CAPITOLUL 1

PREZENTAREA DE ANSAMBLU A FIRMELOR

1.1. Abordări privind conceptul de proiect

Conform Dex-ului 1998, prin proiect se înţelege un plan sau intenţie de a întreprinde
ceva, de a organiza, de a face un lucru. O altă interpretare dată este prima formă a unui plan
(economic, social, etc), care urmează să fie discutat şi aprobat pentru a primi un caracter
oficial şi a fi pus în aplicare.
În aceeaşi interpretare putem afirma că un proiect reprezintă un plan prin care se
intenţionează realizarea unor acţiuni viitoare, sau schemă a unui sistem tehnic sau a unei
construcţii care conţine calculele, desenele şi explicaţiile necesare (NODEX).
Proiectul se caracterizează ca o acţiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune
logică de activităţi componente coordonate şi controlate, cu caracter inovaţional de natură
diferită, realizat într-o manieră organizată metodic şi progresiv, având constrângeri de timp,
resurse şi cost, destinat obţinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru
satisfacerea de obiective clar definite. Un proiect individual poate face parte dintr-o structură
de proiect mai amplă. Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizaţiile se adaptează
contextelor în schimbare, necesităţii unei pieţe profitabile de tip dinamic (C-tin Opran, S.
Stan, S. Nastasa, B. Abaza, 2002).

1.2. Tipologia societăţilor comerciale

Legea nr. 31/1990 poate fi considerată ca unul din cele mai importante acte juridice
elaborate de Parlamentul româniei, în procesul creării unui cadru legislativ al reformei
economice româneşti.
Societăţile comerciale din România, indiferent de proprietate, au statut de persoane
juridice. Ele dobândesc drepturi juridice delimitate de cele ale asociaţilor şi ale conducerii

1
societăţii. Societăţile comerciale au nume, sediu şi unităţi proprii, iar cele constituite în
România sunt persoane juridice româneşti şi se supun prevederilor legislaţiei româneşti.
Legea nr. 31/90 defineşte cinci forme juridice ale societăţilor comerciale:
 Societăţi în nume colectiv (S.N.C.);
 Societăţi în comandită simplă (S.C.S.);
 Societăţi în comandită pe acţiuni (S.C.A.);
 Societăţi pe acţiuni (S.A.);
 Societăţi cu răspundere limitată (S.R.L.);
Fac excepţie:
Societăţile din domeniul bancar, care nu se pot constitui sub forma de societăţi cu
răspundere limitată (conform Legii nr. 33/1991)
Societăţile din domeniul asigurărilor, unde legea prevede că o societate cu participare
străină se face numai prin asocierea cu persoane fizice şi/sau persoane juridice române, sub
forma juridică de societate pe acţiuni sau cu răspundere limitată.
Organizarea şi funcţionarea unei societăţi sunt determinate prin contractul de societate
şi/sau statut, care pot fi regrupate acum într-un singur document – act constitutiv al societăţii.
Societăţile trebuie să se înregistreze la Oficiul Registrului Comerţului (O.R.C.) al
Camerei de Comerţ şi Industrie teritoriale. Ele dobândesc statut de persoană juridică din ziua
înregistrării, O.R.C. are sarcina să colecteze informaţii statistice asupra activităţii comerciale
în teritoriu şi pe ansamblu. Totodată, el asigură, ca două societăţi să nu poarte acelaşi nume.
De asemenea societăţile trebuie să se înregistreze la Direcţia Generală a Finanţelor
Publice şi Controlului Financiar de Stat, pentru obţinerea codului fiscal şi luarea în evidenţă.
Societăţile comerciale în România au la bază Legea nr. 31/1990; Legea nr. 26/1990;
O.G. nr.32/iunie 1997.

Societăţile în nume colectiv (S.N.C.)

O societate în nume colectiv se defineşte, de obicei, ca o relaţie între persoane, care au

o activitate comună de afaceri, în scopul realizării de profituri. O societate în nume colectiv
are mei mulţi asociaţi. Raportul asociaţilor se reglementează printr-un contract de societate,
încheiat în scris, în formă autentică şi semnat de toţi asociaţii. Într-o societate în nume
colectiv există răspunderea patrimonială a asociaţilor, fiecare răspunzând personal faţă de
toate datoriile şi obligaţiile societăţii.

2
 Capitalul societăţii se constituie din contribuţiile asociaţilor, sub formă de numerar,
terenuri, obiecte pentru dotări sau altele.
O societate în nume colectiv are un nume propriu. Denumirea trebuie să cuprindă
numele unui asociat, cât şi indicarea formei societăţii (în acest caz, societate în nume colectiv
– S.N.C.). dacă se foloseşte numele unei persoane care nu are calitatea de asociat, acea
persoană devine răspunzătoare, în acelaşi mod cu asociaţii, faţă de datoriile şi obligaţiile
societăţii.

Societăţile în comandită simplă (S.C.S.)

O societate în comandită simplă se constituie din unul sau mai mulţi comanditaţi, care
asigură conducerea societăţii (şi răspund solidar, nelimitat, cu averea lor), cât şi unul sau mai
mulţi comanditari (investitori), care contribuie cu capitalul lor (în formă de numerar sau în
natură), dar care nu participă activ la conducerea societăţii. Asociaţii comanditari răspund
individual faţă de toate datoriile şi obligaţiile societăţii, exclusiv la nivelul aportului lor. Din
punctul de vedere al unui asociat comanditar, participarea la o societate în comandită simplă
poate fi asemănată cu participarea la o societate pe acţiuni.
Deşi asociaţii comanditari nu participă la conducerea societăţii, pot să exercite funcţii
de verificare şi control, cât şi de consultanţă a conducerii societăţii. Totodată, un asociat
comanditar poate fi furnizor sau angajat al societăţilor în comandită simplă sau a unui
comanditat.
Un asociat comanditar poate fi făcut răspunzător, ca şi comanditatul, în cazul în care
nu se respectă strict prevederile legale privind societăţile în comandită simplă.
Asociaţii comanditari participă la repartiţia profiturilor, sau a altor venituri, în raport
cu contribuţia lor la capitalul social. Nu pot avea loc vărsări de profituri, dacă, urmare
acestora, se diminuează capitalul societăţii, nemaiputând astfel să se acopere obligaţiile
societăţii faţă de terţi.

Societăţile de capital

Societăţile de capital se caracterizează prin independenţa lor ca persoană juridică

faţă de asociaţi. În privinţa datoriilor şi a obligaţiilor unei societăţi de capital există
răspunderea exclusivă a societăţii, nu şi a asociaţilor.
În România există trei tipuri de societăţi de capital:

3
 Societăţi pe acţiuni;
Societăţi în comandită pe acţiuni;
Societăţi cu răspundere limitată.

a) Societăţi pe acţiuni (S.A.)

Societăţile pe acţiuni sunt societăţi al căror capital este de cel puţin 25 milioane lei, iar
numărul acţionarilor este mai mare de 5. Acţiunile emise de societate pot fi nominative şi la
purtător. O societate pe acţiuni poate fi constituită prin subscriere, din iniţiativa proprie a
acţionarilor, sau prin subscripţie publică.
Subscrierile de acţiuni se vor face pe unul sau mai multe exemplare ale prospectului
de emisiune al fondatorilor, vizate de judecătorul delegat. Subcrierea va cuprinde: numele de
familie şi prenumele sau denumirea, domiciliul ori sediul subscriitorului, numărul în litere al
acţiunilor subcrise, data subscrierii şi declaraţia expresă că subscriitorul cunoaşte şi acceptă
prospectul de emisiune.
Participările la beneficiile societăţii, rezervate de fondatori în folosul lor, deşi
acceptate de subscriitori, nu au efect decât dacă vor fi aprobate de adunarea constitutivă.
Cel mai târziu în termen de 15 zile de la dată închiderii subscrierii, fondatorii vor
convoca adunarea constitutivă, printr-o înştiinţare în Monitorul Oficial, cu 15 zile înainte de
data fixată pentru adunare. Înştiinţarea va cuprinde locul şi data adunării, care nu poate depăşi
două luni de la data închiderii subscrierii, şi precizarea problemelor care vor face obiectul
discuţiilor.
Societatea se poate constitui dacă întregul capital a fost subscris şi fiecare acceptant a
vărsat, în numerar, la CEC sau la o societate bancară, jumătate din valoarea acţiunilor
subcrise. Acţiunile care reprezintă aporturi în natură vor trebui acoperite integral.
Dacă subscrierile depăşesc capitalul social prevăzut în prospectul de emisiune sau sunt
mai mici decât acesta, fondatorii sunt obligaţi să supună aprobării adunării constitutive
mărirea sau, după caz, micşorarea capitalului social, la nivelul subscripţiei.
Dacă există aporturi în natură, avantaje rezervate fondatorilor, operaţiuni încheiate de
fondatori în în contul societăţii ce se constituie şi pe care acesta urmează să le preia asupra sa,
adunarea constitutivă numeşte unul sau mai mulţi experţi care îşi vor da avizul asupra
evaluărilor. În cazul în care majoritatea cerută nu poate fi întrunită, desemnarea experţilor se
face de către judecătorul delegat, la cererea oricărui acceptant.
Adunarea constitutivă verifică existenţa vărsămintelor, examinează şi validează
raportul de evaluare al experţilor şi aprobă participările fondatorilor la beneficii şi operaţiunile

4
încheiate în contul societăţii; de asemenea, discută şi aprobă actul constitutiv al societăţii,
membrii prezenţi reprezentând, în acest scop, şi pe cei absenţi, şi desemnează pe aceia care se
vor prezenta pentru autentificarea actului şi îndeplinirea formalităţilor cerute pentru
constituirea societăţii, numind, totodată, şi pe administratorii şi cenzorii acesteia.
Vărsămintele efectuate pentru constituirea societăţii prin subscripţie publică vor fi
predate persoanelor însărcinate cu încasarea lor, prin actul constitutiv, iar în lipsa unei
asemenea dispoziţii, persoanele desemnate prin decizia consiliului de administraţie, după
prezentarea certificâtului eliberat de ORC, din care rezultă înmatricularea societăţii. Dacă
constituirea societăţii nu a avut loc, restituirea vărsămintelor se face direct acceptanţilor.
Fondatorii şi primii administratori sunt solidar răspunzători, din momentul constituirii
societăţii, făţă de societate şi de terţi pentru subscrierea integrală a capitalului social şi
efectuarea vărsămintelor stabilite de lege sau de actul constitutiv, existenţa aporturilor în
natură, verificarea publicaţiilor făcute în vederea constituirii societăţii.
Adunarea constitutivă va hotărî asupra cotei de participare la beneficiul net ce revine
fondatorilor uneori societăţi constituite prin subscripţie publică. Cota prevăzută nu poate
depăşi 6% din beneficiul net şi nu poate fi acordată o perioadă mai mare de cinci ani de la
data constituirii societăţii.
În cazul măririi capitalului social, drepturile fondatorilor vor putea fi exercitate numai
asupra beneficiului corespunzător capitalului social iniţial. De aceste dispoziţii nu pot
beneficia decât persoanele fizice cărora li se recunosc calitatea de fondator prin actul
constitutiv.
În caz de dizolvare anticipată a societăţii, fondatorii au dreptul să ceară daune de la
societate, dacă dizolvarea s-a făcut în dauna drepturilor lor. Dreptul la acţiunea în daune se
prescrie prin trecerea a 6 luni de la data adunării generale a acţionarilor care a hotărât
dizolvarea anticipată.
Constituirea unei societăţi pe acţiuni prin ofertă publică de valori mobiliare, definită ca
atare prin Legea privind valorile mobiliare şi bursele de valori este supusă dispoziţiilor acelei
legi, care se completează, cu dispoziţiile privind înmatricularea la O.R.C.
Societăţile pe acţiuni sunt obligate să numească cel puţin trei cenzori şi tot atâţia
supleanţi. Cenzorii şi supleanţii trebuie să fie, în majoritate, cetăţeni români având calificările,
în condiţiile legii, de contabil autorizat sau expert contabil. La societăţile pe acţiuni în care
statul deţine cel puţin 20% din capitalul social, unul din cenzori se numeşte de Ministerul de
Finanţe.

5
 Cel puţin anual (şi la cel mult trei luni după încheierea anului financiar contabil),
trebuie să aibă loc o Adunare Generală ordinară a Acţionarilor (A.G.A.). Adunări
extraordinare pot fi convocâte de Consiliul de Administraţie (C.A.), pentru cazuri speciale
precum mărirea de capital, schimbarea obiectului societăţii, fuziunea cu alte societăţi, mutarea
sediului, etc.
În măsura în care prin contractul de societate sau statut nu se stabileşte altfel,
acţionarii îşi exprimă votul în raport cu aportul lor de capital. Acţionarii pot fi reprezentaţi şi
prin alte persoane.
Conducerea societăţii se realizează prin C.A.(chiar dacă acesta poate fi format dintr-un
mic administrator). Cel puţin jumătate din membrii Consiliului de Administraţie trebuie să
aibă cetăţenia română.
Societăţile pe acţiuni pot să iniţieze mărirea de capital, prin emiterea de obligaţiuni.
Societatea poate emite obligaţiuni la purtător sau nominative. Prin aceasta nu poate fi depăşit
mai mult de 75% din capitalul vărsat şi existent, conform celui din urmă bilanţ aprobat.

b) Societăţile în comandită pe acţiuni

Societăţile în comandită pe acţiuni se caracterizează ca forme particulare ale
societăţilor în comandită simplă. Ele întrunesc atât caracteristicile unei societăţi pe acţiuni, cât
şi pe cele ale unei societăţi în nume colectiv. Asemănător societăţilor pe acţiuni, capitalul
asociaţiaţilor comanditari este fragmentat în acţiuni. Asemănător societăţilor în nume colectiv,
comanditaţii răspund nelimitat faţă de datoriile şi obligaţiile societăţii, în timp ce răspunderea
asociaţilor comanditari, care nu participă activ la conducerea societăţii, se limitează exclusiv
la nivelul aportului lor la capitalul social al societăţii.

c) Societăţile cu răspundere limitată

Societăţile cu răspundere limitată sunt societăţi care îţi repartizează părţile sociale
unui număr limitat de asociaţi, între 1 şi 50. Capitalul social (ce trebuie să depăşească suma de
200 lei) se divide în părţi egale. În caz de aporturi în natură, acestea vor reprezenta cel mult
60% din capitalul social. Evaluarea capitalului investit de cetăţenii străini se face la nivelul
cursului de schimb valutar de zi.
Răspunderea asociaţilor unei societăți cu răspundere limitată este redusă la aportul lor
în societate. Conducerea se alege de către asociaţi. Societăţile cu răspundere limitată pot numi
unul sau mai mulţi cenzori. Dacă au peste 15 asociaţi, sunt obligate legal să numească
cenzori.

6
 Transformarea unei societăți cu răspundere limitată în societate pe acțiuni, în cazul în
care asociaţii decid transformarea ei, nu este necesită lichidarea societății cu răspundere
limitată. Adunarea generală a asociaţilor hotărăşte, în mod unanim, transformarea acesteia.
Procesul verbal care consemnează această decizie va trebui să cuprindă şi stabilirea situaţiei
patrimoniale în momentul transformării, având la bazăl un bilanţ contabil întocmit în acest
scop.
În situaţia în care patrimoniul societăţii cuprinde, în afara capitalului social, şi
disponibilităţi, asociaţii trebuie să opteze asupra destinaţiei lor. Se redactează şi se autentifică
contractul de societate şi statutul specifice societății pe acțiuni.
În cazul cooptării ca acţionar a unui investitor străin, se va obţine acordul A.R.D.
Apoi, este necesară autorizarea instanţei judecătoreşti competente. Sentinţa va fi publicâtă în
Monitorul Oficial iar transformarea va fi înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului.

1.3. Etapele constituirii unei societăţi comerciale

Pentru constituirea societăţilor comerciale este necesara intocmirea şi procurarea unor

acte, obtinerea unor avize, etc. dupa cum urmeaza:
 Verificarea la Registrul Comerţului, a acceptabilitatii numelui şi emblemei alese şi
redactarea actului constitutiv al societăţii;
 Obținerea unor autorizații prealabile;
 Autentificarea actului de constituite a societăţilor comerciale;
 Solicitarea inmatricularii societăţii în Registrul Comerţului;
 Controlul de legalitate realizat de către judecătorul delegat;
 Finalizarea înmatricularii;
 Publicitatea societăţii şi inscrierea la organele fiscale;
 Deschiderea contului de virament;
 Întocmirea ştampilelor, parafelor şi sigiliilor;
 Înfinţarea filialelor şi sucursalelor.

Verificarea la registrul comerţului, a acceptabilitatii numelui şi emblemei alese şi

redactarea actului constitutiv al societăţii

Inainte de redactarea actului constitutiv este necesara deplasarea la Registrul

Comerţului pentru a se verifica daca se accepta numele şi emblema alese, datorita faptului ca

7
s-ar putea ca acestea sa fie deja inregistrate de la alte societăţii şi pentru a nu se crea confuzii
între doua societati cu aceleasi nume şi emblema, se impune aceasta verificare.
In situaţia în care numele şi emblema sunt deja inregistrate, va trebui ales un alt nume
şi o alta emblema, putandu-se face chiar o rezervare de nume şi o preinregistrare de marca de
comert (a se vedea Legea nr. 26/1990).
Dupa stabilirea numelui şi emblemei se va trece la redactarea actului constitutiv al
societăţii.
Societatea în nume colectiv sau în comandita simpla se constituie prin contract de
societate, iar societatea pe actiuni, în comandita pe actiuni sau cu raspundere limitata se
constituie prin contract de societate şi statut. In cazul în care societatea cu raspundere limitata
se constituie prin actul de vointa al unei singure persoane, se va incheia numai statutul
societăţii.
Pentru societăţilor în nume colectiv, în comandita simpla şi societăţilor cu raspundere
limitata, dispozitiile O.U.G. nr. 32/1997 sunt apropiate celor cuprinse în art. 3 din Legea nr.
31/1990, existand o subliniere mai pregnanta a clauzelor cu privire la situaţia sucursalelor,
agentiilor, reprezentantelor sau a oricaror alte unitatii fara personalitate juridica.
Potrivit art. 7 din O.U.G. nr. 32/1997, actul constitutiv al societăţii în nume colectiv, în
comandita simpla sau cu raspundere limitata va cuprinde:
1) numele de familie, prenumele, locul şi data nasterii, domiciliul şi cetatenia asociaţilor,
în cazul în care sunt persoane fizice iar în cazul în care asociatii sunt persoane juridice, în
actul constitutiv se vor trece elementele de identificare ale persoanei, respectiv denumirea,
sediul şi nationalitatea persoanei juridice. în cazul societăţilor în comandita simpla se vor face
referiri distincte cu privire la elementele de identificare, separat pentru asociatii comanditari şi
asociatii comanditati;
2) forma, denumirea, sediul si, daca este cazul, emblema societăţii;
3) obiectul de activitate al societăţii. în actul constitutiv se va preciza clar domeniul şi
obiectul de activitate principal.
4) capitalul social subscris şi cel varsat, cu mentionarea aportului fiecarui asociat, în
numerar sau în natura, valoarea aportului în natura şi modul evaluarii, precum şi data la care
se va varsa integral capitalul social subscris. In cazul în care societatea este cu raspundere
limitata, în cuprinsul actului constitutiv se vor arata numărul şi valoarea nominala a partilor
sociale, precum şi numărul partilor sociale atribuite fiecarui asociat pentru aportul sau;

8
 5) asociatii care reprezinta şi administreaza societatea, sau administratorii neasociati,
persoane fizice sau juridice, puterile ce li s-au conferit şi daca ei urmeaza sa le exercite
impreuna s-au separat.
6) partea fiecarui asociat la beneficii şi pierderi;
7) sucursalele, agentiile, reprezentantele sau alte asemenea unitatii fara personalitate
juridica, (denumite în O.U.G. nr. 32/1997 sedii secundare) atunci când acestea se infiinteaza
odată cu societatea, sau conditiile pentru infiintarea lor ulterioara, daca se are în vedere o alta
infiintare;
8) durata pentru care se constituie societatea;
9) modul de dizolvare şi de lichidare a societăţii;
Potrivit art. 8 din actul aratât mai sus, continutul actului constitutiv în cazul
societăţilor pe actiuni sau în comandita pe actiuni cuprinde urmatoarele mentiuni:
a) numele de familie şi prenumele, locul şi data nasterii, domiciliul şi cetatenia celor ce
se asociaza, în cazul în care acestia sunt persoane fizice iar în cazul în care cei ce constituie
societatea de capital sunt persoane juridice, se vor stabili denumirea, sediul şi nationalitatea
acestora. în cazul societăţilor în comandita pe actiuni, se vor identifica separat asociatii
comanditari şi asociatii comanditati;
b) forma de societate, denumirea şi sediul acesteia si, atunci când este cazul, emblema
societăţii;
c) obiectul de activitate al societăţii şi în acest caz urmandu-se a se preciza domeniul şi
activitatea principala;
d) capitalul social subscris şi cel vărsat;
e) valoarea bunurilor ce constituie aport în natură la societate, modul de evaluare a
acestora şi numărul de actiuni acordate pentru acestea;
f) numărul şi valoarea nominala a actiunilor, cu specificarea daca sunt nominative sau la
purtator. În cazul în care acţiunile sunt de mai multe categorii, se vor stabili în mod distinct,
pentru fiecare categorie în parte, numărul, valoarea nominală şi drepturile conferite;
g) cu privire la administratori, în actul constitutiv urmează a se stabili dacă
administratorii sunt persoane fizice sau juridice.
În cazul în care administratorii sunt persoane fizice, se vor stabili numele şi prenumele
acestora, locul şi data naşterii, domiciliul şi cetăţenia.
Daca administratorii sunt persoane juridice, în actul constitutiv se va trece denumirea,
sediul şi naţionalitatea acestora.

9
 In actul constitutiv, se va stabili clauzele speciale cu privire la garantia pe care
administratorii au obligatia sa o depuna, puterile ce le sunt conferite şi modul în care acestia
urmeaza sa-si exercite prerogativele (impreuna sau separat);
h) numele şi prenumele, locul şi data nasterii, domiciliul şi cetatenia cenzorilor care sunt
persoane fizice iar daca sunt persoane juridice se va stabili denumirea, sediul şi nationalitatea;
i) durata societăţii;
j) modul de distribuire a beneficiilor şi de suportare a pierderilor;
k) identificarea sucursalelor, agentiilor, reprezentantelor sau a altor sedii secundare,
atunci când acestea se infiinteaza la momentul constituirii societăţii sau conditiile pentru
infiintarea lor ulterioara;
l) avantajele specifice rezervate membrilor fondatori care sunt persoane fizice.
m) determinarea actiunilor care apartin actionarilor comanditari, în cazul societăţilor pe
comandita pe actiuni;
n) "operatiunile încheiate de asociati în contul societăţii ce se constituie şi pe care acesta
urmeaza sa le preia, precum şi sumele ce trebuie platite pentru acele operatiuni";
o) modul de dizolvare şi de lichidare a societăţii.

