MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Conf.univ.
dr.ing. Bogdan ŢIGĂNOAIA
Universitatea “Politehnica” din Bucureşti

Managementul proiectelor 1
 Sumar

 Stiluri de conducere
 Management de proiect vs
Management de organizatie
 Conflicte de management

Managementul proiectelor
2
 Stiluri de conducere
Adaptare dupa: Constantinescu D., R. Marinescu, L. Sandovici, D.C. Serban, Management – principii si functii, Scoala de Studii Academice Postuniversitare de Management.

Esenta conducerii constă în exercitarea influenţei asupra subordonaţilor, prin utilizarea unor strategii
adecvate :
• Orientare spre scop prin folosirea logică a argumentelor concrete
• Atitudine prietenoasă manifestată de către manager prin solicitudine şi bunăvoinţă
• Mobilizare pentru cei care trebuie directionati spre realizarea sarcinilor de muncă
• Utilizarea autorităţii manageriale pentru aceia care acţionează doar la comandă sau în situaţii
deosebite
• Autoritatea superiorilor - apel la sprijin din partea managerilor de pe nivelul ierarhic superior
• Influenţarea comportamentului subordonaţilor prin motivare

Implementarea acestor strategii implică însă nu doar comunicare şi motivare, ci şi elemente specifice
conducerii:
A. caracteristicile personale ale managerului
B. comportamentul managerului
C. conducerea flexibilă

Managementul proiectelor
3
 Stiluri de conducere (2)
A. Caracteristicile personale ale managerului
Secretul conducerii efective şi eficiente poate fi găsit în caracteristicile personale ale managerului ?
Sunt diferenţe între managerul "leader" şi nonleader“ determinate de trăsăturile personalităţii şi alte
caracteristici personale ?

In bună măsură, răspunsurile la aceste întrebări sunt afirmative.

Studii sistematice concentrate spre acest subiect au evidenţiat:

- categoriile de caracteristici personale ale managerilor care pot influenţa efectivitatea şi eficienţa
conducerii;
- unele caracteristici sunt importante pentru succesul ca leader al managerului, în timp ce altele nu au
nicio influenţă;
- caracteristicile personale ale managerului influenţează dar nu sunt determinante pentru conducere.

Grupele de caracteristici personale ale managerului care pot influenţa modul de dezvoltare a conducerii
determinând chiar stiluri diferite de conducere sunt:
• caracteristici fizice: vârstă, înălţime, greutate
• pregătire: educaţie, experienţă, clasă sau statut social
• inteligenţă: judecată, logică, cunoştinţe
• personalitate: agresivitate, impulsivitate, entuziasm, independenţă, autoritarism, dominanţă

Managementul proiectelor
4
 Stiluri de conducere (3)

• caracteristici sociale: prestigiu, tact, disponibilitate, abilitate de a îndruma, abilităţi de

comunicare
• caracteristici de activitate: responsabilitate, iniţiativă, perseverenţă

B. Comportamentul managerului

Chiar dacă au caracteristicile necesare, sunt toţi managerii "un bun leader" ?
Răspunsul este "nu", deoarece influenţarea intrării în acţiune a subordonaţilor presupune şi un anumit
comportament al managerului.
Comportamentul reflectă orientarea mangerului asupra celor două componente ale oricărui proces de
muncă :
- sarcinile de muncă
- oamenii

Unul dintre cele mai cunoscute modele ale comportamentului managerial este grila managerială.
Conform teoriei care stă la baza acestui model, managerii ar trebui să se orienteze atât spre sarcinile
de muncă cât şi spre oameni, cu intensitate maximă (zona "C" din grila managerială); un alt fel de
comportament ar conduce la un management necorespunzător (zonele A, B, D, E).

Managementul proiectelor
5
Stiluri de conducere (4a)

Managementul proiectelor
6
Stiluri de conducere (4b)

Managementul proiectelor
7
 Stiluri de conducere (5)
Grila managerială pune astfel în evidenţă cinci categorii diferite de stiluri de conducere care vor
contribui la tipuri diferite de management:

A. „management sărăcit" - mangerul nu se implică nici în relaţiile de muncă, nici în realizarea

sarcinilor;

B. „managementul mijlocului de drum" - managerul caută un compromis între rezultate şi satisfacţia

angajaţilor;

C. „managementul echipei" - „cea mai bună cale"; performanţa se obţine prin implicarea oamenilor;

D. „management de tip «country club»" - pentru manager este primordială asigurarea unui climat de
siguranţă şi armonie în grupul de muncă;

E. „managementul sarcinilor" - managerul crede că responsabilitatea sa primară este să asigure că

munca este făcută corect şi complet.

