Management Curs Sem1

INGINERIA ȘI GESTIUNEA PRODUCȚIILOR ANIMALIERE
Specializarea: Zootehnie
Management
„Caracterul fară inteligenţă poate valora mult, dar inteligenţa fară caracter nu
valorează nimic” Cicero.
Cursul 1.
MANAGEMENTUL SI AGRICULTURA
1. MANAGEMENTUL - ŞTIINŢĂ, ARTĂ, PROFESIE
1.1 Semnificaţia conceptului de management
Managementul, din punct de vedere etimologic, derivă din latinescul „manus“ -

manevrare, pilotare care este preluat în italiană ca „mannegio“ - prelucrare manuală, apoi în
franceză „manège“ - loc de dresare a cailor şi ulterior în secolul al XlV-lea în engleză ca „to
manage“ care înseamnă a administra, a conduce, iniţial tot legat de cai. Prin derivare s-a ajuns
la termenii de „manager“ şi „management“, ceea ce s-ar traduce prin „conducător“ şi respectiv
„conducere”.
În secolul al XVIII-lea, revoluţia industrială a determinat înlocuirea producţiei manuale
manufacturiere cu producţia de fabrică în Anglia, iar la începutul secolului al XIX-lea în Franţa,
SUA, Germania, Japonia etc.
Analizând acest proces, scoţianul Adam Smith este primul care utilizează termenul de
management în lucrarea „Bogăţia naţiunilor“ apărută în 1776, cu semnificaţia de capacitate de
organizare raţională şi de coordonare competentă a activităţilor grupurilor umane orientate spre
atingerea unui scop.
În activitatea productivă, termenul s-a impus mai târziu, din ce în ce mai mult, datorită
dezvoltării unităţilor economice de dimensiuni mijlocii şi mari, a sporirii producţiilor şi creşterii
concurenţei pe piaţă, a dezvoltării ştiinţelor.
1
Management
Un rol important în generalizarea termenului de management şi manager l-a avut

lucrarea lui James Burnham „The Managerial Révolution“, publicată la New York în 1941. El
consideră că managerii reprezintă un grup de indivizi, o categorie socială capabilă să organizeze
o întreprindere în spirit novator şi expansionist. Datorită caracterului său complex, definiţiile
date managementului au cunoscut numeroase variante, autorii accentuând una sau alta din
elementele şi funcţiile sale, astfel:
- J. Gerbier: „Managementul înseamnă, organizare, arta de a conduce, de a
administra”.
- J. Tezenas: ,,Managementul reprezintă știinţa şi arta de a folosi mijloacele materiale
şi de a conduce“.
- A. Marshall precizează că: ,,funcţiile manageriale sunt reprezentate de: procurarea
capitalului necesar întreprinderii, asigurarea mâinii de lucru, stabilirea organizării generale
a întreprinderii, organizarea şi supravegherea în detaliu a proceselor de producţie”.
- H. Fayol : „Conducerea înseamnă a prevedea, a organiza, a da dispoziţie, a coordona
şi a controla“.
- V. Madgearu consideră managementul ca: „ştiinţa întreprinderii care cercetează cum
este alcătuit acest organism, potrivit cu funcţiile pe care trebuie să le îndeplinească, în ce fel
este împărţit, ce obligaţiuni are fiecare parte a sa şi cum sunt aduse la îndeplinire pentru ca
întreprinderea să-şi ajungă ţelul ei“.
- M. Dumitrescu arată că: „managementul reprezintă ştiinţa prin care se asigură
conducerea tuturor proceselor şi unităţilor economice şi din celelalte sectoare de activitate, în
toate funcţiunile acestora, având în plan omul, participarea motivată a acestuia şi care
presupune rezolvarea problemelor sub raport profesional, organizatoric, de conducere, de
luare a deciziilor şi de control, cu concretizarea acestora în creşterea eficienţei economice”.
Din cele prezentate, ca şi din alte definiţii din literatura de specialitate, rezultă că
managementul este un concept polisemantic, caracterizat prin:
 elementele cu care se lucrează: oameni, resurse materiale, resurse financiare,
informaţii, idei, obiective, procese, rezultate;
 conţinut: un ansamblu de tehnici, metode, cunoştinţe, atitudini, experienţă;
 funcţii: a prevedea, a organiza, a da dispoziţii, a coordona şi a controla;
2
Management
 obiective: menţinerea în stare de funcţionare a întreprinderii prin reglarea relaţiilor sale

cu mediul, creşterea eficienţei economice, dezvoltarea factorului uman;
 principii de bază: „feed-back“ (reglare a intrărilor în funcţie de ieşiri) şi „feed-before“
(reglare anticipativă sau conducere pe bază de strategii);
 mod de abordare: ştiinţă, activitate practică, profesie, artă, disciplină, încercând să dăm
o definiţie proprie managementului unei unităţi economice considerăm că acesta
reprezintă un proces complex de organizare şi conducere desfăşurat de ansamblul
conducătorilor unităţii, utilizând tehnici şi metode specifice, prin care are loc
procurarea, alocarea, combinarea şi utilizarea resurselor, coordonarea eforturilor unui
grup, în vederea obţinerii eficiente a obiectivelor preconizate de unitatea economică.
Astăzi, în întreaga lume, managementul este recunoscut în mod unanim ca
indispensabil, fiind cel mai important sector social al progresului.
1.2. Evoluţia teoriei şi practicii managementului
Omul a influenţat mediul său natural până la stadiul de dominare parţială a acestuia,
printr-un şir neîntrerupt de decizii şi acţiuni, urmărind ca rezultatele să fie superioare celor
anterioare şi să-i permită satisfacerea necesităţilor proprii şi dezvoltarea societăţii.
Constituirea primelor colectivităţi umane în paleolitic a marcat şi apariţia modalităţilor
incipiente de conducere. Astfel, în stabilirea unor decizii importante pentru comunitate, alături
de conducător, un anumit rol îl aveau şi organismele democratice de conducere, cum ar fi
adunarea comunităţii şi sfatul bătrânilor.
În neolitic (între 10.000 î.e.n. şi 5.000 î.e.n.) societatea era organizată pe geneze de
familii şi clanuri, triburi, conduse de un şef ale cărui sarcini, drepturi şi obligaţii, în esenţă
constituie organizarea, coordonarea şi controlul realizării activităţilor.
În epoca bronzului (cam cu 2000 ani î.e.n.), a prelucrării lemnului, s-au perfecţionat
uneltele şi armele, s-a realizat prima diviziune mare a muncii între triburile de agricultori şi
păstori etape ce au determinat o specializare a conducătorilor, creşterea productivităţii muncii
şi intensificarea schimburilor comerciale.
Se conturează mai multe tipuri de conducători: religioşi, militari şi administrativi - şefi
de obşte, şefi de sate, etc. Se poate aprecia că, deşi nu au existat modalităţi de comensurare şi
transmitere în scris a informaţiilor şi deciziilor luate, în comuna primitivă s-au cristalizat
3
Management
formele incipiente ale activităţii de conducere.

Principalele trăsături ale activităţii de conducere în sclavagism sunt considerate
următoarele:
- apariţia primelor forme de conducere macrosocială bine conturate sub forma statelor;
- preocuparea pentru asigurarea minimului de pregătire în domeniul conducerii viitorilor
conducători de state, provincii, latifundii;
- constituirea de structuri organizatorice foarte bine precizate;
- organizarea primelor sisteme informaţionale în accepţiunea ştiinţifică a acestui concept,
au fost constituite societăţi pe acţiuni, corporaţii ale diverşilor meşteşugari.
În feudalism, în domeniul conducerii au fost menționate următoarele aspecte definitorii:
- importanţa talentului de conducere şi personalitatea conducătorului;
- predominarea tipului autoritar de conducere la nivel micro şi macroeconomic;
- creşterea gradului de ierarhizare (creşte numărul niveluri ierarhice) la nivel
microeconomic;
- dezvoltarea sistemului informaţional mai ales în domeniul bisericesc;
- fundamentarea judicioasă a deciziilor dar numai în noile sisteme de conducere
meşteşugăreşti comerciale şi urbane (nu la nivelul feudelor şi statelor);
- manifestarea elementelor de motivare economică în luarea deciziilor corelate cu cele
morale.
Sub aspect teoretic legat de conducere, important este că apar o serie de lucrări în domeniu:
- „Cartea administraţiei“ şi „Tratatul despre ceremonii” a împăratului Constantin al Vll-
lea (905-959) despre conducerea statului bizantin;
- „Utopia“ lui Thomas Morus (1478-1535), care propune un sistem de conducere a
activităţii economice de către stat, bazat pe munca obligatorie;
- Lucrările lui Nicolo Macheavelli, în care se prezintă şi o serie de reguli decizionale şi
de comportament.
Capitalismul apărut în secolul al XV-lea în ţările cele mai dezvoltate ale Europei
(Anglia, Franţa, Olanda) şi ulterior şi în celelalte ţări europene, a reprezentat o etapă superioară
în dezvoltarea economică şi generală a societăţii omeneşti. În capitalism, pentru prima dată se
ridică problema realizării la nivelul tuturor tipurilor de organizaţii a unor sisteme de
management.
4
Management
Principalele premize care au dus la aceasta pot fi considerate:

- crearea unităţilor economice industriale a căror organizare şi conducere au devenit
deosebit de complexe;
- dezvoltarea şi diferenţierea cunoştinţelor ştiinţifice finalizate pe baza unor acumulări
treptate într-o serie de ştiinţe (tehnice, matematice, sociale, economice);
- nivelul de pregătire ridicat al cadrelor prin dezvoltarea învăţământului,
În urma succintei prezentări a istoriei societăţilor omeneşti şi în corelaţie cu aceasta a
evoluţiei activităţilor de conducere, se poate concluziona că managementul a apărut şi s-a
manifestat mai întâi ca activitate practică desfăşurată de primii conducători, bazată pe intuiţie,
talent, artă, tradiţie şi experienţă personală.
Pe baza sistematizării cunoştinţelor de conducere şi organizare, în funcţie de experienţa
pozitivă, dar mai ales negativă a conducătorilor, se conturează treptat conceptul de conducere,
principiile, funcţiile şi metodele sale, ceea ce constituie premizele managementului ca ştiinţă.
Procesul conturării ştiinţei manageriale are loc la sfârşitul secolului al XlX-lea şi
începutul secolului al XX-lea, pe baza lucrărilor inginerului american EW. Taylor (1856-1915)
şi ale inginerului francez H. Fayol (1841-1925), consideraţi „părinţii ştiinţei managementului“.
În lucrările lor, studiind activitatea organizaţiilor microsociale (întreprinderile
industriale în principal) din capitalism, mai mulți autori au elaborat o serie de reguli, principii
şi metode privind organizarea muncii, funcţiunile întreprinderilor şi ale conducerii. Ulterior alţi
specialişti din Europa şi America de Nord au dezvoltat teme majore care au constituit elemente
de bază ale cadrului conceptual al ştiinţei managementului. Astfel, un rol deosebit în
dezvoltarea acestei științe l-au avut:
- E. Schmalenbach, iniţiatorul studiului sistematic al tranzacţiilor economice;
- J. Schumpeter, care a ridicat pentru prima dată problema rolului cardinal al
conducătorului din întreprindere în economia modernă, al ideilor şi inovaţiilor;
- Peter F. Drucker, care a accentuat importanţa perfecţionării propriei activităţi pentru un
conducător eficient, precizând principiile de bază în activitatea de organizare şi
conducere a unităţilor economice (“feed-back“ sau reglarea intrărilor în funcţie de ieşiri
şi „feed-before“ - reglare anticipativă) şi a preconizat care vor fi direcţiile principale în
dezvoltarea managementului la nivelul mileniului trei (amplificarea aspectului uman,
managementul strategic, marketingul).
5
Management
Ştiinţa managerială, deși apărută relativ recent, fiind deosebit de dinamică, a ajuns azi
să fie necesară în toate domeniile de activitate, având un rol major asupra evoluţiei factorilor
materiali şi umani, a relaţiilor economice şi a eficienţei. Ea îndeplineşte două funcţii de bază:
teoretico-ştiinţifică şi metodologico-aplicativă (fig. 1.1).
Fig.l.l - Obiectul de studiu al ştiinţei manageriale

Funcţia teoretico-ştiinţifică studiază, în corelaţie cu tipul de proprietate, procesele de
conducere şi relaţiile de natură social-economică, tehnico-materială şi de conducere, care se
manifestă în unităţile economice și elaborează legislaţiile, principiile şi funcţiile economice ale
acestora.
Prin funcţia metodologico-aplicativă, ştiinţa managerială bazată pe elementele
furnizate de prima funcţie, stabileşte metode, tehnici şi proceduri pe care le pune la dispoziţia
managerilor pentru activitatea de organizare si de conducere desfăşurată de aceştia în unităţile
6
Management
economice, la un nivel ridicat de eficienţă economică.

Măsura în care managerul şi-a însuşit ştiinţa managerială şi o aplică la condiţiile
concrete ale unităţilor economice conferă activităţii lui calificativul de conducere ştiinţifică.
Între ştiinţa managerială şi activitatea practică de management se manifestă permanent
legăturile clasice dintre teorie şi practică, aceasta din urmă verificând eficienţa metodelor şi
tehnicilor elaborate de ştiinţă şi furnizându-i informaţii pentru teoretizările viitoare (fig. 1.2).
Fig. 1.2 - Legătura între ştiinţa managerială şi managementul ca activitate practică
Procesul conturării şi afirmării ştiinţei manageriale a fost jalonat de o serie de şcoli sau
curente cărora le corespund abordări specifice în funcţie de natura conceptelor şi metodelor
utilizate, de prioritatea care se acordă uneia sau alteia dintre funcţiile managementului sau
funcţiilor unităţilor economice.
Se pot evidenţia în principal patru şcoli: şcoala clasică (începutul secolului al XX-lea),
şcoala comportistă sau sociologică (în perioada marii depresiuni economice din 1929-1933),
şcoala cantitativă (afirmată la sfârşitul celui de-al doilea război mondial) şi şcoala sistemică
existentă în prezent.
7
Management
- Şcoala clasică sau tradiţională este bazată în principal pe operele lui F. Taylor
şi H. Fayol (“Principiile managementului ştiinţific“, respectiv „Administrarea industrială şi
generală“), ulterior aducându-şi contribuţia şi alţi teoreticieni din diferite ţări ca: americanii H.
Koontz şi O. Donnel; englezii L. Urwich şi E. Woodword, francezul O. Géllénier; germanii K.
Bucher, F. Shaer ş.a. (10).
În această perioadă s-au fundamentat un număr apreciabil de principii de organizare a
întreprinderilor, a producţiei şi a conducerii în vederea creşterii productivităţii muncii, s-au
delimitat funcţiile întreprinderii şi ale conducerii, valabile şi astăzi. Principalele merite ale
acestei şcoli le reprezintă contribuţia decisivă la constituirea ştiinţei manageriale şi la
impregnarea unei optici economice managementului, situând pe primul plan maximizarea
profitului. Criticile aduse şcolii clasice se referă la viziunea mecanicistă, caracterul
contradictoriu al unor principii (centralism şi excepţie), ignorarea capacităţii lucrative şi a
motivaţiei factorului uman.
- Şcoala comportistă sau sociologică bazată pe aportul adus de dezvoltarea psihologiei
şi sociologiei, a urmărit clarificarea rolului şi locul omului în procesul muncii şi al relaţiilor
cu conducerea, în scopul valorificării potenţialului resurselor umane ale unității de producție.
Se studiază în principal funcţiile de coordonare, organizare, antrenare - motivaţie şi control-
evaluare.
Această şcoală este reprezentată printr-un ansamblu de personalităţi ca: americanii E.
Mayo, D.Mc Gregor, Ch. Arghiris, R. Lickert, francezul M. Crozier, italianul Moreno,
germanul M. Weber ş.a. (10)
- Şcoala cantitativă este reprezentată în principal de francezul A. Kaufman, americanii
J. Starr şi F. Goronzy şi alţii şi se bazează pe dezvoltarea ştiinţelor matematice şi statistice care
au permis acestora folosirea unor metode, tehnici şi instrumente de abordare şi evaluare a
fenomenelor şi proceselor economice (cibernetica, cercetarea operaţională, teoria grafelor,
programarea lineară, econometria etc.) punând accent pe funcţiile de previziune şi de
organizare şi asigurând o fundamentare superioară deciziilor şi acţiunilor conducerii
întreprinderilor. Laturile negative ale conceptelor acestei şcoli sunt legate de încadrarea
realităţii într-un număr limitat de tipare de rezolvare, de reducţionismul cantitativ al metodelor
şi tehnicilor propuse.
- Şcoala sistemică, în viziunea căreia unitatea de producție este abordată ca un sistem
8
Management
complex şi dinamic, uman, tehnic, ecologic, iar funcţiunile sale ca subsisteme, are ca
reprezentanţi remarcabili pe: francezii J. Melese şi J. Lobstein, americanii R. Johnson, H.
Simon, M. Porter, R.L. Ansoff, P. Drucker ş.a.
Limbajul matematic, cibernetic şi informatic utilizat permite exprimarea concisă,
comodă, cuantificată a elementelor sistemului organizaţiei, precum şi operarea a o serie de
concepte specifice teoriei sistemelor cum sunt: obiectiv, dinamism, adaptabilitate, autoreglare,
finalitate etc. Modul de adoptare al deciziilor în sensul descoperirii variabilelor situaţionale,
constituie cel mai important mijloc de reglare a sistemului.
În ultimii ani se vorbeşte despre o nouă tendinţă, aceea de a aborda „politic“ unitatea de
producție, respectiv ca un ansamblu de condiţii compuse din grupuri şi indivizi cu pretenţii
diferite. Modul în care este concepută, organizată şi condusă întreprinderea reflectă preferinţele
şi interesele acelora (din cadrul ei) care au influenţă asupra deciziilor referitoare la acest aspect.
1.3. Evoluţia managementului în România

Sub formă de activitate practică în România managementul a parcurs o evoluţie
asemănătoare celorlalte ţări, de-a lungul diverselor tipuri de societăţi. Sunt cunoscuţi ca mari
conducători de oşti, de provincii, de ţară: Burebista, Decebal, Mircea cel Bătrân, Ştefan cel
Mare, Mihai Viteazul, Al. I. Cuza.
Începuturile culturii manageriale, în schimb, apar mult mai târziu decât în restul Europei
sau în America, respectiv în ultimele decenii ale secolului al XlX-lea sub două forme:
a) prelucrarea concepţiilor aparţinând în special şcolilor clasică şi sociologică;
b) elaborarea unor lucrări şi studii economice româneşti originale.
Acest lucru are la bază faptul că industrializarea (ca element de bază al începutului
capitalismului) în România a început după 1850 şi a cunoscut proporţii şi dimensiuni relativ
reduse, bazându-se în mare parte pe capitalul străin şi trebuind să facă faţă războiului de
independenţă şi ultimelor două războaie mondiale.
Totuşi, chiar înainte de această perioadă au existat încercări destul de reuşite şi originale
de abordare a managementului, amintind lucrările lui Dimitrie Cantemir, Nicolae Bălcescu, E.I.
Nichifor.
„Pravila comercială“ a lui E.I. Nichifor, în 1837 la Braşov, este considerată o lucrare
de conducere ştiinţifică sau un manual de management preclasic, înfăţişând reguli de etică şi de
9
Management
conduită manageriale pentru unităţile comerciale. În concepţia economiştilor români din secolul
trecut, problemele manageriale erau tratate în strânsă corelaţie cu problematica creerii şi dezvol-
tării întreprinderilor industriale şi cu raţionalizarea şi organizarea muncii administrative în ţara
noastră.
Ion Ionescu de la Brad (1818-1891), economist şi statistician socotit şi întemeietorul
ştiinţei agricole moderne, a prelucrat în mod critic unele forme şi metode manageriale,
adaptându-le condiţiilor concrete, istorice, sociale şi economice din România şi a fost printre
primii, pe plan mondial, în tratarea managementului resurselor umane, arătând calităţile
profesionale şi morale ce se cer unui manager.
D.R Marţian (1829-1865), economist şi statistician, pronunţându-se pentru dezvoltarea
unei industrii naţionale, în lucrările sale tratează şi unele probleme cu privire la mărimea şi
formele de organizare a unităților de producție, la trăsăturile managementului din aceste unităţi.
Virgil Madgearu (1887-1940), în lucrările şi cursurile sale tratează unitatea de
producție în strânsă corelaţie cu scopurile, organizarea funcţiunilor şi obligaţiilor
manageriale.
El arată că: „ştiinţa întreprinderii cercetează cum este alcătuit acest organism, potrivit
cu funcţiunile pe care trebuie să le îndeplinească, în cefei este împărţit, ce obligaţiuni are
fiecare parte a sa, şi cum sunt aduse acestea la îndeplinire pentru ca întreprinderea să-şi atingă
ţelul - producerea unui câştig” (8).
Paul Negulescu (1874-1946) aduce contribuţii importante la dezvoltarea
managementului ştiinţific, mai ales în domeniul administrativ privind: necesitatea depolitizării
acestuia, nevoile de recrutare a personalului, rolul managementului inovativ, necesitatea
utilizării principiilor de logică şi raţiune în abordările manageriale.
În perioada interbelică apar şi lucrări în diferite domenii ale altor teoriticieni ca: N.P.
Arcadian şi M. Constantinescu (management în cadrul economiei mixte agraro-industriale), G.
Mladenatz, A.V. Galan (managementul cooperaţiei), V.Slăvescu, V.V. Protopopescu
(managementul bancar, financiar), I. Evian (tratează riscul în management).
Activitatea teoretico-ştiinţifică din această perioadă a fost însoţită şi de măsuri de
organizare ştiinţifică. în 1906, în cadrul Ţesătoriei româneşti de bumbac din Piteşti se aplică
concepţia tayloristă de organizare pentru prima dată în Europa.
Prin contribuţia unor reputaţi oameni de ştiinţă, ca V. Madgearu, Gh. Tiţeica, D. Guşti,
10
Management
Gh. Ionescu-Şişeşti, Gh. Marinescu şi alţii se înfiinţează Institutul Român de Organizare

Ştiinţifică a Muncii (IROM), având ca obiectiv principal: „ieșirea din domeniul empirismului
și trecerea în domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiinţei”. În cadrul acestui institut
s-au realizat traduceri din literatura de specialitate, s-a editat un buletin cu noutăţi teoretice şi
practice de conducere, s-au experimentat metode şi tehnici de organizare a muncii în cadrul
întreprinderii Malaxa şi Mociorniţa. După ce s-a înfiinţat Consiliul Internaţional de Organizare
Ştiinţifică (CIOS) în 1924, IROM-ul s-a afiliat acestuia.
În perioada interbelică, datorită eforturilor depuse de către numeroşi şi competenţi
oameni de ştiinţă şi practicieni, au fost obţinute rezultate meritorii în management, s-a
desfăşurat o activitate sistematică de management teoretic şi practic.
Perioada imediat următoare celui de-al doilea război mondial nu a înregistrat progrese
în domeniul managementului, desfiinţându-se chiar unele instituţii manageriale existente.
Relaţiile economice de tip socialist, preponderenţa absolută a proprietăţii de stat şi-au
pus o puternică amprentă asupra caracteristicilor structurale şi funcţionale manageriale la nivel
microeconomic. Trăsăturile definitorii ale întreprinderilor de stat şi cooperatiste le reprezentau:
puternicul conţinut administrativ-funcţionăresc al managementului lor, exagerarea importanţei
planului, a controlului de către suprasistemele din care făceau parte şi de organele locale de
partid şi de stat, îngrădirea excesivă a iniţiativei unităţilor economice, preponderenţa situaţiilor
de monopol.
Ca urmare a politicii de acumulare puternică (peste 27 % din venitul naţional), a
obiectivului de industrializare, a crescut relativ rapid, după 1965, numărul şi dimensiunea
unităţilor economice din industrie şi agricultură (apar primele complexe zootehnice de creştere
a porcinelor şi păsărilor), ceea ce amplifică complexitatea managementului microeconomic.
Pe această bază va începe o perioadă de reînnoire a problemelor de organizare ştiinţifică
a întreprinderilor, a formării cadrelor de conducere, a introducerii în practică a metodelor şi
mijloacelor perfecţionate de organizare şi conducere. Se înfiinţează centrul de perfecţionare a
pregătirii cadrelor de conducere din întreprindere (CEPECA) şi altele.
În institutele de învăţământ se introduc disciplinele cu caracter economic care au ca
scop pregătirea specialiştilor în probleme de organizare a producţiei şi de conducere la nivel
microeconomic. Se organizează institute de cercetări economice care abordează sub aspect
teoretic şi practic problema privind eficienţa economică a sistemelor de organizare a producţiei.
11
Management
Se remarcă în această perioadă prin activitatea lor şi prin lucrările publicate, abordând
diferite domenii ale managementului, personalităţi ca: M. Dumitrescu, C. Bărbulescu, Gh.
Boldur, C. Murgescu, I. Olteanu, C. Pintilie, C. Russu, O. Niculescu, E. Mihuleac, I. Petrescu,
M. Maliţa, etc.
Trecerea la economia de piaţă, după 1989, a impus modificări majore şi în domeniul
managementului. Pe lângă preluarea experienţei din ţările dezvoltate, selectarea şi aplicarea ei
corespunzătoare condiţiilor specifice din ţara noastră, erau necesare o serie de măsuri privind
reproiectarea unui sistem managerial la nivelul unităţilor economice, a unor structuri orga-
nizatorice şi relaţii noi, reproiectarea sistemului informaţional şi funcţionarea lui cu maximă
operativitate, reevaluarea factorului uman în cadrul structurii organizatorice, alegerea şi
pregătirea managerilor pentru condiţiile economiei de piaţă.
PROFESIONALIZAREA FUNCŢIEI DE MANAGER

ROLUL MANAGEMENTULUI ÎN MILENIUL TREI
1.1. Profesionalizarea funcției de manager

Abordarea managementului ca profesie este relativ nouă, impusă de complexitatea
activităţii de la nivel macro şi microeconomic în epoca modernă, de numeroasele variabile care
trebuie avute în vedere în luarea deciziilor de conducere, variabile a căror valoare nu poate fi
stabilită şi al căror efect este complicat de imprevizibilitatea comportamentului uman, iar în
agricultură de imprevizibilitatea naturii.
Managerul în activitatea sa se bazează pe un ansamblu de cunoştinţe din domeniul
tehnic, economic, juridic, psihologic, de metode oferite de matematică, statistică, informatică.
Ştiinţa managerială preia din aceste ştiinţe cunoştinţele şi metodele, le selecţionează şi le
adaptează cerinţelor activităţii de organizare şi conducere, punându-le la dispoziţia managerilor
pentru adoptarea unor decizii eficiente. Însuşirea ştiinţei manageriale reprezintă prima cerinţă
a unui conducător, ori aceasta se poate realiza numai prin intermediul unui proces de instruire
teoretică temeinică şi precis orientată.
Astăzi în întreaga lume, managementul este recunoscut în mod unanim ca
indispensabil, iar marile schimbări ce vor afecta lumea în următoarele decenii, manifestările
mai ales în domeniile demografic, social, politic, educativ, mediul înconjurător, vor produce
12
Management
mutaţii în ştiinţa şi practica managerială. În acest sens specialiştii apreciază că se va pune mai
mare accent pe următoarele aspecte:
- Conducerea pe bază de strategii competitive pe termen mediu şi lung;
- Conceperea unor structuri evolutive;
- Amplificarea relaţiilor cu mediul;
- Accentuarea conducerii participative;
- Redimensionarea aparatului de conducere;
- Trecerea de la stabilitate la echilibru dinamic;
- Accentuarea caracterului motivaţional în management;
- Accentuarea caracterului multilateral al managementului;
- Folosirea inteligentă şi eficientă a resurselor umane;
- Dezvoltarea şi computerizarea sistemului informaţional.
Se poate concluziona că orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau
politic are nevoie de manageri dacă se dorește ca economia ei să prospere în ritm novator şi
creator.
1.2. Managementul modern
Evoluţia managementului conform specialiştilor s-a bazat pe următoarele premize:

 Creşterea productivităţii muncii pe baza muncii fizice a executanţilor şi a celei
intelectuale desfăşurate de manageri;
 Descentralizarea ca principiu de bază al oricărei organizaţii economice;
 Repartizarea oamenilor la locurile de producţie cele mai potrivite pe baza
înţelegerii juste a relaţiilor umane;
 Intuirea nevoilor viitoare ale întreprinderii;
 Gestiunea financiară analitică pe baza unor informaţii;
 Examinarea prealabilă a elementelor de marketing;
 Planificarea pe termen lung sau elaborarea strategiilor de dezvoltare.
La începutul deceniului al 6-lea, odată cu trecerea de la o perioadă a creşterii economice
la una de recesiune, însoţită de modificări tehnologice şi de instabilitate a mediului,
întreprinderile au fost nevoite să cerceteze noi metode de management care să le permită a face
faţă crizei economice.
13
Management
Principalele valori ale acestui management modern sunt considerate următoarele:

 Deschiderea către exterior, întreprinderile fiind permanent în relaţii cu mediul,
căutând să anticipeze şi să se adapteze acestuia;
 Asigurarea calităţii totale, prin cele cinci cercuri ale sale „zero pene“ la
funcționarea instalaţiilor prin a preveni şi nu a repara; „zero întârzieri“ în aprovizionare şi
desfacere; „zero rebuturi“, „zero stocuri“ prin producţie pe bază de cerere; „zero documente“
prin reducerea formalităţilor administrative.
 Pregătirea şi mobilizarea personalului, a inteligenţei şi creativităţii acestuia, în
acest scop fiind necesar ca unităţile economice să faciliteze comunicarea utilizând diverse
metode ca: jurnalul unităţii, politica uşilor deschise permanent etc.
 Integrarea unităţilor producătoare cu cele din amontele şi avalul lor printr-o
filieră comună, strategie de filieră.
Analizând fenomenele care afectează omenirea la sfârşitul mileniului doi (provocarea
demografică neomogenă pe ţări, internaţionalizarea economiilor, îmbătrânirea constantă a forţei
de muncă în ţările dezvoltate, creşterea factorului politic şi a caracterului economic al
managementului), se apreciază că managementul va avea următoarele direcţii de dezvoltare:
a) Un nou sistem de cooperare tehnico-ştiinţifică internaţională pe baza dezvoltării
marketingului;
b) Tehnologie suplă;
c) Model de conducere şi organizare cu „cercuri concentrice şi coordonate“,
evitând modelul ierarhic piramidal nerentabil;
d) Apariţia şi accentuarea rolului politic al managementului la nivel
macroeconomic ca urmare a faptului că se acţionează într-o societate pluralistă.
Principalele provocări și reacții ale managementului privite prin prisma evoluțiilor
viitoare pot fi următoarele:
14
Management
Fig. 1.3 - Provocările managementului modern
15
Management
Fig. 1.4 - Reacţiile managementului rrtodern la provocările viitoare
16
Management
Cursul 2.
1.1. PARTICULARITĂŢILE AGRICULTURII ŞI ALE ECONOMIEI DE PIAŢĂ -

IMPLICAŢIILE ACESTORA ASUPRA MANAGEMENTULUI
1.2. POLITICA AGRICOLĂ A UNIUNII EUROPENE
1.3. Particularităţile agriculturii şi implicaţiile acestora asupra politicii agricole

Agricultura cuprinde activităţile în care se realizează producţia vegetală şi animală prin
acţiunea muncii asupra pământului precum şi părţi din activităţile de distribuţie a bunurilor şi
serviciilor agricole, toate acestea în vederea satisfacerii nevoilor de hrană şi trai ale
populaţiei.
Dezvoltarea modernă a agriculturii necesită însă, alături de teren, resurse umane şi
materiale, mijloace financiare pentru implementarea noilor tehnologii şi pentru îmbunătăţirea
înzestrării ei tehnico-materiale, alegerea şi fundamentarea judicioasă a formelor de proprietate,
de exploatare a terenurilor, de organizare, pregătire managerială, cadru juridic şi legislativ
specific economiei de piaţă şi care să asigure protecţia mediului înconjurător.
Strategiile de dezvoltare a agriculturii trebuie să aibă în vedere însă particularităţile
generale ale agriculturii, cele ale României, precum şi trăsăturile şi cerinţele integrării în
economia de piaţă europeană.
Cele mai importante particularităţi de producţie şi economice ale agriculturii sunt
considerate următoarele:
 Agricultura îşi produce şi reproduce singură o parte a mijloacelor de
producţie: seminţe, material săditor, animale de reproducţie, îngrăşăminte naturale, însă în
acest proces este necesar a se acorda o mare atenţie calităţii produselor respective;
 Pământul este principalul mijloc de producţie, dar cu potenţial productiv
diferit în raport cu diferite zone, influenţând producţiile la unitatea de suprafaţă, natura şi nivelul
de alocare a factorilor de producţie. Toate acestea determină costuri diferite pentru acelaşi
tip de produse, nivelul lor trebuind a sta la baza politicii preţurilor de comercializare şi a
subvenţionării;
 Fertilitatea naturală a pământului poate fi micşorată, sau chiar distrusă prin
Management
intermediul unor tehnologii de cultivare a plantelor necorespunzătoare, refacerea acesteia

necesitând foarte mult timp şi investiţii costisitoare;
 Utilizarea pământului ca bun natural ridică probleme de evaluare a lui.
Preţul unei unităţi de suprafaţă de teren destinată agriculturii este cu mult mai scăzut decât
preţul aceleiaşi suprafeţe utilizate în scopuri edilitare sau industriale, ceea ce influenţează în
sens negativ pentru agricultură, piaţa funciară, existând tendinţa scoaterii din circuitul agricol a
unor importante suprafeţe de teren cu fertilitate ridicată;
 Plantele şi animalele funcţionează atât ca obiecte ale muncii cât şi ca
mijloace de muncă, având însă perioade distincte în cursul anului de alocare de factori
(îngrăşăminte, pesticide, material seminal, medicamente) şi de realizare a produselor,
determinând o sezonalitate a efectuării unor cheltuieli, a obţinerii produselor şi veniturilor, o
variaţie a preţurilor de vânzare. Acest lucru trebuie avut în vedere în eşalonarea alocării
fondurilor proprii şi în acordarea facilităţilor de către stat. Lipsa fondurilor şi nerealizarea în
perioadele optime sau critice care pot apărea (atac la boli şi dăunători, epi-zootii, secetă etc.),
în alocarea factorilor şi în realizarea acţiunilor necesare, determină diminuarea producţiilor sau
chiar compromiterea lor totală;
 Agricultura este dependentă de condiţiile de mediu ceea ce determină o
acţiune considerabilă a factorilor de risc respectivi asupra producţiei obţinute, variabilă însă în
funcţie de natura producţiei. Mijloacele de atenuare a acestor inconveniente şi ai riscului
constau în: diversificarea producţiei (cultivarea a 3-4 culturi), îmbinarea producţiei vegetale cu
creşterea animalelor, irigarea, asigurarea culturilor şi a animalelor;
 Activităţile de transport ocupă o pondere importantă în activitatea agricolă şi
în volumul cheltuielilor, datorată atât distanţelor mari pe care se execută cât şi necesităţii
repetării unora pe aceeaşi suprafaţă (praşile, tratamente). De asemenea, ele însoţesc în flux
lucrările tehnologice, lipsa acestora şi calitatea necorespunzătoare având repercusiuni asupra
nivelului producţiilor;
 Complementaritatea între diverse producţii are avantajul, pe de o parte
pentru că se evită dezavantajele monoculturii, a înmulţirii buruienilor, a bolilor parazitare şi a
dăunătorilor, iar pe de altă parte pentru realizarea unor economii de cheltuieli (la grâul după o
leguminoasă de exemplu, necesarul de îngrăşăminte cu azot se reduce). De asemenea, există
posibilitatea reducerii unor transporturi în situaţia îmbinării în cadrul aceleiaşi unităţi agricole
Management
a producţiei vegetale cu cea de creştere a animalelor, micşorându-se costurile de producţie;

 În agricultură mărimea stocurilor este foarte variabilă în funcţie de cultură şi
categoria de animale (a se compara cultura de grâu cu cea de porumb, stocul de furaje pentru
taurine cu cel necesar pentru suine). Acest lucru necesită atât dimensionarea corectă a acestora,
cât şi realizarea lor cu costuri cât mai reduse.
Cunoaşterea acestor particularităţi ale agriculturii permite definirea corectă a locului şi
rolului ei şi a unităţilor economice agricole, luarea unor decizii oportune şi eficiente în politicile
de subvenţionare, în politica de preţuri, în orientarea şi dimensionarea investiţiilor, în proiectele
de finanţare, pentru dezvoltarea ei modernă, pentru integrarea ei în economia naţională.
Alături însă de aceste particularităţi generale, agricultura României prezintă unele
caracteristici care îi determină o importanţă deosebită sub aspect social, economic, ecologic şi
politic având în vedere bogăţia resurselor sale naturale, potenţialul uman, pregătirea cadrelor,
mijloacele materiale şi tradiţia. Astfel, România dispune de o suprafaţă agricolă de 14,7 mii.
ha, din care arabilă 9,4 mii. ha, revenind pe locuitor 0,43 ha arabil. Populaţia ocupată în această
ramură reprezintă 32,0 % din totalul populaţiei active.
În România agricultura deţinea o pondere foarte variabilă din produsul intern brut (2018
- 10 % din PIB; 2019 – 5,0 % din PIB și 2020 – 3,8 % din PIB), iar potențialul agricol, în cadrul
UE, o situează (la nivelul anului 2013):
- pe locul 6 după suprafața agricolă - România avea o suprafaţă agricolă utilizată de
13,9 milioane de hectare, după cea a Franţei (29 mil. ha), Spania (23,6 mil. ha), Marea Britanie
(17,3 mil. ha), Germania (16,7 mil. ha) şi Polonia (14,4 mil. ha), dar mai mare decât cea de care
dispuneau Italia (13,1 mil. ha), Ungaria (5,3 mil. ha) sau Bulgaria (5,1 mil. ha).
- pe locul 5 după suprafaţa arabilă - în urma Franţei, Poloniei, Spaniei, Germaniei;
- pe locul 6 după suprafaţa ocupată cu păşuni şi fâneţe – după Spania, Marea
Britanie, Franţa, Grecia, Germania);
Având în vedere acest potenţial, el reprezintă unul din factorii importanţi în dezvoltarea
economică şi în activitatea şi politica agricolă a României în cadrul U.E.
1.3.1. Particularităţile economiei de piaţă şi tipologia pieţelor

Dezvoltarea modernă a agriculturii în condiţiile economiei de piaţă necesită cunoaşterea
trăsăturilor esenţiale ale acesteia, considerate a fi următoarele:
Management
 Pluralismul formelor de proprietate, în cadrul cărora ponderea majoră este

deţinută de proprietatea particulară. Indiferent însă de forma de proprietate, agenţii economici
îşi asumă dreptul de a decide în condiţii de risc şi incertitudine, suportând însă consecinţele
acestora;
 Piaţa concurenţială care reprezintă regulatorul principal al activităţii
economice prin răspunsuri la întrebările: „ce, cât, cum, pentru cine se produce ?”, şi prin
mecanismul preţurilor ca rezultat între cererea şi oferta de produse;
 Descentralizarea economiei în sensul reducerii rolului statului în funcţionarea
unităţilor agricole şi nu în eliminarea lui, întrucât alături de opţiunile individuale reglate de
mecanismul pieţelor este necesară intervenţia statului prin crearea cadrului legislativ şi a unor
pârghii economico-financiare;
 Scopurile principale ale activităţii economice sunt: pentru producător-
vânzător obţinerea de profit cât mai mare, iar pentru cumpărător-consumator asigurarea utilităţii
(satisfacţiei) maxime;
 Monetizarea economiei exprimă faptul că tranzacţiile economice bilaterale
între agenţii economici (producători, intermediari, consumatori) au la bază banii folosiţi ca
mijloc de schimb, mijloc de măsurare a activităţii economice şi mijloc de economisire;
 Liberalizarea preţurilor produselor, nivelul acestora fiind rezultatul raportului
dintre cerere şi ofertă.
 Specializarea agenţilor economici, ceea ce permite obţinerea unor cantităţi mai
mari de produse de calitate superioară, omogenă.
În economia de piaţă funcţionează un sistem întreg de pieţe: piaţa bunurilor de consum,
piaţa factorilor de producţie, piaţa funciară, piaţa forţei de muncă, piaţa serviciilor, piaţa
funciară, piaţa monetară, piaţa capitalurilor, piaţa valutară, piaţa asigurărilor, piaţa
obligaţiunilor străine etc.
a) Piaţa bunurilor de consum cuprinde produse şi bunuri economice de consum
personal curent sau de folosinţă îndelungată. Pe această piaţă producătorii agricoli individuali
şi unităţile economice agricole vin ca ofertanţi de produse de natură vegetală şi animală,
majoritatea în stare naturală şi mai puţin în diferite grade de prelucrare. Acest lucru este în
defavoarea agricultorilor, dezvoltarea activităţilor proprii de prelucrare a produselor devenind
o necesitate majoră pentru creşterea veniturilor. Pe de altă parte trebuie avut în vedere că pe
Management
termen lung oferta tinde să sporească, dar cererea de produse creşte mai lent decât sporirea
veniturilor, deci mai lent decât oferta agricolă, creându-se un excedent care se va absorbi greu
pe piaţă, declanşând reducerea preţurilor produselor agricole;
b) Piaţa factorilor de producţie oferă agriculturii maşini şi instalaţii, produse
chimice, combustibili, materiale de construcţii, animale de rasă, aditivi furajeri etc. Unităţile
agricole şi producătorii individuali în calitate de consumatori ai acestor factori au în această
perioadă o cerere solvabilă mai scăzută decât cererea potenţială, datorată unor blocaje
financiare, a lipsei concurenţei între ofertanţii de factori (crescând costul factorilor), a foar-
fecei preţurilor dintre produsele agricole şi produsele industriale, a unei politici bancare
nefavorizante;
c) Piaţa forţei de muncă reprezintă piaţa unde se vinde şi se cumpără forţa de
muncă contra salariului. Ea este în general excedentară întrucât oferta este mai mare decât
cererea, existând şomajul. Condiţiile de muncă şi nivelul veniturilor din agricultură reprezintă
însă un factor care influenţează nefavorabil oferta din partea şomerilor. Astfel, deşi pe total
economie există excedent de forţă de muncă, în unităţile agricole apar probleme legate de
imposibilitatea acoperirii necesarului de muncă. De asemenea, este necesar a se urmări creşterea
calităţii forţei de muncă în agricultură prin ridicarea gradului de pregătire profesională şi
policalificare;
d) Piaţa funciară are la bază dreptul de proprietate privată asupra pământului.
Limitarea naturală a pământului determină ca oferta de pământ să fie neelastică şi concurenţa
să se manifeste între cumpărători. Această concurenţă însă depinde de cererea şi oferta de
produse agricole, de mărime şi evoluţia rentei, de rata dobânzilor bancare, de mărimea
capitalului încorporat în ameliorarea terenurilor şi posibilitatea folosirii alternative a pă-
mântului (diverse culturi vegetale, construcţii şi bază furajeră pentru animale, silvicultură, alte
tipuri de construcţii), toţi aceşti factori influenţând preţul pământului;
e) Piaţa serviciilor reprezintă una din pieţele importante ca volum, ca diversitate
a activităţilor şi ca sector de absorbţie a excedentului de forţă de muncă. Pentru agricultură
activităţile oferite pe piaţa serviciilor sunt cele privind diverse lucrări tehnologice şi de
prelucrarea produselor agricole, de depozitare, de marketing, de management, juridice, de
informaţii. Accesul pe această piaţă este în general limitat atât prin modul de organizare cât şi
prin costul încă ridicat al acestora;
Management
f) Piaţa financiară sau bursa de valori reprezintă piaţa unde se fac tranzacţii cu
titluri de valoare (acţiuni, obligaţiuni, efecte de comerţ etc.) contra monedă naţională;
g) Piaţa capitalurilor se ocupă cu atragerea şi valorificarea economiilor valutare
sau forţate ale populaţiei şi unităţilor economice prin investiţii în activităţi eficiente. Această
piaţă este însă frecventată, dar prezenţa agenţilor economici din agricultură este încă scăzută;
h) Piaţa monetară sau a creditelor cuprinde vânzarea şi cumpărarea de credite
contra unor dobânzi în funcţie de raportul cerere-ofertă. Rata dobânzii reprezintă preţul ofertei
de credit şi variază în funcţie de: volumul creditului, termenul şi modul de rambursare, gradul
de risc asumat de creditor. În general ofertanţii de credite sunt băncile, iar din cauza numărului
lor mai redus şi de talie mare, influenţează formarea ratei dobânzilor în scopul maximizării
profiturilor lor. Acest tip de piaţă este o formă a concurenţei imperfecte. Având în vedere
particularităţile producţiei vegetale şi animale pentru a se permite susţinerea şi dezvoltarea ei,
băncile trebuie să stabilească un sistem de creditare şi un nivel mai scăzut al ratei dobânzilor
pentru producătorii şi unităţile agricole.
i) Piaţa asigurărilor pentru agricultori prezintă importanţă datorită acţiunii mai
frecvente a factorilor de risc climatic şi comercial alături de cei de natură tehnică, economică,
financiară, tehnologică. Oferta de asigurare este făcută de societăţi specializate de stat sau
private.
j) Piaţa valutară cuprinde relaţiile între ofertanţii şi cumpărătorii de valute
convertibile în funcţie de raportul cerere-ofertă. Această piaţă interesează producătorii agricoli
care sunt angrenaţi în activităţile de export şi import a produselor agricole şi a factorilor de
producţie.
Între pieţele existente, într-o economie descentralizată, există sisteme de comunicare şi
de interdependenţă prin mecanismul preţurilor. În situaţia în care se manifestă un decalaj mare
între cererea şi oferta unui produs sau factor de producţie pe piaţă, statul poate interveni prin
unele pârghii sau măsuri cum ar fi: acordarea de subvenţii, prime, credite cu dobânzi
avantajoase, achiziţionarea unor produse agricole în excedent şi oferirea lor într-o perioadă în
care oferta este mai scăzută etc.
În concluzie se poate aprecia că pe toate pieţele şi la toate categoriile de bunuri
economice, active monetare şi financiare, baza de fundamentare a deciziilor fiecărui producător
sau consumator îl constituie preţurile, nivelul şi dinamica lor fiind determinate de manifestarea
Management
concurenţei şi a libertăţii de acţiune.
1.4. Politica Agricolă în Uniunea Europeană

În Uniunea Europeană agricultura reprezintă şi în perioada următoare un sector de mare
importanţă având în vedere rolul ei în producţia de alimente şi materii prime pentru consumul
propriu, pentru populaţia neagricolă şi pentru industrie, în protejarea vieţii şi a mediului
înconjurător, în echilibrarea pieţelor, în păstrarea liniştii sociale, în crearea de cerere pentru
bunuri neagricole, etc.
În noua etapă a reformei PAC, prin cei 2 Piloni: Politica de piaţa (pilonul 1) şi Politica
de dezvoltare rurală (pilonul 2) s-a stabilit o singură politică agricolă, într-o strânsă corelare
cu politica de dezvoltare rurală, de mediu şi privind comerţul internaţional în scopul realizării
unei economii europene mai dinamice şi competitive.
Obiectivele politicii agricole ale UE sunt structurate pe 4 axe prioritare, care cuprind
strategiile și programele de dezvoltare precum şi măsurile comunitare și naţionale care se impun
pentru realizarea lor. Astfel,
 Axa nr. 1 - Creşterea competitivităţii sectoarelor agricol şi silvic;
 Axa nr. 2 - Îmbunătăţirea mediului in spaţiul rural;
 Axa nr. 3 – Resurse umane;
 Axa nr. 4 - Axa LEADER;
Noua reformă PAC are în vedere următoarele domenii:
 piaţa şi politica de preţuri;
 schema de plată unică pe exploataţie;
 cross-compliance;
 modularea sprijinului comunitar;
 dezvoltare rurală.
 Politica de piaţa - Pilonul 1:

Politica de piaţă agricolă are în vedere utilizarea unei noi strategii care are la bază
următoarele activități:
 facilitarea accesului la pieţe prin măsuri interne de diversificare a activităţii şi
Management
creşterea competitivităţii produselor şi reducerea taxelor vamale;

 reducerea susţinerii interne în vederea eliminării surplusurilor greu vandabile şi
creşterea competitivităţii, în condiţiile accentuării concurenţei pe pieţele internaţionale;
 reducerea exporturilor subvenţionate şi a altor forme mascate de susţinere care
distorsionează comerţul internaţional (credite de export, ajutor alimentar etc.);
 reducerea şi eliminarea subvenţiilor la export;
 asigurarea integrării complexe a statelor membre în Piaţa Unică pe baza
Tarifului Vamal Comun.
Sursa de finanţare a noii politici de piaţă va fi Fondul Agricol European de Garantare
rezultat din EFOGA.
În domeniul preţurilor, principalul mecanism de sprijin al agricultorilor îl va constitui
„Schema de plată unică pe exploataţie (SPS), care înlocuiește Sistemul plăţilor directe pe
ha şi pe cap (SAPS).
Aceasta reuneşte toate tipurile de ajutoare directe acordate în prezent facilitându-se
astfel gestiunea acestora.
Efectivele de animale bovine, ovine, caprine, vor fi convertite în hectare eligibile pentru
care se acordă sprijin.
„Plata unică pe exploataţie” este stabilită în funcţie de numărul de hectare eligibile ale
acesteia, hectarul eligibil înglobând terenul arabil şi/sau pajiştile permanente. Nu sunt incluse
suprafeţele ocupate cu culturi permanente (culturi horticole), păduri, terenuri destinate unor
activităţi neagricole.
Modularea sprijinului comunitar urmăreşte o mai bună repartizare a sprijinului
comunitar între politica de piaţă şi politica de dezvoltare rurală, în mod concret s-a decis ca
plăţile pentru fermele mari (cele care primesc plăţi directe de peste 5000 euro/an) să se reducă
progresiv, iar sumele rezultate prin aplicarea acestor reduceri vor fi utilizate pentru susţinerea
dezvoltării rurale.
Cross-compliance reprezintă un proces destul de complex prin care plăţile directe şi
politicile de piaţă (cu sprijin financiar) sunt legate încrucişat și sunt condiţionate de respectarea
necondiţionată a unor reguli şi legislaţii privind îmbunătăţirea condiţiilor de mediu, a
managementului suprafeţelor cultivate şi a standardelor de calitate pe întreg fluxul de producţie
şi siguranţa alimentară.
Management
Regulile de condiţionalitate legate de acordarea de ajutoare în favoarea agriculturii

urmăresc să se încurajeze aplicarea unor „bune practici agricole”.
România a elaborat deja o listă a condiţiilor de bune practici agricole şi de mediu pentru
agricultură şi a stabilit priorităţile pentru securitatea alimentelor, sănătatea şi bunăstarea
animalelor.
 Politica de dezvoltare rurală - Pilonul 2:
Noua reformă PAC urmăreşte realizarea condiţiilor pentru aplicarea unei noi strategii
integrate pentru dezvoltarea rurală, strategie care are la bază următoarele principii:
 Multifuncţionalitatea agriculturii;
 Integrarea zonelor rurale în economie prin dezvoltarea complexă;
 Flexibilitatea asistenţei pentru zonele rurale;
 Transparenţă în stabilirea şi implementarea programelor de sprijin. Planul
Naţional de Dezvoltare Rurală pe perioada 2007-2013 va conţine:
 Lista programelor de dezvoltare rurală şi repartizarea alocărilor financiare din
FEADR pe program;
 Elementele care asigură coordonarea cu celelalte Fonduri structurale (FSE, FC,
FEP, BEI);
 Măsurile privind „Convergenţa PNDR’ stabilite pe baza unui parteneriat extins,
în conformitate cu orientările strategice şi analiza SWOT a spaţiului rural românesc.
Schimbarea mecanismelor de susţinere a producţiei agricole cu mecanisme de sprijin a
producătorilor pentru a se apropia de piaţă, măsurile de liberalizare a pieţei produselor agricole,
gestiunea durabilă a resurselor naturale, realizarea coeziunii economice şi sociale, exigenţele
noii reforme PAC faţă de utilizarea resurselor financiare provenite de la bugetul comunitar,
impun ca şi agricultura României să se dezvolte pe aceleaşi coordonate cu agricultura
europeană.
Prin politica sa în domeniul agricol şi al spaţiului rural, România trebuie să accelereze
măsurile de restructurare a agriculturii şi a sectorului agroalimentar având în vedere situaţia
acestora caracterizată prin dualitatea structurilor agricole, dotarea tehnică slabă, lipsa
infrastructurii rurale şi a filierelor de produs, fenomene care generează costuri ridicate şi
pierderi.
Management
1.3. FORMELE DE PROPRIETATE ŞI DE EXPLOATARE ÎN

AGRICULTURĂ. ARENDAREA TERENURILOR
1.3.1. Formele de proprietate şi de exploatare în agricultură
Dreptul de proprietate este de natură juridică şi exprimă în general relaţia socială care
ia naştere între oameni în legătură cu posesiunea efectivă şi exclusivă a unor bunuri în limita
determinată de legi. În agricultură având în vedere că principalul mijloc de producţie îl
reprezintă pământul, apare tipul de proprietate funciară care exprimă dreptul de posesiune,
utilizare, dispoziţie, gestiune şi uzufruct a unei suprafeţe de teren prin puterea proprie şi în
interes propriu.
Formele de proprietate funciară sunt considerate următoarele: proprietatea privată şi
proprietatea în regim de drept public.
Proprietatea privată însumează toate terenurile aparţinând unor persoane fizice,
juridice sau statului (comunelor, oraşelor, municipiilor şi judeţelor). Domeniul privat al statului
cuprinde terenurile aflate sau intrate în proprietatea acestuia (19).
Proprietatea în regim de drept public (sau domeniul public) cuprinde terenurile care
sunt de uz sau interes naţional şi de interes local (parcuri, rezervaţii, şosele, drumuri,
aeroporturi, posturi, terenuri cu destinaţie forestieră, cele pe care sunt amplasate construcţii de
interes public, pieţe etc.).
Indiferent de forma de proprietate, pământul reprezintă o avuţie naţională, o resursă care
trebuie utilizată sau exploatată cât mai eficient. În România suprafaţa arabilă pe locuitor este
de 0,4 ha.
Exploatarea pământului presupune alegerea sistemelor de producţie şi efectuarea
tuturor lucrărilor care permit punerea în valoare a potenţialului productiv al acestuia. Activitatea
de exploatare a terenurilor constă în mod concret într-un ciclu fundamental care produce
permanent şi continuu operaţiile de aprovizionare, producţie, vânzare, încasare, rezultând surse
de finanţare sau resurse ciclice conform schemei din fig. 1.5.
Formele de exploatare a terenurilor proprietate privată sunt: individuală şi asociativă.
Structura fondului funciar total după modul de folosință, anul 2011

„Tabelul 1.2
Management
Nr. Categorie Suprafața (%) din total (%) din suprafața

crt (ha) suprafață categoriei
1 Agricol total, din care 14 590 929 61 % 100 %
2 Arabil 9 352 252 39 % 64 %
3 Livezi și pepiniere pomicole 196 131 1% 1%
4 Fânețe 1 553 543 7% 11 %
5 Pășuni 3 277 646 14 % 22 %
6 Vii și pepiniere viticole 211 347 1% 2%
7 Terenuri neagricole total 9 248 142 39 % 100 %
8 Păduri și altă vegetație 6 800 872 29 % 74 %
forestieră
9 Terenuri degradate și 498 773 2% 5%
neproductive
10 TOTAL 23 839 071 100 %
 Sursa: Institutul național de Statistică
Sectorul privat deţine o pondere majoră la toate categoriile de teren: cca. 95,5 % din
Management
agricol, cca. 96,1 % din arabil, cca. 93,1 % din suprafeţele de păşuni, cca. 97,8 % din suprafeţele
de fâneţe, iar suprafeţele ocupate cu vii şi livezi cca. 96,0 %, respectiv cca. 93,3 %.
Din suprafaţa totală agricolă a sectorului privat, cca. 64,2 % a fost arabil, cca. 22,2 %
păşuni, cca. 10,5 % fâneţe şi cca. 1,6 % viile şi livezile. Se constată o pondere ridicată de peste
95,0 % din suprafaţa agricolă pe care sectorul privat o deţine şi care reprezintă o sursă
importantă dar nefolosită corespunzător pentru creşterea animalelor.
 Exploatarea privat-individuală a terenurilor poate fi realizată de proprietar sau
de altă persoană fizică sau juridică.
- În funcţie de calitatea de proprietar şi de administrator exploatarea individuală
poate avea următoarele variante:
a) de proprietar în dublă calitate (proprietar şi administrator), împreună cu familia;
b) de proprietar ca administrator cu familia şi salariaţi neproprietari (exemplu dacă
suprafaţa este mai mare sau dacă se adoptă o structură diversificată a culturilor şi volumul de
lucrări depăşeşte capacitatea de lucru familial);
c) de un arendaş, situaţie în care proprietarul dă în arendă propriul teren unei alte
persoane, de regulă specialist, în vederea exploatării lui;
d) de un manager sau administrator neproprietar, care ia în locaţie de gestiune
terenul contra unei sume fixe plătită de proprietar pentru o perioadă definită, stabilită în
contractul de închiriere.
- În funcție de regimul de proprietate, exploatarea privată a terenurilor se poate
realiza în următoarele moduri:
a) exploatarea propriului teren de către proprietar;
b) exploatarea unui teren luat în arendă de mici întreprinzători, asociaţi, firme care
dispun de întreaga sistemă de maşini;
c) exploatarea unui teren o parte în proprietate şi o parte luat în arendă de
proprietar.
 Exploatarea privat-asociativă a terenurilor presupune folosirea în comun a
terenurilor de către mai mulţi proprietari pe baza liberei iniţiative. Aceştia îşi păstrează dreptul
de proprietate asupra terenurilor şi pot participa cu resurse materiale, cu capital şi/sau cu muncă
având ca scop o valorificare mai eficientă a pământului, creşterea veniturilor şi ameliorarea
condiţiilor de viaţă, datorită posibilităţilor de aplicare a unor asolamente raţionale, a unor
Management
tehnologii moderne, cu utilaje de mare randament.