Obtinerea unor autorizatii prealabile

In anumite situatii, dupa redactarea actului constitutiv, acesta se va prezenta organelor

prevazute de lege în vederea obtinerii autorizatii prealabile. Este vorba de:
Constituirea societăţilor de investitii ce au ca obiect exclusiv de activitate mobilizarea
resurselor financiare disponibile de la persoanele fizice şi juridice şi plasarea lor în valori
mobiliare.
Intocmirea şi autorizarea prealabila a actului constitutiv se obtine de câtre Agentia Valorilor
Mobiliare, în conformitate cu O.G. nr. 24/1993.
Constituirea societăţilor de administrare a investitiilor avand ca obiect exclusiv de
activitate administrarea fondurilor deschise de investitii.
Intocmirea şi autorizarea prealabila se obtine tot de câtre Agentia Valorilor Mobiliare şi în
temeiul aceluiasi act normativ.
Constituirea societăţilor de depozitare, pentru care autorizarea prealabila se obtine tot
de câtre Agentia Valorilor Mobiliare temei legal fiind tot O.G. nr. 24/1993.

Autentificarea actului de constituite a societăţilor comerciale

10
 Actul de constituire, redactate în 6 exemplare se va prezenta Notarului public în
vederea autentificarii.Asociatii sunt obligatii sa semneze în fata notarului, dupa ce s-au
legitimat cu buletinul de identitate.
In cazul celor trei societati enuntate mai sus, supuse unei autorizatii prealabile, se va
prezenta notarului şi autorizatia respectiva, în lipsa careia notarul va trebui sa refuze
autentificarea.
Indiferent de forma societăţii comerciale, la momentul autentificarii actului constitutiv
în fata notarului public, conform art. 16 din Legea nr. 31/1990, astfel cum a fost modificâta
prin O.U.G. nr. 32/1997, se va prezenta o dovada eliberata de Oficiul Registrului comerţului,
din care sa rezulte ca nu a mai fost înregistrată o alta societate cu aceeasi firma sau emblema
(dovada de anterioritate a firmei şi a emblemei).

Solicitarea inmatricularii societăţii în registrul comerţului

In termen de 15 zile de la autentificarea actului constitutiv, persoanele imputernicite

(membri fondatori, administratorii societăţii sau alte persoane imputernicite expres de
societate) vor solicita înmatricularea societăţii la Registrul Comerţului din raza teritoriala a
sediului central al societăţii.
Pe langa cererea tip, la Registrul comerţului trebuiesc depuse, conform art. 34 (1) alin.
2 din Legea nr. 31/1990, astfel cum a fost modificâta prin O.U.G. nr. 32/1997 şi urmatoarele
acte:
 actul constitutiv al societăţii;
 dovada din care sa rezulte varsamintele la capitalul social, în conditiile actului
constitutiv şi ale limitelor impuse de lege;
 actele cu privire la drepturile asupra aporturilor în natura;
in cazul în care prîntre bunurile aportate la capitalul social în natura exista şi imobile alaturi
de titlul de proprietate se va atasa un certificât constatâtor cu privire la eventualele sarcini care
greveaza acele imobile;
 actele constatâtoare ale operatiunilor încheiate în contul societăţii şi aprobate ca atare
de câtre asociati, prealabile inmatricularii;
 orice alte acte şi dovezi prevazute de lege;

11
 In ceea ce privesc avizele sau certificatele, sau orice alte acte de autorizare ce sunt de
competenta unor autoritati publice, în funcţie de obiectul de activitate al societăţii care solicita
înmatricularea, acestea urmeaza a fi cerute direct de câtre Oficiul Registrului Comerţului, în
termen de cinci zile de la inregistrarea cererii de înmatriculare;
Autoritatile publice astfel vizate au obligatia sa emita documentele solicitate, în
termen de 15 zile de la primirea solicitarii din partea Oficiului Registrului comerţului.
Societatea se constituie pe o durata nelimitata incepand cu data inscrierii în Registrul
Comerţului iar durata inactivităţii societăţii nu poate depasi 3 ani. Dizolvarea, lichidarea,
fuziunea şi divizarea societăţii se va face în conformitate cu prevederile legii 31/1990
republicată.

Controlul de legalitate realizat de către judecătorul delegat

Controlul legalitatii societăţii ce urmeaza a deveni persoana juridica este exercitat de

câtre judecâtorul delegat la Registrul comerţului, delegarea realizandu-se, la inceputul fiecarui
an judecâtoresc, de câtre Presedintele Tribunalului judetean sau al Municipiului Bucuresti din
raza teritoriala a Oficiului Registrului comerţului respectiv.
In realizarea controlului legalitati, judecâtorul delegat are posibilitatea de a dispune
orice analize pe care le considera necesare (expertize în contul partilor), precum şi
administrarea tuturor dovezilor necesare, care sa probeze legalitatea infiintarii societăţii
respective.
Articolul 34 din Legea nr. 31/1990, astfel cum a fost modificâta prin O.U.G. nr.
32/1997, stabileste în sarcina judecâtorului delegat, în cazul societăţilor pe actiuni, numirea
unuia sau a mai multor experti, atunci când la constituirea societăţii s-au adus aporturi în
natura, sunt stabilite anumite avantaje pentru fondatori sau atunci când membri fondatori au
realizat o serie de operatiuni în contul societăţii ce urmeaza a se constitui, când adunarea
constitutiva nu a cazut de acord cu privire la numirea expertilor.
Expertul sau echipa de experti numita de judecâtorul delegat intocmeste un raport care
va cuprinde:
- descrierea şi modul de evaluare al fiecarui bun aportat;
- evidentierea valorii acestuia şi daca aceasta valoare corespunde numărului şi valorii
actiunilor acordate în schimb;

12
 - orice alte elemente pentru care judecâtorul delegat considera ca se impune o
expertiza;
- daca la capitalul social s-au aportat bunuri mobile noi, pentru stabilirea valorii
acestora se va avea în vedere valoarea acestora de cumparare, prevazuta în factura.
Raportul de expertiza se va depune la Oficiul Registrului Comerţului unde va putea fi
examinat de orice persoana interesata. Persoana interesata poate solicita, pe cheltuiala sa, ca
Oficiul Registrului Comerţului sa-i elibereze copii dupa acest raport.
Articolul 34 din Legea nr. 31/1990, astfel cum a fost modificâta de câtre O.U.G. nr.
32/1997, enunta incompatibilitatile expertilor. în acest sens, nu pot fi numiti experti şi nu pot
face un raport de expertiza asupra aportului în natura:
- rudele sau afinii pana la gradul IV inclusiv, precum şi soții acelor asociați care au
adus aport în natură la capitalul social sau care au calitatea de fondatori;
- persoanele care primesc, sub orice forma pentru functiile pe care le indeplinesc,
altele decât cea de expert, un salariul sau o remuneratie de la fondatori sau de la acei asociati
ce au constituit aporturi în natura.

Finalizarea înmatriculării

Dacă judecâtorul delegat constată din actul constitutiv, precum şi din toate celelalte
dovezi depuse la dosar, că societatea comercială îndeplineşte toate condiţiile necesare pentru a
fi autorizată, dispune printr-o incheiere, înmatricularea societăţii în Registrul comerţului.
Termenul în care judecătorul urmează a se pronunţa este de 5 zile din momentul în
care solicitantul a depus toate actele necesare în vederea autorizării. Prin încheiere,
judecătorul delegat se poate pronunţa pentru admiterea sau respingerea solicitării de
autorizare. Hotărârea judecătorului poate fi atacâtă cu recurs, în termen de 15 zile de la
pronunţarea încheierii.
Potrivit art. 34 alin. 3 din Legea nr. 31/1990, modificâtă prin O.U.G. nr. 32/1997,
recursul se depune şi se mentionează în Registrul comerţului unde s-a făcut înregistrarea.
În termen de trei zile de la data depunerii recursului, acesta va fi înaintat de câtre
Oficiul Registrului Comerţului, la tribunalul judeţean sau al Municipiului Bucuresti din raza
teritorială a sediului societăţii. Motivarea recursului se poate face cu cel puţin doua zile
înaintea termenului de judecâtă (art. 34 alin. 4 din Legea nr. 31/1990, astfel cum a fost
modificâtă prin O.U.G. nr. 32/1997). Dupa ce încheierea de înmatriculare a devenit

13
irevocabila, în termen de 24 de ore, în baza dispozitiei judecâtorului delegat, societatea
comercială va fi înmatriculată.
Din momentul înmatriculării, potrivit art. 34 alin. 4 din Legea nr. 31/1990, modificâta
prin O.U.G. nr. 32/1997, societatea dobândeşte personalitate juridică.

Publicitatea societăţii şi înscrierea la organele fiscale

Potrivit art. 34, transmiterea spre publicare în Monitorul Oficial se realizează ulterior
înmatriculării, şi din oficiu, de către Oficiul Registrului comerţului.
Potrivit aceluiași articol, publicarea incheierii de autentificare si, atunci când se
solicita, şi a actului constitutiv, desi se face din oficiu, prin Registrul comerţului, se suporta,
pe cheltuiala societăţii.
In cazul societăţilor pe actiuni, al societăţilor în comandita pe actiuni, şi în cazul
societăţilor cu raspundere limitata, se va publica în Monitorul Oficial textul integral al
incheierii de înmatriculare date de judecâtorul delegat iar daca societatea o solicita, se poate
publica în Monitorul Oficial şi actul constitutiv, integral sau în extras.
In cazul societăţilor în comandita simpla sau în nume colectiv, este obligatoriu
publicarea numai a unui extras din încheierea de înmatriculare, însă nimic nu impiedica
societatea sa solicite publicarea integrala a incheierii de înmatriculare sau chiar al actului
constitutiv, integral sau în extras.
Conform art. 34 alin. 3 din Legea nr. 31/1990, astfel cum a fost modificâtă prin
O.U.G. nr. 32/1997, în cazul în care pentru societăţilor de persoane se publica un extras din
încheierea de înmatriculare, acest extras trebuie sa fie vizat de câtre judecâtorul delegat şi
trebuie sa cuprinda cel puţin urmatoarele mentiuni:

 data incheierii;
 datele de identificare ale asociaţilor;
 denumirea şi daca exista, emblema societăţii;
 sediul;
 forma societăţii;
 obiectul de activitate (pe scurt);
 capitalul social;
 durata societăţii;

14
  numărul de înmatriculare;
Potrivit art. 34 din Legea nr. 31/1990, astfel cum a fost modificâta prin O.U.G. nr.
32/1997, actele sau faptele pentru care nu s-a efectuat publicitatea prevazuta de lege, nu pot fi
opuse tertilor, în afara de cazul în care societatea face dovada ca acestia le cunosteau.
Actele societăţii dobândesc opozabilitate generala numai dupa a 16-a zi de la
momentul publicarii în Monitorul Oficial.
Dacă terţii fac dovada ca au fost în imposibilitate de a lua cunostinta de existenta
societăţii, precum şi de actele efectuate de aceasta, potrivit art. 34 alin. 2 din aceeasi lege,
operatiunile efectuate de societate inainte de a 16-a zi de la data publicarii în Monitorul
Oficial a incheierii judecătorului delegat nu le sunt opozabile.
Articolul 34 din lege, stabileste în sarcina societăţii obligatia de a verifica identitatea
textului depus la Oficiul Registrului comerţului şi textul dat spre publicare în presa sau în
Monitorul Oficial.
In masura în care între textul real şi cel publicât exista diferente, societatea va solicita
Oficiului Registrului comerţului rectificarea erorii constatâte.
In ceea ce priveste specimenul de semnatura, conform art. 34 din lege, în termen de 15
zile de la data inmatricularii societăţii, reprezentantii societăţii sunt obligati sa depuna la
Oficiul Registrului comerţului specimenul lor de semnatura, în masura în care acestia au fost
numiti prin actul constitutiv al societăţii. Daca reprezentantii sunt alesi în timpul functionarii
societăţii, termenul de 15 zile va curge din momentul alegerii.
Inregistrarea societăţii la organele fiscale, se realizeaza din oficiu, prin intermediul
Oficiului Registrului comerţului, care va transmite încheierea de înmatriculare a judecâtorului
delegat administraţiei financiare în raza careia se afla sediul societăţii, pentru evidenta fiscala.
Cheltuielile de inregistrare la administratia financiara se vor suporta de câtre societate.

Deschiderea contului de virament

Se va face la banca pentru care optează solicitantul, fiind necesare în acest scop
urmatoarele acte:
- cerere tip;
- actul constitutiv al societăţii;
- copia hotărârii judecâtoresti;
- copia certificâtului de înmatriculare;

15
 - copia actului eliberat de Directia Finantelor Publice în legatura cu inregistrarea
societăţii.

Intocmirea stampilelor, parafelor şi sigiliilor

Se face la comanda la o unitate specializata iar pentru obtinerea lor trebuiesc

prezentate:hotararea judecătorească și certificatul de înmatriculare.

Infiintarea filialelor şi sucursalelor

Prin O.U.G. nr. 32/1997 se defineste notiunea legala de filiala şi sucursala, stabilindu-
se totodată regimul juridic specific pentru fiecare, completandu-se astfel, lacuna din Legea nr.
31/1990 în cuprinsul careia, desi se facea referire la posibilitatea de infiintare a unor filiale şi
sucursale, nu exista o definire a acestora. Filialele sunt considerate a fi chiar societati
comerciale cu personalitate juridica, regimul juridic al acestora fiind comun oricarei societate
comerciala.
Sucursalele, spre deosebire de filiale, sunt considerate a fi dezmembraminte ale
societăţilor comerciale, acestea fiind lipsite de personalitate juridica. Acestea urmeaza a fi
inmatriculate, prealabil inceperii activităţii, în Registrul comerţului în care este înregistrată
societatea fondatoare, atunci când ele se infiinteaza în cadrul aceluiasi judet cu societatea
fondatoare.
Daca sucursala urmeaza a se infiinta în alt judet, ea va fi înregistrată în Registru
comerţului din judetul respectiv.
Sucursala se va inregistra în Registrul comerţului distinct fata de societatea fondatoare
chiar daca se infiinteaza în acelasi judet sau localitate cu societatea fondatoare.
In cadrul sediilor secundare, la care face referire art. 34 se cuprind pe de o parte,
sucursalele si, pe de alta parte, alte sedii secundare, respectiv agentii, reprezentante sau alte
subunitati, care, spre deosebire de sucursale, urmeaza a fi mentionate numai în cuprinsul
inmatricularii societăţii în Registrul comerţului de la sediul principal.
Ultimul aliniat din art. 34 stabileste faptul ca în situaţia în care se urmareste
constituirea unei filiale (entitate cu personalitate juridica), aceasta nu poate avea valoarea de

16
sediu secundar atâta timp cât ea apare ca o unitate distincta.

Atribuțiile Adunarii Generale a asociaţilor sunt următoarele:

a) aproba bilantul contabil şi situaţia conturilor de profit şi pierderi ce va fi depus la
Administratia Financiara în termen de 15 zile. Un exemplar al bi- lantului contabil şi al
contului de profit şi pierderi vizat de Administratia Financiara va fi depus la Registrul
Comerţului;
b) aproba programul de activitate al societăţii precum şi bugetul de venituri şi
cheltuieli;
c) hotărăşte defalcarea profitului şi repartizarea lui asociaţilor dupa constituirea
fondului de rezerva şi plata impozitelor stabilite de lege;
d) hotărăşte modificarea capitalului social, a numărului de parti sociale şi a valorii
acestora;
e) aproba actul constitutiv şi modificarea acestuia;
f) desemneaza sau revoca administratorii sau cenzorii societăţii;
g) aprobă contractarea de imprumuturi bancare;
h) aprobă cesiunea partilor sociale;
i) hotarăţte constituirea fondului de rezerva şi utilizarea acestuia precum şi fondurile
destinate dezvoltarii;
j) aproba modificarea formei juridice precum şi dizolvarea, fuziunea şi divizarea
societăţii;
k) decide urmarirea administratorilor şi cenzorilor pentru daunele pricinuite societăţii.
 
Societatea este administrata de unul sau mai multi administratori, asociati sau
neasociati, numiti prin actul constitutiv sau de Adunarea Generala, aceștia raspund personal şi
solidar pentru orice daună pricinuită societăţii.Mandatul dat administratorilor poate fi revocat
sau prelungit, prin hotararea Adunarii Generale a asociaţilor.

Atribuțiile administratorilor sunt:

 duc la îndeplinire hotararile Adunarii Generale a asociaţilor;
 semneaza actele, scrisorile sau publicâtiile emise de societate;
tin registrul asociaţilor;
 reprezinta, singuri sau impreuna cu alti asociati,societatea în relatiile cu partenerii;

17
  convoacă Adunarea Generala a asociaţilor cel puţin odată pe an sau de câte ori este
nevoie;
 răspund în faţa Adunării Generale şi a cenzorilor pentru bunul mers al activităţii
societăţii;
 
1.4. Definiţia întreprinderilor mici şi mijlocii

Cadrul legal este asigurat de Legea nr.346/2004 privind stimularea întreprinzatorilor

privati pentru infiintarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii.
Întreprinderea reprezinta orice forma de organizare a unei activităţi economice,
autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în
scopul obţinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de servicii, din
vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă.
Pentru ca o întreprindere sa se incadreze în câtegoria întreprinderilor mici şi mijlocii
ea trebuie sa indeplineasca cumulativ urmatoarele trei conditii:
1. Sub 250 de angajati:
 până la 9 salariaţi - microîntreprinderi;
 între 10 şi 49 de salariaţi - întreprinderi mici;
 între 50 şi 249 de salariaţi - întreprinderi mijlocii.
2. Sa fie independente fata de marile societati comerciale, adica sa nu aiba ca acţionar
sau asociat persoane juridice care îndeplinesc cumulativ următoarele două condiţii:
 au peste 250 de angajaţi;
 deţin peste 25% din capitalul social.
3. Sa aiba o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 8 milioane euro.
Nu sunt întreprinderi mici şi mijlocii societăţile bancare, societăţile de asigurare şi
reasigurare, societăţile de administrare a fondurilor financiare de investiţii, societăţile de
valori mobiliare şi societăţile cu activitate exclusivă de comerţ exterior.
Nu intra sub incindenta acestor prevederi persoanele fizice şi juridice a caror activitate
principala o reprezinta cumpararea şi revanzarea de produse sau inchiriere de bunuri mobile
sau imobile.

1.5. Aspecte legislative privind I.M.M.-urile din România

18
 Potrivit Ordonantei de urgenta a Guvernului nr.76/2001 privind simplificarea unor
formalitati administrative pentru inregistrarea şi autorizarea functionarii comerciantilor, s-a
instituit o procedura unica de inregistrare a întreprinderilor mici şi mijlocii, prin completarea
unui singur formular şi prin depunerea acestuia la Biroul unic din cadrul oficiilor Registrului
Comerţului de pe langa tribunale. Pe baza cererii de inregistrare se declanseaza procedurile
necesare pentru inregistrarea şi autorizarea functionarii comerciantului.
Certificâtul de inregistrare al comerciantului, care va cuprinde şi codul unic de
inregistrare, va fi eliberat în termen de 20 de zile de la inregistrarea cererii. în anexa la
certificâtul de inregistrare vor fi cuprinse, dupa caz, avizele, autorizatiile si/sau acordurile
necesare pentru autorizarea functionarii comerciantului.
În condițiile Legii nr. 133/1999, întreprinderile mici şi mijlocii au acces la activele
disponibile ale societăţilor comerciale şi companiilor nationale cu capital majoritar de stat,
precum şi ale regiilor autonome. De asemenea, institutiile publice, societăţilor comerciale şi
companiile nationale cu capital majoritar de stat, precum şi regiile autonome au obligatia,
potrivit dispozitiilor Legii nr. 415/ 2001 privind aprobarea Ordonantei de urgenta a
Guvernului nr. 297/2000 pentru completarea Legii nr. 133/1999 privind stimularea
întreprinzatorilor privati pentru infiintarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii, sa
organizeze prima procedura de achizitie publica doar pentru întreprinderile mici şi mijlocii,
dupa cum urmeaza:
 pentru procurari de bunuri, cu exceptia echipamentelor, şi servicii, cu exceptia
reparaţiilor, care nu depasesc 50000 lei;
 pentru procurari de echipamente care nu depasesc 100000 lei;
 pentru reparaţii care nu depasesc 200000 lei;
 pentru constructii care nu depasesc 300000 lei.
Întreprinderile mici şi mijlocii beneficiaza de servicii de informare, asistenta,
consultanta, cercetare şi inovare tehnologica în domeniile financiar bancar, management şi
marketing.
In conditiile art. 152 din Codul fiscal, întreprinderile mici şi mijlocii a caror cifra de
afaceri anuala, declarata sau realizata, este inferioara plafonului de 2 miliarde lei, denumit în
continuare plafon de scutire, sunt scutite de la plata taxei pe valoarea adaugata.
Conform prevederilor art 157 alin 3 şi 4 din Codul Fiscal, persoanele impozabile
inregistrate ca platitori de taxa pe valoarea adaugata, care efectueaza importuri de masini
industriale, utilaje tehnologice, instalatii, echipamente, aparate de masura şi control,

19
automatizari, destinate realizarii de investitii; importuri de masini agricole şi mijloace de
transport destinate realizarii de activităţi productive; importuri de materii prime şi materiale
consumabile care nu se produc sau sunt deficitare în tara, stabilite prin norme, şi sunt
destinate utilizarii în cadrul activităţii economice a persoanei care realizeaza, trebuie sa
solicite eliberarea unui certificât de exonerare de la plata în vama a taxei pe valoarea
adaugata, emis de câtre organele fiscale competente.
„Cheltuielile (întreprinderilor mici şi mijlocii) aferente achizitionarii, producerii,
construirii, asamblarii, instalarii sau imbunatâtirii mijloacelor fixe amortizabile se recupereaza
din punct de vedere fiscal prin deducerea amortizarii”, în conditiile dispozitiilor art. 24 din
Codul fiscal.
În România, ca şi în multe alte ţări central şi est europene, trecerea la economia de
piaţă a însemnat, în esenţă, evoluţia a două componente:
a)transferul dreptului de proprietate asupra întreprinderilor de la stat la persoane de
drept privat, adică aşa numitul proces de privatizare, indiferent de metoda care s-a aplicât;
b)apariţia unor întreprinderi particulare noi, ca rezultat al unor iniţiative particulare,
independente, care au luat naştere ca urmare a schimbărilor petrecute în unităţile aflate încă în
proprietatea statului.
Aceste două căi de evoluţie s-au manifestat mai mult sau mai puţin simultan, dar în
ritmuri diferite. Ambele au avut însă mari repercusiuni asupra pieţei muncii. În timp ce
privatizarea a dus la reducerea numărului de locuri de muncă, amplificând astfel şomajul, mai
ales pe termen lung, noul sector particular a creat cea mai mare parte a noilor locuri de muncă.
Având în vedere faptul că majoritatea noilor întreprinderi sunt mici şi mijlocii
(“IMM”), reiese că acest sector a absorbit cea mai mare parte a forţei de muncă
disponibilizate, şi a contribuit, în acelaşi timp, şi la formarea unei noi generaţii de patroni şi
de angajaţi.
Pe lângă meritul de a fi contribuit la apariţia unui sector privat din ce în ce mai
puternic, unele dintre aceste întreprinderi se caracterizează printr-o deosebită flexibilitate şi
capacitate de adaptare la nou, manifestându-se ca o forţă motrice remarcabilă a progresului
economic în România.
În timp ce eforturile şi resursele se îndreptau către privatizarea şi restructurarea
“dinozaurilor” moşteniţi de la defunctul regim, a avut loc o “revoluţie tăcută” prin strădania a
mii de întreprinzători, care şi-au văzut de propria lor tranziţie, luând lucrurile de la zero.
Rezultatul acestor iniţiative a fost impresionant şi a făcut ca mulţi factori de decizie şi
instituţii cu rol hotărâtor să reconsidere principiile de bază ale concepţiilor lor despre

