DIGITALIZAREA INSTITUȚIILOR FINANCIAR BANCARE

FACTOR DETERMINANT PENTRU DEZVOLTAREA MODELELOR DE

BUSINESS BANCAR
DIGITALIZATION OF BANKING FINANCIAL INSTITUTIONS IS A
DETERMINING FACTOR FOR THE DEVELOPMENT OF BANKING
BUSINESS MODELS

GÎRLEA Mihail
dr. conf.univ., USM
ABSTRACT
De la începerea crizei financiare din 2007-2009, sectorul bancar din Europa a suferit schimbări
fundamentale. În urma consecințelor majore ale marilor grupuri bancare - în special a celor cu modele de afaceri
excesiv de riscante combinate cu trilioanele de pierderi și salvările guvernamentale ulterioare finanțate de
contribuabili pentru a menține sectorul bancar european pe linia de plutire - a fost întreprins un val de re-
reglementare pentru a readuce înapoi erodarea încrederii pieței și protejarea stabilității financiare.  Acest lucru a dus
la restructurări majore și valuri de îndatorare cu implicații fundamentale pentru viitorul sectorului bancar european
și intermedierea financiară.
În acest context în schimbare al structurilor și reglementărilor pieței în evoluție, analiza modelelor de afaceri
ale băncilor poate oferi participanților de pe piață, deponenților, creditorilor, autorităților de reglementare și
autorităților de supraveghere un instrument util pentru a înțelege mai bine natura riscului atașat fiecărui model de
afaceri bancar și contribuția acestuia la risc sistemic pe tot parcursul ciclului economic.
ABSTRACT
Since the inception of the financial crisis of 2007-2009, the banking sector in Europe has been undergoing
fundamental changes. Following the major fallouts of large banking groups – in particular those with excessively
risky business models combined with the trillions incurred in losses and subsequent taxpayer-funded government
bailouts to keep the European banking sector afloat – a wave of re-regulation was undertaken to bring back eroded
market confidence and to safeguard financial stability. This led to major restructuring and waves of deleveraging
with fundamental implications for the future of the European banking sector and financial intermediation.
In this changing context of evolving market structures and regulations, the banks’ business models analysis
can provide market participants, depositors, creditors, regulators and supervisors with a useful tool to better
understand the nature of risk attached to each bank business model and its contribution to systemic risk throughout
the economic cycle.

CUVINTE CHEIE: digitalizarea bancară, risc sistemic, stabilitate financiară, instrumente

macroprudenţiale, model de business bancar.
Key words: bank digitization, systemic risk, financial stability, macroprudential tools, bank business model.

INTRODUCERE
Activităţile bancare tradiţionale se văd provocate din ce în ce mai mult, poate chiar într-o
progresie exponenţială, de către firme abia înfiinţate care aduc masiv avansul tehnologic în zona
serviciilor financiare. Unele estimări arată că transformările digitale pot creşte cu cca. 30%
veniturile unei bănci tradiţionale, în special în cazul produselor precum creditele pentru nevoi
personale şi operaţiunile de plăţi. În acelaşi timp, prin digitalizare, accesul clienţilor la servicii
financiare va câştiga flexibilitate, iar concurenţa, tot mai intensă, dintre furnizorii de asemenea
servicii va conduce la reducerea costurilor pentru clienţi.
În ultimul deceniu, băncile europene au fost afectate de două evenimente cu impact
semnificativ: criza financiară din 2008, începută după falimentul băncii de investiții Lehman
Brothers, și criza datoriilor suverane europene începută în 2010. Împreună, aceste două

