MINISTERUL ADMINISTRAŢIEI PUBLICE

ANALIZA STADIULUI ACTUAL AL PROCESULUI DE

MODERNIZARE A ADMINISTRAŢIEI PUBLICE

Bucureşti, octombrie 2002

 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice

UNITATEA CENTRALĂ PENTRU REFORMA ADMINISTRAŢIEI PUBLICE

 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice

CUPRINS
I. INTRODUCERE

II. CONSIDERAŢII GENERALE

III. ANALIZA FIŞEI DIAGNOSTIC

A. MINISTERE
A.1. STRATEGIA DE MODERNIZARE
A.1.1. Situaţia actuală A.
1.2. Priorităţi - propuneri
A.2. COMUNICARE

A.2.1. Situaţia actuală

A.2.2. Priorităţi - propuneri

A.3. MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE - FORMARE

A.3.1. Situaţia actuală

A.3.2. Priorităţi - propuneri

A.4. FUNCŢIONAREA
INSTITUŢIEI

A.4.1. Situaţia actuală

A.4.2. Priorităţi - propuneri

B. PREFECTURI
BA. STRATEGIA DE MODERNIZARE
B.1.1. Situaţia actuală B.1.2. Priorităţi - propuneri B.2.
COMUNICARE
B.2.1. Situaţia actuală
B.2.2. Priorităţi - propuneri
B.3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - FORMARE

B.3.1.Situaţia actuală
B.3.2. Priorităţi - propuneri BA.
FUNCŢIONAREA INSTITUŢIEI

B.4.1. Situaţia actuală

B.4.2. Priorităţi - propuneri
C. CONSILII JUDEŢENE
C.1. STRATEGIA DE MODERNIZARE
C.1.1. Situaţia actuală C.1.2.
Priorităţi - propuneri
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice
C.2. COMUNICARE
C.2.1. Situaţia actuală
C.2.2. Priorităţi - propuneri C.3.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - FORMARE

C.3.1.Situaţia actuală
C.3.2. Priorităţi - propuneri CA.
FUNCŢIONAREA INSTITUŢIEI

CA A. Situaţia actuală
C.4.2. Priorităţi - propuneri
IV. OBSERVAŢII FINALE. CONCLUZII

V. ANEXE

I. INTRODUCERE

Reforma administraţiei publice este o prioritate pentru Guvernul României.

Aderarea la Uniunea Europeană depinde în mare măsură de îmbunătăţirea

standardelor administraţiei publice şi de implementarea reformelor în toate
domeniile acesteia. Sectorul public trebuie să se adapteze schimbărilor continue
ale mediului economic şi social. Atât deciziile investitorilor străini, cât şi ale celor
interni, sunt influenţate din ce în ce mai mult de calitatea, eficienţa şi credibilitatea
administraţiei publice. Pe scena internaţională, administraţia publică a devenit un
factor esenţial care determină avantajul competitiv al unei naţiuni.

Activitatea administraţiei publice din România va trebui să nu mai constituie un

subiect de critică pentru mass-media şi de nemulţumire pentru cetăţeni şi pentru
partenerii internaţionali. în ultimii zece ani s-au produs multe schimb ări şi
îmbunătăţiri ale administraţiei publice româneşti dar reformele au fost stabilite şi
implementate pentru situaţii specifice, fără a exista o strategie şi o concepţie
generală a reformei administraţiei publice. în anul 2001 a fost elaborată şi
adoptată "Strategia Guvernului privind accelerarea reformei administraţiei publice"
ale cărei obiective fundamentale sunt:

• Restructurarea profundă a administraţiei publice centrale şi locale

Administraţia publică din România trebuie să adopte şi să implementeze valorile

administrative care definesc spaţiul european: transparenţa, predictibilitatea,
responsabilitatea, adaptabilitatea şi eficienţa, valori care trebuie să se regăsească
în instituţiile şi activităţile administrative la toate nivelurile, iar aplicarea lor trebuie
să fie verificată de un sistem de control independent.

• Schimbarea de fond a raportului dintre administraţie şi cetăţean

 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice O
administraţie publică modernă trebuie să fie orientată către satisfacerea
nevoilor cetăţenilor, să asigure o mai bună informare a acestora, să coopereze cu
cei cărora li se adresează şi să întărească controlul public asupra administraţiei.
Se urmăreşte consolidarea şi lărgirea cadrului de participare a societăţii civile la
procesul decizional, asigurarea transparenţei actelor administrative precum şi
comunicarea operativă cu cetăţenii.

• Descentralizarea serviciilor publice şi consolidarea autonomiei locale

administrative şi financiare

Descentralizarea urmăreşte conştientizarea şi creşterea gradului de implicare a

colectivităţilor locale în gestiunea problematicii regionale şi locale în vederea
îmbunătăţirii legăturii dintre politica naţională şi responsabilităţile locale, a
îmbunătăţirii ofertei de servicii publice, îmbunătăţirii performanţelor financiare,
asigurării unui cadru mai bun de răspuns la nevoile locale.

• Eficientizarea administraţiei publice

Activităţile administrative trebuie să urmărească scopuri şi rezultate clare, să

reducă costurile, astfel încât acestea să fie proporţionale cu rezultatele.
Raţionalizarea procedurilor administrative, eficientizarea raporturilor dintre
administraţia publică centrală şi locală, dintre autorităţile publice judeţene şi cele
din comune, oraşe şi municipii, crearea unui sistem informaţional integrat al
administraţiei publice centrale şi locale sunt câteva măsuri pentru îndeplinirea
acestui obiectiv.

• Profesionalizarea funcţiei publice

O administraţie modernă se caracterizează printr-un standard profesional ridicat,

care trebuie să se regăsească în calitatea muncii, în rezultatele obţinute şi în
serviciile prestate, în cultura administrativă,în stabilitatea şi neutralitatea politică a
funcţionarilor publici. Crearea unei funcţii publice profesioniste şi a unui sistem de
formare continuă pentru toţi angajaţii din administraţia publică sunt cerinţe
esenţiale ale profesionalizării.

Demararea implementării strategiei reformei administraţiei publice s-a concretizat

prin adoptarea HG nr. 951/2001, în baza căreia s-au constituit:
• Consiliul Guvernamental pentru Monitorizarea Reformei Administraţiei Publice;
• Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice - UCRAP (înfiinţată în
cadrul Ministerului Administraţiei Publice, prin ordin al Ministrului Administraţiei
Publice, fiind operaţională din iulie 2002);
• Grupurile* ministeriale şi judeţene pentru monitorizarea reformei administraţiei
publice (înfiinţate prin ordin al fiecărui ministru, respectiv prefect).

în vederea îmbunătăţirii capacităţii administrative a Ministerului Administraţiei

Publice de a evalua, implementa şi monitoriza reforma, s-a lansat, cu finanţare

In accepţiunea autorilor acestei lucrări, termenii de „grupuri de monitorizare a reformei",

„grupuri de modernizatori", „modernizatori" se referă la aceleaşi persoane.
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice
Phare, programul RO-0106.01 „întărirea capacităţii instituţionale a Ministerului
Administraţiei Publice". Programul s-a concretizat prin semnarea unei Convenţii
de înfrăţire instituţională între Ministerul Administraţiei Publice din România şi
Ministerul Funcţiei Publice, al Reformei Statului şi al Amenajării Teritoriului din
Franţa în parteneriat cu Preşedinţia Consiliului de Miniştri al Italiei.

II. CONSIDERAŢII GENERALE

Fundamentarea reformei pe baza unei analize aprofundate a stadiului actual al

activităţii şi performanţelor administraţiei publice a condus la ideea elaborării unei
Fişe diagnostic, ca instrument de lucru al UCRAP în evaluarea procesului de
modernizare" a instituţiilor publice ale administraţiei centrale şi locale.

Fişa diagnostic, în final, rezultatul analizei, sunt rodul coroborării eforturilor

UCRAP şi ale grupurilor ministeriale şi judeţene de monitorizare a reformei
administraţiei publice, eforturi sprijinite de experţii francezi din cadrul programului
menţionat.

Informaţiile conţinute în Fişa diagnostic sunt rezultanta percepţiilor personalului

direct implicat în activităţile de reformă desfăşurate la nivelul instituţiilor
administraţiei publice chestionate. Respectăndu-se principiile de prelucrare a
chestionarelor, Fişa diagnostic respectă principiul confidenţialităţii.

Analiza diagnostic a stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei

publice are la bază informaţiile conţinute în fişele diagnostic. De aceea, rezultatul
acestei analize este o imagine a stadiului modernizării administraţiei publice din
perspectiva instituţiilor.

Din numărul total de ministere (21), prefecturi (42) şi consilii judeţene (41) cărora li
s-a transmis, atât prin poşta militară cât şi prin poşta electronică (acolo unde a
fost posibil), la data limită a fost primită marea majoritate a Fişelor diagnostic,
completate corespunzător. Deşi s-au purtat convorbiri telefonice cu "întârziaţii",
totuşi 4 ministere, 5 prefecturi şi 11 consilii judeţene, nu au răspuns solicitărilor
noastre. Considerăm că numărul repondenţilor este suficient pentru a formula

* In accepţiunea autorilor acestei lucrări, termenii de „proces de modernizare", „proces

de reformă", „proces de schimbare", „reformare" au aceeaşi semnificaţie.
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice
aprecieri relevante asupra stadiului actual al procesului de modernizare a
instituţiilor administraţiei publice din România.

A. ETAPELE PROCESULUI DE DIAGNOZĂ

1. Elaborarea şi diseminarea Fişei diagnostic:

• proiectarea primei variante a Fişei diagnostic;
• determinarea relevanţei întrebărilor cuprinse în Fişa diagnostic, a gradului de
acoperire a problematicii ce ţine de funcţionarea administraţiei publice şi
testarea gradului de înţelegere a conţinutului. în această etapă s-au purtat
discuţii separate cu majoritatea ministerelor şi dezbateri în grupuri restrânse de
judeţe;
• redactarea formei finale, bazată pe observaţiile şi propunerile interlocutorilor;
• transmiterea, pe hârtie şi în format electronic, a Fişei diagnostic către
ministere, prefecturi şi consilii judeţene.
2. Prelucrarea Fişelor diagnostic:
• întocmirea grilei de prelucrare a Fişelor diagnostic;
• crearea a trei baze de date cu informaţiile provenite de la ministere, prefecturi
şi consilii judeţene;
• elaborarea Raportului preliminar;
• analiza Raportului preliminar cu grupurile de modernizatori din anumite
ministere, prefecturi, consilii judeţene.