Studiile efectuate după apariţia acestei teorii, dar şi experienţa, demonstrează că cea mai bună cale
pentru o conducere efectivă cere de fapt un echilibru între orientările managerului spre sarcini de
muncă şi spre oameni. Comportamentul managerului şi chiar manifestarea caracteristicilor sale
personale trebuie să fie adaptate diferitelor tipuri de situaţii. Conducerea flexibilă îl face pe
manager „un bun leader“.
Managementul proiectelor
8
 Stiluri de conducere (6)

C. Conducerea flexibila

Flexibilitatea conducerii implică adaptarea comportamentului managerului atât la particularităţile

diferitelor situaţii cât şi la particularităţile celor ce trebuie să îl urmeze.

Managementul proiectelor
9
 Stiluri de conducere (7)
Adecvarea la situaţie
Managerul poate să ia singur decizia pentru soluţia unei probleme sau prin antrenarea subordonaţilor.
Adaptarea conducerii la situaţie presupune ca alegerea manierei de adoptare a deciziei să fie stabilită în
funcţie de interacţiunea factorilor referitori la subordonaţi, dar şi în funcţie de problema pentru care se
adoptă decizia.

• factori referitori la problema pentru care se adoptă o soluţie

- probabilitatea ca o altă soluţie să fie mai bună decât cea adoptată
- gradul de certitudine privind cunoaşterea soluţiilor
- managerul dispune sau nu de informaţii suficiente pentru a adopta singur o soluţie bună

• factori referitori la subordonaţi

- probabilitatea acceptării soluţiei de către subordonaţi
- probabilitatea de a rezulta conflict între subordonaţi
- câţi subordonaţi acceptă că obiectivele organizaţiei pot fi realizate doar printr-o anumită soluţie
- probabilitatea ca implementarea unei soluţii să depindă de atitudinea subordonaţilor

Managementul proiectelor
10
 Stiluri de conducere (8)
Adecvarea la abilităţile şi modelele de comportament ale subordonaţilor
Personalitatea subordonaţilor trebuie abordată unitar. Abilitatea lor de a realiza sarcinile de muncă nu
poate fi separată de comportament, adică de modul în care acceptă munca.

Abordarea unitară a acestor două aspecte este posibilă pe baza conceptului „nivel de maturitate".
Nivelul de maturitate este o rezultantă a interacţiunilor între :

Maturitatea referitoare la muncă

abilitatea omului de a realiza sarcinile de
muncă (poate, nu poate)
=> NIVELUL DE MATURITATE
Maturitatea psihologică
acceptarea muncii, dorinţa de a munci
(vrea, nu vrea )

Dacă fiecare din cele două componente pot să varieze, de la un om la altul, de la un răspuns afirmativ la
unul negativ, se identifică patru niveluri de maturitate, codificate Ml, M2, M3, M4:
M1 – persoana nu vrea şi nu poate să îndeplinească o sarcină
M2 – persoana nu poate, dar vrea să îndeplinească o sarcină
M3 – persoana poate, dar nu vrea să îndeplinească o sarcină
M4 – persoana poate şi vrea să îndeplinească o sarcină
Managementul proiectelor
11
 Stiluri de conducere (9)
Dar, adecvat la situaţie, şi stilul de conducere poate să varieze:
• managerul adoptă singur decizia => conducere directivă
• managerul antrenează subordonaţii în adoptarea deciziei => conducere participativă
• managerul deleagă autoritatea subordonaţilor => delegare
Flexibilitatea conducerii se asigură prin adecvarea stilului de conducere atât la situaţie cât şi la nivelul
de maturitate al subordonaţilor :

Înaltă
Relaţii Participare Vânzare Sarcini
dezvoltate mari şi
şi sarcini relaţii
reduse dezvoltate