20
reformele economice, şi anume că, în afara reformelor aplicâte de stat de sus în jos şi axate pe
privatizare şi pe transferul de proprietate, ar trebui încurajată şi reforma de jos în sus, axată pe
adevăratul spirit întreprinzător, cu încurajarea unui sector de întreprinderi mici şi mijlocii
puternic şi dinamic. Progresul înregistrat de România în acest sector până la această dată,
atâta cât este el, se datorează, fără îndoială, în mare parte, iniţiativei miilor de mici
întreprinzători care şi-au câştigat credibilitatea luptând în prima linie pe frontul tranziţiei către
o economie bazată pe piaţa liberă.
IMM au fost, în ultimii ani, coloana vertebrală a economiilor mai tuturor ţărilor
importante din Uniunea Europeană (“UE”),

1.6. Programe europene pentru favorizarea dezvoltării IMM-urilor

IMM-urile sunt vitale pentru crearea marii Europe. La Lisabona, Uniunea Europeană
şi-a fixat un obiectiv strategic: Uniunea Europeană să devină cea mai competitivă economie
din lume, bazată pe cunoaştere, cu locuri de muncă mai multe şi mai bune şi o mai mare
coeziune socială.
În ceea ce priveşte IMM-urile, sunt de reţinut patru iniţiative:
Consiliul a aprobat, în decembrie 2000, Programul multianual pentruÎntreprinderi şi
Antreprenoriat(2001-2005). Cu un buget de 450 milioane Euro, acest program constituie un
cadru destinat în principal IMM-urilor şi are cinci obiective: stimularea creşterii şi
competitivităţii în cadrul economiei mondiale a cunoaşterii, promovarea spiritului
antreprenorial; simplificarea cadrului legislativ şi administrativ; ameliorarea mediului
financiar; facilitarea accesului întreprinderilor la serviciile şi reţelele puse la dispoziţie de
Uniunea Europeană. Pentru gestionarea acestui program, Comisia este asistată de Comitetul
de Gestiune a Programelor pentru Întreprinderi (EPMC), format din reprezentanţii ţărilor
membre. În măsura în care ţările AELS şi cele cândidate participă la acest program,
reprezentanţii lor iau parte la reuniunile Comitetului.
Carta Europeană a IMM-urilor, aprobată în Consiliul European de la Santa Maria da
Feira, recunoaşte IMM-urile ca fiind coloana vertebralăa economiei şi cere Statelor Membre
să acţioneze în zece domenii cheie: formarea antreprenoriatului; reducerea costurilor şi
întârzierilor în crearea noilor întreprinderi; ameliorarea cadrului legislativ; calificarea şi
disponibilitatea forţei de muncă; accesul la Internet; creşterea avantajelor pentru accesul la
Piaţa unică; ameliorarea fiscalităţii; întărirea capacităţilor tehnologice; utilizarea modelelor e-

21
business şi dezvoltarea de servicii de înaltă clasă; creşterea reprezentării şi eficienţei sale.
Toate ţările cândidate au aprobat aceste recomandări ale Cartei Europene a IMM-urilor.
Iniţiativa „Go digital”, lansată în martie 2001, urmăreşte să asigure un acces mai mare
al IMM-urilor la Internet şi la e-business, printr-un schimb de informaţii între IMM-uri şi
experţii în Tehnologia Informaţiei. Progresele înregistrate ţin de conştientizarea IMM-urilor
cu privire la oportunităţile oferite de e-business; politici naţionale şi regionale de sprijinire a
e-business-ului; lansarea de proiecte-pilot pentru testul noilor tehnologii şi modele de afaceri.
În ceea ce priveşte IMM-urile, UE, prin DG XXIII a elaborat şi implementat câteva
tipuri de programe specifice menite să asigure un mediu favorizant dezvoltării şi creşterii
performanţelor acestora.
Programul de înfiinţare de centre economice şi de inovare (BIC)
Serviciile oferite de aceste centre se refereau la selecţia, evaluarea şi promovarea de
întreprinzători şi proiecte antreprenoriale, dezvoltarea abilităţilor manageriale ale întreprinză-
torilor, asistarea acestora în elaborarea de planuri de afaceri şi studii de marketing, obţinerea
de spaţii, servicii etc., asistenţă tehnologică şi inovaţională, facilitarea acestora la surse de
finanţare şi reţele de experţi, monitorizarea proiectelor antreprenoriale etc.
Au fost înfiinţate peste 60 de astfel de centre BIC care sunt conectate sub formă de
reţele europene a BIC – EBN.
Programul privind furnizarea de capital pentru înfiinţarea de noi firme
Prin intermediul lor se finanţau IMM-urile nou înfiinţate care îşi propuneau să
realizeze inovări şi dezvoltări tehnologice, iar aceste fonduri au fost integrate în reţeaua
europeană a fondurilor şi dezvoltărilor tehnologice.
Programul de Europarteneriat
Destinat promovării, dezvoltării regiunilor cu cel mai redus nivel economic, prin
încurajarea contactelor şi înţelegerilor dintre IMM-uri din aceste zone şi IMM-uri din celelalte
regiuni ale UE şi din ţările membre EFTA (Asociaţia Europeană a Liberului Schimb)
Programul de înfiinţare a centrelor de informare economică – infocentrelor
În prezent funcţionează peste 300 de asemenea centre care furnizează IMM-urilor
informaţii privind politicile UE, înfiinţarea şi funcţionarea Pieţei Unice, introducerea EURO-
ului etc.
În prezent se manifestă o tendinţă de extindere a asistenţei acordate IMM-urilor nu
numai prin programe care le priveşte în exclusivitate, ci şi prin situarea lor în prim-planul
altor programe majore ale UE.

22
 În ceea ce priveşte aspectul competitivităţii şi obiectivelor politicii pentruîntreprinderi,
preocupările privind inovaţia şi spiritul antreprenorial s-au materializat în Carta pentru IMM-
uri, Cartea Verde cu privire la antreprenoriat (sfârşitul anului 2002) şi o serie de indicâtori
strategici. Treptat, IMM-urile vor dobândi un statut de pilon economic de dezvoltare durabilă
şi vor fi parte componentă a politicilor economice.

1.7. Documente necesare funcţionării legale

Există o serie de documente necesare autorizaţiilor pe care trebuie să le obţină toate

societăţile comerciale, indiferent de obiectul. de activitate. Este vorba de:
Autorizatia sanitară, eliberarea autorizaţiilor sanitare se face de către Inspectoratul de
Poliţie Sanitară şi Medicină Secţia. de igienă sanitară, alimentară, şcolară şi a muncii.
Autorizaţia. este necesară Preventivă, în cadrul căruia funcţionează două secţii: Secţia de
igienă a mediului ambiant şi pentru orice societate comercială, indiferent de profilul său de
activitate. În situaţiile în care este vorba de proiectarea, amplasarea şi executarea unei
construcţii, autorizaţia sanitară este precedată de obţinerea unui aviz sanitar.
Autorizaţia de la pompieri,orice societate comercială, indiferent de profilul de
activitate, trebuie să aibă autorizaţie de funcţionare din partea organelor teritoriale de
Pompieri. În cazul în care este vorba de un spaţiu nou sau se modifică (modernizează) unul
deja existent, autorizaţia este precedată de un aviz de funcţionare.
Autorizaţia de mediu, autorizaţia de protecţie a mediului este obligatorie pentru toate
societăţile comerciale şi se eliberează de Agenţiile pentru Protecţia Mediului. Pentru
obiectivele aflate în stadiul de investiţii, se eliberează, mai întâi, acordul de mediu, urmând ca
la finalizarea investiţiei să se treacă la eliberarea autorizaţiei.
Autorizaţia de la Poliţia Sanitar-Veterinară eliberată de Poliţia Sanitar-Veterinară este
necesară oricărei societăţi comerciale a cărei activitate are legătură cu produse de origine
animală. Aceasta se solicită la direcţiile judeţene (sau a municipiului Bucureşti) şi pentru a o
obţine sunt necesare anumite condiţii. În cazul în care, după eliberarea autorizaţiei, condiţiile
iniţiale nu mai sunt respectate, autorizaţia se suspendă de către inspectorii de poliţie
sanitar-vererinară, care fac controale periodice.
Autorizaţia pentru protecţia muncii trebuie obținută indiferent de tipul de activitate
desfăşurată, astfel toţi agenţii economici au obligaţia să obţină autorizarea sau după caz,
reautorizarea, în baza noii Legi nr. 90/1996, din punctul de vedere al protecţiei muncii.
Funcţionarea fără această aurorizaţie constituie infracţiune.

23
1.8. Clasificarea sectorială a economiei

Reprezentanţii teoriei economice clasice apreciază că economia unei ţări este împărţită
în cel puţin trei sectoare de activitate care au la bază în principal două criterii: dinamica
productivităţii muncii și evoluţia progresului tehnici cât şi receptivitatea firmelor la progresul
tehnic.
Sectoarele reprezentative ale economiei unei ţări şi prin urmare şi ale
economiei naţionale sunt:
 Sectorul primar (cunoscut şi sub denumirea de agricol şi extractiv) - compus din
activităţi agricole (agricultură, silvicultură și piscicultură) şi extractive, exploatări
forestiere

 Sectorul secundar (sau industrial productiv) – ce cuprinde industria prelucrătoare

alimentară și nealimentară cât si industria de construcții

 Sectorul terţiar (al serviciilor) – cuprinde ansamblul activităţilor furnizoare de

servicii

Serviciile sunt într-o continua expansiune, aparând noi si noi categorii, lucru ce a dus
la eterogenizarea terțiarului. Se vorbeste de un nou sector în cadrul acestuia numit sector
cuaternar.În sectorul cuaternar au fost cuprinse serviciile cele mai dinamice: cercetarea
științifică, învățământul, sectorul informatic, telecomunicatiile, etc. Unii includ în acest
sector si sanatatea, cultura, educatia, activitatile legate de timpul liber, numindu-l chiar
"sectorul grijii pentru om".

24
 Capitolul 2.
PREZENTAREA STRUCTURIIORGANIZATORICE A FIRMEI

2.1. Definirea structurii organizatorice şi a elementelor fundamentale ale acesteia

Funcţia de organizare trebuie să asigure următoarele: stabilirea unei structuri

organizatorice raţionale; utilizarea cât mai completă a capacităţii de producţie; utilizarea
raţională a forţei de muncă;
Asigurarea unui grad de delegare optim prin atribuirea unei competenţe care să
permită rezolvarea sarcinilor de conducere cât mai aproape de nivelul de desfăşurare a
activităţii.
Structura organizatorică a întreprinderii reprezintă ansamblul posturilor şi
compartimentelor de muncă ce o compun modul de constituire, grupare şi subordonare a
acestora precum şi principalele legături ce se stabilesc între compartimente în vederea
asigurării îndeplinirii în cele mai bune condiţii a obiectivelor întreprinderii.
Structura organizatorică ne arată modul de realizare al unui ansamblu pornind de la
elementele sale constitutive.
Ea se bazează pe câteva elemente fundamentale cum sunt: organismele sau
compartimentele de muncă; legăturile în cadrul structurii; sistemul delegării de atribuţii;
normele de structură sau de conducere; structurile organizatorice tip.
Organismele (compartimentele) de muncă = element constitutiv al structurii
organizatorice, poate fi definit ca un grup coerent de persoane reunite sub o singură autoritate
care îşi asumă în mod permanent un rol determinant, coerenţă ce se realizează prin autoritatea
condiţiei ierarhice, de legături bilaterale între conducător şi fiecare membru al grupului,
reţeaua multilaterală între membrii grupului.
Pentru a se realiza aceste legături este necesar ca activităţile grupurilor să fie omogene
şi complementare, precum şi dependenţa grupului de aceeaşi autoritate ierarhică.

25
 În funcţie de modul în care se exercită autoritatea se disting 2 feluri de organisme: de
bază (elementare) şi de ansamblu.
Organismele de bază sunt acelea în care nimeni în afara şefului nu posedă autoritate
asupra persoanelor din grup, care de regulă îşi asumă sarcinile de execuţie.

Nivel I – conducere

Nivel II – execuţie

Organism de bază

Organisme de ansamblu (complexe) rezultă din reunirea sub o autoritate unică a mai
multor organisme de bază.Conducătorul de la nivelul I nu dă dispoziţii executanţilor decât
prin nivelul II.
Organismul trebuie să aibă o activitate permanentă. Înfiinţarea oricărei verigi trebuie
să corespundă unei necesităţi reale şi de durată.
Există cazuri când apar probleme, activităţi cu caracter aleator dar pentru realizarea
acestora nu sunt necesare compartimente de muncă şi organisme cu caracter nepermanent ce
pot fi: comisii, grupe de studii, grupuri operaționale, etc. Aceste organisme nepermanente se
desfiinţează odată cu misiunea îndeplinită. Membrii provin din diverse compartimente.
Grupurile de studii proiectează materializare unui document.
Grupurile operaționale participă la urmărirea unui obiectiv (verifică, controlează,
raportează). Organismele de muncă pot fi desemnate după modul de participare la acţiuni de
conducere, stat major ce acordă asistenţă de specialitate, de execuţie, etc. Pot fi denumite şi în
funcţie de modulul de exercitare al autorităţii, sau pot fi ierarhice sau funcţionale.

2.2. Legături structurale în cadrul firmelor

Desfăşurarea activităţilor într-o firmă necesită frecvente schimburi de informaţii între

diversele compartimente prin emiterea şi recepţia reciprocă a informaţiilor.

26
 Multitudinea legăturilor din cadrul structurilor organizatorice, dintre compartimente
impune o grupare a lor după anumite criterii:
Juridic
-legături formale=stabilite prin regulamentul de funcţionare a unităţii economice, pot
deveni legături de drept şi de fapt atunci când ele se şi materializează.
-legături informale=nu sunt prevăzute explicit în regulamentul de funcţionare al
unităţii economice sau alte acte normative, dar au loc ca urmare a unor necesităţi reale.
Existenţa unor astfel de legături nu trebuie categorisită ca o deficienţă a structurii
organizatorice.
După numărul de destinatari ai aceluiaşi mesaj şi modul de răspuns-legături unilaterale
(2 compartimente, 2 persoane) unde unul transmite informaţii celuilalt fără ca acesta să fie
obligat să răspundă; legături bilaterale (între compartimente sau persoane) când la un anumit
mesaj trebuie să se răspundă; legaturi multilaterale când au loc informări reciproce între
membrii unui grup;
După conţinutul informaţiei (dacă răspund are un caracter obligatoriu sau nu) avem:
legături de autoritate – sunt acelea care provin din delegarea de autoritate asupra
persoanelor. După natura autorităţi pot fi : ierarhice (şef-subaltern), funcţionale (transmiterea
de un organism specializat a unor informaţii sub forma de îndrumări, proceduri);
legături de cooperare se stabilesc între compartimentele de muncă prin realizarea unor
schimburi de informaţii, documente şi servicii şi după caracterul mesajului pot fi: legat de stat
major (consilii); contractuale (client-furnizor); informare; reprezentare prin intermediul
sindicâtelor, fără a parcurge calea normală.

2.3. Delegarea de autoritate şi responsabilitatea

Autoritatea reprezintă dreptul de a conduce, a decide, a da dispoziţii obligatorii şi a

controla îndeplinirea de sarcini.
Delegarea de autoritate reprezintă transmiterea parţială şi succesivă a autorităţii pe
diferite trepte ierarhice.
Delegarea de autoritate nu implică şi scutirea de răspundere. Din delegarea de
autoritate rezultă elemente foarte importante în legătură cu definirea, înţelegerea modului de
funcţionare a unei structuri organizatorice.
Nivelul ierarhic cuprinde organismele sau funcţiile de conducere din linii ierarhice
diferite, care au acelaşi grad de legătură cu autoritatea comună de la nivelul cel mai înalt.

27
 Delegarea de autoritate are anumite limite deoarece are caracter parţial, pentru aceasta
se impune delimitarea delegării:
 delimitarea domeniului, care se face prin precizarea activităţii;
 delimitarea genului de decizii, cu care este împuternicit să ia hotărâri cel căruia
i s-a delegat;
 delegarea de autoritate se face asupra ambelor autorităţi;
 responsabilitatea în cazul delegării rămâne integral şi asupra celui care se
deleagă.
Normele de structură reprezintă nişte acte cu caracter normativ, care reglementează
anumite aspecte privind proiectarea structurilor organizatorice.

2.4. Tipuri de structuri organizatorice specifice proiectelor

Structura ierarhic – liniară; Structura funcţională; Structura funcţională cu organisme

de stat major; Structura ierarhic – funcţională (mixtă); Structura de tip matricial .

Structura ierarhic – liniară are ca origine sistemul din armată

Director

Director unitate“A” Director unitate “B” Director unitate “C”

Şef unitate Şef unitate Şef unitate

1 2 3

Concluzii: în cadrul acestei structuri îşi găsesc o aplicare deplină principiul unităţii de
conducere. Este sub comanda unui singur şef.
Avantaje:
Autoritatea şi răspunderea sunt bine definite;
Conducerea se poate realiza operativ;
Permite o corelare a deciziilor privind diverse domenii;

28
 Asigură condiţii pentru o bună pregătire a cadrelor de conducere.
Dezavantaje:
Concentrarea problemelor care privesc diverse domenii de activitate;
Majoritatea legăturilor care se materializează sunt între conducător şi subordonat;
Se poate aplica numai în firmele mici şi medii.
Structura funcţională a apărut ca urmare a creşterii complexităţii economice şi a
creşterii cunoştinţelor economice, în fiecare domeniu, pentru a înlătura deficienţele altor
structuri rezultate din imposibilitatea pregătiriiunor conducători “universali”.
Denumirea acestei structuri provine de la specializarea pe funcţiunile întreprinderii, nu
de la legăturile profesionale.
Structura funcţională are următoarele dezavantaje:
Se încalcă principiul unităţii de conducereprin dubla subordonare;
Sinteza se realizează la nivelul de bază.
Structura funcţională cu organisme de stat major
Îşi propune să menţină avantajele ce decurg din specializări pe domenii şi în acelaşi
timp să înlăture încălcarea principiilor unităţii de conducere.
Constituirea unor organisme specializate pe domenii (ca şi la structura funcţională) dar
care nu sunt împuternicite cu autoritate asupra unităţilor de bază, ci au rol de pregătire a
deciziei pentru conducere.

Structura funcţională cu organisme de stat majorare urmatoarele dezavantaje:

- se realizează o concentrare a deciziei la nivelul de conducere superior,
- transmiterea deciziilor este mult îngreunată,
- control greu.
O astfel de structură este utilizată în condiţii specifice cum ar fi unităţile mari ce au
subunităţi dispersate teritorial.

Structura ierarhic – funcţională (mixtă)

Încearcă combinarea tipurilor de structură ierarhică cu cea funcţională. Îşi propune să
obţină avantaje de la fiecare.
Acest tip de structură prezintă cele mai mari avantaje. Marea majoritate a unităţilor
economice sunt astfel structurate.

2.5. Proiectarea şi reprezentarea structurii organizatorice

29
 Principiile elaborării şi funcţionării structurilor organizatorice.
Există mai multe principii privind proiectarea şi funcţionarea structurilor
organizatorice care trebuie aplicate în mod diferenţiat având în vedere condiţiile specifice ale
fiecărei unităţi economice care o pot îndepărta de la regulile generale.
Unele din principii intră în contradicţie.
Principiul conducerii colective sau de grup – structura trebuie să promoveze acest
principiu care este apreciat astfel încât să se asigure integrarea organică a tuturor funcţiilor şi
organismelor de conducere în cadrul structurii;
Principiul divizării activităţii şi individualizării funcţiilor întreprinderii. Fără aplicarea
acestuia nu există o grupare a activităţilor omogene în cadrul compartimentelor de muncă,
care să fie încredinţate pentru a fi condusă de un singur conducător;
Principiul supremaţiei obiectivelor asigură condiţia absolută necesară ca fiecare
compartiment de muncă să aibă un scop bine definit şi obiective proprii în concordanţă cu
cele generale ale firmei;
Principiul unităţii de conducere fără de care nu se poate asigura ordinea şi disciplina;
Principiul apropierii conducerii de producţie sau de nivelul de execuţie. În baza lui
trebuie să se limiteze numărul de nivele ierarhice de conducere la strictul necesar pentru a se
evita neajunsurile;
Principiul independenţei minime – definirea competenţelor şi responsabilităţilor faţă
de conducere şi compartimente trebuie să se facă astfel încât să se excludă sau să se reducă la
minim dependenţele dintre ele. Să se evite atribuirea de sarcini care să necesite un control
reciproc între compartimente şi funcţii;
Principiul delegării de autoritate;
Principiul economiei de comunicaţii – urmăreşte reducerea volumului de informaţii la
strictul necesar şi stabilirea celor mai raţionale canale de transmitere a acestora evitându-se
paralelismul în tratarea informaţiilor;
Principiul flexibilităţii – structura este astfel concepută încât să cuprindă elemente
necesare pentru perioadele următoare;
Principiul eficienţei structurii.

2.6. Etapele proiectării structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice presupune parcurgerea a trei etape principale:

30
  Identificarea obiectelor, activităţilor şi lucrărilor, gruparea acestora pe
funcţiunile întreprinderii şi funcţiile conducerii;
 Determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului de muncă
necesar realizării lucrărilor;
 Proiectarea propriu-zisă şi reprezentarea structurii.

