Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Capitolul 1
INTRODUCERE
Obiectivul Obiectivul capitolului este de a evidenţia varietatea tehnicilor şi
capitolului instrumentelor de îmbunăţirea managementului calităţii (TIIMC),
pornind de la instrumente specifice, procesului schimbării
organizaţionale - aceste instrumente se bazează pe principiile
fundamentale ale managementului calităţii (MC):
; - modelul schimbării organizaţionale şi modelul Greiner;
; - metode de evaluarea culturii organizaţiei şi tipologiei
manageriale;
; - metode de evaluarea nivelului de stres individual.
Proiectare Proiectare
funcţională operaţională
Metode clasice
Fig. 1.1. Utilizarea Brainstorming;
TIIMC Fişa de frecvenţă;
Fişa de control proces;
Histograme;
Diagrama Pareto;
Diagramă cauză-efect;
Execuţie Diagrama de corelaţii.
1
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1
3. Criza de dezvoltării
2. Criza de control organizaţiilor
1. Criza de autonomie după Larry
conducere 5. Criza de Greiner
?
4. Criza de (Harvard Business
birocraţie Review-1972)
Mică
Tânără Vârsta organizaţiei Matură
2
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1
4
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1
Concluzie:
Analiza mediului semnalează Semnalele de schimbare rezultă din analiza mediului
schimbarea; organizaţia trebuie să fie extern/intern organizaţiei. Important este ca acestea
pregătită pentru aceasta; să fie permanent monitorizate şi interpretate corect.
Cultura organizaţiei – Este utilă analogia cu un ecran de radar: dacă
adecvată schimbării obiectele semnalate se dovedesc a fi bombardiere
(v. chestionarul de la finalul inamice, cel puţin există şansa de a lua măsuri
capitolului 1) împotriva lor; dacă obiectul detectat este un pescăruş
şi se iau măsuri, cel puţin, organizaţia nu va avea de
suferit, rămânând ca timpul să confirme.
5
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1
□ 30. Cheltuim prea multă energie pentru echipele interne şi avem tendinţa să neglijăm
ceea ce se întâmplă în mediul extern.
□ 31. Orele lungi de muncă sunt recompensate prin salarii modeste, însă există
promisiunea unor avantaje viitoare.
□ 32. Conducerea superioară nu se implică atât cât ar trebui.
□ 33. Principalele sisteme de control vizează standardele şi costurile.
□ 34. Flexibilitatea este afectată ca urmare a faptului că aceia care ar putea lua decizii
trebuie să aştepte acordul conducerii.
□ 35. Controlul se exercită în principal prin intermediul centrelor de profit.
□ 36. Conducerea superioară pare să nu mai deţină autoritatea.
□ 37. Fiecare categorie de produse reprezintă un centru de investiţii care face obiectul
unor controale detaliate.
□ 38. Toată lumea critică sistemul birocratic creat.
□ 39. Principalul sistem de control constă în evaluarea de către echipele de lucru a a
propriilor lor performanţe cu ajutorul unor sisteme informaţionale în timp real, integrate în
activitatea zilnică.
□ 40. Există deja o reacţie individuală prea puternică privind comportamentul la şedinţe.
□ 41. Conducerea pune accentul în special pe producţie şi vânzare.
□ 42. Conducerea superioară este foarte tensionată; conflictele dintre membrii săi se
intensifică.
□ 43. Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul, la care se
adaugă primele.
□ 44. Angajaţii şi-au pierdut motivaţia, chiar demisionează, deoarece nu dispun de
suficientă autonomie personală în funcţiile pe care le ocupă.
□ 45. Modalitatea prin care sunt recompensaţi managerii este cea a primelor individuale.
□ 46. Este nevoie de o mai bună coordonare a activităţilor.
□ 47. Modalitatea prin care sunt recompensaţi managerii este cea a cotei parte din profit
şi acordarea de acţiuni.
□ 48. Buna dispoziţie şi entuziasmul par să lipsească din companie.
□ 49. Este recompensată mai ales performanţa echipei şi într-o mai mică măsură reuşita
individuală.
□ 50. Cerinţele permanente de creativitate creează tensiuni.
□ 51. Conducerea superioară menţine relaţii strânse cu clienţii şi este bine informată în
ceea ce priveşte cerinţele pieţei.
