Sunteți pe pagina 1din 31

Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat

ii - CURS/SEMINAR 1
Capitolul 1
INTRODUCERE

Obiectivul
Obiectivul capitolului este de a evidentia varietatea tehnicilor si
capitolului
instrumentelor de îmbunatirea managementului calitatii (TIIMC),
pornind de la instrumente specifice, procesului schimbarii
organizationale - aceste instrumente se bazeaza pe principiile
fundamentale ale managementului calitatii (MC):
- modelul schimbarii organizationale si modelul Greiner;
.. - metode de evaluarea culturii organizatiei si tipologiei
manageriale;
- metode de evaluarea nivelului de stres individual.
1.1. TEHNICI SI INSTRUMENTE PENTRU IMBUNATATIREA
MANAGEMENTULUI CALITATII (TIIMC)
TIIMC pot fi importate din sfera managementului general/ strategic.
Diagrama de afinitate;
Diagrama de relatii;
Diagrama arbore; Dephi
Diagrama matriceala;
Metoda drumului critic; Management
Diagrama deciziilor de
actiune; Analiza factoriala;
Stratificarea; Benchmarking;
Analiza câmpului de forte;
QFD; FMEA; CEDAC;
Imagineering; Nominal Group
Technique; Metoda Taguchi;
Ingineria concurenta, Matricea
Metode noi
Metode clasice
clientului/producatorului;
Tehnici de managementul
negocierii

