INFLUENȚA MANAGEMENTULUI ANTICRIZĂ

ASUPRA STABILITĂȚII FINANCIARE A COMPANIEI

CRISTIȘOR Daniel,
drd., Iași, România

REZUMAT. În contextul proceselor economice ciclice, activitățile economico-financiare ale

companiilor sunt influențate de diverse crize și drept urmare, se acordă o importanță sporită calității gestionării
entității. Managementul anticriză, în calitate de proces care anticipează pericolul crizei în entitate, impune analiza
simptomelor, măsoară limitarea consecințelor negative ale crizei și face posibil procesul ulterior de dezvoltare.
Stabilizarea financiară în condiții de criză presupune un sistem de măsuri care vizează, pe de o parte, reducerea
datoriilor financiare externe și interne curente și, pe de altă parte, creșterea valorii activelor menite să asigure
stingerea rapidă a acestor obligații. În acest caz, influența managementului anticriză asupra stabilității financiare a
companiei este redată prin poziția entității de a elimina tendințele nefavorabile în dezvoltarea financiară și
atingerea liniei de echilibru financiar.
ABSTRACT. In the context of the cyclical economic processes, the financial and economic activities of the
companies are influenced by various crises and as a result, a great importance is given to the quality of the entity's
management. The anti-crisis management, as a process that anticipates the danger of the crisis within the entity,
requires an analysis of symptoms measures the minimization of the negative consequences of the crisis and makes
possible the subsequent process of development. Financial stabilization in times of crisis involves a system of
measures aimed, on the one hand, at reducing current external and internal financial debt and, on the other hand,
on increasing the value of assets designed to ensure the prompt settlement of these obligations. In this case, the
influence of anti-crisis management on the financial stability of the company is projected by the entity's position to
eliminate unfavorable trends in its financial development and reach the financial equilibrium line.

CUVINTE CHEIE: criză, gestiune, management, măsuri anticriză, stabilitate financiară.

Introducere. Apariția în ultima perioadă a unui număr semnificativ de entități aflate în

stare de criză condiționează revizuirea noțiunii de gestionare a crizei, care constă în depășirea
simultană a haosului stării interne și a activităților externe ale companiilor, precum și creșterea
predictibilității funcționării acestora. În acest sens, există o necesitate obiectivă de a analiza
activitățile entităților intrate în criză, pentru a identifica cauzele situațiilor de criză și gestionarea
lor eficientă. Criza actuală la nivel global îi obligă pe manageri, indiferent de forma de
proprietate a companiei, să-și reconsidere în totalitate politica financiar-economică. Acest lucru
este necesar pentru a reduce costurile neproductive, pentru a crește stabilitatea financiară a
afacerii, eficiența investițiilor și a gestionării eficiente și pentru a scoate în evidență și realiza pe
deplin avantajele de competitivitate a entității.
De remarcat că în condițiile actuale, când economia la nivel global se află în stare de
criză, condiționată de pandemie, este deosebit de dificilă redresarea financiară a entităților aflate
în insolvență, precum și menținerea solvabilității lor pe termen lung prin introducerea unor
proceduri de gestionare anticriză. În acest context, conștientizăm că gestionarea crizelor ar trebui
să acopere domenii de activitate mult mai largi decât analiza doar a stării financiare a companiei,
deși, se pare că stabilitatea financiară este componenta esențială care oferă echilibru
managementului anticriză.