1
evenimente au evidențiat fragilitatea și problemele structurale care afectează sistemul financiar
global. Ca răspuns la aceste amenințări grave, autoritățile de reglementare de pretutindeni,
inclusiv din Europa și SUA, au întreprins acțiuni consistente pentru a spori nivelul stabilității
financiare; cerințele de capital au crescut semnificativ și probabil vor creste în continuare. Taxe
bancare aplicate în unele țări și costurile crescute de conformare adaugă o presiune suplimentară
asupra profitabilității întregului sector bancar.
În același timp, în ultimii ani, băncile s-au aflat într-un mediu cu rate ale dobânzilor foarte
scăzute și, în plus, din ce în ce mai multe bănci au introdus în oferta lor comercială conturi cu
costuri zero. Toate acestea amplifica presiunea asupra veniturilor, în contextul în care fidelitatea
clienților devine din ce în ce mai mică, iar aceștia își muta din ce în ce mai repede conturile către
alte bănci care oferă condiții mai avantajoase.
În paralel, presiunea costurilor salariale, în continuă creștere in head office (oficiu central),
front office si back office se suprapun costurilor IT din ce în ce mai mari, necesare pentru a face
față concurenței provenite nu numai din mediul bancar tradițional, dar și din zona așa-numitelor
fin-tech, instituții financiare inovative, cu modele de business bazate pe tehnologii digitale
avansate, cu o orientare foarte mare către clienți și cu o structură de costuri mult mai agilă,
caracteristica modelului de business online.[1]
Provocările majore actuale ale sistemului bancar sunt determinate de: cadrul legislativ,
inovarea tehnologică (atât hard, cât şi soft). De altfel, schimbările semnificative în mediul de
afaceri, volatilitatea economică, aşteptările în schimbare ale clienţilor şi ale personalului, precum
şi adoptarea de noi tehnologii fac din ce în ce mai dificil pentru bănci să descopere alternative
tehnologice, de strategie şi prioritizare a investiţiilor tehnologic globalizate.
Prezentarea problemei şi formularea ipotezelor.
Problematica modelului de business al băncilor comerciale este una vastă, dat fiind
complexitatea activităţii bancare, precum şi contextul economico-financiar actual, definit pentru
băncile comerciale din Republica Moldova printre alţi factori care au influenţat criza economico-
financiară mondială actuală, concomitent cu un proces de integrare bancară europeană. Din
această perspectivă, sistemele complexe par uneori prea haotice pentru a mai putea recunoaşte în
ele un tipar, fiind chiar dificil de a construi şabloane universal valabile, de a determina anumiţi
factori şi de a stabili gradul de influenţă a acestor factori asupra sistemelor.
Rolul şi importanţa modelului de business în activitatea bancară.
Analiza sistemelor bancare naţionale din ţările dezvoltate evidenţiază că acestea sunt foarte
diferite, fiind constituite dintr-o mare varietate de instituţii, cu precădere în cadrul spaţial
financiar european. În acest context, s-a formulat întrebarea dacă procesul de globalizare

2
financiară, care se traduce prin emergenţa progresivă a unei industrii bancare mondiale, nu va
favoriza o tendinţă de uniformizare a sistemelor bancare, pe baza unui model dominat de bancă.
[articol girlea].
Esența digitalizării instituțiilor financiare, în general, și a dezvoltarea modelelor de
business bancar, în particular.
Automatizarea/digitalizarea pe scară largă a reprezentat în ultimii ani motorul optimizării
unor procese operaționale, constituind un driver pentru creșterea profiturilor ca urmare a
reducerii costurilor operaționale, respectiv un determinant pentru îmbunătățirea mecanismelor de
administrare a riscurilor operaționale și, implicit, pentru diminuarea pierderilor generate de
acestea. Nu trebuie neglijat însă faptul că, deși contribuie decisiv la reducerea expunerii la unele
componente ale riscului operațional − precum riscul asociat resurselor umane, riscul asociat unor
procese defectuoase insuficient controlate, riscul reputațional generat de interacțiunea cu
personalul instituției de credit − digitalizarea determină un impact semnificativ al riscului
sistemelor informatice, care în anumite circumstanțe se poate dovedi mult mai dificil de
gestionat, inclusiv din perspectiva continuității activității pe anumite perioade de timp.
La aceasta se adaugă și faptul că administrarea riscului sistemelor informatice are asociată
și o semnificativă componentă exogenă, respectiv o dependență accentuată de un furnizor extern,
în general compania care furnizează sistemul informatic de bază sau diferite aplicații specifice
anumitor activități sau procese.
Sistemul bancar din Republica Moldova se află într-un stadiu incipient, în cadrul
procesului de digitalizare a activităților bancare, situație care poate constitui un avantaj, dând
băncilor comerciale de la noi din țară, posibilitatea de a găsi și implementa soluții care s-au
dovedit viabile în cazul altor instituții de credit, respectiv să cerceteze și să identifice mult mai
profund nevoile clientelei din Republica Moldova, în strânsă corelație cu realitățile economice,
culturale și sociale specifice acesteia. Pe de altă parte, această întârziere în adoptarea și
promovarea unor produse și servicii inovatoare, respectiv în optimizarea proceselor de producție,
poate afecta capacitatea concurențială a băncilor autohtone, vulnerabilizându-le în raport cu
instituțiile financiare care derulează activități de intermediere financiară, în mod direct, în
Republica Moldova.
Așa cum rezultă din studiul întocmit de Ernst&Young ,,Global banking outlook 2018”, la
10 ani de la începutul crizei financiare, impactul modificărilor intervenite la nivelul cadrului de
reglementare a fost depășit, noile provocări fiind generate acum de nevoia băncilor de a se
dezvolta sustenabil. Aceasta presupune optimizarea proceselor, obiectiv care nu se poate realiza
decât în contextul digitalizării acestora. [6]

