Manage

SERVICIILE I ECONOMIA
BAZATA PE SERVICII
Obi ect i v
> Rolul sectorului de servicii intr-o economie
La f i nal ul acest ui capi tol t rebui e sa fi e cunoscut e urmat oarel e:
Identificarea factorilor care favorizeaza cunoaterea sen/iciilor
v^ Modelul sen/uction"
^ Diferentele fundamentale dintre sen/icii i bunurile materiale
^ Identificarea caracteristicilor serviciilor
^ Determinarea rolurilor sen/iciilor fntr-o economie
^ Clasificarea serviciilor
Serviciile se gasesc peste tot, la coala, cand mergem Tntr-o excursie, cand
luam cina la un restaurant sau trimltem un e-mail, ori cand ne deplasam cu un
mijioc de transport. AstazI, din ce in ce mai multe tari constata ca serviciile
reprezinta o sursa viabila de prosperitate ?i o alternativa reaia pentru ocuparea
fortei de munca. Prin urmare, serviciile detin o pondere dominanta Tn PIB
(Produsul Intern Brut), iar pe masura ce productivitatea crete Tntr-un sector
economic, forta de munca migreaza catre alte sectoare capabile sa o absoarba.
Un serviciu reprezinta orice activitate, idee sau performanta pe care a parte o
furnizeaza alteia, fara a exista un transfer de proprietate, dar avand, in esenta,
un caracter intangibil. Practic, serviciile genereaza o utilitate care nu are o exis-
tenta materiala dar poate fi Tnsotita de vanzarea unui bun material.
Pe langa serviciile traditionale cum ar fi cele medicate, educatie, comunicatii,
transport, consultants pentru afaceri sau cele profesionale, firmele din domeniul
productiei se reorienteaza i ele Tn activitatile lor catre servicii, pentm a se putea
diferentia mai uor pe piata sau pentru a furniza clien^lor mai multa valoare. In felul
acesta, firmele din domeniul productiei materiale pot sa obtina avantaje com-
petitive i venituri substantiate prin Tncorporarea unor servicii cu valoare adaugata
in oferta lor, cum sunt cele financiare, mentenanta, sau serviciile post-vanzare.
Structural economia unei tari este alcatuita din trei componente importante:
Sectorul primar- agricultura, silvicultura sau piscicultura;
Sectorul secundar- productia industriala, exploatarea resurselor din subsol,
productia de energie, gaze etc.;
Sectorul tertiar- este sinonimul sectorului servicii.
In literatura de specialitate exista dezbateri cu privire la existenta unui al
patrulea sector, dar Tn aceasta privinta Tnca mai exista o serie de dezacorduri.
Unii specialist! considera ca acest sector este alcatuit din servicii care incorpo-
11 Managementul serv'iciilor
reaza un volum mare de cunotinte, altii atribuie acestui sector serviciiie sociale
sau cele care nu au un caracter comercial. Cu toate acestea, in aceasta lucrare
se va considera ca serviciiie apartin doar sectorului tertiar fara a lua m
considerare tendinta de divizare a lor.
In fostele state comuniste din Europa de Est, inclusiv Romania, ponderea
serviciilor Tn PIB se afia mca sub nivelul economiilor dezvoltate. Ponderea
popula1;iei ocupate m agricultura depaete cu mult media europeana. Principala
explicatie pentru aceasta situatie provine din modul Tn care regimurile comuniste
au perceput sectorul serviciilor. Se tie ca in perioada comunista fabricatia
bunurilor materiale era o prioritate. Anumite sen/icii, conform gandirii lui Marx i
Lenin, erau percepute ca fiind neproductive ca cele comerciale, iar altele erau
considerate ca fiind de sorginte burgheza. Numai un numar limitat de servicii au
fost sustinute i dezvoltate, ca educatia, asistenta sociala, sanatatea, sportui i
cercetarea tiintificS. Aceasta abordare a Tmpiedicat dezvoltarea sectorului
serviciilor, cu toate ca el reprezinta o sursa importanta de cre?tere economica.
Astazi, peste doua treimi din forta de munca angajata Tn tarile dezvoltate
economic se afIa Tn sectorul serviciilor. Creterea ponderii sectorului serviciilor Tn
economie este o tendinta universale. Practic, se produce trecerea de la socie-
tatea industrials bazata pe fabricarea de bunuri materiale la societatea post-
industriala bazata pe servicii. Dominaîa sectorului secundar a fost eclipsata de
aparitia sen/iciilor. Exista mai multi factori care contribuie la dezvoltarea secto-
rului serviciilor [18].
Creterea veniturilor populapei. Cand oamenii sunt saraci, ei aloca venitu-
rile lor Tn totalitate sau Tn cea mai mare parte pentru satisfacerea nevoilor
existentiale (hrana, adapost etc.). Cand veniturile cresc, oamenii cheltuiesc mai
mult pe alimente, dar nu tot venitui obtinut, deoarece satisfacerea acestor nevoi
ajunge la saturatie. Prin urmare, ponderea cheltuielilor pentru hrana Tn totalul
veniturilor scade, iar oamenii cheltuiesc mai mult pe haine, refacerea capacitatii
de munca, Tngrijirea sanatatii, calatorii sau achizitionarea articolelor de lux. Au
fost create servicii noi, ca cele de fitness", pentru a satisface nevoile oamenilor
de micare (conditie fizica) i sanatate. Prin urmare, persoanele cu venituri mai
mari cheltuiesc relativ mai mult pe servicii dec^t pentru bunuri materiale.
Schimbarile demografice i sociologice. Familia traditionala Tn care sotui
avea rolul de a aduce venituri, acesta fiind singura persoana din familie care
avea serviciu, iar sotia se ocupa de treburile easel i de copii, a fost Tnlocuita pro-
gresiv de familia cu venituri duale Tn care ambii soti obtin venituri. Acest tip de
familie are mai putin timp disponibil pentru treburile gospodare?ti, prin urmare o
mare parte din activitaîle casei sunt externalizate, adica sunt prestate de firme
specializate. Singurul aspect care s-a schimbat este prestatorul serviciilor. Cu
toate acestea, au fost dezvoltate servicii noi pentru a raspunde preferintelor
dienyior aflate Tntr-o continua schimbare. O alt tendinta care se manifesta
deriva din cre?terea sperantei de viata a populatie, cu consecinte directe Tn
privinta creterii cererii de servicii destinate persoanelor de varsta a treia.
Creterea cererii de servicii destinate productiei (servicii industriale). Din
punctui de vedere al beneficiarilor serviciilor, acestea pot fi clasificate Tn doua
categorii: servicii destinate consumului final (utilizatorii finali) i servicii pentru
consumul productiv, atal pentru firmele din domeniul productiei cat i pentru cele
furnizoare de servicii (servicii industriale). In ultimul timp, din ce Tn ce mai multe
Serviciile f/ economia ba:atd pe servicii 1_5
companii Ti externalizeaza (outsourcing) catre firmele specializate o parte din
serviciile pe care pana Tn acel nnoment le realizau singure. De exemplu, com-
paniile angajeaza firme specializate Tn IT (teiinologia informatiei), firme de conta-
bilitate, consultants in afaceri sau aslstenta juridica pentru a-i rezolva proble-
mele cu care se confrunta. Aceasta tendinta de cretere a cererii de servicii
destinate consumului productiv indica faptui ca serviciile nu Tnlocuiesc fabricatia,
dar contribuie la crearea de valoare adaugata m companiile care produc bunuri
materiale.
Progresul tehnologic. Cu toate ca progresele Tnregistrate Tn domeniul
tehnologiei informatiei nu sunt Tn mod direct corelate cu creterea importantei
serviciilor, ele au adus o contributie certa la diverslficarea i crearea de servicii
noi. Dezvoltarea tehnologica a facilitat crearea de servicii noi ca cele de
telecomunicatii, dezvoltare software, comert electronic etc. Noile servicii au creat
economii de scara i de scop, ele fiind furnizate folosind retele sau sisteme cu
costuri suplimentare reduse.
Tehnologia informapei are un impact substantial asupra dezvoltarii
serviciilor digitale. De exemplu, bancile ofera servicii on-line (Internet banking)
prin care clientii pot accesa conturile lor i pot efectua transferuri de fonduri, de
asemenea, el pot constitui depozite bancare sau Ti pot plati facturile. Miniatu-
rizarea echipamentelor i convergenta tehnologiilor a permis furnizarea unui
pachet de servicii cu valoare adaugata care este foarte bine apreciat de consu-
matori, de exemplu, iPod, iPhone, Skype, VoIP etc.
Inovarea. Lansarea pe piat a unui produs nou are un efect secundar
asupra inovSrii Tn domeniul serviciilor. De exemplu, iPod-ul sau iPhone-ul au
contribuit la creterea cererii de produse media digitale. Prin urmare, folosind
Internetul i World Wide Web-ul companiile au creat o platforma pentru
configurarea canalelor de retail on-line Tn vederea furnizSrii de muzica i filme
consumatorilor.
Inovarea serviciilor poate sa apara Tn urma exploatarii informatiilor provenite
din alte activitati. De exemplu, Tnregistrarea vanzarilor efectuate Tn magazinele
de piese auto permite identificarea problemelor tehnice care apar Tn mod frec-
vent Tn procesul de fabricatie al autoturismelor. Aceste informatii au valoare atat
pentru fabricant, el putand astfel corecta procesele de productie, cat ?i pentru
distribuitori, deoarece acetia pot diagnostica mai Ufor problemele clientilor.
Un concept nou al unui serviciu adesea poate sa apara din obiecîile
personalului de contact sau prestator al firmei de servicii. Acest personal poate
sesiza o nevoie a unui client care nu este satisfacuta de oferta existenta. De
exemplu, personalul de la un hotel ar putea sugera furnizarea unui serviciu de
transport naveta, Tntre hotel i aeroport, daca se observa o cerere mare din
partea clientilor sai pentru serviciile de taxi pe aceasta ruta.
Trecerea de la societatea Industriala la cea postindustriala se realizeaza pe
mai multe cai. Prima modalitate consta Tn dezvoltarea naturala a serviciilor, cum
sunt cele de transport sau utilitati, care Tmpreuna pot sustine dezvoltarea
industriala. Pe masura ce Tn procesele de productie sunt folosite din ce Tn ce mai
mult echipamente, care reduc efortui uman, mai multe persoane sunt angajate Tn
activitati care nu sunt direct productive ca cele de reparatii i mentenanta. A
doua cale de trecere se bazeaza pe creterea populatiei i a volumului de
operatiuni comerciale angro i cu amanuntui, impreuna cu serviciile bancare,
imobiliare si de asigurari. A treia modalitate se refera la veniturile populatiei. Pe
masura ce veniturile erase, ponderea acestora cheltuita pentru satisfacerea
nevoilor existenâle (hrana i adapost) scade, iar venitui disponibil ramas va fi
utilizat pentru achizitionarea de bunuri de folosinta Tndelungata i servicii.
1.1 Factorii care favorizeaza perceperea serviciilor - modelul
servuction"
Datorlta naturii intangibile a serviciilor, cunoaterea lor de catre clienti se
realizeaza Tntr-un mod diferit decat Tn cazul bunurilor materiale. Prin urmare,
perceperea serviciilor se obîne prin aciiizitionarea efectiva a acestora. Cnd un
client cumpara un serviciu, de fapt el traiete o experienta cu serviciul achi-
ziîonat. In plus, serviciile, prin experienta creata clientilor, pot furniza o gama de
beneficii. De exemplu, clientii unei firme de transport m comun interacîoneaza cu
prestatorii i sunt afectati de conditiile de calatorie oferite de firma, Tn nnod placut
sau nu. In cazul anumitor servicii aceasta experienta este perceputa colectiv. De
exemplu, un client beneficiaza de serviciile firmei de transport Tn prezenta
celorlalti calatori.
O modalitate simpla, dar eficienta ce ilustreaza factorii care influenteaza expe-
rientele traite de clienti Tn urma achizitionarii serviciilor este modelul servucti on"
prezentat Tn figura 1.1. Acest model pune Tn evidenta patru factori important! care
influenteazS Tn mod direct experientele traite de clienti Tn urma achizitionarii servi-
ciilor i anume: (1) perceptia mediului de servire {servicescape), (2) personalul de
contact sau/i prestatorii serviciului, (3) ceilaiti clienti prezenti atunci cand este
prestat serviciul i (4) organizatia i sistemele sale de prestare a serviciului.
Primii trei factori sunt vizibili pentru clienti. In scliimb, organizaâ i sistemele
sale, dei sunt profund implicate Tn furnizarea serviciilor i crearea de experiente
pentru clienti, sunt Tn mod obinuit invizibile pentru acetia [18].
Servicescape
(mediul fizic perceput
de clienti)
Organizada ji
sistemele sale de
prestare a serviciului
CLIENT
Personalul de
contact/prestatorii
serviciului
Figura 1.1 Modelul servuction"
Conceptul de servicescape" se refera la folosirea evidentelor fizice pentru
proiectarea mediului de furnizare a serviciilor. Datorita intangibilitatii serviciilor,
clientii de multe ori au probleme cu evaluarea obiectiva a calitatii acestora. Prin
urmare, consumatorii se bazeaza pe aspectele fizice care msotesc serviciul
pentru a-i ajuta In evaluarile lor. Deci, mediul fizic de servire sau servicescape"-ul
asigura facilitatile de gazduire a dientilor a angajatilor firmei, directioneaza
actiunile comportamentale ale dientilor i furnizeaza indidi asupra tipului de
serviciu ateptat de dient.
Mediul fizic perceput de clienti se mai refera la elementele care creeaza
ambienturm care serviciul este furnizat, ca temperatura camerei, modul de ilumi-
nare, muzica difuzata etc., obiectele statice care ajuta la prestarea sen/iciului,
cum ar fi mobilierul i echipamentele, precum i alte evidente fizice ca simbo-
lurile, msemnele, tablourile, statuile etc. Utilizarea evidentelor fizice variaza de la
0 firma de servicii la alta. Indiferent de dimensiuni sau de serviciul oferit, toate
firmele trebuie sa recunoasca importanta gestionarii evidentelor fizice care
reflecta mediul de servire.
Persoanele de contact sunt angajatii firmei de servicii, altii decat prestatorii,
care interactioneaza cu clientii. De exemplu, receptionerii, personalul de primire
de la un restaurant sau personalul de supraveghere dintr-o parcare etc. In
schimb, prestatorii de servicii sunt cei care efectiv furnizeaza serviciul, de
exemplu, medicii stomatologi, avocatii sau mecanicii auto. In plus, angajatii care
presteaza serviciul solicitat de clienti trebuie s detina abilitati empatice de per-
cepere i evaluare a emotiilor, precum ?i capacitatea de a le gestiona.
Strategic, angajatii firmelor de servicii reprezinta o sursa importanta de
diferentiere pe piata. In plus, acetia Tndeplinesc functii duale de interactiune cu
clientii i de raportare a problemelor mtampinate managementului organizaîei.
De exemplu, multe companii de transport aerian ofera dientilor beneficii similare,
efectueaza zboruri catre aceleai destinatii, folosesc acela?i tip de aeronave, dar,
cu toate acestea, ele pot obtine un avantaj competitiv prin intermediul serviciilor
furnizate, înuta i atitudinea echipajului, precum i a Tnsoîtorilor de zbor [1],
O gama larga de firme de servicii cum sunt restaurantele, hotelurile, compa-
niile de transport aerian i clinicile medicale servesc mai multi clienti simultan.
Aceasta mseamna ca prezenta celorlalp poate avea o influenta majora asupra
experientei traite de un client. Clientii prezenti Tn spatiul de furnizare a serviciului
formeaza publicul", iar aglomeratia sau comportamentul indivizilor pot afecta
performanta furnizorului de servicii. Pe de alta parte, prin socializare se pot stabili
relatii cu aiti clienti, iar experienta poate fi mult mai placuta. Crearea unei
experiente placute se poate transforma intr-o sursa de venit pentru firma furni-
zoare de servicii.
Cercetarile au aratat ca prezenta celorlaiti clienti poate accentua pozitiv sau
afecta negativ experienta traita de un client atunci cand achizitioneaza un ser-
viciu. Se tie ca influenta celorlaiti clienti poate fi activa sau pasiva. De exemplu,
la un cinematograf manifestarea zgomotoasa a celorlaiti spectatori deranjeaza i
creeaza o experienta negativa pentru un client linitit. 0 influenta pasiva i
negativa este creata Tn cazul m care la un spectacol un spectator are Tn fata alte
persoane mai Tnalte care Ti creeaza probleme de vizibilitate.
Modelul servuction" sugereaza ca beneficiile obtinute de un client sunt
influentate de perceperea mediului de servire (servicescape), de interactiunea sa
cu personalul de contact i/sau prestatorii de servicii i de prezenta celorlaiti
clienti atunci cand este furnizat sen/iciul. Componentele vizibile ale firmei de
servicii nu pot exista Tn mod izolat, d ele trebuie sa fie sustinute de componen-
tele sale invizibile.
VI Managementul serviciilor
Sistemele i partile organizatiei care sunt invizibile pentru clienp reflecta regu-
lile, regiementarile i procesele pe care organizatia se bazeaza ca atare, avSnd
au un efect profund asupra experientelor traite de acetia Tn urma achizitionarii
serviciului dorit.
In final, poate cea mai importanta consecinta a modelului servuction" se
refera la faptui ca clientii reprezinta o parte integranta a procesului de furnizare a
serviciului. Participarea lor poate fi activa sau pasiva, dar ei mtotdeauna sunt
implicati in procesul de furnizare a serviciilor.
Eforturile principale ale firmei de servicii trebuie focalizate asupra procesului
de furnizare a serviciului i asupra personalului care presteaza serviciul. in conn-
paratie cu firmele care produc bunuri materiale, firmele furnizoare de servicii se
confrunta cu aparaUa unor conflicte semnificative Tntre departannentele lor, deoa-
rece ele nu pot crea stocuri. Stocurile reprezinta un amortizor Tntre ritmul de
productie al firmei i eel al vanzarilor sau consumului. Cum Tntr-o firma de servicii
producîa i consumul se realizeaza simultan, acest amortizor practic nu exista.
1.2 Diferentele fundamentale dintre servicii i bunurile materiale
Serviciile nu sunt activitati periferice ci ele joaca un rol central Tn functiona-
litatea i sanatatea unei economii. Sectorul serviciilor nu numai ca faciliteaza dar,
de asemenea, face posibila productia bunurilor materiale. Prin urmare, serviciile
reprezinta forta esentiala pentru schimbare catre o economie globala.
Exista 0 anumita confuzie Tntre bunuri, produse i servicii. O delimitare clara a
acestora chiar de la TnceputuI lucrarii este benefica pentru a Tntelege diferentele
dintre bunuri i servicii. In general, bunurile pot fi definite ca obiecte, echipa-
mente sau lucruri, pe cand serviciile se concretizeaza Tn actiuni, eforturi, idei sau
performante. Tn plus, termenul produs se refera atat la bunuri ct i la servicii.
Principala diferenta dintre bunuri i servicii este proprietatea de intangibilitate.
Dualitatea bunuri-sen/icii se exprima prin proportia dintre partea tangibila i cea
intangibila a produsului [28].
Sare
Bauturi
ricoritoare
Detergenp
Componenta de
intangibilitate este
dominanti
Componenta de
tangibilitate este
dominanta
Restaurantc
,.fast-food"
Agendi de
publicitate
Consultanfa
Educapc
Figura 1.2 Gama de produse ce formeaza un continuum Tn functie de tangibilitate
In figura 1.2 se prezinta un continuum de produse pe baza tangibilitatii, unde
bunurile materiale au o componenta de tangibilitate dominanta, iar serviciile una
de intangibilitate dominanta. Principalul beneficiu al unui produs ce se caracte-
rizeaza printr-o tangibilitate dominanta, adica este un bun fizic, consta Tn posesia
fizica a acestuia de catre client; cu toate acestea el poate contine elemente spe-
cifice serviciilor, dar Tntr-o proportie mai mica. De exemplu, un autoturism folosit
pentru a furniza servicii de transport este un produs cu o componenta tangibila
dominanta. In schimb, produsele care au o componenta intangibila dominanta nu
implica posesiunea fizica a unui element material, ele fiind dear cunoscute sau
experimentate. De exemplu, o companie de transport aerian ofera sen/icii de
transport, dar, clientui nu depne fizic avionul, el nu este proprietarul mijiocului de
transport prin care este furnizat serviciul [3],
Practic, produsele reprezinta grupari de elemente tangibile i intangibile com-
binate Tn diferite moduri. Aspectele de tangibilitate ale unui produs cu o compo-
nenta de intangibilitate dominanta i cele de intangibilitate specifice unui produs
cu 0 tangibilitate dominanta reprezinta surse importante de diferentie pe piata i
de venituri suplimentare pentru companie. De exemplu, cand vindem cafea
boabe ambalata la un supermarket aceasta este o marfa (un bun) i practicam
un anumit pret. Cand aceeai cafea este vanduta la un restaurant de clasa,
produsul Tncorporeaza mai multe aspecte de intangibilitate i avem de a face cu
un serviciu, iar pretui poate crete chiar de zed de ori. In acest ultim caz, mtregul
proces de coman'dare, producere i consum devine unui placut ce mcanta
clientui i T\ ofera mai multa valoare decat m primul caz.
in plus, distincâ dintre un bun i un serviciu este greu de realizat, deoarece
achiziîonarea unui bun material este msotita de anumite servicii, de exemplu,
instalare, mentenanta, service etc., iar achizitionarea unui serviciu adesea include
i elemente materiale, de exemplu, mancarea achizitionata de la un restaurant.
Practic, orice achizitie cuprinde bunuri materiale i sen/icii m proporîi diferite[8].
In domeniul serviciilor trebuie facuta o distinctie clara Tntre intrari si resurse.
Pentru servicii, intrarile sunt clienîi Insai, iar resursele sunt forta de munca,
facilitatile de prestare a serviciilor i capitalul firmei. Astfel, pentru a functiona
sistemul prestator trebuie sa interactioneze cu clientii ca participanti directi in
procesul de furnizare a serviciului.
Pentru anumite servicii, de exemplu cele bancare, activitatile se refera mai
mult la procesarea informatiilor decat la servirea clientilor. In aceste situatii, folo-
sirea tehnologiei informatiei ca transferul electronic de fonduri sau operatiunile
on-line (internet banking), poate face ca prezenta clientului m banca sa nu mai
fie necesara.
Prezenta clientului ca participant in procesul de prestare a serviciului determina
specialitii sa acorde atentia necesara proiectarii facilitatilor de furnizare a
serviciului. Acest aspect nu este important Tn cazul unitatilor de productie tradi-
tionale. Faptul ca autoturismele sunt produse Tn fabrici cu mult zgomot, caldura sau
emisii de noxe nu preocupa cumparatorii potential, deoarece ei vad produsele Tn
showroom"-uri ca fiind elegante i expuse Tn conditii de prezentare excelente.
Pentru client, serviciul este o experienta ocazionata de partea vizibila a sistemului
prestator (front office-ul), iar calitatea serviciului poate fi amplificata daca unitatea
prestatoare este proiectat tinand cont de ateptarile consumatorilor. Atentia acor-
data finisajelor, decoratiunilor, ambian1;ei, echipamentelor sau aspectui personalului
prestator poate influenta perceptia serviciilor de catre clienti [29].
In cazul serviciilor, clientii pot juca un rol activ in procesul de prestare. De
exemplu, in cazul unul restaurant fast-food" se poate constata o reducere a per-
sonalului de servire curatenie. Clientui nu numai ca transmite direct comanda
unui operator pe baza unui meniu limitat, dar el va efectua la final debarasarea
lasand in urma sa masa curata. In mod natural, clientui se ateapta ca prestarea
serviciilor sa fie mai rapida i ceva mai ieftina pentru a compensa eforturile
depuse. In acest caz, furnizorul de servicii va putea obtine beneficii m mai multe
moduri. Mai mtai, costurile operationale sunt mai mid, deoarece personalul utili-
zat nu este numeros, Tnregistrand astfel marje de caftig mai mari. in al doilea
rand, clientii furnizeaza forta de munca exact cand este necesar. In felul acesta,
capacitatea de servire variaza Tn functie de cerere Tntre anumite limite redu-
candu-se astfel decalajul dintre aceasta i capacitatea de furnizare a serviciului.
Prin servitizare" se Tnêlege includerea de servicii fn oferta bunurilor mate-
riale de catre firmele care opereaza in domeniul fabricapei. Aceasta tendinta este
sustinuta de existenta componentelor intangibile ale lantului valorii care sunt
generatoare de profit pentru firmele producatoare de bunuri materiale. De
exemplu, exista mai multe servicii care pot fi asociate unui bun fizic pentru a-l
diferentia pe piata. Dintre acestea cele mai importante sunt urmatoarele [6]:
Comanda transmisa mai uor furnizorului reprezinta un serviciu ce poate
genera beneficii semnificative cumparatorului.
Livrarea se refera la timpul, corectitudinea i preocuparea fata de client
atunci cand un bun material achiziîonat de acesta Ti este trimis.
Instalarea se refera la serviciile prin care un echipament este adus Tn stare
de functionare la client.
Instruirea clientului se refera la serviciile de pregatire a angajatilor pentru a
exploata Tn mod corespunzator activul livrat.
Consultanta oferita clientului se refera la datele, informatiile i cunotinêle
pe care vanzatoru! le ofera cumparatorilor.
Mentenan\a i reparapile reprezinta un set de servicii care ajuta clientii sa
mentina Tn stare de functionare activele achizitionate.
Cu toate acestea, trebuie facuta precizarea ca Tn practica bunurile materiale
sau cele dominant tangibile sunt de multe ori numite produse, iar Tntre acestea i
servicii exista mai multe diferente. Majoritatea diferenteior sunt atribuite celor
patru caracteristici ale serviciilor: intangibilitate, inseparabilitate, variabilitate i
perisabilitate.
Intangibilitate
Serviciile prin natura lor sunt fizic intangibile. Adica, ele nu pot fi atinse,
testate, mirosite sau vazute Tnaintea achizitionarii lor, spre deosebire de cazul
bunurilor materiale, cand aceste atribute sunt accesibile clientilor Tnainte de
cumparare. Ca atare, un serviciu este o idee, concept sau acûne ce nu poate fi
achizitionat i apoi dus acasa pentru un consum ulterior. Ceea ce un client ia cu
el acas este efectui serviciului. De exemplu, c^nd o persoana merge la cinema
ea se va relaxa vizionand un film. Prin urmare, nu exista Tn cazul prestarii servi-
ciilor un transfer de proprietate.
Nu toate serviciile prezinta acelai grad de intangibilitate; cteva servicii sunt
100% intangibile, iar altele sunt aproape 100% tangibile. In schimb, majoritatea
bunurilor au atat elemente tangibile cat i intangibile. Serviciile pot fi reprezentate
printr-un continuum care are intr-o extrema produsele caracterizate prin eel mai
malt nivel de tangibilitate i m cealalta extrema nivelul eel mai malt de
intangibilitate. Intr-un J ast-food" compcnenta tangibila a ofertei alimentare joaca
un roi important. De exemplu, m cazul unui restaurant cu pretentii mai mulî
factori intangibili, cum ar fi comportamentul angajatilor, atmosfera i ambientui
sunt la fel de important! ca i oferta alimentara. Companiile de leasing ofera
servicii financiare care sunt legate m mod inerent de anumite bunuri fizice ca
echipamente sau autoturisme.
Intangibilitatea serviciilor face ca acestea sa fie dificil i uneori imposibi! de
evaluat Tnainte i uneori nici dupa achizitionare. Intangibilitatea serviciilor
inseamna ca experienta i increderea m prestator pot fi dominante Tn procesul
de achizitionare. In cazul multor servicii, m special cele profesionale, increderea
este un atribut dominant. De exemplu, majoritatea pacientilor nu detin cuno-
tintele necesare pentru a evalua diagnosticul unui medic, daca este corect sau
nu, prin urmare, Increderea m acesta este esentiala.
Intrucat Increderea este atributui dominant Tn aiegerea serviciilor, acest
aspect are consecinte directe Tn privinta marketingului serviciilor. Deoarece
clientii nu pot evalua un serviciu Tnainte de a-i achiziîona, practic, este imposibil
sa primeasca indicaîi cu privire la ce sa se atepte Tn timpul prestarii lui sau
dupa. Specialitii Tn marketing se confrunta cu urmatoarea provocare: sa faca
intangibilul tangibir. Prin aceasta abordare ei pot furniza dovezi credibile
consumatorilor pentru a-i ajuta Tn procesul de evaluare a sen/iciiior [62].
In cazul serviciilor, clientii trebuie sa se bazeze pe reputatia firmei presta-
toare. Prin utilizarea practicilor de Tnregistrare, licentiere i reglementare,
guvernul poate asigura clientii ca instruirea i testarea performantelor anumitor
furnizori de servicii corespund standardelor. De exemplu, un medic trebuie sa fie
autorizat, adica aiba drept de libera practica, pentru a putea furniza servicii
medicale, iar o companie de electricitate poate opera numai Tntr-un cadru regle-
mentat de guvern.
Principalele probleme generate de intangibilitatea serviciilor sunt lipsa pro-
tecîei fata de concurenta, deoarece acestea nu pot fi patentate, imposibilitatea
stocarii serviciilor, existenfa unor dificultati Tn prezentarea (comunicarea de
marketing) i stabilirea preturilor sau tarifelor pentru servicii.
Imposibilitatea stocarii serviciilor. Deoarece productia i consumul serviciilor
se realizeaza simultan este imposibil ca serviciile sa fie stocate. De exemplu,
locurile ramase nevandute la un spectacol de teatru de la ora 17 nu pot fi
adaugate pentru spectacolul de la ora 20; un medic nu poate produce i stoca
mai multe examinari medicale pentru a le utiliza la o data ulterioara cand nu are
activitate la cabinet. In consecinta, clientii sunt nevoiti sa atepte pentru a primi
serviciul dorit. In fapt, imposibilitatea stocarii serviciilor reprezinta problema
centrala a perisabilitatii lor.
Lipsa protectiei serviciilor prin patentare deriva din faptui ca manopera pres-
tatorilor nu se patenteaza. De multe ori firmele anunta ca procesele lor sunt
patentate. Totufi, realitatea este alta i anume numai mainile i echipamentele
aferente proceselor sunt protejate i nu procesul Tnsui. Astfel, serviciile noi sau
cele existente pot fi uor copiate. In consecinta, sunt dificil de mentinut pe o
perioada lunga de timp avantajele competitive obtinute de o firma fata de
concurenta prin diferentierea serviciilor furnizate.
Dificultap de comunicare m prezentarea serviciilor. Promovarea serviciilor
prezinta un set special de probleme pe care firmele trebuie sa le gestioneze. Se
tie ca rolul principal al strategiei de comunicare al unei firme este informarea,
convingerea sau reamintirea consumatorilor de serviciul oferit. Dar serviciile nu
pot fi vazute sau testate Tnainte sa fie achizitionate i, din acest motiv, se pune
problema identificarii modului Tn care pot fi atrai consumatorii de ofertele
firmelor din piata. De exemplu, sa luam Tn considerare asigurarile. Asigurarea
este un serviciu complex pentru majoritatea populatiei. O asigurare costa foarte
multi bani pe care asiguratul trebuie sa-i dea firmei m mod reguiat pe o perioada
lunga de timp, iar beneficiile privind asigurarea nu apar imediat, ci probabil in
viitor. In practica, daca nu apelam la asigurari i nu avem probleme mseamna ca
suntem nite oameni norocoi [39].
Dificultap m stabilirea prejurilor serviciilor. In cazul bunurilor materiale preturile
se pot forma plecand de la costurile de productie la care se adauga o marja
(mark-up") sau un adaos comercial. Provocarea este mare Tn cazul serviciilor,
deoarece, Tn acest caz, lipsete costui bunurilor materiale vandute sau acesta nu
este concludent pentru stabilirea pretului. Costui de productie principal Tn cazul
serviciilor este manopera. Prin urmare un prestator trebuie sa îna cont de costui
de oportunitate care este legat de celelalte posibilitati la care acesta a renuntat
pentru a presta serviciul i de preturile sau tarifele practicate de concurenta [26].
Plecand de la aceste probleme se pot identifica mai multe posibilitati de a
reduce efectele negative generate de intangibilitatea serviciilor. Dintre acestea
cele mai valoroase solutii se refera la folosirea de indicatii tangibile, utilizarea de
surse personale pentru informare ?i crearea unei imagini organizationale favora-
bile Tn piata.
Utilizarea de indicapi tangibile. In multe situatii consumatorii cauta evidente
fizice sau indicatii tangibile care Tnsotesc sen/iciile pe care acetia doresc sa le
achiziîoneze. Indicatiile tangibile pot cuprinde informatii despre calitatea mobilei
dintr-un birou de avocatura, aspectui i tinuta personalului care lucreaza Tntr-o
banca sau calitatea hartiei unei polite de asigurare.
De asemenea, indicatiile tangibile sunt folosite pentru promovarea serviciilor.
Conform celor prezentate mai Tnainte, datorita intangibilitatii serviciilor, firmele
reuesc cu greu sa comunice efectiv cu consumatorii despre ofertele lor. Aso-
cierea unor elemente de tangibilitate Tn comunicarea de marketing ajuta firmele
de servicii sa fie Tntelese mai bine de consumatori i sa amplifice rata de raspuns
a acestora la ofertele lor.
Utilizarea surselor personale de informare. Deoarece consumatorilor le
lipsesc mijioacele de evaluare obiectiva a serviciilor, ei se bazeaza pe estimari
subiective folosind informatiile obtinute de la prieteni, familie i de la alî lideri de
opinie. De exemplu, cand o familie se muta Tntr-o alta localitate i cauta un medic
de familie, aceasta, Tn deciziile sale, se va baza pe informatiile obtinute de la
vecini sau colegii de serviciu. Deci, pentru achizitionarea serviciilor, sursele per-
sonale de informal;ii devin mult mai importante pentru consumatori decat sursele
media, ca televiziunea, radioul, ziarele sau revistele [28].
0 metoda de a stimula comunicarea directa bazata pe surse personale consta
Tn furnizarea de stimulente clienîlor existenî pentru ca acetia sa transmits
prietenilor sau familiei informatii favorabile despre oferta firmei de servicii. Uneori
firmele de servicii stimuleaza comunicarea personala Tn timp ce folosesc mijioacele
mass-media. Aceasta abordare este eficace, deoarece se bazeaza pe exemple
Serviciile fi economia bcaatd pe servidi n_
sau cazuri relatate de clientii mai vechi ai firmei care au cunoscut experiente
placute cu serviciile achizitionate. De exemplu, fotii pacienti ai unei clinici medi-
cale pot relata ca tratamentui de care au beneficiat a fost un succes i acum ei
sunt sanatoi i recomanda aceste servidi i alter persoane cu afectiuni similare.
Crearea unei imagini organizaponale puternice. Pentru a minimiza efectele
intangibilitatii serviciiior se poate recurge la consolidarea imaginii organizatiei.
Datorita intangibilitStii i a lipsei de surse obiective de informare pentru evaluarea
serviciiior, riscul mare asociat cu serviciul achizitionat poate fi contraproductiv
pentru firma. In Tncercarea de a diminua nivelul mare de rise perceput de consu-
matori, firmele de servicii pot actiona asupra consolidarii imaginii lor pe piata. 0
imagine buna i respectata poate reduce nivelul de rise perceput de clientii
potentiali. De exemplu, un operator din turism care are o imagine i o reputatie
foarte bune Tn piata poate beneficia de o reducere a riseului perceput de consu-
matori i va reui sa vanda mai mult i mai uor serviciile sale turistice. Firmele
de turism care nu au respectat contraetele ?i au creat prejudicii sau disconfort
clientilor au o imagine mai putin favorabila Tn pia|a i Tntampina difieultati Tn
privinta vanzarilor, datorita riscurilor mari percepute de consumatori [31].
Inseparabilitate
Inseparabilitatea reflecta interconectarea dintre furnizorul de servicii, clientui
implicat Tn primirea serviciiior i ceilaiti clienti care Tmpartaesc aeeeai
experienta. Aceasta interacîune dintre client i prestator definete un incident
critic, incidentele critice reprezinta cele mai mari oportunitati pentru ambele parî
de a catiga sau pierde Tn ceea ce privete satisfaetia clientilor i reînerea sau
pastrarea acestora.
Bunurile materiale mai Tntai sunt fabricate i apoi consumate, pe cand
serviciile sunt produse i consumate Tn acelai timp. De exemplu, un pilot zboara
cu un avion Tn acelai timp Tn care pasagerii sunt transportati. In timp ce filmul
ruleaza, la un einematograf, audienta Tl vizioneaza. Totui, gradul Tn care se
suprapun cele doua procese (productie i consum) poate varia semnificativ de la
un serviciu la altul. Adica, de la un grad de suprapunere redus, ca Tn eazul ser-
viciiior bancare sau eel al reparatiilor auto, la un grad Tnalt Tntalnit Tn spitale sau
la cabinetele de stomatologie.
O suprapunere partiala a produetiei i eonsumului Tnseamna ca exista un
contact personal Tn timpul prestarii serviciului. Adie, prestatorul i clientui
interactioneaza Tn timpul prestarii serviciului. Aceasta face ca factorul uman sa
joace un rol esential Tn sectorul serviciiior. Aeest aspect nu este neeesar Tn eazul
produetiei de bunuri materiale Tntrucat produsele pot fi fabricate i consumate
separat.
FaptuI ea serviciile sunt prestate i consumate simultan Tnseamna ca ele nu
pot fi stocate, iar aceasta reprezinta o caracteristiea esenfiala a managementului
serviciiior. Aceasta inabilitate Tmpiedica utilizarea strategiei de fabricatie traditio-
nalS care se bazeaza pe stocuri ca un mijioc eficace de absorbtie a fluctuatiei
eererii. Prin urmare, serviciile opereaza ca sisteme deschise Tn care variatia
cererii are un impact transmis direct Tn sistem [12].
De asemenea, stocurile pot fi utilizate pentru a putea decupla fazele Tntr-un
proces de fabricatie a bunurilor materiale. Pentru servicii, decuplarea este reali-
zata de clientii care ateapta sa fie serviti. Controlul stoeului este o problema
majora m operatiunile de fabricatie, pe cand m domeniul serviciilor problema
corespondenta este managementui timpului clientilor care atepta sa fie serviti.
Problemele legate de selectarea capacitatilor de servire, utilizarea facilitatilor i
folosirea timpului prestatorilor sunt rezolvate tinand cont de timpul de ateptare al
clientilor.
Productia i consumui simultan in sectorul serviciilor poate elimina nnulte
oportunitati specifice asigurarii calitatii. Un produs poate fi inspectat Tnaintea
livrarii, iar daca apar probleme de calitate el poate fi reparat sau inlocuit, pe cand
serviciile trebuie sa se bazeze pe alte masuratori pentru asigurarea calitatii.
Se tie ca m multe cazuri clientii trebuie sa fie educati" de catre prestatori.
Modul in care serviciile sunt prestate depinde nu numai de performantele
prestatorilor ci i de abilitatea clientilor de a formula specificatiile serviciului dorit
sau de a mdeplini acele sarcini care le revin Tn procesul de prestare. De
exemplu, daca un inspector fiscal nu primete informatii corecte de la un client el
nu-i poate calcula corect impozitui sau daca un client este incapabil sa specifice
Tn mod clar cum vrea sa fie tuns, s-ar putea ca acesta sa fie dezamagit dupa
primirea serviciului.
Inseparabilitatea genereaza cateva probleme de care trebuie tinut cont atunci
cand sistemul prestator este proiectat. Prima problema rezulta din faptui ca
furnizarea serviciilor necesita prezenta fizica a prestatorilor. A doua se refera la
implicarea clientilor m prestarea serviciilor. Clientii pot determina tipul de sarcini
care trebuie realizate, timpul ct dureaza furnizarea serviciilor i momentui cand
solicita serviciul. Trebuie retinut faptui ca implicarea clientilor Tn prestarea servi-
ciilor va afecta sever eficienta sistemului prestator. A treia problema se refera la
experientele neplacute ale clientilor cu anumite servicii care sunt impartaite i
altor consumatori inducand astfel in piata un semnal negativ cu privire la oferta
firmei prestatoare. In final, inseparabilitatea poate influenta productia de masa a
serviciilor. fn continuare aceste probleme vor fi analizate mai detaliat [26].
Prezenta fizica a prestatorilor. Pentru furnizarea serviciului prestatorul trebuie
sa fie prezent. De exemplu, serviciile unui medic stomatolog necesita prezenta
fizica a acestuia pentru furnizarea lor. Datorita intangibilitatii serviciilor, presta-
torul devine o indicaîe tangibila pentru client pe care acesta Tsi bazeaza eel putin
partial evaluarea serviciului.
Ca indicatii tangibile, prestatorii sunt Tn mod particular evaluati pe baza
aspectului, a limbajului folosit, a igienei personale i a aptitudinilor de comunicare
interpersonale. Alte firme de servicii, cum sunt restaurantele, plaseaza perso-
nalul lor eel mai atractiv Tn pozitii cu maxima vizibilitate pentru a mtampina clientii
i prestarea serviciului. De exemplu, ospatarii, barmanii i personalul de primire,
Tn cazul restaurantelor, interactioneaza direct cu clientii. Angajatii care nu Tntru-
nesc aceste calitati sunt adesea plasati Tn spaîile unitaîi prestatoare care nu
sunt vizibile consumatorilor, de exemplu, la bucatarie sau spalatorie.
Interactiunea directa cu clientii face ca satisfactia angajatilor sa fie cruciala.
Fara Tndoiala, satisfactia angajatilor este legata Tn mod direct de cea a clientilor.
Prin comportamentui lor angajatii unei firme care sunt vizibili consumatorilor pot
induce o perceptie nefavorabila a serviciilor oferite. In plus, clientii nu apreciaza
firmele de servicii care Ti trateaza angajatii Tn mod necorespunzator.
Implicarea clienplor in procesul de prestare a serviciilor poate varia de la
simpla prezenta mentala a acestora, ca Tn cazul participarii la cursurile de
e-learning", la participarea clientului numai la TnceputuI i la Tncheierea prestSrii
serviciului, cum este cazul unui service auto, ori participarea clientului pe
parcursul Tntregii perioade de prestare, ca in cazul serviciilor medicale de stoma-
tologie. Se poate constata existenta mai multor nivele de interactiune client
prestator. Prin urmare, sistemul prestator al serviciului trebuie proiectat tinand
cont de aceste interactluni client-angajati.
Implicarea clientului m procesul de prestare a serviciului creeaza incertitudini
Tn programarea productiei. Acest lucru este favorizat de faptui ca un client are o
implicare directa asupra tipului de serviciu dorit, durata prestarii i momentui
cand vrea sa fie servit. Chiar daca nevoile clientilor sunt identice, unii client! pun
mai multe Tntrebari sau solicita mai multa atentie din partea prestatorilor, decat
ceilalti. Prin urmare, o firma de servicii trebuie sa gaseasca un echilibru optim
mtre nevoile clientilor i eficienta sistemului prestator.
Participarea akor clienp m procesul de prestare a serviciilor. Prezenta altor
clienti Tn timpul prestarii serviciului este a treia consecinta a inseparabilitatii.
Deoarece productia i consumul serviciilor sunt simultane exista posibilitatea ca
mai mulî clienti sa impSrtaêasca o experienta comuna cu privire la serviciul
achizitionat. Aceasta experienta comuna poa'te fi pozitiva sau negativa. De
exemplu, utilizarea serviciilor de transport Tn comun poate genera experiente
pozitive pentru anumiti calatori. In schimb, calatorii care circula Tn zone Tn care
autobuzele sunt aglomerate vor fi nemultumiî.
Aglomeratia nu Tntotdeauna are o conotatie negativa, deoarece Tn anumite
localuri aglomeratia poate facilita socializarea indivizilor. Mai mult, lipsa clientilor
poate reprezenta o indicatie tangibila a faptului ca probabil serviciile companiei
sunt nesatisfacatoare. De exemplu, un restaurant la care parcarea este aproape
ocupata i se gasesc cu greu mese libere este preferat de majoritatea clientilor Tn
comparajie cu altui la care se gasesc foarte putine mese ocupate, iar Tn parcare
mereu exista doar cateva maini.
Exista mai multe solutii pentru rezolvarea problemelor de inseparabilitate:
(1) acordarea unei atentii mai mari procesului de selectare i instruire a persona-
lului firmei prestatoare care interactioneaza cu clientil, (2) practicarea unui
management al clientilor eficient i (3) utilizarea de locatii multiple pentru furni-
zarea serviciilor [39].
Selectarea i instruirea personalului care intra Tn contact cu clientii este un
proces foarte important Tn cazul firmelor de servicii. Se tie ca atitudinile i emo-
tiile personalului prestator sunt vizibile clientilor i pot afecta modul Tn care
acetia percep serviciul achizitionat. Criteriile folosite pentru selectarea perso-
nalului Tn cazul firmelor de servicii trebuie sa cuprinda obligatoriu aptitudini de
comunicare i interpersonal superioare firmelor din domeniul productiei.
ManagementuI clientilor poate reduce impactui negativ al inseparabilitatii
asupra performanêlor firmei de servicii. Masurile luate recent Tn Romania de a
aloca spatii separate pentru fumatori i nefumatori reprezinta un bun exemplu Tn
acest sens. Sistemele de rezervari pot reduce decalajul dintre cererea i oferta
de servicii. Izolarea nucleului tehnic al sistemului prestator de prezenta clientilor,
permite limitarea impactului direct al acestora asupra operatiunilor cheie ale
firmei furnizoare de servicii. De exemplu, Tn cazul curatatoriilor ecologice opera-
tiunile principale ale acestora sunt amplasate Tntr-o zona sau locatie unde
accesul clientilor nu este permis.
Utilizarea de locatii multiple este o modalitate prin care firmele de servicii pot
compensa efectele datorate inseparabilitatii Tn cazul productiei de masa.
Concret, firtnele de servicii dezvolta operatiuni in mai multe locatii pentru a limita
distantele pe care clientii trebuie sa le parcurga pentru a beneficia de oferta lor.
Fiecare locatie unde exista o unitate de prestare a serviciilor opereaza, astfel
mcSt aceasta sa raspunda cat mai bine cerintelor locale.
Fluctuatia performantelor de la o locatie la alta i chiar de la un prestator la
altui ce lucreaza mtr-o firma de servicii sugereaza existenta unei caracteristici
speciale a acestora - variabilitatea.
Variabilitate
Serviciile sunt procese care implica simultaneitate, iar prestarea lor poate fi
diferita m functie de anumite circumstante ca implicarea angaja^lor, a clientilor,
ambientui fizic sau chiar momentul din zi cand acestea sunt furnizate. Com-
binatia dintre natura intangibila a serviciilor i implicarea clientului ca participant
direct in prestarea lor, genereaza rezultate care variaza de la un client la altul. In
cazul serviciilor, interactiunea dintre client i prestator creeaza posibilitatea de a
oferi satisfactii mai marl ambelor parti.
Datorita caracteristicii de inseparabilitate, specifica serviciilor, personalul
prestator trebuie sa fie prezent pentru a furniza clientilor serviciile dorite. In acest
sens, firmele de servicii cum sunt cele din domeniul financiar trebuie sa angajeze
suficient personal pentru a putea face fata cererii. Fiecare angajat are o perso-
nalitate diferita i interactioneaza in mod diferit cu clientii.
Oamenii nu sunt nite roboti capabili sa repete realizarea in mod constant a
acelorai activitati zi de zi fara greeala. Prin urmare, angajatii firmei de servicii
reprezinta o sursa importanta de variabilitate. Oamenii Tn mod contient sau
incontient actioneaza m mod diferit de la un moment la altul i uneori pot face i
greeli. Prestatorii pot fi indispui, fapt ce ar putea conduce la tratarea clientilor
Tntr-un mod necorespunzator. In plus, situatia personala sau starea psihica m
care se gasete clientui poate influenta semnificativ comportamentui sau,
precum i perceperea serviciului achizitionat. Prin urmare, fiecare client va per-
cepe serviciul Tntr-un mod diferit.
Aceasta variabilitate a serviciilor creeaza o problema majora Tn manage-
mentul serviciilor. Chiar In cazul sen/iciilor cu un grad de standardizare ridicat, ca
in cazul restaurantelor de tip fast-food", o anumita variabilitate se poate Tntalni.
Complexitatea serviciului nu permite controlul tuturor parametrilor pentru a
asigura conformitatea calitatii prestatiei. De exemplu, Tn cazul unui fast-food",
chiar daca aceleai ingrediente i aceiai parametrii ai proceselor ca tempe-
ratura, timp de preparare etc., se regasesc Tn toate unitatile lantului, indiferent
unde ele sunt localizate pe glob, serviciul prestat de un fast-food" la Londra
poate fi perceput ca fiind diferit de eel prestat de acelai lant la Bucureti.
Aceasta situatie se poate explica prin contextui diferit generat de clienti, de
valorile sociale ale comunitatii locale sau de vecinatate locatiei. FaptuI ca
rezultatui procesului de prestare a serviciului este variabil, creeazS incertitudine
i riscuri mai mari pentru clientii care doresc sa achiziîoneze serviciul.
O mai buna planificare a prestarii serviciului - adica, momentul cand interac-
tioneaza prestatorul cu clientui - ar putea reduce gradul de variabilitate.
Instruirea prestatorilor pentru a interactiona Tn mod corespunzator cu clientii i de
a detine abilitatea necesara pentru a face fata situatiilor noi create, ar putea
Tmbunatatii variabilitatea actiunilor lor. Adoptarea unor proceduri de prestare
Serviciile f / economia ba:atd pe servicii 1_5
uniforma a serviciilor (standardizare) poate fi o practica obinuita Tn astfel de
situatii. Dezvoltarea de standarde instruirea angajatilor pentru a aplica
procedurile corespunzatoare sunt solutii eficiente pentru a asigura conformitatea
calitatii serviciilor.
Variabilitatea serviciilor poate fi transformata Tntr-o oportunitate pentru acei
clienti care nu sunt inc^ntati de standardizarea serviciilor. Customlzarea servi-
ciilor permite exploatarea variabilitaîi i creterea satlsfactiei clientilor. De
exemplu, Tn domeniul telefoniei mobile ciientii Ti pot personaliza apelurile tele-
fonice sau configura interfata telefonului [42].
Solutiile propuse pentru a compensa variabilitatea serviciilor pot fi considerate
ca fiind opuse. Pe de o parte, firmele de servicii folosesc variabilitatea serviciilor
pentru a furniza servicii customizate. Pe de alta parte, ele pot dezvolta sisteme
prestatoare care ofera servicii standardizate. Fiecare solutie prezintS atat avan-
taje cSt i dezavantaje,
Customizarea mseamna prestarea de servicii care raspund nevoilor indivi-
duale ale fiecarui client. In cazul Tn care prestatorul tine cont de toate speci-
ficatiile clientului, acesta ya fi satisfacut, dar prestatorul va furniza serviciui unui
numar mai mic de clienti. In consecinta, prestatorul poate solicita un pref sau tarif
mai mare. Firmele care ofera servicii customizate se concentreaz mai mult
asupra marjelor de catig pentru fiecare client Tn parte, decat pe realizarea de
profituri prin operatiuni de volum, adica, furnizarea de servicii unui numar mare
de clienti.
In practica exista mai multe probleme care limiteaza dezvoltarea furnizarii
serviciilor customizate. De exemplu, nu toti ciientii sunt dispui sa plateasca un
pret mai mare pentru obtinerea unui serviciu customizat. In anumite situatii,
viteza prea mare sau ritmul servirii pot fi deranjante pentru clienti. Customizarea
necesita un timp suplimentar pentru furnizarea serviciilor, iar ciientii s-ar putea sa
nu aiba timpul sau disponibilitatea necesara ca sa atepte sa fie serviti. Prin
urmare, standardizarea serviciilor Tn anumite situatii poate reprezenta o optiune
viabila.
Obiectivul standardizarii consta Tn furnizarea de servicii corespunzatoare
indiferent de tranzactie. Firmele pot Tncerca sa standardizeze serviciile furnizate
prin instruirea Tn mod intensiv a angajatilor. 0 buna instruire poate conduce la
reducerea variatiei serviciilor prestate. O cale mult mai buna prin care se poate
elimina aceasta variabilitate este Tnlocuirea factorului uman cu maini sau
echipamente. Un ATM (Automatic Teller Machine), un automat pentru vanzarea
biletelor de calatorie la metrou sau o spalatorie automata pentru autoturisme sunt
exemple clasice de servicii standardizate. Aceste sisteme de prestare minimi-
zeaza atat contactui cu ciientii cat i variatia calitatii serviciilor [57],
Standardizarea conduce la reducerea costurilor de prestare a serviciilor,
asigura conformitatea calitatii i faciliteaza furnizarea mai rapida a acestora. Cu
toate acestea, unii clienti percep standardizarea ca o metoda prin care firmele
prestatoare se distanêaza de ei, acestea devenind astfel mai impersonate.
Perisabilitate
In cazul Tn care cererea de sen/icii ar fi constants, nu ar exista probleme cu
privire la utilizarea capacitaîi facilitatilor de prestare. De exemplu, daca numarul
de persoane pentru zborul pe ruta Bucureti - Viena ar fi de 150, compania de
transport aerian ar achizitiona avioane cu o capacitate de 150 de locuri fi totui ar
fi in regula. Din pacate, noi nu traim mtr-o lume unde cererea este constanta.
FaptuI ca serviciile nu pot fi stocate, face ca volatilitatea cererii sa fie o
problema mult mai greu de rezolvat dect in cazul productiei de bunuri materiaie.
Prin urmare, un serviciu este o marfa perisabila. De exemplu, sa consideram un
loc liber Tntr-un avion de linie, o camera de hotel libera sau o ora fara pacienti la
stomatolog. In fiecare din aceste cazuri se mreglstreaza pierderi din catigurile
potentiate pe care firmele le puteau obtine.
Deoarece un serviciu nu poate fi stocat, el este pierdut pentru totdeauna
atunci cand nu este furnizat. Folosirea completa a capacitatii de servire Tn cazul
serviciilor reprezinta o provocare greu de realizat Tn practica, deoarece cererea
clientilor prezinta variatii considerabile, iar formarea de stocuri pentru a absorbi
fluctuatiile nu reprezinta o optiune fezabila. Se tie ca ateptarile clientilor de a fi
serviti reprezinta o solutie eficienta ce favorizeaza utilizarea mai buna a
capacitatii de sen/ire a firmei [17],
Exista mai multe probleme legate de incapacitatea firmelor de servicii de a
realiza stocuri. In cazul in care cererea este mai mare decat capacitatea maxima
de servire a firmei, aceasta situatie va conduce la crearea de cozi la care clientii
ateapta sa fie serviti. Daca timpul de ateptare este prea mare, o parte din ei
vor opta pentru serviciile furnizate de concurenta, iar firma va inregistra o
pierdere prin diminuarea profitului.
In cazul Tn care cererea de servicii este mai mare decat nivelul de prestare
optim al firmei, prestarea serviciilor la acelai nivel de calitate, indiferent de
volumul de servicii cerut, devine o problema. De exemplu, companiile de
transport aerian utilizeaza acelai efectiv de Tnsotitori de zbor indiferent de
numSrul locurilor din avion vandute. Totui, cand cererea depaete nivelele
optime, calitatea serviciului furnizat scade, iar satisfactia clientilor poate fi dimi-
nuata. Prin urmare, Tn astfel de cazuri se recomanda suplimentarea cu personal
prestator sau echipamente pentru a evita nemultumirile clientilor.
Daca cererea este mai mica decat nivelul optim de furnizare a serviciului,
atunci resursele firmei nu sunt utilizate Tn mod corespunzator, iar costurile de
operare sunt exagerat de mari afectnd semnificativ marja de cStig. In cazul Tn
care cererea este la un nivel optim de prestare, clientii nu mai ateapta, iar
angajatii firmei sunt utilizati corespunzator la capacitatea lor optima. Cum o astfel
de situatie nu se poate mentine pe termen mediu sau lung, problema fluctuatiei
cererii fata de capacitatea de prestare a firmei trebuie solutionata.
Ajustarea cererii cu oferta de servicii pentru a realiza un anumit echilibru este
posibila prin aplicarea mai multor variante de interventie. 0 modalitate ar fi
practicarea de preturi diferenîate, de exemplu, firmele de comunicatii dupa ora
20 reduc tarifele la convorbiri. O alta varianta consta Tn utilizarea sistemelor de
rezervari pentru reducerea fluctuatiei cererii. Rezervarile reduc riscul clientilor de
a nu primi serviciul dorit i minimizeaza timpul Tn care acetia a?teapta sa fie
serviti. Sistemele de rezervare permit firmelor de servicii sa se pregateasca Tn
avans pentru a face fata cererii. Cu toate acestea sistemele de rezervari implica
anumite costuri suplimentare de operare. Clientii nu Tntotdeauna se prezinta la
timp sau abandoneaza programarea fara sa anunte firma prestatoare generSnd
astfel pierderi prin reducerea veniturilor.
0 alta problema a sistemului de rezervari consta Tn acordarea clientului a unei
garantii implicite c3 serviciul solicitat va fi furnizat la o dat prestabilita crescand
Serviciile f/ economia ba:atd pe servicii
1_5
astfel ateptarile acestuia. In cazul Tn care unii clienti Tntarzie, ei dau peste cap
programarile i pot genera reactii m lant pentru tot restui zilei.
Furnizarea de servicii complementare poate aduce o contributie la minimi-
zarea timpului de ateptare perceput de consumatori. De exemplu, un spatiu
amenajat mtr-un service auto poate fi utilizat pentru a furniza servicii com-
plementare cu scopul de a diminua perceperea timpui de ateptare a! clientilor.
1.3 Rolurile serviciilor in economie
Sen/iciile de infrastructura, ca cele de comunicatii i transport, reprezinta o
cerinta esenîala pentru industrializarea unei economii. Aceste servicii asigura
legaturile esentiale intre toate sectoarele economiei. Prin urmare, nicio societate
nu poate progresa fara aceste servicii.
In figura 1.3 sunt prezentate principalele tipuri de servicii i rolul lor In
economie, inclusiv anumite determinari dintre acestea. Se observa ca firmele
specializate pot furniza servicii firmelor din productie mult mai ieftine i Tntr-un
mod mai eficient decat acestea o pot face singure. Prin urmare, din ce Tn ce mai
multe firme de productie Ti externalizeaza serviciile proprii (outsourcing) firmelor
de servicii specializate [8].
Serviciile publice joaca un rol critic In asigurarea unui mediu stabil pentru
investitii ?i cretere economica. Servicii ca educatia, sanatatea, menînerea Tn
stare de buna functionare a infrastructurii rutiere, reducerea poluarii i cele de
siguranta publica sunt necesare pentru ca economia oricarei natiuni sa supra-
vietuiasca ?i sa prospere.
Figura 1.3 Rolurile serviciilor Tn economie
Sursa; Bruce, A., Guile, R., and Brian, J. "Technology in Services. Policies for Growth,
Trade and Employment", Washington, D.C., National Academy Press, 1988, pag. 214
Din ce Tn ce mai mult profitabilitatea companiilor din domeniul productiei de
bunuri materiale depinde de exploatarea serviciilor cu valoare adaugata. De
exemplu, producatorii de autoturisme au observat ca finantarea ?i/sau leasingul
acordat clientilor pot conduce la profituri considerabile. La fel companiile din
industria calculatoarelor, pe masura ce produsele lor au devenit o marfa cu o
marja de cStig foarte mica, s-au reorientat catre serviciile de retea comunicatii
pentru a-l imbunatatii profiturile.
Un rol important TI au serviciile financiare, m special ceie bancare, care
asigura fondurile necesare pentru celelalte sectoare economice, inclusiv pentru
sectorul de servicii. In plus, o mare varietate de furnizori de servicii personale, ca
restaurantele, curatatoriile fi gradinitele au fost create pentru a prelua o parte
importanta din serviciile realizate de beneficiari in gospodariile lor.
Serviciile educationale sunt furnizate de coli, licee, universitati i centre de
pregatire profesionala. Acest sector cuprinde institutii publice i private care
impreuna ofera cateva sute de mii de locuri de munca m Romania.
Sanatatea i sectorul de asistenta social^ se refera la serviciile medicale
furnizate de spitale, clinici sau de medicii de familie, precum i de unitatile care
presteazS servicii sociale. Asistenta sociala cuprinde servicii suport acordate per-
soanelor sau familiilor aflate Tn dificultate, caminelor pentru batrani sau servicii
furnizate persoanelor cu dizabilitati. In Romania, in masura m care situatia
economica se va imbunataîi, serviciile de sanatate i educationale vor genera un
numar mai mare de locuri de munca.
Serviciile financiare reprezinta un sector cheie Tntr-o economie i sunt furni-
zate de institutiile financiare, firmele de asigurari, firmele imobiliare sau ceie de
leasing. Sectorul financiar si ce! de asigurari sunt alcatuite din banci comerciale,
institutii financiare de economisire, firme de intermediere pe piata de capital,
precum ?i ceie de asigurari. Datorita numSrului mare de furnizori din acest
sector, precum i apropierii de maturitate a pietei specifice, Tn Romania creterea
numarului de locuri de munca Tn acest sector este limitata.
Sectorul guvernamental este alcatuit din institutii de interes public care ofera
servicii populafiei. De exemplu, politia, instantele de judecata, institutiile adminis-
tratiei publice locale, agentiile guvernamentale etc. De asemenea, colile i
unitStile sanitare publice sunt incluse Tn sectorul guvernamental.
Sectorul informatii cuprinde productia i distributia informatiilor i a produselor
culturale. Principalii jucatori din acest domenlu sunt editurile, cinematografele i tele-
viziunile, industria telecomunicatiilor, furnizorii de servicii Internet, industria de proce-
sare a datelor i productia de software. Cu toate ca scopul acestui sector este extins,
numarul angajatilor este redus Tn comparatie cu cei din educatie sau sanatate.
Sectorul ospitalitafii i al petrecerii timpului liber este alcatuit din servicii de
divertisment, arta, recreere, cazare i alimentatie publica. Hotelurile i serviciile
de alimentaîe publica ofera oportunitati pentru ca multi tineri s-i gaseasca
primul lor loc de munca. Catigurile medii ale lucratorilor din hoteluri sunt mai
reduse decat majoritatea celorlalte industhi. Cu toate acestea, locurile de munca
din industria ospitalitatii sunt atractive pentru angajati.
Serviciile profesionale i ceie de afaceri sunt ceie care au cea mai mare rata
de cretere dintre toate sectoarele. Persoanele care ofera servicii profesionale,
tiintifice fi tehnice sunt eel mai bine platite. Specialitii din acest sector ofera
servicii medicale, juridice, contabilitate, audit, inginerie, arhitectura, cercetare
tiintifica, plasare de personal, publicitate etc.
Serviciile ecommia bazatd pe servicii 19
Serviciile de transport, logistica 1 utiHtati asigura dinamica economiei. Ele
constau din transportul de pasageri i eel de marfuri, retele de depozite, rute de
transport i operatiunile de manipulare a marfurilor (logistica) sau alte activitaî
suport. Sectorul de utilitati cuprinde furnizarea urmatoarele servicii: electricitate,
gaze naturale, apa, energie termica i salubrizare.
Sectorul serviciilor comerciale este alcatuit din sectorul angro i eel cu ama-
nuntul. Numarul operatorilor angro nu este mare m comparatie cu unitatile de
retail care asigura peste 80% din locurile de munca din sector. La nivelul indus-
triei serviciilor peste 12% din locurile de munca se gasesc m domeniul comercial.
In concluzie, aceasta clasificare sugereaza diversitatea activitatilor din econo-
mia serviciilor.
1.4 Clasificarea serviciilor in functie de natura lor strategica
Managementul serviciilor trebuie aplicat tuturor organizatiilor prestatoare de
servicii. De exemplu, administratorii spitalelor pot Tnvata anumite lucruri de la
manageril de restaurante sau Inoteluri. In cazul firmelor de consultanta Tn afaceri,
avocatura sau Tngrijire a sanatatii, personalul este specializat la nivel operational
pentru a furniza anumite servicii, dar acesta nu detine cunotinte solide cu privire
la managementul afacerilor respective. Prin urmare, problemele de management
sunt comune tuturor firmelor de servicii. Din aceast perspectiva, Roger
Schmenner a propus o matrice m care serviciile sunt grupate Tn functie de natura
procesului de servire [68].
Volumul de manopera angajata in prestarea serviciilor
Redus Mare
5
o
o
cu

C
CD
Mare
Redus
Arl e de producti e sau
at el i er" pentru prestarea
servi ci ul ui [manopera
redusa / interactiune i
customizare man]
Spitale
Clinici
Reparatii auto
Reparatii electrocasnice
[A]
Servi ci i profesi onal e
[manopera mare /
interactiune i customizare
mari]
Servicii medicale
Avocatura
Contabilitate
Arhitectura
[B]
Prestare servi ci i m regi m
de fabri ca" sau i i ni e de
producti e [manopera
redusa /interactiune i
customizare reduse]
Transporturi
Hoteluri
ID]
Prestarea servi ci i l or in
masa [manopera mare/
interactiune i customizare
reduse]
Vanzari cu amanuntui
Educatie (coli)
Band comerciale
[C]
Figura 1.4 Matricea serviciilor Tn functie de natura proceselor
Sursa: Schmenner, R., How can service business survive and prosper?",
Sloan Management Review, vol. 27, no. 3, Spring, 1986, pag. 25 (adaptata)
!n figura 1.4 este prezentata matricea serviciilor Tn functie de natura proceselor.
Dimensiunea orizontala reflecta volumul de manopera angajat pentru prestarea
sen/iciului i se calcuieaza prin raportarea costului manoperei la costui capitalului.
Astfel, serviciile care necesita investitii mari de capital pentru a fi furnizate, cum
sunt companiile de comunicatii, bancile i spitalele, se caracterizeaza prin capita-
lizari masive Tn active ca echipamente, cladiri, instalatii, mobilier sau vehicule i
mai putin in cheltuieli de personal. Serviciile care necesita cheltuieli mari cu perso-
nalul, cum sunt colile si firmele de consultanta, se caractehzeazS prin cheltuieli de
capital mai mid, dar cele cu manopera sunt ceva mai mari.
Dimensiunea verticala masoara gradul m care dientul interactioneaza i
reuete sa customizeze serviciul dorit. 0 interactiune redusa cu prestatorul este
necesara atunci cand serviciul este mai degraba standardizat decat customizat.
De exemplu, cand un client merge la un fast-food" va exista o interactiune
redusa cu prestatorul, iar posibilitatile de customizare a sen/iciului solicitat sunt
minime. In schimb, un pacient trebuie sa interactioneze foarte strans cu medicul,
atat In faza de diagnostic cat i in cea de tratament, pentru a putea obtine
rezultate. Pacientii se ateapta sa fie tratati Tn mod individual fi doresc sa
primeasca un servidu medical customizat nevoilor lor. Nu trebuie uitat faptui ca o
customizare excesiva poate genera probleme potentiale pentru gestionarea
procesului de prestare a serviciului.
Semnificatia celor patru celule ale matricei i denumirile generice sunt
prezentate Tn continuare. In celula A, denumita arie de producpe sau atelier
prestare sen/icir Tnt^lnim acele servicii care sunt mult customizate, dar nu nece-
sita cheltuieli de capital majore. Managementul acestor servicii necesita o moni-
torizare stransa a progreselor tehnologice pentru ca firmele sa ramana compe-
titive Tn piata.
Celula B, denumita servicii profesionale", concentreaza acele servicii care
acorda o atentie deosebita clientilor permitSnd o customizare semnificativa a
prestarilor i folosirea de personal foarte bine pregatit profesional. Gradul de
customizare poate afecta abilitatea firmei de a controla calitatea serviciilor
prestate i perceptia acestora de catre clienti. In acest caz, managerii trebuie sa
se concentreze asupra proceselor de selectare i instruire a angajatilor alocand
buqete consistente pentru dezvoltarea profesionala a prestatorilor de servicii.
In celula C, denumita prestarea In masa a serviciilor', se urmarete furniza-
rea de servicii nediferentiate, prin reducerea interactiunii cu prestatorul i a cus-
tomizarii lor, dar, toate acestea, Tntr-un mediu cu un consum de manopera mare.
Celula D, denumita prestarea serviciului iri regim de fabrica\ grupeaza servi-
ciile standardizate care necesita investitii de capital majore. In acest caz, mana-
gerii trebuie sa gaseasca solutii pentru a corela mai bine cererea cu oferta de
senyicii, astfel Tncat, capacitatea sistemului prestator sa fie utilizata efident.
O alta clasificare a serviciilor bazata pe considerente strategice comune ce
depaesc frontierele specifice diferitelor tipuri de servicii poate fi utila pentru
proiectarea sistemelor de prestare i managementul firmelor de servicii. De
exemplu, strategiile folosite Tn cazul serviciilor bancare pentru a asigura com-
petitivitatea bancilor pe piata, ar putea fi aplicate i Tn cazul parcarilor auto.
Echipamentele folosite pentru taxare i control Tntr-o parcare au roluri similare cu
ATM-urile bancare.
In figura 1.5, Christopher Lovelock a propus o clasificare a serviciilor foiosind
dimensiunile strategice ce transcend frontierele diferitelor tipuri de servicii. In
1_5
acest sens, se opereaza cu dou variabile strategice: (1) cine sau care este
beneficiarul direct al serviciului i (2) nivelui de tangibilitate al serviciului.
Beneficiaril direct! ai serviciilor pot fi oamenii sau entitatile pe care acetia le
de^n. De exemplu, bunurile sau fiinêie afiate m posesia acestora. In privinta
tangibilitatii, serviciile pot fi tangibile, atunci cand componenta de tangibilitate
este dominanta, sau intangibile atunci cand componenta de intangibilitate este
dominanta [13].
Folosind aceste valori pe care cele doua variabile le pot lua se pot configura
patru categorii importante de servicii: corpul omuluf - actiuni tangibile orientate
direct catre client, cum sunt serviciile de transport In comun sau de Tngrijire a
sanatatii; posesiunile fizice ale clientului" - actiuni tangibile directionate catre
posesiunile clienîlor (lucruri, fiinte), cum ar fi transportui de marfa, reparatiile
auto sau cabinetele medicate pentru animalele de companie; mintea omulu'r -
actiuni intangibile orientate catre mintea clientilor, cum sunt serviciile de
divertisment, educatie sau cele de informare i active tangibile" - actiuni
intangibile mtreprinse asupra activelor intangibile ale clientilor, cum sunt serviciile
financiare.
Beneficiarii directi ai serviciilor
Tangibil
Intangibil
Clienti (persoane) Posesiunile clientilor
Corpul omul ui (cl i ent)
Transportui Tn comun
Saloanele de
Tnfrumusetare
Restauranteie
Posesi uni l e fi zi ce ale
cl i entul ui
Transport marfa
Reparatii auto
Medicul veterinar
Mi ntea omul ui
Educatie
Emisiuni TV
Teatre
Muzee
Acti ve i ntangi bi l e
Servicii bancare
Contabilitate
Asigurari
Figura 1.5 Clasificarea serviciilor m funcîe de natura i de beneficiarii directi ai acestora
Sursa: Christopher, L, Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights",
J ournal of Marketing, vol. 47, summer 1983, pag.12
Aceasta clasificare a serviciilor are implicaîi semnificative Tn procesul de
proiectare a facilitaîi de prestare. De exemplu, daca este necesar sa fie prezent
clientul m timpul prestarii serviciului, acesta trebuie sa se deplaseze la furnizor,
ca Tn cazul reparatiilor auto, ori prestatorul se deplaseaza la client, cum sunt
serviciile furnizate de ambulanta. Distantele care trebuie parcurse de clienti
introduc constrangeri importante Tn faza de analiza a amplasarii facilitatii de
prestare a serviciului. De exemplu, identificarea de catre band a locatiilor unde
sunt amplasate ATM-urile.
0 alta perspective strategica de care trebuie înut cont Tn domeniul serviciilor
este relapa cu clienpi. Firmele de servicii au oportunitatea de a construi relatii pe
termen lung, deoarece clientii realizeaza tranzactii interactionand Tn mod direct
cu prestatorii de servicii. In schimb, companiile din domeniul productiei materiale.
VI
Managementul serviciilor
cum sunt cele din industria auto, sunt izolate de clientii finali de existenta unui
sistem de distributie a!ctuit din intermediari i canaie de distributie.
Cunoaterea clientilor reprezinta un avantaj competitiv semnificativ pentru o
firma de servicii. Folosind o baza de date cu numele i adresa clientilor, firmele
pot furniza servicii de marketing tintit sau marketing interactiv i au posibilitatea
de a trata clientii m mod individual.
Deoarece serviciile sunt create aa cum sunt i consumate, iar clientul este
adesea un participant in procesul de prestare, Tnseamna ca exista oportunitatea
de a furniza un serviciu conform nevoilor acestuia. Customizarea serviciilor este
favorizata de actiunea a doua variabile: caracteristicile sen/iciului ce permit
customizarea i personalul prestator care are libertatea de a adapta serviciul la
specificatiile clientilor.
In figura 1.6 sunt prezentate patru variante strategice de pozitionare a
serviciilor m raport cu valorile celor doua variabile luate m considerare. De
exemplu, un spectator la cinema nu beneficiaza de un serviciu customizat, iar cei
care presteaza serviciul nu depun un efort deosebit de gandire pentru a satisface
cerinjele dienfilor, aceste servicii fiind pozitionate in celula redus/redus". In
ultimul timp, au aparut i In Romania cinematografe cu mai multe sali de
proiectie (multiplex) care folosesc tehnologia 3D, iar clientul poate obtine o
anumita customizare a serviciului prin selectarea filmului dorit. Astfel, nu
mtotdeauna oamenii merg la cinema ca sa vada un anumit film, ci se decid la
fata locului asupra filmului pe care doresc sa-1 vizioneze. Evident ca o
customizare a serviciului dublata de un efort considerabil de gandire din partea
prestatorului, vor avea implicatii semnificative Tn proiectarea sistemului de
prestare a serviciilor [13].
Gradul de customizare
s
5
o
TO
"co
Q.
"co
i5
c
OJ
S
o
03
c:
03 .
O c
>2 i
.52 c
^ ^
CO c
ca
2
"S
0)
Q.
Redus Mare
Inalt
Educatie (sistem public) Chirurgie

