MANAGEMENTUL INSTITUIILOR PUBLICE LECT.UNIV.DR.

SIMONA MINA CUPRINS CAPITOLUL I Acceptiuni privind serviciile publice si organizarea acestora conform principiilor noului management public 1.1 Evolutia gandirii economice privind conceptul de serviciu public 1.2.1 Managementul sectorului public 1.2.2 Principiile Noului Management Public CAPITOLUL II Arta conducerii si implicatiile acesteia asupra eficacitatii in institutiile publice 2.1 Conducerea ca raport social si psihosocial 2.2 Dificultati in calea conducerii 2.3 Leadership. Stiluri de conducere si perceptia resurselor umane asupra tipului de conducere CAPITOLUL III Motivatia comportamentului organizational 3.1 Complexitatea fenomenului motivatiei si importanta pentru organizatiile sociale 3.2 3.3 Conceptii si teorii asupra motivatiei Motivatia resurselor umane, generator de performanta si eficacitate

CONCLUZII BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL I

Acceptiuni privind serviciile publice si organizarea acestora conformprincipiilor noului management public

1.1 Evolutia gandirii economice privind conceptul de serviciu public

Conceptul de serviciu In urma cu trei decenii importanta activitatilor de servicii nu era recunoscuta, aceste activitati fiind neglijate de economisti si incadrate in sfera neproductiva. Aceasta stare de spirit s-a schimbat, pe baza, in principal, a urmatoarelor date: numai serviciile pot crea locuri de munca in numar suficient pentru a rezolva sau limita problema somajului; oferta de servicii diferentiate si adaptate la cerere este un element esential al competitivitatii intreprinderilor, oricare ar fi domeniul lor de activitate. Definitiile date serviciilor ca notiune economica difera de la cele bazate pe un singur criteriu de diferentiere intre bunuri si servicii, pana la cele care enunta mai multe caracteristici ale serviciilor sau diferitele genuri de activitati de natura serviciilor. Majoritatea definitiilor mentioneaza ca serviciile sunt activitati al caror rezultat este nematerial si deci nu se concretizeaza intr-un produs cu existenta de sine statatoare. Asadar, de exemplu, Asociatia Americana de Marketing defineste serviciul ca activitatea oferita la vanzare care produce avantaje si satisfactii fara a antrena un schimb fizic sub forma unui bun(vezi: Andr Tordjman-Stratgies de concurrence dans le commerce: les services aux consommateur Paris 1983). Cu toate ca astfel de definitii par acceptabile, evidentiind deosebirea dintre bunuri si servicii, ele nu sunt lipsite de ambiguitati. Astfel exista foarte multe servicii care se concretizeaza in bunuri materiale cum ar fi: serviciile cinematografice, editoriale de informatica, de alimentatie publica etc.

Serviciul ca act reprezinta prestarea efectiva si pune in legatura activitatea prestatorului, mijloacele materiale ale prestatiei si obiectul serviciului, respectiv realitatea materiala sau sociala de transformat sau modificat. Interactiunea

elementelor mentionate si faptul ca seviciile au caracteristici spatiale sau temporare le confera trasaturi de materialitate. Astfel, ca si in cazul fabricarii bunurilor materiale, si in cazul serviciilor este nevoie de mana de lucru, de capital tehnic si este necesar un beneficiar. In ceea ce priveste rezultatele activitatilor de serviciu, din punct de vedere al materialitatii, acestea pot imbraca forme extrem de diverse, pornind de la un serviciu pur si diverse combinatii de servicii pure si bunuri pure. Astfel, in practica, toate activitatile pot fi plasate pe o scala undeva intre a fi un serviciu pur si un bun pur, relevand existenta unei continuitati bunuri-servicii. Din punct de vedere al studiului de piata (marketingului) majoritatea definitiilor pun accentul pe utilitatea, beneficiul, avantajul, respectiv satisfactia pe care activitatile de servicii le procura consumatorilor. De asemenea, pornind de la o alta caracteristica principala a serviciilor si anume faptul ca productia si consumul, utilizarea lor sunt simultane, serviciile sunt privite ca efecte ale muncii sau ale unor conditii naturale. De exemplu, in dictionarul Academiei de Stiinte Comerciale din Franta, serviciile sunt definite ca: ansamblul de avantaje sau satisfactii procurate fie direct, fie prin folosirea unui bun pe care l-a achizitionat beneficiarul serviciului(alimente,aspiratoare), sau a dreptului de a-l utiliza (ex: calea ferata). In ceea ce priveste serviciile oferite de natura acestea trebuie privite ca un aport deosebit de important al resurselor naturale la realizarea productiei de servicii, mai ales in anumite domenii cum ar fi: turismul, ocrotirea sanatatii etc. Prin urmare, ca efecte economice, serviciile trebuie intelese ca rezultatul activitatilor sociale utile, prin care se satisfac necesitati materiale si spirituale ale populatiei, intreprinderilor si institutiilor.

In plus fata de elementele deja cunoscute, definirea serviciilor este dificila si datorita faptului ca acestea se realizeaza nu numai in cadrul unor unitati specializate, ci si in interesul intreprinderilor producatoare de bunuri materiale. In acest din urma caz, recunoasterea lor ca atare si mai ales evidentierea si evaluarea lor statistica este mai

dificila. De altfel, extinderea activitatilor de servicii in unitatile industriale si agricole reprezinta una din trasaturile specifice ale economiei serviciilor care caracterizeaza in prezent economia tarilor dezvoltate. Caracteristicile serviciilor Evidentierea principalelor trasaturi caracteristice ale serviciilor este importanta pentru identificarea si delimitarea lor fata de celelalte componente ale activitatii economice si sociale. Serviciile se caracterizeaza, in primul rind, prin imaterialitate si intangibilitate. Aspectul imaterial al serviciului face evaluarea sa dificila si adesea subiectiva. Spre deosebire de produs, care exista prin el insusi, serviciul in general este impalpabil, intangibil, nu poate fi vazut, incercat etc.(din acest motiv serviciile sunt denumite si invizibile). Caracterul nematerial al serviciilor are consecinte importante si asupra schimburilor internationale invizibile prin faptul ca serviciile nu pot fi surprinse la trecerea frontierelor, si prin urmare pot ocoli barierele vamale. De asemenea, caracterul nematerial face ca multe servicii sa nu fie transferabile, comercializabile, peste granita, ele trebuind sa fie produse pe loc, in strainatate. Caracterului nematerial al serviciului ii poate fi asociata si o alta caracteristica si anume aceea de nestocabilitate. Neavand, de regula, o forma materiala, serviciile nu pot fi stocate si pastrate in vederea unui consum ulterior. In literatura de specialitate acesta caracteristica mai apare si sub denumirea de perisabilitate. Ea poate determina o serie de neajunsuri, mai ales in asigurarea echilibrului de cerere-oferta si realizarea efectiva a serviciilor. Astfel, serviciile odata oferite dar neutilizate reprezinta pierderi de mijloace umane si materiale (de exemplu: oferta de locuri de cazare, dintr-o unitate de invatamint, dintr-o sala de spectacole etc.) ele neputind fi pastrate. La fel, daca la un anumit moment sau intr-un anumit loc, cererea de servicii este mai mare decat oferta, aceasta va conduce la cresterea tarifelor si/sau la nesatisfacerea cererii pentru unele categorii de clienti. Simultaneitatea producerii si consumului serviciului reprezinta o alta caracteristica importanta a seviciilor. Ca si absenta stocurilor, aceasta caracteristica determina ca orice neconcordanta de timp sau loc sa se soldeze cu pierderi de oferta si/sau nesatisfacute. De asemenea, schimbarea nu este posibila, adica serviciul furnizat nu poate fi returnat. Exista deci un risc asociat fenomenului de achizitie, legat de luarea

deciziei de cumparare a serviciului. Reducerea riscului pentru client este determinata de sistemul informational, dar si de relatiile de incredere intre ofertant sau distribuitor. O alta caracteristica a majoritatii serviciilor este non-durabilitatea. Aceasta se refera la faptul ca efectele serviciilor sunt volatile, adica se consuma chiar in momentul producerii, serviciile neputand fi pastrate si acumulate. Exista si servicii care au caracter durabil ca de exemplu: asigurarile, protectia mediului, invatamantul, apararea nationala etc. Inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatorului precum si a utilizatorului este o alta caracteristica a majoritatii serviciilor. Astfel, pentru ca un serviciu sa fie prestat sunt necesare 2 conditii: un contact dintre ofertant si cumparator o participare activa a consumatorului in timpul utilizarii serviciului.

De exemplu, serviciile pe care le presteaza medicul, profesorul, actorul etc. nu au o existenta de sine statatoare, separata de persoana care le executa si a utilizatorului. Acest fapt nu este fara consecinte pentru prestatorul de servicii. Indeosebi, este necesara o adaptare permanenta la contacte numeroase si variate, fiecare client avand propria sa personalitate. In acelasi timp este necesara o buna cunoastere a nevoilor pietei si o riguroasa delimitare a sferelor de actiune. De asemenea, fiind strans legata de prezenta si participarea prestatorului, calitatea serviciului depinde de nivelul calificarii sale profesionale, de talentul, indemanarea, corectitidinea etc. cu care acesta il executa. O alta caracteristica in legatura cu care exista un punct de vedere unitar este eterogenitatea sau variabilitatea serviciilor. Aceasta caracteristica trebuie inteleasa atat pentru ansamblul serviciilor, cat si pentru fiecare serviciu in parte, ca variatie dependenta de specificul prestatorului, modul de implicare si participare a utilizatorului etc. Lipsa proprietatii este o alta caracteristica a serviciilor. Astfel, un serviciu ofera consumatorului un avantaj sau satisfactie fara a avea drept rezultat transferul proprietatii asupra vreunui lucru. Asa de exemplu, un turist poate beneficia de serviciile unui hotel fara a avea loc insa un transfer de proprietate. Clasicii gandirii economice despre servicii (sec.17-18) nu trateaza serviciile distinct ci in ansamblul activitatilor considerate utile din punct de vedere social. Un prim curent in cadrul acestei gandiri este reprezentat de mercantilisti. Activitatile preferate de acest curent sunt comertul si transporturile maritime, acestea fiind pentru ei activitatile cele mai rentabile deoarece permit exportul.

Alti autori din aceasta perioada includ serviciile in ansamblul activitatilor creatoare de bogatie economica. Punctul de plecare al rationamentului lor este constatarea interdependentelor activitatilor. Aceste interdependente sunt determinate de actul consumului. Astfel ceea ce nu este necesar pentru consumul cuiva, altcineva nu produce etc. In consecinta, serviciile, fiind antrenate in circuitul consumului, sunt profesii creatoare de bogatie ca si productia agricola sau manufacturiera. Fiziocratii considera ca din cele trei clase care compuneau societatea, numai propietarii de pamant (prima clasa) si cultivatorii (a doua clasa), respectiv capitalul si munca, erau productive, in timp ce ceilalti, respectiv artizanii, manufacturierii si comerciantii, erau neproductivi. Ei sunt cert utili, asigurand aporturile necesare bunurilor, dar traiesc pe seama celorlalti, neadaugand nimic la produsul total al pamintului. Adam Smith (1723-1790) face o distinctie categorica intre munca productiva si neproductiva. El considera ca munca este productiva daca prin prestarea ei se obtine valoare(produsul muncii este vandut) si profit. El considera ca serviciile se pierd chiar in momentul producerii lor si nu lasa nici o urma sau valoare care ar putea fi folosita pentru schimb, pentru cumpararea altor bunuri sau servicii. Este adevarat ca Adam Smith vorbeste in general de servicii domestice(servitori), dar el include in lista activitatilor neproductive si ordine respectabile in societate precum: suveranul, militarii, magistratii, medicii, oameni de litere etc. In schimb, activitatile marfare, cum ar fi comertul, sunt considerate productive. In secolul al 19-lea, ca si in perioada precedenta, serviciile nu sunt tratate distinct, ci tot in contextul discutiilor despre munca productiva si neproductiva. In prima perioada a secolului 20, intre 1935-1965, marcam aparitia si modernizarea conceptiilor referitoare la sectorul tertiar al economiei. Dupa 1950 incep sa se afirme ideile si teoriile post-industriale in paralel cu aparitia conceptelor neo-industriale privind evolutia societatii. Societatea post-industriala, dupa sociologul american Daniel Bell, s-ar caracteriza prin patru trasaturi esentiale. Prima ar fi aceea ca ea reprezinta o societate tertiara, respectiv o societate bazata pe servicii. Aceasta trasatura este sustinuta de faptul ca majoritatea populatiei active in societatea post-industriala lucreaza in sectorul tertiar(al serviciilor). In societatea post-industriala o alta categorie de servicii trece pe primul plan si anume acela de invatamant, sanatate, cercetare.etc

A doua caracteristica a societatii post-industriale este primatul stiintei si al tehnologiei bazate pe stiinta. Cunoasterea stiintifica devine resursa strategica, iar organizarea activitatii bazate pe informare si stiinta, problema centrala a societatii post-industriale. A treia caracteristica esentiala a societatii post-industriale o reprezinta cresterea rolului clasei profesionistilor si tehnicienilor. A patra trasatura a societatii post-industriale este considerata mutatia sistemelor de valori si formelor de gestiune a societatii de la modul economic la modul sociologic. Aceasta trasatura se bazeaza pe considerentul ca ceea ce caracterizeaza munca in societatea post-industriala este faptul ca oamenii conteaza mai mult decit masinile. In ceea ce priveste teoriile neo-industriale acestea sunt destul de diverse incercand sa explice cresterea serviciilor sustinand in acelasi timp modelul industrial, de fapt neoindustrial de evolutie a societatii. Un prim curent de idei in cadrul acestor teorii este cel structurat pe o baza microeconomica si statistica si denumit: teoria neo-industriala a self-serviceului (serviciu propriu). Ideea principala a acestui curent consta in tendinta majora de prefigurare a unei societati de self-service, bazata pe un consum crescut si reinoit de bunuri industriale in sfera domestica. Astfel, paralel cu crestera consumului final de servicii va avea loc producerea lor de indivizii insisi, combinand munca lor casnica cu un echipament menajer si colectiv performant. O a doua categorie de curente neo-industriale acorda o atentie considerabila unitatilor in modul de productie si in tehnologia serviciilor. Unul din aceste curente are ca argumente de baza transformarile in ce si cum ale structurilor productive. Argumentele acestei scoli sunt ca intr-o economie caracterizata printr-o perfectionare si diferentiere accentuata a produselor si a organizarii productiei, expansiunea serviciilor rezulta in principal din nevoia crescuta de servicii intermediare sau complementare destinate fie direct intreprinderilor producatoare, fie distributiei bunurilor, fie formarii capitalului uman adaptat noilor configuratii productive. O alta versiune a acestor teorii considera cauza principala a cresterii serviciilor cresterea costurilor de organizare. Ideea este ca, dezvoltandu-se, economiile au generat cheltuieli de organizare din ce in ce mai ridicate si cresterea serviciilor nu este altceva decat dezvoltarea activitatilor corespunzand costurilor crescatoare de organizare a sistemului productiv.

Un alt curent de idei vede viitorul societatii neo-industriale ca o economie informationala. Acesta scoala considera informatia ca resursa de baza a societatii, o resursa care, spre deosebire de capital (bani), este inepuizabila si autoregenerabila. Ocupatiile informationale sunt concepute in sens larg, iar bunurile si serviciile informationale sunt definite intr-o optica de filiera, respectiv ele cuprind nu numai serviciile informationale clasice private sau publice (cercetare, consultanta, educatie etc.) dar si productia bunurilor informationale (televizoare, aparate de fotografiat, xerox, carti etc.) si infrastructurile de servicii informationale (retele informatice, scoli, librarii, retele de telecomunicatii etc.) O alta scoala neo-industriala pune accent pe industrializarea serviciilor, respectiv patrunderea progresului tehnic in acest sector. Este cazul mai ales al transporturilor, comunicatiilor, distributiei apei, gazului si electricitatii, bancilor, serviciilor medicale, etc. Dupa anul 1980, tot mai multi specialisti sustin ca societatea viitoare poate fi caracterizata ca o economie a serviciilor cu trasaturi specifice diferite de cele ale modelului industrial sau neo-industrial de dezvoltare. Teoreticienii economiei serviciilor (Orio Giarini, Walter Stahel, Jean Gadrey), fara a nega succesul general al revolutiei industriale, subliniaza ca in ultimii 20-30 de ani modelul clasic industrial de producere a avutiei nationale a ajuns la sfarsitul carierei sale. In prezent, in majoritatea tarilor lumii, traim intr-o economie a serviciilor care se caracterizeaza nu numai prin faptul ca ramuri de servicii precum servicii financiare, asigurarile, transporturile si telecomunicatiile, serviciile de intretinere si inginerie se dezvolta servicii. In felul acesta, asistam in cadrul economiei serviciilor la integrarea orizontala a tuturor activitatilor productive, ceea ce inseamna sfarsitul teoriei celor trei sectoare ale actvitatii economice. In realitate, pentru toate cele trei tipuri de societate - agrara, industriala si de servicii - problema relevanta consta in alegerea prioritatii in stimularea productiei de avutie si bunastare. Intr-o societate industriala agricultura nu dispare. Dimpotriva, productia agricola devine din ce in ce mai eficienta datorita industrializarii sale. In mod similar, economia serviciilor nu este complet detasata de structura productiva industriala, ci penetreaza aceasta structura, facand-o in mod predominant dependenta nelimitat, dar in cadrul industriei prelucratoare si chiar agriculturii, majoritatea functiilor indeplinite si a activitatilor desfasurate implica activitati de

de performanta functiilor de servicii in cadrul (precum si in afara) procesului de productie. Cu alte cuvinte, noua economie a serviciilor nu corespunde sectorului tertiar in sensul traditional, ci se caracterizeaza prin faptul ca functiile de servicii sunt predominante in prezent in toate tipurile de activitati economice. Cresterea unei economii bazate pe servicii nu este limitata decat de capacitatea spiritului uman de a imagina activitati mai utile decat cele care exista deja. Aceasta nu inseamna ca economiile pot sau trebuie sa existe fara o capacitate industriala de prima importanta, ci o economie sanatoasa trebuie sa se ocupe atat de industrie cat si de servicii. In concluzie, serviciile, dezvoltandu-se, restructureaza aproape toate ramurile, legaturile fundamentale intre diferite sectoare ca si economia in ansamblu.

