CAPITOLUL 1

MARKETINGUL SERVICIILOR - DOMENIU SPECIALIZAT AL

MARKETINGULUI

Dinamismul economico-social ce a caracterizat ultimele decenii a

determinat o lărgire continuă aplicării marketingului, mai ales începând
cu a doua jumătate a secolului XX, în toate domeniile şi la diferitele
niveluri ale activităţii economice şi chiar noneconomice, care a fost
însoţită de un proces de specializare, respectiv de delimitare şi adaptare
a conceptelor, metodelor şi tehnicilor sale.
Serviciile au dobândit un rol deosebit de important în cadrul
economiilor, având o contribu ţie semnificativă la crearea produsului
intern brut şi la ocuparea forţei de muncă, pe de o parte, dar şi la
creşterea satisfacţiei consumatorului pe de altă parte.
Caracteristicile serviciilor au determinat modificări importante în
problematica şi instrumentarul marketingului, adaptându-le la împ
rejurările în care prestatorul şi consumatorul interacţionează pe
parcursul prestării serviciului.

1.1 Fundamentarea marketingului serviciilor

Incorporarea marketingului de către întreprinderile prestatoare de

servicii s-a realizat ca şi în celelalte domenii, în prima etapă prin
preluarea unor concepte, metode şi tehnici din domeniul bunurilor, iar
ulterior, prin dezvoltarea unor concepte şi tehnici specifice serviciilor în
ansamblu, dar şi fiecărui domeniu în parte, astfel că, în prezent
marketingul serviciilor a devenit un domeniu clar conturat în familia
ştiinţelor economice şi sociale.
1.1.1 Conceptul şi caracteristicile serviciilor
2 Majoritatea economiştilor definesc serviciile ca un sistem de utilităţi în
care beneficiarul cumpără sau foloseşte nu un produs, ci o anumită
utilitate, care-i conferă anumite avantaje sau satisfacţii, neconcretizate în
majoritatea cazurilor într-un bun material şi destinate unor nevoi
3 personale sau sociale.
4
Astfel, în opinia lui Ph. Kotler, serviciul este „o rice acţiune sau execuţie
pe care un subiect o poate efectua pentru un altul, care este eminamente
intangibilă şi care nu are drept consecinţă transferul proprietăţii asupra
5 unui bun material.” 1
6 Definiţia respectivă pune accentul pe caracteristica principală a
serviciilor – intangibilitatea, precum şi pe faptul că prin actul de schimb
nu se realizează transferul proprietăţii asupra unui bun material.
7 Potrivit opiniei lui Cristian Grönroos, profesor al Universităţii
Economice şi de Administrare a Afacerilor din Helsinki, „servi ciul este
o activitate sau un grup de activităţi, mai mult sau mai puţin tangibile,
care au de obicei loc în momentul interacţiunii dintre cumpărător şi
prestator” 2. Definiţia propusă de acest reputat specialist, scoate în
evidenţă atât caracterul intangibil al serviciului cât şi faptul că, prestarea
serviciului presupune interacţiunea dintre prestator şi cumpărător în
decursul unei suite de activităţi.
Un serviciu este o activitate economică care creează valoare şi
furnizează avantaje consumatorilor la un moment şi un loc dat, în
care se efectuează schimbul dorit, în favoarea beneficiarului
serviciului.”
Ca o sinteză a punctelor de vedere a diverşilor specialişti,
Valerică Olteanu defineşte serviciul ca fiind „ efectul util imaterial şi
intangibil, rezultat din desfăşurarea unor activităţi
intercondiţionate” 4.
Aşa cum am precizat rezultatul activităţii diverselor întreprinderi
este produsul care oferă anumite beneficii (utilităţi) consumatorilor.
Dacă în cazul bunurilor, avantajul provine din proprietatea asupra
acestora, în cazul serviciilor avantajul derivă din suita de activităţi
intercondiţionate.
Astfel se consideră că, în cazul serviciilor, marketingul joacă un
rol mult mai complex decât în cazul bunurilor. Cristian Gronroos,
apreciază că „activit ăţile specifice marketingului serviciilor sunt mult
mai extinse decât cele ale marketingului tradiţional, deoarece necesită o
cooperare permanentă între specialiştii în marketing, responsabilii
operaţionali şi resursele umane.”
Intangibilitatea reprezintă caracteristica esenţială a serviciilor şi constă
în faptul că, acestea nu pot fi văzute, gustate, simţite sau mirosite
înainte de a fi cumpărate. Aspectul imaterial al serviciului face
evaluarea sa dificilă şi adesea subiectivă, fapt ce îşi pune amprenta
asupra tuturor strategiilor şi tacticilor de marketing, acestea având drept
obie ctiv permanent „tangibilizarea” serviciilor.
De asemenea, intangibilitatea serviciilor se reflectă şi în celelalte
componente ale mixului de marketing, respectiv:
în stabilirea preţului, deoarece neavând conţinut material este
dificil de calculat costul total al serviciului şi implicit costul unitar;
distribuţia se referă doar la circuitul economic şi nu şi la cel
fizic, fapt ce a determinat pe unii autori să susţină că nu există o
distribuţie în sensul clasic al acesteia;
promovarea are un caracter mai complex, accentul fiind pus pe
descrierea detaliată a serviciului oferit, pe succesiunea de etape prin
care se realizează serviciului, punându-se de asemenea accent pe elem
enteletangibile ale acestuia.
Inseparabilitatea reprezintă caracteristica serviciilor de a nu
putea fi desprinse de prestator, astfel că, în majoritatea cazurilor
producţia şi consumul au loc simultan. Această caracteristică impune
anumite particularităţi în aplicarea marketingului.
Interacţiunea prestator-consumator stă la baza formulării
strategiilor de produs, cei doi reprezentând p ărţi componente ale
sistemului de prestare a serviciului. În plus, calitatea serviciului nu
poate fi apreciată înaintea cumpărării acestuia, ci numai pe parcursul
procesului de creare şi livrare, prestatorul fiind un element cheie în
evaluarea satisfacţiei consumatorului.
Inseparabilitatea serviciilor îşi pune amprenta şi asupra
distribuţiei, consumatorul şi prestatorul nu mai sunt separaţi în timp şi
spaţiu, astfel că pentru majoritatea serviciilor, canalul de distribuţie este
unul direct. Acest fapt are consecinţe în amplasarea reţelei de
distribuţie, cu atât mai mult cu cât, în cea mai mare parte a cazur ilor,
consumatorul este cel care se deplasează la locul de prestaţie.
Preţul este şi el influenţat de această caracteristică, în sensul că, în
stabilirea acestuia ar trebui să se ţină cont, acolo unde este cazul, de
participarea consumatorului la realizarea prestaţiei. În plus, apar şi o
serie de costuri nonmonetare, determinate de deplasarea consumatorului
la locul prestaţiei şi de interacţiunea prestator-consumator ( costul
timpului, costuri psihice etc.).
Inseparabilitatea serviciilor aduce anumite particularităţi şi în
ceea ce priveşte promovarea, în special prin rolul personalului şi al
clientului în promovarea serviciului la locul de prestaţie, dezvoltându-se
astfel o serie de tehnici noi.
Variabilitatea (eterogenitatea) serviciilor reprezintă
caracteristica acestora de a diferi de la o prestaţie la alta, serviciul nu
poate fi repetat în mod absolut identic niciodată.
Diferenţele ce apar sunt determinate de caracteristicile
consumatorului, ale personalului şi nu în ultimul rând, de suportul fizic
al prestaţiei. Datorită acestei caracteristici, serviciile nu pot fi
standardizate şi nici copiate, şi în plus prezintă avantajul adaptării
serviciului la fiecare consumator în parte. Astfel, variabilitatea are un
impact deosebit asupra calităţii serviciilor, şi determină, în măsura în
care prestatorul are o asemenea capacitate şi disponibilitate,
personalizarea serviciilor.
Perisabilitatea reprezintă caracteristica serviciilor de a nu putea
fi stocate în vederea unui consum ulterior, fapt care generează probleme
legate de echilibrarea ofertei cu cererea de servicii. Ca şi celelate
caracteristici, perisabilitatea îşi pune amprenta asupra politicii de
marketing, în special asupra produsului şi preţului, dar şi a distribuţiei şi
promovării.
Tabelul 1.1 Elemente determinante în diferenţierea
marketingului serviciilor
Impact asupra
Caracteristica activităţii de Soluţii propuse
marketing
ridicat elementelo
Intangilitate Serviciile nu pot fi Rolul al r
stocate tangilile în comunicare
Utilizarea mai frecventa a
Serviciile nu pot fi surselor
protejate legal personale în comunicare
Preţul/tariful este Utilizarea contabilizării
dificile costurilor
pentru stabilirea unor
de stabilit preţuri cât
 Serviciile nu pot fi mai corecte
expuse/etalate sau
comunicate
Inseparabilit Prezenţa Atenţ
ate prestatorului pe ie mare acordată
 parcursul
derulării personalului ce Prestează
serviciul
ui; serviciul;
Implicare Explicarea detaliată a
a serviciului
consumatorului ce va fi
în prestat;
prestarea
serviciului Adaptarea preţului În
Dificultatea conformitat grad
producerii pe e cu ul De
scară largă a participare al
serviciului consumatorului
Necesitatea unilizării unor
locaţii
multiple;
Serviciul este
Variabilitate unic; Posibilităţi ridicate De
Standardizar personalizar
ea şi e;
uniformizar Standardiza anumito Etap
ea mai greu rea r e
de pentru a asigura o
realizat; calitate

Controlul prestării constantă;

serviciilo difici
r l de
realizat
Perisabilitate po Fexibilitateîn strategia de
a Serviciile nu t fi preţ şi
stocate; personal;
Dificultate în Orientarea cererii prin preţ
echilibrarea şi alte
cererii cu
oferta avantaje

Aceste caracteristici determină deci, anumite particularităţi în ceea ce

priveşte modul de realizare şi prestare a serviciilor, cu impact asupra
calităţii acestora:
prezenţa altor persoane în momentul prestării serviciului – o
parte din servicii, prin natura lor presupun existenţa şi a altor persoane
în momentul prestării acestora. Astfel, natura clienţilor unui anumit
serviciu determină natura experienţei în achiziţionarea sa (de exemplu,
în cazul unui spectacol, comentariile unor spectatori pot afecta calitatea
spectacolului pentru ceilalţi spectatori).
dificultatea evaluării serviciului de către consumator – datorit
ă intangibilităţii, în cazul serviciilor, calitatea acestora este dificil de
apreciat, consumatorii acordând importan ţă foarte mare importanţă
elementelor tangibile - clădiri, echipamente dar mai ales, experienţei şi
încrederii în prestatorul respectiv (de exemplu: calitatea unui tratament,
relaxarea şi odihna, gustul etc.);
factorul timp joacă o importanţă foarte mare – deoarece
majoritatea serviciilor presupun prezenţa consumatorilor în momentul
creării şi livrării acestuia, timpul de aşteptare este unul din elementele
prin care se apreciază calitatea acestora.
1.1.2 Obiectul marketingului serviciilor
Prestarea serviciilor se realizează printr-o succesiune
riguroasă de activităţi care are la bază relaţia prestator –
consumator , relaţie cu implicaţii profunde asupra satisfacţiei
consumatorului şi implicit asupra politicii de marketing a organizaţiei
prestatoare.
Privită prin optică de marketing, această succesiune de activităţi
trebuie abordată în funcţie de modul de manifestare al cererii pe
parcursul întregului proces, astfel:6
a) serviciul promis
În momentul exprimării nevoii sub formă de cerere, prestatorul
iese în întâmpinarea acestei nevoi cu un produs, cunoscu t în literatura
de specialitate sub denumirea de „serviciu promis” . Intangibilitatea
serviciilor face dificilă prezentarea cât mai complet ă a serviciului, cu
atât mai mult cu cât, în cele mai multe cazuri, evaluarea caracteris
ticilor acestuia de către consumator se face doar după livrarea lui.
De aceea, în lipsa unor elemente concrete de exprimare a
serviciului, este necesar ca în prezentarea acestuia să se pună accent pe
elemente de tangibilizare a sa ( suportul fizic al prestaţiei, personalul,
alţi clienţi), acestea conferind o imagine mult mai clară a serviciului
oferit, evitând astfel înţelegerea incorectă sau incompletă a serviciilor
ce urmează a fi create şi livrate.
Potrivit acestui concept, firma prestatoare de servicii, în urma
cunoaşterii pieţei şi a nevoii de servicii prin intermediul cercetării de
marketing, adoptă o serie de strategii specifice elementelor mixului de
marketing cu privire la:
produsul promis ce ar trebui să fie exprimat cât mai clar prin
descriere, marcă, standarde de realizare etc.,
preţ care să includă şi la prima întâlnire cu clientul toate
costurile implicate;
distribuţie – locul, momentul şi condiţiile în care va fi creat şi
livrat serviciul;
promovare prin utilizarea unor tehnici specifice produsului promis
(ambianţă, arhitectură exterioară, simboluri, mijloace media etc.).
b) serviciul creat şi livrat
În urma primei întâlniri a consumatorului cu oferta potenţială a
prestatorului, acesta îşi poate manifesta interesul de a achiziţiona
serviciul, situaţie în care prestatorul desfăşoară o serie de activităţi al
căror rezultat îl reprezintă serviciul propriu-zis.
 În această fază, pentru majoritatea serviciilor, calitatea serviciului
prestat este apreciată prin prisma relaţiei prestator – consumator,
caracterizată prin durată, grad de complexitate, repetabilitate,
disponibilitate etc.
Prestarea serviciilor educaţionale sau a serviciilor de sănătate
implică o relaţie mult mai complexă şi de durată decât serviciile
turistice sau culturale. Această relaţie este cu atât mai complex ă cu cât
gradul de implicare al consumatorului este mai mare, serviciul
propriu-zis realizându-se prin modificarea st ării fizice sau psihice a
consumatorului. Calitatea serviciului, depinde astfel, în măsură foarte
mare de respectarea de către consumator a cerinţelor impuse de
prestator.
De aceea este esenţial ca procesele derulate în această etapă să
asigure concordanţa cu serviciile promise şi aşteptate de
consumator. Reuşita acestui demers depinde însă de capacitatea
economică şi managerială a organizaţiei prestatoare.
Aceste procese abordate prin optica marketingului fac obiectul
unui concept cunoscut sub denumirea de marketing interactiv.
Interacţiunea prestator – consumator st ă la baza formulării unor
strategii de marketing specifice. Având ca punct de plecare cunoa şterea
modului de manifestare a
consumatorului pe parcursul prestării serviciului şi în cadrul acestei
interacţiuni, strategiile adoptate vizează:
produsul creat şi livrat, definit printr-o succesiune riguroasă de
activităţi şi susţinut de o serie de elemente tangibile (clientul,
personalul, suportul fizic al prestaţiei etc.);
preţul real al produsului, care trebuie să reflecte nu numai
costurile monetare, dar şi pe cele non monetare (costul
timpului, costuri morale şi psihice etc.) şi care trebuie să
corespundă cu preţul promis; distribuţia efectivă, care se
poate realiza în cadrul unităţii de
prestaţie sau în afara acesteia;
promovarea produsului, prin utilizarea unor tehnici la
locul
vânz ării care implică atât mijloacele media cât şi
promovarea
personală.
c) personalul şi comunicaţia internă
Pentru asigurarea concordanţei dintre serviciul promis şi cel creat
şi livrat este necesar ca întreaga succesiune de activităţi, de la
proiectarea serviciului la livrarea propriu-zisă a acestuia să aibă la bază
o comunicaţie permanentă, atât extern ă, dar mai ales internă. Sistemul
de comunicaţie internă vizează personalul firmei în calitate de emiţător
şi receptor, modul în care sunt transmise şi recepţionate informaţiile în
cadrul acestuia.

Marketingul intern reprezintă „atragerea, perfec ţionarea şi

menţinerea angajaţilor firmei în funcţii care să asigure utilizarea
maximă şi eficientă a capacităţii lor de muncă şi totodată un sistem de
motivaţii care să permită satisfacerea atât a necesit ăţilor materiale, cât
şi a aspiraţiilor de ordin profesional ale personalului”. 7 În plus,
conceptul de marketing intern vizează şi comunicaţia în interiorul
organizaţiei între diversele niveluri şi compartimente implicate.
1.1.3. Sistemul de creare şi livrare a serviciilor
Ansamblul elementelor componente şi a relaţiilor dintre acestea
definesc sistemul de creare şi livrare a serviciului. (fig.1.1)
Astfel principalele componente ale sistemului care contribuie la
proiectarea şi livrarea serviciului sunt: clientul, suportul fizic al
prestaţiei, personalul şi componenta „al ţi clienţi”.
Clientul apare în cadrul sistemului în dublă ipostază, de
consumator de servicii şi participant la realizarea serviciului, fapt ce îşi
pune amprenta asupra tuturor deciziilor strategice pe care le adoptă
firma, clientul fiind astfel o componentă a produsului dar şi a
distribuţie. În plus, participarea clientului la realizarea prestaţiei a
determinat apariţia unor tehnici de promovare prin care să fie
valorificată această oportunitate, de a comunica informaţii despre
organizaţie şi oferta sa direct publicului vizat.
Astfel, rolul consumatorilor pe parcursul procesului de creare şi
livrare a serviciilor se manifestă sub trei aspecte:8
 consumatorul ca forţă de muncă – consumatorul contribuie
la procesul de prestare al serviciului prin efortul fizic şi intelectual pe
care îl depune, prin timpul pe care îl alocă, motiv pentru care unii autori
îi consideră „angaja ţi potenţiali ai companiei”;
prin contribuţia sa la creşterea calităţii serviciului şi a
utilităţii pe care o primeşte – sunt o serie de servicii (s ănătate,
învăţământ etc.) în care nu numai participarea consumatorului este
importantă, ci şi gradul de implicare al acestuia (de exemplu, în
serviciile de sănătate de respectarea unui anumit tratament de către
consumator depinde obţinerea rezultatului aşteptat); consumatorii care
şi-au adus propria contribuţie la realizarea serviciului sunt mai
mulţumiţi de serviciul final şi îşi asumă responsabilitatea pentru
cazurile în care apar disfuncţionalităţi între nivelul aşteptat şi cel
receptat.
consumatorul în calitate de concurent potenţial – în situa
ţiile în care consumatorul, mai ales cel persoană juridică, contribuie la
realizarea integrală sau parţială a serviciului, aceasta devine într-o
anumită măsură un concurent al organizaţiei prestatoare (servicii
juridice, contabile, service etc.)
Suportul fizic al prestaţie, o altă componentă a sistemului de
creare şi livrare a serviciului cuprinde elementele care ajută la realizarea
serviciului şi prin prin care consumatorul încearcă să tangibilizeze
serviciul, dar care au un grad ridicat de rigiditate. În rându l acestora se
înscriu elementele de infrastructură generală şi specifică, poziţia
geografică a unităţii de vânzare şi de prestaţie, clădirile şi
echipamentele.
Personalul, reprezintă cea mai importantă componentă,
majoritatea serviciilor fiind realizate integral sau parţial prin
intermediul
personalului. Rolul acestuia creşte în cazul serviciilor „bazate pe
personal” (învăţământ, s ănătate, servicii culturale, sportive etc.) şi este
mai redus în cazul celor „bazate pe echipamente” (financiare, tr ansport
etc.).