1
 Motivația și importanța cercetării. Economiştii români sunt sceptici când vine vorba
despre cifrele prezentate de guvern privind creşterea economică şi deficitul bugetar pentru 2020,
iar conform prognozei FMI, se prevede cel puțin o scădere economică de 5% în 2020. Recent,
FMI a făcut public un scenariu de sfârşit de lume prin care se afirma că suntem contemporanii
celei mai mare contracţii economice de la Marea Depresiune încoace. Şi, pentru ca acest „colaps
generalizat” să aibă un nume, FMI i-a spus acestei crize „Marea Închidere” – scria Ziarul
financiar [14].
Companiile mici și mijlocii se dovedesc a fi cele mai vulnerabile în fața efectelor pe care
pandemia de coronavirus le are în economie. În România, trei din zece companii sunt în zona de
risc, în care cheltuielile sunt mai mari decât veniturile, arată o analiză a Asociației analiștilor
financiar-bancari. Aceste companii însumează 850.000 de angajați, adică o cincime din numărul
total de angajați în sectorul privat [8].
Constatăm că în economiile aflate în stare de criză, caracterizate prin complexitate și
viteză de schimbare ridicată, precum și prin profunzimea și imprevizibilitatea rezultatelor,
necesitatea unei gestionări eficiente a crizelor este solicitată mai mult decât oricând. În acest
context, cercetarea științifică efectuată pe marginea temei abordate este una cu caracter
fundamental, care are drept scop sistematizarea principalelor aspecte și considerații teoretice
aferente influenței managementului anticriză asupra stabilității financiare a companiei. În
prezentul studiu s-a folosit un instrumentar metodologic extins care a inclus metode de sinteză,
inducție, deducere, analiză comparativă și analiză predictivă etc., care au făcut posibilă
sintetizarea opiniilor mai multor cercetători în domeniu, în urma cărora vom obține o
îmbunătățire a domeniului ales de cercetare.
Rezultate și discuții. În teoria și practica economică, conceptul de gestionare anticriză nu
este pe deplin format. Un număr de autori consideră această categorie în termeni generali și
identifică managementul anticriză cu activități necesare pentru a depăși o situație care amenință
existența unei entități. Iar criza este considerată acutizarea extremă a relaţiilor interne de
producţie şi social-economice, precum şi a relaţiilor organizaţiei cu mediul economic exterior
[11; 12].
În această ordine de idei, ar fi logic să pornim de la înțelegerea, în primul rând, a esenței
coraportului dintre termenii „gestiune” și „management”. Unii cercetători atribuie termenului de
„management” existența funcţională a macro-şi microsistemelor de piaţă, considerând că în
companiile de stat, municipale, publice şi alte organizaţii necomerciale e bine să fie
folosit termenul de „gestiune” [1; 5]. Acest lucru este susținut și de unii cercetători din
Republica Moldova, care consideră că în mod obişnuit, prin termenul de „gestiune” se

2
subînţelege conducerea activităţii comerciale şi necomerciale, precum și administrarea entității
[3]. În continuare, ținând cont de cercetările bibliografice realizate, putem identifica conceptul
de „management” ca un anumit sistem de activități, așa cum este în cazul „managementului de
producţie”, „managementului industrial”, „managementului anticriză” etc. Ultimul concept a
fost utilizat în mod activ în ultimele decenii șu de regulă, este definit ca „...managementul care
are capacitatea de anticipare într-un anumit fel a pericolului unei crize” [9, p.141-152]. Unii
autori consideră că de fapt managementul anticriză este o ramură a managementului strategic și
acordă puțină atenție ajustărilor necesare atunci când autoritățile de management strategic
realizează că este necesară o ajustare [2], iar managerii nu iau în considerare comportamentul
unei entități atunci când aplică managementul anticriză, deoarece se concentrează pe problemele
care trebuie rezolvate pentru a depăși criza, dar nu pe depistarea celor mai eficiente soluții.
Natura interdisciplinară a managementului anticriză (între managementul corporativ și cel
strategic) este analizată în lucrările a multor economiști, printre care putem remarca în mod
special cercetările lui Weiner D., Campbell A. și Sinclair S. Potrivit lor, managementul strategic
definește fenomenul unei crize și creează condiții prealabile adecvate pentru prevenirea, slăbirea
și depășirea problemelor. Această activitate își propune să susțină viața companiei, activitatea de
afaceri și evitarea falimentului. Managementul strategic de criză este un sistem special care are
un caracter complex și care poate neutraliza complet dificultățile temporale pentru activitatea
companiei [13; 4, p. 1-7].
Câțiva ani mai târziu, cercetătorul Groh M. de la Institutul de Cercetări Economice al
Academiei din Științe a Poloniei, în baza unei analize vaste, concluziona că de fapt
managementul anticriză își are începutul în managementul strategic și are drept obiectiv central
identificarea semnelor unei crize și contribuie la crearea premiselor necesare pentru prevenirea,
slăbirea și depășirea ei în timp util, pentru a garanta continuarea activității companiei și
prevenirea falimentului. Managementul strategic într-o perioadă de criză este metoda care face
posibilă recunoașterea crizei și luarea de măsuri pentru depășirea consecințelor sale negative.
Tehnicile de gestionare a crizelor includ o serie de pași consecvenți de la înțelegerea influenței
crizei asupra corporației până la prevenirea, atenuarea și depășirea diferitelor tipuri de criză [7, p.
49-57].
Actualmente, specialiștii recunosc existența unei noi ramuri a științei economice -
managementul anticriză, care se concentrează pe măsurile aplicate înainte, în timpul și după criză
și este definit ca „un proces care anticipează pericolul crizei, efectuează o analiză a simptomelor
sale, măsoară limitarea consecințelor negative ale crizei și folosește factorii săi pentru a continua
procesul de dezvoltare” [10, p. 32].