Principiile de bază în organizarea formelor de exploatare privat-asociative conform
legislaţiei sunt:
a) acordul de voinţă sau de înţelegere pentru asociere al proprietarului de teren;
b) terenurile sunt date numai în folosinţă, iar celelalte bunuri sau bani pot fi aduse
în folosinţă sau în proprietate;
c) membrii asociaţi răspund numai cu părţile sociale ale acestora;
d) într-o localitate se pot înfiinţa mai multe forme asociative, între ele
manifestându-se concurenţa în folosul proprietarilor dar şi al personalului asociaţiei.
Asocierea proprietarilor de terenuri se realizează pe bază de înţelegeri scrise sau verbale
sau pe bază de contract, putând îmbrăca forme asociative simple fără personalitate juridică
(asociaţiile familiale) sau forme asociative complexe, cu personalitate juridică (societăţi
agricole sau cooperative).
Problemele de care depind dezvoltarea şi eficientizarea formelor de exploatare
asociativ-private sunt legate de:
- precizarea dimensiunilor economice;
- alegerea profilului;
- organizarea teritoriului;
- sistemele de cultură şi de creştere a animalelor;
- capacitatea organizatorică, tehnică, economică a administratorului ex-
ploataţiei;
- nivelul de dotare tehnică;
- resursele financiare ce pot fi atrase pentru producţie şi pentru investiţii;
- distanţele şi starea drumurilor;
- gradul de integrare a producţiilor.
Exploatarea terenurilor proprietate privată a statului se realizează majoritar în cadrul
societăţilor comerciale agricole proprii. Alte suprafeţe sunt exploatate de instituții de
învăţământ, staţiuni şi institute de cercetări, şcoli, societăţi naţionale cu profil agricol
Management
Cursul 3.
1,3.2. Arendarea terenurilor

Arendarea pământului reprezintă o formă de manifestare a proprietăţii private asupra
acestuia prin care o anumită suprafaţă de teren aflată în proprietate este dată în folosinţă
temporară de proprietar, unei persoane fizice sau juridice denumită arendaş. Arendaşul trebuie
să aibă studii de specialitate sau practică agricolă.
Această acţiune se desfăşoară pe baza unor reglementări legale cuprinse în Legea nr.
16/1994 - Legea arendării. Conform acestei legi „prin arendare se înţelege contractul încheiat
între proprietari, uzufructuar sau alt deţinător legal de bunuri agricole, şi arendaş, cu privire la
exploatarea bunurilor agricole, pe o perioadă determinată şi la un preţ stabilite de părţi”.
în România, în etapa tranziţiei la economia de piaţă, arendarea terenurilor este
determinată nu numai de existenţa a două categorii sociale: proprietar de pământ şi cei fără
pământ, ci şi de alţi factori de natură economică şi tehnică dintre care cei mai importanţi sunt:
- organizarea unor exploataţii noi de dimensiuni care să asigure utilizarea unor
mijloace de mare randament şi a unor tehnologii moderne;
- mărirea asociaţiilor şi a exploataţiilor familiale în vederea atingerii unor
dimensiuni viabile economic;
- exploatarea terenurilor ce aparţin unor proprietari care nu au posibilitatea să îl
cultive (oameni în vârstă şi cei care locuiesc la oraş);
- completarea necesarului de furaje pentru complexele zootehnice şi de materii
prime pentru industria alimentară.
Arendarea terenurilor se poate realiza în următoarele forme:
- de către un cultivator persoană fizică care va exploata terenul cu forţe proprii
(familie) în cea mai mare parte;
- de către un cultivator sau specialist folosind forţa de muncă salariată;
- de către o asociaţie, cooperativă, societate comercială agricolă ca persoană
juridică.
Pentru dreptul de a exploata terenul luat în arendă arendaşul plăteşte proprietarului o
sumă de bani numită arendă.
Management
Arenda este o parte din profitul obţinut de pe suprafaţa luată în arendă, care este dată
proprietarului, cealaltă parte a profitului aparţinând arendaşului ca dobândă pentru capitalul
investit şi ca recompensă (salariu) pentru munca de întreprinzător. Teoretic, mărimea arendei
este egală cu costul de oportunitate al capitalului funciar pentru agricultor (proprietar), dacă el
ar împrumuta banii cu dobândă fixă în sumă nelimitată şi s-ar calcula conform relaţiei:
Arenda = Preţul pământului x Rata dobânzii la zi
În practică se utilizează şi alte metode de stabilire a arendei, cea mai răspândită fiind
dimensionarea ei ca o cotă din producţia obţinută la ha (exp. 20-30%) sau ca o cantitate fixă de
produse la ha.
În legislaţiile referitoare la arendare, reglementările privind stabilirea arendei diferă de
la o ţară la alta:
 Arenda pentru profit în care proprietarul de teren, folosind muncă salariată
împarte profitul realizat cu arendaşul. Partea de profit care revine proprietarului - renta funciară,
reprezintă o cotă fixă, un procent din profitul obţinut. Arendaşul achită, de asemenea, din profit
proprietarului amortismentul şi dobânda la capital, rămânându-i restul de profit.
 Arenda pe baza participării la muncă se practică „în familie“ (proprietar şi
moştenitor, o rudă) sau cu un specialist în domeniu ca arendaş. Arendaşul devine partener ce
participă şi la muncă şi la conducere. El poate aduce şi un mic capital. Participarea la profit este
în funcţie de contribuţia în muncă. Are avantajul că după o perioadă de timp, învăţând unul de
la altul, poate conduce singur o exploataţie.
 Arendarea pământului pentru creşterea animalelor practicată pentru o
valorificare mai eficientă a terenurilor. Cei doi parteneri sunt în egală măsură şi proprietari şi
arendaşi, aportul lor fiind egal ca număr de animale, capital, echipamente, cheltuieli etc., fiecare
primind 50 % din venituri. Cea mai bună combinaţie este între un specialist în creşterea
animalelor şi unul în producţia vegetală.
Sub orice formă, arendarea are următoarele avantaje:
 reprezintă o alternativă profitabilă pentru cei care din diferite motive nu pot să
lucreze pământul de care dispun;
 conduce la formarea unor exploataţii de dimensiuni mai mari;
Management
 creează premisele pentru apariţia unor întreprinzători din rândul familiilor tinere
de ţărani sau/şi a unor specialişti din agricultură care dispun de capital limitat, întrucât arendarea
cere eforturi financiare mai reduse, dirijate mai ales în investiţii pentru utilaje şi procurarea de
materiale necesare proceselor de producţie.
Arendarea are la bază contractul de arendare încheiat între proprietar şi arendaş cu
privire la exploatarea bunurilor agricole, care trebuie să cuprindă, cel puțin, următoarele:
a) păiţile contractuale şi domiciliul acestoia;
b) obiectul contractului complet şi precis determinat (suprafaţa terenului,
categoria şi planul de situaţie al acestuia, numărul de animale şi caracteristicile acestora etc.);
c) obligaţiile celor două părţi: arendator (proprietar) şi arendaş;
d) durata arendării;
e) nivelul arendei, modalităţile şi termenele de plată a acesteia;
f) răspunderile fiecărei părţi;
g) alte clauze cuvenite de părţi şi permise de lege.
Pentru reînnoirea contractului fiecare parte contractantă este obligată să anunţe în scris
pe cealaltă parte, cu cel puţin 1 an înainte de expirarea acestuia. Prin acordul părţilor contractul
de arendare poate să înceteze şi înainte de a ajunge la termen.
1.3.3. Renta Viageră Agricolă

Fărâmiţarea excesivă a proprietăţii terenurilor agricole, vârsta înaintată şi domiciliul în
oraşe a unor proprietari, determină o utilizare neraţională a suprafeţelor care pot fi cultivate.
Integrarea României impune alinierea ei la cerinţele de tehnologie şi de bună practică
agricolă a ţărilor din UE, crearea unor exploataţii de dimensiuni care să le încadreze în tipul de
exploataţie comercială.
Toate acestea au determinat după modelul altor ţări, instituirea, prin Legea nr. 247/2005
privind reforma în domeniile proprietăţii şi justiţiei, precum şi unele măsuri adiacente, a Rentei
Viagere Agricole - care reprezintă suma de bani plătită rentierului agricol care înstrăinează sau
arendează terenurile aflate în proprietatea sa.
Rentierul agricol este o persoană fizică română în vârstă de peste 62 ani care deţine în
proprietate până la 10 ha teren agricol şi care înstrăinează prin acte sau arendează terenuri
agricole după intrarea în vigoare a prezentului titlu
Management
Proprietarii care solicită a fi rentier şi vor să beneficieze de renta viageră pot păstra în
proprietate o suprafaţă de teren de până la 0,5 ha în folosinţă personală.
Terenurile care pot fi înstrăinate sau arendate sunt numai acelea care au căpătat dreptul
de proprietate pe baza Legii 18/1991 republicată, a Legii 1/2000 cu modificările ulterioare şi
care după anul 1990 nu au făcut obiectul altei înstrăinări.
Este necesar a se sublinia şi alte prevederi legale care stipulează următoarele:
- renta viageră este personală şi netransmisibilă;
- acordarea rentei este condiţionată de cedarea dreptului de folosinţă a
suprafeţei respective numai unei exploataţii agricole sau unei ferme în scopul folosirii
agricole şi nu în alte scopuri;
- acordarea rentei încetează la data decesului rentierului agricol;
- în cazul arendării renta viageră încetează în termen de 30 zile de la data încetării
contractului de arendă, dacă în acest interval rentierul agricol nu face dovada încheierii unui
nou contract de arendă;
În anul 2005, în cadrul Agenţiei Domeniului Statului a fost înfiinţat Oficiul Naţional de
Rentă Viageră Agricolă cu rolul de a conduce, organiza şi coordona aplicarea prevederilor
legate de Renta Viageră, iar la nivelul județelor funcționează birouri ale Oficiului Naţional de
Rentă Viageră Agricolă, care eliberează carnetele de rentier agricol, ţin evidenţa rentierilor
agricoli din judeţul respectiv şi efectuează plata rentei viagere pe baza carnetului de rentier.
Fondurile necesare pentru plata rentei viagere agricole se asigură de la bugetul de stat
prin bugetul Ministerului Agriculturii şi Dezvoltării Rurale şi va fi plătită de la bugetele locale
unde sunt amplasate terenurile rentierilor. Renta viageră a devenit funcţională începând cu anul
2006.
1.3. MEDIUL EXTERN AL UNITĂŢILOR AGRICOLE

Unităţile agricole, indiferent de mărime, forma de organizare, tip de proprietate,
funcţionează ca subsisteme în cadrul unui sistem care constituie mediul lor extern, cu acesta
întreţinând două categorii de relaţii: relaţii de piaţă şi relaţii în afara pieţei. Relaţiile de piaţă
sunt cele cu clienţii, firmele concurente, consumatorii etc., iar cele în afara pieţei cu puterea
publică, organizaţii financiare, grupări sociale etc. Aceste relaţii sunt de natură materială,
bănească sau informaţională.
Management
Între unitatea agricolă şi mediul său se desfăşoară permanent relaţii de intercondiţionare

prin intermediul inputurilor (materii prime, energie, forţă de muncă, utilaje, animale, bani,
informaţii etc.) şi al outputurilor (produse, animale, bani, informaţii, etc.), care apar pe o
anumită piaţă.
Abordarea mediului extern al unei unităţi agricole trebuie să aibă în vedere existenţa
unui mediu global, general sau macromediul şi al unui mediu specific sau micromediu.
Mediul global sau macromediul este constituit din variabile sau factori care se pot
grupa în: factori naturali-ecologici, factori economici, factori tehnici şi tehnologici, factori
demografici, factori socio-culturali şi factori politico-administrativi.
 Factorii naturali-ecologici reprezentaţi de resursele naturale, climă, sol, reţeaua
hidrografică, faună şi vegetaţie, influenţează activitatea unităţilor agricole în ceea ce priveşte
asigurarea cu materii prime, cu energie, cu carburanţi, cu apă pentru irigaţii etc.
În acelaşi timp însă unităţile agricole sunt agenţi poluanţi pentru mediu, ceea ce
determină creşterea responsabilităţii managerilor, a tuturor celor care lucrează în agricultură, în
a converti impactul ecologic din negativ în pozitiv.
 Factorii economici sunt factori care influenţează într-un grad ridicat orientarea
activităţii şi nivelul de eficienţă economică a acesteia. Ei cuprind în general pârghiile economice
prin care statul intervine în economia de piaţă şi au în vedere: nivelul preţurilor de achiziţie a
mijloacelor tehnice, a diverselor materii şi materiale, a produselor, sistemele de creditare şi
nivelul dobânzilor practicate, sistemul de impozite şi nivelul acestora, taxele şi tarifele,
sistemele de salarizare etc.
 Factorii tehnici şi tehnologici sunt cei legaţi de volumul şi calitatea utilajelor,
instalaţiilor, maşinilor, seminţelor, pesticidelor, furajelor, medicamentelor etc., necesare pentru
desfăşurarea proceselor de producţie şi sunt oferite de agenţi economici din producţia internă
sau pot fi procurate din afară.
 Factorii demografici sunt constituiţi din numărul populaţiei din mediul rural,
structura pe sexe şi vârstă, gradul de pregătire profesională al acesteia, ei influenţând cantitatea
şi calitatea resurselor accesibile unităţilor agricole şi activităţilor legate de agricultură.
 Factorii socio-culturali pot influenţa direct sau indirect activitatea din
agricultură. Sociosfera este astăzi mult mai organizată decât în trecut, fiind caracterizată de
prezenţa unui număr mare de asociaţii, fundaţii, instituţii, agenţii, sindicate etc. Bine organizate,
Management
aceste forţe sociale constrâng unităţile agricole să-şi asume responsabilitatea nu numai pentru
produsele lor economice, ci şi pentru efectele sociale ale activităţii lor.
 Factorii politico-administrativi - creşterea complexităţii aparatului de stat,
multiplicarea agenţiilor guvernamentale sau locale fac ca unităţile agricole să fie implicate din
ce în ce mai mult în politica locală, regională, naţională, legat de activitatea economică, socială,
învăţământ, ştiinţă, sănătate, import şi export etc.
Factorii politici ca: divizarea spectrului politic în fracţiuni politice, influenţa negativă a
forţelor politice regionale, măsurile represive luate de guverne pentru menţinerea puterii,
atitudinea faţă de străini, naţionalismul, instabilitatea politică etc., se manifestă sub forma
politicilor guvernamentale şi a legislaţiei, influenţând profitabilitatea şi activitatea de investiţii
internă şi a partenerilor străini.
Mediul specific sau micromediul unităţilor agricole reprezintă acea parte a mediului
extern care are legătură directă cu domeniul de acţiune al acestor unităţi şi relevanţă pentru
atingerea scopurilor lor. Acest mediu specific al unităţilor agricole este deosebit de complex,
cuprinzând numeroase unităţi componente şi numeroase produse, care utilizează tehnologii
complexe şi variate, ceea ce determină un număr ridicat de raporturi şi legături.
Micromediul unităţilor agricole este reprezentat de tipul pieţei factorilor de producţie şi
a celei pe care-şi desfac produsele (monopol, oligopol) de consumatori şi furnizorii de inputuri
specifice, managementul concurenţilor şi al partenerilor imediaţi sau cei susceptibili de a deveni
(fig. 1.6.).
Management
Fig. 1.6 - Factorii mediului extern al unităţilor agricole şi relaţiile lor cu mediul
Factorii cheie ai succesului managementului unei exploataţii agricole sunt consideraţi:

poziţia pe piaţă, costurile de aprovizionare, de stocare, de vânzare, competenţa tehnologică,
rentabilitatea şi forţa financiară, imaginea întreprinderii şi implantarea ei comercială.
Ei au semnificaţia de factori care o diferenţiază pe cea performantă de celelalte care au
acelaşi domeniu de activitate. Pentru fiecare fază din viaţa unei unităţi agricole acţionează însă
la un moment dat un factor cheie dominant (figura 1.7) în funcţie de faza de maturitate a unei
unităţi economice.
Management
Fig. 1.7 - Factorii cheie dominanţi în viaţa unei unităţi agricole
În mediul specific unităţilor agricole, un rol important îl au partenerii financiari, sociali

şi cei din administraţie. Băncile agricole pot interveni în diverse moduri, în finanţarea
investiţiilor, a stocurilor, a creditului acordat şi pot influenţa deciziile strategice.
1.4. RISCUL ŞI INCERTITUDINEA ÎN AGRICULTURĂ.

MANAGEMENTUL RISCULUI
Nicio activitate economică nu este lipsită de risc şi de incertitudine: nimeni nu ştie exact
care va fi evoluţia vremii după semănat, sau în timpul înfloritului, care va fi cererea pentru lână,
care va fi nivelul general al preţurilor în anul următor, care va fi comportamentul concurenţilor
etc.
Agricultura este considerată un mediu de risc, iar economia de piaţă amplifică factorii
de risc datorită: existenţei pieţei ca reglator economic al activităţilor, pluralismului politic şi
specializării unităţilor.
Riscul reprezintă în general un eveniment nesigur şi posibil care determină o pierdere
sau micşorarea rezultatelor unei unităţi sau exploataţii (producţia, cifra de afaceri,
rentabilitatea). Apariţia riscului generează crize care sunt considerate ca nişte rupturi în
Management
funcţionarea normală a unui sistem.

În unele situaţii, managerii efectuează o estimare proprie a rezultatelor sau construiesc
logic variante posibile de apariţie a unor evenimente, bazându-se pe intuiţie, personalitate,
observaţii mai mult sau mai puţin analitice, determinând o probabilitate subiectivă, asumându-
şi riscul acestora.
Tendinţa managerilor de a-şi asuma riscuri variază după indivizi şi contexte: nivelul
profitului, mărimea lichidităţilor şi a vânzărilor la un nivel de referinţă, poziţia actuală a unităţii,
eventualitatea unei falimentări.
Adler stabileşte o clasificare a managerilor în: manageri care evită riscurile, manageri
care şi le asumă şi manageri care le domină, aceştia din urmă nu se mulţumesc să-şi asume
riscurile ci încearcă să le stăpânească şi să le modifice.
Incertitudinea este definită ca o stare de nesiguranţă permanentă legată de obţinerea
unor rezultate scontate pentru că managerul are puţine sau nu are deloc informaţii referitoare la
producerea acţiunii unor factori relevanţi, pentru a le atribui acestora probabilităţi de
manifestare. Dacă riscul este probabilitatea survenirii unui eveniment defavorabil, incertitu-
dinea presupune a se manifesta atât consecinţe negative, cât şi pozitive.
În orice situaţia însă, pe termen scurt apare o variabilitate a veniturilor, iar pe termen
lung, perpetuarea unui climat de insecuritate în care producătorul trebuie totuşi să decidă şi să
acţioneze.
Această insecuritate influenţează foarte mult volumul şi structura consumurilor proprii
ale unităţilor şi ale exploataţiilor agricole, determină o mai mare prudenţă din partea acestora
în deciziile care le iau privind investiţiile, apelarea la credite.
Elementele de incertitudine trebuie căutate în variabilitatea preţurilor şi a
randamentelor, precum şi a costului factorilor de producţie şi a nivelului factorilor utilizaţi.
Activităţile cele mai interesante din punct de vedere al stabilităţii veniturilor sunt,
conform cercetărilor, creşterea vacilor pentru lapte, obţinerea cărnii de la porcine, cultura
grâului de toamnă.
Factorii care determină starea de incertitudine sunt:
 caracterul obiectiv al proceselor economice şi al fenomenelor naturale;
 caracterul incomplet, aproximativ al cunoştinţelor existente la un moment dat.
Orice previziune privind rezultatele posibile a se obţine într-o activitate de producţie şi
Management
economică implică o stare de incertitudine, din care cauză unii specialişti consideră că
incertitudinea reprezintă ea însăşi un factor de risc.
Formele de risc se manifestă în general pe trei planuri: în exploatare, în planul
responsabilităţilor (personale, politice, juridice, ecologice, sociale) şi în planul economico-
financiar.
Principalele forme de risc pot fi considerate următoarele: pur sau potenţial de bază,
tehnologic, personal, financiar, comercial, politic, social, ecologic, economic, investiţional, de
schimb.
 Riscul pur sau potenţial de bază este cel determinat de posibilitatea
manifestării următorilor factori: grindină, secetă, inundaţii, cutremure, epizootii, epifitii,
alunecări de teren, incendii, îngheţuri, accidente, pagube cauzate de terţe persoane etc.
Aceşti factori determină o scădere a producţiilor medii sau chiar distrugerea completă a
unor culturi sau efective de animale, instalaţii, maşini, adăposturi, titluri de valoare etc.
Categoriile de bunuri expuse factorilor de risc pur sunt următoarele:
a) bunuri imobile (terenuri, clădiri, adăposturi);
b) bunuri mobile (maşini, instalaţii, echipamente, mijloace de transport, efectivele
de animale de reproducţie şi producţie etc.);
c) bunuri circulante (materii prime, efective de tineret, materiale de inventar,
conturi în bancă, titluri de valoare, lichidităţi etc.). Pentru evitarea acţiunii lor sau diminuarea
sau eliminarea efectelor negative se pot lua unele măsuri ca: folosirea de soiuri precoce, de
hibrizi, linii rezistente la secetă şi boli, alegerea epocii de semănat, efectuarea de tratamente
preventive, asigurarea permanentă a curăţeniei, dezvoltarea creşterii animalelor alături de
producţia vegetală, respectarea măsurilor sanitar-veterinare, aplicarea irigaţiilor etc. Costul
natural şi financiar al acestui tip de risc poate fi prevăzut şi acoperit.
Acoperirea unei anumite proporţii din pierderile cauzate de factorii de risc pur se poate
realiza prin intermediul creării unor fonduri de calamităţi în cadrul unităţilor, acestea fiind
incluse adesea în costuri, sau prin sistemul de „asigurări” de stat şi prin firme particulare.
 Riscul tehnologic se manifestă ca urmare a apariţiei de mijloace de producţie şi
produse noi, defecţiuni în funcţionarea unor instalaţii, a alegerii şi aplicării unor anumite
tehnologii sau a unor lucrări tehnologice, a precizării momentului efectuării acestora (ex.
momentul tunderii oilor, al aplicării irigaţiei etc.).
Management
Prin activităţi de cercetare ştiinţifică şi documentare, prin competenţă profesională,

responsabilitate şi control se poate reduce influenţa riscului tehnologic. Riscul tehnologic este
o parte componentă a riscului în exploatare care mai poate avea ca factori şi o serie de acţiuni
din partea personalului unităţilor ca: sabotaj, delapidare, falsificare, neglijenţă etc.
 Riscul personal este cauzat pe de o parte de schimbări în necesităţile familiei,
schimbarea statutului slujbei, a desfacerii contractului de muncă, a unui accident etc.
Asigurarea de persoane, de familie, crearea unor acumulări personale, recalificarea
constituie căi de reducere a efectelor negative ale acestor factori de risc personal.
 Riscul financiar este corelat în principal de activitatea de împrumut, de luare a
creditelor de către o unitate sau exploataţie, care pot influenţa veniturile şi afacerile acestora
prin nivelul şi evoluţia dobânzilor. Se poate adăuga la acestea, aprecierea nerealistă a resurselor
interne, nedimensionarea corectă a cheltuielilor, a costurilor, a veniturilor, legături de cooperare
necorespunzător concepute, alegerea necorespunzătoare a băncilor etc.
Printre măsurile de reducere a efectelor negative se pot enumera: urmărirea şi
cunoaşterea permanentă a pieţelor de capital şi monetare, controlul şi raţionalizarea
cheltuielilor, controlul resurselor, al veniturilor, a profitului şi a lichidităţilor, competenţă şi
responsabilitate în angajarea luării de credite.
 Riscul comercial sau de competitivitate pe piaţă se manifestă ca urmare a
modificărilor care au loc permanent în mediul concurenţial prin: apariţia dc noi produse, apariţia
de noi concurenţi, modificări în preferinţele consumatorilor, în nivelul preţurilor, ciclul de viaţă
al produselor. Pentru menţinerea nivelului vânzărilor, a veniturilor, pentru siguranţa tranzacţi-
ilor este recomandat: studiul permanent al pieţei, încheierea de contracte ferme, dimensionarea
corespunzătoare a stocurilor produselor finite, ridicarea calităţii produselor, garanţii de calitate,
înnoirea produselor, service-uri după vânzare, etc.
 Riscul politic este determinat de schimbările politice care antrenează politici
specifice pentru agricultură, privind formele de organizare, tipul proprietăţilor, orientarea
culturilor, a fondurilor etc. Pentru o adaptare uşoară şi fără efecte negative, unităţile pot acţiona
prin sisteme de producţie flexibile, organizarea unor forme de asociere şi cooperare care să le
ajute şi să le protejeze interesele, dimensiuni optime etc.
 Riscul juridic apare în corelaţie cu o serie de responsabilităţi civile şi penale ale
produselor, cele legate de protecţia consumatorului, nivelul impozitelor, taxelor, accizelor
Management
diferitelor produse, nivelul taxelor vamale etc. Reducerea efectelor negative ale acestor factori
de risc impune acordarea unei atenţii sporite calităţii produselor, cunoaşterea oportună a
reglementărilor juridice, respectarea acestora.
 Riscul social este dependent în principal de măsurile de politică salarială şi de
protecţie socială, corelate cu nivelul de dezvoltare economică a ţării şi a agriculturii, dar şi a
fiecărei unităţi în parte. Efectele negative ale acestor factori de risc se manifestă prin creşterea
nemulţumirilor şi a manifestărilor revendicative, creşterea cheltuielilor cu salariile într-un
raport necorespunzător cu evoluţia productivităţii muncii.
Este necesar, în sensul reducerii acestor efecte negative, dimensionarea corectă a
personalului, sisteme de salarizare flexibile, asigurarea motivaţiei personalului şi a vânzărilor.
 Riscul ecologic cauzat de deşeuri, gunoi, produse, substanţe toxice care se
deversează în apele de irigaţii, în apa freatică, afectează negativ starea de sănătate a animalelor
şi oamenilor, provocând distrugerea parţială sau totală a unor activităţi (piscicultura, unele
specii de pomi). Mărirea responsabilităţilor în modul de utilizare a factorilor poluanţi,
elaborarea unor reglementări ferme în acest sens, controlul modului de respectare al acestora,
sunt măsuri care reduc riscul ecologic, risc din ce în ce mai evident acum.
 Riscul economic este cauzat de modificarea variabilelor economice decisive
pentru unităţile şi producătorii agricoli cum ar fi: creşterea inflaţiei, a ratei impozitelor,
devalorizarea monedei naţionale, creşterea taxei la importul unor produse alimentare etc.
Efectele negative sunt evidente, ele influenţând volumul vânzărilor, nivelul preţurilor,
volumul veniturilor producătorilor agricoli. Contracararea acestor efecte impune: anticiparea
acestor fenomene, structură de producţie flexibilă, raţionalizare drastică a costurilor, forme de
asociere pentru producţie dar mai ales pentru valorificarea şi pentru exercitarea de presiuni
asupra reprezentanţilor puterii.
 Riscul investiţional se manifestă datorită evoluţiei inflaţiei, a ratei dobânzilor,
fiind ca mărime dependent de alegerea obiectivelor investiţiei, valoarea şi termenul de realizare.
Pentru reducerea acestui risc sunt necesare studii riguroase pentru cunoaştere evoluţiei
inflaţiei şi a dobânzilor, elaborarea de variante dintre care se va alege cea cu nivelul cel mai
scăzut de risc.
Indicatori ajutători:
Rata de actualizare, care reprezintă efectul marginal al capitalului investit şi are valori
Management
cuprinse între o limită inferioară (cea a ratei dobânzii), dacă banii s-ar depune la bancă şi o
limită superioară (cea a ratei medii a profitului), dacă aceştia sunt utilizaţi într-un proces
investiţional. Banca Internaţională pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare recomandă valori ale
ratei de actualizare pentru ţările în curs de dezvoltare între 0,1 şi cel mult 0,2.
Relaţiile de calcul pentru valoarea viitoare sau pentru valoarea necesară sunt
următoarele:
1. Sn = Sa(1 +r)11 - în care: Sn - valoarea peste n ani; Sa - valoarea actuală; r - rata de
actualizare;
2. Sa = Sn/(1+r)11 - în care: Sn - valoarea peste n ani; Sa - valoarea actuală; r - rata de
actualizare;
În primul caz se observă efectul multiplicator al timpului prin (1+r)11 asupra sumei
actuale „Sa” investite, iar în al doilea caz, timpul are un efect demultiplicator prin l/(l+r)n .
Ratele de actualizare scăzute favorizează proiectele de investiţii de volum ridicat şi care
necesită mai mult timp pentru a fi amortizate.
Riscul de schimb se datoreşte modificărilor care pot interveni în evoluţia devizelor în
intervalul de timp dintre momentul declanşării tranzacţiilor comerciale şi financiare şi
momentul realizării acestora, aceste modificări putând avea o influenţă favorabilă, nefavorabilă
sau nulă.
Exemplu, în cazul vânzărilor la export facturate în devize străine, unitatea este expusă
riscului scăderii valorii devizei facturate, iar în cazul importurilor făcute într-o deviză străină,
unitatea este supusă unui risc de schimb dacă valoarea devizei creşte.
Evoluţia cursului de schimb poate avea consecinţe şi asupra poziţiei concurenţiale a unei
firme sau unităţi exportatoare pe o piaţă străină.
Metoda pragului de risc constă în a elimina soluţia unui plan de producţie de exemplu
realizabil tehnic, dar care are riscul cel mai ridicat.
R - P > R 0+ ( a-b);în care:
- R0 este nivelul consumului agricultorului şi al familiei sale;
- P - pierderea posibilă la nivelul exploataţiei;
- R - speranţa venitului cu un nou plan de producție dat al exploataţiei;
- a - rambursările împrumuturilor efectuate în perioada anterioară;
- b - prelevările posibile asupra rezervelor exploataţiei.
Management
În cazul agricultorilor, este evident că riscul admisibil depinde de situaţia patrimonială

a fiecăruia şi în special de şansele pe care le poate avea, dacă lucrurile evoluează prost, de a-şi
asigura subzistenţa, împrumutând destui bani pentru refacerea progresivă a rezervelor sale.
Managementul riscului
Sintetic managementul riscului se caracterizează prin gestionarea unui volum mare de
informaţii, o abordare sistematică a prevederii daunelor, a reducerii costurilor acestor daune şi
a găsirii celor mai eficiente căi de acoperire a daunelor.
În mod concret managementul riscului are în vedere parcurgerea următoarelor etape:
1. Identificarea şanselor de risc sau a evenimentelor care pot afecta
rezultatele unităţii sau exploataţiei.
2. Măsurarea probabilităţilor de manifestare a factorilor de risc şi a
frecvenţei acestora; pe baza studierii manifestării acestora în perioade anterioare, în corelaţie
cu cauzele care le-au determinat.
3. Măsurarea impactului acţiunii factorilor de risc asupra rezultatelor
întreprinderii, alegerea de metode specifice pentru luarea deciziilor în condiţii de risc şi de
incertitudine. Aceste metode sunt prezentate în capitolul „Decizia de conducere”.
4. Prevenirea manifestării diverselor forme de risc. Unele măsuri de prevenire
a manifestării riscului au fost prezentate anterior, odată cu descrierea formelor de risc.
5. Gestionarea riscului potenţial se poate realiza prin următoarele
posibilităţi:
a) Repartizarea riscului - practicată în cazul efectuării unor investiţii. Se
constituie societăţi pe acţiuni, riscurile care pot interveni în efectuarea investiţiei
fiind suportate de toţi acţionarii şi nu numai de o unitate;
b) Transferul riscului la partener - se poate practica în cazul apărării contra
riscului de schimb. Cumpărând un contract de schimb la termen care garantează o
rată de schimb la scadenţă, se realizează transferul riscului de schimb asupra băncii
care a vândut contractul;
c) Asigurările contra unor forme de risc - se realizează prin constituirea
unor fonduri de risc la nivelul unităţilor contra calamităţilor naturale (incendii,
epizotii) sau prin intermediul unor societăţi de asigurări. în cazul acestei ultime
Management
forme de asigurare contra riscului se realizează tot o formă de repartizare a

acoperirii pierderilor din risc între societatea de asigurări şi unitatea agricolă.
d) Diversificarea producţiei - prin cultivarea mai multor culturi, prin
îmbinarea producţiei vegetale cu cea animală. în cazul manifestării unei secete, a
unui atac de boli care a compromis o cultură, sau a diminuat producţiile şi veniturile
din sector vegetal, la nivel de unitate ele vor fi acoperite parţial prin veniturile din
sectorul zootehnic. Situaţia poate fi şi invers în cazul manifestării unei epizootii,
atunci unităţile specializate sunt mult mai expuse riscului decât cele cu un profil
mai larg.
6. Gestionarea riscului realizat sau manifestat presupune întocmirea urgentă a
unui plan de măsuri pentru reducerea la maxim a consecinţelor formelor de risc manifestate. în
cazul apariţiei, de exemplu, a unor brume timpurii toamna sau târzii primăvara se recomandă
în viticultură şi pomicultură efectuarea unor fumigări; în cazul apariţiei într-o zonă a unei
epizotii, pentru a nu pătrunde într-o unitate se recomandă instituirea unor măsuri specifice de
carantină. Manifestarea unui risc comercial, de exemplu prin apariţia unui concurent puternic
sau diminuarea volumului vânzărilor datorită nivelului preţului, impune urgent măsuri ca:
penetrarea pe altă piaţă, diversificarea produselor, reducerea preţului de vânzare etc.
7. Controlul riscului. Această etapă cuprinde acţiunile de urmărire şi de revedere
permanentă a tuturor etapelor anterioare, cercetarea riscurilor apărute nou, revizuirea
probabilităţilor de realizare a unuia sau altuia din formele de risc, evaluarea acţiunilor puse în
lucru , stăpânirea ansamblului costurilor şi a pierderilor posibile acceptate.
Management
Cursul 4.
TIPOLOGIA UNITĂŢILOR AGRICOLE, PRINCIPIILE DE FUNCŢIONARE,

FUNCŢIILE, STRUCTURA SI CULTURA ORGANIZATORICĂ
2.1. TIPOLOGIA UNITĂŢILOR AGRICOLE
Unităţile de producție pot fi definite ca un ansamblu organizat de capital, oameni şi

mijloace materiale în vederea exercitării unei activităţi economice, având ca scop obţinerea de
produse vegetale şi animaliere, realizarea de servicii destinate a satisface cerinţele
agroalimentare şi de altă natură ale societăţii.
Existenţa pământului ca principal mijloc de producţie, ponderea majoritară a proprietăţii
private asupra acestuia, participarea plantelor şi animalelor ca obiecte şi mijloace de producţie
în procesele agricole, generează forme specifice de organizare a unităţilor în agricultură.
Clasificarea unităţilor agricole se poate realiza având în vedere următoarele criterii:
1. După finalitatea urmărită şi furnizorul factorilor de producţie:
a) întreprinderi agricole;
b) exploataţii agricole;
2. După forma de proprietate:
a) unităţi agricole private (gospodăriile ţărăneşti, fermele familiale, asociaţiile
agricole, societăţile agricole, societăţile comerciale etc.);
b) unităţi agricole cu capital integral de stat sau mixt (societăţile comerciale
agricole, societăţi naţionale, agenţii naţionale etc.).
3. După scopul activităţii:
a) unităţi agricole producătoare de bunuri agroalimentare;
b) unităţi economice prestatoare de servicii pentru agricultură;
c) societăţi sau agenţii naţionale cu profil agricol.
4. După natura producţiei:
a) unităţi agricole producătoare de bunuri de natură vegetală;
b) unităţi agricole producătoare de bunuri de natură animală;
c) unităţi agricole cu producţie mixtă.
1
Management
5. După mărimea sau complexitatea activităţii - se stabilesc grade de mărime în

funcţie de anumiţi indicatori ca: cifra de afaceri, valoarea mijloacelor fixe, numărul de salariaţi,
dispersia teritorială a subunităţilor, suprafaţa de teren, efectivele de animale etc.
6. După forma de integrare:
a) unităţi agricole integrate pe orizontală (asociaţiile şi societăţile agricole);
b) unităţi agricole integrate pe verticală pe bază de contract cu unităţi economice
din amontele sau avalul producţiei agricole;
c) unităţi agricole complexe cu activitate integrată pe orizontală şi verticală de tip
agroindustrial care cuprind producţia agricolă, prelucrarea industrială şi comercializarea
acesteia.
Întreprinderile agricole sunt unităţi economico-administrative relativ autonome, cu un
patrimoniu propriu şi personalitate juridică, care îşi procură de pe piaţă cea mai mare parte a
muncii şi a capitalului folosit, obţinând produse şi servicii destinate vânzării în scopul realizării
de profit. Deci, întreprinderea din punct de vedere economic este un agent economic, din punct
de vedere social este o organizaţie care reuneşte diferiţi „actori” (acţionari, salariaţi,
conducători).
Caracteristicile generale, de bază ale întreprinderilor agricole:
 îşi asumă funcţiuni fundamentale de aprovizionare, producţie şi vânzare sau
distribuţie, ceea ce le diferenţiază funcţia şi statutul juridic;
 au un statut propriu, o denumire şi un sediu;
 sunt de dimensiuni mijlocii şi mari cu o organizare internă proprie;
 au personalitate juridică;
 utilizează forţă de muncă salariată cu o largă diviziune şi asigură protecţie
socială;
 îşi procură cea mai mare parte a factorilor de producţie de pe piaţă;
 gestionează un patrimoniu propriu;
 sunt organizate în scop de afaceri, având ca obiectiv principal obţinerea unui
profit cât mai mare;
 realizează produse omogene, în cantități mari, de calitate, cu un nivel tehnic
ridicat, contribuind la îmbunătăţirea vieţii oamenilor şi la asigurarea condiţiilor pentru paritatea
2
Management
veniturilor membrilor săi cu cele ale altor categorii de salariaţi;

 întocmesc anual buget de venituri şi cheltuieli, bilanţ propriu şi cont de profit şi
pierderi;
 desfăşoară activităţi cu respectarea dispoziţiilor legale privind protecţia
mediului înconjurător.
Caracteristicile specifice ale întreprinderilor agricole:
 au un grad mare de dispersie al procesului de producţie pe teritoriu;
 gradul de stăpânire al factorilor de mediu şi climă influenţează direct rezultatele
de producţie;
 activităţile au un grad mare de neuniformitate în timp şi ca repartizare pe
teritoriu.
Cu statut de întreprinderi agricole care exploatează pământul şi sunt producătoare de
bunuri de natură vegetală sau animală pot fi: societăţile comerciale agricole cu profil mixt şi
cele zootehnice, societăţile agricole şi asociaţiile agricole, societăţile comerciale care asigură
pentru agricultură lucrările de îmbunătăţiri funciare, cele de producere a nutreţurilor combinate,
cele de mecanizarea agriculturii, agenţiile naţionale, societăţile de tip „Comcereal” sau „Cereal-
com” care contractează, preia, depozitează şi livrează produsele conform contractelor stabilite
cu beneficiarii.
Exploataţiile agricole
Conform Ordonanţei de Urgenţă nr. 108/2001 privind exploataţiile agricole, acestea
sunt „forme complexe de organizare a proprietăţii prin care se pun în valoare pământul,
animalele şi celelalte mijloace de producţie, interconectate într-un sistem unitar, în vederea
obţinerii eficiente de produse agricole".
Ele se diferenţiază după natura juridică, forma de proprietate, natura activităţii
desfăşurate, mărimea economică şi dimensiunea acestora, putând fi, conform Ordonanţei nr.
108: exploataţii comerciale, exploataţii familiale şi exploataţii mixte.
A. Exploataţii agricole comerciale pentru a căpăta acest statut este necesar să aibă
anumite dimensiuni şi să producă pentru piaţă. Ele sunt specializate în producţia vegetală sau
animală şi dispun de o serie de facilităţi din partea statului în scopul îmbunătăţirii eficienţei
3
Management
economice, creşterii producţiei şi indicilor de calitate ai produselor agricole.

