Sunteți pe pagina 1din 14

Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

Capitolul 1
INTRODUCERE
Obiectivul Obiectivul capitolului este de a evidenţia varietatea tehnicilor şi
capitolului instrumentelor de îmbunăţirea managementului calităţii (TIIMC),
pornind de la instrumente specifice, procesului schimbării
organizaţionale - aceste instrumente se bazează pe principiile
fundamentale ale managementului calităţii (MC):
; - modelul schimbării organizaţionale şi modelul Greiner;
; - metode de evaluarea culturii organizaţiei şi tipologiei
manageriale;
; - metode de evaluarea nivelului de stres individual.

1.1. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE PENTRU IMBUNATATIREA


MANAGEMENTULUI CALITĂŢII (TIIMC)
TIIMC pot fi importate din sfera managementului general/ strategic.
Diagrama de afinitate;
Diagrama de relaţii;
Diagrama arbore; Dephi
Diagrama matriceală;
Metoda drumului critic; Management
Diagrama deciziilor de
acţiune; Analiza factorială;
Stratificarea; Benchmarking;
Analiza câmpului de forţe;
QFD; FMEA; CEDAC;
Imagineering; Nominal Group
Technique; Metoda Taguchi;
Ingineria concurentă, Matricea
clientului/producătorului;
Tehnici de managementul
negocierii Metode noi

Proiectare Proiectare
funcţională operaţională

Metode clasice
Fig. 1.1. Utilizarea Brainstorming;
TIIMC Fişa de frecvenţă;
Fişa de control proces;
Histograme;
Diagrama Pareto;
Diagramă cauză-efect;
Execuţie Diagrama de corelaţii.

Observaţie: Metodele se întrepătrund în ceea ce priveşte aria de


Metodele de aplicabilitate, fără o delimitare strictă. Metode specifice de
management general se management general (strategic) se folosesc împreună cu
întrepătrund cu instrumente ale MC.
metodele De altfel, managementul calităţii este parte componentă a
managementului calităţii managementului general, prin aplicarea Principiul 5 al MC -
Abordarea managementului ca sistem.
TIIMC abordate Se vor aborda următoarele TIIMC: Modelul Greiner şi tehnicile
aferente; Matricea clientului; Matricea producătorului;
Benchmarking, Brainstorming, Delphi, Arborele de pertinenţă,
tehnici de Managementul negocierii; FMEA; Diagrama matriceală.

1
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

1.2. CICLURILE PREVIZIBILE ALE SCHIMBĂRII


ORGANIZAŢIONALE – MODELUL GREINER

Ca şi anotimpurile, activităţile umane traversează cicluri previzibile


ale schimbării. După Kondratiev, toate sistemele capitaliste sunt
supuse unor macrocicluri de aproximativ 50-60 de ani care cuprind Societatea umană
următoarele decade: traversează o
Decada I: Declin economic accentuat; perioadă de criză
Decada II: Începe creşterea economică; urmată de declin
Decada III: Se prefigurează o nouă lume; economic
Decada IV: Se instalează îndoiala; accentuat
Decada V: Perioada de criză, fluctuaţie şi eşec.
În prezent, se consideră că am ieşit din recesiunea decadei V,
după care urmează confruntarea cu declinul economic accentuat. În Motorul nu va fi
trecut, o perioadă similară a fost traversată având ca motor căile IT-ul
ferate, navigaţia şi transportul aerian; actualmente, motorul îl ci noile teorii
constituie tehnologia. După Peter Drucker, deşi la ora actuală (Drucker)
suntem în epoca informaţională, la nivelul anului 2030, IT-ul nu va
domina dezvoltarea societăţii umane, dar va juca un rol important.
Ca şi în situaţii similare, noile instituţii şi concepte vor determina
societatea viitoare.
Conform modelului Greiner, şi organizaţiile parcurg etapele
previzibile ale schimbării (fig. 1.2) pentru se adapta pieţei (v. P1 MC):
Mare Etapa 1 - Etapa 2 - Etapa 3 - Etapa 4 - Etapa 5 -
Dezvoltare Dezvoltare Dezvoltare Dezvoltare Dezvoltare
prin prin prin prin prin
creativitate conducere delegare coordonare colaborare
Fig. 1.2. Cele
cinci etape ale
Dimensiunea
organizaţiei

3. Criza de dezvoltării
2. Criza de control organizaţiilor
1. Criza de autonomie după Larry
conducere 5. Criza de Greiner
?
4. Criza de (Harvard Business
birocraţie Review-1972)

Mică
Tânără Vârsta organizaţiei Matură

Greiner arată că majoritatea firmelor nu învaţă să se


adapteze, sau cel puţin nu la timp. Acestea sunt incapabile să
depăşească o anumită etapă de dezvoltare.
Modelul Greiner demonstrează necesitatea schimbării în
diferite etape ale dezvoltării afacerii, aplicând Principiile MC.
Cu toate acestea, Greiner nu poate spune cu exactitate prin Tendinţa de
ce fel de criză trece organizaţia la sfârşitul etapei a 5-a de “spin off”
dezvoltare. Este posibil ca firma să revină la faza iniţială, aşa
cum se întâmplă unor companii de mari dimensiuni, care
învaţă din propria experienţă şi recreează o cultură corporativă.