Comp S3 S2
ortare
relaţio S4 S1
nală Delegare Relaţii scăzute Sarcini mari
şi sarcini şi relaţii
Elocvenţă
puţine (reduse) scăzute
Joasă Eficienţă
Joasă Înaltă
Comportare faţă de sarcină
Maturitatea individului
M4 M3 M2 M1

Înaltă (matură) moderată Joasă (imatură) sursa:Literatura de specialitate

Managementul proiectelor
12
Stiluri de conducere (10)

Managementul proiectelor
13
 Stiluri de conducere - caracteristici
Caracteristici ale stilurilor de conducere din punct de vedere al relaţiilor în grupul de muncă

- antrenare prin comandă

- conformarea subordonaţilor
- stimulare cu recompense şi ameninţare cu sancţiuni

- consultarea subordonaţilor privind acţiunile viitoare

- antrenarea subordonaţilor la adoptarea deciziilor

- grad ridicat de autonomie acordată subordonaţilor,

inclusiv pentru acţiuni în afara grupului

Managementul proiectelor
14
Stilul de conducere autocratic – riscuri si limite

Managementul proiectelor
15
Stilul de conducere participativ – valori dominante

Managementul proiectelor
16
 Stilul de conducere participativ – valori dominante (2)

Caracteristici:

- produce integrarea individului în grup (consens, spirit de echipă);

- crează sinergie

- se bazează pe acţiune globală

- pot fi utilizaţi factori motivatori de auto-realizare.

Managementul proiectelor
17
 Intrebari - Teme facultative
 Ce stil de conducere practica seful dumneavoastra direct? Dar directorul
general?

 Ce stil de conducere practicati dumneavoastra? Explicati de ce.

 Ce relatie este intre stilul managerial si performanta organizatiei?

 Ce relatie este intre caracteristicile personale ale managerului si performanta

organizatiei?

Managementul proiectelor 18
 Management de proiect vs organizatie

Managementul proiectului inseamna planificarea, direcţionarea si controlul resurselor astfel

incat scopul proiectului să fie atins, in condiţiile resurselor date (de regulă, resursele au
caracter restrictiv).

Asa cum s-a precizat, unul din "izvoarele" managementului de proiect este managementul
strategic, de la care a imprumutat chiar noţiuni (de exemplu: obiective, indicatori, resurse).

Unele dintre acestea au sensuri diferite, iar necunoasterea sensurilor exacte ale noţiunilor naste, din
nou, confuzii.

In tabelul urmator se prezintă, comparativ, noţiunile caracteristice de bază (cu menţiunea expresă
că sunt comparaţii şi nu ehivalenţe sau corespondenţe).

S-a comparat managementul de proiect cu managementul strategic considerandu-l pe acesta din

urmă ca reprezentativ pentru majoritatea organizatiilor contemporane.

Managementul proiectelor 19
Management de proiect vs organizatie (2)

Managementul proiectelor 20
 Management de proiect vs organizatie (3)
Principalele observatii ce se desprind din examinarea tabelului sunt următoarele:
- proiectul nu are misiune;
- nu are sens să se vorbească despre strategia proiectului; rolul său este suplinit, oarecum, de
matricea logica a proiectului (LFA); proiectul poate fi integrat insa in strategia organizaţiei;
- obiectivelor strategice le corespund, oarecum, obiectivele generale ale proiectului (obiectivele de
dezvoltare); orizontul de timp şi continutul sunt insa diferite;
- obiectivul proiectului corespunde, intr-o oarecare măsură, obiectivelor derivate, la
realizarea cărora poate contribui;
- deşi rezultatele şi activitatile există, in mod evident, şi in managementul strategic, nu
au rolul deterninant pe care acestea il joacă in managementul de proiect;
- indicatorii măsoară, în managementul de proiect, pe langa nivelul obiectivelor, şi nivelul
rezultatelor;
- resursele joacă roluri similare.

Managementul proiectelor 21
 Management de proiect vs organizatie (4)
Conflicte de management

Aşa cum s-a precizat, proiectele, ca şi programele, au structuri de conducere şi de executie bine
definite.

La conducerea unui proiect este un director/manager de program/proiect. Chiar dacă, în multe

cazuri, managerul de proiect coordonează o echipă, responsabilitatea managementului proiectului îi
revine in totalitate.

