Universitatea Transilvania din Braov

Facultatea de Sociologie i Comunicare

Departamentul de tiine Sociale i ale Comunicrii
An universitar 2014-2015
conf. dr. Carmen BUZEA

MANAGEMENTUL RESURSEI UMANE

C4-C5. Activiti de staffing. Recrutarea 1
1. Care sunt etapele procesului de recrutare
2. Cnd folosim recrutarea intern i cnd folosim recrutarea extern
3. Care sunt sursele de recrutare extern
4. Cum se scrie un anun de recrutare
5. Care este legtura ntre recrutare i public relations
1. Care sunt etapele procesului de recrutare
Procesul de recrutare poate fi structurat n funcie de particularitile fiecrei
companii, n condiiile n care etapele au o succesiune logic i rspund nevoilor
organizaiilor. n mod frecvent un proces de recrutare cuprinde patru etape:
1) procesarea cererii de recrutare
2) actualizarea fiei de post i a specificaiei postului
3) elaborarea strategiei de recrutare
3.2. recrutare intern versus recrutare extern
3.3. mesaj atractiv versus mesaj realist
3.3. recrutare cu target versus recrutare nefocusat
4) construirea bateriei de recrutare
5) primirea candidaturilor
6) evaluarea eficienei recrutrii
Procesarea cererii de recrutare. Cererea de recrutare este documentul oficial prin care
departamentul de resurse umane este informat cu privire la existena postului vacant i a
parametrilor recrutrii. Cererea este completat de eful departamentului n cadrul cruia se
afl postul vacant sau postul care urmeaz s devin vacat. Este recomandat ca aceast cerere
s fie semnat de top management deoarece acesta cunoate strategia de dezvoltare a
1

Structurarea materialului este de tipul FAQ (Frequently Asked Questions). Manea, C (2007). Asigurarea
resursei umane (staffing). 80 de ntrebri i rspunsuri despre recrutarea, selecia i integrarea resursei umane.
Braov: Editura Universitii Transilvania din Braov.

organizaiei precum i resursele de care compania dispune. n acest fel eliminm riscul de a
demara proceduri de recrutare pentru o divizie care va fi restructurat sau pentru posturi care
n termen foarte scurt vor fi semnificativ reamenajate.
Sintetic, o cerere de recrutare cuprinde:
1) datele de identificare (denumirea postului, poziia n structura organizaiei, locaia);
2) pachetul de recompense (nivelul de salarizare, bonusuri, beneficii);
3) descrierea postului. Se ataeaz fia de post sau se preiau principale responsabiliti i
sarcini;
4) profilul candidatului. Se ataeaz specificaia postului sau se preiau principalele cerine cu
privire la experiena profesional, cunotine, competene tehnice, aptitudini i abiliti;
5) bugetul alocat pentru recrutare;
6) data vacantrii postului i termenul limit pentru ocuparea acestuia.
Cererea de recrutare este semnat de managerul RU, care i asum termenele i a
bugetul alocat procedurii.
Actualizarea fiei de post i a specificaiei postului este etapa care ne ajut s
cunoatem parametrii recrutrii: pe cine trebuie s recrutm i pentru ce tip de sarcini.
Elaborarea strategiei de recrutare presupune identificarea rspunsurilor la ntrebrile:
Recrutam din surse interne sau recrutam din surse externe?, Transmitem un mesaj atractiv
sau transmitem un mesaj realist? i Folosim mesajul cu target sau un mesaj nefocusat?.
Construirea bateriei de recrutare implic selectarea metodelor sau a surselor de
recrutare care rspund n mod adecvat obiectivelor i permit ncadrarea n bugetul alocat.
Primirea candidaturilor este etapa de colectare a aplicaiilor. De regul ntr n aria de
responsabilitate a asistenilor sau referenilor, dar importana acesteia nu trebuie neglijat,
deoarece reprezint de cele mai multe ori primul contact al candidailor cu organizaia.
Persoana responsabil de colectarea candidaturilor trebuie s se asigure c angajaii
departamentelor front office sunt instruii cu privire la modul de centralizare a documentelor
i pot direciona mesajele ctre persoanele competente i avizate s ofere informaii despre
postul vacant.
Evaluarea eficienei recrutrii presupune calcularea indicatorilor de eficien pentru
fiecare surs de recrutare utilizat, precum i analiza eficacitii gestionrii bugetului.
Aceast etap fundamenteaz viitoarele decizii cu privire la recrutarea realizat pentru
aceeai categorie de posturi.