Programele de preventie Servicii taxi
Restaurantele familiale Asistenta juridica

Transportul public Servicii de telefonie

Teatre Servicii hoteliere

Cinema Servicii bancare (retail)
Stadion
Redus
Figura 1.6 Customizarea sen/iciilor 1 nivelul de solicitare mentala cerut prestatorilor
Sursa: Christopher, L., ..Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights",
J ournal of Marketing, vol. 47, summer 1983, pag.15
1_5
Disponibilitatea furnizarii sen/iciilor
uni tate Mai mul te l ocati i
. o
OJ
CO
"S
)CC
. N
Cl i entuI se
deplaseaza
la firma
prestatoare
Angaj at i i
firmei de
servicii se
deplaseaza
la clienti
Tranzact i a
se reailzeaza
de la distanta
Teatru
Frizerie
Lanturile hoteliere
Lanfurile de farmacii
Lanturile de restaurante
Servicii de taxi
Servicii de control
medical veterinar
Pota (servicii potale)
Servidi de reparatii lifturi
Statii de TV locale
Comert electronic
Companii de telefonie
Reteaua de TV nationala
Figura 1.7 Modalitati de prestare a servidilor Tn raport cu natura furnizarii lor
Firmele de servicii cu mai multe unitati de prestare amplasate In diferite locatii
se confrunta cu probleme serioase Tn privinta asigurarii calitatii i a consistentei
servidilor oferite. Detalierea implicatiilor strategice este prezentata Tn figura 1.7.
Dezvoltarea tehnologiilor comunicaîilor i informatiei poate favoriza prestarea
de servicii eficiente fara a fi nevoie de o interactiune directa a prestatorilor cu
clientii. Separarea activitatilor unei firme de servicii Tn front office" i back office"
permite delimitarea prezentei clientului Tn sistemul prestator (front office) i
linniteaza numarul variantelor existente Tn cazul proiectarii sistemului de prestare
a serviciului. Aptitudinile angajatilor care lucreaza Tn front office" sunt Tn mod clar
diferite de cele ale celor care Ti desfaoara activitatea Tn back office". Cu toate
acestea, este important sa existe o consistenta Tntre activitatile din front office" i
back office" [52],
Importanta serviciilor pentru fabricantii de bunuri materiale
Companiile care produc bunuri materiale genereaza venituri Tntr-o proportie
din ce Tn ce mai mare prin furnizarea de servicii. Aceasta constatare confirma
creterea importantei servidilor ce conduce la dezvoltarea conceptului de
servitization", Tn care produsele i serviciile sunt oferite clientilor ca un pachet
integral ConceptuI de servitization" este considerat rezultat al faptului ca pro-
dusul 1 serviciul sunt inseparabile. Practic, conceptuI de servitization" se con-
centreaza asupra combinatiei dintre produse i servicii pentru a furniza clientilor
0 valoare mai mare.
Companiile care proiecteaza i fabrica bunurile fizice sunt singurele capabile
sa aplice cunotintele de proiectare avansate pentru o varietate de aplicatii client.
De asemenea, aceasta cunoatere Tn profunzime a bunului fizic genereaza
fabricantilor un avantaj semnificativ pentru a furniza servicii de reparatii i
mentenanta. Furnizarea de servicii, ca o componenta aditionala la bunurile fizice
fabricate, este legata de marjele de profit care sunt Tn mod semnificativ mai
ridicate decat cele generate numai de productie.
0 forma clasica de servicii oferite de firmele de productie clientilor sunt cele
de post-v^nzare: servicii de instalare, mentenanta i reparatii pentru bunurile
v^ndute. In cazul fabricaîe flexibile, clientii au posibilitatea sa-?i customizeze
Tntr-o anumita masura bunurile dorite. Practic, nu mai este suficienta proiectarea
bunurilor fizice i adûgarea de servicii ci Tntreaga afacere trebuie gandita la
nivel de sistem, mtr-o varianta integrata. In acest caz, trebuie elaborat un model
nou de afacere Tn care trebuie inclusa nu numai proiectarea bunurilor materiale i
a serviciilor adiacente, dar i proiectarea proceselor de afaceri.
In cazul servitizarii" lucrurile se scliimba fata de abordarea traditionala prin
care fabricanîi vSnd bunurile materiale Tmpreuna cu anumite servicii comple-
mentare. Prin servitizare" sunt oferite solupi la problemele clienplor. In felul
acesta echipamentele reprezinta doar o parte a solutiei, deoarece sen/iciile
asociate Tmpreuna cu echipamentele contribuie la satisfacerea nevoilor clientilor.
De exemplu, se poate considera ca o firma care produce lifturi urmarete sa
asigure mobilitatea persoanelor dintr-o cladire. Aceasta abordare vizeaza nu
numai proiectarea, fabricarea i instalarea lifturilor ci, de asemenea, serviciile de
mentenanta, optimizarea traficului prin reducerea timpilor de ateptare, redu-
cerea timpului Tn care liftui nu functioneaza etc. Prin urmare, astazi companiile
trebuie sa ofere clienplor bunuri i servicii sub forma unui pachet integrat pentru
a satisface nevoile consumatorilor, adica, solupi la cheie [26].
Dezvoltarea acestei abordari, adica, furnizarea de bunuri i servicii integrate
ca solutii pentru nevoile clientilor (servitization), se poate explica prin actiunea
conjugata a doi determinanti Importanti: (1) majoritatea clienplor doresc mai
multe servicii care sa fnsoteasca bunul fizic achiziponat i sa contribuie direct i
eficient la satisfacerea nevoilor lor i (2) furnizarea de servicii mai bune decat fir-
mele concurente constituie o modalitate inteligenta de a face oferta mai atractiva
pentru consumatori i de a putea obpne avantaje competitive pe termen lung.
Satisfacerea nevoilor clientilor se realizeaza prin furnizarea de sen/icii i bunuri
care raspund ateptarilor consumatorilor. De exemplu, nu este suficient ca un
client sa cumpere un calculator, el vrea pe ISnga hardware i software sa
primeasca o garantie ca acesta va lucra corespunzator, precum i servicii suport
pentru utilizarea programelor achizitionate, servicii de reparatii i actualizarea
resurseior sistemului, servicii financiare, de securitate sau de instruire. Prin urmare,
nu este suficient sa fie asociate unui bun mai multe sau mai putine servicii fara a ti
daca clientii au nevoie de ele, ci ele trebuie sa fie adaugate Tn cadrul unui pachet
standard sau sub forma de optiuni, marind astfel costurile asociate acestor servicii
pentru furnizor 1, implicit, valoarea oferita consumatorilor.
Cand achizitioneaza un bun clientii iau Tn considerare din ce Tn ce mai mult
costui ciclului de viap sau costui total. In esenta, costui ciclului de viata
cuprinde costui de achizipe i ce! de exploatare. De exemplu, achizitionarea unui
autoturism, din clasa medie, reprezinta cam un sfert din costui total. Costui
suplimentar celui de achizitie este generat de consumul de combustibii, reparatii
i Tntretinere, asigurari i taxe. Furnizarea de servicii bune la costuri suplimentare
reduse poate deveni un aspect important al strategiei de competitivitate unei
firme. Compania germana Mercedes-Benz recunoate aceasta problema i Ti
informeaza clientii ca pretui la care vinde un camion reprezinta numai 15% din
costui total mediu al duratei sale de exploatare sau de viata. Prin urmare, clientii
potentiali ai firmei sunt sfatuiti sa la Tn calcul Tnainte de a alege un furnizor
costurile aditionale tinand cont de posibilitatile de reducere a consumului de
combustibii, anumite avantaje financiare generate de leasing sau finantare,
calitatea productiei si eficienta serviciilor post-vanzare.
Serviciile f / economia ba:atd pe servicii 1_5
Astazi, multi fabricanti au posibilitati limitate de a obîne avantaje competitive
numai din vanzarea bunurilor materiale realizate. Se tie ca bunurile fabricate
devin din ce Tn ce mai apropiate ca performante i calitate, deoarece tehnologiile
au ajuns la maturitate i toti producatorii trebuie sa realizeze o aliniere
telinologica pentru a ramane Tn afacere. Prin urmare, producatorii de bunuri
materiale gasesc furnizarea de servicii ca fiind o variants viabiia prin care pot sa
diferentieze oferta m piata fata de concurenta. Daca un fabricant ofera servicii
mai bune decat concurenta el poate obtine avantaje competitive importante. In
plus, companiile din producj;ie, prin utilizarea serviciilor ca o modalitate de a face
fata concurentei, pot genera bariere de intrare i costuri de schimbare a furni-
zorilor care faciliteaza o anumita fidelizare a clientilor. Furnizarea de solutii
integrate, sub forma de bunuri i servicii care satisfac nevoile clientilor poate
genera o diminuare a transparentei fata de firmele concurente i, tn felul acesta,
se pot mentine mai mult timp avantajele competitive [38].
Realizarea de beneficii prin furnizarea unui pachet integrat de servicii i
bunuri materiale (servitization), aa cum doresc clientii, necesita eforturi i
schimbari importante pentru companii. O schimbare foarte importanta centrata
pe creterea atenîei acordata clientilor consta Tn obtinerea de informatii despre
ciienti i nevoile lor. De exemplu, crearea de baze de date unde toate informatiile
relevante despre fiecare client sunt stocate, inclusiv cele de contact, tipul de
achizitii, frecventa achizitiilor i mentenanta necesara, sunt utile pentru progra-
marea mentenantei preventive, chiar daca nu exista un contract cu clientui
pentru a furniza acest serviciu.
Cand se trece de la productia de bunuri la productia de bunuri i servicii ca un
pachet integrat, interactiunea dintre client i sistemui de productie va crete. Ca
urmare a servitizarii", din ce Tn ce mai mulângajaî din firmele de productie vor
interactiona direct cu clientii, iar aceasta situatie va genera schimbari la nivelul
abilitatiior lucratorilor astfel Tncat pe langa cunotinte tehnice acetia trebuie sa
detina i aptitudini interpersonale pentru a putea comunica i a fi capabili sa
Tnteleaga nevoile clientilor. Prin urmare, angajatii firmelor prestatoare prin
serviciile furnizate trebuie sa aiba o orientare spre ciienti.
Probleme propuse
1 Este posibil ca o economie sa se bazeze Tn Tntregime numai pe servicii?
2. Care sunt caracteristicile specifice serviciilor de acces la Internet?
3. Ilustrati caracteristicile distinctive ale unui serviciu pe care Tl cunoateti.
4. Ce factori trebuie un manager sa ia Tn considerare atunci cand Tncearca sa
Tmbunatateasca imaginea unei firme furnizoare de servicii?
5. Indicati modalitatile prin care se poate reduce variabilitatea serviciilor.
6. Ce solutii exista pentru rezolvarea probiemelor generate de caracteristica
de inseparabilitate specifica serviciilor?
Strategii pentru furnizarea serviciilor 31
Inainte ca o firma de servicii sa fie luata Tn considerare de concurenta, ea
trebuie sa atinga un anumit nivel de dezvoltare pentru fiecare dimensiune com-
petitiva a serviciului furnizat. Anumite criterii sunt esentiale pentru a califica firma,
deoarece dimensiunile competitive sunt necesare pentru a putea furniza ser-
viciul. De exemplu, fn cazul serviciilor de transport aerian, performanêle tehnice
ale aeronavelor i pregatirea profesionala a echipajului, Tn special a piloîlor, sunt
criterii esentiale pentru calificarea firmei.
Pe langa elementele de calificare pentru furnizarea unui serviciu, alte dimen-
siuni ca pretui, comoditatea clientilor sau reputatia firmei prestatoare sunt folosite
de consumatori pentru a selecta furnizorul. Timpul de care dispune un client
poate influenta decizia de achiziônare a unui serviciu. De exemplu, selectarea
unui restaurant pentru pranz se poate realiza luSnd Tn considerare comoditatea,
darTn cazul cinei reputatia localului conteaza.
2.2 Modelul celor cinci forte al lui Porter aplicat in cazul
serviciilor
Esenta formularii strategiei consta Tn identificarea orientSrii furnizorului de
servicii pentru a face fata competitiei din mediul sau de afaceri. Intr-un sector
economic competitia este determinate de actiunea mai multor forte: clienti,
furnizori, firmele nou intrate i sen/iciile sau bunurile de substitutie [58].
Practic, competitia Tntr-un sector de servicii depinde de cinci forte importante
care sunt ilustrate Tn modelul propus de Michael Porter i prezentat Tn figura 2.3.
Actiunile celor cinci forte vor determina profitui potential al afacerii Tn cadrul
acelui sector economic.
Ameninprea firmelor nou intrate. Firmele de servicii nou intrate Tn sector
aduc capacitaî suplimentare Tn piata i doresc sa catige o cota ct mai mare din
aceasta. Posibilitatile de intrare depind de barierele existente i de reactia
competitorilor. Daca barierele de intrare sunt mari posibilitatile de intrare sunt
reduse. Exista mai multe moduri de configurare a barierelor de intrate [60];
Existenta economiilor de scara. Economiile pe care o companie furnizoare
de servicii le poate realiza datorita creterii volumului de operare.
Diferenperea serviciului sau identificarea brandului genereaza o barierS de
intrare prin determinarea firmelor noi sa depuna eforturi considerabile pentru a
depai problemele legate de loialitatea clientilor. Diferentierea serviciilor repre-
zinta modalitatea prin care consumatorii percep anumite particularitati ale servi-
ciilor oferite.
Cerinteie de capital. Nevoia de a investi resurse financiare importante
pentru a face fata concurentei genereaza o bariera de intrare considerabila. De
exemplu, pentru a intra Tn afaceri bancare o firma noua trebuie sS faca investiîi
importante Tn cladiri, echipamente i tehnologii.
VI
Determinantii inn-drii tn sector
Economiile de scara
Identitatea brandului
Costurile schimbSrii
Cerinfeledc capital
Avantajcle costurilor
HRME
NOU
LNTR. \ TE
Amenintarea noUor intrati
Determirumti at rivalMfii
Crejwrca industiiei serviciilor
Raportul cosmri fixe/valoare
adSugali
Idcntitatea brandului
Costurile schimbarii
Diversitatea competitorilor
Barierele deiejirc
FL'RNIZORI
Concurenâ din sectorul
industrial
Puterea dc
negociere a
furaizorilor
Deleminanfi ai puteriifumizorilor:
Diferenperca ititririlor
Cosmriledeschimbare a
fumizorilor
Gradul deconcentrare al
fumizorilor
Irapactul intrJ rilor asupra
costurilor sau diferenperii
Rivalitatea dintre
competitorii existen(i
Puterea de
negociere a
cumparitorilor
CUMPAR.A,TORI
Ameninjarea substituentiior
BUNL'RI SI
SERVI CU DE
SUBSTI TUTI E
Delerminanfi ai amenintSrilor substituentiior:
Prepil substituenplor
Costurile deschimbare afumizorului
IncUnapacumparatorilor catre servicii sau
bunuri de substitupe
Faclorii determirumti ai puterii cumpdrdrorilor:
A. Sensibilitate fafadc pref
Prcfurilediferenpate
Identitatea brandului
Impactul asupraraportului calitate/performanta
Stimulente
B. Negociere
Gradul dc concentrate al consumatorilor In raport
cu fumizorii dc servicii
Costurile deschimbare afiimizorului
Posibilitateadeaobfine i nformal
Figura 2.3 Modelul celor cinci forte aplicat Tn cazul firmele furnizoare de servicii
Puterea de negociere a cumparatorilor este mare atunci cand acetia au
multe optiuni de cumparare 1 este redusa atunci cand optiunile lor sunt putine.
Ca furnizor de servicii o firnna doreste sa reduca puterea de negociere a cumpa-
ratorilor. Firma de servicii poate obtine un avantaj competitiv daca ea este mai
atractiva pentru consumatori decat firmele concurente. Tehnologia informatiei
poate reduce puterea de negociere prin folosirea programelor de fidelizare.
Aceste programe recompenseaza clientii care apeleaza in mod frecvent la servi-
ciile firmei. Astfel de programe sunt posibile daca firma are abilitatea de a urmari
activitatile i afacerile realizate cu clientii sai. Aceste programe sunt bine cunos-
cute m cazul firmelor de comunicaîi sau de transport. Companiile de transport
aerian ofera recompense sub forma de bilete gratuite sau reduceri pentru clientii
care apeleaza Tn mod frecvent la serviciile lor.
Puterea de negociere a fumizorilor este mare atunci cSnd cumpSratorii au
putine variante de a efectua achizitii i redusa atunci cand sunt multe optiuni.
Puterea fumizorilor este inversa puterii cumparatorilor. O firma furnizor dorete
ca puterea cumparatorilor sa fie redusa.
Intr-un lant furnizor o firm se poate afla Tn pozitia de furnizor, dar i Tn cea de
cumparator. Din postura de furnizor, o firma dorete sa creasca puterea de nego-
ciere prin crearea unui avantaj competitiv Tn urma reducerii optiunilor cumpa-
ratorilor de a se aproviziona. In situatia Tn care firma se afla Tn pozitia de
cumparator aceasta dorete ca puterea sa de negociere sa fie mare. Tehnologia
informatiei poate ajuta la reducerea puterii de negociere a furnizorului prin
crearea pietei electronice B2B (business-to-business). Pietele B2B sunt servicii
comerciale furnizate folosind mediile electronice bazate pe Internet, ce reuesc
sa aduca Tmpreuna multi cumparatorl fi vanzatori [34].
Amenintarea serviciilor de substitutie este mare atunci cSnd exista multe
alternative de furnizare a sen/iciilor i redus cand exista putine solutii. In mod
normal, o firma de servicii dorete sa existe putine variante de substitutie m piata
pentru serviciile sale. Desigur, aceasta posibilitate este redusa, dar o firma poate
crea un avantaj competitiv prin creterea costurilor de scliimbare a furnizorului.
Costurile de schimbare a furnizorului diminueaza dorinta unui client de a renunta
la furnizorul sau pentru altul. De retinut ca aceste costuri ale schimbarii furni-
zorului nu se reduc numai la valori monetare. De exemplu, un client care
viziteaza site-ul Amazon.com va beneficia de asistenta furnizata de o aplica|ie
software care pe baza achizitionarii ?i a obiceiurilor de cumparare anterioare va
elabora profilul cumparatorului. Astfel, c^nd clientui va vizita din nou site-ul
Amazon.com acesta va primi automat informatii despre oferta care Tl intereseaza.
Daca clientui schimba site-ul, atunci el nu va mai beneficia de aceasta asistenta,
deoarece nu are profilul construit pe baza achizitiilor de date obtinute cu ocazia
vizitelor anterioare. Astfel, Amazon.com a redus amenintarea produselor sau
serviciilor de substitutie, Tntr-o piata in care exista multi substituenti prin parti-
cularizarea ofertei la cerintele clientilor [2].
Exista costuri generate de schimbarea fumizorilor care sunt de natura
monetara. De exemplu, un client al unei companii de telefonie mobila a semnat
un contract pe baza caruia el primete un anumit numar de minute gratis. Daca
el dorete sa renunte la serviciile firmei i se orienteaza catre un alt furnizor,
clientui va pierde acest avantaj.
Amenintarea firmelor nou intrate pe piata este mare atunci cand ele intra
uor pe piata i redusa atunci cand exista bariere de intrare semnificative. O
barier^de intrare este o caracteristica a unui serviciu pe care clientii o doresc, iar
firmele existente Tn piata sau cele no! trebuie sa o ofere. De exemplu, daca o
firma dorete sa ofere servicii bancare ea trebuie sa fie capabila sa asigure
instalarea de ATM-uri ?i sa ofere servicii de Internet banking. In felul acesta, m
domeniul bancar exista bariere de intrare semnificative generate de necesitatea
folosirii tehnologiei informatiei.
Rivalitatea dintre competitorii existenti este mare atunci cand competitia
este intensa Tn piata i redusa cand competitia este mult mai slaba. Competitia
este mai intensa Tn anumite domenii decat Tn aitele. De exemplu, Tn cazul
comertului cu amanuntui competitia este intensa i se bazeaza Tn principiu pe
pret. Programele de fidelizare prin care sunt furnizate clientilor diferite reduceri
reprezinta un mecanism eficient de a face fata concurentei. Reducerea stocurilor
este o solutie valoroasa, inclusiv prin optimizarea operatiunilor Tn lantui furnizor.
2.3 Lantui valorii in cazul firmelor furnizoare de servicii
Lan\ul valorii consta Tn evaluarea unei afaceri perceputa ca un lant de
activitati ce transforms intrarile Tn rezultate care aduc valoare clientilor. Valoarea
deriva din trei surse principale: activitatile care diferentiaza serviciul Tn piata,
activitatile care reduc costurile i cele care raspund cerintelor clientilor Tntr-un
Strategii pentni furnizarea sei-viciilor ^
cazul unei piete date. Aceasta dificultate economica apare atunci cand un com-
petitor mtelege resursa care genereaza avantajul competitiv i poate chiar are
capacitatea de imitare, dar potenîalul pietei limitat nu justifica economic investitia
de capital necesara pentru a face acest iucru.
Al treilea criteriu se refera la cine beneficiaza efectiv de profitui generat
de o resursa. Warren Buffet este cunoscut ca eel mai de succes investitor din
ultimii 25 de ani. Una din investitiile sale de succes a fostWalt Disney Company.
Buffet de multe ori a afirmat ca investitia a fost un succes, deoarece Mouse nu
avea un agent. De fapt, el a sugerat ca Disney detinea drepturile de proprietate
intelectuala pentru Mickey Mouse i toate profiturile generate de aceasta
valoroasa resursa erau directionate catre Disney. AIti competitori din industria de
divertisment erau obligati sa transfere o parte din profituri catre actori sau
directori sub forma de drepturi de autor diminuand astfel profitui generat de
resursa pentru firma [57].
Echipele sportive, firmele de consultants sau alte afaceri din domeniul servi-
ciilor sunt exemple Tn care companiile genereaza profituri mari pe baza resur-
selor care nu sunt legate m mod dar de ele, de exemplu, persoanele cheie,
aptitudinile i contracted unor persoane. Ca atare, aceste persoane cheie nu
permit companiilor sa retina uor sau integral profiturile generate. Un jucator de
fotbal foarte bun poate fi transferat de la o echipa la alta sau solicita un salariu
foarte mare, diminuand astfel profitui firmei la care este legitimat. Valoarea
franizei, sistemul de rezervari i reputatia brandului sunt esentiale pentru
generarea de profituri Tn sectorul serviciilor.
Ultimul criteriu folosit pentru aprecierea resurselor se refera la durabilitatea lor
sau cat de repede acestea se depreciaza. Cu cat o resursa se depreciaza mai
lent cu atat aceasta este mai valoroasa. Activele corporale, ca marfurile sau
capitalul, pot fi uor evaluate din perspective deprecierii. Resursele intangibile,
ca numele brandurilor sau capabilitaîle organizaîonale sunt mult mai greu de
evaluat din aceasta perspective. De exemplu, know-how"-ul tehnic din multe
firme IT se depreciaza rapid, pe cand brandul Coca-Cola se apreciaza continuu.
Intr-o economie globala in care competitia este acerba, competenfele distincte
fata de concurenta i avantajele competitive pot pali rapid, facand notiunea de
durabilitate un test critic al valorii resurselor i a capabilitaîlor cheie.
Pentru orice tip de serviciu exista firme care reuesc sa depaeasca aceste
dificultati i s devina prospere. Totui, firmele nou intrate pe piata trebuie sa
elaboreze o strategie a sen/iciului care vizeaza caracteristicile competitive
importante din sectorul respectiv. In acest caz, trei strategii generics sunt de
succes pentru obtinerea de avantaje competitive i anume strategiile de reducere
a costurilor, de diferentiere i focalizare.
2.5 Strategii generice pentru furnizarea serviciilor
0 strategie pe termen lung sau generica se refera la modul Tn care o firma
poate concura eel mai bine pe piata. Orice strategie pe termen lung care
genereaza un avantaj competitiv se TncadreazS Tn una din cele trei strategii
generice [58].
1. Leadership-ul prin costuri (lider de cost) este abilitatea unei firme sau a
unei unitaî de afaceri de a proiecta i presta un serviciu comparabil, dar mult mai
VI
eficient decat concurenta. Liderii de cost depind de anumite capabilitati pentru a
putea realiza i sustine aceasta pozitie strategic^Tn piata. Practic, ei exceleaza
prin reducerea cheltuielilor i creterea eficientei.
2. Diferenperea este abilitatea unei firme de a furniza o valoare unica ?i
superioara in termeni de calitate, caracteristici i categorie de clienti.
3. Focalizarea este abilitatea unei firme de a furniza servicii pentru unul sau
mai multe grupuri de consumatori. O astfel de strategic, indiferent daca este
ancorata pe baza de costuri reduse sau diferenîere, Tncearca sa satisfaca
nevoile unui segment de piata particular.
Avantaj competitiv
Cost redus Diferentiere
Scop
competitiv
Piata tinta
extinsa
Piata înta
inûsta
Leadership prin
costuri
Diferentiere
Focalizare prin
costuri reduse
Focalizare prin
diferentiere
Figura 2.6 Strateglile generice propuse de Michael Porter
Michael Porter a sesizat cS avantajul competitiv al unei firme intr-o Industrie
este determinat de scopul competitiv - adica, de dimensiunea pietei pnta vizata
de afacere. Practic, o firma poate alege pentru afacerea sa o piata tinta Tngusta
(o nifa de piap) sau o piata extinsa. Combinand cele doua tipuri de piete i stra-
teglile de diferentiere i leadearship prin costuri se obtin patru strategli generice
ce sunt prezentate Tn figura 2.6.
Strategia orientata pe costuri reduse (leadership prin costuri sau iider de
cost) necesita facilitatl eficiente, un control riguros asupra costurilor fi folosirea
de tehnologii inovative. O firma de servicii care are o pozitie bazata pe costuri
reduse beneficiaza de o aparare solida Tn fata concurenêi, deoarece firmele mai
putin eficiente vor avea probleme datorita presiunilor concurentiale. Implemen-
tarea unei strategii orientate pe costuri reduse necesita investitii masive de
fondurl Tn echipamente, practicarea de preturi agresive i realizarea unei cote de
piata marl. Cota de piata ridicata Ti confera firmei o putere de negociere cu furni-
zorii sai mai mare.
Datorita costurilor reduse, llderul cu cele mai mici costuri este capabil sa
practice preturi inferioare pentru serviciile sale fata de concurenta i sa obtina un
profit semnificativ. Preturile reduse servesc ca bariere de Intrare, deoarece
putine firme nou venite vor fi capabile sa obtina avantajul de cost al liderului.
Astfel, liderii de cost pot catiga peste medie Tn sectorul lor. Prin urmare, o firma
de servicii poate implementa o strategie bazata pe costuri reduse folosind o
varietate de solutii [60].
Identificarea clienplor interesati de costuri reduse. Servirea anumitor clienti
costa firma mai putin decat ceilalti. Prin urmare, acetia sunt vizati de furnizorli
de servicii. Infiintarea liniilor de transport aerian low cost" reprezinta un argu-
ment forte pentru -a sustine aceasta abordare. Compania de transport aerian
Blue Air care opereaza pe aeroportui Baneasa este un bun exemplu pentru
abordarea strategica bazata pe costuri red use.
Standardizarea unui serviciu obinuit. Furnizarea unui serviciu profesional
de rutina la un cost redus reprezinta o solufie de cretere a eficientei presta-
torului sau mcadrarea furnizarii serviciului Tntr-un buget redus. De exemplu,
furnizarea de servicil medicate de rutina persoanelor aflate Tntr-un centru de
asistenta sociala.
Reducerea personalului prestator. Riscul potential mai mare generat de
reducerea personalului Tn sistemul de furnizare a serviciului poate fi acceptat de
clienî daca nivelul lor de comoditate create, iar timpul de servire se reduce. De
exemplu, serviciile furnizate de ATM-uri sunt comode pentru clienti, deoarece
ofera acces permanent la sistem pentru a putea retrage numerar limitand astfel
interactiunea acestora cu personalul din banca, Tn consecinta aceasta tehnologie
a redus costurile de tranzactionare din band.
Reducerea costurilor de retea. In mod obinuit costurile de lansare m
afaceri ale firmelor furnizoare de servicii (start up"-uri) pot fi reduse, daca
acestea opereaza Tn retea folosind aceiai furnizori i deservind clienti cu nevoi
i preferinte comune. Companiile de transport i cele de distribufie a energiei
electrice Tnregistreaza costuri fixe substantiate aferente liniilor de transport i, din
acest motiv, ele cauta solutii sa reduca costurile de operare.
Decuplarea operapunilor de prestare a serviciului de cele ce necesita
prezenta clienplor. Multe servicii, cum sunt cele furnizate de cabinetele de
stomatologice sau de firmele de transport Tn comun, sunt Tn mod inerent on-
line", deoarece ele pot sa presteze serviciu! numai Tn cazul Tn care clientui este
prezent. Pentru servicii la care clientui nu trebuie sa fie prezent, prestarea per-
mite 0 decuplare" a anumitor operaîi care sunt realizate ..offline". De exemplu. o
curatatorie are un birou unde primete bunurile pentru a fi curatate. dar operatiile
de curatire se realizeaza efectiv Tntr-o alta locatie. Indeplinirea serviciilor ..offline",
adica fara prezenta clientului, permite realizarea unei economii semnificative prin
reducerea costurilor, deoarece se pot obtine economii de scara i utilizarea facili-
tatilor cu cost redus (cladiri, terenuri sau echipamente). Prin decuplarea opera-
tiilor necesare furnizarii serviciului de cele care nu necesita prezenta clientilor pot
fi create conditii similare cu cele existente Tntr-o fabrica.
Strategia de diferenpere. Aceasta strategie urmarete crearea de avantaje
competitive nu prin reducerea costurilor, ci prin maximizarea valorii furnizate
clientului. RationamentuI pe care se bazeaza aceasta strategie consta Tn
furnizarea unei valori mai mari clientilor, iar efortui suplimentar necesar pentru a
realiza acest obiectiv va fi recompensat Tn piata prin preturi premium. Practic,
esenta strategiei de diferentiere consta Tn crearea unui serviciu care este
perceput de consumatori ca fiind unic.
Strategiile care depind de diferentiere sunt proiectate pentru a atrage consu-
matorii cu o sensibilitate speciala pentru un anumit atribut al serviciului. Adesea
fidelizarea clientilor permite unei firme sa practice un pret premium pentru
serviciile sale. Abordarile orientate pe diferentiere pot lua mai multe forme, ele
pot fi centrate pe imaginea marcii, tehnologie, caracteristici, servicii clienti,
reteaua comerciala folosita sau alte caracteristici. 0 strategie de diferentiere nu
ignora costurile, dar tinta sa principala consta Tn atragerea clientilor loiali. De
multe ori, diferentierea serviciilor se realizeaza Tn moduri diferite prin prac-
ticarea unor costuri ce tintesc clientii care sunt dispui sa plateasca un pret
premium [60].
Transformarea componentelor intangibile In elemente tangibile. Prin natura
lor serviciile sunt in mare parte intangibile i ele nu ofera consumatorilor elemen-
tele fizice care sa-i ajute sa-i aminteasca de furnizori atunci cand doresc sa
efectueze o noua achiziîe. Multe hoteluri recunosc nevoia de a oferi ceva tangibil
clientilor pentru ca acetia sa-i reaminteasca de ele atunci cand doresc sa achi-
zitioneze din nou servicii de cazare. In acest sens, o parte din hoteluri ofera
clientilor o dovada fizica, de exemplu, un pix, creion, o agenda cu numele i
datele de contact ale hotelului respectiv etc.
Customizarea serviciului standard. Furnizarea unui serviciu customizat
clientilor sai la un cost redus poate face ca firma respectiva sa fie perceputa ca
oferind mai multa valoare decat concurenta. De exemplu, un receptioner la un
liotel care se adreseaza unui oaspete pe numele mic face o impresie buna i
poate determina clientui sa apeleze din nou la serviciile hotelului. Saloanele de
cosmetica au adSugat la ofertele lor mai multe caracteristici personalizate
pentru a se diferentia de frizerii. De exemplu, un client este servit de un anumit
prestator, iar existenta unui spatiu placut in cadrul sistemului de prestare
(muzica, bar, posibilitaU de relaxare etc.) face ca timpul de ateptare sa fie
perceput ca trece mai repede. Eforturile restaurantului fast food" Burger King
de a promova politica de preparare a alimentelor la comanda este o Tncercare
de a se diferentia de concurentui su McDonald's care proceseaza alimente pe
stoc m cantitati reduse.
Reducerea riscului perceput. Lipsa de informatii necesare achizitionarii
unui serviciu genereaza un sentiment de asumare a riscului pentru multi clienti.
Lipsa cunoaterii serviciului, cum este cazul reparatiilor auto, face ca multi clienti
sa iroseascS timp preîos pentru a obtine informatii despre prestatorii potentiali _ai
serviciului i a se asigura ca acetia vor furniza serviciul aa cum pretind. In
acest scop, au fost instalate camere video in unitatile de service auto i moni-
toare in spatiile de ateptare unde se afia clientii.
Instruirea personalului. Investitia in dezvoltarea i instruirea personalului
conduce la imbunatatirea calitatii serviciului, iar firma poate obtine un avantaj
competitiv greu de copiat. Firmele care au rezultate foarte bune sunt cunoscute
pentru calitatea programelor de instruire. In anumite cazuri, cateva firme au
Tnfiintat centre comune pentru instruire.
Controlul calitatii. Furnizarea unui serviciu cu un nivel calitativ constant in
mai multe locatii unde firma de servicii detine facilitati este o provocare majora
pentru aceasta, mai ales cand sistemul prestator se bazeaza mai mult pe mano-
pera. Firmele au incercat sa rezolve aceasta problema prin instruirea perso-
nalului, elaborarea de proceduri explicite, folosirea de tehnologii noi i supra-
vegherea directa a procesului de prestare. Problema calitafii serviciului este mai
departe complicata de decalajul potential dintre a?teptarile clientilor i experienâ
acestora cu serviciile achizitionate anterior.
Strategia de focalizare. Aceasta strategie este construita Tn jurul ideii de a
servi foarte bine o piata ^nta limitata (nia de piata) prin satisfacerea nevoilor
specifice ale clientilor. SegmentuI de piata ar putea fi un grup de consumatori, de
exemplu, persoanele care doresc sa trimita bani acasa, un serviciu, de exemplu,
persoanele care folosesc serviciul Internet banking sau o regiune geograficS, de
exemplu, un campus universitar. Unitatile medicale specializate, cum sunt
clinicile, aplica aceasta strategie i pot obtine avantaje competitive semnificative
faâ de spitale, deoarece acestea din urma ofera servicii pe o piata mult mai
mare i mai diversificata. Prin focalizarea asupra unui singur tip de serviciu
medical i organizarea mtregii unitaî medicale pentru furnizarea acestuia, clinica
poate practice costuri mai mici i oferi o calitate mai buna, reduc^nd semnificativ
timpul in care pacientii sunt tratati.
Un alt exemplu il reprezintS televiziunea prin cablu. O mtreaga Industrie a
aparut din dorinta firmelor de cablu de a furniza servicii TV m localitatile rurale
izolate care au fost ignorate de furnlzorii de servicii de televiziune clasici. La fel,
firmele de transport auto care folosesc microbuze ce deservesc anumite zone
geograflce din tara constituie un bun exemplu al aplicSrii strategiei de focalizare.
Strategia de focalizare se construiete pe premiza ca firma poate servi piata
tinta vizata mult mai eficient decSt o pot face celelalte companii care se
adreseaza unei piete extinse. Prin urmare, firma obtine avantaje competitive din
segmentul sau de piata prin satisfacerea nevoilor specifice ale clientilor mai bunS
i/sau prin practicarea unor costuri mai reduse datorit specializarii. Astfel,
strategia focalizarii este apllcata atat Tn cazul diferentieril cat i al conducerii prin
costuri reduse, mai degrabS pe un segment de piata limitat sau pe un numar
redus de nie de piata decat la nivelul Tntregii piete. Succesul acestei strategii
depinde de selectarea clientilor prin segmentarea pieêi pentru proiectarea
serviciilor principale, clasificarea clientilor conform valorilor pe care acetia le
asociaza serviciului i pozitionarea ateptarilor uor sub nivelul de performanta
perceput de acetia [8].
Obtinerea unui avantaj competitiv de o firma de servicii Tnseamna utilizarea
inteligenta a resurselor sale, dar mentinerea lul m timp reprezinta o mare provo-
care. In practica, pot fi identificate patru mecanisme care actioneaza pentru a
eroda sau distruge un avantaj competitiv:
Imitapa este indubitabil mecanismul de erodare eel mai cunoscut i
aceasta s-a consolidat prin practici de ..benchmarki ng" . De exemplu, Tn cazul
serviciilor de distributie o firma a aplicat strategia costurilor reduse prin limitarea
portofoliului de produse destinate vSnzarii, reducerea suprafetei de expunere i
minimizarea numarului de angajati. Aceasta abordare a fost preluata ulterior de
alte firme care au mers mai departe, aplicand aceeai logica, adicS, mai purine
produse, mai putin confort Tn magazin i aa mai departe.
Substitupa adesea implica inovarea produselor prin care bunurile fizice i
serviciile sunt inlocuite de altele noi. Esenta substitutiei consta in faptui ca
aceeai caracteristica ce vizeaza acelai grup de clienti este realizata de un bun
sau serviciu nou bazandu-se pe o tehnologie noua sau una diferita (conver-
gent a t ehnol ogi ca). De exemplu, firma Ikea ofera mobilier modular care permite
clientilor sa-i monteze singuri mobila achizitionata. De asemenea, este intere-
sant de observat ca solutiile de substitutie pot fi rezultatui procesului de inovare"
care poate conduce la ..schimbarea regulilor competitiei". De exemplu, furnizarea
de cursuri la distanta prin aplicarea tehnologiei e-learning" a schimbat radical
modelul clasic de predare i de evaluare a cursantilor [34].
48 Managementul serviciilor
Tabelul 2.1 Riscurile aferente strategiilor generice
Strategie generica Riscuri
Leadership
prin costuri
(lider de cost)
Schimbarile tehnologice
Imitare de catre concurenta
Focalizarea pe costuri poate genera pe anumite nie de
piata rezultate mai bune decat leadership-ul prin costuri
Erodarea elementelor de sustinere a conducerii prin
costuri reduse
Diferentiere Imitarea de catre concurenta
Bazele pentru diferentiere devin mai putin importante
pentru consumatori
Firmele care Ti focalizeaza eforturile prin diferentierea
ofertei pot furniza o oferta mai buna pe segmentele vizate.
Focalizare Strategia de focalizare este imitata de concuren|a
SegmentuI tinta devine structural neatractiv. Adica, se
produce erodarea structurii i dispari|ia cererii
Avantajele operarii pe scara mare devin importante
pentru acest tip de serviciu
Mecanismul de mobilizare a resurselor poate avea mai multe cauze. El
poate rezulta dintr-o pierdere interna - de exemplu, cand un angajat foarte bine
pregatit profesionai ce detine cunoftinte tacite foarte importante pentru furni-
zarea serviciilor parasete firma. De asemenea, acest proces poate sa apara i
datorita unor cauze externe care cuprind actiuni ale concurentei - de exemplu,
cand un angajat parasete firma 1 se angajeaza la o firma concurenta dupa ce
aceasta l-a ademenit cu o oferta atractiva.
Deprecierea artificiala a resurselor este actiunea firmelor concurente de a
reduce potentialul resurselor firmei de a furniza valoare pentru consumatori.
Deprecierea resurselor este un atac care ia forma raspandirii de zvonuri,
generrii de nemultumiri false, folosirii de publicitate comparative negativa sau
apelarii la diferite modalitaî de a impiedica firma sa-i foloseasca resursele sale,
de exemplu, prin diferite reglementari de mediu sau modificari de standarde.
In timp ce fiecare strategie generica permite unei firme sa Ti maximizeze
anumite avantaje competitive, acestea expun firma la mai multe riscuri concu-
rentiale. In tabelul 2.1 sunt prezentate principalele riscuri care pot afecta fiecare
strategie generica Tn parte [57].
2.6 Metoda SWOT
Marea strategie sau strategia principala se formuleaza pe baza analizei situa-
tional a firmei, care implica luarea in considerare a influentelor factorilor de mediu
externi i interni. Instrumentul consacrat pentru efectuarea acestor analize este
modelul SWOT (Stregths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Acest model
permite identificarea cStorva strategii generice circumscrise aa-numitelor "Grand
Strategies", rezultate din combinatiile dintre factorii interni, catalogati ca puncte
forte i puncte siabe i factorii de mediu extern - oportunitati i pericole [72].
Strategii pentru furnizarea serviciilor
49
Oportunitati remarcabile
r v
Puncte
slabe
interne
critice
III
Puncte
forte
majore
n
Pericole grave
Figura 2.7 Modelul SWOT i strategiile de ansamblu (grand strategies)
I - Strategii de cretere, II - Strategii propulsive Tn conditii de rise,
III - Strategii de restrangere i IV - Strategii de depaire a slabiciunilor
tn figura 2.7 strategiile apartin^nd conceptului de "Grand Strategies" sunt
sistematizate Tn patru cadrane. Soluîile concrete din cele patru cadrane SWOT
au la baza considerente sinergetice. Strategiile generice aferente celor patru
cadrane l-IV din figura 2.7 sunt explicitate Tn tabelul 2.2.
Tabelul 2.2 Strategiile generice i cele concrete sau derivate
Cadranele
SWOT
Strategii
generice
Strategii concrete Cadranele
SWOT
Strategii
generice Denumire Directii de aplicare
1 Cretere Concentrare ^ Pe un segment de piata
^ Pe un produs sau serviciu
1 Cretere
Fuzionari i
achizitii
^ Panic
^ Fortat
II Strategii
propulsive Tn
conditii de rise
(mediul extern)
Diversificare
orizontala
^ In acelai sector, ramura
sau brana
Conglomerat
II Strategii
propulsive Tn
conditii de rise
(mediul extern) Fuzionare
achizitii de firme
^ Panic
^ Fortat
ill Restrangere Restructurare ^ Reprofilare
^ Vanzare de active
^ Inchidere de companii
ill Restrangere
Faliment ^ Supraveghere judiciara
(restructurare)
^ Liciiidare fortata
IV Depairea
slabiciunilor
Joint Venture ^ In plan national
^ International
IV Depairea
slabiciunilor
Integrate
verticala
^ In amonte
^ Tn aval
IV Depairea
slabiciunilor
Diversificare
orizontala
^ Conglonnerare
IV Depairea
slabiciunilor
Fuzionarea cu
alte firme
^ Consolidare panica (cu
firme din acelai sector industrial)
50
Managementul serv'iciilor
Intr-adevar, daca se ia, spre exemplu, strategia concrete de "Cretere prin
fuzionare panica", situata in tabelul 2.2, se va remarca un amplu efect sinergic.
Astfel, potrivit acestei strategii, doua firme de acelai fel se pot inêleg sa se
uneasca activSnd m viitor sub o singura denumire. Sinergia, Tn acest caz se
poate manifesta Tn domeniile urmatoare [72]:
ManagementuI - din doua echipe de management se poate forma o
singura echipS, cuprinzSnd cei mai buni managed.
Tehnologia - Tn locul a doua echipe de cercetare-proiectare, doua grupuri
de laboratoare, doua variante ale sistemelor de furnizare a serviciului, va fi
folosita numai cate o variants la toate acestea - cea mai buna.
Costuri- se reduc regiile prin folosirea unei singure echipe manageriale, se
dezafecteaza unele capacitati de prestare a serviciului prin Tncarcarea mai buna a
activelor ramase i astfel se reduc amortizarile, asigurarile se platesc numai de
catre o singura firma, se reduce punctui de echilibru dintre costuri i Tncasari.
Desfacere - din doua retele de desfacere, ramane una - cu cei mai buni
distribuitori - se practica reclama efectuata de o singura firma Tn loc de doua
diferite, service-ul se poate TmbunStatii i ieftini, valorificand efectui de scara al
volumului de vanzari al unei singure firme.
Datorita efectelor sinergice deosebite ale furnizorilor, aceasta strategie se
regasete Tn trei cadrane (I, II i III) din cele patru cadrane ale modelului SWOT.
Metodologia folosirii practice a analizei SWOT implica doua etape: (1) identifi-
carea cadranului SWOT i (2) formularea strategiei concrete sau efective.
Identificarea cadranului SWOT poate fi facuta intuitiv de catre managerii de
la nivelul strategic al piramidei ierarhice a conducerii, pe baza analizei factorilor
interni i externi. Demersul intuitiv este cu atSt mai eficient cu cSt firma este mai
mica i mai simplu organizata.
Pentru firme mai complex structurate, sau cand este nevoie ca strategiile sS
fie prezentate Tn consiliul de administratie i Tn adunarea generala a actionarilor,
Tn locul demersului intuitiv se pot folosi instrumente de sistematizare a ratio-
namentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni si externi.
Tabelul 2.3 Matricea de evaluare a factorilor Interni principali
pentru o companie de IT - MEFI
Factori interni Coeficient de Nota Punctaj
Nr.
crt.
Denumire Fj importanta yj acordata Nj ponderat
1 Calitatea managementului 0.1 3 0,3
2 Dezvoltarea de aplicatii noi 0,1 2 0.2
3 Laboratoare dotarea cercetarii 0,05 3 0,15
4 Tehnologia folosita 0,05 2 0,1
5 Controlul calitatii 0,15 3 0,45
6 Prestarea serviciilor 0,1 1 0,1
7 Nivelul de satisfactie al clientilor 0.1 4 0,4
8 Pregatirea personalului 0,15 3 0.45
9 Plata datoriilor 0,05 1 0,05
10 Rata profitului 0,15 2 0,3
1,00 - 2,5
1. Mat ri cea de eval uare a f act orl l or i nterni (MEFl ) presupune urmatoarele
etape:
a) Alcatuirea unei liste cu factorii j care reprezinta deopotriva puncte forte i
puncte slabe (5-10 factori).
b) Atribuirea de coeficienti de importanta Yj factorilorj cu valorile intra 0 i 1
In functie de influenta factorilor asupra succesului firmei, astfel meat: =1
i
c) Fiecarui factor i se atribuie o nota Nj intre 1 i 4 care indica daca factorul
este un punct slab sau forte. Se atribuie Nj =1, pentru un factor foarte slab; Nj =2,
daca factorul este doar slab; Nj = 3 pentru un punct forte 1 Nj =4, pentru un
factor foarte important.
d) Pentru fiecare factor se face produsul valorilor de la punctele b i c,
obtinandu-se notele ponderate Yj Nj care apoi se aduna pentru toti factorii i se
obtine un punctaj P ponderat pentru toti factorii la nivel de firmi: P = ^Y j N j .
Daca punctajul obtinut P se afl sub valoarea 2, firma va fi cotatS ca slaba
intern. Ea va fi cu atSt mai puternica cu cat punctajul se apropie de valoarea 4.
Pentru exemplificare se selecteaza cafiva din factorii interni sistematizati m
tabelul 3 ce ar putea figura Tn MEFl concretizata m cazul unei firme din domeniul
tehnologiei informaîei. O matrice MEFl a evaluarii interne a unei astfel de firme
este prezentata Tn tabelul 2.3.
S-a precizat mai inainte ca daca punctajul total ponderat este sub 2 firma este
cotata ca slaba intern i cu cat este mai mare decat 2 cu atat are o poziîe
Strategics interna mai importanta. La valoarea P = 2,5 a punctajului obtinut,
potrivit tabelului 2.3, firma analizata este considerate ca avand un potential intern
mediu.
2. O matrice similara se alcatuiete pentru evaluarea firmei in raport cu
factorii externi, i anume: Mat ri cea de eval uare a f act ori l or ext ern! (MEFE).
Algoritmul de alcatuire comports unele particularitati aa cum se poate observa
Tn continuare.
a) Se identifica principalii factori externi Tn numar de 5-10. Acetia pot repre-
zenta atat oportunitati cat i pericole.
b) Coeficientii de importanta ai factorilor se stabilesc ca i Tn cazul MEFl.
Coeficientii mai mari se acorda factorilor mai importanti, indiferent dacS exista
oportunitati sau pericole pentru activitatea firmei.
c) Fiecarui factor i se atribuie o note Tntre 1 i 4 i anume, 1 daca factorul
reprezinta un pericol grav i 4 daca firma se comporta corespunzator Tn raport cu
factorul dat. Nota 3 se da pentru un raspuns peste medie al firmei i nota 2
pentru cazul Tn care firma merita o apreciere medie la factorul respectiv,
d) Se face produsul valorilor de la punctele (b) i (c) i apoi se aduna punc-
tajele ponderate de la toti factorii, rezultand un punctaj P similar cazului MEFl.
VI
Tabelul 2.4 Matricea MEFE de evaluare a factorilor externi pentnj o firma din domeniul Tl
Factori externi Coeficienti
de impor-
t an t Yj
Nota
acordata Nj
Punctaj
ponderat Nr.
art.
Denumire - Fj
Coeficienti
de impor-
t an t Yj
Nota
acordata Nj
Punctaj
ponderat
1 Impunerea pe piata a sen/icilior i a
aplicatiiior software dezvoltate de fimna
0,2 2 0,4
2 Tendinta de cretere a principalilor
competitori
0.2 1 0,2
3 Facilitati pentru exportui sen/iciilor i
globalizarea operafiunilor
0,15 4 0,6
4 Schimbarile tehnologice i dinamica
pietei tinta
0,2 2 0,4
5 Cursul de schimb valutar 0,15 2 0,3
6 Inflatia 0,1 2 0,2
1,0 1,90
fntrucat punctajul ponderat total poate lua valori Tntre 4 1, se considera cS
valoarea 4 corespunde unor posibilitati majore ca firma sa raspunda la solicitarile fac-
torilor externi, vaiorlficand oportunita^le de dezvoltare i evitand pericolele, iar punctajul
1 indica posibilitati extrem de reduse ca finna sa se adapteze la mediu. O valoare de
2,5 releva o capacitate de adaptare medie a firmei la cerintele mediului extern.
RamanSnd cu exemplificarea m acelai domeniu al serviciilor IT i folosind
diagrama externa specifica companiilor din domeniul tehnologiei informatiei, Tn
tabelul 2.4 se prezinta o selectie de ase factori externi, consideraî ca fiind
concludenti pentru aceasta firma, la care sunt ataate coloanele cu valori
specifice matricei MEFE aferente.
Se observa o msura a reactiei firmei Tn raport cu factorii externi sub media
de 2,5 recomandata de alte studii din domeniu.
Pasul urm^tor consta Tn fixarea cadranului din grila SWOT, Pe grila din figura 2.8
se marcheaza pozitia firmei impusa de rezultatele din matricele MEFI i MEFE.
rv
m
Mr-
I
1,9
Coordonatele
pozitiei finnei
analizate
2,5
Puncte slabe Puncte forte
Figura 2.8 Folosirea modelului SWOT pentru identificarea cadranului strategic
Tn care se situeaza o firma ce dorete sa-i formuleze strategia principala
Formularea strategiei concrete este facilitata de identificarea cadranului
SWOT din etapa precedenta. Acestui cadran li corespund patru strategii majore.
Adoptarea unei strategii depinde de conditiiie Tn care firma opereaza. Cele patru
strategii sunt urmatoarele:
1. Diversificare orizontala in cadrul ramurir,
2. Diversificare orizontala eterogena (tip conglomerat);
3. Fuziune i achizipe fortata\
4. Fuziune i achizitie panica.
Care dintre aceste patru strategii va fi aleasa este o problema capitala pe care o
poate solutiona un grup decizional. Un criteriu important al analizei suplimentare ce
trebuie Tntreprinsa Tn acest caz este connpatibilitatea (strategic fit). In literatura de
speciaiitate se considera ca exists trei tipuri de connpatibilitati strategice: compati-
bilitate din punct de vedere al serviciuiui i pietei (product-market fit); compatibilitate
operationala (operating fit) i compatibilitate manageriala (management fit).
Compatibilitatea serviciuiui i a pietei este satisfacuta atunci cand retelele de dis-
tributie, vanzatorii, tehnicile promotionale i clientii pot fi folositi Tn acelai timp pentru
a presta mai muite tipuri de servicii. Compatibilitatea operationala are Tn vedere
posibilitatea de a manipula (comercial, tehnologic, profesional) mai multe sen/icii.
Compatibilitatea manageriala implied existenta experientei de conducere a acelorai
echipe asupra domeniiior care fuzioneaza. Cele mai multe cazuri de fuziune
nereufita s-au Tnregistrat din cauza incompatibilitatilor de sen/icii, piaâ i de operatii.
2.7 Metoda Balanced Scorecard" aplicata furnizorilor de servicii
Balanced Scorecard" (BSC) este un sistem de management care poate fi
utiiizat ca un cadru de organizare central pentru procesele managerial importante.
Acesta se bazeaza pe echilibrul dintre masuratorile pe termen scurt i lung,
masuratorile financiare i nefinanciare, precum i cele dintre perspectivele care
vizeaza performanta generata de determinantii interni i externi ai firmei [33].
Acest cadru de analiza strategica este alcatuit din patru perspective legate Tn
mod direct de strategia firmei de servicii: performanta financiarS, cunoaterea
clientilor, procesele de afaceri interne i cele de Tnvatare, inovare i cretere.
Acest cadru de lucru permite o translatare a strategiei Tn termeni operationali i a
fost elaborat de Robert S. Kaplan i David P. Norton. El ajuta compania sa-i
coreleze strategia pe termen lung cu obiectivele i acfiunile sale tangibile. In
figura 2.9 este ilustrat un astfel de model.
Acest instrument de analiza reda Tn mod concis viziunea i strategia com-
paniei. El ajuta managerii companiilor de servicii sa translateze misiunea,
obiectivele i strategia Tntr-un set de masuratori ale performantei firmei. Practic,
BSC este un mecanism pentru implementarea strategiei companiei. Acest cadru
de analiza este configurat Tn jurul viziunii i strategiei firmei de servicii i este
alcatuit din patru casete care conîn obiective, masuratori privind realizarea aces-
tora, tinte i initiative pentru fiecare din cele patru perspective. Toate casetele
sunt conectate prin sageti pentru a ilustra ca obiectivele i masuratorile celor
patru perspective sunt legate Tntre ele prin relatii de tipul cauza-efect care
conduc la implementarea cu succes a strategiei. Realizarea tintelor unei
perspective trebuie sa conduca la TmbunStatirea celorlalte rezultate.
INOVAREA SERVICIILOR
Obi ect i v
> Inovarea genereaza avantaje competitive
La f i nal ul acest ui capi t ol t rebui e sa fi e cunoscut e urmat oarel e:
Modelul inovarii serviciiior
Rolul tehnologiei in furnizarea serviciiior
Rolul complexitatii i al divergentei In servicii
^ ManagementuI inovarii intr-o firma de servicii
Capacitatea de absorbpe
^ Capabilitatile dinamlce
Diferenâ dintre inovare i inventie in servicii
Intr-o lume aflata Tntr-o continua schimbare, pentru a putea supravietui o com-
panie trebuie sa fie inovatoare, flexibila i capabila s3 se adapteze la nolle situaîi.
Maturizarea pietelor, schimbarile tehnologice 1 integrarea economica Internatio-
nala genereaza amenintari dar i oportunitati pentru furnizorii de sen/icii.
Majoritatea organizaîilor raspund forêlor schimbaril prin adoptarea de
structuri orizontale folosind echipe policalificate care se autoconduc, dezvolta
procesele de comunicare i coordonare, modernizeaza canalele de aprovizio-
nare 1 de interactiune cu cllentii sau cauta soluîi pentru a depai barierele de
timp i spatiu. Alte firme adopta inovatii structurale cum arfi abordarea modulara
ce se focalizeaza mai mult asupra competenêlor principale i externalizeaza
celelalte activitati. Practic, schimbarea mai degraba decat stabilitatea este norma
de astazi Tn economie [24].
Inovarea Tnseamna exploatarea cu succes a ideilor noi. Ea este apropiata ca
semnificatie de proiectarea sau dezvoltarea serviciiior noi. In acest sens, un
furnizor de servicii trebuie sa examineze principalii factori de succes specifici
procesului inovarii. Dintre acetia, cei mai importanti sunt sursele de cunotinte
tehnologice noi, capacitatea de absorbtie i exploatare a cunotintelor, accesul la
finantare, concurenta, clientii i furnizorii, reglementSrile guvernamentale, retelele
i colaborarea interna i externa.
Inovarea serviciului se refera la conceptui unui sen/idu nou sau a unuia existent
dar TmbunStStit semnificativ. De exemplu, un canal nou de interactiune cu clienti, o
tehnologie noua sau o combinatie a acestora. O inovatie m servicii include Tntot-
deauna elemente reproductibile care pot fi identificate i reproduse sistemic Tn alte
situatii sau medii de afaceri. De exemplu, rezultatui unui serviciu sau procesul de
furnizare sunt elemente reproductibile. Mai mult, inovatiile Tn servicii sunt deseori
non-tehnologice, adica sunt posibile i fra utilizarea de tehnologii noi.
Inovarea este un proces, iar inovatia este rezultatui procesului. O inovape
mseamna fructificarea economica a unui serviciu care este nou sau tmbunatapt
Inovarea serviciilor 59
semnificativ din punct de vedere al caracteristicilor sau utilizarilor sale potenpale.
In acest sens, exista inovatii radicale i incrementale. Inovatiile radicale produc
solutii cu totui noi Tn ceea ce privete serviciile, sistemul prestator sau procesele
i pot determina aparitia unor afaceri noi. Inovatiile radicale asigura o valoare
pentru clienti substantial mai mare, fn schimb, inovapile incrementale implica
adaptarea, rafinarea, simplificarea i imbunatatirea serviciilor existente i a
sistemelor prestatoare [2].
0 invenpe este 0 rezolvare sau realizare tehnica dintr-un anumit domeniu al
cunoaterii ce prezinta 0 anumita noutate i progres fata de stadiul cunoscut
pana atunci. invenîa consta in crearea unei configuratii noi a sistemului pres-
tator, elaborarea de procese, sisteme sau servicii noi. Practic, inventia se refera
la furnizarea unui serviciu nou ori elaborarea unor procese sau sisteme perfor-
mante pentru furnizarea serviciului. In principiu inventiile sunt rezultatui unei
convergente a tehnologiilor actuale Tntr-un mod nou i unic [65].
Intre inventie i inovatie exists 0 diferenta. Invenpa Tnseamna prima aparitie a
unei idei sau crearea unei solutii noi pentru un serviciu sau proces, m timp ce
inovatia este prima comercializare a acestei idei. Inovatia reprezinta valorificarea
comerciala a unei inventii. O inventie nu devine o inovatie decat dupa ce este
comercializata pe piata. Exista situatii m care o inventie nu poate fi aplicata m
practica, adica nu are potential comercial.
Atat prestatorul ct i clientii pot beneficia de avantajele inovarii unui serviciu.
Inovarea unui serviciu se bazeaza pe anumite elemente de natura tehnologica
sau non-tehnologica. Cu toate acestea, inovarea nu este Tntotdeauna legatS de
noutatea tehnologica, dar este infiuentata semnificativ de elementele non-tehno-
logice. De exemplu, inovatiile pot consta Tn identificarea unor solutii noi in privinta
interfetei cu clientii, aplicatii noi ale tehnologiilor Tn procesul de furnizare a servi-
ciului, noi proceduri de operare Tn lantui furnizor sau variante noi ale managemen-
tului sistemului prestator.
3.1 Modelul inovarii serviciilor
Serviciile detin 0 pondere din ce Tn ce mai mare Tn economia mondiala. De
retinut faptui ca ceie cu valoare adaugata mare prezinta 0 dinamica pozitiva,
indiferent de situatia economica existenta. ProcentuI din forta de munca angajata
Tn domeniul fabricatiei continua sa scada at^t Tn SUA c^t i Tn Uniunea Euro-
peana. Sectorul serviciilor a crescut de trei ori mai repede decat eel din domeniul
productiei materiale Tn economia nord americana. Mai mult de doua treimi din
forta de munca din SUA este angajata Tn sectorul serviciilor, cum ar fi Tn spitale,
hoteluri, servicii financiare sau telecomunicatii. Tehnologiile din domeniul servi-
ciilor sunt diferite de cele din sectorul fabricatiei i pentru utilizarea lor companiile
trebuie sS aiba o structure organizationala specifica.
Inovarea serviciilor i proiectarea sistemelor pentru furnizarea lor sunt pro-
cese creative specifice firmelor din sector. Aceste procese Tncep cu definirea
conceptelor privind serviciile i formularea strategiei de furnizare a acestora
precizand clar acele caracteristici prin care prestaîa unei firme se diferentiaza de
ofertele firmelor concurente.
0 definitie cuprinzatoare a inovarii serviciului a fost propusa de Bart van Ark
Tn 2003. Astfel, inovarea tn servicii fnseamna crearea unui concept de sen/iciu
nou sau tmbunataprea celui existent prin inten/enpi asupra canalului de interac-
pune dintre client i prestator, modificarea sistemului de furnizare a sen/iciului,
dezvoltarea tehnologiilor folosite sau o combinatie a acestora. Aceste intervenpi
conduc la crearea de funcpuni noi pentru serviciul furnizat de firma, iar lansarea
pe piata necesitS nriodificari structurale care pot viza capabilitSple organiza-
ponale, resursele umane sau tehnologiile pe care firma prestatoare le utilizeaza.
Inovatiile care nu depind de tehnologie, m cazul serviciilor, sunt rezultatui inves-
titiilor m activele necorporale ale firmei [6].
Un model al inovarii serviciilor este prezentat in figura 3.1. Acest model
scoate Tn evidenta cele patru dimensiuni ale inovarii serviciilor: conceptui servi-
ciului nou sau Tmbunatatit, interfata cu client, sistemul de furnizare a sen/iciului
i optiunile tehnologice. Interacîunile dintre schimbarile tehnologice cele non-
tehnologice sunt esentiale m procesul inovarii serviciilor [53].
Figura 3.1 Modelul Inovarii sen/iciilor
Conceptui sen/iciului Tnseamna crearea unui serviciu nou pe care firma inten-
îoneaza sa-l ofere pe piata. O parte din inovatii vizeaza caracteristicile intan-
gibile ale serviciului, iar altele constau Tn dezvoltarea sistemului prestator sau
utilizarea de solutii tehnologice noi.
Interfata cu clientui se refera la interactiunea directa dintre prestator i clienîi
sai. Clientii sunt adesea implicati m furnizarea serviciului i once schimbare a
acestor roluri poate genera inovatii majore pentru multe servicii. De exemplu, mai
multa libertate de acîune acordata clientilor cand se autosen/esc poate create
gradul de satisfactie al acestora.
Sistemul de furnizare a serviciului genereaza legaturi intre prestator i clientui
sau. Totui, furnizarea serviciului necesita o interactiune dincolo de interfata
client-prestator. Multe inovatii in aceasta zona vizeaza componenta tehnologica.
De exemplu, folosirea mediilor electronice pentru informare, comunicare, plati,
documentare sau a noilor solutii de transport sau de ambalare a produselor
reflecta schimbari semnificative realizate la nivelul sistemelor clasice de furnizare
a sen/iciilor respective.
Oppunile tehnologice. Nolle tehnologii, ca cele ale informatiei sau comu-
nicatiilor, sunt esentiale Tn cazul sen/iciilor, deoarece acestea contribuie sem-
nificativ la creterea eficientei i a eficacitatii procesarii datelor i informatiilor,
procese foarte importante Tn sectorul sen/iciilor. De asemenea, tehnologia
poate contribui considerabil la dezvoltarea conceptului de sen/itizare. Adica,
asocierea de servicii bunurilor fizice pentru a create valoarea furnizata consu-
matorilor [21],
De exemplu, cardurile de fidelizare acordate clientilor i folosite de lanturile de
retail, etichetele inteligente RFID (Radio Frequency Identification) sau o gama
larga de echipamente pentru comunicafii, sunt optiuni tehnologice importante m
domeniul serviciilor. Etichetele RFID sunt alcatuite dintr-un circuit integrat i o
antena. Un cititor emite un semnal radio ce activeaza eticheta, citeste datele
stocate fi Tn anumite cazuri poate transfera anumite date pe acel circuit integrat.
Aceasta eticheta se folosete pentru identificarea automata a diferitelor obiecte,
de exemplu, pentru facturarea produselor la un magazin cu autoservire.
Echilibrul dintre investitiile Tn tehnologie i oameni variaza semnificativ Tn
cazui serviciilor. Uneori investitiile Tn oameni, Tn cazul serviciilor, sunt mult mai
valoroase decat Tn tehnologie. Cu toate acestea, Tn cazul investitiilor Tn infra-
structure sau tehnologia informatiei raportui se inverseaza. Aceasta constatare
ilustreaza faptui ca echilibrarea variaza de al un tip de serviciu la altul.
Multe din caracteristicile procesului de inovare Tn servicii sunt diferite de cele
ale bunurilor materiale, dintre acestea pot fi menîonate urmatoarele [33]:
Natura incrementala a inovarii. In cazul serviciilor inovatiile sunt mai mult
evolutive decat radicale pentru a fi acceptate mai uor de catre utilizatori,
deoarece clienîi participa Tn cadrul sistemului prestator.
Necesita un anumit grad de integrare. Inovarea Tn sectorul serviciilor nece-
sita o interactiune Tntre personal, tehnologii i servicii, realizand astfel un anumit
nivel de integrare Tntre acestea.
Abilitatea de a construi prototipuri sau de a realiza teste mtr-un mediu con-
trolat. Serviciile nu pot fi testate Tn laborator, Tn mod izolat. Prin urmare, serviciile
noi sunt lansate pe piata cu riscuri mari de eec sau cu performance slabe.
Abilitatea de a proteja drepturile de proprietate intelectuala. Transparenâ
sistemelor prestatoare de servicii face ca inovatiile Tn acest domeniu sa fie mai
uor de imitat decat Tn cazul bunurilor materiale, iar pastrarea lor este foarte greu
de realizat.
Noile servicii sunt proiectate pentru a crete cota de piata sau pentru a satis-
face nevoile unor consumatori sau clienti noi. De exemplu, managementui com-
paniei americane IBM a reorientat strategic acîunile pentru a furniza clientilor
sal, mai degraba, solutii pentru managementui informatiilor decat sa le vanda
echipamente (hardware).
Schimbarile incrementale reprezinta o serie continua de Tmbunatatiri ce
menîn echilibrul general al companiei i Tn majoritatea cazurilor afecteaza numai
0 parte din organizatie. Practic, inovatiile incrementale sunt schimbari produse
asupra serviciilor existente care conduc la o Tmbunatatire a lor. De exemplu,
instalarea de sisteme de conditionare a aerului Tn mijioacele de transport Tn
comun, genereaza o Tmbunatatire a calitaîi serviciilor de transport, dar nu sunt
inovaUi radicale.
Schimbarile radicale indue discontinuitati Tn evoluîa organizatiei adesea
afectand Tntreaga companie. Concret, aceste inovatii radicale Tnseamna furni-
zarea unor servicii care nu au mai existat pe piata pana Tn acel moment sau
dezvoltarea unor sisteme noi pentru furnizarea serviciilor existente. De exemplu,
sen/iciile de turism spatial Tnseamna transportarea persoanelor care doresc sa
navigheze pe orbita cu ajutorul unei rachete purtatoare i revenirea lor pe
62 Manaêmentul serviciilor '<5
pamant folosind naveta spatiala. Acesta este un serviciu nou ce mcorporeaza
inovatii radicale m privinta solutiilor de transport i destinatia zborurilor. Un alt
exemplu de schimbare radicala este trecerea de la organizarea pe vertlcala la
structura pe orizontal a furnizorului de servicil.
Schimbarile structurale ale unel companii se refera la structura sa organi-
zatorica, strategiile aplicate, politicile, sistemul de salarizare, relatlile de munca,
cultura, sistemele de coordonare 1 control, sistemul informatic 1 eel financiar.
Nevoia de schimbare apare atunci cand managerii observa un decalaj mtre
performanta actuala i cea dorita de acetia. Uneori o criza poate accelera
nevoia de schimbare. De exemplu, criza financiara din anul 2009 care a afectat
i Romania a fortat multe companii sa realizeze schimbari semnificative pentru a
ramane pe piata.
Schimbarile culturale vizeaza valorile, atitudinile, ateptarile, convingerile,
abilitatile i competentele angajatilor. Practic, schimbarile culturale se refera la
modificarea modului in care angajaîi gSndesc. Schimbarile tehnologice, servi-
ciile, structura, strategia i cultura organizationala sunt interdependente, adica
schimbarea tehnologica le poate influenta pe celelalte.
0 viziune completa a procesului de creare a unui serviciu nou sau Tmbunatatit
este prezentatS Tn figura 3.2. Etapele componente ale procesului surprind toate
fazele prin care un serviciu trece de la idee, concept, plan de afacere pentru a valida
fezabilitatea sa p^na la proiectarea, testarea i lansarea pe piata. Proiectarea este
cea mai costisitoare etapa a procesului, de aceea trebuie realizate cu atentie fazele
anterioare pentru a reduce pierderile potentiate mari m caz de eec [51].
Dezvoltare
Formularea de
obicctive /
strategii pentru
servicii noi
Generarea ji
monitorizarea
ideilor
Elaborarea
conccptului de
serviciu ji
testarea sa
Proiectare
Proiectarea
serviciului i AnalizS
Proiectarea
serviciului i
Analiza testarea sa
afacerii
Proiectarea
Autorizarea procesului ji a
implementarii ^ sistemului prestator
proiectului de i testarea lor
realizare a
Elaborarea
serviciului programului de
nou marketing si testare
Instruirea
personalului
Testarea serviciului
pe un lot pilot
Testarea pieêi
Lansare pe
piafa
Lansare pe
pia^^
Revizuire
Figura 3.2 Procesul de creare a sen/iciilor noi
Fiecare etapa a procesului de creare a unui serviciu nou are o importanta
capitala pentru succesul afacerii. Primele doua etape sunt esentiale din punct de
vedere conceptual i sistemic. Acestea constau Tn identificarea celor mai
interesante idei 1 selectarea variantei care urmeaza sa fie transpusa Tntr-un
concept de serviciu, iar Tn final conceptui sa fie transformat Tntr-o oferta reala pe
care firma este capabiia sa o ofere clientilor. Ultimele doua etape necesita
resurse financiare mai rnari decat primele i un eventual eec in aceste faze ar
conduce la pierderi sennnificative pentru firma. Prin urmare, ideea de la care se
pleaca este esentiala pentru succesul afacerii.
Pentru clarificari, o idee este un mod nou de a face lucrurlle. Ea poate fi un
sen/iciu nou, un concept de management nou sau o procedura noua pentru pres-
tarea serviciilor. Ideile pot veni din interiorul organizatie sau din afara ei. Creati-
vitatea interna este un element esential al schimbarii organizationale. Creativi-
tatea Tnseamna generarea de idei noi care pot satisface nevoile consumatorilor
sau contribui la fructificarea de oportunitati [67].
Exista mai multe surse de idei pentru realizarea de inovaîi noi m cazul
serviciilor. O sursa importanta este reprezentata de clienîi firmei. Ei pot furniza
sugestii pentru Tmbunatatirea serviciilor oferite. Baza de date cu clienîi firmei
poate fi utilizata pentru promovarea unor servicii noi. Personalul prestator este
instruit sa re^na sugestiile clientilor i sS transmits managementului companiei
acele informaîi care pot reprezenta un punct de plecare pentru dezvoltarea
serviciilor oferite. Alte surse de idei, la fel de importante, sunt firmele concurente,
angajatii i unitatile de cercetare.
In etapa de creare a unui serviciu nou au loc mai multe operatiuni. Intr-o primS
faza, ideile noi sunt evaluate, iar cele valoroase sunt transformate m concepte de
servicii care sunt ulterior testate pentru a verifica fezabilitatea lor. Conceptele care
raspund bine din punct de vedere al fezabilitatii sunt apoi supuse analizei afacerii. In
etapa de analiza se determine potenîalul comercial al afacerii i in final se accepts
sau nu proiectui pentru crearea serviciului nou. Acel concept care raspunde eel mai
bine cerintelor etapei de analiza este transferat Tn faza de proiectare. In aceasta
etapS, resurse considerable de timp i bani sunt alocate pentru proiectarea noului
serviciu i a proceselor aferente, inclusiv testarea pieêi. In final, noul serviciu verificat
este lansat pe piata pentru a fi exploatat comercial. Dupa o anumita perioada se
realizeaza o evaluare a perfonnantelor acestui serviciu [66].
Utilizatorii i clienpi sunt principalii determinanî ai inovarii serviciilor. Clientii
sunt parteneri importanti pentru Tnvatarea organizaîonala, deoarece cunotintele
noi sunt adesea obtinute m urma interactiunii dintre prestator i clientii sai. De
exemplu, Tn cazul unei firme de software, ideile pentru aplicatii software noi au
fost obtinute in urma interactiunii dintre dezvoltatori i clienti. Prin urmare,
interacpunea stransa cu clientii este un activ strategic foiosit pentru mentinerea
pozipei competitive a furnizorului de servicii.
De asemenea, interacîunea cu utilizatorii ajuta prestatorii sa Ti dezvolte
aptitudinile i calificarile interne necesare ca efect al implicarii acestora in furni-
zarea serviciului. In industria ospitalitatii inovarea serviciilor oferite se bazeaza pe
studiul stilurilor de viata ?i a practicilor zilnice ale consumatorilor tinta. De
exemplu, creterea continua a costurilor Tn domeniul medical, datorita inovarii
practicilor medicale a echipamentelor sau medicamentelor, a condus la schim-
bri ale sen/iciilor medicale concretizate Tn actualizarea bazei de cunotinte,
achizitionarea sau dezvoltarea de aptitudini i calificari noi, inclusiv modificarea
structurii organizatorice a firmei prestatoare.
Capacitatea de absorbpe este abilitatea unei firme de a identifica, asimiia,
transforma i aplica cunotinte valoroase obtinute din exteriorul organizapei.
Altfel spus, capacitatea de absorbtie definete limita pSna la care o firma poate
absorbi tehnologii, servicii sau cunotinte noi.
CapabilitatUe dinamica sunt incorporate m procesele organization ale i
permit firmei prestatoare sa !i reconfigureze resursele sale pentru a se adapta la
schimbarile din mediul extern i a obpne un avantaj competitiv. Prin urmare,
capacitatea de absorbtie este o capabilitate dinamica ce influenteaza natura i
durabiiitatea avantajului competitiv al fumizorului de servicii. Ea sustine crearea
alter competente organizationale i ofera o baza pentru generarea de avantaje
competitive. Patru capabiiitati organizationale sunt esentiale pentru a realiza
competente noi 1 anume: achizitionarea, asimilarea, transformarea i exploa-
tarea cuno?tintelor [77].
Dinamismul este legat de modul in care baza resurselor organizatiei este
schimbata Tntr-un mediu dinamic prin utilizarea de capabiiitati dinamice. Practic,
dinamismul apare in urma interactiunii dintre capabiiitatea dinamica i baza de
resurse organizationale i permite modificarea celei din urma. Ca atare, capabi-
litatile dinamice sunt procese care modifica baza de resurse. Prin urmare, capa-
citatea de absorbtie este o capabilitate dinamica ce influenteaza abilitatea unei
firme de a crea i dezvolta cuno^tinêle necesare pentru a construi alte capabi-
iitati organizationale.
Activitatile din domeniul serviciilor care se bazeaza intensiv pe utilizarea
cunoaterii joaca mai multe roluri importante in procesele de inovare a serviciilor.
Ele servesc ca surse ale inovan'i cand Tndeplinesc rolul de initiere i dezvoltarea
a actiunilor de inovare In organizaViile client. De asemenea, ele sunt catalizatori
ai inovarii c^nd sustin o organizatie in procesul de inovare. In mod similar, ele au
rolul de purtatori ai inovarii cand ajuta la transferul de cunotinte Tntre sau in
cadrul organizatiilor, industriilor sau retelelor pentru ca acestea sa fie aplicate
Tntr-un context nou [12].
In final, inovarea este un proces creativ ce necesita colaborarea mtre
specialiti cu calificari diferite pentru rezolvarea problemelor. Folosirea echipelor
mixte ce detin o gama larga de calificari i aptitudini reprezinta un element esen-
tial pentru succesul firmei. Firmele inovatoare mobilizeaza o gama larga de apti-
tudini i calificari care, de multe ori, depaesc capabilitatile lor interne. Calificarile
necesare se grupeaza Tn jurul aptitudinilor tehnicie, marketing, logistica i
comportament organizational.
3.2 Rolul tehnologiei in furnizarea serviciilor
Una din cele mai dramatice forê care modeleaza viata oamenilor este tehno-
logia. Rata de cretere a economiei este afectata de numarul mare de tehnologii
noi descoperite. Din nefericire, descoperirile tehnologice nu apar Tn mod
continuu. De exemplu, aparitia radioului a generat o multime de inovatii incre-
mentale care, pana la urma, s-au concretizat Tn aparitia televiziunii. In timpul
dintre aparitia inovatiilor majore, o economie poate stagna. In acelai timp, un
numar mare de inovatii minore pot completa golul creat. Acestea au un rise mai
redus, dar produc o dispersie a eforturilor de cercetare diminuand astfel forta
necesara realizarii inovatiilor majore.
De asemenea, tehnologiile noi genereaza consecinte pe termen lung care nu
sunt intotdeauna predictibile. De exemplu, descoperirea medicamentelor contra-
ceptive a condus la reducerea dimensiunii medii a familiei, la creterea numarului
de femei care lucreaza, dar i a veniturilor discretionare ale unei familii. Prin
urmare, cererea pentm vacante, servicii de Tnfrumusetare sau de curatenie a
crescut semnificativ.
Progresul tehnologic de multe ori se afia la baza inovatiilor radicale m domeniul
serviciilor. Astfel, o firma de servicii trebuie sa includa monitorizarea tehnologiei ca
o activitate important^pentru a proteja pozitia sa de competitivitate. Se tie ca eel
care asimileaza primul o tehnologie noua poate construi o baza de dienti loiali i
obtine un avantaj competitiv semnificativ. De exemplu, Tn cazul serviciilor on-line
firma americana Amazon.com a exploatat aceasta situatie.
Accelerarea ritmului schimbarii se bazeaza pe rezultatele excelente obtinute
m industriile calculatoarelor electronice, comunicatiilor fara fir i a biotehnolo-
giilor. Convergenta tehnologica Tn industria calculatoarelor i telefonia mobila au
permis ca un numSr din ce Tn ce mai mare de persoane sa lucreze de acasa sau
din deplasare, Tn loc sa mearga la birou. Aceasta tendinta poate reduce nivelul
de poluare auto, contribuie la creterea timpului petrecut Tmpreuna cu membrii
familiei determina centrarea obiceiurilor de consum pe familie sau gospodarie.
Tehnologie [ Tehnologie
Client Prestator Client Prestator Client Prestator
b) Tehnologia nu intervine direct in
relaîa client-prestator
A. Modele de
interacfiune
faâ m f a a
a) Tehnologia asista prestatorul
pentru fumizarea serviciului
c) Tehnologia faciliteazS fumizarea serviciului
B. Tehnologia se
interpune
intre client i
prestator
Tehnologie Tehnologie
Client Prestator Client j Prestator |
L 1
e) Tehnologia mediaza fumizarea serviciului d) Tehnologia presteazS serviciul (autoservire)
Figura 3.3 Rolul tehnologiei Tn fumizarea serviciului
Progresul tehnologiilor informatiei i a comunicatiilor are un impact major
asupra interfefei client-prestator. De exemplu, infochiocurile din aeroporturi i
gari au schimbat ateptarile i comportamentui pasagerilor. Rezervarea biletelor
de calatorie on-line genereaza beneficii atat pentru prestatori cat i pentru clienti.
Interactiunea fatS Tn fata dintre clienti i prestatori a fost Tnlocuita de tehnologie.
In figura 3.3 sunt prezentate cinci modele m care tehnologia contribuie direct sau
nu [a furnizarea serviciului [18].
In cazul (a) tehnologia nu intervine m interactiunea client-prestator, ea nu
joaca un rol direct Tn furnizarea serviciului, clientui se afia in vecinatatea fizica Tn
care se afIa tehnologia, dar el interactioneaza direct cu prestatorul. Majoritatea
serviciilor profesionale se Tncadreaza Tn aceasta categorie, de exemplu, serviciile
de consultanta, cele de asistenâ juridica i o parte din cele medicale.
Varianta (b) ilustreaza cazul Tn care tehnologia asista prestatorul pentru
furnizarea serviciului. Numai prestatorul are acces la tehnologie pentru a facilita
furnizarea serviciului pe baza interactiunii fat Tn fata client-furnizor. Multe servicii
medicale se Tncadreaza Tn aceasta categorie. De exemplu, examinarile oftalmo-
logice sau radiografiile dentare. De asemenea, controlul pasagerilor pe aeropor-
turijeprezinta un alt serviciu ce corespunde acestei categorii.
In cazul (c) tehnologia faciliteaza furnizarea serviciului, deoarece atSt clientui
cat ?i prestatorul au acces la aceeai tehnologie. De exemplu, un consultant
financiar folosete o aplicaîe software Tmpreuna cu clientui sau pentru a reallza
proiectiile financiare ale veniturilor acestuia Tn vederea determinarii profilului de
rise la care se expune banca.
Incepand cu varianta (d) clientui i prestatorul nu mai sunt fizic implicati Tntr-o
interactiune clasica de tip fata Tn fata". In acest caz, tehnologia mediaza
furnizarea serviciului. Comunicarea este realizata folosind mijioace electronice ca
telefonul sau Internetul. Clientui poate rezerva locuri la un anumit zbor sau poate
obtine asistenta tehnica de la un call center" aflat la distanta.
Varianta (e) corespunde cazului Tn care tehnologia furnizeaza sen/iciul. Pres-
tatorul uman este Tnlocuit de tehnologie, iar clientui obtine singur serviciul dorit.
Aceasta solutie este din ce Tn ce mai mult folosita de firme Tn Tncercarea lor de a
reduce costurile cu prestarea serviciului. De exemplu, ATM-urile bancare,
infochiofcurile din aeroporturi, sistemele de rezervare a biletelor on-line etc.
Ateptarile consumatorilor cu privire la semnificatia unui serviciu de calitate au
crescut. Companiile care opereaza Tn domeniul serviciilor folosesc tehnologii noi
pentru a-i pastra clienîi. De exemplu, toate hotelurile Ritz-Carlton sunt conec-
tate la o baza de date ce stocheaza preferinêle a peste o jumState de milion de
oaspeî. In felul acesta, orice receptioner care activeaza Tn lanûl hotelier Ritz
poate afIa din timp ce preferinte are un client, daca este alergic, ce vin dorete,
Tn ce zona a hotelului trebuie sa fie repartizata camera etc. [20]
Organizatiile din sectorul fabricatiei T?i justifica existenta prin productia de
bunuri materiale. In schimb, firmele specializate Tn prestarea de servicii Ti
realizeaza scopul principal prin furnizarea de servicii, cum arfi educatia, Tngrijirea
sanatatii, transporturi, turism 1 furnizarea de servicii bancare. Studiile Tntreprinse
asupra organizatiilor prestatoare de sen/icii s-au concentrat asupra dimensiunile
unice ale tehno'logiilor folosite pentru prestarea serviciilor. In figura 3.4 este
prezentata o comparatie Tntre caracteristicile tehnologiilor folosite Tn domeniul
fabricatie i cele din servicii.
Dupa cum se observa Tn figura 3.4 diferenta cea mai mare este datS de faptui
ca tehnologia Tn domeniul sen/iciilor produce mai degraba un rezultat intangibil
decat un bun tangibil, cum ar fi de exemplu un frigider produs de o firma de
electrocasnice. Un serviciu este abstract i adesea consta mai degraba din
cunotinte \ idei decat dintr-un produs fizic. Astfel, pe cand bunurile fabricantilor
pot fi stocate pentru a fi ulterior v^ndute, serviciile se caracterizeaza prin
producîe i consum simultan.
Un serviciu este un produs intangibil care nu exista pana cnd nu a fost
solicitat de client. Serviciile nu pot fi stocate sau vandute ca un bun finit. DacS un
serviciu nu este consumat imediat ce este produs, el dispare. Prin urmare,
firmele de servicii sunt mari consumatoare de manopera i cunotinte (intensive),
adica folosesc mai multi angajati pentru a satisface nevoile clientilor decat o fac
firmele din sectorul fabricaîei. Firmele din domeniul productiei sunt mari
consumatoare de capital (intensiv) concretizat in tehnologiile necesare productiei
de masa, derularea proceselor continue sau fabricatia flexibila [67].
Tehnologii pentru servicii
1. Rezultate intangibile
2. Productia i consumul sunt simultane
3. Utilizarea intensiva de cunotinte i
manopera
4. Interacfiunea dirccta cu ciientul este
semnificativa
5. Faciorul uman foarte important
6. Calitatca este greu de masurat
7. Timp de rSspuns rapid
8. Amplasarea facilitaîlor de fumizare a
serviciilor foarte importanta
Tehnologii fabricatie bunuri materiale
1. Produs tangibil
2. Produsele pot fi stocate pentru un consum
ulterior
3. Foiosirea intensiva a activelor sub forma de
i > capital
4. Interacfiunea directa cu clienîi este slaba sau
inexistenta
5. Factorul uman poate fi mai putin important
6. Calitatea este In mod direct masurabiia
7. Un timp de raspuns mai lung este acceptabil
8. Amplasarea facilitatii nu este critica pentru
