1

PROCESUL MANAGERIAL

Conducerea este un proces de orientare a unei entităţi (organizaţie,

vehicul) spre o ţintă. Variante de conducere sunt: management,
administrare, gestionare, guvernare, pilotare, dirijare, cârmuire, manevrare,
îndrumare, călauzire, etc. Fiecare din aceşti termeni se foloseşte într-un
anumit context. De exemplu managementul este orientarea spre succes a
unei organizaţii.
Managementul este o disciplina ce are
un triplu scop: (fig. 1.1) /1/:
 cunoaşterea elementelor esenţiale, a legilor şi a principiilor care
stau la baza procesului managerial, a activităţilor desfăşurate de un
manager;
 cunoaşterea organizaţiei conduse. Organizaţia reprezintă un
sistem ce poate fi o întreprindere, o instituţie, o asociaţie. De asemenea
trebuie cunoscute şi subsistemele organizaţiei (procese, compartimente);
 formarea unor aptitudini manageriale, adică stăpânirea
tehnologiei manageriale, deoarece prin pregătire şi calităţile manifestate,
mulţi licenţiaţi vor deveni manageri.
 Fig. 1.1 Spaţiul managerial.

Cele mai multe discipline didactice au

drept scop consolidarea unei gândiri ştiinţifice (matematica, logica, fizica),
înţelegerea bazelor unei profesiuni (rezistenţa materialelor, organe de
maşini), sau formarea într-un domeniu (motoare termice, maşini hidraulice,
utilaj tehnologic etc.). În activitatea practică sunt necesare însă nu cunoştinţe
separate pe domenii, ci cunoştinţe care să permită desfăşurarea unui proces
de transformare. Procesul de transformare uneşte munca
şi capitalul cu resursele naturale (fig.1.2) /1/.
Obiectul muncii (studiat de disciplinele tehnice) este reprezentat de
produse (bunuri, servicii, materiale procesate). Capitalul, ce reprezintă
resursele financiare, este folosit pentru procurarea mijloacelor de producţie
(studiate tot de disciplinele tehnice) dar şi pentru a obţine resursele
materiale. Forţa de muncă (studiată la discipline psiho-sociale) reprezintă
resursele umane.
Pe lângă resursele clasice (umane, financiare, materiale) un rol
important îl au astăzi resursele intangibile (creativitate, inovare,
compentenţă, vocaţie, timpul, tehnologia, informaţiile, cunoştinţele, etc.).
 RU – resurse umane RM – resurse materiale RF – resurse financiare

Fig. 1.2 Procesul de transformare.

Rolul disciplinei MANAGEMENT este

să creeze o viziune sistemică asupra procesului de transformare şi să
prezinte modurile de reuniune eficientă a forţei de muncă cu mijloacele de
munca şi materia primă.

Cuvântul management are un înţeles multiplu. El reprezintă atât un

proces de conducere (a unei organizaţii: statul, armata, biserica,
întreprinderea) cât şi o metaştiinţă (este o teorie unificatoare a unor concepte
ştiinţifice ce provin din ştiinţe particulare, cu constatări provenite din
practică, din experienţa de conducere), constituind deci o combinaţie între
ştiinţă şi artă (fig. 2.1).

Fig. 2.1. Structura managementului.

 Managementul mai înseamnă însă şi o disciplină didactică, după
cum în ultimul timp prin acest termen se desemnează grupul de conducători
principali din organizaţie.