Proiectare
Proiectare
functionala

operationala

Brainstorming;
Fisa de frecventa;
Fig. 1.1. Utilizarea
TIIMC
Fisa de control proces;
Histograme;
Diagrama Pareto;
Diagrama cauza-efect;
Executie Diagrama de corelatii.
Observatie: Metodele se întrepatrund în ceea ce priveste aria de
Metodele de aplicabilitate, fara o delimitare stricta. Metode specifice demanage
ment general se management general (strategic) se folosesc împreuna cu
întrepatrund cu instrumente ale MC.
metodele De altfel, managementul calitatii este parte componenta a
managementului calitatii managementului general, prin aplicarea Principiul 5 al
MC -
Abordarea managementului ca sistem.
TIIMC abordate Se vor aborda urmatoarele TIIMC: Modelul Greiner si tehnicile
aferente; Matricea clientului; Matricea producatorului;
Benchmarking, Brainstorming, Delphi, Arborele de pertinenta,
tehnici de Managementul negocierii; FMEA; Diagrama matriceala.
1
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
1.2. CICLURILE PREVIZIBILE ALE SCHIMBARII
ORGANIZATIONALE MODELUL GREINER
Ca si anotimpurile, activitatile umane traverseaza cicluri previzibile
ale schimbarii. Dupa Kondratiev, toate sistemele capitaliste sunt
supuse unor macrocicluri de aproximativ 50-60 de ani care cuprind
urmatoarele decade:
Decada I: Declin economic accentuat;
Decada II: Începe cresterea economica;
Decada III: Se prefigureaza o noua lume;
Decada IV: Se instaleaza îndoiala;
Decada V: Perioada de criza, fluctuatie si esec.
În prezent, se considera ca am iesit din recesiunea decadei V,
dupa care urmeaza confruntarea cu declinul economic accentuat. În
trecut, o perioada similara a fost traversata având ca motor caile
ferate, navigatia si transportul aerian; actualmente, motorul îl
constituie tehnologia. Dupa Peter Drucker, desi la ora actuala
suntem în epoca informationala, la nivelul anului 2030, IT-ul nu va
domina dezvoltarea societatii umane, dar va juca un rol important.
Ca si în situatii similare, noile institutii si concepte vor determina
societatea viitoare.
Conform modelului Greiner, si organizatiile parcurg etapele
previzibile ale schimbarii (fig. 1.2) pentru se adapta pietei (v. P1 MC):
Societatea umana
traverseaza o
perioada de criza
urmata de declin
economic
accentuat
Motorul nu va fi
IT-ul
ci noile teorii
(Drucker)
Mare
Dimensiunea
organizatiei
MicaEtapa 1 -
Dezvoltare
prin
creativitate
Etapa 2 -
Dezvoltare
prin
conducere
Etapa 3 -
Dezvoltare
prin
delegare
Etapa 4 -
Dezvoltare
prin
coordonare
Etapa 5 -
Dezvoltare
prin
colaborare
1. Criza de
conducere
2. Criza de
autonomie
3. Criza de
control
4. Criza de
birocratie
5. Criza de
?
Fig. 1.2. Cele
cinci etape ale
dezvoltarii
organizatiilor
dupa Larry
Greiner
(Harvard Business
Review-1972)
Tânara Vârsta organizatiei Matura
Greiner arata ca majoritatea firmelor nu învata sa se
adapteze, sau cel putin nu la timp. Acestea sunt incapabile sa
depaseasca o anumita etapa de dezvoltare.
Modelul Greiner demonstreaza necesitatea schimbarii în
diferite etape ale dezvoltarii afacerii, aplicând Principiile MC.
Cu toate acestea, Greiner nu poate spune cu exactitate prin
ce fel de criza trece organizatia la sfârsitul etapei a 5-a de
dezvoltare. Este posibil ca firma sa revina la faza initiala, asa
cum se întâmpla unor companii de mari dimensiuni, care
învata din propria experienta
si recreeaza o cultura corporativa.
Tendinta de
spin off
2
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
Fondatorul firmei
nu este manager
profesionist
Managerul autoritar
intra în conflict cu
managerii de nivel
inferior
Delegarea
autoritatii catre
echipa de
conducere
Top managementul
pierde controlul
Sinteza a etapelor 2
si 3; se creeaza o
noua cultura
Etapa 1: Dezvoltarea prin creativitate Criza de conducere
În general, firmele nou create sunt de mici dimensiuni si tinere prin
definitie. Fondatorul firmei este cheia tuturor lucrurilor. Viziunea si
stilul sau de conducere sunt esentiale în aceasta etapa. Totusi la
finalul etapei, datorita dezvoltarii organizatiei este nevoie de un
manager profesionist, declansându-se criza de conducere.
Etapa 2: Dezvoltarea prin conducere Criza de autonomieÎn aceasta etapa, este neces
ar un lider autoritar, profesionist care
are rolul sa orienteze activitatea si sa creeze sistemele de
întocmire a bugetului, de recompensare si de comunicare pentru
ca organizatia sa fie eficienta (P4, P5 MC). Fondatorul companiei
are o pregatire neadecvata pentru aceasta etapasi de aceea,
organizatia trebuie preluata de un manager calificat. Etapa se
încheie cu criza de autonomie datorata faptului ca managerul
autoritar care adopta stilul de sus în jos intra în conflict cu
managerii profesionisti, care doresc sa conduca activitatile din
cadrul firmei în care sunt specializati, ca urmare a evolutiei firesti a
mediului concurential. Ei doresc mai multa initiativasi la
elaborarea strategiei firmei, precum si salarii mai mari.
Etapa 3: Dezvoltarea prin delegare Criza de control
Solutia pentru rezolvarea crizei de autonomie consta în delegarea