3. Redactarea Raportului final:

• redactarea Raportului final, ţinând seama de propunerile modernizatorilor.

4. Prezentarea Raportului final Consiliului Guvernamental pentru

Monitorizarea Reformei Administraţiei Publice.

B. PREZENTAREA FIŞEI DIAGNOSTIC

Fişa diagnostic a fost creată în scopul realizării unei analize a funcţionării

instituţiilor administraţiei publice din România şi evaluării stadiului actual al
procesului de modernizare, prin prisma celor mai importante aspecte ale acestuia.
Astfel, Fişa a fost structurată pe trei mari capitole ce vizează: strategia de
modernizare a instituţiei chestionate şi modul de comunicare între actorii implicaţi
în procesul administrativ pe diferite niveluri, resursele umane şi reglementările
aferente, resursele de funcţionare în vederea realizării atribuţiilor cu care au fost
investite.

Modernizarea sistemului administrativ, respectiv reforma administraţiei publice, s-

a dorit a fi evidenţiată prin schimbările intervenite în structurile instituţionale
(organigrame), prin îmbunătăţirile aduse procedurilor şi metodelor de lucru, prin
modificarea regulilor de gestionare a resurselor de care dispune instituţia.

Existenţa strategiilor de modernizare implică modalităţi şi resurse diferenţiate de

la o instituţie la alta, în ceea ce priveşte implementarea acestora. Fişa diagnostic
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice şi-a
propus să sublinieze aspectele menţionate mai sus pe cele trei tipuri de
instituţii chestionate.

Comunicarea, deseori o frână în corecta transmitere a informaţiilor, a reprezentat

un element important al chestionarului, fiind urmărite aspecte legate, atât de
comunicarea internă în cadrul instituţiei cât şi de cea între instituţii.

întrebările referitoare la resursele umane, element central al reformei

administraţiei publice, au surprins atât aspecte legate de punerea în aplicare a
legislaţiei în vigoare cât şi elemente privind formarea profesională continuă şi
resursele financiare necesare acesteia.

Un alt aspect foarte important care s-a încercat a fi surprins prin întrebările din
Fişa diagnostic se referă la resursele de funcţionare ale instituţiilor, supuse, de
cele mai multe ori, restricţiilor bugetare, dar fără aportul cărora, eficienţa muncii
personalului angajat are, deseori, de suferit.

Fişa diagnostic astfel concepută reprezintă un chestionar semi-deschis,

intervievaţii având posibilitatea, pe lângă alegerea unor variante explicitate pentru
răspuns şi exprimarea unor opinii în legătură cu problematica enunţată.

Un element important al Fişei diagnostic îl reprezintă solicitarea de a identifica

punctele tari şi cele slabe ale instituţiei, aceasta reprezentând o conştientizare a
tuturor celor care au contribuit la completarea răspunsurilor, asupra a ceea ce
trebuie generalizat ca fiind elemente pozitive şi/sau asupra căror elemente este
necesară intervenţia, în sensul îmbunătăţirii activităţii.

Analiza Fişei diagnostic a urmărit să evidenţieze, pe tematicile abordate - strategia

de modernizare, comunicarea, resursele umane şi formarea lor, resursele de
funcţionare şi aprecieri generale - constatările rezultate din întrebări,
disfuncţionalităţile identificate de intervievaţi, priorităţile-propunerile ce se desprind
din răspunsurile primite.

Pentru transmiterea Fişelor diagnostic, pe lângă poşta militară, s-a utilizat şi poşta
electronică, acolo unde a existat această posibilitate. Timpul de răspuns s-a
diminuat considerabil, calitatea materialelor primite a fost impecabilă, posibilităţile
de prelucrare electronică au putut fi utilizate.

III. ANALIZA FIŞEI DIAGNOSTIC

Analiza întreprinsă a vizat urmărirea proceselor de modernizare la nivelul

ministerelor, prefecturilor şi consiliilor judeţene, ţinând seama de specificul
organizării şi funcţionării fiecărei structuri menţionate.

A. MINISTERE

A1. STRATEGIA DE MODERNIZARE

 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice
A1.1. Situaţia actuală

Principala componentă a procesului de modernizare, la nivelul ministerelor, este

reprezentată de reforma structurilor (88%), generată, în principal, de necesitatea
adaptării acestora la cerinţele procesului de aderare la Uniunea Europeană şi de
integrare în structurile euro-atlantice. Modificările structurale au fost impuse şi de
evoluţia economico-socială a ţării, a cadrului legislativ, de externalizarea unor
activităţi. Procesul de modernizare a vizat, de asemenea, schimbarea procedurilor
(59%), a regulilor de gestionare (41%) şi a metodelor (35%), în sensul eficientizării
lor.

Strategia de modernizare s-a implementat cu preponderenţă în domeniul

gestionării finanţelor (88%), urmat de domeniul tehnologiei informaţiei (76%) şi
apoi de cel al gestiunii resurselor umane (71%). Din datele menţionate rezultă o
preocupare susţinută de modernizare a domeniilor de bază.

Analiza arată că în 65% dintre instituţiile chestionate există probleme interne

legate de implementarea activităţilor de modernizare, generate fie de unele
manifestări de inerţie şi conservatorism, inerente oricărui proces de modernizare,
fie de insuficienţa resurselor financiare în susţinerea acesteia. Se menţionează că
aceste probleme pot fi însă depăşite printr-o comunicare corespunzătoare şi prin
elaborarea unor politici şi strategii sectoriale eficiente. Se mai semnalează şi lipsa
reglementării clare a atribuţiilor modernizatorilor privind activităţile dedicate
reformei.

A.1.2. Priorităţi - propuneri

• Elaborarea unui cadru general, adoptat de către Consiliul Guvernamental

pentru monitorizarea reformei administraţiei publice, care să stea la baza
întocmirii şi ulterior a dezvoltării de planuri multianuale de modernizare la
nivelul fiecărei instituţii a administraţiei publice, în conformitate cu necesităţile
proprii;
• Creşterea rolului modernizatorilor din administraţia publică centrală, prin
reglementarea cu claritate a atribuţiilor şi competenţelor acestora în cadrul
procesului de modernizare.

A.2. COMUNICARE

A.2.1. Situaţia actuală

Strategia de modernizare este cunoscută în 94% dintre instituţiile chestionate, prin

toate formele de comunicare menţionate în Fisa diagnostic: acte normative,
regulamente, reuniuni, discursuri, circulare, etc.

Informaţiile privind acţiunile de modernizare sunt cunoscute, în ordine, de

personalul de conducere, personalul de execuţie, public, instituţiile administraţiei
publice şi partenerii sociali, în procente semnificative, fapt ce denotă o bună
cunoaştere a desfăşurării procesului de modernizare.
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice

între serviciile publice descentralizate ale ministerelor (denumite în continuare

servicii deconcentrate), acolo unde acestea există, şi instituţiile administraţiei
publice locale se manifestă relaţii de colaborare. Se mai menţionează relaţii de
coordonare, informare reciprocă, sprijin. Ministerul Educaţiei şi Cercetării
semnalează existenţa unor probleme legate de patrimoniul unităţilor de
învăţământ, trecute în administrarea primăriilor, patrimoniu care, conform Legii
învăţământului, nu poate fi înstrăinat fără avizul ministrului educaţiei iar unele
autorităţi locale încearcă să eludeze această lege. De asemenea, există probleme
în implementarea programelor care sunt derulate împreună cu autorităţile locale
din cauza lipsei resurselor financiare, a neglijenţei sau superficialităţii cu care sunt
tratate de către unele dintre autorităţi.

Comunicarea internă, atât pe orizontală cât şi pe verticală, se desfăşoară în

condiţii bune, cu excepţia a două ministere care semnalează disfuncţionalităţi la
nivelurile de execuţie, cauzate fie de inexistenţa unui circuit al documentelor fie de
modul defectuos de organizare a unor servicii. Aceste disfunc ţionalităţi
îngreunează şi comunicarea pe verticală.

Principalele forme de comunicare internă sunt reuniunile (şedinţe, întâlniri ale

colegiului ministerului) şi corespondenţa scrisă (circulare, ordine, note interne,
directive, rapoarte), iar unele ministere au publicaţii periodice (buletin informativ,
revistă). Numai 24% dintre ministere folosesc afişajul ca formă de comunicare
internă. S-au menţionat şi alte forme de comunicare internă, cum ar fi
corespondenţa electronică şi simpozioanele.

Comunicarea cu alte instituţii este apreciată drept bună de 65% dintre ministere,
24% dintre ele considerând-o satisfăcătoare. Se menţionează insuficienţa
posibilităţii de comunicare electronică din cauza dificultăţilor de dotare, de natură
tehnică sau financiară dar şi din cauza unor factori de natură subiectivă. Toţi
interlocutorii consideră perfectibil acest domeniu.

A.2.2. Priorităţi - propuneri

• Accelerarea procesului de informatizare a administraţiei publice centrale prin

alocarea de resurse financiare şi dotarea cu tehnică corespunzătoare.

A.3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - FORMARE

A.3.1. Situaţia actuală

Fişa postului se întocmeşte în toate ministerele care formează baza de sondaj şi

se respectă în 94% dintre ele, în restul de 6% dintre ele respectându-se parţial.
Fişa postului conţine, cu preponderenţă (88%), o descriere a atribuţiilor fiecărui
angajat şi mai puţin (24%), o descriere detaliată pe categorii de funcţii. Există şi
instituţii care au semnalat ambele variante (12%). Fişa postului este considerată
de către subiecţi drept: • o modalitate de clasificare a posturilor (82%);
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice
• o formă transparentă de recrutare şi numire pe post (71%);
• un instrument de evaluare a activităţii funcţionarilor (41%);

53% dintre subiecţi fac şi alte consideraţii:

• un mijloc de organizare eficientă a instituţiei;
• un instrument de bază în elaborarea planurilor de carieră;
• un instrument de sprijin în identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare.

