ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

FLEXIBILITATEA ORGANIZAIEI
MANANGEMENTUL IN CONDITII TURBULENTE

Masterand: Boanca Alexandra Master Aprofundare Management Specializare: Managementul Afacerilor

MANAGEMENTUL IN CONDITI TURBULENTE

Turbulena poate fi definit ca o serie de schimbri rapide de guvernare pe pieele emergente, cotituri majore ale politicilor de aciune, escaladarea conflictelor armate, reduceri bugetare la nivel de administraie naional i local, cu consecinele de rigoare asupra agenilor economici. Aceste turbulente pot fi minore sau mai dramatice, caracteristicile lor definitorii fiind violenta, aparitia aleatorie si imprevizibilitatea. Strans legata de ideea de turbulenta este sintagma efectul fluture, ce se bazeaza pe ideea ca aripile unui fluture creeaza in atmosfera mici schimbari care, in cele din urma pot sa duca la aparitia si intensitatea unei tornade. Turbulentele duc la haos, la o stare de nesiguranta si instabilitate, ce are ca factori importanti: progresele tehnologice si revolutia informatica (fenomenul de cloud computing, o noua metoda de furnizare a capabilitatilor informatice sub forma de serviciu ce sustine globalizarea economica), tehnologiile si inovatiile disruptive (inovatii tehnologice ce folosesc o strategie disruptiva pentru a detrona tehnologiile dominante de pe piata), ascensiunea restului lumii (cresterea puterii pe piata globala a unor tari precum Brazilia, Rusia, India, China), hiperconcurenta (noutatea extrema a ofertelor de pe piata), fondurile de investitii suverane (fonduri de active financiare ce apartin statului) mediul (atentia sporita a companiilor fata de protejarea si conservarea mediului) abilitarea clientilor (aprecierea clientilor prin rolul important pe care-l joaca in publicitatea orala in cadrul retelelor de socializare si a forumurilor) Mediul organizaional n care i defasoara activitatea ntreprinderile din Romnia este unul tot mai interconectat, mai interdependent i globalizat, caracterizat de turbulente. Aceste turbulene, au luat treptat locul condiiilor de certitudine, redefinindu-se astfel starea de normalitate, ce const ntr-o turbulen crescut. Mediul organizaional a devenit mult mai

complex, au aprut noi provocri pentru organizaii, schimbrile se produc mult mai rapid, durat de rspuns la schimbare a organizaiilor fiind esenial n supravieuirea acestora. n aceste condiii, procesul managerial trebuie regndit n ntregime, ntruct mediul organizaional reprezint variabila independent a acestuia, i singura modalitate de supravieuire a organizaiilor o reprezint adaptarea manangentului practicat n condiii de certitudine la un management de criz. Managerii trebuie s i reinventeze modul de gndire, pentru a adopta noi comportamente strategice care s le minimizeze punctele vulnerabile i s i ajute s exploateze oportunitile n condiiile acestei noi normaliti, caracterizate printr-o turbulen crescut. Managerii din ziu de astzi trebuie s fac fa unei avalane de ambiguitate, cnd trebuie s decid asupra viitorului companiei. Ei se confrunt cu incertitudine n legtura cu politice mondiale, naionale i locale, creterea i stabilitatea macroeconomic, schimbrile tehnologice i de mentalitate n rndul consumatorilor, precum i nclzirea global i alte efecte ale polurii, care pot cauza dezastre ecologice. Muli manageri sunt continuu ngrijorai de faptul c un simplu eveniment poate transform ntreaga industrie n cteva sptmni sau luni, fapt care i pune ntr-o venica expectativ. Schimbrile intervenite sunt tot mai brute, iar durata de rspuns la aceste schimbri trebuie s fie ct mai scurt. Din acest considerent, deciziile trebuie luate ntr-un timp ct mai scurt, i s fie ct mai eficiente. Acesta este unul din motivele pentru care, n condiii de turbulen apar cele mai neinspirate decizii din partea managerilor. Cel mai adesea acetia iau foarte puine msuri de precauie, deci nu reacioneaz sau se pun la adpost i ncep s reduc costurile su s investeasc n activiti noi fr legtur cu cea de baz. Dei pe termen scurt reducerea bugetelor i retragerea n spatele unor ziduri fortificate par decizii ce ar putea pune la adpost organizaia de efectele unei crize, pe termen lung acest tip de decizii nu fac dect s adnceasc organizaia n criz. Pentru a evita astfel de greeli majore, pe perioade de criz, managerii nu trebuie s reduc bugetul alocat tehnologiei, s nu concedieze oameni talentai, s nu-i reduc riscul asumat, s nu stopeze dezvoltarea produselor, s nu schimbe sistemul indicatorilor de performan, s nu ntreasc ierarhia n dauna colaborrii. Investiiile n cercetare dezvoltare i n produse noi sunt ntotdeauna o modalitate sigur de a produce bani. n condiii de turbulen, cel mai bun v fi cel ce v reui s vin cu ceva nou n cel mai scurt timp. Astfel, la baza tututor demersurilor trebuie s stea procesul de inovare. Managerii de succes n condiii de turbulen sunt cei creativi care au capacitatea a scoate ceva bun din orice stare orict de nefavorabil este aceasta.