1.2.1 Managementul sectorului public Administraia public reprezint un sistem care este guvernat de legi, reguli, proceduri ce prescriu roluri, competene, responsabiliti, dar i delimitri. Birocraia poate prea starea natural a organizaiilor publice. Cultura organizaional de tip rol reprezint o construcie social aprut la sfritul secolului 19, menit s raionalizeze modul de funcionare al organizaiilor, att a celor private, ct i a celor publice.

Max Weber, sociolog i economist german al sec. XIX, este cel care a teoretizat principiile de funcionare ale organizaiilor birocratice, care se vor impune n sistemele administrative occidentale n secolul XX. Weber a identificat trei tipuri de autoritate, ntlnite de-a lungul istoriei: Autoritatea tradiional, bazat pe credina n sanctitatea tradiiei, a normelor i cutumelor, precum i pe percepia superioritii morale i spirituale a celor care exercit autoritatea n acest context Autoritatea charismatic, bazat pe trsturi excepionale, caracterul eroic i comportamentul exemplar al liderului Autoritatea raional-legal-ce eman din legi scrise, raional fundamentate. Downs consider c birourile se deosebesc de alte forme de organizare prin faptul c outputul unei astfel de organizaii nu este evaluat i tranzacionat pe o pia extern a organizaiei. Aceasta este o condiie fundamental a eficienei organizaiei. Consecina ei const n faptul c birourile nu se pot baza pe compararea obiectiv a profitabilitii n evaluarea activitii ntreprinse. Astfel alocrile financiare nu constituie rezultatul aciunii ntre cerere i ofert, aa cum se ntmpl pe pia, ci al unor evaluri i decizii administrative i/sau politice. Evaluarea este ns imperfect, din cauza asimetriei informaionale dintre birocrai(beneficiarii alocrii bugetare) i politicieni(reprezentanii cetenilor n numele i pentru interesele crora sunt alocai bani publici birourilor). Birocraii, fiind actori raionali, vor manipula strategic situaia de asimetrie informaional n propriul avanataj, n detrimental eficienei sociale(prin omiterea informaiilor neconvenabile i promovarea indicatorilor ce avanatajeaz, crend o informaie distorsionat a birourilor). Teoriile i studiile menionate arat c birocraia nu este caracterizat de eficien, aa cum anticipa Weber, ci mecanismele sale de funcionare sunt centrate pe supravieuirea i dezvoltarea ei. Birourile publice funcioneaz n condiiile unor obiective complexe i de cele mai multe ori ambigue, ceea ce face ca relaiile contractuale s fie incomplete. Msurarea contribuiei birourilor la binele public, precum i a fiecrui funcionar la atingerea obiectivelor organizaiei din care face parte este cel puin imperfect n sectorul public; dac n sectorul privat exist un indicator de baz al performanei n funcie de care sunt alocate resursele, anume profitul, n sectorul public alocarea resurselor se face prin disponibilitatea factorilor de decizie politic.

Managementul organizaiilor publice Mecanismele prin care sunt gestionate organizaiile publice sunt: 1. Adoptarea deciziilor colective 2. Implementarea deciziilor adoptate

3. Organizaiile sunt responsabilizate fa de problematica public i de ceteni. Executivul este forul care gestionez resursele societii prin nfptuirea deciziilor adoptate de legislativ. Relaia dintre cele dou instane este una de tip principal-agent. Ministerele i ageniile guvernamentale constituie formaiunile prin care un program politic d guvernare este implementat. Ceea ce numim structur executiv: totalitatea ageniilor i ministerelor, este cea care duce la ndeplinire deciziile politice i de politici publice, operaionalizeaz(adopt norme metodologice), implementeaz i evalueaz rezultatele deciziilor luate. Executivuleste compus, pe de-o parte din funcionari politici, alei sau numii si funcionari publici. Aceti din urm reprezint un corp stabil, dar i numeros, de resurse umane care gestioneaz afacerile publice, n limita reglementrilor adoptate de funcionarii publici i de membrii legislativului. Funcionarii politici, asemenea membrilor legislativului, iau decizii de natur politic, n baza unor concepii privind dezvoltarea echitabil a societii, pentru care respectivii actori pledeaz n cadrul forurilor legitime de dezbatere politic. Ei pot aciona pentru a impune schimbri n ordinea instituional, pentru a modifica norme, pentru a altera n cele din urm grania ntre public i privat. Funcioneaz astfel n cadre care s le permit exprimarea liber i necostisitoare a propriilor optiuni pe care s le supun deybaterilr i s le susin public(mecanismul imunitii). Funcionarii publici iau decizii de natur administrativ, ce privesc implementarea, n condiiile respectrii prevederilor n vigoare, a concepiilor de dezvolatre(materializate n legi) propuse de forul politic. Modalitile lor de aciuen sunt sever limitate de rgelementrile i procedurile legale n vigoare, crora trebuie s li se supun. Ei nu pot avea iniiativ politic, uneori neputnd fi nici purttori de opinie personal n exerciiul funciei. Ei nu pot iniia aciuni pentru schimbarea normelor i instituiilor, ei sunt chemai s optimizeze aplicarea normelor i funcionarea instituiilor. Mecanismul ce asigur exercitarea funciei publice este independena fa de politic i fluctuaiile sale n ideea constituirii unui corp profesionist stabil, care s aplice consecvent ceea ce se ntmpl la nivel legislativ. Distincia dintre funcia public i cea administrativ, ntre politicieni i corpul de funcionari publici este clasic, avndu-i originea n opera lui Woodrow Wilson, profesor de economie politic i jurispruden la Princeton University. El considera c pe lng ntrebarea fundamental: Cine trebuie s fac legile i cum trebuie s fie aceste legi?, cealalt ntrebare, dstul de neglijat n administraie este: Cum poate fi administrat legea n mod nelept, cu echitate, eficien, fr friciuni?Rspunsul la aceast ultim ntrebare se regsete n independena administraiei. Domeniul administraiei este asemenea domeniul afacerilor. El este dincolo de agitaia i lupta politic(Wilson).

Administraia este un domeniu ethnic, n accepiunea lui Wilson, ale crui principii de funcionare terbuie ns studiate i implementate. El vorbete despre sanctitatea funciei publice, nesupus politicului i partizanatului ca garanie pentru eficientizarea serviciului public. Administraia este n afara sferei politicii. Problemele administrative nu sunt probleme politice. Dei politica stabilete sarcinile administraiei, ea nu are dreptul s manipuleze. 1Hughes2 argumenteaz c sistemul tradiional de administraie n regimurile parlamentare urmrete separarea politicului de administraie. Ministrul mreun cu structura ministerial pe care o conduce elaboreaz politicile ce vor fi apoi administrate de un department condus de un funcionar permanent, ce va rmne n funcie pn cnd guvernul se schimb. Astfel s-ar asigura legalitatea implementrii politicilor, responsabilitatea funcionarilor n faa superiorilor ierarhici, dar i neutralitatea, independena i competena lor. Funcionarii rmn anonimi:ei nu i asum rspunderea pentru rezultatul politicilor, ci pentru implementarea lor corect i mai ales legal. n practic, distincia ntre funcionari i politicieni este relativ; domeniul administraiei nu poate fi izolat de politic att timp ct el deine i exercit putere n implementarea deciziilor politice. Argumentele influenelor reciproce dintre sfera politic i sfera administrativ sunt3: Funcionarii dobndesc expertiz ntr-un anumit domeniu i implicit ideologie, eventual mprtit de colegi asupra soluionrii problemelor publice. Aceast ideologie se va rfelecta n implementarea politicilor stabilite de minitri i politicieni. Autorul consider c organizaiile birocratice mari, cu influen, cum ar fi Comisia European, ajung chiar s aib propriile agende de politici.

Descentralizarea i desconcentrarea centrelor de decizie politic pn la nivelul ageniilor i reformele managerialiste asociate noului management public lrgesc sfera de aciune politic a funcionarilor ce ocup poziii manageriale, crescnd astfel responsabilitatea lor fa de politici, dar i vizibilitatea public(ies din anonimatul clasic al funcionarilor). Exemplele SUA, Marea Britanie i Suedia unde rolul ageniilor este important in susinerea i promovarea politicilor, sunt elocvente pentru tendina clasic de estompare a distinciei ntre sfera politic i cea administrativ.

Competiia dintre agenii pentru obinerea bugetelor implic i o lupt a acestora; ele mobilizeaz support politic cooptnd politicieni sau reele de politici n susinerea propriilor cauze.

Wilson a fost ales preedintele SUA n noiembrie 1912, iar n perioada mandatuli su prezidenial -1913-1921 s-a fcut cunoscut prin pliticile New Freedom, urmrind revizuirea taxelor, reforma bancar i monetar, dar i politicile anti-trust. 2 Apud Mihai Punescu, Management public n Romnia, Ed. Polirom, 2008,p.26 3 Guy Peters, apud Ibidem

Concentrarea expertizei la nivelurile inferioare dintr-o birocraie determin i un substanial control al informaiei i prghii de influenare a politicilor la acest nivel administrative n dauna nivelurilor superioare, de natura politic.

Public i privat Dincolo de problemele legate de raionalizarea i caracterul imparial ale administraiei, mai ales n privina relaiei dintre politicieni i funcionari4, societile moderne se confrunt cu problema gestionrii eficiente a afacerilor publice n contextul solicitrii unor servicii tot mai complexe i mai costisitoare venite din partea cetenilor. Afacerile publice ncearc s rezolve probleme care privesc ntreaga colectivitate i pentru care se caut soluii comune, impuse la nivel social. Sectorul public reprezint totalitatea activitilor i serviciilor furnizate, finanate sau puternic reglementate de entiti organizaionale ale autoritii statale, locale sau supranaionale. Ca indicator al ponderii sectorului public n societate, o msur aproape general de aproximare o constituie ponderea cheltuielilor guvernamentale i ale autoritilor locale in PIB. Indicatorul este folosit pentru a msura mrimea relativ a sectoarelor publice n diferite ri. De-a lungul ultimelor dou secole, relaia guvernare-pia a cunoscut o serie de schimbri.

Teoria Adam Smith(economist engley, sec.XVIII): perioada mercantilist: statul trebuie s intervin numai minimal n societate, lsnd actorii individuali s acioneze liber pe pia;astfel s-ar realize o utilizare eficient a resurselor, ntr-o concepie a statului minimal de tip laissez faire

The great society-US i The strong society-Suedia-creterea soluionrii politice-prin reglementare i redistribuire. Obiectivele sunt de cretere a cheltuielilor publice pentru furnizarea ampl a unor servicii publice de educaie, sntate, infrastructur, combaterea srciei, fapt ce va determina creterea guvernrii n economie.Intervenia statului n economie era recomandat de soluionarea problemelor sociale cauzate de reconstrucia societilor afectate de rzboi.

Statul bunstrii sociale (Germania sec. XX). Statul trebuie s intervin n societate prin programe asisteniale, oferite de stat pentru cei aflai n nevoie, concepie devenit treptat tot mai inclusiv, ajungnd s cuprind toi cetenii, n faimoasa grij a statului fa de cetean, de la natere i pn la moarte(from the cradle to the grave). Dezavanatajul este generat de resursele allocate de stat, prin decizii politicoadministrative, astfel c politicul prevaleaz asupra pieei i aciunea colectiv asupra

Problem la care, pn la momentul managerialismului se considera c birocraia weberian oferea o soluie acceptabil

celei individuale.Perioada a cunoscut pn la nivelul anilor 90 o expansiune enorm, prin oferirea unor servicii publice comprehensive(sntate, educaie, servicii sociale, infrastructur, utiliti), rezumat sub denumirea statul bunstrii sociale.

Eecul statului-ncepnd cu anii 80-deficitele bugetare ncep s ia amploare. 1. Cererile de bunuri i servicii cresc, fiind considerate de ctre ceteni un drept legitim.
2.

Bugetele se dovedesc insufieciente pe de-o parte din cauza stagnrii economice, pe de alt parte din cauza tendinei birocraiei de a crete n dimensiuni, fiind mare consumatoare de resurse.Schimbrile economice de dreapta au determinat n SUA i Europa reforme viznd diminuarea ponderii sectorului public sau reformarea acestuia dup modelul corporaiilor din sistemul privat. Este momentul implementrii politicilor de de deinstituionalizare a statului. Concepia minii invizibile a lui Adam Smith este invocat n contextul insuficienei tot mai mari a birocraiilor publice.Se consider azi c binele comun se realizeaz prin intermediul unor interese raionale, egoiste ale birocratului.5

Nu doar criya financiar acut, n anii 80, justifica reforma sistemului public, ci ali factori ncepeau s contureze nevoia unei altfel de guvernri publice. Globalizarea, digitalizarea, consolidarea organizaiilor de guvernare supranaional, liberalizarea fluxurilor de capital i a pieei forei de munc, mondializarea pieei de formare profesional(universiti), au determinat sistemele de guvernare s devin inoperante. Se contureaz dou soluii de depire a crizei statului: Noul management public-rspuns la criza financiar i la nevoia de eficientizare a statului Noua guvernare pluralist n anii 90, ca urmare a schimbrilor demografice i tehnologice.

1.2 .2 Principiile Noului Management Public

n afara unei culturi organizaionale care s l constrng, individul nu intenioneaz s promoveze interesul public i nici s contribuie el la aceast promovare, ci doar s-i asigure capitalul su.

Conceptul de Noul Management Public merita sa starneasca interesul tuturor categoriilor de conducatori de resurse umane din domeniul public pentru ca arta conducerii este revolutionata de aceste noi principii, considerate a fi aplicabile pana de curand doar sistemului privat [Armenia Androniceanu, Noutati in managementul public, p.15]. Se lanseaza pe buna dreptate interogatia daca nivelul de eficacitate al organizatiilor private poate fi atins de catre organizatiile din sistemul public, sau daca putem realiza aceasta comparatie intre cele doua sectoare si exista eficacitate in activitatea ofertantilor de servicii publice, sau eficacitatea este doar apanajul organizatiilor care obtin si genereaza profit? Raspunsul pe care isi propune sa-l ofere acest demers stiintific este unul afirmativ; serviciile publice trebuie sa-si propuna eficacitate si chiar profit in ofertele pe care le lanseaza catre beneficiari, mai ales daca luam in considerare modelul nord-american de management al serviciilor publice [Ovidiu Nicolescu, Management comparat, p.137], in care regula generala este parteneriatul public-privat, pentru a spori sursele de venituri proprii, independente de resursele bugetare si pentru a eficientiza principiul descentralizarii, care inseamna inainte de toate autonomie finaciara. Ratiunile de eficacitate trebuie sa ghideze activitatea managerului public in Romania, cu atat mai mult cu cat nu este inca implementat modelul european de a obtine resurse financiare suplimentare pentru institutiile publice prin aprobarea proiectelor de investitii depuse de catre managerii publici institutiilor bancare abilitate sa finanteze in mod exclusiv sectorul public. Singurele resurse finaciare de care ar putea beneficia serviciile publice din Romania sunt excedentele bugetare privind impozitele si taxele si accesarea fondurilor europene nerambursabile; acest din urma aspect trebuie sa reconditioneze de asemenea pozitia managerului public cu privire la generarea eficacitatii in sectorul public, pentru ca fondurile europene nerambursabile nu au fost accesate eficient in Romania ultimilor 17 ani[a se vedea Studiul realizat de catre Institul de Politici Publice, Bucuresti, Investitiile si responsabilizarea administratiei publice, 2002]. Acest demers stiintific se constituie intr-o pledoarie cu privire la generarea de profit si eficacitate in institutiile publice prin respectarea principiilor managementului stiintific: Functia de prognoza si planificare - astfel incat managementul empiric, dupa principiul vazut si facut sa nu mai constituie un principiu de organizare in serviciile publice. Aceasta functie, corect implementata, ar constitui si o modalitate eficienta de obtinere a unor fonduri europene care sa asigure atat dezvoltarea infrastructurii cat si dezvoltarea si formarea celor mai importante categorii de resurse ale organizatiilor

mileniului trei si anume resursele umane. Managementul unor programe eficiente ar asigura pentru institutiile publice autonomie financiara si ar constitui o premisa a descentralizarii. Managementul prin intermediul diagramelor Gantt este o realitate nu numai a organizatiilor private, ci si a managementului public, pentru ca planificarea unor obiective pe termen mediu si lung, prin corelarea tuturor categoriilor de resurse necesare si suficiente pentru a le indeplini, nu poate constitui decat o modalitate de a genera performanta. Functia de organizare constituie fundamentul eficacitatii manageriale si este important a fi corect implementata in institutiile publice pentru a se gestiona fenomenul birocratic. Birocratia este o realitate a oricarui tip de administratie, luand in considerare chiar si cele mai eficiente forme si anume administratia romana si cea americana de azi. Perceptia beneficiarului de servicii publice asupra birocratiei tine de imixtiunea intre sarcinile si obiectivele de serviciu ale resurselor umane aflate pe trepte ierarhice diferite ale institutiei publice respective. Respectarea functiei de organizare a managementului va crea in institutii si servicii publice, sarcini si obiective de munca clare si concrete astfel incat fiecare resursa umana sa poata fi obiectiv evaluata si timpul efectiv de intrare a beneficiarului de servicii in posesia serviciului public respective sa fie mult redus. Functia de coordonare, Functia de antrenare/motivare si Functia de control-evaluare Nu intamplator sunt enuntate cumulativ in cadrul acestui demers stiintific, fiind practic reunite sub titulatura comunicare organizationala, principiu aplicabil anterior exclusiv organizatiilor private, institutiile si serviciile publice fiind considerate mult prea supuse principiilor legislative pentru ca un manager public sa poata respecta astfel de recomandari stiintifice. Acest demers isi propune sa demonstreze ca ipoteza de functionare anterioara a managementului public este falsa. In continuare realizam cateva recomandari pentru activitatea de evaluare a celor care manageriaza in sectorul public, recomandari care exced prevederile legale conform carora evaluarea functionarilor publici trebuie sa cuprinda un raport de evaluare aplicat de catre un evaluator unic si anume superiorul ierarhic, dublat de un interviu organizat de catre acelasi evaluator unic [Simona Mina, apud Petru Fodorea, Demografie si resurse umane, pp.189-192] Ipoteza stiintifica pe care fundamentam acest studiu este aceea ca nu exista un sistem de evaluare a activitatii resurselor umane in organizatii pe deplin obiectiv. Evaluarea este o activitate manageriala extrem de complexa intrucat angajatii care resimt ca managementul ii evalueaza in limitele obiectivitatii (atat cat este posibil) vor

fi motivati sa fie eficace in ceea ce intreprind si vor adopta comportamente nonconflictuale. Nivelul de obiectivitate al grilelor de evaluare este asigurat de constructia criteriilor de evaluare (variabile de evaluare) si a standardelor sau calificativelor de evaluare. Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati distincte: 1. evaluarea comportamentului; 2. evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie; 3. evaluarea performantelor obtinute. Criteriile de evaluare si standardele de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute, care au avut loc sau au fost obtinute intr-o perioada determinata, fie potentialul de viitor. Criteriile de performanta trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii: sa fie precis formulate si sa nu presupuna generalitati; sa fie in numar limitat: folosirea prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obtinerea unor valori medii sau a caror relevanta este mult diminuata; sa fie clar enuntate astfel incat sa poata fi corect intelese atat de catre evaluatori cat si de catre cei evaluati; sa fie masurabile si usor de observat astfel incat sa diminueze posibilitatea contestarii lor; sa fie aplicabile tuturor subiectilor incadrati pe aceeasi fisa a postului. Standardele de performanta reprezinta nivelul dorit al performantelor, permitand evidentierea gradului in care au fost indeplinite activitatile. Ele stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine, fiind definite prin urmatorii indicatori: cantitatea-cat de mult sau cat de multe; calitatea-cat de bine sau cat de complet; cost-care va fi cheltuiala implicata; timp-cand va fi realizat obiectivul; utilizarea resurselor-ce echipamente sau materiale vor fi utilizate; mod de realizare-cum se vor realiza activitatile.