15
Violeta Rădulescu
Consumatorul apreciază însă rolul personalului în cadrul organizaţiei
prestatoare de servicii şi în funcţie de frecvenţa cu care intră în contact
cu acesta.
Din acest punct de vedere contactul poate fi: permanent, periodic,
ocazional şi întâmpl ător, iar personalul poate fi clasificat astfel:
personalul de contact, modificatorii, influenţatorii, şi indiferenţi.9
· Personalul de contact intră în relaţii permanente, frecvente
cu clienţii. El este, în principal, personalul de execuţie, care realizează
serviciul ori cea mai mare parte a acestuia (profesorii, medicii, actorii
etc.)
· Modificatorii reprezintă categoria de personal care intră
periodic în contact cu clientul, dar ajută la realizarea serviciului, motiv
pentru care ei trebuie selectaţi şi pregătiţi astfel încât s ă cunoască
strategiile firmei şi să participe la realizarea lor ( recepţionerii,
plasatorii de bilete, secretare din unităţile de învăţământ, etc.)
· Influenţatorii sunt reprezentaţi de categoria de personal aflat
în contact rar cu clientul, dar cu un rol deosebit în fundamentarea
deciziilor şi în asigurarea condiţiilor pentru prestarea serviciilor la un
nivel calitativ ridicat (personalul de conducere, personalul de cercetare);
· Indiferenţii reprezintă persoanele care, de regulă, nu intră în
contact cu clientul, dar care asigură suportul necesar pentru prestarea
serviciului: (personalul de aprovizionare, personalul tehnic,
contabilitate etc).
Componenta „al ţi clienţi” - în timpul prestării serviciului,
consumatorii se întâlnesc cu al ţi consumatori în cadrul unităţii de
vânzare şi/sau de prestaţie, fapt ce influenţează derularea procesului de
creare şi livrare a serviciului sau rezultatul final al acestuia, serviciul
efectiv. Prin cerinţe comportament şi atitudine aceştia pot contribui la
creşterea sau diminuarea calităţii serviciului şi ca urmare a utilităţii
percepute.
Rolul acestei componente este scos în evidenţă şi în situaţiile în
care, printre clienţii firmei se numără personalităţi, care prin prestigiul
de care se bucură conferă credibilitate, imagine şi garanţia unei calităţi
superioare a serviciului oferit.
1.2 Specializarea marketingului serviciilor

Universalitatea marketingului reprezintă o trăsătură unanim

acceptată de specialişti. Ea reflectă o realitate obiectivă exprimată prin,
difuzarea largă a marketingului, practic în toate domeniile activităţii
umane.
Procesul de specializare a continuat şi în consecinţă, în prezent,
pot fi menţionate ca domenii distincte ale marketingului serviciilor atât
cele din sfera economică şi anume: marketingul serviciilor turistice,
marketingul serviciilor financiar – bancare, marketingul servic iilor de
transporturi, cât şi cele din sfera socială, ca de exemplu: marketingul
serviciilor cultural – sportive, marketingul serviciilor de sănătate,
marketingul serviciilor educaţionale ş.a..
 Eterogenitatea mare a serviciilor impune o tratare
corespunzătoare a acestora, particularităţile marketingului serviciilor
considerate în ansamblu prezintă o importanţă mai mult teoretică,
deoarece în practică este necesară abordarea diferenţiată a acestora.
Serviciile financiar – bancare au o serie de caracteristici
comune tuturor serviciilor, dar şi caracteristici specifice, determinate de
rolul instituţiilor financiar-bancare de intermediar pe piaţă, dar şi de
relaţia unică existentă între client şi bancă. În serviciile finciar-bancare,
atât clientul, cât şi banca, îşi iau obligaţii mutuale legate de folosirea de
către clienţi a serviciilor băncii.11
Restricţiile reglementare sunt impuse ca urmare a reglementării
activităţii băncilor de către o serie de organisme şi organizaţii ca Banca
Naţională, Comisia naţională a Valorilor Mobiliare, Comisia Naţională
de Supraveghere a Asigurărilor etc. Aceste restricţii, ca o componentă a
micromediului de marketing îşi pun amprenta în primul rând asupra
politicii de preţ, dar şi a celei de produs.
Rolul marketingului în cadrul riscul financiar – bancar , ce
poate lua forma riscului de credit, a riscului de lichiditate, a riscului de
dobândâ sau de piaţă, este acela de a studia permanent piaţa, pe de o
parte clienţii, pentru selectarea riguroasă a acestora şi actualizarea
permanentă a bazelor de date a clienţilor în scopul sesizării din timp a
modificărilor produse în patrimoniu şi în activităţile acestora, pe de altă
parte modificările produse la nivelul pieţei financiare nationale şi
internaţionale, pentru a previziona evoluţia acesteia şi a stabili
strategiile viitoare de acţiune.
Responsabilitatea confidenţialităţii băncii12, constă în
responsabilitatea faţă de client, şi de tranzacţiile pe care acesta le
desfăşoară. Din acest punct de vedere, clientul acordă o importanţă
majoră atât imaginii băncii, notorietăţii acesteia dar şi personalului de
contact (personalul de la front-office, ofiţerului de credite etc.) pentru
păstratea confidenţialităţii. Prin asigurarea unor servicii într-un mod
profesional, banca va insufla siguranţă şi încredere clientului, şi îşi va
asigura fidelitatea acestuia.
Fluxul informaţional în dublu sens este generat de relaţia pe
termen lung între ancă şi client, pe care o presupune prestarea
serviciilor financiar – bancare. Pe parcursul prestării acestui, clientul se
va deplasa de multe ori la bancă pentru a solicita informaţii, a face
depuneri sau retrageri, pentru a folisi ATM-urile, iar banca va putea
astefl sa monitorizeze activitatea clienţilor şi să-şi fundamenteze
strategia de marketing.
Serviciile turistice – un alt domeniu al serviciilor, de şi au la
bază caracteristicile comune tuturor serviciilor, se diferenţiază de
celelalte categorii de servicii prin următoarele elemente:13
complexitatea serviciilor turistice – acestea sunt vândute în cele
mai multe cazuri sub forma unui pachet care include o mare varietate de
servicii de transport, cazarea, alimentaţie, agrement, informare ce pot fi
oferite de o singură organizaţie sau de mai multe, fapt ce poate influenţa
calitatea serviciilor oferite şi percepute;
 sezonalitatea serviciilor turistice – în func ţie de destinaţie,
cererea pentru serviciile turistice are un caracter sezonier pronunţat,
fapt ce se va reflecta în plitica de marketing a organizaţiei prin
încercarea de a echilibra cererea cu oferta;
influenţa intermediarilor în decizia de cumpărare – de şi
serviciile turistice sunt prestate de firme specializate (unităţi hoteliere,
restaurante, firme de transport), consumatorii aleg în funcţie de
informaţiile oferite de intermediari (agenţi de turism), fapt ce poate
conduce la o discrepanţă între calitatea promisă şi cea efectiv livrată;
Serviciile culturale – se pot reg ăsi, de asemenea într-o mare
varietate, de la spectacole în cadrul sălilor de teatru sau în afara
acestora, în care rolul personalului este foarte ridicat, la expoziţii de
artă, muzee, în care elementele fizice joacă un rol mai mare. Serviciile
culturale se caracterizează şi printr-un gradul ridicat de participare a
clientului la prestarea serviciilor – pentru a beneficia de servicii
culturale, consumatorului trebuie să se deplaseze la locul de prestaţiei,
iar modul în care apreciază calitatea serviciului depinde şi de o serie de
factori psihici şi psihologici ai acestuia (cunoştinţe, disponibilitate,
etc.);
Serviciile de sănătate, au de asemenea o serie de caracteristici
specifice determinate conţinutul acestora, de modul în care are loc
prestarea serviciului, de existenţa unor reglementări specifice etc.,
astfel:
- cererea de servicii este continuă, piaţa potenţială fiind formată din
întreaga populaţie, în senssul că oricine poate avea nevoie de servicii de
sănătate, însă nu se poate stabili cu certitudine care este cererea pentru
serviciile de sănătate la un moment dat, de ce fel de servicii este nevoie
şi la ce nivel; care va fi utilitatea serviciului prestat;
- eterogenitatea produsului/serviciului14 – în s ănătate, serviciile sunt
extrem de eterogene, rareori putând fi f ăcută o apreciere comparativă
între diverse servicii, fapt ce determină ca relaţia dintre medic şi pacient
să joace un rol important;
- rolul ridicat al statului în crearea cererii - De obicei, statul este
cel care stimulează cererea pentru serviciile de sănătate preventive,
deoarece un individ sănătos minimalizează nevoia sa viitoare de servicii
de sănătate. Statul, prin intermediul diferitelor instrumente, (activitate
de informare, promovare) creează cererea pentru aceste servicii;
- aspecte etice – pia ţa serviciilor de sănătate este influenţată în
mod special şi de o serie de probleme etice: probleme legate de relaţia
medic – pacient, legate de viaţă şi de moarte, limita dintre cercetare şi
tratament etc.
- Tabelul 1.1 Principalele diferenţe dintre modul de aplicare a
marketingului în sfera socială şi cea economică
Marketingul în domenii
Marketingul social economice

se aplică organizaţiilor, se aplică bunurilor şi

persoanelor, serviciilor şi, în
 locurilor, ideilor, bunurilor şi
serviciilor mai mică măsură, ideilor
schimburile nu sunt, de regulă, schimburile sunt de natură
de natură financiară
Financiară
finalitatea activităţii este mai finalitatea activităţii este
complexă, iar reprezentată, în
succesul sau eşecul nu pot fi general, de sporirea
măsurate strict profitului, a
în termeni financiari vânz ărilor etc.
beneficiile grupurilor-ţintă nu beneficiile sunt corelate
sunt corelate, cu plăţile
cel mai adesea, cu plăţile
efectuate de efectuate de consumator
Acestea
organizaţiile sociale se Întreprinderileseadreseazădoa
adresează, în cele r
mai multe cazuri, unor grupuri - segmentelor de piaţă
ţintă cu o profitabile
putere de cumpărare redusă,
ineficiente din
punct de vedere economic
în general, piaţa organizaţiilor piaţa întreprinderii are o
sociale are singură
două componente: relaţiile cu componentă: relaţia cu
grupurile clientul
- ţintă şi relaţiile cu prescriptorii
- Sursa: Evans, Joel.R, Berman, B. – Essential of Mar keting,
Macmillan Inc., New York, 1984, pag.465
-
- Marketingul la nivel macroeconomic sau macromarketingul
presupune aplicarea marketingului la nivelul economiei naţionale, sub
forma unui proces social ce direcţionează un flux economic de bunuri şi
servicii de la producători la consumatori, într-un mod care îmbină
eficient
- oferta şi cererea şi care îndeplineşte obiectivele societăţii.
- Macromarketingul are astfel în vedere utilizarea marketingului de
către societate, la nivelul întregii economii naţionale, prin formele sale
specifice de organizare, de orientare a activităţii economice, iar
micromarketingul priveşte activitatea distinctă a fiecărei organizaţii în
confruntarea sa cu piaţa, cu mediul economico-social.
Micromarketingul vizează marketingul aplicat de organizaţii, în
scopul funcţionării acestora în cadrul economiei, referindu-se concret la
„realizarea activit ăţilor care urmăresc să îndeplinească obiectivele unei
organizaţii prin anticiparea nevoilor cumpărătorilor sau clienţilor şi
direcţionarea unui flux de bunuri şi servicii pentru satisfacerea nevoilor
de la producător la cumpărător sau client”. Din diferenţele prezentate în
aplicarea marketingului în domeniile economice şi sociale, dar şi la
nivel macro şi microeconomic, se poate desprinde concluzia că există
anumite servicii care pot fi incluse în categoria serviciilor lucrative
(financiar – bancar, turistic, transporturi) şi altele care pot fi incluse şi
în cadrul marketingului social (învăţământ, s ănătate, servicii cultural –
sportive etc.).
 1.3 Apariţia şi dezvoltarea marketingului serviciilor

Aplicarea marketingului în cât mai multe domenii ec onomice şi

sociale s-a realizat cu precădere începând cu a doua jum ătate a
secolului
XX. Dezvoltarea puternică a serviciilor la nivelul economiei mondiale a
determinat şi o extindere a aplicării marketingului în sectorul terţiar,
organizaţiile fiind nevoite să cerceteze piaţa pe care acţionează şi să-şi
adapteze produsele şi serviciile oferite .
liberalizarea serviciilor – astfel începând cu anii’70 în
majoritatea ţărilor dezvoltate a avut loc o scădere a rolului statului în
acest sector, manifestată prin privatizarea unei părţi importante a
sectorului public (transporturi, telecomunicaţii, servicii financiare etc.)
şi dereglementarea acestui sector. Aceste măsuri au avut ca efect
eliminarea restricţiilor geografice, creşterea concurenţei în anumite
domenii ale serviciilor şi pe anumite pieţe, utilizarea unor metode şi
tehnici de diferenţiere, toate aceste reprezentând premise ale dezvolt
ării marketingului;
externalizarea serviciilor – prin separarea unor sec ţii ale
întreprinderilor producătoare şi constituirea unor întreprinderi de sine
stătătoare. În acest mod s-a produs o preluare a metodelor şi tehnicilor
de marketing utilizate de întreprinderea producătoare şi adaptarea lor la
specificul serviciilor.
Serviciile pentru producţie s-au diversificat în mod continuu,
putându-se deosebi trei etape 17:
etapa I (1950-1960): a apărut consultanţa juridică, fiscală,
contabilă, comercială;
etapa a II-a (1965-1975): externalizarea unor activităţi –
cercetare, proiectare, pază, curăţenie, transport, informatică;
etapa a III-a (1980-1990): s-au răspândit activit ăţi de
reorganizare, studii de fezabilitate, factoring, gestiunea
exportului.
inovaţiile tehnologice din ultimele decenii, au condus nu numai la
facilitarea prestării unor servicii (telecomunicaţii, servicii financiar –
bancare, turistice etc) dar şi la apariţia unor noi servicii în domeniile
tradiţionale (de ex: bancar – Internet banking, mobile ba nking, turism –
rezervări on-line etc).
Noile valuri de schimbări tehnologice permit adesea
participanţilor de la diferite niveluri să intre pe piaţă. Pe de altă parte,
schimbările tehnologice impun oricărei organizaţii din domeniul
serviciilor să adopte o perspectivă clară a activităţii sale şi să dezvolte
strategii care o vor separa de dependenţa accentuată de veniturile fixe
din servicii.
· globalizarea pieţelor – extinderea tranzacţiilor economice
dincolo de graniţele pieţei interne, a determinat şi extinderea tehnicilor
şi metodelor de marketing utilizate de organizaţii multinaţionale, cu atât
mai mult cu cât fenomenul globalizării se manifestă cu precădere în
domeniul serviciilor (financiare, de tehnologia informaţiei, comunicaţii
 etc.). Acest fenomen a condus, de asemenea, la extinderea tehnicilor de
marketing şi atât extensiv cât şi intensiv, ca urmare a extinderii
întreprinderilor multinaţionale prin sistemul de franciză.
· creşterea şi diversificarea nevoii de servicii – evolu ţiilor
înregistrate la nivelul ofertei de servicii le corespunde şi o tendinţă de
creştere a cererii, ca urmare a creşterii veniturilor populaţiei şi a
timpului liber cu impact asupra activităţii firmelor din domeniul turistic,
financiar-bancar, de turism, culturale, sportiv, educaţional etc.
· schimbările demografice şi sociale - În ultimele decenii se
constată schimbări profunde la nivelul populaţiei pe trei planuri - vârsta,
familia şi educaţia, fapt ce necesită o regândire a strategiilor de
marketing ale a prestatorilor de servicii din diferite domenii (sănătate,
turism, financiar-bancar etc.)
·
Anii’80 marcheaz ă trecerea la o nouă etapă în evoluţia
marketingului, cea a marketingului societal, orientat către mediu cu
toate componentele sale18 şi caracterizat prin asumarea unor
responsabilităţi umane şi sociale de către organizaţie. Această nouă
orientare susţine că sarcina unei organizaţii este să determine nevoile,
cerinţele şi interesele pieţelor-ţintă şi să ofere satisfacţia aşteptată mai
eficient decât concuren ţii săi, în aşa fel încât s ă menţină şi să sporească
bunăstarea
·· consumatorilor şi societăţii.19
Ca răspuns la modificările mediului în care acţionează, anii’90
aduc o nouă orientare în dezvoltarea marketingului şi anume trecerea de
la „marketingul tradi ţional” la „marketingul rela ţional” , care este
privit
·· „ca o sumă de relaţii, reţele şi interacţiuni”. 20
Marketingul relaţional reprezintă o filozofie de afaceri, o orientare
strategică ce constă în stabilirea, menţinerea şi întărirea raporturilor cu
consumatorii şi ceilalţi parteneri (furnizori, organisme publice,
intermediari, medii de comunicare) având în vedere un profit, ast fel
încât obiectivele părţilor să se realizeze pe termene cât mai lungi. 21
· 1.4 Tipologia serviciilor
·
· Serviciile se caracterizează prin-un grad ridicat de complexitate şi
eterogenitate, motiv pentru care, în vederea identificării unor concepte,
metode şi tehnici comune, specialiştii din domeniu au propus numeroase
clasificări, având la baz ă diverse criterii: utilitatea lor, natura şi
caracteristicile serviciilor, gradul de utilizare al echipamentelor şi
personalului, intensitatea legăturii prestator – consumator etc.
Există o serie de clasificările statistice naţionale (CAEN -
Clasificarea Activităţilor din Economia Naţională şi CPSA - Clasificarea
Produselor şi Serviciilor Asociate), armonizate cu clasificările
internaţionale ce permit realizarea de comparaţii privind nivelul de
dezvoltare a sectorului terţiar din diferite ţări, şi oferă posibilitatea
obţinerii de informaţii pentru fundamentarea măsurilor de politică
economică.
O clasificare cuprinzătoare a serviciilor, ce stă la baza delimitării
domeniilor specifice marketingului serviciilor, a fost propusă prin
standardul ISO 9004 – 2 conform c ăruia serviciilor pot fi clasificate
astfel:
 Tabelul 1.2 Tipologia serviciilor conform standardului ISO 9004-2

Categorie
Nr. servicii Exemple de servicii
crt.
Servicii • alimenta ţie publică (în restaurante,
1. cultural- bufete, cofetării,
turistice baruri etc.);
• servicii turistice (excursii, sejururi
etc.);
• spectacole (de teatru, cinema, muzic ă)
• radioteleviziune
• agrement.
• cazare (în hoteluri, moteluri, cabane);
• transporturi aeriene (inclusiv serviciile
2. Servicii de prestat e în
comunicaţii aeroporturi şi de
companiile aeriene);
• transporturi rutiere, transporturi
feroviare,
transporturi maritime şi fluviale;
• transporturi pe cablu;
• telecomunica ţii;
• servicii po ştale;
Servicii asistenţa medicală (în spitale,
3. medicale ambulatoriu,
laboratoare medicale etc., cu medici,
opticieni,

CAPITOLUL 2
MEDIUL DE MARKETING AL
ORGANIZAŢIEI PRESTATOARE DE SERVICII

Mediul de marketing al unei organizaţii prestatoare de servicii

este format dintr-o serie de factori care îi influenţează capacitatea de a
satisface nevoile şi dorinţele consumatorilor. O parte din aceste
componente acţionează din interiorul organizaţiei, aceasta având un
control total asupra lor. Ansamblul acestor componente, ce conduce la
identificarea punctelor forte şi slabe ale organizaţiei alcătuieşte mediul
intern al organizaţiei prestatoare de servicii.
O altă parte a componentelor provine din afara organizaţiei,
aceasta având rela ţii directe, generate de nevoia atingerii obiectivelor
sale prezente şi viitoare, ansamblul acestora alcătuind micromediul
firmei.
2.1 Mediul intern al firmei
Terenul are o importanţă mare conferită de caracterul rigid al
ofertei şi de necesitatea poziţionării acesteia în funcţie de localizarea şi
migraţia cererii.24 Datorită faptului că cererea are un caracter local,
serviciile, în marea lor majoritate, presupun deplasarea consumatorului
la locul de prestaţie, fapt cu impact major asupra amplasării unităţilor
de vânzare şi prestare a serviciului. Acest lucru depinde astfel de
posibilitatea obţinerii ternului mai ales în cadrul localităţilor urbane.
Clădirile reprezintă suportul fizic al tuturor echipamentelor,
contribuind totodată prin aspect, arhitectură şi funcţionalitate la creare
ambianţei, element de diferenţiere şi poziţionare în servicii.
Echipamentele asigură buna desfăşurarea a prestaţie, atât din
punct de vedere cantitativ cât şi calitativ, având un rol mai ridicat în
cazul serviciilor bazate pe echipamente (turism, bănci, transporturi,
telecomunicaţii, etc) şi mai redus în cele bazate pe personal.
Aşa cum am mai menţionat, personalul deţine un loc central în
cadrul procesului de creare şi livrare, de el depinzând în cea mai mare
măsură calitatea serviciului şi modul cum este el perceput de
consumator. Astfel tratarea personalului prin optică de marketing
reprezintă elementul ce asigură succesul firmei pe piaţă.
Resursele financiare asigură desfăşurarea întregului proces, prin
intermediul lor firma reuşeşte să operaţionalizeze strategiile de
marketing adoptate, mai ales în ceea ce priveşte produsul creat şi livrat,
distribuţia şi promovarea.
2.2 Mediul extern al organizaţiei prestatoare de servicii