3
 Studiul Ernst&Young ,,Global banking outlook 2018”, relevă faptul că, din 221 de
instituții bancare ce activau pe 29 de piețe globale, marea majoritate nu se încadrau, conform
propriilor evaluări, în ultimele două faze ale unui ciclu ce reflectă nivelul lor de digitalizare. Cu
toate acestea, peste jumătate, aspirau ca, până în anul 2020, să devină lideri ai digitalizării. [6]
În opinia autorului studiului, digitalizarea reprezintă un deziderat care dă speranțe atât
instituțiilor financiare mari, dar în egală măsură și celor mici, care văd astfel noi oportunități de
dezvoltare.[3]
De altfel, așa cum rezultă din studiul menționat, băncile identifică cel mai frecvent
creșterea ca fiind un motiv determinant pentru a investi în tehnologii, respectiv în digitalizare.
Totodată, autorii studiului ridică o întrebare, respectiv dacă nu cumva se supralicitează
puterea tehnologiei în ceea ce privește dezvoltarea activității bancare.[3]
Răspunsul poate fi găsit în motivele care au determinat o astfel de abordare, și anume:
 apariția firmelor care promovează FinTech-urile a mărit semnificativ presiunea
concurențială. Acestea sunt entități mici și flexibile care promovează noile tehnologii în
industria financiară, dezvoltând noi canale de distribuție a produselor bancare clasice sau
care promovează noi produse bancare. FinTechurile se adresează cu precădere tinerei
generații și segmentelor de clientelă instruită, deschise la nou, în general clienților dispuși să
experimenteze. Aceste categorii de clienți dezvoltă însă tendințe care, în cele din urmă,
educă sau orientează consumatorii, în ansamblu;
 deși impactul noilor tehnologii poate fi cu dificultate măsurat/individualizat la nivelul
performanțelor unei instituții de credit, pierderile pot fi asociate mult mai ușor cu lipsa de
inițiativă și de investiții în această direcție. Procesele mult mai greoaie, produsele învechite,
lipsa unor interfețe prietenoase cu clienții sunt factorii care fac ca instituțiile de credit
respective să piardă clienți și să afecteze performanța financiară.
În raport cu cele menționate mai sus, reiese că digitalizarea proceselor instituțiilor de
credit, pe termen mediu, trebuie să devină un angajament, de realizarea căruia nu va depinde
doar dezvoltarea, ci însăși continuitatea activității acestora.
În opinia noastră, digitalizarea reprezintă viitorul, pentru care nu ne ajută doar pe timp de
pandemie sau în alte situații de criză, prin urmare, toate categoriile de clienți vor vrea să lucreze
cu acele companii care au soluții inovative și care le pot furniza servicii prin intermediul
tehnologiei.
Noi concepte devin tot mai prezente în spațiul bancar, declanșând mari speranțe și totodată
temeri la nivelul specialiștilor. Inteligența artificială, procese robotizate și consultanți digitali
sunt concepte care deja fac parte din limbajul bancherilor.[7]