2. Cnd folosim recrutarea intern i cnd folosim recrutarea extern

Recrutarea intern presupune atragerea candidailor din interiorul companiei, lund
forma promovrilor sau a transferurilor. Recrutarea extern se adreseaz exclusiv forei de
munc aflat n afara companiei. Fiecare tip de recrutare prezint avantaje i dezavantaje, iar
decizia se ntemeiaz pe o analiz riguroas a acestora. Exist situaii n care rspunsul la
ntrebare este prevzut n politica de staffing. n aceast situaie, companiile stabilesc
categoriile de posturi pentru care se face recrutare extern, categoriile de posturi ocupate
preponderent prin recrutare intern, precum i situaiile n care se adopt o strategie mixt.
Exist dou mari tipuri de strategii cu privire la asigurarea resursei umane: make it
ori buy it. Companiile opteaz pentru creterea, meninerea i dezvoltarea angajailor sau
pentru cumprarea competenei de pe piaa forei de munc. Centrarea pe una dintre acestea
deriv din strategia de dezvoltare a business-ului, din filosofia organizaiei i nu n ultimul
rnd din analiza eficienei anterioare a activitilor de recrutare. Este evident c o companiei
dintr-un domeniu competitiv precum tehnologia informaiei va prefera s cumpere
competen, deoarece formarea acesteia este consumatoare de timp i de resurse. Piaa nu i
va atepta pe programatorii juniori s nvee un anumit limbaj de programare.
Nu se poate spune c o strategie este bun i cealalt greit, dar pe termen mediu i
lung, asigurarea resursei umane din surs intern aduce companiilor, prin implicaiile sale, o
serie de avantaje competitive.
Avantajele recrutrii interne:
a) crete ataamentul (commitment-ul) angajailor prin oferirea posibilitii de dezvoltare a
carierei;
b) faciliteaz integrarea angajatului, cu efecte imediate asupra randamentului n munc;
c) reduce fenomenul fluctuaiei iniiale;
Dezavantajele recrutrii interne:
a) reduce infuzia de snge proaspt n organizaie, eliminnd posibilitile de diversificare
i schimbare. Selectnd din interiorul companiei, este puin probabil s avem idei proaspete i
inovative;
b) scade motivaia n munc a angajailor care aplic pentru post, dar sunt respini;
c) solicit sesiuni de consiliere a angajailor care au aplicat pentru post i nu au fost
selectai;
d) este perceput ca avnd un nivel sczut de transparen;
e) genereaz la rndul ei posturi vacante.
Avantajele recrutrii externe:

a) este singura modalitate de acoperire a posturilor vacante, atunci cnd n interiorul

companiei nu exist resursa uman calificat;
b) aduce snge proaspt n organizaie;
c) creeaz percepia unei companii deschise. Este apreciat ca avnd un nivel ridicat de
transparen.
Dezavantajele recrutrii externe:
a) sngele proaspt vine de regul i cu un ADN organizaional ce poate periclita
compania;
b) cresc riscurile privind fluctuaia iniial;
c) este costisitoare.
Putem realiza i o recrutare mixt, sub forma derulrii simultane sau succesive a celor
dou tipuri prezentate. i aceast abordare are puncte tari (crete numrul candidailor atunci
cnd oferta nu este foarte generoas, asigur echitatea n raport cu angajaii), dar i puncte
slabe (este costisitoare, poate crea impresia de anse inegale pentru candidaii din exteriorul
companiei).
3. Care sunt sursele de recrutare extern
Distincia ntre metod de recrutare, surs de recrutare i mijloc de comunicare a
mesajului de recrutare este una foarte vag, de cele mai multe ori aceti termeni fiind
considerai sinonimi. Vom avea astfel, sub aceeai denumire, att locuri de unde putem obine
candidaturi (universiti, asociaii profesionale, agenii de recrutare etc.), ct i instrumente de
comunicare cu candidaii (anunul de recrutare, e-recrutarea, broura, panoul publicitar), dar
i metode de atragere a candidailor (evenimente speciale, direct mail).
Luarea n calcul a distinciei dintre cei trei termeni, nu aduce un plus de claritate cu
privire la procesul recrutrii, ba dimpotriv introduce nuanri care complic activitatea
departamentului de resurse umane. n aceste condiii, termenul metod de recrutare,
exprim cel mai bine coninutul activitii, subsumnd (n mod artificial) sursele de recrutare
i mijloacele de comunicare.
Metodele de recrutare pot fi mprite n dou mari categorii: metode convenionale i
metode neconvenionale. Deoarece reprezint o form de comunicare cu diferitele categorii
de candidai, aceast clasificare este relativ similar celei folosite n advertising, unde
mijlocele de comunicare sunt mprite n mijloace tradiionale (above the line - ATL) i
mijloace netradiionale (below the line BTL).
Metodele convenionale de recrutare extern sunt:

1) candidaturile spontane
2) anunul de recrutare
3) furnizorii de competen (campus recruitment)
4) ageniile de recrutare
5) recomandrile angajailor
6) trgurile de job-uri sau bursele locurilor de munc
7) ageniile pentru formarea i ocuparea forei de munc
8) e-recrutarea sau recrutarea prin intermediul site-urilor specializate
9) ageniile de head-hunting i executive search
10) asociaiile profesionale
11) asociaiile studeneti
12) asociaiile absolvenilor (alumni associations)
Metode neconvenionale de recrutare sunt:
1) direct mail
2) organizarea de evenimente
Lista metodele de recrutare extern este una deschis, recrutorul putnd inova i
adapta metodele existente pentru a aciona eficient n raport cu obiectivele propuse. Metodele
de recrutare trebuie ns s se nscrie n strategia de comunicare a organizaiei cu publicurile
externe. Colaborarea cu departamentul responsabil de gestiunea imaginii organizaiei este o
condiie care asigur consisten i eficacitate recrutrii externe.
4. Cum se scrie un anun de recrutare
Dei anunul de recrutare este o metod costisitoare acesta este frecvent utilizat pentru
atragerea candidaturilor din exteriorul companiei. Pentru a obine un raport pre-rezultate
satisfctor, trebuie n primul rnd identificat publicaia care rspunde cel mai bine nevoilor
companiei, prin evaluarea urmtorilor parametri:
1) aria de difuzare: publicaie local sau naional. n funcie de tipul postului se stabilete
dac aven nevoie de recrutare naional sau local. De regul posturile de execuie i cele
entry level sunt acoperite exclusiv din resurse locale. Pentru posturile de conducere sau cele
de experi, se poate face recrutare la nivel naional, atta vreme ct relocarea a fost prevzut;
2) coninutul publicaiei: publicaie specializat sau cu informaie general. Putem opta ntre
ziare i publicaii specializate (fie n ofertarea locurilor de munc, fie n domeniul ocupaional
pe care l vizm);
3) formatul publicaiei: ziar, tabloid, revist;

4) tirajul. Se consult rapoartele de audit. n Romnia acestea sunt furnizate de Biroul Romn
de Audit al Tirajelor (BRAT), informaie disponibil la adresa www.brat.ro;
4) periodicitatea publicaiei: zilnic, sptmnal, bilunar, trimestrial etc. Aceast
dimensiune rezult de regul din cele anterioare. Publicaii specializate, precum revistele, au
apariii sptmnale sau bilunare.
Selectarea publicaiei adecvate nu ridic nici o problem n situaiile n care avem o
descriere analitic a potenialilor candidai. Cunoscnd indicatorii socio-demografici i
comportamentul de consum media al acestora, cel mai simplu este s facem o confruntare cu
descrierea publicului int, fcut de publicaiile vizate. n practic, descoperim ns c
analiza este de fapt o reflectare a intuiiilor proprii, iar nivelul de acuratee al msurtorilor
audienei este sub nevoile recrutrii.
Dup identificarea publicaiei, trebuie luat decizia cu privire la comunicarea sau
ascunderea identitii companiei angajatoare. Exist cteva situaii n care ascunderea
identitii angajatorului este justificat, dar n cele mai multe situaii denumirea angajatorului
reprezint un factor de atractivitate. Cu att mai mult cu ct prin anunul de recrutare
compania i poate consolida imaginea n spaiul public.
Anunului de recrutare orb (blind avertisment) este oportun atunci cnd:
a) organizaiile doresc s ascund concurenei i anumitor categorii de public faptul c au o
poziiei vacant. De regul aceast msur de protecie este adoptat atunci cnd sunt vacante
poziii strategice sau posturi cheie pentru evoluia afacerii;
b) postul pentru care se face recrutarea urmeaz s devin vacant peste o perioad mai lung
de timp, iar ocupantul postului nu i-a fost nc comunicat faptul c se caut un nlocuitor;
c) compania traverseaz o criz de imagine, iar eficiena recrutrii poate fi afectat.
Adoptarea acestei strategii este conjugat cu metoda recrutrii prin agenii
specializate, publicndu-se denumirea ageniei intermediare. Identitatea angajatorului este
comunicat doar candidailor care ajung n ultimele etape de selecie.
Pot fi identificate trei tipuri de anunuri de recrutare:
1) anunuri publicate n pagini de mic publicitate. Sunt anunurile tarifate la cuvnt, sau
cele cu machete fixe, cu dimensiuni prestabilite, de mici dimensiuni;
2) anunurile publicate n pagini de mare publicitate. Sunt anunurile tarifate n funcie de
dimensiune (la cm2), cu machete de dimensiuni variabile, ce pot ajunge pn la dou pagini;
3) anunurile publicate n pagini redacionale. Sunt anunuri de mare publicitate, poziionate
n paginile tematice ale publicaiei, care ofer posibilitatea intirii unei anumite categorii de
candidai.