B. Exploataţiile agricole familiale sunt exploataţiile, cu dimensiuni sub limitele
prevăzute în art. 5 alin (1) din Ordonanţa nr. 108/2001, în care pământul este utilizat de o
familie, aceasta furnizând munca de conducere, de execuţie şi capitalul, în scopul obţinerii de
produse agroalimentare destinate asigurării unei alimentaţii suficiente şi echilibrate a
membrilor ei şi obţinerii unor venituri care să permită procurarea unor mijloace necesare
procesului de producţie (îngrăşăminte, erbicide, seminţe, animale de reproducţie) şi acoperirii
ansamblului de alte nevoi ale familiei.
C. Exploataţiile agricole mixte sunt cele care deţin suprafeţe de teren arabil şi
efective de animale din diverse specii.
Pentru ele prin HG nr. 734/2002 sunt stabiliţi coeficienţi de transformare în cote
procentuale a terenurilor agricole şi a efectivelor de animale, creându-le astfel posibilităţi de a
respecta criteriile dimensionale prevăzute în O.U.G. nr. 108/2001 (de minimum 100 puncte),
ele putând intra în categoria exploataţiilor agricole comerciale mixte.
O altă clasificare a exploataţiilor individuale după timpul lucrat, structura activităţilor,
nivelul veniturilor şi gradul de participare la piaţă, arată că din cele circa 4,24 milioane de
exploataţii, 13 % sunt cu „timp parţial de lucru”; 1 % exploataţii „pluriactive”, 36 % sunt
gospodării ţărăneşti autarhice, 40 % gospodării de subzistenţă şi numai 10 % sunt ferme
familiale comerciale.
Conform datelor INS pentru 2005, exploataţiile agricole individuale în număr de
4.237.889 deţin 99,5 % din totalul exploataţilor agricole (4.256.152) şi numai 0,5 % sunt
exploataţii deţinute de firme şi persoane juridice (tabelul 2.1). Dintre gospodăriile individuale
2/3 (circa 3,2 mii. incluzând şi pe cele autarhice din prima clasificare), sunt exploataţii de
subzistenţă.
Aceste gospodării individuale au o dotare şi resurse băneşti reduse, randamente scăzute,
produc pentru autoconsum în principal, sunt slab participante pe piaţa produselor şi au un grad
redus de viabilitate economică. Ele rezistă presiunilor pieţei în condiţiile în care practică
sistemul cu timp parţial de lucru, îmbinând activitatea agricolă cu alte activităţi din mediul rural
(industrie extractivă, artizanală, alimentară, de prelucrare a lemnului, turism).
Gospodăriile individuale deţin aproape 65,5 % din terenul agricol al ţării, ceea ce
4
Management
reprezintă o resursă deosebit de valoroasă pentru economia naţională, care trebuie însă sprijinită
de stat pentru a deveni furnizorul principal de produse agroalimentare pe piaţa internă şi externă
de bunuri, dar care să asigure şi venituri paritare pentru producători agricoli.
Tabelul 2.1
Situaţia unităţilor agricole la 31 XII 2005
Agricol
Pondere din agricol
Tipul Suprafaţa
Număr Pondere din (total ţară =
exploataţiei medie
total exploataţii 14.852.341 ha)
(ha)
Exploataţii individuale 4.237.889 99,5 2,15 65,5
Exploataţii deţinute de
firme şi persoane 18.263 0,5 263,1 34,5
juridice
Total exploataţii
4.256.152 100 X 100
agricole
Sursa: INS 2005
La nivelul anului 2013 (tabelul nr. 2.2) situația exploatațiilor agricole a înregistrat o
serie de modificări. Astfel, a început procesul de comasare al pământurilor, numărul
exploatațiilor agricole a scăzut la 3630 (diminuându-se cu cca. 855 de exploatații), concomitent
cu creșterea suprafeței agricole utilizate/exploatație, care de la cca. 3,60 ha a ajuns la peste 207
ha, în cazul unităților cu personalitate juridică.
Tabelul 2.2
Situația exploatațiilor agricole
Indicatori U.M. Total exploatații agricole Exploatații agricole fără Exploatații agricole cu
personalitate juridică personalitate juridică
2002 2010 2013 2002 2010 2013 2002 2010 2013
Nr. mii 4485 3859 3630 4462 3828 3602 23 31 28
5
Management
exploatații
agricole
Suprafață Mii 13 931 13 306 13 7 709 7 450 7 271 6 222 5 856 5 785
agricolă ha 056
utilizată
Teren Mii 8774 8306 8198 5437 4725 4558 3337 3581 3640
arabil ha
Pășuni și Mii 4644 4506 4398 1878 2307 2315 2766 2199 2083
fânețe ha
Culturi Mii 344 312 302 225 236 240 119 76 62
permanente ha
Grădini Mii 169 182 158 169 182 158 - - -
familiale ha
Suprafață ha 3,11 3,45 3,60 1,73 1,95 2,02 274,4 190,7 207,4
agricolă/ex 3 8 9
ploatație
(SAU)
Sursa: INS comunicat de presă nr. 149/2 iul 2012, rezultate definitive RGA 2010;
2013: INS comunicat de presă nr. 308/15 dec 2014, Ancheta Structurală în Agricultură 2013-rezultate finale
 Unităţile agricole cu statut de întreprindere

Aceste unităţi sunt organizate conform Legii nr. 18/1991-Legea fondului funciar, a Legii
nr. 31/1990 privind societăţile comerciale şi a Legii numărul 15/1990 privind reorganizarea
unităţilor economice de stat ca agenţii (sau societăţi) naţionale şi societăţi comerciale. Ele
provin deci, din fostele întreprinderi agricole de stat, complexele de stat pentru creşterea şi
îngrăşarea porcilor şi a taurinelor, complexele avicole, staţiunile de mecanizare a agriculturii,
staţiuni de cercetări etc. Astfel:
1. Societăţile naţionale agricole şi Agenţiile naţionale sunt persoane juridice, cu
capital integral sau majoritar de stat, cu obiect de activitate şi patrimoniu propriu. Pot constitui
în cadrul lor ateliere, secţii, servicii, sucursale şi ferme. Conducerea societăţilor şi asociaţiilor
naţionale agricole revine unui consiliu de administraţie dintre care unul este directorul general
al societăţii, ales de consiliu, cu aprobarea ministrului de resort. Societatea naţională trebuie să
acopere cu veniturile provenite din activitatea sa toate cheltuielile şi să obţină profit.
Societatea naţională hotărăşte asupra investiţiilor potrivit obiectului său de activitate şi
6
Management
se finanţează din surse proprii, credite bancare sau alocaţii de la bugetul statului. La începutul
fiecărui an consiliul de administraţie prezintă ministerului de resort un raport asupra activităţii
desfășurate de societate în anul precedent şi programul de activitate pentru anul următor.
2. Societăţile comerciale agricole, conform prevederilor Legii 31/1990, sunt
societăţi de capital pe acţiuni având ca obiect de activitate: exploatarea pământului, creşterea
animalelor, producerea şi comercializarea produselor vegetale şi animale, unele din ele
efectuând inclusiv industrializarea acestora, precum și servicii pentru agricultură.
Prin actul lor de înfiinţare se aprobă contractul de societate şi statutul de funcţionare în
care se precizează forma juridică, denumirea, sediul, obiectul de activitate, capitalul iniţial,
structura şi constituirea acesteia.
Aceste societăţi se pot organiza sub formă de societăţi în nume colectiv, societăţi cu
răspundere limitată sau ca societăţi pe acţiuni.
 Unităţile agricole din sectorul privat
Sectorul privat în agricultură deţinea circa 95,5 % din terenul agricol şi 64,3 % din
arabil, 99,4 % din efectivele de bovine, 99,1 % din porcine, 99,8% din ovine şi caprine, 99,28
% din păsări (2005).
De asemenea, el participă cu o pondere majoră la realizarea producţiei agricole a ţării,
respectiv cu 99,3 % la carne, 99,6 la lapte, 99,0 % la ouă, 98,8 % la cereale,
În etapa actuală principalele forme de organizare economică în sectorul privat agricol
sunt: exploataţiile ţărăneşti individuale, societăţile agricole şi societăţile comerciale agricole.
Societăţile agricole sunt unităţi de tip privat, cu personalitate juridică constituite pe baza
Legii 36/1991 cu un număr nelimitat şi variabil de asociaţi - proprietari de terenuri, având ca
obiect exploatarea agricolă în comun a pământului, uneltelor, animalelor şi a altor mijloace
aduse în societate, precum şi realizarea de investiţii de interes agricol. Ele pot desfăşura pe
lângă lucrări agricole şi activităţi de îmbunătăţiri funciare, de aprovizionare, prelucrarea şi
valorificarea produselor agricole şi neagricole realizate, dar nu au caracter comercial.
Terenurile agricole se aduc numai în folosinţa societăţii, ele rămânând în proprietatea
fiecărui asociat. Alte bunuri pot fi aduse în societate în proprietate sau numai în folosinţa
acesteia.
Numărul minim de asociaţi nu poate fi mai mic de 10, iar valoarea unei părţi sociale nu
7
Management
mai mică de 10.000 lei. Valoarea totală a părţilor sociale ale unui asociat are în vedere aportul
în natură, inclusiv al folosinţei pământului.
Societatea agricolă se constituie prin act scris autentificat la notariatul de stat şi se
organizează conform statutului propriu prin care se precizează: denumirea sau forma societăţii,
obiectul activităţii, sediul, durata, date referitoare la asociaţi şi la valoarea părţilor subscrise şi
vărsate de fiecare, felul răspunderii, numele şi prenumele administratorilor şi cenzorilor de-
semnaţi, îndatoririle şi responsabilităţile acestora, modul de împărţire a profitului, atribuţiile
adunării generale a asociaţilor, structura organizatorică. Obligaţiile societăţii sunt garantate cu
patrimoniu social, asociaţii fiind răspunzători numai cu părţile sociale. Societăţile agricole pot
folosi ca forţă de muncă asociaţii, sau salariaţi, cu respectarea prevederilor legale.
Administrarea societăţii se face de Consiliu de administraţie ales de Adunarea generală
pe un anumit termen. Consiliul de administraţie alege dintre membrii săi un preşedinte şi un
vicepreşedinte. Administratorii sunt solidar răspunzători faţă de societate şi sunt obligaţi să
întocmească bilanţul anual şi contul de profit şi pierderi şi să-l prezinte comisiei de cenzori care
este aleasă de Adunarea generală.
Societăţile mixte se pot constitui pe bază de capital autohton şi capital străin.
Constituirea societăţilor se face cu respectarea legii societăţilor comerciale, ale legii
privind investiţiile de capital străin în România şi cu înregistrarea lor la Agenţia română pentru
promovarea investiţiilor şi a asistenţei economice din străinătate.
Având ca bază formarea şi consolidarea unor exploataţii puternic mecanizate, cu înalte
performanţe economice, alături de ferme familiale specializate de serie mică, sau ecologice este
necesar a fi create într-o mare diversitate de domenii, forme de asociere şi cooperare a
producătorilor agricoli în mediul rural.
Modelele previzibile de exploataţii agricole în ţările Uniunii Europene au două tendinţe
spre care se îndreaptă:
a) exploataţii foarte puternic mecanizate, de dimensiuni mari şi foarte mari, de tip
întreprindere, care integrează producţia agricolă cu prelucrarea ei;
b) ferme familiale şi artizanale de dimensiuni mici şi mijlocii cu tendinţe de a
practica o agricultură biologică, costul acestui tip de agricultură fiind însă destul de ridicat.
8
Management
2.2. PRINCIPIILE DE FUNCŢIONARE ALE UNITĂŢILOR AGRICOLE

Unităţile agricole funcţionează pe baza următoarele principii:
1. Principiul autonomiei de funcţionare şi al autonomiei financiare - presupune
că unităţile agricole sunt abilitate cu dreptul de a decide, izvorât din atributele dreptului de
proprietate asupra bunurilor economice de care dispun. Subiecţii fiecărei forme de proprietate
îşi asumă în mod autonom şi pe deplin hotărârile privind: forma de organizare, statutul juridic,
profilul, mărimea, acţiunile economice pe care le consideră eficiente în conformitate cu
interesul propriu şi oportunităţile oferite de piaţă, relaţiile cu alte unităţi economice. De exem-
plu, familiile decid în mod liber ce cantitate de muncă şi alţi factori de producţie să ofere şi ce
bunuri să consume: întreprinderile agricole decid ce ramuri de producţie să dezvolte, ce
dimensiuni să aibă, ce şi câte bunuri economice să producă şi ce factori de producţie să utilizeze.
Independenţa financiară exprimă dreptul de a hotărî privind constituirea şi utilizarea
fondurilor, politica de investiţii, apelarea la credite şi utilizarea acestora, modul de valorificare
a produselor, aceste hotărâri materializându-se în elaborarea unui buget propriu de venituri şi
cheltuieli, a programelor de dezvoltare.
Deciziile care se iau pe baza acestui principiu poartă responsabilitatea proprie şi
integrală a consecinţelor în condiţii de risc şi incertitudine. Autonomia de funcţionare şi cea
financiară nu trebuie înţelese însă că au un caracter absolut, deoarece unităţile economice
agricole îşi desfăşoară activitatea în cadrul economiei naţionale și trebuie să respecte cadrul
legislativ general şi cel specific agriculturii (codul muncii, fiscalitatea, protecţia mediului etc.).
Rezultă deci că pe lângă drepturi, aceasta impune, de asemenea, obligaţii (către stat,
salariaţi, societate, cele privind întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli, a bilanţului
contabil, a contului de profit şi pierderi, norme interne privind tipul de relaţii de conducere,
sistemul de documente, programele de lucru etc.), competenţe în gestionarea patrimoniului, în
luarea deciziilor, în organizare, în utilizarea capitalului, a fondurilor proprii, a investiţiilor etc.
2. Principiul gestiunii economice presupune dreptul în elaborarea deciziilor
privind alocarea resurselor, a factorilor de producţie limitaţi pe diferite domenii de activitate,
modalităţile de combinare a factorilor, de combinare a factorilor cu producţiile.
Aceste decizii care se iau trebuie să asigure eficienţa economică, respectiv nivelul
rezultatelor, al efectelor să depăşească pe cel al eforturilor și să se materializeze printr-o creştere
9
Management
a producţiilor la ha şi pe cap de animal, a productivităţii muncii, a veniturilor obţinute din

utilizarea capitalului fix şi circulant, printr-o sporire a profitului.
3. Principiul avantajului comparativ exprimă faptul că orice decizie şi acţiune a
oricărui agent economic (fermă familială sau întreprinderii agricolă), pus în faţa unor alternative
este guvernată de existenţa unui avantaj în raport cu alţii, dacă este specializat într-un anumit
domeniu şi obţine un anumit bun cu un cost de oportunitate mai mic.
4. Principiul gravitării activităţii economice în jurul pieţei are la bază dependenţa
puternică între producători şi consumatori şi cum orice unitate agricolă este şi producător şi
consumator, piaţa devine cel mai important tablou de comandă care mediază aceste legături.
Piaţa oferă informaţiile necesare pentru a decide ce să se producă, cum, cât, şi pentru
cine să se producă, dar şi ce, cât şi cum să se cumpere sau să se consume, deci ea este cea care
validează deciziile economice.
5. Principiul profitabilităţii exprimă obligativitatea obţinerii de profit de către
unităţile agricole. Realizarea unui profit maxim într-o perioadă de timp sau obţinerea unui
anumit profit pe o perioadă mai lungă, sunt opţiuni ale fiecărei unităţi în funcţie şi de alte
obiective pe care şi le propune, profitul însă garantează capacitatea de existenţă a unităţii,
dezvoltarea şi integrarea ei în economia naţională.
2.3. FUNCŢIUNILE UNITĂŢILOR AGRICOLE
Principalele funcții ale unităților agricole sunt: cercetare-dezvoltare, producţie,

comercială, financiar-contabilă, de personal şi mai recent cea de protecţie a mediului (fig. 2.1).
Prin funcţia unei unităţi economice se înţelege un ansamblu de activităţi omogene,
asemănătoare şi complementare în cadrul cărora se folosesc tehnici specializate în vederea
realizării unor obiective precis stabilite, derivate din obiectivele generale ale întreprinderii.
10
Management
 Funcţia de cercetare-dezvoltare reuneşte activităţile care se desfăşoară într-o

unitate agricolă în scopul cunoaşterii, asimilării şi introducerii celor mai eficiente realizări
ştiinţifice, tehnice, tehnologice şi manageriale.
Necesitatea activităţilor de cercetare este determinată de următorii factori:
perfecţionarea permanentă a mijloacelor de producţie; progresele biologice (rase, soiuri, linii,
hibrizi noi mai productivi, mai rezistenţi la secetă, boli, dăunători); noutăţi în tehnologii, în
metodele de organizare; progresele în ştiinţa manageriale; modificările permanente pe piaţa
internă şi externă; conjunctura politică şi economică internaţională.
Eficienţa activităţii de cercetare trebuie să se materializeze în etapa actuală, în mod
deosebit în:
 creşterea productivităţii muncii;
 reducerea costurilor;
 ridicarea nivelului tehnic al produselor;
 îmbunătăţirea calităţii produselor;
 creşterea profitului.
11
Management
 Funcţia de producţie cuprinde ansamblul activităţilor specifice desfăşurate de

cea mai mare parte din potenţialul uman al unei unităţi agricole legate de obţinerea produselor
de natura animală şi vegetală şi al activităţilor auxiliare care asigură desfăşurarea normală a
celor de bază. Obiectivele generale ale funcţiunii de producţie sunt considerate următoarele:
 Obiective de cantitate – se referă la precizarea titului de produs ce trebuie să se
producă şi în ce cantitate pentru a se putea vinde.
 Obiectivele de calitate - producţia trebuie să corespundă parametrilor de calitate
programaţi prin norme interne sau externe şi să satisfacă cerinţele consumatorilor.
 Obiective de termen exprimă necesitatea realizării în termen a produselor şi
serviciilor pentru respectarea contractelor economice încheiate cu beneficiarii, pentru
asigurarea sarcinilor de export, sau pentru a oferi pe piaţă produse la momente avantajoase
economic.
 Obiective de cost în sensul obţinerii unor costuri unitare la nivelul celor
proiectate, un factor important şi o preocupare constantă, în acest sens în conducerea producţiei,
fiind creşterea productivităţii muncii şi raţionalizarea consumurilor.
 Funcţia comercială grupează activităţile de marketing, de cumpărare şi
aprovizionare tehnico-materială, de desfacere a produselor, încheierea şi derularea contractelor,
gestionarea stocurilor. Impune unităţilor de producție studierea pieţei interne şi externe privind
factorii de producţie şi produsele agricole şi elaborarea programelor de marketing prin care se
stabileşte politica de produs, de preţ, de distri980buţie şi de comunicaţie.
 Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor destinate
asigurării, obţinerii şi administrării mijloacelor financiare ale întreprinderii. Această funcţie
trebuie să-şi dezvolte în această perioadă activităţi de concepţie economică - analize şi studii
economice şi să asigure vehicularea informaţiilor în timp real privind starea de sănătate a
unităţii.
Activităţile financiare vizează următoarele opţiuni:
a) elaborarea planului financiar în corelare cu planul de producţie prin care se
stabilesc fondurile necesare şi resursele de asigurare interne (profit, alte resurse)
şi externe (credit, subvenţii etc.) ale acestora;
b) urmărirea modului de folosire a resurselor financiare;
12
Management
c) gestionarea patrimoniului unităţii;

d) elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli;
e) controlul privitor la modul de respectare a disciplinei financiare, inclusiv a celei
de relaţii cu băncile, cu furnizorii şi beneficiarii;
f) stabilirea drepturilor salariate, efectuarea plăţii acestora şi acordarea tuturor
drepturilor prevăzute în legislaţie;
g) încasarea veniturilor, efectuarea plăţilor etc.
Activităţile de natură contabilă includ întocmirea de documente în care se ţine evidenţa
corectă a resurselor, a consumurilor, a producţiei, a costurilor şi veniturilor, controlul operativ
curent, controlul post operativ, analiza activităţii, întocmirea bilanţului şi a contului de profit şi
pierderi.
 Funcţia de personal este considerată o funcţie strategică, vitală pentru reuşita
unei unităţi, întrucât asigurarea corespunzătoare a necesarului de resurse umane, nivelul de
pregătire profesională şi gradul de responsabilitate şi de angajarea motivată al acestora,
reprezintă garanţii reale şi cu costuri reduse pentru stabilitatea şi dezvoltarea unităţilor.
Funcţia de personal grupează un ansamblu de activităţi privind:
 calcularea necesarului de resurse umane la fiecare loc de muncă;
 recrutarea şi selecţia profesională a resurselor umane;
 evaluarea şi perfecţionarea personalului;
 integrarea în colective şi promovarea unor relaţii umane corespunzătoare;
 asigurarea motivaţiei personalului;
 sistemul de salarizare.
 asigurarea unor condiţii de muncă corespunzătoare.
 Funcţiunea de protecţia mediului – datorită unor fenomene ca: folosirea
necorespunzătoare a resurselor neregenerabile, distrugerea echilibrelor naturale, poluarea
mediului, folosirea în exces a substanţelor chimice, protecţia mediului natural pe glob, repre-
zintă una din problemele cele mai importante ale unei noi ordini economice internaţionale, ea
reprezentând, de fapt, protejarea viitorului omenirii.
- În producţia agricolă factorii poluanți sunt: îngrăşămintele chimice, produsele
de combatere a bolilor, dăunătorilor şi buruienilor;
13
Management
- În creşterea animalelor, principalii factori poluanţi sunt: mirosul din adăposturi,

poluarea apei din lipsa etanşeizării mijloacelor de stocare a gunoiului şi utilizarea neraţională a
îngrăşămintelor, zgomotele produse de animale, instalaţii, substanţele folosite în dezinfecţii şi
deratizări, etc,.
- În industria alimentară poluarea are drept cauze: emisiile de mirosuri,
zgomotele, depozitarea necorespunzătoare a deşeurilor rezultate din prelucrare, substanţele
chimice folosite ca adaosuri, sau pentru acţiunile sanitare.
2.4. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ŞI DE PRODUCŢIE A

UNITĂŢILOR AGRICOLE
2.4.1. Structura organizatorică a unităţilor agricole
Alegerea variantei de structură potrivit specificului unităţii agricole reprezintă o acţiune

importantă, care se realizează având în vedere două criterii principale:
a) Criteriul funcţional care permite stabilirea subdiviziunilor unităţii astfel încât
fiecare din acestea să fie specializată în realizarea unei activităţi (exemplu - fermă de
reproducţie, fermă de creşterea tineretului etc.), a unui grup de activităţi relativ identice (fermă
pentru culturi de câmp, fermă de vaci), sau a uneia din funcţiunile ei (exemplu: compartimentul
de marketing),
b) Criteriul-obiective potrivit căruia subdiviziunile organizate pentru un anumit
obiectiv cuprind toate activităţile necesare realizării acestuia, de la pregătire şi aprovizionare
până la vânzare, asigurându-se astfel un grad de autonomie sporit. În funcţie de natura
obiectivelor subsistemele se pot diferenţia astfel:
- pe produse, fiecare subsistem fiind responsabil pentru realizarea unui produs
sau game de produse;
- pe procese, subsisteme responsabile pentru realizarea unui proces (staţii de
condiţionare a seminţelor din abatoare);
- pe zone geografice în situaţia desfăşurării, de exemplu, a unor activităţi în cadrul
altor judeţe sau comune.
 Structura organizatorică reprezintă în consecinţă ansamblul subdiviziunilor
14
Management
proiectate în funcţie de criteriile luate în considerare şi al relaţiilor care se stabilesc între acestea
și se materializează prin Organigrama structurii organizatorice.
Subdiviziunile organizatorice pot avea diferite denumiri: departamente, direcţii,
sectoare, secţii, ferme, compartimente, servicii etc.
Principalele caracteristici ale subdiviziunilor de producţie din unităţile agricole (ferme,
sectoare de industrializare, ateliere, staţii de sortare, abatoare) sunt:
 Au sarcini şi obiective proprii;
 Dispun de resurse proprii necesare desfăşurării activităţilor: un teritoriu propriu,
animale, construcţii, utilaje, instalaţii, forţă de muncă, mijloace financiare, ceea ce le asigură
autonomie în organizarea şi conducerea activităţilor sale în cadrul unor limite însă;
 Au un centru distinct;
 Au o conducere proprie şi personal tehnic şi economic;
 Funcţionează pe baza principiilor gestiunii economice, având responsabilitate
în utilizarea resurselor şi în acoperirea cheltuielilor cu venituri pentru obţinerea de profit;
 Au obligaţia de a ţine o evidenţă contabilă proprie, de a întocmi anual bugetul
de venituri şi cheltuieli, bilanţul contabil şi costul de profit şi pierderi;
 Nu au personalitate juridică, relaţiile cu exteriorul unităţii din care fac parte se
realizează prin intermediul unor sectoare speciale (comerciale, economico-financiar) sau a
conducerii de vârf a unităţilor agricole (cu băncile, instituţii ale statului etc.).
În funcţie de criteriul ales în organizarea structurală se diferenţiază următoarele tipuri
de structuri: structura de tip funcţional, structura pe obiective sau ierarhică și structura de tip
matriceal.
Acest tip de structură este centralizată şi ierarhizată, problemele identificate la nivelul unui
sector (ex. producţie) trebuie să ajungă întâi la directorul general, înainte de a merge la sectorul
competent de rezolvare (ex. sectorul aprovizionare).
Structură de tip ierarhic este prezentată în ftgurie 2.3 şi 2.4, în raport cu obiectivul
considerat.
15
Management
Fig. 2.2 - Structura organizatorică de tip funcţional într-o întreprindere din industria
alimentară (după Margareta Oancea - Managementul, gestiunea economică şi strategia in unităţile agricole-
2005)
Fig. 2.3 - Structura organizatorică de tip ierarhic (pe funcţiuni, produse şi pe procese
(după Margareta Oancea - Managementul, gestiunea economică şi strategia in unităţile agricole-2005))
În figura 2.4 fiecare sector cuprinde în cadrul său serviciile de producţie, economic,
financiar-contabil, de aprovizionare şi administrativ.
16
Management
Fig. 2.4 - Structura organizatorică pe procese de producţie şi pe zone în cadrul unei

unităţi, care execută industrializarea laptelui pentru obţinerea unor produse (unt, smântână,
brânză) şi valorificare lor (după Margareta Oancea - Managementul, gestiunea economică şi strategia in
unităţile agricole-2005)
Structura de tip matriceal poate fi întâlnită într-un complex avicol cu circuit închis
pentru producţia de ouă de consum (fig. 2.5).
17
Management
Fig. 2.5 - Structura de tip matricial într-un complex avicol (după Margareta Oancea -
Managementul, gestiunea economică şi strategia in unităţile agricole-2005)
Complexele de creştere şi îngrăşare a porcilor care cuprind întregul fluxul tehnologic,

de la montă-gestaţie până la livrarea porcilor graşi, pot fi organizate într-o structură de tip
matriceal în două variante pentru sectorul de producţie (fig. 2.6).
Ferma de Purcei Ferma de Tineret Ferma de

reproducţie înţărcaţi creştere tineret porcin mgraşare porci
A. Sistemul legăturilor în serie
18
Management
B. Sistemul legăturilor în paralel (ferma 1 livrează purcei înţărcaţi şi fermelor 2 şi 3)

Fig. 2.6 - Structura sectorului de producţie intr-un complex de porci (după Margareta
Oancea - Managementul, gestiunea economică şi strategia in unităţile agricole-2005)
În prima variantă, sectorul de producţie este organizat pe criteriul produs-tehnologic

denumit şi sistemul de organizare „în serie“, iar în a doua variantă criteriul este de tip zonal cu
legăturile „în paralel“.
19
Management
Cursul 5.
1.4.2. Structura de producţie
 Ramura de producţie grupează activităţi relativ omogene care se desfăşoară în

vederea obţinerii unei anumite producţii materiale sau furnizării unor servicii şi se
caracterizează prin comunitatea mijloacelor de producţie şi a tehnologiilor, prin natura comună
a produselor obţinute şi specializarea forţei de muncă.
Pentru ca o activitate de producţie să fie considerată ramură, trebuie ca aceasta să aibă
un anumit nivel de concentrare (ca număr de întreprinderi şi ca dimensiuni ale acestora), care
să permită organizarea raţională a procesului de producţie.
Ramurile de producţie se pot clasifica după mai multe criterii astfel:
a) După felul produselor obţinute: ramuri de producţie vegetală (cultura
cerealelor, cultura plantelor tehnice, cultura furajelor, viticultura, pomicultura, legumicultura)
şi ramuri de producţie animală asimilate speciilor (bovine, ovine, porcine, păsări, piscicultură,
sericicultură, apicultură etc.).
b) După natura procesului de producţie: ramuri agricole (cele în care se obţin
produse de natură vegetală şi animală) şi ramuri neagricole (de industrializare a produselor
agricole; de prelucrare a unor resurse locale - împletituri, coşuri de răchită; prestatoare de unele
servicii ca brutării, mori, activităţi de reparaţii, de construcţii, de transport etc.). Organizarea
unor astfel de activităţi în agricultură contribuie la o mai bună valorificare a resurselor, o
folosire completă a forţei de muncă, la o stabilitate a populaţiei în mediul rural şi la creşterea
veniturilor;
c) După cerinţele pe care le are faţă de resursele necesare şi deci relaţiile care
apar în raport de aceste resurse, se deosebesc: ramuri competitive (culturile faţă de o suprafaţă
de teren, faţă de o anumită cantitate de îngrăşăminte, creşterea bovinelor şi ovinelor în raport
cu resursele furajere) şi ramuri ajutătoare sau de condiţionare (creşterea porcinelor şi producţia
de nutreţuri concentrate);
d) După importanţa economică şi volumul de resurse utilizate: ramuri
principale sau de bază, ramuri complementare, ramuri ajutătoare. Indicatorii utilizaţi pentru
1
Management
clasificarea după acest criteriu sunt: ponderea ramurii în cifra de afaceri, sau în producţie marfă,
ponderea în suprafaţa de teren, ponderea unei specii în totalul UVM-urilor, sau a unei categorii
în cadrul speciei.
Ramurile de bază sunt considerate cele care deţin cea mai mare pondere în cifra de
afaceri, în producţia marfa, completate cu ponderea ridicată în suprafaţa unităţii (în producţia
vegetală), în totalul efectivelor ei (în creşterea animalelor). Ele dau profilul sau specializarea
unităţii.
Ramurile complementare sunt cele care se dezvoltă pentru valorificarea deplină a
resurselor naturale şi economice ale unităţii (rămase disponibile de la ramurile de bază).
Dacă într-o unitate zootehnică s-a ales ca ramură de bază, de exemplu, creşterea porcilor,
se poate dezvolta ca ramură complementară creşterea ovinelor, asigurându-se astfel o folosire
eficientă a suprafeţelor cultivate cu cereale şi a suprafeţelor de păşuni şi fâneţe.
Ramurile ajutătoare sunt organizate în următoarele scopuri: asigurarea unor condiţii
corespunzătoare de desfăşurare a activităţilor din ramurile de bază şi cele complementare
(cultura furajelor pentru creşterea bovinelor şi ovinelor); prelucrarea produselor primare
(ramură de industrializare a laptelui de exemplu, confecţionarea de cojoace etc.); desfăşurarea
unor servicii care să aducă venituri suplimentare (construcţii, benzinării, olărit etc.).
Sunt conturate în etapa actuală la specia taurine două ramuri: cea a creşterii vacilor
pentru lapte şi cea de creştere a taurinelor pentru carne; la păsări, creşterea păsărilor pentru ouă
şi separat pentru carne; la ovine, creşterea pentru lână şi lapte, pentru pielicele şi pentru carne.
 Structura de producţie reprezintă totalitatea ramurilor de producţie dintr-o
unitate şi a relaţiilor dintre ele. O anumită structură de producţie este rezultatul unui proces
complex, dirijat şi controlat de conducere a unităţilor agricole prin care are loc precizarea naturii
ramurilor, se realizează o ierarhizare (de bază, complementare şi ajutătoare) şi o dimensionare
a acestora, urmărindu-se valorificarea optimă a resurselor naturale, materiale şi umane de care
dispune unitatea la un moment dat, în scopul obţinerii unui nivel maxim de eficienţă economică.
În optimizarea unei structuri de producţie se pot utiliza metoda bazată pe programarea
lineară şi metoda variantelor.
 Metoda programării lineare constă în elaborarea unui model
economicomatematic care cuprinde funcţia de optimizat şi sistemul restricţiilor care se doresc
2
Management
a se introduce. Funcţia de optimizat poate urmări maximizarea unor rezultate (a veniturilor, a

profitului) sau minimizarea altora (nivelul costurilor, nivelul energiei etc.). Sistemul de restricţii
într-un astfel de model poate cuprinde următoarele aspecte:
a) utilizarea completă a resurselor (pământul, forţa de muncă, capacitatea
grajdurilor) şi a produselor secundare rezultate;
b) respectarea relaţiilor de dependenţă dintre ramuri, îndeosebi cele de
condiţionare între ramurile consumatoare şi cele producătoare de resurse din unitate;
c) asigurarea volumului minim planificat al producţiei marfa pentru anumite
produse;
d) încadrarea cheltuielilor materiale în disponibilităţi, calculate pe baza unor
norme de consum (pentru unele materiale ca energie, furaje) şi a unor norme de cheltuieli;
e) asigurarea unei hrăniri corespunzătoare a animalelor sub aspectul conţinutului
în principii nutritivi (UN, PD, SU etc.);
f) respectarea unor restricţii biologice (de exemplu cantitatea maximă şi minimă
de'furaje din fiecare grupă ce poate intra în hrana animalelor);
g) respectarea unor restricţii tehnologice (pentru culturile succesive, pentru
respectarea principiilor de asolament etc.).
Pe lângă aceste restricţii se pot introduce şi altele de natură tehnică sau economică, în
funcţie de obiectivele avute în vedere şi de condiţiile concrete din unităţi.
 Metoda variantelor constă în elaborarea de variante de structură de producţie
care pot fi diferenţiate prin: natura ramurilor, ierarhizarea şi dimensionarea lor, respectându-se
volumul total al resurselor disponibile, relaţiile între ramuri şi obiectivele unităţii. Pentru fiecare
variantă se calculează un sistem de indicatori tehnici şi economici (producţia globală la hectar
sau pe UVM, producţia de UN şi PD la hectar, veniturile şi cheltuielile la hectar sau pe UVM,
profitul pe hectar şi UVM, marja brută pe hectar şi pe UVM), iar prin compararea variantelor,
pe baza acestor indicatori, se alege varianta considerată cea mai apropiată de obiectivele avute
în vedere.
3
Management
2.1. UNITĂŢILE AGRICOLE - SISTEME COMPLEXE AUTOREGLABILE
Unitatea agricolă ca sistem se caracterizează prin următoarele:

1. Este un sistem complex alcătuit din elemente de natură foarte diferită dintre
care cele biologice au cea mai mare importanţă întrucât ele au anumite cerinţe, particularităţi şi
limite în alocarea celorlalte elemente ale sistemului;
2. Este un sistem deschis, având o autonomie relativă întrucât funcţionează în
cadrul unor macrosisteme (microsistemul „agricultură“ şi macrosistemul „ economie
naţională), intrând deci în relaţii cu alte sisteme (alte unităţi agricole, bănci, unităţi industriale,
unităţi de cercetare etc.) în vederea asigurării unor resurse, a informatizării sau a valorificării
rezultatelor sale;
3. Este un sistem dinamic, întrucât el funcţionează într-un mediu schimbător
determinat de: condiţiile pedoclimatice, de progresele din biologie, tehnologie, de politica
economică şi socială, de situaţia pieţelor, produselor şi serviciilor agricole, din care motiv
trebuie să-şi regleze permanent activitatea în direcţia asigurării stabilităţii şi dezvoltării sale;
4. Este un sistem tehnico-productiv, în care diversele materii şi materiale se
alocă în cadrul proceselor de producţie pe baza unor tehnologii specifice având ca scop
principal, de bază, obţinerea de diverse produse de natură vegetală şi animală;
5. Este un sistem socio-economic, deoarece elementul hotărâtor în funcţionarea
lui este cel uman, ale cărui probleme sociale reprezintă obiective importante pentru unităţile
agricole, alături de cele legate de realizarea cerinţelor în utilizarea resurselor, respectarea
legalităţii financiare, asigurarea profitabilităţii şi a unei eficienţe economice ridicate;
6. Este un sistem cu aspect ierarhic funcţional, funcţiile sale fiind rezultatul
integrat al funcţiilor componentelor sale, subsistemele, acestea efectuând, în cadrul unor relaţii
de dependenţă ierarhică faţă de unitatea agricolă, diferite activităţi sau funcţiuni;
7. Este un sistem autoreglabil, întrucât unităţile agricole prin intermediul
organelor de conducere, a posturilor de conducere proprii îşi dirijează activitatea în vederea
realizării obiectivelor sale, se organizează sau se structurează, se conduce pe sine.
4
Management
Procesele de producţie care se desfăşoară în cadrul unor compartimente organizatorice

(ferme, sectoare etc.) alcătuiesc subsistemul condus, „operaţional“ sau „de execuţie“,
cuprinzând la rândul său mai multe subsisteme după natura activităţilor: subsistemul tehnic,
subsistemul tehnologic, subsistemul organizatoric, subsistemul social sau de personal,
subsistemul economic.
Conducerea întregii activităţi productiv-economice dintr-o unitate agricolă, dirijarea
funcţionării sale în condiţii optime este asigurată de Subsistemul de conducere alcătuit de
organele de conducere şi posturile de conducere. Legătura între cele două sisteme se realizează
prin intermediul Subsistemului informaţional. Subsistemul de conducere prelucrează
informaţiile recepţionate, elaborează decizii şi corecţii decizionale, acţionând fie asupra
„intrărilor“ (ca volum, calitate, structură), fie asupra sistemului condus în scopul reglării
activităţii sale, această acţiune fiind de fapt o conexiune inversă sau de „feed-back“
(retroacţiune). Deci, în cadrul exploataţiei agricole are loc o autocorecţie sau autoreglare a
activităţilor ei prin intermediul subsistemului de conducere.
Eficienţa acţiunii subsistemului conducător asupra subsistemului condus este

determinată în primul rând de cantitatea şi calitatea informaţiile privitoare la subsistemul
condus şi de care dispune subsistemul conducător.
Primul element în asigurarea eficienţei conducerii îl constituie reducerea pierderilor
totale legate de informaţii care se pot estima că sunt formate din două categorii:
a) pierderi datorate cantităţii şi calităţii necorespunzătoare a informaţiilor;
b) pierderi datorate creşterii consumului de timp (deci a cheltuielilor) pentru
îmbunătăţirea informaţiei.
Al doilea element care determină eficienţa conducerii îl constituie „timpul acţiunii sale“.
Acest „timp al acţiunii“ este alcătuit din timpul de obţinere al informaţiilor, timpul de elaborare
a deciziilor şi dispoziţiilor şi timpul de transmitere (de tip feed-back) a dispoziţiilor.
Capacitatea sistemului de a transforma intrările în ieşiri la nivelul obiectivelor
reprezintă Transmitanţa sistemului (T) definită sub forma raportului între ieşiri şi intrări
conform relaţiei:
5
Management
T=Y/X
în care: Y = ieşiri; X = intrări;

Calculată în unităţi fizice transmitanţa poate fi subunitară (natalitatea într-o fermă de
taurine, fecunditatea) sau supraunitară (producţie de carne pe scroafa pe an).
În expresie valorică transmitanţa trebuie să fie întotdeauna supraunitară
(venituri/cheltuieli; preţul de vânzare raportat la costul produsului etc.), numai în aceste condiţii
exploataţia agricolă desfăşurând o activitate eficientă.
În condiţia în care în expresie valorică T<1, exploataţia agricolă funcţionează în
condiţii de neprofitabilitate, necesitând din partea subsistemului conducător, decizii de
corecţie.
2.2. CULTURA ÎNTREPRINDERILOR (SAU ORGANIZAŢIONALĂ)
Cultura unei întreprinderi se poate defini ca fiind ansamblul valorilor, morale, a

principiilor, normelor, ritualurilor şi simbolurilor acceptate de majoritatea membrilor săi şi
care îşi transmit şi imprimă mesajul asupra atitudinii comportamentului angajaţilor,
influenţând eficacitatea şi imaginea întreprinderii (Hofstede G. citat de Nicolescu O).
Cultura unei întreprinderi este „un cod” de comportament dezvoltat de-a lungul istoriei
acesteia, ca rezultat al unei activităţi de succes şi care permite managementului să menţină un
nivel cel puţin constant al performanţelor sale.
Valorile morale sunt preferinţele colective care se impun colectivului, credinţele
esenţiale, normele care definesc modul de a se purta şi gândi.
Miturile sunt legende, istorii asociate trecutului întreprinderii şi pot fi legate de
personalitatea fondatorului, a unor conducători de prestigiu, ele servind la întărirea valorilor
comune, oferă modele de comportament pentru salariaţi.
Ritualurile reprezintă practici care decurg din valorile comune: la recrutarea
personalului, reuniunile de muncă, recepţiile, rotirea angajaților ca armă contra sclerozei
organizaţionale, celebrarea unor evenimente sociale (Crăciun, împlinirea unui număr de ani de
6
Management
la înfiinţarea întreprinderii), sau personale (zile de naştere, pensionare).

Normele de comportament sunt precizate în documentele oficiale de natură
organizatorică (ROF, ROI, fişele posturilor) vizând prevederi referitoare la relaţiile şefi-
subordnaţi, securitatea muncii, programele de lucru, asigurarea confidenţialităţii
informaţiilor, recompensarea performanţelor, sancţionarea ilegalităţilor etc.
Cultura unei întreprinderi se poate manifesta şi prin purtarea unei anumite uniforme,
folosirea unui anumit limbaj (ca formulări adoptate), stiluri de comunicare (scrisori, rapoarte,
ordine scrise), procedee de control. Ea poate fi exprimată şi prin simboluri specifice anumitor
întreprinderi (obiecte, eveniment, denumirea organizaţiei, emblemă).
Principalele funcţii ale culturii organizaționale sunt:
 integrarea salariaţilor în cadrul firmei în noile condiţii;
 direcţionarea salariaţilor în vederea realizării noilor obiective programate;
 protecţia salariaţilor faţă de ameninţările din mediul extern al întreprinderii;
 păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei, favorizarea formării
şi menţinerii avantajelor competitive ale întreprinderii având în vedere interdependenţa dintre
capacitatea organizatorică şi cultura organizaţională.
Cultura dă imaginea internă pe care întreprinderea o prezintă personalului său, această
imagine internă trebuind să fie în perfectă armonie însă, cu imaginea externă.
Nu există firme puternice pe termen mediu şi lung fără culturi puternice;
Cultura naţională influenţează stilul de management adoptat de fiecare ţară şi implicit
de fiecare întreprindere în cadrul ei, prin următoarele variabile: distanţa ierarhică; controlul
incertitudinii; gradul de individualitate şi gradul de masculinitate.
1. Distanţa ierarhică exprimă gradul de centralizare a puterii (gradul de
inegalitate al puterii) între cei care conduc şi cei care se supun. În funcţie de această variabilă,
conform studiului, ţările se împart în două grupe: cele care au o centralizare mare a puterii
(distanţă ierarhică mare), în care intră ţările latine din Europa şi din America şi cele din Africa;
cele cu o distanţă ierarhică mai mică (descentralizarea puterii), cum ar ţările germanice,
scandinave şi anglo-saxone. Japonia apare ca o ţară intermediară.
2. Starea de incertitudine este o sursă de stres, de anxietate. Unele ţări imprimă
membrilor lor prin cultură starea de a accepta incertitudinea, fără a fi obsedaţi de aceasta,
7
Management
denumite şi ţări cu un slab control al incertitudinii, în această categorie ar intra ţările anglo-
saxone, scandinave, ţările din S-E Asiei, India şi ţările africane.
Opus primelor, sunt ţări cu un control puternic al incertitudinii prin tehnologie, reguli
juridice din partea statului şi prin religie. Membrii acestor ţări au un grad mai mare de
nervozitate şi de agresivitate din cauza incertitudinii, cerând securitate din partea societăţii, a
statului. Astfel de ţări ar fi cele latine din Europa şi din America, şi Japonia. Germania se găseşte
între cele două grupe.
3. Individualismul împarte ţările în „ţări comunitare” în care noţiunea de „Noi”
este mai importantă, şi „ţări individualiste” în care cuvântul „Eu” are cea mai mare semnificaţie.
în prima grupă intră ţările în curs de dezvoltare şi Japonia, iar în a doua grupă, ţările europene
dezvoltate şi mai ales Statele Unite, Australia şi Canada.
4. Gradul de masculinitate arată rolurile sociale pe care le deţin bărbaţii şi
femeile în societate.
În ţările cu un indice de masculinitate foarte ridicat ca: Austria, Suedia, Germania, Italia,
Venezuela, Mexic, Columbia, se au în vedere unele trăsături dominante ale bărbaţilor cum ar
fi: dorinţa de avansare, de perfecţionare, posibilitatea de a avea un salariu mare, cunoaşterea
tehnologiilor de vârf, urmărind în general satisfacerea „ego-ului”.
În ţările feministe sunt luate în considerare trăsături ale femeilor ca: tendinţa de a
prefera ambianţă amicală, securitate, bune condiţii materiale de muncă, bune relaţii cu colegii,
fiind înclinate către problemele sociale. În aceste ţări se preferă întreprinderi de talie mijlocie
şi mică. În această grupă intră ţări ca: Franţa, Spania, Portugalia, Chile, ţările din Africa, dar
mai cu seamă Danemarca, Ţările de jos şi Suedia.
DIMENSIUNEA, MĂRIMEA, SPECIALIZAREA SI INTEGRAREA UNITĂŢILOR AGRICOLE
I *
3.1. DIMENSIUNEA ŞI MĂRIMEA UNITĂŢILOR AGRICOLE
3.1.1. Conceptele, indicatorii de exprimare şi factorii de influenţă

În procesul de concentrare a producţiei la nivelul unităţilor agricole în general este
necesar a se face distincţie între conceptul de dimensionare şi de mărime a acestora.
8
Management
Dimensiunea unei unităţi este dată în primul rând de volumul principalului mijloc de
producţie, completat de volumul celorlalte resurse şi condiţiile de desfăşurare a proceselor de
producţie.
În producţia vegetală, principalul mijloc de producţie îl reprezintă pământul. Suprafaţa
de teren a unei unităţi exprimă prima condiţie a existenţei ei şi indicatorul de bază al
dimensiunii.
În zootehnie, efectivele de animale sunt cele care dau producţiile, numărul de animale
reprezentând indicatorul de dimensiune a acestor unităţi.
În funcţie însă de specia şi categoria de animale, indicatorii de dimensiune a unităţilor
zootehnice utilizaţi sunt următorii: la fermele de taurine pentru lapte - efectivul de vaci; la
fermele de ovine - numărul de oi fatătoare; în complexele de porci - numărul de porci graşi
livrabili anual; în complexele de îngrăşare a taurinelor sau ovinelor şi în fermele de păsări
- numărul de locuri la populare (sau cele proiectate).
Indicatorii de mărime, sunt legaţi de ieşirile din sistemul - unitate şi se referă la: pro-
ducţia totală, venitul agricol global şi net, contul exploataţiei (cu mărimea cheltuielilor şi
veniturilor); cifra de afaceri, ca indicatori care reflectă latura financiară a mărimii, la care se
poate adăuga: valoarea adăugată, produsul brut al exploataţiei sau valoarea producţiei
(produsele vegetale, animale, autoconsumul, variaţia de inventar la animale) ca indicatori care
exprimă latura economică a mărimii.
În ţările Uniunii Europene se utilizează în clasificarea exploataţiilor după mărime,
indicatorul „Marja brută standard”, calculată ca diferenţă între produsul brut al unităţilor
agricole şi cheltuielile variabile aferente (costuri operaţionale).
Produsul brut al unităţilor agricole cuprinde: valoarea producţiei vândute, a consumului
intern, variaţia stocurilor şi subvenţiile.
Marja brută se exprimă în Unităţi de Suprafaţă Europeană (E.S.U.) având echivalentul
a 1200 euro în funcţie de acest indicator de mărime se realizează clasificarea exploataţiilor
agricole astfel:
Exploataţii agricole foarte mici ........................................ < 4ESU
Exploataţii agricole mici ....................................................4-8 ESU
Exploataţii agricole mijlocii ............................................ 8-16ESU
9
Management
Exploataţii agricole mari .............................................. 16-40ESU

Exploataţii agricole foarte mari………………………..>40 ESU
Utilizarea indicatorului - cifra de afaceri - pentru gospodăriile agricole ţărăneşti
trebuie privit cu rezervă întrucât ele sunt orientate în etapa actuală în mare parte pe
autoconsum or, cifra de afaceri reflectă rentabilitatea comercială.
În general, atât pentru dimensiune cât şi pentru mărimea unei unităţi, în vederea
aprecierii corecte, se recomandă luarea în calcul a mai multor indicatori, întrucât fiecare luat
separat evidenţiază numai o latură a acestui proces.
Pentru fermele zootehnice se utilizează şi indicatorul - Capacitate de producţie - care
exprimă numărul maxim de animale care pot fi exploatate conform numărului de locuri din
adăposturi sau numărului de serii, proiectate pe baza unei tehnologii de creştere şi de
întreţinere.
În unităţile de prelucrare a produselor animaliere (abatoare, staţii de sortare, secţii
de prelucrare industrială) capacitatea de producţie exprimă producţia maximă ce poate fi
prelucrată într-o perioadă dată (zi, an) pentru o anumită structură şi calitate a producţiei, în
condiţiile folosirii depline a fondurilor fixe şi potrivit celui mai eficient regim de lucru.
Dimensiunea şi mărimea unei unităţi agricole sunt variabile în timp şi spaţiu, fiind
influenţate de un ansamblu de factori de natură tehnică, tehnologică, economică, ecologică,
managerială, socială şi care acţionează cu intensităţi şi în sensuri diferite.
Astfel, (figura 3.1.) unii factori pot favoriza o creştere a dimensiunii unităţilor agricole,
alţi factori o limitează, iar alţii acţionează într-un sens sau altul în funcţie de condiţiile macro
şi micro ale mediului lor.
10
Management
FACTORI care favorizează FACTORI care FACTORI care limitează organizarea

organizarea de unităţi mari influenţează in funcţie de unităţi mari
de conjunctură
- Cerinţele consumului modern - Zona macro- - Complexitatea conducerii;
(partizi mari, ritmicitate, calitate); economică (condiţii - Adaptabilitate şi elasticitate mai
- Existenţa centrelor urbane; naturale, resurse, reduse la modificările mediului
- Specializarea producţiei; tradiţii); extern a unităţii şi ale pieţei;
- Asimilarea progresului tehnic şi - Condiţiile de - Creşterea distanţelor şi a
ştiinţific (mecanizarea, transport; cheltuielilor de transport;
automatizarea); - Sistemul de cultură - Diminuarea siguranţei în
- Introducerea tehnologiilor şi de creştere a aprovizionare şi în desfacere;
intensive; animalelor; - Factori de stres, de risc şi
- Specializarea forţei de muncă; - Existenţa unor incertitudine;
- Automatizarea fluxurilor unităţi cu care intră în - Greutăţi în valorificarea gunoiului;
informaţionale; relaţii de condiţionare - Accentuarea poluării mediului
- Capacitatea managerială sau de competitivitate;
- Politica faţă de
agricultură;
- Piaţa produselor;
- Forma de
proprietate
Fig. 3.1 - Factorii care influenţează dimensiunea unităţilor agricole
DIMENSIUNEA UNITĂŢILOR AGRICOLE
11
Management
Unităţile mari, specializate de regulă, sunt mai puţin adaptabile în cazul modificării unor
elemente ale mediului extern (preţuri, concurenţă, inflaţie, politica dobânzilor), sunt supuse în
mai mare măsură factorilor de risc (epizootii, condiţii de climă), cresc cheltuielile de transport
şi într-o oarecare măsură creşte nesiguranţa unei aprovizionări ritmice şi a unei desfaceri
eficiente a produselor, se accentuează poluarea mediului (prin gunoi, miros), iar activitatea de
conducere, de coordonare a subunităţilor organizatorice devine tot mai complexă.
Condiţiile naturale, resursele, tradiţiile, sistemul de creştere din diferite zone ale ţării
determină, în cele din sud, existenţa unor unităţi de dimensiuni mai mari faţă de cele din zona
colinară.
Starea drumurilor, existenţa unor fabrici de zahăr care pot asigura unităţilor zootehnice
tăiţei sau borhot, sau din contră a unor complexe zootehnice performante, cererea şi oferta
pentru un anumit produs pe piaţă, pot favoriza în unele zone sau perioade creşterea dimensiunii
sau din contră micşorarea ei.
Dimensiunea şi mărimea unităţilor agricole sunt influenţate în mare măsură de forma de
proprietate în corelaţie cu situaţia economică a unităţilor şi fermelor.
Astfel, după 1989, ca urmare a aplicării Legii fondului funciar şi a desfiinţării
cooperativelor agricole de producţie, în sectorul privat, gospodăriile ţărăneşti au preluat
suprafeţe şi efective reduse de animale, iar lipsa de capital nu le-a permis deocamdată sporirea
numărului acestora.
Dimensiuni actuale si tendinte viitoare
Dimensiunea exercită o influenţă directă asupra eficienţei utilizării resurselor umane şi
materiale ale unităţilor. Ideea de dimensiune economică a exploataţiilor agricole o regăsim în
aproape toate doctrinele agrare româneşti vizând deopotrivă mica proprietate ţărănească,
exploataţia moşierească şi mai recent, întreprinderea de stat.
V. Magearu arăta că o gospodărie sub 10 ha în ţara noastră nu se justifică economic,
propunând ca remediu încurajarea cooperaţiei.
Referindu-se la dimensiunile micii proprietăţi agricole, Al. C. Angelescu spunea:
„pentru ca această mică proprietate agrară să fie celulă productivă, este necesar să aibă o
anumită dimensiune, în raport cu forma de relief, calitatea solului, caracterul intensiv al
culturilor, gradul de dotare tehnică”. Orice diviziune a proprietăţii sub această dimensiune
12
Management
duce la aplicarea insuficientă a tehnologiilor de producţie, cantităţi reduse de produse, pro-

letarizarea satelor şi dezrădăcinarea familiei, migrarea acesteia către oraş.
Perioada interbelică în planul agriculturii, a fost marcată de o creştere
spectaculoasă a micii proprietăţi ţărăneşti în fondul funciar al ţării, urmată ulterior de o
fărâmiţare accentuată a proprietăţii şi diferenţierea ţărănimii după loturile deţinute (efectul
legilor din 1921 şi 1937 şi a măsurilor din 1929). Î-n anul 1930 exploataţiile până la 10 ha
reprezentau 92 % din numărul total de exploataţii deţinând din suprafaţa arabilă 60 %.
În ceea ce priveşte numărul de animale, conform Statisticii animalelor domestice în anul
1935, 51,5 % dintre gospodării avea între 1şi 2 capete, 10,2 % între 3 şi 5 capete, 1,4 % peste 5
capete şi 36,9 % nu aveau animale.
După 1949 s-au creat cooperativele agricole de producţie (prin procesul de
colectivizare) şi întreprinderile agricole de stat în general de dimensiuni mari şi foarte mari,
gospodăriile ţărăneşti rămânând numai în zonele colinare necooperativizate.
Creşterea dimensiunii unităţilor agricole fără o fundamentare economică au accentuat
dezavantajele unei concentrări excesive ca: greutăţi în vânzarea produselor ca urmare a unor
insuficiente activităţi în domeniul marketingului, disfuncţionalităţi în aprovizionare cu furaje
prin necorelarea cu activitatea în domeniul producţiei de furaje combinate, creşterea costurilor
datorate unor preţuri ridicate ale inputurilor, greutăţi în activitatea de organizare şi conducere
etc.
După 1989, aplicarea reformei economice şi a Legii fondului funciar (Legea nr.
18/1991) au generat următoarele procese:
 Constituirea unor proprietăţi de mici dimensiuni atât în privinţa pământului
(între 1 şi 10 ha), cât şi a efectivelor de animale, slab echipate cu mijloace de producţie, cu o
capacitate redusă de producţie şi de valorificare, cu o economie de subzistenţă şi care au
posibilităţi limitate de integrare în fluxurile caracteristice economiei de piaţă.
 Organizarea de forme asociative ale proprietarilor de terenuri de tipul Asociaţii
familiale fără statut juridic şi Societăţi agricole cu personalitate juridică, ca rezultat al acţiunii
a trei factori: lipsa capitalului de exploatare, inexistenţa unui mediu macroeconomic favorabil
plasamentelor de capital în agricultură, lipsa cadrului legal care să reglementeze piaţa funciară.
 Reorganizarea unităţilor agricole şi complexelor zootehnice de stat ca societăţi
13
Management
agricole comerciale pe acţiuni.

