Sunteți pe pagina 1din 310

GEORGETA-IOANA GHEORGHE

MANAGEMENT
N EDUCAIE FIZIC, SPORT i
KINETOTERAPIE

BUCURETI, 2008
2

CAPITOLUL I
CONCEPTELE DE MANAGEMENT, MANAGEMENT TIINTIFIC.
TIIN A MANAGEMENTULUI
1.1. Definirea conceptelor de management, managementul
t i i n i f i c , t i i n a managementului
n evoluia sa istoric omul a urmrit satisfacerea
necesitilor proprii cu eforturi cat mai reduse. n acelai timp, el a
sesizat c acest lucru este posibil dac se asociaz i organizeaz
corespunztor o activitate n comun cu ali semeni ai si.
Decurgnd din aceasta, au aprut colectiviti umane organizate,
ceea ce presupunea organizare, coordonare/conducere, dirijare,
control. Dezvoltarea tehnicii i tehnologiei, diversificarea activitii
sociale au determinat o diviziune a muncii tot mai adncit i au
impus ca necesitate activitatea de conducere ca o funcie obiectiv
- necesar a oricrei colectiviti umane organizate". (V. Cornescu,
I. Mihilescu, S. Stanciu, 2001). Sigur c activitatea de conducere a
aprut, ntr-o form sau alta, odat cu primele forme de organizare
social i s-a dezvoltat odata cu evoluia societii. Din acest punct
de vedere, activitatea de conducere este o aciune practic ce a
nsoit evoluia civilizaiei umane i s-a perfecionat odat cu
aceasta. n ce privete coninutul activitilor, ncepnd cu scopurile
urmrite i continund cu formele de organizare, de conducere, de
adaptare i aplicare a deciziilor, de stabilire a conductorilor i
ncheind cu utilizarea anumitor forme i ci de control.
Complexitatea i dinamismul evoluiei activitilor n toate
domeniile (n special n cel economic), caracteristic nceputului
secolului al XX lea, au impus ca o necesitate obiectiv conducerea
desfaurat pe baze noi, ntruct tiina a evoluat suficient nct s

poat oferi o cunoatere obiectiv a realitii i bazele


metodologice indispensabile apariiei i cristalizrii unei tiinte a
conducerii. n condiiile noastre, constituirea economiei de pia
este un proces nou, complex ce necesit mutaii n plan economic,
tehnologic, social, politic, etc., proces ce presupune un nivel
calitativ superior al activitii productive a tuturor componentelor
societii, dar i o activitate de conducere cu caracteristici
structurale i funcionale superioare, fundamentate pe sistemul de
valori specifice economiei de piat.
Dup unii autori (V. Cornescu i colaboratorii, 2001)
termenul de management s-a impus mai nti n sfera economic
datorit rspndirii lucrrii lui James Burnhan The Managerial
Revolu- tion" (publicat prima dat la New York n anul 1941),
lucrare ce pune n circulaie ideea nou, valoroas i de actualitate
conform creia orice societate, indiferent de regimul ideologic,
juridic sau politic are nevoie de manageri dac vrea ca economia ei
s prospere n ritm novator i creator" (I. Petrescu, Management,
Editura Holding Reporter, 1991, p.10). n acelai timp marea
majoritate a specialitilor domeniului l consider drept printe
al ..managementului tiinific", dup unii autori (V. Cornescu i
colaboratorii), ori tiinei managementului" dup ali autori (O.
Nicolescu, I. Verboncu), pe inginerul american Frederic W. Taylor,
cruia i este asociat contribuia n dezvoltarea i fundamentarea
managementului adus de francezul Henri Fayol. Vom observa din
cele de mai sus c de la nceput se observ o tripl difereniere
terminologic: management, management tiinific i tiina
managementului. Fr a face dezvoltri n aceast faz vom reine
numai c aceast tripl difereniere terminologic exprim, ntr-un
mod succint, evoluia n timp a fenomenului pe care astazi l numim
tiin a managementului, n care managementul tiinific este o
component de baz.

Din punct de vedere etimologic, cuvntul management


deriv din latinescul manus (mn) i, ca expresie, ar semnifica
manevrarea", pilotarea", ceea ce conduce la nelegerea c
managerul este cel care se ocup direct de conducere, de
pilotare". Din latin s-a format n italian cuvntul mannegio"
i n francez manege", de unde a fost mprumutat n limba
englez sub forma verbului to manage", ceea ce nseamn a
administra, a conduce. Din englezescul to manage" au aprut
cuvintele derivate manager i management, cu semnificaia de
conductor i conducere, ceea ce nseamn c, etimologic,
management nseamn a ine n mn", a conduce n mod
eficient".
ncercnd s descifrm sensul conceptului de
management, credem c este necesar i suficient s apelm, n
primul rnd, la definiiile date de specialiti.
Din acest punct de vedere, specialitii romni O. Nicolescu
i I. Verboncu, 1999, arat c managementul firmelor rezid n
studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n
vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i
a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de
conducere, de natur s asigure obinerea i creterea
competitivitii", n timp ce Ion Petrescu, 1991, consider c
managementul este ansamblul activitilor, disciplinelor,
metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii,
gestiunii, administrrii i organizrii societii comerciale i vizeaz
ca prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea i reglarea
proceselor macroeconomice s antreneze ntregul colectiv de
salariai pentru a ntreprinde i a lucra ct mai profitabil, pentru a
organiza schimbri capabile s asigure unitii un viitor trainic i
eficace pe plan economic i social". ntr-o form mai concis
Gheorghe Macovei (1983) consider c managementul desemneaz
un sistem de principii, de cerine i reguli, precum i talentul de a
5

le aplica", iar D.A. Constantinescu i colaboratorii (2000)


subliniaz c managementul reprezint procesul de planificare,
organizare, antrenare i control a utilizrii resurselor n vederea
ndeplinirii obiectivelor stabilite", n timp ce V. Cornescu i
colaboratorii (2001) consider c managementul, ca aciune
practic, desemneaz un sistem de principii, cerine, reguli i
metode de conducere precum i talentul managerilor de a le aplica".
n acelai timp, n Dicionarul Explicativ al Limbii Romane, edia a
II-a, 1998, regsim o tripl semnifica|ie a noiunii de management
i anume acela privind activitatea i arta de a conduce",
ansamblul activitilor de organizare, de conducere i gestiune a
ntreprinderilor" i de tiina i tehnica organizrii i conducerii
unei ntreprinderi".
n literatura de specialitate strin se regsesc definiii care trateaz
pragmatic definiia managementului, dar i definiii care abordeaz
tratarea managementului i ca o tiin. Astfel, dup Henri Fayol
managementul nseamn a prevedea i a planifica, a organiza, a
conduce i a controla", n timp ce pentru H. Koontz i colab.
consider c managementul ca un proces de proiectare i
meninere a unui climat n care indivizii, muncind mpreun n
colectiv, realizeaz eficient scopurile stabilite". Americanii C.
Reece, O. Grandy, (1984)(citai de D. Colibaba -Evulet i I. Bota)
definesc managementul ca fiind procesul de coordonare a
resurselor umane, informaionale, materiale i financiare n
vederea realizrii scopurilor organizaiei" sau ca procesul de
obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n
vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei -obinerea de
produse i servicii dorite de un anume segment al societii"
(Longenecker i Pringle), n timp ce n viziunea lui Ray Richard
(1994) managementul este actul care cuprinde planificarea, luarea
deciziilor, conducerea activitilor unui grup de persoane care
acioneaz mpreun n vederea unui scop comun". Nu lipsite de
6

semnificaie din punctul de vedere al abordrii pragmatice sunt i


punctele de vedere exprimate de W. Newman (1964) care definete
managementul ca important tehnic social, ca direcionare,
conducere i control al eforturilor unei grupe de indivizi n vederea
realizrii unui scop comun n condiiile unui minim de cheltuieli
de resurse i eforturi" sau de A. Mackensie (1969), care arat c
"managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei
elemente fundamentale - idei, lucruri i oameni, realiznd
obiectivul prin alii". Un punct de vedere interesant este cel
exprimat de H. Johannsen i A.B. Robertsen nc din 1968, potrivit
cruia managementul este arta sau tiina de a direciona, dirija
sau administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite,
procesul de luare a deciziilor i de conducere". Din punctul de
vedere al celor descrise mai sus se poate deduce c managementul
poate fi privit ca: o activitate practic, aplicativ, coninnd un
ansamblu de activiti de dirijare, ndrumare, coordonare i control
a organizaiilor umane ce acioneaz pentru atingerea unui anumit
scop; ca un efort de adaptare continu a preceptelor tiinei
managementului la realitile i condiiile concrete ale fiecrei
structuri, de adaptare a metodelor i tehnicilor furnizate de tiina
managementului la specificul organizaiei sau activitaii
desfurate; ca o tiin ce reprezint un ansamblu de concepte,
metode i mijloace de soluionare a problemelor conducerii la toate
nivelurile n toate nivelurile i n toate domeniile/ariile de
activitate; ca o art ce presupune talent i aptitudini din partea
managerilor pentru a aplica n practic cunotinele specifice.
Dup Fr. Taylor cunoaterea exact a principiilor,
regulilor, metodelor, tehnicilor, etc., ine de tiin, pe cnd
aplicarea lor n practic pentru atingerea unui scop reprezint o
art, cele dou ipostaze - de tiin i de arta - ale managementului
fiind complementare i simultane. Nu ntmpltor specialitii
Institutului Britanic de Management sintetizeaz opinii i rein c
7

managementul poate fi o activitate de coordonare a tuturor


factorilor i resurselor, o modalitate optim de a lua decizii i, nu n
ultimul rnd, tiina i arta de a conduce. Dup opinia francezului
Jean Tezenas managementul este tiina i arta de a folosi
mijloacele materiale i de a ndruma oameni cu funcii i
specializri diferite pentru a atinge un obiectiv comun" opinie
confirmat de specialistul romn C. Russu care arat, pe de o parte
c managementul constitute o tiin, adic un ansamblu
organizat i coerent de cunotine - concepte, principii, metode i
tehnici - prin care se explic, n mod sistematic, fenomenele i
procesele care se produc n conducerea organizaiei", iar pe de alt
parte c managementul reprezint, de asemenea, o art care
reflect latura sa pragmatic i care const n miestria
managerului de a aplica la realitile diferitelor situaii, cu
rezultate bune, cunotinele tiinifice". De altfel, n cunoscuta
publicaie francez Larousse managementul este definit ca tiin
a tehnicilor de conducere i gestiune", iar autorii rui Popova i
Krasnopoiasa consider c tiina managementului are ca obiect
legile conducerii generale i legile sintetice ale componentelor
sale".
Vom reine acest lucru n sinteza celor prezentate mai sus,
unele puncte de vedere sintetice i unele elemente ce ar putea
direciona activitatea managerial n domeniul activitii sportive.
Vom retine, deci, opinia specialitilor romni V. Cornescu, I.
Mihilescu, S. Stanciu, potrivit crora managementul tiinific se
prezint ca un complex de aciuni desfurate cu scopul de a
asigura funcionalitatea normal, eficient, att a organizaiei n
ansamblul ei, ct i a structurilor organizatorice componente". n
acelai timp vom reine c, dup O. Nicolescu tiina
managementului este tiina tehnicilor de conducere i gestiune a
ntreprinderii ce const n studierea proceselor i relaiilor de
management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i
8

principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme,


metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure
obinerea i creterea competitivitii", concept la care adera i A.
Androniceanu atunci cnd vorbete despre managementul public.
Dac problematica managementului este reflectat,
definit i tratat cuprinztor i diversificat n lucrrile unor autori
romni i strini atunci cnd se face referire la domeniul economic,
industrial, chiar organizaional, managementul specific activitii
sportive este nc la nceput de drum, afirmaie ce are ca suport
numrul restrns de specialiti i resurse bibliografice care trateaz
aceast problematic - Al. Lzrescu, D. Colibaba - Evulet, I.I.
Lador, V. Voicu, E. Frncu, S. Todea i alii nu foarte numeroi.
Meninndu-ne n domeniul definirii conceptelor vom
sublinia c Al. Lzrescu consider c managementul este
procesul de organizare i coordonare a resurselor ntreprinderii,
firmei, unitii, organizaiei n vederea realizrii obiectivelor
stabilite", iar tiina managementului este un ansamblu de
concepte n toate domeniile de activitate, cuprinznd toate
nivelurile organizatorice ale acesteia".
Din punctul de vedere al specialitilor/autorilor ce au
elaborat Enciclopedia Educaiei Fizice i Sportului managementul
n educaie fizic i sport reprezint o ramur a tiinei educaiei
fizice i sportului care studiaz i aplic eficient soluiile de
proiectare, de organizare, de administrare, de gestionare i
conducere a activitilor din aceste domenii" i care conine ideile
de proiectare, de gestionare i administrare, de conducere i
control. n acest concept managementul n educaie fizic i sport
experimenteaz, imagineaz i stabilete obiectivele, structurile
organizatorice, orientarea, direciile de acionat i elaboreaz
programe i msuri menite s sporeasc eficiena domeniului, s
extind dezvoltarea, s sporeasc activitatea teoretic i practic.

Din perspectiva punctelor de vedere exprimate mai sus i


nu numai, ncercnd o extrapolare i o adaptare a conceptelor din
alte domenii, credem c prin managementul activitilor sportive,
n sensul abordrii tiinifice, trebuie s nelegem ansamblul
proceselor i relaiilor specifice prin intermediul crora se
organizeaz conduce i gestioneaz resursele unei structuri sportive
sau a administraiei pentru sport cu scopul asigurrii funcionalitii
pe ansamblu, pe niveluri i componente, n vederea realizrii cu
eficien a obiectivelor specifice propuse.
n acelai timp tiinei managementului specific
activitii sportive, parte component a tiinei educaiei fizice i
sportului, va trebui s aib ca obiect procesele i relaiile de
management din cadrul acestora, n vederea descoperirii
cauzalitilor, legitilor i principiilor specifice activitii sportive,
precum i a descoperi sisteme, metode, tehnici i modaliti
specifice de conducere care s conduc la creterea competitivitii
i obinerea succesului.

1.2. tiina managementului i managementul tiinific. Raporturile


dintre acestea
n Dictionarul Explicativ al Limbii romane (DEX) tiina
este definit ca un "ansamblu sistematic de cunotine veridice
despre natur, societate, gndire" sau ansamblu de cunotine
dintr-un anumit domeniu al cunoaterii". Cunotinele dintr-un
domeniu se pot constitui ntr-o tiin numai atunci cnd sunt
reunite ntr-o teorie nchegat pe baza unor principii i legi specifice
i n condiiile existenei unei teorii specifice, a unei terminologii
proprii, a unor metode adecvate. Din punct de vedere funcional

10

tiina poate fi definit ca o cunoatere general, ca o cunoatere


absolut adecvat i ca o explicaie cauzal.
N. Mrgineanu evideniaz urmtoarele caracteristici
fundamentale ale tiinei:
a) raionalitatea, care se definete prin funcia de cercetare i
prin funcia de interpretare i explicare a faptului prin
factori determinani;
b) obiectivitatea, manifestat prin corespondena datelor
despre lume i imaginea ei n mintea noastr;
c) completitudinea, nsemnnd lipsa de contradicie,
unitatea n multiplicitate, continuitate n discontinuitate;
Dup M. Malia unitatea tiinei poate fi redus pe baza
conceptului de sistem, cu urmtoarele elemente definitorii:
1. din punct de vedere metodologic modelul
matematic este instrumentul de verificare pe plan
metodologic;
2. ordinea general n natur se desfoar
n
condiiile izomorfismului (structuri identice,
corespondente, paralele), legilor i principiilor, care
dau unitatea
n plan epistemologic (teorie a
cunoaterii);
3. unitatea tiinelor din punct de vedere al obiectivului
lor conduce la existena unei singure realiti, creia
i aparine viaa, societatea uman, mintea uman,
lumea fizic.
Acelai autor consider funciile tiinei ca fiind cele:
creativ (spiritual), tehnologic (material), social (uman),
organizatoric (conducere, dirijare a tiinei). De altfel, tiina
poate fi privit ca o activitate uman de un anumit fel, ca un
rezultat al activitii umane, dar i ca funcie n satisfacerea unor
nevoi sociale.

11

Componenta principal a unei tiine este teoria, care


ncheag ntr-un sistem cunotinele domeniului, reflect
generalizat realitatea sub forma abstraciilor, noiunilor, urmrind
descoperirea i studierea legilor care determin faptele i
fenomenele, pe baza acestor legi fiind posibile previziunile
tiinifice. Celelalte componente ale tiinei sunt rezultatele,
faptele, informaiile care provin din cercetare (observare i
experimentare), metodologia general i specific de investigare a
realitii, ipotezele care se formuleaz n legtur cu posibilele
relaii dintre dou sau mai multe evenimente, obiecte, fenomene i
care urmeaz s fie verificate; practica, terminologia, specialitii
domeniului.
Am considerat necesar prezentarea sintetica a unor
noiuni generale i teoretice despre tiin, caracteristicile acesteia,
componente, elemente definitorii, funcii, etc pentru a avea
suportul necesar n abordarea raporturilor dintre tiina
managementului,
managementul
tiinific,
managementul
pragmatic.
Profesorii V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu consider
c managementul n zilele noastre are dou abordri: ca activitate
practic, ca proces de raionalizare i eficientizare a muncii i ca
tiin. Din punctul de vedere al autorilor menionai, tiina
managementului reprezint un ansamblu de concepte, metode i
mijioace de soluionare a problemelor de conducere n toate
domeniile de activitate din societate, cuprinznd i toate nivelurile
organizatorice ale acestora".
tiina relativ nou, nascut n secolul trecut, tiina
managementului, are ca obiect de cuprindere ntreaga activitate
social a oamenilor, ntreaga societate, prin componentele
organizatorice ale acesteia. tiina managementului presupune
activitatea de sintetizare i generalizare a experienei practice de
conducere, gsirea celor mai bune ci i metode de conducere a
12

organizaiilor umane. Dup G.H.Symonds tiina


managementului este o parte a cunotinelor acumulate i
recunoscute, care sunt sistematizate i formulate n conformitate
cu descoperirea adevrurilor generale sau aciunea legitilor
generale". Din punct de vedere tiinific s-a artat c tiina
managementului, pe baza studiului proceselor i relaiilor de
management:
a) descoper principii, reguli, cerine, etc. care reflect esena
acestora;
b) concepe metode, tehnici i proceduri tiinifice utilizate n
practica social;
Obiectul tiinei managementului nu este limitat la un
anume nivel ori la un domeniu sau altul al societii. Artnd c
tiina managementului se ocup n mod concret de studierea
relaiilor i proceselor de conducere din cadrul organizaiilor, cu
descoperirea de legi care guverneaz activitatea de conducere, de
principii ce stau la baza conducerii, cu elaborarea de sisteme,
metode i tehnici de conducere ale acestora", profesorii V.
Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu precizeaz c, pe vertical,
aceasta studiaz relaiile de conducere la toate nivelurile i
proporiile, iar pe orizontal n toate elementele, domeniile.
Procesele i relaiile de conducere se stabilesc i se
desfoara ntre oameni, fiind puternic influenate de raporturile de
natur psihosocial, de structura i calitatea factorului uman, de
personalitatea i pregtirea managerilor i a personalului de
conducere, neputndu-se neglija nici latura tehnico-material.
Dei relativ tnr, tiina managementului s-a constituit
ntr-un sistem nchegat, cu obiect propriu de cercetare, metode i
procedee metodice tiinifice de studiu, terminologie proprie,
manifestndu-se ca tiin cu un putemic caracter interdisciplinar,
intersectndu-se cu sociologia, economia, politologia,
antropologia, s.a.
13

Constituirea tiinei managementului a fost nsoit de un


proces de proliferare a managementului tiinific, n antitez cu
modul de conducere empiric, bazat pe experiena conductorului,
pe un sistem informaional sczut, concretizat prin lipsa de
obiective, de aplicarea principiului vznd i fcnd", de
concepere a evoluiei viitoare pe baza celei trecute. Profesorii O.
Nicolescu i I. Verboncu consider c managementul tiinific
reprezint ansamblul proceselor prin care elemente teoreticometodologice din tiina managementului sunt operaionalizate n
practica social", alte definiri fcnd referiri la un complex de
aciuni desfurate cu scopul de a asigura funcionalitatea
normal, eficient, att a organizaiei n ansamblul ei ct i a
tuturor structurilor organizatorice componente". Dei n literatura
de specialitate se regsesc numeroase forme de definire a
managementului tiinific, ne-am rezumat la cele dou, considernd
c a fost cuprins ntreaga problematic a managementului
tiinific. Practic, managementul tiinific const n activitatea de zi
cu zi a conductorilor la toate nivelurile ierarhice, fundamentat pe
cunoaterea i aplicare a elementelor teoretice i metodologice puse
la dispoziie de tiina managementului, conine un numr de patru
factori, presupune existena unor condiii i se caracterizeaz prin
elemente asupra crora ne vom referi, pe scurt, n continuare.

14

Aa dup cum se poate vedea i n fig.1, managementul


tiinific are o latur aplicativ ce decurge din aplicarea n practic a
conducerii elementelor teoretico-metodologice oferite de tiina
managementului. Complexitatea i diversitatea situaiilor de
management impun un aport creativ din partea managerului pentru
a aplica instrumentarul tiinific de management la condiiile
curente, acesta adaptnd i dezvoltnd tehnici i metode ce pot
constitui, uneori, inovaii.

Figur 1: Laturile (componentele) managementului tiinific (dup


V.Cornescu i colab.)

15

Latura tehnico-orqanizatoric reprezint partea tehnic a


managementului, sistemul de legturi organizatorice i de
conducere dintre verigile structurale ale organizaiilor, n timp ce
latura social uman face referire la natura relaiilor interumane din
societate i la factorii care le condiioneaz i le determin.
Practicarea unui management stiintific la nivelul unei
organizaii presupune existena unor condiii, dintre care credem c
mai importante sunt urmatoarele:
a) existena, pentru fiecare organizaie i subsistem al acesteia
a unor obiective bine conturate;
b) organizarea raional a organizaiei n ntregimea sa, a
subsistemelor executive i structurii aparatului managerial;
c) consultarea specialitilor, crearea cadrului
organizatoric pentru o conducere participativ;
d) elaborarea variantelor decizionale, alegerea i adoptarea
deciziei optime pe baza unor metode ct mai moderne;
transpunerea n via a deciziilor;
e) controlul permanent la toate nivelurile i n toate
compartimentele, a modului de realizare a deciziilor;
O caracteristic, din punct de vedere al coninutului i
modului de manifestare comparativ cu preceptele tiinei
managementului, o constituie diversitatea i eterogenitatea, n
sensul c unul i acelai principiu managerial sau una i aceeai
metod managerial se aplic n modaliti diferite ca urmare a
condiiilor diferite existente n organizaie, structur. Altfel spus,
tiina managementului este una singur n ce privete coninutul
teoretic i metodic, n timp ce aplicarea managementului tiinific
este divers de la o organizaie la alta, precum i n subsistemele
activitii
Potrivit specialistului francez U.S. Screiber (citat de O.
Nicolescu i I. Verboncu) ..managementul este arta ntruct are n
vedere dirijarea talentului altora". Ideea este ntrit i de
16

americanul H. Green, n accepiunea cruia activitatea managerial


este o art - i anume arta de a folosi elementele de management
existente sau altele create ad-hoc - n scopul atingerii scopului final
i care abordeaz activitatea de conducere din perspectiva unui
proces creativ, fascinant, provocator, care merit comparat cu artele
frumoase. Exercitarea conducerii unei activiti sau a unei
organizaii, pe lng cunotinele riguroase reieite din tiina
managementului, presupune i existenta unei doze de talent i a
unor aptitudini pe care trebuie s le posede managerii.
Specialitii romni V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu
sunt de prere c aptitudinile de conducere sunt dependente de
situaia concret a locului de munc, subliniind faptul c nu
exist aptitudini de conducere generale i conductori universali
i c fr aptitudini de conducere o persoan cu cunotine teoretice
de management nu poate conduce o activitate, organizaie, ori o
conduce cu rezultate slabe. Aadar managementul modern
reprezint sinteza dintre tiin, practic i art, este o stare de
spirit specific reflectat ntr-un anume mod de a vedea, a dori, a
cuta i accepta progresul. Aceiai specialiti consider c
managementul cuprinde ntr-un tot unitar cinci concepte
fundamentale prezentate n fig.2.
Unii autori (R. Mihalcea, A. Androniceanu) utilizeaz
conceptul de management pragmatic, n cadrul cruia se pleac de
la dou supoziii i anume:
1. faptul c procesele de management sunt procese
creative, managerul trebuie sa fie el nsui animat de
creativitate;
2. creativitatea singur nu este suficient i trebuie
secondat de cea de-a doua caracteristic de baz a
personalitaii managerului i anume pragmatismul, care
ajut s nu se confunde realitatea cu rezultatele imaginaiei
individului;
17

Atingerea elului stabilit este singura chestiune importanta


n cadrul managementului pragmatic. De altfel, legat de acest
aspect H. Green a gsit o exprimare convingtoare: cuvintele sunt
cuvinte, explicaiile sunt explicaii, previziunile sunt previziuni,
ns numai performana (atingerea elurilor) este realitate".
Principalele elemente implicate n exprimarea
coninutului managementului pragmatic sunt urmtoarele:
a) participanii la procesul managerial sunt mprii n
manageri i executani, n care primii au pregtirea
profesional i experiena corespunztoare realizrii elului,
au o individualitate marcant, interese bine definite, pe care
le urmresc cu hotrre;
b) echipele n care lucreaz indivizii, activitatea
managerial presupunnd cooperare, sprijin, etc. dar i
armonizarea particularitilor personalitii i intereselor
fiecrui individ cu cele ale grupului, cu elul final urmrit;
c) climatul organizaional, nsemnnd c activitatea
managerial trebuie s asigure i s menin condiii
ambiante considerate a fi necesare desfurrii activitii,
adaptndu-se modificrilor i ferindu-le de deteriorarea
climatului organizaional;

18

Figur 2: Conceptele fundamentale ale


managementului
d) elurile, ale cror proces de alegere trebuie s fie
eficient, s determine nelegerea ca atare de ctre membrii echipei
i angajarea capacitilor de munc i creaie a acestora spre
realizarea unei eficiene i/sau a unui surplus managerial;
tiina managementului nu prezint interes n sine, ci
numai prin prisma contribuiei la soluionarea problemelor de
conducere la nivelul organizaiilor sau ariilor de management,
devenind o for de producie prin determinarea aplicrii n

19

activitatea de management a elementelor puse la dispoziie de


tiina managementului. Interdependenele din cadrul
trinomului tiin a managementului - management tiinific creativitate" devin fore invizibile de care trebuie inut cont n
practica economico-social. Nivelul de pregtire al componenilor
societii este n cretere, aspect ce permite utilizarea perceptelor
tiinei managementului la cote superioare. Nu trebuie omis nici
factorul care se refer la proliferarea managementului de tip
participate, ori acela al caracterului de mas al managementului dat
de faptul c tiina managementului se operaionalizeaz prin
implicarea practic a ntregului personal din organizaie, fie c sunt
manageri sau executani.
O alt corelaie se evideniaz i prin aceea c materialul
informaional pentru fundamentarea elementelor de tiin a
managementului sunt furnizate de practica managementului
tiinific care, la rndul lui, valideaz principiile, metodele i
celelalte elemente oferite de tiina managementului.
ncercnd s facem o extensie, credem c procesele
managementului tiinific au o tripl intercondiionare aa dup
cum reiese din fig.3.

Figur 3: Cadrul de manifestare i intercondiionare a

20

managementului tiinific
Din cele prezentate n acest capitol, rezult c ,managerii
au un rol esenial, decisiv privind aplicarea unui proces de
management tiinific, aspect ce determin din ce n ce mai imperios
profesionalizarea muncii de conducere. Din acest punct de vedere,
necesitile cu caracter obiectiv ale practicii sociale au impus
profesiunea de conductor sau manager, determinnd crearea unor
structuri formative n acest scop.

Figur 4: Clasificarea colilor de management


n prezent formarea specialistului n conducere pentru
domeniul activitii sportive nu este nc suficient reglementat, pe
msura importanei tiinei managementului i a managementului
21

tiinific, specificitii i dinamismului domeniului. n acest sens


considerm c sunt necesare acte normative care s reglementeze
activitatea de formare i perfecionare a specialitilor de conducere,
precum i activitatea de ridicare a nivelului cunotinelor de
management, de organizare i de legislaie necesare oricrui
specialist din domeniul activitii sportive.
Literatura de specialitate d i n domeniul managementului
relev existena mai multor clasificri ale colilor de management.
Dup prof. Al. Puiu colile de management se clasifica n: empiric,
psihologic, a sistemelor sociale, a teoriei deciziei, a sistemelor de
comunicare i matematic. Americanii Longenecker i Pringle
consider c colile de management sunt urmtoarele: tiinific,
administrativ, a relaiilor umane i contingency, n timp ce n
Dictionarul de Conducere i Organizare, publicat n ara noastr se
delimiteaz urmtoarele coli de management: cantitativ, clasic,
empiric, a relaiilor umane, a sistemelor sociale i sistemic. Dat
fiind eterogenitatea clasificrilor i a criteriilor care au stat la baza
acestora, regsite n bibliografia de specialitate, este greu de gsit
un numitor comun. n consecin, din punctul nostru de vedere,
nclinm ctre clasificarea ntocmit de ctre prof. O. Nicolescu i I.
Verboncu, prin care se evideniaz i evoluia n timp a conceptelor de
management, management tiinific, tiina managementului i pe care
o prezentm n fig.4.
1.3. Evoluia i stadiul actual al cercettorilor n domeniul
managementului pe plan mondial i n Romnia
Literatura de specialitate consultat reliefeaz o palet
vast de studii manageriale cu explicitri care obiectiveaz aria de
cuprindere i de aprofundare tiinific a managementului
performant implementat n sfera tuturor domeniilor de activitate

22

avnd drept scop "eficiena lucrului bine fcut", n care


organizaiiie aplic arta conducerii n contextul celor 5 atribute
fundamentale: previziune, planificare, organizare, coordonare
i control, toate acestea avnd un rol determinant n vizunea lui
Fayal.
Pe plan internaional s-au impus teoriile lui F.W. Taylor i
E. Mayo ale cror coli de management au aprofundat cercetri
finalizate n trei componente i anume:
1. Componenta managementului tiinific/clasic n sistem
nchis;
2. Componenta relaiilor umane n sistem modificat/semideschis;
3. Componenta sistemului deschis.
Considerm c cercetrile sistemului nchis au aprofundat
elemente de: analiz tiinific a sarcinilor; planificarea
activitilor; selecia tiinific a forei de munc; instruirea i
dezvoltarea personalului; cooperarea constant ntre conducere i
personal prin nelegerea reciproc a sarcinilor, toate acestea
conciuzionnd c managementul tiinific nchis cristalizeaz
observare i msurare sistemic.
Cercetrile managementului modificat n sistem semideschis se refer la: experimentele lui Hawthorne care vizeaz:
sistemul economic n plan social i tehnic; conceptul de grup;
teoriile motivrii - motivarea social i psihologic, nu numai
economic; satisfacia muncii; conceptul de auto-dezvoltare. De
asemenea "Teoria lui Maslov" care vizeaz motivarea prin nevoi:
nevoi fiziologice, nevoia de securitate, nevoia de afeciune, nevoia
de respect/stima i nevoia de autodezvoltare.
Astfel, ntr-un sistem semi-deschis se ncadreaz i
"Teoria lui Hersberg" care vizeaz factori igienic i factori
motivatori. Studii n sistem semi-deschis s-au efectuat i asupra
altor elemente precurm: comunicare eficient-participativ;
23

management cu abiliti sociale; conceptul de "resurse umane"


concluzionnd n definirea perforrnanei individuale ca "voin i
putin".
Cercetrrile managementului deschis. n sistem deschis, se
refer la sistem deschis interior i exterior, organizaia funcionnd ca un
model deschis al crui mecanism, feedback-ul, are rol reglator.

Considerm c sunt necesar de subliniat cercetrile manageriale


ce vizeaz deschiderea fa de mediu, cunoscute sub denumirea de
"Ferestrele lui Johari" (Lut, J.R. Ingham, H. 1995 - The Johari Window
- A. Graphic Model of Interpersonal Awarness) n care se dezvolt.
conceptul "eu i alii" i se lrgete sfera de cunoatere n care
dominante sunt deschiderea ctre ceilali i efectul cumulat al
deschiderii i feedback-ului.

Considerm c managementul constituie un teritoriu n


care cercetarea tiinific, studiile efectuate, au ncercat s
defineasc relaia dintre conductor i subordonat, dintre sistemul
conductor i sistemul condus, au cristalizat definirea puterii i

24

autoritii, prin capacitatea de a influena decizia i dreptul de a


impune decizia, precum i a modului de exercitare a actului de
conducere n definirea stilului de conducere.
S-au concretizat elementele de simbioza n evoluia
managerului n lider, caracteristicile acestor elemente n hard
(strategie, structur, sistem, stil) i n soft (percepii, motivaii,
deprinderi), precum i ale managerului ca i conductor pe de o
parte (stabilete direcia, integreaz angajai, motiveaz) i ca
administrator pe de alta (planific, organizeaz, controleaz).
De asemenea, considerm c studiile au concretizat
structurile stilurilor de conducere stabilind patru atribute i
anume: stil de conducere relaionist integrat, separat i dedicat,
evaluarea acestora ducnd la eficiena organizaiei. Studiile
realizate n domeniul managementului performant de ctre
engelzul Mc.Gregor i japonezul Ouchi au fost finalizate n
promovarea unor teorii cunoscute sub denumirea de "Teoria x, y
i z" care caracterizeaz abordarea personalului unei organizaii n
sistem nchis (Teoria x) n sistem semi-deschis (Teoria y) i n
sistem deschis (Teoria z).
Teoria x (Mc. Gregor) ncadreaz personalul (omul) astfel: evita
munca; are puin ambiie; nu-i asum responsabiliti; se opune la
schimbare; condus prin control i pedeaps, n timp ce teoria y
(Mc. Gregor) ncadreaz personalul (omul) n alt manier: activ,
automotivat, stimulat de responsabiliti; se implic n schimbare;
controlul i pedeapsa, nu sunt necesare. Teoria z (Ouchi) definete
performana ca o satisfacie a muncii ncadrnd personalul n grupe
de lucru autonome, iar deciziile se iau n consens. Considerm
reliefant interpretarea teoriei z, n context comparativ a unei
organizaii japoneze cu o organizaie american, interpretare pe
care o prezentm n schema urmtoare.
Managementul resurselor umane a constituit de asemenea,
pentru cercetarea tiinific n domeniu, un teritoriu n care s-au
25

explorat abordri strategice pentru stabiiirea unor componente


privind: identificarea; dezvoltarea; motivarea; creterea implicrii
acestora n realizarea obiectivelor scopurilor organizaionale.
n acest cadru, considerm c studiile efectuate au formulat
elemente de coninut ale managementului de personal pe de o parte
i managementul resurselor umane pe de alt parte, ambele viznd:
perspectiva temporal (managementul de personal - pe termen
scurt, managementul resurselor umane - pe termen lung);
contractul psihologic (managementul de personal - acceptare,
managementul resurselor umane - autocontrol); structura
organizatoric (managementul de personal - birotic,
managementul resurselor umane - organic); mod de integrare
(managementul de personal - subordonare, managementul
resurselor umane -colaborare); abordarea economic
(managementul de personal - cost, managementul resurselor
umane - investiie).

26

n acelai timp s-au stabilit activitile de management a


resurselor umane, respectiv de: organizare (construcia postului,
analiza postului, proiectarea postului, structura); de asigurare a
resurselor umane (planificarea de resurse umane, recrutare i
selecie); de dezvoltare a resurselor umane (instruire, dezvoltare
managerial, managementul performanei); de recompense
(evaluare post, sisteme de plat, plata pentru performan); relaii
cu salariaii (comunicaii); de sntate i securitate (bunstare).
Studii aprofundate s-au efectuat n contextul evalurii
performanelor, ale evalurii rezultatelor activitii prin comparaie,
spre exemplu a unui angajat cu un obiectiv sau un set de
standarde prestabilite, toate aceste studii pe care le-am citit din
literatura de specialitate ne-au cristalizat urmtoarea schema
sintetic:

27

n procesul de evaluare sunt - stabilite cteva elemente cu:


cine trebuie evaluat? (numai conductorii, numai personalul ... sau toat
lumea); cine trebuie s evalueze? (numai eful direct, inspectorul de
personal sau o comisie); care este frecvena evalurii? (anual, mai
frecvent n anumite cazuri, cnd doresc efii); ct de transparent s fie
sistemul? (complet confidenial, complet transparent, ntre o persoan
i conducere).
n acelai timp studiile au concretizat elemente ale evalurii prin
interviu de evaluare care are ca scop identificarea cauzelor, defmirea de
soluii susinerea personalului, stabilirea climatului de comunicare, toate
acestea cu trimitere spre instruirea personalului prin filozofia instruirii
(atitudine i importan acordat), politici de instruire concentrate pe
nevoile imediate sau obiectivele pe termen scurt, mediu, lung i cu
trimitere spre analiza nevoilor de instruire n plan organizaional,
ocupaional sau individual, ceea ce ne-a sugerat urmtoarea interpretare
schemic:
O alt zon important a cercetrii tiinifice pe plan
internaional este aceea de "lucru cu oamenii" n componena creia
"managementul conflictelor" are un rol determinant. Conflictul n cadrul
unitilor, organizaiilor, implic orice form a relaiilor social - umane n
care^prile ce interacioneaz manifest interese opuse sau divergente.
Studiile efectuate in aceast zon a relaiilor social-umane au reuit s
defineasc mai nti cauzele i formele de manifestare ale conflictului
(percepii i interpretri greite, lipsa unei comunicri deschise i oneste,
existena unui climat de nencredere, agresivitate, suspiciune); sursele
conflictului (relaiile de munc, lipsa resurselor, ambiguitatea
responsabilitilor, diferenierea n cadrul grupului etc.); forme ale
conflictului (conflictul colectiv, conflictul individual); perspectivele
conflictului (perspectiva comportamental, interactiv, radical) i
rezolvarea conflictelor (competiia, colaborare, evitare, mediere etc.).
n lucrarea "Studiul conflictelor" autorul Thomas elaboreaz o gril
28

a conflictelor numit "Grila conflictual" care, adaptat, arat


astfel:

29

Toate acestea conduc la caracteristicile stilului de


conducere n gsirea soluiilor la conflict, evaluarea soluiilor,
implementarea soluiilor i n final luarea deciziilor.
lat c cercetarea tiinific s-a extins firesc i logic i n zona
deciziilor. Literatura de specialitate scoate n eviden cele 10 roluri
pe care trebuie s le aib un manager i anume:
- roluri interpersonale
- roluri informaionale :- de reprezentare
- de lider
- de legtur
- de monitorizare
30

- de diseminare
- de comunicare
- roluri de soluionare a
"perturbaiilor"
- soluionare a problemelor neateptate
- de alocare a resurselor de negociere
- de negociere

- rolul de luare a deciziilor, care iniiaz i susine,


planific i controleaz schimbrile n organizaie. Planific n
viitor i dimensioneaz oportunitile care vor conduce la
mbuntirea eficienei i performanei organizaiei. Acest rol
depinde foarte mult de activitatea de monitorizare din interiorul
i exteriorul organizaiei.
Studiile efectuate n zona deciziilor au cristalizat o
succesiune de elemente materiale privind: etapele procesului de
luare a deciziei (observarea, recunoaterea problemei, fixarea
obiectivelor, nelegerea problemei, alegerea variantelor de
decizie, implementarea deciziei i monitorizarea); procesul de
luare a deciziei vzut ca un proces ciclic (procesul de luare a
deciziei nu trece de la o etap la alta fr s existe bucle de
ntoarcere); elementele deciziei (organismul decizional,
variantele deciziei, factorii necontrolabili; recomandri);
avantajele deciziei n grup (reduc nevoia de comunicare,
mbuntesc coordonarea, mresc angajamentul membrilor
grupului, se elaboreaz o gam mai larg de soluii alternative,
se culeg mai multe informatii, mresc creativitatea i gradul de
risc asumat); condiii pentru o eficien maxim a lucrului n
grup; caracteristicile unui grup eficient; i nu n ultimul rnd:
stiluri de luare a deciziei.
Studii profunde s-au efectuat i n ceea ce privete
managementul sistemului informatic cu referire la gestionarea
31

resurselor informaionale; universul informaiei - caracteristici


i dimensiuni fundamentale; informaia ca resurs strategic a
organizaiei; informaia pentru management; managementul
informaiei etc. Aa cum rezult din studiile lui A.
Champenois, n universul informaiei s-au cristalizat cinci
elemente fundamentale i anume:
1. Colectivitatea social nsemnnd ansamblul
indivizilor;
2. Mediul cu componentele sale de elemente naturale i
artificiale;
3. Puterea care este exprimat prin prghiile actului de
decizie;
4. tiina i cultura i, nu n ultimul rnd,
5. Elementul economic cu mijloacele sale materiale i
nemateriale, la care considerm necesar a se aduga
i elementul juridic, respectiv legislaia pe ale carei
baze s se axeze economicul vzut ca mecanism sistem.
Iat deci c stadiul actual al studiilor privind
managementul performant n strintate, al rezultatelor acestor
studii, cercetri, demonstreaz existena unei tiine universale a
conducerii. n majoritatea lucrrilor din literatura de specialitate
din diferite ri unde se analizeaz n paralel conceptul de
conducere managerial -The Science of Management - S.U.A.,
Principles of Management - Anglia, Organisations Iehre Germania, Organisation scientifique - Frana, Organizatione
scientiflca - Italia, autorii pun, printre altele, n discuie
valabilitatea universal a principiilor conducerii manageriale.
Considerm c cercetrile care s-au fcut n acest
domeniu pe plan mondial sunt necesare a fi valorificate i la
nivel naional prin studii, cercetri ale cror rezultate s ne
faciliteze implementarea managementului performant inclusiv

32

n domeniul educaiei fizice i a sportului din Romnia. n


Romnia au existat preocupri n domeniul managementului
nc naintea primului razboi mondial.
Dup unii autori prima ncercare de aplicare a sistemului
lui Taylor n Europa a avut loc la "estoria romneasc de
bumbac" din Piteti (1907).
n perioada interbelic preocuprile n domeniul
managementului n ara noastr s-au intensificat prin apariia
unor noi lucrri, articole, n domeniul organizrii muncii i n
planul teoriei i practicii managementului firmei. Contribuii
deosebite au adus oamenii de tiin ca: V. Madgearu, G.
ieica, D. Gusti, Gh. Ionescu Siseti, Gh. Marinescu i alii.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial instaurarea
comunismului a deterrninat pentru o perioad ndelungat de
aproape dou decenii ignorarea cvasitotal a tiinei
managementului.
Dup anul 1989 a fost reconsiderat cea mai mare parte
a conceptelor i instrumentarului de management prin prisma
factorilor i condiiilor economice de pia. ns, transformarea
ntreprinderilor de stat n societi comerciale nu este nsoit
nc de schimbri fundamentale n managementul lor.
Mentalitatea personalului de conducere i execuie se schimb
lent i nu cu profunzimea necesar.
Credem c toate acestea se extrapoleaz i asupra
domeniului sportiv ct i a nvmntului de educaie fizic i
sport din Romnia, modul de folosire a elementelor manageriale
moderae fiind mic i redus.
Totui dup 1989 dou organisme de nivel naional, cu
activitate intenaional s-au preocupat de stabilirea n primul
rnd a conceptului privind tiina managementului cu specific n
domeniul educaiei fizice i a sportului i n al doilea rnd de
coninutul procesului managerial de profil. Este vorba de:

33

Consiliul tiinei Sportului din Romnia condus de reputatul om


de tiin n domeniu, profesor universitar doctor Mihai Epuran i
Centru de Cercetri pentru Problemele Sportului, sub egida
crora s-au tradus lucrri de management n sport ale unor autori
francezi, englezi, americani etc.
Din pcate, literatura naional de specialitate pe
domeniul managementului n educaie fizic i sport este foarte
srac aproape inexistent. n schimb subliniez n mod cu totul
deosebit aportul i preocuparea constant a unor reputai
specialiti ai domeniului educaie fizic i sport i dorina de
promovare i dezvoltare a managementului performant n profil.

34

CAPITOLUL II
PROCESELE l RELAIILE DE MANAGEMENT
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
2.1. Procesele i relaiile de management

2.1.1 Prezentare general


Societatea poate fi privit ca un sistem constituit din
structuri organizationale diferite, distincte, n interiorul crora se
desfoar diverse activiti. Factorul obiectiv al constituirii
organizaiilor este determinat de faptul c oamenii, pentru a-i
satisface necesitile , i unesc eforturile n vederea desfurrii
unei sau unor activiti n comun. Dup CI. Bernard, organizaia
poate fi considerat ca un sistem n cadrul cruia se realizeaz
o cooperare eficient a activitilor umane ". n mod sintetic,
conceptul de organizaie este prezentat n fig. nr. 5.

35

Figur 5: Sinteza conceptului de organizaie


Trebuie menionat c reunirea oamenilor n organizaii
este determinat de scopurile urmrite, influenat de elemente
de natur economic, tehnico -material, informaional i se
realizeaz n condiiile unui cadru juridico -normativ dat,
constituind latura formal a managementului.
Indiferent de forma de organizare i caracterul lor, toate
organizaiile se caracterizeaz prin cel puin dou elemente
comune:
1. factorul contient, respectiv oamenii, cu pregtirea i
experiena lor, care, acionnd ntr-o direcie precis, constituie
factorul esenial. H.G. Hicks sublinia c interaciunea
indivizilor este elementul necesar i suficient i, totodat,
elementul de baz al organizaiei ". Factorul contient
acioneaz facultativ n direcia constituirii i funcionrii unui
subiect de drept - care este organizaia - prin intermediul cruia
urmrete realizarea unor scopuri determinate, pentru care se

36

cere respectarea unor cerine legale de form i de fond, cu


meniunea c este necesar aciunea a dou ( sau mai multe )
persoane;
2. resursele necesare desfurrii activitii
organizaiei n vederea atingerii scopurilor propuse.
O organizaie se constituie i funcioneaz ca un sistem
complex, care este dinamic i deschis, cu multiple variate
conexiuni interne i conexiuni externe, determinate att de
aciunea din interiorul organizaiei ct i de influenele mediului.
Ca orice sistem, organizaia se constituie din subsisteme
ce funcioneaz n intercondiionare reciproc i aciune n
direcia atingerii obiectivelor. n acelai timp, orice organizaie
este parte component a sistemului general economico -social i,
dac ne referim la organizaiile sportive, pri componente ale
sistemului naional de educaie fizic i sport.
Caracteristic organizaiilor ar trebui s fie sinergia, care
face ca ntregul (creaia ansamblului prin interaciunea
elementelor sale) s fie mai mare dect suma (efectelor)
elementelor constitutive.
Personalitatea unei organizaii este dat de natura
obiectivelor pe care i ie propune, de scopul care a determinat
constituirea. Pornind de la scopul care a determinat constituirea,
organizaiile care pot aciona n domeniul activitii sportive
sunt, dup caz:
1. Organizaii de drept privat, care pot fi:
a. organizaii cu scop nepatrimonial (nelucrativ,
ideal), cluburi sportive, asociaii sportive,
federaii, etc;

37

b. organizaii cu scop patrimonial (lucrativ,


economic), care pot fi cluburile sportive
constituite ca societi comerciale pe aciuni
(la ramurile de sport declarate i ca
profesioniste);
2. Organizaii de drept public, care se compun din:
a. organizaii care acioneaz direct n
administrarea i desfurarea activitii
sportive; cluburi sportive de drept public,
organe ale administraiei publice centrale i
locale pentru sport, structurile sportive din
domeniul nvmntului, etc;
b. organizaii care acioneaz indirect,
influeneaz sau condiioneaz activitatea,
statul, organele unitilor administrativ
- teritoriale, organele statului din cele trei
puteri - legislativ, executiv, judectoreasc.

2.1.2. Procesele managementului


Pentru ca o organizaie s funcioneze n vederea
realizrii unor obiective sau eluri dinainte propuse, n condiiile
unei eficiente crescute, activitile acesteia trebuie conduse i
desfurate dup preceptele tiinei managementului i ale
managementului tiinific. Aa dup cum este cunoscut,
elementele tiinei managementului, care i ofer specificitate,

38

sunt procesele i relaiile de management, care sunt considerate


grupe de baz de manifestare a activitii manageriale.
Ansamblul proceselor de munc desfurate n orice tip de
organizaie uman se mparte, n raport cu coninutul lor i
efectele produse, n dou grupe de baz: procesele de execuie i
procesele de management.
Prin procesele de execuie se asigur un numr de
produse i / sau servicii specifice naturii activitii organizaiei
i obiectivelor previzionate prin aciune:
a. - nemijlocit asupra obiectului muncii prin intermediul
mijloacelor de munc;
b. - indirect, prin intermediul unor mijloace speciale de
munc.
Procesele de management se caracterizeaz prin
aceea c o parte ( mai mic ) a forei de munc acioneaz
asupra celeilalte pri ( mai mare ) n vederea realizrii cu
eficien a unui scop. n fapt, aceasta reprezint activitile
umane i operaiunile desfurate ntr-o anumit succesiune,
folosind un complex de metode i tehnici, n scopul de a
previziona, ndruma, coordona i dirija activitatea n
vederea ndeplinirii ct mai eficiente a obiectivelor
organizaiei. Dup I. Petrescu, procesul de management
reprezint un ansamblu de intervenii prin care managerul
prevede, organizeaz i coordoneaz, ia decizii i
controleaz activitatea salariailor si, n scopul realizrii
obiectivelor n condiii de profitabilitate ridicat i utilitate
social".
Prin intermediul proceselor de management se realizeaz n
cadrul organizaiilor funcionarea ntregului i a prilor ca o

39

legtur dialectic dintre sistemul conductor, sistemele conduce


i orientarea ctre scop ( fig.6).

Figur 6: Legtura dintre sistemul conductor,


sistemul condus i rezultate
n coninutul procesului de management, specialitii
au delimitat un numr de funcii sau atribute specifice, care
sunt prezentate n lucrare la alt capitol. Procesul de
management este un proces care se desfoar nentrerupt i
continuu, are un caracter ciclic i poate fi structurat n trei
faze principale -previzional, de operaionalizare, de
comensurare - prezentate n fig.7.

40

Figur 7: Fazele procesului de management


Practic, cele trei faze sunt ntr-o strns interdependen
n condiiile unitii i complexitii actului de conducere.
Elementele de baz pe care se fundamenteaz fazele i funciile
procesului de management sunt informaia i oamenii, cele
dou categorii de resurse servind la elaborarea deciziilor, care
constituie principalul instrument de management prin care se
exprim specificitatea proceselor de management. n contextul
celor expuse, factorul uman trebuie abordat n dubl ipostaz: ca
resurs a managementului i ca aspect uman.
Din punct de vedere al cantitii, procesele de
management au o pondere redus n ansamblul proceselor de
munc. Din punct de vedere al utilitii, prin coninutul i

41

complexitatea acestora, prin implicaiile lor, au un rol decisiv n


realizarea unui management performant. De aici i necesitatea
pregtirii profesionale a managerilor, a desfurrii unui proces
continuu de mbogire a cunotinelor. Nu ntmpltor n
managementul de succes se folosesc resurse financiare
remarcabile pentru pregtirea i perfecionarea profesional, au
aprut firme specializate ce desfoar activiti specifice n
acest scop.
Trebuie menionat c n procesul muncii procesele de
execuie i cele de management
sunt complementare
funcional, cele din urm asigurnd
implicarea / angrenarea componentei executive n mod raional
i eficient n activitatea pentru atingerea scopurilor i
obiectivelor prognozate.

2.1.3. Relaiile de management


Al doilea element al tiinei managementului, relaiile de
management sunt definite de O. Nicolescu i I. Verboncu ca
raporturile care se stabilesc ntre componenii unei organizaii
i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesele
previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control evalurii activitilor".
Relaiile de management sunt condiionate de o serie de
factori, care au tripl determinare: social - economic, tehnico
- material i uman.

42

Determinarea social - economic const n dependena


relaiilor de management de natura i modalitile de existen
ale proprietii asupra mijloacelor de producie, precum i de
natura relaiilor de producie. nelegem prin aceasta c pentru
organizaiile bazate pe acelai tip de proprietate se asigur
aceleai caracteristici economico - sociale. Spre exemplu, n
Romnia, funcioneaz structuri sportive cu personalitate
juridic de drept public i structuri sportive cu personalitate
juridic de drept privat. Aceasta nseamn c fiecare dintre cele
dou categorii de stricturi sportive prezint caracteristici
manageriale asemntoare privind fundamentarea activitilor
pe aceleai principii de management, utilizarea metodelor
specifice funciilor managementului, relaiile de management,
etc.

Determinarea tehnico - material a relaiilor de


management este dat de influenarea trsturilor
managementului de ctre caracteristicile obiectelor i
mijloacelor muncii, care conduc la particulariti ale structurilor
i, implicit, ale relaiilor de management. ntr-un fel se
prefigureaz relaiile de management ntr-o structur sportiv
care se ocup de canotaj, unde putem avea echipaje de simplu,
dublu, patru sau opt sportivi (opt plus unu) deci exprimarea
poate fi colectiv i individual, cu un grad mai mic de
influenare reciproc i n alt fel se prefigureaz relaiile de
management ntr-o structur sportiv cu specific pe jocuri
sportive, n care exprimarea sportiv se realizeaz prin

43

intermediul unui obiect comun i este influenat hotrtor de


prestaia partenerilor
Determinarea tehnico - material a relaiilor de
management conduce la divizarea managementului structurilor
sportive dup specificul activitilor acestora i al sectoarelor de
activitate: managementul antrenamentului sportiv,
managementul bazelor sportive, managementul competiiei,
managementul resurselor umane, managementul financiar, etc.
Dimensiunea uman nseamn c relaiile de
management sunt influenate de componena colectivitii
fiecrei organizaii i de cultura organizaional a membrilor
structurii. Astfel, personalitatea managerilor, a specialitilor, a
sportivilor, a altor categorii de personal, microcolectivele n care
se desfoar activitatea, influeneaz relaiile de management i
explic diferenele de competitivitate care se manifest adesea
ntre organizaii sportive cu structuri similare sau asemntoare.
Relaiile de management trebuie abordate analitic n
funcie de principalele variabile care le influeneaz, unele din
aceste variabile fiind general - valabile, altele fiind specifice
domeniilor de activitate asupra crora se exercit procesele de
management. De exemplu.principalele variabile care pot
condiiona relaiile de management ntr-o structur sportiv
sunt:
a. - natura personalitii juridice (public / privat);
b. - categoria de structur sportiv ( mono sau
polisportiv, de iniiere, performan, non
performan );
c. dimensiunea i complexitatea structurii (numr de
salariai, numr de secii / antrenori, baza material,
etc.);

44

d. - caracteristicile proceselor tehnologice (sporturi


individuale / de echip, sporturi desfurate n sal /
aer liber, aria de desfurare, complexitatea
materialelor i instalaiilor specifice, etc.);
e. - dispersarea teritorial a subdiviziunilor (sporturi n
sal / bazin, sporturi n aer liber - stadion, osea, pe
ap, pe alte categorii de terenuri, etc.);
f. - continuitatea activitilor specifice structurii
(determinarea de condiiile naturale: schi, bob,
sporturi de ap, etc.);
g. - potenialul uman (sportivi, antrenori, manageri, alte
categorii de personal i potenialul / pregtirea
acestora);
h. - concepia managerilor i personalului;
i. - cadrul juridic i organizatoric n care se desfoar
activitatea.

45

Figur 8: Influena unor variabile asupra relaiilor de


management (preluat i prelucrat dup O. Nicolescu i I.
Verboncu ).
2.2. Funciile managementului

46

2.2.1. Prezentare general


n evoluia proceselor managementului tiinific i a
tiinei managementului mai muli specialiti au analizat
coninutul acestora i au identificat funcii ( sau atribute ) ale
managementului. Henry Fayol a fost cel care a analizat i
divizat pentru prima dat procesele de management n funcii,
regsind n cadrul acestora cinci funcii: previziune ,
organizarea, comanda, coordonarea, controlul.
n evoluia proceselor de management numeroi
specialiti au analizat aceast problem propunnd diferite
variante de divizare a proceselor de management pe funcii,
regsindu-se n aceast divizare opinii diferite, cu un numr de
ase funcii ( C. Pintilie, P. Vagu ) sau patru funcii ( I. Mihu,
W.S. Duncan, J. Langenecker, Ch. Pringle ), majoritatea
specialitilor reinnd ns un numr de cinci funcii. Facem
precizarea c deosebirile de opinii se refer numai la divizarea
proceselor de management pe funcii, ntruct n ce privete
coninutul acestora opiniile marii majoriti a specialitilor
converg.
Profesorii V. Comescu, I. Mihilescu, S. Stanciu
consider c n delimitarea coninutului procesului de
management n funcii trebuie luate n consideraie natura
sarcinilor implicate, modul de realizare a lor, precum i
omogenitatea activitilor ". Aceeai autori apreciaz c o
funcie a managementului trebuie s cuprind mai multe
elemente care i determin form de manifestare i anume:
a. - grupul de activiti integrate, ce se pot separa;
b. natura asemntoare i interdependena acestor
activiti;

47

c. importana activitilor n ansamblul procesului de


management;
d. repetitivitatea aciunii desfurat n cadrul fiecrei
activiti.
n opinia specialitilor romni O. Nicolescu i I. Verboncu,
opinie regsit i la ali autori (V. Comescu, I. Mihilescu, S.
Stanciu, D. Colibaba - Evule, Al. Lzrescu .a. ) i la care
subscriem i noi, coninutul procesului de management
ncorporeaz urmtoarele funcii:
1. de previziune,
2. de organizare;
3. de coordonare;
4. de antrenare;
5. de control - evaluare.
Dup prof. I. Ceauu scopul i misiune funciilor
conducerii sunt cele
prezentate n fig.9 n funcie de resurse, condiii de dezvoltare

48

Figur 9: Scopul i misiunea funciilor conducerii


(dup I. Ceauu, 1998)

49

2.2.2. Funcia de previziune


Funcia de previziune rspunde la comanda ce
trebuie i ce poate fi realizat n cadrul activitii sportive?" (D.
Colibaba - Evule, I. Bota, 1998) n raport cu resursele
disponibile (sau posibil s fie atrase), condiii de concuren i
are ca scop stabilirea obiectivelor, a resurselor i principalelor
mijloace de realizare, conceperea politicilor de orientare i
coordonare, etc. Astfel spus previziunea ca funcie iniial n
cadrul procesului de management al activitii sportive - const
n ansamblul deciziilor i aciunilor manageriale prin care
structura sportiv sau compartimente din aceasta i prefigureaz
rezultatele viitoare, se stabilesc activitile ce urmeaz a se
desfura pentru atingerea obiectivelor predeterminate, se
identific resursele necesare i se fixeaz reperele cronologice
(V. Zecheru 2002).
n acest sens tiina managementului ofer un veritabil
dispozitiv de metode consacrate care s conduc la o ct mai
fundamentat prefigurare viitoare bazat pe cercetarea temeinic
a situaiilor anterioar, prezent i viitoare i o determinare ct
mai riguroas a alternativelor de evoluie organizational ce
corespund cel mai bine misiunii acesteia, consolidarea unor
atitudini noi fa de viitorul organizaiei i gestionarea evoluiei
n mod contient, cu profesionalitate.
Din punct de vedere al coninutului, funcia de
previziune se materializeaz prin urmtoarele operaiuni.
Diagnoza, care se definete ca ansamblul operaiunilor
efectuate pentru estimarea situaiei structurii sau domeniului,
starea la un moment dat. Prin operaiunile pe care le presupune

50

diagnoza se urmrete strngerea de date statistice privind


resursele managementului ( umane, materiale, financiare,
informaionale, de timp ).
Prognoza este instrumentul de cunoatere cu ajutorul
cruia se cerceteaz i se prefigureaz evoluiile viitoare.
Aciunile din cadrul prognozei au la baz statistici i indicatori
despre situaia trecut i prezent care s permit prefigurarea
evoluiilor viitoare cu o exactitate ct mai mare. Prognozele se
rezum la principalele aspecte implicate, conin date cu valoare
indicativ i pot fi influenate de evoluii ulterioare ale
fenomenelor ce nu pot fi prevzute n totalitate.
n fig.10 este prezentat, n mod sintetic i schematic
coninutul funciei de previziune.

Figur 10: Coninutul funciei de previziune

51

Din punct de vedere al coninutului, funcia de


previziune se materializeaz prin urmtoarele operaiuni.
Diagnoza, care se definete ca ansamblul operaiunilor
efectuate pentru estimarea situaiei structurii sau domeniului,
starea la un moment dat. Prin operaiunile pe care le presupune
diagnoza se urmrete strngerea de date statistice privind
resursele managementului (umane, materiale, financiare,
informaionale, de timp).
Prognoza este instrumentul de cunoatere cu ajutorul
cruia se cerceteaz i se prefigureaz evoluiile viitoare.
Aciunile din cadrul prognozei au la baz statistici i indicatori
despre situaia trecut i prezent care s permit prefigurarea
evoluiilor viitoare cu o exactitate ct mai mare. Prognozele se
rezum la principalele aspecte implicate, conin date cu valoare
indicativ i pot fi influenate de evoluii ulterioare ale
fenomenelor ce nu pot fi prevzute n totalitate.
Planificarea reprezint viziunea privind ealonarea n
timp a mijloacelor, msurilor i aciunilor pentru realizarea
scopurilor stabilite. Planificarea are un caracter obligatoriu, se
bazeaz pe elementele provenite din operaiunile de diagnoz i
prognoz, se execut dup precepte profesionale specifice
domeniului i poate fi fcut pe termene:
- scurt, care se refer la planificarea curent;
- mediu, care vizeaz planificarea operaional;
- lung, cruia i corespunde planificarea strategic.
n managementul activitii sportive termenul pentru
care se ntocmete o planificare strategic este cuprins, ntre
dou evenimente sportive importante -Jocuri Olimpice,
Campionate Mondiale, etc, care au o ciclicitate de patru ani.

52

Programarea este operaiunea prin care se face


descrierea concret a succesiunii i intercondiionrii aciunilor
ce trebuiesc desfurate desfurate n vederea realizrii
planului. Are un caracter obligatoriu n form i coninut,
prezint un grad ridicat de certitudine i se ntocmete pe
termene scurte (ex: o decad, o sptmn, o zi, etc.).
n opinia prof. I. Ceauu se deosebesc urmtoarele
categorii i tipuri de previziune:
- previziunea prin comparaie - prin care se ateapt s
se obin aceleai rezultate ca nainte; previziunea
prin extrapolare - n care rezultatul de mine va fi cel
de azi majorat cu o constant;
- previziunea ciclic, conform creia evenimentele se
petrec dup un ciclu precis i stabil;
- previziunea prin asociere prin care se fac observaii
asupra a dou categorii de evenimente i se
utilizeaz analogia.
Previziunea se bazeaz pe o serie de elemente, variabile,
cum ar fi: statisticile domeniului de specialitate, statisticile
economice, factori sociologici (populaie, vrst, sexe, stare
social, etc), factori politici ( rolul statului i strategiile sale n
domeniu, etc. ), factori juridici ( evoluia cadrului normativ ),
datele cele mai recente despre concuren, atitudinile i
comportamentele consumatorilor, etc. n ultima perioad s-au
realizat progrese spectaculoase n domeniul previziunii ca
funcie a managementului, pe plan teoretic tinzndu-se ctre
conturarea previziunii ca un domeniu de sine stttor, iar pe plan
operaional s-a nregistrat o mbogire a arsenalului
metodologic utilizat, ce cuprinde metode ca: extrapolarea,
scenariile, tehnica Delphi, simularea, corelaia, etc. O.Nicolescu

53

i I. Verboncu remarc faptul c se observ o reconsiderare a


funciei de previziune n sensul fundamentrii sale pe cercetri
de pia, pe cerinele efective ale consumatorilor i cerinele
sociale, apelndu-se n acest sens la instrumentarul marketing.
2.2.3. Funcia de organizare
Funcia de organizare se refer la ansamblul
activitilor de management prin intermediul crora se stabilesc
i se delimiteaz aciunile, realizndu-se o grupare de structuri,
nivele, arii, echipe, grupe, sportivi, antrenori dup criterii
specifice ( manageriale, economice, tehnice, sociale, etc. ) n
vederea realizrii n condiii ct mai bune a obiectivelor.
Rspunde la ntrebarea cine i cum trebuie s contribuie la
realizarea obiectivelor stabilite ", are ca rspuns combinarea
nemijlocit a resurselor umane, materiale, financiare,
informaionale la nivelul de acionare,iar n cadrul organizrii
distingem dou subdiviziuni:
1. organizarea pe ansamblu a activitii concretizat
prin:
- stabilirea structurii organizatorice;
- stabilirea sistemului informaional la nivel de top, cu
meniunea c aceast component a funciei de
organizare este exercitat de managementul superior
al structurii, condiionnd eficiena procesului de
management n ansamblul su.
2. organizarea principalelor componente ale structurii
(activitate sportiv, resurse umane, baz material,

54

competiional, etc.) cu specificaia c se realizeaz la


nivelul managementului mediu i inferior i este
predominant cantitativ.
n esen funcia de organizare asigur stabilirea
sarcinilor ce trebuie ndeplinite, gruparea raional a acestora,
stabilirea legturilor de autoritate, de cooperare i informare,
crearea de organisme care s permit desfurarea unei activiti
eficiente. Sinteza coninutului funciei de organizare este
prezentat n fig.11.

Figur 11: Sinteza coninutului funciei de organizare


a) - stabilirea poziiei i rolului fiecrui compartiment;
b) - crearea unui sistem informaional;
b) -stabilirea i repartizarea atribuiilor, responsabilitilor,
etc. i a relaiilor dintre compartimente;
c) - asigurarea funcionalitii dintre conducerea
structurii i subsistemele acesteia;
d) - repartizarea resurselor pe compartimente,
obiective, arii, nivele, etc.