în ceea ce priveşte recrutarea, 59% dintre subiecţi au apreciat sistemul drept

greoi. S-au semnalat problemele pe care le prezintă sistemul legal în vigoare:
• termenele stabilite prin procedura de organizare a concursurilor sunt prea lungi
şi pot apărea probleme legate de imposibilitatea îndeplinirii atribuţiilor
prevăzute pentru postul vacant sau nou creat;
• numărul mare de structuri implicate în procedura de concurs;
• cerinţele excesive privind vechimea blochează accesul tinerilor în rândul
funcţionarilor publici;
• slaba stimulare a tinerilor pentru a ocupa funcţii publice.

Mobilitatea profesională se produce atât la iniţiativa administraţiei (76%) cât şi la

iniţiativa funcţionarului public (65%).

Evaluarea activităţii funcţionarilor publici se face în anual, dar există (în 35% din
cazuri) şi alte forme de evaluare: cu prilejul schimbării funcţiei ca urmare a
promovării în grade profesionale sau funcţii de conducere.

Motivarea funcţionarilor se face mai ales prin promovare (76%) şi mai puţin prin
mijloace financiare (59%) şi evaluare. Mai există şi alte forme de motivare (53%),
specifice anumitor domenii de activitate, cum ar fi: stimulentele morale (ordine şi
medalii), cursuri şi burse de perfecţionare, deplasări şi/sau misiuni în străinătate.

în ministere există atât funcţionari care ocupă posturi ce presupun competenţe

multiple (53%), cât mai ales specialişti (76%).

La nivelul anului 2002 cheltuielile de personal au reprezentat 43% din bugetul

instituţiei.

în aproape 82% din ministere există o strategie de formare profesională. Aceasta

se bazează, în cea mai mare parte, pe analiza necesităţilor proprii de formare
(76%) dar şi pe oferta lansată de centrele specializate în formarea continuă
(47%).

Cheltuielile destinate formării personalului au, în medie, o pondere de 0.41%

din bugetul instituţiei. Deşi se relatează despre existenţa unei strategii de formare
în marea majoritate a ministerelor, fondurile necesare sunt planificate doar în 59%
dintre acestea. Se menţionează insuficienţa resurselor alocate acestui domeniu.
Există ministere care beneficiază de venituri extrabugetare provenite din derularea
unor programe cu finanţare externă, altele aplică metoda instruirii la locul de
muncă.
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice
A.3.2. Priorităţi - propuneri

Principalele propuneri şi priorităţi se referă la:

• modificarea actelor normative privind funcţia publică, Legea nr. 188/1999
privind statutul funcţionarului public şi Hotărârea Guvernului nr. 1087/2001
privind organizarea şi desfăşurarea concursurilor şi examenelor pentru
ocuparea funcţiilor publice, prin regândirea termenelor, a condiţiilor de vechime
şi a structurilor implicate.etc;
• testarea competenţelor şi abilităţilor candidaţilor şi nu a numărului de acte
normative pe care le memorează aceştia;
• introducerea unor teste care să evidenţieze comportamentul candidatului;
• reducerea vechimii impuse pentru promovarea personalului în cadrul aceleiaşi
funcţii sau într-o funcţie superioară;
• posibilitatea alocării de resurse financiare pentru activitatea de formare, într-un
capitol bugetar distinct;
• introducerea unei reglementări privind obligativitatea funcţionarilor publici de a
participa la formarea profesională continuă;

A.4. FUNCŢIONAREA INSTITUŢIEI

A.4.1. Situaţia actuală

Cadrul legislativ, general şi specific, în care îşi desfăşoară activitatea ministerele

este divers şi cuprinde:
• hotărâri/ordonanţe ale guvernului care cuprind prevederi referitoare la
înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea acestor instituţii;
• ordine ale miniştrilor în aplicarea actelor normative sau în modul de stabilire a
circuitului intern al documentelor;
• regulamentele de organizare şi funcţionare a instituţiilor respective, care
cuprind, în mod diferit, prevederi referitoare la: atribuţiile generale şi cele
specifice fiecărui compartiment, relaţiile de colaborare dintre acestea, relaţiile
ierarhice, relaţiile interne şi exterioare instituţiei (imagine şi comunicare),
circuitul documentelor şi/sau circuitul de elaborare şi promovare a actelor
normative;
• reglementări specifice în diferite domenii (în cazul ministerelor cu activităţi
multiple);
• recomandări.
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice

Anumite ministere (12%) semnalează lipsa ROF.

59% dintre ministere au afirmat că există în funcţionarea lor şi aspecte insuficient

reglementate, dar au fost rezervaţi în a le preciza. Altele au precizat aspecte cum
ar fi:
• ROF incomplet;
• Consfinţirea prin lege a Statutului Corpului Diplomatic;

Se poate constata că nu există o concepţie unitară în ceea ce priveşte conţinutul

regulamentului de organizare şi funcţionare a acestor instituţii.

Analiza calitativă arată că 35% dintre instituţii dispun de o bază logistică foarte
bună, 18% - bună, 35% - satisfăcătoare şi 12% - nesatisfăcătoare. în ceea ce
priveşte posibilitatea de lucru în reţea, 29% dintre subiecţi au condiţii foarte bune,
12% au condiţii bune, 6% satisfăcătoare, iar 12% nu lucrează în reţea.

în ceea ce priveşte existenţa altor resurse de funcţionare, două ministere dispun

de resurse suplimentare, după cum urmează:
• venituri extrabugetare;
• fonduri nerambursabile prin programe Phare;
• resurse externe destinate pregătirii profesionale a personalului.

A.4.2. Priorităţi - propuneri

Elaborarea unui ROF-cadru orientativ pe care trebuie să-l completeze toate

instituţiile în funcţie de atribuţiile fiecăreia.

A.5. APRECIERE GENERALĂ

Dat fiind faptul că ministerele sunt organe de specialitate ale administraţiei publice
centrale, analiza punctelor forte şi a punctelor slabe, identificate în organizarea şi
funcţionarea acestora, pune în evidenţă o mare varietate de aspecte.

Principalul aspect pozitiv semnalat de majoritatea ministerelor (69%) este

existenţa unui personal competent, profesionist. Alte aspecte pozitive cu pondere
însemnată sunt:
• capacitate de comunicare, colaborare şi dialog (31%);
• capacitate de adaptare a structurilor funcţionale la cerinţele U.E. (19%);
• structuri organizatorice flexibile, eficiente şi dinamice (19%);

Apar, în ponderi egale, şi alte elemente, în concordanţă cu diversitatea domeniilor

de activitate ale instituţiilor analizate:
• statut social aparte;
• posibilitatea ocupării unor posturi în structuri multinaţionale;
• posibilităţi multiple de pregătire şi perfecţionare profesională;
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice
• mediu de lucru bine organizat şi disciplinat;
• transparenţă în relaţiile cu mass-media;
• însuşirea şi utilizarea noilor instrumente de management în diferite domenii;
• experienţă în gestionarea programelor cu finanţare externă;
• relaţii active cu instituţii similare internaţionale.

Se mai menţionează existenţa, în 13% din cazuri, a unui personal tânăr, atât ca
un avantaj cât şi ca un dezavantaj (cauzat, fireşte, de experienţa redusă). în
aceeaşi categorie se înscrie şi dotarea/lipsa cu spaţii adecvate de lucru şi
echipamente de calcul şi comunicaţie.

Principalul neajuns, pe care îl semnalează 31% dintre subiecţi, sunt constrângerile

bugetare, urmat de insuficienţa numerică a personalului în raport cu activităţile
desfăşurate.
Se mai menţionează următoarele puncte slabe:
• dificultăţi de comunicare internă (19%);
• posibilităţi reduse de motivare financiară a personalului existent şi de atragere
în corpul funcţionarilor publici a personalului tânăr;
• lipsa resurselor financiare destinate perfecţionării profesionale pentru alte
ministere);
• lipsa unei politici de formare
• rezistenţă la schimbare;
• medie de vârstă înaintată a personalului;
• lipsa de coerenţă în adoptarea politicilor şi strategiilor sectoriale;
• deficienţe în delimitarea atribuţiilor departamentale;
• insuficienta implementare a cadrului normativ şi metodologic.

B. PREFECTURI

B.1. STRATEGIA DE MODERNIZARE

B.1.1. Situaţia actuală

Existenţa strategiei de modernizare este percepută mai degrabă prin elementele

de schimbare, care s-au produs datorită apariţiei şi aplicării unor noi legi, decât ca
document elaborat apriori, de către fiecare instituţie în parte.

Strategia de modernizare reprezintă un factor important al schimbării, fiind

necesară şi utilă îmbunătăţirii activităţii interne a instituţiei. Totodată, aceasta a
permis adaptarea structurilor interne la evoluţia societăţii, fiind în conformitate cu
necesităţile cetăţenilor.
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice
Procesul de modernizare a fost perceput diferenţiat pe principalele sale
elemente: reforma structurilor, a metodelor, a procedurilor, a regulilor de
gestionare:
• impactul cel mai puternic l-a avut schimbarea structurilor; o explicaţie ar
fi actualizarea, la începutul anului 2001, a majorităţii organigramelor
instituţiilor incluse în planul de observare;
• adaptarea procedurilor şi a metodelor s-a făcut în ritm mai lent, numai în
65% din numărul prefecturilor; aceasta se poate explica prin persistenţa
aplicării unor metode tradiţionale, care au intrat în rutina personalului;
• deficienţele cele mai mari apar în planul armonizării resurselor la
dispoziţia unităţii în realizarea activităţilor specifice: numai 40% dintre
subiecţi au identificat îmbunătăţiri ale regulilor de gestiune;
• de remarcat că în unele prefecturi procesul de modernizare este
perceput prin schimbarea mentalităţilor funcţionarilor publici.

