Management financiar – curs 1

Conf. Dr. Ec. Ing. Stoenoiu Carmen-Elena

 Bibliografie
1. Robinson, S., Management financiar, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
2. Halpeern, P., Finante manageriale, Editura Economica, Bucuresti, 1998.
3. Brezeanu, P., Dambean-Creta O., Managementul financiar al firmei, Editura INR., Bucuresti, 2000.
4. Vintila, G., Gestiunea financiara a intreprinderii, Editura Didactica si Pedagogica, 2000.
5. Stancu I., - Finante, Editura Economica, editia a 3-a, Bucuresti, 2002.
6. Dragota, V. si colectivul, Management financiar, Editura Economica, 2003.
7. Neale, B., McElroy, T., Business Finance, Prentice Hall, 2004.
8. Brigham, E.; Daves, P., Intermediate financial management, Thomson South-Western, 2004.
9. Dragota, V. si colectivul, Abordari practice in finantele firmei, Editura IRECSON, 2005.
10. Candea, R., Candea, D., Competentele emotionale si succesul in management, Editura Economica, 2005.
11. Popescu-Cruceru, A., Managementul financiar al firmei, Editura Artifex, Bucureşti, 2006.
12. Petrescu, S., Analiză şi diagnostic financiar contabil, Editura CECCAR, Bucureşti, 2010.
 Modalitatea de evaluare a studentilor

• Specializarea Inginerie Economica

➔ 50% nota de la examen – subiecte cu raspuns liber + grila + problema
➔ 50% nota acordata pentru seminar
Conditie de promovare minim nota 5 la fiecare.

• Specializarea Electronica Aplicata

➔ 100% nota de la examen – subiecte cu raspuns liber + grila + problema

• Specializarea Tehnologii si Sisteme de Telecomunicatii

➔ 100% nota de la examen – subiecte cu raspuns liber + grila + problema
Structura curs 1:

1. Notiuni generale privind managementul

2. Particularitatile resursei umane
3. Resursele controlate de manager
4. Rolul managerului in organizatie
5. Atributele managerului
6. Managementului financiar: definitie, obiectiv, procese
 Aparitie si dezvoltare
• Baza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării managementului a constituit-o activitatea comunităţilor
umane. Pe măsura dezvoltării societăţii umane, preocupările în domeniul managementului s-au
intensificat şi amplificat, managementul începând să fie considerat o formă specifică de muncă
intelectuală, cu o funcţie bine precizată, bazată pe un important fond de cunoştinţe ştiinţifice.
• Potrivit lui Henri Fayol, “a face management corespunde cu a prognoza și planifica, a organiza,
a comanda, a coordona și a controla."
• Fredmund Malik definește termenul de management ca fiind "transformarea resurselor în
utilitate.“
• Ghislain Deslandes definește notiune a de management ca fiind "o forță vulnerabila, sub
presiunea de a obține rezultate și înzestrata cu puterea tripla de constrângere, imitație și
imaginație, care operează pe nivele subiective, interpersonale, instituționale și de mediu".
• Peter Drucker (1909-2005) ne spune ca sarcina de bază a unui manager este: de marketing și
inovare. Cu toate acestea, inovația este legată și de comercializare (inovare de produs este o
problemă de marketing strategic central). Acesta identifica piață ca esentiala (factor cheie)
pentru succesul în afaceri. Management și marketing sunt, în general înțelese ca două ramuri
diferite ale cunoașterii care contribuie la administrarea afacerilor.

• Andreas Kaplan definește în mod specific european, termenul de management, atribuindu-i rolul
de gestionare, el aducand contributii la management social inter-cultural bazat pe principii
interdisciplinare.