Mediul extern este definit de totalitatea factorilor din afara

întreprinderii care acţionează asupra acesteia şi îi influenţează
activitatea. În funcţie de relaţiile şi legăturile care se stabilesc între
agenţii economici mediul extern al firmei este format din micromediul
întreprinderii şi macromediul său.
2.2.1 Macromediul
Mediul demografic se referă la populaţia aflată în zona de
activitate a firmei, ce poate fi studiată printr-o serie de indicatori
specifici: numărul populaţiei, structura pe grupe de vârst ă, sex,
categorie socio-profesională, repartizarea teritorială şi pe medii (urban
şi rural) etc.
Mediul economic este alcătuit din ansamblul elementelor ce
compun viaţa economică a spaţiului în care acţionează organizaţia
prestatoare de servicii. El poate fi caracterizat de nivelul de dezvoltare
economică de ansamblu şi pe ramuri, gradul de ocupare a forţei de
muncă, volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor
băneşti, mişcarea preţurilor, nivelul concurenţei.
Mediul tehnologic, este constituit din elemente care explică în
esenţă modul în care sunt obţinute serviciile. Organizaţia se implică în
dinamica mediului tehnologic atât ca beneficiar cât şi ca furnizor, în
principal prin intermediul pieţei, deoarece modificările de la nivelul
tehnologiilor conduc la modificări în volumul, dinamica şi structura
ofertei, cererii şi preţurilor.
Mediul cultural este format din ansamblul elementelor care
privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele
care guvernează statutul oamenilor în societate. Pe baza acestor
componente se formează, comportamentul de cumpărare şi consum de
care va trebui să ţină cont organizaţia.
Mediul politic reflectă structurile specifice fiecărei societăţi,
clasele sociale şi rolul lor în societate, gradul de implicare a statul în
economie, gradul de stabilitate politică, relaţiile cu celelalte state,
acordurile încheiate ce facilitează sau restricţionează desfăşurarea
activităţii diverselor organizaţii ce acţionează în domeniul serviciilor.
Mediul instituţional (juridic) este constituit din totalitatea
reglementărilor de natură juridică prin care este vizată direct sau
indirect activitatea de piaţă a firmei. În domeniu serviciilor, mediul
legislativ se constituie într-un factor cu un specific aparte.
Mediul natural este alcătuit din totalitatea condiţiilor naturale
(relief, climă, vegetaţie) dar şi resurselor care determină modul de
localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor umane. Pentru unele
domenii de activitate - turism, sănătate – condi ţiile naturale intră în
însuşi obiectivul activităţii.
2.2.2 Micromediul
Furnizorii sunt reprezentanţi de diverse firme care în baza unor
relaţii de vânzare-cump ărare, asigură firmei resursele necesare
desfăşurării activităţii. În categoria furnizorilor sunt încadraţi furnizorii
de echipamente şi aparatură, de materiale consumabile precum şi
prestatorii de servicii (bănci, societăţi de asigurări, agenţie de
publicitate, servicii de întreţinere şi reparaţii, etc.).
Clienţii reprezintă componenta esenţială a micromediului, motiv
pentru care ocupă un loc central în studiile de marketing. Dinamismul
înregistrat la nivel economic şi social, a determinat formarea şi
consolidarea unor consumatori avizaţi şi exigenţi mai ales în ceea ce
priveşte calitatea serviciilor oferite.
Conţinutul marketingului serviciilor implică gruparea clienţilor
firmei, în funcţie de rolul şi locul lor în cadrul prestaţiei, în două
categorii: clienţii potenţiali şi clienţii efectivi.
Clienţii potenţiali reprezintă persoanele care doresc să achiziţioneze
serviciul şi cărora firma se adresează cu serviciile sale sub formă de
ofertă potenţială. Aceştia reprezintă piaţa ţinta a demersurilor de
marketing extern firmei, aceasta urmând s ă pună la punct strategii de
marketing corespunzătoare ce vizează: produsul oferit, preţul de
vânzare, publicitatea exterioară şi o anumită distribuţie a serviciului.
Clienţii efectivi sunt cei care au achiziţionat serviciul ori s-au
decis să-l achiziţioneze şi apar la întâlnirea cu prestatorul. Ei fac
obiectu l marketingului interactiv, operaţionalizat de firmăprintr-un mix
de marketing specific: serviciul prestat şi livrat, preţul efectiv,
promovarea la locul prestaţiei.
Concurenţii formează o categorie aparte a micromediului
întreprinderii, nelipsiţi din cadrul mediului competitiv, specific, la rând
ul său, economiei de piaţă. În postura de concurenţi apar firmele sau
persoanele particulare care îşi dispută aceeaşi categorie de clienţi, iar în
numeroase cazuri, aceeaşi furnizori sau prestator de servicii.
 Furnizorii de forţă de muncă – deoarece personalul are un rol
aparte în servicii, pe de o parte pentru că în majoritatea cazurilor el este
cel care realizează serviciul, iar pe de alta pentru că reprezintă un
element de diferenţiere în raport cu concurenţii, în ultimii ani se
manifestă o tendinţă de creare a unor relaţii de parteneriat a diverselor
firme de servicii cu furnizorii de forţă de muncă.
Intermediarii sunt organizaţii care se interpun între furnizori şi
firma şi/sau între firmă şi consumatori. Utilizarea intermediarilor se
justifică atunci când datorit ă specializării lor, posibilităţii mai ridicate
de acoperire a pieţei, aceştia asigură distribuţia serviciilor firmei într-un
mod mai eficient.
Organizaţiile prestatoare de servicii colaborează cu o serie de
intermediari, care diferă în funcţie de categoria de servicii. (de exemplu,
agenţii de turism touroperatoare sau detailiste, agenţii imobiliare, agenţi
de asigurări şi brokeri etc.)
Organismele publice constituie o componentă a micromediului
în măsura în care pot influenţa atingerea obiectivelor întreprinderii.
Philip Kotler identifică şapte categorii ale unor astfel de organisme,
între care: asociaţii ale consumatorilor, asociaţii profesionale, mediile
de informare în masă, marele public, organele de stat.

CAPITOLUL 3
COORDONATE ALE PIEŢEI SERVICIILOR

În economiile contemporane şi cele ale viitorului, piaţa este şi va

rămâne institu ţia centrală în jurul căreia gravitează viaţa economică.
Piaţa, ca spaţiu economic în care se realizează ansamblul de schimburi,
tranzacţii comerciale şi relaţii între agenţii economici, dă naştere la
procese în care tendinţele către echilibrul cerere-ofertă nasc concurenţă.
3.1 Conţinutul şi caracteristicile pieţei serviciilor

Definirea pieţei este dificilă datorită marii sale complexităţi,

diversităţi şi a elementelor caracteristice. Din această cauză există mai
multe unghiuri de vedere sub care poate fi privită piata. În acest sens se
poate considera piaţa poate fi definită ca:
sfera economică în care producţia (de bunuri materiale şi
servicii) apare sub formă de ofertă de mărfuri, iar nevoile (solvabile ) de
consum sub formă de cerere de mărfuri; piaţa reprezintă sfera
manifestării şi confruntării ofertei şi cererii, a realizării lor prin
intermediul actelor de vânzare – cumpărare;25
este reprezentată de toţi clienţii potenţiali care au aceeaşi
nevoie sau dorinţă şi care sunt dispuşi şi au capacitatea de a se angaja
într-o relaţie de schimb pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorinţe” 26
Dacă piaţa întreprinderii depinde de cererea, dar şi de oferta
realizată de celelalte întreprinderi, piaţa produsului este dependentă de
o serie de factori, cum ar fi: categoria de nevoi cărora se adresează,
gradul de accesibilitate a produsului, vârsta produsului, rap ortul
resurse-nevoi, acţiunile de marketing.
 Spre deosebire de bunuri, piaţa serviciilor are anumite
particularităţi determinate de:
eterogenitatea serviciilor;
existenţa unor bariere de pătrunderea pe
piaţă; limitarea transparenţei;
intervenţia statului;
aspecte etice.
Eterogenitatea - pe ansamblu, la nivelul pieţei există un număr
foarte mare de servicii, acestea diferenţiindu-se atât prin modul în care
sunt realizate şi prestate dar mai ales prin utilitatea pe care o oferă
consumatorului.
Intangibilitatea serviciilor şi mai ales inseparabilitatea de
prestator, determină ca, în absenţa restricţiilor materiale, fiecare ofertant
să-şi conceapă serviciile într-o manieră personală, dificil de copiat de
către firmele concurente.
Existenţa unor bariere de pătrunderea pe piaţă – în multe
sectoare ale serviciilor, intrarea pe piaţă este limitată de costurile mari
(de exemplu: serviciile de transport, telecomunicaţii, bancare etc.) dar şi
de anumite restricţii tehnice şi administrative (existenţa unei diplome
pentru exercitarea unor profesii, un număr de firme prestatoare într-o
anumită zonă etc.).
Intervenţia statului în anumite sectoare ale serviciilor este
justificată de necesitatea protejării consumatorului şi asigurării unui
anumit nivel de calitate prin diverse reglementări şi de faptul că, în
anumite cazuri trebuie să se asigure un acces echitabil la anumite
servicii indiferent de posibilităţile financiare ale consumatorilor
(servicii de sănătate, educaţionale).
Probleme etice – pia ţa anumitor servicii (de exemplu de
sănătate, învăţământ, consultan ţă etc.) este influenţată şi de o serie de
aspecte etice: probleme legate de relaţia consumator – prestator, limita
dintre cercetare şi tratament, confidenţialitate, încredere etc.

3.2 Oferta de servicii

Oferta de servicii exprimă, „produc ţia” de servicii din cadrul pie

ţei. Natura şi caracteristicile serviciilor îşi pun, în mod firesc, amprenta
asupra ofertei, determinându-i con ţinutul, trăsăturile şi un mod specific
de corelare cu cererea. Conţinutul ofertei este exprimat de capacitatea
organizatorică a prestatorilor de a satisface, în anumite condiţii, de
calitate, structură şi termene nevoile beneficiarilor.28
Oferta teoretică este exprimată incomplet, în termeni generali,
achiziţia serviciului bazându-se pe încredere, experien ţă şi risc. În
această postură se plasează oferta majorităţii serviciilor publice din ţara
noastră, întregul sistem fiind construit pe încrederea acordată de client
prestatorului.
Oferta potenţială exprimă produsul oferit într-o formă care
elimină orice îndoială cu privire la posibilitatea realizării în condiţiile
promise. El include toate elementele necesare tangibilizării serviciului
precum şi garanţiile privind respectarea promisiunilor oferite.
Oferta efectivă este cea care declanşează consumul, care
corespunde cu dorinţele consumatorului şi se formează la locul de
prestaţie.
3.3 Cererea de servicii

Ca în toate celelalte ramuri ale economiei, sistemul serviciilor a

fost conceput pentru a răspunde unor necesităţi, care apar pe piaţă sub
formă de cerere. Cererea de servicii exprimă cantitatea de servicii pe
care consumatorii sunt dispuşi să o achiziţioneze într-o perioadă de
timp, în condiţiile tarifelor existente şi ale altor împrejurări economice
şi subiective care o determină, pentru satisfacerea nevoilor de consum.
Prin cererea de servicii se satisface partea principală a nevoii de
consum, serviciile procurându-se prin intermediul p ieţei, astfel încât,
cererea de servicii este determinată de trei condiţii esenţiale:
disponibilitatea de a cumpăra serviciul respectiv, existenţa dorinţei
clientului de a consuma într-o anumită cantitate un serviciu,
posibilitatea de a achiziţiona serviciul respectiv, determinată în
principal de solvabilitatea consumatorului.
Intangibilitatea şi inseparabilitatea de persoana prestatorului
determină ca cererea să aibă în general un caracter local, fapt cu
profunde implicaţii asupra strategiilor de marketing ale firmei de
servicii, în general a celor de distribuţie şi de promovare.
Cererea pentru anumite servicii se manifestă oarecum diferit în
anumite perioade ale zilei, săptămânii sau anului, ceea ce face ca
aceasta s ă prezinte o anumită variabilitate în timp, în funcţie de o
serie de factori specifici.
Adaptarea cererii la volumul şi structura ofertei. Prin această strategie
o companie urmăreşte să atenueze fluctuaţiile consumatorilor, oferindu-
le stimulente să cumpere serviciul şi în perioadele în care cererea este
redusă.
Tabelul 3.1 Modalităţi de adaptare a cererii la volumul şi structura
ofertei
Cerere
Cerere mare redusă

Pentr
comunicarea şi Educarea utilizarea promovării u
consumatorilor pentru a evita
perioadele creşterea vânz ărilor
aglomerate
stimulente oferite modifica Pentr
consumatorilor rea ofertei u
pentru perioadele cu cerere mică atragerea de noi segmente
atenţie deosebită acordată în reduceri de preţ şi alte
primul stimulente
rând consumatorilor
fideli
 tarife nepreferenţiale, fără modificări în orarul de
reduceri funcţionare
avantajel serviciului
promovarea or oferite în amplasarea cât Mai
extrasezon aproape de consumator

Adaptarea ofertei la fluctuaţiile cererii

O altă modalitate de a echilibra cererea şi oferta este reprezentată

de ajustarea ofertei, adică a capacităţilor şi resurselor companiei la
cerinţele pieţei. În perioadele cu cerere mare, organizaţia îşi extinde
oferta cât mai mult posibil, în timp ce în perioadele cu cerere redusă, îşi
restrânge capacitatea de producţie.

Tabelul 3.2 Modalităţi de adaptare a ofertei la fluctuaţiile cererii

Cerere mare Cerere mică
Utilizarea la maximum a Acordarea de concedii angajaţilor
resurselor
Angajarea temporară de Cursuri de perfecţionare
personal
Activităţi de renovare,
Timp de muncă construcţii
suplimentar pentru
angajaţi Suplimentare
Închirierea de echipament Şomaj, concedieri
3.5 Dimensiunile pieţei

Piaţa serviciilor reprezintă, aşa cum s-a menţionat, sfera

manifestării şi confruntării cererii cu oferta, terenul valorificării
activităţii organizaţiilor din domeniu.
Una dintre coordonatele evaluării pieţei, de către organizaţiile din
domeniul serviciilor o reprezintă stabilirea dimensiunilor pieţei în care
acestea acţionează, dimensiuni ce pot fi definite prin aria, structura şi
capacitatea pieţei.
3.5.1 Aria pieţei

Evaluarea dimensiunii spaţiale a pieţei – aria pie ţei – porne şte

de la constatarea că, piaţa organizaţiilor din domeniul serviciilor, privită
în conexiune cu spaţiul în perimetrul căruia se desfăşoară confruntarea
cererii cu oferta, cunoaşte forme diferite de localizare, densităţi
geografice diferite, precum şi particularităţi teritoriale în chiar
conţinutul şi modul de realizare al tranzacţiilor de piaţă.
3.5.2 Structura pieţei

În funcţie de profilul, dimensiunile şi aria de activitate, piaţa

organizaţiei prestatoare de servicii este formată din consumatori care
diferă între ei, în privinţa dorinţelor, nevoilor, a veniturilor, localizării
geografice, a comportamentului de cumpărare şi de consum. În acest
context, apare evidentă necesitatea cunoaşterii componentei structurale
 în cadrul căreia evoluează organizaţia, în scopul urmăririi raporturilor
de piaţă în care se găseşte.
Segmentarea geografică. Datorită variaţiilor locale ale nevoilor şi
preferinţelor consumatorilor, dar şi necesităţii dimensionării
corespunzătoare a ofertei în funcţie de modul de manifestare a cererii,
se impune împărţirea pieţei pe zone geografice ( regiuni, judeţe, oraşe,
cartiere) şi cunoaşterea caracteristicilor populaţiei în zonele respective.
Segmentarea demografică are ca obiect împărţirea pieţei pe
categorii de consumatori prin folosirea unor variabile demografice
(vârst ă, sex, mărimea familiei, ocupaţia etc). De altfel, variabilele
demografice reprezintă criteriul cel mai des utilizat pentru diferenţierea
categoriilor de consumatori.
Segmentarea psihografică presupune împărţirea cumpărătorilor
pe categorii distincte în funcţie de stilul de viaţă sau personalitatea
fiecăruia. Stilul de viaţă şi personalitatea determină modul de acceptare
şi realizare a unui anumit serviciu.
Segmentarea comportamentală împarte consumatorii de
servicii în grupuri în funcţie de obiceiurile de consum, statutul acestora,
atitudinile, fidelitatea faţă de produs sau firmă prestatoare.
3.5.3 Capacitatea pieţei
Volumul ofertei deţine în cadrul pieţei anumitor servicii
(sănătate, învăţământ, turism etc.) o pozi ţie prioritară, determinată de
limitele pe care le impune la un moment dat, caracterul rigid al ofertei
şi volumul relaţiilor de piaţă. Volumul ofertei este relevant numai în
măsura în care se exprimă prin indicatori fizici (numărul de unităţi pe
categorii, numărul de paturi în total şi pe fiecare specialitate, numărul
personalului medical etc.).
Volumul cererii exprimă într-un mod mai adecvat capacitatea
efectivă a pieţei; este însă dificil de determinat datorită dificultăţilor
datorate particularităţilor cererii. Privită prin prisma acestui indicator,
capacitatea pieţei se identifică cu gradul în care oferta acoperă
dimensiunile cererii. În cazul unor servicii (sănătate, învăţământ) , se
poate estima cererea pornind de la indicatorii demografici - numărul
populaţiei, structura populaţiei pe grupe de vârst ă, sex, categorie socio-
profesională etc.
Volumul tranzacţiilor este un indicator foarte utilizat şi în servicii
pentru a descrie capacitatea efectivă a unei pieţe.
Cota de piaţă este utilizată atunci când se dore şte o analiză
comparativă între principalii participanţi de la nivelul pieţei, aceasta
fiind definită ca ponderea deţinută de o organizaţie sau un serviciu în
cadrul pieţei de referinţă.

CAPITOLUL 4
COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI
DE SERVICII
 Conceptul modern de marketing porneşte de la premisa că
activitatea oricărei organizaţii trebuie îndreptată în direcţia satisfacerii
cerinţelor – efective şi potenţiale - ale consumatorilor cu maximum de
eficienţă.35
Comportamentul consumatorului – component ă esenţială a
comportamentului uman – poate fi definit, ca reprez entând totalitatea
actelor decizionale realizate la nivel individual sau de grup, legate
direct de obţinerea şi utilizarea de bunuri şi servicii, în vederea
satisfacerii nevoilor actuale şi viitoare, incluzând procese decizionale
care prec ed şi determină aceste acte.36
4.1 Caracteristici ale comportamentului consumatorului de
servicii

Comportamentul consumatorului de servicii este influenţat de o

serie de factori care decurg atât din caracteristicile se rviciilor cât şi din
modul în care se desfăşoară procesul de creare şi livrare a acestora.
Acest lucru îşi pune amprenta asupra tuturor proceselor elementare care
au loc în legătură cu cumpărare şi consumarea unui anumit serviciu.
Lipsa elementelor tangibile determină ca riscul care însoţeşte
cumpărarea unui serviciu să fie perceput ca mai mare decât în cazul
bunurilor, fapt ce influenţează modul în care se adoptă decizia de
cumpărare. Astfel consumatorul evaluează serviciul respectiv prin
prisma elementelor tangibile, căutând cat mai multe informa ţii despre
acestea mai ales în rândul surselor personale.
În plus, caracterul intangibil face ca serviciile să nu fie însoţite de
garanţii similare celor oferite la achiziţionarea unui bun, consumatorul
neavând posibilitatea înlocuirii acestuia în situa ţia în care nu
corespunde aşteptărilor sale.
Gradul de participare a clientului depinde de natura procesului de
creare şi livrare a serviciilor. Există astfel trei categorii de servicii:
servicii în care sunt procesate persoane (servicii de sănătate,
servicii turistice, transport de persoane etc.)
servicii în care sunt procesate bunuri (reparaţii, întreţinere,
transport de bunuri etc.);
servicii în care sunt procesate informaţii (consultanţă,
asigurări, financiar – bancare etc.)
Percepţia este un proces deosebit de complex care constă în
activitatea mentală de constatare, înţelegere, judecare a stimulilor,
realizată cu ajutorul sistemului de receptori senzoriali.37
Învăţarea, într-un sens larg, reprezintă procesul de dobândire a
experienţei individuale de cumpărare, fie în mod direct, din experienţă
proprie fie, prin observarea şi asimilarea experienţei altor persoane.
Învăţarea are loc de-a lungul întregii vieţi a consumatorului prin
următoarele categorii de activităţi:39
· răspunzând la comunica ţiile venite din mediu;
· urmând exemplu altui consumator;
realizând încerc ări repetate;
folosind raţionamente logice.
 Procesul de învăţare are loc permanent, atât în mod con ştient, la
şcoală şi în familie, dar în cea mai mare parte, are loc inconştient ca
rezultat al experienţelor externe.

Motivaţia este reprezentată de totalitatea motivelor sau

mobilurilor, conştiente sau nu, care determină o persoană să cumpere şi
să consume un anumit produs sau serviciu. Motivaţia este considerată
ca fiind o stare interioară care mobilizează un organism, în vederea
îndeplinirii unui anumit scop.
Atitudinea poate fi definită ca „un sindrom de reac ţii constante
faţă de obiectele sociale”, prin sindrom în ţelegându-se un anumit num
ăr de simptome ce converg spre caracterizarea unei anumite situaţii.40
Atitudinea, ca variabilă endogenă a comportamentului
consumatorului prezintă o serie de elemente specifice:
Atitudinea este un rezultat al învăţării, care se dezvoltă în
principal din experienţele personale sau, uneori şi ale altora, astfel
atitudinea faţă de un produs/serviciu sau marcă putând fi format ă,
dezvoltată şi schimbată în timp.