Analiza domeniilor în care s-a implementat strategia a evidenţiat schimbări în

domeniile de bază ale reformei (gestionarea finanţelor, a resurselor umane şi
introducerea tehnologiei informaţiei), cea mai mare frecvenţă având-o
introducerea tehnologiei informaţiei, la polul opus situându-se "gestionarea
finanţelor".

Intr-un număr de instituţii s-au semnalat şi alte domenii, cum ar fi: fluxul
documentelor în cadrul instituţiei, raporturile cu cetăţeanu şi cu mass-media.
Implementarea reformelor în domeniile mai sus semnalate sunt percepute ca
factori de reducere a birocraţiei şi a cheltuielilor de funcţionare a instituţiilor.

Strategia de modernizare, în promovarea, aplicarea şi monitorizarea ei, are

suportul grupului de modernizatori din fiecare instituţie. Aceştia au identificat o
serie de aspecte a căror prezenţă influenţează negativ procesul de reformă:

• implicarea redusă a factorilor ierarhici superiori în activităţile specifice

reformei;
• lipsa fondurilor care să susţină procesul de reformă;
• rezistenţa la schimbare manifestată de o parte din personalul instituţiei;
• dificultăţi în a angaja discuţii cu colegii;
• o insuficientă reglementare a atribuţiilor specifice modernizatorilor.

B.1.2. Priorităţi - propuneri

• Elaborarea unor strategii de modernizare a administraţiei publice proprii

fiecărei instituţii;
• Elaborarea unui cadru general, adoptat de către Consiliul Guvernamental
pentru Monitorizarea Reformei, care să stea la baza întocmirii/dezvoltării de
planuri multianuale de modernizare la nivelul fiecărei instituţii, în conformitate
cu necesităţile proprii;
• Statuarea elaborării şi aplicării procedurilor de lucru, pe activităţi şi subactivităţi
ce vizează organizarea muncii în fiecare instituţie;
• Acordarea unei atenţii deosebite introducerii/dezvoltării metodologiilor de
gestionare pe diferite tipuri de activităţi;
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice
Implicarea efectivă a conducerii, la nivel de vârf, a fiecărei instituţii în procesul
de conştientizare şi în susţinerea acţiunilor legate de reforma administraţiei
publice;
Creşterea rolului modernizatorilor în elaborarea promovarea şi aplicarea în
toate structurile instituţiei în care activează, a acţiunilor privind reforma
administraţiei publice, în general, şi a propriei instituţii, în special; Alocarea
unui buget destinat susţinerii acţiunilor specifice implementării,
monitorizării şi evaluării reformei în administraţia publică; Reglementarea
atribuţiilor şi competenţelor modernizatorilor.

B.2. COMUNICARE

B.2.1. Situaţia actuală

Comunicarea este un factor important de diseminare corectă a informaţiilor

legate de implementarea procesului de reformă în administraţia publică.

Ca o constatare generală, se evidenţiază faptul că are loc o comunicare bună a

elementelor schimbării, în toate structurile, prin diverse modalităţi de diseminare.

Dintre acestea, reuniunile şi regulamentele au impactul cel mai semnificativ în

transmiterea informaţiei (67.7%). Alte forme, precum discursurile şi hotărârile,
sunt mai puţin practicate (37%, respectiv, 27%).

Informarea asupra schimbărilor privind reformarea administraţiei la nivelul

prefecturii este accesibilă tuturor actorilor aparţinând instituţiei în cauză
(personalul de conducere şi cel de execuţie - peste 90%) şi în mare măsură
instituţiilor administraţiei publice din judeţ- 81,1%.
Un element important de semnalat este faptul că, atât publicul, cât şi partenerii
sociali, care sunt categoriile considerate a fi beneficiarii finali cei mai importan ţi ai
serviciilor oferite de administraţie, sunt şi ei informaţi într-o proporţie
semnificativă : 70%, respectiv 65%.

în ceea ce priveşte sistemul relaţional dintre instituţiile aparţinând administraţiei

publice centrale se constată predominanţa relaţiilor de colaborare, în proporţie de
86,5%. Anumite disfuncţionalităţi se regăsesc însă, în relaţia dintre unele servicii
deconcentrate ale ministerelor şi instituţia prefecturii.
Trebuie menţionat că relaţiile de coordonare/subordonare şi cele de control
sunt reglementate prin legile în vigoare, modul în care ele se pun în practică
reflectând conotaţia calitativă a acestor relaţii. în acest sens, o bună comunicare
între aceste instituţii determină o mai bună eficienţă a muncii.
Astfel, se constată că în evaluarea comunicării, bazată pe relaţiile apriori
reglementate, numai în 65% din prefecturile chestionate comunicarea este bună,
în timp ce în 27,0% din cazuri este foarte bună.

Aprecieri ale modului de comunicare între prefecturi şi celelalte instituţii ale

administraţiei publice centrale ca fiind "greoi" sau "insuficient" sau chiar
"ministerele şi celelalte autorităţi ale administraţiei publice centrale nu comunică
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice
prefecţilor, imediat după emitere, ordinele şi celelalte dispoziţii cu caracter
normativ pe care le transmit serviciilor publice deconcentrate..." determină
necesitatea unor schimbări substanţiale în ceea ce priveşte rolul şi atribuţiile
prefectului.

Comunicarea în cadrul instituţiei este percepută a fi foarte bună, ea având loc

atât între compartimente, direcţii, servicii (pe orizontală), cât şi între factorii de
decizie şi cei de execuţie (pe verticală).
Formele de comunicare cele mai frecvent practicate sunt reuniunile (81%) şi
informarea prin circulare (56,8%). Acestea au un caracter aleator, fiind în funcţie
de momentul apariţiei evenimentelor.

Se remarcă, de asemenea, diversitatea modurilor în care are loc schimbul de

informaţii - 65% din răspunsuri au menţionat alte forme de comunicare decât cele
tradiţionale (afişaj, circulare, ordine interne, buletine informative, reuniuni).

B.2.2 Priorităţi - propuneri

• Reglementarea fluxului de informaţii între ministere, servicii deconcentrate

ale acestora în teritoriu şi prefecturi;
• Pentru o mai bună şi mai largă informare trebuie asigurată o legătură
permanentă cu mass-media şi partenerii externi;
• Obligativitatea informării/colaborării pe baze permanente, corecte şi în timp
util între instituţiile deconcentrate şi prefecturi. în acest sens, trebuie
precizate mai bine atribuţiile prefectului în ceea ce priveşte
conducerea/coordonarea serviciilor deconcentrate;
• Comunicarea, indiferent de instituţiile între care se face, sau de direcţie, în
cazul celei interne, să aibă caracter permanet şi ritmicitate - ex. să se
extindă utilizarea buletinului informativ cu periodicitate stabilită; de
asemenea, elaborarea unei arhive (pe teme, pe tipuri de acte, cronologică),
eventual electronice, pentru a putea fi consultată de cei interesaţi, în orice
moment şi printr-o accesare simplă (de exemplu un singur document sub
formă de fişier sau biblioraft).

B.3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - FORMARE

B.3.1. Situaţia actuală

Analiza informaţiilor referitoare la fişa postului evidenţiază că, deşi acestea

există în toate prefecturile, respectarea lor este deficitară. în 70% din numărul
prefecturilor ea se respectă în totalitate, iar în 30%, numai parţial.

Respectarea parţială a fişei postului evidenţiază încărcarea cu sarcini

suplimentare celor menţionate în fişă, caz în care conducătorul compartimentului
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice nu
are suficient personal sau acest personal nu este profesional pregătit pentru
sarcinile înscrise în postul pe care s-a făcut angajarea.

Majoritatea prefecturilor (70,0%) întocmesc fişa postului pentru fiecare angajat în

parte şi mai puţin pe categorii de funcţii.

întocmirea fişei se face în scopul clasificării posturilor dar, în aceeaşi măsură, şi

pentru asigurarea transparenţei în recrutare (75,0% din cazuri). O serie de
prefecturi au evidenţiat ca rol important pe care Fişa postului o îndeplineşte:
stabilirea de criterii de performanţă pentru fiecare categorie de funcţie în parte. De
asemenea, s-a subliniat rolul Fişei ca factor de motivare şi evaluare a activităţii
funcţionarului public.

Sistemul actual de recrutare a personalului este perceput ca fiind inadecvat, de

către 62,2% dintre intervievaţi, mai ales din punct de vedere al duratei procedurilor
de concurs, dar şi datorită unor condiţii de vechime impuse pentru unele posturi,
care restricţionează accesul şi promovarea tinerilor. Sistemul existent este
caracterizat a fi "greoi", "complicat" şi "încurajează vechimea versus competenţa".

Un element important al gestionării eficiente a resurselor umane, atât din

perspectiva angajatorului, cât şi a angajatului, îl reprezintă mobilitatea
funcţionarului public. Toţi subiecţii care au răspuns în Fişa diagnostic au subliniat
existenţa reglementărilor în vigoare privind acest aspect (94,6%), dar şi
nepunerea în practică a acestora. Cauzele pentru care mobilitatea este scăzută
sunt, mai degrabă, datorate unei mentalităţi care condiţionează locul de muncă de
locul de rezidenţă şi nu invers. De aceea şi piaţa forţei de muncă, pe segmentul
funcţionarilor publici, este puţin flexibilă.

Din punct de vedere al evaluării activităţii funcţionarilor publici, se constată o

respectare a legislaţiei în vigoare în proporţie de 100%. Aproximativ 27% din
numărul prefecturilor practică, adiţional evaluării anuale, şi alte tipuri, care au ca
scop final să fundamenteze obiectiv rezultatele evaluărilor finale:
• evaluare cu ocazia schimbării raporturilor de serviciu;
• testare periodică;
• controale tematice periodice;
• concluzii punctuale la finalizarea unor activităţi importante;
• evaluarea abaterilor de la ROF, prin Comisia de disciplină;
• evaluare prin programele şi rapoartele de activitate.

Problematica variată şi complexă cu care se confruntă personalul prefecturilor a

impus ca funcţionarii să aibă competenţe multiple, pentru a reuşi rezolvarea
optimă a sarcinilor ce le revin. în peste jumătate din prefecturile care au răspuns
la Fişa diagnostic (54%), îşi desfăşoară activitatea şi persoane specializate pe
diferite domenii. Cu toate acestea, s-au semnalat, deseori, cazuri în care
pregătirea profesională nu concordă cu cerinţele postului ocupat.