clienti
Servicii (intangibilitate
dominanta)
Educafie
Consultanta
ingrijirea sanatatii
Bunuri i servicii
Cosmetice
Comertul cu
amanuntul
Restaurant fast-food
Bunuri fizice (tangibilitate
dominanta)
Companiile de bauturi
racoritoare
Oteiarii
Fabricatia de autoturisme
Figura 3.4 DIferentele dintre tehnologiile destinate productiei
de bunuri fizice i cele din servicii
Interactiunea dintre clienti i prestatori este, in general, foarte intensa, Tn timp
ce in cazul firmelor de producîe aceasta interactiune este slaba sau efectiv
lipsete. Aceasta interactiune directa inseamna cS elementui uman (prestatorul)
devine extrem de important pentru firmele de servicii. De exemplu, majoritatea
cumparatorilor de autoturisme LOGAN nu s-au Tnt^lnit cu muncitorii care le-au
fabricat autoturismele, ei au interactionat Tn mod direct cu personalul de vanzari
atunci cnd le-au cumparat. RezultatuI interactiunii cu prestatorul de servicii
afecteaza perceptia serviciului primit i nivelul de satisfacfie al clientului.
Calitatea unui serviciu este perceputi de clienti i nu poate fi Tn mod direct
masurata i comparata Tn acelai mod ca Tn cazul bunurilor tangibile. O alta
caracteristica ce afecteaza satisfactia clientilor i perceperea calitaî serviciului
este timpul de rSspuns al prestatorului. Un serviciu trebuie sa fie furnizat atunci
cand ciientul dorete 1 are nevoie de el.
O alta caracteristica este selectarea locatiei. Aceasta este mult mai impor-
tanta Tn servicii decat in cazul fabricatiei, deoarece serviciile sunt intangibile, ele
trebuie sa fie localizate acolo unde clientui dorete sa fie servit. Serviciile sunt
dispersate i localizate geografic Tn apropierea consumatorilor. De exemplu,
statiile de transport m comun sunt amplasate Tn zonele aglomerate i Tn apro-
pierea diferitelor obiective de interes pentru cetateni.
Anumite firme de servicii au preluat unele caracteristici specifice fabricatiei i
invers. Majoritatea firnnelor de productie acorda o atentie mai mare serviciilor
furnizate clientilor pentru a se diferentia i a deveni competitive, acesta fiind
motivul de cre^tere a utilizarii sistemelor de productie flexibile. In plus, organi-
zatiile din domeniul productiei au departamente ca cele de achizitii, resurse
umane i marketing ce utilizeaza tehnologii specifice serviciilor. Pe de alta parte,
organizatii ca restaurantele fast-food, magazinele cu amanuntui i statiile de
benzina pot apartine sectorului serviciilor chiar daca furnizarea de bunuri este o
parte semnificativa a tranzactiei. Marea majoritate a organizaîilor ofera o gama
variata de combinatii Intre bunuri fizice i servicii.
3.3 Rolul complexitatii i al divergentei in servicii
Implementarea unui serviciu nou Tn cadrul firmelor de servicii poate fi realizata
prin introducerea complexitatii i a divergentei. Complexitatea este reflectata de
numarul de secvente i dependen\ele dintre acestea ce configureaza un proces
de prestare a serviciului - mai multe secvente sau operatii, fnseamna un proces
mai complex. De exemplu, pregatirea portilor de mSncare comandate la un fast-
food" este mai putin complexa decat pregatirea mancarii comandate Tntr-un
restaurant de lux ce apartine unui hotel de cinci stele [28],
Divergenta este libertatea de care dispone personalul prestator atunci cand
presteaza serviciul. O divergen1;a mai mare este specifica unei strategii de nia
care vizeaza dientii ce sunt dispui sa plateasca mai mult pentru a obîne servicii
personalizate sau customizate. De exemplu, activitatile unui procuror, Tn raport
cu cele ale unui notar, prezinta o divergenta mai mare, deoarece interactiunea cu
un client necesita rationament, discretie i adaptare la situatie.
Cele doua dimensiuni specifice serviciilor, complexitate i divergenta, ofera
firmei posibilitatea de a realiza o pozitionare pe piata a ofertei sale. In cazul unei
repoziîonari, aceasta trebuie limitata numai la o dimensiune a structurii proce-
sului de prestare a serviciului, adica numai la nivelul de divergenta sau eel de
complexitate. De exemplu, Tn figura 3.5 sunt prezentate serviciile furnizate de o
companie financiara pozitionata Tn raport cu cele doua variabile [76].
Crearea i exploatarea serviciilor noi necesita realizarea unui ecliilibru Tntre
complexitate i divergenta. Reducerea divergentei genereaza o uniformizare ce
poate mai departe reduce costurile, dar va afecta negativ potenîalul de creati-
vitate i flexibilitate al personalului prestator. Companiile care doresc sa imple-
menteze o strategie de pozitionare orientata pe volum, adesea recurg la redu-
cerea divergentei. De exemplu, un dezvoltator imobiliar care folosete pentru
construirea de case standard componente prefabricate, poate reduce semnifi-
cativ divergenta operaîunilor sale. In plus, prin aceasta abordare pot fi reduse
costurile de productie.
COMPLEXITATE
A Mare
Opera{iuni de
intermediere
Redusa
(Standardizare)
Investitii
DIVERGENTA
Mare
Imobiliare (Customizare)
Asigurari de viata
w
Redusa
Figura 3.5 Pozitionarea structurala a serviciilor financiare
ReducSnd divergenta, firma poate obtine o cretere a productivitatii 1 creeaza
facilitatile necesare pentru a furniza servicii standard. Din perspectiva clientului,
reducerea divergentei este asociata cu creterea increderii, disponibilitatii i
uniformita|ii calitatii serviciilor. Totui, prin reducerea divergentei posibilitatile de
customizare a serviciilor scad i ele considerabil ceea ce poate conduce la dimi-
nuarea satisfactiei ciientilor.
In cazul in care divergenta crete aceasta genereaza flexibilitate Tn furnizarea
serviciilor m functie de specificatiile ciientilor, dar aceasta masura va conduce la
creterea costurilor, iar clientui trebuie sa plateasca un pret nnai mare. Com-
paniile care urmaresc sa implementeze o strategie de pozitionare orientata pe
nie vor cauta sa creasca divergenta m operaûnile lor. Profiturile, Tn acest caz,
depind mal putin de volum 1 mai mult de marja de catig calculate pentru fiecare
client Tn parte. Prin creterea divergentei operatiunile firmei de servicii devin mai
greu de gestionat, controlat i promovat. In plus, este posibil ca unii clienti sa nu
mai fie dispui sa plateasca preturi mai mari datorita customizarii serviciilor.
Reducerea complexitatii este o strategie de pozitionare prin specializare ?i
consta Tn concentrarea actiunilor firmei asupra unuia sau catorva servicii pe
piata. Avantajul rezultat din reducerea complexitatii consta Tn Tmbunatafirea
controlului asupra procesului de prestare a serviciului.
Limitarea scopului unul serviciu prin specializare este rezultatui unei strategii
de concentrare care conduce la o complexitate redusa. In comerûl cu amanuntui
au apSrut multe magazine specializate care vSnd un numar redus de produse.
De exemplu, cafea, cosmetice, telefoane mobile etc. Pentru ca o astfel de
strategie sa fie de succes trebuie ca serviciul sau bunul oferit pe piata sa fie
perceput ca fiind unic sau de o calitate foarte bunS.
Un serviciu standardizat (divergent^ redusa) este proiectat pentru a furniza
operatiuni de volum cu un grad de diversificare redus. h acest caz, sarcinile sunt
simple i de rutina necesitand o forta de munca cu un nivel al aptitudlnilor tehnice
relativ mai redus. Datorita naturii repetitive a serviciului, oportunitaîle pentru
substituirea personalului prin automatizare sunt numeroase. De exemplu, utili-
zarea automatelor pentru vanzari sau folosirea spalatoriilor auto automatizate.
Reducerea autonomiei prestatorilor este o abordare pentru realizarea calitatii
serviciului, dar una care poate genera anumite consecinfe negative.
Creterea complexitaîi este utiiizata de companiile care urmaresc sa
implementeze o strategie de penetrare a pietei. Creterea complexitatii conduce
la extinderea portofoliului de servicii pe care firma le ofera sau/i la dezvoltarea
sen/iciilor curente pentru a obtine o cota de piaâ cat mai mare. De exemplu, o
firnna care vinde centrale termice de apartament, pe langa serviciul de instalare
poate furniza mentenant^ instruire clientilor. Cand o firma ofera o gama larga
de servicii, calitatea acestora poate fi afectata. Deci, firmele care cresc com-
plexitatea operatiunilor prin diversificarea portofoliului de servicii pot sa devina
vulnerablle fata de companiile care urmaresc mai mult specializarea operatiunilor
lori reducerea portofoliului [16].
Pentru serviciile customizate (divergenta mare) o flexibilitate mai mare i un
comportament rational sunt necesare pentru a realiza sarcinile. In plus, mai
multe informatii sunt schimbate Tntre client i prestator. Aceste caracteristici ale
serviciilor customizate solicita angajarea de personal cu aptitudini tehnice i
analitice foarte bune, deoarece procesul de servire nu este programat i nu este
bine definit. In acelai scop, pentru realizarea satisfactiei clien^lor adoptarea
deciziilor este delegata prestatorilor care indeplinesc aceste sarcini.
Un grad mai Tnalt de penetrare a pietei sau de maximizare a veniturilor
obtinute de la fiecare client se poate realiza aplicand o strategie de diversificare
a portofoliului de sen/icii, Tn felul acesta se creeaza o structure cu complexitate
mare. De exemplu, supermarketurile au evoluat prin furnizarea serviciilor de
alimentatie publica, financiare, distributia de medicamente, carti sau pregatirea
hranei - Carrefour, Cora, Real etc.
3.4 Managementul inovarii intr-o firma de servicii
O organizaîe inovativa este flexibila, are un sistem decizional descentralizat
i nu utilizeaza reguli de munca rigide. Flexibilitatea unei structuri organice este
atribuita libertatii de care dispune personalul prestator de a fi creativ i de a
introduce Tn practica idei noi. Organizatiile care au structuri organice incurajeaza
procesul inovarii de jos Tn sus. In schimb, structurile mecanice Tnabuesc ino-
varea prin aplicarea de reguli i regulamente rigide, dar aceste structuri rSspund
eel mai bine din punct de vedere al eficientei serviciilor prestate. Principala
provocare pentru managementul firmelor de servicii este crearea conditiilor
duale, adica atat cele specifice structurilor organice cat i a celor mecanice,
astfel Tncat, firma s3 fie atat inovatoare cSt i eficienta [69].
O structure organica genereaza idei inovatoare, dar nu este cea mai bun
forms de organizare pentru a exploata eficient aceste idei. Organizatia se poate
comporta Tntr-un mod organic cand situatia o cere' pentru a initia idei noi Tntr-un
mod mecanic sau rigid pentru implementarea acestora. De exemplu, o filiala a
firmei japoneze Toyota din California a Tnfiintat o entitate separata numita Pilot
Team organizata Tn mod organic pentru a furniza servicii de proiectare a proce-
selor de fabricaîe pentru modelele noi de vehicule.
Un alt exemplu este eel al entitStii Nokia Ventures Organization (NVO) ce
ilustreazS Tn practica modul Tn care creativitatea fi spiritui antreprenorial pot
coexista Tmpreuna cu disciplina i controlul specific unei structuri mecanice.
Scopul infiintarii acestei entitati este acela de a iniîa, testa i dezvolta idei noi
care sunt revolutionare fata de tehnologia existenta la Nokia. OdatS ce un proiect
este dezvoltat i se dovedete ca este viabil, acesta este ulterior integrat Tntr-o
alta structura divizionara a firmei Nokia pentru a fi exploatat comercial. Practic
NVO este un departannent de creativitate al firmei Nokia.
Activitatile destinate inovarii sunt directionate catre mai multe tinte. Cel mai
des, firmele de servicii urnnaresc sa sustina afacerile lor existente. Binemn|eles,
acesta este un obiectiv pe termen scurt ce vizeaza Tn special Tmbunatatirea
serviciilor existente prin implementarea de proiecte derivate.
Pe langa acest obiectiv pe termen scurt eforturile inovarii urmaresc sa extinda
portofoliu de servicii al organizatiei prin initierea proiectelor platforma. Aceste
proiecte vizeaza crearea unor generatii noi de servicii pentru pieêle existente
sau pentru altele noi, adaptarea i modificarea familiilor de servicii existente
pentru a fi valorificate pe alte segmente de piata. 0 varianta importantâ acestor
activitati de inovare consta in generarea unor schimbari radicale. De exemplu,
InternetuI i tehnologia Web a produs schimbari radicale Tn modul m care sunt
realizate afacerile. Astfel, au apSrut serviciile de comert electronic, marketing
electronic, plati electronice etc.
Majoritatea firmelor de servicii inovative trebuie sa-i adapteze Tn mod con-
tinuu baza lor de competente. Prin urmare, un obiectiv final al unei strategii de
inovare consta in alinierea competentelor tehnice ale firmei la cerintele viitoare
ale pietei [12].
Primele doua obiective constau Tn sustinerea operatiunilor existente i extin-
derea portofoliului de servicii. Ele Tncearca sa exploateze efectele curbei Tnvaârii
Tn timpul procesului de inovare al firmei. Celelalte obiective, inovarea radicala
prin crearea de servicii noi i adaptarea continua a bazei de competente, sunt
elemente de discontinuitate care necesita amplificarea procesului de Tnvatare i
introducerea unei curbe noi a Tnvatarii.
Furnizarea de servicii noi complementare celor existente este bine reprezen-
tata Tn sectorul serviciilor financiare. In ultimul timp, frontierele operational dintre
band i companiile de asigurari au devenit mai putin dare. Aceasta situatie a
amplificat eforturile tuturor jucatorilor importanti din piata sa ofere servicii noi,
generand combinatii interesante Tntre produsele bancare i cele ale firmelor de
asigurari. Bancile au investit Tn crearea de sen/idi noi ca Internet banking, iar
marile magazine cu amanuntui au implementat sisteme electronice pentru
facturarea produselor cumparate de clienti ?i efectuarea platilor electronice.
Prin combinarea continutului serviciului oferit cu caracteristidle procesului de
prestare aferent se pot configura mai multe tipuri de proiecte de inovare pe care
firmele de servicii le pot initia. Dintre acestea cateva sunt esentiale [39].
Proiectele derivate vizeaza schimbari incrementale i Tmbunatatiri pentru
fiecare serviciu Tn sine, inclusiv pentru procesul de prestare aferent sau pentru
ambele. De exemplu, o banca poate furniza clientilor sai fideli un nou instrument
de economisire.
Proiectele inovatoare Tnseamna schimbari radicale ale serviciilor existente
precum i a proceselor de prestare. Ofertele noi sunt fundamental diferite de cele
existente anterior. De exemplu, introducerea unui serviciu pentru oferi prin care
acetia primesc asistenta Tn vederea identificarii rutei optime folosind un GPS
(Global Positioning System).
Proiectele platforma se afia pozitionate mtre cele derivate i cele inova-
toare. Aceste proiecte Tnseamna furnizarea de servicii noi, atat servicii propriu-zise
cat i procese de prestare sau ambele variante. Acest obiectiv se poate reaiiza
prin extinderea semnificativa atat a portofoliului de servicii cat i a pietelor opera-
tionale. De exemplu, proiectele inovatoare bazate pe utiiizarea Internetului i a
teiinologiilor Web conduc la generarea unei serii de proiecte platforma (spin-offs)
pentru realizarea afacerilor, ca sistemele ERP, CRM sau dezvoltarea unor
aplicatii bancare ce ofera posibilitatea clientilor bancilor sa efectueze operatiuni
on-line fara a merge la banca.
Proiectele inovatoare Tnseamna efectuarea de schimbari fundamentale atat
din perspectiva functionala a serviciului cSt i din cea operaîonala, adica a
procesului de prestare. Sunt create servicii noi i procese destinate prestarii lor.
Acestea sus^n pozitia de competitivitate pe termen lung a firmei. Proiectele
platforma, dupa cum sugereaza i numele, sunt poziônate la baza sau originea
crearii de familii noi de servicii. Ele simbolizeaza nivelul de diferentiere produs-
piata i de diversificare pe care compania il vizeaza. In consecinta, proiectele
platforma sunt Tn special orientate pe termen mediu. Proiectele derivate valorifica
schimbarile incrementale, atSt la nivel de serviciu cat i la eel de proces. Prin
natura lor ele sunt orientate pe termen scurt.
Eforturile destinate inovarii Tntr-o anumita proportie trebuie sa fie orientate
catre proiectele platforma, deoarece acestea asigura supravieûirea companiei
pe termen mediu. In practica, se constata ca aproximativ 50-60% din eforturile
de inovare sunt dedicate crerii de platforme noi. Proiectele derivate sunt impor-
tante Tntrucat ele sustin operaîunile curente ale firmei. Totui, managementul
portofoliului ar trebui sa îna cont de pericolele generate de acordarea unei atentii
prea mari proiectelor derivate Tntrucat ele degenereaza rapid Tn comportamente
imitative pentru concurenti [66].
Echilibrarea portofoliului de servicii. Firmele de servicii trebuie sa
elaboreze o strategie de inovare echilibrata luand Tn calcul atit obiectivele pe
termen scurt cat i cele pe termen lung. Echilibrarea portofoliului de sen/icii se
poate reaiiza operand asupra anumitor variabile cheie cu un impact important
asupra performance! firmei. Dintre principalele variabile pot fi mentionate urm-
toarele [71];
Distribupa venituri-riscuri. Introducerea unui serviciu nou Tn portofoliul unei
firme poate genera venituri viitoare, dar, Tn acelai timp, o va expune unui rise
suplimentar. Cu cat veniturile potentiale sunt mai mari cu atat riscul la care firma
se expune prin valorificare serviciului va fi mai mare. Actiunile de echilibrare
vizeaza finantarea acelor proiecte care conduc la obtinerea de venituri ce implica
expunerea firmei la un rise acceptabil. Proiectele derivate sunt exemple de
actiuni ce implica un rise tehnologic i comercial redus, dar, Tn acelai timp,
genereaza venituri limitate.
Monitorizare piata-timp. Portofoliul de servicii nu trebuie sa fie orientat
exclusiv catre obiectivele pe termen lung, neglijand actiunile pe termen scurt sau
invers. Cand firma vizeazS exclusiv obiective pe termen scurt Tnseamna ca ea
este incapabila sa dezvolte procese de afaceri pe termen lung.
Fundamentarea proiectelor de inovare folosind ciclurile de viata ale
serviciului 1 tehnologiei. Serviciu i tehnologia Tn mod obinuit prezinta o forma a
ciclului de viata Tn' S". Dupa faza de lansare ele prezinta o evolutie rapida ce
este reflectata Tn creterea accelerata a vanzarilor (in cazul serviciului) sau a
performantelor tehnologice (Tn ciclul de viata al tehnologiei). Totui, exista limite
de cretere a performantei, atat din perspectiva serviciului cat i a tehnologiei.
RezultatuI consta Tn maturizarea serviciului sau a tehnologiei. Serviciile i tehno-
logiile Tn etapa de maturitate sunt supuse unei eroziuni marginale ce conduce la 0
stagnare a vanzarilor. Tehnologiile mature sunt marcate de diminuarea veniturilor
marginale Tn raport cu performantele tehnologice. Serviciile i tehnologiile mature
sunt Tnlocuite de altele noi sau sunt Tmbunatatite. Portofoliile mature, adica cele
care contin servicii aflate Tn etapa de maturitate, sunt vulnerabile i pot fi substi-
tuite, deoarece se afia sub presiunile firmelor concurente. Portofoliile care contin
servicii i tehnologii Tntr-un mod disproporîonat prezinta un nivel de rise Tnalt.
Gradul de familiaritate cu pia\a i tehnologia. Cu cat angajatii firmei sunt
mai putin familiarizati cu capabilitatile tehnologice care sunt folosite pentru
prestarea serviciului, cu atat mai mare este riscul de operare aferent i nevoia de
colaborare cu partenerii externi. Familiaritatea trebuie sa fie interpretata din
perspectiva analizei portofoliului i pune Tn evidenta masura Tn care competen-
tele tehnologice i cele comerciale se regasesc Tn cadrul firmei. Proiectele inova-
tive Tnseamna 0 cretere a gradului de noutate i conduc la scaderea familiaritatii
angajatilor cu tehnologia i piata. Proiectele derivate sunt caracterizate de
extensii minore ale bazei de competence existente, iar familiaritatea angajatilor
firmei cu tehnologia i piata nu este afectata semnificativ. Cazul proiectelor
platforma, din perspectiva familiaritatii, se plaseaza la mijioc.
Exista 0 anumita legatura Tntre familiaritate ?i rise. Cu cat angajatii companiei
sunt mai putin familiariza^cu aspectele tehnice i comerciale ale noului serviciu,
cu atat mai mare este riscul de eec. Un nivel de familiarizare mai Tnalt Tnseamna
ca firma se poate baza pe mecanismele sale interne de transfer i achiziîi de
cunotinte pentru a dezvolta servicii noi. Cand angajatii firmei nu sunt familiarizati
cu tehnologiile i piata serviciului nou, organizatia va trebui sa efectueze 0
instruire a personalului pentru ca acesta sa deprinda competence noi. Adica
achizitionarea i integrarea de competence noi. Se tie ca baza de competente
interna a unei organizaîi este caracterizata de capacitatea sa de absorbpe. Prin
urmare, noile competente achizitionate de firma vor fi eficiente daca ele sunt
complementare celor interne [64],
O firma inovatoare Tntotdeauna trebuie sa gSseasca un echilibru Tntre dezvol-
tarea de competente, crearea unei capacitati de absorbtie satisfacatoare i realiza-
rea obiectivelor prevazute de proiectele i programele din portofoliu. O structure
organizationala flexibila dezvoltata pe orizontala asigura un echilibru mai bun Tntre
performantele echipei i cele individuate, precum i Tntre expertiza i experienta. In
acest sens, se recomanda crearea unei structuri Tn matrice Tn care domeniile de
competente i echipele de proiect sunt Tntretesute i echilibrate.
Integrarea capabilitaplor interne cu cele externe. Furnizorii de servicii se
confrunta astazi cu provocari majore generate de integrarea capabilitatilor interne
cu expertiza externa. Aceasta integrare se poate realiza Tn mai multe moduri [71].
ManagementuI resurselor umane critice, cum sunt expertii sau specialitii
firmei, cei care pot contribui la formarea bazei de cunotinte i la construirea
capacitatii de absorbtie a furnizorului de servicii, prin formarea echipelor de
cercetare interdisciplinare ce extind baza de cunoatere i valorifica contactele
personate cu alti experti sau cu mediul de afaceri.
Elaborarea de structuri organizationale competitive prin crearea de unitati
de afaceri dedicate, cu rolul de a monitoriza mediul de afaceri i de a dezvolta
expertize i modele de afaceri noi. Achizitionarea de firme care pot aduce
cunotinte noi sau o gandire inovatoare, precum i formarea de societaî mixte
bazate pe cooperare i integrarea capabilitatilor comune.
Crearea de reêle i legaturi eficiente prin participarea firmei la activitatile
desfaurate in retele care ofera oportunitati pentru Tncorporarea cunoaterii
interne i externe. Angajarea Tntr-o cooperare stransa cu furnizorii i participarea
la proiecte comune.
Externalizarea este o alta forma prin care pot fi integrate capabilitatile interne
cu expertiza externa. Aceasta abordare se concretizeaza Tn achizitionarea de
servicii de la aiti parteneri i dezvoitarea unei cooperari stranse cu acetia.
Resursele i capabilitatile care formeaza sursele de avantaje competitive
trebuie sa fie Tn mod corespunzator retinute Tn organizatie. Aceasta se poate
realiza atunci cand capabilitatile cheie sunt create prin agregarea inteligenta a
resurselor, cum este cazul echipelor de profesioniti care ofera servicii medicale,
consultanta sau lucreaza Tn cercetare tiintificS. Evident, cand aceste echipe
parasesc compania efectui asupra durabilitatii afacerii poate fi devastator. Totui,
aceasta agregare a resurselor sau a activelor organizationale Tn combinaîi unice
a fost folosita mai mult pentru formarea de aliante, retele i companii mixte, alca-
tuite din firme care apartin unor industrii diferite, cu scopul de a aplica strategii
Internationale sau de a sustine convergenta industriala [10].
Probleme propuse
1. Cum poate InternetuI sa sustina procesul de inovare a serviciilor?
2. Dati exemple de inovatii radicale i incrementale din domeniul serviciilor.
3. Apiicaî modelul inovarii sen/iciilor la un caz particular.
4. Explicati folosind un exemplu cunoscut rolul complexitatii i al divergentei Tn
cazul serviciilor.
5. Cum poate un furnizor de servicii sa integreze capabilitatile interne cu
expertiza externa? Dati un exemplu.
102 Managementiil serviciilor
Orientarea in teren este comportamentui unui consumator necesar acestuia
ca sa ajunga sa solicits serviciul dorit. De exemplu, la intrarea mtr-o clinica
medicala pacienfii preiau controlul situatiei atunci cand ei pot utiliza indicaîile
spatiale, impreuna cu experienta lor anterioara pentm a identifica unde se afia, Tn
ce directie se deplaseaza i unde trebuie sa ajunga. Anxietatea i sentimentui de
neajutorare pot apare daca indicatiile spatiale nu sunt prezente sau experienta
anterioara nu poate fi utilizata pentru a evita dezorientarea. Se tie ca
dezorientarea clienîlor in cazul serviciilor poate fi redusa, daca proiectarea
facilitatilor de prestare se realizeaza tinnd cont de experienta lor anterioara,
lizibilitatea indicatiilor i posibilitatea de a oferi un sprijin eficient pentru orientare.
Nu trebuie sa uitam cSt de greu ne orientam mtr-un aeroport international sau
mtr-o gara de mari dimensiuni, cum ar fi aeroportui Narita din Tokyo sau
Heathrow din Londra.
Prin franizarea serviciilor s-a putut Tndeparta Tn mod eficace anxietatea
generata de dezorientare, iar clienîi tiu exact ce trebuie sa faca i la ce sa se
atepte. De exemplu, lanûl hotelier Holiday Inn a preluat acest concept i l-a
dezvoltat mai departe informand clientii ca nu se vor confrunta cu elemente
surpriza Tn nicio locatie a sa, deoarece firma a capitalizat nevoia de intimitate sau
familiaritate pentru a-i atrage cu serviciile sale Tn mod repetat.
De asemenea, orientarea clientilor trebuie sa fie luata Tn considerare Tnca din
etapa de proiectare a facilitatilor, deoarece prin aceasta clientii au posibilitatea
T?i faca o impresie despre sistemele de prestare a serviciilor atat din interior cat
i din exterior. De exemplu, bancile ?i hotelurile adesea folosesc un atrium la
intrare care permite o vizualizare mai buna a spatiului de primire i ofera o ima-
gine de ansamblu dintr-o privire. Folosirea mai multor culori pentru a reprezenta
rutele de metrou Tmpreuna cu sagetile de aceeai culoare pentru a indica
conexiunile posibile, inclusiv vopsirea garniturilor de tren Tn culori diferite Tn
functie de ruta pe care acestea sunt folosite reprezinta o soluîe excelenta de a
ajuta clientii sa se orienteze. Un exemplu interesant Tl reprezinta metroul din
Viena care are garniturile vopsite Tn culori specifice rutelor pe care sunt utilizate.
5.1 Rolul strategic al evidentelor fizice
Datorita intangibilitatii serviciilor, calitatea lor este greu de estimat Tn mod
obiectiv de catre consumatori. Prin urmare, consumatorii se bazeaza pe eviden-
tele tangibile care Tnsotesc serviciul pentru a-i fundamenta evaluarile. Eviden-
tele fizice se refera la exteriorul i interiorul facilitatii precum i la celelalte
elemente de tangibilitate existente Tntr-o firma de servicii.
In privinta exteriorului facilitapi pot fi identificate mai multe elemente de
tangibilitate ca designul cladirilor, simbolurile, stilul arhitectural, spatiul de par-
care i mediul natural ce Tnconjoara unitatea de prestare a serviciului. Interiorul
facilitapi cuprinde elemente ca sistemele de iluminare i de condiîonare a
aerului, design, echipamentele folosite pentru furnizarea serviciului i modul Tn
care acestea sunt amplasate, calitatea aerului i temperatura din interior. Pe
langa acestea mai exista i alte elemente de tangibilitate care fac parte din
evidenta fizica a firmei, de exemplu, cartile de vizita, facturile, rapoartele,
aspectul angajatilor, uniformele pe care acetia le poarta sau brourile despre
companie [76].
Managementul mediului fizic al firmelor de set-vicii 103
Evidenta fizica a unei firme are un rol major Tn informarea consumatorilor cu
privire la calitatea serviciilor i contribuie la creterea valorii adaugate a acestora.
Practic, elementele de tangibilitate specifice evidentelor fizice Tmbunatatesc
perceptiile consumatorilor despre servicii contribuie atat la reducerea riscului
perceput cu achizitionarea cat i a disonantei cognitive dupa achizitionare.
AspectuI exterior al firmei prestatoare de servicii, elementele interioare i
celelalte tangibilita|i contribuie la formarea primei impresii cu privire la calitatea i
genu! de servicii pe care firma le ofera. De exemplu, de multe ori restaurantele
chinezeti folosesc un design arhitectural specific prin care comunica consu-
matorilor oferta culinara la care acetia sa se astepte. Prin urmare, evidenta
fizica faciliteaza formarea ateptarilor pe care clienîi trebuie sa le aiba fata de
servlciile oferite.
O alta utilizare a evidentelor fizice consta m configurarea fluxurilor de activitati
prin care serviciul este prestat Evidenta fizica ofera informaîi clientilor despre
modul in care serviciul va fi prestat. De exemplu, elementele fizice ca barierele sau
culorile pot directiona consumatorii catre locul unde sa atepte ca sa fie serviti.
Socializarea organizaponala este procesul prin care o persoana se adapteaza
la valorile, normele i modelele comportamentale cerute de organizatie. Eviden-
tele fizice ale unei firme faciliteaza procesul de socializare prin transmiterea de
informatii referitoare la rolurile, comportamentele i relatiile dintre angajati fi cele
dintre angajati i clienti. Scopul procesului de socializare consta Tn proiectia unei
imagini pozitive i consistente a furnizorului de servicii pentru consumatori [68].
Evidenta fizica materializat Tn purtarea de uniforme faciliteaza socializarea
angajatilor din perspectiva acceptarii obiectivelor organizationale i poate
influenta perceptiile clientilor. Utilizarea uniformelor de cStre angajati poate
genera mai multe consecinte directe.
Ajuta la identificarea personalului firmei.
Prezinta un simbol fizic ce incorporeaza ideile i atributele grupului.
Indica 0 structura de grup coerenta.
Faciliteaza perceperea de catre clienti a performantei firmei prestatoare.
Reprezinta un simbol tangibil al schimbarii statutului angajatilor, de
exemplu, purtarea uniformelor militare.
Managementul eficace al evidentelor fizice poate fi o sursa de diferenîere Tn
piata pentru o firma furnizoare de servicii, De exemplu, Tnfatiarea personalului
prestator i a facilitatilor poate avea un impact asupra modului Tn care consu-
matorii percep modul Tn care firma va furniza serviciul dorit. Numeroase studii au
aratat ca angajatii bine Tmbracati sunt perceputi ca fiind mai inteligenti decat
ceilaiti, mai placuti la vedere ?i mai productivi. Modernizarea facilita|ilor firmei va
Tmbunataîi imaginea perceputa de consumatori i aceasta poate conduce la
atragerea unui numar mai mare de clienti.
5.2 Modelul servicescape"
ConceptuI sen/icescape" se refera la utilizarea evidentelor fizice pentru
proiectarea mediului de furnlzare a serviciului. Datorita inseparabilitatii, modelul
reflecta ca mediul fizic al firmei prestatoare va afecta atat angajatii cat i
consumatorii i trebuie proiectat astfel Tnct sa fie congruent cu sen/iciul furnizat.
Mediul fizic poate sugera o varietate de roluri strategice in sustinerea con-
ceptului de serviciu. Primul se refera la faptui ca servicescape"-ul transmits o
metafora vizuala pentru oferta unei firme furnizoare de servicii. Al doilea rol
consta Tn facilitarea furnizarii serviciului, fie prin sprijinirea ciientilor i angajatilor Tn
mdeplinirea activitatilor aferente, sau invers, prin ai Tmpiedica sa realizeze aceste
sarcini. De exemplu, modul de organizare i calitatea ecliipamentelor folosite
pentru prestarea serviciului pot facilita aceste activitaî sau nu. Al treilea rol vizeaza
Tncurajarea interactiunii sociale dintre clienti. De exemplu, organizarea salii de
ateptare prin gruparea scaunelor Tn jurul meselor Tncurajeaza interactiunea
socials i face ca timpul s treaca mtr-un mod placut. O tipologie a mediilor fizice
este prezentata Tn figura 5.1 i este organizata Tn functie de cine participa la
furnizarea serviciului i gradul de complexitate al servicescape"- ului [18].
Cine utilizeaza
facilitatea de servire
Complexitatea mediului fizic (servicescape)
Autoservire - numai clienîi
Servicii interpersonale sunt
implicafi atat clientii cat i angajatii
firmei
Mare
Patinoar
Teren minigolf
Teraiinale aeroport
Hotel de lux
Redusd
ATM-uri
Sisteme de
comer; electronic
Stade autobuz
Moteluri
Servicii care necesita existenta unei
anumite distante intre prestatori î
clienfi - numai angaja^
Servicii
profesionale
Telemarketing
Suport tehnic
online pentru
cl i ent
Figura 5.1 Tipologia mediilor fizice specifice firmelor furnizoare de servicii
In cazul mediilor de afaceri cu autoservire prezenta fizica a ciientilor este
dominanta, de exemplu, serviciile furnizate de ATM-uri, terenurile de minigolf \
spalatoriile de maini cu autoservire. In cazul absentei angajatilor din zona de
vizibilitate, mediul fizic joaca un rol central Tn ghidarea comportamentului ciien-
tilor prin utilizarea indicatilor i a semnelor de orientare, precum i proiectarea
intuitiva a interfetelor cum este cazul site-urilor Web. Prin urmare, mediul fizic
pentru acest tip de serviciu trebuie proiectat si realizat astfel Tncat sa amplifice
atracîa i satisfactia ciientilor.
Serviciile care impun o anumita distanta Tntre prestator i client se caracte-
rizeaza printr-o prezenta fizica discreta a angajatilor Tn timp ce Tn cazul auto-
servirii clientii sunt implicati direct Tn procesul de furnizare a serviciului. In
consecinta, proiectarea facilitatii trebuie sa stimuleze eforturile angajatilor astfel
Tnc^t motivarea, productivitatea i satisfactia lor sa creasca. Prin urmare,
satisfactia, motivarea angajatilor i eficienta operaîonala a firmei sunt obiective
necesare Tn procesul de proiectare a^mediului fizic atunci cand clientii nu
participa direct la furnizarea serviciului. In plus, Tn cazul serviciilor profesionale,
ca cele medicale sau de avocatura, trebuie tinut cont de competenta i autori-
tatea prestatorllor.
Intre aceste extreme exista mai multe servicii ca cele hoteliere, transport
aerian, bancare etc. care ofera sen/icii interpersonale. In acest caz spatiul fizic al
firmei este folosit in comun de catre angajati i clienti. Serviciile interpersonale
sunt cele mai provocatoare, deoarece interactiunea sociala dintre angajati i
clien|i trebuie sa fie favorizata de mediul fizic al firmei prestatoare. De exemplu,
mediul fizic al unui pare de distractii trebuie sa creeze o atmosfera fantastica
pentru clienti i m parte pentru angajati. Prin urmare, mediul fizic al serviciilor
interpersonale trebuie sa fie dezvoltat ca sa raspunda nevoilor ambelor parti
implicate i sa faciliteze interactiunea sociala dintre i Tntre clienti i angajati [20].
Modelul ..servicescape" descris Tn figura 5.2 mcepe prin prezentarea princi-
palelor dimensiuni ale mediului fizic care pot fi controlate de managementul
firmei cu scopul de a intensifica actiunile angajatilor i ale clientilor sai. In acest
caz, trebuie facuta precizarea ca oamenii raspund la stimulii din mediului
Tnconjurator Tn mod liolistic, adica, la efectui total agregat al tuturor simûrilor ce
definesc perceperea servicescape"-ului. Practic, exista trei dimensiuni ale
mediului fizic de care firmele furnizoare de servicii trebuie sa tina cont: ambientui,
spatiul sau functia, simbolurile i artefactele [28].
Un mediu fizic bine gandit va Tncuraja o abordare comportamentala atat
pentru angajati, cum este angajarea i dorinta acestora de a rSmane Tn cadrul
firmei, cat i pentru clienti Tn vederea creterii disponibilitatii acestora pentru
explorare, cheltuirea banilori achiziîonarea repetata a serviciului dorit.
Conditiile care definesc ambientui reflecta atmosfera distincta Tn care serviciul
este furnizat i cuprinde elemente ca iluminarea, calitatea aerului, zgomotui i
muzica.
Amplasarea spaf/a/a i functionalitatea eciiipamentelor i a mobilierului, inclu-
siv relatiile dintre acestea, creeaza o anumita perspective vizuala i funcîonala
pentru furnizarea serviciului. Acest peisaj poate comunica ordinea i eficienta sau
haosul i incertitudinea, atat angajatilor cat i clientilor. In cazul activitatiior de
autoservire functionalitatea sau uurinta Tn utilizarea echipamentelor este esentiala
pentru ca clientii sa realizeze activita'tile specifice prestarii serviciului ce le revin
fara a fi ajutati. De exemplu, Tntr-un fast-food" meniurile sunt afiate deasupra
caselor de marcat, automatele de bauturi sunt pozitionate Tntre casele de marcat i
mesele din local, iar courile pentru debarasare sunt aezate langa ieire.
Semnele, simbolurile i artefactele transmit semnale explicite sau implicite
prin care sunt comunicate normele i comportamentele acceptate sau dorite.
Semne explicite ca aici nu se fumeaza" comunica reguli de comportament, iar
mesajul co pentru gunoi" Tncurajeaza actele responsabile. Calitatea podelii i a
mobilierul pot crea o impresie generala estetica pentru vizitatori i un loc de
munca placut pentru angajati. Furnizorii de servicii profesionale pot sa
foloseasca decorarea interioara a spatiilor de servire pentru a comunica clientilor
ca angajatii firmei sunt competenti i actioneaza pentru Tmbunatatirea imaginii
firmei. In cazul spatiilor folosite de profesori Tntr-o facultate, amplasarea birou-
rilor, calculatoarelor, a posterelor sau picturilor pe pereti i starea de curatenie
din interior influenêaza perceptia studentilor cu privire la persoana care ocupa
acel birou [9].
Raspunsurile interne ale clientilor sau angajatilor fata de servicescape" se
concretizeaza fie Tntr-un comportament activ de abordare directa fie Tntr-unul de
evitare. Raspunsul intern poate fi modificat de atributele personale, ca experien^
anterioara, sau dimensiunile psilôlogice care sunt cognitive, emotionale i fizio-
logice, de exemplu, disconfortul unei lumini slabe. Servicescape"-ul este pro-
iectat pentru a invoca interactiunea sociala dintre i Tntre ciienti i angajati [42].
Ditnensiunile mediuluifizic
Conditii privind ambientul
TemperaturS
Zgomot
Calitatea aerului
Muzica
Mirosuri
etc.
Spadu/functie
Organizare
Echipamente
Mobilier
etc.
Simboluri $i artefacte
Artefacte
Stiluri de decorare
Simboluri
etc.
Perceperea mediuluifizic
(servicescape)
Mediul holistic
Cognitiv Emoônal Fiziologic
Convingeri Atitudini Durere
Clasificarea Dispoziîe/stare Confort
simbolica de spirit Micare
Semnificatia Potrivire
simbolurilor Fizica
Moderatori
psUiologici
Raspunsurile angajatilor ^
I
Raspunsurile clientilor Raspunsurile clientilor
1
RSspunsuri
interne
Abordare Interactiuni
Afiliere sociale
Explorare (Dintre i intre
Angajare
clien{i ji
Realizarea planului
angajati)
Contcmplare Contcmplare
Evitare
(este opusa abordarii)
Abordare
Afiliere
Realizarea obiectivelor
planificatc
Buget disponibil
Ateptare/expiorare
Revenire
Evitare
(este opusa abordiirii)
Comportament
Figura 5.2 Modelul ..servicescape"
Sursa; prelucrare dupa Mary J . Bitner, Servicescape: The Impact of Physical Surroundings
on Customers and Employees", J ournal of Marketing vol. 60, nr. 2,1992
Mediul holistic este imaginea firmei perceputa de consumatori 1 angajati pe
baza dimensiuniior mediului fizic. Perceperea servicescape"-ului este greu de
definit m mod precis, deoarece ea variaza de la o persoanS la alta. In esenta,
servicescape"-ul perceput este o compoziîe de imagini mentale specifice
facilitatiior fizice ale firmei furnizoare de servicii.
ManagementuI perceptiei mediului fizic al unei firme furnizoare de servicii
ajuta la stabilirea unei pozitii strategice care diferentiaza firma de competitorii sai
i, m final, aceasta poate influenta procesul de decizie al clientilcr atunci cand
ace?tia aleg Tntre mai multe variante. Astfel, clienîi care sunt sensibili m deciziile
lor fata de pret vor evita sa achizitioneze servicii de la firmele care apar prea de
fite", deoarece ei considera ca preturile practicate de acestea sunt prea mari i
nu se justifica. Aceti consumatori sunt atrai de mediile fizice simple, de calitate
ce se detaeaza de restui prin curatenie i modernism. In schimb, clientii care
sunt mai putin sensibili fata de pret vor determina managementul firmei sa
proiecteze mediul fizic i sa-l realizeze folosind materiale de calitate i mobilier
elegant care va stimula clientii sa achizitioneze m mod repetat serviciile dorite.
Raspunsurile cognitive sunt procese de gandire ale indivizilor concretizate Tn
convingeri, clasificari i semnificatii simbolice. In formarea convingerilor, mediul
firmei actioneaza printr-o forma de comunicare non-verbala i poate influenta for-
marea convingerilor unui consumator cu privire la abilitatea furnizorului de a presta
serviciul. De exemplu, daca un student nu poate sa urmareasca un curs, el poate
atribui aceasta dificultate inabilitSîi profesorului de a preda cursul sau pregatirii
sale precare. Daca biroul profesorului se afla Tntr-o mare dezordine studentii vor
putea asocia aceasta situatie cu calitatea slaba a serviciului prestat de acesta.
Clasificarea este al doilea tip de raspuns cognitiv. Procesul de clasificare
ajuta la formarea ateptarilor consumatorilor. De exemplu, Tntre hotelurile de
cinci stele i cele de doua stele diferenta dintre serviciile furnizate este majora.
Consumatorii evalueaza evidentele fizice i mcadreaza Tn mod rapid furnizorul
serviciului Tntr-o categorie cunoscuta.
Consumatorii deduc semnificatia simbolica din utilizarea evidence! fizice a
firmei. De exemplu, daca Tntr-un laborator de cercetari tiinpce sunt postate
pe pereti diplomele sau portretele celor mai buni cercetatori i oameni de
tiinta, Tnseamna ca mediul fizic sugereaza ca performanta |i rezultatele sunt
esentiale, iar serviciile de cercetare sunt de foarte buna calitate. Practic, semni-
ficatia simbolica a utilizSrii evidentei fizice ajuta la diferentierea i pozitionarea
serviciului pe piata.
Raspunsurile emoponale nu implica desfaurarea unor procese rationale ci ele
se produc Tntr-un mod simplu, adesea inexplicabil i brusc. In mod evident, obiec-
tivul managementului evidentelor fizice consta Tn stimularea emotiilor pozitive i
crearea unei atmosfere Tn care angajatii presteaza servicii cu multa daruire, iar
clientii sunt dispui sa cheltuiasca timp i bani pentru a obîne aceste servicii.
Interacpunile sociale, datorita caracteristicii de inseparabilitate specifica
serviciilor interpersonale, se refera la faptui ca mediul fizic al unei firme de ser-
vicii trebuie sa stimuleze interactiunile dintre angajati i clienî sau Tntre clienti i
Tntre angajati. Variabilele mediului, cum ar fi vecinatatea fizica, modul de aranjare
a scaunelor, m^rimea facilitatii i flexibilitatea Tn schimbarea configuratiei,
definesc posibilitatile i limitele nivelului de interactiune sociala. De exemplu,
exists anumite restaurante japoneze care combina grupurile de clienti la mese Tn
mod aleator, iar un responsabil al restaurantului interacîoneaza Tn mod activ cu
clientii Tncurajand astfel interactiunea sociala dintre ei [27],
5.3 Tactici specifice pentru crearea unei atmosfere placute in
firma
Firmele furnizoare de servicii trebuie sa tina cont de impactui fizic i psi-
hologic al atmosferei create asupra clienîlor, angajatilor i operaîunilor lor.
Atmosfera creata trebuie sa fie placuta pentru un numar cat mai mare de consu-
matori. Prin urmare, firmele dezvolta facilitaîle luand Tn considerare modul in
care consumatorii percep senzorial mediul fizic, cum Ti interpreteaza i cum
reactioneaza la diferiî stimuli.
Atracpa vizuala reprezinta procesul de interpretare a stimulilor rezultap pe
baza relaUilor vizuale percepute. In principiu, exista trei tipuri de stimuli vizuali
important! pentru consumatori: marimea, forma i culorile. Practic, consumatorii
interpreteaza stimulii vizuali in functie de perceptiile lor cu privire la armonia sau
contrastui elementelor de tangibilitate existente Tn mediul fizic al firmei. Armonia
se refera la aranjamentui vizual i este asociata cu o stare de linite, eleganta 1
organizarea formala a mediului fizic. In schimb, prin contrast se Tntelege efectui
vizual asociat cu elementele de tangibilitate din mediul fizic care sunt luminoase
i extrem de atragatoare [9],
Pentru multi consumatori, o firma prestatoare de servicii mai mare inseamna
un rise asociat serviciului achizitionat de client mai redus. Majoritatea consuma-
torilor cred ca firmele de dimensiuni mari dispun de personal competent i sunt
mai atente cu clientii actionand rapid pentru a corecta eventualele greeli
generate de prestarea serviciului. AIti consumatori percep firmele mai mari ca
fiind impersonale i mai putin dispuse sa tina cont de cerintele lor. Prin urmare,
aceti consumatori cauta firmele mai mid, firmele de nia, deoarece ei considera
ca personalul acestora este mai prietenos i mai atent la nevoile clientilor. Deci,
Tn functie de nevoile consumatorilor din piata tinta, marimea firmei este
perceputa Tn mod diferit de catre consumatori.
Perceperea formei unei firme de servicii este generata de o varietate de
surse, cum ar fi utilizarea i amplasarea rafturilor, oglinzilor, ferestrelor i chiar a
modului Tn care peretii sunt finisati. Formele sau liniile verticale sunt percepute
de clienî sau angajati ca rigiditate" sau ..severitate". Aceste forme exprima
putere, stabilitate i creeaza impresia ca spatiul este dezvoltat pe verticala. In
schimb,. formele sau liniile orizontale sunt odihnitoare i sugereaza o stare de
relaxare. Formele i liniile Tn diagonala indue perceptii de micare, progres i
Tndrazneala. Formele i liniile curbe sunt percepute ca feminine i curgatoare.
Folosirea formelor potrivite la proiectarea facilitatilor firmei de servicii contribuie
la crearea relatiei vizuale dorite.
Culorile evidentelor fizice Tn cazul furnizorilor de servicii adesea contribuie la
formarea primei impresie. Impactui psihologic al culorii asupra indivizilor este
rezultatui a trei caracteristici importante: nuanta, valoare i intensitate. Nuanta se
refera la familia de culori ca ro|u, albastru, galben sau verde. Valoarea define^te
deschiderea sau Tnchiderea culorilor. Intensitatea definete stralucirea sau
slabirea nuantei.
Nuantele sunt clasificate Tn culori calde i red. Culorile calde sunt nuantele de
rou, galben si portocaliu, Tn schimb cele red sunt cele de albastru,^verde i vio-
let. Culorile calde i red au diferite semnificatii pentru consumatori. In tabelul 5.1
sunt prezentate culorile calde i red Tmpreuna cu semnificatiile lor. In general,
Managementul mediului fizic al firmelor de set-vicii
109
culorile calde intensifica senzatiile consumatorilor de confort i libertate. De
exemplu, rou invoca sentimente de dragoste i romantism, galben invoca sen-
zatia de caldura i lumina soarelui, portocaliul genereaza senzatii de deschidere
i prietenie. Studiile au aratat ca de muite ori culorile calde, in particular rou 1
galbenul sunt o alegere mai buna decat folosirea culorilor reel pentru atragerea
clientilor m magazinele cu amanuntul.
Culorile red sunt percepute ca fiind formale, glaciale i distante. De exemplu,
utilizarea violetului prea mult poate deprima clientii i angajatii firmei care trebuie
sa lucreze in mod continuu intr-un astfel de mediu. Dei culorile red nu au
acelaj efect Tn atragerea consumatorilor ele sunt recomandate atunci cand
clientiiâu nevoie de timp mai mult pentru a lua decizii de achizitionare a servi-
ciilor. In ciuda efectelor psihologice diferite, cand sunt utilizate impreuna, combi-
narea inteligenta a culorilor calde i red poate genera relaxare i o atmosfera
stimulatoare [28].
Tabelul 5.1. Perceperea culorilor de catre clienti
Culori calde Culori reci
Roû Galben Portocaliu Albastru Verde Violet
Romantism Deschidere Lumina Racoare Racoare Racoare
Dragoste Lumina solara Fidelitate Odihna Timiditate
Sex solara Caldura Distantare Linite Demnitate
Curaj Cordialitate Deschidere Linite Prospetime Bogatie
Pericol Prietenie Prietenie Pietate Dezvoltare
Entuziasm Eleganta Eleganta Masculinitate Blandeê
Caldura Straludre Giorie Tncredere Abundenta
Emotie Prudenfa Melancolie
Abundenta
Vigoare Giorie
Buna
dispozitie
Sursa: Dale M. Lewison, ..Retailing', 4th ed. Macmillan, New York, p. 277,1991
Birourile zugravite Tn culori deschise par a fi mai mari, Tn schimb cele Tn culori
Tnchise, chiar daca fizic spatiile sunt mari i goale, par a fi mai mici. Culorile mai
Tnchise pot fi utilizate pentru a atrage atentia clientilor. Nuantele deschise sunt
eficiente Tn cazul accesoriilor, de exemplu, cele folosite pentru echipamentele de
aer conditionat sau Tn cazul sistemelor de lumini. Culorile deschise ajut ca
accesoriile sa fie mai bine integrate Tn mediul fizic al firmei.
De asemenea, intensitatea culorii afecteaza perceperea atmosferei din
firma. De exemplu, culorile straludtoare fac obiectele sa apara mai mici decSt
Tn cazul culorilor terse. Totui, culorile stralucitoare sunt percepute uneori ca
fiind stridente i deci mai tari", Tn timp ce culorile terse sunt percepute ca fiind
soft". In general, copiii prefera culorile mai intense, iar adultii pe cele Tn tonuri
mai fterse.
Iluminarea mediului fizic al firmei poate genera o stare de bunS dispozitie, o
atitudine pozitiva |i accelera ritmul de operare al prestatorilor. Cand lumina este
mai slaba clientii discuta Tn linite, iar mediul de sen/ire este perceput ca fiind
formal i ritmul de prestare a serviciului este scazut. In schimb, cand mediul fizic
este iluminat intens clienti comunica mai mult i mai sonor, iar mediul de servire
este perceput ca fiind mai informal, vesel i captivant.
Atracpa sonora are trei roluri majore: genereaza o stare de buna dispozitie,
atrage atentia si informeaza. Muzica ajuta la crearea unei stari de buna dispoziUe
pentru consunnatori, iar anunturile pot fi utilizate pentru a atrage atentia acestora
sau pentru a-i informa cu privire la oferta firmei.
Studiile intreprinse au aratat ca fondul muzical din mediul fizic al unei facilitati
afecteaza vanzarile m eel putIn doua moduri. Primul, fondul muzical accentueaza
perceperea atmosferei din magazin de catre client influentand buna dispozitie a
acestuia. Al doilea, muzica influenteaza timpul pe care clientui este dispus sa-I
petreaca Tn magazin. Pe ISnga faptui ca muzica creeaza o atltudine pozitiva ea
influenteaza Tn mod direct comportamentul de cumparare al consumatorilor. O
muzica mai ritmata poate stimula vanzarile, iar una mai lenta determine clientii sa
ramana mai mult Tn firma. Exista situatii Tn care consumatorii considera ca
muzica le distrage atentia atunci cand trebuie sa ia decizii de cumparare impor-
tante. In plus, angajatii firmei sunt bine dispui i mai productivi atunci cand
exista un fond muzical pIScut.
Atmosfera din firma poate fi afectata Tn mod pozitiv sau negativ de mirosurile
existente Tn mediul sau fizic. Mirosurile neplacute genereazS clienîlor Impresil
negative despre firma. De exemplu, sistemul de ventilatie ineficient nu reuete
s3 Tndeparteze mirosurile neplacute sa Tmprospateze aerul din mediul fizic al
firmei. In schimb, mirosurile placute favorizeaza achizitille de servicii 1 indue o
atitudine pozitiva atat pentru angajati cat ?i pentru client!. De exemplu, Tntr-o
cllnica medicala trebuie sa existe mirosuri generate de substantele folosite la
dezinfectare pentru a sugera un mediu fizic septic.
5.4 Proiectarea organizarea facilitatilor pentru furnizarea
serviciilor
Operaîunlle de furnizare a serviciului pot fi afectate Tn mod direct de proiec-
tarea facilitatilor. De exemplu, un centru spa care nu dispune de parcare i de o
cale de acces facila va descuraja mulî consumatori sa apeleze la serviciile sale.
O buna proiectare i organizare a facilitatilor firmelor de servicii contribuie la
Tmbunatatirea satisfactiei clientilor i la obînerea de avantaje competitive Tn
raport cu concurenta.
Proiectarea facilitatii are un impact semnificativ asupra serviciului furnizat,
deoarece aceasta poate atragere clientii prin atmosfera, securitatea i starea de
buna dispozitie create de mediul fizic al firmei. Exista mai multi factori care pot
influenta proiectarea facilitatii, cum ar fi natura i obiectivele firmei furnizoare de
servicii, terenul disponibil i cerintele de spatiu necesar, flexibilitatea, siguranta,
estetica i comunitatea Tn care aceasta va fi realizata.
Natura i obiectivele firmei furnizoare de servicii determine parametrii de
proiectare ai facilitatii. De exemplu, 6 unitate de pompieri trebuie sa aiba o struc-
ture i un spatiu amenajat suficient de mare pentru a putea gazdui vehiculele,
personalul i echipamentele de mentenanta. O banca trebuie sa fie proiectata
tinand cont de dimensiunile i cerintele aferente pentru montarea casei de bani.
Cabinetele medicilor dintr-o clinica pot avea diferite forme i marimi, dar toate
trebuie s fie proiectate pentru a oferi pacientilor un anumit grad de confiden-
tialitate [3].
6
PROIECTAREA SI STEMELOR
FURNIZOARE DE SERVICII
Obj ect i ve
> Proiectarea sistemelor furnizoare de servicii
> Imbunatatirea satisfacpei clienplor
^ Analiza procesului de prestare a serviciului
^ Elaborarea schemei procesului de prestare a serviciului (blueprint)
^ Abordari generice pentru proiectarea sistemelor prestatoare de servicii
^ Implicarea clienplor in prestarea sen/iciului
^ Sistemul presta'tor de sen/icii tip Jinie de producpe"
^ Delimitarea contactului cu clienpi
^ Alegerea procesului de prestare a serviciului
Majoritatea managerilor firmelor de servicii sunt contienti ca proiectarea
sistemului prestator pentru furnizarea serviciilor i managementui acestuia poate
reprezenta un punct critic pentru satisfacerea clientilor. Managementui proce-
selor din firmele de servicii pune accentui pe calitatea serviciilor i cauta sa inte-
greze ateptarile consumatorilor cu capabilitatile sistemului prestator. Prin
urmare, managementui proceselor reprezinta principala preocupare a firmelor
pentru Tmbunataîrea continua a calitatii serviciilor.
Proiectarea sistemului de furnizare a serviciului necesita identificarea locatiei,
proiectarea facilitatilor i configurarea optima a fluxurilor de activitati, elaborarea
procedurilor i definirea posturilor pentru prestatori, elaborarea de masuri pentru
asigurarea calitatii, definirea modului i a gradului de implicare a clientului m
prestarea serviciului, selectarea echipamentelor i dimensionarea capacitaîi de
servire. Tehnic, procesul de proiectare nu se Tncheie odat ce sistemul prestator
a devenit operational, deoarece pot fi efectuate modificari m continuare pentru a
create satisfactia clientilor.
Schema procesului de prestare a serviciului sau blueprint'-u\ este o harta sau
o diagrams flux a tuturor operatiilor care trebuie efectuate. O analiza a acestei
diagrame vizuale ofera posibilitatea de a identifica acele activitati care pot fi
eliminate sau pot fi efectuate de clienti. Ea permite determinarea operatiilor care
sunt puncte potentiate de eec sau a elementelor asupra carora se poate
interveni pentru a Tmbunatatii performanta sistemului prestator [18],
Managementui procesului Tncepe cu alegerea tipului de proces. Aceasta
alegere trebuie sa reflecte conceptui de serviciu. Apoi, procesul este proiectat ca
0 secventa formata din mai multe sarcini grupate Tntre ele sau pe subprocese.
Proiectantul trebuie sa se asigure ca nevoile clientilor i preferintele acestora
sunt Incorporate Tn proces.
Monitorizarea procesului este o alta problema prin care se urmarete daca acesta
se afia sub control sau nu. Nemulûmirile clientilor reprezinta o sursa de informatii
pretioasa pentru diagnosticarea performanêlor procesului de prestare a serviciilor.
Prin urmare, exprimarea nemultumirilor i Tnregistrarea acestora reprezinta o
modalitate eficienta de a verifica performanta sistemului prestator al serviciului.
Procesul trebuie evaluat periodic. Satisfactia i nennultumirile clientilor sunt
repere importante pentru realizarea acestui obiectiv. Monitorizarea continua a
procesului i evaluarea acestuia trebuie sa conduca la imbunatatirea calitatii
serviciului prestat. in anunnite cazuri, regSndirea procesului de la origine pana la
final este o solutie inteligentS pentru a depai anumite dificultati existente.
0 alta problema specifica sistemului prestator este managementui capacitatii de
servire. fn acest caz, trebuie determinate capacitatea de servire necesara, stabilita
legatura dintre capacitate i cererea de servicii 1 initierea de solutii pentru a modifica
profilul cererii astfel meat decalajul dintre cerere i capacitate sa fie redus.
Identificarea locului unde trebuie amplasata facilitatea de prestare a serviciilor
constituie a treia problema esentiala pentru succesul afacerii. Amplasarea fir-
melor de servicii ?i a unitaîlor de prestare este diferita de amplasarea unitatilor
de productie a bunurilor materiale. Apropierea de consumatori i eficienta facilita-
tilor sunt doua aspecte cheie specifice procesului de amplasare a unitatilor de
prestare a serviciilor.
6.1 Analiza procesului de prestare a serviciului
In cazul productie! materiale o clasificare a proceselor este importanta pentru
a deduce principiiie generale de management care pot fl aplicate m diferite
sectoare industriale. De exemplu, asamblarea autoturismelor sau a calculatoa-
relor personale se realizeaza folosind procese flux" similare. La fel ca Tn cazul
proceselor de productie, serviciile pot fi i ele clasificate Tn funcîe de tipurile de
procese, conform datelor prezentate in tabelul 6.1 [71].
Tabelul 6.1 Principaiele tipuri de procese necesare furnizarii serviciului
Tipuri de
procese
Exemple de
servicii
Caracteristici Provocari pentru
management
Pe proiecte Consultanta,
proiectare,
dezvoltare software
Discuîe cu fiecare
client Tn parte
Angajarea de personal i
programarea activitatilor
Atelier de
lucru sau arie
de productie
Spitale, policlinici,
servicii de reparatii
auto
Multe
departamente
specializate
Programarea pacientilor
sau a clientilor pentru a
utiliza Tn mod corespunzator
capacitatea de servire
Pe loturi Transport aerian Gruparea clientilor
i servirea lor
simultan
Stabilirea preturiior pentru
activele perisabile
Flux Bufet cu
autoservire,
benzinarii
0 succesiune fixa
de operatii
Ajustarea numarului de
angajati pentru a face fata
fluctuatiei cererii
Continuu Alimentare cu
energie electrica
Furnizare continua
a serviciului
Mentenanta 1 planificarea
capacitatii
Proiectarea sistemelor fiirnizoare de servicii 115
De exemplu, orice serviciu care necesita pentru a fi furnizat un proces pe
loturi", se confrunta cu problema gestionarii activelor perisabile, cum sunt locurile
dintr-un avion, camerele dintr-un hotel sau cabinele de pe un vas de croaziera.
De multe ori cand volumul tranzactiilor create foarte mult se recomanda aplicarea
unui proces flux. Servlciiie furnizate de un restaurant cu autoservire sunt diferite
de cele ale unui local de lux din centrul capitalei. Una din diferentele majore ale
acestor afaceri este tipul procesului. Localul de lux ofera sen/icil prin procese de
tip atelier de lucru" i are o organizare funcîonala. In schimb, restaurantui cu
autoservire are mai mult caracteristicile specifice proceselor J inie de productie" ?i
0 organizare liniara sau pe flux. Aceste observatii sugereaza faptui ca distincîa
existenta intre diferite procese din domeniul fabricatiei se aplica i Tn cazul
serviciilor. Principalul determinant a! tipului de proces este volumul tranzactionat.
Cu cat volumul tranzactiilor este mai mare cu atat procesul de tip J inie de
productie" este mai potrivit. Prin reducerea volumului de operare, procesele de
tip atelier de productie" sunt recomandate. In cazuri extreme, cum este
consultanta pentru afaceri, abordarea pe proiecte" este cea mai buna solutie.
Exista mai multe variabile care pot fi utilizate pentru a caracteriza tipologia
proceselor folosite pentru furnizarea de servicii [39]:
Concentrarea pe echipamente sau oameni. Cand serviciul este furnizat
prin utilizarea unui echipament special, Tnseamna ca procesul de prestare este
centrat pe tehnologie sau echipamente. Procesele care furnizeaza sen/icii prin
folosirea factorului uman ca prestator sunt focalizate pe persoane.
Timpul de interacpune cu clientui la furnizarea sen/iciului. 0 durata mare a
interactiunii este posibila atunci cand timpul de prestare este lung. In schimb, o inte-
ractiune redusa cu clientui Tnseamna ca durata de prestare a serviciului este mica.
Gradul de customizare. Un grad ridicat de customizare este posibil atunci
cand procesul de furnizare a serviciului poate fi adaptat pentru a corespunde
nevoilor individual ale clientilor. Un grad redus de customizare apare atunci
cand serviciul furnizat este standardizat, clientui poate sa primeasca mai multe
variante de servicii, dar toate sunt determinate in avans.
Gradul de autonomie. Un grad ridicat de autonomie pentru personalul
prestator din front office" se obtine atunci cSnd angajatii pot lua decizii cu privire
la serviciul prestat fara a obtine aprobari de la superiori. Un nivel redus de
autonomie exista atunci cand prestatorii pot efectua schimbari numai dupa ce
aceste actiuni sunt autorizate de superiori.
Valoarea adaugata de personalul din back office" sau Jront office". In
functie de proportia existenta intre personalul din front office" i back office" in
practica Tntalnim firme orientate pe back office" sau pe front office".
Concentrarea pe proces sau serviciu. Cand firma pune accentui pe cerin-
tele formulate de clienti Tnseamna ca aceasta se focalizeaza asupra serviciului.
Caz Tn care firma pune accentui pe modul Tn care este furnizat serviciul, adica
procesul este esential. ''
Integrarea acestor variabile poate conduce la o constructie care Tmpreuna cu
volumul de operare se Tncadreaza Tn unui din procesele de furnizare a serviciului:
servicii profesionale, atelier, fabrica sau linie de productie" i prestarea Tn masa.
In cazul serviciului furnizat Tn masa, specificatiile sunt determinate Tnainte ca
acesta sa fie prestat. Specificatiile profesionale sunt formulate Tmpreuna cu
clientui Tn timpul furnizarii serviciului. Astfel, Tn cazul serviciilor furnizate Tn masa
identificarea nevoilor clientiior ?i Tncorporarea acestor cerin|e Tn procesul de
prestare a serviciului este esentiala. Provocarea furnizorilor de servicii profesio-
nale consta Tn abilitatea acestora de a se adapta la nevoile i dorintele Tn con-
tinua schimbare ale clientiior.
Dupa identificarea tipului de proces corespunzator trebuie elaborata dia-
grama acestuia ca un prim pas pentru analiza structurala a sistemului prestator.
Abilitatea elaborarii diagrannei unui proces, identificarea punctelor Tnguste spe-
cifice operatiunilor de furnizare a serviciului determinarea capacitatii sistemului
de prestare sunt aptitudini fundamental ale managementului serviciilor.
Analiza i modelarea structurala se bazeaza pe elaborarea de modele ale
proceselor de servicii i cuprinde mai multe etape [26],
Conceppa structurala Tnseamna transpunerea tuturor cerintelor formulate
de client pentru furnizarea serviciului Tntr-o varianta grafica sau diagrama.
Modelarea structurala consta Tn conversia modelului grafic, realizat Tn faza
de conceptie structurala, Tntr-un model functional care sa permita analiza structu-
rala, pentru a identifica toate componentele i relatiile dintre ele (blueprint"-ul).
Analiza structurala consta Tn evaluarea modelului functional atat din punct
de vedere tehnic cat i economic.
9 Optimizarea structurala este ultima etapa a proiectarii procesului sau a
sistemului de furnizare a serviciului i presupune analiza iterativa a structurii
urmarind optimizarea unor parametri i atingerea standardelor de performantl
De exemplu, numarul de clienti procesaî Tn unitatea de timp sau gradul de
utilizare a capacitatii sistemului prestator.
Pentru exemplificare Tn figura 6.1 este prezentata diagrama simplificata a pro-
cesului de acordare a creditelor ipotecare pentru operaîunile derulate Tn sectorul
imobiliar. Modelul functional prezentat Tn aceasta figura este supus analizei
structurale folosind mai multe variabile, cum ar fi ciclul de timp, timpul mediu de
procesare, utilizarea capacitatii, timpul minim de servire etc.
Ciclul de timp este timpul mediu necesar pentru procesarea unui client de
catre sistemul de servire. In cazul unei operatiuni este vorba de timpul mediu
necesar reaiizarii acelei activitati. De exemplu, elaborarea raportului de creditare
pentru o solicitare de finantare necesita Tn medie 40 de minute. In cazul Tn care
operatiunea este efectuata de mai multi prestatori, de exemplu n, ciclul de timp
aferent operatiunii se va calcula prin divizare la n a timpului mediu de sen/ire
determinat, ca i cum aceasta este realizata de un singur prestator. In final, se
poate calcula timpul mediu de procesare, adica, timpul mediu Tn care un client
este servit prin utilizarea Tntregului sistem de furnizare a sen/iciului.
Punctele fnguste sunt operatiile sau factorii care limiteaza capacitatea de
furnizare a serviciului. In mod obinuit punctui Tngust este operatiunea cea mai
lenta sau cu timpul mediu de servire eel mai mare. In cazul creditelor ipotecare
examinarea proprietatii puse gaj (ipoteca) necesita 90 de minute. Punctui Tngust
este 0 constrangere care actioneaza asupra ieirilor din sistem i provine din mai
multe surse organizationale. Pe langa operatiunea cea mai lenta, cum ar fi
disponibilitatea fortei de munca sau informatiile i rata sosirilor clientiior, pot
exista i alte situatii Tn care capacitatea de prestare a serviciului este limitata, de
exemplu, tehnologia sau resursele financiare disponibile.
Capacitatea sistemului este o masura a rezultatului Tn unitatea de timp atunci
cand sistemul de prestare este folosit la maxim. De exemplu, numarul clientiior
Proiectarea sistemelor furnizoare de servicii
117
serviî mtr-o ora sau numarul solicitarilor de creditare procesate intr-o zi. La
nivelul unei operatii capacitatea se masoara prin raportul dintre unitatea de timp
folosita (ora, minut, zile etc.) i timpul mediu de servire aferent. De exemplu,
capacitatea de realizare a cperaîunii de cercetare a titlului activului ipotecat
pentru a fi liber de sarcini este de 60/30 =2 solicitSri de creditare pe ora. Capa-
citatea Tntregului sistem este determinata de punctui Tngust. In exemplul prezen-
tat, examinarea proprietatii este punctui Tngust al procesului de furnizare a credi-
telor ipotecare cu un timp nnediu de servire de 90 de minute. Astfel, capacitatea
sistemului este 60/90 =2/3 solicitari pe ora sau 5,33 solicitari la 8 ore.
Denumirea operatiunii
Decizie
Clienfii care apepta sa fie servifi
Micarea dienulor, bunurilor sau a informapiibr
Figura 6.1 Diagrama flux a procesului de furnizare a creditelor ipotecare
Utilizarea capacitapi este o masura a rezultatului efectiv obtinut in raport de
capacitatea procesului cand aceasta este folosita Tn Tntregime. De exemplu, daca
intr-o zi sunt procesate 5 solicitari de creditare, atunci, utilizarea capacitatii este
5/5,33 =94%. Datorita variabilitatii sosirii clientilor i a timpilor de servire, practic
este imposibil sa fie utilizata capacitatea 100%.
Timpul de procesare total este timpul necesar pentru furnizarea serviciului din
momentui sosirii clientului m sistem pana la plecarea acestuia, dupa ce
serviciul a fost prestat. Acest timp este egal cu suma timpilor operatiunilor aflate
pe drumul critic plus timpii in care clientui ateapta sa fie sen/it. Drumul critic este
timpul eel mai mare de la inceperea i pana la mcheierea furnizarii serviciului. De
exennplu, Tn cazul creditelor ipotecare drumul critic mcepe odata cu primirea
solicitarii de creditare i cuprinde examinarea proprietatii plus aprobarea finala a
acordarii creditului, adica 105 minute.
Se observa Tn figura 6.1 ca operatiile de elaborare a raportului de creditare i
cercetarea titlului de proprietate impreuna ajung la 70 de minute ?i nu se afia pe
drumul critic. Timpul mediu de ateptare se estimeaza folosind relatiile prezen-
tate in capitolul dedicat teoriei ateptarii i depind, Tn esenta, de rata sosirilor
solicitarilor de credit ipotecar.
Timpul minim de sen/ire este timpul Tn care serviciul este prestat fara ca un
client sa fie nevoit sa atepte. In cazul procesului de creditare, timpul minim de
servire este de 105 minute, iar eel de asteptare este zero.
Manopera directa reprezinta timpul de munca necesar pentru furnizarea servi-
ciului. In cazul serviciilor profesionale acest timp de munca mai este denumit i
ore facturabile". Manopera indirecta, ca mentenanta sau managementul firmei,
nu este inclusa Tn calculatie. De exemplu, fiecare solicitare pentru un credit
ipotecar necesita 40 de minute pentru elaborarea raportului de credit. Costurile
cu manopera se determina Tntr-un mod diferit de volumul de manopera angajat
datorita diferenêlor salariale ale prestatohlor i a timpilor morti, adica a timpului
irosit fara ca angajatui sa faca ceva util pentru firma la locul sau de munca. De
exemplu, angajatui care elaboreaza raportui de credit trebuie sa atepte cam 45
de minute pana cand poate realiza un alt raport de credit.
Volumul total de manopera directa este suma tuturor timpilor operatiunilor
necesare pentru furnizarea sen/iciului. In exemplul creditelor ipotecare, timpul
total aferent manoperei directe este 90 +40 +30 +15 =175 minute.
Utilizarea manoperei directe este o masura a procentului din timpul Tn care
prestatorii firmei de servicii contribuie la furnizarea serviciilor. De exemplu,
utilizarea manoperei directe pentru evaluarea procesului de furnizare a creditelor
ipotecare, folosind numai 4 angajati, se calculeaza astfel; utilizarea manoperei
directe = volumul total de manopera directa/[(timpul mediu de procesare) x
(numarulde angajati)] = 175/(90x4) =175/360 =48,6%.
6.2 Elaborarea diagramei flux a procesului de prestare a
serviciului
In domeniul serviciilor, aa cum s-a mai afirmat, interactiunea cu clientui este
un aspect extrem de important, deoarece aceasta influenteaza atat produc-
tivitatea cat i calitatea serviciului prestat. Identificarea riguroasa a punctelor de
interactiune Tnseamna Tntalnirea cu serviciul" sau momentul adevarului". Clien-
tui este 0 sursa importanta de variabilitate Tn procesul de furnizare a serviciului i
daca procesul nu este planificat Tn mod adecvat pot sa apara probleme. De
exemplu, daca angajatii nu sunt pregatiti pentru aceasta variabilitate sau daca nu
au resursele necesare, ei nu pot face fata situatiilor create [28].
Pozitia liniei de vizibilitate dintr-un ..blueprint" poate semnala rapid nivelui de
implicare al clientului in procesul de prestare a serviciului. De exemplu, linia de
vizibilitate este pozitionata relativ mai sus pentru un restaurant de lux i mai jos
Tn cazul unui ..fast food".
6.3 Abordari generice pentru proiectarea sistemelor presta-
toare de servicii
Serviciiie furnizate clientilor pot fi diferite in functie de informatiile de care
dispune clientui, facilitatea unde sunt prestate acestea. bunurile tangibile care
le msotesc, precum i componenta explicita i cea implicit a acestora. Un
sistem de prestare bine proiectat combina Tntr-un mod armonios caracteristicile
menîonate mai mainte. astfel meat serviciu! sau pachetui de servicii sa satis-
faca nevoile clientilor.
O abordare des intalnita Tn practica pentru furnizarea de servicii obinuite este
..linia de productie". In acest caz, serviciiie sunt prestate mtr-un mediu controlat
pentru a asigura conformitatea calitaîi i eficienta operatiunilor. O alta abordare
consta Tn Tncurajarea participarii clientilor Tn proces. Astfel, clientii pot juca un rol
activ Tn procesul de furnizare a serviciului. Exista astfel posibilitatea ca s i obtina
avantaje atat furnizorul de servicii cat i cei care beneficiaza de ele. O abordare
combinata consta Tn divizarea furnizarii serviciului Tn operatiuni care necesita un
contact redus cu clientui, iar restui prezinta un nivel de interactiune mai ridicat. In
felul acesta, este posibil ca operatiunile care necesita o interactiune redusa cu
clientii sa poata fi proiectate i realizate de un nucleu tehnic" care este izolat de
prezenta clientilor. In continuare vorfi analizate aceste abordari.
Sistemul prestator de servicii tip Jinie de producpe" . Furnizarea de
servicii prin utilizarea variantei linie de productie" Tnseamna aplicarea pentru
efectuarea operaîilor a tehnologiilor hard" i soft" atat Tn back office" cat i Tn
..front office". Tehnologiile hard" se refera la folosirea de echipamente i maini
pentru furnizarea unui serviciu standardizat. Similar, tehnologia soft" se refera la
reguli, reglementari i proceduri care trebuie sa fie urmate pentru a produce
rezultate identice.
In practica exista tendinta de a percepe serviciul ca fiind ceva personal,
acesta fiind prestat de angajatii firmei Tn mod direct clientilor. Aceasta perceptie
este exagerata i poate impieta proiectarea unor sisteme de servicii inovative. Se
cunoa?te faptui ca sistemele de fabricatie sunt proiectate prin asigurarea contro-
lului asupra proceselor. RezultatuI este adesea dat de ritmul de productie al
mainilor, iar posturile sunt proiectate prin alocarea de sarcini explicite care
trebuie Tndeplinite de catre angajati. Instrumentele i mainile specializate sunt
achizitionate cu scopul cresterii productivitaîi. O firma de servicii care opteaza
pentru o astfel de abordare ar putea obtine avantaje competitive aplic^nd o
strategic bazata pe costuri reduse [30].
Pentru exemplificare sa consideram un restaurant de tip fast-food" cum este
McDonald's. Acesta utilizeaza materii prime care sunt portionate i preambalate
Tn afara facilitator sale, iar angajatii sai nu dispun de multa libertate de acîune
i, ca atare, trebuie sa respecte Tn mod strict procedurile de operare. In plus,
facilitatile de stocare sunt proiectate cu scopul de a asigura un volum minimal de
Proiectarea sistemelor furnizoare de servicii 127
resurse alimentare. De exemplu, daca analizam procesul de pregatire a cartofilor
prajiti, se constata ca ace?tia sunt initial adui de la furnizori curatati, taiati 1
Tngheâî. Dupa prSjire cartofii sunt pui mtr-o tava aflata langa operator. Un
dispozitiv special este folosit pentru portionarea lor astfel incat cantitatea livrata
clientilor sa nu prezinte abateri semnificative de la o porîe la alta.
Intregul sistem de furnizare a serviciului este gSndit de la Tnceput pana la sfar-
it, de la alimentele preambalate achizitionate de la furnizori la containerele folosite
pentru debarasare, Tncurajand astfel clientii sa lase masa curata la plecare. Fiecare
detaliu este contabilizat printr-o planificare atenta i o proiectare inteligenta.
Folosirea liniei de producîe" translateaza conceptui de fabricatie eficientS i
al profitabilitatii operational din donneniul productiei materiale In sectorul servi-
ciilor. Aceasta abordare poate crete eficienta operationala a proceselor presta-
toare de servicii i se caracterizeaza printr-un numar mare de clienti serviti (ope-
ratiuni de volum), o customizare redusa i implicarea beneficiarilor Tn proces.
Cu toate acestea, problema principala a acestei abordari consta Tn identifi-
carea modului Tn care sen/iciul standardizat este furnizat Tn mod eficient la un
nivel de calitate acceptabil, astfel Tncat, tratarea fiecarui client sa corespunda
unui anumit nivel de personalizare. Cu cat numarul de clienti este mai mare cu
atSt J inia de productie" este mai potrivita pentru furnizarea eficienta a serviciului.
C^nd serviciul trebuie customizat, cum este consultanta Tn afaceri, o abordare pe
proiecte este recomandata.
Limitarea autonomiei de acpune a personalului prestator. Standardizarea i
calitatea sunt principalele caracteristici ale unei linii de productie. Prin standar-
dizarea sen/iciilor obinuite se poate asigura o consecventa Tn prestarea lor, iar
aceasta poate fi perceputa de clienti ca fiind valoroasS, conducand la creterea
satisfactiei lor. Astfel, clientii se pot atepta sa obtina servicii identice indiferent
de unita'tea prestatoare la care ei apeleaza [52].
Diviziunea muncii. Prin utilizarea liniei de productie ca modalitate de furnizare
a serviciilor sarcinile trebuie sa fie grupate pe posturi astfel Tncat principiul
specializarii sa poata fi aplicat. Adica, sarcinile apropiate ca natura sunt alocate
acelor posturi pentru care angajatii detin calificarile i aptitudinile necesare. De
exemplu, Tn cazul unei firme de transport Tn comun nu toti angajatii pot sa con-
duce autobuzele.
O consecinta a specializarii muncii este practicarea unui sistem de salarii mai
mici decat media din economie. Aceasta situatie se explica prin faptui ca presta-
torul realizeaza sarcini relativ omogene i nu trebuie sa detina aptitudini sau califi-
cari multiple. De multe ori angajatii deprind la locul de munca aptitudinile necesare
realizrii sarcinilor. De exemplu, un pacient trebuie sa efectueze mai multe analize
pentru stabilirea diagnosticului. Testele medicale sunt efectuate de mai mulî
asistenti medicali folosind echipamente sofisticate. Deoarece Tntregul proces este
divizat Tn mai multe sarcini obinuite, examinarea rezultatelor analizelor se poate
realiza fara a fi necesara prezenta unui medic specialist (costuri mai mici).
Substituirea personalului prin folosirea tehnologiei. Substituirea sistematica a
angajatilor cu echipamente a fost sursa principala de progres Tn domeniul fabri-
catiei. Aceasta abordare poate fi utilizata i Tn cazul serviciilor, de exemplu, Tn
domeniul bancar prin folosirea ATM-urilor [21].
Standardizarea sen/iciilor. Limitarea optiunilor pe care clientii le au atunci
c^nd achizitioneaza un serviciu creeaza oportunitSti pentru predictibilitatea i
planificarea acestora. Servirea clientilor devine un proces cu sarcini bine definite
i cu operatiuni ordonate intr-o anumita secventa. De asemenea, standardizarea
ajuta la uniformizarea calitatii serviciilor oferite, deoarece procesul este mai uor j
de controlat.
Implicarea clientilor in prestarea serviciului. In foarte multe cazuri, clientui
este prezent atunci cand serviciul este prestat. In loc sa fie mentinut clientui
pasiv pe parcursul furnizarii serviciului, acesta poate fi implicat in proces prin
realizarea anumitor activitati. Prin urmare, clientui reprezinta o forta de munca
auxiliara pentru firma de servicii 1 o oportunitate de cretere a productivitatii. Mai
mult, participarea clientului poate create gradul de customizare. De exemplu,
multe restaurante practice la micul dejun sistemul Bufet suedez". Astfel, clientii
pot sa ii customizeze micul dejun in functie de preferinte in limitele stabilite de
oferta restaurantulul. Prin urmare, firma de servicii care favorizeaza participarea i]
clientilor Tn proces poate aplica o strategie competitiva bazatS pe costuri reduse
Tmpreuna cu o anumita customizare a serviciilor prestate [17].
Implicarea clientului In procesul de prestare a serviciului poate varia de la
simpla autoservire pana la o dependents completa de prestator. De exemplu, m
cazul pietelor imobiliare, proprietarul unui apartament i-I poate vinde singur sau
angajeaza o firma de imobiliare pentru efectuarea tranzactiei. Exista mai multe
caracteristici care reliefeaza implicarea clientului Tn furnizarea serviciului:
autoservirea, diminuarea fluctuaîei cererii i continutui generat de client.
Autoservirea Tnseamna substituirea personalului prestator de catre client! Tn
furnizarea sen/iciului i reprezinta nivelul eel mai ridicat de coproductie (client-
prestator). De exemplu, instalarea de automate pentru taxarea serviciilor de par-
care a permis eliberarea personalului firmei de aceasta sarcina. Un alt exemplu
este vanzarea de bilete folosind Internetul.
Avantajele autoservirii pentru client deriva din uurinta obtinerii serviciului
dorit, creterea satisfactiei prin customizarea acestuia i reducerea timpului de
servire. Pentru firma, coproductia furnizarii serviciului asigura intre anumite limite
i o corelare mai buna a cererii cu oferta, deoarece prin autoservire clientii extind
capacitatea de prestare a firmei exact Tn perioada Tn care este necesar.
Diminuarea fluctuapei cererii de servicii. Capacitatea de servire este o
variabila critica pentru furnizarea serviciilor. Dimensionarea ei trebuie realizata cu
atentie. De exemplu, capacitatea unei clinici medicale calculata prin numarul de
ore pe care medicii le pot presta este mai apropiata de realitate decat cea
reflectata de numarul prestatorilor. Aceasta abordare corecteaza pierderea
permanenta de capacitate datorita lipsei de pacienti, timp Tn care medicii nu sunt
utilizati de clinica. Natura cererii pentru servicii prezinta o variabilitate accentuata
de la 0 ora la alta, de la o zi la alta sau de la un sezon la altui, Daca variatia
cererii ar putea fi diminuata, atunci capacitatea de servire ar fi redusa i utilizata
eficient prin Tmbunatatirea productivitatii.
Pentru implementarea unei strategii de uniformizare a cererii, clien|ii pot
actiona ca nite coproducatori pasivi. Ei adapteaza perioada cand solicita ser- -
viciul i, implicit, cererea pentru a o corela cu capacitatea de sen/ire disponibila.
Principalele mijloace prin care se poate realiza uniformizarea cererii sunt progra-
marile i rezervarile. De asemenea, clientii pot fi determinaî sa evite solicitarea
serviciului Tn perioadele de varf ale cererii prin furnizarea unor stimulente, de
exemplu, reducerile de tarife.
Daca Tncercarea de uniformizare a cererii eueaza, utilizarea extensiva a capa-
citatii de prestare reprezinta o solutie fezabila ce determina clientii sa atepte pentru