4.3 Procesul decizional de cumpărare a serviciilor

Cunoaşterea acestora este importantă din prisma marketingului,

deoarece consumatorii pot diferi în privinţa modului de cumpărare şi se
pot stabili strategii pentru fiecare categorie în parte. Procesul decizional
de cumpărare a unui serviciu, respectă etapele procesului decizional de
cumpărare caracteristic bunurilor, prin respectarea următoarelor etape:
· apariţia unei nevoi nesatisfăcute;
· căutarea de informaţii şi identificarea alternativelor;

· evaluarea mentală a alternativelor;

· rezultanta evaluării;
· evaluarea postcumpărare.
apariţia unei nevoi nesatisfăcute (recunoaşterea problemei)
este prima etapă a procesului decizional în servicii. Deşi nevoia de
servicii poate să existe, procesul decizional nu se declanşează pân ă ce
individul nu recunoaşte că are o anumită nevoie sau pân ă nu îşi doreşte
să prevină apariţia unor dezechilibre.
- căutarea de informaţii şi identificarea alternativelor. Odată
recunoscută problema, următoarea fază a procesului decizional o
reprezintă căutarea de informaţii. Procesul de căutare a informaţiilor
pentru cumpărarea de servicii diferă considerabil de căutarea de
informaţii pentru alte bunuri şi servicii.
- În cele mai multe cazuri, consumatorii se bazează în servicii mai
mult pe sursele personale decât pe cele nepersonale, care, de şi oferă
informaţii despre caracteristicile serviciului, sunt sărace în privinţa
experimentării acestuia, ceea ce pentru consumator este deosebit de
important, mai ales că în unele cazuri sursele nepersonale sunt
inexistente.
-
- Cercetătorii susţin că pe măsură ce creşte gradul de
complexitate al unui serviciu creşte şi influenţa surselor personale.
-
- evaluarea mentală a alternativelor considerate. Din
numeroasele informaţii cu care intră in contact, consumatorul potenţial
de servicii nu le va reţine decât pe cele care i se par utile, având loc un
proces de evaluare a alternativelor considerate.
Amploarea procesului de evaluare, care are la bază sistemul de
valori şi convingeri ale consumatorului, este influenţată de mai mulţi
factori, dintre care cei mai importanţi sunt:43

· experienţa consumatorului;
· importanţa produsului sau serviciului considerat;
· costul luării unei decizii incorecte;
· complexitatea alternativelor evaluate,
· urgenţa cu care trebuie luată decizia.
Caracteristicile serviciilor şi factorii care stau la baza evaluării
determină ca „setul alternativelor evocate” s ă fie mult mai restrâns
decât în alte domenii.
- rezultanta evaluării. În urma procesului de evaluare
consumatorul decide asupra comportamentului său privitor la procesul
decizional de cumpărare, având urm ătoarele alternative: să cumpere
serviciul, să nu cumpere serviciul sau să amâne cump ărarea.
- evaluarea post-cumpărare. În acest stadiu consumatorii
compară serviciul primit cu cel pe care se aşteptau să-l primească. În
funcţie de calitatea serviciului, rezultatul poate fi sub nivelul
aşteptărilor, la acelaşi nivel sau poate depăşi aşteptările consumatorilor.
Consumatorii evaluează serviciile comparând a şteptărilor lor cu
percepţia asupra prestaţiei. În ceea ce priveşte aşteptările, acestea se pot
încadra între două niveluri, cel maxim sau al serviciului dorit şi cel
minim sau al serviciului acceptat.
Nivelul serviciului dorit este influenţat de o serie de factori printre
care:
· informaţiile cu privire la servicii;
· imaginea organizaţiei prestatoare;
· concepţia personală despre servicii;
· experienţa consumatorului;
· mediul în care consumatorul trăieşte şi îşi desfăşoară
activitatea. Nivelul serviciului acceptat depinde de:
· percepţia serviciilor alternative, care poate coborî nivelul
minim - în situaţia în care consumatorul dispune de mai multe
alternative, el îşi stabileşte un nivel minim al aşteptărilor mai ridicat
decât atunci când numărul de opţiuni este mai restrâns;
- percepţia propriului rol asupra serviciului, dar şi contribuţia
acestuia la realizarea serviciului - în serviciile de sănătate de contribuţia
consumatorului la realizarea serviciului depinde calitatea acestuia (de
 exemplu atunci când consumatorul este con ştient de nerespectarea
anumitor indicaţii sau tratamente nivelul serviciului acceptat este mai
redus);
- factorii situaţionali (situaţiile de urgenţă), pot conduce la
scăderea pentru o perioadă scurtă de timp a nivelului minim al
aşteptărilor (de exemplu o problemă stomatologică urgentă îl poate
determina pe consumator să consulte cel mai apropiat cabinet medical).
- serviciul previzionat, determinat în funcţie de experienţa
proprie a consumatorului şi de informaţiile provenite din mediu. Un
nivel ridicat al serviciului previzionat face ca nivelul minim al
serviciului aşteptat să fie ridicat, iar zona de toleranţă îngustă.
- Evaluarea post-cumpărare poate avea drept rezultat o stare de
nelinişte a consumatorului, cunoscută sub denumirea de disonanţă
cognitivă, ce apare atunci când acesta are unele motive de i nsatisfacţie
în urma consumării serviciului. Această stare apare aproape în orice
proces decizional de cumpărare, deoarece varianta aleasă are şi unele
minusuri, în timp ce alternativele respinse posedă şi unele plusuri.

CAPITOLUL 5
MARKETING STRATEGIC ÎN SERVICII
5.1 Conceptul de planificare strategică

În cadrul organizaţiilor prestatoare de servicii, majoritatea

proceselor şi relaţiilor de marketing, prin conţinutul şi structura lor, sunt
procese şi relaţii de management. Numai într-o astfel de abordare, poate
fi înţeles corect şi complet mecanismul de acţiune al organizaţiei,
mecanism în cadrul căruia procesele şi relaţiile de management şi
marketing se încadrează şi se înlănţuie într-un mod specific asigurând
valoare şi satisfacţie consumatorilor.47
Marketingul contemporan joacă un rol-cheie în planificarea
strategică a fiecărei organizaţii, din mai multe puncte de vedere:
· în primul rând, marketingul ofer ă o filozofie călăuzitoare –
conceptul de marketing – care implic ă ca strategia organizaţiei să aibă
ca punct de plecare nevoile, preferinţele, comportamentul de cumpărare
şi consum al grupurilor ţintă;
· în al doilea rând, marketingul oferă informaţii
managementului organizaţiei, ajutându-l s ă identifice oportunităţi de
piaţă şi să aprecieze posibilităţile acesteia de a exploata aceste
conjuncturile respective;
· în al treilea rând, la nivelul fiec ărei unităţi strategice de
activitate, marketingul este cel care pune în aplicare strategiile pentru
atingerea obiectivelor fiecărei unităţi.
· În cadrul fiecărei organizaţii, procesul de planificare strategică se
desfăşoară pe mai multe niveluri organizatorice şi decizionale: un nivel
general, corespunzător unor decizii ce vizează întreaga organizaţie,
nivelul unităţii strategice de activitate, corespunzător deciziilor care
vizează un domeniu distinct de operare a organizaţiei şi nivelul
activităţilor de marketing corespunzător unor componente organizatorice
cu autonomie funcţională, denumit şi nivel funcţional.
Legătura dintre marketingul şi managementul strategic este cel
mai bine reprezentată de utilizarea unui factor comun, care generează o
serie de aplicaţii specifice la nivelul fiecărui domeniu. În funcţie de
nivelul la care acţionează, planificarea poate fi:
· planificarea generală care are ca finalitate realizarea planului
general de acţiune;
· planificarea strategică, la nivelul unităţii strategice de activitate.
· planificarea strategică de marketing.
· Strategia reprezintă o direcţia de acţiune pe termen lung, o cale de
urmat de către organizaţie, în vederea fructificării oportunităţilor oferite
de piaţă şi în concordanţă cu modul de alocare a resurselor pentru
atingerea obiectivelor.
· 5.2 Planificarea strategică orientată spre piaţă
·
·
Planificarea strategică orientată către piaţă reprezintă procesul
managerial de stabilire şi menţinere a unei relaţii viabile între
obiectivele, pregătirea personalului şi resursele unei organizaţii, pe de o
parte şi conjunctura pieţei, pe de altă parte.49

5.2.1 Definirea misiunii organizaţiei

Misiunea organizaţiei reprezintă o descriere detaliată şi clară a

scopului de durată care ghidează acţiunile sale, reflectând crezul,
valorile, aspiraţiile şi strategiile sale fundamentale.
Misiunea organizaţiei poate fi privită dintr-o dublă perspectivă:50
· o perspectivă internă, deoarece permite personalului să
înţeleagă obiectivele urmărite şi să-şi formeze un punct de vedere care
determină crearea unei culturi organizaţionale;
· o perspectivă externă, întrucât contribuie la crearea unei
identit ăţi a organizaţiei, prin care se explică rolul economic şi social al
acesteia în societate.
Deşi delimitează cadrul cel mai larg în care se va desfăşura
activitatea organizaţiei, misiunea poartă amprenta acesteia şi o
diferenţiază de ceilalţi operatori de pe piaţă. Pentru a fi utilă misiunea
trebuie să specifice:51
· scopul organizaţiei şi motivele existenţei sale;
· poziţia pe care organizaţia doreşte să o dobândeasc ă şi modul
în care intenţionează să acceadă la poziţia respectivă;
· valorile de bază ale organizaţiei, în special atitudinea faţă de
grupurile din interiorul şi exteriorul său, interesate în mod direct sau
indirect de rezultatele activităţii sale.
Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corectă a
următoarelor elemente: gradul de detaliere, audienţa, unicitatea şi
orientarea spre piaţă.52
 gradul de detaliere al misiunii; elaborarea misiunii presupune
asigurarea unui echilibru între caracterul prea îngust ori prea larg al
acesteia, aspect ce exprimă gradul de detaliere.
audienţa misiunii firmei - prin conţinutul său misiunea se
adresează atât personalului firmei care prin activit ăţile pe care le
desfăşoară asigură realizarea acesteia, cât şi mediului extern căruia,
cunoaşterea misiunii, îi uşurează formarea unei imagini corecte a
firmei.
unicitatea misiunii firmei; o misiune eficace trebuie să fie o
misiune unică deoarece avantajul competitiv se obţine în condiţiile în
care se realizează o cât mai mare diferen ţiere în raport cu concurenţii
firmei.
orientarea spre piaţă a misiunii firmei; reprezintă coordonată
pe baza căreia aceasta a fost inclusă în preocupările marketingului.
Tradiţional misiunea firmei a avut un pronunţat caracter subiectiv
oglindind visurile, aspiraţiile, dorinţele fondatorului firmei. Misiunea
Spitalului Universitar de Urgenţă Elias54: SUUE este de menţinere a
sănătăţii, demnităţii si calităţii vieţii tuturor celor pe care ii serveşte.
Acest lucru se realizează prin tratamente medicale oferite cu
profesionalism si eficienţă şi prin desfăşurarea unei activităţi de
cercetare si învăţămân, care s ă contribuie la creşterea continuă a
performanţei actului medical. Spitalului Universitar de Urgenţă Elias
reprezintă:
· o instituţie în care fiecare angajat vine cu dorinţa si mândria
de a participa la mai binele creat de toţi;
· un loc în care inovaţia, perseverenţa şi cinstea sunt puse în
slujba cercetării medicale si a calităţii actului medica;
· un reper al excelenţei în medicina de specialitate europeană;
· un centru de referinţă al asistenţei medicale de urgenţă din
Bucureşti.
Odată ce organizaţia şi-a stabilit misiunea ea trebuie să-şi
stabilească obiectivele generale, obiective ce pot avea în vedere trei
arii majore:
· de profitabilitate, exprimate de regulă în termeni financiari;
· de volum (cotă de piaţă, creşterea activităţii la nivel de organizaţie)
· posibilităţi noi de extindere a activităţii.
· Odată stabilită misiunea organizaţiei, următorul pas important în
derularea proceselor de management şi marketing îl reprezintă definirea
portofoliul
· de activităţi sau a unităţilor strategice de activitate.
·
Portofoliul de activităţi reprezintă totalitatea produselor şi
serviciilor unei organizaţii, privite dintr-o perspectivă de marketing,
avându- şi originea în cadrul teoriei financiare, unde pentru a se asigura
beneficiile dorite, se recurge la echilibrarea acestora, sub forma
portofoliului, a unei varietăţi de investiţii cu grade diferite de risc.56
Unităţile strategice de activitate reprezintă subdiviziuni ale
organizaţiei ce au misiune şi obiective separate, dar care păstrează
legăturile financiare cu organizaţia şi au următoarele caracteristici:57
· sunt activităţi individuale sau un grup de activităţi conexe care
pot fi planificate separat de restul organizaţiei;
 · au concurenţi proprii;
· au un manager răspunzător pentru planificarea strategică şi
obţinerea profiturilor, care deţine controlul asupra factorilor
determinanţi ai profitului.
De exemplu, o agenţie de turism şi-ar putea defini unităţile
strategice de activitate în funcţie de forma de turism practicată: turism
intern, turism extern tiketing, etc,. în cadrul fiecăreia incluzând activit
ăţi specifice de marketing.
·· 5.2.3 Strategii generale de dezvoltare
Firmele prestatoare de servicii pot avea în vedere o serie de
perspective strategice, din care pot să aleagă. De exemplu, în opinia lui
Gronroos, se pot distinge patru abordări strategice:58
avantaj prin serviciului de bază
avantaj prin preţ
avantaj prin imagine
oferirea unui serviciu total.
Avantajul prin serviciul de bază (principal) – este o abordare
tradiţională, unde accentul este pus pe calitatea serviciului de bază,
aceasta reprezentând principalul avantaj competitiv. Servic iul de bază
se consideră a fi singurul sau cel mai important serviciu ce oferă
valoare consumatorilor. În acest caz, serviciile auxiliare sunt elemente
necesare în relaţia cu consumatorii, dar rolul lor nu este unul strategic.
Avantajul prin preţ însemnă că firmele adoptă o strategie de scădere
continuă a preţului, acesta fiind principala cale de obţinere a avantajului
competitiv. Această abordare este una sustenabilă doar dacă
consumatorii sunt sensibili la preţ şi la nivelul pieţei nu se exercită o
competiţie prin preţ, concurenţii nefăcând presiuni asupra pre ţului prin
scăderea acestuia. Serviciile auxiliare şi suplimentare nu sunt
considerate ca elemente ce aduc valoare consumatorului, ele nefiind o
prioritate pentru firmă.
Avantajul prin imagine – firmele î şi diferenţiază oferta prin
crerearea unei bune imagini de marcă în jurul serviciului de bază,
crează o valoare suplimentară ce se adaugă la valoarea oferită de
serviciul de bază, prin intermediul comunicării de marketing. Dacă
firma, nu îşi permite o astfel de abordare pe termen lung, serviciul îşi va
pierde atractivitatea pentru consumatori, care vor alege produse
firmelor concurente.
Oferirea unui serviciu global, este o abordare în care
componentele ce însoţesc serviciul de bază trebuie văzute ca elemente
strategice. Penetrarea pieţei reprezintă strategia prin care organizaţia
acţionează în cadrul pieţei existente cu servicii actuale şi este pusă în
practică, fie prin atragerea de noi clienţi din cei ai organizaţiilor
concurente, fie prin stimularea clienţilor actuali să consume mai multe
servicii.
Dezvoltarea serviciilor presupune introducerea de servicii noi pe
pieţele actuale sau modificarea serviciilor existente, prin introducerea
unor nivele diferite de calitate.
 Dezvoltarea pieţei se realizează prin oferirea serviciile existente
în cadrul unor pieţe noi, prin atragerea unor noi segmente de
consumatori sau prin abordarea unor noi zone geografice.
Diversificarea activităţii implică pătrunderea pe noi pieţe, prin
intermediul produselor noi.
Relaţia piaţă – produs poate fi descris ă în cinci configuraţii
distincte:60
· serviciu total – aceast ă abordare este specifică organizaţiilor
care oferă toate tipurile de servicii la toate categoriile de clienţi;
· specializarea produs/piaţă este adoptată de organizaţiile care
oferă un singur serviciu sau o linie de servicii pe o piaţă definită;
· specializare pe produs poate fi adoptată de o organizaţie
specializată pe doar pe un anumit produs, de exemplu instituţii
financiare care oferă doar credite ipotecare.
· specializare pe piaţă – organiza ţiile prestatoare de servicii
care adoptă o astfel de strategie dezvoltă o gamă de produse pentru o
anumită piaţă – de exemplu institu ţiile financiare care oferă servicii
doar persoanelor juridice.
· specializare selectivă situaţie în care organizaţia respectivă
este oferă un singur serviciu adresat unei pieţe specifice – de exemplu o
agen ţie de turism care oferă servicii doar către o singură destinaţie
turistică.

· 5.3 Planificarea strategică a activităţii

·
· După analiza planificării strategice la nivelul conducerii, etapa
următoare este cea de planificare strategică la nivelul unităţilor strategice
de activitate, care presupune stabilirea misiunii unităţii, auditul de
marketing,
· formularea obiectivelor şi stabilirea strategiei.
· Comparativ cu planificarea efectuată la nivelul organizaţional
superior, cea realizată la nivelul unităţii strategice de activitate nu
vizează întreaga organizaţie în ansamblu, ci doar o parte a acesteia. La
acest nivel, managerii urmăresc identificarea şi exploatarea avantajului
competitiv pentru asigurarea viabilităţii unităţii strategice de activitate.
· 5.3.1 Misiunea unităţii strategice de activitate
·
· Organizaţiile care furnizează mai multe tipuri de servicii trebuie
să îşi stabilească misiunea şi pentru fiecare unitate strategică în parte.
Deşi misiunea întregii organizaţii rămâne aceea şi, misiunea pentru
fiecare unitate strategică de activitate poate fi diferită.
· 5.3.2 Auditul de marketing
·
O etapă deosebit de importantă în cadrul planificării strategice a
activităţii o reprezintă desfăşurarea auditului intern şi extern. Auditul
de marketing constă în specificarea, culegerea, măsurarea, analiza
şi interpretarea datelor şi informaţiilor referitoare la mediul intern
şi extern al organizaţiei, cu scopul de a identifica punctele forte şi
slabe ale sale, oportunităţile şi riscurile specifice mediului extern.61
 Auditul de marketing nu este un proces izolat în interiorul
organizaţiei, ci este o componentă a auditului de management, care
examinează impactul factorilor de mediu asupra ansamblului
activităţilor organizaţiei. Astfel, principalele funcţii ale auditului de
marketing sunt:62
· asigurarea inputului informaţional necesar orientării adecvate a
activităţii organizaţiei;
· identificarea factorilor majori din mediul intern şi extern, care
influenţează activitatea şi rezultatele organizaţiei;
· determinarea impactului acestor factori asupra organizaţiei;
· oferirea unei perspective temporale complete, fiind analizate
alături de tendinţele care au influenţat activitatea în trecut şi
cele care se manifestă în prezent, precum şi cele estimate
pentru perioada următoare;
· evaluarea situaţiei actuale de marketing a organizaţiei;
· depistarea aspectelor critice cu care se confruntă organizaţia, în
vederea adoptării unor măsuri de înlăturare a punctelor critice
ale activităţii de marketing.
Auditul de marketing urmăreşte impactul variabilelor exogene şi
endogene asupra activităţii organizaţiei şi în consecinţă are două
componente: auditul intern şi auditul extern.
Auditul extern
Principalele aspecte urmărite în cadrul auditul extern sunt legate
de macromediu, piaţă şi concurenţă. Un prim pas în analiza mediului
extern îl reprezintă analiza factorilor de la nivelul macroeconomic, care
pot influenţa activitatea organizaţiei. Printre aceşti factori se numără:
· cadrul politico-legislativ care cuprinde toate reglementările
privind desfăşurarea activităţii firmelor prestatoare de servicii,
organizarea şi funcţionarea prestatorilor de servicii etc;
· mediul tehnologic care se referă la noile descoperiri în domeniu,
noile realizări tehnice, apariţia unor noi materiale sau echipamente,
existenţa unor substituienţi etc;
· mediul socio-cultural – nivelul de educa ţie al diferitelor
segmente de consumatori, schimbările ce au loc în stilul de viaţă al
indivizilor, distribuţia teritorială a populaţiei, modificarea structurii
populaţiei pe vârste, medii, ocupaţii etc.;
· mediul economic, determinat de evoluţia produsului naţional
brut, puterea de cumpărare a populaţie, rata inflaţiei, şomajul,
investiţiile de capital etc.
La analiza factorilor de la nivel macroeeconomic se adaugă o
analiză a pieţei axată pe următoarele elemente:
· caracteristicile de ansamblu ale pieţei – capacitatea efectiv ă şi
potenţială a pieţei, rata de creştere, aria, tendinţele majore, etapa din
ciclul ei de viaţă;
· cererea pieţei – identificarea segmentelor de pia ţă şi nevoile
acestora, comportamentul de cumpărare şi consum, elasticitatea cererii
în raport de preţ, non consumatori absoluţi, numărul persoanelor care
necesită internare etc.;
 · oferta pieţei – furnizorii interni şi/sau externi, gama de servicii
existentă, caracteristicile tangibile şi intangibile ale ofertei, sistemele de
distribuţie utilizate, formele de comunicaţie promoţională folosite;
· alţi participanţi implicaţi – companiile de asigur ări,
consumatori colectivi, comunitatea etc.
· preţurile şi condiţiile de plată.
·· Auditul intern
Auditul intern presupune obţinerea unei perspective globale asupra
activităţii organizaţiei, şi trebuie să răspundă problemelor legate de
existenţa resurselor şi de gestionarea acestora, ca punct de plecare în
formularea strategiei. Astfel, analiza mediului intern pune accent pe
lanţul valorii (adică obţinerea avantajului concurenţial prin resurse
proprii) şi analiza funcţională (care evidenţiază la nivelul funcţiilor
organizaţiei, elementele strategice asupra cărora organizaţia trebuie să-
şi concentreze eforturile).63
În cazul organizaţiilor din domeniul serviciilor auditul intern
vizează:
· variabilele operaţionale: capacitatea unităţii respective (de
exemplu a hotelului, a restaurantului), numărul de clienţi, calitatea
serviciilor oferite, relaţiile cu alte organisme implicate, relaţiile cu
diferiţi angajatori, cota de piaţă deţinută, dotările tehnice, investiţiile,
poziţia financiară a organizaţiei etc.;
obiectivele, strategiile şi tacticile de marketing referitoare la
elementele mix-ului de marketing: produsul, preţul, distribuţia şi
promovarea;
· organizarea activităţii de marketing – func ţionalitatea tipului
de structură utilizat, modul de atribuire şi distribuire a
responsabilităţilor de marketing, colaborarea şi comunicarea serviciului/
compartimentului de marketing cu celelalte servicii/ compartimente ale
organizaţiei;
· sistemul informaţional de marketing – m ăsura în care
informaţiile sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de marketing,
capacitatea sistemului de a asigura informaţii corecte, actuale şi
relevante, experienţa în domeniul cercetărilor de marketing etc.