55

n opinia prof. V. Cornescu, I. Mihilescu i S. Stanciu,


realizarea funciei de organizare presupune punerea n valoare a
urmtoarelor concepte:
1.
Autoritatea, ce se definete ca o for
impersonal dat indivizilor ca efect al poziiei pe care o ocup
n organizaie i se exprim prin dreptul i abilitatea
managerului de a influena oamenii din subordine. Autoritatea
poate fi: personal sau profesional (datorat meritelor
profesionale), autoritatea ierarhic (cea delegat i ncredinat
managerului structurii) i funcional (cea delegat unei
persoane care ndeplinete o anumit funcie).
2.
Responsabilitatea, care se refer la
obligaia de a nfptui n cea mai bun manier sarcinile
repartizate, o. obligaie mutual ce se reflect n ndeplinirea
contiincioas a ndatoririlor.
Rspunderea este obligaia de a rspunde de
ndeplinirea (nendeplinirea) unor aciuni / sarcini, altfel spus,
obligaia de a da socoteal pentru aciunile ntreprinse.
4.
Delegarea, ce const n trecerea temporar a
autoritii formale unei alte persoane, care este nsoit i de
partea corespunztoare de autoritate i responsabilitate.
5.
Centralizarea - descentralizarea, care se
prezint ca dou procese cu semnificaie opus, care trebuie
privite ca modalitate de concepere i realizare a unei funciuni a
structurii ce conduce att la unitatea proceselor de management,
ct i la repartizarea pe compartimente pe baza unor aciuni
raionale i n condiii de eficien.
I. Ceauu este de prere c eficiena organizrii ca
funcie a conducerii ine de calitatea structurilor organizatorice,
nivelul de perfecionare a sistemului informaional, de nivelul de

56

calificare a personalului i folosirea raional a timpului de


lucru.
i funcia de organizare are un caracter dublu, ca funcie
a managementului i ca domeniu de sine stttor, cele dou fiind
complementare i subordonate realizrii obiectivelor structurii.
n acelai timp, n viziunea managementului modern, funcia de
organizare trebuie s aib un caracter creativ, flexibil, dinamic,
n msur s asigure diferenieri n funcie de caracteristicile
structurii i mediului ambiant, precum i diminuarea
dimensiunii aparatelor manageriale.
Dup O. Nicolescu i I. Verboncu, dezvoltarea funciei
de organizare conduce ctre conturarea acesteia ca o disciplin
tiinific de sine stttoare, care nglobeaz un ansamblu de
concepte specifice i un bogat evantai operaional, dintre care
menionm: analiza postului, analiza SWOT, analiza variabilelor
organizaionale, drumul critic, diagrama GANTT, organigrama,
etc.
Funcia de organizare presupune i se realizeaz cu
ajutorul urmtoarelor operaiuni:
a) - definirea / stabilirea poziiei i rolului fiecrui
compartiment (sau arie de management) n cadrul
sistemului programului i mbuntirea permanent
a acestora;
b) - crearea unui sistem informaional care s asigure:
informarea complet i operativ;
circulaia operativ a informaiei n ambele
sensuri;
- stabilirea i repartizarea echitabil i judicioas a
atribuiilor, responsabilitilor, sarcinilor, a relaiilor
dintre compartimente, a gradului optim posibil de

57

delegare a autoritii i responsabilitii n cadrul


programului i introducerea acestora n reglementri
interne;
- asigurarea funcionalitii ntre conducerea
structurii, programului, sistemului i activitatea
subsistemelor din interiorul acestora;
repartizarea resurselor pe compartimente, obiective,
etc.
2.2.4. Funcia de coordonare
Funcia de coordonare const, dup O. Nicolescu i I.
Verboncu, n ansamblul proceselor de munc prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile unei organizaii, a
subsistemelor sale n cadrul funciilor stabilite anterior "
(previziune, organizare ), ce vizeaz dirijarea resurselor astfel
nct acestea s fie disponibile la timpul necesar, n cantitatea i
la calitatea stabilite, cu scopul atingerii obiectivelor. I. Ceauu
este de prere c obiectul funciei este organizarea deciziilor
i aciunilor personalului unui sistem economico - social"
(organizarea n dinamic). n sintez, coordonarea nseamn
sincronizarea aciunilor tuturor factorilor, deciziilor, normelor,
resurselor, etc. din interiorul sistemului orientat spre atingerea
scopului propus i presupune:
a) - reacii fa de comportamentul celor
implicai n ndeplinirea obiectivelor;
b) - reacii fa de influenele din interior i exterior,
fig.12.

58

Coordonarea este considerat de ctre unii autori ca o


organizare dinamic" ntruct dinamismul structurii, al
fenomenului sportiv i al mediului ambiant sunt imposibil de
reflectat n totalitate n previziune i sistemul de organizare, iar
reaciile subsistemelor, personalului, influenele mediului extern
reclam o corelare permanent i adecvat a deciziilor i
aciunilor pe baza unui feed - back operativ.
n general coordonarea se manifest sub dou forme:
1.
bilateral, ntre manager i subordonat, prin care
se asigur prevenirea filtrajului, distorsiunilor n transmisie,
informaii operative i directe, dar care necesit un consum
mare de timp pentru manager;
2.
multilateral, ntre manager i mai muli
subordonai, utilizat ndeosebi n cadrul edinelor, cu pondere
crescut n cadrul sistemelor de management participativ.
Asigurarea unei coordonri eficace presupune
existena unei comunicri adecvate i eficiente
(transmiterea informaiilor i perceperea mesajelor
coninute) i depinde de un complex de factori: pregtirea
managerului, realismul obiectivelor, stilul de management,
nivelul de pregtire al subordonailor, interesul acestora
fa de soluionarea problemelor, receptivitatea la nou, etc.

59

Figur 12: Sinteza funciei de coordonare


n realizarea comunicrii este recomandat s se in
cont de cteva reguli i anume:
a)
- s fie utilizat o expunere clar,
concis, fa de obiectul comunicrii (s tii ce vrei s spui);
b)
- s cunoti pe cei crora vrei s te
adresezi;
c)
- s se creeze i s se ntrein o atmosfer
favorabil comunicrii i colaborrii;
d)
- s se formeze un sistem simplu de
comunicare prin care se transmit numai informaiile
necesare, se comunic faptele (i nu prerile personale),
expunerile fiind simple, scurte;

60

e) - s se creeze convingerea c interlocutorul este


interesat de cele comunicate, angrenndu-l n dialog (cnd este
cazul).
Decurgnd din natura majoritar psiho-socio-uman a
proceselor de munc, funcia de organizare a managementului
activitilor sportive capt unele caracteristici.
O prim caracteristic este aceea a necesitii ca
managerul s-i dezvolte permanent abilitile de comunicare,
iar, pe de alt parte s se preocupe necontenit pentru echilibrarea
atribuiilor i responsabilitilor, pentru cooperare i integrare,
ntr-un sistem sincronizat i armonios. O alt caracteristic este
aceea a concentrrii asupra dezvoltrii aciunilor de colaborare
n plan orizontal cu structuri similare i alte organisme. Trebuie
menionat i subliniat c managerul activitii sportive este
permanent conectat la un mediu organizaional dinamic i
complex, vine n contact cu structuri de drept public i de drept
privat, cu persoane / personaliti, aspect determinat de esena
activitii sportive, eminamente public.
Din punct de vedere metodologic funciei de coordonare
i sunt aplicabile metodele generale de management, dar i
metode specifice , dintre care numeroi specialiti consider c
edina reprezint principala metod utilizat de manageri n
cadrul acestei funcii, fr a exclude altele: delegarea de
autoritate, diagrama Gantt, tehnici de corelare specifice
activitilor de planificare, programare, armonizare a sarcinilor
i deciziilor, etc.
Coordonarea este dependent n msur decisiv de
latura uman a potenialului managerilor, iar realizarea
coordonrii la un nivel calitativ superior ofer activitii
structurii o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i

61

creativitate, mai ales n condiiile dependenei activitii de


management de resursele umane.
2.2.5. Funcia de antrenare
Funcia de antrenare se adreseaz n exclusivitate
factorului uman cu scopul de a-l determina s participe i s
contribuie activ la realizarea sarcinilor. Obiectivul funciei este
acela de a asigura determinarea pe baz de motivare a
personalului unui sistem economico - social s
contribuie la realizarea obiectivelor acestuia " ( I. Ceauu ),
iar aceast funcie ncorporeaz ansamblul proceselor de
munc prin care se determin personalul organizaiei s
contribuie la stabilirea i la realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i
motiveaz " ( O. Nicolescu). Credem c n cazul
managementului activitii sportive funcia de antrenare
cuprinde ansamblul proceselor manageriale din cadrul unei
structuri sportive sau a administraiei publice pentru sport
direcionate s contribuie la stabilirea obiectivelor, pe ansamblu
i pe componente, avnd n vedere factori care motiveaz
fiecare persoan angajat n aciune.
Funcia de motivare trebuie s rspund la ntrebarea: de
ce personalul structurii, organizaiei, se angajeaz i particip
constant la stabilirea i realizarea obiectivelor propuse? n
sintez, coninutul funciei de antrenare este prezentat n fig. 13.
Realizarea funciei de antrenare, dar nu numai a acesteia
presupune luarea i transmiterea unor dispoziii necesare actului
managerial dar i o motivare a personalului participant la acesta.
Rezult deci, c n coninut funcia de antrenare are dou

62

componente, comanda i antrenarea, n care fundamentul


antrenrii l constituie motivarea.
Comanda poate fi definit ca o intervenie contient a
liderului asupra evoluiei sistemului condus prin selecionarea
unei anume soluii dintre mai multe alternative, n funcie de
criterii dinainte stabilite. Aceasta nseamn aciune direct
asupra subalternilor pentru mobilizare n vederea realizrii
atribuiilor.
Realizarea funciei de antrenare, dar nu numai a acesteia,
presupune luarea i transmiterea unor dispoziii necesare actului
managerial, dar i o motivare a personalului participant la
acesta. Rezult, deci, c n coninut funcia de antrenare are
dou componente, comanda i antrenarea, n care fundamentul
antrenrii l constituie motivarea.
Comanda poate fi definit ca o intervenie contient a
liderului asupra evoluiei sistemului condus prin selecionarea
unei anume soluii dintre mai multe alternative, n funcie de
criterii dinainte stabilite. Aceasta nseamn aciune direct
asupra subalternilor pentru mobilizare n vederea realizrii
atribuiilor.
Exercitarea funciei de antrenare prin intermediul
componentei decizionale presupune parcurgerea urmtoarelor
etape:

63

Figur 13: Coninutul funciei de antrenare


1.
Identificarea clar a problemei, formularea
oportunitii, n care managerul sportiv va trebui s:

64

stabileasc diferenele ntre ce se


ntmpl i ce se dorete s se ntmple,
dintre condiiile actuale i cele prefigurate;
pun accent n procesul gndirii pe cauze i nu pe
efecte;
manifeste anticipaie n identificare;
asigure eliminarea preconcepiilor la luarea
actului decizional.
2.
Conceperea i formularea alternativelor prin
explorarea posibilului acionai la fiecare problem definit n
modul dorit, n care managerul:
ncurajeaz gndirea colaboratorilor i
participarea acestora la elaborarea alternativelor prin
diferite metode i mijloace specifice managementului;
asigur o deschidere ctre idei novatoare.
3.
Selecionarea alternativei optime, adic
alternativa considerat ca cea mai eficient n condiiile date
pentru atingerea scopului propus, etap n care managerul
trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele:
elementele care pot influena alegerea
alternativei optime (valabil i n faza de concepere a acestora),
adic cele care in de resursele managementului, de limitele de
timp, de cadrul normativ -juridic, de factori politico - sociali,
etc;
meninerea alternativelor n rezerv activ,
posibil de operaionalizat cu eficien.
4. Adoptarea deciziei pe baza alternativei optime i
implementarea
acesteia, n care managerul trebuie s aib n vedere c:

65

este un proces care necesit timp i o pregtire


a personalului;
trebuie s fie pregtit s fac fa unor situaii
imprevizibile;
trebuie s aprecieze momentul oportun n care
este necesar o schimbare operativ i eficient a deciziei
considerate iniial optim cu una alternativ.
5.
O faz post - decizional, n care se constat i se
evalueaz efectele deciziei.
n procesul evolutiv al celor cinci faze ale lurii deciziei,
managerul mai trebuie s in seama i de urmtorii factori:
a)
- timp, nsemnnd c o decizie se ia i se
aplic la timpul oportun pentru ca probabilitatea succesului
s fie maxim;
b)
- raionament, adic procesul decizional
trebuie s se desfoare dup date obiective i raionamente
logice excluzndu-se subiectivismul;
c)
- riscul, cunoscut fiind faptul c n situaii de
incertitudine dificultatea lurii deciziei este mai mare, crescnd
n importan calitile managerului;
d) - stilul de conducere al managerului (autocratic,
persuasiv, consultativ, democratic) i calitile managerului, care
pot influena att calitatea, ct i rapiditatea i oportunitatea
deciziei.

66

Figur 14: Circuitul funcional n luarea unei


decizii
Trebuie s avem n vedere c luarea i transpunerea n
practic a deciziei este influenat de stilul de conducere al
managerului, care poate fi autocratic, cnd managerul decide
singur, persuasiv, cnd managerul explic decizia i ncearc s
obin acordul, consultativ, n cazurile n care managerul
discut cu colaboratorii asupra modului de adoptare i de
aplicare a deciziei i democratic, dac managerul adopt decizia
mpreun cu colaboratorii, prin nelegere sau consens, cu

67

sublinierea necesitii promovrii unui stil democratic de


conducere.
A doua component este motivarea, care are la baz
procesele prin care se realizeaz mbinarea satisfacerii
necesitilor i intereselor personalului ( individuale ) cu
realizarea scopurilor, obiectivelor structurii sportive, societii,
organizaiei. Aceast component reprezint fundamentul
antrenrii, importana acesteia decurgnd din aceea c este
singura funcie a managementului direcionat pe armonizarea
variabilelor tip uman ( necesiti, aspiraii, interese, etc. ) cu
imperativele de natur organizatoric ( scopuri, obiective,
responsabiliti, termene, etc). n dicionarul de psihologie
motivarea este definit ca ansamblul de factori dinamici care
determin conduita unui individ " iar tiina managementului ca
procesul prin care managerii i determin subordonaii s
realizeze performane ct mai bune, dndu-le temeiuri s
acioneze n acest sens ".
Caracteristic managementului tiinific este conceperea
antrenrii prin motivare pe baza scrilor motivationale, adic a
elementelor care reprezint interes pentru componenii structurii,
a necesitilor acestora, ordonate n succesiunea n care trebuie
avute n vedere.
n cadrul teoriilor motivaiei A. Maslow mparte
sistemul de necesiti n cinci categorii, aa dup cum
reiese din fig.15.

68

Figur 15: Ierarhia necesitilor (dup A. Maslow)


Ierarhia sau piramida lui Maslow se bazeaz
pe dou premise fundamentale:
1.
O necesitate activat are capacitatea de a
influena ntregul comportament pn n momentul cnd este
satisfcut; o necesitate satisfcut trece n laten, favoriznd
activarea altei trebuine;
2.
Un nivel de necesiti devine motivant
numai dac nivelul sau nivelurile inferioare au fost satisfcute.
Maslow pornete de la punctul c individul,
indiferent de poziia social sau de situaia familial, manifest
un comportament determinat de nevoile rezultate din via n
cadrul societii, c acestea se satisfac ntr-o anumit ordine.
Necesitile trebuie satisfcute ncepnd cu cele de la baza
piramidei, continuate cu celelalte n ordine ierarhic.

69

Schimbarea condiiilor sociale, economice sau elemente de alt


natur ( boli, crize economice ), pot determina modificri totale
ale condiiilor de via, cazuri n care ciclul satisfacerii
necesitilor se reia de pe alt treapt, corespunztoare noilor
condiii.
Douglas McGregor i fundamenteaz teoria
motivational pe dou modele ( sau teorii ) de comportament
organizaional uman. Un model (teorie ) X, care pornete de la
supoziia pesimist potrivit creia omul este predispus la
evitarea eforturilor i a responsabilitilor i un model ( teorie )
Y, bazat pe supoziia pesimist conform creia pentru omul
integrat organizaional munca responsabil este o condiie
natural. Aa dup cum se poate vedea i n tab.1, cele dou
modele conduc la modele manageriale diferite: modelul X
conduce la un management autocrat, iar modelul Y conduce la
un management de tip participativ.

70

Tabel 1: Modelul motivaional (dup D.McGregor).


Modelul (teoria ) X
Modelul (teoria ) Y
- omul are aversiune fa de munc, - omul nu are aversiune
pe care tinde s o evite;
fa de munc,ci dimpotriv;
- oamenii trebuie convini,
- omul accept s
controlai i ameninai pentru ca s ndeplineasc sarcini
munceasc;
pentru atingerea obiectivelor
- n general, omul evit
dac este implicat;
responsabilitile.
- omul caut i accept
responsabilitile.
Aceste trsturi determin o
Aceste trsturi determin o
abordare managerial bazat pe
abordare managerial
controlul exigent i sanciuni.
orientat spre
managementul participativ.
Dezvoltnd teoria lui McGregor, Octave Gelenier
concepe un model de teorie motivational prin combinarea n
proporii relativ egale a trsturilor care caracterizeaz modelele
X i Y, context n care managerul dezvolt un management de
tip democratic, participativ, prin care se determin implicarea
salariailor n procesele specifice i se asigur salariailor
condiii de via, specializri, etc, promovndu-se un climat
cooperant, favorabil ndeplinirii obiectivelor, autorul
intitulndu-i contribuia teoria Z".
Satisfacerea sau nesatisfacerea necesitilor indivizilor
poate declana mecanisme favorabile sau nefavorabile
proceselor de munc i de management, aa dup cum se poate
observa n fig.16.

71

Figur 16: Efectele satisfacerii nevoilor n cadrul


motivrii (dup V. Cornescu i colab.)
Aspiraiile omului nu rmn constante, se modific sub
influena timpului i mediului, astfel nct satisfacia generat de
satisfacerea unei nevoi va scdea, individul parcurge o perioad
de cutri pentru a gsi soluii de satisfacere a nevoilor, perioad
cnd este important de a se aciona pe cale managerial n
direcia antrenrii eficace n realizarea obiectivelor.
Motivaia este generat, de obicei, de o varietate de motive.
Specialitii Ie-a mprit n dou categorii: intrinseci i
extrinseci. Motivele intrinseci se refer la stimulente care
provin din nsi activitatea de munc, munca fiind un scop n
sine ( s munceasc din proprie contiin", din plcere " ).
Motivaia extrinsec privete munca doar ca pe un mijloc de a
obine ceva i poate fi pozitiv sau negativ. Aspectele pozitive
sunt generate de acele lucruri ce pot fi obinute prin munc,

72

salariu, prestigiu profesional i social, promovri, aprecieri


.a.m.d.. Cele negative se refer la mijloacele utilizate n cazul
n care individul nu-i realizeaz obiectivele: sanciuni
administrative, penaliti economice i socio - profesionale,
critica, scderea prestigiului profesional, etc.
ntr-o antrenare eficace procesul motivrii trebuie s
ntruneasc simultan urmtoarele caracteristici:
a) - s fie complex, adic s combine stimulentele
materiale cu cele morale;
b) - s fie difereniat, n sensul c motivaiile i felul lor
de folosire s in cont de caracteristicile fiecrei
persoane i colectiv de munc;
c) - s fie gradual, adic s satisfac succesiv
necesitile personalului n corelaie cu aportul
individual, innd cont de unele interdependene i
anume:
- necesitile de ordin inferior trebuie
satisfcute naintea necesitilor de ordin
superior, potrivit ierarhiei necesitilor prezentat
anterior;
- singurele necesiti care nu se epuizeaz sunt
cele de autorealizare, ntruct sunt legate
nemijlocit de procesul i rezultatele muncii
depuse, de recunoaterea social, de manifestarea
personalitii salariailor;
- resursele pentru satisfacerea celorlalte
necesiti fiind limitate, se
impune o abordare gradual;

73

n cadrul managementului tiinific al activitii sportive


trebuie reinute i urmtoarele:
1. Calitatea antrenrii condiioneaz ntr-o msur
decisiv concretizarea funciilor anterioare
( previziunea, organizarea, coordonarea ), dar i
eficacitatea celei urmtoare ( evaluarea );
2. Evoluia proceselor i relaiilor de management
impune utilizarea motivaiei cu specific pentru
fiecare salariat i colectiv de munc, fiind necesar
eliminarea motivaiilor nivelatorii ( nu stimuleaz
implicarea, efortul, eficiena );
3. Se impun mutaii n motivaia managerilor, ale cror
venituri trebuie corelate cu performanele, cu
dezvoltarea structurii, organizaiei, firmei.
2.2.6. Funcia de control
Funcia de control ( evaluare, ndrumare ) rspunde la
ntrebarea: cu ce rezultate s-a ncheiat activitatea depus? Dup
unii autori funcia de control const n ansamblul de activiti
prin care se verific performanele realizate de ntreprindere
sau de diferite compartimente ale ei, la un moment dat, n
comparaie cu obiectivele prevzute , n scopul interveniei
prompte n cazul apariiei unor eleventuale anomalii sau
neajunsuri n realizarea acestora " (V. Comescu, I. Mihilescu,
S. Stanciu), sau ca activitatea care msoar performana i
dirijeaz aciunea ctre sarcini prestabilite ". R. Emilian , O.
Nicolescu consider c aceast funcie poate fi definit ca
ansamblul proceselor prin care performanele firmei,
subsistemelor i componentelor acestora sunt msurate i

74

comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n


vederea eliminrii neajunsurilor constatate i integrrii
abaterilor pozitive ", iar I. Ceauu stabilete c obiectivul
funciei este urmrirea continu a funcionrii sistemelor i
performanelor n raport cu obiectivele pe care i le-a propus,
cu evitarea disfunciilor".
n ceea ce ne privete credem c funcia de control
(evaluare, ndrumare) n managementul activitii sportive
const n ansamblul aciunilor ntreprinse la nivelul unei
structuri desfurate n scopul verificrii i msurrii
performanelor realizate, comparrii cu standardele stabilite
iniial (planuri, programe, obiective, etc.) i direcionate spre
eliminarea deficienelor constatate i evidenierea unor
modificri necesare, neprevizibile iniial.
Aa dup cum reiese din coninutul definirii funciei,
controlul evideniaz dou laturi:
1. O latur pasiv, care se refer la msurarea,
nregistrarea, evaluarea
rezultatelor i compararea lor cu obiectivele
predeterminate;
2. O latur activ, care urmrete corectarea
cursului aciunilor i
mbuntirea performanelor.
Cele dou laturi sunt prezentate separat numai teoretic,
ntruct ele sunt componente ale aceluiai proces sistemic i
sunt complementare i nedisociabile.
In cadrul managementului activitii sportive,
exercitarea funciei de control vizeaz att sistemul n
globalitatea sa, ct i subsistemele, compartimentele i
activitile desfurate. Cea mai important funcie a controlului

75

este cea de a sesiza permanent dac performanele, realizrile,


sunt n concordan cu obiectivele stabilite (iniiale,
intermediare, finale). Controlul nu se limiteaz numai la aciuni
de constatare i de declanare a msurilor de corecie ce se
impun, ci trebuie s aib o pronunat latur preventiv, tendina
n managementul modern fiind aceea de a mbina funcional cele
dou laturi, cu accent pe cea preventiv. n accepiunea modern
controlul trebuie s reacioneze la toi stimulii interni i externi
ai organizaiei, s selecteze i s ierarhizeze informaiile dup
prioriti prestabilite, s compare cu un complex de norme
(directive, obiective, sarcini)i s ofere numai informaii care
vizeaz realizarea obiectivelor. Esena funciei de control este
prezentat n fig. 17.
Funcia de control presupune identificarea elementelor
eseniale necesare pentru ca un proces de control s funcioneze
sistemic i anume:
- s aib un obiectiv (sarcin) prestabilit;
- s dispun de mijloace pentru a msura realizrile;
- s aib mijloace eficiente i precise pentru a compara
performana efectiv realizat cu obiectivele;
- s dispun de mijloacele necesare pentru a efectua
coreciile n aa fel nct s se ating obiectivele
prestabilite.
Dup sfera de cuprindere i modalitile de realizare
controlul la nivel operaional este de trei tipuri i anume:
1. Controlul participativ, a crui esen deriv din
denumire, se realizeaz de ctre organele participative de
conducere ( adunarea general, consiliul de
administraie, consiliul director, consiliul federal,
etc.) i vizeaz problemele globale ale activitii.

76

2. Controlul ierarhic specializat, realizat prin forme


distincte, specializate de control din interiorul
organizaiilor, acoperind domenii cu obiective specifice
i modaliti de realizare diferite. Formale controlului
ierarhic specializat, dup V. Cornescu, I. Mihilescu, S.
Stanciu sunt: controlul ierarhic, controlul financiar,
controlul bugetar, controlul tehnic.
3. Controlul operativ al subsistemelor,
compartimentelor i activitilor.

Figur 17: Elementele funciei de control.


Pentru a fi eficient, funcia de control trebuie
exercitat continuu de-a lungul perioadelor de ndeplinire a

77

obiectivelor previzionate, cu intensitate sporit asupra punctelor


strategice i perioadelor critice. Aa dup cum reiese din fig. nr.
14 un proces de control eficient trebuie s manifeste unele
caracteristici i anume:
a) - s fie relevant, adic s se exercite la locul de
munc, n mod curent i s fie adaptat specificului locului de
munc i activitilor prestate de angajatul / compartimentul
controlat;
b) - s fie flexibil, adaptabil la modificrile
survenite, s pun accent pe aspectele de eficien, fr a pierde
ns n vigurozitate;
c)
- s aib un caracter preventiv, direcionat ctre
prevenirea deficienelor, iar, dac acestea s-au produs s
conduc la corecturi;
d) - s fie focalizat pe punctele critice, punctele
strategice eseniale pentru realizarea obiectivelor finale;
e) - s fie operativ, adic s aib durat redus i o
vitez mare de raportare;
f) - s fie simplu, clar, economic ( s nu coste mult
raportat la activitatea controlat i importana acesteia n
ansamblul sistemului);
g) - s fie adaptabil, axat pe analiza relaiilor cauz efect, s identifice deviaiile, dar i corecturile pentru luarea
deciziilor de corectare.
Din cele prezentate mai sus reiese c exercitarea funciei
de control n cadrul managementului activitii sportive
presupune trei operaiuni i anume: controlul, evaluarea i
ndrumarea. n consecin, activitatea de control poate fi
exercitat numai de acele persoane competente s exercite i
componentele de evaluare i ndrumare, prin care trebuie oferite

78

soluii pertinente, msuri, pentru creterea calitii activitii


desfurate i atingerea obiectivelor.
Funcia de control ncheie ciclul funciilor
managementului n activitatea sportiv. Eficacitatea cu care este
pus n practic,coninutul acesteia, ofer imaginea activitii n
ansamblul funciilor managementului i instrumentele de
corectare, dirijare, mbuntire a activitii desfurate.
2.2.7. Interdependenele i dinamica funciilor
managementului
Tratarea separat a funciilor managementului contribuie
la evidenierea specificitii componentelor proceselor de
management, a complexitii i specificitii
componentelor/funciilor sale, ns acestea trebuie privite ca
entiti separate. ntre funciile managementului exist o
intercondiionare funcional reciproc aa dup cum reiese i
din fig.18.
Din acest punct de vedere, procesul de management
trebuie abordat n ansamblul su, tratnd funciile conducerii n
interdependena, intercondiionarea i complementaritatea n
care acestea se manifest, aspect ce pune n valoare toate
valenele procesului de management. Funciile managementului
au un caracter complementar, se ntreptrund organic, ntre ele
funcioneaz multiple conexiuni. Aceast abordare
interdependent a funciilor managementului, precum i
caracterul sistemic al structurii asupra creia se exercit
procesele i relaiile de management determin afirmaia c
atributele conducerii alctuiesc un ansamblu unitar, n care

79

variaia uneia dintre componente se reflect pe cale de


consecin prin mutaii i determinri n cadrul celorlalte, cu
influene pozitive sau negative asupra rezultatului final.

Figur 18: Interdependena funciilor


managementului (dup O. Nicolescu).
Credem c un management performant promovat la
nivelul activitii sportive trebuie s se evidenieze prin
urmtoarele caracteristici principale:
a)
Dinamism, n sensul c derularea procesului de
management ntr-un domeniu ca activitatea sportiv, ce are o
mobilitate deosebit din punct de vedere concepional i al
aciunii, presupune concepie dinamic, decizii eficiente luate la
timp, aciune dinamic ncadrat n timp dat.

80

b)
Flexibilitate, nelegnd c, pornind de la specificitatea
activitii sportive, managementul domeniului trebuie s fie
caracterizat de suplee, agilitate, s aib capacitatea de adaptare
rapid la condiiile concrete n care aceasta se desfoar,
caracterizate de un mediu efervescent, n schimbare, cu
suficiente elemente de instabilitate i incertitudine.
Promovarea unui management flexibil presupune caliti
personale din partea managerilor i salariailor, cunotine
manageriale i deprinderi de adaptare i este un semn de
profesionalism n domeniu.
c) Ciclicitatea, cunoscut fiind c activitatea sportiv are o dubl
specificitate: una general, caracteristic tuturor domeniilor
activitii economico -sociale i una specific, proprie
domeniului: cicluri de pregtire, cicluri anuale, cicluri olimpice,
cicluri ntre dou etape de campionat, etc. Din punctul de
vedere al importanei acordate funciilor n evoluia
procesului de management, putem constata o prim etap cu
puternice influene de tip cazon, n care poziia prioritar o
aveau funciile de organizare i control. n managementul
modern tendina de a avea un rol mai important revine funciilor
de previziune i antrenare, alturi de organizare, aspect
determinat de evoluia societii i de extinderea sistemelor
de management previzional de tip participativ.
n cadrul activitii sportive procesele de management
variaz pe mai multe coordonate. Un prim aspect pe care l
evideniem este acela al variaiei procesului de management pe
vertical din punctul de vedere al amplorii acestuia, comparativ
cu procesele de execuie, aa dup cum reiese i din fig. nr. 16.
Ca pondere i coninut, funciile managementului sunt diferite

81

n raport cu nivelul ierarhic la care ele se exercit: la nivelul


managementului superior funciile de previziune i organizare
au o pondere considerabil, n timp ce pentru nivelurile de
conducere ierarhic inferioare crete importana i ponderea
funciilor de coordonare i antrenare, n timp ce funcia de
control i pstreaz importana major indiferent de nivelul la
care se exercit.

Figur 19: Variaia amplorii procesului de


management pe vertical.
Funciile managementului evolueaz i pe orizontal
avnd ca rezultant o evoluie a procesului de management
ciclic, ondulatorie, n care intensitile maxime corespund
ncheierii i nceperii principalelor subdiviziuni folosite n
previzionarea activitilor structurii. Cu ct diviziunea temporal
este mai mare, cu att amplitudinea variaiei este mai marcant,

82

n condiiile n care se constat o tendin de intensificare a


procesului de management n ansamblul su. n evoluia pe
orizontal i n interiorul procesului de management, funciile
acestuia au o evoluie ciclic, caracteristic, ce decurge din
coninutul i particularitile fiecrei funcii.

83

CAPITOLUL III
SISTEMUL DE MANAGEMENT l SUBSISTEMELE
ACESTUIA
O imagine cuprinztoare i dinamic asupra
organizaiei i a proceselor care au loc n cadrul ei este dat de
abordarea acesteia prin prisma teoriei sistemelor, considernd
catul managerial ca un sistem definit printr-un ansamblu unitar
i coerent de elemente, aflate ntr-o continu interaciune i
interdependen n spaiu i timp raportat la mediul n care
fiineaz. Abordarea sistemic a procesului de management
permite desprinderea i analiza multiplelor legturi existente
ntre prile componente, ntre acestea i subsistemele de acelai
rang, precum i a relaiilor cu sistemele supraordonate i
subordonate.
ns nu orice ansamblu de elemente de conducere
poate fi considerat un sistem de management, ci numai dac
acesta confirm:
a)
supremaia unei finaliti materializate n
obiective explicit formulate;
b) existena unei structuri compus din elemente
distincte de ordin informaional, decizional, organizatoric,
metodologic;
c)
determinarea relaiilor dintre subsisteme de
finalitatea sistemului;
d) demarcaia dintre sistemul de management i alta
sisteme limitrofe;

84

e)
prezena n cadrul sistemului a unor procese ce se
desfoar n scopul transformrii variabilelor numite intrri n
ieiri caracteristice scopului propus;
n Dicionatul Explicativ al Limbii Romne (1998),
sistemul este definit ca un ansamblu de elemente (principii,
reguli, fapte, etc.) care:
- pune ordine ntr-un domeniu de gndire teoretic;
- reglementeaz clasificarea materialului dintr-un
domeniu de tiine ale naturii;
face ca o activitate practic s funcioneze potrivit
scopului urmrit.
Dup L. Zadec sistemul nseamn " totalitatea obiectelor legate
printr-o anumit form de interaciune i interdependent ", iar
Ludwig Von Bertalanffy consider c sistemul este " un complex
de elemente aflate n interaciune, aceste aciuni avnd un scop
organizat (nealeatoriu)".
n accepiunea autorilor V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu,
cea mai simpl organizare a modelului organizaional este cea
prezentat n fig.20.

Figur 20: Reprezentarea sistemului organizaiei


Aa dup cum rezult din figura de mai sus se deduce
c ieirile sunt n funcie de intrri i funcionarea sistemului

85

organizaiei - y = 7(X,U) - i c funcionarea sistemului


organizaiei este dependent de intrri.
Se poate spune c funcionarea organizaiei este
dependent de modul n care subsistemele i realizeaz
obiectivele, de interaciunea dintre ele i de modul cum se
asigur reglajele. n acelai timp, funcionarea sistemului
organizaiei este condiionat de aciunea factorilor de mediu,
economico -sociali, politici, etc. Toate acestea presupun un
ansamblu coerent i unitar de activiti care evideniaz
existena subsistemelor i a relaiilor dintre acestea, dar i
conexiunile cu mediul i cu alte subsisteme.
Rezult, deci, c o organizaie trebuie privit ntr-un
anumit context, aceasta neputnd funciona izolat, ci n cadrul
unui complex socio-economic i organizaional. Din acest punct
de vedere ea poate fi considerat un subsistem, o verig, a unui
sistem amplu, puternic influenat de mediul specific n care i
desfoar activitatea.
n acest context, organizaia i definete
personalitatea prin o serie de caracteristici. Astfel, aceasta este
un organism complex, ntruct reunete ntr-un tot unitar factori
obiectivi i subiectivi specifici activitii, stabilesc legturi
multiple i stabile care asigur funcionalitatea ei (activitate
sportiv, prestri servicii sportive, amenajri i modernizri
baze, etc). Organizaia sportiv este un organism dinamic,
ntruct recepteaz modificrile n evoluia fenomenului sportiv
i a celorlalte domenii cu influene, i adapteaz necontenit
funciile n vederea realizrii obiectivelor i satisfacerii nevoilor
sociale. Organizaia sportiv este i un organism stabil, n sensul
c dispune de o structur de conducere i de execuie, de
mijloace materiale i financiare, are obiective proprii i este

86

capabil s funcioneze n anumite limite. Organizaia sportiv


este o structur cu reglare proprie, n sensul c ndeplinind
funciile conducerii, i organizeaz activitatea, se autoconduce,
se autofinaneaz integral sau parial etc.
Indiferent de caracteristicile organizaiei sportive,
sistemul de management cuprinde mai multe componente (vezi
fig.21), ce se desfac n funcie de natura i caracteristicile
instrumentului utilizat i anume:
a. subsistemul organizatoric;
b. subsistemul informaional;
c. subsistemul decizional;
d. subsistemul metodologico-managerial;
e. cultura organizaional i alte elemente de
management.

Figur 21: Componentele sistemului de management

87

3.1. Subsistemul organizatoric


Subsistemul organizatoric reprezint componenta
cea mai concret a sistemului de management al organizaiei i
const din ansamblul elementelor de natur organizatoric prin
care managementul asigur organizaiei o arhitectur n
concordan cu scopurile urmrite i o procesualitate adecvat,
astfel nct organizaia sportiv s-i poat realiza misiunea
declarat. De altfel, prof. O. Nicolescu arat c subsistemul
organizatoric const din ansamblul elementelor de natur
organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i
funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii
obiectivelor previzionate ".
n acest context i pe scurt, ne vom referi la patru noiuni
care definesc categorii de organizare, precum i la funciile
sistemului organizatoric.
O prim grupare a dimensiunii de organizare este aceea
n organizarea structural i organizarea procesual.
Organizarea structural se concentreaz pe proiectarea
i definirea configuraiei interne a organizaiei, principala
expresie a organizrii structurale fiind structura organizatoric.
n literatura de specialitate structura organizatoric este cel
mai adesea definit ca ansamblul persoanelor i
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure
premisele organizatorice n vederea stabilirii i realizrii
obiectivelor previzionate. n cadrul structurii organizatorice
deosebim dou componente: structura managerial care se
refer la ansamblul funciilor manageriale prin a cror decizii i
aciuni se asigur condiiile manageriale, tehnice, de personal,

88

etc. necesare desfurrii activitii compartimentelor i


structura de producie, alctuit din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice n cadrul crora se desfoar activitile
operaionale.
Structura organizatoric asigur osatura sistemului
managerial, iar n literatura de specialitate sunt descrise trei
tipuri clasice de structuri organizatorice: ierarhice, funcionale
i ierarhic - funcionale. Dintre acestea apreciem c structura
ierarhic - funcional este mai adecvat pentru organizaiile ce
i desfoar activitatea sportiv, sens n care n fig.22,
prezentm organigrama unei structuri a administraiei publice
locale pentru sport.
O a doua diviziune a organizrii, cea procesual, relev
sistemul n dinamica sa i const n stabilirea principalelor
categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului
de obiective ale organizaiei".
Rezultatul organizrii procesuale l constituie
funciunile, activitile, atribuiile, sarcinile, operaiile.
n delimitarea acestora se pornete de la sistemul de
obiective stabilit ca urmare a procesului de previziune, obiective
care se refer att la ansamblul organizaiei, ct i la
componentele acesteia. Din punctul de vedere al tiinei
managementului numeroi specialiti ( O. Nicolescu, I.
Verboncu, V. Cornescu, I. Mihailescu, S. Stanciu ) consider c,
dup sfera de cuprindere i importan, sunt urmtoarele
categorii de obiective:

89

Figur 22: Organizarea unei structuri a administraiei judeene


pentru sport
1.
obiective fundamentale, care exprim
principalele scopuri urmrite de organizaie n ansamblu, se
refer la perioade mai lungi, sunt sintetice i integratoare (ex.
structura sportiv i planific s obin ntr-un an 100
medalii la campionatele naionale).
2.
obiectivele derivate de gradul I (principale) deduse din obiectivele fundamentale, implic o parte
apreciabil a proceselor de munc din unitate ( ex. secia
sportiv X i propune s obin ntr-un an 25 medalii la
campionatele naionale).

90

3.
obiective derivate de gradul II (secundare) ce se deduc di obiectivele derivate de gradul I, se definesc
mai concret i implic procese de munc mai restrnse ( ex.
antrenorul X i planific s obin 10 medalii la
campionatele naionale.
4.
obiectivele specifice, prin care se determin
lucrrile i aciunile ce pot fi utilizate pentru realizarea
obiectivelor derivate (ex. stabilirea consumurilor necesare
pentru obinerea medaliilor planificate).
5.
obiectivele individuale care se concretizeaz
prin obiective specifice la nivelul persoanelor (ex. nominalizare
sportivi, nominalizare campionate).
Legat de obiective regsim elementele rezultate din
organizare. Astfel, funciunea reprezint ansamblul proceselor
de munc omogene, asemntoare sau complementare, care
contribuie la realizarea aceluiai / acelorai obiective de gradul
I, n domeniul economic fiind definite cinci funcii principale:
cercetare - dezvoltare, comercial, producie, financiarcontabil i de personal.
La rndul ei fiecare funcie este constituit din mai
multe activiti ce cuprind procese de munc cu un grad de
omogenitate mai mare i concur la realizarea obiectivelor
derivate de gradul II. Exemplu n cadrul funciei comerciale se
desfoar activiti de marketing, aprovizionare i vnzare.
n cadrul activitilor regsim atribuii, ce presupun un
proces de munc conturat precis, care necesit specializare,
concur la realizarea unui obiectiv specific. Exemplu, n cadrul
activitii de organizare deosebim atribuia de ncheiere a
contractelor de aprovizionare.

91

O atribuie se poate divide n mai multe sarcini, care


reprezint o component de baz a unui proces de munc
complex sau simplu, contribuie la realizarea unui obiectiv
individual i se atribuie, de regul, unei singure persoane.
n cadrul unei organizaii vom deosebi i o organizate
formal i una informal. Organizarea formal se refer la
ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizaiei,
stabilit de management prin regulamentul de organizare i
funcionare, organigrame, descrieri de funcii, posturi i alte
documente. n principal organizarea formal se refer la
elementele descrise anterior.
Organizarea informal se refer la totalitatea
elementelor i interaciunilor umane care se manifest n mod
spontan i natural ntre angajaii aceleiai organizaii, se
manifest n afara organizrii formale i vizeaz, de regul,
satisfacerea unor interese personale. n cadrul managementului
organizaional nu pot fi obinute rezultate dect prin
armonizarea organizrii formale cu cea informal.
Subsistemul organizatoric ndeplinete n cadrul
organizaiei n principal funciile care sunt prezentate n fig. 23.

92

Figur 23: Funciile subsistemului organizatoric


n elaborarea structurii organizatorice trebuie parcurse
urmtoarele etape:
1.
identificarea activitilor i stabilirea
coninutului lor;
2.
determinarea volumului de lucru specializat
pe fiecare activitate i numr de posturi;
3.
grupare posturilor pe compartimente, dup
unitatea structural i de specialitate;
4.
gruparea i dispunerea compartimentelor, a
sistemului de legturi ntre compartimente, grupe de
compartimente, nivele ierarhice, fluxuri informaionale;
5.
definirea structurii, elaborarea organigramei i a
R.O.F.;

93

6.

evaluarea constructiv i funcional a structurii

stabilite.
n concluzie, subsistemul organizatoric constituie
armtura de rezisten a organizaiei, care, prin construcie
i funcionalitate, condiioneaz coninutul i eficacitatea
activitilor desfurate
3.2. Subsistemul informaional

Subsistemul informaional sau informaional


managerial al organizaiei poate fi definit ca ansamblul datelor,
informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale,
procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s
contribuie la stabilirea i realizarea obiectivului " ( O. Nicolescu,
2001 ), definiie care, n diferite lucrri de specialitate este
particularizat n funcie de specificul domeniului, meninnduse ns principalele elemente de coninut, aa cum este prezentat
n fig. 24.
De altfel elementele de coninut le regsim i n
definirea sistemului informaional regsit n DEX ( 1998 ),
conform creia acesta reprezint un ansamblu de procedee i
mijloace de colectare, prelucrare i transmitere a informaiei
necesare procesului de conducere a ntreprinderilor, instituiilor,
ministerelor".

94

Figur 24: Componentele definirii subsistemului informaional


Fazele subsistemului informaional managerial sunt
urmtoarele:
1. culegerea i nregistrarea informaiilor;
2. vehicularea informaiilor;
3. prelucrarea informaiilor.
La baza conceperii i funcionrii subsistemului
informaional al organizaiei se afl urmtoarele elemente
conceptuale:
a. identificarea necesitilor de informaii;
b. identificarea modalitilor de realizare a acestora;
c. abordarea utilizrii informaiilor ntr-o viziune
concomitent strategic i centrat pe eficien;

95

Creterea rolului, importanei i complexitii


subsistemului informaional s-a reflectat n conturarea unor idei
i anume:
- tratarea subsistemului informaional, n ansamblul su,
trebuie fcut din punct de vedere managerial i sistemic, viznd
finaliti funcionale manageriale i nu ca un element n sine;
Se contureaz un management al informaiei, care, dup
L. English,nseamn folosirea principiilor manageriale
referitoare la previziune, organizare i ncadrare cu personal,
coordonare i control n domeniul informaiilor ". Tot n aceast
direcie T. A. Mobley arat c n discuiile despre surse de
informaie se ntlnete expresia Sistemul de Management al
Informaiei " (MIS - Management Information System) i c
acest termen generic se refer la orice abordare organizat i
planificat menit s furnizeze administratorilor informaiilor
de care au nevoie ".
Din punctul de vedere al specialitilor romni n
management, subsistemul informaional este alctuitor din patru
elemente componente: date i informaii, circuite i fluxuri
informaionale, proceduri informaionale, mijloace de tratare
ainformaiilor (fig. 25.).
n accepiunea dat de teoreticienii romni n
management, data reprezint descrierea cifric (sau printr-un
set de cifre, litere, etc.) a unor aciuni, procese fapte, fenomene
referitoare la organizaie, fenomene din afara sa, care
influeneaz managementul acesteia, iar informaiile sunt acele
date care aduc managementului un spor de cunoatere (direct
sau / i indirect) privind organizaia respectiv, furnizndu-i
elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce revin
respectivei organizaii. Din acest punct de vedere, T. A. Mobley

96

arat c datele / faptele singure, luate ca atare, furnizeaz puine


informaii dac nu sunt combinate n anumite moduri, care s
corespund unor ntrebri ridicate de specificul activitii
structurii. Combinarea i procesarea datelor (clasificare,
indexare, sortare, calcule, sintetizri, nregistrri, etc.), orientate
ctre decizii care ajut alegerea cursului unei aciuni reprezint
prelucrarea informaiilor.

Figur 25: Subsistemul informaional - componente i


interelaii (dup O. Nicolescu).
Tipologia informaiilor este destul de divers,
diversitate dat de criteriile care au stat la baza clasificrii
acestora. Astfel dup modul de exprimare, informaiile pot fi
orale, scrise i audiovizuale, dup gradul de prelucrare
acestea pot fi primare, intermediare i finale, ultimele dintre
acestea avnd un caracter sintetic i decizional. Dup direcia

97

pe care circul informaia poate fi ascendent, descendent,


orizontal, dup modul de organizare a nregistrrii i
prelucrrii informaiile se mpart n: de eviden, statistice sau
tehnico -operative.
Informaiile pot proveni din interiorul organizaiei sau din
exteriorul acesteia, pot fi destinate ctre interiorul sau exteriorul
structurii. Informaiile mai pot fi imperative (obligatorii) sau
interpretative (informative) i se pot clasifica i dup specificul
activitii: informaii despre antrenament, despre cercetarea n
domeniu, baza material, financiare, resurse umane, dar pot fi i
complexe.
Specialitii n domeniu au ajuns la concluzia c
informaiile au valoare i genereaz eficien ", iar din punct
de vedere al managementului organizaional informaiile
evideniaz unele aspecte importante i anume: sunt o materie
prim, sunt implicate n toate componentele i nivelurile
structurii, este un proces care conduce sau poate exprima prin
actul decizional i nu n ultimul rnd, c informaia ofer
posesorului putere.
Legat de circulaia informaiei trebuie s vorbim de
circuite i fluxuri informaionale. Dup opinia autorilor A.
Androniceanu i O. Nicolescu circuitul informaional se refer
la drumul pe care informaia l parcurge de la emitor la
destinatar, iar fluxul informaional este reprezentat de
cantitatea i caracteristicile (vitez de transmisie, lungime, cost,
fiabilitate, grad de ncrcare) informaiei. Este de preferat ca
circuitele informaionale n cadrul sistemului de management al
organizaiei s fie ct mai directe, ct mai scurte, cu o vitez de
circulaie ct mai crescut i s fie ferite de posibile deformaii.

98

Procedurile informaionale se refer la ansamblul


elementelor prin care se stabilesc modaliti de culegere,
nregistrare, transmitere, prelucrare i arhivare a unor categorii
de informaii, stabilindu-se operaiunile de efectuat i
succesiunea lor, suporii informaiilor (hrtie, magnetic,
electronic), formulele, modelele i mijloacele de tratare a
informaiilor.
Din acest ultim punct de vedere, precizm c
informaiile pot fi tratate prin urmtoarele categorii de mijloace:
a.
manuale, cu instrumente clasice (creion, pix) sau
main de calcul, pe suport de hrtie;
b.
mecanizate, maina cu castele perforate (pe cale
de dispoziie);
c.
automatizate, respectiv calculatoare, a cror
utilizare este n continu cretere.
Subliniem ns necesitatea pregtirii temeinice i
prealabile a personalului n utilizarea calculatorului electronic n
cadrul procedurilor informaionale, ntruct erorile pot avea
urmri negative amplificate.
Aa dup cum am mai artat la capitolul privitor la
sistemul de management i subsistemele acestuia, subsistemul
informaional este n strns dependen cu celelalte subsisteme
ale managementului organizaional.
Cu subsistemul decizional influenarea este n dublu
sens: subsistemul informaional exist (sau nu) ca urmare a
unei decizii, n acelai timp subsistemul informaional
influeneaz major subsistemul decizional, informaia fiind
aceea care st la baza deciziei.
Subsistemul metodologico - managerial influeneaz
subsistemul informaional, n sensul c acesta din urm este

99

dependent de metodele i tehnicile manageriale care sunt


operaionalizate n cadrul subsistemului informaional, n timp
ce acesta din urm, prin intermediul calitii i cantitii datelor
i informaiilor, influeneaz subsistemul metodologico managerial.
De remarcat c un subsistem organizatoric
funcional i judicios constituit asigur funcionalitatea
subsistemului informaional, componenta organizatoric
asigurnd suportul pentru componenta informaional prin
intermediul unor manageri sau persoane care au o pregtire n
acest domeniu (cultur organizaional) i care trebuie s
asigure transmiterea la timp i n condiii calitative i cantitative
corespunztoare a datelor, informaiilor. n acelai timp,
subsistemul informaional ofer date despre funcionalitatea
componentei organizatorice, date ce pot determina modificri n
structur.
Dup opinia specialitilor, subsistemul informaional
trebuie s ndeplineasc, cumulativ, patru funcii: decizional,
operaional, educaional i de documentare (fig. 26).
Funcia decizional exprim menirea sistemului
informaional de a asigura datele i informaiile necesare lurii
deciziilor. Funcia operaional se refer la necesitatea ca
sistemul informaional s asigure declanarea aciunilor
necesare realizrii scopurilor organizaiei, asigure
operaionalizarea deciziilor, metodelor.
n acelai timp subsistemul informaional trebuie s
aib i o funcie educativ, n care nsuirea de cunotine ca
caracter formativ care s determine o cretere a efectelor
educaionale pe plan individual i organizational i, n
perspectiv, trecerea la organizaia bazat pe cunotine.

100

Figur 26: Principalele funcii ale subsistemului


informaional
Funcia de documentare asigur latura de
cunoatere, n virtutea creia informaiile nregistrate servesc la
mbogirea cunotinelor personalului i conduc, n perspectiv,
ctre organizaia bazat pe cunotine.
Exercitarea funciilor sistemului informaional este
complex, ntruct fiecare informaie are, la nivelul su, teri
dimensiuni:
1. individual, ntruct condiioneaz potenialul i
realizarea aspiraiilor individuale;
2. organizaional, reprezentnd o premis
indispensabil n stabilirea i finalizarea obiectivelor
organizaiei;
3. social, avnd rol n exercitarea drepturilor i
responsabilitilor de ctre salariai.

101

n concluzie, menionm i subliniem necesitatea


viziunii sistemice asupra actului managerial, potrivit creia
subsistemul informaional este component corelativ a
sistemului managerial.

3.3. Subsistemul decizional


Managementul organizaiei este confruntat
permanent cu o mulime de problerne care se cer rezolvate la
timp i n condiii optime. n marea majoritate a situaiilor,
pentru rezolvarea unei probleme exist mai multe soluii, dintre
care managementul trebuie s aleag cea mai avantajoas soluie
pentru organizaie. Acest proces de a alege soluia cea mai bun
reprezint decizia de management, nelegnd c fr decizie
nu exist management. Din acest punct de vedere, se poate
aprecia c principalul coninut al activitii de management l
constituie procesul de luare a deciziilor.
De altfel, subsistemul decizional const n ansamblu
deciziilor adaptate i aplicate n cadrul organizaiei de ctre
manageri. Prin intermediul subsistemului decizional se exercit
toate funciile managementului, o pondere superioar
nregistrnd funcia de previziune, care nu lipsete din nici un
act sau proces decizional. n acelai timp subsistemul decizional,
dei este puternic condiionat de celelalte subsisteme, este partea
cea mai activ a sistemului de management, determinant pentru
ndeplinirea scopului i realizarea obiectivelor.

102

Majoritatea specialitilor sunt de acord c decizia


este definit ca fiind o linie de aciune aleas ntr-un mod
contient dintr-un numr de posibiliti cu scopul de a ajunge la
rezultatul dorit. Decizia de management se refer la acea linie
de aciune aleas n cadrul organizaiei , care are implicaii
directe cel puin asupra unei alte persoane, influenndu-i
aciunile comportamentale. Subliniem deci c decizia
managerial se refer la organizaie i influeneaz aciuni
comportamentale ale altor persoane, deosebindu-se de decizia
obinuit, personal, prin care o persoan se poate autoconduce.
Din definiie rezult c aceasta implic mai multe
elemente, aa dup cum se poate vedea din fig.27.

Figur 27: Elementele definirii deciziei.


Fiind o emanaie a managementului, decizia constituie
un act de autoritate, un act normativ cu caracter obligatoriu
pentru toate persoanele la care se refer, rezultnd din totalitatea
atribuiilor , competenelor i responsabilitilor cu care au fost
investii managerii.
Decizia managerial se refer i activeaz , generic, ntreg
personalul salariat al organizaiei, este prezent n toate funciile
managementului i pe toate treptele ierarhice de management.
Prin nlnuirea de decizii specific proceselor decizionale din

103

cadrul activitii de management, managementul organizaiei i


poate ndeplini menirea, iar procesul decizional se constituie
ca cel mai important element al sistemului de management .
Procesul decizional managerial este un proces socio-uman,
caracteristic ce decurge din esena relaional a procesului de
management i are ca elemente constitutive un numr de trei
factori (vezi fig.28).

Figur 28: Factorii constitutivi ai procesului decizional


Primul factor, decidentul, este constituit din organele i
persoanele investite cu autoritatea deciziei pe nivele ierarhice i
sfere de competene. Capacitatea de decizie crete odat cu
angrenarea unui numr mai mare de specialiti, cu pregtirea
corespunztoare a managerilor pe problemele conducerii,
precum i prin utilizarea unor metode adecvate, moderne, n
luarea deciziilor.
Ce de-al doilea factor, personalul executant, de
execuie , are menirea de a pune n practic decizia, aciune ce
este influenat pozitiv sau negativ, de o serie de elemente
specifice: nivelul de pregtire general i de specialitate, gradul

104

de receptivitate i motivaie, stabilitatea sau instabilitatea n


profesie, etc.
Cel de-al treilea element, respectiv cadrul ambiant,
face referire att la mediul intern specific organizrii de ordin
tehnic,economic,social .etc. mediu ce poate fi influenat direct
prin aciune managerial, dar i prin influenele mediului extern
ce in de situaia economico-social, cadrul juridic general, etc,
ideea fiind aceea a crerii mediului ambiant necesar ndeplinirii
deciziilor.
n funcie de problemele concrete ce trebuie rezolvate,
de mbinarea celor trei laturi ale procesului decizional i de
condiiile informaionale, pot exista trei situaii decizionale i
anume:
1. de certitudine, n care toate elementele care
alctuiesc reeaua procesual au probabilitatea mare de realizare
i se caracterizeaz prin aceea c, n condiiile existenei mai
multor soluii, alegerea soluiei optime pentru transpunerea n
via se face n condiii de certitudine, cu evoluii ce pot fi
anticipate cu precizie;
2.
de risc, n care toate sau o parte din elementele
care alctuiesc reeaua procesual au posibilitatea mic de
realizare, iar unele elemente scap controlului i sunt dificil de
anticipat; dei mai dificil i n situaiile de risc se poate calcula o
probabilitate aceasta pentru realizarea obiectivului final.
3.
de incertitudine, n care, dei exist posibilitatea
realizrii obiectivului final, volumul i structura datelor pe care
la are decidentul permit calcularea posibilitilor realizrii,
aspect ce determin ndoieli n ce privete soluiile i alegerea
soluiei convenabile , situaie n care certitudinea realizrii
obiectivului final dispare .

105

n practica managementului, decizia managerial


mbrac dou forme :
1.
actul decizional
- se refer la o decizie luat ntr-o perioad scurt de
timp, n situaii decizionale de complexitate redus, n situaii cu
caracter repetitiv cu variabile cunoscute de decident i nu este
necesar culegerea datelor i informaiilor;
- se bazeaz pe experiena i intuiia managerilor;
2.
procesul decizional
- se refer la deciziile a cror luare implic un consum
de timp notabil, de ordinul orelor, zilelor i chiar mai mare,
necesar culegerii de date, stabilirii contactelor umane,
consultrilor, etc. n cadrul managementului organizaiei ,
ansamblul deciziilor adoptate i structurate corespunztor
sistemului de obiective urmrit i configuraiei
manageriale alctuiesc sistemul managerial. Numrul, natura i
caracteristicile deciziilor prezint o mare varietate, gruparea
lor dup anumite criterii fiind deosebit de util prin nelegerea
semnificaiilor de natur pragmatic sau teoretic .
Dup orizont i implicaii deciziile pot fi :
a) - strategia, care :
- se refer la o perioad mai mare de un an ;
- contribuie nemijlocit la realizarea
obiectivelor fundamentale sau de nivel unu ;
- se adopt la nivelul managementului de top;
b)
- tactice, care :
- se refer la perioada de 0,5 - 2 ani (de regul);
- contribuie la realizarea obiectivelor derivate unu
i doi;

106

se adopt la nivelul managementului de top;


c) - curente, care :
- se refer la perioade de maxim cteva luni;
- contribuie la realizarea obiectivelor individuale,
specifice;
- se iau la nivelul managementului inferior i
mediu.
Dup criteriul frecvenei, deciziile pot fi :
a) - periodice , care :
- se adopt la anumite intervale de timp, dup ciclurile
manageriale ;
se pot pregti i fundamenta
b) - neperiodice ,care:
- se iau cu mare neregularitate;
nu pot fi pregtite i nu se pot utiliza metode
moderne .
c) - unice, care :
- se iau n situaii excepionale, nerepetabile.
Dup nivelul la care se iau deciziile pot fi de nivel
superior, de nivel mediu sau nivel inferior, iar dup sfera de
cuprindere a decidentului, deciziile pot fi individuale
(decidentul - decide singur) sau colective, cnd decizia este
luat de organele colective de conducere.
ntruct cerinele ce se pun n faa unei decizii, precum i
etapele ce trebuie parcurse n elaborarea unei decizii au fost
prezentate la capitolul n care s-a tratat funcia de antrenare, vom
prezenta numai un sistem dinamic de luare a deciziilor ( fig. 29),
i un tabel comparativ ntre procesul decizional perfect raional
i cel cu raionalitate limitat (tab. 2).

107

Subsistemul decizional ndeplinete, sintetic,


urmtoarele funcii principale:
a). direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a
organizaiei, previziunile prin care se fundamenteaz activitatea
acesteia fiind, de fapt, decizii strategice sau ansambluri de
decizii strategice. Prin acestea se stabilesc att obiectivele
principale urmrite, cile de
acionare, ct i
resursele umane, informaionale,materiale, financiare alocate;
b) declaneaz aciunile personalului din cadrul
organizaiei i a componentelor acesteia, ntruct fiecare
persoan, fiecare compartiment trece la realizarea sarcinilor de
serviciu ca urmare a unei decizii, prin care se stabilete concret
ce este de fcut, cum i cnd se face, cu ce mijloacei n ce
condiii, etc.
c). prin decizie se asigur armonizarea
activitilor, precum i a personalului firmei.

108

Figur 29: Modelul dinamic de luare a deciziilor propus de V.


Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu

109

Tabel 2: Procesul decizional perfect raional n contrast


cu raionalitatea limitat, preluat dup G.Johns,1996
Nr. Crt.
1

STADIU/ETAPA RAIONA
LITATE
PERFECT
Identificarea
Percepere uoar i
problemei
corect a hintusurilor
care constituie problema

2.

Cutarea
informaiilor

3.

Dezvoltarea
soluiilor
alternative
Evaluarea
soluiilor
alternative

4.

5.
6.

7.

Opiunea
pentru o
soluie
Implementarea
soluiei
Evaluarea soluiei

RAIONALITAT
E LIM'ITAT

Aprare perceptud ,
salt direct la
concluzii, atenie
acordat simptomelor,
problemelor
Liber, rapid, n cantitatea nu
Lent,
costisitoare,
adecvat
bazat pe memorie
imperfect, se
obine prea mult sau
prea
puincunoscute
Le poate concepe pe toate
Nu toate

Valoarea final a fiecreia


este cunoscut.idem
probabilitate. Singurul
criteriu este ctigul
economic sau/i altele
analizate numai prin prisma
specificului
activitii
maxim

Posibil necunoatere
sau calcul gret al
valorilor i
posibilitilor.
Criteriile includ i
factori care nu
intereseaz
Satisface problema

Luat n consideraie
la evaluarea
alternativelor
Obiectiv , conform
cu paii anteriori

Poate fi dificil
datorit faptului c
se conteaz pe alii
Poate implica
justificarea,
escaladare pentru
recuperare costuri
irecuperabile,
viziune post-factum
greit

110

CAPITOLUL IV
SISTEME, METODE l TEHNICI DE MANAGEMENT
Managementul organizaiilor contemporane nu mai
poate fi conceput fr utilizarea unor sisteme, metode i tehnici
specifice care s permit cunoaterea i aplicarea eficient a
legitilor obiective, utilizarea eficient i raional a resurselor,
stimularea i utilizarea creativitii personalului salariat i a
managerilor, aprecierea corect a rezultatelor obinute,
optimizarea procesului decizional i a tuturor funciilor
managementului, integrarea dimensiunilor tehnice, economice,
social - politice i umane ale organizaiilor (V. Cornescu, I.
Mihilescu, S. Stanciu).
Viznd conceptele de baz ale acestui subsistem al
sistemului managerial, O. Nicolescu i I. Verboncu definesc
subsistemul metodologico -managerial ca ansamblul de
sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n
conceperea i exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n
cadrul unei organizaii", iar metoda de management ca acea
modalitate managerial ale crei faze i concepte sunt precis
conturate i riguros structurate ntr-un ansamblu funcional ce
faciliteaz exercitarea unor componente ale procesului
managerial cu implicaii asupra coninutului i eficacitii
muncii sau mai multor manageri".
Referitor la tipologia componentelor subsistemului
metodologico -managerial, putem afirma c aceasta este

111

alctuit din dou categorii de elemente: elemente metodologice


tipic manageriale i elemente metodologice asimilate
managerial.
Elementele metodologice tipic manageriale se
caracterizeaz, n opinia prof. V. Cornescu, I. Mihilescu, S.
Stanciu, prin cteva trsturi principale: cuprind ntreag
organizaie i se integreaz n sistemul de management alturi
de celelalte elemente (principii, reguli, etc.); au un caracter
tiinific; utilizarea lor este subordonat obiectivelor; sunt n
consens cu principalele valori i norme sociale i politice; sunt
n consens cu tendine de democratizare a activitii de
management; pot fi aplicate in condiiile concrete ale fiecrei
organizaii; in seama de complexitatea organizaiei i pot fi
perfecionate.
Elementele metodologic tipic manageriale au
fost special concepute pentru a exercita funcii i relaii de
management i includ trei componente (fig.30):
1. sistemul managerial sau metoda managerial
complex;
2. metoda managerial;
3. tehnica managerial.

112

Figur 30: Tipologia sistemului metodologico - managerial


Sistemul managerial (metoda managerial
complex) este o construcie managerial coerent, riguroas,
complex, prin intermediul cruia se exercit ansamblul
proceselor i relaiilor de management dintr-o organizaie (sau
o parte a acestora) i ncorporeaz metode i tehnici
manageriale.
Metoda managerial este, la rndul ei, o construcie
managerial riguroas, coerent, ce ncorporeaz faze,
componente, reguli, prin intermediul creia se exercit un
segment dintr-o organizaie. Dintre cele mai folosite metode n
managementul organizational enumerm edina, delegarea,
diagnosticarea managerial, tabloul de bord, SWOT, graficul
GANTT, etc.

113

Figur 31: Sistemul metodelor manageriale complexe


Rezult din cele de mai sus c sistemul de
management se refer la organizaie n totalitatea sa, sunt
fundamentate pe concepia sistemic, ncorpornd i diverse
metode. Metoda este o unitate primar ce nu mai poate fi
descompus fr a-i pierde identitatea.
Tehnica managerial este o construcie managerial
relativ simpl, prin intermediul creia se exercit o anumit
sarcin de conducere. Ex: graficul de munc sptmnal al
managerului, programul zilnic, analiza postului, etc.
Elementele metodologice asimilate managerial sunt
reprezentate din metode i tehnici specifice altor tiine i sunt
prelucrate i utilizate de manageri datorit eficacitii acestora,
dintre care ne vom referi n lucrarea noastr la metodele de
creativitate.

114

Utilizarea metodelor moderne de management trebuie


fcut respectndu-se unele cerine i metode i anume:
1. s fie integrate ntr-o concepie general just despre
activitatea de management, rezultat din cunoaterea
temeinic a legilor dezvoltrii sociale;
2. scopurile i obiectivele organizaiei s fie formulate
clar;
3. sistemul decizional s fie organizat optim;
4. s existe concordan ntre coninutul metodei i
situaia n care se aplic;
5. utilizarea unei metode s uureze munca
managerului, nu s o perturbe;
6. aplicarea metodei s fie bine pregtit;
7. preocuparea managerilor pentru cunoaterea noilor
metode;
8. utilizarea metodelor s fie eficient, n sensul c
rezultatele valorice obinute s fie mai mari dect
cheltuielile prilejuite de aplicarea ei.
Metodele i tehnicile manageriale sunt utilizate n cadrul
celor cinci funcii ale managementului ( previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul) i n toate
subsistemele sistemului de management (organizatoric,
informaional, decizional i metodologico - managerial ). n
lucrarea Sisteme, tehnici i metode manageriale ", editat n
anul 2000 i avnd ca autori un numr de 29 de specialiti n
domeniu, sub coordonarea prof. O. Nicolescu sunt identificate
un numr de 118 metode manageriale aplicabile n cadrul
funciilor i subsistemelor de management.
Ali specialiti (V. Comescu, I. Mihilescu, S. Stanciu,)
afirm c n cadrul practicii i tiinei managementului au fost

115

formulate peste 300 de metode de management, pentru care


propunem o clasificare a acestora n funcie de patru criterii:
fazele procesului de management, obiectivul urmrit, speciile de
operaii logice pe care se bazeaz, caracterul discursului
tiinific urmat.
Mai evideniem i clasificarea ntocmit de prof. I.
Ceauu, dup care metodele de management se mpart n metode
de conducere, metode i tehnici de organizare i metode de
creativitate, pentru a evidenia diversitatea punctelor de vedere
n acest domeniu.
Sistemul metodologico - managerial are mai multe
caracteristici ce-i confer specificitate i eficacitate, dintre care
prezentm n continuare urmtoarele:
1.
Pronunat caracter formal, nsemnnd c
principalele sale componente sunt complet i explicit definite
sub form de metodologii, instruciuni i reguli de aplicare;
2. Este pluridisciplinar, avnd nglobate metode i
tehnici provenite din alte tiine;
3. Este eterogen, presupunnd, din cauza complexitii
i diversitii, o varietate de cunotine i eforturi pentru
complexitate;
4. Are un caracter integrator ce decurge din utilizarea
majoritii componentelor n celelalte subsisteme ale sistemului
managerial, dar i prin sistemele de management practicate
( prin obiective, produs, etc.) ntr-o viziune sistemic.
5. Prezint un ritm accelerat de uzur a metodelor i
tehnicilor manageriale, mai ales n planul modalitilor de
folosire, datorit evoluiei organizaionale, modificrilor n
planul resurselor, dar i n mediul ambiant;

116

6. Are o puternic specificitate organizaional


datorit dependenei selectrii i utilizrii instrumentarului
managerial de ctre resursele fiecrei organizaii.
Aa dup cum am mai artat n alt capitol al lucrrii, cel
referitor la sistemul de management i subsistemele acestuia,
ntre subsistemele sistemului de management exist o strns
interdependen i intercondiionare. Raportndu-se la relaiile
funcionale dintre subsistemul metodologico -managerial i
subsistemul decizional menionm, pe scurt, c funcionarea
sistemului metodologico - managerial este rezultatul unei
decizii, dar i c la baza fiecrei decizii se afl o activitate
metodologic. Din punctul de vedere al relaiei cu subsistemul
informaional este cunoscut faptul c metoda asigur cadrul
necesar de culegere, prelucrare i transmitere a datelor i
informaiilor i, la rndul su metoda nu poate funciona fr
informaie. Subsistemul organizational asigur structura de
manifestare a metodei, n timp de sistemul metodologico managerial poteneaz funcionalitatea sistemului organizatoric.
Relaii de condiionare se manifest i ntre sistemul
metodologico - managerial i cultura organizaional, o metod
nou provocnd modificri n cultura organizaional, n timp ce
un sistem sau o metod nu poate fi aplicat cu rezultate
profitabile fr o cultur organizaional corespunztoare.
Aa dup cum se poate observa i din fig.32, subsistemul
metodologico - organizaional ndeplinete un numr de patru
funcii.