a fi sen/iti. Astfel, existenta clientilor in ateptare pentru a fi serviti contribuie la
imbunatatirea productivitatii prin utilizarea mai eficienta a capacitatii de prestare.
ContinutuI general de client. InternetuI ofera o noua oportunitate pentru impli-
carea clientilor in procesul de prestare a serviciilor prin generarea de continut
care poate fi folosit de alte persoane. De exemplu, Tn cazul enciclopediei online
Wil<ipedia.com" utilizatorii pot adauga materiale critice sau explicative pentru a
Tmbunatatii prezentarea subiectelor. Un alt exemplu este site-ul de licitatii elec-
tronice eBay unde cei care doresc sa v^ndS posteaza singuri date generand
astfel continut pe site.
Delimitarea contactului cu clientii. Fabricarea produselor se realizeaza Tntr-un
mediu controlat. Proiectarea procesului vizeaza Tn mod direct realizarea unei
conversii continue i eficiente a intrarilor m bunuri materiale fara a implica parti-
ciparea directa a clientilor. Prin folosirea stocuriior procesul de productie este
decuplat de variaîa cererii i, astfel, se poate programa mai eficient utilizarea
cornpleta a capacitatii de productie.
In cazul serviciilor, sistemele prestatoare pot fi separate Tn operatiuni care implica
un contact redus cu clienp ?i altele care necesita un contact mai ridicat. Un contact
redus sau activitaî Tn back office" Tnseamna ca operatiunile pot fi realizate Tntr-un
mod similar cu eel dintr-o fabrica. Aceasta separare a activitatilor poate conduce la
perceptia clientilor ca serviciul este personalizat, iar compania poate realiza economii
de scara prin procesarea solicitarilor clientilor Tn volume mari [53].
Succesul acestei abordari depinde de nivelul de interactiune solicitat de client
Tn prestarea serviciului i de abilitatea managementului firmei de a izola nucleul
tehnic Tn care sunt derulate operatiunile cu contact redus de celelalte activitati.
Aceasta abordare pare sa conduca la rezultate foarte bune Tn cazul serviciilor
care implica procesari efectuate asupra bunurilor clientilor. De exemplu, Tn cazul
curatatoriilor sau al unitatilor de reparatii auto.
Gradul de interacpune cu clientul. Interactiunea cu clientul consta Tn prezenta
fizica a acestuia Tn sistem. Gradul de interactiune cu clientul poate fi masurat prin
procentui din timpul total de servire Tn care clientul se afia Tn sistem. In cazul
serviciilor care necesita o interactiune de durata, clientul este obligat sa participe
direct la furnizarea serviciului pe toata perioada de servire; un exemplu este dat
de serviciile stomatologice. In cazul sistemelor de prestare a serviciilor cu o
interactiune slaba, clientii nu au o influenta directa asupra procesului furnizat,
deoarece Tn cea mai mare parte a timpului, sau permanent, ei nu sunt prezenti Tn
sistem. Chiar daca prestarea unui serviciu implica o interacûne intensa cu
clientii, anumite activitati pot fi separate i realizate Tntr-un mod similar cu eel
dintr-o fabrica de productie. De exemplu, operatiunile de mentenanâ i reparatii
ale parcului auto din cadrul sistemului public de transport din Bucureti (RATB)
se realizeaza Tn ateliere specializate.
Separarea operapunilor cu interacpuni slabe de cele intense. Cand sistemul
de prestare a serviciului poate fi divizat Tn doua prin gruparea operatiunilor care
implica interactiuni slabe cu clientii Tntr-un nucleu tehnic back office", iar cele
care necesita o interactiune strnsa Tn front office, atunci fiecare arie de prestare
a serviciului poate fi proiectata separat pentru a realiza o Tmbunataîre a perfor-
mantelor. !n cazul operatiunilor care necesitS o interactiune client-prestator stransa,
firma are nevoie de angajati cu abilitati interpersonale excelente. Sarcinile i
nivelul de activitate Tn cazul acestor operatiuni sunt incerte, datorita prezentei i
inten/entiei directe a clientilor. In cazul operatiunilor care necesita o interactiune
132 Manaêmentul serviciilor
Din figura 6.6 se poate trage conciuzia ca numai o singura caracteristica sau
opîune de prestare a serviciului trebuie selectata. Pentru a evita anumite seg-
mente de piata, mai multe canale de prestare a serviciilor pot fi luate Tn conside-
rare, iar decizia depinde de natura serviciului i de caracteristicile pietei [62].
i
6.4 Rolul tehnologiei informatiei in proiectarea serviciilor
Arhitectura orientata pe servicii sau in engleza SOA (Service Oriented
Architecture) este un model de afaceri menit sa ofere companiilor eficien\a,
flexibilitate i agilitate. Scopul strategic al acestui model consta in gasirea unei solutii
logice bazate pe orientarea pe servicii. Acest model arhitectural este configurat pe
baza unui grup de servicii care comunica Tntre ele. Fiecare serviciu implementeaza o
singura actiune, de exemplu, completarea unui formular electronic pentru o comanda
sau vizualizarea online a unui extras de cont. In acest scop, se folosesc protocoale
definite care descriu modul in care unui sau mai multe sen/icii comunica [54].
SOA este, Tn esenta, o colecîe de servicii ce comunica Tntre ele. Comuni-
carea poate cuprinde fie un transfer simplu de date fie coordonarea anumitor
activitati de catre doua sau mai multe servicii simultan. Prin urmare, o anumita
conectivitate Tntre servicii este necesara. SOA nu este numai o arhitectura a
serviciilor vazuta din perspectiva tehnologiei, ci i un cadru de lucru cu un set de
practici prin care serviciile sunt furnizate clienîlor.
Un serviciu este o functie bine definita ce nu depinde de context sau de
starea Tn care se afia alte servicii. In figura 6.7 este ilustrat modul Tn care
lucreaza arhitectura orientata pe servicii. Se observa ca un client formuleaz o
cerere pentru a obtine un anumit serviciu de la furnizor. Dupa aceasta solicitare
furnizorul raspunde clientului. Cererea i raspunsul sunt definite Tn acelai mod
pentru a fi Tntelese de client i prestator.
I
Cerere serviciu
RSspuns serviciu
Furnizor serviciu
Client (solicita serviciul)
Figura 6.7 Conexiuni specifice SOA
SOA genereaza o arhitectura de perspectiva. Aceasta faciliteaza unificarea
proceselor de afaceri structurand procesele sub forma unor colectii de module
mici numite servicii. Astfel, grupuri diferite de utilizatori din interiorul organizatiei
sau din exterior pot folosi aceste aplicatii, dar i altele noi generate pe baza celor
existente. De exemplu, la un hotel un client nu trebuie sa ofere informatii perso-
nate Tn mod redundant, adica de fiecare data cand solicita un serviciu, cum ar fi o
rezervare sau efectuarea unui schimb valutar.
I
1
SOA este o metoda eficienta pentru integrarea aplicatiilor prin prelucrari
distribuite ce implica crearea i administrarea de servicii separate. Aceste servicii
sunt gestionate Tntr-o maniera asociativa ce urmarete reorganizarea lor pentru a
fi utilizate in procese de afaceri diferite ale companiei. Astfel, pot fi optimizate
deciziile in mod proactiv folosind date despre performanâ companiei.
Strategiat
ifia afarerii 1
Mniingeineiitiil
proceseloi rie xv -^'j,.
r.afacfii
AiliitecturaorientUape f
Figura 6.8 Elementele implementarii unei solutii SOA
SOA poate furniza afacerii o infrastructura mai flexibila. Ea poate face pro-
cesele, chiar modelele de afaceri fundamentale mult mai dinamice prin automa-
tizarea realizarii sarcinilor simple 1 optimizarea proceselor pentru maximizarea
performantei afacerii. Infrastructura SOA permite organizatiei sa maximizeze
interactiunea dintre procese. In plus, SOA ofera un set de capabilitati tehnologice
care maximizeazS agilitatea i abilitatea interconectarii oamenilor i a proceselor
pe baza arhitecturii orientate pe servicii. Interactiunile dintre servicii folosesc un
limbaj descriptiv, astfel TncSt, fiecare este independent de celelalte. Aceste ele-
mente sunt prezentate in structura piramidala a implementarii SOA reprezentata
m figura 6.8.
Armonizarea noilor procese de afaceri i aplicatii cu infrastructura existenta
se regasete Tn soluîile de tip ERP (Enterprise Resource Planning) i CRM
(Customer Relationship Management). Integrarea sistemului asigurS Tmbunata-
tirea serviciilor furnizate clientilor, iar crearea unei infrastructuri software integrata
i agila faciliteaza creterea flexibilitStii afacerii. De exemplu, serviciile Web sunt
colectii de protocoale prin care acestea pot fi publicate pe Web.
In figura 6.9 este prezentata arhitectura aplicatiilor esentiale care trebuie sa
existe Tntr-o companie. Aceasta arhitectura nu reproduce la nivel de detaliu
blueprint"-ul, dar are mai mult un rol conceptual pentru a ajuta managementui sa
identifice dar componentele, procesele i interfetele aplicatiilor majore de e-
business" i legaturile dintre acestea. Structura integrata are un rol strategic in
folosirea surselor informatice i contribuie la TmbunatStirea eficientei proceselor
de afaceri, precum i la dezvoltarea relatiilor strategice cu clientii, furnizorii i
partenerii de afaceri [25].
'4 '
I Angajati
0
Figura 6.9 Arhitectura proceselor de afaceri esenfiaie dintr-o firma de servicii
ERP-urile sunt focalizate asupra eficientei sistemului prestator a proceselor
financiare. CRM-ul se concentreaza pe atragerea i retinerea clientilor profitabili
prin acûni de marketing, vanzari i furnizarea de servicii suport. ManagementuI
relaîlor cu partenerii PRM (Partner Relationship Management) urmarete sa
identifice i sa atraga parteneri care pot Tmbunatatii calitatea serviciilor prestate.
ManagementuI lantului furnizor SCM (Supply Chain Management) se foca-
lizeaza asupra identificarii i utilizarii celor mai eficiente surse de aprovizionare
cu materiale necesare furnizarii serviciilor. SCM-ul trebuie sa asigure un mana-
gement eficient al relatiilor existente Tntre toti partenerii care contribuie la
furnizarea serviciului. In schimb, aplicatiile managementului cunoaterii KM
(Knowledge Management) se concentreaza asupra asigurarii angajatilor firmei a
resurselor informationale i de cunotinte necesare pentru realizarea activitatilor
i adoptarea deciziilor.
Aplicatiile informatice pentru CRM ajuta compania sa achizitioneze date i sa
le stocheze Tntr-o baza de date a companiei comuna pentru toate unitatile sale
componente. Aceasta baza de date integreaza toate informatiile despre conturile
clientilor i la cerere le poate face disponibile in toata compania prin Internet,
intranet sau alte retele care asigura transferul de date necesare angajatilor din
vSnzari, marketing, servicii clientii sau pentru alte aplicaîi CRM. In figura 6.10
sunt ilustrate cateva din cele mai importante aplicatii ale sistemului CRM [54].
I r
1
&
s ^
I b
si'
S:
M
1^5
y
Tl ?
afaceri interne ale companiei. Figura 6.11 prezinta principalele componente ale
unul sistem ERP.
Pentru exemplificare in figura 6.12 se prezinta aplicatia informatica pentru
managementul resurselor umane. Aceasta aplicaîe este proiectata pentru a
susîne planificarea nevoilor de dezvoltare a personalului la Tntregul sau poten-
tial, controlul tuturor politicilor i a programelor privind personalul companiei.
Angajare
personal
> Planificarea
resurselor umane
> Monitorizarea
pietei muncii
Analiza
costurilor forfei
de munca
bugetarea
acesteia
Analiza
fluctuafiei de
personal
> Recrutare
> Planificarea i
programarea
fortei de munca
Instniirea
dezvoltarea
personalului
> Planificarea
promovarilor
> Planificarea
evaluarii
performanfei
tr
> Eficienfa instruirii
> Evoluîa carierei
> Evaluarea
aptitudinilor i a
calificiirilor
> Evaluarea
performanêi
Administrarea
compensafiilor
> Contracte de munca
> Programarea
eforturilor salariale
Eficacitatea
sistemului de
compensafii
Analiza preferintelor
angaja{ilor pentru
beneficii
0
> Controlul salarizarii
> Administrarea
beneficiilor
1
Figura 6.12 Principalele componente ale aplicatiei informatics pentru managementul
resurselor umane dintr-o companie de servicii
Principalele beneficii ale sistemelor ERP pentru furnizarea de servicii:
Calitate i eficienta. ERP-urile creeaza un cadru pentru integrarea i Tmbu-
nataîrea proceselor de afaceri interne ale companiei care poate conduce la o
Tmbunatatire semnificativa a calitaîi serviciilor furnizate.
Scaderea costurilor. Multe companii au reusit s reduca semnificativ costu-
rile de procesare a tranzactiilor, precum i cele care se refera la hardware i
software, in comparatie cu cele care nu au implementat astfel de sisteme.
Suport pentru adoptarea deciziilor. ERP-urile ofera rapid informatii din
diferite zone sau functiuni ale companiei pentru a ajuta managerii sa Ti funda-
menteze mai bine deciziile Tntr-un timp mai scurt decat in varianta clasica.
Agilitatea companiei. Implementarea sistemelor ERP elimina barierele
dintre departamente, functiuni, procese de afaceri sau utilizarea surselor de infor-
matii ale companiei. Aceasta situaîe conduce la structuri organizatorice, respon-
sabilitati manageriale reguli de munca mai flexibile i, ca atare, la o organizatie
mai agila cu o capacitate mai mare de adaptare i o forta de munca care poate
muit mai uor sa capitalizeze noile oportunitati din mediul de afaceri,
Costurile i riscurile de eec Tn implementarea unui sistem ERP sunt substan-
îale. Pierderiie mari in vanzSri, profituri i cota de piata sunt datorate faptului ca
procesele de afaceri principale i sistemul informatic implementat nu lucreaza Tn
mod corespunzator. De multe ori aceste probleme sunt generate de subesti-
marea complexitatii, planificarii, dezvoltarii i instruirii personalului. Aceste acîuni
sunt esentiale atunci cand se produc schimbari radicale ale proceselor de afaceri
i a sistemelor informatice dintr-o companie.
Sistemele colaborative sunt aplicatii informatice multifunctionale care
Tmbunatatesc comunicarea, coordonarea i colaborarea Tntre membrii echlpelor
ce presteaza serviciul. Comunicarea Tnseamna folosirea Tn comun a informaîilor
disponibile. Coordonarea se refera la sincronizarea eforturilor i utilizarea
corespunzatoare a resurselor Tn comun cu ceilaiti angajaî ai firmei. Colaborarea
consta Tn desfaurarea de activitati comune Tn care personalul lucreaza pe
proiecte i provine din diferite compartimente ale organizaîei [36].
Probleme propuse
1. Elaborati blueprinf-u\ pentru furnizarea unui serviciu cunoscut. Identificati
punctele critice i propuneji c^teva masuri de valorificare a oportunitaîlor
potentiate.
2. Mentionafi diferenêle dintre arliitectura i configuraîa unui sistem furnizor
de servicii. Dati un exemplu.
3. Folosind un exemplu de serviciu cunoscut analizaî sistemul furnizor i pre-
zentati cateva solutii de eliminare a punctelor Tnguste.
4. J ustificati modul prin care tehnologia informatie poate contribui la cre?terea
agilitapi unui furnizor de servicii.
5. bafi un exemplu de arhitectura orientata pe servicii. Mentionaî avantajele
i dezavantajele acestei solutii.
Configurarea f/ amplasarea sistemelorfurnizoare de sei-vicii 141
poate fi adaptat la nevoile particulare ale cllentului. Personalul din front office"
interactioneaza cu clientii i, astfel, acesta poate realiza o diferentiere a modului
Tn care ei pot fi serviti. In plus, cadrul fizic din zona de J ront office" poate fi utilizat
pentru a influenza ateptarile clientilor. Merits de retinut faptui ca perceperea
calitatii poate fi influentata at^t Tnainte ca serviciul sa fie furnizat, dar, chiar mai
important, Tn timpul ?i dupS ce acesta a fost prestat.
Distinctia dintre back office" i J ront office" nu trebuie sa se reduca la o
alegere Tntre strategia bazata pe costuri reduse i cea de diferentiere. Implicarea
clientilor Tn furnizarea serviciului poate s conduca la reducerea costurilor prin
participarea la realizarea unor activitati Tn front office". In plus, back office"-ul
poate constitui o sursa de diferentiere. De exemplu, Tn cazul unui restaurant
anumiti clienti important! pot fi invitati sa serveasca masa chiar Tn bucat^rie.
Aceasta optiune reprezinta un privilegiu pentru clienti i o posibilitate de utilizare
a back office"-ului pentru diferentierea serviciilor oferite [78].
Strategia bazata pe costuri reduse aplicata Tn back office" trebuie sa fie core-
lata cu strategia de diferentiere care opereaza Tn ..front office". In acelafi timp,
trebuie evitata separarea i operarea Tn mod independent a celor doua parî ale
sistemului prestator. In plus, marimea ..front office"-ului Tn comparatie cu ..back
office"-ul, adicS, numarul de activitati care sunt realizate Tn urma interactiunii
directe cu clientii, reprezinta o variabila majora ce trebuie cu atentie analizata
atunci cand se proiecteaza proceseie i cadrul fizic Tn care se va presta serviciul.
7.2 Configurarea sistemului prestator
Dupa ce arhitectura sistemului prestator a fost proiectatS urmeaza configu-
rarea sau organizarea sa. Acest proces este important pentru clienti, deoarece
satisfactia lor depinde de modul Tn care este organizat accesul acestora i de
prestarea efectiva a serviciului. Arhitectura unui proces ofera clientilor posi-
bilitatea de a Tnêlege succesiunea activitatilor de furnizare a serviciului necesar
satisfacerii nevoile lor i modul Tn care ei pot beneficia de o anumita customizare
a sa. Configurarea sistemului prestator permite ca serviciul sa fie dimensionat,
astfel Tncat, acesta sa raspunda specificatiilor clientilor pe baza carora acesta
poate fi personalizat. Abilitatea customizarii serviciului necesita folosirea unui
personal foarte bine pregatit profesional pentru a putea solutiona nevoile indivi-
duale ale clientilor.
Configurarea sistemului prestator Tnseamna definirea clara a echipamen-
telor, proceselor i a celorlalte active ce compun sistemul. Practic, configuratia
sistemului Tnseamna elaborarea specificapilor tehnice pentru toate componentele
sale. De exemplu. configurarea unui sistem IT este procesul prin care sunt pre-
cizate toate datele tehnice privind echipamentele hardware i resursele alocate
pentru ca acesta sa functioneze corespunzator. O configurare corecta poate
conduce la evitarea problemelor generate de eventualele conflicte dintra resurse
i permite utilizatorilor sa Tl actualizeze uor Tn viitor [58].
Configurarea unui sistem de supraveghere video de exterior se bazeaza pe
folosirea urmStoarele specificatii tehnice: (1) echipamente digitale de Tnregistrare
video (DVR). (2) camere de supraveghere color de exterior pentru zi i noapte,
(3) surse de alimentare, (4) cabluri pentru conexiuni ?i (5) accesorii necesare
montarii echipamentelor. EchipamentuI digital de Tnregistrare permite vizuali-
zarea Tn timp real la diferite rezolutii i arhivarea Tnregistrariior video pe HDD,
sau permite transmiterea informatiei pe telefoane mobile intellgente {supra-
veghere video). Camerele de exterior de zi i noapte sunt de Tnalta rezoluîe
(480-600 LTV), cu lentile varifocale i proiectoare m IR pentru diferite distante
(10-100 m). Exista mai multe variante de configurare. De exemplu, varianta de
baza cu 4 canale folosita pentru supravegherea unor spatii de dimensiuni mai
mici, dar folosind specificatiile tehnice prezentate se poate ajunge pana la 16
canale video i 16 audio, folosind un singur DVR.
Se observa ca Tn functie de progresul tehnic pot fi elaborate diferite configu-
ratii pentru sistemul prestator. Evolutia echipamentelor i a aplicaîilor software
permite elaborarea unor configuratii ce r^spund mai bine cerintelor formulate de
clienti. De remarcat faptui ca pentru o arhitectura data a sistemului prestator pot
fi elaborate mai multe variante de configurare. In final, se va selecta configuratia
care rSspunde eel mai bine cerintelor consumatorilor.
Anumite sen/icii standard pot fi divizate mtr-o succesiune de operaîi pe care
clientii le vor cunoate m mod secvenîal. Exista o anumita similitudine mtre
configurarea furnizarii acestor servicii cu liniile de asamblare din domeniul
fabricatiei in care un produs este asamblat Tntr-o succesiune fixa de etape. Un
exemplu relevant il constituie restaurantui cu autoservire, unde clientii Tmping"
tava i Ti selecteaza singuri meniul. Linia de autoservire este formata din mai
multe posturi unde sunt prezentate felurile de mancare oferite, iar acestea sunt
organizate mtr-un anumit mod pentru a raspunde cerintelor clientilor.
La anumite posturi clientii ateapta mai mult ca s i fie serviti, aceste puncte
Tnguste definind capacitatea liniei de servire. Orice schimbare a capacitatii liniei
de servire necesita acordarea unei atentii speciale punctelor Tnguste i trebuie
intervenit la nivelul acestora. Exista mai multe optiuni de interventie, cum ar fi
adaugarea unui post nou, furnizarea de actiuni suport pentru a reduce timpul de
servire sau regruparea sarcinilor pentru realizarea unei noi echilibrari a liniei de
servire prin redistribuirea activitaîlor. Echilibrarea unei linii de servire TnseamnS
ca timpii de servire aferenti posturilor din care aceasta este alcatuita sunt egali.
Tabelul 7.2 Activitatile i specificatiile tehnice aferente procesuiui de preschimbare
permise auto (configurarea sistemului)
Activitati Descriere Durata
(min)
Resurse
(specificatii tehnice)
1 Verificarea solicitarii de preschim-
bare a permisului i a documentelor
aferente
10 Operator uman
(functionar)
2 Procesarea i Tnregistrarea platilor
(taxe, comisioane)
5 Funcîonar +PC (retea)
3 Verificarea abaterilor si a restrictiiior 8 Functionar +PC (retea)
4 Fotografiere 10 Functionar +camera
digitala, PC 1
imprimanta color
5 Elaborarea noului permis 15 Functionar +
echipament pentru
realizarea permisului
6 Predarea noului permis solicitantului 3 Operator uman (politist)
Evident procesul poate fi Tmbunatatit in continuare, daca se vor efectua inves-
tiîi m tehnologie (calculatoare, camere video, imprimanta etc.), atunci mtregul
proces poate fi regSndit In mod radical. O alta solutie consta Tn selectarea mai
bun a personaiului i dezvoltarea acestuia printr-o instruire corespunzatoare
modificnd astfel specificatiile telinice ale sistemului prestator.
7.3 Identificarea locatiei pentru amplasarea facilitatilor de
prestare a serviciilor
Din punct de vedere comercial, localizarea unei unitati prestatoare de servicii
urmarete Tn primul rand atragerea consumatorilor catre aceasta locatie. De
exemplu, un restaurant fast-food" va fi localizat intr-o zona cu trafic intens. Un
ait aspect de care trebuie înut cont la amplasarea facilitatilor se refera la
atributele fizice ale mediului natural, de exemplu, un hotel la mare va fi amplasat
intr-o locatie cu potential turistic ridicat. Prin urmare, locatia poate afecta semni-
ficativ proiectarea furnizarii serviciului i are un impact asupra angajatilor.
In mod traditional, deciziiie de amplasare s-au bazat pe intuitie i au avut ca
rezultat obtinerea unei serii importante de succese. Dei alegerea locatiei
adesea se bazeaza pe factori de oportunitate ca disponibilitatea i posibilitatea
de inchiriere a unui spatiu, o analiza cantitativa poate fi utila pentru a evita reali-
zarea de greeli majore. De exemplu, indiferent cat de mica ar fi chiria unei
locatii pentru furnizarea unui serviciu, daca aceasta este amplasata Tntr-o zona
care nu este populata i nu exista posibilitatea de a avea acces, aceasta nu
ofera facilitatii nici un avantaj.
Exists mai multe dimensiuni strategice ale amplasarii facilitatilor pentru furni-
zarea de servicii. Dintre acestea cele mai importante sunt flexi'bilitatea, pozitio-
narea competitiva, managementul cererii de servicii fi focalizarea pe clien^.
Flexibilitatea unei locatii este o masura a gradului Tn care serviciul poate fi
adaptat la schimbarile situatiilor economice. Decizia de amplasare a unei facilitati
este un angajament pe termen lung bazat pe o concentrare intensiva de capital.
Din acest motiv, este esential sa fie selectata locatia care raspunde eel mai bine
din punct de vedere economic, demografic, cultural fi al scliimbarii competiti-
vitatii pietei. De exemplu, amplasarea mai multor facilitati Tn zone geografice
diferite poate reduce riscul crizelor financiare generate de recesiunile economice
regionale [68].
Poziponarea competitiva se refera la metodele prin care firma se plaseaza
pe piata Tn raport de competitorii sai. Locatiile multiple pot constitul o bariera Tn
fata concurenêi prin construirea unei poziîi competitive a firmei. Achizitionarea
fi detinerea unor locatii foarte bune Tnainte ca piata serviciului sa se dezvolte
reprezinta o modalitate prin care se poate realiza o bariera Tmpotriva concu-
rentei. De exemplu, hotelul Intercontinental din Bucurefti beneficiaza de o locatie
excelenta Tn centrul orafului fiind amplasat Tntr-o zona cu trafic intens fi, datorita
acestei pozitionari, detine un avantaj competitiv foarte important.
Amplasarea in vecinatatea firmelor concurente {clustering) se recomanda
atunci cand o resursa importanta se gasefte Tntr-o anumita regiune. De exemplu,
resursele naturale, resursele informatice, capitalul de rise sau resursele umane
de foarte buna calitate sunt elemente care atrag amplasarea de facilitati pentru
furnizarea serviciului. Lanturile hoteliere au sesizat ca hotelurile lor amplasate Tn
zone cu multi concurenti Tn apropiere Tnregistreaza rate de ocupare mai mari
decat cele aflate Tn locati'i izolate.
ManagementuI cererii de servicii reprezinta abilitatea unei companii de a
controla cantitatea, calitatea ?i de a corela cererea cu oferta. Hotelunle nu-i pot
modifica in mod efectiv capacitatea datorita naturii fixe a facilitaîi. Totui, un
hotel poate controla intre anumite limite cererea prin amplasarea sa l^ngS diferite
generatoare de plata care asigura o cerere relativ stabile indlferent de condl^lile
economice sau de timp (zile, saptamani sau sezon). De exemplu, amplasarea
unui hotel langa o gara sau un aeroport.
Concentrarea poate fi realizata prin furnizarea aceluiai serviciu Tn mai multe
locatii. Practic, firmele de servicii realizeaza o facilitate standard pe care o multi-
plica Tn mai multe locatii. Problema canibalizarii cererii poate fi evitata daca firma
stabilefte un model de cretere dorit pentru expansiunea sa.
Gruparea competitiva este o reactie la obsen/area comportamentului clien-
tului atunci cand acesta achizitioneaza un serviciu Tn functie de oferta concu-
rentei. Amplasarea Tntr-o zona limitatS a mai multor firme care ofera servicii simi-
lare ofera clientilor posibilitatea de a le compara mai uor, iar acest avantaj Ti
determina sa caute astfel de grupari comerciale (clustere). De exemplu, gruparea
mai multor magazine de acelai profil Tntr-un mall.
Saturarea pietei Tnseamna localizarea mai multor facilitati ale aceleiai firme Tn
apropiere pentru a crea o prezenta semnificativa ce poate atrage atenîa consu-
matorilor. De exemplu, amplasarea mai multor puncte de vSnzare ale aceleiai
firme Tn zone de dimensiuni reduse, dar cu trafic intens. Cu toate ca prin aplicarea
acestei solutii se Tnregistreaza o anumita canibalizare a vanzarilor, avantajele
generate de reducerea publicitatii, supravegherea mai uoara i contientizarea
clientilor de prezenta firmei poate descuraja concurenta. Aceasta abordare se
recomandS pentru locatiile din centrul oraului cu o densitate mare a populatiei
unde magazinele pot capta dientii care au putin timp liber pentru cumpiraturi.
Ideea ca serviciile sunt prestate i consumate simultan nu sustine existenta i
dezvoltarea canalelor de distributie pentru servicii. Deoarece serviciile sunt
intangibile i nu pot fi stocate sau transportate, aria geografica pentru servicii
pare sa fie restrictive. Totui, Tn cazul anumitor servicii au aparut intermediari
care se plaseaza Tntre prestatori i consumatori. De exemplu, un site Web a
devenit o locatie virtuala a firmelor de comert electronic sau o alternativa
electronica la canalele de distributie clasice (materializate fizic) [34].
Prin apariîa acestor intermediari aria geografica Tn care serviciul este oferit a
crescut considerabil. De exemplu, o firma de asigurari folosete intermediarii
pentru a vinde polite de asigurare. De asemenea, fundatiile care ofera servicii
sociale au rolul de intermediari Tntre prestatorii de servicii i beneficiari.
Localizarea unei facilitati Tn sectorul public sau eel privat urmarete realizarea
obiectivului comun de maximizare a beneficiilor. In functie de tipul de proprietate,
criteriile de amplasare sunt diferite. In sectorul privat, decizia^de localizare este
guvernata de maximizarea profitului sau minimizarea costului. In schimb, localiza-
rea facilitatilor Tn sectorul public se bazeaza pe maximizarea unui beneficiu social.
7.3.1 Tehnici de localizare a amplasarii unei facilitati
Metoda clasificarii factoriale. Exista mai multi factori, atat cantitativi cat i
calitativi, care trebuie luati Tn considerare Tn alegerea locatiei. C^tiva dintre ace?ti
factori sunt mai importanti decat ceilalti. Prin urmare, o importanta relativa a
fiecarui factor trebuie definita. Aplicarea acestei metode necesita parcurgerea a
ase etape [75].
1. Elaborarea unei liste de factori numiti factori critici de succes.
2. Repartizarea unei ponderi fiecarui factor pentru a reflecta importanta sa
relativa Tn obiectivele companiei.
3. Elaborarea unei scale pentru fiecare factor (de exemplu, de la 1 la 10 sau
de la 1 la 100 puncte).
4. Determinarea unui punctaj pentru fiecare factor folosind scala de la punctui 3.
5. Multiplicarea punctajului obtinut cu ponderile fiecarui factor si determinarea
scorului final pentru fiecare locatie.
6. Realizarea unei recomandari pe baza punctajului maxim obtinut.
Pentru exemplificare sa consideram cazul amplasarii unei parcari etajate. In
acest sens, sunt luate m considerare doua locatii potentiale din Bucure?ti Gara
de Nord" i Piata Victoriei". In tabelul 7.3 sunt prezentati factorii critici, punctajele
i solutia optima.
Tabelul 7.3 Selectarea unei locatii pentru o parcare etajata Tn Bucureti
Factorii critici de
succes
Pondere Punctaj Punctaj ponderat Factorii critici de
succes
Pondere
Gara de
Nord
Plata
Victoriei
Gara de
Nord
Plata
Victoriei
Traficul auto Tn
zona
0,25 71 59 17,75 14,75
VenituI mediu pe
cap de locuitor
0,1 49 59 4,9 5,9
Concentrarea de
firme Tn zona
0,05 84 81 4,2 4,05
Posibilitati de
parcare Tn mod
gratuit Tn zona
0,39 76 69 29,64 26,91
Nivelul de
siguranta publica
0,21 61 69 12,81 14,49
TOTAL 1,00 69,3 66,1
Din tabel se observa ca locatia Gara de Nord este preferata. Prin schimbarea
punctajului sau a ponderilor pentru fiecare factor fata de care exista o anumita
incertitudine se poate analiza sensibilitatea deciziei. De exemplu, putem sa modi-
ficam punctajul acordat factorului trafic auto m zona" cu 10 puncte i decizia se
modifies.
Metoda centrului de greutate. Aceasta metoda este o telinica matematica
utila identificarii locatiei amplasarii unei facilitati pentru furnizarea de servicii.
Aceasta abordare este intuitiva, dar incorecta pentru rezolvarea localizarii unei
singure facilitati de prestare servicii. Centrul de greutate nu minimizeaza funcîa
obiectiv care cuantificS distanta totala necesara furnizarii serviciului, dar o aproxi-
meaza i Ti ofer o anumita interpretare. Adica, centrul este punctui de echilibru
pe care, de exemplu, un chelner il identifica cand tine o tava Tn mana, iar pe
aceasta exista mai multe farfurii cu greutati diferite.
Metoda presupune ca, Tn principiu, costurile sunt direct proportionale cu dis-
tanta. Locatia ideala este cea care minimizeaza distanta medie ponderata dintre
I l
Configurarea amplasarea sistemelor fiirnizoare de servicii
147
locatia potenfiala a centmlui de greutate i punctele de cerere care urmeaza sa
fie deservite. Originea sistemului de coordonate i scala folosita sunt arbitrare.
Coordonatele centmlui de greutate se pot determina folosind relatiile:
(7.1)
V
^CG -
i : .
W:
unde: W| reprezinta ponderea ataata punctului de cerere i;
Xj, ViSunt coordonatele punctului cereril i;
XcG. Ycg sunt coordonatele centrului de greutate unde este
recomandata amplasare facilitatii;
n reprezinta numarul punctelor de cerere servite de facilitate.
Y
[km]
D (2, 3)
C(1.2)
B (2, 1)
E (3, 4)
(XcG, Ycg)
_ _l
A (4.1)
1
Ponderi:
w, = 4, A
W2 = 2, B
W3 = 3, C
W4 = 7, D
W5 = 1, E
6 X[ km]
i l
Figura 7.2 Localizarea biroului firmei de audit
Pentru exemplificare sa consideram o firma de audit care a decis sa deschida
un birou Tn centrul de afaceri al unui ora. Managerul a identificat cinci cladiri de
birouri unde se afia nnajoritatea clientilor firnnei. In figura 7.2 aceste coordonate
ale cereril sunt localizate Tntr-un plan xOy. Ponderile sunt ataate fiecarui punct
i reprezinta cererea potentials lunara exprimata sub forma a sute de solicitari
pentru auditare. Managerul dorete sa determine locatia biroului care va
minimiza distanâ medie ponderata parcursa Tntr-o luna de auditori.
Folosind relatiile de calcul pentru determinarea coordonatelor biroului firmei
de audit i datele din figura 7.2 se obîne urmatorul rezultat:
Xcg =2,35 km, Ycg =2,18 km
Cand se cauta localizarea unei unitati de distributie cu amanuntui, cum ar fi
un supermarket, funcîa obiectiv este maximizarea profitului. In acest caz se
poate utiliza metoda localizarii unei unitati de distributie cu amanuntui folosind
modelul Huff[18].
Modelul Huff se bazeaza pe analogia din fizica a atractiei gravitationale
dintre doua corpuri care este direct proportionala cu produsul dintre masele lor i
invers proportionala cu patratui distan'tei dintre ele. Pentru un serviciu,
atractivitatea unei facilitaî poate fi exprimata sub forma relaêi:
îJ
(7.2)
unde: Ay este atractia facilitatii j pentru clientul din locaîa i;
Sj este marimea facilitatii j;
Tij timpul necesar ca un client din locatia i sa ajunga la facilitatea j;
A este un parametru estimat empiric pentru a modela efectui timpului
de deplasare in functie de tipurile de cumparaturi efectuate.
Practic, David Huff a elaborat un model pentru localizarea unei unitati comer-
dale de retail anticipand beneficiul pe care un client Tl are apel^nd la un anumit
magazin. Cunoscand faptui ca clientii pot fi atrai |i de alte magazine care
apartin concurentei, el a propus rata Py pentru a modela acest fenomen. Pentru n
magazine, aceasta ratS masoara probabilitatea ca un client dintr-o zona statistica
data i sa se deplaseze pentru cumparaturi la o unitate comerciala j. Aceasta rata
se determina cu ajutorul formulei:
(7.3)
O estimare Ejk, reprezinta cheltuielile anuale totale realizate de un client
pentru o clasa de produse k achizitionate de la unitatea comerciala j, aceasta se
poate determina cu formula:
ijîîk)
(7.4)
/=i
unde: Py este probabilitatea ca un client dintr-o arie statistica data i sa se
deplaseze la o unitate comerciala j;
C| reprezinta numarul de clienti din aria i;
Bik este bugetui anual mediu pe care un client din aria i Tl aloca clasei de
produse sau servicii k
m este numarul de aril statistice unde se afia clientii potential!.
O estimare a cotei de piata Mjk ce revine facilitatii j pentru clasa de produse
vandute k se poate calcula cu formula:
(7.5)
Dupa determinarea cotei de piata se calculeaza profitul anual ateptat pentru
fiecare locatie i pentru diferite marimi ale sale. Profitul brut se determlna ca
procentul din vanzari ajustat cu marinnea unitatii comerciale. RezultatuI consta
Tntr-o lista de locatii potentiale care maximizeaza profitul pentru fiecare localizare
potentiala a facilitatii. Tot ce ramane de facut este negocierea pentru amplasarea
facilitaîi m locatia care contribuie ce! mai bine la maximizarea profitului anual.
Sa consideram cazul unei firme de reparatii echipamente electrocasnice care \-a
stabilit sediul Tn locatia A(2,2), unde x=2 i y=2 sunt coordonatele facilitatii existente
exprimate m km intr-un plan xOy. Sa presupunem ca un client apeleaza la serviciile
firmei i platete Tn medie 100 RON/an. Deoarece comoditatea consumatorilor
reprezinta un criteriu important folosit de acetia atunci cand selecteaza furnizorul de
servicii, sa consideram ca pentru reparatii electrocasnice A=2. Dac se dorete
deschiderea unei noi unitati de reparatii in locatia B(3,2), dar cu o capacitate dubia
fata de cea existenta, care va fi cota de piata a firmei Tn acest caz?
Pentru rezolvarea problemei trebuie centralizate distantele medii pe care
consumatorii din cele patru aril statistice diferite trebuie sa le parcurga pentru a
ajunge la cele doua facilitati A i B. Rezultatele sunt prezentate in tabelul 7.4.
Tabelul 7,4 Distantele medii dintre zonele unde se afla consumatorii
i locatiile facilitatilor exprimate Tn km
Amplasarea Locatia consumatorilor (i)
facilitatii (j) 1 2 3 4
B(3,2) propusa 2 2 3 4
A(2,2) existenta 1 1 4 3
Aplic^nd modelul Huff se poate calcula atractivitatea facilitatii amplasate Tn
locatia j pentru clientii din zona i. Se ?tie ca facilitatea B are o capacitate dubIa
fata de cea din A (Sb=2Sa). Rezultatele sunt prezentate Tn tabelul 7.5.
Tabelul 7.5 Atractivitatea facilitatii
Amplasarea
facilitatii (j)
Locatia consumatorilor (i) Amplasarea
B(3,2) propusa 0,5 0,5 0,2222 0,5
A(2,2) existenta 1,0 1,0 0,0625 0,111
Atractia totala 1,5 1,5 0,2847 0,611
Probabilitatea Py ca un consumator din aria statistica i sa se deplaseze la o
facilitate amplasata Tn locatia j este determinate Tn tabelul 7.6.
Tabelul 7.6 Estimarea probabilitatilor Pij
Amplasarea
facilitatii (j)
Locatia consumatorilor (i) Amplasarea
B(3,2) propusa 0,33 0,33 0,78 0,82
A(2,2) existenta 0,67 0,67 0,22 0,18
nerepetitive a serviciilor furnizate, experienta trecuta poate reprezenta o limitare
severa in ceea ce privete capacitatea de exploatare a lor. In acest mediu sunt
necesare eforturi manageriale considerabile pentru planificarea, monitorizarea i
controlul activitatilor organizatiei. ManagementuI proiectului este direct respon-
sabil de aceste eforturi i de rezultatele obtinute.
8.1 Definirea caracteristicile proiecteior
Un proiect poate fi gandit ca o alocare de resurse pentru realizarea unui
obiectiv specific pe baza unei planificari si organizari adecvate. ManagementuI
proiectului vizeaza activitatile de planificare, programare i control pentru
implementarea la timp, mcadrarea in buget i realizarea obiectiveior planificate.
Cu toate acestea, managementul proiectului este dificil de realizat datorita exis-
tentei a eel putin trei objective conflictuale, de exemplu, costui, timpul i perfor-
manta dorita. Daca ar exista mai mult timp performanta sau calitatea ar putea fi
Tmbunatatite, dar termenele de implementare ale proiectului n-ar mai putea fi
respectate i costurile ar depai bugetui alocat.
Riscurile sunt inerente m cazul unui proiect, iar acestea, Tn anumite situatii,
pot ameninta supravietuirea companiei. De exemplu, eecul de a implementa un
proiect important la timp poate conduce la falimentui unei firme mici de
constructii. Proiectele pot varia foarte mult Tn ceea ce privete complexitatea,
resursele, timpul pentru implementare i riscul aferent.
Un proiect poate fi definit Tn mai multe moduri. De exemplu, un proiect este
ansamblul de activitap necesare pentru a furniza un sen/iciu nou, un sistenn de
prestare nou sau obtinerea unor rezultate clar definite. 0 alta definitie considera
proiectui ca fiind un ansamblu de activitap strans legate Intre ele i planificate pe o
perioada finite cu scopul de a realiza eel pupn un obiectiv specific. In servicii,
managementul proiectului este necesar atunci cand atentia este focalizata asupra
activitatilor nerepetitive care conduc la realizarea unui set de obiective [44],
In principiu, toate proiectele au anumite caracteristici comune.
Obiectivele proiectului. Orice proiect are eel putin un obiectv care trebuie
realizat Intr-un interval de timp bine definit. O exceptie ar putea fi mentenanta
periodica aplicata avioanelor de catre firmele de transport aerian.
Ciclul de viata al proiectului. Fiecare proiect urmeaza un ciclu de viata al
realizarii activitatilor sau sarcinilor i acesta cuprinde conceptia proiectului, selec-
tarea proiectului ce urmeaza a fi implementat, planificarea, programarea, moni-
torizarea, controlul activitatilor si, Tn final, Tncheierea proiectului.
Interdependentele. Proiectele cuprind multe activitati care trebuie realizate
Tntr-o anumita succesiune. Secventa Tn care sunt realizate activitaWe proiectului
este stabilita de relatiile tehnologice sau strategice existente.
Unicitate. In mod obinuit fiecare proiect are caracteristici noi ce necesita din
partea managementului o abordare customizata. Totui, multe elemente ale unui
proiect sunt comune i prin invatare ele pot fi transferate de la un proiect la altul.
Conflict. Majoritatea grupunlor de interese (clientii, echipa de proiect, parte-
nerii, finantatorii, beneficiarii etc.) au obiective conflictuale. Astfel, proiectui
cuprinde o angajare substantiala de resurse i acordarea unei atentii deosebite
din partea managementului pe Tntreaga perioada a ciclului sau de viata.
Managementiil proiectelor 155
Prin implicare directa, managementui proiectului depune un efort continuu
pentru a realiza obiectivele stabilite. Rezultatele finale i cele partiale depind de
un set de factori tehnologici critici (specificatii, performanta, calitate etc.), timp
(termene, etape) si costuri (investitia totaia, fluxurile de numerar necesare,
bugete), precum i profiturile, utilizarea resurselor sau raspunsul pietei. Aceti
factori i importanta lor relativa sunt probleme majore specifice managementului
proiectului. Printr-o definire clara a setului de obiective este posibil sa fie ela-
borate metodele de masurare a performantei i selectarea structurii organiza-
tionale, stabilirea resurselor cerute i precizarea personalului care va forma
echipa de implementare a proiectului.
8.2 Proceseie specifice managemeEtuliii proiectelor
Organizatiile initiaza proiecte din diferite motive, cum ar fi construirea unei noi
facilitati, introducerea Tn portofoliu a unui serviciu nou sau Tmbunataîrea servi-
ciilor oferite. Operatiunile de planificare, programare i control sunt in mod activ
urmarite de la faza de conceptie la cea de incheiere a proiectului.
Planificarea. Un proiect Tncepe cu o definire clara a obiectivelor i a efortu-
rilor necesare realizarii acestora. Aceasta declaratie scrisa cu privire la obiecti-
vele proiectului confine a schitare a principalelor date de Tncepere i Tncheiere,
precum i un buget propus pentru implementarea proiectului. Pentru atingerea
scopului proiectului este necesara divizarea i subdivizarea sau descompunerea
eforturilor realizarii obiectivelor in activitati cat mai simple sau sarcini elementare.
Un instrument util pentru planificarea unui proiect consta m elaborarea unei
structuri formate din activitati derivate din obiectivele proiectului (WBS - Work
Breakdown Structure). De fapt, aceasta este o ierarhie arborescenta sau o struc-
ture de sarcini elementare necesare realizarii obiectivelor proiectului. O sarcina
este 0 activitate elementara care nu se mai justifica sa fie descompusa mai
departe. Aceasta structurare pe sarcini a proiectului Tncepe cu stabilirea obiecti-
velor, iar Tn mod succesiv eforturile se descompun pe componente gestionabile
ca sarcini sau activitati elementare [44].
Pentru exemplificarea descompunerii obiectivelor proiectului pe sarcini (WBS)
sa consideram mutarea unei coli Tntr-o alta locatie. ProiectuI este definit ca
mutarea colii". O sarcina este ..mutarea laboratorului". O sarcina derivata din
mutarea laboratorului" consta Tn Tmpachetarea echipamentelor de laborator. O
activitate elementara este Tncarcarea aparaturii de laborator Tmpachetate Tntr-o
maina i aa mai departe.
In figura 8.1 este prezentata o secventa din descompunerea structurala a
obiectivelor proiectului de mutare a unei ?coli. Aceasta descompunere pe activi-
tati sau sarcini elementare ajuta la identificarea aptitudinilor ?i a responsabi-
litatilor necesare realizarii obiectivelor proiectului i ofera un cadru general de
lucru pentru bugetarea proiectului.
Programarea Tncepe cu estimarea timpului i a costurilor pentru fiecare acti-
vitate sau sarcina elementara, inclusiv precizarea relatiei de determinare sau
conditionare dintre activitati. 0 diagrama retea a proiectului este elaborate pentru
a furniza o imagine vizuala a programarii activitatilor proiectului Tn timp. Urmeaza
determinarea datelor de Tncepere i Tncheiere pentru fiecare activitate a
proiectului. De asemenea, se realizeaza alocarea de resurse pe
specifics, iar acest proces poate influenta durata i costui proiectului.
activitati
1. Mutarea colii (proiect)
1.1. Mutarea aparaturii de laborator
1.1.1 impachetarea aparatiirii
1.1.1.1 I dentificarea i gruparea aparaturii mfunctie de
modul de utilizare
1.1.1.2 impachetarea aparaturii
1.1.1.3 tncarcarea aparaturii in camion
1.1.2 Transportul aparaturii
1.2. Mutarea raobilierului
Figura 8,1 Descompunerea structuraia Tn activitati sau sarcini elementare (WBS)
Controlul implementarii proiectului. Programarea finaia a proiectului devine
baza pe care proiectui este ulterior implementat i monitorizat pentru a urmarii
progresul realizat de la o etapa intermediara la alta. De asemenea, incadrarea
cheltuielilor Tn buget poate fi urmarita pe baza progrannarii proiectului. Con-
trolling-ul urmareste ca toate aspectele implementarii proiectului sa fie realizate
Tn conformitate cu restricîile de timp i cele bugetare. Daca anumite obiective nu
sunt Tndeplinite, planul i programarea proiectului sunt revizuite pentru a face
adaptable necesare astfel Tncat obiectivele proiectului sa fie realizate.
Managerul unui proiect necesita aptitudini speciale, deoarece obiectivele de
timp, cost i performanta sunt conflictuale. Cei care doresc sa ocupe o astfel de
pozitie Tntr-un proiect trebuie sa se asigure ca raspund urmatoarelor cerinte:
Credibilitate - necesita experienta tehnica si administrativa;
Sensibilitate - aptitudini de a rezolva conflictele interpersonale;
Abilitatea de a lucra in condipi de stres - capabilitatea de a gestiona
obiective multiple Tn conditii de incertitudine;
Leadership - abilitatea de a conduce membrii echipei de proiect fara a
dispune de o putere formala, insistand mai mult pe corectitudine, entuziasm i
persuasiune.
Formarea echipei proiectului se bazeaza pe construirea relatiilor personale
Tntre membrii sai prin acceptarea diferentelor \ participarea Tmpreuna cu
entuziasm la realizarea activitatilor ce le revin. In cazul proiectelor, persoanele
care nu au mai lucrat niciodata Tmpreuna sunt repartizate uneori Tn aceeai
echipa. Acest grup de persoane trebuie sa evolueze catre o echipa eficace
pentru realizarea obiectivelor proiectului. Exista patru etape de dezvoltare a
echipei: formare, dezlantuire, normare i functionare [48].
Formarea este faza cand membrii echipei se cunosc Tntre ei. In mod obinuit
au ateptari pozitive \ sunt dornici sa Tnceapa treaba, dar nu sunt siguri de
rolurile lor Tn echipa. Sentimentele membrilor echipei Tn aceasta etapa se concre-
tizeaza Tn emotii, suspiciuni, anxietate i ezitari. Managerul proiectului trebuie sa
ofere structura i directia corecta de actiune. In timpul sesiunilor de rezolvare a
problemelor membrilor echipei, acetia trebuie sa fie lamuriti Tn privinta obiecti-
Managementul proiecielor 157
velor proiectului, scopului eforturilor, programSrii activitatilor procedurilor de
operare ale echipei. Aceste aspecte trebuie comunicate membrilor echipei m
mod clar. Discuyile directe cu membrii echipei i scoaterea Tn evidenta a
aptitudiniior complementare i a expertizei vor ajuta la rezolvarea problemelor de
anxietate privind rolurile ce le revin acestora.
Dezlantuirea. In aceasta etapa membrii echipei mcep sa fie nemultumiti din
cauza dependentelor i a restrictiilor proiectului, cat i datorita orientarii i auto-
ritatii managerului proiectului. Confiictele apar, tensiunile cresc i moraiul echipei
de proiect scade. Sentimentele ce caracterizeaza aceasta etapa sunt cele de
frustrare, suparare i ostilitate. Managerul de proiect trebuie sa detina aptitudinile
necesare i sa identifice metodele potrivite pentru a rezolva confiictele. Acesta
este momentui in care managerul proiectului face dovada capabilitatii sale de a fi
mteles i urmat de membrii echipei. Nemultumirile i conflictui trebuie sa fie
gestionate pentru a evita posibilele evolutii spre dezagregarea grupului.
Normarea. Dupa etapa de dezlantuire, coeziunea echipei de proiect Tncepe sa
creasca, iar mediul de operare este acceptat de membrii echipei. Controlul i
adoptarea deciziilor sunt transferate de la managerul proiectului la echipa. Un
sentiment de camaraderie apare ca efect al creterii Tncrederii, iar membrii
echipei folosesc in comun informatii i au mcredere unii Tn altii. Prietenii
personale pot fi dezvoltate mtre membrii echipei, iar acestea pot depaii cadrul
de implementare al proiectului. Managerul proiectului prela mai mult rolul de sus-
tinator recunoate progresele realizate de echipa. Performanta i productivi-
tatea sunt accelerate Tn aceasta faza.
Functionare. In etapa finala, echipa este profund angajata i dornica sa reali-
zeze obiectivele proiectului. Increderea este mare i un sentiment de unitate i
mandrie Tn privinta realizarilor echipei apare. Membrii echipei simt ca dispun de
suficienta autoritate i, Tn mod frecvent, colaboreaza pentru rezolvarea proble-
melor. In timpul acestei faze, managerul proiectului realizeaza 0 delegare de auto-
ritate i responsabilitati catre membrii echipei, dar monitorizeaza progresul
acesteia Tn conformitate cu performanta, bugetui i programul de implementare a
proiectului. Daca apar abateri de la evolutia normala, managerul de proiect inter-
vine i initiaza actiuni corective. In final, managerul de proiect se afia Tntr-o pozitie
de mentor i ofera suport pentru dezvoltarea profesionala a membrilor echipei.
Proiectele nu sunt repetitive, iar timpul Tn care 0 persoana sau 0 unitate
organizationala este implicate Tntr-un proiect poate varia Tn mod considerabil. In
consecinta, echipele de proiect au aparut ca 0 alternativa pentru a asigura
personalul necesar implementarii proiectelor. Dupa Tncheierea proiectului, echipa
Tn mod normal dispare, iar membrii sai se Tntorc la posturile avute initial.
Aa cum se observa Tn figura 8.2 majoritatea proiectelor sunt initiate de 0
nevoie. O nevoie noua poate fi identificatS de un consumator, de departamentui
de marketing al companiei sau de membrii organizatiei. Dupa ce managementul
organizatie este convins ca nevoia merita sa fie satisfacuta, urmeaza definirea
obiectivelor alcatuirea unei echipe de proiect. Un proiect poate avea mai multe
objective care acopera diferite aspecte cum ar fi cele tehnice i operationale,
cele financiare, dar, Tn principiu, obiectivele trebuie ierarhizate Tn funcfie de
importanta lor relativa.
Pe baza obiectivelor i a setului de masuratori ale performantei pentru fiecare
obiectiv Tn parte, conceptui tehnologic sau proiectarea initiala se realizeaza
Tmpreuna cu bugetui propus pentru implementarea proiectului. Pasul urmator
consta Tn integrarea activita^lor de realizare a proiectului a bugetului mtr-un
plan unic specificand ce trebuie facut, de cine, la ce cost i cand. Pe masura ce
planul este implementat, realizarile curente sunt monitorizate fi Tnreglstrate
{rapoarte de progres). Ajustarile necesare urmaresc sa mentina implennentarea
proiectui pe traiectoria stabilita initial. La final sau Tn cadml etapelor internnediare
performanta implementarii proiectului este determinata folosind ca reper
obiectivele fixate initial.
l i
I :
I
111 i
Figura 8.2 Procesele majore ale managementului proiectelor
Managementul proiectelor opereaza cu nivele ridicate de incertitudine ca
surse de rise. Principalele surse de incertitudine se refera la variatiile aleatoare
ale realizarii performantei, operarea cu date inadecvate i incorecte, precum i
inabilitatea de a prognoza Tn mod satisfacator elementele definitorii ale proiec-
tului ca un rezultat al lipsei de experienta. Aceste surse de incertitudine se
regasesc Tn diferite elemente ce alcatuiesc un proiect [44].
Incertitudinea programarii activitaplor proiectului. Schimbarile care se
produc Tn mediul Tn care proiectui este implementat sunt dificil de prognozat, dar
acestea pot avea un impact critic asupra duratei de realizare a activitatilor. De
exemplu, timpul necesar pentru a obtine un Tmprumut bancar pe termen lung Tn
vederea finantarii unor lucrari de infrastructure poate afecta realizarea la timp a
anumitor activitati i chiar a Tntregului project. Un alt exemplu se refera la timpul
5 I
necesar pentru efectuarea unor exproprieri pentru realizarea unor lucrari de
infrastructura, de exemplu, lucrarile de ia pasajul Basarab din Bucuresti.
Metodele statistice i simularea pot fi utilizate cu succes pentru solutionarea unor
astfel de probleme.
Incertitudinea costurilor. Informaîile limitate cu privire la durata activitatilor
face dificila predictia cantitatilor de resurse necesare pentru a Tndeplini sarcinile
conform programului de implementare a proiectului. Aceste deficiente sunt trans-
formate direct Tntr-o incertitudine a costurilor. In plus, manopera i costui materia-
lelor pe parcursul implementarii proiectului suporta un grad malt de variabilitate.
Incertitudinea tehnoiogica este specifica proiectelor de C&D In care noi
tehnologii, metode, echipamente 1 sisteme sunt dezvoltate. Incertitudinea tehno-
iogica poate afecta programarea, costui i, m final, succesul unui proiect. Inte-
grarea tehnologiilor familiare Tntr-un sistem sau sen/iciu poate genera incertitu-
dine tehnoiogica. Anumite aplicatii de dezvoltare software i integrarea lor cu
resursele hardware existente poate fi afectata de incertitudine.
8.3 Ciclui de viata al unui proiect
Un proiect trece printr-un ciclu de viaâ care poate varia in functie de marime,
durata, cost, tehnologia utilizata |i sursele de incertitudine existente.
Resurse
?
eforturi
Proiectarca Dezvoltarea Proiectarea Implementare Incheiere Ti mp
conceptuala avansata detaliata
Figura 8.3 Ciclul de viata al unui proiect
In figura 8.3 sunt prezentate cele cinci faze ale ciclului de viata prin care un
proiect trece i anume: (1) proiectare conceptuala; (2) dezvoltare avansata;
(3) proiectare detaliata; (4) implementare i (5) incheiere [70].
1. Faza de proiectare conceptuala. In aceasta faza o organizatie initiaza
proiectui i evalueaza variantele potentiale. Ea mcepe prin a identifica o nevoie
sau 0 deficienta Tn operatiile existente i genereaza o cerere pentru elaborarea
unei propuneri noi. Beneficiile ateptate de la fiecare varianta potentials, evalua-
rea costurilor i a riscurilor i estimarea resurseior solicitate sunt factori esentiali
pentru descrierea conceptuala a unui proiect. In acest moment se fundamen-
teaza decizia de a fabrica sau de a cumpara componentele sau echipamentele
vizate de proiect. In plus, managementui superior al organizatiei trebuie sa ia m
considerare aspectele tehnologice, cum arfi disponibilitatea i maturitatea tehno-
logiei sau performantele acesteia, el trebuie sa analizeze impactui asupra
mediulul in conformitate cu legislatia in vigoare, pietele potentiale i concurenta.
Tehnic, descompunerea proiectului i formarea unei structuri de sarcini
Tnseamna identificarea tuturor activitaîlor elementare necesare pentru realizarea
proiectului, WBS (Work Breakdown Structure). Solutiile fezabile sunt translatate
m specificatii tehnice, iar dupa aceea este necesar sa fie efectuat un studiu al
variantelor. Odata ce o varianta a proiectului este selectata, iar descrierea sa
conceptuala este aprobata, se trece la faza urmatoare.
2. Dezvoltarea avansata. Analiza proiectului pentru a determina calificarile
necesare realizarii obiectivelor acestuia necesita elaborarea unei structuri organi-
zationale. Sunt definite liniile de comanda 1 ierarhia de autoritate pentru autori-
zarea realizarii sarcinilor. Toate acestea definesc cadrul in care proiectui este
implementat.
3. Proiectarea detaliata. In aceasta faza a ciclului de viata al unui proiect mai
multe planuri cuprinzatoare vor fi elaborate i anume: proiectarea serviciului i a
proceselor de prestare a acestuia, stabilirea cerintelor privind performantele
finale, furnizarea de informatii cu privire la programarea implementarii proiectului,
descompunerea detaliata a obiectivelor proiectului prin configurarea unei
structurii de sarcini elementare, elaborarea unei schiê cu privire la costurile i
resursele de management, realizarea de planuri detaliate pentru activitatile cu
rise mare; fundamentarea bugetului i proiectarea fluxurilor de numerar atep-
tate. In plus, in cadrul acestei faze sunt elaborate procedurile i instrumentele
pentru exploatare, control i efectuarea de corectii asupra proiectului. Cand
aceasta faza este Tncheiata, implementarea proiectului poate sa Tnceapa, deoa-
rece planurile elaborate trebuie sa acopere toate aspectele proiectului la un nivel
de detaliere suficient pentru a sustine autorizarea i executia sarcinilor aferente.
O analiza de sensibilitate a factorilor de mediu care contribuie la generarea de
incertitudine este recomandata.
4. Implementarea. Aceasta faza se refera la executarea planurilor si este
dominanta fata de celelalte din punct de vedere al eforturilor financiare al
duratei. La acest nivel, concentrarea asupra performantelor curente 1 efectuarea
de modificari ale planurilor initiate reprezinta principalele actiuni de urmat. Modi-
ficarile pot lua diferite forme i m anumite situatii se poate ajunge la abandonarea
proiectului. Cel mai frecvent sunt operate modificari la nivel de buget i la
programarea unor activitati sau la schimbarea termenelor de executie.
5. Incheiere. In aceasta faza obiectivul managementului proiectului este de a
consolida baza de cunotinte cu ce a Tnvatat si de a translata aceasta cunoa-
tere prin imbogatirea continua a procesului.
SuportuI acordat pentru furnizarea unui serviciu sau realizarea unui sistem
prestator pe tot parcursul vietii proiectului (suport logistic) solicita managementui
organizatiei sa acorde o atentie deosebita proiectelor de inginerie pentru care o
faza operaponala urmeaza celei de implementare. Pregatirea pentru suportuI logis-
tic include documentare, instruirea personalului, mentenanta i achiziîile initiale.
Faza operaponala se afla Tn mod frecvent Tn afara scopului vizat de un
proiect i astfel ea poate fi indeplinita de aceeai organizatie care a dezvoltat
proiectui sau de alte organizatii interesate. De exemplu, daca proiectui consta In
proiectarea construirea unei companii de telefonie mobila, atunci operarea
aceStei facilitati nu va face parte din project, deoarece sistemele de operare flux
repetitive (Tn masa) necesita un tip de management diferit. In schimb, proiectarea
?i testarea unui program de calculator pentru managementul relatiiior cu clientii
se realizeaza Tn cadrul aceluiai proiect. In acest caz, faza operationala ce
cuprinde operarea i testarea prototipului aplicatiei va apartine proiectului,
deoarece face parte din efortui de realizare al unui obiectiv specific. Din punctui
de vedere al managerilor de proiect, faza operationala este cruciala, deoarece Tn
acest moment are loc judecata cu privire la faptui ca obiectivele operationaie i
tehnice ale proiectului au fost sau nu realizate.
In cazul anumitor proiecte, tranzitia de la faza de productie la cea operatio-
nala se face gradat. De exemplu, m cazul unui proiect care se finaiizeaza cu
furnizarea unui serviciu de transport public auto. Primele cateva transporturi ar
putea fi plasate In diferite etape de realizare specifice implementarii proiectului,
iar restui transporturiior efectuate Tn zona fazei operationaie.
BugetuI este obtinut prin estimarea costurilor activitatilor |i a resurselor Tn raport
cu programarea Tn timp a activitatilor. 0 analiza a fluxurilor de numerar este nece-
sara, precum i testarea fezabilitatii predictiei cheltuielilor prevazute Tn proiect.
8.4 Maoagerul variantele de organizare ale unui proiect
O varietate de structuri sunt folosite de catre companii pentru organizarea
proiectelor. Aceste structuri depind de importanta pe care proiectui o are pentru
organizaîe, de natura afacerilor pe care aceasta le deruleaza^^de competentele
personalului disponibil, de complexitatea i durata proiectului. In continuare sunt
prezentate principalele variante de organizare ale unui proiect [70].
Organizarea funcponala. IVIanagementuI superior al unei organizatii poate
divide obiectivele unui proiect Tn sarcini elementare pe care le repartizeaza
ulterior unitatilor functional din companie pentru a fi realizate. Proiectui este
apoi bugetat i gestionat folosind sistemul de conducere al organizatiei.
Coordonator de proiect. Un proiect poate fi gestionat apeland la varianta
functionala, dar cu un coordonator numit special. Proiectui este Tn continuare
finantat folosind canalele normale ale companiei, iar managerii functionali retin Tn
contui lor responsabilitatea i autoritatea pentru partea lor din proiect. Coor-
donatorul se Tntalnete cu managerii functionali i le furnizeaz informatii i
directive cu privire la realizarea proiectului.
Organizarea in matrice. In acest caz, un manager de proiect este respon-
sabil pentru implementarea proiectului ?i dispune Tn acest caz de un buget.
Managementul de proiect contracteaza cu managerii functionali sarcinile nece-
sare pentru Tndeplinirea proiectului i coordoneaza eforturile necesare folosind
diferite unitati functionale din companie. Managerii functionali repartizeaza sar-
cinile ce le revin angajaîlor i coordoneaza eforturile acestora Tn cadrul ariilor lor
de responsabilitate.
Echipa de proiect. Un proiect important, de exemplu, furnizarea unui ser-
viciu nou care dureaza mult timp i solicita personal cu norma Tntreaga poate fi
implementat i supervizat de o echipa de proiect. Personalul cu norma Tntreaga
este repartizat pe proiect i este localizat Tmpreuna cu ceilalti membrii ai echipei.
ProiectuI are propria sa structura de management si buget ca i cum ar fi o
diviziune separata a companiei.
OrganizaW configurate pe proiecte. Cand proiectui este extrem de complex,
dureaza foarte mult i impiica mai multe organizatii se recomanda a se acorda unei
persoane controlul complet al tuturor elementelor necesare realizarii obiectivelor
sale. Practic, este creata o noua organizatie centrata pe acest project.
Companiiior care sunt in mod frecvent implicate intr-o serie de proiecte i Tn
mod ocazional aloca personal 11 se recomanda organizarea Tn matrice. Acest tip de
organizare asigura o buna flexibilitate de a repartiza personalul angajat la unul sau
mai multe proiecte. Prin acest aranjament, fiecare persoana repartizata unui
project are o relatie de raportare verticala fata de managerul sau direct i una
orizontala cu managerul de proiect ce coordoneaza participarea sa la acel proiect.
Managerul de proiect. Un manager de project bun trebuie sa fie familiarizat
cu mai multe discipline i tehnici. Diversitatea i nivelul de cunoatere sunt
importante, deoarece majoritatea proiectelor au aspecte tehnice, financiare, de
marketing i organizationale care Tn mod inevitabil determina schimbari chiar Tn
cazul celor mai bune planuri. Un manager de proiect trebuie sa aiba o viziune a
Tntregului, dar trebuie sa acorde suficienta atentie detaliilor critice ale proiectului.
Un manager de proiect trebuie sa coordoneze mai multe eforturi i activitati
djferite pentru a realiza obiectivele proiectului. In plus, persoanele cu calificari
diferite care lucreaza Tn compartimentele organizatiei ?i probabil nu au lucrat
nidodata Tmpreuna pana Tn acel moment pot fi repartizate la un proiect pe
diferite perioade de timp. Subcontractorii care nu sunt familiarizati cu organizatia
pot fi pui Tn situatia de a Tndeplini sarcini majore Tn cadrul unui proiect.
Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea Tntregului proiect la
timp fi Tn cadrul bugetului alocat, dar de multe ori nu are autoritatea formala
asupra persoanelor care sunt implicate Tn proiect. Prin urmare, el trebuie sa faca
dovada unor calitati specifice managementului proiectelor. Dintre acestea pot fi
menîonate urmatoarele; sa aiba aptitudini solide de negociator, leadership, sa
dispuna de cunotinte suficiente cu privire la tehnologie, marketing, contractare,
programarea activitatilor, comunicare, bugete i costuri i, foarte important, sa
tie sa lucreze cu oamenii.
Managerul de proiect Tn mod frecvent lucreaza sub presiune i stres. El
trebuie sa faca fata cu succes schimbarilor de prioritati i sa catjge loialitatea
personalului cu care lucreaza. Abilitatea de a gestiona conflictele Tntre objective
si de a identifica echilibrul optim dintre presiunile conflictuale este probabil cea
mai important^calificare ceruta unui manager de proiect.
8.5 Gr af l cy! Gautt al i i eui proi ect
Graficele Gantt sunt instrumente de programare dezvoltate de Henry L. Gantt
la TnceputuI secolului 20. Aceste grafice programeaza derularea unor actiuni Tn
timp. Duratele actiunilor sunt reprezentate prin segmente de dreapta Tntr-un
sistem de coordonate Tn care pe axa orizontala este marcat timpul, iar pe
verticala se tree activitatile sau executantii [72].
In figura 8.4 este redat un grafic Gantt Tn care sunt programate activitatile
privind realizarea unei locuinte (proiect de constructii).
Managementul proiecielor
163
Montare
ins talari
Timp (luni)
Termen de raportare
Figura 8.4 Graficul Gantt al programarii 1 urmaririi realizaril unei locuinte
Graficul aratS ca obiectivul este prevazut sa fie terminat Tn 4 luni, iar la
sfaritul lunii a 3-a, cand s-a elaborat raportui de progres, s-a constatat ca
primele 3 activitati au fost realizate, m schimb acoperiful trebuia sa fie realizat Tn
propozitie de 1/2 i Tn realitate s-a realizat dear 1/3, iar montarea instalatiilor are
0 Tntarziere de 3 saptamani.
Aadar, pe un asemenea grafic este posibil sa fie Tnregistrate atat prevederile
planului cat i realizarile la zi, ceea ce reprezinta, pentru nnanagementui opera-
tional i chiar i pentru eel tactic, repere utile referitoare la organizarea lucrarilor
i la actiunile corective care se impun Tn vederea Tncadrarii lucrarilor Tn program.
Constructia graficelor Gantt pe executanti se practice atat Tn cazul programarii
Tncarcarii utilajelor, cat i Tn cazul folosirii timpului de lucru pe fiecare individ. Pe
acelai grafic se pot evidentia realizarile lucrarilor, iar Tn caz de Tntarzieri se pot
lua masuri de accelerare a activitatilor sau de supraveghere mai atenta i de
corectare a planului.
8.6 Metode de planificare m retea
Graficele de tip retea reprezinta proiectele sau programele reprezentate grafic
prin retele const^nd din noduri i arce orientate. Exista conventia prin care arcele
semnifica activitati, iar nodurile sunt evenimente Tn cadrui retelelor pentru
proiecte sau programe. Exista situatii Tn care semnificatiile acestor elemente se
inverseaza [75].
Introducerea planificarii Tn retea Tn locul graficelor Gantt se justifica Tn cazurile
Tn care programele sunt deosebit de complexe, cuprinzand sute sau mii de
activitati componente, cand graficele Gantt nu mai pot fi practic construite. De
asemenea, graficele tip retea permit efectuarea de optimizari prin metodele "Anali-
zei Drumului Critic" (ADC) i "PERT" (Program Evaluation and Review Technique).
Un important avantaj al retelelor fata de graficele liniare consta Tn facilitarea
9
MANAGEMENTUL COZILOR DE ATEPTARE
Obj ect i ve
^ Reducerea timpului In care un client este sen/it
^ Creterea eficientei sistemului prestator
v^ Imbunataprea satisfactiei clienplor
> Descrierea cozilor i a mecanismului de formare a acestora
> Prezentarea principiilor de baza aplicate fn managementui cozilor }
> Modelarea sosirilor folosind distributia Poisson
> Modele de optimizare
ii
Costurile generate de asteptarea clientilor ca sa fie serviî pot fi analizate din
doua perspective. Prima, din perspectiva firmei prestatoare de servicii, costuI
mentinerii unui angajat neocupat poate fi determinat pe baza salariilor platite fara 'g ;
ca acesta sa aduca o contributie Tn contrapartida la crearea de valoare adaugata
pentru companie. A doua perspectiva se bazeaza pe client, costuI generat de
ateptarea acestuia ca sa fie servit este cuantificat prin costuI de oportunitate.
Adica, pierderea pe care acesta o Tnregistreaza din momentui Tn care a renuntat ^^
la alternativa cea mai avantajoasa pentru el i s-a aezat la coada. La aceste ^^
costuri mai trebuie adaugate ceie care se refera la anxietatea clientilor, discon-
fortul i plictiseala acestora atunci cand stau la coada i ateapta sa fie serviti.
Intr-o piata matura ?i competitiva ateptarile prea lungi pot sa conduca la
pierderea unei cote importante din vanzari. De exemplu, cand un client dorete
sa alimenteze cu combustibil maina i se deplaseaza la o benzinarie, iar acolo
exista o coada prea lunga el poate renunta, iar firma va pierde un profit potential.
O strategie de evitare a pierderilor de profit sau vanzari consta Tn ascunderea
dimensiunilor cozii. De exemplu, Tn cazul parcurilor de distractii casele de bilete
sunt amplasate Tn afara spatiului unde sunt furnizate serviciile de divertisment,
iar clientii nu pot observa cozile formate Tn interior.
ClientuI poate fi considerat o resursa cu un potential real de participare Tn
procesul de servire. De exemplu, la un supermarket clientii Ti aleg fructele i
legumele, apoi le cantaresc i pun etichetele cu preûl corespunzator pe pungile
cu produsele achizitionate. Un pacient care ateapta la un cabinet medical poate
fi solicitat sa completeze un formular Tn care sa mentioneze problemele sale de
sanatate, economisind astfel o parte din timpul valoros al medicului. Practic,
clientii contribuie la cresterea productivitatii firmei permitand utilizarea mai buna a
capacitatii limitate a acesteia de a furniza servicii. J
Situatia clientilor aflati la o coada pentru a fi serviti este similara cu stocurile
ce se formeaza Tn cazul firmelor de productie. De fapt, o firma prestatoare de
servicii stocheaza" clientii pentru a create eficienta generala a procesului. In
Managementiil cozilor de a^teptare
177
sistemele de servire, o utilizare mai buna a facilitatilor existente i o eficienta
economica Tmbunatatita se realizeaza operand cu cozi de dimensiuni mai mari.
O coada este o linie sau un ir de clienp care ateapta sa fie serviî de unul
sau mai mulp prestatori. Coada poate fi formata din persoane, obiecte sau impul-
suri electrice. De exemplu, la o spalStorie auto coada este formata de autove-
hicule. Prestatorii, ?n mod obinuit, sunt statii individuale deservite de o singura
persoana sau mai multe, unde clientii primeso servioiul soiicitat. Totui, sistemul
cozilor prezinta o varietate de forme.
Un prestator la un moment dat nu servete Tntotdeauna numai un singur
client. Sistemele de transport in comun cu autobuzul, metroul, avionul sau liftui
ofera servicii de volum simultan mai multor clienti.
Consumatorul nu trebuie Tntotdeauna sa se deplaseze la unitatea presta-
toare de servicii. In anumite cazuri, prestatorul vine la consumator. De exemplu,
serviciile medicale de urgenta sau pompierii.
Prestarea serviciului se poate realiza Tn mai multe etape care pot astfel
genera cozi Tn serie sau, Tn anumite situatii, sub forma unei retele mai complexe.
De exemplu, la o benzinarie un client se poate confrunta cu doua cozi una la
pompa pentru alimentare cu combustibil i alta la casa de marcat pentru plata.
In orice sistem prestator de servicii, o coada se formeaza ori de c^te ori
cererea curenta depaete capacitatea disponibila de servire. Aceasta se
Tnt^mpla atunci cand prestatorii sunt aa de ocupati Tncat clientii sositi nu mai pot
fi serviti imediat. Aceasta situatie o Tntalnim Tn orice sistem Tn care sosirile
clientilor se realizeaza aleator, iar timpul de servire este variabil.
9.1 Caracteristicile esentiale ale sistemelor bazate pe cozi de
a^teptare
Fluctuaîa cererii pentru servicii este greu de gestionat, deoarece consumul i
prestarea serviciilor se produc simultan. Clientii sosesc aleator i doresc sa fie
serviti imediat. Daca se Tntampla ca Tntreaga capacitate de servire sa fie utilizata
Tn tot'alitate Tn momentui Tn care un alt client sosete, atunci acesta este nevoit sa
atepte ca sa fie servit atunci cSnd un prestator devine disponibil. Managementui
cozilor reprezinta o provocare continua pentru manager! [18].
Figura 9.1 Caracteristicile sistemelor bazate pe cozi de ateptare
In figura 9.1 sunt prezentate principalele caracteristici ale sistemelor bazate
pe cozi i anume: populatia din care provin clientii, procesui sosirilor, configu-
rarea cozii, disciplina cozii 1 procesui de servire.
Populatia din care provin clienpi sau marimea populaîei deservlte nu
trebuie sa fie Tn nnod obligatoriu omogena, ea poate fi alcatuita din mai multe
categorii de consumatori. De exemplu, la un cabinet medical pacienî pot fi clasi-
ficati Tn trei categorii: pacienti care se afia in trecere pe la cabinet, cei cu progra-
mare i pacienti cu urgente. Fiecare categorie de pacienti va prezenta o disponi-
bilitate de ateptare diferita.
Marinnea populatiei poate fi nelimitata sau linnitata. CSnd numarul clientilor sau
al sosirilor la un moment dat constituie o mica fractiune din sosirile potentiale,
populatia este considerata nelimitata sau infinita. be exemplu, mainile care
ateapta la o spalatorie auto, cumparatorii care sosesc la un supermarket sau
studentii care ateapta la cazare pentru a primi un loc in camin, reprezinta popu-
latii nelimitate. Majoritatea modelelor de ateptare se aplica Tn conditiile exis-
tentei unei populatii infinite.
Un exemplu de populatie finita este cazul unui centru de copiat documente
care, sa zicem, dispune de trei copiatoare. Fiecare copiator este un potential
..client" pentru o firma de service copiatoare. deoarece acesta se poate defecta i
trebuie sa fie reparat.
Procesui sosirilor se bazeaza pe distributia spaîala i temporara a cererii
pentru servicii. Pentru a calcula timpul dintre doua sosiri succesive se folosesc
datele care reflecta sosirile clientilor Tn sistem. Multe studii Tntreprinse au indicat
ca distributia timpilor dintre sosiri succesive are o forma exponentiala. De ase-
menea, distributia exponentiala poate fi recunoscuta prin faptui ca atat media (|j)
cat i deviatia standard (a) sunt teoretic egale. In figura 9.2 este prezentata
forma unei distributii exponential [74].
[%]
Frecventa
relativS
Timpul dintre doua
sosiri succesivc
[unitate
de timp]
Figura 9.2 Distributia exponentiala a sosirilor
Distributia exponentiala are o functie densitate de probabilitate continua de
forma urmatoare:
f(t) =Ae"^ t >0 (9.1)
Rata cererii pentru furnizarea serviciilor in unitatea de timp se considera
Constanta (A=ct.). Aitfel, fluctuatiiie rate! cererii Tn functie de timp nu vor fi luate m
considerare. Variatia intensitaîi cererii afecteaza Tn mod direct capacitatea de
servire a firmei. In figura 9.3 este prezentata o clasificare a proceselor de sosire.
Pe langa distributia Tn timp a sosirilor mai exista i distributia spatiala a cererii.
Adica, frecventa sosirilor este diferita Tn functie de zona geografica unde s-a
generat cererea. De exemplu, Tn cazul serviciilor medicale de urgenâ sau Tn
cazul companiilor de transport a energiei electrice Tn functie de defectiunile sau
urgentele aparute, echipele de interventie trebuie sa actioneze Tn locatii diferite.
In figura 9.4 este prezentat un model al sosirilor clientilor la o spalatorie auto.
Populatia formata din
maîni murdare
o
o o o
o o
o
o
Linie de a$teptare
o o o o
Spalatorie
lejirea din sistem
o
o
o o o
o
Intrare Ie5ire
Caracterisricile sosirilor:
Marimea populaîei
Comportamentul
clientilor care sosesc
Distributia .statistica a
sosirilor
Caracteristicile liniei de
a^teptare:
Limitata
Disciplina existenta In
firul de ateptare
Caracteristicile servirii:
Proiectarea servirii
Distribufia statistics a
servirii
Figura 9.4 Modelul sosirilor clientilor la o spalatorie auto
Functia densitate de probabilitate pentru o variabila aleatoare exponentiala, Tn
cazul unei spalatorii auto, este ilustrata Tn figura 9.5. De retinut faptui ca exista o
probabilitate mare atunci cand intervalul de timp dintre sosiri este mic fi se
Tnregistreaza o scadere exponentiala a probabilitatii pe masura ce intervalele de
timp cresc [75].
Probabilitate
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X
Figura 9.5 Functia densitate de probabilitate pentru distributia Poisson a sosirilor i A=2
J37
Configurarea cozii se refera la numarul de cozi, localizarea lor, cerintele de
organizare i efectele pe care acestea le au asupra comportamentelor clientilor.
In figura 9.6 sunt prezentate trei variants de configurare a cozilor pentru sen/icii
bancare, potale sau de transport aerian, unde nnai multi prestatori sunt dispo-
nibili. Cele trei configuratii genereaza trei variants de organizare a cozilor:
(1) cozi multiple sau paralele, (2) o singura coada i (3) cozi formate pe baza
numerelor de ordine [^8]. IV>\
Cozi multiple (a)
O singura coada {b}
0 0 0
0 o
OO 0 0
o
. 0
0 0
0

