Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Conform Dex-ului 1998, prin proiect se înţelege un plan sau intenţie de a întreprinde
ceva, de a organiza, de a face un lucru. O altă interpretare dată este prima formă a unui plan
(economic, social, etc), care urmează să fie discutat şi aprobat pentru a primi un caracter
oficial şi a fi pus în aplicare.
În aceeaşi interpretare putem afirma că un proiect reprezintă un plan prin care se
intenţionează realizarea unor acţiuni viitoare, sau schemă a unui sistem tehnic sau a unei
construcţii care conţine calculele, desenele şi explicaţiile necesare (NODEX).
Proiectul se caracterizează ca o acţiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune
logică de activităţi componente coordonate şi controlate, cu caracter inovaţional de natură
diferită, realizat într-o manieră organizată metodic şi progresiv, având constrângeri de timp,
resurse şi cost, destinat obţinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru
satisfacerea de obiective clar definite. Un proiect individual poate face parte dintr-o structură
de proiect mai amplă. Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizaţiile se adaptează
contextelor în schimbare, necesităţii unei pieţe profitabile de tip dinamic (C-tin Opran, S.
Stan, S. Nastasa, B. Abaza, 2002).
Legea nr. 31/1990 poate fi considerată ca unul din cele mai importante acte juridice
elaborate de Parlamentul româniei, în procesul creării unui cadru legislativ al reformei
economice româneşti.
Societăţile comerciale din România, indiferent de proprietate, au statut de persoane
juridice. Ele dobândesc drepturi juridice delimitate de cele ale asociaţilor şi ale conducerii
societăţii. Societăţile comerciale au nume, sediu şi unităţi proprii, iar cele constituite în
România sunt persoane juridice româneşti şi se supun prevederilor legislaţiei româneşti.
1
Legea nr. 31/90 defineşte cinci forme juridice ale societăţilor comerciale:
Societăţi în nume colectiv (S.N.C.);
Societăţi în comandită simplă (S.C.S.);
Societăţi în comandită pe acţiuni (S.C.A.);
Societăţi pe acţiuni (S.A.);
Societăţi cu răspundere limitată (S.R.L.);
Fac excepţie:
Societăţile din domeniul bancar, care nu se pot constitui sub forma de societăţi cu
răspundere limitată (conform Legii nr. 33/1991)
Societăţile din domeniul asigurărilor, unde legea prevede că o societate cu participare
străină se face numai prin asocierea cu persoane fizice şi/sau persoane juridice române, sub
forma juridică de societate pe acţiuni sau cu răspundere limitată.
Organizarea şi funcţionarea unei societăţi sunt determinate prin contractul de societate
şi/sau statut, care pot fi regrupate acum într-un singur document – act constitutiv al societăţii.
Societăţile trebuie să se înregistreze la Oficiul Registrului Comerţului (O.R.C.) al
Camerei de Comerţ şi Industrie teritoriale. Ele dobândesc statut de persoană juridică din ziua
înregistrării, O.R.C. are sarcina să colecteze informaţii statistice asupra activităţii comerciale
în teritoriu şi pe ansamblu. Totodată, el asigură, ca două societăţi să nu poarte acelaşi nume.
De asemenea societăţile trebuie să se înregistreze la Direcţia Generală a Finanţelor
Publice şi Controlului Financiar de Stat, pentru obţinerea codului fiscal şi luarea în evidenţă.
Societăţile comerciale în România au la bază Legea nr. 31/1990; Legea nr. 26/1990;
O.G. nr.32/iunie 1997.
2
O societate în nume colectiv are un nume propriu. Denumirea trebuie să cuprindă
numele unui asociat, cât şi indicarea formei societăţii (în acest caz, societate în nume colectiv
– S.N.C.). dacă se foloseşte numele unei persoane care nu are calitatea de asociat, acea
persoană devine răspunzătoare, în acelaşi mod cu asociaţii, faţă de datoriile şi obligaţiile
societăţii.
O societate în comandită simplă se constituie din unul sau mai mulţi comanditaţi, care
asigură conducerea societăţii (şi răspund solidar, nelimitat, cu averea lor), cât şi unul sau mai
mulţi comanditari (investitori), care contribuie cu capitalul lor (în formă de numerar sau în
natură), dar care nu participă activ la conducerea societăţii. Asociaţii comanditari răspund
individual faţă de toate datoriile şi obligaţiile societăţii, exclusiv la nivelul aportului lor. Din
punctul de vedere al unui asociat comanditar, participarea la o societate în comandită simplă
poate fi asemănată cu participarea la o societate pe acţiuni.
Deşi asociaţii comanditari nu participă la conducerea societăţii, pot să exercite funcţii
de verificare şi control, cât şi de consultanţă a conducerii societăţii. Totodată, un asociat
comanditar poate fi furnizor sau angajat al societăţilor în comandită simplă sau a unui
comanditat.
Un asociat comanditar poate fi făcut răspunzător, ca şi comanditatul, în cazul în care
nu se respectă strict prevederile legale privind societăţile în comandită simplă.
Asociaţii comanditari participă la repartiţia profiturilor, sau a altor venituri, în raport
cu contribuţia lor la capitalul social. Nu pot avea loc vărsări de profituri, dacă, urmare
acestora, se diminuează capitalul societăţii, nemaiputând astfel să se acopere obligaţiile
societăţii faţă de terţi.
Societăţile de capital
3
Societăţi cu răspundere limitată.
4
vor prezenta pentru autentificarea actului şi îndeplinirea formalităţilor cerute pentru
constituirea societăţii, numind, totodată, şi pe administratorii şi cenzorii acesteia.
Vărsămintele efectuate pentru constituirea societăţii prin subscripţie publică vor fi
predate persoanelor însărcinate cu încasarea lor, prin actul constitutiv, iar în lipsa unei
asemenea dispoziţii, persoanele desemnate prin decizia consiliului de administraţie, după
prezentarea certificâtului eliberat de ORC, din care rezultă înmatricularea societăţii. Dacă
constituirea societăţii nu a avut loc, restituirea vărsămintelor se face direct acceptanţilor.
Fondatorii şi primii administratori sunt solidar răspunzători, din momentul constituirii
societăţii, făţă de societate şi de terţi pentru subscrierea integrală a capitalului social şi
efectuarea vărsămintelor stabilite de lege sau de actul constitutiv, existenţa aporturilor în
natură, verificarea publicaţiilor făcute în vederea constituirii societăţii.
Adunarea constitutivă va hotărî asupra cotei de participare la beneficiul net ce revine
fondatorilor uneori societăţi constituite prin subscripţie publică. Cota prevăzută nu poate
depăşi 6% din beneficiul net şi nu poate fi acordată o perioadă mai mare de cinci ani de la
data constituirii societăţii.
În cazul măririi capitalului social, drepturile fondatorilor vor putea fi exercitate numai
asupra beneficiului corespunzător capitalului social iniţial. De aceste dispoziţii nu pot
beneficia decât persoanele fizice cărora li se recunosc calitatea de fondator prin actul
constitutiv.
În caz de dizolvare anticipată a societăţii, fondatorii au dreptul să ceară daune de la
societate, dacă dizolvarea s-a făcut în dauna drepturilor lor. Dreptul la acţiunea în daune se
prescrie prin trecerea a 6 luni de la data adunării generale a acţionarilor care a hotărât
dizolvarea anticipată.
Constituirea unei societăţi pe acţiuni prin ofertă publică de valori mobiliare, definită ca
atare prin Legea privind valorile mobiliare şi bursele de valori este supusă dispoziţiilor acelei
legi, care se completează, cu dispoziţiile privind înmatricularea la O.R.C.
Societăţile pe acţiuni sunt obligate să numească cel puţin trei cenzori şi tot atâţia
supleanţi. Cenzorii şi supleanţii trebuie să fie, în majoritate, cetăţeni români având calificările,
în condiţiile legii, de contabil autorizat sau expert contabil. La societăţile pe acţiuni în care
statul deţine cel puţin 20% din capitalul social, unul din cenzori se numeşte de Ministerul de
Finanţe.
Cel puţin anual (şi la cel mult trei luni după încheierea anului financiar contabil),
trebuie să aibă loc o Adunare Generală ordinară a Acţionarilor (A.G.A.). Adunări
extraordinare pot fi convocâte de Consiliul de Administraţie (C.A.), pentru cazuri speciale
5
precum mărirea de capital, schimbarea obiectului societăţii, fuziunea cu alte societăţi, mutarea
sediului, etc.
În măsura în care prin contractul de societate sau statut nu se stabileşte altfel,
acţionarii îşi exprimă votul în raport cu aportul lor de capital. Acţionarii pot fi reprezentaţi şi
prin alte persoane.
Conducerea societăţii se realizează prin C.A.(chiar dacă acesta poate fi format dintr-un
mic administrator). Cel puţin jumătate din membrii Consiliului de Administraţie trebuie să
aibă cetăţenia română.
Societăţile pe acţiuni pot să iniţieze mărirea de capital, prin emiterea de obligaţiuni.
Societatea poate emite obligaţiuni la purtător sau nominative. Prin aceasta nu poate fi depăşit
mai mult de 75% din capitalul vărsat şi existent, conform celui din urmă bilanţ aprobat.
6
Procesul verbal care consemnează această decizie va trebui să cuprindă şi stabilirea situaţiei
patrimoniale în momentul transformării, având la bazăl un bilanţ contabil întocmit în acest
scop.
În situaţia în care patrimoniul societăţii cuprinde, în afara capitalului social, şi
disponibilităţi, asociaţii trebuie să opteze asupra destinaţiei lor. Se redactează şi se autentifică
contractul de societate şi statutul specifice societății pe acțiuni.
În cazul cooptării ca acţionar a unui investitor străin, se va obţine acordul A.R.D.
Apoi, este necesară autorizarea instanţei judecătoreşti competente. Sentinţa va fi publicâtă în
Monitorul Oficial iar transformarea va fi înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului.
7
In situaţia în care numele şi emblema sunt deja inregistrate, va trebui ales un alt nume
şi o alta emblema, putandu-se face chiar o rezervare de nume şi o preinregistrare de marca de
comert (a se vedea Legea nr. 26/1990).
Dupa stabilirea numelui şi emblemei se va trece la redactarea actului constitutiv al
societăţii.
Societatea în nume colectiv sau în comandita simpla se constituie prin contract de
societate, iar societatea pe actiuni, în comandita pe actiuni sau cu raspundere limitata se
constituie prin contract de societate şi statut. In cazul în care societatea cu raspundere limitata
se constituie prin actul de vointa al unei singure persoane, se va incheia numai statutul
societăţii.
Pentru societăţilor în nume colectiv, în comandita simpla şi societăţilor cu raspundere
limitata, dispozitiile O.U.G. nr. 32/1997 sunt apropiate celor cuprinse în art. 3 din Legea nr.
31/1990, existand o subliniere mai pregnanta a clauzelor cu privire la situaţia sucursalelor,
agentiilor, reprezentantelor sau a oricaror alte unitatii fara personalitate juridica.
Potrivit art. 7 din O.U.G. nr. 32/1997, actul constitutiv al societăţii în nume colectiv, în
comandita simpla sau cu raspundere limitata va cuprinde:
1) numele de familie, prenumele, locul şi data nasterii, domiciliul şi cetatenia asociaţilor,
în cazul în care sunt persoane fizice iar în cazul în care asociatii sunt persoane juridice, în
actul constitutiv se vor trece elementele de identificare ale persoanei, respectiv denumirea,
sediul şi nationalitatea persoanei juridice. în cazul societăţilor în comandita simpla se vor face
referiri distincte cu privire la elementele de identificare, separat pentru asociatii comanditari şi
asociatii comanditati;
2) forma, denumirea, sediul si, daca este cazul, emblema societăţii;
3) obiectul de activitate al societăţii. în actul constitutiv se va preciza clar domeniul şi
obiectul de activitate principal.
4) capitalul social subscris şi cel varsat, cu mentionarea aportului fiecarui asociat, în
numerar sau în natura, valoarea aportului în natura şi modul evaluarii, precum şi data la care
se va varsa integral capitalul social subscris. In cazul în care societatea este cu raspundere
limitata, în cuprinsul actului constitutiv se vor arata numărul şi valoarea nominala a partilor
sociale, precum şi numărul partilor sociale atribuite fiecarui asociat pentru aportul sau;
5) asociatii care reprezinta şi administreaza societatea, sau administratorii neasociati,
persoane fizice sau juridice, puterile ce li s-au conferit şi daca ei urmeaza sa le exercite
impreuna s-au separat.
6) partea fiecarui asociat la beneficii şi pierderi;
8
7) sucursalele, agentiile, reprezentantele sau alte asemenea unitatii fara personalitate
juridica, (denumite în O.U.G. nr. 32/1997 sedii secundare) atunci când acestea se infiinteaza
odată cu societatea, sau conditiile pentru infiintarea lor ulterioara, daca se are în vedere o alta
infiintare;
8) durata pentru care se constituie societatea;
9) modul de dizolvare şi de lichidare a societăţii;
Potrivit art. 8 din actul aratât mai sus, continutul actului constitutiv în cazul
societăţilor pe actiuni sau în comandita pe actiuni cuprinde urmatoarele mentiuni:
a) numele de familie şi prenumele, locul şi data nasterii, domiciliul şi cetatenia celor ce
se asociaza, în cazul în care acestia sunt persoane fizice iar în cazul în care cei ce constituie
societatea de capital sunt persoane juridice, se vor stabili denumirea, sediul şi nationalitatea
acestora. în cazul societăţilor în comandita pe actiuni, se vor identifica separat asociatii
comanditari şi asociatii comanditati;
b) forma de societate, denumirea şi sediul acesteia si, atunci când este cazul, emblema
societăţii;
c) obiectul de activitate al societăţii şi în acest caz urmandu-se a se preciza domeniul şi
activitatea principala;
d) capitalul social subscris şi cel vărsat;
e) valoarea bunurilor ce constituie aport în natură la societate, modul de evaluare a
acestora şi numărul de actiuni acordate pentru acestea;
f) numărul şi valoarea nominala a actiunilor, cu specificarea daca sunt nominative sau la
purtator. În cazul în care acţiunile sunt de mai multe categorii, se vor stabili în mod distinct,
pentru fiecare categorie în parte, numărul, valoarea nominală şi drepturile conferite;
g) cu privire la administratori, în actul constitutiv urmează a se stabili dacă
administratorii sunt persoane fizice sau juridice.