3
 În consecință, putem defini gestionarea anticriză drept setul de acțiuni concrete de
gestionare pe termen scurt în întreaga entitate în momentul când ea se află în stare de
instabilitate, iar managementul anticriză prevede acțiuni de gestionare pe termen mediu și lung,
în momentul, când entitatea se află în stare de tranziție sau stagnare. Managementul anticriză
garantează menținerea unei poziții echilibrate a întreprinderii pe termen lung. Conducerea
entității trebuie să fie capabilă a intui semnalele care avertizează despre o posibilă criză
emergentă și să ia măsuri pentru a atenua primele simptome. Următorul pas în procesul de
gestionare anticriză este pregătirea pentru criză. Această activitate se manifestă prin elaborarea
planurilor anticriză, diagnosticarea și aplicarea măsurilor anticriză. La ieșirea din criză este
important a se evalua reacția entității la criză. În acest stadiu, compania evaluează măsurile
aplicate, le verifică, trage concluzii, învață din greșelile sale și fortifică cunoștințele obținute.
În acest context, subliniem faptul că un accent deosebit în cadrul managementului
anticriză se pune pe componenta financiară, deoarece planificarea și controlul financiar sunt
componente importante ale managementului anticriză implementate pe scară largă în companiile
aflate în criză. În procesul de gestionare anticriză, politica financiară, prin dezvoltarea unui
sistem de metode pentru diagnosticarea preliminară a stării de insolvență și impulsionarea
mecanismelor de redresare financiară a companiei, asigură recuperarea acesteia din starea de
criză. Pentru realizarea acestor prerogative se elaborează, în primă etapă, o analiză minuțioasă a
stării financiar-economice a companiei, luând în considerare stabilirea obiectivelor strategice
adecvate condițiilor pieței și a modalităților de implementare a acestora. De asemenea e
important să fie realizate un set de obiective ca:
 maximizarea profitului companiei;
 optimizarea structurii de capital a entității și asigurarea stabilității sale financiare;
 realizarea transparenței stării financiare a companiei pentru fondatori, investitori,
creditori;
 asigurarea atractivității investiționale a companiei;
 utilizarea tuturor mecanismelor de atragere a resurse financiare pentru menținerea
dezvoltării ascendente ulterioare.
Sistemul de indicatori ce caracterizează starea financiară indică spre capacitățile
financiare reale ale companiei. Starea financiară stabilă a entității se caracterizează prin
capacitatea de a-și îndeplini obligațiile financiare la timp, principala sursă de rambursare a
obligațiilor fiind propriile active, precum și dinamica pozitivă a creșterii profitului. Insolvența,
atragerea de fonduri împrumutate, excesul de stocuri față de activele circulante proprii
mărturisesc o stare financiară precară. Vom remarca că în dezvoltarea unui sistem eficient de

4
gestionare financiară a entității în perioada de criză, apare constant problema combinării
intereselor dezvoltării companiei, disponibilitatea unui nivel suficient de fonduri pentru
realizarea dezvoltării specificate și menținerea solvabilității ridicate a entității. Iar procesul de
stabilizare financiară, care utilizează măsuri individuale de protecție, este în esență o
componentă a strategiei ofensive menită să rupă tendințele nefavorabile în dezvoltarea financiară
și să atingă linia echilibrului financiar al companiei. În acest context autorul propune un algoritm
de implementare a soluțiilor de restabilire și menținere a stabilității financiare în procesul de
gestionare anticriză a companiei (vezi figura 1).

Restructurarea și redresarea financiar-

economică, precum și controlul evitării unei
potențiale crize de viitor
Selectarea și implementarea celor mai
eficiente măsuri anticriză pentru redresarea
financiară a entității

Analiza prealabilă a gradului de amploare a

crizei și determinarea cauzelor ei

Realizarea permanentă a diagnosticului

financiar în scopul depistării simptomelor
unei eventuale crize

Figura 1. Algoritmul stabilității financiare în procesul de gestionare anticriză a

companiei
Sursa: elaborată de autor.