autoritatii în masura mai mare, mai multor angajati ai firmei.
Compania are nevoie de o echipa de conducere, care ia deciziile
care în trecut cadeau în sarcina proprietarului-fondator si apoi
managerului profesionist (aplicarea P2, P3 MC). Etapa se încheie
cu criza de control asa numita capcana a delegarii autoritatii.
Delegarea puterii în scopul crearii unui puternic sentiment de
implicare al angajatilor conduce în mod inevitabil la probleme de
control (v. P5 MC). Acesta este momentul în care managerii
superiori intra în panicasi încearca sa preia puterea. Numeroase
organizatii se confrunta cu acest tip de criza, în special acelea de
dimensiuni mai mari. Pentru rezolvarea crizei, trebuie gasite
raspunsuri la urmatoarele probleme:
Care este spatiul de actiune , dincolo de care angajatii
nu mai pot lua singuri decizii?
În ce masura sunt dispusi managerii sa renunte la
putere?
Câta încredere au cei care primesc delegarea autoritatii
ca vor fi pregatiti, ajutati, stimulati si recompensati?
Daca organizatia este în dificultate, managerii au tendinta
sa preia din nou puterea?
Etapa 4: Dezvoltarea prin coordonare Criza de birocratie.
Criza de control poate fi depasita preluând ce este mai bun din
etapele de conducere si delegare se aplica metode ale
managementului strategic, care combina planificarea de sus în
jos si de jos în sus . Prin sistemele de politici adoptate, se
adapteaza la noile cerinte, comportamentul managerilor de la toate
nivelurile. În aceasta etapa, comunicarea este esentiala; se
creeaza o noua cultura corporativa, o noua perceptie a angajatilor
asupra modului de actiune al firmei. Etapa se încheie cu o criza de
birocratie; dezordinea instalata (organizatia are dimensiuni mari)
sufoca inovatia si initiativa de la nivelurile inferioare.
3
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
Studiu de caz: BP Oil programul de modificare a culturii
organizatiei.
Programul de modificare a culturii organizationale a început la
British Petroleum Oil la începutul anilor 90, fiind un exemplu de
adaptabilitate.
S-a încercat obtinerea unei reactii unanime de la 120.000 de
angajati din întreaga lume. Managerul Horton a prezentat echipei
manageriale multinationale o analiza detaliata cu tema De ce trebuie
sa transformam ? dat fiind pericolul ca firma sa devina Dinozaurul
anilor 90 .
El a subliniat ideea ca BP sa devina în masura mai mare,
Organizatia care învata . În acel moment, firma dadea dovada de
lipsa viziunii comune, lipsa de comunicare, pierderea încrederii, lipsa
sentimentului de adeziune la o cauza comuna.
Prin urmare, au fost stimulati managerii sa defineasca ei însisi
necesitatile de schimbare în cinci sectoare cheie: 1) Clienti/piete; 2)
Concurenti; 3) Furnizori; 4) Comunitate; 5) Angajati.
S-au organizat seminarii în toate filialele pentru determinarea unei
reactii unanime la schimbare.
Criza de birocratie s-a manifestat atunci când BP s-a confruntat cu
paradoxul de a impune schimbarea de sus în jos , stimulând
initiativele de transformare de jos în sus .
De multe ori însa, birocratia de la sediul central al corporatiei a
împiedicat ca mesajul sa ajunga la filialele din întreaga lume.
Cele mai mari succese de exemplu, cazul BP Benelux s-au
înregistrat acolo unde echipelor manageriale, li s-a dat libertatea sa-si
defineasca propriile valori si masurile locale organizatorice de
îmbunatatire; s-a pus în practica delegarea reala a autoritatii si
transformarea de jos în sus .
Spre comparatie, Firma Shell a facut declaratii de tipul: Delegarea
responsabilitatilor nu se poate aplica unei companii multinationale,
pentru care regulile nu pot fi stabilite decât de la sediul central.
Etapa 5: Dezvoltarea prin colaborare
Rezolvarea crizei de birocratie se realizeaza prin promovarea unei
atitudini de colaborare în întreaga organizatie, constând în
simplificarea si integrarea pe orizontala a fluxurilor informationale
precum si mutarea accentului pe activitatile desfasurate în echipa.
Echipele sunt multidisciplinare, create special pentru lucrul la un
anumit proiect (v. P4 MC Abordarea bazata pe proces) si de multe
ori au caracter temporar.
Întrebarile urmatoare trebuie sa primeasca un raspuns în cadrul
organizatiei:
. Cum trebuie coordonatasi recompensata activitatea echipei de
proiect?
. Cum se realizeaza comunicarea eficienta în conditiile noilor
tehnologii informatice?
. Cum pot fi oferite angajatilor oportunitati de evolutie si promovare în
cadrul aceluiasi nivel ierarhic?
Caracteristicile etapelor de dezvoltare sunt sintetizate în tabelul 1.1:
BP încearca
rezolvarea crizei de
control prin
schimbarea de sus
în jos asociata cu
intiative de jos în
sus dezvoltare
prin coordonare.
Apare frecvent,
criza de birocratie
Criza de birocratie
se revolva prinabordarea bazata pe
proces structura
flexibila,
management prin
proiecte
4
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
Tabelul 1.1. Sinteza caracteristicilor etapelor de dezvoltare organizationala