Formarea continuă a personalului reprezintă un punct cheie în adaptarea

acestuia la cerinţele din ce în ce mai complexe şi, deseori noi, cu care sunt
confruntaţi funcţionarii publici.
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice

în acest sens fiecare instituţie a administraţiei publice centrale şi locale ar trebui

să elaboreze şi să implementeze o strategie de formare a propriului personal.

La nivelul prefecturilor se constată că, în 86,5% din numărul lor, strategia de

formare există; ea se bazează, în general, atât pe cerere cât şi pe ofertă,
ponderea lor fiind diferită. Astfel, strategia este fundamentată, în proporţie de
67,6%, pe cererea formulată în funcţie de rezultatele analizei necesităţilor de
formare şi în 83,8% din cazuri, pe oferta pieţei.

Deşi necesitatea formării continue este recunoscută de toate nivelurile

decizionale, fondurile alocate sunt limitate (în medie 1,25% din totalul bugetului
instituţiei) datorită constrângerilor financiare. De remarcat este faptul că,
planificarea sumelor dedicate acestei activităţi s-a făcut în aproape toate
prefecturile (94,6%), deşi strategii de formare există în 86,5% din prefecturi.

B.3.2 Priorităţi - propuneri

• De revizuit prevederile menţionate în legea 215/2001 şi cele din H.G.

9/2001 referitoare la elaborarea organigramei la nivelul prefecturilor pentru
a asigura o concordanţă între cele două acte normative. Fixarea mărimii
organigramelor la nivelul prefecturilor în raport cu numărul unităţilor
administrativ-teritoriale existente pe raza fiecărui judeţ;
• Fişa postului trebuie să acopere toate misiunile pe care le are de îndeplinit
instituţia, structurate pe departamente, direcţii, servicii, birouri; ea trebuie
actualizată ori de câte ori se analizează organigrama (de preferat,
periodic), şi adaptată necesităţilor reale ale perioadei curente;
• Funcţionarul public trebuie să fie implicat în redactarea propriei fişe a
postului, realizându-se astfel, reflecţia şi conştientizarea asupra utilităţii
muncii pe care o prestează;
• Recrutarea personalului să ţină cont, într-o măsură mai mare, de profilul
educaţional(specialitatea) şi competenţa funcţionarului public, de media la
examenul de licenţă (în cazul absolvenţilor de instituţii de învăţământ
superior); de asemenea, introducerea obligativităţii testului psihologic şi de
aptitudini (unde este cazul);
• Reconsiderarea prevederilor referitoare la condiţiile minime de vechime în
ocuparea unei funcţii publice, mai ales în condiţiile în care este necesară
înnoirea personalului şi atragerea tinerilor în administraţia publică centrală
şi locală;
• Adaptarea legislaţiei, dar şi respectarea acesteia, în ceea ce priveşte
asigurarea concordanţei între postul ocupat şi cerinţele acestuia în materie
de specializare profesională;
• Introducerea unei perioade de probă, după câştigarea concursului,
indiferent de vechimea în muncă a angajatului;
• Simplificarea procedurilor de recrutare, în sensul diminuării perioadei de
desfăşurare a concursurilor, de la lansarea lui, până la derularea propriu-
zisă;
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice
Implicarea mai activă a Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici în
cazurile care implică mobilitate şi disponibilizări ale personalului; Evaluarea,
ca acţiune anuală, ar trebui să fie făcută în dublu sens: instituţia să
evalueze angajatul, dar şi acesta să evalueze instituţia; s-ar îmbunătăţi
metodele de lucru, de cointeresare, iar implicarea fucţionarului public ar fi
mai activă;
întocmirea, cu titlu obligatoriu, a planurilor de formare pentru funcţionarii
publici, de către fiecare instituţie a administraţiei publice; coordonarea şi
urmărirea îndeplinirii acestor planuri să cadă în sarcina Agenţiei Naţionale
a Funcţionarilor Publici;
Alocarea unui fond special destinat formării personalului, înscris pe linie
bugetară distinctă.

B.4. FUNCŢIONARE

B.4.1 Situaţia actuală

Aspectele insuficient reglementate în funcţionarea instituţiei prefectului, ce

decurg din analiza Fişelor diagnostic, vizează:
• relaţia cu serviciile publice deconcentrate şi cu alte instituţii publice locale;
• motivarea funcţionarilor publici;
• relaţia dintre prefectură şi autorităţile publice locale;
• existenţa unui serviciu de informatizare la nivelul prefecturii.

Din analiza Fişei diagnostic reiese asimilarea Regulamentului de Organizare şi

Funcţionare (obligatoriu de elaborat de către fiecare instituţie) cu cadrul general
care defineşte procedurile interne de lucru - 97,3% din prefecturi au considerat
că au reglementate procedurile de lucru, pentru că au ROF-uri. Acest fapt denotă
fie existenţa unui ROF foarte detaliat, fie lipsa unor proceduri care să descrie
modul de realizare a unor activităţi.

în toate prefecturile este specificată existenţa procedurilor ce reglementează fluxul

de documente. Cu toate acestea, în mod curent, volumul sesizărilor privind
nerezolvarea în timp util a unor sesizări/petiţii/cereri din partea petenţilor nu este
de neglijat. Acest aspect scoate în evidenţă, fie deficienţe în descrierea
exhaustivă a procedurilor, fie o nerespectare a acestora.

De menţionat este şi faptul că, procedurile de lucru se elaborează în toate

domeniile de activitate dar diferă gradul de acoperire pe fiecare domeniu în parte.

Procedurile de lucru ce vizează domeniul financiar-contabil sunt cele mai

deficitare. Mai mult de un sfert din numărul prefecturilor nu au proceduri de lucru
specifice acestui domeniu.

La anumite prefecturi au fost semnalate dificultăţi în arhivarea documentelor şi în

gestionarea acestora.
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice In
analizarea modului de funcţionare a instituţiei prefecturii au fost identificate, în
60% din cazuri, aspecte insuficient reglementate; cele mai multe se referă la
relaţiile dintre prefectură şi serviciile publice deconcentrate sau cu alte instituţii ale
autorităţilor locale; de asemenea, s-au făcut comentarii privind:
• funcţionarea şi limitele de competenţă a corpului de control al prefectului;
• culegerea datelor de interes public de la instituţii aflate sub controlul
prefecturilor;
• metodologia de sancţionare a personalului în cazul neîndeplinirii sarcinilor
prevăzute în fişa postului;
• necesitatea modificării Legii nr. 188/1999.

Resursele de funcţionare ale prefecturilor sunt nesatisfăcătoare, în procent de

60,0%; dotarea cu faxuri/calculatoare/linii telefonice este, în general, deficitară în
raport cu necesităţile.

Tehnica de calcul se regăseşte la nivelul fiecărei prefecturi, mai ales sub formă de
calculatoare; sunt probleme, însă, în ceea ce priveşte uzura lor morală, utilizarea
programelor moderne, existenţa şi accesul la comunicarea electronică. De
asemenea, posibilităţile de lucru în reţea sunt nesatisfăcătoare, cu atât mai mult
cu cât ne aflăm în era informaţiilor, rapiditatea circulaţiei acestora fiind o
caracteristică a secolului XXI.

B.4.2 Priorităţi - propuneri

• Crearea unui corp al prefecţilor şi sub-prefecţilor care să asigure un înalt

profesionalism actului de conducere administrativă la nivel teritorial;
• Obligativitatea reglementării modului de colaborare a prefecturii cu serviciile
publice deconcentrate şi cu alte instituţii publice aparţinând sau nu
autorităţilor publice locale;
• Specificarea expresă în reglementările legale a existenţei şi funcţionării
unui serviciu de informatizare la nivelul prefecturilor;
• Completarea ROF-urilor existente cu proceduri de lucru detaliate pe fiecare
tip de activitate;
• Reglementarea fluxului documentelor astfel încât să se poată urmări, în
fiecare moment, stadiul şi locul rezoluţiei, inclusiv, în limita posibilităţilor, şi
în format electronic; acesta este un element de credibilitate şi transparenţă
a activităţii instituţiei prefecturii pentru beneficiarul final;
• Elaborarea de proceduri specifice de lucru pentru domeniul financiar-
contabil;
• Introducerea/dezvoltarea sistemelor electronice de prelucrare a datelor, a
documentelor, de comunicare; dotarea cu tehnică electronică performantă
şi asigurarea accesului lărgit al personalului de execuţie din prefecturi;
• Introducerea arhivării electronice.

B.5. APRECIERE GENERALĂ

 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice
Analiza diagnostic a stadiului actual de modernizare a prefecturilor a evidenţiat
existenţa unui aparat tehnic funcţional, bazat pe aportul calificat al angajaţilor,
beneficiind de capacitatea managerială bună a personalului aflat în funcţii de
conducere.

Comunicarea internă bună, pe orizontală şi pe verticală, semnalată de majoritatea

prefecturilor, este o premiză pentru buna desfăşurare a activităţilor ce intră în
atribuţiile acestora.

întregul aparat al prefecturilor recunoaşte importanţa formării profesionale

continue, existând o dorinţă exprimată deschis de către toţi funcţionarii publici
pentru îmbunătăţirea nivelului profesional.

în egală măsură, semnalate ca puncte forte la unele prefecturi şi slabe, la altele,

apar elemente legate de media de vârstă a personalului: 36 ani, media de vârstă
cea mai scăzută şi angajarea, în număr destul de mare, a unor pensionari în
corpul executiv al prefecturii.

Problemele cu care se confruntă toate prefecturile vizează:

• resursele financiare insuficiente destinate funcţionării instituţiei, ceea ce
grevează asupra eficienţei, a realizării în timp util a anumitor activităţi sau
asupra posibilităţilor de informare-comunicare cu partenerii de lucru;
• resursele financiare, deseori inexistente sau extrem de limitate pentru
formare profesională;
• numărul redus de personal, semnalat în mai mult de jumătate din
prefecturi, reliefând aspecte legate de lipsa unor specializări absolut
necesare (jurişti) sau motivând supraîncărcarea unor funcţionari;
• lipsa posibilităţilor de motivare a personalului;
• dotarea şi/sau accesul limitat la tehnica avansată de calcul;
• dotările necorespunzătoare privind condiţiile de desfăşurare a activităţilor
(clădiri, birouri.etc.) în unele prefecturi, afectează negativ randamentul
funcţionarilor.