Cozi formate pe bam numerelor de ordine (c)

0

Fi gur a 9.6 Modalitati de configurare a cozilor
In cazul cozilor multiple sau paralele (a) un client care apeleaza la serviciile
firmei trebuie sa se decida la care coada sa se aeze. Decizia este esentiala,
deoarece orice schimbare conduce la a lua o alta coada de la capit. De
exemplu, cozile paralele formate la casele de bilete de la cinematografe. Exis-
tenta mai multor cozi paralele poate genera o anumita nemultumire datorita
ritmurilor de maintare diferite. Organizarea clientilor care ateapta la cozi
configurate multiplu prezinta cateva avantaje.
Sen/iciul furnizat poate fi diferenpat. De exemplu, la un supermarket clientii
care achizitioneaza prod use putine, mai putin de zece, se pot adresa unor case
specials pentru a fi "procesati" mai rspsds, svitandu-ss astfsl aezarea acestora la
cozile formate ds clisntii cu mults produse ce necssita timpi de procesare mai mari.
Este favorizata specializarea serviciilor furnizate - diviziunea muncii este
posibila. De exemplu, la ghieels unei band personalul cu experienta mai mare
este repartizat pentru a furniza servicii bancare persoanelor juridice, iar restui
persoanelor fizice.
ClientuI are posibilitatea de a selecta un anumit prestator dupa preferinte.
ComportamentuI consumatorilor de a renur)\a sa se aeze la coada poate
fi diminuat. Daca ar fi o singura coada lungimsa ei ar fi prea mare i ar descuraja
consumatorii sa se aeze la ea i sa atepte ca sa fie serviti. Prin fragmentarea
ei Tn mai mults cozi paralsle, probabilitatea consumatorilor de a renunta sa
ramana la coada se diminueaza, deoarece ei percep ca timpul de ateptare este
mai redus.
Organizarea clientilor aflati Tn spafiul de ateptare la o singurS coada (b).
Cand un prestator devine disponibil, prima persoana din coada se deplaseaza la
acesta pentru a obtine serviciul dorit. Acest gen de organizare Tl Tntalnim Tn
band, oficii poftale, aeroporturi etc. Faâ de prima varianta aceasta configurare
prezinta anumite avantaje.
Organizarea clientilor m acest mod garanteazS corectitudinea celor aezap
la coada, astfel incat regula primul venit primul servit se aplica tuturor clientilor.
Exista 0 singurS coada, astfel Tncat, nu mai exista nemultumiri generate de
alegerea initials a cozii sau de ritmul diferit de Tnaintare la o coada fata de celelalte.
Existand o singura intrare, prin urmare, posibilitaple dienplor de a aban-
dona coada sunt mai reduse.
Discrepa furnizarii sen/iciului este asigurata, deoarece Tn spatele celui care
este servit nu se afia un alt client care ar putea obtine anumite informatii
sensibile.
Acest aranjament este mai eficient din perspectiva reducerii timpului media
pe care clientii Tl petrec la coadS.
I:
11
O alta varianta de organizare a clientilor care ateapta sa fie serviî constS Tn
repartizarea fiecarui client a unui numar de ordine (c). CSnd se utilizeaza
numerele pentru a indica poziîa la o coada, nu mai este nevoie de ordonarea
clientilor Tntr-un ?ir formal. Clientii sunt liberi sa se aeze pe scaune confortabile,
daca exista, i sa discute Tntre ei. Totui, clientii trebuie sa rSmana atenî pentru
a auzi ce numere sunt strigate i la ce prestator sau statie de servire trebuie s3
se prezinte. Daca nu sunt atenî ei risca sa ia totul de la capt [71].
Dac spaîul de ateptare nu este corespunzator pentru a permite tuturor
consumatorilor sa se aeze la coada pentru a obtine serviciul dorit, el vor
renunâ, iar firma va Tnregistra o pierdere de profit potential. De exemplu,
parcarile care au o capacitate limitata pot genera o astfel de problem^Tn anumite
intervale orare.
Disciplina cozii (regula aplicata)
Static
(regula PVPS)
Selectare pe baza
poziîei ocupate
de client la coada
Dinamic
Selectare pe baza
atributelor
individuale ale
clientilor
Numarul pe care Prestarea in
clientii il primesc paralel a
la coada serviciului
Prioritaie
(triere)
Urgenfa
Timpul de
procesare a
clientilor c^'
Figura 9.7 Tipurile princlpaie de discipline ale cozilor
Managementiil cozilor de a^teptare J37
Disciplina cozii este o politica stabilita de managementul firmei de servicii
pentru a selecta urmatorul client de la coada ca sa fie servit. In figura 9.7 este
prezentatS o clasificare a principalelor reguli de operare specifice procesului de
servire a clientilor aflati la coada. Cea mai cunoscuta regula este primul venit -
primul servif (PVPS). Aceasta politica reprezinta o abordare egalitarista, deoa-
rece toti clientii sunt tratati Tn mod egal. Regula este statica, deoarece nicio alta
informatie, Tn afara de pozitia la coada a clientilor, nu este luat Tn considerare
pentru a identifica urmatorul client ce va fi servit.
O disciplina dinamica a cozii se bazeaza pe anumite atribute sau pe statutui
clientilor care ateapta sa fie serviti. De exemplu, sa consideram ca un profesor
trebuie sa comunice notele la un examen, dar, Tn acelai timp, trebuie sa rezolve
anumite probleme legate de realizarea unui proiect, adica sa ofere consultatii.
Daca studentii formeaza o coada la ua birouiui profesorului acesta va selecta
studentii Tn functie de timpul necesar pentru a furniza serviciul, comunicarea
notei sau consultanta pentru proiect Astfel, studentii care doresc sa afle numai
nota la examen vor avea prioritate fata de cei care solicita consultatii pentru ela-
borarea proiectului. Aceasta regula are proprietatea de a minimiza timpul mediu
pe care studentii Tl petrec la coadS pentru a obtine serviciul dorit.
O disciplina dinamica a cozii i mai sofisticata se bazeaza pe regula c|j",
unde c" reprezinta costui generat de ateptare pentru obtinerea serviciului dorit,
iar |j" este rata clientilor serviti Tn unitatea de timp. Aceasta regula are ca
obiectiv maximizarea b'eneficiilor cumulate atat pentru client cat i pentru pres-
tator. In felul acesta se realizeaza o prioritizare a clientilor Tn ordinea crescatoare
a indexului ..cp". Adica, un cost ridicat i un timp de servire redus plaseaza
clientui Tn fata la coada.
Gruparea clientilor Tn functie de anumite atribute Tn clase diferite i aplicarea
regulii PVPS pentru fiecare categorie Tn parte este o abordare cunoscuta Tn
domeniul serviciilor. De exemplu, la un supermarket clienfii care achizitioneaza
eel mult zece produse sunt procesati" la case speciaie pe baza regulii PVPS.
Aceasta abordare permite marilor magazine sa segmenteze mulîmea clientilor i
sa elaboreze politici de servire pentru fiecare categorie Tn parte.
In cazul serviciilor medicale, procedura cunoscuta ca triere" este folosita pentru
a separa pacientii care au nevoie urgenta de Tngrijiri medicale de ceilaiti care pot
sa mai aftepte. Disciplina cozii consta Tn Tntreruperea prestarii unui serviciu Tn mod
normal pentru a servii un pacient care are nevoie urgenta de Tngrijiri medicale, deci
are o prioritate mai mare. De exemplu, o ambulanta aflata Tn drum catre un pacient
pentru a-l aduce la clinica cu scopul unor investigafii de rutina va Tntrerupe aceasta
misiune i va raspunde unui apel de urgenta de la un cardiac.
O disciplina a cozii dinamica poate avea cateva avantaje fata de cea statica.
Sa consideram cazul prestarii simultane a serviciului pentru mai multi clienti. De
exemplu, un medic stomatolog poate servi Tn paralel mai multi pacienti, daca are
mai multe scaune dentare Tn cabinet. Unui pacient i se administreaza anestezic
local i pana cSnd medicamentui Ti va face efectui medicul poate efectua altui
pacient o operaîune de plombare a unui dinte. Astfel, mai multi pacientii se afia
Tn procesul de furnizare a serviciului ?i ei Tmpart simultan acelai prestator, adica,
furnizarea Tn paralel a serviciului de catre acelafi prestator.
Procesul de furnizare a serviciului. Distributia timpilor de servire poate
avea orice forma. De exemplu, se poate imagina ca timpul de^servire ar putea fi
constant, cum este cazul spalatoriilor automate de maini. In cazul serviciilor
184
Manaêmentul serviciilor '<5
care necesita un timp de prestare redus, cum este cazul operatiunilor la casele
de marcat dintr-un supermarket, distributia timpilor de servire este Tn mod
frecvent exponentiala. Totui, m multe cazuri o distributie exponentiala a timpilor
de servire poate reprezenta o aproximare rezonabila. Distributia timpilor de
servire reflecta variaâ nevoilor clientilor i a performantelor prestatorilor. In
figura 9.8 este prezentata o clasificarea a proceselor de furnizare a serviciilor.
Fi gur a 9.8 Clasificarea proceselor de furnizare a serviciilor
Cand prestatorii sunt organizati sa ofere servicii in paralel, managementul firmei
are o mai mare flexibilitate de a face fata variatiei cererii pentru furnizarea
serviciului. Managementul poate varia capacitatea de servire prin deschiderea sau
mchiderea statiilor de servire Tn functie de nivelul existent al cererii. La o banca,
atunci c^nd lungimea cozii devine excesiva vor fi deschise ghiee suplimentare.
Instruirea angajatilor pentru a putea realiza o varietate niai mare de sarcini
aduce o anumita contributie la creterea flexibilital;ii sistemului prestator. De
exemplu, la un supermarket, m perioadele de varf ale cererii o persoana inde-
plinete sarcinile specifice de la o casa de marcat, iar m cazul unei cereri reduse
aceasta poate Tnchide casa i se poate ocupa de aezarea marfurilor pe raft. Cu
toate acestea, organizarea furnizarii serviciului m paralel poate genera o anumita
redundanta m cazul Tn care anumite echipamente nu sunt folosite. De exemplu,
daca la o benzinarie sunt instalate mai multe pompe, din care doar jumatate sunt
folosite Tn mod corespunzator, Tnseamna ca restui vor genera cheltuieli fara sa
aduca un aport la formarea veniturilor. In plus, ele vor reduce profitui net al firmei
datorita amortizarii imobilizarilor corporale [3].
ComportamentuI prestatorilor fata de dienti este important pentru succesul
firmei. Sub presiunea unei cozi lungi de ateptare, un prestator poate accelera
furnizarea serviciului i astfel va cauta sa reduca timpul alocat fiecarui client. Din
nefericire, aceasta tendinta poate reduce satisfactia clientilor care se ateapta ca
prestatorii sa fie amabili, prietenoi i Tncrezatori. Presiunea exercitata de cozile
mai lungi poate crete rata de procesare a clientilor, dar poate afecta calitatea
serviciilor furnizate.
In practica, exista doua proprietati de baza specifice sistemelor de furnizare a
serviciului care trebuie explicitate: (1) modul Tn care este proiectat sistemul de
servire i (2) distributia timpilor de servire,
1. Modul m care este proiectat sistemul de servire. Sistemele prestatoare
de servicii sunt Tn mod obinuit clasificate Tn functie de numarul de canale,
J37
numarul prestatorilor i num^rul de faze, adica, numarul etapelor prin care
serviciul este prestat. Un sistem cu un singur canal ce ofera servicii financiare
este, de exemplu, o banca care are un singur inspector de credite. Daca banca
are mai multi inspectori de credite ce opereaza in paralel, atunci avem un sistem
de prestare cu mai multe canale. Majoritatea bancilor astazi foiosesc sisteme de
sen/ire cu mai multe canale [26].
0 persoan3
care merge la
storaatolog
Linie de ateptare
Sosiri o O O Prestator
Pleaca dupa
ce este servita
Parcarea
auto
dintr-un
aeroport
Un oficiu
potaI
Ocuparea
unui loc
Intr-un
camin
studentesc
a) Sistem cu un si ngur canal $i o singura faza
Linie de ateptare
Sosiri O O O "
Faza I Faza a U-a
de de
servire servire
b) Sistem cu un si ngur canal $i mai multe faze
Linie de a5teptare
Sosiri ^
o o o
c) Sistem cu o singura faza ji mai multe canale
Linie de ateptare j 4
Prestator, Prestator,
Linie de ateptare j 4
faza I, faza a Il-a,
Sosin 0 0 0 I
canal 1 canal 1
Prestator, Prestator,
[ faza I, faza a Il-a,
canal 2 canal 2
d) Si stem mul ti fazi c cu mai mul te canale
Figura 9.9 Tipuri de configuratii pentru sistemeie prestatoare de servicii
Intr-un sistem cu o singura faza, clientui este servit de o singura statie
(prestator) i apoi pleaca. Intr-un restaurant de tip fast-food" persoana care preia
comanda, servete i mcaseaza banii, reprezinta un sistem de servire cu o
singura faza. Intr-o benzinarie clientui, pentru a putea alimenta maina, trebuie
uneori sa aftepte pentru a avea acces la pompa (prima statie); dupa alimentare
clientui trebuie sa acliite la casa (a doua^statie) i numai dupa finalizarea plaîi
clientui poate s paraseasca benzinaria. In acest caz, avem un sistem compus
din doua faze. Cand exista mai multe faze Tnseamna ca avem un sistem de
186 Manaêment ul servi ci i l or '<5
furnizare a serviciului multifazic. In figura 9.9 sunt prezentate mai multe tipuri de
configuratii ale sistemelor de furnizare servicii.
2. Distributia timpilor de servire. Confornn celor prezentate mai inainte,
modelele de servire pot fi cu timp constant sau aleator. In cazul Tn care timpul de
servire este constant, adica acelai timp de servire este necesar pentru fiecare
client, putem identifica cateva tipuri de servicii care raspund acestei cerinte. De
exemplu, folosirea automatelor pentru eliberare de numerar (ATM-urile), ori a
automatelor de vanzari din gari sau aerogari pentru cafea sau bauturi racoritoare.
In cazul timpilor de servire aleatori, distributia de probabilitate folosita pentru
descrierea lor este cu exponent negativ.
O variabila de proiectare importanta se refera la numarul de clienti care se
aeaza la coada i ateapta ca cei aflati Tn procesul de servire sa piraseasca
sistemul. De exemplu, m cazul sistemelor furnizoare de servicii de telecomu-
nicatii acestea Tn mod normal au o capacitate de ateptare nula. Adica, atunci
cand telefonul este folosit, adica se vorbete, un apel suplimentar nu poate fi
preluat, iar cei care apeleaza primesc un ton de ocupat. Cu toate acestea exista
facilitati care permit preluarea apelurile ce sosesc atunci cand telefonul destinaîe
este ocupat i trecerea lor Tn ateptare. Prin urmare, numarul clientilor care se
afia Tn ateptare definete capacitatea cozii.
Costurile generate de formarea cozilor de ateptare. Managerii trebuie sa
gaseasca combinatia optima dintre doua categorii importante de costuri: costui
de a furniza servicii de calitate clientului i costui aferent timpului de ateptare al
acestuia la coada. In acest sens, se dorete ca ^dimensiunile cozilor sa fie
suficient de mici astfel Tncat clienîi sa fie mulûmiti. In caz contrar, daca acetia
ateapta prea mult ei devin nemultumiî i vor putea parasi coada fara a mai
cumpara serviciul respectiv sau, daca raman, ei nu vor mai reveni niciodata la
acest prestator. Totui, Tn practica se poate accepta un anumit timp de ateptare,
daca acest lucru este compensat de economii semnificative generate de costurile
de servire [18].
i
Costuri [u. m. ]
Costui total minim
Costui total a^teptat
Costui
serviciului
furnizat
Costui aferent timpului de
a^teptare
c
t !
Nivel slab de Nivelul de servire Nivel inalt Nivel de servire
servire optimal de servire (capacitate de servire)
F i gura 9.10 Echilibrul optim Tntre costurile ateptarii
la coada i costurile serviciului prestat
Managementiil cozilor de a^teptare J37
prima statie de lucru, adica, timpul trecut de la primirea comenzii pSna cSnd
aceasta a fost complet realizata la prima statie. Celelalte doua staîi de lucru sunt
identice; in fata fiecareia se vor afia Tn medie 4,17 comenzi m ateptare, iar o zi
este necesara ca fiecare comanda sa fie procesata Tn faza respectiva. Prin
urmare vor exista 12,51 comenzi aflate Tn ateptare Tnaintea celor trei faze de
procesare, iar media pe parcursul Tntregului proces de realizare a unei comenzi
va fi de 3 zile, chiar daca timpul de procesare pentru fiecare statie de lucru este
de numai o jumatate de zi. Datorita variatiei aleatoare a timpilor de sosire i de
procesare capacitatea sistemului de prestare este folosita Tn proportie de 83%
(P =0,83).
b) Una din cele mai importante caracteristici ale sistemelor de furnizare a
serviciilor cu mai multe faze i cu sosiri ale comenzilor aleatorii este aceea ca o
mica cretere a cererii poate genera o cretere a comenzilor intermediare i a
timpilor de ateptare. De exemplu, pentru cazul precedent sa consideram ca
cererea a crescut la 5,7 comenzi/zi. Aplicand formulele modelului M/M/l se
obtine la fiecare faza Lq = 18,05 comenzi i Ws =3,33 zile. Astfel, o cretere a
cererii cu 14% a generat o cretere a numarului de comenzi aflate Tn ateptare
pentru a fi procesate la toate cele trei faze la 54,15 comenzi, o cretere de 433%,
iar timpul total de procesare a crescut la 10 zile, adica o cretere de 333%.
O soluîe la aceasta problema, care se afIa la baza functionarii sistemelor
LEAN, este aceea de a reduce variabilitatea timpilor de procesare prin reducerea I
erorilor Tn prestarea serviciului i Tmbunatatirea fiabilitatii echipamentelor folosite i.u
pentru acest scop.
9.3 Alte considerente specifice cozilor de ateptare j
:|
Proiectarea sistemelor bazate pe cozi de ateptare utilizeaza timpul mediu de |
ateptare la coada sau timpul Tn care clientui se afla Tn sistem. Cu toate acestea, J
Tn practica se |tie ca majoritatea managerilor nu iau Tn calcul timpul pierdut la
coada de client, adica, ei nu tin cont de costui de oportunitate al timpului Tn care
clientui ateapta sa fie servit. Totui, costui ateptarii trebuie sa fie considerat o
variabila esentiala Tn proiectarea sistemelor [50].
Cand este utilizat timpul mediu de ateptare al unui client la coada sau -i
lungimea medie a cozii pentru a compara performantele diferitelor variante de
sistem, Tn mod implicit se presupune ca nivelul costului este proportional cu i
timpul de ateptare. Dei aceasta constatare este adevarata Tn majoritatea cazu-
rilor, exists situatii Tn care o aproximare neliniara a dependentei costurilor de
timpul de ateptare este mai buna.
Clientii aflati la coada manifesto o disponibilitate mai mare de a pierde timpul
ateptSn'd pan^la un anumit prag de ateptare temporar. Adica, clientii Tn functie
de nevoile lor stabilesc un interval maxim de timp pe care Tl considera rezonabil
Tn care ei sunt dispui sa atepte furnizarea serviciului. P^na la acest prag tem-
porar costui timpului pierdut este considerat de clienî ca fiind neglijabil, Tnsa
dupi acesta costurile cresc neliniar odat cu timpul de ateptare, iar disponibi-
litatea clientilor de a mai pierde timpul la coada se diminueaza accelerat. De
exemplu, sa presupunem ca pentru un anumit serviciu pragul de ateptare este
de cinci minute, iar timpul mediu petrecut de un client la coada este de aproxi-
mativ 4 minute (Wq =4 minute). Aceasta situatiei este mult mai buna decat Tn
cazul m care 70% dintre clienti nu ateapta deloc, iar 30% afteapta maxim 10
minute, chiar daca Wq =3 minute.
Forma exacta a functiei care reflecta perceperea timpului pe care un client Tl
petrece la coada i pragul tempcrar variaza de la o persoana la alta i de la o
situatie la alta. Un factor important ce afecteaza aceasta functie este determinat
de ceea ce ateapta clientui de la sistemul prestator. De exemplu, o persoana
poate fi rabdatoare atunci cand un functionar de la administratia fiscala Ti com-
pleteaza un formular pentru plata impozitului, dar poate fi extrem de grabita
atunci cSnd ateapta sa alimenteze la o benzinarie.
Pe langa aceste cauze de natura psihologica mai exista cauze obiective
legate de natura situatiei. De exemplu, Tn caz de incendiu timpul de raspuns al
pompierilor i pagubele generate de incendiu exprimate valoric se afla Tntr-o
relatie neliniara. Un timp de raspuns al pompierilor de 10 minute poate genera o
paguba de cinci ori mai mare decat Tn cazul unui raspuns de 5 minute, iar un
timp de raspuns de 30 de minute poate sa nu mai salveze mare lucru.
Unul din cele mai suparatoare aspecte ale ateptarii la coada este senti-
mentul ca cineva este tratat incorect fata de ceilaiti clienti. Un client care atepta
10 minute ca sa fie servit considera ca acest timp este acceptabil daca ceilaiti
clienti ateapta la fel ca el. Dar cand vede ca anumite persoane care vin dupa el
sunt servite Tnaintea lui, acest tip de comportament devine suparator i gene-
reaza nemultumiri. Astfel se explica de ce majoritatea oamenilor prefera folosirea
unei singure cozi mtr-un sistem Tn care exista mai multi prestatori (statii de
prestare servicii) sau mai multe canale de servire.
Mediul Tn care un client ateapta la coada poate juca un rol important. Intr-un
mediu neplacut disponibilitatea unei persoane de a sta la coada este foarte
redusa. Daca sunt create conditii astfel Tncat mediul Tn care clientii ateapta este
placut, atunci disponibilitatea lor crete semnificativ. Mai mult decat atat, daca
clientii care ateapta sunt informati corect cu privire la timpul Tn care ei trebuie sa
atepte ca sa fie serviti, atunci ei vor fi mai rabdatori.
!n plus, fata de aceste abordari mai exista i alte modalitati de a proiecta sis-
temul furnizor de servicii prin a insista mai mult asupra Tmbunatatirii calitatii servi-
ciilor i, implicit, reducerii nemultumirilor clientilor. In continuare sunt prezentate
cateva din cele mai importante [50]:
a) Autosen/ire - sistemul permite clienplorsa se serveasca singuri. Un sistem
prestator de servicii trebuie sa permita clientilor sa Tndeplineasca singuri anumite
operatii. De exemplu, multe persoane prefera sa alimenteze singuri la benzinarie,
chiar daca nu obtin nicio reducere de pre^pentru acest serviciu. In acest caz,
clientii obtin mai repede serviciile dorite, iar compania Tnregistreaza economii prin
angajarea unui numar mai mic de personal, chiar daca la Tnceput a facut investitii
semnificative Tn echipamente i tehnologii.
b) Reducerea timpului de servire prin mdeplinirea anumitor sarcini In avans.
Majoritatea activitafilor cerute de verificarea datelor oaspetilor care sosesc la un
hotel s-ar putea realiza Tn absenta lor. De exemplu, 90% din timpul unui recep-
tioner de la un hotel este folosit pentru a obîne informatii de la clienti cu privire la
nume, adresa, scopul calatoriei etc. Daca persoana este un client obinuit al
hotelului, informatiile necesare pot fi stocate Tn memoria unui calculator, iar de
fiecare data cand aceasta revine la hotel nu se mai efectueaza verificarile stan-
dard i se reduce astfel timpul cu procesarea clientilor.
ikiSk
^JJY
Managementul cozilor de a^teptare 201
c) Utilizarea a doua cozi pentru fiecare prestator. Pentru anumite servicii, cum
ar fi vanzSrile cu amanuntui, In timp ce vanzatorul servete un client aezat la
coada A, urmatorul client de la coada de ateptare B poate aeza produsele pe
care le-a achizi^lonat pe banda i pregate?te banii. Cnd vanzatorul Tncheie cu
clientui A, el poate rapid sa serveasca clientui de la coada B.
Probleme propuse
1. La cabinetui unui medic de familie sosesc m medie 11 pacien|i/ora dupa o
distributie Poisson. Stabilirea diagnosticului i completarea unei retete necesit^
m medie 8 minute. Acest timp de ..servire" a pacientilor are o distributie exponen-
fiala negativa.
a) Cati pacieny se afia m sistem, adic in sala de ateptare i Tn cabinetui
medicului, pentru a fi consultati?
b) Care este numarul mediu de pacienî aflati Tn sala de ateptare?
2. 0 firma de transport persoane dispune de un pare auto ce necesita repa-
ratii. In acest sens, firma are o ecliipa de mecanici care se ocupa cu reparatiile
autovehiculelor defecte. Rata medie la care se defecteaza autovehiculele este
A = 9 vehicule/saptamana i urmeaza o distributie Poisson. Echipa de mecanici
poate repara Tn medie |j = 10 maini/saptamana cu o distributie exponenîala a
timpilor de reparatii. Se cere:
a) Care este rata de utilizare a ecliipei de service?
b) Care este timpul mediu Tn care un autovelnicul nu poate fi utilizat pentru
transportui persoanelor?
c) Cate autovehicule ateapta sa fie reparate la un anumit moment?
d) Care este probabilitatea ca sêxiste mai mult de un autovehicul Tn sistem
pentru reparatii? Care este probabilitatea ca mai mult de doua vehicule defecte
sa atepte sa fie reparate sau sunt Tn procesul de reparare?
3. La 0 spalatorie auto automatizata timpul necesar pentru spalarea unui
autoturism este de 7 minute. Autoturismele sosesc la spalatorie urmand o distri-
butie Poisson la o rata de 11 vehicule/ora. Managerul afacerii doreste sa afie:
a) Timpul mediu de ateptare la coada.
b) Numarul mediu de autovehicule aflate Tn coada de ateptare.
Capitolul 10
DEFINIREA I MASURAREA
SATISFACTIEI CLIENTILOR
Obj ect i ve:
^ Masurarea satisfacpei clienplor
^ ManagementuI nemulfumirilor clienplor
La f i nal ul acest ui capi t ol t rebui e sa f i e cunoscut e urmat oarel e:
> Definipa satisfacpei clientului i beneficiile aferente
> Metode pentru masurarea satisfacpei clienplor
> Factorii care influenfeaza eforturile de Imbunatapre a satisfacpei clienplor
> Rata optima de cHenp satisfacup
> Factorii care influenêaza ateptanle clienplor
> ConceptuI de eec in prestarea sen/iciilor. Tipuri de eecuri
> ComportamentuI consumatorului nemultumit
> Strategii de redresare a furnizarii serviciilor
> Proceduri pentru urmarirea, monitorizarea 1 fundamentarea eforturilor
de recuperare a serviciilor euate
Firmele furnizoare de servicii nu ar avea sens sa fie Tnfiintate daca nu ar
exista clienî care sa beneficieze de ofertele lor. Pentru a avea succes fiecare
firma are nevoie m nnod proactiv sa defineasca i sa masoare satisfactia clien-
îlor. In practica, clienîi manifesto o anumita rezistenta de a reactiona Tn mod
formal fa^S de experienêle neplacute generate de sen/iciile achizitionate. Cu
toate acestea, studiiie Tntreprinse au pus m evidenta importanta satisfactiei clien-
îlor pentru succesul afacerii.
Pentru fiecare reclamatie Tnregistrata aiti 26 de ciienti au trecut prin
aceeai experienta neplacuta, dar nu au Tnaintat sesizari firmei prestatoare.
In medie un client nemultumit cu serviciul acliizitionat va povesti altor 9 sau
10 persoane experienta traita, iar 30% din clientii nemultumiti vor relata cele
mtamplate la eel putin 20 de persoane.
Clientii ale caror reclamatii au fost rezolvate in mod satisfacator povestesc
in medie la alte cinci persoane tratamentui de care au beneficiat.
0 firma care servete 100 de client! saptamanal i se mandrete cu un
procentaj de 90% clienti satisfacuti va contabiliza panS la sfaritul anului mil de
relatari negative. De exemplu, daca 10 clienfi sunt saptamanal nemultumiti cu
serviciul primit, ei vor povesti aceasta experienta negativa altor 10 prieteni sau
cuno?tinte, iar pana la sfaritul anului (52 saptamani) cam 5.200 de comunicari
negative pot fi generate.
Definirea fi mdsiirarea satisfactiei clienfilor 203
Prin urmare, firmele de servicii care raspund intr-un mod eficace nemultu-
mirilor clientilor genereaza comunicari verbale pozitive. Dei vetile pozitive au o
circulatie care se situeaza la jumatate faâ de cele negative, ele pot Tn final sa
genereze loialitate pentru clientii existenti i atraga altii noi. Nemultumirile
clientilor reprezinta o sursa gratuita de informatii i trebuie sS fie luate m con-
siderare. Ele reprezinta o oportunitate pentru firnnele de servicii, deoarece aceste
informatii pot contribui la imbunat^tirea sistemul prestator i nu reprezinta o
sursa de iritare.
10.1 Definirea satisfactiei clientului i beneficiile asociate
Satisfactia se bazeaza pe convingerea clientului ca a fost tratat corect de
catre firma de servicii. Ateptarile se bazeaza pe ceea ce clientui crede ca
trebuie sa primeascS. Insatisfactia se produce atunci cand rezultatul efectiv este
diferit de ateptarile clientilor. Prin urmare, satisfactia clientilor mseamna
compararea ateptarilor acestora cu perceppile efective ale serviciilor prestate de
firma. Daca perceptiile clientilor corespund atept3rilor, se spune ca ateptrile
au fost confirmate i clientui este satisfacut. Daca perceptiije i ateptarile nu
sunt identice, atunci se spune ca ateptarile nu se confirma. In acest caz, exista
doua situatii care merits sa fie mentionate. Prima, dac perceptiile sunt inferioare
ateptarilor rezultatul este negativ i genereaza insatisfactie pentru clienti. A
doua, Tn cazul Tn care perceptiile dep3esc ateptarile, rezultatul este pozitiv i
se va concretiza Tn satisfactia i pastrarea clientilor de catre firma prestatoare. tn
acest ultim caz, clientii sunt surprini Tn mod placut de serviciul achizitionat [39].
In fiecare zi, consumatorii compara ateptarile cu perceptiile serviciilor. DacS
afteptarile sunt confirmate sau depaite finna poate obtine beneficii valoroase.
Dintre beneficiile potentiate pot fi mentionate urmatoarele:
Atragerea de cHenp noi.
Reaiizarea de achizipi mat consistente, deoarece clientii existenti fiind
satisfacuti de serviciile oferite vor achizitiona mai des.
Client mul\umiti de serviciile oferite sunt dispui sa plateasca mai mult
pentru a ramane fideli firmei, decat sa-i asume riscui da a achizitjona de la
concurenâ servicii mai ieftine.
O satisfactie mai mare a clientilor poate reprezenta o bariera fa\a de
presiunile firmelor concurente.
Eforturile firmei de a satisface clientii in general necesita un mediu de lucru
mai placut, iar angajapi sunt motivap mai bine.
Sondajele prin care se poate determina nivelul de satisfactie al clientilor
permit identificarea problemelor existente sau cele potenîale cu privire la
operatiunile firmei de servicii. Reputapa firmei este legate de nivelul de satisfactie
al clientilor sai. Aceasta constatare se poate demonstra pe baza analizei princi-
palelor atribute ale reputatiei unei firme de servicii - nivelul de inovare al servi-
ciilor oferite, calitatea managementului, talentui angajatilor, soliditatea financiara,
utilizarea eficienta a activelor, valoarea investitiilor pe termen lung, responsabili-
tatea sociala i calitatea serviciilor [32].
La baza satisfactiei clientilor se afla procesul de Tntelegere i de cunoatere
profunda a preferintelor acestora. 0 firma de servicii, pentru a realiza acest
obiectiv, trebuie sa faca investitii In tehnologie i monitorizeze piata. Informa-
tiile obtinute sunt stocate In baze de date care pot fi utilizate pentru a anticipa
comportamentui clientului identificarea precisa a segmentelor tinta. De
exemplu, firma americana Amazon.com folosind eficient informatiile despre
clientii sai existente Tn baza de date areata reuete sa obtina 2/3 din veniturile
sale din stimularea repetahi achizitiilor.
10.2. Metode pentru masurarea satisfactiei clientilor
Masuratori ale satisfactiei clientilor se pot efectua direct sau indirect. Masu-
ratorile satisfactiei realizate Tn mod direct se obtin prin efectuarea de sondaje.
Trebuie mentionat faptui ca sondajele destinate masurarii satisfactiei clientilor nu
sunt standardizate. De exemplu, Tntrebarile adresate respondentilor pot sa
varieze ca ?i metodele de colectare a datelor, de exemplu, interviuri personale
sau auto-administrarea chestionarului, inclusiv scalele folosite pentru colectarea
datelor pot fi diferite.
Masuratori ale satisfactiei clientilor efectuate indirect se bazeaza pe urmarirea
i monitorizarea Tnregistrarilor privind vanzarile firmei, profiturilor obtinute 1 a
nemultumirilor clientilor. Firmele care se bazeaza numai pe masuratorile indirecte
au 0 abordare pasivS a determinarii daca perceptiile clientilor corespund sau
depaesc ateptarile acestora.
O abordare combinata utilizeaza punctajele obtinute prin aplicarea masura-
torilor directs (chestionar) la care se adauga o analiza calitativa a reactiei res-
pondentilor ce indica faptui ca ei sunt sau nu satisfacuti de serviciul achizitionat.
Clientii care nu sunt foarte multumiti de serviciul achizitionat informeazS firma
prestatoare ca sistemul sau prestator lucreaza la un nivel inferior dec^t eel
ateptat. Atunci clientii sunt solicitati sa fac sugestii referitor la modul Tn care
firma ar putea lucra mai bine, dupa care aceste sugestii sunt repartizate pe cate-
gorii i prioritati pentru a fundamenta eforturile de Tmbunatatire continua a servi-
ciilor oferite [28].
Utilizarea metodelor cantitative pentru a determina satisfactia clientilor con-
duce la furnizarea unui reper fata de care viitoarele sondaje ale clientilor ar putea
fi comparate. In plus, evaluarea cantitativa ofera mijloacele necesare pentru
compararea performantelor firmei fata de cele ale concurentei. Complementar
evaluarii cantitative, datele calitative ajuta la diagnosticarea firmei de servicii i
indica ce anume trebuie Tmbunatatit.
10.3 Factorii care influenteaza eforturile de cretere a satis-
factiei clientilor
Pentru a utiliza Tn mod eficace evaluarile satisfactiei clientilor este necesar sa
fie cunoscuti factorii care pot influenta raspunsurile clientilor. Cu toate ca exista o
lipsa de standardizare printre studiile care vizeaza satisfactia clientilor, toate masu-
ratorile au 0 caracteristica comuna ce reflecta distributia raspunsurilor, astfel Tncat,
majoritatea respondentilor Tnclina sa se plaseze spre zona Tn care clientii sunt
satisfacuti. Figura 10.1 descrie distributia rezultatelor satisfactiei clientilor.
Definirea fi mdsiirarea satisfactiei clienfilor
205
Evaluarea satisfacfiei clientilor poate fi influentata de numeroi factori care
actioneaza in timpul procesului de colectare a datelor [76].
Clienpi au tendinta sa fie satisfacup chiar de la fnceput. O posibila
justificare a punctajelor mari privind satisfactia clientilor este aceea ca clientii
sunt satisfacufi cu serviciile pe care ei Tn mod normal le achizitioneaza. Aceasta
justificare se bazeaza pe ideea ca Tn cazul Tn care clientii nu ar fi multumiti ei nu
ar face achizitii. Aceasta explicafie presupune ca firmele competitoare sunt mai
bune decat furnizorii initiali, deoarece clientii se vor orienta catre prestatorii de
servicii care le pot satisface nevoile eel mai bine.
Exista o anumita mclinape sau tendinfa a raspunsurilor. Rezultatele sonda-
jului prezinta o anumita Tnclinatie sau tendinta Tn ceea ce privete satisfactia
clientilor, deoarece rSspunsurile sunt primite numai de la un grup limitat de
respondenti i nu de la toata populatia care ar fi trebuit sa fie chestionata. In
schimb, clientii nemuifumiti nu prea cred ca sondajul realizat de firma le va putea
schimba experientele negative prin care au trecut aa ca ei ignora sa raspunda
la chestionar. In plus, este posibil sa raspunda la chestionare clientii care sunt
foarte multumiti i cei care sunt foarte nemultumiti, iar cei care au o pozitie neutra
Tn mare parte sa ignore sondajul.
Repani f i a
procentuala a
raspunsurilor
[%]
Foarte nemulturait Foarte satisfacut
Figura 10.1 Distributia conceptuaia a masuratorllor satisfactiei dienfilor
Metoda de colectare a datelor. Cercetarile arata ca nivele mai Tnalte de
satisfactie se obtin Tn cazul interviurilor personale i a sondajelor prin telefon Tn
comparatie cu rezultatele generate de administrarea chestionareior prin pota.
De fapt, "studiile indica o diferenta cam de 10% Tntre administrarea directa a
chestionareior i cazul Tn care respondenfii le completeaza singuri (auto-admi-
nistrare). Motivul este acela ca respondentii Tn cazul interviurilor personale i a
sondajelor prin telefon se pot simti Tntr-o pozitie neplacuta ca sa faca anumite
declaratii negative Tn fata altor persoane implicate Tn efectuarea acestor masu-
ratori, cum sunt operatorii de interviu. Lucrurile stau cu totui altfel atunci c^nd
respondentii pot sa-i exprime opiniile despre serviciile firmei Tn mod anonim
completSnd un cliestionar fara ca cineva sa fie prezent.
Formularea fntrebarilor. Modul Tn care o Tntrebare din chestionar este for-
mulate reprezinta o alta explicatie posibila a Tnciinafiei raspunsurilor catre zona
de satisfactie. Intrebarea poate fi formulata Tn mod pozitiv CSt de satisfacut
suntey?" sau negativ Cat de nemultumit sunteti?" i m functie de forma ea are
un impact asupra evaluarii satisfactiei. In cazul formularii pozitive se pare ca
nivelele de satisfactie sunt mai malte dec^t in cazul celei negative.
In tabelul 10.1 sunt prezentate rezultatele unui studiu despre efectele
formularii aceleiai mtrebari m cele doua variante. Intr-o varianta respondenîi au
fost Tntrebati cat de satisfacuti au fost, iar Tn cealalta varianta ct de nemultumiti
au fost. Rezultatele arata ca 91% din respondent! au raportat ca s-au simtit
foarte bine" sau oarecum satisfacuti" cand intrebarea a fost formulate Tn
varianta pozitiva, iar cand a fost exprimata Tntr-o forma negativa numai 82% din
ei. La fel, 9% din respondent! au specificat ca ei au fost nemultumiti cand intre-
barea a fost formulata pozitiv, Tn comparatie cu aproape 18% cand aceasta a fost
formulata negativ.
ContextuI mtrebSrii poate afecta rata clientilor satisfacuti. Efectele con-
textului TntrebSrii sunt legate de ordinea Tntrebarilor mai ales daca acestea sunt
puse mai devreme decat trebuie Tntr-un chestionar. Este posibil ca acestea sa
infiuenteze raspunsurile la Tntrebarile care urmeaza.
Timpul cand este adresata Intrebarea Tn raport cu data achizitionarii servi-
ciului. Satisfactia clientului pare sa fie foarte mare imediat dupa achizitionarea
sen/iciului i apoi aceasta Tncepe sa scada Tn timp. Un studiu indica faptui ca
satisfactia clientilor care au achizitionat automobile a scazut cu 20% Tntr-o
perioada de 60 de zile dupa achizitionare. 0 posibila explicatie este aceea c^
ratele de satisfactie pot scadea Tn timp, deoarece clientii analizeaza mai bine
decizia de achizitionare adoptata. In plus, evenimentele negative au o influents
mai mare decSt evenimentele pozitive i aceasta asimetrie poate afecta nivelul
de satisfactie al clientilor.
Tendinta de a formula raspunsuri care sunt favorabile social. Respondent^
au tendinta de a formula raspunsuri care sa fie corespunzatoare din punct de
vedere social. Ei se abtin sa critice aspectele care social nu ar fi potrivite. Astfel,
pot fi explicate ratele de satisfactie prea Tnalte i forma distributiei rezultatelor.
Tabelul 10.1 Raspunsuri Tn functie de modul Tn care sunt formulate Tntrebarile
Categoria de raspunsuri
Formuiare mtrebari
Categoria de raspunsuri Satisfacut" (pozitiv) Nemultumit" (negativ)
Foarte satisfacut 57,4% 53,4%
Oarecum satisfacut 33,6% 28,7%
Oarecum nesatisfacut 5% 8,5%
Foarte nemultumit 4% 9,4%
Sursa: Robert A. Peterson i William R. Eilson, Measuring Customer Satisfaction: Fact and
Artifact, J ournal of the Academy of Mari<eting Science, 20, no.1 (1992), pp. 65
Prestarea serviciilor folosind InternetuI (e-service) cunoate o dezvoltare fara
precedent. Din ce Tn ce mai mult se folosesc mediile electronice pentru satisfa-
cerea nevoilor clientilor on-line. Exista mai multe tipuri de servicii care se
bazeaza pe utilizarea Web-ului.
Confirmarea electronica a comenzilor a fost printre primele aplicatii on-line
care au contribuit semnificativ la creterea satisfactiei clientilor. Confirmarea
electronica a comenzilor notifica clientii Tn cateva secunde sau minute de la
1
Definirea masurarea satisfacjiei dientilor 207
receptionarea comenzilor formulate de acetia prin detalierea elementelor ce se f |
refera la articolele comandate, cantitatile solicitate, costurile, taxele de livrare etc.
Personalizarea ofertei firmei prestatoare este o aplicatie software care
monitorizeaza comportamentui de achizitionare al consumatoriior on-line i apoi | |
face sugestii in timp real pe baza achizltiilor efectuate de aiti clienti cu compor-
tamente apropiate.
Servicii de urmarire a traseului livrarilor. Odata ce o comanda a fost trans-
misa, aplicatia notifica on-line clientii cnd achiziîile au fost expediate i esti-
meaza un termen de predare. In plus, companiile pot furniza informatii foiosind
codul de bare pentru nnarfurile expediate astfel Tncat clientii pot urnnari micarea
fizica a acestora prin folosirea unui website specializat. De exemplu, firma
americana UPS ofera un astfel de serviciu dientilor care doresc sa tie unde se
afia coletui expediat.
Portofelul electronic a fost proiectat pentru a retine on-line date despre
clienti cu privire la cartea de credit i preferintele de cumparare ale acestora.
Aceste date sunt stocate pe serverul companiei i apar in mod automat atunci
cand clientui trimite o comanda noua.
Servicii de returnare a marfuriior achizitionate. Cam 25% din marfurile achi-
zîonate on-line sunt returnate ?i rata este chiar mai mare in anumite industrii.
Aplicatia software care ajuta clientii sa returneze marfurile achizitionate on-line
este cunoscuta sub numele de ..Supply Return Authorizations".
In concluzie, dat fiind numarul mare de factori care pot distorsiona evaluarile
satisfactiei dientilor se pune Tntrebarea daca merita ca astfel de eforturi sa fie
depuse. In acest sens, exista doua directii de acîune care justifica masurarea
satisfactiei i anume: Tncercarea companiilor de a menîne m timp un anumit
nivel al satisfactiei dientilor i concentrarea eforturilor firmei pentru a urmarii
nivelul de satisfactie, Tn special pentru clientii nemultumiti. In consecinta, utili-
zarea nivelul de referinta benchmarking" al masuratorilor satisfactiei Tn trecut i
compararea cu eel furnizat de concurenta ofera firmei informatii foarte valoroase
despre performanta sa. Se tie ca prin benchmarking" se tntelege stabiiirea
standardelor fata de care se compara rezuitatele obtinute tn prezent sau ceie
care se vor obtine in viitor.
10.4 Rata optima de clienti satisfacuti
Firmele nu se limiteaza doar la evaluarea satisfactiei dientilor, ele cauta sa
Tmbunatateasca rezuitatele obtinute înSnd cont de eforturile investitionale nece-
sare. In practica, o problema des mtSlnita Tn cazul firmelor de servicii se refera la
c^t de mare trebuie sa fie rata dientilor satisfacuti. De exemplu, o firma care
proceseaza 100 de tranzacfii pe saptamana la o rata a dientilor satisfacuti de
98%, Tnseamna ca a nemul'tumit 2 dienti care, la randul lor, vor povesti expe-
rienta negativa cu firma altor 9 sau 10 prieteni sau cuno^tinê. Plecand de la
acest scenariu, un calcul simplu arata cS Tntr-o saptamana sunt difuzate 20 de
declaratii negative despre serviciile firmei, iar Tntr-un an 1040 (52 de saptam^ni).
Aparent acest numar ar sustine ideea de a Tmbunatati proportia dientilor
satisfacuti farâ lua Tn considerare faptui ca fiecare procent de Tmbunatatire a
satisfactiei necesita un efort investitional considerabil, iar m anumite situaîi
aceasta acîune nu se justifica din punct de vedere economic.
Sa consideram o firma de reparatii auto care are o rata a clienîlor satisfacuti
de 96%. Managementul acestei firme anailzeaza oportunitatea de a investi
100.000 RON pentru a create rata ciientilor satisfacuti la 98%. Practic, se
realizeaza un model al satisfactiei ciientilor care va anticipa modificarile Tn timp
ale cotei de piata in functie de ratele ciientilor satisfacuti. Este oportuna aceasta
investitie?
Firmele cu o rata mai mare a ciientilor satisfacuti sunt mai rezistente la efortu-
rile competitorilor de imbunatatire a cotelor de piata. Daca o firma tie ca Tmbu-
natatirea cu un procent a cotei sale de piata se justifica contabil, atunci aceasta
trebuie sa autorizeze o verificare suplimentara prin compararea creterii cu un
procent a cotei de piata cu investitia necesara pentru Tmbunatatirea ratei ciientilor
satisfacuti. In final, modelul satisfactiei ciientilor scoate m evidenta necesitatea
de a cunoate nu numai rata ciientilor satisfacuti ai firmei ci i ratele ciientilor
firmelor concurente.
In concluzie, raspunsul la mtrebarea daca este oportun ca firma sa inves-
teasca 100.000 RON pentru a create rata ciientilor satisfacuti de la 96% la 98%
depinde de actiunea mai multor factori.
Ratele ciientilor satisfacuti ai firmelor concurente.
Investitia necesarS pentru creterea satisfactiei ciientilor Tn comparatie cu
impactui creterii cotei de piata a firmei.
Timpul necesar pentru recuperarea investitiei.
Costurile de oportunitate asociate cu alte utilizari ale sumei propuse pentru
a fi investita Tn vederea creterii satisfactiei ciientilor.
Daca clientii multumiti sau foarte multumiti nu Tnseamna ca Tn mod automat
vor ramane fideli companiei. Exista mai multe cauze care explica de ce firmele
de servicii cu rate ridicate ale ciientilor satisfacuti pot sa piarda din acetia Tn
timp. O prima explicatie consta Tn concentrarea furnizorului de servicii asupra
satisfacerii nevoilor curente ale ciientilor euand Tn a investiga nevoile lor
viitoare. Se tie c preferintele consumatorilor se modifica, iar ei vor cauta o
firma care le satisface eel mai bine aceste dorinte. In consecinta, firma de servicii
trebuie continuu sa fie proactiv angajata Tn evaluarea nevoilor viitoare ale
consumatorilor [68].
A doua cauza consta Tn concentrarea eforturilor firmei de servicii Tn special
asupra nemultumirilor ciientilor pe care acetia le-au Tnregistrat. Cu toate acestea
se tie ca multi clienti nemultumiti nu fac sesizari i, astfel, nemultumirile lor nu
pot fi Tnregistrate de firma prestatoare. In consecinta, cercetarea satisfactiei
ciientilor prin examinarea numai a nemultumirilor Tnregistrate este limitata, deoa-
rece un volum important de informatii este ignorat i multe probleme care trebuie
sa fie remediate raman necunoscute.
A treia cauza se refera la faptui ca cercetarea satisfactiei ciientilor se con-
centreaza mai mult asupra atributelor globale i ignora elementele operationale.
De exemplu, firmele folosesc Tn chestionarele destinate cercetarii satisfactiei
ciientilor declaratii generale sau cu o arie mare de cuprindere, cum ar fi Firma
ofera servicii bune" sau Firma are angajati buni". Aceste declaratii generale
mascheaza elementele operationale.
Exemple de elemente operationale care permit masurarea performantelor
angajatilor ar putea fi cunoaterea serviciului prestat, politetea angajatilor i
credibilitatea lor. Elementele operationale legate de prestarea unor servici'i bune
ar putea cuprinde timpul necesar ca un receptioner la un hotel sa cazeze un
turist, starea de curatenie a hotelului (Tn camere, holurl, intrare, receptie etc.) i
programul de operare. Utilizarea atributelor globale Tn schimbul elementelor
operationale m sondaje poate conduce la eecul furnizorului serviciului m colec-
tarea informatiilor de care acesta are nevoie ca sa identifice solutii eficiente la
problemele existente.
A patra cauza ce afecteaza calitatea cercetarii satisfactiei clienfilor este aceea
c de multe ori sunt exclui angajafii firmei de servicii din procesul de realizare a
sondajului. Satisfactia angajatilor poate determina loialitatea clientilor. Perceptiile
angajatilor cu privire la sistemul de prestare a serviciului trebuie sa fie comparate
cu perceptiile clientilor. Acest proces genereaza o reactie directa i utila
angajatilor cu privire la performanta firmei. El reprezinta modaiitatea prin care se
verifica daca angajatii i clientii lor sunt pe aceeai lungime de unda. Angajatii
prin rolul lor de clienti interni pot sa aduca contributii valoroase pentru imbuna-
tatirea operatiunilor firmei.
In final, anumite firme sunt convinse ca unii clienti nu tiu ce vor, iar ignorarea
cerintelor clientilor uneori poate fi o strategie buna de urmat, mai ales cand este
furnizat un serviclu nou. De multe ori firmele sunt extrem de receptive la cerintele
clientilor, iar ascultarea clientilor adesea descurajeaza lansarea pe piata a
serviciilor noi. Ca atare, 90% din aa zisele servicii noi sunt, de fapt, extensii ale
liniilor de servicii existente.
Receptivitatea la cerintele clientilor poate aduce dezavantaje pentru firma de
servicii. Clientii adesea se concentreaza asupra nevoilor curente i mtampina difi-
cultati majore Tn efectuarea proiectiilor pentru nevoile lor viitoare. In plus, consuma-
torii accepta uneori indicatii de la persoanele care au fost mtrebate, iar acestea
formuleaza raspunsuri care fac placere celui care a Tntrebat. Alte probleme deriva
din graba consumatorilor care nu mteleg pe deplin Tntrebarile puse, nu doresc sa
fie nepoliticoi, cauta sa fie draguî cu eel care li intervieveaza i eel mai important,
nu adopta decizii folosind bani reali, adica nu sunt cei care achizitioneaza efectiv
sen/iciile. Problema nu consta m a ignora ce spune clientui, ci Tn a extrage
informatiile valoroase i a observa cu mare atentie comportamentui acestuia [64].
10.5 Factorii care influenteaza ateptarile clientilor
Ateptarile clientilor pot fi considerate nivele de referinta (benchmarks) Tn
raport cu care prestatiile actuale i viitoare ale firmei trebuie comparate. La prima
vedere lucrurile sunt simple, dar Tn realitate trebuie sS luam Tn considerare eel
putin trei tipuri de ateptari - serviciul anticipat, dorit i adecvat [64].
Serviciul anticipat este ateptarea probabila ce reflecta nivelul calitatii servi-
ciului pe care un consumator T1 considera posibil de obtinut. De exemplu, clientii
unei band au tendinâ sa deruleze afaceri cu o banca situat Tn aceeafi locali-
tate. Clientii se obinuiesc sa trateze cu acelai personal din banca i, Tn timp,
Tncep sa anticipeze nivelele de performanta ale serviciilor furnizate cu o precizie
destui de buna. Ateptarea unui client se bazeaza pe raspunsul eel mai probabil
atunci cand interactioneaza cu prestatorul de servicii.
In figura 10.2 este prezentat modelul prin care se compara calitatea serviciului
evaluata de client cu satisfactia acestuia. In general se accepta ideea ca
evaluarile satlsfactiei clienîlor sunt reaiizate prin connpararea serviciului anticipat
cu perceptia serviciului achizitionat.
Serviciul dorit reprezinta ateptarea ideala care arata ce anunne Ti doresc
consumatorii, Tn comparaê cu serviciul anticipat caracterizat de probabilitatea
cea mai mare de realizare. Deci, Tn nîajoritatea cazurilor, serviciul dorit reflecta
un nivel al ateptarii mai inalt decat serviciul anticipat. De exemplu, serviciul dorit
de clientii unei band nu este dear eel anticipat de ei atunci cand angajatii bancii li
apeleaza folosind numele de familie, m felul acesta, ei simîndu-se flatati.
Compararea ateptarilor serviciului dorit cu perceperea serviciul primit reprezinta
0 estimare suplimentara a serviciului perceput.
Serviciul dorit Inforraatii
V
Ni vel ul mi ni m de
acceptare a serviciului
Figura 10.2 Comparatia dintre evaluarea caiitatii serviciului i satisfactia clientului
In schimb, serviciul adecvat refiecta nivelul serviciului minim anticipat pe
care clientui este Tnca dispus sa-l accepte. Serviciul adecvat se bazeazS pe
experiente sau norme ce se consolideaza Tn timp. Prin urmare, serviciul adecvat
reprezinta ateptarea unui client cu privire la un rezultat minim acceptat. De
exemplu, majoritatea consumatorilor aduiti au iuat cina la zed sau sute de
restaurante. Datorita acestor experiente sau norme consumatorii Ti pot funda-
menta ateptarile cu privire la serviciile dorite. Deci, un factor care influenteaza
serviciul adecvat sau minimal este serviciul anticipat.
0 masura a caiitatii serviciului poate fi derivata din compararea serviciului
perceput cu serviciul adecvat. Compararea serviciului adecvat cu eel perceput
genereaza o masura a limitei minime de acceptare a sen/iciului. Serviciul
adecvat fluctueaza Tn functie de circumstantele care influenteaza procesul de
prestare a serviciului i de schimbarea marimii zonei de toleranta.
Zona de toleranta. Deoarece serviciile sunt caracterizate de variabilitate,
consumatorii sunt obinuiti cu variatia prestarii serviciului de la o locatie la alta
chiar Tn cazul aceluia?i prestator, de la o or la alta sau de la o zi la alta. Consu-
matorii care se ateapta la aceast variatie opereaza cu o zona de toleranta care
reflecta diferenta dintre serviciul dorit i serviciu adecvat. O alta caracteristica
i i
S-i
w