Analiza S.W.O.T
Auditul de marketing se finalizează printr-o analiză S.W.O.T,
respectiv o evidenţiere a punctelor forte şi slabe ale organizaţiei şi a
oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul în care aceasta acţionează.
Pentru organizaţiile din domeniul serviciilor punctele forte pot să
includă: imaginea organizaţiei, resursele financiare, numărul şi
profesionalismul personalului, nivelul şi performanţele dotărilor,
orientarea managerială şi de marketing a organizaţiei etc. Ca puncte
slabe pot fi menţionate: lipsa sau slaba pregătire a personalului, un
management defectuos, gamă redusă de servicii oferite, calitatea slabă a
serviciilor, echipamente puţine sau învechite etc.
· 5.3.3 Formularea strategiei la nivelul unităţii strategice de
activitate
Un prim model este cel propus de Michael Porter, care identifică
trei tipuri generice:
· strategia celor mai mici costuri totale presupune dezvoltarea
unor capacităţi mari de producţie/servire şi distribuţie care să asigure
reducerea semnificativă a costurilor în raport cu organizaţiile
concurente. Implementarea unei astfel de strategii presupune un
potenţial tehnologic, de aprovizionare, productiv şi logistic ridicat;
strategia de diferenţiere se bazează pe diferenţierea serviciilor oferite
de către o organizaţie, prin anumite caracteristici – calitatea serviciilor,
confortul oferit, performanţele personalului - prin care dobânde şte
unicitate în cadrul pieţei. Pentru a fi viabilă, diferenţierea presupune
considerarea unor atribute ale ofertei care nu se regăsesc la nivelul
organizaţiilor concurente. Această strategie nu ignoră aspectele legate
de costuri, dar acestea nu mai constituie punctul central al strategiei.
· strategia de concentrare, organizaţia se concentrează asupra
unuia sau mai multor segmente ale pieţei, serviciu sau zonă geografică.
Cunoscând nevoile specifice acestor segmente, organ izaţia poate opta
apoi pentru una din strategiile prezentate anterior.

5.4 Planificarea activităţii de marketing

Unul din elementele cele mai importante ale oricărui plan de

afaceri îl constituie planul de marketing, acesta fiind format din planul
strategic de marketing şi planul tactic. Planul strategic trasează
principalele obiective ale activităţii de marketing şi strategia
adecvată, pe baza analizei situaţiei curente a pieţei şi a ocaziilor de
piaţă, iar planul tactic de marketing scoate în evidenţă tacticile de
marketing specifice strategiei adoptate.64 Planul de marketing
constituie instrumentul central de direcţionare şi coordonare a efortului
de marketing.
Planificarea strategică de marketing presupune parcurgerea unor
etape în cadrul cărora sunt utilizate o serie de concepte aferente
marketingului strategic: segmentarea, poziţionarea şi alcătuirea mixului
de marketing.66
5.4.1 Segmentarea pieţei

Segmentarea pieţei reprezintă procesul de divizare a unei

colectivităţi în grupuri omogene, în funcţie de mai multe criterii şi
alegerea unei alternativele strategice de abordare a segmentelor
identificate.
Eterogenitatea pieţei serviciilor impune structurarea pieţei pe
segmente, activitatea de segmentare putând fi privi tă din două
perspective:
segmentarea din punct de vedere al ofertei presupune identificarea
unor categorii de servicii în funcţie de particularităţile lor, care se
adresează unor anumite segmente de consumatori (de exemplu, servicii
de cazare, de alimentaţie, de transport.)
 · segmentarea cererii, presupune regruparea consumatorilor în
funcţie de tipul acestora, aşteptările lor, caracteristicile demografice,
economice, comportamentul de cumpărare şi consum. Un prim pas în
segmentarea pieţei din punct de vedere al cererii îl reprezintă
identificarea tipului de clienţi cărora se adresează oferta şi distingem:
1. persoane juridice - consumatori colectivi (numărul
prestatorilor de servicii care încearcă să atragă clienţii - companii este
în creşterea, prin oferirea acestora de servicii complete pentru angajaţii
lor, de exemplu servicii bancare, de asigurări, servicii de medicina
muncii);
2. persoane fizice – consumator individual ;
Principalele criterii de segmentare a consumatorilor colectivi şi
individuali sunt prezentate în tabelul următor:
Tabelul 5.2 Criterii de segmentare a consumatorilor de servicii

Criteriul
de Persoane fizice Persoane juridice
segmentar
e
Geografic Tară Ţară
Regiune Regiune
Mediu de Mediu de
reşedinţă reşedinţă
Mărimea
localităţii
Demografi Mărimea
c Vârsta companiei
Sex Număr de angajaţi
Mărimea Structura
familiei angajaţilor
Structura Obiectul de
familiei activitate
Statutul
economic Statut financiar
Nivelul de
educaţie şi
ocupaţia
Religia
Psihografic Clasa
e socială Cultura
Stil de
viaţă organizaţională
Personalit Atitudinea faţă de
ate risc
Avantaje
Comporta căutate Avantaje căutate
Fidelitatea faţă
mentale Fidelitatea faţă de de
marcă marcă
Sensibilitatea la Sensibilitatea la
 preţ preţ
Frecvenţa Frecvenţa
utilizării utilizării
Opţiunii de Opţiuni de
substituire substituire
5.4.2 Poziţionarea serviciilor

Decizia de cumpărare a serviciilor are la bază şi imaginea pe care

consumatorul o are despre produsul respectiv, imagine determinată de o
serie de factori, atât endogeni cât şi exogeni. Dintre aceşti factori un rol
important revine acţiunilor desfăşurate de organizaţie prin care încearcă
identificarea, dezvoltarea şi transmiterea unui avantaj competitiv
clienţilor, în scopul perceperii serviciilor ca fiind superioare şi
diferite de ale concurenţilor
Poziţionarea în servicii este actul proiectării ofertei şi imaginii
unei organizaţii astfel încât acesta s ă ocupe un loc distinct şi apreciabil
în atenţia cumpărătorilor vizaţi67. Poziţionarea implică o varietate de
decizii strategice, legate de mărimea gamei de servicii oferite în cadrul
fiecărui segment, serviciile cu valoare adăugată ce pot fi incluse şi căile
de a contracara acţiunile concurenţilor.
În funcţie de tipul de organizaţie, poziţionarea se poate realiza la
diferite niveluri.: la nivelul organizaţiei în ansamblu, la nivelul unei
categorii de servicii sau poziţionarea unui singur serviciu. Deoarece
există o legătură între cele trei niveluri, imaginea unuia poate afecta şi
imaginea celorlalte.

De exemplu, dacă serviciile de chirurgie se bucură de o reputaţie

foarte bună în cadrul unui spital, acestea pot fi percepute ca o garanţie
a calităţii pentru celelalte servicii oferite de spital.

Avantajul competitiv este, în final obţinut prin perceperea diferită

a unor atribute care exprimă caracteristicile serviciului, iar această
percepţie poate fi susţinută de către organizaţie prin tehnici
promoţionale adecvate care se înscriu în cadrul acţiunilor de
diferenţiere a imaginii.

Modelul MAC identifică patru alternative strategice:

· valoare adăugată ridicată şi număr mare de servicii (hotelurile
de 4 şi 5 stele oferă valoare adăugată ridicată pentru toate serviciile
oferite);
· valoare adăugată ridicată şi număr redus de servicii (un restaurant
de lux);
· valoare adăugată redusă şi număr redus de servicii (un cabinet
notarial);
· valoare adăugată redusă şi număr mare de servicii oferite (spitale
publice).
 Comunicarea poziţionării se referă la transmiterea către
segmentele vizate a caracteristicilor pe care organizaţia le consideră
adecvate pentru o diferenţiere clară faţă de concurenţi.
Specialiştii Al Ries şi Jack Trout, părinţii conceptului de
poziţionare au identificat patru alternative strategice de comunicare a
poziţionării:
1. consolidarea poziţiei deţinute pe piaţă prin sădirea în mintea
consumatorului a ideii că o astfel de poziţie este una privilegiată („ În
compania celor puternici” – ING );
2. identificarea unei poziţii neocupate, apreciată de un număr
mare de consumatori, ca prin identificarea unui atribut ori dezvoltarea
unui atribut care induce ideea de cel mai bun (Universitate de elită
pentru studenţi de elită);
3. deposedarea sau repoziţionarea concurenţei porneşte de la
confuzia creată uneori cu bună ştiinţă între diferitele mărci existente pe
piaţă.
4. strategia clubului închis este indicată firmelor care nu deţin o
poziţie fruntaşă pentru nici unul din atributele serviciului având
posibilitatea să promoveze ideea că fac parte din „primele trei”,
„primele cinci”;

5.4.3 Formularea strategiei de marketing

În funcţie de obiectivele sale, organizaţia poate opta pentru

anumite strategii care să-i diferenţieze activitatea în scopul obţinerii
poziţiei dorite pe piaţa ţintă. Strategiile de marketing, subordonate
strategiilor generale ale organizaţiei se referă la modul în care
organizaţia abordează piaţa şi elementele mixului de marketing.
Formularea strategiilor de marketing, în procesul planificării de
marketing porneşte de la strategia generică pentru care organizaţia a
optat, potrivit misiunii şi obiectivelor sale.
Raportul cerere – ofert ă are o evoluţie specifică, determinată
de variabilitatea cererii în timp ( variază zilnic, săptămânal, lunar ), fapt
ce impune adoptarea unei strategii diferenţiate sau a unei strategii
nediferenţiate.
Diferenţierea temporală a activităţilor de marketing se
operaţionalizează acţionând concomitent asupra cererii şi ofertei prin
strategii specifice acestor componente prin dimensionarea corectă a
ofertei şi ordonarea cererii.
Conţinutul relaţiilor organizaţiei cu mediul sugerează
posibilitatea utilizării a două alternative strategice: promovarea unor
relaţii de parteneriat sau a unor relaţii concurenţiale. Relaţiile de
parteneriat îmbracă forme particulare în raporturile organizaţiei cu
fiecare componentă
a mediului: cu clienţii sunt relaţii preferenţiale, cu concurenţii de
toleranţă şi cooperare, iar cu furnizorii (în special cei de forţă de
muncă) de cooperare.
 În raporturile cu concurenţii, omogenitatea serviciilor pe de o
parte şi intangibilitatea şi dificultatea standardizării pe de altă parte,
obligă organizaţiile la o preocupare permanentă de diferenţiere în raport
cu concurenţii, diferenţiere operaţionalizată prin componentele mix-ului
de marketing sau la o aliniere (nediferenţiere) la activităţile
concurenţilor.
Atitudinea (poziţia) faţă de clienţi se reflectă într-un
comportament care se exprimă prin două alternative strategice:
atragerea, menţinerea, recuperarea clienţilor care reflectă viziunea de
marketing şi alta caracteristică unei viziuni tradiţionale, strategia de
indiferenţă specifică, din păcate multor organizaţii din domeniul
sănătăţii.
5.5 Mixul de marketing în servicii

Organizaţiile din domeniul serviciilor îşi desfăşoară activitatea

într-un mediu dinamic care îi creează diferite probleme, dar care îi oferă
şi oportunităţi.
Modul în care organizaţia concepe dezvoltarea activităţii sale,
direcţiile de perspectivă şi acţiunile practice, concrete, vizând
valorificarea potenţialului său în concordanţă cu cerinţele pieţei
caracterizează politica de marketing ce se concretizează într-un
ansamblu unitar, coerent, de strategii şi tactici, de programe concrete de
acţiune.
În alcătuirea mix-ului deosebit de utilă se dovedeşte luarea în
considerare a conţinutului marketingului serviciilor pe baza cărora pot
fi constituite submix-uri corespunzătoare: al marketingului extern, al
marketingului interactiv şi al marketingului intern. O astfel de
structurare reflectă tocmai modul de acţiune a firmelor în cadrul pieţei.

Capitolul 6
6.1 Conceptul de produs

Conţinutul produsului este exprimat de elementele definitorii ale

serviciilor abordate în optică de marketing. Înţeles ca o sumă de
activităţi destinate satisfacerii nevoilor, produsul oferit apare ca o
sumă de servicii unitare, grupate astfel: de bază, auxiliare, suplimentare
şi potenţiale.

În alcătuirea mix-ului deosebit de utilă se dovedeşte luarea în

considerare a conţinutului marketingului serviciilor pe baza cărora pot
fi constituite submix-uri corespunzătoare: al marketingului extern, al
marketingului interactiv şi al marketingului intern. O astfel de
structurare reflectă tocmai modul de acţiune a firmelor în cadrul pieţei.
Produsul global are la bază interacţiunea diferitelor componente şi
efectul lor final, utilitatea percepută de consumator. El reflectă ansamblul
activităţilor prin care se creează utilitate şi deci caracterul de proces sau sistem
al serviciilor. Prin rolul pe care-l au în satisfacerea nevoii, aceste activităţi
generează o serie de produse unitare de bază, auxiliare, suplimentare şi
potenţiale, fiecare reprezentând o component ă a produsului global şi care îi
conferă caracteristici specifice.76
Produsul de bază reprezintă raţiunea organizaţiei de a exista pe piaţă,
fiind rezultatul activităţilor generatoare de utilităţi destinate satisfacerii nevoii
care stă la baza comportamentului manifest. (cazarea, alimentaţie, transport
etc.).
Produsele suplimentare conferă un plus de utilitate serviciului de
bază, şi reprezintă un element important de diferenţiere în raport cu
concurenţa, mai ales în situaţia în care sunt oferite în cadrul aceluiaşi
preţ. Pe măsura ce concurenţa creşte şi piaţa unui serviciu ajunge la
maturitate, produsul de bază este privit ca un element comun, iar
consumatorii apelează la serviciile suplimentare pentru a face diferenţa
între ofertele existente.
Produsele potenţiale sunt formate din ansamblul de elemente
care conferă un grad înalt de personalizare serviciilor, fiind în acelaşi
timp atribute pe baza cărora se poate realiza poziţionarea organizaţiei.
Ele sunt expresia unei înalte flexibilităţi a acesteia, deoarece este
capabilă să ofere la cerere şi de obicei contra cost, servicii care
corespund unor nevoi individuale, mult diferite de cele de bază.
Produsul în servicii este prin excelenţă un produs global,
alcătuit dintr-o serie de servicii interdependente, care în cea mai
mare parte, este inclus în obiectul de activitate al oricărei
organizaţii.
Componentele sale, teoretic, pot intra şi separat în oferta unei
singure organizaţii. Astfel pot exista cabinete de asistenţă primară,
cabinete specializate, spitale, centre ambulatorii etc.
Produsele parţiale sunt considerate ca fiind alcătuite dintr-o
serie de elemente tangibile, care prin rolul jucat în crearea şi livrarea
serviciilor apar în calitate de elemente corporale. Ele asigură condiţiile
necesare prestaţiei şi sunt reprezentate de facilităţile fizice (ambianţa,
echipamentul), personalul de contact şi clientul participant la realizarea
acestuia.
Pentru a-şi atinge obiectivele organizaţiile prestatoare de servicii
trebuie să-şi stabilească direcţii de acţiune cu privire la gama de
servicii, cu alte cuvinte să-şi formuleze strategii de produs.
Într-o primă abordare, strategiile de produs vizează calitatea,
diferenţierea şi productivitatea.77
Calitatea stă la baza politicii de produs în servicii, fiind
imposibil de separat de utilitate, element definitoriu al acestora.
 Sistemul de creare şi livrare a serviciilor presupune un ansamblu
de elemente interconectate, care funcţionează pe baza unor reglementări
prestabilite. Relaţiile dintre diferitele grupuri de parteneri, dintre
componentele sistemului ca de altfel, şi relaţia cu consumatorii se
reflectă în mod direct asupra calităţii serviciilor respective.
Specialiştii Zeithamel, Berry şi Parasuraman78 au identificat cinci
aspecte pe care consumatorului le a in considerare atunci când evalueaz
ă un calitatea unui serviciu:
tangibilitatea (prin suportul fizic al prestaţie,
personalul) fiabilitatea (performanţa)
reactivitatea (promtitudinea şi serviabilitatea personalului)
asigurarea (competenţa, curtoazia, credibilitatea şi
siguranţa)
empatia (acces uşor, o buna comunicare şi înţelegere a clientului)
Zeithamel, Berry şi Parasuraman în lucrarea citată identifică
principalele deficienţe în organizarea serviciului care pot conduce la
decalaje semnificative între nivelul aşteptat de consumatori şi cel
efectiv livrat. Astfel pe parcursul prestării serviciului apar diverse cauze
care determină aceste decalaje:
de cunoaştere – ca urmare a diferen ţei existente între
cunoştinţelor prestatorului despre aşteptările consumatorilor şi nevoile
reale ale acestora din urmă;
de livrare – ca urmare a diferen ţelor ce pot să apară între
standardele de livrare specificate şi performanţele reale livrate;
de comunicare internă – rezultate din modul în care are loc
comunicarea in interiorul firmei şi ca urmare a diferenţelor între
proiectarea serviciului de către personalul de la marketing şi ceea ce
întreprinderea este în mod efectiv capabilă să ofere;
de percepţie – ca urmare a diferen ţelor între serviciul livrat
efectiv şi ceea ce clientul se aşteaptă să primească;
de interpretare – rezultate în urma diferen ţelor dintre
comunicaţia prestatorului de servicii înaintea livrării acestuia şi ceea ce
consumatorul înţelege ca urmare a eforturilor de comunicaţie;
Creşterea productivităţii reprezintă o altă direcţie de acţiune şi
are la bază perisabilitatea serviciilor, imposibilitatea stocării şi livrării
acestora în momentul manifestării cererii. Din acest motiv, cererea şi
consumul se realizează într-un timp de aşteptare, care afectează
calitatea şi cantitatea serviciilor livrate. Includerea productivităţii în
rândul obiectivelor de produs, este justificată de efectele pe care le
generează în privinţa calităţii serviciului, în raport cu timpul de
aşteptare al consumatorului pentru livrarea serviciului.
Diferenţierea serviciilor reprezintă un mijloc de poziţionare a
produsului pe piaţă. Aceasta apare ca efect al intangibilităţii
serviciilor şi este impus de necesitatea asigurării unei reprezentări
distincte a acestora în raport cu produsele similare. Înscrierea sa ca
direcţie de acţiune are la bază faptul că inovaţiile, ca elemente de
diferenţiere, neputând fi protejate, sunt uşor copiate pierzându-se u şor
avantajul competitiv obţinut.
 În servicii, strategiile de diferenţiere avute în vedere de
organizaţii vizează:
· avantajul operaţional - consumatorilor li se oferă servicii de
încredere, uşor de obţinut;
· apropierea de consumator - cunoaşterea profundă a
consumatorilor şi capacitatea de a răspunde rapid la nevoile lor
specifice;
avantajul prin produs - oferirea unor servicii noi, cu o utilitate
superioară faţă de cele ale concurenţilor.
Orientarea spre produs reuneşte acţiuni care au drept obiectiv
atenuarea efectelor negative generate de variabilitatea şi diversitatea
serviciilor livrate. Ea se operaţionalizează prin instrumente ale politicii
de produs cum sunt: creşterea productivităţii, standardizarea, procesarea
şi livrarea serviciilor în serii, descrierea atribuţiilor personalului,
oferirea de facilităţi obligatorii, dirijarea servirii clienţilor.
Orientarea spre piaţă este alternativa strategică prin care, la baza
tuturor acţiunilor firmei stă consumatorul, instrumentul esenţial prin
care se realizează acest lucru fiind personalizarea serviciilor.
Reducerea divergenţei are drept consecinţe creşterea productivităţii,
accelerarea distribuţiei şi menţinerea calităţii. Ele sunt pozitive din
punct de vedere al personalului, dar din punct de vedere al
consumatorilor, aceştia resimt o limitare a posibilităţii de alegere şi
resping uniformizarea procesului.
Reducerea complexităţii se realizează prin eliminarea unor etape
şi activităţi din cadrul procesului, asigurându-se în acest mod o creştere
a productivităţii, accelerarea distribuţiei şi standardizarea procesului de
realizare a serviciului.
Creşterea complexităţii presupune adăugarea de activităţi şi
etape produsului, asigurându-se o înalt ă personalizare a serviciilor, o
îmbunătăţire a calităţii şi o diferenţierea mai mare faţă de concurenţă.
Creşterea divergenţei asigură o mai mare personalizare şi
flexibilizare şi reflectă o orientare a activităţii spre piaţă, dar conduce la
costuri mai ridicate, motiv pentru care este percepută negativ de către
prestator.
Produsele parţiale cuprind totalitatea elementelor cu care
clientul vine în contact şi care conferă anumite caracteristici serviciului,
fiind luate în considerare înainte, în timpul şi după realizarea
consumului81:
- elementele tangibile ( exterioare - peisajul, locul de parcare,
arhitectura exterioară etc. şi interioare - organizarea interioară,
echipamente, etc.) iar strategiile adoptate privesc ambianţa, dispunerea
spaţială şi funcţionalitatea echipamentelor şi mobilierului, precum şi
semnele, simbolurile şi înscrisurile utilizate în facilitarea serviciului.
- personalul, ca o componentă a marketingul intern şi interactiv,
deciziile strategice urmărind să rezolve aspecte legate de recrutarea de
personal cu calificare înaltă, perfecţionarea acestuia în livrarea unor
servicii de calitate, asigurarea suportului necesar realizării prestaţiei şi
reţinerea în cadrul organizaţiei a celui mai bun personal.
 clientul, acesta fiind în nenumărate cazuri parte integrantă a
procesului de creare şi livrare a serviciului, motiv pentru care deciziile
firmei vizează gradul de participare al acestuia la prestarea serviciului
(mai redus sau mai ridicat) şi forma de participare ( promovarea firmei
şi sprijinirea altor clienţi).
6.3 Instrumente ale politicii de produs
1.Standardizarea serviciilor reprezintă o reglementarea tehnică
a procesului de creare şi livrare, realizată prin specificare, tipizare şi
unificare şi urmăreşte reducerea decalajului dintre serviciul promis şi
efectiv livrat şi cel perceput şi aşteptat. Deşi considerată neadaptabilă
pentru servicii datorită intangibilităţii acestora, perisabilitatea şi
variabilitatea acestora impun necesitatea standardizării procesului de
creare şi livrare, tocmai în scopul de a asigura un nivel acceptabil de
calitate al serviciului.
Activitatea din domeniul serviciilor are la bază anumite tipuri de
standarde:
· standarde fundamentale care se referă la terminologie,
convenţii, semne şi simboluri;
· standarde de organizare care descriu funcţiile organizaţiilor,
legăturile lor şi modelarea activităţilor;
· standarde de specificaţii ce stabilesc caracteristicile unui
produs, serviciu, procedeu sau ale unui sistem şi nivelurile de
performanţă;
· standarde de metodă de încercare şi de analiză prin care se
măsoară caracteristicile produselor, serviciilor, procedeelor;
· standarde de recomandări ce cuprind o serie de ghiduri, linii
directoare etc.