4
 Nevoia de interacționare permanentă cu clienții, în condiții de profesionalism și
accesibilitate, a condus la apariția unor softuri care au drept obiectiv să identifice, dintr-o bază
uriașă de date, răspunsul potrivit la o întrebare adresată de un client instituției de credit. Roboții
de chat sunt utilizați, cu precădere, acolo unde interacțiunea cu clienții vizează situații și
problematici simple, cu grad mare de repetitivitate, urmând ca pe măsura perfecționării acestei
tehnologii, roboții de chat să fie capabili să ofere informații unice și specifice situațiilor
personale cu care se poate confrunta consumatorul de servicii financiare.
Se poate concluziona că un astfel de soft va ajunge, în timp, să ofere consultanță financiară
unui client, context în care va promova un produs sau un pachet de produse, va colecta reacții și
opinii cu privire la produse și serviciile băncii, va oferi avantaje comerciale și va administra cu
succes portofolii de potențiali clienți sau chiar portofolii de clienți existenți. Toate elementele
menționate mai sus aduc în atenția strategilor, planificatorilor și investitorilor, respectiv a
deținătorilor capitalurilor băncilor, nevoia de schimbare, de adaptare la noile realități tehnologice
și, mai ales, găsirea celui mai potrivit mod de a le asimila. [teza reglementare]
Astfel, David Horton indică, în articolul Top 5 priorități în bankingul global în anul 2017,
preluat în Revista Banking Tech, Ediția VI, iunie 2017, câteva dintre posibilele căi de urmat de o
instituție de credit:
 să-și schimbe modelul de business învechit și anacronic;
 să-și facă o versiune greenfield de bancă digitală;
 să achiziționeze bănci de talie redusă și să înceapă să colaboreze cu diverse FinTech-uri.
Fiecare dintre aceste potențiale soluții prezintă avantaje și dezavantaje, dovedinduse
viabile în circumstanțe specifice. Se observă însă că, cel puțin pe termen scurt, managementul
băncilor a optat pentru revizuiri ale modelelor de afaceri, digitalizând procesele existente,
promovând internetul drept canal de distribuție cu potențial imens și realizând modificări la
nivelul interfeței cu clienții lor. Prin urmare, celelalte două soluții au fost în general evitate, fie
ca urmare a apariției riscului de canibalizare, fie ca urmare a riscurilor tehnologice semnificative
și a riscurilor asociate, precum riscul de resurse umane.
Se poate concluziona că bancherii sunt prudenți, preferă evoluții cu pași mici, asimilând
doar acele tehnologii pe care timpul și clienții le validează. În același timp, prudența și
conservatorismul excesive vor conduce inevitabil la pierderea continuă de cotă de piață în
favoarea firmelor FinTech, ceea ce, pentru unele instituții de credit, înseamnă risc major de
continuitate a activității.
Și digitalizarea băncilor naționale este importantă. Spre exemplu, Banca Națională a
Ungariei a pus la dispoziția celorlalte bănci o platformă care să le permit digitalizarea. În plus,

5
strategia Băncii Naționale din Lituania a reglementat adoptarea soluțiilor de cloud și banking,
acets fapt denotă că se dorește susținerea stategiei de digitalizare a țării.
În Grecia s-a reglementat video-bankingul, care permite interacțiunea dintre reprezentatul
bancar și client prin intermediul unei platforme. [2]
În ultimii ani, s-a observant un trend pozitiv și din partea Băncii Naționale a Moldovei.
Așa cum rezultă din studiul întocmit noii clienți digitali vor mai mult, si ei vor fi
principalii clienți ai băncilor in câțiva ani.
La nivel european, 65% din generația a doua dispune de telefoane mobile inteligente; la
nivelul generației tinere, procentul este deja de 90%. Se estimează ca la nivel european, acești
noi clienți digitali vor reprezenta ~50% din tranzacțiile bancare noi.
Clienții digitali folosesc din ce in ce mai des telefoanele mobile si internetul la modul
general pentru operațiuni bancare, începând de la consultarea contului pana la inițierea de
depozite bancare, accesarea finanțărilor bancare si deschiderea de noi conturi.
Mai mult, așteptările clienților sunt de fapt determinate de modificările pe care companiile
mari din domeniul tehnologiei le adopta când este vorba de experiența clienților in procesul de
subscriere, comunicare, cumpărare si checkout.
Pe lângă bănci, numeroase instituții financiare fin-tech oferă servicii digitale foarte ușor de
folosit, orientate către client, de cele mai multe ori cu costuri mult mai mici decât băncile
tradiționale.
Sub presiunea reducerii profiturilor și a schimbării preferințelor clienților, băncile trebuie
sa își modifice în mod radical modelul de business. 
În condițiile în care sunt necesare schimbări fundamentale, măsurile tradiționale precum
tăierea costurilor, adaptarea parțiala a operațiunilor la noile reglementări sau raționalizarea
portofoliilor de produse nu sunt suficiente pentru a face față acestor probleme structurale: băncile
trebuie să își transforme modelele de business prin maximizarea oportunităților în mediul digital.
Aceasta schimbare poate viza două aspecte:
1. noua abordare în front-office, în relația cu clienții, atât din punct de vedere al aplicațiilor
puse la dispoziția acestora, cât și din punct de vedere al proceselor care stau în spatele
acestor aplicații; 
2. Modificări structurale în middle-office și back-office pentru a crește eficiența și
eficacitatea operațională.
Interfața cu utilizatorii va fi din ce în ce mai intuitivă și mai ușor de folosit, fiind bazată pe
personalizare și colaborare, și susținută de procese simple și rapide.