• Mary Parker Follett (1868-1933), considera ca managementul ar putea fi definit ca "arta de a

obține lucruri de facut prin oameni".
 Contributii aduse in dezvoltarea ca stiinta
Noțiunea de “management” a existat de mii de ani sub diverse forme sau denumiri, mai multi
scriitori aducand de-a lungul timpului diverse contribuții:
• Sun Tzu în secolul al 6-lea î.Hr., in cartea sa “Arta războiului”, ne spune că trebuie să fim
conștienți atunci cand acționam ca există puncte forte și puncte slabe in orice organizație.
• In anul 1776, Adam Smith, un filozof scoțian, publica lucrarea “Avuția națiunilor” in care
subliniază importanța organizării eficiente a activității, prin diviziunea muncii. Smith a descris
modul în care schimbările în procese ar putea spori productivitatea.
• Eli Whitney (1765-1825), James Watt (1736-1819) și Matei Boulton (1728-1809) au dezvoltat
elemente de producție tehnică, cum ar fi standardizarea, procedurile de control al calității, cost-
contabilitate, interschimbabilitate de piese de schimb și munca-planificare.
• Henry R. Towne aduce contributii in stiința managementului în anii 1890, Frederick Winslow
Taylor este vestit prin lucrarea sa “Principiile managementului științific” (1911), iar Frank si
Lillian Gilbreth aduc contributii la intelegerea managementului si implicatiile psihologice si
motivationale (1914). Henry L. Gantt dezvolta cunoscutele diagrame Gantt (1910) folosite în
planificarea proiectelor, evenimentelor și a muncii, în general. Urmărește etapele desfășurării
unui proiect în funcție de durata acestuia.
Primele teorii complete de management au apărut în jurul anului 1920.
• Business School Harvard a oferit “Master of Business Administration grad (MBA)” în 1921.
• Henri Fayol (1841-1925) și Alexander Church au descris diferitele ramuri ale managementului și
relațiile dintre acestea.
• În secolul al 20-lea, Ordway Tead (1891-1973), Walter Scott și J. Mooney au aplicat principiile
psihologiei in management. Alți autori, cum ar fi Elton Mayo (1880-1949), Maria Parker Follett (1868-
1933), Chester Barnard (1886-1961), Max Weber (1864-1920), au studiat notiunea de "administrator",
versus birocrat. Rensis Likert (1903-1981) și Chris Argyris (*1923) a abordat fenomenul de management
din perspectivă sociologică.
• Peter Drucker (1909-2005) a scris una dintre cele mai vechi cărți despre management aplicat: Conceptul
de Corporation (publicata în 1946). Acesta a realizat aceasta prin intermediul discuțiilor avute cu Alfred
Sloan (președintele General Motors până în 1956) care a comandat un studiu asupra organizației.
Drucker a continuat să scrie 39 de cărți, multe din aceeași ordine de idei.
• H. Dodge, Ronald Fisher (1890-1962), precum și Thornton C. Fry a introdus tehnici statistice în studii
de management.
 Curente de gandire in teoria managementului financiar

• Teoria portofoliului
In anul 1952 profesorul american Harry Markowitz aducea o argumentatie in domeniul finantelor
cu privire la ideea reducerii riscului aceea “de a nu pune toate ouale in acelasi cos”. El spunea ca
riscul se reduce atunci cand crestem numarul de investitii pe care le realizam.