In ceea ce priveste calificativele /variabilele folosite in evaluare, confuzie asupra evaluatorului pot genera variabilele exclusiv calitative( scala de evaluarea 1-5 in care este dificil pentru evaluator sa distinga de exemplu intre 1 si 2; atunci se resimte nevoia dublarii prin aprecieri calitative: foarte slab; nesatisfacator...).

La interogatia cine sunt evaluatorii raspundem ca evaluarea performantelor angajatilor nu poate fi un proces singular, mai ales ca managementul mileniului trei se fundamenteaza pe participatie. Evaluarea performantelor se poate realiza - de preferat cumulativ, in afara evaluatorului unic - de catre: -manageri-care isi evalueaza/clasifica subordonatii; -subordonatii-care isi evalueaza/clasifica managerii; -salariatii de pe pozitii echivalente se evalueaza/clasifica intre ei; -autoevaluarea; -evaluatorii externi. Pentru prima varianta de evaluatori manageri, atunci cand aceasta este singura modalitate de evaluare, ne aflam intr-o structura organizatorica birocratica/ de tip rol. Evident ca avand o evaluare singulara, riscul de obiectivitate scazuta creste. Pentru a realiza o evaluare continua si obiectiva multi manageri isi construiesc un suport de memorie in care cuantifica activitatea colaboratorilor si subordonatilor pe o perioada de 6 luni sau 1 an. Se ridica in literatura de specialitate disputa daca este obiectiva evaluarea unui singur manager sau ea trebuie realizata de catre un grup de conducatori. Evident ca situatia in care managerul public isi evalueaza, ca si singur evaluator, functionarul public aflat in subordine, conform organigramei serviciului public respectiv, nu poate fi permisa. Suportul de memorie este plauzibil si usor de creat atunci cand este vorba despre un singur manager. Cand evaluatori sunt mai multi conducatori de resurse umane apare riscul ignorantei colective manifestata prin valorile medii sau prin nivelarea aprecierilor datorate atat numarului mare de evaluatori cat si volumului mare de informatii, ceea ce se poate constitui intr-un dezavanataj. Metoda evaluarii sefilor ierarhici de catre subordonati ii determina pe manageri sa se responsabilizeze in tot ceea ce inseamna comunicarea cu colaboratorii si subordonatii. Sentimentul de putere discretionara pe care il poate resimti un lider este si el ingradit de existenta acestui tip de evaluare. Dezavantajele apar in dezvoltarea raporturilor conflictuale sef ierarhic-subordonat si in faptul ca evaluarea nu mai poate fi intru-totul obiectiva datorita fricii sau temerii de represalii a subordonatilor. Consideram cu totul nefiresc refuzul de a se sustrage evaluarii pe care il manifesta managerii din domeniul public in Romania pentru ca nu pot exista categorii de resurse umane excluse din procesul de evaluare. Preocuparea corespunde stilului de conducere autocratic.

Evaluarea realizata de catre salariatii de pe pozitii ierarhice identice este foarte rar uzitata in managementul autohton si mai mult decat frecventa in managementul american. Este rar uzitata sub forma grupurilor deschise pentru ca se considera ca deterioreaza climatul de munca si spiritul de echipa, reducand numarul de resurse umane. Rezultatele acestei metode se pot combina cu rezulatatele evaluarilor efectuate de catre manageri. Autoevaluarea constituie, in managementul participativ, o etapa obligatorie in procesul general de evaluare a resurselor umane. Reprezinta un instrument de autodepasire prin care salariatii depisteaza punctele slabe si punctele tari, gasind in mod individual modalitati de imbunatatire. Metoda permite autoeducarea salariatilor care doresc sa-si imbunatateasca performantele sau sa-si evalueze potentialul prin ocuparea unui post superior de munca. De obicei evaluatorii externi sunt chemati in firma pentru a realiza evaluarea de resurse umane pornind de la prezumtia unui nivel de obiectivitate superior al acelora care nu sunt implicati in realitatile organizatiei. Metoda are dezavanatajul ca evaluatorii externi pot fi pusi in situatia de a nu cunoaste toate detaliile de cultura organizationala, ceea ce scade din importanta stiintifica a evaluarii. In plus, metoda este costisitoare, durata evaluarilor fiind mare. Strict enumerativ privind lucrurile, sursele de eroare in procesul de evaluare sunt urmatoarele: Standardele variabile de la un angajat la altul in evaluarea resurselor umane managerul public va trebui sa evite folosirea de standarde diferite pentru angajatii incadrati pe aceeasi fisa a postului. De asemenea folosirea unor criterii subiective sau ambigue poate determina reactia negativa a resurselor umane. Folosirea acelorasi standarde pentru toate resursele umane cu functii similare ofera si argumente managerului privind corectitudinea si obiectivitatea evaluarii.

Evaluarea de moment sau problema rezultatelor recente- intr-o evaluare obiectiva cel care aplica grila de evaluare trebuie sa pastreze un echilibru intre realizarile recente si cele mai vechi ale resurselor umane. Pentru a se realiza acest aspect sunt absolut obligatorii suporturile de memorie pe care managerii le construiesc pe marginea activitatii anagajatilor. Evaluarea este un proces continuu si nu unul de moment; majoritatea resurselor umane devin mult mai active, reactive, proactive in derularea muncii lor atunci cand se apropie momentul evaluarii. Daca managerul este influentat de o astfel de situatie nu ne mai aflam in fata unei evaluari obiective.

Efectul de halou-apare atunci cand un manager apreciaza munca colaboratorului sau a subordonatului ca fiind buna sau slaba prin luarea in considerare doar a unuia dintre criteriile de evaluare, ignorandu-le pe celelalte. Pentru indepartarea efectului de halou trebuie specificate cat mai clar criteriile de evaluare. Eroarea de contrast-se produce atunci cand nu se evalueaza modul in care resursele umane au finalizat sarcinile/obiectivele impuse de fisa postului, ci se evalueaza activitatea unora prin raporturi comparative cu ceilalti. Eroarea de contrast rezulta prin compararea persoanelor intre ele si nu cu standardele de performanta. Sunt favorizate astfel grupurile de munca dintr-o organizatie care au performante sub medie. Pentru obtinerea de rezultate concludente in evaluari, compararea si ierarhizarea persoanelor trebuie sa se realizeze prin raportarea performantelor obtinute la cerintele postului.

Noul management public din Romania va genera eficacitate si profit atunci cand conducatorii de servicii publice vor aplica principiile managementului stiintific, considerate a fi apanajul sistemului organizational privat si in institutiile publice. Un astfel de exemplu detaliat ofera lucrarea de fata prin exemplificarea functiei de controlevaluare a managementului si a modalitatilor in care ar trebui sa fie dezvoltata in managementul public.

Ca stiina managementul public s-a constituit in timp, datorita preocuparilor specialistilor pentru perfectionarea continua a activitatilor din domeniul organizatiilor publice. utilizate si in administratia de stat. Managementul public a aparut in deceniul al VIII-lea al secolului trecut in principal ca urmare a unei crize majore in domeniul administratiei. Rezultatul a fost aparitia unui nou mod de perceptie si abordare a aparatului administrativ dintr-o tara. In acest sens, managementul public prin continutul sau reprezinta un suport teoretic si practic pentru implementarea schimbarilor in institutiile publice. Procesul de restructurare a sectorului public n special sistemul administrativ necesit nalt profesionalism, respectiv funcionari publici cu o pregtire de specialitate i n domeniul managementului public. De asemenea, se contureaz tot mai mult tendina de profesionalizare a funcionarilor publici, ceea ce reprezint o mutaie semnificativ determinnd o foarte bun cunoatere a coninutului managementului public. Stiinta managementului public formuleaza principii pentru conducerea organizatiilor publice ce ar putea fi

Managementul public si-a propus sa contribuie la formarea i perfecionarea funcionarilor publici permaneni i alei pentru a deveni performani cu o anume viziune asupra rolului instituiilor publice n societatea romneasc. Argumente in acest sens, il reprezinta obiectivele managementului public , dupa cum urmeaza : Studiul proceselor i relaiilor de management public; Formarea principiilor i legitiilor; Perfecionarea, organizarea i funcionarea instituiilor; satisfacerea interesului public.

Cunoaterea managementului permite identificarea i analiza structurilor din instituiile publice; a relaiilor care exist ntre componentele acestora; a rolului fiecrei uniti n cadrul sistemelor; a sarcinilor competenelor i responsabilitilor care revin managerilor publici. O dimensiune importanta a managementului public o constituie definirea principiilor i regulilor de organizare a sistemului informaional n instituiile publice, a particularitilor procesului de culegere, nregistrare, stocare, transmitere i prelucrare a informaiilor care circul n cadrul sistemului de management al instituiilor publice si a principalelor metode si tehnici de management folosite pe parcursul desfurrii activitii instituiilor publice. O alta dimensiune importanta o reprezinta managementul resurselor umane, axat in general pe procesele de selecie, promovare i motivare a personalului din instituiile publice. Toate acestea, constituie motivatia ca Managementul public sa fie introdus ca disciplina de sine stttoare in institutiile de invatamant. In plus dezvoltarea societatea romneasc. Literatura de specialitate ofer o gam larg de noiuni ca: administraie, administraie de stat, activitate executiv, autoritate administrativ i mai puin management public. Unii autori, precizeaz c termenul ,,administraie desemneaz o activitate a unei persoane care ajut la realizarea unui obiectiv i deriv din cuvntul latin ,,magistre, care semnific stpnul cruia i se subordoneaz servitorul. Ali specialiti, consider c exist administraie public i n administraie de stat. Astfel, instituirea autonomiei locale ar putea fi o nou ficiune, prin aceea c unele autoriti prin care se realizeaz autonomia local au i atribuii de administraie de stat nensemnnd c toat activitatea lor este statal. managementului serviciilor publicereprezinta o condiie esenial pentru democratizarea vieii publice i o necesitate pentru

Utiliznd noiunea de administraie de stat, ali autori susin c prin aceasta se nelege un sistem de instituii ale statului, iar noiunea de activitate administrativ i instituii administrative sunt folosite alternativ uneori chiar cu sens identic activitii executive i instituiilor executive. Dup cum susin specialitii francezi activitatea administrativ este reprezentat de persoane sau grupuri de persoane, funcionari publici care au competene precizate de lege pentru a aciona n sensul aplicrii coninutului legii publice. n cadrul managementului public, sistemul administrativ este abordat din punct de vedere juridic. Principalele componente ale acestuia sunt urmtoarele autoriti publice:

parlamentul; preedintele Romniei; guvernul; ministerul i alte instituii direct subordonate ministerelor; prefectul; instituiile autonome locale: consiliul judeean, consiliul local; primarul i instituiile subordonate acestora.

Aceast abordare este considerat de unii specialiti ca fiind de tip formal organic i ar exista i a doua opiune material funcional. Astfel administraia public evoc acte juridice i operaiuni materiale prin care se exercit legea, fie prin emiterea de norme subsecvente, fie prin organizarea sau prestarea direct de servicii publice. n 1984 Overman susine c managementul public se difereniaz de administraia public ntruct:

trateaz

problematica

executrii

funciilor managementului adoptate

la spectrul public;

urmrete orientarea activitii desfurate n sectorul public pe criterii de eficiena; abordeaz cu precdere nivelul de mijloc al structurii sistemului

administrativ;

are tendina de a generaliza problematica ampl a managementului n sectorul public; se afl n strns legtur cu managementul tradiional ca tiin i cu alte domenii distincte ca: sociologia i tiinele politice.

Managementul public nu numai c abordeaz aspecte privind: resurse umane, eficien, managementul n instituiile publice, pe care administraia public le menioneaz ca parte ale

aceluiai ntreg, dar i analizeaz modul de exercitare a funciilor de management ntr-un context bine definit de administraie public. Managementul public reprezint ansamblul proceselor i relaiilor de management bine determinate, existente ntre componente ale sistemului administrativ prin care n regim de putere public se aduc la ndeplinire legile i se planific, organizeaz, gestioneaz i controleaz activiti implicate n realizarea serviciilor care satisfac interesul public. Din definiie se desprind urmtoarele caracteristici:

managementul public reunete un ansamblu de procese i relaii management ce apar ntre componentele sistemului administrativ, obiectivul managementului public este satisfacerea interesului crearea unui cadru public, prin

instituional corespunztor ceea ce nseamn i

adoptarea de acte normative cu for juridic inferioar: legi, decrete, hotrri, regulamente;

procesele de management i procesele de execuie se desfoar deopotriv n sectorul public; relaiile de management din instituiile publice reprezint raporturile care apar n sistemul administraiei i care n administraia de stat se realizeaz n regim de putere public prin intermediul prerogativelor acordate de instituii i de acte normative care fac s prevaleze interesul public general atunci cnd este n conflict cu interesul particular.

Administraia public nu mai este o form de realizare a puterii de stat sau form fundamental de activitate a statului pentru c n sistemul democratic, potrivit Constituiei Romniei, att statul ct i organizaiile administrativ-teritoriale sunt persoane morale i de drept public conduse dup principii generale ale managementului public, principii aplicabile managerilor de la toate nivelurile ierarhice, respectiv toate serviciile publice descentralizate. Prin urmare managementul serviciilor publice este o disciplin specializat care are ca obiectiv cunoaterea proceselor i relaiilor de management din administraia public, n toat complexitatea lor, n vederea formulrii de principii i legiti pentru perfecionarea permanent a organizrii i funcionrii structurilor administrative n funcie de valoarea puterii politice, de necesitile economico-sociale, de gradul de nzestrare tehnic, de nivelul general de cultur, civilizaie i cu scopul realizrii unor servicii publice eficiente corespunztoare nevoilor sociale

generale, satisfacerii interesului public astfel nct este argumentat afirmaia n acest sens al specialistului Peter Druker: ,,eficacitatea este cheia succesului unei organizaii. innd cont de cele prezentate mai sus, putem afirma c managementul reprezint un complex de aciuni desfurate cu scopul de a asigura att funcionarea normal, eficient a colectivitilor umane organizate (ntreprinderi, instituii publice, organizaii politice, uniti de nvmnt) n ansamblul lor, ct i a fiecrei verigi structurale componente. El are ca scop atingerea obiectivului organizaiei n condiiile utilizrii judicioase a resurselor materiale, umane, financiare proprii i atrase. Potrivit unor alte opinii, tiina managementului public ar fi o tiin care formuleaz principii pentru conducerea organizaiilor publice ce ar putea fi organizat i n administraia de stat. Dup Fayol, care este considerat creatorul doctrinei administrative, a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla. Fundamentele noii orientri a managementului public sunt urmtoarele: descentralizarea; fundamentarea proiectelor i a contractelor; pregtirea personalului; mbuntirea organizrii; atitudinea fa de clientul-cetean.

ntr-o instituie democratic cetenii au dreptul s participe la planificarea, implementarea, evaluarea i reforma serviciilor publice, astfel putnd fi implicai direct n procesele de management i de execuie din sectorul serviciilor publice. Dei conceptul de management public a fost introdus n Romnia dup 1990, devine din ce n ce mai evident necesitatea dezvoltrii cercetrilor pentru a demonstra c managementul public i a serviciilor din domeniul public e un domeniu distinct care se delimiteaz clar de alte domenii, respectiv de administraia public i de dreptul administrativ. Administraia este un domeniu cu un caracter teoretic i un coninut limitat la aspectele ce in de structura unui sistem administrativ i legile, regulile i regulamentele pe baza crora acesta este organizat i funcioneaz ntr-o ar, n timp ce managementul are un caracter practic i un coninut multidimensional. Pentru a putea face o analiza de coninut asupra managementului i administraiei, este necesar i oportun pentru nceput explicarea conceptelor de baz, aa cum acestea sunt prezentate n dicionarele de specialitate. n limba englez exist, aa cum a demonstrat