6
 Experiența bancară tradițională, bazată pe rețeaua teritorială și agenți de relații cu clienții,
va rămâne un pilon important al activității bancare în următorii ani, în special în țările unde
adopția instrumentelor digitale rămâne redusă (cum este și cazul Republicii Moldova). În același
timp însă, chiar și aceasta infrastructură tradițională trebuie sa se adapteze noilor tehnologii, în
special prin adopția crescută a terminalelor de self-service pentru tranzacțiile bancare.
Mai mult însă, noua generație, obișnuita cu Google și Facebook, este un utilizator intensiv
al internetului și dorește sa minimizeze nevoia de deplasare la o unitate bancară. Pentru a adresa
nevoile acestor utilizatori, care în curând vor constitui principalii clienți pentru tranzacțiile
bancare, interfețele de internet și mobile banking sunt și vor rămâne într-o continuă evoluție în
următorii ani, încorporând noi tehnologii cum ar fi soluții biometrice de identificare și asistenți
digitali, și din ce în ce mai mult inteligența artificială care va permite o personalizare a
serviciului bancar chiar și în mediul online. (figura 1)

Figura 1. Impactul tehnologiei asupra modelului de business bancar

Sursa[1]

Astfel, activitățile bancare sunt din ce în ce mai mult axate către clienți și nevoile lor –
indiferent de natura acestora – și sunt susținute de procese simplificate, rapide și bazate extensiv
pe utilizarea tehnologiei.
Mai mult, având în vedere faptul ca băncile nu oferă un produs final, ci un serviciu care
facilitează achiziția de produse și servicii (scopul final nu este obținerea unui credit, ci achiziția
de bunuri cum ar fi o casa, o mașina sau produse de larg consum), unele bănci au început să
intermedieze relația cu cei care furnizează produsele finale, prin dezvoltarea de portale
gen market place împreună cu aceștia. Vânzarea de produse și servicii financiare este consecința
nevoii de finanțare pentru aceste produse finale.
Adopția noilor tehnologii în middle și back office asigura o execuție mai eficienta a
tranzacțiilor bancare, îmbunătățind experiența clienților si reducând costurile operaționale.

7
 Pentru a oferi servicii complexe cât mai rapid și mai personalizat în același timp,
menținând totuși costurile sub control, băncile sunt din ce în ce mai preocupate să folosească
noile tehnologii nu doar la interfața cu clientul, ci și intern, pentru procesarea tranzacțiilor.
Astfel, robotizarea proceselor (RPA – Robotics Process Automation) permite efectuarea
automată de activități repetitive și care nu necesita decizii, eliminând astfel necesitatea
intervenției umane, crescând viteza de reacție și scăzând costurile de operare.
De asemenea, instrumentele de management al proceselor (business process management)
permit definirea, măsurarea și monitorizarea unor fluxuri standardizate, crescând eficiența în
execuția proceselor. 
Prin instrumente speciale, numite generic Big Data/Data Analytics, băncile pot identifica
automat produse și servicii care pot fi relevante pentru anumite categorii de clienți sau pot
optimiza prețul produselor și serviciilor prin analiza elasticității volumelor la preț.
Nu în ultimul rând, instrumentele de geo-marketing care combină interfețe grafice gen
Google Maps cu baze de date conținând multiple informații cum ar fi densitatea de clienți pe
categorii, puterea de comparare, caracteristici demografice, puncte de interes în proximitate,
densitatea concurenței, permit băncilor să își optimizeze rețelele, dar și să stabilească ținte de
vânzări și indicatori de performanță specifici.
Analizele unor studii ne arată că pot fi identificate minim trei modele bancare innovative.
[1]
Platforme bancare. Băncile platformă se disting prin infrastructuri deschise de produse
care integrează ofertele de la fin-techs și alți concurenți. Aceste produse și servicii sunt oferite
partenerilor externi ca “marca proprie” (white label), lăsând partenerii să facă marketingul și
partajând accesul la clienți cu acei parteneri. Acest mod de lucru diferă de cel al băncilor
tradiționale, care controlează integral lanțul valoric, nu integrează oferte de la alți furnizori și nu
permit altora accesul terților la clienți.
Pentru a evita orice confuzie: partajarea accesului clientului este mai ușor de zis decât de
făcut, si de aceea băncile platforma trebuie să își cultive abilitatea de a anticipa nevoile clienților
pentru a identifica partenerii potriviți. Serviciile furnizate de parteneri trebuie de asemenea să fie
integrate fără probleme în ecosistemul băncii, dar astfel băncile își pot transforma vechii
competitor în aliați. Pe de alta parte, banca se poate concentra pe produsele de bază care pot de
exemplu genera marje mai mari, reducând în același timp nevoia de a imobiliza capital propriu.
În caz de wealth management de exemplu, banca acționează ca distribuitor pentru produse
gestionate de administratorii de active specializați.