Acţiunile presupuse de fiecare etapă se realizează în mai multe faze succesive:

determinarea elementelor specifice firmei sau unităţii economice cu privire la obiective,
funcţiuni, funcţii ale conducerii şi activităţile necesare realizării acestora.
Urmează o planificare şi întocmirea unei liste a tuturor lucrurilor care vor fi
identificâte din punct de vedere al caracteristicilor lor: decizional, în domeniul informaţional,
etc. şi clasificate din mai multe puncte de vedere.
După complexitatea lor pot fi simple sau complexe, după specializarea necesară
executanţilor şi nivelul de calificare pot fi cu pregătire superioară, medie, etc.
După frecvenţa lucrărilor, pot fi: zi, săptămână, lună, an.
După destinaţia lucrărilor, acţiunile pot fi pentru interiorul întreprinderii sau exteriorul
ei.Stabilirea ordinii de succesiune în efectuarea lucrărilor presupune următoarea precizare:
pentru fiecare lucrare în parte trebuie să se ştie ce se primeşte şi de unde, ce se transmite şi cui
în felul acesta stabilindu-se legăturile între compartimente.
Este o activitate ce vizează cuantificarea necesarului de personal în ansamblu şi
crearea de structuri pentru a putea ulterior constitui compartimentele de muncă.

Vmi
Nli= Nli=număr de lucrători;
Ft Vmi=volumul de muncă(om-ore);
Ft=fondul de timp muncă disponibil pentru o persoană.
pe baza normativelor de personal (NP):
NP=K *AX * BY* CZ
unde:

A, B, C – factorii ce determină volumul de muncă(specifici fiecărui domeniu);

x, y, z – indicii ai gradului de influenţă ai fiecărui factor al volumului de muncă;

31
 K – coeficient ce ţine seama de corelaţia dintre influenţa factorilor asupra volumului

de muncă.

Elaborarea propriu-zisă a structurii şi descrierea sau repartizarea structurii.

Începe cu construirea compartimentelor de muncă. Se porneşte de la volumul de

muncă necesar efectuării unor activităţi şi cu ajutorul unui instrument denumit “fişa postului”

se determină pentru fiecare câtegorie de personal un conţinut al activităţii unui post(fie pentru

o funcţie de conducere, fie pentru una de execuţie).

După repartizarea sarcinilor pe posturi a trece la gruparea acestora în compartimente

de muncă avându-se în vedere omogenitatea activităţilor şi natura lor, asigurarea unui raport

corespunzător între numărul de persoane subordonate unui cadru de conducere.

În mod practic există doi coeficienţi:

nr. conducători

C= nr. executanţi
(are o putere de exprimare mică), unde: C=coeficient de conducere sau ierarhizare.
nr. executanţi
P= nr. conduători

unde: P=ponderea ierarhică.

Ponderea ierarhică este un element care cu cât este mai mare poate însemna o sumă de
economii în funcţionarea structurii atât prin reducerea numărului de posturi de conducere cât
şi prin simplificarea legăturilor structurale.
Ponderea ierarhică poate atinge o valoare limitată determinată de factori cum sunt:
capacitatea de coordonare a unor factori de conducere, nivelul de pregătire al saraliaţilor,
numărul de legături ierarhice cu fiecare subordonat în parte, etc.
Creşterea exagerate a ponderii ierarhice influenţează negativ prin incapcitate de
conducere. Reprezentarea structurii organizatorice – arată modul de subordonare a
compartimentelor din punct de vedere ierarhic şi se reprezintă cu ajutorul organigramelor.
Organigrama – indică numărul compartimentelor de muncă, a funcţiilor de conducere,
nivelul de constituire a acestora, precum şi legăturile ierarhice de la nivelul superior la cel de
bază. Organigrama poate fi generală sau parțială.

32
 Organigrama generală (de ansamblu) reprezintă grafic structura organizatorică a
întregii activităţi.
Organigrama parţială reprezintă grafic structura unui compartiment comple, direcţii pe
domenii, pe secţii de producţie etc.
Ca mod de reprezentare se pot utiliza trei variante: organigrama piramidală (nivel
ierarhic de sus în jos), reprezentare tabelară(de la stânga la dreapta), organigrama sub forma
ciclică.
Reprezentările grafice au avantajul că formează o imagine foarte clară asupra
complexităţii structurii şi a modului de exercitare al autorităţii.Dezavantajul este că nu pot să
redea în detaliu structura organizatorică, trebuind să apeleze la organigrame parţiale.
Reprezentarea grafică a organigramelor cu ordonare de la stânga la dreapta sau
reprezentare tabelară, ordonează elementele de la stânga la dreapta. Ele pot detalia până la
nivelul fiecărui post dar lasă de dorit în ce priveşte complexitatea structurii şi modul de
exercitare a conducerii.
Organigrama este absolut necesară dar nu şi suficientă întrucât nu apar atribuţiile
funcţiilor de conducere şi a celor de execuţie.Nu apar legături de autoritate funcţională,
cooperare şi cele informaţionale fiind foarte greu de înţeles. Ea se completează prin
regulamentul de organizare şi funcţionare care are în conţinutul său elemente complementare
în sensul că: precizează obiectivele fiecărui compartiment; prezintă atribuţiile şi competenţele
compartimentelor, a funcţiilor de conducere şi a celor de execuţie; se descriu în detaliu
relaţiile între compartimente (ce legături sunt şi natura lor).
Apariţia şi dezvoltarea elementelor structurale de tip participativ însoţite de
diminuarea elementelor cu caracter obligatoriu şi dezvoltarea comunicaţiilor de tip consultativ
şi participativ.Ele sunt reprezentate sub forma unor structuri matriciale.
Structura matricială este o concepţie de elaborare şi funcţionare a structurilor
organizatorice bazate pe module sau centre de responsabilitate ca părţi structurale specializate
ce intră în combinaţie în vederea realizării unei activităţi complexe, de proiectare şi asimilare
a unui produs complex, realizarea unui obiectiv strategic.
Denumirea provine din faptul că structura este asimilată cu un tablou cu dublă intrare
în care se realizează o dublă repartizare a sarcinilor: I pe operaţii tehnologice, activităţi
specifice care corespund unei anumite specializări, II pe proiecte, pe produse, divizii, domenii
geografice care corespund necesităţilor de coordonare a activităţilor.

33
 Capitolul 3.
ANALIZA INTERNĂ ŞI EXTERNĂ A FIRMEI

3.1. Analiza mediului intern si a mediului extern companiei

Analiza internă şi externă permite identificarea punctelor forte şi punctelor slabe ale
firmei şi pe această bază, aprecierea ameninţărilor şi oportunităţilor din mediu, precum şi a
riscurilor diferitelor acţiuni.
Analiza SWOT (acronim compus din (S) „strenghts” – puncte tari, (W) „weaknesses”
– puncte slabe, (O) „opportunities” – oportunităţi şi (T) „threats” - ameninţări) urmăreşte să
evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern în care aceasta îşi
desfăşoară activitatea.
Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care
acestea le deţine în raport cu alte firme din ramura sau din mediul în care acţionează) şi
punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa).
Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care
pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri
(acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea).
În acest fel veţi putea încerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care
dispuneţi, să vă depăşiţi slăbiciunile, să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi
împotriva eventualelor riscuri.
Analiza SWOT răspunde întrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă într-adevăr
firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze împlinirea planului şi, de
asemenea, care vor fi limitările din cadrul acestui proces.

34
 Prin urmare, analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari,
punctelor slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor ce influenţează afacerea, un prilej de analiză a
situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii oportune.
Analiza SWOT poate fi utilă ori de câte ori managerul realizează o analiză sau o
planificare a activităţii. Totodată, poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei, a
resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan.Dacă
este realizată corect, analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale
afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) în zonele asupra
cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate. În urma acestei analize vei putea decide dacă
firma ta îşi poate îndeplini planul, şi în ce condiţii. Este foarte important să fii total sincer.

A. Analiza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor tari şi
a celor slabe şi pentru a stabili, pe această bază, dacă ea are competenţele necesare pentru a
fructifica oportunităţile. În acest sens, managementul companiei sau un consultant extern
evaluează competenţele firmei în ceea ce priveşte următoarele activităţi: marketing, cercetare-
dezvoltare, producţie (forţa de muncă, capacitatea de producţie etc.), resurse umane,
aprovizionare (resurse materiale), contabilitate (resurse financiare).
Analiza mediului intern vizează, în principal, următoarele aspecte:
- în domeniul produsului: mixul de produse, volumul de vânzări cantitative, valorice
totale, pe pieţe, pe sortimente de produse, pe clienţi, ciclul de viaţă al produsului,
ambalarea, condiţionarea, etichetarea, produsele noi ce vor fi lansate, produsele vechi
ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc.;
- în domeniul preţului: preţurile practicate pe pieţe, produse, clienţi, profitul obţinut
(global, pe produse, pe pieţe), rentabilitatea produselor, adaosuri respectiv reduceri de
preţ etc.;
- în domeniul distribuţiei: canalele de distribuţie, intermediarii, costul distribuţiei –
totale, pe canale şi intermediari, pe produse, eficienţa distribuţiei, comisioane plătite,
etc.;
- în domeniul comunicării şi promovării: canalele de comunicaţie, suporturile
promoţionale realizate, costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etc.
Un punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj concurenţial. Ea
se poate concretiza într-o capacitate strategică, o poziţie geografică, reţeaua de marketing,

35
calificarea personalului etc.Punctele tari pot fi legate de organizare, mediu, relaţiile publice şi
imaginea pe piaţă, cota de piaţă, personalul angajat etc.Remarcăm faptul că ceea ce este
punctul tare al unei firme, poate fi punctul slab al alteia.
Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele
întrebări: Care sunt „vârfurile afacerii”?
Ce vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali ?
Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii ?
Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse ?

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa

angajaţilor, mediul de lucru cooperant, programul de pregătire a personalului etc.
Puncte taripentru firmă pot fi reprezentate de:
- competenţa excepţională a firmei, respectiv a deţine un anumit avantaj competitiv (în
ceea ce priveşte preţul, calitatea, fiabilitatea etc.);
- activitatea excepţională de marketing, condusă de ideea satisfacerii clienţilor;
- o bună imagine şi un bun prestigiu pentru firmă;
- poziţia de lider pe piaţă;
- existenţa unor patente (ex: Kodak, Polaroid, Xerox au apărut pe baza unor patente, dar
aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite);
- imagine mai bună a produsului (ex. motociclete Harley Havidson, echipament Nike);
- capacitatea compartimentelor de cercetare-dezvoltare de a crea produse noi şi a
compartimentelor de marketing de a le lansa pe piaţă cu riscuri minime pentru firmă;
- dotarea tehnică performantă a firmei (echipamente automatizate, roboţi industriali,
ateliere flexibile etc.);
- deţinerea de tehnologii, produse protejate prin brevete;
- echipă managerială deosebit de capabilă;
- rentabilitatea ridicată a firmei, structură financiară solidă şi solvabilitate bună.
- stabilirea preţurilor la produsele finite, ţinând cont de cererea şi oferta de pe piaţă;
- acces la materiile prime principale cu costuri mai mici;
- existenţa unei reţele proprii de desfacere a produselor;
- stabilirea şi experienţa personalului în domeniul de activitate al societăţii;
- reţea de distribuţie puternică;
- protecţia socială asigurată salariaţilor de către societate;
- localizare centrală (vad comercial).

36
 Iată şi câteva avantaje potenţiale în lupta concurenţială cu firmele mai mari,
experimentate:
- management mai flexibil;
- posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite nişe de
piaţă;
- legătură mai strânsă cu clienţii pe piaţa ţintă.

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică, un factor, un element al mixului care

poate provoca un dezavantaj concurenţial. Se poate referi la calitatea produsului, la
performanţa tehnologiei, acoperirea pieţei etc.Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o
ocazie de a defăima firma, ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt.
Puncte slabe pentru firmă sunt enumerate mai jos:
- lipsa unei strategii, strategia defectuoasă, lipsa de coordonare şi/sau incapacitatea
compartimentelor de a implementa strategia;
- greşelile în elaborarea structurii firmei, în organizarea structurii de producţie şi
funcţionale;
- ineficienţa sistemului informaţional;
- întârzieri pe plan tehnologic;
- dependenţa de un singur furnizor, surse de aprovizionare scumpe sau insuficiente;
- penetrarea pe o piaţă saturată, în regres sau pe care concurenţa este deosebit de
puternică sau neloială;
- ineficienţa reţelei de distribuţie, lipsa de motivare a forţei de vânzare;
- costuri de producţie ridicâte, necompetitive;
- lipsa de flexibilitate a firmei, incapacitatea de adaptare la cerinţele pieţei;
- rentabilizarea scăzută, insolvabilitatea firmei.
- utilaje uzate moral;
- comercializarea unor mărci mai puţin solicitate;
- lipsa activităţii de marketing;
- comunicare defectuoasă între firmă şi clienţi;
- acţiunile publicitare insuficiente;

B. Analiza mediului extern

37
 Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza micromediului de marketing al
firmei (clienţi, intermediari, concurenţi, public, furnizori) şi forţelor, tendinţelor care se
manifestă în micromediul de marketing: mediul demografic, economic, natural, tehnologic,
juridic şi politic, socio-cultural.
Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe
termen scurt, mediu şi lung.
Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere, şansă, ocazie), care
permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive. Ea se
poate concretiza într-un produs sau o normă tehnologică, în modificarea unui produs existent,
deschiderea unei noi pieţe, fuziunea cu o altă societate, cooperarea cu alţi producători,
abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc.1
Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate în care firma
poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial. Avantajul diferenţial începe în momentul
în care competenţele distinctive ale firmei îi permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine,
în raport cu concurenţii săi, condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor.
.
Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile pot constitui pericole. Astfel, în funcţie
de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă, ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent
economic poate reprezenta pericol pentru un altul.
Ameninţarea este o piedică, o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vânzările
sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale.
Ameninţările pot fi concrete sau potenţiale dintre acestea putem enumera:
- adaptarea unei legislaţii restrictive, nestimulative, care nu încurajează investiţiile;
- uzura morală a produselor sau serviciilor oferite;
- recesiunea economică, scăderea veniturilor reale ale populaţiei;
- nivelul şomajului şi inflaţiei, rata ridicată a dobânzilor la credite;
- fiscalitatea excesivă (taxe, impozit pe profit, TVA mari);
- apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintă;
- lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip, dar superioare din
punct de vedere calitativ sau mai ieftine, cumpărătorii preferându-le pe acestea;
- blocarea într-o regiune nefavorabilă a ţării;
- schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru
produsele oferite de firmă;
1
Gh. Al. Catană – Marketing – filozofia succesului de piaţă, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003, p. 184

38
 - produse cu preţuri scăzute provenite din import;
- firmele concurente extind personalul de vânzări din teren;
- în interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vânzări şi
marketing;
- falimentarea unui furnizor important; probleme în ceea ce priveşte aprovizionarea cu
materii prime;
- demisia/transferul unor salariaţi cheie;
- legislaţia de protecţie a mediului înconjurător;
- schimbări demografice;
- apariţia unor conflicte, acte de terorism.
Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale
firmei şi ale produselor sale, însă cele mai multe derivă din mediul de piaţă, din evoluţiile
privind segmentele cheie de piaţă şi, evident, din direcţia concurenţei.

Printre obiectivele pe care şi le poate propune o firmă se numără:

- satisfacerea cerinţelor consumatorilor;
- creşterea profitului; stabilirea acestui obiectiv presupune:
- precizarea ratei anuale de creştere a profitului şi a perioadei pentru care se
preconizează această creştere sau precizarea valorii ratei ce se doreşte a fi atinsă şi a
termenului de realizare a acestui obiectiv.
- precizarea obiectivelor derivate din acest obiectiv, pentru fiecare compartiment în
parte;
- dezvoltarea sau extinderea firmei, concretizată în creşterea cifrei de afaceri, creşterea
capitalului, deschiderea de noi unităţi de producţie, filiale, sucursale etc.;
- penetrarea pe noi pieţe sau menţinerea pe pieţele deţinute;
- perfecţionarea şi motivarea personalului;
- crearea condiţiilor şi climatului de muncă în care salariaţii să-şi poată afirma şi
dezvolta în întregime capacitatea profesională;
- satisfacerea nevoilor salariaţilor.
Printre strategiile pe care le poate adopta o firmă se numără și strategiile de piaţă,
acestea se clasifică astfel:
1) în funcţie de modul de acoperire a pieţei cu produse:
- strategia de marketing nediferenţiat;
- strategia de marketing diferenţiat;

39
- strategia de marketing concentrat.
2) în funcţie de rolul pe care firma urmăreşte să-l joace în raport cu concurenţa:
- strategia de lider;
- strategia de provocâtor;
- strategia de urmărire a liderului;
- strategia de nişă.
3) în funcţie de dinamica pieţei:
- strategia de creştere
- strategia de menţinere;
- strategia de restrângere.
4) în funcţie de felul în care firma concepe relaţiile concurenţiale:
- strategia ofensivă;
- strategia defensivă.
- strategiile de produs
5) în funcţie de dimensiunile şi structura gamei de produse:
- strategia selecţiei sortimentale;
- strategia stabilităţii sortimentale;
- strategia diversificării gamei.
6) în funcţie de calitatea produselor:
- strategia de adaptare calitativă;
- strategia diferenţierii calitative;
- strategia stabilităţii calitative.
7) în funcţie de nivelul preţurilor practicate;
- strategia preţurilor ridicate;
- strategia preţurilor moderne;
- strategia preţurilor joase.
8) în funcţie de modul de stabilire a preţurilor:
- strategia orientării preţurilor după costuri;
- strategia orientării preţurilor după concurenţă;
- strategia orientării preţurilor după cerere.
9) în funcţie de relaţia preţ-promovare:
- strategia de smântânire (lentă sau rapidă);
- strategia de penetrare (lentă sau rapidă);
- strategii de distribuţie;

40
acestea se clasifică în:
a) în funcţie de lăţimea canalului de distribuţie:
- strategia distribuţiei intensive;
- strategia distribuţiei exclusive;
- strategia distribuţiei selective.
b) în funcţie de lungimea canalului de distribuţie:
- strategia distribuţiei prin canale scurte;
- strategia distribuţiei prin canale lungi.
c) în funcţie de gradul de participare a firmei la distribuţie:
- strategia distribuţiei prin canale proprii;
- strategia distribuţiei mixte;
- strategia distribuţiei prin intermediari.
Pentru stabilirea obiectivelor şi fundamentarea strategiei generale a firmei şi a
strategiilor fiecărui compartiment este necesară aprecierea poziţiei concurenţiale a firmei.
Poziţionarea domeniilor de acţiune ale firmei sau a produselor pe piaţă se poate face cu
ajutorul modelelor de portofoliu.
Unul dintre cele mai cunoscute este modelul BCG (elaborat de firma americană de
consultanţă în management Boston Colsunting Group). Modelul BCG foloseşte o reprezentare
matriceală a domeniilor de acţiune (a afacerilor) firmei (A, B,…,G); acestea sunt figurate prin
cercuri al căror diametru este proporţional cu mărimea afacerii şi poziţionate pe o matrice în
funcţie de partea relativă de piaţă pe care o deţin şi de rata de creştere a pieţei.
Partea relativă de piaţă este reprezentată pe abcisă; de obicei se folosesc limitele 0,1X
– 10X; 0,1X semnifică faptul că volumul vânzărilor firmei este de 10% din volumul
vânzărilor liderului iar 10X semnifică faptul că firma este lider şi că volumul vânzărilor firmei
este de 10 ori mai mare decât ale principalului concurent. Se consideră că 1X delimitează o
parte relativă de piaţă mare de o parte relativă de piaţă mică.
Rata de creştere a pieţei este reprezentată pe ordonată; de obicei se folosesc limitele
0% - 20%; se consideră că 10% delimitează o rată de creştere a pieţei mare de o rată de
creştere a pieţei mică.

Rata de creştere mare 20%

a pieţei Lider Dilemă

10%

41
 Vacă de muls Piatră de
moară

mică 0%
10X 1X 0,1X
Partea relativă a pieţei

Tipul şi caracteristicile afacerilor conform matricii BCG sunt sintetizate în tabelul de

mai jos

Tipul afacerii
Caracteristicile
Dilemă (semn de Stea Vacă de lapte
analizate Piatră de moară (câine)
întrebare) (vedetă) (vacă de muls)
Cash-flow-ul
Negativ Zero sau uşor pozitiv Pozitiv Negativ
afacerii tinde să fie
Afacerea este
caracteristică de lansare de creştere de maturitate de declin
etapei
- investiţii foarte - cheltuieli mari - utilizarea -sunt afaceri
mari (în construcţia pentru a ţine pasul cu profiturilor pentru nerentabile pentru
de utilităţi, achiziţia ritmul de creştere a a susţine dilemele firmă
de echipamente, pieţei şi stelele o poate - păstrarea sau
utilaje etc.) -concurenţă puternică transforma în lichidarea ei ?
Probleme care se - a ţine pasul cu - lipsa stelelor este piatră de moară - consumă timpul
ridică ritmul de creştere a motiv de îngrijorare - reducerea părţii managerilor
pieţei de piaţă cere
- numărul şi reinvestirea în
dimensiunea stea pentru a o
dilemelor pe care aduce în poziţia
firma le poate deţine de lider

42
 - construcţie şi - menţinere a părţii - menţinere a - lichidare
dezvoltare pentru a relative de piaţă şi părţii relative de - vânzare
creşte partea relativă transformare în vacă piaţă pentru
Strategia
de piaţă şi a o de lapte afacerile puternice
recomandată de a
transforma în stea - „mulgere”
fi adoptată
- lichidare sau pentru afacerile
vânzare pentru nesigure
afacerile fără viitor
- a permite scăderea - a reţine prea - a investi în câini cu
părţii relative de piaţă puţine fonduri speranţa deşartă că vor
- a menţine un pentru a menţine recâştiga partea relativă
număr prea mare de afacerile de piaţă
Greşeli
dileme şi a investi - a reţine prea
prea mult în ele multe fonduri,
păgubind celelalte
afaceri

Modelul lui Igor Ansoff permite, de asemenea, definirea strategiilor pe care le poate
adopta o firmă. Cele două variabile ale modelului sunt: clientela şi tehnologia de fabricaţie.
Tabloul de analiză strategică Ansoff

Tehnologia de fabricaţie
Clientela
Aceeaşi tehnologie Tehnologie diferită
Aceeaşi Utilizare Aceeaşi Utilizare
utilizare diferită utilizare diferită
Aceeaşi Specializare Extinderea Extindere Extindere
clientelă producţiei tehnică totală
Clientelă Diversificarea Diversificare Diversificare Diversificare
diferită clientelei a producţiei tehnică totală

3.2. Planul de marketing

De ce este necesar planul de marketing ?