2. Personalizarea serviciilor reprezintă prestarea acestora în

concordanţă cu cerinţele individuale ale consumatorilor, adaptarea unui
serviciu „standard” la cerin ţele individuale ale acestora. Deşi prestarea
unor servicii (financiar – bancare, de s ănătate etc) necesită un grad
ridicat de standardizare, specificul lor impune şi un nivel ridicat de
personalizare. Manifestarea personală a comportamentului
consumatorului implică o mare variabilitate şi, deci, o necesitate de
personalizare dată de tendinţa de individualizare a celui care solicită
serviciul respectiv.

În serviciile „par ţial personalizate” accentul se pune pe

coordonarea dintre personalul de contact şi cel tehnic, iar personalul de
contact, ca urmare a investigării şi cunoaşterii nevoilor consumatorilor
are rolul de a adapta şi furniza serviciul propriu-zis.
În cazul serviciilor „par ţial standardizate” personalul de contact
este cel care furnizează serviciul, acesta lucrează după anumite
standarde ce asigură calitatea, rolul celorlalte categorii de personal fiind
limitat la planificare şi asigurarea suportului logistic.
 În situaţia serviciilor „ reciproce” , gradul de personalizare a
serviciului este ridicat, prestarea acestuia bazând u-se pe comunicarea şi
interactivitatea dintre personalul de contact şi client.
„Serviciile în comun” , presupun un nivel ridicat de
standardizare, cu etape bine delimitate, rolul personalului tehnic fiind
destul de ridicat.

3. Dimensionarea ofertei şi ordonarea cererii reprezintă un alt

instrument utilizat pentru punerea în aplicare a strategiilor de produs,
impus de rigiditatea şi perisabilitatea ofertei pe de o parte, şi
variabilitatea cererii pe de altă parte.
Dimensionarea ofertei presupune adaptarea acesteia la fluctuaţiile
cererii, şi se poate realiza prin:
· utilizarea la maximum a resurselor;
· angajarea temporară de personal;
· prelungirea programului de lucru;
· închirierea de echipament;
· Dintre aceste măsuri pot fi menţionate: ordonarea cererii,
implicarea clienţilor în procesul de realizare a serviciului şi utilizarea
unor
· intermediari în procesul de creare şi livrare a serviciului.
· ordonarea cererii - deseori apar dificultăţi de echilibrare a ofertei
şi cererii ca urmare a capacităţii limitate a cererii şi a modului de
manifestare al cererii de-a lungul unei perioade (zi, săptămân ă, lună,
an), existând perioade în care cererea este foarte mare. Creşterea
timpului de aşteptare poate afecta modul în care este percepută calitatea
serviciilor, situaţie în care organizaţia poate apela la programarea sau
rezervarea
· consumatorilor, ca o metodă de ordonare a cererii.
· implicarea consumatorilor în procesul de realizare a serviciului
poate avea avantaje atât pentru ace ştia cât şi pentru întreprindere. Ca
urmare a inovaţiilor tehnologice, în anumite categorii de servicii o serie
de activităţi care erau realizate de personal pot fi acum realizate de
consumator (utilizarea automatelor bancare, cumpărarea de bilete de la
automatele amplasate în staţii, obţinerea de informaţii ca urmare a
accesării site-ului firmei, ascultarea mesajelor în camerele de hotel ca
urmare
· a instalării de telefoane cu mesagerie vocală, etc)
utilizarea unor intermediari - în unele situaţii creşterea productivităţii
şi îmbunătăţirea calităţii se poate realiza prin utilizarea unor
intermediari. Procesul de creare şi livrare a serviciului presupune
parcurgerea a patru etape succesive: informare, rezervare, plată şi
consum. Astfel pentru o parte dintre aceste activităţi (informare,
rezervare) organizaţia poate apela la intermediari, care pe lâng ă
avantajul specializării oferă organizaţiei şi o cale de a-şi creşte
productivitatea la serviciul de bază.

4. Înnoirea serviciilor. Intensificarea concurenţei şi creşterea

aşteptărilor clienţilor determină ca, în majoritatea domeniilor să nu mai
fie suficient doar ca organizaţia să ofere servicii la standarde ridicate
din punct de vedere calitativ ci trebuie să-şi înnoiască în permanenţă
 gama de servicii oferite. Inovaţiile majore reprezintă servicii noi
necunoscute în momentul apariţiei. În serviciile de regulă, inovaţiile
majore sunt legate de o puternică activitate de cercetare fiind
reprezentate de apariţia unor noi tehnologii şi noi echipamente. (de
exemplu utilizarea tehnologiei 3G de către Vodafone); Noi servicii pe
piaţa actuală reprezintă includerea în oferta unei organizaţii a unor
tipuri de servicii existente în portofoliul concurenţilor
(preluarea tehnologiei 3G de către ceilalţi operatori de telefonie.).
Extinderea liniei de servicii presupune adăugarea la serviciile de
bază a unor servicii suplimentare sau potenţiale sau găsirea de noi
modalităţi de livrare a serviciilor existente (de exemplu, servicii
bancare prin Internet sau telefon).
Perfecţionarea serviciilor antrenează schimbări în performanţele
serviciului de bază existent şi ale serviciilor suplimentare.
Schimbarea stilului reprezintă o formă de perfecţionare a
serviciilor care trezeşte interesul şi motivează personalul (de exemplu
schimbarea uniformelor personalului, introducerea unui nou mobilier,
efectuarea unor schimbări minore în procedurile utilizate).

5. Utilizarea mărcilor reprezintă, în condiţiile unor similitudini

legate de prestarea serviciilor, o componentă acorporală majoră şi
principalul instrument de diferenţiere şi poziţionare pe piaţă.
Considerată o tehnică de promovare, utilizarea mărcilor este în acelaşi
timp un instrument

de certificare a calităţii, simbol al caracteristicilor de bază şi al culturii

organizaţiei.82
Eficienţa utilizării mărcii depinde nu numai de modul de prezentare
a mărcii, dar şi de calitatea şi valoarea serviciilor oferite. În servicii,
utilizarea mărcii joacă un rol deosebit, deoarece o marcă puternică
atribuie anumite calităţi serviciului înainte de cumpărarea acestuia. Din
acest motiv, deciziile privind utilizarea mărcilor trebuie să se bazeze pe
faptul că în servicii, marca reprezintă o combinaţie între:83
marca de întreprindere – se refer ă la felul în care
întreprinderea gestionează propria activitate de comunicaţie;
comunicaţiile externe despre marcă – care nu sunt controlate
de către organizaţiei, este vorba în principal de comunicaţia din „gur ă
în gură”; semnificaţia mărcii – modul în care este perceput ă marca şi
asocierile efectuate de client.
·
·· CAPITOLUL 7
· POLITICA DE PREŢ

·
· Politica de preţ are un loc bine definit în cadrul strategiei
organizaţiei şi defineşte orientările şi liniile de acţiune pentru stabilirea
preţului serviciilor oferite. De altfel, caracterul aparte al preţului este
justificat şi de faptul că reprezintă singura variabilă de marketing direct
generatoare de profit şi care nu necesită investiţii şi cheltuieli altele
decât studiile de pia ţă.
Cu produsul, preţul apare în relaţii multiple şi complexe deoarece
în el se regăseşte succesiune de etape şi activităţi ce alcătuiesc procesul
de creare şi livrare:
- componentele corporale şi acorporale cu precădere calitatea şi
marca îşi pun amprenta asupra strategiilor de preţ care iau în
considerare percepţia preţului ca expresie a acestor componente.
- preţul apare în legătură şi cu activitatea promoţională, prin
modul în care este exprimat şi mai ales comunicat, maniera de formare
precum şi gratuităţile şi reducerile acordate.
- o serie de relaţii apar între preţ şi activitatea de distribuţie, prin
tipul de canale şi de prestaţie utilizate, forma şi mijlocul de plată, alte
preţuri sunt fiscale conform unor înţelegeri, acorduri între principalele
instituţii de credit.
7.1 Condiţiile adoptării politicii de preţ

Pe piaţa serviciilor, organizaţiile îşi stabilesc preţul serviciilor

oferite aflate în diferite faze ale ciclului de viaţă în raport de cost,
cererea, concurenţa, percepţia preţului de către consumatori, dar şi pe
baza ofertei.
Determinarea preţului în funcţie de cost este destul de dificil de
realizat în principal datorită intangibilităţii serviciilor, dar şi
complexităţii procesului de creare şi livrare care poate cuprinde un
număr destul de mare de activităţi pentru un singur consumator.
Cererea reprezintă un factor determinant în stabilirea preţului
unui serviciu, deoarece pentru stabilirea cât mai realis tă a preţului este
necesară şi identificarea consumatorilor potenţiali, identificarea în
termeni cantitativi a segmentelor de consumatori care vor achiziţiona
serviciul la un nivel de preţ dat. De asemenea, trebuie avută în vedere şi
sensibilitatea clientului la preţ.
Percepţia preţului de către consumator este diferită de rolul pe
care i-l atribuie prestatorul, din trei motive: cunoştinţele clientului despre
preţ, preţul ca indicator al calităţii şi rolul costurilor non- monetare.85
Cunoştinţele clientului despre preţ se regăsesc în preţul de
referinţă, definit ca un preţ cunoscut de către consumator, în baza
ultimei achiziţii efectuate, a celui mai frecvent preţ întâlnit, ori ca medie
a tuturor preţurilor plătite pentru servicii similare;
Preţul ca indicator al calităţii depinde de numeroşi factori:
calitatea informaţiilor despre serviciu şi preţ, politica promoţională a
organizaţiei, riscul asociat achiziţionării serviciului determinat de
capacitatea clientului de a aprecia calitatea ş.a;
Costurile non –monetare se reflectă în timpul, efortul şi
inconfortul asociate căutării, cumpărării şi utilizării serviciului.
Consumatorul numeşte aceste costuri „de efort” sau de „stres”. Aceste
costuri sunt de regulă mai ridicate în cazul serviciilor în care
consumatorul este direct implicat în prestarea serviciului, acest lucru
presupunând deplasare, aşteptare, înţelegerea modului de prestare şi
participarea propriu-zisă.
Costurile non-monetare pot fi grupate în patru categorii:86
costul timpului este inerent în prestarea serviciilor, pentru
consumator fiind un cost de oportunitate care putea fi consacrat altor
servicii;
costul legat de efortul fizic;
costurile psihologice legate de riscurile percepute, sentimentul
de teamă, ruşine etc;
costurile senzoriale fac referire la senzaţiile dezagreabile care
afectează consumatorul (mirosul, zgomotul, temperatura etc.)
În anumite situaţii, consumatorii nu sunt interesaţi de preţul
efectiv, ci de costurile non-monetare pe care trebuie să le plătească, iar
în cazul în care plata se face direct, cele două tipuri de costuri se pot
situa la acelaşi nivel.

De exemplu, un consumator ce trebuie să efectueze o radiografie,

în alegerea a trei cabinete, ia în calcul următoarele elemente:
Tabelul 7.1 Costurile care stau la baza alegerii unui cabinet medical
de către pacienţi
Costuri
vizate Cabinetul Cabinetul Cabinetul
de pacienţi A B C
Preţul (în 10
RON) 80 0 120
Amplasar la 1 oră Minut la 10 minute
ea faţă de la 20e de
de cu maşina
locuinţă mers cu sau mers pe jos
Transp
maşina sau ort în
transpo com
rt în un
comun
Programa într-
rea peste trei o a doua zi
săptăm săptăm
âni ân ă
Program 8–
ul de 9 – 17 22 8 – 22
funcţiona
re
pân ă la 2 cel mult
Timpul de ore 30 – 40 de 10
min
aşteptare ute minute
Sursa: adaptare după Lovelock, C., Wirtz, J., lapert, D. – Op.cit, pag. 170

Preţul este un element important în diferenţierea şi poziţionarea

produsului în raport cu concurenţa. Este deci necesar să se studieze
structura pieţei, numărul de concurenţi, importanţa lor, strategiile de
preţ, reacţiile lor previzibile faţă de o variaţie a preţului, situaţia lor
financiară.
Importanţa factorului concurenţă în stabilirea preţului este cu atât
mai mare cu cât num ărul de ofertanţi este mare, există la nivelul pieţei
produse şi servicii substituibile, concurenţii dispun de o reţea de
distribuţie şi o capacitate de producţie mult mai mare.
Oferta de servicii reprezintă de asemenea una din condiţiile
adoptării preţului unei game de servicii deoarece preţul se poate
diferenţia în funcţie de modul în care este oferit produsul: ca produs
global, ori ca produse separate, individuale. Fiecare variantă are o serie
de avantaje şi dezavantaje legate de simplificarea sau complicarea
sistemului de plată, de posibilitatea de poziţionare a produsului în
funcţie de preţ, de cunoaşterea cu exactitate a profitului fiecărei
componente în parte, etc.

7.2 Strategii de preţ în servicii

În formularea strategiilor de preţ, organizaţia porneşte de la obiectivele

pe care doreşte să le atingă: obiective de volum (cifra de afaceri, cota de
piaţă, creşterea vânz ărilor), obiective de profit (creşterea profitului,
rentabilitatea capitalurilor investite), obiective concurenţiale (alinierea
preţului la piaţă sau lider, competiţia „non-price”).
Strategiile de preţ pot fi formulate în cazul organizaţiilor
prestatoare de servicii prin luarea în considerare a anumitor criterii:
oferta de servicii, modul de formare a preţului, nivelul preţului
practicat.
Oferta de servicii este un criteriu care stă la baza fundamentării
politicii de preţ şi este privită sub diverse aspecte: gradul de
complexitate şi diversitate a produsului, localizare, calitate etc.
În funcţie de modul sub care este comercializat produsul, se
disting trei tipuri de strategii de preţ: strategia preţului forfetar, a
preţului diferenţiat pe produse parţiale şi strategia combinată.
Strategia preţului forfetar este corespunzătoare produsului
global, fiind indicată în situaţia în care serviciul oferit, alcătuit din
componente distincte este consumat de regulă în totalitate sau atunci
când organiza ţia obţine efecte pozitive printr-un astfel de consum,
propunându-se în consecinţă stimularea lui.
Strategia unor preţuri distincte ale produselor componente este
recomandată în situaţia în care acestea pot fi uşor individualizate, iar
vânzarea şi consumul se realizează, de regulă fără existenţa unei
legături cu consumul produsului în ansamblu.
Strategia preţurilor combinate presupune oferirea concomitentă
atât a unui preţ global cât şi a unor preţuri individualizate pe diferite
componente ale produsului global. O astfel de strategie are o eficienţă
mai ridicată atunci când pre ţul produsului global este mai scăzut decât
cel ob ţinut prin însumarea preţurilor componente luate separat.
Strategia îmbracă şi o altă formă, în sensul practicării unui preţ de tip
global pentru serviciile de bază care sunt practic vândute şi livrate
obligatoriu, chiar dacă clientul nu apelează la toate, şi a unor preţuri
individualizate pentru serviciile suplimentare , oferite opţional, plătite
doar atunci când sunt achizi ţionate.
O agenţie de turism poate opta pentru strategia preţului forfetar
în cazul stabilirii preţului întregului pachet turistic (transport, cazare,
alimentaţie, agrement), precum şi pentru strategia unor preţuri
distincte pentru fiecare componentă în parte, sau pentru strategia
preţurilor combinate.
Modul de formare a preţurilor reprezintă un alt criteriu în
funcţie de care poate fi formulată strategia de preţ. Astfel, se disting trei
tipuri de orientări strategice:
- orientare după costuri
- orientare după cerere
- orientare după concurenţă.
Orientarea preţului în funcţie de costuri, presupune
determinarea costurilor unităţii de livrare şi adăugarea unei marje de
profit prin care se stabileşte nivelul de preţ.
Preţurile orientate după concurenţă sunt cele stabilite prin
luarea în considerare ca punct de pornire a preţului practicat de
concurenţă pentru servicii similare Astfel, prin stabilirea corespondenţei
dintre produsele proprii şi cele ale concurenţei, organizaţiile din servicii
pot să opteze pentru stabilirea unor preţuri sub cele ale concurenţilor, la
acelaşi nivel cu aceştia sau a unor preţuri mai reduse.
Orientarea după cerere are la bază pe de o parte, dorinţa
organizaţiilor de a corela oferta cu cererea pentru utilizarea la
maximum a resurselor în orice moment iar, pe de altă parte, nevoia şi
comportamentul consumatorului de servicii faţă de preţ, rezultat prin
intermediul percepţiei asupra valorii pe care o exprimă.
Criteriile prezentate sunt utilizate însă într-o formă combinată, iar
strategiile pot fi diferenţiate şi în funcţie de etapa din ciclul de viaţă al
produsului şi gama de servicii oferite. Se disting astfel strategii de
lansare şi strategii de preţ pentru o gamă de produse.
În rândul strategiilor de lansare se înscriu: strategia preţului înalt
şi strategia de penetrare.
Strategia preţului înalt constă în a vinde un produs nou la un preţ
ridicat pentru a obţine un profit maxim într-un scurt timp. Ea permite
alegerea clienţilor puţini sensibili la preţ şi odată ce segmentul a fost
saturat se procedează la o reducere de preţ.
Strategia preţului de penetrare constă în a vinde produse la un
preţ scăzut pentru a cuceri o mare parte de piaţă şi de a stimula cererea.
În situaţia în care organizaţia trebuie să-şi stabilească preţuri
pentru întreaga gamă de servicii oferite, ea poate opta pentru:
Strategia produselor complementare presupune practicarea unui
preţ scăzut pentru serviciul de bază şi adaosuri comerciale ridicate
pentru serviciile complementare.
Strategia preţului de prestigiu constă în favorizarea vânz ării
unui serviciu atrăgând consumatorul printr-un pre ţ ridicat al unui
 serviciu care beneficiază de o imagine de prestigiu pentru a ameliora
imaginea tuturor celorlalte servicii.
Strategia diferenţierii de preţ constă în practicarea unor preţuri
diferenţiate pentru acelaşi produs sau serviciu, preţuri ce nu reflectă în
mod proporţional diferenţele de cost. Diferenţierea de preţ poate fi:
după locul unde se vinde produsul (în centru, la periferie); după
momentul când se vinde (ora, ziua, locul); după caracteristicile
segmentului vizat (vârst ă, venituri); după garanţiile propuse.
7.3 Principii etice în stabilirea preţului