C. CONSILII JUDEŢENE

C.1. STRATEGIA DE MODERNIZARE

C.1.1. Situaţia actuală

Existenţa strategiei de modernizare este percepută ca un efect al apariţiei şi

aplicării unor noi reglementări (Legea 215/2001, OG 80/2001), decât ca o
consecinţă a elaborării şi aplicării strategiilor proprii.

Procesul de modernizare a constat în restructurarea şi reorganizarea structurilor,

metodelor, procedurilor, regulilor de gestionare, adaptarea organigramelor la noile
cerinţe, prin crearea de noi servicii publice, astfel:
• schimbarea structurilor, la începutul anului 2001, a constat în
modificarea şi completarea tuturor organigramelor Consiliilor Judeţene;
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice
• adaptarea metodelor s-a făcut în ritm mai lent, numai în 53,3% din
numărul Consiliilor Judeţene; explicaţia ar consta în menţinerea unor
elemente de conservatorism şi metode de lucru tradiţionale;
• deficienţele cele mai mari se regăsesc în planul procedurilor şi al
regulilor de gestionare a resurselor la dispoziţia aparatului propriu al
instituţiei pentru realizarea activităţilor specifice: numai 40% dintre
subiecţi au identificat îmbunătăţiri ale regulilor de gestiune;
• alte aspecte care au fost evidenţiate, privind schimbările produse în
cadrul Consiliilor Judeţene se referă la:
o îmbunătăţirea relaţiei administraţie/cetăţean prin diversificarea
metodelor de soluţionare a cererilor înregistrate care conduc în
multe cazuri la eliminarea blocajelor birocratice (introducerea
ghişeului unic); o lărgirea cadrului de participare a societăţii
civile la procesul
decizional, în virtutea legii privind liberul acces al cetăţeanului la
informaţiile de interes public; o introducerea de programe de
instruire şi perfecţionare a
funcţionarilor publici pe domenii specifice de activitate; o
îmbunătăţirea sistemului privind circuitul documentelor; o revizuirea,
modernizarea şi simplificarea metodelor şi
procedurilor de eliberare şi avizare a unor documente privind
amenajarea teritoriului şi urbanism; o introducerea sistemului de achiziţii
publice electronice; Aceste elemente se regăsesc menţionate doar punctual, la
20% din subiecţi, deşi reprezintă aspecte foarte importante în procesul de
schimbare.

Analizând domeniile în care s-a implementat strategia de schimbare, s-au

evidenţiat modificări în: gestionarea finanţelor, resurselor umane, introducerea
tehnologiei informaţiei. Ponderea cea mai mare s-a înregistrat în introducerea
tehnologiei informaţiei, urmând gestionarea resurselor umane şi gestionarea
finanţelor.

Au fost menţionate şi alte domenii în care s-a implementat strategia de schimbare,

acestea fiind: administrarea bunurilor din domeniul public de interes judeţean şi în
domeniul asistenţei sociale, circuitul documentelor în cadrul instituţiei, relaţiile cu
publicul. Implementarea reformelor în domeniile mai sus menţionate sunt
percepute ca factori de reducere a birocraţiei şi a cheltuielilor de funcţionare a
instituţiilor.

Strategia de modernizare, în promovarea, aplicarea şi monitorizarea ei, are

suportul grupurilor judeţene de monitorizare a reformei în administraţia publică de
la nivelul fiecărui Consiliu Judeţean. Aceştia au identificat o serie de aspecte care
influenţează negativ procesul de reformă:
• lipsa fondurilor care să susţină procesul de modernizare;
• rezistenţa la schimbare manifestată de o parte din personalul instituţiei;
• desele modificări legislative în aceleaşi domenii de activitate şi
inadaptabilitatea personalului la legislaţia în continuă schimbare;
• lipsa reglementărilor privind atribuţiile modernizatorilor de la nivelul
Consiliilor Judeţene;
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice
• teama de risc, modernizarea prezentând adeseori incertitudini care creează
stări de nelinişte;
• descentralizarea a condus la transferarea unor activităţi către Consiliile
Judeţene neasigurându-se însă, resursele financiare corespunzătoare,
întregul proces nefiind bine fundamentat;
• complexitate decizională (ceea ce conduce în mod frecvent la non-decizii
din care rezultă rutina funcţionării şi reproducerea acţiunilor anterioare);
• încetineala birocratică bazată pe o logică de rutină sau neadaptarea la
noile condiţii;
• sistemul de autoritate care se bazează pe rolul major al cadrelor de
conducere, care transmit directive subordonaţilor, un astfel de sistem
neîncurajând gândirea individuală şi recunoaşterea iniţiativei;
• aplicarea într-o mică măsură a motivărilor individuale care conduc la lipsa
de iniţiativă, de asemenea frustrările conduc la descurajarea celor mai
întreprinzători funcţionari publici care, în final renunţă la orice iniţiativă de
schimbare (pe plan intern funcţionarii publici au sentimentul că sunt
nedreptăţiţi întrucât nu sunt apreciaţi atunci când depun eforturi, iar pe plan
extern se confruntă cu o imagine negativă);
• inerţia organizaţiei generată de comportamentul de aşteptare - în general
fiecare aşteaptă să înceapă celălalt şi, în special „şeful";
• lipsa evaluărilor în ceea ce priveşte percepţia şi impactul acţiunilor
organizaţiei;
• lipsa planificării în timp pentru pregătirea fazelor ulterioare aplicării
schimbărilor.

C.1.2. Priorităţi - propuneri

• Elaborarea propriilor strategii de modernizare a administraţiei publice la nivelul

fiecărui Consiliu Judeţean;
• Introducerea noilor metode de gestionare a resurselor pe domenii specifice de
activitate;
• Creşterea rolului modernizatorilor prin acţiuni de informare asupra activităţilor
specifice desfăşurate de către aceştia, în cadrul instituţiei şi în afara acesteia;
• Alocarea unui buget destinat susţinerii acţiunilor specifice implementării,
monitorizării şi evaluării reformei în administraţia publică locală;
• Reglementarea atribuţiilor şi responsabilităţilor modernizatorilor de la nivelul
judeţelor;
• Introducerea unor reguli referitoare la comportamentul funcţionarilor publici în
cadrul organizaţiei şi în relaţia cu publicul;
• Implicarea mai susţinută a funcţionarilor publici în procesul de luare a deciziilor
care comportă parcurgerea mai multor etape: observarea, reflecţia,
identificarea aspectelor întregii probleme şi a efectelor acesteia, fixarea
obiectivelor, alegerea variantelor decizionale, adoptarea deciziei şi asumarea
responsabilităţii, monitorizarea deciziei, evaluarea efectelor deciziei;
• Definirea, elaborarea şi aplicarea strategiei adoptate de organizaţie în
domeniul politicilor privind managementul resurselor umane, evaluarea
periodică a acestor politici.
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice

C.2. COMUNICARE

C.2.1. Situaţia actuală

Strategia de comunicare reprezintă forma de diseminare corectă a informaţiilor la

nivelul instituţiilor privind implementarea procesului de reformă în administraţia
publică.

La nivelul tuturor structurilor, cunoaşterea strategiei de modernizare s-a făcut prin

diverse forme. Dintre acestea, hotărârile şi regulamentele au constituit sursa cea
mai semnificativă în transmiterea informaţiei. Alte forme, precum discursurile şi
circularele, sunt mai puţin practicate.

Informarea privind măsurile de reformă la nivelul Consiliului Judeţean, acoperă

majoritatea angajaţilor (personalul de conducere şi cel de execuţie - 90%) şi în
mare măsură instituţiile administraţiei publice din judeţ- 83%.

în ceea ce priveşte informarea cetăţeanului, considerat a fi beneficiarul serviciilor

oferite de administraţie, aceasta apare într-o proporţie semnificativă: 73%.

Un procent mai redus în ceea ce priveşte informarea, s-a înregistrat totuşi la

nivelul partenerilor sociali, doar 47%.

Sistemul de relaţii existent între serviciile publice deconcentrate şi Consiliile

Judeţene este preponderent unul de colaborare - 97%. în câteva cazuri însă, sunt
semnalate şi o serie de disfuncţionalităţi datorate unei insuficiente reglementări a
raporturilor dintre autorităţile publice locale şi serviciile publice deconcentrate
-7%.

Comunicarea între Consiliile Judeţene, este apreciată de subiecţii chestionaţi,

în majoritatea cazurilor, ca fiind bună - 67%. Totuşi, un procent semnificativ dintre
aceştia - 20%, o consideră doar satisfăcătoare.

Comunicarea în cadrul Consiliilor Judeţene este considerată a fi foarte bună,

atât între compartimente (pe orizontală), cât şi între factorii de decizie şi cei de
execuţie (pe verticală). Formele cele mai des întâlnite sub care se manifestă acest
tip de comunicare sunt reprezentate de reuniuni - 80% şi de circulare - 77%,
celelalte moduri de comunicare cum ar fi afişajul, buletinul informativ sau altele,
fiind semnalate într-o proporţie mai redusă, poate datorită lipsei de resurse
financiare care să le susţină.

C.2.2 Priorităţi - propuneri

• îmbunătăţirea comunicării, colaborării şi circuitului informaţional între

Consiliile Judeţene pentru promovarea şi dezvoltarea unor proiecte de
interes comun;
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice
generalizarea sistemului de audieri publice, organizate înaintea adoptării de
către consiliile judeţene şi locale a unor proiecte de acte normative de
interes cetăţenesc (pentru îmbunătăţirea cadrului de participare a
cetăţenilor la activităţile de interes local);
îmbunătăţirea comunicării între consiliile judeţene şi partenerii sociali,
precum şi cu mass-media pentru o mai bună cunoaştere a acţiunilor
întreprinse în domeniul reformei administraţiei publice, în acest sens, un rol
important revenind serviciului de relaţii publice;
Reglementarea raporturilor dintre autorităţile publice locale şi serviciile
publice deconcentrate;
Stabilirea unui sistem de codificare, formă şi mod de elaborare a actelor
normative administrative.