Pentru că el stabileşte: ce produse/servicii se vor realiza şi se vor vinde; cu ce preţ se
vor vinde produsele/serviciile; cum se vor promova produsele/serviciile; cine sunt cei care

43
doriţi să vă cumpere produsele/serviciile; cum pot fi convinşi potenţialii clienţi să cumpere;
cum vor fi distribuite produsele/serviciile; ce servicii vor fi furnizate cumpărătorilor; pentru
că permite coordonarea între funcţia comercială şi celelalte funcţii ale întreprinderii.
Planul de marketing este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii. El constituie
mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese și trebuie să se bazeze pe înţelegerea
clară a obiectelor de marketing ale firmei, a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea
respectivă în viitor.
Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii de marketing, să
le organizaţi şi să le coordonaţi. Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se
întâmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei. De asemenea, vă oferă un
punct de referinţă pentru evaluări ulterioare.
Planul de marketing reprezintă un document scris în care sunt prezentate direcţia pe
care o va urma compania, activităţile concrete care vor da direcţia aleasă, precum şi
argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie.
Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri
o constituie secţiunea planului de marketing. Pentru a fi eficient, este necesar ca planul de
marketing să fie construit în corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului.
Planul de afaceri cuprinde mai mult decât planul de marketing, şi anume: locaţii, personal
angajat, finanţe, alianţe strategice etc. Cuprinde „viziunea”, cuvintele care transpun într-un
limbaj entuziast scopurile firmei.
Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru
companie şi va pune în evidenţă căi de penetrare, acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele
identificate. Este în acelaşi timp, un instrument de comunicare ce îmbină toate elementele
unui mix de marketing într-un plan de acţiuni coordonat. Aceasta prezintă sarcinile pe
persoane, termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor.
Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de
dimensiuni mai mici, corespunzătoare unor produse sau domenii individuale.2
Planul de marketing este cel mai important document:
 Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de
marketing;
 Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing în cursul unui an financiar.
Planul de marketing poate fi folosit la3:

2
J. Westwood – Planul de marketing pas cu pas, Ed. Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999, p. 9
3
www.rubinian.com/marketing

44
 - pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs;
- regândirea abordării de marketing pentru produsele existente;
- construirea unui întreg plan de marketing pentru un departament,
compartiment sau firmă, pentru a fi inclus în planul de afaceri.
Pentru elaborarea unui plan de marketing este necesar înţelegerea deplină a
următoarelor aspecte:
 Produsele şi serviciile pe care le oferiţi; caracteristicile şi avantajele acestora;
 Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface;
 Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale în calitate de cumpărător;
 Produsele sau serviciile de concurenţă; cele existente sau potenţiale.

Tipuri de planuri de marketing

În funcţie de intervalul de timp la care se referă, planul de marketing poate fi
strategicsau tactic. Planul strategic acoperă un interval de timp mai mare de un an, fiind de
regulă întocmit pentru intervale cuprinse între 3-5 ani, iar planul tactic acoperă un interval de
timp de până la un an, fiind de regulă asociat anului fiscal.
În practică, planul strategic este defalcat anual în planuri tactice, care sunt mai
detaliate şi în acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia.4
Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet. Pot exista
situaţii când vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă
geografică bine definită. De asemenea, poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de
vedere istoric, pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale, sau potenţialul produsului
în sine.
Etapele elaborării planului de marketing sunt5:
a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi. Această etapă vă oferă
câteva idei la care să reflectaţi şi întrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite
clarificarea şi precizarea rezultatului dorit.
b) Evaluarea rezultatului dorit. În această fază se va evidenţia importanţa identificării
profitului şi a cifrei de afaceri, elemente cu rol important în ceea ce priveşte aprobarea
planului sau obţinerea finanţării;
c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketing;

4
C. Florescu, P. Mâlcomete, N. Al. Pop (coord.) – Marketing. Dicţionar explicativ, Ed. Economică,
Bucureşti, 2003, p. 523
5
Knight, P. – The Highly Effective Marketing Plan, Pearson Education Limited, 2004, p. 9

45
 d) Stabilirea pieţei ţintă;
e) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţi;
f) Stabilirea punctului forte;
g) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintă;
h) Stabilirea bugetului de marketing;
i) Evaluarea eficienţei planului de marketing
Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing, utilizând
informaţiile celorlalte compartimente, orientat după obiectivele specifice ale firmei şi
misiunea ei, şi cuprinde următoarele secţiuni: rezumatul, zona de activitate şi descrierea
pieţei, auditul de marketing, concurenţa, analiza SWOT, obiectivele de marketing, strategiile
de marketing, programul de marketing, bugetul de marketing, implementarea planului de
marketing, controlul şi adaptarea acestuia, precum şi anexele.
I. Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau
serviciului oferit.
- dacă activitatea a început deja, specificaţi de cât timp vă desfăşuraţi activitatea în
zona respectivă. În descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vânzări
şi piaţa vizată. Scoateţi în evidenţă realizările obţinute.
- dacă activitatea nu a început încă, menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi
în domeniu şi care vă îndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere. Menţionaţi
informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai
echipei de conducere.
II. Ideea de bază (deseori numită „declaraţia de intenţie”) şi obiectivele firmei
Declaraţia de intenţie este formulată în termeni relativ abstracţi, cum ar fi:
supravegherea copiilor în condiţii deosebite;
Obiectivele sunt formulate în termeni concreţi, cum ar fi: „supravegherea copiilor în
condiţii optime, din oraşul X şi creşterea numărului de înscrieri cu 25% în 12 luni”.
III. Prezentarea echipei de conducere
 tipul: proprietate unică, structură partenerială sau societate pe acţiuni;
 echipa de conducere, numele membrilor, CV-urile acestora pot fi anexate în secţiunea
„Anexe”;
 structura acţionariatului, necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de
calificare a acestuia;
 consiliul director.

46
IV. Obiectivele principale şi strategii în domeniul marketingului
Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează:
1. descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor: Dacă nu v-aţi ales o zonă în care să vă
desfăşuraţi activitatea, menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi în vedere,
precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea.
Trebuie luată în considerare: apropierea de client, posibilităţile de parcare, accesul la
mijloacele de transport, personalul disponibil, depozitarea şi deplasarea mărfii, respectarea
legislaţiei (administrative, siguranţei individuale, sănătăţii), paza şi posibilităţile de extindere;
aspecte negative care ar afecta activitatea de vânzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare
adecvat). Încercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme și să transformaţi dezavantajele în
avantaje;
- planul pentru o posibilă extindere. Intenţionaţi să schimbaţi zona ? Veţi oferi şi alte produse
sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea ? Veţi angaja personal ?
Care este modul de contactare al clienţilor, în cazul în care activitatea desfăşurată nu
implică deplasarea clienţilor la sediul firmei ? Cum se va realiza schimbul de produse sau
servicii ? De exemplu, în cazul în care vă desfăşuraţi activitatea în domeniul consultanţei, vă
oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului ? Dacă produsul sau serviciul sunt
comercializate prin intermediul cataloagelor de vânzări sau pe Internet, menţionaţi
modalitatea în care clienţii vor beneficia de produsul şi/sau serviciul firmei.
2. identificarea şi descrierea scurtă a industriei în care afacerea se înscrie;
3. tendinţele la nivel naţional şi internaţional în acest sector;
4. caracteristicile specifice ale pieţei;
5. cele mai importante aplicaţii ale produsului/serviciului;
6. preferinţele consumatorului;
7. preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate).

Piaţa-ţintă – reprezintă un segment de piaţă selectat, asupra căruia firma îşi

concentrează eforturile şi acţiunile de marketing. Pentru fiecare segment-ţintă compania va
elabora un program special de marketing.
Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă, căreia i se oferă un
anumit produs, la un preţ adecvat caracteristicilor produsului, într-un anumit canal de
distribuţie şi cu o promovare potrivită.
Planul de marketing poate analiza o piaţă regională, naţională sau internaţională.

47
 În concluzie, pentru reuşita în comercializarea eficientă a oricărui produs, este esenţial
ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă.
Auditul (analiza) de marketing – reprezintă o examinare sistematică şi periodică a
mediului de marketing, strategiile şi activităţile de marketing ale firmei, în scopul de a
recomanda un plan de acţiune pentru îmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia.
Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun
desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing.
Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul intern.
Auditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct6:
- factori politici: gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii, legislaţia, sistemul de
impozite şi taxe, constrângerile locale, sistemul politic şi obiectivele lui, politica de comerţ
internaţional, politica de investiţii ş.a.
- factori economici: evoluţia PIB-ului, nivelul de trai, puterea de cumpărare a
populaţiei, şomajul, inflaţia, blocajul financiar, perspectivele creşterii economice, fluxurile
internaţionale de capital dinspre şi înspre piaţă, preţurile energiei electrice, ale materiilor
prime etc.;
- factori socio-culturali: nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei,
comportamentul social, emigrare/imigrare, distribuţie pe vârste a populaţiei, caracteristicile
psihoculturale ale naţiunii, tradiţii, obiceiuri, religie, probleme de educaţie, probleme de
mediu ş.a.
- factori tehnologici: noile descoperiri în domeniul ştiinţific, caracteristici ale
tehnologiei producţiei, disponibilitatea resurselor, viteza transferului tehnologic, tehnologii şi
echipamente moderne;
- Piaţa: mărime, dezvoltare, tendinţe, produse sau servicii atractive, preţuri, practici
comerciale, reglementări de piaţă, canale de distribuţie, localizare geografică, mijloace şi
tehnici de comunicaţie etc.;
- Competitori: cote de piaţă, principalii concurenţi, mărci de produse, metode de
marketing utilizate, posibilităţi de diversificare a produselor.
Auditul intern are în vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin
controlabile de către companie:
A. Indicatorii economico-financiari ai firmei: volumul şi structura vânzărilor, cote de
piaţă, organizarea activităţilor de marketing, variabilele mixului de marketing etc.;
B. Resursele disponibile: mijloace financiare şi umane;
6
C. Florescu, P. Mâlcomete, N. Al. Pop – op. cit., p. 523

48
 C. Sistemele şi procedurile proprii.
Concurenţa
Când analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale
concurenţilor şi modul în care pot fi exploatate acestea. În plus va trebui să aveţi în vedere că
trebuie să conferiţi produsului/serviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii
succesului pe piaţă.
Trebuie identificată concurenţa în mod concret şi corect. De exemplu, faptul că cineva
vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu înseamnă neapărat ca vă este competitor, poate
că vinde pe o piaţă diferită sau într-o zonă geografică diferită, aşa cum faptul că cineva vinde
un alt produs nu înseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil,
de exemplu cazul untului şi margarinei).
Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoarele:
Se determină poziţia firmei pe piaţă și motivul pentru care consumatorii preferă
produsele. Ulterior veţi face cunoscută această poziţie într-un mod eficient, pentru a câştiga
noi clienţi.Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru
îmbunătăţirea produsului oferit.
Observând activitatea concurenţei, se pot afla mai multe informații despre propria
piaţă. De exemplu, o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit
interval de timp. Ce puteţi afla în acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă
formează piaţa?Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive, puteţi evita greşeala
costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut. Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai
profitabil.
Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea
concurenţilor sunt: Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice),
publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat), contactarea directă a
firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii
despre acestea.
Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici:
- gradul de concurenţă;
- surse de concurenţă viitoare;
A. Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzând la următoarele întrebări:
Care sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă?
Care este cota lor de piaţă?
Cine sunt concurenţii lor indirecţi?

49
Care este mărimea concurenţilor?
Care este profitabilitatea lor?
Ce trend au afacerile lor?
Cum îşi desfăşoară activitatea?
Cum îşi fac promovarea?
Care le sunt punctele tari şi punctele slabe?
Cum sunt produsele/serviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastră?
Cine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi?
Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii
lor:
- calitatea produselor/serviciilor oferite;
- fidelitatea produselor oferite;
- nivelul stocurilor;
- percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor;
- politica de preţ;
- localizarea lor;
- pregătirea personalului;
- service-ul, garanţiile oferite;
- metodele de vânzare, canalele de distribuţie;
- termenele de livrare;
- politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor;
- renumele firmei sau a fondatorilor ei;
- modul de realizare a promovării.
Pentru studiul mediului este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele concurente şi să
se obţineţină informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă în următorul an.
Lista cu produsele firmei concurente va include date despre: zona unde se
comercializează, calitate, modul în care li se face publicitate şi strategia de promovare,
personal/angajaţi, metode de distribuţie, asistenţă oferită clienţilor etc.
În analiza punctelor forte şi cele slabe ale concurenţei observația se va realiza din
perspectiva consumatorilor firmei.
Cu privire la obiectivele şi strategia concurenţei informaţiile pot fi obţinute din
raportul anual. Cu toate acestea, tendința va fi să analizaţi informaţia obţinută din mai multe
surse pentru a înţelege obiectivele şi strategia concurenţei.

50
 Evoluţia pieţei va avea în vedere piaţa pe care se comercializează produsul și dacă
aceasta se dezvoltă suficient pentru toţi ofertanţii. În urma realizării unei analize comparative
a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi, cauzele
pentru care unii sunt mai eficienţi decât alţii, care sunt factorii care contribuie la succesul
acestora. Apoi va trebui să se raporteze afacerea analizată la ceea ce s-a aflat despre
concurenţă.Care este competiţia pe piaţă ? Este o piaţă în care toţi fac bani şi se dezvoltă sau
este o piaţă în care concurenţii se calcă pe picioare ?
Concurenţii sunt cu mult mai puternici decât dumneavoastră ? Dacă da, care va fi
efectul acestui dezavantaj?
Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi
care consideraţi că pot crea avantaje competitive ? Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt
unele capcane/probleme pe care nu le-aţi întrezărit ?
Concurenţa, ca şi clienţii, este într-o continuă mişcare. Nu subestimaţi niciodată
concurenţii!
B. Surse de concurenţă viitoare
În conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează:
 un produs nou – ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducând la suplimentarea
pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv;
 industriile tinere – unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct
de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor;
 piaţa tehnologiilor evoluate – unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă.
Ca urmare, sunt necesare informaţii cu privire la:
 firmele ce încearcă să intre pe piaţă în prezent şi modalităţile lor de acţiune;
 ce alte produse mai produc aceste firme;
 aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută în vedere;
 principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex.: performanţele produsului, preţul,
calitatea, service-ul, design-ul, distribuţia etc.).
Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente:
 costuri iniţiale mari/necesar de capital;
 experienţă deosebită în domeniul respectiv;
 dificultăţi de producţie sau proiectare;
 saturaţia pieţei;
 identitatea mărcii;

51
  accesul la distribuţie;
 politica guvernamentală etc.

De ce informaţii aveţi nevoie pentru a vă putea întocmi planul de marketing ?

Care este elementul care vă diferenţiază de concurenţă ?
Design-ul, raportul preţ/calitate, durabilitatea, credibilitatea, aportul specialiştilor,
costuri de producţie reduse, resurse la care concurenţa nu are acces, altele.
Care sunt obiectivele dvs. de vânzare pentru următorii 5 ani ?
Care este strategia dvs. de produs ?
Ce nevoi au utilizatorii finali ai produsului/serviciului dvs. ?
Ce dorinţe şi preferinţe au aceştia ?
Cum previzionaţi că va evolua gama actuală de produse/servicii în următorii 5 ani ?
Ce alte produse/servicii veţi dezvolta şi cui le veţi vinde ?
Care este strategia dvs. de marketing ?
Ce tactici veţi adopta pentru a vă atinge obiectivele pe termen lung în vânzare ?
Ce tehnici veţi folosi (publicitate, promovarea vânzărilor, marketing direct, etc.) ?
Este nevoie să măriţi numărul agenţilor de vânzare ?
Preţul de vânzare asigură: creşterea cotei de piaţă, creşterea încasărilor din vânzări,
maximizarea profitului, recuperarea investiţiilor, un cash – flow pozitiv.

Ce trebuie să conţină planul de marketing

Introducere (descriere pe scurt a capitolelor planului), analiza mediului extern, care să
conţină: o scurtă descriere a produsului/serviciului dvs. (pentru produs: formă, culoare,
dimensiuni, material), principalele caracteristici tehnice, descrierea ambalajului (formă,
culoare, dimensiuni, material), avantajele produsului/serviciului dvs. faţă de cel al
concurenţilor, diferenţele dintre produsul/serviciul dvs. şi cel al concurenţilor, scopurile şi
obiectivele dvs., capitalul necesar atingerii scopurilor, informaţii financiare, analiza pieţei, cu
stabilirea clienţilor – ţintă (vezi fişele de control “Analiza pieţei” şi “Definirea portretului
clienţilor – ţintă ”), analiza/evaluarea concurenţei (vezi fişa de control “Analiza concurenţei”),
descrierea strategiilor de dezvoltare a produsului/serviciului, pentru a-l diferenţia de cel al
concurenţei, precizarea obiectivelor (pe termen scurt şi pe termen lung), prezentarea strategiei
de marketing, resursele necesare, repartizarea resurselor pe fiecare acţiune în parte,
planificarea acţiunilor (pe zile), punerea planului la dispoziţia responsabililor, evaluarea şi
controlul acţiunilor de marketing cu evidenţierea reacţiilor pieţei.

52
 3.3. Analiza pieţei

Piaţa reprezintă sfera de manifestare şi confruntare a cererii şi ofertei şi a realizării lor

prin intermediul vânzării - cumpărării.
Philip Kotler asociază noţiunile de piaţă cu "totalitatea cumpărătorilor actuali şi
potenţiali ai unei companii". Prin prisma acestui concept se pot desprinde următoarele tipuri
de piețe:
 piaţă potenţială
 piaţă disponibilă
 piaţă ţintă
 piaţă disponibilă calificată
 piaţă penetrată

- piaţă disponibilă- cuprinde totalitatea persoanelor interesate de o anumită ofertă

concretă, care au acces la ea, acces conferit de puterea de cumpărare şi nivelul preţului
practicat ( ex.: persoane dispuse să călătorească în străinătate).
- piaţă ţintă - o constituie partea din piaţă disponibila calificată, adică acele persoane ce
îndeplinesc anumite caracteristici considerate importante pentru o întreprindere, căreia
întreprinderea se adresează prin activitatea sa.
- piaţă disponibilă calificată - cuprinde acea piaţă disponibilă pentru care persoanele
interesate de oferta concretă dispun şi de calificarea necesară (ex. persoane dispuse să
călătorească în străinătate ce deţin paşaport şi viză)
- piaţă penetrată - cuprinde totalitatea cumpărătorilor potenţiali care au efectuat deja
cumpărarea pentru produsul considerat.
Altfel spus piaţa produsului/serviciului reprezintă ansamblul cumpărătorilor efectivi
sau potenţiali ai unui produs/serviciu care se găseşte pe un teritoriu determinat.

3.4. Elaborarea strategiei de marketing

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate
obiectivele de marketing. În primul rând trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite
planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă.

53
Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta în mod concret să aduci la îndeplinire strategiile
şi obiectivele de marketing.
În cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii
corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs, preţ, distribuţie şi
promovare).
În planul tactic strategiile sunt concretizate în acţiuni în vederea realizării obiectivelor
(de exemplu, utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru
firmă o strategie de marketing, însă, la nivelul planului tactic, selectarea unor anumiţi
distribuitori reprezintă o tactică).

3.5. Distribuţia produsului/serviciului

Distribuţie adecvată (atingerea obiectivelor stabilite prin pătrunderea pe piaţă şi pentru

avantajul faţă de concurenţă sau avantajul competitiv) presupune și un acces la piaţă
(câştigarea accesului la piaţa - ţintă);
Eficienţă în accesul la piaţă, din punct de vedere al costului (maximizarea avantajelor
oferite de canalul ales, comparativ cu costurile impuse de utilizarea acestui canal);
Susţinerea avantajului competitiv şi a eforturilor distribuitorului (canalul ales trebuie
să permită ă,plementarea strategiei de diferenţiere faţă de concurenţă astfel încât distribuitorul
să fie ajutat; de asemenea, canalul ales trebuie să adauge valoare produsului/serviciului);
Motivarea distribuitorului (pentru ca acesta să dispună de maximum de effort pentru
produsele/serviciile furnizorului şi să le acorde prioritate în strategia sa de distribuţie);
Încasări de la distribuitor (optimizarea încasărilor având în vedere structura canalului
ales şi influienţa celorlalte obiective stabilite asupra încasărilor);
Eficienţa distribuţiei efecive, din punct de vedere al costului (obţinerea celor mai
eficiente distribuţii efective, din punct de vedere al costului, prin canalul ales);

54
 Servicii suplimentare pentru clienţi (oferirea celor mai eficiente servicii suplimentare
din punct de vedere al costului, în timp ce avantajul competitiv este maximizat prin oferirea
de servicii de calitate clienţilor).
La stabilirea obiectivelor vo fi avute în vedere: gradul de penetrare, gradul de
acoperire, debuşeul, amplasarea geografică și durata distribuţiei.
Strategii de distribuţie:
Pentru detailişti şi firmele de service stabiliţi modalitatea de penetrare a pieţei şi
criteriile de luat în considerare (amplasarea noilor magazine – zona geografică, aspecte
demografice, chiria/mp, concurenţa, etc.). Dacă doriţi să extindeţi distribuţia din punct de
vedere geografic, stabiliţi dacă veţi aborda sistematic, piaţă cu piaţă, sau veţi realiza
extinderea acolo unde se va ivi ocazia. Stabiliţi strategia de achiziţionare şi/sau leasing a bazei
materiale necesare.
Pentru producători stabiliţi cum veţi atinge obiectivele de acoperire a pieţei sau a
spaţiului pe raft, acă obiectivul dvs. este acoperirea pieţei, stabiliţi canalul de distribuţie şi
tipul de magazine la care intenţionaţi să ajungeţi, decideţi dacă veţi folosi strategia “Împinge”
(vânzarea produsului/serviciului prin intermediari astfel încât să obţineţi o bună dispersare a
produsului/serviciului şi cât mai mult spaţiu pe raft) sau strategia “Trage” (vânzarea direct
către consumatori astfel încât să fie favorizate cererea şi stocarea produselor/serviciilor la
debuşee), stabiliţi dacă şi cum veţi aborda noi canale de distribuţie.

3.6. Programul de promovare

Fără să cădeţi în capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie creată o
imagine suficient de elocventă în care afacerea îşi va promova produsele/ serviciile. În această
secţiune va trebui să se răspundă la întrebări de genul:
- Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client ?
- Cât de des va fi utilizată fiecare ?
- Cât vă costă fiecare ?
- De ce aţi ales aceste căi de promovare ?
- De ce materiale aveţi nevoie ? (pliante, broşuri, pagina web, etc.)
- Cine vă va crea aceste materiale ? Cât vor costa ?
- De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele ?
- Care este costul materialelor per client efectiv cucerit ?