Rolul principal în acest algoritm îi este atribuit procesului de selectare și utilizare

eficientă a mecanismelor interne pentru stabilizarea financiară a companiei. Acest lucru va
permite, în primul rând, eliminarea amenințării insolvenței și asigurarea stabilității financiare a
entității. Gestiunea pe acest segment ar trebui să asigure stabilitatea financiară a entității, deși e
știut că măsurile prompte de eliminare a insolvenței, utilizate în etapa inițială a gestiunii, nu pot
elimina cauzele insolvenței companiei. Iar efectul pozitiv obținut în prima etapă va fi temporar,
dacă stabilitatea financiară a companiei nu este restabilită la un nivel sigur. Cele întreprinse vor
elimina amenințarea falimentului nu doar pe o perioadă scurtă, ci și într-o perspectivă de lungă
durată.
Stabilizarea financiară la nivel operațional vine ca o reacție defensivă a companiei la
vectorul de valoare negativă a dezvoltării financiare și presupune un sistem de măsuri care
vizează, pe de o parte, reducerea datoriilor financiare externe și interne curente și, pe de altă

5
parte, creșterea valorii activelor menite să asigure stingerea rapidă a acestor obligații. Selectarea
măsurilor de stabilizare financiară se determină individual, ținând cont de natura insolvenței
reale a companiei. În acest caz, influența managementului anticriză asupra stabilității financiare a
companiei este redată prin poziția entității de a elimina tendințele nefavorabile în dezvoltarea
financiară și atingerea liniei de echilibru financiar.
Modelul de echilibru financiar al companiei realizat prin implementarea măsurilor de
gestionare anticriză, a fost propus și aplicat cu succes în practică de cercetătorii francezi G.
Franchon și Y. Romanet [6]. Managementul anti-criză în vederea restabilirii și menținerii
stabilității financiare a companiei presupune măsuri de formare a unui nivel suficient de
securitate financiară a entității și corespunde strategiei corporative selectate. În acest context,
matricea strategiilor financiare elaborate de G. Franchon și Y. Romanet dă posibilitatea
determinării perspectivelor de dezvoltare a companiei, este capabilă să prevadă posibilele situații
de criză, să identifice nivelurile maxime de risc și eventuale oportunități de redresare. Rezultatul
activității financiare și economice este o reflectare a politicii financiare a companiei, în calculul
căreia se analizează doar mișcarea fluxurilor financiare. Matricea este formată din 9 cadrane,
fiecare dintre ele caracterizând una sau altă strategie financiară a companiei (vezi figura 2).

RF<<0 RF=0 RF>>0

1 4 6
RE>>0
RAEF=0 RAEF>0 RAEF>>0

7 2 5
RE=0
RAEF<0 RAEF=0 RAEF>0

9 8 3
RE<<0
RAEF<<0 RAEF<0 RAEF=0

Figura 2. Matricea strategiilor financiare ale companiei după J. Franchon și I.

Romanet
Sursa: elaborată de autor în baza: [6].

Acest model se bazează pe calculul a trei indicatori principali: rezultatul activității

economice (RE), rezultatul financiar (RF) și rezultatul activității economico-financiare (RAEF).

6
Veniturile și cheltuielile unei entități constituie punctul de plecare în stabilirea rezultatelor
financiare, de aici rezultând importanța strategiei și tacticii financiare. Rezultatul va permite
evaluarea unui câștig sau a unei pierderi produse de activitatea companiei. Toate prezentările
contului de rezultate, adoptate în toate țările cu economie de piață au în comun modul de stabilire
a surplusului global fondat pe o formulă de genul: Rezultat = venituri reale - cheltuieli reale.
Deci, conform matricei, indicatorii aflați peste diagonală se consideră a fi acei indicatori analitici
cu valori pozitive care formează „zona succesului” companiei. Indicatorii aflați sub diagonală,
vor avea valori negative și vor caracteriza deficitul activității economico-financiare a entității.
Matricea strategiilor financiare este deseori aplicată de entitate în analiza financiară
operativă, pentru luarea celor mai precise și reale decizii ce vizează dezvoltarea financiară.
Dezvoltarea financiară în condiții de stabilitate economică se realizează în baza rezervelor
financiare ale companiei, iar în momentul insuficienței acestora se ia în calcul atragerea
resurselor externe.
Utilizând această matrice, echilibrul economico-financiar poate fi atins dacă sursele de
formare a necesarului financiar propriu al companiei au corespuns cu potențialul nivel de
generare a propriilor resurse financiare, adică era vorba doar de resursele financiare proprii ale
companiei. Totuși, după cum arată experiența practică, este ireal să ne bazăm doar pe sursele
proprii în contextul dezvoltării crizei, deoarece e știut că în asemenea condiții, crește nevoia de
resurse financiare împrumutate în vederea asigurării funcționalității stabile a companiei. Deci,
pentru a asigura stabilitatea financiară, trebuie respectată cel puțin echilibrul între nivelul
resurselor posibil de mobilizat și nivelul necesar de resurse financiare în procesul de funcționare
și dezvoltare a companiei. Analiza eficienței gestionării economico-financiare se realizează prin
evaluarea indicatorilor economici și a rapoartelor financiare care reflectă nivelul de
profitabilitate al companiei. În aceste condiții se poate valida performanța matricei ca un
instrument util pentru îmbunătățirea procesului decizional și pentru reglementarea stării
economico-financiare a entității în condiții de criză, orientat spre eficiența deciziilor
managementului anticriză.
Concluzii. În perioada când entitatea se află în situație de criză, este primordial să se
ofere un diagnostic al rolului circumstanțelor interne și externe, care să includă și o evaluare a
posibilelor consecințe, să fie propuse măsuri eficiente de ieșire din criză. Este necesar să se
recunoască și să se accepte semnele și simptomele crizei, să fie analizate cauzele acesteia, să se
identifice tipul și profunzimea crizei și să se elaboreze programe anti-criză. Evaluarea condițiilor
post-criză, dezvoltarea de noi strategii, apoi selectarea și realizarea celei mai eficiente sunt
activități vitale pentru a depăși consecințele crizei.