117

Figur 32: Funciile subsistemului metodologico managerial


Din punctul de vedere al asigurrii suportului
logistic pentru exercitarea ansamblului proceselor i relaiilor de
management, subliniem c funcionalitatea i calitatea
ansamblului sistemului de management al organizaiei depinde
n bun msur de gama metodelor i tehnicilor folosite, n
prezent aproape c nu mai este de conceput funcionarea unei
organizaii fr folosirea frecvent a unor metode i tehnici,
dintre care menionm: edina, diagnosticarea, delegrile,
GANTT, SWOT, graficul de munc al conductorului, etc.
Utilizarea metodelor i tehnicilor de management
trebuie s aib n vedere utilizarea ct mai eficient a
potenialului fiecrui salariat n vederea creterii performanelor
organizaionale, dar i faptul c fiecare salariat reprezint o
personalitate.

118

Scientizarea activitilor metodologico managerial este determinat de necesitatea constituirii unui


ansamblu de cunotine i metode de conducere bine conturate,
de preluarea creativ a metodelor specifice altor tiine i de
mbuntire continu a arsenalului metodologic.
n mod normal, orice element implicat n activitatea
unei organizaii trebuie s contribuie la funcionalitatea i
progresul acestuia, cerin formulat i pentru sistemul
metodologico - managerial al organizaiei este determinat de
eficiena i eficacitatea metodologiilor manageriale i de
eficiena i eficacitatea managerial. Din acest punct de vedere
eficacitatea se refer la conceperea, promovarea i utilizarea
instrumentelor i metodologiilor manageriale care trebuie",
care aduc rezultate i satisfac obiectivele i exigenele
managerilor i executanilor, iar eficiena se refer la
conceperea, promovarea i utilizarea de instrumente
manageriale, aa cum trebuie, n sensul c efectele cantificabile
i calitative s fie superioare eforturilor reclamate de utilizarea
lor.
4.1. Subsisteme i metode generale de management
4.1.1.Managementul prin sistem
Metoda de conducere pe baz de sistem se ntemeiaz
pe elemente de teoria i analiza sistemelor. Dup V. Cornescu i
colab. metoda de conducere pe baz de sistem const n
examinarea detaliat a tuturor prilor (subsistemelor) care
formeaz sistemul organizaiei, n vederea stabilirii celor mai
potrivite ci de dirijare i racordare a acestora n scopul

119

realizrii obiectivelor propuse ". Prof. I. Ceauu arat c


evoluia sistemelor este condiionat de influena mediului i de
posibilitile lor de adaptare i rspuns la comenzile sociale
controlate de societate prin mecanisme adecvate ", aa cum se
prezint n fig. 33.

Figur 33: Legturile i conexiunile conducerii prin sistem,


prelucrat dup I. Ceauu
Dup I. Ceauu caracteristicile specifice ale metodei
sunt urmtoarele:
1. consider unitatea ca un tot unitar, ca un sistem
cu intrri proprii pe care le transform n procesul de munc n
ieiri necesare mediului, prin comenzile sociale emise de acesta;
2. sistemul unitii are la baz mai multe
subsisteme, care realizeaz prin elementele i conexiunile sale
obiectivele proprii;
3. intrarea intern i legturile cu sistemele
complexe superioare se face prin conducere proprie, avnd la

120

dispoziie fonduri proprii, independen juridic, autonomie


operaional;
4. relaiile i conexiunile interne sunt mai
puternice dect relaiile ansamblului cu exteriorul.
Prima etap a conducerii prin sistem este aceea a
identificrii i delimitrii subsistemelor prin activiti
distincte i nominalizarea intrrilor, ieirilor i conexiunilor a
acestora ntre ele, ct i cu mediul.
Urmeaz asamblarea subsistemelor care s permit
receptarea ctre conducere a reaciilor i strilor din
subsistemele conduse i o adaptare rapid la mediu, definirea
responsabilitilor i a conexiunilor la toate nivelele din cadrul
subsistemelor, care s permit un echilibru prin decizii.
Adaptarea conducerii la cerinele societii, la
metodele moderne de conducere, la tehnicile matematice,
electronice, sistemice. Metoda pe baz de sistem asigur
operativitatea n management, faciliteaz exercitarea funciilor
sistemului de management, ofer mijloace precise de stabilire a
prioritilor, ofer posibiliti de simplificare a structurilor
organizatorice i reducerea costurilor de conducere, dar pot
aprea disfuncionaliti datorate necunoaterii metodei.
4.1.2.Managementul prin obiective
Managementul prin obiective reprezint sistemul de
management bazat pe "determinarea riguroas a obiectivelor
pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la
stabilirea lor si pe corelarea strns a recompenselor i,

121

respectiv, a sanciunilor la nivelul obiectivelor prestabilite" ( O.


Nicolescu).
Managementul prin obiective cuprinde
urmtoarele elemente componente:
1. Sistemul de obiective, respectiv, obiective
fundamentale, derivate, specifice i individuale;
2. Programele de aciuni, care se ntocmesc pentru
fiecare subdiviziune principal;
3. Calendarele de termene, care asigur o
sincronizare temporal adecvat.
4. Fundamentul economic i motivaional al
managementului prin obiective l constituie bugetele,
elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric;
5. Urmtorul element component l reprezint
repertoarele de metode utilizate;
Ultima component major o reprezint
instruciunile de respectat n fa de interesele generale, fiecare
conductor i recunoate meritele, insuccesele servesc drept
nvminte i se definesc liniile de urmat pentru perfecionarea
metodei.
Conceperea i implementarea managementului prin
obiective implic ase etape principale:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale;
2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i
individuale;
3. Elaborarea programelor de aciuni, calendarelor de
termen, bugetelor i listei metodelor;

122

4. Adoptarea corespunztoare a subsistemelor


decizional, structural i informaional la cerinele
realizrii obiectivelor;
5. Urmrirea permanent a realizrii obiectivelor;
6. Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea
personalului.
Aplicarea metodei determin o serie de efecte pozitive
privind creterea
realismului obiectivelor, motivarea personalului, dezvoltarea
unui climat de creativitate, ntrirea rspunderii fa de
realizarea obiectivelor, corelarea salarizrii cu obiectivele,
sporirea eficienei organizaiei. Limitele metodei sunt date de
modificarea mentalitii i comportamentului personalului.
Managementul prin obiective este sistemul cu cele
mai mari valene n ntronarea disciplinei i creterea
responsabilitii n aciunea de rentabilizare organizaional.
4.1.3.Managementul prin rezultate
Conducerea prin rezultate este definit ca un mod
organizat de obinere a unor rezultate n urma realizrii
obiectivelor specifice corelate cu cele generale (I. Ceauu). Cu
ajutorul metodei se stabilesc rezultatele, modalitile de evaluare
i msurare a acestora, conductorul avnd libertatea s
acioneze.
Prin aplicarea metodei, fiecare conductor va urmri
s obin rezultatele respective ce i-au fost repartizate, fcnd
apel la tehnici i procedee proprii care in de aptitudinile sale de
conductor, de o anumit miestrie profesional. Fixnd

123

rezultate i evalund periodic, conducerea poate fi rapid alertat


atunci cnd se produc abateri.
Prof. V. Cornescu i colab. Consider c pentru a fi
eficient, metoda trebuie aplicat n anumite condiii:
a.
stabilirea precis i realist a obiectivelor,
rezultatelor de obinut (cuantificabil);
b.
s existe coeren ntre rezultatele urmrite de
diveri manageri;
c.
aprecierea rezultatelor s se fac dup criteriul
performanei i nu al operativitii obinerii;
d.
s se exercite un control permanent asupra
rezultatelor intermediare;
e.
s se asigure integrarea rezultatelor pe termen
obinute scurt cu obiectivele pe termen lung;
Metoda are unele caracteristici, reliefate de specialitii
n materie:
1.
planificarea i coordonarea rezultatelor se face n
funcie de obiectivele organizaiei i resursele de care dispune;
2.
antrenarea i stimularea personalului se face n
funcie de realizarea obiectivelor pe etape, corelate cu cel final;
1.
alinierea intereselor la interesele unitii;
3.
permite evaluarea corect, obiectiv a
conductorilor, aprecierea i evaluarea personalului;
5. concordana dintre obiectivele generale i cele
particulare prin retribuire, recunoaterea rezultatelor i realizarea
unanim; Aplicarea metodei managementului prin
rezultate se face prin parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Pregtirea aciunii care ncepe cu 3-6 luni nainte;
2. Analiza condiiilor i proiectarea metodei, constituit
din:

124

2.1.
Sensibilizarea cadrelor de conducere pe niveluri
ierarhice n care:
- se stabilete cum trebuie fixate obiectivele i felul
acestora;
- se arat cum se vor defini performanele i
rspunsurile;
- se urmresc condiiile necesare aplicrii metodei;
- se fac exemplificri;
- se fixeaz programul de lucru i aciunile
viitoare;
2.2.

Instruiri individuale cu fiecare conductor


pentru a-i susine obiectivele i rezultatele
potrivit unor motivri:
- exprimarea precis i cantificabil a obiectivelor;
- coeren ierarhic i funcional a obiectivelor;
- suplee i dinamism, astfel nct rezultatele s fie
un produs al gndirii constructive;
- semnificaie univoc pentru conductor i
subordonat;importana real a obiectivelor;
2.3.
Proiectarea metodei cu hotrrea sistematic a
obiectivelor i rezultatelor pe domenii de
activiti i organizaie
3. Implementare pe baza unui program ce va cuprinde, n
principal:
- responsabiliti de implementare;
- modul de nregistrare a rezultatelor;
- controlul programului metodei;
- raportarea i evaluarea rezultatelor;

125

4.

Analiza rezultatelor aplicrii metodei. Dup 3-6 luni de


la aplicare se realizeaz ntlniri n care se va urmri:
- compararea performanelor;
- evaluarea programului conductorilor;
- aprecierea rentabilitii rezultatelor;
- operarea unor modificri;
- adugarea de noi elemente, obiective i rezultate;
Metoda permite obinerea rezultatelor prin
ingeniozitate i creativitate, oferind posibilitatea analizei,
comparrii i evalurii, iar rezultatele depind exclusiv de
conductor.
Unele limite pot fi date de lipsa de claritate a
obiectivelor, dificulti n apreciere, maximalizarea rezultatelor
imediate.

4.1.4.Managementul prin proiecte


Creterea rolului produselor i tehnologiei noi,
amplificarea activitilor de cercetare, impun o serie de
modificri n conceperea i realizarea procesului de
management, care impun apariia unor elemente noi, printre care
i managementul prin proiecte. Acest tip de management este
folosit pentru soluionarea unor sarcini deosebite, nerutiniere
complexe i importante. Caracteristic acestui tip de management
este faptul c se lucreaz pe timp limitat, n condiii diferite de
cele anterioare, cu sarcini de rezolvat avnd un caracter
eterogen. Metoda pe baz de proiecte d rezultate eficiente cnd
lucrarea de executat este de complexitate mare, necesitnd o

126

abordare pluridisciplinar. Managementul pe baz de proiect


este un sistem de management cu o durat de aciune limitat,
cel mult civa ani, conceput n vederea soluionrii unor
probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter
inovaional, care implic aportul unei game largi de specialiti
integrai temporar ntr-o reea organizatoric.
Condiionrile multiple ale proiectului implic abordri
organizatorice i manageriale adaptate, care se pot diviza n trei
categorii:
1.
Managementul pe baz de proiect cu
responsabilitate individual, n care ntreaga responsabilitate
este acordat unei singure persoane, cu limitele ce decurg din
capacitatea acesteia.
2.
Managementul pe baz de proiect de stat
major, caracterizat prin aceea c dirijarea ansamblului
proiectului este asigurat de o persoan n colaborare cu un
colectiv care se ocup n exclusivitate de acest lucru.
3.
Managementul pe baz de proiect mixt,
reprezint mbinarea a celorlalte forme, cu avantajele i
dezavantajele lor.
In realizarea proiectelor, specialitii indic urmtoarea
etapizare:
a. Definirea general a proiectului, precizarea
obiectivelor, amplorii, etc.
b. Desemnarea managerului proiectului, a
responsabilitilor subcolectivelor i
persoanelor.
c. Definirea organizatoric a proiectului,
stabilirea tipului de organizare utilizat,

127

principalele sarcini, competene,


responsabiliti.
d. Pregtirea climatului pentru implementarea
proiectului, prezentarea noului sistem, a
avantajelor, discuii pe subdiviziuni.
e. Stabilirea modalitilor de control.
f. Implementarea proiectului prin trecerea la
realizarea obiectivelor prevzute.
g. Evaluarea periodic a stadiului realizrii i
adoptarea msurilor corective necesare.
Sistemul de management prin proiecte ofer o serie de
avantaje, n special raportate la elementele de ordin complex i
inovaional, ns poate fi limitat datorit dificultii armonizrii
reelei organizatorice.
4.1.5.Managementul prin produs
Managementul prin produs a fost conceput ca un
rezultat al scurtrii duratei de via al produselor i necesitii
adaptrii rapide a produciei la cerere. Aceast metod permite
descrcarea conducerii superioare a firmei de unele sarcini prin
delegarea lor i ofer posibiliti mai mari de rentabilizare prin
concentrarea pe un produs sau grup de produse.
Reiese din cele de mai sus c managementul prin produs este
concretizat prin atribuirea de sarcini, competene i
responsabiliti de conducere, privind fabricarea i
comercializarea a unui produs sau a unui grup de produse
asemntoare, cu produse semnificative n producia
ntreprinderii unui cadru de conducere care se ocup n
exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea

128

aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii (O.


Nicolescu).
Etapele pe care le implic parcurgerea acestei
metodologii sunt urmtoarele:
a.
stabilirea produsului sau grupei de produse
care face obiectul managementului prin produs:
- se efectueaz de ctre managementul superior;
- are la baz criterii specifice;
b.
desemnarea persoanei care va asigura managementul
respectiv:
- dintre persoanele de specialitate;
- stabilirea listei sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor;
c.
elaborarea de ctre managerul de produs de variante
strategice de fabricare i comercializare;
d.
efectuarea de ctre managerul de produs i echipa sa
de modificri structurale, organizatorice, decizionale,
etc;
e.
evaluarea periodic a fabricaiei i
comercializrii produsului;
Aplicarea metodei pretinde ndeplinirea unor condiii:
1. cunoaterea temeinic a situaiei pieii;
2. cunoaterea procedeelor tehnologice noi;
3. evaluarea realist a posibilitilor firmei;
4. evaluarea gradului de omogenitate a produselor
Ca orice metod i metoda managementului prin
produs prezint unele avantaje, dar i unele limite, limite care se

129

pot estompa atunci cnd managerul de produs are potenialul i


prestigiul necesar.

4.1.5.Managementul prin excepii


Conceperea i aplicarea metodei managementului prin
excepii a fost generat de amplificarea dimensiunii i
complexitii formelor contemporane i de preocuprile
tehnicienilor i practicienilor din domeniul managementului de a
cuta i concepe metode i sisteme de conducere care s
abordeze selectiv problemele, n vederea economisirii la maxim
a resurselor n aceast direcie.
Managementul prin excepie este bazat vehicularea
ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la
limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni
manageri n zonele decizionale i operaionale cheie pentru
competitivitatea organizaiei.
Scopul instituirii managementului prin excepii este
simplificarea procesului de management, experii conductori
primind numai informaii cu caracter de excepie, care
reprezint abateri peste anumite limite admise de la planuri,
programe, norme.
Aplicarea managementului prin obiective se realizeaz
n etape, structurate de unii specialiti (I, Ceauu) n felul
urmtor:

130

1. Stabilirea informaiilor i limitelor, ce trebuie s


ajung la fiecare nivel de conducere, purttori de
informaii i coninutul acestora - indicatori,
norme, normative, care:
- au posibiliti de cantificare;
- au legtur cu obiectivele organizaiei;
- reprezint valoarea de referin pentru
conducere;
Odat cu stabilirea normativelor sunt stabilite
toleranele, de la care ncep s curg informaiile ctre
conducere.
2. Realizarea activitilor, cnd se realizeaz
procesul de conducere n toate componentele sale
pentru meninerea limitelor admise
3. Analiza abaterilor, constnd n determinarea
mrimii ei, a mprejurrii n care s-a produs,
forma, nivelul teoretic, responsabilul s ia
msura respectiv.
4. Revizuirea normelor de conducere" i a
cmpului de aciune prin:
- aciuni corective care modific normele i
cmpul de aciune;
- aciuni de actualizare, care permit revenirea la
vechile norme i cmp de aciune;
Pot fi folosite tehnici precum analiza economic a
factorilor, tehnici comparative pe perechi, grafice GANTT,
diagrame.etc.
Prin aplicarea metodei de management prin excepie
se economisete timp, se concentreaz eforturile pe problemele

131

majore i se rspunde prompt la abateri, fiind o metod practic,


uor de realizat la nivel organizaional.
Dezavantajele metodei decurg din riscurile pe care le
antreneaz netransmiterea abaterilor semnificative i uzura
moral a toleranilor.

4.1.6.Managementul pe baz de bugete


Dup O. Nicolescu, managementul prin bugete este un
sistem de management care asigur previzionarea, controlul i
evaluarea activitilor organizaiei i a principalelor sale
componente, structurale i procesuale, cu ajutorul bugetelor.
Rezult c managementul prin bugete au un profund caracter
economic, urmrind n detaliu aspectele legate de cheltuielile i
veniturile structurii i ale componentelor sale.
Etapele de implementare ale managementului prin
bugete sunt urmtoarele:
a. Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune,
plecnd de la configuraia structural a organizaiei
se delimiteaz centrele de gestiune la nivelul unor
compartimente i activiti, ex: activitatea
sportiv, baz material, personal.
b. Elaborarea i fundamentarea bugetelor,
dimensionate valoric pe fiecare centru de gestiune, n
raport cu obiectivele, veniturile, cheltuielile,
rezultatele, etc.
c. Lansarea bugetelor pe centru de gestiune.

132

d. Execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea


abaterilor la nivelul fiecrui centru de gestiune,
adoptarea de decizii de ndeplinire i corectare pentru
ndeplinirea elementelor bugetare.
e. Decontarea produciei i analiza postoperativ a
abaterilor, calculul efectiv al produciei i produselor.
f. Evaluarea activitii centrelor de gestiune,
depistarea cauzal a principalelor puncte forte i
slabe i adoptarea conduitei motivaionale
corespunztoare.
Tehnicile specifice n conducerea prin bugete se bazeaz
pe unitatea procedeelor comune planificrii bugetare i
raportrii datelor n domeniul costurilor, veniturilor i
rezultatelor, tehnicile corelndu-se cu vri abilitatea naturilor de
bugete: fixe, flexibile, n trepte, etc.
Concluziile aplicrii metodei:
- metoda are la baz descentralizarea economic,
msurat n etalon bnesc;
- metoda utilizeaz un instrument unic i necomplicat,
bugetul;
- metoda implic nu numai un sens de maturitate
economic, ci i acordarea unui grad de autonomie
sectorului compartimentului bugetar, faciliteaz
descentralizarea, previziunea programat, sesizarea
i interpretarea abaterilor i aciuni corective rapide.
Avantajele metodei prin bugete sunt acelea c asigur o
disciplinare economic a componentelor structurale i
procesuale i creeaz premise favorabile pentru ntreinerea unui
climat organizational i motivational adecvat participrii active
i efective a salariailor la atingerea obiectivelor.

133

Utilizarea managementului prin bugete are ca limit


greutile referitoare la adoptarea sistemului informaional,
precum i valoarea, fundamentarea, lansarea i urmrirea
execuiei bugetare.

4.1.7.Managementul participativ
Managementul participativ se caracterizeaz prin aceea
c exercitarea principalelor procese de management se
efectueaz prin implicarea unui grup de proprietari sau / i
manageri i executani printr-o gam variat de modaliti n
care organismele participative instituionalizate ocup o poziie
central.
Evoluia societii ctre managementul participativ are o
determinare obiectiv n profundele transformri care s-au
produs n factorii care condiioneaz caracteristicile i
modalitile de manifestare a proceselor de management. n
acest fel, managementul participativ a devenit mai mult dect un
sistem de management, a devenit stare de spirit care se reflect
n:
- implicarea organismelor de management participativ
n adoptarea celor mai importante decizii;
- crearea de condiii organizatorice care s faciliteze
participarea direct sau prin reprezentare a
componenilor firmei;
- accesibilitatea salariailor la fondul de informaii de
care dispune firma;
- intensificarea comunicrii ntre personal.

134

Sistemul managementului participativ presupune un


ansamblu de fundamente prin care se operaionalizeaz
coninutul su i anume:
1. Fundamentul organizatoric, care asigur aportul
structural i procesual.
2. Fundamentul decizional, ce presupune participarea
componentelor societii, pe diferite nivele, la
derularea proceselor decizionale, tactice i curente.
3. Fundamentul motivaional, asigurat de maniera de
ntreptrundere a intereselor societii, firmei i
componenilor si, pe baza unor mecanisme
motivaionale adecvate.
4. Fundamentul spiritual, reprezint un nou tip de
cultur organizaional i o mentalitate diferit a
personalului firmei fa de obiective i realizarea lor.
5. Fundamentul juridic, dat de reglementarea juridic
a managementului participativ.
n managementul activitii sportive organismele
participative de management sunt constituite din adunarea
general, consiliul director, federal, comisii de cenzori, consiliul
de administraie i comitetul de direcie (n unele cazuri). Prin
actele normative de nfiinare, organizare i funcionare, aceste
organisme au stipulate atribuii specifice managementului
participativ.
Promovarea managementului participativ prezint
multiple avantaje: creterea nivelului general de informare a
salariailor, creterea gradului de fundamentare al deciziilor,
amplificarea antrenrii, folosirea la un nivel superior a
potenialului profesional i managerial.

135

n acelai timp procesul are i cteva limite date de


ponderea ridicat a timpului destinat consultrilor, diminuarea
operativitii, amplificarea unor cheltuieli.

4.2. Metode i tehnici specifice de management


4.2.1.Metoda diagnosticrii
Diagnosticarea n management poate fi definit ca
acea metod folosit n management, pe baza constituirii unei
echipe multidisciplinare, de manageri i executani, al crui
coninut principal const n identificarea punctelor forte i,
respectiv, slabe al domeniului analizat, cu evidenierea
cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu
caracter corelativ sau de dezvoltare (O. Nicolescu).
Esena aplicrii metodei const n analiza cauz - efect
i depinde de msura n care s-au identificat cauzele generatoare
de disfuncionaliti i aspecte pozitive i corelarea
recomandrilor cu cauzele respective .
n acelai timp metoda diagnosticrii are i un caracter
participativ, impunnd participarea mai multor salariai,
inclusiv managerii i executanii nemijlocit implicai n
desfurarea evenimentelor, diagnosticarea realizndu-se n
echipe judicios structurate i corect dimensionate .

136

Caracteristic diagnosticrii este faptul c acesta se


finalizeaz n recomandri ce sunt transmise factorilor de
management prestabilii, n vederea valorificrii ulterioare pe
plan decizional i operaional.
Diagnosticele se clasific n diagnostice generale i
diagnostice specializate.
Diagnosticele generale au drept obiect ansamblul
activitilor organizaiei, se efectueaz cel mai adesea naintea
elaborrii planurilor i programelor de activitate anuale sau
multianuale sau n situaii speciale iar la elaborarea lor particip
echipe multidisciplinare . Diagnosticele specializate sunt mai
frecvente, se refer la o activitate, la un compartiment i sunt
realizate de colective mai restrnse , cu o structur mai
omogen.
Din alt punct de vedere, diagnosticele pot fi monofazice,
directe, n cadrul crora se examineaz o singur activitate sau
subactivitate, dintre acestea fcnd parte diagnosticele
specializate.
O alt form reprezint diagnosticele plurifazice sau n
cascad, care au ca obiect investigarea a cel puin dou
activiti ntre care se manifest interdependene nemijlocite n
cadrul organizaiei.
Pentru utilizarea corect a metodei diagnosticrii este
obligatorie parcurgerea urmtoarelor etape :
a) stabilirea domeniului investigat, competen ce
aparine, de regul managementului superior. Trebuie
avut n vedere, n aceast faz i dimensionarea
corect a domeniului investigat i stabilirea
corelativ a componenei echipei de diagnosticare .

137

b) documentarea preliminar, cu scopul reunirii


fondului principal de informaii asupra domeniului
investigat, ntocmindu-se o list cuprinznd
simptomele pozitive i simptomele negative.
c) stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor
care le genereaz este prima parte a analizei, este
axat pe cauze i sunt raportate la prevederile
planurilor i alte documente ale organizaiei.
d) stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care
le genereaz, etap care se desfoar similar cei
anterioare. n ambele este recomandabil s se
ntocmeasc fie n care s se consemneze punctul
forte/slab, termenul de comparaie pentru elemente
considerate, cauzele principale, efecte i eventuale
observaii.
e) formularea recomandrilor axate pe eliminarea
cauzelor ce determin punctele slabe i potenrii a
celor care genereaz punctele forte .
Metoda diagnosticrii prezint avantajul c asigur
fundamentul necesar elaborrii i aplicrii programelor,
prentmpin apariia unor disfuncionaliti majore, asigur
potenarea superioar a punctelor majore i asigur baza
informaional necesar adoptrii deciziilor strategice .
Este recomandabil ca metoda diagnosticrii s se
foloseasc n toate structurile, att n activitatea de
ansamblu(odat pe an), ct i n cea pe compartimente .
4.2.2.Metoda edinei

138

Metoda edinei este una dintre cele mai folosite metode


de management, dac nu cea mai folosit, edina constnd din
reunirea mai multor persoane pentru un interval de timp
determinat sub coordonarea unui manager, n vederea
soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional
sau decizional.
Specific procesului de management, edina poate
deveni un instrument de baz n transmiterea i culegerea de
informaii, calitatea ei influennd sensibil activitatea de
management, edina fiind prezent n toate cele cinci faze ale
procesului de management .
n funcie de coninut, edinele se clasific n : edine
de informare, decizionale, de armonizare, de explorare i
eterogene.
edinele de informare au drept scop oferirea de
informaii ctre salariai i ctre manageri, se organizeaz, de
regul la intervale de timp regulate ( sptmnal,decadal) , dar
pot fi i organizate ad-hoc.
edinele decizionale sunt cele n care se iau decizii.
Coninutul lor const n prezentarea, formularea i evaluarea
variantelor decizionale viznd realizarea unor obiective.
edinele se multiplic n condiiile promovrii unui
management participativ, ca urmare a democratizrii procesului
de management.
edinele de organizare au drept scop punerea de acord a
aciunilor manageriale i a componenilor unor compartimente
situate la acelai nivel ierarhic sau la nivelele apropiate, fiind, de
regul edine operative, convocate n funcie de necesitile
realizrii unor obiective, planuri, programe.

139

edinele de exploatare sunt fixate i au drept scop


exploatarea unor
necunoscute ale viitorului organizaiei ori componenele
acestuia sau aspecte ale activitii acestora, au rolul de a
amplifica creativitatea i pot forma coninutul i cadrul de
manifestare a unor metode de sine stttoare, cum ar fi
brainstormingul, Delbecq, etc.
edinele eterogene sunt acele reuniuni care ntrunesc
elemente din dou sau mai multe tipuri i sunt organizate, de
regul, la nivelul managementului superior i mediu al
organizaiei.
ntruct problematic pregtirii, desfurrii i ncheierii
edinei a mai fost tratat n lucrarea noastr la punctul privitor
la metodele n managementul public, vom sublinia numai c
utilizarea metodei edinei este justificat de multiplele avantaje
pe care le confer acestora dintre care enumerm : creterea
nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai
temeinic a deciziilor, dezvoltarea coeziunii n cadrul
compartimentelor, facilitarea schimbului de experien ntre
persoane. n acelai timp, utilizarea metodei edinei are i unele
dezavantaje: consum mare de timp, reducerea operativitii
soluionrii unor probleme, scderea responsabilitii unor
manageri.
Utilizarea metodei edinei este recomandabil n toate
categoriile de organizaii i n toate situaiile manageriale a cror
soluionare implic participarea mai multor persoane n plan
informaional, decizional sau acional.

140

4.2.3.Metoda delegrii
Din punct de vedere conceptual delegarea a fost
definitiv de ctre prof. O. Nicolescu ca atribuirea temporar
de ctre manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui
subordonat, nsoit de competena i responsabilitatea
corespun-ztoare" . Din definiie dorim s evideniem
precizarea privind caracterul temporar al delegrii de sarcini,
ntruct delegarea de sarcini pe timp nelimitat conduce la
descentralizare, ceea ce schimb i raporturile dintre efi i
subordonai, deci raporturile din organizaie. De asemenea
subliniem direcionarea pe vertical a actului delegrii, de la
manager la subordonat i delimitarea de o posibil accepie a
actului de delegare pe orizontal.
Principalele elemente componente ale delegrii sunt :
nsrcinarea , atribuirea competenei formale i ncredinarea
responsabilitii.
nsrcinarea const din atribuirea efecturii unei sarcini
ce-i revine de drept prin organizarea formal ctre un
subordonat. Aceasta implic delimitarea clar a sarcinii,
precizarea perioadei, a rezultatelor scontate i a criteriilor de
apreciere.
Atribuirea i a competenei formale i asigur libertatea
decizional i de aciune necesar. Sigur c exercitarea autoriti
formale trebuie nsoit i de autoritatea cunotinelor, ns , se
presupune c delegarea nu poate fi fcut dect n situaia
ndeplinirii acestei din urm condiii.

141

Prin ncredinarea i a responsabilitii, noul executant


este obligat s ndeplineasc sarcina delegat, ntruct poate fi
recompensat sau sancionat n funcie de rezultatele obinute .
Este de precizat c delegarea de competene de ctre un
conductor nu l absolv pe acesta de responsabiliti n fa
efilor ierarhici.
O alt problem care se ridic n cazul delegrii este
soluionarea cu succes a dilemei control - ncredere. Potrivit
specialistului O. Nicolescu n soluionarea acestei probleme
trebuie pornit de la axioma c suma ncredere + control este
ntotdeauna constant. Pornind de la aceast axiom se pot face
judeci logice, care conduc la concluzia c cea mai bun soluie
este acea de a asigura un echilibru funcional individualizat ntre
cele dou elemente, neexistnd o proporie optim , general
valabil.
Pentru a se soluiona corespunztor dilema
ncredere/control, este necesar s se respecte un set de
reguli:
a) nu se deleag niciodat o sarcin de importan
major, n special cele strategice i cu implicaii
umane majore;
b) sarcinile, serviciile, componentele,
responsabilitile s fac exprimate clar i n scris;
c) crearea unui climat de ncredere care s
determine o ambian favorabil delegrii;
d) definirea riguroas a rezultatelor ateptate i
precizarea de la nceput a criteriilor comensurabile
de evaluare;

142

e) nu se va verifica, de regul, modul cum sunt


realizate sarcinile
delegate, ci rezultatele obinute;
ntr-o abordare sistemic, managerul va proceda la
delegarea cu prioritate a sarcinilor de mai mic importan,
pentru care exist personal capabil s le rezolve. n acest scop
se poate utiliza o procedur de grupare a sarcinilor unui post
de management pe trei categorii conform tabelului de mai jos.

Tabel 3
Nr
.

DELEGARE
Posibil
Probabil
Sarcina Executant Sarcina Executant
1

Imposibil
Sarcina Executant
5

Potrivit tabelului, n coloana 1 se trec sarcinile care pot


fi delegate, existnd persoan capabil s o preia, n coloana 3
se trec sarcinile delegabile, dar pentru care nu este personal
pregtit, iar n coloana 6 sarcinile nedelegabile ce rmn n
sarcina managerului.
Dup ntocmirea tabelului se solicit aprobarea efului
ierarhic pentru a proceda la predarea parial i temporar a
sarcinilor.

143

Faza a treia se refer la transmiterea efectiv a


sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate,
informnd despre acesta colectivul de munc, urmnd faza
cnd se evolueaz rezultatele delegrii.
Ca metod de management delegarea ajut la
degrevarea capacitilor managerilor n favoarea unor sarcini
mai importante, subordonaii beneficiari de condiii mai bune
de dezvoltare n plan profesional, potenialul executanilor este
valorificat superior, climatul de munc favorizeaz mai mult
creativitatea, iniiativa.
Metoda delegrii se utilizeaz n toate tipurile de
organizaii, are deci caracter universal, recomandndu-se un
plus de frecven la managerii de nivel superior.
4.2.4.Analiza SWOT
Analiza SWOT este o "tehnic pe care o organizaie
o poate folosi pentru a evalua n detaliu mediul su intern,
identificnd punctele sale tari i punctele slabe, ct i mediul
extern, oportunitile i ameninrile venite din exterior"
(L.Nicolescu). Denumirea metodei vine de la cuvintele
englezeti Strengths ( puncte forte, for) Weaknesses (puncte
slabe, slbiciune), care privesc organizaia i reflect situaia
acesteia i Opportunities (oportuniti, anse), Threats
(ameninri), care privesc mediul i reflect impactul de mediu
asupra structurii.
Vorbind de punctele forte, precizm c acestea
reprezint caracteristici, activiti, componente distinctive pe

144

care structura le posed la un nivel superior fa de alte structuri


sau posed resurse care depesc pe cele ale altora, nelegem
competena distinctiv ca pe o abilitate sau o resurs deosebit,
exclusiv a structurii, care constituie un atu al acesteia i se
poate referi, de exemplu, la capacitatea managerial deosebit,
resurse deosebite, capacitatea de inovare i schimbare, etc.
Punctele slabe se refer la factori de mediu extern
pozitivi sau la ansele structurii de a-i stabili o nou strategie
sau reconsidera strategia n scopul valorificrii oportunitilor
aprute. Realizarea oportunitilor presupune un sistem de
supraveghere a mediului extern pentru a sesiza i valorifica
oportunitile, ori crearea unor oportuniti prin obinerea unor
rezultate spectaculoase i promovarea imaginii prin politici de
marketing sportiv, ori generarea unor noi domenii adiionale
pentru activitate.
Ameninrile sunt constituite de factori de mediu
externi sau situaii care pot influena nefavorabil capacitatea
structurii de a-i ndeplini obiectivele i presupune un sistem de
supraveghere pentru a sesiza situaiile i a aciona pentru
prentmpinarea efectelor acestora, dar i anticiparea
ameninrilor, pot fi transformate chiar n oportuniti prin
luarea unor msuri de reorientare a activitii sau restructurare,
dup caz.
Aplicarea metodei SWOT facilitat dac:
a. se folosete o list de probleme;
b. lista de probleme s aib legturi cu planurile
strategice, s dea indicii despre judiciozitatea
acestora i s permit reconsiderarea lor;

145

c. rspunsurile la probleme s fie relevante


pentru examinarea situaiei de fapt a
mediului i a structurii.
Analiza SWOT are un pronunat caracter calitativ, este
cuprinztoare, acoper toate laturile i domeniile
activitii i permite:
1. formularea unui diagnostic asupra condiiilor
actuale i trecute ale structurii sau domeniilor
acesteia;
2. conturarea perspectivelor evoluiei pe termen
lung ale structurii (domeniilor acestora), pe
baza rspunsurilor la probleme;
n utilizarea metodei SWOT n managementul
structurii sportive vom porni de la elementele oferite de auditul
de management, prin auditul de management nelegnd c este
o "recapitulare i o evaluare sistematic, critic i
neprtinitoare a mediului n care opereaz structura i a
activitilor acesteia " sau " revizuirea sistemic a activitii i
rezultatelor pe care Ie-a avut structura n cadrul unei perioade
de timp".
n acest sens n analiza structurii privitor la punctele
forte posibile ne vom referi la resurse financiare, componente
distinctive pe plan managerial, organizatoric al pregtirii
personalului, calitii activitii, etc. la abilitile i posibilitile
de nnoire a tehnologiei, la imaginea favorabil, sistem eficace
de planificare strategic, la viteza de reacie decizional la
modificrile din mediul extern i intern.
Referirile la punctele slabe vor viza inexistena unei
strategii, lipsa competenei manageriale, infrastructur
neadecvat sau uzat moral, deteriorarea imaginii/poziiei

146

competitive, altele precum handicap tehnologic, produseservicii fr cutare, etc.

Figur 34: Modelul SEPT al mediului extern al organizaiei


n ce privete mediul extern, pornind de la modelul
SEPT prezentat n fig.34 vom viza oportunitile legate de
posibilitatea de extindere a activitilor sau/i serviciile cerute,
de ncheierea unor aliane, acorduri, colaborri avantajoase, de
integrare ntr-un sistem funcional, la posibilitile oferite de
sfera relaional i altele, iar n ce privesc ameninrile la
adoptarea unor acte normative restrictive sau cu impact
nefavorabil, schimbri nefavorabile n mediul demografic,
recesiune economic zonal sau naional, schimbri n nevoile
i preferinele clienilor, concuren crescut, etc.
n acest fel se va elabora o pagin de lucru mprit n
patru casete corespunztoare punctelor tari, punctelor slabe,
oportunitilor i ameninrilor.

147

Investigarea oportunitilor mediului extern se va


sintetiza n matricea oportunitilor, prezentat n fig. 35.
Pai n ntocmirea / elaborarea matricei oportunitilor:
b.
listarea principalelor oportuniti identificate
n mediul extern;
c.
asocierea unui simbol fiecrei oportuniti (ex.
A, B, C, etc);
d.
aprecierea ca acea oportunitate s aib loc
ntr-un interval de timp stabilit (1-3 ani), acordnd note de la 1
la 9:

Figur 35: Impactul asupra organizaiei

1 nseamn c ansa ca acea oportunitate este


unic, iar 9 c exist probabilitatea ca acea
oportunitate s apar la intervalul de timp
stabilit.
e. aprecierea importanei impactului oportunitii
asupra organizaiei, acordnd note de la 1 la 9:

148

1 nsemnnd atractivitatea oportunitii i


impactul ei sunt mici, iar 9 c sunt foarte
mari.
f. plasarea fiecrei oportuniti (A, B, C, etc.) n
cadranele matricei printr- un punct situat la
intersecia celor dou linii, care reprezint
atractivitatea oportunitii i, respectiv, probabilitatea
ca oportunitatea s apar n intervalul de timp
stabilit;
g. clasificarea oportunitilor:
- cele plasate n csua din stnga sus prezint
atractivitate maxim i probabilitate s se
produc la termenul stabilit i va trebui s li
se acorde prioritate.
Matricea ameninrilor se completeaz similar cu
cea a oportunitilor.
n baza listei de probleme urmrite n cadrul
analizei, se elaboreaz o pagin de lucru n patru sectoare,
corespunztoare punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor
i ameninrilor, dup modelul de mai jos. Completarea paginii
de lucru i a listelor referitoare la punctele forte, punctele slabe,
oportunitilor i ameninrilor permite ntocmirea unor fie
sintez n care se vor consemna problemele majore ale ntregii
activiti a organizaiei sau a uneia din componentele acesteia n
vederea stabilirii obiectivelor strategice, a planurilor i
programelor de aciune.
n concluzie, analiza SWOT este deosebit de util n
contextul actual, reprezentnd unul din principalele instrumente
manageriale ce pot contribui la eficientizarea activitii.

149

n urmtoarea etap se ntocmesc patru liste. Conform modelului de mai


jos, corespunztoare celor patru casete anterioare, n care se vor
consemna i termenele de comparai, cauzele, efectele i soluiile.

PUNCTE FORTE

PUNCTE SLABE

OPORTUNITI

Nr.
crt.
0

AMENINRI

Lista A-PUNCTE FORTE


Puncte forte
Termenul
Cauze
de
principale
comparaie
1
2
3

Lista B - PUNCTE SLABE


Nr.
Pucte
Termenul
crt.
slabe
de
comparaie
0
1
2

Nr.
crt.
0

Cauze
principale

Lista C- OPORTUNITI
Oportuniti
Termenu
l de
comparaie
1
2

Lista D-AMENINRI

Cauze
principal
e
3

Efecte

Soluii

Efecte

Soluii

Efecte Soluii
4

Nr.
crt.
0

Ameninri
1

Termenul
de
comparaie
2

Cauze
principal
e
3

Efecte Soluii
4

4.2.5.Metoda n managementul public


n managementul structurilor sportive ce acioneaz n domeniul public metoda
reprezint o modalitate sau un ansamblu de modaliti ce faciliteaz realizarea unor obiective
ale acestora, dar i un instrument n realizarea obiectivelor.
n managementul public se aplic o serie de metode i tehnici specifice, alturi de cele
care se regsesc n alte domenii ale tiinei, inclusiv n tiina managementului.
Dup unii autori (Brezoianu, D.1998, Androniceanu, A. 1999) principalele metode
utilizate n managementul public se mpart n trei categorii: metode de executare, metode de
organizare i funcionare, metode de cercetare. Din alt punct de vedere, categoriile de
metode menionate mai sus sunt considerate ca instrumente sau ca modaliti practice care
determin realizarea obiectivelor.
Aa dup cum se poate observa din fig. 36 prima dintre metodele de executare este
cea a constrngerii. De la nceput facem meniunea c aceast metod este caracteristic
regimurilor totalitare. Sunt situaii ns i n cazul regimurilor democratice, determinate de
abateri de la normele i regulile specifice activitii structurilor sportive sau ale administraiei
pentru sport, n care utilizarea metodei constrngerii apare ca o necesitate evident.
Atunci cnd structurile menionate anterior promoveaz interesele cetenilor i
acioneaz n interesul acestora cea mai frecvent folosit metod este cea a convingerii, ce
determin ca salariaii s respecte i s execute de bun voie deciziile i actele organismelor
publice. Aplicarea metodei convingerii presupune un proces de informare cu direcionare
dubl, ctre salariai i ctre ceteni, prin intermediul unor tehnici specifice structurii sau alte
mijloace (mass - media).

151

Figur 36: Principalele metode utilizate n managementul public ( preluate i prelucrate dup A.
Androniceanu)
ntr-o structur sportiv public care dorete s promoveze o activitate managerial
performant metode cointeresrii este un instrument de baz pentru determinarea salariailor s
acioneze pentru ndeplinirea obiectivelor prestabilite. Reiese din cele expuse anterior c
aplicarea metodei cointeresrii presupune elaborarea unor sisteme de indicatori i obiective,dar
i a unor sisteme de recompensare, care pot fi de natur economic, social, moral, etc.
Pentru unele categorii de persoane asemenea naturi de recompense sunt stabilite prin acte
normative speciale, dar pot fi stabilite i prin actul de decizie al managerilor.
Se poate afirma c n situaia existent unei democraii reale se utilizeaz n
principal metodele cointeresrii i convingerii. Aceasta nu exclude utilizarea metodei
constrngerii cu meniunea c aceasta se exercit n temeiul respectului pentru normele de drept
i drepturile omului.
n literatura de specialitate se face referiri la cinci metode de organizare i funcionare ce
pot fi folosite n managementul structurilor publice din domeniul activitii sportive. O parte din
specialiti consider ns c metoda edinei constituie principala metod din aceast categorie,
celelalte menionate fiind mai degrab considerate proceduri i activiti desfurate n scopul
atingerii obiectivelor. Din alte puncte de vedere organizarea tiinific, valorificarea

152

experienei, structurarea eficient a programului de lucru, etc, sunt considerate metode de


organizare i funcionare.
Metoda organizrii raionale a activitilor n cadrul managementului structurilor
publice sportive presupune existena unei organigrame funcionale i a unui regulament de
organizare i funcionare eficient, care s permit conceperea i operationalizarea unor planuri de
activitate ndreptate spre atingerea scopurilor, dar i concretizarea unor activiti care s conduc
la ndeplinirea misiunii sociale a structurilor sportive. Metoda organizrii raionale a activitilor,
dar i a unor planuri sectoriale / secveniale care s conduc la o bun coordonare a aciunilor n
cadrul viziunii sistemice de realizare a obiectivelor.
Aa cum am mai menionat principala metod de organizare i funcionare n cadrul
managementului structurilor de drept public din domeniul activitii sportive este metoda
edinei, ntruct majoritatea deciziilor sunt adoptate ca urmare a activitii n cadrul grupurilor.
Presupunnd reunirea unui numr de persoane pentru un anume timp i ntr-un anume cadru
determinat, edina este principala modalitate de transmitere i culegere a informaiilor. Dup
majoritatea specialitilor utilizarea metodei edinei presupune parcurgerea a patru etape
( pregtirea, deschiderea, desfurarea i finalizarea), fiecare dintre aceste etape impunnd
respectarea unor anumite reguli.
Astfel, n cadrul etapei de pregtire a edinei trebuiesc respectate o serie de reguli dintre
care A. Androniceanu (1999) consider a fi mai importante urmtoarele:
a) - ordine de zi judicioas, cu dou, cel mult trei teme;
b) - formularea clar a ordinii de zi, care s conduc la cunoaterea cu exactitate a
problemei abordate;
c) - desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele s se fac n timp
util;
d) - invitarea la edin numai a persoanelor nemijlocit interesate; mrirea
nejustificat a numrului de participani este neperformant;
e) - materialele s fie concise, cu toate informaiile necesare, recomandabil
fiind s fie transmise nainte spre studiu;
f) - locul de desfurare a edinei s fie determinat de obiectivele acesteia;
g) - persoanele care se ocup de nregistrarea discuiilor s fie desemnate n
timp util.
Pentru etapa deschiderii edinei trebuie s se aib n vedere: respectarea orei de
ncepere, formularea clar a obiectivelor, prezentarea ideilor n mod pozitiv / constructiv,
folosirea unui limbaj atractiv. n acest context, expunerea introductiv trebuie limitat ( 1 - 2
minute ), durata edinei, ca i a lurilor de cuvnt fiind condiii pentru pregtirea bunei
desfurri .

153

n desfurarea edinei conductorul trebuie s: menioneze


ideile noi;
- prentmpine sau / i s soluioneze cu tact situaiile tensionate sau confuze ce pot
aprea;
- intervin prompt pentru a evita expunerile inutile;
- imprime un ritm al edinei care s asigure att ncadrarea n timpul prestabilit, ct i
atingerea obiectivelor acesteia.
Pentru nchiderea edinei se va avea n vedere n primul rnd ncadrarea n timpul strict
necesar, dinainte prestabilit. Intervenia final a conductorului edinei trebuie s cuprind esena
punctelor de vedere exprimate pentru a fi reinute de participani. Aceasta nu exclude transmiterea
acestora ctre participani n cel mai scurt timp posibil.
Din punctele de vedere exprimate mai sus, facem precizarea c regulile prezentate au o
valabilitate general, ponderea acestora putnd fi mai mare sau mai mic, n funcie de categoria
de edin.
Legat de utilizarea metodei edinei n cadrul managementului activitii sportive
considerm c mai sunt necesare i urmtoarele precizri:
a) edinele pot fi: de informare, de analiz, decizionale;
b) edinele se pot desfura la intervale de timp prestabilite sau de cte ori este nevoie;
c) durata unei edine poate varia de la 1 5 - 2 0 minute la 2 - 4 sau mai multe ore, n
funcie de participani;
d) numrul participanilor este variabil, determinat de nivelul la care se organizeaz, tipul
edinei, .a.;
e) specificul domeniului, nivelul de desfurare i tipul de edin i pun amprenta
asupra particularitilor utilizrii metodei.
Utilizarea metodei conducerii eficiente, constnd dintr-un ansamblu de modaliti de
aciune ndreptate spre o aciune eficient, presupune, n principal respectarea urmtoarelor
cerine:
1. managerii sportivi trebuie s posede cunotine specifice domeniului, din domeniul
juridic, economic, organizatoric, managerial, sociologic, psihologic, etc;
2. folosirea metodei presupune promovarea de ctre managerii sportivi a unor raporturi /
relaii de munc eficiente dintre funciile de conducere i cele de execuie;
3. cunoaterea realitii i a intereselor sociale, a performanelor poteniale ale
salariailor, precum i a modalitilor de potenare a acestora;
4. caliti, cunotine, aptitudini i deprinderi specifice din partea managerilor sportivi,
dar i a colaboratorilor i subordonailor;

154

5. utilizarea comunicrii deschise, directe sau indirecte, ca instrument de baz al


proceselor de management n activitatea sportiv.
O influen considerabil asupra calitii managementului activitii sportive din
structurile de drept public o poate avea experiena n munc acumulat prin derularea acelorai
operaii sau a unora apropiate ca particulariti, valorificarea metodei valorificrii acestei
experiene putnd conduce la realizarea rapid i eficient a sarcinilor. Prin promovarea acestei
metode personalul este ncurajat s-i valorifice potenialul profesional acumulat n timp, dar i
capacitatea creativ de a gsi soluii eficiente. Din acest punct de vedere, promovarea metodei
valorificrii experienei, pentru a-i spori eficiena, trebuie corelat cu stimularea i folosirea
potenialului creativ al personalului. n acelai timp trebuie fcut meniunea c metoda poate
deveni limitativ prin efectele ce decurg din efectuarea permanent a acelorai operaii, aspect ce
poate conduce la rutin, comoditate, pasivitate, cu toate efectele negative ale acestora, aspecte
negative ce se amplific n funcie de nivelul ierarhic.
Promovarea metodei structurrii corespunztoare a programului de lucru este
determinat de elemente de coninut ale managementului activitii sportive care in, pe de o parte
de culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea informaiilor i de valorificarea superioar
prin fundamentarea actului decizional i conceperea planurilor de aciune pe de alt parte, dar i
de situaii practice de prelungire a programului de lucru sau/i utilizarea necorespunztoare a
timpului n procesele de management sau de execuie. n fapt, aplicarea metodei menionate
presupune structurarea corespunztoare n funcie de nivelul ierarhic ocupat i specificul
activitii structurii, dar i respectarea unor condiii care se refer la confort, climat organizaional
deschis, stimulativ, dotare tehnic adecvat. n acest sens amintim studiile i punctele de vedere
exprimate de P. Burloiu n lucrarea Managementul resurselor umane ", dar i de necesitatea unei
dotri tehnice adecvate. Important pentru aplicarea metodei este i structurarea corespunztoare
a programului de lucru al personalului n cadrul unei zile, sptmni i asigurarea unei alternane
funcionale ntre timpul de lucru i timpul de odihn.
Din acest punct de vedere, este important pentru managerii activitii sportive s cunoasc
cauzele care pot determina apariia oboselii i s acioneze pentru eliminarea acestora, s
cunoasc factori care pot determina un consum nervos de energie. n fapt, determinarea acestor
factori are la baz cauze obiective care in de modul de exercitare a funciilor managementului, de
maniera de constituire a colectivelor de lucru , gradul de ncrcare, etc, dar i de cauze subiective
ce se refer la emotivitate, susceptibilitate, contiinciozitate, capacitatea de a lucra n echip,
spirit de iniiativ i rspundere i ali factori psihosociali.
Referitor la metodele de cercetare specifice managementului structurilor de drept public
din activitatea sportiv literatura de specialitate prezint mai multe puncte de vedere i tipologii.
n toate situaiile, ns, naintea utilizrii altor metode, se elaboreaz un diagnostic general pentru
determinarea cauzei care a generat situaia prezent i pentru a prefigura situaia viitoare, avnd
155

ca instrument de baz metoda analizei diagnostic. n aplicarea metodei n cadrul managementului


activitii sportive din sectorul public trebuie parcurse urmtoarele etape:
a) documentarea prealabil asupra sectorului investigat, care s vizeze,
n principal:
- elementele care in de organizarea structural i procesual, relaiile i conexiunile
externe;
- sistemul informaional utilizat;
- sistemul decizional pe niveluri, tipuri de decizii, metode i tehnici folosite, etc;
- metodele i tehnicile folosite n cadrul subsistemului metodologic;
- stilul de conducere promovat;
- climatul de munc;
- completarea informaiilor prin observaii directe, chestionare i alte tehnici.
b) analiza detaliat a datelor i informaiilor, interpretarea acestora i identificarea
cauzelor care au generat situaiile pozitive sau / i negative;
c) identificarea punctelor forte i a punctelor slabe, dar i a oportunitilor i a
ameninrilor, utilizndu-se date i informaii despre mediul intern al structurii, dar i
despre mediul extern al acesteia;
d) formularea propunerilor de restructurare i perfecionare a activitii, avnd ca punct
de plecare cauzele care au determinat situaii pozitive sau negative i fiind direcionate
spre eliminarea punctelor slabe, amplificarea, dezvoltarea, perfecionarea situaiilor
pozitive i prefigurarea altora noi.
n activitatea de cercetare n domeniul activitii sportive credem c este necesar s se aib n
vedere unele criterii. Primul dintre acestea este cel al utilitii, care trebuie s rspund la
ntrebarea dac activitatea cercetat este util, fie c vorbim de ansamblul structurii sau de
componente ale activitii acesteia i s conduc la concluzii privind meninerea , dezvoltarea sau
desfiinarea. Un alt aspect se refer la criteriul eficienei structurii sau activitii cercetate,
nelegnd prin aceasta c nu este suficient numai utilitatea public, ci trebuie avut n vedere i
raportul cost / rezultate. Aplicarea acestui criteriu trebuie s conduc la reducerea costurilor i
eliminarea cheltuielilor nejustificate, fr a se scdea calitatea sau nivelul activitii prestate. Un
alt criteriu este acela care se refer la timp, n managementul activitii sportive avnd importan
att timpul necesar efecturii diferitelor operaiuni, ct i momentul cnd acestea trebuie s-i
exprime potenialul. Cu alte cuvinte este necesar scurtarea optim a timpului de efectuare a
operaiunilor dar i de finalizarea lor la termenele impuse de specificul activitii sportive.
n contextul celor prezentate mai sus, credem c metodele i tehnicile prezentate,
specifice managementului activitii sportive din structurile de drept public, acoper numai

156

parial problematica pus n discuie, fiind necesar completarea acestora cu alte metode specifice
tiinei managementului sau / i metodologiei cercetrii tiinifice, n general.

4. 3. Metode de stimulare a creativitii

4.3.1.Metoda Brainstorming
Metoda brainstorming (asaltul creierilor, asaltul de idei, furtuna creierilor) este o metod
de creativitate elaborat de americanul F.A. Osborn i are drept scop emiterea unui numr ct mai
mare de idei privind modul de rezolvare al unei probleme, care, prin combinare, pot duce la
obinerea soluiei optime . Metoda urmrete stimularea creativitii prin ncurajarea obinerii
libere a ideilor i nlturarea efectelor inhibitoare ale critici (O.Nicolescu, V. Cornescu) prin
crearea unei ambiane plcute, relaxante, n care inhibiiile sociale sunt eliminate, formarea
convingerii c se lucreaz n echip, n care discuiile sunt libere, permisive, participanii vorbesc
fr s fie ntrerupi, fr frica de a grei.
Garz Johns subliniaz c metoda se concentreaz mai mult pe generarea ideilor, dect pe
evaluarea lor. Este conceput ca o tehnic de grup, considerndu-se c n grup indivizii se vor
stimula i alimenta reciproc cu sugestii.
n aplicarea metodei se pornete de la formarea unui grup limitat de persoane, experi. Asupra
dimensiunilor grupului sunt exprimate n literatura de specialitate diverse opinii : 5 pn la 7, 10
pn la 12, 5 pn la 12 persoane. Apreciem c obinerea eficienei este determinat de un
numr mediu de persoane, fiind mai important calitatea alegerii experilor, dect numrul
acestora, ntruct se urmrete formularea unor puncte de vedere nori, cu ajutorul crora s se
gseasc soluii la problem.
Dup M.Niculescu, activitatea grupului de experi trebuie s se desfoare cu respectarea
celor patru reguli specifice metodei brainstorming i anume :
1. judecata critic este exclus - evaluarea fiind ulterioar nu este nevoie s se
comenteze nici o idee, s se critice, i s rd;
2. ct mai multe idei - cu ct numrul ideilor este mai mare, cu att probabilitatea
gsirii soluiei crete ;
3. fru liber imaginaiei - s se ncurajeze ideile originale, chiar dac par ieii din
comun ;
4. combinarea i ameliorrile sunt binevenite - se ncurajeaz combinarea i
dezvoltarea ideilor emise .
157

Alturi de aceste idei, prof. O.Nicolescu mai adaug pe cele legate de determinarea
precis a problemei ce constituie subiectul edinei, asigurarea unui loc corespunztor pentru
reuniune, expunerea clar i ct mai concis a problemei pentru care se cer soluii, evitarea lurii
de cuvnt fr obiect sau a deranjrii participanilor, programarea sesiunii cnd participanii sunt
odihnii, asigurarea nregistrrii exacte i complete a discuiilor, ideilor emise cu ajutorul
casetofonului sau prin stenodactilografiere.
Dup prof. V. Comescu, aplicarea metodei i desfurarea edinei se face astfel :
- se reunete un grup de persoane, experi;
se stabilete din cadrul grupului, un lider, un animator al discuiei
-se formuleaz problema pentru care se caut soluii; se emit preri i se
nregistreaz opiniile;
-dup ncheierea reuniunii grupului, prerile sunt evaluate cu ajutorul managerilor
i specialitilor i se rein cele mai bune.
Din punct de vedere formal, este de preferat ca grupul s fie format din 4-7 persoane,
discuiile s aib o durat de pn la o or, grupul s nu fie omogen, ntruct experii din acelai
domeniu sunt dispui la consens tacit i inhibarea ideilor, s nu participe efii ierarhici.
Metoda prezint o serie de avantaje, dintre care enumerm :
- obinerea uoara de idei noi in soluionarea problemelor;
- costurile reduse necesare pentru folosirea metodei ;
- are o aplicabilitate larg, practic n toate domeniile managementului.
Metoda solicit o calitate superioar a activitii coordonatorului, care se poate constituiri
n factor favorabil sau limitativ , dup caz. Americanul G.Johns remarc ns c, dei s-a pornit de
la ideea c tehnica lucrului n grup genereaz idei, s-a ajuns la concluzia c se emit mai multe idei
dac acelai numr de indivizi lucreaz separat pe o tem dat,utilizndu-se alte mijloace de
comunicare . S-a lansat ideea ca, odat cu proliferarea instrumentelor informaticii, s se
organizeze ntlniri electronice, care presupun deplasri i costuri n timp mai mici, mresc
afluxul de informaie, accelereaz circulaia acesteia, ns conduce i la un numr mare de
informaii.
n condiiile complexe i dificile n care se desfoar activitatea managerial; metoda
poate deveni un furnizor principal de idei i soluii manageriale eficace, fiind recomandabil s fie
utilizat n combinaie cu alte metode (ex. analiza morfologic, analiza de impact) .

158

4.3.2.Metoda Delphi
Metoda Delphi, denumit de I. Ceauu i metoda interogativ, este o metod intuitiv ce
permite valorificarea unui volum mare de informaii de la un grup de experi, combinnd varianta
discuiei n grup cu cea a independenei participanilor, fiind utilizat din ce n ce mai frecvent n
managementul organizational, mai ales atunci cnd este vorba de decizii strategice cu un orizont
mai ndelungat.
Deii n form unii specialiti mpart traseul explicrii metodei n trei etape (O.
Nicolescu, G, Johns), iar alii (i. Ceauu, V. Cornescu) n patru etape, vom observa c, n coninut,
paii ce trebuie parcuri n cadrul acestei operaiuni sunt aceeai. n consecin vom prezenta
modul de utilizare al tehnicii (metodei) care implic parcurgerea a patru etape sau runde.
nainte de prima etap se fixeaz un numr de ntrebri referitoare la un domeniu
destinat i se trec n chestionar. Apoi se alege un numr de experi n problema examinat i se
desemneaz unul sau mai muli coordonatori.
In prima etap se trimite chestionarul la experi pentru completare, se adun i se
prelucreaz rspunsurile. Analiza i evaluarea rspunsurilor se poate face prin dou proceduri:
1. cu ponderi care pot fi date de coordonator (i) sau de ctre experi;
2. fr ponderi;
n etapa a doua se pun ntrebri n legtur cu diverse aspecte n legtur cu problema
pus n discuie: data posibil a unor evenimente, importana unor evenimente viitoare,
oportunitatea unor mijloace,etc, iar rspunsurile sunt prelucrate i interpretate cu ajutorul
indicatorilor statistici.
n etapa a treia se comunic participanilor rezultatele etapelor precedente, iar
participanii ale cror opinii se situeaz n afara intervalului median sunt rugai s-i argumenteze
opinia i, dup caz, s i-o schimbe. Rezultatele obinute se prelucreaz statistic din nou.
n etapa a patra se comunic rezultatele din runda precedent i sunt rugai s-i
exprime prerea, iar rspunsurile primite sunt prelucrate prin median i se calculeaz gradul de
convergen i consens.
Dup prof. O. Nicolescu exist o serie de factori care condiioneaz calitatea opiunilor
decizionale degajate ca urmare a utilizrii metodei Delphi i anume:
a. realismul i claritatea prezentrii problemei i formulrii chestionarelor;
b. calitatea i eterogenitatea experilor;
c. durata perioadelor stabilite n care specialitii trebuie s rspund la chestionare;
d. motivarea componenilor grupului de experi;
e. seriozitatea specialitilor n formularea rspunsurilor;
f. spiritul de discernmnt i capacitatea de analiz i sintez a conductorului
procesului de utilizare a metodei;
159

Utilizarea metodei Delphi prezint unele avantaje poteniale: permite valorificarea


competenei unui numr apreciabil de specialiti din domeniu, o analiz aprofundat a unor
probleme majore finalizat prin concluzii i soluii, prefigurarea unor soluii la probleme de
ndelungat i medie perspectiv. Metoda are ns i anumite limite generate de efortul ce trebuie
depus sub form de timp i bani, de obinerea implicrii majore a specialitilor.
4.3.3.Sinectica
Conceput de W. Gordon, sinectica este o metod de amplificare a realitii cu bune
rezultate" (O. Nicolescu), sau de potenare a mecanismelor implicate n creaie i de reproducere
a lor n mod voluntar" (V: Cornescu) i se bazeaz pe mai multe postulate i anume:
a. n procesul inovrii creatorii trec prin mai multe faze, stri critice, etc, cu contribuii
diferite la generarea noului;
b. cunoaterea fazelor i folosirea lor determin amplificarea capacitii creatoare;
c. ntre creaia din diferite domenii (tiinific, tehnic, organizatoric, etc) nu exist deosebiri
fundamentale;
d. n procesele creative aspectele iraionale sunt frecvent mai importante dect cele
intelectuale i raionale;
V. Cornescu arat c aceast metod are la baz dou mecanisme opuse i anume
transformarea necunoscutului n familiar i a familiarului n necunoscut. n primul mecanism se
face apel la analogii, la gsirea unor asemnri ntre o problem necunoscut i cea cunoscut, iar
cel de-al doilea presupune nlturarea prejudecilor i stereotipurilor raionale, punnd accent pe
problematizare cunoscutului, rediscutarea unor probleme deja discutate.
Folosirea metodei sinecticii se face de ctre un grup alctuit din 5-7 persoane organizat
astfel:
- dintre acetia se desemneaz un animator, care va avea grij s evite prtinirea sau
criticarea/ironizarea;
- ali doi membrii vor avea rol de productori de idei;
- ceilali membrii sunt participani la grupul sinectic;
De regul, componenii grupului ar trebui s fie nespecialiti. Totui specialitii i
managerii sunt necesari pentru emiterea unor idei specifice i orientarea discuiilor n direcia
problematicii date; de preferat ns este ca membrii grupului s aib un nivel cultural asemntor.
Exerciiul sinectic se desfoar pe parcursul unui an cu o frecven de o edin pe
lun i comport parcurgerea urmtoarelor etape:
1. etapa demaram, in care membrii grupului se cunosc, se formeaz coeziunea de grup, se
dobndete o anumit cultur a creativitii i n care se pun n discuie teme foarte
generale;
160

2. etapa productiv, n care se prezint problema ce va fi dezbtut, productorii de idei sunt


invitai s propun soluii, folosindu-se analogia, iar ceilali membri ai grupului analizeaz
ideile emise i le critic;
3. etapa ntoarcerii la real, care presupune intrarea n funciune a gndirii logice, raionale,
raportarea la realitate i n care soluiile formulate sunt analizate dup criterii precise;
Sinectica permite mbinarea imaginaiei i fanteziei cu gndirea riguroas i critic,
fiind aplicabil n toate tipurile de organizaii.
Matricea descoperirilor
Metoda are la baz efectuarea ntr-o manier sistematic a tuturor combinaiilor posibile
ntre factorii de un anumit fel sau ntre factorii de dou categorii deosebite i este direcionat
spre generarea de idei noi.
Ca form, matricea descoperirilor se prezint sub forma unui tabel cu dubl intrare, n
care variabilele care se confrunt se aaz pe orizontal i pe vertical, realizndu-se combinaii
de ctre dou elemente, chiar dac ntre ele nu exist legturi.
Folosirea matricei descoperirilor implic, dup O. Nicolescu, parcurgerea urmtoarelor
etape:
a. diagnosticarea domeniului de unde se dorete obinerea de idei noi n final;
b. identificarea i valorificarea variabilelor semnificative implicate;
c. realizarea tuturor combinaiilor de dou sau mai multe variabile;
d. examinarea combinaiilor rezultate i gruparea, n funcie de utilitate n trei categorii:
aplicabile n prezent, n viitor, inaplicabile;
e. analiza soluiilor aplicabile n prezent din punctul de vedere al resurselor necesare i
eforturilor generate;
f. prezentarea soluiilor managerilor n vederea materializrii sub form de soluii i aciuni;
Tabel 4

161

Metoda are avantajul c permite gsirea tuturor soluii


lor noi ntr-un domeniu, ajut la cunoaterea posibilitilor actuale i viitoare, dar este limitat
ntruct are un caracter laborios i necesit ample cunotine economice, tehnice i de alt
natur.
4.3.4.Metoda Delbecq
i prin aceast metod se urmrete obinerea unor idei nor n vederea soluionrii unor
probleme prin obinerea unor efecte maxime din participarea grupului. n cadrul acestei metode
problema de soluionat rezid din diferena dintre o situaie actual, aa cum este ea conceput
de membrii grupului i o situaie ideal , imaginat de aceleai persoane. O.Nicolescu
evideniaz c originalitatea metodei st n mbinarea creativitii individului cu cea a grupului
i se bazeaz pe dou reguli:
1. orice faz a muncii n grup este precedat de o faz individual desfurat n
scris;
2. n faza muncii n grup interveniile orale individuale se efectueaz succesiv, dar li
se acord un timp limitat i fr critic.
Desfurarea cu succes a metodei Delbecq presupune ndeplinirea unor condiii anterioare
i anume :
a) participanii posed cunotine despre problema pus n discuie i fie motivai s
participe ;
b) problema abordat s se ncadreze ntre anumite limite (nici prea vast, nici prea
mic);

162

c) participanii s cunoasc i s respecte regula conform creia nu au voie s fac


aprecieri despre problema n discuie dect n perioadele stabilite n acest scop;
d) aplicarea metodei se face numai sub coordonarea unui animator.
Metoda ofer avantajul c permite angrenarea n cutarea i gsirea unor soluii, n mod deosebit
pe termen mediu i lung, a unui important potenial creativ, iar managerii i pot raporta
activitatea la situaii ideale, ns prezint dezavantajul dificultii stabilirii diferenei dintre
situaia actual i cea ideal.
4.3.5.Metoda Philips
Metoda a fost elaborat[ de J.D.Philips, fiind denumita de V. Cornescu i discuia 6/6 i se
aplic pentru stimularea creativitii grupurilor mari(dup unii autori ntre 30 i 60). Ca mod de
aciune se procedeaz n felul urmtor:
- se divizeaz grupul mare n uniti mai mici formate din 6 persoane, care urmeaz s
discute timp de 6 minute o problem dat ;
- fiecare grup i alege un conductor, care anim discuia i noteaz propunerile reieite
din discuii (n lipsa unui secretar)
- discuiile trebuie s fie sintetice, la obiect, pentru c o persoan dispune - teoretic - de
un minut;
- discuiile - formal - pot fi :
libere, adic toate prerile emise sunt reinute i votate ;
- progresive, n care o opinie emis este analizat de ceilali i admis sau respins, votndu-se
numai cele admise .
dup ce toi i-au exprimat prerea , conductorul citete prerile notate i care grupului s
le ierarhizeze, s stabileasc pe cele mai importante;
urmeaz o discuie general , dup care se trage concluzia.
Metoda, n opinia lui M. Niculescu, este un blitz brainstorming", i are avantajul c toi
membrii grupului i exprim opinia, cea ce permite obinerea rapid a unui numr mare de soluii
i obinuiete membrii grupului cu tehnica organizrii, tehnica argumentrii ( rapid,
fundamental), tehnica susinerii prerilor i/sau renunrii n faa unor soluii mai bune.
4.3.6.Metoda Brainwritting ( Metoda 6/3/5)

163

Aa dup cum este descris de M. Niculescu n lucrarea Metodologia cercetrii tiinifice


n educaie fizic i sport (Bucureti 2002), metoda poate avea dou forme de aplicare . ntr-o
prim form, grupul mai mare este mprit n grupuri de 6 persoane , n care fiecare propune cte
trei idei ntr-un timp de maximum 5 minute. Deci, primul grup discut problema i trece pe o fi
trei idei, fiecare dintre idei corespund captul unei coloane. Dup cinci minute fia este trecut la
alt grup, care adaug alte trei idei dup modelul de mai sus, pn ce fia trece pe la toate grupurile
constituite. Animatorul ales strnge foile, citete ideile trecute n foi n faa grupului, se discut i
se hotrte care din propuneri s fie nsuit .
O alt form a metodei (6/3/5)este aceea n care 6 persoane formeaz grupul de creaie, se
formuleaz trei idei, iar cinci este numrul de persoane care prelucreaz primele trei idei ale
vecinului (emitorul nu particip la prelucrarea propriilor idei). Dup acest prim schimb urmeaz
altul (cinci n total), pn cnd fiecare din cele trei idei iniiale au trecut pe la ceilali membri .
4.3.7.Metoda ( Tehnic ) de grup nominal
n cadrul acestei tehnici s-a pornit de la ideea c grupurile nominale genereaz mai
multe idei dect grupurile mari, tehnica de lucru fiind derivat din metoda brainstormungului.
Americanul G.Johns
afirm c grupurile interacioneaz activ, interaciune care
conduce att la generarea, ct i la evaluarea ideilor.
In aplicarea acestei tehnici (metode) se aplic urmtorul mod de lucru :
- se selecioneaz un grup (de 5-7 indivizi) care stau la o mas, fr sai vorbeasc. De
precizat c la fel ca i n cazul altor metode de creativitate, este presupus realizarea
unei ambiane de lucru fr factori perturbatori ;
- ntr-un interval de 5-10 minute fiecare scrie pe hrtie idei legate de o tem dat. i n
acest caz, regulile privind alegerea problemei, claritatea i exactitatea expunerii, etc.
prezentate la alte metode, rmn valabile ,
- dup nscrierea fiecare i prezint ideile proprii, cu argumentele cuvenite n susinere,
dup care se nscriu pe o tabl n ordinea prezentrii, fr a se face discuii;
- dup scrierea tuturor ideilor exprimate se trece la discutarea pe rnd a acestora, n
sensul solicitrii clasificrilor necesare asupra ideii de ctre celelalte propuneri; nu se
admite critica ;
- urmeaz faza de votare, fiecare selectnd n scris i individual prioritile prin
clasificare sau notare, rezultatul final fiind ierarhizarea ideilor reieit din prioritile
exprimate .
Metoda are dezavantajul c necesit timp i resurse, ajungndu-se la elaborarea
metodei Delphi pentru a nvinge aceste obstacole .
164

4.3.8.Metodele intuitive
ntr-o perioad de puternic inovare tiinific i tehnologic, dar i de multiple
transformn economico-sociale, politice i de alt natur generate de trecerea la economia de
pia, creativitatea aste o component important a activitii de conducere i o trstur
principal a managerilor. Din acest punct de vedere stimularea creativitii personalului,
specialitilor i managerilor trebuie s fie o preocupare permanent a organizaiilor, iar metodele
i tehnicile folosite trebuie s conduc la activizarea aptitudinilor inovatoare a indivizilor i
grupurilor i la nlturarea barierelor psiho-sociale generate de inhibiie.
Metodele de stimulare a creativitii trebuie s in seama (dup V. Cornescu i colab.)
de o serie de reguli i anume:
1. conceperea/abordarea persoanei umane trebuie fcut integral;
2. acceptarea relativitii informaiilor;
3. nvingerea rutinei i a prejudecilor;
4. nesancionarea opiniilor prea ndrznee;
n literatura de specialitate au fost inventariate peste 50 de metode capabile s stimuleze
creativitatea, care au fost grupate n metode intuitive i metode analitice.
Metodele intuitive, aa cum reiese i din denumire, folosesc intuiia, imaginaia,
fantezia n stimularea creativitii specialitilor i au ca metode particulare concasarea, jocul de
cuvinte i analogia.
Concasarea const n spargerea mental a unui ntreg n prile sale componente i
recompunerea ntregului ntr-o manier nou.
Legat de metoda concasrii este i metoda morfologic sau analiza morfologic (cutia
morfologic) ce const din cutarea sistematic a soluiilor unei probleme, care se descompune n
parametrii de baz i se stabilesc rezultatele ce pot aprea din aciunea de recompunere diferit. n
aplicarea metodei trebuie respectate urmtoarele reguli:
a. problema de rezolvat trebuie delimitat i definit exact;
b. enumerarea complet a parametrilor de baz ai problemei;
c. fiecare soluie trebuie s fie explicat dup criterii explicit formulate;
Cu ajutorul analizei morfologice se pot obine trei categorii de rezultate:
1. combinri cunoscute de parametrii;
2. combinri necunoscute, dar inteligibile (explicabile);
3. combinri necunoscute i neinteligibile (inexplicabile);
Avantajul metodei morfologice este acele c ia n considerare att posibilitile
convenionale, ct i cele neconvenionale de abordare a parametrilor i problemelor.
165

Jocul de cuvinte este folosit mai ales n organizarea activitii comerciale (stabilirea
denumirii unor produse noi), dar nu numai.
Analogia, dup V. Cornescu, const n transformarea unor caracteristici ale unui
fenomen cunoscut ctre altul necunoscut sau mai puin cunoscut, pe baza asemnrilor dintre
ele". n folosirea metodei este necesar respectarea unor reguli i anume:
1. sistemul studiat s fie mai simplu dect cel de la care se pornete;
2. trebuie puse n eviden att asemnrile ct i deosebirile;
3. pentru certitudine, concluziile verificate;
Analogia poate lua mai multe direcii: atunci cnd se compar direct cu un
fenomen/obiect din alt domeniu; personal, cnd cercettorul se identific cu fenomenul studiat;
istoric, ce const n selectarea unor caracteristici din etape istorice diferite, fiind folosit i n
previziunea social; simbolic, care apeleaz la termeni poetici" i este asemntoare cu
descrierea de ctre un specialist a unui domeniu; fantastic, care apeleaz la idei neobinuite n
ncercarea de a-i satisface o dorin prin fantezie.
Este recomandabil ca formele de analogie s se foloseasc mpreun, ntruct se
poteneaz reciproc, iar metodele intuitive menionate anterior s se foloseasc n cadrul unor
metode intuitive complexe de stimulare a creativitii, cum ar fi brainstormingul, 6/6, 6/3/5
.Delphi, sinectica.