55
 Costurile implicate în promovare pot fi dimensionate ţinând cont de următoarele
aspecte:
 Cât ne putem permite;
 Procentul din valori;
 Să facem precum competitorii;
 Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi încredere crescută în efectele
promovării);
Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi în pielea
clientului, adică să vă întrebaţi de ce ar cumpăra el produsul/serviciul dumneavoastră ?
De ce clienţii ar cumpăra produsul ? – implică o identificare a cauzelor ce generează decizia
de cumpărare.
De ce ar cumpăra produsul/serviciul dumneavoastră ? – arată de unde provine diferenţierea
faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită, are produse mai atractive etc.).
La realizarea reclamei, firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi:
 prezentarea firmei;
 prezentarea produselor/serviciilor oferite;
 prezentarea unui produs/serviciu nou, a avantajelor şi specificităţii acestuia;
 lansarea unui mesaj subliminal, crearea unei conexiuni între produs şi
utilizatorii potenţiali;
 informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi
promoţionale oferite.
Dacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a
mijloacelor de informare în masă vizate. Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge
la audienţa dorită.
Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri: defensive, de dezvoltare şi ofensive.
a) Strategia defensivă (de apărare) – este construită pentru a preveni pierderea clienţilor
existenţi. Această alternativă strategică ia în considerare punctele slabe ale analizei
SWOT şi construieşte strategia ţinând cont de ele. Strategii defensive tipice ar putea fi7:
- îmbunătăţirea imaginii firmei;
- îmbunătăţirea calităţii / siguranţei produselor / serviciilor;
- îmbunătăţirea siguranţei livrărilor;
- îmbunătăţirea stilului de prezentare / ambalare a produsului / serviciului;

7
www.rubinian.com/marketing

56
 - îmbunătăţirea performanţelor produsului;
- îmbunătăţirea durabilităţii produsului;
- eliminarea erorilor produsului.
b) Strategiile de dezvoltare – sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai
largă de produse şi servicii. Strategiile de dezvoltare tipice sunt:
- creşterea gamei dimensiunilor / culorilor / materialelor oferite;
- creşterea gamei de servicii oferite;
- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături;
- descoperirea unor noi utilizări ale produsului;
- dezvoltarea unui nou produs;
- îmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului.
c) Strategiile ofensive (de atac) – sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi. Sunt:
- schimbarea politicii de preţuri;
- folosirea de noi canale de distribuţie;
- găsirea de noi puncte de distribuţie;
- intrarea pe noi pieţe geografie;
- intrarea pe noi sectoare de industrie.

CAPITOLUL 4.
PLANIFICAREA STRATEGICA A FIRMEI

4.1. Importanţa planificării strategice

Principalele tipuri de planificare sunt:
1. planificarea strategică;
2. planificarea tactică
3. planificarea operativă;

Prin planificare strategică , practic se răspunde la câteva întrebări esenţiale pentru

viitor:
o “CE VREM să realizăm?”,

o „UNDE VREM să ajungem?”,

o “CE PUTEM realiza noi, în comparaţie CU CE trebuie să facem?”,
o ”CE VA TREBUI să facem în acest sens?”,

57
 o “CUM SE REALIZEAZĂ obiectivele propuse?,”
o „CARE SUNT mijloace?”,
o “CÂND TREBUIE finalizate obiectivele propuse?”,
o “CINE VA PARTICIPA la realizarea lor?”,
o „CINE VA FI RESPONSABIL de realizarea lor?”, etc.

Planificarea strategică constă în stabilirea de scopuri şi strategii, politici de ghidare a

acţiunilor şi programe activităţilor necesare scopurilor propuse.
Planificarea strategică identifică, stabileşte şi conturează ce urmează să se facă în
viitor, orientează toate eforturile viitoare ale managementului şi ale întregii organizaţii spre
anumite scopuri.
Aceste eforturi sunt raţional alocate şi combinate eficient prin organizare pentru
realizarea obiectivelor, conducerea asigură dirijarea, orientarea eforturilor resurselor umane
pentru înfăptuirea scopurilor stabilite de manager.
Prin planificarea strategică se previzionează principalele obiective a activităţii
organizaţiei, se conturează direcţia şi locul unde ar trebui să ajungă firma în urma realizării
obiectivelor planificate.
Previziunea managerială precizează elemente legate de misiunea organizaţiei. În
cadrul planificării acţiunilor, pe baza situaţiilor din trecut şi prezente se stabilesc scopurile şi
obiectivele de urmat care să fie în concordanţă atât cu misiunea organizaţiei, cât şi cu
modificările mediului internşi extern al acesteia.

4.2. Definirea strategiei şi a obiectivelor strategice

Strategia reprezintă cadrul care orientează alegerile ce determină natura şi direcţia

organizaţiei şi reprezintă viziunea asupra imaginii viitoare a organizaţiei.
Concretizarea strategiei se realizează prin Planul strategic - care poate fi considerat ca
o hartă a ceea ce trebuie realizat într-o organizaţie.
Carateristicile strategiei :

- descrie imaginea pe care o organizaţie doreşte să o aibă în viitor ;

- este orientată către ceea ce vrea să facă organizaţia, iar nu către cum vrea să
acţioneze ;
- este cadrul ce orientează alegerile care determină natura şi direcţia unei organizaţii ;

58
 - ajută la stabilirea obiectivelor strategice şi operaţionale
stabileşte baza alocării resurselor necesare pentru orientarea organizaţiei către
atingerea acestor obiective.
În stabilirea unei organizaţii, managementul strategic trebuie să răspundă la o serie de
întrebări: unde, încotro se îndreaptă organizaţia, care este misiunea, obiectivul major pe viitor, care
sunt obiectivele ce trebuie realizate pentru a corespunde cu raţiunea de a fi a organizaţiei, care sunt
şansele de reuşită, cine va fi răspunzător de nereuşită, contribuţia fiecăruia la realizări, termenele de
realizare, masurile de îndreptare şi corecţie.
În concluzie prin strategie se stabilesc următoarele elemente:
- obiectivele viitoare ale firmei şi previzionarea nivelelor exprimate prin indicatori;
- resursele necesare realizării acestor obiective;
- termenele de realizare şi nivelul necesar de atins;
- modalităţi de control şi redresare a rezultatelor parţiale obţinute.
Strategia reprezintă un plan larg, general pe termen lung al acţiunilor care guvernează
formularea politicilor organizaţionale şi programelor de acţiune.Cel mai adesea se consideră
că o planificare pe termen lung este sinonimă cu un management strategic.
Managementul strategic este mai mult decât planul sau strategia rezultate din procesul
managerial. El reprezintă o abordare integratoare a mediului extern al firmei.Din punct de
vedere procesual, managementul strategic, se referă la un set de decizii şi acţiuni pentru
realizarea competitivităţii strategice(adesea înţeleasă ca obţinerea unei rate financiare peste
media ramurii). Într-o altă exprimare managementul strategic este un proces de aliniere a
potenţialului intern ale unei organizaţii cu necesităţile din mediul exterior ei, prin alocarea
eficientă de resurse în scopul realizării obiectivelor strategice.
EX: În cazul firmei in care strategia organizaţională coincide cu cea de afaceri, unde firma
dispune de un singur centru virtual de profitabilitate. Se pune de asemenea problema
elaborării unei strategii la nivelul funcţiunilor întreprinderii.

Propunem ca obiectiv fundamental angajat peste trei exerciţii financiare atingerea

pragului de rentabilitate. Acest obiectiv se va realizează pe seama unor strategii coerente de
marketing, de personal.

OBIECTIVE STRATEGICE

59
I) N-2. Creşterea veniturilor (în special a celor din exploatare care deţin ponderea cea mai
mare în total venituri) în primul an previzionat astfel încât acestea să egaleze cheltuielile.
Atingerea punctului critic de exploatare.

N-1. Creşterea veniturilor peste punctul critic de exploatare, care să includă realizarea unei
rate a rentabilităţii de 3% din cifra de afaceri.

N. Creşterea veniturilor peste punctul critic de exploatare, care să includă realizarea unei
rate a rentabilităţii de 5% din cifra de afaceri.

II) N-2.Creşterea volumului producţiei, astfel încât să atingă punctul critic.

N-1. Creşterea volumului producţiei astfel încât să se realizeze rata de profitabilitate

stabilită anterior.

N. Creşterea volumului producţiei astfel încât să se realizeze rata de profitabilitate stabilită

anterior.

III)N-2. Pătrunderea pe piaţa externă a produselor cu contracte ferme şi profitabile.

N-1. Întărirea şi extinderea comercializării produselor firmei pe piaţa externă.

N. Continuarea acestui obiectiv în condiţii de maximă profitabilitate.

IV)N-2. Elaborarea unei politici de personal eficiente.

N-1. Îmbunătăţirea politicii de personal.

N. Îmbunătăţirea politicii de personal.

V) N-2. Consolidarea poziţiei şi competitivităţii frmei pe piaţa internă.

N-1. Cucerirea de noi pieţe interne a produselor.

N. Consolidarea poziţiei pe noile pieţe interne.

VI)N-2. Modernizarea liniei tehnologice.

N-1. Exploatarea noilor capacităţi de producţie.

60
N. Valorificarea la maxim a capacităţilor de producţie

Obiective de marketing

1. Efectuarea unui studiu de piaţă pentru stabilirea situaţiei curente a firmei.

2. Selecţia pe criterii de preţ a furnizorilor.
3. Îmbunătăţirea gestiunii stocurilor.
4. Alegerea unor intermediari care dispun de canale de distribuţie late, lungi şi adânci.
5. Constituirea unui echipe de branding.
6. Elaborarea unui strategii promoţionale de impact.
7. Identificarea oportunităţilor de export.
8. Scoaterea din fabricaţie a produselor cu pierderi mari.

Obiective de managementul producţiei

1. Eliminarea timpilor neoperativi de producţie.

2. Eliminarea pierderilor de materii prime şi materiale.
3. Eliminarea gâtuirilor din procesul de producţie.
4. Aplicarea de proceduri şi succesiuni de operaţii cu respectarea principiilor
ergonomice.
5. Efectuarea unei analize comparative a costurilor şi beneficiilor pe care le-ar aduce
reproiectarea sistemului de producţie.

Obiective de gestiune financiară

1. Elaborarea unui sistem de evidenţă care să reflecte fluxurile de numerar după

principiile contabilităţii de casă.
2. Stabilirea nivelului optim de lichiditate şi economisire.
3. Efectuarea unei previziuni privind disponibilitatea apariţiei unor fonduri necesare
investiţiilor viitoare.

 Analiza SWOT efectuată asupra firmei solicită din punct de vedere strategic
înlăturarea punctelor slabe, evaluarea iminenţei pericolelor şi aprecierea modalităţilor
în care pot fi fructificate punctele tari şi oportunităţile.
 Analiza ciclului de viaţă al produselor (vârsta ofertei ) pentru fiecare sortiment în parte
reclamă o strategie specifică fiecărei faze a evoluţiei produselor.

61
  Firma ar putea să utilizeze avantajul pe care îl oferă creativitatea în domeniul în care
activează.

5.3. Principalele acţiuni de realizare a obiectivelor strategice (planul de acţiuni)

Elementele fundamentale ale planificării strategice sunt:

1. stabilirea obiectivelor;
2. elaborarea direcţiilor de acţiune (planul de acţiuni);
3. stabilirea volumului vânzărilor viitoare;
4. stabilirea resurselor necesare;
5. alocarea resurselor (bugetarea);
6. implementarea planurilor.

Forma de lucru utilizată frecvent în vederea implementării strategiei este forma

tabelară care este uşor de urmărit şi poartă numele de Plan de Acţiuni.

 Nominalizarea unui responsabil pentru realizarea unei anumite activităţi

 Nominalizarea unui responsabil pentru realizarea unui obiectiv.
 Responsabilii cu realizarea activităţilor şi a obiectivului se află în relaţii de sub-
ordonare sau de coordonare
 Planificarea în timp a realizării a fiecărei activităţi sau Graficul Gantt
 Termenul la care activitate trebuie finalizată respectiv obiectivul atins
 Indicatori care să măsoare gradul de realizare a unei anumite activităţi/obiectiv
 Resurselenecesare realizării activităţii respective

62
 Indicatorii sunt necesari pentru verificarea obiectivelor şi reprezintă unităţi de măsură
ce fac posibilă cuantificarea a nivelului atins de obiectivele propuse în cadrul
strategiei, ca urmare a implementării acesteia.

 O bună definire şi utilizare a lor permit controlul viabilităţii obiectivelor şistau la baza
sistemului de monitorizare a strategiei.
 Aceştia trebuie să fie măsurabili şi posibil de obţinut la un cost acceptabil. Sursele de
verificare din care aceştia provin (rapoarte, sondaje, procese verbale, dări de seamă)
trebuie să fie accesibile, credibile şi relevante pentru obiectiv.
 Pentru o bună alegere indicatorii se compară cu termenii SMART:

Caracteristicile Smart a indicatorilor de cuantificare a obiectivelor strategice

Obiectivele strategice sunt definite în planuri sub forma de indicatori valori şi

nonvalori. Aceşti indicatori valorici şi nonvalorici previzionaţi sunt cuprinşi în aşa zisele
bugete, care pentru elaborarea lor necesită o analiză atentă a obiectivelor stabilite şi un volum
mare de muncă.

Orientarea activităţii firmei pe termen lung nu presupune neapărat creşterea

profitabilităţii pe termen scurt, ea implică în schimb o argumentare şi consolidare a unei
poziţii de piaţă bine conturate în condiţiile unei concurenţe înăsprite.

63
 Obiective de personal

1. Recrutarea, selecţia şi angajarea unui analist de piaţă, bun cunoscător al ramurii.

2. Calificarea şi specializarea angajaţilor în lucrul cu utilaje a căror achiziţionare este

probabilă.

3. Specializarea unui personal tehnic în probleme specifice de reducere a costurilor.

4. Implementarea unui sistem de salarizare în acord pentru muncitorii direct productivi.

5. Implementarea unui sistem riguros de control al rezultatelor obţinute

Principalele acţiuni de realizare a obiectivelor strategice sunt:

Obiectivul strategic 1 şi 2:

- conducerea operativă a procesului de producţie;

- reducerea cheltuielilor administrative;

- creşterea calităţii produselor;

- scoaterea din fabricaţie a produselor cu pierderi mari;

- asimilarea în fabricaţie a produselor cu cerere mare;

- echilibrarea raportului calitate-preţ;

- valorificarea mai bună a capacităţilor de producţie.

Obiectivul strategic 3:

- crearea de produse de înaltă calitate, care să fie competitive pe piaţa externă;

- acordarea de facilităţi la contractele cu firmele străine;

- încheierea de contracte ferme cu casele de modă din exterior.

Obiectivul strategic 4:

- studierea pieţei forţei de muncă cu personalul calificat în domeniu;

64
 - realizarea de programe de pregătire şi calificare profesională în centre de specialitate;

- crearea unui sistem de măsurare şi control a activităţii managerilor.

Obiectivul strategic 5:

- îmbunătăţirea sistemului de distribuţie;

- intensificarea activităţii de marketing, prin promovarea mai fermă a produselor firmei;

- atragerea noilor clienţi prin programe promoţionale şi produse de calitate la preţuri bune.

Obiectivul strategic 6:

- achiziţionarea de utilaje moderne cu performanţe ridicate în domeniul în sisteme

avantajoase de investiţii;

- îmbunătăţirea sistemului de întreţinere şi reparaţii a utilajelor astfel încât să crească

fiabilitatea acestora.

ALTE MĂSURI ŞI PROPUNERI

1. Promovarea

Ambalarea calitativ mai bună a produselor pentru a impresiona favorabil clientul final.

Crearea de spaţii de expunere în magazii proprii sau în alte magazine de desfacere prin care
produsul să fie expus astfel încât să fie vizibil.

Reclama realizată prin mai multe modalităţi: prin enunţuri, la ziarele locale, radio, televiziune,
noutăţile şi facilităţile din perioada respectivă.

Expoziţiile au avantajul că prezintă publicului larg informaţii despre firmă,produse, se

identifică concurenţii, întăresc relaţiile cu clienţii.

2. Reducerile - ca politică de preţ

Ca politică de preţ pot fi reduceri care pot fi clasificate în două categorii:

65
a. Reduceri de natură comercială. Sunt de trei feluri:

- rabatul – se acordă de regulă pentru calitatea nesatisfăcătoare a mărfii sau cu alte ocazii:
vânzări aniversare, vânzări promoţionale cu ocazia lansării pe piaţă a unor noi produse.
Rabatul se aplică la preţul de vânzare convenit anterior între furnizor şi cumpărător.

- remiza – se acordă pentru vânzări superioare volumului convenit şi pentru poziţia

preferenţială a cumpărătorului.

- risturn – se acordă de către furnizor clientilor la finele unei perioade asupra ansamblului de
operaţii efectuate cu acelaşi terţ.

b. Reduceri de natură financiară – sconturi de decontare – se acordă pentru achitarea

datoriilor înainte de termenul normal de exigibilitate.

Ca metodologie de calcul şi tratament contabil privind reducerile de natură

comercială şi financiară în literatura de specialitate ne prezintă o variantă de calcul pentru
care trebuie avute în vedere câteva reguli:

se calculează reducerile comerciale în ordinea: rabaturi, remize şi apoi se calculează

reducerile fiscale;

risturnurile, fiind reduceri calculate asupra ansamblului operaţiilor efectuate într-o perioadă
determinată, se acordă la finalul perioadei avute în vedere.

3. Competitivitatea organizaţiei

Poate fi privită prin creşterea cotei pe piaţa produselor pe care le fabrică.

Capacitatea firmei de a oferi în raport cu concurenţa, produse de calitate superioară, la costuri
egale sau de calitate egală la costuri reduse şi de a obţine astfel poziţii avantajoase care să-i
permită performanţe economice superioare pe termen lung.

Competitivitatea poate fi asigurată prin următoarele acţiuni principale:

- printr-o activitate de cercetare–dezvoltare continuă şi susţinută;

- prin procese de fabricaţie moderne, performante;

66
 - competitivitatea prin calitate.

Efectul Pareto
Efectul Pareto arată că 20% din cauze generează 80% din probleme şi poate fi aplicât
şi în cazul de faţă: 80% din activităţi sunt realizate în 20% din timp. Într-o activitate
neplanificată, 80% din efort permite obţinerea a 20% din rezultate. Inversând afirmaţia, putem
spune că în cazul unei activităţi planificate, 20% din efortul depus ne permite obţinerea a 80%
din rezultate. Vom putea chiar concluziona că 80% din rezultate reprezină un procent bun şi
nu mai are sens să depunem şi restul de 80% din efort pentru obţinerea a 20% din rezultate.
Cea mai relevantă imagine a planificării este cea a unui proces ciclic: odată realizat,
proiectul este evaluat. IndicAtorii, standardele şi criteriile pot fi interpretate printr-o lungă
serie de metode analitice care să ne arate în ce măsură planul obţinut este bun sau nu. Iar dacă
nu este eficient, vom putea reveni (ciclic) şi vom modifica planul în aşa fel încât, revenind la
etapa de evaluare, să realizam că planul este în final bun. În cazul în care, după aplicarea mai
multor cicluri, în etapa de evaluare constatăm că este încă ineficient sau nesatisfăcător, este
mai bine să renunţăm total, fiindcă proiectul pe care dorim să-l realizăm este pur şi simplu
inadecvat situaţiei din acel moment sau problemei de rezolvat.

67
 CAPITOLUL 6.
PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI ȘI DETERMINAREA
PRAGULUI DE RENTABILITATE

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa

conduca contabilitatea proprie, respectiv contabilitatea financiara, potrivit legii si
contabilitatea de gestiune – adaptata la specificul activitatii – Legea contabilitatii nr. 82 /
1991.
Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie
urmate pentru a cuantifica, prelucra, si comunica informatii, preponderent de natura
financiara, despre o entitate economica identificabila, in scopul adoptarii deciziilor
economice. În 1494 – apare la Venetia “Tratat de contabilitate in partida dubla”- scris de Fra
Luca Pacioli.
Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii, principiu conform caruia
orice fapt economic are doau aspecte – resursa si utilizare, consum si venit, efort si rezultat –
acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc.
Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni – unde se face separarea conducerii
intreprinderilor de proprietarii lor – se contureaza o noua latura a contabilitatii – contabilitatea
de gestiune. Aceasta era destinata conducerii, nedivulgsbila, delimaitata de contabilitatea
generala, contabilitate destinata actionarilor.
Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata,
prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri.

68
 Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care, pe langa o utilizare
interna de catre management, este comunicata si in exteriorul organizatiei.
Contabilitatea nu este numai pentru contabili. Nu porniti de la ideea ca este o insiruire
de cifre si concepte pe care nu le intelegeti. Depasiti aceasta bariera si folositi-va de
informatia contabila!
Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr.
306 / 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate
compuse din:
 Bilant
 Cont de profit si pierdere
 Politici contabile si note explicative
Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerie.
Conform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii
revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respective.
Contabilitatea financiara– denumita si generala, consta in inregistrarea tuturor
operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei
patrimoniale si a rezultatului financiar.
Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr. 306 / 2002 pentru
aprobarea Reglementarilor contabile simplificate, armonizate cu directivele europene, sunt
acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare:
a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane euro
b) Total active pana la 2.5 milioane euro
c) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati
Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele
anului precedent.Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare
asupra gestionarii patrimoniului unitatii, dar totodata este si un instrument de analiza si
sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice.
Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea
tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii.
Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala, are
rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii – nu este
publicata in exterior. Ea are functia de determinare a costurilor pe produse, activitati, unitati

69
organizationale, a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati. De
asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale
Registrele de contabilitate obligatorii:
 Registrul-jurnal
 Registrul-inventar
 Cartea mare

6.1. Informatia contabilă și procesul decisional

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare

luarii deciziilor manageriale.Informatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului
decizional, atat in interiorul, cat si in exteriorul companiei.
Informatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii:
- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv, identificarea unor alternative pentru
atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea. Un element important
al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la
bugete
- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului. In aceasta etapa,
contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si
cheltuielile efective si cele planificate
- Evaluarea – reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii
acestuia.
Contabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor, creditorilor, partenerilor
comerciali pentru a le permite sa prevadă, să compare, să evalueze fluxurile de bani,
capacitatea companiei de a produce profit precum și capacitatea conducerii de a utiliza
resursele societății în mod eficient. Cei care utilizează aceste informații sunt:
1. Cei ce gestioneaza o intreprindere:
- managementul (conducerea); pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv,
managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective: profitabilitatea si
lichiditatea.Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila.
2. Utilizatorii cu interes financiar direct:
- investitorii actuali sau potentiali
- creditorii actuali sau potentiali
3. Utilizatorii cu interes financiar indirect:

70
 - organele fiscale
- organele de control
- organele de planificare si prognoza
- alte grupuri (presa)
6.2. Soldurile intermediare de gestiune (SIG)

Reprezintă palierele succesive în formarea rezultatului final, construcţia indicatorilor

se realizează în cascadă, pornind de la cel maicuprinzător (producţia exerciţiului + marja
comercială) şi încheind cu cel mai sintetic (rezultatulnet al exerciţiului).

Marja comercială (adaosul comercial) reprezintă excedentul vânzărilor de mărfuri faţăde

costul de cumpărare al acestora, astfel:

Marja comercială = Venituri din vânzarea mărfurilor – Costul mărfurilor vândute

Marja comercială vizează, în exclusivitate, întreprinderile comerciale sau numaiactivitatea

comercială a întreprinderilor cu activitatea mixtă (industrială şi comercială) si reprezintă
principalul indicator de apreciere a performanţelor unei activităţi comerciale.