2.1. Teoria managerială

Dintr-o perspectivă simplificatoare, managementul poate fi
considerat o activitate de conducere, de dirijare, de stăpânire a unui
domeniu. De altfel, chiar evoluţia cuvântului este semnificativă. Din limba
latină manus (mână) a devenit în limba italiană manegiare (a struni caii) şi
manegio (manej). În limba franceză a apărut cuvântul ménage (gospodărie),
iar în engleză manager (la început o persoană care îndruma activitatea altor
persoane, apoi o persoană care conduce o afacere sau o întreprindere şi
astăzi principalul conducător al unei instituţii). De aici a apărut în engleza
americană (1900) termenul management (conducerea unei organizaţii) /1/.
Standardele internaţionale (de exemplu, ISO 9000/2000) definesc
managementul ca activitatea de orientare spre succes a unui sistem socio-
tehnic (o organizaţie). În limba engleză to manage înseamnă a mânui, a
dirija, a conduce, a administra, a se descurca, a realiza, a gospodări, a reuşi.
Activitatea unui manager este o activitate specific umană,
desfăşurată în cadrul sistemelor sociale. Necesitatea conducerii a ieşit în
evidenţă pe măsura concentrării activităţii productive, a diviziunii muncii, a
specializării /3/. Activitatea unui manager poate fi înţeleasă prin similitudine
cu cea a unui dirijor de orchestră, iar formarea sa prin similitudine cu cea a
unui chirurg. O altă metaforă utilizată este aceea a unui căpitan de vas, care
sugerează că este nevoie de o echipă care funcţionează într-un mediu haotic.
Managementul reprezintă ansamblul activităţilor ce trebuie întreprinse
în scopul direcţionării cu eficienţă a eforturilor unei colectivităţi pentru
realizarea progresului social. El presupune apelarea la cunoştinţe ştiinţifice.
Iniţial, conducerea era o artă, aşa cum au fost la început majoritatea
îndeletnicirilor omeneşti, dar pe măsura dobândirii experienţei, a acumulării
cunoştinţelor a trebuit ca acestea să fie ordonate încât a apărut şi caracterul
ştiinţific.
Principalele momente în dezvoltarea managementului sunt
prezentate
-10000 500 în400figura 2.2:
1 500 1000 1400 1800 1900 1920 1950 1970

C D

A B

A – MANAGEMENT EMPIRIC; B – MANAGEMENT ŞTIINŢIFIC; C – MANAGEMENT CLASIC; D – MANAGEMENT MODERN

Fig.2.2. Etape în dezvoltarea managementului.