□ 52. Membrii conducerii superioare nu par capabili să introducă noile tehnici de afaceri
necesare.
□ 53. Pentru a fi apreciaţi în cadrul companiei, managerii de la niveluri de conducere
inferioare nu pun în discuţie deciziile superiorilor lor.
□ 54. Performanţele personalului sunt evaluate de şefi care au prea puţine cunoştinţe
despre munca subordonatului lor şi despre problemele de lucru.
□ 55. Personalului i se comunică ce se aşteaptă de la el şi apoi i se permite să îşi
desfăşoară munca după cum crede de cuviinţă. Este vorba de management prin excepţii.
□ 56. Managerii cu experienţă fac verificări permanente pentru a se asigura că munca a
fost realizată – ei au tendinţa să exagereze în această privinţă.
□ 57. Numeroşi angajaţi de la sediul central elaborează programe de lucru menite să
verifice activitatea managerilor locali.
□ 58. Prea mulţi angajaţi lucrează “ după norme”.
□ 59. Conflictele între angajaţi se manifestă deschis şi, în ansamblu, sunt aplanate într-
un mod constructiv.
□ 60. A încerca mereu să fii spontan şi deschis în relaţiile de serviciu se dovedeşte a fi
obositor.
7
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1
Numărul
sarcinilor
strategice
Mărimea
Artizan Ineficient echipei
manageriale
8
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1
Nr
AFIRMAŢIA Punctaj
crt
Nu cred că este o soluţie să cer altcuiva să realizeze o sarcină pe care nu o
1
pot realiza eu însumi. □
Legea lui Murphy spune că dacă lucrurile pot merge prost, ele cu siguranţă
2
vor merge prost. Rolul meu este să iau permanent „pulsul” situaţiei. □
Am reuşit să îmi eliberez programul aşa că pot petrece aproape două zile pe
3
săptămână planificând viitorul în loc să coordonez prezentul. □
4 Puţini oameni pun la îndoială faptul că eu sunt şeful. □
Munca este viaţa mea. Membrii familiei mele ar spune probabil că acest lucru
5
îi întristează. □
Cred în investiţia masivă şi continuă, în evaluarea, pregătirea şi formarea
6
echipei manageriale. □
Sunt foarte fericit când trebuie să-mi suflec mânecile şi să mă apuc de
7
treabă. □
8 Uneori singura soluţie pentru ca ceva să se întâmple este să-l faci tu însuţi. □
Mă bizui în mare măsură pe sedinţele periodice de informare a angajaţilor de
9
la nivelurile inferioare. □
10 Încerc să aloc cât mai puţin timp activităţilor manageriale de rutină. □
Pariez că mă „pândesc” zilnic 10-20 de crize potenţiale. Sarcina mea este să
11
le rezolv înainte de a se manifesta. □
12 De obicei ajung primul la birou şi seara plec ultimul. □
Mă preocupă să transmit oamenilor mai ales „viziunea” scopului nostru şi să
13
stabilesc valorile şi modul de lucru. Nu mă interesează detaliile. □
14 Sarcina mea este să iau decizii şi asta fac. □
15 Nu cred în impunerea distanţei. Sunt „unul de-al lor”. □
Îmi petrec probabil 75% din timp rezolvând sarcinile manageriale de rutină, în
16
special verificând şi asigurându-mă că treaba e dusă la bun sfârşit. □
Cu toate că încerc să dovedesc că acţionez potrivit ideilor pe care le susţin,
17 principalul meu rol este acela de a-mi crea echipa managerială aflată în □
subordinea mea directă.
18 Nu cred că cineva s-ar putea plânge de lipsa de îndrumare din partea mea. □
19 Cred într-un stil de management autoritar. □
Principalul meu rol este acela de a asigura profitul zilnic şi de a maximiza
20
rezultatele concrete. □
Cred că un an de zile este cel mai lung termen pentru a face prevederi în
21
mod realist. □
Aloc aproximativ o treime din timpul meu atribuţiilor manageriale de rutină,
22 circa o treime pentru motivarea, consilierea şi formarea managerilor şi o □
treime pentru a planifica viitorul firmei.
Tind să mă bazez pe comunicarea cuvântul scrisă. Citesc toată
23 corespondenţa, scriu nenumărate rapoarte şi verific întotdeauna ordinea de □
zi a şedinţelor.