7
 În conformitate cu actele normativ-legislative existente, managementul anticriză la
nivelul entității trebuie să corespundă intereselor și scopurilor sale comerciale: maximizarea
profitului și a valorii companiei, iar pentru realizarea acestor obiective, de regulă se întocmesc
diverse programe cu referire la eficientizarea gestiunii și creșterii profitabilității. Diagnosticarea
precoce a unei crize în activitatea economică a companiei, oferă un răspuns rapid la diversele
componente ale crizei. Astfel că reacția adecvată a entității la pericolul financiar și realizarea
completă a potențialului interior al companiei pentru a elimina criza, toate acestea sunt necesare
pentru un management anticriză eficient.

Referințe:
1. Bărbulescu C. Sistemele strategice ale întreprinderii. Bucureşti: Economică, 1999, 298
p.
2. Brace R. Treasury and Cash Management: Corporate Cash Management in a Time of
Crisis. In: Global Finance, September, 2012.
3. Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chişinău. Ed. ASEM, 2000. 338 p.
4. Campbell A., Sinclair S. Using the Crisis to Create Better Boards. In: McKinsey
Quarterly, October, 2009.
5. Clarche L. Managementul schimbării: ghid practic privind producerea, menţinerea
şi controlul schimbărilor într-o organizaţie. Bucureşti: Teora, 2002, 192 p.
6. Franchon G., Romanet Y. Finance de l`enterprise. Comprendere et maitriser
l`evolution financiere de l`entreprise. Paris: CLET, 1985. 350 p.
7. Groh M. Strategic Management in Times of Crisis. In: American Journal of
Economics and Business Administration, Vol. 6, No. 2/27, June 2014, p. 49-57.
8. Guda I. Măsuri pentru salvarea mediului de afaceri în contextul COVID-19. Accesibil:
https://iancuguda.ro/opinii-ad-hoc/articole/masuri-pentru-salvarea-mediului-de-
afaceri-in-contextul-covid-19/?
fbclid=IwAR0rJI6c0kZlhZKTnhwmQ562k5O5FqgVXIQ577mNIR3vSkTyAxPb8DT
W0BA
9. James E. H., Wooten L. P. Leadership as (Un)usual: How to Display Competence in
Times of Crisis. In: Organizational Dynamics 34(2)/2005, p.141–152.
10. Krzakiewicz K. Zarządzanie antykryzysowe w organizacji, Wyd. Akademii
Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań. 2008.
11. Regester M., Larkin J. Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc. Bucureşti:
Comunicare.ro, 2003, 220 p.
12. Sabău Gh., Bodea C., ş.a. Schimbările organizaţionale produse prin reingineria
proceselor economice. Bucureşti: ASE, 2010, 500 p.
13. Weiner D. Crisis Communications: Managing Corporate Reputation in the Court of
Public Opinion. In: Ivey Business Journal, March/April 2006, 7 p.
14. www.zf.ro/zf-24/situatia-economica-din-2020-de-ce-nu-am-crede-totusi-in-cifrele-
19088257