• Teorii cu privire la structura financiara optima a unei firme

S-a incercat raspunderea la intrebarea: Care este raportul optim dintre datorii si capitaluri proprii
la nivelul unei firme? Problema identificarii raportului optim ramane o problema deschisa.
• Teorii cu privire la evaluarea activelor financiare
Pentru un manager financiar este necesar sa cunoasca daca un anumit titlu financiar (valoare
mobiliara) se tranzactioneaza corect sau este sub/supraevaluata.
• Teorii privind existenta unei piete financiare eficiente
O piata este considerata eficienta atunci cand cursul bursier cuprinde o reflectare a tuturor
informatiilor disponibile pe aceeasi piata. Eugene Fama identifica 3 forme de piata: forma slaba,
forma semiforte, forte.
În forma slabă setul de informații publice existente cuprinde doar preturi istorice, care pot fi
prezise de tendința istorică de preț (este imposibil de a profita de ea).
Forma semi-tare - toate informațiile publice existente reflectă prețurile actuale, cum ar fi anunțuri
ale companiilor sau cifre anuale de venit.
Forma forte - existenta de informații private care sunt încorporate în evoluția prețurilor. Astfel
specialistii realizeaza modele care sunt comparate cu modele de echilibru, ajungand sa faca
supozitii cu privire la evolutii sau randamente.
• Teoria de agent sau problema agentiei
Managementul financiar a acceptat o lunga perioada de timp ca firma trebuie sa fie o entitate
preocupata de maximizarea averii actionarilor. In S.U.A. istoria ne demonstreaza ca firmele
utilizeaza ca obiectiv de gestiune a performantei - maximizarea valorii firmei (cresterea averii
actionarilor) in timp ce in Europa unde forta salariatilor este mult mai mare se incearca
armonizarea intereselor inter-agenti.
Intrebarea care rezulta:
Cum pot convinge managerii sau salariatii sa munceasca pentru imbogatirea actionarilor atunci
cand civilizatia careia ii apartin nu considera ca ar fi absolut legitim?
• Teoria semnalului
Stiim ca uneori situatiile financiare ale firmelor pot fi “infrumusetate” astfel incat lucrurile sa fie
mai placute. Teoria semnalului aduce o conceptie noua, aceea ca performantele firmei pot fi
apreciate prin structura financiara sau a dividendului.
• Teoria clasica a considerat o perioada lunga de timp ca firma reprezinta un ansamblu omogen
cu o functionare armonioasa (lipsita de contradictii interne) si cu un unic obiectiv: maximizarea
averii proprietarilor. In aceasta viziune managerii si salariatii nu sunt altceva decat mijloace prin
intermediul carora se poate asigura indeplinirea acestui obiectiv.

Intrebari cu raspuns multiplu:

Firma poate fi considerata o entitate de sine statatoare care are ca scop supravietuirea si
cresterea?
sau
O asociere destinata aducerii de profituri pentru actionari?
Organizatia (Firma/societatea/intreprinderea/entitatea) = un sistem format din strategii,
structura, mijloace de operare, practici, resurse umane.
Asupra organizatiei actioneaza mai multi factori:
❑ factori economici = competitia, furnizorii, ratele de schimb valutar, piata muncii si salarizarea,
politicile economice ale guvernului, politicile economice ale altor tari, politicile de imprumut
ale finantatorilor, schimbari din partea firmelor private si de stat;
❑factori politici = legislatia guvernamentala, ideologia guvernului, legile internationale,
drepturile universale, razboaiele, regulamentele locale, sistemul fiscal, activitatile sindicale;
❑factori tehnologici = tehnologia informatiei/internetul, noi procese de productie, computerizarea
proceselor, schimbari in transporturi;
❑ factori socio-culturali = tendintele demografice legate de clienti si de angajati, schimbari in
stilul de viata, persoane cu abilitati disponibile, atitudini fata de munca si de angajare, atitudini
fata de grupurile minoritare, posibilitatea schimbarii de domiciliu, preocuparea fata de
problemele de mediu, probleme gen: etica in afaceri, etc.
Managerul este un angajat care ocupă într-o organizaţie o funcţie de conducere a oamenilor şi
proceselor.

• Pentru a conduce, managerul trebuie să stabilească obiective şi moduri de acţiune, ceea ce

presupune că trebuie să ia decizii şi, odată cu acestea să-şi asume anumite riscuri, care au ca
sursă:
❑ fie insuficienţa sau imprecizia informaţiilor cu privire la situaţia prezentă,
❑ fie incertitudinile cu privire la viitor,
❑ fie efectul combinat al ambelor.

• Pe lângă faptul că trebuie să ia decizii, managerul trebuie să aibă control.

• Conducerea activităţilor/proceselor dintr-o organizaţie presupune crearea de subdiviziuni pe
zone de activităţi care au anumite afinităţi/legaturi între ele, fiecare zonă de activităţi fiind data
în grija unui manager.