2
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

Fondatorul firmei Etapa 1: Dezvoltarea prin creativitate – Criza de conducere


nu este manager În general, firmele nou create sunt de mici dimensiuni şi tinere prin
profesionist definiţie. Fondatorul firmei este cheia tuturor lucrurilor. Viziunea şi
stilul său de conducere sunt esenţiale în această etapă. Totuşi la
finalul etapei, datorită dezvoltării organizaţiei este nevoie de un
manager profesionist, declanşându-se criza de conducere.
Etapa 2: Dezvoltarea prin conducere – Criza de autonomie
În această etapă, este necesar un lider autoritar, profesionist care
are rolul să orienteze activitatea şi să creeze sistemele de
Managerul autoritar întocmire a bugetului, de recompensare şi de comunicare pentru
intră în conflict cu ca organizaţia să fie eficientă (P4, P5 MC). Fondatorul companiei
managerii de nivel are o pregătire neadecvată pentru această etapă şi de aceea,
inferior organizaţia trebuie preluată de un manager calificat. Etapa se
încheie cu criza de autonomie datorată faptului că managerul
autoritar care adoptă “stilul de sus în jos” intră în conflict cu
managerii profesionişti, care doresc să conducă activităţile din
cadrul firmei în care sunt specializaţi, ca urmare a evoluţiei fireşti a
mediului concurenţial. Ei doresc mai multă iniţiativă şi la
elaborarea strategiei firmei, precum şi salarii mai mari.
Etapa 3: Dezvoltarea prin delegare – Criza de control
Soluţia pentru rezolvarea crizei de autonomie constă în delegarea
Delegarea autorităţii în măsură mai mare, mai multor angajaţi ai firmei.
autorităţii către Compania are nevoie de o echipă de conducere, care ia deciziile
echipa de care în trecut cădeau în sarcina proprietarului-fondator şi apoi
conducere managerului profesionist (aplicarea P2, P3 MC). Etapa se încheie
cu criza de control – aşa numita capcană a delegării autorităţii.
Delegarea puterii în scopul creării unui puternic sentiment de
implicare al angajaţilor conduce în mod inevitabil la probleme de
Top managementul control (v. P5 MC). Acesta este momentul în care managerii
pierde controlul superiori intră în panică şi încearcă să preia puterea. Numeroase
organizaţii se confruntă cu acest tip de criză, în special acelea de
dimensiuni mai mari. Pentru rezolvarea crizei, trebuie găsite
răspunsuri la următoarele probleme:
• Care este „spaţiul de acţiune”, dincolo de care angajaţii
nu mai pot lua singuri decizii?
• În ce măsură sunt dispuşi managerii să renunţe la
putere?
• Câtă încredere au cei care primesc delegarea autorităţii
că vor fi pregătiţi, ajutaţi, stimulaţi şi recompensaţi?
• Dacă organizaţia este în dificultate, managerii au tendinţa
să preia din nou puterea?
Sinteză a etapelor 2
Etapa 4: Dezvoltarea prin coordonare – Criza de birocraţie.
şi 3; se creează o
Criza de control poate fi depăşită preluând ce este mai bun din
nouă cultură
etapele de conducere şi delegare – se aplică metode ale
managementului strategic, care combină planificarea “de sus în
jos” şi “de jos în sus”. Prin sistemele de politici adoptate, se
adaptează la noile cerinţe, comportamentul managerilor de la toate
nivelurile. În această etapă, comunicarea este esenţială; se
creează o nouă cultură corporativă, o nouă percepţie a angajaţilor
asupra modului de acţiune al firmei. Etapa se încheie cu o criză de
birocraţie; dezordinea instalată (organizaţia are dimensiuni mari)
sufocă inovaţia şi iniţiativa de la nivelurile inferioare.
3
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