Un exemplu de companie care n condiii de criz a gsit o soluie inovatoare este compania Romcarbon. Compania Romcarbon S.A. Buzu este o organizaie de dimensiuni mri al crei obiect de activitate l reprezint fabricarea plcilor, foliilor, tuburilor i profilelor din material plastic, fabricarea articolelor de ambalaj din material plastic, fabricarea articolelor din material plastic pentru construcii, fabricarea altor piese i accesorii pentru autovehicule i pentru motoare de autovehicule. n anul 2010, pe lng cele 6 centre de profit n care se realizeaz produsele din sortimentatie, s-a deschis un nou centru de profit n care se preseaz deeuri din hrtie, carton i plastic. Divizia Managementul deeurilor a luat fiin ca urmare a identificrii unei nie de pia insufficient deservite la nivel naional, precum i a capacitii de integrare pe vertical a reciclatelor n procesele de producie din cadrul companiei. Astfel, n plin criz economic, compania ia decizia de a valorifica deeurile rezultate din procesul de producie i intr astfel pe o nou pia insufficient deservit. Pe de alt parte, din acest considerent aceste perioade de tulburenta sporit sunt benefice pentru organizaii pe termen lung. Albert Einstein afirm urmtoarele: Criza este cea mai binecuvntat situaie care poate apare pentru ri i persoane, pentu c ea atrage dup sine progrese. Creativitatea se nate din necesitate , precum i ziua se nate din noapte. n perioad de criz se nasc inveniile, descoperirile i marile strategii. Pui la ncercare de turbulenele intervenite, managerii i folosesc creativitatea la maxim pentru a venit cu strategii i soluii inovatoare. n perioade de normalitate, managementul manifest o atitudine relaxat, ce poate fi deosebit de periculoas. Perioada anilor 90 a fost caracterizat de aceast atitudine relaxat, n care creditele se acordau doar cu buletinul i toat lumea cheltuia n netire fr nici o grij. Existena resurselor nu motiva managerii s adopte noi strategii, s investeasc n dezvoltarea de noi produse i tehnologii. n fapt, chiar aceast perioad a contribuit masiv la criz ce a urmat. Perioadele de criza scot la iveal cei mai buni manageri deoarece cine depete criz se depete pe sine nsui, fr a rmne depit. Adevrata criz este criza incompetenei. Problema adevarate este indiferena pentru a gsi soluii i ieiri din astfel de situaii. Criza economic este o criz care seamn cu litera U, afirm o serie de specialiti. Dac la un anumit moment suntem jos, la un moment dat vom urca din nou . Perioada pe care o traversm ntre cele dou momente este una dificil , dar este generatoare demai este idei noi i bune. Revenind la managementul n condiii de turbulen, inovarea nu reprezint n sine soluia salvatoare. Managementul haoticist reprezint o metodologie sistematic pentru

detectarea i analizarea turbulenei, precum i a haosului care rezult din agitaia turbulenta, urmate de alegerea unor msuri adecvate de rspuns. Astfel, este nevoie de construirea unor sisteme de avertizare timpurie care s detecteze turbulenele din mediu i s indentifice oportunitile i vulnerabilitile firmei, inovarea i creativitatea intervenind abia apoi prin imaginarea unor rspunsuri la situaia de haos prin construirea unor scenarii eseniale (ce pot fi pesimiste, probabile i optimiste), ajungnd n final la selectarea strategiei. Astfel, prima funcie ce sufer modificri eseniale n condiii de turbulen este funcia de previziune. Managerii trebuie s fac planificarea strategic mai dinamic, mai interactiv i comprimat n cicluri de timp mai scurte, mai degrab dect cu revzuire i ajustare o dat pe an. Pentru a face fa mediului turbulent, managerii trebuie s se informeze nti cu ce au de a face. Mediul n care organizaiile i desfoar activitatea n prezent difer fa de mediul din perioad de normalitate: clienii sunt mai bine informai c oricnd, sunt dispui s cumpere i s aib ncredere n mrci de magazin bine cunoscute, concurenii sunt capabili s copieze mai repede orice produs su serviciu, internetul i reelele de socializare au creat mijloace de comunicare i surse de informare radical noi. Influenele mediului turbulent se resim i la nivelul funciei de organizare. Organizaiile de mri dimensiuni trebuie s fie descopuse n grupuri i subgrupuri mai mici i cu structur mai aplatizat pentru a facilita obinerea unor durate mai reduse de reacie. n ceea ce privete funciile de coordonare i de antrenare comunicarea devine elementul esenial, n special cea pe orizontal. Managerii i echipele lor executive vor avea sarcin de a se asigura c ansamblul comportamentelor i strategiilor haoticiste devine asimilat i nrdcinat n toat organzatia. Funcia de control-evaluare se realizeaza printr-o bulca continua a evaluarii, aceasta deoarece datorita schimbabilitatii crescute, evaluarea trebuie efectuata continuu pentru a masura efectele noilor schimbari. Ca s poat exploata cu folos acest mediu turbulent, companiile trebuie s devin permanent mai apte s rspund la stimuli, mai robuste i mai reziliente. Astfel, scopul managerilor este de a crea organizaii receptive, robuste i reziliente. A fi receptiv se refer la capacitatea de a reaciona rapid la stinuli din exterior, a fi robust semnific rezistena la ncercri, presiuni su schimbri, a fi rezilient reprezint capabilitatea de a reveni la o form su poziie iniial dup aciunea unor fore modificatoare.

n concluzie mediul turbulent actual este ntr-adevr o grea ncercare pentru manageri. Lupta continu pentru a rspunde schimbrilor mai repede i mai bine este una dificil, ns rezultatele acesteia conduc la un management mai performant capabil s se plieze mai bine pe cerinele n continu schimbare a mediului turbulent.