  prima acţiune umană care a necesitat conducere a fost probabil
vânătoarea (circa 10 000 î.Hr.);
 conceptele conducerii se dezvoltă prin arta militară (China,
Grecia şi Roma Antică, circa 500 î.Hr.), deoarece într-o bătălie era pusă în
joc viaţa oamenilor;
 conceptele conducerii s-au perfecţionat apoi în domeniul politic.
Platon încearcă să identifice modul cum poate fi condus un stat (a scris
Republica – circa 400 î.Hr.);
 Biserica dezvoltă metodele de conducere, perfecţionate odată cu
apariţia mănăstirilor (circa 500 d.Hr.). O mare influenţă a avut-o Ordinul
cistercienilor (circa 1000);
 Renaşterea, expediţiile pentru marile descoperiri geografice pun
problema diviziunii muncii (Leonardo da Vinci –1400). Gânditori ca
Machiaveli, Neagoe Basarab (circa 1500) abordează din nou problema
conducerii statului;
 Revoluţia industrială (1780) generată de diviziunea muncii în
industrie şi folosirea interschimbabilităţii (E.Withney) au dus la
transformarea atelierelor în fabrici. Diviziunea muncii a apărut urmare a
observaţiei că oamenii prezintă limite fizice şi intelectuale. De exemplu
Descartes (în Discurs despre metodă,1637), care a introdus raţionalitatea în
gândire, a făcut sugestia că o problemă trebuie divizată în părţi ce pot fi
rezolvate separat. Diviziunea muncii a fost teoretizată de A. Smith;
 bazele managementului ştiinţific au fost puse în industrie
(Frederick Taylor, circa 1880). Anterior se poate vorbi de o conducere
empirică. În SUA se apreciază că 1886 este anul începutului
managementului ştiinţific. Atunci a avut loc o şedinţă a ASME care a
discutat pentru prima dată această problemă /4/; lucrarea lui F. Taylor –
Principles of Scientific Management a apărut în 1911;
  după Primul Război Mondial se manifestă “revoluţia
managerială” (circa 1920, descrisă de James Burham) care reprezintă
separarea conducerii de proprietate;
 învăţământul managerial a devenit posibil odată cu apariţia cărţii
lui Peter Drucker – Principiile managementului (1950) /7/. În 1949 în
biblioteca din New York nu exista nicio carte după care să se predea
managementul;
 anul 1968 reprezintă o separare între managementul mecanicist
(clasic) şi cel organic (modern). Atunci a apărut Teoria contingenţei care
implică adaptarea organizaţiei la mediu.
Managementului modern accentuează pe:
1. cunoaşterea mediului, a proceselor din cadrul lui şi a realităţilor
acestuia;
2. cunoaşterea contradicţiilor din mediu şi din organizaţie;
3. promovarea metodelor moderne de analiză, decizie şi prelucrare
a informaţiilor. Dar ştiinţa nu înseamnă numai cuantificare.
Managementul ştiinţific presupune cunoaşterea fenomenelor
(universul ştiinţei) şi formularea unor postulate. Doar astfel se pot aplica
metodele ştiinţifice: universul (fenomenul studiat) îl reprezintă organizaţia
şi mediul său, iar postulatele de bază sunt următoarele /8/:
1. organizaţia există într-un cadru mai larg, economia naţională şi
economia mondială;
2. organizaţia produce valori de care au nevoie oamenii (şi nu
produse/servicii);
3. activitatea de transformare înseamnă angajarea unor resurse certe
pentru un viitor nesigur. Astfel, riscul este un fenomen esenţial şi el trebuie
evaluat pentru a fi asumat;
4. mediul (extern sau intern) este într-o continuă schimbare.
Organizaţia trebuie să fie capabilă de evoluţie (de schimbare) pentru a se
adapta la noile condiţii. În acelaşi timp ea trebuie să fie capabilă să inoveze
în management.
Elementul nou adus de managementul ştiinţific a fost aplicarea
conştientă şi deliberată a raţionamentului ştiinţific la analiza muncii
industriale. Nu este întâmplător faptul că Taylor şi discipolii săi erau
ingineri care puteau face o analiză ştiinţifică a producţiei industriale (după
cum a observat H. Aitken).
Se observă că în poziţiile manageriale de vârf s-au aflat la început
inginerii, datorită rigorii căpătate în şcoală, apoi au avut succes economiştii
pentru că înţelegeau relaţiile din mediul de afaceri, iar astăzi de multe ori în
poziţiile înalte de conducere ajung juriştii întrucât aspectele legale şi
contractuale au devenit tot mai importante.
Unii comentatori /13/ atribuie slabele performanţe ale industriei faptului
că astăzi inginerii sunt slab reprezentaţi în rândul top-managementului,
dar unii ingineri nu sunt interesaţi de management pentru că, prin însuşirea unei
meserii noi, îşi pierd capacitatea de a rezolva problemele tehnice. Este
interesant un dialog de la 1907 din Parlamentul României între Ionel Brătianu
(inginer) şi Nicolae Iorga (istoric):
Brătianu: Ţara nu se poate ridica decât prin ingineri.
Iorga: Şi ce avem noi de la ingineri ?
Brătianu: Echilibrul.
Elementele ştiinţifice din management sunt structurate într-o teorie
proprie care formează un corp de cunoştinţe (body of knowledge), cum este
numit în standardul de Managementul proiectelor. Dezvoltarea cunoştinţelor
se face de practicieni şi teoreticieni prin includerea unor practici
tradiţionale, verificate şi aplicate pe scară largă, dar şi a unora noi,
inovative, care sunt încă puţin folosite. Teoria managerială aparţine
ştiinţelor sociale care studiază şi modelează teoretic raporturile de
conducere din toate domeniile vieţii sociale. Funcţia ei specifică este
cunoaşterea, ea nu modifică realitatea nemijlocit, ci acţionează prin
modificarea atitudinii oamenilor, prin formularea metodelor şi tehnicilor de
acţiune, prin dezvăluirea tendinţelor dezvoltării, prin construirea de imagini
posibile ale realităţii social-economice /3/.
Max Weber, un mare sociolog al secolului al XX-lea (şi unul din
fondatorii managementului), credea că este nevoie de o separare clară a
ştiinţei de acţiune. Ştiinţa, în versiunea sa, trebuie să facă să crească
numărul de alternative din care managementul să o aleagă pe cea eficientă.

Teoria managerială are conexiuni cu ştiinţele particulare. De

exemplu cu:
a) cibernetica – aceasta analizează unitatea dintre conducere şi
informaţie, dintre conducere şi optimizare. Chiar Wiener a definit
cibernetica ca “teoria conducerii şi comunicaţiei” însă ea pune accentul pe
forma generală a proceselor de conducere, făcând abstracţie de conţinutul
lor calitativ concret. Managementul se referă la conducerea unor procese
economice sau cvasieconomice;
b) praxiologia – este ştiinţa acţiunii eficiente. Teoria managerială
include teoria acţiunii şi este mai mult decât ea, pentru că este în măsură să
dirijeze procesele economico-sociale pentru atingerea unei eficienţe globale;
 c) ştiinţele juridice – dreptul reprezintă un instrument al conducerii,
iar conducătorul trebuie să pună în concordanţă activitatea sa cu legislaţia
statului;
d) sociologia – conducerea presupune cunoaşterea relaţiilor sociale,
care determină acţiunea şi comportamentul membrilor colectivităţii şi
societăţii;
e) psihologia – are elemente comune cu managementul când
analizează aptitudinile conducătorilor, psihologia muncii etc. Psihologia
vede conducerea ca o influenţă socială, iar puterea ca intensitatea influenţei;
f) matematica – ajută la studierea caracteristicilor cantitative ale
conducerii, dar impactul este foarte mare. Un loc deosebit în management îl
ocupă cercetările operaţionale şi statistica. Matematica este însă doar un
instrument, moda matematizării neaducând un spor de cunoaştere;
g) economia – organizaţiile comerciale au un scop economic
(profitul), dar şi celelalte organizaţii (de exemplu, fundaţiile) desfăşoară
procese economice. După 1945 s-a înţeles că managementul nu se referă
numai la afaceri, el fiind implicat în orice activitate umană pentru care se
constituie organizaţii. Şi ONG-urile au nevoie de definirea obiectivelor,
strategiilor, vânzarea serviciilor, măsurarea rezultatelor (P. Drucker).
În limba greacă economia însemna abilitatea de a conduce treburile casei.
Astăzi ea analizează structura sistemului economic.