Studiu de caz: BP Oil – programul de modificare a culturii BP încearcă


organizaţiei. rezolvarea crizei de
Programul de modificare a culturii organizaţionale a început la control prin
British Petroleum Oil la începutul anilor ’90, fiind un exemplu de schimbarea de „sus
adaptabilitate. în jos” asociată cu
S-a încercat obţinerea unei reacţii unanime de la 120.000 de inţiative de „jos în
angajaţi din întreaga lume. Managerul Horton a prezentat echipei sus” – dezvoltare
manageriale multinaţionale o analiză detaliată cu tema „De ce trebuie prin coordonare.
să transformăm ?” dat fiind pericolul ca firma să devină „Dinozaurul Apare frecvent,
anilor ‘90”. criza de birocraţie
El a subliniat ideea ca BP să devină în măsură mai mare,
„Organizaţia care învaţă”. În acel moment, firma dădea dovadă de
lipsa viziunii comune, lipsă de comunicare, pierderea încrederii, lipsa
sentimentului de adeziune la o cauză comună.
Prin urmare, au fost stimulaţi managerii să definească ei înşişi
necesităţile de schimbare în cinci sectoare cheie: 1) Clienţi/pieţe; 2)
Concurenţi; 3) Furnizori; 4) Comunitate; 5) Angajaţi.
S-au organizat seminarii în toate filialele pentru determinarea unei
reacţii unanime la schimbare.
Criza de birocraţie s-a manifestat atunci când BP s-a confruntat cu
paradoxul de a impune schimbarea „de sus în jos”, stimulând
iniţiativele de transformare „de jos în sus”.
De multe ori însă, birocraţia de la sediul central al corporaţiei a
împiedicat ca mesajul să ajungă la filialele din întreaga lume.
Cele mai mari succese – de exemplu, cazul BP Benelux – s-au
înregistrat acolo unde echipelor manageriale, li s-a dat libertatea să-şi
definească propriile valori şi măsurile locale organizatorice de
îmbunătăţire; s-a pus în practică delegarea reală a autorităţii şi
transformarea „de jos în sus”.
Spre comparaţie, Firma Shell a făcut declaraţii de tipul: Delegarea
responsabilităţilor nu se poate aplica unei companii multinaţionale,
pentru care regulile nu pot fi stabilite decât de la sediul central.
Etapa 5: Dezvoltarea prin colaborare
Rezolvarea crizei de birocraţie se realizează prin promovarea unei
atitudini de colaborare în întreaga organizaţie, constând în Criza de birocraţie
simplificarea şi integrarea pe orizontală a fluxurilor informaţionale se revolvă prin
precum şi mutarea accentului pe activităţile desfăşurate în echipă. abordarea bazată pe
Echipele sunt multidisciplinare, create special pentru lucrul la un proces – structură
anumit proiect (v. P4 MC – Abordarea bazată pe proces) şi de multe flexibilă,
ori au caracter temporar. management prin
Întrebările următoare trebuie să primească un răspuns în cadrul proiecte
organizaţiei:
● Cum trebuie coordonată şi recompensată activitatea echipei de
proiect?
● Cum se realizează comunicarea eficientă în condiţiile noilor
tehnologii informatice?
● Cum pot fi oferite angajaţilor oportunităţi de evoluţie şi promovare în
cadrul aceluiaşi nivel ierarhic?

Caracteristicile etapelor de dezvoltare sunt sintetizate în tabelul 1.1:

4
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

Tabelul 1.1. Sinteza caracteristicilor etapelor de dezvoltare organizaţională

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5


Caracteristici
Iniţiativă Conducere Delegare Coordonare Colaborare
Structura Neprotocolară ●Funcţională ●Descentralizată ●Funcţii de personal Structură de tip
●Centralizată ●De jos în sus ●Unităţi strategice matriceal
●Ierarhică de afaceri
●De sus în jos ●Descentralizată
●Unităţi care
fuzionează în funcţie
de grupele de
produs
Sisteme Răspuns imediat ●Standarde ●Centre de profit ●Metode de Sisteme
la reacţia ●Centre de cost ●Prime planificare oficiale informatice
clienţilor ●Buget ●Management ●Centre de investiţii simplificate şi
●Sisteme prin excepţii ●Controale severe integrate
salariale ale cheltuielilor
Stiluri/ ●Individualist Conducere Delegare Supraveghere ●Accent pe
Oameni ●Creativ severă integrală şi echipe de proiect
●Spirit de (directivistă) autonomie ●Accent pe
iniţiativă competenţe
●Spirit de relaţionale
proprietate ●Inovaţie
●Tendinţe
educaţionale
Avantaje ●Atractivitate Eficienţă Motivarea Alocarea mai ●Grad ridicat de
●Receptivitate la puternică a eficientă a spontaneitate
cerinţele pieţei conducerii resurselor ●Abordarea
corporative şi locale flexibilă şi
comportamentală
Dezavataje ●Fondatorul nu ●Inadecvată Managerii Divizări birocratice Saturaţie
are calităţi de diversificării superiori pierd între structuri psihologică
manager ●Împovărătoare controlul odată ierarhice/funcţionale,
●Control ●Ierarhică cu cultivarea sediu central/local
exagerat al ●Nu formează unor atitudini
proprietarului oamenii liberale
Tip de criză Criza de Criza de Criza de control Criza de birocraţie Criza de?
conducere autonomie

Concluzie:
Analiza mediului semnalează Semnalele de schimbare rezultă din analiza mediului
schimbarea; organizaţia trebuie să fie extern/intern organizaţiei. Important este ca acestea
pregătită pentru aceasta; să fie permanent monitorizate şi interpretate corect.
Cultura organizaţiei – Este utilă analogia cu un ecran de radar: dacă
adecvată schimbării obiectele semnalate se dovedesc a fi bombardiere
(v. chestionarul de la finalul inamice, cel puţin există şansa de a lua măsuri
capitolului 1) împotriva lor; dacă obiectul detectat este un pescăruş
şi se iau măsuri, cel puţin, organizaţia nu va avea de
suferit, rămânând ca timpul să confirme.

5
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

Fiecare etapă de dezvoltare se încheie cu apariţia unei crize. Ea nu este


numai un potenţial de ameninţare ci, dacă este corect gestionată, înseamnă şi o
provocare, efervescenţă, un potenţial real de dezvoltare, oportunitatea unei
schimbări (transformări) pozitive.