• Un manager răspunde de bunul mers al zonei de activităţi, fără să le poată executa singur pe
toate, motiv pentru care el lucrează cu subordonaţi (angajati) cărora le deleagă execuţia
activităţilor din zona subordonată.

• In concluzie un manager este un angajat al unei organizaţii care:

• ia decizii;
• are resurse sub control;
• duce la îndeplinire sarcini si îndatoriri de care răspunde, cu ajutorul subordonaţilor,
folosind delegarea.
 Particularitatile resursei umane
1. Oamenii reprezinta resursa principala a organizatiei. Acestia stiu ce, cand, unde si cum trebuie actionat
pentru realizarea obiectivelor strategice si celor apropiate.

2. Resursa umana reprezinta cea mai costisitoare si cea mai sigura investitie pe care organizatia o poate
face.

3. Resursa umana are potential inepuizabil de crestere si de evolutie.

4. Omul este creator si consumator de resurse.

5. In societate, omul este subiect, obiect si scop al diferitelor activitati.

6. In domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru ca trebuie sa aiba valente
morale, etice si legale.

7. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalitatii si gradului de pregatire
a salariatilor.

8. Potentialul uman nu este acelasi pentru fiecare individ; difera mostenirea genetica, factori biologici, sociali,
culturali, educationali, conjuncturali, familiali etc.
9. Din spirit de conservare, oamenii prezinta o rezistenta deosebit de mare la tendinta de
schimbare iar pe de alta parte, oamenii dovedesc o nebanuita adaptabilitate la schimbarea
propriu-zisa.
10. Mentalitatile, obiceiurile si comportamentul individual si de grup = oamenii sunt relativ
conservatori; valorile economice si sociale sunt percepute diferit de catre indivizi diferiti.
Organizatia trebuie sa aiba capacitatea de a contribui la orientarea pozitiva a indivizilor, la
concertarea valorilor proprii acestora.
11. Incercarile de manipulare a oamenilor se rasfrang impotriva organizatiei care adopta aceasta
metoda de conducere.
12. Deciziile manageriale in domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnitatii
umane, indiferent de pozitia pe care subordonatul o ocupa in cadrul organizatiei; oamenii
trebuie tratati decent si cu condescendenta contribuind, astfel, la motivarea lor pozitiva.
 Teorii motivationale
In literatura de specialitate exista mai multe teorii motivationale, care pot fi grupate:
• teorii asupra continutului motivational (teorii clasice) - explica motivatia de lucru ca ceva ce trezeste,
energizeaza si initiaza comportamentul angajatilor;
• teorii asupra procesului motivational (teorii moderne) - explica cum comportamentul angajatului este
initiat, redirectionat si oprit.
1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, care ia in considerare modul in care indivizii isi satisfac diferite
nevoi in mediul lor de lucru. Maslow sustine ca exista o schita ampla de nevoi, apreciere si satisfactie, pe
care indivizii o urmeaza, dupa un model mai mult sau mai putin similar.
2. Teoria celor doi factori, care sustine ca doua seturi de factori influenteaza satisfactia oferita de locul de
munca: factorii de igiena si motivatori. Datele de la care a fost dezvoltata teoria, au fost colectate cerandu-
le subiectilor sa raspunda la doua tipuri de intrebari de baza:
❖ Cand s-au simtit deosebit de bine la locul de munca? Raspunsurile erau de regula legate de continutul
locului de munca si includea factori precum realizarea, recunoasterea, responsabilitatea,
avansarea, si munca insasi, pe care Herzberg, autorul acestei teorii, i-a numit factori motivanti.
❖ Cand s-au simtit extrem de rau la locul de munca? Raspunsurile erau legate de contextul locului de
munca si includeau factori precum salariul, relatiile interpersonale, supravegherea tehnica,
conditiile de munca, precum si politicile si administratia companiei.
Abraham Maslow (1970) -Teoria ierarhizarii nevoilor
3. Teoria necesităților a lui D. McClelland sustine ca indivizii pot avea nevoie de a atinge succesul si de a-
