabilitate si vânzare. .
37
Aloc o mare parte din timpul meu programelor de pregatire a personalului,
prezentarilor externe, etc. Sunt cunoscut în domeniu si multi prefera sa
apeleze la mine decât la oricare dintre angajatii mei.
.
38 Am investit mult încercând sa îmi instruiesc echipa si sa o determin, în ciuda
protestelor, sa adopte metode noi. .
39 Pregatirea si formarea membrilor echipei manageriale este una dintre
provocarile care îmi plac cel mai mult. .
40 În prezent, miza jocului e supravietuirea. .