1.3. CHESTIONAR PRIVIND EVALUAREA DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIEI


Adaptare după John Leppard (1987)
Răspunsurile pozitive la întrebări primesc 1, iar cele negative 0; punctele se contabilizează în tabelul 2.
Punctajul maxim obţinut pe coloane defineşte etapa (criza) pe care o traversează organizaţia.
□ 1. Structura organizaţională este foarte neprotocolară.
□ 2. Conducerea superioară este împovărată de numeroase resposabilităţi manageriale
nedorite.
□ 3. Conducerea pune accentul în special pe eficienţa activităţilor.
□ 4. Personalul de la nivelurile inferioare ale organizaţiei cunoaşte mai bine pieţele,
produsele, tendinţele decât conducerea superioară.
□ 5. Principala preocupare a conducerii este extinderea pieţelor.
□ 6. Managerii superiori au sentimentul că pierd controlul asupra companiei.
□ 7. Conducerea pune accentul în primul rând pe coordonare şi consolidare.
□ 8. Lipseşte încrederea între personalul cu funcţii administrative şi specialişti, între
sediul central şi personalul filialelor.
□ 9. Conducerea pune accentul în special pe soluţionarea problemelor şi inovare.
□ 10. Se acordă o importanţă uriaşă muncii de echipă.
□ 11. Conducerea la vârf adoptă un stil individualist şi orientat către iniţiativa personală.
□ 12. Conducerii superioare îi trebuie prea mult timp pentru a răspunde întrebărilor şi
solicitărilor.
□ 13. Structura organizaţională este centralizată şi funcţională, bazată pe specializare.
□ 14. Nu se acordă suficientă libertate de acţiune celor capabili de acest lucru.
□ 15. Structura organizaţională este descentralizată, iar filialele şi departamentele
distincte beneficiază de un grad înalt de autonomie.
□ 16. Numeroşi angajaţi de la nivelurile inferioare dispun de o prea mare libertate de a
acţiona pe cont propriu.
□ 17. Unităţile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse.
□ 18. Managerii de la nivelurile mediu şi inferior consideră că autoritatea conducerii este
exagerată.
□ 19. Organizaţia este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiect.
□ 20. Dependenţa faţă de deciziile de grup este atât de mare încât unii manageri îşi pierd
încrederea privind luarea unor decizii în mod individual.
□ 21. Principalul sistem de control constă în a stabili dacă au fost sau nu realizate
obiectivele de vânzări.
□ 22. Conducerea superioară nu asigură suficientă îndrumare.
□ 23. Conducerea superioară are tendinţa să recurgă la metode directiviste.
□ 24. Conducerea are tendinţa de a-şi exercita atribuţiile în mod autoritar şi ar putea cu
uşurinţă să delege autoritatea.
□ 25. Conducerea superioară recurge la delegarea autorităţii.
□ 26. Este posibil ca organizaţia să fi devenit prea descentralizată, cultivând atitudini
liberale.
□ 27. Conducerea superioară preferă să supravegheze, mai degrabă decât să dea
directive.
□ 28. S-ar părea că ne-am pierdut capacitatea de a reacţiona la situaţii noi sau de a
soluţiona rapid problemele.
□ 29. Conducerea superioară adoptă un stil pronunţat consultativ, organizând frecvent
şedinţe pentru dezbaterea problemelor.
6
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

□ 30. Cheltuim prea multă energie pentru echipele interne şi avem tendinţa să neglijăm
ceea ce se întâmplă în mediul extern.
□ 31. Orele lungi de muncă sunt recompensate prin salarii modeste, însă există
promisiunea unor avantaje viitoare.
□ 32. Conducerea superioară nu se implică atât cât ar trebui.
□ 33. Principalele sisteme de control vizează standardele şi costurile.
□ 34. Flexibilitatea este afectată ca urmare a faptului că aceia care ar putea lua decizii
trebuie să aştepte acordul conducerii.
□ 35. Controlul se exercită în principal prin intermediul centrelor de profit.
□ 36. Conducerea superioară pare să nu mai deţină autoritatea.
□ 37. Fiecare categorie de produse reprezintă un centru de investiţii care face obiectul
unor controale detaliate.
□ 38. Toată lumea critică sistemul birocratic creat.
□ 39. Principalul sistem de control constă în evaluarea de către echipele de lucru a a
propriilor lor performanţe cu ajutorul unor sisteme informaţionale în timp real, integrate în
activitatea zilnică.
□ 40. Există deja o reacţie individuală prea puternică privind comportamentul la şedinţe.
□ 41. Conducerea pune accentul în special pe producţie şi vânzare.
□ 42. Conducerea superioară este foarte tensionată; conflictele dintre membrii săi se
intensifică.
□ 43. Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul, la care se
adaugă primele.
□ 44. Angajaţii şi-au pierdut motivaţia, chiar demisionează, deoarece nu dispun de
suficientă autonomie personală în funcţiile pe care le ocupă.
□ 45. Modalitatea prin care sunt recompensaţi managerii este cea a primelor individuale.
□ 46. Este nevoie de o mai bună coordonare a activităţilor.
□ 47. Modalitatea prin care sunt recompensaţi managerii este cea a cotei parte din profit
şi acordarea de acţiuni.
□ 48. Buna dispoziţie şi entuziasmul par să lipsească din companie.
□ 49. Este recompensată mai ales performanţa echipei şi într-o mai mică măsură reuşita
individuală.
□ 50. Cerinţele permanente de creativitate creează tensiuni.
□ 51. Conducerea superioară menţine relaţii strânse cu clienţii şi este bine informată în
ceea ce priveşte cerinţele pieţei.
□ 52. Membrii conducerii superioare nu par capabili să introducă noile tehnici de afaceri
necesare.
□ 53. Pentru a fi apreciaţi în cadrul companiei, managerii de la niveluri de conducere
inferioare nu pun în discuţie deciziile superiorilor lor.
□ 54. Performanţele personalului sunt evaluate de şefi care au prea puţine cunoştinţe
despre munca subordonatului lor şi despre problemele de lucru.
□ 55. Personalului i se comunică ce se aşteaptă de la el şi apoi i se permite să îşi
desfăşoară munca după cum crede de cuviinţă. Este vorba de management prin excepţii.
□ 56. Managerii cu experienţă fac verificări permanente pentru a se asigura că munca a
fost realizată – ei au tendinţa să exagereze în această privinţă.
□ 57. Numeroşi angajaţi de la sediul central elaborează programe de lucru menite să
verifice activitatea managerilor locali.
□ 58. Prea mulţi angajaţi lucrează “ după norme”.
□ 59. Conflictele între angajaţi se manifestă deschis şi, în ansamblu, sunt aplanate într-
un mod constructiv.
□ 60. A încerca mereu să fii spontan şi deschis în relaţiile de serviciu se dovedeşte a fi
obositor.