Dunsire n 1973, nu mai puin de 14 sensuri ale cuvntului administraie. Dei din punct de vedere lingvistic ntre cuvintele management i administraie exist o asociere semantic, cele dou concepte sunt foarte diferite n privina coninutului. n dicionarul Universitii Oxford, administraia const n aciunea de a administra, n timp ce managementul nseamn un ansamblu de procese de conducere i control asupra modului n care se desfoar activitatea ntr-o organizaie. n Webster este formulat aceeai explicaie pentru administraie, ns, n ceea ce privete managementul, acesta este descris ca actul sau arta de a conduce, conducerea ori urmrirea modului n care se desfoar o activitate perceput ca o afacere, n special prin exercitarea funciilor de previziune, organizare, coordonare, administrare, control i evaluare n care responsabilitatea este bine definit. In limba latin exist de asemenea diferene semnificative de coninut ntre cele dou concepte. Administraia vine de la ,,minor respectiv ,,ministrare, nsemnnd a servi, a guverna. Management provine de la ,,manus, nsemnnd a conduce i a controla direct. Diferena este semnificativ ntre ,,a servi i ,,a controla pentru a obine cele mai bune rezultate. n dicionarul limbii romne moderne elaborat de Institutul de Lingvistic din Bucureti al Academiei Romane, administraia este explicat ,,ca totalitatea organelor administrative ale unui stat, iar managementul nseamna conducere, direcie. Se poate concluziona c administraia reunete un aparat format din instituii ale statului create pentru a aplica regulamente, proceduri i politici, acte normative etc. iar managementul ansamblul proceselor i relaiilor de management din cadrul unei organizaii prin care se urmrete realizarea unor obiective definite. Cu alte cuvinte, managementul ntr-o organizaie este reprezentat de un grup de persoane responsabile pentru realizarea unor obiective, iar administraia este reprezentat de structuri instituionale distincte prin care se exercit puterea statului. Fr ndoial c ntre cele dou concepte, aa cum acestea sunt particularizate n sectorul public, coninut. Administraia public este reprezentat de un aparat n care se desfoar un ansamblu de activiti pentru elaborarea i aplicarea de acte normative, norme metodologice, regulamente i programe politice. Managementul public include administraia public i, n plus, urmrete crearea sistemului de management n cadrul instituiei publice pentru realizarea obiectivelor cu maximum de eficien, n condiiile asumrii responsabilitii pentru rezultatele obinute. respectiv administraie public i management public exist diferene majore de

Aceste dou elemente de baz nu au fost n mod necesar integrate n sistemul administrativ tradiional. Administraia public este orientat asupra proceselor, procedurilor i proprietii, n timp ce managementul public implic mult mai mult dect instruciuni, managerul public i orienteaz activitatea pe obinerea de rezultate i preia toate responsabilitile derivate din propria misiune. Este limpede c administraia public a pierdut semnificativ n analiz, comparativ cu managementul public, tocmai pentru faptul c este perceput ca un sistem birocratic rigid al statului. Ca rezultat al acestei abordri, exist desigur diferene semnificative ntre managerul public i administrator. Aa cum remarca Pollitt, din punct de vedere formal att managerii publici ct i administratorii s-au numit la nceput: administratori, ofieri principal , ofieri financiari sau directori asisteni. Prin urmare, nu aprea o distincie clar ntre cele dou concepte. Totui managementul public este recunoscut c in sistem dinamic, flexibil, prin care se realizeaz interesele publice generale i specifice ale membrilor societii. In noul context, reprezentanii managementului public sunt recunoscui ca ,,manageri publici. Ceea ce n accepiunea unora poate fi perceput ca ,,un moft sau ,,o mod, n percepia altora noua titulatur implic schimbri majore. Este ns mai puin important cum se numete sau ce funcie ocup o persoan dac misiunea instituiei publice vis-a-vis de comunitate este nerealizat. Ceea ce se constat n rile dezvoltate este extinderea folosirii conceptului de manager public deoarece a aprut ca evident i necesar o schimbare semnificativ n exercitarea funciilor publice de conducere i de execuie n instituiile publice. Funcionarii publici de conducere accept din ce n ce mai mult noua titulatur de manager public n loc de administrator, deoarece contientizeaz misiunea i responsabilitile pentru realizarea obiectivelor generale i specifice la nivelul administraiei centrale i locale. Multidimensionalitatea managementuiui public rezult din numeroasele conexiuni cu alte domenii distincte. Intre managementul general i managementul public exist strnse interdependene, n sensul c o serie ntreag de principii i legiti ale managementului i gsesc aplicabilitate n instituiile publice. Legtura ntre cele dou este de tipul parte-ntreg n care managementul public este un domeniu de aplicabilitate a teoriei generale a managementului, desigur n forme specifice determinate de particularitile domeniului i orientarea pe satisfacerea interesului public. In cadrul organizrii statale, trebuie s existe o permanen colaborare ntre managerii publici din administraie i instituiile politice, ntruct administraia constituie unul din instrumentele cele mai importante utilizate de instituiile politice pentru conducerea societii.

Colaborarea ntre factorii politici i administraia de stat constituie o garanie a obinerii unor rezultate superioare n conducerea societii. Alte interdependene exist ntre managementul public i dreptul administrativ. In cercetarea managementului public nu se poate face o separare ntre aspectele juridice i cele manageriale, ntruct acestea nu pot fi tratate separate. Acestei cerine i-a raspuns managementul public din multiple puncte de vedere, fr a neglija, ns, aspectul juridic deosebit de important. In cercetarea managementului public nu se poate face o separare ntre aspectele juridice i cele nejuridice, ntrucat acestea nu pot fi tratate separate.Sistemul administrativ nu poate funciona n afara regulilor juridice. Intreaga organizare i desfurare a proceselor i relaiilor de management din administraia public sunt reglementate de norme juridice. De aceea, cercetnd managementul public, administraia, tiina administraiei trebuie ndreptat i spre cercetarea reglementarilor juridice, fcnd apel la rezultatele oferite de tiina dreptului administrativ. Interdependene exista i ntre managementul public i sociologie. Desigur ca procesul i relaiile de management se deruleaz ntr-un mediu social organizat, n cadrul cruia se desfoar activitile stabilite prin norme juridice. De aici rezult necesitatea accenturii preocupriior pentru cercetarea problemelor sociale, care influeneaz procesele de management. In acest sens, putem exemplifica interdependenele managementului public cu tiintele economice, care studiaz n detaliu toate aspectele activitii economico-financiare. Exist o serie de interdependene ntre managementul public i psihologie. Managerii publici, i nu numai ei, apeleaz la rezultatele cercetrilor psihologice, la instrumentarul specific acestui domeniu pentru a verifica aptitudinile, caracterul etc. al celor care urmeaz s intre n sistemul administrativ. Astfel, sunt utilizate teste variate care s evidenieze, de pild, capacitatea de raionament logic al unei persoane, capacitatea de analiz i sintez, creativitatea i inventivitatea, starea emoional etc. Un alt domeniu distinct, cu care se afl n strns legtur managementul public, este ergonomia. Cercetrile n acest domeniu au ca scop principal adoptarea de msuri, prin care sa fie create condiii de munc confortabile, pentru obinerea unei eficiene maxime. Folosind concluziile ergonomiei i concluziile propriilor investigaii, cercettorii n domeniul managementului public ofer soluii pentru continua perfecionare a proceselor i relaiilor de management, acionndu-se, n acest scop, i asupra condiiilor de munc din administraie. Managementul public se afl n interdependen i cu demografia. Demografia studiaz variate aspecte referitoare la populaie. Acestea intereseaz ntr-o anumit msura i funcionrii

din instituiile publice. Astfel, demografia cerceteaz structura populaiei pe grupe de vrst, pe sexe, amplasarea populaiei n diferitele zone ale rii, n mediul rural sau urban, precum i tendinele amplasrii, diferite probleme socioprofesionale, perspectivele natalitii, morbiditii i mortalitii, nivelul cultural al populaiei etc. Datele obinute din cercetrile demografice sunt utilizate n managementui public n scopul adaptrii administraiei la condiiile specifice de loc i timp, pentru satisfacerea ntr-un grad tot mai ridicat a cerinelor sociale. Noul management public se refer la o doctrin care a aprut recent i este considerat ca unul dintre cele mai puternice curente internaionale. Astfel, Hood n 1991 considera c la originea noului management public se afl unirea a dou curente de idei i anume: noua economie instituional; managerialismul.

Primul curent era constituit pe teoria public, teoria costurilor i teoria factorial. Al doilea curent s-a bazat pe managementul tiinific i orientrile acestuia. Ideea susinut la conferina de la Minnowbrook din 1968 a fost noul management public poate fi aplicat i ca o versiune radical a noii administraii publice. n baza acestei idei echitatea social i alte probleme sociale fiind deplasate din centrul ateniei n locul lor intrnd piaa i competiia. n ambele curente funcionarii publici cu funcii de conducere sunt abordai, ca ageni activi ai politicii de dezvoltare i nu doar ca persoane care particip la implementarea acesteia. Noua orientare, viza schimbrile ce urmau s fie percepute la nivelul organizaiilor publice, a fost structurat pe o motivaie axata pe idea ca sectorul public trebuie sa urmeze exemplul sectorului privat pentru a creste productivitatea si gradul de implicare in rezolvarea problemelor comunitatii. De asemenea, organizaiile internaionale de consultan au jucat de asemenea un rol important n diseminarea noului management public, in special rolul managementului resurselor umane. Astfel, noul management public (NMP) presupune descentralizarea managementului resurselor umane i adoptarea unor practici flexibile privind salarizarea, care contrasteaz cu politica de personal tradiional, centralizat i cu salarizarea uniform a funcionarilor publici la nivel naional. Descentralizarea confer managerilor mai mult putere i libertate n luarea deciziilor. In acest sens, trebuie sa mentionam ca cele mai multe schimbri s-au produs n cadrul managementului financiar, printre care cea mai notabil fiind transferul responsabilitilor privind procesele bugetare ctre managerii de linie, modificnd astfel practicile curente n domeniul

contabilitii i auditului. Managementul, n funcie de standarde, implic adaptarea bugetului la performane, calculnd costul unitar al unui serviciu. Principiul contientizrii costului const n necesitatea msurrii valorii financiare a oricrui produs sau serviciu, n cazurile n care este posibil.Privatizarea, externalizarea serviciilor, licitaiile publice i alte instrumente economice pot fi utilizate doar dac exist un flux informaional financiar. De asemenea, foarte important n cadrul noului management public este managementul informaiei. n ultimele decenii sistemele informatice computerizate au fost utilizate pentru a raionaliza informaiile, ca parte a modernizarii administraiei. Pentru a face posibil msurarea performanelor de ctre nivelele de conducere superioare sunt necesare informaii cantitative referitoare la input-uri, output-uri i outcome-uri. Managementul timpului, de regul, nu se analizeaz separat de managementul celorlalte resurse. Este ns important de evideniat n mod special deoarece acesta este un instrument util n msurarea productivitii i n raionalizarea modului de lucru, ca i n mbuntirea prestrii serviciilor publice prin prelungirea programului de lucru. ns, datorit ideii de autonomie a noului management public alocarea raional a timpului se refer mai degrab la gsirea la timp a soluiilor i la obinerea de rezultate la momentul dorit, dect la modul de alocare a timpului n cadrul activitilor cotidiene. Una dintre cele mai concrete competene ale managerilor publici se refer la ndeplinirea sarcinilor. Ea reprezint nivelul de performan atins n ndeplinirea unei sarcini specifice. Factorii determinani n realizarea sarcinii sunt nelegerea scopurilor, mijloacele, motivarea i abilitile. Aadar, cunoaterea scopurilor i existena instrumentelor este insuficient. Managerii publici trebuie s se angajeze n realizarea sarcinii i s aib capacitatea de a utiliza instrumentele pe care le are la dispoziie. Abilitatea se refera la capaciti, aptitudini, talente, i nu neaparat la cunotine. n ndeplinirea sarcinilor managerii trebuie s dovedeasc, de asemenea, caliti de relaionare cu subordonaii, cu ali manageri, cu superiorii ierarhici i cu alte persoane din afara organizaiei. Competena profesional reprezint crearea de noi instrumente i metode de lucru utiliznd propriul know-how ntr-un domeniu de activitate. Standardele profesionale delimiteaz criteriile acceptate de performana n controlul activitii, iar o anume mndrie profesional creaz dorina de perfecionare a activitii. Administraia public se distinge de domeniul formulrii politicilor publice. Ea este privit ca executarea politicilor, aa cum sunt ele conturate de guvernani. Se pornete deci de la premisa c politica public e dat i nu i se mai pot aduce modificri. Competena profesional a unui manager const n controlul programrii politicii. Aceasta implic precizarea scopurilor i a mijloacelor n vederea formulrii programului de aciune. Competena profesional a unui manager

public se refer, totodat, la abiliti de relaionare, deoarece a conduce nseamn a aciona prin intermediul altora. Abilitile de relaionare implic cunotine privind arta de a conduce, gestionarea conflictelor i a puterii. Nu este vorba despre deinerea n mod real a puterii, ci doar despre cunoaterea mecanismelor ei i a mijloacelor de a se folosi de ea. Puterea unui manager este ntotdeauna puterea altcuiva, de regul a politicienilor aflai la guvernare. Competena politic a managerului public const n interesele i ideologia acestuia. Ele se reflect implicit asupra stabilirii scopurilor i mijloacelor n implementarea politicilor publice. Coninutul competenei politice se refer la deinerea puterii. n acest mod managerii pot avea la dispoziie resursele pentru implementarea unei politici pe care ei o consider relevant, conform propriilor ideologii i interese. Puterea politic a unui manager public deriv din puterea organizaiei sau autoritii publice. Alte surse de putere pot fi apartenena la un partid sau grupare politic ori la alte organizaii publice sau private, relevante pentru mediul politic. Competena de baz la nivelul implementrii politicilor este cea etic. Ceea ce este posibil din punct de vedere etic poate s nu fie posibil din punct de vedere politic. Ceea ce este posibil din punct de vedere politic poate fi imposibil din punct de vedere profesional. Ceea ce profesional este posibil poate fi imposibil la nivelul sarcinilor. Ceea ce este acceptabil n principiu poate fi imposibil n practica din cauza lipsei de resurse. Iar ceea ce e posibil n practic poate eventual deveni acceptabil la nivel de principiu. Aceste raionamente corelate i interaciuni au contribuit la crearea practicii i a doctrinei noului management public. Competena etic a unui manager public const n conformarea la normele i valorile morale care prevaleaz ntr-o cultur sau ntr-un grup. Moralitatea n privina administraiei publice implic respectarea necondiionat a Constituiei i a legilor care reglementeaz drepturile i obligaiile generale ale funcionarilor publici. Altfel, etica managerului public nu s-ar conforma valorilor administraiei publice. Totui, managerul public are obligaia de a reanaliza acceptabilitatea scopurilor i mijloacelor politicilor publice din punct de vedere etic. Etica administrativ nu i interzice s fac propuneri de reformulare a politicilor. n acest sens, o nsemnat component a competenei etice este strns legat de tehnica argumentrii, necesar n vederea justificrii scopurilor politicilor publice. Dac am ncerca s surprindem ntr-o fraz ceea ce definete n mod esenial NMP, fr a avea pretenia unei definiii exhaustive, atunci am putea spune c NMP reprezint implementarea la nivelul aparatului administrativ a managementului definirii i atingerii scopurilor, coroborat, n cazul anumitor autori, cu o tendin de redefinire a rolului statului i o ncercare de expunere a activitii birourilor publice la mecanismele pieei cu scopul de a le determina eficiena. Managementul atingerii scopurilor implic o redefinire a rolului managerului public ce nu va mai rspunde de o singur etap a unei politici, ci de ntregul proces, astfel nct nivelurile ierarhice i

costurile de tranzacie s fie reduse. Structura nou-rezultat ar duce la rezolvarea mai prompt a problemelor. Conform NMP, scopurile nu numai c pot fi stabilite de birourile publice, i nu de clasa politic, ci se clasific n dou mari categorii eseniale : scopuri pe termen scurt i scopuri pe termen lung. Acestea din urm au fost ignorate de birocraia tradiional, fapt care fcea ca formularea i implementarea politicilor publice s fie fragmentate; cu alte cuvinte, nu erau gndite astfel nct s ating un scop general clar definit. Prin urmare, pe lng faptul c uneori aveau rezultate contradictorii, erau imposibil de evaluat n termeni de eficien i eficacitate. Preocuparea NMP pentru scopurile pe termen lung care s asigure coerena, complementaritatea i congruena deciziilor prezente i viitoare este acompaniat de preocuparea pentru relaia cu mediul extern. Birocraii structurilor tradiionale erau anonimi, nu aveau legturi cu publicul, cu presa ori cu alte organizaii. Noul management public susine ideea de vizibilitate a celor care fac parte din structurile guvernamentale: ei sunt liberi s vorbeasc n public, s participe la forumuri profesionale, s scrie articole n ziare i s fie figuri publice. De asemenea, biroul public se transform, dintr-o organizaie nchis, n una deschis. Hughes sintetizeaz liniile comune ale abordrilor suprinse sub denumirea NMP astfel: organizaiile, personalul, condiiile i termenii de angajare sunt mai flexibili; obiectivele organizaionale i personale trebuie precizate clar, pentru a putea msura performana prin diveri indicatori; este mai probabil ca birocraii de la vrf s fie dedicai guvernului aflat n funcie dect neutri din punct de vedere politic; implicarea guvernului nu nseamn neaprat c guvernul furnizeaz bunuri i servicii prin intermediul mijloacelor birocratice; tendina de a reduce funciile guvernamentale prin privatizare, contracte i testare pe pia. Pentru a nelege mai bine ce schimbri aduce NMP, Lane prezint sintetizat ideile care stau la baza acestei reforme a sectorului public i care o difereniaz clar de birocraia tradiional, constituindu-se fie ca soluii la anumite disfuncionaliti ale birocraiei tradiionale, fie ca explicaii alternative ale procesului de politici publice:
-

distincia dintre politic i administraie este irelevant i ndoielnic; implementarea politicilor de sus n jos nu este funcional, de aceea nu putem vorbi despre o ndeplinire automat a obiectivelor n sectorul public;

- administraia public este mai bine coordonat de grupuri autointeresate;

-

administratorii publici nu pot fi constrni de regulile de procedur, ntruct conteaz doar atingerea scopurilor i eficacitatea; centralizarea n sectorul public poate duce la rigiditate, iar ierarhia n administraia public poate duce la deficit de implementare;

n administraia public pot exista tendine spre iraionalitate sau un risc substanial de apariie a unor decizii de tip co de gunoi. Referitor la iraionalitatea procesului de luare a deciziilor din sectorul public, Hogwood i Peters formuleaz urmtoarea descriere : ,,soluii care caut probleme, participani ce caut oportuniti de alegere i rezultate care caut o relaie cu scopurile organizaionale;

angajaii publici nu au un tip special de motivare, ci acioneaz pentru a-i maximiza interesul, care const de obicei n venituri, prestigiu i putere; instituiile publice pot face fa numai unor decizii minore, la marginea impactului social. Aceasta implic o transformare la nivelul definirii problemelor publice i al scopurilor pe care i le definesc diferitele structuri ale birocraiei de stat, n sensul unei fragmentri a problemelor i scopurilor pe arii cu o cuprindere mai mic;

scopurile publice sunt ambigue i schimbtoare, mijloacele sunt controversate i nu prezint ncredere, iar regulile de decizie pot varia de la o situaie la alta;

specializarea funcional i diferenierea de rol duneaz eficienei pentru c au drept rezultat rutina muncii administrative. Birocraii trebuie s fie capabili s ndeplineasc mai multe roluri.