Publicaiile ofer i o serie de opiuni, tarifate suplimentar: alegerea paginii,

poziionare n pagin, machetare etc.
Alegerea tipului de anun se face innd cont de bugetul alocat i de tipul mesajului de
recrutare. Lund n calcul faptul c anunul de recrutare este un vector de imagine pentru
companie, atunci dimensiunea, poziionarea i frecvena de publicare trebuie s rspund i
acestei exigene. Companiile multinaionale, a cror imagine proiectat este cea de stabilitate,
putere financiar, profesionalism, vor opta fr excepie pentru anunuri de mari dimensiuni,
difuzate n publicaii prestigioase.
Nu exist reete sau formate standard pentru felul n care este machetat anunul, acesta
aliniindu-se tot mai mult exigenelor comunicrii din domeniul publicitii i al advertisingului. Anunul trebuie s respecte regulile de identitate vizual ale companiei (logo, slogan,
font etc.) deoarece el comunic informaii despre cultura organizaional, strategia de
imagine i cea de business. Pentru o bun vizibilitate formatul landscape este de preferat
celui portrait, deoarece are doi centri vizuali i reine mai mult timp atenia, iar poziionarea
pe diagonala principal a paginii (stnga sus - dreapta jos) rspunde micrii naturale a
ochiului. Pentru machetarea anunurile de mari dimensiuni, colaborarea cu un specialist n
compoziie vizual este o necesitate.
Limbajul anunului de recrutare trebuie adecvat publicului int, iar textul n ansamblu
trebuie s rspund exigenelor privind lizibilitatea.
Un anun de recrutare tradiional cuprinde urmtoarele elemente:
1) denumirea companiei angajatoare
2) scurt descriere (1-2 propoziii a organizaiei)
3) denumirea postului vacant
4) descrierea postului (principalele responsabiliti)
5) descrierea candidatului (cerinele pentru ocuparea postului)
6) oferta companiei
7) datele tehnice pentru trimiterea candidaturii: documentele solicitate, forma de expediere
(pot, fax, e-mail) i data pn la care este valabil oferta.
Avnd n vedere costurile unui anun de recrutare, fiecare cuvnt trebuie selectat cu
atenie, pentru a elimina orice ambiguitate. Un anun de recrutare bun trebuie s genereze
candidaturi calificate. Exist o tradiie n irosirea spaiului cu texte care nu au nici un efect
asupra seleciei implicite a candidailor. Cerine precum bune abiliti de comunicare,
persoan dinamic, bune aptitudini organizatorice, dei prezente n specificaia postului,
nu genereaz o autoselecie a candidailor. Puini candidai vor hotr s nu aplice pentru post

deoarece nu posed abiliti de comunicare, organizare sau consider c nu sunt persoane