8
 Cel mai important pas în implementarea unui astfel de model este instalarea inițială a
platformei, infrastructurii și stabilirea relațiilor de parteneriat. Al doilea pas este întreținerea și
integrarea ofertelor externe în universul propriu al băncii, ceea ce necesită o infrastructură
consolidată de aplicații IT. În plus, trebuie definite modalitățile de management intern al riscului
și de respectare a normelor bancare pentru aceste produse și servicii ale terților.
Platformele funcționează ca o interfață între clienți, produse și furnizori externi de servicii,
oferind astfel clienților o gama largă și foarte avantajoasă de servicii specializate. Abilitatea de a
gestiona această interfață va fi un factor cheie care diferențiază o bancă de alta în industrie: o
platformă care funcționează bine va permite băncilor să ofere rapid produse și servicii noi și
inovatoare, extinzând baza de clienți uneori în segmente de piața neexploatate anterior.
Bănci digitale. Aceste bănci se disting prin digitizarea extinsă a serviciilor, precum și a
tuturor proceselor din front și back-office. Digitizarea end-to-end este esențială deoarece băncile
concurează împotriva unor modele de business agile și perturbatoare. Inspirat din modelul de
business al companiilor emergente din domeniul tehnologiei, băncile digitale se află într-o
poziție de reacție rapidă și eficientă la schimbările preferințelor clienților sau ale cerințelor de
reglementare.
Deși băncile tradiționale și-au mărit ofertele digitale, infrastructura de procesare este
rareori digitizată. Mai mult, băncile tradiționale se bazează uneori pe dezvoltarea de sisteme IT și
structuri de date învechite, ceea ce face dificilă adaptarea la noile tehnologii digitale. Astfel,
implementarea completă a oportunităților digitale poate pune băncile într-o poziție mult mai
bună pentru a răspunde evoluțiilor viitoare ale pieței și le va permite să răspundă nevoilor
generațiilor nativ digitale. În plus, băncile pot obține un avantaj competitive și pot să
îndeplinească mai ușor cerințele viitoare de reglementare.
În mod tradițional opace, procesele devin transparente datorită digitalizării și
standardizării, facilitând o mai buna gestionare internă a riscurilor, precum și a modului de
raportare a datelor către autoritățile de reglementare.
Pentru băncile digitale va fi vitală integrarea completă și digitizarea back-office, precum și
eliminarea interfețelor redundante pentru a reduce costurile de operare și pentru a spori agilitatea
companiei. De asemenea, va fi esențială cultivarea capacității bancare pentru a maximiza
beneficiile și a oferi produse și servicii cu costuri reduse.
Pentru implementarea modelului de afaceri digital, pot fi necesare investiții importante
pentru transformarea sau achiziționarea infrastructurii și a sistemelor utilizate. Deoarece piața
digitală se dezvoltă rapid, este important pentru orice bancă să integreze cele mai recente