Unii autori din zona NMP sunt preocupai de redefinirea i redimensionarea statului i n mod special a aparatului administrativ aferent. Conform lui Osborne i Gaebler, implementarea politicilor publice ar trebui s fie fcuta prin intermediul pieei sau prin crearea unor organizaii semiautonome care s formeze un mediu specific pieei. Aceast idee nu este nou, ea fiind dezvoltat de Gordon Tullock, care afirma c existena unor birouri cu acelai profil, independente unele fa de celelalte, va face ca ele s intre n competiie. Astfel, preul furnizrii acelui serviciu public va scdea. Mecanismul este urmtorul: atunci cnd nu sunt n competiie, profitnd de faptul c este greu s evaluezi adevratul cost al furnizrii unui serviciu dac nu faci parte din acel birou, birocraii de la vrf i rotunjesc bugetele. Dac intr n competiie, atunci din dorina de afirmare, acord o mai mare importan costurilor, fapt care face ca ele s se apropie mai mult de preul real al furnizrii lor. Unul dintre instrumentele propuse de Osborne i Gaebler pentru a simula un mediu specific pieei este contractul. Guvernul ar trebui s ncheie contracte cu organizaiile care implementeaz politici sau furnizeaz bunuri i servicii publice. Contractele au avantajul de a

formula mai exact serviciile pe care trebuie s le furnizeze respectiva organizaie, precum i suma pe care organizaia o va primi n schimbul implementrii politicii respective. Principalele dou scopuri ale NMP, conform lui Osborne i Gaebler, sunt reducerea bugetelor de stat i creterea eficienei. Cei doi autori afirm c guvernele antreprenoriale au adoptat noi principii de guvernare : competiia ntre furnizorii de servicii; capacitarea cetenilor prin plasarea controlului n afara birocraiei i n interiorul comunitii; msurarea performanei ageniilor prin concentrarea asupra rezultatelor; ghidarea dup scopuri, i nu dup reguli i reglementri; redefinirea atitudinii fa de clieni i oferirea unor alternative; prevenirea problemelor; ncercarea de a economisi; descentralizarea autoritii; preferina pentru mecanismele de pia; implicarea tuturor sectoarelor n vederea participrii lor la rezolvarea problemelor comunitii.

Noul Management public reuneste in continutul lui urmatoarele : 1. Profesionalizarea managementului n organizaiile din sectorul public Aceasta nseamn promovarea pe funcii de conducere a unor manageri care au fost pregtii pentru a conduce organizaiile publice. Ei nu mai sunt simpli administratori ai instituiilor publice, ci devin responsabili pentru rezultatele obinute de acestea. Managerii publici devin responsabili pentru gradul de implementare a politicilor i, n cazul n care rezultatele obinute nu sunt cele ateptate, ei pot fi demii pentru incompeten profesional i managerial. Interesant este percepia asupra relaiei cu politicienii, care au posibilitatea de a recruta manageri profesioniti, pe care i numesc efi de departamente i agenii pe perioade determinate, pentru a susine aplicarea programelor partidelor politice. Pe urmtorul nivel managerial, respectiv cel al managerilor executivi, sunt angajai sau transferai manageri care n timp au obinut anumite performane i au mai degrab un nivel de abiliti profesionale i manageriale dect o experien

dobndit prin exercitarea efectiv de sarcini. Se urmrete creterea eficienei organizaiilor publice, ca urmare a competenei profesionale i manageriale a titularilor de funcii publice, n realizarea i furnizarea serviciilor. n acest context, se consider c managerii generali n organizaiile de servicii nu trebuie s fie specialiti, ingineri, medici, economiti sau juriti, ci manageri capabili de performane. Un rol important n profesionalizarea managementului public l-au avut: a) managementul bazat pe cunotine b) managementul bazat pe performan a) n managementul bazat pe cunoine, conceptele importante se refer la cunotina, competena, invarea, capacitate de invare. Rolul acestei abordri este acela de a crea n cadrul instituiilor publice o percepie, sistematizare i valorificare a programelor constituite i se bazeaz pe: - viziunea i misiunea instituiilor publice privind valorificare cunoinelor; - obiectivele strategice, reprezint scopurile determinate i certificate n timp - modaliti de aciune pentru realizarea celor propuse. In final, instituia public va permite funcionarilor publici s utilizeze eficient i eficace toate cunotinele i s- i orienteze toate aciunile lor n funcie de aceste cunotine; b) Managementul bazat pe performan, are la baza o gestionare eficient a resurselor umane, materiale, informaionale i financiare publice pentru satisfacerea nevoilor sociale generale n vederea obtinerii unui nivel cat mai bun de performan. Aceste mod de abordare are la baz economia, eficiena i eficacitatea proiectelor: - economia nseamna c principalul criteriu care st la baza procesului de implementare a strategiilor i politicilor, de furnizare a serviciilor, este cel economic, respectiv care este nivelul cel mai sczut al costului necesar instituiei publice pentru a satisface din punct de vedere cantitativ i calitativ interesul public; - eficiena constn obinerea de maximum posibil de rezultate cu nivel determinat de resurse sau cu unul mai mic. Se msoar ca un raport ntre intrri i ieiri, care ulterior a fost completat cu creterea performanelor finale n condiiile meninerii aceluiai nivel al intrrilor.

Formula cea mai agreat de reprezentanii managementului public la nivel central este ins: performanele constante n condiiile scderii nivelului resurselor atrase. - eficacitatea const n realizarea obiectivelor definite de managerii publici. Aceasta se poate msura prin rezultate obinute comparativ cu obiectivele i prin impactul pe care realizarea obiectivelor il asupra clienilor. Aplicarea unei astfel de abordri necesit elaborarea i implementarea unui sistem de monitorizarea performanelor , ntlnit n toate instituiile publice din rile dezvoltate, care se dezvolt permanent ca i organizaiile care invat n procesul de obinere a unui nivel ct mai bun de performane. Aceasta necesit desigur un sistem informaional adecvat , o structur organizatoric elaborat dup astfel de coordonate i nu n ultimul rnd noi metode i tehnici de management, prin care s se asigure legatura ntre obiective i performane. Implementarea n orice sistem de management public a unor astfel de metode, conduce la satisfacerea intereselor publice prin considerarea criteriilor economice i a celor manageriale, n special. 2. Determinarea indicatori de i urmrirea unor pentru standarde fiecare i a unui din sistem de

performan

organizaie

sectorul

public orientat asupra realizrii unor obiective Procesul reformelor n sectorul public implic obinerea de performane att de ctre fiecare angajat ct i de fiecare organizaie public. n acest scop, fiecare instituie public determin indicatori de performan pentru a se putea msura progresele fcute de fiecare n procesul de realizare a obiectivelor previzionate. Prin intermediul sistemului de apreciere a performanelor individuale, se determin contribuia fiecrui angajat la realizarea obiectivelor pe parcursul unui an. n funcie de aceste evaluri, se acord recompense sau se aplic sanciuni. Se consider c metodele informale de evaluare sunt ineficiente i conduc la scderea veniturilor instituiilor publice. Organizaiile guvernamentale urmresc s mbunteasc metodele de planificare pe termen lung i s extind sfera de aplicare a managementului strategic. Aceasta implic determinarea misiunii organizaiilor din sectorul public, a obiectivelor pe care le au de realizat, a gradului de adaptabilitate la mediul n care evolueaz, a capacitii de a valorifica punctele forte i

de a soluiona problemele pe care ie au, a disponibilitii de a prentmpina constrngerile din mediul n care i desfoara activitatea. Se consider c reprezentanii politici pot interveni, dac au aceste informaii, tocmai pentru a susine procesul de realizare a obiectivelor de ctre instituiile publice. 3. Controlul asupra rezultatelor i nu asupra proceselor i fazelor

Reprezentanii Noului management public pledeaz pentru reducerea formelor controlului birocratic integrat n diferite etape i faze ale proceselor prin intermediul crora instituiile publice i realizeaz misiunea i intensificarea, respectiv diversificarea formelor controlului asupra rezultatelor. 4. Descentralizarea sistemului din care fac parte organizaiile publice Acest proces a nceput efectiv n Marea Britanie n perioada guvernrii Thatcher prin programul ,,Next Step, n 1988 i a urmat n Noua Zeelanda 51 Olanda, pentru ca, treptat, s se generalizeze n toate rile Peninsulei Scandinave. Ca modalitate de aplicare, s-a procedat la crearea unor agenii separate, responsabile pentru realizarea i furnizarea de servicii n baza ncheierii unui contract cu un departament de politic specializat din cadrul sistemului. Obiectivul specific urmrit prin aceast schimbare a fost reducerea numrului de personal din sistemul serviciilor la un grup format din persoane cu funcii importante n urmrirea modului n care sunt conduse i monitorizate ministerele i departamentele. Datorit acestei schimbri, n anul 1994 n Marea Britanie 60% din funcionarii publici au fost implicai n programul ,,Next Step, iar la sfritul anului 1995 peste 95% din acetia erau integrai n noul sistem. Au urmat schimbri similare n Noua Zeeland, iar ceva mai trziu n SUA i Australia, ns ntr-un ritm mai lent dect s-au produs aceste schimbri n Marea Britanie. Aceast schimbare pare c reia sub o alt form ideile lui Woodrow Wilson, potrivit cruia era necesar o separare a departamentelor de politic de agenii, practic a politicii de administraie. n noul context, ageniile prestatoare de servicii nu trebuiau s fac neaparat parte din sectorul public, o dat ce i desfurau activitatea n baza unui contract, iar angajaii acestora nu trebuiau s fie funcionari publici. 5. Accelerarea concurenei n sectorul public Aceasta caracteristic se refer n principal la serviciile guvernamentale i avea ca scop reducerea costurilor. Se pornea de la premisa c, dac anumite servicii sunt

nesatisfctoare, potrivit acestui criteriu ele pot fi scoase la licitaie. n acest context, privatizarea accelerat era considerat parte a acestui proces. Ca urmare a noii orientri apar o serie de schimbri, cum ar fi: testarea serviciilor pe pia, urmrirea costului i calitii serviciilor realizate. 6. Extinderea utilizrii stilului de conducere practicat n organizaiile din sectorul privat, prin renunarea la stilul autoritar. n acest context, se pune accentul pe dou corelaii de baz: ntre profilul pregtirii personalului i poziia ocupat n structura i ntre performanele obinute i sistemul de salarizare practicat, pe baz de merit. Accentul pus pe obinerea de performane face ca numirea pe posturi i funcii pe baza de contract s se realizeze uneori pe termene scurte, tocmai pentru c managerii publici respectivi nu sunt capabili de performane. 7. Disciplin i rigurozitate n utilizarea resurselor din organizaiile publice Noul management public implic un plus de atenie n privina gestionrii resurselor, ceea ce include desigur reducerea costurilor, dar i o concentrare deosebit asupra programelor prin care sunt realizate obiectivele strategice. Astfel guvernele au posibilitatea s controleze modul n care sunt gestionate resursele financiare, umane, materiale i informaionale. 8. In majoritatea rilor dezvoltate, pot fi identificate att elemente ale modelului tradiionalist ct i elemente ale Noului management public. Realitatea demonstreaz c Noul Management Public este mult mai aproape din punctul de vedere al coninutului de ceea ce guvernele statelor dezvoltate doresc de la organizaiile publice, respectiv eficientizarea sistemului de realizare a serviciilor fr a se insista n mod deosebit asupra modalitilor utilizate. 9. Serviciile publice exist pentru a realiza obiectivele de interes public, pentru a crete gradul de satisfacere a nevoilor, ateptrilor cetenilor prin intermediul unui proces politic. Toate schimbrile manageriale prezentate urmresc realizarea obiectivelor publice ct mai eficient posibil i furnizarea de informaii absolut necesare fundamentrii deciziilor de ctre politicienii care colaboreaz cu organizaiile publice n cadrul unui proces de management desfurat n maniera interactiv. 10 .Specialitii nu pot estima nc peste ct timp se vor putea cunoate rezultatele implementrii noilor valori ale Noului Management Public, dar sunt convini c, n timp, aa cum Osborn i

Gaebler afirmau n 1992, datorit dezvoltrii dimensiunii manageriale a activitilor desfurate n organizaiile din sectorul public, managerii publici i ceilali funcionari publici vor deveni ,,ntreprinztori i vor descoperi noi modaliti de realizare i furnizare a serviciilor publice, astfel nct cele mai multe din valorile promovate n cadrul NPM s poat fi realizate. Aceasta practic ar nsemna reducerea costurilor cu cheltuielile birocratice i creterea ponderii resurselor alocate eficientizrii serviciilor, prin dezvoltarea relaiilor cu organizaiile din sectorul privat. 11. Flexibilizarea managementului public in institutiile publice din Romania nu poate fi realizata prin acte normative, universal valabile referitoare la structura organizatorica sau la procesul decizional, prin imixiuni ale autoritatilor centrale sau prin ordine ministeriale. Solutia consta in insanatosirea sistemului, tratandu-l din interior prin imbunatatirea capacitatii manageriale a institutiilor publice, prin numirea pe posturile si functiile publice a unor functionari publici de cariera, pregatiti sa devina manageri publici profesionisti cu obiective individuale, sarcini, competente si responsabilitati riguros determinate. 12 .Rmne ca viitorul s demonstreze dac organizaiile din sectorul public vor reui s pstreze cteva din valoriie fundamentale ale modelului tradiionalist, respectiv: profesionalism, imparialitate, nalte standarde etice, absena corupiei s se integreze totui o parte din valorile fundamentale ale NPM.

CAPITOLUL II

ARTA CONDUCERII SI IMPLICATIILE ACESTEIA ASUPRA EFICACITATII IN INSTITUTIILE PUBLICE

2.1. CONDUCEREA CA RAPORT SOCIAL SI PSIHOSOCIAL

Necesitatea conducerii vietii sociale, ca si a diverselor sale sisteme si subsisteme, este atat de acerba la ora actuala incat unii autori nu s-au sfiit sa afirme ca dezvoltarea economica si sociala depind in mare masura de felul cum se realizeaza conducerea si ca, deci, ele ar fi rezultatul conducerii"1. Astazi conducatorul, fie el individual, fie el colectiv, este implicat in realizarea obiectivelor sociale, politice, economice etc. Se fac eforturi nu doar pentru gasirea celor mai bune forme de organizare, a celor mai bune structuri organizatorice, dar si pentru imbunatatirea si perfectionarea permanenta a conducerii. La intrebarea "Ce este conducerea ?", multi autori s-au straduit sa raspunda de-a lungul timpurilor. Astfel s-a impus interpretarea conducerii ca fenomen, ca forma

concreta si distincta a activitatii umane, inteleasa in expresia ei vie, complexa, dinamica, mobila, ca modalitate specifica a practicii sociale. Conducerea poate aparea sub un dublu aspect: pe de o parte ca raport social, pe de alta parte ca un raport psihosocial. Desi strans legate intre ele, practic aspecte diferite ale unuia si aceluiasi fenomen, aceste aspecte se cer neaparat diferentiate. Conducerea este inainte de toate un raport social, baza obiectiva a aparitiei ei constituind-o munca. Unele particularitati esentiale ale activitatii de munca, cum ar fi orientarea ei spre realizarea unui scop, si mai ales diviziunea, specializarea ei, atrag dupa ele o complicare treptata a relatiilor de productie, a relatiilor interpersonale, dintre oameni, dintre ei si compartimentele organizatiei cu care vin in contact si pe care trebuie sa o deserveasca. In aceste conditii, lasarea acestui aparat productivoeconomic sa functioneze la voia intamplarii ar fi o mare eroare.
' Paraschiv Basturea, Rolul conducerii in lumea moderna.1973, p.15-16

Apare deci necesitatea crearii unor organisme speciale care sa coordoneze activitatea de munca, relatiile dintre oameni, sa le centreze pe realizarea scopului, sa asigure un caracter ritmic, uniform si mai ales eficient tuturor verigilor sistemului productiv. Este nevoie deci ca munca productiva sa fie coordonata, dirijata, condusa. Asadar, conducerea apare ca urmare a adancirii diviziunii sociale a muncii, a cresterii complexitatii relatiilor productive dintre oameni, cu alte cuvinte, din natura sociala a procesului muncii.2 Conducerea se instituie deci ca un instrument orientat pe directia armonizarii procesului de productie. Este necesar de a se raporta la particularitatile fiecarei oranduiri sociale, la scopurile sale, la natura relatiilor dintre clase, toti acesti factori fiind esentiali in conturarea unui profil sau altul al conducerii. Se impune a sublinia nu doar faptul ca in expresia sa generala conducerea este un raport social, ci si pe acela ca ea poate sa apara si sub alte aspecte la fel de importante. De indata ce acest raport este interpretat nu doar la nivelul general-uman, ci si la nivelul planului particular-uman, el se concretizeaza, se umple de continut, devine mai viu, mai bogat, ia, cu alte cuvinte, forma unui raport psihosocial.3 intradevar, conducerea este un raport intre doi oameni (un sef si un subordonat), intre doua grupuri (unul care conduce, altul care se supune), intre un om si un grup (un maistru, sa spunem, si echipa sa, profesorul si clasa sa). Nu se poate vorbi de conducere in afara relatiilor concrete dintre oameni, fie ele directe, nemijlocite, de tipul "fata in fata", fie ele indirecte, realizate prin intermediar. Din acest punct de vedere, conducerea devine un raport interpersonal sau intergrupal cu nenumarate implicatii si valente de ordin psihosocial. Conducerea proceselor sociale (productive, educationale etc.) se realizeaza nu direct, ci mijlocit, prin intermediul oamenilor. Intre acestia se stabilesc si o serie de relatii (de comunicare, afective, de subordonare, de dependenta etc.) care organizandu-se si ierarhizandu-se dau nastere la o multitudine de structuri informale, psihologice isi vor incepe functionalitatea alaturi de cele formale, oficiale; apar fenomene de grup (cooperare, competitie, conflict, solidarizare, subgruparea membrilor etc); apar structuri mentale colective (atitudini, opinii, mentalitati), care pot influenta pozitiv sau negativ nu doar viata de grup, ci si productivitatea muncii grupului sau organizatiei.
2

Karl Marx, Capitalul, 1960, vol. I, p.19

M. Zlate, Psihologia muncii, 1981

A conduce inseamna, printre altele, a munci cu oamenii, a te raporta permanent la viata, interesele, nazuintele, doleantele, aspiratiile lor, fie individuale, fie de grup. Metaforic vorbind s-ar putea spune ca materia prima a conducerii sunt oamenii, deoarece numai prin intermediul si cu ajutorul lor pot fi manevrate mijloacele de productie. Un conducator prin actiunea sa trebuie sa influenteze, adica sa determine modificarea comportamentului, opiniilor atitudinilor celorlalti membri ai grupului, sa faciliteze, prin relatiile lui de statut si rol, realizarea scopurilor. Psihologul american Koontz considera ca "sarcina de baza" a conducatorului consta in a stabili in organizatie o ambianta interna proprie conducerii active si eficiente a indivizilor. Numai intr-o astfel de ambianta se va putea obtine participarea "din suflet" a lucratorilor la realizarea obiectivelor productive. Activitatea de conducere nu este asadar doar un simplu fenomen si raport psihosocial, care implica actionarea intr-o astfel de maniera a psihicului individual sau colectiv, incat sa se obtina fenomenele umane psihosociale dorite, favorabile, pozitive. Pentru aceasta este necesar ca cel care conduce sa manifeste grija pe directia insusirii cunostintelor si tehnicilor psihosociale care l-ar putea ajuta in formarea unei ambiante intr-adevar eficiente.