Problema centrală în etapa actuală şi în perspectivă în sectorul privat, preponderent atât
ca suprafaţă, cât şi ca efective de animale, este formarea treptată a exploataţiilor viabile pe baza
creşterii dimensiunii până la o limită economic-optimă, de tip comercial, prin deschiderea pieţei
funciare; arendarea pământului; formarea capitalului pentru înzestrarea tehnico- materială.
Pe plan mondial procesul de creştere a dimensiunii fermelor s-a manifestat în toate
ţările, cu ritmuri şi niveluri diferite.
Astfel, rezultă o diferenţiere a ţărilor din Europa de Vest: pe de o parte grupa ţărilor
dezvoltate în care suprafaţa medie este 40-70 ha (Danemarca, Franţa, Luxemburg), Anglia
ajungând la 69,3 ha, apoi grupa ţărilor cu disponibil de teren mai redus şi cu o medie de 18-32
ha pe fermă (Belgia, Irlanda, Germania, Olanda) şi în sfârşit grupa ţărilor sărace în teren agricol
şi cu o medie pe fermă sub 15 ha (Portugalia, Grecia şi Italia).
Tabelul 3.2
Evoluţia dimensiunii medii a fermelor din U.E. la nivelul anului 2003
Suprafaţa Bovine Vaci lapte Porci
Tara agricolă (ha) (cap) (cap) (cap)
1995 2003 1995 2003 1995 2003 1995 2003
Danemarca 39,6 54,7 69,1 89,2 31,4 35,3 457,0 756,3
Germania 30,3 41,2 50,8 68,9 25,2 36,0 103,1 254,7
Franţa 38,5 45,3 62,2 ... 29,5 30,6* 151,5 198,5*
Italia 5,9 6,4* 29,0 ... 18,7 20,4* 28,8 33,1*
Olanda 17,7 23,5 82,8 95,9 44,0 54,1 643,1 1040,0
Marea Britanie 68,0 57,4 89,1 - 71,7 68,7* 545,1 557,4*
Irlanda 28,2 32,3 48,2 ... 30,2 32,4* 514,5 858,5*
Suedia 34,4 46,1 42,3 57,2 27,1 41,4 214,0 518,7
Luxemburg 39,9 52,3 96,9 116,6 33,6 40,2 121,8 284,2
Belgia 19,1 25,4 69,0 82,7 31,4 35,3 457,0 756,3
Spania 19,7 22,3 24,8 39,5 10,8 17,6 60,0 371,1
Sursa: EUROSTAT 2004; *) Anul 2000
Un alt aspect care se remarcă este cel al legăturii directe dintre mărimea suprafeţei
agricole şi efectivele de animale. Astfel, Anglia deţinea primul loc şi în ceea ce priveşte
dimensiunea fermei de vaci cu 68,7 capete pe fermă, al cincilea la porcine cu 557,4 capete.
Excepţie face Irlanda care deşi are o suprafaţă mai redusă pe fermă, are dimensiunea cea
mai mare a fermei de porcine, 858,5 capete, hrănirea acestora având la bază furajele combinate.
14
Management
În general se constată, în majoritatea ţărilor vest-europene o dimensiune de 20-40 cap

la fermele de vaci şi o diferenţiere mare între ţări la fermele de porci şi păsări. În ţările dezvoltate
economic dimensiunea fermei de porci este cuprinsă între 550 şi 800 cap, iar ferma de păsări
exceptând extremele, între 120 şi 600 cap.
15
Management
Cursul 6.
În S.U.A., comparativ cu Europa, dimensiunile fermelor sunt mult mai mari, între 25-
1180 ha, în medie 487,6 ha. Din totalul exploataţiilor 49,4 % au o suprafaţă medie între 25 şi
100 ha, 34,2 % între 100 şi 400 ha şi 16,4 % între 400 şi 1180 ha.
În România, prin Ordonanţa de Urgenţă nr. 108 din 27 iunie 2001 privind
exploataţiile agricole s-au stabilit următoarele dimensiuni minime pentru exploataţiile agricole
comerciale:
A. Pentru sectorul vegetal: Suprafața (ha)
a) cereale, plante tehnice şi medicinale:
- zona de câmpie 110 ha
- zona de deal 50 ha
b) pajişti naturale cultivate şi culturi furajere pentru zona de munte: 25
ha
c) legume 2 ha
d) plantaţii de pomi şi pepiniere 5 ha
e) căpşunerii, arbuşti fructiferi 1 ha
f) plantaţii de vii nobile, pepiniere şi hamei 5 ha
g) sere şi solarii 0,5 ha
B. Pentru sectorul animalier: Nr. capete
a) vaci de lapte 15 capete
b) taurine la îngrăşat 50 capete
c) oi sau capre 300 capete
d) porci 100 capete
e) alte specii de animale 100 capete
f) găini ouătoare 2.000 capete
g) păsări pentru carne 5.000 capete
h) alte specii de păsări 1.000 capete
i) apicultură 50 familii
C. Pentru sectorul piscicol:
a) bazine amenajate pentru producerea puietului de peşte 10 ha
b) bazine amenajate pentru producerea peştelui de consum 20 ha
c) păstrăvării 1 ha
Potrivit aceleiaşi ordonanţe, exploataţiile agricole cu dimensiuni sub cele minime

prevăzute sunt considerate exploataţii agricole familiale, ele urmând a fi stimulate prin
facilităţi financiare pentru practicarea agriculturii ecologice.
1
Management
Situaţia fermelor agricole din România după mărimea lor exprimată în UME sau
ESU (unităţi convenţionale de suprafaţă europeană), arată că aproximativ 70 % din totalul
acestora se încadrează în clasa sub 1 ESU (1 ESU = 1200 euro), utilizând 74,4 % din
suprafaţa agricolă şi numai 30 % depăşesc 1 ESU.
La nivelul altor ţări din Uniunea Europeană situaţia se prezintă astfel:
Ungaria - 21,7 % din exploataţii >1ESU utilizând 94,8 % din S.A.
Cehia - 62,4 % din exploataţii >1 ESUutilizând 99 % din S.A.
Slovenia - 78,9 % din exploataţii >1 ESUutilizând 92,3 % din S.A.
Polonia - 43,7 % din exploataţii >1 ESU utilizând 89 % din S.A.
LEGE Nr. 37 din 11 martie 2015 privind clasificarea fermelor şi exploataţiilor
agricole în funcție de prevederile Regulamentului (CE) nr. 1.242/2008.
ART. 1
(2) În sensul prezentei legi termenii şi expresiile de mai jos au următoarea
semnificaţie:
a) fermă agricolă - unitatea economică de bază pentru producţia agricolă formată din
terenul agricol şi/sau incinta în care se află construcţiile, spaţiile de depozitare, utilajele şi
echipamentele agricole, alte anexe, animale şi păsări, precum şi utilităţile aferente care concură
la desfăşurarea activităţilor agricole;
b) fermier - persoană fizică sau juridică ori un grup de persoane fizice sau juridice
care au în proprietate sau în folosinţă o fermă agricolă în care realizează, singur sau împreună
cu membrii familiei sale ori alţi membri asociaţi, producţia agricolă;
c) exploataţie agricolă - formă de organizare alcătuită din ansamblul unităţilor
utilizate pentru activităţile agricole şi gestionate de un fermier, situate pe teritoriul aceluiaşi stat
membru al Uniunii Europene;
d) Dimensiune Economică - se determină pe baza producţiei standard totale a
exploataţiei agricole, exprimată în euro, stabilită în conformitate cu prevederile
Regulamentului (CE) nr. 1.242/2008 al Comisiei din 8 decembrie 2008 de stabilire a unei
tipologii comunitare pentru exploataţii agricole;
e) producţia standard totală - reprezintă valoarea standard a producţiei brute (SO),
determinată în conformitate cu prevederile Regulamentului (CE) nr. 1.242/2008.
ART. 3
(1) În funcţie de dimensiunea economică, fermele şi exploataţiile agricole se
clasifică şi se definesc după cum urmează:
a) fermă de subzistenţă - exploataţie agricolă având dimensiunea economică sub
1.999 SO;
b) fermă de semisubzistenţă - exploataţie agricolă având dimensiunea economică
între 2.000 - 7.999 SO;
c) fermă mică - exploataţie agricolă având dimensiunea economică între 8.000 -
11.999 SO;
2
Management
d) fermă de dimensiune medie - exploataţie agricolă având dimensiunea

economică între 12.000 - 250.000 SO;
e) fermă mare - exploataţie agricolă având dimensiunea economică peste 250.000
SO.
COEFICIENŢI PRODUCŢIE STANDARD 2010

Coduri SO 2010
Denumire culturi
EUROSTAT euro/ha
B_1_1_1 Grâu comun 529,67
B_1_1_2 Grâu dur 394,39
B_1_1_3 Secară 392,55
B_1_1_4 Orz 456,04
B_1_1_5 Ovăz 302,81
B_1_1_6 Porumb boabe 640,66
B_1_1_7 Orez 822,98
B_1_1_99 Alte cereale 416,58
B_1_2_1 Mazăre boabe, fasole boabe, lupin dulce 488,31
B_1_2_2 Linte, năut și măzăriche 387,25
B_1_3 Cartofi 3120,62
B_1_4 Sfeclă de zahăr 1245,24
B_1_5 Culturi furajere – rădăcinoase 1254,08
B_1_6_1 Tutun 1918,29
B_1_6_2 Hamei 913,37
3
Management
B_1_6_4 Rapita 612,65
B_1_6_5 Floarea soarelui 501,37
B_1_6_6 Soia 574,46
B_1_6_7 In, altul decât inul pentru fibră 1522,65
B_1_6_8 Alte culturi oleaginoase 274,04
B_1_6_11 Alte culturi textile 47
Plante medicinale, condimente, plante aromatice și mirodenii,

B_1_6_12 812,88
inclusiv ceaiul, cafeaua și cicoarea pentru cafea
B_1_6_99 Alte plante industriale 816,04
B_1_7_1_1 Legume proaspete, pepeni şi căpşuni – în câmp 7113,49
Legume proaspete, pepeni galbeni și căpșuni cultivate în aer

B_1_7_1_2 7914,85
liber, în grădină
Legume proaspete, pepeni galbeni și căpșuni cultivate în

B_1_7_2 37209,23
spații protejate
B_1_8_1 Flori și plante ornamentale cultivate în aer liber 25638,04
B_1_8_2 Flori și plante ornamentale cultivate în spații protejate 96808,28
B_1_9_1 Iarba temporara 256,84
B_1_9_2_1 Porumb furajer 980,60
B_1_9_2_2 Alte cereale pentru siloz 468,58
B_1_9_2_99 Alte plante furajere 632,35
B_1_10 Seminţe şi alte semințe 3173,70
4
Management
B_11 Alte plante 1018,19
B_3_1 Pajiști și pășuni permanente 261,96
Pășuni sărace: pășunile sărace, inclusiv lăstărișul, de obicei

B_3_2 94,74
nefertilizate și neîntreținute
Livezi de pomi fructiferi- Fructe semințoase: mere, pere etc.,

B_4_1_1_1 cu excepția stafidelor, 2703,58
– Fructe sâmburoase: prune, piersici, caise, cireșe etc.
B _4_1_2 Fructe mici și bace: coacăze albe și roșii, zmeură, smochine 3430,92
B_4_1_3 Fructe cu coajă: nuci, alune, migdale, castane etc. 1556,94
B_4_4_1 Vii – vin de calitate 1737,12
B_4_4_2 Vii – alte vinuri 1604,54
B_4_4_3 Vii – struguri de masa 2028,99
B_4_5 Pepiniere 6653,13
B_4_6 Alte culturi permanente 541,52
B_6_1 Ciuperci – pe 100 mp (Nr. recolte pe an=4) 3845,95
Coduri SO 2010
Denumire specii animale
EUROSTAT euro/cap
C_1 Cabaline 1963,87
C_2_1 Bovine sub 1 an – total 243,86
C_2_2 Bovine sub 2 ani – masculi 398,96
C_2_3 Bovine sub 2 ani – femele 369,66
5
Management
C_2_4 Bovine de 2 ani şi peste – masculi 846,07
C_2_5 Bovine de 2 ani si peste – femele 874,52
C_2_6 Vaci pentru lapte 1033,43
C_2_99 Bovine de 2 ani şi peste – alte vaci 561,80
C_3_1_1 Ovine – mioare montate 50,47
C_3_1_99 Ovine – alte oi 23,39
C_3_2_1 Caprine – capre montate 99,37
C_3_2_99 Caprine – alte capre 38,09
C_4_1_1 Porcine – tineret porcin sub 20 kg 30,71
C_4_1_2 Porcine – scroafe pentru reproducţie peste 50 kg 304,03
C_4_1_99 Porcine – alte porcine 404,39
C_5_1 Pui pentru carne * 424
C_5_2 Găini ouătoare * 2273,88
C_5_3 Alte pasari * 1207,42
C_6 Iepuri (femele iepuri) 9,31
C_7 Familii de albine 52,26
* Valoarea SO se referă la 100 capete
Coeficienții au fost calculați ca medie a anilor 2008-2009-2010-2011-2012, și aprobați de

EUROSTAT.
6
Management
3.1,3. Metode şi procedee de optimizare a dimensiunii unităţilor agricole

Concentrarea producţiei în unităţile agricole şi complexe zootehnice de dimensiuni
optime reprezintă cadrul organizatoric indispensabil creşterii producţiei şi eficienţei economice.
Optimizarea dimensiunii unităţilor agricole este o activitate complexă, întrucât necesită
nu numai decizii fundamentate şi experimentări locale, ci şi o adaptare permanentă în timp a
metodelor.
În abordarea dimensiunii optime este necesar a se avea în vedere cel puţin patru aspecte
sau criterii: aspectul economic, aspectul social, aspectul strategic şi criteriul specie la animale.
Aspectul economic, determinarea dimensiunii optime a unui tip de unitate agricolă se
realizează prin prelucrarea unor informaţii din activitatea de producţie şi economică pe baza
căreia ulterior, se va alege varianta considerată cea mai bună după nivelul unor indicatori
economici.
Aspectul social al dimensionării optime a fermelor trebuie legat de forma de proprietate.
Aspectul strategic al dimensiunii optime a unităţilor zootehnice evidenţiază ideea
conform căreia investiţiile necesare pentru organizarea şi funcţionarea acestora au un volum în
general foarte mare şi care se amortizează după o durată mai mare de timp având în vedere ciclu
de producţie al speciilor de animale mai lung decât în producţia vegetală (7-8 ani la vacile de
lapte; 5-6 ani la ovine; 3 ani la scroafe).
Dimensiunea optimă a unităţilor zootehnice trebuie adaptată particularităţilor biologice
ale diferitelor specii şi categorii de animale, volumului activităţilor necesare creşterii şi
exploatării acestora, posibilitatea automatizării lucrărilor, sistemele de creştere specifice.
Cercetările efectuate de diverşi specialişti români şi străini arată că o creştere a
dimensiunii fermelor poate avea ca efecte pozitive următoarele: reducerea timpului necesar
pentru îngrijirea unui animal; folosirea mai raţională a mijloacelor materiale şi ca urmare
reducerea cheltuielilor de întreţinere; scăderea cheltuielilor cu amortizarea, a salariilor, a
cheltuielilor comune şi generale, pe animal. În acelaşi timp însă concentrarea efectivelor peste
limite raţionale are şi efecte negative ca: scăderea randamentelor animalelor şi a numărului de
produşi ca urmare a măririi intervalului dintre fatări, a posibilităţii asigurării cu furaje; creşterea
procentului de reformă; creşterea cheltuielilor cu furajele, cu medicamentele, cu
7
Management
aprovizionarea; unităţile zootehnice sunt supuse în mai mare măsură unor factori de risc
(epizootile); se accentuează problemele legate de poluarea mediului.
Dimensiunea raţională (optimizarea dimensiunilor) a unităţilor agricole urmăreşte
să se asigure obţinerea unui volum ridicat de produse în condiţii de eficienţă economică
maximă. Pentru aprecierea eficienţei economice se pot şi este recomandat a se utiliza mai mulţi
indicatori, fiecare dintre ei exprimând o latură sau un aspect al activităţii economice a fermelor
şi complexelor zootehnice, tendinţa fenomenului de dimensionare a acestora putând fi mai
complet sesizată.
Metodele care pot fi utilizate în opţiunile privind dimensionarea optimă a unităţilor
agricole sunt considerate următoarele:
a) metoda grupărilor statistice;
b) metoda variantelor;
c) metoda economico-matematică.
Metoda grupărilor statistice are la bază gruparea unităţilor agricole din aceeaşi zonă,
cu aceeaşi specializare (produs, specie), acelaşi sistem şi tehnologie de creştere, pe grupe de
mărime (număr de animale, suprafeţe de teren) conform metodologiei de precizare a
intervalelor de grupare şi a numărului de grupe.
Pentru fiecare grupă se specifică o serie de indicatori rezultativi şi de eficienţă
economică (producţia medie pe hectar şi pe cap, cheltuieli pe animal şi pe hectar, costul de
producţie, productivitatea muncii, profitul pe hectar şi pe animal sau total etc.) obţinuţi de
unităţile agricole luate în studiu, în funcţie de criteriile care se au în vedere pentru alegerea celei
mai bune grupe de mărime se pot aplica o serie de procedee: procedeul aprecierii globale,
procedeul punctajului, procedeul coeficientului de optimitate.
Metoda grupărilor statistice, având la bază rezultatele obţinute în activitatea
anterioară, nu apreciază evoluţia tehnologiilor şi a fenomenelor economice şi sociale
(inflaţia, evoluţia costurilor inputurilor, evoluţia salariilor etc.).
Metoda variantelor constă în proiectarea unor alternative de dimensiune pentru un
anumit tip de fermă sau exploataţie specializată sau mixtă, pentru care se calculează un sistem
de indicatori de producţie şi economici. In funcţie de nivelul acestor indicatori şi de obiectivele
avute în vedere se va alege varianta de dimensiune considerată optimă.
8
Management
Tabelul 3.3
Procedee utilizate în alegerea variantei de dimensionare a unităţilor agricole prin

metoda grupărilor statistice
Procedeul Criterii de alegere a variantei de dimensiune a unităţilor agricole
a) Procedeul aprecierii Majoritatea indicatorilor de eficienţă economică realizaţi au nivelul

globale cel mai bun.
b) Procedeul punctajului- Se acordă puncte între 0 şi 100 (sau 0-10) pentru valorile fiecărui
indicator în funcţie de semnificaţia economică a acestuia
- Se însumează toate punctele obţinute, alegându-se varianta care
totalizează cel mai mare punctaj.
c) Procedeul coeficientului - Se calculează pentru fiecare variantă un indicator agregat (T) după
de optimitate relaţia:
T=(P/N)x(P/Zo)x(P/Ch)
în care:
Zo - zile om;
N - număr de animale;
Ch - cheltuieli de producţie;
P - valoarea producţiei totale.
- Se raportează valoarea fiecărui indicator agregat de la diferite
grupe de dimensiune, la valoarea acestuia corespunzătoare primei
grupe, (valoarea ce mai mică) rezultând diferiţi coeficienţi;
- Valoarea optimă este cea care are coeficientul cel mai mare.
Metodele economico-matematice de regresie se bazează pe utilizarea funcţiilor de

regresie şi a programării lineare.
În utilizarea funcţiilor de regresie pentru determinarea dimensiunii optime a fermelor
este necesar de precizat natura economică a funcţiei care va reprezenta criteriul de optim. În
mod curent sunt utilizate funcţia de cost pe unitatea de produs şi funcţia de profit pe animal
sau pe hectar.
Utilizând funcţia profitului pe ha sau pe animal pentru fundamentarea dimensiunii
unităţilor, evoluţia acestuia apare ca o parabolă de gradul doi care admite un maxim, ceea ce
înseamnă că profitul creşte odată cu creşterea dimensiunii unităţilor până la un anumit nivel al
acestuia, după care scade. Dimensiunea optimă corespunde nivelului maxim al profitului.
Luarea în calcul a mai multor indicatori economici pentru dimensionarea optimă a
unităţilor şi fermelor - costul furajării pe unitatea de produs, costul energiei pe hectar sau pe
9
Management
animal, alături de cei amintiţi este utilă prin faptul că furajele, de exemplu, ocupă o pondere
importantă în structura cheltuielilor de producţie (aproximativ între 55 şi 85 % în funcţie de
specie şi sistem de creştere).
Programarea lineară reprezintă metoda prin care fundamentarea dimensiunii unităţilor
agricole se rezolvă concomitent cu fundamentarea structurii efectivelor, sau a culturilor,
putându-se introduce mai mulţi factori de producţie şi economici în cadrul modelului (nivelul
minim al unor indicatori de reproducţie, consumul de muncă, nivelul maxim al volumului de
investiţii etc). Criteriile de optimizare pot viza maximizarea veniturilor, a profitului sau
minimizarea cheltuielilor de producţie.
Dimensiunea optimă a unităţilor agricole datorită ansamblului de factori care o
influenţează, de natură tehnică, economică, socială, de management, şi de mediu, trebuie tratată
diferenţiat în raport de zona pedoclimatică, sistemul de creştere, tip de proprietate şi formă de
exploatare.
3.2. SPECIALIZAREA, COOPERAREA ŞI INTEGRAREA UNITĂŢILOR AGRICOLE

3.2.1. Specializarea unităţilor agricole
Una dintre cele mai semnificative trăsături generale ale economiei de schimb o
constituie specializarea agenţilor economici.
Specializarea este considerată o formă calitativ superioară de diviziune a muncii şi
reprezintă procesul dirijat de dezvoltare cu precădere a unei ramuri sau unui produs până la
limita care să asigure un nivel ridicat al producţiei şi un profit optim.
Unităţile agricole specializate se caracterizează prin: omogenitatea procesului
tehnologic, realizarea unor cantităţi de produse în cantități mari necesare pieţelor, specializarea
mijloacelor de producţie şi a forţei de muncă, apropierea condiţiilor de muncă de cele din
industrie (în zootehnie prin nivel de mecanizare a lucrărilor, programe de lucru, măsuri de
protecţia muncii).
Realizată ca urmare a concentrării producţiei şi a adâncirii diviziunii muncii,
specializarea are o serie de avantaje economice şi organizatorice ca:
a) valorificarea mai eficientă a resurselor;
b) posibilitatea perfecţionării tehnologiilor şi a lucrătorilor;
10
Management
c) creşterea nivelului tehnic şi calitativ, al producţiei;

d) creează economia de scară în producţie aprovizionând cu cantităţi mari piaţa,
reducând decalajele de productivitate a muncii faţă de industrie şi asigurând
paritatea veniturilor;
e) necesitând un grad mai ridicat de concentrare a producţiei, asigură eficienţa
introducerii progresului tehnic şi ştiinţific;
f) se simplifică şi se uşurează procesul de organizare şi conducere.
În acelaşi timp trebuie însă a se avea în vedere că unităţile specializate sunt într-o măsură
mai mare supuse acţiunii factorilor de risc şi incertitudine, sunt mai puţin adaptative
modificărilor impuse de piaţă, creşte dependenţa lor de unităţile din amóntele producţiei
exploataţiei (cele furnizoare de mijloace de producţie) şi din avalul acesteia (de prelucrare şi de
comercializare a produselor), se pierd beneficiile aduse de afaceri complementare, pentru unii
producători poate fi mai puţin atractiv.
Având în vedere aceste aspecte, se impune determinarea limitelor sau a gradului de
specializare pentru unităţile agricole care să permită materializarea avantajelor şi să reducă
influenţa unor factori restrictivi.
Unităţile agricole nu au acelaşi grad de specializare datorită diversităţii condiţiilor
natural-economice, nivelului organizaţional (întreprindere, gospodărie ţărănească, fermă în
cadrul întreprinderii agricole), nivelului de înzestrare tehnică, formei social-economice.
Se apreciază că o unitate este specializată într-o anumită ramură sau pentru un anumit produs
dacă coeficientul de specializare este de cel puţin 60 % sau dacă ramura deţine prin Marja sa
brută 2/3 din Marja brută pe întreprindere.
În determinarea limitei optime de specializare a unei unităţi se utilizează un sistem de
indicatori de eficienţă economică printre care mai importanţi sunt: profitul pe hectar şi pe
animal, ratele profitului calculate la capitalul social şi la cifra de afaceri, cheltuielile la 1000 lei
producţie marfa, productivitatea muncii etc. Procesul de specializare se poate realiza pe două
căi: extensivă şi intensivă.
- Calea extensivă de specializare - reducerea numărului de ramuri prin excluderea
acelora care dispun de condiţii mai puţin favorabile interne şi externe şi alocarea resurselor
disponibilizate ramurii care se va dezvolta.
11
Management
- Calea intensivă necesită investiţii suplimentare şi succesive orientate către o anumită

ramură care se dezvolta cu prioritate şi va căpăta o poziţie dominantă în structura producţiei.
Creşterea animalelor este unul din primele sectoare ale agriculturii în care specializarea
s-a manifestat pe scară largă, datorită tehnologiilor care au permis concentrarea efectivelor şi
introducerea elementelor de progres tehnic şi ştiinţific.
Procesul de specializare se realizează neuniform în timp şi spaţiu, pe forme şi tipuri de
unităţi agricole, atingând grade şi niveluri diferite.
În etapa actuală, la dimensiunile ce caracterizează gospodăriile ţărăneşti, structura de
producţie a acestora în zonele de şes este predominant cerealieră, iar în zonele de deal cu
suprafeţe de păşuni şi fâneţe naturale este zootehnică, cu distribuţia producţiilor pentru
autoconsum în principal.
Gradul cel mai ridicat de specializare s-a realizat la nivelul complexelor zootehnice şi a
fermelor din cadrul societăţilor comerciale agricole.
La nivelul complexelor zootehnice - ca întreprinderi, sau societăţi comerciale,
specializarea se poate realiza pentru o anumită specie (complex de creştere şi îngrăşare a
porcilor, complex avicol) sau chiar categorie de animale (întreprindere de îngrăşare a tineretului
mascul taurin sau a tineretului mascul ovin).
In interiorul complexelor zootehnice, fermele de producţie se specializează pe verigi
tehnologice sau chiar faze ale proceselor de producţie: fermă de reproducţie, ferme de creştere,
fermă de îngrăşare în complexele de porci; fermă de înţărcare şi creştere, fermă de creştere-
îngrăşare, fermă de ingrăşare-finisare în complexele pentru baby-beef.
În societăţile comerciale agricole cu profil mai larg, specializarea se realizează la
nivelul fermelor de producţie pe grupe de culturi (cereale) sau culturi (viţă-de-vie, orez etc.),
pe specii de animale (ferme de taurine, ferme de ovine), pe categorii de animale (fermă de
creştere a tineretului femei de reproducţie, fermă de vaci, fermă de porci la îngrăşat etc.).
În industria alimentară specializarea are în vedere natura produsului: lapte şi
produsele derivate; carne şi produsele derivate. În interiorul întreprinderii, specializarea se
poate realiza la nivelul subdiviziunilor organizatorice (sectoare, secţii) pe sortimente dintr-un
produs.
12
Management
Alegerea direcţiei de specializare la nivelul unităţilor agricole şi în interiorul acestora,

la nivelul compartimentelor de producţie, trebuie fundamentată economic pentru a asigura
viabilitatea acestora pe termen mediu şi lung, având în vedere volumul investiţiilor necesare în
cazul celor nou înfiinţate, sau volumul cheltuielilor în situaţia schimbării opţiunilor de
specializare.
3.2.2. Cooperare în producţia agricolă

În economia de piaţă, exploataţia agricolă se plasează în centrul unei reţele de schimburi,
deoarece, ca oricare alt agent economic, cumpără, produce şi vinde. Pentru a produce însă
agricultorul sau crescătorul de animale este obligat din ce în ce mai mult să vândă, pentru a
cumpăra sau pentru a rambursa creditele contractate.
În această situaţie fermierul devine furnizor de materii prime pentru industriile
agroalimentare, pentru comerţ sau pentru engrosişti, fiind obligat să producă din ce în ce mai
mult, să nu-şi transforme el însuşi produsele, să se conformeze cerinţelor clienţilor lui
dominanţi, să producă produse omogene în timp şi pe cât posibil standardizate.
Pe de altă parte, agricultura şi zootehnia modernă depind de furnizorii de materii prime,
creşterea producţiilor, a calităţii acestora necesită sporirea investiţiilor în mijloace mecanice
(instalaţii, utilaje), a consumurilor intermediare (linii, rase noi de animale, medicamente, furaje,
etc.), a consumurilor de carburanţi, energie, diverse servicii, preţul acestora crescând mult mai
mult în raport cu preţul oferit produselor agricole.
Se ajunge astfel ca nivelul cheltuielilor de structură şi operaţionale să crească (chiar dacă
pământul nu se cultivă), să depăşească nivelul veniturilor şi să sporească datoriile şi dependenţa
unităţilor agricole sau a crescătorului de animale de creditorii săi şi de stat.
Având în vedere toate aceste aspecte care le micşorează fermierilor sau managerilor
unităţilor agricole, marja deciziilor, la care se adaugă nivelul în general redus a mijloacelor
financiare, a apărut necesitatea cooperării între ei.
Cooperarea este concepută ca un proces de colaborare, de unire a forţelor sau a
mijloacelor a doi sau mai mulţi agenţi economici în diferite domenii de activitate.
Principiile care stau la baza cooperării sunt următoarele:
a) libertatea de opţiune în realizarea relaţiilor de cooperare şi alegerea formelor;
13
Management
b) avantajul reciproc;
c) dreptul de decizie pe baza votului proporţional cu aportul adus sau conform unor
condiţii stipulate în contractul de cooperare;
d) dreptul fiecărui membru al unei asociaţii sau cooperative de a dezvolta activităţi
pe care le pot efectua ei înşişi.
Cooperarea se poate realiza pe orizontală între producători sau unităţi agricole şi pe
verticală în domenii cum ar fi: de cercetare-dezvoltare, de aprovizionare, de producţie şi
prelucrare, de comercializare sau servicii.
Cooperarea îmbracă diferite forme:
- pe bază de contract de cooperare;
- prin crearea de asociaţii de producţie;
- prin crearea de societăţi cooperatiste.
Cooperarea orizontală pe bază de contract se realizează între unităţi şi între fermieri
şi poate urmări de exemplu realizarea unui proiect de cercetare privind tehnologia de creştere
a unei specii, optimizarea structurii culturilor sau înfiinţarea unor ateliere de reparaţii, a unui
sector de mecanizare sau de construcţii, a unei fabrici de nutreţuri combinate, fiecare
contribuind cu resurse materiale, umane şi financiare.
Cooperarea pe verticală are loc între producătorii individuali sau unităţi agricole cu
alţi agenţi economici care realizează activităţi din amontele sau avalul producţiei: unităţi de
la care se face aprovizionarea sau unităţi de mecanizare, unităţi de prelucrare şi de
comercializare.
Cooperarea poate îmbrăca şi forma unor asociaţii de creştere a animalelor între mai
mulţi proprietari de terenuri, aceştia punând în comun anumite suprafeţe de teren pentru
producerea furajelor, adăposturi de animale, mijloace financiare pentru construirea de
adăposturi (dacă este nevoie) şi pentru procurarea celor necesare creşterii şi exploatării în
comun a unei specii sau categorii de animale.
La baza tuturor formelor de cooperare stă contractul de cooperare sau de asociere, prin
care se stipulează aportul adus, obligaţiile şi drepturile celor care s-au asociat.
Cooperarea prin înfiinţarea unor societăţi cooperatiste (sau cooperative) au ca obiect fie
utilizarea în comun de către fermieri a unor mijloace de producţie, fie dezvoltarea unor activităţi
14
Management
din amontele sau din avalul producţiei, în scopul facilitării sau dezvoltării activităţilor lor
economice, a ameliorării sau sporirii rezultatelor financiare. În general, scopul acestor
cooperative nu este de a obţine beneficii, iar dacă îl obţin acesta este împărţit membrilor sau cu
acordul acestora poate fi investit în dezvoltarea cooperativei.
Societăţile de tip cooperatist, organizate în amontele producţiei agricole, au ca scop
procurarea în comun de către fermieri, din engros, a produselor necesare, reducând presiunea
pe care o exercită asupra lor furnizorii, mai ales prin preţ. De asemenea, ele pot asigura uneori
o depozitare mai bună a acestor produse.
Cooperativele din avalul producţiei sunt organizate pentru a permite producătorilor
să-şi transforme, să-şi depoziteze şi să-şi comercializeze în comun producţia. Ele apar ca
prelungiri ale exploataţiilor, deoarece capitalurile aparţin acestora, tot ele deţinând prin
intermediul consiliilor de administraţie (alcătuit din reprezentanţi ai exploataţiilor) puterea de
decizie. Prin organizarea acestor cooperative se reduc cheltuielile de depozitare şi de transport,
se asigură o depozitare mai bună, iar comercializarea produselor este mai profitabilă. în cadrul
acestor cooperative se pot efectua studii de marketing, ele putându-se astfel impune în mai mare
măsură în negocierile cu beneficiarii produselor: engrosişti, magazine, întreprinderi industriale.
În Europa acest tip de societăţi cooperatiste s-a dezvoltat mult, datorită avantajelor
pentru fermieri, purtând diferite denumiri. Ele sunt organizate la nivel primar, secundar şi terţiar
pe baza integrării verticale şi orizontale. La nivel primar, agricultorii se asociază sub forma
cooperativelor. La nivel secundar se organizează cooperarea între cooperativele primare, de
exemplu pentru a investi în crearea unei fabrici de produse lactate. La nivel terţiar se reunesc
la nivel de zonă sau regiune mai multe cooperative de nivel secundar pentru crearea unei reţele
de supermarketinguri, bănci cooperatiste, reţea de fabrici de prelucrare a produselor colectate
de la cooperativele primare.
În unele ţări, cum este Germania de exemplu, sunt înfiinţate chiar Uniuni cooperatiste
prin cooperarea mai multor cooperative regionale, reuşind astfel să se impună nu numai pe piaţa
internă ci chiar pe cea externă.
Cea mai ridicată putere economică o au cooperativele agricole din Franţa, Germania,
Danemarca, Olanda.
15
Management
În Franţa funcţionează: GAEC - Grupele pentru exploatarea agricolă în comun

(terenuri, utilaje, muncă, bani); GDA - Grupele de dezvoltare agricolă care cuprind ca asociaţi
şefii de exploataţii agricole şi urmăresc soluţionarea în comun a unor probleme legate de
răspândirea progresului ştiinţific, activităţi comune de contabilitate şi gestiune etc; ULN -
cooperative specializate în colectarea şi valorificarea laptelui; cooperative de colectare,
condiţionare, clasare şi vânzare a cerealelor, în utilizarea măsurilor agricole (CUMA).
Cooperativele de prelucrare şi prelucrarea produselor ocupă un loc important în sectoarele lapte,
sfeclă de zahăr, cartofi, carne, ouă, seminţe de plante.
In Danemarca, în domeniul colectării şi industrializării laptelui se prelucrează peste 90
% din totalul producţiei de lapte prin intermediul cooperativelor; în sectorul porcin, 89 %; în
sectorul bovin, 66 % din totalul sacrificărilor.
Funcţionează, de asemenea, Cooperative de credit - adevărate bănci ale fermierilor,
Cooperative de asigurări, Cooperative de aprovizionare cu animale de reproducţie, cu
material pentru însămânţări artificiale, cu furaje, îngrăşăminte chimice etc.
La nivelul Uniunii Europene, cooperativele agricole sunt reprezentate prin organizaţii
naţionale şi sunt orientate şi sprijinite de organismele comunitare: Comitetul General al
Cooperaţiei Agricole (COGECA), Comitetul Producătorilor Agricoli (COPA) etc.
În România înainte de 1989, ca forme de cooperare în agricultură, au funcţionat
cooperativele agricole de producţie şi asociaţiile intercooperatiste (destul de multe în creşterea
animalelor), dar în condiţiile unei economii centraliste.
În perioada care a urmat, cooperarea între producătorii agricoli a îmbrăcat forma de:
asociaţii familiale fără personalitate juridică, asociaţii ale producătorilor şi societăţi agricole cu
personalitate juridică, majoritatea însă cu profil vegetal şi având ca obiect lucrarea în comun a
terenurilor.
În producţia zootehnică funcţionează un număr relativ redus de asociaţii şi societăţi
agricole.
Pentru activităţile din amontele producţiei agricole şi pentru cele din avalul acesteia,
deocamdată asocierea în societăţi de tip cooperatist nu există, aceasta având cauze obiective şi
subiective, dintre care mai importante sunt: dimensiuni reduse ale exploataţiilor agricole,
16
Management
nivelul scăzut al capitalului acestora, lipsa unor facilităţi legislative, nivel scăzut de pregătire
managerială a şefilor exploataţiilor, deficienţe de informare şi consultanţă etc.
În acest scop a fost adoptată în România: „Legea Cooperaţiei Agricole nr. 566/2004”
prin care se urmăreşte „creşterea gradului de prosperitate a populaţiei rurale şi dezvoltarea
economico-socială a spaţiului rural”.
Cooperativele agricole se constituie şi funcţionează în mod democratic, potrivit
următoarelor principii fundamentale (art. 2 din Legea nr. 566/2004):
- asocierea liberă a producătorilor;
- egalitate în drepturi a asociaţilor, indiferent de mărimea capitalului deţinut;
- mutualism;
- sprijinul producătorilor asociaţi pentru creşterea eficienţei agriculturii şi ridicării calităţii
vieţii acestora.
Cooperativele agricole (art. 4 din Legea nr. 566/2004) sunt societăţi civile, persoane
juridice de tip privat cu caracter economic şi social care au următoarele obiective principale:
a) practicarea unei agriculturi performante;
b) dezvoltarea valorificării superioare a producţiei;
c) diversificarea serviciilor agricole;
d) dezvoltarea activităţilor şi serviciilor neagricole cu specific rural;
e) promovarea dezvoltării rurale integrate;
f) valorificarea potenţialului agrosilvopastoral şi cultural tradiţional al zonei;
g) apărarea drepturilor asociaţilor;
Tipurile de cooperative agricole care se pot organiza conform legii (art. 5 din Legea nr.
566/2004):
a) cooperative de aprovizionare;
b) cooperative de producţie;
c) cooperative de prelucrare;
d) cooperative de marketing;
e) cooperative de servicii specifice agriculturii şi zonelor rurale;
f) cooperative mixte;
17
Management
Legea prevede, de asemenea, mecanisme de constituire, conţinutul statutului, capitalul

social, drepturile şi obligaţiile asociaţiilor şi ale cooperativei, conducerea şi sarcinile acesteia,
controlul financiar, mijloacele financiare şi regimul juridic al patrimoniului.
O formă de cooperare se realizează la „Combinatul Agroindustrial Curtici jud. Arad,
unde se exploatează circa 5130 ha arabil în proprietatea a 2500 de familii. Activităţile care se
desfăşoară în cadrul combinatului agricol privesc producţia vegetală, legumicultura, creşterea
vacilor de lapte şi a porcilor, prelucrarea şi comercializarea produselor, asigurarea executării
mecanizate a lucrărilor agricole.
La nivelul Uniunii Europene, cooperativele agricole sunt reprezentate prin organizaţii
naţionale şi sunt orientate şi sprijinite de organismele comunitare: Comitetul General al
Cooperaţiei Agricole (COGECA), Comitetul Producătorilor Agricoli (COPA) etc.
18
INGINERIA ȘI GESTIUNEA PRODUCȚIILOR
ANIMALIERE
Management
Cursul 7.
3.2.1. Integrarea unităţilor agricole

În condiţiile actuale, când cererea de produse agricole cunoaşte o schimbare rapidă,
cantitativă şi calitativă şi când între producător şi consumator sunt interpuse numeroase verigi,
iar capacitatea productivă a unei exploataţii este determinată de alte verigi din amontele ei,
ajustarea producţiei la cerinţele pieţei interne şi externe reprezintă un proces complex şi dificil.
Sub aspect economic valoarea totală a produselor agroalimentare este o sursă de valori
adăugate de către fiecare verigă a lanţului de producere a acestora şi în mod curent unităţile
agricole şi producătorii particulari beneficiază de un profit redus în comparaţie cu celelalte
verigi, sau chiar obţin pierderi, dacă nu intervine statul printr-o subvenţionare a produselor la
producători. Aceasta se datoreşte faptului că valorile adăugate de verigile colaterale sunt cu
mult mai mari decât cele pe are le pot adăuga producătorii (vânzarea produselor prelucrate
este întotdeauna mai rentabilă decât a materiei prime, iar protecţia socială a consumatorilor
s-a realizat de obicei pe seama producţiei agricole).
În aceste condiţii apare ca necesitate obiectivă pentru producătorii individuali şi unităţile
agricole să caute forme de organizare care să cuprindă fie verigi din amonte, fie din avalul
producţiei agricole, aceasta constituind esenţa fenomenului de integrare economică.
Integrarea reprezintă un fenomen economic care apare pe o anumită treaptă a
diviziunii sociale a muncii şi a industrializării şi constă în reunirea sub aceeaşi autoritate şi
acelaşi control a operaţiunilor de aprovizionare, producere şi distribuire a unui produs,
operaţiuni realizate de unităţile economice care se situează în verigi diferite ale lanţului
economic al acestuia.
În agricultură acest proces este definit ca integrare agroindustrială. În realizarea
procesului de integrare apare o unitate sau agent economic ca iniţiatorul lui şi poartă denumirea
de pol integrator şi unităţi cu care acesta realizează integrarea, denumite unităţi integrate.
Procesul de integrare agroindustrială prezintă o serie de avantaje dar şi dezavantaje.
Avantajele principale sunt considerate a fi următoarele:
 De natură tehnică - se realizează o mai mare diviziune a muncii datorită
repartizării corespunzătoare a sarcinilor, agricultorul nemaipreocupându-se de aprovizionare
sau comercializare a produselor sale; se specializează în producerea anumitor produse;
1
ANIMALIERE
Management
beneficiază de consultanţă pentru modernizarea tehnologiilor, pusă la dispoziţie de unitatea

integratoare; aprovizionarea se realizează în condiţii mai bune;
 De natură financiară - sporesc posibilităţile de creditare în condiţii mai
avantajoase, determinate de puterea economică a unităţii integratoare şi care se repercutează şi
asupra agricultorilor;
 De natură economică - se elimină unele cheltuieli intermediare şi se reduc
costurile; se îmbunătăţeşte calitatea produselor şi se realizează un preţ de livrare mai mare; se
asigură agricultorului o anumită securitate prin garantarea desfacerii produselor şi o creştere şi
stabilitate a veniturilor; iar într-o anumită măsură se favorizează adaptarea ofertei la cerere,
scurtând circuitele de distribuţie.
Dezavantajele sau inconvenienţele care pot apărea pentru producători în procesul de integrare
sunt de natură economică, financiară, sociologică şi profesională (...)
 De natură economică - producătorii şi unităţile agricole devin dependenţi de
politica şi strategia unităţilor integratoare, în afară de situaţia în care ei sunt poli integratori; se
reduce elasticitatea exploataţiilor şi adaptarea lor la situaţii de criză.
 De natură financiară - se măreşte dependenţa faţă de polul integrator prin
obligaţiile create de câte ori apelează la suplimente de capital;
 De natură socială şi profesională - producătorul îşi pierde autonomia în sensul
că nu mai este un întreprinzător, se reduce libera iniţiativă, devine o rotiţă a unei întreprinderi
al cărui control îi scapă, iar în situaţii limită un salariat, fară garanţiile legale ale acestuia.
Aceste inconveniente se pot reduce prin cooperarea între producători sub forma
asociaţiilor, cooperativelor, grupelor de exploataţii care să practice integrarea în numele lor,
având astfel posibilitatea de a se impune mai eficient faţă de o puternică unitate integratoare
(exemplu o asociaţie a crescătorilor de vaci faţă de o fabrică de produse lactate).
În condiţiile actuale din ţara noastră, supravieţuirea gospodăriilor ţărăneşti nu este
posibilă decât în condiţiile în care sunt susţinute tehnologic, pentru a realiza producţii mari şi
li se asigură desfacerea produselor. Pe această bază cresc veniturile lor şi posibilităţile de
a-şi creşte dimensiunea, de a deveni ferme comerciale. De asemenea, prin dezvoltarea unei
infrastructuri în mediul rural şi a unor industrii locale se pot crea condiţii de obţinere a unor
venituri suplimentare din afara agriculturii.
Tehnicile utilizate în procesul de integrare sunt:
2
ANIMALIERE
Management
 Prin contracte economice - de exemplu o fabrică de zahăr ca pol integrator

încheie contracte cu cultivatorii de sfeclă de zahăr, în schimbul asigurării unor anumite cantităţi
de zahăr;
 Prin creerea unor întreprinderi în urma integrării, unităţile integrate devenind
filiale ale acestuia. Spre exemplu, un complex zootehnic integrează un F.N.C., un abator şi o
fabrică de mezeluri, rezultând un complex agroindustrial. Polul integrator poate fi în această
situaţie şi fabrica de mezeluri.
 Mixt - respectiv în amonte pe bază de contract, iar în aval prin crearea unei
întreprinderi sau invers. De exemplu se poate ca o fabrică de nutreţuri combinate să încheie
contracte cu fermele producătoare de cereale şi să integreze un complex de creştere a
animalelor.
Formele de integrare se pot diferenţia în raport de două criterii:
a) după volumul activităţilor din lanţul economic al unui produs în: integrare
parţială şi integrare totală;
b) după sensul integrării faţă de unitatea agricolă în: integrarea în amonte, integrare
în aval.
Integrarea parţială este forma de integrare care cuprinde o parte a lanţului economic
a unui produs, fie unitatea agricolă şi amontele ei (unii furnizori de materii prime, materiale,
echipamente, servicii), fie o unitate agricolă şi avalul ei (industria alimentară, comerţ), polul
integrator putând fi unitatea agricolă sau un agent economic din amontele sau avalul ei.
Dacă polul integrator este unitatea agricolă iar furnizorii sunt integraţi ei, procesul
reprezintă integrare în amonte sau integrare ascendentă.
În situaţia în care un complex zootehnic de exemplu, integrează unităţi de
industrializare a produselor sale şi/sau comerţul, integrarea este considerată în aval sau
descendentă.
Integrarea totală sau completă este cea în care aceeaşi autoritate controlează toate
activităţile lanţului economic al unui produs, respectiv cele din amontele producţiei
(aprovizionare), producţia agricolă ca atare şi cele din avalul producţiei (prelucrare,
comercializare).
Prin procesul de integrare totală se realizează aşa-zisele filiere ale produselor, în care
legăturile simple, întâmplătoare ale pieţei sunt înlocuite cu relaţii deschise, dar obligatorii
3
ANIMALIERE
Management
între diferiţi parteneri ai unei filiere integrate.