si indeplini obiectivele. La fel ca la Maslow sau Herzberg, si in cazul acestei teorii, nevoia de realizare este
invatata. Se considera ca in America, unde efortul antreprenorial este incurajat si succesul individual este
promovat, exista o probabilitate mai mare de a intalni oameni cu nevoi ridicate de realizare, decat in China,
Rusia sau alte tari din Europa de Est, unde valorile culturale nu au sprijinit in mod traditional eforturile
individuale, antreprenoriale.
4. Teoria echitatii se bazeaza pe modul in care motivatia este afectata de perceptia oamenilor despre cat de
corect sunt tratati. Teoria sustine ca in momentul in care oamenii percep ca sunt tratati egal, va exista un
efect pozitiv asupra performantelor si satisfactiei jobului lor, intrucat nu este nevoie sa se faca eforturi
pentru echitate. In schimb, atata timp cat acestia considera ca nu sunt tratati in mod echitabil, in special in
relatia cu persoane relevante in acceptiunea lor, ei vor fi nemultumiti si aceasta credinta va avea un efect
negativ asupra performantei la locul de munca, intrucat isi vor concentra energia pentru a restabili echitatea.
5. Teoria de stabilire a obiectivelor, care se concentreaza pe modul in care indivizii isi stabilesc obiectivul
si cum raspund la acesta, precum si intregul impact al acestui proces asupra motivatiei. Fata de multe alte
teorii ale motivatiei, aceasta a fost in permanenta redefinita si dezvoltata. Exista dovezi de cercetare, care
arata ca angajatii lucreaza extrem de productiv atunci cand le sunt atribuite obiective clare si
provocatoare, la stabilirea carora au participat chiar si ei. Dar cele mai multe din aceste studii au fost
efectuate in Statele Unite si prea putine in alte culturi.
6. Teoria asteptarii prezinta ideea ca motivatia este semnificativ influentata de convingerile unei persoane.
Efortul va duce la performanta, performanta va duce la anumite rezultate, iar rezultatele vor da
valoare pentru individ. In plus, teoria presupune ca o performanta de nivel inalt, urmata de recompense
semnificative, va duce spre un nivel mare al satisfactiei. Cu toate acestea, este foarte important de mentionat
ca teoria asteptarii este adresata angajatilor care au un control deosebit asupra mediului lor, conditie care nu
este intalnita in multe culturi, ca de exemplu in Asia.
 Conceptie individ pentru o entitate
ECONOMISTĂ UMANISTĂ
Prin competenţele sale este o resursă strategică, a Caută să-şi satisfacă nevoile de apartenenţă,
cărei valoare netă pentru firmă trebuie optimizată. securitate economică, control al destinului şi
realizare de sine.
Este uneori supus la anumite limitări cognitive, care Prin pregătire intensă şi pasiune, dezvoltă
restrâng capacitatea sa analitică şi uneori luarea de scheme mentale care îi dau flexibilitate, precum
decizii în situaţii complexe. şi capacitate de adaptare şi previziune.
Este preocupat în mod fundamental de urmărirea Este capabil şi chiar dornic de angajament în
interesului personal. mediul social şi organizat.
Nu ezita să-şi maximizeze interesul personal, chiar Doreşte să facă parte dintr-o organizaţie ale cărei
daca este conştient că în cazul în care toţi ceilalţi fac interese să fie convergente pe termen lung cu
la fel, rezultatul global va fi catastrofal. interesele sale.
Relaţia mandant-mandatar presupune costuri pentru Într-o organizaţie bazată pe cunoştinţele şi
stabilirea unei simetrii informaţionale şi riscuri de experienţa fiecăruia, relaţiile mandant-mandatar
comportament contrare interesului mandantului. sunt inexistente.
Este prin natura sa călăuzit de nevoia de putere şi de Pus în situaţia de a avea relaţii continue, reuşeşte
cucerire. să înţeleagă că strategia optimă este cooperarea.
Problema fundamentala la proiectarea unei organizatii consta in asigurarea conditiilor
pentru utilizarea optima a resurselor umane, avand in vedere ca acestea determina gradul
de utilizare a tuturor celorlalte resurse si subsisteme.
 Resurse controlate de manager
Oameni
Atitudini
Comportamente
Aşteptări