2.2 DIFICULTATI IN CALEA CONDUCERII

In calea conducerii organizatiilor sociale apar uneori o serie de piedici, de obstacole care ingreuiaza activitatea. Conducatorii organizatiilor pentru a putea interveni pe directia inlaturarii sau diminuarii lor, trebuie sa cunoasca natura, ponderea si rolul acestora. Cat priveste natura dificultatilor cu care se confrunta conducerea la un moment dat, sunt, pe de o parte, dificultati obiective, independente de vointa si dorinta conducatorilor, iar pe de alta parte, dificultati psihologice, subiective, care tin de particularitatile personale, psihologice ale conducatorilor. Doi autori romani facand o analiza atenta a activitatii desfasurata de mai multe cadre de conducere au reusit sa inventarieze, sa descrie si sa analizeze o multime de dificultati, printre care cu usurinta le-am putea identifica atat pe cele obiective, cat si pe cele psihologice.4 La fel, multe dintre cele 33 de principii de conducere a organizatiilor, formulate de Karl Stefanic-Allmayer, se refera la o serie de dificultati psihologice care apar in calea conducerii. Astfel, lipsa timpului pentru reflectie, nedozarea corespunzatoare a comportamentului, necunoasterea punctelor nevralgice ale intreprinderii, lipsa viziunii de ansamblu asupra ei, insuficienta dezvoltare a "simtului esentialului" la conducatori, lipsa competentei interpersonale etc. sunt tot atatea particularitati ce tin de laturile cognitive afective, aptitudinale sau atitudinale ale conducatorilor care, in masura in care lipsesc sau sunt foarte putin dezvoltate, se instituie in adevarate "bariere" psihologice in calea unei conduceri eficiente.5 Dupa unii autori, cele mai multe dintre barierele care apar in calea conducerii se datoreaza mai ales actiunii combinate si interdependente a factorilor obiectivi cu cei psihologici, psihosociali si organizationali. Uneori chiar cadrul structural-organizational, chiar legile elaborate pot duce la aparitia unor dificultati in calea conducerii. Alteori, functionarea concreta a organelor de conducere colectiva, sau conducere curenta, anumite practici fie ale directorului, sau ale celorlalti conducatori, fie ale echipei de conducere, pot deveni bariere in calea conducerii. Printre cele mai importante pot fi mentionate urmatoarele:
4 5 6

Paraschiv Basturea, lonita Olteanu, 1968, p.47-74. H. Schaffer, Piedicile psihologice in calea eficientei conducerii,(trad.),1972, p. 80-89 Mircea Preda, Ioan Vida, p. 149-155

Prezenta unei conduceri colective aparente care consta in faptul ca desi anumite chestiuni sunt discutate si dezbatute in colectiv, ele raman tot asa cum a hotarat initial conducatorul sau cum va hotari ulterior; aceasta forma de conducere presupune multa pierdere de timp si creeaza la membrii echipei de conducere sentimentul inutilitatii discutiilor si dezbaterilor. Prezenta convingerii, la membrii echipei de conducere colectiva, ca raspunderea colectiva o slabeste pe cea individuala, fapt care apare mai ales atunci cand responsabilitatile nu sunt individualizate; lipsa acestor reglementari duce la practicarea iresponsabilitatii a tuturor membrilor echipei. Abuzul de conducere colectiva, practicarea ei in orice moment, pentru orice fleac, fapt care se soldeaza cu "scaderea eficientei activitatii; scade gradul de initiativa si raspundere personala, prelungeste timpul de luare a deciziilor operative, complica mult lucrurile in mod inutil. Prezenta unui climat psihosocial mult prea caldut, a unor relatii afectivsimpatice intre membrii echipei de conducere colectiva, excesiv de amicale, de "prietenesti", fapt care atrage dupa sine prezenta a doua pericole: fie pe cel al aparitiei unui subiectivism foarte pronuntat la membrii grupului, promovarea propriilor interese, invaluirea lor intr-o pojghita principiala, eludarea intereselor organizatiei sau ale altor persoane din cadrul organizatiei, fie pe cel al subdividerii organului colectiv de conducere in unul sau mai multe subgrupuri ce se opun reciproc unele altora. Lipsa generalizarii conducerii colective la toate nivelurile ierarhice, practicarea stilului de conducere colectiva numai in interiorul organului de conducere nu in toata organizatia. In functionarea concreta a activitatii de conducere apar si alte practici, indeosebi la conducatorii executivi sau la cei din compartimentele functionale, care cu timpul pot deveni daunatoare, concretizandu-se in urmatoarele aspecte: existenta unor deficiente in organizarea infaptuirii in viata a hotararilor luate, manifestate in constituirea la cadrele de conducere a unor mentalitati potrivit carora altii trebuie sa le rezolve problemele sau prin instituirea unei delasari, comoditati, diminuarea a spiritului de raspundere; tratarea diferentiata, prioritara a "problemelor" ivite, fapt care duce la constatarea unor deficiente sau greutati tocmai in acele sectoare care din nou duc la concentrarea fortelor si astfel se creeaza un adevarat cerc vicios; insuficienta cunoastere a hotararilor si legilor tarii ("legile tarii nu sunt facute doar pentru a fi citite si puse in sertar").

Lipsa informarii la timp, operativa, a organelor superioare asupra unor deficiente aparute, acestea ca urmare a unei mentalitati potrivit careia e mai bine sa ne pastram grijile pentru noi decat sa le aruncam pe capul altora, sau potrivit credintei ca acestea vor putea fi rezolvate cu forte proprii; practica abuzului de controale. Este evident ca asemenea moduri de intelegere, asemenea mentalitati si practici actionale se transforma curand in adevarate si grave disfunctionalitati ale muncii, in bariere ce impiedica exercitarea ei in bune conditii. Adeseori chiar ignorarea unor asemenea dificultati constituie o si mai grava bariera in calea desfasurarii normale a activitatii de conducere. Combaterea si inlaturarea grabnica a oricaror dificultati, indiferent de natura sau de cauzalitatea lor devine o obligatie. Numai o conducere autentica, echilibrata, operativa, principiala, generalizata este menita a duce la realizarea in bune conditii a obiectivelor organizationale.

2.3 LEADERSHIP. STILURI DE CONDUCERE SI PERCEPTIA RESURSELOR UMANE ASUPRA TIPULUI DE CONDUCERE

Leadershipul apare ori de cate ori un grup de oameni isi uneste si armonizeaza eforturile in vederea realizarii unui obiectiv comun. Intrucat in orice intreprindere exista o organizare formala si o organizare informala, care deseori difera sensibil, leaderii informali pot sa nu se identifice cu managerii, adica persoanele cu functii de conducere in ierarhia intreprinderii. In aceste conditii este evident faptul ca un bun manager va fi intotdeauna si un bun leader, dar un bun leader nu este intotdeauna un manager. in aceasta privinta, F. Fiedler7 precizeaza sugestiv: Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe altii sa caute in mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigura coerenta unui grup si il motiveaza pentru atingerea unor scopuri. Activitati de management ca: planificarea, organizarea si luarea deciziilor sunt coconi" inactivi pana ce leaderul declanseaza puterea motivatiei in oameni si ii ghideaza spre anumite scopuri. Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre indeplinirea anumitor obiective. Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadershipului. Leadershipul formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal sau legitim al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei. Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup informal. Influenta asupra altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la cea amiabila la cea coercitiva. Astfel, unii autori considera ca pot fi identificate urmatoarele tipuri de strategii de influentare oamenilor: ratiunea-folosirea situatiilor, evenimentelor, proceselor si a datelor si informatiilor ce le reflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice; prieteniacautarea sprijinului, folosirea magulirii, a crearea bunavointei; coalizarea-mobilizarea altora in cadrul organizatiei; caderea la invoiala-negocierea pe baza folosirii recompenselor; agresivitatea-folosirea abordarii directe si in forta; autoritatea superioara-castigarea sprijinului autoritatilor superioare ale ierarhiei pentru sporirea greutatii" cererilor; sanctionarea.
7

Fred Fiedler, Styles of leadership,1985, p. 4

Cele mai utilizate strategii

sunt cele bazate pe ratiune si agresivitate, iar cele

mai putin folosite se refera la utilizarea autoritatii superioare si la sanctionare. Totodata, s-a evidentiat preocuparea constanta a managerilor de a exercita o influenta cat mai puternica asupra subordonatilor lor, constiinta faptului ca ei nu se pot limitata la strategia traditionala de exercitare a puterii in cadrul organizatiei exclusiv pe baza pozitiei ierarhice detinute. Ca unul dintre subiectele cele mai studiate in management, leadershipul constituie astazi terenul afirmarii a numeroase idei, o buna parte dintre acestea contradictorii si controversate, stare de fapt determinata de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei directii majore de cercetare. Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului Inceputul studiilor consacrate leadershipului s-au facut pe coordonatele acestei abordari, axata pe ideea ca diferentele intre performantele subordonatilor sunt datorate trasaturilor leaderului. In cadrul altor investigatii de referinta, s-a studiat opt trasaturi de personalitate (inteligenta, initiativa, abilitatea de supraveghere, siguranta de sine, spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) si cinci trasaturi de motivatie (nevoia de securitate a locului de munca, nevoia de recompensa baneasca, nevoia de putere asupra altora, nevoia de autoactualizare, nevoia de implinire ocupationala). Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului are meritul de a permite deducerea logica a ideii ca intreprinzatorii de succes au sanse reale, prin prisma anumitor trasaturi de personalitate si caracteristici fizice, sa fie, dupa demararea intreprinderii pe care a initiat-o, leaderi de succes, capabili sa practice un leadership eficace si sa mobilizeze puternic subordonatii pentru obtinerea unei performante superioare. Abordarea prin prisma comportamentului leaderului Daca abordarea precedenta era concentrata asupra raspunsurilor la intrebarea Cum trebuie sa fie leaderul eficace?, aceasta a doua abordare se confrunta cu intrebarea: Ce face leaderul eficace? - cu alte cuvinte, cum isi exercita influenta asupra celorlalte persoane. Comportamentul leaderilor eficace se inscrie in perechile antonimice autocratic-democratic, directiv-permisiv si orientat spre sarcini-orientat spre persoane. Desi exprimate diferit, cele trei perechi semnifica, in esenta dominanta comportamentala a leaderului: comportament axat pe realizarea sarcinilor, productiei.
8

Ileana Ursu, Dan Stegaroiu, Ioan Rus, Bucuresti, 1978, cap V.

 Abordarea situationala, contingentiala S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai complex decat primele doua, intrucat urmareste evidentierea influentei factorilor situationali asupra caracteristicilor leaderului si asupra comportamentului acestuia, precum si relevarea modului in care combinarea acestor trei elemente majore determina realizarea unor performante individuale, la nivel de grup si de organizatie. In plus, abordarea situationala evidentiaza faptul ca leadershipul este flexibil, modificandu-se in functie de stadiul maturizarii subordonatilor. In aceasta directie, s-a dezvoltat teoria ciclului de viata al leadershipului, potrivit caruia acesta din urma trece prin patru stadii de evolutie corespunzatoare celor patru stadii de maturizare progresiva. In stadiul 1, subordonatul nu doreste si nici nu este capabil sa indeplineasca munca. Tipul de leadership este, in consecinta directiv, caracterizat printr-un comportament axat precumpanitor pe sarcini si unul redus pe relatii, ceea ce permite subordonatului sa invete sa efectueze munca. In stadiul 2, subordonatul doreste sa indeplineasca munca, dar este inca incapabil sa o efectueze. Leadershipul evalueaza si se bazeaza pe negociere, adica pe imbinarea cerintelor relationale cu cele de realizare a sarcinilor printr-un inalt comportament axat pe relatii si unul inalt axat pe sarcini. In stadiul 3, subordonatul s-a maturizat intr-atat incat isi asuma responsabilitati sporite si in initiativa efectuarii muncii. Leadershipul devine, de participare, cu un inalt comportament axat pe relatii (leaderul ofera un suport emotional consistent subordonatilor sai) si unul in diminuare axat pe sarcini. In stadiul 4, subordonatul a devenit experimentat in efectuarea muncii, a capatat incredere in sine, este puternic automotivat, deci capabil si dornic sa indeplineasca sarcinilor. Subordonatul maturizat deplin, cu un inalt nivel de cunostinte si experienta puternic motivat, actioneaza in conditiile implicarii reduse a leaderului in munca sa. Teoria ciclului de viata al leadershipului subliniaza ideea ca acesta este un proces dinamic, care pentru a fi eficace si a asigura realizarea unor performante ridicate de catre subordonati, trebuie sa fie flexibil si sa se bazeze pe interactiunea dintre leader si subordonati. munca. Leadershipul se practica, in consecinta, prin delegare, comportamentul leaderului fiind axat in masura redusa si pe relatii si pe realizarea

Exercitarea

leadershipului

poate

imbraca,

in

functie

de

personalitatea

leaderului, de comportamentul sau predominant in raporturile cu subordonatii si de situatiile specifice in care actioneaza, forme diferite numite stiluri de conducere. Stilul de conducere reprezinta un anumit mod de exercitare a leadershipului, caracterizat prin trasaturi specifice ale relatiilor leader-subordonati. Stilul de conducere desemneaza, in sens larg, felul in care se lucreaza cu oamenii, iar in sens restrans, ansamblul de atitudini si metode de lucru folosite de leader in exercitarea functiilor sale manageriale. Cea mai larg cunoscuta impartire a stilurilor de conducere apartine lui K.Lewin si cuprinde:

Stilul autocratic(autoritar,despotic)in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a deciziilor, determina in amanunt activitatea subordonatilor, le fixeaza sarcinile de munca si metodele de lucru. Stilul este eficace, dar genereaza tensiuni, frustrari, nemultumiri, apatie si chiar rezistenta din partea subordonatilor. Este indicat in situatiile de criza, incordate, in care timpul, calitatea si fondurile banesti angajate sunt factorii determinanti; Stilul democratic, in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual sau in grup, in fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performantelor realizate. Stilul este eficace, asigura stabilirea unor relatii climat grupului; de buna colaborare leader-subordonati si a unui socio-afectiv placut, precum si independenta de actiune a membrilor

Stilul "laissez-faire"(permisiv) in care conducatorul lasa subordonatilor sai

intreaga libertate de decizie si de actiune, le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu se intereseaza de desfasurarea activitatii acestora. Stilul conduce la inregistrarea unei eficiente regresive a activitatii grupului (din cauza faptului ca se lucreaza la intamplare, fara angajarea profunda in munca a subordonatilor) si favorizeaza, la inceput, instalarea unei atmosfere destinse de lucru. Experienta a demonstrat insa ca, de regula, un leader nu practica in exclusivitate un singur stil de conducere si ca nici un stil nu este potrivit pentru toate situatiile cu care se confrunta un conducator. In consecinta, cea mai realista abordare a stilului de conducere consta in considerarea acestuia ca fiind dependent de situatia in care se exercita, de personalitatea conducatorului si de capacitatea subordonatilor sai, ceea ce va determina acelasi leader sa utilizeze diferite stiluri de conducere.