Caracteristici Etapa 1
Initiativa
Etapa 2
Conducere
Etapa 3
Delegare
Etapa 4
Coordonare
Etapa 5
Colaborare
Structura Neprotocolara
.Functionala
.Centralizata
.Ierarhica
.De sus în jos
.Descentralizata
.De jos în sus
.Functii de personal
.Unitati strategice
de afaceri
.Descentralizata
.Unitati care
fuzioneaza în functie
de grupele de
produs
Structura de tip
matriceal
Sisteme Raspuns imediat
la reactia
clientilor
.Standarde
.Centre de cost
.Buget
.Sisteme
salariale
.Centre de profit
.Prime
.Management
prin exceptii
.Metode de
planificare oficiale
.Centre de investitii
.Controale severe
ale cheltuielilor
Sisteme
informatice
simplificate si
integrate
Stiluri/ .Individualist Conducere Delegare Supraveghere .Accent peOameni .Creati
v
.Spirit de
initiativa
.Spirit de
proprietate
severa
(directivista)
integrala
si
autonomie
echipe de proiect
.Accent pe
competente
relationale
.Inovatie
.Tendinte
educationale
Avantaje .Atractivitate
.Receptivitate la
cerintele pietei
Eficienta Motivarea
puternica a
conducerii
Alocarea mai
eficienta a
resurselor
corporative si locale
.Grad ridicat de
spontaneitate
.Abordarea
flexibila
si
comportamentala
Dezavataje .Fondatorul nu
are calitati de
manager
.Control
exagerat al
proprietarului
.Inadecvata
diversificarii
.Împovaratoare
.Ierarhica
.Nu formeaza
oamenii
Managerii
superiori pierd
controlul odata
cu cultivarea
unor atitudini
liberale
Divizari birocratice
între structuri
ierarhice/functionale,
sediu central/local
Saturatie
psihologica
Tip de criza
Criza de
conducere
Criza de
autonomie
Criza de control Criza de birocratie Criza de?
Concluzie:
Analiza mediului semnaleaza
Semnalele de schimbare rezulta din analiza mediului
schimbarea; organizatia trebuie sa fie extern/intern organizatiei. Important est
e ca acestea
pregatita pentru aceasta;
Cultura organizatiei
sa fie permanent monitorizate si interpretate corect.
Este utila analogia cu un ecran de radar: daca
adecvata schimbarii obiectele semnalate se dovedesc a fi bombardiere
(v. chestionarul de la finalul
capitolului 1)
inamice, cel putin exista
sansa de a lua masuri
împotriva lor; daca obiectul detectat este un pescarus
si se iau masuri, cel putin, organizatia nu va avea de
suferit, ramânând ca timpul sa confirme.
5
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
Fiecare etapa de dezvoltare se încheie cu aparitia unei crize. Ea nu este
numai un potential de amenintare ci, daca este corect gestionata, înseamnasi o
provocare, efervescenta, un potential real de dezvoltare, oportunitatea unei
schimbari (transformari) pozitive.
1.3. CHESTIONAR PRIVIND EVALUAREA DEZVOLTARII ORGANIZATIEI
Adaptare dupa John Leppard (1987)
Raspunsurile pozitive la întrebari primesc 1, iar cele negative 0; punctele se con
tabilizeaza în tabelul 2.
Punctajul maxim obtinut pe coloane defineste etapa (criza) pe care o traverseaza
organizatia.
. 1. Structura organizationala este foarte neprotocolara.
. 2. Conducerea superioara este împovarata de numeroase resposabilitati managerial
e
nedorite.
. 3. Conducerea pune accentul în special pe eficienta activitatilor.
. 4. Personalul de la nivelurile inferioare ale organizatiei cunoaste mai bine p
ietele,
produsele, tendintele decât conducerea superioara.
. 5. Principala preocupare a conducerii este extinderea pietelor.
. 6. Managerii superiori au sentimentul ca pierd controlul asupra companiei.
. 7. Conducerea pune accentul în primul rând pe coordonare si consolidare.
. 8. Lipseste încrederea între personalul cu functii administrative si specialisti, în
tre
sediul central si personalul filialelor.
. 9. Conducerea pune accentul în special pe solutionarea problemelor si inovare.
. 10. Se acorda o importanta uriasa muncii de echipa.
. 11. Conducerea la vârf adopta un stil individualist si orientat catre initiativa
personala.
. 12. Conducerii superioare îi trebuie prea mult timp pentru a raspunde întrebarilor
si
solicitarilor.
. 13. Structura organizationala este centralizatasi functionala, bazata pe speci
alizare.
. 14. Nu se acorda suficienta libertate de actiune celor capabili de acest lucru
.
. 15. Structura organizationala este descentralizata, iar filialele si departame
ntele
distincte beneficiaza de un grad înalt de autonomie.
. 16. Numerosi angajati de la nivelurile inferioare dispun de o prea mare libert
ate de a
actiona pe cont propriu.
. 17. Unitatile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse.
. 18. Managerii de la nivelurile mediu si inferior considera ca autoritatea cond
ucerii este
exagerata.
. 19. Organizatia este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiect.
. 20. Dependenta fata de deciziile de grup este atât de mare încât unii manageri îsi pie
rd
încrederea privind luarea unor decizii în mod individual.
. 21. Principalul sistem de control consta în a stabili daca au fost sau nu realiz
ate
obiectivele de vânzari.
. 22. Conducerea superioara nu asigura suficienta îndrumare.
. 23. Conducerea superioara are tendinta sa recurga la metode directiviste.
. 24. Conducerea are tendinta de a-si exercita atributiile în mod autoritar si ar
putea cu
usurinta sa delege autoritatea.
. 25. Conducerea superioara recurge la delegarea autoritatii.
. 26. Este posibil ca organizatia sa fi devenit prea descentralizata, cultivând at
itudini
liberale.
. 27. Conducerea superioara prefera sa supravegheze, mai degraba decât sa dea
directive.
. 28. S-ar parea ca ne-am pierdut capacitatea de a reactiona la situatii noi sau
de a
solutiona rapid problemele.
. 29. Conducerea superioara adopta un stil pronuntat consultativ, organizând frecv
ent
sedinte pentru dezbaterea problemelor.
6
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
. 30. Cheltuim prea multa energie pentru echipele interne si avem tendinta sa ne
glijam
ceea ce se întâmpla în mediul extern.
. 31. Orele lungi de munca sunt recompensate prin salarii modeste, însa exista
promisiunea unor avantaje viitoare.
. 32. Conducerea superioara nu se implica atât cât ar trebui.
. 33. Principalele sisteme de control vizeaza standardele si costurile.
. 34. Flexibilitatea este afectata ca urmare a faptului ca aceia care ar putea l
ua decizii
trebuie sa astepte acordul conducerii.
. 35. Controlul se exercita în principal prin intermediul centrelor de profit.
. 36. Conducerea superioara pare sa nu mai detina autoritatea.
. 37. Fiecare categorie de produse reprezinta un centru de investitii care face
obiectul
unor controale detaliate.
. 38. Toata lumea critica sistemul birocratic creat.
. 39. Principalul sistem de control consta în evaluarea de catre echipele de lucru
a a
propriilor lor performante cu ajutorul unor sisteme informationale în timp real, i
ntegrate în
activitatea zilnica.
. 40. Exista deja o reactie individuala prea puternica privind comportamentul la
sedinte.
. 41. Conducerea pune accentul în special pe productie si vânzare.
. 42. Conducerea superioara este foarte tensionata; conflictele dintre membrii s
ai se
intensifica.
. 43. Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul, la care
se
adauga primele.
. 44. Angajatii si-au pierdut motivatia, chiar demisioneaza, deoarece nu dispun
de
suficienta autonomie personala în functiile pe care le ocupa.
. 45. Modalitatea prin care sunt recompensati managerii este cea a primelor indi
viduale.
. 46. Este nevoie de o mai buna coordonare a activitatilor.
. 47. Modalitatea prin care sunt recompensati managerii este cea a cotei parte d
in profit
si acordarea de actiuni.
. 48. Buna dispozitie si entuziasmul par sa lipseasca din companie.
. 49. Este recompensata mai ales performanta echipei si într-o mai mica masura reu
sita
individuala.
. 50. Cerintele permanente de creativitate creeaza tensiuni.
. 51. Conducerea superioara mentine relatii strânse cu clientii si este bine infor
mata în
ceea ce priveste cerintele pietei.
. 52. Membrii conducerii superioare nu par capabili sa introduca noile tehnici d
e afaceri
necesare.
. 53. Pentru a fi apreciati în cadrul companiei, managerii de la niveluri de condu
cere
inferioare nu pun în discutie deciziile superiorilor lor.
. 54. Performantele personalului sunt evaluate de sefi care au prea putine cunos
tinte
despre munca subordonatului lor si despre problemele de lucru.
. 55. Personalului i se comunica ce se asteapta de la el si apoi i se permite sa
îsi
desfasoara munca dupa cum crede de cuviinta. Este vorba de management prin excep
tii.
. 56. Managerii cu experienta fac verificari permanente pentru a se asigura ca m
unca a
fost realizata ei au tendinta sa exagereze în aceasta privinta.
. 57. Numerosi angajati de la sediul central elaboreaza programe de lucru menite
sa
verifice activitatea managerilor locali.
. 58. Prea multi angajati lucreaza dupa norme .
. 59. Conflictele între angajati se manifesta deschis si, în ansamblu, sunt aplanate
întrun
mod constructiv.
. 60. A încerca mereu sa fii spontan si deschis în relatiile de serviciu se dovedest
e a fi
obositor.
7
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
Tabelul 1.2. EVALUAREA PUNCTAJULUI PRIVIND DEZVOLTAREA
ORGANIZATIONALA