4.3.9.Tabloul de bord
Tabloul de bord poate fi abordat din mai multe puncte de vedere. n primul rnd este"
important tehnic de management, cu impact asupra eficacitii muncii managerului. n al doilea
rnd este o modalitate de raionalizare a subsistemului informaional la nivel microeconomic.
Prin intermediul tabloului de bord se asigur o informare complet, rapid i operativ a
managerilor, ce constituie un suport al adoptrii unor decizii de calitate.
Colectivul de cercettori din cadrul A.S.E. au definit tabloul de bord ca " fiind un
ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la
principalele rezultate ale activitilor firmei sau a unora dintre ele i la factorii principali care
condiioneaz derularea lor eficace i eficient".
Neexistnd un tablou de bord tip, acesta poate fi conceput, realizat i utilizat la nivelul
oricrui manager din orice fel de organizaie.
Tabloul de bord se folosete n urmtoarele situaii:

166

a. cnd se dorete urmrirea pe parcurs a gradului de realizarea


obiectivelor i a nivelului rezultatelor obinute;
b. cnd un domeniu sau altul este supus unui control, unei monitorizri
din partea managerului superior;
c. cnd sistemul informaional al organizaiei funcioneaz corespunztor;
d. cnd bugetul de timp al managerului este aglomerat.
Tabloul de bord ndeplinete urmtoarele patru funcii:
1. funcia de informare a managerului cu privire la starea fenomenului;
2. funcia de avertizare asupra situaiilor nefavorabile i abaterilor de la normalitate;
3. funcia de evaluare a rezultatelor obinute n realizarea obiectivelor;
4. funcia decizionala n sensul c informaiile transmise prin tabloul de bord permit
fundamentarea de decizii adecvate.
Tipurile de tablou de bord ce pot fi utilizate la nivel de organizaie difer dup criteriile care se
iau n calcul pentru clarificare. Astfel, dup sfera de cuprindere, se delimiteaz:
b. tabloul de bord general (global), ntocmit i valorificat la nivelul
managementului de vrf;
c. tabloul de bord restrns (parial), ntocmit i valorificat la nivelul unor
compartimente procedurale i structurale, acre se poate evidenia sub
dou tipuri:
- procesual - elaborat la nivelul de activitate, funciune, organizaie.
- structural - elaborat la nivel de compartiment funcional i operaional.
Dup criteriul privitor la natura proceselor de munc derulate n cadrul organizaiei
abordate prin prisma finalitii acesteia, se pot ntocmi:
a. tablou de bord de strategie;
b. tablou de bord de gestiune;
c. tablou de bord de exploatare;
Indiferent de forma n care se prezint, tabloul de bord trebuie s prezinte urmtoarele
caracteristici:
1. s fie consistent, cuprinznd informaii relevante, sintetice i exacte;
2. s fie riguros, informaiile fiind axate pe evidenierea real a fenomenelor
i transmiterea n timp a informaiei;
3. s fie sintetic, respectiv adoptat funciei ierarhice a beneficiarului;
4. s fie accesibil, chiar s faciliteze nelegerea i utilizarea operativ i complet a
informaiilor;
5. s fie echilibrat, adic proporia informaiilor s reflecte ponderea
domeniilor;
6. s fie expresiv, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate;
167

7. s fie adaptabil, n sensul posibilitii de adaptare funcie de modificrile


survenite;
8. s fie economic, raportnd efectele la eforturile reclamate de completarea
i utilizarea sa.
Indiferent de tabloul de bord utilizat, important este coninutul care este evideniat prin
urmtoarele:
a. tabelele de valori, n care sunt evideniate:
- nivelul previzionat al obiectivelor;
- nivelul rezultatelor nregistrate n perioada la care se refer ;
- ecartul
(abaterea pozitiv sau negativ determinat ca diferen ntre
rezultat i obiectiv);
- indicele de realizare a obiectivului;
- cauzele care au generat abateri pozitive sau negative ( ex. n tabelul nr.1)
Obiective - rezultate
Cea mai important component a tabelului de valori o constituie indicatorul, care este o
expresie numeric a laturii cantitative a fenomenelor, n condiii concrete de timp i loc.
A doua problem se refer la sistemul de indicatori ce urmeaz a fi ales pentru a defini ct
mai pertinent obiectivele, rezultatele. Din acest punct de vedere se pot folosi mai multe tipuri de
indicatori:
- cantitativi sau de volum;
- calitativi sau de eficien;
O alt problem se refer la precizarea semnificaiei economice i manageriale a
indicatorilor utilizai n construcia tabloului de bord.
b. graficele, cu ajutorul crora este evideniat mai bine tendina unor
indicatori;
c. formele mixte - tabele de valori grafice.
168

Conceperea, completarea, transmiterea i utilizarea tabloului de bord constituie o


metodologie care se efectueaz dup o metodologie realizat n cinci etape, astfel:
- etapa I - conceperea tabloului de bord:
- etapa a ll-a - diagnosticarea sistemului informaional aferent domeniului
condus de manager; compararea cerinelor decizional - informaional cu
disponibilitile actualului sistem informaional;
etapa a lll-a - reproiectarea sistemului informaional aferent managerului
respectiv;
- etapa a IV-a - completarea tabloului de bord i armonizarea cu alte instrumente
manageriale;
- etapa a V-a - utilizarea tabloului de bord.
Utilizarea tehnicii tabloului de bord ofer avantaje multiple, dintre care semnalm:
- amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la
dispoziia managerului a unor informaii operative, relevante;
- raionalizarea timpului de lucru al managerului i organismelor participante la
management; sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea
desfurat;
- abordarea informaiilor referitoare la activitatea de management ntr-o viziune
sistemic;
- asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor;
- folosirea unor criterii adecvate de apreciere a fiecrui colectiv de salariai.
Dei avantajele sunt de necontestat, folosirea tabloului de bord prezint i unele
dezavantaje dintre care enumerm:
- nregistrarea repetat a unor informaii;
- volumul mare de munc solicitat de completarea situaiilor reclamate de
tabloul de bord;
- costul relativ ridicat al tabloului de bord.
Abordarea comparativ a avantajelor i dezavantajelor oferite de utilizarea tabloului de
bord evideniaz preponderena avantajelor i impune necesitatea conceperii i realizrii tabloului
de bord pentru manageri.

169

CAPITOLUL V
TEORIA I PRACTICA MANAGEMENTULUI N SPORT
5.1.Caracteristicile specifice ale managementului n sport
Managementul sau conducerea tiinific constituie ansamblul de activiti dirijate ce
privesc ndrumarea i coordonarea organizaiilor din domeniile educaiei fizice i sportului,
elaborate n vederea realizrii obiectivelor propuse de fiecare n parte, activiti care deriv din
aplicarea principiilor, legilor, regulilor, sistemelor i metodelor de management formulate de
tiina managementului ia specificul fiecrei uniti (catedr, organizaie, club, asociaii etc). Pe
lng caracterul lui aplicativ, managementul tiinific conine i unul creativ, acesta generat de
necesitatea ca activitatea de conducere s corespund specificului unitiilor sau problemelor ce
trebuie rezolvate.
Din punct de vedere al funcionalitii, managementul tiinific poate fi considerat ca o
activitate care ntrunete att o latur tehnico-organizatoric, ct i o latur social-economic
generat de natura relaiilor interumane.
Pentru a eficientiza i finaliza activitile concepute n aceste laturi sus menionate este
necesar existena unor elemente - condiie la toate nivelurile domeniilor de educaie fizic i
sport i anume:
a) existena unor obiective de viitor;
b) organizarea raional a structurii de conducere;
c) crearea cadrului organizatoric i juridic pentru participarea lor la conducere;
d) elaborarea deciziilor i alegerea deciziei optime i transpunerea lor n via;
e) controlul activitii n vederea realizrii deciziilor;
Considerm c prin aceste condiii i transpunerea lor n practic se realizeaz
managementul tiinific n domeniul educaiei fizice i cel al sportului. Aadar conducerea
tiinific se prezint ca un complex de aciuni desfurate cu scopul de a asigura funcionarea
170

eficient att a unitilor sportive (catedr, club, asociaie, organizaie) ct i a tuturor structurilor
organizatorice, secii de ramur de sport etc.
Conductorii, cei care conduc aceast activitate, sunt oameni, ca atare se poate pune
ntrebarea dac pe lng teorie i practic, managementul este si o art.
Se poate sublinia faptul c pe lng cunoaterea riguroas a principiilor, regulilor i
metodelor elaborate de tiina conducerii, conducerea oricrei colectiviti umane
presupune i existena unei doze de talent i aptitudini pe care trebuie s le posede cadrele de
conducere. Unul din prinii managementului tiinific, Fr. Taylor, spune c: "cunotinele exacte
formeaz tiina, iar aplicarea lor n practic, pentru atingerea unui scop anumit, constituie o art".
Se poate spune fr a grei c managementul mbin cunotinele cu talentul de a aplica
cunotinele la condiiile concrete ale fiecrei uniti de educaie fizic i sport. Deci, pe lng
cunotine sunt necesare i aptitudini, cu alte cuvinte managementul apare ntr-o dubl ipostaz,
complementar att tiin ct i art.
Managementul modern reprezint aadar, simbioza dintre tiin, practic i art.
Managementul cuprinde ntr-un tot unitar urmtoarele concepte fundamentale:
a) previzionale;
b) inovaionale;
c) operaionale;
d) de gestiune i de personal.
Aceste concepte considerm c realizeaz organic coninutul integrator al
managementului modern, capabil s asigure eficiena organizaiilor sportive ntr-o economie n
care competiia deschide pori largi noului i n domeniul managementului.
5.2.Elemente de coninut ale managementului n sport
5.2.1.Resursele organizaiilor sportive
Plecnd de la elementele de coninut i structur ale conducerii tiinifice putem definii
managementul ca un proces de coordonare a resurselor organizaiilor sportive (minister, federaie,
cub, catedr, organizaie studeneasc, asociait etc.) in vederea realizrii obiectivelor stabilite.
Care sunt aceste resurse i ce categorii de mijloace fac parte din acestea?
Apreciem c exist patru categorii de resurse, i anume: resurse umane, resurse
materiale, resurse financiare i resurse informaionale.
A. Cele mai importante resurse ale organizaiilor, sportive sunt resursele umane, dintre
acestea fcnd parte sportivi, antrenori, profesori, medici sportivi, juriti, economiti, personalul
de ntreinere a bazelor sportive etc.

171

Pentru ca toi acetia s se integreze n sistem este necesar ca managerul s prezinte


motivaia printr-o gam larg de stimulente, n acelai timp pretinznd angajarea total n
realizarea tuturor obiectivelor stabilite n funcie i n limitele competenelor, rspunderilor fixate.
B.
Bunurile mobile i imobile ale unitilor sportive reprezint resursele materiale
construite din mijloace tangibile, fizice - terenuri i sli de sport, cldiri, materiale i echipamente
sportive, aparatura de investigaie sportiv sau pentru instruirea sportiv, mijloace de transport etc.
C.
Resursele financiare sunt fondurile pe care unitile sportive le primesc de la
bugetul de stat sau le realizeaz prin sistem de autofinanare.
Din aceste fonduri se achit att obligaiile fa de sportivi ct i fa de teri, salariile
angajaiilor i diverse credite efectuate, se procur susintoare de efort etc.
D.
In sfrit, n domeniul cruia i se acord o tot mai mare importan este acela care
reprezint resursele informaionale.
Caracterul acestor resurse informaionale este dat de nivelul de organizare al activitilor,
pentru planul local (la nivelul instituiilor de nvmnt superior), judeean - centre universitare
(campionate universitare), naionale (M.I., F.S.U.R. etc), internaionale (F.I.S.U.) de natur
medico-tiinific, medicale, privind rezultatele sportive, strategice i tactica unor echipe sau
sportivi, programe competiionale, etc.
Toate acestea reprezint principalele mijloace i elemente cu care opereaz managerul i
n funcie de valorificarea lor cu eficien maxim, depinde reuita sau nereuita activitii
manageriale n domeniul educaiei fizice i al sportului.
5.2.2.Funciile managementului cu aplicabilitate n sport
nainte de a prezenta particularitile funciilor managementului i aplicarea acestora n
domeniul sportiv voi sublinia succint procesul de conducere ca proces de management.
Procesul de management "reprezint un ansamblu de intervenii prin care managementul
prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii i controleaz activitatea salariailor si, n scopul
realizrii obiectivelor n condiii de profitabilitate ridicat i de utilitate social" (Ion Petrescu
"Management", 1993).
Prin intermediul proceselor de conducere se realizeaz, n cadrul organizaiilor privite ca
sistem, funcionarea armonioas a tuturor prilor acestora, legtura dialectic ntre sistemul
conductor i sistemul condus.
Procesul de management se desfoar continuu i nentrerupt, deci el are un caracter
ciclic, cuprinznd un complex de activiti specifice desfurate de ctre manageri.
Pentru a uura transpunerea n practica de educaie fizic i sport a acestor activiti
diversificate d fost necesar ordonarea accotora i gruparea lor n funcie de management.

172

n acest context coninutul procesului de management poate fi grupat n urmtoarele


funcii: de previziune; de organizare; de coordonare; de antrenare; de control.
A.
Funcia de previziune cuprinde orientri n direcia aprecierii unitii sportive.
Prin intermediul previziunii se stabilesc obiectivele sportive urmrite i bineneles resursele
(umane, materiale, financiare i informaionale) i mijloacele necesare realizrii lor.
Ca obiective ale previziunii se pot reine:
a)
Stabilirea rezultatelor finale care urmeaz s se realizeze;
b)
Previzarea i repartizarea obiectivelor pe fiecare compartiment;
c)
Conceperea politicii de orientare i coordonare;
d)
Prevederea disfuncionalitilor i adaptarea msurilor corective;
e)
Conturarea i amplificarea sistemului de control n organizare. Deci
Previziunea are n vedere urmtoarele aspecte: tendine, obiective, politici, programe, bugete,
repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiunea i dezvoltarea, control, ameliorri etc.
Acestea se realizeaz prin intermediul diagnozei, progrnozei, planificrii i programrii.
B.
Funcia de organizare cuprinde ansamblul de activiti prin intermediul crora se
stabilesc i se delimiteaz procesele de activitate fizic i intelectual, componentele acestora
(lucrri, sarcini, micri, etc.) realizndu-se gruparea lor pe compartimente, formaii de lucru,
posturi. Se combin raional toate elementele funcionrii normale ale unitilor
sportive respectiv resursele materiale, de munc, mijloacele financiare, etc. asigurndu-se
dispunerea potenialului material i uman ntr-un mod eficient.
Realizarea acestei funcii implic punerea n valoare a urmtoarelor cuncepte, autoritatea,
responsabilitatea, rspunderea, delegarea, centralizarea i descentralizarea.
C.
Funcia de coordonare are menirea de a asigura adaptarea organizaiei, unitii
sportive la condiiile existente n fiecare moment al evoluiei sale i n acelai timp asigurndu-se
sincronizarea aciunilor manageriale, a deciziilor emise la diferite ealoane ale structurii
organizatorice n vederea
unei eficiente realizri a obiectivelor prestabilite.
i la aceast funcie este necesar realizarea continuitii, deci o aciune de coordonare
fr ntrerupere la nivelul unitii sportive ntre diferitele ei elemente structurale i toate acestea
presupunnd receptivitate n acest sens la toate modificrile ce se impun n sistem
D. Funcia de antrenare, de o importan deosebit i datorit faptului c se
concentreaz asupra factorului uman, are drept scop de a-1 determina pe individ s participe activ
la realizarea integral a sarcinilor i obiectivelor stabilite de fiecare unitate sportiv. In structura
acestei funcii de antrenare delimitm dou momente: comanda i motivarea.
Primul moment al comenzii presupune urmtoarele:
formularea unor dispoziii simple i directe care s se concretizeze prin
claritate;
173

dispoziiile (ordinele) s nu depeasc competena sau capacitatea de


exerciiu al subordonailor;
ridicarea gradului de contiinciozitate;
promovarea unei discipline reale n munc;
mbinarea corect a sistemului de stimulare material i moral cu cel al
rspunderii.
Al doilea moment este motivarea care reprezint modalitatea prin care se integreaz
satisfacerea necesitilor i intereselor individuale ale salariailor cu realizarea obiectivelor
unitii sportive.
E. Funcia de control const n ansamblul de activiti prin care se verific
performanele realizate de unitatea sportiv sau de diferite compartimente ale ei, la un moment
dat, n comparaie cu obiectivele prevzute.
Deci controlul contribuie activ la realizarea obiectivelor unitii sportive, la elaborarea
direciilor pe aciune. n acelai timp se realizeaz evaluarea rezultatelor prin cuantificarea
realizrilor, compararea lor cu obiectivele stabilite i surprinderea elementelor pozitive i
negative.
De asemenea, organizarea controlului vizeaz toate compartimentele unitii sportive de
la cele mai simple structuri la nivelul sistemului global.
In final se poate spune c funciile managementului nu trebuie privite ca entiti diferite,
distincte, ntre ele existnd o intercondiionare reciproc.
Aceast intercondiionare pune n valoare toate valenele procesului de management,
demonstrnd c acesta trebuie privit i abordat n ansamblul su , c nici una din funcii nu
trebuie ignorat, fiecare contribuind sustanial la elementele de eficien a unitii sportive.

CAPITOLUL VI
MANAGEMENTUL SISTEMULUI NAIONAL DE EDUCAIE FIZIC I SPORT
6.1.Caracteristicile sistemului naional de educaie fizic i sport
Sistemul naional de educaie fizic i sport este un sistem deschis care se adapteaz i se dezvolt n interaciunea
cu mediul prin schimbul de informaii i activiti sociale fiind caracterizat de: dinamism, ierarhizare, capacitate de
reglare i autoreglare, adaptabilitate i stabilitate, finalitate.

174

Dinamismul sistemului naional de educaie fizic i sport marcheaz tendina de dezvoltare continu, dei pot
apare n timp involuii sectoriale.
Capacitatea de autoorganizare confirm capacitatea de adaptare la mediu, modificndu-i structura i interconexiunile
ntre elemente, fiind totodat stabil ntre aceste limite.
Autoreglarea reprezint capacitatea sistemului naional de educaie fizic i sport de a reaciona la efectele
proceselor depistate la ieire pentru corectarea intrrilor n scopul meninerii unei anumite stri, fr schimbarea
structurii sau cu schimbarea nesemnificativ a acesteia (influena informaiei de ieire asupra intrrilor).
Capacitatea de autoinstruire este evideniat de manifestarea posibilitii de a-i perfeciona regulile generale n
funcie de care promoveaz msurile, n vederea ndeplinirii obiectivelor.

Organizarea sistemului naional de educaie fizic i sport are o component structural (subsisteme n interaciune),
o component funcional (interaciunile active i poteniale) i esen (relaiile interne i interaciunea cu mediul).
Sistemul are o stare ( comportare dinamic, n timp), precum i finalitate.
Structura sistemului naional de educaie fizic i sport
a) subsistemul activitilor de educaie fizic i sport;
b) subsistemul structurilor sportive;
c) subsistemul instituiilor i organizaiilor;
d) subsistemul de susinere i meninere;
e) subsistemul interaciunilor;
f) subsistemul finalitilor

SUBSISTEMUL ACTIVITILOR I AL STRUCTURILOR SPORTIVE


Subsistemul activitilor
n conformitate cu prevederile Legii Educaiei Fizice i Sportului i ale Regulamentului de
aplicare a acesteia, activitile de educaie fizic i sport sunt:

175

Educaia fizic colar este disciplin obligatorie prevzut n planul de nvmnt cu


un numr de ore, difereniat pe cicluri colare, n trunchiul comun.
Educaia fizic n universiti este disciplin de nvmnt cu frecven sptmnal
prevzut n planurile de nvmnt, pe parcursul a patru semestre, peste numrul de ore
alocat pe profiluri.
Educaia fizic militar. Aceasta este disciplin obligatorie prevzut n planul de
instrucie i de nvmnt i se desfoar sistematic i continuu, n limita a cel puin trei ore pe
sptmn.
Educaia fizic profesional. Ea se organizeaz n acele do-menii de activitate care
implic diferite forme specifice de practicare a exerciiilor fizice.
Educaia fizic i sportul practicate n scop profilactic sau terapeutic sunt structurate
pe arii de cuprindere, difereniat n funcie de obiectivele urmrite: ntreinere, tratament etc.
Sportul colar i universitar se desfoar n unitile i instituiile de nvmnt, n
cadrul asociaiilor sportive colare i universitare, nfiinate n condiiile Legii educaiei fizice i
sportului nr.69/2000. Activitatea este coordonat de Federaia sportului colar i universitar.
Sportul pentru toi reprezint un complex de activiti bazate pe practicarea liber a
exerciiilor fizice ntr-un mediu curat i sigur, individual sau n grup, organizat sau independent n
vederea meninerii sntii, a recreerii i socializrii cetenilor. Programul naional Sportul
pentru Toi, conceput i susinut de Federaia Romn Sportul pentru Toi, include urmtoarele
subprograme:
Bebi-sport practicarea exerciiului fizic a jocului pentru a rspunde nevoii de micare a
copilului mic, pn la 6 ani.
Fun-sport stimularea copiilor i tinerilor (7-25 ani) n vederea participrii libere, cu
continuitate i regularitate la activitile fizice recreativo-distractive i tehnico-aplicative.
Femi-sport angrenarea femeilor n practicarea i organizarea activitilor fizice sportiv
recreative.
Old-sport promovarea sntii adulilor i vrstnicilor prin activiti fizice i recreative.
Rural-sport meninerea i valorificarea tradiiilor i datinilor romneti i atragerea copiilor
i tinerilor alturi de btrnii satelor la sport, joc i cunoatere.
Pronatura turismul pentru toi dezvoltarea turismului, a drumeiilor, mersului pe munte,
precum i educarea n spiritul cunoaterii i protejrii mediului.
Promo-info-sport campanie de promovare a Programului Naional i a subprogramelor;
schimbarea atitudinii i interesului fa de sportul pentru toi; obinerea de date tiinifice pentru
mbuntirea i dezvoltarea programului; stabilirea sistemului de colectare i transmitere a
datelor i informaiilor.
Resurse umane Sportul pentru toi asigurarea personalului voluntar i salariat ntr-un
cadru de selecie, formare i perfecionare care s asigure necesarul din punct de vedere
cantitativ i calitativ.
Etni-sport cultivarea relaiilor armonioase, n spiritul toleranei i fairplay-ului, ntre
comunitile etnice, prin intermediul sportului pentru toi.
Jocurile romnilor de pretutindeni realizarea de legturi pe multiple planuri cu diaspora
romneasc pentru cultivarea i valorificarea n lume a tradiiilor romneti i pentru obinerea
sprijinului documentar i informaional.

176

Programul naional Sportul pentru Toi este coordonat de Comitetul activitilor fizice sportive
pentru sntate, educaie i recreare organism consultativ n cadrul Ageniei Naionale pentru
Sport.
Sportul de performan urmrete valorificarea aptitudinilor manifestate individual sau n
cadrul echipelor sau echipajelor, ntr-un sistem organizat de selecie, pregtire i competiie.
Sportul profesionist poate fi practicat att n cluburile sportive de drept privat ct i n
cluburile sportive de drept public, la ramurile de sport i n condiiile stabilite prin hotrrea
Guvernului iniiat de Agenia Naional pentru Sport, la propunerea formulat de federaiile
sportive naionale, n conformitate cu statutul i regulamentele federaiei internaionale
corespondente.
Subsistemul structurilor sportive
Structurile sportive
n sensul Legii educaiei fizice i sportului nr.69/2000, structurile sportive sunt:
a) asociaiile sportive;
b) cluburile sportive;
c) asociaiile judeene i ale municipiului Bucureti, pe ramuri de sport;
d) ligile profesioniste;
e) federaiile sportive naionale.
Structurile sportive sunt constituite n scopul organizrii i administrrii unei activiti
sportive, promovrii disciplinelor sportive i participarea la competiiile sportive precum i la alte
activiti specifice sportului.
Structurile sportive pot fi asociaii fr personalitate juridic, pot fi asociaii de drept privat
sau persoane juridice de drept public organizate n subordinea organelor administraiei publice
centrale sau locale.
Asociaiile sportive sunt structuri sportive fr personalitate juridic constituite ca societi
civile particulare i se afiliaz la asociaia judeean pe ramur de sport corespunztoare n
vederea participrii la competiiile locale. Ele se pot constitui independent sau n cadrul unor
instituii publice sau private.
Cluburile sportive sunt structuri sportive cu personalitate juridic i pot fi clasificate dup
criteriul comun al statutului juridic i cel specific al activitii sportive de performan n trei
categorii:
cluburi sportive de drept privat fr scop lucrativ;
cluburi sportive de drept privat, societi comerciale pe aciuni (profesioniste);
cluburi sportive de drept public.
Cluburile sportive, indiferent de forma de organizare, se afiliaz la federaiile sportive
naionale corespondente i dup caz la ligile profesioniste n vederea participrii la competiiile
oficiale.
Asociaiile judeene i ale municipiului Bucureti pe ramuri de sport sunt persoane
juridice de drept privat care au drept scop organizarea activitii n ramura de sport respectiv,

177

pe raza lor teritorial, n conformitate cu statutele i regulamentele federaiilor sportive naionale


corespondente i puterea delegat de acestea.
Ligile profesioniste sunt persoane juridice de drept privat, fr scop lucrativ, constituite prin
asocierea cluburilor sportive profesioniste, pe ramuri de sport. Ligile profesioniste sunt
subordonate federaiilor sportive naionale corespondente i i desfoar activitatea n baza
statutelor i regulamentelor proprii.
Federaiile sportive naionale sunt persoane juridice de drept privat, de utilitate public,
constituite prin asocierea cluburilor sportive i asociaiilor judeene i ale municipiului Bucureti, pe
ramuri de sport.
Federaia sportiv naional Sportul pentru Toi i federaia sportiv naional Sportul
pentru persoanele cu handicap pot avea ca membri att persoanele juridice ct i persoanele
fizice cu activitate n domeniu.
Federaiile sportive naionale i desfoar activitatea n baza statutelor proprii, elaborate
n conformitate cu legislaia romn n materie i statutele federaiilor sportive internaionale
corespondente.
Federaiile sportive naionale unice pe ramura de sport elaboreaz strategia dezvoltrii
ramurii de sport, organizeaz i coordoneaz activitile i competiiile n ramura de sport
respectiv pe ntreg teritoriul rii; colaboreaz cu Agenia Naional pentru Sport i Ministerul
Educaiei, Cercetrii i Tineretului pentru formarea i perfecionarea specialitilor: asigur
reprezentarea Romniei n competiiile sportive i n organismele internaionale la care sunt
afiliate.
SUBSISTEMUL INSTITUIILOR I ORGANIZAIILOR
Subsistemul instituiilor i organizaiilor
Componentele acestui subsistem asigur organizarea, coordonarea, administrarea,
finanarea activitilor precum i elaborarea actelor normative, dup caz. De asemenea, realizeaz
ndrumarea i controlul activitilor de educaie fizic i sport.
Demersul fiecrei instituii sau organizaii poate fi exclusiv, poate reprezenta o contribuie,
poate fi realizat ntr-o relaie de subordonare sau colaborare.
Structurile administraiei publice pentru sport
Structurile administraiei publice pentru sport sunt: Agenia Naional pentru Sport i
direciile pentru sport judeene (i a municipiului Bucureti):
Agenia Naional pentru Sport este organul administraiei publice centrale care
coordoneaz activitatea din domeniul educaiei fizice i sportului, elaboreaz i susine strategia
general. Principalele sale atribuii sunt:
iniiaz, elaboreaz i avizeaz, dup caz, proiecte de acte normative n domeniul
educaiei fizice i sportului i conlucreaz cu autoritile administraiei publice centrale i locale,

178

cu unitile de cercetare, nvmnt i medicale de specialitate pentru organizarea i


dezvoltarea educaiei fizice i sportului;
conlucreaz cu Comitetul Olimpic i Sportiv Romn n finanarea i de-rularea
programelor privind participarea sportivilor romni la Jocurile Olimpice i promovarea valenelor
educative ale olimpismului;
repartizeaz bugetul activitii sportive federaiilor sportive naionale n baza contractelor
de finanare pe baz de program precum i pentru premierea rezultatelor deosebite obinute la
competiiile internaionale oficiale;
organizeaz sau sprijin, potrivit legii, formarea i perfecio-narea specialitilor;
elaboreaz i duce la ndeplinire, n colaborare cu autoritile administraiei publice
locale, planurile de construire i modernizare a bazelor i instalaiilor sportive;
ine evidena structurilor sportive prin Registrul sportiv i re-cunoate existena acestora
prin eliberarea Certificatului de Identitate Sportiv;
are n subordine cluburi sportive de drept public (regulamentul cadru al unui astfel de
club este prezentat n anexa 6), complexe sportive naionale (regulamentul cadru al unui
complex sportiv este prezentat n anexa 7), Institutul Naional de Cercetare pentru Sport, coala
de antrenori, Muzeul Sportului;
exercit supravegherea i controlul structurilor sportive (tematica de supraveghere i
control, anexa 8);
reprezint interesele statului n diferite organe i organisme internaionale.
Direciile pentru sport judeene, respectiv a municipiului Bucureti sunt servicii
descentralizate ale Ageniei Naionale pentru Sport, cu personalitate juridic. Direciile de tineret i
sport colaboreaz cu autoritile administraiei publice locale, cu alte servicii publice
descentralizate, pentru organizarea i promovarea activitilor sportive, pentru formarea i
perfecionarea instructorilor sportivi.
Uniti de administrare a bazelor sportive funcioneaz n cadrul Direciilor pentru Sport
Judeene Arad, Arge, Bacu, Bistria-Nsud, Brila, Buzu, Cluj, Constana, Covasna,
Dmbovia, Dolj, Galai, Hunedoara, Ialomia, Iai, Maramure, Mehedini, Mure, Olt, Prahova,
Satu-Mare, Sibiu, Timi, Tulcea, Vlcea, Vrancea i municipiul Bucureti.
Principalele atribuii ale direciilor pentru sport judeene, n baza Legii educaiei fizice i
sportului nr.69/2000 sunt:
a) in evidena structurilor sportive fr personalitate juridic din jude, prin nscrierea
acestora n Registrul Sportiv;
b) repartizeaz pe baz de contract, subveniile pentru cluburile sportive din teritoriu,
alocate de Agenia Naional pentru Sport;
c) colaboreaz cu consiliile locale pentru utilizarea eficient a subveniilor acordate de la
bugetele locale pentru activitatea sportiv de performan;
d) elaboreaz i duc la ndeplinire, n colaborare cu autoritile administraiei publice locale,
planurile de construire i mbuntire a bazelor sportive;
e) subvenioneaz unele programe speciale pentru sportivi, secii sau echipe din teritoriu;
f) colaboreaz cu inspectoratele colare, unitile de nvmnt preuniversitar i instituiile
de nvmnt superior, pentru dezvoltarea sportului colar i universitar;

179

g) sprijin formarea i perfecionarea instructorilor sportivi;


h) iniiaz msurile pentru prevenirea violenei la manifestrile sportive, precum i a
dopajului n sport;
i) sprijin cu mijloace materiale i financiare practicarea sportului pentru toi;
j) ndrum i controleaz din punct de vedere tehnico-metodic i de specialitate structurile
sportive din jude.
n subordinea direciilor pentru sport judeene, respectiv a municipiului Bucureti, pot
funciona uniti de administrarea bazelor sportive (fr personalitate juridic), care administreaz
i ntrein bazele sportive de interes naional i presteaz servicii pentru activitatea sportiv.
Structuri neguvernamentale pentru sport
Comitetul Olimpic i Sportiv Romn (C.O.S.R.), persoan juridic de drept privat, de
utilitate public autonom, neguvernamental, deine competena exclusiv pentru reprezentarea
rii la Jocurile Olimpice, pentru folosirea nsemnelor i simbolurilor olimpice (statutul Comitetului
Olimpic i Sportiv Romn este prezentat n anexa 9).
Comitetul Olimpic i Sportiv Romn colaboreaz cu organele administraiei publice centrale
i locale, pentru realizarea obiectului su de activitate.
Comitetul Olimpic i Sportiv Romn deine competena exclusiv pentru reprezentarea rii
la Jocurile Olimpice.
Comisia tehnic olimpic, organism de specialitate consultativ mixt, analizeaz i
evalueaz, permanent, potenialul olimpic de care dispune fiecare ramur de sport i informeaz
operativ Comitetul Executiv al Comitetului Olimpic i Sportiv Romn i conducerea Ageniei
Naionale pentru Sport, asupra strii de fapt, formulnd propuneri n consecin. Comisia tehnic
olimpic asigur coordonarea, ndrumarea i sprijinirea n mod unitar a pregtirii sportivilor
romni n vederea participrii la Jocurile Olimpice. Comisia tehnic olimpic analizeaz
activitatea centrelor olimpice naionale de pregtire a juniorilor, coordoneaz activitatea acestora
i formuleaz propuneri privind susinerea material i financiar.
Comitetul Olimpic i Sportiv Romn organizeaz i coordoneaz activitatea Academiei
Olimpice, unitate fr personalitate juridic aflat n subordinea sa, care promoveaz principiile
fundamentale ale olimpismului n ar i ntreine relaii permanente cu Academia Internaional
Olimpic.
Academia Olimpic Romn (A.O.R.) a fost constituit la 21 martie 1991 prin Hotrrea
Adunrii Generale a Comitetului Olimpic Romn.
Academia Olimpic Romn urmrete ndeplinirea urmtoarelor obiective n conformitate cu
propriul statut (anexa 10):
a) promovarea ideilor generoase ale olimpismului, n spiritul i principiile olimpice n
activitatea sportiv din Romnia;
b) studierea aspectelor istorice, culturale, etice i sociale ale Micrii Olimpice mondiale,
din ara noastr i a Jocurilor Olimpice;
c) promovarea spiritului de fairplay, lupta mpotriva violenei, a dopajului i a corupiei n
sport;
d) protejarea sportului i a sportivilor de orice influen negativ care poate conduce la
ndeprtarea de la principiile olimpice i de la etica sportiv;
180

e) contribuia la formarea n spiritul idealurilor olimpice a specialitilor n educaie fizic i


sport;
f) ncurajarea activitii de studiu i cercetare, precum i a creaiei artistice cu tematic
olimpic.
Organizarea filialelor i cercurilor olimpice reprezint o experien unic i de succes n
Micarea Olimpic Mondial. n judeele: Alba, Arad, Arge, Bacu, Bihor, Braov, Bucureti,
Cluj, Constana, Dmbovia, Dolj, Galai, Iai, Maramure, Mure, Neam, Prahova, Timi, Slaj,
Sibiu, n prezent i desfoar activitatea 20 filiale ale Academiei Olimpice Romne, precum i
peste 260 cercuri olimpice n uniti i instituii de nvmnt civile i militare, amplificnd demersul educativ privind valorile olimpismului dincolo de timpul i spaiul sportiv, att pentru copii
i tineri, ct i pentru aduli.
Comitetul Olimpic i Sportiv Romn organizeaz, coordoneaz i susine financiar activitatea
centrelor olimpice naionale de pregtire a juniorilor n colaborare cu federaiile sportive naionale,
Agenia Naional pentru Sport i Ministerul Educaiei i Cercetrii.
Centrele olimpice naionale de pregtire a juniorilor, uniti sportive fr personalitate
juridic, sunt organizate, coordonate i susinute financiar de Comitetul Olimpic i Sportiv
Romn n colaborare cu federaiile sportive naionale, Agenia Naional pentru Sport, Ministerul
Educaiei i Cercetrii, alte organe ale administraiei publice locale i centrale.
Scopul centrelor olimpice naionale este de a promova sportivi n loturile naionale i olimpice,
urmrindu-se totodat pregtirea colar ntr-un cadru educativ corespunztor.
Federaiile sportive naionale propun nfiinarea unui centru olimpic naional n unitile i
localitile n care pot fi ndeplinite cumulativ, condiiile:
asigurarea accesului n baze sportive 4-5 ore pe zi (2 antrenamente, zilnic);
asisten medical, cabinet medical;
spaii i dotri corespunztoare pentru refacere;
cazare n cmine colare sau studeneti cu dotri mbuntite (numr redus de paturi n
camer, condiii de igien, condiii de studiu);
alimentaie n regim de cantin cu posibilitatea de a alctui meniurile n funcie de
specificul ramurii de sport;
program de pregtire colar care s permit realizarea obiectivelor din planurile de
pregtire sportiv;
distan ct mai mic ntre locurile de pregtire sportiv, coal, cazare, mas.
n centrele olimpice naionale pot fi promovai sportivi din grupele de avansai i
performan, nominalizai de federaiile sportive naionale, ca urmare a rezultatelor obinute n
pregtire i competiie, dup efectuarea unor testri medico - sportive i motrice la Institutul
Naional de Medicin Sportiv i la Institutul Naional de Cercetare pentru Sport.
Federaiile sportive naionale propun colectivele tehnice care asigur procesul de pregtire
sportiv i educativ, din rndul specialitilor cu bun pregtire profesional i conduit moral;
nominalizeaz persoana (de regul, un antrenor federal) care asigur ndrumarea i controlul
activitii centrului, precum i relaia cu structura sportiv de unde provin sportivii, antrenorii i
C.O.S.R.
Comitetul Olimpic Romn, Agenia Naional pentru Sport, Ministerul Educaiei i
Cercetrii, Federaiile Sportive Naionale, precum i Direciile pentru Sport Judeene,
Inspectoratele colare Judeene, au atribuii i responsabiliti specifice menionate n
181

Regulamentul de organizare i funcionare al centrelor olimpice naionale de pregtire a


juniorilor.
Structura naional a centrelor olimpice cuprinde 24 de uniti, n 18 localiti, la 11
discipline olimpice de var i una de iarn: atletism; box; gimnastic; haltere; not; judo; kaiac canoe; lupte; scrim; tenis de mas; ski.
n centrele olimpice naionale i desfoar activitatea 344 sportivi i 91 de tehnicieni.
n regim asemntor centrelor olimpice, C.O.S.R. mai acord 49 burse olimpice pentru
sportivii care practic atletismul, gimnastica, notul.
Structuri ale administraiei publice centrale cu atribuii n domeniul educaiei fizice i sportului
Ministerul Educaiei i Cercetrii organizeaz activitatea de educaie fizic i practicarea
sportului n nvmntul preuniversitar i universitar. Ministerul Educaiei i Cercetrii are n
subordine Federaia Sportului colar i Universitar care coordoneaz activitatea sportiv din
unitile i instituiile de nvmnt organizat de asociaiile sportive colare i universitare.
Ministerul Educaiei i Cercetrii are n subordine Cluburile Sportive colare, Cluburile Sportive
Studeneti precum i structurile sportive constituite n unitile de nvmnt cu profil sau
program sportiv (cluburi sportive de drept public).
Ministerul Educaiei i Cercetrii asigur formarea diferitelor categorii de personal cu studii
superioare necesar diverselor ocupaii i profesii ale sistemului naional de educaie fizic. Prin
liceele cu program sportiv, Ministerul Educaiei i Cercetrii asigur formarea instructorilor sportivi.
Ministerul Educaiei i Cercetrii n colaborare cu Ministerul Sntii elaboreaz normele
privind acordarea avizului medical necesar elevilor i studenilor, n vederea participrii la leciile
de educaie fizic.
Pe plan internaional, Federaia Sportului colar i Universitar reprezint sportul colar n
Federaia Internaional a Sportului colar i reprezint sportul universitar n Federaia
Internaional a Sportului Universitar.
Ministerul Aprrii Naionale organizeaz activitatea de educaie fizic militar n
unitile de nvmnt i unitile militare din subordine. Activitatea sportiv a personalului
militar se desfoar n cadrul asociaiilor sportive precum i n cluburile sportive de drept public
din subordinea Ministerul Aprrii Naionale.
n perspectiva constituirii Federaiei Sporturilor Aplicativ Militare reprezentarea internaional
a sportului din armat este realizat de Delegaia romn la Consiliul Internaional al Sportului Militar
(C.I.S.M.).
Ministerul Aprrii Naionale i asigur personalul de specialitate pe filier direct, prin
Facultatea Militar de Educaie Fizic i Sport (formare i perfecionare, inclusiv pentru celelalte
structuri ale sistemului de aprare, ordine public i securitate naional), ct i prin filier
indirect.
Ministerul Sntii realizeaz controlul i asistena medical, prin Institutul Naional de
Medicin Sportiv pentru loturile olimpice i naionale, prin policlinicile judeene de medicin
sportiv i cabinetele medicale de specialitate pentru sportivii din raza lor teritorial. mpreun cu

182

Ministerul Educaiei i Cercetrii, elaboreaz normele privind acordarea avizului medical necesar
elevilor i studenilor n vederea participrii la leciile de educaie fizic i mpreun cu Agenia
Naional pentru Sport elaboreaz normele tehnice privind controlul i asistena medical a
sportivilor.
Ministerul Administraiei Publice i Internelor are ca principale atribuii n domeniul
educaiei fizice i sportului:
a) urmrirea exercitrii atribuiilor n domeniul educaiei fizice i sportului de ctre autoritile
locale din subordine. Autoritile administraiei publice locale (primriile) au n administrare baza
material (inclusiv cea sportiv) a unitilor de nvmnt preuniversitar. Autoritile publice locale
asigur condiiile materiale i financiare necesare pentru buna funcionare a instituiilor i serviciilor
publice de sport, contribuie la organizarea i acord sprijin financiar pentru activitile sportive
(Legea administraiei publice locale nr.215/2001, art.38(2) n), p); art. 95(2) h,k); art.104(1) n);
b) organizarea activitii de educaie fizic n unitile de nvmnt i unitile militare din
subordine diferenial, pentru elevii militari, militarii angajai cu contract, militari n termen i cadre.
Activitatea sportiv se desfoar n asociaiile sportive (sportul pentru toi) i cluburile sportive
de drept public din subordine (sportul de performan).
Uniunea Sportiv a Ministerului de Internelor din Romnia (U.S.M.I.R.) este afiliat la
Uniunea Sportiv a Poliiilor din Balcani (U.S.P.B.), Uniunea Sportiv a Poliiilor din Europa
(U.S.P.E.) i Uniunea Sportiv Internaional a Poliiilor (U.S.I.P.).
Ministerul Transporturilor, Construciilor i Turismului are n subordine Clubul Sportiv
Rapid i Aeroclubul Romniei; dezvolt programe n sprijinul practicrii independente a exerciiilor
fizice prin forme specifice activitii de turism, pentru toate categoriile de ceteni.
Ministerul Culturii i Cultelor sprijin funcionarea i dezvoltarea Muzeului Sportului n
cadrul Muzeului Naional de Istorie.
Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei aprob nomenclatorul ocupaiilor,
profesiilor i meseriilor specifice domeniului educaiei fizice i sportului. La propunerea federaiilor
sportive naionale i solicitarea Ageniei Naionale pentru Sport aprob condiiile de exercitare a
profesiei sportiv (sportiv profesionist).
Alte instituii i organizaii guvernamentale i neguvernamentale, implicate n activitile de
educaie fizic i sport
Institutul Naional de Cercetare pentru Sport este instituie public cu personalitate
juridic, finanat din alocaii acordate de la bugetul de stat i din venituri extrabugetare i se
subordoneaz Ageniei Naionale pentru Sport.
Misiunea Institutului Naional de Cercetare pentru Sport este sprijinirea sportului de
performan cu mijloace specifice cercetrii, dezvoltarea cunotinelor n domeniu i aplicarea
acestora n practic, n contractele de asisten i consultan la nivelul federaiilor, loturilor i
echipelor reprezentative, implicarea n relaiile cu federaiile n control doping n timpul i n afara

183

competiiilor. n cadrul Institutului Naional de Cercetare pentru Sport, i desfoar activitatea,


mai multe compartimente:
Compartimentul biomotrie, care are ca scop:
a) crearea de tehnici i metode proprii de:
obiectivizare a parametrilor biomotrici n micri specifice;
testare a capacitii de control neuromuscular i a echilibrului;
determinarea preponderenei calitilor de vitez i for n desfurarea activitii motrice
specifice;
b) realizarea de programe pentru prelucrarea i interpretarea datelor astfel obinute;
c) asisten i consultan n plan biomotric pentru sportul de nalt performan, inclusiv
selecie:
elaborarea de tehnici i metode de antrenament cu grad ridicat de specificitate, destinat
dezvoltrii calitilor de for n diferite regimuri de vitez, cu asigurarea unor stagii de pregtire,
pe simulatoare de condiii, asistate de calculator;
studii de optimizare a randamentului i sisteme expert, folosind metode matematice
adecvate la: canotaj, gimnastic, not, kaiac - canoe, atletism, tenis etc.
Compartimentul prototipuri, care are ca scop:
a) proiectare i microproducie n sprijinul cercetrii:
aparate i dispozitive specializate pentru msurtori n domeniul micrilor corporale ale
sportivilor;
mecanica pentru traductoare de for, vitez i deplasare, platforme de for i echilibru,
simulatoare de condiii;
dispozitive destinate antrenamentului, controlului muscular i recuperrii posttraumatice a
persoanelor cu handicap neuromotor.
Compartimentul psihologie are ca scop:
a) asisten de specialitate pentru selecia copiilor i juniorilor, prin psiho diagnosticarea
nivelului de dezvoltare a diferitelor abiliti psihomotorii;
b) program de nvare i utilizare a unor tehnici de relaxare muscular pentru refacere
dup efort;
c) antrenament mental pentru dezvoltarea sistemului de reprezentri vizuale i kinestezice i
reducerea nivelului de anxietate competiional;
d) antrenarea ncrederii n sine i a calitilor ateniei;
e) antrenament atitudinal i motivaional.
Compartimentul metodologia sportului de performan, sportul la copii i juniori asigur:
a) asisten tiinific la loturile olimpice, naionale i cluburi sportive, constnd n
monitorizarea pregtirii sportivilor n antrenamente specifice pe teren sau n laborator i a
dinamicii parametrilor psihologici, biomotrici i fiziologici ai sportivilor;
b) evaluarea potenialului biomotric i de performan;
c) consultan pentru dezvoltarea aptitudinilor motrice specializate i asisten pentru
programul de transfer tehnologic i metodologic din aria antrenamentului sportiv, spre stagii de
recuperare neuromotorie i nevoi speciale;
d) consultan metodologic i asisten tehnologic.
Compartimentul biochimie urmrete:
a) analiza planurilor de pregtire prin prisma reactivitii biologice i a surselor energetice
implicate n efort;
184

b) individualizarea structurilor de efort, n funcie de caracteristicile metabolice ale sportului;


c) diagnoza capacitii de efort:
echilibrul acido-bazic pentru determinarea costului metabolic al efortului i al gradului de
refacere post-efort;
controlul metabolismului proteic pentru determinarea gradului de refacere post-efort;
controlul enzimatic al efortului;
determinarea sodiului, potasiului i calciului n snge i urin;
teste de urin (refacere);
teste de efort (testul Mader metabolism anaerob; test aerob 20 min., rezisten; testul celor
dou viteze corelaie ntre viteza de deplasare i producia de acid lactic; testul vitez-frecven;
determinarea vitezei de prag aerob-anaerob i de VO2 MAX; diagnoza strii de oboseal).
Compartimentul fiziologie urmrete:
a) determinarea excitabilitii neuro - musculare n punctul motor al muchilor, n vederea
caracterizrii mecanismelor fiziologice ale motricitii, cu cele dou aspecte ale sale, fazic i
tonic;
b) determinarea curbelor excitabilitii neuro - musculare n efort;
c) probe funcionale cardiovasculare, bazate pe efectul activitii musculare asupra
aparatului circulator;
d) adaptarea aparatului cardiovascular la diferite tipuri de efort.
Laboratorul de control doping deruleaz urmtoarele activiti:
a) efectuarea controlului doping la sportivi, cu ocazia competiiilor naionale, internaionale,
precum i n perioadele precompetiionale;
b) stabilirea profilului steroidic i utilizarea lui ca parametru adiacent n luarea deciziilor
corecte n controlul doping al sportivilor i ca un criteriu de selecie, alturi de ali parametri;
c) cercetarea influenei unor susintoare de efort i favorizante ale refacerii asupra
organismului sportivilor i asupra performanei;
d) expertizarea contaminrii cu substane dopante a unor preparate destinate susinerii
efortului, de tipul suplimentelor nutriionale;
e) expertize toxicologice;
f) cercetri privind metabolizarea i eliminarea unor substane medicamentoase din clasa
steroizilor anabolici androgeni i a substanelor dopante convenionale;
g) determinarea cantitativ a unor substane dopante;
h) consultan n domeniu;
i) aciuni educative i de prevenire a dopajului.
Compartimentul documentare realizeaz:
a) selecie, traducere, redactare, tehnoredactare, editare i tiprire a lucrrilor de
specialitate, pentru publicaii seriale: Sportul de performan, Sportul la copii i juniori, Buletin
informativ, Bibliografii i Semnale;
b) servicii de informare, documentare i consultan pentru specialitii n sport;
c) traducerea din i n limbile francez, italian, englez, german, rus i srb.
Biblioteca tehnic asigur:
a) fond de carte, peste 7.600 volume, referitoare la sport i la tiinele conexe sportului;

185

b) baze de date cu publicaiile I.N.C.S., lucrri de cercetare, cri achiziionate din ar i


din strintate, articole din reviste de specialitate, CD-uri cu fie bibliografice ale lucrrilor
achiziionate din strintate.
Compartimentul video urmrete:
a) realizarea de filmri video la antrenamente i concursuri, cu una sau dou camere video
mixate pe o singur imagine;
b) prelucrarea nregistrrilor video i realizarea de chinograme;
c) nregistrarea competiiilor interne i internaionale transmise pe posturile T.V.;
d) realizarea de filme metodice pentru A.N.S., C.O.R., federaii, cluburi sportive;
e) realizarea de producii video pentru teri;
f) constituirea arhivei cinematografice i video a I.N.C.S.
Compartimentul prelucrarea informaiei sportive realizeaz:
a) monitorizarea software a antrenamentului: repartizarea algo-ritmic a mijloacelor de
antrenament i planificarea lor conform modelului de pregtire;
b) programe expert pentru diagnoz i recomandri pentru direcii de pregtire specific:
c) programe de achiziie i prelucrri complexe de date n timpul meciurilor sau dup
acestea.
Institutul Naional de Medicin Sportiv i desfoar activitatea conform
Regulamentului de funcionare aprobat de Ministerul Sntii pe urmtoarele sectoare:
controlul i asistena medical a sportivilor din loturile naionale i olimpice i a echipelor
divizionare A de fotbal; aceasta implic conform reglementrilor n vigoare efectuarea a 2-3
circuite medico-sportive anual pentru fiecare sportiv, ceea ce presupune existena majoritii
cabinetelor de specialitate la care se adaug laboratoarele cu profil strict de medicin sportiv.
Toate cazurile de patologie, n special cea a aparatului locomotor, se adreseaz iniial Institutului
Naional de Medicin Sportiv;
asistena medico-sportiv i implicarea n dirijarea antrenamentului sportiv pe timpul
cantonamentelor loturilor naionale i olimpice, prin dirijarea unor cadre medico-sanitare la
solicitarea Comitetului Olimpic i Sportiv Romn sau a Federaiilor Sportive Naionale (circa 8-10
luni pe an);
activitatea de formare i perfecionare a cadrelor din reea (medii superioare): rezideniat,
cursuri anuale de perfecionare organizate de Institutul de Perfecionare, Agenia Naional pentru
Sport, Comitetul Olimpic i Sportiv Romn, Federaii, doctorantura n medicin sportiv, cursuri de
masori sportivi organizate de Agenia Naional pentru Sport, concursuri etc., aceast activitate
fiind organizat cu sprijinul U.M.F. Bucureti Carol Davila (Disciplina Medicin Sportiv), dar care
are un singur cadru salarizat, astfel nct, baza activitii revine Institutului Naional de Medicin
Sportiv, ca baz clinic i for metodologic;
activitatea de cercetare n domeniul biologiei i medicinei sportive a educaiei fizice i
sportului de nalt performan, activitate aflat sub patronajul Academiei de tiine Medicale;
activitatea metodic, de ndrumare i control a reelei de medicin sportiv evideniat
prin vizite n teren i convocarea pentru 2-3 zile anual la Bucureti a medicilor din reea pentru
instruire profesional i organizatoric. Aceast activitate se desfoar cu sprijinul financiar al
Ageniei Naionale pentru Sport i al Comitetului Olimpic i Sportiv Romn.