Definirea mdsiirarea satisfacfiei clientilor
211
importanta a zonei de toleranta este aceea ca serviciul dorit este supus mai putin
schimbarilor decat serviciul adecvat, adica, este mai stabil. fn figura 10.3 este
ilustrata zona de toleranta [28].
Zona de toleranta depinde de serviciul solicitat i de conditiile Tn care acesta
este furnizat. In plus, pretui poate influenta zona de toleranta. In mod obinuit,
cand pretui crefte, zona de toleranta a clientului scade aa ca serviciul dorit
mcepe s^ fie dominant, iar clientui devine mai putin dispus sS accepte
compromisurile. Prin urmare, zona de toleranta tinde a se contracta cand pretui
unui serviciu crete. De exemplu, un client care dorete sa fie tuns Tntr-un anumit
stil la un salon cu pretentii se asteapta sa fie multumit de serviciul prestat. Cu cat
pretui serviciului create cu atat ateptarile clientului devin mai mari.
Serviciu a?teptat
Serviciu dorit
Zona de
toleranta toleranta
Serviciu adecvat
Figura 10,3 Zona de toleranta
Porta motrice care se afia la baza satisfactiei clientilor este formata din atep-
tarile lor. Exista trei categorii de factori care influenteaza ateptarile clientilor:
serviciul dorit, serviciul ariticipat sau previzionat i serviciul adecvat. Tn figura
10.4 sunt prezentati factorii care pot influenta serviciul ateptat.
Afteptarile aferente serviciului dorit sunt alimentate din ase surse diferite
(vezi figura 10.4). Prima sursa este alcatuita din intensificatorii durabilitaW
serviciului, adica, factorii personal! care sunt stabili in timp i cresc sensibilitatea
clientului cu privire la modul Tn care serviciul ar trebui sa fie prestat eel mai bine.
In aceasta categorie de factori se gasesc ateptarile derivate ale clientului i
viziunile sale personale cu privire la furnizarea serviciului. Ateptarile derivate
sunt induse de ateptarile altor persoane. De exemplu, daca eful solicita unui
subordonat sa instaleze o aplicatie pe serverul firmei acesta va cauta sa indepli-
neasca sarcina cu mai mult zel decat Tn cazul Tn care el ar face-o din proprie
initiative. In Tncercarea de a satisface ateptarile efului, sensibilitatea subordo-
na'tului de a presta serviciu a crescut semnificativ.
Viziunile personale ale unui client prin care acesta Tntelege serviciul i
maniera Tn care este prestat, vor stimula sensibilitatea solicitantilor. De exemplu,
clientii care lucreaza Tn domeniul serviciilor au propria lor viziune cu privire la
modul Tn care serviciul trebuie prestat. Ei doresc sa fie tratati Tn acelafi mod Tn
care ei ?i-ar trata proprii clienti.
2 1 2 Manaêment ul servi ci i l or '<5
Al doilea factor care poate influenta a?teptarile privind serviciul dorit sunt
nevoile personale ale clientului, acestea put^nd cuprinde nevoile fiziologice,
sociale i psihologice. Nevoile personale pot fi diferite. De exemplu, in cazul unui
hotel unii clienti sunt foarte interesati de posibilitatile de divertisment sau de a
putea face sport, altii sunt multunniti daca gasesc o camera curata. Prin urnnare,
clientii au multe nevoi i o mare varietate de dorinê pentru satisfacerea lor,
practic neexistand doi clienti care sa doreasca acelai lucru de fiecare data [76].
Intensificatorii durabilitatii
serviciului
A^teptarile derivate
Viziunile personale ale
clienplor
Nevoile personale
Intensificatorii tranzitorii ai
serviciului
" Stari de urgenfS
Probleme aferente
prestarii serviciului
Variante de percepere a
serviciului
Rolul perceput de client in
prestarea serviciului
Factorii situationali
Vreme rea
Catastrofe
Variatii man ale cererii
SERVICIUL
A5TEPTAT
Serviciul
dorit
Zona de
toleranta
Serviciul
adecvat
Serviciul
perceput
Promisiunile explicite
despre serviciul dorit
Reclame
Vanzari personale
Contracte
Alte forme de
comunicare
Promisiunile implicite
despre serviciul dorit
Elemente de tangibilitate
Preturi
Experientele trecute
Comunicarea verbala
Personalul prestator
Experfi extemi
Serviciul
anticipat
af
Figura 10.4 Factorii care influenteaza serviciul ateptat
Sursa: Valerie, A., Leonard, B. and Parasuraman, A., Jhe Nature and Determinants of Customer
Expectations of Sen/ice", J ournal of the Academy of Marketing Science 21, 1(1993), pp. 1-12.
Un alt set de factor! care pot influenta atat ateptarile privind serviciul dorit cat
i sen/iciul anticipat consta m promisiunile explicite privind serviciul oferit de
firma, promisiunile implicite aferente serviciului, comunicarea verbala i expe-
rienta trecuta.
Promisiunile explicite aferente serviciului oferit se refera la reclame, vanzari
personale, contracte i alte forme de comunicare. Datorita lipsei eiementelor
tanglbile sau insuficientei lor, aceasta stare determine consumatorii de servicii
sa-i bazeze evaluarile serviciilor pe informative obînute din surse diferite. Daca
managementui unui hotel insista Tn reclamele sale ca ofera camere curate, atunci
consumatorii se ateapta sa obtina camerele aa cum acestea au fost prezentate
m reclame. La fel, daca un dezvoltator imoblliar promite ca noul apartament va fi
gata m luna septembrie, clientui ia aceasta afirmatie ca o promisiune fi pe
aceasta coordonata el Ti va formula evaluarlle.
Promisiunile implicite pot influenta serviciu! dorit i eel anticipat. Elementele
de tanglbilitate care Tnsoêsc servlciul pretui sen/iciulul sunt forme obinuite de
promisiuni Implicite. Daca pretui crete, clientii se atepta ca firma sa ofere ser-
vicii de calitate mai buna. In absenta unui produs tangibil, pretui devine un indi-
cator al calitatii pentru majoritatea consumatorilor. De exemplu, un pasager care
dorefte sa calatoreasca cu avionul la clasa ..business" va avea ateptari mai mari
decat la clasa ..economic". Similar, daca un restaurant are un salon modern cu
mobilier din lemn masiv i un sistem de lumini de ultima generatie, atunci clientii
interpreteaza aceste tangibilitati ca fiind un semn al calitatii serviciilor oferite.
Comunicarea verbala joaca un rol important in formarea ateptarilor clientilor.
Aa cum s-a mai precizat in aceasta lucrare consumatorii tind sa se bazeze mai
mult pe sursele de informaîi personale decat pe cele externe. atunci cand aleg
serviciul dorit. Intruc^t serviciile nu pot fi evaluate Tn mod complet Tnaintea achizi-
tionarii, consumatorii vad Tn comunicarea verbala directa o sursa de informatii
valoroasa. deoarece aceste informatii sunt furnizate de cei care au cunoscut i
au experimentat astfel de servicii, Sursele personale pot fi prietenii, familia,
cunotintele sau consultantii unei firme de specialitate.
Experienta trecuta contribuie la formarea ateptarilor clientilor cu privire la
serviciul dorit sau eel anticipat. Evaluarile serviciului se bazeaza pe experienta
clientului cu furnizorul de servicii sau cu aiti furnizori. De exemplu, Tn sistemul
educational. ateptarile unui student cu privire la serviciului prestat de un profe-
sor, sen/iciul dorit i eel previzionat, se bazeaza probabil pe experienta trecuta cu
acelai profesor din ceilaiti ani de coala sau cea obtinuta frecventand alte
cursuri la care predau alî profesori.
Serviciul adecvat reflecta nivelul pe care consumatorul este dispus sa-l
accepte. Acest serviciu este influentat de intensificatorii tranzitorii ai serviciului.
variantele de percepere a serviciului, rolurile percepute de client Tn prestarea
serviciului, factorii situationali i perceperea serviciului oferit.
Intensificatorii tranzitorii ai serviciului au o actiune inversa fata de cea a inten-
sificatorilor durabilitatii serviciului. Practic, acetia sunt factorii personali care
actioneaza pe termen scurt i accentueaza sensibilitatea clientilor fata de ser-
viciu. Clientii care au avut probleme cu serviciile achizitionate sunt mai sensibili
Tn ceea ce privete calitatea serviciilor. De exemplu, pacientii sunt dispui sa
atepte mai mult pentru a fi vazuti de medicul dorit. Totui, Tn conditii de
urgenta, pacientii sunt mai puîn dispui sa fie rSbdatori i se ateapta la o
reacîe mai rapida pentru furnizarea serviciului Tntr-o perioada de timp mai
scurta. In concluzie. daca nivelul serviciului adecvat create, atunci zona de
toleranta se diminueaza.
Variante de percepere a serviciului. Clientii care cred ca pot obtine servicii
comparabile i/sau ca ei pot presta serviciul singuri se asteapta la un nivel mai
ridicat al serviciului adecvat dec^t acei clienti care considera ca nu pot primi un
serviciu mai bun de la firmele concurente. Un numar mai mare de variante ale
serviciului perceput, va genera un nivel mai ridicat al ateptarilor serviciului
adecvat i o zona de toleranta mai redusa.
Rolul perceput de client In prestarea serviciului. De multe ori clienîi sunt
implicati in procesul prestarii i pot influenta in mod direct rezultatele sistemului
de furnizare a serviciului. Cand clientii percep ca au un rol important Tn prestarea
serviciului, atunci ateptarile privind serviciul adecvat vor create. Totui, daca
clientii sunt dispui sa admita ca au euat m completarea formularelor sau nu au
reuit sa furnizeze informatiile necesare pentru a produce un rezultat superior,
atunci ei diminueaza nivelul serviciului adecvat i zona de toleranâ crete.
Factorii situational] se afia Tn afara controlului furnizorului de servicii i pot
reduce calitatea serviciului. De exemplu, in urma unor inundatii este posibil ca
agentui de asigurari sa nu fie la fel de amabil cu clientii ca m cazul unor cir-
cumstante normale. Cand circumstantele se afia Tn afara controlului exercitat de
furnizor, iar clientui are cunotinte despre acestea, atunci nivelul serviciului
adecvat scade, iar zona de toleranta devine mai mare.
Serviciul anticipat. Nivelul sen/iciului pe care clientii cred ca se pot baza
reprezinta un factor ce influenteaza ateptarile serviciului adecvat. Serviciul anti-
cipat depinde de promisiunile implicite i explicite ale firmei, de comunicarea
verbala a celor din jur i ateptarile trecute ale clientului. Luand aceti factori Tn
considerare clientii emit judecati cu privire la serviciul anticipat care probabil se
poate realiza i simultan. Ei stabiiesc ateptarile privind serviciul adecvat.
In concluzie, cand clientii evalueaza experien^ lor cu un anumit serviciu ei
compara serviciul anticipat, eel adecvat i eel dorit cu eel perceput Tn urma
prestarii. Satisfactia clientului se calculeaza prin compararea serviciului adecvat
cu serviciul perceput. Perceperea serviciului adecvat se obtine prin compararea
serviciul adecvat cu eel perceput, iar perceperea superioritaîi serviciului prin
compararea serviciului dorit cu eel perceput. Aceste doua masuratori sunt
esenîale pentru determinarea calitaîi serviciului.
10.6 Eecuri in prestarea serviciilor i strategii destinate
corectarii situatiei
Cu toate eforturile pe care firmele le depun, eecurile Tn prestarea serviciilor
sunt inevitable. Eecuri Tn prestarea serviciilor Tnseamna Tntreruperi Tn furnizarea
serviciului sau un serviciu oferit care nu corespunde ateptarilor clientilor. Prin
urmare, firmele trebuie sa actioneze proactiv pentru a reduce anseie de eec Tn
prestarea serviciilor. In caz de eec, ele trebuie sa instruiasea angajatii pentru
recuperarea i corectarea eficienta a experienêlor negative.
Datorita intangibilitatii serviciilor, compararea perceptiilor clientilor cu ateptarile
lor este un proces subieetiv. In consecinta nu toti clientii vor fi satisfacuti. Variabili-
tatea Tn procesul de prestare a serviciilor Tnseamna eS nu toate serviciile prestate
sunt identice. In plus, perisabilitatea serviciilor va face ca cererea sa fie egala cu
oferta doar accidental, Deci, clientii se vor confrunta cu Tntarzieri Tn prestarea
serviciului, iar angajatii firmei pot sa-i piarda rabdarea i sa Tncerce sa proceseze
mai multi clienti Tn unitatea de timp neglijand calitatea serviciilor prestate [28].
10.6.1 Tipuri de eecuri in prestarea serviciilor
Euarea furnizarii unui serviciu se poate produce Tn timpul prestarii lui sau Tn
timpul interactiunii dintre client fi firma de servicii. Aceste momente se mai
Defmirea fi masnrarea satisfactiei clientilor 215
numesc i incidente critice sau momente ale adevarulur. Incidentele critice
sunt interactiuni umane cu un impact mare asupra calitatii serviciului fumizat. De
exemplu, formularea cerintelor pentru fumizarea serviciului, confortui unui pat de
hotel, uurinta utilizarii tehnologiei pentru autoservire intr-o statie de benzina, sau
a echlpamentelor necesare efecturii pla^lor on-line. Incidentele critice pot avea
un impact pozitiv sau negativ asupra experientei clientului cu privire la un anumit
serviciu. Incidentele critice negative rezulta in cazul eecurilor in prestarea
serviciilor i necesita un efort pentru corectarea situaêi create. Raspunsul firmei
de servicii fn cazurile de eec in mare parte influenteaza satisfactia clientilor
i/sau nemultumirea i fidelizarea lor.
Nemulûmirile clientilor mseamna eecuri pentru furnizorul serviciului. Acestea
pot fi grupate Tn patru categorii principale; (1) e?ecuri m prestarea serviciului, (2)
eecuri legate de nevoile i cerintele clientilor, (3) eecuri legate de actiunile
Tntreprinse de angajatii firmei prestatoare care nu au fost solicitate de clienfi sau
mtarzieri Tn prestarea serviciului i (4) eecuri legate de mtelegerea i tratarea
clientilor mai dificili [64],
Eecurile sistemului de prestare a serviciilor sunt legate direct de nucleul
de bazS care furnizeaza serviciul. De exemplu, hoteluriie care nu au camerele
curate, firmele de asigurari auto care nu proceseaza cererile asiguratilor pentru
efectuarea despagubirilor la timp, un restaurant cu probleme grave la bucatarie
etc. Practic, eecurile sistemului prestator al unei firmei de servicii sunt, la randul
lor, de trei tipuri: (1) serviciul nu este disponibil sau este prestat cu intermitente,
(2) serviciul este prestat Tntr-un mod inacceptabil de lent i (3) alte eecuri gene-
rate de nucleul sistemului prestator.
Cerintele î nevoile clientilor. Nevoile clientilor pot fi implicite sau explicite.
Nevoile implicite nu sunt solicitate, dar trebuie sa fie evidente pentru prestatorul
de servicii. De exemplu, pentru persoanele cu probleme de locomotie trebuie
construite rampe de acces in institutiile publice. In schimb, cerintele explicite sunt
formulate Tn mod dar de client. De exemplu, un client solicita un bilet pentru a
ajunge cu avionul la o anumita destinaîe, el Tsi formuleaza cererea Tn mod public
la 0 agentie de bilete.
In general, cerintele i nevoile clientilor se pot finaliza cu bine sau pot aparea
patru tipuri de eecuri posibile generate de: (1) nevoile speciale, (2) preferintele
clientilor, (3) eroriie clienUlor i (4) alte elemente de discontinuitate. Nevoile spe-
ciale Tnseamna cerinte bazate pe dificultati de limbaj, afectiuni psihologice sau
existenâ unor probleme medicale ale clientilor. Pregatirea unui meniu vegetarian
pentru un client reprezinta o cerinta speciala". Preferintele clientilor pot deter-
mina angajatii sa modifice sistemul de prestare a serviciului. De exemplu, organi-
zarea unui eveniment la un restaurant la care clientul aduce o parte din alimen-
tele necesare. Eroriie facute de clienti pot genera eecuri Tn prestarea serviciului,
de exemplu, un turist pierde cheia de la camera de hotel. In final, angajatii
firmelor de servicii trebuie sa raspunda la situatiile Tn care clientii pot influenta Tn
mod negativ experienta privind serviciul solicitat.
Acpuni ale angajaplor care nu au fost solicitate sau prestarea serviciilor
cu fntarziere. Aceste actiuni nu sunt initiate de clienti prin formularea cerintelor
i nici nu sunt componente ale sistemului prestator al serviciului. In practica,
putem identifica cateva tipuri de astfel de actiuni: nivelul de atentie, actiunile
neobinuite sau atipice, normele culturale, evaluari holistice i conditiile nefa-
vorabile [14].
Nivelul de atentie se refera atat la-evenimentele pozitive cat i la cele nega-
tive. Nivelele pozitive de atentie se realizeaza atunci cand un angajat renunta la
procedura obinuita de tratare a clientului i anticipeaza nevoile acestuia.
Nivelele negative de atentie sunt legate de angajatii care au atitudini necores-
punzatoare, ignora clientii i au comportamente care reflecta indiferenta fata de
solicltarile acestora.
Acpunile neobinuite pot reflecta evenimentele pozitive i negative prin care
angajatii raspund Tntr-un mod diferit sau atipic. Actiunile angajatilor cum ar fi
violenta verbala, abuzurile si atingerile clientilor mtr-un mod nepotrivit vor fi, de
asemenea, considerate ca actiuni neobinuite.
Normele culturale se refera la actiunile care consolideaza valorile culturale, ca
egalitate, cinste i onestitate sau pot conduce la violarea acestora. Violarile
constau din comportamente discriminatorii, acte de necinste sau alte activitati
considerate incorecte de catre clienti.
Evaluarile holistice se refera la estimarile clientilor realizate Tn mod holistic,
adica, clientii nu descriu serviciul achizitionat sub forma unor evenimente dis-
crete ci utilizeaza termeni generali ca placut" sau teribil". De exemplu, daca un
client se Tntoarce dintr-o excursie la munte 1 afirma a fost un dezastru", nemul-
tumirea sa este exprimata la modul general i este considerata ca fiind holistica.
Condipile nefavorabile afecteaza actiunilor pozitive ale angajatilor care pres-
teaza servicii sub stres. Daca un angajat preia efectiv controlul situatiei atunci
cand ceilalfi din jurul sau l-au pierdut, atunci, o astfel de situatie nefavorabila va
impresiona Tn mod placut clienjii cu privire la performanta prestatorilor firmei.
Clienpi problema. Exista situatii in care eecul sen/iciului nu poate fi imputat
angajatilor sau firmei prestatoare, ci comportamentului inadecvat al clientilor.
Clientii problema reprezinta o sursa de eec Tn prestarea serviciilor. Dintre com-
portamentele clientilor problema care pot conduce la euarea serviciilor prestate
pot fi mentionate urmatoarele: clientii aflati Tn stare de ebrietate, abuzul fizic i
verbal, cei care nu respecta politicile firmei i clientii care nu coopereaza. Clientii
aflati Tn stare de ebrietate pot afecta Tn mod negativ angajatii, ceilaiti clienti
prezenî sau chiar Tntreaga firma. Un client poate abuza verbal sau fizic presta-
torul de servicii sau, Tn anumite situatii, pe ceilaiti consumatori. Un client care
refuza sa se conformeze politicilor firmei de furnizare a serviciului va perturba
prestatia angajatilor i este posibil ca serviciul sa eueze.
10.6.2 Comportamentiii clientilor nemultumiti
Multe companii trebuie sa Tncurajeze clientii ca Tn caz de nemultumire pentru
serviciile furnizate sa faca sesizarii, deoarece acestea reprezinta un rau necesar
pentru firma prestatoare. Reclamatiile semnaleaza firmei câceasta are anumite
probleme operationale sau manageriale ce necesita corectare. Deci, reclamatiile
actioneaza ca nite consultanti i permit diagnosticarea problemelor cu care se
confrunta firma Tn mod gratuit. In consecinta, firmele de succes vad reclamatiile
sau sesizarile Tnaintate de clienti ca o oportunitate de a satisface clientii nemul-
tumiti i de a-i corecta procesele de furnizare a serviciului [76].
Client! care nu au transmis nemultumirile lor firmei prestatoare de servicii
sunt deja pe punctul de a o parasi pentru concurenta. De exemplu, un studiu
recent arata ca 90% din clientii nemukumiti care au achizitionat servicii Tn valoare
de peste 300 RON au renuntat la serviciile firmei furnizoare.
Definirea f ? masitrarea satisfactiei clienlilor 217
Din perspectiva psihologiei consumatorilor, nemultumirile pot fi instrumentale
sau neinstrumentale. Nemultumirile instrumentale se referi la modificarile nedo-
rite ale modului Tn care o firma realizeaza afaceri. De exemplu, nemultumirea
unui client fata de angajatui unei spalatoril auto, deoarece maina sa nu a fost
spalata corespunzator. Intr-un astfel de caz, se ateapta ca angajatui spalatoriei
auto sa corecteze situatia. Practic, nemultumirile instrumentale reprezinta o mica
parte din numarul total de pISngeri Tnaintate de clienti.
Nemultumirile neinstrumentale sunt exprimate de clienti fara ca acetia sa
aiba o ateptare sau speranta ca situatia nedorita va fi corectata. De exemplu, un
client este nemulûmit ca a calatorit cu un tren Tn care a fost frig. El nu se
ateapta ca situatia sa se schimbe sau s primeasca despagubiri.
Expertii considera ca nemultumirile neinstrumentale se produc din mai multe
cauze: (1) exprimarea unei nemulûmiri poate produce o eliberare emoîonala a unei
stari tensionate i (2) clientii pot sa-i exprime propriile lor sentimente in mod liber.
Exprimarea nemultumirilor de catre clienti reprezinta o Tncercare de a reca?-
tiga un anumit control asupra ceior care au generat aceastS stare, in plus,
clientui nemultumit dorete sa tie daca ceilaiti s-ar simti la fel daca ar fi pui Tn
circumstante similare. Tn cazul unui raspuns afirmativ eel nemultumit Ti justifica
actiunea. Nu trebuie omis faptul ca exista posibilitatea ca un client sa Ti
manifeste nemultumirea numai pentru a face impresie.
In comparatie cu bunurile fizice, Tn cazul serviciilor un numar mare de clienti
nu-i exprima public nemultumirile. Aceasta situatie se explica prin natura
serviciilor. Datorita intangibilitatii evaluarea procesului de prestare a serviciilor
este Tn mare parte subiectiva. In consecinta, consumatorii sunt lipsiî de posibi-
litatea de a face observatii obiective i sunt retinuti Tn evaluarile personate. In
plus, multi prestatori de servicii sunt specializati i au calificari ce pun clientii Tntr-
0 poziîe nefavorabila de a face aprecieri Tn legatura cu prestatia lor. De exemplu,
un pacient este retinut Tn a face aprecieri cu privire la prestatia unui medic
datorita lipsei de expertiza Tn evaluarea calitatii sen/iciului medical furnizat.
Datorita inseparabilitaîi serviciilor clientii sunt implicati Tn procesul de furni-
zare a serviciului. In cazul Tn care clientui este nemultumit Tn anumite situaîi el
considera ca nu a fost suficient de explicit Tn descrierea cerintelor astfel Tnc^t
prestatorul sa-i poata oferii serviciul dorit. In plus, interactiunea directa dintre
prestator i client limiteaza disponibilitatea acestuia de a-i exprima nemultu-
mirile Tn prezenta furnizorului de servicii.
10.6.3 Managementul nemultumirilor generate de serviciile achi-
zitionate
Nemultumirile clientilor reprezinta o oportunitate pentru furnizorul de servicii
de a corecta situatia creata. Cand sen/iciul este furnizat Tn mod incorect de prima
data, managementul trebuie sa recurga la remedierea sa. Remedierea
serviciului este reacpa unei firme la o sesizare ce reflecta o nemultumire cu
scopul de a 0 transforma tn satisfacpe i de a tntelege situapa m care a fost pus
clientui. De multe ori clientii firmelor furnizoare de servicii sunt Tntelegatori i
accepta anumite greeli. In consecinta, atunci cnd o eroare se produce, clientui
ofera prestatorului oportunitatea de a schimba Tn bine situatia. Din nefericire,
multe companii ignora sau nu reuesc sa corecteze Tn mod eficace eecul
produs, agravSnd i mai mult situatia [28].
Cand sistemul de prestare a serviciului eueaza, personalul de contact al
firmei prestatoare este responsabii sa reactioneze la nemultumirea clientului.
ContinutuI forma raspunsului personalului de contact determina^satisfactia sau
insatisfactia perceputa de client fata de serviciul achizitionat. In mod Ironic,
clienî Ti aduc aminte cu placere de un serviciu achizitionat, daca personalul de
contact raspunde mtr-o maniera pozitiva Tn caz de eec. Adica, chiar daca
serviciul achizitionat a fost un eec, clientui ii amintete de el ca de un eveni-
ment pozitiv. De multe ori un client va aprecia serviciul achizitionat ca fiind mai
bun, daca a existat un eec, iar personalul prestator a intervenit cu succes i a
corectat situatia, decat Tn cazul in care serviciul a fost prestat corect de la
Tnceput. Acest fenomen este numit paradoxal remedierii unui serviciu euat.
Aceasta anomalie se explica prin comportamentui clientului, deoarece acesta
Ti va aminti mai uor evenimentui, daca personalul de contact a raspuns mtr-o
maniera pozitiva la o situatie de eec care l-a marcat profund.
Specialitii m domeniul serviciilor recomanda ca recuperarea sau remedierea
serviciului, Tn caz de eec, sa fie prioritara i sa fie dezvoltate Tn firma compe-
tentele necesare pentru a face fata acestor provocari. Pentru a realiza acest
deziderat, furnizorii de servicii trebuie sa ia Tn calcul mai multe aspecte.
Estimarea costurilor. Costurile pierderii i beneficiile retinerii clientilor exis-
tenti trebuie atent evaluate. Pe scurt, costurile atragerii de clienti noi sunt de trei
pna la cinci ori mai marl decat acelea de mentinere a clientilor existenti. Clienîi
firmei sunt mult mai receptivi la eforturile furnizorului de servicii i, ca o
consecinta, ei reprezinta o sursa importanta de profit pentru companie. In plus,
clien1;ii existenti sunt familiarizati cu procedurile si angajatii firmei i sunt dispui
sa plateasca mai mult pentru serviciile achiziîonate.
Jncurajarea in mod activ a clienplor pentru a-i exprima nemultumirile cu
privire la serviciile achizitionate. Specialitii din domeniul serviciilor afirma ca
Tncurajarea Tn mod activ a clientilor ca sa faca sesizari, Tn cazul Tn care nu sunt
mul1;umiti de serviciile achizitionate, reprezinta o cale excelenta de a elimina
tacerea". Se cunoaste faptui ca o mare parte din clientii nemulûmiti nu Tnain-
teaza sesizari companiilor prestatoare de servicii. Din cercetarile Tntreprinse
rezulta ca aproximativ 96% din clientii nemultumiti nu Tnainteaza Tn mod formal
sesizari catre firmele prestatoare. Acest lucru nu Tnseamna ca ei nu T|i exprima
nemultumirile, dar o fac Tn familie cu prietenii si cunotintele apropiate. In felul
acesta, firmele nu vor putea obtine informatiile necesare pentru a-i Tmbunatatii
sistemul prestator i serviciile furnizate. In medie, un client nemultumit va
Tmpartai aceasta experienta neplacutS cu alte 10 persoane. Daca aceste 10
persoane, la randul lor, transmit nemultumirile la alte 4, firma ar putea pierde
maxim 51 de clienti potenîali. Modalitape de Tncurajare a clienfilor nemultumiti
sa faca sesizari se concretizeaza Tn monitorizarea activa a procesului de furni-
zare a serviciului, efectuarea de sondaje sau organizarea de grupuri de discutii
(focus groups).
Anticiparea nevoilor pentru remedierea serviciilor euate. Fiecare interac-
tiune dintre client i firma prestatoare este Tnsotita de o serie de incidente critice.
Firmele trebuie sa anticipeze aceste incidente critice care pot conduce la furni-
zarea euata a serviciului, Tn special cele care Tnregistreaza o fluctuatie mare a
angajatilor, din lipsa motivatiei sau a experientei. Majoritatea posturilor dintr-o
companie de servicii cu o fluctuatie mare a personalului sunt prost platite i
vizeaza, Tn principal, personalul care interactioneaza cu clientii. In plus, aceti
angajati, pe langa slaba motivare mai sunt i lipsiti de experienta necesara
pentru a putea interveni efectiv in remedierea serviciului euat. Un bun exemplu
de eec m anticiparea unei nevoi pentru remedierea serviciului ar putea fi cazul
unei firme de transport aerian care schimba programul sau de zbor fara a notifica
pasagerii. Compania ar trebui sa anticipeze faptui ca aceasta schimbare va
cauza pasagerilor probleme de conectivitate a zborurilor.
Viteza de reactie a firmei. Cand un eec in furnizarea serviciului se
produce, cu cat reactioneaza mai repede firma prestatoare, cu atat mai probabil
efortui de remediere se va concretiza intr-un succes. Studiile Tntreprinse au
aratat ca daca nemultumirile clientilor sunt procesate rapid, compania va retine
95% din clientii nemul'tumiti. In schimb, daca firma va remedia mai lent serviciul
euat, aceasta va reui sa retina numai 64% din clientii nemultumiti. Prin urmare,
timpul este esential. Cu cat mai repede o firmS raspunde la problemele semna-
late de client!, cu atat mai bun va fi mesajul transmis in piata pentru consumatori.
De exemplu, un client al unei band care are milioane de euro depuse in depozite
i rulaje m contui curent de sute de milioane de lei este nemultumit ca banca sa
nu li asigura un loc de parcare. El a explicat situatia, dar managementui bancii a
ignorat aceasta nemultumire a clientului. Prin urmare, Tn cateva zile clientui a
inchis conturile fi a transferat operatiunile la o alta banca.
Instruirea angajaplor. Majoritatea angajatilor nu tiu ce sa faca atunci cand
prestarea serviciului eueaza. Prin urmare, instruirea angajatilor pentru a putea
face fats cu succes situaîei in cazul remedierii serviciilor equate este esenîala.
Instruirea trebuie realizata pe doua paliere. Primul palier consta Tn a pune
angajatul Tn pielea clientului. De exemplu, Tn cazul unei firme de consultanta
pentru afaceri consultantii sunt pui sa elaboreze planuh de afaceri ca i cum ei
ar solicita fonduri Tn locul beneficiarilor reali. Al doilea palier de instruire a anga-
jatilor se focalizeaza asupra definirii asteptarilor managementului firmei din
eforturile acestora de remediere a situaîilor de eec, precum ?i dezvoltarea unei
aprecieri reale a nevoilor clientilor. La acest nivel se stabilesc strategiile de
remediere a cazurilor de eec din perspectiva managementului firmei presta-
toare. Adica, Tn ce masura i cand managementui firmei poate permite angaja-
tilor sa Ti asume riscuri mai mari i sa dispuna de libertate de actiune sporita.
Delegarea de autoritate personalului din prima iinie pentru a iniîa actiuni
de corectie Tn cazul serviciilor equate. De multe ori angajatii nu pot Tncaica regu-
lile i procedurile pentru a corecta rapid situatiile de eec Tn prestarea serviciilor
decat cu aprobarea managementului firmei. In majoritatea cazurilor, angajatii
solicita aprobari din partea managementului Tnainte sa initieze o actiune de
remediere a eecului produs. De multe ori aprobarea Tntarzie, iar actiunile de
remediere a serviciului euat nu pot fi initiate accentuand starea de frustrare atat
pentru angajati cat i pentru clienti.
Informarea clienplor nemultumiti de remedierea situatiei. Una din cele mai
importante activitati ale procesului de remediere a serviciului euat consta Tn
furnizarea unei reactii sau Informari despre remedierea situatiei clientului nemul-
tumit. Firmele orientate spre clienti au o strategic bine fundamentata pentru
corectarea serviciilor euate. Totui, firmele care exceleaza Tn remedierea servi-
ciilor depun eforturi considerabile Tn a informa clientii ca sesizarile lor au fost
luate Tn considerare i acestea vor contribui la o Tmbunatatire a modului de ope-
rare Tn viitor. Explicarea Tn timpul sesiunilor de instruire a angajatilor a sesizarilor
facute de clienti, elaborarea de proceduri noi de operare pentru a minimiza Tn
viitor probabilitatea de eec in furnizarea serviciului i comunicarea eficienta a
impactului nemultumirii clientului asupra operatiunilor performantei companiei
Tnchid bucia procesului de remediere a serviciului.
Principaleie avantaje al analizei recuperarii serviciilor euate constau m
identificarea situatiilor de eec comune, minimizarea anselor ca in viitor acestea -
sa se produca i instruirea angajatilor pentru a face fata situatiilor create. Analiza
eecurilor serviciilor prestate i a strategjilor de recuperare reprezinta un
instrument util pentru managementul firmei. In general, analiza euarii serviciilor
ofera informatii pretioase despre tipul, frecventa i amploarea diferitelor eecuri.
Prin urmare, este important ca managerii sa aiba un plan de remediere a servi-
ciilor pentru a putea depai eventualele situatii de eec. De exemplu, reactia de
indiferenta a unui angajat la un restaurant fata de nemultumirile clientului ca supa
este rece ar putea costa firma timp de ani de zile. In aceasta perioada clientui va
evita acel local i, in plus, va efectua o publicitatea negativa care va amplifica
impactui nefavorabil asupra reputatiei localului.
10.7 Fidelizarea clientilor
Repnerea clienplor sau fidelizarea lor se refera la focalizarea eforturilor firmei
prestatoare asupra bazei de clienti existenti. In contrast cu actiunile de atragere a
clientilor noi, furnizorii de servicii sunt angajati prin depunerea unor eforturi semnifi-
cative pentru retinerea sau fidelizarea celor existenti cu intentia de a dezvolta relaîi
pe termen lung Tntre finn i acetia, ca o baza solida de cretere a afacerii [68].
De exemplu, dupa regandirea afacerii sale, British AioA/ays a aflat ca nu este
singurul furnizor de servicii de transport transatlanic din lume. Prin urmare,
compania a revizuit acest serviciu prin Tmbunatatirea operatiunilor la sol i m aer.
Managementul firmei a realizat ca multi pasageri doresc noaptea mai mult sa
doarma decat sa manance portii uriae de mSncare, sa bea alcool i sa vada
filme de slabS calitate. British Airways ofera acum pasagerilor de la clasa Tntai
optiunea de a lua masa la sol mtr-un spatiu special destinat pentru aceasta
categorie de clienti. Odata urcati in avion ei primesc o pern |i o patura pentru a
se putea odihni confortabil m timpul zborului. Dupa ce avionul aterizeaza pasa-
gerii pot lua micul dejun la sol, pot face un du i se pot schimba pentru a fi
pregatiî sa faca fata evenimenteior zilei. Acesta este un exemplu de serviciu cu
valoare adaugata ce contribuie la creterea profitabilitatii firmei.
Loialitatea clientilor aduce o gama larga de beneficii. Clientii loiali constituie o
forma pozitiva de publicitate pentru companie prin recomandarile pe care acetia
le fac membrilor familiei sau prietenilor. Clientii fideli sunt mult mai receptivi la
oferta de servicii noi. Prin comportamentui lor acetia ofera companiei o reactie
extrem de valoroasa pentru calibrarea serviciului oferit. Ei sunt cei mai profitabili
i odata ce au devenit loiali unui furnizor foarte greu pot fi atrai de concurenta.
O abordare de marketing consta in practicarea reducerilor de preturi i
furnizarea de oferte promotionale pentru a Tncuraja noi achizitii. Rezultatele
obtinute in acest mod sunt valabile pe termen scurt datorita lipsei loialitatii fata de
brand a clientilor. Firma angajata Tn astfel de operatiuni li poate stimula pe unii
clienti sa repete achizitiile. Totui, de Tndata ce concurenta ofera o reducere spe-
cials firma poate pierde majoritatea clientilor atrai. Prin urmare, profitabilitatea
pe termen lung a firmelor care folosesc aceasta abordare de marketing este greu
de mentinut. Cand se considera costul promovarii vanzarilor cu pret redus,
profitul obtinut de firma este minim. Chiar daca aceasta tehnica de marketing ar fi
de succes, o scadere a preûlui trebuie compensata printr-o cretere a volumului
vanzarilor. In cazul serviciilor, o cretere excesiva a clientilor este in mod obinuit
asociata cu o scadere a calitatii serviciului furnizat.
Creterea valorii ciclului de viaâ al clientului reprezinta o alternative viabila la
eforturile de a atrage clienti noi sau de a practica reduced de preturi. Aceasta
presupune masurarea fluxurilor de venituri potentiate i a costurilor aferente pe
durata vieîi consumatorului. Prin urmare, fidelizarea clientului este mult mai
importanta pentru firma decat atragerea sau pastrarea sa.
10.7.1 Beneficiile furnizorilor de servicii generate de fidelizarea
clientilor
Fidelizarea clientilor de catre firmele furnizoare de servicii a devenit din ce in
ce mai importanta datorita schimbarilor survenite in mediul de afaceri. fn acest
sens, exista mai multe cauze potentiale. Prima, in Romania populaîa se afia m
scadere i, ca o consecinta, pentru anumite servicii exists mai putin clienti
potenîali care pot fi atrai. A doua cauza o reprezinta creterea concurentei.
Factorii care contribuie la intensificarea concurentei sunt lipsa de diferentiere
reala a serviciilor oferite, dereglementarile guvernamentale care conduc ia o
concurenâ deschisa Tn piata, creterea ofertelor on-line i utilizarea din ce in ce
mai mult a tehnologiei informaîei cu un impact direct asupra reducerii la minim a
avantajelor informale detinute de firmele concurente [71].
O alta cauza este creterea costurilor de marketing, Tn particular a costurilor
aferente operatiunilor de marketing de masa, care joaca un rol cheie in atragerea
clientilor noi. In plus, forme de publicitate noi s-au dezvoltat i piata a devenit
mult mai fragmentata, iar aceste evolutii reduc ansele ca mesajele din campa-
niile promotional sa atinga publicul înta vizat.
Dezvoltarea marketingului direct este legata de costuriie mari ale marke-
tingului de mas i in consecinta a importanêi acordate eforturilor de retinere a
clientilor. Actiunile operatorilor de marketing devin mult mai selective i mai
eficiente. Prin urmare, bazele de date construite pentru sustinerea activitatilor de
marketing direct ofera mijioacele necesare prin care clientii actuali sunt
identificati, urmarind Tn timp comportamentui i achizitiile efectuate de acetia. In
consecinta eforturile firmei de promovare a serviciilor oferite vizeaza mult mai
eficient piata tinta.
Specialitii Tn managementui serviciilor considera ca fidelizarea clientului are un
efect mult mai puternic asupra profitului decat cota de piata, economiile de scara
sau alte variabile asociate avantajului competitiv obtinut de firma. De fapt, studiile
Tntreprinse indica faptui ca peste 95% din profiturile furnizorului de servicii provin
din tranzactiile efectuate pe termen lung cu clientii, i nu din reducerea costurilor
operationale sau a recomandarilor facute de cunotinte. Practic, furnizorii de
servicii pot obtine mai multe beneficii din retinerea sau pastrarea clientilor.
1. Profituri din creterea frecventei de achiziponare a serviciului. Un beneficiu
important generat de retinerea clientilor este repetarea achizitiei. Profiturile reali-
zate supiimentar fata de tranzactiile' obinuite datorita creterii frecventei achizi-
tiilor serviciului Tnseamna o amplificare prin metode intensive a profitului folosind
aceeaî baza de clienti. In plus, clientii existent! i fidelizati de firma sunt dispui
sa plateasca mal mult pentru serviciile achizitionate. Acest bonus este posibil,
deoarece aceti clienti devin loiali fata de firma sau angajati 1 apreciaza
favorabil maniera Tn care sunt serviti. In consecinta, relatia dezvoltata mtre client
i firma reduce riscul perceput cu achizitia serviciului. In esenâ, clientii fidelizati
sunt dispusi sa plateasca mai mult pentru serviciile achizitionate 1 sa achizi-
tioneze mult mai des m situatiile m care incertitudinea rezultatului este diminuata
sau indepartata.
Creterea ratelor de retinere a clientilor poate avea un impact major asupra
profitabilitatii firmei. De exemplu, studiile mtreprinse au aratat ca o cretere cu
5% a ratei de retinere a clientilor se poate concretiza intr-o cretere cu 85% a
profiturilor pentru o sucursala bancara, 50% pentru o firma de asigurari sau 30%
pentru un lant de magazine cu amanuntul.
2. Profituri din reducerea costurilor operaponale. Deoarece este de trei pana
la cinci ori mai ieftin sa pastrezi un client decat sa atragi altui nou, se impune ca
furnizorii de servicii sa dezvolte relatii de incredere mtre ei 1 clienti. In plus,
furnizorii de servicii trebuie sa-i convinga clientii sa fie mai receptivl la eforturile
de marketing pentru a le vinde mai uor servicii noi.
In general, clientii pe termen lung necesita costuri de pastrare sau retinere
reduse. Clientii existenti se obinuiesc cu furnizorul, angajatii i procedurile
folosite pentru prestarea serviciului. Prin urmare, ei pun mai putine Tntrebari, se
confrunta cu probleme mai putine i solicita o atentie redusa. De exemplu, cand
companiile de transport aerian au mceput sa reduca preturile de transport
vanzarile au crescut. O mare parte dintre pasageri zburau pentru prima data 1
nu erau familiarizati cu operatiunile de ..ticketing", handiing"-ul bagajelor, com-
portamentul necesar in timpul zborului sau cu serviciile complementare. Prin
urmare, aceasta cretere a numarului de clienti noi a generat presiuni mari
asupra personalului de la sol sau eel aflat la bordul avioanelor, acesta fiind
copleit de solicitarile i problemele clientilor, aceasta situatie conduand la redu-
cerea calitatii serviciilor oferite.
3. Obtinerea de profituri din recomandariie efectuate de clienpi satisfacuti.
Clientii existenti reprezinta o sursa de informaîi extrem de valoroasa pentru
reputatia unui furnizor de servicii. Clientii multumiti de serviciul achizitionat vor
relata aceasta experienta placuta familiei, prietenilor i cunotintelor care o vor
utiliza pentru fundamentarea deciziilor de cumparare. In cazul serviciilor, sursele
de informatii personate sunt foarte importante pentru consumatori, datorita
intangibilitatii i perceperii unui rise mare atunci cand sunt achizitionate servicii.
10.7.2 Tactici de pastrare a clientilor
Unele firme acorda o importanta mare pastrarii clientilor, dar exista destule
care ignora aceasta solutie pentru a-i consolida afacerile. Exista mai multe
tactici pe care furnizorii de servicii le pot aplica [28].
1. Menpnerea orientarii spre clienp se bazeaza pe ideea ca o firma furnizoare
de servicii exista pentru a satisface nevoile i dorintele clientilor sai. Procesarea
clientilor asemenea materiilor prime pe o linie de asamblare nu constituie o
solutie inspirata. Proiectarea serviciului mseamna o interactiune a angajatilor
firmei cu clientii, iar m aceasta etapa personalul prestator poate eua m a
asigura orientarea spre clienti. Angajatii trebuie sa retina ca fiecare client are
Definirea mdsiirarea satisfacpei clientilor 223
propriul sau set de nevoi i ca ateptarile clientului i nu ale angajatilor definesc
performanta furnizomlui de servicii.
2. Stabilirea obiectivelor pentru pastrarea clienplor i corelarea lor cu
performanta furnizorului de servicii. Esential pentru dezvoltarea loialitatii clientilor
firnnei este masurarea i monitorizarea eforturilor de reînere a acestora. Daca un
fenomen se poate masura, atunci acesta poate fi gestionat. Calibrarea eforturilor
de retinere a clientilor se realizeaza simultan cu contributia fiecarui client la
profitabilitatea firmei. Adica, acei clienti care fac achizitii marl i mult mai dese
pot beneficia, Tn cazul eforturilor de retinere, de programe financiare consistente.
Clientilor cu o contributie modesta le sunt oferite programe Tn care beneficiaza de
0 alocare financiara redusa.
3. Informarea continua a clienplor. Contactarea clientilor mtre doua achizitii
pe care acetia le efectueaza este o abordare utila Tn construirea relatiei cu
furnizorul de servicii. Realizarea unui contact cu clientui bazat pe sinceritate i o
abordare personalizata sunt esentiale pentru succesul afacerii. In acest caz, se
recurge la felicitarea clientilor de ziua lor de natere, transmiterea de urari de
bine, oferirea unor facilitati gratuite cu diferite ocazii, informarea clientilor despre
serviciile noi pe care firma este pregatita sa le ofere i asistenta, daca este cazul.
Obiectivul acestel tactici consta Tn a comunica clientilor ca firma este preocupata
ca acestora sa le fie bine.
4. Construirea unei relapi de mcredere. In domeniul serviciilor, trei compo-
nente ale Tncrederii sunt esentiale; expertiza prestatorului, Tncrederea Tn firma
furnizoare a serviciului i grija prestatomlui fata de client. De exemplu, o
problema care genereaza retineri din partea unor consumatori Tn a efectua
achizitii on-line este neTncrederea Tn faptui ca sistemele electronice asigura
protectia necesara pentru datele personale i financiare sensibile.
Exista mai multe posibilitati pe care firmele le pot utiliza pentru a consolida
Tncrederea clientilor. Dintre acestea pot fi mentionate urmatoarele; protejarea
informatillor confidentiale, furnizarea de informatii complete clientilor pentru pro-
blemele cu care acetia se confrunta, prezentarea adevarului, chiar daca acesta
nu este placut pentru clienti i adoptarea de catre prestatori a unor compor-
tamente corespunzatoare, adica a fie politicoi, atenti la nevoile i dorintele
clientilor, a manifesta disponibilitate etc.
5. Monitorizarea procesului de furnizare a serviciului. Dupa ce serviciul a fost
solicitat, monitorizarea procesului de furnizare trebuie sa fie o tactica esentiala a
eforturilor de retinere a clientilor de catre firma. Datorita inseparabilitatii serviciilor,
clientui este implicat Tn procesul de furnizare. Dei implicarea sa poate reduce
eficienta procesului de furnizare, informatii vitale pot fi obtinute prin observarea
nivelului de satisfactie al clientului pana la finalizarea prestarii serviciului. In
consecinta, furnizorii de servicii care monitorizeaza procesul de furnizare sunt
capabili sa corecteze rapid anumite inadvertente i sa influenteze perceptiile
clientilor cu privire la calitatea serviciului Tnaintea finalizarii prestarii sale. De
exeniplu, Tntr-un service auto atSt clientii cat i managementui pot monitoriza
procesele de reparatii, deoarece au fost montate camere video i pe monitoare
sunt vizualizate activitaîle din unitate. In cazul fabricatiei bunurilor materiale
monitorizarea de catre clienti a procesului de fabricatie nu este posibila.
6. Instalarea corecta a echipamentelor i instruirea clientilor pentru utilizarea
eficienta a acestora. Instalarea Tn mod corespunzator a echipamentelor i instrui-
rea clientilor reduce masiv numarul de probleme legate de furnizarea serviciului.
Clientii nu trebuie sa se simta frustrati ca nu tiu sa utilizeze tehnologia pentru
furnizarea serviciului dorit, de multe ori, aceste situatii conducand la nemul-
tumirea clientilor.
7. Preocupare fata de nevoile i dorintele clienplor. Fiecare furnizor de servicii
trebuie sa fie responsabil pentru prestatiile sale 1 sa se implice activ pentru satis-
factia clientilor. De multe ori clientii cauta un sfat sau solutii alternative la proble-
mele lor i nu cauta sa gaseasca vinovati. Exprimarea unei preocupari sincere fata
de situatia clientului consolideaza eforturile firmei de retinere a acestuia.
In final, trebuie mentionat ca nu Intotdeauna eforturile de retinere a clientilor
se justifica. Specialitii m domeniul serviciilor considera ca Tn urmatoarele cazuri
nu este recomandata retinerea sau fidelizarea clientilor: (1) cand achizitiile
clientului nu sunt profitabile pentru firma pe termen lung, (2) atunci cand conditiile
specificate in contractele de vanzare nu pot fi onorate in practica, (3) daca clientii
au un connportament agresiv i demoralizeazS personalul furnizorului de servicii,
(4) atunci cand cerintele clientilor nu sunt rezonabile, iar Tndeplinirea lor ar
conduce la o calitate slaba a serviciului ?i (5) daca reputatia clientului este aa
de proasta ca asocierea cu acesta ar afecta imaginea i reputatia prestatorului.
Prin urmare, eforturile de retinere trebuie focalizate asupra clientilor care sunt cei
mai profitabili pentru furnizorul de servicii.
10.7.3 Tehnici folosite pentru fidelizarea clientilor
Exista mai multe abordari practice Tn care tacticile de fidelizare pot fi aplicate.
Dintre acestea cele mai importante sunt garanpile i managementui relatiilor cu
clientii.
A. Acordarea de garant i i
Acordarea de garantii pentru serviciile furnizate prezinta anumite particu-
laritati. Cu toate acestea, ele contribuie la consolidarea loialitatii clientilor, la cre-
terea cotei de piata i exercita presiuni asupra furnizorului pentru a presta servicii
de calitate.
Calitatea servficiului este caracterizata de cinci dimensiuni: incredere, solicitu-
dine, siguranta, empatie i tangibilitate. Dei fiecare dimensiune este o compo-
nenta esentiala a procesului de furnizare a serviciului, specialitii considera ca
mcrederea in prestator este dominanta. In consecinta, eforturile unei firme de a fi
mai credibila Tn piata reprezinta o solutie de diferentiere fata de concurenta.
Garantia acordata pentru serviciul prestat reduce riscul asumat de clienti. In
general, garantiile care au succes sunt nerestrictive, stabilite Tn termeni clari i
specifici, uor de Tnteles de catre clienti i asigura o despagubire rapida Tn caz de
eec. Garantiile acordate clientilor pentru serviciile achizitionate prezinta mai
multe caracteristici importante:
Sunt acordate neconditionat. Satisfacerea cerintelor clientilor este necon-
ditlonata, adicS fara excepîi. De exemplu, o casa de comenzi trebuie sa accepte
toate restituirile cu probleme Tnlocuind imediat produsele necorespunzatoare sau
daca aceasta varianta nu este posibila clientii nemultumiti trebuie sa-i
primeasca banii Tnapoi.
Sa fie uor de comunicat i de mteies. Clientii trebuie sa tie cu precizie, Tn
termeni masurabili, la ce sa se atepte cand primesc o garanîe. De exemplu,
Definirea p mdsnrarea satis/acfiei clienfilor 225
managementui unui restaurant poate sa promita ca m cazul in care un client nu
este servit In 20 minute de la sosire m local, acesta, m compensable, nu va mai
plati consumatia.
Sa aibS semnificape pentru clienp. Garantia trebuie sa fie importanta
pentru client atat din punct de vedere financiar cat i al sen/iciului achizitionat. De
exemplu, o pizzerie garanteaza cS Tn cazul in care comenzile nu sunt livrate
clientilor in maxim o ora aceasta va acorda o reducere de 2 RON/comanda.
Uor de invocat m caz de nemultumiri. Un client nemultumit nu trebuie sa
completeze formulare complicate sau sa trimita scrisori pentru a invoca o
Tncalcare a garantiei. Un distribuitor cu am^nuntul garanteaza ca produsele sale
sunt cele mai ieftine, de exemplu CORA, prin mesaje de genul Tn cazul Tn care
un client gasete un produs mai ieftin m alta parte acesta va primi de zece ori
diferenta". Practic, un simplu apel la un agent de v^nzari este tot ce trebuie facut
pentru a informa firma de existenta produselor mai ieftine.
Uor de gestionat. Cele mai bune garantii sunt cele care se rezolva pe loc.
Garantiile pot sa redefineasca semnificatia serviciului pentru o Industrie prin
stabilirea standardelor de calitate. Prin urmare, garantiile acordate serviciilor
promoveaza eficacitatea organizational^Tn mai multe moduri:
Focalizare asupra clienplor. O garantie forteaza compania sa identifice
a?teptarile clientilor sai.
Stabilirea de standarde dare. O garantie specifica i neambigua pentru
clienti stabilete standarde dare pentru organizatie. De exemplu, o companie de
curierat garanteaza livrarea rapida a coletelor prin definirea responsabilitatilor
tuturor angajafilor sai.
Reacpi la nerespectarea garanpilor. Clientii invoca faptui ca o garantie
ofera informatii valoroase pentru evaluarea calitatii. De multe ori clientii nemul-
fumiti nu sunt stimulati sa faca sesizari i sa atraga atentia managementului
finnei prestatoare. Prin urmare, se recomanda ca o companie sa apeleze clientii
dupa furnizarea serviciului pentru a afia daca sunt multumiti sau nu.
Examinarea cu atenpe a sistemului de prestare a serviciului. Inainte ca o
garantie sa fie acordata, managerii trebuie sa identifice punctele de eec poten-
îale din sistem i limitele Tn care acestea pot fi controlate.
Fidelizarea clienplor. O garantie reduce riscul perceput de client fata de un
anumit serviciu. In plus, garantia face ca ateptarile clientilor sa fie explicite i
contribuie la retinerea Tn special a celor nemultumiti care altfel s-ar orienta catre
concurenta.
In general, exista trei tipuri de garantii: (1) garanpe implicita, (2) garantarea
unui anumit rezultat i (3) garanpe neconditjonata. Garantia implicita este
nescrisa i nu este comunicata consumatorilor, dar stabilete o Tntelegere impli-
cita Tntre firma i clientii sai. Dei aceasta nu este specificata, clientii unei firme
care ofera garantii implicite sunt asigurati ca firma este angajata Tn satisfacerea
nevoilor lor. In consecint^, o relatie de parteneriat este creata Tntre firma i client
pe baza respectului i a Tncrederii reciproce.
Optiunea pentru o garantie implicita prezinta anumite inadvertente. Deoarece
garantia este implicita nicio specificatie explicita nu stabilete exact ce trebuie sa
faca firma Tn cazul Tn care serviciul furnizat genereaza invocarea acesteia de
catre clienti. In consecinta, firma poate stabili o plata a garantiei care corespunde
nivelului de eec al serviciului euat. Deci, o garantie implicita nu poate rezulta
dintr-un aranjament de tipul totul sau nimic". Alte beneficii asociate aplicarii
garantiei implicite constau m evitarea aparitiei unor pretentii care necesita com-
pensarea in totalitate a consecinêlor eecului serviciului prestat Tn comparaê cu
garantia explicita i evitarea situatiei in care firma prestatoare nu-i mai poate
mdeplini promisiuniie, deoarece nu a promis nimic explicit.
Pe de alta parte, o garantie implicita are anumite deficiente. Deoarece acest
tip de garantie nu este comunicata direct clientului, in scris sau prin voce, ea
poate face ca firma sa Ti consolideze reputaîa prin acte repetate de bune intentii
comunicate In mod indirect clientilor potentiali, acest proces necesita mult timp
pentru a fi realizat. Deci, o garanê implicit^ are un impact redus asupra
eforturilor de diferenîere a ofertei furnizorului de servicii m prima etapa a ciciului
de viata a afacerii. In plus, deoarece garantia este implicita, clientii noi pot sa nu
ii dea seama de atitudinea firmei cu privire la satisfactia lor fi nu aduc proble-
mele sesizate Tn atentia acesteia.
Un alt tip de garantie vizeaza obtinerea unui anumit rezultat Adica, aceasta
este 0 garantie care se aplicS numai anumitor etape sau rezultate aferente pro-
cesului de furnizare a serviciului. Conditiile pentru acordarea garantiei sunt
definite mult mai bine i platile, m caz de eec, sunt suportabile pentru firma.
Fata de garantia neconditionata care acopera fiecare aspect al procesului de
furnizare a serviciului, aceasta garantie se aplica numai pentru anumite etape
sau rezultate [18].
Un avantaj al acestui tip de garantie consta Tn aplicabilitatea mai simpla atunci
cand rezultatele sunt monitorizate. De exemplu, Tn cazul unei firme de coletarie
rapida, garantia livrarii Tn maxim 24 de ore este un rezultat verificabil. In plus, prin
garantarea unui anumit rezultat fata de cazul unei garantii generaie, firma poate
sa stabileasca angajarea sa Tn vederea realizarii unui obiectiv particular foarte
important.
O deficien|a a acestei garantii deriva din caracterul limitat la care se aplica.
Garantarea unui anumit rezultat poate parea mai slab Tn comparatie cu
garantarea neconditionata, iar clientii pot percepe aceasta limitare ca o lipsa de
Tncredere a firmei Tn abilitatile proprii.
0 garanpe neconditionata este cea mai puternica dintre toate tipurile.
Garantia neconditionata vizeaza satisfactia deplina a clientului cu serviciul achizi-
tionat i Tn caz de eec reprezinta o compensatie completa fara nici un cost supli-
mentar imputabil clientului. In general, firmele care acorda astfel de garantii pot
obtine beneficii Tn doua moduri. Primul, firma beneficiaza de efectui garantiei
asupra clientilor. Mai clar, beneficiile obtinute de dienti datorate garantiilor
neconditionate pot fi de tipul urmator:
Clientii Ti dau seama ca obtin un serviciu cu o valoare mai mare.
Riscul perceput asociat cu achizitia serviciului este redus.
Clientii percep firma ca fiind mult mai credibila.
Garantia ajuta clientii sa faca alegerea corecta a furnizorului. In consecinta,
garantia servefte ca un avantaj de diferentiere Tn piata.
Garantia ajuta la dep3irea rezistentei clientului Tn achizitionarea servi-
ciului.
Garantia consolideaza loialitatea clientilor, crete vanzarile i marete cota
de piata a firmei.
Definirea mdsurarea satis/acfiei clienfilor 227
O garanîe buna poate contribui la depairea efectului unei publicitaî
negative.
Garanîa poate conduce la recunoaterea diferentierea brandului
serviciului oferit. In consecinta, un pret mai mare se poate practica.
Al doilea beneficiu al garanîei neconditionate depinde direct de firma
furnizoare a sen/iciului. 0 conditie necesara pentru o firma care ofera o garantie
neconditionata consta In capacitatea acesteia de a efectua operatiunile in mod
corespunzator. Daca nu are un astfel de potential, despagubirile vor fi aa de
mari meat pot conduce la falimentui firmei. Beneficiile furnizorului de servidi
generate de acordarea de garanîi neconditionate pot fi de forma urmatoare:
Garantia forêazS firma sa se focalizeze asupra definirii unui serviciu bun
din perspectiva clientului i nu a sa.
Garantia stabilete un obiectiv clar care masoara performanta, iar acesta
este comunicat angajatilor i clientilor.
Daunele solicitate de ciienî invocand garantia reprezinta un mijioc de
estimare a calitatii serviciului furnizat de firma.
Acordarea de garantii determine firma sa examineze Tntregul sau sistem de
furnizare a serviciului pentru a identifica i soluîona acele operaîuni care au un
potential ridicat de eec Tn prestarea serviciului.
Garantia poate fi o sursa de mandrie i ofera motivaîa necesara pentru
munca Tn ecliipa Tn cadrul firmei furnizoare a serviciului.
Furnizarea de garantii neconditionate implica asumarea unor riscuri
specifice. Garantiile pot transmite un mesaj negativ anumitor clienti, iar aceasta
poate conduce la deprecierea imaginii firmei Tn piata. Unii clienti se Tntreaba de
ce firma trebuie sa ofere garantia de la Tnceput. De exemplu, ei pot interpreta
aceasta oferta ca fiind o reactie preventive a firmei fata de eecurile Tnre-
gistrate Tn trecut. Un alt dezavantaj al garantiei neconditionate se refera la piata
sa numai atunci cand este solicitata de client. Clientii pot fi mai mult sau mai
putin informati cu privire la acest tip de garantie. In consecinta, daca clientii
nemultumiti nu sesizeaza firma care garanteaza serviciul, despagubirea nu va
fi acordata. 0 alta problema deriva din numSrul mare de documente pe care
firma le solicita pentru a acorda despagubiri i timpui necesar pentru proce-
sarea unei astfel de sesizari [68].
Modalitatile de reducere a riscului de acordare a despagubirilor pentru
clientii nemultumiti. Obiectivul principal al unei garantii consta Tn informarea
clienfilor ca firrna cr'ede Tn ceea ce ofera i este angajata Tn a satisface cerintele
clientilor sai. Firmele care acorda garantii rareori trebuie sa plateascS despa-
gubiri pentru clientii nemultumiti care fac sesizari Tn acest scop. Ele pot minimize
riscul de a plati despagubiri, daca aplica urmatoarele masuri:
Inêlegerea nevoiior clientului Tnainte de a-i furniza serviciul solicitat.
Urmarirea i monitorizarea performantei firmei pe parcursul Tntregului
proces de furnizare a serviciului.
Limitarea piatii despagubirii la nivelul activitaîlor cheie fara a lua Tn consi-
derare detaliile minore. De exemplu, Tn cazul transmisiilor de date se tine cont de
conectivitate, formatui datelor, dar modul Tn care ele sunt stocate este un detaliu
minor.
Specificarea persoanei care are dreptul de a autoriza efectuarea platii unei
despagubiri, de exemplu, managementul superior sau personalul de contact.
Specificarea maintea furnizarii serviciului a sumei ce va fi platita ca despa-
gubire.
Plata despagubirii reprezinta suma de bani sau contraprestatia furnizorului
de servicii pentru a mdeplinii o garanîe invocata de un client nemulûmit. In
general, aceasta suma de bani depinde de costui serviciului, de amploarea
pagubei produse clientului i de modul m care clientului percepe furnizarea
corecta a serviciului solicitat.
De exemplu, lan|ul hotelier Hampton Inn a acordat m 1989 o garantle necon-
ditionata clientilor sai. Prin aceasta politica orice oaspete care avea o problema i
era nemultumit de serviciul oferit primea o noapte gratis drept compensatie din
partea hotelului. ImpactuI garantiei a fost foarte favorabil pentru organizaîe.
Angajatii i-au asumat responsabilitap pentru a corecta problemele potentiale m
furnizarea serviciului. In plus, standardele de calitate generale din hotel s-au
schimbat semnificativ. Prin urmare, moralul angajatilor a crescut, iar fluctuatia
personalului hotelului a scazut. Din studiul Tntreprins s-a dovedit ca majoritatea
oaspetilor nu au Tncercat sa obtina avantaje pe nedrept din exploatarea garantiei
acordate de managementul hotelului. In Romania, efectui s-ar putea sa fie invers.
Garanpile acordate serviciilor profesionale. In cazul serviciilor profe-
sionale, acordarea de garantii trebuie realizata m urmatoarele conditii [71]:
Preturile sen/iciilor profesionale sunt mari, iar garanîile acordate pot dimi-
nua riscul perceput de clienti m raport de costurile pe care trebuie sa le suporte.
Costurile unui rezultat negativ sunt mari. Cu cat costui unui rezultat negativ
(eec) este mai mare, cu atat decizia de achiziîonare a unui serviciu profesional
este mai importanta. Acordarea de garantii poate Tncuraja clientii sa achiziîoneze
astfel de servicii.
Serviciul este customizat. Opus serviciilor standardizate, caz Tn care rezul-
tatele sunt dare certe, serviciile customlzate sunt Tnsotite de un grad semni-
ficativ de incertitudine. Garantia ajuta la diminuarea riscului asociat cu incerti-
tudinea aferenta furnizarii serviciului.
Recunoaterea brandului este dificil de realizat, deoarece serviciile profe-
sionale sunt greu de diferentiat. De exemplu, un examen oftalmologic sau o inter-
ventie la stomatologie sunt prestate Tn acelai mod indiferent de prestator
(aproximativ). fn aceste cazuri, o garanîe neconditionata a serviciului prestat
poate efectiv realiza o diferentiere fata de concurenta.
Rezistenta cumparatorului este mare. Datorita costurilor mari aferente ser-
viciilor profesionale i a incertitudinii rezultatului, cumparatorii unor astfel de
servicii manifesta o prudenta sporita. O garantie neconditionata poate ajuta la
depairea rezervelor pe care consumatorii le au i li ajuta la achizitionarea servi-
ciului profesional dorit.
B. Management ul rel ati i l or cu cl i enti i
Managementul relatiilor cu clientii (MRC) este procesul de identificare,
atragere, diferentiere i retinere a clientilor. MRC permite firmei sa-i focalizeze
eforturile in mod preferential asupra clientilor celor mai profitabili. MRC se
bazeaza pe faptui ca 80%' din profiturile unei companii provin de la 20% din
Defmirea j?/ masiirarea satisfactiei clientilor 229
clientii sai. Prin urmare, 20% ar trebui sa beneficieze de servicii suport mai bune
decat ceilaiti clienti [79],
MRC permite companiilor sa ofere ciienfilor servicii excelente in timp real prin
utiiizarea contului individual de informare. Companiile pot customiza ofertele lor
in functie de infornnatiile pe care le detin pentru fiecare client valoros. ConceptuI
MRC este important, deoarece un determinant important al profitabilitatii
companiei este valoarea agregata a bazei cu clientii companiei.
Practicile MRC sunt utilizate din ce in ce mai mult, deoarece costui forte! de
munca a crescut, iar presiunile exercitate de firmele competitive au men^nut
preturile la un nivel redus. RezultatuI consta Tn reducerea marjei brute de catig
Tntre 5% i 10% Tn multe cazuri. Cu aceste marje reduse companiile nu pot sa
trateze clientii Tn mod egal. De exemplu, o firma de investitii gestioneaza VA din
apelurile primite folosind sisteme automate (telefon sau site-uri Web), care costa
compania mai putin de 3 RON/apel. Apelurile ramase sunt gestionate direct de
personalul care ofera servicii suport clientilor la un cost de 50 RON/apel. Datorita
costului, firmele Tncurajeaza clientii sa foloseasca sistemele automate de
procesare a apelurilor.
Eficienta unui sistem MRC depinde de modul Tn care sunt realizate urma-
toarele activitaî:
Identificarea corecta a clienplor firmei. Construirea i actualizarea continua
a bazei de date cu informatii despre clientii existenti sau potential!;
Diferenperea clientilor In funcpe de nevoile i valoarea pe care acetia o au
fata de companie. Este logic sa fie alocate mai multe resurse pentru atragerea i
fidelizarea clientilor valoroi;
Interacpunea cu clienpi tn mod individual pentru a Tmbunataîi potentialul de
cunoatere al firmei cu privire la nevoile lor individuale si pentru a construi relatii
durabile;
Customizarea sen/iciilor i a mesajelor pentru fiecare client fn parte. Faci-
litarea interactiunii cu clientii prin intermediul serviciului de comunicare al firmei
sau folosind site-ul Web.
Un alt factor care contribuie la utiiizarea din ce Tn ce mai mult a MRC deriva
din fragmentarea accentuata a pietelor i tendinta crescatoare a costurilor
promotionale. Companiile trimit acum mesaje întite clientilor potential! reducand
astfel costurile promotionale (marketing direct), iar aplicarea practicilor MRC pot
conduce la obtinerea unor rezultate semnificative pentru prestator [54].
Clasificarea clienplor consta Tn gruparea lor Tn mai multe categorii pe baza
profitabilitatii. Personalul firmei de servicii este instruit sa trateze clientii Tn mod
diferit Tn functie de categoria Tn care acet!a sunt plasati.
Repartizarea apelurilor clienplor pentru a fi procesate in funcpe de cate-
goria din care acetia fac parte. Clientii cei mai profitabili au posibilitatea de a
comunica direct cu reprezentanti! furnizorilor de servicii, iar apelurile celor mai
putin profitabili sunt procesate automat.
Focalizarea eforturilor promoponale ale firmei asupra pietei pnta prin pro-
mopi speciale. Cei mai profitabili client! sunt vizati direct de campaniile promo-
tionale. De exemplu, o banca apeleaza de mai muite or! Tntr-un an clientii cei mai
profitabili pentru a-i informa despre serviciile existente sau altele no!. In multe
situatii client!! eel mai putin profitabili sunt ignorati.
Utilizarea fn comun a informapilor obpnute de la clienti. Dei clientui poate
fi nou pentru organizatie, istoria achizitiilor efectuate i potentialul de cumparare
sunt in acest mod bine cunoscute. De exemplu, un pasager al unei companii de
transport aerian a fost ?ocat cnd persoana de la ..ticketing" i-a spus ca ..cineva
din firma nu-l place". Practic, pasagerui a fost implicat Tntr-un conflict cu un alt
angajat al connpaniei cu cateva luni m urma. IncidentuI a devenit parte a
Tnregistrarii permanente a istoriei pasagerului i aceste informatii sunt disponibile
prestatorului ori de cate ori clientui apeleaza la serviciile companiei.
Clientii satisfacuti reprezinta o capitalizare a relapei cu firma prestatoare. Daca
firma de servicii este v^nduta cumparatorul va trebui sa plateasca nu numai pentru
activele i brandul firmei achizitionate. dar i pentru baza de date cu clientii sai fidell.
Exista mai multe argumente m favoarea retinerii sau pastrarii dientilor.
Atragerea de clienti noi poate costa firma de cinci ori mai mult decSt efortu-
rile necesare pentru satisfacerea i reUnerea dientilor existenti. Este nevoie de un
efort considerabil pentru a determina ciientii satisfacuti sa renunte la furnizorii lor.
e In medie o companie pierde 10% din clientii sSi Tn fiecare an.
0 reducere cu 5% a ratei de renuntare a dientilor la serviciul furnizat de
firma poate determina o cretere de la 25% la 85% a profiturilor Tn funcîe de
natura serviciului furnizat.
Rata profitului pe client crete odata cu durata Tn care clientui este fidelizat.
Call centre"-u\ reprezinta o modalitate eficienta de a menîne legatura cu
clientii. Personalul care activeaza Tntr-un ..call centre" ofera servicii suport clien-
1;ilor la un cost avantajos pentru rezolvarea problemelor i raspunsuri la Tntre-
barile acestora. Scopul Tnfiintarii unui call centre" este de a exercita un rol activ
Tn managementul relatiilor cu clientii firmei (rol proactiv). Pentru a fi eficient un
call centre" trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte: timpul Tn care clientii
ateapta sa fie minimizat, informatiile furnizate sa fie precise, personalul sa aiba
abilitatea necesara pentru a rezolva nemultumirile dientilor i informatiile
solicitate sa fie obtinute rapid.
Pentru a raspunde acestor cerinte trebuie folosite economiile de scara prin
externalizarea sen/iciilor. Resursa principala a unui call centre" este baza de
date cu clientii. O astfel de baza de date stocheaza informatiile actualizate
despre stilul de viata al dientilor i preferintele lor pentru achizitionarea de servi-
cii. Aceasta baza de date permite identificarea clara a profitabilitatii fiecarui client.
Comunicarea cu clientui necesita mai mult decat trimiterea unui mesaj prin
pota electronica. De multe ori este necesara o discuîe directa cu reprezentantii
firmei furnizoare a serviciului. InternetuI reprezinta un canal eficient de comuni-
care cu clien|ii. Firma folosind acest canal poate transmite informatii despre
oferta de servicii, sau chiar o oferta personalizata, modul de facturare i reali-
zarea managementului eventualelor nemultumiri ale dientilor. Mediilor electro-
nice folosite pentru comunicarea cu clientii ofera flexibilitate, rapiditate i facili-
teaza obtinerea unei reactii rapide din partea celor vizati.
Dupa cum s-a mai precizat, o companie trebuie sa stimuleze clientii pentru ca
acetia sa raporteze eventualele nemultumiri pentru a fi cunoscute de mana-
gementul firmei prestatoare, evitand astfel posibilitatea ca acestea sa ajunga la
concurenta. Nemultumirile pot fi utilizate pentru corectarea serviciului furnizat
I- siiij.: afarorii
Definirea i mdsurarea satisfactiei clientilor 231
Intensificarea achizipilor efectuate de clienpi existenti reprezinta o com-
ponenta critica a eforturilor de retinere a acestora. Aceasta abordare se bazeaza
pe colectarea datelor, comunicare, aprecierea acordarea de recompense
pentru construirea relatiilor durabile cu ciientii.
Primul pas in aplicarea acestei tehnici consta In colectarea datelor de la cei
mai valoroi clienti al firmei determinarea nivelulul relatiei cu firnna. Relaîa cu
firnna se refera la numarul de servicii diferite pe care ciientii le achiziîoneaza. De
exemplu, ciientii unei banci pot avea o relatie bazata numai pe deschiderea
conturilor de economisire, dar ei pot sa solicite credlte, extrase de cont etc.
Urmatorul pas este comunicarea cu ciientii intr-o maniera personalizata.
Comunicarea trebuie sa fie interactive. Prin personalizarea comunicarii cu ciientii
firma vrea sa arate c recunoate importanta acestora pentru a derula afaceri de
succes. CSnd programele de recuperare a clientilor sunt dezvoltate pentru a
stimula reactia rapida a acestora, comunicarea devine orientata pe actiune. De
exemplu, companiile de transport aerian elaboreaz^ programe de fidelizare a
pasagerilor prin acordarea de puncte credit pentru milele" de zbor achizitionate.
Aceste puncte cumulate pot fi transformate in zboruri gratuite, posibilitatea de a
c^latorii la o clasa superioara celei la care au achizitionat biietele sau procurarea
de bilete cu pret redus. Pentru a atrage ciientii cei mai profitabili, majoritatea
companiilor de transport aerian acorda persoanelor care apeleaza la acest tip de
serviciu i mregistreaza mai mult de 25.000 mile/an, m plus fa^S de programele
de fidelizare prezentate, anumite privilegii, ca posibilitatea de a face rezervari cu
pu^n timp Tnainte de plecarea avionului, permisiunea de a urea primii la bord sau
anumite bonusuri.
In plus, fata de compensatiile acordate pentru milele zburate de pasagerii
firmelor de transport aerian, aceste bonificaîi pot fi folosite de catre pasageri
pentru a obîne alte beneficii decat posibilitatea de a zbura gratis cu avionul. De
exemplu, pentru a obtine nopti de cazare la hotel gratis, croaziere sau diferite
reduceri Tn magazine. Alte afaceri, cum sunt companiile de telefonie sau bancile
care emit c^rti de credit ofera clientilor o contributie la tariful de zbor pentru fie-
care mil participand astfel la reînerea clientilor proprii i la atragerea altera noi.
Consolidarea relatiilor post-vanzare. O alta componenta a eforturilor de
retinere a clientilor folosind MRC consta Tn dezvoltarea relatiilor cu aceftia dupa
ac'hizitionarea serviciului dorit. Exista multe companii care aplica aceasta abor-
dare pentru a crea i dezvolta relatii solide cu ciientii tor. De exemplu, companiile
de telefonie, bancile, magazinele cu amanuntui sau furnizorii de sen/icii medicale
se detaeaza din aceasta perspective de restui afacerilor. Aceasta abordare
cuprinde urmatoarele activitati [14]:
Identificarea clientilor i construirea unei baze de date cu acetia pentru a
fi uor de contactat dupa ce prestarea serviciului a fost efectuata.
Masurarea satisfacpei clientului i identificarea de solutii pentru Tmbunata-
tirea continue a acesteia pe baza reactiilor obtinute de la el.
Infiinârea de programe formate de comunicare cu clienpi, inclusiv prin
newslettere" ce ofera informatii referitoare la modul in care compania utilizeaza
reactia clientului m eforturile sale de Imbunatatire a satisfactiei pentru serviciul
achizitionat.
Crearea unei culturi in toata firma furnizoare a serviciului pentru a conso-
lida importanta mentinerii i dezvoltarii relatiei cu clientui dupa prima achizitie.
Exista cateva limitari ale practicilor MRC. Tehnologia in mare masura accen-
tueaza procesele specifice MRC prin identificarea clientilor actuali i a celor
potential!, diferentierea clientilor cu valoare mare de cei cu valoare redusa i
customizarea ofertelor pentru a satisface nevoile clientilor individual! cu valoare
mare pentru firma. Totui, exista limite. Prima, clientilor nu le place sa afle ca unii
sunt mai valoroi pentru firma decat altii. De exemplu, companiile care practice
discriminari in furnizarea serviciilor, ca bancile, companiile de transport aerian,
magazinele cu amanuntui, hotelurile i companiile de telecomunicatii se
confrunta cu o rata Tn cretere a clientilor nemulûmiti.
O alta preocupare legata de practicile MRC se refer la folosirea datelor
sensibile ale clientilor. Cu ct o companie tie mai multe despre clientii sai, cu
atat aceasta poate sa customizeze mai bine oferta pentru a raspunde ateptarilor
acestora. Cu toate acestea, clientii trebuie sa fie prudenti i sa nu ofere informatii
sensibile pentru a se proteja Tmpotriva riscurilor potentiate, cum ar fi datele de
identificare ale cSrtilor de credit sau de debit. Cu cat o companie tie mai putine
date despre un client cu atat mai greu aceasta il va putea mcadra Tntr-o cate-
gorie pentru a fi tratat ca un client cu valoare redusa.
O alta limitare a proiectelor MRC deriva din focalizarea firmei asupra
modelelor de achiziîi din trecut. In realitate, ceea ce achizitioneaza astazi un
client nu este o buna predictie pentru ceea ce el va achizitiona in viitor. O parte
din clientii profitabili potenîali sunt eliminati astazi, datorita comportamentului de
cumparare din trecut. In plus, discriminarile realizate Tn furnizarea serviciului pot
conduce la cSteva probleme de etica interesante [76].
Probleme propuse
1. Explicati de ce furnizorii de servicii trebuie sa depuna eforturi consistente
pentru reînerea sau pastrarea clientilor.
2. Intotdeauna este valoros pentru un furnizor de servicii sa depuna eforturi
de a retine sau fideliza un client? Explicati de ce.
3. Mentionati caracteristicile garantiilor de succes acordate pentru serviciile
prestate.
4. Care sunt optiunile asociate cu utilizarea garantiilor implicite?
5. Care sunt beneficiile retinerii clientilor de catre o firma furnizoare de servicii?
Capitolul 12
MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE DIN FIRMELE DE SERVICII
Obi ecti v
> Identificarea principalelor particularitap ale managementului resurselor
umane din firmele de servicii
La fi nal ul acestui capi tol t rebui e sa fie cunoscute urmatoarel e:
v^ Competentele angajatilor firmelor de servicii
^ Colaborarea m procesul de prestare a serviciilor
^ Autonomia i inipativele angajaplor (empowerment)
^ Selectia i instruirea personalului
^ Lantui profit-sen/iciu
Factorii care infiuenêaza adoptarea deciziilor etice
Serviciile sunt procese care implica participarea prestatorilor i a clienîlor.
Simultaneitatea prestarii i consumului de servicii conduce la existenta unei
legaturi inerente Tntre comportamentele angajatilor, motivarea lor, connpetentele,
satisfactia, angajamentui acestora i perceptiile clientilor m ceea ce privete
caiitatea serviciilor i satisfactia lor. Prin urmare, practicile specifice managemen-
tului resurselor umane joac un rol esentia! Tn domeniul serviciilor, ele viz^nd
competentele angajatilor, motivarea, colaborarea 1 delegarea de autoritate.
Imaginea publica a unei firme de servicii este creata de angajatii sai. Cu toate
c sarcinile sunt importante i complexe, angajatii firmelor de servicii, Tn multe
cazuri, au salarii mid i nu se bucura de respectui ce li se cuvine. De exemplu, Tn
domeniul sanStatii, serviciile furnizate de asistentele medicale sunt esentiale
pentru pacienti i contribuie decisiv la formarea percepîei cu privire la caiitatea
serviciilor prestate. Cu toate acestea, salariile personalului din sanatate sunt mai
mid decat media din economie. In sistemul educaîei, cei care sunt responsabili
cu educatia i interactioneaza cu elevii sau studenîi sunt profesorii. Pe termen
lung, caiitatea serviciilor m educatie trebuie sa reprezinte un obiectiv strategic
pentru societate.
12.1 Practici ale managementului resurselor umane aplicate in
servicii
In practica, cu greu se poate face o distinctie clara Tntre servicii, procesul de
prestare, sistemul i procedurile aplicate. Prestatorii i clientii lor lucreaza
TmpreunS, se observe reciproc ?i interactioneaza Tn mod frecvent. Nemuitumirile
sau frustrarile angajatilor sunt transmise clientilor Tn timpul prestarii serviciilor.
Modul in care prestatorii simt actioneaza are un impact semnificativ asupra
calitaîi serviciilor livrate. Se tie Tncrederea se formeaza pe baza cunoafterii
sau pe afectiune, adica prin legatura emotionala creata Tntre prestator i client.
Prin urmare, multe aspecte ce se mtSlnesc Tn cadrul unei firme de servicii nu pot
fi ascunse clientilor cu care angajaîi acesteia interacîoneaza.
Legatura dintre satisfactia angajatilor, satisfactia clientilor i profitabilitatea
firmei este reflectata prin lantui profitului generat Tn urma prestarii sen/iciului.
Satisfactia angajatilor va asigura loialitatea lor fata de firma i va influenza pozitiv
eforturile de cretere a productivitaî i a calitatii serviciilor prestate. In plus,
aceasta va afecta pozitiv valoarea creata i va conduce la satisfactia clientilor i
eventual la fidelizarea lor, iar, in final, va contribui la profitabilitatea firmei [46].
Personalul dintr-o firma de servicii este o resursS esenîala. Congruenta cu
strategia i eficacitatea organizaîei este cruciala. Practicile managementului
resurselor umane trebuie sa fie conforme cu strategia companiei i sa sus|in
realizarea obiectivelor firmei. De exemplu, daca o firma de servicii aplic o stra-
tegie de diferentiere, atunci aceasta are nevoie de angajati creativi, inovativi i
trebuie sa investeasca Tn personalul sau, pentru ca acesta sS dobndeasc o
gama larga de competente.
Din punct de vedere strategic, personalul firmelor de servicii reprezint^ o
sursa importanta de diferentiere. Multe firme cauta sa se diferenîeze pe piaâ
fata de concurenâ cu scopul de a obtine avantaje competitive. De exemplu,
multe companii de transport aerien ofera servicii similare i folosesc acelai tip
de avioane care zboar pe aceleai rute. Cu toate acestea anumite diferentieri
pot sa apara Tn ceea ce privete atitudinea diferita a personalului prestator. In
acest sens, compania Singapore Airlines se bucura de o reputable excelenta
datorita frumusetii i graîei personalului Tnsotitor.
Managerii organizatiilor furnizoare de servicii care urmaresc sa obînS profit
sunt interesati ca prestarea serviciilor sa fie realizatS cat mai eficient posibil,
pentru a proteja marjele de catig i a ramane competitive. In cazul organi-
zatiilor non-profit eficienta este Tnlocuita cu eficacitatea, dar cu toate acestea
ele trebuie sa opereze Tn limitele impuse de buget. Pentru a controla modul Tn
care sunt prestate serviciile, managerii impun reguli i proceduri prin care este
limitata autonomia personalului prestator i initiativele acestora Tn servirea
clientilor. Prin aplicarea regulilor i a procedurilor special create pentru pres-
tarea serviciilor se elimina posibilitatea customizarii, iar clienîi pot fi nemultu-
miti. Practic, Tn cadrul sistemului de prestare a serviciilor opereaza trei actori
importanî: organizatia, prestatorul i clientul. Intre aceste p^rti pot sa apara
situatii conflictuale diferite [68].
a) Organizatia care presteaza serviciul are o pozitie dominanta. Compania,
pentru a fi eficienta, Tn cazul Tn care dorete sS aplice strategia costurilor reduse,
are posibilitatea de a standardiza serviciile oferite prin impunerea unor proceduri
de operare stricte, limitand astfel libertatea de actiune a prestatorilor. In felul
acesta, se eliminS posibilitatea de a presta servicii personalizate. Consumatorilor
li se prezinta cateva opîuni standard de furnizare a serviciilor din care acetia Ti
pot alege. De exemplu, restaurantele de tip fast-food", ca McDonald's sau
Spring Time opereaza Tn acest mod. Cu toate acestea, exista organizatii biro-
cratice" care nemultumesc profund clientii datorita rigiditatii i a procedurile exce-
sive pe care le aplica, de exemplu, unitatile de implementare a proiectelor finan-
tate de UE (PHARE, Fonduri structurale etc.).
1
Managementul resurselor umane din firmele de servicii 255
b) Personalul prestator are o pozipe dominanta. Cand personalul prestator
beneficiaza de suficienta libertate de actiune, acesta poate exercita un control
semnificativ asupra clientilor. ClientuI are incredere in nnodul Tn care prestatorul
furnizeaza serviciul ca urmare a expertize! pe care o detine. Relatia dintre un
medic i pacient ilustreaza eel mai bine aceasta situatie. PacientuI manifesta o
pozitie de subordonare fata de prestator. ^
c) ClientuI are o pozitie dominanta. In cazul sen/iciilor standardizate, auto-
servirea este o optiune prin care clientii exercita un control ridicat asupra unei
game limitate de servicii. De exemplu, la o benzinSrie, daca aceasta este dotata
cu un cititor de cartele pentru a putea face plata on-line, este posibil ca un client
sa nu interactioneze cu niciun angajat al firmei. RezultatuI este eficient i satisfa-
cator pentru clientuI care se limiteazi doar la un anumit tip de serviciu, farS a fi
interesat de particularizarea sau customizarea sa.
Achizitiile on-line devin o alternativa la care consumatorii apeleaza din ce m
ce mai mult. Proiectarea site-urilor Web astfel Tncat acestea sa fie atractive
pentru clienti este o provocare pentru organizatiile prestatoare de servicii. Masu-
rarea eficientei unui site de comerêlectronic urmarete determinarea mai multor
dimensiuni. Dintre acestea cele mai importante sunt urmatoarele: eficienta (este
mai uor de navigat pe site), disponibilitatea sistemului (site-ul nu genereaza
probleme de funcîonare), onorarea comenzilor on-line (articolele comandate
sosesc rapid la client) i securitatea tranzacîei (datele sensibile ale cartilor de
credit sau debit sunt protejate).
O companie furnizoare de servicii trebuie sa gaseasca un echilibru m privinta
controlului exercitat de participant!. Nevoia unei organizatii de a fi eficienta poate
fi satisfacuta atunci cand personalul prestator este instruit corespunzator, iar rolul
i ateptarile clientilor sunt receptate i asumate Tntr-un mod eficient.
Angajatii firmelor de servicii Tndeplinesc functii duale interactionand atat cu
mediul extern al firmei c^t i cu eel intern. Personalul prestator creeaza legaturi
pentru organizatie prin interactiunile realizate cu persoanele aflate Tn afara aces-
teia. Practic, angajatii firmei colecteaza informatii din mediul extern i le transmit
in interiorul organizaîei, m acelai timp asigurand o comunicare proprie Tn inte-
riorul organizaîei.
De multe ori firmele de servicii considera clientuI ca fiind coproducator, ele
operand ca sisteme deschise unde efectele politicilor i practicilor resurselor
umane precum i climatui organizational sunt vizibile clientilor.
12.2 Competentele angajatilor firmelor de servicii
Competentele joaca un rol cheie Tn practicile managementului resurselor
umane pentru firmele prestatoare de servicii. Sistemele de competente pot fi
dezvoltate ca o legatura Tntre competentele strategice ale organizatiei i cele
individuale ale angajatilor sai. Prahalad i Hamel au definit competentele strate-
gice ca fiind o combinatie specifica de resurse interne care pot genera un
avantaj competitiv pentru organizatie. Pe de alta parte, competenple indivi-
duale sunt definite ca fiind acele caracteristici umane care sunt legate de obti-
nerea performantei. Aceste caracteristici pot fi identificate la personalul prestator
ca indicSnd moduri de actiune, comportament sau g^ndire diferite [39].
Cand competentele sunt definite explicit, ele ofera un cadru de orientare atat
pentru practicile de recrutare cat i actiuniior de dezvoltare i promovare a perso-
nalului. Se poate configura astfel profilu! de competente pentru fiecare post din
organizatie. De exemplu, m cazul unui inginer de vanzari, competentele cerute
cuprind, printre altele, empatie, orientare spre client, iniâtiva, intelegerea rela-
tiilor interpersonale, expertiza tehnica i persuaslune.
Un exemplu de profil al competentelor pentru postui de agent de vanzari este
alcatuit din trei componente diferlte 1 anume: cunoasterea serviciilor, comuni-
carea interpersonala ?i abilitatea de a transmite sentimentui de incredere consu-
matorilor. Cu toate acestea, acest profil de competente aferent unui post de van-
zar[ poate fi dezvoltat folosind interviurile cu angajatii care ocupa aceste posturi.
In cazul firmelor prestatoare de servicii pot fi identificate trei tipuri de
competente distincte: competente comportamentale, tehnice 1 personale.
Competentele comportamentale se afia la suprafata" i cuprind trasaturi
ca politete, amabilitate i prietenie. Ele se refera la competentele prestatorilor de
servicii fata de clienti manifestate in timpul procesului de servire.
Competentele tehnice se refera la o gama mai extinsa de cunotinte i
aptitudini necesare pentru a realiza o anumita sarcina sau chiar sarcinile aferente
unui post. Cunoasterea se refera la un anumit domeniu, iar aptitudinile la abilita-
tile curente necesare pentru ca un ocupant al unui post sa mdeplineasca o anu-
mita sarcina mentala sau fizica. De exemplu, cunotintele unui medic stomatolog
se refera la anatomia corpului uman, m special dintii i cavitatea bucala, pe cand
aptitudinile sale vizeaza deprinderile necesare pentru a efectua interventii la un
dinte fara a pune in pericol nervul acestuia.
9 Competentele personale reprezintS o combinatie de trasaturi i motivatii
individuale. Motivatiile sunt forte care determina o persoana sa actioneze Tntr-un
anumit mod. Persoanele care sunt motivate de succes (realizari) sunt dispuse
sa-i asume responsabilitatea realizarii unor obiective provocatoare. Ele consi-
dera ca astfel sunt mai vizibile in organizatie, iar ansele de promovare sunt mai
mari. Trasaturile se refera la raspunsurile indivizilor fata de stimuli. Acestea potfi
concretizate m atribute fizice, cum ar fi culoarea ochilor, Tnaltime, forta muscu-
lara, sau trasaturi mai complexe de natura psihologica ca emotii, sentimente,
abilitatea de a face faâ stresului etc. 0 componenta importanta a acestui tip de
competenâ este sistemul de valori al persoanei i modul m care aceasta este
perceputa de sine i de ceilalti.
Trebuie remarcat faptui ca cele trei tipuri de competente sunt interdependente
i se influenteaza reciproc. Caracteristicile personale pot afecta dezvoltarea
competentelor tehnice. Cu toate acestea, importanta relativa a fiecaruia din cele
trei tipuri de competente nu este aceeai pentru toate tipurile de sarcini. De
exemplu, prestatorii de servicii profesionale nu numai ca au nevoie de expertiza
tehnica, dar se afIa 1 Intr-o interactiune stransa cu'clientii. Prin urmare, caracte-
risticile personale au un rol important pentru a realiza satisfactia clientilor. Acest
lucru nu este valabil in cazul angajatilor unei benzinarii, deoarece acetia interac-
tioneaza slab cu clientii.
Pe langa identificarea competentelor i formarea profilurilor de competente
pentru posturile din organizatie este importanta perspectiva. Adica, identificarea
strategiilor optime de dezvoltare a competentelor pentru imbunatatirea perfor-
mantelor firmelor de servicii. Dezvoltarea competentelor mseamna desfaurarea
Managementul resurselor timane din firmele de servicii 257
unui set de activitati prin care sunt furnizate oportunitati de achizitionare i imbu-
natatire a competentelor existente. In acest sens, pot fi utilizate mai multe
metode ca instruirea, modelarea comportamentala, elaborarea de programe de
tip team building", tehnica studiilor de caz sau coaching-ul.
Instruirea este metoda cunoscuta eel mai bine. Un instructor prezinta un
material de studiu unui grup mai mare sau mai mic de cursanti, iar ace?tia 1-1
Tnsufesc. Aceasta abordare are la baza o comunicare unidirectionala i o reactie
slaba din partea cursantilor.
Modelarea comportamentala se bazeaza pe teoria invatarii sociale care
stabilete ca majoritatea oamenilor Tnvata din observarea actiunilor celorlaiti i
apoi copiaza acele comportamente pe care le considera corespunzatoare cu
aspiratiile lor. Invatarea prin observarea comportamentului celorlaiti reduce
nevoia de Tnvatare de tipul trial-and-error".
Multe organizatii investesc Tn Jeam buildin^'-un i in programe de evaluare
a personalului pentru a dezvolta capacitatea indivizilor i a grupurilor de a
interactiona mult mai eficient. Aplicarea acestei metode incepe cu colectarea de
date despre cum grupul/grupurile lucreaza impreuna, ce probleme exista i ce
norme sunt aplicate. Aceste informatii sunt folosite pentru elaborarea pianuriior
de actiune pentru a imbunatatii proceseie grupurilor. Ele urmaresc formarea de
aptitudini pentru rezolvarea problemelor, a conflicteior i adoptarea de decizii.
Tehnica studiilor de caz se bazeaza pe prezentarea Tn scris a unor
probleme reale sau ipotetice mtr-un cadru organizational. Celui care este instruit i
se cere sa citeasca cu atentie cazul, sa identifice problemele i sa recomande
solutii. Studiile de caz permit ca problemele complexe sa fie discutate Tntr-un
format concis, dar, cu toate acestea, ele ramSn nite studii ce se diferenîaza de
situatiile reale din care sunt extrase.
Coaching-u\ este procesul de antrenare a unei persoane in a-i utiliza la
maxim abilitaîle sau resursele de care dispune. IVlodelele de coaching se
bazeazS pe contientizarea i controlul resurselor sau abilitatilor |i dezvoltarea
contienta a competentelor.
12.3 Colaborarea in procesul de prestare a serviciilor
Colaborarea permite angajatilor firmei sa gaseasca solutii pentru problemele
noi i complexe sau sa realizeze un transfer de cunotinte Tn interiorul firmei, cu
alte cuvinte s^Tnvete i sa se dezvolte profesional. Intr-o firma prestatoare de
servicii apar situatii neprevazute destui de des, iar suportui colegilor este valoros
i reprezinta un avantaj important. De exemplu, Tn cazul unei firme de transport
aerian, pasagerii care au sosit la punctui de control solicita informatii i solutii cu
privire la schimbarea destinatiei i a oraruiui. Aceasta situatie noua va genera
angaja^lor firmei mai multe probleme legate de timpul de ateptare, manage-
mentul bagajelor, gradul de utilizare al avioanelor etc.
Relatiile de colaborare sunt esenîale pentru procesul de Tnvatare al pres-
tatorilor. Relatiile formate Tn procesul muncii caracterizate de suport, des-
chidere, reciprocitate i recunoatere reprezinta o etapa importanta a proce-
sului de Tnvatare. O distinctie poate fi facuta Tntre diferite tipuri de relaîi exis-
tente i anunie, relatiile formate Tntre doua persoane i cele care implica mai
multe persoane.
t .
In cazul relaîlor dintre doua persoane, cunotintele disponibile i rationamen- , J ^
tele valoroase servesc ca baza pentru formarea mcrederii intre acestea, adica, >>
Tncredere bazata pe cunoatere. Practic, formarea mcrederii M:e doua persoane
presupune o evolutie m timp de la Tncrederea bazata pe anumite calcule simple
sau rezultate concrete, la cea bazata pe cunoatere care este strans legata de
notiunea de predlctibilitate, urmata de identificarea intentiilor i a dorintelor
celuilalt i se Tncheie prin Tncrederea bazata pe diversitate. Diferentele sunt
acceptate si sunt considerate un punct de plecare important pentru dezvoltare.
Colaborarea m cadrul echipei este mult mai complicata, deoarece sunt impli-
cate mai multe persoane. Procesul de dezvoltare al echipei sau a grupului
cunoate mai multe etape, dintre care cele intermediare in care se insista pe
dezvoltarea relatiilor de colaborare i Tncredere sunt esentiale,
acestea fiind #
urmate de cele ..productive". Echipele se formeaza prin asumarea rolurilor i
stabilirea procedurilor de lucru astfel Tncat obiectivele comune sa poata fi reali-
zate de cStre membrii lor [48].
In prima etapa - formarea - dependenta de autoritate i problemele legate
de acceptarea i includerea persoanelor Tn echipa sau grup sunt esentiale.
Autoritatea ?i evitarea conflictelor genereaza o armonie ..superficiala" care nu va
dura mult. Cand echipa este angajata Tn realizarea diferitelor activitati, membrii ei
sunt supui unor constrangeri de roluri, reguli i proceduri de lucru care pot
conduce la dizolvare sau trecerea acesteia la faza urmatoare de evolutie.
Faza a doua - dezlantuirea - este caracterizata de tensiuni i conflicte Tntre
membrii echipei. Aceste conflicte apar din cauza comportamentelor membrilor
echipei cu privire la prioritatile relative fata de obiectivele pe care acetia trebuie
sa le realizeze. cine este responsabil i pentru ce. C^tiva membrii pot sa se
retraga sau Tncearca sa se izoleze fata de tensiunile emotionale generate de
grup. Retragerea poate conduce la euarea grupului i dizolvarea lui. Confrun-
tarea i critica apar pe masura ce membrii grupului se hotarasc sa continue sau
nu calea pe care se afla. Cand aceasta etapa se va Tncheia, ierarhia conducerii
grupului va fi relativ clar.
Normarea - este a treia faza Tn care comportamentele orientate pe sarcini
asigura transferul liber al informatiilor i al opiniilor Tntre membrii grupului. Se
recunoate interdependent dintre membrii echipei i se ajunge la un acord
asupra normelor, iar grupul devine mai coeziv. Membrii grupului rezolva proble-
mele care au provocat dezlantuirea i dezvolta consensul social.
Funcp'onarea - este etapa Tn care grupul arata cat de eficient Ti poate
realiza obiectivele. Membrii grupului Tnteleg cand trebuie sa lucreze independent
i cand Tmpreuna. Implinirea, creativitatea i asistenta reciproca sunt temele %
proeminente Tn acest stadiu de dezvoltare. Structura grupului Tn acest moment
este complet functionala ?i acceptata de toti membrii sai.
Destramarea - Tnseamna ca grupurile, dupa ce i-au atins scopurile, se
dizolva, iar membrii lor revin la pozitiile anterioare sau pleaca Tn alta parte.
Se observa ca acest model este liniar, dar Tn practica pot exista anumite
abateri de la evolutia prezentata. Echipele care presteaza servicii cunosc evolutii
dar i regresii Tn etape anterioare pentru darificari. corectii i ajustari necesare
dezvoltSrii. In anumite situatii, o evolutie Tn spirala descrie mai bine dezvoltarea
echipelor sau a grupurilor.
12.4 Autonomia i initiativele angajatilor (empowerment)
Empowennent"-u\ este procesul prin care un individ sau o echipa primete
dreptui i dispune de flexibilitatea necesara pentru a lua decizii i a inipa acpuni.
Nivelul de empowerment" variaza de la o firma la alta. De exemplu, McDonald's
poate servi ca un model de eflcienta pentru firmele prestatoare de servicii.
Incorporarea filozofiei industriale a productiei de masa Tn cazul acestui tip de
afacere a permis hranirea consistenta a miliarde de oameni [18].
Libertatea de actiune a personalului prestator este limitata de elaborarea
procedurilor i prolectarea sistemului prestator. De exemplu, la McDonald's
structure de conducere a firmei este piramidala, cu mai multe nivele, mcepand
de la asistent manager, manager restaurant la manager regional, pentru a
asigura consistenta servlciilor furnizate in toate locaîile sale.
Prin autonomie se Intelege libertatea de care dispune o persoana cand ia
decizii pe cont propria intr-un anumit context. O cretere a autonomiei i asu-
marea de initiative inseamna empowermenf. Empowerment"-ul are implicatii
asupra organizaîei ca Tntreg, deoarece afecteaza modul Tn care angajatii
lucreaza, modul de organizare i relatiile dintre angajafi i manager!. Practic,
aceasta abordare reprezinta o cale de imbunStatire a performantelor companiei
Tn termeni de calitate i satisfactie pentru clienti.
Angajatii care dispun de o libertate de actiune mai mare sunt mult mai atenti la
nevoile clienîlor i cauta sa le satisfaca mai rapid. Ei customizeaza serviciile pres-
tate, iar Tn caz de eec cauta Tn mod rapid soluîi pentru a corecta situatia. Majori-
tatea angajatilor din aceasta categorie sunt amabili i prietenoi, manifestand astfel
0 mare disponibilitate pentru servirea clientilor. Prin urmare, libertatea de actiune
asociata personalului prestator nu numai ca reduce costurile redresarii care nu se
justifica, dar prin aceasta abordare se poate Tmbunataîi calitatea sen/iciilor [28].
In cazul companiilor furnizoare de servicii la care personalul prestator este
bine Instruit, motivat i dotat cu sisteme informatice moderne, nivelele sistemului
de conducere sunt reduse dramatic, inclusiv costurile cu managementul organi-
zaîei. De exemplu, Tn cazul industriei ospitalitatii, managerii executivi de la
Marriott sau Intercontinental Tmparta?esc ideea ca oamenii doresc sa Ti faca
treaba bine, daca beneficiaza de oportunitati. In consecinta, managerii urmaresc
s investeasca Tn oameni tot atat de mult sau chiar mai mult decat o fac Tn
tehnologie. Tehnologia trebuie utilizata mai degraba pentru a ajuta personalul
prestator dec^t pentru a-l monitoriza sau substitui. Recrutarea, selectarea |i
instruirea personalului prestator sunt factori critici pentru o firma de servicii, iar
salarizarea sau promovarea personalului trebuie legate de performantele anga-
jatilor de la toate nivelele. De retinut faptui ca investitia Tn tehnologia informatiei
ca suport pentru personalul prestator, este necesara pentru ca acesta sa poata
rezolva problemele care apar Tn organizatiei i presta servicii de calitate.
Din nefericire, prin acordarea unei libertati de actiune angajatilor din linia TntSi
(front-line) costurile organizatiei vor crete. 6 investitie mai mare este necesara
pentru recrutarea i salarizarea persoanelor cu pregatire i aptitudini capabile sa
presteze servicii Tn astfel de situatii. In plus, recompensarea angajatilor este eel
mai puternic instrument prin care se Tncurajeaza comportamentui orientat spre
clienti. Recompensele pot fi extrinseci, de exemplu, acordarea de prime, sau
intrinseci, cum arfi creterea satisfactiei la locul de munca.
Prin definitie, un nivel mai mare de ..empowerment" acordat prestatorilor le
permite acestora sa customizeze serviciile furnizate. Aceasta mseamna ca
sen/iciul primit de client va fi diferit Tn functie de prestator. Timpul m care este
prestat poate fi usor mai mare. datoritS customizarii serviciuiui. In plus, deoarece
anumiti client! sunt trata^l intr-un mod diferit decat ceilaiti, acetia din urma pot sa
creada ca prestatorii aplica tratamente preferentiaie in relatia lor cu clienîi. In
final, prin acordarea unor libertati de actiune personalului prestator se poate
constata ca numarul deciziilor greite adoptate Tn procesul de servire a clientilor
crete [18].
0 organizaîe care opereaza pe piaâ aplicand o strategic a costurilor reduse
nu-i poate permite sa acorde libertate de acûne personalului prestator, datorita
costurilor aferente. In schimb, o organizaîe care ofera servicii cu costuri mari
folosind tehnologii complexe, mai mult ca sigur va acorda o libertate de actiune
prestatorilor (empowerment), deoarece practicarea unor costuri mai mari trebuie
compensate de creterea satisfactiei clientilor Tn urma customizarii serviciilor.
Un manager, Tn cazul unei firme de sen/icii, se confrunta cu o problema legata
de nivelul de empowerment" ce trebuie acordat angajatilor. Determinarea nive-
lului optim de ,.empowerment" se Tncadreaza Tntre doua extreme, una orientata
pe control i cealalta pe implicare. Intre aceste doua extreme exista un continuu,
iar Tn acest interval pot fi delimitate trei nivele: implicarea pe baza de sugestii,
implicarea Tn limitele postului definut de prestator 1 implicarea profunda [19].
Implicarea prin sugestii Tnseamna un nivel redus de empowerment", ce
permite angajatilor sa faca anumite propuneri pentru Tmbunata|irea operatiunilor
firmei de servicii. Mai clar, angajatii nu au libertatea de a implementa sugestiile
lor, dar sunt Tncurajaî sa faca propuneri pentru TmbunatStirea operatiunilor. O
alta posibilitate de ..empowerment" consta Tn organizarea cercurilor calitatii.
Aceste cercuri ale calitatii sunt formate din grupuri mici de angaja|i care provin