ETAPA 1
Dezvoltare
prin
creativitate
1. Criza de
conducere
ETAPA 2
Dezvoltare prin
conducere
2. Criza de
autonomie
ETAPA 3
Dezvoltare prin
delegare
3. Criza de
control
ETAPA 4
Dezvoltare prin
coordonare
4. Criza de
birocratie
ETAPA 5
Dezvoltare
prin
colaborare
5. Criza de
?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
1.4. TIPOLOGIA MANAGERIALA ÎN PERSPECTIVA
EVOLUTIEI ORGANIZATIEI
Conform unui studiu realizat de Cranfield Business School,
tipurile de manageri pot fi analizate pe baza unei matrici cu doua
variabile:

Marimea echipei manageriale formate de catre manager


(pe orizontala);
Numarul sarcinilor manageriale strategice asumate de
manager (pe verticala).
Se disting astfel, patru tipuri distincte, pure de manageri.
Acestea nu se întâlnesc, ca atare, în viata reala, fiecare dintre
manageri fiind o combinatie a acestora, cu anumite trasaturi
predominante.
Tipurile pure de manageri sunt sintetizate în fig. 1.3:
Numarul
sarcinilor
strategice

Artizan
Erou
Ineficient
Strateg
Marimea
echipei
manageriale
Fiecare tip de manager este adecvat unei anumite etape de
dezvoltare din cadrul modelului Greiner. Pentru stabilirea tipului
de manager la nivel individual, se utilizeaza, chestionarul
urmator:
Variabilele matricei
de tipologie
manageriala

Fig. 1.3. Matricea


tipurilor manageriale
8
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
CHESTIONAR DE EVALUARE A CALITATILOR MANAGERIALE
Completati acest chestionar pentru a descoperi abilitatile dumneavostra în domeniu
l
managementului.
Instructiuni de completare:
1. Se puncteaza fiecare afirmatie cu 1 daca sunteti de acord si cu 0 daca o deza
probati;
2. Se înscrie punctajul în grila (tabelul 1.3);
3. Se însumeaza punctajul pe fiecare coloana a grilei;
4. Se traseaza histograma (fig. 1.4) pe baza punctajului obtinut din grila.
Nr
crt AFIRMATIA Punctaj
1 Nu cred ca
este o solutie sa cer altcuiva sa realizeze o sarcina pe care nu o
pot realiza eu însumi. .
2 Legea lui Murphy spune ca daca lucrurile pot merge prost, ele cu siguranta
vor merge prost. Rolul meu este sa iau permanent pulsul situatiei. .
3 Am reusit sa îmi eliberez programul asa ca pot petrece aproape doua zile pe
saptamâna planificând viitorul în loc sa coordonez prezentul. .
4 Putini oameni pun la îndoiala faptul ca eu sunt seful. .
5 Munca este viata mea. Membrii familiei mele ar spune probabil ca acest lucru
îi întristeaza. .
6 Cred în investitia masiva
si continua, în evaluarea, pregatirea si formarea
echipei manageriale. .
7 Sunt foarte fericit când trebuie sa-mi suflec mânecile si sa ma apuc de
treaba. .
8 Uneori singura solutie pentru ca ceva sa se întâmple este sa-l faci tu însuti. .
9 Ma
bizui în mare masura pe sedintele periodice de informare a angajatilor de
la nivelurile inferioare. .
10 Încerc sa aloc cât mai putin timp activitatilor manageriale de rutina. .
11 Pariez ca ma pândesc zilnic 10-20 de crize potentiale. Sarcina mea este sa
le rezolv înainte de a se manifesta. .
12 De obicei ajung primul la birou si seara plec ultimul. .
13 Ma preocupa sa transmit oamenilor mai ales viziunea scopului nostru si sa
stabilesc valorile si modul de lucru. Nu ma intereseaza detaliile. .
14 Sarcina mea este sa iau decizii si asta fac. .
15 Nu cred în impunerea distantei. Sunt unul de-al lor . .
16 Îmi petrec probabil 75% din timp rezolvând sarcinile manageriale de rutina, în
special verificând si asigurându-ma ca treaba e dusa la bun sfârsit. .
17
Cu toate ca încerc sa dovedesc ca actionez potrivit ideilor pe care le sustin,
principalul meu rol este acela de a-mi crea echipa manageriala aflata în
subordinea mea directa.
.
18 Nu cred ca
cineva s-ar putea plânge de lipsa de îndrumare din partea mea. .
19 Cred într-un stil de management autoritar. .
20 Principalul meu rol este acela de a asigura profitul zilnic si de a maximiza
rezultatele concrete. .
21 Cred ca un an de zile este cel mai lung termen pentru a face prevederi în
mod realist. .
22
Aloc aproximativ o treime din timpul meu atributiilor manageriale de rutina,
circa o treime pentru motivarea, consilierea si formarea managerilor si o
treime pentru a planifica viitorul firmei.
.
23
Tind sa ma bazez pe comunicarea cuvântul scrisa. Citesc toata
corespondenta, scriu nenumarate rapoarte si verific întotdeauna ordinea de
zi a sedintelor.
.