186

La nivelul Institutului Naional de Medicin Sportiv activeaz Comisia Naional de


Expertiz medico-sportiv, care decide n toate cazurile litigioase provenite din ar privind
incompatibilitatea dintre starea de sntate i practicarea sportului de performan.
Activiti i servicii ale Institutului Naional de Medicin Sportiv:
activitate de cercetare n domeniul biologiei i medicinii sportive n sportul de performan
i sportul pentru toi;
activitate de ndrumare metodic a reelei de medicin sportiv;
activitate de nvmnt pentru cadrele proprii i formare (rezideniat, competen) i
perfecionare n medicina sportiv. Aceast activitate (ultima) se desfoar n colaborare cu
Disciplina Medicin Sportiv din cadrul U.M.F. Carol Davila Bucureti, Institutul Naional de
Medicin Sportiv asigurnd baza clinic;
asigurarea, la cerere, de lectori ai diverselor cursuri organizate de federaiile sportive, de
Comitetul Olimpic i Sportiv Romn, de cluburile sportive, pe problematic de medicin sportiv;
asisten medical de specialitate n caz de mbolnviri sau traumatisme;
asisten medical de urgen prin camera de gard;
asisten medico-sportiv la cantonamentele loturilor naionale i olimpice n funcie de
numrul de cadre medicale i medii disponibile din organigrama Institutului Naional de Medicin
Sportiv;
controlul iniial (selecie pentru performan) i periodic (circuit medico-sportiv la 4-6 luni) al
sportivilor din loturile naionale (juniori, tineret, seniori) i ai echipelor divizionare A la fotbal din
Bucureti;
efectuarea la cerere, cu plat, de prestaii medicale (circuite medico-sportive, consultaii,
tratamente) pentru sportivi sau alte categorii de populaie, care nu sunt ndreptii s
beneficieze de asisten medical gratuit n Institutul Naional de Medicin Sportiv;
expertiz medico-sportiv pentru sportivii din evidena Institutului Naional de Medicin
Sportiv sau din teritoriu, trimii de unitile reelei de medicin sportiv (gratuit) sau cu plat la
cerere.
n cadrul Institutului Naional de Medicin Sportiv i desfoar activitatea o serie de
laboratoare:
a) Laboratorul de control i asisten sporturi de performan.
b) Laboratorul de traumatologie i recuperare, care ofer urmtoarele servicii: afeciuni
degenerative articulare; artroscopie articular prin tehnici moderne noninvazie, ct i
reconstrucii ligamentare pe aceeai cale; artroscopie genunchi, recuperare funcional
complex; asisten ambulatorie; chirurgie artroscopic cu durata de internare de o zi i
recuperare rapid; diatermie cu unde scurte i microunde pulsatile; electroterapie;
fiziokinetoterapia osteoporozei; kinetoterapie; magnetoterapie; masaje de recuperare i de
ntreinere; posibiliti de efectuare a infiltraiilor intraarticulare i locoregionale; proceduri de
fizioterapie; terapie chirurgical i fizioterapia reumatismului (inclusiv laser); terapie complex
artroscopic i artroplasic; terapie cu cureni de joas frecven (ionogalvanizri, cureni
diadinamici); terapie cu laser de putere mic (biostimulare); ultrasonoterapie.
c) Laboratorul de selecie, dirijarea antrenamentului i diagnostic medico-sportiv.
d) Laboratorul dispecerat olimpic.
e) Laboratorul de control i asistena sportului pentru toi (baze sportive).
f) Laboratorul de explorri funcionale cardio-respiratorii.
g) Laboratorul de neuro-psihiatrie i psihologie sportiv.
187

h) Laboratorul de antropologie sportiv-nutriie.


i) Laboratorul de cercetare, nvmnt, testarea capacitii de efort i ndrumarea reelei
de medicin sportiv.
j) Laboratorul de radiologie ecografie.
k) Laboratorul de analize medicale.
l) Farmacie.
Uniunea Sportiv a Ministerului de Interne (U.S.M.I.R.)
Fondat la 16 aprilie 1991, Uniunea Sportiv a Ministerului de Interne din Romnia
(U.S.M.I.R.) este o organizaie nonguvernamental, fr scop patrimonial, format din peste 140
asociaii i cluburi sportive constituite pe lng unitile din cadrul Ministerului Administraiei i
Internelor.
Scopul U.S.M.I.R. l reprezint promovarea, sprijinirea, stimularea i coordonarea
activitilor sportive de amatori i de performan din asociaiile sportive afiliate.
Principalele obiective sunt urmtoarele:
sprijinirea activitilor desfurate de asociaiile sportive;
selecionarea, asigurarea pregtirii i participrii loturilor M.I. la competiiile organizate de
uniunile internaionale ale poliiilor;
dezvoltarea spiritului de prietenie, colaborare i solidaritate, de cunoatere i apropiere
ntre toi membrii asociaiilor sportive;
iniierea i dezvoltarea relaiilor de cooperare cu organizaiile sportive ale ministerelor de
interne i de ordine public din alte ri.
U.S.M.I.R. este afiliat la Uniunea Sportiv Internaional a Poliiilor (U.S.I.P.), Uniunea
Sportiv a Poliiilor din Europa (U.S.P.E.) i la Uniunea Sportiv a Poliiilor din Balcani (U.S.P.B.).
Muzeul sportului
Muzeul Sportului este instituie public cu personalitate juridic, nfiinat prin Ordinul
nr.57/13.02.1995 al Ministrului Tineretului i Sportului, i se subordoneaz direct Ageniei
Naionale pentru Sport, ale crei cheltuieli de funcionare i investiii se finaneaz din alocaii
acordate de la bugetul de stat.
Muzeul Sportului este o instituie public de cultur, permanent, fr scop lucrativ, n
serviciul societii i al dezvoltrii sale, deschis publicului.
Muzeul Sportului are ca obiective: achiziionarea, cercetarea, evidena, conservarea,
restaurarea i valorificarea unor bunuri reprezentative pentru patrimoniul sportiv i cultural
naional, n vederea studiului, educrii i recreerii.
Aceast instituie are ca scopuri:
a) armonizarea activitii unei instituii muzeale cu aceea a unei instituii de cercetare
istoric i de patrimoniu;
b) folosirea coleciilor pentru iniierea i difuzarea de cunotine noi, prin cercetare, munc
educativ, expoziii permanente i temporare sau prin alte activiti specifice.
Pentru realizarea obiectivelor i a scopurilor sale, Muzeul Sportului desfoar urmtoarele
activiti specifice:
cercetarea, conform programelor anuale i de perspectiv, a patrimoniului pe care l
deine i a contextelor istorice specifice acestui patrimoniu;

188

documentarea n vederea depistrii, cunoaterii i, dup caz, a achiziionrii de obiecte


de patrimoniu pentru completarea i mbogirea coleciilor sale;
evidena, conservarea i restaurarea obiectelor de patrimoniu;
expunerea n expoziia permanent i n expoziii temporare, att la sediul central ct i n
alte spaii, a patrimoniului pe care l deine;
punerea n valoare i popularizarea prin expoziii, publicaii i comunicri a rezultatelor
tiinifice, muzeologice i istorice;
contactul permanent cu publicul de toate categoriile;
contactul permanent cu mediile de informare, cu organizaii neguvernamentale cu
caracter sportiv, organisme culturale sau profil sportiv, instituii de nvmnt i cercetare,
organisme i instituii sportive internaionale;
cercetarea patrimoniului sportiv naional i internaional.
Potrivit obiectului de activitate, competenelor i structurii de organizare, Muzeul Sportului
are urmtoarele atribuii principale:
elaboreaz programe i proiecte proprii, n concordan cu Agenia Naional pentru
Sport;
stabilete msuri tehnice, economice i organizatorice pentru aducerea la ndeplinire a
programului de activitate aprobat i rspunde de ndeplinirea lor;
propune aciuni culturale concrete i, dup aprobarea acestora, rspunde de punerea lor
n aplicare i de desfurarea lor.
Muzeul Sportului organizeaz sau ofer cadrul de desfurare a activitilor privind
cercetarea, evidena i valorificarea patrimoniului sportiv naional.
Centrul Naional de Formare i Perfecionare a Antrenorilor (C.N.F.P.A.)
Centrul Naional de Formare i Perfecionare a Antrenorilor este unitate cu personalitate
juridic, n subordinea Ageniei Naionale pentru Sport.
Centrul Naional de Formare i Perfecionare a Antrenorilor are ca scop formarea,
promovarea i perfecionarea antrenorilor, n conformitate cu Statutul Antrenorilor i cu celelalte
dispoziii n vigoare.
Obiectivele Centrului Naional de Formare i Perfecionare a Antrenorilor sunt:
organizarea i desfurarea activitii de promovare i perfecionare a antrenorilor, de
obinere a celei de-a doua specializri, n colaborare cu federaiile sportive naionale, cu instituiile
de nvmnt superior acreditate sau autorizate, cu organe ale administraiei publice centrale cu
atribuii n domeniul sportului i cu organismele de specialitate din strintate;
organizeaz activiti de formare a antrenorilor prin coala Naional de Antrenori;
sprijin tehnico-metodic cabinetele metodice din cadrul structurilor sportive i a direciilor
de sport judeene i a municipiului Bucureti;
elaboreaz proiectul de regulament de organizare i funcionare al Centrului Naional de
Formare i Perfecionare a Antrenorilor i structura organizatoric, pe care le nainteaz Ageniei
spre aprobare;
efectueaz traduceri de specialitate, sinteze, cercetri n do-meniu, studii pe care le
folosete n realizarea scopului i obiectului de activitate;

189

iniiaz propuneri de acte normative cu inciden n domeniul formrii i perfecionrii


antrenorilor;
dezvolt relaii de colaborare cu organisme de specialitate interne i internaionale.
Centrul Naional de Formare i Perfecionare a Antrenorilor i desfoar activitatea prin
trei compartimente: compartimentul de formare a antrenorilor, compartimentul de perfecionare a
antrenorilor i compartimentul de informare i relaii publice.
Compartimentul de formare al Centrului Naional de Formare i Perfecionare a Antrenorilor
are urmtoarele obiective:
a) organizeaz activitatea colii Naionale de Antrenori, unitate de nvmnt
preuniversitar de nivel postliceal cu durata de 2 ani, acreditat, n conformitate cu prevederile
legii 69/2000, Legea Educaiei Fizice i Sportului, ale Hotrrii de Guvern nr.57/1998, a avizului
Ministerului Educaiei Naionale nr.25714/2000 i a acreditrii Comisiei Naionale de Evaluare i
Acreditare a nvmntului Preuniversitar nr. 924/2001;
b) elaboreaz i supune avizrii i aprobrii Ageniei Naionale pentru Sport urmtoarele:
regulamentul de organizare i funcionare a colii Naionale de Antrenori;
consiliul profesoral al antrenorilor;
programul anual de activiti;
cifra de colarizare;
instruciuni cu privire la admiterea n coala Naional de Antrenori;
componena comisiei de admitere;
rezultatele comisiei de admitere;
rezultatele examenelor de admitere;
planul de nvmnt cu numrul de ore aferente fiecrei discipline pe anii de studiu;
programele analitice;
colectivul de cadre didactice care asigur colarizarea i examinarea cursanilor;
nivelul taxelor oficiale de nscriere, colarizare i absolvire;
c) ine evidena antrenorilor formai la coala Naional de Antrenori.
Compartimentul de Perfecionare al Centrului Naional de Formare i Perfecionare a
Antrenorilor are urmtoarele obiective:
a) organizeaz activitatea de perfecionare a antrenorilor, inclusiv promovarea ntr-o
categorie superioar acestora, n conformitate cu prevederile Statutului Antrenorilor;
b) elaboreaz i supune avizrii i aprobrii Ageniei Naionale pentru sport urmtoarele:
planul anual de activiti;
programul anual al activitilor de perfecionare, inclusiv al activitilor de promovare i de
obinere a celei de-a doua specializri i instruciunile specifice ale acestora;
componena comisiei de lectori-profesori i a comisiilor de examinare care asigur
desfurarea acestor activiti;
tabelul nominal cu antrenorii care au obinut a doua specializare, cu antrenorii promovai
ntr-o categorie superioar, n vederea completrii bncii de date a Ageniei Naionale pentru
Sport n ceea ce privete evidena antrenorilor pe ramuri de sport;
c) ine evidena antrenorilor care au participat i au absolvit o form de perfecionare, a
antrenorilor care au promovat ntr-o categorie superioar, a antrenorilor care au obinut a doua
specializare;
d) organizeaz anual cursuri de perfecionare a antrenorilor i specialitilor din domeniul
sport n colaborare cu federaiile sportive naionale i cu forurile superioare de profil.
190

Compartimentul de informare i relaii cu publicul are urmtoarele obiective:


public anual un buletin informativ care va cuprinde toate informaiile de interes public
conform Legii;
public anual un raport periodic de activitate al instituiei;
asigur persoanelor, la cererea acestora, informaiile de interes public solicitate n scris,
verbal sau prin e-mail n conformitate cu Legea 544/2001.
Consiliul tiinei Sportului din Romnia (C.S.S.R.) este persoan juridic romn de
drept privat, constituit ca asociaie cu caracter tiinific metodologic - profesional autonom,
neguvernamental i non-profit, nfiinat pe baza dreptului de liber asociere potrivit prevederilor
art. 37 din Constituia Romniei i ale Legii nr. 21 pentru persoanele juridice (asociaii i fundaii)
din 6 februarie 1924, reunind prin adeziune benevol specialiti ce activeaz n cercetarea din
domeniul activitilor corporale (sport, educaie fizic, sport pentru toi etc.) sau specialiti din alte
domenii i care au preocupri de cercetare privind educaia fizic i sportul, fie individual, fie
organizai n societi tiinifice, comisii, instituii i laboratoare specializate n cercetare tiinific
sau uniti de nvmnt superior i preuniversitar.
C.S.S.R. are scop consultativ de ndrumare i orientare, la nivel naional, a cercetrii n
domeniul activitilor corporale sportive i educativ-formative.
Obiective:
a) promovarea i sprijinirea activitii tiinifice n domeniul sportului i a altor activiti
corporale, pe plan naional i internaional;
b) realizarea unui consens ct mai larg privind orientarea general i problemele majore ale
cercetrii n domeniul amintit;
c) contribuirea la elaborarea strategiei i programelor privind organizarea, conducerea i
dezvoltarea pe baze tiinifice a activitii sportive din Romnia;
d) organizarea i sprijinirea organizrii (desfurrii) de manifestri tiinifice, simpozioane,
congrese, conferine la nivel naional i local;
e) colaborarea cu instituii tiinifice, universiti, organizaii sportive i cele asociate
sportului, din ar i din strintate, n scopul consolidrii statutului tiinei sportului i activitilor
corporale i obinerea unei deschideri largi pentru documentarea i specializarea cercettorilor
domeniului;
f) obinerea, elaborarea i difuzarea informaiilor semnificative din diferitele direcii ale
cercetrii domeniului;
g) stimularea elaborrii i realizrii unor sinteze asupra rezultatelor valoroase ale
cercetrilor mono i interdisciplinare;
h) acordarea de asisten specific, prin experii Consiliului, unitilor, organismelor
guvernamentale sau private care o solicit, n direcia orientrii, organizrii, desfurrii sau
evalurii activitii de cercetare i informare tiinific n domeniu, de organizare de cursuri de
specializare, doctorate, strategii de practic metodologic etc.;
i) stabilirea i meninerea legturilor de colaborare cu organizaiile similare sau analoge
naionale i internaionale, pentru realizarea scopurilor de stimulare i sprijinire a activitii de
cercetare;

191

j) recomandarea, la cerere, a unor experi pentru activiti n co-misii de validare a


cercettorilor i de avizare a publicrii rezultatelor, asigurnd i garantnd astfel calitatea
produciei tiinifice n domeniu;
k) stimularea i sprijinirea organizrii de asociaii sau comisii pe ramuri ale tiinelor, pe
domenii de activitate sau teme de cercetare i facilitarea aderrii acestora, cnd este cazul, la
societile sau comitetele tiinifice internaionale analoge;
l) recomandarea i promovarea specialitilor romni n societile tiinifice internaionale,
acordarea de consultaii i avizarea, la cerere, a participrii cu lucrri la congrese i conferine
internaionale;
m) editarea de monografii, lucrri tiinifice i a revistei tiina Sportului. Stimularea i
sprijinirea dezvoltrii activitii publicistice, editarea de cri i reviste tiinifice, buletine
informative, reviste de referate, materiale audio-video etc., pentru valorificarea rezultatelor i
informarea cercettorilor, profesorilor, antrenorilor i a altor beneficiari;
n) stimularea i sprijinirea tuturor formelor de pregtire i perfecionare a cadrelor din
cercetare;
o) stimularea luptei de opinii i a respectrii principiilor deontologice n activitatea de
cercetare i publicistic;
p) propunerea pentru premiere, n fiecare an i cu ocazia unor evenimente semnificative, a
celor mai valoroase lucrri tiinifice sau metodice de specialitate;
q) sprijinirea organizrii unor bnci de date privind cercetarea tiinific din domeniu;
r) sprijinirea dezvoltrii bazei materiale de nvmnt i cercetare din universiti.
Organizaia poate oferi sprijin instituiilor de nvmnt i cercetare, asociaiilor sau fundaiilor
cu preocupri privind perfecionarea nvmntului i cercetrii tiinifice n domeniul sportului i
a altor activiti corporale, cu condiia ca acestea s aib caracter non -profit, apolitic i s
desfoare activiti care s nu contravin normelor legale;
s) gestionarea i administrarea de programe de cercetare tiinific n domeniul sportului.
SUBSISTEMUL DE SUSINERE I MENINERE
Subsistemul de susinere i meninere are urmtoarele componente:
Formarea i perfecionarea specialitilor.
Cercetarea tiinific.
Medicina sportiv.
Finanarea instituiilor, aciunilor i activitilor.
Baza material a activitii de educaie fizic i sport.
Componenta informaional.
Formarea i perfecionarea specialitilor
C. Voicu, F. Sandu [coordonatori, 2001, p.221] evideniaz cele dou componente ale
pregtirii profesionale: formarea i perfecionarea.
a) formarea profesional urmrete dezvoltarea unor capaciti noi;

192

b) perfecionare profesional vizeaz mbuntirea capacitii existente avnd dublu


impact:
asupra organizaiei ca atare, urmrind formarea unui profesionist n profesie;
asupra individului urmrind cariera, avansarea.
n forme organizate, att predarea educaiei fizice (colare, universitare, militare, precum i
n alte domenii care includ educaia fizic profesional sau profilactic i terapeutic), ct i
instruirea sportiv, se asigur de persoane care dein diplome sau certificate corespunztoare,
n condiiile legii.
Instituiile de nvmnt superior de specialitate, acreditate sau autorizate, asigur formarea
liceniailor n educaie fizic i sport (profesori de educaie fizic, antrenori), a kinetoterapeuilor i
managerilor.
Instituiile de nvmnt superior de diferite alte profile, acreditate sau autorizate, asigur
formarea medicilor umani i veterinari, farmacitilor, biologilor, juritilor, traductorilor, inginerilor,
psihologilor etc.
Personalul de specialitate (educaie fizic militar i sport), care i desfoar activitatea n
instituiile centrale, de nvmnt, uniti militare i structuri sportive proprii, se poate forma att pe
cale direct, adic n instituii militare de nvmnt, ct i pe cale indirect.
n cadrul unitilor de nvmnt postliceal acreditate sau autorizate n condiiile legii, se
pot forma antrenori, asisteni medicali, maseuri, tehnicieni, maitri, laborani.
Instructorii sportivi se pot forma att n cadrul liceelor cu program sportiv, ct i n cadrul
direciilor pentru tineret i sport judeene, prin cursuri organizate n colaborare cu federaiile
sportive naionale i/sau asociaiile judeene pe ramura de sport, dup caz; n aceeai manier
procedeaz direciile pentru sport judeene n vederea formrii arbitrilor.
Formarea continu a specialitilor cu studii superioare se face n condiiile legii. Ministerul
Educaiei i Cercetrii organizeaz formarea continu a specialitilor din instituiile i unitile de
nvmnt.
Federaiile sportive naionale organizeaz mpreun cu instituiile de nvmnt superior
perfecionarea antrenorilor; de asemenea, organizeaz formarea continu a arbitrilor. Cursurile pot
fi organizate att n ar ct i n strintate.
Agenia Naional pentru Sport i Comitetul Olimpic i Sportiv Romn sprijin i/sau
organizeaz, dup caz, formarea continu a diferitelor categorii de specialiti aflai n activitate,
n funcii de execuie sau de conducere.
Ministerul Aprrii Naionale i Ministerul de Interne, n colaborare cu Ministerul Educaiei i
Cercetrii i cu Agenia Naional pentru Sport, organizeaz formarea continu a specialitilor
din domeniul educaiei fizice i sportului, care i desfoar activitatea n instituiile i
organizaiile sportive din subordine.
Obiectivele strategice privind formarea i perfecionarea specialitilor n educaie fizic i
sport, n conformitate cu prevederile Strategiei generale de organizare i dezvoltare, capitolul V, se
refer la:
a) evaluarea necesarului de specialiti pe categorii, profiluri i domenii ale educaiei fizice,
sportului pentru toi, sportului de performan i acoperirea acestuia prin programe specializate
sectorial;

193

b) diversificarea formelor de colarizare n cadrul instituiilor de profil postliceale i


universitare, precum i mbuntirea planurilor, coninutului i metodologiei aciunilor de pregtire
i perfecionare profesional a tuturor categoriilor de specialiti;
c) organizarea unor cursuri speciale pentru personalul din con-ducerile federaiilor sportive
naionale, ale direciilor pentru sport judeene, respectiv a municipiului Bucureti, ale cluburilor i
ale altor structuri sportive i parteneri sociali din domeniul administraiei publice (central i local)
i cel privat, avnd ca obiect aplicarea Legii educaiei fizice i sportului, Legii administraiei publice
locale, Legii privind Codul fiscal, finalizarea procesului de reform i necesitatea creterii
contribuiei i eficienei acestora la dezvoltarea educaiei fizice i sportului, la reprezentarea
sportului romnesc pe plan internaional;
d) organizarea de ctre federaiile sportive naionale a cursurilor de perfecionare i a
stagiilor de pregtire pentru antrenori, arbitri, ali specialiti i voluntari, difereniate n funcie de
categorie i nivelul pregtirii, n vederea perfecionrii profesionale a acestora, n raport cu
cerinele realizrii marii performane;
e) continuarea organizrii unor cursuri de management i marketing n sport, precum i a
altor forme de perfecionare, pentru alte categorii profesionale care i desfoar activitatea n
domeniile educaiei fizice, sportului pentru toi, sportului pentru persoanele cu handicap,
sportului de performan;
f) sporirea preocuprilor pentru organizarea la nivel local a aciunilor de atragere, pregtire
i promovare a voluntarilor: instructori, organizatori, monitori, arbitri, n vederea lrgirii
preocuprilor pentru organizarea i dezvoltarea activitii sportive pe plan teritorial i la nivelul
structurilor sportive;
g) creterea numrului de instructori sportivi formai n cadrul liceelor cu program sportiv i
prin cursurile organizate de direciile pentru sport judeene, respectiv a municipiului Bucureti,
precum i de alte instituii interesate, n condiiile legii;
h) elaborarea unor planuri i programe de studii orientative pentru diferitele categorii de
cursuri i stagii de pregtire i perfecionare; editarea unor cursuri pentru materiile de baz i a
unor recomandri privind bibliografia care poate fi studiat pentru aprofundarea cunotinelor la
toate obiectele cuprinse n planurile de nvmnt; atragerea celor mai valoroi specialiti n
calitate de lectori ai cursurilor de formare i perfecionare;
i) aplicarea prevederilor Statutului antrenorului... privind sistemul de formare,
perfecionare, clasificare, precum i cerinele fa de practicarea acestei ocupaii;
j) aplicarea prevederilor Legii educaiei fizice i sportului nr. 69/2000, referitoare la
protecia i integrarea social a sportivilor de performan, prin stimularea i sprijinirea formrii
acestora ca specialiti, pentru diferite domenii ale activitii sportive.
Cercetarea tiinific
Cercetarea tiinific n domeniul educaiei fizice i sportului are patru obiective majore
(Legea educaiei fizice i sportului nr. 69/2000, art. 51):
a) ameliorarea programelor de educaie fizic i mrirea eficienei sociale a sportului
pentru toi;
b) ridicarea nivelului performanei sportive prin mijloacele specifice cercetrii;

194

c) fundamentarea metodico-tiinific i metodic-biologic a seleciei, antrenamentului i


participrii sportivilor la competiii;
d) valorificarea rezultatelor cercetrii n educaie fizic i sport, n folosul tuturor
categoriilor populaiei.
Cadrul profesional de dezvoltare a cercetrii i asistenei tiinifice a domeniului este
asigurat de Institutul Naional de Cercetare pentru Sport, instituie public n subordinea Ageniei
Naionale pentru Sport.
Planul naional de cercetare-dezvoltare i inovare conine programele de interes naional,
privind cercetarea pentru educaie fizic i sport.
Autoritile administraiei centrale, n special Ministerul Educaiei i Cercetrii, pot iniia i
susine programe de cercetare n domeniul educaiei fizice i sportului.
Strategia general de organizare i dezvoltare a activitilor de educaie fizic i sport,
capitolul VI, conine urmtoarele prevederi referitoare la cercetarea tiinific n domeniul
educaiei fizice i sportului:
a) stimularea instituiilor i nucleelor de cercetare tiinific n domeniul educaiei fizice i
sportului, pentru concretizarea i elaborarea unor teme i programe care au n vedere direciile
stabilite de Legea educaiei fizice i sportului nr. 69/2000;
b) iniierea i susinerea unor programe de cercetare tiinific de ctre Ministerul Educaiei
i Cercetrii i alte autoriti ale administraiei publice centrale, care s abordeze, n special,
probleme ale educaiei fizice colare, universitare, profesionale, profilactice sau terapeutice,
precum i cele ale sportului pentru toi, pentru fundamentarea tiinific a unor activiti care se
adreseaz diferitelor categorii ale populaiei;
c) iniierea unor studii i editarea unor manuale care s cuprind complexe de exerciii i
recomandri tehnice, metodice, medicale, igienice i de alimentaie pentru diferitele categorii de
practicani ai exerciiilor fizice i sportului;
d) realizarea unui program de cercetare tiinific cu participarea unor specialiti din toate
tiinele implicate n selecia i pregtirea sportivilor de nalt performan, care va contura
orientrile, direciile principale i coninutul acestui proces pentru urmtoarele 2-3 cicluri
olimpice. La solicitarea federaiilor sportive naionale vor fi realizate astfel de studii i cercetri
pentru ramurile de sport respective;
e) efectuarea unui studiu complex privind problematica redresrii i creterii competitivitii
pe plan olimpic i mondial a jocurilor sportive. n acest scop vor fi solicitai cei mai valoroi
specialiti i colaboratori din toate domeniile tiinei i din alte domenii, care pot contribui la
clarificarea i gsirea soluiilor pentru aceast problematic complex, cu specific deosebit;
f) perfecionarea activitii i creterea rolului Consiliului tiinei Sportului din Romnia, n
realizarea programelor de cercetare tiinific, sprijinirea nucleelor de cercetare existente,
atragerea unor noi specialiti i constituirea unor noi colective de cercetare i expertiz tiinific,
n special n centrele universitare, n extinderea colaborrii cu institutele tiinifice din ar i de
peste hotare, precum i n difuzarea informaiilor de specialitate;
g) organizarea periodic, pe plan judeean, zonal i naional, a unor sesiuni tiinifice,
simpozioane i a altor manifestri pentru prezentarea rezultatelor i concluziilor unor studii i
cercetri tiinifice n domeniile educaiei fizice, sportului pentru toi i al sportului de
performan;

195

h) perfecionarea sistemului de informare i documentare integrat, cuprinznd toate


domeniile i structurile sportive;
i) editarea i difuzarea de ctre Institutul Naional de Cercetare pentru Sport a unor
publicaii de specialitate care s vin n sprijinul antrenorilor, tehnicienilor i conducerilor
structurilor sportive.
Medicina sportiv
Practicarea activitilor de educaie fizic i sport se realizeaz, n mod obligatoriu, cu aviz
medical, ca urmare a controlului efectuat n unitile de medicin sportiv.
Normele privind acordarea avizului medical elevilor i studenilor, pentru participarea la leciile
de educaie fizic sunt elaborate de Ministerul Educaiei i Cercetrii i de Ministerul Sntii.
Agenia Naional pentru Sport i Ministerul Sntii au elaborat i promovat, prin ordin
comun, Normele tehnice privind controlul i asistena medical a sportivilor.
Controlul i asistena medical a sportivilor aflai n pregtire sau competiie se realizeaz
astfel:
a) n cabinetele medicale ale cluburilor sportive, pentru sportivii proprii i pentru sportivii
aflai n pregtire sau competiie n bazele sportive ale structurii sportive respective;
b) n cabinetele medicale din complexele sportive naionale, pentru sportivii aflai n
pregtire sau competiie;
c) n cabinetele de medicin sportiv, organizate n cadrul policlinicilor teritoriale, pentru
sportivii din raza lor de activitate;
d) n policlinicile de medicin sportiv, pentru sportivii din raza lor teritorial;
e) n cadrul Institutului Naional de Medicin Sportiv, unitate medical din subordinea
Ministerului Sntii, pentru sportivii din loturile naionale i olimpice.
Strategia general de organizare i dezvoltare a activitii de educaie fizic i sport
evideniaz, la capitolul VII, urmtoarele prioriti cu privire la medicina sportiv:
a) mbuntirea calitativ a controlului medical i a asistenei medico-sportiv asigurate de
Institutul Naional de Medicin Sportiv i de unitile specializate de medicin sportiv, n
realizarea procesului de selecie i pregtire a sportivilor la cluburi i la loturile naionale, n
asigurarea asistenei medicale la bazele sportive i la competiii, precum i pentru efectuarea n
condiii optime a refacerii, recuperrii sportivilor i asigurrii unei alimentaii corespunztoare;
b) creterea responsabilitii tuturor structurilor sportive, a tehnicienilor, antrenorilor,
arbitrilor, organizatorilor de competiii i a celorlali factori implicai, prin respectarea fr nici o
excepie a concluziilor i prescripiilor medicale, existena avizului medical fiind absolut
obligatorie pentru acceptarea participrii sportivilor la antrenamente i competiii;
c) adoptarea de ctre Ministerul Sntii i Agenia Naional pentru Sport a unor msuri
pentru dezvoltarea bazei materiale, dotarea cu aparatur performant i modernizarea Institutului
Naional de Medicin Sportiv unitate etalon de asisten i cercetare medico-sportiv, chemat
s rezolve la cel mai nalt nivel problemele complexe medico-biologice ale seleciei, pregtirii i
participrii n competiii de nivel olimpic i mondial a sportivilor din loturile reprezentative;

196

d) sprijinirea activitii i dotarea cu aparatur specific a reelei unitilor de medicin


sportiv judeene i a cabinetelor medicale organizate n cadrul complexelor sportive naionale i a
cluburilor sportive;
e) extinderea reelei unitilor de medicin sportiv, avndu-se n vedere dezvoltarea
domeniului i necesitatea acordrii asistenei medicale de specialitate unui numr mai mare de
practicani ai exerciiilor fizice i sportului, de sportivi i de ramuri de sport, pe ntreg teritoriu al
rii;
f) desfurarea unei activiti susinute pentru excluderea utilizrii mijloacelor i metodelor
care prejudiciaz sntatea sportivilor i etica sportiv;
g) Agenia Naional pentru Sport va promova msurile de prevenire, control i reprimare a
folosirii substanelor interzise i a metodelor neregulamentare destinate s mreasc n mod
artificial capacitatea fizic a sportivilor;
h) pentru prevenirea utilizrii i pentru eliminarea dopajului din activitatea sportiv, Agenia
Naional pentru Sport i Comitetul Olimpic i Sportiv Romn susin Programul naional
antidoping, conform prevederilor Conveniei antidoping a Consiliului Europei i ale Codului
Mondial Antidoping.
Finanarea instituiilor, aciunilor i activitilor
Susinerea financiar a activitii sportive se realizeaz n concordan cu obiectivele
strategice i programele naionale elaborate i susinute n acest sens i conform prevederilor
programelor naionale derulate n concordan cu obiectivele strategice ale domeniului.
Agenia Naional pentru Sport, n colaborare cu instituiile administraiei publice cu atribuii n
domeniu, Comitetul Olimpic Romn, autoritile administraiei publice locale, federaiile sportive
naionale, celelalte structuri sportive administreaz i pun n practic urmtoarele programe
naionale de utilitate public (Strategia general, capitolul VIII, punctul 5), pentru care se stabilesc
norme de aplicare i gestionare:
a) programul privind dezvoltarea activitii sportive de performan, structurat pe
urmtoarele subprograme:
subprogramul privind selecia, pregtirea i participarea sportivilor romni la Jocurile
Olimpice;
subprogramul privind selecia, pregtirea i participarea sportivilor romni la
campionatele mondiale i europene, att n cadrul probelor olimpice, ct i al probelor
neolimpice;
subprogramul privind selecia, pregtirea i promovarea sportivilor (de perspectiv) din
categoriile copii, juniori i tineret, precum i participarea acestora la campionatele mondiale i
europene corespunztoare categoriilor de vrst;
subprogramul privind activitatea sportiv de performan pe plan naional;
b) programul Sportul pentru toi Romnia Mileniul III un alt mod de via;
c) programul privind creterea contribuiei cercetrii tiinifice la modernizarea procesului de
selecie i pregtire sportiv, creterea potenialului biomotric al populaiei, precum i
dezvoltarea informrii i documentrii n acest domeniu;

197

d) programul privind creterea contribuiei medicinii sportive la dezvoltarea educaiei fizice


i sportului, structurat pe urmtoarele subprograme:
subprogramul privind dirijarea medico-biologic a efortului presupus de diferite forme de
manifestare ale exerciiului fizic (lecia de educaie fizic, antrenamentul sportiv, sportul pentru
toi etc.);
subprogramul privind formarea i promovarea unor date obiective privind alimentaia,
refacerea i recuperarea;
subprogramul privind susinerea msurilor de prevenire a folosirii substanelor i
metodelor care sporesc n mod artificial capacitatea de efort, precum i a controlului doping;
e) programul privind formarea i perfecionarea specialitilor;
f) programul privind promovarea valorilor culturale, etice i morale ale educaiei fizice i
sportului; imaginea i publicitatea sportiv;
g) programul privind asigurarea bazei materiale pentru desfurarea activitii la nivelul
standardelor prevzute, difereniat pentru educaie fizic, sportul pentru toi, sportul de
performan, sportul pentru persoanele cu handicap;
h) programul privind coordonarea, ndrumarea i controlul activitii de educaie fizic i
sport;
i) programul privind cooperarea sportiv internaional.
Bugetul anual cuprinde, la componenta venituri, dup caz:
a) venituri proprii;
b) sume destinate finanrii programelor de utilitate public;
c) sume de la bugetul de stat sau bugetele locale, acordate de organele administraiei
publice centrale sau locale, pentru finanarea programelor sportive ale structurilor sportive de
drept privat fr scop patrimonial, de utilitate public;
d) subvenii de la bugetul de stat i de la bugetele locale, acordate de organele administraiei
publice centrale sau locale, structurilor sportive de drept public;
e) alte surse.
Sursele de finanare ale autoritii administraiei publice centrale pentru sport ale instituiilor
publice subordonate acesteia, precum i cele ale structurilor sportive definite de lege, sunt
expres prevzute n cadrul titlului XI Finanarea activitii sportive din Legea 69/2000.
n cadrul bugetului de stat, sumele destinate finanrii cheltuielilor cu activitatea sportiv se
regsesc n capitolul bugetar 59 Cultur, religie i aciuni privind activitatea sportiv i de tineret,
subcapitolul 20 Activitatea sportiv, titlul Subvenii (pentru finanarea activitii sportive a
instituiilor publice), respectiv titlul Transferuri (destinate, de regul, finanrii programelor sportive
ale structurilor sportive de drept privat, a rentelor viagere, indemnizaiilor de merit).
La nivelul administraiei publice locale, sumele destinate finanrii activitii sportive sunt
prevzute n bugetele de venituri i cheltuieli elaborate i aprobate de autoritile administraiei
publice locale, conform Legii nr. 215/2001.
Autoritile publice locale, consiliile judeene, consiliile locale i ale sectoarelor capitalei,
asigur condiiile financiare i materiale pentru buna desfurare a activitilor instituiilor i
serviciilor publice pentru sport, asigur sprijinul financiar pentru aciunile i activitile sportive, n
conformitate cu Legea administraiei publice locale nr. 215/2001, art. 38(2) n), p), art. 95(2) h),
k), o), art. 104(1) n).

198

Agenia Naional pentru Sport are urmtoarele surse pentru finanarea activitilor
sportive:
a) sume de la bugetul de stat;
b) venituri provenite de la Regia Autonom Loteria Naional;
c) 0,75% din taxele i accizele pentru igri, igarete i buturi, aplicate la nivel naional;
d) donaii i sponsorizri;
e) alte venituri;
f) sumele rmase din exerciiul financiar anterior.
Din veniturile proprii ale Ageniei Naionale pentru Sport se pot finana numai activitile
prevzute n HG nr. 311/2003, respectiv:
a) premierea sportivilor, antrenorilor i a altor tehnicieni pentru rezultatele obinute la
campionatele mondiale i europene, precum i premierea altor persoane, conform dispoziiilor
legale;
b) activiti de promovare a educaiei fizice i sportului i a valorilor i politicilor europene
privind tolerana, fairplay-ul, prevenirea violenei pe terenurile de sport i n tribune, lupta
mpotriva dopajului;
c) activiti tiinifice pe baz de contracte de cercetare, informare, documentare, precum i
organizarea de conferine i alte manifestri tiinifice n domeniul sportului;
d) activiti de instruire i perfecionare a personalului, precum i consultan n domeniul
sportului;
e) activiti de promovare i dezvoltare a relaiilor i schimburilor internaionale n domeniul
sportului;
f) activiti de dezvoltare a fondului documentar n domeniul educaiei fizice i sportului prin
achiziii de carte i alte publicaii, materiale audio-video, servicii editoriale i altele asemenea;
g) informatizarea activitii sportive;
h) activiti privind organizarea i evidena structurilor sportive;
i) efectuarea probelor de control doping;
j) activiti privind dotarea bazei materiale sportive aflate n administrarea Ageniei
Naionale pentru Sport cu bunuri de natura mijloacelor fixe;
k) activiti privind dotarea instituiilor publice care desfoar activitate sportiv, precum i
a structurilor sportive cu materiale i echipament sportiv.
Unitile din subordinea Ageniei Naionale pentru Sport: Direciile pentru sport judeene,
inclusiv unitile de administrare a bazelor sportive, cluburile sportive, complexele sportive
naionale, Institutul Naional de Cercetare pentru Sport, Centru Naional de Formare i
Perfecionare a Antrenorilor, Muzeul Sportului au ca surse de finanare venituri proprii i
subvenii de la bugetul de stat.
Direcia pentru sport judeean are urmtoarele surse pentru finanarea activitilor sportive
de interes local:
a) subvenia bugetar anual; aceste sume se gestioneaz pe baza bugetelor de venituri i
cheltuieli aprobate de ordonatorul de credite;
b) 15% din valoarea de pia a bazelor sportive dezafectate sau crora li s-a schimbat
destinaia, aflate n proprietatea structurilor sportive de drept private;
c) veniturile obinute din activiti economice realizate n legtur cu scopul i cu obiectul de
activitate ale bazelor sportive;

199

legii;

d) venituri obinute din valorificarea bunurilor aflate n patrimoniul acestora, n condiiile


e) donaii din sponsorizri;
f) alte venituri, n condiiile legii;
g) sumele rmase din exerciiul financiar anterior.
Sursele de finanare ale Comitetului Olimpic i Sportiv Romn sunt:
a) sume de la bugetul de stat;
b) timbrul olimpic; 10% din valoarea biletului de acces la manifestrile sportive;
c) venituri provenite din ncasrile Regiei Autonome Loteria Naional;
d) donaii i legate; sponsorizri;
e) 0,25% din taxele i accizele pentru buturi, igri i igarete, aplicate la nivel naional;
f) venituri realizate din acordarea dreptului de folosin a emblemei Comitetului Olimpic i

Sportiv Romn i al altor drepturi de proprietate intelectual olimpice;


g) alte venituri, n condiiile legii;
h) contribuii din partea Comitetului Internaional Olimpic i Solidaritii olimpice;
i) sume rmase din exerciiul financiar precedent.
Federaiile sportive naionale i asigur sursele din finanare din:
a) sume destinate finanrii programelor sportive proprii, prevzute n contractele ncheiate cu
organele administraiei publice centrale sau locale. Pentru anul 2004, programele sportive de
utilitate public pentru care federaiile sportive naionale beneficiaz de susinere, precum i
contractul cadru ntre Agenia Naional pentru Sport i federaia sportiv naional (anexa 11), au
fost aprobate prin Ordinul preedintelui Ageniei Naionale pentru Sport, din 17.12.2003;
b) venituri obinute din activiti economice n legtur cu scopul i obiectul de activitate ale
fiecrei federaii;
c) cotizaii, taxe, contribuii, penaliti, n conformitate cu prevederile statutelor i
regulamentelor proprii;
d) donaii i sponsorizri;
e) ncasrile realizate din pronosticurile sportive, la competiiile din ramura de sport
respectiv;
f) sume obinute din transferurile interne i internaionale;
g) veniturile obinute din valorificarea bunurilor aflate n patrimoniul acestora;
h) venituri obinute din participarea la competiiile i demonstraiile sportive;
i) alte venituri, n condiiile legii;
j) sume rmase din exerciiul financiar precedent.
Cluburile sportive i asigur finanarea activitii sportive din:
a) sume de la bugetul de stat i bugetele locale, acordate cluburilor sportive de drept public
din subordine, de ctre organele administraiei publice centrale sau locale;
b) sume destinate finanrii programelor sportive de utilitate public ale cluburilor sportive
de drept privat, nscrise n contractele ncheiate cu Direciile pentru sport judeene sau cu
organele administraiei publice, dup caz; aceste sume sunt aprobate prin legea bugetar
anual i bugetele locale i sunt prevzute distinct, la titlul transferuri, n bugetele instituiilor
administraiei centrale i locale;
c) venituri obinute n legtur cu scopul i obiectul de activitate ale acestora;

200

d) cotizaii, contribuii i penaliti aplicate membrilor, sportivilor, tehnicienilor, potrivit


regulamentelor i statutelor proprii;
e) donaii i sponsorizri;
f) sume obinute din transferurile sportivilor;
g) alte venituri, n condiiile legii;
h) sume rmase din exerciiul financiar precedent;
i) veniturile obinute din valorificarea bunurilor aflate n patrimoniul acestora, n condiiile
legii;
j) venituri obinute din participarea la competiiile i demonstraiile sportive.
Ligile profesioniste i asigur finanarea din:
a) cotizaii, taxe, contribuii, penaliti, potrivit statutelor i regulamentelor proprii;
b) veniturile obinute din activitile realizate n legtur direct cu statutul i obiectul de
activitate ale acestora;
c) donaii i sponsorizri;
d) 20% din ncasrile nete rmase dup deducerea taxei asupra jocurilor la sistemele de
pronosticuri i pariuri sportive, organizate cu utilizarea competiiei sportive profesioniste
respective;
e) 5% din ncasrile rezultate din vnzarea biletelor de intrare la competiiile sportive
oficiale organizate de lig;
f) 2% din ncasrile rezultate din contractele ncheiate de cluburile sportive profesioniste
pentru reclam, publicitate i drepturi TV;
g) alte venituri, n condiiile legii;
h) sume rmase din exerciiul financiar precedent.
Asociaiile judeene i a municipiului Bucureti i asigur sursele de finanare din:
a) sume destinate finanrii programelor sportive proprii i nscrise n contractele ncheiate
cu direciile pentru sport judeene, respectiv a municipiului Bucureti, sau cu organe ale
administraiei publice locale, dup caz;
b) cotizaii, taxe, contribuii, penaliti, potrivit statutelor i regulamentelor proprii;
c) veniturile obinute din activitile realizate n legtur cu scopul i obiectul de activitate
ale acestora;
d) donaii i sponsorizri;
e) alte venituri, n condiiile legii;
f) sume rmase din exerciiul financiar precedent.
Sursele de finanare a asociaiilor sportive fr personalitate juridic se asigur prin:
a) aportul membrilor;
b) repartizarea unor sume pentru activitatea sportiv din bugetul de venituri i cheltuieli al
instituiilor sau unitilor n cadrul crora s-au constituit;
c) alte surse.
Normele privind reglementarea unor probleme financiare (principale) n activitatea sportiv, au
fost aprobate prin H.G. nr.484/18.04.2003 i conin prevederi referitoare la:
a) cheltuieli ce pot fi efectuate pentru pregtirea de aciuni i competiii interne i
internaionale;
b) cheltuieli ce pot fi efectuate pentru participarea la aciuni i competiii interne i
internaionale;
c) alocaii de hran i alimentaie de efort;
201

d) informatizare, tiprituri, traduceri, multiplicri, materiale de promovare;


e) investigaii medicale de nalt tehnicitate, pentru sportivi;
f) premii, prime i alte drepturi;
g) asigurri de risc i accidente;
h) indemnizaia de arbitraj;
i) alte prevederi.
Aprobarea i administrarea bugetelor structurilor sportive i ale instituiilor publice pentru
sport sunt reglementate de art. 67 din Legea 69/2000, precum i de dispoziiile Legii nr.
500/2002 privind finanele publice.
Bugetul de venituri i cheltuieli al structurilor sportive de drept public se aprob de organele
administraiei publice centrale sau locale, dup caz, prin care se acord subvenia de la bugetul
de stat sau de la bugetele locale (exemplu: preedintele Ageniei Naionale pentru Sport, pentru
bugetele cluburilor din subordinea acesteia).
Bugetele instituiilor publice pentru sport se aprob, dup caz, potrivit dispoziiilor Legii nr.
69/2000 i ale Legii 500/2002 privind finanele publice, astfel:
bugetele complexelor sportive naionale i ale direciilor pentru sport judeene
(subcapitolul Activitate sportiv) se aprob, conform Legii nr. 69/2000 de ctre preedintele
Ageniei Naionale pentru Sport;
bugetele Institutului Naional de Cercetare pentru Sport, Centrului Naional de formare i
Perfecionare a Antrenorilor i al Muzeului Sportului se aprob prin Legile bugetare anuale.
Bugetul de venituri i cheltuieli al structurilor sportive de drept privat se aprob de adunrile
generale, n conformitate cu prevederile actului constitutiv.
Administrarea bugetelor de venituri i cheltuieli se realizeaz astfel:
n conformitate cu normele proprii de cheltuieli, elaborate n baza i conform statutului i
regulamentelor structurilor sportive de drept privat, pentru cheltuielile efectuate din veniturile proprii
ale acestora;
potrivit condiiilor stabilite prin contractele ncheiate de structurile sportive de drept privat
cu autoritile administraiei publice centrale i/sau locale, dup caz, pentru sumele acordate de
acestea n vederea finanrii programelor sportive;
potrivit normelor privind finanele publice, pentru structurile sportive de drept public i
instituiile publice pentru sport.
n perspectiv, se contureaz un cadru organizatoric i legislativ care s amplifice
susinerea financiar a activitii de educaie fizic i sport, avnd n vedere:
a) creterea iniiativei private;
b) valorificarea prevederilor Legii Codului fiscal i a Normelor de aplicare a acesteia;
c) constituirea Fondului Naional pentru Dezvoltarea sportului.
Baza material a activitii de educaie fizic i sport
n sensul Legii educaiei fizice i sportului nr. 69/2000, art. 78(1), baza material sportiv
cuprinde totalitatea terenurilor i spaiilor, precum i amenajrile, instalaiile i construciile care
sunt destinate organizrii i desfurrii activitii de educaie fizic i sport.
Iniiativa legislativ a Comisiei pentru nvmnt, tiin, tineret i sport a Camerei
Deputailor, 2004, include n baza material sportiv sediul Ageniei Naionale pentru Sport i ale

202

unitilor subordonate acesteia. Iniiativa legislativ amintit include, de asemenea, organizarea


Registrului bazelor sportive conform unei metodologii aprobate prin Ordin al preedintelui Ageniei
Naionale pentru Sport, n care se nscriu bazele sportive omologate, din domeniul public i privat
al statului i unitile administrativ teritoriale, precum i din sectorul privat.
Schimbarea destinaiei sau desfiinarea unor baze sportive apar-innd:
a) domeniului public sau privat al statului;
b) unitilor administrativ-teritoriale;
c) societilor comerciale care dein active patrimoniale destinate activitii sportive ce au
aparinut statului, se va putea face numai prin hotrre a Guvernului i cu constituirea
prealabil a altor baze sportive, similare celor desfiinate (iniiativ legislativ).
Baza material specific unei activiti sportive, unei ramuri de sport, este extrem de
important n dezvoltarea acelei activiti, respectiv ramuri de sport. Pregtirea sportiv este cu
att mai eficient i eficace cu ct beneficiaz de spaii de pregtire i refacere, cazare i
alimentaie corespunztoare. Nu mai puin important este deinerea bazei sportive omologat
pentru competiii sportive de diferite niveluri.
Acest fapt ridic nivelul de activitate al disciplinei respective, att pentru noii practicani, ct
i pentru atragerea susintorilor i dezvoltarea continu.
Ramuri de sport aflate n topul mondial nu pot aspira la candidatura de organizare a unei
competiii majore oficiale, datorit imposibilitii de a asigura condiiile impuse de federaiile
internaionale.
Strategia general, capitolul IX, referitor la dezvoltarea bazei materiale a activitii de
educaie fizic i sport, prevede:
a) elaborarea unui program naional i a unor planuri la nivelul judeelor i localitilor, pentru
construirea i modernizarea bazelor i instalaiilor sportive, n concordan cu Legea educaiei fizice
i sportului nr. 69/2000 care prevede c, autoritile administraiei publice locale au obligaia s
includ n planurile de urbanism i amenajare rural, suprafee de teren pentru construirea de
baze sportive destinate educaiei fizice i sportului comunitar, n condiiile proteciei mediului,
precum i faptul c aceste autoriti pot contribui la ntreinerea, modernizarea i dezvoltarea bazei
materiale pentru activitatea sportiv;
b) construirea unui numr de coli n fiecare jude;
c) creterea contribuiei la ntreinerea, modernizarea i dezvoltarea bazei materiale pentru
activitatea sportiv;
d) continuarea aciunii de modernizare i dotare cu aparatur de nivel mondial a
complexelor sportive naionale i a bazelor de pregtire a loturilor naionale;
e) reglementarea condiiilor i a cadrului de acces la bazele i instalaiile sportive, pentru
practicarea sportului i desfurrii leciilor de educaie fizic cu elevii i studenii, precum i
punerea la dispoziie, gratuit sau cu plat, a bazelor i instalaiilor sportive comunitilor locale,
persoanelor fizice sau juridice interesate;
f) supravegherea meninerii destinaiei bazelor sportive din do-meniul public sau privat al
statului ori al unitilor administrativ-teritoriale, precum i a celor care au aparinut domeniului
public i au intrat n circuitul privat dup anul 1989;
g) elaborarea de ctre Agenia Naional pentru Sport a normelor generale de folosire a
mijloacelor materiale aflate n administraia sa;

203

h) continuarea aciunilor de stimulare a interesului agenilor economici pentru proiectarea,


experimentarea, producerea i comercializarea aparaturii, instalaiilor, echipamentului i
materialelor necesare pentru practicarea unor ramuri de sport, pentru dotarea bazelor sportive
destinate activitii competiionale, precum i pentru populaie.
Baza material sportiv trebuie s asigure att condiiile de pregtire, ct i condiiile de
desfurare a competiiilor naionale i internaionale, dup caz i, trebuie meninut ntr-o stare
de funcionalitate la parametri ct mai nali, un timp ct se poate de lung.
n managementul modern, cu precdere n managementul educaiei fizice i sportului,
avnd n vedere importana i costurile bazei materiale, se impune o abordare special n ceea
ce privete managementul activitii de mentenan.
Managementul activitii de mentenan presupune ansamblul de msuri i aciuni tehnicoorganizatorice, care are ca scop asigurarea unor performane maxime pentru bunul considerat
(utilaje, cldiri, sli de educaie fizic i sport, instalaiile i aparatura sportiv etc.); mentenana
reprezint o treapt superioar n deservirea mijloacelor fixe, care are la baz att activitile de
ntreinere i reparaii, ct i cele administrative i manageriale (adaptare dup Verzea I. i
colaboratorii, 1999, p.18).
Componenta informaional
n domeniul educaiei fizice i sportului, subsistemul informaional (vezi capitolul 3, subcapitolul
3.1.) vizeaz att nivelul strategic, ct i pe cel tactic i operaional al managementului.
Informaiile, datele, fluxurile, circuitele, vizeaz organizaiile i instituiile naionale, structurile
sportive, baza material, specialitii, evoluia i comportamentul practicanilor educaiei fizice
(precolar, elevi, studeni), practicanilor sportului pentru toi i ai sportului de performan (grad de
pregtire, nivel de performan, parametrii bio - psihomotrici etc).
Sistemul informaional ndeplinete, n exprimarea rolului su, funcii, care reflect
contribuia major pe care o are n derularea activitilor:
a) funcia decizional (relaia procesual informaie-decizie, subliniat mai sus) implic
asamblarea informaiilor, prelucrarea acestora pentru fundamentarea i adoptarea deciziilor de
conducere managerial;
b) funcia operaional a subsistemului informaional const n asigurarea subordonailor,
executanilor, pn la nivelul practicanilor, elevi, sportivi etc., a informaiilor necesare ndeplinirii
atribuiilor specifice funciei, postului, sarcinii de antrenament sau n competiia sportiv;
c) funcia de documentare exprim posibilitatea de a mbunti activitatea organizaiei, de a-i
mri eficiena prin obinerea, prelucrarea i stocarea informaiilor de interes direct pentru
activitatea proprie experiena pe plan naional i internaional al unor organizaii similare sau
nu.

204

SUBSISTEMUL INTERACIUNILOR I AL FINALITILOR

Subsistemul interaciunilor
Complexitatea i diversificarea tipurilor de interaciune n cadrul sistemului naional de
educaie fizic i sport este dat de numrul mare de elemente ale structurii (activiti, instituii i
organizaii, structuri sportive, resurse) a cror desfurare i funcionalitate presupun conexiuni
interne diverse.
Un numr semnificativ de relaii se stabilesc n plan extern (naional i internaional),
sistemul n ansamblu i/sau componentele sale fiind, pe de o parte n interaciune cu alte
sisteme sociale sau componente ale acestora, iar pe de alt parte n interaciune cu sistemul
mondial (global) de educaie fizic i sport: Comitetul Internaional Olimpic, A.C.N.O., A.C.N.O.E.,
Federaiile Internaionale, Federaiile Continentale (europene), alte organisme i organizaii
guvernamentale i neguvernamentale.
Subsistemul interaciunilor are n consecin o configuraie extrem de complex.
Interaciuni interne se pot stabili (anexa 12):
a) ntre componentele subsistemului activitilor, spre exemplu: educaia fizic colar i
universitar este, n timp, factor determinant n exprimarea calitii i nivelului de participare la
celelalte activiti: educaie fizic militar profesional, profilaxia terapeutic, sportul pentru toi i
sportul de performan;
b) ntre componentele subsistemului instituiilor i organizaiilor. n vederea ndeplinirii
scopului comun, instituiile i organizaiile inter-acioneaz n elaborarea legislaiei, strategiei
generale a activitii de educaie fizic i sport, Legea educaiei fizice i sportului nr. 69/2000 i
regulamentul de aplicare al acestuia, Regulamentul centrelor naionale olimpice de pregtire a
juniorilor (C.O.R. A.N.S. M.E.C.), Hotrri de Guvern care reglementeaz domeniul,
regulamente proprii viznd domeniul educaiei fizice i sportului ale sistemului de nvmnt sau
de ordine public, aprare i securitate naional. n aceast categorie intr i interaciunea ntre
instituii i organizaii n cadrul Comisiilor Naionale: pentru toleran i fairplay n sport, antidoping,
pentru combaterea violenei, precum i n Comisia Tehnic Olimpic. Se cuvine a fi evideniat
interaciunea pe plan local, ntre serviciile publice descentralizate ale ministerelor.
c) ntre componentele subsistemului activitilor i componentele subsistemului instituiilor i
organizaiilor. Extrem de complex i extrem de important pentru activitatea sportiv este
interaciunea ntre unele instituii i organizaii cu structurile sportive, att n relaie de
subordonare, ct i de colaborare. Aceste interaciuni se realizeaz cu precdere n perspectiva
atribuiilor pe care instituiile administraiei publice centrale i locale le au n conformitate cu
legislaia n vigoare, dar reflect i iniiativa privat, chiar semnificativ n cadrul unor activiti.

205

d) ntre componentele subsistemelor i componentele subsistemului de susinere i


meninere. Aceast presupune interaciuni permanente, cu accente i sensuri preponderent spre
sistemul de susinere i meninere. n vederea ndeplinirii finalitii (scopului) propriu subsistemului
i al sistemului n ansamblu, fiecare instituie, organizaie i structur sportiv, are ca obiectiv
dezvoltarea unei activiti (de la educaie fizic la sportul de performan), are nevoie de resurse
umane, materiale i financiare corespunztoare precum i de un suport informaional, de
cercetare, de asisten tiinific i medical la nivelul cerinelor i exigenelor impuse de practica
domeniului. Subsistemul de susinere i meninere trebuie s ofere rspuns acestor justificate
cerine, altfel dinamica sistemului va reflecta o involuie.
Interaciunile externe se pot stabili:
a) ntre sistemul naional de educaie fizic i sport i suprasistemul social (finalitate,
informaie pentru autoreglare);
b) ntre sistemul naional de educaie fizic i sport i alte sisteme sociale (de nvmnt,
militar, cultural, economic etc.);
c) ntre subsistemele sistemului naional de educaie fizic i sport i componentele
acestora cu alte subsisteme (i componente ale acestora) aparinnd altor sisteme sociale;
d) ntre sistemul naional de educaie fizic i sport i sistemul mondial de educaie fizic i
sport (raportare ideal);
e) ntre componentele subsistemelor sistemului naional de educaie fizic i subsistemele
(componentele) sistemului mondial de educaie fizic i sport, de exemplu: C.I.O., federaii
internaionale, organisme de specialitate ale Consiliului Europei, organizaii sportive
internaionale etc.
Structuri (organizaii) internaionale
Consiliul Internaional pentru Educaie fizic i Sport (I.C.S.S.P.E. C.I.E.P.S.S.) a fost
fondat n 1958 la Paris. Primul nume al organizaiei a fost: Consiliul Internaional Pentru Educaie
Fizic i Sport. Termenul de Sport a fost nlocuit n 1982 prin tiina Sportului. Astzi, Consiliul este
conceput ca o organizaie avnd un caracter pur tiinific. Fondatorii i-au dat seama nc din anii
50 c prpastia dintre domeniile sportului i cele ale educaiei fizice se va mri i va ajunge s
ntreasc mai mult legturile dintre cele dou domenii.
Adunarea general este organul suprem al Consiliului i este alctuit din toi membrii
C.I.E.P.S.S. Adunarea general se ntrunete o dat la doi ani. Comitetul Executiv este ales de
ctre Adunarea General pe o perioad de ase ani i se ntrunete cel puin o dat pe an. Este
constituit dintr-un Preedinte, 3 Vice - Preedini, un trezorier, Secretarul general, Secretarul
general adjunct i 21 de membri, dintre care 8 pot servi ca Directori Regionali. Comitetul
Prezidenial este alctuit din Preedinte, Vice - Preedini, Secretarul general i Trezorie. El
reprezint Consiliul i se ocup de activitile dintre sesiunile Comitetului Executiv.
nc de la nfiinarea sa n 1958, C.I.E.P.S.S. i are sediul central la UNESCO i un birou al
Secretariatului general n oraul de reedin al preedintelui. Pe lng acestea, C.I.E.P.S.S. are
206

Birouri Regionale n Africa, Asia, Regiunea Arab, Australia - Oceania, Europa de Vest, America
Latin, America de Nord, Europa de Est.
Scopul principal al Consiliului este de a servi ca o organizaie internaional care are ca
obiectiv difuzarea i publicarea rezultatelor cercetrii tiinifice n materie de sport, innd cont de
aspectele sale educative i culturale. El susine diferenierea tiinei sportului la nivel
internaional i joac n acelai timp un rol important n dezvoltarea unei apropieri
multidisciplinare i integrante. Consiliul contribuie la punerea n valoare a valorilor umaniste ale
sportului, la ocrotirea sntii i a performanei fizice ca i la dezvoltarea educaiei fizice i a
sportului n toate rile. El susine pacea i nelegerea ntre oameni punnd accentul pe valorile
de fairplay i de etic inerent sportului. Ca organizaie internaional, Consiliul susine
cooperarea ntre tiine i organizaiile din rile industrializate i cele n curs de dezvoltare.
Membrii C.I.E.P.S.S. se mpart n patru categorii:
A. Organizaii naionale cu caracter guvernamental sau nonguvernamental constituind
organele directoare ale sportului n rile lor.
B. Organizaii internaionale a cror vocaie este de a unifica, coordona i promova
activitile legate de educaie fizic, sport sau de tiina sportului:
organizaii internaionale care se ocup de tiina sportului, educaie fizic, sport i
odihn;
federaii sportive internaionale;
organizaii internaionale (culturale, artistice, tiinifice) care se ocup de educaie fizic i
sport.
C. Organizaii naionale guvernamentale i nonguvernamentale.
D. Instituii de cercetare i coli superioare de tiina sportului.
n prezent mai mult de 190 de organizaii i instituii din 60 de ri sunt membre ale
Consiliului Internaional pentru Educaie Fizic i tiina Sportului.
Principalele obiective ale Consiliului sunt:
promovarea cooperrii internaionale n domeniul tiinei sportului;
susinerea, ncurajarea i coordonarea cercetrilor tiinifice n domeniile educaiei fizice i
a sportului la nivel mondial, ca i ncurajarea aplicrilor n practic a rezultatelor obinute;
punerea la dispoziie i difuzarea nvmintelor trase din practic i din rezultatele
tiinifice ctre toate organizaiile i instituiile naionale interesate, n particular a celor n curs de
dezvoltare;
dezvoltarea de noi ramuri tiinifice ca i de contacte interdisciplinare ntre diferite
ramuri ale tiinei sportului.
La C.I.E.P.S.S. sunt afiliate organizaii naionale neguvernamentale i guvernamentale,
responsabile cu activitatea n domeniul sportului i tiinei sportului, coli superioare de educaie
fizic, precum i organizaii internaionale din domeniul sportului, precum: Federaia Internaional
de Educaie Fizic (F.I.E.P.), Societatea Internaional de Psihologie a Sportului (I.S.S.P.),
Asociaia Internaional a colilor Superioare de Educaie Fizic (A.I.E.S.E.P.), Asociaia
Internaional pentru Informaie Sportiv (I.A.S.I.), Asociaia Internaional pentru Istoria Educaiei
Fizice i Sportului (I.S.H.P.E.S.), Comitetul Internaional pentru Pedagogie Sportiv (I.C.S.P.),

207

Comisia Internaional pentru Biomecanica Sportului, Asociaia Internaional pentru Educaie


Fizic i Sport n rndul Fetelor i Femeilor (I.A.P.E.S.G.W.).
Cu prilejul fiecrei ediii a Jocurilor Olimpice de var, C.I.E.P.P.S., n colaborare cu C.I.O.,
organizeaz Congresul mondial al tiinei sportului.
La solicitarea UNESCO, C.I.E.P.P.S. a contribuit la elaborarea documentelor celei de a III-a
Conferine Internaionale a Minitrilor i nalilor Funcionari responsabili cu Educaia Fizic i
Sportul (M.I.N.E.P.S.), din anul 1999 (Uruguay), tezele respective fiind con-venite la Summit-ul
mondial al sportului, sub egida C.I.O., UNESCO i a Organizaiei Mondiale a Sntii (O.M.S.).
Romnia este afiliat din anul 1963, iniial prin Uniunea de Cultur Fizic i Sport
(U.C.F.S.). n perioada 1972-1988, ara noastr a deinut funcia de membru al Comitetului
Executiv al C.I.E.P.S.S., iar n perioada 1992-1996, acelai post a fost deinut de Alexandru
Lzrescu.
Comitetul Internaional Olimpic (C.I.O.)
A fost nfiinat la 23 iunie 1894, la Paris, din iniiativa baronului Pierre de Coubertin. n semn
de omagiu adus Greciei, patria Locurilor Olimpice Antice, primul preedinte al C.I.O. a fost grecul
Demetrius Vikelas, care a ndeplinit funcia respectiv n intervalul 1894-1896. I-a urmat baronul
Pierre de Coubertin, care a ndeplinit funcia de preedinte al C.I.O. pn n anul 1925. El este cel
care a pus bazele Jocurilor Olimpice moderne i a elaborat teoria olimpismului. n prezent, C.I.O.
se prezint ca principala organizaie sportiv internaional.
Conform Cartei Olimpice, principalele sarcini ale C.I.O. sunt:
ncurajeaz coordonarea, organizarea i dezvoltarea sportului i a competiiilor sportive;
asigur celebrarea, cu regularitate, la fiecare 4 ani, a Jocurilor Olimpice;
susine i ncurajeaz promovarea eticii sportive;
combate orice form de discriminare n micarea olimpic;
conduce lupta mpotriva dopajului n sport;
vegheaz ca spiritul de fairplay s domneasc n sport.
n vederea nfptuirii scopurilor sale, C.I.O. coopereaz cu cele mai importante organizaii
internaionale cu atribuii n domeniul sportului (federaii internaionale, asociaiile comitetelor
naionale olimpice, Consiliul Internaional pentru Educaie Fizic i tiina Sportului), precum i
cu organizaii internaionale neguvernamentale (O.N.U., UNESCO, Consiliul Europei, Uniunea
European).
Asociaia Comitetelor Naionale Olimpice (A.C.N.O.)
A fost nfiinat n anul 1968, sub denumirea iniial de Adunarea General Permanent a
Comitetelor Naionale Olimpice. Precursoarea sa a fost Adunarea General a Comitetelor
Naionale Olimpice, care s-a ntrunit prima dat n anul 1965. Denumirea actual, A.C.N.O.,
dateaz din anul 1979.
Principalele obiective ale A.C.N.O. sunt de a promova idealurile olimpice prin intermediul
comitetelor naionale olimpice i de a stimula cooperarea ntre acestea.
A.C.N.O. sprijin C.I.O. n organizarea Jocurilor Olimpice i n aciunea sa de difuzare a
olimpismului n lume.
Prin intermediul Solidaritii Olimpice a C.I.O., A.C.N.O. acord sprijin comitetelor naionale
olimpice, care au nevoie de ajutor.
La nivelul continentelor, funcioneaz asociaii continentale ale comitetelor naionale
olimpice.

208

Asociaia Comitetelor Olimpice Europene (C.O.E./E.O.C.)


A fost creat n anul 1968, cu scopul de a promova ideile olimpice n Europa, i de a sprijini
colaborarea dintre comitetele naionale olimpice din Europa. C.O.E./E.O.C. gestioneaz programul
Solidaritii Olimpice pentru Europa i organizeaz diverse manifestri, n scopul promovrii ideilor
olimpice i al strngerii relaiilor dintre comitetele naionale olimpice de pe continent.
C.O.E./E.O.C. ntreine relaii cu Consiliul Europei i cu Uniunea European.
Consiliul Internaional pentru Sntate, Educaie Fizic, Recreaie, Sport i Dans
(I.C.H.P.E.R.-S.D.)
Este recunoscut de C.I.O. A fost creat n anul 1958.
I.C.H.P.E.R.-S.D. este o organizaie academic i tiinific, format din foti sportivi
devenii antrenori, profesori, instructori de sport, cercettori tiinifici, administratori sportivi i
educatori.
I.C.H.P.E.R.-S.D. i propune s contribuie la formarea unei educaii de calitate pentru toate
categoriile de populaie, prin aplicarea unor programe de sntate i de activiti fizice.
Federaiile Sportive Internaionale
Federaiile internaionale sunt organisme tehnice de specialitate, care administreaz unul
sau mai multe sporturi, n plan mondial. Ele dispun de autoritate deplin n sportul sau sporturile
respective, au structuri organizatorice proprii, fiind autonome.
Rolul federaiilor internaionale este de a elabora i de a aplica regulile referitoare la
practicarea sportului (sporturilor), pe care le administreaz n plan internaional i naional.
Federaiile continentale se constituie cu aprobarea federaiilor internaionale (mondiale),
avnd misiunea de a aplica n raza continentului respectiv, obiectivele federaiilor internaionale
i, n special, de a organiza campionatele continentale.
n prezent, exist 35 de federaii internaionale olimpice (26 de var i 7 de iarn), ale cror
sporturi sunt incluse n programul Jocurilor Olimpice.
Federaiile internaionale olimpice i recunoscute de C.I.O. au obligaia s aplice
prevederile Cartei Olimpice.
Federaiile internaionale recunosc o singur asociaie naional pentru sportul pe care-l
conduc.
Comitetul Special al Conferinei Minitrilor Tineretului i Sportului din rile de
Expresie Francez (C.O.N.F.E.J.E.S.)
Comitetul Special a fost creat prin rezoluia nr.12 a celei de-a XXIII-a sesiuni a Conferinei
Minitrilor Tineretului i Sportului din rile de Expresie Francez, care s-a reunit n perioada 3-8
mai 1993 la Saly Portudal (Senegal).
Obiective:
dezvoltarea cooperrii multilaterale ntre Statele i Guvernele membre precum i
parteneriatul cu structurile care intervin n domeniul tineretului i sportului;
receptivitate fa de ansamblul Statelor i Guvernelor membre ale Francofoniei;
un rol esenial pe lng naltele instane ale Francofoniei (n definirea orientrilor,
elaborarea strategiilor, formularea de propuneri de program i realizarea de aciuni n materie de
tineret i sport);
implicarea tinerilor n construirea spaiului francofon;
favorizarea gsirii de mijloace susceptibile de a oferi tinerilor un rol activ n dezvoltare;

209

contribuie la crearea unui mediu propice inseriei sociale i profesionale a tinerilor;


promovarea educaiei fizice i sportive ca o idee fundamental a formrii umane;
aciune n favoarea transformrii sportului n element de educaie permanent, de
promovare social i profesional;
dezvoltarea informaiei reciproce i concertarea politicii de tineret i sport.
Comitetul Interguvernamental pentru Educaie Fizic i Sport (C.I.G.E.P.S.)
A fost creat n anul 1978, ca organism de specialitate al UNESCO. Statele membre ale
C.I.G.E.P.S. (18) sunt numite prin rotaie, pe mandate de 4 ani, de Conferina General
UNESCO. C.I.G.E.P.S. are urmtoarele atribuii:
conduce i supervizeaz modul de ndeplinire a programului de activitate al UNESCO, n
domeniul educaiei fizice i sportului;
elaboreaz propuneri de recomandri n domeniul educaiei fizice i sportului, pentru a fi
supuse aprobrii Conferinei Generale a UNESCO;
promoveaz cooperarea internaional interguvernamental, n domeniul educaiei fizice
i sportului;
promoveaz Carta Internaional a Educaiei Fizice i Sportului, adoptat de UNESCO;
pregtete Conferinele Internaionale ale Minitrilor i nalilor Funcionari responsabili cu
Educaia Fizic i Sportul (M.I.N.E.P.S.), i urmrete implementarea recomandrilor acestora.
Organisme avnd atribuii n domeniul sportului, n cadrul Uniunii Europene.
n cadrul Comisiei Europene a Uniunii Europene, funcioneaz Serviciul Sport, ca parte
component a Direciei Generale Educaie i Cultur. Comisarul european pentru cultur se
ocup i de problematica sportului.
Comisia European organizeaz anual Forumul European al Sportului, avnd menirea de a
facilita schimbul de informaii i de experien, ntre participani. La lucrrile Forumului particip
reprezentani
ai
conducerilor
organismelor
sportive
naionale-guvernamentale
i
neguvernamentale, din rile membre i asociate.
De asemenea, sub egida Comisiei Europene, funcioneaz Reeaua European a Instituiilor
de tiin a Sportului (R.E.I.S.S.), creat n scopul de a promova cooperarea pe probleme privind
cercetarea tiinific n domeniul sportului i, formrii cadrelor pentru sport.
Romnia particip la activitile sportive din cadrul Uniunii Europene, cu statut de membru
asociat, ncepnd cu anul 1995.
Conferina Sportiv European
Conferina Sportiv European a fost constituit n anul 1973, n contextul pregtirii
desfurrii Conferinei pentru Securitate i Cooperare n Europa, din anul 1975, de la Helsinki.
Conferina Sportiv European reunete reprezentani ai condu-cerilor organizaiilor
sportive guvernamentale i nonguvernamentale din Europa. Scopul su iniial a fost acela de a
contribui la dezvoltarea cooperrii dintre organizaiile sportive naionale din Vestul i din Estul
Europei, deoarece la data respectiv, continentul era divizat n dou blocuri politico-militare
sportive.
Dup Conferina de la Helsinki, Conferina Sportiv European a avut menirea de a
contribui la nfptuirea obiectivelor stabilite de Conferina pentru Securitate i Cooperare n
Europa.