În cazul în care administratorii sunt persoane fizice, se vor stabili numele şi prenumele
acestora, locul şi data naşterii, domiciliul şi cetăţenia.
Daca administratorii sunt persoane juridice, în actul constitutiv se va trece denumirea,
sediul şi naţionalitatea acestora.
In actul constitutiv, se va stabili clauzele speciale cu privire la garantia pe care
administratorii au obligatia sa o depuna, puterile ce le sunt conferite şi modul în care acestia
urmeaza sa-si exercite prerogativele (impreuna sau separat);
h) numele şi prenumele, locul şi data nasterii, domiciliul şi cetatenia cenzorilor care sunt
persoane fizice iar daca sunt persoane juridice se va stabili denumirea, sediul şi nationalitatea;
9
i) durata societăţii;
j) modul de distribuire a beneficiilor şi de suportare a pierderilor;
k) identificarea sucursalelor, agentiilor, reprezentantelor sau a altor sedii secundare,
atunci când acestea se infiinteaza la momentul constituirii societăţii sau conditiile pentru
infiintarea lor ulterioara;
l) avantajele specifice rezervate membrilor fondatori care sunt persoane fizice.
m) determinarea actiunilor care apartin actionarilor comanditari, în cazul societăţilor pe
comandita pe actiuni;
n) "operatiunile încheiate de asociati în contul societăţii ce se constituie şi pe care acesta
urmeaza sa le preia, precum şi sumele ce trebuie platite pentru acele operatiuni";
o) modul de dizolvare şi de lichidare a societăţii.
10
In cazul celor trei societati enuntate mai sus, supuse unei autorizatii prealabile, se va
prezenta notarului şi autorizatia respectiva, în lipsa careia notarul va trebui sa refuze
autentificarea.
Indiferent de forma societăţii comerciale, la momentul autentificarii actului constitutiv
în fata notarului public, conform art. 16 din Legea nr. 31/1990, astfel cum a fost modificâta
prin O.U.G. nr. 32/1997, se va prezenta o dovada eliberata de Oficiul Registrului comerţului,
din care sa rezulte ca nu a mai fost înregistrată o alta societate cu aceeasi firma sau emblema
(dovada de anterioritate a firmei şi a emblemei).
11
Autoritatile publice astfel vizate au obligatia sa emita documentele solicitate, în
termen de 15 zile de la primirea solicitarii din partea Oficiului Registrului comerţului.
Societatea se constituie pe o durata nelimitata incepand cu data inscrierii în Registrul
Comerţului iar durata inactivităţii societăţii nu poate depasi 3 ani. Dizolvarea, lichidarea,
fuziunea şi divizarea societăţii se va face în conformitate cu prevederile legii 31/1990
republicată.
12
Raportul de expertiza se va depune la Oficiul Registrului Comerţului unde va putea fi
examinat de orice persoana interesata. Persoana interesata poate solicita, pe cheltuiala sa, ca
Oficiul Registrului Comerţului sa-i elibereze copii dupa acest raport.
Articolul 34 din Legea nr. 31/1990, astfel cum a fost modificâta de câtre O.U.G. nr.
32/1997, enunta incompatibilitatile expertilor. în acest sens, nu pot fi numiti experti şi nu pot
face un raport de expertiza asupra aportului în natura:
- rudele sau afinii pana la gradul IV inclusiv, precum şi soții acelor asociați care au
adus aport în natură la capitalul social sau care au calitatea de fondatori;
- persoanele care primesc, sub orice forma pentru functiile pe care le indeplinesc,
altele decât cea de expert, un salariul sau o remuneratie de la fondatori sau de la acei asociati
ce au constituit aporturi în natura.
Finalizarea înmatriculării
Dacă judecâtorul delegat constată din actul constitutiv, precum şi din toate celelalte
dovezi depuse la dosar, că societatea comercială îndeplineşte toate condiţiile necesare pentru a
fi autorizată, dispune printr-o incheiere, înmatricularea societăţii în Registrul comerţului.
Termenul în care judecătorul urmează a se pronunţa este de 5 zile din momentul în
care solicitantul a depus toate actele necesare în vederea autorizării. Prin încheiere,
judecătorul delegat se poate pronunţa pentru admiterea sau respingerea solicitării de
autorizare. Hotărârea judecătorului poate fi atacâtă cu recurs, în termen de 15 zile de la
pronunţarea încheierii.
Potrivit art. 34 alin. 3 din Legea nr. 31/1990, modificâtă prin O.U.G. nr. 32/1997,
recursul se depune şi se mentionează în Registrul comerţului unde s-a făcut înregistrarea.
În termen de trei zile de la data depunerii recursului, acesta va fi înaintat de câtre
Oficiul Registrului Comerţului, la tribunalul judeţean sau al Municipiului Bucuresti din raza
teritorială a sediului societăţii. Motivarea recursului se poate face cu cel puţin doua zile
înaintea termenului de judecâtă (art. 34 alin. 4 din Legea nr. 31/1990, astfel cum a fost
modificâtă prin O.U.G. nr. 32/1997). Dupa ce încheierea de înmatriculare a devenit
irevocabila, în termen de 24 de ore, în baza dispozitiei judecâtorului delegat, societatea
comercială va fi înmatriculată.
Din momentul înmatriculării, potrivit art. 34 alin. 4 din Legea nr. 31/1990, modificâta
prin O.U.G. nr. 32/1997, societatea dobândeşte personalitate juridică.
13
Publicitatea societăţii şi înscrierea la organele fiscale
Potrivit art. 34, transmiterea spre publicare în Monitorul Oficial se realizează ulterior
înmatriculării, şi din oficiu, de către Oficiul Registrului comerţului.
Potrivit aceluiași articol, publicarea incheierii de autentificare si, atunci când se
solicita, şi a actului constitutiv, desi se face din oficiu, prin Registrul comerţului, se suporta,
pe cheltuiala societăţii.
In cazul societăţilor pe actiuni, al societăţilor în comandita pe actiuni, şi în cazul
societăţilor cu raspundere limitata, se va publica în Monitorul Oficial textul integral al
incheierii de înmatriculare date de judecâtorul delegat iar daca societatea o solicita, se poate
publica în Monitorul Oficial şi actul constitutiv, integral sau în extras.
In cazul societăţilor în comandita simpla sau în nume colectiv, este obligatoriu
publicarea numai a unui extras din încheierea de înmatriculare, însă nimic nu impiedica
societatea sa solicite publicarea integrala a incheierii de înmatriculare sau chiar al actului
constitutiv, integral sau în extras.
Conform art. 34 alin. 3 din Legea nr. 31/1990, astfel cum a fost modificâtă prin
O.U.G. nr. 32/1997, în cazul în care pentru societăţilor de persoane se publica un extras din
încheierea de înmatriculare, acest extras trebuie sa fie vizat de câtre judecâtorul delegat şi
trebuie sa cuprinda cel puţin urmatoarele mentiuni:
data incheierii;
datele de identificare ale asociaţilor;
denumirea şi daca exista, emblema societăţii;
sediul;
forma societăţii;
obiectul de activitate (pe scurt);
capitalul social;
durata societăţii;
numărul de înmatriculare;
Potrivit art. 34 din Legea nr. 31/1990, astfel cum a fost modificâta prin O.U.G. nr.
32/1997, actele sau faptele pentru care nu s-a efectuat publicitatea prevazuta de lege, nu pot fi
opuse tertilor, în afara de cazul în care societatea face dovada ca acestia le cunosteau.
14
Actele societăţii dobândesc opozabilitate generala numai dupa a 16-a zi de la
momentul publicarii în Monitorul Oficial.
Dacă terţii fac dovada ca au fost în imposibilitate de a lua cunostinta de existenta
societăţii, precum şi de actele efectuate de aceasta, potrivit art. 34 alin. 2 din aceeasi lege,
operatiunile efectuate de societate inainte de a 16-a zi de la data publicarii în Monitorul
Oficial a incheierii judecătorului delegat nu le sunt opozabile.
Articolul 34 din lege, stabileste în sarcina societăţii obligatia de a verifica identitatea
textului depus la Oficiul Registrului comerţului şi textul dat spre publicare în presa sau în
Monitorul Oficial.
In masura în care între textul real şi cel publicât exista diferente, societatea va solicita
Oficiului Registrului comerţului rectificarea erorii constatâte.
In ceea ce priveste specimenul de semnatura, conform art. 34 din lege, în termen de 15
zile de la data inmatricularii societăţii, reprezentantii societăţii sunt obligati sa depuna la
Oficiul Registrului comerţului specimenul lor de semnatura, în masura în care acestia au fost
numiti prin actul constitutiv al societăţii. Daca reprezentantii sunt alesi în timpul functionarii
societăţii, termenul de 15 zile va curge din momentul alegerii.
Inregistrarea societăţii la organele fiscale, se realizeaza din oficiu, prin intermediul
Oficiului Registrului comerţului, care va transmite încheierea de înmatriculare a judecâtorului
delegat administraţiei financiare în raza careia se afla sediul societăţii, pentru evidenta fiscala.
Cheltuielile de inregistrare la administratia financiara se vor suporta de câtre societate.
Se va face la banca pentru care optează solicitantul, fiind necesare în acest scop
urmatoarele acte:
- cerere tip;
- actul constitutiv al societăţii;
- copia hotărârii judecâtoresti;
- copia certificâtului de înmatriculare;
- copia actului eliberat de Directia Finantelor Publice în legatura cu inregistrarea
societăţii.
15
Intocmirea stampilelor, parafelor şi sigiliilor
Prin O.U.G. nr. 32/1997 se defineste notiunea legala de filiala şi sucursala, stabilindu-
se totodată regimul juridic specific pentru fiecare, completandu-se astfel, lacuna din Legea nr.
31/1990 în cuprinsul careia, desi se facea referire la posibilitatea de infiintare a unor filiale şi
sucursale, nu exista o definire a acestora. Filialele sunt considerate a fi chiar societati
comerciale cu personalitate juridica, regimul juridic al acestora fiind comun oricarei societate
comerciala.
Sucursalele, spre deosebire de filiale, sunt considerate a fi dezmembraminte ale
societăţilor comerciale, acestea fiind lipsite de personalitate juridica. Acestea urmeaza a fi
inmatriculate, prealabil inceperii activităţii, în Registrul comerţului în care este înregistrată
societatea fondatoare, atunci când ele se infiinteaza în cadrul aceluiasi judet cu societatea
fondatoare.
Daca sucursala urmeaza a se infiinta în alt judet, ea va fi înregistrată în Registru
comerţului din judetul respectiv.
Sucursala se va inregistra în Registrul comerţului distinct fata de societatea fondatoare
chiar daca se infiinteaza în acelasi judet sau localitate cu societatea fondatoare.
In cadrul sediilor secundare, la care face referire art. 34 se cuprind pe de o parte,
sucursalele si, pe de alta parte, alte sedii secundare, respectiv agentii, reprezentante sau alte
subunitati, care, spre deosebire de sucursale, urmeaza a fi mentionate numai în cuprinsul
inmatricularii societăţii în Registrul comerţului de la sediul principal.
Ultimul aliniat din art. 34 stabileste faptul ca în situaţia în care se urmareste
constituirea unei filiale (entitate cu personalitate juridica), aceasta nu poate avea valoarea de
sediu secundar atâta timp cât ea apare ca o unitate distincta.
16
contului de profit şi pierderi vizat de Administratia Financiara va fi depus la Registrul
Comerţului;
b) aproba programul de activitate al societăţii precum şi bugetul de venituri şi
cheltuieli;
c) hotărăşte defalcarea profitului şi repartizarea lui asociaţilor dupa constituirea
fondului de rezerva şi plata impozitelor stabilite de lege;
d) hotărăşte modificarea capitalului social, a numărului de parti sociale şi a valorii
acestora;
e) aproba actul constitutiv şi modificarea acestuia;
f) desemneaza sau revoca administratorii sau cenzorii societăţii;
g) aprobă contractarea de imprumuturi bancare;
h) aprobă cesiunea partilor sociale;
i) hotarăţte constituirea fondului de rezerva şi utilizarea acestuia precum şi fondurile
destinate dezvoltarii;
j) aproba modificarea formei juridice precum şi dizolvarea, fuziunea şi divizarea
societăţii;
k) decide urmarirea administratorilor şi cenzorilor pentru daunele pricinuite societăţii.
Societatea este administrata de unul sau mai multi administratori, asociati sau
neasociati, numiti prin actul constitutiv sau de Adunarea Generala, aceștia raspund personal şi
solidar pentru orice daună pricinuită societăţii. Mandatul dat administratorilor poate fi revocat
sau prelungit, prin hotararea Adunarii Generale a asociaţilor.
17
1.4. Definiţia întreprinderilor mici şi mijlocii
18
Comerţului de pe langa tribunale. Pe baza cererii de inregistrare se declanseaza procedurile
necesare pentru inregistrarea şi autorizarea functionarii comerciantului.
Certificâtul de inregistrare al comerciantului, care va cuprinde şi codul unic de
inregistrare, va fi eliberat în termen de 20 de zile de la inregistrarea cererii. în anexa la
certificâtul de inregistrare vor fi cuprinse, dupa caz, avizele, autorizatiile si/sau acordurile
necesare pentru autorizarea functionarii comerciantului.