9
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
24 Îmi place întregul proces pe care îl derulam. Produsul este cu adevarat
interesant. .
25 Am nevoie în primul rând sa fiu respectat, si apoi admirat; nu doresc sa fiu
ignorat si în nici un caz detestat. .
26 As dori sa fiu tinut minte datorita afacerilor pe care le-am dezvoltat si
oamenilor pe care i-am format. N-am nevoie sa fiu celebru. .
27 Ma ocup personal de clientii suparati sau nemultumiti. .
28 Calitatile mele sunt cel mai bine puse în valoare în momentele de haos si
criza ale firmei. La nevoie pot scoate iepurele din joben. .
29 Ma
mândresc cu o munca bine facuta, adica sa fabricam un produs de
calitate sau sa prestam servicii de calitate. .
30 Trebuie sa
tin sub control un volum urias de detalii. Am prea putin timp
pentru a-mi face griji în privinta strategiei de dezvoltare viitoare. .
31 Fiind întrebati daca eu sunt cel mai bun, majoritatea angajatilor ar spune:
Noi însine am realizat acest lucru . .
32 Deoarece echipa mea manageriala este neexperimentata, constat în general
ca ceilalti îmi urmeaza sfatul. .
33 Ma bazez pe comunicarea neoficiala realizata ad-hoc. .
34 Aloc mult timp pentru introducerea si adaptarea sistemelor de management
care intervin în procedurile operationale si în relatiile cu angajatii. .
35 Încerc sa
creez o noua afacere adaptata viitorului. .
36 Cei mai multi dintre angajatii nostri se ocupa de fabricarea produsului,
contabilitate si vânzare. .
37
Aloc o mare parte din timpul meu programelor de pregatire a personalului,
prezentarilor externe, etc. Sunt cunoscut în domeniu si multi prefera sa
apeleze la mine decât la oricare dintre angajatii mei.
.
38 Am investit mult încercând sa îmi instruiesc echipa si sa o determin, în ciuda
protestelor, sa adopte metode noi. .
39 Pregatirea si formarea membrilor echipei manageriale este una dintre
provocarile care îmi plac cel mai mult. .
40 În prezent, miza jocului e supravietuirea. .

Tabelul 1.3. Grila de punctaj


A1 = A4 = A2 = A3 =
A7 = A9 = A5 = A6 =
A8 = A11 = A12 = A10 =
A15 = A14 = A16 = A13 =
A20 = A18 = A19 = A17 =
A24 = A21 = A23 = A22 =
A29 = A25 = A27 = A26 =
A33 = A28 = A30 = A31 =
A36 = A32 = A34 = A35 =
A40 = A37 = A38 = A39 =
TOTAL
A = E = I = S =
A artizan; E erou; I ineficient ; S strateg
10
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
12345678910
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101
2
3
4
5
6
7
8
9
10
I ineficient
A - Artizan
S - Strateg
E - Erou
0
Artizanul caracteristic
etapei I (Greiner)
Eroul caracteristic
etapelor de dezvoltare
prin conducere
Ineficientul
caracteristic
crizei de autonomie,
birocratie