CAPITOLUL III MOTIVATIA COMPORTAMENTULUI ORGANIZATIONAL

3.1. COMPLEXITATEA FENOMENULUI MOTIVATIEI SI IMPORTANTA PENTRU ORGANIZATIILE SOCIALE

Eficienta

muncii

din

cadrul

organizatiilor

sociale

este

influentata

de

multitudine de factori printre care s-ar putea aminti pe cei socio-istorici, economici, tehnici, ergonomici, psihologici, fiziologici, etc, fiecare dintre ei avand o pondere mai mare s-au mai mica in realizarea cu succes a obiectivelor propuse. Printre factorii de natura psihologica o importanta deosebita o au capacitatile, posibilitatile, disponibilitatile oamenilor (cunostinte, priceperi, aptitudini etc). Grija fata de capacitatile umane se manifesta in procesul formarii si pregatirii profesionale, cu care prilej diverse capacitati fie ca sunt formate, fie ca sunt restructurate in concordanta cu noile solicitari ale muncii. In cadrul procesului formarii profesionale se urmareste imbunatatirea, ameliorarea competentei reale a oamenilor in conformitate cu noile cerinte ale progresului social, tehnic si tehnologic. Cunostintele, aptitudinile de care dispun oamenii nu sunt totusi in masura sa asigure succesul intr-o activitate de munca numai prin ele insele. Un lucrator poate dispune de toate calitatile fizice sau psihice, de toate conditiile de munca adecvate in vederea realizarii sarcinii, fara ca aceasta sa reprezinte o garantie ca el va si lucra potrivit disponibilitatilor sale. Comportamentele desfasurate de lucratorii ce poseda disponibilitati adecvate muncii sunt in practica foarte diferentiate. Astfel, se cunosc cazuri cand o persoana dotata munceste cu multa tragere de inima, utilizandu-si la maximum capacitatile de care dispune, in timp ce o alta, la fel de dotata, nu-si mobilizeaza si nu-si utilizeaza suficient capacitatile, mai mult, le neglijeaza, le lasa in parasire, adoptand un comportament apatic sau chiar ostil fata de a mediul sau de munca. La fel de raspandite sunt si situatiile in care o persoana mai putin dotata obtine rezultate mai bune decat una mai dotata. Astfel capacitatea de a putea contribui la asigurarea eficientei muncii trebuie sustinuta, insotita de o stare interna dinamizatoare, energizatoare si directionala. Cu alte cuvinte este necesara acompanierea capacitatilor de motivatie.

Din acest punct de vedere s-ar putea considera, ca randamentul muncii nu este dat numai de aptitudine x formare, ci ca randamentul muncii = aptitudine x formare x motivatie - oboseala.1 Capacitatile ca si oboseala pot fi mai usor detectate, masurate, clasificate, in timp ce motivatia este un fenomen deosebit de complex, misterios, ce se supune cu mare greutate observatiei, analizei si mai ales masurarii. In genere, prin termenul de motivatie se desemneaza starea interna de necesitate a organismului care orienteaza si dirijeaza comportamentul pe directia satisfacerii. In esenta se poate vorbi de o serie de trebuinte, tendinte, porniri care mobilizeaza, dinamizeaza si determina in ultima instanta organismul sa desfasoare astfel de comportamente care sa duca la satisfacerea lor adecvata. Totodata, starea de necesitate, deci starea motivationala, nu numai ca stimuleaza, dinamizeaza organismul, dar il si directioneaza spre un anumit mod de satisfacere, spre anumite obiecte capabile de a o satisface. Cele doua laturi dinamica si directionala - sunt esentiale pentru intelegerea comportamentului motivat. Se poate considera deci ca o persoana este motivata atunci cand se afla intr-o stare tensionata, generatoare de energie, orientata intotdeauna spre realizare. O asemenea stare este fie cauzata, fie orientata de sau spre un obiect exterior care apare in calitate de stimulent sau de scop. Intensitatea motivatiei, ca stare de necesitate, va fi in functie, pe de o parte, de particularitatile si tipurile de trebuinte iar, pe de alta parte, de particularitatile stimulului. De aceea pentru a modifica motivatia va trebui sa schimbam fie trebuintele individului, fie stimulii care ii dau nastere sau o satisfac. Se poate considera ca prin intermediul comportamentului motivat individul se adapteaza la realitate. Comportamentul desfasurat in vederea obtinerii unui stimul ce satisface o trebuinta a organismului este un comportament adecvat. Comportamentul motivat este deci nu numai o simpla cauza, dar si un mijloc, un instrument prin intermediul caruia se ajunge la realizarea scopului. In lipsa unui astfel de comportament motivat, probabilitatea realizarii scopului, nu numai la nivel de performanta, dar chiar la nivel optim, este mult diminuata. Mai sunt si alte aspecte care vin in sprijinul celor spuse mai sus si nu fac altceva decat sa intareasca si mai mult complexitatea fenomenului motivational. Iata cateva aspecte:

Fenomenele motivationale nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea si denumirea lor sa fie deosebit de dificila. In interpretarea fenomenelor '
Zlate M., Psihologia muncii-relatii interumane,1981

motivationale avem de-a face mai mult cu efecte (comportamente) binecunoscute, usor

identificabile si cu cauze (motivatii) ce trebuie presupuse. Tocmai astfel de presupuneri ne fac sa plutim in incertitudine. Diversitatea, mobilitatea, inlantuirea riguroasa sau doar aparenta a motivelor intre ele, trecerea de la unele la altele, complica si mai mult observarea si indeosebi masurarea lor. Rare sunt cazurile cand intr-o situatie oarecare s-ar putea vorbi de prezenta doar a unui singur motiv si chiar daca ar fi asa, acel motiv "unic' ar avea grade diferite de intensitate in diferite momente ale actiunii. Motivele se diferentiaza intre ele printr-o serie de parametrii, cum ar fi: intensitatea, (unele sunt mai puternice, altele mai putin puternice), durata, (unele motiveaza individul pe perioade mai scurte, altele pe perioade mai lungi), gradul de constientizare (unele sunt constiente si marturisite, altele sunt mai putin constiente si nemarturisite, ascunse ), realismul lor (unele sunt reale, autentice, altele sunt aparent reale ), ponderea lor (unele sunt dominante, altele secundare), corelatie lor ( unele se afla in relatii de colaborare, altele in relatii de conflict) etc. Comportamentele sunt insotite sau determinate de "motivatia de intrare", "motivatia de a produce","motivatia de a ramane","motivatia de a parasi" organizatia, care dirijeaza si orienteaza diferit comportamentul oamenilor. La randul lor, aceste tipuri de motivatii vor fi mentinute in stare de functionalitate sau reactualizate de o serie de stimuli. Dupa parerea unor autori, banii - ca stimulent motivational - afecteaza nu atat motivatia de a produce, cat mai ales motivatia de a ramane sau a parasi organizatia de catre oameni, de unde concluzia ca banii trebuie sa fie un mijloc prin care atragem oamenii in organizatie si prin care ii incitam de a ramane in ea. Dupa altii, motivatia de a ramane in organizatie se datoreaza atitudinilor favorabile pe care lucratorii le au fata de aceasta, dorintei lor de a-i apartine. Numai cunoscand adecvat care sunt principalele tipuri de motivatii ale comportamentului organizational ca si stimulentii capabili de a le satisface, se vor putea manui corect, atat motivatiile, cat si stimulentii astfel incat sa putem obtine un comportament eficient.

Motivatia este un concept cuprinzator, care acopera multiple sensuri: preferinta pentru o activitate in raport cu altele; entuziasmul si vigoarea raspunsului unei persoane; persistenta modelelor organizate de actiune orientata spre atingerea anumitor obiective. Managerul constata un anumit comportament al subordonatilor sai sau schimbari ale acestui comportament. Orice comportament este, intr-un anumit fel, motivat. Cand managerul le ofera subordonatilor temeiuri sa realizeze performante mai bune, ele determina o motivatie pozitiva; cand, dimpotriva, ii demobilizeaza, demoralizeaza, frustreaza, subordonatii vor reactiona negativ, vor obtine performante slabe, ceea ce semnifica crearea de catre manager a unei motivatii negative. Teoriile motivatiei se bazeaza pe ideea satisfacerii nevoilor oamenilor, managerii folosind stimulente adecvate pentru a motiva oameni diversi, la momente diferite si in situatii diferite ale activitatii lor. In termenii teoriei motivatiei, nevoia reprezinta o cerinta sau o dorinta fiziologica, psihologica sau sociala care poate fi satisfacuta prin realizarea unui obiectiv dorit. Cunoasterea de catre manager a nevoilor subalternilor lui si folosirea de catre acesta a celor mai potrivite cai si mijloace de a-i motiva sunt conditiile indispensabile ale practicarii unui management eficace, capabil sa genereze performante ridicate. O nevoie nesatisfacuta genereaza o stare interioara de tensiune (fizica, psihologica sau sociala) a individului, care il determina sa adopte un anumit comportament, sa actioneze in vederea satisfacerii nevoii si reducerii pana la disparitie a tensiunii. Actiunea vizeaza un anumit obiectiv, atingerea acestuia semnificand satisfacerea nevoii si reducerii pana la disparitie a tensiunii. La unii oameni, satisfacerea unor trebuinte este insotita de stingerea lor, in timp ce la altii trebuinta satisfacuta duce la aparitia altora de acelasi tip sau de alte tipuri. Conducerea poate influenta favorabil sau nefavorabil motivatia si comportamentul oamenilor, fie pe directia intaririi, cresterii motivatiei, fie pe cea a pierderii ei. Uneori deciziile elaborate si aplicate pot contribui la mentinerea in continuare a motivatiei sau chiar la cresterea ei, permitand organizatiei sa obtina rezultate bune si cu alte mijloace decat cele materiale, financiare. Alteori insa, deciziile produc nemultumiri, scad motivatia participantilor, ceea ce face ca decizia sa aiba un cost motivational foarte ridicat. In aceste conditii, in procesul elaborarii deciziilor este bine ca din multe alternative sa fie aleasa cea care are mai mare probabilitate de a mari motivatia, sau, cel putin, de a o mentine constanta.

Cele 5 categorii de nevoi ierarhizate se caracterizeaza prin urmatoarele: Nevoile fiziologice de hrana, apa, adapost, imbracaminte, sex. Aceasta categorie de nevoi este dominanta cand toate categoriile mentionate sunt nesatisfacute. Implicarea managementului in satisfacerea acestei categorii de nevoi, consta in retribuirea angajatilor la un nivel care sa le permita sa supravietuiasca si sa traiasca decent, si in asigurarea conditiilor de lucru corespunzatoare mentinerii unui mediu sanatos; Nevoile de securitate, de siguranta a locului de munca, de protectie contra vatamarilor fizice, crizelor sau dezastrelor economice, altor pericole potentiale. Pe plan managerial aceasta categorie de nevoi pune probleme de asigurare sociala a locului de munca, asigurare a conditiilor de lucru corespunzatoare, alocarea unei parti din beneficiile marginale pentru acoperirea acestor nevoi; Nevoile sociale de integrare in grup, acceptare de catre acesta, afectiune, prietenie, simtul apartenentei la o comunitate. Contributia managerilor la satisfacerea acestei categorii de nevoi vizeaza asigurarea unui climat organizational stabil si linistit, fara tensiuni, stimularea actiunilor conjugate ale angajatilor, a spiritului de cooperare, facilitatea integrarii angajatilor in colectivul de lucru; Nevoile de stima: acestea cuprind atat constiinta valorii si importantei proprii in raporturile cu celelalte persoane. Pe plan managerial, aceasta categorie de nevoi impune acordarea libertatii subordonatilor de a lucra autonom, de a-si alege metodele si ritmul convenabil de lucru, recunoasterea obiectiva a meritelor lor si a performantelor pe care le realizeaza, diferentierea stimulentelor materiale si morale in functie de aceste performante; Nevoile de autoactualizare: constituie treapta suprema a nevoilor umane, satisfacerea acestor nevoi semnificand crearea conditiilor necesare fiecarui individ de a-si valorifica integral potentialul, de a-si manifesta plenar talentul si capabilitatile. Potrivit conceptului lui Maslow, oamenii ce se autoactualizeaza sunt axati pe rezolvarea anumitor probleme, au dorinta intensa de a servi organizatia si intreaga comunitate careia ii apartin, percep in mod eficient realitatea si accepta pe ceilalti asa cum sunt; ei sunt oameni deosebit de valorosi, sunt eficace in ceea ce intreprind si, in consecinta, managerii trebuie sa actioneze in directiile stimularii perfectionarii angajatilor, a incurajarii creativitatii acestora a acordarii unei anumite libertati de luare a deciziilor care implica riscuri.

Din expunerea acestei teorii nu trebuie trasa concluzia ca cele cinci categorii de nevoi sunt net departajate, ca un anumit nivel de nevoi trebuie sa fie integral satisfacut pentru a incepe sa se manifeste nevoile de ordin superior. De altfel, chiar Maslow subliniaza ca "majoritatea membrilor societatii noastre care sunt obisnuiti, sunt concomitent partial satisfacuti in nevoile lor de baza si partial nesatisfacuti in toate aceste nevoi", aceasta reprezinta un aspect de o importanta particulara in motivarea salariatilor, in sensul ca managerii trebuie sa cunoasca faptul ca nevoile mentionate au o dinamica specifica fiecarei persoane, ca salariatul este animat simultan de numeroase nevoi satisfacute in diferite proportii si toate aceste nevoi conjugate ii determina comportamentul. Teoria lui Herzberg a fost elaborata pa baza unei cercetari efectuate in randurile a 200 de ingineri si contabili din diferite intreprinderi, chestionati asupra momentelor din existenta lor profesionala cand s-au simtit bine si, respectiv, rau la locul de munca, precum si asupra cauzelor care au determinat aceste stari. Din majoritatea raspunsurilor s-a degajat cu claritate concluzia ca pentru fiecare dintre starile respective pot fi identificate cauze diferite care le-au determinat. Potrivit rezultatelor cercetarii, autorul grupeaza factorii determinanti ai satisfactiei in munca a doua categorii: Factori de mentinere (de igiena), necesari mentinerii unui nivel minim de satisfacere a nevoilor, care privesc conditiile de, munca. In randul acestor factori sunt incluse: politica firmei si administratia acesteia; supravegherea tehnica, relatiile interpersonale cu superiorul, relatiile personale cu egalii din cadrul firmei (alti salariati situati la acelasi nivel ierarhic ), relatiile personale cu subordonatii, salariul, securitatea muncii, viata personala, conditiile de lucru, statutul. Desi salariatii pot fi nemultumiti de conditiile de munca, asigurarea ulterioara a acestora nu determina o motivare puternica a salariatilor respectivi. Factori motivatori, care privesc continutul muncii si care determina niveluri inalte de satisfactie in munca si de motivare. Paradoxal, inexistenta acestor factori nu s-a dovedit puternic generatoare de insatisfactii. In aceasta categorie de factori, Herzberg include: realizarile de munca; recunoasterea muncii prestate; promovarea; munca insasi; posibilitatea de dezvoltare personala (performantele in munca ale individului, responsabilitatile incluse in munca sa, recunoasterea obtinuta pe baza muncii prestate); responsabilitatea.

Contributiile majore ale teoriei celor doua categorii de factori motivatori pot fi considerate urmatoarele : sublinierea ideii esentiale ca factorii motivatori sunt axati pe continutul muncii, iar cei de mentinere privesc cadrul in care se desfasoara munca, schimbarea opticii managerilor care considerau, pana la aparitia acestei teorii, ca satisfactia in munca si insatisfactia in munca sunt extremele unui "continuu de stari". Intr-o viziune potrivit careia cele doua stari mentionate sunt punctele finale a doua "continuumuri de stari indreptate in scopuri opuse (cand subordonatii nu sunt satisfacuti, ei declara ca nu au satisfactii si nu ca sunt insatisfacuti ), relevarea corespondentei existente intre termenii respectivi ai binomurilor factori motivatorifactori de mentinere si recompense intrinseci. Recompensele intrinseci constituie o parte a muncii si se manifesta cand munca a fost indeplinita, altfel spus munca insasi este recompensatoare; recompensele extrinseci se acorda dupa ce munca a fost indeplinita sau fara a avea legatura cu aceasta, ele provocand o satisfactie redusa sau chiar nula daca munca a fost corespunzator efectuata.

3.2 CONCEPTII SI TEORII ASUPRA MOTIVATIEI

Teoria asteptarii" a lui V. Vroom se axeaza pe ideea ca motivarea este un proces care determina alegerile pe care le fac indivizii, in sensul ca acestia cantaresc probabilitatile pe care le prezinta diferite comportamente pe care le pot adopta pentru atingerea unor anumite obiective si aleg comportamentul care pare mai promitator. Notiunea cheie a acestei teorii este asteptarea, adica simtamantul individului cu o anumita actiune va genera un rezultat specific.1 Potrivit acestei teorii, motivarea se determina cu relatia: M=A x I x V, in care M=motivatia; A=asteptarea individului ca efortul sau va determina obtinerea unei anumite performante; I="instrumentalitatea" actiunilor individului, adica masura in care acestea determina performantele sau recompensele dorite (daca de exemplu un lucrator este sigur ca lucrand mai mult va obtine o retributie mai mare, "instrumentalitatea" rezultatului actiunilor sale, adica probabilitatea estimata este egala cu 1,0; in caz contrar asteptarea este nula); V=valenta, adica valoarea pe care individul o acorda unui anumit rezultat, preferinta pe care o are unul dintre rezultatele comportamentului sau. Daca unul dintre cei trei termeni care determina motivatia este nul, motivatia este inexistenta. Teoria lui Vroom reprezinta un punct de vedere mai complex decat abordarile lui Maslow, Cleeland si Herzberg, prin faptul ca explica modul in care obiectivele indivizilor le influenteaza efortul, precum si faptul ca alegerea de catre indivizi a comportamentului pe care il adopta depinde de evaluarea de catre ei a probabilitatilor pe care le prezinta diferite comportamente de a conduce cu succes la atingerea rezultatelor dorite. Teoria subliniaza ideea ca obiectivele urmarite de angajatii unei intreprinderi difera de cele ale acesteia, dar ca ambele categorii de obiective pot fi armonizate, concluzie de o deosebita importanta pentru manageri. In lumina abordarilor si teoriilor privind motivatia, trecute sintetic in revista, se pot contura cateva idei cu valoare pragmatica privind, pe de o parte, realizarea cu eficacitate cat mai ridicata de catre manageri a functiei lor de antrenare, iar pe de alta parte, principalele modalitati de motivare a subordonatilor.2
1 2

Revista de Psihologie nr. 4, 2002 Manolescu. A, Managementul resurselor umane, 1998