În condițiile Legii nr. 133/1999, întreprinderile mici şi mijlocii au acces la activele
disponibile ale societăţilor comerciale şi companiilor nationale cu capital majoritar de stat,
precum şi ale regiilor autonome. De asemenea, institutiile publice, societăţilor comerciale şi
companiile nationale cu capital majoritar de stat, precum şi regiile autonome au obligatia,
potrivit dispozitiilor Legii nr. 415/ 2001 privind aprobarea Ordonantei de urgenta a
Guvernului nr. 297/2000 pentru completarea Legii nr. 133/1999 privind stimularea
întreprinzatorilor privati pentru infiintarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii, sa
organizeze prima procedura de achizitie publica doar pentru întreprinderile mici şi mijlocii,
dupa cum urmeaza:
pentru procurari de bunuri, cu exceptia echipamentelor, şi servicii, cu exceptia
reparaţiilor, care nu depasesc 50000 lei;
pentru procurari de echipamente care nu depasesc 100000 lei;
pentru reparaţii care nu depasesc 200000 lei;
pentru constructii care nu depasesc 300000 lei.
Întreprinderile mici şi mijlocii beneficiaza de servicii de informare, asistenta,
consultanta, cercetare şi inovare tehnologica în domeniile financiar bancar, management şi
marketing.
In conditiile art. 152 din Codul fiscal, întreprinderile mici şi mijlocii a caror cifra de
afaceri anuala, declarata sau realizata, este inferioara plafonului de 2 miliarde lei, denumit în
continuare plafon de scutire, sunt scutite de la plata taxei pe valoarea adaugata.
Conform prevederilor art 157 alin 3 şi 4 din Codul Fiscal, persoanele impozabile
inregistrate ca platitori de taxa pe valoarea adaugata, care efectueaza importuri de masini
industriale, utilaje tehnologice, instalatii, echipamente, aparate de masura şi control,
automatizari, destinate realizarii de investitii; importuri de masini agricole şi mijloace de
transport destinate realizarii de activităţi productive; importuri de materii prime şi materiale
consumabile care nu se produc sau sunt deficitare în tara, stabilite prin norme, şi sunt
destinate utilizarii în cadrul activităţii economice a persoanei care realizeaza, trebuie sa
19
solicite eliberarea unui certificât de exonerare de la plata în vama a taxei pe valoarea
adaugata, emis de câtre organele fiscale competente.
„Cheltuielile (întreprinderilor mici şi mijlocii) aferente achizitionarii, producerii,
construirii, asamblarii, instalarii sau imbunatâtirii mijloacelor fixe amortizabile se recupereaza
din punct de vedere fiscal prin deducerea amortizarii”, în conditiile dispozitiilor art. 24 din
Codul fiscal.
În România, ca şi în multe alte ţări central şi est europene, trecerea la economia de
piaţă a însemnat, în esenţă, evoluţia a două componente:
a) transferul dreptului de proprietate asupra întreprinderilor de la stat la persoane de
drept privat, adică aşa numitul proces de privatizare, indiferent de metoda care s-a aplicât;
b) apariţia unor întreprinderi particulare noi, ca rezultat al unor iniţiative particulare,
independente, care au luat naştere ca urmare a schimbărilor petrecute în unităţile aflate încă în
proprietatea statului.
Aceste două căi de evoluţie s-au manifestat mai mult sau mai puţin simultan, dar în
ritmuri diferite. Ambele au avut însă mari repercusiuni asupra pieţei muncii. În timp ce
privatizarea a dus la reducerea numărului de locuri de muncă, amplificând astfel şomajul, mai
ales pe termen lung, noul sector particular a creat cea mai mare parte a noilor locuri de muncă.
Având în vedere faptul că majoritatea noilor întreprinderi sunt mici şi mijlocii
(“IMM”), reiese că acest sector a absorbit cea mai mare parte a forţei de muncă
disponibilizate, şi a contribuit, în acelaşi timp, şi la formarea unei noi generaţii de patroni şi
de angajaţi.
Pe lângă meritul de a fi contribuit la apariţia unui sector privat din ce în ce mai
puternic, unele dintre aceste întreprinderi se caracterizează printr-o deosebită flexibilitate şi
capacitate de adaptare la nou, manifestându-se ca o forţă motrice remarcabilă a progresului
economic în România.
În timp ce eforturile şi resursele se îndreptau către privatizarea şi restructurarea
“dinozaurilor” moşteniţi de la defunctul regim, a avut loc o “revoluţie tăcută” prin strădania a
mii de întreprinzători, care şi-au văzut de propria lor tranziţie, luând lucrurile de la zero.
Rezultatul acestor iniţiative a fost impresionant şi a făcut ca mulţi factori de decizie şi
instituţii cu rol hotărâtor să reconsidere principiile de bază ale concepţiilor lor despre
reformele economice, şi anume că, în afara reformelor aplicâte de stat de sus în jos şi axate pe
privatizare şi pe transferul de proprietate, ar trebui încurajată şi reforma de jos în sus, axată pe
adevăratul spirit întreprinzător, cu încurajarea unui sector de întreprinderi mici şi mijlocii
puternic şi dinamic. Progresul înregistrat de România în acest sector până la această dată,
20
atâta cât este el, se datorează, fără îndoială, în mare parte, iniţiativei miilor de mici
întreprinzători care şi-au câştigat credibilitatea luptând în prima linie pe frontul tranziţiei către
o economie bazată pe piaţa liberă.
IMM au fost, în ultimii ani, coloana vertebrală a economiilor mai tuturor ţărilor
importante din Uniunea Europeană (“UE”),
IMM-urile sunt vitale pentru crearea marii Europe. La Lisabona, Uniunea Europeană
şi-a fixat un obiectiv strategic: Uniunea Europeană să devină cea mai competitivă economie
din lume, bazată pe cunoaştere, cu locuri de muncă mai multe şi mai bune şi o mai mare
coeziune socială.
În ceea ce priveşte IMM-urile, sunt de reţinut patru iniţiative:
Consiliul a aprobat, în decembrie 2000, Programul multianual pentru Întreprinderi şi
Antreprenoriat (2001-2005). Cu un buget de 450 milioane Euro, acest program constituie un
cadru destinat în principal IMM-urilor şi are cinci obiective: stimularea creşterii şi
competitivităţii în cadrul economiei mondiale a cunoaşterii, promovarea spiritului
antreprenorial; simplificarea cadrului legislativ şi administrativ; ameliorarea mediului
financiar; facilitarea accesului întreprinderilor la serviciile şi reţelele puse la dispoziţie de
Uniunea Europeană. Pentru gestionarea acestui program, Comisia este asistată de Comitetul
de Gestiune a Programelor pentru Întreprinderi (EPMC), format din reprezentanţii ţărilor
membre. În măsura în care ţările AELS şi cele cândidate participă la acest program,
reprezentanţii lor iau parte la reuniunile Comitetului.
Carta Europeană a IMM-urilor, aprobată în Consiliul European de la Santa Maria da
Feira, recunoaşte IMM-urile ca fiind coloana vertebrală a economiei şi cere Statelor Membre
să acţioneze în zece domenii cheie: formarea antreprenoriatului; reducerea costurilor şi
întârzierilor în crearea noilor întreprinderi; ameliorarea cadrului legislativ; calificarea şi
disponibilitatea forţei de muncă; accesul la Internet; creşterea avantajelor pentru accesul la
Piaţa unică; ameliorarea fiscalităţii; întărirea capacităţilor tehnologice; utilizarea modelelor e-
business şi dezvoltarea de servicii de înaltă clasă; creşterea reprezentării şi eficienţei sale.
Toate ţările cândidate au aprobat aceste recomandări ale Cartei Europene a IMM-urilor.
Iniţiativa „Go digital”, lansată în martie 2001, urmăreşte să asigure un acces mai mare
al IMM-urilor la Internet şi la e-business, printr-un schimb de informaţii între IMM-uri şi
experţii în Tehnologia Informaţiei. Progresele înregistrate ţin de conştientizarea IMM-urilor
21
cu privire la oportunităţile oferite de e-business; politici naţionale şi regionale de sprijinire a
e-business-ului; lansarea de proiecte-pilot pentru testul noilor tehnologii şi modele de afaceri.
În ceea ce priveşte IMM-urile, UE, prin DG XXIII a elaborat şi implementat câteva
tipuri de programe specifice menite să asigure un mediu favorizant dezvoltării şi creşterii
performanţelor acestora.
Programul de înfiinţare de centre economice şi de inovare (BIC)
Serviciile oferite de aceste centre se refereau la selecţia, evaluarea şi promovarea de
întreprinzători şi proiecte antreprenoriale, dezvoltarea abilităţilor manageriale ale întreprinză-
torilor, asistarea acestora în elaborarea de planuri de afaceri şi studii de marketing, obţinerea
de spaţii, servicii etc., asistenţă tehnologică şi inovaţională, facilitarea acestora la surse de
finanţare şi reţele de experţi, monitorizarea proiectelor antreprenoriale etc.
Au fost înfiinţate peste 60 de astfel de centre BIC care sunt conectate sub formă de
reţele europene a BIC – EBN.
Programul privind furnizarea de capital pentru înfiinţarea de noi firme
Prin intermediul lor se finanţau IMM-urile nou înfiinţate care îşi propuneau să
realizeze inovări şi dezvoltări tehnologice, iar aceste fonduri au fost integrate în reţeaua
europeană a fondurilor şi dezvoltărilor tehnologice.
Programul de Europarteneriat
Destinat promovării, dezvoltării regiunilor cu cel mai redus nivel economic, prin
încurajarea contactelor şi înţelegerilor dintre IMM-uri din aceste zone şi IMM-uri din celelalte
regiuni ale UE şi din ţările membre EFTA (Asociaţia Europeană a Liberului Schimb)
Programul de înfiinţare a centrelor de informare economică – infocentrelor
În prezent funcţionează peste 300 de asemenea centre care furnizează IMM-urilor
informaţii privind politicile UE, înfiinţarea şi funcţionarea Pieţei Unice, introducerea EURO-
ului etc.
În prezent se manifestă o tendinţă de extindere a asistenţei acordate IMM-urilor nu
numai prin programe care le priveşte în exclusivitate, ci şi prin situarea lor în prim-planul
altor programe majore ale UE.
În ceea ce priveşte aspectul competitivităţii şi obiectivelor politicii pentru
întreprinderi, preocupările privind inovaţia şi spiritul antreprenorial s-au materializat în Carta
pentru IMM-uri, Cartea Verde cu privire la antreprenoriat (sfârşitul anului 2002) şi o serie de
indicâtori strategici. Treptat, IMM-urile vor dobândi un statut de pilon economic de
dezvoltare durabilă şi vor fi parte componentă a politicilor economice.
22
1.7. Documente necesare funcţionării legale
Reprezentanţii teoriei economice clasice apreciază că economia unei ţări este împărţită
în cel puţin trei sectoare de activitate care au la bază în principal două criterii: dinamica
23
productivităţii muncii și evoluţia progresului tehnici cât şi receptivitatea firmelor la progresul
tehnic.
Sectoarele reprezentative ale economiei unei ţări şi prin urmare şi ale
economiei naţionale sunt:
Sectorul primar (cunoscut şi sub denumirea de agricol şi extractiv) - compus din
activităţi agricole (agricultură, silvicultură și piscicultură) şi extractive, exploatări
forestiere
Serviciile sunt într-o continua expansiune, aparând noi si noi categorii, lucru ce a dus
la eterogenizarea terțiarului. Se vorbeste de un nou sector în cadrul acestuia numit sector
cuaternar. În sectorul cuaternar au fost cuprinse serviciile cele mai dinamice: cercetarea
științifică, învățământul, sectorul informatic, telecomunicatiile, etc. Unii includ în acest
sector si sanatatea, cultura, educatia, activitatile legate de timpul liber, numindu-l chiar
"sectorul grijii pentru om".
24
Capitolul 2.
PREZENTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A FIRMEI
25
Nivel I – conducere
Nivel II – execuţie
Organism de bază
Organisme de ansamblu (complexe) rezultă din reunirea sub o autoritate unică a mai
multor organisme de bază. Conducătorul de la nivelul I nu dă dispoziţii executanţilor decât
prin nivelul II.
Organismul trebuie să aibă o activitate permanentă. Înfiinţarea oricărei verigi trebuie
să corespundă unei necesităţi reale şi de durată.
Există cazuri când apar probleme, activităţi cu caracter aleator dar pentru realizarea
acestora nu sunt necesare compartimente de muncă şi organisme cu caracter nepermanent ce
pot fi: comisii, grupe de studii, grupuri operaționale, etc. Aceste organisme nepermanente se
desfiinţează odată cu misiunea îndeplinită. Membrii provin din diverse compartimente.
Grupurile de studii proiectează materializare unui document.
Grupurile operaționale participă la urmărirea unui obiectiv (verifică, controlează,
raportează). Organismele de muncă pot fi desemnate după modul de participare la acţiuni de
conducere, stat major ce acordă asistenţă de specialitate, de execuţie, etc. Pot fi denumite şi în
funcţie de modulul de exercitare al autorităţii, sau pot fi ierarhice sau funcţionale.
26
-legături informale = nu sunt prevăzute explicit în regulamentul de funcţionare al
unităţii economice sau alte acte normative, dar au loc ca urmare a unor necesităţi reale.
Existenţa unor astfel de legături nu trebuie categorisită ca o deficienţă a structurii
organizatorice.
După numărul de destinatari ai aceluiaşi mesaj şi modul de răspuns-legături unilaterale
(2 compartimente, 2 persoane) unde unul transmite informaţii celuilalt fără ca acesta să fie
obligat să răspundă; legături bilaterale (între compartimente sau persoane) când la un anumit
mesaj trebuie să se răspundă; legaturi multilaterale când au loc informări reciproce între
membrii unui grup;
După conţinutul informaţiei (dacă răspund are un caracter obligatoriu sau nu) avem:
legături de autoritate – sunt acelea care provin din delegarea de autoritate asupra
persoanelor. După natura autorităţi pot fi : ierarhice (şef-subaltern), funcţionale (transmiterea
de un organism specializat a unor informaţii sub forma de îndrumări, proceduri);
legături de cooperare se stabilesc între compartimentele de muncă prin realizarea unor
schimburi de informaţii, documente şi servicii şi după caracterul mesajului pot fi: legat de stat
major (consilii); contractuale (client-furnizor); informare; reprezentare prin intermediul
sindicâtelor, fără a parcurge calea normală.