Integrarea pe bază de contracte economice cu industria prelucrătoare, integratorii
încheie contracte cu producătorii, negociază preţurile şi tarifele, angajează credite, controlează
procesele tehnologice, preiau producţia, o depozitează şi/sau o industrializează şi o valorifică.
Fermierii se obligă să furnizeze anumite cantităţi şi de regulă să respecte anumite
condiţii privind metodele de producţie. Avantajele acestor contracte pentru ei constau în
principal, în faptul că ele le garantează piaţa şi preţul şi deseori creditele şi asistenţa tehnică
necesare. Firmele producătoare pot livra fermierilor animale tinere pe care aceştia le îngraşă
înainte de a i le revinde. Pe de altă parte însă fermierii individuali au numai o mică influenţă
asupra preţului propus. Avantajele pentru firma prelucrătoare se referă la siguranţa
aprovizionării cu produse relativ omogene.
Această formă de integrare este extinsă în ţările din Uniunea Europeană în mod deosebit
pentru fâneţe şi legume, dar şi pentru taurine, porci şi păsări.
Dezvoltarea unor firme pentru prelucrarea produselor, localizate în zonele rurale care să
colaboreze cu fermieri, pot avea o contribuţie importantă la satisfacerea preferinţelor
consumatorilor pentru „alimente naturale”, inclusiv produse „biologice”, la angajarea forţei de
muncă şi obţinerea veniturilor pe plan lodal.
In România asigurarea securităţii alimentare, modernizarea producţiei agricole,
integrarea ei în ansamblul economiei naţionale, necesită crearea unor structuri de producţie
competitive (ferme comerciale, asociaţii, societăţi agricole), dezvoltarea diverselor forme de
cooperare şi integrare pe principiile economiei de piaţă, la nivel zonal şi la nivel naţional.
SISTEMUL MANAGERIAL AL UNITĂŢILOR AGRICOLE

4.1. CONCEPTUL DE SISTEM MANAGERIAL. PRINCIPIILE DE
CONDUCERE
Sistemul managerial se poate defini ca un ansamblu de subsisteme cu caracter

decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional şi metodologic din cadrul unităţii
economice, prin intermediul cărora se exercită totalitatea relaţiilor şi se realizează procesul de
management, în vederea stabilirii şi atingerii unor anumite obiective.
4
ANIMALIERE
Management
 Subsistemului decizional este reprezentat de ansamblul organelor colective de

conducere, a funcţiilor şi a posturilor de conducere.
 Subsistemul organizatoric cuprinde modalităţile de grupare a activităţilor,
atribuţiile ce trebuiesc realizate în cadrul unităţilor conform misiunii acestora, repartizarea
atribuţiilor pe persoane, definirea nivelelor de autoritate şi de responsabilitate, a liniilor de
autoritate, a tipului de relaţii dintre elementele decizionale.
 Subsistemul informațional - ansamblul de documente şi de indicatori, fluxurile

de circulaţie a informaţiilor între elementele decizionale, între acestea şi subordonaţi, dintre
unitatea agricolă şi mediu, constituie subsistemul informaţional.
5
ANIMALIERE
Management
 Mecanismul de funcţionare a sistemului managerial este condus prin decizii de

conducere şi se bazează pe un ansamblu de legităţi, principii, metode şi procedee care alcătuiesc
subsistemul său metodologic.
 Condiţia de optim în funcţionarea unităţilor agricole pe ansamblul său este
determinată în final de elementele subsistemului motivaţional, capabile să realizeze
antrenarea colectivelor de oameni în realizarea obiectivelor.
La nivelul unităţilor agricole, unităţi cu personalitate juridică şi care funcţionează pe
baza autonomiei financiare (asociaţii, societăţi agricole, ferme şi complexe de stat), activitatea
de conducere este realizată de organele colective şi de persoanele investite cu funcţii de
conducere, pe baza unor principii general valabile. Aceste principii sunt: conducerea colectivă,
unitatea de conducere, eficienţă economică.
 Principiul conducerii colective are ca scop promovarea participării democratice,
nemijlocite sau prin reprezentanţi, a membrilor unităţilor la activitatea de conducere. Acest
principiu se materializează prin existenţa unor organe colective de conducere (consiliu de
administraţie, adunarea generală a personalului) legiferate în statutul unităţilor, care controlează
activitatea conducătorilor, aprobă şi iau hotărâri asupra problemelor majore.
De asemenea, acest principiu se realizează şi în cadrul activităţii de colaborare,
comunicare şi antrenare pe care fiecare conducător trebuie să o desfăşoare în cadrul
compartimentului pe care îl conduce.
 Principiul unităţii de conducere impune coordonarea deciziilor, hotărârilor şi
măsurilor luate de organele colective şi conducătorii diferitelor compartimente de producţie şi
funcţionale, în vederea asigurării funcţionării ca un tot unitar a unităţii agricole şi a realizării
obiectivelor acesteia.
 Principiul eficienţei economice exprimă necesitatea ca în activitatea fiecărui
conducător să se urmărească obţinerea unor efecte economice cât mai mari în utilizarea
resurselor materiale, umane şi financiare din unitate, a unui nivel ridicat de venituri şi profit.
4.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ DE CONDUCERE

Asamblarea şi ordonarea organelor colective şi a posturilor de conducere proiectate la
nivelul unităţilor agricole necesită o ierarhizare a acestora pe niveluri de responsabilitate şi
autoritate, stabilirea tipurilor de legături dintre ele, toate aceste elemente conferind activităţii
6
ANIMALIERE
Management
de conducere, statutul de sistem decizional, cu o structură organizatorică proprie, specifică

diferitelor tipuri de exploataţii.
Structurarea organizatorică de conducere a unităţilor agricole reprezintă totalitatea
organelor colective, a funcţiilor şi a posturilor de conducere, dispuse într-o anumită ierarhie,
şi a relaţiilor care se stabilesc între acestea.
Organele colective de conducere ca denumire, structură, mărime şi sarcini sunt specifice
diferitelor tipuri de unităţi agricole, fiind stabilite în legile de înfiinţare şi organizare (Legea nr.
31/1990 privind societățile comerciale republicată şi Legea nr. 36/1991 privind societățile
agricole și alte forme de sprijin) şi concretizate în statutele proprii.
A) În Societăţile Comerciale Agricole pe Acţiuni organele colective de conducere
sunt: Adunarea generală a acţionarilor, Consiliul de Administraţie, Comitetul director.
 Adunarea Generală a Acţionarilor (A.G.A.) este alcătuită din totalitatea
acţionarilor societăţi comerciale agricole. A.G.A. decide asupra activităţii societăţii şi asupra
politicii economice şi comerciale a acesteia având următoarele atribuţii principale:
a) aprobă structura organizatorică şi funcţională a societăţii;
b) numeşte membrii consiliului de administraţie şi alege cenzorii;
c) numeşte managerul general, îi stabileşte remuneraţia, îl poate revoca sau descărca de
sarcini;
d) aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli; bilanţul şi contul de profit şi pierderi şi
repartizarea profitului;
e) se pronunţă asupra gestiunii administratorilor;
f) hotărăşte cu privire la mărimea sau reducerea capitalului social sau reîntregirea sa prin
emisiunea de acţiuni;
g) decide cu privire la modificarea statutului şi la schimbarea formei juridice a societăţii,
cu privire la fuziunea cu alte unităţi şi dizolvarea anticipată a societăţii.
 Consiliul de Administraţie reprezintă organul executiv în societăţile comerciale,
componenţa sa fiind stabilită de Adunarea generală a acţionarilor. El are obligaţia de a duce la
îndeplinire hotărârile, administrând capitalul social, resursele umane şi financiare ale societăţii
în condiţii de eficienţă economică ridicată. Atribuţiile concrete şi modul de funcţionare al
Consiliului de Administraţie sunt cuprinse în regulamentul de organizare şi funcţionare.
 Consiliul director reprezintă organul de conducere operaţional şi este ales de
7
ANIMALIERE
Management
Consiliul de Administraţie dintre membrii săi, care îi deleagă o parte din autoritatea sa.
B) În Societăţile agricole organele colective de conducere sunt: Adunarea generală
a asociaţilor şi Consiliul de Administraţie, atribuţiile, modul de organizare şi de funcţionare al
acestora fiind stabilite în statutul societăţii agricole.
 Adunarea generală a asociaţilor are în general aceleaşi atribuţii ca şi Adunarea
generală a acţionarilor din societăţile comerciale. Ea nu poate lua hotărâri valabile decât în
prezenţa a cel puţin 2/3 din numărul asociaţilor. Schimbarea obiectului societăţii, precum şi
dizolvarea ei, pot fi hotărâte de Adunarea generală prin votul a cel puţin 2/3 din membrii
prezenţi.
 Consiliul de administraţie este ales de Adunarea generală a asociaţilor pentru
un anumit termen. Principalele atribuţii ale consiliului sunt:
a) răspunderea solidară a membrilor de cultivarea terenurilor şi protejarea
mediului, de existenţa reală a profitului repartizat;
b) răspunde de ţinerea registrelor cerute de lege şi de corectitudinea şi regularitatea
înregistrărilor;
c) este obligat să întocmească bilanţul anual şi contul de profit şi pierderi pe care
le prezintă cenzorilor;
d) răspunde de executarea întocmai a hotărârilor adunării generale;
e) angajează şi concediază salariaţii societăţii;
f) reprezintă societatea în justiţie şi faţă de terţi.
Consiliul de administraţie alege dintre membrii săi un preşedinte şi un vicepreşedinte,
care nu vor putea fi casieri sau contabili ai societăţii.
C) În Societăţile şi Agenţiile naţionale (provenite din regiile autonome) organul
colectiv de conducere este Consiliul de Administraţie care poate alege un comitet director.
Consiliul de Administrație se compune din 7-15 persoane din care fac parte în mod
obligatoriu câte un reprezentant din Ministerul Finanţelor, Ministerul Agriculturii şi alţi
specialişti în economie, jurişti, ingineri. Consiliul este aprobat de Ministerul Agriculturii ca şi
managerul general. Membrii Consiliului se numesc pentru o perioadă de 4 ani, iar jumătate
dintre ei pot fi înlocuiţi la fiecare 2 ani.
În cadrul societăţilor comerciale şi a societăţilor agricole funcţionează Comisia de
cenzori, care nu este un organ de conducere, ci un organ de control, ales de Adunarea generală.
8
ANIMALIERE
Management
 Funcţia de conducere defineşte ansamblul atribuţiilor şi competenţelor care

revin persoanelor de la un anumit nivel ierarhic. Ea se deosebeşte de funcţia de execuţie prin
aria de competenţă mult mai largă, prin dreptul de coordonare şi control a activităţilor care
sunt stabilite pentru executanţi.
 Posturile de conducere reprezintă cea mai mică subdiviziune organizatorică de
conducere, fiind adaptarea unei funcţii de conducere la condiţiile concrete ale locului de muncă:
fermă, sector, departament, unitate agricolă. Există funcţii de conducere cărora le corespunde
un singur post de conducere (manager general, director tehnic sau cu producţia, director
comercial, director economic) şi funcţii care sunt caracterizate prin mai multe posturi de
conducere (funcţiei de şef de fermă sau de complex îi corespunde atâtea posturi, câte ferme sau
complexe sunt organizate în unitatea respectivă). Orice post de conducere are următoarele
caracteristici:
 Atribuţiile postului desemnează sarcinile concrete care revin postului în
vederea realizării obiectivelor unităţii agricole şi pun în evidenţă utilitatea postului.
 Responsabilitatea postului constituie obligaţia şi răspunderea ce revine
titularului postului pe linia îndeplinirii sarcinilor postului.
 Autoritatea postului îi conferă titularului dreptul de a decide, de a da dispoziţii
şi de a controla îndeplinirea acestora, în sfera de activitate a postului. Autoritatea unui post este
denumită şi puterea statutară conferită de funcţia ierarhică respectivă. Această putere
desemnează ansamblul de resurse şi mijloace de care dispune o persoană şi care determină tipul
de relaţii pe care le întreţine cu un grup şi îi dă posibilitatea desfăşurării activităţilor şi atingerea
obiectivelor sale. Între mijloacele de care dispune în acest sens un conducător alături de cele de
cointeresare materială şi morală, de cele de motivaţii, se află şi cele de constrângere legale, în
măsura în care acesta intenţionează să le utilizeze.
Posturile de conducere din unităţile agricole sunt în general următoarele: manager
general, directorii pe domenii sau departamente (producţie, comercializare, economic),
epizootolog şef, în complexele zootehnice, şefi de ferme, şefi de complexe şi de sectoare.
 Nivelul ierarhic este o componentă a structurii de conducere şi reprezintă o
succesiune de subordonare de sus în jos între organele colective de conducere şi posturile de
conducere, sau totalitatea subdiviziunilor organizatorice de conducere situate la aceeaşi
distanţă ierarhică de organul colectiv suprem de conducere dintr-o unitate economică. De
9
ANIMALIERE
Management
exemplu într-o unitate agricolă de tip societate comercială pe acţiuni, Adunarea generală a
acţionarilor este pe nivelul ierarhic zero, Consiliul de Administraţie pe nivelul unu, managerul
general pe nivelul doi, directorii de departamente pe nivelul trei, iar şefii de fermă pe nivelul
ierarhic patru.
Numărul nivelurilor ierarhice are o deosebită importanţă pentru buna desfăşurare a
conducerii în unităţile economice, întrucât un număr mai redus al acestora determină scurtarea
circuitelor informaţionale, diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor, creşterea
operativităţii decizionale şi operaţionale.
 Linia ierarhică reprezintă succesiunea de legături sau relaţii dintre posturile de
conducere situate pe niveluri ierarhice diferite, prin intermediul cărora se transmit sarcinile,
se dau dispoziţii şi se realizează controlul, în vederea atingerii unor obiective.
Într-o societate comercială agricolă o linie ierarhică cuprinde A.G.A., Consiliul de
Administraţie, managerul general, directorul tehnic sau de producţie, şeful/sau şefii de fermă şi
de complexe. De-a lungul unei linii ierarhice se transmite autoritatea ierarhică.
 Autoritatea ierarhică reprezintă autoritatea transmisă sau delegată pe persoane
de la organele colective către posturile de conducere până la nivelul ierarhic inferior. Ea este
stabilită prin prevederi reglementate şi este comparabilă cu puterea executivă. Titularul fiecărui
post de conducere, în funcţie de linia ierarhică pe care se află, va şti cine îi este ierarhic superior
şi pe cine are el în subordine ierarhică. De exemplu, directorul tehnic este subordonat ierarhic
managerului general şi are în subordine ierarhică pe şefii de fermă, de complexe şi sectoare.
 Autoritatea funcţională constituie tipul de autoritate cu care sunt investiţi
titularii unor posturi de conducere de către organele colective de conducere pe anumite
domenii de activitate. Ea reprezintă aşa-zisa autoritate delegată asupra activităţilor specializate.
Directorul economic este investit cu autoritate funcţională asupra şefilor de fermă,
autoritate manifestată prin decizie şi control numai în activitatea economică, de evidenţă
contabil-financiară şi de valorificare a producţiei.
Epizootologul şef are autoritate funcţională pe probleme sanitar-veterinare şi de
reproducţie asupra şefului de fermă zootehnică sau de complex, în situaţia unor disfuncţiuni în
realizarea sarcinilor, autoritatea ierarhică este superioară celei funcţionale. Astfel, dacă
epizootologul şef constată unele deficienţe grave la nivelul unei ferme zootehnice privind
realizarea măsurilor stabilite de el în domeniul sanitar-veterinar, el nu poate sancţiona pe şeful
10
ANIMALIERE
Management
fermei, ci numai aduce la cunoştinţă acest lucru directorului tehnic, acesta fiind şeful cu
autoritate ierarhică pentru şeful de fermă şi deci numai acesta poate decide sancţionarea.
Relaţiile în procesul de conducere reprezintă legăturile care se stabilesc prin
reglementări oficiale între subdiviziunile structurii de conducere, respectiv posturile de
conducere. Ele îmbracă forma comunicărilor de informaţii şi decizii.
In funcţie de natura şi modul de manifestare a autorităţii şi responsabilităţii, relaţiile în
procesul de conducere se grupează în:
a) Relaţii de autoritate ierarhică - se stabilesc între posturi situate pe niveluri
ierarhice diferite, dar de pe aceeaşi linie ierarhică. Existenţa acestor relaţii, funcţionarea lor
corespunzătoare, asigură unitatea de decizie şi acţiune, siguranţa deosebită în funcţionarea
unităţilor agricole. Fenomenul nefavorabil care poate apare este cel de scurtcircuitare a
relaţiilor prin care sunt ocolite unele niveluri ierarhice din circuitul normal al unor informaţii
din linia ierarhică respectivă (exemplu, directorul unei unităţi agricole transmite dispoziţii direct
şefului unei ferme ocolind postul intermediar de conducere al inginerului şef).
b) Relaţii de autoritate funcţională - se manifestă între posturi de conducere dintre
care unul are asupra celuilalt autoritate funcţională, concretizată prin transmiterea de
reglementări, instrucţiuni, procedee, îndrumări şi acţiuni specifice unui domeniu de activitate,
având şi dreptul de a controla asupra modului de respectare sau de realizare al acestora. Şi aici
poate apărea aşa-zisul fenomen de pasarelă, asemănător celui de scurtcircuitare, în care un
conducător investit cu autoritate funcţională - de exemplu - contabilul şef - prin intermediul
unui şef al serviciului de contabilitate din subordinea sa - transmite direct economistului de
fermă unele măsuri, ocolind pe şeful fermei, care nu-şi va putea corela acţiunile ce le are de
întreprins, deoarece nu cunoaşte conţinutul informaţiei respective.
c) Relaţii de stat major - se stabilesc între compartimente speciale de stat major
(comisii pe probleme de retehnologizare, pe probleme de marketing, jurist etc.) alcătuite dintr-
un specialist sau mai mulţi, şi celelalte compartimente structurale. Aceste relaţii nu trebuie să
urmeze o linie ierarhică, ci sunt mai mult relaţii de consultare sau de informare în vederea
rezolvării unor probleme care afectează obiectivele compartimentelor respective sau ale unităţii
pe ansamblu.
d) Relaţiile de cooperare sunt relaţiile care se stabilesc între posturile de conducere
situate pe acelaşi nivel ierarhic şi cuprind schimburi de informaţii, întrajutorare, elaborarea de
11
ANIMALIERE
Management
lucrări în comun sau a unor decizii complexe.

La nivelul ierarhic de la baza structurii de conducere, de asemenea aceste relaţii trebuie
să se manifeste între şefii de ferme şi şefii diferitelor sectoare de deservire (mecanic,
aprovizionare, chimizare, irigaţii etc.). în general, existenţa acestor relaţii este rezultatul unui
climat favorabil de muncă.
e) Relaţiile de control se stabilesc între compartimente specializate de control
(exemplu comisia de cenzori) şi celelalte subdiviziuni organizatorice. Autoritatea de a controla
a acestor compartimente nu presupune şi competenţa de a conduce, deciziile impuse de
rezultatele controlului fiind adoptate de şefii ierarhici ai celor controlaţi.
f) Relaţiile de reprezentare au loc între persoane care reprezintă diferite organizaţii
obşteşti (sindicate de exemplu) şi conducerea unităţii în diferite situaţii cum ar fi negocierea
contractelor de muncă, a salariilor, a condiţiilor de lucru.
g) Relaţiile de consultare se stabilesc între conducerea de la diferite niveluri
ierarhice şi compartimentul sau persoana specializată într-un anumit domeniu în vederea
informării sau consultării în probleme specifice acestuia. De exemplu, relaţia cu jurist-consultul
din unitate legat de legislaţia muncii, încheierea contractelor economice etc.
Reprezentările grafice ale structurii organizatorice de conducere din unităţile agricole
sunt cunoscute sub denumirea de organigrame. Concret, a prezenta organigrama structurii de
conducere presupune a evidenţia organele colective de conducere şi posturile de conducere,
modul de aşezare al acestora pe nivele ierarhice şi tipurile de legături care se stabilesc, conform
reglementărilor existente.
Proiectarea elementelor de bază ale structurii organizatorice de conducere, a modului de
îmbinare a acestora, a modului de repartizare a responsabilităţilor, de stabilire a relaţiilor, se
poate realiza în diferite variante, dând naştere la trei tipuri fundamentale de structuri
organizatorice: structura ierarhică, structura funcţională şi structura ierarhic-funcţională.
 Structura organizatorică ierarhică sau liniară se caracterizează prin existenţa
numai a 1-2 linii ierarhice, de-a lungul cărora, printr-un sistem de delegări de autoritate,
conducătorul situat pe un anumit nivel ierarhic poate da dispoziţii şefilor situaţi pe niveluri
ierarhice inferioare (fig. 4.3).
12
ANIMALIERE
Management
Fig. 4.3 - Organigrama unei structuri ierarhice de conducere

În cadrul acestui tip de structură, la orice nivel ierarhic un subordonat primeşte dispoziţii
de la un singur conducător, în faţa căruia răspunde pentru întreaga sa activitate. Structura
ierarhică este o structură simplă cu elemente organizatorice puţine care pune accent pe
unicitatea conducerii şi răspunderii şi se poate proiecta în unităţile agricole mici de tipul socie-
tăţilor comerciale cu răspundere limitată sau în societăţile agricole constituite prin asociere,
prezentând unele avantaje: sisteme de comunicaţii scurte şi rapide, număr redus de persoane
de conducere, autoritate şi responsabilitate bine precizate, operativitate mai mare în luarea
deciziilor şi realizarea acţiunilor.
Comunicarea între compartimente este însă greoaie întrucât se realizează numai prin
intermediul conducerii ierarhic superioare din unităţi.
 Structura organizatorică funcţională se caracterizează prin aceea că atribuţiile
de conducere sunt divizate între posturile situate la acelaşi nivel ierarhic, pe domenii, astfel
încât titularii posturilor de execuţie primesc dispoziţii şi instrucţiuni de la mai mulţi
conducători.
Avantajele acestui tip de structură se concretizează în: uşurinţă în conducere pentru
conducătorii specializaţi pe domenii (de pe nivelul ierarhic trei în exemplul dat), dar cu o mai
mare competenţă profesională din partea acestora; un număr în general mai redus de niveluri
ierarhice.
Se manifestă însă şi unele dezavantaje ca: număr mai mare de compartimente
specializate, posibilitatea neconcordanţei între dispoziţiile date la nivelul posturilor de execuţie,
activitatea este mai dificilă mai ales în circulaţia informaţiei de jos în sus, se poate dilua
13
ANIMALIERE
Management
responsabilitatea dacă nu există o precizare foarte exactă a atribuţiilor, responsabilităţii şi sferei

de autoritate la nivelul fiecărui post de conducere.
 Structură organizatorică ierarhic-funcțională (mixtă) cuprinde în anumite
sectoare de activitate elemente ale structurii ierarhice (relaţii de autoritate ierarhică), dar în
altele cele specifice structurii funcţionale (relaţii de autoritate funcţională), căutând să
folosească avantajele celor două tipuri de structuri.
Proiectarea structurii de conducere
Elaborarea unei structuri organizatorice raţionale la nivelul unităţilor agricole reprezintă
un proces complex care trebuie să precizeze locul, rolul şi dimensiunea fiecărui compartiment,
atribuţiile, responsabilităţile şi sfera de autoritate pentru fiecare post de conducere, influenţând
funcţionarea proceselor informaţionale, de decizie şi de comunicare, eficienţa activităţilor.
14
Specializarea: Protecția Consumatorului și a Mediului
Management
Principiile care trebuie să stea la baza proiectării structurii organizatorice de conducere

dintr-o unitate sunt:
a) Principiul divizării activităţii pe compartimente ţinând seama de natura şi
importanţa funcţiunilor unităţii, de volumul de muncă pe care îl implică realizarea lor;
b) Principiul economiei de legături ierarhice şi funcţionale care are ca urmare
apropierea conducerii de producţie, creşterea gradului de operativitate şi de realism în luarea
deciziilor şi în transmiterea lor;
c) Principiul interdependenţei minime dintre compartimente în vederea
creşterii responsabilităţii şi a autonomiei celor care le conduc;
d) Principiul delegării de autoritate de la organele colective către posturile de
conducere şi între posturi de conducere;
e) Principiul economiei de comunicaţii prin stabilirea unor fluxuri şi circuite
informatice cât mai scurte;
f) Principiul realizării unui grad raţional de încărcătură cu subordonaţi, ai
fiecărui conducător pentru a satura valenţele acestuia;
g) Principiul alternanţei conducătorilor cu competenţe diferite în liniile
ierarhice;
h) Principiul flexibilităţii structurii care presupune posibilitatea adaptării ei într-
un timp scurt la nevoile obiective.
Indicatorii utilizaţi în proiectarea şi evaluarea eficienţei structurii de conducere:
a) necesarul personalului de conducere;
b) numărul de salariaţi dintr-un compartiment;
c) numărul de niveluri ierarhice;
d) numărul total de personal permanent încadrat.
Proiectarea structurii de conducere trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
a) Calitatea structurii:
 Calitatea structurii de conducere se poate aprecia prin evaluarea următorilor
indicatori: pondere medie ierarhică, ponderea personalului TESA (tehnic, economic, de alte
specialităţi şi administrativ); volumul de informare care se vehiculează în unitatea de timp;
gradul de prelucrare mecanizată şi automatizată a informaţiilor; coeficientul de încadrare a
15
Management
personalului de conducere.
 Ponderea medie ierarhică reprezintă numărul de subordonaţi cu care lucrează în
medie un conducător.
 Ponderea personalului TESA este determinată ca un raport procentual între
totalul personalului TESA şi totalul personalului din unitate.
 Volumul de informaţii vehiculate în unitatea de timp (Q) este influenţat de
numărul de niveluri ierarhice (n), numărul de decizii (D), gradul de integrare al informaţiilor
(a) şi gradul de delegări de autoritate.
 Gradul de prelucrare mecanizată şi automatizată a informaţiilor este raportul
procentual între cantitatea de informaţii prelucrate mecanizat şi automatizat şi cantitatea totală
de informaţii vehiculate.
 Coeficientul de încadrare a personalului de conducere este calculat ca un raport
între personalul de conducere şi cel de execuţie (inversul ponderii ierarhice).
b) Eficiența structurii:
 Eficienţa structurii de conducere este materializată de costul structurii, respectiv
cheltuielile realizate pentru retribuirea personalului de conducere şi pentru asigurarea
condiţiilor de desfăşurare a procesului de conducere şi ponderea acestor cheltuieli din totalul
cheltuielilor de producţie.
Documentele care materializează structura de conducere în unităţile agricole
La nivelul unităţilor agricole după proiectarea şi aprobarea structurilor de producţie şi a
celei de conducere se întocmesc următoarele documente: Regulamentul de organizare şi
funcţionare; Regulamentul de ordine interioară şi Fişele posturilor, având la bază şi prevederile
din statutul unităţii.
A). Regulamentul de organizare şi funcţionare (R.O.F.), cuprinde următoarele
capitole:
1. Dispoziţii generale privind organizarea unităţii: actul normativ de înfiinţare,
statutul juridic al unităţii şi regimul de funcţionare, domeniul, ramura şi obiectul acesteia,
relaţiile dintre compartimente.
2. Funcţiunile şi sarcinile unităţii şi ale compartimentelor organizatorice, lista
16
Management
documentelor principale care se elaborează în cadrul fiecărui compartiment.

3. Conducerea unităţii şi prezentarea organelor colective de conducere,
componenţa, atribuţiile, responsabilităţile şi competenţa acestora, modul lor de funcţionare,
posturile de conducere cu atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile acestora, delegările de
autoritate stabilite, lista compartimentelor coordonate, tipul de legături, în anexă organigrama
structurii de conducere.
4. Dispoziţii finale privind modul şi durata de intrare în vigoare a regulamentului,
modalitatea de completare şi modificare a acestuia, dispoziţii privind corelarea cu alte
documente normative din unitate.
B). Regulamentul de ordine interioară (R.O.I.) stabileşte normele de disciplină,
conduită şi comportament pentru tot personalul din unitate. în mod concret se precizează
următoarele:
1. Obligaţiile organelor de conducere şi de control privind modul de ţinere al
şedinţelor, de convocare a acestora, de adoptare a hotărârilor, răspunderile pe linia protecţiei
muncii, modul de încadrare a personalului, condiţiile de încetare a contractului, modul de
rezolvare de reclamaţiilor, programul audienţelor.
2. Obligaţiile şefilor formaţiilor de lucru privind încheierea de contracte cu şefii
compartimentului în cadrul cărora funcţionează, cu precizarea drepturilor şi obligaţiilor
reciproce în realizarea sarcinilor de producţie, mărimea funcţiilor, componenţa acestora.
3. Răspunderile şi obligaţiile întregului personal al unităţii şi organizarea timpului
de muncă legate de: obligativitatea respectării dispoziţiilor din regulament, conduita şi
disciplina în muncă, calitatea lucrărilor, programul zilnic de lucru, precizarea sporurilor de
muncă, durata şi modul de programare a concediilor, răspunderile pentru pagubele aduse,
sancţiunile disciplinare, recompensele, formele de perfecţionare profesională etc.
C). Fişa postului de conducere reprezintă un document care prezintă foarte concret pe
baza Regulamentului de organizare şi funcţionare, elementele care dirijează activitatea celui
care îl ocupă. În mod concret fişa unui post de conducere cuprinde două părţi:
a) Caracterizarea postului - are în vedere precizarea următoarelor aspecte:
denumirea postului, relaţiile ierarhice (cui îi este subordonat şi pe cine are în subordine),
relaţiile funcţionale (cu cine şi pe ce probleme), atribuţiile, responsabilităţile, sfera de autoritate.
17
Management
b) Cerinţele postului evidenţiază: studiile necesare, experienţa sau stagiul în

funcţie sau în specialitate (în ani), calităţile personale care se cer pentru realizarea în cele mai
bune condiţii a funcţiei respective.
Fişa postului se întocmeşte de către şeful ierarhic superior, conţinutul acesteia fiind adus
la cunoştinţă titularului postului. În elaborarea fişei postului este necesară realizarea unei
concordanţe între sarcinile, responsabilităţile, sfera de autoritate prezentate în fişă şi calităţile,
posibilităţile şi aptitudinile celui care ocupă postul respectiv. De asemenea, trebuie operate
modificările care se pot ivi în decursul activităţii.
Importanţa întocmirii fişelor pentru fiecare post este dată de două aspecte:
 reprezintă un document care stabileşte conţinutul activităţii titularului,
integrându-1 în obiectivele şi sarcinile unităţii;
 este un suport pentru evaluarea muncii, a rezultatelor şi competenţei
conducătorului respectiv.
În unităţile agricole în afara fişelor pentru posturile de conducere, este necesar a se
întocmi şi fişe pentru fiecare salariat cu funcţii de execuţie, aceste fişe având în general acelaşi
conţinut cu excepţia sferei de autoritate care este specifică numai posturilor de conducere.
Importanţa precizării atribuţiilor competenţei şi responsabilităţii posturilor, a relaţiilor
specifice acestora cât şi a cunoaşterii de către fiecare persoană din unitate a acestora, rezidă din
următoarele aspecte: posibilitatea unui control eficient în realizarea sarcinilor; menţinerea
unei ordini, a unei discipline corespunzătoare în activitate; eliminarea suprapunerilor de dis-
poziţii, sarcini, măsuri; eliminarea domeniilor de activitate necontrolate de factorii de
conducere.
18
Management
Cursul nr. 8
4.2. PROCESUL MANAGERIAL ŞI FUNCŢIUNILE MANAGEMENTULUI
Procesul managerial reprezintă un ansamblu de activităţi cu caracter specific,

desfăşurate de persoane investite cu funcţii de conducere reunite într-o anumită structură,
acţiuni prin care se stabilesc obiectivele unităţilor economice şi ale subsistemelor
organizatorice, se programează şi se organizează procesele de muncă necesare pentru
realizarea lor, se precizează executanţii şi sarcinile concrete ale acestora, se controlează şi se
evaluează rezultatele.
Esenţa procesului managerial constă în efortul elementelor de conducere pentru antrenarea,
participarea conştientă şi motivată, cooperarea, coordonarea şi dezvoltarea factorului uman în
scopul obţinerii producţiilor şi realizării obiectivelor strategice ale unităţilor economice.
Procesul managerial se desfăşoară în timp şi spaţiu, cuprinzând toate etapele obţinerii
producţiilor (programare, pregătire, aprovizionare, obţinerea propriu-zisă, desfacere, finanţare),
toate compartimentele organizatorice. Trebuie să prezinte următoarele caracteristici: dinamism,
stabilitate, continuitate, consecvenţă şi ciclicitate.
 Dinamismul procesului managerial se manifestă în intervenţiile care trebuiesc
luate permanent, datorită influenţei factorilor interni şi externi, adoptând metode
corespunzătoare pentru anihilarea sau diminuarea acestor influenţe, pentru armonizarea unităţii
agricole cu mediul său şi a păstra starea de funcţionare a acesteia.
 Stabilitatea este determinată de organizarea structurală a unităţilor economice
(de producţie şi de conducere) şi de existenţa unor regulamente organizatorice care asigură
utilizarea unor legături şi canale stabile în procesul managerial.
 Continuitatea intervenţiilor elementelor decizionale în unităţile agricole este
determinată de particularităţile producţiei agricole:
a) desfăşurarea pe tot parcursul anului a unor procese de muncă dintre care
majoritatea sunt repetative având o tehnologie specifică;
b) activităţile se desfăşoară intr-un flux, cu termene şi legături foarte precise;,
1
Management
c) procesele de producţie sunt permanent sub influenţa condiţiilor climatice;

d) mijloacele de producţie de bază sunt organisme vii (plante, animale, sol) într-o
continuă evoluţie (creştere, maturare, îmbătrânire etc.).
 Consecvenţa procesului managerial constă în aceea că etapele prin intermediul
cărora se realizează sunt obligatorii, repetându-se pentru orice act de conducere. Aceste etape
sunt: scopul sistemului condus pentru o anumită etapă, situaţia existentă a acestuia, problema
(sau cauza principală a contradicţiei sau a diferenţei dintre scop şi situaţie), decizia care constă
în evidenţierea soluţiei de rezolvare a problemei.
 Ciclicitatea este determinată de faptul că fiecare act managerial are ca rezultat o
nouă stare a sistemului operaţional, finalizată cu un nou nivel al obiectivelor dar şi a realizărilor,
ceea ce determină, datorită condiţiei apărute, o nouă intervenţie a sistemului conducător.
În funcţie de amploarea şi conţinutul acţiunilor şi de natura obiectivelor, abordarea
procesului managerial este necesar a fi realizată la trei niveluri, astfel:
 Nivelul 1 - Managementul general al unei exploataţii privită ca Sistem
economic;Nivelul 2 - Managementul operaţional pe subdiviziuni organizatorice (ferme,
sectoare, departamente) tratate ca Sisteme de producţie;
 Nivelul 3 - Managementul operaţiilor tehnologice (elaborarea reţetelor furajere,
stabilirea dozelor de îngrăşăminte, a normei de irigare, a duratei de exploatare a animalelor
etc.), considerate ca Sisteme tehnologice. Activităţile care alcătuiesc procesul managerial după
natura, scopul şi modul de realizare se grupează în atribuţii sau funcţii ale managementului:
planificare, organizare, coordonare, comandă şi control (schema din fig. 4.7).
2
Management
Fig. 4.7 - Funcţiile managementului

1. Funcţia de planificare - presupune nu numai elaborarea unui plan pentru o
perioadă următoare ci mai ales evaluarea consecinţelor, iar realizarea acestora reprezintă
aspectul cel mai important.
Trecerea la economia de piaţă nu diminuează rolul şi importanţa funcţiunii de
planificare, indiferent de forma şi mărimea exploataţiilor agricole.
Necesitatea planificării este determinată de următoarele aspecte:
 schimbările deosebit de dinamice legate de mediul extern al exploataţiilor
(preţuri ale inputurilor, inflaţia, ratele dobânzilor, paritatea monedei naţionale în raport cu
diferite valute;
3
Management
 concurenţa accentuată în obţinerea resurselor şi în valorificarea produselor;

 factorii de risc natural, climatic, tehnic, politic, social şi starea de incertitudine
datorată acestora;
 necesitatea desfăşurării unei activităţi eficiente şi obţinerii de profit cât mai
mare.
Procesul de planificare cuprinde trei faze fundamentale şi complementare: planificarea
strategică sau pe termen lung (3-5 ani), planificarea tactică sau pe termen mediu (1-2 ani) şi
planificarea operaţională (luni, trimestre, campanii).
 Planificarea strategică reprezintă procesul prin care se fixează de către organele
colective de conducere şi managerii de vârf, orientările majore ale unei unităţi agricole,
direcţiile de realizare şi repartiţia resurselor necesare. Ea ajută conducerea să armonizeze
unitatea lor cu mediu folosind avantajele oferite de acesta şi să neutralizeze factorii nefavorabili,
să gireze elementele interne accentuând forţele proprii şi eliminând deficienţele.
 Planificarea tactică se materializează în elaborarea unor planuri tactice la
nivelul subdiviziunilor organizatorice ale unităţilor, plecând de la defalcarea obiectivelor
strategice de la nivelul unităţii, în obiective tactice pe termene mai scurte şi pentru fiecare
funcţie a unităţii (de producţie, de cercetare, de marketing, financiară sau de personal) sau pe
departamente din cadrul acesteia.
Prin planificarea tactică se realizează coerenţa în timp şi spaţiu, integrarea
subdiviziunilor unităţii în realizarea obiectivelor strategice.
 Planificarea operaţională revine cadrelor de la nivelele ierarhice inferioare
(ferme, servicii) şi se materializează în elaborarea unor planuri detaliate, programe, grafice de
lucrări, norme, procedee, ţinând cont de obiectivele operaţionale care le revin şi care derivă din
obiectivele tactice ale sectorului sau departamentului din care fac parte.
Modul în care se asigură şi se repartizează resursele în fiecare formă de planificare se
materializează în elaborarea bugetelor, acestea completând obligatoriu planurile şi programele.
4
Management
Prin planificarea tactică se precizează sarcinile departamentelor în raport de funcţiile

care se desfăşoară în cadrul lor, eşalonate pe termene intermediare de timp, iar prin planificarea
operaţională se adaptează obiectivele respective la condiţiile concrete dintr-un an, în cadrul
fermelor, secţiilor, complexelor, acestea fiind subdiviziunile organizatorice de bază din cadrul
unităţilor şi unde de fapt se realizează producţiile.
La nivelul fermelor sau exploataţiilor agricole, programarea activităţilor la începutul
fiecărui an se materializează într-un plan anual de producţie şi un buget de venituri şi
cheltuieli, ele reprezentând variantele care asigură realizarea obiectivelor care îi revin din
obiectivele unităţii din care face parte, sau a obiectivelor care şi le propune fermierul în cazul
exploataţiilor individuale.
5
Management
În elaborarea planului anual de activitate se porneşte de la o analiză completă a

rezultatelor obţinute în perioada anterioară pentru a inventaria atuurile şi punctele slabe din
activitatea fermei, se prospectează evoluţia tuturor factorilor mediului extern, se precizează
resursele existente la începutul anului: suprafeţele de teren pentru culturi, stocurile de furaje şi
de diverse materiale, efectivele de animale pe categorii, adăposturile, maşinile şi instalaţiile,
numărul de personal, mijloacele financiare.
Etapele concrete şi conţinutul lor, pentru elaborarea unui plan anual sunt redate în figura
4.10 pentru o fermă zootehnică, în figura 4.11 pentru o fermă vegetală şi în figura 4.12 într-o
întreprindere din industria alimentară.
 Ferma zootehnică (figura 4.10.): prima lucrare cu care se începe activitatea de
planificare, după inventarierea resurselor, este cea privind programarea modului de desfăşurare
a reproducţiei şi a creşterii animalelor pe baza tehnologiilor adoptate prin intermediul planului
de montă şi fatări şi a evoluţiei efectivelor.
Aceste lucrări permit cunoaşterea efectivelor existente în cursul anului, dirijează
acţiunile de efectuare a montelor, controlul gestaţiei, fatarea, obţinerea de produşi, modificările
care afectează tineretul şi animalele de reproducţie (mutaţii, reforme, cumpărări, vânzări). Pe
această bază se poate trece la etape de programare a producţiilor având în vedere potenţialul
biologic şi condiţiile concrete de întreţinere şi hrănire asupra obţinerii producţiilor.
În funcţie de efective şi nivelul producţiilor se determină necesarul de furaje şi se
programează modul de obţinere al acestora (de pe suprafeţe proprii şi din cumpărări), se
determină necesarul de forţă de muncă, se calculează cheltuielile necesare, veniturile posibile
de realizat şi nivelul profitului.
 Ferma vegetală (figura 4.11) - în elaborarea planului de producţie se precizează
pentru început sortimentul de culturi, având în vedere studiile sau informaţiile legate de
cerinţele pieţei, aplicarea unui asolament raţional, condiţiile pedoclimatice, etc. Se precizează
în continuare suprafeţele ce vor fi cultivate, se planifică pentru fiecare cultură, producţiile medii
şi totale, tehnologiile de cultivare.
Pe baza tehnologiilor de cultivare, în cadrul fişelor tehnologice se calculează necesarul
de mijloace mecanice, de seminţe, se substanţe de combatere a bolilor şi dăunătorilor, de apă
pentru irigare, de resurse umane. Se determină cheltuielile necesare, costurile la ha şi pe unitatea
6
Management
de produs, veniturile ce se vor obţine din valorificarea produselor şi rezultatele economico-

financiare pe culturi şi pe ansamblul unităţii agricole.
Fig, 4.10 - Succesiunea alcătuirii planului de producţie în ferma zootehnică
7
Management
Fig. 4.11 - Succesiunea alcătuirii planului de producţie într-o fermă vegetală

Acţiunile şi rezultatele care se programează pentru anul de plan sunt redate prin expresii
cifrice numite indicatori. Aceştia precizează nivelul factorilor de producţie, rezultatele şi
eficienţa economică şi se prezintă în unităţi fizice (capete, hl, grame, tone), în unităţile valorice
(lei), în unităţi de timp (ore/om pe kg spor) şi în unităţi convenţionale (zile-animale-furajate,
unităţi nutritive, hectar arătură normală).
În mod curent managerii elaborează mai multe variante de planuri de lucrări, căutând să
pună de acord posibilităţile cu necesităţile unităţilor, alegând pe baza unui sistem de indicatori
varianta considerată optimă din punct de vedere al eficienţei economice şi a profitabilităţii.
8
Management
Fig. 4.12 - Succesiunea alcătuirii planului de producţie într-o întreprindere din industria
alimentară
Elaborarea planului de producţie şi a bugetului de venituri şi cheltuieli reprezintă o
activitate complexă în care se întrepătrund cunoştinţe tehnice, tehnologice şi economice,
indicatorii tehnici trebuind să aibă justificarea economică, iar indicatorii economici trebuie să
aibă fundamentarea tehnologică corespunzătoare.
Eficienţa unui plan în momentul implementării acestuia, depinde de caracterul său
realist dat de gradul în care cel care îl elaborează, cunoaşte activitatea din compartimentul
condus, dispune de un sistem informaţional corespunzător, ţine cont de elementele
conjuncturale interne şi externe.
2. Funcţia de organizare trebuie abordată atât în sens static, deoarece organizarea
evocă felul în care resursele umane, materiale şi financiare sunt dispuse, combinate şi cum se
efectuează gruparea sarcinilor, atribuţiilor pe diverse niveluri ierarhice, cât și în sens dinamic,
având în vedere că a organiza înseamnă a interveni în manieră voluntară în scopul armonizării
permanente a structurii interne cu modificările care intervin atât în interiorul ei, cât şi în mediul
extern.
9
Management
La nivelul consiliilor de administraţie, a managerului general și a şefului unei exploataţii

individuale, funcţia de organizare cuprinde următoarele acţiuni:
 Elaborarea structurii organizatorice şi repartizarea funcţiilor unităţii pe
subdiviziuni (sau pe membrii familiei) pornind de la misiunea şi obiectivele sale;
 Elaborarea structurii de conducere, respectiv precizarea nivelurilor şi liniilor
ierarhice, precizarea persoanelor care vor conduce subdiviziunile organizatorice sau diferite
activităţi, stabilirea formelor de autoritate, a responsabilităţilor şi sarcinilor acestora;
 Repartizarea mijloacelor materiale şi financiare, a personalului pe subdiviziuni
organizatorice şi activităţi, precizarea obiectivelor care le revin din obiectivele unităţii;
 Elaborarea şi organizarea unei reţele de comunicaţii pentru funcţionarea unităţii
într-o manieră ordonată, definirea evantaiului de subordonaţi care revine fiecărui cadru;
întocmirea fişei posturilor, a ROF şi a ROI;
 Organizarea funcţionării relaţiilor cu exteriorul unităţii. În cadrul com-
partimentelor de producţie şi funcţionale, funcţiunea de organizare vizează organizarea
producţiei şi a proceselor de muncă.
Activităţile concrete la nivelul subdiviziunilor organizatorice, în funcţie de specificul
unității de producție pot fi:
 Organizarea utilizării eficiente a resurselor prin stabilirea nivelului şi direcţiilor
optime de alocare şi combinare a acestora;
 Optimizarea tehnologiilor de creştere a animalelor şi de cultivare a plantelor;
 Organizarea proceselor de muncă;
 Organizarea obţinerii şi valorificării producţiilor.
Această funcţie cuprinde acţiunile care vizează armonizarea şi sincronizarea
activităţilor, corelarea deciziilor cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice în
vederea asigurării unităţii în conducere.
La nivelul organelor colective de conducere, coordonarea urmăreşte pe ansamblul
unităţii armonizarea activităţilor de producţie cu resursele materiale, umane şi de capital în
vederea realizării obiectivelor strategice şi a celor înscrise în planurile de producţie, în bugetele
de venituri şi cheltuieli.
La nivelul posturilor de conducere apropiate de locul de desfăşurare a producţiei (şefi
10
Management
de ferme şi de sectoare) sunt necesare activităţi de coordonare a lucrărilor din interiorul

compartimentelor astfel:
a) în cazul proceselor de muncă cu un flux tehnologic (exemplu: tunsul oilor,
depopularea fermelor de păsări, recoltarea şi însilozarea porumbului etc.), este necesară
asigurarea proporţionalităţii între elementele umane, materiale şi financiare participante,
ritmicitatea executării acţiunilor componente, continuitatea desfăşurării acestora pe parcurusul
unei zile;
b) în cazul existenţei unor lucrări care trebuiesc sincronizate (mulsul vacilor cu
administrarea concentratelor, semănatul cu fertilizatul etc.);
c) la repartizarea unor mijloace de producţie umane şi financiare între diferite
activităţi (exemplu o anumită cantitate de îngrăşăminte între 2 şi 3 culturi, mijloacele de
transport între activităţile de adus furaje la grajd şi cea de cărat baloţi la şiră).
3. Funcţia de comandă este denumită şi funcţia de conducere, rolul ei fiind de a
mobiliza oamenii pentru că fiecare individ poate contribui la dezvoltarea unității de producție.
Deci, sarcina esenţială a managerilor este de a canaliza această energie umană, de a o transforma
în forţă creatoare.
În mod concret funcţia de conducere înglobează următoarele acţiuni: luarea deciziilor;
transformarea acestora în dispoziţii si transmiterea lor către executanţi, antrenând întregul
colectiv în realizarea obiectivelor unităţii; urmărirea şi soluţionarea conflictelor care pot apare
între conducere şi grupuri, sau între indivizi.
În elaborarea dispoziţiilor este necesar a se respecta unele cerinţe ca:
 claritate în precizarea sarcinilor, corelarea acestora cu atribuţiile posturilor şi cu
capacitatea şi calităţile executanţilor;
 precizarea termenelor de executare a sarcinilor;
 precizarea metodelor şi procedeelor de executare;
 precizarea rezultatelor şi a calităţii acestora;
 precizarea motivaţiei dispoziţiei date.
Dispoziţia exprimă un raport de relaţii interpersonale între manager şi subordonaţi,
relaţii care trebuie să aibă ca rezultat antrenarea acestora din urmă în realizarea sarcinilor, iar
în acest sens motivaţia are o mare importanţă.
11
Management
Motivaţia deciziilor şi dispoziţiilor date poate fi determinată de o serie de situaţii ca:

realizarea obiectivelor şi sarcinilor unităţii sau a sectoarelor, departamentelor, fermelor;
prevenirea apariţiei sau micşorarea influenţei unor factori perturbatori; concurenţa; evoluţia
pieţelor; crearea unui climat corespunzător de muncă; evaluarea competenţei subalternilor etc.
Important este ca în activitatea de conducere să se urmărească şi satisfacerea unor
motivaţii personale ale colaboratorilor şi executanţilor, cum ar fi: dorinţa de a-şi manifesta
capacităţile şi aptitudinile în vederea promovării sau a creşterii veniturilor; ridicarea pe o treaptă
socială; îmbunătăţirea condiţiilor de muncă; un anumit program de lucru; stabilitate; libertatea
vieţii particulare.
Comunicarea vertical-descendentă pleacă de la managerul general de-a lungul liniilor
ierarhice către cadrele inferioare de conducere şi la executanţi şi se aplică în transmiterea
obiectivelor, directivelor, politicilor şi căilor de urmat. Reducerea numărului de nivelurile
ierarhice determină o creştere a vitezei de circulaţie a informaţiilor şi a eficienţei acesteia.
Comunicarea vertical-ascendentă este cea în care informaţiile pornesc de la salariaţi
sau cadrele de conducere de pe nivelurile inferioare către managerul general, iar amploarea şi
eficienţa acestei forme de comunicare depinde şi de cultura unităţii. Aceste informaţii sunt
utilizate de conducere în elaborarea deciziilor, în urmărirea modului în care se realizează
dispoziţiile, se obţin rezultatele, şi se înţeleg deciziile, permite participarea cadrelor şi
personalului la procesul decizional şi valorificarea ideilor, inovaţiilor lor, aceste avantaje
arătând necesitatea unei organizări bune a acestui tip de comunicare.
Comunicarea de tip orizontal se realizează între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic
şi este important a se realiza în activitatea de planificare, de realizarea programelor, a unor
proiecte în care sunt angrenate mai multe compartimente ale unităţii.
Comunicarea în diagonală se realizează între persoane care lucrează în cadrul unor
subdiviziuni organizatorice dar nu sunt pe acelaşi nivel ierarhic (de exemplu directorul cu
vânzările se informează de la un şef de fermă asupra situaţiei producţiei realizată de acesta).
În ceea ce priveşte modalităţile de transmitere a informaţiilor acestea pot fi scrise sau
orale, personale (scrisori, telefoane) sau impersonale (note de servicii, informări, situaţii
statistice, documente contabile). Aceste forme de comunicare se pot regrupa în funcţie de
anumite modele, denumite reţele de comunicare, ele diferenţiindu-se prin viteza de transmisie,
12
Management
precizie şi întreţinere a moralului.