9
tehnologii și sa anticipeze tendințele pieței; prin urmare, dezvoltarea de produse și ecosistemul
bancar trebuie să fie flexibile, dar totuși standardizate.
Băncile OEM (Original Equipment Manufacturer). Similar cu producătorii de automobile
de la care provine aceasta denumire (Original Equipment Manufacturer), băncile OEM tind să se
concentreze pe a face ceea ce fac cel mai bine și să folosească furnizori externi pentru anumite
servicii. Astfel de bănci au un grad scăzut de integrare verticală, în special în zonele care nu sunt
acoperite de outsourcing sau offshoring. Pentru a maximiza eficiența producției, furnizorii
externi trebuie integrați; acești furnizori externi specializați pot prelua procesele nediferențiate și
fără interfața directă cu clienții, cum ar fi întreținerea zilnică a împrumuturilor, lăsând în bancă
doar competențele de bază care disting banca de concurenții săi. Furnizorii externi, prin urmare,
se axează în special în procesele back-office și middle-office.
Cheia succesului este ca băncile să aibă o viziune mai largă asupra serviciilor pe care
partenerii externi le pot oferi, dincolo de serviciile uzuale de astăzi care pun accentul pe
tehnologia informației și alte zone suport cum ar fi resursele umane sau managementul imobiliar.
În domeniul creditării de exemplu, multe sarcini ar putea fi preluate de parteneri externi,
cum ar fi digitalizarea datelor clientului sau folosirea unor furnizori de date (astăzi, de exemplu,
datele de piață sunt deseori colectate, agregate și analizate intern sau nu sunt disponibile în
format digital).
Strategia OEM poate duce la reduceri de costuri și marje mai mari în urma externalizării
selective a proceselor care nu sunt de bază pentru bancă. În același timp partenerii externi se pot
concentra mai bine pe domeniile lor de activitate, îmbunătățind calitatea serviciului în
comparație cea prezentă în organizațiile uneori complexe și tradițional opace din bănci. Prin
urmare, cu costuri mai mici și o infrastructură mai flexibilă, modelul OEM poate face băncile
mai rezistente și poate crește capacitatea acestora de a reacționa mai rapid la schimbările din
mediul de business.
Principala provocare a acestui model va fi identificarea capabilităților de bază care
diferențiază banca de competiție și care trebuie executate intern. Pentru a construi un model de
afaceri durabil, băncile OEM trebuie să-și gestioneze în mod eficient furnizorii externi, în timpul
și după procesul de integrare, pentru a asigura calitatea serviciilor. Adoptarea acestui model ar
putea fi un test real pentru băncile tradiționale, deoarece acestea încearcă de obicei să execute
toate activitățile interne, spre deosebire de producători care lucrează constant cu furnizori
externi, îmbunătățind astfel calitatea produselor și reducând costurile. Prin concentrarea asupra
unor funcții cheie și prin externalizarea celorlalte activități, băncile pot obține reduceri de costuri
de până la 40%.

10
 Pentru a putea implementa un model de business dinamic, axat pe client, tehnologie si
inovație, băncile trebuie sa adopte un mod de organizare mai agil.
Modul tradițional de funcționare, bazat pe direcții, departamente și servicii devine din ce în
ce mai des o piedică pentru inovație, pentru lansarea pe piață rapid și eficient a unor produse si
servicii noi. Astfel, băncile (și nu numai) au început sa implementeze modele agile, bazate pe
echipe multifuncționale, inter-departamentale, care lucrează pentru implementarea eficientă a
unor proiecte cheie.
Aceste modele de operare cresc eficiența operațională cu 15-25%, prin simplificarea
proceselor si a procesului decizional. În plus, ele conduc la îmbunătățirea experienței clienților
deoarece facilitează o mai buna înțelegere a nevoilor acestora și un mod de inter-relaționare mai
eficient. Nu în ultimul rând, ele îmbunătățesc experiența angajaților, oferind oportunitatea de a
avea mai multă inițiativă, de a lua mai multe decizii și oferind mai multe oportunități de
dezvoltare a carierei pe termen lung.