La nivel de manager, acesta se implica la nivelul conducerii strategice a intreprinderii, are in vedere definirea politicilor de motivare materiala si nemateriala a cadrelor de conducere si de executie din intreprindere, corespunzatoare nevoilor acestora, conditiile specifice de activitate a intreprinderii si realitatilor moderne; adoptarea sistemului si formelor de salarizare cu cel mai mare efect de cointeresare a angajatilor; motivarea suplimentara prin forme adecvate a personalitatilor de exceptie din cadrul intreprinderii, a persoanelor cu autoritate profesionala deosebita si cu mare influenta de antrenare asupra celorlalti. La nivelul conducerii medii, se urmareste intelegerea de fond a mecanismelor si formelor de motivare specifice intreprinderii moderne, numai pe aceasta baza putand asigura instruirea managerilor de la nivelul conducerii operationale cu privire la modalitatile de cunoastere a resorturilor motivationale ale subordonatilor lor si la cele de practicare a formelor de motivare eficace; crearea climatului necesar exprimarii fara retineri, de catre subordonati, a nevoilor si dorintelor care ii motiveaza in munca, si aplicarii de catre conducatorii operationali a celor mai eficace modalitati de motivare. La nivelul conducerii operationale, se are in vedere cunoasterea si intelegerea comportamentului oamenilor din subordine, a determinantilor acestuia, perceperea rapida si corecta a oricaror schimbari comportamentale determinate de existenta unor nevoi nesatisfacute, ca expresie a unor stari de frustrare, sau de efectele asigura benefice in ale unei motivari adecvate; cunoasterea obiectiva a valorii profesionale a subordonatilor si a opiniilor acestora cu privire la modul in care se intreprindere pentru corespondenta carora performante-recompense; se desfasoara munca asigurarea respectiva; cunoasterii in detaliu de catre subordonati a ceea ce se asteapta de la munca lor, a obiectivelor realizarea supravegherea atenta a comportamentului subordonatilor pentru sesizarea rapida a schimbarilor produse in cadrul acestuia. Folosirea adecvata a oportunitatilor de evaluare a performantelor subordonatilor si de recompensare a acestora, oportunitati generate de contactul strans cu subordonatii si de care nu beneficiaza managerii de la nivelul superior si mediu de conducere; cultivarea sustinuta a "simtamantului implinirii", dezvoltarea cultului muncii bine facute in randurile subordonatilor, asigurarea consecventa a corespondentei dintre performantele realizate de subordonati si nivelul recompenselor acordate acestora. Pe baza teoriilor mentionate si a cercetarilor facute pe tema motivatiei in randurile managerilor si ale cadrelor de executie sunt:

Stimularea baneasca, instrument motivational care este deopotriva supraevaluat si subevaluat ca importanta. Este evident ca la nivelul primelor doua trepte din ierarhia nevoilor propusa de Maslow ( nevoi fiziologice si nevoi de siguranta a muncii), stimularea baneasca constituie elementul motivator principal; pe masura insa ce un individ accede la nivelurile superioare ale scarii lui Maslow, importanta recompensei banesti ca factor motivator se diminueaza semnificativ, locul ei fiind luat de alti factori corespunzatori nivelurilor respective-sociali, profesionali etc.) Aprecierea obiectiva a performantelor realizate de fiecare lucrator si stabilirea recompenselor ce i se acorda in functie stricta de aceste performante constituie un alt instrument de motivare care, frecvent, se dovedeste la fel de eficace ca si stimularea baneasca. Managerii trebuie sa tina seama de faptul ca nici o alta cauza nu provoaca stari de frustrare atat de frecvente si de profunde ale lucratorilor ca lipsa de obiectivitate in aprecierea rezultatelor muncii, in recunoasterea contributiei reale a fiecarui lucrator la realizarea obiectivelor stabilite, chiar daca aceasta recunoastere nu este intotdeauna insotita de recompensarea pe masura. Asigurarea corespondentei dintre rezultatele muncii lucratorului si recompensele acordate acestuia asigura dobandirea starii de satisfactie in munca, stare psihica opusa celei de frustrare, cat si gradul de integrare a lucratorului in echipa de lucru, in general in colectivul intreprinderii. Asigurarea participarii angajatilor la luarea deciziilor importante privitoare la activitatea intreprinderii, consultarea permanenta a acestora la luarea in considerare a opiniilor lor, toate acestea reprezentand forme de recunoastere si pretuire a capacitatii lor profesionale, a atasamentului lor fata de intreprindere si preocuparii dovedite pentru gasirea celor mai bune cai de rezolvare a problemelor cu care se confrunta. "Imbogatirea" continutului muncii lucratorilor (job enrichment), care consta in acordarea unei responsabilitati si autoritati sporite acestora in ceea ce priveste realizarea propriei munci, constituie, de asemenea, o cale deosebit de eficace pentru motivarea lor. Formele concrete prin care se realizeaza imbogatirea continutului muncii constau in: cresterea libertatii decizionale a lucratorilor privind desfasurarea propriei munci; asigurarea dreptului de autocontrol al propriilor performante, de preferat inaintea controlului superiorilor; implicarea lucratorilor in analiza si schimbarea conditiilor fizice de munca (temperatura, iluminat, amplasarea locurilor de munca etc); asigurarea posibilitatii ca fiecare lucrator sa vada clar contributia muncii sale la rezultatele finale ale activitatii intreprinderii; incurajarea lucratorilor sa dobandeasca abilitati noi sau complementare celor pe care le poseda; autorizarea

lucratorilor sa-si "negocieze" unii cu altii sarcinile de munca in scopul redistribuirii acestora, ceea ce va avea ca efect cresterea gradului de interes pe care il prezinta munca. Organizarea "cercurilor de calitate", adica a unor sedinte periodice ale grupurilor mici de lucru, al caror obiectiv declarat este identificarea celor mai potrivite cai pentru imbunatatirea calitatii activitatii desfasurate si a rezultatelor acesteia. Activitatea desfasurata in cadrul cercurilor de calitate motiveaza substantial angajatii prin implicarea lor in rezolvarea unor probleme care reclama creativitate si initiativa. Aplicarea sistemului de conducere prin obiective (Management by ObjectivesMBO), care consta in stabilirea unui set de obiective ierarhizate, ce pornesc de la cele generale ale intreprinderii pana la cele individuale stabilite pentru lucratorii acesteia , participarea intregului personal la stabilirea obiectivelor, actiune realizabila prin dialoguri sefi-subordonati, corelarea stransa a rezultatelor realizarii obiectivelor de catre fiecare salariat cu recompensele sau sanctiunile acordate acestuia, si controlul continuu si riguros al realizarii obiectivelor. Experienta a demonstrat ca participarea lucratorilor la stabilirea obiectivelor propriei munci ii motiveaza puternic, determinandu-i sa fixeze obiective mai ambitioase chiar decat cele asteptate de manageri si sa se angajeze mai hotarat in realizarea acestora. Aplicarea sistemului de munca "zero defecte", care consta in stimularea adecvata a lucratorilor pentru a realiza "corect de prima data" sarcinile de munca. Stimularea se va axa pe recunoasterea maiestriei lucratorilor in executarea unor munci specializate si pe stimularea mandriei lor profesionale. Introducerea programelor flexibile de lucru, diferite de cele obisnuite, care permit lucratorilor sa-si indeplineasca sarcinile primite in intervale de timp in care nu au de rezolvat probleme familiale, gospodaresti sau de alta natura. Aceasta modalitate intreprinderi In final, se poate concluziona ca motivarea corespunzatoare a angajatilor, coordonata importanta a functiei de antrenare a conducatorului, este o problema de alegere a celor mai bune cai si instrumente motivationale dar, mai ales, o problema de filozofie manageriala, de optica a managerului cu privire la relatiile cu subordonatii. de motivare a salariatilor este indicata, indeosebi, pentru micile

3.3 MOTIVATIA RESURSELOR UMANE, GENERATOR DE PERFORMANTA SI EFICACITATE

Satisfactia si mai ales relatia dintre ea si performantele muncii au fost cercetate atat din perspectiva psihologiei sociale generale1 cat si din perspectiva psihologiei organizationale. Initial s-a crezut ca satisfactia este cauza directa, imediata si nemijlocita a performantei. Daca in 1955 aceasta parere era foarte raspandita, astazi se considera ca satisfactia, desi legata de performanta, este doar una dintre cauzele ei posibile. Faptul ca intre aceste componente exista o stransa legatura nu poate fi desigur negat, indiferent de modul in care ea este interpretata. Ea ne evidentiaza practic unitatea dintre componentele motivatorii, cele de satisfactie si eficienta in cadrul concret al participarii la viata organizationala. Se poate face o distinctie intre motivatie si satisfactie. Dupa parerea unor autori, prin termenul de motivatie ar trebui sa desemnam acea influenta care determina individual sa actioneze deliberat intr-o maniera sau alta, astfel decat atunci cand aceasta influenta n-ar exista. Un factor motivational modifica balanta fortelor, putand influenta deciziile sau alegerile individului. Esential este faptul ca motivatia produce o modificare vizibila a comportamentului. Satisfactia se refera la evenimentele care dau nastere la un sentiment subiectiv de usurare, de placere, ce poate fi exprimat sau descris de individual care il traieste, dar care nu poate fi direct observat din exterior de catre o alta persoana. Un factor de satisfactie este un element care contribuie ca un individ sa se simta bine, dar care nu contribuie direct la modificarea comportamentului exterior al individului. Din acest punct de vedere, unul si acelasi eveniment exterior poate avea doua categorii de efecte: poate satisface, produce placere subiectiva, poate motive si deci modifica comportamentul. Dupa parerea altor autori motivul ar fi un impuls, o dispozitie ce face pe individ sa militeze pentru obtinerea unui anumit gen de satisfactie, considera ca satisfactia este o stare finala, in timp ce motivatia este o forta(un impuls) orientat spre obtinerea acestei stari finale. Prin diversele categorii de motive, individual cauta sa-si maximalizeze satisfactiile, atragandu-si stimuli capabili de a-i produce placere, in timp ce printr-o alta categorie de motive el cauta sa minimalizeze, sa evite durerea, neplacerea. Astfel se poate spune ca, satisfactia apare ca un efecte al motivatiei.
1

Golu P., Psihologie sociala, Bucuresti, 1974

O alta abordare incearca sa releve alt aspect al relatiei.2 Satisfactia ar fi un indicator al motivatiei, indeosebi al motivatiei de a merge la munca. S-a constatat in acest sens ca exista o relatie intre gradul de satisfactie si absenteism sau fluctuatia in munca. Totodata se poate preciza si faptul ca satisfactia influenteaza numai indirect motivatia. Ea are capacitatea de a influenta direct doar valenta sau atractivitatea anumitor tipuri de recompense, acestea fiind cele care influenteaza direct motivatia. Faptul ca nu exista inca un acord deplin intre parerile autorilor cu privire la definirea sau la stabilirea relatiei dintre motivatie si satisfactie este pe de-a intregul explicabil. Acest lucru se datoreaza fara indoiala complexitatii fenomenelor respective, naturii lor foarte asemanatoare, alteori foarte diferite. In relatiile dintre motivatie si satisfactie esentiale sunt urmatoarele aspecte: 1. Primul dintre ele precizeaza ca starea de satisfactie/insatisfactie este un indicator al motivatiei, mai bine spus, al modului ei eficient sau ineficient de realizare. Din acest punct de vedere starea de satisfactie echivaleaza cu un consum adecvat al motivatiei care permite realizarea activitatii propuse, a obiectivelor ei, iar starea de insatisfactie, cu nerealizarea motivatiei (implicit si a obiectivului activitatii), cu impiedicarea sau frustrarea realizarii ei adecvate. Faptul ca omul se simte satisfacut atunci cand si-a realizat adecvat scopul si nesatisfacut cand realizarea n-a avut loc, este de domeniul evidentei. 2. Al doilea enunt priveste faptul ca motivatia si satisfactia apar intr-o dubla calitate, atat de cauza cat si de efect. Ca motivatia este o cauza iar satisfactia o stare finala, deci un efect. Sunt cazuri cand satisfactia traita intens, durabil, se poate transforma intr-o sursa motivationala. Este cunoscut faptul ca succesul se asociaza cu o stare afectiva, placuta stenica de satisfactie. S-ar putea ca aceasta stare, si nu succesul ca atare, sa devina la un moment dat stimul motivational. Satisfactia obtinuta de un individ intr-o activitate, l-ar putea motiva de a o continua, pentru a obtine alte noi satisfactii. 3. Al treilea enunt: atat motivatia cat si satisfactia se raporteaza impreuna la performanta activitatii pe care o pot influenta fie pozitiv fie negative. S-a constat existenta unei corelatii pozitive intre nivelul motivatiei morale (depistata pe baza aplicarii unor chestionare ce cuprindeau intrebari referitoare la sentimentul angajatilor ca munca desfasurata este valoroasa; ca ea le ofera posibilitatea de a-si arata abilitatea; satisfactia in munca; mandria in munca; exigentele profesiunii in ceea ce priveste aptitudinile si cunostintele avansate) si productivitatea muncii.
2

Prunea Petru, Fluctuatia fortei de munca, Cluj, 1988

Deasemenea performanta poate influenta satisfactia in acele situatii in care ea atrage dupa sine surse de satisfactie, cum ar fi recompensele (premii, avansare, etc). Satisfactia ce rezulta ca urmare a participarilor indivizilor la viata organizatiei, nu este o problema strict individuala, ci una organizationala, dat fiind faptul ca ea are repercursiuni nu numai asupra planului subiectiv-individual, ci si asupra vietii organizationale, indeosebi asupra celei productive si psihosociale. Din cele de mai sus se degaja o concluzie practica. Astfel, data fiind legatura motivatiei si satisfactiei cu performanta muncii, sau cu o serie de alte fenomene cum ar fi cel al absenteismului, al fluctuatiei fortei de munca, este absolut necesara controlarea lor riguroasa de catre conducatorii si specialistii organizatiei in problemele socio-umane.

BIBLIOGRAFIE

Zsoltan Boghaty, Conflicte n organizaii, Ed. Eurostampa, Timioara, 2009 Cristea, Petre; Pavel, Muresan, Sistemul motivational al muncii, trebuinte motivatii, satisfactii, in sociologia de ramura, Ed. Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1986; Fiedler, Fred, A Theory of Leadership Effectiveness, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1967, p. 4, 6, 34; Fiedler, Fred, Styles of leadership, Curent Perspectives in Social Psychology, Oxford University Press, 1971, New York, p. 4; Geagiu, Sonia; Iftene, Cristi Functia si functionarul public in Romania, Ed. Dobrogea, Constanta, 2005; Haralambie, Ene, Structuri functionale si eficienta conducerii, Ed. Academiei Romane, Bucuresti, 1982; H., B., Maynard, Conducerea activitatii economice, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1970; H., Schaffer, Piedicile psihologice in calea eficientei conducerii, traducere din limba engleza in Conducerea si organizarea intreprinderilor, 1972, p. 80-89; Karl, Stefanic-Allmayer, 33 de principii de conducere a intreprinderii, Ed. politica, Bucuresti, 1970 Linton, R., Fundamentul cultural al personalitatii, Ed. Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1968; Mamali, Catalin, Intercunoastere, Ed. Stiintifica, 1974, cap. IV si V Manolescu., A., Managementul resurselor umane, Ed. Stiintifica, Bucuresti, 1998; Mihuleac, E., Stiinta conducerii, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1982; Simona Mina, Nicolae Naum, Remus Zgan, Managementul i calitatea serviciilor publice, Ed. Ex Ponto, 2010 Neacsu, Ioan, Motivatie si invatare, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti Neculau, A., Liderii in dinamica grupurilor, Ed. Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1977; Nicolaescu, Ovidiu, Managementul intreprinderii in conditiile economiei de piata, Ed. Stiintifica, Bucuresti, 1992, p. 71-75; David Osborne, Ted Gaebler, Reinventing government: How the entepre-neutral Spirit is transforming the public sector, Addison-Wesley,1992

Paraschiv, Basturea; Ionita, Olteanu, Organizarea activitatii de conducere a intreprinderilor, Ed. Acad. R.S.R., Bucuresti, 1968, p. 47-74;. Mihai Punescu, Management public n Romnia, Editura Polirom,2008 Popescu, D., Conducerea Afacerilor, Ed. Scripta, Bucuresti, 1994; Popescu, Neveanu, Dictionar de psihologie, Ed. Albatros, 1978; Pruna, Petru, Fluctuatia fortei de munca, Ed. Dacia, Cluj, 1988; Raboaca,Gh.; Stelian, Petre, Pregatirea si folosirea rationala a fortei de munca, Bucuresti, 1973; Rolad, Doron; Parot, Francoise (trad.), Dictionar de psihologie, Ed. Humanitas, Bucuresti, 1999; Sandu, Ana, Maria (colab.), Conducerea stiintifica a societatii, Bucuresti, 1980; Sintion, Filaret; A., Papari, Psihologie Manageriala, Ed. Fundatiei Andrei Saguna, Constanta, 2000; Sintion, Filaret; A., Papari, Psihologie Organizationala, Ed. Fundatiei Andrei Saguna, Constanta, 1999; Super, D., E., Dezvoltarea carierei, Didactica si Pedagogica, 1978; Tamas, S., si colaboratorii, Stiinta conducerii, Bucuresti, 1982; Gordon Tullock, The politics of Bureaucracy, Public affairs Press, Washington, 2000 Ursu, Ileana; Stegaroiu, Dan; Rus, Ioan, Stiluri de munca ale cadrelor de conducere din unitatile economice, Ed. Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1978, cap V Zamfir, Catalin, Strategii ale dezvoltarii sociale, Ed. politica, Bucuresti, 1977, p.175-175; Zlate, M., Psihologia sociala si organizationala industriala, Bucuresti, 1975; Zlate, M., Psihologia muncii-relatii interumane, Ed. Didactica si Pedagogica, Cluj-Napoca, 1981 Consilier Managementul resurselor umane, Rentrop & Straton Grup, Editura si Consultanta in Afaceri, 2000; Revista de Psihologie organizationala, vol. I, nr. 1, Ed. Polirom, p. 22, 2003; Revista de Psihologie organizationala, vol. I, nr. 2, Ed. Polirom, p. 22, 2003; Revista Cariere, anul 2, nr. 31, 2004. www.ipp.ro (pagina Institutului pentru politici publice) Laureniu P. Mricuoiu, Eficiena organizaiilor ntre acceptarea schimbrii i managementul dominant. O analiz transversal, n Revista de Psihologie oragnizaional, Ed. Polirom, Iasi, nr.12/2004, p.92-105 in Psihologia procesului educational, Bucuresti, Ed.