din diferite departamente ale firmei. De asemenea, aceste cercuri ale calitatii
sunt utilizate pentru organizarea unor sesiuni de ^brainstorming" pentru a genera
idei sau solutii la problemele cu care se confrunta compania.
Implicarea prestatorului de servicii In limitele admise de postui pe care il
ocupa se situeaza la un nivel mediu de ..empowerment" Tntre control i implicare.
Aceasta abordare permite angajatilor sa examineze continutui propriilor posturi i
sa defineasca rolul lor Tn cadrul organizatiei. Personalul prestator dispune de
libertate de actiune mai mare i primete responsabilitati sporite din partea
managementului. Cu toate acestea. deciziile importante i cele de alocare a
resurselor raman Tn responsabilitatea managementului firmei de servicii.
Implicarea profunda a personalului prestator reprezinta nivelul eel mai Tnalt
de ..empowerment". Aceasta abordare permite angajatilor sa Tnvete sa-?i
gestioneze singuri operatiunile. beneficiind de o instruire extensiva i exercitand
un anumit control asupra adoptarii deciziilor. Instruirea extensiva Tnseamna dez-
voltarea de aptitudini de a lucra Tn echipa pentru a rezolva problemele si a
Tndeplini operatiunile curente.
Bowen \ Lawler au elaborat un model contigential al ,.empowerment"-ului
pentru servicii. Ei au plecat de la ideea ca exista mai multe moduri prin care pot fi
furnizate servicii de calitate. Aceste modalitaî de prestare a serviciilor sunt
delimitate de un continuu care are la o extrema abordarea ..linie de producfie", iar
la cealalta empowerment"-ul. Intre aceste doua variante putem identifica o
multime de alte solutii obtinute prin combinatia liniara a celor doua extreme.
Managementul resurselor timane din firmele de servicii
261
Abordarea linie de productie" sau aplicarea modelului industrial de furnizarea
serviciilor se caracterizeaza prin simplificarea sarcinilor, diviziunea clara a
muncii, substituirea de catre maini i echipamente a angajatilor i acordarea
unei iibertati reduse prestatorilor pentru a lua decizii.
Pentru a determina nivelul optim de ..empowerment" o firma trebuie sa ia in
conslderare mai multi factori. de exemplu, strategia de afaceri principala.
legatura cu clientui, tehnologia, mediul de afaceri i tipul de leadership practicat.
Strategia de afaceri principala a firmei de servicii se refera la tipul de serviciu
furnizat prin standardizarea acestuia, practicarea de costuri reduse, volum mare,
diferentiere pe piata, customizare sau personalizare. Cand serviciul este
standardizat, nivelul de empowerment" se reduce.
Tabelul 12.1 Posibilitati de ..empowerment" mtr-o firma de servicii [76]
Posibilitate Abordarea linie de
productie"
Abordarea
..empowerment"
1. Legatura cu clientui In cadrul tranzacîei,
perioada scurta de timp
Relatie personalizata,
perioada lunga de timp
2. Strategie de afaceri Costuri reduse,
volume mari
Diferentiere, customizare,
personalizare
3. Tehnologie Obisnuita, simpla Complexa. specializata
4. Mediu de afaceri Predictibil, putine surprize Impredictibil, multe surprize
5. Categorii de personal Angajatii cu nevoi de
dezvoltare reduse, nevoi
sociale minime i aptitudini
interpersonaie slabe
Angajatii cu nevoie sociale
mari i aptitudini
interpersonaie puternice
Legatura firmei cu clienîi se refera la tipul de relaîi pe care firma le dezvolta
cu acetia. Daca relatia implica efectuarea de tranzactii discrete^mtr-o perioada
scurta de timp, orientarea spre control trebuie sa fie dominanta. In schimb. daca
relatia cu clientui este pe termen lung, cum este cazul unui agent de asigurari,
prestatorii de sen/icii trebuie sa dispuna de suficienta libertate de actiune
(,.empowerment") pentru a putea satisface nevoile individuale ale clientilor.
In cazul Tn care tehnologia utilizata pentru realizarea operatiuniior firmei este
simpla i obinuita, iar mediul de afaceri Tn care firma opereaza este predictibil,
costurile asociate cu libertatea de actiune a prestatorilor sunt mult mai mari decat
beneficiile. Pe de alta parte, daca tehnologia este complexa i dificil de utilizat,
iar mediul de afaceri este volatil, un nivel mai Tnalt de ..empowerment" este
necesar pentru a face fata nevoilor clientilor i a mediului de afaceri aflat Tntr-o
continua schimbare.
Este clar ca succesul implementarii masurilor de ..empowerment" necesita ca
firma sa dispuna de angajati competenti cu o gama extinsa de aptitudini. O per-
soana trebuie sa fie capabila sa evalueze modul in care lucreaza i sa identifice
oportunitati pentru a-i imbunatatii performantele. sa genereze idei i sa le
comunice, sa lucreze Tn echipa, sa asculte colegii i sa-i asume responsabili-
tatea pentru rezultatele obtinute.
Angajatii cu un nivel mai ridicat de ..empowerment" sunt mai mulûmiî decat
colegii loratunci cand realizeaza sarcinile ce le revin. Prin urmare, aceti angajati
vor contribui mai mult la creterea productivitatii. calitatii i Tn final a satisfactiei i
loialitatii clientilor. adica la profitabilitatea firmei.
12.5 Selectia instruirea personalului
Selectia personalului Tntr-o firma de servlcii tine cont de faptui ca prestatorii
trebule sa aiba atribute ca flexibilitate, tolerant^fata de stariie ambigue, abilitatea
de a monitoriza i schimba comportamentui Tn functie de situatii ?i empatie fata
de clienti. Unele persoane percep locurile lor de nnunca ca fiind plictisitoare,
deoarece trebuie sa efectueze sarcini repetitive. Cu toate acestea, unii angajati
pot aprecia pozitiv astfel de locuri de munca, deoarece acestea ofera oportunitati
titularilor de a putea mtaini i interactiona cu o diversitate de alte persoane. Cei
care dispun de abilitati interpersonal prefera posturile m care nivelul de interac-
tiune cu clientii este ridicat.
Procesul de selecîe, pentru a fi de calitate, necesita utilizarea unor instru-
nnente care sa ajute personalul responsabil cu recrutarea sa identifice acele
persoane care sunt valoroase pentru furnizarea sen/iciului. Dintre aceste tehnici
pot fi mentionate urmatoarele: chestionarea directa, chestionarea situationala i
asumarea rolului [43]. v'^
Chestionarea directa consta in solicitarea candidatului sa rSspunda la un set
de intrebari deschise. Astfel, prin acest interviu structurat se urmarete deter-
minarea abilitatii candidatului de a relata situatia creata pe baza experienêi sale.
De exemplu, Folosind experienta dumneavoastra mentionaî ce tip de client a
fost eel mai greu de servit i de ce?" sau Care ar fi nnodalitatea ideala de a trata
un anumit tip de client?".
Chestionarea directs poate fi utilizata pentru a deternnina disponibilitatea unei per-
soane de a se adapta cerintelor postului. Oamenii care iau m considerare evenimen-
tele din jurul lor i le pot descrie sunt capabili sa Tnvete mai nnult i mai repede.
Chestionarea situaponala este un interviu prin care candidatui trebuie sa
raspunda la intrebari cu privire la o situatie specifica. Practic, candidatului i se
prezinta o situatie i apoi i se solicita sa o comenteze. Astfel, pot fi obînute infor-
matii cu privire la capacitatile interpersonaie, rationament i capacitatea de adap-
tabilitate ale acestuia. In esenta, chestionarea situationala ofera oportunitatea de
a determina daca candidatii sunt capabili sa gandeasca fara a fi ajutati de alte
persoane.
Asumarea rolului este o tehnica de intervievare care solicita candidatii sa
participe Tntr-o situatie simulata i sa reactioneze ca fi cum mediul de prestare al
serviciului ar fi real. Intrarea Tn rol este adesea folosita Tn faza finala a procesului
de recrutare i selectie a personalului. Aceasta tehnicS ofera o posibilitate pentru
un operator de interviu sa observe comportamentui candidatului Tn conditii de
stres. Operatorul poate schimba situatia pe masura ce sesiunea progreseaza.
Candidatii sunt pui Tn situatii foarte apropiate de cele reale, trebuind s^
reactioneze imediat la o situatie Tn loc sa o descrie. Desi aceasta tehnica ofera o
excelenta oportunitate de a observa punctele tari i cele slabe ale unui candidat,
compararea directa a candidatilor este dificila.
Majoritatea manualelor de instruire a personalului din servicii se concentreaza
asupra aptitudinilor tehnice care sunt necesare pentru realizarea sarcinilor. De
exemplu, se explica la nivel de detaliu cum este utilizata o casa de marcat, cum
trebuie sa fie Tmbracat personalul sau cum se completeaza anumite formulare
etc. Cu toate acestea, relationarea cu clientii Tn mare parte este omisa din pro-
cesul de instruire.
Problemele legate de interactiunile dintre clienî ?i prestatori pot fi grupate Tn
doua categorii principale: (1) ateptSrile nerealiste ale dienplor\ (2) eecunle In
prestarea serviciilor datorate angajaplor. Prima categorie include problemele
legate de cererile nerezonabile, comportamentele inacceptabile ale clientilor,
TncSlcarea normelor sociale i existenta clientilor cu nevoi speciale. Din a doua
categorie potfi menîonate problemele legate de prestarea unui serviciu inaccep-
tabil pentru clienî, capacitatea de servire indisponibila i performanêle slabe ale
sistemului de prestare a serviciului.
Cererile nerezonabile se refera la serviciile pe care o firma nu le poate oferi,
sau la cererile atipice formulate de clienî prin care acetia solicita timp i o
atenîe special^din partea prestatorilor. In ceea ce privete Tncalcarea normelor
sociale exists multe cazuri Tn care unii clienti, prin comportamentui lor, Ti afec-
teaza negativ pe ceilalî. De exemplu, intr-un hotel un oaspete nu poate sa se
odihneascS noaptea din cauza zgomotului din apartamentui vecin.
Eecurile sistemului de furnizare a serviciilor constituie o oportunitate pentru
personalul prestator de a fi inovativ i flexibil Tn redresarea situaîei. Serviciile
care nu pot fi furnizate sunt cele care Tn mod normal apar ca fiind disponibile,
dar, din motive diferite nu pot fi prestate. De exemplu, un ATM nu poate fi utilizat
de cStre o persoana din diferite motive Tntr-un moment Tn care acesta Tn mod
normal trebuie sa fie operational. In situaîa Tn care serviciul nu corespunde stan-
dardelor acceptate, acesta este considerat ca fiind inadecvat. De exemplu, c^nd
un tren TntSrzie Tn mod nejustificat, cSlatorii sunt nemultumiî de situatia create,
serviciul de transport fiind considerat inacceptabil.
Programele de instruire a personalului prestator trebuie sa ofere cursanîlor
abilititi i soluîi pentru rezolvarea unor astfel de probleme. Fundamentarea pro-
gramelor de instruire trebuie sa aiba la bazS descrierile facute de angajati i
clienti cu privire la serviciile furnizate. Convergenâ acestor descrieri este
esenîaia pentru asigurarea calitaîi serviciilor prestate.
Un accent important al programelor de instruire trebuie pus pe formarea
abilitStilor de comunicare pentru personalul prestator. Aceasta abordare vine Tn
ajutorul personalului firmei furnizoare de servicii pentru a putea anticipa
schimbarile care se pot produce, extinderea portofoliului de solujii 1 a reguliior
de selecîe, cu scopul de a identifica varianta optimS de actiune. Metoda bazat
pe asumarea rolului" poate furniza un cadru ideal pentru catigarea acestei
experience de a comunica eficient. Angajaîi bine instruiî vor fi capabili sa contro-
leze procesul de servire Tntr-o maniera profesionala, iar rezuitatele vor create
satisfactia clientilor i pot reduce stresul i frustrarea prestatorilor.
12.6 Lantul profit-servidu
Lanpl profit-servidu reflecta relatia dintre profitabilitate, loialitatea clientilor
i valoarea serviciilor, pe de o parte i satisfacpa angajaplor, capacitatea de
prestare a serviciilor i productivitatea firmei de servicii, pe de alta parte.
Satisfactia angajatilor derive din proiectarea postului i din conditiile existente la
locul de munc care TmpreunS contribuie la calitatea serviciilor. Angajarea,
instruirea ?i compensarea eforturilor angajatilor sunt contributii majore la calitatea
serviciilor [32].
Angajatii satisfacuti raman Tn firma Ti Tmbunatatesc productivitatea indivi-
duala. Prin urmare, satisfactia angajaîlor este corelata direct cu creterea pro-
ductivitaîi la nivelul firmei i contribuie la reducerea costurilor de recrutare i
instmire. Atitudinlle angajaîlor 1 convingerlle acestora despre organizatie sunt
adesea reflectate Tn comportamentele lor. Deoarece cllentii sunt implicati in
procesele de prestare a serviciilor, comportamentele prestatorilor sunt vizibile i
Tn final pot influenta satisfactia acestora.
Loialitatea clientilor este Tn mod direct legata de satisfactia lor, demonstrate
prin achiziî repetate i recomandari favorabile f^cute de acetia persoanelor pe
care ei le cunosc. Valoarea ciclului de viafa al clientului presupune masurarea
Tn timp a fluxurilor de venituri i a costurilor aferente. Efectele nete ale reînerii
clientilor se pot cuantifica prin creterea veniturilor i a profitabilitatii firmei.
La r^ndul lor angajatii sunt recompensati pentru eforturile depuse. Dintre
rezultatele asociate satisfacîei angajatilor pot fi mentionate urmStoarele:
creterea valorii serviciilor, satisfactia clientilor, loialitatea clientilor, creterea
veniturilor i a profitabilitatii. Toate acestea consolideaza angajamentui compa-
niei pentru Tmbunt3tirea continua a calitatii serviciilor sale.
Figura 12.1 LantuI profit-serviciu
Sursa: J ones, J ., Heskett, T., Loveman, G., Sasser, W., i Schlesinger, L., "Putting the Service-Profit
Chain to Work', Harvard Business Review (March-April), 1994, pp. 164-174 (adaptare)
In figura 12.1 este ilustrat faptui ca profitabilitatea i creterea veniturilor sunt
derivate din loialitatea clientilor. In schimb, loialitatea clientilor rezulta din satis-
factia lor care este influentata de valoarea serviciului perceputa de acetia. Satis-
factia, angajamentui, capabilitatea i productivitatea angajatilor firmei creaza
i
Managementul resurselor umane din firmele de servicii 265
i
valoarea serviciului prestat. Satisfacîa i loialitatea angajatilor Tncepe cu
selectarea i instruirea acestora, dar necesita investitii in tehnologii i crearea f
unor conditii bune la locul de munca [32].
Aa cum este ilustrat in figura 12.1, satisfacpa angajaplor este un deter-
minant intern a! calitatii serviciilor. IVIediul intern Tn care angajaîi lucreaza,
selectia 1 dezvoltarea profesie lor, sistemul de compensaîi i de recunoatere a i'
valorii, accesul la informatii pentru servirea clientilor, echipamentele 1 dotarile
tehnologice de care dispun, inclusiv modul Tn care este proiectat postui, sunt
factori cheie care determine satisfactia acestora.
Loialitatea clientilor determine creterea productivitaîi angajatilor i a ^
afacerii. Tn practica, s-a demonstrat ca o cretere cu 5% a numarului de clienti
loiali poate produce o cretere a profitului firmei de la 25% la 85%. In acest sens,
companiile dezvolta sisteme informatice sofisticate care urmaresc loialitatea
clientilor prin masurarea frecvenêi de achizitionare a serviciilor i profunzimea
relatiilor acestora cu firma prestatoare.
Satisfactia clienplor determina loialitatea lor. Cand firma americana Xerox a
efectuat un studiu cu privire la satisfactia clientilor si a constatat cS acei clienti
care s-au declarat foarte multumiti" erau de ase ori mai dispui sa repete achi-
ziîonarea de servicii de la Xerox, dec^t cei care s-au declarat multumiti'' [62].
Valoarea serviciilor determina satisfactia clientilor. Valoarea serviciilor per- i
ceputa de clienti se masoarS prin compararea rezultatelor obtinute cu costurile
totale angajate pentru prestarea acestora. Exista doua consecinte imediate
generate de valoarea serviciilor: (1) reducerea fluctuatiei angajatilor firmei de
servicii i (2) creterea productivitafii. Prin flexibilizarea forêi de munca Tn urma
unor programe de instruire pot fi reduse costurile prestarii serviciilor fara a afecta
calitatea.
Satisfacpa angajaplor poate determina o reducere a fluctuatiei personalului
i 0 cretere a productivitatii firmei. In cazul firmelor de servicii, costui real al fluc-
tuatiei personalului este concretizat Tn scSderea productivitatii individuale i cre-
terea insatisfactiei clientilor. In cazul firmelor care ofera servicii personalizate,
reducerea fluctuatiei personalului va conduce la creterea satisfactiei clientilor.
De exemplu, costui pierderii unui broker pentru o firm care intermediazS
operatiuni pe piata de capital se mSsoara prin valoarea comisioanelor care se
obtineau de la clientii pe care acesta Ti avea Tn portofoliu.
12.7 Etica prestarii serviciilor
Etica afacerilor se refera la aplicarea principiilor i a standardelor morale
pentru a ghida comportamentui firmelor Tn mediul de afaceri. Diferenta dintre o
decizie obinuita i una etica este data de valorile i judecatile luate Tn
considerare Tn adoptarea lor. Se tie ca firmele trebuie sa aiba profit pentru a
supravietui, pIStind astfel salarii, taxe i contributii. Pe de alta parte, firmele nu
trebuie sa obtina profit prin orice mijioace. Prin urmare, trebuie realizat un echi-
libru Tntre dorintele managementului firmelor de a obtine profit i modul Tn care
acestea Tl obtin, astfel Tncat sa fie bine atat pentru individ cat i pentru societate
Tn ansamblu [46].
12.7.1 Factorii care favorizeaza comportamentele imorale in
servicii
Oportunitsyie care favorizeaza comportamentele imorale in sectorul sen/iciilor
pot fi atribuite m mod predominant caracteristicilor de intangibilitate, variabilitate
i inseparabilitate specifice serviciilor. Toate cele trei caracteristici contribuie la
vuinerabilitatea clientilor fata de actiunile imorale Tntreprinse Tn sectorul
serviciilor. Prin urmare, exista un set de factori care faciliteaza imoralitatea In
servicii i anume; serviciile sunt caracterizate de un numar redus de atribute; ele
sunt adesea specializate î/sau tehnice; exista un decalaj temporar mare intre
performanfa i evaiuarea prestatiei; multe servicii sunt furnizate fara garanîi;
prestarea unor servicii se realizeaza Tn afara facilitatilor fizice ale firmei;
acceptarea mtr-o anumita masura a variabilitatii performantei serviciului prestat;
sistemele de recompensare a angajaîlor de multe ori se bazeaza pe rezultate i
nu pe comportamentele acestora; iar clientui este un participant activ m procesul
de prestare a serviciilor [28].
Serviciile ofera un numar redus de atribute care pot fi utilizate de consu-
matori pentru fundamentarea deciziilor de achizitie. Datorita intangibilitatii servi-
ciilor, consumatorilor le lipsete posibilitatea de a examina fizic un serviciu
Tnainte de a-l acliizitiona. Deci, consumatorii de servicii adesea trebuie sa Ti
fundamenteze deciziile de achiziîi pe baza informafiilor furnizate de prestator. De
exemplu, la un dealer auto, un autoturism poate arata bine din exterior, dar
informaîile furnizate de specialist (mecanic) cu privire la piesele i sistemele
autovehicolului nu pot fi verificate de consumatori. Un consumator trebuie sa-i
fundamenteze decizia de achizitie a serviciului folosind informatiile primite de la
mecanic. In plus, ciiiar daca preûl este un atribut important pentru consumator
Tnainte de achizijionarea unui serviciu, acesta este doar o estimare, preûl final
determinSndu-se dupa ce serviciul va fi prestat. De exemplu, un client care
folosete servicii de telefonie mobila, la finalul perioadei (lunar) va primi o factura
care reflecta preûl serviciilor prestate de companie pentru el.
Serviciile sunt adesea specializate sau/i tehnice. Multe servicii nu sunt
uor de Tnteles i/sau evaluat, iar determinarea performanêlor unui furnizor de
servicii profesionale de catre clienî este dificila, daca nu imposibila. De exemplu,
cum poate evalua o persoanS daca un medic sau avocat este competent? De
multe ori, evaluarile clientilor Tn cazul serviciilor profesionale se reduc la modul Tn
care sunt Tmbracaî prestatorii, mobilierul din birourile lor, zvonurile despre
rezultatele acestora i aptitudinile de a relaîona cu clientii.
La un service auto majoritatea clientilor nu detin cuno^tinêle tehnice nece-
sare pentru a Tntelege sau evalua prestatia angajaîlor. Clientui se bazeaza pe
recomandarile angajatilor din service. Aceasta situatie poate favoriza o abatere
de la comportamentui etic al prestatorului, cum ar fi prestarea unor servicii care
nu sunt necesare sau introducerea pe factura a unor lucrari care nu au fost
efectuate. De exemplu, Tntr-un service c^nd un client vine cu maina la revizie,
nu poate afia cu certitudine daca uleiul a fost schimbat Tn mod corespunz^tor
(cantitativ i calitativ) sau filtrul de polen a fost Tnlocuit. Este adevarat ca el
primete Tn punga un filtru uzat i recipienîi Tn care a fost depozitat uleiul, dar
cum poate el sa se asigure ca acestea provin de la maina sa?
Existenta unui decalaj temporar mare Intre performanp prestarii unui
serviciu evaiuarea acestuia. Evaiuarea finala a anumitor servicii ca cele de
asigurari, interventii medicale sau reparatii auto se realizeaza ulterior prestarii,
dupa 0 lunga perioada de timp. Prin urmare, prestatorii de servicii nu pot fi facuti
responsabili pentru actiunile lor imediat dupS ce serviciul a fost furnizat. Aceasta
situatie ar putea determina prestatorul maximizeze catigurjle pe termen
scurt prin diminuarea beneficiilor clienîlor pe termen lung.
De exemplu, un mecanic auto poate exploata decalajul dintre prestarea servi-
ciului i evaluarea performantelor prestatiei. Descoperirea lucrSriior de calitate
slabs se poate realiza dupa luni de zile de la reparable sau cnd un alt mecanic
la 0 noua intervenîe m service constats acest lucru. In acest caz, clientui are
putine anse sa convinga mecanicul care a efectuat reparaîa initial^ca aceasta
se afia la originea problemelor actuale.
Multe servicii sunt fumizate fara garanpi pentru clienp. In cazul serviciilor
garanîile sunt mai putin Tnêlese de cStre consumatori, de aceea prestatorii pot
exploata aceasta deficients prin abatare de la etica organizationala. De exemplu,
Tntreruperea alimentarii cu energie electrics poate genera probleme pentru
consumatorii finaii, dar furnizorii i transportatorii de energie electrica nu vor
acorda garantii care sa asigure furnizarea de energie fara Tntreruperi. In cazul
interventiilor medicale nu exista o garantie cS pacientui se va TnsSnStoi. Prin
urmare, exista posibilitatea ca anumite abateri ale prestatorilor de la principiile de
etica sa fie favorizate.
De exemplu, in cazul alimentSrii cu energie electrics, folosirea unor materiale
mai ieftine sau exploatarea unor echipamente cu fiabilitate redusS pot genera
probleme consumatorilor i maximiza cStigurile furnizorilor pe termen scurt. In
ceea ce privete serviciile medicale, angajarea unor medici incompetenî, folo-
sirea unui instrumentar care nu este bine sterilizat, Tntarzierea unor interventii
pSnS cSnd pacientui cotizeazS" etc., toate acestea sunt practici care pot fi favori-
zate de lipsa garanîilor acordate ciienîlor pentru serviciile prestate.
Furnizarea de servicii in afara faciiitiplor fizice ale firmei prestatoare.
Aceste servicii sunt furnizate pe teren i nu la sediul firmei prestatoare. De
exemplu, firmele din constructs efectueazS lucrari la clienti i nu la sediul lor. De
asemenea, cele care oferS servicii de reparaîi instalatii sanitare, curSênie, bran-
ari gaze sau electricitate, servicii de reparaîi electrocasnice sau echipamente
de comunicaîi, furnizeazS servicii Tn afara facilitStilor proprii. Aceasta distantare
de sediul central al firmei unde se realizeaza o supraveghere directs a presta-
torilor poate favoriza unele situaîi Tn care acetia vor efectua lucrSri Tntr-o
manierS care nu corespunde politicii i obiectivelor organizatiei. Prin urmare,
aceastS oportunitate de a lucra mai departe de zona de supraveghere directs a
managerilor poate favoriza anumite abateri de la etica organizationala.
Acceptarea variabiiitapi performantei serviciului prestai. DatoritS variabi-
litatii serviciilor, standardizarea i controlul calitatii sunt dificil de mentinut pe
parcursul servirii fiecSrui client. Multe servicii sunt customizate, solicitand astfel
aptitudini i cunoftinê diferite din partea prestatorilor. In anumite situatii, clienîi
sunt serviti de mai mulî prestatori din cadrul aceleiai firme, cum este cazul
achiziîilor on-line efectuate de companii (B2B).
In cazul reparatiilor auto, Tntr-un sen/ice repararea unui autoturism poate
necesita implicarea m'ai multor angajati (mecanici, electricieni, tinichigii etc.). Prin
urmare, consumatorii primesc servicii de la mai multi prestatori. La fel se
TntSmpIS i Tn cazul interventiilor medicale, Tn blocul operator actionand o echipS
formats din medici, asistente medicale, tehnicieni etc. DatoritS acceptSrii variabi-
litatii performanêi serviciului prestat, unii prestatori potfi tentati sa se abata de la
etica organizationala pentru a obtine unele beneficii personale.
Sistemele de recompensare se bazeaza pe rezultate. Se tie ca sistemul
de recompensare al angajaîlor pentru eforturile depuse este important pentru
motivarea acestora adoptarea comportamentelor dorite de managementul
firmei prestatoare. De exemplu, mtr-un service auto angajatii sunt recompensati
pentru lucrSrile efectuate, indiferent daca ele sunt necesare sau nu, aceasta
practica putand umfla" factura clientului pentru ca prestatorii sa incaseze salarii
mai mari. Prin urmare, sistemul de recompensare al unei organizatii poate
Tncuraja, in mod neintentionat, anumite practici ale angajaîlor care nu corespund
eticii organizationaie.
Implicarea clientului in procesul de prestare a serviciului permite unui
prestator sa Tncerce sS-l influenteze in vederea acceptarii unei anumite solutii sau
sa faca o anumite achizitie. De exemplu, un medic poate sugera unui pacient sa
efectueze anumite investigatii, chiar daca importanta lor este minora pentru diag-
nosticarea bolii, dar ele pot genera venituri importante iaboratorului unde analizele
sunt realizate. Prin implicarea clientului In procesul de prestare a serviciului, acesta
preia o parte din responsabiiitatea eecului, deoarece se considerî el vinovat ca
nu a tiut sa prezinte mai clar cerintele sale i, astfel, el cauta sa evite o confrun-
tare directa cu prestatorul. De fapt, evitarea conflictului este o cauza majora care
explica reticenâ clienWor de a prezenta formal nemultumirile lor fata de prestaîa
angajatilor firmelor de servicii. Aceasta situatie favorizeaza angajatii firmelor de
servicii sa nu-|i asume responsabiiitatea pentru propriile actiuni i sa adopte un
comportament care se abate de la etica organizationala.
Relafiile de lucru ale prestatorilor de servicii formate mtre organizatia lor i
diferiti parteneri, cum sunt clientii, furnizorii, colegii de serviciu, subordonatii sau
managerii, de multe ori capitalizeaza informatii sensibile. Prestatorii de servicii cu
un comportament etic pastreaza confidentialitatea Tn relaîile generate de reaii-
zarea obligatiilor profesionale. In scliimb, furnizorii de sen/icii care nu au un
comportament etic pot folosi informaîile obtinute pe baza relaîilor organiza-
tionaie pentru cSftigul personal. De exemplu, brokerii care intermediaza opera-
tiuni pe piata de capital pot utiliza anumite informatii sensibile obtinute de la
bursa Tn interes propriu.
12.7.2 Factorii care influenteaza adoptarea deciziilor etice
Etica deciziilor se bazeaza pe o varietate de factori care pot influenta judecata
noastra. Cei mai important! factori care pot influenta adoptarea de decizii etice
sunt urmatorii: valorile personale, cultura organizational^, diferenêle culturale,
structura organizatiei, oportunitaîle, sistemul de recompensare, competitivitatea
mediului de afaceri i schimbarile tehnologice [18].
Valorile personale sunt standardele pe care fiecare persoana le utilizeaza atSt
Tn viata profesionala cat i Tn cea privata. In general, valorile personale nu sunt Tn
mod necesar statice, ele se pot schimba odata cu Tnaintarea Tn varsta. Prin
urmare, etica deciziilor poate fi influentata de valorile personale ale decidentului.
Cultura corporatista reflecta filozofia generala a unei companii ce se afla la
baza orientarii actiunilor, deciziilor i politicilor pe care aceasta le Tntreprinde.
Aceasta directionare se poate realiza pe baza valorilor personale ale angajatilor,
prin proceduriie folosite pentru realizarea afacerilor i pe baza politicilor care sunt
aplicate Tn vederea adoptarii deciziilor. Procedurile ?i politicile joaca un rol mai
important m cultura corporatista decat vaiorile personals.
Diferentele culturale Tnseamna existenta unor decalaje Tntre standardele de
comportannent care se manifesto Tntr-o cultura sau alta. De exennplu, in
Romania, la o unitate medicala este tolerata practica prin care pacientii ofera
atentii" personalului medical, Tn altele acest comportament a fost eliminat, cum
este cazul clinicilor private. Firmele de servicii care se angajeazS Tn operaûni
Internationale trebuie sa tina cont de diferentele culturale care pot afecta etica
deciziilor adoptate.
Structure organizapei poate avea un impact semnificativ asupra eticii deci-
ziilor Tn cazul firmelor de servicii. Legatura dintre etica deciziilor i structure orga-
nizatiei este realizata prin intermediul ierarhiei de autoritate. Structurile organi-
zationale traditionale pot fi centralizate sau descentralizate. Firmele de servicii cu
0 conducere descentralizate caracterizata prin delegare de autoritate i respon-
sabilitati catre nivelele inferioare, prezinta o flexibilitate mare in adoptarea deci-
ziilor. In schimb, firmele de servicii cu o conducere centralizata Tn care autorita-
tea este concentrata la nivelul managementului superior, exercitS un control strict
asupra angajatilor. In urma unor studii Tntreprinse, s-a constatat c^ organizaîile
centralizate rSspund mai bine Tn ceea ce privete etica organizaîonala, deoarece
astfel de organizatii dezvolta i implementeaza un control rigid bazat pe coduri
de etica i politici corporatiste aplicate cu responsabilitate.
Oportunitaple Tn ceea ce privete etica organizayonalS Tnseamna existenta unor
situafii care fac ca abaterile de la etica sa fie greu de detectat. Adica, o oport'unitate
este 0 ocazie Tn care exista ?anse reale pentru ca un prestator, prin comportamentui
sau, sa se abata de la principiile de etica organizationale. Cum firmele de servicii
opereaza Tntr-un mediu de afaceri, aceasta ispita exista i tentatia create odatS cu
poziîa sau statutui angajatilor. De exemplu, coruptia la nivel Tnalt este favorizata de
existenta unor oportunitati Tn gestionare a fondurilor publice.
Sisiemele de recompensare Tn cazul firmelor de servicii se bazeaza Tn
majoritatea cazurilor pe rezultatele obtinute de angajati, dar sunt neglijate com-
portamentele acestora. Cu alte cuvinte, ceea ce reaiizeaza un angajat este luat
Tn calcul, dar modul Tn care acesta ajunge la rezultate este foarte rar examinat.
Astfel, sistemele de control bazate pe rezultate se concentreazS Tn esenta
asupra eforturilor angajatilor, iar acetia la randul lor sunt interesati Tn mod
prioritar sa realizeze acele activitati care aduc ctiguri imediate i sunt mai pu|in
preocupati de comportamentele care favorizeaza formarea de relaîi pe termen
lung cu clientii. Firmele de servicii, pentru a accentua comportamentui etic al
angajatilor, trebuie sa implementeze sisteme de control bazate pe comporta-
mentele angajatilor prin monitorizarea activitatilor acestora ?i evaluarea modului
Tn care ei interactioneaza cu clientii.
Competitivitatea mediului de afaceri schimbarile tehnologice pot
afecta climatui etic existent Tn cadrul firmelor de servicii. Conflictele etice sunt
generate de presiunea exercitata de schimbarile tehnologice i de actiunile
firmelor concurente.
12.7.3 Masuri de imbunatatire a climatului etic organizational
Datorita efectelor negative generate de abaterile de la etica organizationala,
firmele prestatoare de servicii TncearcS sa controleze comportamentui etic al
angajaîlor lor Tn mai multe moduri, anume prin socializarea angajatilor, eiabo-
rarea standardelor de conduita, exercitarea controlului corectiv, cunoaterea mai
bunS a serviciului furnizat, monitorizarea performantelor angajatului construi-
rea de relatii pe termen lung cu clienîl [71].
Socializarea angajaplor se refera la procesul prin care o persoanS ii asumS
valorile, normele 1 modelele comportamentale cerute de organizaîe. Problemele
de etica ca darea i luarea de mita, minciuna sau chiulul, pot fi combtute prin
diseminarea normelor i a valorilor organizaîei. Angajaîi care nu se confor-
meaza normelor valorilor organizatiei vor fi supui unor presiuni din partea
celorlaiti i chiar izolaî de restui organizatiei sau vor fi obligaî sô parSseascS.
Standardele de conduita, ca parte a procesului de socializare, pot fi pre-
zentate angajaîlor sub forma unui Cod de etica". Codurile de etica sunt stan-
darde formate de conduita care asista la definirea comportamenteior organi-
zationaie in mod corespunzator. Angajaîi pot fi 'ajutati de codurile de etica sS
adopte comportamentele dorite de managed reducSnd astfel ansele conflictelor
de roluri i ambiguitatea de rol. Dei elaborarea unui cod de etic nu garanteazS
c toti angajaîi se vor conforma eticii organizationale, acesta este un pas
important in procesul de realizare a unui climat etic in companie.
Controlul corectiv TnseamnS utilizarea de recompense i sancîuni pentru a
consolida codul de etic^ al unei organizaîi. Prestatorii de servicii care sunt
recompensati, dar nu sunt sancîonaî pentru abateri de la etica organizational^,
vor continua sS exercite aceste practici i m viitor. Practic, violarea codurilor de
etica trebuie pedepsit pentru a elimina astfel de comportamente din organizaîe.
Cunoaterea serviciului pe care prestatorii Tl ofera clienîlor necesitS ca
firma s3 investeasca mereu Tn instruirea angajaîlor sSi. Acest efort trebuie sS
conduct la o buna cunoatere a modului Tn care serviciul este prestat. DatoritS
naturii complexe a serviciilor oferite i a mediului de afaceri aflat mereu Tn schim-
bare, firmele din acest sector nu pot sa-i permits ca angajatii lor sa fie slab
pregatiy profesional. De exemplu, Tn sectorul asigurarilor sau eel bancar angajatii
trebuie mereu sa beneficieze de cursuri de instruire astfel Tnc^t acetia s
cunoasc^ bine produsele financiare pe care le vSnd. Practic, toti angajatii care
vand astfel de servicii financiare trebuie s^fie instruiî foarte bine.
Monitorizarea performantei angajaîlor Tnseamn^ compararea comporta-
menteior prestatorilor de servicii adoptate Tn vederea realiz^rii obiectivelor orga-
nizaêi cu standardele de etica organizationalêxistente. Rezultatele obtinute Tn
urma monitorizSrii trebuie discutate cu angajatii pentru a corecta anumite abateri
de la etica organizaîonala.
12.8 Stresul angajatilor in prestarea serviciilor
DatoritS caracteristicii de simultaneitate Tn privinâ producîei i a consumului,
specifica serviciilor, personalul prestator este supus unor presiuni, de multe ori
conflictuale, atSt din partea firmei ct i a clientilor. AfteptSrile firmei i ale
clientilor uneori pot fi conflictuale, iar prestatorii de servicii trebuie sS gaseascS
soluîi. Clientii cauta sa exercite controlul asupra prestatorilor de servicii Tn
calitate de consumatori, deoarece ei consume serviciile, dar i pentru cS ei con-
tribuie la prestarea lor.
Exista trei factori de stres care se refera la rolurile pe care angajaîi unei firme
de servicii le exercita Tn procesul de prestare a serviciilor i anume: conflictui de
rol, ambiguitatea rolului i supramcarcarea rolului [50],
Conflictui de rol se produce atunci c^nd un angajat trebuie sa mdeplineasca
mai multe roluri care sunt incompatibile fntre ele. Adica, apar simultan cereri
conflictuale, cum ar fi satisfactia clienîlor, productivitatea i realizarea obiecti-
velor de calitate ale firmelor. De exemplu, un manager poate solicita unui subor-
donat sa achiziîoneze anumite materiale consumable care nu pot fi obtinute prin
folosirea canalelor normale de aprovizionare la care acesta are acces. Un caz
particular este conflictui rol-persoana. Acest tip de conflict apare atunci cand
Tntre nevoile i valorile unei persoane i cerinêle mediului in care aceasta
actioneaza apar incompatibilitSti. Adica, atunci cSnd cerintele rolului violeaza
valorile morale sau nevoile i aspiratiile persoanei [52].
Toate aceste conflicte de roluri exercita presiuni asupra schimbarii com-
portamentului unui prestator de servicii care se afia Tntr-un echilibru instabil prin
realizarea sarcinilor curente. Prin generarea de presiuni suplimentare, prestatorul
de servicii este pus Tn situatia de a gestiona i a gasi un echilibru de for|e nou.
De retinut faptui ca aceste forte provin din partea postului, managementului
finnei sau a clientilor. Existenta acestor forte ameninta echilibrul existent, cu cat
forêle sunt mai puternice cu atSt conflictui generat de ele este mai intens.
Ambiguitatea rolului poate fi definita ca fund lipsa de informapi referitoare la
scopul i limitele de responsabilitate ale unei persoane, la ateptarile acesteia
asociate unui anumit rol, la metodele i comportamentele necesare pentru inde-
plinirea responsabilitaplor postului sau la prioritatile asociate ateptarilor i stan-
dardelor prin care performanêle unei persoane sunt evaluate.
Personalul prestator din firmele furnizoare de servicii se poate confrunta cu
incertitudini privind ateptarile organizatiei, ale managerilor, colegilor, clientilor
sau a eticii comportamentale ce trebuie adoptata. De exemplu, multi angajati din
prima linie nu tiu cum s reactioneze atunci cand clienîi sunt nemultumiî de
serviciile prestate. In cazul personalului de vSnzari, de multe ori agentii de
v^nz^ri nu ftiu ce atribute ale produselor sau serviciilor trebuie s^fie scoase Tn
evidenta, atunci c^nd le prezinta clientilor.
Supramcarcarea rolului apare cSnd unui angajat i se cere mai mult decat el
poate realiza Tn mod rezonabil Tntrûn timp dat sau c^nd angajatui percepe
solicitSrile postului ca fiind excesive. In acest caz, trebuie facuta o distinctie clara
Tntre suprasolicitarea cantitativa a postului i cea calitativa. In cazul suprain-
carcarii cantitatlve, angajatui nu mai are capacitatea de a presta fizic serviciul,
deoarece capacitatea sa este mai mica decat solicitarile postului. De exemplu,
existenta unui numar prea mare de consumatori care doresc sa fie serviti Tntr-un
timp dat. DacS se va extinde programul de servire i, eventual se vor aloca resurse
suplimentare, angajatui va putea cantitativ sa raspundS mai bine cerintelor. Pe de
alts parte, cSnd un angajat este suprafncarcat calitativ, cerintele rolului depaesc
abilitaîle i aptitudinile acestuia. In acest caz, chiar cu mai multe resurse sau timp,
angajatui nu va fi capabil sa Tndeplineasca aceste solicitari.
Consecintele comportamentale ale factorilor de stres nu numai cS au un
impact negativ asupra productivitatii angajatilor, dar pot afecta calitatea serviciilor
i, implicit, satisfactia clientilor. Prin implementarea practicilor care asigura dele-
garea de autoritate, furnizarea de informatii, cunotinte i recompense Tn
Tntreaga organizaîe, se ofera angajatilor posibilitatea de a dispune de o auto-
nomie i libertate de actiune mai mare pentru a avea initiative i a fi creativi.
zarea de masa a serviciului furnizat necesita investitii majore in tehnologie i
atragerea de personal foarte bine pregatit profesional [79].
ImpactuI contactului cu clientul asupra structurii organizaîonale este reflectat
Tn modul de delimitare a departamentelor i a gradului de dispersie structurala a
companiei. Delimitarile dare mtre departamente sunt necesare m firmele de
producîe pentru a reduce discontinuitStile din nucleul tehnic. Ele sunt mai puîn
dare m cazul firmelor de servidi, deoarece un servidu este intangibil i nu poate
fi trecut de la un departament la altui cand este prestat. Astfel, Tn majoritatea
cazurilor prestarea servidului necesita interactiunea directa cu prestatorul.
Un furnizor de servicii trebuie sa se pozitioneze cat mai aproape de clienti i
nu se justifica ca acesta sa aiba o dimensiune prea mare. Economiile cele mai
mari se realizeaza prin dezagregarea Tn unitati mid (reêa) care sunt localizate
cat mai aproape de clienti, adica,^prin existenta unei anumite dispersii structurale
specifice furnizorilor de servicii. In schimb, fabricantii de bunuri fizice manifesto
tendinta de concentrare a capacitatilor de productie pentru a beneficia de econo-
miile de scara.
13.1 Proiectarea structurilor organizationale ale furnizorilor
de servicii
Organizaîile sunt entitaî sociaie care urmaresc realizarea obiectivelor pentru
care au fost create i au o structure ce asigura coordonarea eforturilor i confi-
gurarea de legaturi cu mediul extern. Ele sunt alcatuite din oameni i din relaîile
configurate Tntre acetia. O organizatie exista atunci cand oamenii interactio-
neaza i colaboreaza pentru realizarea obiectivele sale. Managerii structureaza
i coordoneaza resursele organizatiei cu scopul atingerii acestor obiective.
Practic, realizarea obiectivelor organizationale necesita divizarea mundi Tn
obiective mai simple i Tn sarcini elementare care sunt ulterior repartizate angaja-
tilor, inclusiv stabilirea mod'ului Tn care acestea vor fi realizate. O organizatie
poate motiva membrii sai foarte bine, iar grupurile sale pot fi conduse excelent, i
cu toate acestea, ea nereuind s-?i atingS potentialul dorit din cauza modului Tn
care Ti repartizeaza si coordoneaza eforturile.
Astazi, majoritatea organizaîilor se straduiesc sa realizeze o coordonare
orizontala mai buna a activitatilor, adesea folosind echipe formate din angajaî
care apartin unor arii functionale diferite, ce lucreaza pe proiecte. Frontierele
dintre departamente precum i cele dintre organizaîi devin mai flexibile i difuze
pe masura ce companiile trebuie sa raspunda la schimbarile rapide produse Tn
mediul lor de afaceri. O organizatie nu poate exista fara sa interacîoneze cu
clienîi, furnizorii, competitorii i cu celelalte entitati din mediul extern.
Cateva organizatii sunt mari, de tipul multinationalelor, ca Orange sau Voda-
fone. Altele sunt mai mid ca majoritatea firmelor comerciale romaneti din zona
de retail sau din domeniul tehnologiei informatiei. O alta distinctie importanta este
profitui, existand firme orientate pe profit (firme comerciale) i organizatii
nonprofit. In cazul organizaWilor nonprofit resursele financiare provin din donatii,
granturi sau alocari guvernamentale i acestea nu au voie sa obtina profit. Fir-
mele comerciale obîn venituri din prestarea de servicii sau producîa de bunuri.
In cazul entitStilor nonprofit serviciile sunt furnizate clientilor farS ca acetia sa
- : -j: *; ^ ; ! ; ; i .->e.+fol r i a n r n an i v at i i n n n Qt a Tn
Structuri organisatorice pent )-i i servicii 275
asigurarea fondurilor pentru furnizarea serviciiior. In schinnb, serviciile prestate de
fimnele comerciale sunt platite de clienti, adica de beneficiari [15].
Proiectarea organizatiei este procesul de diagnosticare i selectare a
structurii i a sistemului formal de comunicare, diviziune a muncii, coordonare,
control, stabilire a autoritatii i a responsabilitapi necesare pentru realizarea
obiectivelor organizaponale.
Trei categorii de factori pot influenta Tn nnod decisiv procesul de proiectare
organizationala i anume; mediul Tn care organizatia opereaza, optiunile strate-
gice i factorii tehnologici.
Mediul Tn care organizatia opereaza exercita o influenta considerabila asupra
structurii organizatorice. De exemplu, departamentul de marketing reprezinta
interfata dintre organizatie i piata, serviciul de aprovizionare reprezinta interfata
organizatiei cu furnizorii etc.
Caracteristicile nnediului de afaceri variaza Tn functie de doua dimensiuni
majore: complexitate i dinamism. Complexitatea se refera la numarul factorilor
i la diversitatea sau similaritatea acestora. Dinamismul se refera la faptui ca fac-
torii de mediu pot ramane aceiai (stabili), sau se pot schimba (instabili) Tn timp.
Majoritatea optiunilor strategice ale managementului superior dintr-o organi-
zatie pot afecta deciziile de proiectare ale acesteia. Valorile i filozofia manage-
mentului superior joacS un rol esential Tn optiunea strategica cu privire la proiec-
tarea centralizata sau descentralizata a organizatiei. 0 filozofie bazata pe centra-
lizare necesita mai multe nivele ierarhice, mai multe resurse pentru monitorizarea
i controlarea departamentelor de la nivelele inferioare, decat Tn cazul proiectarii
descentralizate. De exemplu, departamentele de control al calitaîi, resursele
umane i de audit pot primi bugete mari i autoritate considerabila, daca filozofia
managementului superior este bazata pe centralizare [72].
A doua opûne strategica cuprinde deciziile managementului superior cu
privire la tipuril'e de clienti pe care firma Ti vizeaza. O firma care Tncearca sa
v^nd serviciile sale at^t clienîlor industrial! cat i persoanelor fizice pentru
consumul propriu necesita o proiectare organizationala diferentiata.
A treia opîune strategica Tn proiectarea organizationala este strategia condu-
cerii superioare ce stabilete unde sunt furnizate serviciile i pe ce segmente de
piaâ vor fi acestea valorificate.
Factorii tehnologici, de asemenea, pot influenta proiectarea organizationala
prin crearea de departamente, delegare de autoritate i responsabilitate i prin
nevoia de amplasare a echipamentelor Tn conformitate cu fluxurile tehnologice
necesare prestarii sen/iciilor dorite.
Interdependenta sarcinilor din perspectiva proiectarii organizationale poate
induce constrangeri semnificative Tn plan tehnologic. Exista trei tipuri de interde-
pendence [16].
- interdependenta comuna se realizeaza atunci cand fiecare departament
este relativ autonom i aduce o contributie identificabila pentru organizaê.
- interdependenta secvenpala se realizeaza atunci cand un departament
trebuie sa Tndepline'asca Tn Tntregime anumite sarcini Tnainte ca alte departa-
mente s poata Tndeplini sarcinile ce le revin.
- interdependent reciproca se realizeaza atunci cand rezultatele de la un
departament devin intrari pentru un alt departament i invers.
Proiectarea organizatiei atat la nivel de ansamblu cSt i la nivel functional se
realizeaza cu dificultaî, deoarece organizarea pe functiuni depinde Tntr-o masura
276 Manaêmentul serviciilor
'<5
insemnata de tehnologii, iar acestea sunt diferite in functie de ramura de
activitate m care firnna activeaza. Prin urmare, procesul de proiectare trebuie sa
tina cont de dimensiunile structurii organizatorice [15].
- Formalizarea definete volumul de documente privind procedurile, descrie-
rea posturiior, reglementarile politicile organizatiei. In cazu! companiilor mari
nivelul de formalizare este important, deoarece ele se confrunta cu un nivel mai
ridicat de incertitudine. Fornnalizarea II poate diminua insa va crete birocratia.
- Specializarea este gradul m care sarcinile organizaîonale sunt divizate
pentru a fi realizate la posturl diferite. Daca gradul de specializare este ridicat,
atunci fiecare angajat Tndeplinete numai o gama redusa de sarcini. Daca nivelul
de specializare este redus, angajatii realizeaza o gama larga de sarcini la locul
lor de munca. Specializarea este legata de diviziunea muncii.
- lerarhia i autoritatea descriu cine fi la ce superior raporteaza, precum i aria
de control a fiecarui manager, ierariiia este descrisa ca fiind formata din linii verticale
configurate pe organigrama i depinde de aria de control, adica de numarul de
subordonati ce revin unui manager direct. Cand aria de control este redusa, ierarhia
tinde sa devina mai Tnaita. invers, ierarhia se aplatizeaza, iar managementul este
mai aproape de procesele folosite pentru furnizarea serviciului.
- Centralizarea se referS la nivelul ierarhic care are autoritatea de a lua
decizii. Cand adoptarea deciziilor este localizata la nivelul superior al manage-
mentului, organizatia este centralizata. Cand deciziile sunt delegate la nivelele
inferioare ale organizatiei, ea este descentralizata.
- Profesionalismul este nivelul formal de educare i instruire a angajaîior.
Profesionalismul este ridicat atunci cand angajatui are nevoie de o perioada
lunga de instruire pentru a putea ocupa postui din organizaîe. Cand nivelul
profesional solicitat este redus, atunci perioada de instruire este scurta. Practic,
profesionalismul este masurat prin numarul anilor de studiu m care angajatii s-au
instruit. De exemplu, un medic are nevoie de peste 20 de ani de coala pentru a
putea profesa.
.'H
Figura 13.1 Principalele componente ale unei organizatii
Un cadru general propus de Henry Mintzberg sugereaza ca orice organizatie
este alcatuita din cinci componente importante. Acest cadru este ilustrat Tn figura
13.1 i cuprinde nucleul tehnic, managementul superior, managementul tactic,
suportul tehnic |i eel administrativ. Aceste componente pot varia ca marime i
importanâ Tn functie de natura afacerii, tehnologiile folosite, tipul serviciului
furnizat, piete etc.
Nivelul tehnic cuprinde personalul care realizeaza activitatile de baza din
organizatie. El reprezinta practic baza sistemului prestator al serviciului oferit
clientilor. De exemplu, profesorii ?i salile de clasa dintr-o universitate, activitatile
medicale dintr-un spital sau angajatii i echipamentele necesare pentru efec-
tuarea de reparatii Tntr-un service auto.
SuportuI tehnic ajuta organizatia sa se adapteze la mediu. Personalul care
furnizeaza suport tehnic, ca inginerii i cercetatorii, identifica problemeie cu care
se confrunta organizatia, oportunititile din nnediul de afaceri i cauta solutii. Per-
sonalul care ofera suport tehnic este responsabil pentru inovarea i dezvoltarea
creativa a capacitatii de adaptare a companiei la schinnbarile din mediul de
afaceri. De exemplu, compartimentui de C&D dintr-o firma concentreazS efortu-
rile specifice suportului tehnic necesare adaptarii companiei la schimbari.
Personalul care asigura suportuI administrativ este responsabil pentru unifor-
mizarea operatiunilor i mentinerea unei stabilitati interne Tn organizatie. Dintre
activitatile suport administrative putem menîona recrutarea, angajarea, instruirea
i motivarea personalului, sau aslgurarea curafeniei Tn spaîile in care sunt
prestate serviciile, precum i mentenanta i reparaîile echipamentelor folosite de
angajati.
ManagementuI este un subsistem distinct, responsabil pentru orientarea i
coordonarea tuturor compartimentelor organizatiei. ManagementuI superior ofera
orientare, stabilete obiectivele strategice i formuleaza strategii i politici pentru
mtreaga organizatie. ManagementuI tactic este responsabil pentru implemen-
tarea 1 coordonarea la nivel de departament. In organizaîile traditionale, mana-
ged! tactici sunt responsabili pentru medierea dintre managementui superior i
nucleul tehnic sau functional.
13.2 Tipuri de structurii organizatorice (organigrame)
Activitatile i sarcinile (job-urile) generate de funcîonarea unei organizaîi sunt
foarte diversificate. Organizarea le sistematizeaza pe grupe sau compartimente
i le interconecteaza prin intermediul structurii organizatorice.
Structura organizatorica a unei firme este definita, aadar, printr-un set de
compartimente ce grupeaza sarcini stabile alocate pe subcompartimente i per-
soane, i printr-o retea de legaturi de comanda i raportare fntre aceste ele-
mente, caracteristica organizatiei.
Se considera ca structura reprezinta un factor major in asigurarea perfor-
mantei organizatiei. O structura corecta, defi nu salveaza integral organizatia, o
ajuta Tn atingerea obiectivelor. Pe cand o structura deficitara duce Tn mod sigur la
scaderea performanêi.
Potrivit definiîei structurii, Tn proiectarea acesteia se pornete de la gruparea
sarcinilor i Tntrucat sarcinile decurg din planuri, structura trebuie sa fie Tn
concordanta cu strategiile planificate privind evoluîa firmei.
13.2.1 Structuri mecanice" sau rigide
Pentru a efectua o grupare adecvata a sarcinilor este necesar sa fie avute Tn
vedere cerintele diviziunii pe orizontala i pe verticala a muncii de conducere.
Diviziunea pe orizontala implied specializarea, respectiv proiectarea posturilor.
Diviziunea pe verticala implica problemele legate de lanturiie de comanda de
procesui de centralizare sau descentralizare.
Cand organizatia a ajuns la un anumit nivel de dezvoltare aceasta poate fi
structurata pe baza a cinci criterii mai importante [72]:
1) pe funcîuni;
2) pe servicii;
3) mixt, pe functiuni i pe servicii;
4) geografic;
5) pe clienti.
Primele doua criterii reprezinta criteriile de baza pentru gruparea pe comparti-
mente a sarcinilor. Ele decurg din principiile specializarii: orice activitate umana
supusa diviziunii sociale a muncii se poate compartimenta fie pe procese, fie pe
produse i fiecare din cele doua alternative este preferata in anumite circumstante.
De exemplu, m cadrul activitatii unei banci: organizarea activitatil personalului se
poate sistematiza pe operatii (procese) - ghiee specializate Tn depuneri, eliberSri,
Tnregistrari de dobanzi etc. sau, Tn alternativa, pe clienti - persoane fizice,
societati comerciale, alte persoane juridice - , fiecare ghieu efectuand operatii
variate, de depunere-eliberare, creditari, Tnregistrare dobanzi .a.m.d.
Urmeaza ca Tn baza acestor precizari sa se prezinte organigramele principale
reprezentnd structurile firmelor dupa cele cinci criterii de specializare.
Organigrama pe funcpuni. Aceasta metoda de organizare se bazeazS pe
faptui ca angajatii cu responsabilitati i calificari Tnrudite Tndeaproape sunt
repartizati Tn cadrul aceluiai compartiment. Tn figura 13.2 este redata schema
bloc a organigramei unei structuri organizatorice, compartimentata pe functiuni Tn
cazul unei firme economice integrate.
Figura 13.2 Organigrama pe functiuni
Potrivit acestui model de organizare, cele cinci compartimente subordonate
managerului general, numit adesea i preedintele firmei, grupeaza personalul
care efectueaza sarcini specifice functiunilor firmei (cercetare-dezvoltare,
prestare serviciu, comerciala, financiar-contabilitate i resurse umane).
Avantajele compartiment^rii unei structuri pe functiunile firmei constau Tn
crearea condiîilor aprofundarii specializarii personalului i o Tncarcare cat mai
deplina a capacitatilor, evitandu-se astfel dublarea echipamentelor i a utilajelor.
Pentru exemplificare Tn figura 13.3 este ilustrata organigrama unui service auto.
i
4
f
I :
Structuri organisatorice pent)-ii servicii 279
Manager general
Juridic
Resurse umane
Asistent manager
Protectia muncii
Manager calitate
Manager tehnic
Manager aprovizionare
Manager economic
Manager showroom"
Manager depozit
Responsabil ISCIR
Inginer service
u
u
'C
"c
u
u
m s
Figura 13.3 Organigrama unui service auto
Ca dezavantaj al structurii pe funcîuni se poate menîona creterea dificultaîi
coordonarii compartimentelor, acestea avnd tendinta sa se discuipe atunci cnd
nu sunt Tndeplinite obiectivele firmei. De asemenea, se reduce posibilitatea rotirii
personalului pe compartimente.
Organigrama pe sen/icii elimina dezavantajele organigramei pe functiuni.
Compartimentele sunt formate pe baza unui anume serviciu sau linii de servicii.
Fiecare compartiment poate funcîona cu destula autonomie pentru ca are proprii
sai specialiti functionali care se ocupa doar de activitaîle acelei unitaî organi-
zaîonale. De exemplu, o firmS de calculatoare poate ayea o divizie hardware
(echipamente) i una software (programe de calculator). In figura 13.4 este pre-
zentata structura organizatorica a unei astfel de firme. fn acest caz comparti-
mentele grupeaza angajaîi dupa criteriul specializSrii pe servicii.
Figura 13.4 Organigrama pe servicii
Un avantaj esential al acestei organigrame este coordonarea mai buna a
angajaîlor care lucreaza pentru furnizarea unui anumit serviciu. Ea prezinta o
flexibilitate mai mare, deoarece liniile de servicii noi pot fi adaugate sau scoase
fara mari implicatii pentru restui organizatiei. In plus, compartimentele axate pe
un serviciu pot fi evaluate simplu ca centre de profit, din moment ce au un control
independent asupra cheltuielilor i asupra veniturilor. Cu toate acestea,
economiile de scara pot fi amenintate i ineficienta Ti poate face loc, sau o parte
din activele organizatiei nu sunt utilizate m mod corespunzator.
Figura 13.5 Organigrama unui hotel de 4 sau 5 stele
Structuri organisatorice pent)-ii servicii
281
Pentru exemplificare, structura organizatorica a unui hotel este determinata
de mai multi factori ca tipul i specificul unitatii, categoria de clasificare, dimen-
siunea unitatii, volumul de activitate etc. Activitaîle front office" se desfaoara la
nivelul receptiei, concierge, casa-facturare, rezervari i comunicaîi. ?n figura 13.5
este prezentatS organigrama unui hotel de 4-5 stele.
Tour-operatorul reprezinta un distribuitor de servicii care includ pregatirea unui
voiaj sau a unui sejur, organizarea transportului, rezervarea facilitaîlor pentru
cazare i asigurarea altor servicii la locul destinaîei turistice. Serviciile pot fi van-
dute fie direct prin propriiie centre de v^nzare, fie prin intermediul agenîilor de voiaj
specializate. Tour-operatorii ofera servicii de transport, cazare Tn hotel i transfer la
i de la aeroport la un pre^mai mic decat Tn cazul Tn care un client ar achiziîona pe
cont propriu aceste servicii. Serviciul de concierge se refera la angajatii hotelului
care ofer informatii i ajuta oaspeîi atunci cand acetia au nevoie.
In concluzie, avantajele 1 deficientele organigramelor pe servicii sunt
prezentate Tn tabelul 13.1.
Tabelul 13.1 Comparafie Tntre avantajele 1 dezavantajele organigramelor
compartlmentate pe servicii
Avantaje Dezavantaje
1. Se aslgura o buna coordonare a firmel prin
arondarea la un conducator a tuturor activitatiior i
rezultatelor asociate unui serviciu.
2. Se creeaza condiîi pentru dezvoltarea auto-
nomiei de funcîonare a subunitatilor specializate
pe servicii - se pot crea centre de profit.
3. Se elibereaza conducerea de varf de sarcina
detaliilor muncii curente, permitandu-i sa se
concentreze asupra problemeior planificarii
strategice
1. Se marete efectivul perso-
nalului de conducere
2. Exista posibilitatea de a
mentine Tn functiune capacitati
insuficient Tncarcate
3. Se complica coordonarea
managerilor de sen/icii
4. Exista riscul s!birii contro-
lului exercitat de managementui
strategic
Organigrama structurii In matrice Tmbina compartimentele funcîonale cu cele
pe servicii conform schemei din figura 13.6. In locul sen/iciilor, pe liniile matricei
pot figura proiecte, programe, teme de cercetare etc. In gruparea activitaîlor
dupa schema matriceala se considera ca primatui Tl detine gruparea pe funcûni,
iar managerii de servicii, situati pe liniile matricei, coordoneaza activitatile func-
îonale aferente serviciilor sau proiectelor ce le sunt repartizate. Se precizeaza
faptui ca subgrupele care reprezinta compartimentele functionale ofera servicii
de specialitate managerilor operational! [15].
Spre deosebire de organigramele pe servicii, organigramele Tn matrice pot
beneficia de aceleai avantaje fara a dubia personalul de conducere 1 eel adminis-
trativ. Se afirma ca atunci cand gruparea Tn matrice functioneaza bine, ea este
extrem de eficienta, Tns cSnd nu functioneazS bine poate crea probleme enorme.
Intr-adevar, organigrama matriceala Tncaica unui din principiile fundamentale
ale conducerii formulat de Fayol i anume; principiul unitatii de comandS". In
aceste structuri, dupa cum arata schema din figura 13.6, au putere de comanda
atat conducatorii compartimentelor functionale, cat ?i managerii de pe orizontala
- ambele autoritaVi avSnd legatura nemijiocita cu managerul general. Daca se
Tntampla ca deciziile transmise pe verticals sa fie contradictorii celor care vin din
partea managerilor de servicii, specialitii din subcompartimentele de la inter-
sectia liniilor i coloanelor matricei sunt pui m mcurcatura i problemele pot
ramane nerezolvate.
Figura 13.6 Organigrama structurii m matrice
Se apreciaza ca succesul aplicarii structurilor matriciale depinde de influenta
pe care o pot dob^ndi managerii de servicii asupra personalului din comparti-
mentele funcîonale. Aceast^ influents se c^tig3 pe baza priceperii de a crea
reiatii interpersonale cu specialitii functionali i prin demonstrarea unei compe-
tente performante,
Organigramele cu structura geograficS i pe client sunt simiiare organigra-
melor pe servicii, cu deosebirea ca gruparea Tn compartimente se face dupa
regiunile spatiului geografic deservit de firmS, sau dupa denumirea clientilor.
In figura 13.7 este prezentatS cu titlu de exemplificare o organigrama cu struc-
ture geografica Tn care unitaî autonome presteazS servicii Tn teritorii geografice
specifice. In mod similar se prezinta i organigrama pe clienî.
Toate tipurile de structuri descrise mai sus sunt Tncadrate la categoria
..mecanismica" sau birocratica" i rezulta din aplicarea principiilor clasice ale
managementului formulate de Fayol i dezvoltate de Max Weber. Dintre acestea
se detaeaza ca fiind eel mai influent, principiul ..unitaîi de comanda". El asigurg
existenâ unei ierarhii formate a autoritaîi potrivit careia fiecare persoana dintr-o
organizatie trebuie sa fie supravegheata i controlata de catre un singur superior.
Structurile de acest gen sunt ca nite mafini care funcîoneaza eficient dac sunt
unse" cu proceduri, reguli |i regulamente elaborate special. Eie minimizeaza
ineficienta i inconsistentele impuse de subiecti. Standardizarea functionarii
confera stabilitate i predictibilitate, iar confuzia i ambiguitatea sunt eliminate.
3 Jt
Stnicturi organizatorice pentru servicii
283
Marketing
Manager general
Manager Manager
Regiunea 1 Regiunea 2
Prestare
serviciu
Marketing
Manager
Regiunea 3
Prestare
serviciu
Marketing Prestare
serviciu
Figura 13.7 Organigrama cu structure geografica
In contrast cu structurile mecanice" se afla structurile organice" denumite i
adhocratice". Acestea au o formalizare mai putin rigidS, sunt mai descentralizate
i mai flexibile sau mai adaptive, de unde i denumirea de adhocratice"
(conducere ad hoc").Caracteristicile comparative ale celor 2 categorii de
structuri sunt sintetizate Tn tabeiul 13.2 [72].
Tabelul 13.2 Comparable Tntre structurile mecanlce" 1 cele organice"
Caracteristiciie structurii Structura mecanica Structura organica
1. Diferentiere orizontala Pronuntata Redusa
2. Relatii ierarhice Subordonare rigida Colaborare
3. Trasarea sarcinilor Normativa Adaptiva
4. Formalizarea obligatiilor Ridicata Scazuta
5. Canale de comunicape Formale Informale
6. Autoritatea decizionala Centralizata Descentralizata
ManagementuI modern include m structurile organice pe cele laticeale, orga-
nizaîile bazate pe echipe cum sunt cercurile de calitate fi structurile acîonSnd
prin comisii i comitete. Structurile laticeale sunt practic create ad hoc, unul din
angajaîi de pe liniile laticei, o structure matriciala cu aceleai linii i colcane,
preluSnd un contract de la clienti i alegandu-i, prin Tnêlegere, colaboratorii de
pe coloanele laticei, Pentru fiecare proiect exista un colectiv ce formeaza struc-
tura laticeala.
Structura bazatS pe comitete combing persoane cu specialitaî i experience
complementare, m colective desemnate sa rezolve probleme ce intersecteaza
liniile functionale. Comitetele pot avea caracter permanent sau temporar.
Comitetele de audit, de exemplu, au caracter permanent Tn cadrul firmelor i au
ca sarcinS evaluarea obiectivS a afacerilor firmei. Comitetele temporare se
creeaza pentru rezolvarea unor probleme complexe care apar ocazional.
Nu exista firme care s3 fie conduse exclusiv de comitete sau echipe speciale.
Exista firme care au structuri formale ajutate de unele comitete sau/i echipe
speciale ce confera adaptabilitate structurilor. In practica se pot tnt^lni structuri
formale modificate pe linia aplic^rii principiului unitatii de comandS. Dintre
acestea se remarca m primul rSnd structurile matriceale i structurile functionale
cu conexiuni laterale.
13.2.2 Structuri organice
Intrucat structurile matriceale au fost prezentate Tn cadml structurilor formale
de baza, ar urma sa se aduca lamuriri asupra structurilor functionale, cu relaîi
laterale. !n figura 13.8 este redata schema functionala, adaugand pe verticala
subdiviziuni la departamentele specializate pe functiunl.
Relatille laterale contribule la Tmbunatatirea coordonabilitatii sistemului
conducerii 1 la reducerea timpului de raspuns al sistemului. Singura conditie
care se cere pentru aplicarea acestor structuri este aprobarea legaturilor laterale
de cStre conducatorii compartimentelor Tntre care se creeaza asemenea legaturi.
Atunci cand consecintele nerealizarii sarcinilor de sub incidenta legaturilor laterale
sunt grave pentru funcîonarea firmei, clauzele mtelegerilor privind legaturile
respective, se impune s fie consemnate prin protocoale speciale Tncheiate mtre
conducatorii compartimentelor. Forma superioara a structurii de acesttip este insti-
tuirea de echipe din diverse compartimente care lucreaza Tmpreuna la rezolvarea
unor probleme complexe ce intersecteaza mai multe funcîuni ale firmei [72].
Legaturi laterale
Legaturi verticale
Marketing
Compartimente
functionale
- I Subdiviziuni ale
1 compartimentelor
Figura 13.8 Legaturi verticale i laterals Tntr-o structura functionala
Structura orizontala. Organizatiile Ti schimba structura clasicS mecanica" cu
una orizontalS Tn procesele de reinginerie. Reingineria mseamna reproiectarea
unei organizatii verticale lu^nd m considerare fluxurile de activitati i procesele
orizontale. Un proces se refera la realizarea impreuna a unui grup organizat de
sarcini i activitati pentru a transforma intrarile Tn rezultate valoroase pentru clienti.
Reingineria schimba modul Tn care managerii gandesc felul Tn care Ti fac treaba.
Cand 0 organizatie Ti dezvolta structura pe orizontala, toti angajaîi care sunt
implicati Tn realizarea unui anumit proces au acces facil la alte procese, astfel
TncSt, ei pot comunica i Ti pot coordona eforturile Tn mod eficient. Structura
orizontala Tn mod virtual elimina atat ierarhia vertical^cat i delimitarile existente
Tntre departamente. Aceasta abordare structurala este Tn linii mari un raspuns la
schimbSrile profunde care au loc Tn mediul de afaceri. Progresul tehnologic
accentueaza coordonarea i integrarea folosind InternetuI i reêlele de
calculatoare. ClienUi se ateapta sa primeasca servicii mai bune i mai repede,
iar angajaîi acumuleaza cunoftinê nol, Ti asuma responsabilitati mai mari i
cauta sa fructifice oportunitatile din mediul de afaceri.
0 structura orizontala are mai multe caracteristici comune.
Structura este creata Tn jurul proceselor esenîale ale organizatiei care sunt
configurate pe mai multe functiuni. In felul acesta, frontierele sau delimitarile
dintre departamente se estompeaza.
Sti'ucturi orgcmi:atorice pentru servicii
285
Echipele se autoconduc i reprezint^baza proiectarii organizatiei.
Echipele au libertatea de a g^ndi creativ i de a raspunde in mod flexibil la
nolle provocari care apar.
Eficienta este mSsurata pe baza rezultatelor obînute, precum 1 Tn functie
de satisfactia clientilor a angajatilor firmei prestatoare.
Cultura este una bazat^ pe Tncredere, deschidere 1 colaborare 1 sustine
Tmbunatatlrea contlnua a rezultatelor.
Personalul din echipe este instruit, motivat i are autoritatea de a lua
decizii Tn vederea realizarii obiectivelor fixate.
0 organizatie care urmarete sa elimine liniile de comanda, sa promoveze arii
de control nelimitate i sS Tnlocuiasca departamentele cu echipe de lucru devine
0 organizatie fara frontiere. lerarhia sistemului de managennent se aplatizeazS,
iar practicile participative de adoptare a deciziilor sunt generalizate.
Departamentele functionale genereaz^ delimitari formale pe orizontala struc-
turii organizatorice. Modalitatea de a reduce aceste bariere consta Tn Tnlocuirea
departamentelor functionale cu echipe multifunctionale i organizarea activitatilor
Tn jurul proceselor organizationale.
O alta modalitate prin care managementui poate reduce barierele orizontale
este folosirea transferurilor laterale i rotirea personalului Tn cadrul sau Tntre
diferite zone functionale. Globalizarea, aliantele strategice i lucrul Tn reêa prin
folosirea retelelor de calculatoare, toate sunt exemple de practici care reduc
delimitarile organizationale. tn figura 13.9 este prezentat o structure orizontala.
Echipa care asigura managementui superior
Responsabii proces A Echipa 1 Echipa 2 Echipa 3
Analiza
piejei
Dezvoltarea
conceptului
de serviciu
Planificarea
serviciului
Testare Client
Procesul de realizare a unui serviciu nou
Responsabii proces B c^ Echipa 1 Echipa 2 c) Echipa 3
Analiza
piefei
Optimizarea
fluxurilor
de mSrfuri
Achizitii -
Procesul de achizitii Ji logistica
Distribufie Client
Figura 13.9 Un exemplu de structa organizatorica orizontala
Flexibilitatea strategics TnseamnS abilitatea firmei de a rSspunde la diferite
solicitari provenite din mediul competitiv dinamic Tn care aceasta opereaza.
Practici ca reducerea marimii firmei (downsizing) i externalizarea sen/iciilor pot
face firmele mai suple i mai eficiente operational, dar nu Tn mod necesar mai
flexibile. Flexibilitatea strategica se bazeaza pe identificarea unui echilibru optim
Tntre dou3 categorii de stari antagonice. AdicS, Tntre capabilit^tile dinamice i
activitatea nornnala a firmei i tntre Tnvaâre i renuntarea la a inv^â sau Tntre o
schimbare radicalî una incremental^. Prin urmare, atSt stabilitatea c^t i ino-
varea sunt necesare pentru ca flexibilitatea strategic^ fie posibilS. Organizatia
are nevoie de personal inovativ i capabil sS exploateze eficient rezultatele
inovarii. De exemplu, in cazul companiei americane Apple Computer inovarea
este esentiala i joaca un rol cheie in susînerea succesului afacerilor [11].
Unul din cele mai importante avantaje ale structurii orizontale este acela cS ea
poate create semnificativ flexibilitatea companiei pentru a rSspunde la nevoile i
preferintele consumatorilor aflate mtr-o continua schimbare. Structura orienteazS
atenîa angajatilor spre clienî i poate conduce la o mai mare satisfacîe a
acestora, inclusiv la tmbunStStirea productivitaîi muncii i a eficienêi organizatio-
nale. In plus, deoarece nu exista frontiere sau delimitari dare Tntre departamen-
tele functional, angajatii au o viziune mai larg asupra obiectivelor organizatiei.
Ei sunt mai putin focalizaî pe obiectivele derivate specifice unui departament.
Structura orizontalS accentueaz^ munca Tn echipa fi cooperarea, astfel cS
membrii echipei actioneaza Tmpreuna pentru realizarea obiectivelor companiei. In
final, structura organizaîonala poate TmbunStSîi calitatea vieîi angajatilor prin
faptui cS primesc responsabilitati, iau decizii, beneficiazS de oportunitSfi i
contribuie Tn mod semnificativ la dezvoltarea companiei.
Un dezavantaj major al structurii orizontale este ca poate pune Tn pericol
organizatia daca managerii nu determina Tn mod corect procesele esenîale care
oferS valoare clientilor. In plus, adoptarea unei structuri orizontale necesita timp,
deoarece aceasta implica schimb^ri semnificative Tn cultura organizatiei, proiec-
tarea posturilor, managementul informatiilor i motivarea personalului. Angajatii
trebuie fie instruiti pentru a lucra eficient Tn echipa. In final, datoritS naturii
muncii Tn echipe mul'tifuncîonale, o structura orizontalS poate limita posibilitatea
de dezvoltare a cunoaterii profunde sau obînerea unor calificSri Tnguste dacS
nu sunt luate masuri pentru a dezvolta expertiza tehnica a angajatilor.
Structura modulara extinde conceptui de coordonare ?i colaborare orizon-
tale dincolo de frontierele traditionale ale organizatiei. Cu o structure modular^,
firma subcontracteaz^ o parte sau chiar majoritatea proceselor sale principale
altor companii, coordonSnd activitatile transferate de la sediu sau central [15].
O organizaîe modular^ poate ifi perceputa ca un nod central Tnconjurat de
furnizori de servicii externalizate. Servicii ca proiectare, contabilitate, marketing i
distributie pot fi externalizate unor companii separate care sunt conectate cu
biroul central folosind mediile electronice de comunicare. Organizaîile partenere
localizate Tn diferite parî ale lumii pot folosi reêlele de calculatoare ?i InternetuI
pentru a schimba date i informatii tot atat de rapid ca i cum acestea ar face
parte dintr-o singurS companie. Forma modular^Tncorporeaza un stil de afaceri
bazat pe pia^S ce Tnlocuiete ierarhia verticala tradiîonala. Subcontractorii intrS
sau ies din sistem Tn funcîe de nevoile i oportunitStile lor.
Compania cu o structura modulara exercita controlui asupra proceselor desfS-
urate la parteneri, iar rezultatele obînute sunt mai bune dec^t Tn cazul Tn care
aceasta le-ar genera singura. Firmele partenere organizeazS i realizeazS
activitatile ce le revin folosind resurse proprii. Ideea este ca o firmS se poate
concentra asupra a ceea ce ea realizeaza eel mai bine, iar celelalte activitati le
Structuri organisatorice pent ) - i i servicii 287
poate externaliza altor companii cu competence distincte Tn acele domenii
specifice. In felul acesta, o firma poate sa faca mai mult cu mai putin.
CORAL
(servicii editoriale)
\
REJEA
(distributie i
relafii publice)
/
EDITURA
ACADEiMICA"
Figura 13.10 Structura modulara a unei edituri X''
In figura 13.10 este prezentata Tntr-o formula simplificata structura modularâ
editurii ACADEMICA". Activitaîle personalului editurii sunt focalizate asupra
achlzitiilor, identlficarii autorilor cu lucrSri pe care acetia doresc sa le publice sau
alte servicii editoriale. Toate celelalte activitati sunt externalizate. O companie
partener se ocupa de protejarea drepturilor de autor, obtinerea permisiunii de a
publica anumite fotografii sau gestionarea drepturilor de autor. O alta companie
partenera se ocupa de grafica i proceseaza manuscrisele pentru a putea fi
trimise la tipografie. Al treilea partener al structurii modulare este tipografia care
tiparete lucrarile contractate de editura. Al patrulea partener se ocupa de distri-
butie 1 relatii publice.
Unul din cele mai importante avantaje ale unei organizafii modulare este ca
nu conteaz marimea sa. Chiar dac este foarte mica ea poate fi vizibila la nivel
global i poate atrage resurse pentru a furniza servicii de calitate foarte buna la
un pret competitiv. Firma poate furniza aceste servicii Tn mod direct sau prin utili-
zarea subcontractorilor care le pot vinde la nivel global. De asemenea, structura
modulara permite ca o companie mica sau noua sa ofere servicii i sa aiba acces
rapid la piete fara investi|ii masive de capital. Abilitatea de a aranja i a rearanja
resursele pentru a satisface nevoile i preferintele clientilor confer^ structurii
modulare o flexibilitate mai mare i o capacitate de rSspuns rapid la schimbarile
survenite Tn mediul de afaceri.
Tehnologiile noi pot fi dezvoltate rapid prin atragerea de competence i for-
marea de retele globale de experî. Furnizorul de servicii se poate redefini Tn mod
continuu pentru a putea raspunde cerintelor consumatorilor i a fructifica oportu-
nitatile din mediul sû de afaceri. Un ait avantaj consta Tn reducerea cheltuielilor
administrative. Nu mai sunt necesare Tn firma echipele mari alcatuite din specia-
liti i administratori. TalentuI managerial i tehnic poate fi localizat asupra activi-
tSîlor cheie care genereaza avantaje competitive Tn timp ce restui activitatilor
sunt externalizate.
Un dezavantaj major al structurii modulare este iipsa controlului. Structura
modulara duce procesul de descentralizare la extrem. Managerii nu detin
controlul asupra tuturor operaîuniior i ei trebuie sa se bazeze pe contracte,
coordonare i negociere pentru a tine lucrurile Tmpreuna. De asemenea, aceasta
construcîe conduce la creterea timpului Tn care managerii gestioneaza relatiile
cu partenerii i rezolv conflictele.
0 problema la fel de importanta este riscul de eec cand o organizatie parte-
nera nu mai poate realiza activitatile ce-i revin. Managerii de la centru trebule sa
intervina rapid pentru a rezolva probiemeie 1 a identifica noi aranjamente
posiblle. In final, din perspectiva resurselor umane, loialitatea angajaplor poate fi
redusa Tntr-o organizatie modulara, deoarece ei sunt preocupati de securltatea
locului de munca. Angajaîi simt ca pot fi Tnlocuiti prln contractarea Tn exterior a
serviciilor i manifesta prudenâ Tn privinâ loialitatii fata de firma [8].
Structura hibrida. In practica, multe structuri organizationale nu se regasesc
Tn forma lor pura, ci Tn diferite combinatii. O structura tiibrida consta fn combi-
narea mai multor caracteristici ce aparîn unor structuri diferite pentru a raspunde
anumitor nevoi. Majoritatea companiilor combina caracteristicile functionale, divi-
zionare, geografice, orizontale sau cele modulare pentru a obtine avantaje com-
petitive prin realizarea diferitelor tipuri de structuri. Structurile hibride sunt din ce
Tn ce mai mult folosite Tn mediile de afaceri cu o dinamicS a schimbarilor foarte
mare, deoarece acestea oferôrganizaîei o flexibilitate accentuate. De exemplu,
companiile care opereaza Tn zona tehnologiilor Tnalte [15].
0 structura hibrida Tn cazul serviciilor este adesea realizata prin combinarea
caracteristicilor functionale i a celor specifice furnizarii serviciului. Cand o
companie se dezvolta organic i Ti extinde portofoliul de servicii oferite, ea se
organizeaza pe functiuni i pe tipuri de servicii. Functiunile importante pentru
fiecare serviciu sau piata sunt Tn mare parte descentralizate. Totui, anumite
functiuni care sunt relativ stabile, necesita anumite economii de scara 1 o
specializare profunda fiind centralizate.
Figura 13.11 O structura hibrida pe functiunl" i pe servicii''
In figura 13.11 este redata schema principiala a unei astfel de structuri.
Organigrama structurii hibride contine compartimente functionale laolalta cu
compartimente specializate pe procese. Avantajul structurii consta Tn concen-
trarea rezolvarii unor probleme funcponale la nivelul superior al conducerii Tn loc
sa fie dispersata pe divizii i servicii. In acest mod, costurile cu managementul
pot fi reduse semnificativ,' asigurandu-se o Tncarcare cu sarcini mai buna a
personalului de specialitate.
Ca dezavantaje se remarca lipsa de conexiune directa a compartimentelor
staff' cu compartimentele operationale specializate pe servicii. In acest caz, este
cunoscut conflictui dintre cei care dau sfaturi" i cei carora le sunt adresate.
Structuri organisatorice pent )-i i servicii
289
Organizatiile virtuale i cele in retea se bazeaza pe configurarea de reêle
de relaîi" prin care companiile controleaza prestarea serviciilor, marketingul sau
alte functiuni, atunci cand managementui unei companii constata ca alte firme o
pot face mai bine i mai ieftin. Ele se deosebesc profund de organizatiile
birocratice clasice care au un sistem de management cu multe nivele verticale,
iar controlul este reaiizat de proprietarul de capitaluri.
Figura 13.12 Structura unei organizatii virtuale (de tip retea)
In figura 13.12 este prezentata structura unei organizatii virtuale m care
managementui externalizeaza toate functiile principale ale afacerii. Nucleul orga-
nizatiei este constituit dintr-un grup mic de persoane cu rol executiv a caror res-
ponsabilitate este de a supraveghea Tn mod direct toate activit^tile realizate la
sediu fi de a coordona relafiile cu alte organizatii care presteaza servicii, distri-
buie sau Tndeplinesc alte functii importante pentru organizatia de tip reêa. In
esentS, managerii Tn structurile virtuale aloca timpul lor Tn majoritate coordonarii
i controlarii relatiilor externe, Tn mod obinuit prin folosirea retelelor de
calculatoare [25].
Un avantaj major al unei organizatii virtuale Tl constituie flexibilitatea. De
exemplu, cineva care are o idee inovativa i bani putini ar putea sa intre Tn com-
petitie cu marile companii de succes. Principalul dezavantaj al acestei structuri este
acela ca ea reduce controlul managementului asupra parîlor esentiale ale afacerii.
Alianfele dintre companii pot fi asimilate organizaplor virtuale i sunt soiupile
recomandate pentru impiementarea unei strategii internationale. Creterea inte-
resului manifestat fata de flexibilitate i responsabilitate a generat o presiune mai
mare asupra integrarii operatiilor. O mai mare transparenta privind informatiile a
creat o cerinâ supiimentarS pentru uniformitate fi consistent Tn furnizarea
serviciilor. Totufi, nu toate companiile sunt capabile sa aloce resurse sau sa dez-
volte capabilitaî pentru a realiza aceste deziderate. De exemplu, unele companii
multinationale au optat pentru a forma retele externe de alianê strategice prin
crearea de clustere formate din firme locale specializate Tn fructificarea avanta-
jele zonale [53].
In practica, reêlele de companii care colaboreaza la nivel ierarhic i organi-
zatiile virtuale au doua caracteristici cheie: prezen^ unei companii portdrapel"
care trage reteaua i asigura conducerea strategica a acesteia ca Tntreg i exis-
tent firmelor care au stabilit relatii de baza cu firma ^portdrapel". Firma port-
drapel" este Tntotdeauna o multinationals i ea asigura direcîa de evolutie pentru
Tntregul iant de afaceri integrat vertical ce opereaza ca o refea coordonata. In
plus, ea se afia adesea Tn competiîe cu alte retele similare i vizeazS aceiai
consumatori finali. Firma ..portdrapel" stabilete strategia, iar partenerii sunt
puternic implicati in implementarea i realizarea acesteia fara a o putea nnodifica.
Acest proces va cuprinde anunnite limitari Tn ceea ce privete cooperarea cu
competitorii directi. De exemplu, o nouS facilitate este construitS 1 exploatata Tn
comun, deoarece costurile ar putea fi prea marl pentru ca fiecare sa opereze m
mod independent. In plus, nivelul de eficienta minima din acea Industrie s-ar
putea sa fie mai mare decat posibilitatile fiecarei companii de a-l obtine, daca ar
actiona singura Tn mod izolat.
Aceasta abordare a competitiei Internationale s-a dezvoltat datorita necesitatil
unor investitii marl 1 reducerii perioadei de exploatare comerciala a acestora.
Toate acestea au impus un tip diferit de leadership i un management al
resurselor nou pentru a concura la nivel global printr-o gama extinsi de servicil.
Numai firmele ..portdrapel" au o perspective globala i un nivel al resurselor
adecvat. Astfel, are loc o integrare a diferitelor parti din lantui valorii pentru a
reflecta complexitatea competitiei Tn economia globala de astazi.
Organizatiile care mvata. Abilitatile firmelor de a fructifica oportunit^tile din
mediul de afaceri depind de procesele decizionale care Tn mod explicit sunt
afectate de incertitudine. Ele includ, Tn mod obinuit, cuno?tinte tacite i practici
organizationale specifice firmei. Una din principalele cauze care explica de ce
anumite organizajii obîn performance mai bune dec^t altele este ca acestea utili-
zeaza mai eficient cunotintele 1 sunt capabile sa se adapteze eficient la schim-
barile din mediul de afaceri. Acestea sunt cunoscute sub numele de organizapi
care fnvatS" [38].
Totufi, Tnvatarea nu conduce Tntotdeauna spre Tmbunataîrea capacitatii de
adaptare. CapabilitStile esentiale pot evolua spre rigidizarea lor, iar aceasta
inhiba abilitatea unei organizatii de a dezvolta capabilitati noi. In timp ce anumite
organizatii par foarte flexibile i capabile sa Ti modernizeze i reconfigureze
capabilitatile lor, altele sunt conservatoare i rigide. Un aspect important al
adaptarii organizationale Tl reprezinta capabilitatile dinamice. Aceste capabilitati
reprezinta abilitatea firmei de a Integra, construi 1 reconfigura competentele sale
interne i cele externe, cu scopul de a se adapta rapid la schimbari.
In cazul Tn care capabilitatile existente reprezinta o bariera Tn achizitionarea
de capacitati noi Tnseamna ca pentru a raspunde la schimbarile radicale din
mediul de afaceri sau la exploatarea integrala a oportunitatilor de afaceri, firmele
noi au un avantaj fata de cele mai vechi. fn timp ce firmele noi se confrunta cu
provocarea de a achizitiona Tn Tntregime capabilitati noi, cele vechi trebuie sa
faca fata unor provocari duale de a achizitiona capabilitati noi i de a elimina pe
cele vechi existente.
O organizatie care Tnvata este capabila sa creeze, achizitioneze sau transfere
cunotinte Tn interiorul sau. In plus, ea are capacitatea de a modifica comporta-
mentul angajatilor pentru a Tncorpora cunotinCele noi asimilate din mediul extern.
Structurile organizationale afecteaza capacitatea de Tnvatare a unei organi-
zatii. Anumite structuri sunt mult mai eficace pentru a permite personalului com-
paniei sa se adapteze, sS inoveze sau sa Tnvete de la ceilaiti pentru a face fata
situatiilor existente.
In organizatiile marl sau Tn cazul alianêlor strategice realizarea flexibilit^tii
organizationale i a adaptabilitatii necesare pentru a facilita procesul de Tnvatare
reprezinta una din cele mai dificile probleme manageriale. Aceasta situatie poate
fi mai putin complicate Tn organizatiile mai mid sau Tn cele cu ierarhii aplatizate.
unde contactele dintre angajaî sunt mai informale, conducSnd Tn mod frecvent la
discuîi de tip fata m faâ. Prin urmare, folosirea unei structuri care favorizeaza
Tnvitarea constituie o capabiiitate organizationala importanta.
Viziunea strategics bazata pe resurse explica de ce efectui multiplicator al
cunoaterii Tntr-o organizatie se produce cu dificultate, deoarece acesta nu este
un proces simplu. De exemplu, o posibila explicatie a faptului ca bunele practici
nu sunt rapid preluate de catre angajatii din toata finna este efectui de aderenâ.
Efectui de aderen\a a! cunotintelor poate justified faptui ca informapile, cuno-
tintele i invaârea sunt greu de transferat fntr-o organizatie. Atat barierele moti-
vationale, cum ar fi lipsa de stimulente acordate la timp celor mai buni angajati,
cSt i barierele cunoaterii ce vizeaza nivelul de Tntelegere al bunelor practici
transferate Tn organizatie sau abilitatea angajatilor de a mvata i aplica aceste
practici, pot bloca procesul invaârii i folosirea in comun de catre angajati a
cunotintelor achizitionate.
inovarea i Tnvatarea nu au loc numai la nivelul proceselor i activitatilor
curente din organizatie. Leadershipul slab i o structura organizationala inadec-
vata pentru Tnvatare pot diminua potentialul inovativ al companiei.
13.3 Alegerea structurilor organizatorice
Problema alegerii unei structuri pentru o firma data comports elucidarea a
doua noîuni de management contingential [72]:
a) stabilirea criteriilor (indicatorilor) de apreciere;
b) identificarea factorilor de diagnosticare.
Criteriile de apreciere a structurilor vizeaza calitatile structurilor Tn sine.
Pentru o corecta interpretare a acestei asertiuni se amintete definiîa structurii: o
structura organizaponala este o compozipe de compartimente care grupeaza job-
urile i activitaple firmei pe specialitSp, fixand totodata relapile de lucru i de
subordonare necesare funcponarii organizapei. Prin urmare, structura este o
constructie de compartimente articulate, similare Tncaperilor i scheletului de rezis-
tentS Tntr-un ansamblu arhitectonic. Structura organizatiei este o parte a organizarii
de ansamblu a firmei. Organizarea de ansamblu implica Tn plus o serie de procese
organizaîonaie cum sunt elaborarea deciziilor, procesele comunicationale i
sistemele de stimulare. Toate acestea Tmbinate fac posibila micarea organizatiei
de care depinde profitabilitatea i realizarea misiunii sociale a firmei.
Aadar, printre criteriile de apreciere ale structurilor se includ cele care conditio-
neaza efectele produse de structuri asupra rezultatelor activitaîi firmei, i anume:
1. Facilitarea specializarii personalului duce la creterea productivitatii i a
satisfactiei individual;
2. Cheltuirea rezonabila a fondului de salarii pentru manageri;
3. Dificultatea coordonSrii la nivel de ansamblu al firmei i pe compartimente;
4. Timpul de rSspuns al sistemului;
5. Flexibilitatea adaptarii la schimbari.
In tabelul 13.3 sunt prezentati 6 factori de diagnozS ale caror atribute sunt
asociate, pe baza celor 5 indicator! de apreciere specificati mai sus, principalelor
tipuri de structuri preferate.
Tabelul 13.3 Posibilitaîle de identificare a unei structuri preferate
Nr. Factori de diagnoza Tipuri de structuri
crt. Pe functiuni In matrice Pe produse
Factori organizaponali interni
1 Marimea firmei Mica Medie Mare
2 Diversitatea sen/iciilor furnizate Restransa Medie Mare
Factori de mediu extern
3 Domeniul tehnologic Tehnologii Tehnologii Tehnologii
standard noi noi
4 Incertitudinea pietei Redusa RIdicata Ridicata
interdependenta
5 Tn cadrul subsistemului Scazuta Medie Ridicata
6 Tntre subsisteme RIdicata Medie Scazuta
Urmeaza c^teva precizari Tn legatur^cu modul in care, pe baza criteriilor de
apreciere a factorilor de diagnoza, se poate identifica tipul de structura con-
venabil.
Astfel, din punct de vedere al factorilor organizaponali interni, daca se consi-
dera primul ca fiind marimea firmei, este clar ca structura funcîonala este cea
mai potrivita pentru firmele mici, cu pana la 500 de angajati, deoarece Tn aseme-
nea cazuri centralizarea, care este cea mai pronuntata Tn cazul functional, nu
impieteaza asupra vitezei de elaborare i executare a deciziilor. Totodata,
aceasta solutie este cea mai ieftina din punct de vedere al cheltuielilor cu condu-
cerea i asigura totodata satisfactia angajaîlor care lucreaza Tn compartimente
grupate pe specialitati, cu posibilitati mari de comunicare Tntre specialitati
favorizate de dimensiunile mid ale firmelor [58].
Cele mai mari firme, cu un numar de angajati de ordinul miilor i zecilor de mii,
prefera structurile pe servicii" deoarece permit descentralizarea, pe aceasta cale
formandu-se divizii de servicii independente. Ele convin companiilor Tntrucat mini-
mizeaza timpul de raspuns al sistemului, creeaza flexibilitate Tn adaptarea la condi-
tiile de mediu i asigura totodata i multumirea angajatilor, ei lucrand Tn aceste
divizii independente ca i salariaîi din Tntreprinderile mici structurate functional.
Firmele de dimensiuni medii prefera Tn multe cazuri structurile hibride. Aces-
tea sunt recomandate atunci cand conflictele determinate de conducerea bicefala
(pe functiuni 1 pe servicii) sunt insignifiante. Aceasta se TntSmpla daca managerii
pe servicii se impun prin competenta. Astfel, structurile matriciale sunt de egalS
valoare Tn planul cheltuielilor cu salarizarea conducatorilor ca i structurile
functionale i sunt la fel de descentralizate pe servicii ca i structurile divizionale.
In raport cu diversificarea gamei de servicii oferite, firmele cu servicii putine Tn
nomenclator vor prefera structura functionala, iar cele mai diversificate structurile
pe servicii. Acestea le dau posibilitatea descentralizarii i aducerii la forma de
unitati mici cu o gam de servicii mai restransa care sunt uor de coordonat i de
gestionat, Tn acest caz aplicandu-se uor metoda centrelor de profit. In cazul unei
diversificari medii a productiei, cu 6-10 tipuri de servicii importante, se poate
recurge la structurile matriceale. Ele au anse de aplicare Tn aceste condiîi
deoarece structurile functionale Tnlocuitoare nu sunt coordonabile la un numar
afa de mare de servicii, iar cele specializate pe servicii, sunt costisitoare la capi-
tolul cheltuieli de conducere.
Factorii de mediu extern influenêaza alegerea tipului de structura prin
caracteristicile domeniului tehnologic in care se Tncadreaza firma i prin gradul
de siguranta a functionarii firmei din punct de vedere al cererii i concurentei.
Daca firma functloneaza Tn domeniul unor telinologii standard, iar prestarea
serviciilor este asigurata, structura cea mai bun este cea pe functiuni. Aceasta
este cea mai ieftina i nu pune probleme de adaptare.
C^nd domeniul tehnologic este complicat i are o dinamica accentuata, cum
este cazul Tn comunicatii, medicina, transporturi, dezvoltare software .a.m.d,, cu
care se afla Tn consonanta un caracter incert al pietei, se impun structurile matri-
ciala i pe servicii. Interdependenta ca factor de diagnoza a structurilor se mani-
festo atat Tn interiorul subsistemelor (compartimentelor), ct i Tntre subsisteme.
Structurile functionale au premize favorabile sa fie aplicate atunci cSnd Tn interio-
rul compartimentelor exista un grad redus de interdependenta. Salariaîi executa
sarcini repetitive, individual sau Tn mid grupuri, fara a depinde unii de alfii. De
exemplu, Tn compartimentui de finante, specialitii Tn Tnregistrari contabile nu
depind de cei care se ocupa de angajarea creditelor. La rOndul lor, nici unii, nici
alîi, nu depind de specialitii Tn controlul financiar [36].
In organizarea matriciala exista o interdependent^medie Tntre cei care lucreaza
Tn interiorul compartimentelor. Aceasta are loc mai ales Tn cazurile cand specialitii
nu sunt Tncarcaî complet cu sarcini pentru un serviciu i trebuie sa cumuleze
sarcini la alte servicii sau proiecte, care la randul lor implica cooperari cu persoane
de diferite specialitaî coordonate de responsabilii de pe liniile matricei.
O interdependent^ mare Tntre subsistemele firmei justifica modelul de orga-
nigrama functionala. Aceasta, prin centralizarea pe care o implica, permite coor-
donarea stransa a diferitelor compartimente ale structurii firmei Tn vederea
respectarii conditiilor de timp prevazute Tn contracted cu clientii serviciilor.
Interdependenta Tntre compartimente este scazuta atunci c^nd acestea sunt
specializate pe servicii. Fiecare compartiment reprezinta o components inde-
pendents ce nu interfereaza cu compartimentele celorlalte servicii.
Ca 0 sinteza a precizarilor de mai Tnainte, tabelul 13.4 constituie un ghid pe
baza caruia se poate efectua analiza rationalitatii alegerii unui model de
organigrama Tn functie de factorii mediului intern i extern ai firmei. Pe coloane
sunt consemnati cei 5 indicatori de apreciere prezentati anterior, iar pe liniile
tabelului s-au Tnregistrat factorii referitori la mSrimea i diversificarea activitatii
firmelor. Pentru fiecare factor este prevazuta diferentierea impactului structurii
asupra indicatorilor de performanta Tn functie de principalele tipuri de structuri -
pe functiuni, pe servicii i Tn matrice [72].
intrucat introducerea i a altor factori Tn cadrul unui astfel de tabel ar Tngreuna
folosirea lui, s-a considerat necesar ca acest tabel sa fie aplicat pentru firme din
domeniul serviciilor standard i al pietelor stabile.
Tabelul arata ca Tn cazul firmelor mid cu servicii standard, structura optima
este cea care grupeaza job-urile Tn compartimente specializate pe functiuni ale
firmei. In acest caz structura pe functiuni are impact pozitiv (+) asupra tuturor
indicatorilor de apreciere a structurilor.
Opus acestei situatii este cazul companiilor mari, cu o gama foarte
diversificata de servicii, cum ar fi, de exemplu, companiile de transport aerian.
Dupa cum arata tabelul 16.5, la 4 indicatori din 5, Tn acest caz, structurile pe
servicii au un impact pozitiv (+) i la un singur indicator - fondul de salarii pentru
manager! - impactui este negativ (-).
Tabelul 13.4 ImpactuI pozitiv (+) sau negativ (-) al factorilor de diagnoza
asupra indicatorilor de performanta aferenti structurilor organizatorice
Structuri Indicatori
Tipuri de ftrme F - pe 1 2 3 4 5
functiuni specia- fond coordo- timp flexibl-
M - Tn matrlce lizare salarii nare raspuns litate
P - pe servicii
Firme mid cu
sen/icii standard
F + + + + + Firme mid cu
sen/icii standard
M
- - - - +
Firme mid cu
sen/icii standard
P - - - - +
Firme mid cu
0 gama de servicii
diversificata
F + + + + - Firme mid cu
0 gama de servicii
diversificata
M + + - - +
Firme mid cu
0 gama de servicii
diversificata
P
+ - + + +
Firme mari cu sen/icii
standard
F + + + + + Firme mari cu sen/icii
standard
M + - - - +
Firme mari cu sen/icii
standard
P + - + + +
Firme mari cu
0 gama de sen/icii
diversificata
F
- + - - - Firme mari cu
0 gama de sen/icii
diversificata
M + + - - +
Firme mari cu
0 gama de sen/icii
diversificata
P +
-
+ + +
Structurile pe functiuni sunt eel mai putin atractive m acest caz, iar cele
matriciale au o poziîe intermediara. Daca indicatorii coordon^rii i timpul de
raspuns au o pondere mica Tn ansamblui procesului conducerii, atunci balanta
poate mclina spre utilizarea structurii matriceale, iar daca aceti indicatori sunt
preponderenti, se aplicS structura pe servicii.
13.4 Simptomele schimbarii imei structuri
Evolutia structurilor trebuie studiata din annbele perspective ale schimbarii.
Disfunctionalitatile care impun schimbari structural pot fi detectate printr-un set
de simptome ce vor fi prezentate Tn continuare [72].
1) Nerealizarea obiectivelor planificate. Acest simptom poate avea cauze
multiple interne i contingenîale cu mediul extern. Pe plan intern s-ar putea sa
nu fie folosite rational resursele sau ar putea exista conflicte sociale nerezolvate.
Dintre factorii contingentiali externi s-ar putea sa aiba o influenta negativa crete-
rile de preturi la energie, materii prime, componente, modificarile nefavorabile ale
cursului valutar, schimbarile brute de tehnologii, embargourile impuse de
comunitatea internationala .a.m.d.
2) Proces decizional lent decizii slabe. Indicatorul cantitativ principal care
poate evidenîa acest simptom este timpul de raspuns" al procesului de con-
ducere. Problemele se rezolva mai greu decSt mai mainte. Dosarele cu proiecte
se avizeaza cu Tntarziere fata de duratele de timp normate, comunicatia Tntre
compartimente nu este reglementata, decidentii pierd mult timp cu adoptarea
deciziilor .a.m.d. Toate acestea sunt consecinte ale calitStii structurii. Un numar
de subordonati prea mare la un conducator, existenta unui numSr mare de nivele
Tn piramida conducerii, centralizarea excesiva a deciziei, slaba preocupare
pentru delegarea de atributii, slaba Tnzestrare cu mijioace informatice.
3) Scaderea moralului personalului. Se manifesto prin dezinteres i apatie
fats de obiectivele firmei. Poate fi cauzat de lipsa de libertate Tn actiune deter-
minata de o structure prea centralizatS, precum de lipsa delegarii atributiilor pe
verticala lanûlui de comandS i de caracterul inconsistent i arbitrar al deciziilor.
Moralul salariaîlor poate fi Tmbunataît daca se folosesc structuri care dau
autoritate subordonatiior firmei sau care admit relatii laterale pentru ca angajaîi
sa poata participa la activitati mai largi dec^t cele specifice compartimentelor
carora le apartin.
4) Oboseala managerilor. Poate surveni din cauza supramcarcarii acestora
ca urmare a unei arii de control supradimensionate, sau a cerinêlor birocratice
exagerate de a face analize, a scrie rapoarte frecvente, precum i a lipsei de
mijioace informatice pentru asistarea conducerii. Descentralizarea i crearea de
noi compartimente poate degreva personalul de conducere. De asemenea,
practicarea structurilor cu comitete pe probleme, permanente sau ocazionale, i
cu echipe transversale sau multifuncîonale (cu personal provenind din mai multe
compartimente funcîonale) poate contribui la uurarea muncii conducStorilor.
5) Creterea costurilor de conducere. Simptomul poate fi uor mSsurat prin
contabilizarea Tn cadrul acestor costuri a costurilor salariale cu personalul de
conducere i administrativ-funcîonSresc, a cheltuielilor provocate de stocurile
supranormative, rebuturi, penalizari pentru nerealizarea clauzeior contractuale,
avarii i reparaîi neprevSzute, toate acestea fiind Tn funcîe de caiitaîle structurii.
Unele compartimente s-ar putea sS fie supradimensionate, Tn timp ce altele, s-ar
putea sS nu aib personal suficient.
6) Cre^terea costurilor totale. Pe lng creterea clieltuielilor de regie gene-
rala aferenta simptomului precedent, s-ar putea sS creascS, de asemenea,
costurile cu furnizarea serviciului. Aceasta mai ales pe seama costurilor fixe care
intervin Tn costui total cu o cot parte cu atat mai mare cu ct capacitatea siste-
mului prestator este mai putin folosita. O asemenea situatie este proprie structu-
rilor pe sen/icii, iar remediul ar putea consta Tn trecerea la structura pe funcîuni.
Probleme propuse
1. Elaborati structura organizationala a unei firme de servicii.
2. Precizaî cum poate deveni o firma capabila sa J nvete".
3. Analizaî structura organizatorica a unui furnizor de servicii cunoscut.
4. Mentionati principalele avantaje ale firmelor de servicii structurate pe ori-
zontala. Daî exemple.
5. Analizaî simptomele schimbSrii unei structuri pentru un furnizor de servicii
cunoscut.
6. Precizati diferentele dintre flexibilitate, adaptabilitate i agilitate, Tn cazul
unui furnizor de servicii.
la client i de cunotintele pe care le define in vederea furnizarii serviciului
solicitat [60].
Pentru forta de munc mobila, nnanagementul perisabilitatii are doua tinte.