Deşi managementul de proiect şi managementul de organizatie se referă la structuri diferite, se

nasc numeroase confuzii datorită relatiilor in care se pot afla proiectul şi organizaţia. Se
observă că, pe langă proiectele ale căror activităti sau structură se intersectează cu cele ale
organizaţiei (proiectele "pure", funcţionale sau matriciale), există şi proiecte independente de
organizatie, după cum lesne se pot imagina organizatii independente de un anume proiect.

Ca situatie specială, se poate mentiona cazul unei firme de proiectare ale cărei produse, la limită,
sunt numai proiecte.

Confuziile şi conflictele manageriale apar, mai ales, in cazurile proiectelor organizationale.

Managementul proiectelor 22
 Management de proiect vs organizatie (5)
Conflicte de management (cont)

O altă posibilitate de confuzie apare atunci când scopul unui proiect este construirea unei
organizaţii.

Un bun exemplu in acest sens: centre de cercetare universitare create ca urmare a unor proiecte
finantate in cadrul unor programe europene.

Confuziile conduc foarte uşor la conflicte de management.

Situatiile conflictuale cel mai des intalnite sunt următoarele:

Cl. Conflictul de subordonare: o persoană poate avea, simultan, doi şefi directi (!): şeful direct
din ierarhia organizatională şi şeful direct din ierarhia proiectului;

C2. Conflictul de interese: un salariat al organizatiei este platit, pentru aceeaşi activitate, şi din
bugetul proiectului;

C3a. Conflictul de resurse: resursele organizatiei sunt folosite pentru proiect (sau invers).

Managementul proiectelor 23
 Management de proiect vs organizatie (6)
Conflicte de management (cont)

C3b. Deturnarea de fonduri: bugetul organizaţiei este folosit pentru activităţi din cadrul
proiectului (sau, la fel de grav, invers).

C4. Munca neplătită (abuzul): unui salariat, plătit din bugetul organizaţiei, i se cere să facă,
pe langă activităţile descrise de fişa postului, şi activităţi ale proiectutui (pentru care nu mai
este plătit).

In timp ce conflictele de tip Cl şi C2 pot apărea cand managerul de proiect diferă de managerul
organizaţiei, situaţiile C3 şi C4 se pot produce cand managerul organizaţiei este şi manager de
proiect.

Soluţia: respectarea principiilor munagementului, atat pentru organizaţie cat şi pentru

proiect!

Managementul proiectelor 24
 Management de proiect vs organizatie (7)
Conflicte de management (cont)

In concluzie, lipsa de cultura manageriala are, in managementul proiectelor, efecte diverse:

- dificultăţi de comunicare - in cazul confuziilor unor noţiuni (program/proiect,

monitorizare/evaluare/audit);

- dificultăţi de management al proiectului / organizaţiei - în cazul necunoaşterii unor noţiuni de

bază ale managementului de proiect (ciclul de viaţă) sau confuziei noţiunilor de bază ale
managementului de proiect cu cele ale managementului strategic al organizaţiei;

- conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar majore - în
cazul nerespectării principiilor de management intr-o organizaţie unde se desfăşoară şi proiecte;

- decizii eronate, cu consecinţe grave in planul material al resurselor şi bugetelor - în cazul

calculelor indicatorilor de eficienţă a proiectelor.

Solutia: formarea continua a culturii managementului de proiect!

Managementul proiectelor 25
 Intrebari - Teme facultative
 Are sens sa se faca analiza strategica (de exemplu SWOT) in cazul unui proiect?
Justificati!

 Dati exemple, din experienta, de conflicte de management:

 Conflicte de interese

 Conflicte de resurse

 Propuneti solutii pentru fiecare dintre cazurile prezentate.

 Care este relatia intre bugetul organizatiei si bugetul proiectului?

 Directorul general al unei organizatii este si:

 managerul unui proiect

 managerul a 2 proiecte

 managerul a 5 proiecte

Analizati avantajele si dezavantajele fiecarei situatii in urmatoarele cazuri:

 organizatia este o universitate

 organizatia este o firma de proiectare – arhitectura

 organizatia este o firma comerciala de distributie

Managementul proiectelor 26
MULŢUMESC!

27