210

Conferina Sportiv European se convoac din 2 n 2 ani, i dezbate teme stabilite de


participani cu 2 sau 4 ani nainte, realizndu-se astfel un amplu schimb de informaii i o mai bun
cunoatere ntre organizaiile sportive participante.
Delegaiile conducerii sportului din Romnia au participat la toate reuniunile Conferinei
Sportive Europene, fiind o singur excepie n 2001, cnd ara noastr a fost reprezentat numai
de Comitetul Olimpic Romn.
n anul 1999, Conferina Sportiv European s-a instituionalizat, devenind un organism
european recunoscut de toate structurile sportive.
Conferina Sportiv European este recunoscut de Consiliul Europei i de Uniunea
European, reprezentanii si fiind invitai la majoritatea reuniunilor pe teme de sport, ale acestor
foruri.
Avnd n vedere c n cadrul Consiliului Europei funcioneaz Conferina Minitrilor
Europeni ai Sportului, iar n Uniunea European, Forumul European al Sportului, organisme cu
competene decizionale n domeniul sportului, din Consiliul Europei i Comisia European,
studiaz problemele privind locul i rolul Conferinei Sportive Europene, n vederea evitrii unor
eventuale suprapuneri cu forurile mai sus menionate.
Romnia nu a fost solicitat n a gzdui o reuniune plenar a Conferinei Sportive
Europene, ci doar edina grupei de lucru Femeia i Sportul, din anul 1993.
Comitetul Director pentru Dezvoltarea Sportului
Cooperrile din sport, din cadrul Consiliului Europei, sunt organizate n parteneriat cu
componente guvernamentale i nonguvernamentale din cadrul Comitetului pentru Dezvoltarea
Sportului (C.D.D.S. Committee for Development of Sport), care a fost nfiinat n 1977, ca
structur de lucru. Coninnd toate cele 48 de State interesate din Convenia Cultural (Cultural
Convention), C.D.D.S.-ul formuleaz i ntreine un program de lucru paneuropean i pregtete
Conferina Ministerelor Europene responsabile n Sport. Aceste conferine, care n medie au avut
loc o dat la doi ani, dau consiliere politic pentru direciile de cooperare viitoare n sport.
Politica referitoare la sport a Consiliului Europei este s promoveze sportul sigur i etic i
beneficiile sociale i de sntate pe care le aduce individului i societii, prin intermediul
politicilor care se bazeaz pe aceleai principii n ntreaga Europ.
C.D.D.S.-ul se ntlnete o dat pe an la Strasbourg, adopt programele i dezbate topici
curente din domeniul sportului. i alege preedintele i vice-preedintele pe termen de un an.
Membrii Biroului care se ntlnesc de 2 sau 3 ori pe an reprezint grupele geografice diferite
i sunt alei pe o perioad de timp de 2 ani.
ntlnirile ce dezbat interese de serviciu i a grupurilor de experi sunt inute conform
necesitilor ce deriv din programele de lucru, care sunt formate din seminarii, laboratoare
(workshops), seminarii mobile i cursuri de antrenare, organizate i finanate de statele membru
i/sau de Consiliul European.
Romnia particip la Conferina Minitrilor Europeni responsabili cu sportul i la activitatea
C.D.D.S., ncepnd cu anul 1992.
Asociaia Internaional pentru Informaie Sportiv (I.A.S.I.)
Asociaia Internaional pentru Informaie Sportiv (I.A.S.I.), recunoscut de C.I.O., fondat
n anul 1960, este o organizaie profesional care are ca principale obiective stimularea,
sprijinirea i dezvoltarea activitilor internaionale din domeniul informaiei i documentrii
pentru activitatea fizic i pentru sport, organizarea de schimburi de experien i de publicaii.
211

I.A.S.I. ofer serviciile sale C.I.E.P.P.S. i celorlalte organizaii care activeaz n domeniul
educaiei fizice i sportului. I.A.S.I. are membri instituionali (centre naionale de informaii
sportive, biblioteci etc.), membri persoane fizice i membri de onoare. Romnia, prin Uniunea de
Cultur Fizic i Sport s-a afiliat n anul 1961.
Romnia a fost reprezentat de dl. Nicu Alexe (1967-1981) membru n Comitetul Executiv
I.A.S.I. ntre 1976-1980; d-na Antoaneta Totescu (1985-1989); d-na Letiia Capra (1990-1991) i dl
Andrei B. Teodorescu (1992-2000), membru n Comitetul Executiv I.A.S.I. pe perioada 1997-2001.
n 1981, la Snagov, a avut loc cel de-al VII-lea Congres al I.A.S.I.
Federaia Internaional de Medicin Sportiv (F.I.M.S.)
Este recunoscut de C.I.O. A fost nfiinat n anul 1928 i are ca scop: promovarea
medicinii sportive n lume; contribuia la asigurarea sntii omului, prin practicarea exerciiilor
fizice i sportului; studierea implicaiilor patologice ale antrenamentului sportivului i ale
participrii sale la competiii sportive; dezvoltarea cooperrii internaionale ntre asociaiile
naionale membre.
F.I.M.S. organizeaz periodic congrese mondiale de medicin sportiv.
De asemenea, fiineaz asociaii continentale i regionale de medicin sportiv
recunoscute de F.I.M.S.: Federaia European de Medicin Sportiv (F.E.M.S.), Grupul Latin i
Mediteranean de Medicin Sportiv, Asociaia Balcanic de Medicin Sportiv.
Romnia este membr din 1932, calitatea de membru fiind rennoit n anul 1951, de ctre
Comitetul pentru Cultur Fizic i Sport (C.C.F.S.), prin Comisia Naional de Medicin Sportiv. n
perioada 1968-1973, Romnia, prin prof. Florin Ulmeanu, a deinut funcia de vicepreedinte al
F.I.M.S., iar n perioada 1982-1986 pe cea de membru al Comitetului Executiv al F.I.M.S., prin prof.
Andrei Demeter.
Federaia Internaional de Psihologie a Sporturilor i a Activitilor corporale
(F.E.P.S.A.C.)
Federaia Internaional de Psihologie a Sporturilor i a Activitilor corporale (F.E.P.S.A.C.) a
fost fondat n 1968. Romnia este membru fondator prin Consiliul Naional pentru Educaie
Fizic i Sport, care a pltit cotizaia de membru.
n perioada 1969-1979, Romnia a deinut postul de Conducere al F.E.P.S.A.C., prin
prof.univ. Mihai Epuran. Din 1998, prof.univ. Irina Holdevici, de la A.N.E.F.S., este membr a
Comitetului Director. De la afiliere pn n 1981 cotizaia a fost pltit de C.N.E.F.S. n 1981 a
ncetat calitatea Romniei de membru al acestei organizaii ca urmare a ne platei cotizaiei.
n 1992, ca urmare a interveniei M.T.S., s-a restabilit calitatea de membru a F.E.P.S.A.C.
pentru Societatea Romn de Psihologie a Sportului.
Situaia afilierilor la organizaii i federaii sportive internaionale
Organizaiile i federaiile sportive din Romnia sunt afiliate la organizaii i federaii
sportive internaionale. n anul 2003, situaia acestor afilieri se prezenta astfel:
Agenia Naional pentru Sport i instituii subordonate:
Organizaia Naiunilor Unite pentru Educaie, tiin i Cultur (UNESCO) Direcia
Educaiei Fizice i Sportului.
Consiliul Europei Conferina Minitrilor Europeni ai Sportului.
Uniunea European Direcia General Educaie i Cultur din cadrul Comisiei Europene.
212

Conferina Sportiv European (C.S.E.).


Conferina Minitrilor Tineretului i Sportului din rile de Expresie Francez
(C.O.N.F.E.J.E.S.).
Consiliul Internaional pentru Educaie Fizic i tiina Sportului (C.I.E.P.S.S.).
Asociaia Internaional pentru Informaie Sportiv (I.A.S.I.).
Consiliul Internaional pentru Sntate, Educaie Fizic, Recreaie, Sport i Dans
(I.C.H.P.E.R.-C.D.) membri individuali.
Asociaia European de Educaie Fizic (E.U.P.E.A.) membri individuali.
Consiliul Internaional pentru Formarea Antrenorilor (I.C.C.E.).
Comitetul Olimpic i Sportiv Romn:
Comitetul Internaional Olimpic (C.I.O.).
Asociaia Comitetelor Naionale Olimpice (A.C.N.O.).
Asociaia Comitetelor Olimpice din Europa (C.O.E.).
Micarea European pentru Fairplay (M.E.F.P.).
Comitetul Internaional pentru Fairplay (C.I.F.P.C.).
Alte instituii sportive sunt afiliate la:
Federaia Internaional de Medicin Sportiv (F.I.M.S.).
Federaia European de Medicin Sportiv (F.E.M.S.).
Asociaia Internaional a Medicilor Olimpici (I.A.O.M.O.) membri individuali.
Consiliul Internaional al Sportului Militar (C.I.S.M.) Clubul Sportiv al Armatei, Steaua
Rapid Bucureti.
Uniunea Sportiv Internaional a Poliiilor (U.S.I.P.) Uniunea Sportiv a Ministerului de
Interne.
Uniunea Sportiv a Poliiilor din Europa (U.S.P.E.) Uniunea Sportiv a Ministerului de
Interne.
Asociaia Internaional pentru Istoria Educaiei Fizice i Sportului (membri individuali).
Uniunea Sportiv Internaional a Feroviarilor (U.S.I.C.).
Federaia European de Psihologie a Sporturilor i a Activitilor Corporale (F.E.P.S.A.C.)
membru fondator (Asociaia Romn de Psihologie a Sporturilor).
Asociaia Internaional a Presei Sportive (A.I.P.S.) Asociaia Presei Sportive din
Romnia membru fondator.
Uniunea European a Presei Sportive (U.E.P.S.) Asociaia Presei Sportive din
Romnia.
Subsistemul finalitilor
Finalitatea sistemului reprezint scopul acestuia spre care converg toate eforturile i
resursele fiecrui subsistem n parte, ct i mai ales a sistemului n ansamblu. Este de fapt
confirmarea oportunitii existenei sale i reprezint examenul fa de societate, cu att mai mult
pentru sistemul naional de educaie fizic i sport care conine valori i transmite influene pozitive
fr alternativ n viaa social. Finalitatea reflect capacitatea sistemului de a ndeplini obiectivele
impuse, la intervale de timp diferite (stabilite), care pot fi sintetizate astfel:
Optimizarea potenialului bio psiho - motric al populaiei.
Creterea contribuiei la susinerea calitativ a factorului demografic al societii.

213

Creterea contribuiei la susinerea factorului economic al societii.


Evidenierea contribuiei la ordinea public, securitatea naional i capacitatea de
aprare a rii.
Dezvoltarea capacitii de practicare independent a exerciiului fizic, de folosire n mod
util i plcut a timpului liber ntr-un mediu curat.
Dezvoltarea calitilor volitive de autocontrol, morale i intelectuale ale cetenilor.
Contribuia la eforturile societii de a lupta mpotriva drogurilor i violenei.
Creterea contribuiei la valorile culturale, asociative, democratice i de socializare a
populaiei.
Consolidarea sentimentului patriotic prin victoriile obinute de sportivii romni i clasarea
Romniei ntre primele naiuni ale lumii.
Dezvoltarea personalitii
Personalitatea reprezint suma factorilor ereditari, a factorilor de dezvoltare psihic i a
factorilor sociali, reflectare a fiinei umane ca totaliti bio psiho - sociale.
Personalitatea uman reprezint un sistem de trsturi generale i relativ stabile, care
definesc un individ fcndu-l s se deosebeasc de ceilali [Epuran M., Holdevici Irina, 1993,
p.33].
Persoana reprezint corespondentul n plan social al individului; individul normal biologic,
integrat social.
Personalitatea reprezint persoana, plus o not de valoare dat de organizarea specific
superioar i difereniat a persoanei; n accepiunea antropologic, personalitatea exist, se
manifest n i prin relaionare; esena personalitii este relaionarea, ea reprezentnd un
construct social n care relaia familial este esenial [Cracsner C.E., 2001].
n perspectiva axiologic, personalitatea capt importan sub aspectul valorii, n sensul
c are n vedere omul-valoare: intelectual, moral, social i este ridicat la rangul de valoare moral
suprem (idem).
Viziunea sistemic asupra personalitii evideniaz un ansamblu de structuri care
funcioneaz sistemic; personalitatea devine un sistem complex (persoana, n complexitatea ei
morfologic, anatomic, structural), probabilist (nu tot ce realizeaz, ce produce este cert, este
exact), dinamic (n evoluie permanent), deschis (persoana reacioneaz cu mediul i cu el
nsui).
Din punct de vedere morfologic are o structur format din
6 subsisteme (idem):
a) subsistemul de orientare: concepii despre lume i via, idealul de via, imaginea de
sine;
b) subsistemul substanial bioenergetic: temperamental;
c) subsistemul instrumental: aptitudinile;
d) subsistemul rezolutiv-productiv: inteligena (gndirea rspunztoare de nelegerea i
rezolvarea problemelor, asociat memoriei);
e) subsistemul transformativ - constructiv: creativitatea, prioritar fa de alte domenii ale
vieii sociale.
f) subsistemul relaional-valoric i de autoreglaj: caracterul.

214

Complexitatea conceptului de personalitate i rolul acesteia n devenirea uman reclam o


reacie pe msur a sistemului de educaie fizic i sport n misiunea sa educativ-formativ de
susinere a dezvoltrii personalitii umane.
A. Dragnea i colaboratorii [2000, p.56] formuleaz definiia educaiei fizice ca o
component a educaiei generale exprimat printr-un tip de activitate motric (alturi de
antrenamentul sportiv, competiie, activiti de timp liber, activiti de expresie corporal i
activiti de recuperare), desfurat organizat sau independent, al crui coninut conceput
tiinific, vizeaz optimizarea potenialului biomotric al individului, precum i a componentelor
sale cognitiv, afectiv i social-relaional... n vederea dezvoltrii armonioase a personalitii i
creterii calitii vieii...ca un ansamblu de idei, norme i reguli reunite ntr-o concepie unitar de
organizare i aplicare la diferite categorii de subieci... ansamblu de forme de organizare ce
valorific sistematic exerciiile fizice n scopul realizrii obiectivelor sale... sistem complex de
instrumente care se exercit simultan asupra individului favoriznd ameliorarea condiiei fizice,
psihice, i integrarea social-cultural.
Definiia reflect complexitatea domeniului ca sistem, dar i ansamblul de valori pe care l
promoveaz, societii n ansamblu prin influenele transmise i nsuite de fiecare individ, de
fapt, dezvoltarea personalitii umane.
Dezvoltarea personalitii prin educaie fizic i sport se face pe traseul: opiune
profesional relaia cu sine leader (n colective mici), manager (colective mari, organizaii),
etape marcate de patru niveluri caracterizate de patru principii [Covey t., 2001, p.21]:
a) nivelul personal relaia mea cu mine nsumi dobndirea calitii de a fi demn de
ncredere;
b) nivelul interpersonal relaia i interaciunea cu ceilali dobndirea ncrederii;
c) nivelul managerial (leadership, n.n. A.H.) rspunderea de a duce un lucru la
ndeplinire mpreun cu alii dobndirea mputernicirii;
d) nivelul organizaiei (management, n.n. A.H.) nevoia de a-i organiza pe oameni: de a-i
recruta, pregti, recompensa, de a construi echipe, de a rezolva probleme i de a crea structuri,
strategii i sisteme alinierea.
Acest demers scoate n eviden contribuia educaiei fizice la ndeplinirea menirii celorlalte
laturi ale educaiei (intelectual, moral, profesional, estetic) i se regsete instituional n toate
formele educaiei, cu precdere n cea formal. Funciile educaiei fizice i sportului materializeaz
efectele valorilor i competenelor n ansamblul societii, ntrete statutul i poziia educaiei fizice
i sportului ca factor important de socializare.
Valori ce decurg din ndeplinirea obiectivelor educaiei fizice i sportului
Valorile educative i competenele decurg din ndeplinirea obiectivelor generale i specifice
subsistemelor (educaie fizic, educaie fizic militar, educaie fizic profesional, activiti
sportive), atingerea scopurilor i materializarea acestora n finaliti.
Taxonomia obiectivelor educaiei fizice i sportului ofer imaginea gradului de
diversitate i amploare a valorilor promovate (dup A. Dragnea, coordonator, p.62):
Obiectivele educaiei fizice
Dup gradul de generalitate:
a) generale [Epuran M., Epuran V., Firea E., Sidescu I., Dragnea A., Mitra Gh., Mogo A., citai
de Dragnea A., coordonator, 2000, p.62]:
215

meninerea unei stri optime de sntate;


favorizarea dezvoltrii fizice armonioase;
dezvoltarea capacitii motrice generale;
formarea capacitii de practicare sistematic i independent a exerciiilor fizice;
dezvoltarea armonioas a personalitii.
b) specifice subsistemelor educaiei fizice (fig.8.3.)
Dup sfera de influen i tipul de comportament vizat:
a) obiective de dezvoltare structural funcional a organismului:
armonia ntre indicii somatici i funcionali;
armonia i proporionalitatea n interiorul fiecrei categorii de indici;
meninerea unui tonus muscular optim;
formarea i meninerea unei atitudini corporale corecte;
prevenirea i corectarea deficienelor de postur i fizice;
combaterea excesului ponderal i a obezitii.
b) obiective n plan motric:
dezvoltarea componentelor fitness-ului (rezistena cardio-vascular, rezistena muscular,
for, mobilitate, suplee, compoziie corporal);
dezvoltarea componentelor fitness-ului motor (echilibru, coordonare segmentar,
agilitate, timp de reacie, vitez);
formarea unui sistem de deprinderi i priceperi motrice de baz, utilitar-aplicative i
specifice unor ramuri i probe sportive;
capacitii de efort, prin stimularea marilor funcii.
c) obiective psihomotorii [dup Valentina Horghidan, citat, idem, p.63]:
dezvoltarea schemei corporale: ca reper n reglarea micrilor; ca nucleu a imaginii de
sine;
dezvoltarea coordonrii senzomotorii normale;
dezvoltarea echilibrului static i dinamic;
realizarea unor reechilibrri n perioada pubertar;
formarea coordonatelor de timp ale micrii: ritm, tempo, durat, elemente ce confer
eficien micrii;
dezvoltarea lateralitii i a armoniei laterale;
formarea reprezentrilor ideomotorii i a capacitii de a opera cu ele;
educarea capacitii de relaxare general i selectiv;
dezvoltarea capacitii de difereniere kinestezic.
d) obiective cognitive contribuie direct la dezvoltarea laturii intelectuale a educaiei [Blam
Guilford, Gagne - Merill Harrow, adaptare Dragnea, coordonator, 2000, p. 65]:
dezvoltarea capacitii de a cunoate propria persoan, mediul ambiant, natural i social
(percepere, descoperire, redescoperire, nelegerea informaiilor sub diverse forme);
dezvoltarea calitilor ateniei, memoriei, aspectelor intuitive ale gndirii, creativitii
(motrice);

216

Obiectivele realizate prin mijloace strict specifice educaiei fizice [Dragnea A., coordonator,
2000, p. 65]:
la nivelul cunoaterii senzoriale: contientizarea i dezvoltarea sensibilitii
proprioceptive;
la nivelul ateniei: dezvoltarea calitilor ateniei (concentrare, volum, distribuie);
la nivelul cunoaterii logice (dup Horghidan Valentina, idem): dezvoltarea memoriei
micrilor i a memoriei topografice; dezvoltarea inteligenei motrice (practice); dezvoltarea unor
aspecte ale gndirii (capacitate de anticipare, rapiditate, intuitivo-operativitate); dezvoltarea
creativitii motrice;
e) obiective, n plan motivaional i efectiv-volitiv:
modelarea intereselor, atitudinilor i valorilor, n vederea creterii capacitii de adaptare;
formarea unor convingeri referitoare la rolul exerciiilor fizice n creterea calitii vieii;
echilibrarea i reglarea emoional (descrcarea agresivitii);
educarea atitudinilor, convingerilor, sentimentelor morale (fairplay, respect, colaborare,
ntrajutorare, prietenie);
educarea emoiilor estetice date de aprecierea frumuseii micrilor i a esteticii
corporale;
dezvoltarea capacitii de autoreglare la nivelul comportamentului global (disciplin, spirit
de organizare, curaj, perseveren, drzenie etc.);
Obiectivele sportului [formulate de A. Dragnea i Silvia Mate - Teodorescu, 2002, p. 41]
sunt prezentate n figura 8.4.

217

Educaia
fizic a tinerei
generaii

Educaia
fizic
militar

Favorizarea proceselor de
cretere
armonioas
i
dezvoltare fizic.
Prevenirea instalrii i
corectarea deficienelor de
postur cu caracter global
sau segmentar.
Formarea reflexului de
postur corect a corpului n
aciuni statice i dina-mice.

Dezvoltarea
calitilor
motrice,
formarea
i
perfecionarea deprinderilor i
priceperilor motrice.
Stimularea interesului i
aptitudinilor
pentru
practicarea
diferitelor
sporturi.
Formarea obinuinei de a
practica exerciii fizice n
mod independent.

Favorizarea
integrrii
sociale.

Creterea potenialului
fizic
i
psihic
n
concordan cu cerinele
diverselor arme.
Educarea unor trsturi
morale, a spiritului de
lupt, tenacitate, rezisten
la frustrare, curaj etc.

CARACTER FORMATIV

CARACTER FORMATIV
UTILITAR

Educaia
fizic profesional

Educaia fizic efectuat


independent

Optimizarea capacitii
motrice
n
scopul
creterii randamentului
n
activitile
profesionale.
Prevenirea activitilor
negative ale diferitelor
sectoare de munc
asupra
atitudinilor
corporale i corectarea
deficienelor fizice.
Compensarea
eforturilor
fizice
i
psihice intense sau
unilaterale.

Meninerea unei condiii fizice


optime.
nlturarea tensiunilor psihice
induse de efortul ocupaional,
relaxare.

Prevenirea
proceselor
degenerative la persoanele
vrstnice.
Meninerea unui tonus psihic
ridicat la vrsta a III-a.
Favorizarea relaiilor de grup.
Petrecerea util a timpului
liber.
Combaterea sedentarismului.

CARACTER
STIMULATIV,
COMPEN-SATOR

CARACTER STIMULATIV,
RECREATIV,
DE MENINERE I
REFACERE

Fig.8.3. Obiectivele educaiei fizice specifice subsistemelor acesteia


[Dragnea A., coordonator, 2000, p.64]

218

Sport
de performan

Sport n timpul liber


(pentru toi)

Sport
adaptat

Maximizarea performanelor prin:


dezvoltarea aptitudinilor (calitilor)
motrice i combinaii ale acestora;
perfecionarea tuturor de-prinderilor i
priceperilor
motrice
respectiv
a
elementelor i procedeelor tehnice i a
aciunilor tehnico-tactice;
dezvoltarea capacitilor cognitive,
afective, motivaionale;
crearea dispoziiei pentru obinerea
performanei (disponibilitate pentru efort,
ambiie, perseveren, toleran la
frustrare etc.);

prevenirea
sau
compensarea
deficienelor fizice datorate efortului
specific;
favorizarea integrrii sociale.

dobndirea unui mod sntos


de via;
dezvoltarea fizic;
integrare social prin:
formarea valorilor morale i ale
spiritului sportive, ale disciplinei i
regulilor;

capacitatea
de
aciune
individual i n grup;
respectul fa de sine i fa de
ceilali, inclusive fa de grupurile
minoritare
(persoane
puin
nzestrate motric, sportive care au
de-pit vrsta performanelor,
persoane de vrsta a III-a);
formarea spiritului de toleran
i de rspundere, elemente
sociale n viaa unei societi
democratice;
recreere.

reducerea
handicapului social;

Performan, dezvoltarea
personalitii n ansamblul ei

Calitatea vieii

mbuntirea condiiei fizice


care favorizeaz obinerea de
performane profesionale i
personale;
favorizarea progresului prin
activitile de petrecere a
timpului liber;
ncurajarea relaiilor sociale
att ntre indivizii deficieni, ct
i ntre acetia i persoanele
valide.

Dezvoltarea sentimentului
de plenitudine i
mbuntirea imaginii de
sine

Fig. 8.4. Obiectivele sportului [Dragnea A., Mate - Teodorescu Silvia, 2002, p.41]
Valori susinute de funciile educaiei fizice i sportului
Funciile educaiei fizice i sportului susin, de asemenea, valorile promovate de subsistemele
domeniului, n diverse planuri.
Valentina Epuran i Mihai Epuran [citai de Dragnea A., 2000, p.122] formuleaz trei direcii
de manifestare a funcionalitii educaiei fizice i sportului:

219

a) funcia axiologic dezvoltarea fizic i mental (armonie, sntate, psihomotricitate);


b) funcia conotiv tendina de a aciona, necesitatea de micare, alte tendine i necesiti
psihice;
c) funcia integrativ social de sintez, reprezentnd afirmarea personal, afilierea,
comunicarea, securitatea i emulaia.
Depind relaia fizic-psihic, formularea funciilor educaiei fizice i sportului (tabelul 8.1.)
[elaborat de Dragnea A., coordonator, 2000, p.123] evideniaz mai bine corespondena cu
idealul.
I. Batlan [2000, p.116] reine, dintr-o palet mai larg urmtoarele funcii ale valorilor sportive:
a) funcia cognitiv rolul sistemului educaiei fizice i sportului i locul acestuia ca tip de
activitate uman n cadrul socialului, raiunea de a opta pentru aceste activiti;
b) funcia axiologic evidenierea i nsuirea valorilor sportive, capacitatea de a distinge i
opta pentru valoare n opoziie cu nonvaloarea, inclusive n sfera moral i artistic;
c) funcie normativ conduit cotidian, conduit profesional, ndreptat spre
autodepire ca valoare-reper continu;
d) funcie socializatoare raporturi bilaterale i multilaterale generate de nsuirea valorilor
sportive care scurteaz procesul de socializare i integrare social deplin;
e) funcia transformatoare n plan fizic, intelectual, dezvoltare multilateral a personalitii;
f) funcie praxiologic integratoare, toate valorile dobndite dau eficiena aciunilor
umane;
g) funcie educativ-formativ evideniat i condiionat de acceptarea realitii i
autenticitii celorlalte funcii; spiritul de fairplay (respect, prietenie, cinste, demnitate),
autodepirea, curajul sunt cteva valori ale educaiei fizice i sportului care dau un statut onorant
membrilor comunitii umane care le nsuesc.
Tabelul 8.1.
Funciile educaiei fizice i sportului
[Dragnea A., coordonator, 2000, p.123]
Funciile educaiei fizice i
sportului (trunchi comun)
n plan biologic i sanogenetic

n planul capacitii de micare

n plan psihosocial
n plan cultural

Funciile educaiei fizice

Funciile sportului

Funcia
de
optimizare
a
potenialului
biologic
i
mbuntire a strii de sntate

Funcia de maximizare a potenialului


biologic, conform cerinelor ramurii de
sport i de reducere a efectelor
efortului unilateral sau excesiv
Funcia de dezvoltare a capacitii de
performan

Funcia de dezvoltare psihomotric


i de perfecio-nare a capacitii
motrice
Funcia de dezvoltare a calitilor
intelectuale, morale, volitive
Funcia de socializare
Funcia de transmitere a valorilor
spirituale, mate-riale, de reflectare a

220

Funcia de conturare (perfecionare) a


profilului psihic specific unei probe,
ramuri de sport, funcia agonistic,
funcia de excelen
Funcia de transmitere a tradiiilor,
ritualurilor, a valorilor morale (fairplay),

activitilor
de
practicare
a
exerciiilor fizice ca acte culturale,
funcia de dezvoltare a calitilor
estetice (corporale i de micare)

n plan economic i recreativ

Funcia
de
ameliorare
a
randamentului
profesional,
a
randamentului colar, funcia de
petrecere n mod organizat, plcut,
a timpului liber; funcia de susinere
a integrrii profesionale

funcia de valorizare a rezultatelor


tiinei domeniului, funcia de spectacol
a ramurilor de sport (aflate la grania
cu arta), funcia de simbol a idealului
sportiv olimpic.
Funcii legate de urmtoarele aspecte:
domeniu de investiii, crearea de locuri
de munc, dezvoltarea unei industrii a
sportului tehnologic, echipamente.

Olimpismul
Olimpismul i principiile sale se adreseaz tuturor, nu numai grupului sportivilor de nalt
performan (elit) care reprezint fiecare naiune la Jocurile Olimpice.
n concepia lui Coubertain, Olimpismul modern constituie elementul care tinde s
ntruneasc ntr-un mnunchi luminos toate principiile care contribuie la perfecionarea omului.
Lekarska (1988) [citat de Arnold P., 1995] definete n sens larg olimpismul: sportul n
slujba omului n univers. Clarke (idem) l definete n sens restrns: cutarea excelenei
cavalereti [Clarke, 1988], iar Lowland (idem) vizeaz patru obiective principale ale ideologiei
olimpismului:
a) educarea i cultivarea individului prin intermediul colii;
b) cultivarea relaiilor umane n cadrul societii;
c) promovarea nelegerii i pcii internaionale;
d) venerarea (celebrarea) mreiei i capacitii omului [Lowland, 1944].
Parry (idem) asociaz olimpismului valori ca egalitatea, echitatea, dreptatea, respectul fa
de ceilali, obiectivitatea i nelegerea, autonomia i excelena n msura n care, ca micare
mondial, este neles i promovat la nivel universal [Parry, 1988].
Coubertain a formulat puncte de vedere referitoare la Jocurile Olimpice moderne i ca
rspuns la situaia social ngrijortoare a unei lumi divizate i nesigure, piatra fundamental a
strategiei profund reformatoare (numit filosofia olimpismului) este educaia, sportul era dect un
mijloc [Kidd B., 1995].
n esen, olimpismul cuprinde n sfera sa ansamblul ideilor privind modul n care sportul ar
putea fi pus n slujba dezvoltrii armonioase a omului i construirii unei societi umane
avansate, prin:
dezvoltarea fiinei umane, echilibrate din punct de vedere fizic, psihic i spiritual;
promovarea unor relaii de sportivitate fa de adversar, pe terenul de sport;
eliberarea sportivului de condiionarea material;
formarea unei atitudini morale, elementare n viaa social;
afirmarea universalitii umane, stabilirea unei relaii de res-pect i prietenie ntre oamenii
de pretutindeni, n vederea pcii i bunei nelegeri ntre popoare;
Olimpismul nu este nici religie, nici ideologie, nici doctrin politic, nici sistem socioeconomic.

221

Olimpismul este o stare de spirit, o viziune ncrcat de valoare, o coal a moralei i


caracterului. Olimpismul reprezint cultul idealului dezinteresat, efortul de o nalt concepie
despre onoare i demnitate la nlimea elanului fizic, afirmarea continu a omului.
Membrii Micrii Olimpice mprtesc ideile i principiile olimpismului n momentul n care
ader la Micarea Olimpic.
Un moment deosebit n care este confirmat, n mod solemn, adeziunea la principiile i
valorile olimpismului este oferit de ceremonia de deschidere a Jocurilor Olimpice i este
reprezentat de depunerea jurmntului concurenilor (sportivilor) i jurmntului arbitrilor
(oficialilor).
Un concurent al rii gazd, aflat pe estrad, innd cu mna stng un col al drapelului
olimpic, cu mna dreapt ridicat n sus, n mod solemn, rostete jurmntul urmtor:
n numele tuturor concurenilor promit c voi lua parte la aceste Jocuri Olimpice, respectnd
i urmnd regulile ce le conduc ntr-un spirit de sportivitate pentru gloria sportului i onoarea
echipelor noastre!
Apoi, un arbitru al rii gazd, aflat pe estrad, innd cu mna stng un col al drapelului
olimpic, cu mna dreapt ridicat n sus, n mod solemn, rostete urmtorul jurmnt:
n numele tuturor arbitrilor i oficialilor promit c ne vom ndeplini funciile noastre n deplin
imparialitate, respectnd i urmnd regulile ce le conduc ntr-un spirit de sportivitate!
Semnificativ este c spiritul de sportivitate se regsete n ambele jurminte, jurmntul
arbitrilor include i oficialii i, n mod deosebit jurmntul sportivilor se ncheie cu formula pentru
gloria sportului i onoarea echipelor noastre prin echip nelegnd delegaia olimpic, deci
Patria, dei ntrecerea olimpic se desfoar oficial ntre sportivi, nu ntre naiuni (clasamentele
generale pe naiuni sunt neoficiale).
Principiile idealiste enunate de Coubertain au fost cu timpul corectate de presiunea
mass-media, a profesionismului, dorinei de victorie cu orice pre (dopajul), pariul sportiv.
J. A. Samaranch [citat de Matei I., 1995], referindu-se la olimpism afirm c acesta trebuie s
fie idealist, dar nu i naiv. Trebuie s fie idealist i lucid. E necesar, deci, s luptm pentru
principiile noastre, s ne artm idealiti, dar s nu ncercm i s ne adaptm pentru a
supravieui.
Comercializarea este rspunztoare de diferite ambiguiti morale i filosofice, dar veniturile
aduse instituiilor sportive sunt mari i nu pot fi ignorate.
I. Matei (idem), amintind de argumentaia profesorului Whanel G., bazat pe dou proverbe
englezeti: S nu muti mna care te hrnete i Cine pltete viorile alege muzica, ntreb:
s credem c cei care pltesc viorile doresc s rescrie simfonia?
Conceptul de sportivitate (fairplay)
Atributul sportivitate reprezint o atitudine etic ce caracteri-zeaz deja, prin consens,
viaa i activitatea oamenilor de pretutindeni ntr-un context social ce excede arenei sportive.
Sportivitatea presupune o atitudine demn n nfrngere i lupt de ostentaie n victorie,
respect fa de sine n aprecierea corect a propriei valori, respectul fa de reguli, arbitri i
partenerii de ntrecere.
Responsabilitatea individual n aplicarea principiilor fairplay-ului trebuie nsoit de
responsabilitatea organizaiilor sportive care trebuie s asigure cadrul adecvat privind
atractivitate, anse egale, condiii de sntate i securitate, condiii de antrenament, msuri
educative adaptate vrstei precum i controlul unor interese politice manifestate de un grup
privilegiat.
222

n sportul de performan nclcarea spiritului de fairplay este datorat presiunii asupra


sportivului de a realiza cu orice pre victoria generat de antrenori, manageri, spectatori,
sponsori, dar i de familie sau de el nsui.
Demersul educativ este foarte complicat ca adversabilitate i coninut. Ipoteza care impune
rezolvarea situaiei pregtire victorie premiu, prioritar educaiei n spiritul fairplay-ului se
adreseaz sportivului i antrenorului. Ipoteza care impune rezolvarea situaiei pregtire victorie
premiu specifice salariului sportului profesionist (sau sportului amator sponsorizat) presupune
prioritar educaia sponsorului.
Formele majore de nclcare a fairplay-ului sunt dopajul i violena.
Dopajul n sport
Dopajul presupune folosirea unor substane care mresc n mod artificial capacitatea de
performan.
Dopajul presupune cel puin dou efecte nefericite, unul asupra sntii (propriei
snti), cellalt asupra fairplay-ului.
Confirmarea statutului de sportiv dopat pozitiv se realizeaz n urma controlului de
laborator care confirm folosirea (existena) unei substane sau unei metode interzise din Codul
antidoping al Micrii olimpice.
Fcnd apel la spiritul de fairplay, n raport cu definiia dopajului, putem presupune c
nimeni nu va folosi o substan sau o metod care mrete artificial performana, chiar dac
acestea nu sunt trecute pe listele cu clase de substane i metode interzise.
Se petrec oare lucrurile aa, sau substanele sunt folosite pn se includ pe liste?
Organizaiile sportive internaionale se conformeaz n mod diferit standardelor controlului
antidoping. Atentatul major la etica sportiv a generat preocupri pentru stabilirea unui cadru
unic privind dopajul pentru ntreaga micare sportiv aflat sub patronajul C.I.O. (Micarea
Olimpic).
Romnia a ratificat n anul 1998 Convenia european mpotriva dopajului i a semnat, n
cadrul Conferinei mondiale asupra dopajului, desfurat la Copenhaga ntre 3-5 martie 2003,
Codul Mondial Antidoping, ca document fundamental al luptei mpotriva dopajului n sport.
Programul mondial antidoping are ca scop:
a) s protejeze dreptul fundamental al sportivilor de a practica un sport curat, fr dopaj i,
n acest fel, s promoveze sntatea, corectitudinea i egalitatea pentru sportivii din ntreaga
lume;
b) s asigure aplicarea unor programe antidoping eficace, coordonate i armonizate la nivel
internaional, pentru depistarea, descurajarea i prevenirea dopajului.
Elementele principale ale programului mondial antidoping sunt:
a) Codul, ca document fundamental i universal;
b) standardele internaionale, obligatorii pentru organizaiile semnatare, cu scopul
armonizrii tehnice i operaionale specifice pentru toate organizaiile antidoping responsabile;
c) modele de bun practic, care presupun identificarea celor mai bune soluii de aplicare,
recomandate de Agenia Mondial Antidoping (A.M.A.D./W.A.D.A.), fr a fi obligatorii, puse la
dispoziia organizaiilor semnatare, la cerere.
Programul Naional Antidoping are ca scop reducerea i n final eliminarea dopajului n
sport i se va realiza n trei direcii principale:
a) educativ;

223

b) cercetare tiinific;
c) control antidoping.
Ordinul preedintelui Ageniei Naionale pentru Sport nr.199 din 16.12.2003 promoveaz
msurile de prevenire, control i reprimare a folosirii substanelor interzise, precum i a
metodelor destinate s mreasc, n mod artificial, capacitatea fizic i, implicit, s modifice
rezultatele competiiilor. Ordinul conine:
a) Regulamentul de funcionare a Comisiei Naionale Antidoping.
b) Regulamentul de funcionare al Laboratorului de Control Doping.
c) Regulamentul de organizare a testrilor antidoping.
d) Regulamentul de aprobare a excepiilor terapeutice.
e) Sanciuni n caz de dopaj.
f) Lista cu substane i metode interzise n anul 2004.
Au fost depuse eforturi financiare considerabile pentru dotarea Laboratorului de control
doping cu aparatur performant; se urmrete perfecionarea profesional a personalului
laboratorului.
Agenia Naional pentru Sport, Comitetul Olimpic Romn, federaiile sportive naionale i
Comisia Naional Antidoping exercit atribuii de control doping al sportivilor de toate
categoriile, n competiie i n afara acesteia. Totui, numrul controalelor doping este redus, n
special la nivelul juniorilor.
Violena n sport
Violena n sport are cauze i manifestri diverse. mbrac att forma verbal, ct i cea
fizic. Violena nu vizeaz numai ce se petrece intern sau/i n arena sportiv cu ocazia
competiiei. Ea se manifest i n afara cadrului competiional viznd att activitile de pregtire,
dar i cadrul extrasportiv, ca fenomen care l precede sau l urmeaz, folosind ca pretext aciunile
sportive.
Violena i vizeaz pe sportivi, pe antrenori, pe conductorii sportivi i suporterii, uneori
reprezentanii mass-media.
Analiza cauzelor violenei este extrem de complex.
n lupta sportiv tendina de agresivitate este limitat de reguli i redus la combativitate.
Rezolvarea negativ a situaiilor i nclcarea regulamentelor prin agresivitate, de regul ca
urmare a unei frustrri (nvinii sunt viei n msur mai mare), dar i a limitelor n pregtirea
tehnic, ceea ce ar putea provoca deruta privind cauza.
De o mai mare gravitate, dup prerea noastr, sunt manifestrile de violen ale
antrenorilor i oficialilor care ofer exemple negative pentru sportivi, uneori stimulndu-i pe acetia
n comiterea actelor de violen ca i pe suporteri.
Pretextul arbitrajului nefavorabil, cel mai frecvent, este nejustificat ntruct att antrenorii,
ct i managerii sportivi tiu c decizia nu poate fi schimbat, rezolvarea arbitrajului incorect se
face n alt cadru, iar reacia lor nu face dect s amplifice conflictul n teren i s ncing
tribuna.
Romnia a ratificat Convenia european privind violena i ieirile necontrolate ale
spectatorilor cu ocazia manifestrilor sportive, n special la meciurile de fotbal, adoptat la
Strasbourg la 19 august 1985 i, n conformitate cu legea educaiei fizice i sportului nr. 69/2000 a
procedat la constituirea Comisiei Naionale de Aciune mpotriva Violenei n Sport, ca organism de
reglementare, control i supra-veghere format din reprezentani ai administraiei publice centrale,
federaiile sportive naionale, ligilor profesioniste, direciilor judeene pentru tineret i sport. La nivel

224

judeean au fost constituite de asemenea, Comisiile judeene de Aciune mpotriva Violenei n


sport.
Comisia Naional de Aciune mpotriva Violenei n Sport stabilete norme, urmrete
aplicarea lor, aplic sanciuni, altele dect cele cuprinse n regulamentele federaiilor i ia msuri
pentru prevenirea violenei.
Codul impus de Conferina european este complex i conine printre altele: coordonarea
planului intern, mobilizarea serviciului de ordine, schimbul de informaii, sistemul de rspundere,
mpiedicarea deplasrilor care pot crea probleme, infrastructura stadioanelor n vederea garantrii
securitii, separarea eficace a grupurilor de sportivi rivali, inclusiv prin controlul vnzrii biletelor,
ndeprtarea de pe stadioane a elementelor turbulente, a celor aflate sub influena alcoolului sau
drogurilor, dotare cu sisteme eficace de comunicaii, interzicerea vnzrii de buturi alcoolice, control
pentru interzicerea introducerii de obiecte interzise: petarde, artificii, msuri din domeniul social i
educativ, cooperare internaional, modificarea regulamentelor de organizare ale federaiilor.
Autoritile administraiei publice centrale pentru sport, precum i cele cu atribuii n
domeniul sportului, ordinii publice, structurile sportive fac eforturi pentru ndeplinirea i
respectarea acestor cerine n acest demers factorul educativ preventiv este foarte important.
Valorile educaiei fizice i sportului i sntatea
Finalitile proprii sistemului, unele exclusive, se adreseaz, difereniat, tuturor categoriilor de
ceteni asigurnd o cretere i dezvoltare armonioas, nsuirea deprinderilor igienice, dezvoltarea
calitilor motrice, influenarea favorabil a sistemului cardio-respirator i, nu n ultimul rnd,
combaterea efectelor sedentarismului. Valorile educaiei fizice i sportului: cunotine, deprinderi i
obinuine, stimuleaz micarea ntr-un mediu curat pe fondul unei stri de spirit pozitive; asigur un
potenial biopsihomotric ridicat al populaiei, o capacitate de munc i refacere corespunztoare n
diferite sectoare ale vieii economice i sociale; contribuie la susinerea capacitii de aprare i a
securitii naionale.
n ultimii ani se constat o scdere a potenialului biomotric al populaiei, o cretere a
numrului de mbolnviri (scutiri i concedii medicale), creterea numrului de inapi pentru
serviciul militar, creterea numrului de afeciuni cardiace, obezitate excesiv.
Efectele favorabile ale educaiei fizice i sportului sunt susinute de dou iniiative patronate
de Primul Ministru:
Programul Naional Educaia pentru Sntate n coala Romneasc.
Programul Naional Micare pentru Sntate;
Programul Naional Educaia pentru Sntate n coala Romneasc realizat n
parteneriat, n principal ntre M.E.C.T. i M.S. are drept scop principal introducerea educaiei
pentru sntate, ca disciplin de nvmnt, n Curriculumul Naional. Programul va oferi, cu
siguran, cadrul formrii unor atitudini i comportamente sntoase de via, corespunztoare
unei societi civilizate, aspiraie susinut de caracterul formal al acestui demers educativ.
Susinerea creterii implicrii i a rolului profesorului de educaie fizic din fiecare coal cu
precdere n atingerea obiectivului privind identificarea rolului activitii i al odihnei n
meninerea sntii, respectarea normelor igienico-sanitare, sntatea alimentaiei, prevenirea
accidentelor i a violenei.

225

Programul Naional Micare pentru Sntate (anexa 13), monitorizat de A.N.S., stabilete
obligaiile A.N.S., M.S., M.E.C., alte organe ale administraiei publice centrale i locale privind
facilitarea accesului cetenilor cu o frecven substanial crescut pe bazele sportive, n activiti
independente sau organizate, dezvoltarea bazei materiale i dotarea acesteia, asigurarea
existenei medicale pentru participanii la Olimpiada Naional a Sportului colar cu furnizori de
servicii medicale n cadrul contractului cu casele de asigurri de sntate, renfiinarea policlinicilor
judeene de medicin sportiv n oraele Iai, Galai, Piteti, Trgu-Mure, Sibiu, Oradea i Baia
Mare, nfiinarea policlinicii judeene de medicin sportiv la Constana.
Valorile educaiei fizice i sportului i socializarea
Sportul, ca fenomen social, are o reea bine structurat n societatea civil european, cele
peste 600.000 de cluburi sportive i faptul c un cetean european din trei practic regulat o
activitate motric confirm importana social a sportului. Dezvoltarea nseamn numr de
practicani, interesul cetenilor, susinerea public i impactul economic.
Instrument al demersului educativ, acesta conine valori eseniale ale vieii n colectivitate,
favoriznd integrarea n grup prin asimilarea acestor valori de ctre ceteni: respectul fa de
ceilali, fa de lege (reguli, regulamente), disciplina (autodisciplina).
Necesitatea de a dobndi i pstra aceste valori este incontestabil.
Relaia adecvat a numeroase obiective educative cu educaia fizic i sportul presupune o
atenie resurselor umane proprii domeniului, fiind necesar n primul rnd ntrirea
competenelor acestora.
Munca n echip, capacitatea de cooperare i orientarea spre calitate trebuie s
caracterizeze acumulrile privind competenele; acestea se definesc i prin aptitudinile care le
permit s lucreze i s triasc n colectivitate.
G. Becker (1981), Scepanski (1979) [citai de Dragnea A., Stnescu Monica i Patriksson G.,
2002, p. 3] susin c socializarea individului este procesul integrrii omului n societate, proces
care se exprim prin nsuirea de ctre individ a experienei vieii sociale, a metodelor de
comportare, a normelor, rolurilor i funciilor sociale, prin ptrunderea n mediul social, n
grupurile sociale i adaptarea la acestea.
Caracteristicile sportului ca factor de socializare [Dragnea A. i colaboratorii, 2000, p. 20]
sunt:
activitatea se desfoar n grup;
ofer posibilitatea tuturor tipurilor de interaciune uman;
ofer posibilitatea evalurii i autoevalurii proprii prestaii (n plan motric, intelectual,
comportamental);
promoveaz modele sociale, biologice, morale, artistice;
favorizeaz fenomenele de facilitare social, comunicare, cooperare.
Direciile socializrii prin sport (idem, p. 21) sunt: a) educarea unor trsturi morale; b)
stabilitate emoional; c) stabilirea i perfecionarea relaiilor interpersonale; d) autorealizare i
automplinire.
Educaia fizic i sportul ofer cadrul pentru manifestarea diferitelor tipuri de comunicare.
Limbajul corporal este o form de comunicare (nonverbal, n.n. A.H.) a unei informaii
codificate i transmise printr-o diversitate de semne (modaliti) legate de postur, gesturile,
226

mimica i nfiarea subiectului [Dragnea A., Bota A., 1999, citai, Dragnea A., coordonator,
2000, p.153].
Folosirea limbajului corpului ca form specific de comunicare nonverbal poate fi
voluntar sau reflex.
Comunicarea nonverbal prin intermediul corpului sau a segmentelor acestuia poate
reprezenta:
a) n mediul sportiv:
relaia sportivsportiv n sportul de joc (distane, poziii, codul unei combinaii);
relaia sportivantrenor n sportul de joc;
relaia acestora cu participanii: familie, suporteri, mass-media, stakeholderi etc.;
relaia managermanager;
relaia manager sportivalt partener etc.;
b) n alte medii sociale:
relaia ntre militarii n instrucie i lupt (cadrul unui comportament standard);
relaia ntre componenii unei echipe militare n timpul unei intervenii (operaii);
relaia ntre indivizi n orice alt mediu profesional sau social.
Valorile i competenele de comunicare nonverbal sunt eseniale n activitatea sportiv, dar
i transferul lor n activitatea profesional, n relaiile sociale, este foarte important.
Cromatica are un rol important n domeniul educaiei fizice i sportului. Valorii simbolice
atribuite fiecrui club, materializate n echipament, i se asociaz componenta estetic a
echipamentului, materialelor, aparaturii i ambianei spaiilor sportive.
Folosirea culorilor genereaz att efecte fiziologice (fiind vizate aproape toate
funciile), ct i psihice i condiioneaz vizibilitatea determinat de sensibilitatea de contrast
(tabelul 8.2., tabelul 8.3.).

Prisma vizibilitii contrastelor cromatice


[dup E. Grandjean] de Maria Moldovan-Scholz, 2000, p.168.
Culoarea detaliului
Rou
Portocaliu
Verde
Rou
Alb
Negru
Portocaliu
Negru
Negru
Alb
Galben

Culoarea fondului
Verde
Alb
Alb
Galben
Rou
Alb
Negru
Galben
Portocaliu
Albastru
Negru

227

Tabelul 8.2.

Felul vizibilitii
Cea mai slab
Foarte slab
Slab
Satisfctoare
Mic
Mijlocie
Mijlocie
Bun
Mare
Foarte mare
Cea mai mare

Efectele fiziologice ale culorilor


[Maria Moldovan-Scholz, 2000, p.166]
Culoarea
Rou
Portocaliu
Galben
Verde
Albastru
Violet

Tabelul 8.3.

Efectele fiziologice
crete presiunea sangvin
ridic tonusul muscular
activeaz respiraia
accelereaz pulsaiile inimii
menine presiunea sangvin
favorizeaz secreia gastric i digestia
influeneaz funcionarea normal a sistemului cardiovascular
scade presiunea sangvin
dilat vasele capilare
scade presiunea sngelui
scade tonusul muscular
calmeaz respiraia i frecvena pulsului
crete rezistena cardiovascular
crete rezistena plmnilor

Starea de agitaie poate fi declanat prin folosirea a peste cinci contraste de culori [tabelul
8.4., Maria Moldovan-Scholz, 2000, p.167].
Efectele psihice ale culorilor
[Maria Moldovan-Scholz, 2000, p.167]
Culoarea
Rou

Efecte psihice
culoare foarte cald
stimulator general
stimulator intelectual
senzaia de apropiere n spaiu
228

Tabelul 8.4.

Portocaliu

Galben

Verde

Albastru

Violet

culoare cald
stimulent emotiv
senzaie de apropiere foarte mare n spaiu
culoare cald
culoarea cea mai vesel
stimuleaz vederea
calmant al psihonevrozei
senzaia de apropiere n spaiu
culoare rece
culoare linititoare
impresie de prospeime
faciliteaz deconectarea nervoas
senzaia de deprtare n spaiu
culoare foarte rece
culoare linititoare
n exces, conduce la depresiuni
senzaia de deprtare n spaiu
culoare rece
culoare nelinititoare, descurajatoare
senzaia de apropiere foarte mare

Coloritul n mediul de munc ndeplinete urmtoarele funciuni (idem, p.168):


a) funcie de realizare a senzaiei de confort ambian interioar care se apropie de
armonie, discreia i echilibrul pe care l au culorile n natur;
b) funcie de micorare a oboselii prin folosirea combinaiilor de culori complementare, se
pot atenua contrastele obositoare generate de unele culori care provoac efecte psihice i fizice
neplcute;
c) funcia de semnalizare precizarea zonelor de pericol;
d) funcia de securitate deosebit de cea de semnalizare prin rolul precis i prescripii
obligatorii privind pericolul n legtur cu o component a aparaturii sau elemente de construcie.
Contextul legal-regulamentar caracterizat de disciplin, dar i de toleran, asimilarea
valorilor i competenelor sociale presupuse de educaia fizic i sport, asigur fiecrui cetean
exemple comportamentale, atitudini i obinuine care determin integrarea social.
RESURSELE UMANE N ACTIVITATEA DE EDUCAIE FIZIC I SPORT
Ierarhia managerial
Managerul este persoana care deine responsabilitatea ndeplinirii obiectivelor organizaiei
i i exercit atribuiile ntr-un sistem managerial performant, valorificnd resursele umane,
materiale, naturale etc.
Se presupune c managerul deine anumite funcii de conducere, nu neaprat pe aceea
de conductor al organizaiei.

229

Funciile de baz ale managementului, prezentate ca procese separate (cap. 1.2.) au


scopul explicrii conceptelor; ele se afl ntr-o permanent inter-relaie n actul managerial,
regsindu-se n proporie diferit n funcie de nivelul ierarhic al managerului n organizaie,
precum i de specificul activitii organizaiei.
C. Romanoschi, 2000, p. 26 (dup Draft, 1991) evideniaz timpul alocat de manageri activitilor
specifice funciilor de baz ale managementului:
a) manageri la nivel de vrf: planificare 28%; organizare 36%; conducere 22%; control
14%;
b) manageri de nivel mediu: planificare 18%; organizare 33%; conducere 36%; control
13%;
c) manageri de prim linie (operaionali): planificare 15%; organizare 24%; conducere
51%; control 10%.
n ipostaza de conductor al organizaiei se pot afla: adunarea general, consiliul de
administraie, comitetul executiv, managerul general, managerii executivi, efii de compartimente
funcionale i operaionale.
Managerul adopt decizii i iniiaz aciuni n concordan cu sarcinile i responsabilitile
care decurg din fia postului ocupat, precum i n legtur cu propria competen.
Competena managerului
Competena managerului are dou componente eseniale (fig. 2.2.):
a) competena acordat (atribuit) reprezint autoritatea oficial care i confer dreptul
de decizie;
b) competena propriu-zis se realizeaz prin autoritatea personal dobndit, care
reflect cunotinele, calitile i aptitudinile managerului. Autoritatea personal are doi vectori:
competena profesional, cunotine profesionale tiina i caliti i aptitudini
profesionale arta;
competena managerial, cunotine de management tiina i calitile i
aptitudinile manageriale arta.

230

Fig. 2.2. Abordarea bidimensional a competenei managerului [adaptare dup O.


Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 319]
Obiectivele ce revin managerului sunt superioare obiectivelor subordonailor, iar
comportamentul su trebuie s fie exemplar; pentru aprecierea realist a activitii managerului
de ctre executani, acetia ar trebui s aib cunotine de management.
2.1.1. Eficiena i eficacitatea managerului sportiv
Eficiena managerului sportiv const n a face lucrurile cum trebuie i exprim raportul dintre
efecte i eforturi, altfel spus: cu ce pre, exprimat n resurse consumate, se ating obiectivele
[Romanoschi C., Popescu I., 2000, p. 27]. Aceasta presupune:
derularea cu succes a tuturor demersurilor manageriale ntreprinse;
dimensionarea eforturilor (resurselor) umane, financiare (costuri), materiale presupuse de
aciunile ntreprinse;
evaluarea efectelor: obiectivele instructiv-educative, performana sportiv, economie de
cheltuieli.
Eficacitatea managerului const n a face toate lucrurile care trebuie, preocuparea pentru
o selecie corespunztoare a problemelor care sunt cu adevrat eseniale (din multitudinea
problemelor mai puin importante care l suprasolicit pe manager), n demersul privind atingerea
obiectivelor n condiii de timp i de calitate. Aceasta nseamn:
planificare i organizare corespunztoare;
armonizarea aciunilor i exercitarea controlului;
evaluarea i aplicarea coreciilor prin decizii corespunztoare.

231

Triunghiul performan cost timp exprim sugestiv realitile domeniului educaiei


fizice i sportului:
Prioritile manageriale se concentreaz diferit n funcie de necesitatea de a evidenia una
dintre cele trei: performan, cost, timp.
Un program cu resurse financiare limitate presupune atenie fa de costuri, altul legat de
o competiie oficial (dat fix) este dependent de factorul timp.
Performana (calitatea), fiind obiectivul principal al activitii de educaie fizic i sport,
este prioritar n faa costului i timpului, n anumite limite.
Diagrama (n care este marcat prioritatea acordat performanei) reflect interaciunea
dintre cele trei laturi ale procesului. n funcie de etapele i fazele de derulare ale procesului de
instruire-educaie, ale aciunilor de dezvoltare a bazei materiale, elaborare de acte normative etc.,
anumite prioriti vor determina ponderi diferite ale costului, timpului i performanei.
Problemele de performan in, n primul rnd, de responsabiliti i datorie i, n al doilea
rnd, de calitatea evalurii, controlului i coreciilor.
Efectul total este dat de monitorizarea atent a muncii, nct aceasta s se desfoare
fr ntreruperi, conform unui plan rezonabil [Dennis Lock, 2000, p. 8].
Costurile unui program sportiv sunt, de regul, limitate la un nivel autorizat. O serie de
programe din domeniul educaiei fizice i sportului nu au orientare spre profit, avnd finaliti de
interes naional, altele nu presupun cheltuieli i mari eforturi organizatorice.
Indiferent de prezena sau absena profitului, managerii sportivi acord o mare
importan problemelor financiare (costului).
Derularea diferitelor etape (faze) ale planurilor (programului, proiectului) trebuie s
asigure un timp de finalizare egal sau mai scurt dect cel planificat.
Specificitatea i complexitatea domeniului (sistemului) educaiei fizice i sportului sunt
subliniate de faptul c unele procese (interaciuni) din cadrul subsistemului de susinere i meninere,
cum sunt asigurarea finanrii i finalizarea lucrrilor de investiii n baza material, se pot ndeplini
nainte de termenul fixat, acest lucru fiind un factor favorizant.
Relaia cu timpul nseamn i s ncepi la timp programul. ntrzierea declanrii unor
aciuni i activiti este determinat de o serie de situaii: lipsa de fonduri, lipsa bazei materiale
adecvate, dificulti legislative, dificulti de planificare, lipsa de informaii.
Paradoxul const n faptul c n activitatea sportiv de performan, obinerea unor
rezultate, ndeplinirea unor obiective de performan naintea termenului planificat (de regul,
competiia de obiectiv) constituie factor limitativ i impune mari eforturi pentru meninere.
Management i leadership
Leadership-ul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie
pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun, cu competen i
deplin dedicare n vederea realizrii lor [O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 342].

232

Dup cei doi autori, la baza leadership-ului se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea
ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i a se comporta armonizat cu ceilali manageri
sau componeni (n.n. A.H.) ai grupului din care fac parte, n vederea realizrii unui scop
comun; spiritul de echip integreaz patru procese:
construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele;
derularea de procese decizionale participative;
motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor
comune.
Leadership-ul se ocup cu principalele abordri umane, incluznd o anumit viziune i
direcii de aciune noi, proprii managementului (managerului), operaionalizeaz toate resursele
organizaiei n mod eficient.
Un bun management include un bun leadership.
Managementul se concentreaz spre conducerea organizaiilor organizare structural
i gestiunea strategic a resurselor.
Leadership-ul focalizeaz demersul spre componenta uman, esenial ca valoare,
fundamenteaz educaional participanii (n special profesorii de educaie fizic i antrenorii), n
perspectiva solicitrilor complexe la care vor fi supui n roluri sau posturi de conducere a unor
microgrupuri (clasa, grupa, echipa) i a unor micro-organizaii sportive.
Practic, este profitabil s se admit c leadership-ul i manage-mentul constituie dou
etape (niveluri), independente i succesive, n pregtirea i exercitarea funciei de conducere:
CONDUCTOR SPORTIV
Conductorul microorganizaiilor i resurselor
umane
(conductor al oamenilor liderul grupului)
Conductorul organizaiilor sportive mari
(managerul organizaiei)

Fig. 2.4.
n susinerea acestui punct de vedere, aduce argumente i Lador I. I. [2000, p. 147]:
Noiunile de management i de leadership nu sunt ntru totul sinonime. Dac
managementul nseamn mai mult a gestiona, a admi-nistra, presupunnd pentru aceasta un
nivel dat de competen, leadership-ul implic conducerea ctre el, prin imprimarea unei
orientri sau direcii. A practica leadership-ul nu nseamn n mod obligatoriu i a dispune de
competene n administrarea resurselor.

233

Massie (1987) [citat de C. Romanoschi, 2000, p. 26] afirm c este important s


distingem ntre leadership i management , dei nsuirile liderului sunt deosebit de
importante pentru funcia de con-ducere.
C. Romanoschi sugereaz c punctul de vedere al lui Massie este legat de calitile
liderului, nnscute i dezvoltate prin practic, caliti care nu pot fi dobndite prin studii de
tip academic.
n contextul celor prezentate, conducerea poate fi privit i ca un proces de optimizare i
gestionare

Optimizarea relaiilor interumane corespunde leadership-ului:


s stabileti obiective i cine s le realizeze (Eisenhauer);
s faci pe alii s fac ce nu vor s fac i s le plac ceea ce fac (Truman).
Gestionarea presupune administrarea i organizarea tuturor resurselor, ceea ce
corespunde managementului.
Conducerea ca sistem presupune ambele ipostaze pentru conductor: lider i manager
(fig. 2.6.).
LIDER
(conductor de oameni)
CONDUCEREA
(ca sistem)

MANAGER
(conductor de structuri i
administrator al tuturor resurselor)

Fig. 2.6.
Obiectul managementului: organizaia
Organizaia reprezint o colectivitate de oameni care desfoar o activitate planificat,
coordonat n scopul realizrii unor obiective comune, prestabilite, specifice diferitelor domenii
(producie, servicii, comer, educaie, sport etc.). n cadrul organizaiei, derularea activitilor
presupune, alturi de resursele umane, utilizarea altor tipuri de resurse, ntr-un mediu specific
intern i extern.
Dup G. Moldoveanu [1998], principalele structuri ale organizaiilor pot fi clasificate astfel:
a) organizaii private create de persoane individuale sau grupuri de persoane pentru
scopuri de pia sau alte activiti de interes social. Sunt gestionate de proprii lor proprietari sau
manageri. Au forme de firme individuale, societi comerciale, firme sau asociaii cu scopuri
operaionale i mrimi diferite.
234

Ceea ce difereniaz o organizaie privat de una public sunt criteriile pentru succesul
aciunilor care se contureaz prin scopul i formele de proprietate i gestionare;
b) organizaiile publice, create de guvern pentru scopuri de grup sau politice, fiind
fundamental gestionate de reprezentanii politici i de sistemul de drept. Criteriile pentru succes
sunt de tip social sau politic.
Organizaiile publice acoper o gam larg de activiti, acestea (organizaiile) fiind
implicate n luarea, implementarea i aplicarea politicii publice. Ele pot include: industrii
naionale, departamente centrale, autoriti locale, agenii departamentale i alte organizaii
rezultate din legislaia n vigoare i din Programul de Guvernare.
Organizaiile publice pot produce i bunuri private n domenii majore de activitate: servicii
potale, electricitate, calea ferat, asigurri sociale, sistem bancar i creditare, protecia mediului
etc.
Asemenea bunuri publice sunt produse i de ctre organizaii private, inclusiv prin
comenzi i finanare guvernamental.
Eficacitatea i eficiena organizaiei sportive
Prin eficacitate se nelege ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor previzionate, ceea ce
constituie de fapt elementul decisiv n afirmarea organizaiei sportive.
Eficiena presupune realizarea de venituri superioare cheltuielilor. n practica sportiv, ca
i n domeniul educaiei, sntii sau proteciei sociale, acest parametru trebuie neles nuanat,
deoarece nu venitul este obiectivul principal. Educaia fizic i sportul sunt activiti de interes
naional, sprijinite de stat, situaie n care raportul dintre obiectivele sociale ndeplinite i costuri
este mai relevant.
Componenta comercial a activitii de educaie fizic i sport are importan
major n unele organizaii cu acest profil, inclusiv n cluburile sportive organizate ca
societi comerciale pe aciuni, dar obiectivele specifice domeniului educaiei fizice i
sportului, principiile morale i etice prevaleaz n faa celor economice.
Principiul eficacitii i eficienei presupune adaptarea unui sistem de management care s
determine continuitate i competitivitate nalt a organizaiei sportive.
Punerea n aplicare a acestui principiu necesit utilizarea unor metode economice,
juridice, sociologice, alturi de metodele de management. Eficiena economic trebuie
subordonat opiunilor strategice i obiectivelor fundamentale ale educaiei fizice i sportului.
MANAGEMENTUL CA PROFESIE
Analiza managementului ca profesie presupune definirea conceptelor de profesie i de
profesionist. n unele lucrri de specialitate nu se face deosebirea ntre profesie, ocupaie,
meserie, ndeletnicire, termenii fiind folosii unii n locul altora.
Managementul, ca profesie, implic un set de cunotine i deprinderi care asigur
pregtirea i activitatea managerului. Necesitatea asigurrii unei pregtiri speciale, obinerea de

235

rezultate prin activitatea i eforturile depuse de un colectiv condus, fiind el nsui (colectivul)
obligat s-i perfecioneze continuu pregtirea profesional, reprezint realiti, argumente, c
managementul ntrunete condiiile unei profesiuni.
Profesiunea
Profesiunea este ansamblul de disponibiliti fizice i intelectuale formate la nivelul
individului, pe baza cruia acesta stpnete un set de fenomene naturale, sociale, tehnologice
etc., i se poate mani-festa ca agent n condiii de eficien socialmente omologate [E. Mihuleac,
1999, p. 18].
Structura profesional semnific diferenierea populaiei n funcie de activitatea
profesional pe care indivizii i grupurile de indivizi o desfoar curent, n condiii determinate.
Modalitile de apariie a unei profesii sunt:
dezvoltarea nelegerii bazelor teoretice ale activitilor ei concrete;
descrierea cunotinelor necesare;
crearea fondului de documentare;
stabilirea locului i formei de instruire;
standardele privind performana;
conduita i criteriile etice.
Profesionalizarea managerului se manifest n dou direcii:
a) pregtirea iniial i perfecionarea continu privind profesia de baz a managerului;
b) mbogirea experienei personale n ndeplinirea exigenelor specifice funciei
manageriale.
Importana conducerii ca tiin este subliniat de faptul c organizaiile care folosesc mai
multe instrumente tiinifice dect intuitive de conducere au un succes mai mare, iar pregtirea
unui numr mai mare de manageri pe baza unor manuale de management de nivel universitar
produc manageri cu indicatori de performan mai nali.
R. Kraitner (1992) [citat de I. Stncioiu i G. Militaru, 1998, p. 17] prezint formula
succesului: S = A x M x O, n care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerial (A),
motivaia de a conduce (M) i oportunitatea conducerii (O); formula este astfel conceput nct
dac unul dintre factori este zero, succesul managerial este nul. mbinarea sistematic a teoriei
cu practica produce abilitatea managerial (A). Analizele ntreprinse de firma Honeywell atribuie
colii 20% din cunotinele de baz, fr de care nu poi avea acces la celelalte forme i resurse
de cunotine; apoi, 50% din cunotine au fost obinute din practica meseriei de manager, iar
30% au fost transmise de efi, mentori sau colaboratori.
Este evident c promovarea managerului pe niveluri ierarhice, superioare, trebuie s se
fac treptat, pe msura dobndirii unor cunotine i abiliti practice, pe fondul celor dobndite
n nvmnt.
C. Voicu, F. Sandu [coordonatori, 2001, p. 221] evideniaz cele dou componente ale
pregtirii profesionale: formarea i perfecionarea.