Prima tinta se refera la timpul alocat sistemului pentru a satisface nevoile clien-
tiior 1 se bazeaza pe cea mai buna utilizare a angajatilor firmel de sen/icii. In
sistemele de management a lantului furnizor se utilizeaza programe de calculator
pentru optimizarea dinamica a servirii clientilor prin folosirea eficienta a perso-
nalului prestator. In acest sens, trebuie sa existe sisteme informatice care
asigura comunicarea m timp real. A doua tints vizeaza reducerea timpului in care
angajatii firmei nu lucreaza. Alocarea dinamica a personalului prestator poate
reduce timpul tn care angajatii nu sunt solicitati s lucreze.
Managementul perisabilitatii cuprinde procesele de instruire, perfecîonare i
dezvoltare a abilitatilor i capacitatii angajatilor firmelor furnizoare de servicii
profesionale. Cand sunt identificate perioadele Tn care angajatii nu au de lucru,
iar personalul aflat Tn aceasta stare este direcîonat catre activitati de instruire,
capacitatea firmei de prestare a serviciului poate fi recuperata.
15.4 Particularitatile firmelor care ofera servicii profesionale
Serviciile profesionale se incadreaza Tn categoria celor cu valoare adSugata
mare. Personalul prestator obtine venituri mari Tn acest sector. Dintre serviciile
profesionale cu valoare adaugata mare pot fi mentionate cele de avocatura,
arhitectura, proiectare, cercetare tiinpca, consultants, dezvoltare software i
cele medicale.
ConceptuI de servicii profesionale descrie un serviciu furnizat de prestatorii
care activeaza Tn domeniul cunoaterii i are patru caracteristici distincte. Prima
caracteristica, prestarea serviciului implica un nivel Tnalt de specializare i
customizare. Astfel, activitaîle specializate i customizate genereaza probleme
de management diferite de cele care apar Tn abordarea furnizarii Tn masa a
serviciilor standardizate. De retinut ca managementul furnizarii unui serviciu
profesional necesita anumite abilitati de a gestiona activitatile i informatiile noi
care nu au mai fost TntSlnite, Tn mod obinuit, Tn alte situatii.
A doua caracteristica este frecventa i importanta interactiunii directe cu '
clientii (fata Tn fatS). Interactiunea directa cu clientii scliimba modul Tn care sunt
percepute i masurate calitatea i poten|ialul de furnizare a serviciului. In plus, o
aptitudine comportamentala, cum ar fi managementul clientilor, poate fi tot atSt
de importanta ca o competenta tehnica.
A treia caracteristica, sen/iciile profesionale sunt furnizate de prestatorii cu
pregatire profesionala TnaltS ce reprezinta activele critice" ale firmei. Prin
urmare, organizatia trebuie sa acorde o atentie deosebita recrutarii, selectarii i |
angajarii personalului Tn aceeai masura cu satisfactia clientilor.
In final, personalul prestator dintr-o firma care ofera servicii profesionale ope- ;
reaza cu cunotinte care pot fi grupate pe mai multe nivele de importanta [18].
Cunoaterea cognitiva se afia la baza pregStirii personalului prestator |i se j
obtine prin instruire i certificare. Aceasta cunoatere este necesara, dar nu i i
suficientS pentru succesul afacerii. |
Aptitudinile avansate reprezinta abilitatea prestatorilor firmei de servicii de j
a aplica regulile unei discipline la probleme lumii reale complexe. '
Managementul relatiilor din lan}ul furnizor 325
Intelegerea sistemica este o cunoatere profunda a Tntregului sistem de
relatii cauza - efect. Specialitii cu o astfel de cunoatere pot anticipa interac-
tiunile subtile i consecintele greu de previzionat.
Creativitatea auto-motivanta consta Tn motivarea adaptabilitatea specia-
litilor Tn a avea succes. Fara aceasta forma creativa de implicare in furnizarea
serviciului profesional, specialitii pot pierde din avantajele competitive generate
de caiitatea cunotinteior pe care le detin. Astfel, asistarea specialitilor care
activeaza Tn firmele care ofera servicii profeslonale prin investitii Tntr-o continua
pregatire profesionala reprezinta o conditie esentiala pentru a avea succes.
Caracteristicile operationale. Firmele care ofera servicii profesionale
adesea sunt organizate ca parteneriate Tn loc de corporatii. Partenerii au o anu-
mita participafie Tn firma i, ca un grup, sunt implicay Tn managementul ei. Succe-
sul economic al parteneriatului este masurat prin profitul pe partenei". ProfituI
aferent fiecarui partener se obîne din combinatia a trei factori cheie: marja de
catig, productivitate 1 ponderea partenerilor Tn personalul firmei [25]. O relatie
de calcul se poate formula astfel:
- Profit Venituri Personalul firmei
Profit pe partener = ;^ x ^ x
Venituri Personalul firmei Numi rul de parteneri
= marja x productivitate x ponderea
Marjele de catig sunt eel mai des TntSlnite Tn practica atunci cand se
masoara profitabilitatea departamentelor firmelor furnizoare de servicii profe-
sionale. Totufi, folosirea marjelor de multe ori este o alternativa imprecisa 1
poate conduce la erori majore.
Marja este egala cu procentui din profit pentru fiecare unitate monetara
primita pentru furnizarea serviciului, marja este egala cu raportui dintre venituri
minus costurile aferente pe total venituri. Aceasta rata este afectata de actiunea
mai multor factori, ca productivitatea i ponderea partenerilor Tn personalul firmei.
De exemplu, o firma cu o productivitate mai mare va Tnregistra costuri mai mici
pentru fiecare unitate monetara obtinuta din venituri decat o firma mai putin
productive. Costurile mai mici pot genera profituri mai mari pentru fiecare unitate
monetar obtinuta din furnizarea serviciului, iar aceasta Tnseamna marje de
cStig mai mari.
Pe l^nga productivitate i ponderea partenerilor Tn personalul firmei, regia
firmei (costuri cu amortizarea, chirie, asigurari, dobnzi etc.) influenteaza i ea
marjele de ctig. Daca aceste costuri nu sunt tinute sub control, marjele de
catig pot fi afectate Tn mod negativ. Totu?i, numai prin reducerea costurilor cu
regia, firma nu poate obtine rezultatele dorite pe termen lung.
Productivitatea poate fi descompusa Tn doi factori care afecteaza succesul pe
termen lung i scurt al firmei, adica: venitui orar (valoarea) fi gradul de utilizare al
speciaIitilor [25]. Relatia de calcul se poate exprima astfel:
Productivitate = Venituri/(Num5rul de ore disponibile) = Venituri/(Numarul de ore lucrate)
x (Numarul de ore lucrate)/(Nuinarul de ore disponibile)
Gradul de utilizare al specialitilor firmei este raportul dintre numarul de ore
facturate clientiior ca manopera i fondul de timp total al prestatorilor firmei. Sa
presupunem ca majoritatea specialitilor firmei lucreaza Tn medie 160 ore/luna,
daca Tntr-o luna fiecare a facturat o prestatie sub forma de manopera de 130
ore/prestator, atunci gradul de utilizare al s'pecialiftilor firmei este de 130/160,
sau 81,25%.
Utilizarea specialitilor firmei poate fi afectata de doi factori. Primul, eoliili-
brarea cererii cu capacitatea de furnizare a serviciului este o provocare majora
pentru specialitii firmei. Aceasta situatie apare din dorinta clientiior de a obtine
serviciul dorit imediat, de la personal firmei care este foarte specializat.
Mai multe strategii sunt folosite pentru a maximiza gradul de utilizare al
personalului firmei prin corelarea ofertei cu cererea de servicii profesionale.
Prima abordare consta Tn cautarea unor soluîi de programare a clientiior prin
mentinerea unui numar mediu de solicitanti in ateptare, ca rezerva. Dei clientii
doresc sa fie serviti imediat, firma poate oferi anumite stimulente" pentru ca
acetia sa atepte pana cand un prestator este disponibil. Stimulentele pot fi sub
forma unor reduced pentru Tntarzieri In furnizarea serviciului sau practicarii de
preturi diferentiate.
O alta strategie prin care se mcearca cre?terea gradului de utilizare al
personalului firmei consta Tn extinderea pregatirii profesionale i obînerea de
abilitati necesare de un numar cat mai mare de angajaî ai firmei. Aceasta
strategie este utila mai ales cand un client sau grup de clienti solicita un anumit
prestator, aceasta cerinta restrictionand capacitatea firmei d'e a furniza servicii
profesionale. De exemplu, la o firma de consultant, clientii doresc sa discute cu
specialistui Tn finante posibilitatile de finantare a proiectelor pe care intentioneazS
sa le implementeze. Cum Tn domeniul financiar exista un singur specialist acesta
va limita capacitatea de prestare a serviciului de consultanta. Prin instruirea Tn
domeniul financiar a unui numar mai mare de consultant, problema se rezolva,
iar restrictia de capacitate este eliminata [78].
Exista activitat Tntr-o firma de servicii care nu pot fi facturate direct clientiior,
cum sunt cele de management, instruire sau dezvoltarea afacerii. Niciuna dintre
acestea nu genereaza venituri, dar toate sunt vitale pentru viitorul companiei. De
exemplu, firmele de consultant opereaza cu grupuri sau echipe formate din 3-10
angajati a caror prestatie sub forma de manopera este facturata clientiior. Daca
este alocat un manager acelei echipe, care sa zicem ca este formata din 4
persoane, gradul de utilizare a personalului din grup scade imediat la 4/5 sau
80%. Fara manager, grupul ar putea fi mai profitabil pe termen scurt, dar acesta
se va dezorganiza rapid i va deveni mai putin competitiv pe termen lung.
Un alt factor specific productivitatii firmelor furnizoare de servicii profesionale
este venitui pe care acestea Tl pot genera. Creterea valorii serviciilor poate fi
realizata prin mai multe tipuri de activitati generatoare de valoare. In primul rand,
firma poate identifica daca serviciul oferit are valoare pentru consumatori.
Aceasta actiune Tnseamna dezvoltarea serviciului, cercetarea pietei i analiza
reactiei clientiior. In plus, firmele pot solicita preturi mai mari prin specializarea i
diferentierea ofertelor fata de concurenta- Aceasta varianta necesita investitii Tn
angajarea i dezvoltarea de personal talentat capabil sa ofere o expertiza unica.
Ponderea partenerilor In personalul firmei este raportul dintre numarul anga-
jatilor firmei i eel al partenerilor i reprezinta un factor esential Tn determinarea
profitului pe partener. Partenerii unei firme furnizoare de servicii profesionale
Managementul relatiilor din lan}ul furnizor 327
obîn profit din douS surse: pregStirea profesionala i experienta deosebita
dob^nditS de acetia in timp. Datorita acestor caracteristici ei pot sa practice
preturi mai mari pentru prestatia lor i, ceea ce este mult mai important, au
abilitatea de a angaja specialiti de valoare, iar facturarea prestaîei lor poate
conduce la amplificarea catigurilor salariale. O firma de succes va maximiza
ponderea parteneriior 1 va menîne capacitatea de a implementa proiectele m
care este implicata [67].
In tabelul 15.3 sunt prezentate cteva tactici pentru creterea profitabilitatii m
functie de aceti trei factori: marjeie de c^tig, productivitatea i ponderea
parteneriior Tn personalul firmei.
Tabelul 15.3 Tactici de cretere a profitabilitatii firmei prestatoare de servicii profesionale
1
-1
Categorie Tactica
A. Costuri fixe (regie) reduse
Imbunatatirea ciclului de numerar al firmei
^ Reducerea spatiului i folosirea la Tntreaga capacitate a acti-
velor firmei
Reducerea personalului suport i administrativ
Marja de catig
S. Creqterea pretului i diferenperea ofertei de servicii
^ Speclalizare, inovare i o valoare adaugata mai mare
^ Stabilirea unor norme de munca mai mari
^ Investiîi Tn instruire
^ Investijii Tn servicii cu valoare adaugata mare
Productivltate
C. Eliminarea proiectelor neperformante
^ Renunârea la serviciile neprofitabile
^ Renuntarea la clientii neprofitabili
Productivitate
D. Creterea volumuiui de activitate
^ Creterea gradulul de utilizare a personalului firmei
Productivitate
E. Costuri variabiie reduse
^ Imbunatatirea managementului firmei
^ Creterea ponderii parteneriior Tn personalul firmei
Ponderea
parteneriior tn
personalul firmei
Managementul ponderii parteneriior Tn firmS inseamna corelarea aptitudinilor
i a calificrilor personalului cu cerinêle contractelor de prestare servicii. In acest
sens, exists trei categorii de proiecte pentru care cerinfele sunt diferite, iar
abordarile furnizorilor de servicii profesionale trebuie adaptate [39].
Proiectele de conceppe inseamnS rezolvarea problemelor clientului care se
circumscriu domeniului de cunoatere i profesionalismului prestatorilor firmei
furnizoare de servicii. La un nivel minimal, proiectele de conceptie necesita
personal foarte bine preg^tit profesional i cu experience, care are abilitatea de a fi
creativ, inovativ i capabil sS abordeze Tn premiera rezolvarea unor probleme
complexe. Aceste proiecte, Tn principiu, nu pot fi standardizate i nu prezinta o
anumita repetabilitate. In plus, specialitii implicaî Tn proiect trebuie sS fie bine
pregatiî profesional, iar partenerii trebuie sa fie experî Tn domeniul lor de activitate.
Aceasta dificultate de a standardize serviciul i cerintele aferente privind nivelul de
pregatire profesionalâl prestatorilor determine ponderea parteneriior Tn personalul
firmei. Exista un optim la care aceasta combinatie este eficienta. Un numar prea
mare de parteneri i specialiti foarte calificati va conduce la creterea costurilor de
operare ale firmei i la diminuarea performantei sale financiare.
Proiectele tip sunt caracterizate de un nivel malt de calificare customizare,
dar necesita nivele de creativitate i inovare mai reduse decSt Tn cazul proiectelor
de concepîe. Aceste proiecte necesita cunotinte i rationamente, dar ele pot fi
standardizate i repetate, mai ales cSnd o firma se specializeaza Tn implementarea
unui anumit tip de proiect, cum ar fi implementarea de sisteme informatice
integrate pentru planificarea resurselor companiei - ERP. Acest gen de proiecte
ofera posibilitatea ca anumite sarcini sa fie anticipate i transferate specialitilor
mai tineri cu o experienta redusa, deoarece au mai fost executate Tn trecut.
Proiectele procedurale Tnseamna proiecte standardizate i cunoscute de
firma prestatoare, cum ar fi realizarea unui audit financiar. Aceste proiecte implies
un anumit nivel de customizare, dar implementarea lor a devenit aa de familiara
incat aceasta poate fi vazuta ca ceva programatic. Adica, principalii pai pentru
implementarea proiectului suntfoarte bine definiî pentru a analiza, diagnostica 1 a
trage concluziile necesare. Aceste proiecte sunt transferate personalului cu expe-
rienta redusS. Clientii se ateapta ca Tn cazul proiectelor procedurale firma pres-
tatoare sa raspunda rapid la solicitSri i sa practice preturi rezonabile.
15.5 Externalizarea serviciilor
Externalizarea serviciilor reflecta preocuparea firmelor de a utiliza eficient
resursele i competentele de care dispun in conditiile specializarii i dezvoltarii
tetinologice. Furnizorul extern al serviciului externalizat are o expertiza excelenta
Tn domeniu. Astfel, firma care externalizeaza serviciul Ti focalizeaza atentia
asupra factorilor sai critici de succes, adica asupra competenêlor proprii care pot
genera un avantaj competitiv [39].
In figura 15.2 au fost prezentate relatiile pe care le configureaza prestatorii de
sen/icii cu alte firme pentru a contribui la satisfacerea nevoilor clienl;ilor. Aa cum
s-a mai relatat, un medic de familie are nevoie de serviciile suport oferite de un
laborator de analize pentru a stabili diagnosticul unui pacient. Serviciul oferit de
laborator reprezinta o un exemplu de serviciu externalizat.
O firma are posibilitatea de a presta un serviciu cu forte proprii {intern) sau de
a-l achizitiona de la un furnizor extern {externalizare). Pentru fiecare varianta
exista considerente pro i contra. De exemplu, pentru prestarea sen/iciului Tn
cadrul firmei cu forte proprii exista mai multe considerente care sustin aceasta
abordare.
Pastreaza competenta firmei de a furniza serviciul.
Evita posibilitatea de a utiliza furnizori nepotriviti.
Asigura un nivel de furnizare a sen/iciului corespunzator cu cerintele interne.
Permite utilizarea excedentului de forta de munca i capacitati aducSnd
astfel 0 contribuîe marginal^semnificativa pentru firma.
Obînerea calitatii dorite.
Eliminarea unor aranjamente secrete cu furnizorii Tn defavoarea beneficia-
rului (etica afacerii).
Protejarea personalului ca sa nu fie concediat.
Protejarea unor inovatii ale serviciului prestat.
Creterea sau mentinerea marimii companiei, o preferinta a managemen-
tului.
Managementul relator din lanful furnizor 329
In ceea ce privete a doua varianta, externalizarea serviciului, exista mai
multe considerente pentru a sustine acest demers. Dintre acestea cele mai
importante sunt urmStoarele;
Externalizarea serviciilor permite firmei sa ii focalizeze mai bine eforturile
asupra competenteior sale principale. De exemplu, o firma care dezvolta
software nu este necesar sa aiba un compartiment juridic propriu sau unul de
contabilitate. Ea poate sa externalizeze aceste serviciu i sa-i focalizeze efortu-
rile asupra dezvoltarii de soft.
Managementul firmei are libertatea de a trata cu cei mai buni furnizori din
piaâ.
Se Tnregistreaza o scadere a costurilor pentru sen/iciile externalizate,
deoarece furnizorii externi pot presta cu o eficienta mai buna serviciile dorite. De
exemplu, serviciul de curaênie al unei firme poate fi externalizat, iar firma presta-
toare pentru a ramSne competitiva Tn piata trebuie sa-l optimizeze, astfel meat,
costurile pentru beneficiar sunt mai mici decSt Tn cazul m care l-ar presta cu forte
proprii.
Ofera acces la tehnologia de ultima generaîe fara a fi nevoie ca firma sa
faca investitii m acest sens. Clinicile i spitalele locale foarte rar fac investitii Tn
echipamente de diagnosticare foarte complexe cum ar fi RMN-urile. Ele Tncheie
contracte cu furnizorii externi care presteaza astfel de servicii. De exemplu,
spitalele specializate mar! pot s3 ofere astfel de servicii altor clinici.
Se poate beneficia de economiile de scara generate de un furnizor extern.
De exemplu, externalizSrile serviciilor IT (tehnologia informa1;iei) catre firme spe-
cializate care pot genera prin operatiuni de volum economii de scara Tn folosul lor
i al beneficiarilor.
Cu toate acestea prin externaiizare pot sa apara ?i unele riscuri.
Pierderea controlului exercitat direct asupra calitStii.
Punerea Tn pericol a lolalitSîi angajaîlor datorita temerilor ca Ti pot pierde
locul de muncS.
Apariîa problemelor Tn privinfa securitatii datelor sensibile pentru furnizor i
clienîi sai.
Dependenta de un furnizor poate compromite capacitatea de negociere a
managementului firmei.
Aparitia cheltuielilor suplimentare de coordonare i Tnt^rzierilor Tn
furnizarea serviciului.
Procesul de externaiizare a serviciilor este prezentat Tn figura 15.3 i consta
Tn identificarea nevoii, obtinerea de informaîi, selectarea furnizorului extern i
evaluarea performantei. Totui, prin externaiizare, Tn general, se indue anumite
provocari pentru prestator datorita naturii intangibile a serviciilor. De exemplu,
prezentarea Tn scris a specificaîilor pentru serviciul dorit este o provocare
pentru partile implicate. In plus, este dificil de judecat daca serviciul prestat
raspunde Tn totalitate ateptarilor beneficiarului, deoarece nu este supus unei
monitorizari directe. De exemplu, cum se poate ti daca un sistem de securitate
al unei fabrici este eficace? In cazul bunurilor materiale acestea pot fi exami-
nate la livrare sau la recepîe de beneficiar, dar Tn cazul serviciilor o astfel de
oportunitate nu exista [79],
Problemele generate de externalizarea serviciilor pot afecta un numar mare
de persoane. Serviciile externalizate ca cele de IT, curatenie, securitate, alimen-
tatie publica, alimentare cu energie electrica sau termica pot afecta toti angajatii
firmei beneficiare. In cazul bunurilor nnateriale, piesele sau subansamblurile cu
defecte sunt inspectate la receptie i inlocuite fara a afecta sistemul de
productie.
De multe ori firmeie trebuie s-i customizeze serviciile pentru a raspunde
nevoilor unei organizaîi, m special in cazul serviciilor care susîn procesul de
fabricaîe. De exennplu, servicii ca cercetare-dezvoltare, proiectare, prpgramarea
fabricatiei, controlul calitatii, marketing, financiare, resurse umane etc. Furnizarea
de servicii suport pentru alte afaceri manifesta tendinta de a fi mult mai mult
centrata pe tehnologie Tn comparable cu cele destinate clientilor finali, datorita
complexitatii i a nevoilor organizationale ale beneficiarilor corporativi.
Identificarea nevoii
Defmirea probleraei
Analiza fl prestez
sau il achizifionez"
Implicarea partilor
interesate
^ Elaborarea
specificafiilor
1_.
Ob^nerea de informafii
^ Referinte
Personalul de contact
Recomandari
Consultare baze de
date
j I Selectarea furnizorului
i j extern
[ I ^ Experienfa
I . j V Reputatie
l [ ] J I Costuri
' I ^ Localizare
I j ^ Marime
Potcn{ialul fmanciar
I Evaluarea performanêi
j ^ Comunicare
I V Respectarea termenelor
[ contractuale
I V Flexibilitate
1 ^ Incredere
j Calitatea serviciilor
Capacitate operationalS
Figura 15,3 Procesul de externalizare a serviciului
De asemenea, procesul decizional ar putea fi diferit, depinzand de serviciul
achiziîonat. De exemplu, externalizarea serviciului de dezvoltare software
trebuie sa implice participarea activS a utilizatorilor finali, iar selecîa finala se
bazeaza pe folosirea mai multor atribute care sunt greu de cuantificat, cum ar fi
dorinta de implicare a utilizatorului. Externalizarea serviciilor de salubrizare nece-
sita 0 abordare diferitS, deoarece aceasta practica se Tntalnete Tn mod obinuit,
iar costui prestarii reprezinta criteriul eel mai important. Deoarece acest gen de
afacere este reglementat, selectia prestatorului care detine cunoftinê i expe-
rienâ Tn domeniu este esential. Din acest motiv este importanta realizarea unei
clasificari a serviciilor suport Tn procesul de achizitionare.
Clasificarea serviciilor suport se realizeaza Tn funcîe de gradul de tangibi-
litate. Gradul de tangibilitate descrie masura Tn care serviciul are elemente fizice
masurabile dupa prestare. Anumite servicii ca cele de curStenie sau reparaîi linii
electrice aeriene prezintS elemente de tangibilitate dare i bine definite. Alte
servicii ca cele de publicitate sau relaîi publice prezinta rezultatele vag definite
dupci prestare, iar performanta este greu de estimat.
Managementul relatiilor din lan}ul furnizor
331
Diferenîerea serviciilor pe baza existentei elementelor tangibile indica nivelul
de dificultate potential cu care se confruntêel care achiziîoneaz^serviciul, dar
acest nivel nu cfera suficiente informatii pentru a fundamenta decizia de achizi-
tionare. Astfel, focalizarea serviciului suport pentru afaceri asupra proprietaîi
(activelor), personalului i proceselor este folosit^ ca o dimensiune principals
pentru taxonomie. Gradul de tangibilitate al serviciului este un atribut care se va
lua Tn considerare cnd serviciul achizitionat se Tncadreaza m una din aceste
categorii. In general, tangibilitatea serviciului va scadea pe masura ce focalizarea
serviciului se schimbS de la proprietate sau active la personal i procese [59].
A doua dimensiune este importanta serviciului pentru firma beneficiarS.
Importanâ serviciului este considerate redusa sau mare Tn functie de relaîa care
exists Tntre serviciul dorit i activitatea principala a firmei beneficiare. Serviciile
importante pentru afacerile cheie vor atrage implicarea managementului la nivel
superior Tn decizia de achizitionare, deoarece corelarea sen/iciului cu obiectivele
firmei beneficiare este critica i implies o expunere la un rise considerabil Tn caz
de eec. Aceasta eorelare este importanta pentru domenii sensibile ca testarea
produsului, serviciile medieale, alimentarea cu energie electrica etc. Alte servicii
ca cele de salubrizare, securitatea unitStilor de produeîe sau condiîonarea
aerului ar putea fi considerate mai putin importante pentru afacerea principala a
firmei beneficiare [18].
Considerarea unui serviciu ca fiind de o importanta redusa este un punct de
vedere relativ. De exemplu, uniformele personalului care lucreaza Tn camera
specials Tn care sunt produse chipurile pentru circuitele integrate trebuie sa fie
foarte curate pentru a nu introduce impuritati fi a eontamina proeesul de
fabrieaîe. Astfel, o firmS, pe baza propriilor sale interese ar putea modifica
clasificarea serviciului Tn functie de importanta acestuia pentru realizarea
obiectivelor organizationale.
Redusa
Importanta serviciului
Mare
Focalizarea
serviciului
asupra
Proprietatii
(active)
Personalului
(angajati)
Procesului
Facilitap suport (utilaje):
^ Spa'iatorii
^ Salubrizare
Colectarea materialelor
reciclabile
Echipamente suport:
^ Reparatii
^ Mentenanta
v^ Testarea produsului
^ Proiectare
Suport pentru angajati:
^ Alimentatie publica
(catering)
^ Servicii de securitate
Folosirea de personal
part time"
Dezvoltarea
personalului:
^ Instruire
^ Educatie
Servicii medieale
Auxiliar:
^ Contabilitate
^ Rezervari bilete calStorie
y Call center
Profesional:
^ Publicitate
^ Relatii pubiice
^ Asistenta iuridica
Figura 15.4 Taxonomie externalizarii sen/iciilor suport pentru afaceri
In figura 15.4 este prezentata o ciasificare a serviciilor (taxonomie) Tn functie
de cele doua dimensiuni: focalizarea serviciului i importanta acestuia pentru
beneficiar. Rezultatele sunt sistematizate intr-o matrice cu ase celule. Fiecare
celula are un titlu descriptiv pentru categoria de servicii suport la care se refera.
Considerapi manageriale privind externalizarea serviciului. In tabelul 15.4
sunt prezentate principalele considerate privind externalizarea serviciului pentru
fiecare categorie in functie de focalizarea serviciului asupra proprietatii (active),
angajatilor sau procesului.
Tabel ul 15.4 Consideratii cu privire la externalizarea serviciilor suport pentru afaceri
A. Focalizare asupra proprietatii (active)
> Sen/icii suport prin folosirea de utilaje (facilitap)
^ Costuri reduse
^ Identificarea parpi responsabile pentru evaluarea performantei serviciului prestat
^ Mentionarea precisa Tn scris a specificatiilor
> Servicii supok prin fumizarea echipamenteior
^ Experienta i reputatia prestatorului
^ Disponibilitatea prestatorului de a raspunde rapid solicitarilor
^ Desemnarea persoanei care verifica daca serviciul este prestat corespunzator
B. Focalizare asupra personalulul (angaja|i)
> Sen/icii suport pentru angajap
^ Clientii prestatorului sunt contactati pentru referinê
^ Elaborarea specificatiilor prin implicarea utilizatorului final
^ Evaluarea performantei Tn mod periodic
> Sen/icii suport pentm dezvoltarea personaiului
^ Experienta Tntr-un domeniu industrial important
^ Implicarea managementului superior Tn identificarea i
extern de servicii
Clientii furnizorului extern sunt contactati pentru referinte
^ Folosirea angajatilor pentru a evalua performanta prestatorului extern
selectarea furnizorului
C. Focalizare asupra procesului
> Sen/icii suport pentru procesele auxiliare
^ Nivelul de cunoatere al furnizorilor externi
Implicarea utilizatorului final m identificarea furnizorului de sen/icii extern
^ Obtinerea de referinte sau implicarea unei terte parfi Tn evaluarea furnizorului
^ Speciflcatii detaliate elaborate de utilizatori
> Sen/icii suport pentru procesele de baza (profesionale)
^ Implicarea managementului superior Tn identificarea i selectarea furnizorului
extern de sen/icii
^ Furnizorul trebuie sa aiba o reputatie i o experienta foarte bune Tn piata
^ Evaluarea performantei de catre managementul superior al firmei beneficiare
Serviciile suport realizate prin fumizarea de facilitap (utilaje) pot fi tratate ase-
menea achizitiiior de bunuri fizice. Se pot elaborate specificatii dare i complete,
iar selectarea furnizorului extern se bazeaza pe oferta cu costui eel mai mic
pentru beneficiar. Chiar daca achizitionarea unui astfel de serviciu este transpa-
renta i ciara, trebuie desemnata o persoana din organizatia beneficiara pentru a
evalua performanta serviciului prestat. Aceasta trebuie sa acorde o atenîe
sporita calitatii i respectarii termenelor contractuale.
Datorita nivelului ridicat de tangibilitate este posibila masurarea performantei
serviciului prestat pe baza comparatiei dintre starea anterioarS i cea dup
furnizare. De exemplu, serviciile firmelor de curatenie sau de reparatii pot fi
evaluate Tn aceasta maniera. Beneficiarii serviciului externalizat acorda o atentie
Mamgementul relafiilor din lanfulfurnizor 333
mai mare pretului cSnd servidul este mai putin important i calitatii atunci c^nd
serviciile sunt critice sau esentiale. Majoritatea serviciilor mai putin importante
sau care nu au un rol critic In realizarea afacerilor pentru beneficiar, ca cele de
contabilitate, curatenie sau alimentatie pubiica, pot fi evaluate pe baza pretului
atunci cand sunt achizitionate [3].
Serviciile suport realizate prin furnizarea de echipamente creeazS o problema
suplimentara deoarece furnizorul extern trebuie sa fie localizat suficient de
aproape pentru a furniza serviciul m caz de urgenâ (reparatii urgente). in acest
caz, eel putin o persoana din organizatia beneficiarâ sen/iciului trelDuie sa fie
desemnata cu autoritatea necesara pentru a solicita servicli de urgenta atunci
cand este nevoie. Datorita naturii critice a mentenantei i a reparatiilor echipa-
mentelor industriale sau testarii produselor, furnizorul de servicii extern trebuie sa
aib suficientS experienta In domeniul industrial Tn care beneficiarul actlveaza.
Reputatia furnizorului extern i referintele despre acesta sunt criterii importante
de selectie pentru beneficiar. Suplimentar serviciului prestat, evaluarea perfor-
mantei va cuprinde probleme de comunicare 1 de lnterdependentaJ 49].
Servicii suport pentru angajapi (personal) firmei prestatoare. In cazul servi-
ciilor care deservesc personalul unei organizatii, utilizatorii finali trebuie implicati
m definirea specificatiilor aferente. Cerintele pentru solicitarea serviciului dorit
sunt formulate prestatorului extern i Ti au originea Tn departamentele functio-
nale ale beneficiarului. Astfel, specificatiile necesare vor fi elaborate prin impli-
carea personalului din departamentele beneficiare. Evaluarea serviciului furnizat
ar trebui facuta periodic de acelai departament fi este o conditie esentiala
pentru reTnnoirea contractului cu prestatorul extern. Procesul de selecê al
prestatorului extern trebuie sa cuprindS referinte obînute de la clientii acestuia.
Servicii pentru dezvoltarea personalului organizapei beneficiare. Formularea
cerintelor pentru astfel de sen/icii Ti are originea Tn cadrul departamentului
functional i, Tn mod obinuit, implica departamentui de resurse umane sau
nivelul superior al managementului companiei. Dezvoltarea personalului este o
investitie importanta Tn capitalul uman al firmei care are nevoie de expertiza
pentru achizitionarea serviciului. De exemplu, perfectionarea personalului firmei
Tn utilizarea eficace a tehnologiei informatiei are multe fatete, iar selectarea furni-
zorului extern nu este o decizie obinuita. ManagementuI superior trebuie
implicat Tn dezvoltarea nevoilor specifice de perfecîonare a personalului i selec-
tarea furnizorului extern. Cautarea de expertize Tn afara firmei beneficiare fi
selectarea furnizorului extern pe baza reputatiei fi a experientei acumulate Tn
sectorul industrial Tn care beneficiarul actlveaza, sunt consideratii importante
pentru dezvoltarea cu succes a personalului. Angajatii afectati de furnizarea
externa a serviciului pot fi utilizati Tn procesul de evaluare.
Serviciile auxiliare care faciliteaza operatiuniie firmei beneficiare. Serviciile
care susîn misiunea sau procesele firmei beneficiare pot cuprinde procesarea
informatiilor, ca cele din contabilitate, sau rezervarea de bilete pentru deplasari.
Utilizatorii finali ar trebui sa elaboreze Tn scris specificatiile necesare i sa
identifice furnizorii potentiali externi. De exemplu, selectarea unei agenîi de voiaj
beneficiaza de aportui angajatilor cu privire la anumite servicii auxiliare, cum ar fi
plata serviciului folosind cardul de credit. EvaluSrile publice, criticile aduse unei
aplicatii software sau alte surse de informaîi prin care furnizorii externi pot fi
comparati sunt utile pentru selectarea criteriilor necesare identificSrii celui mai
bun prestator pentru beneficiarul serviciului.
C^nd criteriile folosite pentru fundamentarea deciziei de achizitie a serviciului
extern nu sunt bine formulate, beneficiarul cauta indicaîi suplimentare in mediul
de afaceri. In acest caz, selectia finala se va realiza eel mai probabil pe baza
unor consideratii secundare. De exemplu, cnd trebuie selectata o agentie de
calatorle 1 exista mai multe firme cu aceeai reputaîe care ofera servicii de bazS
identice, alegerea finals se va decide pe baza serviciilor suport oferite, ca
livrarea biletelor i modalitatea de plat a serviciilor solicitate, la termen sau la
vedere. O altS consideratie secundara se refera la relaîa interpersonala dintre
furnizor i cumpSrator.
Servicii profesionale. Deoarece serviciile profesionale au un impact semnifi-
cativ asupra viitorului organizaîei, managementul superior trebuie sS fie implicat
Tnca de la Tnceput Tn achizitionarea lor. Se Tncepe cu identificarea nevoii i se
avanseaza trecSnd prin toate etapele procesului de achizitie incluzSnd, ca un
fapt foarte important pentru beneficiar, evaluarea performanêi. Tncrederea m
furnizor este un prim factor, de asemenea, reputatia i experienâ acestuia
putSnd fi singurele criterii de seiecîe in anumite situatii. Deoarece customizarea
serviciului prestat este mai mare, furnizarea unor servicii ca instruirea angajaîlor,
consultanta, relatii publice, necesitS o monitorizare pe parcursul unei perioade
mai lungi de timp, Prin urmare, evaluarea performanjei furnizorului va fi, Tn mod
necesar, TntSrziata [8].
Probleme propuse
1. Identificaî implicatiile externalizarii serviciilor asupra angajatilor, dienfilor i
proprietarilor firmelor de servicii.
2. Elaboraî un set de criterii pentru selectarea unui furnizor de servicii de
consultanta financiara.
3. Cum pot fi optimizate operaîuniie dintr-un lan^furnizor?
4. Exemplificaî pe un caz concret cum se configureaza relaîile bidirecîonale
specifice unei firme de servicii.
5. Identificaî principalele surse de conflict dintr-un lan^furnizor.
Capitolul 16
DEZVOLTAREA I GLOBALIZAREA
SERVICIILOR
Obi ecti v
> Identificarea principalelor avantaje competitive generate de globalizarea
furnizShi sen/iciului
La f i nal ul acestui capi tol t rebui e sa fi e cunoscute urmatoarel e:
Identificarea principalelor strategii de cretere pentru servicii
^ Intelegerea mecanismului de franizare
^ Factorii care influenteaza operapuniie firmelor de sen/icii internaponale
^ Strategii globale de furnizare a serviciilor
O industrie devine globala daca exista anumite avantaje competitive derivate
din integrarea activitatilor pe scarS larga. O piata devine globala atunci cand
clienîi, indiferent de locatia Tn care se afia, formeaza o multime omogena.
Practic, este mult mai usor ca segmentele de piata s devina globale decat
Tntreaga piaâ.
16.1 Globalizarea serviciilor
In mod frecvent firmele fumizoare de servicii Ti internationalizeaza operatiu-
nile ca raspuns la saturarea pietelor interne. 0 problema de management
esentiala Tn cazul strategiei globale este structura i capabilitatile organizationaie
necesare pentru a realiza acest deziderat. In acest sens, trebuie gasita o solutie
care sS raspunda simultan la doua cerinte cheie: (1) integrarea globala pe baza
eficientei operapunilor de volum i (2) nevoia de a raspunde pietelor i prefe-
rinêlor consumatorilor locali. Integrarea 1 coordonarea pot aduce beneficii con-
siderabile, dar multe companii fumizoare de servicii nu sunt suficient de abile
pentru a le implementa in mod efectiv. Intruc^t toate activitatile internationaie
sunt legate Tntre ele Tntr-un lanâl valorii complex, problemele care apar intr-o
zona a sa se pot propaga rapid la nivelul Tntregului lan^[4].
Globalizarea serviciilor se bazeazS pe strategia de abordare a pietelor
globale cu servicii standardizate. Prin globalizare firmele pot obîne beneficii din
dezvoltarea operatiunilor in strainatate. Chiar o firma de servicii de dimensiuni
mici care are un avantaj competitiv distinct poate capitaliza profit din extinderea
operatiunilor Tn strainatate.
Exists 0 varietate de factor] care sustin procesul de globalizare la nivelul
industriilor i al pietelor. Aceti determinant! au avut un rol dominant Tn declan-
area schimbarii structurilor industriale de la abordarea locala la cea globala sau
eel putin regionala. Dintre acefti determinant] cei mai important! sunt urmatorii:
omogenizarea culturala, economiile de scara i scop, dezvoltarea tehnologica,
dereglementarile i reducerea barierelor comerciale, precum i existenta unor
competitori internationali foarte puternici.
Omogenizarea culturala este un concept care sugereaza o schimbare de la
existenta unor culturi nationale foarte diferite la o anumita uniformizare a aces-
tora, datorita dezvoltarii sistemelor de comunicare, mobilitaîi factorului uman i
dezvoltarii media la nivel international. RezultatuI acestui fenomen consta Tn
adaptarea pietelor nationale astfel Tncat clientii sa poata achizitiona servicii sau
produse similare indiferent de zona geograficS Tn care se afia [8], Onnogenizarea
culturala este perceputa ca o modalitate de formare a unei piete Internationale Tn
care brandurile globale, ca furnizorul de echipamente de telefonie mobila Nokia,
lantui hotelier J W Marriott sau reteaua de restaurante fast-food" McDonald's,
reprezinta simboluri ale stilurilor de viatS cunoscute la nivel global, indiferent de
cultura nationals existenta.
O consecinta a acestei tendinte culturale pentru strategia internationala este
aceea ca servicii similare pot fi vSndute unor grupuri identice de consumatori Tn
aproape orice tara de pe glob. Prin urmare, omogenizarea culturala vizeaza
efectiv sau eel putin potenâl convergen\a pie\elor\a nivel global i aparitia unei
piete globale.
Cu toate acestea diversitatea culturala Tn mod clar exista i se manifesto
destui de puternic. In schimb, impactui omogenizarii culturale asupra convergen-
tei pietelor ar trebui perceput sub forma apariîei segmentelor de piata globale".
Exista grupuri de consumatori care au nevoi i preferinte comune i se gasesc Tn
aproape toate pieêle nationale, de exemplu, utilizatorii de Internet. Consumatorii
care apartin acestor grupuri au mai multe elemente Tn comun cu colegii lor din
celelalte tari decat cu cei din alte segmente de piata din propria tara [22].
Economiile de scara i scop. Relatia dintre economiile de scara i scop i
globalizarea industhilor se bazeaza pe faptui ca, din ce Tn ce mai mult, Tn deter-
minarea nivelelor competitive de eficienta, marimea conteaza. In cazul productiei
de bunuri materiale, cum este cazul industriei auto, majoritatea companiilor folo-
sesc motoare i sisteme de transmisie similare, pentru configurarea mai multor
modele diferite de autoturisme. Aceasta situatie genereaza un potential uria de
economisire prin reducerea costurilor, de care companii ca Toyota, Honda,
Volkswagen sau Renault beneficiaza din plin.
Aceti operatori din industria auto beneficiaza atat de economiile de scara
generate de reducerea costurilor unitare prin fabricarea unui numar mai mare de
unitaî, cat i de economiile de scop obtinute din reutilizarea unor resurse speci-
fice unei afaceri Tn cazul altor afaceri. De exemplu, folosirea acelorai compo-
nente pentru mai multe modele de autoturisme. Prin urmare, nu este o surpriza
faptui ca Tn industria auto a avut loc un numar mare de fuziuni i achizitii.
Acestea au condus ulterior la formarea de companii auto suficient de mari pentru
a putea opera la nivel global fi a beneficia de aceste avantaje. In cazul servi-
ciilor, economiile de scara sunt mai greu de obtinut, dar predomina economiile de
scop. De exemplu, companiile de telefonie mobila folosind aceleai resurse
cauta sa extinda gama de servicii oferite clientilor, servicii de date sau de voce.
Firmele care ofera servicii profesionale, de exemplu, asistenâ medicala,
contabilitate, asistenta juridica, consultants, proiectare, recrutare resurse umane
i altele, sunt capabile sa obtina economii de scop considerabile din exploatarea
acelorafi active sau folosirea de prestatori comuni. De exemplu, folosirea de
Dezvoltarea fi globalizarea serviciilor 337
echipe comune cu expertiza la nivel national sau regional, on crearea de baze de
date cu clienti potentiali care pot fi utilizate simultan pentru afaceri difehte. Totui,
aceste firme beneficiaza relativ putin de economiile de scara, intruc^t serviciiie
oferite sunt frecvent customizate.
De asemenea, exista un potential ridicat ca firmele de servicii sS poata
beneficia de diversificarea ofertei. Cumparatorii de servicii de multe oh incearca
sa faca economii prin reducerea costurilor aferente obtinerii informatiilor despre
furnizori. Prin urmare, ei incearca sa transfere efectele reputatiei sau ale bran-
dului furnizorilor spre alte servicii pe care acetia le oferS.
Dezvoltarea tehnologica schimbarile organizationale ajuta companiile
de servicii sa opereze dincolo de frontierele lor nationale. Acest determinant este
eel mai important pentru globalizarea industriilor. Dezvoltarea tehnologica se
refera la impactui tehnologiilor informatiei i comunicaîilor, al inovarii serviciilor
sau proceselor, al schimbarilor survenite Tn canalele de distributie, cum sunt
vanzarile on-line, al convergence! tehnologice asupra economiei. De asemenea,
dezvoltarea tehnologica poate transforma industriile traditionale. De exemplu,
vSnzarea de polite de asigurari sau acordarea de imprumuturi bancare folosind
InternetuI reprezinta o aplicatie a inovaîei tehnologice care a transformat modul
Tn care no! cumparam i obtinem informatii despre serviciiie financiare [49].
Tehnologiile avansate pot facilita flexibilitatea organizatiei, reducerea costu-
rilor, initierea operaîunilor de volum i diversificarea activitatilor prin customi-
zarea de masa. Toate aceste rezultate pot genera economii de scara prin stan-
dardizarea i diversificarea ofertei de servicii la costuri reduse.
Dereglementarile Tnseamna eliminarea barierelor existente, att cele tarifare,
ca taxele de import, ct i cele netarifare, ca reglementarile protectioniste. Dere-
glementarea se produce la toate nivelele: national, regional (Tn cadrul blocului
comercial regional) i international. In Europa, dereglementarea este foarte bine
cunoscuta Tn contextui Uniunii Europene. Eliminarea barierelor comerciaie i
vamale a facilitat circulatia libera a bunurilor, capitalurilor i a fortei de munca Tn
UE. Astfel, dereglementarea i eliminarea barierelor comerciaie Tncurajeaza glo-
balizarea, Tntrucat ele reduc timpul, costurile i complexitatea operatiunilor
comerciaie internafionale.
De exemplu, piata asigurarilor din Europa a fost, istoric vorbind, foarte frag-
mentata. Aceasta situaîe a permis practicarea unor preturi diferentiate mari Tn
cadrul pietelor nationale. De exemplu, o polita similara putea costa Tn Romania
de trei ori mai mult dect Tn Bulgaria. IncS din 1994, UE a elaborat o serie de
directive care au permis deschiderea graduala a pietelor europene competitiei
Internationale. Aceste directive au produs doua schimbari importante. Prima,
companiile au posibilitatea de a vinde polite de asigurari oriunde Tn Europa
tinnd cont de reglementarile nationale existente. A doua schimbare a constat Tn
eliminarea aprobarilor la nivel national. Impactui acestor schimbari consta Tn
intensificarea competitiei i reducerea costurilor. Totui, s-au pastrat anumite
diferente generate de regimul fiscal local, existenâ unor preferinê culturale
pentru anumite tipuri de asigurari etc.
Existenta unor competitori internationali puternici. Un aspect Important al
mediului competitiv global consta Tn dificultatea evaluarii competitiei la nivel
national. De exemplu, firmele care au o pozitie foarte buna la nivel national s-ar
putea sa fie nesemnificative la nivel international. Prin unnare, este necesara o
abordare diferita a competitiei la nivel international fata de cea naîonala datorita
diferentelor structurale existente. Intr-o industrie nationala, daca toate firmele
sunt la fel de ineficiente ele pot sa supravietuiasca. Intr-o industrie globala, daca
0 firma se restructureaza pentru a beneficia de economiile potentiale globale de
scara i scop, atunci surseie disponibile de avantaje competitive globale fac ca
celorlalte firme sS le fie mult mai greu sa continue competiâ Tn mod eficient.
Totui, de Tndata ce o firma Ti globalizeaza operatiunile, celelalte firme li
urmeaza exemplu sau, Tn caz contrar, sunt scoase din competitie. Astfel se
explica concentrarile succesive din mai multe industrii ca cele din telecomunicaîi,
transporturi aeriene sau servicii financiare. Competitia globala substituie compe-
titia locala, iar companiile multinationale au nevoie de resurse i piete mai mari
pentru a putea continua sa facS fatS principalilor competitori globali [45].
Patrunderea directa pe pietele externe poate drena fluxuri de numerar vitale
din operatiunile interne ale unui competitor din tara respectiva. Firmele care
opereaza numai Tn mediul lor economic national trebuie sa ia o decizie impor-
tanta daca sa Ti globalizeze sau nu operatiunile. In acest sens, managementul
firmelor trebuie sa darifice trei probleme esentiale: (1) cand sa acîoneze, Tnainte
de a fi fortat de presiunea concurentialS sau dupS? (2) sa actioneze proactiv,
adesea prin preluarea unui rise suplimentar, prin patrunderea pe pietele globale
Tnaintea altor firme i sa profite de avantajul primului sosit? i (3) sa actioneze
reactiv printr-o abordare consen/ativa secondand aite companii care opereaza cu
succes pe pietele globale.
Raspunsurile la aceste Tntrebari se bazeaza pe avantajele competitive care
rezulta din aplicarea strategiei globale. Investiîiie masive efectuate Tn facilita^,
teiinologii, personal i management permit firmelor mari sa construiasca pozitii
dominante, suficient de puternice pentru a influenta baza competiîonala din
aceea industrie. Aceasta influenta se poate realiza prin structura, resurse i
capabilitatile esentiale, necesare pentru ca firmele mari sa ramana competitive Tn
sectorui lor industrial.
Avantajele generate de economiile de scara ?i scop conduc la o concentrare
la nivel national sau international, astfel competitia devenind Tn mod rapid
oligopolista. Competitia oligopolists Tnseamna ca Tntr-o piata concurenâ este
limitata la un numar restr^ns de competitori, de obicei de dimensiuni mari, ca Tn
cazul transporturilor aeriene. Prin urmare, logica competitiei Internationale
durabile este de a face investitii pe termen lung pentru a crea capabilitatii organi-
zationale i apoi de a continua efectuarea de investitii Tn acestea.
Managementul companiilor de servicii transnationaie se bazeaza pe trei
procese esentiale: procesul antreprenorial, procesul de integrare i eel de inovare.
Procesul antreprenorial consta Tn cautarea de oportunitati, cum ar fi piete sau
afaceri noi. Procesul de integrare vizeaza coordonarea i construirea de legaturi
Tntre resursele i capabilitatile organizatiei dispersate la nivel international, iar
procesul de reTnnoire sau inovare consta Tn dezvoltarea, Tnvatarea i crearea unei
capacitati de adaptare a organizatiei la schimbarile din mediul intern i extern.
Avantajele competitive generate de strategia globalizarii furnizarii servi-
ciului. Ghoshal a identificat principalele surse de avantaje competitive pentru
companiile care aplica o strategic globala Tn operatiunile lor. In tabelul 16.1 este
prezentatS o sinteza a obiectivelor strategice i a surselor de avantaje compe-
titive pentru firmele de servicii care aplica o strategic globala [5].
Diferentele existente la nivel national i economiile de scara i scop sunt
mijioace prin care se realizeaza un management al riscului mai bun, o eficienta
Dezvoltarea fi globalizarea serviciilor
339
operationala i un potential inovativ competitiv. Diferentele nationale sunt surse
de avantaje competitive potentiate deoarece ele ofera oportunitati pentru dezvol-
tarea afacerilor. In acest caz, pot fi identificate diferenê privind costui forêi de
munca, nivelele de calificare, costurile capitalului, investitiile Tn infrastructura,
potenîalul inovativ etc. De asemenea, acestea pot fi importante pentru deter-
minarea riscurilor politic, financiar i al afacerii in diferite tari.
Tabelul 16.1 Principalele surse de avantaje competitive aferente strategiei globale
Obiective
strategice
Surse de avantaje competitive Obiective
strategice Diferente naponale Economii de scara Economii de scop
Realizarea
eficientS a
operapunilor
curente
Beneficii din costurile
diferite ale fortei de
munca sau ale
capitalului
Extinderea i
exploatarea eco-
nomiilor potenîale
de scara pentru
fiecare activitate
Folosirea Tn comun a
investitiilor,
facilitatilor, pietelor i
afacerilor companiei
ManagementuI
riscului
ManagementuI
diferitelor tipuri de
riscuri care apar din
piata sau datorita
schimbarilor ce sunt
transformate Tn
avantaje competitive
specifice altor tari
Echilibrarea
volumului de
operatiuni cu
strategia i
flexibilitatea
operationala a
companiei
Diversificarea riscului
portofoliului de
sen/icii oferite i
crearea de optiuni
pentru dezvoltarea
afacerilor
Inovare,
?nvatare 1
adaptare
Furnizorul de sen/icii
trebuie sa invete din
diferentele sociale
reflectate la nivelul
proceselor
organizationale i
managerial
Furnizorul de
sen/icii beneficiaza
de experienta
acumulata prin
reducerea costunlor
i creterea
potentialului
inovativ
Se folosesc Tn
comun cunotintele
obtinute prin Tnvatare
la nivelul componen-
telor organizaWonale,
furnizarea de servicii,
exploatarea Tn
comun a piefelor
sau a afacerilor
Inovarea, Tnvatarea i adaptarea sunt esentiale pentru o firma atunci cand
opereaza m cadrul pietelor Internationale. Multe idei despre serviciile inovative
au aparut m locuri foarte diferite de pe glob. Aceste idei au fost receptate i
transformate de companiile inovative Tn concepte de servicii care ulterior au fost
exploatate comercial. Cu toate ca in domeniui sen/iciilor soiutiile inovative sunt
greu de protejat fata de concurenâ, companiile trebuie sa depuna eforturi
consistente pentru a inova continuu, daca doresc s^ramana Tn piata.
De exemplu, compania americana KFC s-a adaptat rapid la cerintele pietei
japoneze. In acest sens, ea a Tntreprins trei schimbSri majore. Prima, firma a
adaptat porîie de mancare care erau prea mari la cerinfele japonezilor care
prefera porîi mai mid. A doua scliimbare, compania a amplasat facilitatile sale Tn
zonele aglomerate dedicate serviciilor de alimentatie publica i a evitat zonele
izolate cu trafic redus. A treia schimbare, KFC a Tncheiat contracte cu furnizorii
locali de carne de pasare i a furnizat acestora toate detaliile tehnice necesare.
Dupa ce a efectuat aceste adaptari, KFC a devenit o firma de succes Tn J aponia.
Adaptarea mai degraba decat standardizarea a devenit o norm. Firmele care
opereaza global vand servicii adaptate la preferintele consumatorilor locali. Prin
urmare, globalizarea customizarea de masa" necesita organizaîi complexe
flexibile capabile desfaoare m mod eficient operatiuni la nivel global [79].
Branduirea serviciilor a devenit o garanê internationala importanta a repu-
tatiei, calitatii i prestarii corespunzatoare' a serviciului oriunde acesta este
furnizat pe glob. Chiar educatia sau serviciile medicale care initial au fost gandite
sa fie furnizate local, Tntr-un mediu social i cultural bine definit, trebuie adaptate
pentru a putea fi furnizate Tntr-un mediu international. De exemplu, universitaîle
ofera servicii prin atragerea studentilor straini Tn campusurile lor sau prin
dezvoltarea mvatam^ntului international la distanta. Totui, serviciile industrial
i cele furnizate de firmele de servicii multinatio'nale au caracteristici distincte
care adauga un rise suplimentar i genereaza probleme de proiectare i imple-
mentare a strategiilor globale de furnizare a serviciului.
Cand 0 firma de servicii Ti extinde reteaua la nivel international, manage-
mentul se confrunta cu problema asigurarii calitatii astfel incat serviciul furnizat
sa fie prestat corespunzator in medii economice, politice i culturale diferite i sa
asigure consistenta Tn furnizarea sa indiferent unde este solicitat.
Majoritatea firmelor de servicii care desfaoara operatiuni Internationale au
raspuns acestor cerinte prin standardizare. Totufi, probleme ca diferen'êle cultu-
rale sau instruirea personalului sunt esentiale pentru firmele de servicii care des-
faoar operatiuni Internationale, deoarece personalul din front office" este res-
ponsabil pentru calitatea i satisfactia clientilor. De exemplu, Tn cazul industriei
ospitalitatii, elemente tangibile ca paturile sau televizoarele sunt relativ mult mai
simplu de identificat i furnizat in diferite locaîi pe glob decat cele intangibile,
cum ar fi stilul i atmosfera unui hotel sau modul Tn care personalul sau trebuie
sa trateze oaspeîi. Prin urmare, strategiile i procesele de achizitionare i
logistica aferente elementelor tangibile specifice unui hotel pot fi mai uor de
realizat la nivel global, decat cele intangibile, cum ar fi folosirea Tn comun a
valorilor i cunotintelor tacite necesare furnizarii unui serviciu corespunzStor
indiferent de locaîe.
Pentru firmele de servicii care Ti internationalizeaza operatiunile este esential
de retinut faptui ca cu cat este mai mare ponderea activitaplor din lantui valorii
care se desfaoara In back office" cu atat sunt mai consistente beneficiile poten-
paie generate de globalizarea serviciului. Practic, este necesara reproiectarea
lantului valorii pentru a face posibil ca furnizorul de servicii sa poat3 beneficia de
avantajele economiilor de scara |i scop generate de operatiunile globale. Daca
majoritatea activitatilor unei firme de servicii nu pot fi separate de prezenta
clientului, atunci flexibilitatea strategica a companiei este redusa, iar costurile i
dificultatile legate de prestarea serviciului cresc.
Practic, o astfel de firma este incapabila sa beneficieze de diferentele natio-
nale reflectate prin avantajele competitive existente, iar o dezagregare a lantului
furnizor al serviciului la nivel international este posibila. De exemplu, serviciile
furnizate prin folosirea carîlor de credit VISA International se caracterizeaza
printr-un lant al valorii dispersat geografic prin care datele aferente tranzactiilor
efectuate la nivel global sunt procesate Tn doua centre specializate back office"
aflate Tn J aponia i SUA. Aceste tipuri de configurari Internationale pentru furni-
zarea serviciului nu ar putea exista fara aportui decisiv al tehnologiilor informatiei
fi comunicatiilor.
In figura 16.1 sunt ilustrate cateva tipuri de servicii care corespund acestor
reconfigurari posibile ce constituie solutii posibile de furnizare a serviciilor. De
exemplu, localizarea bancilor comerciale in partea din stanga sus a figurii
reflecta nivelul ridicat al investiîilor de capital i un volum mare al operatiunilor.
Aceste activitati sunt centralizate i regionalizate. Productia de software poate fi
plasata pe aceeai pozitie, dac softui este standardizat. In cazul productie de
software customizat poziîa se modifica [69].
Accentul privind resursele se pane pe
Back office Front office
Standardizare *> Bancile comerciale Firmele de curatenie
i ..catering"
Customizare
Software Firmele care ofera
servicii profesionale
Figura 16.1 Standardizarea serviciilor (Segal-Horn, 1993, pagina 46)
Este clar ca firmele furnizoare de servicii care opereaza la nivel international
trebuie sa se poziîoneze continuu mtre standardizarea i customizarea servi-
ciului oferit m functiei de evoluâ factorilor interni i externi pentru a create
eficienta lor operaîonala.
16.2 Strategii de cretere extindere nationala a furnizarii
serviciului
In figura 16.2 sunt prezentate principalele strategii de extindere a furnizarii
sen/iciului disponibile pentru furnizorii de servicii [79].
Gama de servicii oferite (portofoliu)
Un singur sen/iciu Mai multe sen/icii
Focalizare asupra unui Furnizarea de sen/icii gmpate
0 singur serviciu ^ Universitatea
singura ^ Stomatologic Politehnica Bucureti
Numarul locatie Distributie cu amanuntui ^ Spitalul de urgenta Floreasca
de unitati ^ Reparatii auto v' Mall
prestatoare Focalizare asupra rete- Retea de sen/icii diversificata
Mai lei de fumizare a sen/iciului Pota
multe ^ McDonald's ^ Band
locatii ^ LantuI hotelier Ibis Firme de asigurari
v^Firma de curierat rapid
Figura 16.2 Strategii de extindere a furnizarii de servicii
Focalizarea asupra serviciului furnizat. In mod normal un serviciu nou este
furnizat la Tnceput Tntr-o singura locatie pe baza unui concept bine definit. Scopul
acestei acîuni consta Tn furnizarea unui serviciu unic i nou pe piata. Daca
serviciul are succes se va produce o cr6tere a cererii, o extindere a capacitafii
de prestare i angajarea de personal suplimentar.
Succesul afacerii va atrage concurenta, iar aceasta situatie necesita o
pozitionare inteligenta a ofertei pe piata pentru ca aceasta sa fie atractiva pentru
consumatori. Adaugarea de servicii complementare este o abordare extensiva
pentru penetrarea pietei sau creterea cotei de piata. Exemple de servicii
complementare pentru o companie de transport sunt c'ele hoteliere, Inchirierea
de autoturisme etc. Serviciul principal pentru o astfel de companie ramane
transportui aerian de pasageri fi marfuri.
Riscurile asociate cu furnizarea serviciului Tntr-o singura locatie pot aparea
deoarece exista posibilitatea ca firma sa devina captiva, ea fiind dependenta de
creterea economica a zonei in care opereaza. In plus, firma este vulnerabila la
actiunile concurenêi care pot conduce la o scadere a cotei de piata. Mana-
gementul unei astfel de afaceri este mult mai simplu decat in cazul aplicarii
oricarei altei strategii de cretere.
Exista multe exemple Tn care firmele se focalizeaza cu succes asupra
serviciilor oferite. Focalizarea asupra unui singur serviciu este adesea limitata la
o singura locatie datorita cerintelor de personal (pregatire profesionala) i a
conditiilor de operare. Daca locatia are un rol cheie m prestarea serviciului,
atunci afacerea va putea fi multiplicata Tn alta parte cu mare dificultate.
Focalizarea asupra retelei de furnizare a serviciului. Un furnizor de servicii
care dorete sa fie accesibil clientilor sai trebuie sa Ti multiplice rapid unitaîle
prestatoare. Pentru firme ca McDonald's, o retea focalizata asupra unui serviciu
permite managementului sa mentina controlul asupra operatiilor astfel meat
acestea sa fie realizate la acelai nivel de calitate indiferent de locatie. Pentru
firmele de telefonie mobila, de exemplu, existenâ unei retele este necesara Tn
special pentru a putea furniza serviciul de baza. De asemenea, o firma
antreprenoriala de succes, folosind un concept al serviciului foarte bine definit i
dispusa sa ofere servicii Tn masa poate limita imitarea serviciului de catre concu-
renta prin amplasarea de unitati prestatoare Tn principalele locatii dispersate
geografic [69].
ConceptuI serviciului trebuie elaborat foarte bine pentru a fi uor de multiplicat
i a exercita un control riguros asupra calitatii i costurilor aferente. In mod free-
vent, replicarea unitatilor prestatoare se rea'lizeaza prin construirea de facilita|;ii,
elaborarea manualelor de operare i instruirea personalului. Franizarea este o
abordare folosita adesea pentru realizarea obiectivului de cretere rapids a
companiei prin investitii de capital realizate de franizat i motivarea operatorilor
independenti.
In cazul unei singure unitati de prestare a serviciului, fondatorul acesteia este
prezent fizic pentru a gestiona resursele, comercializa serviciul, instruii perso-
nalul i asigura integritatea conceptului serviciului furnizat. In multe cazuri,
expansiunea se poate produce Tn mod incremental. Adica, Tn timp ce numarul de
unitati create, managementul afacerii se schimba lent de la eel informal la eel
formal astfel ca proprietarul poate controla operatiunile Tn mod efectiv de la
distanta, fara a fi nevoie sa fie prezent fizic Tn cadrul unitatilor prestatoare.
Managementul unei retele de unitati care presteaza serviciul necesita diferite
aptitudini manageriale, iar aceasta cerinta induce constrangeri suplimentare de
utilizare a unor sisteme sofisticate de eomunicare i control. In primul rSnd, con-
ceptul serviciului trebuie sa fie rationalizat i comunicat managerilor i perso-
nalului unitaîlor prestatoare pentru ca acetia s^-l furnizeze Tn mod corespun-
zator zilnic. 0 buna planificare trebuie sa preceada extinderea la mai multe
unitSti prestatoare.
Creterea volumului operatiunilor de furnizare a serviciului prin folosirea mai
multor unitati de prestare este foarte atractiva datorita posibilitatii de a acoperi rapid
0 pia^^foarte mare. Dar riscurile unei extinderi exagerate, prea multe unitati pres-
tatoare ?i pierderea controlului ar putea conduce la generarea multor eecuri.
In final, furnizarea serviciului folosind diferite unit^î prestatoare amplasate Tn
diferite locatii geografice reduce riscul financiar generat de o posibila recesiune
economic^zonalS.
Furnizarea de servicii grupate. Firmele de servicii bazate pe acumulari de
capital fix mari pot adopta o strategie de cretere prin diversificarea serviciului
oferit. De exemplu, o universitate ofer servicii educationale de licenp, masterat,
doctorat fi de cercetare tiintific folosind aceleafi facilitati. De asemenea, un
complex medical poate oferii servicii medicale care cuprind toate specialitaîle. In J
acest caz, unitatea medicala utilizeaza o baza proprie de laboratoare dotate cu
echipamente moderne i spatii de tratament pentru fiecare specialitate Tn parte
folosind practic aceleai facilitati amplasate Tntr-o singur^locatie [18].
Aceste exemple se caracterizeaza prin faptui ca piaâ serviciilor oferite nu
este definita de localizarea facilitaîlor. Aa cum s-a precizat, Tn cazul centrelor
medicale sau al universitaîlor, clienîi sunt dispufi sa se deplaseze la unitatea ]
prestatoare i s atepte pentru a beneficia de serviciul dorit. In cazul serviciilor j
educationale aceastS ateptare poate dura ani de zile. In alte cazuri, c^nd nu |
este necesara interactiunea directa cu clientii, deplasarile nu se mai justifica. J
Un rise major al diversificSrii serviciului este pierderea potentiala a focalizarii
sistemului prestator i neglijarea serviciului principal. De exemplu, o statiune mon-
tana specializatS in practicarea sporturilor de iarna poate sa-i extinda operaîunile
i Tn extrasezon (vara) prin organizarea de conferinte i alte evenimente. Totui,
aceste operatiuni pot fi inadecvate, deoarece spaîile de cazare, oferta culinara i
posibilitatile de divertisment sunt specifice sporturilor de iarna. Practic, exists doua
segmente de piata sezoniere care beneficiaza de aceeai oferta.
Managementul furnizSrii serviciului devine extrem de complex atunci cand
serviciul este furnizat ciientilor care apartin mai multor segmente de piata
concurente. De exemplu, hotelurile ofera servicii atat turitilor cat i persoanelor
aflate Tn zona cu probleme de afaceri, iar prin aceasta abordare este dificil de
satisfacut clienîi din cele doua segmente de piaâ.
O soluble pentru evitarea pierderii focalizSrii asupra serviciului principal este
strategia de diversificare concentrica". Acest gen de diversificare limiteaza
extinderea gamei de servicii cu efect sinergic asupra serviciului principal. De
exemplu, un hotel poate sS ofere servicii de cazare, alimentaîe publica, diver-
tisment, sport sau tratament. Diversificarea concentricS genereaza economii de
scop, deoarece sen/iciile adiponale necesita numai o cretere marginala a costu-
rilor variabile.
Retelele diversificate. Firmele de servicii se pot dezvolta prin achizitionarea
mai multor servicii diferite furnizate de unitati prestatoare amplasate Tn locatii
dispersate geografic. De exemplu, o companie de transport aerian poate achizi-
tiona hoteluri i agenîi de Tnchiriat autoturisme, deoarece aceste afaceri pot
genera o sinergie pozitiva atunci cSnd sunt asociate cu serviciul principal (trans-
portul aerian). Dac^veniturile anticipate nu apar, companiile de transport aerian
pot renunta la aceste servicii periferice concentrndu-se asupra afacerii princi-
pale, adica, transportui aerian de pasageri i mgrfuri [10].
Managementul unei retele diversificate este dificil de realizat, datorita com-
plexitaîi sarcinilor care trebuie realizate. De multe ori succesul se obîne atunci
c^nd serviclile sunt oferite sub un anumit brand care poate genera Tn piata o
imagine favorabila.
16.3 Franîzarea serviciilor
Franizarea este un sistem prin care o firma numita franizor acorda altora,
numiti franizati, dreptui i autorizapa (franiza) de a furniza un serviciu i de a
utiliza modelul de afacere dezvoltat de franizor.
Franizatul este proprietarul afacerii m urma platii unei taxe de franiza sau
roiaiitate catre franizor fi achizitionarea activelor necesare unitatii prestatoare.
El Ti asuma responsabilitatea pentru realizarea Tn mod corespunzator a tuturor
operatiunilor, inclusiv angajarea personalului, efectuarea de publicitate locala i
managamentui afacerii. Investitia initiala poate varia Tn functie de cerintele de
capital ale afacerii [18], De exemplu, pentru o franiza McDonald's investitia se
poate ridica la aproximativ 500.000 USD. Franiza furnizarii unui serviciu, Tn mod
obinuit, consta Tn acordarea unui drept exclusiv de operare sau autorizatia de a
presta serviciul Tntr-o anumita zona geografica, pentru a proteja franizatul de o
eventuala dilutie a vanzarilor generata de alte franize care opereaza sub acelai
brand. De exemplu, un franizor care opereaza Tn domeniul restaurantelor fast-
food" nu va autoriza o alta iicenta Tntr-o zona bine determinate Tn care o alta
franiza deja a fost acordata.
Franfizarea este o alternativa la dezvoltarea unei firme de servicii prin
utilizarea profiturilor generate de afacere sau obtinerea de fonduri de pe pietele
de capital. Franizarea este o varianta de replicare a furnizarii sen/iciului din
punct de vedere geografic prin atragerea de investitori care devin proprietarii
afacerii pe baza unui acord contractual. Pentru serviciile care sunt furnizate Tn
mai multe locatii, Tncorporarea conformitatii calitatii Tn conceptui de serviciu a fost
0 cerinta a acordului de franizare.
Franizorul garanteaza furnizarea unui serviciu Tn mod corespunzator, deoa-
rece conceptui serviciului este standardizat prin proiectarea operatiunilor si stabi-
lirea preûlui. Cum consumatorii nu fac o distinctie clara Tntre produsele cu ace-
lai brand, se ateapta sa primeasca servicii identice de la orice furnizor franfizat
indiferent de locatie. Toate unitatile care opereaza sub aceeai franiza benefi-
ciaza de asistenta necesara pentru a furniza serviciul cu aceeai consecventa,
deoarece clientii pot sa devina loiali brandului care, Tn cazul sen/iciilor, nu mai
este limitat geografic. De exemplu, Tn Romania toate unitatile de alimentatie
publica McDonald's ofera servicii identice cu cele din Ungaria sau Italia.
Franizorul pastreaza dreptui de a stabili conditiile de franizare, iar procedu-
rile de operare standard trebui sa fie urmate Tn mod riguros. Materialele trebuie
sa fie achiziîonate fie de la franizor fie de la furnizorii autorizati. Nicio abatere
nu este permisa, sesiunile de training trebuie urmate, iar efectuarea de plati
periodice ca roialitati pentru franiza sunt obligatorii, cam 4% din cifra de afaceri.
Beneficiile franîzarii. Prin achizitionarea unei franize proprietarul renunta
Tntr-o anumita masura la independenta i controlul personal Tn schimbul unei
relatii bazate pe ateptarea unor catiguri ulterioare mai mari. Franiza ofera
oportunitatea de a detine o mica afacere cu un rise operational redus, datorita
identificarii serviciului oferit cu un brand bine cunoscut Tn piaâ. Pe langa acest
avantaj, o franiza poate genera beneficii suplimentare pentru franizat [18].
Instruirea managementului franizatului. Inainte de a deschide o noua
unitate, majoritatea franfizoriior ofera un program de instruire cuprinzator.
Aceasta instruire urmarete realizarea a doua obiective. Primul, franizatul este
instruit pentru a putea exploata afacerea Tn mod profitabil. Al doilea obiectiv
consta Tn aslgurarea franizorului ca procedurile sale vor fi aplicate corect pentru
a furniza serviciul Tn mod corespunzator indiferent de unitatea prestatoare fran-
izata. Dupa instruire franizorul pune la dispoziâ franizatilor consultanti sau
ofera asistenta on-line Tn functie de situatie.
Brandul. Franizatul catiga imediat recunoaterea clientilor ca urmare a
brandului cunoscut pe piat. RezultatuI consta Tntr-o cretere mult mai rapida a
veniturilor generate de franiza. Astfei, pragul de rentabilitate poate fi atins mult
mai devreme dec^t Tn cazul afacerilor noi lansate Tn mod obinuit pe piata.
Publicitatea la nivel naponal. Dei franfizatui contribuie cu aproximativ un
procent din cifra de afaceri la efortui franizorulul pentru publicitatea naîonala,
de rezultate beneficiaza toate organizatiile din zona. De exemplu, Tn cazul
restaurantelor fast-food" sau al motelurilor, o proportie semnificativa din v^nzari
este generata de clientii care sosesc din afara ariei geografice imediata regiunii
unde opereaza franizatul.
Achizitionarea unei afaceri verificate. In mod traditional, proprietarii de
afaceri care sunt independenî Tnregistreaza o rata Tnalta de eec, pe care un
franizat o poate evita. Franizorul oferS un concept de serviciu care deja a fost
acceptat de consumatori.
Economiile de scara. Ca membru al reêlei franizorului, franizatul
beneficiaza de achizitii centralizate i economii privind costurile materialelor i
ale echipamentelor care nu sunt disponibile pentru un proprietar independent.
Problemele cu care se confrunta franîzorul. Franizarea este o alternativa
la extinderea pe care o firma o realizeaza cu forte proprii prin crearea unei retele
de unitati prestatoare dispersate geografic. Franizarea permite firmei sa se
extinda rapid cu investitii de capital minime prin vanzarea conceptului de afacere
unor antreprenori interesaî s furnizeze un serviciu identic. Astfei, franizarea se
bazeaza mult pe motivarea proprietarilor investitori i permite firmei franizoare
sa se dezvolte fara a Tnregistra Tn contabilitatea proprie costurile managerial ale
extinderii. Deslgur, procesul de identificare a franizorilor potenâli trebuie sa
depaeasca cerinta minimala ca acetia sa dispuna de capitalul necesar. Practic,
franizorul se confrunta cu optimizarea deciziilor referitor la gradul de autonomie
al franfizatilor, termenii contractului de franiza i procesul de gestionare a
conflictelor potenîale [23].
Autonomia franizatului reprezinta libertatea de actiune de care acesta
dispune pentru realizarea operatiunilor afacerii. Gradul de autonomie este Tn
functie de marimea operatiunilor programate i prevazute Tn contractui de fran-
iza i de succesul campaniei de publicitate a brandului la nivel national.
Masura programarii operatiunilor este importanta pentru a garanta prestarea
serviciului Tn conformitate cu standardele de calitate aplicate Tntregului lant fur-
nizor. Daca cativa franizori au posibilitatea de a opera la un nivel sub standardul
cerut, imaginea Tntregului lant va suferi. O programare a operatiunilor foarte bine
realizata ar putea viza urmatoarele masuri.
Specificapile franizorului cu privire la procedurile de operare zilnica, selec-
tarea locaîei, proiectarea facilitatii, sistemul contabil, furnizorii folositi i sursele
lor, stabllirea preturilor i gama de servicii oferite.
Realizaraa unei inspecpi frecvente a facilitatii.
DreptuI de rascump^rare a afacerii Tn cazul in care nu sunt respectate
cerinêle franizorului.
Branduirea consolideaz^programarea operatiunilor prin stabilirea mai clarS a
ateptarilor clientilor de la care este dificil ca un franizat s se abata. In plus,
succesul operatiunilor de branduire ar trebui s^conduct la un profit potential mai
mare, reducerea riscului i obtinerea unor oportunitati de investire mai atractive.
ContractuI de franizS. Puterea i controlul tind a se concentra Tn mînile
franizorului, iar aceastS situaîe ridic^ mult Tntrebari cu privire la relaîa dintre
franizor i franizat precum i la utilizarea greit a puterli. ContractuI de
franiz este un mecanism ce permite confirmarea acestei relatii pe o baz care
asigura continuitate. Foarte des, aceste contracte cuprind obligaîi specifice din
partea franizatului, dar sunt ambigue cu privire la responsabilitaîle franizorului
fi, de multe ori, nu este acordata atenîa necesar^ drepturilor franizatului.
Practic, apare o asimetrie de putere. De exemplu, un litigiu poate sS apara din
stipularile valorii de revanzare a franizei i obligatiile contractuale de a face
aprovizionarea numai de la furnizorii calificaî de franizor.
Obiectivul contractului de franiza constS Tn evitarea viitoarelor litigii care ar
putea pune Tn pericol relatiile de cooperare i dezvoltare a afacerii dintre
franizor i franizat. ContractuI de franizare trebuie elaborat pentru a proteja
ambele parî.
Rezolvarea conflictelor. Un contract de franizi corect elaborat reprezinta eel
mai eficace mijioc de a reduce conflictui potential. ConflictuI Tn mod frecvent
apare din cauza existentei unor obiective divergente ale franizorului i frani-
zatului ce se refera la:
Cum ar trebui taxa franizei (roiaiitatii) sa fie stabilita i profiturile repar-
tizate?
C^nd ar trebui franizatul sa realizeze modernizarea faciiitaîlor i cum vor
fi repartizate costurile?
C^t de departe ar trebui franizorul sa mearga pentru a acoperi complet o
anumita piata cu unitati prestatoare?
Sistemul franizei permite realizarea unei superorganizaîi care necesitS un
management interorganizational. Adica, o sarcinS esenîalS a franizorului constS
Tn dezvoltarea de politici i proceduri care sS gestioneze conflictui Tnainte ca
acesta s devina periculos pentru Tntregul sistem.
16.4 Strategii de globalizare a serviciilor
Multe companii care doresc Sci presteze servicii la nivel global se confrunt^cu
0 serie de obstacole care trebui depîte. De exemplu, compania americanS
Federal Express a decis sS Ti extinda serviciile Tn strSinState, iar Tn anul 1991 a
mregistrat pierderi operationale semnificative ca urmare a acestei initiative.
Aceste problenrie au apSrut, deoarece companii ca DHL sau TNT au imitat
creativ conceptui de serviciu lansat de Federal Express i erau deja angajate Tn
acest gen de operatiuni Tn zonele unde Federal Express a Tnregistrat pierderi.
O alt problems cu care s-a confruntat Federal Express a fost birocratia
excesiva i reglementSrile guvernamentale care protejau operatiunile firmelor
care deja erau acceptate pe pieêle respective. De exemplu, Federal Express a
avut nevoie de trei ani pentru a obtine permisiunea din partea J aponiei pentru a
face zboruri directe de la Memphis la Tokyo, un nod cheie pentru operaîunile din
zona respective.
Companiile se mai pot confrunta cu lipsa infrastructurii locale care este
necesara pentru globalizarea serviciilor. De exemplu, deschiderea primului
restaurant McDonald's la Moscova a necesitat dezvoltarea unei infrastructuri de
aprovizionare locals. Managementul firmei nu numai c3 a construit o unitate
adiacentS pentru pregStirea tuturor produselor pentru restaurant, dar a trebuit sS
instruiasca fermierii din zonS cum s3 planteze i sa recolteze produsele agricole
necesare aprovizionSrii restaurantului McDonald's.
Strategii Internationale generice. Bartlett i Ghoshal au elaborat un cadru
general Tn care au prezentat strategiile operationale internationale care se
circumscriu diferitelor situaîi. In figura 14.2 sunt prezentate aceste strategii de
furnizare a serviciului la nivel international. Strategia corespunzatoare va depinde
de actiunea a douS forte esentiale: integrarea globala i responsabilitatea locala.
Integrarea globala se refers la prezenta economiilor de scara sau a oportu-
nitatilor pentru exploatarea anumitor active sau obtinerea de avantaje compe-
titive. Factorul care vizeazS responsabilitatea locala se refera la nevoia customi-
zrii serviciului pentru a-l adapta la nevoile sau cultura locala, inclusiv la cerintele
guvernamentale ale t^rii gazdS [22].
Firmele care se pozitioneaza Tn celula din partea stSngS jos a figurii 14.3 nu
vor fi interesate de strategia de internationalizare a serviciului oferit, Tn timp ce
firmele care nu se Tncadreaza Tn aceasta categorie trebuie s decidS ce strategie
trebuie sa aplice pentru a furniza servicii pe pietele Internationale.
2
"3
So
I
Mare
Redusa
Strategia globala | N Strategia
^ transnaônala
Nicio strategie de |
internationalizare a
serviciului
^ Strategia
multinadonala
Redusa Mare
Responsabilitate locala
Figura 16.3 Strategii internationale generice
Strategia globala. Pentru aceasta strategie lumea este vazuta ca o piata mare
care poate fi abordata Tntr-un mod omogen sau eel putin Tntr-o varianta integrata.
Firmele cu branduri puternice i o identitate clara ca Citibank sau Microsoft
urmeazS aceasta strategie.
Strategia multinaponala. Firmele care ofera servicii profesionale ca Booz Allen
Hamilton, Boston Consulting Group sau editura McGraw-Hill urmeaza o strategie
multinationala. Birourile deschise Tn strainatate formeaza o confederatie de
unitati autonome care servesc nevoile tarilor gazda i folosesc personal i mana-
gement local.
Strategia transnaponaia este adoptata atunci cnd exista beneficii din exploa-
tarea anumitor active sau expertiza locala prin furnizarea de servicii adaptate la
nevoile tarii gazda. Cateva companii ca McDonald's sau CISCO se extind tre-
cnd de la strategia globala la cea transnationala prin adaptarea sen/iciilor la
preferintele i obiceiurile locale. De exemplu, Tn cazul firmei McDonald's furni-
zarea de sandwich-uri vegetariene m India i bere Tn Germania.
Optimizarea elementelor de planificare strategica. Kenichi Ohmae a
remarcat ca la nivel global consumatorii recunosc serviciile cele mai bune i se
ateptata sa le achiziîoneze indiferent de tara de origine din care acestea provin.
In viziunea sa strategica, toate firmele se afia Tn competitie Tntr-o economie glo-
bala interconectata i, pentru a fi eficiente, ele trebuie sa Ti echilibreze principa-
lele elemente de planificare strategica: clientii, competitorii, compania, moneda i
tara Tn care realizeaza operatiunile, adica, cei cinci C (Tn engleza) [79].
ClienUi sunt interesati de calitate, pret, design, valoare i atractia personala a
sen/iciului oferit. Disponibilitatea informaîilor, mai ales Tn tarile dezvoltate, a
consolidat capacitatea decizionala a consumatorilor i a stimulat competitia.
Competitorii au un rol esential Tn optimizarea planificarii strategice. Vanzatorii
de echipamente i programe de calculator ofera servicii i produse unei game
largi de clienti, iar rezultatui consta Tntr-o dispersie rapida a tehnologiei la nivelul
tuturor firmelor interesate. Practic, doi factori, timpul i cine lanseaza primul ser-
viciu pe piata, au devenit elementele esentiale ale strategiei. 0 singura firma nu
poate detine toate tehnologiile posibile. Astfel, pentru a desfaura operatiuni la
nivel global firma trebuie sa colaboreze cu mai multi parteneri.
Compania. Folosirea pe scara larga a tehnologiei informatiei a permis ca
multe firme sa treaca de la controlul costurilor variabile la un mediu de afaceri Tn
care costurile fixe sunt esentiale. Astfel, managementui Ti schimba modul de
abordare de la focalizarea asupra maximizarii profiturilor prin reducerea costurilor
materiale i cu manopera, la creterea vanzarilor pentru a acoperi costurile fixe.
Aceasta schimbare este valabila pentru majoritatea firmelor furnizoare de ser-
vicii, cum sunt companiile de comunicatii, cele de transport aerian, hotelurile sau
bancile. Aceste firme sunt capital-intensive, adica, ponderea costurilor fixe Tn
costui total este mare datorita investitiilor masive Tn facilitaî i echipamente.
Dorinta acestor firme de a furniza servicii pentru o piaâ cat mai mare a deter-
minat evoluîa lor catre globalizare.
Natura culturii corporatiste a unei firme poate determina eficienta acesteia pe
pietele externe. De exemplu, succesul intern al companiei americane Federal
Express s-a ob^nut folosind forta de munca nesindicalizata, care i-a permis sa
reduca costurile i a oferit acces direct la managementui superior al firmei pentru
orice problema cu care se confruntau angajatii. In schimb, compania UPS folo-
sete forta de munca sindicalizata care opereaza strict pe baza unor standarde
bine puse la punct i, astfel, aceasta a reuit sa se adapteze mai bine la cerintele
pietelor externe.
Moneda. Companiile care desfaoara operaîuni la nivel global au cSutat sa-i
neutralizeze expunerea la fluctuatia ratelor de schimb valutar pentm a corela mai
bine costurile cu veniturile fi a consolida poziîa pe aceste piete. Dac Tntr-o
regiune rezultatele economlce sunt negative, aceasta situatie poate fi compen-
sata de alte regiuni unde lucrurile stau mult mai bine. De asemenea, companiile
s-au angajat Tn operaîuni financiare Internationale ca cele de hedging i optiuni.
Astfel, pentru a nu mai fi expusa fluctuaîilor ratelor de schimb, o firma este
obligata sa-i extinda operatiunile la nivel global.
Jara. 0 poziîe puternica pe pieêle tarilor dezvoltate ofera beneficii strategice
suplimentare dincolo de consideratiile monetare. Primul avantaj consta Tn com-
pensarea rezultatelor. Adica, expunerea unei firme la o posibila recesiune econo-
mica dintr-o regiune poate fi compensate prin operatiuni dezvoltate m alte
regiuni. Al doilea avantaj se refera la atacul pe teren propriu al competitorilor.
Furnizarea de servicii pe piata interna a firmei concurente neutralizeaza optiunea
competitorului de a se angaja intr-o strategie Tn care sa foloseasca profitui
suplimentar obînut din operatiunile sale efectuate pe piata interna, care este
protejata, pentru a-l finanta expansiunea pe piejele externe. De exemplu,
companiile nipone, cu ajutorul guvernului japonez, au exploatat la un moment dat
aceasta strategie i au fost criticate de partenerii lor comerciali.
Numai companiile angajate Tn mod corect Tn operatiuni la nivel global pot
realiza Jocalizarea globala", un concept introdus de Akio Morita de la Sony i, ca
atare, acestea pot fi acceptate ca firme locale Tn timp ce Ti pot pSstra beneficiile
generate de operatiunile derulate la nivel global. Pentru a atinge un astfel de
nivel, o firma trebuie s fie mai aproape de consumatorii înta i sa Tnteleaga
foarte bine nevoile i dorintele acestora.
Planificarea operatiunilor transnaponale. Poate cea mai mare dilema
pentru companii Tn privinta globalizarii serviciului este nevoia de a echilibra
standardizarea globala cu customizarea locala. Ca atare, se impune o analiza a
principalelor aspecte importante pentru planificarea acestor operatiuni [69].
Aspectele culturale. Bancile comerciale Tn mare parte sunt neutre cultural,
deoarece nevoile financiare i tranzacîile afacerilor asociate sunt relativ omo-
gene la nivel global. Cu toate acestea Tn OrientuI Mijiociu lucrurile stau altfel.
Tarile musulmane nu permit perceperea de dobanzi la Tmprumuturi, aa ca
bancile trebuie sa se adapteze prin furnizarea de servicii care includ, Tntr-o forma
implicita, costurile cu dobanda. De asemenea, furnizarea de servicii suport clien-
îlor din diferite tari genereaza probleme legate de barierele de limba ?i de
obiceiurile de consum din zona respectiva.
In cazul serviciilor de alimentatie publica se manifesto tendinta de a imita
experienta culturala a unei anumite zone geografice Tn diferite locaîi pe glob
unde aceasta initiativa are un potential comercial local semnificativ. De exemplu,
succesul restaurantului Benihana din Tokyo Tn Statele Unite se bazeaza pe
crearea iluziei de a cunoate experience stilul japonez, dar servind mancaruri
familiare. De asemenea, pentru multi clienti care nu sunt americani, a servi masa
la McDonald's i a bea Cola este o oportunitate de a cunoate ceva din stilul de
viata american. In schimb, Benetton, o companie italiana de confectii se stra-
duiete sa Ti realizeze o imagine universale, fara nuante nationale.
Normele de munca i obiceiurile locale se extind dincolo de diferentele de
limb. 0 tara Tn care se manifesto o tolerant^ mare fata de incertitudine
amblguitate mseamna ca este mai puîn orientata spre aplicarea de reguli fi
proceduri, lar schimbarile sunl mult mai rapid acceptate de populatie. In cazul
unui Stat orientat spre realizarea de obiective pe termen lung, valorile, angaja-
mentele pe termen lung i respectui faâ de traditie sunt esentiale. AceastS
situatie consolideaza puternic normele de etica a muncii prin care recompensele
pe termen lung sunt ateptate dupa o muncS asidu^. O slaba orientare pe ter-
men lung mseamna ca Tn tara respective valorile traditionale nu sunt prezervate,
iar oportunitStile pe termen scurt sunt esentiale. Intr-o astfel de culture, schim-
barea se poate produce mult mai repede decat m cazul unei orient^ri puternice
spre obiective pe termen lung.
De exemplu, cand compania americana Price Waterhouse Coopers a deschis
un birou Tn Romania ea s-a confruntat cu o situatie Tn care existau practici con-
tabile care erau aplicate de contabili Tn mod diferit. Compania a angajat personal
de specialitate local i expati care aveau experienta Tn acest domeniu. In plus,
firma a trebuit sa gestioneze problemele legate de bariera de comunicare,
deoarece la Tnceput majoritatea angajaîlor locali nu cunoteau bine limba
englezS. De asemenea, angajatii rom^ni aveau anumite ateptSri de la locul de
munca i nu Tntelegeau conceptui de audit aa cum era practicat Tntr-o economie
capitalists. Firma a investit i investete Tn continuare Tn instruirea personalului i
dezvoltarea resurselor umane conform standardelor internaîonale.
Politica guvernului gazda are un rol semnificativ Tn restricîonarea creterii
globalizSrii serviciului. De exemplu, dificultStile Tn repatrierea profiturilor pot limita
extinderea furnizSrii serviciului. De asemenea, discriminarea sub diferite forme
are un rol limitativ Tn giobalizarea serviciului. Prin restrictionarea sau Tnt^rzierea
acordarii licenêlor de transport firmelor strSine sau distorsionarea fluxurilor
Internationale de informatii, fenomenul de discriminare este prezent. Restric-
tionarea drepturilor companiiior de transport aerian de a ateriza sau de a opera
pe un aeroport intermediar protejeaza operatorii national! care sunt, de obicei,
companii de stat.
16.5 Selectarea strategiilor de globalizare a serviciului
Firmele, pentru a-i extinde furnizarea serviciului la nivel global, trebuie sS
identifice strategia competitiva care le ajutS sa atinga acest obiectiv. Factorul eel
mai important Tn decizia de globalizare operationala a serviciului constS Tn
examinarea compatibilitatii dintre acest demers ?i strategia global^ a firmei.
Furnizorul serviciului care opereaza excelent Tntr-o piata cu o concurent foarte
mare va aborda aceasta initiativa Tntr-un mod diferit fat de competitorii sî.
Deoarece acest furnizor este focalizat strategic asupra serviciului, el define un
sistem de prestare eficient, o calitate a serviciului excelenta i o structura a
costurilor flexibila.
Practic, un furnizor de servicii poate opta pentru una din cele cinci strategii de
globalizare posibile: (1) expansiunea m mai multe \ah, (2) atragerea de clienp din
alte fan (import de clienti), (3) urmarirea clientilor, (4) extemalizarea serviciilor
offshore" i (5) fructificarea avantajelor de fus orar. Totui, aceste strategii nu
sunt toate reciproc exclusive. Practic, pot fi elaborate diferite combinaîi Tntre
Dezvoltarea fi globalizarea serviciilor
351
aceste strategii. De exemplu, expansiunea Tn mai multe tari cu fructificarea
avantajelor de fus orar [71].
Tabelul 14.2 reda mtr-o forma concisa modul in care fiecare strategie de
globalizare a serviciului este afectatS de principalii factori cu care se confrunta
firmele de servicii multinationale. Managerii pot utiliza aceste informatii pentru a
evalua modul Tn care aceti factori pot afecta implementarea diferitelor strategii ?i
probabilitatea de succes pentru o afacere derulata intr-o tara sau regiune tinta.
De asemenea, Tn acest tabel sunt sintetizate oportunitatile cheie i problemele
potenîale generate de fiecare factor, Tn functie de strategia de globalizare a
serviciului selectata [18].
In continuare sunt prezentate strategiile de globalizare a serviciului i
implicaîile manageriale ale acestora Tncepand cu strategia de expansiune a
furnizarii serviciului Tn mai multe tSri i Tncheind cu fructificarea avantajelor de fus
orar pe care firmele le pot obtine.
Tabelul 16.2 Principalele consideratii Tn selectarea strategiei de globalizare a serviciului
Factorii
globalizarii
Strategiile de globalizare a serviciului
Factorii
globalizarii
Expansiunea
furnizarii
serviciului in
mai multe tSii
Atragerea de
clienp din alte
tari (import de
clienti)
Urmarirea
clienplor
Extemaiizarea
serviciului
offshore"
Fructificarea
avantajelor
de fus orar
Customizare
In mod obinuit
un servidu
standard
Oportunitate
strategica
Adaptat local Calitate i
coordonare
0 nevoie mai
mare pentru
reabilitare i
coordonare
Contactulcu
dienpi
Instaiirea
prestatorilor
locali
Dezvoltarea
de aptitudini
de a comunica
Tn limbi straine
i 0 anumita
sensibilitate
cultural^
Infonnarea
instruirea
dientilor
straini
Specializarea
operatiunilor
in back
office"
Se ofera un
program de
iucru extins
Complexitate
In principiu, un
sen/iciu obinuit
Oportunitate
strategica
Operatiuni
modificate
Oportunitatea
dease
focaliza pe
anumite
operatiuni
Compresia
timpului
Intensitatea
informatiei
Retea de
comunicatii prin
satelit
Avantajul
locatiei interne
Deplasarea
managerilor
cu
experienta
Instruire
pentru a face
investitii
Exploatarea
oportunitatilor
Adaptarea
culturalS
Servidu
modificat
G^duirea
dienfilor veni^
din strSinatate
Este
necesara
realizarea
unei adaptari
culturale
intelegerea
culturii
Necesitatea
unui limbaj
comun
Intensitatea
muncii
Costuri cu
manopera
reduse
Costuri cu
manopera
marl
Angajarea
de personal
local
Costuri cu
manopera
reduse
Costuri cu
manopera
reduse
Alfii
Restrictii
guvemamentale
ManagementuI
logisticii
Infrastructura
inadecvata
Etica
angajatiior din
tara de origine
Investitii de
capital
Expansiunea furnizarii serviciului tn mai multa tari s-a realizat folosind
franizarea pentm a atrage investitorii sau donarea rapida a serviciului in mai
multe locatii cu foiê proprii. Aceasta strategie de expansiune este necesara
atunci c^nd piata serviciului necesita deplasarea clientilor la unitatea prestatoare.
Totui, prin exportarea unui serviciu de succes Tntr-o alta tara fara modificarea sa
se poate spune ca se obtine o capitalizare a acestuia pe experienta culturala a
unei tari" aa cum s-a TntSmplat cu afacerea McDonald's Tn Europa. Adaptarea
culturala adesea necesita cateva modificari ale conceptului serviciului aa cum s-
a Tntamplat cu McDonald's in Germania.
Multiplicarea furnizarii unui serviciu la nivel global se realizeaza eel mai bine
atunci cand acesta este unui obinuit, cum este cazul restaurantelor McDonald's.
Totui, contactui cu clientii sau operatiunile din J ront office" necesita o anumita
sensibilitate fata de cuitura locala. Cea mai bunS abordare consta m angajarea i
instruirea personalului local folosind m acest sens specialiti care au avut succes
Tn alte tari.
Cu exceptia serviciilor profesionale, customizarea i complexitatea nu sunt
probleme importante tinand cont de caracterul obinuit al majoritatii serviciilor.
Intensitatea informatiei nu joaca un rol critic, dar managementul unei retele
globale de locatii Tn care este furnizat serviciul ar putea necesita folosirea comu-
nicatiilor prin satelit.
Totui, adaptarea culturala este o problema majora Tn proiectarea serviciului.
Exista dou modalitati de rezolvare a problemei: abordarea centralizata sau
solutionarea punctuala a problemei de la o tara la alta. De multe ori managerii de
tara nu detin expertiza operationala specifica pietei de care sunt responsabili.
SuportuI de care dispun din parte firmei este limitat si uneori sunt nevoiti sa o ia de
la zero. Clonarea serviciului Tn locatii multiple s-a dovedit ca nu lucreaza atunci
cand diferentele culturale sunt majore, iar adaptable necesare sunt esenîale.
Atragerea de clienti din alte tari (import de clienp). Pentru aplicarea stra-
tegiei prin care sunt oferite mai multe servicii Tntr-o singura locatie, clientii trebuie
sa fie dispui sa calatoreasca pe o distanta mai mare i sa ramana Tn locatia res-
pective pentru a beneficia de serviciul dorit sau, daca este posibil, deplasarea fizica
a dienWor este substituita prin folosirea sistemelor de telecomunicatii i a Inter-
netului. Multe servicii ca cele furnizate de universitatile de prestigiu, centrele medi-
cale valoroase sau parcurile de distractii renumite raspund acestor conditionari.
Datorita existentei unei atractivitati unice pentru o anumita locatie unde este
furnizat serviciul, evolutia afacerii se realizeaza prin diversificarea portofoliului de
servicii oferite de facilitatea respectiva. De exemplu, o statiune montana care
ofera facilitati excelente pentru sporturile de iarna Ti extinde afacerea prin com-
pletarea cu evenimente i alte posibilitati de distractie Tn timpul verii. De exemplu,
organizarea de concursuri cicliste sau instalarea de echipamente pentru
deplasarea turitilor pe cablu Tn zona. Prin urmare, strategia de a furniza mai
multe servicii Tntr-o anumita locatie implica atragerea sau ..importarea" de clienti.
Un serviciu furnizat Tntr-o singura locatie cu atragerea clientilor din Tntreaga
lume va genera probleme legate de dezvoltarea aptitudinilor lingvistice i for-
marea anumitor sensibilitSti culturale ale angajatilor care sunt implicaî Tn interac-
tiunea cu acetia. In anumite situatii costurile pentru a obtine aceste abilitSti pot fi
considerabil mai mari. Caracteristicile unice ale locaîei, ca potentialul turistic sau
reputatia personalului prestator, vor conta Tn selectarea acestei strategii. Diferen-
perea se va produce prin customizarea i creterea complexitatii serviciului,
Tmbunatatirea infrastructurii de transport i a managementului logisticii necesare
pentru a gazdui clientii aflati Tn vizita.
Urmarirea clienplor. Majoritatea companiilor furnizoare de servidi deschid
birouri m strainState nu pentru a servi pietele locale ci pentru a-i urnna clientii,
care sunt persoane juridice, cu scopul de a le oferi servidi Tn continuare. Totui,
atractivitatea afacerii locale poate necesita modificari ale pachetului de servidi
oferite, precum 1 angajarea de personal care este familiarlzat cu afacerile din
zona respectiva.
Pentru implementarea strategiei de a-i urma clientii, una din cele mai mari
companii de turism din lume a format parteneriate Tn aproape fiecare zona a
globului. Clientii sai, persoane juridice, doresc ca angajatii lor sa fie serviti m mod
adecvat oriunde se deplaseaza. De asemenea, o firma de avocatura poate sa
deschida birouri Tn tarlle unde clientii sai \\ deruleaza operatiunile i au nevoie
de asistenta juridica.
Punctul slab al acestei strategii pentru o firma de profil care deja este angajata
Tn operatiuni Tn strainatate este ca ea ignora oportunitatile furnizate de unele piete
caracterizate de o cretere rapida, cum sunt cele din zona economiilor emergente.
De asemenea, companiile locale sunt lasate sa ofere servidul fara a genera
concurenta pana cand se ajunge la o anumita calitate a serviciului furnizat i la un
volum al operatiunilor care devine o amenintare la nivel international.
C^nd pietele locale sunt reduse i necesita o adaptare considerabila,
parteneriatul cu o companie locala pare sa fie o varianta atractiva. Chiar atunci
cand prototipul unui serviciu nou nu este necesar pentru personalul din front
office", el poate fi esential pentru adaptarea operatiunilor la mediul local de
afaceri i atragerea de manager! flexibili i cu experienta pentru a transplanta
operatiunile la nivel local. Se depaesc astfel problemele legate de infrastructura
locala i complexitatea sistemului social.
Externalizarea serviciului offshore" este o varianta de externalizare ce se
distinge prin amplasarea anumitor facilitati de furnizare a serviciului Tn locatii
aflate Tn strainatate. Aceasta externalizare reprezinta o forma clara de aplicare a
strategiei globale de furnizare a serviciului. Anumite firme furnizoare de servidi
pot obtine economii consistente din reducerea costurilor cu forta de munca Tn
urma transferarii operatiunilor din back office" Tn locatii aflate Tn strainatate
folosind Internetul. Practic, compania Ti concentreazS eforturile asupra
activitatilor locale prin care interactioneaza cu clientii (front office). De exemplu,
amplasarea unor centre de informare (call centers) Tn strainatate reprezinta o
oportunitate de a reduce costurile operational [11].
Cu toate ca economiile generate de reducerea costurilor operationale repre-
zinta un stimulent atractiv pentru externalizarea activitatilor din back office",
eforturile investitionale pentru construirea facilitatilor, instruirea personalului i
adaptarea culturala trebuie sa fie luate Tn considerare atunci cand este exami-
nata o astfel de opîune.
Practica externalizarii va continua deoarece multe tari se confrunta cu
probleme majore legate de omaj, iar costui fortei de munca Tn anumite âri este
redus. Multe persoane aflate Tn dificultate din aceste tari au un nivel de instruire
telinic ridicat, Tn special cei care au aptitudini de a se adapta rapid la cerintele de
furnizare a serviciului. Prin urmare, exista segmente de piata pentru externa-
lizarea cu succes a unor servidi ca cele de analiza financiara, servidi suport
pentru clienti, plati, administrative sau pentru dezvoltare software.
Fructificarea avantajelor de fus orar se refera la avantajele competitive
generate de depafirea restrictiilor induse de diferentele de fus orar. Companille
au sesizat ca o comblnare a cererii de servicii care se formeaza m zone Tntre
care exista diferente de fus orar poate imbunataîi productivitatea. De exemplu, o
companie de software poate sa ofere suport tehnic clientilor sai prin folosirea mai
multor centre care furnizeaza servicii clientilor, acestea fiind amplasate m diferite
locatii pe glob, astfel Tncat, clientii pot beneficia de suport indiferent de ora.
Avantajele obtinute din compresia timpului in procesele de dezvoltare soft-
ware nu pot trece neobservate. Competitia bazata pe timp in domeniul fabricatiei
este cunoscuta. Furnizarea de servicii in timp real este o cerinp din ce Tn ce mai
mult dorita de consumatori. Companiile inovative care reu?esc sa dezvolte
tehnologii pentru a furniza servicii Tn timp real pot caftiga un avantaj competitiv.
Managerii trebuie sa identifice procesele folosite pentru furnizarea serviciului,
care pot fi susînute folosind mijioace electronice cu scopul de a furniza servicii Tn
timp real. Dupa identificarea acestor procese, managerii trebuie sa dezvolte
strategii ofensive sau defensive. Aceasta analiza ar trebui sa includa impactui
potential al schimbarii fusului orar asupra marketingului, operatiunilor sau resur-
selor umane implicate Tn furnizarea serviciului. Principalele rezultate potentiale
ale acestei abordari se concretizeaza Tn obtinerea de economii operational,
Tmbunatatirea accesului consumatorilor pentru obtinerea serviciului dorit, Tmbu-
natatirea competitiei operationale sau creterea creativitatii fara a produce
discontinuitaî Tn furnizarea serviciului la nivel global.
Strategiile defensive se refera la formarea de alianê strategice care Ti
desfasoara activitatea Tn alte intervale orare sau zone de timp. Activitatile
ofensive ar putea cuprinde modificarea operatiunilor efectuate Tn zone de timp
sau fus orar care sunt diferite de timpul local. In felul acesta, pot fi deservite pieê
noi sau se poate create cota de piata pe cele existente. Nevoia pentru o mai
buna coordonare a operatiunilor desfaurate Tn locatii aflate Tn zone de timp
diferite necesita investiî aditionale substantiale Tn instruire, metode de operare ?i
tehnologii.
Probleme propuse
1. Prezentaî un serviciu care poate genera avantaje competitive din fructifi-
carea decalajelor de fus orar.
2. Mentionati avantajele i dezavantajele operatiunilor de franizare.
3. Explicati pe un caz concret procesul de globalizare a serviciilor.

Manage

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manage

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SERVICIILE I ECONOMIA

Restaurantele familiale Asistenta juridica

Proiectarea sistemelor furnizoare de servicii 129

S-ar putea să vă placă și