C.3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - FORMARE

C 3.1. Situaţia actuală

Din analiza efectuată, rezultă că fişa postului există la nivelul tuturor Consiliilor
Judeţene fiind respectată în majoritatea cazurilor- 87%.
în anumite cazuri însă, a fost evidenţiată doar o respectare parţială a atribuţiilor
stabilite prin fişa postului, ceea ce denotă o schimbare a atribuţiilor sau adăugarea
altora noi-13%.
Elaborarea fişei postului conţine în toate cazurile o descriere detaliată a funcţiei
fiecărui angajat şi în proporţie de numai 10%, o descriere pe categorii de funcţii.
Descrierea posturilor are ca scop: stabilirea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor.
S-a remarcat ca un scop major al definirii clare a fişei postului, transparenţa în
recrutarea personalului - 73%, urmată în ordine de clasificarea pe domenii de
activitate cu 57%. Alte elemente care au fost luate în considerare privind utilitatea
acestei fişe, au fost: o argumentare mai bună a elaborării organigramelor din
aparatele proprii, numirea personalului în posturi şi o mai bună individualizare a
responsabilităţilor - 40%. Fişa postului este utilizată în mică măsură în procesul
de evaluare a personalului -17%, deşi reprezintă un element important în politica
de personal a instituţiei.

Recrutarea funcţionarilor publici, este apreciată ca fiind în general adecvată

-67% - evidenţiindu-se însă unele aspecte necesar a fi mai clar reglementate. Un
procent însemnat totuşi din subiecţii intervievaţi - 33% - consideră sistemul actual
ca fiind inadecvat şi greoi, motiv pentru care trebuie simplificat.

Motivele care au condus la această relatare sunt reprezentate de sistemul de

recrutare care este foarte restrictiv în ceea ce priveşte metodologia de organizare
a concursurilor (prevederi cuprinse în HG 1087/2001) şi condiţiile de ocupare a
unei funcţii publice (perioada prea lungă necesară promovării de la o poziţie la
alta, precum şi condiţiile de vechime impuse accederii într-o poziţie din cadrul
administraţiei).
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice
Mobilitatea profesională a funcţionarilor publici se poate face la iniţiativa
funcţionarului sau la iniţiativa instituţiei. în majoritatea cazurilor - 83%, cei
chestionaţi au afirmat că această mobilitate are loc la iniţiativa persoanei angajate
şi doar 57% la iniţiativa administraţiei.

Evaluarea în cadrul Consiliilor Judeţene se realizează anual în condiţiile legii.

în ceea ce priveşte motivarea funcţionarilor publici, promovarea este cea mai des
menţionată - 67%, în timp ce motivaţiile de natură financiară nu reprezintă decât
43%. Aceasta se datorează în primul rând neaplicării prevederilor legale privind
salarizarea cuprinse în Legea privind Statutul funcţionarilor publici, precum şi
nivelului redus al salariilor.

Se evidenţiază faptul că funcţiile deţinute de funcţionarii publici presupun

competenţe multiple şi, în acelaşi timp, o pregătire profesională adecvată fiecărui
post în parte, pe domenii de activitate.

Ponderea cheltuielilor de personal la nivelul Consiliilor Judeţene diferă de la un

judeţ la altul, media fiind de aproximativ 43% din bugetul instituţiei.

în 80 % din cazuri, există o strategie proprie de formare a personalului, aceasta

bazându-se atât pe analiza necesităţilor proprii de formare, cât şi pe ofertele
centrelor specializate, dar care în puţine cazuri poate fi dusă la îndeplinire din
cauza lipsei resurselor financiare disponibile.

Ponderea cheltuielilor de formare înglobate în bugetul Consiliilor Judeţene este

în majoritatea cazurilor redusă, aceasta situându-se de obicei sub 1% din fondul
de salarii.

C3.2. Priorităţi - Propuneri

• în procesul de evaluare profesională, fişa postului ar trebui folosită, cu

condiţia ca aceasta să fie actualizată în concordanţă cu atribuţiile stabilite;
• Analizarea periodică a organigramei instituţiei, funcţie de activităţile
desfăşurate şi reactualizarea acesteia după necesităţi;
• Promovarea trebuie să fie în strânsă legătură cu formarea continuă a
personalului şi moralitatea acestuia;
• Responsabilizarea fiecărui salariat, corelată cu sarcinile şi cu autoritatea
titularului postului, indiferent de poziţia pe care o ocupă pe scara ierarhică
a organizaţiei;
• Acordarea unei atenţii sporite procesului de selecţie, prin desemnarea
persoanelor admise pentru ocuparea funcţiei publice, exclusiv pe baza
rezultatelor obţinute;
• Flexibilizarea reglementărilor privind selecţia şi recrutarea pentru creşterea
promovării cadrelor tinere, absolvente de universităţi cu profil administrativ,
în structurile administraţiei publice;
• O mai clară reglementare privind mobilitatea profesională în rândul
funcţionarilor publici;
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice
încurajarea mobilităţii profesionale şi a motivării funcţionarilor publici prin
promovare ca o consecinţă a formării profesionale;
• Dezvoltarea de către ANFP a unui nou model de evaluare care să
introducă interviuri personalizate între şefi şi angajaţi, dublate de o evaluare
globală a activităţii personalului;
• Necesitatea elaborării legii salarizării funcţionarilor publici care să aibă în
vedere introducerea unei ierarhizări a funcţionarilor publici şi funcţie de
aceasta o salarizare corespunzătoare precum şi o creştere a atractivităţii
domeniului administraţiei pentru unele categorii de specialişti (în special
pentru informaticieni);
• Obligativitatea formării profesionale a funcţionarilor publici la toate
nivelurile, prevăzută printr-un plan de formare elaborat la nivelul fiecărei
instituţii;
• Necesitatea introducerii în cadrul bugetului fiecărei instituţii a unui capitol
distinct dedicat formării personalului;

C.4. FUNCŢIONARE

C.4.1. Situaţia actuală

Funcţionarea şi organizarea unei instituţii se bazează, în majoritatea cazurilor, pe

respectarea regulamentului de organizare şi funcţionare care, cuprinde o
descriere detaliată a rolului, funcţiilor, atribuţiilor generale şi specifice, relaţiilor
funcţionale, competenţelor compartimentelor şi a structurii de organizare.

în cazul Consiliilor Judeţene existenţa acestui regulament se regăseşte în

proporţie de 90%, însă, în ceea ce priveşte dezvoltarea procedurilor de lucru pe
departamente, aceasta este diferenţiată. Astfel, s-a evidenţiat o preocupare mai
susţinută în stabilirea procedurilor referitoare la fluxul documentelor - 83%,
colaborarea între departamente, controlul de legalitate, domeniul financiar-
contabil în câte 73% din cazuri, gestionarea resurselor umane cu 63%. Aspecte
insuficient reglementate au fost semnalate de 43% dintre subiecţii chestionaţi,
unii dintre aceştia menţionând politica de personal, alţii fluxul documentelor sau
delimitarea mai clară a responsabilităţilor fiecărui funcţionar public. De
asemenea, s-a evidenţiat necesitatea acordării unei importanţe sporite aspectului
calitativ al activităţii desfăşurate. Pe lângă cele prezentate mai sus, Fişa diagnostic
a mai relevat şi alte aspecte:
• intervenţia prefectului în funcţionarea Consiliului Judeţean, depăşindu-şi
astfel atribuţiile legale;
• necorelarea unor acte normative în vigoare;
• existenţa unor confuzii în folosirea unor termeni în actele normative în
vigoare;
• stabilirea de noi sarcini în condiţiile păstrării numărului de personal, fapt
care conduce la o funcţionare greoaie a instituţiei.

C.4.2. Priorităţi - Propuneri

 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice
• Elaborarea unor regulamente de organizare şi funcţionare pe baza unui
model care să acopere în egală măsură toate aspectele care intervin în
funcţionarea unei instituţii publice;
• Elaborarea unor politici riguroase de personal;
• Respectarea normelor de tehnică legislativă în vigoare la elaborarea de noi
acte normative, corelarea actelor normative în vigoare.

C.5. APRECIERE GENERALĂ

Consiliile Judeţene au prezentat diferenţiat aspectele pozitive şi negative care se

înregistrează în funcţionarea, dotarea, existenţa personalului calificat şi activităţile
întreprinse de către acestea. Dintre aspectele pozitive se remarcă:
• preocuparea pentru implementarea şi implicarea în programe comunitare;
• permanentă preocupare pentru perfecţionarea propriului personal;
• asigurarea unei asistenţe de specialitate corespunzătoare tuturor
autorităţilor publice locale din judeţ şi serviciilor publice de gospodărie
comunală;
• existenţa unui personal bine pregătit, disciplinat, competent şi prompt în
relaţia cu cetăţenii;
• o bună gestionare a resurselor financiare existente precum şi abordarea
altor surse de finanţare decât cele bugetare;
• existenţa unor strategii de dezvoltare pe termen scurt, mediu şi lung;
• sprijinirea unităţilor de cultură şi învăţământ precum şi a evenimentelor
organizate de către acestea;
• elaborarea de decizii privind politicile sociale, fundamentate pe studii şi
prognoze;
• control intern bine organizat;
• participarea Consiliilor Judeţene la structurile asociative constituite în ţară
şi diverse regiuni din Europa;
• Existenţa unor relaţii de colaborare transfrontalieră puternice.
Pe lângă aspectele pozitive menţionate mai sus, se evidenţiază şi o serie de
aspecte negative care, în unele cazuri, au apărut şi în prima categorie:
• slaba acoperire cu tehnică de calcul şi programe adecvate a serviciilor din
componenţa aparatului propriu precum şi lipsa personalului specializat în
serviciul informatizare;
• lipsa reorganizării structurilor de lucru funcţie de atribuţiile conferite prin
legea administraţiei publice locale;
• lipsa motivaţiei financiare şi migrarea funcţionarilor publici spre sectoare
mai bine remunerate; existenţa posturilor vacante din lipsă de candidaţi;
• insuficienţa resurselor financiare destinate activităţilor dedicate reformei;
• aplicarea eronată a prevederilor stipulate în Legea privind Statutul
Funcţionarilor Publici;
• organizare defectuoasă a spaţiilor destinate activităţilor de relaţii cu
publicul;
• lipsa resurselor materiale necesare unei bune funcţionări a instituţiei;
• insuficientă perfecţionare a personalului raportat la necesităţile proprii;
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice
• resurse financiare scăzute datorate unei colectări necorespunzătoare a
taxelor şi impozitelor;
• slabă colaborare cu autorităţi similare din străinătate;
• lipsă de personal raportat la sarcinile care trebuie îndeplinite;
• Autonomie nesusţinută financiar concretizată prin activităţi de
descentralizare insuficient fundamentate;
• lipsa experienţei în colaborarea cu instituţiile Uniunii Europene;
• nivel scăzut al informării publicului asupra competenţelor legale ale
Consiliului Judeţean;
• insuficienţa fondurilor repartizate de la bugetul de stat comparativ cu
participarea judeţului la realizarea veniturilor statului;
• colaborare redusă cu sectorul neguvernamental;
• inerţia organizaţiei generată de comportamentul de aşteptare;
• lipsa evaluărilor în ceea ce priveşte impactul acţiunilor organizaţiei.
IV. OBSERVAŢII FINALE. CONCLUZII