Director
Concluzii: în cadrul acestei structuri îşi găsesc o aplicare deplină principiul unităţii de
conducere. Este sub comanda unui singur şef.
Avantaje:
Autoritatea şi răspunderea sunt bine definite;
Conducerea se poate realiza operativ;
Permite o corelare a deciziilor privind diverse domenii;
Asigură condiţii pentru o bună pregătire a cadrelor de conducere.
Dezavantaje:
Concentrarea problemelor care privesc diverse domenii de activitate;
Majoritatea legăturilor care se materializează sunt între conducător şi subordonat;
Se poate aplica numai în firmele mici şi medii.
28
Structura funcţională a apărut ca urmare a creşterii complexităţii economice şi a
creşterii cunoştinţelor economice, în fiecare domeniu, pentru a înlătura deficienţele altor
structuri rezultate din imposibilitatea pregătiriiunor conducători “universali”.
Denumirea acestei structuri provine de la specializarea pe funcţiunile întreprinderii, nu
de la legăturile profesionale.
Structura funcţională are următoarele dezavantaje:
Se încalcă principiul unităţii de conducere prin dubla subordonare;
Sinteza se realizează la nivelul de bază.
Structura funcţională cu organisme de stat major
Îşi propune să menţină avantajele ce decurg din specializări pe domenii şi în acelaşi
timp să înlăture încălcarea principiilor unităţii de conducere.
Constituirea unor organisme specializate pe domenii (ca şi la structura funcţională) dar
care nu sunt împuternicite cu autoritate asupra unităţilor de bază, ci au rol de pregătire a
deciziei pentru conducere.
29
Unele din principii intră în contradicţie.
Principiul conducerii colective sau de grup – structura trebuie să promoveze acest
principiu care este apreciat astfel încât să se asigure integrarea organică a tuturor funcţiilor şi
organismelor de conducere în cadrul structurii;
Principiul divizării activităţii şi individualizării funcţiilor întreprinderii. Fără aplicarea
acestuia nu există o grupare a activităţilor omogene în cadrul compartimentelor de muncă,
care să fie încredinţate pentru a fi condusă de un singur conducător;
Principiul supremaţiei obiectivelor asigură condiţia absolută necesară ca fiecare
compartiment de muncă să aibă un scop bine definit şi obiective proprii în concordanţă cu
cele generale ale firmei;
Principiul unităţii de conducere fără de care nu se poate asigura ordinea şi disciplina;
Principiul apropierii conducerii de producţie sau de nivelul de execuţie. În baza lui
trebuie să se limiteze numărul de nivele ierarhice de conducere la strictul necesar pentru a se
evita neajunsurile;
Principiul independenţei minime – definirea competenţelor şi responsabilităţilor faţă
de conducere şi compartimente trebuie să se facă astfel încât să se excludă sau să se reducă la
minim dependenţele dintre ele. Să se evite atribuirea de sarcini care să necesite un control
reciproc între compartimente şi funcţii;
Principiul delegării de autoritate;
Principiul economiei de comunicaţii – urmăreşte reducerea volumului de informaţii la
strictul necesar şi stabilirea celor mai raţionale canale de transmitere a acestora evitându-se
paralelismul în tratarea informaţiilor;
Principiul flexibilităţii – structura este astfel concepută încât să cuprindă elemente
necesare pentru perioadele următoare;
Principiul eficienţei structurii.
Vmi
Nli= Nli = număr de lucrători;
Ft Vmi = volumul de muncă(om-ore);
Ft=fondul de timp muncă disponibil pentru o persoană.
pe baza normativelor de personal (NP):
NP=K *AX * BY* CZ
unde:
de muncă.
muncă necesar efectuării unor activităţi şi cu ajutorul unui instrument denumit “fişa postului”
31
se determină pentru fiecare câtegorie de personal un conţinut al activităţii unui post(fie pentru
de muncă avându-se în vedere omogenitatea activităţilor şi natura lor, asigurarea unui raport
nr. conducători
C= nr. executanţi
(are o putere de exprimare mică), unde: C=coeficient de conducere sau ierarhizare.
nr. executanţi
P= nr. conduători
32
Reprezentările grafice au avantajul că formează o imagine foarte clară asupra
complexităţii structurii şi a modului de exercitare al autorităţii. Dezavantajul este că nu pot să
redea în detaliu structura organizatorică, trebuind să apeleze la organigrame parţiale.
Reprezentarea grafică a organigramelor cu ordonare de la stânga la dreapta sau
reprezentare tabelară, ordonează elementele de la stânga la dreapta. Ele pot detalia până la
nivelul fiecărui post dar lasă de dorit în ce priveşte complexitatea structurii şi modul de
exercitare a conducerii.
Organigrama este absolut necesară dar nu şi suficientă întrucât nu apar atribuţiile
funcţiilor de conducere şi a celor de execuţie. Nu apar legături de autoritate funcţională,
cooperare şi cele informaţionale fiind foarte greu de înţeles. Ea se completează prin
regulamentul de organizare şi funcţionare care are în conţinutul său elemente complementare
în sensul că: precizează obiectivele fiecărui compartiment; prezintă atribuţiile şi competenţele
compartimentelor, a funcţiilor de conducere şi a celor de execuţie; se descriu în detaliu
relaţiile între compartimente (ce legături sunt şi natura lor).
Apariţia şi dezvoltarea elementelor structurale de tip participativ însoţite de
diminuarea elementelor cu caracter obligatoriu şi dezvoltarea comunicaţiilor de tip consultativ
şi participativ. Ele sunt reprezentate sub forma unor structuri matriciale.
Structura matricială este o concepţie de elaborare şi funcţionare a structurilor
organizatorice bazate pe module sau centre de responsabilitate ca părţi structurale specializate
ce intră în combinaţie în vederea realizării unei activităţi complexe, de proiectare şi asimilare
a unui produs complex, realizarea unui obiectiv strategic.
Denumirea provine din faptul că structura este asimilată cu un tablou cu dublă intrare
în care se realizează o dublă repartizare a sarcinilor: I pe operaţii tehnologice, activităţi
specifice care corespund unei anumite specializări, II pe proiecte, pe produse, divizii, domenii
geografice care corespund necesităţilor de coordonare a activităţilor.
33
Capitolul 3.
ANALIZA INTERNĂ ŞI EXTERNĂ A FIRMEI
Analiza internă şi externă permite identificarea punctelor forte şi punctelor slabe ale
firmei şi pe această bază, aprecierea ameninţărilor şi oportunităţilor din mediu, precum şi a
riscurilor diferitelor acţiuni.
Analiza SWOT (acronim compus din (S) „strenghts” – puncte tari, (W) „weaknesses”
– puncte slabe, (O) „opportunities” – oportunităţi şi (T) „threats” - ameninţări) urmăreşte să
evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern în care aceasta îşi
desfăşoară activitatea.
Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care
acestea le deţine în raport cu alte firme din ramura sau din mediul în care acţionează) şi
punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa).
Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care
pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri
(acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea).
În acest fel veţi putea încerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care
dispuneţi, să vă depăşiţi slăbiciunile, să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi
împotriva eventualelor riscuri.
Analiza SWOT răspunde întrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă într-adevăr
firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze împlinirea planului şi, de
asemenea, care vor fi limitările din cadrul acestui proces.
Prin urmare, analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari,
punctelor slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor ce influenţează afacerea, un prilej de analiză a
situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii oportune.
Analiza SWOT poate fi utilă ori de câte ori managerul realizează o analiză sau o
planificare a activităţii. Totodată, poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei, a
resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan. Dacă
este realizată corect, analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale
34
afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) în zonele asupra
cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate. În urma acestei analize vei putea decide dacă
firma ta îşi poate îndeplini planul, şi în ce condiţii. Este foarte important să fii total sincer.
Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor tari şi
a celor slabe şi pentru a stabili, pe această bază, dacă ea are competenţele necesare pentru a
fructifica oportunităţile. În acest sens, managementul companiei sau un consultant extern
evaluează competenţele firmei în ceea ce priveşte următoarele activităţi: marketing, cercetare-
dezvoltare, producţie (forţa de muncă, capacitatea de producţie etc.), resurse umane,
aprovizionare (resurse materiale), contabilitate (resurse financiare).
Analiza mediului intern vizează, în principal, următoarele aspecte:
- în domeniul produsului: mixul de produse, volumul de vânzări cantitative, valorice
totale, pe pieţe, pe sortimente de produse, pe clienţi, ciclul de viaţă al produsului,
ambalarea, condiţionarea, etichetarea, produsele noi ce vor fi lansate, produsele vechi
ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc.;
- în domeniul preţului: preţurile practicate pe pieţe, produse, clienţi, profitul obţinut
(global, pe produse, pe pieţe), rentabilitatea produselor, adaosuri respectiv reduceri de
preţ etc.;
- în domeniul distribuţiei: canalele de distribuţie, intermediarii, costul distribuţiei –
totale, pe canale şi intermediari, pe produse, eficienţa distribuţiei, comisioane plătite,
etc.;
- în domeniul comunicării şi promovării: canalele de comunicaţie, suporturile
promoţionale realizate, costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etc.
Un punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj concurenţial. Ea
se poate concretiza într-o capacitate strategică, o poziţie geografică, reţeaua de marketing,
calificarea personalului etc. Punctele tari pot fi legate de organizare, mediu, relaţiile publice şi
imaginea pe piaţă, cota de piaţă, personalul angajat etc. Remarcăm faptul că ceea ce este
punctul tare al unei firme, poate fi punctul slab al alteia.
Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele
întrebări: Care sunt „vârfurile afacerii”?
Ce vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali ?
Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii ?
35
Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse ?
36
Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică, un factor, un element al mixului care
poate provoca un dezavantaj concurenţial. Se poate referi la calitatea produsului, la
performanţa tehnologiei, acoperirea pieţei etc. Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o
ocazie de a defăima firma, ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt.
Puncte slabe pentru firmă sunt enumerate mai jos:
- lipsa unei strategii, strategia defectuoasă, lipsa de coordonare şi/sau incapacitatea
compartimentelor de a implementa strategia;
- greşelile în elaborarea structurii firmei, în organizarea structurii de producţie şi
funcţionale;
- ineficienţa sistemului informaţional;
- întârzieri pe plan tehnologic;
- dependenţa de un singur furnizor, surse de aprovizionare scumpe sau insuficiente;
- penetrarea pe o piaţă saturată, în regres sau pe care concurenţa este deosebit de
puternică sau neloială;
- ineficienţa reţelei de distribuţie, lipsa de motivare a forţei de vânzare;
- costuri de producţie ridicâte, necompetitive;
- lipsa de flexibilitate a firmei, incapacitatea de adaptare la cerinţele pieţei;
- rentabilizarea scăzută, insolvabilitatea firmei.
- utilaje uzate moral;
- comercializarea unor mărci mai puţin solicitate;
- lipsa activităţii de marketing;
- comunicare defectuoasă între firmă şi clienţi;
- acţiunile publicitare insuficiente;
37
poate concretiza într-un produs sau o normă tehnologică, în modificarea unui produs existent,
deschiderea unei noi pieţe, fuziunea cu o altă societate, cooperarea cu alţi producători,
abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc.1
Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate în care firma
poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial. Avantajul diferenţial începe în momentul
în care competenţele distinctive ale firmei îi permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine,
în raport cu concurenţii săi, condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor.
.
Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile pot constitui pericole. Astfel, în funcţie
de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă, ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent
economic poate reprezenta pericol pentru un altul.
Ameninţarea este o piedică, o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vânzările
sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale.
Ameninţările pot fi concrete sau potenţiale dintre acestea putem enumera:
- adaptarea unei legislaţii restrictive, nestimulative, care nu încurajează investiţiile;
- uzura morală a produselor sau serviciilor oferite;
- recesiunea economică, scăderea veniturilor reale ale populaţiei;
- nivelul şomajului şi inflaţiei, rata ridicată a dobânzilor la credite;
- fiscalitatea excesivă (taxe, impozit pe profit, TVA mari);
- apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintă;
- lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip, dar superioare din
punct de vedere calitativ sau mai ieftine, cumpărătorii preferându-le pe acestea;
- blocarea într-o regiune nefavorabilă a ţării;
- schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru
produsele oferite de firmă;
- produse cu preţuri scăzute provenite din import;
- firmele concurente extind personalul de vânzări din teren;
- în interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vânzări şi
marketing;
- falimentarea unui furnizor important; probleme în ceea ce priveşte aprovizionarea cu
materii prime;
- demisia/transferul unor salariaţi cheie;
- legislaţia de protecţie a mediului înconjurător;
1
Gh. Al. Catană – Marketing – filozofia succesului de piaţă, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003, p. 184
38
- schimbări demografice;
- apariţia unor conflicte, acte de terorism.
Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale
firmei şi ale produselor sale, însă cele mai multe derivă din mediul de piaţă, din evoluţiile
privind segmentele cheie de piaţă şi, evident, din direcţia concurenţei.
39
- strategia de menţinere;
- strategia de restrângere.
4) în funcţie de felul în care firma concepe relaţiile concurenţiale:
- strategia ofensivă;
- strategia defensivă.
- strategiile de produs
5) în funcţie de dimensiunile şi structura gamei de produse:
- strategia selecţiei sortimentale;
- strategia stabilităţii sortimentale;
- strategia diversificării gamei.
6) în funcţie de calitatea produselor:
- strategia de adaptare calitativă;
- strategia diferenţierii calitative;
- strategia stabilităţii calitative.
7) în funcţie de nivelul preţurilor practicate;
- strategia preţurilor ridicate;
- strategia preţurilor moderne;
- strategia preţurilor joase.
8) în funcţie de modul de stabilire a preţurilor:
- strategia orientării preţurilor după costuri;
- strategia orientării preţurilor după concurenţă;
- strategia orientării preţurilor după cerere.