2.2. Funcţiunile managementului

Managementul are unele funcţiuni specifice (funcţia este un grup de
acţiuni conştiente, desfăşurate pentru realizarea unui efect propus). H. Fayol
(1916) a definit pentru prima dată aceste funcţii şi le-a numit: prevedere,
organizare, direcţionare (pentru acesta folosea cuvântul comandă),
coordonare şi control /11/:
 prevederea înseamnă definirea unor obiective care trebuie atinse
în viitor;
 organizarea înseamnă crearea unei arhitecturi care permite
atingerea obiectivelor;
 direcţionarea înseamnă folosirea unor metode noncoercitive
pentru a implica oamenii din organizaţie în procesul de transformare;
 coordonarea înseamnă introducerea unor comenzi suplimentare
pentru a fi posibilă adaptarea la schimbarea mediului;
  controlul înseamnă constatarea faptului că s-au atins obiectivele
preconizate.
Aceste funcţii au un caracter general, indiferent de domeniul condus.
Ponderea funcţiilor în activitatea unui manager depinde de nivelul său
ierarhic (fig. 2.3) /10/.

Fig. 2.3. Ponderea activităţilor manageriale.

Prevederea. Prevederea constă în totalitatea acţiunilor întreprinse de

manager pentru a folosi informaţiile existente în vederea precizării
viitorului, a stabilirii traiectoriei de urmat. Ea implică identificarea
obiectivelor de atins şi transformarea acestora într-un plan. Elementele
prevederii sunt:
 prognoza – reprezintă un studiu orientativ care ia în considerare
elementele prezentului, evoluţia din trecut a diferitelor fenomene,
precum şi tendinţa elementelor noi care ar putea apărea în viitor;
 planificarea – înseamnă elaborarea unui plan ce reprezintă un
instrument de conducere a unei activităţi. El reflectă obiectivele de
realizat, mijloacele folosite în acest scop şi termenele la care
obiectivele trebuie atinse.
Activităţile din planificare sunt /12/:
− stabilirea obiectivelor şi a indicatorilor de realizare;
− transformarea lor în activităţi, cu respectarea strategiei;
− repartizarea resurselor pe activităţi.

Organizarea. Organizarea implică proiectarea unei structuri de

conducere şi a procesului de transformare. Procesul de transformare asigură
ieşirile dorite din sistem, iar structurile de conducere managementul
proceselor:
  structura – este reprezentată de totalitatea posturilor de lucru
diferenţiate pe niveluri ierarhice;
 procesul – este succesiunea de operaţii prin care se obţin produsele
organizaţiei.
Economistul J. Kendrick a calculat că în creşterea produsului social
brut al S.U.A., într-un deceniu, organizarea mai bună a contribuit cu 50%
(restul se datorează mijloacelor materiale mai productive, forţei de muncă
mai calificate).
Activităţile din organizare sunt:
− transformarea activităţilor în sarcini (proiectarea posturilor de
muncă);
− reunirea posturilor în compartimente unde se desfăşoară
activităţi;
− delegarea puterii;
− stabilirea proceselor şi a modului de conducere al acestora;
− repartizarea resurselor pe activităţi.