7
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

Tabelul 1.2. EVALUAREA PUNCTAJULUI PRIVIND DEZVOLTAREA


ORGANIZAŢIONALĂ

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5


Dezvoltare 1. Criza de Dezvoltare prin 2. Criza de Dezvoltare prin 3. Criza de Dezvoltare prin 4. Criza de Dezvoltare 5. Criza de
prin conducere conducere autonomie delegare control coordonare birocraţie prin ?
creativitate colaborare
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

1.4. TIPOLOGIA MANAGERIALĂ ÎN PERSPECTIVA


EVOLUŢIEI ORGANIZAŢIEI

Conform unui studiu realizat de Cranfield Business School, Variabilele matricei


tipurile de manageri pot fi analizate pe baza unei matrici cu două de tipologie
variabile: managerială
• Mărimea echipei manageriale formate de către manager
(pe orizontală);
• Numărul sarcinilor manageriale strategice asumate de
manager (pe verticală).
Se disting astfel, patru tipuri distincte, pure de manageri.
Acestea nu se întâlnesc, ca atare, în viaţa reală, fiecare dintre
manageri fiind o combinaţie a acestora, cu anumite trăsături
predominante.
Tipurile pure de manageri sunt sintetizate în fig. 1.3:

Numărul
sarcinilor
strategice

Fig. 1.3. Matricea


Erou Strateg
tipurilor manageriale

Mărimea
Artizan Ineficient echipei
manageriale

Fiecare tip de manager este adecvat unei anumite etape de


dezvoltare din cadrul modelului Greiner. Pentru stabilirea tipului
de manager la nivel individual, se utilizează, chestionarul
următor:

8
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

CHESTIONAR DE EVALUARE A CALITĂŢILOR MANAGERIALE

Completaţi acest chestionar pentru a descoperi abilităţile dumneavostră în domeniul


managementului.
Instrucţiuni de completare:
1. Se punctează fiecare afirmaţie cu 1 dacă sunteţi de acord şi cu 0 dacă o dezaprobaţi;
2. Se înscrie punctajul în grilă (tabelul 1.3);
3. Se însumează punctajul pe fiecare coloană a grilei;
4. Se trasează histograma (fig. 1.4) pe baza punctajului obţinut din grilă.