236

a) formarea profesional urmrete dezvoltarea unor capaciti noi;


b) perfecionare profesional vizeaz mbuntirea capacitii existente avnd dublu
impact:
asupra organizaiei ca atare, urmrind formarea unui profesionist n profesie;
asupra individului urmrind cariera, avansarea.
n forme organizate, att predarea educaiei fizice (colare, universitare, militare, precum
i n alte domenii care includ educaia fizic profesional sau profilactic i terapeutic), ct i
instruirea sportiv, se asigur de persoane care dein diplome sau certificate corespunztoare,
n condiiile legii.
Instituiile de nvmnt superior de specialitate, acreditate sau autorizate, asigur
formarea liceniailor n educaie fizic i sport (profesori de educaie fizic, antrenori), a
kinetoterapeuilor i managerilor.
Instituiile de nvmnt superior de diferite alte profile, acreditate sau autorizate, asigur
formarea medicilor umani i veterinari, farmacitilor, biologilor, juritilor, traductorilor, inginerilor,
psihologilor etc.
Personalul de specialitate (educaie fizic militar i sport), care i desfoar activitatea
n instituiile centrale, de nvmnt, uniti militare i structuri sportive proprii, se poate forma
att pe cale direct, adic n instituii militare de nvmnt, ct i pe cale indirect.
n cadrul unitilor de nvmnt postliceal acreditate sau autorizate n condiiile legii, se
pot forma antrenori, asisteni medicali, maseuri, tehnicieni, maitri, laborani.
Instructorii sportivi se pot forma att n cadrul liceelor cu pro-gram sportiv, ct i n cadrul
direciilor pentru tineret i sport judeene, prin cursuri organizate n colaborare cu federaiile
sportive naionale i/sau asociaiile judeene pe ramura de sport, dup caz; n aceeai manier
procedeaz direciile pentru sport judeene n vederea formrii arbitrilor.
Formarea continu a specialitilor cu studii superioare se face n condiiile legii. Ministerul
Educaiei i Cercetrii organizeaz forma-rea continu a specialitilor din instituiile i unitile de
nvmnt.
Federaiile sportive naionale organizeaz mpreun cu instituiile de nvmnt superior
perfecionarea antrenorilor; de asemenea, organizeaz formarea continu a arbitrilor. Cursurile
pot fi organizate, att n ar, ct i n strintate.
Agenia Naional pentru Sport i Comitetul Olimpic i Sportiv Romn sprijin i/sau
organizeaz, dup caz, formarea continu a diferitelor categorii de specialiti aflai n activitate,
n funcii de execuie sau de conducere.
Ministerul Aprrii Naionale i Ministerul de Interne, n colaborare cu Ministerul Educaiei
i Cercetrii i cu Agenia Naional pentru Sport, organizeaz formarea continu a specialitilor
din domeniul educaiei fizice i sportului, care i desfoar activitatea n instituiile i
organizaiile sportive din subordine.
E. Mihuleac [1999, p. 22], referindu-se la profesionalizarea muncii, afirm c pentru
manageri procesul se prezint ca o dubl profesionalizare: pe de o parte, privind profesia lor de

237

baz, pe de alta, din exigenele funciei manageriale, care reclam cunotine solide n domeniul
tiinei conducerii i aptitudini adecvate necesare aplicrii lor.
Indiferent de locul de munc, aspiranii la profesionalism trebuie s depeasc
momentele, etapele de diletantism i amatorism n devenirea lor de manageri de profesie,
acceptnd s dobndeasc noi cunotine n locul obiceiului pmntului, practicii tradiionale sau chiar
a experienei.
Profesia de manager presupune relaii complexe cu executanii, colaboratorii, cu mediul
intern i extern al organizaiei, ceea ce implic o transformare a acestei activiti dintr-una tehnic
ntr-una social, evident mult mai pretenioas, verificabil, controlabil, msurabil.
Evantaiul socio-profesional al sistemului naional de educaie fizic i sport este deosebit
de larg: profesori, antrenori, medici, ingineri, economiti, militari, funcionari publici etc. Toate
aceste categorii rspund la dou tipuri de influene:
a) influenele educativ-formative ale sistemului naional de educaie fizic i sport care a
susinut direct sau indirect devenirea lor profesional i social, pe categorii de specialiti;
b) influenele pe care toate aceste categorii le transmit sistemului naional de educaie
fizic i sport, n funcie de specialitate, profesie, de contextul statutului profesional i al codului
deontologic propriu (specific) fiecrei categorii.
Caracteristicile ideale ale profesiilor [Mihaela Miroiu, 2001, p. 51, adaptare dup H. Gortner,
1991] sunt:
a) profesia presupune o cunoatere a domeniului, deci o pregtire consistent i
ndelungat;
b) standardele de iniiere, meninere i avansare a unei persoane sunt stabilite de ctre
corpul profesoral;
c) cea mai dur msur de pedepsire pentru delicte profesionale este eliminarea din
comunitatea profesoral (retragerea dreptului de practic);
d) rolul profesorilor trebuie s duc la satisfacerea unor nevoi sociale, deci practica
profesional este legitimat de ctre comunitatea care beneficiaz de rezultatele ei;
e) membrii unui grup profesoral sunt legai printr-un cod etic prin care se stipuleaz, ntre
scopurile centrale, slujirea altruist a societii;
f) membrii unei profesii trebuie s aib relaii colegiale, iar comportamentul fiecrui
membru este monitorizat colegial;
g) n cazuri de haos i catastrof (criz major, n.n. A.H.), membrii unei profesii trebuie
s fie pregtii s fac sacrificii, inclusiv s i rite viaa.
Activitatea profesional se desfoar ntr-un cadru moral (ideal, principial ca dimensiune
normativ universal) i un cadru etic (ansamblu de reguli mprtite, care fac distincia ntre
bine i ru).
Deontologia reprezint ansamblul regulilor dup care se ghideaz o organizaie,
instituie, profesie sau o parte a acestora, prin intermediul organizaiilor profesionale care devin
instana de elaborare, aplicare i supraveghere a aplicrii acestor reguli [H. Issac, 1996, Marcier,
1999, citai de Mihaela Miroiu].

238

Ocupaia
Ocupaia este o modalitate concret de exercitare a profesiei, o activitate social, util,
depus de o persoan ntr-una din ramurile de munc.
E. Mihuleac [1999, p. 19] definete ocupaia ca fiind component a structurii funcionale a
organizaiei, reprezentnd o anumit form specific de activitate pe care un individ o
desfoar concret i curent ntr-un anume domeniu, de regul pe baza unei profesii sau pentru
care posed o anumit pregtire i experien practic, activitate prin care i aduce partea sa de
contribuie n cadrul schimbului social de activiti.
Ocupaiile i profesiile sunt complementare i se manifest n interaciune,
profesiunea avnd o sfer mai larg dect ocupaia. Ambele au statut formal instituit,
devenind realiti socialmente omologate, definite i reglementate normativ-legislativ.
n domeniul educaiei fizice i sportului (ca i n alte domenii), profesia reprezint forma
specific de pregtire, iar ocupaia forma de manifestare concret a activitii sociale a
personalului. Att profesiile, ct i ocupaiile ntlnite n sistemul naional de educaie fizic i
sport poart att caracteristicile specifice domeniului, deosebindu-le de alte domenii, dar i
anumite particulariti distincte, care le difereniaz pe unele de altele, n interiorul domeniului
educaiei fizice i sportului.
Ocupaiile care pot fi exercitate pe baza aceleai profesii (exemplu: profesor de educaie
fizic i sport) reprezint alternative n raport cu profesia (exemplu: profesor de educaie fizic,
antrenor, cercettor, ziarist, instructor sportiv, preparator fizic). n mod excepional, unei profesii i
corespunde o singur ocupaie.
n activitatea de educaie fizic i sport se exercit, pe grupe de profesii, urmtoarele
ocupaii complementare (H.G. nr. 884/2001), corespunztoare att funciilor de execuie, ct i
celor de conducere (manageriale):
Grupa 1 de profesii (ocupaii, funcii):
preedintele C.O.S.R.
director tehnic al lotului sportiv
antrenor al federaiei sportive
preedinte al federaiei sportive
preedinte al clubului sportiv
director al complexului sportiv, clubului sportiv
secretar general al federaiei sportive
secretar general al C.O.S.R.
Grupa 2 de profesii specialiti cu ocupaii intelectuale i tiinifice:
consilier sportiv
traductor
kinetoterapeut
translator
239

fizioterapeut
biochimist
medic de specialitate
medic veterinar
farmacist
profesor de cultur fizic
profesor de cultur medical
jurisconsult
documentarist
economist

psiholog
fotoreporter
redactor
reporter
ziarist
desenator artistic
grafician
acompaniator
competitor
coregraf.

Grupa 3 de profesii tehnicieni, maitri i profesiuni asociate:


laborant chimist
igienist
maistru mecanic
dietetician
operator calculator electronic i reele
instructor de educaie i sport
operator imagine
maseur
fotograf
asistent veterinar
laborant foto
tehnician veterinar
operator imagine
laborant farmacie
asistent medical generalist
sor medical
contabil
inspector sportiv
antrenor
arbitru, judector sportiv
secretar de federaie
cronometror
sportiv profesionist
animator sportiv
monitor schi
antrenor coordonator
preparator fizic
oficial sportiv acreditat.
Grupa 5 de profesii lucrtori operativi n servicii, comer i asimilai:
cabanier
buctar
organizator de prestri servicii
salvator.
Grupa 6 de profesii: personal specializat n agricultur i pescuit:
antrenor de cabaline
cresctor-ngrijitor de cabaline
Grupa 7 de profesii meteugari i lucrtori calificai n meserii de tip artizanal, de
reglare i ntreinere a mainilor i instalaiilor:

240

potcovar
armurier

electrician ntreinere i reparaii.

Grupa 8 de profesii operatori de instalaii, maini i ansambluri de maini:


operatori la confecionarea industrial
timonier
a articolelor de sport i proteze
electronist
ofer
asamblor articole sport.
conductor echip
Grupa 9 de profesii muncitori necalificai:
ngrijitor de animale
lucrtor la amenajarea terenurilor sportive (amenajator baz sportiv)
Sistemul naional de educaie fizic i sport evideniaz urmtoarele particulariti privind
resursele umane:
a) Profesiunile i ocupaiile ntlnite n domeniul educaiei fizice i sportului au un
caracter extrem de complex i fac dificil managementul resurselor umane n ceea ce privete:
formarea i perfecionarea;
selecia i motivarea;
fixarea obiectivelor strategice privind dezvoltarea;
fixarea obiectivelor individuale i controlul;
relaiile ntre diferite categorii de personal aflate n raporturi ierarhice n aceiai
organizaie sportiv;
armonizarea relaiilor ntre diferitele categorii de personal de execuie sau de conducere
din instituii i organizaii sportive diferite;
b) funciile manageriale pot fi ocupate de persoane aparinnd unui evantai larg de
profesii i ocupaii;
c) resursele umane aparin unor domenii cu statut profesional special (armata,
nvmntul, funcia public, medicina etc.).
Conflictele
A. Manolescu [2001] evideniaz o serie de criterii specifice care definesc cteva tipuri de
baz ale conflictelor:
a) din punct de vedere al efectelor:
conflicte funcionale sau constructive, care pot fi meninute la nivel controlabil, fiind
favorabile schimbrii i adaptrii, asigurnd motivaia personalului;
conflicte disfuncionale sau destructive, care sunt generate de erori manageriale,
caracterizate prin tendina de escaladare.
b) din punct de vedere al sferei de cuprindere:

241

conflicte intrapersonale n relaia cu noi nine;


conflicte interpersonale;
conflicte intergrupuri.
c) din punct de vedere al nivelului ierarhic:
conflicte orizontale pe acelai nivel ierarhic;
conflicte verticale pe niveluri ierarhice diferite;
conflicte diagonale privind gestionarea resurselor n ntreaga organizaie.
d) din punct de vedere al duratei i al evoluiei:
conflicte spontane apar brusc i din cauze aleatoare; sunt greu de prevzut ca apariie
i evoluie; sunt de scurt durat i se manifest interpersonal;
conflicte acute cu cauze evidente sau cunoscute; au evoluie scurt, dar cu
manifestri intense, posibilitile de soluionare sunt mai numeroase;
conflicte cronice au cauze ascunse, greu de identificat sau de depistat, care in de
latura critic a personalitii (ambiii, dorina de putere, ranchiun, vechi rfuieli etc.); sunt
conflicte mocnite, cu evoluie lent i de lung durat; se manifest frecvent interpersonal, dar
pot s apar i ntre grupuri sau compartimente.
Judith Gordon [citat de A. Manolescu, 2001, p. 342] descrie conflictele i prin alte
dimensiuni:
public (deschis, vizibil, autorizat) sau privat (nchis, ascuns, neautorizat);
formal sau informal;
raional (premeditat sau logic) sau neraional (spontan, impulsiv i emoional).
Literatura de specialitate mai menioneaz i pseudoconflictele sau conflictele de
manipulare, care sunt lansate de dou sau mai multe grupuri, ntre care exist interese comune,
dar continuarea relaiei ar aduce prejudicii grupului dominant n raport cu alte grupuri. De regul,
sunt puternic mediatizate.
Conflictele de munc sunt reglementate prin Legea privind soluionarea conflictelor de
munc, nr.168/1999, i presupun conflicte ntre salariai i angajator, cu privire la interesele cu
caracter profesional, social sau economic, ori la drepturile rezultate din desfurarea raporturilor
de munc.
Principiul esenial n noua legislaie este c salariaii i patronatele au ndatorirea legal
de a ncerca soluionarea conflictelor de munc prin bun nelegere, pe cale amiabil, prin
dialog sau prin proceduri stabilite de lege.
Stresul
Complexitatea i intensitatea activitii manageriale presupune i apariia stresului n
situaia n care buna stare a organismului sau integritatea fizic i psihic este ameninat,
persoana neavnd la dispoziie rspunsuri gata fabricate pentru a reduce ameninarea [Maria
Moldovan Scholtz, 2000, p. 214].

242

Stresul psihic pune managerul n situaia de a atinge sau depi limitele posibilitilor
adaptative la influena agresiv a stimulilor: ameninare (pericol), frustrare (apariia unui obstacol
n atingerea unui scop), conflict (solicitarea a dou rspunsuri imcompatibile), provocnd
modificri ale conduitei.
J. Weitz, citat de Maria Moldovan Scholtz [2000, p. 215], prezint urmtoarele condiii n
care o situaie devine stresant:
dac solicitrile sunt att de numeroase nct mpiedic prelucrarea adecvat a
informaiei, acestea pot duce pn la degradarea performanei. Situaia vizeaz managerul
sportiv, comportamentul leaderilor (profesor, antrenor), n procesul didactic, de instrucie i
educaie sportiv, dar i participantul (elevul n lecie, sportivul n competiie), cu att mai mult cu
ct uneori nu se poate prevedea natura i momentul unei noi solicitri i nici durata
suprasolicitrii;
cnd subiectul se simte ameninat, iar situaia este perceput ca fiind periculoas;
cnd subiectul este izolat i nu are posibilitatea meninerii unui contact social
(cantonamente lungi, n locuri izolate) sau cnd resimte restrngerea libertii (conduit i regim
strict, adecvat scopului major al organizaiei, instituiei, grupului, echipei);
cnd subiectul este mpiedicat s-i desfoare activitatea (obstacol, barier fizic sau
psihologic) i are sentimentul de frustrare;
cnd presiunea grupului (participani, superiori, stakeholderi etc.) se exercit de
asemenea manier nct trezete teama de eec sau dezaprobare.
n concluzie, se poate afirma c stresul intereseaz ansamblul resurselor umane ale
domeniului, fiind provocat sub influena unor emoii, prelungite datorate frustraiei, conflictelor,
anxietii i supra-solicitrilor psihice i fizice.

PROFESORII DE EDUCAIE FIZIC I SPORT. SPORTIVII. ANTRENORII.


VOLUNTARII
Profesorii de educaie fizic i sport
Formularea profesori de educaie fizic i sport, precum i abordarea normelor
organizaionale n care se regsesc cerinele etice ale activitii nu se refer exclusiv la cei care
dein calitatea de personal didactic, ci la toi absolvenii Academiei Naionale de Educaie Fizic
i Sport, ai facultilor de educaie fizic de sport, oricare ar fi ocupaia dup absolvire: profesor,
antrenor, kinetoterapeut, manager sportiv, funcionar public, politician.
Am adoptat acest punct de vedere, deoarece apreciem c liceniatul n educaie fizic i
sport, n orice ipostaz i rol s-ar afla, trebuie s rspund exigenelor normelor etice specifice
postului, dar i s susin dezvoltarea sistemului n ansamblul su, printr-o conduit profesional
i moral exemplare, demnitate i responsabilitate social. Importana social a domeniului este
dat de mai multe caracteristici i particulariti, care l difereniaz de alte domenii sociale i
responsabilizeaz n grad nalt pe slujitorii lui. Facem dou sublinieri:

243

educaia fizic este latura important a educaiei, care susine semnificativ educaia
intelectual, moral, profesional, estetic i se regsete n educaia formal o perioad
ndelungat (poate cea mai lung), comparativ cu alte discipline de nvmnt, aproximativ 17
ani: 2-3 ani de grdini, 10-12 ani nvmntul preuniversitar, 2 ani nvmnt universitar;
activitatea sportiv este puternic mediatizat, lucru justificat prin importana sentimentului
de mndrie patriotic indus de victorie, n mod special la Jocurile Olimpice, prin efectele sociale
complexe pozitive. Exist riscul ca activitatea sportiv de performan s fie perceput de opinia
public ca fiind preponderent i prioritar, dei aceasta reprezint vrful aisbergului i
mobilizeaz un mic procent din populaia rii. Primii care trebuie s sensibilizeze societatea n
ansamblu, factorii responsabili n special fa de aceast posibil eroare, s o corecteze i s
susin dezvoltarea sistemului n ansamblu, a zonelor mai puin vizibile i mediatizate (educaia
fizic, sportul pentru toi, finalitile n ansamblu), sunt absolvenii nvmntului superior de
specialitate.
n domeniul educaiei fizice i sportului, principiul n primul rnd s nu faci ru, ce aparine
medicinii, este presupus, este necesar, dar nu suficient.
Codul deontologic proiectat de Marcu, V., Maroti, t., (1995, p. 77), (anexa 9), are scopul de a
promova o serie de valori etico-spirituale, care s-i stimuleze pentru continua perfecionare
profesional i moral; s-i ndemne la o participare activ n toate activitile legate de
exercitarea profesiei.
Codul formuleaz obligaiile (datoria) profesorului de educaie fizic de a trata corect i fr
discriminare pe toi copiii i de a-i stimula permanent n demersul educativ; de a stabili relaii
constante, sincere i transparente cu familia (prinii); de a-i ndeplini datoria de cetean i de
a ntri rolul colii n societate; s manifeste respect fa de colegi i s asigure un climat
favorabil n mediul profesional; s aib o prezen activ n organizaiile profesionale; s fac
profesia atractiv i interesant, nct tinerii s doreasc s devin profesori de educaie fizic.
Slujitorii domeniului trebuie s fac mai mult, s conving societatea de importana
educaiei fizice i sportului, s o fac s-i nsueasc valorile acestei activiti, iar societatea s
le acorde sprijinul necesar i justificat, difereniat i, uneori, prioritar fa de alte domenii ale vieii
sociale.
Statutul social deosebit de complex al absolventului nvmntului superior de educaie
fizic, responsabilitatea acestuia fa de societate, ar impune, sugerm, depunerea unui
jurmnt la absolvire, jurmnt a crui formulare adecvat i adoptare ca norm etic ar putea
constitui un obiectiv n viitorul apropiat.
Dezvoltarea personalitii specialistului n educaie fizic i sport se face pe traseul: opiune
profesional relaia cu sine leader (n colective mici) manager (colective mari, organizaii)
etape marcate de patru niveluri, caracterizate de patru principii [Covey, t., 2001, p. 21]:
a) nivelul personal relaia mea cu mine nsumi dobndirea calitii de a fi demn de
ncredere;
b) nivelul interpersonal relaia i interaciunea cu ceilali dobndirea ncrederii;
c) nivelul managerial (leadership, subl. ns. A.H.) rspunderea de a duce un lucru la
ndeplinire mpreun cu alii dobndirea mputernicirii;
d) nivelul organizaiei (management, n.n. A.H.) nevoia de a-i organiza pe oameni: de a-i
recruta, pregti, recompensa, de a construi echipe, de a rezolva probleme i de a crea structuri,
strategii i sisteme alinierea.

244

Sportivii
Sportivii reprezint acea categorie de participani, care desfoar o activitate de ntrecere,
constituit dintr-un ansamblu de aciuni motrice difereniate pe ramuri de sport, desfurat ntr-un
cadru instituional sau independent, prin care se caut perfecionarea posibilitilor morfo funcionale i psihice, concretizate n performane obinute n competiii, ca: record, depire
proprie sau a partenerilor [adaptare dup Dragnea A., coordonator, p. 14, 2002].
Practicarea sportului se poate realiza n cadrul urmtoarelor domenii (idem, p. 14):
a) sportul pentru toi diferite programe care includ sportul de ntreinere, sportul n timpul
liber, n familie, pentru persoane aflate n condiii speciale, pentru vrstnici;
b) sportul de performan discipline consacrate, cu probe olimpice i neolimpice; sporturi
extreme;
c) sportul adaptat adecvat cerinelor diferitelor tipuri de deficiene.
Sportivii de performan sunt persoanele legitimate la un club sportiv, incluse n mod
sistematic i organizat ntr-un proces de selecie, de pregtire i competiional, n scopul
mbuntirii performanelor, a recordurilor i obinerii victoriei.
Sportivii de performan pot fi amatori sau profesioniti. Sportivii amatori sunt cei care nu
au contracte de munc cu cluburile la care sunt legitimai, pentru practicarea disciplinei sportive
respective. Sportivii profesioniti au ncheiate, cu cluburile la care sunt legitimai, contracte de
munc, pentru practicarea ramurii de sport respective.
Statutele i regulamentele federaiilor sportive naionale stabilesc condiiile privind
legitimarea i transferarea sportivilor, competena revenind federaiei sportive naionale, ligilor
profesioniste, asociaiilor judeene i a municipiului Bucureti, pe ramuri de sport, dup caz.
Federaiile sportive naionale stabilesc, prin regulamente, criteriile de clasificare pentru
sportivii de performan, precum i criteriile pentru acordarea titlului de Maestru al sportului.
Prezentm cteva exemple:
Sporturi individuale:
Tabelul 4.3.a
Norme de clasificare sportiv atletism
Proba
100 m
200 m
400 m
800 m
1500 m
5000 m
10000 m
Maraton
10 km mar
20 km mar
50 km mar
100 m garduri
110 m garduri

Categoria III
M
11,90
24,10
54,00
2:05,00
4:20,00
16:30,00
38:00,00
3h.50,00
56:00,00
2h 00,00
5h 25,00
17,00

245

F
13,30
27,50
63,00
2:22,00
5:00,00
19:00,00
42:00,00
4h 00,00
59:00,00
2h 10,00
17,50
-

Categoria II
M
11,30
23,10
51,00
1:58,00
4:02,00
15:30,00
35:30,00
3h 15,00
49:00,00
1h 50,00
4h 55,00
16,20

F
12,70
26,20
59,50
2:16,00
4:40,00
17:35,00
39:00,00
3h 30,00
55:00,00
1h 55,00
16,00
-

Categoria I
M
10,90
22,30
48,90
1:52,00
3:48,00
14:30,00
30:50,00
2h 40,00
44:30,00
1h 32,00
4h 35,00
14,90

F
12,10
24,90
56,80
2:07,00
4:25,00
16:35,00
36:00,00
2h 50,00
52:00,00
1h 45,00
14,50
-

400 m garduri
3000 m obstacole
nlime
Prjin
Lungime
Triplusalt
Greutate
Disc
Ciocan
Suli
Pentatlon
Decatlon

62,00
10:30,00
1,70
3,20
6,20
13,00
12,00
35,00
40,00
50,00
4000p.

72,00
1,50
2,30
5,00
11,00
10,50
30,00
30,00
30,00
2800p.
-

58,00
9:50,00
1,90
4,00
6,90
14,00
13,50
40,00
50,00
57,00
5000p.

67,00
1,63
2,80
5,40
12,20
12,50
38,00
40,00
40,00
3600p.
-

54,00
9:10,00
2,05
4,80
7,30
15,20
16,00
50,00
60,00
67,00
6500p.

Criterii pentru acordarea titlurilor sportive gimnastic artistic


Categoria

Sexul

Categoria IV
Categoria III
Categoria II
Categoria I
Maestru al sportului

Masculin

1,75
3,20
6,00
13,20
15,00
49,00
48,00
48,00
4500p.
-

Tabelul 4.4.

Feminin

51.00 p.
35.00 p.
49.00 p.
35.00 p.
49.00 p.
33.20 p.
49.00 p.
34.00 p.
1. s realizeze un punctaj de 54.60 p. la masculin i 36.40 p. la feminin
individual compus, n campionatele naionale de seniori i ntr-o competiie
internaional;
2. s se claseze pe locul I-III la J.M.U. individual compus sau pe aparate;
3. s se claseze pe locurile II-III la C.E. de seniori la individual compus, pe
aparate sau cu echipa;
4. s se claseze de 2 ori n finalele pe aparate la C.M. sau J.O.;
5. s se claseze pe locurile I-III la C.E. juniori la individual compus sau pe
aparate.

Criterii pentru acordarea titlurilor sportive gimnastic ritmic


Categoria
Categoria IV
Categoria III
Categoria II
Categoria I
Maestru al sportului

62,00
-

Tabelul 4.5.

Punctaj
Medie de 15.00 p/obiect
Medie de 18.50 p/obiect
Medie de 22.00 p/obiect
Medie de 24.00 p/obiect
1. realizarea de dou ori a unei medii de 27.00 p. la individual compus,
dintre care o dat ntr-o competiie internaional;
2. clasarea pe locurile IV-VIII la individual compus sau ansamblu, la J.O.;
3. clasarea pe locurile IV-VIII la C.E. sau C.M., la individual compus, pe
apa-rate, pe echipe sau ansamblu.

246

Criterii pentru acordarea titlurilor sportive lupte.


a) maestru al sportului:
locul I-III la Jocurile Olimpice sau la Campionatele Mondiale (seniori);
locul I la Campionatele Europene (seniori).
b) Categoria I:
locul I-III la jocurile Campionatele Naionale individuale de seniori;
locul II-IV la Campionatele Mondiale sau Campionatele Europene de juniori sau cadei;
locul I-III la Campionatele Naionale individuale de juniori;
locul I-IV la Turneul Internaional al Romniei de seniori;
locul I-III la Turneul internaional al Romniei de juniori.
c) Categoria II:
locul IV-VI la Campionatele Naionale individuale de seniori;
locul I-III la Campionatele Naionale de cadei;
locul I-IV la Campionatele Naionale de juniori;
locul IV-VI la Turneul Internaional al Romniei de juniori.
d) Categoria III:
locul VII-VIII la Campionatele Naionale de seniori;
locul V-VI la Campionatele Naionale de juniori;
locul IV-VI la Campionatele Naionale de cadei.
Jocuri sportive:
Clasificarea sportivilor la disciplina baschet:
a) Categoria junior:
s fie component al unei echipe de juniori I, cu o prezen de peste 60% din jocurile
disputate n campionatul naional;
s fie component al unei echipe de juniori II sau juniori III, cu o prezen de peste 75%
din jocurile disputate la turneul final al campionatelor naionale.
b) Categoria II:
s fie component al unei echipe din campionatul diviziei B, cu o prezen de minim 50%
din jocuri;
s fie component al loturilor naionale de cadei sau juniori ale Romniei, cu o prezen
de 40% din jocurile internaionale, oficiale sau amicale.
c) Categoria I:
s fie component al unei echipe din campionatul diviziei A, cu o prezen de peste 80%
din jocurile unui campionat;
s fie component al unei echipe din divizia A, medaliat n cadrul unui campionat, cu o
prezen de 40% din jocuri;
s fie component al unei reprezentative de seniori sau tineret, cu o prezen de peste
50% din jocuri;
s fac parte din reprezentativele naionale de juniori sau cadei ale Romniei, calificate la
turneul final al Campionatului European sau Campionatului Mondial, cu o prezen de 50% din
jocuri.
d) Maestru al sportului:
247

s fac parte din echipele naionale de seniori ale Romniei, clasate pe locurile 1-4 la
Campionatele Europene sau 1-6 la Campionatele Mondiale, cu o prezen de 50% din jocuri;
s fac parte din echipele din cadrul diviziei A a campionatelor naionale ale Romniei,
medaliate cu aur la mai mult de 5 ediii de campionat;
s fac parte din echipele naionale de tineret ale Romniei, clasate pe locurile 1-3 la
Campionatele Europene sau Campionatele Mondiale, rezervate acestei categorii;
s aib peste 100 selecionri n cadrul echipelor naionale de seniori i tineret, n cadrul
competiiilor oficiale;
s fi fcut parte din echipa reprezentativ clasat pe locurile I-III la Jocurile Mondiale
Universitare, participnd la 50% din jocuri.
Protecia social a sportivilor de performan este susinut de prevederile Legii educaiei
fizice i sportului nr. 69/2000, art. 15, art. 63, art. 64, art. 65. Pe ntreaga perioad a carierei
sportive, autoritile administraiei publice pot sprijini att pregtirea sportiv, ct i integrarea n
sistemul de nvmnt (scutiri de frecven, sesiuni de examene deschise, faciliti privind
nscrierea n nvmntul universitar), integrarea social i profesional a sportivilor de
performan, dup caz.
Sportivii de performan beneficiaz de drepturile de asigurare social, de asisten
social, de asigurarea social de sntate. Asigurarea medical n caz de accidente se
realizeaz de cluburile sportive, pentru proprii sportivi legitimai, de federaiile sportive naionale,
pentru sportivii din loturile naionale, i de Comitetul Olimpic i Sportiv Romn, pentru sportivii
calificai la Jocurile Olimpice.
Sportivii de performan care au obinut o medalie la J.O., sau o medalie de aur la
campionatele mondiale sau europene, au dreptul la o rent viager.
Renta viager se acord ncepnd cu data de 1 ianuarie a anului urmtor celui n care
sportivul se retrage din activitate i este neimpozabil.
Premierea sportivilor. Sportivii de performan pot fi premiai pentru performanele obinute
n competiiile sportive, n funcie de importana i amploarea competiiei, aportul personal i
valoarea performanei. Premierea este acordat n limitele bugetului aprobat, i a prevederilor
H.G.R. nr. 484/18 aprilie 2003, de Agenia Naional pentru Sport, Comitetul Olimpic i Sportiv
Romn, federaiile sportive naionale, alte ministere i instituii centrale, care au n subordine
structuri sportive.
Sportivii de performan pot fi premiai i pentru realizarea unor recorduri omologate de
forurile sportive abilitate: de Comitetul Olimpic i Sportiv Romn, pentru recordurile olimpice, de
Agenia Naional pentru Sport, pentru recordurile mondiale i europene, de federaiile sportive
naionale, pentru recordurile naionale.
Cluburile sportive la care sunt legitimai sportivii pot suplimenta cu pn la 50% valoarea
premiului acordat de forurile menionate anterior.
Premiile acordate pentru obinerea unei medalii olimpice sau ctigarea titlului mondial sau
european pot fi suplimentate cu pn la 100%, n mod excepional, cu aprobarea preedintelui
Comitetului Olimpic i Sportiv Romn, respectiv a preedintelui Ageniei Naionale pentru Sport,
dup caz.

248

Actualele reglementri prevd urmtoarele cuantumuri de premiere pentru obinerea locului I


n competiiile oficiale sau pentru realizarea unor recorduri:
a) Jocurile Olimpice echivalentul n lei a 25.000 Euro;
b) Campionatele Mondiale seniori 150.000.000 lei;
c) Campionatele Europene seniori 100.000.000 lei;
d) J.M.U., C.M. colare, universitare, militare, feroviare 25.000.000 lei;
e) Campionatele Naionale seniori:
sporturi individuale 10.000.000 lei;
jocuri sportive 20.000.000 lei;
f) Cupa Romniei:
sporturi individuale 7.000.000 lei;
jocuri sportive 15.000.000 lei;
g) Record Olimpic 170.000.000 lei;
h) Record mondial seniori:
probe olimpice 170.000.000 lei;
probe neolimpice 70.000.000 lei;
i) Record european seniori:
probe olimpice 125.000.000 lei,
probe neolimpice 50.000.000 lei;
j) Record naional seniori:
probe olimpice 20.000.000 lei;
probe neolimpice 8.000.000 lei.
Antrenorii
Antrenorii, formai n condiiile legii, i desfoar activitatea de selecie, pregtire i
participare n competiie a sportivilor, n cadrul seciilor cluburilor sportive i/sau la nivelul loturilor
naionale i olimpice, n conformitate cu statutul antrenorilor, regulamentele federaiilor sportive
naionale, regulamentele de organizare i funcionare a cluburilor sportive, precum i cu statutul
profesional corespondent domeniului (instituiei) care patroneaz clubul sportiv (privat, militar,
nvmnt etc.).
Formarea antrenorului se realizeaz n urmtoarele instituii acreditate sau autorizate:
colile postliceale de antrenori, instituiile de nvmnt superior de scurt durat, cu
specializarea miestrie sportiv i instituiile de nvmnt superior de lung durat, cu
speciali-zarea educaie fizic i sport.
Ocupaia de antrenor este atestat cu carnetul de antrenor, obinut pe baza diplomei de
licen, a diplomei de absolvire sau a certificatului de absolvire, dup caz, i se clasific n 5
categorii.
Categoria a V-a se acord absolventului colii postliceale de antrenori cu durata minim
de 2 ani sau absolventului unei instituii de nvmnt superior, care nu are categorie de
clasificare sportiv, nu a studiat aceast disciplin n timpul studiilor i a promovat examenul
pentru o a doua specializare.
Categoria a IV-a se poate acorda absolventului instituiilor de nvmnt superior de
scurt durat, specializat n disciplina respectiv, precum i absolventului unei instituii de
249

nvmnt de lung durat, cu specializarea educaie fizic i sport, care a promovat


examenul pentru a doua specializare.
Categoria a III-a se poate acorda absolventului unei instituii de nvmnt de lung
durat, cu specializarea educaie fizic i sport i cu specializare ntr-o ramur de sport.
Formarea continu a antrenorilor se realizeaz prin cursuri de perfecionare, organizate de
federaiile sportive naionale, n colaborare cu instituiile de nvmnt superior, cu federaiile
internaionale sau europene, prin stagii de pregtire cursuri n cadrul structurilor sportive i
studiu individual.
Federaiile sportive naionale organizeaz stagiile de pregtire n colaborare cu Centrul
Naional de Formare i Perfecionare a Antrenorilor, cu asociaiile judeene pe ramur de sport.
Promovarea profesional este condiionat de participarea la formele de perfecionare,
precum i de obinerea unui calificativ corespunztor fiecrei categorii (not), la inspecia de
specialitate i la examenul de promovare. Pentru nscrierea la examenul de promovare, este
necesar recomandarea structurii sportive unde activeaz antrenorul, elaborarea unei lucrri
metodico-tiinifice i aprobarea federaiei sportive naionale.
Vechimea, n ocupaia de antrenor, este recunoscut pentru perioada de activitate
desfurat att n cadrul structurilor sportive legal constituite, ct i n Agenia Naional pentru
Sport i unitile din subordine, n compartimentele de specialitate ale instituiilor administraiei
publice centrale (Ministerul Administraiei i Internelor, Ministerul Aprrii Naionale, Ministerul
Educaiei i Cercetrii), locale (federaiile sportive naionale) i n alte organizaii sportive
naionale.
n conformitate cu Statutul antrenorului, art. 16 i art. 17, antrenorul are urmtoarele drepturi i
obligaii:
Drepturile antrenorului:
s fie promovat n categorii superioare de clasificare i n funcii administrative, n raport
cu pregtirea profesional, cu rezultatele obinute sau cu cerinele unitii sportive, n condiiile
legii;
s fie nominalizat de ctre federaia sportiv naional de specialitate, ca antrenor al
lotului naional de juniori, tineret sau seniori, potrivit competenei profesionale;
s beneficieze de condiii corespunztoare de munc i protecie social, n condiiile legii;
s fie nominalizat de ctre federaiile sportive naionale n propriile colective tehnice;
s fac parte din organisme interne i internaionale de specialitate, s participe la
consftuiri, cursuri i conferine naionale i internaionale, de specialitate;
s fie membru n asociaii profesionale sau n alte organizaii, n scopul reprezentrii
intereselor proprii, perfecionrii pregtirii profesionale i protejrii statutului antrenorului;
s primeasc premii, prime, titluri i distincii, n condiiile legii.
Obligaiile antrenorului:
s fie loial i devotat profesiei alese;
s realizeze pregtirea i participarea sportivilor la competiiile interne i internaionale,
cuprinse n calendar;
s realizeze selecia, iniierea, pregtirea i perfecionarea tinerelor talente, pentru sportul
de performan;

250

s aplice, n procesul de antrenament, linia metodic i cerinele stabilite de federaia


sportiv naional de specialitate;
s promoveze spiritul de fairplay, s combat fenomenul de dopaj, aciunile de violen;
s cunoasc i s respecte normele de securitate, protecie i igien a muncii;
s contribuie, prin lucrri de specialitate proprii, la mbuntirea teoriei i metodicii
antrenamentului, n ramura de sport n care activeaz;
s participe, periodic, la una din formele de perfecionare organizate, pentru a fi la curent
cu cerinele i dezvoltarea ramurii sportive;
s i ndeplineasc obiectivele de performan, stabilite anual de conducerea instituiei
unde este salariat;
alte obligaii prevzute n contractul individual de munc.
Arbitrii i judectorii sportivi
Arbitrii i judectorii sportivi persoane oficiale, calificate s asigure respectarea
regulamentelor de ctre sportivi, antrenori, ali oficiali i spectatori, n timpul desfurrii
competiiilor.
Calitatea de arbitru se obine n condiiile stabilite de regulamentele federaiilor sportive
naionale.
Agentul de juctori de fotbal
Ocupaia de agent de juctori este reglementat de Comitetul de Urgen al Federaiei
Romne de Fotbal, care a adoptat Regulamentul agenilor de juctori din Romnia, n edina sa
din 10 august 2001.
Agentul de juctori organizeaz i finalizeaz, prin contract, transferul juctorilor de la un
club la altul, n cadrul unei federaii naionale sau ntre dou cluburi afiliate la federaii naionale
diferite, primind pentru aceasta un comision.
Agentul de juctori trebuie s posede o licen eliberat de Federaia Romn de Fotbal.
Persoana care aspir la acest statut trebuie s aib o reputaie impecabil i s nu ocupe o
funcie n Federaia Internaional de Fotbal Amator, confederaie, asociaie naional, la un club
sau la o organizaie legat de acestea.
Juctorii i cluburile pot folosi serviciile agenilor de juctori fr licen, n urmtoarele
condiii:
a) agentul juctorului este unul din prini, fratele, sora sau soia juctorului;
b) agentul juctorului sau clubului este autorizat s practice avocatura n condiiile
legislaiei din Romnia.
n conformitate cu prevederile Regulamentului agenilor de juctori din Romnia, agenii de
juctori au urmtoarele drepturi i obligaii:
a) drepturi:
s contacteze orice juctor care nu este sau nu mai este sub contract cu un club;
s reprezinte interesele oricrui juctor sau club care i cere s negocieze i/sau s
ncheie contracte n numele su;
s se ocupe de interesele oricrui juctor care i solicit aceasta;
s se ocupe de interesele oricrui club care i solicit aceasta;

251

b) obligaii:
s respecte ntocmai statutele i regulamentele Federaiei Romne de Fotbal i ale
celorlalte asociaii naionale, confederaiilor i ale Federaiei Internaionale de Fotbal Amator;
s se asigure c orice tranzacie ncheiat prin intermediul su, respect prevederile
statutelor i reglementrilor menionate mai sus;
s nu abordeze niciodat un juctor care este sub contract cu un club, n scopul de a-l
convinge s-i rezilieze contractul sau s ncalce drepturile i obligaiile stipulate n contract;
s reprezinte numai o parte n negocierea unui transfer;
la cerere, s pun la dispoziia organismului competent al FRF Comisia pentru
Acordarea Licenei de Club Profesionist i Ageni de Juctori i/sau al FIFA toate informaiile
solicitate i s trimit documentele necesare;
s se asigure c numele i semntura sa, precum i numele clientului su apar n
contractele rezultate din orice tranzacie n care este implicat;
s respecte prevederile legislaiei muncii din Romnia.
Stakeholderii
Stakeholderii sunt acceptai de tiina i practica managerial ca fiind acele organisme
sau categorii de persoane cu interese majore n desfurarea i rezultatele activitii organizaiei
sportive, beneficiari ai activitii acesteia, a cror luare n considerare de ctre manageri are un
impact major asupra performanei organizaiei sportive [adaptare dup O. Nicolescu, I. Verbancu,
1999, p. 55].
Personalul de cercetare i asimilaii
Personalul de cercetare i asimilaii i desfoar activitatea n uniti de nvmnt
preuniversitar, cluburi sportive, colective tehnice ale loturilor, instituii de nvmnt superior,
Institutul Naional de Cercetare pentru Sport, Institutul Naional de Medicin Sportiv.
Voluntarii
Voluntarii reprezint o pondere semnificativ ntre participanii la activitile de educaie
fizic i sport. Voluntarii sunt prezeni n comisii, colegii i colective ad-hoc sportive (asociaii i
cluburi sportive, asociaii judeene pe ramuri de sport, federaiile sportive), dar i n unele consilii
consultative ale instituiilor administraiei centrale i locale, cu atribuii n domeniul educaiei
fizice i sportului.
Personalul voluntar se implic profesional i exigent n aciunile i activitile pentru care i
ofer serviciile. Majoritatea activitilor n care sunt implicai voluntarii au caracter oficial sau sunt
de interes public, responsabilitatea fiind maxim.
n aceste condiii, apariia i punerea n aplicare a Legii voluntariatului se impunea cu
necesitate. n sensul amintitei legi, voluntariatul este activitatea de interes public desfurat de
persoane fizice, denumite voluntari, n cadrul unor raporturi juridice, altele dect raportul juridic
de munc i raportul juridic civil de prestare a unei activiti remunerate.
Legea fundamenteaz urmtoarele principii pe care le promoveaz n practica managerial:
a) participarea ca voluntar, pe baza consimmntului liber exprimat;
b) implicarea activ a voluntarului n viaa comunitii;

252

c) desfurarea voluntariatului cu excluderea oricrei contraprestaii materiale din partea


beneficiarului activitii;
d) recrutarea voluntarilor pe baza egalitii anselor, fr nici un fel de discriminri.
Contractul de voluntariat, n conformitate cu prevederile Legii voluntariatului, este prezentat
n anexa 10.
Jocurile Olimpice i Paraolimpice, ca model competiional i cultural, ofer i modelul
voluntarului privind selecia i comportamentul.
Condiiile minime i calitile speciale solicitate unui voluntar pentru Jocurile Olimpice i/sau
paraolimpice sunt:
dedicaie total succesului Jocurilor;
capacitatea de a oferi clienilor un standard nalt al serviciilor;
atitudine prietenoas i pozitiv;
capacitatea de a vorbi i de a scrie n limba englez i n alt limb oficial, utilizat de
delegaiile comitetelor naionale olimpice, participante;
disponibilitatea de a participa la sesiuni de pregtire, ncepnd cu anul preolimpic;
disponibilitatea de a lucra pe perioada desfurrii jocurilor Olimpice, minumum 8 ore pe
zi;
absena antecedentelor penale;
acordul de a mbrca uniforma Olimpic i/sau Paraolimpic oficial;
obligaia de a cltori i a locui temporar n oraul care gz-duiete jocurile olimpice sau
n mprejurimi;
vrsta minim 18 ani la momentul organizrii jocurilor.
Tipuri de ndatoriri ndeplinite de voluntari la Jocurile Olimpice i/sau Paraolimpice:
monitorizarea intrrilor; verificarea permiselor; administraie; servicii pentru sportivi i pentru
oficiali; teste antidoping pentru sportivi; operarea comunicaiilor; conducerea autovehiculelor;
servicii de ntmpinare a participanilor; specialiti n limbi strine; logistic; servicii de medicinsntate; asisteni ai Comitetelor Olimpice/ Paraolimpice Naionale; operaiuni de pres; informare
public; ser-vicii pentru spectatori; tehnologie; vnzare de bilete; transport; diferite servicii pe
stadion, sli, bazine i alte baze sportive pentru competiie i antrenament; servicii potale,
servicii religioase.
Voluntarii vor beneficia gratuit de uniforme oficiale, transportul public sau special, mas i
cazare.
Voluntarii vor obine, la ncheierea misiunii, un certificat de voluntar pentru activitatea
desfurat n cadrul Jocurilor Olimpice i/sau Paraolimpice, pentru ca aceast experien s
poat fi, eventual, valorificat n acelai cadru sau n alt cadru social.

MANAGEMENTUL COMPARAT
Necesitate i definiie
Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat rezult din:

253

a) existena unei puternice interdependene n toate domeniile de activitate, att pe plan


european, ct i pe plan mondial;
b) ridicarea nivelului profesional al managerilor, importul de cunotine de manageriat fiind
mai productiv dect cel de tehnologii.
Managementul comparat are urmtoarele valene:
a) amplific sfera variabilelor de luat n considerare;
b) dezvolt capacitatea de apreciere a realitilor naionale raportate la cele
internaionale;
c) asigur transferul internaional de know-how managerial.
O. Nicolescu [2001, p. 30] definete managementul comparat ca fiind tiina care studiaz
procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale
diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n
vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii,
eficacitii i eficienei organizaiilor.
Aceast definire, n viziunea autorului,
surprinde patru aspecte definitorii pentru
managementul comparat:
obiectul comparaiei l constituie numai elementele de management, i nu procese de alt
natur, chiar dac n timpul examinrilor comparative este necesar s se aib n vedere i
aspecte de natur juridic, economic, psihologic, tehnologic, acestea fiind abordate numai n
msura n care condiioneaz sau intervin cu un rol complementar;
specificul examinrii const n viziunea cultural multinaional utilizat, managementul
din dou sau mai multe ri fiind examinat corelativ cu contextul cultural implicat;
abordarea comparativ se concentreaz asupra reliefrii similaritilor i diferenelor
dintre practicile sau elementele teoretice de management avute n vedere;
obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic: realizarea transferului internaional de
know-how managerial, amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor.
Descriptorii manageriali n viziune translaional
Am prezentat cele patru dimensiuni pereche ale culturii manageriale propuse de Gert
Hoffstende:
a) distan relativ mare/mic a puterii (ierarhic);
b) evitarea mare/mic a riscului (incertitudinii);
c) individualism/colectivism;
d) masculinitate/feminitate (predominante).
Gert Hoffstende [1996], citat de O. Nicolescu [2001, p. 279], a realizat, prin
intermediul unei investigaii care a cuprins 116.000 persoane chestionate,
ncadrarea tipologic a managementului din 50 de ri, potrivit celor patru
dimensiuni.
Cea mai mic distan ierarhic se nregistreaz n rile dezvoltate, n fruntea crora se
situeaz Austria, Danemarca, Irlanda, Noua Zeeland, Norvegia, Finlanda, Marea Britanie,
Australia, Suedia, Israel. Specific acestor state este preocuparea de a nu amplifica inegalitile
de bogie i de putere ntre membrii si.

254

Un nivel mediu al distanei ierarhice se constat n Canada, S.U.A., Jamaica, Argentina,


Republica Sud-African, Italia, Spania, Japonia, Coreea de Sud, Pakistan, Thailanda, Chile,
Uruguay, Portugalia, Irlanda, Grecia, Turcia, Belgia, Frana, rile Africii Orientale. n aceste ri, se
manifest preocupri pentru oferirea de anse relativ egale de mplinire material i moral.
O mare distan ierarhic n societi i sisteme de management se manifest n Malaezia,
Filipine, Panama, Guatemala, Venezuela, Mexic, India. n aceste ri, se constat sisteme de
management excesiv de centralizate, mari inegaliti n distribuirea bogiei sociale, variaii mari
ale salariilor i primelor, fr preocupri asupra consecinelor sociale.
rile cele mai srace sunt, de regul, colectiviste i prezint o distan ierarhic
apreciabil.
Gradul ridicat de control al incertitudinii (riscului) se ntlnete n rile latine din Europa i
America de Sud, precum i n Turcia, Grecia, Iugoslavia, Japonia, Coreea de Sud i Israel.
Membrii societii sunt educai s nving viitorul. Se organizeaz instituii, se fac planuri i
sisteme de organizare care controleaz evoluia incert a viitorului, condiii n care asumarea de
riscuri este redus.
rile cu un grad de control redus al incertitudinii (riscului) sunt: Danemarca, Suedia, Marea
Britanie, Irlanda, Singapore, Hong - Kong, India, Malaezia, Jamaica. Membrii societii i asum
riscuri personale, sunt tolerani fa de comportamente diferite, tendina naional fiind sigurana
relativ.
Un grad mediu de control al incertitudinii (riscului) se ntlnete n S.U.A, Canada, Noua
Zeeland, Australia, Republica Sud- African, rile din Africa Occidental i Oriental, Norvegia,
Elveia, Olanda, Germania, Finlanda, rile arabe, Indonezia, Pakistan, Thailanda, Taiwan.
rile cu cel mai pronunat individualism se mpart n 5 grupuri.
Din grupul I fac parte: S.U.A cu valoare maxim a individualismului, Australia, Marea
Britanie, Olanda, Noua Zeeland i Canada.
Grupul II conine rile cu un individualism peste medie: rile scandinave, Germania,
Irlanda, Islanda i Austria. n aceeai categorie se consider a fi rile din grupul III: rile latine
din Europa, Italia, Spania, Frana, precum i Belgia i Republica Sud - African. Diferenierea
ntre rile din grupul II i III s-a fcut n funcie de diferenierea semnificativ a gradului de
individualism. Gradul de individualism este corelat cu nivelul de bogie a rilor.
Celelalte grupe cuprind ri n care individualismul este sczut, predominnd colectivismul.
Grupul IV: Argentina, Brazilia, Kuweit, Japonia. Grupul V: este format din ri n curs de
dezvoltare din America de Sud, Africa i Asia, unde legturile dintre indivizi sunt puternice, fiind
integrai n colectiviti care le asigur protecia.
Cel mai ridicat grad de masculinitate l prezint, detaat, Japonia. Alte ri cu valori apreciabile
sunt: Germania, Elveia, Austria, Venezuela, Mexic, Italia. n aceste societi se acord importan
elementelor de for, ctigrii de bani muli; cei puternici au acces la posturile de conducere, n
care se pune accentul pe rezultate.
Un pronunat grad de feminitate se ntlnete n Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda,
apoi n Olanda, Costa Rica, Iugoslavia. Relaiile personale au prioritate n faa celor generatoare
de bani; preocuparea pentru calitatea vieii, ajutorarea celor slabi, protecia mediului; apeleaz la
valorile i normele de management de tip participativ, ale promovrii de cadre de conducere cu
caliti i pregtire psiho - sociologic.

255

ntre aceste dou grupe, cele mai multe ri au un echilibru ntre elementele de
masculinitate, respectiv feminitate.
Caracterizarea
realizat
de
Geert
Hofstede,
prin
prisma
celor
4 dimensiuni pereche, nu trebuie absolutizat avnd n vedere dinamica i tendina de evoluie n
plan economic, politic i cultural, manifestate n ultimii ani.
Modelul de management european
Pentru Romnia, un stat european, cu perspectiva relativ apropiat a integrrii n Uniunea
European, dezvoltarea practicii manageriale de tip nou n Uniunea European, modelul de
management paneuropean reprezint subiecte de maxim actualitate. Ph. De Woot, citat de O.
Nicolescu [2001, p. 176], apreciaz c modelul european de management, care se afl n curs de
cristalizare, are n esen trei elemente:
a) noua modernitate pornete de la mediul n care evolueaz organizaia, caracterizat
prin:
perspective mai largi oferite de piaa european, una din cele mai mari piee din lume, cu
o pondere ridicat n comerul internaional;
capacitatea mare de a conduce firme cu o mare diversitate cultural,
plasate ntr-un mediu eterogen cultural;
flexibilitatea i adaptabilitatea organizaiilor la evoluia i dinamica
mediului;
reeaua de relaii manageriale la nivel european, bazat n bun msur
pe relaiile personale.
b) echilibrarea managementului i leadership-ului, pornind de la faptul c n
Uniunea European se pune accent pe dimensiunea uman a activitilor:
ntr-o lume turbulent, leadership-ul este mai important dect managementul;
fundamentarea leadership-ului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepie
coerent, care s reflecte diferenele culturale i mutaiile instituionale sau de mecanisme produse
n Uniunea European;
operaionalizarea leadership-ului presupune intense i eficace procese de
comunicare, modelate n funcie de similaritile culturale implicate.
c) redefinirea finalitii ntreprinderii, proces n care se ine cont c:
n Uniunea European, baza puterii managerilor este sensibil mai larg
dect n S.U.A, unde principala legitimitate a managerului general o reprezint
adunarea general a acionarilor. n Uniunea European, acest lucru nu este
suficient, fiind necesar acceptarea de ctre salariai, sindicat, partide sau
autoriti locale;
percepia populaiei, a specialitilor i managerilor asupra rolului pieei n
activitatea economic. n Uniunea European, populaia este majoritar cretin,
animat de ideile binelui comun, iar managementul prezint o dimensiune
pronunat social, orientat spre un capitalism responsabil, parial deosebit de
capitalismul pur.

256

Modelul de management european se va dezvolta rapid, ca urmare a intensificrii


europenizrii, nu se va mrgini la dimensiunile economice, ci va prezenta dimensiuni
sociale i culturale care l vor distinge de managementul Japoniei i S.U.A.
La implementarea modelului european de management euromanagerii vor contribui
semnificativ.
Euromanagerii
Domeniului distinct al teoriei i practicii manageriale, euromanagementului, i corespunde o
categorie special de manageri euromanagerii.
Unii autori sunt mai favorabili ideii de manager internaional dect de euromanager.
Francezii F. Bournois i J. H. Chanchal, citai de O. Nicolescu [2001, p.172], apreciaz c
managerul se poate gsi n una din urmtoarele ipostaze:
manager ntr-un stat membru al Uniunii Europene (acceptarea uzual a
unui om de pe strad);
manager care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie din alt ar;
manager care muncete n alt ar, dar pentru o companie din propria ar;
manager care, n decursul carierei, a lucrat n mai multe ri ale Uniunii
Europene, ntr-o mare companie cu filiale n mai multe ri.
O. Nicolescu [2001, p.172] apreciaz c euromanagementul va avea implicaii n practica
managerial la trei paliere, fiind implicat:
de ctre managerii firmelor multinaionale i ai firmelor naionale mari,
mijlocii i mici, puternic integrate n economia U.E., prin relaiile de aprovizionare,
vnzare, financiare, personal etc. Pentru a fi eficieni, ei vor trebui s cunoasc i
s utilizeze preponderent euromanagementul, manifestndu-se astfel ca
euromanager;
de ctre managerii firmelor, care, dei i desfoar activitile exclusiv
sau preponderent ntr-un spaiu naional, totui, prin anvergura operaiilor derulate
aflate sub incidena direct i substanial a strategiei i reglementrilor Uniunii
Europene, sunt nevoii s utilizeze parial elementele de euromanagement, dei nu
sunt euromanageri propriu-zii;
de ctre ntreprinztorii i managerii firmelor mici, mai rar mijlocii, a cror
activitate este cunoscut exclusiv ntr-o zon local dintr-o anumit ar: pe fondul
europenizrii, acetia sunt influenai de euromanagement ntr-o form redus,
avnd tendina de a o trece pe palierul al II-lea.
Euromanagerul necesit, pe lng unele aptitudini native i o formare de baz, i o
pregtire special.
Centrul de pregtire E.A.P. din Paris are n vedere 4 categorii de elemente: contiin,
cunotine, aptitudini i atitudini. Dobndirea cunotinelor i dezvoltarea aptitudinilor i atitudinilor
pe coordonatele europenizrii se realizeaz prin trei module:
a) mediul economic european;
b) dinamica managementului european;
c) procesele de europenizare.

257

Programul de formare de la Rotherdam Business School este axat pe ncorporarea:


internaionalizrii, integrrii parteneriatului cu practica, abilitii intuitive, inovrii i tehnologiei
informaionale pe specific european.
Ansamblul de caliti i competene pe care trebuie s le aib euromanagerul, precum i
stilul de conducere au coninut sensibil diferit n Uniunea European. n anexa 12, se fac referiri la
managerii germani, britanici i francezi.
Caracteristicile specifice prin care euromanagerul se difereniaz de alte categorii de
manageri, potrivit lui Van Dijck [citat de O. Nicolescu, 2001, p. 173], se rezum la urmtoarele cinci:
abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i specificul
complexitii sale culturale, sociale, politice i economice;
capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate (reele,
comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini task force, uniti
coordonatoare), care depesc graniele i conecteaz culturile;
abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale
culturale, n vederea realizrii misiunii i identitii firmei;
capacitatea de a obine suportul pentru desfurarea activitilor companiei
n alte ri din partea stakeholderilor naionali;
abilitatea de a accepta i operaionaliza mobilitatea transnaional, realiznd
o carier european.
Reprezentanii romni n organizaiile sportive internaionale (anexa 13) ndeplinesc, n
mare msur, ansamblul exigent de competene impus de euromanagement i chiar l
depesc.
CADRUL LEGISLATIV AL OGRANIZRII I DESFURRII ACTIVITII DE EDUCAIE
FIZIC I SPORT
Legea educaiei fizice i sportului nr. 69 / 2000
Adoptarea Legii educaiei fizice i sportului nr. 69 / 2000 reprezint un moment semnificativ privind
cadrul legislativ al domeniului, legea precedent fiind promulgate n anul 1967.
Coninutul nou, ntr-o viziune european evideniaz att aspectele strategice ct i soluii cu caracter
particular, astfel:
1. Titlul legii se refer la domeniul n ansamblu "educaie fizic i sport" i nu la unul dintre ele.
2. Legea reglementeaz organizarea i funcionarea "sistemului naional de educaie fizic i sport"
fiind evideniat ideea de "sistem" cu toate particularitile, responsabilitile diferitelor subsisteme
(activiti, structuri sportive, instituii i organizaii, etc.) precum i finaliti specifice, proprii.
3. Educatia fizic i sportul sunt activiti de interes naional sprijinite de stat.

258

4. Educaia fizic colar este disciplin obligatorie.


5. Complexul de activiti bazate pe practicarea liber a exerciiului fizic individual sau n grup,
organizat sau independent care evideniaz cadrul "sportul pentru toi", care trebuie s se
desfoare ntr-un mediu curat i sigur.
6. Legea definete sportul de performan i sportivii de performan, preciznd diferenele ntre
sportul amator i sportul profesionist. Sportul amator este acela care, pentru practicarea sportului
respectiv, nu are relaii contractuale de munc cu cluburile sportive la care este legitimat.
Sportivul profesionist este acela care, pentru practicarea sportului respectiv, ncheie un contract
de munc pe durat determinat cu clubul la care este legitimat i a obinut licena de sportiv
profesionist.
7. Legea evideniaz structurile administraiei publice pentru sport - Agenda National pentru Sport i
Direciile pentru Sport Judeene, - stabilindu-le atribuiile principale, precizeaz de asemenea
atribuiile celorlalte instituii cu atribuii n domeniul educaiei fizice i sportului i ale Comitetului
Olimpic i Sportiv Romn.
8. Legea definete structurile sportive, oblig la nscrierea acestora n Registrul sportiv i asigur
recunoaterea acestora prin Certificatul de identitate sportiv.
9. Cercetarea tiinific, controlul i asistena medical, formarea i perfecionarea specialitilor din
domeniul educaiei fizice i sportului, constituie capitole, titluri distincte ale legii.
10. Protecia social a sportivilor de performan prezint un element nou, renta viager, acordat
medaliailor la Jocurile Olimpice, campionilor mondiali i campionilor europeni.
11. Finanarea activitii sportive reprezint un capitol (titlu) important al legii, extrem de dinamic, foarte multe
prevederi fiind modificate sau abrogate n timp. Important de menionat este c structurile sportive fr
scop patrimonial i Comitetul Olimpic i Sportiv Romn, pot beneficia pe baz de contract, de sume de
la bugetul de stat i de la bugetele locale pentru finanarea de programe sportive.
12. Legea, referitor la baza material, face precizri n legtur cu schimbarea destinaiei sau
desfiinarea unor baze sportive, statutul Complexurilor Sportive Naionale din subordinea Ageniei
Naionale pentru Sport, etc. Pentru nscrierea bazelor sportive omologate din domeniul public i
privat al statutului i unitilor administrativ teritoriale respectiv din domeniul privat se constituie
Registrul bazelor sportive (asemntor Registrului sportiv).

259

13. n concordan cu prevederile la nivel mondial i european privind dopajul i violena n


sport sunt promovate msuri corespunztoare astfel:
a) n conformitate cu prevederile Conveniei Europene privind violena (ratificat de Parlamentul
Romniei) se nfiineaz Comisia Naional de Aciune mpotriva Violenei n Sport organism de
reglementare, control i supraveghere;
b) Conform prevederilor Conveniei Antidoping a Consiliului Europei, Ageniei Mondiale Antidoping
i Codului Mondial Antidoping se elaboreaz Programul Naional Antidoping care este pus n
aplicare de Agenia Naional Antidoping instituie public, n subordinea cancelariei Primului
Ministru.
14. Legea conine o serie de sanciuni aplicate pentru nclcarea dispoziiilor legii.
Legea educaiei fizice i sportului nr. 69/2000 a suferit o serie de modificri de la punerea n aplicare
ca necesitate i reacie la condiiile specifice de aplicare precum i din necesitatea de adaptare
continu a activitaii domeniului la cerinele interne i internaionale.
LEGEA NVMNTULUI NR. 84/1995
cu modificrile i completrile ulterioare

Titlul I
DISPOZIII GENERALE
Art. 4. nvmntul are ca finalitate formarea personalitii umane prin:
f) dezvoltarea armonioas a individului prin educaie fizic, educaie igienico - sanitar i practicarea
sportului.
Titlul II
SISTEMUL NAIONAL DE NVMNT
Cap. V. NVMNTUL DE ART I NVMNTUL SPORTIV
Art. 40. (1) Pentru activitatea sportiv i artistic de performan Ministerul Educaiei naionale
poate organiza cluburi colare, coli i licee cu program sportiv sau de art, integral sau suplimentar.
(2) Pentru sprijinirea activitii sportive i artistice de performan Ministerul Educaiei Naionale organizeaz
tabere sportive sau de creaie artistic, concursuri sportive, sau artistice, campionate colare, festivaluri,
acord burse i alte forme de sprijin material.
(3) Ministerul Tineretului i Sportului, Ministerul Culturii i celelalte ministere interesate au obligaia s
sprijine financiar i material activitile de performan n domeniul sportului i al artelor.

260

Titlul III

CONINUTUL NVMNTULUI
Cap. III - ACTIVITATEA EXTRACOLAR
Art 123 (1) Organizarea i competenele unitilor specializate n activitatea extracolar se
stabilesc prin regulament aprobat de Ministerul Educaiei Naionale, n colaborare cu Ministerul
Tineretului i Sportului.

Titlul IV
CONDUCEREA NVMNTULUI
Cap. I. - MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE I ALTE ORGANISME DE NIVEL NAIONAL
(5) n subordinea Ministerului Educaiei Naionale funcioneaz:
b) Federaia Sportul colar i Universitar, ca unitate autonom cu personalitate juridic,
Federaia Sportului colar i Universitar coordoneaz activitatea sportiv a asociaiilor
sportive colare i universitare. Federaia Sportul colar i Universitar se afiliaz la
Federaiile internaionale ale sportului colar, respectiv universitar. Cluburile sportive colare
i universitare, nfiinate conform prevederilor articolului 40 alin. (1), au personalitate juridic i
se pot afilia la federaiile de specialitate. Transferarea sportivilor din aceste cluburi se face n
baza reglementrilor federaiilor de specialitate, potrivit regimului de transferuri aplicat
celorlalte cluburi sportive.
LEGEA ADMINISTRAIEI PUBLICE LOCALE MR. 215/23.04.2001
(MO 204-23.04.2001)
(Atribuiile consiliuiui local)
ART. 38(2)
n) asigur, potrivit competenelor sale, condiiile materiale i financiare necesare pentru buna
funcionare a instituiilor i serviciilor publice de educaie, sntate, cultur, tineret i sport,
aprarea ordinii publice, aprarea mpotriva incendiilor i protecia civil, de sub autoritatea sa;
urmrete i controleaz activitatea acestora.
p) contribuie la organizarea de activiti tiinifice culturale, artistice, sportive i de agrement;

261

(Administraia public a municipiului Bucureti - consiliile locale ale sectoarelor)


ART. 95(2). j. k
(Atribuiile consiliului judeean)
ART. 104(1)
n) asigur sprijin financiar pentru aciuni culturale sau desfurate de cultele religioase, precum i
pentru activiti educativ - tiinifice i sportive.

CAMERA DEPUTAILOR
5

LE G E
privind exercitarea profesiunii de kinetoterapeut, nfiinarea,
organizarea
i
funcionarea
Ordinului
Kinetoterapeuilor
din
Romnia

Camera Deputailor adopt prezentul proiect de lege.

CAPITOLUL I
Exercitarea profesiunii de kinetoterapeut

SECIUNEA 1
Dispoziii generale

262

Art. 1. - (1) Profesiunea de kinetoterapeut se exercit, pe teritoriul


Romniei, n condiiile prezentei legi, de ctre persoanele fizice posesoare
ale unui titlu oficial de calificare de kinetoterapeut.
(2) Persoanele prevzute la alin.(1) pot fi:
a) ceteni ai statului romn;
b) ceteni ai unui stat membru al Uniunii Europene, ai unui stat
aparinnd Spaiului Economic European, ai Elveiei sau ai altor state n
care diploma eliberat de instituia de nvmnt superior este echivalat
n Romnia;

263

c) descendeni de gradul I aflai n ntreinere precum i persoanele


care convieuiesc mpreun cu un cetean al unuia din statele prevzute la
lit.b) care desfoar legal activiti salariate sau nesalariate pe teritoriul
Romniei, indiferent de cetenia lor;
d) beneficiarii statutului de rezident pe termen lung acordat
conform normelor europene de ctre unul din statele prevzute la lit.b).
(3) Prin titlu oficial de calificare de kinetoterapeut se nelege:
a) diploma
de
liceniat
n
kinetoterapie
eliberat
de
ctre
o
instituie de nvmnt superior acreditat din Romnia;
b) diploma,
certificatul sau un alt titlu de kinetoterapeut, eliberate
de ctre statele membre ale Uniunii Europene, statele aparinnd Spaiului
Economic European, Elveia sau de ctre alte state n care diploma
eliberat de instituia de nvmnt superior este echivalat n Romnia.
(4) Se echivaleaz, potrivit legii, titlurile oficiale de calificare n
kinetoterapie obinute n afara Romniei, n afara statelor membre ale
Uniunii Europene, n afara statelor aparinnd Spaiului Economic
European, n afara Elveiei sau n afara altor state n care diploma eliberat
de instituia de nvmnt superior este echivalat n Romnia.
Art. 2. - Profesiunea de kinetoterapeut are ca scop promovarea
cunotinelor medicale de kinetoterapie pentru asigurarea strii de bine
fizic a individului i a populaiei n general, prevenirea incapacitilor, a
limitelor funcionale i a dizabilitilor la individul cu risc de
comportament motor alterat, datorate unor factori medicali de stres
socio-economic sau situaiilor din viaa de zi cu zi i furnizeaz mijloace
pentru recuperarea sistemelor corpului, eseniale pentru micare, pentru
asigurarea potenialului maximal al anumitor funcii, minimalizarea
incapacitilor, a limitrilor funcionale i a dizabilitilor.
Art. 3. - (1) In exercitarea profesiunii, kinetoterapeutul trebuie s
dovedeasc devotament, corectitudine, disponibilitate i respect fa de
fiina uman.
(2) Kinetoterapeutul nu este funcionar public n timpul exercitrii
profesiunii de kinetoterapeut, prin natura umanitar i liberal a acesteia.

264

Art. 4. - (1) Kinetoterapeutul este absolventul liceniat al unei


instituii de nvmnt superior de profil, acreditat potrivit legii, fiind
specializat n acordarea asistenei kinetice, profilactice i de recuperare
motorie.
(2) Kinetoterapeutul i desfoar activitatea individual sau n
cadrul echipei de recuperare medical, urmnd prescripiile medicului
terapeut.
(3) Independena
profesional a kinetoterapeutului const n
asumarea responsabilitii n acordarea, n limita competenelor nsuite
prin formare, a asistenei kinetice profilactice i de recuperare motorie.
Kinetoterapeutul, absolvent al unei instituii de nvmnt universitar
acreditat, absolvite n asigurarea strii de sntate a populaiei, are
competene corespunztoare curiculei.
Art. 5. - Profesiunea de kinetoterapeut poate fi exercitat, pe
teritoriul Romniei, de ctre persoanele prevzute la art.1, care ndeplinesc
urmtoarele condiii:
a) dein un titlu oficial de calificare de kinetoterapeut sau liceniat
n educaie fizic i sport cu practic n domeniul culturii fizice medicale;
b) nu se gsesc n vreunul dintre cazurile de nedemnitate sau
incompatibilitate prevzute de prezenta lege;
c) sunt membri ai Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia;
d) sunt api din punct de vedere medical pentru exercitarea
profesiunii de kinetoterapeut.

SECIUNEA a 2-a
Nedemniti i incompatibiliti
Art. 6. - Este nedemn de a exercita profesiunea de kinetoterapeut :
a) kinetoterapeutul care a fost condamnat definitiv pentru
svrirea cu intenie a unei infraciuni contra umanitii sau vieii, n
mprejurri legate de exercitarea profesiunii i pentru care nu a intervenit
reabilitarea;
b) kinetoterapeutul cruia i s-a aplicat pedeapsa interdiciei de a
exercita profesiunea, pe durata stabilit prin hotrre judectoreasc sau
disciplinar.