Marjacomercială raportată la veniturile din vânzarea mărfurilor reprezintă practic adaosul

comercialpracticată de firmă, astfel putandu-se identifica politica practicată de firmă:
preţuri mari - rulajscăzut (încet) sau preţuri mici-viteză rapidă de rotaţie a
mărfurilor.Marjele comerciale ridicare corespund, în general, întreprinderilor specializate
în comerţul de lux sau comerţ tradiţional care asigură şi service după vânzare iar
întreprinderile caredispun de suprafeţe comerciale mari şi practică metode de vânzare prin
autoservire, vor înregistramarje comerciale mai reduse.

Producţia exerciţiului este specifică activităţii industriale şi include valoarea

bunurilorşi serviciilor „fabricate” de întreprindere pentru a fi vândute, stocate sau utilizate
pentru nevoileproprii. Drept urmare, producţia exerciţiului va include trei elemente:
producţia vândută,producţia stocată şi producţia imobilizată.

PE= producţia vândută +producţia stocată + producţia imobilizată

71
 Producţia exerciţiului se diferenţiază de cifra de afaceri. Astfel, la întreprinderile
cuactivitate mixtă, cifra de afaceri evidenţiază vânzările de mărfuri şi producţia vândută,
în timp cela întreprinderile industriale, cifra de afaceri reflectă doar producţia vândută.

Valoarea adăugată exprimă creşterea de valoare rezultată din utilizarea factorilor de

producţie, îndeosebi a forţei de muncă şi capitalului, peste valoarea bunurilor şi serviciilor
provenind de la terţi, în cadrul activităţii curente a întreprinderii.

Valoarea adăugată se calculează pornind de la producţia exerciţiului majorată cu marja

comercială şi diminuată cu consumurile de bunuri şi servicii furnizate de terţi pentru
această producţie:

VA = Producţia exerciţiului + Marja comercială – Consumuri de la terţi

VA= Marja comercială + ( Producţia vândută +Venituri din producţia stocată +

Venituri din producţia de imobilizări ) – (Cheltuieli cu mat prime + Cheltuieli cu
materiale consumabile + Cheltuieli cu energia şi apă + Cheltuieli cu lucrări şi servicii
executate de terţi ).

Valoarea adăugată prezintă o semnificaţie deosebită în perspectiva distribuirii

veniturilor, reprezintand sursa de acumulări băneşti pe care întreprinderea o poate utiliza
pentru remunerarea participanţilor direcţi şi indirecţi la activitatea sa economică: salariaţi,
creditori, acţionari, întreprindere.

Fluxurile prin care sunt remuneraţi aceşti parteneri ai întreprinderii („stakeholders”) şi

care se deduc treptat din valoarea adăugată sunt următoarele:

• cheltuielile de personal, ce asigură remunerarea salariaţilor implicaţi în desfăşurarea

procesului de producţie;

• impozitele şi taxele cuvenite statului în conformitate cu reglementările politicii

fiscal-bugetare;

• amortizarea, o cheltuială calculată de întreprindere în scopul asigurării resurselor

financiare destinate reînnoirii capacităţilor actuale de producţie;

• cheltuieli financiare, reprezentând dobânzile ce revin creditorilor pentru creditele pe

72
 care aceştia le acordă în scopul finanţării afacerii;

• profitul net (nerepartizat sau distribuit ca dividende), prin care se remunerează

proprietarii întreprinderii pentru capitalurile pe care aceştia le-au avansat în afacere.

Excedentul brut al exploatării (EBE) sau, după caz, insuficienţa brută de

exploatare (IBE). EBE se stabileşte ca diferenţă între valoarea adăugată (plus subvenţiile
de exploatare) pe de o parte şi impozitele, taxele şi cheltuielile de personal, pe de altă
parte.

Excedentul brut al exploatării exprimă acumularea brută din activitatea de exploatare,

adică din operaţii strict legate de producţia industrială, de activitatea comercială sau
prestări de servicii. EBE reprezintă resursa principală a întreprinderii, deoarece exercită
o influenţă hotărâtoare asupra rentabilităţii economice şi capacităţii potenţiale de
autofinanţare a investiţiilor (din amortizări, provizioane, profit).

Rolul excedentului brut al exploatării în analiza financiară poate fi urmărit sub trei
aspecte:

EBE = Valoarea adăugată + Venituri din subvenţii de exploatare - Cheltuieli cu impozite,

taxe şi vărsăminte asimilate – Cheltuieli cu remuneraţiile personalului si Cheltuieli privind
asigurările sociale şi protecţia socială ).

a) EBE este o măsură a performanţelor economice ale întreprinderii.

b) EBE este independent de politica financiară a întreprinderii şi pentru a argumenta

afirmaţia noastră, vom lua în considerare politica de investiţii, politica de finanţare şi
politica dividendelor. EBE nu ţine cont de deciziile întreprinderii privind modalităţile de
calcul al amortizării, deci este independent de politica investiţională. De asemenea, EBE
nu este influenţat de veniturile şi cheltuielile financiare dependente de structura financiară
a întreprinderii, deci nu se creează relaţii de dependenţă faţă de politica de finanţare.

c) EBE reprezintă o resursă financiară fundamentală pentru întreprindere, care poate fi

utilizată pentru menţinerea sau creşterea capacităţii de producţie a întreprinderii,
acoperirea cheltuielilor financiare, plata impozitului pe profit şi a dividendelor.

73
 Rezultatul exploatării (profit sau pierdere) şi priveşte activitatea de exploatare
normală şi curentă a întreprinderii. Prin deducerea cheltuielilor cu amortizările (cele
considerate normale) şi provizioanele pentru exploatare, acesta devine un rezultat net al
exploatării şi se simbolizează E.B.I.T. - „earning before interests and taxes”).

RE = EBE + (Venituri din provizioane pentru exploatare +Alte venituri din

exploatare) – (Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele pentru exploatare + Alte
cheltuieli de exploatare)

R E este influenţat de politica de investiţii a întreprinderii şi arată în mod indirect,

partea din resursele create din activitatea de exploatare destinată menţinerii dotărilor
materiale ale firmei. De asemenea, resursele acumulate din activitatea de exploatare, la
care se adaugă veniturile financiare, ar trebui să depăşească nivelul cheltuielilor
financiare ale întreprinderii. În caz contrar, va avea loc un transfer de valoare de la
proprietari către creditori.

Rezultatul curent sau profitul înainte de impozit (EBT- „earning before taxes”)
este al patrulea sold intermediar de gestiune; el este determinat, atât de rezultatul
exploatării normale şi curente, cât şi de cel al activităţii financiare, deci reprezintă
rezultatul tuturor operaţiunilor curente ale întreprinderii.

R C = Rezultatul exploatării + Venituri financiare – Cheltuieli financiare

Rezultatul curent permite analiza dinamicii rezultatelor curente ale întreprinderii pe

mai multe exerciţii succesive, deoarece nu este perturbat de elemente extraordinare.

Rezultatul net al exerciţiului şi exprimă mărimea absolută a rentabilităţii financiare cu

care vor fi remuneraţi acţionarii pentru capitalurile proprii subscrise. Rezultatul net se
determină prin scăderea impozitului pe profit din rezultatul curent ( RC).

Rezultatul net = RC – Impozitul pe profit

Profitul net trebuie susţinut de existenţa unor disponibilităţi monetare reale, altfel el va
rămâne doar un potenţial de finanţare. Profitul net urmează să fie distribuit sub forma
dividendelor sau/şi să se reinvestească în întreprindere. Profitul net nerepartizat constituie
74
 sursă de finanţare proprie sau element de autofinanţare generat de însăşi activitatea
întreprinderii.

În condiţiile în care la nivelul rezultatului net se vor înregistra pierderi, acestea se suportă
de către proprietari în contul profiturilor viitoare aşteptate (pierderea este reportată pentru
exerciţiul financiar următor). Dacă întreprinderea continuă să obţină pierderi şi în
exerciţiile financiare următoare, averea acumulată de proprietari în perioadele anterioare
de profitabilitate a firmei se va reduce; acest fapt se materializează prin diminuarea valorii
capitalului propriu.

Ratele aferente soldurilor intermediare de gestiune

După determinarea soldurilor intermediare de gestiune, cu ajutorul indicatorilor din

SIG se pot calcula rate care exprimă eficienţa economico-financiară a firmei

• Rata marjei = (Marja comercială/ Vânzări de mărfuri) x 100;

• Rata valorii adăugate = (Valoarea adăugată/ Producţia exerciţiului) x100;
• Contribuţia factorului uman = (Cheltuieli cu personalul/ Valoarea adaugată)x 100;
• Remunerarea intreprinderii = [(Profit net + Amortizări)/ Valoarea adaugată] x100;
• Rata excedent brut al exploatării = (Excedentul brut din exploatare/ Producţia
exerciţiului) x100;
• Rata rentabilităţii rezultatului exploatării = (Rezultatul exploatării/ Venituri din
exploatare) x 100;
• Rata rentabilităţii rezultatului curent = (Rezultatul curent/ Venituri curente) x 100;
• Rata rentabilităţii rezultatului brut = (Rezultatul brut/ Venituri totale)x100;
• Rata rentabilităţii rezultatului net = (Rezultatul net/ Venituri totale) x 100.

6.3. Analiza punctului critic al rentabilităţii

Punctul critic sau pragul de profitabilitate reprezintă nivelul activităţii (ex. cantitatea
produsă) la care valoarea cheltuielilor totale sunt egale cu valoarea veniturilor încasate din
vânzarea produselor.
Punctul critic, denumit şi prag de rentabilitate sau punct de echilibru (“point mort” în
franceză sau “break-even” în engleză), reflectă acea dimensiune a activităţii la care veniturile

75
din vânzarea bunurilor, lucrărilor, serviciilor etc. sunt egale cu cheltuielile variabile aferente
volumului de activitate şi fixe totale), profitul fiind nul.
În raport cu dinamica volumului de activitate elementele de cheltuieli se grupează în
variabile şi fixe. Cheltuielile variabile sunt constante ca mărime pe unitatea de produs (suma
lor creşte direct proporţional cu volumul activităţii) iar cheltuielile fixe sunt variabile pe
unitatea de produs (suma lor totală fiind constantă, înseamnă că ele se reduc odată cu sporirea
volumului de activitate prin creşterea gradului de folosire a capacităţii de producţie).
Această legătură dintre suma cheltuielilor de exploatare şi volumul de activitate ce
trebuie obţinut, astfel încât veniturile din vânzări să acopere cheltuielile efectuate, este
reflectată cu ajutorul pragului rentabilităţii.
Metodologia de calcul şi analiză a pragului de rentabilitate diferă după cum studiul se
efectuează pe produs sau pe total întreprindere. Punctul prag de profitabilitate poate fi
determinat atât pe cale analitică, cât şi prin reprezentări grafice.
- pe cale analitică se pot utiliza mai multe relaţii de calcul, dintre care cea mai
cunoscută este :

Iar volumul producţiei la nivelul pragului de rentabilitate în condiţiile prestabilirii

unui anumit nivel al profitului se determină astfel:

unde:
pr = profitul programat redus
q’ = punctul critic al beneficiului programat
cv = costul variabil pe produs
Q = producţia la nivelul pragului de profitabilitate

- pe cale grafică sunt cunoscute metodele:

 Metoda reprezentării punctelor extreme
 Metoda reprezentării dreptei profitului
 Metode intersecţiei dreptei veniturilor cu cea a cheltuielilor (fig.nr. )

76
 Reprezentarea grafică a punctului critic (pragului de profitabilitate)

Pragul de rentabilitate, potrivit graficului de mai sus, marchează acea dimensiune a

producţiei în care costul unitar este egal cu preţul de vânzare, profitul fiind zero.
Cu alte cuvinte, punctul prag de profitabilitate reprezintă nivelul activităţii la care nu
se înregistrează profit, dar nici pierderi.
o Comportatea costurilor– este modalitatea prin care un cost reacţionează (creşte sau
scade) la schimbarea nivelului activităţii (creştere sau scădere).
o Domeniul relevant – este domeniul activităţii în cadrul căruia ipotezele comportării
liniare a costurilor sunt valabile.
o Nivelul activităţii – acel indicator (variabila de decizie) care determină mărimea
costului variabil total. (Termenul de “nivelul activităţii” în acest context îl considerăm
ca fiind « producţia », în general se raportează la acest indicator, în general acest
termen este legat de ceea ce influenţează costurile şi nu sunt neapărat bunuri tangibile,
cazul serviciilor).

o Costuri fixe – sunt acele costuri care în valoare totală rămân constante indiferent de
nivelul activităţii. În valoare unitara sunt variabile – descrescătoare .

o Costuri variabile – sunt acele costuri care în valoare totală variază direct proporţional
cu modificarea nivelului activităţii (în valoare unitară sunt constante).
77
.
Modelul de analiză Cost-Volum-Profit are în considerare câteva ipoteze restrictive:
- toate chetuielile sunt separate în componenta variabilă şi componenta fixă
- combinaţia produselor care se vând rămân constantă;
- nivelul stocurilor rămâne neschimbat (cantitatea fabricată este şi cantitatea
vândută);
- productivitatea rămâne constantă;
- nu se ia în considerare inflaţia

6.4. Rentabilitatea şi ciclul de viaţă al produselor sau al activităţii

Ciclul de viaţă al produsului se referă la durata medie de viaţă a unui produs realizând
o analogie cu bilogia produsele se nasc, se dezvoltă, ajung la maturitate şi apoi îmbătrânesc,
în funcţie de perioada din viaţă în care se află produsul, sunt influenţate şi vânzările acestuia.

Întregul ciclu de viaţă al produsului, de la concepţia şi dezvoltarea sa până la sfârşitul

"vieţii", include următoarele faze : achiziţia materiilor prime, producţia, ambalarea,
distribuţia, utilizarea, reciclarea şi retragerea produsului de pe piaţă.

O definiţie a ciclului de viaţă include fazele: conceptualizare, dezvoltarea ideilor

proiectului, studiul de inginerie, planificarea proceselor, fabricaţie, operare, întreţinere
(reparare) şi retragere. Curba clasică a ciclului de viaţă are forma literei “S” pentru
majoritatea produselor. Principalele faze în ciclul de viaţă al produsului sunt:
- Introducerea– care începe odată cu lansarea produsului pe piaţă, când valoarea
vânzărilor este zero. Pe parcursul acestor faze, vânzările vor creşte treptat într-un ritm diferit
în funcţie de mai mulţi factori: preţuri, reţele de distribuţie, etc.
- Faza de creştere – în care profiturile încep să apară, produsul devenind din ce în ce mai
atractiv. Această etapă este critică, întru-cât acum este momentul în care se intensifică foarte
mult competiţia. Intensitatea competiţiei depinde în foarte mare masură de barierele de intrare
pe piaţă.
- Faza de maturitate – în care vânzările cresc pană ating un punct de maxim după care
încep să scăda, vânzările fiind susţinute de consumul repetat sau inlocuirea în utilizare pentru
bunurile în folosinţă indelungată.

78
 - Faza de declin – apare din mai multe cauze. În această etapă vânzările scad
considerabil, majoritatea producatorilor renunţă la fabricarea produsului intrat în declin.
Ciclul de viaţă al produsului reflectă evoluţia în timp a volumului de vânzări ale
produsului/serviciului şi reprezintă intervalul de timp dintre momentul apariţiei pe piaţă şi cel
al dispariţiei definitive din arena schimbului de mărfuri/servicii.

CAPITOLUL 7.
PLANUL DE AFACERI

Un plan de afaceri poate fi descris ca și un document care sintetizează conținutul si

caracteristicile unui proiect de afaceri el putând fi utilizat atât pentru a descrie un proiect care
implică constituirea unei noi afaceri, cât si pentru a descrie proiecte de dezvoltare în cadrul
întreprinderilor deja existente.

7.1. Conceptul de plan de afaceri

Se afirmă ideea potrivit căreia o întrepridnere poate funcționa doar dacă are un sistem
deconducere care să definească orientările, direcțiile în care se înscriu activitățile firmei, în
cadrulrelațiilor ce se stabilesc între misiunea întreprinderii si nevoile societății, manifestate
princerințele pieței.
Valorificarea experienței întreprinderii, precum si a realizărilor din trecut în vederea
proiectării viitorului prin cele mai bune si viabile metode de estimare si previziune

79
serealizează prin intermediul planului de afaceri. Acesta face cunoscute resursele existente
siperspectivele de dezvoltare ale unei societăți si cere, în acest fel, sprijinul si cooperarea
unorpotențiali susținători: antreprenori, creditori si investitori. De aceea, cel mai cunoscut
mod de autiliza un plan de afaceri este cel de creditare.
De asemenea, planul de afaceri este un instrument de lucru ce se foloseste pentru
aîncepe si derula o afacere care necesită, evident, resurse umane, materiale si
financiare.Aceasta înseamnă că planul de afaceri este folosit ca un instrument eficace de
planificare si ca unmijloc de alocare si control al resurselor.
Conceptul de plan de afaceri (business plan) este utilizat cu precădere de finanțisti
siinvestitori, dar si de întreprinzători. Pentru acestia din urmă planul de afaceri constituie
uninstrument indispensabil în situația în care ei îsi construiesc o afacere sau îți caută parteneri.
Deasemenea, conceptul de plan de afaceri nu este străin nici managerilor ce propun proiecte
noialtor persoane sau instituții de finanțare, gestionarilor de proiecte în cadrul „incubatoarelor
deafaceri” si nici instituțiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiții.
Rolul unui plan de afaceri este complex si constă în a demonstra viabilitatea afacerii ce
sepreconizează, dar si în a ghida întreprinzătorul în desfăsurarea activităților necesare
atingeriiobiectivelor prevăzute. De aceea, planul de afaceri trebuie privit nu ca pe un formular
saudocument ce trebuie completat la cererea unui finanțator potențial, ci ca pe un sistem
complexbazat pe interdependența reurselor, activităților si operațiilor si care reflectă într-o
manierăaccesibilă cititorului afacerea ce se doreste a fi derulată si evoluŃia acesteia în timp
pozitivă.
Astfel planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin
aproximațiisuccesive, utilizând experiența si realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta
în modrealist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos si realizabil compromis în
ceea cedoreste si ceea ce poate să facă firma respectivă”.
O definiție descriptivă a planului de afaceri îl prezintă pe acesta ca fiind un
documentscris care descrie natura afacerii, piața țintă, avantajele si dezavantajele pe care
afacerea leva avea asupra clienților, precum si resursele si aptitudinile de care dispun
proprietariiafacerii, pentru întocmirea căruia este necesară analiza produselor/serviciilor
oferite pieței,competiția, resursele financiare necesare, precum si prezentarea altor detalii
operaționale.
Din punct de vedere managerial planul de afaceri este „un instrument
decizionaldinamic, destinat, pe de o parte managerilor din cadrul firmei în vederea cresterii
eficiențeiactivității acestora si, pe de altă parte, investitorilor, bancherilor si, în general,

80
oricărui partenerposibil industrial, comercial, social, cărora le permite să ia cunostință de
perspectivele acesteia.
Planul de afaceri este modul preferat de comunicare între întreprinzători,
potențialiinvestitori si creditori, prin intermediul căruia se poate obține o imagine pertinentă
asupradinamicii si competitivității pieței pe care acționează firma, identificându-se, în acelasi
timp,punctele sensibile si oportunitățile acesteia.
În ceea ce priveste mărimea si amplitudinea planului de afaceri, în literatura de
specialitate, în funcție de gradul de complexitate al problemelor abordate, de specificul
proiectului si de necesitățile de informare, se cunosc trei tipuri de planuri de afaceri:
- plan de afaceri sumar;
- plan de afaceri dezvoltat sau complet;
- plan de afaceri operațional sau detaliat.
Planul sumarconține 10-20 de pagini fiind folosit de către firmele care se află la
început si care nu au prea multe de spus despre trecutul lor, iar operațiunile curente nu au un
volum prea mare. Un astfel tip de plan de afaceri evidențiază schematic modul de abordare a
afacerilor de către firmă si a proiectelor acesteia.
De regulă planul sumar de afaceri este utilizat pentru reînnoirea unei linii de credit sau
pentru obținerea unei sume mici ca fond de investiții.Desigur, planul de afaceri sumar poate
fi întocmit si de către o firmă bine consolidată care doreste să testeze viabiltiatea unui proiect
de investiție. În cazul în care propunerea se dovedeste viabilă se întocmeste un plan detaliat.
Un plan de afaceri sumar este potrivit si pentru un antreprenor de succes, deoarece
rezultatele sale sunt argumente suficiente în fața unor parteneri potențiali.
Planul dezvoltat sau complet este considerat a fi de către specialisti planul tradițional,
elaborat în 20-40 de pagini. Acest plan este utilizat cu precădere atunci când se doreste un
împrumut sau o investiție substanțială.
Planul de afaceri operațional sau detaliatare, de regulă, între 40 si 100 de pagini
(după alți autori, minim 50 de pagini), fiind considerat drept un ghid important pentru
managerul firmeiîn cauză. Acest tip de plan de afaceri reprezintă nivelul cel mai complex al
realizării si prezentării unui plan de afaceri, fiind întocmit de către marile companii pentru a-si
stabili un mod de acțiune unitar pentru toți colaboratorii lor.