9) în funcţie de relaţia preţ-promovare:
- strategia de smântânire (lentă sau rapidă);
- strategia de penetrare (lentă sau rapidă);
- strategii de distribuţie;
acestea se clasifică în:
a) în funcţie de lăţimea canalului de distribuţie:
- strategia distribuţiei intensive;
- strategia distribuţiei exclusive;
- strategia distribuţiei selective.
b) în funcţie de lungimea canalului de distribuţie:
- strategia distribuţiei prin canale scurte;
- strategia distribuţiei prin canale lungi.
40
c) în funcţie de gradul de participare a firmei la distribuţie:
- strategia distribuţiei prin canale proprii;
- strategia distribuţiei mixte;
- strategia distribuţiei prin intermediari.
Pentru stabilirea obiectivelor şi fundamentarea strategiei generale a firmei şi a
strategiilor fiecărui compartiment este necesară aprecierea poziţiei concurenţiale a firmei.
Poziţionarea domeniilor de acţiune ale firmei sau a produselor pe piaţă se poate face cu
ajutorul modelelor de portofoliu.
Unul dintre cele mai cunoscute este modelul BCG (elaborat de firma americană de
consultanţă în management Boston Colsunting Group). Modelul BCG foloseşte o reprezentare
matriceală a domeniilor de acţiune (a afacerilor) firmei (A, B,…,G); acestea sunt figurate prin
cercuri al căror diametru este proporţional cu mărimea afacerii şi poziţionate pe o matrice în
funcţie de partea relativă de piaţă pe care o deţin şi de rata de creştere a pieţei.
Partea relativă de piaţă este reprezentată pe abcisă; de obicei se folosesc limitele 0,1X
– 10X; 0,1X semnifică faptul că volumul vânzărilor firmei este de 10% din volumul
vânzărilor liderului iar 10X semnifică faptul că firma este lider şi că volumul vânzărilor firmei
este de 10 ori mai mare decât ale principalului concurent. Se consideră că 1X delimitează o
parte relativă de piaţă mare de o parte relativă de piaţă mică.
Rata de creştere a pieţei este reprezentată pe ordonată; de obicei se folosesc limitele
0% - 20%; se consideră că 10% delimitează o rată de creştere a pieţei mare de o rată de
creştere a pieţei mică.
10%
mică 0%
10X 1X 0,1X
Partea relativă a pieţei
41
Tipul şi caracteristicile afacerilor conform matricii BCG sunt sintetizate în tabelul de
mai jos
Tipul afacerii
Caracteristicile
Dilemă (semn de Stea Vacă de lapte
analizate Piatră de moară (câine)
întrebare) (vedetă) (vacă de muls)
Cash-flow-ul
Negativ Zero sau uşor pozitiv Pozitiv Negativ
afacerii tinde să fie
Afacerea este
caracteristică de lansare de creştere de maturitate de declin
etapei
- investiţii foarte - cheltuieli mari - utilizarea -sunt afaceri
mari (în construcţia pentru a ţine pasul cu profiturilor pentru nerentabile pentru
de utilităţi, achiziţia ritmul de creştere a a susţine dilemele firmă
de echipamente, pieţei şi stelele o poate - păstrarea sau
utilaje etc.) -concurenţă puternică transforma în lichidarea ei ?
Probleme care se - a ţine pasul cu - lipsa stelelor este piatră de moară - consumă timpul
ridică ritmul de creştere a motiv de îngrijorare - reducerea părţii managerilor
pieţei de piaţă cere
- numărul şi reinvestirea în
dimensiunea stea pentru a o
dilemelor pe care aduce în poziţia
firma le poate deţine de lider
- construcţie şi - menţinere a părţii - menţinere a - lichidare
dezvoltare pentru a relative de piaţă şi părţii relative de - vânzare
creşte partea relativă transformare în vacă piaţă pentru
Strategia
de piaţă şi a o de lapte afacerile puternice
recomandată de a
transforma în stea - „mulgere”
fi adoptată
- lichidare sau pentru afacerile
vânzare pentru nesigure
afacerile fără viitor
- a permite scăderea - a reţine prea - a investi în câini cu
părţii relative de piaţă puţine fonduri speranţa deşartă că vor
- a menţine un pentru a menţine recâştiga partea relativă
număr prea mare de afacerile de piaţă
Greşeli
dileme şi a investi - a reţine prea
prea mult în ele multe fonduri,
păgubind celelalte
afaceri
42
Modelul lui Igor Ansoff permite, de asemenea, definirea strategiilor pe care le poate
adopta o firmă. Cele două variabile ale modelului sunt: clientela şi tehnologia de fabricaţie.
Tabloul de analiză strategică Ansoff
Tehnologia de fabricaţie
Clientela
Aceeaşi tehnologie Tehnologie diferită
Aceeaşi Utilizare Aceeaşi Utilizare
utilizare diferită utilizare diferită
Aceeaşi Specializare Extinderea Extindere Extindere
clientelă producţiei tehnică totală
Clientelă Diversificarea Diversificare Diversificare Diversificare
diferită clientelei a producţiei tehnică totală
44
întocmit pentru intervale cuprinse între 3-5 ani, iar planul tactic acoperă un interval de timp de
până la un an, fiind de regulă asociat anului fiscal.
În practică, planul strategic este defalcat anual în planuri tactice, care sunt mai
detaliate şi în acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia.4
Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet. Pot exista
situaţii când vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă
geografică bine definită. De asemenea, poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de
vedere istoric, pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale, sau potenţialul produsului
în sine.
Etapele elaborării planului de marketing sunt5:
a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi. Această etapă vă oferă
câteva idei la care să reflectaţi şi întrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite
clarificarea şi precizarea rezultatului dorit.
b) Evaluarea rezultatului dorit. În această fază se va evidenţia importanţa identificării
profitului şi a cifrei de afaceri, elemente cu rol important în ceea ce priveşte aprobarea
planului sau obţinerea finanţării;
c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketing;
d) Stabilirea pieţei ţintă;
e) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţi;
f) Stabilirea punctului forte;
g) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintă;
h) Stabilirea bugetului de marketing;
i) Evaluarea eficienţei planului de marketing
Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing, utilizând
informaţiile celorlalte compartimente, orientat după obiectivele specifice ale firmei şi
misiunea ei, şi cuprinde următoarele secţiuni: rezumatul, zona de activitate şi descrierea
pieţei, auditul de marketing, concurenţa, analiza SWOT, obiectivele de marketing, strategiile
de marketing, programul de marketing, bugetul de marketing, implementarea planului de
marketing, controlul şi adaptarea acestuia, precum şi anexele.
I. Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau
serviciului oferit.
4
C. Florescu, P. Mâlcomete, N. Al. Pop (coord.) – Marketing. Dicţionar explicativ, Ed. Economică,
Bucureşti, 2003, p. 523
5
Knight, P. – The Highly Effective Marketing Plan, Pearson Education Limited, 2004, p. 9
45
- dacă activitatea a început deja, specificaţi de cât timp vă desfăşuraţi activitatea în
zona respectivă. În descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vânzări
şi piaţa vizată. Scoateţi în evidenţă realizările obţinute.
- dacă activitatea nu a început încă, menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi
în domeniu şi care vă îndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere. Menţionaţi
informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai
echipei de conducere.
II. Ideea de bază (deseori numită „declaraţia de intenţie”) şi obiectivele firmei
Declaraţia de intenţie este formulată în termeni relativ abstracţi, cum ar fi:
supravegherea copiilor în condiţii deosebite;
Obiectivele sunt formulate în termeni concreţi, cum ar fi: „supravegherea copiilor în
condiţii optime, din oraşul X şi creşterea numărului de înscrieri cu 25% în 12 luni”.
III. Prezentarea echipei de conducere
tipul: proprietate unică, structură partenerială sau societate pe acţiuni;
echipa de conducere, numele membrilor, CV-urile acestora pot fi anexate în secţiunea
„Anexe”;
structura acţionariatului, necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de
calificare a acestuia;
consiliul director.
IV. Obiectivele principale şi strategii în domeniul marketingului
Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează:
1. descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor: Dacă nu v-aţi ales o zonă în care să vă
desfăşuraţi activitatea, menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi în vedere,
precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea.
Trebuie luată în considerare: apropierea de client, posibilităţile de parcare, accesul la
mijloacele de transport, personalul disponibil, depozitarea şi deplasarea mărfii, respectarea
legislaţiei (administrative, siguranţei individuale, sănătăţii), paza şi posibilităţile de extindere;
aspecte negative care ar afecta activitatea de vânzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare
adecvat). Încercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme și să transformaţi dezavantajele în
avantaje;
- planul pentru o posibilă extindere. Intenţionaţi să schimbaţi zona ? Veţi oferi şi alte produse
sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea ? Veţi angaja personal ?
46
Care este modul de contactare al clienţilor, în cazul în care activitatea desfăşurată nu
implică deplasarea clienţilor la sediul firmei ? Cum se va realiza schimbul de produse sau
servicii ? De exemplu, în cazul în care vă desfăşuraţi activitatea în domeniul consultanţei, vă
oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului ? Dacă produsul sau serviciul sunt
comercializate prin intermediul cataloagelor de vânzări sau pe Internet, menţionaţi
modalitatea în care clienţii vor beneficia de produsul şi/sau serviciul firmei.
2. identificarea şi descrierea scurtă a industriei în care afacerea se înscrie;
3. tendinţele la nivel naţional şi internaţional în acest sector;
4. caracteristicile specifice ale pieţei;
5. cele mai importante aplicaţii ale produsului/serviciului;
6. preferinţele consumatorului;
7. preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate).
6
C. Florescu, P. Mâlcomete, N. Al. Pop – op. cit., p. 523
47
- factori economici: evoluţia PIB-ului, nivelul de trai, puterea de cumpărare a
populaţiei, şomajul, inflaţia, blocajul financiar, perspectivele creşterii economice, fluxurile
internaţionale de capital dinspre şi înspre piaţă, preţurile energiei electrice, ale materiilor
prime etc.;
- factori socio-culturali: nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei,
comportamentul social, emigrare/imigrare, distribuţie pe vârste a populaţiei, caracteristicile
psihoculturale ale naţiunii, tradiţii, obiceiuri, religie, probleme de educaţie, probleme de
mediu ş.a.
- factori tehnologici: noile descoperiri în domeniul ştiinţific, caracteristici ale
tehnologiei producţiei, disponibilitatea resurselor, viteza transferului tehnologic, tehnologii şi
echipamente moderne;
- Piaţa: mărime, dezvoltare, tendinţe, produse sau servicii atractive, preţuri, practici
comerciale, reglementări de piaţă, canale de distribuţie, localizare geografică, mijloace şi
tehnici de comunicaţie etc.;
- Competitori: cote de piaţă, principalii concurenţi, mărci de produse, metode de
marketing utilizate, posibilităţi de diversificare a produselor.
Auditul intern are în vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin
controlabile de către companie:
A. Indicatorii economico-financiari ai firmei: volumul şi structura vânzărilor, cote de
piaţă, organizarea activităţilor de marketing, variabilele mixului de marketing etc.;
B. Resursele disponibile: mijloace financiare şi umane;
C. Sistemele şi procedurile proprii.
Concurenţa
Când analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale
concurenţilor şi modul în care pot fi exploatate acestea. În plus va trebui să aveţi în vedere că
trebuie să conferiţi produsului/serviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii
succesului pe piaţă.
Trebuie identificată concurenţa în mod concret şi corect. De exemplu, faptul că cineva
vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu înseamnă neapărat ca vă este competitor, poate
că vinde pe o piaţă diferită sau într-o zonă geografică diferită, aşa cum faptul că cineva vinde
un alt produs nu înseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil,
de exemplu cazul untului şi margarinei).
Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoarele:
48
Se determină poziţia firmei pe piaţă și motivul pentru care consumatorii preferă
produsele. Ulterior veţi face cunoscută această poziţie într-un mod eficient, pentru a câştiga
noi clienţi. Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru
îmbunătăţirea produsului oferit.
Observând activitatea concurenţei, se pot afla mai multe informații despre propria
piaţă. De exemplu, o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit
interval de timp. Ce puteţi afla în acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă
formează piaţa? Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive, puteţi evita greşeala
costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut. Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai
profitabil.
Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea
concurenţilor sunt: Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice),
publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat), contactarea directă a
firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii
despre acestea.
Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici:
- gradul de concurenţă;
- surse de concurenţă viitoare;
A. Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzând la următoarele întrebări:
Care sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă?
Care este cota lor de piaţă?
Cine sunt concurenţii lor indirecţi?
Care este mărimea concurenţilor?
Care este profitabilitatea lor?
Ce trend au afacerile lor?
Cum îşi desfăşoară activitatea?
Cum îşi fac promovarea?
Care le sunt punctele tari şi punctele slabe?
Cum sunt produsele/serviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastră?
Cine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi?
Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii
lor:
- calitatea produselor/serviciilor oferite;
- fidelitatea produselor oferite;
49
- nivelul stocurilor;
- percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor;
- politica de preţ;
- localizarea lor;
- pregătirea personalului;
- service-ul, garanţiile oferite;
- metodele de vânzare, canalele de distribuţie;
- termenele de livrare;
- politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor;
- renumele firmei sau a fondatorilor ei;
- modul de realizare a promovării.
Pentru studiul mediului este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele concurente şi să
se obţineţină informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă în următorul an.
Lista cu produsele firmei concurente va include date despre: zona unde se
comercializează, calitate, modul în care li se face publicitate şi strategia de promovare,
personal/angajaţi, metode de distribuţie, asistenţă oferită clienţilor etc.
În analiza punctelor forte şi cele slabe ale concurenţei observația se va realiza din
perspectiva consumatorilor firmei.
Cu privire la obiectivele şi strategia concurenţei informaţiile pot fi obţinute din
raportul anual. Cu toate acestea, tendința va fi să analizaţi informaţia obţinută din mai multe
surse pentru a înţelege obiectivele şi strategia concurenţei.