Nr
AFIRMAŢIA Punctaj
crt
Nu cred că este o soluţie să cer altcuiva să realizeze o sarcină pe care nu o
1
pot realiza eu însumi. □
Legea lui Murphy spune că dacă lucrurile pot merge prost, ele cu siguranţă
2
vor merge prost. Rolul meu este să iau permanent „pulsul” situaţiei. □
Am reuşit să îmi eliberez programul aşa că pot petrece aproape două zile pe
3
săptămână planificând viitorul în loc să coordonez prezentul. □
4 Puţini oameni pun la îndoială faptul că eu sunt şeful. □
Munca este viaţa mea. Membrii familiei mele ar spune probabil că acest lucru
5
îi întristează. □
Cred în investiţia masivă şi continuă, în evaluarea, pregătirea şi formarea
6
echipei manageriale. □
Sunt foarte fericit când trebuie să-mi suflec mânecile şi să mă apuc de
7
treabă. □
8 Uneori singura soluţie pentru ca ceva să se întâmple este să-l faci tu însuţi. □
Mă bizui în mare măsură pe sedinţele periodice de informare a angajaţilor de
9
la nivelurile inferioare. □
10 Încerc să aloc cât mai puţin timp activităţilor manageriale de rutină. □
Pariez că mă „pândesc” zilnic 10-20 de crize potenţiale. Sarcina mea este să
11
le rezolv înainte de a se manifesta. □
12 De obicei ajung primul la birou şi seara plec ultimul. □
Mă preocupă să transmit oamenilor mai ales „viziunea” scopului nostru şi să
13
stabilesc valorile şi modul de lucru. Nu mă interesează detaliile. □
14 Sarcina mea este să iau decizii şi asta fac. □
15 Nu cred în impunerea distanţei. Sunt „unul de-al lor”. □
Îmi petrec probabil 75% din timp rezolvând sarcinile manageriale de rutină, în
16
special verificând şi asigurându-mă că treaba e dusă la bun sfârşit. □
Cu toate că încerc să dovedesc că acţionez potrivit ideilor pe care le susţin,
17 principalul meu rol este acela de a-mi crea echipa managerială aflată în □
subordinea mea directă.
18 Nu cred că cineva s-ar putea plânge de lipsa de îndrumare din partea mea. □
19 Cred într-un stil de management autoritar. □
Principalul meu rol este acela de a asigura profitul zilnic şi de a maximiza
20
rezultatele concrete. □
Cred că un an de zile este cel mai lung termen pentru a face prevederi în
21
mod realist. □
Aloc aproximativ o treime din timpul meu atribuţiilor manageriale de rutină,
22 circa o treime pentru motivarea, consilierea şi formarea managerilor şi o □
treime pentru a planifica viitorul firmei.
Tind să mă bazez pe comunicarea cuvântul scrisă. Citesc toată
23 corespondenţa, scriu nenumărate rapoarte şi verific întotdeauna ordinea de □
zi a şedinţelor.

9
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

Îmi place întregul proces pe care îl derulăm. Produsul este cu adevărat


24
interesant. □
Am nevoie în primul rând să fiu respectat, şi apoi admirat; nu doresc să fiu
25
ignorat şi în nici un caz detestat. □
Aş dori să fiu ţinut minte datorită afacerilor pe care le-am dezvoltat şi
26
oamenilor pe care i-am format. N-am nevoie să fiu celebru. □
27 Mă ocup personal de clienţii supăraţi sau nemulţumiţi. □
Calităţile mele sunt cel mai bine puse în valoare în momentele de haos şi
28
criză ale firmei. La nevoie pot scoate iepurele din joben. □
Mă mândresc cu o muncă bine făcută, adică să fabricăm un produs de
29
calitate sau să prestăm servicii de calitate. □
Trebuie să ţin sub control un volum uriaş de detalii. Am prea puţin timp
30
pentru a-mi face griji în privinţa strategiei de dezvoltare viitoare. □
Fiind întrebaţi dacă eu sunt cel mai bun, majoritatea angajaţilor ar spune:
31
„Noi înşine am realizat acest lucru”. □
Deoarece echipa mea managerială este neexperimentată, constat în general
32
că ceilalţi îmi urmează sfatul. □
33 Mă bazez pe comunicarea neoficială realizată ad-hoc. □
Aloc mult timp pentru introducerea şi adaptarea sistemelor de management
34
care intervin în procedurile operaţionale şi în relaţiile cu angajaţii. □
35 Încerc să creez o nouă afacere adaptată viitorului. □
Cei mai mulţi dintre angajaţii noştri se ocupă de fabricarea produsului,
36
contabilitate şi vânzare. □
Aloc o mare parte din timpul meu programelor de pregătire a personalului,
37 prezentărilor externe, etc. Sunt cunoscut în domeniu şi mulţi preferă să □
apeleze la mine decât la oricare dintre angajaţii mei.
Am investit mult încercând să îmi instruiesc echipa şi să o determin, în ciuda
38
protestelor, să adopte metode noi. □
Pregătirea şi formarea membrilor echipei manageriale este una dintre
39
provocările care îmi plac cel mai mult. □
40 În prezent, miza jocului e supravieţuirea. □
Tabelul 1.3. Grila de punctaj

A1 = A4 = A2 = A3 =
A7 = A9 = A5 = A6 =
A8 = A11 = A12 = A10 =
A15 = A14 = A16 = A13 =
A20 = A18 = A19 = A17 =
A24 = A21 = A23 = A22 =
A29 = A25 = A27 = A26 =
A33 = A28 = A30 = A31 =
A36 = A32 = A34 = A35 =
A40 = A37 = A38 = A39 =

TOTAL
A= E= I= S=

A – artizan; E – erou; I – ineficient ; S – strateg

10
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

10 „E” - Erou
9
8
7
6
5
4
3
2 „S” - Strateg
„A” - Artizan 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 „I” – ineficient

Fig. 1.4. Histograma tipurilor manageriale

Artizanul este implicat direct în realizarea produsului (produselor)