7.2. Etapele întocmirii planului de afaceri

81
 Un plan de afaceri poate fi comparat cu o hartă rutieră, deoarece arată unde este firma
si unde doreste aceasta să ajungă. Planul de afaceri cuprinde puncte de reper si alte elemente
ajutătoare pentru orientarea în mediul în care activează firma, pregătind totodată agentul
economic pentru schimbările mai puțin previzibile ale „traseului”.
În elaborarea unui plan de afaceri nu există tipare care să se potrivească tuturor
firmelor, desi unele scopuri, funcții sunt comune. Planurile de afaceri trebuie să descrie
produsele/serviciile care trebuie vândute, piața disponibilă pentru acestea sau piața care va fi
creată pentru acestea, trebuie să arate cum vor fi prestate serviciile etc., toate acestea într-o
formă convingătoare, clară si concisă.
De asemenea, planul de afaceri trebuie să fie bine organizat pe capitole distincte, care
se ocupă cu strategia firmei, produsele/serviciile acesteia, programele de marketing si vânzări,
resurse umane si materiale, informații de ordin financiar etc.. Evident, un plan de afaceri
nutrebuie să pună accent exclusiv pe forța economico-financiară a firmei, ci el trebuie să fie
realist si în identificrea problemelor si obstacolelor cu care firma se confruntă sau se va
confrunta.
Pregătirea unui plan de afaceri este un fenomen dinamic, aflat într-o permanentă
îmbunătățire, deoarece potențialele surse de finanțare pot dori să vadă îmbunătățiri ale
planului, idei noi sau cifre de ultimă oră. Oricum, planul de afaceri trebuie revăzut si
actualizat cel puțin anual.
În general, la întocmirea unui plan de afaceri, atât în cazul în care acesta este scris
pentru prima dată, cât si atunci când planul de afacerie ste actualizat, se urmăresc 6 etape:
• identificarea obiectivelor planului de afaceri. În funcție de ce doreste persoana care
întocmeste un plan de afaceri să cunoască cititorul planului, cine este această persoană, ce stie
despre firmă, ce doreste să cunoască despre firmă si cum intenționează să folosească
respectivele informații ce se vor regăsi în planul de afaceri se va adopta un anumit tip de plan
de afaceri;
• identificarea si întocmirea structurii planului de afaceri. Odată cunoscute obiectivele
planului de afaceri si domeniile ce vor fi aprofundate se va identifica o anumită structură a
planului de afaceri care să răspundă la cerințele speciale ale acestuia;
• revederea structurii planului de afaceri. Cuprinsul planului de afaceri va trebui să fie revăzut
ca mod de prezentare în scopul identificării părților care se vor prezenta în detaliu sau în
rezumat. Întreprinzătorul care întocmeste propriul său plan de afaceri va trebui să prevadă
anexe separate si detaliate ale planului pentru cazul în care acestea ar fi necesare;

82
• scrierea planului de afaceri. Ordinea în care elementele planului de afaceri sun abordate va
varia în funcŃie de vârsta firmei si propria sa experiență în scrierea unui plan de afaceri.
Pentru a aborda anumite domenii de activitate ale firmei este encesară cercetarea inițială a
acestora. Multe din previziunile si strategiile descrise în planul de afaceri vor fi bazate pe
rezultatele si analizele acestor cercetări.
Prezentarea schematică a situației financiare, întocmită după finalizarea cercetărilor de piață,
argumentează alegerea strategiei firmei din persepctiva financiară;
• revederea completă a întregului plan de afaceri. După ce a fost scris planul de afaceri trebuie
să fie revăzut de către specialisti familiarizați cu managementul afacerilor si cu procesele de
planificare a afacerilor. Acesti experți vor analiza planul de afaceri deja elaborat de către
întreprinzătorii sau managerii firmei din punct de vedere al complexității, al obiectivelor, al
logici, al prezentării si eficacității sale ca mijloc de comunicare a informațiilor;
• actualizarea planului de afaceri. Cum planul de afaceri este, până la urmă, un document
afectat de uzura morală în timp a informaŃiilor pe care le conține, devine necesară
actualizarea sa periodică, în caz contrar devenind neutilizabil.
În ceea ce priveste procesul elaborării unui plan de afaceri este evident că acesta
presupune o anumită succesiune de operațiuni. Astfel, pentru elaborarea planului de afaceri
este necesară parcurgerea următoarelor 3 etape:
_culegerea informațiilor necesare (prețuri, concurenți, furnizori, date tehnice
derealizare/prestare a serviciilor, date jurdice etc.);
_ planificarea efectivă a activității respective, alegerea strategiei potrivite si găsirea căilor de
atingere a obiectivelor stabilite. Proiectarea planului de afaceri cere executanților să convină
asupra gradului de detaliere la care se va recurge la elaborarea planului definitiv. Acest grad
de detaliere va rezulta de altfel, în parte, din mărimea si gradul de maturitate al firmei, cât si
din scopul dat al planului de afaceri;
_ redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a
rezultatului etapei anterioare).

Structuri ale planului de afaceri

A. DATE GENERALE PRIVITOARE LA SOLICITANT
A.1. Numele solicitantului:
 A.2. Nr. înmatriculare la Oficiul Registrului Comerţului:
A.3. Cod fiscal şi autoritatea fiscala tutelara:

83
 A.4. Obiectul de activitate. Se va mentiona doar obiectul de activitate efectiv,
generator de venituri, şi nu cel din actul constitutiv al solicitantului. 
A.5. Forma juridica a solicitantului  şi un scurt istoric al solicitantului de la data
infiintarii, cu mentionarea evenimentelor majore din activitatea acesteia:
A.6. Structura capitalului social şi evolutia acestuia de la infiintare (conform
ultimei cereri de inscriere de mentiuni la Oficiul Registrului Comerţului) : valoarea
capitalului social subscris şi varsat şi structura actionariatului, cu mentionarea numelor,
datelor de identificare ale asociaţilor/ actionarilor şi procentul de capital social detinut de
acestia. Numai pentru societăţilor publice pe actiuni se vor mentiona doar actionarii
semnificâtivi (minim 5% din capitalul social).
A.7. Administratorii societăţii. Numele şi datele de identificare (buletin de identitate,
domiciliul, curriculum vitae anexate, extras de cazier judiciar).  
A.8. Participatii la alte societati. Vor fi menționatetoate societăţile comerciale şi
obiectul lor de activitate (efectiv, şi nu declarat) la care solicitantul detine mai mult de 5% din
capitalul social.

B. POLITICA RESURSELOR UMANE 

B.1. Prezentarea organigramei solicitantului
B.2. Conducerea societăţii
Enumerarea personalului cheie (care asigura conducerea diferitelor departamente/
directii din cadrul organizatiei, conform organigramei) cu anexarea la planul de afaceri a CV-
urilor acestor persoane. Daca este cazul, o scurta prezentare a realizarilor notabile ale fiecarui
angajat cheie în cadrul entitatii. 
B.3. Personalul executiv 
Numar total de salariati: cu contract de munca: din care cu vechime în organizatie mai
mare de 2 ani, din care: cu funcţie de conducere şi cu funcţie de executie: colaboratori
 Precizati nivelurile orientative de salarizare pe fiecare câtegorie de personal cu
atributii de executie.
B.4. Politica de personal
Descrieti metodele de motivare a persoanelor angajate din cadrul unitatii (incluzand
conditiile salariale, conditiile de munca, transport, cazare, masa, pregatire profesionala).

C. DESCRIEREA ACTIVITĂŢII CURENTE

84
  C.1. Istoricul activităţii:  
C.2. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului :
terenuri, cladiri, utilaje, echipamente, mijloace de transport, etc, asa cum sunt evidentiate în
câtegoria « imobilizari corporale » în sistemul contabil romanesc şi care sunt relevante în
desfasurarea activităţii curente. Relevati gradul actual de uzură, fizică şi morală, a
respectivelor mijloace fixe, prin comparatie cu tendintele actuale ale sectorului.
C.3. Politica de produs. Procesul tehnologic.
Evidentiati urmatoarele aspecte: gama sortimentala actuala de bunuri si/ sau servicii
furnizate şi evolutia gamei sortimentale pe durata de existenta a societăţii, daca este cazul
-licente de productie, comercializare, export, daca este cazul
- aspectele relevante ale activităţii de cercetare-dezvoltare pentru largirea gamei
sortimentale, daca este cazul
- caracteristicile calitative şi de proces tehnologic care reflecta traditia zonei de
reprezentativitate pentru produs(e), daca sunt procesate produse traditionale în sensul
definitiei din Ghidul solicitantului, daca este cazul
- modalitati de ambalare, etichetare, marcare, depozitare, pastrare, transport
(conditionare).  
C.4. Politica de aprovizionare. Furnizori de materii prime.
- materiile prime principale şi secundare utilizate în activitatea curenta
- furnizorii de materii prime principale. Principalii furnizori vor fi mentionati, cu
procentajul corespunzator din volumul valoric al achizitiilor
- descrierea retelei de aprovizionare, a logisticii folosite şi a modului de operare
- termenele de plata şi termenele de livrare pentru materiile prime utilizate de solicitant
în relatia cu furnizorii.
C.5. Politica de pret 
- nivelurile de preturi în care se incadreaza produsele solicitantului, comparativ cu cele
ale competitorilor ;
- segmentele de piata carora li se adreseaza produsele solicitantului - profilul
consumatorilor de produse ale solicitantului ;
- principalele riscuri şi limitari în privinta stabilirii preturilor propriilor produse,
inclusiv caracteristicile de sezonalitate.
C.6. Politica de desfacere. Canale de distributie
- piata de desfacere a produselor solicitantului

85
 - descrierea canalelor de distributie (lant de distributie, logistica, mod de operare).
Daca distributia se desfasoara prin intermediari, acestia vor fi mentionati, cu
evidentierea modului de operare în relatiile cu acestia.
- termenele de plata şi termenele de livrare a produselor.
- strategia de promovare a produselor
C.7. Performanta financiara a firmei
In baza documentelor de sinteza la sfârşit de an (bilant şi cont de profit şi pierdere)
pentru ultimii trei ani sau pentru ultimii ani de activitate daca organizaţia este mai noua de trei
ani.

PARTEA A II A
D. ANALIZA DE PIAȚĂ PENTRU OBIECTIVUL PROPUS 
(Se vor face referiri numai la piata tinta : locala, zonala, nationala, externa, în funcţie
de anvergura afacerii şi specificul proiectului) 
D.1. Caracteristici generale ale pietei produselor care fac obiectul proiectului - aspecte
legate de dimensiunea pietei potentiale pentru produsele solicitantului, relevate de statistici
(dimensiune, ritm de crestere, directii de dezvoltare).
- daca este o masă mare de consumatori se vor evidentia caracteristicile acesteia
(localizare, potential, cutume comerciale, riscuri asociate pentru solicitant în relatiile
comerciale cu consumatorii), iar pentru consumatorii industriali acestia vor fi mentionati şi
caracterizati succint individual
- relevarea caracteristicilor de sezonalitate
- principalele orientari de ordin calitativ ale cererii. De mentionat care sunt principalii
factori care determina (re)orientarile calitative şi cantitative ale cererii ;
- factorii care determina evolutia preturilor pentru produsele solicitantului. Se
caracterizează în ansamblu gradul de elasticitate al cererii (elastica, puţin elastica, inelastica,
etc).
D.2. Cadrul legislativ (influenta actuala, tendinte previzibile)
Enumerati principalele acte legislative care guverneaza piata produselor proprii;
influenta (limitarile şi oportunitatile) care converg din actul legislativ, estimari cu privire la
evolutia cadrului legislativ, în perspectiva armonizarii legislatiei cu cea a Uniunii Europene,
daca aceasta evolutie ar putea avea un impact semnificâtiv asupra activităţii solicitantului. 
D.3. Tendinte în domeniul consumului. Profilul consumatorului

86
 - estimarea evolutiei preferintelor consumatorilor, luand în considerare şi evolutia
pieței pentru produsele substitut;
- evidentierea caracteristicilor consumatorului pentru produsele solicitantului : varstă,
sex, statut social, nivel de educație, putere de cumparare etc, în cazul consumatorilor
individuali, şi obiect de activitate, localizare, regim juridic, utilitate, în cazul consumatorilor
industriali
D.4. Situaţia actuala şi tendinte în domeniul tehnologiilor. Impactul asupra
mediului  
- caracterizare din punct de vedere al eficientei, modernitatii şi gradului de protejare a
mediului, a tehnologiilor utilizate de câtre competitori (in piata tinta) în obtinerea aceleeasi
câtegorii de produse cu cele ale solicitantului
- tendinte pe plan national şi mondial, daca informația e considerată relevantă în
contextul proiectului.
D.5. Piața de aprovizionare 
- furnizorii de materii prime, materiale, combustibili si/ sau servicii, pentru categoriile
care prezinăa relevanță în procesul de producție.
- calitatea materiilor prime în raport cu cerinţele procesului tehnologic
D.6. Analiza competitiei 
- caracterizarea competiției

PARTEA A III-A - DESCRIEREA PROIECTULUI

E. PREZENTAREA PROIECTULUI 

E.1. Obiectivele proiectului. Se vor enunta obiectivele directe şi indirecte ale

proiectului, asa cum sunt evidentiate în cererea de finantare. Obiectivele directe sunt acele
obiective vizate prin investitiile semnificâtive în cadrul proiectului. Obiectivele indirecte sunt
cele vizate în mod implicit, pentru atingerea carora nu se presupun investitii sau investitii
semnificâtive.
E.2. Descrierea tehnica a proiectului : nu este necesara tratarea pe larg intrucât
informațiile se gasesc în studiul de fezabilitate.
E.3. Managementul proiectului  
- prezentarea persoanelor implicâte în administrarea proiectului. Se vor anexa CV-uri,
daca acestea difera de cele prezentate conform sectiunii B.2.

87
 E.4. Materii prime şi sursele de achizitii
E.5. Desfacere şi canale de distributie
E.6. Personal şi instruire 
- numărul de personal implicât în implementarea proiectului, pe câtegorii de
specializari, cu evidentierea separata a personalului nou angajat pentru implementarea
proiectului ; grafic de angajari
- referiri la experienta anterioara a personalului existent în operatiuni similare
- modul de selectare şi instruire a personalului nou angajat
E.7. Graficul estimat al proiectului
Graficul de executie a proiectului din studiul de fezabilitate se va completa cu
esalonarea operatiunile comerciale pentru punerea în exploatare a proiectului (ex. încheierea
contractelor de distributie, promovare produs, etc), daca este cazul
E.8. Impactul proiectului asupra dezvoltarii zonei şi mediului de afaceri
Se vor evidentia efectele în planul cresterii numărului de locuri de munca, cresterea
veniturilor la bugetul local (se poate cuantifica valoarea taxelor locale platibile intr-o anumita
perioada de timp), impactul asupra mediului, asigurarea de contracte de achizitii materii
prime, pre-finantarea culturilor etc.

F. BUGETUL PROIECTULUI şi PLANUL DE FINANTARE

F.1. Necesarul de investiții 

Se reiau informaţiile din studiul de fezabilitate – devizul proiectului, respectiv lista
cheltuielilor de capital ce urmeaza a fi angajate în cadrul proiectului, inclusiv cheltuielile
legate de modernizari
F.2. Previziunea necesarului de numerar şi surse de finantare

G. PROIECTII FINANCIARE ȘI INDICATORI FINANCIARI

G.1. Prognoza vânzărilor (și evoluția utiliăarii capacităților de producție)

G.2. Indicatori financiari

88
 Neincadrarea oricaruia din urmatorii indicatori în limitele prevazute mai jos va
insemna nerespectarea sub-criteriului de eligibilitate. Prognoza cheltuielilor de exploatare
(inclusiv, cheltuielile cu personalul, cu utilitățile, cu materia primă, cu amortizarea).
-Toate cheltuielile se vor inregistra pe baza angajamentelor de plata (si nu a platilor
efective). Utilizand același format de tabel, se vor prezenta distinct şi detaliat pe sub-categorii,
urmatoarele cheltuieli :
-Cheltuieli materiale – total, va include, cheltuieli cu materiile prime, materiale,
combustibili, energie electrica şi apa;
-Cheltuieli cu amortizarea. Se vor lua valorile de intrare în inventar, cu respectarea
normelor contabile de amortizare a mijloacelor fixe.
- Cheltuieli cu personalul nou angajat. Se vor prezenta detaliat categoriile de personal
şi nivelul corespunzator de salarizare (incluzand toate tipurile de cheltuieli cu personalul).
-Cheltuieli cu lucrari şi servicii executate de terți.
G.3. Analiza pragului de rentabilitate
Se vor relua rezultatele calculelor din studiul de fezabilitate cu indicarea gradului de
utilizare a capacității nou proiectate la care se atinge pragul de rentabilitate.
H. Concluzii 
I. Bibliografie

 
BIBLIOGRAFIE

ANDRONICEANU, A. – Managementul schimbărilor, Editura ALL, Bucureşti, 1998.

ANSOFF, I. – Strategia de dezvoltare a întreprinderii : analiza unei politici de creştere şi de
expansiune, Suresous, Edition Hommes et techniques, 1976.
BÂRGĂOANU A, Managementul proiectelor, Universitatea Virtuală de Afaceri;
BĂILEŞTEANU, GH. – Diagnosticul şi evaluarea firmei, Editura Mirton, Timişoara, 1994.
BOIER, R. – Comportamentul consumatorului, Ed. Teora, Bucureşti, 1998.
BUDOIU, P- Managementul resurselor umane, Editura Luminalex, Bucureşti, 1997.

89
CERTO, S. C., - Managementul modern – diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Ed.
Teora, Bucureşti, 2002.
Ghicajanu M., îndrumător Proiecte economice, Editura Universitas, Petroșani, 2004
COJOCARU, P. ş.a. – Raporturi de muncă, Ed. Tribuna economică, Bucureşti, 1995.
CONRAD, L., J., - Guerrilla marketing, Ed. Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1993.
CONSTANTINESCU D.A., Managementul proiectelor, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2001;
CRĂCIUNESCZ V., NEULANDER S., HAIDUC C., Proiect Economic, „Vasile Goldiş”,
Arad, 1998;
CRECANĂ, C. – Rentabilitatea întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura economică,
Bucureşti, 2000.
DĂNĂIAŢĂ, I., Novac, E., - Organizarea ergonomică a muncii, Ed. Mirton, Timişoara, 1998.
DINU, M., ş.a. – Economia României 1990-2000, compendiu, Ed. Economică, Bucureşti,
1990.
DINU, M., - Performanţele dezvoltării. Semnificaţiile binomului ştiinţă-economie, Ed.
Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1987.
DUMITRESCU, C., POCINOG, GR., - Ergonomia şi proiectarea locului de muncă, Ed.
Mirton, Timişoara, 1992.
DUMESCU F., Geografia resurselor şi economia mediului, Editura Bion, Satu Mare, 2001.
GHERASIM, T., MAXIM, E., - Bazele marketingului, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 1997.
GIURGIU, A., - Mecanismul financiar al întreprinzătorului , Ed. Dacia, Cluj, 1995.
GERALD J. MILLER, Government Financial Management Theory, Marcel Dekker, Inc,
1991;
GEEVER JANE C. AND MCNEILL PATRICIA, Guide to Proposal Writing, New York,
1993;
HADA, T. – Finanţele agenţilor economici din România, Ed. Intelcredo, Deva, 1999.
HAIDUC, C., - Proiect economic privind întreprinderile mici şi mijlocii, „ Vasile Goldiş”
University Press Arad, 1999.
HAIDUC, C., - Economia şi managementul firmelor mici şi mijlocii, „ Vasile Goldiş”
University Press, Arad, 2000.
HAIDUC, C., CRĂCIUNESCU, M., SANDA, G., GRUNWALD, T., - Economia cercetării
dezvoltării produselor, „ Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2001.
HAIDUC C., Management – Probleme Specifice IMM-urilor, Editura Mirton, Timişoara,
2002.

90
HAIDUC C., KLEIN L., ANGHELINA A., Economie, cercetare, calitate, Editura Gutenberg
Univers, Arad, 2004.
HELFER, J.P., KALIKA, M., ORSONI,I - Management. Strategie et Organisation Librairie
Vuilbert, Paris , 1996.
HIDOŞ, C. – Analiza şi proiectarea circuitelor informaţionale în unităţile economice, Ed.
Tehnică, Bucureşti, 1974.
HIDOŞ, C., - Proiectarea structurilor organizatorice, Ed. Politică, Bucureşti, 1974
IONESCU, GHE.(coord.), - Management general – Funcţiile managementului, Editura
Mirador, Arad, 1997.
JABA, O. – Analiza strategică a întreprinderii, editura Sedcom Libris, Iaşi, 1999.
KOTTLER, P. – Managementul marketingului, Ed. Teora, ediţia a-III-a, 2003.
LEON, P. – The evolution of tehnology, R and D in researche Policy, 11/1982.
LOCK D., Management de Proiect, Editura CODECS, 2000;
MAIOR C., Management, Editura ,,Vasile Goldiş” University Press, 2003;
MANOLESCU, GHE., - Managementul financiar, Ed. Economică, Bucureşti, 1995.
MEREUŢĂ, C. – Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie, Ed.
Tehnică, Bucureşti, 1994.
MICLEA, M. – Psihologie cognitivă, Casa de cultură „ Gloria” SRL, Cluj Napoca, 1994.
MIHUŢ, I. (coord.) – Management, Universitatea „1 Decembrie 1918”, Alba Iulia, 1995.
MOLDOVEANU, M., MIRON, D., - Psihologia reclamei. Publicitatea în afaceri, Ed. Libra,
Bucureşti, 1995.
NICA, P. ş.a. – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994.
NICOLESCU O. ŞI VERBONCU I., Fundamentele Managementului Organizaţiei, Tribuna
Economică, 2001;
NICOLESCU, O.; VERBONCU, I.- Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995.
NICOLESCU, O. (coord.) – Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996.
NICOLESCU, O. – Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Economică,
Bucureşti, 2001.
OPRAN C-TIN, STAN S., NASTASA S., ABAZA B., Managementul proiectelor, Editura
comunicare.ro, Bucureşti, 2002;
Nastase C, note de curs Antreprenoriat - Facultatea Stefan cel Mare Suceava 2011
PAINA, N., Ş.A., - Bazele marketingului, Universitatea creştină Dimitrie Cantemir, Cluj-
Napoca, 1996.
PANAITE, N., ş.a., - Managementul firmei, Ed. Condor, Chişinău, 1994.

91
PETRIŞOR, I., - Progresul organizaţional, Editura Mirton, Timişoara, 1999.
PRUTIANU, Ş. , MUNTEANU, C., CALUSCHI, C., -Inteligenţa marketing plus, Polirom,
Bucureşti, 1999.
ROBERT L. MATHIS, NICA PANAITE C. ŞI RUSU C., Managementul Resurselor Umane,
Editura Economică, 1997;
RUSSU, C. – Managementul IMM-urilor, Ed. Expert, Bucureşti, 1996.
SIMIONESCU, A., ş.a., - Managementul resurselor umane, Ed. AGIR, Bucureşti, 1999.
STAN, S., V., -Evaluarea întreprinderii, Ed. Teora, Bucureşti, 1996.
SCARLAT C. şi Galoiu H., - Manual de instruire avansată în managementul proiectelor ,
Bucureşti, 2002
ŞTEFEA, P., - Analiza rezultatelor întreprinderii, Ed. Mirton, Timişoara, 2002.
THOMAS C. SCHELLING, Strategia Conflictului, Editura Integral Bucureşti, 2000;
WENDY GRANT, Rezolvarea Conflictelor, Editura Teora, 1997;
YVAN TELLIER, Resurse Umane şi Dezvoltare Organizaţională, Editura Cavallioti, 1992;
XXX, - A Concise Dictionary of Business, 1990;
XXX, - Legea nr. 31/1990, publicâtă în Monitorul oficial, nr. 126-127 din 17 nov. 1990, cu
completările şi modificările ulterioare.
XXX, - Legea nr. 133/1999, promulgată prin decretul nr. 252 din 1999 al Preşedintelui
României.
XXX, - Legea nr. 346/2004- privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării IMM-urilor
XXX, - Revista „ Marketing- Management”, nr. 1-6 / 1997 şi nr. 1-6/2004, Ed. AROMAR,
Bucureşti.
XXX, - Buletin economic legislativ, Ed. Tribuna economică, nr. 6, 9 /1996 şi nr. 2, 5, 11
/1997, Bucureşti.
XXX, - Colecţia revistei „ Tribuna Economică”.
www.cariereonline.ro; www.fwd.aiesec.ro,
1. www.mimmc.ro
2. www.startups.ro/lectia-de-antreprenoriat

92