Evoluţia pieţei va avea în vedere piaţa pe care se comercializează produsul și dacă
aceasta se dezvoltă suficient pentru toţi ofertanţii. În urma realizării unei analize comparative
a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi, cauzele
pentru care unii sunt mai eficienţi decât alţii, care sunt factorii care contribuie la succesul
acestora. Apoi va trebui să se raporteze afacerea analizată la ceea ce s-a aflat despre
concurenţă. Care este competiţia pe piaţă ? Este o piaţă în care toţi fac bani şi se dezvoltă sau
este o piaţă în care concurenţii se calcă pe picioare ?
Concurenţii sunt cu mult mai puternici decât dumneavoastră ? Dacă da, care va fi
efectul acestui dezavantaj?
Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi
care consideraţi că pot crea avantaje competitive ? Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt
unele capcane/probleme pe care nu le-aţi întrezărit ?
50
Concurenţa, ca şi clienţii, este într-o continuă mişcare. Nu subestimaţi niciodată
concurenţii!
B. Surse de concurenţă viitoare
În conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează:
un produs nou – ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducând la suplimentarea
pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv;
industriile tinere – unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct
de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor;
piaţa tehnologiilor evoluate – unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă.
Ca urmare, sunt necesare informaţii cu privire la:
firmele ce încearcă să intre pe piaţă în prezent şi modalităţile lor de acţiune;
ce alte produse mai produc aceste firme;
aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută în vedere;
principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex.: performanţele produsului, preţul,
calitatea, service-ul, design-ul, distribuţia etc.).
Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente:
costuri iniţiale mari/necesar de capital;
experienţă deosebită în domeniul respectiv;
dificultăţi de producţie sau proiectare;
saturaţia pieţei;
identitatea mărcii;
accesul la distribuţie;
politica guvernamentală etc.
51
Ce alte produse/servicii veţi dezvolta şi cui le veţi vinde ?
Care este strategia dvs. de marketing ?
Ce tactici veţi adopta pentru a vă atinge obiectivele pe termen lung în vânzare ?
Ce tehnici veţi folosi (publicitate, promovarea vânzărilor, marketing direct, etc.) ?
Este nevoie să măriţi numărul agenţilor de vânzare ?
Preţul de vânzare asigură: creşterea cotei de piaţă, creşterea încasărilor din vânzări,
maximizarea profitului, recuperarea investiţiilor, un cash – flow pozitiv.
52
piaţă penetrată
Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate
obiectivele de marketing. În primul rând trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite
planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă.
Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta în mod concret să aduci la îndeplinire strategiile
şi obiectivele de marketing.
În cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii
corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs, preţ, distribuţie şi
promovare).
În planul tactic strategiile sunt concretizate în acţiuni în vederea realizării obiectivelor
(de exemplu, utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru
firmă o strategie de marketing, însă, la nivelul planului tactic, selectarea unor anumiţi
distribuitori reprezintă o tactică).
53
3.5. Distribuţia produsului/serviciului
54
(vânzarea produsului/serviciului prin intermediari astfel încât să obţineţi o bună dispersare a
produsului/serviciului şi cât mai mult spaţiu pe raft) sau strategia “Trage” (vânzarea direct
către consumatori astfel încât să fie favorizate cererea şi stocarea produselor/serviciilor la
debuşee), stabiliţi dacă şi cum veţi aborda noi canale de distribuţie.
Fără să cădeţi în capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie creată o
imagine suficient de elocventă în care afacerea îşi va promova produsele/ serviciile. În această
secţiune va trebui să se răspundă la întrebări de genul:
- Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client ?
- Cât de des va fi utilizată fiecare ?
- Cât vă costă fiecare ?
- De ce aţi ales aceste căi de promovare ?
- De ce materiale aveţi nevoie ? (pliante, broşuri, pagina web, etc.)
- Cine vă va crea aceste materiale ? Cât vor costa ?
- De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele ?
- Care este costul materialelor per client efectiv cucerit ?
Costurile implicate în promovare pot fi dimensionate ţinând cont de următoarele
aspecte:
Cât ne putem permite;
Procentul din valori;
Să facem precum competitorii;
Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi încredere crescută în efectele
promovării);
Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi în pielea
clientului, adică să vă întrebaţi de ce ar cumpăra el produsul/serviciul dumneavoastră ?
De ce clienţii ar cumpăra produsul ? – implică o identificare a cauzelor ce generează decizia
de cumpărare.
De ce ar cumpăra produsul/serviciul dumneavoastră ? – arată de unde provine diferenţierea
faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită, are produse mai atractive etc.).
La realizarea reclamei, firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi:
prezentarea firmei;
55
prezentarea produselor/serviciilor oferite;
prezentarea unui produs/serviciu nou, a avantajelor şi specificităţii acestuia;
lansarea unui mesaj subliminal, crearea unei conexiuni între produs şi
utilizatorii potenţiali;
informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi
promoţionale oferite.
Dacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a
mijloacelor de informare în masă vizate. Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge
la audienţa dorită.
Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri: defensive, de dezvoltare şi ofensive.
a) Strategia defensivă (de apărare) – este construită pentru a preveni pierderea clienţilor
existenţi. Această alternativă strategică ia în considerare punctele slabe ale analizei
SWOT şi construieşte strategia ţinând cont de ele. Strategii defensive tipice ar putea fi7:
- îmbunătăţirea imaginii firmei;
- îmbunătăţirea calităţii / siguranţei produselor / serviciilor;
- îmbunătăţirea siguranţei livrărilor;
- îmbunătăţirea stilului de prezentare / ambalare a produsului / serviciului;
- îmbunătăţirea performanţelor produsului;
- îmbunătăţirea durabilităţii produsului;
- eliminarea erorilor produsului.
b) Strategiile de dezvoltare – sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai
largă de produse şi servicii. Strategiile de dezvoltare tipice sunt:
- creşterea gamei dimensiunilor / culorilor / materialelor oferite;
- creşterea gamei de servicii oferite;
- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături;
- descoperirea unor noi utilizări ale produsului;
- dezvoltarea unui nou produs;
- îmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului.
c) Strategiile ofensive (de atac) – sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi. Sunt:
- schimbarea politicii de preţuri;
- folosirea de noi canale de distribuţie;
- găsirea de noi puncte de distribuţie;
- intrarea pe noi pieţe geografie;
7
www.rubinian.com/marketing
56
- intrarea pe noi sectoare de industrie.
CAPITOLUL 4.
PLANIFICAREA STRATEGICA A FIRMEI
57
Prin planificarea strategică se previzionează principalele obiective a activităţii
organizaţiei, se conturează direcţia şi locul unde ar trebui să ajungă firma în urma realizării
obiectivelor planificate.
Previziunea managerială precizează elemente legate de misiunea organizaţiei. În
cadrul planificării acţiunilor, pe baza situaţiilor din trecut şi prezente se stabilesc scopurile şi
obiectivele de urmat care să fie în concordanţă atât cu misiunea organizaţiei, cât şi cu
modificările mediului intern şi extern al acesteia.
58
Strategia reprezintă un plan larg, general pe termen lung al acţiunilor care guvernează
formularea politicilor organizaţionale şi programelor de acţiune. Cel mai adesea se consideră
că o planificare pe termen lung este sinonimă cu un management strategic.
Managementul strategic este mai mult decât planul sau strategia rezultate din procesul
managerial. El reprezintă o abordare integratoare a mediului extern al firmei. Din punct de
vedere procesual, managementul strategic, se referă la un set de decizii şi acţiuni pentru
realizarea competitivităţii strategice (adesea înţeleasă ca obţinerea unei rate financiare peste
media ramurii). Într-o altă exprimare managementul strategic este un proces de aliniere a
potenţialului intern ale unei organizaţii cu necesităţile din mediul exterior ei, prin alocarea
eficientă de resurse în scopul realizării obiectivelor strategice.
EX: În cazul firmei in care strategia organizaţională coincide cu cea de afaceri, unde firma
dispune de un singur centru virtual de profitabilitate. Se pune de asemenea problema
elaborării unei strategii la nivelul funcţiunilor întreprinderii.
OBIECTIVE STRATEGICE
I) N-2. Creşterea veniturilor (în special a celor din exploatare care deţin ponderea cea mai
mare în total venituri) în primul an previzionat astfel încât acestea să egaleze cheltuielile.
Atingerea punctului critic de exploatare.
N-1. Creşterea veniturilor peste punctul critic de exploatare, care să includă realizarea unei
rate a rentabilităţii de 3% din cifra de afaceri.
N. Creşterea veniturilor peste punctul critic de exploatare, care să includă realizarea unei
rate a rentabilităţii de 5% din cifra de afaceri.
59
N. Creşterea volumului producţiei astfel încât să se realizeze rata de profitabilitate stabilită
anterior.
Obiective de marketing
Analiza SWOT efectuată asupra firmei solicită din punct de vedere strategic
înlăturarea punctelor slabe, evaluarea iminenţei pericolelor şi aprecierea modalităţilor
în care pot fi fructificate punctele tari şi oportunităţile.
Analiza ciclului de viaţă al produselor (vârsta ofertei ) pentru fiecare sortiment în parte
reclamă o strategie specifică fiecărei faze a evoluţiei produselor.
Firma ar putea să utilizeze avantajul pe care îl oferă creativitatea în domeniul în care
activează.
1. stabilirea obiectivelor;
2. elaborarea direcţiilor de acţiune (planul de acţiuni);
3. stabilirea volumului vânzărilor viitoare;
4. stabilirea resurselor necesare;
5. alocarea resurselor (bugetarea);
6. implementarea planurilor.
61
Forma de lucru utilizată frecvent în vederea implementării strategiei este forma
tabelară care este uşor de urmărit şi poartă numele de Plan de Acţiuni.
O bună definire şi utilizare a lor permit controlul viabilităţii obiectivelor şi stau la baza
sistemului de monitorizare a strategiei.
Aceştia trebuie să fie măsurabili şi posibil de obţinut la un cost acceptabil. Sursele de
verificare din care aceştia provin (rapoarte, sondaje, procese verbale, dări de seamă)
trebuie să fie accesibile, credibile şi relevante pentru obiectiv.
Pentru o bună alegere indicatorii se compară cu termenii SMART:
62
Obiectivele strategice sunt definite în planuri sub forma de indicatori valori şi
nonvalori. Aceşti indicatori valorici şi nonvalorici previzionaţi sunt cuprinşi în aşa zisele
bugete, care pentru elaborarea lor necesită o analiză atentă a obiectivelor stabilite şi un volum
mare de muncă.
Obiective de personal
Obiectivul strategic 1 şi 2:
63
- conducerea operativă a procesului de producţie;
Obiectivul strategic 3:
Obiectivul strategic 4:
Obiectivul strategic 5:
- atragerea noilor clienţi prin programe promoţionale şi produse de calitate la preţuri bune.
Obiectivul strategic 6:
64
- achiziţionarea de utilaje moderne cu performanţe ridicate în domeniul în sisteme
avantajoase de investiţii;
1. Promovarea
Ambalarea calitativ mai bună a produselor pentru a impresiona favorabil clientul final.
Crearea de spaţii de expunere în magazii proprii sau în alte magazine de desfacere prin care
produsul să fie expus astfel încât să fie vizibil.
Reclama realizată prin mai multe modalităţi: prin enunţuri, la ziarele locale, radio, televiziune,
noutăţile şi facilităţile din perioada respectivă.
- rabatul – se acordă de regulă pentru calitatea nesatisfăcătoare a mărfii sau cu alte ocazii:
vânzări aniversare, vânzări promoţionale cu ocazia lansării pe piaţă a unor noi produse.
Rabatul se aplică la preţul de vânzare convenit anterior între furnizor şi cumpărător.
- risturn – se acordă de către furnizor clientilor la finele unei perioade asupra ansamblului
de operaţii efectuate cu acelaşi terţ.
65
b. Reduceri de natură financiară – sconturi de decontare – se acordă pentru achitarea
datoriilor înainte de termenul normal de exigibilitate.
risturnurile, fiind reduceri calculate asupra ansamblului operaţiilor efectuate într-o perioadă
determinată, se acordă la finalul perioadei avute în vedere.
3. Competitivitatea organizaţiei
Efectul Pareto
Efectul Pareto arată că 20% din cauze generează 80% din probleme şi poate fi aplicât
şi în cazul de faţă: 80% din activităţi sunt realizate în 20% din timp. Într-o activitate
neplanificată, 80% din efort permite obţinerea a 20% din rezultate. Inversând afirmaţia, putem
spune că în cazul unei activităţi planificate, 20% din efortul depus ne permite obţinerea a 80%
din rezultate. Vom putea chiar concluziona că 80% din rezultate reprezină un procent bun şi
nu mai are sens să depunem şi restul de 80% din efort pentru obţinerea a 20% din rezultate.
Cea mai relevantă imagine a planificării este cea a unui proces ciclic: odată realizat,
proiectul este evaluat. IndicAtorii, standardele şi criteriile pot fi interpretate printr-o lungă
66
serie de metode analitice care să ne arate în ce măsură planul obţinut este bun sau nu. Iar dacă
nu este eficient, vom putea reveni (ciclic) şi vom modifica planul în aşa fel încât, revenind la
etapa de evaluare, să realizam că planul este în final bun. În cazul în care, după aplicarea mai
multor cicluri, în etapa de evaluare constatăm că este încă ineficient sau nesatisfăcător, este
mai bine să renunţăm total, fiindcă proiectul pe care dorim să-l realizăm este pur şi simplu
inadecvat situaţiei din acel moment sau problemei de rezolvat.
67
CAPITOLUL 6.
PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI ȘI DETERMINAREA
PRAGULUI DE RENTABILITATE
68
Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerie.
Conform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii
revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respective.
Contabilitatea financiara – denumita si generala, consta in inregistrarea tuturor
operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei
patrimoniale si a rezultatului financiar.
Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr. 306 / 2002 pentru
aprobarea Reglementarilor contabile simplificate, armonizate cu directivele europene, sunt
acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare:
a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane euro
b) Total active pana la 2.5 milioane euro
c) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati
Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele
anului precedent. Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare
asupra gestionarii patrimoniului unitatii, dar totodata este si un instrument de analiza si
sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice.
Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea
tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii.
Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala, are
rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii – nu este
publicata in exterior. Ea are functia de determinare a costurilor pe produse, activitati, unitati
organizationale, a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati. De
asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale
Registrele de contabilitate obligatorii:
Registrul-jurnal
Registrul-inventar
Cartea mare
69
- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv, identificarea unor alternative pentru
atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea. Un element important
al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la
bugete
- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului. In aceasta etapa,
contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si
cheltuielile efective si cele planificate
- Evaluarea – reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii
acestuia.
Contabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor, creditorilor, partenerilor
comerciali pentru a le permite sa prevadă, să compare, să evalueze fluxurile de bani,
capacitatea companiei de a produce profit precum și capacitatea conducerii de a utiliza
resursele societății în mod eficient. Cei care utilizează aceste informații sunt:
1. Cei ce gestioneaza o intreprindere:
- managementul (conducerea); pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv,
managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective: profitabilitatea si lichiditatea.
Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila.
2. Utilizatorii cu interes financiar direct:
- investitorii actuali sau potentiali
- creditorii actuali sau potentiali
3. Utilizatorii cu interes financiar indirect:
- organele fiscale
- organele de control
- organele de planificare si prognoza
- alte grupuri (presa)
6.2. Soldurile intermediare de gestiune (SIG)
70
Marja comercială = Venituri din vânzarea mărfurilor – Costul mărfurilor
vândute
71
VA= Marja comercială + ( Producţia vândută +Venituri din producţia stocată +
Venituri din producţia de imobilizări ) – (Cheltuieli cu mat prime + Cheltuieli cu
materiale consumabile + Cheltuieli cu energia şi apă + Cheltuieli cu lucrări şi servicii
executate de terţi ).
procesului de producţie;
fiscal-bugetare;
72
o influenţă hotărâtoare asupra rentabilităţii economice şi capacităţii potenţiale de
autofinanţare a investiţiilor (din amortizări, provizioane, profit).
Rolul excedentului brut al exploatării în analiza financiară poate fi urmărit sub trei
aspecte:
Rezultatul curent sau profitul înainte de impozit (EBT- „earning before taxes”)
este al patrulea sold intermediar de gestiune; el este determinat, atât de rezultatul
exploatării normale şi curente, cât şi de cel al activităţii financiare, deci reprezintă
rezultatul tuturor operaţiunilor curente ale întreprinderii.
Profitul net trebuie susţinut de existenţa unor disponibilităţi monetare reale, altfel el va
rămâne doar un potenţial de finanţare. Profitul net urmează să fie distribuit sub forma
dividendelor sau/şi să se reinvestească în întreprindere. Profitul net nerepartizat constituie
sursă de finanţare proprie sau element de autofinanţare generat de însăşi activitatea
întreprinderii.
Punctul critic sau pragul de profitabilitate reprezintă nivelul activităţii (ex. cantitatea
produsă) la care valoarea cheltuielilor totale sunt egale cu valoarea veniturilor încasate din
vânzarea produselor.
Punctul critic, denumit şi prag de rentabilitate sau punct de echilibru (“point mort” în
franceză sau “break-even” în engleză), reflectă acea dimensiune a activităţii la care veniturile
din vânzarea bunurilor, lucrărilor, serviciilor etc. sunt egale cu cheltuielile variabile aferente
volumului de activitate şi fixe totale), profitul fiind nul.
În raport cu dinamica volumului de activitate elementele de cheltuieli se grupează în
variabile şi fixe. Cheltuielile variabile sunt constante ca mărime pe unitatea de produs (suma
lor creşte direct proporţional cu volumul activităţii) iar cheltuielile fixe sunt variabile pe
unitatea de produs (suma lor totală fiind constantă, înseamnă că ele se reduc odată cu sporirea
volumului de activitate prin creşterea gradului de folosire a capacităţii de producţie).
Această legătură dintre suma cheltuielilor de exploatare şi volumul de activitate ce
trebuie obţinut, astfel încât veniturile din vânzări să acopere cheltuielile efectuate, este
reflectată cu ajutorul pragului rentabilităţii.
Metodologia de calcul şi analiză a pragului de rentabilitate diferă după cum studiul se
efectuează pe produs sau pe total întreprindere. Punctul prag de profitabilitate poate fi
determinat atât pe cale analitică, cât şi prin reprezentări grafice.
- pe cale analitică se pot utiliza mai multe relaţii de calcul, dintre care cea mai
cunoscută este :
75
Iar volumul producţiei la nivelul pragului de rentabilitate în condiţiile prestabilirii
unui anumit nivel al profitului se determină astfel:
unde:
pr = profitul programat redus
q’ = punctul critic al beneficiului programat
cv = costul variabil pe produs
Q = producţia la nivelul pragului de profitabilitate
76
Cu alte cuvinte, punctul prag de profitabilitate reprezintă nivelul activităţii la care nu
se înregistrează profit, dar nici pierderi.
o Comportatea costurilor– este modalitatea prin care un cost reacţionează (creşte sau
scade) la schimbarea nivelului activităţii (creştere sau scădere).
o Domeniul relevant – este domeniul activităţii în cadrul căruia ipotezele comportării
liniare a costurilor sunt valabile.
o Nivelul activităţii – acel indicator (variabila de decizie) care determină mărimea
costului variabil total. (Termenul de “nivelul activităţii” în acest context îl considerăm
ca fiind « producţia », în general se raportează la acest indicator, în general acest
termen este legat de ceea ce influenţează costurile şi nu sunt neapărat bunuri tangibile,
cazul serviciilor).
o Costuri fixe – sunt acele costuri care în valoare totală rămân constante indiferent de
nivelul activităţii. În valoare unitara sunt variabile – descrescătoare .
o Costuri variabile – sunt acele costuri care în valoare totală variază direct proporţional
cu modificarea nivelului activităţii (în valoare unitară sunt constante).
.
Modelul de analiză Cost-Volum-Profit are în considerare câteva ipoteze restrictive:
- toate chetuielile sunt separate în componenta variabilă şi componenta fixă
- combinaţia produselor care se vând rămân constantă;
- nivelul stocurilor rămâne neschimbat (cantitatea fabricată este şi cantitatea
vândută);
- productivitatea rămâne constantă;
- nu se ia în considerare inflaţia
Ciclul de viaţă al produsului se referă la durata medie de viaţă a unui produs realizând
o analogie cu bilogia produsele se nasc, se dezvoltă, ajung la maturitate şi apoi îmbătrânesc,
în funcţie de perioada din viaţă în care se află produsul, sunt influenţate şi vânzările acestuia.
77
Întregul ciclu de viaţă al produsului, de la concepţia şi dezvoltarea sa până la sfârşitul
"vieţii", include următoarele faze : achiziţia materiilor prime, producţia, ambalarea,
distribuţia, utilizarea, reciclarea şi retragerea produsului de pe piaţă.
78
CAPITOLUL 7.
PLANUL DE AFACERI
Se afirmă ideea potrivit căreia o întrepridnere poate funcționa doar dacă are un sistem
de conducere care să definească orientările, direcțiile în care se înscriu activitățile firmei, în
cadrul relațiilor ce se stabilesc între misiunea întreprinderii si nevoile societății, manifestate
prin cerințele pieței.
Valorificarea experienței întreprinderii, precum si a realizărilor din trecut în vederea
proiectării viitorului prin cele mai bune si viabile metode de estimare si previziune se
realizează prin intermediul planului de afaceri. Acesta face cunoscute resursele existente si
perspectivele de dezvoltare ale unei societăți si cere, în acest fel, sprijinul si cooperarea unor
potențiali susținători: antreprenori, creditori si investitori. De aceea, cel mai cunoscut mod de
a utiliza un plan de afaceri este cel de creditare.
De asemenea, planul de afaceri este un instrument de lucru ce se foloseste pentru a
începe si derula o afacere care necesită, evident, resurse umane, materiale si financiare.
Aceasta înseamnă că planul de afaceri este folosit ca un instrument eficace de planificare si ca
un mijloc de alocare si control al resurselor.
Conceptul de plan de afaceri (business plan) este utilizat cu precădere de finanțisti si
investitori, dar si de întreprinzători. Pentru acestia din urmă planul de afaceri constituie un
instrument indispensabil în situația în care ei îsi construiesc o afacere sau îți caută parteneri.
De asemenea, conceptul de plan de afaceri nu este străin nici managerilor ce propun proiecte
noi altor persoane sau instituții de finanțare, gestionarilor de proiecte în cadrul „incubatoarelor
de afaceri” si nici instituțiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiții.
Rolul unui plan de afaceri este complex si constă în a demonstra viabilitatea afacerii ce
se preconizează, dar si în a ghida întreprinzătorul în desfăsurarea activităților necesare
79
atingerii obiectivelor prevăzute. De aceea, planul de afaceri trebuie privit nu ca pe un
formular sau document ce trebuie completat la cererea unui finanțator potențial, ci ca pe un
sistem complex bazat pe interdependența reurselor, activităților si operațiilor si care reflectă
într-o manieră accesibilă cititorului afacerea ce se doreste a fi derulată si evoluŃia acesteia în
timp pozitivă.
Astfel planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximații
succesive, utilizând experiența si realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în
modrealist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos si realizabil compromis în
ceea ce doreste si ceea ce poate să facă firma respectivă”.
O definiție descriptivă a planului de afaceri îl prezintă pe acesta ca fiind un document
scris care descrie natura afacerii, piața țintă, avantajele si dezavantajele pe care afacerea le va
avea asupra clienților, precum si resursele si aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii,
pentru întocmirea căruia este necesară analiza produselor/serviciilor oferite pieței, competiția,
resursele financiare necesare, precum si prezentarea altor detalii operaționale.
Din punct de vedere managerial planul de afaceri este „un instrument decizional
dinamic, destinat, pe de o parte managerilor din cadrul firmei în vederea cresterii eficienței
activității acestora si, pe de altă parte, investitorilor, bancherilor si, în general, oricărui
partener posibil industrial, comercial, social, cărora le permite să ia cunostință de
perspectivele acesteia.
Planul de afaceri este modul preferat de comunicare între întreprinzători, potențiali
investitori si creditori, prin intermediul căruia se poate obține o imagine pertinentă asupra
dinamicii si competitivității pieței pe care acționează firma, identificându-se, în acelasi timp,
punctele sensibile si oportunitățile acesteia.
În ceea ce priveste mărimea si amplitudinea planului de afaceri, în literatura de
specialitate, în funcție de gradul de complexitate al problemelor abordate, de specificul
proiectului si de necesitățile de informare, se cunosc trei tipuri de planuri de afaceri:
- plan de afaceri sumar;
- plan de afaceri dezvoltat sau complet;
- plan de afaceri operațional sau detaliat.
Planul sumar conține 10-20 de pagini fiind folosit de către firmele care se află la
început si care nu au prea multe de spus despre trecutul lor, iar operațiunile curente nu au un
volum prea mare. Un astfel tip de plan de afaceri evidențiază schematic modul de abordare a
afacerilor de către firmă si a proiectelor acesteia.
80
De regulă planul sumar de afaceri este utilizat pentru reînnoirea unei linii de credit sau
pentru obținerea unei sume mici ca fond de investiții. Desigur, planul de afaceri sumar poate
fi întocmit si de către o firmă bine consolidată care doreste să testeze viabiltiatea unui proiect
de investiție. În cazul în care propunerea se dovedeste viabilă se întocmeste un plan detaliat.
Un plan de afaceri sumar este potrivit si pentru un antreprenor de succes, deoarece
rezultatele sale sunt argumente suficiente în fața unor parteneri potențiali.
Planul dezvoltat sau complet este considerat a fi de către specialisti planul tradițional,
elaborat în 20-40 de pagini. Acest plan este utilizat cu precădere atunci când se doreste un
împrumut sau o investiție substanțială.
Planul de afaceri operațional sau detaliat are, de regulă, între 40 si 100 de pagini
(după alți autori, minim 50 de pagini), fiind considerat drept un ghid important pentru
managerul firmei în cauză. Acest tip de plan de afaceri reprezintă nivelul cel mai complex al
realizării si prezentării unui plan de afaceri, fiind întocmit de către marile companii pentru a-si
stabili un mod de acțiune unitar pentru toți colaboratorii lor.
Un plan de afaceri poate fi comparat cu o hartă rutieră, deoarece arată unde este firma
si unde doreste aceasta să ajungă. Planul de afaceri cuprinde puncte de reper si alte elemente
ajutătoare pentru orientarea în mediul în care activează firma, pregătind totodată agentul
economic pentru schimbările mai puțin previzibile ale „traseului”.
În elaborarea unui plan de afaceri nu există tipare care să se potrivească tuturor
firmelor, desi unele scopuri, funcții sunt comune. Planurile de afaceri trebuie să descrie
produsele/serviciile care trebuie vândute, piața disponibilă pentru acestea sau piața care va fi
creată pentru acestea, trebuie să arate cum vor fi prestate serviciile etc., toate acestea într-o
formă convingătoare, clară si concisă.
De asemenea, planul de afaceri trebuie să fie bine organizat pe capitole distincte, care
se ocupă cu strategia firmei, produsele/serviciile acesteia, programele de marketing si vânzări,
resurse umane si materiale, informații de ordin financiar etc.. Evident, un plan de afaceri nu
trebuie să pună accent exclusiv pe forța economico-financiară a firmei, ci el trebuie să fie
realist si în identificrea problemelor si obstacolelor cu care firma se confruntă sau se va
confrunta.
Pregătirea unui plan de afaceri este un fenomen dinamic, aflat într-o permanentă
îmbunătățire, deoarece potențialele surse de finanțare pot dori să vadă îmbunătățiri ale
81
planului, idei noi sau cifre de ultimă oră. Oricum, planul de afaceri trebuie revăzut si
actualizat cel puțin anual.