9
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1
A1 = A4 = A2 = A3 =
A7 = A9 = A5 = A6 =
A8 = A11 = A12 = A10 =
A15 = A14 = A16 = A13 =
A20 = A18 = A19 = A17 =
A24 = A21 = A23 = A22 =
A29 = A25 = A27 = A26 =
A33 = A28 = A30 = A31 =
A36 = A32 = A34 = A35 =
A40 = A37 = A38 = A39 =
TOTAL
A= E= I= S=
10
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1
10 „E” - Erou
9
8
7
6
5
4
3
2 „S” - Strateg
„A” - Artizan 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 „I” – ineficient
11
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1
Nivelul
performanţei Fig. 1.5.
Transformarea
presiunii în stres
presiune stres Nivelul
cerinţelor
12
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1
Sunteţi tensionat? Puteţi măsura nivelul stresului din viaţa dumneavoastră utilizând scala
propusă de Dr. Richard Rahe (tab. 1.4). El a calculat stresul pe care îl provoacă evenimentele
majore ale vieţii şi a acordat fiecăruia o valoare numerică. A avut loc în viaţa dumneavoastră
vreunul din aceste evenimente în ultimele şase luni?
Dacă răspunsul este afirmativ, notaţi punctajul aferent fiecărui eveniment trăit şi apoi
verificaţi totalul pentru a vedea dacă sunteţi supuşi unui stres excesiv.
Tabelul 1.4. Scala de stres (Rahe)
* Moartea soţiei (soţului)/ copilului () 10
* Divorţul () 8
* Separarea de soţ (soţie) () 7
* Executarea unei pedepse penale () 7
* Moartea unui membru de familie apropriat () 7
* Accidentarea sau îmbolnăvirea dv. () 6
* Căsătoria () 6
* Concedierea () 6
* Împăcarea cu soţul (soţia) () 5
* Pensionarea () 5
* Modificarea stării de sănătate a unui membru din familie () 5
* Sarcina () 5
* Probleme sexuale () 4
* Intrarea în familie a unui nou membru () 4
* Modificări la locul de muncă () 4
* Modificarea situaţiei financiare () 4
* Moartea unui prieten apropriat () 4
* Adoptarea unei metode de lucru diferite () 4
* Un mare împrumut ipotecar () 4
* Sistarea ratelor ipotecare sau a împrumutului () 4
* Modificarea responsabilităţilor la serviciu () 3
* Părăsirea locuinţei de către fiul sau fiica dv. () 3
* Necazuri cu socrii () 3
* O realizare personală remarcabilă () 3
* Soţul/soţia începe sau încetează să lucreze () 3
* Începerea sau terminarea şcolii sau colegiului () 3
* Modificarea condiţiilor de viaţă () 3
* Modificarea obiceiurilor personale () 3
* Probleme cu şeful () 3
* Modificarea programului sau a condiţiilor de muncă () 3
* Schimbarea domiciliului () 2
* Schimbarea şcolii sau a colegiului () 2
* Modificarea activităţilor recreative () 2
* Modificarea activităţilor sociale () 2
* Modificarea obiceiurilor alimentare () 2
* Concediul () 2
* Crăciunul () 2
* Încălcări minore ale legii () 2
Punctajul:
- mai puţin de 6: viaţa dumneavoastră a fost în ultimul timp lipsită de stres, cum se întâmplă rareori;
- 6 – 8: în ultima perioadă, nivelul stresului din viaţa dumneavoastră a fost normal. Acest nivel este cel pe care
uzura vieţii îl provoacă în mod obişnuit;
- 8 – 10: nivelul stresului la care sunteţi supus e destul de ridicat, probabil din cauza unui eveniment recent;
- Peste 10: presiunile se acumulează, fie acasă, fie la serviciu, fie în ambele locuri. Sunteţi supus unui stres
considerabil şi cu cât depăşiţi mai mult nivelul 10, cu atât tensiunea este mai supărătoare.
Notă: Se apreciază că oamenii care înregistrează un punctaj mai mare de 30 riscă să se îmbolnăvească grav în
următorii doi ani.
Sursa – T. Holmes şi R. Rahe, Pergamon Press Ltd. Oxford, Anglia.
13
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1
14