Concluziile
Digitalizarea nu mai este doar o opţiune pentru bancheri, ci s-a transformat în cea mai nouă
normă din industria serviciilor financiare. 
Se poate desprinde totodată concluzia că, deși procesul de digitalizare se manifestă diferit
de la o instituție de credit la alta, acesta reprezintă un stimulent pentru progres tehnologic, atât la
nivelul mediului bancar cât și la nivelul altor domenii de activitate. De asemenea, stimularea
implementării noilor tehnologii reprezintă o oportunitate pentru țările emergente sau în curs de
dezvoltare, pentru a reduce decalajele față de economiile dezvoltate.
Bankingul trebuie să meargă pe calea digitalizării pentru a putea să ţină pasul atât cu
aşteptările clienţilor, cu schimbarea profilului consumatorului, cu schimbarea de generaţie, cât şi
cu valul tehnologizării care acaparează tot mai multe companii şi industrii, unele concurând
direct băncile pe anumite paliere.
În ultimii ani, digitalizarea a câştigat teren într-un ritm mai alert în sectorul bancar mondial
şi, ceva mai lent, şi pe plan intern. Băncile sunt puse în situaţia să acţioneze din ce în ce mai mult
pe două fronturi, urmărind două modele de afaceri, respectiv modelul tradiţional – cu sucursale
şi agenţii fizice – şi modelul axat pe digitalizare.
Instituţiile de credit păstrează structura tradiţională a reţelei teritoriale, cu sucursale fizice
şi agenţii, şi în acelaşi timp urmăresc să atragă şi să susţină şi clienţi care nu vor pune niciodată
piciorul într-o agenţie, care nu-şi doresc să se apropie de sediul vreunei bănci şi care vor să facă
toate operaţiunile bancare de pe propriul calculator sau smartphone. În aceste condiţii, băncile

11
trebuie să construiască atât noi modele de business, cât şi infrastructura digitală care să le ajute
să facă acest lucru, pentru a atrage şi clienţii digitali.
Digitizarea activității bancare poate genera beneficii adiacente economiilor naționale . Un
beneficiu foarte important al digitizării plăților este cel de reducere a evaziunii fiscale.
Numeroase studii si analize indică o corelație foarte mare între ponderea plăților electronice (cu
card bancar, internet/ mobile banking) în economie și reducerea economiei gri.
În plus, băncile pot deveni un promotor al digitalizării și pot oferi exemple de bună
practică în alte domenii economice și administrative. Astfel, comunitatea bancară poate contribui
cu know-how în implementarea serviciilor digitale și în securitatea cibernetică, inclusiv prin
dezvoltarea unor aplicații/interfețe dedicate interacțiunilor de tip e-guvernare, sau pot facilita
parteneriatul administrație publică - bancă pentru a crește gradul de accesare a serviciilor de e-
guvernare. Nu în ultimul rând, băncile ar putea ajuta la creșterea gradului de incluziune
financiară a populației.
Într-o lume tot mai digitală, era firesc ca şi bankingul să devină mai accesibil ca oricând.
Inovaţia tehnologică schimbă modul în care serviciile bancare ajung la public, crescând
rapiditatea, accesibilitatea, simplitatea, autonomia. Dar digitalizarea bankingului necesită şi
investiţii consistente. Bankerii vorbesc de multe milioane de euro care iau calea aplicaţiilor
online banking sau mobile banking, platformelor noi IT, produselor şi serviciilor open banking,
resurse care sunt direcţionate către digitalizarea proceselor, a plăţilor sau în procesarea datelor.

BIBLIOGRAFIA
1. Belciu Bogdan, Impactul technologiei asupra bancilor: modele bancare innovative.
https://www.linkedin.com/pulse/impactul-technologiei-asupra-bancilor-modele-bancare-
inovative
2. Cepăreanu A., Digitalizarea reprezintă viitorul industriei bancare.https://www.zf.ro/business-
hi-tech/digitalizarea-reprezinta-viitorul-industriei-bancare-consumatorii-19271973
3. Davidescu N. C., Reglementarea și supravegherea activității bancare. perspective istorice,
teza de doctorat, Bucuresti, 2018.
4. Georgescu F. Digitalizarea în bănci – provocări și oportunități, Institutul Național Bancar,
București 2016.
5. Gîrlea M., Modelul de business bancar: tendinţe actuale USM. Revista ştiinţifică „Studia
UniversitatisMoldaviae”, 2017, nr.2(102) Seria “științe exacte și economice” ISSN 1857-
2073 ISSN online 2345-1033 p.102-107
6. Global banking outlook 2018 Pivoting toward an innovation-led strategy,
https://assets.ey.com/content/dam/ey-sites/ey-com/en_gl/topics/digital/ey-global-banking-
outlook-2018.pdf
7. Horton David The Top 5 Trends in Banking for 2018, https://f85d2d07-80ad-4d85-942d-
83580dd4b769.filesusr.com/ugd/f11681_d15f2c4fbd85435aaa1408968d8a5d0e.pdf

12