265

Art. 7. - Exercitarea profesiunii de kinetoterapeut este


incompatibil cu:
a) profesiunile
reglementate din sectorul sanitar precum i oricare
profesiune sau ocupaie de natur a aduce atingere demnitii profesionale
de kinetoterapeut sau bunelor moravuri, conform Codului de deontologie a
profesiunii de kinetoterapeut;
b) starea
de
sntate
necorespunztoare
cu
profesiunea,
atestat
prin certificat medical, potrivit legii;
c) folosirea cu bun tiin a cunotinelor profesionale n
defavoarea sntii bolnavului sau n scop criminal.

SECIUNEA a 3-a
Autorizarea de liber practic a profesiunii de kinetoterapeut
Art. 8. - (1) Exercitarea profesiunii de kinetoterapeut se face pe
baza autorizaiei de liber practic, care se acord de Ministerul Sntii.
(2) Autorizaia de liber practic a profesiunii de kinetoterapeut se
acord pe baza urmtoarelor acte:
a) diploma eliberat de o instituie de nvmnt superior de profil
acreditat potrivit legii;
b) avizul Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia;
c) certificatul de cazier judiciar;
d) certificatul de sntate.
Art. 9. - Kinetoterapeuii care au ndeplinit vrsta standard de
pensionare pot continua activitatea, la cerere, pe o perioad de cinci ani,
numai cu acordul angajatorului i cu autorizaia de liber practic acordat,
anual, n condiiile art.8 alin.(2).
Art. 10. - In cazul n care un kinetoterapeut i ntrerupe
activitatea profesional pe o perioad mai mare de 5 ani, Ordinul
Kinetoterapeuilor din Romnia atest competena profesional a acestuia
n vederea relurii activitii, cu respectarea prevederilor art.8 din prezenta
lege.

266

Art. 11. - (1) Controlul i supravegherea exercitrii profesiunii de


kinetoterapeut se realizeaz de ctre Ministerul Sntii i de ctre Ordinul
Kinetoterapeuilor din Romnia.
(2) Ordinul Kinetoterapeuilor din Romnia, prin preedintele
consiliului judeean, respectiv al municipiului Bucureti, precum i al
Consiliului Naional al Kinetoterapeuilor din Romnia este n drept s
exercite aciunea civil sau s sesizeze, dup caz, organele judiciare i
autoritile competente pentru urmrirea i trimiterea n judecat a
persoanelor care i atribuie sau care ntrebuineaz fr drept titlul sau
calitatea de kinetoterapeut, care practic n mod ilicit recuperarea prin
kinetoterapie i s se constituie, ca parte civil sau parte vtmat, dup
caz, potrivit legii.

CAPITOLUL II
nfiinarea, organizarea i funcionarea
Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia

SECIUNEA 1
Caracteristici generale
Art. 12. - (1) Ordinul Kinetoterapeuilor din Romnia se
nfiineaz ca organizaie profesional, cu personalitate juridic, apolitic
i fr scop patrimonial, care reprezint interesele profesiunii de
kinetoterapeut. Ordinul Kinetoterapeuilor din Romnia acioneaz pentru
dezvoltarea acestei profesiuni i a prestigiului ei n cadrul vieii sociale.
(2) Ordinul Kinetoterapeuilor din Romnia are autonomie
instituional i i exercit atribuiile fr posibilitatea vreunei imixtiuni.
(3)
Ordinul
Kinetoterapeuilor
din
Romnia
cuprinde
kinetoterapeuii, ceteni romni, domiciliai n Romnia, autorizai s
practice profesiunea de kinetoterapeut. Profesorii de cultur fizic medical
acreditai pot solicita nscrierea n Ordinul Kinetoterapeuilor din Romnia.
Kinetoterapeuii care, la data intrrii n vigoare a prezentei legi, sunt
autorizai i i desfoar activitatea n uniti sanitare ale Ministerului
S ntii sau ale altor ministere cu reea sanitar proprie, precum i n

267

sectorul privat, sunt membri ai Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia


de la aceast dat.
(4) Sediul Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia este n
municipiul Bucureti.

SECIUNEA a 2-a
Atribuiile Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia
Art. 13. - (1) Ordinul Kinetoterapeuilor din Romnia are
urmtoarele atribuii:
a) apr demnitatea i promoveaz drepturile i interesele
membrilor si n toate sferele de activitate, apr onoarea, libertatea i
independena profesional a kinetoterapeutului n exercitarea profesiunii,
asigur respectarea de ctre kinetoterapeui a obligaiilor ce le revin fa de
pacieni i de sntatea public;
b) asigur aplicarea legilor i a regulamentelor care organizeaz i
reglementeaz exerciiul profesiunii;
c) elaboreaz,
adopt i supravegheaz respectarea Codului de
deontologie a profesiunii de kinetoterapeut;
d) avizeaz eliberarea autorizaiei de liber practic a profesiunii
de kinetoterapeut;
e) susine activitatea i dezvoltarea cercetrii tiinifice specifice i
organizeaz manifestri tiinifice;
f) reprezint pe membrii si n relaiile cu asociaiile tiinifice i
cu sindicatele;
g) colaboreaz cu Ministerul Sntii i Ministerul Educaiei i
Cercetrii la formarea i perfecionarea pregtirii profesionale a
kinetoterapeuilor;
h) colaboreaz cu Ministerul Sntii i Ministerul Educaiei i
Cercetrii, la elaborarea metodologiei de acordare a gradului profesional i
tematicii de concurs;
i) acioneaz, alturi de instituiile sanitare centrale i teritoriale ca,
n unitile sanitare publice i private, precum cabinete medicale,
policlinici,
spitale
i
altele,
s
fie
asigurat
calitatea
actului
kinetoterapeutic;

268

j) organizeaz judecarea cazurilor de abateri de la normele de etic


profesional i de deontologie a profesiunii de kinetoterapeut, n calitate de
organ de jurisdicie profesional;
k) sprijin instituiile i aciunile de prevenire i asisten social i
medical pentru kinetoterapeui i familiile lor;
l) promoveaz relaiile pe plan extern cu organizaii i formaiuni
similare;
m) avizeaz autorizarea de instalare a cabinetelor specifice private
i se pronun n legtur cu demersurile ntreprinse n vederea interzicerii
instalrii i funcionrii acestora, innd seama de exercitarea activitii de
recuperare prin kinetoterapie n concordan cu competena profesional a
kinetoterapeutului, de dotarea tehnic, precum i de respectarea normelor
de igien;
n) avizeaz licenele de nlocuire temporar sau definitiv;
o) elaboreaz statutul kinetoterapeutului.
(2)
In
cadrul
Ordinului
Kinetoterapeuilor
din
Romnia
funcioneaz comisii instituite pe domenii de activitate al cror numr,
regulament de funcionare i competene sunt stabilite de ctre acesta.
(3)
In
cadrul
Ordinului
Kinetoterapeuilor
din
Romnia
funcioneaz o comisie care reprezint kinetoterapeuii i profesorii de
cultur fizic medical care lucreaz n sistemul de asigurri de sntate.

SECIUNEA a 3-a
Membrii Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia
Art. 14. - (1) Membrii Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia
sunt nscrii n Registrul unic al kinetoterapeuilor din Romnia care se
public periodic.
(2) Kinetoterapeuii ajuni la vrsta pensionrii rmn nscrii, la
cerere, n Ordinul Kinetoterapeuilor din Romnia.
(3) Kinetoterapeuii pensionari la data intrrii n vigoare a
prezentei legi se pot nscrie n Ordinul Kinetoterapeuilor din Romnia.
Art. 15. - Veniturile Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia se
constituie din:

269

taxa de nscriere, cotizaiile lunare ale membrilor, alte fonduri


rezultate din manifestri culturale i tiinifice;
b) donaii i sponsorizri din partea unor persoane fizice sau
juridice, drepturi editoriale, n condiiile legii;
c) alte surse.
a)

Art. 16. - Fondurile bneti pot fi utilizate pentru cheltuieli de


administrare precum salarizarea personalului, procurarea de fonduri fixe,
material
gospodresc,
pentru
finanarea
cheltuielilor
organizatorice,
perfecionarea pregtirii profesionale, ntrajutorarea kinetoterapeuilor cu
venituri mici, crearea de instituii n scop tiinific i altele care se stabilesc
de Ordinul Kinetoterapeuilor din Romnia.
Art. 17. - Membrii Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia sunt
obligai:
a) s
respecte regulamentele n vigoare referitoare la exercitarea
profesiunii de kinetoterapeut;
b) s respecte i s aplice, n orice mprejurare, normele de etic
profesional i deontologie profesional;
c) s acorde, cu promptitudine, ngrijirile de sntate specifice;
d) s respecte statutul Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia.

SECIUNEA a 4-a
Organizare i funcionare
Art. 18. - Ordinul Kinetoterapeuilor din Romnia este organizat
la nivel naional i judeean, respectiv al municipiului Bucureti.
Art. 19. - Forurile de conducere ale Ordinului Kinetoterapeuilor
din Romnia, la nivel judeean sau al municipiului Bucureti sunt:
a) adunarea general;
b) consiliul judeean, respectiv al municipiului Bucureti;
c) biroul operativ al consiliului.
Art. 20. - (1) Consiliul judeean este format din 5 - 7 membri,
alei de adunarea general.

270

(2) Consiliul constituit la nivelul


format din 11 membri, alei de adunarea general.

municipiului

Bucureti

este

Art. 21. - (1) Consiliul judeean, respectiv al municipiului


Bucureti va alege dintre membrii si un birou operativ format din
preedinte, trei vicepreedini, un secretar i din 1 - 3 membri supleani.
(2) Funciile de preedinte, vicepreedinte i secretar sunt
incompatibile cu:
a) funcia corespunztoare dintr-un sindicat profesional;
b) funcia de director sau director adjunct al unei uniti sanitare;
c) funcii de conducere n structura Ministerului Sntii.
Art. 22. - (1) Membrii titulari i supleani ai consiliului judeean,
respectiv ai municipiului Bucureti se aleg pe o perioad de 4 ani.
(2) Alegerea membrilor se va face prin vot secret, cu majoritate
simpl, prin participarea a minim dou treimi din numrul total al
kinetoterapeuilor nscrii. Dac nu se realizeaz proporia de dou treimi
din numrul total al kinetoterapeuilor la conferina pentru alegerea
consiliului judeean sau a municipiului Bucureti, dup dou sptmni se
organizeaz o alt conferin de alegeri, indiferent de numrul
participanilor.
(3) Membrii titulari i supleani ai primului consiliu judeean,
respectiv ai municipiului Bucureti, se aleg pe o perioad de doi ani.
Art. 23. - (1) Consiliul judeean, respectiv al municipiului
Bucureti se ntrunete la convocarea preedintelui, n edine ordinare, la
interval de 3 luni. In mod excepional, la solicitarea a dou treimi din
numrul membrilor si, consiliul judeean, respectiv al municipiului
Bucureti, poate fi convocat n edine extraordinare.
(2) Deciziile consiliului judeean, respectiv al municipiului
Bucureti se adopt cu votul a jumtate plus unu din numrul total al
membrilor.
Art. 24. - Consiliul judeean, respectiv al municipiului Bucureti
exercit atribuiile prevzute de lege, date n competena sa, la nivel
judeean sau al municipiului Bucureti, prin Regulamentul de organizare i

271

funcionare adoptat de adunarea general a Ordinului Kinetoterapeuilor


din Romnia. Activitatea consiliului se desfoar n cadrul comisiilor
instituite pe domenii de activitate, n conformitate cu Regulamentul de
organizare i funcionare al Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia.
Art. 25. - Conducerea Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia
la nivel naional se exercit de ctre:
a) adunarea general;
b) consiliul naional;
c) biroul executiv.
Art. 26. - (1) Adunarea general a Ordinului Kinetoterapeuilor
din Romnia este alctuit din reprezentanii alei de adunarea general din
fiecare jude i din municipiul Bucureti, prin vot direct i secret. Norma de
reprezentare este de 1 la 10.
(2) Adunarea general a Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia
se ntrunete anual.
Art. 27. - Adunarea general adopt Codul de deontologie a
profesiunii de kinetoterapeut i Regulamentul de organizare i funcionare
a Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia, n prezena a cel puin dou
treimi din numrul reprezentanilor alei.
Art. 28. - Ordinul Kinetoterapeuilor din Romnia ntre sesiunile
adunrii generale este condus de Consiliul Naional.
Art. 29. - (1) Consiliul Naional al Ordinului Kinetoterapeuilor
din Romnia este alctuit din cte 3 reprezentani din fiecare jude,
5 reprezentani ai municipiului Bucureti i un reprezentant al
kinetoterapeuilor din fiecare minister care are reea sanitar proprie. In
afar de acetia, Consiliul Naional al Ordinului Kinetoterapeuilor din
Romnia poate fi asistat, cu rol consultativ, de cte un reprezentant al
Ministerului Sntii, al Ministerului Muncii, Solidaritii Sociale i
Familiei, al Ministerului Justiiei i de ctre decanii facultilor de profil.

272

(2) Pentru constituirea Consiliului Naional al Ordinului


Kinetoterapeuilor din Romnia este necesar prezena a cel puin dou
treimi din numrul membrilor acestuia.
Art. 30.
- Deciziile Consiliului Naional
al
Ordinului
Kinetoterapeuilor din Romnia sunt validate prin votul a cel puin dou
treimi din numrul membrilor acestuia.
Art. 31. - Atribuiile Consiliului Naional al Ordinului
Kinetoterapeuilor din Romnia sunt:
a) elaboreaz
Codul de deontologie a profesiunii de kinetoterapeut
precum i Regulamentul de organizare i funcionare a Ordinului
Kinetoterapeuilor din Romnia, n termen de ase luni de la constituirea
sa;
b) fixeaz
cotizaia care trebuie pltit obligatoriu de ctre fiecare
kinetoterapeut consiliului judeean sau al municipiului Bucureti, stabilind
partea din aceast cotizaie care trebuie virat ctre Consiliul Naional al
Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia;
c) gestioneaz
bunurile
Ordinului
Kinetoterapeuilor
din
Romnia
i poate s creeze i s subvenioneze aciuni care intereseaz profesiunea
de kinetoterapeut, aciuni de ntrajutorare sau de sponsorizare;
d) controleaz gestiunea consiliului judeean, respectiv al
municipiului Bucureti, care trebuie s-l informeze cu privire la toate
aciunile financiare;
e) soluioneaz, n termen de 30 de zile de la nregistrare, ca
instan superioar, contestaiile formulate mpotriva deciziilor date de
consiliile judeene, respectiv al municipiului Bucureti, n conformitate cu
regulamentele proprii.
Art. 32. - In cadrul Consiliului Naional al Ordinului
Kinetoterapeuilor din Romnia funcioneaz comisii instituite pe domenii
de activitate al cror numr, regulament de funcionare i competene sunt
stabilite de ctre acesta.

273

Art. 33. - (1) Biroul executiv al Ordinului Kinetoterapeuilor din


Romnia asigur activitatea permanent a acestuia, n conformitate cu
legea i regulamentele proprii.
(2) Biroul executiv al Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia
este alctuit dintr-un preedinte, trei vicepreedini i un secretar general.
Art. 34. - Consiliul Naional al Ordinului Kinetoterapeuilor din
Romnia particip, n colaborare cu Ministerul Sntii, la elaborarea
normelor care reglementeaz aceast profesiune.
Art. 35. - (1) Contractul de munc al persoanei care exercit o
funcie de conducere n biroul executiv al consiliului judeean, respectiv al
municipiului
Bucureti
i
al
Consiliului
Naional
al
Ordinului
Kinetoterapeuilor din Romnia se suspend, la cererea persoanei n cauz,
pe perioada ct ndeplinete funcia respectiv, cu meninerea locului de
munc.
(2) Perioada n care persoana se afl n situaia prevzut la
alin.(1) se consider vechime n munc.

SECIUNEA a 5-a
Proceduri i sanciuni
Art. 36. - Prin comisiile instituite pe domenii de activitate ale
consiliului judeean, respectiv al municipiului Bucureti i ale Consiliului
Naional, Ordinul Kinetoterapeuilor din Romnia judec litigiile i
abaterile deontologice i disciplinare ale kinetoterapeuilor.
Art. 37. - (1) Membrii Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia
care ncalc legile i regulamentele specifice privind exercitarea profesiunii
de kinetoterapeut i nu respect Codul de deontologie a profesiunii de
kinetoterapeut rspund disciplinar, n funcie de gravitatea abaterii i li se
aplic una din urmtoarele sanciuni:
a) mustrare;
b) avertisment;
c) vot de blam;

274

suspendarea temporar, pentru o perioad de 6 - 12 luni, a


calitii de membru al Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia;
b) retragerea calitii de membru al Ordinului Kinetoterapeuilor
din Romnia i propunerea ctre Ministerul Sntii pentru retragerea
autorizaiei de liber practic a profesiunii de kinetoterapeut.
(2) Sanciunile prevzute la alin.(1) lit. a)-c) se aplic de ctre
consiliul judeean, respectiv al municipiului Bucureti, pentru membrii lor.
(3) Sanciunile prevzute la alin.(1) lit. d) i e) se aplic de ctre
Consiliul Naional al Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia numai
dup efectuarea unei expertize de specialitate, de ctre o comisie alctuit
din cel puin cinci specialiti din specialitatea persoanei n cauz, aprobat
de acesta, la propunerea comisiilor de specialitate.
(4) Concluziile anchetei i sanciunile aplicate se comunic, n
termen de 24 de ore, n mod obligatoriu, Ministerului Sntii i persoanei
juridice cu care kinetoterapeutul sancionat a ncheiat contractul de munc
i care decid, dup caz, pe baza acestora, cu privire la autorizaia de liber
practic a profesiunii de kinetoterapeut, precum i cu privire la contractul
de munc.
(5) Consiliul judeean, respectiv al municipiului Bucureti
reprezint
prima
instan,
iar
Consiliul
Naional
al
Ordinului
Kinetoterapeuilor din Romnia, instana de recurs, pentru orice litigiu sau
abatere comis de kinetoterapeut.
a)

Art. 38. - (1) mpotriva sanciunilor prevzute la art.37 alin.(1)


lit. a)-c) se poate introduce contestaie la comisia deontologic
competent, n termen de 30 zile de la comunicarea sanciunii.
(2) mpotriva sanciunilor prevzute la art.37 alin.(1) lit.d) i e) se
poate introduce contestaie la judectoria n a crei raz teritorial i
desfoar activitatea kinetoterapeutul sancionat, n termen de 30 de zile
de la comunicarea sanciunii.
Art. 39. - Rspunderea disciplinar a membrilor Ordinului
Kinetoterapeuilor din Romnia, potrivit prezentei legi, nu exclude
rspunderea penal, contravenional sau civil, conform prevederilor
legale.

275

Art. 40. - Dup un interval de un an de la emiterea deciziei de


suspendare a autorizaiei de liber practic a profesiunii, kinetoterapeutul
n cauz poate cere reexaminarea deciziei. In caz de respingere, o nou
cerere nu poate fi fcut dect dup un an.
Art. 41. - Practicarea profesiunii de kinetoterapeut de ctre o
persoan care nu are autorizaie de liber practic a profesiunii constituie
infraciune i se pedepsete conform prevederilor Codului penal.
CAPITOLUL III
Dispoziii finale
Art. 42. - Ministerul Sntii are obligaia de a pune la dispoziia
comisiilor
electorale
desemnate
pentru
organizarea
Ordinului
Kinetoterapeuilor din Romnia evidena nominal a kinetoterapeuilor din
Romnia conform anexei la prezenta lege, n termen de 30 de zile de la
data intrrii n vigoare a legii. Anexa face parte integrant din prezenta
lege.
Art. 43. - (1) Pn la alegerea primului consiliu judeean al
Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia, respectiv al municipiului
Bucureti, cererile de nscriere n ordin se depun la comisiile electorale
respective, urmnd ca n termen de 6 luni de la aceast dat, Ministerul
Sntii s elibereze autorizaia de liber practic a profesiunii de
kinetoterapeut.
(2) Primele alegeri vor fi organizate de comisii electorale judeene,
n care direciile de sntate public judeene i a municipiului Bucureti,
pe de o parte, i filialele asociaiilor profesionale existente la data intrrii n
vigoare a prezentei legi, pe de alt parte, au un numr egal de reprezentani,
pe care i nominalizeaz . Comisiile electorale sunt alctuite din 6 membri.
(3) La nivel naional se organizeaz o comisie electoral central,
format din 3 reprezentani ai Ministerului Sntii, cte un reprezentant
din fiecare asociaie profesional cu personalitate juridic i cte un
reprezentant al ministerelor care au n reea astfel de specialiti.
Activitatea acestei comisii const n validarea alegerilor judeene i n
organizarea alegerilor la nivel naional, iar activitatea ei nceteaz o dat cu

276

constituirea legal a primei adunri generale a Ordinului Kinetoterapeuilor


din Romnia.

Art. 44. - Administraia public local, prin consiliile judeene, va


asigura spaiile corespunztoare pentru consiliile judeene, respectiv al
municipiului Bucureti, pentru Ordinul Kinetoterapeuilor din Romnia, ct
i pentru Consiliul Naional al Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia,
n termen de 60 de zile de la data intrrii n vigoare a prezentei legi.

Art. 45. - Atribuiile Ordinului Kinetoterapeuilor din Romnia nu


pot fi exercitate de nici o alt asociaie profesional. Membrii Ordinului
Kinetoterapeuilor din Romnia pot face parte i din alte asociaii
profesionale.

Art. 46. - Prezenta lege intr n vigoare la 30 de zile de la


publicarea ei n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I.

Art. 47. - La data intrrii n vigoare a prezentei legi se abrog


orice dispoziii contrare.

277

Acest proiect de lege a fost adoptat de Camera Deputailor n


edina din 9 noiembrie 2004, cu respectarea prevederilor articolului 76
alineatul (1) din Constituia Romniei, republicat.

PREEDINTELE CAMEREI DEPUTAILOR

Valer Dorneanu
Numele i prenumele kinetoterapeutului
(profesorului de cultur fizic medical)

................................................

Data naterii

................................................

Specialitatea i gradul profesional

................................................

Titlul tiinific

................................................

Promoia

................................................

Locul de munc

................................................

Adresa

................................................

Numrul de telefon/Fax

................................................

278

CODUL DE DEONTOLOGIE MEDICALA


al Colegiului Medicilor din Romnia

279

CAPITOLUL I
Domeniul de aplicare si principii generale
Art. 1. - Prezentul cod cuprinde normele de conduita obligatorii in legtura cu
exerciiul
drepturilor
si
indatoririlor
profesionale ale medicului.
Art. 2. - Prevederile prezentului cod, atat cele ce reamintesc regulile morale pe care
orice
medic
trebuie
sa
le
respecte,
cat
si cele care privesc aspecte tehnice, precum si comportarea fata de confrati, sunt
obligatorii
pentru
medicii
din
evidenta
Colegiului Medicilor din Romania. Medicii care au activitati in invatamant raspund in
respectarea
prevederilor
prezentului
cod de cei pe care ii au in indrumare.
Art. 3. - Sanatatea omului este telul suprem al actului medical. Obligatia medicului
consta
in
a
apara
sanatatea
fizica
si
mentala a omului, in a usura suferintele, in respectul vietii si demnitatii persoanei
umane,
fara
discriminari
in
functie
de
varsta, sex, rasa, etnie, religie, nationalitate, conditie sociala, ideologie politica sau
orice
alt
motiv,
in
timp
de
pace,
precum si in timp de razboi. Respectul datorat persoanei umane nu inceteaza nici dupa
decesul acesteia.
Art. 4. - In exercitarea profesiei sale, medicul acorda prioritate intereselor pacientului,
care
primeaza
asupra
oricaror
alte
interese.
Art. 5. - In exercitarea profesiei sale, medicul este obligat sa respecte drepturile
fundamentale
ale
omului
si
principiile
etice in domeniul biomedical. Colegiul Medicilor din Romania va actualiza periodic
prevederile
prezentului
cod
in
concordanta cu declaratiile si conventiile la care Romania este parte, privind etica in
domeniul biomedical.
Art. 6. - Este interzis medicului, in exercitarea profesiei sale, sa impuna pacientului
opiniile
sale
personale
de
orice
natura
ar fi acestea.
Art. 7. - Medicul nu trebuie sa inceteze niciodata, in decursul vietii sale profesionale,
sa
isi
insuseasca
achizitiile
stiintei
medicale, in scopul imbunatatirii cunostintelor sale medicale.
Art. 8. - Medicul trebuie ca, in conformitate cu abilitatile si cunostintele sale, sa
contribuie
la
informarea
obiectiva
a
publicului si autoritatilor medicale in ceea ce priveste problemele medicale. Medicul
care
ofera
informatii
medicale
in
mass-media trebuie sa verifice modul in care afirmatiile sale sunt facute publice si sa
ia
atitudine
in
cazul
denaturarii
acestora.

CAPITOLUL II
Indatoriri generale

SECIUNEA A

Despre independenta profesionala a medicului si responsabilitate

Art. 9. - Medicul are independenta profesionala absoluta, libertatea absoluta a


prescriptiilor
si
actelor
medicale
pe
care
le
considera necesare, in limitele competentei sale, si este raspunzator pentru acestea. In
cazul
limitarii
prin
constrangeri
administrative si/sau economice a independentei sale, medicul nu este raspunzator.
Art. 10. - Medicul nu va garanta vindecarea afectiunii pentru care pacientul i s-a
adresat.
Art. 11. - In activitatea medicala ce se desfasoara in echipa (sectii de spital, proces de
invatamant
medical
tip
rezidentiat),
raspunderea pentru actele medicale apartine sefului echipei, in limitele atributiilor
administrative
de
coordonare,
si
medicului care efectueaza direct actul medical, in limitele competentei sale
profesionale
si
rolului
care
i-a
fost
atribuit
de
seful echipei. In echipele interdisciplinare, seful echipei se considera a fi medicul din
specialitatea
in
care
s-a
stabilit
diagnosticul major de internare, daca nu exista reglementari speciale care sa prevada
altfel.
Art. 12. - Incredintarea totala sau partiala a obligatiilor proprii catre alte persoane, in
lipsa
controlului
personal,
constituie
abatere deontologica.
Art. 13. - Exprimarea consimtamantului informat al pacientului pentru tratament nu
inlatura
responsabilitatea
medicului
pentru eventualele greseli profesionale.

SECIUNEA B

Secretul profesional

Art. 14. - Secretul profesional este obligatoriu, cu exceptia situatiilor prevazute de lege.
Art. 15. - Fac obiectul secretului profesional tot ceea ce medicul, in timpul exercitarii
profesiei
sale,
a
aflat
direct
sau
indirect in legatura cu viata intima a bolnavului, a familiei, a apartinatorilor, precum

si
probleme
de
diagnostic,
prognostic, tratament, diverse circumstante in legatura cu boala. Secretul profesional
persista
si
dupa
terminarea
tratamentului sau decesul pacientului.
Art. 16. - Secretul profesional trebuie pastrat si fata de apartinatori, daca pacientul nu
doreste altfel.
Art. 17. - Secretul profesional trebuie pastrat fata de colegi, cadre sanitare si institutiile
medicale
care
nu
sunt
implicate
in
actul medical al pacientului in cauza.
Art. 18. - In comunicarile stiintifice cazurile vor fi in asa fel prezentate incat
identitatea
bolnavului
sa
nu
poata
fi
recunoscuta.
Art. 19. - In cazul in care nu este contrar intereselor pacientului, medicul curant va
permite
accesul
mass-media
la
pacient
numai cu acceptul acestuia. Medicii sefi ai unitatilor medicale sunt obligati sa ia toate
masurile in asa fel incat accesul
3

mass-media la pacient sa se faca numai cu acceptul medicului curant si al pacientului.


Acordarea
de
informatii
cu
privire
la un anumit caz se poate face numai cu acordul pacientului, al medicului curant si al
sefului unitatii medicale.
Art. 20. - Evidentele medicale trebuie pastrate ca materiale secrete profesionale.

SECIUNEA C

Reguli generale de comportament in activitatea medicala

Art. 21. - Medicul nu poate trata un pacient fara a-l examina medical in prealabil,
personal.
Numai
in
cazuri
exceptionale,
de urgenta sau in cazuri de forta majora (imbolnaviri pe nave maritime aflate in mers,
pe
avioane
in
zbor,
locuri
inaccesibile sasu in timp util) se vor da indicatii de tratament prin mijloace de
telecomunicatii.
Art. 22. - Medicul poate executa o activitate medicala doar daca are pregatire si
practica
suficienta
pentru
aceasta.
Aceasta
prevedere nu se aplica in cazuri de urgenta vitala, care nu poate fi rezolvata altfel.
Art. 23. - Medicul poate utiliza numai aparate de diagnostic sau tratament autorizate si
pentru
manuirea
carora
are
pregatire ori suficienta practica.
Art. 24. - Daca in urma examinarii sau in cursul tratamentului medicul considera ca
nu
are
suficiente
cunostinte
ori
experienta pentru a asigura o asistenta corespunzatoare, va solicita un consult, prin
orice
mijloace,
cu
alti
specialisti
sau
va
indruma bolnavul catre acestia.
Art. 25. - In caz de pericol de moarte iminent, medicul va ramane langa pacient atat
timp
cat
este
nevoie
de
ajutorul
lui
profesional.
Art. 26. - Pacientul nevindecabil va fi tratat cu aceeasi grija si aceeasi atentie ca si cel
care are sanse de vindecare.
Art. 27. - Medicul va informa pacientul asupra bolii acestuia, tratamentului necesar si
a
sanselor
de
insanatosire.
Medicul
va evita sa trezeasca prin comportamentul lui imaginea unei boli mai grave decat este
ea in realitate.

Art. 28. - Medicul va pastra o atitudine de stricta neutralitate si neamestec in


problemele
familiale
ale
bolnavului,
exprimandu-si parerea numai daca este solicitat si numai daca interventia este
motivata de interesul sanatatii bolnavului.
Art. 29. - Medicul nu trebuie sa se implice in problemele legate de interesele materiale
din familia bolnavului sau.

SECIUNEA D

Obligativitatea acordarii asistentei medicale

Art. 30. - Medicul care se gaseste in prezenta unui bolnav sau ranit in pericol are
obligatia
sa
ii
acorde
asistenta
la
nivelul
posibilitatilor momentului si locului ori sa se asigure ca cel in cauza primeste
ingrijirile necesare.
Art. 31. - In caz de calamitati naturale sau accidentari in masa, medicul este obligat sa
raspunda
la
chemare,
chiar
sa
isi
ofere de bunavoie serviciile medicale imediat ce a luat cunostinta despre eveniment.

Art. 32. - Medicul poate refuza acordarea de ingrijiri de sanatate din motive personale
sau
profesionale
temeinice,
indrumand pacientul spre alte surse de ingrijire medicala, cu exceptia situatiilor de
urgenta.
Medicul
este
obligat
sa
puna
la dispozitie confratelui care preia pacientul toate informatiile medicale referitoare la
caz.

SECIUNEA E

Intretinerea si folosirea cunostintelor profesionale. Educatia medicala continua

Art. 33. - Medicii au datoria de a-si perfectiona continuu cunostintele profesionale.


Art. 34. - In folosirea unor metode terapeutice noi trebuie sa primeze interesul
pacientului,
iar
acestea
nu
pot
fi
utilizate
decat dupa evaluarea raportului risc-beneficiu.

SECIUNEA F

Integritatea si imaginea medicului

Art. 35. - Medicul trebuie sa fie model de comportament etico-profesional, contribuind


la
cresterea
nivelului
sau
profesional si moral, a autoritatii si prestigiului profesiunii medicale pentru a merita
stima
si
increderea
pacientilor
si
a
colaboratorilor.
Art. 36. - Medicul nu trebuie sa se foloseasca de un mandat electiv, o functie
administrativa
sau
de
alte
autoritati
pentru
asi creste clientela.
Art. 37. - Medicul poate folosi numai titlul la care are dreptul, conform pregatirii sale
profesionale.
Art. 38. - Informarile privind serviciile medicale sunt acceptate, cu conditia sa fie
corecte, si se pot referi la:
a)

sediul profesional, orele de functionare, conducerea institutiei medicale;

b)

specialitatea si titlul medicului;

metodele de diagnostic si tratament folosite. Aceste informatii trebuie sa se refere


numai la metode de diagnostic si
tratament fundamentate stiintific si acceptate in lumea medicala. Nu trebuie sa contina
c)

informatii eronate sau care ar putea


induce pacientii in eroare;
d)

tarifele percepute.

Aceste informatii nu trebuie sa induca pacientilor impresia ca neapelarea la serviciile


medicului
respectiv
le
poate
pune
in
pericol starea de sanatate fizica sau psihica.
Art. 39. - Medicul nu poate face reclama unor medicamente sau bunuri medicale de
consum.
Mentionarea
denumirii
unor
medicamente sau bunuri medicale in cuprinsul unor articole, carti, facuta in scop
stiintific, nu se considera reclama.
Art. 40. - Medicul nu trebuie sa faca propaganda in mediile nemedicale sau chiar
medicale
unor
procedee
de
diagnostic
ori
tratament insuficient probate, fara sa sublinieze si rezervele ce se impun.

Art. 41. - Este contrara eticii intelegerea dintre doi medici, intre medic si farmacist sau
intre
medic
si
un
cadru
auxiliar
pentru obtinerea de avantaje materiale.
Art. 42. - Este interzisa medicului practician implicarea in distribuirea unor remedii,
aparate
sau
produse
medicamentoase
autorizate ori neautorizate.
Art. 43. - Este interzisa practicarea de catre medic a unor activitati care dezonoreaza
profesia
medicala.
Orice
medic
trebuie sa se abtina, chiar in afara vietii profesionale, de la acte de natura sa duca la
desconsiderarea acesteia.
Art. 44. - Medicul nu poate fi obligat sa isi exercite profesia in conditii ce ar putea
compromite
calitatea
ingrijirilor
medicale si a actelor sale profesionale, cu exceptia urgentelor medico-chirurgicale
vitale.
Art. 45. - Medicul nu poate propune sau aplica pacientului ca benefice ori lipsite de
riscuri
remedii
sau
procedee
iluzorii
ori insuficient probate. Orice practica nestiintifica este interzisa.
Art. 46. - Este interzisa acordarea de facilitati, colaborarea sau sprijinirea oricarei
persoane
care
practica
ilegal
medicina.
Medicul are obligatia de a sesiza existenta unor astfel de situatii colegiului teritorial al
medicilor.

SECIUNEA G

Onorarii si atragerea bolnavilor

Art. 47. - Este interzisa emiterea oricarui document medical care ar aduce pacientului
un
avantaj
material
nejustificat
sau
ilicit.
Art. 48. - Este interzisa medicului practicarea concurentei neloiale, inclusiv prin
practicarea
unor
tarife
minimale,
vadit
disproportionate fata de costul real al serviciului medical, in scopul atragerii clientelei.
Este
admis
serviciul
gratuit
in
scopuri filantropice, cu informarea colegiului teritorial al medicilor cel mai tarziu la 3
zile
dupa
acordarea
asistentei
medicale.

CAPITOLUL

III

Indatoriri fata de bolnavi

287

SECIUNEA A

Respectarea drepturilor persoanei

Art. 49. - Medicul trebuie sa respecte dreptul persoanei in privinta optiunii libere
asupra
medicului
sau
curant
si
chiar
sa
faciliteze aceasta posibilitate.
Art. 50. - Un medic care este solicitat sau are obligatia sa examineze o persoana
privata
de
libertate
ori
sa
dea
ingrijiri
in
mediu carceral nu poate nici direct, nici indirect, fie si numai prin simpla prezenta, sa
cautioneze
sau
sa
favorizeze
atingerea integritatii fizice ori psihice a vreunui detinut, inclusiv a demnitatii acestuia.
Daca
medicul
constata
ca
persoana
privata de libertate a suportat maltratari, are obligatia sa informeze autoritatea
judiciara.

288

SECTIUNEA

Relatia cu pacientul

Art. 51. - Exercitarea profesiei medicale nu trebuie facuta impersonal, ci incercand


stabilirea
unei
relatii
umane
cu
pacientul, pentru ca, la nevoie, compasiunea din partea medicului sa nu para un act
formal.
Art. 52. - Este interzis ca medicul curant sa intretina relatii sexuale cu pacientii sai sau
sa-i
supuna
pe
acestia
unor
acte
degradante pentru fiinta umana.
Art. 53. - Medicul trebuie sa dea dovada de diligenta maxima in stabilirea
diagnosticului,
tratamentului
adecvat
si
in
evitarea complicatiilor previzibile la pacientul aflat in ingrijirea sa.
Art. 54. - Prescriptiile medicale trebuie formulate cat mai clar, medicul asigurandu-se
ca
a
fost
inteles
complet
de
catre
bolnav si anturajul acestuia, mergand pana la incercarea de a supraveghea executarea
tratamentului.
Art. 55. - Din momentul in care a raspuns unei solicitari, medicul este automat angajat
moral
sa
asigure
bolnavului
in
cauza ingrijiri constiincioase si devotate, inclusiv prin trimiterea pacientului la o
unitate
medicala
sau
la
un
specialist
cu
competente superioare.
Art. 56. - Medicul curant are obligatia de a face toate demersurile medicale pentru a
facilita
pacientului
sau
obtinerea
drepturilor sale ce decurg din starea de boala.
Art. 57. - In caz de razboi, cataclisme, epidemii si atentate, medicul nu are dreptul sa
isi
abandoneze
bolnavii,
cu
exceptia
unui ordin formal al unei autoritati competente in conformitate cu legea.

SECTIUNEA C

Consimtamantul

Art. 58. - Pentru orice interventie medicala diagnostica sau terapeutica este necesar
consimtamantul
informat
al
pacientului.
289

Art. 59. - Consimtamantul pacientului va fi exprimat in conditiile legii.


Art. 60. - Consimtamantul va fi dat dupa informarea pacientului asupra
diagnosticului,
prognosticului,
alternativelor
terapeutice, cu riscurile si beneficiile acestora.
Art. 61. - In situatia pacientilor minori, incompetenti sau care nu isi pot exprima
vointa,
consimtamantul
va
apartine
reprezentantilor legali. Daca medicul curant apreciaza ca decizia reprezentantului
legal
nu
este
in
interesul
pacientului,
se
constituie o comisie de arbitraj de specialitate pentru a evalua cazul si a lua decizia.
Art. 62. - In situatii de urgenta, cand este pusa in pericol viata pacientului, iar acesta
nu
isi
poate
exprima
vointa
si
rudele
sau reprezentantii legali nu pot fi contactati, consimtamantul este implicit, iar medicul
va
face
tot
ceea
ce
este
posibil
pentru salvarea pacientului, urmand ca informarea acestuia sa se faca ulterior.
Art. 63. - Prognosticul grav va fi impartasit pacientului cu prudenta si tact, tinandu-se
cont
de
starea
psihica
a
acestuia.
Prognosticul va fi dezvaluit si familiei doar daca pacientul consimte la aceasta. In
cazul in care se considera ca dezvaluirea

290

prognosticului infaust va dauna pacientului sau atunci cand acesta nu doreste sa afle,
prognosticul
poate
fi
dezvaluit
familiei.

SECTIUNEA D

Probleme ale ingrijirii minorilor

Art. 64. - Medicul trebuie sa fie aparatorul intereselor medicale ale copilului bolnav
atunci
cand
apreciaza
ca
starea
de
sanatate a copilului nu este bine inteleasa sau nu este suficient de bine protejata de
anturaj.
Art. 65. - Daca medicul apreciaza ca un minor este victima unei agresiuni sau
privatiuni,
are
obligatia
de
a-l
proteja
uzand
de prudenta si anuntand autoritatea competenta.

SECTIUNEA E

Eliberarea de documente

Art. 66. - Este interzisa eliberarea pentru bolnav a unor certificate de complezenta sau
a
unor
rapoarte
tendentioase.
Orice
act medical va oglindi realitatea obiectiva.
Art. 67. - Medicul poate emite certificate, atestate si documente permise de lege, pe
baza
propriilor
sale
constatari
si
a
examenelor necesare in acest scop. Este interzis ca informatiile medicale sa fie
prezentate
deformat
sau
ascunse.
Documentele medicale vor respecta forma prevazuta de lege. Documentele medicale nu
trebuie
sa
contina
mai
multe
date
decat este necesar scopului pentru care acestea sunt intocmite si eliberate.
Art. 68. - Persoana la care se refera documentul medical emis are dreptul de a fi
informata
cu
privire
la
continutul
acestuia.

CAPITOLUL IV
Indatoriri fata de public
Art. 69. - Medicul chemat intr-o familie ori colectivitate trebuie sa se ingrijeasca de
respectarea
regulilor
de
igiena
si
de
291

profilaxie. El va semnala bolnavului si anturajului responsabilitatea ce revine acestora


fata
de
ei
insisi,
dar
si
fata
de
comunitate si colectivitate.
Art. 70. - Medicul are obligatia morala de a aduce la cunostinta organelor competente
orice
situatie
de
care
afla
si
care
reprezinta un pericol pentru sanatatea publica.

292

CAPITOLUL V
Relaiile medicului cu colegii si colaboratorii, consultul medical, reguli
de comportare cu alti profesionisti din sfera sanitara, obligatii fata de
Colegiul Medicilor din Romania

SECIUNEA A

Relaiile medicului cu colegii si colaboratorii. Confraternitatea

Art. 71. - Medicul va trebui sa isi trateze confraii asa cum ar dori el insusi sa fie tratat
de
ei.
In
baza
spiritului
de
corp,
medicii isi datoreaza asistenta morala.
Art. 72. - Schimbul de informatii intre medici privind pacientii trebuie sa se faca
obiectiv
si
in
timp
util,
in
asa
fel
incat
asistenta medicala a pacientilor sa fie optima.
Art. 73. - Daca un medic are neintelegeri cu un confrate, trebuie sa prevaleze
concilierea
potrivit
Statutului
Colegiului
Medicilor din Romania.
Art. 74. - Este interzisa raspandirea de comentarii ce ar putea sa prejudicieze reputatia
profesionala
a
unui
confrate.
Medicii trebuie sa ia apararea unui confrate atacat pe nedrept.
Art. 75. - Constituie incalcare a regulilor etice blamarea si defaimarea colegilor
(critica
pregatirii
sau
activitatii
lor
medicale) in fata bolnavilor, apartinatorilor, a personalului sanitar etc., precum si
orice
expresie
sau
act
capabil
sa
zdruncine increderea in medicul curant si autoritatea acestuia.
Art. 76. - Atunci cand un medic ia cunostinta despre greseli etice sau profesionale care
aduc
atingere
imaginii
profesiei,
comise de catre un coleg, trebuie sa ia atitudine cu tact, incercand sa discute problema
cu
confratele
in
cauza.
Daca
aceasta nu da rezultate, medicul are obligatia sa discute cazul in cadrul Colegiului
Medicilor
din
Romania,
inainte
de
a
se
adresa autoritatilor competente.

SECIUNEA B

Consultul medical

Art. 77. - Ori de cate ori medicul considera necesar sa ceara parerea unui coleg pentru
elucidarea
diagnosticului,
293

formularea planului terapeutic sau a indicatiei unei interventii, acesta va propune, de


acord
cu
bolnavul
sau
apartinatorii
lui si tinand cont de preferintele acestuia, un consult cu alti confrati.
Art. 78. - Consultul este organizat de medicul curant si este recomandabil ca medicii
chemati
pentru
consult
sa
examineze
bolnavul in prezenta medicului curant. Apoi medicii se retrag pentru a discuta cazul.
Dupa
ce
au
cazut
de
acord,
medicul
curant comunica bolnavului sau apartinatorului rezultatul consultului. Daca exista
divergente
de
pareri,
se
va
proceda,
dupa caz, la completarea examinarilor, internarea in spital, largirea consultului prin
invitarea altor specialisti etc.
Art. 79. - In consultul medical se va pastra o atmosfera de stima si respect reciproc, nu
se
va
manifesta
superioritate
fata
de medicul curant. Discutia cazului si observatiile critice nu se vor face in fata
bolnavului
sau
a
altor
persoane
straine,
chiar daca este vorba de medici subordonati.

294

Art. 80. - Un medic care a fost chemat pentru un consult nu trebuie sa revada ulterior
pacientul
din
proprie
initiativa
si
fara aprobarea medicului curant.
Art. 81. - In cazul colaborarii mai multor medici pentru examinarea sau tratamentul
aceluiasi
pacient,
fiecare
practician
isi
asuma responsabilitatea personal. Este interzis transferul de sarcini si responsabilitati
privind
indicatiile
de
investigatii,
prescrierea de medicamente sau concedii medicale catre alti medici care nu au
participat la consultul medical.
Art. 82. - Daca in urma unui consult avizul celor chemati difera fundamental de cel al
medicului
curant,
pacientul
trebuie
informat. Medicul curant este liber sa se retraga daca parerea medicilor chemati la
consult
prevaleaza
in
opinia
pacientului
sau a anturajului acestuia.
Art. 83. - Pacientul aflat in tratamentul unui coleg poate fi asistat de orice confrate
pentru
probleme
incidente
urgente,
cu
informarea prealabila sau ulterioara a medicului.
Art. 84. - Daca propunerea pentru un consult medical vine din partea pacientului sau
a
anturajului
acestuia,
medicul
are
obligatia organizarii modalitatii de consult. In cazul in care medicul curant nu este de
acord,
se
poate
retrage
fara
explicatii. In urma consultului se va redacta un document semnat de participanti.
Daca
documentul
nu
este
redactat,
se
considera ca participantii la consult sustin punctul de vedere al medicului curant.

SECTIUNEA C

Raporturi cu alti profesionisti sanitari

Art. 85. - Medicii vor avea raporturi bune, in interesul pacientilor, cu ceilalti
profesionisti din domeniul medical.

SECTIUNEA D

Obligatii fata de Colegiul Medicilor din Romania

Art. 86. - Medicii membri ai Colegiului Medicilor din Romania trebuie sa sustina
organizatia din toate punctele de vedere.
Art. 87. - Medicul aflat in ancheta profesionala este obligat sa colaboreze cu
persoanele
desemnate
de
colegiu
si
sa
295

furnizeze toate datele solicitate in vederea incheierii investigatiei in cel mult 14 zile de
la solicitare.

296

CAPITO
LUL VI
Situatii speciale

SECTIUNEA A

Reguli privind cercetarea medicala pe subiecti umani

Art. 88. - Cercetarea medicala pe subiecti umani se face cu respectarea prevederilor


conventiilor
si
declaratiilor
internationale la care Romania este parte semnatara.
Art. 89. - Medicul implicat in cercetarea biomedicala are datoria de a promova si
proteja
viata,
sanatatea,
intimitatea
si
demnitatea subiectilor umani care participa la cercetare.
Art. 90. - In desfasurarea cercetarii medicale pe subiecti umani trebuie acordata o
protectie
deosebita
populatiilor
vulnerabile, cum ar fi:
a)

persoane dezavantajate din punct de vedere economic si medical;


b) persoane care nu isi pot da consimtamantul pentru participarea intr-o cercetare
medicala (minori, persoane
incompetente, persoane care datorita starii lor nu isi pot exprima vointa);

c)

persoane care sunt susceptibile a-si da consimtamantul sub presiune (de exemplu,

persoane in detentie, militari);


d) persoane
e)

care nu beneficiaza personal din cercetare;

persoane pentru care cercetarea medicala este combinata cu ingrijirea medicala.

Art. 91. - In cercetarea pe subiecti umani, binele individului primeaza asupra binelui
societatii in general si al stiintei.
Art. 92. - Cercetarea medicala in scopul progresului medical trebuie sa se faca doar in
ultima
instanta
pe
subiecti
umani.
Aceasta trebuie sa se efectueze in conformitate cu datele stiintifice existente, cu alte
surse
relevante
de
informare
si
cu
datele obtinute din experimentarea pe animale, atunci cand aceasta este posibila.
Art. 93. - Principalul scop al cercetarii medicale pe subiecti umani este de a imbunatati
metodele
profilactice,
diagnostice
si de tratament, intelegerea etiologiei si a patogenezei unei afectiuni.
297

Art. 94. - Nu se poate intreprinde nici o cercetare pe o persoana, decat daca sunt
intrunite cumulativ urmatoarele conditii:
nu exista nici o metoda alternativa la cercetarea pe fiinte umane, de eficacitate

a)

comparabila;
b)

riscurile la care se poate expune persoana nu sunt disproportionate in comparatie cu


beneficiile potentiale ale cercetarii;

proiectul de cercetare a fost aprobat de instanta competenta dupa ce a facut obiectul


unei examinari independente
asupra pertinentei sale stiintifice, inclusiv al unei evaluari a importantei obiectivului
cercetarii, precum si al unei
examinari pluridisciplinare a acceptabilitatii sale pe plan etic;

c)

persoana pe care se fac cercetari este informata asupra drepturilor sale si asupra
garantiilor pentru protectia sa;
d)

298

e) exista consimtamantul participantilor.


Art. 95. - Protocolul cercetarii trebuie sa fie evaluat de o comisie de etica, formata din
persoane
independente
fata
de
cercetatori sau sponsori. Comisia de etica ce efectueaza evaluarea proiectului trebuie
sa
fie
informata
cu
privire
la
desfasurarea cercetarii si are dreptul de a monitoriza cercetarile in derulare.
Art. 96. - Cercetarea medicala pe subiecti umani trebuie sa fie efectuata numai de
catre
persoane
calificate
in
acest
sens.
Aceasta persoana are reponsabilitatea privind subiectii implicati in cercetare, chiar
daca
acestia
siau
exprimat
consimtamantul informat pentru participare.
Art. 97. - Experimentul clinic (cercetarea fara scop terapeutic) este admisibil din punct
de
vedere
etic
daca
nu
comporta
nici un risc serios previzibil. Cercetatorii care conduc experimentul clinic sunt obligati
sa
il
intrerupa
daca
apare
pericolul
vatamarii sanatatii subiectului sau cand acesta cere sistarea experimentului.
Cercetarea
medicala
pe
subiecti
umani
se
poate derula doar daca potentialele beneficii sunt superioare riscurilor.
Art. 98. - Impunerea cu forta sau prin inducerea in eroare a exprimentului pe om
constituie
o
grava
incalcare
a
principiilor
eticii medicale. Participarea subiectilor umani in cercetare se poate face numai
voluntar
si
numai
dupa
ce
acestia
au
fost
informati adecvat cu privire la: scopurile, metodele cercetarii, riscurile si beneficiile
anticipate.
De
asemenea,
subiectii
trebuie informati ca se pot retrage oricand din cercetare, fara ca acest lucru sa ii
prejudicieze
in
vreun
fel.
Consimtamantul
informat al participantilor trebuie luat cu respectarea prevederilor legale.
Art. 99. - Refuzul unui pacient de a participa intr-o cercetare nu trebuie sa influenteze
calitatea relatiei medicpacient.
Art. 100. - In cazul minorilor, consimtamantul va fi obtinut de la apartinatori sau de la
reprezentantul
legal,
fiind
necesar
si acceptul minorului de a participa in cercetare. Este necesar un maximum de
prudenta
in
a
utiliza
minorii
in
experimentele medicale si numai daca riscurile sunt minime.
Art. 101. - In cazul persoanelor incompetente sau incapabile de a-si exprima vointa,
consimtamantul
va
fi
obtinut
de
la
apartinatori sau de la reprezentantii legali.
Art. 102. - Includerea in cercetarea medicala a subiectilor incompetenti sau care nu isi
pot
exprima
vointa
se
va
face
numai atunci cand cercetarea nu poate fi efectuata folosindu-se persoane competente
(conditia
fizica
sau
psihica
ce
impiedica obtinerea consimtamantului informat este o caracteristica necesara a

299

populatiei
incluse
riscurile sunt minore.

in

studiu)

si

numai

daca

Art. 103. - Medicul trebuie sa ia toate masurile necesare pentru protejarea intimitatii
subiectilor
participanti
in
cercetare,
pentru pastrarea confidentialitatii informatiilor despre subiecti, si trebuie sa
minimalizeze
pe
cat
posibil
impactul
cercetarii
asupra integritatii fizice, mentale si a personalitatii acestora.
Art. 104. - Cercetarile facute in scop terapeutic constituie aplicarea pentru prima data
la
om
a
unor
procedee
medicale
sau
chirurgicale si se vor face exclusiv in scop curativ. In asemenea cercetari trebuie sa
existe
o
proportionalitate
justa,
in
favoarea bolnavului, intre riscurile procedeului nou si gravitatea cazului; pericolele
posibile
ale
procedeului
nou
sa
nu
intreaca in gravitate evolutia probabila a bolii de baza sau a tratamentelor cunoscute si
aplicate pana in prezent.
Art. 105. - Folosirea unui placebo in cercetari medicale combinate cu ingrijirea
pacientilor
este
admisa
numai
atunci
cand
nu exista metode profilactice, diagnostice sau terapeutice demonstrate pentru subiectii
participanti
ori
atunci
cand
pacientii care primesc placebo nu sunt expusi unor riscuri suplimentare.
Art. 106. - Participantii intr-o cercetare medicala trebuie sa aiba acces la beneficiile
rezultate
din
aceasta,
dupa
incheierea
cercetarii.
Art. 107. - Publicarea rezultatelor unei cercetari medicale pe subiecti umani se va face
cu
respectarea
acuratetei
datelor
si
numai in conditiile in care sunt respectate normele etice nationale si internationale
care
guverneaza
cercetarea
medicala
pe
subiecti umani.

300

Art. 108. - Se interzice provocarea de imbolnaviri artificiale unor oameni sanatosi, din
ratiuni experimentale.
Art. 109. - In toate cazurile de cercetari clinice, pentru verificarea pe om a eficacitatii
unor
metode
de
diagnostic
sau
de
tratament se va respecta riguros conditia consimtamantului voluntar al subiectului.
Art. 110. - Experimentarea umana trebuie sa respecte un numar de reguli:
a)

sa fie precedata de o serioasa experimentare pe animal;

b)

subiectul sa accepte voluntar, sa fie major, in stare de libertate si perfect informat

despre riscuri;
c)

d)

in cazul unor maladii incurabile, la subiecti in stadiul terminal, remediul nu trebuie


sa provoace suferinte suplimentare
si sa existe sanse rezonabile de a fi util;
nu pot fi experimentate remedii care ar altera psihicul sau constiinta morala.

Art. 111. - Se interzice orice activitate terapeutica sau experimentala pe om din simple
ratiuni
de
orgoliu
profesional
ori
stiintific, de al carei rezultat nu poate beneficia majoritatea indivizilor sau care lezeaza
principiile
culturale
ori
morale
ale
comunitatii.
Art. 112. - Experimentele privind clonarea fiintei umane sunt interzise.

SECTIUNEA B

Exercitiul medicinei de expertiza judiciara

Art. 113. - Subiectul va fi informat in prealabil despre sensul examinarii, de catre


expertul
care
nu
a
avut
niciodata
nici
o
relatie de un gen oarecare cu cel expertizat, ceea ce i-ar putea influenta
rationamentele.
In
acest
din
urma
caz
expertul
are
obligatia de a se recuza, informand forurile competente cu privire la motivele
recuzarii.
Art. 114. - Expertizatul il poate recuza pe expert, acesta trebuind sa se supuna dorintei
expertizatului.
Art. 115. - Raportul final nu va contine decat elemente de raspuns la chestiunile puse
in
decizia
de
numire
a
expertului.
In
rest, expertul este supus secretului profesional.
301

SECTIUNEA C

Exercitiul medicinei private

Art. 116. - Este interzis unui medic sa isi incredinteze propriul cabinet unui coleg
pentru
a
fi
administrat.
Exceptie
face
situatia in care medicul titular este plecat din localitate din motive bine intemeiate
(concedii
de
odihna,
de
boala,
postnatale, stagii de pregatire in alte localitati sau in strainatate), cand se va utiliza
licenta
de
inlocuire
acordata
de
Colegiul Medicilor din Romania.
Art. 117. - In cabinetele de grup, exercitiul profesiei ramane personal, pentru a se
putea
asigura,
pe
de
o
parte,
independenta profesionala, iar pe de alta parte, raspunderea profesionala individuala
completa.
Libertatea
de
optiune
pentru un anumit medic trebuie asigurata si respectata.

302

Art. 118. - Orice fel de asociere intre medici


trebuie sa faca obiectul unui contract scris ce
trebuie
sa
respecte
independenta profesionala a fiecaruia. Actul
trebuie
obligatoriu
comunicat
consiliului
colegiului
teritorial,
pentru
ca
acesta
sa isi dea avizul din toate punctele de vedere.
Art. 119. - Angajamentul profesional al medicului
nu poate depasi competenta profesionala,
capacitatea
tehnica
si
de
dotare a cabinetului ori baza materiala afectata,
inclusiv prin conventii sau colaborari ferme cu
alte unitati sanitare.

SECIUNEA D

Atentarea la viata si integritatea fizica a bolnavului. Eutanasia

Art. 120. - Medicul trebuie sa incerce reducerea


suferintei bolnavului incurabil, asigurand
demnitatea muribundului.
Art. 121. - Se interzice cu desavarsire eutanasia,
adica utilizarea unor substante sau mijloace in

303

scopul
de
a
provoca
decesul unui bolnav, indiferent de gravitatea si
prognosticul bolii, chiar daca a fost cerut insistent
de
un
bolnav
perfect
constient.
Art. 122. - Medicul nu va asista sau indemna la
sinucideri ori autovatamari prin sfaturi,
recomandari,
imprumutarea
de
instrumente, oferirea de mijloace. Medicul va
refuza orice explicatie sau ajutor in acest sens.
Art. 123. - Nici o mutilare nu poate fi practicata
fara o justificare medicala evidenta, serios
documentata
si
fara
consimtamantul informat al pacientului, cu
exceptia situatiilor de urgenta cu risc vital.
Art. 124. - Prin actele sale profesionale, de
investigare sau terapeutice, medicul nu trebuie sa
supuna
pacientul
nici
unui
risc nejustificat, chiar daca exista cererea expresa
a acestuia din urma.
Art. 125. - Intreruperea de sarcina poate fi
practicata in cazurile si in conditiile prevazute de
lege.
Orice
medic
este
liber
sa
refuze fara explicatii cererea de intrerupere
voluntara a sarcinii.

304

CAPITOLUL VII
Dispozitii diverse
Art. 126. - In domenii specifice ale unor specialitati
medicale, la propunerea comisiilor de specialitate,
Consiliul national al Colegiului Medicilor din Romania
poate adopta norme de detaliere ce vor fi publicate ca
anexe si care fac parte integranta din prezentul cod.
Art. 127. - In situatia unei actiuni disciplinare
impotriva sa, medicul trebuie sa fie sincer in toate
declaratiile pe care le face. Invocarea secretului
profesional nu trebuie sa impiedice instruirea
disciplinara in curs. Declaratiile inexacte facute
deliberat vor fi considerate drept abateri grave.
Art. 128. - Orice medic care inceteaza exercitiul
profesiei are obligatia de aduce acest fapt la cunostinta
Colegiului Medicilor din Romania.
Art. 129. - Prezentul cod a fost aprobat de Adunarea
generala nationala in sedinta din data de 25 martie
2005 si intra in vigoare la data publicarii in Monitorul
Oficial al Romaniei, Partea I.

305

306

307

BIBLIOGRAFIE
1. BURLOIU, V., - Managementul resurselor umane - tratare global interdisciplinar, Editura
Lumina Le, Bucureti, 1997;
2. CEAUU, I., -Tratat de management, Editura Miracol, Bucureti, 1998;
3. COLIBABA - EVULET, D., BOTA, I . , - Jocurile sportive - teoria i metodica, cap. IV-V,
Editura Aldin, Bucureti, 1998;
4. COLIBABA - EVULET, D., - Proiectarea didactic tiinific i implementarea ei n activitatea
sportiv de performan, n tiina Sportului, nr. 2, pag. 3 - 20, Bucureti, 1996;
5. COLIBABA - EVULET, D., - Paradigma strategiei dezvoltrii cluburilor sportive de
performan (profesioniste), n tiina Sportului, nr. 24, pag. 21-27, Bucureti, 2002;
6. CORNESCU, V., MIHILESCU, I . , STANCIU, S., - Management general, Editura Actami,
Bucureti, 2001;
7. CRISTEA, I., - Management sportiv - compendiu, Editura Ex Porto, Constana, 2000;
8. CRISTEA , S., - Dicionar de termeni pedagogici, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1998;
10. DOUGHERTY, N., BONANNO, D., - ncercare de clasificare pentru un manual de politic
managerial, Buletin Informativ, nr. 504-506, pag. 190-200, Editura C.C.P.S., Bucureti, 1997;
11. EMILIAN, R., - Iniiere n managementul serviciilor, Editura Epart, Bucureti, 2001;
12. EPURAN, M., - Metodologia cercetrii activitilor corporale, A.N.E.F.S. Bucureti, 1992;
13. FRNCU, E., - Managementul activitilor sportive, edit. Ex. Ponto, Constana, 2003;
14. GACEA, A., - Metodologia cercetrii tiinifice n educaie fizic i sport, Editura Fundaiei
Romne de Mine, Bucureti, 1999;
15. HOFFMANN, A., - Structuri sportive, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2004;
16. HOFFMANN, A., - Resurse umane n educaie fizic i sport, Editura Fundaiei Romnia de
Mine, Bucureti, 2004;
17.IORDCHEL, I., i colab. - Metode i tehnici de cercetare sociologic, Editura A.S.S.P. ,
Bucureti, 1998;
18. JOHNS, G., - Comportament organizaional - nelegerea i conducerea oamenilor n procesul
muncii, traducere, Editura Economic, Bucureti, 1998;
19.LADOR, l.,L, - Bazele teoretice ale managementului n sport, Editura Universitii, 1996;
20.LZRESCU, AL., - Management, Legislaie, Deontologie n Sport,Editura Fundaiei
Romne de Mine, Bucureti, 1996;
21.MIHALACEA, R., ANDRONILEANU, A., - Management, interferene, studii de caz, soluii,
Editura Economic, Bucureti, 2000;
22.MULLIN, B., BERNARD, J., - Rolul informaiei n managementul sportului, n Buletin
Informativ nr. 510-512, pag. 87-117, Editura C.C.P.S., Bucureti, 1998;
23. NICOLESCU, O., VERBONCU, I., - Management, ed. a ll-a revizuit, Editura
Economic, Bucureti, 1999;
24. NICOLESCU, O., (coord.) - Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 2000;
25. NICOLESCU, O., (coord.) - Sistemul informaional - management al organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 2001;
26. NICOLESCU, O., (coord.) - Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998;
27. NICU, A., (coord.) - Enciclopedia educaiei fizice i sportului din Romnia, Editura Aramis,
Bucureti, 2002;

308

28. NICULESCU, M., - Metodologia cercetrii tiinifice n educaie fizic i sport, Editura
A.N.E.F.S., Bucureti, 2002;
29. RAY, R., - Managementul activitilor sportive, n Buletin Informativ nr. 499-501, Editura
C.C.P.S. , Bucureti, 1997;
30. SCHWARZ, P., - Managementul organizaiilor fr scop lucrativ, n Buletin
Informativ nr. 529-531, pag. 7-99, Editura C.C.P.S., Bucureti, 1999;
31. THOMAS, J.R., NELSON, J.K., - Metodologia cercetrii n activitatea sportiv, vol.l i II, n
Buletin Informativ nr. 375+377 i 386-389, Editura .C.C.P.S., Bucureti, 1997;
32. TODEA, S.F., - Managementul educaiei fizice i sportului, Editura Fundaiei Romnia de
Mine, Bucureti, 2000;
33. VERBONCU. I., - Tabloul de bord - teorie, metodologie, aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti,
2001
34. ZECHERU, V., - Managementul n cultur, Editura Litera Internaional, Bucureti,2002;
33. x x x
- Management educaional pentru instituiile de nvmnt, Editura M.E.C.,
Bucureti, 2001
34. xxx
- Dicionar explicative al Limbii Romne, ed. a ll-a, Editura Univers Enciclopedic,
Bucureti, 1998;
35. xxx
- Programa colar pentru nvmntul primar
36.
xxx
- Programa colar pentru nvmntul gimnazial
CUPRINS
Prefa. 2
CAPITOLUL I
CONCEPTELE DE MANAGEMENT, MANAGEMENT TIINTIFIC. TIIN A
MANAGEMENTULUI .. 3
1.1. Definirea conceptelor de management, managementul t i i n i f i c , t i i n a
managementului...3
1.2. tiina managementului i managementul tiinific. Raporturile dintre
acestea...10
1.3. Evoluia i stadiul actual al cercettorilor n domeniul managementului de educaie fizic i sport pe plan
mondial
i n Romnia.23
CAPITOLUL II
PROCESELE l RELAIILE DE MANAGEMENT FUNCIILE
MANAGEMENTULUI..37
2.1. Procesele i relaiile de management...37
2.1.1 Prezentare general...37
2.1.2.Procesele managementului..40
2.1.3. Relaiile de management.44
2.2. Funciile managementului.48
2.2.1. Prezentare general.48
2.2.2. Funcia de previziune52
2.2.3. Funcia de organizare..56
2.2.4. Funcia de coordonare..60
2.2.5. Funcia de antrenare..64
2.2.6. Funcia de control..76
2.2.7. Interdependenele i dinamica funciilor managementului..81

309

CAPITOLUL III
SISTEMUL DE MANAGEMENT l SUBSISTEMELE ACESTUIA.86
3.1. Subsistemul organizatoric..90
3.2. Subsistemul informaional.96
3.3. Subsistemul decizional..104
CAPITOLUL IV
SISTEME, METODE l TEHNICI DE MANAGEMENT..113
4.1. Subsisteme i metode generale de management..121
4.1.1.Managementul prin sistem.121
4.1.2.Managementul prin obiective.123
4.1.3.Managementul prin rezultate..125
4.1.4.Managementul prin proiecte128
4.1.5.Managementul prin produs130
4.1.5.Managementul prin excepii132
4.1.6.Managementul pe baz de bugete134
4.1.7.Managementul participativ136
4.2. Metode i tehnici specifice de management138
4.2.1.Metoda diagnosticrii.138
4.2.2.Metoda edinei..140
4.2.3.Metoda delegrii142
4.2.4.Analiza SWOT...146
4.2.5.Metoda n managementul public.153
4. 3. Metode de stimulare a creativitii.163
4.3.1.Metoda Brainstorming..163
4.3.2.Metoda Delphi...167
4.3.3.Sinectica169
4.3.4.Metoda Delbecq.172
4.3.5.Metoda Philips..173
4.3.6.Metoda Brainwritting ( Metoda 6/3/5)..174
4.3.7.Metoda ( Tehnic ) de grup nominal.175
4.3.8.Metodele intuitive..176
4.3.9.Tabloul de bord..179
CAPITOLUL V
TEORIA I PRACTICA MANAGEMENTULUI N SPORT185
5.1.Caracteristicile specifice ale managementului n sport185
5.2.Elemente de coninut ale managementului n sport..187
5.2.1.Resursele organizaiilor sportive.187
5.2.2.Funciile managementului cu aplicabilitate n sport189
CAPITOLUL VI
MANAGEMENTUL EVALURII N NVMNTUL DE EDUCAIE FIZIC SI
SPORT..193
6.1.Necesitate, motivaie, scop...193
6.2. Ce este evaluarea?...............................................................................................194
6.3. Care sunt scopurile evalurii?..............................................................................195
6.4. Care sunt funciile evalurii?..........................................................................................195
6.5. Ce se evalueaz?................................................................................................196
6.6. Evaluarea sistemului de nvmnt.197
6.6.1.Coninutul nvmntului198
6.6.2.Baza material199

310

6.6.3.Activitatea financiar199
6.6.4.Coninutul procesului de nvmnt.199
6.6.5.Evaluarea procesului de nvmnt .200
6.7. Cui folosete evaluarea?......................................................................................202
6.8.Cnd evalum?.....................................................................................................212
6.9. Cu ce instrument evalum?..................................................................................213
ANEXE.217
BIBLIOGRAFIE.254
CUPRINS..258

311