Artizanul – caracteristic
de bază ale organizaţiei, fiind frecvent specializat în domeniul de
etapei I (Greiner) activitate al firmei. Prin urmare, nu are timp pentru activitatea
managerială şi pentru formarea echipei de conducere. Majoritatea
angajaţilor este dedicată activităţii de producţie. Acest tip de
manager este caracteristic, etapei 1 de „dezvoltare prin
creativitate”, conform modelului lui Greiner. Nu există o direcţie
strategică.
Eroul preia practic întreaga conducere (coordonare) a
Eroul – caracteristic organizaţiei, creând procedurile mangeriale de rutină, fiind un
etapelor de dezvoltare manager profesionist. Echipa managerială este încă neformată şi
prin conducere nu poate lua decizii; el este indispensabil dezvoltării firmei. Acest
tip de manger nu poate să-şi asume nu număr suficient de sarcini
strategice datorită gradului ridicat de implicare în toate activităţile
de management general. Este caracteristic situaţilor de criză pe
curba lui Greiner, când preia conducerea organizaţiei.
Ineficientul – Ineficientul nu poate renunţa la sarcinile manageriale de rutină
caracteristic deşi acestea ar putea fi asumate de echipa managerială, care este
crizei de autonomie, în acest moment formată. El poate fi întâlnit la sfârşitul etapei a
birocraţie doua (Greiner), criza de autonomie sau a patra, criza de birocraţie.

11
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

Timpul alocat efectiv în cadrul organizaţiei este foarte mare.


Atât timp, când implicarea sa în sarcinile manageriale de rutină
nu va scădea, el va limita capacitatea de dezvoltare a firmei.
Strategul este cel mai adecvat pentru abordarea schimbărilor şi Strategul – caracteristic
dezvoltarea afacerii. El transferă echipei, cea mai mare parte a etapelor de dezvoltare
sarcinilor manageriale de rutină, având următoarea utilizare a finale (colaborare)
timpului: o treime pentru monitorizarea performanţelor şi
aplanarea conflictelor (rezolvarea crizelor), o treime pentru
motivarea, consilierea şi formarea echipei manageriale şi o
treime pentru planificare strategică.
Evoluţia firească a tipurilor de manager este (v. fig. 1.3) de la
artizan, apoi erou, ineficient şi relativ rar, strateg. Ideal ar fi de la
erou, direct la strateg.

10.5. EFECTELE SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE


LA NIVEL INDIVIDUAL

După analiza schimbării la nivel organizaţional (modelul


Greiner), apoi la nivelul managerului de top, se ajunge în mod
firesc la efectele schimbării la nivel individual (personal angajat).
În esenţă, schimbarea, se face prin oameni şi începe mai Stresul la nivel individual
întâi, cu noi înşine. Chestionarul realizat de Holmes şi Rahe este un barometru al
evaluează stresul produs de schimbările de diverse naturi în procesului de schimbare
viaţa personală; pentru ţinerea sub control a procesului, este organizaţională
necesară anticiparea şi reducerea nivelului de stres.
Din cercetările efectuate, se degajă concluzia că soluţia ar
putea fi aceea de a nu produce prea multe transformări în Este de evitat producerea
acelaşi timp, dar a menţine un anumit grad de continuitate şi a unui număr mare de
păstra ritmul schimbării (v. Kaizen). schimbări simultan.
Chestionarul următor evaluează nivelul de stres al individului
la modul generic. Stresul are totuşi, un aspect strict personal;
elementul stresant pentru o persoană poate constitui o motivaţie
pentru o altă persoană. Pâna la un punct prin creşterea
cerinţelor (presiunii), performanţa creşte, producând motivarea
individuală (fig. 1.5).

Nivelul
performanţei Fig. 1.5.
Transformarea
presiunii în stres
presiune stres Nivelul
cerinţelor

Odată depăşit nivelul propriu de stres, se produce o


alunecare pe o pantă descendentă, iar redresarea este mai
dificilă. Problema apare atunci când nu se produce
deconectarea. Tensiunea conduce la modificări mentale,
emoţionale, fizice sau comportamentale. Dacă întreg personalul
organizaţiei este supus unui nivel ridicat de stres, pe perioade
lungi, şansa de a realiza schimbarea organizaţională –
implementarea strategiei - se micşorează dramatic.