Canalele de culegere a informaţiilor necesare managerilor pot fi: directe (sondajele de
opinie, jurnalul unităţii, proiectele de întreprinderi, discuţii personale) şi indirecte prin
intermediul unor instanţe de reprezentare (comitetul sindical, consiliul de administraţie, comisia
de cenzori). Jurnalul unităţii permite personalului să-şi exprime ideile, sugestiile, să cunoască
proiectele unităţii.
4. Funcţia de control - „a controla, înseamnă a verifica dacă obiectivele
programate sunt atinse”.
Rolul generic al controlului este cel de a ajuta managerii şi administratorii în luarea
deciziilor, analizând ceea ce s-a realizat în trecut, urmărind prezentul şi pregătind viitorul.
Dreptul de control îl au organele colective de conducere şi managerul general, privind
ansamblul unităţii agricole, mai ales legat de modul de realizare al strategiei acesteia precum şi
cadrele de conducere de pe diverse niveluri ierarhice în sfera de autoritate şi de responsabilitate
a funcţiei pe care o ocupă.
În cadrul unităţilor de producție este necesar a se organiza şi pune în funcţiune sistemul
de control propriu care presupune realizarea următoarelor etape: determinarea sistemului de
control; alegerea criteriilor de evaluare a rezultatelor subunităţilor organizatorice şi a
personalului (costurile, rata rentabilităţii, normele de timp, indicii de calitate, volumul
rezultatelor, volumul vânzărilor etc.); precizarea surselor de informaţii, a categoriilor de
informaţii şi a filierei de transmitere pentru cunoaşterea rezultatelor; definirea metodologiei
şi tipului de analiză a rezultatelor, a diferenţelor faţă de obiective în vederea efectuării
diagnozei şi a luării măsurilor necesare.
A) În funcţie de maniera în care cadrele de conducere urmăresc activităţile lor,
sistemul de control poate fi de tip birocratic (sau autocratic) şi de tip organic.
 Tipul birocratic de control se caracterizează prin: recurgerea la reguli şi căi de
urmărire impuse, autoritate exercitată de la vârf spre bază, instrucţiuni foarte detaliate legate de
manieră de a munci, pentru a evita sau corija diferenţele în raport cu comportamentul şi
rezultatele obţinute.
 Sistemul de control organic, permite din contră salariaţilor de a-şi controla
propria activitate, fără reguli şi măsuri foarte rigide.
13
Management
Diagnoza reprezintă activitatea de apreciere a situaţiei unităţii agricole în raport cu

obiectivele pe baza informaţiilor culese în urma controlului şi a prelucrării lor prin intermediul
analizelor tehnico-economice.
Analizele tehnico-economice constituie un ansamblu de principii, metode şi
instrumente, de culegere a informaţiilor şi de prelucrare a acestora.
Culegerea informaţiilor se poate realiza prin controlul direct în timpul desfăşurării
proceselor de producţie sau din rapoarte, bugete, bilanţuri, verificări de gestiune, înregistrări în
calculator etc.
B) În funcţie de conţinut şi obiective, controlul poate fi tehnic, financiar,
economic sau legat de resursele umane:
 Tipuri de control în practică, în funcţie de faza de executare şi de desfăşurare a
proceselor, se întâlnesc următoarele tipuri de control: control preventiv, controlul continuu şi
control retroactiv (fig. 4.13).
 Controlul preventiv este orientat pe activităţile de pregătire a proceselor de

producţie şi de punere în aplicare a planurilor, urmărind alegerea resurselor în funcţie de
calităţile acestora şi de normele prestabilite, alegerea tehnologiilor, a metodelor şi procedeelor
de executare a diverselor lucrări.
 Controlul curent sau continuu se efectuează de la începerea proceselor de
producţie până la finalizarea acestora şi are rolul de a interveni în timpul proceselor, pentru
corectarea activităţilor, reducerea sau anihilarea influenţei unor factori aleatori sau
14
Management
neprevizibili.
 Controlul retroactiv se desfăşoară după terminarea proceselor de producţie,
urmărind rezultatele finale obţinute în raport cu obiectivele, efectuând diagnoza şi evidenţiind
cauzele şi factorii care au determinat rezultatele.
Concluziile şi măsurile care rezultă în urma controlului retroactiv (sau post-factum) nu
mai pot modifica rezultatele obţinute, dar sunt foarte utile pentru deciziile care se vor adopta la
reluarea proceselor de producţie.
Pentru ca activitatea de control să fie eficientă este necesar să prezinte următoarele
caracteristici:
 Să aducă informaţii exacte, care să reflecte realitatea pentru că informaţiile
deformate nu pot să ducă decât la inducerea în eroare a managerilor, alegerea unor soluţii
proaste sau la neluarea unor decizii;
 Să se efectueze sistematic şi la termenul oportun deoarece orice întârziere
determină pierderi;
 Să fie completă, cuprinzând nu numai rezultatele sau aspectele neesenţiale,
formale, ci să reliefeze situaţiile importante care necesită decizii, cauzale şi factorii care le-au
determinat;
 Să corespundă stilului de conducere, preferinţelor conducătorilor în ceea ce
priveşte volumul informaţiilor care le cer, modul de prezentare al acestora;
 Să fie obiectivă, aceasta presupunând obligativitatea de a aprecia corect de către
manageri factorii răspunzători, de a stabili cu tact şi nepărtinitor măsurile;
 Să fie constructivă prin precizarea măsurilor concrete şi operative în vederea
înlăturării cauzelor şi remedierii abaterilor;
 Să urmărească atât aspectele cantitative cât şi cele calitative ale rezultatelor
obţinute;
 Sistemul de control să fie cunoscut şi acceptat de toţi colaboratorii şi
executanţii, aceasta ducând la scurtarea timpului de transmitere a informaţiilor, la raţionalizarea
volumului acestora, reduce starea de inhibare a celor controlaţi;
 Să fie economică, respectiv să asigure un echilibru între costul punerii în
aplicare a sistemului de control ales şi avantajele pe care le asigură.
15
Management
Obiectivele care trebuiesc controlate sunt următoarele: nivelul costurilor şi a preţurilor

pe segmente de piaţă, pragul de rentabilitate, costurile variabile, veniturile, derularea
activităţilor de aprovizionare şi cele de valorificare, nivelul producţiilor medii pe cap şi pe
hectar, nivelul consumurilor specifice, a stocurilor de furaje şi alte produse, situaţia
trezoreriei, modul de derulare a relaţiilor cu furnizorii şi beneficiarii etc.
Pe lângă conţinutul concret al fiecărei funcţii, funcțiile managementului prezintă și
următoarele trăsături comune:
1. Au un caracter general, determinat de faptul că ele se manifestă în toate tipurile
de unităţi economice, la toate nivelurile ierarhice;
2. Sunt corelate cu funcţiile unităţilor de producție, în sensul că pentru realizarea
oricăreia dintre acestea este necesar ca managerul să îndeplinească toate funcţiile de conducere.
De exemplu, în cadrul unei unităţi de producție pentru realizarea funcţiei sale
comerciale, managerul trebuie să apeleze la funcţia previziune-planificare pentru a stabili
strategia produselor care se vor obţine, strategia valorificării, a preţurilor. Pentru a asigura
necesarul de materii prime şi materiale, intervine cu funcţia de organizare a aprovizionării, a
transporturilor, a desfacerii produselor, coordonând aceste activităţi, dă dispoziţii în vederea
antrenării executanţilor, motivând măsurile propuse, controlând modul de aplicare şi
rezultatele, iar la sfârşitul anului efectuează diagnoze asupra activităţilor din cadrul funcţiei
comerciale;
3. Sunt interdependente, una determinând pe alta, această interacţiune a funcţiilor
conducerii conferă procesului managerial caracterul de sistem.
4. Conţinutul şi ponderea funcţiunilor de conducere sunt diferenţiate pe niveluri
ierarhice. La nivelurile superioare ale structurii de conducere au o pondere mai mare funcţiunea
de previziune - planificare, cea de coordonare şi cea de organizare, în timp ce la nivelul ultim
de conducere (şefi de ferme) în activitatea managerilor domină activităţile de organizare a
proceselor de producţie, de comandă şi de lansare a dispoziţiilor; de antrenare a executanţilor
în realizarea diferitelor procese de muncă şi de control.
5. Funcţiile de conducere reflectă statutul de ştiinţă şi de artă a managementului,
funcţiile de organizare, de elaborare a deciziilor şi dispoziţiilor, de exemplu, necesită
cunoaşterea din partea managerilor a teoriei conducerii (ştiinţa conducerii), pe când cele de
16
Management
coordonare, organizare şi control depind de capacitatea sau arta de a găsi mijloacele şi căile de
sesizare a esenţialului, a corelaţiilor, de mobilizare conştientă a personalului, de adaptare a
teoriei manageriale la condiţiile concrete ale unitătii.
17
Management
Cursul nr. 9
4.2. DEFINIREA MANAGERILOR. MODALITĂŢI, STILURI ŞI

METODE DE CONDUCERE
4.4.1. Definirea managerilor. Sarcinile, responsabilităţile şi competenţele
acestora
Managerii sunt evaluaţi după îndemânarea cu care mobilizează personalul, iau decizii
de repartizare, utilizează eficient resursele şi rezolvă situaţiile dificile, consacrând multe ore
de muncă după programul de lucru zilnic şi săptămânal.
Dezvoltarea tehnologică, mondializarea economiilor, schimbările permanente ale
mediului în care îşi desfăşoară activitatea unităţile agricole şi producătorii, determină ca
sarcinile managerilor să nu fie uşoare.
I. Sarcinile managerilor sunt următoarele:
1. Realizarea diagnosticului privind rezultatele unităţii, modul de funcţionare
internă, maturitatea profesională a colaboratorilor.
2. Definirea obiectivelor şi a indicatorilor pentru măsurarea performanţelor
(clari, pertinenţi şi acceptaţi).
3. Definirea şi ierarhizarea sarcinilor care trebuie realizate de fiecare colaborator.
4. Luarea de decizii şi repartizarea echilibrată a sarcinilor, adaptarea lor pe plan
cantitativ şi calitativ.
5. Punerea în lucru a metodelor şi procedeelor de muncă suple, lejere şi care
permit o largă delegare.
6. Urmărirea şi controlul rezultatelor obţinute, atât pe plan individual cât şi
colectiv.
7. Informarea regulată şi într-o manieră interactivă.
8. Formarea colaboratorilor pentru a transmite cunoştinţele sale, modul său de a
munci, de a fi şi de a întreţine relaţiile.
9. Aprecierea şi valorificarea rezultatelor obţinute de fiecare colaborator.
10. Stimularea participării persoanelor cu care lucrează la luarea deciziilor
ANIMALIERE
Specializarea: ZOOTEHNIE
Management
II. Responsabilităţile managerilor au fost grupate astfel:

1. Responsabilităţi interpersonale, care urmăresc buna funcţionare a unităţilor
şi vizează relaţiile cu personalul din interior şi cu unităţi şi persoane din exterior, urmărind
mobilizarea, comunicarea şi coordonarea activităţilor, utilizând metode şi stiluri adecvate.
2. Responsabilităţi informaţionale au în vedere colectarea şi difuzarea
informaţiilor necesare creării de contacte cheie, informaţiile reprezentând un important capital
pentru manageri. în mod concret aceste responsabilităţi au în vedere următoarele: observarea
activă a tuturor felurilor de informaţii care au importanţă pentru anumite persoane din cadrul
unităţii agricole; transmiterea şi selecţionarea informaţiilor către exteriorul unităţii agricole.
3. Responsabilităţi decizionale vizează prevederea şi aplicarea direcţiilor şi
modalităţilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor unităţilor agricole.
Desfăşurarea eficientă a tuturor sarcinilor specifice, realizarea cu un randament maxim
a responsabilităţilor ce le revin, necesită din partea managerilor un ansamblu de cunoştinţe,
calităţi, aptitudini şi atitudini exprimate prin comportamentul acestora în condiţiile concrete
din cadrul unităţilor.
Cunoştinţele necesare unui conducător trebuie să fie mai ales de natură managerială
şi profesională, completate obligatoriu cu cele economice, juridice, psihosociale și de logică.
Aptitudinile care se cer managerilor sunt considerate a fi: inteligenţa, memoria,
capacitatea de a comunica, de a organiza, a influenţa şi a antrena oamenii, de a sesiza
esenţialul, de a gândi logic (a găsi cauzele şi efectele, legătura dintre ele), de a trece de la
general la particular.
Calităţile managerilor: pasiunea, imaginaţia, flexibilitatea în gândire, stabilitatea
emoţională, perseverenţa, spiritul novator, conştientizarea responsabilităţii pe care o are în
întreprindere, atât faţă de capitalul pus la dispoziţie cât şi faţă de colaboratori.
4.4.2.Modalităti si stiluri de conducere
A) Modalităţi de conducere
Activitatea de conducere se diferenţiază în funcţie de cum este utilizată autoritatea şi
puterea de către manageri, în conducere centralizată şi conducere descentralizată.
 Conducerea centralizată se caracterizează, în general, prin aceea că puterea
de decizie este deţinută de un decident sau un număr limitat de decidenţi. Acest mod de
ANIMALIERE
Management
conducere are unele dezavantaje, cum ar fi: deresponsabilizarea personalului, calitatea

deciziilor este mai puţin satisfăcătoare întrucât o persoană sau un grup limitat de persoane nu
poate controla şi analiza toate informaţiile necesare luării deciziilor.
 Conducerea descentralizată are ca esenţă dezvoltarea participării mai multor
persoane la luarea deciziilor, ameliorându-se astfel calitatea deciziilor luate şi motivaţia
personalului. Formele şi structurile participative sunt considerate ca cele mai dinamice
întrucât se favorizează iniţiativa şi creativitatea.
Se consideră că există patru direcţii de realizare a descentralizării:
 descentralizarea verticală a puterii formale către bază (nivelurile ierarhice
inferioare) de-a lungul liniilor ierarhice;
 descentralizarea orizontală presupune diseminarea puterii pe domenii de
activitate;
 descentralizarea selectivă, caracterizată prin aceea că anumite decizii, în
principal cele strategice, sunt luate de conducerea de pe nivelurile superioare ierarhic
(consiliul de administraţie, manager general), iar alte decizii sunt luate pe linie ierarhică;
 descentralizare globală în care puterea este transferată unui anumit nivel
ierarhic care se ocupă de ansamblul deciziilor.
B) Stiluri de conducere
Stilul de conducere sau de management se poate defini ca ansamblul de atitudini şi
comportamente care descrie maniera în care un manager îşi exercită puterea sa asupra unui
grup, canalizându-le eforturile şi orientându-i spre realizarea voluntară a sarcinilor.
Puterea reprezintă, în general, capacitatea de a influenţa comportamentul unui grup
sau al unui individ.
Formele prin care se poate manifesta puterea unui conducător se diferenţiază în:
puterea legitimă, puterea bazată pe recompense, puterea coercitivă, puterea competenţei şi
puterea charismatică.
 Puterea legitimă decurge din autoritatea oficială care i se acordă titularului
unui post de conducere şi care îi permite să ia decizii, să dea dispoziţii şi să controleze pe cei
din subordine. Această putere însă trebuie să fie recunoscută, acceptată de subalterni prin
competenţele, aptitudinile conducătorului.
 Puterea bazată pe recompense exprimă capacitatea managerului de a oferi
ANIMALIERE
Management
anumite lucruri pentru a-i face pe subalterni să adopte o anumită conduită. Astfel, poate utiliza
promovarea, acordarea de prime sau a unei gradaţii salariale, evidenţierea în cadrul
colectivului a celor care se remarcă prin rezultate deosebite.
 Puterea coercitivă se referă la dreptul celor investiţi cu funcţii de conducere
de a controla activitatea celor din subordine, de a le aprecia rezultatele, iar în cazul constatării
unor deficienţe de a interveni cu măsuri, de la retrogradare, reţineri din salariu, până la
concediere.
În utilizarea acestui tip de putere este însă necesar a da dovadă de obiectivitate, etică,
imparţialitate, cunoaşterea reală a cauzelor şi factorilor responsabili de nerealizarea
sarcinilor.
 Puterea competenţei manageriale este exprimată prin capacitatea de a in-
fluenţa conduita celor conduşi, determinată de cunoştinţe profesionale, aptitudini
organizatorice, de comunicare.
 Puterea charismatică este legată de capacitatea de a influenţa, graţie unei
personalităţi puternice, forţei de caracter, prestanţei, siguranţei conducătorului.
Comportamentul unui conducător depinde de modul în care îşi foloseşte puterea, de
natura activităţilor subalternilor şi de relaţiile pe care le întreţine cu aceştia.
Teoria clasică referitoare la tipologia stilurilor de conducere are în vedere două
criterii:
a) Modul de folosire al autorităţii pentru realizarea sarcinilor;
b) Modul de atragere şi de utilizare al subalternilor în luarea deciziilor.
Se disting astfel patru stiluri de conducere: autocratic, paternalist, democratic sau
participativ şi pasiv.
------------------------------------------------------------------------------------------------------
Managerii de primă linie (first line managers) legaţi direct de procesele de producţie
(şefi de ferme, de secţie etc.) au în primul rând responsabilităţi decizionale de natură
operaţională, urmate de cele interpersonale, dar cu subalterni a căror maturitate profesională
este mai scăzută.
Stilul de conducere alternează între cel autocratic şi cel participativ.
Responsabilitătile informaţionale se referă în mod deosebit la transmiterea rezultatelor
ANIMALIERE
Management
obţinute în producţie şi a unor informaţii privind apariţia unor situaţii a căror rezolvare le
depăşeşte sfera de autoritate.
Managerii de nivel mijlociu (middle level managers) - respectiv la managerii cu
producţia, managerii economici, managerii cu probleme comerciale şi de marketing, ordinea
responsabilităţilor după timpul afectat este următoarea: interpersonale, informaţionale şi
decizionale, dar cu conţinut diferit faţă de cei din prima linie.
Majoritatea deciziilor sunt de natură tactică, transformând strategiile şi politicile
globale comunicate de managerii de vârf în obiective şi programe specifice, iar
responsabilităţile interpersonale se realizează cu subalternii şi cu colaboratorii cu competenţă
profesională ridicată (persoane cu studii medii sau superioare), stilurile de conducere
recomandate fiind cel participativ pentru cei nemotivaţi şi indiferent pentru cei motivaţi.
Responsabilităţile informaţionale se desfăşoară în toate direcţiile, cuprinzând atât
decizii şi dispoziţii cât şi informaţii privind rezultatele obţinute.
Managerii de vârf (top managers) sau managerii generali reprezintă figura centrală
a unei unităţi, rolul lui principal fiind acela de negociator cu persoane din interior şi cu
persoane şi firme din afară şi de întreprinzător sau generator de schimbări pentru unitatea
de producție. Cele mai importante activităţi sunt: informarea, comunicarea şi decizia.
Culegerea unui important volum de informaţii din interiorul şi exteriorul unităţii, ordonarea
şi interpretarea lor reprezintă suportul deciziilor care vor asigura existenţa şi dezvoltarea
unităţii.
Relaţiile interpersonale şi comunicarea se realizează cu subalternii, cu colaboratorii şi
cu persoane din sfera unităţii, cu o înaltă competenţă profesională, economică, în domeniul
comercial şi al negocierilor, ceea ce cere din partea managerilor generali cel puţin acelaşi
nivel de competenţe.
Statutul de „leader” la care trebuie să tindă orice manager implică existenţa a trei
elemente fundamentale: autoritatea, puterea informală şi charisma.
Autoritatea - puterea formală este partea din puterea de a conduce care i-a fost
delegată.
Puterea informală (sau leadership) reprezintă puterea care îi este recunoscută de
colaboratori şi subalterni datorită capacităţilor sale de orientare şi antrenare a oamenilor şi
a ideilor nu prin mijloace coercitive, ci prin comunicare, motivare, delegare, înţelegere şi
sprijin.
ANIMALIERE
Management
Charisma reprezintă puterea şi seducţia personală a unui conducător prin forţa sa de

muncă, exemplul său, forţa sa de caracter.
„Liderul are învăţătura trecutului, trăieşte în prezent cu un ochi în viitor, este un inovator, face
lucruri noi şi pentru aceasta el trebuie să gândească şi cu emisfera stângă şi cu cea dreapta ”.
Warren Bennis
4.3. METODE UTILIZATE ÎN ACTIVITATEA MANAGERIALĂ

În realizarea funcţiunilor managementului se utilizează o serie de metode, dintre care
se pot enumera următoarele: conducerea prin plan, managementul prin obiective,
managementul prin bugete, managementul prin costuri, metoda scenariului, metoda
simulării, metoda Brainstorming, metoda delegării, metoda şedinţelor.
1. Metoda conducerii prin plan (sau pe bază de plan) constă în detectarea cu
anticipaţie a problemelor unităţii pe ansamblu şi în pregătirea soluţiilor în concordanţă cu
prognoza resurselor, a tehnologiilor şi a mediului economic extern. În elaborarea planului
anual al unei unități se precizează, la început, obiectivele legate de producţie cum ar fi:
suprafeţele care se vor cultiva cu diferite culturi, efectivele de animale de atins la sfârşitul
anului, nivelul producţiilor totale şi marfa.
Obiectivele economice se referă în general la nivelul costurilor unitare, nivelul cifrei
de afaceri, iar obiectivele financiare pot fi: nivelul profitului, rata profitului.
2. Metoda conducerii prin obiective (management by objectives sau M.B.O.) are
la bază stabilirea de obiective concrete pentru fiecare nivel ierarhic, fiecare subdiviziune
organizatorică, ajungându-se până la nivelul executanţilor, ele fiind derivate din obiectivele
unităţii. Astfel, la realizarea obiectivelor unităţii participă direct toate nivelurile manageriale.
Odată cu stabilirea obiectivelor globale şi pe compartimente se individualizează
bugetele de cheltuieli şi venituri. Etapele concrete care trebuiesc parcurse în cadrul acestei
metode de conducere sunt:
 elaborarea obiectivelor fundamentale ale unităţii;
 stabilirea obiectivelor derivate ale subdiviziunilor şi ale persoanelor;
 elaborarea programelor de acţiuni cu precizarea termenelor, a cheltuielilor şi
veniturilor;
ANIMALIERE
Management
 adoptarea sistemelor decizionale, structurale şi informaţionale în corelaţie cu

cerinţele realizării obiectivelor;
 urmărirea realizării obiectivelor;
 evaluarea rezultatelor şi compararea cu cele programate, recompensarea
personalului.
Această metodă este eficientă dacă: obiectivele sunt alese corect şi fixate realist;
3. Metoda conducerii pe bază de bugete specifică economiei de piaţă are la bază
bugetul cu triplul său rol: rolul de planificare financiară, rolul de control al execuţiei
financiare, rolul de asigurare a echilibrului financiar. În practică se utilizează mai multe tipuri
de bugete ca:
a) bugetul continuu sau glisant, conceput pe o perioadă sub un an şi care se
actualizează mereu în funcţie de rezultatele din luna precedentă şi de condiţiile şi cerinţele
lunilor următoare;
b) bugetul periodic se elaborează pe un an şi se defalcă în bugete semestriale,
trimestriale şi lunare;
c) bugetul pe responsabilităţi;
d) bugetul-proiect întocmit pentru realizarea unui proiect (de investiţii noi, de
modernizări, extinderi etc.). Fiecare din aceste tipuri de proiecte se pot diviza în bugete: al
producţiei, al desfacerii, al aprovizionării, al cheltuielilor şi financiar. Managementul prin
bugete are un caracter pregnant economic, relevând finalitatea economico-financiară a unităţii
agricole.
4. Metoda conducerii prin costuri are în vedere rolul costului ca indicator com-
plex de apreciere a eficienţei economice şi ca pârghie endogenă de creştere a profitului.
Această metodă este deosebit de utilă şi uşor de aplicat la nivelul fermelor şi sectoarelor din
unităţile agricole şi agroalimentare, putându-se extinde până la nivelul formaţiilor de lucru,
stimulându-le în creşterea producţiilor şi în raţionalizarea cheltuielilor.
Aplicarea acestei metode de conducere necesită respectarea unor reguli:
a) fiecare conducător este răspunzător de nivelul costurilor produselor obţinute
în compartimentul său;
b) costurile să cuprindă elemente de cheltuieli care pot fi regăsite şi verificate pe
locuri de producţie şi să corespundă cu cele înscrise în conturi şi în contabilitate;
c) costurile trebuie să rămână neschimbate pe perioadele în care nu intervine o
ANIMALIERE
Management
modificare a condiţiilor de producţie;

d) obiectivele şi nivelurile costurilor trebuie să fie precis stabilite, iar
responsabilul unui cost este şi unicul răspunzător de realizarea sau nerealizarea obiectivului
său, atât în sens negativ al imputaţiilor, cât şi în sensul pozitiv al recompenselor.
5. Metoda Brainstorming, denumită şi „asaltul inteligenţei” sau „dezlănţuirea
ideilor” urmăreşte stimularea şi utilizarea gândirii creatoare a unui grup având în vedere
următoarele principii:
a) amânarea judecăţii critice a ideilor sau separarea fazei de apariţie a ideilor de
cea a evaluării lor, înlăturându-se astfel starea de inhibiţie, ci din contră oferind posibilitatea
producerii unei contagiuni ideative, în genul unei „reacţii în lanţ” de la un membru la altul;
b) cantitatea produce calitatea sau generarea de mai multe idei creşte posibilitatea
apariţiei de idei originale. Pe baza acestor principii sunt stabilite reguli care trebuiesc
respectate de fiecare membru al grupului.
6. Metoda conducerii prin delegare este metoda cea mai utilizată în activitatea de
conducere şi constă în transmiterea parţială şi succesivă a autorităţii şi responsabilităţii de la
organele de conducere la posturile de conducere sau de la un conducător la altul, subordonat
acestuia, în vederea realizării unor obiective sau sarcini.
Ideea de transmitere parţială, din definiţia dată acestei metode, rezultă din faptul că
delegarea de responsabilitate şi autoritate nu presupune că cel care deleagă este absolvit de
răspunderea realizării obiectivului şi a sarcinii delegate sau este lipsit de autoritatea delegată.
Din contră, acesta îşi păstrează întreaga autoritate şi întreaga responsabilitate în
modul de realizare a obiectivului delegării şi a consecinţelor acesteia.
Delegarea este succesivă realizându-se de la un nivel ierarhic superior la unul imediat
inferior.
1) În funcţie de perioada pentru care se realizează delegarea, aceasta poate fi
permanentă sau temporară.
 Delegarea permanentă se realizează de la organele colective de conducere
către posturile de conducere, la rândul ei fiind o delegare de autoritate ierarhică (sau delegare
pe persoane de-a lungul unei linii ierarhice) sau o delegare de autoritate funcţională (sau
delegare pe activităţi - exemplu de la A.G.A. prin consiliul de administraţie către contabilul
şef şi directorul comercial). Felul şi conţinutul delegării de autoritate permanentă apar pre-
cizate în Regulamentul de organizare şi funcţionare a unităţii agricole.
ANIMALIERE
Management
 Delegarea temporară se realizează pe anumite perioade de timp, de obicei între

posturile de conducere. Poate apărea însă şi situaţia în care se realizează de la organele
colective de conducere cum ar fi, de exemplu, cea în care în perioada de concediu de odihnă
a directorului general, consiliul de administraţie deleagă o parte din autoritatea şi
responsabilitatea acestuia directorului tehnic.
2) După modul de transmitere al delegării aceasta poate fi implicită (ne-
reglementată în scris) şi reglementată (are la bază un document scris care trebuie să conţină
toate elementele unei delegări de autoritate), cele permanente trebuind să fie obligatoriu
reglementate. Aplicarea acestei metode presupune elaborarea unui proiect care urmăreşte
următoarele aspecte:
 crearea unui climat propice pentru delegare prin informarea permanentă a
personalului privind obiectivele unităţii, prin control şi apreciere a rezultatelor;
 definirea precisă a sarcinilor care pot fi delegate;
 nominalizarea persoanelor care prin competenţe pot primi delegarea pentru
rezolvarea unor sarcini.
Proiectul de delegare trebuie să cuprindă următoarele elemente:
a) Motivul delegării (de ce se deleagă?) apreciază situaţia care a determinat
decizia delegării de autoritate.
Motivaţia delegării poate fi determinată de următoarele situaţii: apariţia unor sarcini
noi, lipsa unui conducător pentru o perioadă semnificativă de timp (concedii de odihnă, de
boală etc.), rezolvarea unor probleme urgente, degrevarea conducătorului de o problemă
specială pe care un colaborator o poate rezolva mai bine datorită specializării lui, verificarea
capacităţii şi aptitudinilor unor subalterni în vederea promovării, încurajarea participării
subalternilor la procesul managerial.
b) Obiectul delegării (ce se deleagă?) trebuie să cuprindă sfera de autoritate şi
responsabilitate care se deleagă din cadrul autorităţii şi responsabilităţii celui care deleagă, în
raport cu atribuţiile care revin celui care primeşte delegarea. Nu se deleagă: atribuţiile care
vizează sarcinile majore ale postului respectiv, deciziile strategice, cele cu caracter
disciplinar, controlul de ansamblu al activităţii.
c) Persoana căreia i se face delegarea şi limita de autoritate (cui se deleagă?).
Alegerea acestei persoane trebuie să aibă în vedere calităţile şi cunoştinţele necesare
exercitării în mod corespunzător a atribuţiilor şi sarcinilor delegate, poate manifesta autoritate,
ANIMALIERE
Management
este plasată cel mai aproape de locul de desfăşurare a proceselor de producţie respective, este
colaborator direct.
d) Termenul de exercitare a delegării (de când până când?) are în vedere
precizarea datelor calendaristice între care persoana primeşte delegarea, îşi manifestă
autoritatea şi responsabilitatea delegată, trebuie să-şi realizeze sarcinile şi să obţină rezultatele
programate.
e) Modul de transmitere al delegării are în vedere respectarea următoarelor
cerinţe:
 prezenţa celor două persoane - care deleagă şi care primeşte delegarea;
 precizarea în scris, foarte clar a obiectului delegării, a obiectivelor ce trebuiesc
realizate;
 stabilirea unui sistem de informare asupra felului în care se exercită atribuţiile;
 informarea celor în subordine asupra delegării realizate.
f) Modul de efectuare a controlului de către persoana care face delegarea -
controlul trebuie să fie axat pe verificarea rezultatelor parţiale realizate pe parcursul delegării
şi cele finale, mai puţin pe metodele şi mijloacele de realizare, acestea lăsându-se în
competenţa celui care a primit delegarea.
Persoana care face delegarea:

Persoanacare primeşte delegarea:
Obiectul delegării sau sarcinile:
Obiectivele:
 Cantitate: . . .
 Indicii de calitate
 Costuri:
 Termen de realizare:
Autoritatea de decizie:
 Limite :
 Condiţii de retrage
 Termene:
 Rezultate sau aspecte urmărite la diferite
termene de control:
Termenul de exercitare a delegării
 de la – până la
Modelul unei fişe de delegare de autoritate:

ANIMALIERE
Management
În cazul în care subalternul sau colaboratorul care a beneficiat de delegare s-a dovedit a
fi necorespunzător, delegarea trebuie întreruptă de cel care a acordat-o, preluând automat
atribuţiile pe care le-a delegat sau delegându-le altei persoane.
Utilizarea delegării în procesul managerial duce la reducerea timpului de rezolvare a
unor probleme, se creează posibilitatea ca managerii să se ocupe de activităţile majore ale
unităţii , se realizează o valorificare corespunzătoare a iniţiativelor, se verifică calităţile şi
competenţele cadrelor în vederea promovării.
În unităţile mari private, conducerea generală deleagă o bună parte din atribuţiile sale,
ea păstrându-şi atributul de luare a deciziilor strategice.
7) Metoda şedinţelor sau a reuniunilor - indiferent de tipul acestora (de informare,
de luare a deciziilor, de conducere obişnuită, de analiză, întâlniri de afaceri), această metodă
comportă patru etape:
 pregătirea;
 desfăşurarea;
 difuzarea deciziilor şi a măsurilor adoptate;
 urmărirea îndeplinirii lor.
În etapa de pregătire se recomandă ca în cadrul ei să se realizeze următoarele acţiuni:
a) Stabilirea unei problematici judicioase (pentru problemele mai complexe, este
indicat a se stabili un număr mai redus de subiecte abordate);
b) Redactarea corespunzătoare a ordinii de zi (tematica sau problemele, ordinea
de abordare, ziua, ora, locul);
c) Stabilirea colectivului de redactare a unor materiale sau de pregătire a unor
informaţii pentru manageri;
d) Desemnarea participanţilor în corelaţie cu natura tematicii abordate şi cu
sarcinile acestora;
e) Pregătirea locului de desfăşurare a şedinţei;
f) Informarea la timp a participanţilor privind conţinutul materialelor supuse
dezbaterii, a zilei, orei şi locului de ţinere a şedinţei;
g) Sprijinirea de către manager a colectivelor în redactarea materialelor pentru a
se veni cu formulări precise, propuneri de măsuri şi variante de decizii eficiente.
În etapa de desfăşurare a şedinţelor este util a se ţine cont de:
ANIMALIERE
Management
a) Tactul şi priceperea managerului de a conduce dezbaterile, ceea ce presupune:

respectarea orei de începere, prezentarea clară a problemelor şi a scopurilor urmărite,
utilizarea unei atitudini corespunzătoare faţă de cei care participă la discuţii, căutând cu tact
să readucă vorbitorii la scopurile şedinţei şi să nu se prelungească timpul de ţinere a şedinţei,
sublinierea ideilor noi şi a propunerilor eficiente, alternarea vorbitorilor de tip teoretic cu cei
de tip practic, preîntâmpinarea stărilor tensionale;
b) Capacitatea managerului de a sintetiza concluziile şi evidenţia deciziile luate.
Etapa de difuzare a deciziilor şi a măsurilor adoptate se materializează în formularea
unor dispoziţii către persoanele desemnate a pune în practică şi a realiza măsurile luate.
Urmărirea modului în care se realizează deciziile luate şi măsurile propuse trebuie
făcută de manager pentru a sesiza eventualele deficienţe, reduceri de ritm, factori neprevăzuţi
care pot apare, în vederea intervenirii cu măsuri de corecţie.
8) Metoda scenariului este cel mai des folosită în activitatea de prognoză a
evenimentelor tehnologice, economice, politice etc. Esenţa acestei metode constă în
proiectarea unor alternative logice, fireşti cu care se pot confrunta unităţile, descriind pas cu
pas, în condiţiile apariţiei unor variabile restrictive sau favorizante, care sunt soluţiile
posibile.
9) Metoda simulării urmăreşte a anticipa care sunt efectele pe care le vor produce
asupra activităţii unităţii şi asupra rezultatelor acestora, modificările din mediul extern sau
deciziile manageriale (creşterea inflaţiei, schimbarea structurii culturilor, trecerea de la
diversificare la specializare etc.).
Eficienţa acestei metode de proiectare a unor variante de strategie depinde de volumul
de variabile introduse şi de gradul de realism în aprecierea mărimii acestora, având în vedere
creşterea complexităţii şi instabilităţii mediului unei unităţi agricole.
Capitolul 5
DECIZIA DE CONDUCERE Şl PROCESUL DECIZIONAL. METODE DE
FUNDAMENTARE A DECIZIILOR Şl DE RAŢIONALIZARE A PROCESULUI
DECIZIONAL
5.1. DECIZIA DE CONDUCERE - CONCEPT, CERINŢE, TIPOLOGIE
Activitatea managerială constă în luarea permanentă a unor decizii care să asigure
buna funcţionare a activităţii de producţie şi economico-financiare.
ANIMALIERE
Management
1.1.1. CONCEPT:
Decizia de conducere reprezintă o modalitate de acţiune aleasă conştient dintr-o
multitudine de variante posibile, pe baza prelucrării şi interpretării unor informaţii, în
vederea realizării unui obiectiv.
În luarea unei decizii intervin patru elemente: obiectivul de atins, variantele de
realizare a acestora, consecinţele şi actul de alegere a celei mai bune opţiuni sau variante.
Implicaţiile economice sunt determinate de faptul că orice decizie presupune
atragerea, alocarea şi combinarea cea mai eficientă a diverselor resurse care se caracterizează
prin diversitate, cantitate, calitate şi cost.
Corectitudinea unei decizii de conducere decurge din faptul că: trebuie să asigure
realizarea obiectivului cu minim de efort şi maxim de efecte, să evite risipa de resurse, de
energie umană şi timp, să nu impună adoptarea unor măsuri de corecţie, iar realizarea ei să
se încadreze în timp util. De exemplu, neefectuarea unei stropiri într-o anumită fază, sau a
unui tratament la animale într-o anume perioadă, pot avea rezultate negative grave, iar
efectuarea lor în afara acestor perioade reprezintă, de fapt, o cheltuială de materiale,
combustibil şi forţă de muncă inutile.
1.1.2. CERINŢE:
1. Fundamentarea judicioasă şi ştiinţifică a deciziei vizează două aspecte
distincte: cunoaşterea situaţiei reale pe baza informaţiilor culese şi prelucrate prin analiză;
elaborarea variantelor, evaluarea acestora şi alegerea celei considerate optime.
2. Decizia să rezulte în urma unui proces decizional a cărui esenţă constă în
obligativitatea elaborării mai multor variante sau posibilităţi de rezolvare a situaţiei care
necesită o decizie, cu precizarea pentru fiecare variantă a consecinţelor.
3. Decizia de conducere trebuie să fie „împuternicită“ sau să aibă un decident
în a cărui competenţă decizională este ea prevăzută. Această cerinţă impune existenţa unei
autorităţi ierarhice şi a uneia profesional-morală din partea managerilor, ambele influenţând
calitatea şi forţa de penetraţie a deciziei. O decizie nesemnată de managerul care a luat-o
dovedeşte o lipsă de responsabilitate din partea acestuia.
4. Adoptarea şi aplicarea deciziei să se încadreze în timp util - realizarea acestei
cerinţe este determinată de următorii factori: modul de funcţionare a sistemului informaţional,
competenţa managerului în luarea deciziei, modul de formulare a dispoziţiilor pentru aplicarea
ANIMALIERE
Management
deciziei, calitatea şi motivaţia executanţilor.

Neîncadrarea adoptării şi aplicării unor decizii in perioada optimă, pentru unităţile
agricole poate avea consecinţe grave, întrucât ele sunt în general corelate cu cerinţele
biologice ale plantelor şi animalelor sau determinate de factorii pedoclimatici şi de piaţă.
Management
5. Integrarea deciziei în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate pe ansamblul

unităţii, coordonarea acesteia cu cele luate de decidenţii cu care se cooperează în rezolvarea
unor situaţii.
Fig.5.1 - Elementele unei decizii de conducere
6. Transformarea deciziei în dispoziţii către executanţi să se facă în timp cât mai scurt şi
într-un mod cât mai corect. Dispoziția de conducere trebuie formulată clar, complet şi concis.
15
Management
Fig. 5.2 - Elementele unei dispoziţii
1.1.3. TIPOLOGIE:
A. Orizont de timp și sfera de cuprindere
1. Deciziile strategice sau pe termen lung stabilesc obiectivele fundamentale ale
unităţilor, solicită un volum mare de resurse, se pot realiza într-un timp mai îndelungat
(profilarea sau specializarea în perspectivă a unităţii, modernizarea unei ferme, realizarea unui
abator, schimbarea unei tehnologii, pătrunderea pe o nouă piaţă etc.). Aceste decizii sunt
adoptate de organele de conducere colectivă şi de managerii de vârf, fiind considerate şi decizii
instituţionale, consecinţele lor sunt durabile şi rezultatele nu pot fi evaluate decât pe termen
lung.
2. Deciziile tactice sau pe termen mediu derivă din cele strategice, urmărind
realizarea obiectivelor acestora sau activităţi specifice unor domenii importante ale unităţilor şi
influenţează doar o parte a acesteia, referindu- se la o perioadă mai mică de timp, de 1-2 ani
(alocarea de îngrăşăminte, optimizarea raţiilor furajere, optimizarea organizării reproducţiei;
optimizarea structurii efectivelor etc.). Aceste decizii pot fi adoptate colectiv sau individual.
3. Deciziile operative (sau curente) sunt cele care privesc pregătirea, declanşarea,
16
Management
organizarea şi coordonarea proceselor de muncă sau cele care rezolvă problemele zilnice, se
referă la perioade scurte de timp, zile, decade, câteva săptămâni (organizarea campaniei de
recoltare, de populare sau depopulare, de însilozarea a furajelor, de tuns, aducerea unor
materiale în unitate, livrarea unor produse etc.).
B. Natura deciziilor:
1. Decizii tehnice (dozele de îngrăşământ, normele de udare, cumpărarea unui
anumit tip de maşină sau instalaţie, alegerea unui tip de adăpost, alegerea unui hibrid sau a unei
rase de animale etc.);
2. Decizii cu caracter zoo-veterinar (efectuarea de tratamente, lucrări de
dezinfecţii, deratizări);
3. Decizii tehnologice (modificare raţii, stabilire tehnologie de cultivare a
plantelor, optimizarea duratei de exploatare sau a greutăţii de livrare la animale îngrăşate etc.);
4. Decizii organizatorice (organizarea forţei de muncă, stabilirea programului de
lucru, organizarea transportului furajelor la grajd, organizarea sistemului informaţional);
5. Decizii economice (cele care urmăresc raţionalizarea cheltuielilor, reducerea
costurilor, sporirea calităţii produselor, creşterea preţului de livrare, alegerea pieţei de
desfacere);
6. Decizii sociale (recrutarea şi angajarea forţei de muncă, elaborare contracte de
muncă, acordarea de stimulente materiale, retrogradări sau promovări, desfacerea contractelor
de muncă, precizarea nivelului de salarizare pentru angajaţi etc.);
7. Decizii ecologice (folosirea ca îngrăşământ a gunoiului, depozitarea gunoiului
în construcţii speciale şi aplicarea lui numai în sezonul rece, amplasarea construcţiilor
zootehnice la anumite distanţe faţă de centrele urbane etc.).
C. Numărul de persoane:
1. Deciziile individuale sau unipersonale se iau de către un singur cadru de
conducere. Ele trebuie să derive din cele colective, fiind de obicei din grupa celor tactice şi a
celor operative.
2. Deciziile colective sau de grup sunt cele adoptate la nivelul organelor de
conducere colectivă sau la nivelul unor grupuri special organizate, au un caracter complex,
vizând aspectele fundamentale ale unităţilor agricole şi făcând parte din grupa deciziilor
17
Management
strategice.
D. Natura condiţiilor pentru care acestea se iau:
1. Deciziile adoptate în condiţii de certitudine sunt cele care se bazează pe faptul
că variabilele implicate în procesul decizional sunt controlabile, li se poate prevedea evoluţia şi
de aici probabilitatea maximă de a realiza obiectivele programate.
În general aceste decizii aparţin cadrelor de conducere din prima linie (unele decizii
privind reducerea costurilor, creşterea productivităţii muncii, a numărului de fătări, nivelul
producţiilor de lapte, pot fi considerate decizii în condiţii de certitudine).
2. Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine au în vedere situaţiile cele mai
frecvent întâlnite şi caracterizate prin faptul că nu se cunosc sau se cunosc foarte puţin
informaţiile pentru fiecare opţiune şi nu li se poate atribui vreo probabilitate. Alegerea unei
decizii se poate face după anumite scenarii care pot fi: optimist, pesimist şi realist.
Deciziile din această categorie aparţin managerilor de vârf şi vizează asigurarea
viabilităţii şi dezvoltării unităţilor într-un mediu extern permanent nesigur. Consecinţele care
rezultă sunt foarte importante, constând pe termen scurt în fluctuaţia profitului, iar pe termen
lung într-un climat de instabilitate a unităţilor agricole în care ele trebuie permanent să decidă
şi să acţioneze.
3. Deciziile adoptate în condiţii de risc vizează situaţiile în care decidentul,
cunoscând factorii şi fenomenele care pot influenţa rezultatele diverselor opţiuni, poate atribui
acestora o probabilitate matematică fiecăruia dintre ei şi poate calcula speranţa matematică a
câştigului fiecărei opţiuni şi alege apoi pe cea considerată cea mai bună.
Majoritatea deciziilor luate de managerii de mijloc (cu producţia, economic, comercial)
intră în categoria celor luate în condiţii de risc.
4.2.
18
ANIMALIERE
Management
Cursul nr. 10
1.2. METODE DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR

În activitatea de conducere, managerii nu se pot baza numai pe intuiţie, judecată sau
experienţă proprie. Principiile gestiunii economice se realizează în condiţiile în care deciziile
adoptate sunt rezultatul unei fundamentări ştiinţifice, bazată pe utilizarea unor metode şi tehnici
specifice, puse la dispoziţie de cercetarea operaţională şi de analizele contabile şi financiare.
Alegerea metodelor depinde de natura situaţiilor pentru care se iau deciziile, de
posibilitatea cuantificării variabilelor, de natura fenomenelor şi obiectivelor.
Metodele cele mai utilizate pentru adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine
sunt: balanţa legăturilor între ramuri, funcţiile de producţie: programarea lineară,
programarea multidimensională, programarea multifactorială, metoda normativ-constructivă,
modelarea prin grafice-reţea, modelarea cibernetică.
 Balanţa legăturilor între ramuri se utilizează în fundamentarea deciziilor
privind natura şi mărimea ramurilor de producţie la nivelul unităţilor agricole;
 Programarea liniară poate fi utilizată în optimizarea raţiilor, a structurii
efectivelor de animale pe categorii, a planului de cultură;
 Programarea multifactorială permite adoptarea unor decizii ţinând cont de un
ansamblu de factori (maximizarea producţiei, minimizarea cheltuielilor şi maximizarea
veniturilor).
 Metoda normativ-constructivă esența acestei metode constă în aceea că plecând
de la o variantă existentă se construiesc alte variante posibile pe bază de normative, precizându-
se consecinţele, şi în raport de nivelul acestor consecinţe se alege varianta de decizie considerată
cea mai bună.
 Metoda modelării prin grafice-reţea se utilizează în fundamentarea deciziilor
privind dotarea cu mijloace de producţie, optimizarea folosirii acestora, optimizarea
tehnologiilor, avându-se în vedere criteriu-timp, criteriu-cost sau criteriul-consum de muncă.
 Modelarea folosind teoria cibernetică are aplicabilitate în optimizarea
fluxurilor tehnologice din unităţile zootehnice.
Metodele de adoptare a deciziilor în condiţii de risc sunt: metoda speranţei
matematice, metoda arborelui decizional, etc,.
1
ANIMALIERE
Management
 Metoda speranţei matematice are în vedere faptul că decidentul poate aprecia

probabilitatea de apariţie a unor stări ale naturii, ele fiind cuprinse între zero şi unu, şi poate
calcula speranţele de obţinere a unor anumite rezultate. Dacă situaţiile de risc nu sunt luate în
calcul pot fi luate decizii fie excesiv de prudente (înlăturându-se iniţiativa), fie excesiv de
riscante (acceptând riscuri mari prin supraestimarea propriilor intuiţii sau prin neglijarea
voită a situaţiilor de risc). În practica de producţie, ambele variante au consecinţe negative.
 Metoda arborelui de decizie reprezintă o tehnică de analiză a consecinţelor
potenţiale ale unor decizii complexe pe perioade mai lungi şi constă în proiectarea sub formă
de diagramă a unor evenimente viitoare ce pot afecta o decizie şi care reclamă o serie de noi
decizii succesive.
Pentru fiecare eveniment se stabileşte o probabilitate de manifestare, iar pentru fiecare
decizie sau acţiune se identifică consecinţele.
Metode de adoptare a deciziilor în condiţii de incertitudine - stabilirea criteriilor
pentru alegerea alternativei optime de decizie este corelată cu felul matricelor decizionale,
respectiv dacă are punct de echilibru sau nu.
Pentru matricele cu punct de echilibru în literatura de specialitate se recomandă
următoarele criterii (sau reguli): criteriul pesimist; criteriul optimist; criteriul extremelor;
criteriul mediei a lui Laplace .
 Criteriul pesimist sau regula prudenţei este recomandat a se utiliza în deciziile
luate la nivele ierarhice superioare şi constă în alegerea variantei optime dintre cele mai scăzute,
în aşa fel încât să se obţină un maxim de câştig sau un minim din pierderile maxime.
 Criteriul optimist în antiteză cu primul are la bază ideea că situaţiile incerte sunt
de natură să influenţeze favorabil rezultatele, decidentul alegând alternativa care asigură
avantajul maxim.
 Criteriul extremelor se bazează pe un coeficient de optimism-pesimism cuprins
între 0 şi 1, valoarea zero corespunzând unui pesimism absolut, iar valoarea 1 unui optimism
absolut.
 Criteriul mediei (a lui Laplace) are la bază calcularea mediei aritmetice simple a
rezultatelor, alegându-se apoi soluţia care obţine media cea mai ridicată, dacă rezultatele
exprimă nivelul producţiilor, al veniturilor sau al profitului şi media cea mai scăzută dacă
rezultatele exprimă costurile.
2
ANIMALIERE
Management
1.3. PROCESUL DECIZIONAL - COMPONENTĂ A SISTEMULUI

MANAGERIAL DIN UNITĂŢILE ECONOMICE
În funcţie de conţinut şi scop se disting următoarele etape în desfăşurarea procesului

decizional (fig. 5.5): identificarea problemei sau a situaţiei şi diagnosticarea ei; fixarea obiecti-
velor; culegerea informaţiilor, selectarea şi prelucrarea lor; analiza informaţiilor; elaborarea
variantelor de soluţionare; luarea deciziei, punerea în practică a deciziei, controlul şi
evaluarea deciziei.
A) FAZA DE ANALIZĂ
A.1. Identificarea situaţiei şi diagnosticarea ei – are drept obiectiv sesizarea situaţiei
care reclamă luarea unei decizii. Ea poate exprima apariţia unui decalaj între nivelul programat
al unor indicatori de producţie, economici sau financiari şi nivelul realizat la un moment dat,
poate viza un anumit tip de strategie, apariţia unor conflicte de muncă, cumpărarea de utilaje
sau de animale, cucerirea unei pieţe de desfacere etc.
Fig. 5.5 - Etapele procesului decizional

O identificare necorespunzătoare a situaţiei duce la adoptarea unei decizii incorecte şi
ineficiente.
A.2. Analiza informaţiilor - urmăreşte descoperirea cauzelor care au determinat
3
ANIMALIERE
Management
situaţiile care necesită decizii, stabilirea condiţiilor limită sau a restricţiilor, cunoaşterea
mijloacelor sau a resurselor disponibile.
A.3. Culegerea informaţiilor, selectarea şi prelucrarea lor - în funcţie de situaţia

apărută se precizează ansamblul de informaţii considerate necesare, se culeg aceste informaţii
din documente, discuţii sau observaţii directe, studii pentru situaţiile mai complexe, se verifică
obiectivitatea şi realismul acestora, se selecţionează înlăturându-se cele considerate nerelevante
sau mai puţin reale.
A.4. Fixarea obiectivelor - poate viza atingerea nivelurilor programate iniţial pentru
situaţii în derulare sau corectarea deficienţelor sesizate în prima etapă. Pot apărea însă situaţii
noi care necesită fixarea unor noi obiective (exemplu alocarea unei părţi din profit pentru
achiziționarea unei noi linii de producție în vederea diversificării produselor vândute).
B) FAZA DE DECIZIE
B.1. Elaborarea variantelor de soluţionare - presupune mai întâi alegerea metodelor
de fundamentare a diverselor soluţii posibile în funcţie de obiectivele fixate. Se elaborează apoi
toate variantele de rezolvare posibile şi se calculează consecinţele economice (nivelul
costurilor, a consumului de muncă, a calităţii produselor etc.), financiare (cifra de faceri,
profitul etc.), sociale (nivelul veniturilor personalului, condiţiile de muncă etc.), juridice şi
criteriile de fundamentare.
B.2. Luarea deciziei de conducere - decidentul compară variantele de soluţionare
elaborate, analizând avantajele şi inconvenientele fiecărei variante în raport de criteriile alese,
de consecinţele variantelor (financiare, economice, sociale, ecologice) și în final alege varianta
de soluţionare considerată cea mai avantajoasă în raport cu obiectivele fixate.
B.3. Punerea în practică a deciziei - presupune comunicarea acesteia, formularea
dispoziţiei de execuţie a deciziei, lansarea sarcinilor şi declanşarea acţiunilor concrete.
C) FAZA DE PUNERE ÎN APLICAȚIE A DECIZIEI

C.1. Controlul şi evaluarea deciziei – are o importanţă majoră, atât pentru decident,
cât şi pentru activitatea productivă. Managerul urmăreşte modul în care se materializează
dispoziţia dată pe baza deciziei luate, modul de derulare a acţiunilor şi de participare a
executanţilor, rezultatele parţiale, în vederea adoptării eventual a unor decizii de corecţie.
În final se compară rezultatele obţinute prin aplicarea deciziei, cu obiectivele fixate.
4
ANIMALIERE
Management
Unele din cele mai importante constrângeri ce apar în luarea unei decizii sunt:
cantităţi limitate de resurse proprii, asigurarea nevoilor şi motivaţiilor personalului,
fenomenele de pe piaţă (lansarea unei game de produse noi de o unitate rivală, reducerea de
preţ adoptată de mai mulţi concurenţi etc.), realităţile politice determinate de o societate
pluralistă, reglementările guvernamentale, crizele economice (inflaţie mare, devalorizarea
monedei naţionale, diminuarea producţiei inputurilor etc.)
1.4. SISTEMUL INFORMAŢIONAL ŞI ROLUL LUI ÎN PROCESUL
DECIZIONAL
În prezent, aproape în unanimitate managerii consideră informaţia ca un mijloc esenţial
de comunicare eficientă şi de luare a deciziilor, un bun sistem de informare determinând în mare
parte succesul unei întreprinderi sau al unei exploataţii.
Este necesar a se face însă distincţie între „informaţii” şi „date”.
Datele cuprind fapte, statistici, evaluări, opinii, elemente care sunt frecvent prezentate
sub formă numerică şi care nu au nicio semnificaţie sau utilitate particulară. Orice
întreprindere sau exploataţie agricolă are nevoie să prelucreze datele primare, raportându-le la
vânzări, costuri, stocuri, clienţi, furnizori etc., pentru a lua decizii. Această prelucrare a datelor
urmăreşte creşterea valorii şi semnificaţiei lor pentru manageri sau pentru şefii exploataţiilor,
transformându-le, de fapt, în informaţii.
Informaţiile reprezintă datele brute, prelucrate prin tehnici specifice pentru a
corespunde naturii activităţii managerilor şi obiectivele urmărite de aceştia.
Sursele de date pot fi interne sau externe. Sursele interne de date provin unele din
situaţiile financiare (venituri, costurile de producţie, cheltuielile cu vânzarea), din bilanţ (contul
clienţilor, contul stocurilor, a încasărilor, a furnizorilor) sau din documentele contabile privind
producţia obţinută, producţia vândută, consumurile de diverse materii şi materiale etc.). Sursele
externe sunt în general publicaţii guvernamentale, reviste profesionale, raportări statistice,
periodice etc., ele comunicând date legate de rata inflaţiei, rata şomajului, nivelul dobânzilor,
cotaţiile la bursă, noutăţi legate de noi tehnologii, noi rase, noi substanţe sau medicamente,
noi utilaje etc.
Prelucrarea matematică constă în calcularea unor indicatori (producţia medie zilnică,
costul unitar variabil, consumul specific, venitul mediu lunar etc.) şi indici (procentul de
creştere a vânzărilor, procentul de mortalităţi, procentul de natalitate etc.).
Valoarea informaţiilor este apreciată pe baza următoarelor aspecte: pertinenţa,
5
ANIMALIERE
Management
calitatea, caracterul oportun, amploarea, forma de prezentare şi costul.

1. Pertinenţa informaţiei exprimă gradul de utilitate, respectiv măsura în care ea
poate ajuta pe manager în activitatea de planificare, de luare a deciziei şi de control. Informaţiile
utile pentru managerul general nu coincid cu cele necesare pentru managerul cu producţia.
2. Calitatea informaţiei este dată de gradul în care ea reflectă realitatea. O
informaţiei deformată, depăşită face ca şi decizia luată să nu fie oportună şi eficientă.
Caracterul oportun indică necesitatea ca informaţia să existe şi să fie pusă la dispoziţia
managerului înaintea momentului luării deciziei. Există informaţii care sunt necesare zilnic
(producţia de lapte mulsă, producția/schimb etc.), unele lunar (nivelul producţiilor, al vânzărilor
şi al veniturilor, procentul de mortalităţi, procentul de ouat, costul unitar etc.) şi altele anual
(cifra de afaceri, rata profitului, eficienţa investiţiilor, productivitatea muncii etc.).
3. Amploarea informaţiilor exprimă cantitatea de informaţii necesare cadrelor de
conducere, existând o legătură directă între aceasta şi natura şi complexitatea situaţiilor care
reclamă luarea deciziilor.
4. Forma de prezentare trebuie să fie cât mai sugestivă şi accesibilă înţelegerii; de
preferat în forme cât mai concentrate, dar cu o cât mai mare putere de expresie şi informare.
5. Costul informaţiei trebuie să nu fie ridicat, adică să asigure satisfacerea tuturor
cerinţelor unei maxime exigenţe, dar cu un consum de muncă vie şi trecută cât mai redus.
Pentru a realiza aceste cerinţe şi pentru a avea eficienţă este necesară organizarea unui
sistem informaţional la nivelul unităţilor.
Sistemul informaţional reprezintă un ansamblu de mijloace, metode şi acţiuni,
integrate într-un tot, prin intermediul căruia se optimizează construirea şi circulaţia
informaţiilor, în scopul realizării obiectivelor unităţii, a măsurării şi controlului rezultatelor
obţinute.
Organizarea unui sistem informaţional propriu unei unităţi agricole presupune realizarea
următoarelor etape:
6
ANIMALIERE
Management
Fig. 5.6 - Etapele conceperii unui sistem informaţional (6)

1. Stabilirea obiectivelor este necesar a avea în vedere specificul fiecărui
compartiment şi precizare foarte precisă a acestor obiective.
De exemplu, pentru managerul fermei zootehnice obiectivul principal îl constituie
posibilitatea ca prin sistemul informaţional să cunoască zilnic nivelul producţiilor realizate de
lapte, starea de sănătate a animalelor, pe directorul comercial, situaţia vânzărilor, pe directorul
economic, situaţia cheltuielilor etc.
2. Definirea necesarului de informaţii presupune precizarea de către fiecare
manager a tuturor informaţiilor care le sunt necesare în sfera lor de activitate şi a termenelor
pentru luarea deciziilor.
3. Limitele în organizarea unui sistem informaţional sunt de ordin intern: costul
implementării sistemului, disponibilităţile de specialişti care pot organiza şi opera în cadrul
sistemului şi de ordin extern: disponibilităţile existente în ceea ce priveşte materialele necesare
pentru crearea unui anumit tip de sistem informaţional, nivelul informaţiilor care pot fi luate de
la furnizori, de la clienţi, etc;
4. Recunoaşterea surselor de informaţii, redactarea tipurilor de formulare pentru
înregistrarea datelor, alegerea modului de prezentare a rapoartelor informaţionale care să
corespundă obiectivelor şi cerinţelor decidenţilor;
5. Studierea diverselor soluţii posibile presupune determinarea diagramelor pentru
intrările şi ieşirile din sistem şi a documentelor necesare pentru conservarea sistemului;
6. Punerea în funcţiune a sistemului informaţional trebuie combinată cu acţiunea
de verificare a modului de funcţionare, modificările ulterioare de tip feed-back putându-se face
în oricare din aceste etape.
7
ANIMALIERE
Management
Fig. 5.7 - Schema funcţionării unui sistem informaţional
Crearea unui sistem informaţional prezintă următoarele avantaje:

 se realizează uşor şi rapid legătura între baza de date şi decidenţi;
 creşte productivitatea muncii în acest domeniu (numărul de informaţii
vehiculate pe unitatea de timp sau pe persoană);
 se poate trata un volum foarte mare şi divers de date şi informaţii;
 se măreşte posibilitatea şi viteza de comunicare între decidenţi sau a acestora cu
exteriorul;
 se ameliorează luarea deciziilor, având în vedere celelalte avantaje enumerate.
8
ANIMALIERE
Management
Un bun sistem de informare este acela care pe baza datelor pe care le furnizează, permite
diagnosticarea precisă a situaţiei existente la un moment dat - pe ansamblu şi pe fiecare
compartiment al acesteia, pe întregul proces de producţie şi pe fazele sale - scoţând în evidenţă
germenii care favorizează apariţia fenomenelor negative, pentru anihilarea lor, astfel încât să se
restabilească mersul normal al activităţii şi orientarea acesteia spre atingerea parametrilor
optimi.
GESTIUNEA ECONOMICĂ ÎN UNITĂŢILE AGRICOLE. RESURSELE Şl

FACTORII DE PRODUCŢIE
GESTIUNEA ECONOMICĂ ÎN UNITĂŢILE AGRICOLE

6.1.1. Conceptul, obiectivele şi fundamentele gestiunii economice
Unităţile agricole dispun de un ansamblu de factori de natură materială (pământ, materii
prime, utilaje, adăposturi, animale), umană şi financiară, pe care îi utilizează în scopul obţinerii
diferitelor produse: grâu, porumb, soia, lapte, carne, ouă, lână etc.
Aceşti factori pot fi însă combinaţi în cantităţi diferite, în funcţie de tipul producţiei,
volumul acesteia şi tehnologia de obţinere. Unii dintre ei sunt ficşi (suprafaţă de teren, numărul
şi capacitatea adăposturilor, numărul de maşini), alţii sunt variabili (cantitatea de furaje, de
material seminal, de seminţe pentru cultura furajelor, de îngrăşăminte etc.).
Există factori care pot fi substituiţi în condiţiile în care nu sunt suficienţi, cu alţi factori
în exces, dar în raporturi determinate de natura lor, conţinutul şi valoarea acestora, de volumul
producţiilor dorite.
De asemenea, apar variante diferite de combinare a culturilor şi a speciilor de animale,
a produselor, în raport cu volumul factorilor ficşi: exemplu creşterea vacilor împreună cu
creşterea oilor, cultivarea cerealelor cu cea a plantelor tehnice, în funcţie de modul în care se
repartizează între ele suprafeţele, resursele financiare sau cele umane.
În luarea deciziilor, managerii trebuie să găsească răspunsuri la următoarele întrebări
care se pun permanent: „Ce trebuie produs?”; „Cât trebuie produs?”, „Cum trebuie produs?”
(cu ce combinaţii de factori pentru un cost cât mai scăzut).
La acestea, în etapa actuală se adaugă şi întrebările: „Cum se va controla calitatea
produselor?” şi „Cum se vor evalua performanţele sistemului de producţie ales?”.
Consumul de factori se materializează valoric în cheltuieli, care însumate şi raportate la
9
ANIMALIERE
Management
volumul produselor obţinute determină anumite niveluri de costuri unitare.