Structuri Tehnologii
Organizaţionale Echipamente
Funcţionale Procese
Fişe de posturi Metode
Sarcinile managerului:
❑ de a fixa obiectivele firmei in ansamblu, care de multe ori se afla in contradictie cu cerintele diverselor
grupuri din interiorul acestuia;
❑ de a rezolva conflictele dintre diversele grupuri;
❑ de a reconcilia, in masura posibilitatilor, conflictele potentiale dintre obiectivele firmei si cele ale
grupurilor individuale ce o compun;
❑ de a lua deciziile necesare pentru implementarea acestor obiective.
 Rolul managerului in organizatie

In opinia lui Henry Mintzberg rolurile pe care managerii trebuie sa si le asume si sa le

exercite sunt:
• A. roluri de reprezentare = stabilesc si mentin contacte umane, reprezinta grupurile
pe care le conduc;
• B. roluri informationale = monitorizare, diseminare, sunt purtatori de cuvant;
• C. roluri decizionale = antreprenoriat, decid asupra problemelor deosebite care apar
in viata organizatiei, aloca resurse, negociaza.
 Autoritate si putere
• Pentru a-i conduce pe oamenii din subordine, un manager are nevoie de
autoritate, adică dreptul cu care este investit în mod formal, odată cu numirea în
postul ocupat, de a lua anumite decizii, care devin obligatorii pentru
subordonaţii săi.

• Managerul trebuie să dispună şi de putere, pe care o definim ca fiind

capacitatea de a influenţa comportamentele oamenilor, de a induce schimbări în
aceştia şi de a-i controla. Autoritatea este o sursă a puterii, dar nu este singura
(puterea deriva din autoritate).
Tipurile de putere la care apeleaza un manager

Puterea
legitimă

Puterea de Puterea
recompensare exemplului
personal

Puterea Puterea de
coercitivă expert
 Mixul de responsabilităţi
Variază pe verticala ierarhiei manageriale: cu cât managerul ocupă o funcţie pe un nivel
ierarhic mai înalt, cu atât responsabilităţile operaţionale sunt mai puţine, ponderea mai
mare fiind a responsabilităţilor administrative şi instituţionale.
Pentru a se achita de responsabilităţi, managerul trebuie să dispună de abilităţi:
- abilităţi tehnice, adică abilităţi de specialitate, referitoare atât la metodele şi tehnicile
specifice activităţilor coordonate (de ex., prelucrări mecanice, contabilitate, marketing,
IT) cât şi la metodele şi tehnicile specific manageriale;
- abilităţi conceptuale, care implica analiză şi sinteză, construirea unei viziuni. Gândirea
conceptuală, ca abilitate de a înţelege o situaţie sau problemă prin identificarea de
modele, de relaţii cauză-efect, factori determinanţi fundamentali şi de interconexiuni,
este cu atât mai necesară managerilor cu cât aceştia se găsesc mai sus pe scara
ierarhică în organizaţii.
 Atributele managerului intr-o organizatie
➢ de a prefigura evolutia viitoare a organizatiei (sistemului condus);
➢ de a stabili structura organizatorica si functionala si modalitatea de functionare
a acesteia;

➢ de a armoniza in permanenta deciziile conducerii cu activitatea subordonata in

vederea obtinerii rezultatelor dorite;

➢ de a asigura si sustine angajatii in vederea indeplinirii corespunzatoare a

sarcinilor, aplicand masuri de stimulare, coercitive si asiguratorii;

➢ de a urmari in permanenta modul de desfasurare a activitatii in

structura/sistemul condus.
Va multumesc pentru atentie!