Pentru consumatori preţul reprezintă unul din elementele prin

care, la o primă întâlnire cu oferta organiza ţiei, aceştia evaluează
calitatea serviciilor. De regulă, tariful ridicat al unui serviciu este
asociat şi cu o calitate superioară a acestuia şi invers, un preţ mai mic
este asociat unei calităţii mai scăzute a serviciului.
Organizaţia trebuie să urmărească prin adoptarea unor niveluri
diferite de preţ să nu creeze senzaţia unor inegalităţi din partea
consumatorilor. De exemplu, creşterea preţurilor în perioadele cu cerere
ridicată este adesea privită ca incorectă, iar reducerea acestora în
perioadele cu cerere mai scăzută poate modifica referinţele
consumatorilor în materie de preţ. De asemenea, şi practicarea unui tarif
mai mare în cadrul unui hotel pentru o rezervare cu caracter profesional
faţă de o rezervare cu caracter personal este adesea discutabilă.
Lovelock, C., Wirtz, J., Lapert, D. propun câteva solu ţii pentru a
echilibra obiectivele organizaţiei cu cele ale consumatorilor: 87
stabilirea unor tarife clare, logice şi corecte – organiza ţiile
trebuie astfel să comunice consumatorilor preţurile înaintea
achiziţionării serviciului, luând în calcul toate costurile implic ate,
acesta reprezintă un obiectiv important al marketingului extern firmei;
utilizarea preţurilor afişate şi a diferenţierilor practicate –
în cazul utilizării unor preţuri diferenţiate, de exemplu în cursul
săptămânii şi în week-end, consumatorii sunt dispuşi să accepte mai
uşor practicarea unor tarife mai ridicate la sfâr şitul săptămânii dac ă
aceste preţuri sunt percepute ca unele de prestigiu şi organizaţia oferă
reduceri în timpul săptămânii;
comunicarea consumatorilor a avantajele unor preţuri
diferenţiate – practicarea unor pre ţuri diferenţiate şi punerea în
valoare a acestei diferenţieri permite o mai mare segmentare a
consumatorilor şi aprecierea serviciilor ( de exemplu vânzarea bilete lor
la un preţ mai ridicat într-o sală de spectacol este asociată cu poziţii mai
bune pentru vizionarea spectacolului);
gestionarea programelor de fidelizare – pentru a men ţine o relaţie
bună cu clienţii şi un climat de încredere, organizaţia trebuie să adopte
programe de fidelizare a consumatorilor prin care să stabilească cu
exactitate care sunt avantajele oferite în funcţie de valoarea serviciilor
achiziţionate;
CAPITOLUL 8
POLITICA DE DISTRIBUŢIE

Distribuţia este cel de-al treilea element care este luat în

considerare în mix-ul de marketing, un element deosebit de important
deoarece asigură finalitatea întregului efort de marketing, şi anume,
permite accesul cumpărătorului la serviciul sau produsul creat de-a
lungul întregii activităţi economice a întreprinderii respective.
8.1 Conţinutul distribuţiei în servicii

Distribuţia, în accepţiunea clasică, este constituită din totalitatea

activităţilor care au loc în spaţiul şi timpul care separă producţia de
consum.88.
În domeniul serviciilor, la prima vedere se creează impresia că
distribuţia este ca şi inexistentă, motiv pentru care o serie de autori
diminuează rolul acesteia în cadrul mixului de marketing. În realitate,
distribuţia are un loc aparte, determinat de modul specific în care se
realizează întâlnirea prestatorului cu consumatorul de servic ii. În
consecinţă, distribuţia în servicii poate fi definită prin totalitatea
activităţilor care au loc în spaţiul şi timpul care separă prestatorul şi
consumatorul.89
Plecând de la acest punct de vedere, conceptul de d
istribuţie se referă într-o primă accepţiune la reţeaua de unităţi în
care urmează a se întâlni prestatorul şi consumatorul, în timpul
realizării producţiei şi consumului. Această componentă se
plasează în cadrul marketingului interactiv.
Succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea
prestatorului cu consumatorul defineşte şi în servicii canalul de
distribuţie, caracterizat prin lungime, lărgime şi adâncime.

Figura 8.1 Tipuri de canale utilizate în servicii

Societate Consumat
bancară or
Medic de
familie

Canal direct Consumat

Unitate de
cazare or
Sala de
spectacole
Unitat
Agenţie de e Consuma
de Consumat
turism cazare or to
Canal indirect
Societat
Broker e de
asigură Consumat
ri or
108
Marketingul serviciilor

Inseparabilitatea serviciilor face ca în cele mai multe situaţii

canalul întâlnit s ă fie direct, caz în care toate fluxurile şi activităţile
incluse în distribuţie se desfăşoară la locul de prestaţie, într-o
succesiune de operaţii, incluse în cadrul sistemului de creare şi livrare a
serviciului.
Datorită inseparabilităţii serviciilor, deciziile referitoare la
distribuţia prin canale directe trebuie să aibă în vedere următoarele
aspecte:
· amplasarea – avantajul unor unit ăţi prestatoare de servicii
este, de regulă, dat de amplasarea acestora; în alegerea unui anumit
prestator consumatorul se orientează şi în funcţie de gradul de apropiere
al acestuia faţă de reşedinţă sau loc de muncă, de accesibilitatea la
acesta;
· programul de funcţionare este un alt aspect de care trebuie să
se ţină seama, deoarece dacă un organizaţia prestatoare are în majoritate
clienţi care lucrează, atunci ar fi de dorit ca acesta să ofere servicii în
special seara;
· modul de prestare se referă la sistemul de programări a
serviciilor şi la persoana care prestează serviciul.
De exemplu în cazul serviciilor medicale o parte din servicii
putând fi furnizate de medic şi altele de asistentă. De asemenea, deşi în
majoritatea cazurilor consumatorul se deplasează la locul de prestaţie,
medicul de familie trebuie să asigure şi servicii la domiciliu (urgenţe,
persoane în vârst ă, bebeluşi etc.)
Pentru anumite servicii, distribuţia numai prin canale directe nu
este întotdeauna cea mai bună opţiune, mai ales când organiza ţia
urmăreşte să acopere o mare parte a pieţei. În asemenea situaţii se
apelează la intermediari, care au avantajul unui grad ridicat de
specializare în domeniul respectiv, o mai bună cunoaştere a pieţei şi a
consumatorilor.
Principalele modalităţi de distribuţie prin intermediari, în care
aceştia pot prelua fie funcţia de prestator, fie pe cea de vânz ător, sunt:
franciza, apelarea la agenţii şi brokeri şi utilizarea canalelor electronice
(tabelul 7.1)
O altă componentă importantă care poate fi inclusă în cadrul
politicii de distribuţie este modalitatea de plată, care este strâns legat ă
de preţ şi produs. În cadrul acestuia se poate vorbi despre:90
· momentul plăţii care poate fi înaintea efectuării
prestaţiei, după efectuare sau combinat, prin plata unei sume
iniţiale la începutul prestaţiei, şi restul pe parcursul prestării
serviciului sau la sfâr şit;
 · mijlocul de plată care poate reduce timpul şi
formalităţile cu efecte benefice asupra calităţii. Plata se
poate face cash, prin cecuri, cărţi de credit sau decontare.
· organizarea plăţii presupune anumite operaţii care
au loc prin contactul direct prestator-client. În esenţă, este
vorba despre emiterea unui document specific (factură,
chitanţă, etc.) de către personalul de contact, verificarea lui
de către client şi plata efectivă.
Tabelul 8.1 Tipuri de intermediari

Intermedi Dezavantaj
ar Avantaje e

Franciza oferă posibilitatea Costul francizei, în multe

cazur ridic
extinderii reţelei de i foarte at
pentru
Distribuţie francizat
reducerea riscului şi
a Grad ridicat de rigiditate
costurilor pentru
francizor a operaţiunilor pentru
asigurarea unei
asistenţe francizat
permanente pentru contractu
francizat Relaţii ale pe
termen
lung
capacitatea de a contr
Agenţii şi satisface un ol mai redus
cererile de servicii asupra
brokeri la un activităţii
lips unui direc
cost rezonabil a contact t
reducerea costurilor
cu cu piaţa;
extinderea reţelei redus
de profit mai ,
deoarec fiecar
distribuţie; e e
specializare ridicată interme solicit
în diar ã un
domeniul respectiv procent;
mai bună cunoaştere
a pieţei preferinţa pentru un
şi a consumatorilor
anumit prestator şi oferta
acest î defavoare
uia na
celorlalţ
i
livrare constantă siguranţă mai
Canale pentru redusă în
electronice serviciile standard; desfăşur
 area
permite
prestatorului de tranzacţiilor;

servicii posibilită mai

interacţiunea cu ţi scăzute
mai mulţi cunoaşt
consumatori, de ere a
răspuns rapid din consumatoril
partea or;

consumatorilor neîncrederea

8.2 Strategii de distribuţie

Pentru stabilirea obiectivelor şi strategiilor de distribuţie este

necesară luarea în considerare a factorilor care contribuie la realizarea
activităţii de distribuţie, atât a celor endogeni (resurse umane şi
manageriale, resurse materiale - reţeaua de distribuţie, aspectul
clădirilor, modul de organizare şi utilizare a suprafeţelor interioare,
fluxul clienţilor, locul de aşteptare), cât şi a celor exogeni (cererea,
concurenţa şi reglementările în domeniu).
Obiectivele strategice ale distribuţiei sunt determinate, pe de o
parte, de locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing iar, pe
de altă parte, de caracteristicile activităţii desfăşurate. Astfel, acestea
vizează: reducerea decalajului dintre serviciul proiectat şi cel livrat prin
armonizarea dintre participanţii la activitatea de distribuţie, livrare
constantă şi uniformă
a calităţii proiectate, îmbunătăţirea gradului de cooperare cu
intermediarii. Strategiile de distribuţie în servicii iau în
considerare reţeaua de
distribuţie, canalele de distribuţie şi sistemul de livrare.
1. Strategiile reţelei definesc atitudinea organizaţiei faţă de
evoluţia acesteia în raport cu gama de servicii prestate şi caracteristicile
cererii. Deoarece multe organizaţii îşi desfăşoară activitatea prin
intermediul unei singure unităţi, orientarea strategică vizează în special
amplasarea acesteia în concordanţă cu modul de manifestare a cererii.
În cazul organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea prin
intermediul mai multor unităţi, sunt avute în vedere opţiuni strategice ce
privesc gradul de dezvoltare al reţelei.
2. Formularea strategiei în funcţie de canalele de distribuţie, are
în vedere definirea unei conduite faţă de utilizarea intermediarilor,
existând în acest caz următoarele alternative strategice: canale directe,
canale cu intermediari sau canale mixte.
Utilizarea intermediarilor pune organizaţiei o serie de probleme
în alegerea acestora, în funcţie de segmentele de consumatori pe care
doresc să le abordeze, dar şi de imaginea, capacitatea financiară, aria de
acoperire etc. a fiecărui intermediar.
 În practică sunt utilizate diferite variante de distribuţie prin
intermediari:91
distribuţia unui singur serviciu printr-un singur
intermediar – în cazul unor firme cu o activitate restrâns ă;
distribuţia aceluiaşi serviciu prin canale diferite pentru
acelaşi segment de consumatori – organiza ţia îşi propune să atragă un
segment de consumatori prin cât mai multe mijloace posibile; a ceastă
opţiune are dezavantajul că unii intermediari se pot dovedi ineficienţi,
iar sistemul de distribuţie este greu de controlat (vânzarea unui program
tu ristic al unei agenţii touroperatoare prin intermediul mai multor
agenţii detailiste şi prin Internet);
distribuţia aceluiaşi serviciu prin canale diferite pentru
segmente diferite de consumatori – utilizat ă când anumi ţi
intermediari deţin poziţii avantajoase pe anumite segmente de
consumatori sau organizaţia îşi doreşte să pătrundă pe noi pieţe; această
strategie are şi ea ca puncte slabe un control redus al activităţii
intermediarilor şi complexitatea pregătirii managementului (vânzarea
biletelor de avio de către o linie aeriană pe pieţe diferite utilizând agen
ţii diferite în fiecare ţară).
distribuţia unor servicii diferite prin canale diferite pentru
acelaşi segment de consumatori – în aceast ă situaţie organizaţiile
urmăresc diversificarea ofertei de servicii şi a activităţii (o casă de
discuri ce înregistrează muzică, produce video –clipuri şi organizează şi
concerte);
În vederea eliminării decalajului dintre serviciul promis şi cel
efectiv livrat, mai ale în situaţia în care crearea şi livrarea se face prin
intermediari, prestatorii utilizează trei modalităţi de creştere a eficienţei
distribuţiei: strategii de control, strategii de „împuternicire” şi strategii
de parteneriat.
Strategiile de control sunt utilizate atunci când prestatorul de
ţine o poziţie puternică pe piaţă şi oferă servicii de calitate superioară
unor segmente fidele de consumatori. În acest caz motivarea şi
recompensarea intermediarilor se face prin evaluarea cât mai exac tă a
rezultatelor şi performanţelor obţinute.
Strategiile de „împuternicire” acordă o mai mare flexibilitate
intermediarilor, oferindu-le posibilitatea acestora de a se implica în
procesul de realizare şi prestare a serviciului.
Strategii de parteneriat, ce presupun o comunicare şi colaborare
permanentă între prestator şi intermediar atât în ceea ce prive şte
cunoaşterea pieţei şi a nevoilor consumatorilor, cât şi în proiectarea şi
realizarea serviciului.
3. Sistemul de livrare reprezintă o completare a reţelei şi a
canalelor de distribuţie cu activităţi care definesc conduita organizaţiei
la locul de întâlnire prestator-client, exprimat ă prin stabilirea orarului
de funcţionare, programarea consumatorilor şi modalităţile de plată
practicate.
CAPITOLUL 9
POLITICA DE COMUNICAŢIE PROMOŢIONALĂ

Organizaţia modernă evoluează în condiţiile unui mediu alcătuit

dintr-un public numeros, bine structurat, cu care întreţine relaţii
complexe. Acţionarii, consumatorii, proprii angajaţi, jurnaliştii, puterea
publică reprezintă doar câteva exemple de grupuri care pot influen ţa
sau pot fi influenţate de atingerea obiectivelor organizaţiei.

9.1 Conţinutul promovării în servicii

Preocupările organizaţiei de a comunica eficient cu diferitele

categorii de public se intensifică în condiţiile în care marketingul
relaţional câ ştigă tot mai mult teren.92
Promovarea face practic legătura între activităţile organizaţiei,
reflectate în produs, preţ şi distribuţie şi consumatorii săi efectivi sau
potenţiali. În cadrul acestor servicii, promovarea se particularizează
printr-o serie de elemente determinate de legăturile sale cu celelalte
componente ale mixului de marketing, precum şi printr-un set de
obiective, strategii şi instrumente specifice93.
O comunicare eficientă impune dezvoltarea unui sistem de
relaţii care să conducă la îndeplinirea aşteptărilor consumatorilor, şi a
intereselor pe termen lung ale organizaţiei.
Acest sistem presupune: 94
· accesul consumatorului la serviciu în orice moment;
· comunicaţiile între consumator şi organizaţie trebuie iniţiate de
ambii parteneri implicaţi; consumatorii apreciază mai mult relaţiile cu
organizaţia când aceasta face efortul de a men ţine un contact
permanent;
· deoarece organizaţiile de servicii influenţează nivelul
aşteptărilor consumatorilor prin promisiunile implicite şi/sau explicite,
un punct important în satisfacerea dorinţelor acestora îl reprezintă
respectarea promisiunilor, pentru a evita producerea unui decalaj între
serviciile promise şi cele efectiv livrate. Pentru atingerea unui astfel de
obiectiv, la nivelul organizaţiei prestatoare de servicii trebuie să existe o
viziune unitară atât în ceea ce prive şte realizarea mesajelor
promoţionale cât şi în utilizarea tehnicilor de promovare.
9.2 Structura activităţii promoţionale

Activitatea promoţională în servicii este determinată de

diversitatea mijloacelor de comunicaţie. Pe lâng ă mediile tradiţionale,
sunt utilizate ca mijloace promoţionale şi elementele prin care se
asigură tangibilizarea serviciului: personalul de contact, elementele
fizice ale sistemului de prestaţie şi consumatorul.
Aceste suporturi pot fi regrupate în două mari canale de
comunicaţie: unul constituit din medii materiale cunoscut şi sub numele
de „comunica ţii media” şi altul constituit din medii umane alcătuind
„comunica ţiile interpersonale” .95.
 Mijloacele de comunicaţie pot fi grupate prin luarea în
considerare a categoriilor de receptori şi anume:
- comunicaţia internă, care se adresează clienţilor efectivi şi
propriilor angajaţi, componentă a marketingului interactiv;
- comunicaţia externă, vizând deopotriv ă clienţii actuali şi cei
potenţiali, componentă a marketingului extern.
Mijloacele de comunicaţie internă media sunt constituite din
suporturi materiale prin care se transmit mesaje, informaţii către clienţii
efectivi, angajaţi în procesul de prestaţie, pe parcursul achiziţionării şi
consumului serviciilor. În cadrul acestora se includ: publicitatea la locul
vânz ării (afişe, panouri, pliante ş.a), indicatoarele de informare şi
ghidul de utilizare, ambianţa
· Mijloacele de comunicaţie interne interpersonale sunt
reprezentate prin „suporturi” umane, care în timpul prestării serviciului
oferă informaţii şi realizează o serie de alte elemente cu pronunţat
caracter promoţional, fiind incluse personalul de contact, celelalte
categorii de personal şi clienţii.
· Mijloacele de comunicaţie externă media au drept suport
medii materiale clasice, utilizarea lor în servicii, particularizându-se, de
regul ă, prin conţinutul mesajului şi modul de transmitere a acestora. În
rândul acestor mijloace se includ: publicitatea, simbolurile, panourile de
semnalizare, arhitectura, publicitatea prin poştă.
Publicitatea beneficiază de o atenţie mai scăzută în servicii,
comparativ cu alte mijloace, iar atunci când este u tilizată este în strâns
ă legătură cu celelalte mijloace, şi în special cu: marca, simbolurile,
personalul de contact, clientul, preţul.
Dintre formele publicităţii, cele mai utilizate în servicii sunt:
- publicitatea de produs urmăreşte informarea publicului ţintă
despre apariţia unui nou serviciu şi stimularea cererii pentru serviciile
respective (de exemplu creditul Divers Extra BCR ce beneficiază de o
intensă campanie de promovare);
- publicitatea de marcă este axată pe evidenţierea mărcii sub
care serviciul este oferit pieţei; marca un instrument de certificare a
calităţii, simbol al caracteristicilor de bază şi al culturii organizaţiei.
- publicitatea instituţională, ce are ca scop instaurarea în rândul
publicului a unei atitudini favorabile şi de ataşament faţă de organizaţie
şi oferta sa;96
- publicitatea profesională97, ce vizează specialiştii din diverse
domenii (profesori, medici, contabili etc.) prin inserarea de anunţuri în
publicaţiile de specialitate;
Mijloacele de comunicaţie externă interpersonală,
utilizează ca suport personalul organizaţiei care vine în contact direct cu
consumatorii şi cu mijloace de informare în masă, în cadrul unor acţiuni
speciale. Se includ în cadrul acestei categorii: relaţii publice, forţele de
vânzare, comunica ţia prin „viu grai”.
Relaţiile publice se integrează în politica a organizaţiilor
prestatoare de servicii şi presupune cultivarea unor contacte directe la
diferite nivele, adresându-se unor categorii diverse de public, într -un
limbaj pe care acesta îl înţelege. Apar astfel specializări stricte în
interiorul relaţiilor publice, cum ar fi: relaţiile cu angajaţii, relaţiile cu
acţionarii, relaţiile cu consumatorii, relaţiile cu distribuitorii, relaţiile cu
presa, etc.
Forţele de vânzare sunt formate din reprezentan ţii fimei care pe
lâng ă activitatea de comercializare efectivă a serviciilor desfăşoară şi o
serie de acţiuni cu caracter promoţional: informare, convingere,
reamintire.
Activităţile forţelor de vânzare în s ănătate au ca ţintă trei
categorii de public;
- medicii din asistenţa primară, pentru reprezentanţii
companiilor farmaceutice;
- consumatorii, pentru societăţile de asigurări şi furnizorii de
servicii de sănătate la domiciliu;
- spitalele, pentru reprezentanţii de echipament medical.
Comunicaţia prin „viu grai” reprezint ă poate mijlocul cu cel mai mare
impact asupra promovării. Deoarece este greu de controlat, existenţa sa
ridică numeroase probleme asupra modului în care sunt receptate
informaţiile de către public, fapt ce poate afecta utilizarea celorlalte
mijloace promoţionale.
Ca o consecinţă a caracteristicilor lor, serviciile ridică câteva
probleme şi cu privire la construirea mesajelor promoţionale:98
· promisiunile organizaţiilor trebuie construite pe baze realiste,
datorită faptului că, satisfacţia consumatorului se formează prin
compararea serviciului prestat cu cel aşteptat;
· mesajele trebuie să se axeze pe o serie de elemente prin care se
asigură o tangibilizare a serviciului (suportul fizic al prestaţiei,
personal);
· prin modul în care sunt realizate, ele trebuie să contribuie la
reducerea anxietăţii cu privire la variabilitatea şi modul de prestare a
serviciului;
· mai mult ca în alte servicii, mesajele pot pune accent pe
personalizarea serviciilor şi a relaţiilor dintre consumator şi prestator.