Prin vânzarea produselor se obţin veniturile, iar prin diferenţa între acestea şi cheltuieli
se obţine, în principiu, profitul unităţii sau al exploataţiei şi, respectiv, al familiei cărei îi
aparţine, în cazul celor private.
Maximizarea profitului reprezintă deci obiectivul economic fundamental al gestiunii
unei unităţi economice.
Obiectivele pe care conducătorul unei unităţi sau exploataţii agricole doreşte să le
atingă, conferă un sens deciziilor luate.
Gestiunea economică reprezintă activitatea de gospodărire şi administrare a unei
unităţi economice cuprinzând un ansamblu de responsabilităţi ce vizează alegerea
combinaţiilor dintre factori, dintre factori şi produse şi dintre produse, legat de natura şi
profilul unităţii, în vederea obţinerii de bunuri şi servicii, în condiţii de profitabilitate maximă.
Realizarea unei gestiuni eficiente constă, de fapt, în a găsi dintre toate soluţiile posibile,
un sistem de producţie optim. Acest optim se caracterizează printr-un ansamblu coerent de
combinaţii, ţinând cont de anumite limite sau restricţii de natură tehnologică (ex. rotaţia
culturilor), de natură socială şi psihologică (mentalitatea fermierului, situaţia familială a
acestuia etc.), de natura economică (preţurile, posibilităţile de vânzare etc.).
Deciziile care privesc gestiunea şi care angajează deci viaţa unei exploataţii sunt diferite,
în raport cu orizontul de timp. Astfel:
 Deciziile pe termen scurt - privesc în general executarea diverselor lucrări sau
procese de muncă, cum ar fi: ordinea de urgenţă a lucrărilor din ziua următoare, volumul de
producţie se va vinde în luna următoare pe o anumită piaţă etc.
 Deciziile pe termen mediu sunt în general cele prin care se aleg producţiile,
factorii şi tehnologiile asociate.
 Deciziile pe termen lung sunt cele care angrenează un volum ridicat de investiţii
şi se realizează într-o durată mai mare de timp, cum ar fi: înfiinţarea unei ferme zootehnice,
achiziţionarea de maşini şi instalaţii, amenajările funciare etc.
6.1.2.Principiile de bază ale gestiunii economice şi legile utilizate

Principiile de bază ale gestiunii economice sunt: principiul combinării produselor,
principiul combinării factorilor, principiul raportului factor-produs, principiul calităţii totale,
principiul maximizării profitului.
10
ANIMALIERE
Management
1. Principiul combinării produselor - exprimă ideea raportului optim dintre

diferite produse (sau specii) care se pot realiza într-o unitate în funcţie de modul de repartizare
a factorilor ficşi între posibilele lor utilizări, pentru a obţine o rentabilitate maximă. Aplicarea
acestui principiu permite obţinerea celui mai bun răspuns la întrebarea: Ce se va produce în
unitate?
2. Principiul combinării factorilor – are ca esență proprietatea unor factori de a se
substitui şi combina între ei şi deci se pune problema cum trebuie alocaţi şi combinaţi pentru
un anumit volum de producţie ca să asigure un cost minim (Cu ce cost ?).
3. Principiul raportului factor-produs - este cel care dă răspuns la întrebarea: Cât
să produc?, determinând cantităţile de factori variabili care trebuie combinaţi cu factorii ficşi
în vederea maximizării producţiei sau a profitului (implicit aflarea nivelului producţiei
corespunzătoare acestuia).
4. Principiul calităţii totale - este abordat recent şi exprimă necesitatea asigurării
unei calităţi superioare a unui produs prin controlul acesteia de-a lungul întregului flux
tehnologic de obţinere (de la proiectarea produsului şi controlul materiilor prime până la
controlul ultimei verigi tehnologice), nu numai prin controlul final, micşorându-se astfel
pierderile.
5. Principiul maximizării profitului – are ca bază teoria economică potrivit căreia
utilizarea de factori variabili care minimizează costurile sau cu care se asigură, de exemplu,
folosirea integrală a forţei de muncă, nu asigură, întotdeauna, maximizarea profitului. Cu alte
cuvinte, obţinerea unui cost minim nu dă siguranţa obţinerii profitului maxim, întrucât intervine
şi nivelul preţului de vânzare a produsului.
Gestiunea economică se bazează pe următoarele legi ale economiei unei unităţi: legea
randamentelor neproporţionale, legea randamentelor echimarginale, legea avantajului
comparativ.
1. Legea randamentelor neproporţionale - demonstrează evoluţia raportului dintre
factorii variabili şi producţie (respectiv relaţia factor-produs) permiţând găsirea răspunsului la
întrebarea: Cât să se producă dintr-un anumit produs?
În practica gestiunii apar frecvent situaţii când unul din factori variază cantitativ, în
combinaţia cu ceilalţi factori care nu se modifică, fiind consideraţi ficşi.
De exemplu, cantitatea de concentrate dintr-o raţie la vaci, sau cantitatea dintr-un
ingredient al unui produs alimentar, sau norma de irigare la o anumită cultură pot varia,
11
ANIMALIERE
Management
celelalte componente/elemente tehnologice nemodificându-se. Interesează care sunt cantităţile

din factorul variabil care determină producţia maximă sau profitul maxim.
Evoluţia ascendentă a producţiei totale, în funcţie de numărul de doze aplicate din
factorul variabil luat în considerare, evidenţiază creşterea ei odată cu creşterea dozelor
aplicate, până la un moment dat când atinge maximul, după care alocarea în continuare a
factorului variabil determină o scădere a producţiei și o creștere a cheltuielilor.
2. Legea randamentelor echimarginale se aplică în situaţia în care o unitate
agricolă nu dispune de o cantitate suficientă de factor variabil pentru a-1 aplica în vederea
obţinerii unei producţii optime. Întrebarea care se pune este: Cum trebuie repartizată cantitatea
respectivă între mai multe posibilităţi de utilizare în vederea maximizării profitului?
Această lege arată că repartizarea trebuie să urmărească valoarea productivităţilor
marginale pentru fiecare posibilitate de utilizare în raport cu preţul de vânzare al produselor
obţinute.
Pentru înţelegerea principiului aceste legi, să considerăm că într-o fermă de vaci,
efectivul poate fi grupat în trei grupe după producţia medie de lapte. Unitatea poate să aloce o
cantitate de nutreț concentrat de maximum 5 kg/zi. Cum trebuie repartizată această cantitate pe
cele trei grupe, calculată în kg/cap/zi, astfel ca profitul să fie maxim, ştiind că furajul concentrat
se cumpără cu 5 lei/kg. Este necesar în această situaţie a se calcula valoarea productivităţilor
marginale ale factorului - concentrate - pentru fiecare doză alocată şi fiecare categorie de vaci.
Tabelul 6.1
Nivelul valorii productivităţilor marginale pe doze de nutreț concentrat şi categorii
de vaci
Nr Mărimea Valoarea productivităţilor marginale a concentratelor
crt dozei de nutret (în lei)
concentrat (kg) Grupa 1 - vaci cu Grupa 2 - vaci Grupa 3 - vaci
4000 l/cap cu 3000 l/cap cu 2000 1/ cap
1 1 7,0 6,0 4,2
2 1 6,3 5,5 3,3
3 1 5,7 5,0 2,6
4 1 5,2 4,6 2,0
5 1 4,7 4,2 1,5
adaptat după George Bublot - IJexploitation agricole
Urmărind ce se întâmplă dacă se va da prima doză de 1 kg concentrat pe
rând fiecărei grupe de vaci se constată următoarele:
12
ANIMALIERE
Management
 La grupa 1 - se va obţine un profit/vacă de 2,0 lei/zi ca diferenţă dintre valoarea

productivităţii şi costul unui kilogram de concentrat (7,0 - 5,0 = 2,0);
 La grupa a 2- a - profitul pe vacă va fi de 1,0 leu/zi, utilizând acelaşi raţionament
(6,0 - 5,0);
 La grupa a 3- a - se vor obţine pierderi de 0,8 lei/zi (4,2 - 5,0 = - 0,8). Prin
comparaţie rezultă că este eficient ca prima doză de concentrate să fie dată primelor 2 grupe.
Mergând cu acelaşi mod de calcul al profitului pentru dozele următoare rezultă, în final,
următoarea repartizare optimă a celor 5 kg de concentrate:
 grupei 1 de vaci - 3 kg/zi (doza 1, doza a 2-a şi a 3-a), pentru că asigură profitul
cel mai ridicat de 4 lei/vacă/zi (2,0 + 1,3 + 0,7);
 grupei a 2-a de vaci – 2 kg/zi (a se vedea 1 şi 2 a acestei grupe comparativ cu
doza a 4-a şi doza a 5-a de la grupa 1). Profitul total/vacă al grupei a 2-a pentru cele 2 kg
concentrate/zi va fi de 1,5 lei [(6,0 - 5,0) + (5,5 - 5,0)];
 grupei a 3-a de vaci nu se vor da concentrate pentru că prin cost în raportul cu
sporul de venit aduce pierderi exploataţiei respective.
Folosirea raţionamentului acestei legi necesită însă în prealabil efectuarea unor
experienţe cu aplicarea factorului variabil pentru a putea determina evoluţia şi valoarea
productivităţii sale marginale.
3. Legea avantajului comparativ exprimă ideea că fiecare exploataţie (regiune sau
ţară) trebuie să producă ceea ce ea obţine cel mai bine şi să renunţe la produsele pe care alte
exploataţii sau regiuni le produc cu un mai mare avantaj comparativ.
Factorii care determină avantajele comparative sunt în general următorii: nivelul
preţurilor, competenţa tehnică, tehnologia aplicată, rate marginale diferite de substituire.
Aceste rate sunt determinate de progresul tehnic, de fertilitatea solului, de randamentul
animalelor, de modul de organizare comercială a unităţii etc.
RESURSELE ȘI FACTORII DE PRODUCŢIE
Resursele şi factorii de producţie - concepte, tipologie

Desfăşurarea complexului de activităţi din cadrul unei unităţi agricole este condiţionată
de existenţa unor elemente ca: suprafeţe de teren, adăposturi, animale, forţă de muncă,
mijloace mecanice, furaje, energie etc., în cantităţi şi sortimente determinate de natura şi scopul
13
ANIMALIERE
Management
proceselor de producţie. Aceste elemente de natură materială, umană şi financiară, proprii sau
atrase, disponibile la un moment dat într-o unitate definesc conceptul de resursă. Ele au în
raport cu procesul de producţie caracterul unui potenţial productiv.
Factorii de producţie reprezintă resursele care sunt utilizate nemijlocit în procesul de
producţie şi contribuie la obţinerea producţiilor.
a) Factori de producție tradiţionali sunt reprezentați de: munca, natura (în special
pământul) şi capitalul;
b) Factori de producție moderni (neofactori): tehnologiile şi progresul tehnologic,
informaţia, capacitatea managerială a conducătorului şi abilitatea întreprinzătorului (fig. 6.1).
FACTORII CLASICI NEOFACTORII

- Natura - Tehnologiile,
- Munca - Informaţia
- Capitalul - Capacitatea managerială,
- Abilitatea de întreprinzătorului
Fig. 6.1 - Structura factorilor de producţie
14
O altă clasificare are în vedere criteriile: esenţa sau natura factorilor, raportul între
volumul factorilor şi volumul producţiei obţinute, participarea la una sau mai multe activităţi
de producţie.
Clasificarea factorilor de producţie:
Tabelul nr. 6.2.
Criteriul de Tipul factorilor Caracteristici
clasificare
Naturali: fertilitatea naturală a  Nu sunt purtători de costuri. Prin acţiunea lor
solului, precipitaţii, temperatură, vânt, pot favoriza sau defavoriza desfăşurarea proceselor de
insolaţie, grosimea stratului de zăpadă producţie şi eficienţa utilizării factorilor economici;
etc.  Cunoaşterea probabilităţii de apariţie şi a
Economici: modului lor de manifestare permite valorificarea mai
bună a factorilor economici;
 Sunt purtători de costuri, care se transmit
Materiali: tractoare, maşini asupra produselor obţinute;
agricole, instalaţii, construcţii,
amenajări hidrotehnice, plantaţii de vii
A. Esenţa şi pomi, seminţe, animale de producţie,
factorilor îngrăşăminte etc.;
Umani: personalul din exploataţiile  Reprezintă factorul conştient al întregii
agricole; activităţi, elementul prin care sunt puse în acţiune
mijloacele de producţie;
 Crează valori mai mari decât propriul său cost;
Juridici:  Cunoaşterea lor asigură legalitatea deciziilor de
utilizare a celorlalţi factori;
Politici:  Oferă oportunităţi sau restricţii.
B. Ficşi: pământul, tractoarele,  Volumul lor nu este influenţat în cursul anului

Raportul maşinile agricole, construcţiile, de variaţia producţiei totale;
între volumul amenajările hidrotehnice, plantaţiile  Determină în bună măsură capacitatea de
factorilor şi pomicole, viticole etc. producţie a exploataţiei agricole;
volumul  Participă la mai multe cicluri de producţie,
producţiei transmiţându- şi treptat valoarea asupra producţiei;
totale  Încarcă costurile de producţie prin cheltuieli cu
obţinute amortizarea lor.
Variabili: îngrăşăminte, seminţe,  Volumul lor depinde nemijlocit de variaţia
furaje, apa pentru irigat, pesticide etc producţiei totale;
 Se consumă integral într-un ciclu de producţie,
transmi- ţându-şi în totalitate valoarea asupra producţiei
obţinute.
Specifici: sămânţa, materialul  Utilizarea lor este limitată la o singură cultură
C. săditor, materialul seminal; sau categorie de animale;
Participarea Polivalenţi sau comuni: îngră-  Sunt folosiţi la o gamă largă de culturi sau
la una sau şăminte, furaje, carburanţi, tractoare, categorii de animale.
mai multe pluguri, maşini agricole etc.
activităţi de
producţie
A) După natura lor, factorii se pot grupa în: naturali, biologici, economici,
politici, socio-culturali, juridici, politici.
Management
 Factorii naturali sunt reprezentați de temperatură, precipitaţii, lumină,

vânturi, sol, apa, fertilitatea naturală a solului etc., de care nu se poate face abstracţie, ei
influenţând favorabil sau nefavorabil rezultatele proceselor de producţie.
De exemplu, nivelul precipitaţiilor, perioada în care apar, îşi pun amprenta direct
asupra producţiilor la culturile vegetale. Temperatura este un factor care are o mare influenţă,
asupra fecundităţii la scroafe, în lunile foarte călduroase aceasta putând scade cu 10-15 %.
 Factorii biologici sunt reprezentaţi de animale şi plante ca principalele
mijloace de producţie. Rezultatele procesului de producţie, ca şi folosirea celorlalte categorii
de factori, sunt influenţate în mare măsură de capacitatea organismului animal de a transforma
materia primă principală - în produse animale.
 Factorii economici includ bunurile materiale şi serviciile care participă în
procesele de producţie (furaje, material seminal, adăposturi, maşini, instalaţii, energie,
medicamente, tratamente etc.) sub formă de consumuri directe sau indirecte. Ei rezultă din
procese de producţie anterioare, deci sunt purtători de costuri pe care le transmit integral sau
parţial asupra produselor obţinute.
 Factorii politici, dintre care cei mai importanţi se referă la sistemul de sub-
venţii, de creditare, de prime, de facilităţile la import şi export, sunt caracteristici politicilor
diverselor guverne, ei având un rol hotărâtor asupra nivelului eficienţei economice şi a
rentabilităţii activităţilor din unităţile agricole.
 Factorii socio-culturali sunt cei legaţi de resursele umane, cele care participă
direct sau indirect în procesele de producţie influenţând prin cantitate, dar şi prin calitate, cost,
inovaţie, motivaţie şi cultură, rezultatele de producţie.
 Factorii juridici se referă la reglementările juridice prevăzute în legile ge-
nerale şi cele specifice unităţilor agricole, ei influenţând direct sau indirect asupra activităţilor
şi asupra conducerii. Trecerea la economia de piaţă impune cunoaşterea aprofundată a noilor
reglementări juridice privind înfiinţarea, organizarea, funcţionarea şi conducerea unităţilor
agricole.
16
Management
B) După modul în care se poate interveni asupra lor factorii se clasifică în

factori ficşi şi factori variabili.
 Factorii ficşi sunt consideraţi cei care în perioada de timp avută în vedere, nu
îşi modifică volumul pentru a adapta oferta la cerere, cum ar fi adăposturile, pământul.
 Factorii variabili sunt cei asupra cărora se poate interveni atunci când se
doreşte modificarea volumului producţiei (cantitatea de furaje administrată, numărul de
lucrători direct productivi etc.).
C) Luând în considerare sfera de acţiune, factorii de producţie sunt: comuni
şi specifici.
 Factorii comuni sunt cei care participă la mai multe procese de producţie
(energia, apa, tractorul, activitatea şefului de fermă).
 Factorii specifici sunt cei utilizaţi numai la anumite procese de producţie, cum
ar fi: saivanul de oi pentru obţinerea lânii, materialul seminal la vaci etc.
D) După posibilităţile de înlocuire, există factori substituibili şi factori
nesubstituibili.
 Factorii substituibili sunt cei care pot fi înlocuiţi parţial sau total, fără ca
producţia să se modifice. În această categorie intră, de exemplu: orzul cu porumbul în raţii,
munca cu capitalul, îngrăşămintele chimice cu cele organice etc.
 Factorii nesubstituibili, fiind cei absolut necesari în anumite procese de
producţie, nu pot fi înlocuiţi. De exemplu: energia (electrică sau eoliană mai recent) pentru
funcţionarea instalaţiei de muls, materialul seminal pentru realizarea montei, apa pentru
irigaţii etc. În majoritatea cazurilor, producţiile se realizează prin combinaţii de factori, aceştia
fiind deci complementari.
17
Management
Cursul nr. 11
Natura reprezintă unul din factorii originari ai producţiei, materializată într-o serie de
elemente care au unele trăsături comune ca: nu sunt reproductibili în mod artificial, sunt în
general limitaţi ca volum; mulţi din ei sunt epuizabili (apa, animalele), iar alţii deşi
regenerabili au un ritm de regenerare inferior nevoii de consum (cărbunii, petrolul); prezintă
multiple alternative de utilizare în raport cu nivelul tehnologiilor disponibile; în anumite
procese pot fi substituiţi (ploaia cu irigarea) sau li se poate modifica influenţa (aparate pentru
crearea microclimatului în adăposturile de animale). Dintre factorii naturali pământul
reprezintă elementul de bază, indispensabil producţiei agricole, de neînlocuit şi totodată limitat
ca întindere, dar care dispune de o mare capacitate de regenerare şi de creştere a productivităţii
sale.
Pământul reprezintă singurul mijloc de producţie pentru care nu se plăteşte amortisment,
dar în condiţiile în care devine obiect al proceselor de cumpărare - vânzare sau de arendare, în
calcularea preţului se pleacă de la aprecierea productivităţii sale naturale, la care se adaugă şi
alte elemente (intensitatea exploatării, volumul investiţiilor făcute, alte aspecte economice şi
psihologice).
Munca, reprezintă al doilea factor originar, primar, de producţie, include activităţile
specific umane desfăşurate în vederea obţinerii de bunuri economice. Ea deţine în mod exclusiv
capacitatea de a pune în acţiune ceilalţi factori de producţie, pe baza ansamblului de capacităţi
fizice şi intelectuale ale oamenilor. Dimensiunea cantitativă a factorului muncă are în vedere
volumul acesteia exprimată prin număr de lucrători, de ore-om, de locuri de muncă, aferente
unui anumit proces de producţie sau unei anumite cantităţi de produse.
Determinarea şi asigurarea necesarului de muncă, pentru fiecare proces de producţie
prezintă o importanţă deosebită întrucât poate genera fie surplus care antrenează nejustificat
cheltuieli, fie insuficienţă cu repercusiuni asupra imposibilităţii efectuării tuturor lucrărilor
necesare şi în termene optime. De asemenea, modul de utilizare a resurselor umane care poate
fi tot timpul, o parte din timp, permanentă sau ocazională, serveşte la dimensiunea
exploataţiilor, la corelarea cu volumul lucrărilor mecanizate.
Dezvoltarea generală a societăţii, progresele făcute în tehnică, impun o serie de
1
Management
modificări în modul de utilizare a resurselor umane în următoarele direcţii:

a) creşterea ponderii capacităţilor intelectuale în raport cu cele fizice;
b) creşterea nivelului şi complexităţii pregătirii profesionale;
c) sporirea dimensiunii creative a proceselor de muncă, bazată pe dezvoltarea
iniţiativei şi creativităţii, pe inovare şi informatizare;
d) creşterea rolului motivaţiei în muncă;
e) costul factorului uman, reprezentat de salariu, în general, trebuie să fie corelat
în mai mare măsură cu dimensiunea calitativă a acestuia, cu nivelul productivităţii realizate şi
cu aportul la creşterea profitabilităţii şi competitivităţii unităţii.
Capitalul reprezintă factorul de producţie derivat, întrucât cuprinde bunuri
neproductibile provenite din procese de producţie anterioare celor agricole, aflate la dispoziţia
producătorilor şi unităţilor agricole şi folosite pentru a produce noi bunuri de natură vegetală şi
animală.
În teoria economică este denumit „capital real”, pentru a nu fi confundat cu capitalul
bănesc (în formă lichidă) şi nici cu capitalul fictiv, concretizat în titluri de valoare.
După modul specific în care se consumă şi se înlocuiesc componentele capitalului real
se grupează în capital fix şi capital circulant.
1. Capitalul fix este alcătuit din mijloace de producţie de folosinţă îndelungată,
care participă la mai multe cicluri de producţie, se depreciază treptat, se înlocuiesc după mai
mulţi ani de utilizare și cuprinde: construcţii (clădiri, adăposturi), instalaţii, utilaje, echipamente
de producţie, mijloace de transport, tehnică de calcul, animalele de reproducţie etc.
Formarea capitalului fix are loc prin intermediul investiţiilor. Investiţiile proprietarului
constituie primul capital ce poate fi utilizat, ulterior profiturile sau pierderile din comerţ sunt
adăugate sau scăzute din capitalul propriu.
Capitalul fix, pe măsura utilizării lui, suferă un proces de degradare, care progresiv şi
cumulativ duce treptat la scoaterea din funcţiune şi înlocuirea lui cu un alt bun - capital fix.
Această degradare, sau depreciere a capitalului fix îmbracă două forme: uzura fizică şi
uzura morală.
1) Uzura fizică exprimă pierderea treptată a proprietăţilor tehnice de exploatare a
elementelor capitalului fix ca urmare a folosirii lor productive şi a acţiunii agenţilor naturali.
2
Management
Corespunzător acestei uzuri fizice anuale se calculează cota de amortizare, care se

include în costul producţiei, pentru a face posibilă reconstituirea sumelor necesare înlocuirii
capitalului fix uzat. Cota de amortizare se determină prin raportarea valorii de cumpărare (sau
a investiţiei), a mijlocului - capital fix, la numărul anilor (durata normată) de funcţionare,
reprezentând cu alte cuvinte partea din investiţie uzată pe an şi care se transmite asupra costului
produsului realizat.
Ca = Va/Df
în care:
Ca = cota de amortizare anuală, Va = valoarea/pretul de achiziție al mijlocului fix;
Df = durata/timpul de funcționare a mijlocului fix;
Recuperarea acestei cote prin preţul de vânzare al produsului dă posibilitatea constituirii
fondului de amortizare pe baza căruia se poate ulterior efectua înlocuirea capitalului scos din
funcţiune.
2) Uzura morală este determinată de progresul tehnic, care are ca rezultat apariţia
unor noi bunuri - capital fix, cu randamente şi fiabilitate mai ridicate, procente de pierderi mai
scăzute, performanţe economice superioare. Această uzură impune înlocuirea capitalului fix
vechi cu unele noi, chiar înainte de a se uza fizic complet.
Dotarea unităţilor cu capital fix, având în vedere valoarea mare a investiţiilor necesare
acestuia, uzura morală care apare, trebuie să constituie o decizie amplu fundamentată din punct
de vedere tehnic şi economic (un grajd, o instalaţie de muls, o combină performantă, nu pot fi
înlocuite nici măcar după 2-3 ani de exemplu).
Procesul de retehnologizare oportun etapei actuale în unităţile agricole, este necesar a
avea la bază determinarea procesului efectiv de uzură fizică şi morală utilizând metode specifice
şi expertiza de specialitate.
2. Capitalul circulant reprezintă partea din capitalul real care se consumă integral
în decursul unui singur ciclu de producţie, transferându-şi în totalitate costul asupra
produsului obţinut. În componenţa capitalului circulant se includ: materiile prime, materiale de
bază şi auxiliare, energia, combustibilul, semifabricate, animalele tinere şi cele supuse
îngrăşării etc.
Dotarea cu capital circulant trebuie să aibă în vedere volumul, calitatea, costul şi
termenul de garanţie pentru unele bunuri - capital (medicamente, material seminal). Utilizarea
3
Management
eficientă a acestui capital presupune respectarea normelor de consum, folosirea lor în

momentele optime, sistarea risipei.
Tehnologiile definesc în sens general natura şi succesiunea fazelor dintr-un proces de
producţie a căror parcurgere asigură transformarea intrărilor în ieşiri de bunuri şi servicii.
În cadrul tehnologiilor se realizează combinarea şi transformarea factorilor de producţie
în rezultate: produse vegetale şi animale, prin aplicarea unor metode şi procedee riguros
stabilite.
În alegerea tehnologiilor este necesar a se avea în vedere condiţiile concrete proprii,
investiţiile posibile, criteriile de ordin tehnic şi economic, scopul producţiei.
Progresul tehnologic bazat pe rezultate din genetică, ameliorare, alimentaţie, în
proiectarea de adăposturi şi instalaţii, introdus în procesele de producţie, asigură unităţilor
agricole competitivitate pe piaţă, un rol important având activitatea proprie de cercetare în
domeniul tehnologiilor şi alocarea unor fonduri din cifra de afaceri pentru acest scop.
Informaţia ca factor de producţie a căpătat o importanţă deosebită odată cu trecerea la
societatea informaţională, constituind suportul tuturor deciziilor şi măsurile eficiente care
trebuie luate în organizarea şi conducerea proceselor de producţie.
Informaţia se concretizează în: norme de consum, instrucţiuni de lucru şi de protecţia
muncii, inovaţii, invenţii, proiecte de management, studii de fezabilitate, know-how, studii de
piaţă, stocul de informaţii trebuind permanent extins şi îmbogăţit.
Lipsa informaţiilor, uzura lor morală, nerealismul şi lipsa de operativitate în obţinerea
şi utilizarea lor, pot avea repercusiuni grave asupra unităţilor agricole într-o lume bazată pe
concurenţă acerbă.
Capacitatea managerială devine tot mai evidentă ca factor important de producţie, ca
urmare a rezultatelor pozitive obţinute de unităţile de producție în care conducătorii posedă
aptitudinile, pregătirea şi stilul unui management modern. Complexitatea proceselor de
producţie, acţiunea ansamblului de factori ai mediului extern, particularităţile economiei de
piaţă, impun managerilor folosirea unor metode şi procedee moderne de gestionare a resurselor,
de organizare şi conducere a proceselor de obţinere a produselor şi de valorificare a acestora.
Abilitatea de întreprinzător este un factor hotărâtor de progres, întreprinzătorul fiind
definit ca cel care iniţiază o afacere sau în cadrul unei afaceri în derulare, iniţiază un proces
de schimbare, el afirmându-se ca un personaj principal, declanşator şi animator al dinamicii
4
Management
şi al transformărilor la nivelul unităţilor productive.

Aptitudinile principale care se cer întreprinzătorului modern sunt considerate
următoarele: de strateg, de decident, de investitor, de comerciant, de negociator, executor al
unor acţiuni operaţionale, de control al propriei activităţi şi al colaboratorilor.
6.2.2. Elementele ce definesc factorii de producţie, raportul resurse-factori

Producerea de bunuri materiale şi servicii, presupune consum de factori de producţie,
care se definesc în parte prin următoarele elemente: cantitate, calitate, productivitate, cost,
proprietatea de a fi substituibil, complementaritatea.
1. Cantitatea totală a unui factor necesară desfăşurării proceselor de producţie este
determinată, în general, de volumul producţiei care se doreşte a se realiza şi de consumul
specific al acestui factor, respectiv, cantitatea necesară pentru obţinerea unei unităţi de produs
sau de producţie (kg/ha de îngrăşăminte, m3 de apă/ha, kg concentrate/cap şi pe zi etc.).
Un alt aspect legat de cantitatea de factori este cel care rezidă din „Legea minimului”
conform căreia, în cadrul unui proces de producţie, nivelul producţiei obţinute este determinat
de factorul a cărui cantitate asigurată este cea mai scăzută, chiar dacă ceilalţi factori dispun de
cantităţi care ar permite realizarea unei producţii mai mari. Aplicarea unor cantităţi mari de
îngrăşăminte, fară o irigare corespunzătoare nu permite obţinerea unei producţii
corespunzătoare acestui nivel de fertilizare. În producția animală în cazul unei rații în care
ponderea proteinei este scăzută nu permite folosirea integrală a celorlalte componente.
2. Calitatea factorilor este definită de un ansamblu întreg de caracteristici, însuşiri,
proprietăţi specifice fiecăruia dintre ei.
Importanţa ei derivă din următoarele aspecte: poate determina cantitatea de factor,
influenţează costul factorului, cantitatea şi calitatea produselor obţinute.
Un furaj combinat cu un procent mai scăzut de proteină, de exemplu, utilizat în furajarea
puilor de carne, poate determina o creştere a consumului pentru ca puii să-şi asigure necesarul
de proteină pentru spor. În general, o calitate superioară a unui factor este însoţită de o creştere
a costului acestuia.
Rasa animalelor, calitatea factorului uman (calificarea, vechimea, conştiinciozitatea
lucrătorului), textura, conţinutul în humus şi în substanţe minerale ale solului, etc., contribuie
în mare măsură la obţinerea unor niveluri mai ridicate ale indicatorilor de producţie.
5
Management
3. Productivitatea factorilor, în general, exprimă cantitatea de produse realizată

prin consumarea unei anumite cantităţi de factor.
Indicatorii care se utilizează în măsurarea productivităţii factorilor de producţie sunt
următorii: productivitatea totală, productivitatea medie fizică a unui factor de producţie,
productivitatea fizică marginală şi productivitatea valorică marginală sau valoarea
productivităţii marginale.
 Productivitatea medie fizică: producția de lapte/lună, producţia medie de grâu la
hectar, etc.
În acelaşi caz dacă factorul considerat este munca, consumul acesteia fiind exprimată în
zile-om, atunci productivitatea medie a acestui factor exprimă cantitatea de lapte sau de grâu
realizată într-o zi om.
 Productivitatea fizică marginală (Wmg) exprimă cantitatea suplimentară de
produs obţinut prin utilizarea unei cantităţi suplimentare de factor, ceilalţi factori rămânând
constanţi.
Atâta timp cât productivitatea marginală va fi superioară productivităţii medii a unui
factor, productivitatea totală a lui va avea o creştere accentuată, după care creşterea va fi mai
redusă, ajungând ca la o anumită cantitate de factor, să atingă maximum (productivitatea
marginală fiind egală cu zero), după care scade (productivitatea marginală este negativă).
Tabelul nr. 6.3
Unităţi de Unităţi alocate Productivitatea Productivitatea Productivitatea marginală
factori ficşi (X) din factorul (Xc) totală (Y) litri/cap medie (Wm) litri/kg (Wmg) litri/kg concentrate
(1) (2) (3) concentrate (5)
(4)
4 1,5 2.000 1.333 1.333
4 2,0 2.720 1.360 (2720/2,0) 1.440 (2720-2000)/(2,0-1,5)
4 2,5 3.500 1.400 1.560
4 3,0 4.290 1.430 1.580
4 3,5 4.935 1.410 1.290
4 4,0 5.520 1.380 1.170
4 4,5 5.940 1.320 840
4 5,0 5.850 1.170 -180
Nivelul productivităţilor unui factor de producţie (Xc - concentrate în raţie) în funcţie
de productivitatea marginală:
Wm = Y/Xc; Wmg = (Y2-Y1)/(Xc2-Xc1)
6
Management
În care:
 X = factorul administrat în cantitate fixă (fibroase);
 Xc = factorul variabil (cantitatea de concentrate);
 Y = producția totală de lapte (litri/cap);
 Wm = productivitatea medie (litri lapte/kg concentrate):
 Wmg = productivitatea marginală (litri/kg concentrate):
 Productivitatea valorică marginală (VWmg) reprezintă valoarea productivităţii

marginale fizice sau sporul de venit obţinut în urma utilizării unei unităţi suplimentare de factor.
Se calculează folosind relaţia:
VWmg = Wmg x P
în care:
 VWmg = Productivitatea valorică marginală;
 Wmg = productivitatea marginală;
 P = preţul de vânzare al produsului.
Calcularea şi cunoaşterea productivităţii marginale valorice în corelaţie cu costul
factorului permite precizarea dozei de factor care asigură profitul maxim. Este de asemenea,
utilă la alegerea celor mai eficiente combinaţii de factori pentru obţinerea unui produs.
O astfel de abordare a productivităţilor unui factor de producţie corespunde analizelor
pe termen scurt unde grupa celorlalţi factori poate rămâne constantă. Pe termen mediu şi lung
însă toţi factorii devin variabili (mai ales cei legaţi de progresul tehnic) şi atunci este necesar a
calcula şi analiza productivitatea globală a factorilor de producţie.
4. Costul factorilor de producţie reprezintă un aspect deosebit în atragerea,
alocarea şi combinarea acestora. El trebuie corelat obligatoriu cu calitatea factorului. Pot apare
însă şi situaţii în care insuficienţa pe piaţă a unui factor, de exemplu, să determine un cost mai
ridicat al acestuia la aceeaşi calitate, sau dacă oferta este mai mare decât cererea, costul să
scadă.
O importanţă deosebită, legat de cost în corelaţie cu calitatea, trebuie acordată factorului
- capital fix - având în vedere nivelul ridicat al acestuia, durata mare de funcţionare,
7
Management
imposibilitatea economică de a-l înlocui anual.

Costul factorului muncă evidenţiat prin salariu acordat celor care desfăşoară o anumită
activitate, trebuie să aibă în vedere, pe de o parte, calitatea executantului (exprimată prin nivel
de calificare, de pregătire profesională, vechime sau experienţă în domeniu) şi, pe de altă parte,
cantitatea (volumul sarcinilor şi gradul de responsabilitate) şi calitatea muncii, a rezultatelor
obţinute.
Raportul între cerere şi ofertă pe piaţa muncii poate influenţa însă costul factorului
uman. În perioadele în care şomajul este ridicat, costul factorului uman, în general, poate să
scadă mai ales pentru cei fară o calificare sau cu un grad redus de calificare. Ridicarea
gradului de calificare, ridicarea nivelului de pregătire profesională şi managerială pentru cadrele
de conducere, utilizarea calculatoarelor, a una-două limbi de circulaţie internaţională, constituie
condiţii pentru ca nivelului costului factorului uman să sufere mai puţin influenţa pieţei muncii.
O problemă aparte legat de costul factorului muncă se întâlneşte în fermele familiale
unde valoarea muncii efectuate de fermier şi membrii familiei sale nu este evaluată, făcând
parte din cheltuielile neplătite. Atunci însă când se calculează profitul net la ha, costul muncii
proprii trebuie stabilit şi adăugat cheltuielilor plătite, în evaluarea acestui cost putându-se lua
ca reper salariul mediu pe agricultură.
 Costul factorului pământ prezintă de asemenea, unele particularităţi, în sensul
că valoarea acestuia este definită în funcţie de direcţia de utilizare. Astfel, una este valoarea
unui ha folosit în producţia agricolă, alta este ca element al avuţiei naţionale, şi alta când este
scos din circuitul agricol şi este obiectul acţiunii de vânzare-cumpărare.
Ca factor al producţiei agricole, valoarea terenului în cazul în care acesta este
proprietatea celui care îl utilizează este determinată în funcţie de clasa de bonitare din care face
parte. Impozitul calculat din această valoare reprezintă costul factorului pământ şi el intră în
cheltuielile de producţie, alături de alţi factori consumaţi. Dacă pământul este dat în arendă,
costul pământului este reprezentat de valoarea arendei stabilită prin contractul de arendare.
În opţiunea de cumpărare a terenurilor este util a se compara aceasta şi cu opţiunea de a
lua în arendă, ţinând cont desigur de evoluţia arendei, de raportul arendă/preţ cumpărare
pământ, intensitatea de exploatare a pământului, mărimea exploataţiei, preferinţa pentru un
anumit teren, potenţialul de cumpărare.
5. Proprietatea factorilor de a fi substituiţi prezintă importanţă pentru situaţiile
8
Management
în care cantitatea de care dispune la un moment dat o exploataţie dintr-un factor este
insuficientă, în schimb are în plus o cantitate din alt factor.
Substituirea reprezintă un proces care poate avea, loc de exemplu, între factorul muncă
şi factorul capital, între factorul natural şi capital sau invers (îngrăşămintele organice cu cele
chimice), între componentele unui factor de producţie (orzul cu porumbul din factorul hrană).
Analiza limitei până la care substituirea unui factor este eficientă se face pe baza
indicatorului - rata marginală de substituire (sau raportul de substituire) definită ca fiind
cantitatea suplimentară dintr-un anumit factor necesară a fi utilizată pentru a înlocui
reducerea cu o unitate a altui factor, astfel încât nivelul producţiei să rămână constant. În
calcularea acestei rate, se ţine cont şi de însuşirile de calitate ale factorilor, mai ales a acelora
care determină în mod decisiv nivelul producţiei.
În cazul substituirii, de exemplu, a porumbului cu orzul în raţia animalelor, pentru
calcularea ratei marginale de substituire se are în vedere conţinutul în unităţi nutritive (UN) al
celor două furaje, astfel ca nivelul raţiei să asigure o cantitate constantă de UN (acest nivel
considerându-se elementul principal care la rândul său va păstra nemodificat nivelul
producţiei).
6. Complementaritatea unui factor reprezintă proprietatea acestuia de a se
asocia obligatoriu în anumite proporţii cu alţi factori în vederea realizării unui produs.
Factorul - animale - din cadrul exploataţiilor agricole, de exemplu, trebuie asociat, este
complementar obligatoriu, cu un anumit număr de îngrijitori (prin intermediul normelor de
servire), cu o anumită cantitate de furaje (prin intermediul raţiilor furajere), pentru a obţine o
cantitate determinantă de producţie.
În realizarea acestui proces de completare reciprocă a factorilor de producţie, sau de
combinare se au în vedere structura, calitatea şi costul acestora, progresul ştiinţific şi tehnic
având o influenţă permanentă.
7. Raportul între resurse şi factori nivelul de echilibru sau de egalitate care trebuie
realizat între resurse şi factorii de producţie necesari, este permanent influenţat de mediul extern
(piaţa factorilor de producţie, politica de creditare etc.) şi de situaţia economică a unităţilor şi
exploataţiilor (volumul veniturilor, ritmul de încasare al acestora).
Raportul subunitar între resurse şi factori poate determina imposibilitatea aplicării unor
lucrări tehnologice ca: erbicidare, combaterea bolilor şi dăunătorilor, irigare, aplicare de
9
Management
îngrăşăminte la plante, neefectuarea de tratamente la animale etc., toate acestea influenţând

nivelul producţiilor şi al veniturilor. În situaţia constatării existenţei unui astfel de raport, se
poate acţiona în următoarele direcţii: revizuirea nivelului producţiilor, modificarea
tehnologiilor utilizând proprietatea de substituire a factorilor, modificarea suprafeţelor cultivate
sau a sortimentului de culturi, prelungirea perioadei de exploatare a animalelor (în cazul lipsei
de tineret de înlocuire din prăsilă proprie sau a lipsei de mijloace financiare pentru cumpărări)
etc.
Raportul supraunitar între resurse şi factori determină, de asemenea, o serie de efecte
negative, mai ales de natură economică, cum ar fi: stocuri care încarcă cheltuielile, depăşirea
termenelor de garanţie, imobilizare de fonduri, cote de amortisment ridicate etc. ceea ce, în
final, încarcă costul produselor obţinute şi reduce nivelul profitului. În astfel de situaţii, în
funcţie de natura resurselor excedentare se iau decizii pentru utilizarea acestora, putându-se
merge spre: lărgirea activităţilor de producţie existente, introducerea unor noi activităţi,
închirierea unor spaţii, dezvoltarea unor activităţi în cooperare cu alte unităţi etc.
6.3. GESTIUNEA CHELTUIELILOR ŞI A COSTURILOR UNITARE DE PRODUCŢIE

6.3.1. Cheltuielile de producţie
În cadrul proceselor de producţie se consumă diferite cantităţi de factori, în scopul
obţinerii de produse şi servicii. Gestionarea economică a unei unităţi de producție având ca
obiectiv fundamental obţinerea de profit, necesită evaluarea în bani a consumului de factori,
atât pentru a fi cumulaţi în vederea cunoaşterii consumului total de factori, cât şi pentru că
serveşte la calcularea profitului, prin comparaţie cu preţul la care poate fi obţinut produsul
realizat.
La aceasta se poate adăuga faptul că nivelul valoric al consumurilor de factori stă la baza
deciziilor legate de:,, ce trebuie produs”, ,,cât trebuie produs”, ,,cum sau cu ce combinaţie
trebuie produs”.
Cheltuielile de producţie (sau costurile de producţie) reprezintă valoarea, în unităţi
monetare, a consumurilor de factori, pe care unităţile economice le realizează într-o perioadă
de timp determinată pentru obţinerea de produse sau efectuarea de servicii.
Corespunzător factorilor utilizaţi, cheltuielile de producţie cuprind în general
următoarele grupe: cheltuieli cu salariile, cheltuielile cu diverse materii şi materiale (seminţe,
10
Management
îngrăşăminte, erbicide, energie, material seminal, furaje etc.), cheltuieli de transport,

amortismentul capitalului fix, cheltuieli pentru acoperirea pagubelor provocate de unii factori
de risc (secetă, îngheţuri), taxele şi impozitele plătite, dobânzile plătite la creditele luate,
cheltuielile cu poşta, telefonul sau faxul etc.
1. După raportul dintre consumul de factori şi nivelul producţiei, cheltuielile
de producţie pot fi: cheltuieli fixe şi cheltuieli variabile.
Cheltuielile fixe, în general sunt cele legate de consumul factorilor de producţie ficşi şi
nu depind de nivelul producţiei: arenda, chiriile, dobânzile, asigurările, salariile angajaţilor
permanenţi, amortismentul, valoarea salariilor neplătite fermierului şi membrilor familiei sale
(în cazul fermelor individuale), o parte din cheltuielile comune şi generale.
Cheltuielile variabile grupează cheltuielile care se modifică în raport cu volumul
producţiei. Unele dintre acestea variază proporţional cu producţia (cheltuielile cu furajarea, cu
energia, cu salariile sezonierilor, cu irigarea, cu îngrăşămintele), iar altele nu se modifică strict
proporţional odată cu variaţia producţiei (salariile personalului, o parte din cheltuielile comune
şi generale, cele legate de aprovizionare sau cele de valorificare a producţiei etc.).
2. După modul de participare al factorilor la realizarea producţiilor, respectiv
dacă participarea este integrală sau parţială, corelat cu modul de includere în cheltuielile totale,
pot fi: cheltuieli directe şi cheltuieli indirecte.
Cheltuielile directe (sau proprii) grupează acele cheltuieli care exprimă numai
consumul de factori afectat unei anumite categorii de animale sau unei anumite culturi
vegetale. În cadrul acestei grupe intră: la sectorul animal: cheltuielile cu salariile îngrijitorilor
de bază care deservesc o categorie de animale, cu furajele şi alte materiale consumate de
animale, respectiv, amortismentul adăposturilor acestora etc; la sectorul vegetal: valoarea
seminţelor, a îngrăşămintelor, a apei de irigat, a substanţelor utilizate pentru diferite tratamente
etc. Cheltuielile directe sunt incluse integral în cheltuielile totale ale culturii sau categoriei de
animale respective.
Cheltuielile indirecte cuprind cheltuielile care se fac pentru obţinerea mai multor
feluri de produse sau pentru mai multe categorii de animale sau culturi. Ele cuprind în funcţie
de nivelul la care se fac - sector, departamente, fermă, unităţi - cheltuielile comune şi cheltuielile
generale (sau administrative).
a) Cheltuielile comune însumează cheltuielile efectuate la nivelul fermei, al
11
Management
sectorului pentru toate categoriile de animale sau culturile vegetale ale fermei sau sectorului şi
cuprind în general salariile personalului auxiliar (electricieni, mecanici, rutierişti, muncitori
ocupaţi cu baza furajeră etc.), salariile şefului fermei, economistului şi tehnicianului, plus
cheltuielile de reparaţii, întreţinere etc.
Aceste cheltuieli comune se repartizează pe categorii de animale şi pe culturi
proporţional cu volumul cheltuielilor directe ale categoriei sau culturii respective.
b) Cheltuielile generale grupează cheltuielile legate de activităţile care se
desfăşoară la nivelul întreprinderii pe ansamblu şi cuprind: cheltuielile cu salariile personalului
de conducere al întreprinderii şi al personalului de la diverse servicii, cheltuieli cu telefonul,
faxul, impozite, taxe, dobânzi la credite, amortismentul şi întreţinerea sediilor, a mijloacelor de
transport necesare la nivelul întreprinderii etc. Aceste cheltuieli sunt reunite într-un cont
contabil separat şi se repartizează pe categorii de animale şi culturi proporţional cu suma
cheltuielilor directe şi comune ale categoriei sau culturii respective.
 La nivelul exploataţiilor particulare apare şi o altă clasificare a cheltuielilor, în
funcţie de modul în care ele sunt suportate de fermier. Astfel,
 o grupă de cheltuieli care sunt plătite de fermier şi care cuprind salariile
angajaţilor, cheltuielile pentru seminţe, îngrăşăminte chimice, furaje, material seminal şi alte
materiale cumpărate, arenda plătită proprietarului dacă au luat în arendă teren sau alte bunuri,
dobânda la creditele luate, amortismentul pe termen lung şi o parte din categoria cheltuielilor
generale (telefon, poştă etc.).
 a doua grupă de cheltuieli o constituie cea a cheltuielilor neplătite efectiv de
fermier şi care se referă la: arenda terenului propriu, salariile cuvenite fermierului şi membrilor
familiei, dobânda capitalului propriu, amortismentul pe termen scurt.
Diferenţierea acestor grupe ale cheltuielilor prezintă importanţă din două puncte de
vedere. În primul rând serveşte la calcularea veniturilor şi a profitului. Atunci când fermierul
exploataţiei doreşte să-şi calculeze venitul, cheltuielile neplătite nu se iau în calcul, ele făcând
parte din aceste venituri, în schimb dacă urmăreşte să cunoască nivelul profitului atunci aceste
cheltuieli neplătite trebuiesc evaluate şi scăzute din venituri conform următoarelor relaţii de
calcul:
Venitul = Randamentul brut - Cheltuielile plătite;
Randamentul brut = valoarea de inventar a produselor+valoarea autoconsumului +
12
Management
valoarea vânzărilor;
Profitul = Randamentul brut - Total cheltuieli de producţie;
Total cheltuieli de producţie = Cheltuieli plătite + Cheltuieli neplătite sau:
Profitul = Venituri - Cheltuieli neplătite;
Cheltuielile plătite sunt de importanţă mai mare în exploataţiile private mici în
comparaţie cu cheltuielile neplătite, ele exprimând eforturile proprii. În exploataţiile mari,
create prin dezvoltarea unor activităţi suplimentare sau luarea unor suprafeţe mai mari în
arendă, cheltuielile plătite se măresc (cresc uneori şi datorită creditelor) şi deci importanţa lor
sporeşte în raport cu cheltuielile neplătite.
Aprecierea corectă a nivelului şi evoluţiei cheltuielilor de producţie intr-o fermă
zootehnică sau exploataţie agricolă nu se poate face decât în comparaţie cu nivelul şi evoluţia
producţiei pentru care s-au efectuat. Astfel, raportul între cheltuieli de producţie şi cantitatea de
bunuri produse poate fi cuantificat prin următorii indicatori: „Costul mediu”, „Costul pe
unitatea de produs” sau „Costul unitar”.
Mărimea costului unitar variază în timp şi spaţiu astfel:
a) de la un produs la altul;
b) de la un producător la altul pentru acelaşi produs;
c) de la o perioadă la alta pentru acelaşi producător.
Această variaţie este determinată de natura şi cantitatea de factori consumaţi, de nivelul
calificării lucrătorilor, de competenţa de organizare şi conducere, de dotarea tehnică etc.
Costul unitar reprezintă indicatorul cel mai sintetic al nivelului eficienţei economice
pentru orice tip de activitate, importanța calculării lui fiind dată de următoarele utilităţi:
 calcularea profitului unitar, întrucât acesta este o diferenţă între preţul de
vânzare al unui produs şi costul cu care s-a produs;
 minimizarea costului (care reprezintă o condiţie pentru creşterea rentabilităţii),
luând în considerare posibilităţile de creştere a preţului de vânzare în condiţiile concurenţei din
partea altor producători din ţară sau a produselor aduse din import;
 reprezintă un indicator care determină deciziile privind: dacă o activitate trebuie
să continue sau nu; care este nivelul costului de la care se asigură profit.
 În funcţie de modul de includere a grupelor de cheltuieli în determinarea
costurilor unitare acestea pot fi: costul unitar fix, costul unitar variabil, costul unitar total sau
13
Management
global, costul marginal, costul complet, costul de oportunitate.