Fig. 1.4. Histograma tipurilor manageriale


Artizanul este implicat direct în realizarea produsului (produselor)
de baza ale organizatiei, fiind frecvent specializat în domeniul de
activitate al firmei. Prin urmare, nu are timp pentru activitatea
managerialasi pentru formarea echipei de conducere. Majoritatea
angajatilor este dedicata activitatii de productie. Acest tip de
manager este caracteristic, etapei 1 de dezvoltare prin
creativitate , conform modelului lui Greiner. Nu exista o directie
strategica.
Eroul preia practic întreaga conducere (coordonare) a
organizatiei, creând procedurile mangeriale de rutina, fiind un
manager profesionist. Echipa manageriala este înca neformatasi
nu poate lua decizii; el este indispensabil dezvoltarii firmei. Acest
tip de manger nu poate sa-si asume nu numar suficient de sarcini
strategice datorita gradului ridicat de implicare în toate activitatile
de management general. Este caracteristic situatilor de criza pe
curba lui Greiner, când preia conducerea organizatiei.
Ineficientul nu poate renunta la sarcinile manageriale de rutina
desi acestea ar putea fi asumate de echipa manageriala, care este
în acest moment formata. El poate fi întâlnit la sfârsitul etapei a
doua (Greiner), criza de autonomie sau a patra, criza de birocratie.
11
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
Timpul alocat efectiv în cadrul organizatiei este foarte mare.
Atât timp, când implicarea sa în sarcinile manageriale de rutina
nu va scadea, el va limita capacitatea de dezvoltare a firmei.
Strategul este cel mai adecvat pentru abordarea schimbarilor si
dezvoltarea afacerii. El transfera echipei, cea mai mare parte a
sarcinilor manageriale de rutina, având urmatoarea utilizare a
timpului: o treime pentru monitorizarea performantelor si
aplanarea conflictelor (rezolvarea crizelor), o treime pentru
motivarea, consilierea si formarea echipei manageriale si o
treime pentru planificare strategica.
Evolutia fireasca a tipurilor de manager este (v. fig. 1.3) de la
artizan, apoi erou, ineficient si relativ rar, strateg. Ideal ar fi de la
erou, direct la strateg.
10.5. EFECTELE SCHIMBARII ORGANIZATIONALE
LA NIVEL INDIVIDUAL
Dupa analiza schimbarii la nivel organizational (modelul
Greiner), apoi la nivelul managerului de top, se ajunge în mod
firesc la efectele schimbarii la nivel individual (personal angajat).
În esenta, schimbarea, se face prin oameni si începe mai
întâi, cu noi însine. Chestionarul realizat de Holmes si Rahe
evalueaza stresul produs de schimbarile de diverse naturi în
viata personala; pentru tinerea sub control a procesului, este
necesara anticiparea si reducerea nivelului de stres.
Din cercetarile efectuate, se degaja concluzia ca solutia ar
putea fi aceea de a nu produce prea multe transformari în
acelasi timp, dar a mentine un anumit grad de continuitate si a
pastra ritmul schimbarii (v. Kaizen).
Chestionarul urmator evalueaza nivelul de stres al individului
la modul generic. Stresul are totusi, un aspect strict personal;
elementul stresant pentru o persoana poate constitui o motivatie
pentru o alta persoana. Pâna la un punct prin cresterea
cerintelor (presiunii), performanta creste, producând motivarea
individuala (fig. 1.5).
Nivelul
performantei
presiune stres
Nivelul
cerintelor
Odata depasit nivelul propriu de stres, se produce o
alunecare pe o panta descendenta, iar redresarea este mai
dificila. Problema apare atunci când nu se produce
deconectarea. Tensiunea conduce la modificari mentale,
emotionale, fizice sau comportamentale. Daca întreg personalul
organizatiei este supus unui nivel ridicat de stres, pe perioade
lungi, sansa de a realiza schimbarea organizationala
implementarea strategiei - se micsoreaza dramatic.
Strategul caracteristic
etapelor de dezvoltarefinale (colaborare)
Stresul la nivel individual
este un barometru al
procesului de schimbare
organizationala