Direcţionarea. În general se referă la orientarea resurselor spre

procesul de transformare. În particular direcţionarea înseamnă desfăşurarea de
activităţi pentru implicarea subordonaţilor în procesul de transformare. Ea
declanşează procese care conduc la schimbarea atitudinii subordonaţilor. În
conducerea unipersonală, comanda era atributul principal al conducerii, dar nu
lua în considerare factorii psihologici ce intervin în conducere. Ea cuprinde:
 antrenarea – adică învăţarea şi repetarea unor practici;
 motivarea – contribuie la crearea dorinţei de a acţiona;
 comanda – este ordinul prin care se trece la acţiune.
Activităţi de direcţionare sunt:
 clarificarea obiectivelor, explicarea acţiunilor ce se vor desfăşura;
 identificarea nevoilor care generează motivarea;
 adoptarea unui stil de conducere.

Coordonarea. Coordonarea reprezintă totalitatea comenzilor

suplimentare pe care managerul le introduce în sistemul de conducere pentru
a-i asigura o evoluţie potrivit traiectoriei stabilite. Este un atribut activ, care
corectează abaterile şi permite corelarea resurselor încât acestea să fie
disponibile la momentul oportun, pentru realizarea obiectivelor.
Coordonarea se referă la:
 armonizarea fazelor de lucru;
 sincronizarea lor, reprogramarea activităţilor întârziate;
  reechilibrarea fazelor.
Coordonarea asigură unitatea de acţiune în condiţiile diviziunii
muncii şi presupune existenţa unui sistem de comunicare şi a unui sistem
informaţional al întreprinderii.

Fig. 2.4. Coordonarea activităţilor.

Coordonarea supraveghează ca acţiunile să fie convergente spre
obiectivele stabilite (fig. 2.4). Iniţial (t0) fiecare executant (a,b,c) a primit să
efectueze unele activităţi. După un interval de timp (t1) se constată o
discrepanţă în realizarea sarcinilor. Prin coordonare se păstrează ordinea în
sistem şi se realizează activităţile (t2).
Activităţi de coordonare sunt:
− monitorizarea acţiunilor – urmărirea pe parcurs;
− supervizarea deciziilor subordonaţilor.

Controlul. Controlul urmăreşte modul de realizare a obiectivelor şi

se realizează prin măsurarea rezultatelor obţinute faţă de prevederi şi
introducerea unor corecţii în sistem, pentru ca în procesul următor de
transformare să se folosească experienţa dobândită (fig.2.5). Fazele necesare
pentru control:
 identificarea normelor sau a etaloanelor (indicatorilor);
 evaluarea rezultatelor prin compararea lor cu normele;
 stabilirea măsurilor corective.

Fig. 2.5. Controlul managerial.

 Norme

X T Y

Corecţii

Activităţi de control sunt

− gestionarea referenţialului folosit la control. Controlul financiar
se face pe baza bugetului, controlul operativ foloseşte programele, controlul
resurselor umane face apel la criteriile fundamentale de promovare şi
evaluare a personalului;
− evaluarea realizărilor, inclusiv selectiv în fazele critice.
H. Mintzberg consideră că funcţiile manageriale sunt « legende ».
Activităţile unui manager sunt rapide, el nu are mult timp de reflecţie,
trebuind să îndeplinească o mulţime de sarcini. Pe cele de rutină le deleagă.

Procesul managerial. Atributele manageriale (planificare,

organizare, direcţionare, coordonare, control) nu sunt independente unele de
altele. Realizarea unui obiectiv implică o succesiune de activităţi
manageriale descrise prin ciclul P – D – C – A (fig.2.6). În concepţia lui
Ed. Deming /9/ acestea reprezintă plan – do – check – act. Semnificaţia
elementelor procesului managerial este următoarea:
P – pregătire (previziune, organizare şi direcţionare);
D – derularea acţiunii (intervine coordonarea);
C – constatare (prin control);
A – acţiuni pentru interpretarea rezultatelor, concluzii pentru viitor,
standardizarea soluţiilor noi.

A P

C D
 Fig. 2.6. Procesul managerial.

Tipuri de management. Iniţial a existat o teorie unică a

managementului, aplicată la toate nivelurile ierarhice. După 1980 s-au
conturat însă trei domenii distincte (fig.2.7):

MS- management strategic

MT – management tactic
MO- management operaţional

Fig. 2.7. Tipurile de management.

 managementul strategic – stabileşte poziţia organizaţiei în mediu şi
regulile după care se conduce organizaţia; elaborează viziunea,
misiunea, politica şi strategiile de urmat;
 managementul tactic – se ocupă cu combinarea resurselor existente
sau care pot fi atrase pentru a se realiza obiectivele fundamentale; se
proiectează structurile, procesele, procedurile;
 managementul operaţional – supraveghează desfăşurarea activităţilor
necesare transformării resurselor în produse ale întreprinderii.