În general, la întocmirea unui plan de afaceri, atât în cazul în care acesta este scris
pentru prima dată, cât si atunci când planul de afacerie ste actualizat, se urmăresc 6 etape:
• identificarea obiectivelor planului de afaceri. În funcție de ce doreste persoana care
întocmeste un plan de afaceri să cunoască cititorul planului, cine este această persoană, ce stie
despre firmă, ce doreste să cunoască despre firmă si cum intenționează să folosească
respectivele informații ce se vor regăsi în planul de afaceri se va adopta un anumit tip de plan
de afaceri;
• identificarea si întocmirea structurii planului de afaceri. Odată cunoscute obiectivele
planului de afaceri si domeniile ce vor fi aprofundate se va identifica o anumită structură a
planului de afaceri care să răspundă la cerințele speciale ale acestuia;
• revederea structurii planului de afaceri. Cuprinsul planului de afaceri va trebui să fie revăzut
ca mod de prezentare în scopul identificării părților care se vor prezenta în detaliu sau în
rezumat. Întreprinzătorul care întocmeste propriul său plan de afaceri va trebui să prevadă
anexe separate si detaliate ale planului pentru cazul în care acestea ar fi necesare;
• scrierea planului de afaceri. Ordinea în care elementele planului de afaceri sun abordate va
varia în funcŃie de vârsta firmei si propria sa experiență în scrierea unui plan de afaceri.
Pentru a aborda anumite domenii de activitate ale firmei este encesară cercetarea inițială a
acestora. Multe din previziunile si strategiile descrise în planul de afaceri vor fi bazate pe
rezultatele si analizele acestor cercetări.
Prezentarea schematică a situației financiare, întocmită după finalizarea cercetărilor de piață,
argumentează alegerea strategiei firmei din persepctiva financiară;
• revederea completă a întregului plan de afaceri. După ce a fost scris planul de afaceri trebuie
să fie revăzut de către specialisti familiarizați cu managementul afacerilor si cu procesele de
planificare a afacerilor. Acesti experți vor analiza planul de afaceri deja elaborat de către
întreprinzătorii sau managerii firmei din punct de vedere al complexității, al obiectivelor, al
logici, al prezentării si eficacității sale ca mijloc de comunicare a informațiilor;
• actualizarea planului de afaceri. Cum planul de afaceri este, până la urmă, un document
afectat de uzura morală în timp a informaŃiilor pe care le conține, devine necesară
actualizarea sa periodică, în caz contrar devenind neutilizabil.
În ceea ce priveste procesul elaborării unui plan de afaceri este evident că acesta
presupune o anumită succesiune de operațiuni. Astfel, pentru elaborarea planului de afaceri
este necesară parcurgerea următoarelor 3 etape:
82
_culegerea informațiilor necesare (prețuri, concurenți, furnizori, date tehnice de
realizare/prestare a serviciilor, date jurdice etc.);
_ planificarea efectivă a activității respective, alegerea strategiei potrivite si găsirea căilor de
atingere a obiectivelor stabilite. Proiectarea planului de afaceri cere executanților să convină
asupra gradului de detaliere la care se va recurge la elaborarea planului definitiv. Acest grad
de detaliere va rezulta de altfel, în parte, din mărimea si gradul de maturitate al firmei, cât si
din scopul dat al planului de afaceri;
_ redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a
rezultatului etapei anterioare).
83
Enumerarea personalului cheie (care asigura conducerea diferitelor departamente/
directii din cadrul organizatiei, conform organigramei) cu anexarea la planul de afaceri a CV-
urilor acestor persoane. Daca este cazul, o scurta prezentare a realizarilor notabile ale fiecarui
angajat cheie în cadrul entitatii.
B.3. Personalul executiv
Numar total de salariati: cu contract de munca: din care cu vechime în organizatie mai
mare de 2 ani, din care: cu funcţie de conducere şi cu funcţie de executie: colaboratori
Precizati nivelurile orientative de salarizare pe fiecare câtegorie de personal cu
atributii de executie.
B.4. Politica de personal
Descrieti metodele de motivare a persoanelor angajate din cadrul unitatii (incluzand
conditiile salariale, conditiile de munca, transport, cazare, masa, pregatire profesionala).
84
- furnizorii de materii prime principale. Principalii furnizori vor fi mentionati, cu
procentajul corespunzator din volumul valoric al achizitiilor
- descrierea retelei de aprovizionare, a logisticii folosite şi a modului de operare
- termenele de plata şi termenele de livrare pentru materiile prime utilizate de solicitant
în relatia cu furnizorii.
C.5. Politica de pret
- nivelurile de preturi în care se incadreaza produsele solicitantului, comparativ cu cele
ale competitorilor ;
- segmentele de piata carora li se adreseaza produsele solicitantului - profilul
consumatorilor de produse ale solicitantului ;
- principalele riscuri şi limitari în privinta stabilirii preturilor propriilor produse,
inclusiv caracteristicile de sezonalitate.
C.6. Politica de desfacere. Canale de distributie
- piata de desfacere a produselor solicitantului
- descrierea canalelor de distributie (lant de distributie, logistica, mod de operare).
Daca distributia se desfasoara prin intermediari, acestia vor fi mentionati, cu
evidentierea modului de operare în relatiile cu acestia.
- termenele de plata şi termenele de livrare a produselor.
- strategia de promovare a produselor
C.7. Performanta financiara a firmei
In baza documentelor de sinteza la sfârşit de an (bilant şi cont de profit şi pierdere)
pentru ultimii trei ani sau pentru ultimii ani de activitate daca organizaţia este mai noua de trei
ani.
PARTEA A II A
D. ANALIZA DE PIAȚĂ PENTRU OBIECTIVUL PROPUS
(Se vor face referiri numai la piata tinta : locala, zonala, nationala, externa, în funcţie
de anvergura afacerii şi specificul proiectului)
D.1. Caracteristici generale ale pietei produselor care fac obiectul proiectului - aspecte
legate de dimensiunea pietei potentiale pentru produsele solicitantului, relevate de statistici
(dimensiune, ritm de crestere, directii de dezvoltare).
- daca este o masă mare de consumatori se vor evidentia caracteristicile acesteia
(localizare, potential, cutume comerciale, riscuri asociate pentru solicitant în relatiile
85
comerciale cu consumatorii), iar pentru consumatorii industriali acestia vor fi mentionati şi
caracterizati succint individual
- relevarea caracteristicilor de sezonalitate
- principalele orientari de ordin calitativ ale cererii. De mentionat care sunt principalii
factori care determina (re)orientarile calitative şi cantitative ale cererii ;
- factorii care determina evolutia preturilor pentru produsele solicitantului. Se
caracterizează în ansamblu gradul de elasticitate al cererii (elastica, puţin elastica, inelastica,
etc).
D.2. Cadrul legislativ (influenta actuala, tendinte previzibile)
Enumerati principalele acte legislative care guverneaza piata produselor proprii;
influenta (limitarile şi oportunitatile) care converg din actul legislativ, estimari cu privire la
evolutia cadrului legislativ, în perspectiva armonizarii legislatiei cu cea a Uniunii Europene,
daca aceasta evolutie ar putea avea un impact semnificâtiv asupra activităţii solicitantului.
D.3. Tendinte în domeniul consumului. Profilul consumatorului
- estimarea evolutiei preferintelor consumatorilor, luand în considerare şi evolutia
pieței pentru produsele substitut;
- evidentierea caracteristicilor consumatorului pentru produsele solicitantului : varstă,
sex, statut social, nivel de educație, putere de cumparare etc, în cazul consumatorilor
individuali, şi obiect de activitate, localizare, regim juridic, utilitate, în cazul consumatorilor
industriali
D.4. Situaţia actuala şi tendinte în domeniul tehnologiilor. Impactul asupra
mediului
- caracterizare din punct de vedere al eficientei, modernitatii şi gradului de protejare a
mediului, a tehnologiilor utilizate de câtre competitori (in piata tinta) în obtinerea aceleeasi
câtegorii de produse cu cele ale solicitantului
- tendinte pe plan national şi mondial, daca informația e considerată relevantă în
contextul proiectului.
D.5. Piața de aprovizionare
- furnizorii de materii prime, materiale, combustibili si/ sau servicii, pentru categoriile
care prezinăa relevanță în procesul de producție.
- calitatea materiilor prime în raport cu cerinţele procesului tehnologic
D.6. Analiza competitiei
- caracterizarea competiției
86
PARTEA A III-A - DESCRIEREA PROIECTULUI
E. PREZENTAREA PROIECTULUI
87
F. BUGETUL PROIECTULUI şi PLANUL DE FINANTARE
88
BIBLIOGRAFIE
89
GEEVER JANE C. AND MCNEILL PATRICIA, Guide to Proposal Writing, New York,
1993;
HADA, T. – Finanţele agenţilor economici din România, Ed. Intelcredo, Deva, 1999.
HAIDUC, C., - Proiect economic privind întreprinderile mici şi mijlocii, „ Vasile Goldiş”
University Press Arad, 1999.
HAIDUC, C., - Economia şi managementul firmelor mici şi mijlocii, „ Vasile Goldiş”
University Press, Arad, 2000.
HAIDUC, C., CRĂCIUNESCU, M., SANDA, G., GRUNWALD, T., - Economia cercetării
dezvoltării produselor, „ Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2001.
HAIDUC C., Management – Probleme Specifice IMM-urilor, Editura Mirton, Timişoara,
2002.
HAIDUC C., KLEIN L., ANGHELINA A., Economie, cercetare, calitate, Editura Gutenberg
Univers, Arad, 2004.
HELFER, J.P., KALIKA, M., ORSONI,I - Management. Strategie et Organisation Librairie
Vuilbert, Paris , 1996.
HIDOŞ, C. – Analiza şi proiectarea circuitelor informaţionale în unităţile economice, Ed.
Tehnică, Bucureşti, 1974.
HIDOŞ, C., - Proiectarea structurilor organizatorice, Ed. Politică, Bucureşti, 1974
IONESCU, GHE.(coord.), - Management general – Funcţiile managementului, Editura
Mirador, Arad, 1997.
JABA, O. – Analiza strategică a întreprinderii, editura Sedcom Libris, Iaşi, 1999.
KOTTLER, P. – Managementul marketingului, Ed. Teora, ediţia a-III-a, 2003.
LEON, P. – The evolution of tehnology, R and D in researche Policy, 11/1982.
LOCK D., Management de Proiect, Editura CODECS, 2000;
MAIOR C., Management, Editura ,,Vasile Goldiş” University Press, 2003;
MANOLESCU, GHE., - Managementul financiar, Ed. Economică, Bucureşti, 1995.
MEREUŢĂ, C. – Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie, Ed.
Tehnică, Bucureşti, 1994.
MICLEA, M. – Psihologie cognitivă, Casa de cultură „ Gloria” SRL, Cluj Napoca, 1994.
MIHUŢ, I. (coord.) – Management, Universitatea „1 Decembrie 1918”, Alba Iulia, 1995.
MOLDOVEANU, M., MIRON, D., - Psihologia reclamei. Publicitatea în afaceri, Ed. Libra,
Bucureşti, 1995.
NICA, P. ş.a. – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994.
90
NICOLESCU O. ŞI VERBONCU I., Fundamentele Managementului Organizaţiei, Tribuna
Economică, 2001;
NICOLESCU, O.; VERBONCU, I.- Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995.
NICOLESCU, O. (coord.) – Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996.
NICOLESCU, O. – Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Economică,
Bucureşti, 2001.
OPRAN C-TIN, STAN S., NASTASA S., ABAZA B., Managementul proiectelor, Editura
comunicare.ro, Bucureşti, 2002;
Nastase C, note de curs Antreprenoriat - Facultatea Stefan cel Mare Suceava 2011
PAINA, N., Ş.A., - Bazele marketingului, Universitatea creştină Dimitrie Cantemir, Cluj-
Napoca, 1996.
PANAITE, N., ş.a., - Managementul firmei, Ed. Condor, Chişinău, 1994.
PETRIŞOR, I., - Progresul organizaţional, Editura Mirton, Timişoara, 1999.
PRUTIANU, Ş. , MUNTEANU, C., CALUSCHI, C., -Inteligenţa marketing plus, Polirom,
Bucureşti, 1999.
ROBERT L. MATHIS, NICA PANAITE C. ŞI RUSU C., Managementul Resurselor Umane,
Editura Economică, 1997;
RUSSU, C. – Managementul IMM-urilor, Ed. Expert, Bucureşti, 1996.
SIMIONESCU, A., ş.a., - Managementul resurselor umane, Ed. AGIR, Bucureşti, 1999.
STAN, S., V., -Evaluarea întreprinderii, Ed. Teora, Bucureşti, 1996.
SCARLAT C. şi Galoiu H., - Manual de instruire avansată în managementul proiectelor ,
Bucureşti, 2002
ŞTEFEA, P., - Analiza rezultatelor întreprinderii, Ed. Mirton, Timişoara, 2002.
THOMAS C. SCHELLING, Strategia Conflictului, Editura Integral Bucureşti, 2000;
WENDY GRANT, Rezolvarea Conflictelor, Editura Teora, 1997;
YVAN TELLIER, Resurse Umane şi Dezvoltare Organizaţională, Editura Cavallioti, 1992;
XXX, - A Concise Dictionary of Business, 1990;
XXX, - Legea nr. 31/1990, publicâtă în Monitorul oficial, nr. 126-127 din 17 nov. 1990, cu
completările şi modificările ulterioare.
XXX, - Legea nr. 133/1999, promulgată prin decretul nr. 252 din 1999 al Preşedintelui
României.
XXX, - Legea nr. 346/2004- privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării IMM-urilor
XXX, - Revista „ Marketing- Management”, nr. 1-6 / 1997 şi nr. 1-6/2004, Ed. AROMAR,
Bucureşti.
91
XXX, - Buletin economic legislativ, Ed. Tribuna economică, nr. 6, 9 /1996 şi nr. 2, 5, 11
/1997, Bucureşti.
XXX, - Colecţia revistei „ Tribuna Economică”.
www.cariereonline.ro; www.fwd.aiesec.ro,
1. www.mimmc.ro
2. www.startups.ro/lectia-de-antreprenoriat
92