Procesul de modernizare a administraţiei publice din România se încadrează în

demersul similar al ţărilor europene. Fiecare ţară se află într-un anumit stadiu al
modernizării, ţinându-se seama de noile realităţi:
• accentuarea procesului de globalizare a economiei mondiale;
• intensificarea procesului de creare a Europei unite din punct de vedere politic
şi economic;
• diminuarea atribuţiilor statului în domeniul vieţii economice şi sociale, etc.

în România, ca de altfel în majoritatea ţărilor din estul continentului, reforma în

administraţia publică este un proces ce se realizează în condiţii diferite faţă de
procesul de modernizare a administraţiei publice din ţările din vest. Astfel,
procesul de reformă are particularităţi legate de:
• accentuarea restricţiilor economice;
• îndeplinirea condiţiilor privind aderarea la Uniunea Europeană.

Procesul de reformă are ca scop crearea acelui sistem al administraţiei publice

care să răspundă cerinţelor societăţii democratice şi eficienţei economice:
• asigurarea unui serviciu public de calitate pentru cetăţeni;
• funcţionarea instituţiilor din administraţia publică pe principiile utilităţii sociale;
• susţinerea şi sprijinirea reformei în toate domeniile (economic, social, judiciar,
etc)'.

Propunerile ce vizează reforma au la bază:

• analiza actualului sistem, pentru evidenţierea elementelor pozitive şi negative
ale acestuia;
• experienţa acumulată de ţările dezvoltate şi tendinţele existente pe plan
mondial în domeniul reformei publice;
• transformarea graduală a actualului sistem, încât acesta sa răspundă, atât
cerinţelor curente, dar şi exigenţelor viitoare.

încadrându-ne în demersul enunţat mai sus şi ţinând cont de rezultatele analizei

fişei diagnostic, propunem următoarele:
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice

A. Elaborarea unui cadru general, adoptat de către Consiliul Guvernamental

pentru monitorizarea reformei, care să stea la baza întocmirii/dezvoltării de
planuri multianuale de modernizare la nivelul fiecărei instituţii, în
conformitate cu necesităţile proprii;

B. Continuarea procesului de descentralizare în cadrul administraţiei

publice, atât la nivelul decizional, cât şi al atribuţiilor. Administraţia centrală
va acţiona pentru crearea şi sprijinirea unei pieţe de servicii publice:
• dezvoltarea unui cadru legislativ care să stea la baza procesului de
descentralizare;
• îmbunătăţirea ofertei şi calităţii serviciilor publice prin implicarea colectivităţilor
locale şi a operatorilor privaţi şi prin introducerea unui sistem de indicatori de
măsurare a performanţei;

C. Susţinerea procesului de reformă prin implementarea unui sistem modern

de finanţare:
• trecerea la elaborarea bugetelor pe programe (buget bază zero);
• scăderea ponderii resurselor alocate de la bugetul de stat şi creşterea ponderii
veniturilor din taxele şi impozitele locale.

D. Implementarea sistemului modern de management al resurselor umane

(anexa 1):
• demararea unui proces de formare continuă a tuturor cadrelor de conducere
din administraţie, ca primă etapă a reformei privind managementul resurselor
umane;
• crearea unui corp profesionist al funcţionarilor publici; obligativitatea formării
continue a funcţionarilor publici;
• profesionalizarea funcţiei de prefect;
• respectarea eticii şi deontologiei profesionale de către funcţionarii publici;
• introducerea unui sistem de indicatori folosit pentru măsurarea rezultatelor
activităţii, atât ale funcţionarului cât şi la nivelul componentelor administraţiei
publice;
• simplificarea metodologiei de organizare şi desfăşurare a concursurilor pentru
ocuparea funcţiilor publice;
• revizuirea legislaţiei secundare necesară aplicării corespunzătoare a legislaţiei
primare privind managementul funcţiei publice; redefinirea rolului Agenţiei
Naţionale a Funcţionarilor Publici;
• urgentarea finalizării şi adoptării legii salarizării funcţionarilor publici care să
constituie un mijloc real de motivare şi de atractivitate pentru sectorul public;
• introducerea unui capitol distinct în bugetul fiecărei instituţii destinat formării;
• De revizuit prevederile menţionate în legea 215/2001 şi cele din H.G. 9/2001
referitoare la elaborarea organigramei la nivelul prefecturilor, pentru a asigura
o mai bună concordanţă între cele două acte normative.
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice
E. Introducerea noilor tehnologii ale informaţiei şi comunicării ca elemente
esenţiale în reducerea costurilor de funcţionare a sistemului administraţiei
publice:
• organizarea serviciilor publice pe baza noilor tehnologii ale informaţiei;
• extinderea accesului cetăţenilor la informaţiile publice de interes naţional sau
local prin intermediul internetului.

F. Apropierea administraţiei publice de cetăţean:

• îmbunătăţirea accesului la serviciile publice;
• simplificarea procedurilor administrative;
• promovarea funcţionarilor publici pe criterii profesionale şi morale;
• informarea opiniei publice asupra derulării procesului de reformă prin
intermediul mijloacelor de comunicare în masă;
• introducerea unor instrumente eficiente de consultare şi antrenare a cetăţenilor
în activitatea administraţiei publice.

ANEXAI
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI MODERN DE MANAGEMENT AL
RESURSELOR UMANE

Implementarea sistemului modern de management al resurselor umane,

creşterea rolului procesului de formare a unui corp de func ţionari publici
competenţi, în administraţia centrala şi locala, reprezintă componente esenţiale în
modernizarea administraţiei publice. Pentru crearea unui sistem modern de
administraţie, guvernul trebuie să asigure cele mai eficiente mijloace de
sensibilizare (motivare, sancţionare) a angajaţilor pentru obţinerea rezultatelor
scontate.

Prin aplicarea acestui sistem se va înlătura mitul stabilităţii funcţionarului sau

angajatului dintr-o instituţie publică (sistemul de recrutare, motivare şi sancţionare
va încuraja atragerea şi menţinerea în cadrul instituţiilor administraţiei publice a
persoanelor cu un înalt grad de instruire, dinamice şi cu iniţiativă). Un sistem
modern de administraţie este funcţional în condiţiile în care salarizarea
funcţionarilor este la nivelul pregătirii şi importanţei muncii pe care o desfăşoară.
Sistemele moderne de administraţie publică recomandă şi introducerea
instrumentelor de măsurare a performanţelor funcţionarilor publici şi a gradului de
funcţionare a fiecărui subsistem. Actualul sistem de stimulare are la bază, în cea
mai mare măsură, avansarea în carieră odată cu îndeplinirea condiţiilor de
vechime şi, într-o oarecare măsură, sistemul de premiere. Din contră, agenţii
privaţi, care sunt de cele mai multe ori mult mai dinamici, au ca mijloc de
sensibilizare acordarea de stimulente în raport cu efortul depus de angajat,
măsurat prin rezultatele obţinute, şi cu nivelul de pregătire iniţial sau cel atins ca
urmare a parcurgerii unor stagii de perfecţionare profesională. Acest sistem de
stimulare a angajaţilor încurajează intrarea în sistem a persoanelor dinamice şi cu
iniţiativă.
 Analiza stadiului actual al procesului de modernizare a administraţiei publice

în stabilirea mijloacelor de sensibilizare a funcţionarilor în cadrul sistemului

administraţiei publice se au în vedere următoarele:
• reforma în domeniul resurselor umane va începe la nivelul cadrelor de
conducere din administraţia publică. Aceasta este o cale urmată de
majoritatea ţărilor dezvoltate care sunt în proces de modernizare a sistemului
administraţiei publice;
• în gestionarea resurselor umane ar trebui accentuată respectarea eticii şi
deontologiei profesionale a funcţionarului public;
• sistemul de indicatori folosit pentru măsurarea rezultatelor activităţilor să fie
caracterizat prin simplitate. Experienţa acumulată de alte ţări, în acest
domeniu, recomandă reducerea numărului de indicatori şi orientarea acestora
spre măsurarea rezultatelor obţinute si nu asupra etapelor de obţinere a
acestora. Prin aplicarea noului sistem de indicatori se va trece de la
cuantificarea „output-ului" (ce sunt reprezentate prin ansamblul de activităţi şi
servicii ce sunt produse de sistem) la cuantificarea „outcome"-ului (ce sunt
reprezentate de ansamblul efectelor reale ce sunt percepute de cetăţeni şi societate);
• Sistemele modernizate de administraţie realizează un echilibru între
responsabilitate şi încrederea acordată funcţionarilor în condiţiile existenţei
unui cadru juridic bine conturat.