12
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

Sunteţi tensionat? Puteţi măsura nivelul stresului din viaţa dumneavoastră utilizând scala
propusă de Dr. Richard Rahe (tab. 1.4). El a calculat stresul pe care îl provoacă evenimentele
majore ale vieţii şi a acordat fiecăruia o valoare numerică. A avut loc în viaţa dumneavoastră
vreunul din aceste evenimente în ultimele şase luni?
Dacă răspunsul este afirmativ, notaţi punctajul aferent fiecărui eveniment trăit şi apoi
verificaţi totalul pentru a vedea dacă sunteţi supuşi unui stres excesiv.
Tabelul 1.4. Scala de stres (Rahe)
* Moartea soţiei (soţului)/ copilului () 10
* Divorţul () 8
* Separarea de soţ (soţie) () 7
* Executarea unei pedepse penale () 7
* Moartea unui membru de familie apropriat () 7
* Accidentarea sau îmbolnăvirea dv. () 6
* Căsătoria () 6
* Concedierea () 6
* Împăcarea cu soţul (soţia) () 5
* Pensionarea () 5
* Modificarea stării de sănătate a unui membru din familie () 5
* Sarcina () 5
* Probleme sexuale () 4
* Intrarea în familie a unui nou membru () 4
* Modificări la locul de muncă () 4
* Modificarea situaţiei financiare () 4
* Moartea unui prieten apropriat () 4
* Adoptarea unei metode de lucru diferite () 4
* Un mare împrumut ipotecar () 4
* Sistarea ratelor ipotecare sau a împrumutului () 4
* Modificarea responsabilităţilor la serviciu () 3
* Părăsirea locuinţei de către fiul sau fiica dv. () 3
* Necazuri cu socrii () 3
* O realizare personală remarcabilă () 3
* Soţul/soţia începe sau încetează să lucreze () 3
* Începerea sau terminarea şcolii sau colegiului () 3
* Modificarea condiţiilor de viaţă () 3
* Modificarea obiceiurilor personale () 3
* Probleme cu şeful () 3
* Modificarea programului sau a condiţiilor de muncă () 3
* Schimbarea domiciliului () 2
* Schimbarea şcolii sau a colegiului () 2
* Modificarea activităţilor recreative () 2
* Modificarea activităţilor sociale () 2
* Modificarea obiceiurilor alimentare () 2
* Concediul () 2
* Crăciunul () 2
* Încălcări minore ale legii () 2
Punctajul:
- mai puţin de 6: viaţa dumneavoastră a fost în ultimul timp lipsită de stres, cum se întâmplă rareori;
- 6 – 8: în ultima perioadă, nivelul stresului din viaţa dumneavoastră a fost normal. Acest nivel este cel pe care
uzura vieţii îl provoacă în mod obişnuit;
- 8 – 10: nivelul stresului la care sunteţi supus e destul de ridicat, probabil din cauza unui eveniment recent;
- Peste 10: presiunile se acumulează, fie acasă, fie la serviciu, fie în ambele locuri. Sunteţi supus unui stres
considerabil şi cu cât depăşiţi mai mult nivelul 10, cu atât tensiunea este mai supărătoare.
Notă: Se apreciază că oamenii care înregistrează un punctaj mai mare de 30 riscă să se îmbolnăvească grav în
următorii doi ani.
Sursa – T. Holmes şi R. Rahe, Pergamon Press Ltd. Oxford, Anglia.

13
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

1.6. EVALUAREA CULTURII ORGANIZAŢIEI ÎN RAPORT


CU PROCESUL DE SCHIMBARE ORGANIZAŢIONAL

Chestionarul următor oferă câteva puncte de reper pentru evaluarea culturii


organizaţiei. Sunt identificate semnale de alarmă şi modalităţi de acţiune pentru crearea
culturii favorabile procesului de schimbare organizaţional:
VERIFICARE RAPIDĂ – semnale de alarmă la răspunsuri afirmative DA NU
Cultura firmei prezintă vreuna din caracteristicile următoare ?
Experienţă anterioară negativă legată de schimbare
Grad ridicat de nesiguranţă
Prea multă siguranţă inerţie
Grad redus de asumare a riscului
Greşeli care au fost pedepsite
Delimitarea clară a funcţiilor
Sistem închis de comunicare (în locul comunicării intense la toate nivelurile)
Importanţă acordată exclusiv rezultatelor
Concedierea angajaţilor din cauza eşecului, a obiectivelor imposibil de atins
CREAREA UNEI CULTURI FAVORABILE SCHIMBĂRII
Aspectele următoare necesită atenţie în scopul sensibilizării factorilor de DA NU
decizie în ceea ce priveşte schimbarea organizaţională dacă răspunsurile
sunt negative:
1. Există o piaţă internă favorabilă schimbării ?
¾ încurajarea nemulţumirii faţă de situaţia actuală;
¾ sondaje interne privind atitudinile şi opiniile.
2. Investiţii suficiente în pregătire pentru a schimba mentalitatea managerilor ?
3. Cât de strâns este contactul tuturor angajaţilor cu mediul de afaceri ?
¾ toţi angajaţii intră în relaţie cu consumatorii;
¾ se prezintă informaţii cu privire la concurenţă şi la modificările mediului
extern;
¾ este stimulată autonomia locală (celule autonome – centre de profit).
4. Există o viziune comună în ceea ce priveşte obiectivele firmei ?
5. Firma are o cultură de tip „oamenii contează” ?
6. Experienţele de schimbare reuşite sunt recunoscute şi împărtăşite tuturor ?
7. Oportunităţile de evoluţie a carierei stimulează crearea liderilor schimbării ?
„Eroii” sunt recompensaţi ?
8. Este instituţionalizată receptivitatea la schimbare în sistemele oficiale de
planificare a activităţii, recrutare, evaluare şi evoluţie a carierei ?

BIBLIOGRAFIE GENERALĂ SELECTIVĂ pentru TIIMC:


1. DRUCKER, Peter - Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004.
2. DRUCKER, Peter – Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 1999.
3. CLARKE, Liz - Managementul schimbării, Editura Teora, Bucureşti, 2002.
4. FAULKNER, David şi BOWMAN, Cliff – Elemente de strategie concurenţială, Editura
Teora, Bucureşti, 2000.
5. GHICULESCU, Daniel – Calitatea producţiei. Problematică de seminar, Editura
Printech, Bucureşti, 2004.

14