 După momentul calculării costurile unitare pot fi: costuri unitare
antecalculate şi costuri unitare postcalculate sau post-factum. în tabelul 6.6 se prezintă spre
exemplificare modul de calcul al costurilor unitare într-o unitate.
Tabelul 6.6
Tipologia costurilor unitare *
Produc ţia de Chelt. Chelt. Chelt. Cost Cost Cost Cost
ouă buc/an fixe variabile totale unitar unitar unitar marginal
RON RON RON fix var. total RON/ou
RON/ou RON/ou RON/ou
2000 700 1.140 1.840 0,350 0,570 0,920 -
3000 700 1.670 2.370 0,233 0,557 0,790 0,530
4000 700 2.180 2.880 0,175 0,545 0,720 0,510
5000 700 2.600 3.300 0,140 0,520 0,660 0,420
6000* 700 3.260 3.960 0,117 0,543 0,660* 0,660*
7000 700 4.060 4.760 0,100 0,580 0,680 0,800
8000 700 4.940 5.640 0,880 0,617 0,705 0,880
9000 700 5.960 6.660 0,780 0,662 0,740 1,020
*Similar se calculează aceste costuri şi pentru alte tipuri de produse (grâu, porumb, lapte
etc.). Actualizarea cheltuielilor nu modifică metodologia de calcul a costurilor unitare şi
marginale.
1. Costul unitar fix (Cuf) exprimă nivelul cheltuielilor fixe pentru obţinerea unei
unităţi de produs şi se determină utilizând următoarea relaţie:
Cuf = Chelt. fixe/Volumul producției

Modificarea volumului producţiei atrage după sine o modificare a nivelului costului
unitar fix, având în vedere că nivelul cheltuielilor fixe nu se modifică.
Costul unitar fix este într-o relație invers proporțională cu volumul producției, cu cât
acesta crește ,,Cuf” se micșorează.
Uneori în activitatea de producţie pot apare şi situaţii în care volumul producţiei scade
din cauza nefolosirii la întreaga capacitate a adăposturilor, a utilajelor şi instalaţiilor, situaţie în
care costul unitar fix va creşte.
2. Costul unitar variabil (Cuv) este dat de raportul dintre cheltuielile variabile de
producţie şi volumul producţiei conform relaţiei:
14
Management
Cuv = Chelt. variabile/Volumul producției
Conform tabelului nr. 6.6 cest indicator descreşte mai întâi pe măsură ce volumul
producţiei creşte, apoi rămâne aproximativ constant, pentru ca după un anumit nivel de
producţie să manifeste tendinţă de creştere (sporirea producţiei a fost depăşită de creşterea
cheltuielilor variabile).
3. Costul unitar total (Cut) înglobează costul unitar fix şi costul unitar variabil,
care se determină ca un raport între cheltuielile totale de producţie şi volumul producţiei
conform relaţiilor:
Cut = Cuf+ Cuv sau

Cut = Chelt totale/Volumul producției
În unităţile agricole este necesar a se calcula următoarele costuri unitare:
 Cost/hectar = Chelt totale cultură/suprafața cultivată

Cost/kg prod principal = (Chelt totale cultură-Val prod
secundară)/prod totală produs principal
În producţia vegetală, pe lângă produsul principal (boabe de grâu, de porumb, de soia

etc.) se realizează şi o producţie secundară (paie, coceni, vreji etc.). În creşterea animalelor
produsele principale sunt considerate: laptele (vaci), lână sau lapte (oi), sporul în greutate, ouă,
etc.
Ca produse colaterale se iau produşii obţinuţi, lâna (la oile din rasele de lapte) sau laptele
(la rasele de lână), iar produsul secundar este gunoiul.
 Cost/l lapte vacă = (Chelt/vacă/an - (Valoare vitei + Valoare gunoi))/Prod
lapte
La animalele tinere şi cele supuse îngrăşării se calculează:
15
 Costul/kg spor =Chelt pentru spor/Sporul în greutate;
 Costul/zi furajată =Total chelt categorie/Numărul zile animale furajate
categorie;
 Cost/kg lână = Chelt/oaie/an - (Valoare lapte + Valoare miei)/Prod
lână/oaie;
 Costul/l lapte oi = Chelt/oaie/an - (Valoare lână + Valoare miei)/Prod de
lapte;
 Minimizarea costului unitar
Costul unitar total variază în funcţie de:
a) modificarea volumului de factori utilizaţi pe unitatea de produs;
b) evoluţia preţurilor factorilor de producţie;
c) eficienţa utilizării factorilor de producţie materializată în volumul şi calitatea
produselor obţinute.
Limitarea resurselor de materii prime şi de energie, costul ridicat al unora, determină
o raţionalizare în utilizarea lor, în măsura în care însă aceasta nu va influenţa calitatea,
fiabilitatea, performanţele produselor.
Minimizarea costului unitar reprezintă un obiectiv permanent al unităţilor şi
exploataţiilor, întrucât în raport cu preţul cu care se vând produsele se determină nivelul
profitului obţinut conform relaţiei generale:
Profit = (Preţ de vânzare - Cost unitar total) x Producţia vândută
Aspectele care, în cadrul unei economii de piaţă cu tendinţă de globalizare, determină

necesitatea găsirii căilor interne de obţinere a unor costuri unitare minime sunt:
 Producătorii nu au posibilitatea, în general, de a influenţa costul factorilor de
producţie şi preţul de vânzare al produselor care sunt dimensionate de piaţă.
 Costul de producţie, în raport cu evoluţia preţului de vânzare, permite
cunoaşterea nivelului minim şi nivelului maxim al producţiei care trebuie realizată pentru a
obţine profit. Nivelul de unde începe să se obțină profit este considerat şi „prag de
rentabilitate” (break-eaven). Până la acest nivel se obţin pierderi, după care începe să se
obţină profit până la un alt punct, după care încep a se obţine din nou pierderi.
Nivelul producţiei corespunzător pragului de rentabilitate (Qr) se calculează conform
relaţiei:
Qr = Cheltuieli fixe/Marja chelt variabile pe unit de produs

Management
Sau în situaţia în care se doreşte un anumit profit minim:
Qr = (Chelt fixe +Profit minim)/ Marja chelt variabile pe unit de produs
În care:
Marja cheltuielilor variabile pe unitatea de produs (Mchv) se calculează după relația:
Mchv = Prețul de vânzare-Costul unitar variabil
Amplificarea schimburilor comerciale externe, face ca în cazul unor costuri unitare

ridicate să se manifeste competiţia şi concurenţa. Piaţa unică europeană, existenţa unui nivel
ridicat al productivităţi sunt fenomene care exercită o presiune atât asupra costurilor unitare
cât şi a preţurilor produselor în sensul reducerii acestora.
4. Costul marginal (Cmg) reprezintă surplusul de cheltuieli necesare pentru a
produce o unitate suplimentară de producţie.
Intre costul unitar total şi costul marginal există o relaţie strânsă, astfel, costul mediu
descreşte atâta timp cât costul marginal este în scădere şi creşte atunci când costul marginal
înregistrează o evoluţie ascendentă.
Egalitatea între costul unitar total şi costul marginal identifică volumul producţiei la
care costul unitar total este cel mai scăzut.
Costul marginal serveşte producătorului în a cunoaşte nivelul producţiei care trebuie
produsă şi oferită spre vânzare în funcţie de preţul de vânzare, din care motiv curba costului
marginal este denumită şi curba ofertei. Astfel, nivelul producţiei corespunzător profitului
maxim este cel în care preţul de vânzare (superior costului unitar total) este egal cu costul
marginal al produsului.
5. Costul complet (Cc-full cost) - reprezintă costul de la care fermierul oferă
produsul său. El este alcătuit din costul mediu variabil al produsului lui, la care se adaugă
cota cheltuielilor fixe care revin produsului şi o cotă de profit stabilită de fermier, sau este
egal cu costul unitar total plus marja profitului individual.
Cc = Cut+marja profitului individual
Cut = Costul unitar total;
17
Management
6. Costul de oportunitate exprimă randamentul net al unui factor în cazul unei

utilizări mai productive. Calcularea costului de oportunitate ajută în luarea deciziilor de
alocare a factorilor limitaţi cantitativi sau rari, între anumite activităţi.
Dacă, de exemplu, o fermă dispune de o anumită suprafaţă limitată de teren necesar
atât cultivării grâului cât şi a porumbului, diminuarea cu un hectar a suprafeţei cu grâu şi
sporirea cu aceeaşi suprafaţă a culturii de porumb va avea ca rezultat diminuarea producţiei
de grâu cu cantitatea Qg si o creştere a producţiei de porumb cu Qp, concomitent având loc şi
o modificare în nivelul venitului net, diminuându-se venitul net de la grâu cu o anumită
valoare (Vg) şi o creştere a venitului net de la porumb cu o valoare (Vp).
Venitul net în acest caz se calculează, pentru fiecare variantă luată în calcul, conform
formulei:
Vn = V - Chd
în care:
 Vn = venitul net;
 V = valoarea producţiei vândute;
 Chd = cheltuielile directe.
Dacă surplusul de venit net de la porumb este superior diminuării venitului la grâu,
oportunitatea deciziei de alocare a factorului suprafaţă intr-o cantitate mai mare culturii
porumbului este evidentă.
Calcularea cheltuielilor şi a costului unitar se efectuează la începutul anului sau la
începutul unei activităţi, rezultând „costurile antecalculate” şi la sfârşitul anului sau la
sfârşitul unei activităţi obţinându-se „costurile postcalcul”.
 Costurile antecalculate sunt costuri cu caracter previzional, utilizându-se
pentru calculul lor: normative de consumuri materiale şi umane, normative de cheltuieli sau
sunt calculate pe baza tehnologiilor alese pentru un nivel de activitate dat.
 Costurile postcalcul au în vedere rezultatele obţinute şi nivelul cheltuielilor
efectiv realizate. Aceste cheltuieli realizate permit calcularea pragului de rentabilitate la
unităţile care obţin un singur produs şi a aşa-zisului „direct costing” şi a marjei brute pentru
unităţile care realizează mai multe produse.
 Direct costing este costul unui produs, incluzând în calcularea lui numai
cheltuielile directe ale fiecărui produs şi este util în alegerea privind activităţile curente pentru
care cheltuielile fixe pot fi neglijate.
18
Management
Marjele se pot calcula fie pe activităţi, fie pe produse realizate şi/sau vândute de o
unitate (la nivel de unitate sau la nivel de cultură), nivelul lor fiind determinat de natura
cheltuielilor luate în considerare pentru calcul.
Produsul intern al exploataţiei exprimă valoarea tuturor bunurilor şi serviciilor
create de aceasta, calculându-se după relaţia:
Produsul intern = Vânzări ±Variaţia stocurilor ±Cesiuni interne + Prelevări în

natură
19
Management
Cursul nr. 12
1.4. OPTIMIZAREA ALOCĂRII FACTORILOR DE PRODUCŢIE

1.4.1. Consideraţii generale privind alocarea factorilor
Luarea deciziilor privitoare la stabilirea volumului de factori alocat trebuie să aibă în
vedere: caracterul limitat al unor resurse materiale, disponibilul de resurse umane şi financi-
are, complementaritatea acţiunii dintre majoritatea factorilor în momentul utilizării lor,
necesitatea obţinerii permanente a unei eficienţe maxime,etc.
Funcţia de producţie constituie una din metode și reprezintă expresia matematică a
legăturilor care există între cantităţile consumate din diferiţi factori de producţie şi cantităţile
de bunuri sau produse care pot fi obţinute în anumite condiţii naturale, tehnice, organizatorice
şi de calificare.
În deciziile referitoare la consumul de factori din unităţile agricole şi fermele zootehnice
este necesar a se urmări următoarele criterii: criteriul cantitativ, criteriul energetic, criteriul
ecologic şi criteriul eficienţei economice.
 Criteriul cantitativ exprimă, sub aspect fizic productivitatea totală,
productivitatea medie şi productivitatea marginală a acestora, analiza lor oferind soluţii pentru
alocarea factorilor în vederea atingerii sporului maxim de producţie şi a producţiei maxime.
 Criteriul energetic prezintă în etapa actuală, în care costul factorului de
producţie - energie - este în continuă creştere, o importanţă din ce în ce mai mare și utilizează,
ca indicatori: consum specific energetic şi bilanţ energetic.
Energia consumată se determină pe baza unor coeficienţi aplicaţi asupra cantităţii de
factori utilizaţi pentru obţinerea unui produs. Energia obţinută exprimă produsul dintre
cantităţile de produs (luându-se în calcul desigur toate produsele obţinute de la cultura sau
categoria de animale) şi valoarea energetică a unei unităţi de produs.
1
Management
Tabelul 6.8
Criterii şi indicatori de analiză şi apreciere a consumului de factori
Criterii Indicatori Concretizări
1. Cantitativ - Productivitatea fizică totală a - Producţia medie de grâu/kg de îngrăşământ

factorului - Sporul de creştere realizat la puii furajaţi cu doze
- Productivitatea fizică medie a diferite de proteină
factorului - Producţia de lucernă/m3 apă
- Productivitatea fizică marginală a - Producţia de carne pe kg de nutreţ combinat
factorului - Sporul producţiei de porumb pe kg de azot utilizat
2. Energetic - Consumul specific energetic - Energia consumată pentru a produce un litru de lapte
- Bilanţul energetic - Energia consumată pentru a produce un kg de
porumb boabe
- Energia consumată pe kg proteină produsă
3. Ecologic - Cantitatea de îngrăşăminte, de - Cantitatea de erbicide folosită la hectarul de orz,

erbicide pe ha de cultură grâu etc.
- Conţinutul în nitraţi al produselor - Conţinutul de nitraţi al unui kg de carne
obţinute
- Conţinutul în radiaţii a produselor
4. Eficienţă - Venitul, profitul pe unitatea de - Venitul sau profitul pe cap porc la diferite doze de
economică factor concentrate în raţie
- Venitul, profitul pe 0,10 lei costul - Venitul la 0,10 lei cheltuieli cu dozele diferite de
factorilor gunoi aplicate la porumb
- Costul marginal - Sporul de venit pe kg de nutreţ concentrat obţinut la
- Valoarea marginală a venitului puii de carne
- Valoarea marginală a profitului - Sporul de profit pe m3 de apă utilizat la irigare
- Rentabilitatea capitalului - Venituri pe salariat
- Productivitatea muncii
 Criteriul ecologic în condiţiile accentuării fenomenului de poluare capătă o

importanţă din ce în ce mai mare. În agricultură, în vederea obţinerii de producţii ridicate la ha
a crescut consumul de îngrăşăminte şi de substanţe chimice pentru combaterea buruienilor, a
dăunătorilor şi a bolilor. Unele cercetări arată remanenţa unor substanţe chimice în produsele
vegetale obţinute şi chiar în produsele obţinute de la animalele care au consumat respectivele
produse (folosite în raţiile acestora). În procesul de fabricaţie a unor produse alimentare se
utilizează unele produse chimice, depăşirea însă a unor limite admise afectează starea de
sănătate a oamenilor.
 Criteriul eficienţei economice urmăreşte comensurarea efectelor valorice
obţinute în urma utilizării factorilor de producţie în raport cu efortul făcut cu alocarea acestora.
Un rol deosebit în îndeplinirea acestui criteriu îl are optimizarea alocării factorilor de producţie.
2
Management
6.4.2. Optimizarea alocării unui factor pentru un produs

În abordarea acestei probleme se au în vedere două criterii de eficienţă: eficienţa tehnică
şi eficienţa economică.
A. Eficienţa tehnică în alocarea unui factor de producţie
Legea randamentelor descrescânde evidenţiază că în alocarea unui factor de producţie,
răspunsul producţiei este proporţional cu cantitatea de factor până la o anumită doză la care
se atinge maximum de producţie, după care producţia scade.
B. Eficienţa economică în alocarea unui factor de producţie
Necesitatea obţinerii de profit în economia de piaţă impune, ca în stabilirea nivelului de
alocare a factorilor de producţie, să se ia în considerare criteriul economic care are în vedere
valoarea producţiei în raport cu costul factorilor consumaţi pentru obţinerea ei.
Aceasta înseamnă că profitul maxim sau „Optimul economic” se obţine la doza de factor
variabil la care valoarea producţiei marginale a factorului, egalează costul unitar al acestuia, în
concluzie pentru activitatea de producţie: este indicat să se utilizeze acea cantitate de factor
care produce valoric cel puţin atât cât costă ea însăşi.
În aceste condiţii apare necesară decizia de a stabili cum trebuie repartizat un factor
limitat cantitativ între două sau mai multe producţii (produse).
Această decizie desigur trebuie însă să garanteze utilizarea cât mai eficientă a factorului
limitat dar şi un venit maxim pe baza producţiilor care se vor obţine.
6.5, SUBSTITUIREA SI COMBINAREA FACTORILOR

6.5.1. Substituirea factorilor
În practica exploataţiilor agricole se întâlnesc adeseori situaţii în care apare ca necesar
procesul de înlocuire a unei anumite cantităţi dintr-un factor cu o cantitate dată din alt factor,
nivelul producţiei rămânând acelaşi. Astfel, o cantitate de îngrăşăminte minerale se pot înlocui
cu o anumită cantitate de îngrăşăminte organice, similar punându-se problema în cazul
înlocuirii factorului muncă cu capitalul investit în maşini şi instalaţii, a porumbului cu orzul
în hrana animalelor, a unei anumite suprafeţe de teren cu o anumită cantitate de apă la
irigat, fară a modifica nivelul producţiei programate, etc,.
Cauzele care determină necesitatea efectuării unor substituiri de factori sunt, în general,
fie cantităţile limitate ale unor factori, fie costul mai ridicat al altora.
3
Management
În efectuarea substituirii interesează stabilirea ratei marginale de substituire din punct

de vedere tehnic şi a coeficientului elasticităţii substituirii.
Rata marginală de substituire tehnică a unui factor de producţie X1 cu un factor de
producţie X2, reprezintă cantitatea suplimentară de factor X2 de care dispune o unitate sau
exploataţie agricolă pentru înlocuirea unei unităţi de factor X1; menţinând producţia
neschimbată.
Elasticitatea substituirii ne arată măsura în care poate fi menţinută constantă producţia
când un factor este înlocuit cu altul. Coeficientul elasticităţii substituirii factorului X1 cu
factorul X2 exprimă cu câte procente trebuie să crească valoarea raportului între cantitatea
factorului X2 şi cantitatea factorului X1 atunci când rata marginală de substituire a acestora
creşte cu un procent, astfel încât producţia să rămână constantă.
Acest coeficient de elasticitate variază între 0 şi 1 reflectând uşurinţa cu care se
realizează substituirea factorilor.
În creşterea animalelor se întâlnesc situaţii în care este necesară substituirea totală sau
parţială a unui furaj deficitar sau limitat cantitativ pentru o anumită perioadă cu alt furaj în
exces.
In acest caz, în calcularea ratei de substituire tehnică este necesar a se avea în vedere
calitatea acestora, respectiv conţinutul lor în principii nutritivi, întrucât este cunoscut că fiecare
furaj are un anumit conţinut în UN, PD, P, Ca etc. şi prin cantitatea cu care el intră în raţie
contribuie la asigurarea necesarului total de principii nutritivi pentru obţinerea unei anumite
producţii de lapte, spor de creştere şi de îngrăşare etc.
Deci condiţia de menţinere constantă a producţiei înlocuind un furaj cu altul, se poate
realiza menţinând constant nivelul principiilor nutritivi din raţie. În cazul substituirii, de
exemplu, a porumbului siloz din hrana vacilor cu sfeclă, având în vedere conţinutul lor în
unităţi nutritive (UN) şi în proteină digestibilă (PD), se poate determina rata de substituire
utilizând relaţia:
Rs = Conţinutul în UN (PD)/kg de sfeclă/Conţinutul în UN (PD)/kg de porumb siloz
Rs = rata de substituire;
4
Management
 Pentru unități nutritive raportul între sfeclă și porumbul siloz = Rs UN = (0,12/0,22),

în care:
- UN = unități nutritive;
- 0,12 = conținutul în UN al unui kg de sfeclă;
- 0,22 = conținutul în UN al unui kg de porumb siloz;
- dacă în raţia vacilor porumbul siloz era prevăzut a intra într-o cantitate de 20 kg,
pentru a determina necesarul de sfeclă furajeră pentru substituire se utilizează relaţia:
- Rs UN = (0,12/0,22)=(20/X2); X2 = (0,22x20)/0,12 = 36,6 kg sfeclă; în care:
- 20,0 = cantitatea de porumb siloz administrată zilnic în rația vacilor de lapte;
- X2 = cantitatea de sfeclă necesară pentru substituire;
- substituirea celor 20 kg de porumb siloz va necesita pentru acoperirea
necesarului de unități nutritive, o cantitate de 36,6 kg sfeclă:
 Pentru proteină digestibilă, raportul între sfeclă şi porumbul siloz este:
- Rs PD =( 9/11), în care:
- PD = Proteina digestibilă;
- 9 = conținutul în PD al unui kg de sfeclă;
- 11 = conținutul în PD al unui kg de porumb siloz;
- Rs PD = (9/11)=(20/X2); X2 = (11x20)/9 = 24,44 kg sfeclă; în care:
- 20,0 = cantitatea de porumb siloz administrată zilnic în rația vacilor de lapte;
- X2 = cantitatea de sfeclă necesară pentru substituire;
- substituirea celor 20 kg de porumb siloz va necesita pentru acoperirea
necesarului de proteină digestibilă, o cantitate de 14,6 kg sfeclă;
Dacă se consideră mai important raportul pentru U.N., în corelaţie cu nivelul producţiei
de lapte, atunci se va lua în considerare cantitatea de 36,6 kg sfeclă pentru substituirea celor
20,0 kg de porumb siloz, iar dacă se consideră mai important raportul pentru P.D., în corelaţie
cu nivelul producţiei de lapte, atunci se va lua în considerare cantitatea de 24,44 kg sfeclă
pentru substituirea celor 20,0 kg de porumb siloz.
Calcularea ratei de substituire legat de proteină este obligatorie în cazul substituirii a
două furaje considerate ca surse principale de proteină în raţie (fânul de lucernă sau cel de
borceag de exemplu). De asemenea, este obligatorie în cazul a două furaje cu diferenţe mari în
ceea ce priveşte conţinutul în PD, mai ales la categoriile de tineret.
Desigur că prin acest mod de calcul al ratei de substituire, neputându-se lua în calcul
5
Management
concomitent toţi principii nutritivi din cele două furaje, conţinutul unei raţii astfel modificate
nu va rămâne constant decât la principii nutritivi luaţi în calcul. Având în vedere acest lucru se
recomandă ca substituirea să se facă între furaje din cadrul aceleiaşi grupe de furaje (concen-
trate între ele, leguminoase între ele şi nu fânul cu grosierele), fiecare grupă fiind sursa
principală dintr-un anumit principiu nutritiv din raţie.
6.5.2. Combinarea factorilor de producţie

În activitatea de obţinerea a unor produse există factori care trebuie să participe
obligatoriu în anumite proporţii, orice modificare a cantităţii unuia determină şi modificarea
proporţională a celuilalt (numărul de vaci şi numărul de adăpători, numărul de combine şi
numărul de mecanizatori, numărul de animale în călduri şi numărul de paiete etc.).
Acest proces este caracteristic însă numai factorilor substituibili, combinarea fiind de
fapt o variantă a procesului de substituire în diferite proporţii a unui factor cu alt factor.
În activitatea managerială interesează găsirea combinaţiilor cele mai bune în funcţie de
anumite criterii sau obiective urmărite. Aceste obiective pot fi: sub aspect tehnic, optimizarea
combinaţiilor care asigură nivelul cel mai ridicat de producţie, iar sub aspect economic fie
combinaţia care asigură cel mai scăzut cost pentru o anumită producţie, fie profitul maxim,
aceste probleme putând fi rezolvate cu ajutorul funcţiilor de producţie.
 Optimizarea combinării factorilor pentru maximizarea producţiei (aspectul
tehnic)
Unele cercetări efectuate au arătat, de exemplu, că influenţa pe care diverse combinaţii
între cantitatea de îngrăşăminte la ha şi norma de irigare o au asupra producţiei de porumb sau
de lucernă, combinaţiile dintre cantitatea de concentrate şi de lucernă asupra producţiei de lapte,
dintre numărul de porci dintr-o boxă şi consumul specific de furaje asupra producţiei de carne
etc. se pot reda prin intermediul unor funcţii matematice.
 Optimizarea economică a combinării factorilor de producţie
Criteriul economic în combinarea factorilor de producţie poate urmări:
- realizarea celui mai scăzut cost pentru o anumită producţie;
- obţinerea celui mai mare profit.
a) Optimizarea combinării a doi factori pentru încadrarea într-un anumit nivel al
costurilor;
b) Optimizarea combinării factorilor pentru a realiza profitul maxim;
6
Management
Obţinerea de profit maxim exprimă o necesitate a economiei de piaţă, unităţile agricole

şi exploataţiile zootehnice urmărind permanent acest deziderat în utilizarea factorilor de
producţie.
Combinaţia optimă dintre doi factori pentru a realiza profitul maxim se realizează
atunci când raportul dintre producţiile marginale valorice ale celor doi factori este egal cu
raportul preţurilor acestora.
Nivelul maxim al profitului în combinarea factorilor depinde de sporul de producţie
adus de fiecare factor şi de preţul acestora. Scăderea (sau creşterea) preţului unui factor de
producţie determină o creştere (sau o diminuare) a cantităţii folosite din acest factor.
2. MANAGEMENTUL ASIGURĂRII Şl UTILIZĂRII EFICIENTE A

MIJLOACELOR TEHNICO-MATERIALE
Desfăşurarea proceselor de producţie în unităţile agricole impune existenţa unor
mijloace de producţie ca: instalaţii, utilaje, maşini pentru producerea şi depozitarea furajelor,
mijloace de transport, construcţii, diverse materii şi materiale.
Existenţa lor într-o cantitate mai mare decât necesarul propriu (apariţia de stocuri
supranormative) grevează nejustificat costul produselor (cotele de amortisment fiind
neproporţionale cu utilizarea lor), determină apariţia uzurii morale, blochează fondurile
necesare procurării altor tipuri cu performanţe superioare, în cazul materialelor apare
pericolul degradării, a expirării termenelor de folosire (medicamente, seminţe).
Insuficienţa asigurării cu mijloace necesare (subdotarea), calitatea şi structura
necorespunzătoare a acestora, determină imposibilitatea desfăşurării proceselor de producţie
astfel încât să se realizeze producţiile programate şi de calitate corespunzătoare, întârziere în
realizarea unor activităţi care pot avea ca urmări reducerea drastică sau chiar compromiterea
producţiilor (lipsa unor medicamente în cazul apariţiei unei epizootii, lipsa substanţelor de
combatere a unor dăunători, lipsa materialului seminal în momentul efectuării montelor etc.).
În managementul asigurării şi utilizării eficiente cu mijloace tehnico-materiale este
necesar a se ţine cont de particularităţile proceselor de producţie din agricultură:
1. Se desfăşoară sub influenţa condiţiilor naturale (tip de sol, temperatură,
precipitaţii), acestea influenţând tipul de maşini, de adăposturi, cantităţile de materiale
(dozele de îngrăşăminte, de exemplu);
2. Se realizează în anumite perioade ale anului, ceea ce necesită precizarea
7
Management
perioadelor de cumpărare în raport de perioadele optime de execuţie, în general de scurtă

durată;
3. Sunt formate din procese de muncă şi procese de creştere şi de dezvoltare a
plantelor şi animalelor, deci nu au caracter de continuitate;
4. Procesele de muncă se realizează, mai ales în producţia vegetală prin deplasarea
mijloacelor de producţie;
5. Structura procesului de producţie în creşterea animalelor este relativ constantă
în timpul unei zile de lucru, iar timpul de producţie este aproape egal cu timpul de muncă,
ceea ce permite aplicarea tehnologiilor în flux continuu. Acest lucru impune pentru
asigurarea eficienţei economice, mecanizarea tuturor verigilor tehnologice;
6. Participarea animalelor în procesele de producţie necesită alegerea unor
construcţii, instalaţii, utilaje care să asigure acestora confortul necesar, microclimatul, să
evite factorii de stres, să nu provoace vătămări;
7. Există o interdependenţă între tipurile de construcţii, de utilaje şi instalaţii
specifice tehnologiilor de creştere pe specii şi categorii de animale, aceasta influenţând
deciziile în alegerea obiectivelor de investiţii;
8. În producţia vegetală, executarea unor lucrări se poate efectua cu aceleaşi tipuri
de maşini, indiferent de cultură (tractor, combină pentru cereale etc.), dar există şi lucrări la
unele culturi care necesită maşini speciale (plantatul şi recoltatul la cartofi, la sfeclă de
zahăr);
9. Volumul mare de investiţii reclamat de adăposturi, utilaje şi instalaţii în
zootehnie, gradul mai redus de adaptabilitate comparativ cu producţia vegetală la
modificarea unor elemente de tehnologie (schimbarea sistemului de hrănire, a sistemului de
întreţinere etc.), impun luarea în considerare a unor soluţii pe baza studiilor de prognoză
privind, evoluţia sistemelor de creştere, a tehnologiilor, a direcţiilor de creştere şi
exploatare.
10. Numărul, tipul şi structura mijloacelor de producţie depind de calitatea şi
performanţele acestora, de felul şi mărimea exploataţiilor, de disponibilul de capital, de
politica de preţuri a unităţilor din amonte (cele care produc diferite mijloace de producţie),
de politica creditelor şi dobânzilor pentru agricultură.
Fundamentarea deciziilor de asigurare cu mijloace de producţie a unităţilor impune
luarea în considerare, atât a aspectelor tehnice şi tehnologice cât şi economice.
8
Management
7.1. MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢILOR DE CUMPĂRARE SI

APROVIZIONARE
Buna desfăşurare a activităţilor unei unităţi agricole reclamă asigurarea ei cu materii
prime (sămânţă), animale la populare, materiale consumabile (îngrăşăminte, furaje, erbicide,
insecticide, material seminal, medicamente), piese de schimb, apă pentru irigaţii, mijloace de
condiţionare şi de transport, investiţii, ambalaje, energie, servicii (transport, tratamente
tehnologice). Pentru fiecare dintre aceste elemente interesează cantităţile, calitatea, termenele
de procurare, preţuri cât mai scăzute, având în vedere şi posibilităţile financiare ale
întreprinderii.
Se consideră că ponderea cheltuielilor pentru cumpărarea şi aprovizionarea cu cele ne-
cesare este între 28 şi 42 % în producţia vegetală, de 30-31 % la vaci, de 85-88 % la păsări şi
porci în complexe. Scăderea cu 1 % a acestor cheltuieli determină o creştere a profitului cu 5-7
%.
Strategia şi politica privind cumpărarea şi aprovizionarea cu cele necesare, trebuie să
cuprindă următoarele etape:
1. Organizarea unui compartiment specializat;
2. Definirea nomenclatorului cumpărărilor şi identificarea nevoilor interne;
3. Cercetarea pieţei furnizorilor, alegerea furnizorilor şi negocierea cu aceştia;
4. Gestionarea stocurilor;
5. Organizarea aprovizionării;
6. Organizarea circulaţiei interne a produselor cumpărate;
7. Controlul şi evaluarea activităţilor de cumpărare şi aprovizionare.
1. Organizarea unui compartiment specializat sau a unui serviciu de cumpărări
este recomandat pentru unităţile mari şi va fi subordonat directorului comercial și are rolul de
a studia piaţa, furnizorii, de a stabili necesarul, de a gestiona stocurile şi a asigura
aprovizionarea. În fermele familiale aceste activităţi sunt realizate de către persoana care
asigură conducerea exploatației.
2. Definirea nomenclatorului definește activităţile de clasificare după anumite
criterii (funcţionale, natura produselor etc.) a potențialelor cumpărături şi de definire a lor prin
coduri alfabetice, numerice, mixte sau barate.
Identificarea nevoilor interne impune precizarea foarte clară pentru fiecare articol (sau
9
Management
serviciu) de cumpărat pe lângă cantitate, a unor informaţii care vor fi transmise furnizorilor.
3. Cercetarea pieţei furnizorilor, alegerea furnizorilor şi negocierea - analiza
pieţelor pentru produsele şi serviciile care trebuiesc cumpărate are în vedere cunoaşterea
tipurilor de pieţe interne şi externe şi a puterii de negociere a unităţii agricole cu furnizorii în
funcţie de nivelul cumpărărilor sau de renumele său. Acest studiu de piaţă din amontele
producţiei agricole trebuie completat cu studierea furnizorilor de produse şi servicii în vederea
alegerii celor cu care unitatea va intra în negocieri şi va încheia contractele.
O atenţie deosebită trebuie acordată în această etapă, calităţii produselor oferite de
furnizori, promptitudinii în ceea ce priveşte termenele de livrare, costul condiţiilor de plată. De
asemenea, este util a se avea în vedere în alegerea furnizorilor organizarea lor comercială,
tehnicitatea, stabilitatea, capacitatea financiară, valoarea lor umană. În general se recomandă
restrângerea numărului furnizorilor, acest lucru permiţând o mai bună repartiţie a comenzilor şi
reducerea riscului de dependenţă.
Fig. 7.2 - Elementele care definesc un articol ce va fi cumpărat

În deciziile privind furnizorii de la care se vor achiziționa cele necesare, unităţile şi
producătorii agricoli trebuie să aibă în vedere şi formele de risc care pot afecta eficienţa
acţiunilor de cumpărare şi aprovizionare.
10
Management
 In acest sens se apreciază că se pot manifesta următoarele forme de risc:

- Riscul tehnologic - determinat de calitatea produselor cumpărate, perceperea utilizării
lor, stabilirea normelor de consum, compatibilitatea cu producţiile programate;
- Riscul legat de furnizori prin: accesul la informaţii, disponibilitatea stocurilor,
rapiditatea executării comenzilor, punctualitate în livrare, accesul la noutăţi;
- Riscul financiar - datorat costului total de cumpărare, problemelor de schimb,
situaţiilor de instabilitate a preţurilor etc.;
- Riscul legat de piaţă - unde pot avea loc fenomene ca: modificarea cererilor,
modificarea concurenţei, apariţia şi dezvoltarea produselor de substituţie;
- Riscul legat de serviciile care pot reclama asistenţă tehnică specială, personal
calificat, efectuarea de probe, promptitudine etc.
 În cazul achizițiilor din afara ţării pot apărea şi manifestări de risc legate de
fluctuaţia ratelor de schimb, riscurile politice, riscurile de ruptură a relaţiilor etc.
În urma însumării punctelor de risc, în funcţie de cele două criterii, achizițiile de produse
şi servicii se diferenţiază în:
- cumpărări cu cheltuieli şi risc mediu (seminţe, substanţe fitosanitare);
- cumpărări realizate cu cheltuieli ridicate şi risc mai mic (energia, apa de irigat,
animale);
- cumpărări cu risc dar cu cheltuieli mai reduse (medicamentele);
- cumpărări strategice realizate cu risc mare şi cheltuieli mai mari (maşini,
instalaţii).
În activitatea de negociere cu furnizorii, unităţile agricole şi producătorii particulari
trebuie să acorde o atenţie sporită pe lângă calităţii produselor ce se vor cumpăra şi obţinerii
unor preţuri mai reduse, condiţii de plată avantajoase, termene de livrare corespunzătoare
tehnologiilor de cultivare a plantelor şi de creştere a animalelor.
În urma alegerii furnizorilor şi a negocierilor, pentru garanţia cumpărărilor, este necesar
încheierea de contracte cu aceştia.
Contractele cu furnizorii trebuie să stipuleze, minimum, următoarele aspecte: can-
titatea comandată, condiţiile de calitate, preţul, termenul de livrare, condiţiile de transport,
condiţiile de plată, adresa livrării şi a facturării, alte clauze.
4. Gestiunea stocurilor de produse include următoarele activităţi care se
intercondiţionează:
11
Management
a) calcularea suprafeţelor şi alegerea locurilor de depozitare;

b) determinarea nivelului stocurilor şi termenelor de cumpărare;
c) controlul stocurilor.
Calcularea suprafeţelor şi alegerea locurilor de depozitare:
La calcularea suprafeţelor de depozitare pentru materii prime şi materiale se ţine seamă
de normele stocurilor pentru producţie.
Suprafaţa depozitului se determină conform relaţiei:
Sd = Su+Ss+Sa+Sc
în care:
Sd = suprafața depozitului;
Su = suprafața utilă de păstrare;
Ss = suprafața de sortare, pregătire;
Sa = suprafața auxiliară destinată recepției și livrării materialelor;
Sc = suprafața ocupată cu elemente specifice construcției
Suprafaţa utilă de păstrare se calculează cu ajutorul relaţiei:
Su = (Ns/C)
în care:
Ns = este norma stocului;
C = cantitatea ce se poate depozita pe 1 m2 de suprafaţă
În alegerea locurilor de depozitare a ceea ce se va cumpăra trebuie să se aibă în vedere:
costul, asigurarea condiţiilor optime de stocare (temperatură, umiditate, ventilaţie etc.),
facilitatea utilizării lor (furajele în apropierea adăposturilor de animale), evitarea accidentelor
de diverse forme (mecanice în manipulare, intoxicaţii în cazul medicamentelor,
îngrăşămintelor, erbicidelor etc.).
Determinarea nivelului stocurilor trebuie să aibă în vedere varianta cea mai economică
pentru unitate în funcţie de: consumul curent, evoluţia ofertei şi a preţului produselor şi
serviciilor, resursele financiare proprii, costul în condiţiile de depozitare, momentul obţinerii
unor produse sau al utilizării optime.
Dimensionarea corectă a stocurilor de resurse materiale influenţează pozitiv ritmicitatea
producţiei şi viteza de rotaţie a mijloacelor circulante.
12
Management
Stocul curent reprezintă cantitatea de material necesară pentru asigurarea continuităţii

procesului de producţie între două aprovizionări (ex.: la nutreţurile combinate, pesticide etc.).
Mărimea stocului curent (Sc) se calculează astfel:
Sc = Consumul mediu zilnic x Intervalul de timp dintre două

aprovizionări
Stocul de siguranţă (Ssig) reprezintă acea cantitate de materiale ce trebuie să existe în

unitate pentru a se folosi în producţie atunci când se efectuează stocul curent şi se calculează
conform relaţiei:
Ssig = Cmz x (t1+t2+t3)

în care:
- Cmz = consumul mediu zilnic;
- t1 = timpul necesar stabilirii legăturii cu furnizorii;
- t2 = timpul necesar transportului de la furnizor;
- t3 = timpul pentru descărcare, recepționare și înmagazinarea produsului;
Stocurile sezoniere sunt cantităţile de materii prime destinate asigurării continuităţii şi
desfăşurării normale a producţiei în cazul în care ele se obţin o dată pe an. Este cazul furajelor
cultivate pentru care trebuie să se determine stocul existent la sfârşitul anului de plan pentru a
fi folosit în hrănirea animalelor în prima parte a anului următor până se va obţine o nouă recoltă
din furajul respectiv. Aceste stocuri se calculează pentru concentrate, fânuri, suculente. Relaţia
de calcul este următoarea:
Ss = (Zaf x Cr) + r
în care:
Zaf = zile animale furajate care au în vedere numărul de animale care se vor furaja şi
durata în zile de la 1 ianuarie anul următor până se obţine o nouă recoltă;
Cr - cantitatea din raţie a furajului respectiv;
r - cantitatea de rezervă (1-2 %);
Robert Wilson a propus o formulă care permite de a fixa numărul (N) optim al
comenzilor pentru un an, şi o mai bună gestionare a costurilor. Această formulă este:
13
Management
în care:
C = este consumul anual în expresie valorică;
t = ponderea costului mediu al stocajului din valoarea stocului mediu;
b = costul legat de comenzi pentru întocmirea documentelor, pentru munca cu serviciile
de cumpărare etc.
Pentru exemplificare se presupune următoarea situaţie într-o exploata- ţie agricolă:
- consumul total anual de materiale are valoarea de 720 mii lei;
- costul unei comenzi de aprovizionare = 200 mii lei;
- ponderea cheltuielilor cu stocarea din valoarea stocului mediu = 20 %;
Rezultă că se pot face fie 6 comenzi de acest gen pe an, fie o comandă în medie de
120.000 lei (720.000: 6) la 60 zile (360: 6). Pentru eficienţa aplicării acestei metode este necesar
a se putea exprima corect costul comenzilor de cumpărare şi costul stocajului.
Termenul de cumpărare are o importanţă deosebită având în vedere particularităţile
proceselor de producţie din agricultură.
a) La produsele cu o perioadă bine determinată de folosire, conform tehnologiilor de
cultivare şi a tehnologiilor de creştere a animalelor. În această categorie intră: sămânţa,
materialul de plantat, îngrăşămintele, pesticidele, apa de irigaţii, animalele pentru populare,
materialul seminal, medicamentele, ambalajele, serviciile. Unele din aceste produse trebuie deci
aduse şi depozitate în unitate înaintea termenelor de utilizare, dacă aplicarea lor se realizează
de unitatea agricolă, iar în cazul în care se apelează la servicii executate de diferiţi agenţi
economici (semănat, erbicidat, dezinsecţii etc.), este necesar a se stipula în contract, foarte
ferme termenele de utilizare.
b) Produsele cu o utilizare permanentă. O altă categorie de articole (energia, piesele de
schimb, nutreţurile combinate, motorina) sunt utilizate permanent, deci cumpărarea lor va trebui
să aibă în vedere consumul curent şi o cantitate de rezervă (stocul minim sau de alertă) pentru
a evita influenţa diferitelor forme de risc.
c) Pentru furajele cultivate (fân, culturi pentru însilozare, grosiere) necesare animalelor
se ridică două aspecte. Faptul că ele se recoltează de regulă o singură dată pe an, este util a se
avea în vedere epocile de recoltare şi este de preferat a se cumpăra în aceste momente, întrucât
se evită cheltuielile cu transportul lor dublu, se asigură în momentul folosirii, nu au cost mai
14
Management
ridicat la cumpărare, iar prepararea şi depozitarea lor se realizează conform cerinţelor proprii.
Pe de altă parte, în stabilirea cantităţilor de cumpărat la aceste categorii de furaje,
trebuie avut în vedere necesarul pe an agricol care cuprinde consumul de la recoltă până la
sfârşitul anului şi consumul pentru perioada de la începutul anului următor până la recolta anului
următor. Cantitatea necesară în prima parte a anului următor trebuie garantată prin crearea unui
stoc la sfârşitul anului de plan din recolta proprie şi/sau din cumpărări.
Controlul stocurilor este realizat de gestionar sau manager prin intermediul unei fişe pe
produs . Principiul de bază este al unei balanţe în care pe baza intrărilor şi ieşirilor
(consumurilor) se poate determina şi cunoaşte permanent nivelul stocurilor, utilizând relaţia:
Sf = (Sîp+Inp-Iep)
în care:
Sf = este stocul la sfârşitul perioadei;
Sîp = stocul la începutul anului;
Inp = intrările în cursul perioadei;
Iep = ieşirile în cursul perioadei.
5. Organizarea aprovizionării presupune realizarea următoarelor activităţi:
a) Întocmirea notei de comandă în care se precizează cantitatea, condiţiile de
calitate, termenul de livrare, contul şi adresa de livrare şi de facturare, costul global al
cumpărării, condiţiile de transport, numele delegatului şi alte clauze;
b) Organizarea transportului produselor de către unităţile agricole, vizează
stabilirea necesarului mijloacelor de transport (proprii sau închiriate) a persoanelor, a unor
eventuale materiale necesare (saci, ambalaje, recipiente etc.), a termenului de deplasare, a
condiţiilor de transport. În cazul unor produse cu grad ridicat de tehnicitate este util ca la
negociere şi aprovizionare să participe şi un specialist din unitate. Este necesar a se acorda o
atenţie deosebită tipului mijloacelor de transport, acestea trebuind să fie adaptate locului,
scopului, naturii produselor transportate, dar să fie şi cât mai economice. Mijlocul de transport,
ambalajul folosit şi modul de ambalare influenţează prin parametrii lor tehnici şi funcţionali:
capacitatea, viteza de transport, asigurarea condiţiilor de nedepreciere a parametrilor de calitate
a produselor (exp. transportului în cazul materialului seminal, al medicamentelor).
c) Recepţia produselor aprovizionate reprezintă activitatea de luare în primire prin
verificarea cantitativă şi calitativă a produselor care formează obiectul contractului de
cumpărare, sau a notei de comandă.
15
Management
Recepţia cantitativă se face prin cântărire, măsurare, numărare etc., urmate de operaţiile
scriptice şi contabile materializate prin bonuri (acte) de recepţie.
Recepţia calitativă cuprinde acţiunea de stabilire sau verificare a indicilor de calitate
fizici, chimici şi a celor tehnici precizaţi în contract sau conform standardelor şi normelor de
calitate existente.
Recepţia trebuie realizată de personal calificat care să cunoască bine atât produsele sub
toate aspectele, cât şi tehnologia de verificare a calităţii.
6. Organizarea circulaţiei interne a produselor cuprinde activităţile de repartizare
a produselor cumpărate, pe ferme, culturi şi categorii de animale în funcţie de necesarul lor de
consum, în momentul aducerii acestora în unitate (dacă subunităţile au spaţiile de depozitare
corespunzătoare), sau în momentul consumului efectiv, dacă nu dispun de spaţii
corespunzătoare.
Concomitent cu aceste activităţi se realizează completarea documentelor contabile: bon
de livrare de la serviciul de aprovizionare la ferme şi sectoare, bon de transport, bon de intrare
în gestionarea fermelor şi sectoarelor. Şefii de sectoare şi de ferme au obligaţia de a verifica
cele primite în conformitate cu bonul de livrare.
7. Controlul şi evaluarea activităţilor de cumpărare şi aprovizionare se
realizează pe tot parcursul anului și trebuie să urmărească respectarea termenelor, a calităţii
produselor, nedepăşirea costurilor programate pe care le reclamă cumpărarea, aprovizionarea
şi stocarea.
Concluziile reieşite din analizele efectuate vor sta la baza elaborării programelor de
cumpărare şi de aprovizionare pentru etapa următoare.
16

Management Curs Sem1

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Curs Sem1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

INGINERIA ȘI GESTIUNEA PRODUCȚIILOR ANIMALIERE

1. MANAGEMENTUL - ŞTIINŢĂ, ARTĂ, PROFESIE

1.1 Semnificaţia conceptului de management

Managementul, din punct de vedere etimologic, derivă din latinescul „manus“ -

Un rol important în generalizarea termenului de management şi manager l-a avut

 obiective: menţinerea în stare de funcţionare a întreprinderii prin reglarea relaţiilor sale

formele incipiente ale activităţii de conducere.

Principalele premize care au dus la aceasta pot fi considerate:

Fig.l.l - Obiectul de studiu al ştiinţei manageriale

economice, la un nivel ridicat de eficienţă economică.

Fig. 1.2 - Legătura între ştiinţa managerială şi managementul ca activitate practică

1.3. Evoluţia managementului în România

Gh. Ionescu-Şişeşti, Gh. Marinescu şi alţii se înfiinţează Institutul Român de Organizare

PROFESIONALIZAREA FUNCŢIEI DE MANAGER

1.1. Profesionalizarea funcției de manager

Evoluţia managementului conform specialiştilor s-a bazat pe următoarele premize:

Principalele valori ale acestui management modern sunt considerate următoarele:

Fig. 1.3 - Provocările managementului modern

Fig. 1.4 - Reacţiile managementului rrtodern la provocările viitoare

1.1. PARTICULARITĂŢILE AGRICULTURII ŞI ALE ECONOMIEI DE PIAŢĂ -

1.3. Particularităţile agriculturii şi implicaţiile acestora asupra politicii agricole

intermediul unor tehnologii de cultivare a plantelor necorespunzătoare, refacerea acesteia

a producţiei vegetale cu cea de creştere a animalelor, micşorându-se costurile de producţie;

1.3.1. Particularităţile economiei de piaţă şi tipologia pieţelor

 Pluralismul formelor de proprietate, în cadrul cărora ponderea majoră este

concurenţei şi a libertăţii de acţiune.

1.4. Politica Agricolă în Uniunea Europeană

 Politica de piaţa - Pilonul 1:

creşterea competitivităţii produselor şi reducerea taxelor vamale;

Regulile de condiţionalitate legate de acordarea de ajutoare în favoarea agriculturii

1.3. FORMELE DE PROPRIETATE ŞI DE EXPLOATARE ÎN

Structura fondului funciar total după modul de folosință, anul 2011

Nr. Categorie Suprafața (%) din total (%) din suprafața

tehnologii moderne, cu utilaje de mare randament.

1,3.2. Arendarea terenurilor

Arenda = Preţul pământului x Rata dobânzii la zi

1.3.3. Renta Viageră Agricolă

1.3. MEDIUL EXTERN AL UNITĂŢILOR AGRICOLE

Între unitatea agricolă şi mediul său se desfăşoară permanent relaţii de intercondiţionare

Factorii cheie ai succesului managementului unei exploataţii agricole sunt consideraţi:

Fig. 1.7 - Factorii cheie dominanţi în viaţa unei unităţi agricole

În mediul specific unităţilor agricole, un rol important îl au partenerii financiari, sociali

1.4. RISCUL ŞI INCERTITUDINEA ÎN AGRICULTURĂ.

funcţionarea normală a unui sistem.

Prin activităţi de cercetare ştiinţifică şi documentare, prin competenţă profesională,

În cazul agricultorilor, este evident că riscul admisibil depinde de situaţia patrimonială

forme de asigurare contra riscului se realizează tot o formă de repartizare a

TIPOLOGIA UNITĂŢILOR AGRICOLE, PRINCIPIILE DE FUNCŢIONARE,

Unităţile de producție pot fi definite ca un ansamblu organizat de capital, oameni şi

5. După mărimea sau complexitatea activităţii - se stabilesc grade de mărime în

veniturilor membrilor săi cu cele ale altor categorii de salariaţi;

economice, creşterii producţiei şi indicilor de calitate ai produselor agricole.

 Unităţile agricole cu statut de întreprindere

2.2. PRINCIPIILE DE FUNCŢIONARE ALE UNITĂŢILOR AGRICOLE

a producţiilor la ha şi pe cap de animal, a productivităţii muncii, a veniturilor obţinute din

2.3. FUNCŢIUNILE UNITĂŢILOR AGRICOLE

Principalele funcții ale unităților agricole sunt: cercetare-dezvoltare, producţie,

 Funcţia de cercetare-dezvoltare reuneşte activităţile care se desfăşoară într-o

 Funcţia de producţie cuprinde ansamblul activităţilor specifice desfăşurate de

c) gestionarea patrimoniului unităţii;

- În creşterea animalelor, principalii factori poluanţi sunt: mirosul din adăposturi,

2.4. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ŞI DE PRODUCŢIE A

Alegerea variantei de structură potrivit specificului unităţii agricole reprezintă o acţiune

Fig. 2.4 - Structura organizatorică pe procese de producţie şi pe zone în cadrul unei