Este de evitat producerea


unui numar mare de
schimbari simultan.
Fig. 1.5.
Transformarea
presiunii în stres
12
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
Sunteti tensionat? Puteti masura nivelul stresului din viata dumneavoastra utili
zând scala
propusa de Dr. Richard Rahe (tab. 1.4). El a calculat stresul pe care îl provoaca
evenimentele
majore ale vietii si a acordat fiecaruia o valoare numerica. A avut loc în viata d
umneavoastra
vreunul din aceste evenimente în ultimele sase luni?
Daca raspunsul este afirmativ, notati punctajul aferent fiecarui eveniment trait
si apoi
verificati totalul pentru a vedea daca sunteti supusi unui stres excesiv.
Tabelul 1.4. Scala de stres (Rahe)
* Moartea sotiei (sotului)/ copilului
() 10
* Divortul
() 8
* Separarea de sot (sotie)
() 7
* Executarea unei pedepse penale
() 7
* Moartea unui membru de familie apropriat
() 7
* Accidentarea sau îmbolnavirea dv.
() 6
* Casatoria
() 6
* Concedierea
() 6
* Împacarea cu sotul (sotia)
() 5
* Pensionarea
() 5
* Modificarea starii de sanatate a unui membru din familie
() 5
* Sarcina
() 5
* Probleme sexuale
() 4
* Intrarea în familie a unui nou membru
() 4
* Modificari la locul de munca
() 4
* Modificarea situatiei financiare
() 4
* Moartea unui prieten apropriat
() 4
* Adoptarea unei metode de lucru diferite
() 4
* Un mare împrumut ipotecar
() 4
* Sistarea ratelor ipotecare sau a împrumutului
() 4
* Modificarea responsabilitatilor la serviciu
() 3
* Parasirea locuintei de catre fiul sau fiica dv.
() 3
* Necazuri cu socrii
() 3
* O realizare personala remarcabila
() 3
* Sotul/sotia începe sau înceteaza sa lucreze
() 3
* Începerea sau terminarea scolii sau colegiului
() 3
* Modificarea conditiilor de viata
() 3
* Modificarea obiceiurilor personale
() 3
* Probleme cu seful
() 3
* Modificarea programului sau a conditiilor de munca
() 3
* Schimbarea domiciliului
() 2
* Schimbarea scolii sau a colegiului
() 2
* Modificarea activitatilor recreative
() 2
* Modificarea activitatilor sociale
() 2
* Modificarea obiceiurilor alimentare
() 2
* Concediul
() 2
* Craciunul
() 2
* Încalcari minore ale legii
() 2
Punctajul:
-
mai putin de 6: viata dumneavoastra a fost în ultimul timp lipsita de stres, cum s
e întâmpla rareori;
-
6 8: în ultima perioada, nivelul stresului din viata dumneavoastra a fost normal.
Acest nivel este cel pe care
uzura vietii îl provoaca în mod obisnuit;
-
8 10: nivelul stresului la care sunteti supus e destul de ridicat, probabil din
cauza unui eveniment recent;
-
Peste 10: presiunile se acumuleaza, fie acasa, fie la serviciu, fie în ambele locu
ri. Sunteti supus unui stres
considerabil si cu cât depasiti mai mult nivelul 10, cu atât tensiunea este mai supa
ratoare.
Nota: Se apreciaza ca
oamenii care înregistreaza un punctaj mai mare de 30 risca sa se îmbolnaveasca grav în
urmatorii doi ani.
Sursa T. Holmes si R. Rahe, Pergamon Press Ltd. Oxford, Anglia.
13
Daniel GHICULESCU Tehnici si Instrumente de Imbunatatirea Managementului Calitat
ii - CURS/SEMINAR 1
1.6. EVALUAREA CULTURII ORGANIZATIEI ÎN RAPORT
CU PROCESUL DE SCHIMBARE ORGANIZATIONAL
Chestionarul urmator ofera câteva puncte de reper pentru evaluarea culturii
organizatiei. Sunt identificate semnale de alarmasi modalitati de actiune pentru
crearea
culturii favorabile procesului de schimbare organizational:
VERIFICARE RAPIDA
semnale de alarma
la raspunsuri afirmative
Cultura firmei prezinta vreuna din caracteristicile urmatoare ?
DA NU
Experienta anterioara negativa legata de schimbare
Grad ridicat de nesiguranta
Prea multa siguranta inertie
Grad redus de asumare a riscului
Greseli care au fost pedepsite
Delimitarea clara a functiilor
Sistem închis de comunicare (în locul comunicarii intense la toate nivelurile)
Importanta acordata exclusiv rezultatelor
Concedierea angajatilor din cauza esecului, a obiectivelor imposibil de atins
CREAREA UNEI CULTURI FAVORABILE SCHIMBARII
Aspectele urmatoare necesita atentie în scopul sensibilizarii factorilor de
decizie în ceea ce priveste schimbarea organizationala daca raspunsurile
sunt negative:
DA NU
1. Exista o piata interna favorabila schimbarii ?
.. încurajarea nemultumirii fata de situatia actuala;
.. sondaje interne privind atitudinile si opiniile.
2. Investitii suficiente în pregatire pentru a schimba mentalitatea managerilor ?
3. Cât de strâns este contactul tuturor angajatilor cu mediul de afaceri ?
.. toti angajatii intra în relatie cu consumatorii;
.. se prezinta informatii cu privire la concurenta
si la modificarile mediului
extern;
.. este stimulata autonomia locala (celule autonome centre de profit).
4. Exista o viziune comuna în ceea ce priveste obiectivele firmei ?
5. Firma are o cultura de tip oamenii conteaza ?
6. Experientele de schimbare reusite sunt recunoscute si împartasite tuturor ?
7. Oportunitatile de evolutie a carierei stimuleaza crearea liderilor schimbarii
?
Eroii sunt recompensati ?
8. Este institutionalizata
receptivitatea la schimbare în sistemele oficiale de
planificare a activitatii, recrutare, evaluare si evolutie a carierei ?
BIBLIOGRAFIE GENERALA SELECTIVA pentru TIIMC:
1. DRUCKER, Peter - Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucuresti, 2004.
2. DRUCKER, Peter Realitatile lumii de mâine, Editura Teora, Bucuresti, 1999.
3. CLARKE, Liz -Managementul schimbarii, Editura Teora, Bucuresti, 2002.
4. FAULKNER, David si BOWMAN, Cliff Elemente de strategie concurentiala, Editura
Teora, Bucuresti, 2000.
5. GHICULESCU, Daniel Calitatea productiei. Problematica de seminar, Editura
Printech, Bucuresti, 2004.
14