dinamice. Acelai efect l au i prezentrile ambigue ale pachetului de recompense. Salariu
atractiv sau salariu motivant sunt sintagme fr coninut informaional. Atractivitatea i
motivarea nu pot fi evaluate n msura n care nu exist un referenial (pentru cine sunt
atractive?).
Rubrica prin care compania comunic pachetul de recompense (financiare i nefinanciare) cuprinde: nivelul de salarizare (exprimat n venit mediu anual sau nivelul minim
i maxim al salariului lunar, beneficii (autoturism oferit de companie, asigurri medicale,
programe de fidelizare), precum i recompensele ne-financiare (stagii de training, dezvoltarea
carierei etc. ). Absena informaiei cu privire la salarizare este considerat n spaiul european
consecina a dou situaii: remunerarea postului necompetitiv n raport cu piaa i/sau
incoerena politicii de salarizare. n spaiul romnesc tradiia confidenialitii salariului
este un alt factor care face ca majoritatea anunurilor de recrutare s nu cuprind informaii cu
privire la salarizare.
Asigurarea caracterului nediscriminatoriu este o cerin obligatorie a anunului de
recrutare. Nu vor fi specificate restricii legate de vrst, gen, etnie, statut marital etc.
Prezena acestora, chiar dac are o utilitate imediat n procesul recrutrii, produce efecte
negative asupra imaginii companiei i genereaz litigii juridice. Dac din modul n care este
proiectat specificaia postului, considerm c anumite criterii, care ar putea fi considerate
discriminatorii sunt totui necesare, atunci trebuie gsite forme de exprimare care s nu
prejudicieze imaginea companiei. Astfel, dac avem nevoie de un candidat tnr, nu este
necesar s precizm acest lucru. Autoselecia candidailor se va realiza prin cerinele legate
de experiena n munc, prin descrierea postului i a profilului candidatului. n mod similar,
pentru posturi ofertate seniorilor, solicitarea unei experiene consistente n munc (20-25 ani)
va descuraja candidaii tineri.
5. Care este legtura ntre recrutare i public relations
Orice campanie de recrutare este i o campanie de public relations. Orice campanie de
public relations este i o campanie de recrutare. Atractivitatea companiei i notorietatea
acesteia sunt dimensiuni gestionate de specialitii PR, care determin munca recrutorului.
Gestionarea mesajelor de recrutare este responsabilitatea recrutorului, dar influeneaz munca
specialistului n relaii publice.
Interdependena celor dou activiti necesit armonizarea strategiilor de comunicare
att pentru comunicarea intern ct i pentru cea extern. Transferul de competen conduce

la creterea calitii activitii din cadrul celor dou departamente. n situaia n care
funciunea de public relation nu este dezvoltat, atunci recrutorul (angajat al companiei sau
consultant extern) are responsabilitatea protejrii imaginii organizaiei angajatoare.
Bibliografie selectiv
1. ARMSTRONG, Michael, A handbook of Human Resource Management Practice, Ed.
Kogan Page, 10th Edition, London, 2006

capitolul 27, Recruitment and selection, pp. 409 424

2. BEARDWELL, Ian, HOLDEN, Len, Human Resource Management. A contemporary

perspective, Pitman Publication, London, 1977

capitolul 6, Recruitment and selection, pp. 210 223

3. HENEMAN, III, Herbert, G., HENEMAN Robert, L., JUDGE, Timothy, A., Staffing
Organizations, Ed. McGraw-Hill, 2nd Edition, Boston, 1997

capitolul 7, External recruitment, pp. 265-318

capitolul 8, Internal recruitment, pp.319-357

4. GMEZ MEJA, Luis, R., BALKIN, David, B., CARDY, Robert, L., Managing Human
Resources, Prentice Hall, 3rd Edition, New Jersey, 1988

capitolul 5, Recruiting and selecting employees, pp. 159-175

5. MANOLESCU, Aurel, Managementul resurselor umane, Ediia a treia, Editura

Economic, Bucureti, 2001

capitolul 4, Analiza i proiectarea posturilor, pp. 156-224

6. WERTHER, B., William, DAVIS, Jr., Keith, Human resources and personnel
management, Ed. McGraw-Hill, 5th Edition, Boston, 1996

capitolul 7, Recruitment, pp. 181-205

7. Chartered Institute of Personnel and Development, Recruitment, retention and turnover.

Survey report, London, 2006, www.cipd.co.uk/surveys.