9.3 Strategii promoţionale în servicii

Elaborarea politicii promoţionale se concretizează în formularea

obiectivelor şi strategiilor, precum şi în selectarea alternativelor
corespunzătoare, care vor ghida activităţile concrete ce vor fi incluse în
programele de marketing.
Obiectivele strategice ale activităţilor promoţionale vizează, pe
de o parte, atragerea clienţilor, fidelizarea acestora, modificarea cererii
şi înlesnirea achiziţionării serviciilor iar, pe de altă parte conducerea
serviciilor promise, recâ ştigarea încrederii consumatorilor, instruirea
corespunzătoare a acestora, îmbunătăţirea cooperării dintre
compartimentele cu scopul înlăturării cauzelor care contribuie la
diferenţele ce pot apărea între serviciul promis şi cel efectiv livrat.
 Alternativele strategice sunt astfel fundamentate încât s ă
permită atingerea obiectivelor strategice stabilite şi pot fi formulate pe
baza următoarelor criterii: oferta, structura pieţei, mediile promoţionale
care pot fi utilizate.

Oferta este luată în considerare la structurarea strategiilor în

funcţie de modul cum este abordat produsul, opţiunile strategice în
acest caz fiind următoarele:
· strategia promovării produsului global (servicii bancare);
· strategia promovării unor componente distincte utilizând
mijloace şi mesaje specifice fiecărei componente (pentru carduri,
credite, depozite etc.).
Structura pieţei presupune segmentarea acesteia în funcţie de
situaţia întâlnit ă, existând prin aceast ă prismă trei opţiuni strategice:
concentrată, diferenţiată şi nediferenţiată.
Strategia concentrată se utilizează în situaţia în care organizaţia
alege mijloacele de comunicaţie şi conţinutul mesajelor în concordanţă
cu descrierea segmentului ales pentru orientarea activităţii de
marketing;
Strategia diferenţiată presupune diferenţierea mijloacelor şi a
mesajelor corespunzătoare în funcţie de segmentele de piaţă avute în
vedere; Strategia nediferenţiată este mai rar întâlnit ă şi este
utilizată în cazul unei pieţe neuniforme. Este specifică în cazul pieţei
unor servicii sau
organizaţii cu arie geografică locală;
Mediile promoţionale utilizate în transmiterea mesajelor sunt
selectate în strâns ă corelare cu oferta de servicii, clienţii vizaţi şi
conţinutul mesajului transmis, existând practic trei alternati ve
strategice: intensivă, exclusivă şi selectivă.
Strategia promovării intensive se axează pe utilizarea tuturor
canalelor şi mijloacelor posibile. Este întâlnit ă şi recomandată
organizaţiilor cu o gamă largă de servicii şi cu o piaţă puternic
segmentată.
Strategia promovării exclusive presupune alegerea şi utilizarea
unui singur canal promoţional.
Strategia selectivă are în vedere utilizarea numai a acelor
mijloace care asigură cea mai bună comunicare, în condiţiile unei oferte
de servicii diverse şi a unei pieţe segmentate.

CAPITOLUL 10
STRATEGII DE MARKETING RELAŢIONAL
ÎN SERVICII

Desfăşurarea în condiţii de eficienţă şi eficacitate a activităţii

organizaţiei prestatoare de servicii presupune cultivarea şi întreţinerea
unor relaţii pe termen lung cu partenerii, aceste demersuri fiind incluse
teoretic în cadrul conceptului de marketing relaţional.
10.1 Strategii ce vizează relaţiile cu clienţii

Nucleul marketingului relaţional este reprezentat de conducerea

relaţiilor cu clienţii, care se constituie într-o componentă de sine
stătătoare a politicii de marketing a organizaţiei, şi priveşte în principal
procesele de distribuţie şi promovare. Dezvoltarea conceptului scoate în
evidenţă faptul că demersurile organizaţiei trebuie să fie îndreptate către
atragerea, reţinerea şi recâ ştigarea clienţilor pierduţi.
Valoarea oferită clientului reprezintă diferenţa dintre valoarea
totală oferită clientului şi costul total la client.
Mărimea valorii adăugate oferite clientului depinde de
următoarele elemente: valoarea produsului, valoarea serviciilor,
valoarea personalului şi valoarea imaginii. Însă un consumator nu va
alege neapărat acel produs care are valoarea cea mai mare
corespunzătoare celor patru elemente prezentate şi va lua în calcul şi
costul total implicat de această tranzacţie.
Satisfacţia clientului depinde de diferenţa dintre aşteptările sale
şi performanţele percepute. Pentru firmele orientate către client,
satisfacţia consumatorului reprezintă un obiectiv şi un instrument de
marketing , în acelaşi timp.
Insatisfacţia consumatorului în privinţa serviciilor furnizate de o
anumită firmă prestatoare, îl determină pe acesta să renunţe, în cele mai
multe cazuri, la serviciile oferite de prestatorul în cauză. Principalele
cauze care determină pierderea clienţilor sunt:
Tabelul 10.1 Cauzele pierderii clienţilor de către o firmă de servicii
Greşeli de prestare
Probleme cu Erori de facturare
serviciul Accidente la locul
propriu - prestaţiei
Problem
e zis
generate de Probleme Nesiguranţă
crearea şi generate la Lipsă de politeţe
livrarea întâlnirea cu Iresponsabilitate
serviciul
ui personalul
Atitudinea la Negativă
problemel
e Lipsa atitudinii
apărute Reticenţă
Ridicată
Preţul Medie
Valoare Decepţionantă
a Legate de loc/oră
pentru Timpul de aşteptare
client Alte pentru
inconveni
ente preluarea comenzii
Timpul de aşteptare
pentru
 prestarea serviciului
Concurenţ Existenţa unor oferte mai
ă bune
Alte
probleme Schimbări Schimbarea locuinţei
involuntar
e Închiderea afacerii
Probleme
etice Nesiguranţă/fraudă
Conflict de interese
Sursa: Lovelock, Wirty, J., Lapert, D. – marketing des services, pearson
Education, Paris, 2004, pag. 393
Cunoaşterea acestor cauze, îi permite organizaţiei adoptarea unor
strategii de produs, preţ şi distribuţie prin care să recâ ştige clienţii
pierduţi.
Necesitatea păstrării clienţilor a devenit esenţială în clipa în care
firmele şi-au dat seama de faptul că atragerea unui nou client poate fi
mult mai costisitoare decât p ăstrarea unuia deja existent.

Atragerea, reţinerea şi recâ ştigarea clienţilor fac obiectul unui

concept mult mai larg şi mai complex, cunoscut sub denumirea de
fidelizarea consumatorilor.
În literatura de specialitate sunt identificate cinci etape în relaţia
organizaţie – client, ce are ca rezultat final fidelizarea a cestora:
contactarea, atragerea, conversia, păstrarea şi loialitatea.101
Contactarea clienţilor potenţiali, ca o componentă a
marketingului extern firmei, se face prin acţiuni promoţionale ce
urmăresc transmiterea unor mesaje prin intermediul cărora organizaţia
îşi prezintă oferta potenţială.
Atragerea clienţilor presupune acţiuni de includere a acestuia în
baza de date a companiei, prin obţinerea de informaţii de identificare
(nume, adresă, număr de telefon);
Conversia în cumpărător presupune convingerea clienţilor
potenţiali de avantajele achiziţionării serviciului, prin scoaterea în
evidenţă a avantajelor competitive oferite. O importanţă deosebită în
luarea deciziei de cumpărare revine şi avantajelor financiare pe care
consumatorul le primeşte în urma cumpărării serviciului.
Păstrarea clientului ca urmare a satisfacţiei înregistrate în urma
consumării serviciului. Un client mulţumit de serviciile unei organizaţii
are tendinţa de a repeta cumpărarea, astfel al poate reprezenta pentru
firmă o sursă de profit pe termen lung.
Decizia de cumpărare şi mai ales de repetare a cumpărării se
regăseşte la intersecţia dintre comportamentul personalului firmei –
disponibilitatea lui, modul în care acesta îşi apropie viitorul client,
capacitatea lui de convingere, amabilitatea, precum şi multe alte valori
care determină comportamentul – şi atitudinea clientului faţă de ofertă –
atractivitatea produsului, compatibilitatea dintre preferinţele clientului
şi caracteristicile produsului.
Fidelizarea clientului se realizează prin programe speciale
concepute în acest sens. Consumatorii fideli unor firme sau servicii
împărtăşesc din experienţa proprie şi altor consumatori, evidenţiindu-le
avantajele de a fi client al firmei şi de a dezvolta o relaţie pe termen
lung cu aceasta.
Principalele instrumente de marketing pe care le poate utiliza o
firmă care doreşte să obţină o legătură mai strâns ă cu clienţii sunt:
introducerea unor avantaje de ordin financiar - reduceri de
preţuri (sau de tarife), facilităţi de servire a clienţilor fideli,
garanţii de restituire a contravalorii cumpărăturilor (sau a
serviciilor aferente) în cazul în care clienţii nu au fost satisfăcuţi
ş.a.
oferirea de avantaje de ordin social - implicarea personalului
întreprinderii la întărirea legăturilor pe plan social cu clienţii, prin
cunoaşterea nevoilor şi a dorinţelor individuale ale acestora şi,
ulterior, prin personalizarea şi individualizarea propriilor produse
şi servicii.
crearea unor legături structurale - folosirea tehnologiei
informaţionale, pentru asigurarea unor legături directe,
personalizate, cu clienţii, programe de pregătire a personalului
etc.
Implementarea la nivel de organizaţie a unui program de
managementul relaţiilor cu clienţii, nu se rezumă doar la utilizarea
instrumentelor de fidelizare a acestora, ci presupune şi, existenţa unei
viziuni strategice, o structură organizatorică adecvată şi o pregătire
corespunzătoare a personalului.
În plus, ambele părţi implicate, organizaţia şi clientul, trebuie să
respecte anumite principii, şi anume:102
· relaţia dintre organizaţie şi consumator trebuie să se
caracterizeze printr-o orientare pe termen lung, pentru a se asigura o
încredere reciprocă între cele două părţi;
· reciprocitate de comportament pentru asigurarea unui relaţii
echilibrate;
· fiabilitate relaţională marcată prin disponibilitatea, pe termen
lung a organizaţiei în a servii consumatorii;
· flexibilitate în relaţia cu clienţii manifestată în capacitatea
organizaţiei de a-şi adapta oferta la nevoile consumatorului;
· solidaritate între organizaţie şi consumatori în cazul unor
situaţii dificile, fără a leza interesele vreunei părţi;
· rezolvarea pe cale amiabilă a situaţiilor conflictuale;
· folosirea moderată a autorităţii în relaţia cu consumatorul,
pentru a-şi impune interesele în raport cu acesta.
Implementarea unui sistem pentru creşterea fidelităţii clienţilor
nu este uşoară. Ea se bazează pe studierea şi pe cunoaşterea amănunţită
nu numai a clienţilor firmei, ci şi a concurenţei.

10.2 Managementul relaţiilor cu personalul

Rolul deosebit de important al personalului în realizarea

serviciilor impune acordarea unei atenţii speciale modului de atragere,
selecţie, menţinere şi promovare a personalului în cadrul
organizaţiei.
În cazul serviciilor „bazate pe personal”, din punc t de vedere al
consumatorului, personalul este, probabil, elementul cel mai important
prin care se defineşte calitatea serviciului.
Din punct de vedere al organizaţiei, personalul reprezintă de cele
mai multe ori principalul atribut prin care se realizează diferenţierea şi
poziţionarea în cadrul pieţei. În plus, personalul de contact joacă un rol
cheie şi în anticiparea nevoilor consumatorilor, în personalizarea
serviciilor şi în crearea unei relaţii pe termen lung cu consumatorii,
contribuind în acest fel la fidelizarea acestora.
Conştientizarea rolului personalului de către organizaţiile
prestatoare de servicii a impus tratarea acestuia în optica de marketing,
astfel că a fost introdus în literatura şi practica de specialitate conceptul
de marketing intern.
Marketingul intern reprezintă „atragerea, perfec ţionarea şi
menţinerea angajaţilor firmei în funcţii care să asigure utilizarea
maximă şi eficientă a capacităţii lor de muncă şi totodată un sistem de
motivaţii care să permită satisfacerea atât a necesit ăţilor materiale, cât
şi a aspiraţiilor de ordin profesional ale personalului”. 103
În plus, conceptul de marketing intern vizează şi comunicaţia în
interiorul organizaţiei între diversele niveluri şi compartimente
implicate.
Scopul final al marketingului intern este astfel, introducerea unei
optici de marketing în rândul personalului, formare a unei culturi de
marketing, în aşa fel încât angaja ţii să dorească şi să fie capabili să
creeze consumatori fideli.
Strategiile ce au ca obiect personalul urmăresc realizarea
obiectivelor generale, de marketing şi comunicaţionale ale organizaţiei,
şi presupun:

Recrutarea, selecţia şi angajarea celui mai bun personal care se

poate face, fie pe principiul vest-european ce admite mobilitatea
personalului, dar care poate afecta imaginea organizaţiei datorită
percepţiei mai ridicate a variabilităţii serviciilor, fie pornind de la
principiul japonez – angajarea pe viaţă.
Formarea continuă a personalului – pentru a r ăspunde unor exigenţe
din ce în ce mai ridicate din partea consumatorilor, dar şi modificărilor
care vin din mediul extern firmei, orice organizaţie prestatoare de
servicii trebuie să pună accent pe instruirea şi adaptarea performanţelor
propriilor angajaţi pentru asigurarea unei calităţi ridicate a serviciului
prestat.
Motivarea personalului – performan ţele personalului trebuie
evaluate şi recompensate pe măsură, prin utilizarea unui sistem
complex de evaluare. Acesta este modul prin care angajaţii
conştientizează aprecierea activităţii desfăşurate şi sunt determinaţi să
se implice şi să o îmbunătăţească.
 Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi
intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor şi
exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite.
Formarea echipelor de lucru constituie un aspect cu implicaţii
importante în crearea şi livrarea anumitor tipuri de servicii. Prestarea
serviciilor specializate implică de cele mai multe ori echipe de lucru
formate din specialişti pe diverse domenii. Din acest motiv, în
alcătuirea grupurilor ar trebui să se ţină cont de: rolurile îndeplinite de
persoanele din cadrul
grupurilor, existenţa unor grupuri formale şi informele, comunicare
verbală şi non verbală etc.104
Stimularea comunicării atât în interiorul cât şi în exteriorul
organizaţiei, la nivel formal sau informal. Comunicarea trebuie astfel
gestionată încât s ă servească interesele organizaţiei şi să contribuie la o
informare corectă a consumatorilor potenţiali.
Rolul conducerii organizaţiei este, prin urmare, acela de a crea un
climat 105
favorabil personalului, diverşi autori106 considerând c ă
răspunsurile pozitive din partea consumatorilor sunt strâns legate de
climatul existent în cadrul organizaţiei.
10.3 Managementul relaţiilor cu partenerii

Pentru o bună desfăşurare a întregului proces de creare şi livrare

a serviciilor, forma sub în care trebuie să se concretizeze aceste relaţii
este cea de parteneriat.
Furnizorii, constituie partenerii de afaceri din “amontele” a ctivităţii
oricărei firme, desemnând “ sursele” de aigurare a acest eia cu mărfuri,
servicii şi forţă de muncă necesare desfăşurării activităţii sale.107
Pentru a reduce decalajul dintre serviciile promise de un membru
al canalului şi cele oferite de alţi membrii, se impune crearea unor
relaţii de parteneriat între diferiţi membri ai canalului. Acest lucru
presupune în primul rând motivarea intermediarilor prin:
· stimulente financiare cum sunt marjele de adaos, provizioane si
condiţii particulare referitoare la latura financiara a
aranjamentelor contractuale si premii;
· sponsorizarea unor programe educaţionale ajută în mod
considerabil atât pentru motivarea acestora cât şi pentru controlul
intermediarilor. Pe de o parte, aceştia se simt mai motivaţi în
urma instruirii şi perfecţionării, iar pe de alta parte, ei pot fi mai
bine controlaţi în urma procesului de pregătire;
· informarea şi comunicarea prin constituirea unor sisteme de
informare reciprocă, editarea si distribuirea de publicaţii, vizite şi
schimb de personal.
· sprijinirea activităţii de marketing a partenerilor se bazează pe
furnizarea de diverse materiale promoţionale, participarea
financiară la acţiunile de comunicaţie şi promovare ale acestora,
trimiterea de reprezentanţi la manifestări speciale organizate de
către aceştia;
 · crearea de relatii personale şi sociale are o importanţă
particulară în motivarea intermediarilor. In acest sens, este bine
ca organizaţia prestatoare de servicii să cultive relaţii directe cu
factorii de decizie din organizaţiile partenere.
Strategia de împingere (push strategy) folosită în relaţie cu
intermediarii din canalul de distribuţie urmăreşte convingerea acestora
prin diverse stimulente şi facilităţi acordate să promoveze produsele
sale.
În cazul anumitor servicii (învăţământ, s ănătate) această
strategie urmăreşte crearea unor relaţii cu prescriptorii (medicii,
profesorii de liceu) care pot promova şi recomanda o anumită instituţie
de învăţământ sau organizaţie furnizoare de servicii de sănătate.

Strategia de tragere (pull strategy) are în vedere promovarea

serviciilor direct către consumatorii finali, determinând o cre ştere a
cererii pentru produsele oferite, consumatorii solicitând î n acest caz
produsele intermediarilor.
De exemplu în serviciile de sănătate această strategie a apărut
ca o alternativă la dependenţa de sistemul de trimiteri şi recomandări,
anumite organizaţii încercând s ă atragă consumatorii finali prin
facilităţile pe care le oferă, aceştia urmând s ă solicite medicilor de
familie trimiterea la clinicile sau spitalele respective.

·
·
·
71